universidad de los andes y
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDESfACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS y SO CIALES
CENTR O DE INVESTIGACIONES y DESARRO LLO EMPRESARIAL~IAESTRiA EN ADMINISTRACIÓ N, MEN Ci ÓN GERENCIA
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO.DIA GNÓSTICO EN LOS HOTELES TR ES ESTR hLLAS DEL MUNICIPIO
LIBERTADOR (MÉRIUA)
(Trebejo de investigación presentado como requisito parctal para optar al grado deMegíste r Scientiae en Ad mi nistración)
Autor. Elvia MariaZordan ZordanTutor: Ángel Rodríguez G.
Mérida, Julio 2006
SERBIULATulJo Feb,.. Corrloro
INDlCE DE TABLAS
Tabla Pág.
1. Propo rción de entrevistados por n ivel gerencial en los hoteles es tud iados 53
2. Profesión de los gerentes de recursos humanos 57
3. Misión en los hoteles involucrados 59
4. Visión en los hoteles diagnosticados 60
5. Obje tivos organizaciona les de los hoteles es tud iados 61
6. Relación en tre visión, objetivos organízacionales y perspectivas claves 62
7. Relación entre visión, políticas y perspectivas cla ves 63
8. Relación entre visión, metas y perspectivas claves 64
9. Empleados que conocen la misión y la visión 65
10. Politicas de reclu tamiento 67
11. Frecuencia de reclutamiento 68
12 Tipo de predicción para el reclutamien to 69
13. Fuen tes de reclutamiento u tilizadas en los hoteles estudiados 71
14. Medios de reclutamiento empleados en los hoteles es tudiados 72
15. Motivos pa ra la asis tencia a los p rogramas de formación integra l 77
16. Programas de formaci ón Integral en los hoteles es tud iados 79
17. Programes de formació n integral a los cuales los empleados han asis tido 80
11
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro
1. Ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo
2. Sistematización de variables
Pág.
40
48
111
ÍNDICE DE GRÁHCOS
Gráfico Pág.
1. Emp leados reclutados por fuentes externas 73
2. Empleados reclutados por fuentes internas 73
3. Efectividad de las fuentes de reclutamiento según su rapidez y tiemp o de
permanencia de los empleados 74
4. Fundamentos que rigen los programa s de formación integral 81
5. Proporción de objetivos logrados po r programas de formación implantado 82
6. Participantes en programas de formación integral 83
IV
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS 11
ÍNDICE DE CUADROS 1II
ÍNDICE DE GRÁ FICOS IV
ÍNDICE GENERAL V
RESUMEN VII
INTRODUCCIÓN 8
CA PÍTULO 1 11
EL PROBLEMA 11
1.1. Planteamiento del problema 11
1.2. Objetivos de la investigad ón 17
1.3. Justificación de la investigación 18
CA PÍTU LO 2 20
MARCO TEÓRICO 20
2.1. Antecedentes 20
2.2. Bases teóricas 23
a) Los hoteles 23
b) Situac ión de los ho teles tres estre llas del municipio Libertador del estado Menda 25
e) Elemen tos de la plani ficación estra tég ica 28
d ) Estrategia corpora tiva 31
e) Políticas y metas corporativas 32
f) La Planificación Estratégica del Recurso Humano (PERH) y los d irectivos .
Su im pacto en la organizac ión 34
g) Fases de la Planificación Estra tég ico del Recu rso Humano (PERH) 37
h) Sistema tización de variables 47
CA PÍTULO 3 50
METODOLOGÍA 50
3.1. Nivel de la inv estigación 50
3.2. Área geográfica 50
3.3. Definición de la población 50
3.4. Técnicas e ins trumentos de recolección de datos 54
3.5. Procesamiento de la información 55
v
3.6. Análisis de la información
3.7. Interpretación de la información
CAPÍTULO 4
PRESENTACIÓN y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
CAPÍTULOS
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
5.2. Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRAFÍA Y HEMEROGRAFÍA
ANEXOS
1. Alojamiento tu rístico por zonas del estado Mérida
2. Resolución N° 68, sobre ta bulador de servicios para las ca tegorías
de los establecimien tos de alojamiento turístico: tipo hotel de turismo
3. Instrumentos de reco lección de datos
4. Resultados de la prueba piloto (confiabilidad)
5. Validación de expertos
56
56
57
57
86
86
86
90
93
%
97
98
99
104
111
115
VI
UNIVERSIDAD DE LOS ANDESFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO EMPRESARIALMA ESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN, MENCIÓN GERENCIA
Autor. Elvia M. Zorda n Z.Tutor: Profesor Ángel Rod ríguez G.
RESUMEN
Algunas de las funcio nes de la Planificación Estratégica del Recurso Humano
(PERH) son el reclutamiento, la inducción y la formación integral. El objetivo general de
es te traba jo fue d iagnosticar la con tribuci6n de la PERH con la obtención de los objetivos
orga nizaciona les. La investigac ión alcanzó un nivel descriptivo, fue un estudio de campo y
de diseño transversal. Los da tos se recogieron en seis (06) hoteles tres es trellas del
Municipio Libertador de l estado M éríde , Venezuela y su recolección se realizó aplicando
entrevistas y encues tas a los geren tes de personal y a los empleados de los n ive les
jerárquicos altos y medios. Los resultados obtenidos ind icaron q ue existen puntos en
común en tre la plan ificación es tra tégica corporativa y la PERH, ya que en los procesos de
reclutam iento, indu cción y formación integra l se plan tean acciones dirigid as a alcanza r los
objetivos orgamzactonales. No obstante, la PERH conserva aspectos sobre los cuales seria
conveniente trabajar.
VII
INTRO DUCCIÓ N
Imagine el lector qu e aborda un barco sin destino. El capitán qu iere ir a Ch ina, el
vice-almiran te a la India, algun os pasajeros a Canadá , otros a Argen tina y la tr ipulación a
Zaire. ¿Es posible q ue todos lleg uen a sus destinos? La respuesta más evidente pareciera
ser negativa, pero si se p iensa atentamen te, puede pasar a ser totalmente afirmativa. Pero,
¿cómo es posible q ue con in tereses turís ticos tan distintos tod os logren llegar a sus
destinos ? En primer lugar, los dirigentes de la nave deben establecer la ruta que se
seguirá, pos teriormente comun icarla a la tripulación y al público. Si tod os la conocen y
saben hacia dónd e van, tan to la tripul ación como los pasajeros tienen la opc ión de tomar
esa embarcación o de esperar otra, pero con certeza, todos quienes la aborden estarán
seguros de llegar a sus destinos.
Este sen cillo ejem plo podría en tenderse como el entorno organízaciona l y entonces
se estaría hablando de plan ificación es tratégica, ya qu e ésta consiste en orientar a los
miembros de la organización hacia un mismo futuro para, de esa manera, llegar al logro
de los objetivos tanto organizaciona les como de cada empleado.
Si una organización busca el éxito y la pe rma nencia en el tiem po, es necesario q ue
sus mo vimientos sean estratégicos, es decir, debe buscar la manera de combinar su misi ón,
su vis ión y sus objetivos con los intereses de los miembros que la conforman . Esto es
posible si los di rigen tes de la organización tienen precisado hacia dónde van y si saben
comunicarlo eficien te y efectivamen te a los demás.
Es necesario que las d iferentes dependencias o individ uales depa rtamentos que
conforman el organ igrama es tructural de la organización traba jen conjuntamente pa ra
materializar la visión. La función de recu rsos humanos no esca pa a es ta rea lidad y en la
actualidad juega un pape l impor tante, ya qu e los miembros de las organ izaciones buscan
cada d ía mayores retos y beneficios en sus empleos y, al mismo tiempo, procuran llegar al
éxito sustentado en el tiempo.
Es en este pun to donde adquiere importancia la plan ificación estratégica del
recurso humano, ya que se enca rga de proveer a la organización del pe rsona l idóneo y
8
r Wcurd establece r una relación f,clnM -gellltl r en t re lel organizeción " sus m iem bros. ¡'M ,l
ak-an za r ellogro de los ob je tivos orgel n iZ'l fiol1dlt' s.
En los hoteles. 1.1 función de recursos humanos es de g rdn irnportam-ia. PUf'5 el
clien te busca st' rv il"io'> dt' ú 1litl.l tl otrocid os por persona l l"cll ifil ddo. ['d rd qu t' los
e m pleados de 10<, hoteles ofrezcan e l valo r ilgre.!?,cH_10 espe rado r or e! huéspe-d. se h ,¡rt ,
necesar ia Id in teg r,K lóll el l trabajo y Id ddUdl l:ldt-ión dt' con ocmueutos mh en-n tcs tan to al
pues to de tra bajo corno el los ternas d I" Ve110 1"(,5 y a u to-ayuda .
Las ill\ l:'Sl igelt"Í l'll t '':i n-al izada s 1:'11 los an os 1993 y 1999, rela cion adas con los ho teles .
md uaron yue las prek lit" clS de recursos human os llevadas el rabo en estos es ta blccinucn tos
SP lmutaban a l roclu tanuen to. sclevció n y coru pencactón . As imismo, Id ,hi mi nl slreK ión de
personal no h,l "i d o estu tl lddd de manera conjun ta con le1 p l,lIl ilk ,K IÓIl f'Sl rd l{'g icd
corpora nva d fin de derernunar si am bas trabajan manco mu nada men te P ,lI"d log rdl" el éxito
de Id orgaruzarión .
ES!l' t r,lhello fma l tlt' g reldo plantea 1,1 neces idad de d ie1g llllStiúH 1,1 ron tnbución d t'
1.:'1 rletn ifirot·j.:'l n t'St re1t('gi l'd del recu rso humane ron ('1 log ro dt' los ohjet ivov
o rgetniz,Kiondle<; v se enrna na en el ano 2(MJ.l, en el rcn te vto de 10<, ho te les 1re<; es trellas dt'1
m unicipio Libertador del es tado Mónda. Venezuela .
!.el invl'slig,lt'ión rt 'dJi.l<ld el fue d t' nat u ralo za et p lk odrl, YiI quP Sl' ex ploró y desc n bió
Id si tuación encon trad a en el r am po de estud io v su ámbito fue en el nu smo IUgcH don de
se sucede n los Iw d 10S. ('rlrel [el o btenci ón de 105 res ult ad os. SP a plk-a ron eruuestas ,1 los
r.t' rpn l~ de rec u rsos hum anos de los hoteles t res es trella s del Munu-ip io Libertador d t' l
es tad o Menda, (1 en s u defecto. el lil pt:'rsond quP rum phera con l'Sld fum-ióu, dSI romo ,1 los
em pleados de ni veles ci lios y medr os. El anális is de los res ultad os S( ' Iundanu-n tó en une!
re vis ión bil'i liog rc'i fiCtl tan to de lo q ue es Id hoteler ta r s u furu-ionamien to . co mo d l' 1,1
planificación psl r,tlh~iCtI ro rpo ra ttva y de recu rsos hum an os. Los datos fueron trat ados y
anahzad c s desd e t·l p un to de vista cuan u ta t ivo y cua lita tivo. por lo q ut' St' nxurrió el leI
estad lst ira d l'SCflpt l\ ',1 y d al gu na s d e SUS herranuen tas pclrcl p rese n tar los resultados .
El prt'sen!t' trabajo SI;' d ivide en fi nco ra pit ulos: en el primero, SI:' plantea el
p robl ema de lnvPStigel,: íón, as ¡ como sus objeti vo s \' justifica ción. En t'1 ra p ttulo dos, se
9
ex pon e ",1 ma rro te ónro. e l cua l inclu vo 1,-,<, an teced entes de Id im 'p!:o ti?d( ióll. Id'> bdSl'"
te óricas rt'ldciOlldd"., con pi f dl11pOde Id ho te leria, li! p ldll ifiú K iÓll pSl l'dl t'-gict:ll' orpnrcltivd y
Id plarufuacr ón e..lrc1t('f,1l'd del roru r...n humano. ES!t' ca pit ulo fillcl li7.cl con Id
sts ternatización de vart ahlev, Ii! cu a l p" p resen tada ron Id f irl<ll ldcld tlt' om-ntar 1.1
com prens ió n lit' 1" im'l' s t i ~t:ldón q Ul' se llevó <1 efecto. En e-l capí tulo tn-s SI.' dp<';( fl llt' 1.1
rnctodologia que se uuh zó y pertum ó recop il ar Id in fo rmación r cl r" 1:'1i! nJ lis is dt ' los da to..
t" in terpretación dt' I d in fo rmación. lo cual se m ues tra PI1 e l rapi tu!o cua tro. nuontras qU l '
en el capltulo cinco SP ind ican IdSrourfusiones y las reromen dacionos, Iw( hd5 snhrt" Ii! base
del análisis de [os resul tad os.
10
CAPÍTULO]
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
Cuando se trata el tema de la administración de empresas, es importante tener
presen te que su principal objeto de estud io son las organi zaciones y que dentro de és tas
existen varios sistemas que interactúan y hacen posible su exis tencia.
En todo tipo de organización siempre se va a encon trar al ser humano como su
componen te fundamental. De allí el por qué de la Administración del Recurso Humano
(ARH), pu es hasta la fecha y por mu chas máq uinas y aparatos tecnológicos que se hayan
inven tado, aún no existen organizaciones que funcionen sin la in tervención del ser
humano. La ARH tiene como meta "el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones
de l persona l a la orga nización, en el marco de una actividad ética y socialmente
responsable" (Werther y Davts, 1995, p. lO), siendo sus objetivos fundamen tales de tipo
social, corporativo, funcional y personal.
Para Chiavena to, (2002), las func iones administrativas de la ARH se ag rupan en
seis subs istemas:
, de provisión , donde se planifica la en trada y sa lida de empleados, se recluta, se
selecciona y se socializa al personal necesario para la orga nización;
, de aplicación, donde se analizan y describen los cargos en la organización, se
eva lúa el desempeño y se definen los planes de carrera;
;;... de manten imien to, en el que se busca velar por la calidad de vida en el trabajo, la
seguridad y la higiene indu strial;
:;... d e desarrollo , donde se implantan planes de capacitación, adies tra miento de l
personal y desarrollo orgamzac iona l:
11
};> de seg uimiento y control, aquel en el que se realizan las audito rías y los sistemas
de información relacionados con el personal;
;¡... de ges tión del talen to humano, donde se desglosan los sistemas de compensación
al personal.
Presidentes y gerentes de personal de grandes organizaciones opinan que el rol de
Id ARH debe progresar hacia un nivel más proactivo y estratégico, con la finalidad de
adaptarse a los rápidos avances tecnológicos, a los cambios del en torno y a la globahzacíón
para, entre otras cosas, aumentar la compe titividad de sus empresas y de sus unidades.
La consolidación de este nuevo rol se fundamenta en un cambio en las actividades
de los gerentes de línea. Se hace necesario que sean ellos q uienes asuman sus propias
decisiones en cuanto a su persona l y no se ded iquen só lo a la torna de decisiones en su
propia área de trabajo. De es ta forma, el sistema de administración de personal tendría la
oportunidad de ocuparse de ta reas estratégicas claves que facilitar ían el aumento de la
competitividad en las organizaciones y su posibilidad de éxito en el entorno. En térm inos
generales, la ARH estratég ica implica una serie de tareas q ue invo lucran:
1. Poner atención en el personal que se busca, se contrata y se mantiene en la organ ización,
ya que aquélla in teresad a en mantener la excelencia debe contar con personal formad o y
competente.
11. Estimular el desarrollo, formación y crecimiento personal de los empleados.
111 . Velar por una cultu ra organizacional que se ajuste a los requerimien tos de la empresa.
IV. Fomentar un estilo gerencial interactivo entre el trabajador y el ge rente qu e promueva
las actitudes necesarias para alcanza r los objetivos corporativos.
V. Promove r su propia formación como unidad de apoyo y asesoría al personal de línea
incenti vando a los restantes niveles de la organiza ción para que intervengan en la
formu lación e implantación de las políticas de recursos hu manos.
12
Gracias a la implementación de estas nuevas actividades, la ges tión de recursos
hu manos tendría en tonces la función de en te asesor y no de cumplidor de tareas
operati vas, volviéndose así importante y estratégica para el alcance de los objetivos
organ izacionales.
Para los fines de la presente investigación, se tom aron en cuenta las áreas
relacionadas con el reclutamien to, la ind ucción y la formaci ón integral reseñadas en los
puntos un o y dos de la lista anterior; dichos procesos de la ARH se enmarcaron en el
contexto de las empresas hoteleras. Esta motivación se basó en el interés de conocer el
trato dado al persona l den tro de los hoteles, as! como la formación que se le imparte, con
la fina lidad de comprender los moti vos por los cuales, muchas veces, la calidad de servicio
ofrecido en es tos establecimientos es baja.
Por otra parte, según un estudio realizado por el Instituto de Estudios Superiores
de Administración (lESA) y el gru po Hay de Venezuela: "tanto los presiden tes como los
ge rentes de recu rsos humanos identifican como críticas tres áreas: compensación,
entrenamiento y reclutamiento y selección" (Cra nell, 1994, p. 30); pero, al mismo tiempo,
en el futuro "la fortaleza más importante de la ges tión de recursos humanos para los
ge ren tes es contar con personal calificado, motivado y bien desarrollado" (Granell, 1994,
p.30). Tales afirmaciones hicieron crecer el interés del investigador por conocer si esta
situación se verificaba también en los establecimientos hoteleros del estado Mérida.
En tonces, cuando se habla de Planificación Estra tégica del Recurs o Humano
(PERH), se hace referencia a aquella actividad de la Administració n de Personal que se
encarga de proveer, integrar y desarrolla r el personal que necesita la organ ización para
llegar al logro de los objetivos corporativos. A favor de dicho desarrollo, resulta
importante citar del mencionado estudio (1994) que "el entrenamiento y formación fue
identificado tanto por los presidentes como por los geren tes de recursos humanos como el
área critica de mayor relevancia en la actu alid ad y en el futuro" (p.53), hecho que se ve
reflejado en los datos estadísticos que aporta ese estud io en cuanto al aumento de la
inversión en programas de adiestramiento.
13
Al respecto, Francés (2001), en cuan to al planteamiento de la estrategia funcional
para el recurso humano afirma que "se deben realizar esfuerzos en seleccionar, iden tificar,
desarrolla r, pro mover y premia r al personal clave" (p. 195), aseveración en la que se
observan similitudes con la opinión de los empresarios citados anteriormente en cuanto a
las áreas criticas de la ARH.
Asimismo, el gerente de una cadena de comida ráp ida venezolana d ice: "En Oitor"s
concebimos el recurso humano como un activo esencial al que es necesario entrena r y
perfeccionar de manera continua" (Venezuela Competitiva, 2002, pp. 49-50). Tal aspec to
ind ica la importancia de la Planificación Estratégica del Recurso Humano.
Para que esta planificación ayude en modo efectivo y eficiente a la conso lidación de
la misión y la consecución de la visión y los objetivos organizecionales es necesario que
contribuya al logro de la estra tegia corporativa, lo cual se alcanza cuando ésta últ ima es
conocida, aceptada e ín ten onzada por todos los miembros de la organización.
Con la finalidad de lograr la contribución de la ARH a la obtención de los logros y
estrategias organizacionales, la PERH debe fundamentarse sobre éstos para poder evaluar
la situación de la fuerza de trabajo requerida, com parar estos resultados con las
neces idades previstas de personal y desarrollar planes de recursos humanos que le
permitan corregir tanto el exceso como la falta de personal en la orga nización.
La PERH tiene gran importancia en las empresas hoteleras, pertenecientes al sector
servicios, entorno em presa rial en el cua l se desa rrolló el presente estudio , ya que al acud ir
a un hotel, el cliente no paga por un bien tangible sino por el valor agregado dado
únicamente por el recu rso humano .
Los hoteles son considerados organizaciones cuyo mayo r flujo de trabajo se
presenta durante los períodos vacacionales existentes en el afio. En Venezuela, se
encuentran las vacaciones decembrínas, las escolares, las de Semana Santa y, en el caso
partic ular de Mérida, las de las Ferias del Sol.
Por este motivo, la PERH en los hoteles de un estado turístico como Mérida,
debería funcionar de modo eficiente, para contar con el personal necesario durante las
14
épocas de mayor número de huéspedes y evitar gas tos innecesarios de persona l cuando el
establecimiento no trabaja al máximo de su capacidad .
Asimismo, s i bien el elemen to común en todas las orga nización es la gen te. en el
caso de las empresas prestadoras de servicios, ta les como los hoteles, el cap ital humano es
un o de los componen tes principa les dentro de su mezcla de mercad otecnia, pues to q ue
aparte de ofrecer un prod ucto, p recio, plaza y promoc ión, las empresas prestadoras de
servicios deben estar muy atentas al proceso que se da cuando se compra un servicio, a la
percepción del clien te y a la forma personal en q ue se proporciona d icho servicio.
De allí, cuando la gente acude a un hotel busca servicio, pege por el valor
agregado ofrecido sólo por el recurso humano, lo qu e destaca la relevancia de un personal
de bida mente formado para res ponder con idoneidad a las exigencias del cliente.
A pesar de la importancia que tiene la PERH, parec iera que en los hoteles tres
es tre llas d€'I Municip io Libertador del es tado Mérida no se le ha da do la debida
importancia. Ditoria (1993) y Mil á (1999), en sus respectivas investigaciones, han descrito
la situación en la qu e se encontraba la ARI I en los hoteles de l estado M érida para esos
años. En ambos trabajos, se detecta que las prácticas relacionadas con la ad mir ustraci ón
del recurso hu mano se concen traban en los procesos de reclutamien to, se lección y
compensación, s in que se desarrollaran, como deberían, las funciones de evaluaci ón y
formación integral. Como consecuencia, algunos de los resultados obtenidos ind icaron
que, para aquellos momentos, los hoteles presen taban deficiencias q ue repercutían en la
calidad del servic io al cliente, entre las cua les se destacaban : falta de adiestramiento del
persona l o, en su defec to, aprendizaje por imitación, transmisión verbal de las poltttcas de
la empresa, presencia de pocos medi os para motivar al pe rsonal, inexistencia de sistemas
de evaluación del desempeño y de recompensa .
Por consiguiente, se asume que de continuar esta situación, el sector de la hoteler ía
podría sufrir como consec uencia la búsq ueda de otros establecimientos por parte de los
turistas y un decrecim ien to en la afluencia de los mismos a la región, afectando así la
economta regiona l.
15
De allí que la investigación realizada tuvo como propósito fundamental
diagnosticar si, para el año 2004, en los hoteles tres estrellas del Municipio Libertador del
estado Mérida, Venezuela, la ARH considera los procesos de reclutamiento , inducción y
formación integral como func iones claves en la Planificación Estratégica Corporativa.
La consideración de estos tres elementos se fundamenta en que " los procesos de
gestión de recursos humanos qu e se consideran clave en el logro del compromiso son el
reclu tam iento, selección y socialización [inducción para esta investigación], debiendo éstos
cond ucir al éxito en el cambio" (Valle, 1995, p.26). De igual forma, la formación integra l
del personal "de las organizaciones exitosas está llamada a convertirse en un recu rso
estratégico, pues es la encargada de integrar y redistribuir la riqueza inte lectual que posee
cad a empresa" (Pinto, 2(XX), p. 4). Esto quiere decir que el compromiso del personal con la
organización debe da rse de manera integral pa ra as! garantizar su satisfacción y, por tanto,
gene rar la búsqueda de mayor rendimiento y eficiencia en sus acciones que repercuta
positivamente en la estrateg ia corporativa implantada a favor del logro de la misión,
v isión y objetivos organizacionales.
De acuerdo con lo previsto, la investigación se realizó con la intencionalidad de
responde r a los siguien tes interrogantes:
1) ¿Ha contribuido la Planificación Estratég ica de l Recurso Humano (PERH) con la
obtención de los objetivos organ izacionales en los hoteles tres estrellas de l
Municipio Libertador del estado Mérida?
2) ¿ld PERH, vista desde los procesos de reclutamiento, inducción y formación
integral, se alinea con la planificación estratégica corpo rativa?
Otros interrogantes derivad os de estas preguntas son;
a) ¿Qué componentes de la planificación estratégica corporativa se encuen tran
impl antados en los hoteles tres estrellas del Municipio Libertador del Estado
Mérida?
16
•
b) ¿Cuáles son los aspectos conside rados para el reclutamiento de perso na l tomados
en cuen ta en los hoteles tres estrellas de l Municipio Libertador?
e) Una vez reclutado el personal, ¿se le proporcionan programas de ind ucción?
d) ¿Se proporciona formación integral a los empleados durante su desenvolvimiento
profesional en los hoteles?
1.2 Objetivos d e la investigación
Sobre la base del problema planteado, en la investigación llevada a cabo se formuló
el sigu iente objetivo genera l:
i. Diagnosticar si la Plan ificación Estra tégica del Recurso Humano vista desde los
procesos de reclutamiento, ind ucción y formación integral, en el año 2OC)4, contribuye
con la obtención de los objetivos organ izacionales en los hoteles tres estrellas del
Municip io Libertador de l Estado Menda.
Para llegar a la consecución de este objetivo, se propus ieron los sigu ientes objetivos
específicos:
i. Identificar los componen tes de la planificaci ón estratégica corporativa implantados
en los hoteles tres estrellas del Municipio Libertador del es tad o Mérida .
il. Describir los aspectos que se toman en cuenta para el reclutamien to de personal en
los hoteles tres estrellas del Municipio Libertador del estado Mér ida .
ii i. Precisar si el personal qu e labora en los hoteles tres estrellas de l Municipio
Libertador de l Estado M érid a, una vez reclu tad o, participa en programas de
indu cción.
iv. Carac terizar los programas de formación integra l qu e se proporcionan al persona l
q ue labora en los hoteles tres estrellas del Municipio Libertador del estado Mértda.
v. Determinar si la Planificación Estratégica del Recurso Humano, basada en los
procesos de recluta miento, inducción y formación integral, cont ribuye a la obtenc ión
17
de los objetivos organizacionales en los hoteles tres estrellas del Municipio
Libertador del estado Méride.
1.3. Justificación de la investigación
En esta inves tigación, se analizan dos vertientes de la gerencia: la planificación
es tratégica corporativa)' el recurso humano, enmarca dos en los hoteles tres estrellas del
Municip io Libertador de l estado Mérida. Ambos aspectos se unen en el estudio de la
contribución de los procesos de recluta miento, inducción y form ación integ ral del persona l
al alcance del éxito organizacional.
Por un lado, en el ámbito turístico naciona l, Mér ida es considerado uno de 105
principales destinos turísticos durante los períodos vacacionales por contar con diversos
lugares y at racciones na turales que visita r. Por es te motivo, Mérida -más especfñcamente
el Municipio Libertador - está provisto de organizaciones que se encargan del alojamien to
a los tu ristas. Como se observa en el Anexo 1, según la Corporación Merideña de Turismo
(Cormetur), para los anos 2000 y 2003, el Municipio Libertador contaba con un número
sign ificativo de hoteles comparado con las posadas y los mu nicip ios restantes del estado
Mérida.
Por otro lad o, la planificación estratégica corporativa constituye un importante
elemento den tro de la gestión de empresas, ya que es la que define el camino que una
organización debería seguir para lograr el éxito. Además, debería ser la base que las
d istintas funciones dentro de la orga nización tomen como punto de partida para la
formulación de sus objetivos.
Si en realidad la gestión de l personal se fun da mentara en la planificación estra tégica
corpo rativa, los empleados tend rían más claridad acerca de lo q ue la organización qu iere
para el d ía a d ta, espera para el fut uro y pretende de ellos. De es La forma, el personal tiene
la potestad de dec id ir hasta qu é pu nto va a cont ribuir con la organización.
La importancia de la planificación estratégica del recurso humano rad ica
precisamen te en ese punto: hacer que todos los empleados se alineen con la organización
18
para alcanzar los objetivos propuestos y satisfacer así, tanto las necesi da des individ ua les
como las corporativas.
En los hoteles (organizaciones prestadoras de serv id o), la gestión del personal se
conv ier te en un a función importante para lograr el éxito, debido a que el cliente no com pra
un producto tangible, sino un servicio, el cua l es proporcionado por seres humanos. La
atención al cliente en los hoteles constituye un aspecto fundamen tal que repercute
directamen te en el regreso de éste tanto al ho tel como a la región.
Con la finalid ad de lograr la colaboración del persona l en la ob tención del éxito
organízacional, es impor tante aplica r una plani ficación estratégica del recu rso human o
d iseñada sobre la base de la planifi cación es trat égica corpo rativa , que se ocupe de la
formación del personal no sólo para la realización de las tareas inheren tes a la labor
asign ada, sino también del indi viduo como ser humano, lo que a la larga influ ye en el
alcance del éxito esperado por la organi zación .
En un estado turístico como M érida, la existencia de hoteles es vital pa ra la
afluencia de turistas y si en éstos, el cliente encuentra un serv icio deficiente, se corre el
riesgo de q ue no vuelva al Estado y por ende, no contribuya con su desarrollo tu rístico y
econó mico .
Lleva r a cabo un diagnós tico de la situación en la que se encuentra n los hoteles tres
estrellas del Municip io Libertador desde el pu nto de la planificac ión estratégica
corpora tiva y del recurso humano, resultaría en benefic io tanto para los propietarios de los
hoteles, puesto que tendrían en sus manos va liosa info rmación pa ra tomar decisiones qu e
busquen el mejoramiento del pe rsona l, como para el Estado Mérida, el cual se vería
positivamente afectado por la afluencia de un mayo r nú mero de tu ristas .
19
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRI CO
2.1. Antecedentes
Has ta donde se pudo indagar, no se encontraron trabajos de inves tigación donde se
diagnosticara la contribución o no de la Planificación Estratégica del Recurso Humano a la
obtención de los objetivos organizacionales en los procesos de reclutamiento, inducción y
formación integ ral del persona l.
No obs tante, desde el año 1984, el Instituto de Estudios Superiores de
Ad min istración (lESA) y el Gru po Hay de Venezuela han realizado es tudios pa ra conocer
el desa rrollo que ha ten ido el área de personal dentro de las organizaciones . En su
segun do es tud io (1990), se puntua lizaba qu e " los recursos humanos son elemento clave en
cua lquier p roceso de cambio y en el aumenlo de productividad y competitividad de las
organizaciones" (p.5); sin embargo, la exis tencia y forma lidad de las prácticas de recursos
humanos va riaban según el tamaño de la empresa, el sector al q ue pertenecía y la
actividad económica que desarrollaba. Asimismo, exis tían variaciones en la ejecución de
las prácticas depend iendo de l nivel jerárquico. Por ejemplo, el adiestramiento se
encontraba más formalizado en la categoría de empleados qu e en la gerencia media y alta;
existía una eva luación del desempeño formal para los empleados pero con cr iterios poco
forma les para los altos geren tes; el sistema de recompensa variaba para estos ú ltimos pero
era fijo para los empleados. Como conclus ión, este estudio indicó que, para ese en tonces,
ex istía un ligero aumento en la plani ficación estratégica del recurso humano, pero és ta
segu ía lim itándose al corto p lazo y aú n se encontraba escasamente vinculada con la
plan ificación corporativa.
Más tarde, Granell y Parra (1993), publica ron un trabajo referente a la formación de
recursos hu manos de alto nivel en Venezuela . En dicho escrito afirmaba n q ue an te los
rápidos cambios económicos y tecno lógicos, la globallzac i ón y la mayor competitividad
in ternacional, Venezue la debía tra tar de generar empresas flexibles, innovadoras y hacer
de SllS recursos humanos calificados una ventaja competitiva, capaz de adaptarse a los
cambios del entorno, para lo cua l se necesitarfe de una formación de personal con visión
20
es tra tégica. No obstante, para ese momento, la gerencia de recursos humanos ten ia un rol
opera tivo y se fundamen taba en sus funciones tradicionales (reclutamiento, selección,
inducción, compensación, con tra tación colectiva y ad iestramiento), fomentando una visión
corto placista y el alejamien to de esta función de los niveles estra tégicos de la organización.
A suerte de conclus ión, las auto ras indicaron q ue "en el país son pocas las planificaciones
de recu rsos humanos que se efect úan con una visión de largo plazo, yen los casos en los
cuales sí se aprecia es ta visión de futuro, sus resultados son interrumpidos por los cambios
de períodos gubernamentales" (p.14).
Nuevamente en el año 1994, fue publicado el tercer estud io lESA I G ru po Hay de
Venezuela, en el cual se buscaba resaltar la relación exis tente entre los recursos humanos y
la competitivid ad de las empresas venezolanas. Entre las conclusiones que arrojó el
estudio se encuentra que se hab ia comenzado a tomar conciencia acerca de la importancia
del persona l en las organ izaciones; ya no sólo se le considera ba un gas to sino un a
inversión, ya se hablaba de la mis ión y de los valores qu e se transmitian entre los
empleados pa ra obtener su colaboración en la consec ución de los objetivos de la
organización; se mostraba interés por aprende r a maneja r los cam bios, por hacer q ue éstos
fuesen favo rables al au mento de la prod uctiv idad del personal y, finalmente, se afirmó
que no existía un único modelo para dirigir a los recursos humanos, pero parecía que
todos los existentes se estaban acercando cada vez más a "una visión más estra tégica,
es trechamen te vincu lada con la m isión y el futuro de la organización" (Grane ll, 1994,
p.l06).
Más adelan te en el tiempo, Márquez (1998), rea lizó un informe sobre los retos q ue
enfrentaban las empresas venezolanas para esos años y entre és tos mencionó: la apertura
de las barreras económicas, los rápidos avances de la tecnología, la incertidumbre política
y eco nómica reinante, la escasez de recursos humanos calificados. Ante es tos nuevos retos,
se necesitaba de una administración de persona l que se transforma ra en un en te creador
de compromisos. un soc io estratégico, un asesor de productividad y un facilitador de l
cambio (Mérquez, 1998). Asimismo, la au tora afirmaba que pa ra lograr es ta
transformación, se requ ería de un en trenamien to que girara en tomo no sólo a la
formación técnica referida al trabajo s ino también a la gerencial, de manera que se apoyara
2 1
el desarrollo de habilidades que facilitasen los procesos de cambio; era necesario qu e los
sistemas de compensación no se basaran únicamente en incentivos monetarios, sino q ue
obedecieran a sistemas efectivos de evaluación, introduciendo ademá s incentivos no
monetarios para lograr una mayor productividad.
Como se indicó al inicio de esta sección, hasta donde se pudo indagar, se encontró
que no existen investigaciones que diagnosticaran el aporte de la Planificación Estratégica
de l Recurso Hu mano al logro de los objetivos organ izacionales en los p rocesos de
reclu tamiento y formación integral de l personal. No obs tan te, en 1993, Viloria realiz ó un
d iagnóstico de la ges tión de los hoteles tres estre llas ubicados en la ciudad de Menda, en
el cual mostró cómo las prácticas de reclutamiento y selección eran ampliamen te
utilizadas, mientras que las de adiestramiento, eva luación de l desem peño y salida del
persona l eran casi inexisten tes, lo que, según Vilor ia, traía como consecuencias " p restación
inadecuada del se rvicio al cliente, quien al sentirse defraudado no vuelve n i recomienda el
hotel" (p. 71); insatisfacc ión por parte de los empleados, qu ienes ante la falta de evaluación
del desempeño y efectivos sistemas de incentivo, "no se sienten motivados a realizar su
trabajo con esmero y dedicación, debido a la percepción de que su trabajo no es va lorado y
en su defecto, con muy poca importan cia" (p.71); desconocimiento de los posi bles
problemas organizacionales que pudieran existir al no realizarse las entrevistas de salida
a l personal q ue se reti ra de la empresa .
En una investigación más reciente rea lizada por Milá (1999), se observó que la
si tuación pa rec ía no haber cambiado mucho. Igualmente en un diagnóstico realizado a los
servicios ofrecid os en los hoteles de la ciudad de Mérída, Milé encon tró que se rea lizaba la
actividad de reclutamiento, se lección e incentivos, pero las politicas de la empresa y las
instrucciones para realiza r los trabajos eran transmitidas de manera verbal, los cursos de
mejoramiento eran sólo pa ra el 50 por cien to del persona l y no se menc ionaban las
prácticas de evaluación del desempeño y desarrollo del persona l.
22
2.2. Bases teóricas
a) Los hoteles
Para ana lizar en profund idad los procedimientos de recursos humanos q ue se
suceden dentro de una instalación hotelera, es impor tante defini r en primer lugar el
concepto de hotel, es tud iar su clasificación, la estructuració n del persona l y analiza r la
teoría en cuanto al papel de la función de recu rsos humanos dentro de la em presa
hotelera .
Según Gray y Líguori (1995), los hoteles son elementos integrantes de un negocio
denominado " industria de la hospitalidad", la cua l se define como aquella organización
que se ded ica a prestar un servicio al cliente que po r diversas razon es debe ausen tarse de
su hogar y pasar va rios dias fuera de él. Por tanto, es tá integrad a por hoteles,
restaurantes, posadas, bares, cafeterías, casinos y centros recreacionales, en tre otros.
Dentro de ese grupo de en tidades que procuran servir al cliente, e l de Jos hoteles
representa el tema de interés para la presente investigación.
Según el diccionario Pequeño Lau rosse Ilustrad o (2001), la palabra hotel proviene
del vocablo francés hotel y es defini do como un "es tablecimiento donde se da alojamie n to
a person as que, en genera l, es tán temporalmen te en una población" (p . 533), mientras que
para Stewart (2001), " los hoteles son ins ta laciones de alojam ien to de múltiples pisos cuya s
di men siones osc ilan en tre veinte y cientos de habitaciones" (p . 34). Am bas definiciones
tienen en común la pal abra "alojamiento", por tanto se evidencia que la función
primord ial de los hoteles es brind ar cobijo y amparo a los viajeros que no tienen d onde
pasar la noche.
Los es tablecimie ntos qu e ofrecen alojamiento pueden clasificarse de acuerdo con
d iversos criterios:
1) Infraestructura : según el Reglamento Parcial de la Ley Orgánica de Tu rismo sobre
Establecimientos de Alojamiento Turístico, Decreto N° 3094, p resentad o en la
Revista de Legislación Econó mica (1999) de Venezuela, los alojamientos tu rísticos
pued en ser: hotel, hotel-residencia, motel, hospedaje o pensión, posada,
23
ca mpamento. ,'..I.lIld.l. hato (f inf, l o hclfit:'nd <l) o t'.. t.tble rtmu-nto P"Pl'\'1.11 lit'
.IIOlcllll lt 'll lt1 dr- 11I fl ~Il1 (l .
2) I rll: .ll l/.•h Il'ln : ,l lnl clll llt' ll to tu r islll'O" ubn'a do-, e-n: n 'n l m .. Ur1ldIh ' <':, ¿(11M"
rt~lI.t t· l k1<JI l'.. d ,'> 1,1" ,l fut'rtls lit> Id ciud ad . u'rúlllícl di' Il I.,. dl 'rl1pUt' r1nc, v au topi..te-,
v o -nt ros tu n s tn o-;
3) ~'eún 1'1 Illt' rl ,ld l' hdÓ d l'l l'lld l .....' l ilflt'."'Il: pued en vnron trar..... ' l'<.,I.IPlt'l IIllIl' lltO<':
(Oml'r(l,lll~. pa ra convenciones v di' Idrgcl t~ t ,lIlr id .
.1 ) Po r lel f<l hd,ld d e l '>t'rvir o: t'11t'lm trJ nd(l'M.' 1...ta bhvuuien tos dI' una, do.., tres.
cu a tro \ ( IIh'O . ..... l r(·II.l.., 1,1 '::1 cuales pueden SP I" .. ucut uid as pl1r otros st rubolos ( 0 1110
los dhlmd nh'.. (G rcl Y y Lig uori, ¡(9) .
EIl \'t'Ilt'/ Ul'I.l , Id tl'fl1llll tl lor, id r¡,:.K iOlleldel con los dl(llelnlj t'nto.. turíSllú 's. SI '
e ncuen tra (' xP Ut ...I<l I' 1) ·;-11\'( n-tu 1\ " JOQ4, ( il.llill an tcriurnu-n te . En l' '' h', '>t' punt ualiza que
t' 1 ho te l dí' lurivrno. 1'1 (11 .11 es pi s ujeto dt ' est udio d e Id r n''M'Il I<' 11l \ 'l 'st ig<lI IÓn , St' define
lomo:
"q lll' ll~l d h l t'( l ll li t 'n lo que r n";t.l t-u forma r t' rn lolll t'n lt' t' l "1'n' l\lt1 dt' ,l loJ,IIH lt'n lll
on h,lb l[,H'HlIll' 'J ron ',,' rv i, ro sanitario privado. ofnxn-ndo .-1 1 h llt" 'ipl'd 'it'rv it'lo"
b<b ICO'i v romph-nu-nt.uios, segun s u cd h~go r ítl , su-rulo s u [<l rtf,] d lcl r id lk
alojarn j(' Il ID por It po d e' halutucrón v u Úun-ro de ocu p .1l1tes (p.27'J).
A'iUll l...mu t' ll \ 'Plw /lh'I.I, ~egllll Id ' ".-l ltd.l d v los "l'fv ino.. q lh' "'t' pn-ct.m ,1 los
d IPnh' <" lo... hotc-h-, son lll '>t lllg u lttns con una, dos, tn ..... c uatrc o \ 111(0 t-... l rt' i1ds v I~ ( , l
cel h'go r ih 11lón t · ... l1h1r ~',.-ld .l po r el Vin'- \ llIli"'ll'nO del Tu rismo.
St'gú n mfo rm-món oblt'n d .1 en f' n l r('v i c, l.l '" c'nn (,1 rl 'r<':<llldl t' 1l1 .lrp,.ldo d e Id
Corporación f\ lt' n d l'ncl dt ' Tun..mo (Cornwt u r) en (,1 ,1110 200.1, 1<1 1<lIt~ tl l' i L<h' ión d(' (.Id"
hotel no 1'" t.1l ' l'olr.klt~r obhga tono \ <,¡ t'¡ propu-tano leI d t '<,( '.l, d c-lx- dir ig i r una
rom u rucacfon ,11 Viú'-,\lIn is!t' fll1 d ..1 T u ris m o, u bicad o en 1.1 (Iud.-ld d I' C ,lr.h .h , t'nlt' I )Ut'
e nvia .1 s u pt.,ro;on cl l p.u,l qut' (' \ .llú(· e l hotel y lo úll<'~onn' <.,t'gú ll e-l Ta bulador de
Scrvnios pclf<1 1..... C I(l'gor í,l'-' d I:' lo.. Estabkx-irnu-ntov d t' A lojanuento r II ris tin l: I'i P(1 Hotel
24
de Tu rismo (C dfl't.l Ofilidl de lél República de Venezuela. Corpor-món d t' TUrismo de
Ven ez uela . Resolución f\'" bS, sobre tabulador de sprv inos peHCl lel e; ( el lq~{lrí els de los
establrx-i nuen tos d l' ,l lv j.U111C' l1 tO tu rfstuo: ti po hote l do tu rismo, ¡<Ni ), mostrado en vl
,\ nexo 2.
Desd e l'l p un to d o vis ta del tuncionanuen to d e u n ho tel, Idilio 1,1 Il lp r,.¡ l u r,.¡
relacionada ron es te úHll pO ( a mo Id q ue tra ta sobro ddm in is trdcic1 n d t' personal. senalan
q ue' las políticoS de los dive rsos departamento.. existen tes d eben responder <1 las
l's lrdt t>y,iilS j;l' lll'relll'S iruplan tad as por los propu-tano s: esto vs. q Ul' tod os los in lpgr<ll 1!t'S dt'
Id ern prosa deben toru-r un mismo norte y alinear tod os los e..t uer zo... IhK i.l 1,1 nus ma
di rección : (' 1 (> ' 110 o q ',.lll il".<ll" io n,lI.
L.1S .lrl' <1 "i Pl"l Il( IPdlt'S en Id" qU(~ se' d ivide 1.1 f'ps llón de un r-s tabhx'u nu-n to ho te-lero
y por tanto, dq Ué'1I.1S sobro lel '" ruale.. hdY q Ul'establecer P01ítiC.1 S c1cHd" \' d c fuud as son: el
personal, Id est ruct ura dt' lcHlrdS, IdS com pras. 105 segu ros de los ernploados y los hit' rw s
Inmuebles, el nu-n'adeo y promoción, IdS finanza s y presupuesto. cm n- o tras. Esl et ...
•u-tividad es deben ser roordmadas por f' 1 ge rente t '<'1wr.J 1, quien " l 'S t' l respon sable de
def in ir t - mterpn '1,1r las polt ticas establecidas por la ti irecctón . A demás. el ~l' n'n ll' con éxito
debe dp lKdrl ds v mejo rarla s" (C; r"~' y Liguen, 1993, p. 63). Esto q uie n' lh 't'i r que, t od <1~ Id"
fu nciones exis ten tes PIl un hotel deben se r ?,UidddS ~ cont rolad as por pi gerl'lllp gt:'IlN cl L
pero 11 0 im pln'a q llt' St'.l '~' I q u ien SP t' IK drgup l1l' t' JPr u t<lf ldS, PUPS!ll qll t' (' 11 u n ho tel.
excep to SI os peq ucno. "es flsk-a mente trnpos rblc qu(' u na P (' f<;(HM su pervise
personalm ente todas lel ':> d ifp l"l'll tt'S Iases de 1,1 operación" (G rdY~' Lig uo n. 1995, p.( 3). PcHd
esto. pI geren te g(,lwr<l l dd ll-' proveerse <:1 (' un eq uipo cfu- Ien te que I ~' ayude ,1 cld m i n r~ l r,H
e l ho te l y dobe, ,ldt'mAs, d l'1l'p,<lr n-sponsabihdades a su s su bordina dos pdl"cl q ut' sean pilos
qu ien es ciec u ton Ids IMedS. Por tan to, e l personal q ue' lo aco mpana t>stA ronfo rm ed o po r
jt' fes de de partam ento. s ub-Il' ft's d l' departament o, as tsten tes Lit' lo s jefes d p d opartamcu to
y persona l operat ivo .
b] Situaci ón lIl' los hot eles tres est rel las d el municip io Libert ador d el es tado l\Ií'ridd
No se pu ede hdbl<lr de estra tegi as s in <1I1 t('5 conocer C'l l'n lo rn o l'n t'1 qUl' se m Ul'Vt' ll
IdSorgdn lzduoll t'S. Por t ....O, <,,,n m sidt'ró nm\·en rpn!t' n>d1íZ<l r lI nd bn'\"l ' t " p l () rd ~· i (Ín dt"l' r( d
25
de las Fortalezas (F), Debilidades (D), Opo rtunid ades (O) y Amenazas (A) que rodean a los
diversos hoteles tres estre llas estudiados.
Es im portante resaltar que no obstante a que el objetivo principal de este traba jo
fue realizar un diagnóstico de la contribución de la PERH con la obtención de los objetivos
orgaruzaciona les, se considera de gran importancia delerminar el entorno en el que se
mueve la orga nizac ión, puesto que la planificación estratégica no puede estar
des vinculada del mismo.
En tal sentido, en relación con las Fortalezas (F), se pudo observar que las más
importantes son:
• Personal calificado pa ra la prestación de servicio.
• Ubicación de los hoteles: dos de éstos están localizados fuera del casco central de
la ciudad, rodeados de naturaleza y tranquilidad; uno se encuentra a pocos
kilómetros del centro de la ciudad; dos se ubican en el centro de la ciudad, lo que
favorece la movilización de los tu ristas por la zona; el último se localiza cerca del
aeropuerto, aspecto que facilita la rápida llegada de los turi stas al lugar de
descanso.
• Inversión actual en infraestructu ra y servicios al huésped, lo cual se ajusta a los
objetivos organizacionales que buscan crecer en estos dos aspectos.
• Calidad del servicio ofrecido en los di ferentes establecimientos.
La contrapartida de este grupo la constituyen las Debilidades (D), las cua les
tam bién pueden ser mejoradas por las diversas gerencias, des tacando entre és tas:
• Paradójicamente a lo mencionado anteriormente acerca de la inversión en
infraes tructura y servicio, és ta (la falta de mantenimiento de la infraestructura)
resultó ser la principal deb ilidad manifestada por los entrev istados y encues tados.
No obstante y como se comentó anteriormente, los gerentes se encuentran
trabajand o al respecto y en varios hoteles ya han sido hechas algunas mejoras.
26
• Fel lt el lit' pronuuióu po r par te dt.' los propios hoteles.
• Fdllci d I' porsona l vn las ,ir" ,l'> l' rí t ird '>, r or ejem plo: r-n dlllel d t' lI ci n '~, almu-ntos v
tebntas.
En [o qUt' rt>5p 'd.1 d las Opor tun idades (O), las IllJ s r~'s cl ltddel C; tant o por los
ge rentes do rwu rso-, h UIll<1I10S1'0111 0 por pi rl'r'. OlM Iq IIl' l el por,1on los hoteles III volun ad os
fueron:
• Alianz as es tra t...·g ll·,l .. H Hl o tras in..nt uciom-s cor no el gPIlI-i.l.. di' " ¡djt', gr'll1 dl">
com panlas que reahzan even tos v con venciones corno A von v Id Uni vers td ed d i'
Los Andes. on tn- o tras.
• In terés de dlgu ll os orga r usmos públicos relacionados ron 1'1 turismo. Idl l's corno
Com wtur , . ollusnt uto Autóno mo Fondo ~dl"ion d l Promoción y Cdlldn tdl"ión p eHd
Id Promoción Tu riS\ll"d (luatur) que han favo nvido, en ( il' rlel medida. el aumente
de tuns ta.. lldcid Id ciudad .
• Entorno natural que rodea el [.1 ciu dad de M éruta.
• Crecmuen to econ ómu-o del E..IMtO.
El r ODA f OIK [ U\,1' ron Id'i Amenazas (A) q UI' fueron resonadas po r q uiene s
participaron en pi evtu df o:
• Los d l">ds t rl"> natu r.l l,,,> ,1( ,Il'flli os en los Üll ll11 0S t ie m pos vn 1'1 Estado.
• l .a log í..tK tI de 11\ <; aeropuertos, Yd q ue I'Il 1,1 ciudad de \1{'r il.1 " t'\. ish' sól o un
ae ropuerto q ut' 1' 1 cua l St ' VI;" afectado por 1'1 clima. Algunas aerolíneas son
impun tuales en sus horano.. v no pres tan un buen scrvrcio el l d ll 'nlt ' ,
27
• La situación económica del país puesto qu e ha traído como consecuencia un menor
flujo de turistas a la región.
• El establecimien to de nuevos hoteles con nuevos servicios.
• La compe tencia desleal por parte de los extra-hoteleros (aque llos que ofrecen casas,
apartamentos y cabañas pa ra turi stas).
• Poca información acerca de las zonas de riesgo en la región, luego del desastre
natural acon tecido en el Valle del Mccottes.
• La falta de prom oción a nivel naciona l por parte de los entes estatales.
Dees te suscínto aná lisis FODA, resulta importan te destacar las contrad icciones que
se observan en el mis mo: la falta de inversión en infraestructura es considerada una
debilidad, pero el hecho de estar trabajando al respecto es visto como una fortaleza. De
igual manera, la situación económica del pa ís y la gestión de la administración pública en
relación con el tur ismo es un a oportun idad pa ra algunos y una amenaza para otros.
c) Elementos de la planificación estratégica
Antes de hablar de los componentes de la planificación estratégica, se hace necesario
aclara r los conceptos que ésta envuelve: planificación y es trategia.
Por una parte, en el con texto empresaria l, Pinto (2<XXJ), define la plani ficación como
el hecho de " decid ir con anticipació n 10 q ue se va a hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y
qu ién se encarga rá de hace rlo. Implica prever y seleccionar las actividades que se van a
segu ir en el fu turo" (p. 52). La planificación no depende únicamente de la naturaleza de la
organización, sino también de l éxito, los objetivos y la manera de alcanzar la visión.
Por otro lado, la combinación entre p lan ificación y estrategia implica el concep to de
propósito, es dec ir, de las acciones que intencionalmente se realiza rán en el futu ro pa ra
alcanzar el éxito. Es por es to q ue la p lan ificación es tratégica lleva implícita la
intenciona lidad convertida en acción .
28
La planifi caci6n estra tégica consiste en tonces en el plan teamiento de acciones qu e
perm iten lograr el éxito en la organización, dada la estra tegia, la misión, la visión y los
objetivos orgamzacionales que se qu ieren alcanzar.
Teniendo claro el sign ificado de planificación es tratégica, se pueden definir los
elementos que la cons tituyen. Dichos elementos son: la misión, la visión, los objetivos
organ izacionales y la estrategia .
• La estrategia
Muchos autores han escrito sobre estrategia. Según Drucker (1975), la es trategia es
una acción intencionada de cómo alcanzar algo; es una guía que rige las acciones para
lograr un fin q ue no es tá dado y que se debe alcan zar en cond iciones donde no existen
leyes reguladas. Un ejemplo de estrategia extraído del ám bito militar es la construcci6n de
una base secre ta. És ta se hace para albergar a un comando que no qu iere ser descubierto
por los enemigos, pero también para servir de señue lo y atrapa r al contra rio. La es trateg ia
seria medita r no sólo dónde cons truir la base secreta, s ino también sabe r de antemano
c ómo hacer actuar al enemigo para que caiga en la tramp a.
En la practica, la estrategia es uti lizada a título de hipótesis para materializar el
éxito y como tal, puede q ue resulte o no, ya que la misma depende de las condiciones del
ambiente y de las persona s que la ejecu tan .
• La misión
La misión de una organ ización responde a la pregunta ¿cuá l es la razón de ser de
este organi smo, cuál es la labor como ente p rod uctor dentro de la sociedad?, pero también
implica ade lan tarse a las necesidades del mercad o donde se desen vuelve. Por ejemplo: la
misión de un zapatero no es sólo hacer zapatos; es también conocer las preferencias de sus
compradores y satisfacerlas para cubrir mucho más que sus expec tativa s, ya q ue no es lo
mismo hacer zapatos para niños q ue pa ra jóvenes o amas de casa .
En es te con texto, la misión es trabajar en algo q ue se renueva con tinuamente; la
misma está sujeta a la capacidad de los empleados de tod os los niveles organizatlvos, ya
29
q ue son ellos quienes la cond ucen y garantizan su alcance, mediante su interiorización y el
cumplimiento a través del trabajo y la actividad conjun ta. Por este motivo, resulta
importan te destacar a Kaplan y Norton (2001), cua ndo expresan que la misión de la
em presa debe estar tra d ucida en tod os los nive les de la organización, para así ga ran tizar
un camino seguro en el desempeño de las tareas.
• La visión
La visión de una organización es el fut uro que ésta desea convertir en realidad, es
lo que la estimula a seguir adelante. Para Chiavena to (2002), " la visión rep resenta el
des tino que se pretende tran sforma r en realidad , (...) y que no debe mantener el status quo,
sino reflejar la incon formidad, la no aceptación complaciente frente a los actuales
resultados de la empresa" (p. 56), es decir, tiene la connotación de un sueño q ue se quiere
lograr, pero no desde el punto de vista con temp lativo sino más bien proactivo.
Un aspec to importan te en relación con la visión es qu e si no es conocid a ni
compartida por todos los miembros de la organización, los esfuerzos, acciones, recursos y
proy ectos estarán desarticulad os y no enfocados hacia el objetivo final.
En este punto, se puede establecer una relación entre visión, misión y estrategia :
o Por un lado, la estra tegia de una organización consiste en cómo alcanzar su vis ión;
o Por otro lado, la misión junto a la estrategia permiten el logro de la visión.
Entonces, si la estrategia no es la correc ta y la misión es un concepto que se
abandonó en el tiempo, es posible que la visión no se mater ialice.
• Los objetivos organizadonales
Los objetivos organ izacionales, conjuntamente con la visión y la estra tegia, son los
med ios que se plantean para alcanzar el éxito. Deben es tar bien definidos, ser daros,
alcanza bles, selectivos e involucrar la actividad, es decir, operar hacia el logro de algo. Los
objetivos organ izacionales son la base de la vis ión y de la estrategia; en la med ida en que
aqu ellos no estén d aros, estos dos últimos com ponentes no estarán en línea con los
30
resultad os qu e la empresa desea.
Su importancia radica en que q uienes los ejecutan son las personas y su
efectivida d se observa siempre y cuando todos los empleados sepan qué hacer desde sus
pues tos de trabajo para obtener los resu ltados esperados por la organización.
Este sistema integrad o por la misión, la visión y los objetivos organizacionales
tienen en camón el hecho de que es la gente q uien los hace funcionar. Cuando los
miembros de la organización, en especial los directivos, tienen una clara visión de ésta y
logran un buen sistema para relacionarse con las personas, el éx ito es tá cerca (Ch iavena to,
2(02).
d) Estrategia corporativa
Los elementos descritos en la sección anterior conforman lo que se conoce como
es trategia corporat iva, la cual responde al proceso de planificación estratégica
organ izacional y sirve corno punto de pa rtida pa ra la planificación estra tégica de l recurso
humano. Esto quiere dec ir qu e es importante conocer la estra tegia gene ra l de la
organización para después estud iar la de recursos humanos.
Una vez conocidas la misión, visión y objetivos organizacionales, se articula la
es trategia corpora tiva, la cual es definida como un conjunto de acciones que se desarrollan
en un ambiente competitivo para aprovec har las oportunidades exte rn as, evitar las
amenazas, profundizar en las forta leza s internas y corregir las debilidades.
Según Chiavenato (2002), la estra tegia corpo ra tiva tiene cuatro aspectos
fundamentales:
o Está definida por la participación de todos los empleados.
o Está pensada a largo pla zo.
o Integra a todos los procesos de la organizac ión con su s miembros.
o Genera aprendizaje c rgaruzeciona l, es decir, la organización aprende con la
retroalimen tación obten ida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones
31
globales.
La impo rtancia de la estrategia corporativa radica en qu e debe ser conocida e
in teriorizada por todos los miembros de la o rgan ización y es tar alineada con sus
objetivos, pu es to que de lo con trario no se d ínamizarfan los talentos y compe tencias
necesarios para llegar al éxito.
Cuando se hace referencia al término alineación, la cual puede ser entre la
es tra tegia corporativa y los objetiv os organizacion ales, la PERH y la plan ificación
estratégica corpo rativa, las necesid ades de los empleados y los req ue rimientos de la
organización, se habla de los puntos en común que de ben tener entre si es tos
compo nentes, es deci r, de la vinculación qu e debería existir a fin de dirigir los esfuerzos
hacia la obtención de la visión planteada.
En concreto, una estrategia corpo rativa debe generar disc us ión de los errores
cometidos en la orga n ización, no s610 como mecanismo de aler ta, sino como aprendizaje y
estimulo de todos sus miembros; debe es tar re lacionada no sólo con los objetivos de la
organización sino también con los ind ividuales de cada empleado; as í como con la visión,
para distingui r en tre una visió n a largo plazo y una cortoplacista.
e) Políticas y metas corporativas
El anális is de las polít icas y metas corpora tivas se hará a partir de la siguien te
ana logía. Para alcanzar el éxito, las organ izaciones necesitan subir po r una esca lera que
las conduce a una puerta final; los esca lones constituyen los di ferentes medios para
alcanzarlo. En la medida en que se sube un escalón se llega a un medio;éste se convierte en
un fin para alcanzar otro escalón. Así, la p lanificación es tra tégica utiliza medios y fines
(los escalones de la ana logía) pa ra cumplir con la misión y visión de la empresa . En el caso
de las organizaciones, d ichos medi os-fines son las políticas y las metas, además de los
objetivos o rganizaciona les explicados an teriormente.
Para Francés (2001), " las polfticas definen las acciones prefer ibles o aceptables entre
las opciones posibles, pa ra el log ro de los objetivos. Son los límites dentro de los cuales
determinadas acciones deben ocurrir" (p. 47). Para Id PERH, las políticas son medios que
32
permiten alcanzar el éxito esperado y se consideran estratégicas porque deben generar
resultados a largo plazo. Al respec to, Cómez, Balkin y Cardy (2001), comentan que las
políticas de recursos humanos "son las opc iones de que dispone la empresa a la hora de
diseñar su sistema de recursos humanos" (p. 28). Estos au tores indica n además que las
políticas de personal están definida s en las diferentes fases de la plan ificación estra tégica,
es decir, en las formas de organizar tareas, en el manejo de salida del empleado voluntaria
o involuntariamente, en la eva luación del desempeño, en la formación del empleado, entre
otra s.
Por su parte, las metas también constituyen med ios-fines que utiliza la PERH para
generar los resu ltados que busca la organización. Francés (2001), defin e las metas como los
"valores que se asigna n a los indicadores pa ra especificar el nivel de logro desea do para
los objetivos a los cuales están asociados" (p. SO); es decir, en la medida en que la meta se
vaya alcanzando, simultáneamente se irá logrando el objetivo asociado a dicha meta.
Las metas se asocian con las políticas de la PERH, pero se relacionan directamente
con los objetivos orga nizacionales y se caracterizan por ejecutarse en un corto plazo y con
valores predeterminados para avanzar hacia el logro del objetivo final. Un ejemplo de
meta puede ser lograr la formación de la mitad de los empleados en un año.
Es importante analizar la función que cumplen los medios y fines en la relación
existente entre la planificación estratég ica corporativa y la PERH. Éstas se vinculan puesto
que ambas buscan alcanza r el éxito de la organización y centrarse en las perspectivas que
abren el camino hacia la mate rialización de la visión.
Ello implica q ue tanto la planificación estratégica corporativa como la PRRH, cada
una en su respectivo nivel, realizan las acciones pertinentes necesarias para impl antar las
estrategias formuladas en las diferen tes perspectivas de la empresa.
Para lograr que la labor de cada empleado sea estratégica , es necesario que, antes
de la entrada de nuevo personal, se haya d iseñado una secuencia de eta pas en la PERH, es
decir, se haya planificado el recluta miento, la selección, la inducción, el adiestramiento, la
capaci tación y el desarrollo profesiona l. Estas etapas de la PERH constituyen los
33
escalones qu e sirven corno med ios y fines para obtener los resultad os tanto de la PERH
como de la planificación estratégica cor porativa.
Las perepcctíuas de la organización cons tituyen las diferentes maneras de ver al
negocio sobre los cuales se trabaja para alcanza r la misión y visión de la empresa (Kaplan
y Norton, 2001). Ambos autores definen estos procesos como las cuatro perspectivas del
Balan ced Scorecard:
• Perspectiva financiera: se relaciona con la rentabilidad de la empresa, red ucción de
costos o aumen to de ingresos.
• Perspectiva interna: procesos operativos relacionados con el desa rro llo de prod uctos
y nuevos servicios, mejoramiento de procesos y alianzas estra tégicas.
• Perspectiva de clien tes: relacionada con la satisfacción de l clien te, captación de
nuevos d ientes, conservación de los clientes actuales.
• Perspectiva de desa rro llo de la empresa: referida a todo aq uello que favorece el
crecimiento de la organización: investigación, información, tecnología y formación
del empleado.
La importancia de las políticas y metas, con juntamente con los objetivos
organízactonales, se fundamen ta en la importancia que tienen como indicado res de logro
de la visión, es dec ir, si éstos se enfocan hacia las perspectivas y es tán vinculados entre sí,
se están rea lizando acciones estratégicas para materializar la misión y vis ión de la
empresa. Si po r el contrario, no están clara men te definidos, no serán componen tes úti les
para llegar a la puerta fina l, sino medi os aislados que desarticulan el camin o hacia el éxito.
f) la Planificación Estratégica del Recurso Humano (PERH) y los directivos. Su impacto
en la organización
En la sección sobre estrategia, se explicó q ue és ta es una acción intencionada que
busca alcanzar un fin. Así pues, la es trategia de recurso s humanos se propone la
uti lización deliberada de los mismos para lograr o ma ntener una ven taja fren te a los
competido res en el mercado.
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Varios son los conceptos que se encuentran en la bibliografía para definir la PERH.
De acue rdo con Cómez et al. (2001), és ta puede ser en tendida como el proceso de
formulación de es trategias de planificación de programas o tácticas para implantarlas,
de finiendo és tas ú ltimas como " una polftica o un programa concreto que ayuda a avanzar
hacia el objetivo es tratégico de la empresa" (p. 2).
Para Chiavenato (2002), " la PERH es la forma de contribución que tienen los
recursos humanos a la consecución de los objetivos orgamzacionales y al mismo tiempo,
favo rece e incentiva la consecu ción de los objetivos ind ividuales de los empleados." (p.65).
Por su parte, de acue rdo con Consu ltores en Ca lidad Total (www.quality
consultant.com/geren licd/ libro_<Xn 1.htm, 2(X)4), la plani ficación de los recursos humanos
contribuye sign ificativamente con la di rección estratégica, pues aporta los medios pa ra
alcanzar los resu ltados esperados de l proceso de plan ificación. Las demandas y
necesidad es de recursos humanos derivan de la planificación es tratégica y operativa, las
cuales son comparadas luego con las necesidades existen tes.
Una ca racterística importante de la PERH es la continuidad en su plan ificación .
Las condiciones en los ambien tes externos e íntemos pueden cambiar rápidamente, por ta l
razó n ésta permite que los geren tes se anticipen y se preparen pa ra cond iciones
cambiantes siendo flexibles en su gestión. En consecuencia, la PERH es el proceso en el
q ue se revisan sistemáticamente los requeri mientos de recursos humanos con el fin de
asegu rar que el número req ue rido de empleados, con las habilidades reque ridas, esté
d isponible cuando se necesite . La con tin uidad en la p lanificación de recu rsos humanos
involucra he rra mientas claves como las p royecciones y técn icas q ue serán descritas al fina l
de es ta sección.
Los concep tos de planificación es tratégica mencionados anteriormente tienen una
base en com ún: la PERH involucra el éxito de la em presa, la estra tegia, la planificación
es tratégica corporativa y la gestión de los d irectivos de niveles altos y medios.
Por su parte, la estrategia se basa en las acciones pautadas por la p lanificación
es tratégica corpo rativa, a saber: la misión, la visión y los objetivos . Al mismo tiempo, el
persona l debe involucrar den tro de sus tareas las nuevas pautas que regirán el camino al
35
éxito. En tal sentido, gerentes o coordinadores de recu rsos humanos tienen la tarea de
integra r a la emp resa el talento humano que hará rea lidad la visión del negocio. Debido a
la importancia del capital humano, "se deben realizar es fuerzos en seleccionar, identificar,
desarrollar, promover y premiar al pers onal clave en la empresa" (Francés, 2001, p.195).
En ese contexto, es necesario tener clara la relación existente entre el área de
recursos humanos y los directivos. Muchas veces los directivos delegan todas las
responsabilidad es del personal en los gerentes de recursos human os, sin muchas veces
tomar en cuenta que es la fusión en tre ambos lo que desencadena el dise no estra tégico del
capital humano. Al respecto, C ómez et al. (2001), recalcan que el depar tamento de recursos
humanos es el apoyo y no la sustitución de las respo nsabilidades de personal de los
directivos. Eslo quiere decir que, por el bien de Id em presa, los directivos y el
departamento de recursos humanos tienen que colaborar estrecha mente.
Según 10 plantead o, existen pasos que la empresa puede realizar pa ra lograr una
asociación eficaz en tre direc tivos y gerentes de recursos humanos:
o Formar a los directivos para adquirir capacidades en recursos humanos y observar
la productividad en térm inos globales en vez de solamente técnicos.
o Entrenar a los directivos para que dejen de ver al área de recursos humanos como
el grupo respo nsable de implantar procedimientos burocrá ticos y más bien la
cons ideren como fuente de experiencia capaz de ayud ar a los directivos a resolver
problemas de personal.
o Involucrar a los directivos y a las demás divisiones en el momento de formular,
implanta r y revisar los planes y las estrategias de recursos humanos con la
finalidad de au mentar el compromiso de asociación entre ambos.
Al respecto , G6mez et aL (2001), expresan:
Para tener éxito, las empresas deben alinear estrechamen te sus estra tegias y
programas de recursos humanos con las oportunidades del entorno, las es trateg ias
empresariales y las competencias exclusivas de la organización. Una empresa con
36
una es trategia de recursos humanos ma l definida , o una es trategia empresaria l que
no incorpore de forma explicita los recursos humanos, p robablemente pe rderá
terreno fren te a sus competidores. Del mismo modo, una empresa puede tener una
estrategia de recursos humanos bien ar ticulada, pero fracasará si sus tácticas de
recu rsos humanos no permiten implantar eficazmente su estrategia (p. 22).
Finalmen te, existiendo esta asociación clave ent re los d irectivos de la organización
y la PERH, es posible obtener un impacto positivo de ésta en la obtención de los objetivos
organizacionales y, en consecuencia, en el éxito del negocio.
g) Fases de la Planificació n Estratégica del Recurs o Humano (P ERH)
En es ta sección se explican las d iferentes fases de la plan ificación es tra tégica del
recurso humano (PERH). Cabe mencionar qu e estas fases tienen nombres distintos según
los au tores consultados ; por ejemplo: procesos de la PERH, componentes de la PERH,
elecciones es tra tégicas de la PERH, subsistemas de la ad ministración de recursos
humanos, entre otros . En consecuencia, cada autor divide de manera d iferente las fases de
la PERH.
La clas ificación con la q ue se trabajó en es te es tud io se centra en las va riab les de la
investigación y en las caracte rísticas qu e poseen los sujetos de es tudio. Las fases de la
PERH q ue se tomaron en cuen ta son: reclutamiento, ind ucción y formación integral del
recurso humano. Es importan te destacar que esta última se divid e a su vez en
entrenamiento (adiestramiento y capacitación) y desarrollo del personal.
Según Gómez el al. (2001), "de la misma manera q ue no hay dos empresas iguales,
no hay dos empresas qu e se m uevan en el mismo entorno, algunas se enfren tan a cambios
ráp idos, otras se enfren tan a mercados relativamente estables" (p.25). Es por esto que las
fases de la PERH aquí p resentadas dependen del tamaño de la empresa , de su na tu ra leza,
su capacidad de adaptación, su estructura organizativa y la elección estratégica q ue ejecute
en su entorno.
• Reclutamiento
La entrada de personal a la organización es el punto de partida de una car rera
37
profesional que procura satisfacer las necesidades del empleado y los resultados que desea
la organización. Para alcanzar estos expecta tivas, se necesita que el reclutamiento sea
llevado a cabo de forma planificada, de lo contra rio, se corre el riesgo de no contratar a las
personas adecuadas que contribuyan a materializar los resultados esperados por la
organ ización.
Para realizar un reclutamiento adecuado, se deben tomar en cuenta los
requ erimientos y la disponibilidad de personal, los cua les repercuten directamente en los
res ultados de la organización. Los pr imeros implican determinar el tipo y número de
empleados necesarios para la realización de las tareas, mientras que la segunda es
observada en las fuentes internas y extern as de person al.
El balance entre requ erimiento y disponibilidad permite que los gerentes se
anticipen y prepare n para suplir oportunamente al personal que se necesita. Para ello, es
importante conocer la frecuencia con la cual se debe reclutar personal. En la bibliografía
consu ltada, dichas frecuencias pueden ser:
1) Tendem:ia de largo plazo: se refiere a la necesida d de personal percibida en un periodo
mayor a los cinco añ os y cuando se espera la duplicación de las ventas del producto.
2) Variaciones cíclicas: son movimien tos en los requerimientos de personal en un período
superior a un año, pero menor a cinco.
3) Variaciones estacionales: son cambios que tienen lugar en un período inferior a un afio
y fluctúan de manera drást ica ya que el requerimiento de personal se ve afectado por la
demanda estaciona l, es decir, por las ventas en los diversos perlados en los que se
divide un año calendario.
4) Variaciones aleatorias: son cambios que no siguen ningún patrón determ inado. La
gerencia de recursos humanos, en este caso, debe anticipar los cambios con base en los
tres tipos de frecuencias definid as anteriormente.
38
La ven taja de éstas se centra en que s irven como herramienta pa ra qu e los gerentes
p revean y se desen vuelvan más eq uilibrada mente según los cam bios que suceden en el
entorno .
De igual manera, los enca rgados del person al pueden hacer uso de d iferentes tipos
de predicción pa ra determinar las neces idades futuras de empleados, entre las cua les se
destacan las siguientes técnicas:
• Proyección con base cero: parte de l nivel actua l de empleados pa ra determinar las
necesidades fu turas.
• Enfoque de la base hacia arriba: cada gerente, a pa rtir del nivel inferior, proyecta
sus necesidades comparando sus niveles actuales y los anticipados de empleo.
• Uso de variables pred ictorias: parte de utilizar los niveles de empleo anteriores
para predecir los reque rimientos futuros.
• Simulación: representa una situación del mundo real medi an te un modelo
matemático para predecir lo que sucederá.
En sí, ante la prevalencia de un país donde se presen tan fluctu aciones de demanda
inestables po r razones políticas, económicas y socia les, as! como por even tos
desequilibrantes (desastres nat urales), la frecuencia y los tipos de predic ción para el
reclutamiento contribuyen a equilibrar los reque rimientos y disponibilidad de personal en
una organización.
Una vez que en la organización se han determinado las necesidades de personal, se
emprende el proceso de reclutar a los mejores empleados para ocupar las plaza s
disponibles.
El reclu tam ien to es el p roceso a través de l cua l se gene ra un grupo de candida tos
cualificados pa ra un determinado pues to de trabajo. La em presa anuncia la d ispon ibilidad
de pues tos en el mercad o laboral y atrae a candida tos que ya laboran en la organización,
que están fuera de ella o qu e se encuentran en ambas partes (Cómez et al., 2001); d icho en
otros términos, acude a fuentes intern as y externas de reclutamiento.
39
El reclu tamiento interno se aplica a los cand idatos qu e trabajan en la organización
pa ra promoverlos o transferirl os a otras actividades más complejas o motivadoras
(Chiave nato, 2003) y es to se lleva a cabo a tra vés de la oferta de ascensos o transferencias.
Contrariamente, el reclutamiento externo se d irige a candidatos qu e se encuentran en el
mercado de trabajo fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección.
Las ventaja s y desventajas del reclutamiento inte rno y exte rno pueden afectar en
cierto momento los objetivos de la organ ización, por tanto, es conveniente delimitar sus
consecuencias futuras (Cuad ro 1).
Cuad ro 1
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo
Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo
Apro vecha potencia l internoInt rodu ce nuevas id ea s: ta lent os ,hab ilidades y e xpecta tivas.
Moti va desarr oll o profesi ona l Aum ento d o rapüal in telectua l
Ventajasde em plead os actuales
Incen tiva la fidel id ad dee rn p jead os
Renueva la cu ltura c rg aníx actona l
Probabilid ad de m ejor Incentiva la inte racción con el
se lección m ercado exte rno
Menores costos
Re<j u iere técr ucas selectiv as paraBloqueo d e n ueva s ideas ca nd ida tos externos
Favorece rutina actua l EXif,p pStluem as d o sor-iahzm-ió n
D esven tajas Ideal para em presa sMa yores costos
meca nícísta s
Sis tem a cerrado de recidajp. Reduce la fide lidad de los em pl eadosconti nuo internos
Fuente. Chiavenato (2002), mod ificada por el investigador.
Dado que el reclutamiento externo tiene un campo de acción grande, uti liza
diversos medios para llega r al cand ida to adecuado y atraerlo a la organización . Entre
dichos medios se mencionan: publicaci6n de anuncios en prensa, alianzas con agencias de
empico, llenado de solicitudes de em pico, cartas de recomendación, convenio con
universidades, publicaci6n de avisos en Internet, recepción de currículum vitae,
referencias personales, entrevistas, publicación de carteles en sitios visibles den tro y fuera
40
de la organización, cand idatos recomendados por otros empleados y base de datos de
personal potencial.
La efectividad de cada uno de estos medi os puede ser evaluada según el tiempo de
permanencia del empleado en el puesto de trabajo o también mediante el análisis de la
relación cos to-beneficio de cada uno de ellos. No obstante, la escogencía de uno u otro
depende de cada responsable de recursos humanos, de la estrategia de la organización, de
los objetivos que se quieren operacionalizar y de la forma como se administre el recurso
humano.
Esto lo confirma Chiavenato (2002), cuando dice que los negocios cambian y surgen
nuevas funciones cada dia; por eso es indispensable tener personas qu e se ad apten a los
cambios constantes, razón por la cual, el reclutamiento no es un a actividad que pu ede ser
aislada de la estrategia empresaria l.
• Inducción
La inducción es una fase sign ificativa en la PERI I, por ser el primer acercamiento
práctico que tiene el empleado con la organización.
Según Gómez et al. (2001), éste es un proceso a largo plazo con diversas etapas, qu e
ayuda al empleado a integrarse a la organización, a comprender su cultu ra. sus
expec ta tivas y a adaptarse al trabajo . Según estos autores, la inducción se realiza, en tre
otras formas, de man era formal o informal, indi vidual o colectiva y por refuerzo o
eliminación.
La importancia de q ue la planificación estra tég ica y la inducción converjan en un
sólo punto radica en que esta última conozc a cuáles son los objetivos individuales que el
emplead o ejecutará para lograr los resultados esperados por la organización . Para obtener
la alineación entre estos aspec tos, es necesario que el proceso de reclutami ento se haya
llevado a cabo de acuerdo con las exigencias que requiere la estra tegia corporativa, su
planificación y las competencias requeridas para ocupa r el cargo.
41
• Formación integral del personal
En es ta investigación, la formación integra l del personal involucra el estudio de las
áreas cognosci tiva, psicomotriz y afectiva; esta última relacionada con las actitudes y
valores que decide ad aptar el empleado en el trabajo. Siendo el recurso humano aquel que
hace posible el logro de las metas, objetivos y resultados espera dos, para las empresas
exitosas es significativo el desarrollo continuo de estas áreas. Pinto (2000), al respecto,
comen ta que mientras mayor sea la di vergencia entre las cualidades del candidato y los
requerimientos de su puesto de trabajo, mayores será n los conocimientos, las habilidades
y las actitudes que neces ite para el desempeño óptimo de su labor.
• Entrenamiento
Es importante aclarar que muchos au tores no distinguen entre entrenamiento,
adiest ramien to )' capacitación. Sin embargo, en el desarrollo de esta investigación, ambos
procesos tienen dimensiones diferen tes. A saber: el profeso de entrenamiento es amplio e
involucra una alineación estratégica entre las neces idades que requiere el persona l y los
objetivos que desea materializar la organización con visión sistémica. El adiestramiento es
un proceso mu y espec ifico, de corto plazo y enfocado a una tarea en particular que
" proporciona las habilidades de carácter manual-operativo para ejecutar el trabajo" (Pinto,
2()(X), p. 26). la capacitación igua lmente se enfoca en una tarea en particular, pero se
orienta hacia la obtención de conocimientos. Esto quiere decir, que el entrenamiento busca
crear cambios y producir como resultado el aprendizaje en el área psicomotriz y
cognoscitiva. Logrand o dichos cambios, el personal contribuye de mejor manera con la
obtención de los objetivos organizaciona les.
El proceso de entrenam iento se realiza en cuatro etapas;
i) De diagnóstico, la cual establece inven tar ios de neces idades.
ii) De diseno, referida al planteamiento del programa de entrena miento para
satisfacer necesidades.
42
iii) De implementación, consistente en la aplicación y cond ucción del programa de
entrenamiento.
iv) De evaluación, correspond iente a la verificación de los resultad os arrojados por el
programa.
En la medida en que el en trenamiento haga posible qu e el personal contribuya a
logra r los objetivos de un de terminado departamento den tro de la organización, cumple
con los cri terios de oportunidad y eficacia q ue tiene la plani ficación estratégica.
• Adiestramiento
Para esta investigación, el entrenamiento invo lucra dos procesos que procuran
alcanzar objetivos de corto plazo: el adiestramiento y la capacitación.
Como lo indica Pinto (2000), "el adiestramiento tiene como fin que los empleados
puedan trasladar sus conocimientos a las actividades que real izan y sea n capaces de
efectua r una operación manual o fisica con las especificaciones requeridas por la
organización" (p. 27). Grados (1999), por su parte, comenta que "el ad iestramien to es una
acción destinada a desarrollar las habili dades y destrezas del trabajador, con el propósito
de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo" (p.30). El adiestramiento corres ponde
al estu d io y desarrollo del área psicomotri z de los empleados y cumple una función
importante en la PERH dado qu e las habilidades y destrezas necesarias para un pu esto de
trabajo marcan el camino de lo que se necesita en el entrenamiento de manera puntual en
el corto y largo plazo .
La vinculación exis tente entre el entrenamiento, el adiestramiento y la PERH se
observa al estud iar los conceptos de cada proceso: para Ch iavenato (2002), "el
entrenamiento es el proceso sistemático de modificar el comportamien to de los empleados
para alcan zar los objetivos organiza cionales" (p. 306); el adiestramiento implica una
preparación en habilidades y destrezas para una situación en particular. Ambas
definiciones permiten decir q ue el en trenamiento involucra al adiestramiento, ya qu e
ambos son procesos que dan como resu ltado cambios de comportamientos, los cua les se
43
d irigen a obtene r los resultad os plantead os por la organización y es to es pos ible só lo si la
PERH toma en cuenta las necesidades de entrenamiento y ad iestramiento.
• Capacitación
La capacitación, as í como el adiestra miento, forma parte de un sistema que debe
ser enfocado hacia la búsqueda del éxito en la organ ización a través del manejo estratégico
del recurso hu mano. Ésta responde a la inq uietud de saber cómo hacer algo y de acuerdo
con Pinto (2OCKJ) " la capacitación no es sinónimo de cursos, s ino una es tra tegia para el
desarro llo de la orga nización" (p. 13); por ende, debe ser cons iderada como es tratégica; no
es algo que puede de legarse, sino un proceso de participación compartida.
El proceso de planificación de la capacitación implica:
1. El diaenóstico de necesidades de capaci tación: cons iste en la detección de
ins uficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y las
actitudes que debe domina r para el desempeño de sus responsabilida des.
2. El es tablecimiento de objetivos: permi te fijar y dar sen tid o de orientación a la
organización; además, d ichos objetivos deben establecerse en función de la
es trategia corpo ra tiva; por tanto, es necesario que se concentren en los ternas
medulares, por ejemplo: tecnología, investigación, alianzas es tratégicas, clien tes.
3. La elaboración de planes y programas: es el conjunto de metas, polí ticas,
procedimientos, reglas, asig naciones de trabajo, etapas y elementos necesarios para
llevar a cabo un curso de acción determinado.
4. Los presupuestos: tienen como finalidad la asignac ión de tiempo y recursos para
que se ejecute lo p laneado. Los presup uestos en realida d revelan inversión y por
ende acción; su programación es eficaz en la medida en que sean aprovechados
óp tima men te por el persona l.
El punto más relevante en el p roceso de capacitación es que és ta sea efectiva en la
detecci ón de necesidades concre tas que apuntan a la visión de la organización mediante
44
los programas estratégicos que se requieran para ello. No obstante, también es importante
dise ña r un proceso de capacitación que involucre a las áreas desarro llo del personal.
Al respec to, Pinto (2000), menciona :
Los procesos de capací teción es tán encam inados a la mod ificación de cond uctas
muy concretas que deben satisfacer necesidades previamente definidas, po r lo que
el personal no sólo debe adq uirir conocimiento y habilidades, sino aplicarlos,
incorporarlos a su comportamiento y mejorar su desempeño (p. 7).
Resumiendo lo expresado hasta el momento en relación con el entrenamiento, el
cual involucra el adiestramiento y la capacitación, se tiene que el comportamiento del ser
humano implica diversas áreas que implícitamente forman parte de un proceso de
formación y que pueden afecta r los objetivos de la organización. Tales áreas son: la
cognoscitiva, la psicomotriz y la afectiva .
Según Grados (1999), "el área cognoscitiva: comprende aquellos procesos de tipo
intelectual que influyen en el desempeño de procesos tales como aten ción, memoria,
análisis, abs tracción y reflexión" (p. 37). Por tanto , el desarrollo de esta área está en manos
de la capacitación, ya que propicia el conocimiento critico, la informació n. Por su parte, "el
área psicomotriz es el dominio de habilidades específicas, hábitos y destrezas mentales,
verba les y de movimien tos que las personas deben adqui rir y desarrollar" (p . 38). El
mejoramiento de esta área se tradu ce en el incremento de habilidades, o sea, en
ad iestra miento.
Es importante recordar que tan to el proceso de ad iestramien to como el de
capacitación forman pa rte del entrenamiento y este últim o pretende cambiar
comportamientos a nivel más sistémico y en concordancia con los objetivos de la
organizac ión, mientras que los dos primeros también apuntan al logro de d ichos objetivos,
pero se concentran en la preparación de una tarea en particular.
45
• Desarrollo del personal
No se puede hablar de formación integral del personal sin abarcar el desarrollo de
la persona, el cual se centra en exaltar las cualidades y valores del individuo.
Concretamente, según Grados (1999), "el desarro llo del personal es una acción destinada a
modificar las actitudes de los seres humanos, con objeto de que se preparen emotivamente
pa ra desem peñar su trabajo y que esto se refleje en la superación persona l" (p. 30). Dichas
actitudes están condicionadas por factores psicológicos que pueden tener diferentes causas
y afectar el desen volvimiento del empleado. En este sentido, entra en estudio el área
afectiva del ser humano.
Según Grados (1999), "el área a fectiva es el conjunto de actitu des, valores y
opiniones del ind ividuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de las
personas, los hechos y las estructuras" (p. 39), por tanto induce a cambios de actitud y, en
consecuencia, a un acercamiento hacia la persona en sí misma, hacia sus valores,
emociones, idea les, actitudes, sentimientos y preferencias.
Esta área se desa rrolla cuando el em pleado es sensibilizado hacia las actividades
que debe realizar den tro de la organización y responde a la inquietud de querer ha cer, lo
cual se logra a través de la comunicación, la eutocsume, el sentido de logro, la pertenencia
a un gru po, a la empresa y la motivación, ent re otros.
Evidentemente, para que el empleado qui era conocerse mejor y aprovechar sus
fortalezas para mejorar su desempeño, debe haber voluntad de querer trabajar en ello.
Cuando se logra que el ser humano qu iera hacer las cosas, sepa cómo hacerlas y pueda
llevarlas a cabo con eficiencia, se habrá logrado el desarrollo afectivo y por tanto, el éxito
en la realización de la tarea. (Grados, 1999).
En consec uencia, hay elementos centrales en la personalid ad del individu o que
afectan de manera directa la alineación entre empleados)' organización: los valores. El
ar te de la PERH está en contri buir con el éxito de la organización mediante el manejo
estratégico de su recu rso humano. Kaplan y Norton (2001), comentan que los valores en la
persona plantean los límites dentro de los cuales debe enm arcarse la conducta de los
46
individ uos, tanto en el plan o organizacional como en el plano personal. En reali da d, son
dichos va lores los que gu ian su cond ucta.
Para concluir es ta sección, es convenien te resaltar el enfoque sis tém ico que
tiene la PERH. El reclutamiento, la inducción, el en trenamiento y la formación integra l del
persona l dependen un os de otros pa ra ejecutar una plan ificación estra tégica de l recurso
humano qu e responda a los objetivos organ izacionales. En la med ida en q ue una de las
fases se ve afectada, las demás también son influenciadas. Por es ta razón, la PERH trabaja
como un sistema q ue se retroalimenta internamente para adaptarse al entorno
empresarial, cumplir con los objetivos orgaruzac ioneles y alinearse con la es tra tegia
corporativa.
h) Sistematización de vari abl es
El presente trabajo tiene un alcance descriptivo, puesto q ue procura referir el
funcion amiento de los procesos de reclutamiento, inducción y formación in tegral del
personal de ntro de la admin istración del recurso humano en los hoteles tres es trellas del
Municipio Libertado r del Estado Mérida , para el año 2(X)4. No se relaciona ron conce ptos o
variables en tre sf ni tampoco se buscó el origen ni las causas de los fenómenos estu diados;
se buscó desc ribir, med ir variab les y evalua r los resu ltados obtenidos. Por tal motivo, el
Cuadro 2 muestra la sistematización de variables que se empleó pa ra descomponer el
p roblema y orientar la búsqueda, recolección, aná lisis de los datos e interp retación de la
inform ación.
47
Cuadro 2Sistematización de variables
Objetivo cspccifim V3J'iab1cprincipal Van.hlc sr:cundari:> I nd~s T &:nica.dc~ de InsoumcDlode...... IC<;. de dal<>S
Ide ntificar que Mi.<rióncomponentes de Visión Entrevistaa los Cuíadl'
la planificac-ión O bjetivos gere n tes de rt"ClIBOS entrevista O1
esrret égtce Planificación organizacioae les humanos de los hoteles
co rporativa esuatégica ü h al<-gias Ali neación entre lascorporativa co rporativa, opi nione s r:nruesta a los
están Poluicas re colectadas empleados ele los C'Ul'Stio narioimplantados en co rporativas nive les ahos y me dios 0 1100 homlas tres Metas corpo raJiva,.estrellas ddM unicipioLibertad or delest ado Mérida
Po líticas de Tiempo derecltttarni"" lí> pe rmanencia
Describi r los Experiencia laboral
aspectos q u e se Procedencia
tOITlllII e n cuentePlanifkación de Frecuencia de Encuesta dirigida a los Clk'slio nario
pa'a el reclutamiento recluramierao gerentes de recursos 02reclu tamiento de R.,du' ami<'llr" Tipos de predicción humanospersonal en lo shote les tres Fueraes del Insti tucionesestrellas dd rec hnarm eruo externasMunicipio A través de In ternetLibertador del Dcscmpcéo laboral
estad o M{>rid" de k,s empleados
Medios de Avisos puhlicitariosrecluramienro Entr evistas
Currjrulurn vnscC:utas de
recone- ndacíónSolicitud de em pleo
Precisar s¡ el Acu videde s Ib ..adas Tipo de arti videdcs
personal q u <' a rabo durante los realizadas d llr.mlr
la bo ra en los programas de los J>m~nas de Encuesta clirWda a k>s Cue.tionario
hoteles tr es inducción ind ucción empleados de niveles 01
estrellas del altos y medios
Munícípso Programa.'> de Seguimiento de krsind ucción progr.unas de
Libertador d el inducción Responsable de losEstado Ménde, progr.unas deuna vez ind ucciónreclutado,part icipa enp roKJ<lmas deinducción
48
Continuación Cuadro 2
Objetivo e.JII'clfiro Varioble princip al Vamble x cundaria Indicadores Técnica de recoIea:i6n de Jll!lnunenID de..... 1'eC. de datoo
Caracteriza r 'M Entrenamiento Plane s de Encuestadirigida a los CUe stionarioprograma. de adie.....nn emc ~les reUU>lOS 02form ación Iflu'g ra l Planes de humanosqve ~ t'OIDlaCiúll capacitaciónproporoc nen ., i' degral del Desarro llo Planes de Encuesta dirigida a los Cuestionariopersond! q"' personal rrecimieruo em pleados de niveles O,labo ra '" los per"onal akm y Uledio shon-l.... In ,
est telias de' Razon e" paraM uni ci pio participar enU l'>erl.odo . d,' p ro gramas d"estado Miorida fo rmación inlc-gral
Programas deformación<+aJl.1dos
Delermin ar • i l • Co nsistencia mireI'la rufícacé n las políticas deEslra tégka d,1 rerun o s h umane sR== Human o, imp lantadas y losba "'ll.lll ," ,,, hechosde laP'~ de Plam ficscjón Rec haamiento re alidadredulami....,to, l':stratégica del Encuestadiri gida a los Cue stionarioinducdón y Recill>;o Inducció n geren1t's de rl"CUtSOS 02formadón Ilmnano humanosin it'g ra l, Formación integralcontribuye con ,.OOtend ón de losobjeH~'os
orgenízacíonal...
en ION hoteles In'Seslrp lld\i d,'Muni<.i pioLibertador d, 'es ta do Mé .i.....
Puente. Elaborad o por el investigador.
49
CAPÍTULO 3
M ETODOLOGÍA
3.1. Nivel de la investigación
La presente investigación se llevó a efecto con la intencionalidad de describir los
procesos de reclutamiento, ind ucción y formación integra l del pe rsonal en los hoteles tres
estrellas de l Municip io Libertador del estado M érida, Venezuela, a objeto de d iagnostica r
su contribución a la consecución de los objetivos orga nizaclonales. Por tanto, su alcance es
descriptivo, ya que se pretende recopilar información para determin ar las características
de dichos procesos y cómo se realizan .
El diseño de la investigación <'-'5 de campo, ya que se acudió a una población en
particular para recopilar la informaci ón. No se manipularon variables de manera. intencional
r fueron estudiadas en UII punto dado del tiempo (año 2001), por lo que el diseño fue no
experimental y transversal.
3.2. Área geográfica
El estud io se llevó a cabo en el Municipio Libe rtador del Estado Menda, por ser
és te el que, de acuerdo con la información más reciente que data del año 2(XX) en el
municipio involucrado, con taba con el mayor número de hoteles (81), ma yor número de
habitaciones (2280) y mayor número de plazas-camas (7344). (Anexo 1).
3.3. Definición de la población
Para es ta investigación, la un idad de aná lisis es tuvo representada por los hoteles
tres estrellas del Municipio Libertador por ser los más numerosos y exigir una oficina de
recursos humanos, tal como apa rece establecido en el Tabulador de Servicios para las
Categorías de los Establecimientos de Alojam iento Turístico: Tipo Hotel de Turismo
(Gace ta Oficial de la República de Venezue la, 1997) (Anexo 2), según el cual, los hoteles
que osten ten más de tres estrellas deben cumplir, en tre otros, con es te requerimiento.
Los restantes requisitos exigidos a los hoteles para ser categorizados con una, dos,
tres, cuatro o cinco estrellas se describen en la Resolución citada anteriormente. Éstos se
50
dividen en tantas partes como secciones o departamentos tiene un hotel: recepció n y
servicio de recepción, habitaciones y servicios, baños, administración, servicio de
alimentos y bebidas, dependencia de servicios públicos generales, es tacionamiento,
servicios complementarios.
Dentro de cada uno de estos ind icadores, se presen tan las características que deben
exhibir los hoteles pa ra optar po r la categoría correspondiente . A continuación se nomhran
algunos de los requisitos q ue deben cumplir los hoteles tres estre llas para obtener esta
categorización :
• Área de recepción y servicio de recepción: cumplir con un servicio de 16 horas,
tener lobby o estar principal con servicios y facilidades de asientos para huéspedes
y visitantes, y servicio de tum o.
• Área de habitaciones : la habi tación senc illa debe ser de 12.50 m2, la doble de 18
m2. Yla tipo su ite de 29.00 m2.; se debe cam biar la lencería de toallas cada dos d tes
o por nuevo huésped e igualmente, el cambio de sábanas a solicitud del huésped.
• Baños: en la habitación sencilla, el baño debe ser de 2.50 m2.; en la doble, debe
med ir 3.00 m2.; debe estar provisLo de un kit de baño con diversos acceso rios, tales
como crema de afeitar, champú, crema y cepillo denta l, en tre otros.
• Área de administración: debe contar con la oficina del ge rente, la de
ad ministración, contabi lidad y archivo; la de alimentos, bebidas y banquetes; la de
servicios de promoció n, ven tas y baños para el personal.
• Área de alimen tos y bebidas: debe encontrarse un menú con precio en dos idiomas
(español e inglés); debe estar dotado de aire acond icionado, bar con barman que
do mine al menos español e inglés y tener un servicio de seis horas.
• Área de servicios públicos generales: debe estar provista con un montacargas o
elevador. En esta área se debe encontrar la oficina de recursos humanos, la de
manten imien to y una des pensa de uso dia rio.
51
• Área de es tacionamiento: debe poseer una zona de parqueo para huéspedes y área
social y pública.
• Servicios complementarios: se debe tener una ven ta de artesanía, locales
comerciales con venta de periódicos y revistas, una sa la de reunión, banquetes,
fiestas y depósitos .
En tal sentido, es necesario reseñar q ue en los hoteles estudiados, seis de los ocho
existe ntes, se cum ple con la ma yo ría de estos requisitos. Dichos es tablecimientos se
localizan en el Municip io Libertador del estado Menda, Venezuela y sus ubicaciones son
los siguientes:
Hotel Belensa te: Urbanizac ión La Haciend a.
Hotel Can bay: prolonga ción de la Avenida 2, Lora.
Hotel Chama: Avenida Cuatro.
Hotel La Terraza: sector Chorros de Milla .
Hotel Nevada Palace: calle 24, entre Avenidas Seis y Siete.
Hotel Prado Río: Avenida Universidad.
Por consigu ien te, los gerentes de recursos humanos y las personas que cumplen
con este rol, en trevistadas y enc uestadas, fue ron en tota l ocho , ya que en uno de los hoteles
las funciones re lacionadas con el personal era n llevadas a cabo por cada jefe de
departamento, cuya labo r consiste en d irigir y to ma r dec isiones respecto al personal bajo
su supervisión.
Para determinar el tamañ o de la muestra de los empleados q ue se debía estudiar,
fue necesario hacer va rios cálculos. En pr imer Jugar, se utilizó la fórmu la de la muestra
probabilística sim ple a objeto de determinar el número total de empleados. Con una
población de 33 personas, se obtuvieron los siguientes res ultados:
n = n' r(1 + (n'rN )), donde:
52
n ': tamaño provisional de la muestra y proviene de S1 / V2
52: var ianza de la muestra
V2 : va rianza de la pob laci6n, p roven ien te de Se (cuad rad o del error estándar )
N: tamaño de la poblaci6n
Con los valores de:
N ::: 33; Se ::: 0,05; 52 ::: 0,09 ; V2 ::: 0,0025 se obtiene n' ::: 36 y con éste:
n = 36 / (1 + (36/33)) = 17,22
Esto quiere decir que la muestra de empleados de los niveles jerárquicos altos y
med ios se compone de 17 personas.
Para determinar el número de empleados qu e se debía es tu d iar en cada hotel, se
aplic ó la f6rmula que Hemández, Femández y Baptista (2003), denominan muestra
probabilística estratificada, pu esto que 10 5 integrantes pertenecían a d iversos estratos
(hoteles). La Tabla 1 desglo sa los resultados de dicha estratificación .
Tabla 1Propcrc íén de entrevistados por nivel gerencial en los hoteles estudiados
nh-fhx n Proporción(total de empleados
Alta Gerencia empleados entrevistadosGe rencia Media fh =TOT/ entrevistados por nivel
Hotel (AG) (GM) TOTAL N por hotel) gerencialAG GM
1 2 4 6 18,18% 3 1 22 1 4 5 15,15% 3 1 23 4 5 9 27,27% 4 2 24 2 2 4 12,12% 2 1 15 2 4 6 18,18% 4 l 36 2 1 3 9,09 % 1 O 1
I I 33 100,00 % 17 6 I 11
Fuente. Elaborada por el investigador.
53
De los 17 empleados que debían ser estudiados, sólo 14 fue ron efectiva mente
entrevistados y encuestados , lo que representa porcentualmente el 82,4 por cien to, ya que
en uno de los hoteles, la pe rsona que fungia como gerente indicó que no era necesar io
entrevistar a ningún empleado porque no peseta la información solic itada, m ientras en
otro de los hoteles, dos personas de la alta gerencia se negaron a ser enc ues tadas.
Resulta importante destaca r que la selección de los empleados en cada nivel
jerá rq uico se hizo de manera aleatoria , ga rantizando así q ue todos los represen tan tes de la
muestra tuviesen la misma posibilidad de ser seleccionados.
3.4. Técnicas e instru mentos de recolección de datos
En atención a los objetivos, como técn ica para la recolección de información se
utilizó la entrevista, sustentada en una guía estructurada (Anexo 3) d irigida a los gerentes
de recu rsos humanos o a quien cu mpliera con es te rol, compuesta por ocho preguntas
ab iertas relacionadas con los elemen tos integrantes de la planificación es tra tégica
corporativa. A este mismo grupo de personas, un a vez realizada la entrevista personal, se
le ap licó la encuesta (Anexo 3), la cual es tá constituida de cua tro secciones con preguntas
dicotómicas y de selección mú ltiple, relacionadas con 10 5 p rocesos de reclutamiento,
inducción y formación integral.
A los empleados de la ge rencia alta y med ia se les aplicó un cuestiona rio (Anexo 3),
acción que se llevó a efec to personalmente, dividido en tres pa rtes, configurado por
p reguntas d icotómicas, selección m últiple y tipo Likert, relacionadas con Id plan ificación
estratégica corpora tiva, los procesos de reclutamiento, ind ucción y formación integral.
Con el fin de facilitar el análisis de la info rmación obten ida, las pregun tas del
cuestionario dicotómicas y de tipo Likert se pre-cod ificaron con números, tal corno se
observa en el Anexo 3, mientras que las preguntas de selección múltiple y ab iertas se
cod ificaron , teniendo en consideración que el número cero (O) equ ivalía a ausencia de
respuesta y el número uno (1) a la alternativa seleccionada . En cuanto a las preguntas
abiertas, la cod ificación consistió en leer y transcribir todas las res puestas dadas;
agruparlas por categorías similares y asign arles un cód igo .
54
Para comprobar la confiabilidad y la va lidez de los instrumentos, és tos fueron
uti lizad os en una prueba piloto. LA confiabilidad se obt uvo mediante el coeficiente KR-2D
yel test-retesL
Para la realización de los cálculos es tad ís ticos de confiabilidad se con tó con la
colaboración del profesor Marcos Villano, profesor agregado adscrito a la cáted ra de
Es tad istica de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universid ad de
Carabobo.
Los resu ltados de la prueba piloto indicaron qu e la confiabilidad del cues tionario
destinado a los gerentes de recursos humanos (Cuestiona rio 02) arrojó un coef iciente de
0.7752, mien tras que el ap licado a los empleados de gerencia alta y media (Cues tionario
01) fue de 0.%81 (Ane xo 4); lo q ue qu iere decir q ue am bos instrumentos son confiables.
La validez de los instrumentos se determinó a través del juicio de expertos, tres en
tota l, uno en el área de recu rsos humanos, otro en metodología de la investigación y otro
en es tadística (Anexo 5), quienes avalaron su coherencia con la inves tigación plan teada y
los objetivos propues tos.
3.5. Procesamiento de la información
El procesa miento de la información se realizó a través de los sigu ien tes sub
procesos:
Clasificación: la info rmación se d ivid ió según la manera como se ob tuvo (entrevista
y encuesta).
Verificación: se revisó la información obtenida en los cuestionarios, con el
propósito de encontrar pos ibles errores en las respuestas y omisiones en las qu e se hubiera
podido incu rrir, as í como también las en trevistas realizadas para con tro lar si los datos
proporcionados eran úti les o no pa ra el aná lisis de los mismos.
Codificación: una vez clas ificada y verificada la información suministrada, se
cod ificaron las preguntas abiertas: se agruparon por series de respues tas similares y se
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codificaron de manera análoga a las pregun tas cerradas. Asimismo, se revisó la pre
codificación hecha al momento de elaborar el instrumento.
Tabulación : se realizaron tablas con la ayuda del programa informático Excel, con
la finalidad de obtene r un mejor manejo de la información. En dichas tablas se vaciaron lo~
resul tados obten idos)' sobre la base de ello, se real izaron los gráficos que se em plearon en
la presentación y aná lisis de los resu ltados.
3.6. Análisis de la información
El aná lisis de la información obtenida se rea lizó mediante la distri buc ión de
frecuencias relativas en gráficos y tablas, acompañados con el comentario a q ue hubiere
lugar por parte de la inves tigadora.
3.7. Interpretación de la información
Con la inter pretación de la info rmación se pretende da r respuesta a los objetivos
p lanteados en la inves tigación llevada a efecto, relacionados con los procesos de
reclu tamiento, ind ucción y formación integral de l personal, teniendo en consideración las
bases teó ricas expuestas en el Capí tu lo 2 y sus relaciones con los resultados obtenidos
durante el proceso investigativo.
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