universidad de guayaquilrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/22658/1/tesis...tecle para...

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA

“REDISEÑO DEL ÁREA DE BODEGA DE DESPACHO DE MATERIALES DE LA EMPRESA

IVÁN BOHMAN C.A”

AUTOR CAMPOVERDE CHÁVEZ WILLIAM ISAAC

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. PILACUAN BONETE LUIS MANUEL, MSC.

2017

GUAYAQUIL – ECUADOR

http://www.google.com.ec/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/20/Universidad_de_Guayaquil.svg&imgrefurl=http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Universidad_de_Guayaquil.svg&h=648&w=495&sz=32&tbnid=AC36MTHq7GAmlM:&tbnh=90&tbnw=69&prev=/search?q=universidad+de+guayaquil+logo&tbm=isch&tbo=u&zoom=1&q=universidad+de+guayaquil+logo&usg=__DRGx1H_ldfAI12riW4qAKA9mzUk=&docid=PC8qeJDZx7VAOM&hl=es&sa=X&ei=64LCT737LYiY6AG5_IipCg&ved=0CGQQ9QEwBA&dur=1151

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”

CAMPOVERDE CHÁVEZ WILLIAM ISAAC

C.C. 0924864325

iii

DEDICATORIAS

A Dios por haberme permitido llegar a este punto y haberme dado salud

para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A mis padres, que creyeron en mí y me sacaron adelante, dándome

ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte gracias a

ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta y por el orgullo que sienten por

mí, fue lo que hizo ir hasta el final. Gracias por haber fomentado en mí el

deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.

iv

AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios por haberme guiado por el camino del bien con

buenos valores, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi

corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas

personas que han sido mi soporte, principalmente a mi familia en especial

a mi madre María Chávez, mi padre Gilberto Campoverde, por siempre

haberme dado su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y

llevado hasta donde estoy ahora. A todos mis amigos desde lo más

profundo de mi corazón les agradezco el haberme brindado todo el apoyo

y amistad.

v

ÍNDICE GENERAL

No. Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES


1.1 Antecedentes. 2

1.1.1 Objeto de estudio. 3

1.1.2 Campo de acción. 3

1.1.3 Filosofía estratégica. 3

1.1.4 Visión. 3

1.1.5 Misión. 4

1.2 Justificativo. 4

1.2.1 Situación problemática / la empresa. 5

1.2.2 La empresa y su clasificación industrial internacional

uniforme -ciiu 4 ecuador. 5

1.2.3 Productos (bienes y/o servicios) que produce o comercializa. 6

1.2.4 Delimitación del problema. 6

1.2.5 Formulación del problema. 7

1.2.6 Causas del problema. 7

1.3 Objetivos. 8

1.3.1 Objetivo general. 8

1.3.2 Objetivos específicos. 8

1.4 Marco teórico. 9

1.4.1 Marco conceptual. 9

1.4.2 Fundamentación histórica. 12

1.4.3 Marco referencial. 14

vi


1.4.4 Marco legal. 16

1.5 Metodología de la investigación. 18

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO


2.1 Situación actual de la empresa. 20

2.1.1 Producto que comercializa. 20

2.1.2 Mercado que atiende. No puede haber títulos solos 25

2.1.3 Volúmenes de ventas. 25

2.1.4 Tamaño y participación de mercado. 27

2.1.5 Capacidad de almacenamiento instalada y utilizada. 29

2.1.6 Procesos principales. 34

2.2 Análisis interno de la empresa. 37

2.2.1 La cadena de valor. 37

2.2.2 Actividades secundarias o de apoyo. 44

2.2.3 Definición de fortalezas y debilidades. 52

2.2.4 Matriz e.f.i. (evaluación de factores internos). 54

2.2.5 Propuesta de valor al cliente. 55

2.3 Análisis del entorno. 55

2.3.1 Análisis de atractividad (modelo de las 5 fuerzas de porter). 55

2.3.2 Análisis p.e.s.t. 58

2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas. 59

2.3.4 Matriz e.f.e. (evaluación de factores externos). 61

2.4 Diagnóstico. 62

2.4.1 Análisis e identificación de los principales problemas,

el origen, sus causas y efectos. 62

2.4.2 Resultados efi-efe. 65

2.4.3 Matriz foda – estrategias del foda. 66

2.4.4 Representación gráfica (ishikawa). 66

vii


2.4.6 Análisis de los problemas. 69

2.4.7 Costos asignados a los problemas. 70

CAPÍTULO III

DESARROLLO DE LA PROPUESTA


3.1 Propuesta. 78

3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas. 78

3.1.2 Costos de alternativas de solución. 81

3.1.4 Evaluación de la alternativa de solución. 87

3.2 Análisis beneficio – costo. 87

3.3 Evaluación económica y financiera. 93

3.4 Resultados. 93

3.5 Conclusiones. 94

3.5.1 Recomendaciones. 95

ANEXOS 97

BIBLIOGRAFÍA 114

viii

ÍNDICE DE FIGURAS


1. Ubicación Iván Bohman C.A Guayaquil. 2

2. Planta alta 29

3. Planta baja 29

4. Mercadería sin espacio físico. 32

5. Descarga de mercadería. 34

6. Traslado a diferentes áreas. 35

7. Corte de material. 35

8 Mercadería siendo chequeada. 36

9. Servicio post venta. (bomba sumergible np 3127 mt 438). 43

10. Servicio postventa (agricultura). 44

11. Abastecimiento de la bodega con mercadería de

importación. 47

12. Montacargas para distribución. 48

13. Tecle para trasportación de mercadería. 48

14. Máquinas de corte de acero. 49

15. Yale para trasportación interna de mercadería. 49

16. Carretas para transporte interno. 50

17. Balanzas para pesar hasta 40 kg. 50

18. Balanzas para pesar hasta cinco toneladas. 51

19. Camiones para distribución externa 51

20. Camioneta para distribución externa. 52

21. Equivocación en la toma de pedidos. 62

22. Desorden en organización de materiales. 63

23. No existe control de calidad en el servicio. 63

24. Mala distribución en logística de entrega. 64

25. Acumulación de pedidos a clientes. 64

26. Almacenamiento inadecuado de la mercadería. 65

ix


27. No existe codificación para identificar el producto. 65

28 Nota de pedidos de despacho de mercaderías 73

x

ÍNDICE DE CUADROS


1. Causas del problema. 7

2. Productos que comercializa (línea de aceros). 20

3. Productos que comercializa (soldadura). 21

4. Productos que comercializa (herramientas). 21

5. Productos que comercializa (instrumentos de medición). 22

6. Productos que comercializa (pernos, tuercas y abrazaderas). 22

7. Productos que comercializa (air center). 23

8. Productos que comercializa (equipos). 23

9. Productos que comercializa (transmisión de potencia). 23

10. Productos que comercializa (rodamientos, chumaceras). 24

11. Productos que comercializa (sellos mecánicos). 24

12. Principales clientes. 25

13. Principales clientes. 26

14. Volúmenes de ventas en el año 2016. 27

15 Capacidad instalada en m2. 30

16. Capacidad instalada total por cajas. 31

17. Cantidad almacenada actualmente. 32

18. Evaluación de factores internos (fortalezas - debilidades). 54

19. Evaluación de factores externos (oportunidades - amenazas). 61

20. Frecuencia promedio de los problemas que influyeron en

los meses agosto, septiembre y octubre del 2016. 68

21. Diagrama de flujo del proceso para mercadería de ´

importación. 71

22. Diagrama de flujo del proceso para mercadería para

despacho. 72

23. Tiempo promedio trimestral (agosto, septiembre y octubre)

del 2016 en minutos ideal y actual por pedido de mercadería. 74

xi


24. Frecuencia promedio de los causas que influyeron en

los meses agosto, septiembre y octubre del 2016. 78

25. Distribución en planta propuesta de la bodega

no.1 ampliada (planta baja). 81

26. Distribución de perchas (planta baja). 82

27. Distribución de planta actual de la bodega no.1 (planta alta). 83

28. Redistribución en planta propuesta de la bodega no.1

(planta alta). 84

29. Distribución de perchas (planta alta). 85

30. Costo total de la propuesta. 86

31. Porcentaje de crecimiento por pedido grande. 88

32. Porcentaje de crecimiento por pedidos medianos. 88

33. Porcentaje de crecimiento por pedidos pequeños. 89

34. Promedio total de porcentaje de crecimiento de

pedidos totales mensuales. 90

35. Cantidad de pedidos mensuales a despachar

aplicando la propuesta. 90

36. Relación costo beneficio. 91

37 Flujo de caja de fondos estimados. 92

xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Participación de mercado. 28

2 Grafico de frecuencia promedio que influyeron en el

despacho de mercadería en los meses de agosto,

septiembre y octubre del 2016. 69

xiii

ÍNDICE DE DIAGRAMAS


1 Cadena de valor. 11

2 Ejemplo de Organigrama 12

3 Actividad de las diferentes áreas 37

4 Diagrama causa y efecto 66

xiv

ÍNDICE DE ANEXOS


1. Ubicación de la empresa Iván Bohman C.A. 98

2. Productos principales que comercializa Iván Bohman C.A. 99





7. Diagrama de planta. 104

8. Organigrama estructural. 105

9. Distribución de personal de Iván Bohman C.A. 106

10. Análisis de Porter. 107

11. Matriz efe - EFI. 108

12. Registro de problemas de los meses agosto, septiembre

y octubre de los incidentes en bodega. 109

13. Estudio de tiempo para el proceso de recepción de

mercadería. 110

14. Estudio de tiempo para el proceso de despacho. 111

15. Tiempos en minutos ideal y actual por pedido de los

meses de agosto, septiembre y octubre del 2016 . 112

16. Costo de mano de obra directa improductiva mensual. 113

xv

AUTOR: CAMPOVERDE CHÁVEZ WILLIAM ISAAC TEMA: REDISEÑO DEL ÁREA DE BODEGA DE DESPACHO DE

MATERIALES DE LA EMPRESA IVAN BOHMAN C.A” DIRECTOR: ING. IND. LUIS PILACUAN BONETE

RESUMEN

Se propone por medio de este trabajo resolver los retrasos en los tiempos de entrega de la mercadería al cliente, la mala organización y la falta de espacio físico que existe en la bodega No1 de la empresa que es objeto de estudio. Se tiene como objetivo realizar un estudio del proceso actual del área de la bodega, mediante la recolección de información y a través de herramientas de ingeniería como Cadena de Valor, Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama de Flujo, Estudio de Tiempos, con el fin de rediseñar una propuesta técnica para mejorar el despacho de la mercadería en la empresa, se identificaron los principales problemas que generan retrasos de los pedidos al cliente, con lo que se recomienda seguir los lineamientos expresados en este trabajo, el proyecto tienen una inversión inicial de $18816, ahorrando así $8976,6 en tiempo improductivo anual, además se harán 5520 pedidos adicionales al promedio realizado actualmente, analizando el flujo de caja proyectado para 5 años nos arroja el valor de la TIR=34,37% y la VAN= $7028,20, dando un tiempo de recuperación de la inversión en 2,30 años, con estos resultados se comprueba que la propuesta es favorable.

PALABRAS CLAVES: Redistribución, Materiales, Proceso, Rediseño,

Ingeniería, Área, Bodega, Ferretería.

Campoverde Chávez William Isaac Ing. Ind. Pilacuan Bonete Luis, Msc. C.C: 0924864325 Director del trabajo

xvi

AUTHOR: CAMPOVERDE CHÁVEZ WILLIAM ISAAC TOPIC: REDESIGN OF THE WAREHOUSE AREA AT IVAN

BOHMAN C.A. COMPANY. DIRECTOR: IND. ENG. LUIS PILACUAN BONETE

ABSTRACT

It is proposed through this work to solve the delays in the delivery times of the merchandise to the customer, the poor organization and the lack of physical space that has existed in the warehouse No1 of the company object of study. The process in this analysis is to carry out a study of the current process in the area of the warehouse though the collection of information and engineering tools such as Value Chain, Cause-Effect, Pareto and, Flow Diagram Sand Time Study, in order to redesign a technical proposal to improve the delivery of merchandise in the company. It has been necessary to identify the main of problems that has been generating delays of the orders of the customers, is recommended to follow the guidelines expressed on this work. The project had an investment starting at $ 18.816; saving $ 8.976,6 in annual downtime, in addition to 5.520 additional orders to the current average, analyzing the projected cash flow for 5 years yields the value of the IRR = 34.37% and NPV = $ 7028.20, giving a time of recovery of the investment in two and half years, with these results it is proved that the proposal is favorable.

KEY WORDS: Redistribution, Materials, Process, Redesign,

Engineering, Area, Cellar, Hardware store.

Campoverde Chávez William Isaac Ind. Eng. Luis Pilacuan Bonete, Msc

C.C: 0924864325 Work Director

PRÓLOGO

Este trabajo está desarrollado en el área de bodega de la Empresa Iván

Bohman C.A., está formado de tres capítulos los cuales se desarrollan paso

a paso de forma ordenada.

Capítulo I, se conoce la Descripción General de la Empresa; sus

antecedentes, localización, estructura organizacional, identificación CIIU,

productos que comercializa, filosofía estratégica; se da a conocer el

planteamiento del problema , formulación del problema, delimitación del

problema, evaluación del problema, los objetivos del estudio general y

específico, justificativos, marco teórico con sus fundamentos teórico,

conceptual, histórico, referencial, y la metodología a utilizar con sus

instrumentos de apoyo.

Capítulo II, se estudia la parte interna del área de bodega obteniendo

información general que ayudará al análisis de la misma, descripción del

proceso, análisis de operaciones, análisis de la cadena de valor donde se

determinan las actividades primarias, logística interna, operaciones,

logística externa, FODA, se identifican los principales problemas que

afectan el proceso operativo de la bodega con un diagrama causa y efecto,

se analizan los costos asignados a los problemas utilizando Pareto con su

respectiva gráfica detectando los problemas con mayor grado de

incidencia.

Capítulo III, se plantea la propuesta para solucionar el retraso en la

entrega de mercadería al cliente, aplicando herramientas de ingeniería para

la organización, redistribución y clasificación de los productos en bodega,

para evitar retrasos en los despachos, la implementación una nueva

bodega con sus respectivas perchas, además aprovechas espacios mal

utilizados adecuándolos para almacenamiento de la mercadería.

CAPÍTULO I

FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

La empresa Iván Bohman C.A, en la actualidad está en un mercado

muy competitivo, en el cual para mantenerse entre las primeras empresas

ha sido necesario aplicar técnicas y herramientas que ayuden a lograr una

mejor competitividad y calidad en el servicio, para lograr satisfacer las

necesidades de los clientes, con productos de calidad y en el menor tiempo

posible.

Durante 80 años se ha mantenido como una de las mejores

comercializadoras de materiales metal-mecánicos, sin embargo como en

toda empresa existen problemas dentro de la organización, los cuales está

enfocado este proyecto. A continuación se presenta la fachada de la

empresa en la Figura No.1 (Ivan Bohman, s.f.).

FIGURA No. 1

UBICACIÓN IVÁN BOHMAN C.A GUAYAQUIL.

Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chavez William Isaac

Fundamentación del problema 3

En la figura No.1 se muestra la fachada, ubicada en la ciudad de

Guayaquil Km 6.1/2 vía Daule, la Compañía cuenta con varios

departamentos para diferentes actividades, desde las oficinas

administrativas, hasta las bodegas. Cuenta con tres bodegas, la bodega

N°1 que se almacenan aceros, pernos, chumaceras, artículos ferreteros y

rodamientos, la bodega N°2, que se almacenan motores y equipos de

soldadura y la bodega N°3 que se almacena planchas inoxidables (Ver

anexo No.1).

La empresa Iván Bohman C.A se dedica a la comercialización de

repuestos, herramientas, maquinarias y lubricantes, es una de las primeras

potencias de distribución del país en línea ferretera, comercializa todo tipo

de aceros a nivel nacional.

1.1.1 Objeto de estudio

Realizar el estudio y rediseño de una propuesta técnica aplicable

para mejorar el despacho de mercaderías en el área de bodega de la

empresa Iván Bohman C.A

1.1.2 Campo de acción

El estudio se realizará en la empresa Iván Bohman C.A en su bodega

principal y afectará las áreas de despacho de mercadería que incluyen

(facturación, pernos, rodamientos, y embalaje).

1.1.3 Filosofía Estratégica

1.1.4 Visión

Ampliar nuestro liderazgo en la comercialización de aceros y nuestras

diferentes líneas de productos enfocados a la agro industria, segmento

ferretero, petrolero e industrias en general.


1.1.5 Misión

Ofrecer productos y servicios con un altísimo estándar de calidad, que

se conviertan en soluciones para nuestros clientes, brindándoles garantías

y un servicio post venta de primera.

1.2 Justificativo

En la actualidad la empresa presenta muchos problemas en el

proceso de despacho.

Se tiene conocimiento que existen equivocaciones por parte de

facturadores en la toma de pedidos a clientes, se lleva un control

inadecuado de inventarios, ya que se viene arrastrando faltantes de

mercadería sin dar de baja en el sistema, mala organización y distribución

de mercadería en perchas, que dificulta la búsqueda del producto a

despachar, falta de espacio físico para almacenaje de la mercadería,

ocasionando que se almacene en los pacillos dificultando el tráfico de

personas, mal aprovechamiento de espacios físicos que se pueden utilizar

para almacenamiento, errores al revisar nuevamente la mercadería en el

área de embalaje, retraso en la entrega de pedidos, los cuales ocasionan

trabajo en cola.

Así mismo se tiene conocimiento verbal por parte del jefe de bodega

que en la distribución de mercadería con los camiones, se realizan entregas

en el mismo sector más de una vez en el mismo día, lo cual retrasan las

entregas posteriores y esto tiene insatisfechos a los clientes por demora en

la entrega de sus pedidos.

Existen quejas de parte de los clientes, asegurando que se demoran

en la separación de pedidos, por lo cual, tienen que esperar demasiado

tiempo hasta que sean atendidos, además que les llega mercadería


cambiada, incompleta, y esto genera inconformidad en los clientes,

generando pérdidas económicas graves a la empresa, ya que se pierden

clientes que entre ellos son clientes que compran un gran volumen de

productos.

Este trabajo de investigación tiene como objetivo rediseñar el área de

despacho de la bodega, realizando un previo levantamiento de información

y posterior análisis para determinar los problemas críticos que existen en la

parte operativa.

Este proyecto tiene como fin mejorar de una forma eficiente el proceso

de servicio de despacho en la bodega.

1.2.1 Situación problemática / la empresa

La mala organización que tiene actualmente la bodega agudiza en los

retrasos, en la ubicación de los productos hasta repetir doblemente el

despacho de las mercancías lo que dificulta que llegue la orden de los

productos solicitados a tiempo a manos del cliente, por lo cual se producen

no conformidades que repercute en la satisfacción del comprador, que en

varias ocasiones ya no requieren de las mercaderías por el tiempo en que

se tarda el despacho, que en algunas veces demora hasta 2 días o más

perjudicando la buena imagen de la empresa.

1.2.2 La empresa y su Clasificación Industrial Internacional

Uniforme - CIIU 4 Ecuador

A continuación se presenta la clasificación de la actividad económica

con la cual está registrada la empresa en la Superintendencia de

Compañías, Valores y Seguros.

G. Comercio al por mayor y menor; reparación de vehículos

automotores y motocicletas.


G.46 Comercio al por mayor, excepto el de vehículos automotores y

motocicletas.

G465 Venta al por mayor de maquinarias, equipos y materiales.

G4653 Venta al por mayor de maquinaria, equipo y materiales

agropecuarios.

G4653.0 Venta al por mayor de maquinaria, equipo y materiales

agropecuarios.

G4653.01 venta al por mayor de maquinaria y equipo agropecuarios:

arados, esparcidoras de estiércol, sembradoras, cosechadoras, trilladoras,

máquinas de ordeñar, máquinas utilizadas en la avicultura y la apicultura,

tractores utilizados en actividades agropecuarias y silvícolas, segadoras de

césped de todo tipo, etcétera

CIIU 4.0 G4653.01: venta al por mayor de maquinaria y equipo

agropecuarios: arados, esparcidoras de estiércol, sembradoras,

cosechadoras, trilladoras, máquinas de ordeñar, máquinas utilizadas en la

avicultura y la apicultura, tractores utilizados en actividades agropecuarias

y silvícolas, segadoras de césped de todo tipo, etcétera (supercia, s.f.).

1.2.3 Productos (bienes y/o servicios) que produce o comercializa

Cuenta con una gran variedad de productos para su comercialización

tales como: Instrumentos de medición, soldadura, herramientas, pernos,

tuercas, abrazaderas, lubricantes, grasas, aceites, aceros, rodamientos y

bombas. (Ver anexo No.2 al anexo No.6).

1.2.4 Delimitación del problema

Este estudio está enfocado al área de bodega principal en la cual


intervienen: transferencias, notas de pedido, facturas, devoluciones, área

de pernos, rodamiento, embalaje, despacho y logística. En la cual se

estudiaran los tiempos improductivos y posibles causas que generen

retraso en el despacho oportuno del producto al cliente, mejorando así el

tiempo de entrega y por ende la satisfacción del cliente al entregar un

producto con servicio de calidad en el tiempo oportuno. Este trabajo se

llevará a cabo en un tiempo aproximado de 7 meses.

1.2.5 Formulación del Problema.

¿La falta de un rediseño de bodega para el despacho de la mercadería,

generará retrasos e insatisfacción a los clientes?

1.2.6 Causas del problema.

Cuenta con un gran número de clientes los cuales exigen un servicio de

calidad, en el tiempo requerido, en esta área la compañía ha tenido

problemas al momento de despachar la mercadería, ya que existen muchos

retrasos de entrega al cliente, por lo cual en el cuadro No.1 se enlista las

posibles causas del problema de despacho.

Realizando un previo levantamiento de información y posterior análisis

mediante Diagrama de Pareto para determinar los problemas críticos que

existen en la parte operativa y administrativa.

CUADRO No. 1

CAUSAS DEL PROBLEMA.

1. Equivocación al tomar pedidos de parte de los facturadores.

2. Control inadecuado de inventarios.

3. Mala organización y distribución de mercaderías en percha.


4. Falta de espacio físico para almacenaje de la mercadería.

5. Mal aprovechamiento de espacios físicos que se pueden utilizar para almacenamiento.

6. Errores al revisar nuevamente la mercadería en el área de embalaje.

7. Retrasos en entrega de pedidos, los cuales ocasiona trabajos en colas.

Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chavez William Isaac

En este cuadro No.1 se muestra las causas del problema, por lo que se

pretende con este proyecto, mejorar de una forma eficiente el servicio de

despacho en la bodega.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Rediseñar el área de bodega de despacho de materiales de la empresa

Iván Bohman C.A.

1.3.2 Objetivos específicos

1. Analizar la información de los procesos del área de bodega para

conocer la situación actual de la misma.

2. Identificar las causas de la falta de organización y distribución del

espacio físico en el almacenamiento de mercadería.

3. Seleccionar los puntos críticos de los problemas encontrados para

la identificación de las alternativas de solución.

4. Examinar la alternativa de solución aplicable a la bodega para

establecer la propuesta viable.

5. Determinar un análisis económico que beneficie a la empresa con la

propuesta de rediseño.


1.4 Marco Teórico

1.4.1 Marco Conceptual

Se establecerá algunos conceptos que ayudará a tener una visión clara

de la investigación.

Bodega: es un espacio físico para almacenar diversos tipos de

productos bajo condiciones específicas al tipo de producto almacenado

(Wikipedia, s.f.).

Clases de almacén o bodega: por su función se pueden distinguir tres

tipos, aunque por lo general no siempre se trata de bodegas separadas,

sino espacios dentro de un mismo lugar debido a distintos factores, como

la duración y el tamaño de la operación, el tipo de suministro y la

disponibilidad del espacio (Wikipedia, s.f.).

Bodega de Despacho General: En esta bodega los productos están

en espera para ser enviados a otro almacén secundario o se mantienen en

la misma bodega almacenados por mucho tiempo. Por lo general es la

bodega más grande que tiene la empresa.

Bodega de rotación lenta: En esta bodega se almacenan productos

que no son urgentes, productos de reserva que no son de venta frecuente.

Centros de Acopio: Cuando hay algún tipo de emergencia por lo

general se crean estas bodegas para almacenar donaciones, lo cual este

tipos de bodegas se crean en cualquier lugar como oficinas, patios o

cualquier estación en el que se pueda almacenar este tipo de productos,

los centros de acopio son utilizados para clasificar, separar las donaciones

y posteriormente enviar a las bodegas los productos que sirvan para la

emergencia clasificados por categorías (oikos-storage, s.f.).


Calidad: La calidad del servicio prestado por una determinada empresa

es asociada a su cualidad en relación a la percepción de satisfacción y la

calidad de un producto en general se refiere a la cualidad y durabilidad del

bien.

Servicio: conjuntos de actividades que buscan satisfacer las

necesidades de los clientes.

Inventario: lista ordenada y codificada de bienes y activos valorables

pertenecientes a una persona o negocio, la cual nos detalla los productos

que tenemos disponibles para la venta.

Inventario de mercaderías: listado de bienes tangibles destinados

para consumo interno de la empresa o para su venta.

Producto: es un objeto o algo material que es producido de manera

artificial o material, elaborado mediante un trabajo de consumo.

Cliente: Persona que adquiere un bien o servicio para satisfacer sus

necesidades.

Ingreso: cantidad de bienes o dinero recaudado por la empresa a

cambio bienes o servicios prestados.

Mercancía: es todo aquello que se puede adquirir, vender o

intercambiar por bienes o servicios.

Proceso: es la continuidad de actividades relacionadas entre sí o que

trabajan juntas para obtener un resultado final.

Gestión de procesos: forma sistemática de comprender y aumentar el

valor agregado de los procesos de la empresa.


Carga: proceso de preparación de despacho relacionado a un medio

de transporte.

La cadena de valor: según (Michel Porter, 1985) asegura en su libro

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

que “la cadena de valor es una herramienta para analizar los movimientos

de una compañía, es un modelo que establece y clasifica los procesos de

la compañía con el propósito de encaminar los programas de

mejoramiento” (p.10). Como se muestra en el diagrama No.1.

DIAGRAMA No. 1

CADENA DE VALOR

Fuente: Wikipedia Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac

Organigrama estructural: según (Kast_y_Rosenzweig, 1995)

“consideran a la estructura como patrón establecido de relaciones entre

los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de

un sistema social no es visible de la misma manera que un sistema

biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones

reales y el comportamiento de la organización”.

Hay que tener en cuenta que ningún organigrama es fijo o para

siempre porque puede variar según los requerimientos de la empresa en

un determinado momento (Wikipedia, s.f.). Como se muestra en el

diagrama No.2.


DIAGRAMA No. 2

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

Fuente: Wikipedia Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac

De la Fuente Garcia & Fernandez Quesada, (2012) afirma que “La

distribución en planta consiste en la ordenación física de los factores y

elementos industriales que participan en el proceso productivo de la

empresa, en la distribución del área, en la determinación de las figuras,

formas relativas y ubicación de los distintos departamentos” (p.3).

(MUTHER, DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, 1970) asegura que “La

distribución en planta implica la ordenación física de los elementos

industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto

los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento,

trabajadores indirectos y todas otras actividades o servicios” (p.1). Arce

(2008:4) asegura que “la cadena de valor tiene como objetivo maximizar la

creación de valor mientras se minimizan los costos. Como instrumento de

decisión proporciona información al categorizar las actividades que

producen valor añadido en una organización e identificar las actividades

que le generan una ventaja competitiva sustentable” (p.132).

(Porter, 1985) asegura que “la cadena de valor comprende de

actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa,


marketing y ventas y servicio post venta) y actividades de apoyo

(adquisición de insumos, investigación y desarrollo para la mejora del

producto, gestión de recursos humanos y la infraestructura de la empresa

que está compuesta por la gestión general, finanzas y contabilidad,

planificación, etc.)”.

(Hellriegel, 1999) sostiene que “la organización consiste en crear el

diseño depuestos individuales, departamentos dentro de la organización y

procesos para integrarlos y alcanzar metas de la empresa”.

(Solís_ Cercaño, 2009) menciona que “la administración de los

materiales incluye los procesos de planeación, negociación, pedido,

recepción, almacenamiento, uso, resurtido, pago y control”.

1.4.2 Fundamentación histórica.

Es una empresa comercial que vende: aceros, herramientas, soldadura,

equipos de agricultura, maquinarias y otros productos de calidad y

conocidos en el mercado.

Cuenta con una amplia variedad de productos con más de 50 líneas y

40000 ítems, con más de 81 años de historia, es líder en ventas de

materiales metalmecánicos y tiene vínculos con las principales industrial en

todo el país.

Fue fundada en Ecuador en el año 1935 como una empresa comercial

de acero y rodamiento, con el paso de los años ha crecido en infraestructura

y ha acaparado nuevas líneas de productos, la misma que han traído más

clientes a nivel nacional.

Por la buena acogida que ha tenido con su distinguida clientela, además

de la sucursal con la cual empezó en la ciudad de Guayaquil, ha creado


una sucursal en la ciudad de Quito, abarcando así costa y cierra (Ivan

Bohman, s.f.).

1.4.3 Marco Referencial

Para establecer el marco de referencia se ha tomado en consideración

varios autores que han desarrollado un trabajo de investigación (tesis); los

cuales se citan a continuación.

Con una adecuada organización de la mercadería contribuye a tener

espacios mejor ordenados que una aplicación técnica que sirve para el

mejoramiento de procesos, es considerado factible para este proyecto

como manifiesta Solano, (2015) en su tesis optimización de los tiempos de

entrega en el proceso de adquisición de materiales y equipos entre los

departamentos de ingeniería y compra de Santos CMI; la cual cita lo

siguiente “la organización consiste en crear el diseño de puestos

individuales, departamentos dentro de la organización y procesos para

integrarlos y alcanzar las metas de la Empresa”(p.32) de acuerdo a Solano

en su cita es esencial para el mejoramiento de los procesos de entrega y

alcanzar las metas de la empresa.

La logística es una actividad que realiza a diario la empresa ya que tiene

que llegar el producto a los clientes, se considera una actividad importante

dentro del proceso de comercialización de bienes, es de suma importancia

llevar esta actividad de forma ordenada como lo menciona Maldonado,

(2014) en su proyecto diseño de la gestión logística de la bodega de

producto terminado de la división de cartón en Papelera Nacional S.A, la

cual menciona lo siguiente “La logística se define como el proceso de

Gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias

primas, partes y productos terminados, desde los proveedores hasta el

usuario final, envuelve a todas las áreas de la compañía e incluye todos los

medios necesarios para obtener los mejores resultados, en términos

económicos y de satisfacción del cliente”(p.42) de acuerdo con Maldonado


en su proyecto es importante tener una logística estratégica en movimiento

y almacenamientos de los productos para mejorar en los tiempos de

entrega.

Una actividad importante en toda empresa e imposible de eliminar es el

almacenamiento, siendo una parte fundamental en el proceso, es

considerado importante para esta tesis tener una visión clara como lo

menciona Mancilla, (2012) en su tesis propuesta para el mejoramiento de

la bodega General y bodegas móviles de la gerencia refinería Barranca

Bernabeja; la cual dice lo siguiente “almacenamiento está definido como la

tenencia de bienes hasta el momento en que estos sean requeridos. Para

que esto se cumpla, los productos deben ser almacenados en instalaciones

con condiciones adecuadas que permitan su conservación y que

proporcionen un ambiente seguro de trabajo” (p.45) de acuerdo con

Mancilla en su tesis es prioritario tener un orden en el almacenamiento que

permita la conservación del producto en buen estado.

El rediseño es una herramienta de ingeniería que sirve para el

mejoramiento de los procesos de una empresa, es considerado favorable

la aplicación de esta herramienta para el mejoramiento de los despachos

como lo argumenta Punin, (2015) en su tesis auditoria operativa al

departamento de bodega y su incidencia en la liquidez de la empresa

agrícola bananera Agripalban S.A que sustenta lo siguiente “Rediseñar un

proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un

grado superior al que tenía anteriormente” (p.27) de acuerdo con Punin el

rediseño es hacer más eficiente al proceso actual eliminando los errores de

un diseño que ya no cubre las exigencias actuales.

El presente proyecto trata de la importancia de un despacho óptimo

reduciendo los tiempos de entrega y dando un servicio de calidad como lo

menciona Cueva, (2015) en su tesis rediseño de proceso de recepción,

almacenamiento, piking y despacho de productos para la mejora de la

Gestión de pedidos de la empresa distribuidora Hermer S.A que argumenta


lo siguiente “Se conoce como despacho de mercadería toda aquella

entrega de producto que se realiza con una requisición o solicitud

generada. Ésta se hace a través del departamento de ventas, programas

de los clientes o bien debido al programa de fechas de entrega que se

tenga. Se debe cumplir en un tiempo estipulado para no generan

descontento en los clientes” (p.71) como lo manifiesta Cueva, se debe

cumplir el tiempo estipulado para el despacho para no recaer en retrasos

en la entrega

Un producto que refleje una buena calidad es la carta de presentación

de toda empresa, es considerado importante asegurarse que el producto y

servicio que se ofrece al cliente sean de buena calidad como lo manifiesta

Secaira, (2014) en su tesis modelo de gestión y control de la calidad en el

servicio de la empresa comercial Distribuidora J.L S.A que cita lo siguiente

“La ausencia de calidad en el producto genera pérdidas monetarias a

empresa, con reducción de ventas, perdidas de mercado y desgaste de la

imagen” (p.47) de acuerdo con Secaira la ausencia de calidad en un

producto o servicio generan en la empresa un desgaste en la imagen y

pérdidas económicas.

1.4.4 Marco Legal

Los permisos legales son importantes para las operaciones, sobre todo

el cumplimiento de lo estipulado en la ley. La fundamentación legal habla

de los artículos que ayudan a tener un orden de lo que es permitido y no

permitido, los cuales están estipulados en la (Supercias, 1999) que redacta

lo siguiente:

Art. 143.- La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido

en acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas

que responden únicamente por el monto de sus acciones. Las sociedades

o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas de las

sociedades o compañías mercantiles anónimas (pag.44).


Art. 128.- Sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar,

los administradores o gerentes responderán especialmente ante la

compañía por los daños y perjuicios causados por dolo, abuso de

facultades, negligencia grave o incumplimiento de la ley o del contrato

social. Igualmente responderán frente a los acreedores de la compañía y a

los socios de ésta, cuando hubieren lesionado directamente los intereses

de cualquiera de ellos. Si hubieren propuesto la distribución de dividendos

ficticios, no hubieren hecho inventarios o presentaren inventarios

fraudulentos, responderán ante la compañía y terceros por el delito de

estafa (pag.40).

Art. 198.- Cuando las pérdidas alcancen al cincuenta por ciento o más

del capital suscrito y el total de las reservas, la compañía se pondrá

necesariamente en liquidación, si los accionistas no proceden a reintegrarlo

o a limitar el fondo social al capital existente, siempre que éste baste para

conseguir el objeto de la compañía (pag.61).

Art. 263.- Los administradores están especialmente obligados a:

1. Cuidar, bajo su responsabilidad, que se lleven los libros exigidos por

el Código de Comercio y llevar los libros a que se refiere el Art. 440

de esta Ley;

2. Llevar el libro de actas de la junta general;

3. Llevar el libro de actas de las juntas de administradores o directorios,

consejos de administración o de vigilancia, si los hubiere;

4. Entregar a los comisarios y presentar por lo menos cada año a la

junta general una memoria razonada acerca de la situación de la

compañía, acompañada del balance y del inventario detallado y

preciso de las existencias, así como de la cuenta de pérdidas y

ganancias. La falta de entrega y presentación oportuna del balance

por parte del administrador será motivo para que la junta general

acuerde su remoción, sin perjuicio de las responsabilidades en que

hubiere incurrido;


5. Convocar a las juntas generales de accionistas conforme a la Ley y

los estatutos; y, de manera particular, cuando conozcan que el

capital de la compañía ha disminuido, a fin de que resuelva si se la

pone a liquidación conforme a lo dispuesto en el Art. 198; y,

6. Intervenir en calidad de secretarios en las juntas generales, si en el

estatuto no se hubiere contemplado la designación de secretario

(pag.79, 80).

Art. 387.- Incumbe al liquidador de una compañía:

1. Representar a la compañía, tanto judicial como extrajudicialmente,

para los fines de la liquidación.

2. Suscribir, juntamente con el o los administradores el inventario y el

balance (pag.110, 111).

Art. 440.- La inspección de las compañías tiene por objeto establecer

la correcta integración del capital social, tanto al tiempo de la constitución

como en los casos de aumento de capital; verificar si la sociedad cumple

su objeto social; examinar la situación activa y pasiva de la compañía, si

lleva los libros sociales, tales como los de actas de juntas generales y

directorios, el libro talonario y el de acciones y accionistas o de

participaciones y socios; si su contabilidad se ajusta a las normas legales;

si sus activos son reales y están debidamente protegidos, si su

funcionamiento se ajusta a lo previsto en las leyes y en las cláusulas del

contrato social; si las utilidades repartidas o por repartir corresponden

realmente a las liquidaciones de cada ejercicio, y si se han producido las

pérdidas previstas para su disolución (pag.127).

1.5 Metodología de la investigación

Para el presente proyecto se utilizará un sistema de investigación

descriptiva Según Tamayo y Tamayo M. (Pág. 35), en su libro Proceso de


Investigación Científica, la investigación descriptiva “comprende la

descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual,

y la composición o proceso de los fenómenos. El enfoque se hace

sobre conclusiones dominantes o sobre grupo de personas, grupo o

cosas, se conduce o funciona en presente”.

La metodología es descriptiva porque se describe los hechos sobre un

problema específico, detallando el problema de forma específica.

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

2.1 Situación actual de la empresa

2.1.1 Producto que comercializa

En la actualidad, está enfocada solo en el mercado nacional,

comercializando sus productos por todo el país. En el siguiente cuadro se

detalla los tipos de productos que comercializa.

CUADRO No. 2.

PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (LÍNEA DE ACEROS)

Para trabajo en

frío

Inoxidable

Bonificados para

maquinaria

Para moldes

plásticos

Bronces

Plásticos de

Ingeniería

Para trabajo en

caliente

Barra

perforada

Al carbono para

maquinaria

Eje de transmisión

Planchas

Antiabrasivas

Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac

Marco Metodológico 21

En el cuadro No.2 se muestra un listado de la línea de acero,

detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.

CUADRO No. 3

PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (SOLDADURA)

Electrodos de

producción

Electrodos

especiales

Electrodos y alambres

especiales

Antorcha y

accesorios

Equipos para soldar

tig y electrodos de

tungsteno


En el cuadro No. 3 se puede observar un listado correspondiente a la

línea de soldadura, que es uno de los productos de mayor rotación en la

compañía, detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.

CUADRO No. 4

PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA

(HERRAMIENTAS)


Como se puede observar en el cuadro No.4 tenemos un listado de la

línea de herramientas, en el cual se está detallando cada uno de los

materiales que integran esta línea.

De corte

Eléctricas

Manuales

Neumáticas


CUADRO No. 5.


(INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN)


Aquí en el cuadro No.5 detalla un listado de la línea de instrumentos de

medición, con cada uno de los materiales que integran esta línea.

CUADRO No. 6


(PERNOS, TUERCAS Y ABRAZADERAS).

Pernos y tuercas hexagonales Espárragos

Pernos y tuercas estructurales Barras roscadas

Pernos y tuercas inoxidables Arandelas

Abrazaderas galvanizadas Pernos allen


Como se puede observar en el cuadro No.6 aquí se detalla un listado

de la línea de pernos, tuercas y abrazaderas, con cada uno de los


Calibradores, trazadores, peines

Micrómetros

Relojes analógicos y digitales

Medidores

Reglas, compases, niveles

Analizador de datos

Tacómetro, rugosímetro,

durómetro

Cintas métricas


CUADRO No. 7

PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (AIR CENTER).


En este cuadro No.7 se detalla un listado de la línea de air center, con

cada uno de los materiales que integran esta línea.

CUADRO No. 8

PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (EQUIPOS).

Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: William Campoverde

Aquí en el cuadro No.8 se muestra un listado de la línea de equipos,

detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.

CUADRO No. 9

PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (TRANSMISION DE

POTENCIA)


Compresores y cabezales

Secadores

Sistema de control de aire

Industriales y

agroindustriales

Cadenas de accesorios

Piñones

Banda en “V”


Aquí el cuadro No.9 se muestra un listado de la línea de transmisión de

potencia, detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.

CUADRO No. 10


(RODAMIENTOS, CHUMACERAS)

Rodamientos de bolas

Chumaceras de

piso

Rodamientos de

rodillos

Chumaceras de

pared


Como se puede observar en el cuadro No.10 se muestra un listado de

la línea de rodamiento y chumaceras, detallando cada uno de los


CUADRO No. 11

PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (SELLOS MECÁNICOS).

Para industria general, petróleo y Gas

Protectores de rodamientos

Sellos o cierres de componentes

Empaquetadura

Sellos o cierres giratorios de cartucho

Sistema de soporte de

sellos

Sellos o cierres estacionarios de

cartucho

Sellos mecánicos para

bombas



En este cuadro No.11 se muestra un listado de la línea de cellos

mecánicos, detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.

2.1.2 Mercado que atiende.

Entre sus principales clientes se pueden mencionarlos siguientes:

CUADRO No. 12

PRINCIPALES CLIENTES


En el cuadro No.12 se muestra el listado de los principales clientes con

los que cuenta la empresa.

2.1.3 Volúmenes de Ventas.

Según la superintendencia de compañía, en el año 2016 tuvo un

volumen de ventas de $31’456, 223,80 lo cual representa un valor

aceptable en el entorno comercial.

Los volúmenes de ventas dependen de la disponibilidad y el stock en el

inventario que tenga cada producto solicitado por el cliente. Una vez

verificado las existencias, de cada producto, se generan las órdenes de

Multimetales sa Pronaca Corporación suntaxi

Ferretería pernofer Mexichem ecuador La casa del perno

La casa de las abrazaderas Metalsa corp Megahierro s.a

Smr distribuidora, s.a Ipac Plásticos del litoral

Importadora baidal macías s.a

Idelec Ferretería douglas


pedidos. Por consiguiente aprobado el pedido por bodega, se da luz verde

para efectuar la venta.

Es importante entender que el incremento de importaciones aumenta la

cantidad de producto disponible para la venta, lo cual aumenta la

posibilidad de cubrir la demanda de los clientes potenciales, que generara

mayores ganancias. En la actualidad las ventas se presentan de la

siguiente manera:

CUADRO No. 13

PRINCIPALES CLIENTES

Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.

En el cuadro No.13 se muestra los principales clientes con el porcentaje

con el que participan en las ventas.

CLIENTES %

MULTIMETALES SA 2%

PRONACA 2%

IPAC 2%

IDELEC 7%

METALSA CORP 2%

LA CASA DEL PERNO 5%

PLÁSTICOS DEL LITORAL 3%

SMR DISTRIBUIDORA, S.A 3%

FERRETERÍA DOUGLAS 3%

MEGAHIERRO S.A 4%

CORPORACIÓN SUNTAXI 4%

IMPORTADORA BAIDAL MACÍAS S.A 3%

LA CASA DE LAS ABRAZADERAS 6%

MEXICHEM ECUADOR (PLASTIGAMA)

7%

FERRETERÍA PERNOFER 2%

OTROS 45%

TOTAL 100%


2.1.4 Tamaño y participación de Mercado.

Con la mayor parte de clientes en la región costa, tiende a ser una de

las empresas más significativas de la región, con el precio más bajo y la

calidad en sus productos que la caracteriza.

Cabe mencionar que se ha analizado las mejores opciones para lograr,

que llegue a tiempo el producto al cliente por más lejos que este, trabaja en

conjunto con empresas de transporte, las cuales prestan el servicio, para

que la mercadería llegue a tiempo a los consumidores. También cuenta con

una sucursal en Quito, la cual se encarga de la distribución del producto en

la región sierra, cubriendo así la mayor parte de la población en la Costa y

Sierra.

Según la Superintendencia de Compañías existen 88 compañías que

se dedican a la misma actividad según código CIU: G4653.01 de las cuales

se han tomado diez para el análisis, según muestra cuadro No.14

CUADRO No. 14

VOLUMENES DE VENTAS EN EL AÑO 2016.

EMPRESAS TOTAL INGRESOS

2016 PARTICIPACIÓN

IVÁN BOHMAN C.A $ 31.456.223,80 26%

LA CASA DEL PERNO S.A $ 25.743.137,50 21%

UNIHIERRO S.A $ 17.458.142,60 14%

OTROS $ 17.118.754,25 14%

IMPORPERNOS S.A $ 9.863.968,18 8%

LA CASA DE LAS ABRAZADERAS S.A $ 4.576.360,91 4%

FERREMUNDO S.A $ 3.657.639,93 3%

LUBRIPERNOS S.A $ 3.282.801,84 3%

BERALSA S.A $ 2.984.540,98 2% AUTOPERNO AUTOMOTRIZ Y PERNOS CIA.LTDA $ 2.410.606,93 2%

IMPORTADORA PERNOACERO C.A $ 2.119.410,75 2%

TOTAL $ 120.671.587,67 100% Fuente: Supercia

Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.


Como se puede observar en el análisis de las 10 empresas con

mayores ventas en el 2016 según datos de la superintendencia de

compañía, la empresa Iván Bohman C.A, tuvo un volumen de venta de

$31’456, 223,80, por lo cual se tomó para objeto de estudio las diez

empresas con mayores ventas, resultando que la empresa Iván Bohman

C.A, tuvo un porcentaje de participación de mercado del 26%.

GRÁFICO No. 1

PARTICIPACIÓN DE MERCADO.

Fuente: Supercia Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.

En el gráfico No.1, se observa la participación de mercado que tiene la

empresa IVÁN BOHMAN C.A, en comparación a la competencia, en la cual

ocupa el 26 % del mercado, la empresa LA CASA DEL PERNO S.A ocupa el

21%, la empresas UNIHIERRO S.A ocupa el 14%, el resto de empresas de

menor venta ocupan el 14%, la empresa IMPORPERNOS S.A ocupa el 8%,

la empresa LA CASA DE LAS ABRAZADERAS S.A ocupa el 4%, la empresa

FERREMUNDO S.A ocupa el 3%, la empresa LUBRIPERNOS S.A ocupa el 3%,

la empresa BERALSA S.A ocupa el 2%, la empresa AUTOPERNO AUTOMOTRIZ

Y PERNOS CIA.LTDA ocupa el 2%, y la empresa IMPORTADORA PERNOACERO

C.A ocupa el 2% del mercado, sumando así el 100% del mercado total.

26%

21%

14%

14%

8%

4%3% 3%

3% 2%

2%

IVÁN BOHMAN

LA CASA DEL PERNO S.A

UNIHIERRO S.A

TOTROS

IMPORPERNOS S.A

LA CASA DE LAS ABRAZADERAS S.A

FERREMUNDO S.A

LUBRIPERNOS S.A

BERALSA S.A

AUTOPERNO AUTOMOTRIZ YPERNOS CIA.LTDAIMPORTADORA PERNOACERO C.A


2.1.5 Capacidad de Almacenamiento instalada y utilizada.

Cuenta con una bodega distribuida en dos plantas, las cuales se

muestran a continuación en la figura No.2 y figura No.3

FIGURA No. 2

PLANTA ALTA


En esta figura No.2 se muestra la planta alta de la bodega No.1, en la

cual se almacenan bandas, abrazaderas, y artículos de ferretería.

FIGURA No. 3

PLANTA BAJA


En esta figura No.3 se muestra la planta baja vista desde la planta alta,

en la cual se almacenan chumaceras, rodamientos, pernos, tuercas,

tornillos, etc.


Para tener mercadería en stock, en la bodega de pernos, rodamientos,

bandas y artículos de ferretería, construyo un área de 733 m2 la cual en sus

inicios abastecía normalmente para tener la mercancía en almacenamiento,

donde se ubicaron 46 perchas estableciéndose así su capacidad instalada

o de almacenamiento como se demuestra en el cuadro No.15.

CUADRO No. 15

CAPACIDAD INSTALADA EN m2.


Como se muestra en el cuadro No.15 la bodega tiene distribuida la

mercadería en dos plantas, en la cual la planta alta tiene una dimensión de

273m2, y la planta baja tiene una dimensión de 460m2.

Al analizar esta información se llegó al resultado final que la bodega

tiene una capacidad de almacenamiento de 733m2

Como se muestra en el cuadro No.16, la mercadería está distribuida por

perchas, en la cual, la bodega cuenta con 16 perchas que almacenan 640

cajas de pernos cada percha, teniendo una capacidad instalada de 10240

cajas de pernos, cuenta con 3 perchas con capacidad para almacenar 320

cajas de chumaceras cada percha, dando un total de almacenamiento

instalado de 960 cajas de chumaceras, además cuenta con 7 perchas con

capacidad de almacenaje de 320 cajas de rodamientos cada percha, dando

un total de 2240 cajas de rodamientos almacenados, cuenta con 6 perchas

con capacidad de almacenaje de 320 cajas de bandas cada percha, dando

un total de almacenamiento instalado de 1920 cajas de bandas, cuenta con

PISOS LADO LADO TOTAL

Planta alta:

11.86m X 23m = 273 m2

Planta baja:

20m X 23m = 460 m2

TOTAL 733 m2


14 perchas con capacidad para 640 cajas de artículos ferreteros cada

percha, dando un total de almacenamiento instalado de 8960 cajas de

artículos ferreteros.

CUADRO No. 16

CAPACIDAD INSTALADA TOTAL POR CAJAS.


De acuerdo con estos datos, la bodega cuenta con una capacidad total

instalada de 24320 cajas distribuidas en la planta alta y la planta baja de la

bodega No.1.

En los actuales momento la capacidad de almacenamiento que tiene la

bodega en mención, no abastece por la cantidad de mercadería que está

importando la empresa, lo que ha repercutido para ubicar estas mercancías

en cualquier sitio de la bodega, observándose cajas de pernos,

rodamientos y chumaceras en diferentes espacios de la bodega,

agravándose el problema en los momentos de hacer los despachos de

pedidos, porque no permite el tráfico de personas, más aun, encontrar los

diferentes tipos de repuestos que requieren los clientes, para demostrar lo

señalado se presenta la figura No.4 en la que se observa las mercaderías

ubicadas en diferentes sitios de la bodega.

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD DE

PERCHAS

CAPACIDAD DE CAJAS

POR PERCHA

TOTAL DE CAJAS

Pernos 16 640 10240

Chumaceras 3 320 960

Rodamiento 7 320 2240

Bandas 6 320 1920

Art. Ferreteros 14 640 8960

TOTAL 24320


FIGURA No. 4

MERCADERÍA SIN ESPACIO FÍSICO


Como se observa en la figura No.4, hay mercadería en el piso, la cual

al no tener espacio físico donde colocarla, forzosamente se la coloca en

cualquier lugar al azar de la bodega, dificultando así, encontrar la

mercadería al momento de necesitarla para los requerimientos de los

clientes.

En base a lo mencionado se presenta el siguiente cuadro No. 17, la

capacidad utilizada real de la bodega, en la que se ha formado el problema

ya enmarcado anteriormente.

CUADRO No. 17

CANTIDAD ALMACENADA ACTUALMENTE.

CAPACIDAD INSTALADA EXCESO

DESCRIPCIÓN CANTIDAD DE

PERCHAS

CAPACIDAD DE CAJAS

POR PERCHA

TOTAL DE

CAJAS

TOTAL CAJAS SIN PERCHAR

Pernos 16 640 10240 2215

Chumaceras 3 320 960 298

Rodamiento 7 320 2240 329

Bandas 6 320 1920 572

Art. Ferreteros 14 640 8960 598

TOTAL 24320 4012



En este cuadro se muestra la capacidad almacenada actualmente en la

bodega, la cual detalla, que para la sección pernos se utiliza 16 perchas, la

cual almacena 640 cajas cada una, dando un total de 10240 cajas

almacenadas en percha, además detalla la mercadería que no se

encuentra perchada, por no tener espacio físico y mal ubicada, dando un

total de 2215 cajas de pernos en desorden.

Para la sección de chumaceras se utilizan 3 perchas, la cual almacena

320 cajas cada una, dando un total de 960 almacenadas en percha, se

detalla mercadería que no se encuentra perchada y mal ubicada dando un

total 298 cajas de chumaceras mal ubicadas.

Para la sección de rodamientos se utilizan 7 perchas, la cual almacena

320 cajas cada una, dando un total de 2240 cajas perchadas, se detalla un

exceso de cajas que no se encuentran ubicadas correctamente dando un

total de 329 cajas mal ubicadas.

Para la sección de bandas se utilizan 6 perchas, las cuales almacenan

320 cajas cada una, dando un total de 1920 cajas perchadas

correctamente, se detalla un exceso de cajas mal ubicadas dando un total

de 572 cajas.

Para los artículos ferreteros se utilizan 14 perchas, las cuales

almacenan 640 cajas cada una, dando un total de 8960 cajas perchadas

correctamente, detallando el exceso de cajas que se encuentran mal

ubicadas arroja un valor de 598 cajas.

De acuerdo a la información analizada, se puede manifestar que la

capacidad instalada de almacenaje de mercadería es de 24320 cajas, pero

actualmente se encuentra almacenado 28332 cajas, lo cual excede la

capacidad de la bodega en 4012 cajas que exceden el límite establecido

de acuerdo con las dimensiones de la bodega.


2.1.6 Procesos principales

Recepción de mercadería: el proceso de recepción, se lo realiza al

llegar los contenedores a la bodega, una vez verificado el sello de

seguridad de los contenedores, se procede a descargar con el

montacargas, para ser almacenada en un área de bodega

momentáneamente.

Como se observa en la figura No.5.

FIGURA No. 5

DESCARGA DE MERCADERÍA.


En esta figura se detalla cómo el montacargas transporta la

mercadería que llega de importación desde el contenedor hasta la

bodega de recepción.

Traslado de mercadería: luego de ser clasificada, es trasladada a las

diferentes secciones según las características de cada producto. Como se

muestra en la figura No.6.


FIGURA No. 6

TRASLADO A DIFERENTES ÁREAS.


En esta figura, se muestra como el montacargas traslada la mercadería

desde el punto de recepción de importación, hasta las diferentes secciones

de la bodega para su posterior almacenamiento.

Áreas de procesos para despachos de mercadería

Aceros: en esta sección se realiza el corte y pulido del material según

las características específicas de cada cliente. Como se muestra en la

figura No.7.

FIGURA No. 7

CORTE DE MATERIAL



En esta figura de muestra como el material es colocado en la

maquina H-400A para cortar el material según las especificaciones del

cliente.

Chequeo de mercadería: aquí se cuenta y se embala el producto para

ser trasladado al área de distribución. Como se muestra en la figura No.8.

FIGURA No. 8

MERCADERÍA SIENDO CHEQUEADA.


En esta figura se puede observar como en el área de embalaje, se

chequea y se embala la mercadería para ser enviada al cliente,

asegurándose que el producto salga de la bodega con la cantidad exacta y

en buenas condiciones.

Áreas de entrega de pedidos

Despacho: aquí existen dos modalidades:

- Por ventanilla: se entrega el producto al cliente que llega a la

empresa.


- Por camión: se lleva la mercadería hasta el establecimiento de cada

cliente.

2.2 Análisis interno de la empresa.

Para el análisis interno de las actividades que realiza la empresa, se

utilizará la cadena de valor, la cual ayudará a encontrar el eslabón más

débil de la cadena, para poder determinar las fortalezas y debilidades. A

continuación se da una introducción del método y el análisis del mismo:

2.2.1 La Cadena de Valor.

Para el análisis interno del área de bodega se usará la cadena de valor,

mediante una separación de las actividades que realiza la empresa,

detectando el eslabón más débil de la cadena. Como se muestra en el

Diagrama No.3

DIAGRAMA No. 3

ACTIVIDAD DE LAS DIFERENTES ÁREAS


Este diagrama, nos muestra la cadena de valor, en la cual, muestra las

actividades que agregan valor clasificadas en dos grandes grupos, según

con su vinculación con el proceso productivo:

COMPRA DE MERCADERÍA DE RESERVA

PLANIFICACIÓN, CONTROL, ORGANIZACIÓN, CONTABILIDAD,

FINANZA SELECCIÓN, INDUCCIÓN, CONTRATACIÓN, DESARROLLO DEL PERCONAL

RECEPCIÓN

ALMACENAMIENTO

CONTROL DE

EXISTENCIA

DISTRIBUCIÓN INTERNA

DISTRIBUCIÓ

N DE

MERCADERÍA

AL CLIENTE

PROMOCIONE

S

MANTENIMIENTO

SERVICIO AL

CLIENTE


- Las actividades primarias: son las actividades que forman parte

del proceso productivo que son las siguientes:

• Logística interna: actividades como, la recepción de mercadería,

almacenamiento, control de existencias y distribución interna del

producto.

• Logística externa: en la logística externa se encuentra la

distribución del producto al cliente, una vez separado el pedido y

facturado se procede a cargar los camiones con la mercadería

detallada con la ciudad y nombre del cliente, para luego ser

trasladada a cada uno de los puntos de entrega.

• Marketing y ventas: promociones para captar nuevos clientes.

• Servicio post venta: servicio eficiente al cliente con una garantía

y mantenimiento de sus artículos.

- Actividades de apoyo: son aquellas actividades que no forman

parte del proceso productivo pero sirven de soporte a las actividades

primarias como son las siguientes:

• Aprovisionamiento: compra de mercadería de reserva para

satisfacer posibles retrasos en importaciones, en el área de la

bodega No.1.

• Administración de recursos humanos: indica las actividades que

realiza el departamento, como es la selección del personal,

inducción adecuada y capacitación, contratación y desarrollo dentro

de sus puestos de trabajo.

• Infraestructura de la empresa: nos indica las actividades

estratégicas como la planificación, control, organización,

contabilidad y finanzas las cuales están a la cabeza de los procesos.

El objetivo del análisis de la cadena de valor, es identificar las fuentes

de ventaja competitiva que tiene la empresa, dentro de la estructura de

valor.


2.2.1.1 Actividades primarias

Las actividades primarias son las que tienen que ver con el desarrollo

del proceso productivo como son las siguientes:

Ventas por mostrador: aquí se toman los pedidos de los clientes, ya

sea de forma personal o por vía telefónica, en esta área se realizan las

cotizaciones, una vez aprobadas por el cliente, se procede a realizar las

notas de pedidos, que son enviadas a área de bodega, para su posterior

separación, una vez separada la mercadería, la bodega aprueba el pedido

para su facturación.

Separación de pedidos:

Ventas por mostrador envía las notas de pedido con los productos que

solicita el cliente para separarlos, según sus características, son separados

en las diferentes áreas que existen en bodega, la cual se detalla a

continuación:

• Área de pernos: cuando la nota de pedido llega a bodega, se

procede a separar la mercadería, una vez separada, se almacena

para su posterior facturación.

• Rodamientos: cuando la nota de pedido llega a bodega, se procede

a separar la mercadería, una vez separada, se almacena para su

posterior facturación.

Chequeo de mercadería:

Una vez separada la mercadería, el área de chequeo se encarga de

verificar que el producto este en buenas condiciones, con la cantidad y

características solicitadas por el cliente, para su posterior embalaje y ser

enviado al área de logística.


Distribución al cliente:

Para entregar mercadería a los clientes cuenta con dos modalidades:

Entrega personalizada: el cliente retira la mercadería por sus propios

medios en la bodega.

Entrega a domicilio o lugar de trabajo: la empresa ofrece servicio de

transporte, para lo cual cuenta con dos camiones y una camioneta, la cual

hace llegar el producto hasta el cliente, ya sea en su domicilio o empresa.

2.2.1.2 Infraestructura.

Tiene un infraestructura sólida, teniendo los objetivos claros y

proyectados a ser líderes en el mercado, además respaldada por el

departamento de planificación, el cual lleva un control adecuado de todas

las operaciones internas y externas de la empresa, cuenta con un equipo

muy capacitados, en el departamento de contabilidad y finanzas, los cuales

se encargan de la parte económica y están guiados por la dirección general

que administra de una manera eficiente, logrando así ser una empresa

sólida y líder en el mercado.

Cuenta con una bodega que está distribuida por dos secciones, en la

planta alta se almacena todo lo relacionado con bandas, repuestos briggs,

hojas de cierra, y demás artículos ferreteros. En la planta baja se

almacenan pernos, tornillos, tuercas, barras roscadas, chumaceras,

rodamientos, etc (Ver anexo No.7).

Según se muestra en el anexo No.7, la bodega está distribuida en dos

niveles detallando así: que el primer nivel consta de 26 perchas para

almacenamiento, mientras que el segundo nivel cuenta con 20 perchas

para almacenamiento teniendo así una visión más clara de la distribución

de la bodega.


2.2.1.3 Estructura organizacional.

Las bodegas en general tiene una nómina de Cuenta con un

organigrama funcional, el cual define las funciones principales de manera

jerárquica, así se puede observar que el área de bodega cuenta con un

jefe, el cual está encargado de gestionar todas las actividades operativas,

para desarrollar las operaciones la bodega cuenta con dos secretarias, las

cuales se encargan de gestionar toda la documentación y demás

actividades propias de secretaría.

El área de bodega cuenta, con cinco secciones las cuales de detalla a

continuación:

• Repuestos briggs: se encuentran todo tipos de repuestos para

motores y moto guadañas y cuenta con un responsable y un

ayudante.

• Rodamientos: se encuentran chumaceras, rodamientos, bandas,

dados, martillos, y demás accesorios ferreteros, cuenta con un

responsable y un ayudante.

• Pernos: se encuentran pernos, tornillos, tuercas, planos, presión,

barras roscadas, etc. Cuenta con un responsable y 4 ayudantes.

• Bodeguita: se encuentran brocas, machuelos, cuchillas y demás

repuestos, cuenta con un encargado.

• Aceros y bronce: se encuentran barras perforadas, ejes de

transmisión, acero inoxidable, bronces, plásticos de ingeniería,

planchas anti abrasivas, etc. Cuenta con un responsable y 8

ayudantes.

Además cuenta con el área de chequeo y despacho que tiene un

responsable y tres ayudantes.

La ventanilla de despacho cuenta con un responsable el cual entrega

la mercadería que viene a retirar el cliente.


Para la distribución de la mercadería a clientes externos, cuenta con

tres camiones y dos camionetas con sus respectivos choferes y ayudante.

Para tener una visión más clara de lo manifestado, se presenta el

siguiente organigrama funcional del área de bodega. (Ver anexo N° 8).

2.2.1.4 Talento humano

Son actividades relacionadas con selección, inducción, contratación,

desarrollo del personal. Una vez requerido el recurso, se analiza lo

solicitado y recomienda a la Gerencia de Recursos Humanos la aprobación

o no de lo solicitado.

Cuenta con 17 secciones departamentales y 244 empleados a nivel

nacional. Las áreas de comedor, consultorio, seguridad física, que

presentan servicios sub contratados. A continuación para una apreciación

más clara, se presenta el (Anexo No.9) donde nos muestra la cantidad de

personas que hay por departamento de cada una de las sucursales.

En este Anexo No.9 se puede observar la distribución del personal

masculino y femenino por cada uno de los departamentos en las ciudades

de Quito y Guayaquil.

2.2.1.5 Logística Externa

La logística de entrega de la mercadería se la realiza a través de los

camiones de distribución, llevando así el producto hasta el cliente.

2.2.1.6 Servicio Postventa.

Un servicio postventa ayuda a complementar el servicio a los clientes,

además es una opción para mantener los clientes activos, es una


estrategia que utilizan muchas compañías, después de cada compra se les

ofrece el servicio que va acompañado con una asesoría técnica.

De acuerdo a lo que indica (Paz, 2005): Donde hace conocer la

importancia del servicio post venta. “Se refiere a la asistencia en las

reparaciones, ya sea por contrato o por solicitud, así como a los

suministros y recambios. El apoyo alude a la disponibilidad de

reposición y al asesoramiento y la formación ofrecidos a los usuarios,

que no siempre se corresponden con los clientes. El área de actividad

del servicio postventa dentro de la secuencia total de servicio al

cliente ocupa la última etapa”. (Pág. 59).

FIGURA No. 9

SERVICIO POST VENTA

(BOMBA SUMERGIBLE NP 3127 MT 438)

Fuente: Ivan Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac

Esta Figura No.9 representa el servicio de mantenimiento preventivo

que se está dando a la bomba sumergible NP 3127 MT 438 el cual

mediante un chequeo de rutina se comprobó que trabaja de forma correcta,

logrando así la seguridad del cliente.


FIGURA No. 10

SERVICIO POSTVENTA (AGRICULTURA)

Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado Por: Campoverde Chávez William Isaac

Esta figura No.10 se representa el servicio de mantenimiento que se

realizó en una moto guadaña y una bomba para fumigación tres meses

después de haberla adquirido la cual mediante el chequeo respectivo se

logró el óptimo funcionamiento de los dos artículos.

2.2.2 Actividades secundarias o de apoyo

Las actividades primarias están apoyadas por actividades

denominadas como secundarias las cuales son las siguientes:

• Abastecimiento: la empresa Iván Bohman realiza actividades que

prestan apoyo a las principales, como es el almacenaje y

acumulación de la mercadería, insumos y materiales en la bodega.

• Infraestructura de la organización: en la empresa Iván Bohman

C.A existen actividades que dan apoyo como la planificación de

mercado (publicidad, promoción, organización de ventas, precios y

distribución), que ayudan a estar prevenidos para cualquier

eventualidad que surja.

Además cuenta con el departamento de contabilidad y finanzas que

brindan apoyo en la parte económica.


Dirección de recursos humanos: la empresa cuenta con el

departamento de RRHH que realiza las siguientes actividades:

• Planificación de los recursos humanos: determina las necesidades,

cuantitativas y cualitativas del personal, partiendo de los objetivos y

estrategias que tiene la empresa, para determinan cuantos empleados

se van a requerir, que habilidades necesarias tendrá el personal, definir

la forma de reclutamiento.

• Análisis de puesto de trabajo: en esta etapa está relacionado con el

reclutamiento, la formación, experiencias, competencias, para la

valoración del puesto.

• Cobertura de necesidades de recursos humanos de la empresa:

se lo incluye en el programa de formación para empleados, con el fin

de perfeccionar sus habilidades y aumentar su rendimiento.

• Aumento de potencial humano y desarrollo del empleado: se

incluye al empleado en actividades de formación y perfeccionamiento.

2.2.2.1 Logística Interna y Externa.

Logística interna:

Las actividades de la logística interna son los procedimientos de

recepción, orden, así como las órdenes de compra, órdenes de pedidos,

etc. Todo esto forma un elemento integral de las operaciones comerciales

según Michael Porter, en su libro “ventaja competitiva” de 1985.

En la logística interna se realizan las siguientes actividades:

Se recibe los productos en la bodega, la mercadería llega en distintos

tipos de vehículos, en furgones, camiones, plataforma, o en contenedores

los cuales son verificados con el fin de constatar que la mercadería llegue

completa y en buenas condiciones, en el caso de los contenedores se

chequea que lleguen con su respetivo sello de seguridad en buenas

condiciones.


Una vez verificado que llegue el producto completo y en buenas

condiciones, se procede a descargar la mercadería con los montacargas, y

se las almacena en una bodega momentáneamente hasta su posterior

distribución en bodega.

Una vez clasificada el tipo de mercadería, se procede a distribuirla por

las diferentes secciones que existen dentro de bodega, para percharlas de

acuerdo a sus características.

Logística externa.

En la logística externa se puede mencionar el despacho de mercadería,

en el cual existen dos modalidades:

Cliente retira: el consumidor se acerca a facturación, se realiza la

cotización, una vez aprobada por el cliente, se factura y se entrega el

producto por ventanilla.

Se envía al cliente: en el área de embarque se cargan los camiones

con la mercadería clasificada por sectores (norte, centro y sur o fuera de la

ciudad), para su posterior distribución, hasta llegar a manos del cliente.

2.2.2.2 Mercadeo y Ventas

La empresa tiene varias formas de dar a conocer el producto, cuenta

con personal repartiendo volantes en los diferentes sectores de la ciudad,

también cuenta con personal capacitado que visita a diferentes empresas

ferreteras e industriales en todo el país, también realiza publicaciones en

los principales diarios del país.

2.2.2.3 Servicio al Cliente

Se ofrece un servicio postventa que ayuda a complementar el servicio

a los clientes, es una estrategia que utilizan muchas compañías, después


de cada compra se les ofrece el servicio que va acompañado con una

asesoría técnica.

Cuenta con asistencia técnica en instalación, mantenimiento y

reparaciones, ya sea por contrato o por solicitud, así como a los suministros

y recambios. El apoyo alude a la disponibilidad de reposición y al

asesoramiento y la formación ofrecidos a los usuarios, que no siempre se

corresponden con los clientes. El área de actividad del servicio postventa

dentro de la secuencia total de servicio al cliente ocupa la última etapa.

2.2.2.4 Adquisiciones.

Para desarrollar el proceso de despacho de mercadería, cuenta con los

siguientes equipos y maquinarias:

Compra de mercadería: mediante el departamento de importación la

empresa adquiere mercadería que vienen del exterior, para abastecer la

bodega, la cual es almacenada en el puerto para su posterior traslado

mediante contenedores a las instalaciones de la empresa como se muestra

en la figura No.11.

FIGURA No. 11

ABASTECIMIENTO DE LA BODEGA CON MERCADERÍA DE IMPORTACIÓN.



Compra de activos: para poder realizar las actividades de despacho

la empresa cuenta con los siguientes activos:

Montacargas: los mismos que sirven para cargar y descargar

mercadería de los contenedores donde llega mercadería del puerto,

además se los utilizan para la distribución de mercadería en cada una de

las áreas con las que cuenta la bodega como se muestra en la figura No.12.

FIGURA No. 12

MONTACARGAS PARA DISTRIBUCIÓN.


Tecle: se lo utiliza para descargar, perchar y trasladar acero hasta las

máquinas de corte y pulido como se muestra en la figura No.13.

FIGURA No. 13

TECLE PARA TRASPORTACIÓN DE MERCADERÍA.



Máquinas de corte: aquí es donde se corta el material con las medidas

solicitadas por el cliente como se muestra en la figura No.14.

FIGURA No. 14

MAQUINAS DE CORTE DE ACERO.


Yale: se los utiliza para trasladar mercadería desde la zona de

desembarque hasta la zona donde se perchara el producto como se


FIGURA No. 15

YÁLE PARA TRASPORTACIÓN INTERNA DE MERCADERÍA.



Carretas: utilizadas para transportar mercadería de menor tamaño

como se muestra en la figura No.16.

FIGURA No. 16

CARRETAS PARA TRANSPORTE INTERNO.


Balanzas (40 Kg): aquí se pesan artículos menores a 40 Kg como se


FIGURA No. 17

BALANZAS PARA PESAR HASTA 40 KG.



Balanzas (5Ton): se las utiliza para pesar productos de mayor tamaño

hasta 5Tons como se muestra en la figura No.18.

FIGURA No. 18

BALANZAS PARA PESAR HASTA CINCO TONELADAS.


Camiones: se los utiliza para la distribución de la mercadería dentro y

fuera de la ciudad como se muestra en la figura No.19.

FIGURA No. 19

CAMIONES PARA DISTRIBUCIÓN EXTERNA



Camioneta: se la utiliza para distribución dentro y fuera de la ciudad

como se muestra en la figura No.20.

FIGURA No. 20

CAMIONETA PARA DISTRIBUCIÓN EXTERNA.


2.2.3 Definición de Fortalezas y Debilidades.

Fortalezas: factores críticos positivos con los que se cuenta la

empresa.

Dentro de las fortalezas con las que cuenta la compañía son las

siguientes:

• F1. Recursos económicos necesarios: tiene los recursos

económicos necesario ya que para que pueda crecer es necesario

la inversión en nuevas tecnologías.

• F2. Objetivos claros: tiene mucha experiencia en el mercado y un

largo recorrido por lo cual ya tiene sus objetivos claros, tiene una

sólida visión y sus metas trazadas.

• F3. Costos Bajos de Operación: al ser una empresa comercial

tiene la ventaja de que sus costos de operación son bajos, ya que


sus procesos la mayor parte lo hace la fuerza laboral sin invertir en

tecnología.

• F4. Suficiente mercadería para abastecer el mercado actual: al

ser una empresa importadora con recursos económicos necesarios

está en la capacidad de comprar mercadería para abastecer sus

bodegas, contando así con suficiente mercadería de reserva para

cubrir pedidos a mayoristas y para tiempos de escases.

Como se ha observado se puede manifestar que la empresa de acuerdo

con sus fortalezas tiene una estabilidad aceptable lo que le permite

mantenerse en el mercado.

Debilidades: factores críticos negativos que se deben eliminar o

reducir.

Dentro delas debilidades que presenta la compañía son las siguientes:

Como se puede observar de acuerdo a las debilidades mencionadas, la

empresa tiene restricciones, las cuales impiden el desarrollo óptimo de la

compañía.

• D1. Los empleados no están motivados: las largas jornadas de

trabajo sin ningún tipo de incentivo, y esto sumado a los problemas

personales, influye mucho el en desarrollo de las actividades

realizadas por el trabajador.

• D2. Pocas sucursales: cuenta solo con dos sucursales, una en

Guayaquil y otra en Quito las cuales limitan el desarrollo de la

empresa al no tener más sucursales.

• D3. Poco espacio de almacenaje: la empresa Iván Bohman C.A,

no cuenta con el suficiente espacio para almacenar la mercadería,

por lo cual, al no tener espacio se almacena el producto en el suelo

o en cualquier lugar que haya un espacio y esto provoca desorden y

demoras a la hora de encontrar el producto.


• D4. Falta de capacitación el personal: el personal no cuenta con

una capacitación adecuada del área al que es asignado, por ende

están expuestos a peligros y retrasos, al no tener el conocimiento

suficiente del área laboral.

2.2.4 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos).

Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los

diferentes factores o elementos que pueden existir dentro de una empresa,

mediante este análisis se puede obtener información que permita planificar

e implantar acciones y medidas correctivas como se muestra en el cuadro

No.18.

CUADRO No. 18

EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (FORTALEZAS -

DEBILIDADES)

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

(F1) Recursos económicos

necesarios.

(D1) Los empleados no están

motivados.

(F2) Objetivos claros. (D2) Pocas sucursales.

(F3) Costos Bajos de Operación. (D3) Poco espacio de

almacenaje.

(F4) Suficiente mercadería para

abastecer el mercado actual.

(D4) Falta de capacitación del

personal.


En este cuadro No.18 nos muestra las fortalezas y debilidades con las

que cuenta la empresa. Aquí muestra los puntos fuertes y débiles.


2.2.5 Propuesta de Valor al cliente.

2.3 Análisis del entorno.

Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se encuentra

la compañía y el análisis de sus características internas. El diagnóstico

debe estar enfocado en la situación actual y el progreso que ha logrado

en los años anteriores. Este diagnóstico consta los siguientes pasos:

• Análisis Externo

• Análisis Interno

2.3.1 Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter).

El análisis de las cinco fuerzas de Porter, ayudará a definir en qué

posición se encuentra actualmente en el mercado, este análisis está

conformado por cinco fuerzas, las mismas que se identifican a continuación

y con la cual se podrá comprobar la importancia que tienen para la empresa

(E.PORTER, 1980).

2.3.1.1 Poder del comprador.

Cuenta con un número considerable de clientes que acuden

diariamente a comprar, los cuales la mayoría adquieren una gran cantidad

de productos a precio de mayoristas, pero en ocasiones no están

conformes con los precios que se les ofrecen, por lo cual no están

dispuestos a pagar el valor establecido para el producto y esto ocasiona

preocupaciones a la empresa; y esto se convierte en una amenaza para la

compañía, de esta manera los clientes tienen la oportunidad de solicitar un

precio según sus necesidades, esta forma de negociar con los clientes,

perjudica a la economía de la empresa, y no es aceptado por el gerente,

tomando en cuenta la presencia de las otras compañías competidoras, se


han efectuado promociones que no afecten al precio establecido logrando

así la fidelidad de los clientes, evitando así el poder para negociar

(E.PORTER, 1980).

2.3.1.2 Poder del proveedor.

Lo proveedores tienen un gran poder de negociación, esto quiere decir,

que ellos consideran tener el poder de someter a sus disposiciones a la

empresa, debido a los precios , por el tiempo que dan para el crédito y las

características de los productos que ofrecen, Lo que ocasiona un problema

en los costos y la operación (E.PORTER, 1980).

2.3.1.3 Amenaza de productos sustitutos.

Tomando en cuenta el mercado local, hay una gran variedad de

productos, como en el caso de los pernos de hierro, los cuales se

encuentran en diferentes presentaciones, precios y cambian en las

composiciones en sus materias primas, generando así, una competencia

directa, ya que el cliente al no contar con los recursos económicos

necesarios, optan por comprar ese tipo de productos de bajo precio, los

cuales afectan a las ganancias de la empresa (E.PORTER, 1980).

2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales.

Para toda empresa los competidores siempre han sido una amenaza,

ya que la competencia genera una disminución de las ventas. Esta

amenaza se podría puntualizar ya que es una empresa mediana y en el

mercado existen muchos competidores con nuevas estrategias

comerciales para posicionar sus productos para ser líderes en el mercado,

esto puede ser una de las barreras con mayor impacto para poder

posicionar los productos que comercializa la empresa y que requiere poner

al mercado.


Mientras más fácil sea para la competencia ingresar al mercado, mayor

será la amenaza, debido a las estrategias de marketing de los

competidores al momento de posicionar sus productos en el mercado y por

la solvencia económica para la publicidad de los productos que quieren

posicionar (E.PORTER, 1980).

2.3.1.5 Rivalidad entre competidores.

Es muy importante entender la rivalidad que hay entre los competidores,

ya que es la más importante que las cuatro fuerzas explicadas

anteriormente. Esto quiere decir que mientras menos competencia tenga,

esta generará más ganancias. Por lo cual Michael Poter identificó seis

barreras de entradas que se podrían usar para establecerle a la

organización una ventaja competitiva que se muestra a continuación:

1. Economías de escala.

2. Diferenciación del producto.

3. Inversiones de capital.

4. Desventaja en costos independientemente de la escala.

5. Acceso a los canales de distribución.

6. Política gubernamental.

Ahora se conoce la posición de la empresa frente a los cinco tipos de

fuerzas, se puede establecer varias alternativas para evitarlas y mejorarlas,

por consiguiente, en el tema de clientes entrantes o nuevos productos, se

puede tomar en cuenta que al retrasarse en la entrega de mercadería a los

clientes, aumentará la posibilidad de entrada de nuevos productos y

proveedores, por lo cual se evitará caer en el retraso de la entrega.

Es importante saber que con poca competencia, no existirán nuevos

productos entrantes, se buscara nuevas estrategias para mantenerse en el

mercado como se lo ha estado realizando haciendo hasta la actualidad.


Referente a los proveedores se concluyó, que mientras menos

competidores tengan el mercado, menor será el poder de negociación de

los proveedores, en resumen al no existir competencia aumentara el poder

de negociación, conociendo que aumentando el poder del comprador se

podrá beneficiar la negociación. En el caso de los compradores al abaratar

los costos del producto, se bajaran los precios favoreciendo la venta,

porque al llegar el producto el mercado en el tiempo estipulado, se obtendrá

la satisfacción del cliente. En el caso de los productos sustitutos se

concluyó que si se excede el tiempo de entrega, aumentará el peligro de

nuevas promociones de los competidores, por lo cual hay que evitar las

competencias ya que perjudicarían a la compañía, logrando así captar el

mercado con productos de alta calidad y que lleguen a tiempo al cliente.

Una vez analizadas en las anteriores fuerzas de Porter de la idea “sin la

competencia” y si esta es frecuente para lograr el avance y la permanencia

de la empresa; se tendrá que hacer la siguiente interrogante, ¿Qué hay que

hacer para disminuir la competencia?, entonces se considera que teniendo

una ventaja al reducir el tiempo de entrega de los productos y el

abasteciendo al mercado en su mayoría, se podrá lograr una ventaja frente

a la competencia que sería beneficioso para la empresa (E.PORTER,

1980).

En el Anexo N° 10 del Análisis de Poter que se ha realizado en este

estudio se encontró las alternativas para cada una de las fuerzas

relacionadas con la empresa y qué medidas tomar para controlar que estas

fuerzas se salgan de control evitando problemas.

2.3.2 Análisis P.E.S.T.

2.3.2.1 Análisis del ambiente político

Se puede considerar lo que argumenta las normas e impuestos que

influyen en la importación de mercadería, ya que en el actual gobierno han


subido los aranceles de importación los cuales afectan en un grado muy

elevado a la cantidad de mercadería y facilidades para la importación.

2.3.2.2 Análisis del ambiente económico.

Considerando las nuevas políticas y alza de impuestos de importación,

la empresa ha sido afectada económicamente según el balance general su

nivel adquisitivo de importación ha disminuido por ende han bajado las

ventas, lo que repercute en la rotación de personal y despidos.

2.3.2.3 Análisis del ambiente social.

Se puede manifestar que el ambiente laboral debido al cambio

desmejorado que existe en nuestro país y que repercuta en el comercio, el

clima social dentro de la empresa se ha evidenciado un poco más rígido en

cuanto a su jornada laboral y ambiente de trabajo.

2.3.2.4 Análisis del ambiente tecnológico.

En cuanto a la tecnología, la empresa ha ido evolucionando por la

necesidad misma del desarrollo tecnológico en que se encuentra el país.

Se puede evidenciar por ejemplo: que ha adquirido un nuevo software para

registro de inventarios y aunque aún está de prueba se proyecta una mejora

considerable.

2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas.

Oportunidades: aspectos positivos que podemos aprovechar

utilizando nuestras fortalezas.

Dentro de las oportunidades con las que cuenta la compañía son las

siguientes:


• O1. Adquirir software de sistema de registros para el control de

inventarios: en la actualidad existen software que la empresa tiene

la oportunidad de adquirir, un software para mejorar los procesos

operativos para realizarlos de una manera más eficiente.

• O2. Posee una gran cartera de clientes : al tener una cartera de

cliente extensa, tiene la oportunidad de abarcar más tipos de

mercados con nuevas líneas fortaleciendo las ventas.

• O3. Capacitar al personal en las respectivas áreas de trabajo: al

tener la oportunidad de capacitar a los empleados, se logrará

optimizar los procesos de una manera más rápida y eficiente.

• O4. Aumento de microempresas que compran nuestros

productos: en el país, según las estadísticas muestran que han

aumentado las microempresas del área industrial, por lo cual la

empresa tiene la oportunidad de crecer al entrar nuevos

compradores potenciales al mercado.

• O5. Empleados viven cerca de la empresa: hay una gran ventaja

al tener empleados que viven cerca de la empresa, porque se evita

así el costo por transportación y alimentación, además que se puede

contar con ellos en jornadas extendidas.

Como se puede observar de acuerdo a las oportunidades

mencionadas, la empresa está proyectada al desarrollo competitivo.

Amenazas: aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el

logro de nuestros objetivos.

Dentro de las amenazas en las que está envuelta la compañía, existen

las siguientes:

• A1. La empresa tiene muchos competidores que ofrecen

productos similares: los competidores siempre serán un

obstáculo para las ventas, ya que comercializan los mismos

productos en el mismo nicho de mercado reduciendo las ventas.


• A2. Impuestos altos de importación: el gobierno ha subido los

impuestos y los aranceles, haciendo más difícil importar por el

alto costo que esto conlleva

Como se ha observado se puede manifestar que la empresa está

envuelta por una serie de amenazas las cuales hacen difícil mantenerse

en el mercado.

2.3.4 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos).

CUADRO No. 19

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES - AMENAZAS).


En este cuadro No.19 nos muestra las oportunidades y amenazas a las

cuales está sometida la empresa.

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

(O1) Adquirir software de sistema

de registros para el control de

inventarios.

(A1) Tiene muchos competidores

que ofrecen productos similares.

(O2) Posee una gran cartera de

clientes.

(A2) Impuestos altos de

importación.

(O3) Capacitar al personal en las

respectivas áreas de trabajo.

(O4) Aumento de microempresas

que compran nuestros productos.

(O5) Empleados viven cerca de la

empresa.


2.4 Diagnóstico.

2.4.1 Análisis e Identificación de los principales problemas, el

origen, sus Causas y efectos.

Para determinar los problemas existentes en la bodega, se utilizó

herramientas de ingeniería como: Diagrama de Pareto, Diagrama Causa y

Efecto, Estudio de Tiempos, esto según el análisis que se detallan en el

área de bodega se presentan los siguientes problemas:

Equivocación al tomar pedidos de parte de los facturadores:

Existen muchos errores en la toma de pedidos a los clientes, en forma

presencial o vía telefónica, ya que en ocasiones el facturador ofrece

productos que ya no tenemos físicamente y esto se debe al inadecuado

control de inventarios que existe actualmente en la bodega y esto genera

inconformidad del cliente como se muestra en la figura No.21.

FIGURA No. 21

EQUIVOCACIÓN EN LA TOMA DE PEDIDOS.


Mala organización de materiales que se encuentran en la bodega:

los materiales no están ubicados en el sitio que les corresponde, esto

provoca retrasos, ya que se pierde tiempo buscando donde los dejo la

última persona que los usó como se muestra en la figura No.22.


FIGURA No. 22

DESORDEN EN ORGANIZACIÓN DE MATERIALES.


No existe un control de calidad del servicio al cliente de manera

satisfactoria: cuando se entrega la mercadería al cliente que retira por

ventanilla, no pasa por el área de chequeo, por lo cual la mercadería

entregada no se vuelve a chequear para verificar que este completa como

se muestra en la figura No.23.

FIGURA No. 23

NO EXISTE CONTROL DE CALIDAD EN EL SERVICIO.


Mala distribución de la logística de entrega de mercadería: no

cuenta con una logística programada, ya que la distribución se la realiza en

el mismo momento según los puntos de entrega que tengan en ese día, y

eso genera que los camiones no tengan una óptima planificación de

recorrido como se muestra en la figura No.24.


FIGURA No. 24

MALA DISTRIBUCIÓN EN LOGÍSTICA DE ENTREGA.


Retrasos en la entrega de los pedidos, los cuales ocasiona

trabajos en colas: el personal de bodega tarda mucho tiempo en separar

los pedidos, ya que son más de 50 ítems y el tiempo que se toma el

separador no está dispuesto a esperar el cliente como se muestra en la

figura No.25.

FIGURA No. 25

ACUMULACIÓN DE PEDIDOS A CLIENTES.


Almacenamiento inadecuado de la mercadería: la mercadería

almacenada excede la capacidad que tiene la bodega, por lo cual conlleva

a poner la mercadería en el piso y cualquier lugar disponible y esto lleva a

un desorden como se muestra en la figura No.26.


FIGURA No. 26

ALMACENAMIENTO INADECUADO DE LA MERCADERÍA.


Falta de codificación de medidas de los productos: la ubicación de

los productos no cuentan con su debida codificación para saber su posición

en percha y esto trae dificultades al personal nuevo, que no tienen claro

la ubicación del producto como se muestra en la figura No.27.

FIGURA No. 27

NO EXISTE CODIFICACIÓN PARA IDENTIFICAR EL PRODUCTO.


2.4.2 Resultados EFI-EFE.

Como ya se ha elaborado la plantilla con las variables de cada uno de

los factores que inciden en este análisis FODA, se procede a analizarlas y

a efectuar la propuesta de las estrategias que se deberán tomar de acuerdo

a lo que se ha evidenciado, como se muestra en el (Anexo No. 11).


En el Anexo No.11 se muestra la matriz de impacto, donde se detalla

las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, dando a conocer el

impacto que cada una influye en la empresa.

2.4.3 Matriz FODA – Estrategias del FODA.

2.4.4 Representación gráfica (Ishikawa).

Debido al problema que tiene en el retraso de los pedidos que provocan

la insatisfacción del cliente, se realiza un Diagrama de Causa y Efecto, el

cual da una idea más clara de las causas y sub causas que generen el

problema de las no conformidades de los clientes como se muestra en el

diagrama No.4.

DIAGRAMA No. 4

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO


Falla en la organización y

clasificación de mercadería

Control inadecuado de inventarios

Desmotivación

Falta de experiencia y conocimiento del área

Infraestructura

Poco espacio de almacenamiento

Falta de codificación para identificar los productos.

Despacho

Retraso en separación de pedidos

Personal Control

Almacenamiento inadecuado

Mala organización y distribución de mercadería en percha

Retraso en entrega de pedidos, los cuales ocasionan trabajos en cola.

Incumplimiento en el despacho de pedidos e insatisfacción del cliente.

Tiempo improductivo en recepción de mercadería

Equivocación en toma de pedido de facturadores

Errores al revisar nuevamente mercadería de embalaje


En el diagrama No.4 se muestra las causas y el efecto en el cual el

problema principal es el retraso de pedidos e insatisfacción del cliente,

teniendo como causas: mala organización y distribución de mercadería en

percha, falta de codificación para identificar los productos, equivocación en

toma de pedidos de los facturadores, almacenamiento inadecuado, poco

espacio de almacenamiento, tiempo improductivo en recepción de

mercadería, retraso en separación de pedidos, errores al revisar

nuevamente mercadería de embalaje, falta de experiencia y conocimiento

del área, desmotivación del personal, retraso en entrega de pedidos los

cuales ocasionan trabajos en cola, falta de organización y clasificación de

la mercadería, control inadecuado de inventarios.

En el análisis de causa y efecto, se identificaron las causas por las

cuales ocurre el problema de retraso en los pedidos y la insatisfacción del

cliente.

2.4.5 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas

(Pareto).

Se realizará un análisis de Pareto de los problemas ya mencionados,

para establecer la importancia de cada problema.

Se tomaron en consideración los meses de agosto, septiembre y

octubre que fueron los que tuvieron mayor incidencia los problemas

detectados como se lo establece en el registro de problemas diarios (Ver

anexo No.12).

En el siguiente cuadro N° 20 se muestra el promedio de los meses en

que incurrieron los problemas que influyen en el despacho de mercadería

dando a conocer el número de veces que se repiten cada uno durante los

meses de agosto, septiembre y octubre; durante estos meses se hicieron

observaciones de lunes a viernes con los resultados promedios que se

muestran en el cuadro siguiente.


CUADRO No. 20

FRECUENCIA PROMEDIO DE LOS PROBLEMAS QUE INFLUYERON

EN LOS MESES AGOSTO, SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DEL 2016.


CAUSAS FRECUENCIA % ACUMULADO

A

Retrasos en entrega de pedidos,

los cuales ocasiona trabajos en

colas.

98 23%

B

Errores al revisar nuevamente la

mercadería en el área de

embalaje.

87 43%

C Control inadecuado de

inventarios. 72 60%

D Mala organización y distribución

de mercaderías en percha. 65 76%

E Equivocación al tomar pedidos

de parte de los facturadores. 58 89%

F

Mal aprovechamiento de

espacios físicos que se pueden

utilizar para almacenamiento.

38 98%

G

Desorden por falta de espacio

físico para almacenaje de la

mercadería.

8 100%


En el gráfico de Pareto (Gráfico No.2) se muestran los problemas

encontrados por el cuadro No. 20.

GRÁFICO No. 2

GRÁFICO DE FRECUENCIA PROMEDIO QUE INFLUYERON EN EL

DESPACHO DE MERCADERÍA EN LOS MESES DE AGOSTO,

SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DEL 2016.


En el gráfico No.2 podemos observar que el problema más frecuente

es retraso de entrega de los pedidos, lo cual influye como el problema que

hay que resolver primero.

2.4.6 Análisis de los problemas.

Para tener una visión clara de los problemas que se han generado en

la empresa, se ha aplicado técnicas de ingeniería de métodos como lo son:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

50

100

150

200

250

300

350

400

A B C D E F G

FRECUENCIA

% ACUMULADO

80-20


los Diagramas de Flujo, Estudios de Tiempo etc., los mismos que servirán

para la propuesta más adelante.

2.4.7 Costos asignados a los problemas.

Para poder realizar un análisis de los costos que resultan de los

problemas, se tomará en consideración el análisis de Pareto, que es el que

ponderará los problemas más importantes que se suscitan en el área de

bodega, determinando el valor de la mano de obra, para cuantificar los

valores pertinentes.

A cada trabajador se le paga $366 por el turno de 8 horas, por lo que

para determinar el valor que gana cada trabajador por minuto, se tendrá

que realizar un cálculo matemático.

Dividiendo $366 para 30 días que tiene el mes, para conocer el valor

por día, y para 8, para conocer el valor que gana cada trabajador por hora.

Y de esta manera, de ese valor, poder calcular los tiempos

improductivos de cada trabajador por minuto.

Para tener una visión más clara de los tiempos improductivos que se

generan en la recepción de mercadería de importación, se realizó un

estudio de tiempos, el cual se detalla en el (Anexo No.13).

En el ANEXO No.13, se presenta el estudio de tiempos del proceso de

recepción de mercadería.

Una vez realizado el estudio de tiempos, en el proceso de

recepción de mercadería de importación, se realizó un diagrama de flujo

(ver cuadro No.21) con los datos obtenidos en el estudio de tiempos del

ANEXO No.13.


CUADRO No. 21

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA MERCADERÍA DE

IMPORTACIÓN.


En el cuadro No.21 se muestran el diagrama de flujo para el proceso de

recepción de mercadería de importación.

Para tener una visión más clara de los tiempos improductivos que se

generan en el proceso de despacho de mercadería, se realizó un estudio

de tiempos, el cual se detalla en el Anexo No.14.

En el anexo No.14 se muestra el estudio de tiempos para el proceso de

despacho de mercadería.

Número Número

OPERACIONES 3 2

TRANSPORTES 1

CONTROLES 1

ESPERAS

ALMACENAMIENTO

Mejo

rar

NOTAS

Elim

ina

rC

om

bin

ar

Secu

en

DIS

TA

NC

CA

NT

ID

IT

EM

S

TIE

MP

O

Lu

gar

Person

Ope

ració

n

Tra

nsp

orte

Co

ntrol

Espe

ra

Alm

acen

DISTANCIA RECORRIDA150 mts mts

TOTAL

mts

REVISADO POR: FECHA:

EL DIAGRAMA TERMINA:

PERSONA:

DIAGRAMADO POR: FECHA:

60 MATERIAL: PRODUCTO:

3600

DIFERENCIA

EL DIAGRAMA EMPIEZA:

Tiempo Tiempo Tiempo

3750

TAREA:

DOCUMENTO:

RESUMEN:ACTUAL

ACTUAL:

PROPUESTO:

1

2

3

4

52

Perchado de mercaderia por sección 3240

secciones de bodega

Distribucion a diferentes 150 60

2

2

separación para sucursal QuitoClasificacion por tipo de mercaderia420

cuando hay despacho el personal

demercaderia importada atiende y deja el chequeo

Chequeo documental y fisico 3600

1

2

temporal de mercaderia

Mejo

rar

NOTASDETALLES DEL METODO:

Recepcion 90

Elim

ina

rC

om

bin

ar

Secu

en

DIS

TA

NC

CA

NT

ID

IT

EM

S

TIE

MP

O

Lu

gar

Person

Ope

ració

n

Tra

nsp

orte

Co

ntrol

Espe

ra

Alm

acen

m min

ACCIONPROPUESTA:

Cambio


Una vez realizado el estudio de tiempos, en el proceso de despacho de

mercadería, se realizó un diagrama de flujo (ver cuadro No.22), con los

datos obtenidos en el estudio de tiempos del Anexo No.14.

CUADRO No. 22

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA MERCADERÍA PARA

DESPACHO


En el cuadro No.22 se muestra el diagrama de flujo del proceso de

despacho de mercadería, en el que se observa cómo se realiza el

despacho, así mismo en el resumen se detalla el tiempo actual de la

atención de los pedidos lo que repercuten como tiempos improductivos de

la mano de obra causando un prejuicio económico y de insatisfacción de

los clientes.

Nº

Número Número Número

OPERACIONES 3 5

TRANSPORTES 2

CONTROLES 1

ESPERAS 2

ALMACENAMIENTO

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHO DE MERCADERÍA

PAG. DE

RESUMEN:ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA TAREA:

Tiempo Tiempo Tiempo

193 PERSONA: DOCUMENTO:

25 MATERIAL: PRODUCTO:

40 EL DIAGRAMA EMPIEZA:

178 EL DIAGRAMA TERMINA:

DIAGRAMADO POR: FECHA:

TOTAL 436 REVISADO POR: FECHA:

DISTANCIA RECORRIDA41 mts mts mts

Ope

ració

n

Tra

nsp

ort

e

Co

ntr

ol

Espe

ra

Alm

acen

DIS

TA

NC

CA

NT

ID

ITE

MS

Mejo

rar

NOTAS

TIE

MP

O

Elim

ina

rC

om

bin

ar

Secu

en

Lu

gar

Pers

on

ACTUAL:

PROPUESTO:

1

2

3

4

5 Embalaje de mercadería chequeada 100 18

6 Espera de mercadería chequeada 120 Se almacena en embalaje hasta

para ser transportada que hay un transporte disponible

7 Traslado a zona de embarque 5

8 Cargar mercaderia en camiones 45

2

5

Retirada por embalaje

Disponiible o cliente retira

Cuando hay transporte

32 20Traslado de mercaderia a zona de embalaje

Ope

ració

n

Tra

nsp

ort

e

Co

ntr

ol

Espe

ra

Alm

acen

DIS

TA

NC

CA

NT

ID

ITE

MS

Mejo

rar

NOTASDETALLES DEL METODO:

TIE

MP

O

Elim

ina

rC

om

bin

ar

Secu

en

Lu

gar

Pers

on

Separación de notas de pedido100 2130

Retirada por embalajeEspera de mercadería hasta ser retirada58

100

1

Chequeo de mercadería separada40

En camiones de la compiañia

y de empresas de transporte

9

2

2

m min

ACCIONPROPUESTA:

Cambio


2.4.7.1 Cuantificación del problema

Para establecer los valores que se han generado por los problemas

mencionados en la bodega, en relación a la mano de obra directa por

tiempos improductivos, se tomará en consideración, la cantidad de pedidos

mensuales en promedio y así conocer un valor aproximado que

representan la problemática existente.

Según los tiempos estimados por el jefe de bodega, se tiene que para

el despacho de un pedido promedio:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑞𝑢𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎 𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜 =$366

30 𝑑í𝑎𝑠=$12,2/8=

$1.53hor/60min

= $0.025 x min

En la figura No.28 se presenta una imagen de una nota de pedido, con

el formato de un requerimiento de un cliente, que se tomó al azar, para que

haya constancia de la referencia que se hace en relación a la cuantía.

FIGURA No. 28

NOTA DE PEDIDOS DE DESPACHO DE MERCADERÍAS


En la figura No.28 se muestra una nota de pedido para despacho de

mercadería, el cual se transfiere a bodega para separar los artículos previos

a ser facturados.


Para poder cuantificar el valor de la mano de obra directa, que está

generando una baja productividad en la bodega, se ha tomado en

consideración un promedio de pedidos requeridos por los clientes, basados

en las estadísticas de despacho que tiene la bodega en mención.

En los meses agosto, septiembre y octubre se realizaron despachos

(Ver anexo No.15), los mismos que han sido promediados para un mejor

entendimiento.

En el siguiente cuadro No.23 se especifica el tiempo promedio ideal y

el tiempo promedio real de los tres meses mencionados por pedido de

mercadería.

CUADRO No. 23

TIEMPO PROMEDIO TRIMESTRAL (AGOSTO, SEPTIEMBRE Y

OCTUBRE) DEL 2016 EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO

DE MERCADERÍA.


Como se observa en el cuadro anterior, de acuerdo a la estadística

histórica en la base de datos de la empresa, referente al despacho de

pedidos de mercadería, se presenta valores cuantificados en tiempos

ideales, así como tiempos promedios actuales y definidos en grandes,

medianos y pequeños con la cantidad de dotación de personas que se

requieren para cada tipo de pedido.

TIPO DE PEDIDO EN MINUTO IDEAL TIEMPO DE PEDIDO EN MINUTO REAL

DESCRIPCION DE PEDIDOS

GRANDE MEDIANO PEQUEÑO GRANDE MEDIANO PEQUEÑO PERSONAS

RODAMIENTOS 90 30 10 120 60 20 1

CHUMACERAS 20 15 10 30 20 15 1

PERNOS 120 60 8 180 120 20 3

BANDAS 45 20 10 90 30 15 1

ART. FERRETEROS 30 20 10 60 30 15 1


En anexo No.16 se establece el costo de la mano de obra directa que

se está desaprovechando por los tiempos improductivos en la bodega No.1

de la empresa, para lo cual se toma los datos del tiempo promedio de

pedido y la cantidad de personas que laboran en cada despacho para

cuantificar el valor.

Como se puede observar en el anexo No.16, el promedio mensual de

pedidos grandes de rodamientos es de 22,medianos 21, y pequeños 62, de

la cual el tiempo de despacho promedio ideal grande es de 60 minutos ,

mediano es de 30 minutos y pequeño es de 10 minutos, cuando el tiempo

promedio real que se está tomando actualmente en el despacho de un

pedido grande es de 120 minutos, mediano es de 60 minutos y pequeño es

de 20 minutos, lo que da una diferencia en pedidos grandes de 60 minutos

, en medianos 30 minutos y en pequeños 10 minutos, que multiplicado por

la cantidad mensual de pedidos (grandes 22, mediano21 y pequeño 62 ), y

por el valor de la mano de obra directa (0,025), da como resultado en

pedidos grandes $33, en medianos $ 15.75, y en pequeños $15.5, que la

empresa pierde por tiempos improductivos.

El promedio mensual de pedidos grandes de chumaceras es de

44,medianos 62, y pequeños 44, de la cual el tiempo de despacho

promedio ideal grande es de 15 minutos , mediano es de 15 minutos y

pequeño es de 10 minutos, cuando el tiempo promedio real que se está

tomando actualmente en el despacho de un pedido grande es de 30

minutos, mediano es de 20 minutos y pequeño es de 15 minutos, lo que da

una diferencia en pedidos grandes de 15 minutos , en medianos 5 minutos

y en pequeños 5 minutos, que multiplicado por la cantidad mensual de

pedidos (grandes 44, mediano 62 y pequeño 44 ), y por el valor de la mano

de obra directa (0,025), da como resultado en pedidos grandes $16.50, en

medianos $ 7.75, y en pequeños $5.50, que la empresa pierde por tiempos

improductivos.


El promedio mensual de pedidos grandes de pernos es de 21,medianos

61, y pequeños 182, de la cual el tiempo de despacho promedio ideal

grande es de 100 minutos , mediano es de 60 minutos y pequeño es de 8

minutos, cuando el tiempo promedio real que se está tomando actualmente

en el despacho de un pedido grande es de 180 minutos, mediano es de 120

minutos y pequeño es de 20 minutos, lo que da una diferencia en pedidos

grandes de 80 minutos , en medianos 60 minutos y en pequeños 12

minutos, que multiplicado por la cantidad mensual de pedidos (grandes 21,

mediano 61 y pequeño 182 ), y por el valor de la mano de obra directa

(0,025), da como resultado en pedidos grandes $126, en medianos $ 274.5,

y en pequeños $163.8, que la empresa pierde por tiempos improductivos.

El promedio mensual de pedidos grandes de bandas es de









de obra directa (0,025), da como resultado en pedidos grandes $24,75, en

medianos $ 15.50, y en pequeños $8, que la empresa pierde por tiempos

improductivos.

El promedio mensual de pedidos grandes de artículos ferreteros es de










de obra directa (0,025), da como resultado en pedidos grandes $18, en

medianos $ 15.50, y en pequeños $8, que la empresa pierde por tiempos

improductivos.

Una vez analizado los valores mostrados en el anexo No.16, se llega a

la conclusión, que se está perdiendo en mano de obra directa mensual por

tiempos improductivos un valor de $748.05 mensuales, que representa un valor

considerable y que la empresa puede dar solución si se acepta las alternativas a

proponerse.

CAPÍTULO III

PROPUESTA

3.1 Propuesta.

De acuerdo a la problemática encontrada es indispensable buscar

soluciones acordes para el mejoramiento del accionar de la bodega y

eliminación de los tiempos improductivos, es por ello que se planteará la

alternativa de solución conveniente que se enmarque en el objetivo general

de este trabajo de investigación que es el de rediseñar el área de bodega

de despacho de materiales de la empresa Iván Bohman C.A.

3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas.

Como se observó en el diagnostico la empresa tiene sus problemas

principales de acuerdo al análisis de Pareto el cual indica donde hubieron

mayores incidencias de registro de problemas con lo que se determinó que

son los siguientes como se muestra en el cuadro No.24:

CUADRO No. 24

FRECUENCIA PROMEDIO DE LAS CAUSAS QUE INFLUYERON

EN LOS MESES AGOSTO, SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DEL 2016.


CAUSAS FRECUENCIA % ACUMULADO

A Retrasos en entrega de pedidos, los cuales ocasiona trabajos en colas.

98 23%

B Errores al revisar nuevamente la mercadería en el área de embalaje.

87 43%

C Control inadecuado de inventarios. 72 60%

D Mala organización y distribución de mercaderías en percha.

65 76%

Propuesta 79

En este cuadro se puede observar el promedio de los meses en el que

incurrieron los problemas, siendo así el que más influye es el retraso de los

pedidos que ocasionan trabajos en cola.

Estos inconvenientes mencionados han repercutido en tiempos

improductivos en el despacho de los pedidos dando un valor de $748.05

por mes como se observa en el Anexo No.16.

Por todo aquello es necesario que se tome en consideración la

alternativa de solución que se propone en el trabajo de investigación.

Planteamiento de la propuesta.

En el cuadro No. 24 se observa los promedios de los principales

problemas que tiene la compañía en el área de bodega, los cuales fueron

determinados por el análisis de Pareto, así se establece que el problema

No.1 en los meses de agosto, septiembre y octubre hubieron 98 incidencias

que representan el 23%, el problema No. 2 tuvo 87 incidencias que

representan el 43%, el problema No.3 se suscitaron 72 incidencias que

representan el 60%, y el problema No.4 alcanzó a tener 65 incidencias que

representan el 76%.

Todas estas incidencias tuvieron su repercusión en los tiempos

improductivos del personal que trabaja en la bodega la cual se cuantifico

en el Anexo No.16, lo que dio perdida en tiempos improductivos de mano

de obra directa mensual por un valor de $748.05 por mes.

Con el análisis ya registrado de los problemas de la empresa se puede

mencionar como alternativa de solución:

A) Redistribución y clasificación del almacenamiento de la mercadería

de la bodega No1, aplicando técnicas de ingeniería de métodos.

Propuesta 80

La incorporación del mejoramiento de la alternativa planteada

contribuirá a eliminar tiempos improductivos del personal de la bodega.

Para poder corregir los problemas de retraso de los pedidos que tiene

la bodega, se plantea la propuesta “A” de mejora de los despachos,

utilizando técnicas de ingeniería de métodos basadas en los procesos que

realiza la empresa actualmente, con el propósito de aumentar la eficiencia,

la eficacia y efectividad.

Objetivo de la propuesta

Contribuir a mantener la mercadería ordenada y con total seguridad,

conseguir un mejor aprovechamiento de los espacios, mantener un entorno

cómodo y agradable.

Beneficios de la propuesta

A continuación se enlista los beneficios del rediseño de la propuesta de

mejora.

1. Se llevará un control adecuado de inventarios para evitar las

inconsistencias al momento de despachar.

2. Con la codificación de la mercadería se reduce el tiempo de búsqueda,

lo cual evitaría tiempos improductivos.

3. Reduce movimientos innecesarios como por ejemplo caminar.

4. Con la ampliación de la bodega se soluciona la falta de espacio físico

que existe actualmente.

5. Se aprovecha los espacios físicos mal utilizados, adecuándolos para

almacenamiento de la mercadería.

6. Se reduce los retrasos en la entrega de pedidos evitando trabajo en

cola.

7. Se evita los errores al revisar nuevamente en el área de embalaje.

Propuesta 81

8. Ayuda a los trabajadores a disciplinarse, asume un interés en su área

laboral.

Para poder ejecutar la alternativa propuesta, se tendrá que ampliar la

bodega, en la planta baja de la misma, además comprar 18 perchas para

almacenamiento de mercadería las cuales serán distribuidas 10 en la planta

baja y 8 en la planta alta.

3.1.2 Costos de alternativas de solución.

En la propuesta de mejora para la bodega, se tomó en consideración

ampliación de la bodega No.1, en un espacio el cual no era utilizado

ubicado en la planta baja fuera de la bodega principal (Ver cuadro No. 25).

CUADRO No. 25

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTA DE LA BODEGA No.1

AMPLIADA (PLANTA BAJA).


2 m

1m

1,5

m1

m1

,5 m

1m

1,5

m1

m1

,5 m

1m

10

m

23

m

2 0 m

ZONA DE CHEQUEO DE

IMPORTACIÓN

3

5

7

9

1 2

4

6

8

10

Propuesta 82

Como se observa en el cuadro No.25 se muestra la propuesta de la

bodega ampliada, la construcción solucionaría la falta de espacio, en la cual

se percharía la mercadería existente sin espacio físico en bodega principal,

y quedaría capacidad suficiente para un futuro almacenar mercancías con

demanda de espacio.

Esta ampliación de la bodega cuenta con 23m de largo por 20m de

ancho la cual da un total de 460m2 , donde se propone ubicar 10 perchas

para diferentes tipos de mercaderías (ver cuadro No.26), dejando un

espacio de 10m para chequear mercadería importada.

Dentro de la bodega propuesta se colocaran perchas distribuidas

Según Cuadro No.26.

CUADRO No. 26

DISTRIBUCIÓN DE PERCHAS (PLANTA BAJA).


En el cuadro No.26 se puede observar que en la planta baja del espacio

que se ampliaría en la bodega se ubicarían 10 perchas, 7 perchas

destinadas para almacenamiento de pernos en las cuales se almacenan

640 cartones en cada una dando un total de 4480 cajas de pernos, 1 percha

destinada para almacenar chumaceras, en la cual se almacena 320 cajas

de chumaceras y 2 perchas para almacenamiento de rodamientos, en las

cuales se almacena 320 cajas cada una dando un total de 640 cajas de

rodamientos.

ID DESCRIPCIÓNCANTIDAD

DE PERCHAS

CAJAS POR

PERCHAS

TOTAL

CAJAS

PERNOS 7 640 4480

CHUMACERAS 1 320 320

RODAMIENTOS 2 320 640

TOTAL 5440

Propuesta 83

De acuerdo a lo señalado la capacidad de las diez perchas propuestas

sería un total de 5440 cajas almacenadas, las cuales ayudarían a disminuir

la falta de espacio para almacenamiento.

Tomando en cuenta que la empresa está en constante expansión y la

capacidad de almacenamiento instalada actualmente no abastece a las

necesidades de la empresa, además de la expansión de la planta baja,

también se tomó en consideración la utilización de espacios de la planta

alta.

Para tener una mayor visualización de lo mencionado y tener un mayor

criterio de la propuesta se evidencia la redistribución a través de cuadros

con un antes y un después (ver cuadro No.27 y No.28).

CUADRO No. 27

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ACTUAL DE LA BODEGA No.1

(PLANTA ALTA).

23 m

9 m

1 2 3

4 5 6

7 8 9

10 11 12

13 14 15

16

20 m

17

18

ESC

ALE

RA

S

19

20

7 m Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac

Propuesta 84

CUADRO No. 28

REDISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTA DE LA BODEGA No.1

(PLANTA ALTA).


Como se observa en el cuadro No.27 se muestra la distribución actual

en la planta alta de la bodega No.1, en la cual se observa la posibilidad de

ampliarla colocando nuevas perchas, ya que en ella se encuentras

espacios que son mal utilizados, y viendo la necesidad de falta de espacio

para almacenamiento se podría colocar nuevas perchas para lograr así

aumentar la capacidad de almacenamiento de la misma, la planta alta

consta de 20 perchas, y con la posibilidad de colocar 8 perchas adicionales

como se muestra en el cuadro No.28.

23 m

9 m

26

27

28

1 2

3

4 5

6

7 8

9

10 11 12

13 14 15

16

21

20

m

17

22

18

23

ESC

ALE

RA

S

19

24

20

25

7 m

Propuesta 85

CUADRO No. 29

DISTRIBUCIÓN DE PERCHAS (PLANTA ALTA).


Como se muestra en el cuadro No.29, la capacidad instalada actual de

la planta alta de la bodega No.1 es de 6 perchas para almacenamiento de

bandas con capacidad de 320 cada una dando un total de 1920 cajas de

bandas almacenadas, además cuanta con 14 perchas para

almacenamiento de artículos de ferreterías, con una capacidad de 640

cajas cada una dando un total de 8960 cajas de artículos para ferretería

almacenados.

En la propuesta, se desea realizar una redistribución de planta para

aumentar la capacidad de almacenamiento, colocando perchas en los

espacios mal utilizados, como se muestra en el cuadro No.29, en la

propuesta se logró aumentar cinco perchas destinadas para bandas con

capacidad de almacenamiento de 320 cajas cada una, dando un total para

almacenamiento adicional de 1600 cajas, además se logró aumentar 3

perchas destinadas para artículos de ferretería con capacidad de

almacenamiento de 640 cajas cada una, dando un total para

almacenamiento adicional de 1920 cajas.

3.1.3 Costo de la propuesta.

Para la fabricación de las perchas que se propone en este proyecto, se

consideró en la cotización efectuada informalmente por el autor de la

investigación, y se consideró acorde a las medidas requeridas de las

perchas : altura 540mm, ancho1.222mm, largo 2.440mm, hechas de acero

ID DESCRIPCIÓN CANTIDAD

DE PERCHAS

CAJAS POR

PERCHAS

TOTAL

CAJAS

PERCHAS

ADICIONALES

CAJAS

ADICIONALES

BANDAS 6 320 1920 5 1600

ART. FERRET. 14 640 8960 3 1920

TOTAL 10880 TOTAL 3520

ACTUAL PROPUESTO

Propuesta 86

estructural A36, con un ángulo de 50 x 5mm, y plancha de 4 mm, con un

decapado químico, fosfatado y pintura anticorrosiva cada cuerpo de la

perchas tiene un costo unitario de $200 más IVA por cuerpo, multiplicado

por los tres cuerpos de cada percha se tiene un costo de $600 más IVA por

percha, las unidades requeridas en la bodega propuesta son 10 y en planta

alta de la bodega existente 8, por lo que se necesitarían 18 perchas, de

acuerdo al costo de cada percha el valor total seria $10800.

En lo referente a la construcción civil del a edificación ampliada de la

bodega el costo referente al m2 de construcción es de $50 según la cámara

de la construcción para este tipo de edificaciones, la propuesta indica la

construcción de 460m2; pero en la parte posterior de la bodega existe una

construcción de dos paredes adosada que sirve de garaje del bodeguero,

la cual reduce el volumen por construir a 120m2 lo que se deduce que el

valor total de la ampliaciones de la bodega sería de $6000 más IVA.

Para tener una visión clara de lo estipulado se presenta el cuadro

No. 30

CUADRO No. 30

COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA.

DETALLE CANTIDAD COSTO UNITARIO ($) VALOR TOTAL

CONSTRUCCIÓN DE BODEGA EN (m2)

120 50 6000

PERCHAS 18 600 10800

IVA 2016

TOTAL 18816


En el cuadro No.30 se observa el valor total que costaría la propuesta

de Redistribución y clasificación del almacenamiento de la mercadería de

la bodega No1, se evidencia el valor total de la elaboración de las perchas

es de $10800, la edificación de la ampliación de la bodega $6000 y el valor

del IVA $2016, lo que representaría un costo total de $18816.

Propuesta 87

3.1.4 Evaluación de la alternativa de solución.

De acuerdo al análisis de la problemática de la bodega se diagnosticó

existen equivocaciones en la toma de pedidos de parte de los facturadores,

inadecuado control de inventarios, mala organización y distribución de

mercaderías en perchas, falta de espacio físico para almacenamiento de

mercadería, mal aprovechamiento de espacios físicos que se pueden

utilizar para almacenamiento, errores al revisar nuevamente la mercadería

en el área de embalaje, y retrasos en la separación de pedidos que

ocasionan trabajos en cola, lo que dio como resultado tiempos

improductivos de parte del personal.

Se tomó en consideración las consecuencias de esta problemática que

fue la insatisfacción de los clientes para poder proponer una alternativa de

solución para que la bodega tenga una mejor distribución de sus productos

para de esta manera se efectúen los despachos acorde a las necesidades

de los clientes lo que aumentaría la productividad de la mano de obra en la

bodega y por ende de la empresa.

Por lo que se estima conveniente que la empresa considere la

propuesta A con la que resolvería el problema del espacio físico logrando

un buen servicio y satisfacción de los usuarios.

3.2 Análisis Beneficio – Costo.

En consideración a la propuesta recomendada se puede establecer un

análisis costo beneficios en el aprovechamiento del personal que labora en

la bodega, porque se tendría mayor cantidad de tiempo para cumplir con

más despachos mensual mente.

En los cuadros siguientes se analizará el porcentaje de crecimiento que

la empresa tendría por tipo de pedido con la propuesta de solución

planteada.

Propuesta 88

CUADRO No. 31

PORCENTAJE DE CRECIMIENTO POR PEDIDO GRANDE.

Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: William Campoverde.

Acorde al cuadro que antecede, la bodega tendrá un crecimiento

considerable en el despacho de pedidos grandes, así se tienen que en los

de rodamiento un 50%, en los de chumaceras un 50%, en los de pernos un

56%, en los de bandas un 50%, y en los de artículos ferreteros un 50%.

CUADRO No. 32

PORCENTAJE DE CRECIMIENTO POR PEDIDO MEDIANOS.


En el cuadro No.32 se muestra que la bodega tendrá un crecimiento

considerable en el despacho de pedidos medianos, así se tienen que en

Descripción de pedidos grandes

Tiempo promedio en minuto

de despacho

actual

Tiempo promedio en minuto

de despacho propuesto

Diferencia en minutos

Porcentaje %

RODAMIENTOS 120 60 60 50

CHUMACERAS 30 15 15 50

PERNOS 180 100 80 56

BANDAS 90 45 45 50

ART. FERRETEROS

60 30 30 50

Descripción de pedidos

medianos

Tiempo promedio en

minuto de despacho

actual

Tiempo promedio en

minuto de despacho propuesto

Diferencia en minutos

Porcentaje %



PERNOS 120 60 60 50

BANDAS 30 20 10 67

ART. FERRETEROS

30 20 10 67

Propuesta 89

los pedidos de rodamiento un 50%, en los de chumaceras un 75%, en los

de pernos un 50%, en los de bandas un 67%, y en los de artículos ferreteros

un 67%.

CUADRO No. 33

PORCENTAJE DE CRECIMIENTO POR PEDIDO PEQUENOS.

Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: William Campoverde.

En el cuadro No.33 se muestra que la bodega tendrá un crecimiento en

el despacho de pedidos pequeños, así se tienen en los de rodamiento un

50%, en los de chumaceras un 67%, en los de pernos un 40%, en los de

bandas un 67%, y en los de artículos ferreteros un 67%.

En el cuadro siguiente se detalla un promedio del porcentaje de

crecimiento total de pedidos mensuales, el mismo que servirá para

establecer el beneficio que tendrá la empresa cuantificadamente en el

despacho de sus mercaderías.

DESCRIPCIÓN DE PEDIDOS PEQUENOS

TIEMPO PROMEDIO EN MINUTO

DE DESPACHO

ACTUAL

TIEMPO PROMEDIO EN NINUTO

DE DESPACHO

PROPUESTO

DIFERANCIA EN MINUTOS

PORCENTAJE %



PERNOS 20 8 12 40

BANDAS 15 10 5 67

ART. FERRETEROS

15 10 5 67

Propuesta 90

CUADRO No. 34

PROMEDIO TOTAL DE PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE

PEDIDOS TOTALES MENSUALES.


Basado en los datos promedios porcentuales de crecimiento en el

siguiente cuadro No.35 se presenta la cantidad de pedidos mensuales que

la bodega podría despachar aplicando la solución planteada.

CUADRO No. 35

CANTIDAD DE PEDIDOS MENSUALES A DESPACHAR

APLICANDO LA PROPUESTA.


Como se aprecia en el cuadro anterior la cantidad de pedidos a

despachar subiría en rodamientos de 105 a 158 despachos mensuales, de

chumaceras de 150 a 246 despachos mensuales, de pernos de 264 a 393

DESCRIPCIÓN

PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE PEDIDOS

GRANDES

PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE PEDIDOS MEDIANOS

PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE PEDIDOS PEQUENOS

PROMEDIO



PERNOS 56 50 40 49

BANDAS 50 67 67 61

ART. FERRETEROS 50 67 67 61

TOTALES DE PEDIDOS

ACTUALES MENSUALES

PORCENTAJES PROMEDIO DE CRECIMIENTO

TOTALES DE PEDIDOS

PROPUESTOS DESCRIPCIÓN DE PEDIDOS

RODAMIENTOS 105 50 158

CHUMACERAS 150 64 246

PERNOS 264 49 393

BANDAS 148 61 238

ART. FERRETEROS 150 61 242

Propuesta 91

despachos mensuales, de bandas de 148 a 238 pedidos mensuales, de

artículos ferreteros de 150 a 242 pedidos mensuales.

En el cuadro siguiente se observara el beneficio que podría tener la

empresa recuperando la mano de obre improductiva obteniendo así un

beneficio económico de ahorro que ya no estaría desembolsando por

tiempos improductivos.

CUADRO No. 36

RELACIÓN COSTO BENEFICIO.

BENEFICIO CANTIDAD DE

PEDIDOS ANUALES PARA LA EMPRESA

COSTO DE TIEMPO

IMPRODUCTIVO ANUAL

COSTO DE IMPLANTACIÓN

DE LA PROPUESTA

RELACIÓN B/C

5520 8976.6 18816 0,48


Como se observa en el cuadro No.36, el beneficio que tendría la

empresa aplicando la propuesta seria de 5520 nuevos pedidos al año,

además que obtendría una recuperación de su inversión casi en tres años

ya que la relación beneficio/ costo tiene un valor de $0,48 anual que

aplicado en términos de tiempo específicos sería de 2,30 años.

Para poder calcular el tiempo estimado de recuperación de la inversión,

se aplica el método de recuperación por el rendimiento de la inversión con

una razón del monto anual de la utilidad que se espera obtener con la

propuesta.

Para el cálculo de la evaluación financiera se determinan los

desembolsos que se van a generar por ingresos en el periodo de 5 años,

se describe el flujo de los desembolsos en periodos anuales para

determinar el beneficio de la inversión y el tiempo para la recuperación del

mismo.

Propuesta 92

Este método permite comparar los flujos de caja durante una serie de

años con el monto de la inversión actual.

Otros indicadores de Rentabilidad financiera descrita en un proyecto a

formalizar son los TIR y los VAN, los cuales vamos a presentar a

continuación.

CUADRO No. 37

FLUJO DE CAJA DE FONDOS ESTIMADOS.


Con los datos del Flujo de caja presente en el cuadro No.37, vamos a

obtener la Tasa Interna de Retorno (TIR), es como se conoce al interés

producido por un determinado proyecto o inversión que tiene pagos

(valores negativos) e ingresos (valores positivos) que se en períodos

regulares. Con los datos descritos y usando el programa de Excel,

obtenemos un valor de 34,37%.

Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ahorro Ganado $8.976,60 $9.399,96 $9.681,96 $9.972,48 $10.271,64

Aumento de otros gastos - - - - -

Flujo de caja inicial $ 8.976,60 $9.399,96 $9.681,96 $9.972,48 $10.271,64

Depreciación $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00

Flujo de caja antes de impuestos $6.816,60 $7.239,96 $7.521,96 $7.812,48 $8.111,64

Impuestos $1.022,49 $1.085,99 $1.128,29 $1.171,87 $1.216,75 Flujo de caja después de impuestos $5.794,11 $6.153,97 $6.393,67 $6.640,61 $6.894,89

Depreciación $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00

Flujo de caja final $7.954,11 $8.313,97 $8.553,67 $8.800,61 $9.054,89

TIR 34,37%

VAN $7.028,20

Tiempo recuperación 2,30

Propuesta 93

Otra herramienta utilizada es el Valor Actual Neto (VAN) el cual evalúa

la rentabilidad de un proyecto, el criterio de decisión es, si el valor obtenido

da positivo, el proyecto es económicamente factible. La fórmula a utilizar es

la siguiente.

iFn

i

F

i

F

i

F

i

FFVAN

n

1.......

1

4

1

3

1

2

1

143210

20,7028$VAN

Como observamos el valor del VAN dio positivo, por lo que nos indica

que la propuesta es favorable.

3.3 Evaluación económica y financiera.

Como se estableció el costo de los tiempos improductivos anual es de

$8976.6 los mismos que generan un desembolso considerable para la

empresa y repercutiendo en la insatisfacción de los clientes por la entrega

de sus pedidos de forma tardía.

Con la propuesta Redistribución y clasificación del almacenamiento de

la mercadería de la bodega, aplicando herramientas de ingeniería, se

lograra llegar a obtener un beneficio de 5520 nuevos pedidos que la bodega

podrá despachar anualmente.

El costo de implantación de la propuesta se la ha establecido

basándose en la construcción de una ampliación de la bodega y en la

compra de 18 perchas de acero inoxidable, cuya inversión sería $18816.

Al establecer la relación costo / beneficio, la recuperación de la

inversión sería de 0,42 años lo que significa que el total de la inversión

estaría en su 100% de recuperación en 2,38 años.

Propuesta 94

Como se puede apreciar el tiempo que se establece para la

recuperación de la inversión está basado en los costos que la empresa está

desembolsando actualmente en tiempos improductivos de la mano de obra

directa en la bodega de despacho; si se considera que una vez terminado

el tiempo de recuperación la empresa lograría obtener dos grandes

beneficios por un lado cero tiempos improductivos y por otro lado

satisfacción de sus clientes.

3.4 Resultados

La propuesta mencionada solucionará los problemas en el retraso de la

entrega de mercadería, ya que se eliminara tiempos improductivos

mediante la aplicación de herramientas de ingeniería, se solucionará la falta

de espacio físico con la ampliación de la bodega, quedando espacio

suficiente para nuevas importaciones.

3.5 Conclusiones

A través del análisis desarrollado en este trabajo de investigación, se

detectaron varias problemáticas que fueron:

Existe una mala organización de materiales que se encuentran en la

bodega, lo cual dificulta la búsqueda, al no encontrarse en el lugar correcto,

a causa de este problema existen retrasos en los pedidos, los cuales

ocasionan trabajos en cola, y esto genera un mal servicio al cliente al

demorar demasiado tiempo en la entrega de la mercadería, y esto genera

reclamos del cliente, por lo cual la empresa determinó que el diagnostico

analiza los problemas más graves y con la aplicación de la propuesta se

soluciona la falta de espacio con la ampliación de la bodega.

3.5.1 Recomendaciones

Como se ha determinado y basado en el estudio realizado la alternativa

Propuesta 95

de solución es la más aceptable para la problemática existente en la

bodega para lo que se recomienda a la empresa seguir los lineamientos

expresados en este trabajo y de ser posible crear ciertos incentivos que

influyan en la conducta de los trabajadores para un mejor desempeño en

las funciones de despacho y de esta menara puedan aplicar las técnicas

de ingeniería para mejorar la distribución en bodega.

Que se realicen monitoreos continuos de la distribución en planta, para

constatar que se esté cumpliendo lo planteado en el proyecto.

Que se realicen controles de inventarios semanales para tener

cuadradas las existencias, de tal manera que haya una coordinación

entre los materiales físicos y lo que aparece en el sistema informático.

Monitoreo del área de despacho, con el fin de eliminar los reprocesos

de pedidos de mercaderías, y congestionamiento de personas y

materiales, al momento de atender las notas de pedidos, logrando de

esta forma que la propuesta se fortalezca siempre en la reducción de

tiempo en separación de pedidos.

Esta propuesta recomienda que el rediseño, reorganización y

construcción del proyecto se lo realizará en el segundo semestre del

presente año que comprende de Junio hasta Diciembre.

Con todo lo mencionado y aplicando la propuesta el proyecto cumplirá

con el objetivo de mejorar el tiempo de entrega de la mercadería al cliente.

ANEXOS

Anexos 97

ANEXO No. 1.

UBICACIÓN DE LA EMPRESA IVÁN BOHMAN C.A.

Fuente: Google Map. Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac

Anexos 98

ANEXO No. 2

PRODUCTOS PRINCIPALES QUE COMERCIALIZA IVÁN BOHMAN C.A.

Fuente: Catalogo Iván Bohman C.A. Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac

Anexos 99

ANEXO No. 3



Anexos 100

ANEXO No. 4



Anexos 101

ANEXO No. 5

PRODUCTOS PRINCIPALES QUE COMERCIALIZA

IVÁN BOHMAN C.A.


Anexos 102

ANEXO No. 6

PRODUCTOS PRINCIPALES QUE COMERCIALIZA

IVÁN BOHMAN C.A.


Anexos 103

ANEXO No. 7

DIAGRAMA DE PLANTA.


Anexos 104

Responsable 4 Ayudantes

Responsable 2 Ayudantes

ANEXO No. 8

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL.


Ventanilla

Despacho

Camión Rojo

# 17

Despacho Camión Blanco

Grande # 24

Despacho Camión Blanco

Mediano #6

Camioneta #1 Camioneta #5

Responsable

Secretaria del jefe de Bodega

Secretaria del jefe de Logística

Jefe de Bodega

Pernos

Rodamientos

Responsable

1 Ayudante

Jefe de Logística

Chofer 2 Ayudantes

Chofer 2 Ayudantes

Chofer 2 Ayudantes

Chofer 1 Ayudante

Chofer 1 Ayudante

Embalaje

Anexos 105

ANEXO No. 9

DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL DE IVÁN BOHMAN C.A.

GUAYAQUIL QUITO

ÁREA M F M F

SERVICIOS GENERALES 12 2 2 4

ASESORIA TECNICA Y VENTAS 34 9 30 8

CONTABILIDAD Y FINANZAS 5 3 1

GERENCIA- ACCIONISTAS 2 5

BODEGA 40 3 29 2

INVENTARIO 3 1 4

IMPORTACIÓN 3 5

GERENCIA 2 2 2

SISTEMAS 3 2

TALENTO HUMANO 2 1

TESORERÍA 3 1

CRÉDITO Y COBRANZAS 1 2 2 2

SEGURIDAD Y SALUD 1

ADMINISTRACIÓN 1

JOHN CRANE NORTE 5 1

MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD 2 1

AUDITORÍA 1

TOTAL 106 38 79 21


Anexos 106

ANEXO No. 10

ANÁLISIS DE PORTER.


Competencia:1)Habra Ventaja al reducir el tiempo de entrega de los

productos.

Nuevos Entrantes:

1) Aumentara la posibilidad de nuevas entradas de

proveedores y de productos. 2)sin la existencia de la

competencia no habra nuevos entrantes

Compradores: 1) Si se disminuyen los precios del producto, disminuira los costos favoreciendo la venta

2) Si el producto llega en el tiempo acordado tendrá su

cliente satisfecho.

Sustitutos:1) el peligro que aparezcan

otras promociones similares aumentaran

2) al Asegurar el mercado con mejores productos en menor

tiempo y de mejor calidad.

Proveedores:1) A menos competidores el poder de competencia de

los proveedores sera menor

2) Si no hay competencia aumentarà el poder de

negociacion

Anexos 107

ANEXO No. 11

MATRIZ EFE - EFI.


Anexos 108

ANEXO No. 12.

REGISTRO DE PROBLEMAS DE LOS MESES AGOSTO,

SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DE LOS INCIDENTES EN BODEGA.


P R O B L E M A S

MES A B C D E F G MES A B C D E F G MES A B C D E F G

01-ago 4 3 2 2 3 1 0 01-sep 5 1 2 2 3 4 1 03-oct 2 2 4 2 4 1 0

02-ago 4 4 3 2 2 2 1 02-sep 3 4 3 3 3 2 0 04-oct 5 4 3 3 5 1 0

03-ago 5 5 4 3 4 2 0 05-sep 5 4 2 2 4 1 1 05-oct 5 2 2 4 3 2 0

04-ago 3 4 3 3 1 2 0 06-sep 4 4 4 4 1 2 0 06-oct 5 4 2 2 4 1 1

05-ago 4 4 2 3 2 2 0 07-sep 5 3 2 1 2 2 0 07-oct 6 2 4 4 5 2 0

08-ago 4 5 2 2 3 2 0 08-sep 7 5 5 4 3 1 0 10-oct 4 3 2 1 2 2 1

09-ago 5 4 3 3 4 2 1 09-sep 4 4 3 1 2 2 1 11-oct 6 5 5 4 3 1 0

10-ago 4 3 1 4 2 1 0 12-sep 4 3 5 3 2 2 0 12-oct 4 4 3 3 2 2 1

11-ago 3 5 4 1 1 2 0 13-sep 5 4 1 4 3 2 0 13-oct 5 4 3 4 3 2 0

12-ago 2 5 4 2 3 1 0 14-sep 5 5 3 2 4 1 1 14-oct 5 4 2 2 4 1 1

15-ago 3 4 3 5 1 1 1 15-sep 3 4 4 4 1 2 0 17-oct 7 5 4 4 1 2 0

16-ago 4 5 5 3 2 2 0 16-sep 4 3 3 1 2 2 1 18-oct 4 6 5 1 2 2 1

17-ago 3 4 1 4 3 2 0 19-sep 5 5 5 4 3 1 0 19-oct 7 3 5 4 3 1 0

18-ago 5 4 2 2 4 1 1 20-sep 4 2 3 3 2 1 1 20-oct 4 4 3 3 2 2 1

19-ago 6 4 4 4 1 2 0 21-sep 3 5 6 4 5 1 0 21-oct 6 2 2 3 1 2 0

22-ago 4 3 2 1 2 2 1 22-sep 5 8 4 3 1 2 0 24-oct 5 4 4 2 3 1 0

23-ago 7 3 1 4 3 1 0 23-sep 6 2 4 4 4 2 1 25-oct 5 4 3 5 1 1 1

24-ago 2 5 3 1 2 2 0 26-sep 2 5 3 2 3 2 1 26-oct 4 5 5 4 3 2 0

25-ago 4 3 5 4 5 1 0 27-sep 5 3 5 3 2 2 0 27-oct 5 2 2 1 4 2 0

26-ago 5 8 4 5 1 2 0 28-sep 5 5 5 4 3 2 1 28-oct 5 5 3 1 4 2 1

29-ago 5 5 4 4 4 5 0 29-sep 5 4 2 3 4 1 1 31-oct 6 4 4 4 2 2 0

30-ago 3 2 4 5 1 1 0 30-sep 3 4 4 4 1 2 0

31-ago 3 4 2 2 1 2 1

TOTALES 92 96 68 69 55 41 6 97 87 78 65 58 39 10 105 78 70 61 61 34 8

Anexos 109

ANEXO No.13

ESTUDIO DE TIEMPO PARA EL PROCESO DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA.


Tiem

poN

úmer

oTi

empo

_Ti

empo

Fact

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Vel

ocid

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ievo

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Velo

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Parc

ial

422,

241

8,1

Velo

cida

d90

100

Parc

ial

61,2

58,9

Velo

cida

d90

100

Parc

ial

3236

,332

38,5

Velo

cida

d10

095

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HM

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,00

57,0

00

8089

,984

Tt.T

iem

po o

bser

vado

s =

min

utos

3447

,360

9032

40,0

095

,00

3078

,000

Mon

taje

:Pr

epar

ació

n de

máq

uina

:Tm

. = T

iem

po m

edio

Leva

ntam

ient

o de

pes

os y

uso

de

fuer

za (l

evan

tar,

tirar

o e

mpu

jar)

Dot

ació

n:

Tt. =

Tie

mpo

tota

l

Cro

nóm

etro

util

izado

en

el

estu

dio

Sist

ema

de s

uple

men

tos

por d

eesc

anso

en

porc

enta

je d

e lo

s tie

mpo

s ba

sico

s =

K1 +

K2

Cal

idad

del

aire

Deci

mal

de

min

uto

Fact

or d

e ni

vel:

K1Fa

ctor

de

may

orac

ión:

K2

%

Supl

emen

to b

ásic

o po

r

fatig

a

TA =

min

. /

unid

ades

Tiem

po n

orm

al =

Tie

mpo

bás

ico

Peso

leva

ntad

o o

fuer

za

Tm. =

Tie

mpo

obs

er/N

º de

relie

vos

Supl

emen

to p

or

nece

sida

des

pers

onal

es

Supl

emen

to p

or tr

abaj

o

de p

ie

Tiem

po a

sign

ado

= ET

. Tie

mpo

asi

gnad

o pa

rcia

lPr

od./H

ora

= 60

/TA

Tn =

Tie

mpo

obs

erva

do x

valo

r

atrib

uido

/valo

r tip

oEj

erci

da (e

n ki

los)

Supl

emen

to p

or tr

abaj

o

sent

ado

obs.

Acar

reo

de m

ater

ial:

TA =

Tn

(1 +

% S

up.)

V =

Velo

cida

d o

ritm

o de

trab

ajo

=

Valo

raci

ón

8089

,984

seg

/caj

a

P/H

=

unid

ades

/hor

a

Valo

r tip

o =

100

%Su

plem

ento

por

pos

tura

anor

mal

:

Hor

as-H

ombr

e =

H-

H

Tn =

Tm

x Va

lor m

edio

atrib

uido

/Val

or ti

poH

ombr

eM

ujer

Prod

ucci

ón p

or h

ora

H.H

=

Dot

./Pro

d./H

ora

Aplic

ando

la n

orm

a br

itani

ca (0

-

100)

2) In

cóm

oda

(incl

inad

o)

0,44

caj

as/h

ora

H.M

= 1

/Pro

d. /H

ora

0 - 5

0 - 7

5 - 1

00 -

125

- 150

3) M

uy in

cóm

oda

(ech

ado

estir

ado)

Mét

odo

regr

eso

a ce

roIn

tens

idad

de

la lu

z

1) L

iger

ació

n in

cóm

oda

√

Anexos 110

ANEXO No. 14

ESTUDIO DE TIEMPO PARA EL PROCESO DE DESPACHO.


Elementos

Tie

mp

oN

úmer

oTi

empo

_Ti

empo

Fac

tor

deF

acto

r de

Tiem

po

Vel

ocid

ad =

Rel

ievo

sM

edio

VN

orm

alN

ivel

ació

n M

ayor

ació

nA

sign

ado

10

0%

12

34

78

910

1112

13N

ºTm

TnK

1K

2P

arci

al

1P

arc

ial

133,

812

8,7

313

0,00

100,

0013

0,00

00

1114

4,30

0

Ve

loci

da

d95

100

Pa

rcia

l35

,562

,1

Ve

loci

da

d

Pa

rcia

l21

,519

,9

Ve

loci

da

d95

100

Pa

rcia

l40

,138

,0

Ve

loci

da

d95

100

Pa

rcia

l18

,117

,5

Ve

loci

da

d95

100

Pa

rcia

l60

,012

0,0

Ve

loci

da

d

Pa

rcia

l5,

24,

8

Ve

loci

da

d95

100

Pa

rcia

l45

45

Ve

loci

da

d10

010

0

To

tal

Sex

ages

imal

1/6

0 s

eg

HM

HM

Dig

ital a

bas

e de

pila

s1

00

se

g

Rel

oj S

exag

esim

al M

uñeq

uera

Te

ns

ión

vis

ua

l

Te

ns

ión

au

diti

va

Te

ns

ión

me

nta

l

Mon

oton

ía

men

tal

Mon

oton

ía

físic

a

Otr

os

22,4

0010

5

NU

ME

RO

DE

RE

LIE

V0S

OB

SE

RV

AD

OS

De

scri

pci

ón

sim

plif

ica

de

l tra

baj

o

20,0

010

0,00

20,0

003

Tras

lado

de

mer

cade

ria a

zon

a de

emba

laje

18,6

3

111

2E

sper

a de

mer

cade

ria h

asta

ser

ret

irada

76

,43

111

4C

hequ

eo d

e m

erca

deria

sep

arad

a41

,93

0,00

058

,00

0,00

0,00

01

11

5E

mba

laje

de

mer

cade

ria c

hequ

eada

18,4

31

11

43,3

0795

40,0

096

,67

38,6

67

75,

0

95

19,4

88

5,41

3

0,00

0

9518

,00

96,6

717

,400

35,

0096

,67

4,83

31

11

3

285,

308

8

Tras

lado

a z

ona

de e

mba

rque

45C

arga

r m

erca

deria

en

cam

ione

s

Tt.

Tie

mp

o o

bse

rva

do

s =

min

uto

s

50,4

100

1145

,00

100,

0045

,000

1

Mon

taje

:P

rep

ara

ció

n d

e m

áq

uin

a:

Tm.

= T

iem

po m

edio

Leva

ntam

ient

o de

pes

os y

uso

de

fuer

za (

leva

ntar

, tir

ar o

em

puja

r)

Dot

ació

n:

Tt.

= T

iem

po

tota

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Cro

nó

me

tro

util

iza

do

en

el e

stu

dio

Sis

tem

a d

e s

up

lem

en

tos

po

r d

ee

sca

ns

o e

n p

orc

en

taje

de

los

tie

mp

os

ba

sic

os

= K

1 +

K2

Ca

lida

d d

el

air

e

Dec

imal

de

min

uto

Fac

tor

de n

ivel

: K

1F

act

or

de

ma

yora

ció

n:

K2

%

Su

ple

me

nto

bá

sic

o p

or

fatig

a

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= m

in. /

un

ida

de

s

Tie

mp

o n

orm

al =

Tie

mp

o

bá

sic

oP

eso

leva

ntad

o o

fuer

za

Tm

. =

Tie

mp

o o

bse

r/N

º d

e r

elie

vo

s

Su

ple

me

nto

po

r

ne

ces

ida

de

s p

ers

on

ale

s

Su

ple

me

nto

po

r tr

ab

ajo

de

pie

Tie

mp

o a

sig

na

do

= E

T. T

iem

po

as

ign

ad

o p

arc

ial

Pro

d./H

ora

= 6

0/T

AT

n =

Tie

mp

o o

bs

erv

ad

o x

valo

r a

trib

uid

o/v

alo

r tip

oE

jerc

ida

(en

kilo

s)

Su

ple

me

nto

po

r tr

ab

ajo

se

nta

do

ob

s.

Aca

rreo

de

mat

eria

l:T

A =

Tn

(1

+ %

Su

p.)

V =

Ve

loci

da

d o

ritm

o d

e

tra

ba

jo =

Va

lora

ció

n

285,

308

min

/ped

idos

P/H

=

un

ida

de

s/h

ora

Va

lor

tipo

= 1

00

%S

up

lem

en

to p

or

po

stu

ra

an

orm

al:

Ho

ras

-Ho

mb

re =

H-H

Tn

= T

m x

Va

lor

me

dio

atr

ibu

ido

/Va

lor

tipo

Hom

bre

Muj

er

Sep

arac

ion

por

min

uto

H.H

=

Do

t./P

rod

./Ho

ra

Ap

lica

nd

o la

no

rma

bri

tan

ica

(0-1

00

)

2)

Incó

mo

da

(in

clin

ad

o)

12,6

2 p

edid

os/m

in

H.M

= 1

/Pro

d.

/Ho

ra

0 -

50

- 7

5 -

10

0 -

12

5 -

15

03

) M

uy

incó

mo

da

(e

cha

do

es

tira

do

)

Mét

odo

regr

eso

a ce

roIn

ten

sid

ad

de

la lu

z

1)

Lig

era

ció

n in

cóm

od

a

6E

sper

a de

mer

cade

ria c

hequ

eada

par

a se

r

tran

spor

tada

180,

03

120,

000,

000,

000

111

56

Sep

arac

ion

de n

otas

de

pedi

do

127,

5

105

√

Anexos 111

ANEXO No. 15

TIEMPOS EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO DE LOS MESES DE AGOSTO, SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DEL 2016.


DESCRIPCIO

N DE

PEDIDO S

GRANDE MEDIANO PEQ UEÑO GRANDE MEDIANO PEQ UEÑO PERSO NAS

RODAMIENTOS 80 30 8 118 56 17 1

CHUMACERAS 15 20 9 28 16 14 1

PERNOS 100 65 9 176 117 20 3

BANDAS 35 25 11 92 34 15 1

ART. FERRETEROS 15 16 11 64 26 12 1

DESCRIPCIO

N DE

PEDIDO S


RODAMIENTOS 92 25 9 120 63 21 1

CHUMACERAS 23 12 9 31 23 16 1

PERNOS 110 55 7 181 121 20 3

BANDAS 40 15 10 85 32 12 1

ART. FERRETEROS 30 21 8 64 31 17 1

DESCRIPCIO

N DE

PEDIDO S


RODAMIENTOS 98 35 13 122 61 22 1

CHUMACERAS 22 13 12 31 21 15 1

PERNOS 150 60 8 183 122 20 3

BANDAS 60 20 9 93 24 18 1

ART. FERRETEROS 45 23 11 52 33 16 1


TIEMPOS EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO DEL MES DE AGOSTO

TIEMPOS EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO DEL MES DE SEPTIEMBRE

TIEMPOS EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO DEL MES DE OCTUBRE



Anexos 112

ANEXO No. 16

COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA IMPRODUCTIVA MENSUAL.


DESCR

IPCION

DE

PEDIDO

SGR

ANDE

MEDIA

NOPEQ

UEÑO

GRAN

DEME

DIANO

PEQUEÑ

OPER

SONA

SGR

ANDE

MEDIA

NOPEQ

UEÑO

GRAN

DEME

DIANO

PEQUEÑ

OGR

ANDE

MEDIA

NOPEQ

UEÑO

RODAMI

ENTOS

6030

10120

6020

160

3010

2221

6233

15,75

15,5

CHUMAC

ERAS

1515

1030

2015

115

55

4462

4416,5

7,755,5

PERNOS

10060

8180

12020

380

6012

2161

182126

274,5

163,8

BANDAS

45

2010

9030

151

4510

522

6264

24,75

15,58

ART. FER

RETEROS

3020

1060

3015

130

105

2462

6418

15,58

TOTALES

218,25

329200,

8

748,05

TIEMPO P

ROMEDIO

POR PED

IDO EN

MINUTO

IDEAL

TIEMPO P

ROMEDIO

POR PED

IDO EN

MINUTO

REAL

DIFERA

NCIA E

N MINU

TOS P

OR TIP

O

DE PED

IDOCAN

TIDAD DE

PEDIDOS

MENSUA

LCOS

TO DE MA

NO DE OB

RA IMPR

ODUCTIV

A

SUMA T

OTAL

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