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UNIVERSIDAD LA SALLE Programa de Doctorado en Administración TESIS RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001-2000 EN EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES CERTIFICADAS EN MÉXICO T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN P r e s e n t a Víctor Manuel Nava Carbellido Director de Tesis: Dr. Luis Arturo Rivas Tovar México, D. F. 2004

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UNIVERSIDAD LA SALLE Programa de Doctorado en Administración

TESIS

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001-2000 EN EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES CERTIFICADAS EN MÉXICO

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN

P r e s e n t a Víctor Manuel Nava Carbellido

Director de Tesis: Dr. Luis Arturo Rivas Tovar

México, D. F. 2004

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A la Diosa Investigación

Tu que como diosa grandiosa Mítica enamorada del progreso

Ocultas sus secretos altiva Para que los simples humanos

Podamos valorarlos en su máximo esplendor

Para entenderte Hay que preguntarle al búho

Tratarte como afrodita Entender a Apolo y a Dionisio

Saber que eres amiga del misterio En la búsqueda de la verdad

Nos haces sufrir, pensar, imaginar alternativas Entrar en el mundo de la fascinación

A veces sentir ganas de abandonarlo todo Pero a fuerza de sudor e insistencia

Amablemente ofreces los frutos del esfuerzo Transformados en nuevos conocimientos

Pequeños, medianos o grandes No hay distinción

Lo importante es avanzar hacia el futuro

¡Oh, diosa investigación! Después de conocer tus encantos

Saborear el elixir del conocimiento encontrado Sentir la pasión del avance de la ciencia No hay espacio para abandonarte nunca

Víctor Manuel Nava Carbellido

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ÍNDICE GENERAL

I GLOSARIO ...................................................................................................... I II ÍNDICE DE FIGURAS Y CUADROS .................................................................. V III INTRODUCCIÓN.....................................................................................XIII CAPÍTULO 1............................................................................................................. 1 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................. 3

1.1 TÍTULO................................................................................................................. 5 1.2 OBJETIVO GENERAL................................................................................................ 5 1.3 MAPA ESTRUCTURAL DE LA TESIS.............................................................................. 6 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 6 1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN................................................................................ 7 1.6 ÁMBITO ESPACIAL Y TEMPORAL ................................................................................ 7 1.7 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 7

1.7.1 IMPORTANCIA TEÓRICA..................................................................................................... 8 1.7.2 IMPORTANCIA PRÁCTICA ................................................................................................... 8

1.8 UNIVERSO DE ESTUDIO ........................................................................................... 8 1.9 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA.............................................................................. 8 1.10 DETERMINACIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN ................................................ 10 1.11 MARCO TEÓRICO.................................................................................................. 10

1.11.1 EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD TOTAL .......................................................... 10 1.11.2 EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE MÉXICO................................................................ 25 1.11.3 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE................................................................................... 53 1.11.4 EL PREMIO EUROPEO.................................................................................................. 71 1.11.5 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA NORMA ISO 9000 ............................................................ 84 1.11.6 LA NORMA ISO 9000:2000....................................................................................... 92 1.11.7 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ISO 9000:2000 CON LOS MODELOS DE CALIDAD

TOTAL. ............................................................................................................................ 115 1.11.8 COMPARACIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES DE LOS MODELOS ............................................ 115 1.11.9 COMPARACIÓN DE ALGUNOS MODELOS DE CALIDAD UTILIZADOS EN EL MUNDO. ................... 118 1.11.10 COMPARACIÓN DEL PAR CONSISTENTE (ISO 90001-ISO 9004) Y EL PREMIO NACIONAL DE

CALIDAD ............................................................................................................................ 133 1.12 SUMARIO.......................................................................................................... 185

CAPÍTULO 2......................................................................................................... 189 2 ESTADO QUE GUARDAN LOS ESTUDIOS SOBRE CALIDAD A NIVEL MUNDIAL. 191

2.1 INTRODUCCIÓN............................................................................................. 191

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2.2 ESTUDIOS SOBRE CALIDAD A NIVEL MUNDIAL............................................. 191 2.3 SUMARIO ....................................................................................................... 219

CAPÍTULO 3......................................................................................................... 221 3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN................................................................ 223

3.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 223 3.2 REVISIÓN DE LA LITERATURA ............................................................................... 223 3.3 APLICACIÓN DE INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN ...................................................... 223 3.4 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................. 224

3.4.1 HIPÓTESIS GENERAL..................................................................................................... 224 3.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS................................................................................................ 224

3.5 DIAGRAMA DE VARIABLES.................................................................................... 224 3.6 DEFINICIONES CONCEPTUALES Y OPERACIONALES DE LAS VARIABLES ......................... 226

3.6.1 VARIABLES INDEPENDIENTES ......................................................................................... 226 3.6.1.1 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD...................................................................... 226 3.6.1.2 MOTIVACIÓN .................................................................................................................... 227 3.6.1.3 IMPLANTACIÓN ................................................................................................................. 227 3.6.1.4 CONTROL ESTRATÉGICO...................................................................................................... 228

3.6.2 VARIABLES DEPENDIENTE .............................................................................................. 230 3.6.2.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................... 230

3.7 DIAGRAMA ESPECÍFICO DE VARIABLES................................................................... 231 3.8 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLÓGICA............................................................ 232 3.9 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO. ............. 235

3.9.1 EVALUACIÓN ESTRATEGIA DE CALIDAD ............................................................................. 235 3.9.2 MOTIVACIÓN............................................................................................................... 242 3.9.3 IMPLANTACIÓN............................................................................................................ 249 3.9.4 CONTROL ESTRATÉGICO................................................................................................. 259 3.9.5 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN................................................................................... 263

3.10 SUMARIO.......................................................................................................... 270 CAPÍTULO 4......................................................................................................... 273 4 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO.............................................................................................................. 275

4.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 275 4.2 EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN .................................................... 275 4.3 RECOLECCIÓN, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS PREVIO DE LOS RESULTADOS. ................. 277

4.3.1 PRE-TEST (PRUEBA PILOTO) ........................................................................................... 277 4.3.2 OBTENCIÓN DE LOS DATOS............................................................................................. 278

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4.3.3 PROCESAMIENTO DE LOS DATOS OBTENIDOS ..................................................................... 278 4.4 PROCESAMIENTO DE LA PRIMERA SECCIÓN DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN............ 279 4.5 PROCESAMIENTO DE LA SEGUNDA SECCIÓN DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN............ 288

4.5.1 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS PREVIO DE LA VARIABLE DEPENDIENTE ..................................... 288 4.5.1.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................... 288

4.5.2 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS PREVIO DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE................................... 301 4.5.2.1 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD.......................................................................... 301 4.5.2.2 MOTIVACIÓN .................................................................................................................... 307 4.5.2.3 PROCESO DE IMPLANTACIÓN................................................................................................ 314 4.5.2.4 CONTROL ESTRATÉGICO...................................................................................................... 328

4.6 SUMARIO.......................................................................................................... 335 CAPÍTULO 5......................................................................................................... 337 5 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO............................................................................. 339

5.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 339 5.2 CORRELACIÓN DE PEARSON (R) Y COEFICIENTE DE DETERMINADOS (R2) ..................... 339 5.3 REGRESIÓN LINEAL............................................................................................. 346 5.4 ANÁLISIS DE CONGLOMERADOS. ........................................................................... 352 5.5 PRESENTACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................................ 361

5.5.1 GENERALIDADES DE LA MUESTRA..................................................................................... 361 5.5.2 RESULTADOS DE LAS VARIABLES...................................................................................... 362

5.5.2.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................... 362 5.5.2.2 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................... 362 5.5.2.3 MOTIVACIÓN .................................................................................................................... 363 5.5.2.4 PROCESO DE IMPLANTACIÓN ............................................................................................... 364 5.5.2.5 CONTROL ESTRATÉGICO...................................................................................................... 366 5.5.2.6 APLICACIÓN DE LA NORMA .................................................................................................. 367

5.6 PRUEBA DE HIPÓTESIS ........................................................................................ 367 5.7 DISCUSIÓN DE RESULTADOS................................................................................. 369

CAPÍTULO 6......................................................................................................... 373 6 CONCLUSIONES......................................................................................... 375 ANEXOS .............................................................................................................. 383 IV ANEXO 0................................................................................................... 385 ESTUDIO DE CASO DE LA PRIMERA ORGANIZACIÓN CERTIFICADA CON ISO 9001:2000. ....................................................................................................... 385

IV.0.1 ANTECEDENTES .............................................................................................. 385

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IV.0.2 MISIÓN ........................................................................................................ 386 IV.0.3 VISIÓN......................................................................................................... 386 IV.0.4 OBJETIVO ESTRATÉGICO.................................................................................. 386 IV.0.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO .............................................................................. 386 IV.0.6 SERVICIOS QUE OFRECE EL ÁREA DE CAPACITACIÓN ............................................. 387 IV.0.7 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD ...................................................... 388 IV.0.8 MOTIVACIÓN ................................................................................................. 392 IV.0.9 IMPLANTACIÓN .............................................................................................. 398 IV.0.10 CONTROL ESTRATÉGICO............................................................................... 419 IV.0.11 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................ 427 IV.0.12 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS................................................................... 453

IV.1 ANEXO I ................................................................................................... 457 IV.2 ANEXO IA................................................................................................. 461 IV.3 ANEXO II.................................................................................................. 467 IV.4 ANEXO III ................................................................................................ 468 IV.5 ANEXO IV ................................................................................................. 470 V BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 473 V.1 TESIS DE DOCTORADO ................................................................................ 473 V.2 TESIS DE MAESTRÍA ................................................................................... 474 V.3 REVISTAS ................................................................................................. 474 V.4 LIBROS..................................................................................................... 477 V.5 APUNTES Y CONFERENCIAS.......................................................................... 479 V.6 FOLLETOS ................................................................................................. 480 V.7 LEYES Y NORMAS ....................................................................................... 480 V.8 PAGINAS DE INTERNET ............................................................................... 481

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

I. Glosario de términos Pág. I

I GLOSARIO

En el transcurso de la investigación se utilizan conceptos sobre calidad, los cuales, debido a la necesidad de mantener una definición común fueron tomados de la norma ISO 9000: 2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Se opto por esta fuente en virtud de que la organización internacional para la estandarización ISO cuenta con un comité especializado para los conceptos referentes a calidad

Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable

Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización

Ambiente de trabajo:

Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo

Aseguramiento de la calidad:

Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad

Auditor: Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría

Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos

Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada

Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. II I. Glosario de términos

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Gestión de la calidad:

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad

Infraestructura: <Organización> sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.

Manual de la calidad:

Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos

Mejora de la calidad:

Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad

No conformidad: Incumplimiento de un requisito

Objetivo de la calidad:

Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones.

Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización.

Plan de la calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.

Planificación de la calidad:

Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad

Política de la calidad:

Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas

Producto: Resultado de un proceso.

Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

I. Glosario de términos Pág. III

Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria

Satisfacción del cliente:

Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos

Sistema de gestión de la

calidad:

Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad

Sistema de gestión:

Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

II. Índice de figuras y tablas Pág. V

II ÍNDICE DE FIGURAS Y CUADROS

FIGURA 1.1. MAPA ESTRUCTURAL ............................................................................................................ 6 FIGURA 1.2. TABLA DE ORGANISMOS CERTIFICADORES ACREDITADOS EN MÉXICO ............................................. 9 FIGURA 1.3 CIRCULO DE CALIDAD PHVC................................................................................................ 17 FIGURA 1.4 DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE JURAN.................................................................................... 19 FIGURA 1.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ..................................................................................................... 20 FIGURA 2.4 EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS DE LA CALIDAD......................................................................... 23 FIGURA 1.7 CONCEPTO DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL ...................................................... 25 FIGURA 1.8 DIMENSIONES DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL.................................................. 26 FIGURA1.9 APLICACIÓN SISTEMÁTICA DEL MODELO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL ......................................... 27 FIGURA 1.10 VALORES QUE SUSTENTAN AL MODELO NACIONAL DE LA CALIDAD TOTAL ..................................... 28 FIGURA 1.11 MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL.......................................................................... 32 FIGURA1.12 TABLA DE LA PONDERACIÓN DE CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD............................. 49 FIGURA1.13 TABLA DE LOS CRITERIOS DEL MODELO MALCOLM BALDRIGE....................................................... 61 FIGURA 1.14 MODELO EFQM DE EXCELENCIA ......................................................................................... 77 FIGURA 1.15 DIAGRAMA DE LA NORMA ISO 9001:1994........................................................................... 86 FIGURA 1.16 CERTIFICADOS ISO 9000 ................................................................................................. 88 FIGURA 1.17 EMPRESAS EN AMÉRICA CERTIFICADAS CON ISO 9000 (VERSIÓN 1994 Y 2000) ........................ 89 FIGURA 1.18 CERTIFICADOS ISO 9000 DE TODO EL MUNDO (1995 – 2001)................................................ 91 FIGURA 1.19 COMPARACIÓN DE CRITERIOS DE LAS NORMAS ISO 9000:1994 .............................................. 93 FIGURA 1.20 TABLA DE FACTORES IMPORTANTES PARA LA DELIMITACIÓN DE REQUERIMIENTOS .......................... 94 FIGURA 1.21 DIAGRAMA DE LA NORMA ISO 9001:2000........................................................................... 97 FIGURA 1.22 ESTRATEGIA DE PROCESO................................................................................................. 103 FIGURA 1.22 REQUISITOS GENERALES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................ 107 FIGURA1.23 COMPARACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LOS MODELOS.............................................................. 116 TABLA 1.24 FILOSOFÍA DE LOS MODELOS DE CALIDAD.............................................................................. 117 TABLA 1.25 COMPARACIÓN DE MODELOS DE CALIDAD.............................................................................. 120 TABLA 1.26 CUADRO COMPARATIVO INTEGRAL DE LOS MODELOS DE CALIDAD............................................... 122 FIGURA 1.27 NIVELES DE CULTURA DE CALIDAD ..................................................................................... 134 FIGURA 1.28 GRADO DE MADUREZ DE LOS MODELOS DE CALIDAD............................................................... 135 TABLA 1.29 TABLA AT&T IDENTIFICACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE ISO 9001 Y MBNQA........................ 135 TABLA 1.30 IDENTIFICACIÓN DE RELACIONES ENTRE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA ISO 9001:2000 Y PNC

............................................................................................................................................. 136 TABLA1.31 COMPARATIVA ENTRE LA NORMA ISO 9001:2000 Y EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD................ 137 TABLA 1.32 MEDICIÓN PARA LAS PARTES INTERESADAS ........................................................................... 178

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. VI II. Índice de figuras y tablas

FIGURA 1.33 COMPARACIÓN DE CRITERIOS ISO 9001:2000 VS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD .................. 184 FIGURA 2.1 EL MODELO TEÓRICO DE TQM IMPLANTACIÓN Y DESEMPEÑO TOTAL DE NEGOCIO ......................... 192 FIGURA 2.2 EL GRAN MODELO ............................................................................................................ 194 FIGURA 2.3 RELACIONES DENTRO DEL SISTEMA DE UNA ORGANIZACIÓN....................................................... 197 FIGURA 2.4 REPRESENTACIÓN DE LAS COMBINACIONES DE ANTECEDENTES Y FIGURAS Y DE LOS EFECTOS DE LAS

CARACTERÍSTICAS OPUESTAS Y LOS EFECTOS DE LAS PERCEPCIONES ENCONTRADAS ............................... 198 FIGURA 2.5 UN MODELO PARA LA INVESTIGACIÓN ................................................................................... 203 FIGURA 2.6 REGISTRO QS-9000 MODELOS PARA EL DESEMPEÑO Y RESULTADOS.......................................... 204 FIGURA 2.7 TABLA DE GESTIÓN DE CALIDAD .......................................................................................... 205 FIGURA 2.8 PLAN DE LA METODOLOGÍA DEL AUTODIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD DE CALIDAD ......................... 207 FIGURA 2.9 DEFECTO POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES CON RELACIÓN AL SIGMA ........................................... 214 FIGURA 2.10 METODOLOGÍA DE PROYECTOS SEIS SIGMA ........................................................................... 216 FIGURA 3.1 DIAGRAMA DE VARIABLES................................................................................................... 225 FIGURA 3.2 DIMENSIONES DE LA VARIABLE EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD................................. 226 FIGURA 3.3 DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE MOTIVACIÓN ................................................................... 227 FIGURA 3.4 DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD .............................. 228 FIGURA 3.5 DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE CONTROL ESTRATÉGICO...................................................... 229 FIGURA 3.6 DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE DESEMPEÑO DE ORGANIZACIÓN ........................................... 230 FIGURA 3.7 DIAGRAMA ESPECIFICO DE VARIABLES .................................................................................. 231 FIGURA 3.8 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLÓGICA (SECCIÓN 1) ......................................................... 232 FIGURA 3.9 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLÓGICA (SECCIÓN 2) ......................................................... 233 FIGURA 3.10 EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS...................................................................... 236 TABLA 3.11 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS ......................................................................... 237 FIGURA 3.12 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD. ................................................................................. 241 TABLA 3.13 RAZONES PARA CERTIFICARSE ............................................................................................ 243 FIGURA 3.14 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE

MOTIVACIÓN ........................................................................................................................... 248 TABLA 3.15 NECESIDADES DE TRABAJO ................................................................................................. 253 FIGURA 3.16 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE

IMPLANTACIÓN ........................................................................................................................ 257 FIGURA3.17 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE

CONTROL ESTRATÉGICO ............................................................................................................. 262 FIGURA 3.18 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................... 269 TABLA 4.1 ALFA DE CRONBACH PARA CADA VARIABLE ............................................................................... 276 TABLA4.2 PRUEBA PILOTO.................................................................................................................. 277 TABLA 4.3 CONTENIDO DEL CUESTIONARIO FINAL ................................................................................... 278

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

II. Índice de figuras y tablas Pág. VII

TABLA 4.4 CARGO EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................ 279 TABLA 4.5 ¿EN SU COMPAÑÍA EXISTE CAPITAL EXTRANJERO? .................................................................... 280 TABLA 4.6 ESPECIFIQUE EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS QUE SON PARA EXPORTACIÓN ................................... 280 TABLA 4.7 ESPECIFIQUE UN NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS EN TU ORGANIZACIÓN ........................................ 281 TABLA 4.8 ¿HAN SIDO IMPLANTADOS OTROS MODELOS DE CALIDAD A PARTE DEL MODELO ISO 9000 GESTIÓN DE

CALIDAD EN SU ORGANIZACIÓN?.................................................................................................. 282 TABLA 4.9 SI LA RESPUESTA ES POSITIVA, DIGA CUAL ES EL MODELO ........................................................... 283 TABLA 4.10 ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES ISO 9000 EN SU ORGANIZACIÓN?................................................... 284 TABLA 4.11 APROXIMADAMENTE ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA CERTIFICADO? ..................................................... 284 TABLA 4.12 ¿ESTÁ LA COMPETENCIA DE SU ORGANIZACIÓN CERTIFICADA CON ISO9000?............................... 285 TABLA 4.13 ¿CONOCE LA NORMA ISO 9001:1994? ............................................................................... 286 TABLA 4.14 ¿A SU CONSIDERACIÓN CUÁL ES MEJOR NORMA ISO9001:1994 O LA ISO 9001:2000?............ 286 TABLA 4.15 ¿PORQUE?*.................................................................................................................... 287 TABLA 4.16 ¿SE HAN PRODUCIDO MEJORAS EN LA CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO?........................................ 288 TABLA 4.17 ¿SE HA INCREMENTADO EL DESEMPEÑO DEL PRODUCTO?........................................................... 288 TABLA 4.18 ¿HA AUMENTADO LA APROBACIÓN DE LOS CLIENTES EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS? ................ 289 TABLA 4.19 ¿SE HAN PRODUCIDO MEJORAS EN LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS? ............................................ 289 TABLA 4.20 ¿SE HA REDUCIDO LA VARIACIÓN DEL PROCESO?..................................................................... 290 TABLA 4.21 ¿HA EXISTIDO REDUCCIÓN DE NO CONFORMIDADES? ............................................................... 290 TABLA 4.22 ¿SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE GESTIÓN?........................................................................ 291 TABLA 4.23 ¿SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE RETRABAJO Y DESPERDICIO? ............................................... 291 TABLA 4.24 ¿SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE CALIDAD?........................................................................ 292 TABLA 4.25 ¿SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN?.................................................................. 292 TABLA 4.26 ¿HA MEJORADO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN? ....................................................................... 293 TABLA 4.27 ¿SE HAN INCREMENTADO LAS ÓRDENES O SOLICITUDES? .......................................................... 293 TABLA 4.28 ¿EXISTE UNA REDUCCIÓN EN EL TIEMPO DE ESPERA?................................................................ 294 TABLA 4.29 ¿SE HAN INCREMENTADO LAS UTILIDADES?............................................................................ 294 TABLA 4.30 ¿SE HA AUMENTADO LA VELOCIDAD EN LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS?....................... 295 TABLA 4.31 ¿SE HAN ATENDIDO LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES?.................................................................. 295 TABLA 4.32 ¿SE HA INCREMENTADO LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES? ......................................................... 295 TABLA 4.33 ¿EXISTE UN AUMENTO EN SU POSICIÓN REFERENCIAL EN RELACIÓN CON SUS COMPETIDORES? ......... 296 TABLA 4.34 ¿SE INCREMENTARON LAS VENTAS AL EXTRANJERO?................................................................. 297 TABLA 4.35 ¿EXISTE UN AUMENTO EN EL PRESTIGIO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL EXTRANJERO?........................ 297 TABLA 4.36 ¿LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE HA AUMENTADO? ................................................................... 298 TABLA 4.37 ¿HA DISMINUIDO LAS QUEJAS DEL CLIENTE? .......................................................................... 298 TABLA 4.38 ¿EXISTE UNA REDUCCIÓN EN LA APROBACIÓN DEL CLIENTE RESPECTO AL PRODUCTO? ..................... 299

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. VIII II. Índice de figuras y tablas

TABLA 4.39 ESTADÍSTICA – DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................. 299 TABLA 4.40 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN....................................................................................... 300 TABLA 4.41 ¿EXISTE EN LA ORGANIZACIÓN UN AMBIENTE DE TRABAJO ABIERTO Y CONFIABLE?......................... 301 TABLA 4.42 ¿LOS EMPLEADOS HACEN SUGERENCIAS? ............................................................................... 302 TABLA 4.43 ¿EXISTE UN BAJO GRADO DE BUROCRACIA?............................................................................ 302 TABLA 4.44 ¿LA TOMA DE DECISIONES ES ALTAMENTE DELEGADA A LOS EMPLEADOS? ...................................... 303 TABLA 4.45 ¿SE UTILIZAN EQUIPOS FORMADO POR PERSONAL DE DISTINTAS ÁREAS PARA TRABAJAR?................ 303 TABLA 4.46 ¿LOS EMPLEADOS, CLIENTES Y PROVEEDORES TIENEN BUENAS RELACIONES DE TRABAJO?................ 304 TABLA 4.47 ¿DENTRO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE CONSIDERÓ LA REALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA ISO

9000?................................................................................................................................... 304 TABLA 4.48 ¿SE REALIZÓ UN ANÁLISIS CONSTO-BENEFICIO QUE TENDRÍA LA CERTIFICACIÓN?......................... 305 TABLA 4.49 ¿SE ANALIZÓ A LOS DIFERENTES GRUPOS QUE EXISTEN EN LA ORGANIZACIÓN Y LAS REACCIONES QUE

TENDRÍAN AL CAMBIO?............................................................................................................... 305 TABLA 4.50 ¿EXISTE UNA REDUCCIÓN EN LAS RELACIONES AMISTOSAS ENTRE LOS PROVEEDORES, CLIENTES Y

EMPLEADOS?............................................................................................................................ 306 TABLA 4.51 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA................................................................................................. 306 TABLA 4.52 ¿SE OBTUVO LA CERTIFICACIÓN A SOLICITUD DEL CLIENTE?....................................................... 307 TABLA 4.53 ¿SE REQUIRIÓ LA CERTIFICACIÓN POR SEGUIR LA TENDENCIA DEL MERCADO?............................... 308 TABLA 4.54 ¿SE OBTUVO LA CERTIFICACIÓN POR LA PRESIÓN DE LOS COMPETIDORES? ................................... 308 TABLA 4.55 ¿SE NECESITÓ LA CERTIFICACIÓN POR POLÍTICA GUBERNAMENTAL? ............................................ 309 TABLA 4.56 ¿SE OBTUVO PARA MEJORAR LA SISTEMATIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN?.................................... 309 TABLA 4.57 ¿SE OBTUVO PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO? ......................................................... 310 TABLA 4.58 ¿SE OBTUVO PARA PROMOVER LA IMAGEN CORPORATIVA? ......................................................... 310 TABLA 4.59 ¿SE OBTUVO PARA AUMENTAR LOS BENEFICIOS AL PERSONAL? ................................................... 311 TABLA 4.60 ¿SE OBTUVO LA CERTIFICACIÓN PARA DESARROLLAR MERCADOS INTERNACIONALES? ..................... 311 TABLA 4.61 ¿SE REQUIERE LA CERTIFICACIÓN PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL?.............. 312 TABLA 4.62 ¿SE OBTUVO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL GOBIERNO? ........................................ 312 TABLA 4.63 MOTIVACIÓN PASIVA ........................................................................................................ 313 TABLA 4.64 MOTIVACIÓN ACTIVA ........................................................................................................ 313 TABLA 4.65 ¿LAS DIFERENTES ÁREAS DE TRABAJO RESUELVEN EFECTIVAMENTE SUS DIFERENCIAS DE OPINIÓN? ... 314 TABLA 4.66 ¿LAS DIFERENTES ÁREAS DE TRABAJO PLANEAN LA MANERA DE COORDINARSE? ............................. 315 TABLA 4.67 ¿LA COMUNICACIÓN ENTRE GRUPOS ES AGRADABLE?................................................................ 315 TABLA 4.68 ¿EN LA ORGANIZACIÓN EXISTE UN ÁREA ESPECIAL RESPONSABLE DE LA GESTIÓN DE LOS DOCUMENTOS?

............................................................................................................................................. 316 TABLA 4.69 ¿LA DOCUMENTACIÓN ES REALIZADA POR LAS PERSONAS QUE LA OCUPAN?................................... 316 TABLA 4.70 ¿EL ENTRENAMIENTO DE LOS EMPLEADOS Y SUS EVALUACIONES SON REGISTRADAS Y ARCHIVADAS? .. 317 TABLA 4.71 ¿TODOS LOS EMPLEADOS ESTÁN DISPUESTOS A COORDINARSE ENTRE ELLOS? ............................... 317

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II. Índice de figuras y tablas Pág. IX

TABLA 4.72 ¿TODOS LOS EMPLEADOS ESTÁN ALTAMENTE INVOLUCRADOS EN IMPLANTAR ISO 9000? ............... 318 TABLA 4.73 ¿EL CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PUDO SER COMPLETAMENTE IMPLANTADO? ............ 318 TABLA 4.74 ¿LA ALTA DIRECCIÓN ANUNCIA CLARAMENTE LAS POLÍTICAS DE CALIDAD? ................................... 319 TABLA 4.75 ¿LOS GERENTES SE INVOLUCRAN ACTIVAMENTE EN LAS JUNTAS?................................................. 319 TABLA 4.76 ¿LOS EMPLEADOS RECIBEN AYUDA Y PARTICIPACIÓN DE SUS SUPERVISORES?................................ 320 TABLA 4.77 ¿LOS EMPLEADOS RECIBEN EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO SISTEMÁTICO?................................... 320 TABLA 4.78 ¿LOS GERENTES RECIBEN EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO SISTEMÁTICOS? ................................... 321 TABLA 4.79 ¿LA EDUCACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO EMPIEZAN EN EL ALTO NIVEL GERENCIA Y BAJA A TODOS LOS

NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN? ................................................................................................... 321 TABLA 4.80 ¿SE HAN SEGUIDO PRÁCTICAS DE “5 S” EXITOSAMENTE ANTES DE IMPLEMENTAR ISO9000?........... 322 TABLA 4.81 ¿SE HAN SEGUIDO PRÁCTICAS DE CONTROL DE CALIDAD EXITOSAMENTE ANTES DE IMPLANTAR ISO

9000?................................................................................................................................... 322 TABLA 4.82 ¿SE HAN SEGUIDO PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) EXITOSAMENTE ANTES DE

IMPLANTAR ISO 9000? ............................................................................................................ 323 TABLA 4.83 ¿SE ESTABLECE UN EQUIPO INTERDEPARTAMENTAL PARA IMPLANTAR ISO 9000?......................... 324 TABLA 4.84 ¿EL LÍDER DEL EQUIPO DE IMPLANTACIÓN TIENE UNA FUERTE HABILIDAD DE LIDERAZGO Y COORDINACIÓN

Y TRABAJA DINÁMICAMENTE? ...................................................................................................... 324 TABLA 4.85 ¿SE DEFINIERON LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS PROCESOS?................................................. 324 TABLA 4.86 ¿SE REALIZÓ UN ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ANTES DE IMPLANTAR EL SISTEMA? ........................... 325 TABLA 4.87 ¿SE HA REDUCIDO EL TIEMPO DE AYUDA Y PARTICIPACIÓN A LOS EMPLEADOS DE SUS SUPERVISORES? 326 TABLA 4.88 PROCESO DE IMPLANTACIÓN............................................................................................... 326 TABLA 4.89 ¿SE UTILIZAN CÓDIGOS PARA GESTIONAR PRODUCTOS Y MATERIALES? ........................................ 328 TABLA 4.90 ¿SE UTILIZA LA COMPUTADORA PARA HACER Y GESTIONAR DOCUMENTOS? .................................... 328 TABLA 4.91 ¿SE UTILIZAN MEDIOS ELECTRÓNICOS PARA CONTROLAR LA CALIDAD?......................................... 329 TABLA 4.92 ¿LOS OBJETIVOS DE CALIDAD SE TRADUCEN EN MEDICIONES? .................................................... 329 TABLA 4.93 ¿LOS INDICADORES DE CALIDAD SON DIFUNDIDOS Y UTILIZADOS PARA DETECTAR PROBLEMAS? ....... 330 TABLA 4.94 ¿SE MANTIENE CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES?............................................................. 330 TABLA 4.95 ¿LAS NO CONFORMIDADES SE RESUELVEN OPORTUNAMENTE?..................................................... 331 TABLA 4.96 ¿SE LLEVA UN CONTROL DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS?.......................................... 331 TABLA 4.97 ¿SE SOLUCIONAN LAS ACCIONES CORRECTIVAS EN TIEMPO Y FORMA? .......................................... 332 TABLA 4.98 PROCESO DE IMPLANTACIÓN............................................................................................... 332 TABLA 4.99 ¿LOS AUDITORES INTERNOS SON EDUCADOS Y ENTRENADOS CONTINUAMENTE? ............................. 333 TABLA 4.100 ¿LOS AUDITORES INTERNOS Y LAS ÁREAS AUDITADAS SON INDEPENDIENTES?............................. 333 TABLA 4.101 ¿LAS AUDITORIAS SON DESARROLLADAS CONTINUAMENTE EN LAS DIFERENTES ÁREAS?................. 334 TABLA 4.102 CONTROL ESTRATÉGICO................................................................................................... 334 TABLA 5.1 DATOS ESTADÍSTICOS, MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARIABILIDAD DE LAS VARIABLES

INDEPENDIENTES ...................................................................................................................... 339 TABLA 5.2 VARIABLE INDEPENDIENTE GLOBAL......................................................................................... 340

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Pág. X II. Índice de figuras y tablas

TABLA 5.3 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARIABILIDAD DE LA VARIABLE GLOBAL, APLICACIÓN DE LA NORMA ISO

9001:2000 ........................................................................................................................... 341 TABLA 5.4 INTERPRETACIÓN DESCRIPTIVA DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON ............................. 342 FIGURA 5.5 ECUACIÓN PARA OBTENER EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON .................................... 343 TABLA 5.6 CORRELACIÓN DE PEARSON (R) DE TODAS LAS VARIABLES........................................................... 343 TABLA 5.7 CORRELACIÓN DE PEARSON (R) ENTRE LA VARIABLE INDEPENDIENTE GLOBAL APLICANDO ISO

9001:2000 CON RESPECTO A LA VARIABLE DEPENDIENTE................................................................. 344 TABLA 5.8 COEFICIENTE DE DETERMINADO............................................................................................. 344 TABLA 5.9 EL COEFICIENTE DE DETERMINADOS DE LA VARIABLE GLOBAL INDEPENDIENTE RESPECTO A LA VARIABLE

DEPENDIENTE........................................................................................................................... 346 TABLA 5.10 REGRESIÓN MÚLTIPLE: DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA,

MOTIVACIÓN ACTIVA, MOTIVACIÓN PASIVA, IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO............................ 346 TABLA 5.11 REGRESIÓN MÚLTIPLE: MOTIVACIÓN PASIVA VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, MOTIVACIÓN ACTIVA,

IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO....................................................................................... 347 TABLA 5.12 REGRESIÓN MÚLTIPLE: DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA,

MOTIVACIÓN PASIVA, IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO......................................................... 348 TABLA 5.13 REGRESIÓN MÚLTIPLE: DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA,

MOTIVACIÓN ACTIVA, IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO......................................................... 348 TABLA 5.14 REGRESIÓN MÚLTIPLE: IMPLANTACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, MOTIVACIÓN ACTIVA Y

CONTROL ESTRATÉGICO .............................................................................................................. 349 TABLA 5.15 REGRESIÓN MÚLTIPLE: DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA,

MOTIVACIÓN ACTIVA Y CONTROL ESTRATÉGICO............................................................................... 350 TABLA 5.16 ANÁLISIS DE LOS RESIDUOS ............................................................................................... 350 TABLA 5.17 GRAFICA DEL DESEMPEÑO, LA REGRESIÓN LINEAL Y LOS RESIDUOS.............................................. 351 TABLA 5.18 FRECUENCIA DE LOS RESIDUOS ........................................................................................... 351 FIGURA 5.19 DENDOGRAMA DE LA VARIABLE DEPENDIENTE DE DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ..................... 353 TABLA 5.20 LOS 7GRUPOS FORMADOS .................................................................................................. 354 TABLA 5.21 EL COEFICIENTE DE DETERMINADOS DE LA VARIABLE GLOBAL INDEPENDIENTE RESPECTO A LA VARIABLE

DEPENDIENTE........................................................................................................................... 354 FIGURA 5.22 CONGLOMERADO G ......................................................................................................... 355 FIGURA5.23 ESTADÍSTICO DEL CONGLOMERADO G .................................................................................. 355 FIGURA 5.24 CONGLOMERADO H ......................................................................................................... 356 FIGURA5.25 ESTADÍSTICO DEL CONGLOMERADO H .................................................................................. 357 FIGURA5.26 CONGLOMERADO I .......................................................................................................... 358 FIGURA 5.27 ESTADÍSTICO DEL CONGLOMERADO I .................................................................................. 358 FIGURA5.28 CONGLOMERADO J .......................................................................................................... 359 FIGURA 5.29 ESTADÍSTICO DEL CONGLOMERADO J .................................................................................. 360 FIGURA 6.1 PRUEBA DE HIPÓTESIS...................................................................................................... 379 FIGURA 6.2 PRUEBA DE HIPÓTESIS ...................................................................................................... 381

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II. Índice de figuras y tablas Pág. XI

FIGURA IV.1 DIVISIÓN DE LOS CENTROS DE CAPACITACIÓN ....................................................................... 388 FIGURA IV.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD ............................... 389 FIGURA IV.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................... 391 FIGURA IV.4 PLAN ESTRATÉGICO DEL ÁREA ........................................................................................... 392 FIGURA IV.5 MEJORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO.............................................................................. 395 FIGURA IV.6 MEJORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO.............................................................................. 397 FIGURA IV.7 ENTORNO INTERNACIONAL................................................................................................ 398 TABLA IV.8 PROGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES ................................................................................. 399 FIGURA IV.9 AMBIENTE LABORAL ........................................................................................................ 401 TABLA IV.10 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD................................................... 401 FIGURA IV.11 PROGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES ............................................................................. 402 FIGURA IV.12 PROGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES ............................................................................. 404 FIGURA IV.13 AYER, HOY Y MAÑANA. LA PERSPECTIVA DE LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

(DELEGACIONES FORÁNEAS) ....................................................................................................... 405 FIGURA IV.14 INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL ................................................................................... 406 FIGURA IV.15 CURSOS QUE SE DIERON PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SIC A TODOS LOS NIVELES ....................... 408 FIGURA IV.16 GRUPOS DE TRABAJOS DE CALIDAD ................................................................................... 414 TABLA IV.17 ESTABLECIMIENTO DEL EQUIPO DE IMPLANTACIÓN ................................................................ 415 FIGURA IV.18 ALINEACIÓN A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN...................................................................... 417 FIGURA IV.19 PROCESOS INSTITUCIONALES .......................................................................................... 418 FIGURA IV.20 PROCESOS INSTITUCIONALES .......................................................................................... 419 TABLA IV.21 CONTROL DE NO CONFORMIDADES ...................................................................................... 422 TABLA IV.22 OPORTUNIDAD DE RESOLUCIÓN DE ACCIONES ...................................................................... 423 FIGURA IV.23 PONDERACIONES DE CADA UNO DE LOS FACTORES Y ATRIBUTOS QUE MIDEN LAS EXPECTATIVAS DEL

CLIENTE.................................................................................................................................. 429 FIGURA IV.24 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ............................................................................................ 429 FIGURA IV.25 BENEFICIOS OBTENIDOS (EN GENERAL)............................................................................. 430 FIGURA IV.26 BENEFICIOS OBTENIDOS (POR DIRECCIÓN EJECUTIVA)......................................................... 431 FIGURA IV.27 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ............................................................................................ 432 TABLA IV.28 PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES SE LE ASIGNÓ PROYECTOS A LA ORGANIZACIÓN ................ 433 TABLA IV.29 PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES EL MAYOR CLIENTE DE LA ORGANIZACIÓN SI VOLVERÁ A

CONTRATAR SUS SERVICIOS......................................................................................................... 434 TABLA IV.30 INDICADORES DE CALIDAD DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN.................................................... 435 TABLA IV.31 INDICADORES DE CALIDAD (DIC.2001 – DIC.2002) ........................................................... 436 TABLA IV.32 INDICADORES DE CALIDAD (JUN.2002 – DIC.2002) ........................................................... 437 FIGURA IV.33 DESEMPEÑO DEL PROCESO .............................................................................................. 439 FIGURA IV.34 MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.................................................................. 440

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. XII II. Índice de figuras y tablas

FIGURA IV.35 REGISTRO GLOBAL DE NO CONFORMIDADES ........................................................................ 440 FIGURA IV.36 INDICADORES QUE SE TOMAN EN CUENTA PARA LA REDUCCIÓN DE RETRABAJOS Y DESPERDICIO ..... 441 FIGURA IV.37 COMPARACIÓN DE COSTOS ANTES Y DESPUÉS DE LA CERTIFICACIÓN ......................................... 442 FIGURA IV.38 TABLA DE INCREMENTO EN CURSOS Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN........................................ 442 FIGURA IV.39 FACTURACIÓN DEL PROCESO DE PROPORCIONAR SOLUCIONES DE CAPACITACIÓN (1999-2002). 443 FIGURA IV.40 DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO (MILLONES DE PESOS) SEGÚN ÍNDICE DE SATISFACCIÓN POR UNIDAD DE

NEGOCIO ................................................................................................................................ 444 FIGURA IV.41 MOTIVOS DE CONFIABILIDAD POR LOS CUALES EL CLIENTE ELIGE EL SERVICIO ............................ 446 FIGURA IV.42 COMPARACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPETIDORES ASÍ COMO CON EL AÑO ANTERIOR DE SU

EJERCICIO CON CALIDAD............................................................................................................. 447 FIGURA IV.43 PRINCIPALES COMPETIDORES.......................................................................................... 448 FIGURA IV.44 CENTROS DE CAPACITACIÓN............................................................................................ 448 FIGURA IV.45 SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE .............................................................................. 450 FIGURA IV.46 SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE .............................................................................. 451 TABLA IV.47 LOS PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES EL MAYOR CLIENTE DE LA ORGANIZACIÓN NO VOLVERÁ A

CONTRATAR SUS SERVICIOS......................................................................................................... 452 TABLA IV.48 PRINCIPALES DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................ 453

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III. Introducción Pág. XIII

III INTRODUCCIÓN

Los sistemas de calidad basados en la norma ISO 9000 han representado en los últimos años, una herramienta para la mejora de las organizaciones y un elemento para eliminar barreras para la exportación de los productos. Sin embargo; han existido críticas del valor real de la norma, en el sentido de que su implantación no necesariamente implica una mejora en el desempeño de las organizaciones, sino por el contrario, las organizaciones que la aplican tienen de un exceso de documentación y aumento de burocracia.

Antes de entrar de lleno en el tema y ya que existen innumerables definiciones sobre aspectos de calidad, es conveniente referirnos a las que aparecen en la norma ISO 9000, debido al esfuerzo que desarrolla la Organización Internacional para la Estandarización, ISO (International Organization for Standardization) para llegar a definiciones acordadas internacionalmente por los expertos de cada país y será en la que nos basaremos como punto de partida para establecer un criterio común respecto a los términos más importantes.

En este sentido, la calidad es el “grado en el que un conjunto de características cumple con los requisitos”1. Con esta definición es fácil imaginar la importancia que toma el cliente o el usuario de un producto o servicio al hablar de calidad, ya que es él quien va a definir las características que han de impactarle favorablemente. Pero algunos podrían aun preguntarse ¿porqué calidad? o ¿porqué las empresas tienen la necesidad de mejorar la calidad en los productos o servicios que ofrecen y de enfocar su atención en el cliente? y también, ¿porqué al hablar sobre calidad indiscutiblemente viene en estos tiempos a nuestra mente ISO 9000?

Esto se debe al fenómeno denominado globalización, que se está dando actualmente, entre otras causas, como consecuencia de los avances tecnológicos en las comunicaciones. El impacto de este fenómeno ha dado lugar al incremento en el comercio internacional y la apertura de mercados e inevitablemente a que los clientes cuenten actualmente con muchas más posibilidades para elegir los productos y servicios que requieren y a que se eleven los requisitos de calidad.

Por otro lado, están las autoridades que regulan en sus respectivos países el ingreso de los productos a sus mercados, teniendo que garantizar la seguridad y calidad de los productos. En vista de esto, las empresas se enfrentan a mayores presiones en cuanto a los requisitos de calidad que tienen que cumplir y eso hace que las exigencias a sus proveedores sean también mayores involucrándolas en nuevos retos.

Como resultado del desarrollo en el mercado, las empresas que desean exportar, o aquéllas que tienen clientes que les demandan calidad, con seguridad estarán sujetas al cumplimiento de requisitos específicos de calidad, como lo es el cumplimiento de las normas contractuales de la serie ISO 9000, respaldado con auditorías al sistema de calidad proveniente del propio cliente, o con la presentación del certificado que avale el cumplimiento de alguno de estos estándares.

Del mismo modo, estas empresas estarán obligadas a exigir a sus proveedores los mismos requisitos de calidad de que fueron objeto, fortaleciéndose una reacción en cadena, además de cómo ya

1 ISO 9000:2000 COPANT/ISO9000-2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000, Sistemas de Gestión de la calidad –Fundamentos y vocabulario, COTENNSISCAL e IMNC, 2001, 42 p.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. XIV III. Introducción

dijimos, esto es inevitable por la exigencia en el mercado. Debido a esto, la serie de normas ISO 9000 ha cobrado rápidamente una gran importancia expandiéndose prácticamente en todo el mundo y se han convertido en un requisito para la circulación comercial de productos entre países, tomándose como base para la certificación de los sistemas de calidad de las empresas.

Las normas ISO 9000 son un conjunto de directrices internacionales para la gestión de la calidad que fueron publicadas inicialmente en 1987. Desde entonces, poco a poco, han sido utilizadas por las organizaciones como base para el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad y de la misma forma se han revisado las normas hasta conformar las normas en su versión 2000 donde ISO 9001 es susceptible de certificación y la norma ISO 9004 se utiliza principalmente para enfocar las directrices para la mejora.

El listado de las compañías certificadas con ISO es tan diverso como el mismo mundo de los negocios. El rango abarca desde la petroquímica, las telecomunicaciones, la maquinaria, la transportación y electricidad hasta las ventas al mayoreo, al menudeo, comida, madera, papel y pulpa, industria del servicio, y el sector automotriz. Desde su publicación, la serie de la norma ISO 9000 se ha convertido en un elemento clave de la estrategia administrativa de los proveedores de muchas corporaciones nacionales. Han sido reconocidas rápidamente como un enfoque regulador central para diferentes ambientes y elemento de competitividad esencial para todos los negocios2.

La utilización de la norma ha alcanzado incluso, aspectos que podían haber resultado increíble de pensar hace algunos años. Por ejemplo, Los resultados de la elección presidencial de Estados Unidos, entre George Bush y Al Gore y la controversia asociada que envolvió el proceso de votación cuestiona el sistema de votación en E. U. La controversia está relacionada con el uso de antiguas papeletas y máquinas potencialmente inexactas de conteo de papeletas. Es tiempo de poner al día el sistema, implantando ISO 9000 y 6-Sigma3.

Este fenómeno de la calidad se ha incursionado en las organizaciones en México debido al peligro de no participar en el mercado global que exige los mejores productos, los mejores precios y la mejor calidad. Incluso actualmente el gobierno mexicano impulsa a las organizaciones públicas y privadas a certificarse con ISO 9000 y ha establecido el Premio Nacional de Calidad desde 1990 con la finalidad de impulsar a las organizaciones a cambiar sus estructuras a formas más dinámicas.

Las organizaciones mexicanas han optado por diferentes modelos de gestión de la calidad, destacando la aplicación es la norma ISO 9000. Por lo anterior esta investigación pretende analizar el impacto que ha tenido en las organizaciones la implantación de las normas ISO 9000: 2000, y que pudiera servir cómo referente para los organismos certificadores, los usuarios de la norma, los auditores, y hasta para los responsables de redactar la norma.

La metodología utilizada está basada en el método científico y presenta una estructura correlacional de sus hipótesis donde se plantean variables independientes y una dependiente, divididas en dimensiones de acuerdo a la literatura revisada, incluye la determinación de los objetivos, preguntas

2 Frate Marc A. “Archiving sustained Customer Satisfaction, The International Organization for Standardization has Introduceed a revised 9000 series with a whole nex dynarpie”, Ocupational Health & Safety, Febrery 2001, 66,67,77 pp. 3 Foote, K., “ To err is human, particularly when it comes to voting”; Design News, Boston, Vol. 56, No 3; pp. 114, 2001.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

III. Introducción Pág. XV

de investigación, la determinación del ámbito espacial y temporal, así como todos los elementos necesarios para su realización. Asimismo, presenta el marco teórico sobre el que se basa el trabajo de investigación, presentándose los conceptos y técnicas más aceptables sobre calidad, gestión de calidad y calidad total resaltándose sus diferencias en profundidad y enfoque a través de una evolución cronología de las etapas que ha cursado el enfoque de calidad en las organizaciones aunado a las principales corrientes filosóficas de la gestión de calidad expuestas por los principales gurús”

Para efecto de su comprensión, se analiza el modelo de gestión de calidad de la norma ISO 9000, su evolución histórica, sus antecedentes, los mecanismos de revisión y el proceso de realización de la norma, para explicar al lector de manera simplificada pero nutrida todos los aspectos que se encuentran alrededor de la familia de norma ISO 9000.

Aunque el propósito fundamental de este estudio es conocer el impacto de la norma ISO 9000, también se ocupa de conocer y estudiar los otros modelos de calidad existentes y la relación que tienen con esta norma, por lo que una parte importante del estudio se enfoca en la presentación de los modelos de calidad más representativos en occidente, abundando en sus principios, valores y sobre todo describiendo los criterios que utilizan para su evaluación. Se presenta el modelo de calidad Malcolm Baldrige de Estados Unidos analizando sus elementos y sus características claves, así como del modelo del Premio de Calidad Europeo se explican los beneficios que aporta a la organización ganadora y la forma de cumplir con los criterios de evaluación. De manera similar, se analiza el modelo del Premio Nacional de México abundando en su estructura, el mecanismo de solicitud y poniendo énfasis en los criterios clave para alcanzar la puntuación requerida para ser el poseedor del premio.

Asimismo, se considera de interés conocer la similitud y distanciamiento entre los diferentes modelos de gestión de calidad, por lo que se presenta una comparación entre los mismos, cotejando los principios y valores, las formas de obtener el reconocimiento por cumplir con el modelo, las formas de evaluación y los modelos gráficos de las variables que intervienen en la aplicación del modelo. La comparación anterior sirve como antesala para presentar un análisis comparativo un poco más exhaustivo sobre entre el Premio Nacional de Calidad de México y las normas ISO 9001 e ISO 9004.

En este estudio se obtuvieron importantes hallazgos de los análisis comparativos entre los modelos puesto que se muestra las interrelaciones que entre los criterios del modelo del premio y su similitud con los criterios que emplea el “par consistente” ISO 9001 e ISO 9004 en su versión 2000 encontrando importantes correlaciones, esto enriquece la investigación de campo que muestra los principales impactos que ha dejado la aplicación de la norma ISO 9000 en las organizaciones certificadas en México, dividendo el impacto en factores como las ventas, costos, mejora en la calidad, internacionalización, satisfacción del cliente, y en el total del desempeño organización.

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CAPÍTULO 1

“El nuevo conocimiento es el resultado de la pasión amorosa entre el obstinado investigador y la presumida hipótesis”

Víctor Nava Carbellido

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 3

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. La certificación de las empresas con ISO 9000 recibió en los últimos años fuertes críticas en cuanto a que, lograr la certificación, no necesariamente implica que las organizaciones logren la mejora de sus productos y procesos, sino al contrario, la certificación se toma como el cumplimiento de requisitos documentados en los que no importa mejorar el producto o los procesos que se siguen para obtenerlo, sino cumplir con requisitos. Existen diferentes opiniones acerca de la importancia que tiene el desarrollo de un sistema de calidad, que van desde los que opinan que tiene un peso relevante hasta los que dicen que hace el sistema burocrático e inflexible4.

Asimismo, se considera que la implantación de un sistema puede tener efectos positivos en el desempeño organizacional, específicamente en el aspecto económico.

En Estados Unidos el Instituto Nacional de Normas y Tecnología (NIST), es responsable de la coordinación de actividades sobre normalización. En declaraciones ante el Subcomité de Tecnología, en el Comité de Ciencias, el director de NIST Raymond Kammer dijo que “las normas directamente afectan al menos a $ 150 billones de dólares en exportaciones de E.U., y provoca una barrera comercial para una exportación adicional de $20 a $40 billones de dólares”5.

Adicionalmente existen otros beneficios que una compañía puede obtener por la implantación del sistema de calidad, como son, para el caso de una compañía de servicios de inversión financiera:

Incremento en la confianza de los servicios de calidad para todas las partes interesadas,

Valor agregado, minimizando los costos de calidad y maximizando el rendimiento,

Reducción en la documentación y la burocracia,

Incremento en la imagen corporativa y la competitividad,

Mejora en la capacitación del personal, mayor moral alta y seguridad en el trabajo,

Más armonía y cooperación efectiva de los clientes y los proveedores de servicio,

Control operacional mejorado por medio de auditorias internas y externas.

La certificación del sistema de calidad atrae nuevos clientes y la simplifica de las negociaciones;

Mejoramiento continuo de los servicios de calidad6.

O para el caso de un hospital, representan los siguientes beneficios:

4 Nava, Víctor M. La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p. 5 Curatola, A., 2001 6 Karapetrovic, S., “ISO 9000 quality management standards and financial investment services”; The Service Industries Journal, London, Vol. 21, No 2, pp. 117-136, 2001.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 4 1. Planteamiento del Problema

Una garantía para el paciente, medida por su satisfacción (expresada o no);

Una garantía para el Hospital que necesita estandarizar cada paso de su ciclo asistencial;

La optimización de los recursos, que desemboque en ahorro de los costos en términos de reducción en desechos, reprocesamiento y tiempos improductivos”7.

Pero, si es que existen estos beneficios, ¿A qué se debe que algunas organizaciones los logra y otras no? La problemática estriba en determinar hasta que punto la motivación en la implantación afecta la adecuada implantación del sistema y hace qué éste sea realmente útil. Es decir, si una organización implanta un sistema con el único propósito de certificarse por requisito del cliente, y esto implica que su motivación sea pasiva, puede llegar a concebir el sistema como solamente la obtención de un papel a través del desarrollo de un manual y algunos procedimientos, lo que puede llevar a no tener resultados favorables en su desempeño organizacional.

Por otro lado, las organizaciones que su motivación es más activa, y cuyo propósito no es sólo obtener un certificado, si desarrollar un sistema que produzca resultados, es más fácil que obtengan buenos resultados. Cuando se participa en el proceso de registro, es imperativo que el personal completo incluyendo la alta dirección, adopte los principios de gestión de la calidad. Ésta es la llave para alcanzar un registro exitoso y establecer un sistema que sea efectivo, mejorando su eficiencia y su productividad. El resultado será la satisfacción de todos sus clientes y empleados8.

En este sentido, las organizaciones en México han recorrido diferentes caminos para llegar a la certificación, los cuales en ocasiones han sido accidentados o los resultados no han alcanzado lo esperado.

Por otro lado, existen la necesidad de aplicar la norma y certificarse por demanda de los clientes y que obligan a las organizaciones a tomar la certificación como una meta en sí y no como un medio para emprender el camino a la excelencia. Otras organizaciones ven en la certificación un medio para tener una ventaja competitiva en términos de mejora del sistema de gestión, resultado de la instalación de un sistema formal o a través del prestigio que proporciona una certificación. Sin embargo, es necesario ubicar que tipo de motivación o enfoque produce mejores beneficios, cuáles prácticas agregan un valor al proceso de la satisfacción del cliente.

Algunos especialistas señalan que las organizaciones en México tienen un gran riesgo en interpretar la norma y realizar un mal diseño del sistema que caiga en el burocratismo y que en lugar de ayudar a resolver sus problemas de gestión le propicie otros problemas, ya que se desvían esfuerzos de la elaboración del producto o servicio al manejo de la documentación y control de la calidad.

Otras organizaciones, piensan que la certificación bajo la norma ISO es la vía más garantizada para incrementar las ventas y emplean sus esfuerzos para conseguir la certificación sin considerar otras variables que pueden afectar la gestión, la elaboración y las ventas. La ISO 9001 es una norma que tiene como principal fin hacer un sistema de gestión de la calidad consistente.

7 Ruscitti, G. “The ISO 9000 quality assurance projects of Paediatric Hospital Bambino Gesu”; Total Quality Management, Abimgdon, Vol. 11, No 4-6, pp. S393-S398, 2000. 8 Frate, M., 2001

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 5

Es inquietante encontrar organizaciones en México que se han certificado con ISO 9001:2000 y que continúan con los mismos problemas que tenían antes de la certificación, lo que nos induce la necesidad de encontrar los elementos que conforman una buena implantación de la norma y sus efectos en la organización, con la finalidad de mejorar su implantación y por consiguiente el desempeño de las organizaciones en México.

Este problema no es único de nuestro país, muestra de ello es la siguiente aseveración “los resultados muestran que el uso de procedimientos de trabajo documentados y las revisiones del diseño, son mayores entre los encuestados de Reino Unido, que en aquéllos en Malasia”9. Por lo anterior, considero conveniente conocer la situación de nuestro país.

En síntesis, la finalidad es analizar cuáles son los efectos que tiene la certificación ISO 9001:2000 sobre el desempeño de la organización, ya que esta versión, entre otras cosas, atiende a algunas críticas, por lo que se le ha dado un mayor énfasis en la mejora continua y en la medición de resultados, y servirá para determinar que tanto se ha avanzado en organizaciones al aplicarse los apartados en la nueva versión de la norma.

1.1 TÍTULO

“Resultados de la aplicación de la norma ISO 9001-2000 en el desempeño de las organizaciones certificadas en México”.

1.2 OBJETIVO GENERAL

Analizar los efectos de la aplicación de la norma ISO 9001-2000 en el desempeño de las organizaciones certificadas en México.

9 Abdul-Aziz, Z., 2000

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 6 1. Planteamiento del Problema

1.3 MAPA ESTRUCTURAL DE LA TESIS

FIGURA 1.1. MAPA ESTRUCTURAL

Planteamiento del Problema

El Estado del Arte de los Modelos de Calidad

Evolución Histórica de la Norma ISO 9000

La Norma ISO 9000:2000

Comprobación de Hipótesis y Conclusiones

Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001: 2000

Investigación Descriptiva y Correlacional en Organizaciones Certificadas con ISO 9000:2000

Análisis Comparativo de la ISO 9000:2000 con

Los Modelos de Calidad Total

Fuente: Elaboración Propia

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

O1: Determinar el estado del arte en la Gestión de la Calidad en el ámbito mundial.

O2: Evaluar el efecto de las prácticas de evaluación de la estrategia de calidad sobre el desempeño de las organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000.

O3: Evaluar el efecto de la motivación para certificarse sobre el desempeño de las organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 7

O4: Evaluar el efecto de la manera de implantar el sistema de calidad sobre el desempeño de las organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000.

O5: Evaluar el efecto del control estratégico del sistema de calidad sobre el desempeño de las organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000.

1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

I1: ¿Cuáles son las características de los modelos de calidad más utilizados en el mundo?

I2: ¿Qué efectos tiene la aplicación de la norma ISO 9000:2000 sobre el desempeño de las organizaciones?

I3: ¿Cuáles son los efectos de la evaluación de las estrategias de calidad sobre el desempeño de las organizaciones mexicanas certificadas?

I4: ¿Cuáles son los efectos de la motivación para certificarse sobre el desempeño de las organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000?

I5: ¿Cuáles son los efectos de la manera de implantar el sistema de calidad sobre el desempeño de las organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000?

I6: ¿Cuál es el efecto del control estratégico del sistema de calidad sobre el desempeño de las organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000?

1.6 ÁMBITO ESPACIAL Y TEMPORAL

La investigación se ubica en el análisis del caso de la primera organización certificada con la norma ISO 9001:2000 en México, y el estudio mediante investigación por cuestionario de una muestra de las organizaciones certificadas en México con la norma ISO 9001 en su versión 2000 hasta el mes de octubre del 2002.

1.7 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Este trabajo pretende analizar la información necesaria en virtud de mostrar evidencia empírica y teoría de la correlación entre la aplicación de la norma y el desempeño de las organizaciones certificadas en México y en relación con los resultados obtenidos, pudiera darse una posible retroalimentación a los gestores y usuarios de la normativa ISO 9000 de manera accesible.

Considero importante destacar que dicha investigación pude ser efectiva para:

Brindar sugerencias que retroalimenten al Comité ISO 176, el cual es el encargado de generar las normas ISO 9000, en su nueva versión.

Las organizaciones, que conozcan y retroalimenten su sistema de gestión de la calidad.

Proporcionar elementos para que los organismos certificadores identifiquen oportunidades de mejora en la realización de sus auditorias.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 8 1. Planteamiento del Problema

Los usuarios en general con el fin de proporcionarles información para que conozcan la norma ISO 9000 y tengan una visión amigable de ellas.

1.7.1 IMPORTANCIA TEÓRICA Los cambios tecnológicos y las diferencias culturales en las organizaciones de cada nación hacen que los sistemas de gestión estén en constante movimiento e innovación, es así, que esta investigación pretende mostrar de manera objetiva el desenvolvimiento de las normas ISO 9000 2000 a partir de su lanzamiento y hasta la conclusión de la investigación en virtud de que pueda servir como parámetro de medición y evaluación del alcance y los efectos que ha encontrado la norma a través de su difusión e implementación en organizaciones de varias partes del mundo. De esta forma se pretende aportar valores que puedan ser utilizados para la revisión de la nueva versión de dicha norma, es decir, que esta investigación pueda ser llevada al Comité Técnico 176 como referente del grado de aceptación y adopción del modelo de gestión, y poder realizar los cambios pertinentes que requiera para la mejor compatibilidad con las organizaciones en general. Esta proposición está sustentada en el hecho de que el autor forma parte de dicho comité, por lo que la iniciativa de establecer mecanismos para su mejor comprensión es latente.

1.7.2 IMPORTANCIA PRÁCTICA El estudio de caso pretende servir como base para motivar a las empresas a implantar sistemas de gestión de calidad con base en ISO 9000 a través de mostrar los beneficios y ventajas encontrados que emanen de la implementación. De la misma forma se pretende proporcionar información a los usuarios de la norma a cerca de la manera de abordar, implementar y medir los beneficios contraídos.

Otra de las bondades de la investigación es promover la norma a nivel internacional para su conocimiento, entendimiento y adopción puesto que se presenta a manera de ejemplo un caso de estudio sólido que refleja objetivamente los beneficios.

Por otro lado, el estudio pretende aportar conocimiento empírico que puede ser de utilidad para las empresas interesadas en la norma, a los organismos certificadores en cuanto a la forma de operar y realizar su labor, y hasta a nivel mundial en la medida de que muestra un análisis minucioso de la vertiente que esta tomando la norma ISO en México.

1.8 UNIVERSO DE ESTUDIO

El universo de estudio son las organizaciones mexicanas que hayan logrado su certificación hasta octubre del 2002; de acuerdo al Directorio de Empresas Certificadas en Sistemas de Calidad por Organismos Acreditados en México, el cual es publicado por la Secretaría de Economía (http://www.economia.gob.mx) a octubre del 2002.

1.9 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA

Según Tamayo10 la muestra descansa en el principio de que las partes representan al todo y por tal refleja las características que definen la población de la cual fue extraída, lo cual nos indica que es representativa. Por lo anterior, se tomó como base las leyes del método de muestreo. La ley de la

10 Tamayo y Tamayo Mario El proceso de la Investigación Científica, Ed. Limusa, México, 1985, pag. 92

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 9

regularidad estadística que señala que un conjunto de n unidades tomadas al azar de un conjunto N es casi seguro que tenga las características del grupo más grande.

Para efectos de la investigación se descartó un muestreo estratificado debido a que las organizaciones que probabílistacamente tienen mayor accesibilidad a la certificación son aquéllas que cuentas con estructuras grandes y utilidades mayores11 lo que repercutiría en que prácticamente no se logre un análisis representativo de las organizaciones medianas y pequeñas, por lo que se decidió por un muestreo aleatorio simple ya que es el elemento más común para obtener una muestra representativa en la selección aleatoria debido a que cada organización tiene la misma probabilidad de ser elegido.

Por lo anterior se procedió a rastrear la base de datos de las organizaciones certificadas en México que es publicada por la Dirección General de Normas de la Secretaría de Economía de la cual se tomaron 123 organizaciones que tienen como único factor común conocido hasta entonces la certificación ya que se carecía de información sobre el tamaño, giro, antigüedad y utilidades de la organización. Las organizaciones muestras se agruparon a partir del organismo certificador que le extendió el certificado de la siguiente forma:

FIGURA 1.2. TABLA DE ORGANISMOS CERTIFICADORES ACREDITADOS EN MÉXICO

Organismo Certificador No. de empresas certificadas.

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. IMNC. 19

Société Générale de Surveillance de México, S.A. de C.V., División International Certification Services. SGS 48

Factual Services 37

Sociedad Mexicana de Normalización y Certificación, S.C. NORMEX 06

Calidad Mexicana Certificada, A.C. CALMECAC 02

Asociación de Normalización y Certificación, A.C 11

Total de Empresas Certificadas 123

Fuente: Elaboración propia con base en datos de la Secretaría de Economía, octubre 2002 e información del IMNC, septiembre 2002.

11 “Tabla estadística de organizaciones certificadas en relación a su tamaño” Dirección General de Normas de la Secretaria de Economía http://www.economia.gob.mx/work/normas/Balances/Balance_2002.pdf

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 10 1. Planteamiento del Problema

1.10 DETERMINACIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN

Los sujetos de Investigación fueron determinados como las organizaciones que tienen sus instalaciones en México, de cualquier actividad económica y sector como puede ser privado, público o social, siempre que presenten adelantos en materia de calidad y que cuenten con por lo menos un proceso certificado. Los medios por los que se llega la información de los sujetos de investigación es su factor humano.

Debido a que las organizaciones certificadas cuentan con un sistema de gestión de la calidad y dentro de ellas participan todas las personas de la organización, cualquier persona que labore en las organizaciones citadas puede ser un medio para hacerse de información, sin embargo; dada la especialización del instrumento de indagación diseñado para este estudio, se determina elegir a los ejecutivos encargados de gestionar la calidad, principalmente los coordinadores del sistema de calidad, los directores generales y los líderes de calidad con la finalidad de obtener una información profunda de los sujetos de investigación.

1.11 MARCO TEÓRICO

1.11.1 EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD TOTAL Cuando se indaga sobre conceptos que conllevan un grado muy alto de subjetividad, nos encontramos con referentes sino opuestos, sí con elementos que difieren pero a la vez se complementan. En este sentido la calidad suele decirse que es un concepto moderno acuñado en el seno de la industria, aunque en estricto sentido el hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo de lo que considera como calidad, en razón de la búsqueda y el afán de perfeccionamiento constante como individuo reflejado desde las antiguas culturas, donde se aprecia una preocupación por el trabajo bien hecho.

La calidad desde su significado inicial como atributo de una cosa, hasta el actual, aplicado a todas las actividades de una organización y por lo tanto a su gestión (por lo que se está llamando Total), se ha recorrido un largo camino, es un paradigma gestado a través del cambio permanente que tiene su mayor dinámica en el siglo XX, dado la evolución de la conformación económica y por ende industrial en la cual se han desarrollado diversas teorías, conceptos y técnicas hasta llegar a lo que se conoce como Calidad Total.

Estas teorías han sido desarrolladas principalmente en dos países:

Japón: que al quedar devastado después de la Segunda Guerra Mundial tiene que reestructurar su industria y por ende aplicar técnicas administrativas que permitan salir de la crisis.

Estados Unidos: en primera instancia aplica técnicas de calidad en la elaboración de armamento para la Segunda Guerra Mundial pero que al terminar abandona la técnica por falta de profundidad, y fue hasta principios de la década de los 80 cuando se interesa nuevamente y la difunde.

Existe diferentes autores que sustentan sus teorías con soluciones, ideas nuevas, métodos y mecanismos que enriquecen los principios de calidad en su aplicación a los diferentes tipos de

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1. Planteamiento del Problema Pág. 11

organizaciones y situaciones cambiantes, entre los que destacan Walter Shewhart, Edward Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa y Phillips Crosby.

Para Bounds Adams12 la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras:

La Inspección de la Calidad

El Control Estadístico de la Calidad

El Aseguramiento de Calidad

La Administración de la Calidad Total

LA INSPECCIÓN DE LA CALIDAD

Producto de la Administración Científica desarrollada por Frederick Winslow Taylor a principios de siglo XX quien tiene aportaciones importantes a la administración a partir de la división del trabajo expresada por Adam Smith, separa las funciones de planificación y ejecución en la organización, en ésta última ubica la inspección de la calidad. La inspección como forma de medición es “el conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio,”13 considerando la calidad como el grado en que un producto cumple con las especificaciones técnicas que se habían establecido desde su diseño.

Otra gran aportación a esta forma de medir la calidad fue la “línea de montaje” desarrollada por Henry Ford, en su sistema, las piezas utilizadas para los diferentes productos podrían ser intercambiables y necesitaban que cumplieran con determinados tolerancia en las variables de calidad que garantizaran la compatibilidad, entonces, la inspección al final del producto era la mejor herramienta para alcanzar el objetivo. A su vez Henri Fayol señala que en el último paso que genera la administración,14 se desarrolla la inspección. A todos lo niveles la función de inspección es una de las más importantes dentro de toda organización pues dentro del tramo de control señala que las personas solo deben tener un solo jefe, quien fungirá también como su supervisor y de la misma forma hasta llegar a la cúspide de la pirámide administrativa.

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD (SQC)

Esta etapa tiene gran influencia de Walter A. Shewhart quien realizó una serie de investigaciones sobre técnicas para evaluar la producción, ésta fue realizada al momento de estar trabajando en la Bell Company y desarrollada posteriormente en Western Electric. El fruto de su investigación la expresó en 1931 en su libro titulado “Economía de control de calidad en los productos fabricados.”15 La idea central de su obra es sugerir distintas maneras de mejorar la calidad; sin embargo, uno de sus principales legados es reconocer que en toda producción industrial se da una variación en el proceso, esto es, existen varias razones por las que no pueden fabricarse dos partes con las mismas

12 Cantú, Delgado. Desarrollo de una Cultura de Calidad, Ed. MC GRAW-HILL, México, 1999, p. 6 13 De Domínguez, José y Alberto Arranz. Calidad y Mejora Continua, Ed. Donostiarra, España 1997, p. 14. 14 Planeación, Organización y Control. 15 Lloréns Montes, Francisco Javier et. Al. Calidad Total Fundamentos e Implantación, Ed. Pirámide, España, 2000, p. 15

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 12 1. Planteamiento del Problema

especificaciones, materia prima, habilidades del trabajador, maquinaria, incluso existen variaciones en piezas producidas por un mismo operario y con la misma maquinaria.

Según este autor, esta variación debía ser estudiada por los principios de la probabilidad y de la estadística, no con la intención de eliminar esta variación, sino de ver el rango de variación aceptable sin que origine problemas. Con base en esta idea Shewhart desarrolló técnicas estadísticas sencillas para determinar los límites de la variación y gráficas de control para presentar los resultados que le permitían distinguir entre problemas inherentes al proceso de producción. Las técnicas desarrolladas por este autor tuvieron gran éxito en las empresas industriales y en la academia, pero particularmente en los departamentos de producción de las empresas fue donde se aplicó esta técnica.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Cuando el control estadístico tomaba auge se empezó a notar que no sólo el departamento de producción era el encargado de la calidad, sino también tenia implicaciones en la administración de toda la organización. El aseguramiento de la calidad se convierte en un sistema que además del control de la fabricación del producto incluye la administración adjetiva y el desarrollo de nuevos productos o servicios al cliente.

Aunque el control estadístico del proceso siguió siendo una forma de prevenir defectos, a partir de los años cincuenta aparecieron nuevos elementos que dieron un giro al control de la calidad: los costes de la calidad, el control total de la calidad, la ingeniería de la fiabilidad y el cero defectos, todos ellos parten de la visión del cliente hacia el producto.

La especialidad con que se trataba la calidad en el control estadístico ya no era suficiente, las mejoras de la calidad no podrían tener lugar sin el compromiso de todos los departamentos, incluidos los proveedores internos, externos y con la mira siempre hacia el cliente. Las empresas empiezan a desarrollar sistemas de aseguramiento de la calidad que consiste en documentar toda acción, con procedimientos e instrucciones técnicas, revisadas para su cumplimiento a través de auditorias, en este sentido el aseguramiento de la calidad se convierte en el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre calidad.

Después de la segunda guerra mundial las empresas a escala mundial toman dos vertientes: por un lado Japón necesitaba una reestructuración al quedar devastado, en la que Estados Unidos colaboró al enviar a algunos estadistas para reactivar la economía japonesa y a su vez no permitir producir armas, las empresas adquirieron una filosofía para administrar fundamentada en la calidad; por otra parte Occidente conserva en esencia la administración Tayloriana aportando algunas variantes e innovaciones.16 En occidente la administración para la calidad no alcanza a desarrollarse en su totalidad y es relegada a algunas Asociaciones que se dedican a promoverla sin tener el éxito esperado, ya que, la competitividad apenas comienza a encaminarse, en este contexto las utilidades a corto plazo son el principal objetivo empresarial y el aseguramiento para la calidad aparece como elemento para producirlo.

16 Como las escuelas: del comportamiento humano, del sistema social, de administración de sistemas, de la teoría de las decisiones, de la medición cuantitativa o matemática.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 13

En la década de los 80´s la exigencia a la apertura de fronteras de algunos países impulsa la globalización y la calidad se convierte en el parámetro de la competitividad, así el aseguramiento de calidad toma otra perspectiva. Las técnicas utilizadas adquieren cierta convergencia, hasta que la Organización Internacional para la Estandarización (ISO)17 lanza la serie de normas de la familia ISO 9000: versión 1987, en la cual se pretende unificar criterios respecto a determinadas materias de tal forma que se utilice un lenguaje común en el campo de la calidad.

Aunque los sistemas de aseguramiento de la calidad pueden establecerse por la propia empresa, lo más frecuente es adoptar la normatividad internacional de ISO serie 9000, dado que su aceptación es más generalizada. La normalización implica elaborar, difundir y aplicar normas,18 ISO realiza revisiones a sus normas periódicamente y ha afectado a esta serie en un par de ocasiones emitiendo las versiones 1994 y 2000, en la primera señala que el aseguramiento de la calidad es el conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas según se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá con los requisitos para la calidad, la confianza tiene propósitos internos (hacia la directiva de la organización) y externos (hacia el cliente u otros). La versión 2000 señala que el aseguramiento de calidad es “parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.”19

LA ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL

La diversificación del mercado y el crecimiento de la oferta generada a partir de los avances tecnológicos y de comunicación proporcionó a los consumidores una amplia gama de oportunidades en las diferentes áreas, en consecuencia el cliente ya no sólo toma como referencia el precio y calidad del producto, sino a su vez demanda atención, servicio, entrega, facilidades de pago, etc.

Durante la década de los ochenta y principios de los noventa se produjo una gran explosión de literatura relacionada con lo que poco a poco se ha llamado administración de la calidad total (Total Quality Management. TQM).20 Esta nueva vertiente de la calidad tiene una visión más global, orientada hacia los aspectos humanos y hacia la mejora de los procesos de dirección de las organizaciones. Si bien es cierto que en Japón la filosofía de la calidad comienza a partir de 1950 cuando Edwards Deming realizó una serie de conferencias a la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), su internacionalización tiene un gran impulso a partir de la publicación de literatura referente en la década de los 80´s.

La norma ISO 9000: 1994 contempla a la administración de la calidad total como “una forma de administrar una organización centrada en la calidad basada en la participación de todos sus miembros, y orientada al éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y en beneficio de todos los miembros de la organización y la sociedad en general”; sin embargo, no es un estado que se pretende alcanzar con la normalización. La versión actual de la norma ISO 9000 tiene un enfoque

17 Ver ISO más adelante. 18 Las normas en sentido amplio son: reglas de conducta que generalmente se encuentran escritas y que se utilizan para organizar actividades. En el terreno empresarial son: documentos técnicos que ofrecen un lenguaje común entre las empresas. ISO 9001, Op. Cit., P.220 19 Norma Mexicana IMNC Sistema de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario. ISO 9000: 2000 20 La traducción de Total Quality Management se realiza en México como Administración de la Calidad Total o Administración para la Calidad Total, a diferencia en España se traduce como Gestión de la Calidad Total.

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Pág. 14 1. Planteamiento del Problema

sistemático y de procesos con tendencias más hacia la calidad total pero que paradójicamente no contempla este concepto en su vocabulario y se limita a prever “la gestión de la calidad.” Estas normas no son normas de calidad total, sólo recogen algunos de sus principios y conceptos, no obstante, las modificaciones realizadas en el 2000 auguran una senda hacia la filosofía de la calidad total que implica como aspectos clave Satisfacer las necesidades del cliente, esto quiere decir21:

Satisfacer: complacer o realizar completamente un deseo, es más que cumplir algo contractual, algo estándar.

Las necesidades. Que pueden ser explícitas o implícitas, fijas o cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa.

Del cliente: en general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc., y será necesario satisfacer individualmente a cada uno, si lo queremos seguir manteniendo como cliente.

Para poder cumplir este objetivo con eficiencia se necesita:

Atención a la satisfacción del cliente: el énfasis principal se pone aquí en los resultados que el producto o servicio obtienen en el mercado.22

Liderazgo: implicación y compromiso de la alta dirección, habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos.

Participación: de los miembros de la organización para conseguir eliminar el despilfarro y aportar ideas que den valor al cliente.

Cambio cultura: frecuentemente existe la necesidad de cambiar la cultura en las organizaciones, para poder iniciar el camino del compromiso y la cooperación que permita la implantación del sistema de administración de la calidad total.

En definitiva, la calidad total es una forma de administrar una organización aplicando los principios y herramientas que señalan algunos de sus teóricos y que mencionaremos en el apartado siguiente, no existe una receta para todas las organizaciones, pero si fundamentos que pueden guiar la implantación de este sistema.

EDWARD DEMING

Ingeniero y doctor en Física de nacionalidad norteamericana, considerado como el fundador de la Calidad Total, trabajo en el departamento de Agricultura de los Estados Unidos donde colaboró con Walter Shewhart estadista de Laboratorios Bell y quien impactó su vida a través de sus escritos que tomó como base de su enseñanza.

21 Sociedad para la Promoción y Reconstrucción Industrial. Curso de Desarrollo Directivo. Gestión de la calidad curso.- http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/dd/ct/UNIDAD%201.pdf 22 Moreno, Luzón María et. al. Gestión de la calidad y Diseño de Organizaciones, Ed. Prentice Hall, España, 2000, p.34

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1. Planteamiento del Problema Pág. 15

Ignorado por las corporaciones americanas en 1947 fue enviado por el General MacArthur a ayudar en el primer censo posguerra a Japón que se encontraba devastado a causa de la segunda guerra mundial. En 1950 la Unión Japonesa de Científico e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir conferencias sobre el control estadístico de procesos, el gran impacto que generó se reflejó en las ediciones de sus conferencias y la adopción de sus enseñanzas en las empresas japonesas, uno de sus grandes reconocimientos es el Premio a la calidad japonesa que se optó por denominarlo “Premio Deming” (1950).

Entre 1948 y 1980 publicó más de 100 artículos diversos relacionados con los métodos estadísticos y calidad, pero el reconocimiento en Occidente fue hasta que la cadena de televisión NBC lanzó un documental titulado “Sí Japón puede ¿porqué nosotros no?” en éste aparecen los japoneses distinguiendo las aportaciones de Deming. Puede decirse que las enseñanzas en calidad toman una senda de éxito, pues las conferencias fueron creciendo en número y frecuencia, corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas, buscaron su asesoría.

En 1982 publicó su primer libro “Calidad, productividad y posición competitiva”, así como varios videos donde mostró “las 14 obligaciones de la gerencia”23. En 1985 hizo una revisión a su obra y la denomina “La Salida de la Crisis” traducido a seis idiomas, el impacto fue tal que en 1992 las escuelas de negocios difundían su filosofía y métodos, inclusive la prestigiosa escuela de negocios de Chicago.

Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos:

Las catorce obligaciones de la gerencia

La divulgación del ciclo PDCA de Shewhart.

PUNTOS DE DEMING24

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. El propósito de este primer punto es ser competitivo, mantenerse en el negocio y proporcionar puestos de trabajo. La supervivencia a largo plazo de la empresa es el objetivo prioritario, a través de medidas como la innovación y asignación de recursos a la planificación, mejorar constantemente el diseño del producto y servicio, dado que conocer y fabricar lo que el cliente necesita es una parte clave de la línea de producción.

2. Adoptar la nueva filosofía. Según Deming estamos ante una nueva era económica, y los directivos occidentales deben hacer frente al nuevo reto, aprender sus responsabilidades y liderar el cambio. El objetivo es eliminar el despilfarro, los defectos y la falta de productividad de las empresas.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. La inspección no es una opción válida en la mejora de la calidad por que se realiza una vez finalizado el proceso, con lo cual la buena o mala calidad ya está en el producto, de lo que se deduce que por realizar más

23 Posteriormente se patentan y se le denominan “los 14 puntos de Deming” 24 Lloréns, Montes. Op. Cit., p.55-59

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 16 1. Planteamiento del Problema

inspección no se garantiza la calidad, además que la inspección en masas suele ser costosa e ineficaz.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. La utilización del precio como única variable para la decisión de una compra puede dejar de lado otras variables muy importantes, como la calidad y el servicio. Propone mantener relaciones a largo plazo con un solo proveedor y que estén basadas en una confianza mutua y en el apoyo entre comprador y proveedor.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. Partiendo de la necesidad expresada por los clientes, la empresa debe fijar una idea sobre el producto que posteriormente se traducirá en planes, especificaciones y ensayos para hacerla llegar al consumidor. En la mejora de todos los procesos de la empresa la dirección tiene un importante papel, pues además de motivación y liderazgo supone una mejor asignación del esfuerzo humano.

6. Implantar la formación. Es poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo, pues de esta actividad que se alimenta el conocimiento de los empleados para su mejor desempeño.

7. Adoptar e implantar el liderazgo. La función de la dirección debe ser el liderazgo y no la supervisión. El liderazgo consiste en ayudar a que mejore el comportamiento de los empleados para conseguir una mayor calidad y producción. A la vez que el personal se sienta satisfecho de su trabajo.

8. Desechar el miedo. Eliminar de la organización todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella.

9. Derribar las barreras entre los departamentos. El personal de investigación, ventas, diseño y producción relacionados con los materiales y las especificaciones.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. Cuando los trabajadores no cuentan con los medios suficientes para alcanzar lo prometido en el eslogan, se sienten defraudados porque consideran que la dirección no esta consciente de los problemas operativos.

11. Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. Esto consiste en establecer un estándar que sirva para medir la cantidad de trabajo que realiza una persona.

12. Eliminar las barreras que impiden que la gente esté orgullosa de su trabajo. Barreras que poseen desde los directivos hasta los empleados fijos que tienen que ser calificados dentro de un sistema establecido y no por los esfuerzos en ayudar a la gente o por los intentos de mejora al sistema.

13. Estimular la educación y la automejora. No basta con que la gente esté bien preparada, hay que seguir mejorando la educación. Por otro lado, todo el mundo es capaz de aportar ideas en su trabajo.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 17

14. Actuar para lograr la transformación. Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los 13 puntos anteriores se realicen.

En definitiva, adoptar este programa implica importantes cambios en la cultura de la organización, tales como reasignación de responsabilidades, cambio de incentivos, eliminación de los objetivos numéricos, cambio de política frente a proveedores, etc.

Al ciclo Shewhart se le ha llamado en Japón Círculo de Deming porque fue el doctor quien lo dio a conocer. Este consiste en el proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act, (Figura 2.1).

PLAN (planear). Se realiza una visión hacia donde se quiere llegar, un diagnostico para saber la situación actual de la organización, después se desarrolla una teoría de posible solución, y por último se establece un plan de trabajo.

DO (hacer). En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido, junto con algún control para vigilar que el plan se esté llevando a cabo, según lo planeado.

CHECK (verificar). Identificar los efectos y los problemas que se generan en el proceso, evaluar los efectos y recoger los resultados.

ACT (actuar). Con esta etapa se concluye el ciclo de calidad, se estudia los resultados, se confirman los cambios y se emprende la acción apropiada.

FIGURA 1.3 CIRCULO DE CALIDAD PHVC

ACT PLAN

CHECK DO

En español se le conoce como el circulo de calidad PHVC

ACT PLAN

CHECK DO

Fuente: Elaboración propia, con base en Ciclo Deming

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 18 1. Planteamiento del Problema

JOSEPH JURAN

Colaborador de Deming en la Unión Japonesa de Científico e Ingenieros (JUSE). Nació en Rumania en 1904 y emigró a Estados Unidos a los 8 años. Estudió ingeniería eléctrica y leyes. Trabajó para la Western Electric y fue profesor de New York University. Preocupado toda su vida por la calidad que definía como “la adecuación al uso” ha publicado una gran cantidad de material en el tema de calidad, sin embargo, en su libro “Juran en el liderazgo para la calidad (1989)” resume su conocimiento desarrollado en el área de calidad y se basa en la llamada “Trilogía de Juran”25 (Planificación de la calidad, Control de Calidad, Mejora de la Calidad) Figura 1.4

Planificación de la calidad. En esta etapa, se determina quiénes son los clientes para poder definir sus necesidades que deben cubrir las características del producto, de la misma manera desarrollar procesos capaces de producir las características del producto y transferir los planes a las fuerzas operativas.

Control de la Calidad. Se evalúa el comportamiento real del producto, se compara con los objetivos del mismo para actuar sobre la diferencia.

Mejora de la Calidad. Es la creación organizada de un cambio ventajoso, es decir un avance en la forma de administrar, que conlleva cuatro acciones:

Establecer la infraestructura, es decir las actividades de los gerentes, patrocinadores, ayudantes de calidad, etc.

Identificar los proyectos26 de mejora y establecer equipos para los proyectos.

Proporcionar recursos a los equipos

Formación y motivación para diagnosticar las causas, fomentar los remedios y establecer controles para conservar los beneficios.

25 La Trilogía de Juran es un nombre registrado por el Instituto Juran, Inc. 26 Juran define al proyecto como un problema que se tiene que resolver- una misión concreta que se tiene que ejecutar. Juran, Joseph. Juran y el Liderazgo para la Calidad un manual para directivos, Ed. Díaz de Santos S.A. España, 1990. p.34

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 19

FIGURA 1.4 DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE JURAN

PLANIFICACION DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD ( DURANTE LAS OPERACIONES )

CO

STES

DE

LA

MA

LAC

ALI

DA

D

40

20

00

Picoesporádico

Desechos crónicos(una oportunidad de mejora)

Zona originalde control de calidad

Nueva zona de control de calidad

MEJORADE LA CALIDAD

TIEMPO

LECCIONES APRENDIDAS FIGURA 2

Diagrama de la Trilogía de Juran

Fuente: Juran Joseph, pp.34. KAORU ISHIKAWA

Es la figura japonesa más representativa del movimiento de calidad, nace en 1915 y en 1939 se gradúa como Ingeniero Químico. Después de la segunda guerra mundial es uno de los promotores de la Unión Japonesa de Científico e Ingenieros (JUSE) principal asociación que impulsa la calidad como cultura japonesa. Ganó los más prestigiados premios por sus sobresalientes contribuciones, plasmadas en sus obras, de la cual destaca “¿qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa” publicado en 1985. Ishikawa fue de los primeros autores en señalar que las características culturales determinan el modelo de administración, que hace la diferencia entre el japonés del occidental. Sus principales aportaciones son: los círculos de calidad desarrollados en 1962 y al control a través del “diagrama de Ishikawa”

Círculos de Calidad.

Es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más operativos de la organización. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver. Los círculos persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno de la empresa, para ello cumplen con dos funciones:

Involucrar y aumentar el compromiso de las personas de la organización, a través del análisis de problemas y propuestas de cambio.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 20 1. Planteamiento del Problema

Como canal de comunicación ascendente y descendente, ya que a través de los círculos se puede trasmitir sugerencias de mejora a todos los niveles, de la misma forma experiencias sobre procesos similares.

El diagrama de Ishikawa.

También llamado diagrama “Causa-Efecto o Espina de Pescado” es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad, estimula la participación de los integrantes de los círculos pues necesita de otras herramientas como lluvia de ideas, diagrama de relaciones, gráficas de Pareto, etc.

FIGURA 1.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Productoo

servicio

Condiciones Mano de obra Instrumentos

MétodoEntornoMateriaprima

Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia, con base en Juran, Análisis y Planeación de la Calidad, pp. 43

PHILIP CROSBY

Nació en Wheeling, Virginia en 1926. Comenzó su trabajo sobre calidad en una escuela de medicina pero la aplicó en su trabajo para Martin-Marietta. De 1957 a 1965, el desarrollo de sus propuestas dio frutos en la empresa ITT donde llegó a fungir como Vicepresidente Corporativo durante catorce años. En 1979 fundó el Philip Crosby Asociates, Inc. (PCA) con la finalidad de enseñar a la gerencia su filosofía.

La idea central de la filosofía de Crosby radica en el supuesto de que “la calidad no cuesta, los costos son generados por las cosas que no tienen calidad puesto que produce retrabajos”, en este sentido hacer las cosas bien a la primera se traduce en calidad que es la auténtica generadora de utilidad. En su obra “La calidad no cuesta” señala que la forma más efectiva de atender la mala calidad es a partir de un proceso de mejora de la calidad hasta llegar al punto de Cero Defectos, esto

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 21

no quiere decir que la organización no cometa errores, sino que, puedan ser identificados para establecer un rango de variable aceptable.

Considera que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:27

La calidad se define como el cumplimiento de requisitos

El sistema de calidad es previsión

El estándar de realización es cero defectos

La medida de calidad es el precio del incumplimiento

Plantea catorce pasos que debe seguir la mejora de la calidad.

15. Compromiso de la dirección.

16. Equipo para el mejoramiento de la calidad.

17. Medición.

18. Coste de la Calidad.

19. Crear conciencia sobre calidad.

20. Acción correctiva.

21. Planificación de cero defectos.

22. Educación del personal.

23. El día de cero defectos.

24. Fijar metas.

25. Eliminar las causas de error.

26. Reconocimiento.

27. Consejos sobre calidad.

28. Repetir todo el proceso.

Este esbozo de la concepción que cada autor contempla acerca de la calidad muestra la evolución y principios básicos a partir de elementos de convergencia; sin embargo, cada autor tiene cierta inclinación en algún aspecto y que enriquece a esta forma de administración. En este sentido la calidad total es entendida como, una filosofía gerencial que parte de cuatro supuestos

27 Lloréns, Montes. Op. Cit., p.65

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 22 1. Planteamiento del Problema

indispensables: la visión hacia el cliente, personal y accionistas como elemento principal para realizar cualquier acción hacia dentro y fuera de la organización; el compromiso de la dirección que motive el cambio en la cultura organizacional a través de la participación de todos loa miembros en un marco de cooperación y trabajo en equipo; el establecimiento de redes contractuales con los proveedores y clientes involucrándolos en el cambio; y la firme convicción de mejorar continuamente en los conocimientos, procesos productos y servicios en virtud de la competitividad que genera la globalización, los cambios tecnológicos, y en las expectativas de los consumidores.

(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION) ISO 28

Otro modelo de gestión de la calidad es el que maneja la Internacional Organization for Standarization (ISO) que es una federación mundial de organismos nacionales de normalización formada por más de 140 países, uno por país. Sus antecedentes los encontramos en la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización que después de la Segunda Guerra Mundial sirve de embrión para la actual ISO fundada en 1947 con sede en Ginebra Suiza. Esta organización no gubernamental fue establecida con la finalidad de “promover el desarrollo de la estandarización de normas, para facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y la cooperación para el desarrollo de esferas intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas”29. Constituida por tres tipos socios: los Organismos Nacionales de Normalización, quieres son responsables de elaborar y controlar la estandarización en su país;30 los Miembros Corresponsales31 y Miembros Suscriptores32, la organización se articula de manera descentralizada en comités y subcomités técnicos quienes se encargan de la elaboración de las normas internacionales, dichos comités están integrados por los organismos federados. Del desarrollo de las normas ISO 9000 realizadas en esta organización hablaremos ampliamente en capítulos siguientes de este estudio.

Para mostrar la evolución del concepto calidad de manera más esquemática, se realizó el siguiente cuadro que muestra una cronología del concepto de calidad en diferentes autores e instituciones a fines, y donde se puede visualizar el país donde se desarrolla, la aportación así como la influencia en la construcción a lo hoy denominamos calidad.

28 ISO es una palabra derivada del griego ISOS que significa “igual”, de esta manera se acordó que este es el nombre más fácil para identificar a la organización y evitar problemas con la interpretación de siglas en diferentes idiomas como “IOS” en ingles o “OIN”en Francés. 29 López Contreras, Octavio. Modulo I, Introducción a la ISO 900:2000 “Diplomado ISO9000 año 2000” División de Educación Continua, FCA, UNAM. P. 5 30 En el caso de México este organismo es la Secretaria de Economía a través de la Dirección General de Normas (DGN) 31 Normalmente es una organización de un país que no tiene todavía una actividad de normas nacionales totalmente desarrollada y no participa en los comités técnicos, pero que se mantiene informada sobre el trabajo de ISO 32 Países con economías muy pequeñas. Estos miembros pagan cuotas reducidas que no obstante les permite mantener el contacto con la estandarización internacional.

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FIGURA 2.4 EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS DE LA CALIDAD

FIGURA 2.4

AUTORLUGAR Y AÑO

DE NACIMIENTO PROFESIONLUGAR Y AÑO DE INICIO DE

SU TEORIA. OBRA CUMBREAÑO DE

PUBLICACION APORTACION INFLUENCIA DEFINICION DE CALIDADPAIS DE SU

DESARROLLO

Edwards W. Deming 1900 EUIngeniero, Doctor en Fisica y Profesor de

Estadística

1950 Conferencias a la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros)

Calidad, productividad y posición competitiva, reescrito

como "Fuera de la Crisis"1982 Y 1985

14 puntos de la alta administración para lograr la calidad y la difusion del circulo de

Shewhart PDCAEstructura del premio Deming

Un grado predecible de uniformidad que proporcione fiabilidad a bajo coste

y conveniente para el mercado.JAPÓN

Joseph Juran 1904 RUMANIA- EUIngeniero Eléctrico y

Jurista 1939 En Western ElectricJuran en el liderazgo para la

Calidad . 1986Trilogía de Juran (planear, controlar y mejorar

la calidad)

Fundó Juran Institute, Inc., participó en la American

Society for Quality Control (ASQC) y ayudó a la creación del Premio Malcolm Baldrige

Adecuación al uso JAPÓN

Kaoru Ishikawa 1915 JAPÓN Doctor en Ingeniería 1962 Desarrolla sus círculos de calidad ¿Qué es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa

. 1985

Círculos de Calidad (grupos voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como

objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo)

Gana el premio Deming y la medalla Shewhart

Todo individuo, en cada división de la empresa, deberá estudiar practicar y participar en el control de la calidad.

JAPÓN

Philip B. Crosby 1926 EU Graduado en Western Reserve University

1957 En ITT La calidad no cuesta . 1979 "Cero Defectos" a través de un programa con 14 pasos

Fundó Philip Crosby Assosiates, Inc.y Philip Crosby

Assosiates, Inc IICumplir los requisitos ESTADOS UNIDOS

Armand V. Feigenbaum 1922 EU Doctor en Ingeniería 1956 General Electric Control de Calidad Total . 1956

Acuño el concepto de Control de la Calidad Total

El TQM se aplica a todos los productos y servicios

Modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización ESTADOS UNIDOS

Shigeru Mizuno 1910 JAPÓNProfesor del Instituto

de Tecnología de Tokio

Colaborador en la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE)

Control de Calidad Total a Todo lo Ancho de la Compañía

(CWTQC). 1988

El concepto "KAISEN". Su aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta la

importancia de extender la calidad a toda la organización

Colaborador en la Unión Japonesa de Científicos e

Ingenieros (JUSE)

Convertir las demandas de los consumidores en caracteristicas

concretas de calidadJAPÓN

Shigeo Shingo 1909 JAPÓN Ingeniero Mecánico 1950 En ToyotaZero Quality Control: Source Inspection and the poka-yoke

Sistem. 1986

El Método SMED y junto a Taiichi Ohno desarrolla la técnica Just in Time para

identificar los despilfarros

Prize Shingo (1988) con base en Estados Unidos y ahora en

Canada y México.

Es la entrega al cliente del producto con la calidad exigida, en la calidad

precisa y el momento exacto.JAPÓN

Genichi Taguchi 1924 JAPÓNIng. Mecánico, Dr. en

Estadística Matemática1980 Introdujo el DOE (diseño de

experimento)Introducción a la técnica para la

calidad . 1990 Siete puntos de Taguchi.

La ingenieria de la calidad: Método para el diseño y

desarrollo de los precesos de industrialización con el máximo

de eficiencia.

La no calidad es la perdida generada a la sociedad por un porducto desde su

concepción hasta su recicladoJAPÓN

John Oakland INGLATERRA Ingeniería 1993 Inglaterra. TQM The Route to Improving Performance

. 1993Una recopilación de ideas básicas integradas

en un modelo administrativo basado en la Calidad Total

Influencia en organizaciones europeas y en la Fundación

Europea para la Administración de la Calidad

La adopción de una cultura que empieza por la presidencia y se

extiende a los equiposINGLATERRA

Thomas Peters EU Ingeniería y Negocios 1979 En McKinsey &Company En Busca de la Excelencia . 1982

Confirmación de la relación entre éxito, competititvidad y calidad, a través de un estudio exhaustivo de las caracteristicas

comunes de las empresas exitosas, resumidas en 8 puntos

Adopción de las 8 caracteristicas por empresas

como HP, Delta, Airlines, McDonald`s

Saber escuchar al cliente ESTADOS UNIDOS

Deming Awards 1950 JAPÓN

Propuesto por Japanese Union of

Scientists and Engineers (JUSE)

1951 Japón

Criterios del premio: políticas corporativas, sistemas de

calidad, resultados, planificación, educación y

entrenamiento

Cada AñoEnfoque a la efectividad de la planeación y a la implementación de una firme organización

y operación.

Parametro de medición de calidad en la industria de

Japón

Reducir la variación para reducir las perdidas JAPÓN

Malcolm Baldrige Awards

1987 EUEstablecido por el Departamento de

Comercio

1988 Fueron entregados los primeros 7 premios

11 Principios Cada Año Enfoque a clientes y recursos humanos

Modelo que puede ser usado por cualquier organización

para mejorar su desempeño, con base en 11 principios

La excelencia en el manejo de clientes, en su adquisición, satisfacción, preferencia, referencia, lealtad y

expanción del negocio.

ESTADOS UNIDOS

Premio Nacional de Calildad 1990 MÉXICO

Establecido por el Gobierno Federal a través de la SECOFI

ahora SE

1990 Se otorgaron 4 premios en 3 categorias 6 Principios Cada Año Modelo Nacional para la Calidad Total

Promueve y estumila la adopción de procesos

integrales de calidad total a nivel nacional para

proyectarlas de manera ordenada a niveles

competitivos y de clase mundial

Es la creación de valor para los clientes y usuarios MÉXICO

International Organization for

Standardization (ISO)1947 SUIZA

Federación Mundial de cuerpos nacionales

de 140 países

1951 Primera norma sobre Temperatura Internacional de Metales

Modelo de Calidad de la serie ISO 9000 y después ISO 14000 1987, 1994 Y 2000

Estandarización de los Sistemas de Administración de Calidad

Promover el desarrollo de la estandarización

V.1994. Conjunto de caracteristicas de un elemento que confieren la aptitud

para satisfacer necesidades explícitas e implícitas. V2000. Grado en el que

un conjunto de caracteristicas inherentes cumplen con los requisitos.

INTERNACIONAL

Fundación Europea para la Gestión de la

Calidad (EFQM). 1988

Organización sin lucro creada por 14

importantes empresas. 1988 Modelo EFQM de Exelencia

para mejorar el rendimientoRevisiones periódicas Cultura de Calidad a las Empresas en

Europa.

La orientación del modelo es hacia los resultados y

satisfacción de las personas involucradas

Excelencia: practicas sobresalientes en la gestión de las organización y

logro de resultadosEUROPA

Premio EFQM . 1992

Los fundadores son: la Organización Europea para la Calidad(EOQ)

y la EFQM

. 1992 Criterios para la solicitud del Premio

Cada AñoPromoción para la Excelencia en las

Empresas públicas y privadas en Europa a través de 8 fundamentos de la Excelencia

Genera competitividad Excelencia: practicas sobresalientes en la gestión de las organización y

logro de resultadosEUROPA

EVOLUCION DE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Fuente: Elaboración propia, con base en literatura sobre el tema.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 25

1.11.2 EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE MÉXICO Las aportaciones de los principales “gurús” descritos con anterioridad dan el soporte de los modelos de gestión de calidad más utilizados en occidente y principalmente en México. Las organizaciones en México que tienen una visión de calidad en sus sistemas de gestión generalmente utilizan modelos de los premios nacionales de calidad, como el Premio Nacional de Calidad de México, el Premio Malcolm Baldrige, y el Premio Europeo a la Calidad.

El Premio Nacional de la Calidad emana de la Ley Federal Sobre Metrología y Normalización, Titulo Sexto De Los Incentivos, Sanciones Y Recursos, Capítulo I Del Premio Nacional De Calidad, Artículo 110 que señala “Se instituye el premio nacional de calidad con el objeto de reconocer y premiar anualmente el esfuerzo de los fabricantes y de los prestadores de servicios nacionales, que mejoren constantemente la calidad de procesos industriales, productos y servicios, procurando la calidad total”.

Este modelo tiene como misión promover y estimular la adopción de procesos integrales de calidad total con base en el Modelo Nacional para Calidad Total, así como reconocer anualmente a las empresas industriales, comerciales y de servicios, institucionales educativas y dependencias de gobierno que operan en México, que se distinguen por tener las mejores prácticas de calidad total y mostrarlas como modelos a seguir por la comunicad mexicana, teniendo como principal propósito impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro y tamaño, para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial, a través, de la autoevaluación y aprendizaje a partir del intercambio de las mejores prácticas en materia de administración de calidad. La concepción del Modelo Nacional para la Calidad, se explica a través de tres aspectos, como se muestra en la Figura 1.7:

FIGURA 1.7 CONCEPTO DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL

Concepto del Modelo Nacional para la Calidad Total

.

ES UNAGUÍA

ES UNA

HERRAMIENTA

ES UN SISTEMA

DE GESTI ÓN

.

ES UNAGUÍA

ES UNA

HERRAMIENTA

ES UN SISTEMA

DE GESTIÓN

Fuente: Elaborado con base en el Premio Nacional de la Calidad

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 26 1. Planteamiento del Problema

o Es una guía para definir a cualquier organización como un sistema,

o Es una herramienta para el diagnóstico y evaluación del progreso o grado de madurez, el cual, permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organización, correlacionando tres dimensiones interdependientes (Ver figura 1.8)

FIGURA 1.8 DIMENSIONES DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL

ENFOQUE

IMPLANTACIÓN

RESULTADOS

Dimensiones del Modelo Nacional para la Calidad Total

Fuente: Elaboración propia con base en el Premio Nacional de la Calidad.

Enfoque.- Diseño de sistemas y procesos en búsqueda de mejores formas de trabajar.

Implantación.- Aplicación de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos, para crear cultura.

Resultados.- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de interés de la organización.33

Es un Sistema de Gestión que permite la evolución de la organización para obtener niveles de competitividad y de clase mundial asegurando su permanencia y crecimiento constante en el mercado.

El propósito principal del Modelo es promover la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamaño con el fin de lograr un nivel competitivo y de clase mundial.

Esto se logra al aplicar los valores de la Administración por Calidad de forma cotidiana durante la operación de la organización, ya que se modifica o transforma su forma de Ser y de Hacer las cosas.

El Modelo Nacional para la Calidad Total promueve la utilización de prácticas o herramientas acordes a las características particulares de la organización.

La fuerza motivadora es la creación de valor superior para los clientes y consumidores finales.

33 Premio Nacional de la Calidad, Modelo Nacional para la Calidad Total, México, 2002, p3.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 27

El Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad se integra por un equipo de especialistas (empresas participantes, evaluadores y especialistas nacionales e internacionales) en Calidad Total y en aplicación de modelos de gestión de calidad en organizaciones nacionales, los cuales representan a la iniciativa privada y al sector público.

Consiste en 8 criterios que a su vez se subdividen en 23 subcriterios. Estos representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional, permitiendo la identificación de los sistemas y procesos, además de, facilitar la administración y mejora de la organización.

La clave del desarrollo organizacional es la aplicación sistemática del modelo en todas sus aplicaciones34 (ver figura 1.9):

FIGURA1.9 APLICACIÓN SISTEMÁTICA DEL MODELO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL

PARA ENTENDER

A la organizacicomo sistema.

PARA DIAGNOSTICAR

El estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan fuerzas restrictivas de influencia.

PARA PLANEARLa creacipara los clientes y usuarios, el personal, los accionistas, la comunidad y el grupo social de influencia.

PARA DAR SEGUIMIENTOA su desarrollo,

evoluciaprendizaje.

Aplicación Sistemática del Modelo Nacional para la Calidad Total

PARA ENTENDER

A la organizacicomo sistema.

PARA DIAGNOSTICAR

El estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan fuerzas restrictivas de influencia.

PARA PLANEARLa creacipara los clientes y usuarios, el personal, los accionistas, la comunidad y el grupo social de influencia.

PARA DAR SEGUIMIENTOA su desarrollo,

evoluciaprendizaje.

PARA ENTENDER

A la organizacióncomo sistema.

PARA DIAGNOSTICAR

El estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan fuerzas restrictivas de influencia.

PARA PLANEARLa creación de valor para los clientes y usuarios, el personal, los accionistas, la comunidad y el grupo social de influencia.

PARA DAR SEGUIMIENTOA su desarrollo,

Evolución y aprendizaje.

Fuente: Elaboración propia con base en el Premio Nacional de la Calidad.

Los Propósitos y Principios que sustentan al Premio Nacional de Calidad y que son la base primordial en que se fundamenta el Modelo Nacional para la Calidad Total son los siguientes:

Propósitos35

Promover una cultura basada en la mejora continua y la creación de valor a los clientes/usuarios, así como al personal, accionistas y sociedad,

Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales,

Promover el aprendizaje y la autoevaluación,

Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores prácticas en materia de administración por calidad,

34 Ibid. , p. 3. 35 Ibid. , p. 4.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 28 1. Planteamiento del Problema

Principios36

La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creación de valor superior para los clientes y usuarios.

Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora continúa de los productos, procesos sistemas y personas involucradas.

Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a través de la producción de bienes y servicios.

Los líderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visión y la congruencia entre el “decir” y el “hacer”, así como la responsabilidad de la creación de una cultura de calidad y el rumbo estratégico de la operación.

La calidad se constituye mejorando los procesos, no enfocándose al producto o resultado.

La búsqueda de propósitos comunes con el personal, usuarios, proveedores y comunicada son la fuerza de la cultura de calidad.

La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la conservación de sus valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales.

Valores

FIGURA 1.10 VALORES QUE SUSTENTAN AL MODELO NACIONAL DE LA CALIDAD TOTAL

Enfoque a Clientes

Liderazgo Efectivo/Ejemplar

Personal Comprometido

Compromiso con la Sociedad

Pensamiento Sistémico

Valores que sustentan al Modelo Nacional de la Calidad Total

Fuente: Elaboración propia con base en el Premio Nacional de la Calidad.

36 Ibid. , p. 4.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 29

Enfoque a Clientes

Se orienta a ganar la participación de mercado y a la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios, que definen y juzgan la calidad, exigiendo una constante sensibilidad a sus necesidades y expectativas y una comunicación continua con el mercado, así como la medición rigurosa y sistemática de los factores que guían su satisfacción.

Los procesos de la organización que intervienen directa o indirectamente a la competitividad deben estar orientados a la mejora continua para obtener una característica de diferenciación (plus o valor superior), o para atender los factores críticos de los mercados y clientes.

Liderazgo Efectivo / Ejemplar

Los líderes de una organización a través de su ejemplo, deben inspirar, motivar y alentar la contribución de todos los empleados, su desarrollo y aprendizaje, para ser creativos e innovadores, así como para desarrollar futuros líderes.

Para la revisión del desempeño de la organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando las necesidades de todos los grupos de interés.

Todas estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen un compromiso e iniciativas para lograr una organización efectiva.

Personal Comprometido

La competencia del personal, (conocimiento, experiencia, habilidades, valores y actitudes) y su compromiso respaldan su participación en el logro de los objetivos de la organización, fundamentalmente en la creación y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medición del desempeño que involucre los principios y valores de Calidad.

El personal soluciona problemas, mejora los sistemas de trabajo, crea valor y contribuye de manera efectiva al logro de los objetivos de la organización, gracias a la capacitación y entrenamiento continuo y el acceso a información oportuna y válida relacionada con su área de responsabilidad.

Compromiso con la Sociedad

La responsabilidad de la organización hacia la sociedad se hace evidente en la práctica, desarrollado todas las operaciones de la organización, con un sentido ético de negocio, protección de la salud, seguridad, ambiente de la comunidad y soporte a su crecimiento continuo.

El compromiso con la sociedad implica la aplicación de valores en un ambiente abierto y transparente donde las leyes son acatadas, y donde se reconocen los derechos de los demás, toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad, así mismo incluye propósitos de ayuda hacia la comunidad, tales como mejora de la educación, servicios de salud, respeto y preservación ambiental, y el compartir prácticas en pro de la industria o sector de negocio

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 30 1. Planteamiento del Problema

con vecinos, autoridades, competidores, grupos de la comunidad, instituciones de educación, entre otros, para el logro de causas de beneficio social.

Mejora Continua e Innovación

La mejora continua se refiere a la realización de cambios efectivos, por lo cual, es el resultado de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo teorías de mejora, llevando a cabo planes, estudios y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar, además de la búsqueda permanente del personal y grupos de trabajo que impacten los resultados, a través de establecer mejores formas de trabajar y de desempeño.

La innovación se refiere al cambio radical de la forma de hacer las cosas relacionadas con un sistema o proceso (salto cuántico); las condiciones más frecuentes para recurrir a la innovación es cuándo: a) el sistema o proceso no es efectivo, b) es obsoleto, o c) cuando el grupo que administra el sistema o proceso descubre una manera revolucionaria de realizar el trabajo.

Pensamiento Sistémico

La organización es un ente dinámico que continuamente recibe retroalimentación de su medio ambiente (las interacciones e interdependencias con los mercados, las relaciones humanas, los equipos de trabajo, la cultura organizacional y la comunidad, entre otros) y cuyos propósitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organización en su conjunto. Por lo cuál, el Pensamiento Sistémico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin.

CRITERIOS

1.0 Clientes: Se refiere a conocer la forma de cómo la organización evalúa la satisfacción y lealtad de sus clientes, usuarios y mercados, y el cómo estos perciben el valor proporcionado por la organización.

2.0 Liderazgo: La alta dirección participa directamente en el rumbo de la organización, en el diseño, implantación y evaluación del proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada según objetivos.

3.0 Planeación: Es la forma en como la organización orienta y define sus objetivos y estrategias hacia la mejora de su competitividad.

4.0 Información y conocimiento: Para el conocimiento de la administración de procesos, apoyo a las estrategias y para el desarrollo organizacional influye la forma en que se obtiene, se estructura, se comunica y se analiza la información.

5.0 Personal: Para lograr el desarrollo del personal, tomando en cuenta siempre el enfoque estratégico, la Organización diseña y opera sistemas con la finalidad de favorecer el desempeño y calidad de vida.

6.0 Procesos: La organización para lograr sus objetivos estratégicos elabora un conjunto de actividades relacionadas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de

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1. Planteamiento del Problema Pág. 31

forma consistente; desarrollando el diseño, control y mejora de sus productos, servicios y procedimientos, extendiéndolo hasta el enlace con proveedores.

7.0 Impacto Social: La organización asume su responsabilidad social en su comunidad contribuyendo en el desarrollo sustentable de su entorno y la promoción de la cultura de calidad.

8.0 Valor creado: Resultados. Se evalúa el desempeño de la organización en cuanto a la creación de valor hacia sus diferentes grupos de interés, analizando la relación causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organización.

DIAGRAMA DEL MODELO PARA LA CALIDAD TOTAL

El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes, con un enfoque sistémico que sustenta la administración de las organizaciones, representado en los siguientes factores.

Liderazgo, Clientes y Planeación.- permite dar direccionamiento y propiciar la competitividad, transformación cultural y generación de valor para el desarrollo sostenido.

Personal, Procesos y Sociedad.- integra los elementos de transformación y generación de valor, es decir, son aquéllos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos, productos y servicios.

Resultados.- integra el valor generado por la organización derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo. Conocimiento.- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema.37

37 Modelo Nacional para la Calidad Total, Op. Cit., p10.

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Pág. 32 1. Planteamiento del Problema

FIGURA 1.11 MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL

Clientes Liderazgo

Planeación

Procesos Personas

Impacto en

la Sociedad

Valor Creado / Resultados

Clientes Personal Sociedad AccionistasProcesos

ón

Modelo Nacional para la Calidad Total

CONOCIMIENTO

Fuente: Premio Nacional de la Calidad, pp. 10.

ELABORACIÓN DEL REPORTE DE SISTEMAS

La elaboración del Reporte de Sistemas tiene por objetivo38:

o Evaluar la madurez de la organización con respecto al modelo.

o Facilitar la documentación y entendimiento de su propio Sistema Organizacional.

o Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos.

o Generar aprendizaje.

Es necesario entender a la organización como un SISTEMA INTEGRAL, es decir, con entradas, procesos, salidas y retroalimentación, con un claro propósito y misión, reconociéndose interdependiente.

38 Ibid. , p. 11.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 33

Para el desarrollo del Reporte de Sistemas de la organización se debe hacer énfasis en el funcionamiento del sistema organizacional y sus resultados o efectos, describiéndolo a partir de sus componentes o subsistemas. Cada componente tiene un propósito fundamental en el Sistema Organizacional, por lo que se hace fundamental la administración y mejora de estos subsistemas; sin embargo, las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos, sin descartar que cada uno tiene un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organización, facilitan el continuo entendimiento y aprendizaje de la complejidad de la organización para poder provocar su desarrollo sostenido.

La documentación del Reporte de Sistemas hace que se entienda y se estudie mejor las interacciones entre los subsistemas, los grados de impacto en los resultados de negocio, la planeación estratégica y la asignación de recursos.

ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

Estructura de los Criterios39

Los criterios se componen de los siguientes elementos:

DESCRIPCIÓN.- Es una explicación del propósito que tiene cada criterio como elemento del Sistema Organizacional.

SUBCRITERIOS.- Es la división de los componentes de cada criterio.

PUNTUACIÓN.- Es la ponderación asignada a cada subcriterio, para fines de la evaluación de las Organizaciones participantes en El Premio Nacional de Calidad.

Estructura de los Subcriterios40

Los subcriterios incluyen los siguientes elementos:

DESCRIPCIÓN.- Es una explicación de su propósito.

ENFOQUE.- Esta sección se compone de enunciados que solicitan a las organizaciones la información sobre sus formas de trabajar. Estos enunciados se relacionan únicamente con el tema de cada subcriterio.

Instructivo para la Elaborar un Reporte de Sistemas

Para la participación en el Premio Nacional de Calidad se debe seguir el formato que se describe en la Guía de Participación vigente, en la sección Segunda Etapa: Reporte de Sistemas.

El instructivo para la elaborar un Reporte de Sistemas consiste a grandes rasgos en la descripción de:

39 Ibid. , p. 12. 40 Ibid.

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Pág. 34 1. Planteamiento del Problema

a) El inventario de los sistemas, procesos o metodologías con las que cumple los propósitos de los subcriterios.

b) El enfoque de los propósitos, modelos y/o diagramas conceptuales que sustentan el modelo y de las principales interacciones con otros sistemas o procesos.

c) Información sobre la implantación (grado de aplicación, alcance, tiempo de operación y frecuencia de utilización) de sus sistemas, procesos o metodologías.

d) Evaluación y mejora de los sistemas, procesos o metodologías y el impacto a su desempeño y/o los resultados de valor creado.

La información anterior se realiza por cada uno de los criterios del 1 al 7 y con relación al criterio 8

“Valor Creado: Resultado”, se debe presentar:

Los indicadores significativos para este criterio;

Las gráficas que muestren: tendencias de al menos 3 años,

Parámetros de comparación tales como: metas, niveles de desempeño de sus competidores y líderes de su sector, incluyendo fuentes y fechas.

Explicación de niveles y tendencias, y su relación causal con los sistemas y su mejoramiento.

También se debe incorporar al principio del reporte de sistemas, 3 páginas describiendo las características clave de su organización y entorno. El Perfil de la Organización tiene como propósito el proporcionar un marco referencial que permita comprender el entorno en que opera la organización. Incluye las siguientes secciones41:

Descripción Básica

Naturaleza de la organización, los productos y servicios que se generan (producen/transforman).

Relaciones específicas con socios o tecnólogos.

Estructura organizacional (organigrama simplificado).

Perfil de su personal:

Número y tipo de empleados.

Nivel educacional promedio.

Relación sindical (central, tipo de contrato, etc.).

41 Ibid. , p. 14,15

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1. Planteamiento del Problema Pág. 35

Principales instalaciones y tecnologías utilizadas.

El marco legal en aspectos como: seguridad, ambiental, social, etc., que afecta a la organización.

Requerimientos de Mercados y Clientes

Los principales mercados y su segmentación.

El número de clientes.

Los principales clientes.

Los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento.

Relación con Proveedores

El número de proveedores de bienes y servicios.

Los principales proveedores de bienes y servicios.

Cualquier relación especial que pueda existir con alguno o varios proveedores.

Factores Competitivos

La posición de la organización en la industria.

Número y tipo de competidores.

Principales factores que determinan el éxito de la organización.

Aspectos Estratégicos

Nuevos segmentos o mercados.

Innovación de Procesos, Productos y Servicios.

Alianzas estratégicas.

Introducción de nuevas tecnologías.

Otras condiciones particulares de la organización no contempladas en los puntos anteriores.

CRITERIO 1.0 CLIENTES

Se refiere a conocer la forma de como la organización evalúa la satisfacción y lealtad de sus clientes, usuarios y mercados; la forma en la que éstos perciben el valor proporcionado por la organización; y la manera en que se fortalece la relación con los clientes y el mercado.

1.1 Conocimiento de Mercados y Clientes

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Pág. 36 1. Planteamiento del Problema

Descripción

Consiste en como la organización conoce y analiza su conocimiento sobre las necesidades, preferencias y expectativas presentes y futuras del producto / servicios para sus clientes, usuarios finales y mercados, además de vislumbrar cual es su posición frente a la competencia a mediano / largo plazo.

El conocimiento del cliente incluye también la forma en que la organización examina todas las actividades del cliente: la búsqueda, adquisición, instalación, uso mantenimiento y desecho del producto o servicio; con el fin de generar valor y añadir ventajas competitivas.

Enfoque

La segmentación de mercado se relaciona con la estrategia de la organización, ya que, su propósito es identificar los requerimientos particulares de cada uno de ellos, para lograr sus objetivos y enriquecer su cadena de valor.

La preferencia del cliente por determinada organización recae en la percepción de los beneficios adquiridos por usar el producto y/o servicios contra lo que se paga por éstos, además de considerar los inconvenientes incurridos durante la búsqueda, adquisición, utilización, consumo y desecho o interrupción del uso del producto/servicio. Toda esta percepción del valor del producto o servicio es relativa ya que dependerá de la influencia de la competencia en el criterio del cliente.

La importancia relativa de la determinación de los factores críticos de los distintos grupos de clientes influye en la decisión de compra o uso, por lo cual, se debe tener presente la información relacionada con mercadotecnia, ventas, la actualización del catalogo de clientes actuales como potenciales y perdidos.

1.2 Relación Integral con los Clientes

Descripción

El objetivo de este subcriterio es lograr la preferencia, retención y lealtad del cliente, por lo cual, la organización da respuesta a los requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construcción y fortalecimiento de relaciones a largo plazo con sus clientes, a través de, la eliminación efectiva de las causas de queja y reclamación, y la traducción de estas en acciones de mejora.

Enfoque

Se busca lealtad y referencias positivas en el desarrollo de las relaciones con los clientes; la forma para lograrlo es a través de los sistemas de conocimiento del cliente, el continuo trato y la detección anticipada de las necesidades de interacción de los clientes cuando estos buscan ayuda, asesoría, información o expresan sus inquietudes.

El beneficio de tener una relación integral con el cliente es que nos permite recibir y solucionar efectiva y rápidamente las quejas, inconformidades e incidencias de los clientes, asegurando su satisfacción y recobrando su confianza, apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de vida del producto o servicio, minimizando los costos e impactos asociados.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 37

1.3 Medición del Valor Creado

Descripción

Es como la organización evalúa los niveles de satisfacción y lealtad de sus grupos específicos de clientes y usuarios finales como consecuencia del uso de sus productos y servicios y por la relación con la organización misma.

Enfoque

Para medir la satisfacción y lealtad de los clientes y usuarios de una organización, es necesario asegurar la confiabilidad de los métodos utilizados, es decir, la confiabilidad tiene que ver con la validez y exactitud del instrumento con que medimos el desempeño del producto/servicio realizado por la organización; con el fin de obtener información oportuna y tomar acciones efectivas de mejora.

La satisfacción del cliente se determina de acuerdo a la evaluación del valor otorgado y percibido por sus clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio; la interacción con la organización; y los cambios en las preferencias que se vea reflejada en su participación en las compras del cliente o en el grado de utilización de estos.

Con el fin de predecir comportamientos y preferencias del cliente, la definición y utilización de indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros dan como resultado el conocimiento anticipado de estos cambios.

En conclusión se puede decir que, los resultados de la medición de la satisfacción y lealtad de los clientes y usuarios finales son la base para la generación de acciones de mejora en todas las áreas de la organización.

CRITERIO 2.0 LIDERAZGO

La alta dirección participa directamente en el rumbo de la organización, en el diseño, implantación y evaluación del proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada según objetivos.

2.1 Liderazgo Mediante el Ejemplo

Descripción

Conocer la forma en que la alta dirección dirige a su organización a través ejemplo creando así valores para los grupos de interés.

Enfoque

El grupo directivo se involucra en la definición, comunicación y despliegue del rumbo estratégico (misión, visión y valores), enfocando acciones que impactan en la generación de valor para todos los grupos de interés.

La Alta Dirección, realiza las siguientes actividades:

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Pág. 38 1. Planteamiento del Problema

Diseña el código de conducta basándose en los valores definidos de la organización, guía que identifica claramente las recompensas y riesgos en los que incurren el personal al tomar decisiones que impactan interna y externamente.

Se involucra con clientes, socios y representantes de la sociedad para sensibilizarse sobre sus necesidades y dirigir la organización hacia su satisfacción.

Describe el perfil del liderazgo establecido y cómo se desarrollan los líderes de acuerdo con él. Incluye un conjunto de comportamientos, actitudes, competencias y valores que impulsan la cultura organizacional y generan valor para los clientes y usuarios finales.

Crea el ambiente propicio para el desarrollo de competencias, el autocontrol, la responsabilidad y la participación informada del personal, su continuo aprendizaje e innovación.

Evalúa y da seguimiento al desempeño global de la organización.

2.2 Cultura Organizacional

Descripción

Conocer que formas utilizan los líderes para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el desarrollo competitivo.

Enfoque

Lo que persigue este criterio es que se vayan más allá de los enunciados, carteles o documentos emitidos por la Alta Dirección con relación a la cultura de calidad organizacional, es decir lograr una misión, visión y valores compartidos y aplicados por todo el personal a través de políticas, procedimientos, sistemas y él código de conducta; difundir, capacitar y promover la incorporación de los principios y valores en la operación diaria y orientar los comportamientos, la conducta, los hábitos hacia el logro de la visión de la organización.

CRITERIO 3.0 PLANEACIÓN

Es la forma en como la organización orienta y define sus objetivos y estrategias hacia la mejora de su competitividad.

3.1 Planeación Estratégica

Descripción

Establecimiento y adecuación de los objetivos globales y del desarrollo de estrategias ante el entorno, con el fin de obtener un mejor desempeño, competitividad y permanencia a largo plazo de la organización.

Enfoque

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1. Planteamiento del Problema Pág. 39

Este subcriterio persigue el desarrollo de la planeación estratégica con el propósito de determinar las fuerzas, debilidades, amenazas, áreas de oportunidad y factores clave de éxito a partir del conocimiento y análisis del entorno competitivo.

Elementos de la Planeación Estratégica42:

Necesidades y expectativas de clientes, usuarios y otros grupos de interés

Tendencias de mercados y productos

Oportunidades de nuevos productos y servicios

La competencia y el uso de nuevas tecnologías

Información referencial

Riesgos económicos, sociales, políticos y financieros

Necesidades y capacidades de personal, cultura organizacional, procesos, recursos y proveedores.

Se debe tomar en cuenta todos los grupos de interés definidos por la organización para el establecimiento de objetivos estratégicos, los principales cambios competitivos y el tiempo para alcanzar los antes mencionados.

3.2 Planeación Operativa

Descripción

Es como la organización lleva a cabo sus objetivos y estrategias en los planes de acción y como verifica la ejecución de dichos planes.

Enfoque

Este subcriterio pretende asegurarse del establecimiento, integración y alineación de los objetivos, metas operativas y planes de acción de los distintos procesos y niveles con relación a los objetivos estratégicos, los cambios del entorno, así como de los recursos necesarios para su cumplimiento. Además de la participación del personal en la definición, evaluación y seguimiento de los planes operativos y metas particulares de los diferentes proceso y niveles.

CRITERIO 4.0 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Se refiere al como se obtiene, estructura, comunica y analiza la información y el conocimiento para planear, organizar, mejorar e innovar la organización con el fin de apoyar sus estrategias y desarrollo.

4.1 Información y Análisis

42 Ibid. , p. 24

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Pág. 40 1. Planteamiento del Problema

Descripción

En este subcriterio se analiza el como la organización toma las decisiones de forma efectiva y oportuna con base en hechos y datos, para la planeación, evaluación, mejora e innovación de sus productos, servicios y procesos clave de apoyo.

Enfoque

En este subcriterio el enfoque consiste en describir la selección, obtención y registro de información (hechos y datos) necesarias para llevar acabo su administración y seguimiento, asegurando la confiabilidad, oportunidad y consistencia de esta. Con el fin de analizarla y tomar decisiones efectivas y oportunas para los distintos niveles de la organización, es decir, proporcionando acceso apropiado a la información relevante para los usuarios internos y externos.

4.2 Conocimiento Organizacional

Descripción

Con el fin de apoyar sus estrategias y desarrollo la organización estimula la identificación, generación, documentación y aplicación generalizada del conocimiento, este incluye, la utilización de conocimientos nuevos donde resulte pertinente para la mejora e innovación.

Enfoque

Para lograr lo antes descrito, es necesario:

La identificación de conocimientos relevantes para la organización, el incentivar prácticas de innovación y creatividad para la creación del conocimiento; la captación, documentación, control y protección de los conocimientos relevantes para la administración de la organización; proporcionar acceso al conocimiento relevante a usuarios internos y externos; Aprovechar los conocimientos internos (generados dentro de la organización) y externos (captados de alguna entidad o institución ajena) para alentar su desarrollo tecnológico.

CRITERIO 5.0 PERSONAL

Considerando el enfoque estratégico de la organización, este criterio se orienta a la forma en que la organización logra el desarrollo del personal durante su vida laboral con el propósito de optimizar su desempeño y calidad de vida.

5.1 Sistemas de Trabajo

Descripción

En este subcriterio se examina la forma de como se diseña los sistemas de trabajo, la evaluación del desempeño y la esquematización de reconocimientos para lograr que un alto desempeño del personal y alcanzar los objetivos planteados.

Enfoque

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1. Planteamiento del Problema Pág. 41

Con el fin de lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal, es necesario:

a) El diseño, organización y operación de esquemas de trabajo individuales y por equipo; para que el personal contribuya a las metas y estrategias de forma activa, informada y efectiva;

b) Capacitar al personal con conocimientos, habilidades y actividades idóneas para cubrir las necesidades del sistema de trabajo, y la integración de responsabilidades y roles dentro de la organización;

c) Fomentar y propiciar la participación, innovación y creatividad para mejorar los procesos, productos y servicios;

d) Evalúa, reconoce y retribuye el desempeño individual y grupal del personal en su contribución al logro de los objetivos y estrategias; y

e) Definir y comunicar la información más relevante para el involucramiento y compromiso del personal.

5.2 Desarrollo de Competencias

Descripción

A partir de la definición de los sistemas de trabajo y la planeación estratégica, la organización desarrolla conocimientos, habilidades y actitudes en el personal, con la finalidad de lograr su crecimiento profesional y un alto desempeño para la organización.

Enfoque

De acuerdo a la naturaleza, estrategias y objetivos de la organización se:

o Identifican, definen y presentan los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por el personal.

o Desarrollan los conocimientos, habilidades y actitudes

o Elabora y ejecuta los planes del personal

o Evalúa la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos, habilidades y actividades.

5.3 Calidad de Vida

Descripción

La organización persigue la mejora de la satisfacción, motivación, salud y bienestar de su personal en el trabajo y el bienestar familiar.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 42 1. Planteamiento del Problema

Enfoque

Este subcriterio examina la forma como se definen los factores críticos de satisfacción del personal43, la mejora de la relación laboral, seguridad, higiene y ergonomía en el trabajo y la vida personal.

CRITERIO 6.0 PROCESOS

Este criterio examina como la organización diseña, controla y mejora sus productos, servicios y procesos, para construir cadenas de valor 44 que aseguren el logro de los objetivos estratégicos.

6.1 Diseño y Desarrollo de Productos, Servicios y Procesos

Descripción

En el propósito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y las condiciones cambiantes de los mercados, este subcriterio examina la forma como diseña y desarrolla sus productos / servicios, así como, los procesos clave la organización.

Enfoque

El diseño y desarrollo de productos, servicios y procesos implica una serie de actividades:

Traducción de las necesidades y expectativas (características y especificaciones de productos y servicios);

Diseño de sus productos, servicios y procesos para garantizar la conformidad de los requerimientos y su desempeño sin fallas;

Diseño de los proceso clave (los cuales incluyen: limites de inicio y fin de cada proceso, indicadores de resultados, estándares de desempeño y variables críticas);

Estudios de costo-beneficio, probabilidad de éxito, y análisis de costos del producto y/o servicio; a través de los cuales se soportan las características de valor que esperan los mercados y clientes, determinación de precios (cuando aplique) e incluye los canales y volúmenes que se proyectan;

Determina el valor y la factibilidad técnica y/o económica del producto y/o servicio;

Introduce los productos y/o servicios en los mercados objetivo.

43 La satisfacción del personal, se refiere de la medición de la percepción que el personal tiene con respecto a aspectos tales como: ambiente de trabajo, capacitación, compensación, comunicación, credibilidad y congruencia, desarrollo social, enriquecimiento personal por el trabajo, facultamiento, herramientas de trabajo, liderazgo, movilidad, participación, reconocimiento, respeto, retroalimentación, salud ocupacional, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, seguridad en el empleo, tiempo libre, trabajo en equipo, etc. Modelo Nacional para la Calidad Total, Op. Cit., p. 30 44 Cadenas de Valor.-Es el conjunto de personas o grupos, insumos y metodología que participa en un proceso de transformación. En una organización la integran los proveedores, los procesos de la organización y los clientes/usuarios finales. Ibid. , p. p45

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 43

Mejora los productos y servicios con el fin de adecuarse o superar las necesidades y expectativas cambiantes de sus clientes y usuarios.

6.2 Procesos Clave

Descripción

Este subcriterio examina como la organización administra y mejora sus procesos clave, estos son los que cuales responden a los factores críticos de los mercados y clientes para logra sus estrategias organizacionales.

Enfoque

Al presentar los procesos clave se pretende asegurar el sólido logro de los niveles de desempeño, y al analizar el desempeño se pretende identificar, priorizar y atender las oportunidades de mejora e innovación, incluyendo la reducción de la variabilidad de sus procesos clave.

La implementación o estandarización de un proceso nuevo o mejorado puede incluir las siguientes actividades45:

Documentación o redocumentación,

Capacitación,

Difusión / comunicación,

Aplicación controlada,

Medición y seguimiento por punto de control.

6.3 Procesos de Apoyo

Descripción

Los Procesos de apoyo son diseñados, administrados y mejorados, para proporcionar valor a los procesos clave de la organización.

Enfoque

En este subcriterio el enfoque radica en los procesos de apoyo, es decir, busca que la organización describa la forma como:

Los define con base en el impacto a los procesos clave.

Realiza su diseño incluyendo la definición y formalización de sus límites, los indicadores de resultados, el estándar del desempeño y las variables críticas de los mismos.

Asegura el logro de los niveles de su desempeño.

45 Ibid. , p. 33

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 44 1. Planteamiento del Problema

Identifica y establece prioridades en las oportunidades de mejora e innovación, según el análisis de desempeño.

Y el cómo toma en cuenta las oportunidades de mejora e innovación, así como, la reducción de la variabilidad y el aumento de capacidad del proceso de apoyo.

6.4 Proveedores

Descripción

Es como la organización diseña, desarrolla y estructura cadenas de valor con sus proveedores, con el fin, de obtener beneficio mutuo y la creación de valor para los clientes, usuarios y/o grupo de interés.

Enfoque

Para conseguir la creación de cadenas de valor con el proveedor, se necesita describir:

El perfil deseado para la selección de proveedores, es decir, las características o elementos fundamentales de la organización que será su proveedor clave. Estas pueden incluir46:

La madurez y alcance de su sistema de calidad,

El nivel de desempeño logrado (Capacidad de proceso), en sus características críticas,

Capacidad de las organizaciones,

Su ubicación geográfica y logística de distribución,

Las políticas sobre compras o adquisiciones,

Salud financiera.

Es evaluado, calificado y retroalimentado el desempeño de los productos, servicios y procesos del proveedor.

Se integran a los proveedores buscando una relación ganar-ganar.

Generación de estrategias de acciones de apoyo y desarrollo mutuo. Estas incluyen47:

Compartir información clave, reúne sus ciclos de mejora,

Entrenamiento y aprendizaje continuo y/o desarrollo de conocimiento,

Planeación conjunta,

Acuerdos logísticos,

Convenios y acuerdos de largo plazo,

Reconocimientos,

Facilidades para el uso de instalaciones,

46 Ibid. , p. 35 47 Ibid. , p. 36.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 45

Alianzas estratégicas.

CRITERIO 7.0 IMPACTO SOCIAL

Es como la organización asume su responsabilidad social, y como contribuye al desarrollo sustentable de su entorno y la promoción de la cultura de calidad en su comunidad.

7.1 Protección de los Ecosistemas

Descripción

Cómo la organización minimiza el impacto ambiental generado por sus procesos y cómo promueve la recuperación de los ecosistemas y la educación ambiental durante el ciclo de vida de sus productos y/o servicios.

Enfoque

Para que la organización enfoque sus actos con relación al impacto ambiental es necesario definir:

La Política Ambiental y los Criterios utilizados para desarrollarla.

El cómo Identificar, controlar y reducir el impacto ambiental ocasionado por sus procesos, productos y/o servicios.

El cómo desarrollar e incorporar tecnología limpia promoviendo así la eco-eficiencia48 en la operación.

Proteger y promover la recuperación de los ecosistemas, la biodiversidad y los recursos naturales de la localidad y/o del ámbito de influencia de la organización.

Proporcionar educación ambiental.

7.2 Desarrollo de la Comunidad

Descripción

Es como la organización promueve sus principios y valores de calidad en la comunidad.

Enfoque

La organización requiere identificar las comunidades de influencia y las prioridades sociales en las que puede contribuir y/o participar en el proceso de mejora continua y difusión de su cultura de calidad.

CRITERIO 8.0 VALOR CREADO: RESULTADOS

Se evalúa el desempeño de la organización en cuanto a:

48 ECO-EFICIENCIA: Es alcanzada a través de la generación de productos y servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida, al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos s no renovables en los procesos. Ibid. , p. 37.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 46 1. Planteamiento del Problema

o La creación de valor hacia sus diferentes grupos de interés.

o El análisis de la relación causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organización.

8.1 Resultados de Valor Creado para Clientes y Mercados

Descripción

Los resultados de valor creado para los mercados, clientes y usuarios de la organización, tomando en cuenta también, su relación causal con sus procesos y sus sistemas organizacionales.

Datos Históricos y Análisis

En este subcriterio hay que presentar los resultados clave, ya sean cualitativos y/o cuantitativos, donde su análisis incluye:

Resultados Cuantitativos:

Las tendencias mínimo de los últimos 3 años

Las metas del presente año para cada indicador

Comparación de líderes y competencia ( referencias, que incluyen fuente y fecha de los datos presentados)

Relación causal con los sistemas

Resultados Cualitativos49:

Satisfacción del cliente

Valor Creado para los clientes

Desempeño y/o participación en sus mercados

Lealtad de los clientes

Desempeño de productos y servicios

Referencias positivas

Competitividad de productos y servicios.

8.2 Resultados de Valor Creado para el Personal

Descripción

Son los resultados de valor creado para el capital humano y la relación causal con los procesos y sistemas organizacionales.

49 El aspecto cualitativo depende la percepción del cliente, por lo que con base a esté se origina el Valor Creado en los Mercados. Ibid. , p. 39.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 47

Datos Históricos y Análisis

En este subcriterio se presentan los resultados clave y su análisis incluye50:

Tendencias de cuando menos los 3 últimos años calendario.

Metas del presente año para cada uno de los indicadores.

Comparaciones con líderes y competencia (referencias, incluir fuente y fecha de los datos presentados)

Relación causal con los sistemas

En el valor creado para el personal pude incluir:

Participación individual y grupal

Desarrollo y crecimiento

Valores organizacionales

Satisfacción del personal en el trabajo

Estabilidad laboral

Seguridad e higiene

Reconocimiento

Capacitación y aprendizaje

8.3 Resultados de Valor Creado para los Procesos

Descripción

Son los resultados de desempeño de proceso y su relación causal con los sistemas organizacionales.

Datos Históricos y Análisis

Presenta los resultados cualitativos y cuantitativos. El análisis incluye51:

Tendencias de cuando menos los últimos 3 años calendario.

Metas del presente año para cada uno de los indicadores.

Comparaciones con los líderes y competencia (referencias, incluye fuente y fechas de datos presentados)

Relación causal con los sistemas

El valor creado por el desempeño de procesos pude incluir:

50 Ibid. , p.. 40. 51 Ibid. , p. 41

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 48 1. Planteamiento del Problema

Desempeño de proceso clave y de apoyo. Los procesos de apoyo deben referirse al impacto que éstos tienen en los proyectos clave, principalmente con relación al facilitar información y recursos para las operaciones.

Desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos.- Es cómo la organización mide el impacto por la introducción de nuevos productos y/o servicios, por ejemplo, indicadores de: tiempo de desarrollo de nuevos productos/servicios, productos diseñados vs. colocados en el mercado, participación de productos nuevos a ventas totales y mercado.

Competitividad y proceso clave.- es la comparación del desempeño de los procesos clave en los aspectos críticos de competitividad de la organización contra sus competidores líder.

Productividad y eficiencia

Disminución del desperdicio de recursos

Desempeño y desarrollo de proveedores

Inventarios

8.4 Resultados de Valor Creado para la Sociedad

Descripción

Resultados del valor creado para la sociedad y su relación causal con los procesos y sistemas organizacionales.

Datos Históricos y Análisis

Presenta los resultados clave. El análisis incluye52:

Tendencias de cuando menos los últimos 3 años calendario.

Metas del presente año para cada uno de los indicadores.

Comparaciones con los líderes y competencia (referencias, incluye fuente y fechas de datos presentados)

Relación causal con los sistemas

El valor creado para la sociedad pude incluir:

Impacto ambiental

Eco-eficiencia.- es alcanzada a través de la generación de productos/servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida, al mismo tiempo que se reducen en forma agresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos

Recuperación de ecosistemas

Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad

Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad.

52 Ibid. , p. 42

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 49

8.5 Resultados de Valor Creado para los Accionistas

Descripción

Resultados del valor creado para los accionistas y su relación causal con los procesos y sistemas organizacionales.

Datos Históricos y Análisis

Presenta los resultados clave. El análisis incluye53:

Tendencias de cuando menos los 3 últimos años calendario.

Metas del presente año para cada uno de los indicadores.

Comparaciones con líderes y competencia (referencias, incluir fuente y fecha de los datos presentados)

Relación causal con los sistemas

En el valor creado para los accionistas pude incluir desde su perspectiva:

Rentabilidad.- es cómo la organización mide el rendimiento de inversión desde el punto de vista de los accionistas.

Margen de operación

Utilidades

Flujo de efectivo

Capital de trabajo

Impresos y ventas

Otros índices financieros utilizados.- Pueden incluirse los índices que comúnmente se usan en la organización para saber la salud financiera de la misma.

Marcas y patentes

Ponderación por Criterio

Los criterios y ponderaciones asignados a los diferentes criterios y subcriterios del Modelo se muestran en la siguiente tabla:

FIGURA1.12 TABLA DE LA PONDERACIÓN DE CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

Criterios Puntaje

1.0 CLIENTES 120

53 Ibid. , p. 43

Con formato: Inglés (EstadosUnidos)

Con formato: Inglés (EstadosUnidos)

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 50 1. Planteamiento del Problema

Criterios Puntaje

1.1 Conocimiento de mercados y clientes 45

1.2 Relación integral con el cliente 40

1.3 Medición del valor creado 35

2.0 LIDERAZGO 85

2.1 Liderazgo mediante el ejemplo 45

2.2 Cultura organizacional 40

3.0 PLANEACIÓN 85

3.1 Planeación estratégica 45

3.2 Planeación operativa 40

4.0 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO 70

4.1 Información y análisis 35

4.2 Conocimiento organizacional 35

5.0 PERSONAL 105

5.1 Sistemas de trabajo 35

5.2 Desarrollo de competencias 35

5.3 Calidad de vida 35

6.0 PROCESOS 135

6.1 Diseño y desarrollo de productos, servicios y procesos 35

6.2 Procesos clave 45

6.3 Procesos de apoyo 25

6.4 Proveedores 30

7.0 IMPACTO SOCIAL 50

7.1 Protección de los ecosistemas 25

7.2 Desarrollo de la comunidad 25

PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650

8.0 RESULTADOS 350

8.1 Valor creado para los clientes 75

8.2 Valor creado para el personal 75

8.3 Valor creado para los procesos 75

8.4 Sociedad 50

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 51

Criterios Puntaje

8.5 Accionistas 75

PUNTAJE TOTAL 1000

Fuente: Premio Nacional de Calidad, pp. 44

EMPRESAS GALARDONADAS POR EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (PERIODO 2003-1992)54

Ganadoras 2003

C.F.E. CENACE Área de Control Oriental

Castech, S.A. de C.V.

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey

Ganadoras 2002

Daimler Chrysler de México (Planta de Ensamble en Saltillo, Coahuila).

Galvak S.A de C.V.

Pluriser S.A de C.V.

Comisión Federal de Electricidad (División de Distribución Centro Sur).

El Gobierno del Estado de Nuevo León (Subsecretaría de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico).

Ganadoras 2001

American Express Company (México), S.A. de C.V.

Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, S.A. de C.V. (Planta Guadalajara)

Harinera de Yucatán, S.A. de C.V.

Promoción y Operación, S.A. de C.V.

Ganadoras 2000

Cebadas y Maltas, S.A. de C.V.

Centro de Desarrollo Infantil No. 5 “Diana Laura Riojas de Colosio”

54 Website del Premio Nacional de Calidad y Website The Quality Times

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 52 1. Planteamiento del Problema

CFE División Centro Occidente

Fábricas Monterrey, S.A. de C.V.

Instituto Real de San Luis

Resirene, S.A. de C.V.

Servicio Acros Whirlpool

Universidad Tecnológica de León

Ganadoras 1999

Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V.

Centro de Desarrollo Infantil No. 3 “José Martí del Frente Popular Tierra y Libertad”

The Ritz-Carlton, Cancún

Unidad de Apoyo a Preescolar No. 1

Vidriera Los Reyes, S.A. de C.V.

Ganadoras 1998

Centro de Apoyos Múltiples Prof. Rubén Reyes Rodríguez

General Motors de México, S.A. de C.V. (Plata de Ensamble Silao)

Industria Química del Itsmo, S.A. de C.V.

ITESM, Campus Estado de México

Vitro Flex, S.A. de C.V.

Ganadoras 1997

Cementos de Oriente, S.A. de C.V. (Ahora Cementos Tolteca S.A. de C.V.)

Nhumo, S.A. de C.V.

Ganadoras 1996

Industrias Negromex, S.A. de C.V. (Planta Solución)

Policyd, S.A. de C.V.

Ganadoras 1995

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 53

Fabricaciones Representaciones Industriales, S.A de C.V.

Velcon, S.A. de C.V.

Vitro Fibras, S.A.

Ganadoras 1994

Automovilística Andrade, S.A. de C.V.

Cementos del Yaqui, S.A. de C.V.

Engranes Cónicos, S.A. de C.V.

Industria Química del Itsmo, S.A. de C.V.

The Ritz Carlton Cancún

Ganadoras 1993

Altec Electrónica de Chihuahua, S.A. de C.V.

Pinturas Osel, S.A. de C.V.

Surgikos, S.A. de C.V.

Ganadoras 1992

General Motors de México, S.A. de C.V. (Complejo Ramos Arizpe)

IBM de México, S.A. de C.V. (Planta Manufactura Jalisco)

1.11.3 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados fue el Premio Malcolm Baldrige55.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, fue establecido por el Congreso de Estados Unidos de Norteamérica en 1987, y desde entonces es el mayor reconocimiento sobre calidad en la escala nacional, pues según expertos “constituye un desarrollo al conocimiento de los requerimientos para el desempeño de excelencia y competitividad56.

55 ONG con calidad, “Premios a la Calidad”, http://www.ongconcalidad.org/premios.htm 56 Amilaza Orozco, El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, Guatemala, http://www.marketing/malcom_baldrge/default.htm

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 54 1. Planteamiento del Problema

El premio define como valores clave: la Excelencia en el manejo a los clientes; el liderazgo; la mejora continua e innovación; la participación y el desarrollo de las personas; la respuesta rápida al mercado, enfoque de sistema; la gestión por hechos, resultados y valor creado; el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.

Las características de los criterios para la obtención del Premio Malcolm Baldrige se centran en los resultados de las empresas. No se trata, sin embargo, de criterios prescriptivos, lo que significa que los requerimientos pueden cumplirse por los medios más diversos. Como se deduce de la revisión de las siete categorías, los criterios son exhaustivos, pues implican por igual los procesos interrelacionados por los resultados basados en la mejora y el aprendizaje continuo. Los criterios del Premio Baldrige hacen énfasis también en un enfoque de sistemas en el que todas las partes de la organización concuerdan entre sí.

Los criterios de este premio no han sido estáticos desde su nacimiento, sino que han evolucionado para convertirse en un sistema total. Por ejemplo, a los criterios para el otorgamiento del Premio Baldrige en 1996 se añadió la categoría de “Resultados del negocio”, lo que implica mayor compromiso del sistema en virtud de mostrar resultados tangibles. Sea como fuere, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige está diseñado para que las organizaciones estadounidenses sean más competitivas en el ámbito global.

A continuación se realiza una descripción de este modelo en su versión 2001.

El rol de los criterios para el negocio que buscan el premio son:

Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizacional.

Facilitar la comunicación y compartir las mejores prácticas de información entre las organizaciones de todo tipo.

Es una herramienta de trabajo para el entendimiento y desempeño de la administración, guía para la planeación y oportunidad en el aprendizaje.

Los criterios son elaborados sobre una serie de conceptos y valores centrales interrelacionados. Estos valores y conceptos son inmersos en las creencias y el comportamiento establecido en las organizaciones de alto desempeño, y son la clave establecida para integrar los requerimientos de las organizaciones con resultados orientados al trabajo creando bases para la acción y reacción.

Valores57:

Líder con visión.

Excelencia en el manejo de clientes.

Conocimiento organizacional y del personal.

57 Oficina Baldrige National Quality Program, Baldrige National Quality Program 2002, Criteria for Performance Excellence, E.U., 2001, pp. 01.

Con formato: Español(México)

Page 79: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 55

Evaluando a empleados y socios.

Agilidad.

Enfoque al futuro.

Administración para la innovación.

Administración por hechos.

Responsabilidad pública y ciudadana.

Enfoque en resultados y valor creado.

Perspectiva en sistemas.

Líder con visión

Los líderes de la organización deberían establecer una dirección con un enfoque a clientes, valores y altas expectativas. La dirección, valores y expectación deberían balancear las necesidades de todos sus participantes. Sus líderes deben asegurar la creación de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar la excelencia, innovación y preparación de conocimientos y habilidades. Los valores y estrategias deberían servir como guía a todas las actividades y decisiones de cada organización.

El líder debería inspirar y motivar a toda la fuerza de trabajo y debería animar a todos los empleados a contribuir, a desarrollar y aprender, ser innovadores y creativos. El líder debería servir como modelo a través de su comportamiento ético y su participación personal en planeación, comunicación, entrenamiento, desarrollo de futuros líderes, revisión del desempeño organizacional y reconocimiento del empleado.

Excelencia en el manejo de clientes

La calidad y el desempeño son valorados por los clientes de la organización. Así que la organización debe tomar en cuenta todo producto, rasgo y característica del servicio y todo tipo de acceso a los clientes, que contribuyan a valorar a sus clientes y en su satisfacción, preferencia, referencia, lealtad y la expansión del negocio.

El valor y la satisfacción podrían ser influenciados por muchos factores como por ejemplo: la atención y la experiencia en el servicio, lo cual repercute directamente en la relación de la organización con clientes. Por lo anterior es necesario atender dichos factores con la finalidad de atraer la confianza, confidencialidad y lealtad de los clientes.

Las organizaciones con enfoque al cliente se orientan no sólo a que el producto y características del servicio cumplan con los requerimientos del cliente, sino también a las razones y características que diferencian sus productos y servicios que ofrece la competencia.

Conocimiento organizacional y del personal

Conseguir niveles altos de desempeño del negocio requiere de un acercamiento a una buena ejecución del conocimiento organizacional y del personal. El aprendizaje organizacional incluye: el mejoramiento continuo del enfoque existente, la adaptación al cambio, el conocimiento de los nuevos objetivos y/o enfoques.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 56 1. Planteamiento del Problema

El conocimiento de necesidades debe ser adaptado en el transcurso de la operación de la organización. Esto quiere decir que el conocimiento:

o Es una parte regular del trabajo diario.

o Es práctica del personal, trabajo en unidad y niveles organizacional.

o Está basado en compartir conocimientos a través de su organización y

o Es manejado por oportunidades, al cambiar efectos significativos y hacerlo mucho mejor.

Los métodos que regularmente se utilizan para establecer un conocimiento de necesidades son: ideas examinadas, investigación y desarrollo (I&D), inversión de clientes, mejores prácticas de compartir y el benchmarking.

El aprendizaje organizacional puede repercutir en:

Aumento de los valores para el cliente a través de un nuevo y mejorado producto y servicio.

Desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

Reducir errores, defectos, costos relativos y pérdidas.

Mejora sensible y desempeño del ciclo de tiempo.

Incremento de productividad y efectividad en el uso de todos los recursos para toda su organización y aumento del desempeño de su organización en el cumplimiento de sus responsabilidades públicas y de servicio, como un buen ciudadano.

El éxito de los empleados depende del aumento de las oportunidades obtenidas por el aprendizaje del personal y sus nuevas prácticas de habilidades. Las organizaciones invierten en el aprendizaje personal de los empleados a través de la educación, formación y otras oportunidades para continuar desarrollando o creciendo. Tales oportunidades pueden incluir rotación de trabajo e incremento del pago para demostrar el conocimiento y habilidades.

El aprendizaje personal puede resultar en:

o Más satisfacción y versatilidad de los empleados para lograr su permanencia en la organización.

o Aprendizaje organizacional.

o Una mejora ambiental por innovación.

Evaluación a empleados y socios

El éxito de las organizaciones depende del incremento en el conocimiento, habilidades, creatividad y motivación de sus empleados y socios. El aumento de estos valores contribuye a ser más flexibles, a tener un alto desempeño en los trabajos prácticos y en general contribuye a satisfacer las necesidades de vida en el hogar de los empleados, es decir, que la evaluación de los empleados indica el compromiso para su satisfacción, desarrollo y bienestar

Page 81: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 57

El mayor reto en el área de evaluación de empleados incluye:

o Demostración de sus compromisos de líder para el éxito de los empleados.

o Reconocimiento que va más allá de regular el sistema de compensación.

o Desarrollo y progreso dentro de su organización.

o Compartir los conocimientos de su organización, así sus empleados pueden mucho mejor servir a sus clientes y contribuir para realizar sus objetivos estratégicos.

o Crear un ambiente que anime a tomar riesgos.

Las organizaciones necesitan preparar asociaciones internas y externas para un mejor alcance de las metas en conjunto. La asociación interna pudiera incluir cooperación entre la administración laboral con el sindicato a través de acuerdos, y empujar el desarrollo del empleado, readiestramiento, o una nueva organización de trabajo de alto-desempeño en equipo. Las asociaciones o colaboradores internos podrían crear relaciones entre su unidad de trabajo para mejorar la flexibilidad, responsabilidad y compartir el conocimiento.

La asociación o colaboración externa podría estar formada con clientes, proveedores u organizaciones de educación. La estrategia de la asociación o de las alianzas es importante para que exista un incremento en las asociaciones externas. Tales asociaciones deberían ofrecer oportunidades dentro de los nuevos mercados o una base para ofrecer nuevos productos y servicios. También las asociaciones podrían permitir la protección de las competencias o habilidades de los líderes de su organización con la fuerza complementaria y habilidad de los socios o miembros.

Agilidad

El éxito en el mercado global competitivo demanda agilidad (capacidad para un cambio rápido y flexible) puesto que todos los aspectos del comercio requieren y exhortan a respuestas más rápidas, flexibles y cumplidas.

Las organizaciones requieren de ciclos cada vez más cortos, para introducir el nuevo y mejorado producto o servicio, es decir, desarrollar más rápidas y más flexibles respuestas a los clientes. La mejora continua esta en función del tiempo que toman las operaciones, frecuentemente se requiere simplificar unidades de trabajo o procesos en virtud de adquirir la habilidad para un rápido cambio total de un proceso a otro. En todos los aspectos del desempeño el tiempo es más crítico, el ciclo del tiempo ha llegado a ser una clave para medir el proceso. La mejora del tiempo frecuentemente maneja simultáneamente mejoras en la organización, en la calidad, en los costos y en la productividad.

Enfoque al futuro

La competitividad ambiental en este tiempo, así como un enfoque al futuro, requiere entendimiento a corto y largo plazo de factores que afectan su negocio y lugar de venta. La carrera sustentable de crecimiento y dirección de mercado requiere una gran orientación del futuro y una buena voluntad para hacer compromisos a largo plazo para las partes interesadas -sus clientes, empleados, proveedores y socios, inversionistas, su público y su comunidad.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 58 1. Planteamiento del Problema

En la planeación de la organización debería anticipar muchos factores, tales como: las expectativas de clientes, nuevos negocios y oportunidades de asociarse, el incremento del mercado global, el desarrollo de tecnologías, la evolución del comercio del medio ambiente, nuevos clientes y segmentos de mercado, la evolución de requerimientos regulatorios, expectativas de la comunidad/sociedad y movimiento de estrategias por competidores. Los objetivos estratégicos y la gestión de los recursos son necesarios para complacer estas influencias. Un enfoque al futuro incluye una visión que contemple el desarrollo de los empleados y proveedores, creando oportunidades de innovación y anticipando responsabilidades públicas.

Administración para la innovación

Los medios de innovación hacen significativos cambios para mejorar productos, servicios, procesos de una organización y para crear un nuevo valor para las partes interesadas de la organización. La innovación debería liderear la organización a nuevas dimensiones de desempeño puesto que no es estrictamente tecnológica que requiera de recursos y desarrollo de departamentos e instrumentos de alto costo; la innovación es importante para todos los aspectos de su negocio y todos los procesos. Es decir, las organizaciones deberían estar lideradas y administradas para que la innovación llegara a ser parte de la cultura y sea integrada dentro del trabajo diario.

Administración por hechos

La organización depende de la medición y análisis del desempeño. Tales mediciones deberían derivarse de las necesidades y estrategia del negocio, y debería proveer datos críticos e información del proceso clave, rendimiento y resultados. Muchos tipos de datos e información son necesarios para el desempeño de la administración. El desempeño de la administración debería incluir clientes, productos, desempeño del servicio; comparación operacional, mercado y desempeño competitivo, proveedores, empleados, costos y desempeño financiero.

Una consideración mayor en la mejora del desempeño y cambio administrativo implica la selección y uso de mediciones e indicadores de desempeño. Las mediciones o indicadores que seleccionan las organizaciones deben mejorar representativamente los factores que encabezan en la mejora del cliente, operación y desempeño financiero. Una amplia serie de mediciones o indicadores vinculan a los clientes y/o organizaciones en el desempeño de requerimientos que representa una base clara para la alineación de todas las actividades con los objetivos de su organización. A través del análisis de datos de sus procesos importantes, sus mediciones o indicadores, podrán ser evaluados y cambiados para mejorar el soporte de sus objetivos.

Responsabilidad pública y ciudadana.

Los líderes de una organización acentuarían sus responsabilidades al público y las necesidades para practicar una buena ciudadanía. Estas responsabilidades se refieren a las expectaciones básicas de su organización relativas a la ética del negocio con la protección de la salud pública, seguridad, y el medio ambiente. Esto es, que los ciclos de vida de los productos o servicios deben prever la protección de la salud, seguridad y el ambiente. También las organizaciones deberían enfatizar en la conservación de los recursos y la reducción de desechos, a través de una adecuada planeación que anticipe impactos adversos de la producción, distribución, transportación, uso y disponibilidad de sus productos. La planeación efectiva prevendría problemas y contemplaría una respuesta franca si

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 59

los problemas ocurren y preparan información disponible y apoyo necesario para mantener la conciencia pública, seguridad y confianza.

Para muchas organizaciones, el escenario para diseñar el producto es crítico desde el punto de vista de la responsabilidad pública, dado que las decisiones de diseño impactan sus procesos de producción y repercuten en los factores externos como la contaminación por desechos industriales. Por lo anterior, las estrategias para un diseño efectivo anticiparían un creciente afecto al medio ambiente y una responsabilidad social.

Las organizaciones no sólo deberían reunir todas las leyes locales, estatal y federal y requerimientos regulatorios, también deberían de tratar estos y los requerimientos relativos como oportunidades para mejorar “mas allá de la simple conformidad”. Esto requiere usar las apropiadas mediciones en la responsabilidad de la administración pública.

Practicando una buena ciudadanía la organización podría desarrollar un liderazgo refiere al liderazgo con importantes propósitos públicos. Tales propósitos podrían incluir mejora en la educación y cuidados de la salud en su comunidad, excelente medio ambiente, conservación de recursos, servicios a la comunidad, mejora de la industria y negocios prácticos. El liderazgo como ciudadano corporativo también implica influencias a otras organizaciones, privadas y públicas, reunidas para otros propósitos. Por ejemplo su organización podría liderar o participar en esfuerzos para ayudar a definir las obligaciones de su industria para sus comunidades.

Enfoque en resultados y valor creado

El desempeño de una organización necesita medidas para enfocar los resultados clave. Los resultados deberían ser usados para crear y balancear valores para las partes interesadas -clientes, empleados, accionistas, proveedores y socios, el público y la comunidad. Creando valores para las partes interesadas, las organizaciones preparan la lealtad y contribuyen al crecimiento de la economía. Al encontrar algunas veces conflictos y cambios dirigidos a aquellos valores significativos, la estrategia organizacional debería incluir explícitamente los requerimientos de las partes interesadas. Esto ayudará a asegurar las acciones y planes reunidos de diferentes necesidades de las partes interesadas y evitar impactos adversos sobre algunos de las partes interesadas. El uso de un balanceado compuesto principal y revestido de mediciones del desempeño ofrece un efectivo medio para comunicar a corto y largo plazo prioridades, controlar el desempeño actual y proveer unas bases claras para mejorar resultados.

Perspectivas de sistemas

Los criterios del Premio Baldrige proveen una perspectiva de sistemas para administrar su organización para alcanzar la excelencia en el desempeño. Los valores centrales y las siete categorías del Premio Baldrige forman la construcción de acciones y la integración de mecanismos para el sistema. Sin embargo, la administración exitosa en el desempeño global requiere en la organización en específico, síntesis y alineación. La síntesis significa mirar a su organización como un ente completo y preparado en los requerimientos de negocios, incluyendo en sus objetivos estratégicos y planes de acción. La alineación significa usar los vínculos entre los requerimientos dados en las Categorías del Baldrige, incluyendo las mediciones e indicadores.

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Pág. 60 1. Planteamiento del Problema

La alineación incluye al enfoque de sus líderes sobre la dirección estratégica y sobre sus clientes. Esto significa que sus líderes controlan, responden y consiguen el desempeño basado en sus propios resultados de negocios. Además incluye el uso de sus mediciones e indicadores que vincula las estrategias con sus procesos y alinean sus recursos para mejorar totalmente el desempeño y satisfacer a los clientes.

De esta manera, una perspectiva de los sistemas indica administrar su completa organización, tan bien como sus componentes, para conseguir el éxito.

CRITERIOS PARA LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO

Los criterios son cubiertos en siete categorías, como sigue58:

o Liderazgo

o Planeación estratégica

o Enfoque al cliente y al mercado

o Información y análisis

o Enfoque en los recursos humanos

o Administración de procesos

o Resultados de negocios

58 Ibid. , p. 04.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 61

FIGURA1.13 TABLA DE LOS CRITERIOS DEL MODELO MALCOLM BALDRIGE

Criterios: Categorías y Descripción de los Elementos

1. Liderazgo

El liderazgo describe cómo los líderes guían a la organización y establecen valores en la organización, la dirección y el desempeño expectativo. El criterio se enfoca cómo el líder se comunica con los empleados, revisa el desempeño organizacional y crea un ambiente en el que fomente el alto desempeño.

1.1 Liderazgo organizacional

Este elemento examina los aspectos cruciales para el liderazgo de la organización y las acciones de los líderes para crear y sustentar un alto desempeño de la organización, lo que incluye como los líderes crean un ambiente para el empowerment, la innovación, la agilidad organizacional y el aprendizaje.

1.2 Responsabilidad pública y ciudadana

Fuente: Baldrige Nacional Quality Program 2002, pp. 5.

2Planeaciónestratégica

5Enfoque de los

RecursosHumanos

3Enfoque de

Cliente y Mercado

6Gestión

de Procesos

1Liderazgo

7Resultado del

negocio

Beneficio Organizacional :Relaciones y retos del ambiente

4Información y Análisis

Criterios Baldrige, para el desarrollo en el marco de excelencia:Perspectiva de un Sistema

2Planeaciónestratégica

5Enfoque de los

RecursosHumanos

3Enfoque de

Cliente y Mercado

6Gestión

de Procesos

1Liderazgo

7Resultado del

negocio

Beneficio Organizacional :Relaciones y retos del ambiente

4Información y Análisis

Criterios Baldrige, para el desarrollo en el marco de excelencia:Perspectiva de un Sistema

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Pág. 62 1. Planteamiento del Problema

Este elemento examina como la organización realiza o cumple su responsabilidad pública y fomenta, soporta y practica la buena ciudadanía.

2. Planeación Estratégica

La planeación estratégica dirige la estrategia y la planeación de la acción y el desarrollo de los planes. El énfasis de la categoría es que la calidad en el manejo de los clientes y el desempeño operacional son clave para el tema estratégico que necesita ser parte integral de la planeación de la organización.

• Calidad en el manejo de clientes, es una estrategia vista de la calidad. El enfoque es sobre el manejo de la satisfacción del cliente, permanencia del cliente, nuevos mercados, y la parte del mercado (factores sobre la competitividad, rentabilidad y éxito del negocio).

• El desempeño operacional contribuye a la mejora a corto y largo plazo en el crecimiento de la productividad y costo/precios competitivos.

El criterio enfatiza que la mejora y el aprendizaje necesita ser establecido en los procesos de trabajo. El objetivo especial de la planeación estratégica es alinear los procesos de trabajo con la dirección estratégica de la organización, por eso el asegurar la mejora y el aprendizaje refuerza las prioridades de la organización.

La planeación estratégica examina como la organización:

• Entiende al cliente, mercado y los requerimientos operacionales. Esto ayuda a asegurar que los procesos van a la mejora y los cambios son alineados con los propósitos de la organización.

• Optimiza el uso de recursos, asegurando la viabilidad de empleados adiestrados y supera a corto y lago plazo los requerimientos que podría conllevar al gasto del capital, desarrollo o adquisición de tecnología y desarrollo de proveedores.

• Asegura que el desarrollo sea efectivo, ya que hay mecanismos para transmitir los requerimientos y lograr el alineamiento en tres niveles: 1.- el nivel de la organización/ejecutivo, 2.- el nivel de los procesos clave, y 3.- el nivel del trabajo en equipo/individual.

Los requerimientos de la planeación estratégica fomentan a la estrategia pensando - actuando, desarrollando una base para una posición competitiva clara en el mercado.

Un efectivo sistema de mejora combina la mejora de muchos tipos y el grado de involucranmiento.

2.1 Desarrollo de la estrategia

Este elemento examina como la organización fija la dirección estratégica y desarrolla sus objetivos estratégicos, guiando y fortaleciendo su desempeño y competitividad

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 63

2.2 Utilización de la estrategia

Este elemento examina como la organización convierte sus objetivos estratégicos en planes de acciones para realizar los objetivos y como la organización valora el relativo progreso de estos planes de acción.

3. Enfoque al Cliente y Mercado

El enfoque al cliente y mercado señala como la organización busca entender las voces de los clientes y del mercado. La categoría enfatiza las relaciones como una parte importante de una estrategia de escuchar, aprender y excelencia en el desempeño. La satisfacción del cliente y los resultados de la desatisfacción dan información vital para entender a sus clientes y el mercado. En muchos casos, tales resultados y tendencias dan más información significativa, no sólo sobre sus clientes, también en el comportamiento del mercado.

3.1 Conociendo al cliente y mercado.

Este elemento examina como los procesos claves de la organización ganan el conocimiento de sus actuales y futuros clientes y mercados, con el objetivo de ofrecer productos y servicios relevantes, entendiendo los requerimientos y expectativas del cliente, y de acuerdo al ritmo con los cambios del mercado y cambios en la forma de hacer negocios.

3.2 Relaciones y satisfacción del cliente.

Este elemento examina los procesos de la organización para construir las relaciones del cliente y determinando su satisfacción, con el objetivo de adquirir nuevos clientes, retener clientes existentes y desarrollar nuevas oportunidades de mercado.

4. Información y Análisis

La información y análisis es el punto más importante dentro del criterio para toda la información crucial, a fin de medir la efectividad y analizar el desempeño para impulsar la mejora y competitividad organizacional. En otros términos, ésta categoría es el "centro del cerebro" para alinear las operaciones de la organización y sus objetivos estratégicos, puesto que la información y un adecuado análisis de la misma la organización cuenta con fuentes primarias de la ventaja competitiva y crecimiento de la productividad

4.1 Medición y análisis del desempeño organizacional.

Este elemento examina la selección, administración y uso de datos e información de la organización para la medición del desempeño y análisis en apoyo a la planeación de la organización y mejora del desempeño. Este elemento sirve como un punto central en la colección y análisis para la medición del desempeño y del sistema de administración con referencia a los datos e información financiera y no financiera. El objetivo de medir y analizar es guiar la gestión del proceso de la organización hacia el logro de resultados de negocios y objetivos estratégicos.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 64 1. Planteamiento del Problema

4.2 Gestión de la información.

Este elemento examina como la organización asegura la disponibilidad y calidad de datos e información, la cual debería ser oportuna para todos sus usuarios-empleados, proveedores/socios, y clientes.

5. Enfoque en los Recursos Humanos

El enfoque en los recursos humanos dirige las prácticas de los recursos humanos, encaminados hacia crear y mantener un alto desempeño en el lugar de trabajo y hacia el desarrollo de empleados para permitirles y adaptar el cambio a la organización. Esta categoría cubre el desarrollo del recurso humano y de los requerimientos de una gestión de una manera integrada, alineada con los objetivos estratégicos de la organización que incluye el ambiente de trabajo y el clima laboral del empleado.

5.1 Sistema de trabajo.

Este elemento examina el sistema de la organización para trabajar, que contempla las tareas, compensaciones, administración del desempeño del empleado, reconocimientos, motivación, comunicación y préstamos, con la intención de permitir y animar a todos los empleados para contribuir efectivamente y para mejorar sus habilidades. Estos sistemas son intencionados para fortalecer el alto desempeño, mostrar resultados en el aprendizaje individual y organizacional y para permitir la adaptación al cambio.

5.2 Desarrollo, adiestramiento y educación del empleado.

Este elemento examina la educación, adiestramiento y el reforzamiento del conocimiento y habilidades de la fuerza del trabajo de la organización, con el objeto de reunir lo que necesitan los empleados y consolidar un alto desempeño en el lugar de trabajo.

5.3 Satisfacción y bienestar del empleado.

Este elemento examina el ambiente de trabajo de la organización, el clima laboral del empleado y como determinar la satisfacción del empleado, con el objeto de fortalecer el bienestar, satisfacción y la motivación de todos los empleados mientras se les reconocen sus distintas necesidades.

6. Administración del Proceso

La administración del proceso es el punto focal dentro del criterio para todos los procesos de trabajo. En ésta categoría se visualizan los requerimientos centrales para que la administración del proceso en virtud de que sean eficientes y efectivos para: el diseño práctico; una orientación a la prevención; enlace con los proveedores y socios, un enfoque en prever una integración en cadena; un desempeño operacional completo; manejar tiempos de ciclo, la evaluación, mejora continua y aprendizaje organizacional.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 65

La agilidad, reducción de costos y la reducción del tiempo de ciclo son cada vez más importantes en todos los aspectos de la administración del proceso y diseño organizacional. En términos simples la agilidad se refiere en la habilidad para adaptarse rápidamente, flexibilidad, y efectividad para cambiar requerimientos o demandas.

Dependiendo de la naturaleza de las estrategias de la organización y del mercado, la agilidad podría significar una transición rápida de un producto a otro, una respuesta rápida para cambiar demandas, o la habilidad para producir un rango amplio de servicios personalizados.

6.1 Procesos de productos y servicios.

Este elemento examina los productos clave de la organización y el diseño del servicio y procesos entregados, con el objeto de mejorar el desempeño del mercado y operacional

6.2 procesos de negocios

Este elemento examina los procesos de negocios de no productos/no servicios de la organización, con el objeto de mejorar el éxito del negocio.

6.3 Procesos de soporte o apoyo

Este elemento examina los procesos soporte de la organización, con el objeto de mejorar el desempeño organizacional

7. Resultados de Negocios

La categoría de resultados de negocios proporciona un enfoque de resultados que abarca la evaluación de los clientes a los productos y servicios de la organización, el desempeño financiero y del mercado, resultados de los procesos clave y de las actividades de mejora de los procesos. El propósito de éste enfoque es mantener: la valoración de lo que se ofrece desde diferentes perspectivas, es decir, como lo ven los clientes y el mercado, el desempeño organizacional reflejado en los indicadores operacionales y financieros y el aprendizaje organizacional y del personal.

7.1 Resultados enfocados al cliente

Este elemento examina el desempeño de los resultados del enfoque/cliente de la organización, con el objeto de demostrar en que grado la organización ha estado satisfaciendo a sus clientes y productos entregados y la calidad del servicio que dirige la satisfacción, rentabilidad y referencia positiva.

7.2 Resultados financiero y del mercado

Este elemento examina los resultados del mercado y financiero de la organización, con el objeto de entender el desafió y oportunidades del mercado.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 66 1. Planteamiento del Problema

7.3 Resultados de recursos humanos

Este elemento examina los resultados del recurso humano de la organización, con el objeto de mostrar el compromiso de la organización con su personal a través de la creación y mantenimiento de un positivo, productivo, formado y afectuoso ambiente de trabajo para todos los empleados.

7.4 Resultados de efectividad organizacional.

Este elemento examina otros resultados clave del desempeño operacional de la organización, con el objeto de lograr la efectividad organizacional, alcanzando la meta organizacional y demostrando una buena ciudadanía organizacional.

En términos generales los criterios y subcriterios que contempla el modelo del premio de calidad Malcolm Baldrige tienen un objetivo común y es dirigir la efectividad de la acción de las organizaciones para alcanzar una maduración paulatina que las conduzca a la excelencia.

Pasos hacia una aproximación de un Proceso maduro

1.- Reaccionar a los problemas

Las operaciones son caracterizadas por actividades que por procesos, y son principalmente sensibles para necesidades o problemas inmediatos.

2.- Aproximación sistemática temprana

La organización esta iniciando en etapas de conducción de operaciones por procesos con rentabilidad, evaluación y mejora, y alguna coordinación entre la unidad organizacional.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 67

3.- Aproximación alineada

Las operaciones son caracterizadas por procesos que son repetibles y regularmente evaluadas para mejorar, con aprendizaje compartido y con coordinación entre la unidad organizacional.

4.- Aproximación integrada

Las operaciones son caracterizadas por procesos que son repetibles y regularmente evaluadas para cambiar y mejorar en colaboración con otras unidades afectadas. La eficiencia de las unidades cruzadas es buscada y conseguida.

Características clave de cada criterio descrito

1. El enfoque de los criterios sobre los resultados de negocios. El enfoque de los criterios en las áreas del desempeño de la organización, contempla lo

siguiente:

Áreas del desempeño de la organización

• Resultados de los Clientes - enfocado • Resultados financiero y de mercado • Resultados de los recursos humanos • Resultados de la efectividad organizacional, incluyendo el desempeño operacional y de

suministros. El uso de estos indicadores es necesario para asegurar que las estrategias estén balanceadas y tengan un equilibrio entre las importantes partes interesadas, los objetivos, o metas a corto y largo plazo. 2. Los criterios son no prescriptivos y adaptables. Los criterios están constituidos de resultados orientados a los requerimientos. Sin embargo,

los criterios no son prescriptivos.

• La organización debería o no debería tener departamentos para calidad, planeación u otras funciones.

• Cómo la organización debería estar estructurada; o

Fuente: Baldrige Nacional Quality Program 2002, pp. 49.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 68 1. Planteamiento del Problema

• Que diferentes unidades en la organización deberían estar administradas de la misma manera.

Estos factores difieren entre organizaciones, y es probable que cambien en su aplicación de acuerdo con las necesidades y el desarrollo de estrategias. Los criterios son no prescriptivos por las siguientes razones:

• El enfoque está en los resultados, no en procedimientos, herramientas, o estructura organizacional. Las organizaciones están alentadas para desarrollar y demostrar creatividad, adaptabilidad y aproximación flexible para reunir los requerimientos básicos. Los requerimientos no prescriptivos son expuestos para fomentar el incremento, obtener mejoras, avances y como directrices para cambios básicos.

• La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional usualmente dependen de factores tales como tipos y tamaño de la organización, las etapas de desarrollo de la organización y las capacidades y responsabilidades del empleado.

• El enfoque de requerimientos en común, antes que los procedimientos en común, fomenta a mejorar el entendimiento, comunicación, participación y alineamiento, durante la innovación de soporte y diversidad en el aprovechamiento.

3. El criterio soporta un sistema de perspectivas para administrar la organización –alineándolos a las metas.

El sistema de perspectivas para alinear las metas está inmerso en la estructura integrada por los valores y conceptos centrales, los perfiles de la organización, los criterios, y los resultados, causas y efectos probables entre los elementos de los criterios. Tales alineaciones aseguran consecuentemente los propósitos, soportando la agilidad, innovación y haciendo decisiones descentralizadas. La perspectiva de un sistema para alinear las metas, particularmente cuando la estrategia y metas cambian cada vez, requieren de dinámica entre los criterios de los elementos.

Los ciclos de aprendizaje tienen cuatro etapas claramente definidos tales como:

• Planeación, incluyendo diseño de procesos, selección de mediciones y utilización de requerimientos.

• Ejecución de planes. • Valoración de avances, tomando en cuenta resultados internos y externos. • Revisión de planes basado sobre valoraciones recomendadas, aprendidas, nuevas

entradas y nuevos requerimientos. 4. El criterio soporte basado en diagnósticos de las metas. El criterio y las guías para la puntuación diagnostican todo el sistema. Los criterios están en una serie de 18 requerimientos orientados al desempeño.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 69

Las guías de puntuación indican las dimensiones de las valoraciones – Enfoque, implantación y resultados – y los factores usados para valorar cada dimensión. Una valoración provee perfiles de fortalezas y oportunidades para el mejoramiento relativo a los 18 requerimientos básicos. Esta valoración es una útil herramienta de administración que va más allá de la revisión del desempeño y es aplicable para un rango amplio de estrategias y sistemas de administración. De esta forma, lo importante en la valoración de estas acciones es que esto contribuye al mejoramiento del desempeño en todas las áreas.

Empresas Galardonadas con el Premio Malcolm Baldrige (2003-1992)59

Ganadoras 2003

Medrad, Inc. (Manufactura).

Boeing Aerospace Support (Servicios) Caterpillar Financial Services Corporation -- U.S. (Servicios) Stoner, Inc. (Pequeñas Empresas) Community Consolidated School District 15 (Educación) Baptist Hospital, Inc. (Asistencia Medica) Saint Luke's Hospital of Kansas City (Asistencia Medica)

Ganadoras 2002

Motorola Commercial, Government & Industrial Solutions Sector (Manufactura).

Branch-Smith Printing Division (Pequeñas Empresas)

SSM Health Care (Asistencia Medica)

Ganadoras 2001

Clarke American Checks, Inc. (Manufactura). Pal's Sudden Service (Pequeña Empresa). Chugach School District (Educación). Pearl River School Distric (Educación). University of Wisconsin-Stout (Educación).

59 http://www.quality.nist.gov/Contacts_Profiles.htm, Awards Recipients.

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Pág. 70 1. Planteamiento del Problema

Ganadoras 2000

Dana Corporation – Spicer Driveshaft Division (Manufactura). KARLEE Company, Inc (Manufactura). Operations Management International, Inc. (Servicios). Los Alamos National Bank (Pequeña Empresa).

Ganadoras 1999

STMicroelectronics, Inc. - Region Americas (Manufactura). The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. (Servicios). BI (Servicios). Sunny Fresh Foods (Pequeña Empresa).

Ganadoras 1998

Boeing Airlift and Tanker Programs (Manufactura). Solar Turbines Incorporated (Manufactura). Texas Nameplate Company, Inc. (Pequeña Empresa).

Ganadoras 1997

3M Dental Products Division (Manufactura). Solectron Corporation (Manufactura). Merrill Lynch Credit Corporation (Servicios). Xerox Business Services (Servicios).

Ganadoras 1996

ADAC Laboratories (Manufactura). Dana Commercial Credit Corporation (Servicios). Custom Research Inc. (Pequeña Empresa). Trident Precision Manufacturing, Inc. (Pequeña Empresa).

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 71

Ganadoras 1995

Armstrong World Industries, Inc., Building Products Operations (Manufactura).

Corning Incorporated, Telecommunications Products Division (Manufactura).

Ganadoras 1994

AT&T Consumer Communications Services (Now the Consumer Markets Division of AT&T) (Servicios).

Verizon Information Services (formerly GTE Directories Corporation) (Servicios).

Wainwright Industries, Inc. (Pequeña Empresa).

Ganadoras 1993

Ames Rubber Corporation (Pequeña Empresa). Eastman Chemical Company (Manufactura).

Ganadoras 1992

AT&T Network Systems Group Transmission Systems Business Unit (Now Lucent Technologies, Inc., Optical Networking Group) (Manufactura).

Texas Instruments Incorporated Defense Systems & Electronics Group (Now part of Raytheon Systems Company) (Manufactura).

The Ritz-Carlton Hotel Company (Now part of Marriott International) (Servicios).

AT&T Universal Card Services (Now part of Citigroup) (Servicios). Granite Rock Company (Pequeña Empresa).

1.11.4 EL PREMIO EUROPEO El Modelo Europeo de Excelencia en el Negocio ahora llamado EFQM fue instaurado en 1991 y desde 1992 otorga el premio Europeo a la Calidad (EOQ). Martin Bangerman, Vicepresidente de la Comisión Europea fue quien lo puso en marcha.

El Modelo EFQM de Excelencia es un Modelo flexible y dinámico que puede implantarse a organizaciones de cualquier tamaño (grandes, medianas, pequeñas), giro o sector (privado o

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 72 1. Planteamiento del Problema

público). Es de conocimiento general puesto que la EFQM trabaja en asociación con muchas organizaciones europeas y otorga licencias para impartir cursos relacionados con el Modelo de Excelencia, además realiza eventos relacionados con el modelo.

El modelo se fundamenta en la premisa según la cual, los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, el capital humano y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas, recursos, y los procesos.

Es importante destacar que solicitar este Premio por las organizaciones establecidas en Europa trae consigo muchos beneficios entre los que destaca que el Modelo EFQM puede utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia60, Y más aún, cuando en 1996 se amplió el ámbito de las organizaciones susceptibles a solicitar el Premio para el sector Público y en 1997 con la categoría especial para Pequeñas y Medianas Empresas.

El Premio Europeo a la Calidad se otorga a la organización que se considera la mejor de entre las galardonadas; es decir, aquella organización que han demostrado claramente que su orientación a la Excelencia ha contribuido significativamente a la satisfacción del cliente, personal y otros grupos interesados a lo largo de una serie de años. El modelo esta basado en una serie de conceptos fundamentales que constituyen el principio del sistema.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Orientación hacia los resultados

La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización.

Al referirse a grupos de interés hablamos de:

Las personas que trabajan en la organización,

Los clientes,

Los proveedores,

La sociedad en general,

Los accionistas

Orientación al cliente

El cliente es el árbitro final de la calidad del producto/servicio y de su fidelidad. El mejor modo de optimizar la fidelidad, captación del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

60 EXCELENCIA: Se define como prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados. Fundación Europea para la Gestión de Calidad, Modelo EFQM de Excelencia, Bélgica, 1999

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 73

Liderazgo y constancia en los objetivos

El comportamiento de los líderes de la organización motiva en ella la claridad y unidad de los objetivos permitiendo así la integración organización, la conformación de un capital humano con el fin de alcanzar la excelencia.

Gestión por procesos y hechos

La efectividad de la organización se obtiene cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se administran de manera sistemática, y las relaciones relativas a las operaciones en vigor y mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye la percepción de sus grupos de interés.

Desarrollo e importancia de las personas

El potencial de cada una de las personas de la organización surge cuando existen valores compartidos y una cultura de confianza, además de asumir la responsabilidad que fomenta la implicación de todos.

Aprendizaje, innovación y mejora continua

El máximo rendimiento de las organizaciones se logra cuando se administra y comparte su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continua.

Desarrollo de alianzas

La efectividad de las organizaciones dependerá en parte del establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas, entre los socios, que se basen en la confianza y en compartir el conocimiento y la integración.

Responsabilidad social

El adoptar un enfoque ético, superando así las expectativas y la normatividad de la comunidad en su conjunto, es la mejor estrategia a largo plazo que la organización y su personal debe realizar al brindar sus servicios.

Autoevaluación y mejora del rendimiento

La EFQM recomienda adoptar el proceso de Autoevaluación como estrategia para mejorar el rendimiento de una organización (grande, pequeña, del sector privado o público); su aplicación rigurosa ayuda a trabajar de un modo más efectivo.

“La Autoevaluación es un examen global, sistemático y periódico de las actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia.”61

61 EFQM, Op. Cit., Punto 4 “Autoevaluación y mejora del rendimiento”, s/p.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 74 1. Planteamiento del Problema

El proceso de autoevaluación permite a la organización diferenciar los puntos fuertes de sus áreas y en dónde pueden introducir mejoras, que son objeto de seguimiento, y son previamente establecidas en un plan. Este ciclo se lleva acabo de forma repetida con el propósito de alcanzar una mejora verdadera y sostenida.

El proceso de Autoevaluación ofrece a las organizaciones la oportunidad de:

o Aprender sobre sus puntos fuertes y débiles;

o Aprender sobre lo que significa la “Excelencia” para la organización;

o Aprender sobre la distancia que ha recorrido la organización en el camino hacia la excelencia, cuánto le queda por recorrer y como se compara con otras organizaciones.

Algunos de los beneficios que aporta el Modelo EFQM a la organización son:62

El Modelo proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización y medir su progreso periódicamente.

El Modelo enseña a las personas de la organización en los conceptos fundamentales y en el marco general que permite gestionar y mejorar la organización, relacionando dichos conceptos con las responsabilidades de las personas.

El Modelo integra las distintas iniciativas de mejora en las operaciones habituales.

El Modelo facilita la comparación con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta, mediante un conjunto de criterios ampliamente aceptados y permitiendo comparar las “buenas prácticas” en la organización.

SOLICITUD

El proceso de solicitud proporciona una evaluación externa imparcial de la posición que ocupa frente al Modelo EFQM, al tiempo que define la orientación de sus procedimientos de la Autoevaluación.

El documento de solicitud se basa en los datos de la Autoevaluación de la organización (75 páginas máximo para grandes empresas y 35 páginas para las PyMES). La realización de la solicitud constituye un proceso exigente y riguroso.

Ventajas de solicitar el Premio:

o Señala el camino a la mejora continua;

o Proporciona las herramientas para alcanzar el éxito;

o Ofrece a las personas:

62 Ibid. , p. 8,9.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 75

o Un objetivo claro y tangible,

o Estimula su interés,

o Aumenta su autoestima y el orgullo por su trabajo y su organización.

La entrega de la solicitud se hace en febrero o marzo, donde equipos de 4 y 8 evaluadores (altos directivos con formación especializada) evalúan los documentos de solicitud. Un jurado, integrado por personalidades distinguidas del mundo empresarial y académico europeo, selecciona a los finalistas que reciben la visita de los evaluadores.

Estas visitas cubren dos aspectos importantes:

o El evaluador verifique el contenido de la solicitud y aclarar aquellos puntos sobre los que existen dudas.

o Constituyen una excelente oportunidad para que las personas de la organización desarrollen un fuerte deseo colectivo de realizar bien su trabajo.

INFORME

Los solicitantes reciben un informe detallado elaborado por el equipo encargado de evaluar su solicitud. Esté contiene una evaluación general de la organización, un perfil de puntuación para los distintos criterios y una comparación con las puntuaciones medidas del resto de los solicitantes.

Los solicitantes consideran el informe como un documento muy valioso que le permite identificar los puntos fuertes en que apoyarse y las mejoras clave que les permitirá avanzar, apreciando así, enormemente la visión independiente y externa de la organización. Este informe es considerado la razón fundamental para presentarse al Premio.

BENEFICIOS

o El Premio representa la forma idónea de cómo obtener evaluaciones de expertos a un precio muy razonable.

o Las organizaciones se sirven del proceso para medir, validar y calibrar su procedimiento de Autoevaluación interna.

o Es considerada como una oportunidad ideal para aprender de directivos con experiencia ajenos a la organización participante.

o La mayor parte de los miembros de una organización participante se ven implicados en recoger datos, reunir y analizar información y elaborar el documento de solicitud, fomentando así, un buen trabajo en equipo.

o Proporciona al capital humano un objetivo claro y estimulante en su vida de trabajo.

o El recibir la visita de los evaluadores concientiza aun más a los miembros de la organización sobre la Gestión de Calidad Total incrementado su implicación y compromiso.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 76 1. Planteamiento del Problema

o El documento de solicitud es una valiosa herramienta de comunicación, ya que demuestra a los miembros de la organización cómo llevan el negocio y que tipo de resultados han alcanzado.

o Para los cursos de excelencia o autoevaluación se utilizan como caso práctico la solicitud de su organización; herramienta de enseñanza o punto de partida para el debate.

o La información que contiene la solicitud es real, relevante y susceptible de ser reconocida permitiendo así la aplicación inmediata de lo que han aprendido.

o Se dispone de una base sólida sobre la cual se desarrollen planes de mejora.

o El reconocimiento público de la excelencia puede atraer nuevos clientes y oportunidades de negocio adicionales.

o Utilizar el logotipo del premio o del galardón añade prestigio a los productos y servicios.

o Cada año se invita a las organizaciones vencedoras a compartir su experiencia con otras en una serie de conferencias que se realizan por toda Europa.

o Ofrece a los vencedores la oportunidad para darse a conocer como organizaciones líderes.

Es importante mencionar que para las solicitudes al Premio para las Pequeñas y Medianas empresas se utiliza una versión simplificada del Modelo EFQM de Excelencia; sin embargo, utiliza los mismos 9 criterios y 22 subcriterios que para las organizaciones grandes, que sirven como guía de trabajo no obligatoria basada en nueve criterios.

Estos criterios se dividen en dos categorías o grupos:

Agentes Facilitadores.- Analizan cómo realiza la organización las actividades clave;

Resultados.- Se ocupan de los resultados que están alcanzando.

Se puede resumir los fundamentos del Modelo en un esquema lógico denominado REDER63, esta integrado por cuatro elementos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión

Los elementos de “enfoque” se utilizan al evaluar los criterios del grupo “Agentes Facilitadores” mientras que el elemento “Agentes Facilitadores” se emplea para evaluar los criterios del grupo de “Resultados”.

Los porcentajes que aparecen en la figura 1.14 son utilizados para evaluar las solicitudes al Premio Europeo a la Calidad. Las organizaciones pueden realizar su autoevaluación utilizando los porcentajes mostrados en la figura o bien seleccionar su propia ponderación.

63 En inglés RADAR.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 77

FIGURA 1.14 MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Procesos( 14% )

Liderazgo( 10% )

ResultadosClave

( 15% )

Personas( 9% )

Política yEstrategia

( 8% )

Alianzas yRecursos

( 9% )

Resultados enlas Personas

( 9% )

Resultados enlos Clientes

( 20% )

Resultados enla Sociedad

( 6% )

A G E N T E S F A C I L I T A D O R E S R E S U L T A D O S

I N N O V A C I O N Y A P R E N D I Z A J E

Modelo EFQM de Excelencia

Procesos( 14% )

Liderazgo( 10% )

ResultadosClave

( 15% )

Personas( 9% )

Política yEstrategia

( 8% )

Alianzas yRecursos

( 9% )

Resultados enlas Personas

( 9% )

Resultados enlos Clientes

( 20% )

Resultados enla Sociedad

( 6% )

A G E N T E S F A C I L I T A D O R E S R E S U L T A D O S

I N N O V A C I O N Y A P R E N D I Z A J E

Fuente: Modelo EFQM de la Excelencia, pp. 03.

CRITERIOS

Liderazgo

Este criterio se refiere al cómo los líderes están implicados personalmente en el sistema y tienen relación directa con el desarrollo y compromiso en la realización de la misión y la visión organizacional, a su vez, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo, implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados con el fin de asegurar el sistema de gestión. En síntesis los líderes toman participación en:

El desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes dentro de una cultura de Excelencia.

Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continúa del sistema de gestión de la organización.

Implicación de los líderes con clientes, socios y representantes de la sociedad.

Motivación, apoyo y reconocimiento al capital humano de la organización

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 78 1. Planteamiento del Problema

Política y Estrategia

Este criterio contempla el cómo la organización implanta su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes, es decir, toma en consideración los siguientes factores:

o Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.

o La información de las mediciones del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia.

o Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.

o Despliegue de la política y estrategia

o Comunicación e implantación de la política y estrategia.

Personas

En el criterio sobre personas se analiza el cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y el potencial de las personas que la integran, tanto de forma individual como de equipo o toda la organización. También se analiza el cómo se planifican estas actividades en apoyo de su política, estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos, de acuerdo con lo siguientes subcriterios:

a) Planificación gestión y mejora de los recursos humanos.

b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas.

c) Implicación y exaltación de responsabilidades por parte del personal de la organización.

d) Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

Alianzas y Recursos

En este criterio se examina el cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia, además de su eficaz funcionamiento de sus procesos, los subcriterios de evaluación son los siguientes:

a) Administración de las alianzas externas.

b) Administración de los recursos económicos y financieros.

c) Administración de los edificios, equipos y materiales.

d) Administración de la tecnología.

e) Administración de la información y del conocimiento.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 79

Procesos

El criterio 5 examina cómo diseña, administra y mejora sus procesos la organización, para apoyar su política, estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, con el fin de generar cada vez mayor nivel. Sus subcriterios examinan:

o Diseño y administración sistemática de los procesos.

o Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés.

o Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

o Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

o Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Resultados en los Clientes

Una parte importante de los criterios es la que tiene que ver con los resultados que se le entregan al cliente, es decir que el criterio 6 examina qué logros esta alcanzando la organización con relación a sus clientes externos a través de dos subcriterios:

o Medidas de percepción.

o Indicadores de rendimiento.

Resultados en las Personas

Cuando las organizaciones emplean el modelo EFQM es necesario conocer u analizar qué está alcanzando la organización en relación con el capital humano que la integra, para lo cual utiliza los dos siguientes subcriterios:

o Medidas de percepción

o Indicadores de rendimiento

Resultados en la Sociedad

El enfoque sistemático del modelo se refleja en este criterio debido a que las organizaciones que aplican el modelo no solamente se enfocan en la organización hacia adentro sino se preocupan por el impacto que tienen con la sociedad en general, por lo que el criterio 8 analiza qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional, según sea pertinente, a través de dos subcriterios:

o Medidas de percepción

o Indicadores de rendimiento

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 80 1. Planteamiento del Problema

Resultados Clave

Los factores que puede diferenciar a la organización que aplica el modelo EFQM de excelencia de otras son aquellos resultados clave que el criterio 9 del modelo analiza, como los logros que está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado, y que se revisan por medio de los dos siguientes subcriterios:

Resultados Clave del rendimiento de la Organización.

Indicadores Clave del rendimiento de las Organizaciones.

EMPRESAS GALARDONADAS CON EL PREMIO EUROPEO DE CALIDAD (2003-1992)64

Ganadoras 2003

Siemens Nederland (Organizaciones Grandes y Unidades Comerciales)

Bosch Sanayi ve Ticaret AS, Turkey (Unidades Operacionales)

Runshaw College, United Kingdom (Sector Público)

Maxi SA – “Coco-Mat”, Greece (Subsidiario SMEs)

Edinburgh International Conference Centre Limited, Scotland (Independientes SMEs)

Ganadoras 2002

Dexia – Sofaxis, France (Organizaciones Grandes y Unidades Comerciales)

Bosch Sanayi ve Ticaret AS, Turkey (Unidades Operacionales)

Customs and Tax Region Aarhus, Denmark (Sector Público)

Banc International d’Andorra – Banca Mora, Principality of Andorra (Subsidiario SMEs)

ASLE, Workers Incorporated Companies Association, Spain (Independientes SMEs

Ganadoras 2001

No Award Winner (Negocios Grandes y Unidades de negocio) DHL Portugal (Negocios Grandes y Unidades de negocio) Westel Mobile Telecommunications Co. Ltd. (Negocios Grandes y Unidades de negocio) No Award Winner (Unidades Operacionales) No Prize Winners (Unidades Operacionales) St. Mary's College Northern Ireland (Award Winner) (Sector Público) No Prize Winners (Sector Público) Siemans Tele Industry SA Greece (Prize Winner) (Subsidiario SMEs)

64 EFQM, Op. Cit., European Quality Awards Introduction.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 81

Zahnarztpraxis Switzerland (Award Winner) (Independientes SMEs) Maxi Coco-Mat SA Greece (Prize Winner) (Independientes SMEs) QMS AG Quality Management Services AG Germany (Prize Winner) (Independientes

SMEs)

Ganadoras 2000

Nokia Mobile Phones, Europe and Africa (Award Winner) (Negocios Grandes y Unidades de negocio)

Arçelik A.S. (Negocios Grandes y Unidades de negocio) Eczacibasi Vitra. (Negocios Grandes y Unidades de negocio) Irizar (Negocios Grandes y Unidades de negocio) Inland Revenue, Accounts Office Cumbernauld (Award Winner) (Sector Público) Arbejdsformidlingen - Ringkoebing AMT (Sector Público) Foxdenton School and Integrated Nursery (Sector Público) No Award winner declared (Independientes SMEs) Water Team (Independientes SMEs) Zahnarztpraxis (Independientes SMEs) Burton-Apta Refractory Manufacturing Ltd. (Award Winner) (Subsidiaria SMEs) Avaya Ireland (Subsidiaria SMEs)

Ganadoras 1999

Yellow Pages (Award winner) (Negocios Grandes y Unidades de negocio) BT Communications Northern Ireland (Negocios Grandes y Unidades de negocio) Elais (Negocios Grandes y Unidades de negocio) Sollac (Negocios Grandes y Unidades de negocio) Volvo Cars Gent (Award Winner) (Unidades Operacionales) DiEU (Award Winner) (Independientes SMEs) Servitique Network Services (Award Winner) (Subsidiaria SMEs) Banca International D'Andorra i Banca Mora (Subsidiaria SMEs) Burton-Apta Refractory Manufacturing Ltd (Subsidiaria SMEs)

Ganadoras 1998

TNT United Kingdom Ltd (Award Winner) (Negocios Grandes y Unidades de negocio)

Page 106: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 82 1. Planteamiento del Problema

BT Communications Northern Ireland (Negocios Grandes y Unidades de negocio) NETAS - Northern Electric Telekomünikasyon AS (Negocios Grandes y Unidades de

negocio) Sollac (Negocios Grandes y Unidades de negocio) Yellow Pages (Negocios Grandes y Unidades de negocio) (no Award winner declared) (Sector Público) AVE (A division of RENFE) (Sector Público) Inland Revenue Cumbernauld (Sector Público) Landhotel Schindlerhof (Award Winner) (Independientes SMEs) DiEU (Independientes SMEs) Beko Ticaret (Award Winner) (Subsidiaria SMEs)

Ganadoras 1997

SGS-THOMSON Microelectronics (Award Winner) (Negocios Grandes y Unidades de negocio)

British Telecom (Negocios Grandes y Unidades de negocio) NETAS - Northern Electric Telekomunikasyon AS (Negocios Grandes y Unidades de

negocio) TNT United Kingdom Limited (Negocios Grandes y Unidades de negocio) Beksa (Award Winner) (SME) Gasnalsa (SME)

Ganadoras 1996

BRISA (Award Winner) British Telecom NETAS - Northern Electric Telekomunikasyon AS TNT United Kingdom Limited

Ganadoras 1995

Texas Instruments Europe (Award Winner) TNT Express United Kingdom Limited

Ganadoras 1994

D2D (Design to Distribution) Ltd (Award Winner)

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 83

Ericsson SA IBM (SEMEA)

Ganadoras 1993

Milliken European Division (Award Winner) ICL Manufacturing Division

Ganadoras 1992

Rank Xerox Limited (Award Winner) BOC Limited, Special Gases Industrias del Ubierna SA - UBISA Milliken European Division

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 84 1. Planteamiento del Problema

1.11.5 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA NORMA ISO 9000 Las normas ISO 9000 están basadas en las normas nacionales inglesas del sistema de calidad, es decir, la serie BS 5750 desarrollada por el Instituto Británico de Normas en 1979. Un poco después, el documento “Normas, Calidad y Competitividad Internacional” fue publicado por el gobierno del Reino Unido en 1982, para que la norma BS 5750 relacionada con sistemas de gestión de la calidad fuera utilizada para evaluación por parte de organismos certificadores de tercera parte, y también para alentar la competencia en el campo de la certificación de tercera parte. Cuando la ISO 9000 fue publicada en 1987, por la Organización Internacional de Normalización, cerca de 6000 compañías inglesas ya habían obtenido la certificación BS 575065.

La edición de 1994 de la Serie ISO 9000, fue la primera revisión a la serie desde 1987. Las directivas de la ISO requieren revisar las normas de la ISO cada 5 años, para confirmar su utilización sin cambios, publicar correcciones, o una nueva revisión. Con la gran difusión y uso de la serie ISO 9000, era evidente que hubiera una revisión en 1992. Como resultado, el trabajo para la revisión comenzó dos años antes, en 1990. Los cambios incorporados a la revisión, no alteraron la estructura existente de la serie ISO 9000, pero aumentó significativamente su claridad y facilidad de uso66.

La primera versión fue realizada en el año del 1987. La nueva versión de las normas viene a sustituir a la versión del año 1994. Como puede observarse el período de vida ha sido de alrededor de 7 años, por lo que las versiones constituyen la evolución natural que ha tenido la norma a través del tiempo.

El proceso de normalización es continuo por lo que la versión 2000 de la norma empezó a crearse a partir del año 1994, poco después de haber sido editada la versión anterior. ISO 9000 es una serie de normas de carácter general que son aplicables a cualquier empresa y que indican las directrices para la gestión de la calidad. No pretenden normalizar la calidad de un producto específico, sino que normalizan la forma (los procesos) para hacer cualquier producto cumpliendo con los requisitos especificados.

Las normas ISO 9000 no son estándares de producto, sino un medio por el cual una organización puede certificar el sistema de calidad bajo el cual sus productos y/o servicios son fabricados o proporcionados. Es por ello, que algunos han dado por llamarlas “meta estándares”67. Estas normas cubren las actividades de una empresa que van desde el diseño o desarrollo, producción, instalación, en su caso y servicio, dependiendo lo que aplique a la organización.

La serie ISO 9000 (ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003) ha sido utilizada para demostrar la capacidad de suministro de productos de las organizaciones para cumplir las expectativas del cliente. La ISO 9001 especifica los requerimientos del sistema de calidad, donde es necesario demostrar la capacidad del proveedor para diseñar y entregar productos de acuerdo a las necesidades del cliente, o cuando la confianza en alcanzar la conformidad de los productos puede demostrarse por medio de

65 Abdul-Aziz, Z. Op. Cit., 2000. 66 Frate, M. Op. Cit., 2001 67 Uzumeri, Mustafa V., “Insdtutionalized Management System Standardization: ISO 9000 and Generic Requirements for Management Pratice, Department of Management, College of Business, Auburn University, pp. AL 36849, 1995

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 85

la capacidad del proveedor en la realización el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y servicio68.

Para una compañía el implantar un sistema efectivo de aseguramiento de calidad significa entre otras cosas beneficios que podemos dividir en dos categorías distintas. Primero, los beneficios en el mercado que trae una compañía certificada o registrada facilitando el intercambio comercial, ya que contar con el registro significa introducirse fácilmente en nuevos mercados y acrecentar la reputación. Segundo, los beneficios internos que además de mejorar la eficiencia del negocio, ayudan a la solución de problemas comunes y repetitivos, reduciendo sus costos y mejorando su posición competitiva en el mercado.

Las empresas tienen que desarrollar un sistema de calidad para poder lograr llegar a la calidad que el cliente requiere de manera continua, es decir, no una sola vez, sino de manera sistemática.

Los sistemas de calidad han venido evolucionando desde las actividades más elementales y tradicionales de control de calidad con la inspección y pruebas finales de los productos en una empresa, pasando por el establecimiento de un control en cada estado del proceso, hasta llegar a incluir las funciones administrativas de una empresa.

Esto concuerda con Curt W. Reimann y Harry S. Hertz69, que dicen que “en los Estados Unidos y en muchas partes del mundo se esta dando una transición importante en cuestión de calidad y trabajo, moviéndose de una definición de calidad como una función obscura, separada y manejada en los niveles más bajos de la organización, hacia la calidad integrada dentro de las unidades de trabajo y con una visión de negocio más completa”.

El éxito de esta transición, continúan diciendo, depende de numerosos factores, que no están bien definidos en la calidad tradicional, como son el liderazgo de los niveles ejecutivos y el involucramiento, el poder del empleado (empowerment), el desarrollo rápido de requisitos cambiantes, la administración de la innovación, la administración de la diversidad y las operaciones y planeación enfocada al cliente.

En el modelo 1994, para propósito de certificación de los sistemas de calidad, son aplicables solamente las normas contractuales de la serie ISO 9000, esto es, ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Estas normas establecen los requerimientos mínimos que debe contener un sistema de calidad para lograr la certificación, y actualmente los requerimientos mínimos se sitúan en sistemas de calidad basados en el aseguramiento de calidad.

Para definir el Aseguramiento de la Calidad, la norma de vocabulario sobre la serie ISO 9000 define que es “el conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas según se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad”70.

68 Frate, M. Op. Cit., 2001 69 Reimann, et al, NIST, Op. Cit., 1993. 70 ISO 8402:1994 NMX-CC-001-1995-IMNC, Administración de la calidad y aseguramiento de la calidad – Vocabulario. COTENNSISCAL, México, 1995.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 86 1. Planteamiento del Problema

Así mismo, los elementos que conforman el sistema de calidad son: la estructura organizacional, los procesos, los procedimientos y los recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad71, entendiendo con esto que, en un sistema de calidad, las personas utilizan recursos para desempeñar actividades de acuerdo a políticas y procedimientos establecidos. Sus propósitos comunes son producir un producto o servicio de calidad, es decir, con las características que el cliente ha definido.

La gráfica siguiente ilustra el marco de funcionamiento del modelo ISO 9001:1994:

FIGURA 1.15 DIAGRAMA DE LA NORMA ISO 9001:1994

S IS TE M A D E C AL ID AD

P R O C E S OS IN TE R N O SR E V IS IÓ N D E L C O N TR A TOC O N TR O L D E L D IS E Ñ OA D Q U IS IC IO N E SC O N TR O L D E P R O D U C TO S P R O P . P O R E L C LIE N TEID E N T IF IC A C IÓ N Y R A S TR E A B ILID A DC O N TR O L D E P R O C E S OSIN S P E C C IÓ N Y P R U E B AC O N TR O L D E E Q U IP O D E IN S P E C C IÓ NE S TA D O D E IN S PE C C IÓ N Y P R U E B AC O N TR O L D E P R O D U C TO N O C O N FO R M EM A N E JO , A LM A C E NA M IE N TO , E M P A Q U E , C O N SE R VA C IÓ N Y E N TR E G AS E R V IC IO

R E S P O NS AB ILID A D D E LA A D M IN IS TR A C IÓ N

C O N TR O L D E C O N TR O L D E TÉ C N IC AS D O C U M E N TO S R E G IS TR O S D E C A PA C ITA C IÓ N E S TA D ÍS TIC A S

Y D A TO S C A LID A D

ACCIONES CORRECTIVAS

Y PREVENTIVAS

AUDITORIAS

INTERNAS

DE

CALIDAD

Fuente: Elaboración propia

Para lograr una certificación o registro ISO 9000, como es comúnmente conocido, es necesario que un organismo acreditado para otorgar certificados realice una auditoría del sistema de calidad de la empresa, y las normas en que se basa dicha auditoría son las contractuales ISO 9001, que aplica a empresas que hacen diseño o desarrollo, fabrican, instalan y ofrecen servicio postventa. La norma

71 COTENNSISCAL NMX-CC-001/1995:11

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 87

ISO 9002 que aplica sólo a fabricantes o prestadores de servicio y la ISO 9003 para quienes distribuyen productos.

En México se han hecho esfuerzos para adoptar estas normas de uso internacional sobre Sistemas de Calidad. Estos trabajos han culminado en la versión mexicana bajo la serie NMX-CC que han sido desarrollados por el Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad (COTENNSISCAL).

En la tabla 3.11 se muestran algunas de las normas que se han publicado y que son de interés para este trabajo.

Para efecto de facilitar nuestro estudio estas normas las podemos dividir en tres tipos:

o NMX-CC-2 y NMX-CC-6 que proporcionan las directrices generales a todas las empresas, para propósitos de la gestión de calidad.

o NMX-CC-3, NMX-CC-4, NMX-CC-5 que se aplican para fines externos de aseguramiento de calidad en situaciones contractuales.

o NMX-CC-7 y NMX-CC-8 que proporcionan las directrices generales para llevar a cabo auditorías al sistema de calidad.

Una auditoría de calidad es “el examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones establecidas y si estas son implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar los objetivos”72.

Es importante mencionar que cuando una empresa desarrolla su sistema de calidad normalmente tiene que cumplir con tres tipos de auditorias además de lo que implica todo el proceso de implantación.

Estas auditorías son las siguientes:

o De primera parte, o sea auditorías internas.

o De segunda parte, es decir, las que recibe de sus clientes y las que tiene que hacer a sus proveedores.

o La de tercera parte, es decir la que recibe de un organismo acreditado para otorgar certificados.

Esto hace que el trabajo de auditorías de sistemas de calidad sea extenso, ya que cada empresa tendrá que auditar a sus proveedores, a sí misma y además ser auditada por sus clientes o por un organismo de certificación, implicando con ello el hecho de enfrentarse a auditorías de empresas de distintos giros o sectores industriales y consecuentemente de una aplicación distinta a la suya de las normas ISO 9000.

72 COTENNSISCAL 1995:NMX-CC-1

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Pág. 88 1. Planteamiento del Problema

Actualmente se están previendo cambios en este contexto para incorporar auditores que tengan experiencia en el giro que auditan, además del auxiliar técnico que sirva en la auditoría para dar soporte a los auditores.

Por otro lado, dentro del sistema de calidad, es importante la parte que juegan las auditorías de calidad ya que son la base para el proceso de mejora, Por ejemplo, a partir de la desincorporación del principal cliente de la organización en cuatro subsidiarias, se han hecho esfuerzos para implantar sistemas de calidad basados en ISO 9000 dentro de las instalaciones de Refinación, principalmente en las refinerías y en las Gerencias Comerciales. Dentro de estas actividades de implantación, las auditorías al sistema de calidad han arrojado los resultados que evidencian las oportunidades de mejora, con la consecuente implantación de acciones correctivas, funcionando como un motor que impulsa al sistema, sentando las bases para la mejora continua.

LAS REVISIONES DE LA ISO 9000

A finales de diciembre del 2001, al menos 510 616 certificados ISO 9000 se habían concedido en 161 países, un aumento de 101 985 certificados (el 24,96 %) en comparación con la cifra de finales de diciembre de 2000, cuando el total era de 408 631 en 157 países. Este es el más alto aumento que se ha registrado en todos los 11 ciclos de la revisión realizadas desde enero de 1993.

Del total de certificados ISO 9000 registrados en el 2001, 44388 eran los certificados de conformidad a la ISO 9001:2000.

FIGURA 1.16 CERTIFICADOS ISO 9000

101985

44388

020000400006000080000

100000120000

C ertificac iones

IS O 9000:1994 ISO 9000:2000V ersi ó n de las N orm as IS O 9000

C ertificados ISO 9000

101985

44388

ó

C ertificados ISO 9000

C ertificad os IS O 9000

Fuente: http://www.iso.ch/iso/en/prods-services/otherpubs/pdf/survey11thcycle.pdf

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 89

A continuación se muestra un listado de los países de América donde las empresas se han certificado con ISO 9000 tanto en su versión 1994 como en la 2000, con el fin de tener conocimiento de cómo se adquiere esta filosofía dentro de nuestro continente desde 1995 al 2001.

FIGURA 1.17 EMPRESAS EN AMÉRICA CERTIFICADAS CON ISO 9000 (VERSIÓN 1994 Y 2000)

Centro y Sur América Dic. 1995

Dic. 1996

Dic. 1997

Dic. 1998

Dic. 1999

Dic. 2000

Dic. 2001

De la 9001:2000

Argentina 86 302 397 807 1 388 2 056 2 324 203

Antigua y Barduda 1 1 1 1

Bahamas 1 1 2 2 1

Barbados 1 2 7 7 7 14 11

Belice 4 2

Bermuda 3 4 4 5 6

Bolivia 2 4 20 42

Brasil 923 1 198 2 068 3 712 6 257 6 719 9 489 182

Isla Cayman (UK) 1

Chile 21 29 34 61 135 235 229 15

Colombia 49 71 170 213 388 614 1 117 87

Costa Rica 2 7 12 33 79 60 5

Cuba 4 11 13 21 26 25

Dominica 1 1 3

Rep. Dominicana 4 4 5 7 7 8 25

Ecuador 1 4 13 16 37 89 33 2

El Salvador 1 3 3 3 6 19 17 1

Granada 1 1 1 2 3

Guatemala 1 1 3 3 8 18 3

Guayana 3 3 3 3 4 5

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 90 1. Planteamiento del Problema

Centro y Sur América Dic. 1995

Dic. 1996

Dic. 1997

Dic. 1998

Dic. 1999

Dic. 2000

Dic. 2001

De la 9001:2000

Honduras 2 3 4 11

Jamaica 2 12 10 12 12 20 15 1

Antillas Holandesas (NL) 1

Nicaragua 1 1 3 5

Panamá 17 9 17 19 19 23 4

Paraguay 1 3 6 9 30 46 4

Perú 7 8 13 46 74 141 200 16

Puerto Rico 25 23 31 36 37 37 51

Santa Lucia 4 4 4 3

Surinam 1 1

Trinidad y Tobago 9 9 10 19 25 25 29

Uruguay 8 17 32 49 154 251 241 41

Venezuela 81 5 157 163 336 368 373 14

T O T A L

Centro y Sur América 1 220 1 713 2 989 5 221 8 972 10 805 14 423 580

Porcentaje 0,96 1,05 1,34 1,92 2,61 2,64 2,83 1,31

Países 15 19 23 28 29 30 33 15

Norte América Dic. 1995

Dic. 1996

Dic. 1997

Dic. 1998

Dic. 1999

Dic. 2000

Dic. 2001

De la 9001:2000

Canadá 1 397 3 955 5 852 7 585 10 556 11 435 11 635 704

México 215 412 711 978 1 556 1 843 2 233 79

Estados Unidos 8 762 12 613 18 581 24 987 33 054 35 018 37 026 1 104

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 91

T O T A L

Norte América Dic. 1995

Dic. 1996

Dic. 1997

Dic. 1998

Dic. 1999

Dic. 2000

Dic. 2001

De la 9001:2000

Norte América 10 374 16 980 25 144 33 550 45 166 48 296 50 894 1 887

Porcentaje 8,15 10,44 11,25 12,34 13,14 11,82 9,97 4,26

Países 3 3 3 3 3 3 3 3

Fuente: http://www.iso.ch/iso/en/prods- services/otherpubs/pdf/survey11thcycle.pdf

Y a nivel mundial la adopción de dicha norma es de la siguiente forma:

FIGURA 1.18 CERTIFICADOS ISO 9000 DE TODO EL MUNDO (1995 – 2001)

Total de Certificados por Continente

Dic. 1995

Dic. 1996

Dic. 1997

Dic. 1998

Dic. 1999

Dic. 2000

Dic. 2001

De la 9001:2000

América 11 594 18 693 28 133 38 771 54 138 59 101 65 317 2 467

Porcentaje Centro y Sur 0,96 1,05 1,34 1,92 2,61 2,64 2,83 1,31

Porcentaje Norte 8,15 10,44 11,25 12,34 13,14 11,82 9,97 4,26

Países 18 22 26 31 32 33 36 18

Africa y Oeste de Asia 3 378 6 162 8 668 12 150 17 307 20 185 19 751 1 058

Porcentaje 2,65 3,79 3,88 4,47 5,04 4,94 3,87 2,39

Países 27 37 40 48 49 52 51 25

Europa 92 611 109 961 143 674 166 255 190 248 220 127 269 950 22 888

Porcentaje 72,72 67,58 64,31 61,13 55,36 53,87 52,87 51,57

Países 36 38 42 42 47 50 51 38

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 92 1. Planteamiento del Problema

Total de Certificados por Continente

Dic. 1995

Dic. 1996

Dic. 1997

Dic. 1998

Dic. 1999

Dic. 2000

Dic. 2001

De la 9001:2000

Oriente 9 240 18 407 29 878 37 920 56 648 81 919 126 779 14 434

Porcentaje 7,26 11,31 13,42 13,99 16,48 20,05 24,83 32,52

Países 13 14 16 18 20 21 21 15

Australia y Nueva Zelanda 10 526 9 478 12 946 16 751 25 302 27 299 28 819 3 541

Porcentaje Centro y Sur 8,27 5,83 5,79 6,16 7,36 6,68 5,65 7,98

Países 2 2 2 2 2 2 2 2

Resultados Totales Mundiales 127 349 162 701 223 299 271 847 343 643 408 631 510 616 44 388

Países 96 113 126 141 150 157 161 98

Fuente: Elaboración propia con base en la información de la página Web http://www.iso.ch/iso/en/prods- services/otherpubs/pdf/survey11thcycle.pdf

Al analizar estas podemos llegar a concluir que la norma ISO 9000 es una de las normas que ha tenido el mayor éxito en todo el mundo, debido a que más de 161 países por alrededor de 555 000 organizaciones. Sido aplicadas en una vasta gama de organizaciones de diferentes campos, incluyendo industrias internacionales, instituciones de servicios públicos y muchas pequeñas y medianas empresas.

1.11.6 LA NORMA ISO 9000:2000 ANTECEDENTES PARA LOS CAMBIOS

Se efectuaron encuestas extensivas en el ámbito mundial para entender mejor las necesidades de todos los grupos de usuarios. Las normas revisadas tomaron en cuenta toda la experiencia previa con sistemas de gestión de la calidad. Como resultado, se obtuvo un sistema de gestión de la calidad más alineado con las necesidades de la operación diaria de las organizaciones.

Es ampliamente reconocido que la inversión en los sistemas de gestión de la calidad, además de responder a las expectativas de los clientes, tiene resultados en beneficio de la eficiencia de la organización, sus operaciones y resultados económicos, así como también en la calidad de sus

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 93

productos y servicios. Específicamente, las normas revisadas son de gran ayuda para las organizaciones que desean ir más allá del simple cumplimiento con los requisitos del sistema de gestión de la calidad para propósitos de certificación. Ellas pueden ser aplicadas a organizaciones pequeñas, medianas y grandes en los sectores público y privado y serán igualmente aplicables para usuarios de áreas industriales, de servicio, de software y otras.

El proceso de revisión es responsabilidad del Comité Técnico TC 176 de la ISO y se realiza basándose en el consenso entre expertos en calidad y en la industria que son nominados por los organismos miembros de ISO y que representan a todas las partes interesadas. Para la revisión del “Año 2000” el TC 176 adoptó el enfoque de administración de proyecto para hacer frente a la complejidad de la tarea. Las especificaciones y metas iniciales del proyecto fueron establecidas después de haber llevado a cabo encuestas extensivas a los usuarios para determinar las necesidades y expectativas para las revisiones. Posteriormente una parte esencial de la revisión ha sido el proceso de verificación y validación por los usuarios para asegurar que las normas producidas cumplen con sus necesidades.

En la siguiente tabla, se presenta una comparación de las tres normas ISO 9000 del año de 1994, donde se puede observar que la diferencia era básicamente la eliminación de requisitos, aunque en algunos casos, existían partes que diferían en pequeños detalles. Es por esto, que no representa mayor problema la conjunción de los tres modelos en uno solo73.

FIGURA 1.19 COMPARACIÓN DE CRITERIOS DE LAS NORMAS ISO 9000:1994

Criterios ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

4.1 Responsabilidad de la Dirección X X X

4.2 Sistema de calidad X X X

4.3 Revisión de contrato X X X

4.4 Control de Diseño X

4.5 Control de Documentos y Datos X X X

4.6 Adquisiciones X X

4.7 Productos proporcionados por el Cliente X X X

4.8 Identificación y Rastreabilidad X X X

4.9 Control de Procesos X X X

73 Nava C. Víctor M. y Ana Rosa Jiménez V., ISO 9000:2000 Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua, LIMUSA, México, 42 pp.

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Pág. 94 1. Planteamiento del Problema

Criterios ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

4.10 Inspección y Prueba X X X

4.11 Control de Equipo de Inspección y Prueba X X X

4.12 Estado de Inspección y Prueba X X X

4.13 Control de Productos No Conforme X X X

4.14 Acciones Correctivas y Preventivas X X X

4.15 Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega X X X

4.16 Control de Registros de Calidad X X X

4.17 Auditorías de Calidad Internas X X X

4.18 Capacitación X X X

4.19 Servicio X X

4.20 Técnicas Estadísticas X X X

Fuente: Nava C. Víctor M. y Ana Rosa Jiménez V. (ISO 9000:2000)

A continuación se muestran los factores importantes para delimitar entre los requerimientos mínimos y los requisitos deseables en las empresas no abarcados por las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 (ver figura 1.20).

FIGURA 1.20 TABLA DE FACTORES IMPORTANTES PARA LA DELIMITACIÓN DE REQUERIMIENTOS

Enfoque de aseguramiento de calidad enfocado por la norma ISO 9001

Enfoque de gestión de la calidad, fuera del alcance del aseguramiento de calidad y no enfocado por la norma ISO 9001

Una meta de prevención de la insatisfacción del cliente a través del logro efectivo de los requerimientos del cliente

Una meta para lograr la ventaja competitiva a través de la efectividad y eficiencia excediendo los requerimientos del cliente

Cumplimiento a los requisitos en el estándar Guía (no hay requerimientos de un estándar que deban ser cumplidos)

Eficacia Eficiencia

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1. Planteamiento del Problema Pág. 95

Los requerimientos de Aseguramiento de Calidad mínimos

Las mejores prácticas

Productos logrando los requerimientos del cliente

Productos logrando exceder las expectativas del cliente

Requerimientos que hayan sido logrados Grados de excelencia

Habilidad para lograr los requerimientos de los clientes y mejorar procesos por la reducción de riesgos y prevención de fallas

Habilidad para lograr un desempeño superior y clientes agradados

Fuente: Elaboración propia con base en las normas de ISO 9000:1994.

Desde los inicios esta nueva versión se dirigió a establecer las bases para ampliar el espectro de usuarios de la norma, desarrollar un enfoque basado en la mejora continua y dar la oportunidad de agregar valor a las actividades enfocándose a los principales procesos dentro de la organización. La definición de los procesos provoca un alineamiento de las actividades de la organización desde la interpretación de los requisitos del cliente hasta la entrega del producto final, eliminando silos o nichos de poder que provocan ineficiencias dentro del proceso.

Existen casos por ejemplo, que las personas de producción están en desacuerdo con las personas de ventas, ya que piensan en quién es más importante o los de producción se molestan porqué los de ventas solicitan ciertos cambios a los productos que provocan a su vez cambios en la manera de fabricar los productos, sin darse cuenta que lo importante es el cliente y que todos los esfuerzos se tienen que direccionar para cumplir con sus requisitos.

En el aspecto de la participación de la dirección se refuerza su compromiso y la importancia que tiene para el logro de los requisitos del cliente y para el buen desarrollo del sistema de calidad. No solamente se trata de impulsar el establecimiento del sistema, sino de impulsar la mejora continua de la organización.

Asimismo es importante resaltar el papel de la comunicación como medio para entender y sumarse al esfuerzo de la organización, la norma enfatiza este aspecto al integrar un capítulo de comunicación interna. En el aspecto del recurso humano también se incluyen elementos como la infraestructura, el ambiente de trabajo y la competencia del personal.

La infraestructura significa tener los elementos físicos necesarios para desarrollar las actividades, siempre con el concepto de requisitos mínimos, esto incluye, los equipos e instalaciones. El ambiente de trabajo constituye la identificación de los factores físicos y humanos que el personal necesita para desarrollar su trabajo, los métodos de trabajo, reglas de seguridad y los aspectos ergonómicos.

Los factores físicos incluyen un análisis para determinar cuáles son los aspectos que hay que cuidar que pueden incluir: el calor, el ruido, la iluminación, la higiene, la humedad, la limpieza, la vibración, la contaminación y el flujo de aire, desde luego este análisis se basa en las condiciones y las características propias del producto.

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Pág. 96 1. Planteamiento del Problema

EL PROCESO DE REVISIÓN

Para el proceso de revisión de las normas ISO 9000 se sostuvieron juntas durante el período 1998-2000 así como comunicaciones electrónicas, e-mails, llamadas telefónicas y el uso de websites restringidos.

La responsabilidad de las nuevas revisiones se subdivide en tres subcomités (Sc’s):

SC1 para terminología. (i.e. ISO 9000).

SC2 para sistemas de gestión de calidad, (i.e. ISO 9001 e ISO 9004).

SC3 para tecnologías de soporte, (como ISO 19011, trabajando conjuntamente con el comité técnico TC 207 de gestión ambiental )

Dentro del subcomité SC2, el grupo de trabajo WG7418 se compone de aproximadamente 100 expertos de más de 50 grupos de miembros de ISO. Estos expertos, con reconocida experiencia práctica incluyen directores de calidad de grandes corporaciones, auditores, consultores, representantes de organizaciones industriales y asociaciones de consumidores, entre otros.

Las principales actividades de varios de los grupos de tareas (TG’s) que formaban parte del WG18 son:

TG1.1 Planificación de proyecto y operaciones.

TG1.2 Análisis de necesidades del cliente y comunicación.

TG1.3 Conceptos clave para el par consistente.

TG1.4 Relaciones con otras normas.

TG1.5 Estructura del Par consistente.

TG1.6 Enfoque para la escritura del par consistente.

TG1.7 Escritura del par consistente.

TG1.8 Verificación del par consistente.

TG1.9 Introducción del par consistente.

TG1.10 Soporte del producto.

A continuación se presenta el modelo de la nueva norma ISO 9000:

74 WG - Work Group (Grupo de trabajo)

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1. Planteamiento del Problema Pág. 97

FIGURA 1.21 DIAGRAMA DE LA NORMA ISO 9001:2000

ISO 9000:2000

CLIENTE

CLIENTE

REQUISITOS

SISTEMA DE ADMINISTRACION DECALIDAD

MEJORA CONTINUA

EntradaSalida

Responsabilidadde la Dirección

Administración de Recursos

Medición,Análisis,Mejora

ProductoProductoRealización del

SATISFACCION

PARTESINTERESADAS

PARTESINTERESADAS

ISO 9000:2000

CLIENTE

CLIENTE

REQUISITOS

SISTEMA DE ADMINISTRACION DECALIDAD

MEJORA CONTINUA

EntradaSalida

ón

Administración de Recursos

Medición,Análisis,Mejora

ProductoProductoRealización del

SATISFACCION

PARTESINTERESADAS

PARTESINTERESADAS

Modelo del Proceso de Administración de la Calidad

Fuente: ISO 9000:2000.

Para reflejar los enfoques modernos de la administración y mejorar las prácticas de las organizaciones se consideró necesario y conveniente introducir cambios en la estructura de las normas, pero manteniendo los requisitos esenciales de las normas actuales.

La familia ISO 9000 consistía de 27 normas y documentos; la proliferación de normas ha sido una preocupación particular de los usuarios y clientes de ISO 9000. Para responder a esta preocupación, el Comité ISO TC 176 acordó que la familia ISO 9000 del año 2000 consistiera en cuatro normas básicas soportadas por un número considerablemente reducido de otros documentos (normas de directrices, folletos, reportes técnicos y especificaciones técnicas). En el grado que fue posible, los puntos clave de los 27 documentos anteriores se integraron dentro de las cuatro normas básicas y las necesidades de los sectores fueron consideradas mientras que se mantenga la naturaleza genérica de las normas. Las cuatro normas básicas son:

ISO 9000:2000.-“Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabulario”, (Reemplaza a la ISO 8402:1994 e ISO 9000-1 1994).

ISO 9001:2000.- “Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos” (Reemplaza a la ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994).

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Pág. 98 1. Planteamiento del Problema

ISO 9004:2000.- “Sistemas de Gestión de Calidad – Guías para mejoras en desempeño”, (Reemplaza a las ISO 9004-1:1994, ISO 9004-2: 1994 e ISO 9004-3:1994)

ISO 19011 – programada para publicarse en el 2002 –“Guías para Auditorías de los Sistemas de Gestión de Calidad y Ambientales. (Reemplaza a la ISO 10011-1,- 2 Y –3 e ISO 14010, 14011,14013).

Las normas ISO 9001 e ISO 9004 fueron desarrolladas como un “par consistente” de normas. Mientras que la norma ISO 9001 en revisión consideró de manera más clara los requisitos para que una organización demuestre su capacidad para cumplir con las necesidades de sus clientes, la norma ISO 9004 está planeada para conducir más allá de ISO 9001 hacia el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad comprensivo, diseñado para tomar en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas.

Ambas normas usan un vocabulario común definido en ISO 9000:2000, el cual también describe los fundamentos básicos. Un enfoque lógico y sistemático ha sido adoptado en la formulación de las definiciones usadas en la norma ISO 9000:2000, con la intención de generar una terminología más consistente que pueda ser usada de manera más amigable.

Las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 fueron consolidadas en una sola norma ISO 9001:2000. Para algunas cláusulas de la norma ISO 9001:2000 se puede tener “exclusiones permitidas” en requisitos donde los procesos relacionados no sean realizados por la organización y estos requisitos no afecten la habilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos de los clientes y los regulatorios aplicables.

Las normas ISO 10011 partes 1, 2 y 3 se revisaron en conjunto con las ISO 14010, 14011 y 14012; de donde surgió la norma ISO 19011: 2002 la cual es las directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental, y tiene como objetivo orientar sobre los principios, programas y realización de auditorias y es aplicable a todas las organizaciones.

La norma ISO 19011:2002 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental” busca el uso de terminología y conceptos comunes para la gestión y realización de auditoría, proporcionando principios de auditoría, directrices para la gestión de programas de auditoría, conducción de auditorias y calificación de los auditores. La necesidad de reestructurar y condensar las formas de auditorias se debió a que tanto la norma ISO 9000 como la 14000 tienen un enfoque a procesos, de manera que las auditorias se deben realizar por proceso olvidando el enfoque de la versión 1994 de las normas.

Dicha norma tiene una estructura que plantea los términos y definiciones que se deben de homogenizar para las auditorias como: criterios, evidencias, hallazgos, alcance, y todo lo referente a las auditorias. A su vez presenta los principios que debe seguir los auditores y tiene que ver con:

a) Conducta ética: el fundamento de la profesionalidad.

b) Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y exactitud.

c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar

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1. Planteamiento del Problema Pág. 99

d) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las conclusiones de la auditoría.

e) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de las auditorias fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático.

Otra aportación importante de esta norma son las directrices para la gestión de un programa de auditoría, donde a través de la explicación de un diagrama de flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoría detalla los elementos mínimos indispensables para conducirlo incluyendo los siguientes aspectos:

√ Objetivo de un programa de auditoría

√ Amplitud de un programa de auditoría

√ Responsabilidades del programa de auditoría

√ Recursos del programa de auditoría

√ Procedimiento del programa de auditoría

√ Implementación del programa de auditoría

√ Registro del programa de auditoría

√ Seguimiento y revisión del programa de auditoría

√ Actividades de auditoría.- en este criterio proporciona orientación sobre la planificación y forma de llevar a cabo las actividades como parte de un programa de auditoría.

1. Inicio de la auditoría

2. Revisión de la documentación

3. Preparación de las actividades de auditoría in situ

4. Realización de las actividades de auditoría in situ

5. Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría

6. Finalización de auditoría

7. Realización de las actividades de seguimiento de la auditoría

√ Competencia y evaluación de los auditores.- En este criterio se muestran las directrices para seleccionar, capacitar, clasificar y evaluar las competencias del personal que se involucra en las auditorias.

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Pág. 100 1. Planteamiento del Problema

El “Par Consistente” de Normas de Gestión de la Calidad

Estas dos normas (ISO 9001 y ISO 9004) son considerados como un “par consistente” y tienen una mayor compatibilidad con la ISO 14000 “Norma del Sistema de Gestión Ambiental”. La estructura y secuencia de la ISO 9001:2000 se basa en los 8 principios de gestión de calidad, y su meta es “Beneficiar a las partes interesadas a través de la continua satisfacción del cliente”75.

Aunque son normas para poder “usarse solas”, la nueva estructura promueve un aumento en la sinergia entre las dos y ayuda a la eficiencia y efectividad de la organización.

Las normas se reestructuraron para facilitar una introducción más útil y amigable de los Sistemas de Gestión de la Calidad dentro de una organización. La estructura común de las normas sigue el formato típico de los procesos principales de una organización y permite alinear el Sistema de Gestión de la Calidad con sus operaciones.

El objetivo principal del “par consistente” es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de una organización, incluyendo la promoción de la mejora continua y la obtención de la satisfacción del cliente. Además, la intención es que las normas ISO 9000 tengan una aplicación en el ámbito mundial. Por lo tanto los factores que gobernaron el proceso de revisión, eran entre otros:

Que fuesen aplicables a todas las categorías de productos y todo tamaño de organizaciones. (Nótese que la definición de producto en ISO 9000:2000 también incluye los “servicios”).

Simples de usar, con lenguaje claro y fáciles de traducir y entender.

Con capacidad para conectar los Sistemas de Gestión de la Calidad con los procesos de las organizaciones.

Que constituyan una primera etapa natural hacia la Gestión Total de la Calidad.

Una mayor orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente.

Mayor compatibilidad con otros sistemas de gestión, tales como ISO 14000 para la gestión del medio ambiente.

La necesidad de proporcionar una base consistente y atender las necesidades principales e intereses de las organizaciones en sectores específicos tales como el aeroespacial, automotriz, de dispositivos médicos, telecomunicaciones y otros.

De esta manera, a todas las organizaciones, ya sean públicas o privadas, grandes ó pequeñas, productoras de bienes manufacturados, servicios o software se les ofrecen herramientas con las cuales obtengan beneficios internos y externos.

Actualmente hay una sola norma de Requisitos de Gestión de la Calidad, la ISO 9001:2000, aplicable a todas las organizaciones, productos y servicios, la cual reemplaza a las tres normas de

75 Frate, M., Op. Cit., 2001

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1. Planteamiento del Problema Pág. 101

aseguramiento de la calidad ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994; ésta puede ser usada para la certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad y puede también ser la base para acuerdos contractuales. La ISO 9004:2000 es la norma de lineamientos guía o directrices para del Sistema de Gestión de la Calidad. ISO 9004 está diseñada para ir más allá de los requisitos de gestión de la calidad a un enfoque total de la gestión de la calidad en la persecución del mejoramiento y beneficios operacionales para todas las partes interesadas de una organización.

Los Principios de Calidad

ISO 9001 e ISO 9004 están basadas en los ocho principios de gestión de la calidad que reflejan las mejores prácticas de administración. El borrador de un folleto, que detalla estos principios de gestión de la calidad ha sido preparado para los expertos internacionales que participan en la preparación de las nuevas normas.

Estos ocho principios son76:

Organización enfocada a los clientes

Liderazgo

Involucramiento del personal

Enfoque de proceso

Enfoque para administrar por sistemas

Mejora continua

Enfoque en los hechos para toma de decisiones

Relación mutuamente beneficiosa con proveedores

Estas características incluirán la continuidad y compatibilidad entre las versiones nuevas y anteriores de las normas. Con la ISO 9001, el Sistema de Gestión de la Calidad cubre aquéllas actividades de una organización que aseguran a los clientes que sus necesidades están siendo consideradas.

La inclusión del concepto de mejora continua en la norma ISO 9001 revisada tiene el propósito de ayudar a la organización a responder a las necesidades cambiantes de sus clientes, además que se estimula la eficiencia de la organización y se mejora su posición competitiva. La consistencia entre las dos normas ayudará a las organizaciones que deseen ir más allá de la ISO 9001 a la ISO 9004 a tener una transición sin problemas.

A continuación se presenta un resumen de los cambios a la norma:

Estructura

La revisión de las normas de gestión de la calidad de ISO incluye un cambio significativo en la estructura de ISO 9001 e ISO 9004, la cual, mientras que mantiene la esencia de los requisitos originales, reposicionará los 20 elementos actuales de ISO 9001:1994 y las directrices de ISO 9004:1994 dentro de cuatro secciones principales:

76 ISO 9000:2000, Op. Cit., p. 1, 2

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Pág. 102 1. Planteamiento del Problema

Responsabilidad Directiva

Gestión de Recursos

Realización del Producto

Medición, análisis y mejoramiento

Secuencia

Existe una secuencia más lógica de requisitos y directrices debido a la orientación al proceso de las nuevas normas.

Alta Dirección

Se ha puesto más énfasis en el papel de la alta dirección, el cual incluye su compromiso para el desarrollo y mejoramiento del sistema de gestión de la calidad, el enfoque a los clientes, la consideración de requisitos legales y regulatorios y el establecimiento de objetivos medibles en las funciones y niveles relevantes.

Mejora Continua

El aumentar el requisito de la “mejora continua” en ISO 9001 como se mencionó anteriormente, ha sido introducido definiendo un ciclo completo para mejorar la efectividad del sistema de gestión de la calidad.

Exclusiones Permitidas

El concepto de “exclusiones permitidas” para los requisitos de ISO 9001:2000 se ha introducido como una forma de hacer frente al amplio espectro de organizaciones y actividades que usarán la nueva norma.

Satisfacción del Cliente

Otro nuevo punto que ha sido introducido en ISO 9001:2000 es el requisito para que la organización efectúe un monitoreo de la información sobre la satisfacción y/o disatisfacción del cliente como una medición del desempeño del sistema.

Recursos

Se ha puesto atención sobre la alta administración para proporcionar y hacer disponibles los recursos necesarios. Ahora, los requisitos incluyen la evaluación de la capacitación, el suministro de la información relevante, la comunicación interna y externa, las necesidades de instalaciones y los factores físicos y humanos del medio ambiente de trabajo.

Terminología

Debe de apuntarse que también se tienen cambios en la terminología. Los cambios más importantes conciernen al uso del término “organización”en lugar de proveedor, el cual sigue siendo usado en las normas actuales, y el uso del término “proveedor”en lugar de “sub-contratista”. Estos cambios responden a la necesidad de ser más consistentes con el uso normal del significado de las palabras.

Documentación

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1. Planteamiento del Problema Pág. 103

El número de requisitos para procedimientos documentados se ha reducido en la norma ISO 9001:2000 y se pone más énfasis sobre el hecho que la organización demuestre una operación efectiva.

Otros Cambios

Se han estudiado otros cambios detallados con menor naturaleza estratégica, donde ha sido posible, con la intención de simplificar o dejar más claros los requisitos de las normas existentes y para que sean más amigables de usar.

ANÁLISIS DE LA NORMA ISO 9001:2000

El principal beneficio de la ISO 9000 es que éste produciría un efectivo sistema de calidad que asistirá en la eliminación de errores y por lo tanto, ahorrar dinero en retrabajo y pérdidas, etc. La construcción de calidad para cada etapa implica que la satisfacción del cliente podría ser mejorada. Se dice que proporciona beneficios de mercado, debido a con la certificación ISO9000 se demuestra un nivel de calidad reconocido internacionalmente77. Con el propósito de dar a conocer detalladamente el contenido de la ISO 9001:2000, se resumen cada elemento de la norma:

0. Introducción

La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministros, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es propósito de esta norma mexicana proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en la documentación.78 Estrategia de proceso: Identificación sistemática y administración de los procesos empleada dentro de una organización y la interpretación de los mismos.

FIGURA 1.22 ESTRATEGIA DE PROCESO

CLIENTE

SALIDAENTRADA

INTERACCIÓN

Fuente: Elaboración propia

Dentro del contexto de la ISO 9001:2000, el enfoque de proceso incluye los procesos necesarios para la realización del producto, y los otros procesos necesarios para la implementación efectiva del

77 McADAM, Op. Cit., 229 p, 1999 78 NMX-CC-9001-IMNC-2000 COPAMT/ISO 9001 ISO 9001:2000, Sistemas de gestión de la calidad –fundamentos y vocabulario IMNC-COTTENNSICAL p.1

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Pág. 104 1. Planteamiento del Problema

Sistema de Gestión de la Calidad. Los requisitos para esos procesos están establecidos en las siguientes cláusulas de la norma:

Sistema de Gestión de Calidad. Responsabilidad de la Dirección Gestión de Recursos Realización del Producto Medición, Análisis y Mejoramiento.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos; b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor; c) la obtención de resultados del desempeño y eficiencia del proceso; y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo sobre un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la figura “Modelo de un sistema de gestión de la calidad en procesos” ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4 a 8 de la norma. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos.

Puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: Implementar los procesos.

Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

La ISO 9001:2000 es la única norma que se puede usar para propósitos de certificación. La ISO 9004:2000 se puede utilizar como guía para una evaluación de la madurez y desempeño, ambos dentro de la organización (auto evaluación) o externamente por cuerpos certificadores u otras partes interesadas. Ninguna evaluación realizada por un cuerpo de certificación sobre ISO 9004:2000 debe ser en adición a la evaluación de certificación sobre ISO 9001:2000, y debe ser sujeta a un acuerdo entre las partes certificadora y certificada. Una falta de madurez en el Sistema de Calidad encontrada cuando se compara con las guías de la ISO 9004:2000 no implica necesariamente una

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 105

no conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001. No se deben levantar no conformidades contra ISO 9004.

Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 están hechas para ser compatibles con otras normas de sistemas de gestión como la ISO 14001 (gestión ambiental), y compartir principios comunes de gestión. La integración de sistemas de gestión dentro de la organización, puede ser posible; pero si una organización tiene más de un sistema de control de documentación como uno para control ambiental o para seguridad y salud ocupacional, esta organización tiene la opción de combinar o no los paquetes de documentación. Esto es, altamente recomendable con el fin de mejorar en eficacia y práctica de funcionamiento.

1. Objetivo y Alcance Objetivo

El objetivo básico de la norma es que la organización demuestre su habilidad para proveer consistentemente productos que cumplan con los requisitos de los clientes y los regulatorios, y continuamente buscar la satisfacción del cliente. Es la habilidad la que necesita ser demostrada durante la auditoría de cumplimiento.

Alcance

Una organización que ha implementado la norma debe ser capaz de demostrar que:

Es consciente de los requisitos del cliente (donde éstos son definidos claramente por el cliente) o ha transformado las necesidades y expectativas percibidas de los clientes en características de producto como parte del diseño del producto y/o proceso de desarrollo.

Es consistente de los requisitos regulatorios y estatutarios79 relacionados a sus productos y/o servicios en sus mercados relevantes.

Es capaz de proveer un producto y/o servicio que cumpla tanto los requisitos del cliente como los estatutarios/regulatorios de manera consistente.

Se enfoca en prevenir, en vez de corregir los problemas. Monitorea la satisfacción del cliente. Está continuamente mejorando la eficiencia de su sistema de gestión de la calidad.

Y puede ser mostrada por:

Empleados conscientes de las necesidades y expectativas de los clientes. Resultados positivos en la satisfacción de los clientes. Registros de tener consistentemente cubiertas las necesidades de los clientes. Mejoras en los resultados y/o procesos de manera sistemática (pero no necesariamente

todos al mismo tiempo).

79 Instituto Latinoamericano de Calidad (INLAC), Guía de Interpretación ISO 9001:2000, Edit. INLAC, 2001, 24pp. El término “estatutario” ha reemplazado la palabra “legal” usada en borradores anteriores de la ISO9001:2000, ya que “legal” pude tomarse como que incluye juicios recientes, o precedentes que la organización no puede realmente esperarse que tenga acceso. La palabra “estatutarios”, significa que el requerimiento esta escrito en la ley del país.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 106 1. Planteamiento del Problema

Reducción en niveles de defectos u otro tipo de problemas, tanto internos como externos a la organización.

El alcance del sistema de gestión de la calidad debe basarse en la naturaleza de la organización y sus propósitos de realización, el resultado del análisis de riesgo, consideraciones comerciales, y contractuales, requisitos legales y estatutarios.

Las exclusiones permisibles:

Se darán siempre y cuando no se vea afectada la habilidad de la organización, ni se absuelva su responsabilidad para proveer producto que cumpla con los requerimientos del cliente y/o requerimientos regulatorios aplicables.

Exclusiones limitadas a requerimientos de la Cláusula 7:

a) la naturaleza del producto b) requerimientos del cliente c) requerimientos regulatorios aplicables.

2. Referencias Normativas Frente a cualquier duda, todos los usuarios pueden consultar las definiciones contenidas en la ISO 9000:2000 COPANT/ISO 9000-2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000 “Sistema de gestión de la calidad – Fundamentos y Vocabulario”.

Y se recomienda que basen sus acuerdos en la ISO 9001 aplicando la versión más reciente del documento normativo. El IMNC y el COTENNSISCAL mantienen el registro de las normas mexicanas (NMX-CC) vigentes.

3. Términos y Definiciones

Es importante resaltar que la ISO 9001 ha adoptado la expresión “producto” para incluir hardware, software, servicio y materiales procesados. Es más amigable al usuario, no requiere que las organizaciones cambien su documentación existente para usar un mismo lenguaje.

4. Sistema de Gestión de Calidad La intención de la norma es que las organizaciones deban decidir cuáles son los procesos clave que afectan su habilidad para lograr un producto o servicio que cumpla los requisitos del cliente y los estatutos.

La organización debe identificar y administrar sus procesos, algunos de éstos, están claramente mencionados en la norma, (p. Ej. Los procesos relacionados con el cliente, compras, diseño y desarrollo, etc.), aunque otros dependerán de la naturaleza y complejidad de la organización.

Se espera que una organización adoptará un enfoque de Planear- Hacer - Verificar - Ajustar, en sus procesos, e incorporará la retroalimentación obtenida de los controles del proceso, evaluaciones del producto e indicadores de la satisfacción del cliente para determinar la necesidad de un mayor o

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1. Planteamiento del Problema Pág. 107

menor control. Dentro del contexto de la cláusula 4.1* de la norma ISO 9001:2000, esto se puede mostrar esquemáticamente como sigue:

FIGURA 1.22 REQUISITOS GENERALES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Para llevar el control de sistema se necesita que los documentos:

* NMX-CC-9001-IMNC-2000 COPAMT/ISO 9001 ISO 9001:2000, Sistemas de gestión de la calidad –fundamentos y vocabulario IMNC-COTTENNSICAL 6pp. La organización debe: a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y sus aplicación a través de la

organización; b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control

de estos procesos sea eficaces; d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el

seguimiento de estos procesos; e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los recursos planificados y la mejora continua de estos

procesos.

PLANEAR

IDENTIFICACIÓN

SECUENCIA E INTERPRETACIÓN

CRITERIO Y MÉTODOS

(a,b,c)* HACER

IMPLEMENTACIÓN

DE LO PLANEADO

(d)*

VERIFICAR

MEDICIÓN

Y ANÁLISIS

(e)*

AJUSTAR

IMPLEMENTACIÓN

DE LA MEJORA

(f)*

* Ver texto norma para detalles

Fuente: INLAC, Guía de Interpretación ISO 9001:2000.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 108 1. Planteamiento del Problema

• La extensión de la documentación dependerá de: El tamaño y tipo de actividades del a organización; Complejidad e interpretación de los procesos; Competencia del personal

• Estén en cualquier forma o tipo de medio. • Se debe establecer un procedimiento para definir los controles necesarios:

Aprobar la adecuación ates de ser distribuidos Revisar cuando sea necesario actualizar y reaprobar los documentos Asegurar que los cambios y estatus de l revisión actual; Asegurar que las versiones actuales están disponibles; Asegurar que los documentos se mantienen legibles e identificables; Asegurar control de la documentación de origen externo; Prevenir uso no intencional de documentos obsoletos.

• Se debe establecer un procedimiento documentado para la identificación, almacenamiento, protección, acceso, tiempo de retención y disposición de los registros de calidad.

5. Responsabilidad de la Dirección

La cláusula 5 de la ISO 9001:2000 tiene la intención de reforzar la necesidad del liderazgo en un sistema de gestión del a calidad efectivo, y de definir el rol, responsabilidad y autoridad de la Alta Dirección de la organización. Esto está directamente relacionado con el principio de Gestión de Calidad: LIDERAZGO.

Se define como la Alta Dirección a la máxima autoridad de la organización y a aquellos que respondan directamente para el desarrollo e implementación del SGC y la mejora continua de su efectividad al:

a) Ser la Alta Dirección; tiene la responsabilidad última de asegurar que la organización entiende las necesidades y expectativas de sus clientes y mercados, así como los requisitos estatutarios y regulatorios relevantes aplicables a sus productos o servicios.

b) Establecer la política de calidad; debe relacionar las necesidades primarias de la organización y la de sus clientes. Esta bebe incluir un compromiso de mejoramiento continuo y estar redactada en forma tal que los objetivos de calidad se puedan establecer y ligar a su logro.

c) Verificar el establecimiento de los objetivos de calidad. Los objetivos de alto nivel deben estar en línea con la política, las necesidades establecidas y expectativas de los clientes.

d) Planificar el SIC; para lograr la política de calidad y los objetivos, se debe realizar una planificación estratégica anual y de presupuestos, así como los proyectos mayores para mejorar el sistema de gestión de la calidad o proyectos para reducir o eliminar los problemas de calidad de productos, percibidos.

Cualquier cambio que se haya hecho en la organización (cambio de personal, nuevas líneas de productos, mantenimiento mayor a la planta, fusiones, adquisiciones, etc.) también necesita ser bien planteado para evitar afectar adversamente a la calidad.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 109

e) Representar a la Dirección; el responsable de la dirección debe ser designado por la propia dirección para asegurar la implementación y mantenimiento del SGC, para reportar a la alta dirección de su desempeño. El representante de la dirección debe hacer consciente al personal de lo que el cliente requiere.

f) Comunicación Interna; todo el personal debe estar consciente de las políticas y objetivos, así como del progreso de los logros obtenidos. Una comunicación efectiva puede significar el éxito o el fracaso de un negocio.

La comunicación es un proceso de entrega de un mensaje de un emisor a un receptor. Los medios de comunicación pueden variar dependiendo de la situación p. ej. fax, memo, e-mail, minutas, comunicación verbal, y no verbal.

g) Revisión de la Dirección; para llevar un negocio de modo efectivo, la dirección debe monitorear y discutir no solo los aspectos financieros, sino también los temas de calidad de manera frecuente. Se deben tomar decisiones estratégicas, implementarse y darles seguimiento.

6. Gestión de los Recursos

6.1. Provisión de los recursos

Se deben planear, asignar y revisar periódicamente los recursos necesarios para establecer y, mantener el SGC. Los recursos pueden incluir los recursos humanos, habilidades especializadas, recursos tecnológicos y financieros. Esto incluye recursos no solo para la gestión de procesos sino también para auditorías internas, acciones correctivas, revisiones, etc. Se debe considerar la complejidad e interacción de los procesos, así como las habilidades y experiencia necesaria para su ejecución exitosa.

En síntesis la a organización deberá determinar y proveer los recursos necesarios para:

a) Implantar y mantener el SGC y mejorar su efectividad continuamente. b) Aumentar la satisfacción del cliente al cumplir sus requerimientos.

6.2 Recursos Humanos

Generalidades Los recursos humanos se deben planear y actualizar según sea necesario, a modo de cumplir con los requisitos del SGC. Esto incluye la definición de necesidades, reclutamiento, desarrollo de competencias y evaluaciones periódicas. Cada trabajo desarrollado que pueda tener en impacto en la calidad debe llevarse a cabo por personal competente.

Las habilidades requeridas en cada área funcional y/o actividad deben ser identificadas de modo que se pueda asignar al personal apropiado. Se puede definir “competente” como el personal que tiene la habilidad de realizar algo efectivamente, es decir, lograr los resultados deseados.

La competencia debe ser definida en términos de educación relevante, entrenamiento, habilidad y experiencia.

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Pág. 110 1. Planteamiento del Problema

Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe comparar la competencia actual de su personal con la requerida para cumplir con su política de calidad y objetivos para un período de negocio dado. Se debe planear e implementar un desarrollo apropiado del personal para cubrir la brecha. El factor importante es que las acciones deben ser efectivas en eliminar las brechas de competencia. Para asegurar que el tipo correcto se cumplió, se debe evaluar la eficacia de los programas.

Por lo cual la organización debe:

Identificar las necesidades de competencia del personal que realiza actividades que afectan a la calidad del producto.

Promover entrenamiento o tomar las acciones necesarias para satisfacer necesidades. Evaluar la efectividad de las acciones tomadas. Asegurar que el personal está consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y

cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad. Mantener los registros apropiados de educación habilidades y experiencia del personal.

6.3 Infraestructura

La ISO 9000:2000 define Infraestructura como “sistema de instalaciones, equipo y servicios para la operación de una organización”.La organización deberá identificar y mantener la infraestructura necesaria para obtener conformidad del producto, incluyendo:

a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados; b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software) c) Servicios de apoyo como transporte y comunicación.

6.4 Ambiente de Trabajo

La ISO 9000:2000 define “Ambiente de Trabajo” como:

“Conjunto de condiciones bajo las cuales se desarrolla el trabajo”

“Nota: Las condiciones incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y medioambientales (tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonomía y composición atmosférica).” Asegurar que la organización ha identificado los aspectos del ambiente de trabajo que pueden afectar la calidad del producto y ha definido los parámetros apropiados para su control.

Los aspectos del ambiente de trabajo que pueden afectar la calidad del producto pueden variar extensivamente, dependiendo de la naturaleza de las actividades de la organización.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 111

La satisfacción de los empleados, y el ambiente psicológico en el lugar de trabajo puede también jugar un rol importante. Otra guía valiosa es la ISO 9004:2000.

7. Realización del Producto

La intención en esta cláusula con relación a la Planificación de la Realización del Producto es que se identifiquen a través de la planificación de calidad los procesos y actividades necesarias y éstos deben estar definidos e implementados. Los enfoques de gestión de proceso, incluyendo el establecimiento y monitoreo de las metas de los procesos, son necesarios para asegurar que cada proceso clave es realizado de acuerdo a lo esperado. Las definiciones de proceso deben identificar las entradas necesarias y los resultados requeridos.

Los recursos necesarios (infraestructura, ambiente de trabajo, información, entrenamiento, etc.) deben ser asignados según se identifiquen. La medición y monitoreo de los procesos se debe realizar según lo planeado y se debe mantener los registros de las mediciones de control de proceso y resultados. Donde ocurran no conformidades, o donde los resultados muestren una tendencia no favorable, se deben tomar acciones de seguimiento para asegurar que los procesos continúan cumpliendo los requerimientos. Se espera un enfoque global de Planear-Hacer-Verificar-Ajustar en el proceso de gestión.

En la planeación de la elaboración del producto, la organización determinará lo siguiente:

a) Objetivos de Calidad y requerimientos del producto; b) La necesidad de establecer los proceso y documentación y proveer los recursos

específicos para el producto; c) Actividades de verificación, validación, monitoreo, actividades de inspección y pruebas

especificas para el producto y los criterios pata la aceptabilidad; d) Los registros que sean necesarios para demostrar la conformidad del proceso y el

producto resultante. La Intención en el apartado de Procesos Relacionados con el Cliente es asegurar que la organización entiende claramente las necesidades y expectativas de sus clientes con relación a sus productos, para asegurar su satisfacción. Algunas de estas necesidades y expectativas pueden ser implícitas y no estar claramente establecidas por el cliente, incluyendo, por ejemplo, los requisitos estatutarios y/o regulatorios.

Los clientes tienen necesidades y expectativas, que pueden o no estar establecidos como requisitos. Muchos clientes no saben exactamente que pedir al comprar un producto o servicio, pero si esperan que se cumplan sus necesidades, por lo cual, la organización debe determinar:

a. Requerimientos del producto especificado por el cliente; incluyendo actividades de entrega y posteriores a la misma;

b. Requerimientos del producto no especificados por el cliente pero necesarios para el uso especificado o intentado;

c. Obligaciones relacionadas al producto, incluyendo regulaciones y requerimientos legales;

d. Cualquier requisito adicional definido por la organización

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Pág. 112 1. Planteamiento del Problema

Es responsabilidad de la organización el revisar los requerimientos relacionados con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de comprometer el suministro del producto al cliente (a través de una propuesta, cotización, oferta, aceptación de pedidos, aceptación de cambios a contratos o pedidos) y debe asegurar que:

1) Los requerimientos del cliente están definidos. 2) Los requerimientos del contrato o pedido diferentes a aquellos previamente ofrecidos se

resuelven. 3) La organización tiene la capacidad para cumplir los requerimientos definidos.

Cualquier cambio subsecuente debe pasar por un proceso similar. Manteniendo siempre la comunicación con el cliente, ya que la organización debe tener un sistema para facilitar dicha comunicación en todas las etapas: antes de, durante y después de cada orden. Es decir, definir sus procesos para información pre-venta, como los catálogos, folletos y publicidad, colocación de ordenes y modificaciones, programación de información (incluyendo cualquier inspección llevada a cabo por el cliente) y el soporte posventa.

Con relación al diseño y desarrollo del producto o servicio la norma ISO 9000:2000 lo define como “el conjunto de procesos que transforman requisitos en características o en especificaciones e un producto…” Por tanto cualquier organización que transforma necesidades y expectativas de clientes en especificaciones de producto tiene actividades de diseño y desarrollo, y estas deben cubrirse por el sistema de gestión de calidad.

La planeación del diseño y desarrollo debe determinar:

(a) Fases del proceso de diseño y/o desarrollo; (b) Actividades de revisión, verificación y validación apropiadas para cada fase del diseño y

del desarrollo; (c) Responsabilidades y autoridades para las actividades de diseño y desarrollo

Todos los requisitos relacionados al diseño del producto deben ser identificados / definidos, incluyendo aspectos de mercado, legales, ambientales desempeño y proceso, donde sea relevante. Todas las entradas al proceso de diseño deben ser registradas para mostrar que realmente fueron usadas. Las necesidades y expectativas para mercados específicos deben ser identificadas y direccionadas en el diseño.

El desarrollo de varias salidas del proceso de diseño permite la confirmación de la correcta interpretación e implementación de los requisitos. El criterio de aceptación y quién autoriza, se planean con anticipación, para asegurar que no hay omisión de aspectos mayores.

La salida de cada fase del diseño / desarrollo debe ser en forma tal que permita la verificación de que todos los requisitos de entrada a esa fase se hayan cumplido. El criterio de aceptación se debe mostrar o referenciar y distribuir cualquier limitación durante el trabajo. Se requiere la aprobación apropiada basada en el criterio acordado para liberar una salida de diseño.

Las revisiones se realizan por monitorear el progreso y lo correcto del trabajo de diseño. Cualquier corrección se registra para darle seguimiento y una consideración posterior para posibles mejoras

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1. Planteamiento del Problema Pág. 113

en el ciclo de diseño. La verificación del diseño del producto tiene la intención de demostrar que la salida del diseño ha cumplido los requisitos de entrada del diseño.

La validación del diseño del producto se debe realizar para asegurar que el producto se adecua al uso previsto bajo condiciones de servicio reales o simuladas. Es en esta fase donde se vuelve aparente cualquier deficiencia contra el criterio de entrada del diseño. Esto cubre lo que a veces se conoce como “Configuration Management” (Gestión de la Configuración). Para proyectos complejos, o desarrollo de software, un cambio en una de las partes competentes puede alcanzar efectos globales en todo el proyecto. El impacto de cada unos des estos cambios, por lo tanto, necesita ser cuidadosamente evaluado.

Con relación a las Compras:

La extensión del control sobre las compras y proveedores debe ser apropiado al impacto de los artículos o servicios comprados, en la calidad de los productos de la organización, y al riesgo de falla en cualquier de los requisitos de entrega. La información de las compras debe describir el producto a comprar. La organización debe identificar y desarrollar las verificaciones e inspecciones necesarias a los productos comprados, ya sea en sus instalaciones o en las del proveedor según sea necesario.

En la producción y presentación del servicio se controla a través de:

a) La disponibilidad de la información que especifique las características del producto. b) Donde sea necesario, la disponibilidad de las instrucciones de trabajo; c) El uso y mantenimiento del equipo apropiado para las operaciones de producción y servicio; d) La disponibilidad y uso de dispositivos de medición y monitoreo; e) La implementación de las actividades de monitoreo; f) La implementación de actividades de liberación entrega y post-entrega.

Su validación se define a través de un criterio donde el resultado no puede ser verificado por monitoreo o medición subsecuente. Esto incluye cualquier proceso donde las definiciones son aparentes solo después de que el producto está en uso o el servicio ha sido entregado. La organización debe establecer arreglos para estos procesos incluyendo donde sea aplicable:

Criterios definidos para la revisión y aprobación de estos procesos; La aprobación del equipo y la calificación del personal; El uso de métodos y procedimientos específicos; Requerimientos para el registro Revalidación

La organización deberá identificar, donde sea apropiado, el producto por medios adecuados a través de las operaciones de producción y servicios. E identificará el estado de los productos con respecto a los requerimientos de medición y monitoreo. La organización controlará y registrará la identificación única de producto, donde la trazabilidad sea requerimiento.

La organización debe:

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 114 1. Planteamiento del Problema

• Tener cuidado con las propiedades del cliente mientras estén bajo su control o estén siendo usados por la organización.

• Identificar, verificar, proteger y mantener las propiedades del cliente proporcionadas para su uso o para su incorporación en el producto.

• Cualquier propiedad del cliente que sea pérdida, dañada o de alguna manera encontrada como no adecuada para su uso, se deberá registrar y reportar al cliente.

• La organización debe conservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega en el destino final.

• La preservación debe incluir identificación, manejo, empaque, almacenamiento y protección del producto.

• La preservación debe también aplicar a todas las partes del producto.

Y con relación al control de dispositivos de medición y monitoreo la intención que persigue es que cualquier equipo o dispositivo usado para monitorear o medir la conformidad del producto sea capaz de prever resultados válidos.

8 Medición, Análisis y Mejora

La organización debe planear el modo en el cual monitorea, mide, analiza y mejora sus procesos. El énfasis es demostrar la conformidad del producto y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Aunque la eficiencia del SGC debe ser importante para cualquier organización, es la eficacia la que es requisito de la ISO 9001:2000.

Las organizaciones enfocadas al cliente deben estar consisten de la percepción del cliente de cómo sus productos cumplen los requisitos o no. Esto es que resultados o tendencias no favorables pueden generar acciones correctivas y mejoramiento continuo, y que resultados favorables pueden usarse para enriquecer más el producto. Por lo cual, la organización debe determinado así las metodologías para obtener y utilizar dicha información

Las auditorías internas son un factor crítico en el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Ajustar para el sistema de gestión de calidad. Es por tanto vital que se realicen por un personal independiente y competente, usando metodologías claramente definidas. Las auditorías internas deben ser objetivas y realizarse por personal diferente al que desarrolla el trabajo que será auditado. Deben verificar el

☺ EFICACIA = Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanza los resultados planeados.

☺ EFICIENCIA = Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

(ISO 9000:2000 cláusulas 3.2.14 y 3.2.15)

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1. Planteamiento del Problema Pág. 115

cumplimento con los procedimientos, así como la eficacia de los procesos en el ogro de los objetivos.

El procedimiento de la auditoría debe describir el programa de auditorías, alcance y metodologías o explicar como se determinan de manera continua. La intención del monitoreo y medición de los procesos es de dar la confianza de que los procesos de realización del producto son capaces de producir producto conforme, y de que los otros procesos dentro del sistema de gestión de calidad demuestren su capacidad continua de lograr varios objetivos asociados

La organización debe asegurar que sus productos cumplen con los requerimientos, y que, cuando sea posible, esto se debe realizar antes de entregarlo a dar servicio.

La adición del requerimiento de que la organización tome la acción apropiada cuando se detecte producto no conforme antes de su entrega o haya empezado su uso intencional, tiene la intención de cubrir las situación donde pueda ser necesario una recolección del producto se requiere actividades adicionales, cuando por ejemplo, se encuentre un lote de productos defectuosos.

La organización no solo recolecta y registra información referente a sus procesos, productos y SGC, sino realmente analiza los datos con el fin de identificar tendencias y oportunidades de mejora. Por lo cual es importante promover la filosofía del mejoramiento continuo dentro de la organización, y el incrementar la habilidad de la organización para cumplir los requisitos.

La ISO 9001:2000 requiere que la organización demuestre que está continuamente mejorando la eficiencia de su sistema de gestión de la calidad. El mejoramiento continuo no puede basarse solamente en identificar problemas, sino que debe cubrir la posibilidad de enriquecer los resultados del sistema basándose en los procesos estables y capaces ya existentes y anticipándose a las mayores expectativas del mercado.

La organización identifica las tendencias en sus productos, que la ayudarán a tomar acciones antes de que ocurra una no-conformidad, a modo de prevenir esa no-conformidad. Es importante aquí enfatizar la diferencia entre una acción correctiva y una preventiva. Una vez que ha ocurrido una no-conformidad, cualquier acción tomada para prevenir su recurrencia es una acción correctiva.

1.11.7 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ISO 9000:2000 CON LOS MODELOS DE CALIDAD TOTAL.

1.11.8 COMPARACIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES DE LOS MODELOS Para encontrar las convergencias y divergencias que tiene la familia de normas ISO 9000 con los principales modelos de calidad que tienen una relevancia a nivel internacional y en México se tomaron tres modelos: el modelo de excelencia del Premio Europeo (EFQM), el Modelo de calidad del Premio Norteamericano Malcolm Baldrige y el Premio Nacional de la Calidad de México.

Con el propósito de definir las similitudes y distancias entre los diferentes modelos de calidad total objeto de este estudio, analizaremos los principios y valores de cada uno de los modelos. Por lo cual, a continuación se muestra una tabla comparando los principios empleados por los principales premios y la serie ISO 9000, con el propósito de que en forma gráfica se visualicen los valores de cada uno. Es importante destacar que los 4 modelos manejan valores iguales en su mayoría. (Ver figura 1.23)

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 116 1. Planteamiento del Problema

FIGURA1.23 COMPARACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LOS MODELOS

1. Enfoque a clientes.2. Liderazgo efectivo /

ejemplar.3. Personal comprometido.4. Compromiso con la

sociedad.5. Mejora continua e

innovación.6. Pensamiento sistemático.

1. Liderazgo con visión.2. Excelencia en el manejo

de clientes.3. Conocimiento

organizacional.4. Evaluación a empleados

y socios.5. Agilidad.6. Enfoque al futuro.7. Administración para la

innovación.8. Administración por

hechos.9. Responsabilidad pública y

ciudadana.10. Enfoque en resultados y

valor creado.11. Perspectivas en sistemas.

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.3. Liderazgo y constancia en los

objetivos.4. Gestión por procesos y

hechos.5. Desarrollo e implantación de

las personas.6. Aprendizaje, innovación y

mejora continua.7. Desarrollo de alianzas.8. Responsabilidad Social.

5. Enfoque de sistemas para

la gestión.6. Mejora continua.7. Enfoque basado en hechos

par ala toma de decisiones.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con elproveedor.

Comparación de los Principios de los Modelos

1. Enfoque a clientes.2. Liderazgo. 3. Participación del personal.4. Enfoque basado en

procesos.

Fuente: Elaboración propia con base de los modelos analizados en la figura.

Al comparar los modelos de calidad utilizados actualmente en el mundo se ha visto que todos estos tiene principios y valores, pero ¿qué es un principio y que es un valor?, con el afán de entender a profundidad la importancia de estos, para eso se analizan los conceptos:

Principio: Primeras proposiciones o verdades por donde se empiezan a estudiar las facultades, y son como fundamentos de ellas. / Es cada una de las máximas particulares por donde cada cual rige. / Enunciado de un hecho observado experimentalmente, de demostración difícil, del cual se obtiene por razonamiento consecuencias que se pueden explicar fácilmente. / Son juicios de validez universal que constituyen el fundamento de nuestro pensamiento y que, a la vez, expresan las leyes a que está sujeta toda realidad.

Valor: Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. / Cualidad de las cosas. / Fuerza, actividad, eficiencia o virtud de las cosas para producir sus efectos.80

Se puede llegar a la conclusión, de que un principio es el fundamento de lo que se piensa y por el cual uno se rige y los valores son las virtudes y la fuerza con que se desempeña una actividad, de ahí que todos los modelos analizados en este estudio hagan propia su definición, titulándolos de distintas maneras: el Premio Nacional de Calidad los denomina “Valores que sustenta el Modelo”; el Premio Europeo, los llama “Conceptos Fundamentales”; el Premio Baldrige “Criterios para la Excelencia del desempeño” y el par consistente (ISO 9001:2000 y la ISO 9004:2000) se refiere a ellos como “Principios de Gestión de la Calidad”.

80 Diccionario Enciclopédico Quillet, Ed. Cumbre, 3ª. Ed., México, 1988, Tomo X y XII p. 217, 359

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 117

Es importante destacar que el Premio Europeo y el par consistente fundamentan su pensamiento en ocho principios y valores, el Premio Nacional de Calidad, fundamenta su modelo en seis y el que más ha establecido principios es el Premio Baldrige manejando once.

Esta comparación nos obliga a comentar el enfoque con que son dirigidos estos principios, por ejemplo, para los cuatro modelos: el enfoque al cliente, el liderazgo, la participación del personal, y la mejora continua son parte fundamental, en cambio, sólo para el Premio Nacional de Calidad el principio de compromiso con la sociedad es de suma importancia; para el Premio Europeo la orientación hacia los resultados, es base en su modelo; y para el Premio Baldrige los principios de conocimiento organización y del personal, evaluando a empleados y socios, agilidad y enfoque al futuro son también sólo base de este modelo. A continuación, se muestra la comparación de los cuatro modelos:

TABLA 1.24 FILOSOFÍA DE LOS MODELOS DE CALIDAD

ISO 9001:2000 ISO 9004:2000

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD PREMIO EUROPEO PREMIO BALDRIGE

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

VALORES QUE SUSTENTAN AL

MODELO

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

CRITERIOS PARA LA EXCELENCIA DEL

DESEMPEÑO

Enfoque al Cliente √ √ √

Liderazgo √ √ √

Participación del Personal √ √

Enfoque basado en Procesos √

Enfoque de Sistemas para la Gestión √ √

Mejora Continua √ e Innovación √ √

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Compromiso con la Sociedad √ √

Orientación hacia los resultados √

Conocimiento

organizacional y del personal

Evaluando a empleados y socios

Agilidad

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 118 1. Planteamiento del Problema

ISO 9001:2000 ISO 9004:2000

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD PREMIO EUROPEO PREMIO BALDRIGE

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

VALORES QUE SUSTENTAN AL

MODELO

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

CRITERIOS PARA LA EXCELENCIA DEL

DESEMPEÑO

Enfoque al futuro

Fuente: Elaboración propia con base de los modelos analizados en la figura

1.11.9 COMPARACIÓN DE ALGUNOS MODELOS DE CALIDAD UTILIZADOS EN EL MUNDO. Para realizar una comparación entre los modelos es necesario establecer una diferencia entre los enfoques de la evaluación de los premios contra lo establecido por la familia de normas ISO 9000 y sus auditorías de certificación. Por principios de cuenta los premios seleccionan a las empresas con las mejores prácticas de calidad dividiéndolas en categorías a las que se realiza una revisión donde tienen que cumplir con ciertos criterios que los premios consideran. Por otro lado, con la certificación sólo se busca establecer los requisitos mínimos que debe cumplir una empresa para que un cliente pueda tener confianza en sus productos y facilitar el comercio.

Según Hua H., las compañías que tienen las mejores prácticas administrativas de calidad, poseen los mejores resultados en los negocios, incluyendo gran crecimiento en las ventas totales, grandes ganancias y bajos costos, etc.81. Para aquellos que aspiran alcanzar la excelencia, sus esfuerzos y enfoque necesitan ser extendidos más allá de los requisitos de ISO 9000:2000 y utilizar adicionalmente, otras normas de gestión, herramientas y técnicas82

Los modelos de calidad manejan como parámetros para su evaluación algunos criterios que están enfocados a medir en su conjunto la satisfacción del cliente con los productos y servicios de la organización, a través de los cuales las organizaciones demuestran la conformidad con los requisitos del cliente y los requisitos aplicables y para mejorar continuamente el sistema de gestión de calidad. Los criterios que se analizan son:

1. El cliente

2. Liderazgo

3. Planeación

4. Información y conocimiento

5. El personal

6. Los procesos

7. El impacto social

8. Los resultados

81 Hua, H. Op. Cit., 2000 82 Russell, S. Op. Cit., 2000

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 119

El Premio Nacional de Calidad (PNC); se enfoca principalmente en cuatro aspectos: a) con mayor énfasis en el valor creado o resultados (para los clientes y mercados, el personal, los procesos, la sociedad y para los accionistas); b) los procesos, c) el cliente y d) el personal; situación que se refleja en la ponderación de la evaluación de los mismos.

Sólo el PNC contempla en sus criterios como tal el Impacto social, es decir, la forma en que la organización asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promoción de la cultura de calidad en la comunidad; considerando la protección de los ecosistemas y el desarrollo de la comunidad.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) al igual que el PNC enfatizan en los resultados del negocio orientados al trabajo. La categoría de resultados de negocios proporciona un enfoque de valor creado que abarca: la evaluación de los clientes, los productos y servicios de la organización; el desempeño financiero y del mercado; los resultados de los procesos clave y de las actividades de mejora de los procesos.

El liderazgo es otro punto clave para el MBNQA, ya que examina cómo los líderes guían a la organización para establecer valor; atiende el cómo el líder se comunica con los empleados; revisa el desempeño organizacional; y crea un ambiente en el que fomenta el alto desempeño.

El Premio Europeo a la Calidad (EFQM) se fundamenta en la premisa: “los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos y los procesos”83. Los criterios se agrupan en dos categorías: a) Agentes facilitadores y b) Resultados. A su vez el premio “provee un marco holístico alrededor del cual una organización puede evaluar el uso de estas herramientas y normas, escogiendo aquéllas necesarias para evolucionar”.84

En comparación con los otros modelos, sólo el Premio EFQM establece en la autoevaluación como criterios:

“Política y Estrategia”.- donde se examina cómo la organización implanta su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

“Alianzas y Recursos”.- examina el cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Se resalta el hecho de que la ISO 9000:2000 y la EFQM Modelo de Excelencia en la Estructura de Competición no son modelos que compitan como semejantes, a pesar del movimiento de la ISO 9000:2000 del Aseguramiento de Calidad a la Gestión de Calidad,

83 Brussels representative Office, Premio Europeo, Bruselas, Bélgica, 1999, pp. 4,5. 84 Russell, S. Op. Cit.,2000

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 120 1. Planteamiento del Problema

algunos especialistas señalan que “es más realista pensar, que la norma permanece como un primer paso en el camino hacia la excelencia”.85

La norma ISO 9001:2000 está organizada en un formato sencillo, con términos que son fácilmente reconocidos por todos los sectores de negocio para todos los grupos de productos, incluyendo los proveedores de servicios. Se distingue de los premios por su enfoque de sistema de gestión de calidad, manejado en especifico en un criterio de evaluación; y si se buscan diferencias en la aplicación de la ISO 9000, los resultados muestran que el uso de procedimientos de trabajo documentados y las revisiones del diseño.86

Los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad con base en el enfoque de procesos son:

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar entradas en salidas puede considerarse como un proceso.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan.

Las ventajas del enfoque de procesos en un sistema de gestión de calidad son:

a) La comprensión y cumplimiento de los requisitos.

b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.

d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

La certificación de ISO 9001:2000 busca en las empresas verificar el cumplimiento de los requisitos mínimos en cuestión de calidad acordados entre los países participantes en el Comité de la ISO y los premios tienen como finalidad reconocer los mejores esfuerzos en materia de calidad de las organizaciones. En algunos casos donde la literatura compara la certificación de las normas contractuales ISO 9001 con los modelos de calidad, se ha llegado a malentender los enfoques y se expresa que uno es mejor que otro, sin entender que tienen objetivos distintos. Las normas contractuales de la serie ISO 9000 no podrían ser tan exigentes porque sería muy difícil que se convirtieran en un estándar obligatorio por medio de contrato aceptado internacionalmente.

En la siguiente tabla se muestran las semejanzas y diferencia entre los criterios de los modelos de calidad:

TABLA 1.25 COMPARACIÓN DE MODELOS DE CALIDAD

CRITERIOS PREMIO

NACIONAL DE CALIDAD

PREMIO BALDRIGE

PREMIO EUROPEO ISO 9000:2000

85 Ibid. 86 Abdul-Aziz, Z., Op. Cit., 2000

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 121

CRITERIOS PREMIO

NACIONAL DE CALIDAD

PREMIO BALDRIGE

PREMIO EUROPEO ISO 9000:2000

Clientes √ √ √

Liderazgo √ √ √ √

Planeación √ √ √

Información Conocimiento √ √ √

Personal √ √ √ √

Procesos √ √ √ √

Impacto Social √

Resultados √ √ √ √

Política y Estrategia

Sistema de Gestión de Calidad

Alianzas y Recursos

Fuente: Elaboración propia

Otra manera de comparar los modelos es hacer un análisis global, es decir, se comparan sus características, su misión y filosofía, su integración, las empresas que aplican dichos modelos, sus principios, diagramas, forma de evaluación, criterios y subcriterios que los conforman, sus beneficios y principalmente los criterio en detalle. Ver Tabla 1.26

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 122

TABLA 1.26 CUADRO COMPARATIVO INTEGRAL DE LOS MODELOS DE CALIDAD

HECHOS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD PREMIO M. BALDRIGE PREMIO EUROPEO

Nombre y fecha de la organización que otorga el Premio:

El Premio Nacional de Calidad fue establecido por el Gobierno de la República Mexicana, y lo otorga la Secretaría de Economía. 1990

El Departamento de Comercio es el responsable del “Baldrige National Quality

Program and the Award” desde 1987.

Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM), 1988

Fecha que se otorgó el 1er. premio:

1990, Se le otorgó a las siguientes empresas: Alambres Profesionales, S.A de C.V. American Express Co., S.A., categoría: SG, producto: Servicios Financieros. Hylsa S.A., categoría: IG, producto: Tubería de acero.

Xerox de México, S.A. de C.V., división: Manufactura, categoría: IG, producto: Máquinas y equipo eléctrico.

1988, Se le otorgó a las empresas:

Globe Metallurgical Inc., Small Business.

Motorola Inc., Manufacturing Westhinghouse Electric Corporation Nuclear Fuel Division., Manufacturing

1992, Lo otorgó Martin Bangerman, vicepresidente de la Comisión Europea. 1996, se amplió con la incorporación de las organizaciones del sector público. 1997, se crea una categoría especial para las Pequeñas y Medianas empresas.

Características del premio: No es Prescriptivo No es Prescriptivo y adaptable No es Prescriptivo

Integración: Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad. Equipo de especialistas en Calidad Total.

Consejo de Supervisores Consejo de Examinadores

Equipo de evaluadores. Jurado seleccionado

Empresas que la aplican el Modelo:

Todo tipo de giro y tamaño. El Premio las clasifica según número de empleados para poder comparar el desempeño de acuerdo a posibilidades.

Sector privado y el sector público.

El Modelo EFQM es flexible, puede aplicarse a organizaciones grandes y pequeñas del sector público o privado. Para las solicitudes al Premio para PYMES se utiliza una versión simplificada del Modelo

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 123

HECHOS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD PREMIO M. BALDRIGE PREMIO EUROPEO EFQM de Excelencia. Con los mismos 9 criterios y sólo 22 subcriterios.

Misión:

Impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial.

Contar con un estándar de excelencia que pueda ayudar a las organizaciones de E.U.A. a alcanzar una calidad de clase mundial.

Ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones europeas.

Enfoque Filosófico

Es una guía para definir a cualquier Organización como un Sistema. El énfasis de esta definición radica en el entendimiento de su funcionamiento, para provocar su mejoramiento continuo. ENFOQUE SISTÉMICO

Este modelo puede ser usado por cualquier organización para mejorar su desempeño. Se realiza con base en sus once principios.

El modelo se fundamenta en la premisa según la cual: La Excelencia se define como prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados, basadas en la aplicación de un conjunto de ocho conceptos fundamentales.

Principios

1. Enfoque a Clientes. 2. Liderazgo efectivo/ ejemplar. 3. Personal Comprometido. 4. Compromiso con la sociedad. 5. Mejora continua e innovación. 6. Pensamiento sistemático.

1. Líder con visión. 2. Excelencia en el manejo de clientes. 3. Conocimiento organizacional. 4. Evaluando a empleados y socios. 5. Agilidad. 6. Enfoque al futuro. 7. Administración para la innovación. 8. Administración por hechos. 9. Responsabilidad pública y ciudadana. 10. Enfoque en resultados y valor creado. 11. Perspectiva en sistemas.

1. Orientación hacia los resultados. 2. Orientación al cliente. 3. Liderazgo y constancia en los objetivos. 4. Gestión por procesos y hechos. 5. Desarrollo e implicación de las personas 6. Aprendizaje, innovación y mejora continua. 7. Desarrollo de alianzas. 8. Responsabilidad social.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 124 1. Planteamiento del Problema

HECHOS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD PREMIO M. BALDRIGE PREMIO EUROPEO

No. de Criterios: No. de Subcriterios

8 criterios 23 subcriterios

7 criterios 18 subcriterios

9 criterios 32 subcriterios

Diagrama del Modelo

Forma de Evaluar:

Evaluación por puntos: es el porcentaje que se asigna a los diferentes subcriterios del Modelo, para estimular el desarrollo de las organizaciones. Total de Puntos 1000

Evaluación por puntos.

Total de puntos 1000

Evaluación por porcentajes. Se puede utilizar para evaluar los previamente establecidos por el Premio Europeo o las organizaciones realizan la autoevaluación seleccionando porcentajes según su situación.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 125

HECHOS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD PREMIO M. BALDRIGE PREMIO EUROPEO

Tabla de evaluación

Galardón:

El presidente de la República hace entrega de una paloma estilizada en plata sterling 0.925.

Así mismo hace entrega de una placa destacando la labor de los trabajadores de la organización ganadora.

El premio es de cristal, está conformado por dos torres de cristal con el emblema en forma de medalla inscrito: “Malcolm Baldrige National Quality Award y The Quest for Excellence”. Preside el premio el Presidente de los E.U.A. en una ceremonia especial en la ciudad de Washington, DC.

Los Galardones se otorgan a aquellas organizaciones que han demostrado claramente que su orientación a la Excelencia ha contribuido significativamente a satisfacer a lo largo de una serie de años las expectativas de sus clientes, empleados y grupos de interés. El Premio Europeo a la Calidad se otorga a la organización que se considera la mejor entre las galardonadas.

Entregables: Reporte Ejecutivo de Evaluación Informe Informe

CRITERIOS PONDERACIÓN

1.0 Clientes 120

2.0 Liderazgo 85

3.0 Planeación 85

4.0 Información y conocimiento 70

5.0 Personal 105

6.0 Procesos 135

7.0 Impacto social 50

PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650

8.0 Resultados 350

PUNTAJE TOTAL 1000

CRITERIOS PONDERACIÓN

1. Liderazgo 120

2. Planeación estratégica 85

3. Enfoque al cliente y mercado 85

4. Información y análisis 90

5. Enfoque en los recursos humanos 85

6. Administración del Proceso 85

7. Resultados de negocios 450

PUNTAJE TOTAL 1000

CRITERIOS PORCENTAJE

1. Liderazgo 10 %

2. Personas 9 %

3. Política y estrategia 8 %

4. Alianzas y recursos 9 %

5. Procesos 14 %

6. Resultados en los clientes 20 %

7. Resultados en las personas 9 %

8. Resultados en la sociedad 6 %

9. Resultados clave 15 %

TOTAL 100 %

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 126 1. Planteamiento del Problema

HECHOS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD PREMIO M. BALDRIGE PREMIO EUROPEO

Beneficios:

El participar le permite compararse con organizaciones de clase mundial.

Recibir retroalimentación de las áreas de oportunidad de su organización

Recibir retroalimentación de evaluadores expertos en el área.

Apoyo para promoción nacional e internacional.

Crear un modelo de calidad propio. Autodiagnóstico. Documentar procesos y sistemas. Participar en eventos sobre calidad. Facilidad para el uso de programas de

apoyo de la Secretaría de Economía y otras dependencias gubernamentales.

Información mensual especializada en el área de calidad.

Ayuda a mejorar las prácticas del desempeño organizacional.

Facilita la comunicación y comparte las mejores prácticas de información entre las organizaciones de todo tipo.

Es una herramienta de trabajo para el entendimiento y desempeño de la administración, guía para la planeación y oportunidad en el aprendizaje.

Proceso de autoevaluación, para mejorar el rendimiento.

Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite identificar y evaluar puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización y medir su progreso periódicamente.

Educa a las personas de la organización en los conceptos fundamentales y en el marco general que permite gestionar y mejorar la organización, relacionando dichos conceptos y marco general con las responsabilidades del personal.

Integra las distintas iniciativas de mejora en las operaciones habituales.

Facilita la comparación con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta, mediante un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa y también identificando y permitiendo compartir las “buenas prácticas” en la organización.

¿Cuenta con un glosario? Si

Si Ha sido doblado en tamaño. En total son 19 nuevas palabras que han sido añadidas.

Si

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 127

CRITERIOS: Se examina la forma de implantación dentro de las organizaciones

Cliente

♦ Cómo la organización evalúa la satisfacción y lealtad de sus clientes, usuarios y mercados; ♦ Cómo éstos perciben el valor proporcionado por la organización y la manera en que se fortalece la relación con los clientes y el mercado. Por lo cual se enfoca a: 1. Conocimientos de mercados y clientes. 2. Relación integral con los clientes. 3. Medición del valor creado.

Este criterio esta reflejado en el premio como

ENFOQUE AL CLIENTE Y MERCADO.

Cómo la organización busca atender las voces de los clientes y del mercado. Este criterio enfatiza las relaciones como una parte importante de una estrategia de escuchar, aprender y tener excelencia en el desempeño. La satisfacción del cliente y los recursos de la desatisfacción dan información vital para entender a sus clientes y el mercado.

Analiza: • El conocimiento al cliente y mercado. • Relaciones y satisfacción del cliente.

El Premio EFQM, no tiene un criterio establecido como tal. Analiza al cliente desde el punto de vista de resultados (criterio 6. Resultados en los clientes), donde analiza los logros alcanzados por la organización con relación al cliente externo. Examinando a detalle:

a) Medidas de percepción b) Indicadores de rendimiento

Liderazgo

El papel y la participación de la alta dirección directamente en el rumbo de la organización; el diseño, implantación y evaluación de la mejora; y la cultura de trabajo deseada según objetivos. Enfocándose así en: a) Liderazgo mediante el ejemplo. b) Cultura organizacional.

♦ Cómo los líderes guían a la organización en establecer el valor organizacional, la dirección y el desempeño expectativo. ♦ Cómo se comunican los empleados, revisa el desempeño organizacional y crea un ambiente en el que fomente el alto desempeño. Se enfoca con detalle en:

- El liderazgo organizacional. - La responsabilidad pública y ciudadana.

Cómo los líderes estando implicados personalmente: 1. Desarrollan y facilitan la realización de la

misión y la visión, 2. Desarrollan los valores necesarios para

alcanzar el éxito a largo plazo, 3. Implantan todo ello en las organizaciones

mediante acciones y los comportamientos adecuados con el fin de asegurar el sistema de gestión.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 128 1. Planteamiento del Problema

Planeación

Es la forma cómo la organización orienta y define sus objetivos y estrategias hacia la mejora de su competitividad; y cómo éstos son desplegados en la organización. Enfatizando: Planeación estratégica Planeación operativa

El premio titula a este punto como PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, ésta consiste en: El dirigir la estrategia y planeación de la acción y el desarrollo de los planes; enfatiza en el hecho de que la estrategia de la organización es parte integral de la planeación. Los puntos que más toma en cuenta son: 1) La calidad en el manejo de clientes y 2) Desempeño operacional. La planeación estratégica examina como la organización: • Entiende al cliente, mercado y

requerimientos operacionales. • Optimiza el uso de recursos. • Asegura que el desarrollo sea efectivo.

El premio Europeo no tiene un Criterio que se

llame tal cual Planeación, sino que él le llama

POLÍTICA Y ESTRATEGIA.

Este consiste en: el cómo la organización implanta su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Tomando en cuenta: 1. Las necesidades y expectativas actuales y

futuras de los grupos de interés. 2. La información de las mediciones del

rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad.

3. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.

4. Despliegue, comunicación e implantación de la política y estrategia

Page 153: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 129

Información y Conocimiento

Cómo se obtiene, estructura, comunica y analiza la información y el conocimiento para planear, organizar mejorar e innovar la organización con el fin de apoyar sus estrategias y desarrollo. Contempla a fondo: - La información y el análisis. - El conocimiento organizacional.

El P. Baldrige le llama ha este criterio INFORMACIÓN Y ANÁLISIS. Es el punto más importante dentro del criterio para toda la información crucial, a fin de medir la efectividad y analizar el desempeño para impulsar la mejora y competitividad organizacional. Es el “Centro del cerebro” para alinear las oportunidades de la organización y sus objetivos. La información y análisis podrían ser las fuentes primarias de la ventaja competitiva y crecimiento de la productividad.

No tiene un criterio establecido como tal.

Analiza la información con un punto de vista de elemento base para la conformación de las políticas y estrategias. Ver criterio 2. Política y Estrategia, en su inciso 2b, el cual dice: “La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia”. Con relación al conocimiento, en el criterio 3.Personas inciso 3b, dice: “Identificar, desarrollar y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización”. El criterio 4. Alianzas y recursos inciso 4e examina cómo la organización gestiona la información y el conocimiento.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 130 1. Planteamiento del Problema

Personal

Cómo la organización logra el desarrollo del personal durante su vida laboral, con el propósito de optimizar su desempeño y calidad de vida, considerando el enfoque estratégico de la organización. Analiza a detalle: 1) Sistemas de trabajo. 2) Desarrollo de competencias. 3) Calidad de Vida.

El criterio en el P. Baldrige es llamado

ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS.

Dirige las prácticas de los recursos humanos hacia el crear y mantener un alto desempeño en el lugar de trabajo y hacia el desarrollo de empleados de manera integrada con los objetivos estratégicos de la organización. Este también incluye el ambiente de trabajo y el clima laboral del empleado. Examina a detalle: • El sistema de trabajo. • El desarrollo, adiestramiento y educación

del empleado. • Satisfacción y bienestar del empleado.

♦ Cómo se gestiona, desarrolla y aprovecha la organización, el conocimiento y el potencial de las personas que la integran, de forma individual, como equipo o de toda la organización. ♦ Cómo se planifican estas actividades en apoyo de su política, estrategias y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Proceso

Cómo la organización diseña, controla y mejora sus productos, servicios y procesos, para construir cadenas de valor que aseguren el logro de los objetivos estratégicos. Detallando: - Diseño y desarrollo de productos, servicios

y procesos. - Procesos clave. - Procesos de apoyo. - Proveedores.

Llamado en el Premio ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO. Es de los requerimientos centrales para que la administración del proceso sea eficiente y efectivo para: el diseño, una orientación a la prevención, enlace con proveedores y socios, además, un enfoque en prever una integración en cadena, desempeño operacional, mejora continua y aprendizaje organizacional. Se enfoca en:

Cómo diseña, administra y mejora la organización, para apoyar su política, estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, con el fin de generar cada vez mayor nivel. Enfatiza en: a) Diseño y gestión sistemática de los

procesos. b) Introducción de las mejoras necesarias en

los procesos mediante la innovación. c) Diseño y desarrollo de los productos y

servicios basándose en las necesidades y

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 131

Los procesos de productos y servicios. Procesos de negocio. Procesos de soporte o apoyo.

expectativas de los clientes. d) Producción, distribución y servicio de

atención, de los productos y servicios. e) Gestión y mejora de las relaciones con los

clientes.

Impacto Social

♦ Cómo la organización asume su responsabilidad social. ♦ Cómo contribuye al desarrollo sustentable de su entorno y la promoción de la cultura de calidad en su comunidad. Vislumbra: - Protección de los ecosistemas. - Desarrollo de la comunidad.

No se establece como criterio en específico. En el criterio 1. Liderazgo en su apartado 1.1 Responsabilidad pública y ciudadana, establece: “Este elemento examina cómo la organización realiza o cumple su responsabilidad pública y fomenta, soporta y practica la buena ciudadanía”.

No se tiene un criterio en específico en este tema. En el criterio 1. Liderazgo inciso 1c, se examinan las implicaciones de los líderes con clientes, socios y representantes de la sociedad. Extiende su análisis, desde el punto de vista de logro de resultados en el criterio 8. Resultados en la sociedad, en el cual textualmente dice: “Que logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). 8aMedidas de percepción. 8bIndicadores de rendimiento.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 132 1. Planteamiento del Problema

Resultados

Evalúa el desempeño de la organización en cuanto a: a) la creación de valor hacia sus diferentes

grupos de interés. b) El análisis de la relación causal entre los

indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organización.

Por lo cual contempla los resultados de valor creado para: 1. Los clientes y mercados. 2. El personal. 3. Los procesos. 4. La sociedad. 5. Los accionistas.

El Premio titula a este criterio RESULTADOS DE NEGOCIO. Proporciona un enfoque de resultados que abarca la evaluación de los clientes a los productos y servicios de la organización, el desempeño financiero y del mercado, y resultados de los procesos clave y de las actividades de mejora de los procesos. El propósito de este criterio es mantener la valoración de lo que se ofrece en cuanto a cómo lo ven los clientes y el mercado, el desempeño organizacional reflejado en los indicadores ocupacionales y financieros y el aprendizaje organizacional del personal. Analiza: • Los resultados enfocados al cliente • Los resultados financieros y del mercado • Los resultados de recursos humanos • Resultados de efectividad organizacional.

Con relación a los resultados el premio los maneja en sus últimos cuatro criterios, los cuales son: RESULTADOS DE LOS CLIENTES Enfocado a los logros que esta alcanzado la organización, con relación a los clientes externos. RESULTADOS DE LAS PERSONAS Enfocado a los logros qué está alcanzando con relación a las personas que integran la organización.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Enfocado a los logros qué está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional, e internacional. RESULTADOS CLAVE Logros que está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.

Alianzas y recursos

El premio No contempla este criterio. Se encuentra en forma tácita en todos los criterios.

El premio No contempla este criterio. Se encuentra en forma tácita en todos los criterios.

Examina cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia, además de su eficaz funcionamiento de sus procesos.

Fuente: Elaboración propia

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 133 1. Planteamiento del Problema

1.11.10COMPARACIÓN DEL PAR CONSISTENTE (ISO 90001-ISO 9004) Y EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD La gestión de la calidad evoluciona hacia una visión cada vez más global, de tal manera que los enfoques más recientes abarcan a los anteriores. La evolución hacia este nuevo enfoque es consecuencia de los retos a los que tienen que enfrentarse las organizaciones en los mercados actuales. Estos retos pueden sintetizarse en los siguientes puntos87:

Globalización de los mercados, que ha supuesto un aumento de la competencia al añadir a ésta la dimensión internacional, con una amplitud no conocida anteriormente.

Clientes exigentes, con expectativas y necesidades cambiantes y cada vez más elevadas.

Aceleración del cambio tecnológico, que implica ciclos de vida del producto cada vez más cortos.

Éxito de las formas pioneras más globales y participativas de gestión de la calidad.

En estos últimos años numerosos países se han dado cuenta de que las iniciativas de promoción de la calidad a nivel nacional podían ser factor importante de la competitividad y del empleo. Una vez convertida la calidad en preocupación de todo el mundo, se despliega la calidad en las organizaciones a través de diversos modelos para la administración de la misma.

Algunos especialistas señalan que “el componente de un programa de TQM puede variar de país a país. Este puede sugerir que los Modelos de los Premio de Calidad podrían usarse como punto de orientación más que utilizarlos como un modelo a copiar”.88 El otorgar un premio ha sido en todas las épocas el medio de mostrar el resultado de acciones que se quieren promover y la normalización se ha desarrollado para facilitar los cambios entre componentes. Otros críticos señalan que la ISO 9000 y el desarrollo de las prácticas TQM están relacionadas con mejores resultados pues pareciera que existe una tendencia de la norma ISO 9000 sea tomada como parte un programa TQM en el futuro.89

Los premios de calidad representan el nivel más alto en la administración de la calidad, ya que cubre todos los ámbitos en donde está involucrada la organización. (Ver figura 1.27)

87 Moreno Luzón, María D., Gestió de la calidad y diseño de las organizaciones, Ed. PRENTICE HALL, España, 2001. pp. 29. 88 SUN, Op. Cit., 901 p. 89Ibid.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 134 1. Planteamiento del Problema

FIGURA 1.27 NIVELES DE CULTURA DE CALIDAD

Niveles de Cultura de Calidad

Premios de CalidadCultura Calidad Total

ISO 9001Calidad del productoy satisfaccióndel cliente

ISO 9004Mejora en el desempeño

Fuente: Elaboración propia

¿Acaso el Premio Baldrige, El Premio Deming o en el caso especifico de México el Premio Nacional de Calidad, no contienen “normas” iguales o mejores que las de la Serie ISO? Los modelos de calidad tienen puntos de convergencia con las normas ISO 9000 y las organizaciones pueden utilizar éstas últimas como punto de partida para llegar a la excelencia aunque no es el único camino, sin embargo, existen algunos especialistas que señalan que “no se puede aspirar a satisfacer las expectativas de ninguno de esos programas si no ha implementado antes en su organización las Normas ISO 9000; estas normas son la base sobre la cual se construye un sistema que permita garantizar la calidad y la administración de la misma, para que alcance un alto nivel de éxito a futuro. Y por añadidura, la Serie ISO 9000 es el único sistema que goza de aceptación internacional”90.

El Premio Baldrige es un programa mucho más completo que la ISO 9000. El primero es un sistema que contempla mucho más aspectos administrativos de la organización, mientras que la serie ISO tiene un alcance más limitado, ya que es una norma genérica, de un requisito mínimo, y puede tener un valor de 200 o 300 puntos en le programa Baldrige.

La norma ISO 9000 no contempla aspectos como: la responsabilidad pública y ciudadana, agilidad, la administración de la innovación. Por lo cual podría ser menos complicada la implantación del premio de calidad si la organización ya cuenta con la implantación de la norma ISO 9000:2000. Los

90 OMACHONU, Vincent K., Principios de la Calidad Total, Ed. DIANA, México, 1995. pp. 284

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 135

criterios de los premios son más específicos; los lineamientos señalan en lenguaje detallado lo que se espera obtener.

En el caso de las organizaciones cuyos sistemas de calidad se encuentren el extremo inferior del continuum de la Administración de la Cultura de Calidad. La certificación tiene la ventaja adicional de colocar a la organización en un campo de juego nivelado, con respecto a sus competidores de todo el mundo. (Ver figura 1.28).

FIGURA 1.28 GRADO DE MADUREZ DE LOS MODELOS DE CALIDAD

Grados de Madurez de los Modelos de Calidad

NingúnSistema

de Calidad

Sistema deCalidad de

Clase Mundial

NormasMilitares

QS-9000 MalcomBraldrige Award

NormasISO-9000

Premio Nacional

de CalidadPremioDeming

Cumplir Especificaciones

Fuente: Diplomado ISO 9000, UNAM 2002

En la literatura especializada en los temas sobre calidad se ubicó una tabla comparativa entre los criterios de la ISO 9001:1994 y el Premio Malcolm Baldrige (E.U); mostrando así de forma sencilla, tanto las diferencias como las similitudes entre los modelos de gestión (Ver tabla 1.29).

TABLA 1.29 TABLA AT&T IDENTIFICACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE ISO 9001 Y MBNQA

MBNQA Category

ISO 9001 Element 1 2 3 4 5 6 7 Total de Linkages

4.1 Management Responsibility 10 0 6 2 0 0 0 18

4.2 Quality System 1 0 0 0 0 0 0 1

4.3 Contrac Review 0 0 0 0 1 0 0 1

4.4 Design Review 0 1 0 0 10 0 0 11

4.5 Document Control 0 0 0 0 0 0 0 0

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 136 1. Planteamiento del Problema

MBNQA Category

ISO 9001 Element 1 2 3 4 5 6 7 Total de Linkages

4.6 Purchasing 0 0 1 0 9 2 0 12

4.7 Purchaser Supplied Product 0 0 0 0 0 0 0 0

4.8 Product ID & Tracibility 0 1 0 0 0 0 0 1

4.9 Process Control 0 0 0 0 1 1 0 2

4.10 Inspection & Testing 0 0 0 0 2 1 0 3

4.11 Inspection, Measuring, Test Equip 0 0 0 0 2 0 0 2

4.12 Inspetion &Test Status 0 0 0 0 0 0 0 0

4.13 Control of Nonconforming Product 0 0 0 0 1 0 0 1

4.14 Corrective Action 0 3 0 1 5 0 2 11

4.15 Handling, Storage, Parkaging, Delivery 0 0 0 0 1 1 0 2

4.16 Quality Records 0 4 0 0 0 0 0 5

4.17 Internal Quality Audits 0 0 0 0 2 0 0 2

4.18 Training 0 0 1 6 0 0 0 7

4.19 Servicing 0 0 1 0 1 0 1 3

4.20 Statiscal Techniques 0 2 0 0 5 1 0 8

Category Total 11 11 9 10 40 6 3 90

Fuente: Knight, D. Franklin, pp. 33

Para fines de esta investigación y principalmente para diferenciar detalladamente el nivel de cultura de calidad que tiene cada uno de los modelos y su funcionalidad en la práctica. Se ha trasladado la comparación anterior hacia una nueva entre la actual norma ISO 9001 en su versión 2000 y el Modelo Nacional de Calidad Total versión 2002 – México, (Ver tabla 1.30)

TABLA 1.30 IDENTIFICACIÓN DE RELACIONES ENTRE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA ISO 9001:2000 Y PNC

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD Criterios

Elementos de la ISO9001:2000

1 2 3 4 5 6 7 8 Total de Relaciones

4. Sistema de gestión de calidad 0 0 0 5 0 4 0 0 10

5. Responsabilidad de la dirección 6 7 5 4 1 0 1 11 36

6. Gestión de los recursos 0 0 4 0 6 0 0 0 11

7. Realización del producto 6 0 1 0 0 12 0 6 25

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1. Planteamiento del Problema Pág. 137

8. Medición, análisis y mejora 8 3 2 4 2 7 0 8 31

Total de criterios 20 10 12 13 9 23 1 25 113

Fuente: Elaboración propia con base en el Premio Nacional de Calidad y la Norma ISO 9001:2000.

Al analizar los 8 componentes de la norma ISO 9001 se muestra que son compatibles con otros modelos de aseguramiento de calidad efectivos. Es probable que existan otras opciones para administrar calidad y que se adapten más fácilmente en algunas industrias y situación competitiva que para otras. La pregunta empírica se dirige a que si el administrador obtiene primeramente la certificación cumpliendo con los requerimientos de los principales clientes o sí la ISO 9001 es un componente de TQM91

Con el propósito de obtener una respuesta a esta interrogante, se construyó la tabla 5.5 en donde se muestran de manera sintética las relaciones que existen entre los modelos Premio Nacional de la Calidad e ISO 9001:2000.

TABLA1.31 COMPARATIVA ENTRE LA NORMA ISO 9001:2000

Y EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

CRITERIO ISO 9001:2000 RELACIONES CON EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

4. Sistemas de Gestión de la calidad

4.1 Requisitos generales 6.0,6.1,6.2,6.3

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1 Generalidades 4.0,4.1,4.2

4.2.2 Manual de calidad 4.2

4.2.3 Control de los documentos 4.2

4.2.4 Control de los registros 4.2

5. Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso con la dirección 2.0, 2.1

5.2 Enfoque al cliente 1.0,1.1,1.2

5.3 Política de la calidad 2.2,7.1(ambiental)

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad 3.0,3.1,3.2

5.4.2 Planificación del Sistema de gestión de la calidad 3.0,3.1,3.2

91 ANDERSON, Op. Cit., p. 29

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Pág. 138 1. Planteamiento del Problema

CRITERIO ISO 9001:2000 RELACIONES CON EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad 2.1, 2.2

5.5.2 Representante de la dirección 2.1

5.5.3 Comunicación interna 4.0,4.1,4.2

5.6 Revisión por la dirección

5.6.1 Generalidades 2.0

5.6.2 Información para la revisión 1.1,4.2,5.1,8.0,8.1,8.2,8.3, 8.4, 8.5

5.6.3 Resultados de la revisión 1.2,1.3,8.1,8.2,8.3,8.4,8.5

6 Gestión de los recursos

6.1 Provisión de los recursos 3.1,3.2

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades 5.0,5.1,5.2,5.3, 8.2

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 5.2

6.3 Infraestructura 3.1

6.4 Ambiente de trabajo 3.1, 5.3

7. Realización del producto

7.1 Planificación de la realización del producto 3.2

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 1.1, 1.2, 6.1

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 1.1

7.2.3 Comunicación con el cliente 1.2

7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 6.1

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 6.1

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 6.1

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 6.1

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 6.1

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 6.1, 1.3

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1. Planteamiento del Problema Pág. 139

CRITERIO ISO 9001:2000 RELACIONES CON EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo 6.1,6.2,6.3

7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compras 6.4

7.4.2 Información de las compras 6.4

7.4.3 Verificación de los productos comprados 6.4

7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 6.0,6.1,6.2

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.3 Identificación y trazabilidad

7.5.4 Propiedad del cliente

7.5.5 Preservación del producto 1.3,6.1

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 1.3

8. Medición, análisis y mejora

8.1 Generalidades 6.1,6.2,6.3,8.3

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente 1.0,1.1,1.2,1.3, 8.3

8.2.2 Auditoría Interna

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 1.3,2.1,3.2,4.1,6.2,6.3

8.2.4 Seguimiento y medición de los productos 6.1

8.3 Control del producto no conforme

8.4 Análisis de datos 4.0,4.1

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua 1.3,2.0,2.2 ,5.1,5.3,6.0,6.1,6.2,6.3,6.4

8.5.2 Acción correctiva 1.3

8.5.3 Acción preventiva 1.3,6.1

Fuente: Elaboración propia con base en el Premio Nacional de Calidad y la Norma ISO 9001:2000.

En la tabla anterior se puede observar que el orden con que la norma contempla sus criterios difiere con los del Premio Nacional, sin embargo; en la mayoría de los casos un criterio de la norma esta contemplado en varios del PNC. La tabla muestra de manera sistemática y comprimida las relaciones

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Pág. 140 1. Planteamiento del Problema

y diferencias, por lo que es necesario ver a detalle la comparación punto por punto de dichos modelos.

Para mostrar una comparación completa el modelo de gestión de la calidad total del PNC se compara con el modelo de las normas ISO 9000 a través del par consistente ISO 9001 e ISO 9004, ya que en su conjunto representa la búsqueda de la excelencia del modelo ISO.

COMPATIBILIDAD ENTRE LOS CRITERIOS DEL PAR CONSISTENTE (ISO 9001 E ISO 9004 VERSIÓN 2000) Y EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

En el estudio comparado se toma como punto de referencia el orden de la norma ISO 9001, es decir, que se parte de los criterios de la norma y se compara con el criterio que tiene similitudes del PNC. Lo anterior, con la finalidad de ordenar la comparación desde un punto de vista secuencial y cronológico que facilite su comprensión.

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1 REQUISITOS GENERALES

La intención de las normas ISO 9000:2000 es que la organización debe decidir cuáles son los procesos clave que afectan su habilidad para lograr un producto o servicio cumpliendo con los requisitos del cliente y las partes interesadas. Estos procesos deben ser establecidos, documentados, implementados, mantenidos como un sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo a los requisitos de la norma:

a) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y su aplicación a través de la organización.

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

c) Determinar los criterios y métodos necesarios para su control eficaz.

d) Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios.

e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis.

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua.

Se espera que la organización adopte un enfoque Planear-Hacer-Verificar-Ajustar, en sus procesos, e incorporar la retroalimentación obtenida de los controles del proceso, evaluaciones del producto e indicadores de la satisfacción del cliente para determinar la necesidad de un mayor o menor control.

La norma ISO 9004:2000 recomienda que para dirigir y operar una organización con éxito se requiere gestionarla de manera sistemática y visible. Es decir, el éxito de la organización recae en el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño organizacional mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas.

La norma ISO 9004 recomienda que la responsabilidad de orientar a la organización hacia el cliente debe dejarse a la Alta Dirección y da ejemplos de actividades útiles para está orientación:

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1. Planteamiento del Problema Pág. 141

Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la organización; Adquirir y utilizar información y datos del proceso de manera continua; Dirigir el progreso hacia la mejora continua Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como autoevaluaciones

y revisiones por parte de la dirección. En el PNC, no se establece un criterio específico de requisitos generales como tal; sin embargo, en su criterio 6.0 referente a los procesos señala la necesidad de que la organización exprese la forma como la organización diseña, controla y mejora sus productos, servicios y procesos. En su subcriterio 6.1 delinea la forma en como la organización desarrolla sus productos o servicios, así como sus procesos clave, con el propósito de responder y anticiparse a las necesidades del cliente. Los subcriterios 6.2 y 6.3 que señalan la importancia de identificar y administrar sus procesos clave y de apoyo respectivamente

4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

4.2.1 GENERALIDADES

El objetivo de este subcriterio de la ISO 9001:2000 es el establecimiento de la documentación mínima que se debe contemplar para la gestión del sistema de calidad. El alcance de la documentación del SCG puede variar dependiendo de:

El tamaño y tipo de actividades de la organización; Complejidad e interpretación de los procesos; Competencia del personal

Se especifica que la documentación podrá encontrarse en cualquier forma o tipo de medio. Se debe establecer un procedimiento para definir los controles necesarios:

Aprobar la adecuación antes de ser distribuidos Revisar cuando sea necesario, actualizar y reaprobar los documentos Asegurar los cambios y estatus de la revisión actual; Asegurar que las versiones actuales están disponibles; Asegurar que los documentos se mantienen legibles e identificables; Asegurar control de la documentación de origen externo; Prevenir uso no intencional de documentos obsoletos.

La ISO 9004:2000 apoya la definición de la documentación necesaria para establecer, implementar y mantener el SGC y para afirmar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la organización, especifica que la naturaleza y extensión de la documentación debería satisfacer los requisitos (contractuales, legales y reglamentarios) las necesidades y expectativas de las partes interesadas y de la propia organización.

El criterio 4.0 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO del PNC examina la forma en que se obtiene, estructura, comunica y analiza la información para la administración de la organización para apoyar sus estrategias y desarrollo. Por lo cual en el subcriterio 4.1 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS se pide que describa la forma como:

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Pág. 142 1. Planteamiento del Problema

Selecciona, obtiene y registra la información necesaria para la administración y seguimiento de las operaciones diarias y el desempeño integral de la organización, basada en hechos y datos.

Asegura la confiabilidad, oportunidad y consistencia de la información. Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas de los distintos niveles de la organización. Proporciona un acceso apropiado a la información relevante para usuarios internos y

externos. Además el criterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL en su enfoque examina la forma como la organización:

Capta, documenta, controla y protege los conocimientos relevantes de la organización. Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y externos

para (re)utilizarlo en forma efectiva. Aprovecha los conocimientos internos y externos para estimular el desarrollo tecnológico.

4.2.2 MANUAL DE CALIDAD

La ISO 9001:2000 establece que las organizaciones deben instituir y mantener un manual de calidad donde se incluya:

El alcance del sistema de gestión de calidad, los detalles y la justificación de cualquier exclusión.

Los procedimientos establecidos para el SGC o referencia a los mismos. Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC.

El PNC no define, ni hace mención al manual de calidad, sólo establece que se debe captar, documentar, controlar y proteger los conocimientos relevantes a la organización, además de proporcionar un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y externos para (re)utilizarlo en forma efectiva (subcriterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL).

4.2.3 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS

La ISO 9001:2000 establece su primer procedimiento obligatorio “Control de Documentos”; para la identificar, almacenar, proteger, acceder, establecer el tiempo de retención y disposición de los registros de calidad, por su parte la ISO 9004:2000 dice que la generación y control de documentos debería evaluarse con respecto a la eficacia y eficiencia de la organización frente a criterios tales como92:

Funcionalidad. Facilidad de uso. Recursos necesarios. Políticas y objetivos. Requisitos actuales y futuros relativos a la gestión del conocimiento. Comparación entre los sistemas de documentación de diferentes organizaciones.

92 ISO 9004:2000 COPANT/ISO 9004-2000 NMX-CC-9004-IMNC-2000, Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la Mejora del Desempeño, COTENNSISCAL e IMNC, 2001, pp. 8.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 143

Interfaces utilizadas por los clientes, proveedores y otras partes interesadas de la organización.

El PNC examina claramente en su subcriterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL, como la organización estimula la identificación, generación, documentación y aplicación del conocimiento para apoyar sus estrategias y desarrollo a través de captar, documentar, controlar y proteger los conocimientos. Para ambos modelos, el acceso a los documentos y registros se debe asegurar a fin de que las personas de la organización y otras partes interesadas puedan utilizarla.

4.2.4 CONTROL DE REGISTROS

La ISO 9001:2000 establece que el segundo procedimiento obligatorio consiste en asegurar los formatos utilizados paran registrar la información.

El subcriterio 4.2 del PNC expresa en forma genérica que es necesario la identificación, generación, documentación y aplicación del conocimiento para apoyar las estrategias y desarrollo de la organización, estableciendo que los registros son parte de este conocimiento.

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

El objetivo de este subcriterio de la norma ISO 9001:2000 es reforzar la necesidad de liderazgo en un SGC efectivo, definiendo así el rol, responsabilidad y autoridad de la Alta Dirección de la organización.

El modelo ISO define como “Alta Dirección” a la máxima autoridad de la organización y requiere que ésta demuestre su compromiso, ya que no es aceptable el delegar responsabilidades al resto de la dirección, aunado a ello, la Norma ISO 9004 remarca que el liderazgo, el compromiso y la participación activa de la alta dirección son esenciales para el desarrollo y mantenimiento del SGC, para su eficacia, eficiencia y para lograr beneficios para todas las partes interesadas.

Recomienda a la alta dirección defina métodos para medir el desempeño de la organización con el fin de determinar si se han alcanzado los objetivos planificados. La información obtenida de dichas medidas y evaluaciones debería considerarse como elemento de entrada para la revisión por la dirección con el fin de mejorar continuamente a la organización.

De esta forma, uno de los principios que rige al Par Consistente es el Liderazgo, “Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”93.

Para el PNC el liderazgo (2.0) se ve reflejado en el papel y la participación de la Alta Dirección en la determinación del rumbo de la organización, así como la forma en que diseña, implanta y evalúa el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada.

93 ISO 9000:2000 COPANT/ISO9000-2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000, Sistemas de Gestión de la calidad –Fundamentos y vocabulario, COTENNSISCAL e IMNC, 2001, pp. 2

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Pág. 144 1. Planteamiento del Problema

La responsabilidad de la dirección que establece el premio, subcriterio 2.1 LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO, tiene como objetivo el examinar la forma como la alta dirección dirige a su organización a través de su actuación personal, creando con ello valor para todos los grupos de interés. También el PNC toma como valor el liderazgo, su enfoque es “Liderazgo Efectivo / Ejemplar”94, el cual consiste en:

Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes a través de valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando las necesidades de todos los grupos de interés.

Los líderes aseguran la creación de estrategias, sistemas y métodos para mejorar la competitividad, estimular la innovación y generar conocimiento.

Los valores y estrategias deben servir de guías en todas las actividades y decisiones de la organización basadas en información. Los líderes con visión de largo plazo, deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar su desarrollo y aprendizaje, para ser creativos e innovadores, a través de la utilización del pensamiento sistemático.

Los líderes a través de su ejemplo, deben servir como modelo a través de su comportamiento ético y congruente, al innovar, comunicar, dar asistencia y apoyo, así como al desarrollar a futuro líderes, revisar el desempeño de la organización y reconocer el desempeño de los empleados. Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen liderazgo, compromiso e iniciativas a través de toda la organización para lograr su efectividad.

Básicamente ambos modelos buscan el mismo objetivo, sin embargo, el PNC va más allá, al establecer la responsabilidad fundamental de la alta dirección tener un comportamiento ético, congruente e involucrado con la organización, ya que con estas acciones logra inspirar y motivar al personal a que contribuya a impulsar a la organización a un nivel de clase mundial.

5.2 ENFOQUE AL CLIENTE

El modelo ISO 9001:2000 establece a la alta dirección como responsable de asegurar que la organización entienda las necesidades y expectativas de sus clientes y mercados, así como los requisitos estatutarios y regulatorios aplicables a sus productos o servicios, con el propósito de ser usados y cumplidos por el SGC para desarrollar requisitos para los productos y servicios ofrecidos por la organización. En la ISO 9004 renombra al criterio como “Necesidades y expectativas de las partes interesadas” divide este criterio en subcriterios:

5.2.1 GENERALIDADES

Las partes interesadas son:

Clientes y usuarios finales. Personal de la organización. Dueños/inversores. Proveedores y aliados de negocios.

94 Premio Nacional de Calidad, Modelo Nacional Para la Calidad Total, 2002, pp. 5

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1. Planteamiento del Problema Pág. 145

La sociedad en términos de comunidad y el público afectado por la organización o sus productos.

5.2.2 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

El éxito de la organización estriba en entender y satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales actuales y potenciales, así como la consideración y comprensión de las otras partes interesadas y recomienda algunas formas para la identificación de las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.

5.2.3 REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS

Recomienda que toda la organización debe asegurarse de conocer los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, procesos y actividades, además de incluirlos como parte del SGC.

El PNC enfatiza este en este enfoque, puesto que es el primer criterio que analiza en su modelo. El criterio 1.0 “Clientes” analiza la forma como la organización profundiza en el conocimiento de los clientes, mercados y cómo éstos perciben el valor proporcionado por la organización. Además que incluye la manera en que se fortalece la relación con sus clientes y usuarios finales y la evaluación de su satisfacción y lealtad.

En el subcriterio 1.1 CONOCIMIENTO DE MERCADOS Y CLIENTES del PNC se analiza la forma como la organización conoce y actualiza su conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de sus clientes, usuarios finales y mercados; las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus clientes y su posición frente a la competencia, asimismo las características de sus productos / servicios que añaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes.

El conocimiento de los clientes también incluye la forma en que la organización conceptualiza la cadena de valor para el cliente y el usuario final, examinado todas las actividades que el cliente realiza para la búsqueda, adquisición, instalación, uso, mantenimiento y desecho del producto o servicio.

A su vez, el subcriterio 1.2 RELACIÓN INTEGRAL CON LOS CLIENTES del PNC analiza cómo la organización responde a los requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construcción y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con los clientes y principalmente con un espíritu de ganar – ganar, con el fin de lograr su preferencia, retención y lealtad.

Además el subcriterio 1.3 MEDICIÓN DEL VALOR CREADO incluye la forma en que la organización evalúa los niveles de satisfacción y lealtad de sus segmentos de clientes y usuarios finales, como consecuencia del uso de sus productos y servicios, y por la relación completa con su organización.

Por otro lado, dentro de los valores en los que se sustenta el Par Consistente se encuentra el “Enfoque al Cliente”. “Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían

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Pág. 146 1. Planteamiento del Problema

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”95.

El PNC también incluye en sus valores el enfoque a clientes, el cual expone96:

El enfoque a clientes es un concepto estratégico, que se orienta a ganar la participación de mercado y a la retención del cliente. Exige una sensibilidad constante a las necesidades y expectativas de los clientes y una comunicación continua con el mercado, así como la medición rigurosa y sistemática de los factores que guían la satisfacción del cliente.

El cliente define y juzga la calidad. La organización debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad, ya sea como valor superior (características de diferenciación), o para atender los factores críticos de los mercados y clientes.

La experiencia global de los clientes en su relación con la organización determina la percepción que ellos tienen del valor, de su propia satisfacción y de su permanencia.

La administración por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes y usuarios.

5.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD

La política de calidad es una declaración amplia de valores fundamentales, aprobada por la alta dirección, que afirma uno o más compromisos o creencias corporativas hacia la calidad global.

La norma ISO 9001:2000 establece que la política debe relacionar las necesidades de la organización y las de los clientes; debe incluir un compromiso claro hacia el mejoramiento continuo de la eficiencia del SGC. También señala que debe estar redactada de tal forma que los objetivos de calidad se puedan establecer y ligar a su logro. A su vez, la política de calidad debe ser comunicada a toda la organización y debe revisarse para su constante adecuación. La Norma ISO 9004 agrega la recomendación de que la política de calidad debería tener una consideración igual, y ser coherente con las otras políticas y estrategias globales de la organización.

Enfatiza en utilizar la política de la calidad como un medio para conducir a la organización hacia la mejora de su desempeño. Esto siempre y cuando cumpla con97:

Ser coherente con la visión y estrategia de la alta dirección para el futuro de la organización.

Permitir que los objetivos de calidad sean entendidos y perseguidos a través de toda la organización.

Demostrar el compromiso de la alta dirección hacia la calidad y la provisión de recursos adecuados para el logro de los objetivos.

95 ISO 9000:2000, Op. Cit., p. 1 96 Premio Nacional de Calidad, Op. Cit., p. 5 97 Op. Cit. ISO 9004:2000, pp. 17.

Con formato: Español(México)

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1. Planteamiento del Problema Pág. 147

Ayudar a promover un compromiso hacia la calidad en todos los niveles de la organización, con claro liderazgo de la alta dirección.

Incluir la mejora continua en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas.

Debe estar formulada de manera eficaz y eficientemente.

El PNC contempla la política como una de las formas para la descripción de la cultura de calidad, responsabilidad de los líderes de la organización (subcriterio 2.2).

“Los líderes logran una misión, visión y valores compartidos y aplicados por todo el personal a través de políticas…”98

El PNC al evaluar la cultura organizacional y atender las diferencias frente a la cultura deseada, convierte a la política en un documento vivo, es decir, un documento apegado al logro de objetivos según la visión de la organización y contemplando la mejora competitiva.

El PNC enfatiza en su cultura organizacional el aspecto del impacto social y en específico en la protección del ecosistema examinando la política ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla. Es importante mencionar que el par consistente no contempla la protección del ecosistema, que actualmente se debe tomar en consideración para el establecimiento y desarrollo de una organización.

El PNC es muy puntual en el establecimiento de una educación ambiental relacionada con los productos, servicios, procesos, personal, proveedores de la organización, donde hace responsable directo de esta cultura a la alta dirección.

5.4 PLANIFICACIÓN

5.4.1 OBJETIVOS DE CALIDAD

En ISO 9001:2000 el objetivo de este criterio es hacer medibles los elementos de la política de calidad y es responsabilidad de la alta dirección su estructuración. Los objetivos deben estar desplegados en toda la organización, a todas las actividades relevantes, funciones y niveles involucrados en su logro.

ISO 9004:2000 hace referencia a la planificación estratégica de la organización y a la política de calidad como marco de referencia para establecer los objetivos, para lograr un desempeño eficaz y eficiente.

Recomienda considerar para su establecimiento:

1. Las necesidades actuales y futuras de la organización. 2. Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección. 3. El desempeño actual de los productos y procesos.

98 Premio Nacional de Calidad, Op. Cit., p. 23.

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Pág. 148 1. Planteamiento del Problema

4. Los niveles de satisfacción de las partes interesadas. 5. Los resultados de las autoevaluaciones. 6. El bechmarking a competidores y a oportunidades de mejora. 7. Recursos necesarios para cumplir los objetivos.

El PNC en su criterio 3.0 PLANEACIÓN incluye la forma como define sus objetivos y cómo éstos son desplegados en la organización. En el subcriterio 3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, se examina la forma en que la organización establece sus objetivos estratégicos globales y desarrolla sus estrategias con base a éstos. Así como la definición de los principales cambios que se esperan en la posición competitiva y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada para todos los grupos de interés definidos por la organización tomando en cuenta sus recursos, prioridades y circunstancias. Asimismo, en el subcriterio 3.2 “PLANEACIÓN OPERATIVA” del PNC, se examina como la organización:

Despliega sus objetivos y estrategias en los planes de acción y cómo se verifica que la ejecución de dichos planes contribuyen en la consecución de los objetivos estratégicos.

Asegura la integración y alineación de los objetivos, metas operativas y planes de acción de los distintos procesos y niveles con relación a los objetivos estratégicos.

Da seguimiento al avance de los planes de acción y al logro de los objetivos.

5.4.2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La norma ISO 9001:2000 confirma en este subcriterio, que se debe realizar una planificación para asegurar que los recursos y métodos necesarios estén disponibles para el logro de la política y objetivos de calidad. Además establece que cualquier cambio organizacional debe ser planeado para asegurar la actualización del SGC y que se cumple con él. La norma ISO 9004:2000 reitera que la alta dirección debe asumir la responsabilidad de la planificación de la calidad de la organización, por su parte el PNC se refiere a la planeación como aquella actividad de la organización que orienta y define los objetivos y estrategias hacia la mejora de la competitividad (criterio 3.0) y divide la planeación en dos enfoques:

Planeación Estratégica (subcriterio 3.1). Tiene el propósito de determinar las fuerzas, debilidades, amenazas, áreas de oportunidad y factores clave de éxito a partir del conocimiento y análisis del entorno competitivo.

Planeación Operativa (subcriterio 3.2). Se asegura del establecimiento, integración y alineación de los objetivos, metas operativas y planes de acción de los distintos procesos y niveles con relación a los objetivos estratégicos, los cambios del entorno, así como de los recursos necesarios para su cumplimiento. Además de la participación del personal en la definición, evaluación y seguimiento de los planes operativos y metas particulares de los diferentes procesos.

5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

El objetivo de este criterio en la norma ISO 9001:2000 es dar a conocer a través de la alta dirección cuál es la función y el grado de decisión del personal de toda la organización. La norma ISO 9004:2000 recomienda además, que al personal se le atribuyan responsabilidades y autoridad

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1. Planteamiento del Problema Pág. 149

dentro de la organización, se le permita contribuir en el logro de objetivos de calidad y establecer su participación, motivación y compromiso.

El PNC a través de la alta dirección establece la responsabilidad y autoridad del personal, es decir, la alta dirección diseña el código de conducta de la organización, identificando claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organización al tomar decisiones que impactan interna y externamente (2.1 Liderazgo Mediante el Ejemplo).El código de conducta sirve de guía en la toma de decisiones en todos los niveles de la organización; expresa las actitudes necesarias para hacer realidad los valores de la organización. Además, en el subcriterio 2.2 Cultura Organizacional, expresa que una cultura organizacional debe ser evidenciada con signos de operación cotidiana y comportamientos que integran la organización.

5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

Según lo marca la norma ISO 9001:2000, los miembros de la alta dirección tienen la responsabilidad última de la calidad, y por ende, deben tener información directa del estado del SGC y de su implantación para poder tomar decisiones. Bajo esta premisa la alta dirección debe delegar la autoridad a uno o varios miembro(s) del equipo director para asegurar que las acciones y mejoras se realicen de manera y tiempo adecuados. Además como parte fundamental de la misión del responsable de la dirección debe hacer consciente al personal de lo que el cliente requiere.

La norma ISO 9004:2000 enfatiza en la dotación de autoridad por parte de la alta dirección al representante y confirma las actividades que debe realizar el representante de la dirección como propósito para lograr la excelencia:

a) Aumentar la eficacia y eficiencia de la operación y de la mejora del SGC.

b) Deberá estar atento y depender de la información proporcionada por la alta dirección, los clientes y las otras partes interesadas para los asuntos relacionados con el SGC.

El subcriterio 2.1 LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO del PNC se exponen las distintas partes que integran la dirección y sus compromisos con la organización de la forma siguiente:99

ALTA DIRECCIÓN

• Diseña el código de conducta de la organización, identificando claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organización al tomar decisiones que impactan interna y externamente.

• Crea el ambiente propicio para el desarrollo del facultamiento, el autocontrol, la responsabilidad y la participación informada del papel, su continuo aprendizaje e innovación.

• Evalúa y da seguimiento al desempeño global de la organización.

GRUPO • Se involucra en la definición, comunicación y despliegue del rumbo

99 Ibid. , p. 21 Con formato: Inglés (EstadosUnidos)

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Pág. 150 1. Planteamiento del Problema

DIRECTIVO estratégico, enfocando acciones que impactan en la generación de valor para todos los grupos de interés.

• Se involucra con los clientes, socios y representantes de la sociedad para sensibilizar sus necesidades y dirigir la organización hacia la satisfacción.

LOS LÍDERES • Define una Misión, Visión y Valores que son compartidos y aplicados por todo el personal.

Fuente: Elaboración propia con base en la Norma ISO 9001:2000

5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA

En la norma ISO 9001:2000, el objetivo de este subcriterio es establecer la responsabilidad del personal del proceso de comunicación interna; ya que dentro de cualquier organización tanto el personal como la dirección ocupan tiempo considerable comunicándose en asuntos relacionados con los clientes, proveedores, requisitos legales, problemas de calidad, etc., por lo cual, una comunicación efectiva puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un negocio.

La norma ISO 9004:2000 recomienda en específico definir e implantar un proceso eficaz y eficiente para la comunicación de la política de calidad, los requisitos de calidad, los objetivos de la calidad y los logros, que puede ayudar a la mejora del desempeño de la organización y compromete directamente a las personas en el logro de objetivos de la calidad.

La retroalimentación sería una opción para promover la participación del personal. Otros ejemplos de actividades de comunicación son100:

Comunicación conducida por la dirección en las áreas de trabajo. Reuniones informativas en equipo y otras reuniones, como por ejemplo aquellas para realizar

reconocimientos a los logros. Tableros de noticias, periódicos y revistas internas. Medios audiovisuales y electrónicos, tales como correo electrónico o sitios en la red

(websites). Encuestas a los empleados y esquemas de sugerencias.

En el criterio 4.0 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO examina el PNC la forma cómo la organización obtiene, estructura y comunica la información y el conocimiento para la administración de la organización. Las actividades señaladas en la descripción del enfoque que se examinan en el subcriterio 4.1 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS contemplan cómo se efectúa la comunicación en la administración de la organización101:

100 ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 21. 101 Premio Nacional de Calidad, Op. Cit., p. 26

Con formato: Español(México)

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1. Planteamiento del Problema Pág. 151

Selecciona, obtiene y registra la información necesaria para la administración y seguimiento de las operaciones diarias y el desempeño integral de la organización, basada en hechos y datos.

Asegura la confiabilidad, oportunidad, y consistencia de la información. Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas en los distintos niveles de la organización. Proporciona un acceso apropiado a la información relevante para usuarios internos y

externos. Efectúa comparaciones referenciales y competitivas de procesos, sistemas e indicadores con

organizaciones líderes de acuerdo a su planeación estratégica. Con esto se vislumbra el hecho del establecimiento de los responsables del proceso de comunicación interna.

El subcriterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL analiza la forma como se realiza el proceso de comunicación para apoyar las estrategias y desarrollo de la organización, principalmente los aspectos del acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y externos para (re)utilizarlos de forma efectiva y al aspecto del aprovechamiento del conocimiento para el desarrollo tecnológico.

5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

5.6.1 GENERALIDADES

La norma ISO 9001:2000 establece que la alta dirección debe conducir revisiones del SGC a intervalos definidos, los cuales deben ser lo suficientemente frecuentes para asegurar que el progreso en relación con la política y objetivos de calidad sea monitoreado y se pueda tomar las acciones de mejora, correctivas y/o preventivas necesarias para su adecuación. La norma ISO 9004:2000 extiende el alcance más allá de la verificación de la eficiencia y eficacia del SGC, convirtiéndola en un proceso que se extienda a la totalidad de la organización, sirviendo así al proceso de planificación y medición del desempeño.

En el PNC en su criterio 2.0 señala que la Alta dirección evalúa y da seguimiento al desempeño global de la organización, no enfatiza en la frecuencia de esta evaluación o revisión, sino en la continuidad para lograr el éxito y desarrollo de la organización.

5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN

El objetivo de este subcriterio en la norma ISO 9001:2000 es definir lo mínimo que debe revisar la Dirección, a lo cual la norma ISO 9004:2000 recomienda que la información de entrada para evaluar la eficiencia y eficacia del CGC debería considerar a las partes interesadas e incluir102:

El estado y los resultados de los objetivos de la calidad y de las actividades de mejora. El estado de las acciones generadas a partir de la revisión por la dirección. Los resultados de las auditorías y de las autoevaluaciones de la organización. La retroalimentación relativa a la satisfacción de las partes interesadas. Los factores relacionados con el mercado tales como la tecnología, la investigación y el

desarrollo y el desempeño de los competidores.

102 ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 23

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Pág. 152 1. Planteamiento del Problema

Los resultados de actividades de estudios comparativos. El desempeño de los proveedores. Las nuevas oportunidades de mejora. El control de no conformidades de procesos y productos. La evaluación y estrategias del mercado. El estado de las actividades de asociación estratégica. Los efectos financieros de las actividades relacionadas con la calidad. Otros factores que puedan tener impacto en la organización, tales como las condiciones

financieras, sociales o ambientales y cambios legales o reglamentarios pertinentes.

El PNC no cuenta con un subcriterio específico donde señale la información mínima a revisar para obtener mejoras. Lo anterior no quiere decir que no lo presente, sino que la información se concentra en las etapas especiales que miden y controlan cada actividad de tal manera que este subcriterio tiene vinculación con puntos específicos los siguientes criterios del PNC:

Retroalimentación del cliente y mercados (1.1).

Niveles de satisfacción y lealtad de clientes y usuarios finales (1.2).

Desempeño de los procesos, sistemas e indicadores (4.0).

Estudios referenciales y comparativos (4.0).

Información generada de la aplicación generalizada del conocimiento (4.2).

Sistemas de Trabajo (5.1)

Acciones de seguimiento de revisiones

Recomendaciones obtenidas de:

La información obtenida de los resultados de valor creado para clientes y mercados (8.1)

La información obtenida de los resultados de valor creado para el personal (8.2)

La información obtenida de los resultados de valor creado para los procesos (8.3)

La información obtenida de los resultados de valor creado para la sociedad (8.4)

La información obtenida de los resultados de valor creado para los accionistas (8.5)

5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN

La norma ISO 9001:2000 define el mínimo de los resultados que deben generarse derivado del proceso de revisión y la norma ISO 9004:2000 señala que los resultados de la revisión pueden ser utilizados por la alta dirección como elementos de entrada para el proceso de mejora; para asegurar la eficiencia continua y el aporte de valor a la organización. La calendarización de la revisión facilita la provisión oportuna de datos en el contexto de la planificación estratégica de la organización.

El PNC toma en cuenta al Cliente para la revisión del SGC, y señala en el subcriterio 1.2 “Relaciones Integrales con los clientes” en el área de aclaraciones que “este subcriterio se orienta al manejo, mejora y generación de relaciones positivas con los clientes, no sólo a la transacción de compra-

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1. Planteamiento del Problema Pág. 153

venta”103; por lo cual, la satisfacción del cliente no se limita a la venta del producto sino va más allá en una relación de ganar - ganar, para lograr su satisfacción. Y en el subcriterio 1.3 “Medición del Valor Creado” mide la satisfacción del cliente, utilizando los resultados de la medición de la satisfacción y lealtad para la generación de acciones de mejora en todas las áreas de organización.

EL PNC considera todo un apartado para los resultados obtenidos del manejo de la organización con el fin de considerarlos para crear valor. El criterio 8.0 RESULTADOS, evalúa el desempeño de la organización hacia sus grupos de interés, así como el análisis de la relación causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organización.

Los resultados de valor creado a considerar son los de:

Clientes y Mercados (8.1) Personal (8.2) Procesos (8.3) Sociedad (8.4) Accionistas (8.5)

Es importante destacar que a diferencia del par consistente, el premio examina con mayor detalle el aspecto social y del medio ambiente, además, contempla las repercusiones en la revisión del desempeño de la organización.

6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS

La norma ISO 9001:2000 pretende con este criterio asegurar la disponibilidad de los recursos para implementar, mantener y mejorar el SGC; donde el responsable es la alta dirección y los mandos involucrados en la administración de los recursos de la organización. La norma ISO 9004:200 además señala como complemento un subcriterio denominado “Orientación general” y lo subdivide en 6.1.1 Introducción y 6.1.2 Aspectos a considerar.

En el 6.1.1 recomienda que la alta dirección se asegure de que los recursos esenciales para la implementación de las estrategias y para el logro de los objetivos de la organización estén proveídos. Especifica que los recursos pueden ser:

- Personas - Proveedores y aliados de negocio

- Infraestructuras - Recursos naturales

- Ambiente de trabajo - Recursos financieros

- Información

103 Op.Cit., Premio Nacional de Calidad, pp. 18.

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Pág. 154 1. Planteamiento del Problema

En el 6.1.2 recomienda que para la mejora del desempeño se debería considerar recursos, tales como104:

1. Recursos en relación con las oportunidades y restricciones. 2. Recursos tangibles. 3. Recursos intangibles. 4. Recursos y mecanismos para alentar la mejora continua innovadora. 5. Estructuras de organización. 6. Gestión de información y tecnología. 7. Competencia del personal. 8. Desarrollo de líderes. 9. Impacto del uso de recursos naturales en el medio ambiente. 10. Necesidades futuras

El PNC con relación a la provisión de los recursos señala en el subcriterio 3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA menciona que se debe de hacer de forma balanceada el establecimiento de los objetivos estratégicos, es decir, la organización planea sus objetivos atendiendo a todos los grupos de interés y considera sus recursos, prioridades y circunstancias. Y en el subcriterio 3.2 PLANEACIÓN OPERATIVA establece la asignación de recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de acción.

6.2 RECURSOS HUMANOS

6.2.1 GENERALIDADES

La norma ISO 9001:2000 enfatiza en la competencia de desempeño (educación, formación, habilidades y experiencia) del personal de la empresa y se complementa con la norma ISO 9004:2000 que nombra a este elemento como 6.2 PERSONAL, 6.2.1 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL donde recomienda el promover la participación y desarrollo del personal con el fin de mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización.

Según la norma, algunas formas para lograr la participación y desarrollo del personal son105:

proporcionando formación continua y la planificación de carrera;

definiendo sus responsabilidades y autoridades;

estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeño de los procesos y evaluando los recursos;

facilitando la participación activa en el establecimiento de los objetivos y la toma de decisiones;

mediante reconocimientos y recompensas;

facilitando la comunicación de información abierta y en ambos sentidos;

revisando continuamente las necesidades de su personal;

104 ISO 9004:2000, Op. Cit., , pp. 25 ver a detalle la descripción de los recursos mencionados arriba 105 Ibid. , p. 26

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1. Planteamiento del Problema Pág. 155

creando las condiciones para promover la innovación;

asegurando el trabajo en equipo eficaz;

comunicando sugerencias y opiniones

utilizando mediciones de la satisfacción del personal

investigando las razones por las que el personal se incorpora a la organización y se retira de ella.

En el PNC el aspecto humano es analizado detalladamente en su criterio “5.0 PERSONAL”, el cual examina, como la organización logra el desarrollo del personal durante su vida laboral con el propósito de optimizar su desempeño y calidad de vida. En el subcriterio 5.1 SISTEMAS DE TRABAJO examina la forma como la organización diseña los sistemas de trabajo, la evaluación del desempeño y la esquematización de reconocimientos para lograr un alto desempeño del personal y alcanzar los objetivos planteados.

Sin embargo; el PNC va más allá del desempeño del personal dentro de la organización, el premio contempla su calidad de vida, examina como la organización mejora la satisfacción, motivación, salud y bienestar de su personal en el trabajo y cómo promueve el bienestar de la familia (5.3).

En el subcriterio 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación, la norma ISO 9001:2000 describe las actividades mínimas que se deben controlar para evaluar la competencia, toma de conciencia y formación, a su vez, la norma ISO 9004:2000 subdivide en dos elementos:

6.2.2.1 COMPETENCIA

Para una operación eficaz y eficiente recomienda que la dirección se asegure que dispone de la competencia necesaria; considerando tanto el análisis de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas comparándolas contra las que ya existen.

6.2.2.2 TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN

Recomienda que para la planificación de las necesidades de educación y formación se debe tomar en cuenta:

a) El cambio provocado por la naturaleza de los procesos de la organización.

b) Las etapas de desarrollo del personal.

c) La cultura organizacional.

Recomienda que la educación y la formación deben enfatizar la importancia del cumplimiento de los requisitos, necesidades y expectativas de las partes interesadas, además, de tomar conciencia de las consecuencias sobre la organización y su personal debido al incumplimiento. La educación y formación deberían evaluarse en términos de expectativas e impacto en la eficacia y eficiencia de la organización como medio para la mejora de futuros planes de formación.

El PNC en el criterio 5.2 DESARROLLO DE COMPETENCIAS estudia como la organización desarrolla conocimientos, habilidades y actitudes, definidos a partir de los sistemas de trabajo y la planeación estratégica, con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempeño de la organización, además en su subcriterio 8.2 señala la necesidad de presentar informes sobre los

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Pág. 156 1. Planteamiento del Problema

resultados del valor creado para el personal y su relación causal con los procesos y sistemas organizacionales.

6.3 INFRAESTRUCTURA

El objetivo de este criterio de la norma ISO 9001:2000 es evaluar la capacidad de la infraestructura de la organización. En la ISO 9004:2000 la infraestructura necesaria se define para la realización de los productos teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Recomienda que se incluya en el proceso para definir la infraestructura106:

a) Proporcionar una infraestructura en términos tales como objetivos, función, desempeño, disponibilidad costo, seguridad, protección y renovación.

b) Desarrollar e implementar métodos de mantenimiento, para asegurarse de que la infraestructura continúe cumpliendo las necesidades de la organización; éstos métodos deberían considerar el tipo y frecuencia del mantenimiento y la verificación de la operación de cada elemento de la infraestructura, basado en su criterio y su aplicación.

c) Evaluar la infraestructura frente a las necesidades y expectativas de todas las personas.

d) Considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura tales como conservación, contaminación, derecho y reciclado.

En este aspecto el PNC se ha visto muy escueto, es decir, sólo menciona que para la realización en forma balanceada de la planeación estratégica (3.1) se deben considerar los recursos, prioridades y los objetivos del interés de acuerdo a las circunstancias.

6.4 AMBIENTE DE TRABAJO

La norma ISO 9001:2000 establece la gestión del ambiente de trabajo que afecta la calidad y la norma ISO 9004:2000 recomienda que la dirección se asegure que el ambiente de trabajo tenga una influencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño del personal con el fin de mejorar el desempeño de la organización. El ambiente de trabajo es una combinación de factores humanos y físicos, la norma recomienda considerar lo siguiente107:

Metodologías de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participación activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal.

Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de protección

Ergonomía.

La ubicación del lugar de trabajo.

Interacción social.

Instalaciones para el personal en la organización.

106 Ibid. , p. 29 107 Ibid. , pp. 30, 31.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 157

Calor, humedad, luz, flujo de aire, etc.

Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación.

Con relación al ambiente de trabajo el PNC en su criterio 3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA examina cómo la organización determina las fuerzas y debilidades, amenazas, áreas de oportunidad y sus factores clave de éxito, a partir del conocimiento y el análisis de su entorno corporativo; además, de establecer los objetivos estratégicos dependiendo de la consideración de recursos las prioridades y circunstancias. Y como un plus, el PNC contempla:

La Mejora de las Relaciones Laborales (5.3), es decir, alentar la cooperación entre los integrantes de la organización con las entidades externas (sindicatos, entidades gubernamentales, etc.) para la valorización y enriquecimiento del trabajo, el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados, el aumento de la productividad y la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y sus familiares.

En el criterio de Calidad de Vida, examina cómo la organización mejora la satisfacción del personal y principalmente el bienestar de su personal en el trabajo; enfocándose a la mejora de seguridad, higiene y ergonomía en el trabajo y, más allá en comparación con la ISO 9004, en la vida personal del trabajador.

6.5 INFORMACIÓN (No aplica en ISO 9001:2000)

La ISO 9004:2000 recomienda que la dirección trate los datos como un recurso fundamental para su conversión en información y para el desarrollo continuo del conocimiento de la organización, el cual es esencial para la toma de decisiones basada en hechos y la estimulación de la innovación.

El PNC en su subcriterio 4.0 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO examina de manera general la forma en que se obtiene, estructura, comunica y analiza la información y el conocimiento para la administración de la organización con la finalidad de apoyar sus estrategias y desarrollo.

El criterio 4.1 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS examina la forma cómo la organización toma decisiones efectivas y oportunas con base en hechos y datos para la planeación de la organización, y la evaluación, la mejora e innovación de sus productos, servicios y procesos clave y de apoyo.

El criterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL señala cómo la organización estimula la identificación generación documentación y aplicación del conocimiento para apoyar a desarrollar sus estrategias.

6.6 PROVEEDORES Y ALIANZAS (No aplica en ISO 9001:2000)

La norma ISO 9004:2000 detalla en el hecho de que la dirección debería establecer las relaciones con los proveedores y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor.

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Pág. 158 1. Planteamiento del Problema

Algunas actividades que generan valor por tener relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y aliados son108:

Optimizando el número de proveedores y de aliados de negocios.

Estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar retrasos y disputas costosas.

Cooperando con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos.

Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes.

Alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeño y a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora.

Involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la organización para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realización y entrega de productos conformes.

Involucrando a los aliados de negocios en la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas.

Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de los aliados de negocios.

El subcriterio 6.4 PROVEEDORES del PNC examina como la organización diseña, desarrolla y estructura cadenas de valor con sus proveedores, orientadas al mutuo beneficio y a la generación de valor para los grupos de interés.

Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores, considerados por el PNC son109:

Compartir información clave, incluyendo sus ciclos de mejora, Entrenamiento y aprendizaje continuo y/o desarrollo de conocimiento, Planeación conjunta, Acuerdos logísticos, Convenios y acuerdos de largo plazo, Reconocimientos, Facilidades para el uso de instalaciones, Alianzas estratégicas.

A diferencia de la norma ISO 9004 el PNC maneja las Alianzas como estrategia para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores, en cambio, la ISO 9004 contempla a las Alianzas como un factor más para promover y facilitar la comunicación y así lograr el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia para los procesos de creación de valor.

6.7 RECURSOS NATURALES (No aplica en ISO 9001:2000)

108 Ibid. , p. 31 109 Premio Nacional de Calidad, Op. Cit., p. 36

Con formato: Español(México)

Con formato: Español(México)

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1. Planteamiento del Problema Pág. 159

La norma ISO 9004:2000 aclara que se debería considerar la disponibilidad de los recursos naturales que pudieran influir en el desempeño de la organización, ya que, dichos recursos pueden influir positiva o negativamente en los resultados de la organización. Recomienda la utilización de planes de contingencia para asegurar la disponibilidad o sustitución de esos recursos para prevenir y minimizar efectos negativos en el desempeño de la organización.

El subcriterio 7.1 PROTECCIÓN DE LOS ECOSISTEMAS del PNC destaca que la responsabilidad de la organización es minimizar el impacto ambiental generado por sus procesos durante el ciclo de vida de sus productos y/o servicios, e incluir acciones y programas para promover la recuperación de los ecosistemas impactados y la educación ambiental.

Es evidente que la visión que tienen ambos modelos sobre los recursos naturales es diferente; la visión que tiene la ISO 9004 es limitada ya que sólo contempla el impacto que se tendría la falta o no adecuación de dichos recursos al proceso de producción. En cambio, la visión del PNC no sólo contempla esta situación, sino que supera dicha visión, al preocuparse y ocuparse del impacto de la organización en el ecosistema y la educación ambiental.

Algunas actividades que reflejan este enfoque son110:

La definición de una política ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla.

Identificar, controlar y reducir el impacto ambiental ocasionado por sus procesos, productos y/o servicios en todo su ciclo de vida.

Desarrolla e incorpora tecnología limpia o de bajo impacto ambiental promoviendo la eco-eficiencia en la operación.

Protege y promueve la recuperación de los ecosistemas, la biodiversidad nativa y/o los recursos naturales de su localidad y/o ámbito de influencia.

Proporciona educación ambiental relacionada con sus productos, servicios y procesos, a su personal, clientes, proveedores y la comunidad.

6.8 RECURSOS FINANCIEROS (No aplica en ISO 9001:2000)

La norma ISO 9004:2000 recomienda con relación a los recursos financieros:

a) Determinar las necesidades de recursos financieros y las fuentes de los mismos.

b) Dentro del control se debe incluir actividades para comparar el uso real frente a lo planeado y tomar acciones necesarias.

c) La dirección debería planear, tener disponibles y controlar los recursos financieros necesarios para implementar y mantener un sistema de gestión de calidad eficaz y eficiente que cumpla con los objetivos de la organización.

d) La dirección debería considerar el desarrollo de métodos financieros innovadores para apoyar y alentar la mejora del desempeño de la organización.

110 Ibid. , p. 37

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Pág. 160 1. Planteamiento del Problema

e) Los informes financieros de las actividades relacionadas con el desempeño del sistema de gestión de la calidad y la conformidad con el producto se debe utilizar en las revisiones de la dirección.

Es importante destacar que la mejora de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad puede influir de manera positiva en los resultados financieros de la organización. El PNC incluye para el desarrollo de la planeación estratégica los riesgos económicos, sociales, políticos y financieros para alcanzar los objetivos de la organización (3.1). Además contempla en su subcriterio 8.5 la importancia de los resultados de valor creado para los accionistas desde la perspectiva de: rentabilidad, margen de operación, utilidades, flujo de efectivo, ingresos y ventas, etc.

7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

La norma ISO 9001:2000 aclara en este punto los elementos a considerar en el proceso de realización del producto. Los recursos necesarios (infraestructura, ambiente de trabajo, información, entrenamiento, recursos financieros, recursos naturales, proveedores, alianzas, etc.) deben ser asignados según se identifiquen las entradas y los resultados requeridos, esto de acuerdo al enfoque de procesos.

La norma ISO 9004:2000 va más allá, y complementa la argumentación anterior con un elemento denominado ORIENTACIÓN GENERAL que divide en los siguientes subcriterios:

7.1.1 INTRODUCCIÓN

Se debe asegurar la operación eficaz y eficiente de los procesos de realización, de apoyo y de los procesos asociados de manera tal que la organización tenga la capacidad de satisfacer las partes interesadas, aportando valor de manera directa o indirecta. Recomienda que la dirección debe definir los resultados requeridos de los procesos, y debería identificar los elementos de entrada y las actividades necesarias para su logro eficaz y eficiente. Además, enfatiza en el enfoque basado en procesos, es decir, para asegurar la operación eficaz y eficiente de la organización, la gestión debería reconocer que el resultado de un proceso puede convertirse en el elemento de entrada de uno o más procesos.

7.1.2 ASPECTOS A CONSIDERARSE

La mejora continua de los procesos es el motor de la mejora del desempeño de la organización, enfocándose en la eficacia y eficiencia de los procesos como el medio para obtener resultados provechosos.

Los resultados de la verificación y la validación de los procesos y las salidas deberían ser también considerados como entradas para un proceso, para lograr la mejora continua del desempeño y la promoción de la excelencia a través de toda la organización.

7.1.3 GESTIÓN DE PROCESOS

7.1.3.1 GENERALIDADES

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1. Planteamiento del Problema Pág. 161

La dirección debería identificar los procesos necesarios para la realización de productos que satisfagan los requerimientos del cliente.

La dirección debería tomar en consideración para la realización del producto, los procesos de apoyo asociados, los resultados, las etapas del proceso, las actividades, los flujos, las medidas de control, las necesidades de formación, los equipos, las metodologías, la información, los materiales y otros recursos.

Debería definirse un plan operativo para gestionar los procesos.

7.1.3.2 ENTRADAS, SALIDAS Y REVISIÓN DEL PROCESO

Con relación a las entradas del proceso:

El enfoque basado en procesos asegura que los elementos de entrada del proceso (internos o externos) se definan y registren con el fin de proporcionar una base para la formulación de requisitos que puedan ser utilizados para la verificación y validación de los resultados.

La organización debería identificar las características significativas o críticas de los productos y los procesos con el fin de desarrollar un plan eficaz y eficiente para controlar y dar seguimiento dentro de sus procesos.

La resolución de requisitos de entrada ambiguos o conflictivos puede implicar la consulta con las partes internas y externas afectadas.

Con relación a las salidas y revisión del proceso:

Los resultados del proceso que se hayan verificado contra los requisitos de entrada del proceso y los criterios de aceptación, deberán considerar las necesidades y expectativas del cliente y otras partes interesadas.

Con el propósito de verificación los resultados deberían registrarse y evaluarse contra los requisitos de entrada y los criterios de aceptación.

Las verificaciones del producto pueden llevarse a cabo durante el proceso con el fin de identificar la variación.

La dirección debería llevar a cabo revisiones periódicas del desempeño del proceso para asegurarse de que el proceso es coherente con el plan de operación.

7.1.3.3 VALIDACIÓN Y CAMBIOS DEL PRODUCTO Y PROCESO

Validación del producto y proceso:

La dirección debería asegurarse que la validación de los productos demuestre que éstos cumplen las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Las actividades de validación incluyen modelado, simulación y ensayos/pruebas, así como revisiones que involucren a las partes interesadas.

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Pág. 162 1. Planteamiento del Problema

La validación del proceso debería llevarse a cabo a intervalos apropiados según el proceso para asegurar la reacción oportuna.

Cambios del producto o proceso:

La organización debería implantar un proceso de control eficaz y eficiente de cambios para asegurarse de que dichos cambios beneficien a la organización y satisfagan las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Los cambios deberías identificarse, registrarse, evaluarse y controlarse con el fin de comprender el efecto en otros procesos y las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Con el fin de mantener el control en los cambios, se debería definir la autoridad para iniciarlos.

Los productos deberían validarse después de cualquier cambio relacionado con los mismos y ver si cumplen con los efectos deseados.

Uso de técnicas de simulación para prevenir fallas o errores en los procesos.

Uso de herramientas de evaluación de riesgos y fallas y su impacto en los procesos.

El PNC examina en el subcriterio 3.2 PLANEACIÓN OPERATIVA lo relativo con la planeación de la realización del producto; establece qué se debe verificar la ejecución de los planes de acción que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos. Además, establece metas operativas considerando las capacidades de los procesos de la organización y la adecuación de dichas metas ante cambios en el entorno; asegura la integración y alineación de los objetivos, metas operativas y planes de acción de los distintos procesos y niveles con relación a los objetivos estratégicos; involucra al personal en la definición de los planes operativos y en el establecimiento de metas particulares en los diferentes procesos y niveles, así como en su evaluación y seguimiento; y da seguimiento al avance de los planes de acción y el logro de los objetivos.

7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

7.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO

Los clientes tienen necesidades y expectativas, que pueden o no estar establecidas como requisitos pero que la organización debe identificar y satisfacerlas. Por lo cual la norma ISO 9001:2000 define el mínimo de los requisitos a determinar para la realización del producto.

Por su parte, la norma ISO 9004:2000 no contempla el subcriterio 7.2.1de la norma ISO 9001, sino que examina directamente los procesos relacionados con las partes interesadas donde establece que la dirección debería asegurarse de que la organización ha definido procesos aceptados para la comunicación eficaz y eficiente de las partes interesadas. La implementación y mantenimiento de dichos procesos aseguran la comprensión adecuada de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y la traducción a requisitos para la organización.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 163

El PNC especifica que “las necesidades de los clientes se refieren a los requerimientos básicos y a las expectativas presentes y futuras, y a lo no esperado o no anticipado por ellos”… “y que los requerimientos identificados de los clientes deberán estar incluidos en las especificaciones de diseño de los productos, servicios y procesos” (aclaraciones, 3.1).111

La visión que se debe considerar en una cultura de calidad y excelencia, de acuerdo al modelo del PNC, se encuentra detallada en el subcriterio 1.2 RELACIÓN INTEGRAL CON LOS CLIENTES y señala que “la organización debe dar respuesta a los requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construcción y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes con un espíritu de ganar-ganar, con el fin de lograr su preferencia, retención y lealtad”112.

A su vez, señala que la organización debería responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados, así como generar valor a todos los grupos de interés a través de las directrices del subcriterio 6.1 DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS, en el cual la organización debe mostrar la forma como:113:

Traduce las necesidades y expectativas completas de sus mercados, distribuidores, clientes y usuarios finales en características y especificaciones de productos y servicios.

Diseña sus productos, servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios y su desempeño libre de falla.

Mejora los productos y servicios para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes y/o usuarios

7.2.2 REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO

La norma ISO 9001:2000 establece en éste subelemento que se debe evaluar si la organización tiene la capacidad para cumplir los requisitos del cliente desde la etapa de negociación con el cliente. La norma ISO 9004:2000 enfatiza en el hecho de que la organización debería comprender los requisitos del proceso del cliente o de otras partes interesadas, antes de iniciar sus acciones de cumplimiento, por lo cual, este entendimiento y su impacto debería ser mutuamente aceptable para los participantes.

El PNC maneja con mayor profundidad el aspecto del cumplimiento de los requisitos, es decir, maneja el concepto de percepción del valor otorgado por la organización, lo cual, tiene que ver con la comparación que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello, inclusive los beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por éstos y los inconvenientes incurridos durante la búsqueda, adquisición, utilización, consumo y desecho o interrupción del uso de dichos productos y servicios, además, influye la percepción que tiene la organización con los demás competidores con relación al producto o servicio y precio (1.1).

7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

111 Ibid. , p. 17 112 Ibid. , p. 18 113 Ibid. , p. 31

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Pág. 164 1. Planteamiento del Problema

Este subcriterio de la norma ISO 9001:2000 tiene como objetivo principal generar los canales adecuados para la comunicación con el cliente; es decir, la organización debe definir su proceso para facilitar la comunicación con los clientes en todas las etapas: antes, durante y después de cada orden. La norma ISO 9004:2000 incorpora la eficiencia a la comunicación para el cliente y las otras partes interesadas con el fin de una comprensión adecuada de las necesidades y expectativas para que facilite su traducción a requisitos para la organización.

Es importante destacar que el PNC busca más que una comunicación eficaz como señala la norma ISO 9001, el PNC busca una relación ganar – ganar, es decir, busca que la organización de respuesta a los requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promover la construcción y fortalecimiento de relaciones positivas y a largo plazo con sus clientes, con el fin de lograr su preferencia, retención y lealtad (1.2).

7.3 DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.1 PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

En este subelemento la norma ISO 9001:2000 define la metodología para la realización del diseño y desarrollo del producto; ubica los responsables; los recursos; los tiempos y los resultados esperados. Además contempla la gestión de los recursos necesarios y el involucramiento del personal de forma eficaz.

La norma ISO 9004:2000 nombra a este subelemento ORIENTACIÓN GENERAL e indica que la alta dirección debería asegurarse de que la organización haya definido, implementado y mantenido los procesos de diseño y desarrollo necesarios para responder de manera eficaz y eficiente las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Y aporta algo más a este aspecto, establece que la dirección debería asegurar que la organización no sólo sea capaz de considerar su desempeño y funciones básicas, sino también todos los factores que contribuyan al cumplimiento del desempeño del producto y del proceso esperado por las partes interesadas.

Algunos ejemplos de la los factores a considerar para el producto y proceso son lo siguientes:114:

⇒ El ciclo de vida. ⇒ La salud y la seguridad

⇒ La capacidad para poder ensayarse ⇒ Su aptitud al uso

⇒ La facilidad de utilización ⇒ La seguridad de funcionamiento

⇒ Durabilidad ⇒ Ergonomía

⇒ Medio ambiente ⇒ Disposición

⇒ Los riesgos identificados

114 ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 41

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1. Planteamiento del Problema Pág. 165

También menciona que la evaluación de riesgos se debería usar para evaluar el potencial y el efecto de posibles fallas en los productos y procesos y proporciona algunos ejemplos de herramientas que se utilizan para la evaluación de riesgos del diseño y desarrollo115.

⇒ Análisis de modo y efecto de falla en el diseño.

⇒ Análisis del árbol de fallas.

⇒ Predicción de la conformidad.

⇒ Diagramas de relación.

⇒ Técnicas de priorización

⇒ Técnicas de simulación.

El PNC establece en su criterio 6.0 PROCESOS que la organización diseña, controla y mejora sus productos, servicios y procesos, incluyendo el enlace con proveedores, para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente, y se logren sus objetivos estratégicos. De la misma forma, señala como la organización diseña y desarrolla sus productos/servicios y sus procesos clave, con el propósito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados, así como generar valor a todos los grupos de interés.

En este punto se ve claramente la evolución de lo que es la madurez de la calidad, es decir, si se parte de la intención de la norma ISO 9001 en la implantación de la metodología para el diseño y desarrollo del producto/ proceso e ir más allá en definición de la responsabilidad y compromiso de hacer un producto/proceso funcional y sin fallas que arriesguen la integridad de las partes interesadas, visión que tiene la ISO 9004, y culmina con el hecho de que se busca la anticipación de las necesidades de sus clientes y la contemplación de las condiciones cambiantes del mercado, así como generar valor a todos los grupos de interés contemplado, según lo señala el PNC.

7.3.2 ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO

Las necesidades y expectativas de los clientes deben ser identificadas y direccionadas al diseño del producto, por lo cual, deben ser claramente definidas para asegurarse que la fuente vital de información no sea omitida y que no haya requisitos conflictivos y ambiguos. A su vez, la ISO 9004 señala que se deberían identificar los elementos de entrada del proceso que afectan al diseño y desarrollo de los productos, en virtud de que faciliten el desempeño eficaz y eficiente de los procesos para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Para ello ofrece algunos ejemplos de elementos externos e internos de entrada116:

ELEMENTOS EXTERNOS DE ENTRADA ELEMENTOS INTERNOS DE ENTRADA

115 Ibid. , p. 41 116 Ibid. , p. 42

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Pág. 166 1. Planteamiento del Problema

• Necesidades y expectativas del cliente o del mercado. • Políticas y objetivos.

• Necesidades y expectativas de otras partes interesadas.

• Necesidades y expectativas del personal de la organización, incluyendo aquellas que reciben los resultados de otros procesos.

• Contribuciones del proveedor. • Desarrollos tecnológicos.

• Información de entrada del usuario para conseguir un diseño y desarrollo robusto. • Requisitos de competencia para el personal

que realiza el diseño y desarrollo.

• Cambios en los requisitos legales y reglamentarios pertinentes. • Información procedente de experiencias

previas.

• Normas nacionales o internacionales. • Registros y datos de productos y procesos existentes.

• Códigos de práctica de la industria. • Salidas de otros procesos.

El PNC no contempla la identificación de elementos de entrada, por lo tanto no define ni su manejo ni su control de dicha información. Menciona que los procesos contemplan la información de entrada con el objetivo de satisfacer, las necesidades y expectativas de los clientes y así lograr la anticipación a los cambios del mercado, en su subcriterio 6.1 menciona que la organización necesita traducir las necesidades y expectativas completas de sus mercados, distribuidores, clientes y usuarios finales en características y especificaciones de producto y servicio.

7.3.3 RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO

El objetivo de éste subcriterio de la norma ISO 9001:2000 es generar un mecanismo para evaluar los resultados del diseño, los cuales básicamente deben cumplir con lo siguiente117:

a) Los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,

b) Proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio,

c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y

d) Especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.

La norma ISO 9004:2000 amplia el listado de los resultados referidos a la norma ISO 9001 de la siguiente manera118:

Datos que demuestren la comparación entre los elementos de entrada y los resultados del proceso.

Especificaciones de producto, incluyendo los criterios de aceptación.

117 ISO 9001:2000, Op. Cit., p. 15 118 ISO 9004:2000, Op. Cit., 43

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1. Planteamiento del Problema Pág. 167

Especificaciones de proceso. Especificaciones de materiales. Especificaciones para los ensayos/pruebas. Requisitos de formación de personal. Información para el usuario y el consumidor. Requisitos de compra. Informes de los ensayos/pruebas de calificación.

Se destaca la recomendación con relación a la comparación entre los resultados del diseño y desarrollo con la información de entrada para proporcionar la evidencia objetiva sobre los resultados alcanzados de acuerdo a los requisitos del proceso y del producto. Por otro lado, el PNC maneja de manera general los resultados del diseño y desarrollo del producto en el subcriterio 6.1 donde señala que se debe determinar el valor y la factibilidad técnica y/o económica del producto o servicio el cual se refiere a los estudios costo beneficio y probabilidad de éxito, en general, a través de los cuales se soportan las características de valor que esperan los mercados y clientes, y el análisis de costo, que soporta la determinación del precio (cuando aplique), incluyendo los canales y volúmenes que se proyecta desplazar.

7.3.4 REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

El objetivo que marca la norma ISO 9001:2000 en este elemento es la prevención en la etapa preliminar de la insatisfacción del cliente, es decir, las revisiones se realizan para monitorear el progreso del diseño/desarrollo del producto de acuerdo a lo planificado, a través de la evaluación de la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir con los requisitos e identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

La revisión es una “actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos”119 Dentro del análisis se puede ver que la norma ISO 9004:2000 une en el elemento 7.3.3 la verificación, la validación, la misma revisión, y el control de los cambios, para asegurar estas actividades de cumplir con los requerimientos de las partes interesadas y determinar el logro del los objetivos del diseño y desarrollo.

Sobre la revisión del diseño y desarrollo, la norma ISO 9004 recomienda que la alta dirección debería asegurar que se designe el personal apropiado para gestionar y conducir dichas revisiones de forma sistemática y menciona algunos ejemplos de puntos a considerar en dichas revisiones120:

Adecuación de los elementos de entrada para llevar a cabo las tareas del diseño y desarrollo. Progreso del proceso planificado de diseño y desarrollo. Logro de las metas de verificación y validación. Evaluación de los riesgos potenciales o modos de falla del producto en uso. Datos del ciclo de vida sobre el desempeño del producto. Control de cambios y sus efectos durante el proceso de diseño y desarrollo. Identificación y corrección de problemas.

119 Ibid., p. 24. 120 Ibid., p 44.

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Pág. 168 1. Planteamiento del Problema

Oportunidades para mejorar el proceso de diseño y desarrollo. Impacto potencial del producto en el medio ambiente.

El PNC en el criterio 6.1Diseño y Desarrollo de Productos, Servicios y Procesos incluye la forma en como la organización Diseña sus productos, servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos con los clientes y usuarios y su desempeño libre de falla.

7.3.5 VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

La intención de la norma ISO 9001:2000 con este elemento, es generar o integrar un mecanismo para confirmar los resultados del diseño y desarrollo, aunado a ello la norma ISO 9004:2000 recomienda que la organización debiera encargarse de las revisiones de los resultados del diseño y desarrollo, así como de los procesos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Para ello cita algunos ejemplos de actividades de verificación de los resultados del proceso de diseño y desarrollo121:

Comparaciones entre los requisitos de entrada y los resultados del proceso. Métodos comparativos, tales como cálculos alternativos de diseño y desarrollo. Evaluación contra productos similares. Ensayos/pruebas, simulaciones o pruebas para verificar el cumplimiento con los requisitos

de entrada específicos. Evaluación frente a la experiencia de procesos pasados, tales como no conformidades y

deficiencias. Como ya se mencionó en el criterio 6.1 del PNC este encierra los elementos necesarios para el diseño del producto en los que se encuentra determinar el valor y la factibilidad técnica y/o económica del producto y/o servicio.

7.3.6 VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

La intención de la norma ISO 9001:2000 con este elemento es asegurar el cumplimiento de los requisitos específicos para el producto detectados normalmente en el uso, es decir, la validación del diseño de producto se debe realizar para asegurar que el producto se adecua al uso previsto bajo condiciones de servicio reales o simuladas. En esta fase es donde se vuelve aparente cualquier definición contra los criterios de entrada del diseño.

La ISO 9004:2000 menciona que la validación de los resultados de los procesos de diseño y desarrollo es importante para la exitosa recepción y utilización por parte de las partes interesadas. Ya que la participación de las partes afectadas les permite evaluar los resultados mediante medios como122:

La validación de los diseños de ingeniería previamente a la construcción, la instalación o la aplicación.

La validación de software resultante previamente a la instalación o al uso.

La validación de los servicios previamente a su introducción generalizada.

121 Ibid. , p. 45. 122 Ibid. , p. 45.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 169

Por su parte el PNC contempla en su criterio 6.1Desarrollo de Productos, Servicios y Procesos, señala la importancia de diseñar sus productos, servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios y su desempeño libre de falla y determinan la validación del producto a través de determinar el valor y factibilidad técnica y/o económica que se refiere a los estudios de costo-beneficio y de probabilidad de éxito, en general a través de los cuales se soportan las características de valor que esperan los mercados y clientes, y análisis de de costo, que soporta la determinación del precio.

En el subcriterio 1.3 Medición del Valor Creado. Se incluye una parte de evaluación del valor otorgado y percibido por los clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio y por la interacción con la organización. Es decir que esta medición sirve para validar el diseño y desarrollo de los productos o servicios que se ofrecen.

7.3.7 CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO

Con este criterio la norma ISO 9001:2000 pretende definir el control y la aplicación de los cambios del diseño y desarrollo, ya que la interacción e intercambiabilidad de componentes debe conocerse y el efecto de cualquier cambio en diseño necesita ser cuidadosamente evaluado y documentado. La norma ISO 9004:2000 con relación al control de los cambios del diseño y desarrollo recomienda que se debe generar los suficientes datos a través de las actividades de validación y verificación para llevar a cabo la revisión de las decisiones y de los métodos de diseño y desarrollo. Incluyendo en la cultura de control:123:

La mejora de los procesos y productos. Aptitud al uso de los resultados. Adecuación de los registros del proceso y de la revisión. Actividades de investigación de las fallas. Necesidades futuras de los procesos de diseño y desarrollo

El PNC no refiere un subcriterio especifico para el control de cambios en el diseño del producto, debido a que toda la actividad de diseño del producto o servicio la agrupa en un sólo subcriterio (6.1) donde expresa las características de entrada, procesamiento, salida y mejora del producto. Sin embargo, señala que la implantación de un proceso nuevo o mejorado que logre de forma consistente los niveles de desempeño esperado, deberían incluir en su control al menos las siguientes actividades124:

Documentación o redocumentación. Capacitación. Difusión/comunicación. Aplicación controlada. Medición y seguimiento por puntos de control.

7.4 COMPRAS

7.4.1 PROCESO DE COMPRAS

123 Ibid. , p. 46. 124 Premio Nacional de Calidad, Op. Cit., p. 33.

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Pág. 170 1. Planteamiento del Problema

La norma ISO 9001:2000 establece la necesidad de generar un mecanismo de control de adquisiciones, control sobre las compras y proveedores apropiado con la finalidad de que el impacto de los artículos o servicios comprados repercutan en la calidad de los productos realizados por la organización, y de esta forma disminuya el riesgo de falla en algún requisito de entrega. La norma ISO 9004:2000 recomienda que la alta dirección debería asegurar que se definan e implementen procesos de compras eficaces y eficientes para la evaluación y control de los productos comprados. Además, recomienda que los requisitos para los procesos de los proveedores y las especificaciones del producto debería elaborarse junto con los proveedores, con el fin de mejorar la eficiencia y la eficacia del proceso de compras y ayudar a la organización en el control y disponibilidad del inventario.

Por su parte, el PNC tiene una percepción particular con respecto a las compras. El criterio 6.4 PROVEEDORES se enfoca principalmente en que la organización diseñe, desarrolle y estructure cadenas de valor con sus proveedores, orientadas al mutuo beneficio y a la generación de valor para los clientes, usuarios y otros grupos de interés.

7.4.2 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS

La norma ISO 9001:2000 define el mínimo de requisitos de la información de compras y debe asegurarse de la adecuación de éstos antes de comunicárselos al proveedor, la norma ISO 9004:2000 denomina a este elemento como “Proceso de control del proveedor” y une el elemento 7.4.2 y 7.4.3 de la norma ISO 9001, y recomienda establecer procesos eficaces y eficientes para:

Identificar las fuentes potenciales de materiales comprados. Desarrollar proveedores o aliados de negocios existentes Evaluar su capacidad para suministrar los productos requeridos.

Por otro lado, el PNC en el criterio 6.4 describe la forma como la organización evalúa, califica y retroalimenta a los proveedores sobre el desempeño de sus productos, servicios y procesos, además de integrar a los proveedores y generar estrategias y acciones de apoyo y desarrollo mutuo, buscando valor agregado en toda la cadena y una relación ganar-ganar.

7.4.3 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS

El objetivo de este subcriterio de la norma ISO 9001:2000 es definir los elementos a considerar para la comprobación del cumplimiento de los requisitos de productos comprados, ya sea en sus instalaciones o en las del proveedor según sea necesario. El grado de verificación debe depender de lo crítico del producto o servicio suministrado y el grado de confianza en los proveedores. A su vez la norma ISO 9004:2000 recomienda que la dirección debería considerar las acciones necesarias para mantener el desempeño de la organización y para satisfacer a las partes interesadas en el caso de que falle el proveedor.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 171

El PNC por su parte, en su criterio 6.4 define perfiles deseados de los proveedores, es decir, realiza la caracterización de los elementos fundamentales que la organización desea en sus proveedores clave. Las características pueden incluir125:

La madurez y alcance de su sistema de calidad. El nivel de desempeño logrado (Capacidad de proceso), en sus características críticas. Capacidad de las organizaciones. Su ubicación geográfica y logística de distribución. Las políticas sobre compras o adquisiciones. Salud financiera.

7.5 PRODUCCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL SERVICIO

7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

La norma ISO 9001:2000 se enfoca en describir los elementos a considerar en el control del proceso, es decir, las operaciones incluyen aquellas anteriores, durante y después de la entrega del producto o servicio, para ello, la norma ISO 9004:2000 denomina al elemento 7.5 como “Operaciones de producción y de prestación del servicio” y al 7.5.1 “Operación y realización” que contempla los elementos 7.5.1”Control de la producción y de la prestación del servicio” y 7.5.2 “Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio” de la norma ISO 9001: 2000. Con relación al 7.5.1 de la norma ISO 9001, ésta última recomienda que la alta dirección vaya más allá del control de los procesos de realización para lograr el cumplimiento de los requisitos como la obtención de beneficios para las partes interesadas.

El PNC por su parte en el criterio 6.0, analiza la forma en como la organización controla y mejora sus procesos, productos y servicios con el fin de construir cadenas de valor de forma consistente y el logro de sus objetivos estratégicos. Es importante mencionar que el PNC determina el valor y la factibilidad técnica y/o económica del producto y/o servicio, refiriéndose con esto a la consideración del punto de vista tecnológica y actividades de investigación y desarrollo efectuadas para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes; fundamentada en una comparación actualizada de procesos, productos y servicios (6.1). Con base en los procesos de apoyo se analiza el desempeño para identificar y priorizar las operaciones de mejora e innovación, además de incluir la reducción de la variabilidad de sus procesos de apoyo y aumento de su capacidad (6.2).

7.5.2 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Para la norma ISO 9001:2000 se debe asegurar el control de los procesos especiales, los cuales se encargan de definir un criterio de validación de los procesos donde el resultado no pueda ser verificado por un monitoreo o medición subsecuente. La norma ISO 9004:2000 con relación a este elemento amplia el listado de actividades donde se puede apoyar la alta dirección para conseguir la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos de realización y de los procesos de apoyo126:

La reducción de desperdicios.

125 Ibid. , p. 35. 126 ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 50.

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Pág. 172 1. Planteamiento del Problema

La forma del personal. La comunicación y el registro de la información. El desarrollo de la capacidad del proveedor. La mejora de las infraestructuras. La prevención de problemas. Los métodos de procedimientos y rendimiento del proceso. Los métodos de seguimiento.

El PNC no hace alusión a los procesos especiales por lo cual el elemento 7.5.2 de la ISO 9001 no aplica en el modelo de calidad.

7.5.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD

El objetivo en este elemento de la norma ISO 9001:2000 es establecer los elementos mínimos que deben considerarse en la preservación del producto, la norma ISO 9004:2000 además, enfatiza en la necesidad de establecer un proceso para la identificación y trazabilidad con el fin de recopilar datos que se puedan utilizar para la mejora.

Menciona que la necesidad de la identificación y trazabilidad proviene de127:

El estado de los productos, incluyendo las partes competentes. El estado y la capacidad de los procesos Datos del desempeño de estudios comparativos (benchmarking) tales como la

mercadotecnia (marketing). Los requisitos del contrato, tales como la capacidad de recuperación del producto. Los requisitos legales y reglamentarios pertinentes. El uso o aplicación previstos. Los materiales peligrosos. La mitigación de los riesgos identificados.

7.5.4 PROPIEDADES DEL CLIENTE

La norma ISO 9001:2000 en este criterio asegura el adecuado uso y conservación de los bienes que son propiedad del cliente, es decir, la organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes propiedad del cliente suministrado para su utilización o incorporación dentro del producto, además, la norma ISO 9004:2000 en su elemento 7.4.3 del mismo nombre, reafirma esta situación al recomendar la delimitación de responsabilidades con relación a los bienes y otros activos propiedad del cliente u otras partes interesadas que se encuentren bajo el control de la organización. El PNC no contempla en la administración del sistema las propiedades del cliente que intervienen en la producción del producto/servicio, por lo cual la comparación queda sin efecto.

7.5.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO

En este subcriterio la norma ISO 9001:2000 persigue el establecimiento de los elementos mínimos que deben considerarse en la preservación del producto, para ello, la norma ISO 9004:2000

127 Ibid. , p. 51

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1. Planteamiento del Problema Pág. 173

contempla un subcriterio 7.5.4 CONSERVACIÓN DEL PRODUCTO donde maneja tres situaciones en su recomendación de la preservación del producto:

a) Conservación del producto: la alta dirección debería definir procesos para el manejo, embalaje, almacenamiento, conservación y entrega del producto para prevenir daño, deterioro o mal uso durante el procesado y entrega del mismo, además de involucrar a los proveedores y a los aliados de negocios para proteger el material comprado.

b) Requisitos especiales: La dirección debería considerar la necesidad de cualquier requisito especial o irremplazable proveniente de la naturaleza del producto.

c) Uso previsto del producto: La dirección debería identificar los recursos necesarios para mantener el producto a lo largo de su ciclo de vida para prevenir daños, deterioro, y mal uso, además de comunicar e involucrar a las partes interesadas en el desarrollo de métodos para conservar el uso previsto del producto a lo largo de su ciclo de vida.

El PNC contempla en el subcriterio 6.1 que la organización debe tener evidencia de cómo introduce los productos o servicios en los mercados objetivo, si bien el PNC no define críticamente la interacción y necesidad de la preservación del producto como tal, debido a que tiene una visión más allá al establecimiento de procedimientos, es decir, realiza una evaluación del valor percibido por el mercado, él cual debe incluir las experiencias de los clientes al interactuar con toda la organización y cubrir todo el ciclo de vida del producto y servicio, por ejemplo, búsqueda, adquisición, uso, desecho, o interrupción de uso (1.3).

7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN

El objetivo de este criterio de la norma ISO 9001:2000 es establecer un mecanismo de control para los equipos de inspección, medición y pruebas en virtud de garantizar un desempeño adecuado, para ello la norma ISO 9004:2000 recomienda definir e implementar métodos y dispositivos eficaces y eficientes para la verificación y validación de los procesos y productos, incluyendo encuestas, simulaciones y otras actividades de medición y seguimiento, Además de considerar medios para eliminar los errores potenciales de los procesos con la finalidad de minimizar la necesidad de controlar los dispositivos de seguimiento y medición y para aportar valor a las partes interesadas.

Por su parte, el PNC en su criterio 1.3 establece cómo se mide la satisfacción y lealtad de sus clientes y usuarios, indicando cómo asegurar la confiabilidad de los métodos utilizados. Los resultados de satisfacción de cliente y usuarios finales se relacionan con los indicadores de desempeño de la organización. Las mediciones de satisfacción, pueden incluir una escala numérica y una descripción cualitativa para cada indicador. También contempla el caso en que los productos y/o servicios son proporcionados a través de otras organizaciones, la medición de la satisfacción debe considerar a los distribuidores o detallistas y a los usuarios finales. La confiabilidad de los métodos de medición tiene que ver con la validez.

8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1 GENERALIDADES

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Pág. 174 1. Planteamiento del Problema

Una de las virtudes de la versión 2000 de la norma ISO 9001 es el criterio de Medición, análisis y mejora del SGC, para ello, determina los elementos que intervienen en una correcta gestión de proceso de seguimiento, medición, análisis y mejora del SGC y del producto. la norma ISO 9004:2000 contempla con mayor profundidad este criterio a través del elemento 8.1 que se denomina ORIENTACIÓN GENERAL y lo subdivide en dos subelementos: 8.1.1 Introducción y el 8.1.2 Aspectos a Considerarse, en los cuales recomienda que la dirección debiera asegurar la eficaz y eficiente medición, recopilación y validación de datos para asegurar el desempeño de la organización y la satisfacción de las partes, el seguimiento continúo de las acciones de la organización para la mejora del desempeño y los registros de su implementación son datos básicos para mejoras futuras.

Dichos resultados son elementos de entrada para la revisión por la dirección y son un aspecto importante para la mejora de desempeño de la organización. Además menciona algunas consideraciones que se deben incluir en la medición, el análisis y la mejora128:

a) Los datos de las mediciones deberían convertirse en información y conocimiento beneficiosos para la organización.

b) La medición, el análisis y la mejora de los productos y procesos deberían usarse para establecer prioridades apropiadas para la organización.

c) Los métodos de medición empleados por la organización deberían revisarse periódicamente, y se debería verificar la exactitud de los datos sobre una base continua.

d) Los estudios comparativos de procesos individuales deberían emplearse como una herramienta para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.

e) Las medidas de la satisfacción del cliente deberían considerarse vitales para la evaluación del desempeño de la organización.

f) El uso de mediciones y la generación y comunicación de información obtenida son esenciales para la organización y deberían ser la base para la mejora del desempeño y la participación activa de todas las partes interesadas; tal información debería estar vigente, y estar claramente definido su propósito.

g) Deben implementarse las herramientas apropiadas para la comunicación de la información resultante de los análisis de las mediciones.

h) Debería medirse la eficacia y la eficiencia de la comunicación con las partes interesadas para determinar si la información es oportuna y claramente entendida.

i) En los casos en los que se alcance los criterios de desempeño de los procesos y del producto, aún puede ser beneficioso realizar el seguimiento y análisis de los datos de desempeño con el fin de comprender mejor la naturaleza de las características objeto de estudio.

128 Ibid. , p. 55

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1. Planteamiento del Problema Pág. 175

j) El uso de las técnicas apropiadas, estadísticas o de otro tipo, puede ser útil en la compresión de las variaciones, tanto de los procesos como de las medidas y por lo tanto puede mejorar el desempeño del proceso y del producto controlando dichas variaciones.

k) La autoevaluación debería considerarse en forma periódica para evaluar la madurez del sistema de gestión de la calidad y el nivel del despeño de la organización y para definir las oportunidades de mejora del desempeño.

Por su parte el PNC señala en su subcriterio 6.1 la necesidad de mejorar los productos y servicios para adecuarse o superar las expectativas de sus clientes o usuarios, esto es que la organización puede incluir el uso de la tecnología e investigación que pueda servir como una comparación referencial de mejora. En su criterio 6.2 señala la importancia de analizar el desempeño para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovación en los procesos clave y en su punto 6.3 sobre los procesos de apoyo. Para asegurar la conformidad del sistema y procesos señala en su subcriterio 8.3, donde presenta los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su análisis, teniendo los indicadores de los procesos que pueden servir como entrada para la mejora. Estos criterios obtienen la información de otros subcriterios, que para el caso de la comparación no afectan de manera directa una relación.

8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La norma ISO 9001:2000 busca con este subcriterio asegurar que se considerará como una medida del desempeño la percepción del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos. La norma ISO 9004:2000 añade a este proceso elementos de eficiencia y eficacia a través de:

a) Utilizar métodos para identificar áreas para mejorar el desempeño del SGC.

b) Debería establecer procesos para recopilar, analizar y utilizar la información relativa al cliente para mejorar el desempeño de la organización.

c) Utilizar como herramienta vital las mediciones de la satisfacción del cliente.

d) Establecer un proceso para solicitar, medir y seguir la retroalimentación de la satisfacción del cliente.

e) Planear y establecer procesos para escuchar la voz del cliente con el fin de anticipar necesidades futuras.

Estas recomendaciones las plasma la ISO 9004 en la subdivisión del elemento 8.2.1 que a diferencia de la ISO 9001 denomina SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SISTEMA y los subelementos relacionados al tema de satisfacción del cliente son 8.2.1.1 GENERALIDADES y 8.2.1.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Por su parte, el PNC en el criterio 1.0 CLIENTES (1.1,1.2,1.3) señala la necesitad de profundizar en el conocimiento de los clientes y mercados y de cómo éstos perciben el valor proporcionado por la organización, además de profundizar en la manera en cómo se fortalecen las relaciones con sus clientes y usuarios finales a través de la evaluación de la satisfacción.

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Pág. 176 1. Planteamiento del Problema

El premio va más allá de la satisfacción del cliente, busca la lealtad de éstos por medio de la satisfacción de sus necesidades y expectativas como son: a búsqueda, adquisición, instalación, uso, mantenimiento y desecho del producto o servicio, además de atender eficientemente sus quejas y anticiparse a las necesidades de interacción con la organización cuando éstos buscan ayuda, asesoría, información o expresan sus inquietudes. En su subcriterio 8.1 incluye los resultados de valor creado para sus mercados, clientes y usuarios y su relación causal con los procesos y sistemas organizacionales.

8.2.2 AUDITORÍA INTERNA

La norma ISO 9001:2000 requiere a través de este subcriterio, establecimiento y documentación de los lineamientos y la mecánica de las auditorías. Señala que las auditorias internas deben ser objetivas y realizarse por personal competente diferente al trabajo que será auditado. Su función es verificar el cumplimiento con los procedimientos, así como la eficiencia de los procesos en el logro de los objetivos. La norma ISO 9004:2000 incluye dentro de su elemento 8.2.1 Seguimiento y medición del desempeño del sistema el 8.2.1.3 Auditoría Interna que recomienda que el establecimiento del proceso de auditoría interna debe ser de forma eficaz y eficiente para evaluar las fortalezas y debilidades del SGC y evaluar independiente cualquier proceso. Además, enfatiza que la dirección debería asegurar la toma de acciones de mejora que proporcionen respuesta a los resultados de la auditoría interna. La norma arroja algunos ejemplos de aspectos a considerar en las auditorías internas129:

La implementación eficaz y eficiente de procesos. Las oportunidades para la mejora continua. La capacidad de los procesos. El uso eficaz y eficiente de técnicas estadísticas. El uso de tecnologías de la información El análisis de datos del costo de la calidad Los resultados y expectativas de desempeño del proceso y del producto La adecuación y exactitud en la medición de su desempeño Las actividades de mejora Las relaciones con las partes interesadas.

Con una visión más amplia del manejo de seguimiento y medición de los procesos la ISO 9004 agrega dos elementos:

8.2.1.4 MEDIDAS FINANCIERAS

Recomienda convertir los datos de los procesos a información financiera con el fin de proporcionar medidas comparables para facilitar la mejora de la organización.

Algunos ejemplos de medias financieras son130:

Análisis de los costos de prevención y de valoración. Análisis de los costos de no conformidad Análisis de los costos de fallas internas y externas

129 Ibid. , p. 59 130 Ibid. , p. 60

Con formato: Español(México)

Con formato: Español(México)

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1. Planteamiento del Problema Pág. 177

Análisis de los costos del ciclo de vida.

8.2.1.5 AUTOEVALUACIÓN

Recomienda que la dirección realice de forma cotidiana una autoevaluación con el propósito de generar una opinión o un juicio de la eficacia y eficiencia de la organización y la maduración del SGC. Además de compararla contra otras organizaciones de clase mundial.

Con esta recomendación surge la necesidad de preguntar para que realizar otra autoevaluación si ya existen las auditorias internas, la respuesta es que ésta se centra en la determinación del grado de eficacia y eficiencia de la implantación del Sistema, siendo así, subjetiva, simple y de fácil uso ayudando a determinar prioridades de mejora, en cambio, las auditorias internas se enfocan en la eficiencia y eficacia del SGC, siendo una evaluación objetiva del cumplimiento de la política, procedimientos o requisitos existentes. El PNC no contempla un procedimiento para la realización de auditorias internas, esto no implica que no se utilicen varios instrumentos de seguimiento y medición del desempeño del SGC y los procesos.

8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

La norma ISO 9001:2000 establece la aplicación de métodos para el seguimiento y medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad para dar confianza de que los procesos de relación del producto son capaces de realizar productos/servicios conformes. La norma ISO 9004:2000 enumera al elemento SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS 8.2.2 en el cual enfatiza al igual que la norma ISO 9001, la utilización de métodos de medición y realización de mediciones para evaluar el desempeño del proceso.

Por otro lado, el propósito del PNC es desarrollar la excelencia con base al principio “lo que no se puede medir no se mejora”; todo el modelo persigue ese objetivo, la mejora. Adicionalmente:

En el criterio 1.3 MEDICIÓN DEL VALOR CREADO busca la incorporación de evaluaciones para conocer el nivel de satisfacción y lealtad de sus clientes y usuarios finales como consecuencia del uso de productos y/o servicios, y por la relación completa con su organización.

En el criterio 2.1 LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO establece que la Alta dirección evalúa y da seguimiento al desempeño global de la organización.

En el criterio 3.2 PLANEACIÓN OPERATIVA, con una visión al igual que la ISO 9004 de mejora eficaz y eficiente a la implantación del sistema, contempla el seguimiento al avance de los planes de acción y el logro de los objetivos de la organización.

Con base al 4.1 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS selecciona, obtiene y registra la información necesaria para la administración y seguimiento de las operaciones diarias y el desempeño integral de la organización con base en hechos y datos.

El aspecto que analiza el PNC con relación de los procesos es el desempeño para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovación tanto de los procesos clave como en los procesos de apoyo para que la organización pueda anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados (criterios 6.2 y 6.3).

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Pág. 178 1. Planteamiento del Problema

8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PRODUCTOS

La norma ISO 9001:2000 establece la necesidad de realizar el seguimiento y medición del producto para verificar el cumplimiento de los requisitos. Además permite bajo ciertas circunstancias liberar productos o la entrega de servicios antes de que se vayan completando todas las actividades de inspección planeadas, bajo la autorización del cliente.

Como un plus la norma ISO 9004:2000 en su apartado 8.2.3 aporta la recomendación de planificar y realizar la medición de los productos con el fin de verificar que se han alcanzado los requisitos de las partes interesadas, y agrega, que se debería revisar los métodos usados para medir los productos y los registros de verificación planificados, para considerar las oportunidades de mejora del desempeño. Rumbo a la excelencia la ISO 9004 también contempla el Seguimiento y Medición y de la Satisfacción de las Partes Interesas (8.2.4) diferentes al cliente, donde recomienda que la organización debería de identificar la información de medición requerida para el cumplimiento de las necesidades de las partes interesas:

TABLA 1.32 MEDICIÓN PARA LAS PARTES INTERESADAS

Personal

Recabar la opinión de su personal sobre cómo la organización satisface sus necesidades y expectativas.

Evaluar el desempeño individual y colectivo.

Evaluar cómo el desempeño del personal contribuye en los resultados de la organización.

Propietarios e Inversores

Evaluar su capacidad para el logro de objetivos definidos.

Evaluar su desempeño financiero.

Evaluar el impacto de los factores externos sobre los resultados.

Identificar el valor con el que contribuyen las acciones tomadas.

Proveedores y Aliados de Negocio

Sondear las opiniones sobre su satisfacción con los procesos de compras de la organización.

Realizar el seguimiento y proporcionar retroalimentación sobre su desempeño y su cumplimiento de la política de compras de la organización.

Evaluar la calidad del producto comprado, sus contribuciones y los beneficios mutuos derivados de la realidad.

Sociedad Definir y controlar los datos adecuados relativos a sus objetivos, con el fin de

conseguir una interacción satisfactoria con la sociedad.

Evaluar periódicamente la eficacia y eficiencia de sus acciones y las

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1. Planteamiento del Problema Pág. 179

percepciones de su desempeño por las partes pertinentes de la sociedad.

Fuente: Elaboración propia con base en la Norma ISO 9004:2000

El PNC en su subcriterio 6.1 señala que es necesario determinar el valor y la factibilidad técnica y o económica del producto o servicio, la introducción de los productos al mercado objetivo y la mejora de los productos y servicios para adecuarse o superar los cambiantes expectativas de sus clientes o usuarios.

8.3 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

La norma ISO 9001:2000 define el tratamiento del producto no conforme, es decir, la organización debe establecer un procedimiento para tomar las acciones apropiadas cuando se detecte un producto no conforme antes de su entrega o cuando haya empezado su uso, la intención es cubrir las situaciones donde pueda ser necesario una recolección del producto o se requiera actividades de servicio adicionales. La norma ISO 9004:2000 subdivide este elemento en dos partes de la siguiente manera:

8.3.1 GENERALIDADES

Recomienda:

a) Que la Alta Dirección:

Dote de autoridad y responsabilidad al personal dentro de la organización para informar sobre no conformidades en cualquier etapa de un proceso con el fin de asegurar la oportuna detección y disposición de las no conformidades.

Definir la autoridad para dar respuesta a las no conformidades, para mantener el logro de los requisitos del proceso y del producto.

b) Que la organización controle de manera eficaz y eficiente la identificación, segregación y disposición de productos no conformes con el fin de evitar su uso no intencionado.

c) Cuando resulte práctico, el registro y la disposición para apoyar al aprendizaje y proporcionar datos para las actividades de análisis y de mejora.

d) El registro y control de las no conformidades del producto y de los procesos de apoyo.

e) El registro de la información de aquellas no conformidades que son corregidas en el transcurso normal del trabajo, ya que dichos datos proporcionan información valiosa para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.

8.3.2 REVISIÓN Y DISPOSICIÓN DE LAS NO CONFORMIDADES

Recomienda la ISO 9004 que:

a) La dirección se asegure del establecimiento de un proceso eficaz y eficiente que tome en cuenta la revisión y la disposición de las no conformidades identificadas.

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Pág. 180 1. Planteamiento del Problema

b) Las tendencias negativas deberían considerarse para la mejora y como información de entrada para la revisión por la dirección cuando se consideren metas de reducción y necesidades de recursos.

c) la aceptación por el cliente de la disposición de las no conformidades puede ser requisito contractual del cliente, o un requisito de otras partes interesadas.

El PNC no contempla la consideración de gestión de productos no conformes, pero es preciso remarcar el interés que se establece en el modelo por cubrir las expectativas y necesidades del cliente y otras partes interesadas.

8.4 ANÁLISIS DE DATOS

La norma ISO 9001:2000 define el tipo de datos que permita evaluar y corregir al SGC. La organización no sólo debe recolectar y registrar información referente a sus procesos, productos y SGC, sino además, debe analizar los datos con el fin de identificar tendencias y oportunidades de mejora. En este sentido, la ISO 9004:2000 menciona que la organización debería analizar los datos de sus diferentes fuentes para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas definidas, e identificar las áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas.

El PNC en su criterio 4.0 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO examina la forma como se obtiene, estructura, comunica y analiza la información y el conocimiento en la administración de la organización para apoyar sus estrategias y desarrollo.

Para ello, el 4.1 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS examina la forma como se toman decisiones efectivas y oportunas con base en hechos y datos, para la planeación de la organización y la evaluación, mejora e innovación de sus productos, servicios, procesos y de apoyo. En conclusión para los dos modelos es evidente que tanto el análisis como la aplicación de la información y datos es base esencial para la toma de decisiones y la administración de la organización.

8.5 MEJORA

8.5.1 MEJORA CONTINUA

La norma ISO 9001:2000 busca la mejora continua del SGC; promueve la filosofía del mejoramiento continuo dentro de la organización. El enfoque radica en el hecho de que no sólo se identificaran problemas, sino que debe cubrirse la posibilidad de enriquecer los resultados del sistema basándose en los procesos estables y capaces ya existentes y anticipándose a las expectativas del mercado. Además, la norma ISO 9004:2000 recomienda que la dirección busque continuamente la eficacia y la eficiencia de los procesos de la organización. Las mejoras pueden variar desde actividades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratégica a largo plazo. Estas mejoras pueden resultar en cambios en el proceso, producto, en el SGC o en la misma organización.

El PNC contempla la mejora continua en doce de sus criterios, es decir, que el enfoque hacia la mejora continua está impregnado en todo el modelo y se puede ver de la siguiente forma:

Criterio 1.3 Medición del Valor Creado.- Utiliza los resultados de la medición de la satisfacción y lealtad del cliente para la generación de acciones de mejora en todas las áreas de la organización.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 181

Criterio 2.0 Liderazgo.- Establece que la Alta Dirección debe determinar el rumbo de la organización, así como la forma en que diseña, implanta y evalúa el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada.

Criterio 2.2 Cultura Organizacional.- Promueve una cultura enfocada a la mejora continua y al desarrollo de ventajas competitivas.

Criterio 5.1 Sistemas de Trabajo.- Fomenta la participación, innovación y creatividad para la mejora del procesos, productos y servicios de la organización.

Criterio 5.3 Calidad de Vida.- Examina la forma cómo la organización mejora la satisfacción, motivación, salud y bienestar de su personal en el trabajo y más aún promueve el bienestar familiar, este criterio se aliena sólo con la norma ISO 9004: 2000.

Criterio 6.0 Procesos.- Examina que la organización diseña, controla y mejora sus productos, servicios y procesos, para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y se logren sus objetivos estratégicos.

Criterio 6.1 Diseño y Desarrollo de Productos, Servicios y Procesos.- Contempla la mejora de los productos y servicios para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes y/o servicios.

Criterio 6.2 y 6.3 Procesos Clave y de Apoyo.- Analizan el desempeño para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovación y atiende las oportunidades de mejora e innovación incluyendo la reducción de la variabilidad de sus procesos clave y aumento de su capacidad.

Criterio 6.4 Proveedores.- Promueve el desarrollo a través de la aplicación de modelos de mejora continua en las organizaciones de los proveedores, incluyendo a pequeños y medianos.

Y al igual que los modelos anteriores, la mejora se aplica en todo el modelo además de que el PNC tiene como principio LA MEJORA CONTINUA y como plus LA INNOVACIÓN.

8.5.2 ACCIONES CORRECTIVAS

La norma ISO 9001:2000 define el mecanismo para realizar acciones correctivas para la mejora del desempeño del SGC. Es decir, tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir, para ello la norma ISO 9004:2000 recomienda que la alta dirección se asegure que se utiliza la acción correctiva como una herramienta para la mejora. Para la planificación de éstas debería incluir la evaluación de la importancia de los problemas y debería hacerse en términos del impacto potencial en aspectos tales como:

a) costos de operación, b) costos de no conformidad,

c) desempeño del producto, d) seguridad funcionamiento

e) seguridad y satisfacción del cliente y otras partes interesadas.

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Pág. 182 1. Planteamiento del Problema

El PNC señala en su subcriterio 1.3 señala la importancia de evaluar la satisfacción de los clientes en operaciones recientes, con el fin de obtener información oportuna y tomar acciones efectivas de mejora, es decir, corregir las desviaciones en la satisfacción de los clientes.

8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS

La norma ISO 9001:2000 genera un mecanismo de control de problemas potenciales del SGC, esto es, que la organización identifique las tendencias en sus productos y procesos, que le ayudarán a tomar acciones antes de que ocurra una no conformidad.

La norma ISO 9004:2000 denomina a este elemento “PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS”, en donde establece, que la dirección debería planificar la mitigación de los efectos de las pérdidas para la organización con el fin de mantener el desempeño de los procesos y productos, por lo que recomienda que la planificación eficaz y eficiente de la prevención de las pérdidas debería ser sistemática y basarse en datos procedentes de métodos apropiados.

Tales datos proporcionarán información que permita una planificación eficaz y eficiente para la prevención de las pérdidas y la definición de prioridades apropiadas para cada proceso y producto, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Como un plus la norma ISO 9004:2000 establece el elemento “8.5.4 MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN” en donde se contempla que para ayudar en el aseguramiento del futuro de la organización y la satisfacción de las partes interesadas, la dirección debería crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los productos.

La alta dirección debería crear un ambiente en el que se delega la autoridad de manera que se dota al personal de autoridad y éste acepta la responsabilidad de identificar oportunidades para que la organización pueda mejorar su desempeño. Además, debería proporcionar una estructura para las actividades de mejora; definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a los procesos y actividades de realización y apoyo.

Enfatiza en el hecho de que la dirección debería apoyar las actividades de mejora continua progresiva inherente a los procesos existentes y las actividades que aprovechan las oportunidades de mejora significativa con el fin de conseguir el máximo beneficio para la organización y para las partes interesadas.

El PNC con relación al manejo de acciones preventivas define y utiliza indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros de los clientes, que denoten preferencia por los productos y servicios, así como referencias positivas de éstos (1.3). En el Subcriterio 6.1 señala que las organizaciones necesitan diseñar y desarrollar sus productos / servicios, así como sus procesos clave, con le propósito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados, así como general valor a todos los grupos de interés.

El elemento 8.5.4 es la unión entre el Premio Nacional de Calidad y la Norma ISO 9004:2000 (ver figura 1 CULTURA DE CALIDAD) ya que esta norma da la pauta para la búsqueda de excelencia y una cultura o mejor aún una forma de vida esta ultima contemplada en el premio.

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1. Planteamiento del Problema Pág. 183

A continuación se muestra de forma gráfica la comparación de la ISO 9001:2000 con el PREMIO NACIONAL DE CALIDAD para su mejor manejo.

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Pág. 184 1. Planteamiento del Problema

FIGURA 1.33 COMPARACIÓN DE CRITERIOS ISO 9001:2000 VS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

Criterio

total

314 4.1 1 1 1 1 4

4.2 4.2.1 1 1 24.2.2 1 14.2.3 1 14.2.4 1 1

5 5.1 1 1 25.2 1 1 1 35.3 1 1 25.4 5.4.1 1 1 1 3

5.4.2 1 1 25.5 5.5.1 1 1 2

5.5.2 1 15.5.3 1 1 1 3

5.6 5.6.1 1 15.6.2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 95.6.3 1 1 1 1 1 1 1 7

6 6.1 1 1 26.2 6.2.1 1 1 1 1 4

6.2.2 1 16.3 1 16.4 1 1 2

7 7.1 1 17.2 7.2.1 1 1 1 3

7.2.2 1 17.2.3 1 1

7.3 7.3.1 1 17.3.2 07.3.3 1 1 1 1 1 1 67.3.4 1 17.3.5 1 17.3.6 1 17.3.7 1 1 2

7.4 7.4.1 1 17.4.2 1 17.4.3 1 1

7.5 7.5.1 1 1 27.5.2 07.5.3 07.5.4 07.5.5 1 1

7.6 1 18 8.1 1 1 1 1 1 1 1 7

8.2 8.2.1 1 1 1 1 1 1 68.2.2 08.2.3 1 1 1 1 1 1 68.2.4 0

8.3 08.4 1 1 28.5 8.5.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12

8.5.2 08.5.3 1 1

TOTAL 51 2 5 5 8 3 4 3 2 5 5 3 5 5 1 3 2 3 3 5 7 4 4 0 1 0 3 4 4 4 5 5 113

Fuente: Elaboración propia con base en el Premio Nacional de Calidad y la Norma ISO 9001:2000.

ISO 9000:2000

Criterios del Premio Nacional de Calidad que no contempla la norma ISO 9001: 2000Criterios de la norma ISO 9001: 2000 que no considera el Premio Nacional de Calidad

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 6 6.1 6.2 6.3 6.4 7 7.1 7.2 8.4 8.58 8.1 8.2 8.3

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Pág. 185 1. Planteamiento del Problema

1.12 SUMARIO

El capítulo presentó dentro del planteamiento del problema, que la certificación a nivel internacional ha recibido distintas criticas encontradas en relación a su verdadero impacto en el desempeño de las organizaciones, porque algunas organizaciones si obtienen buenos beneficios y otras no del todo, como consecuencia surge la necesidad de analizar los efectos de la aplicación de la norma ISO 9001:2000 en las organizaciones en México, para ello se formularon preguntas específicas de investigación y se delineó un espacio temporal y espacial dentro de un universo de estudio. Se contextualizó la problemática para mostrar que el concepto de calidad puede ser estudiado desde diferentes perspectivas ya que cuenta con un alto grado de subjetividad que percibe un atributo de alguna cosa. Sin embargo, la calidad dentro de una organización ha transitado diferentes caminos a través de la historia.

Cuatro etapas separadas por lapsos de tiempo a partir del último siglo se han encontrado dentro de la aplicación de la calidad en una organización, las cuales son: La inspección de la calidad, el control estadístico de la calidad, el aseguramiento de la calidad, la administración de la calidad total, que se diferencian por el grado de involucramiento de las áreas y departamentos en aspectos de calidad y que van en aumento gradual desde la inspección hasta la administración de la calidad total.

Existen varios tratadistas que son tomados en consideración para la construcción de los modelos de calidad en la organización, entre los que destacan: Edwards Deming con una filosofía sobre calidad basada en 14 puntos; Joseph Juran que sintetiza sus conocimientos en el área de calidad en una Trilogía (Planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad); Kaoru Ishikawa que aporta herramientas para encontrar causas de los desaciertos y maneja los círculos de calidad como elemento fundamental para gestionar la calidad; y Philip Crosby que basa la calidad en cuatro principios absolutos (la calidad se define como el cumplimiento de requisitos, el sistema de calidad es previsión, el estándar de realización es cero defectos, la medida de calidad es el precio del incumplimiento). Por otro lado, las normas de calidad ISO tienen otro fundamento que tiene como base las normas inglesas del sistema de calidad. La Federación ISO a través de su comité 176 desarrolló la primera versión de normas de calidad ISO 9000 en 1987, su revisión y siguiente versión en 1994 y la versión más actual publicada en el año 2001, la cual contiene elementos de los modelos de calidad total.

Por su parte los modelos de calidad de los premios nacionales tienen como base los supuestos de los principales tratadistas encontrados en la literatura. A nivel internacional sobresalen: El Premio Deming de Japón, sin embargo no se analizó debido a que en México se han encontrado pocos esfuerzos en la aplicación de este modelo, el premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el Premio a la excelencia europeo EFQM y en México el Premio Nacional de Calidad, los cuales fueron comparados y se encontraron una gran cantidad de convergencias; sin embargo, cada uno enfatiza en particularidades, debido al contexto donde se desarrollan. Por lo anterior se tomo como base el modelo de PNC de México para una comparación punto por punto con la norma ISO 9000:2000 en la cual se ubicaron 113 relaciones que representa que casi el 80% de la norma esta incluida en el premio nacional de calidad, no obstante es necesario saber el estado que guardan los estudios en materia de calidad a nivel internacional en razón de encontrar elementos importantes que puedan servir como referente para el diseño de la investigación.

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Pág. 186 1. Planteamiento del Problema

El estudio comparativo muestra similitudes y particularidades de cada modelo. Para iniciar se muestran los principios y valores en los que están sustentados los modelos de calidad total más representativos en el mundo occidental entre los que destacan:

El enfoque al cliente,

el liderazgo,

la mejora continua y

el compromiso con la sociedad.

El par consistente contempla ocho fundamentos para los sistemas de gestión de la calidad de los cuales concuerda plenamente con los modelos de calidad total, solamente en los tres primeros mencionados arriba. La participación del personal es otro fundamento que tiene convergencia aunque en menor grado. Entre los fundamentos que no considera el par consistente están la responsabilidad pública y la administración de la innovación.

Por otro lado, se encontró evidencia señalando que el grado de madurez de un sistema de calidad puede impulsar los cambios necesarios dentro de la organización, y que la aplicación del par consistente de la norma ISO 9000 puede contribuir a formar una base sobre la cual se construya un modelo de calidad de clase mundial.

En la revisión de la literatura se encontraron estudios comparados entre el modelo de calidad total del premio Malcolm Baldrige y la norma ISO 9001 versión 1994 donde se encuentran 90 ligas entre los modelos, lo que se considera un buen inicio. Para actualizar la información y dar respuesta a las preguntas de investigación y contestar la hipótesis de investigación planteada en un inicio, se estructuró una comparación exhaustiva punto por punto entre la norma ISO 9001:2000 y el modelo de calidad total tomando como base el Premio Nacional de Calidad (PNC). Esto debido a que previamente se realizó un estudio comparado de los criterios que contienen los modelos de calidad de los premios Malcolm Baldrige, el premio de excelencia Europeo y el PNC concluyendo que en esencia contienen criterios muy parecidos y que la diferencia radica en el énfasis en particularidades. En la comparación entre el PNC y la norma ISO 9001:2000 se encontraron 113 ligas que representan un avance significativo respecto a la norma ISO 9001 en su versión 1994.

En la comparación, la Norma ISO 9001:2000 se complementó con la norma ISO 9004:2000 para analizar criterio por criterio y contrastando con el PNC encontrando lo siguiente:

Los requisitos de la documentación expuestos en el punto 4.2 de la norma son menos extensos que los expuestos por los lineamientos del PNC, que contempla además un apartado sobre el conocimiento organizacional. Sin embargo, el PNC no hace mención sobre la necesidad de un manual de calidad ya que sólo establece que se debe captar, documentar, controlar y proteger los conocimientos relevantes a la organización (subcriterio 4.2 Conocimiento organizacional). Ambos modelos señalan que el acceso a los documentos y registros deben asegurarse para las personas de la organización y para otras partes interesadas, basándose en la política y procedimientos de comunicación de la organización.

Otro hallazgo relevante es la amplitud de enfoque de liderazgo del PNC, ya que, además de lo que menciona la norma ISO respecto al liderazgo, éste señala que la alta dirección debe tener

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

1. Planteamiento del Problema Pág. 187

una comportamiento ético, congruente e involucrado con la organización131 para lograr inspirar y motivar al personal a que contribuya a impulsar a la organización a un nivel de clase mundial.

Aunque los dos modelos tienen un enfoque al cliente, el modelo del PNC contiene más subcriterios que señalan con mayor precisión la relación con los clientes. En cuanto a la política de calidad la norma ISO explica que es una declaración amplia de valores fundamentales aprobados por la alta dirección, al igual que el PNC. No obstante, éste último hace la diferencia al enfatizar en la cultura organizacional, el impacto social y en específico la protección del ecosistema.

A los criterios 5.6.2 y 5.6.3 de la norma referentes a la información para la revisión y los resultados de la revisión, el PNC adhiere una revisión, que consiste en examinar con detalle el aspecto social o de medio ambiente y sus repercusiones en el desempeño de la organización.

En el criterio 6.2 de la norma ISO 9001 y 9004 recomiendan promover la participación del personal con el fin de mejorar la eficiencia y eficacia de la organización y marca algunas formas de participación, empero el PNC contempla dentro del desempeño de personal, su calidad de vida, su satisfacción, motivación, salud y bienestar que promuevan el bienestar de la familia.

El subcriterio 7.2.3 de la norma ISO 9001 referente a la comunicación con el cliente, señala que ésta debe ser antes, durante, y después de cada orden, y la ISO 9004 añade la necesidad de una comprensión adecuada de las necesidades y expectativas para que facilite su traducción en requisitos para la organización. Sin embargo, el PNC hace mayor énfasis en la finalidad que debe ser “lograr la preferencia, retención y lealtad”(1.2)

El PNC no tiene un criterio específico para la identificación de elementos de entrada para el diseño del producto que menciona el subcriterio 7.3.2 del par consistente (el PNC menciona que los procesos contemplan información de entrada con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente…), mientras que el ISO 9004 proporciona ejemplo de elementos externos e internos de entrada. 132 Para subcriterio 7.3.3 de la norma referente al resultado del diseño y desarrollo se pretende generar un mecanismo para evaluar los resultados del diseño de acuerdo a los requisitos de los elementos de entrada y desarrollo. El PNC lo desarrolla de manera similar, no obstante señala la importancia de un análisis bajo cinco aspectos a considerar en los resultados de valor creado, que se convierten en 35 elementos a considerar. El PNC engloba en el subcriterio 6.2 los puntos 7.3.4, 5, 6 y 7 de la norma.

El elemento 7.5.2 de la norma referente a la validación de los procesos de producción, el elemento 7.5.3 Identificación y Trazabilidad que señala el establecimiento de los elementos mínimos que deben considerarse en la preservación del producto; y la “propiedad del cliente” en el subcriterio 7.5.4 de la norma son algunos de los criterios que no contempla el PNC.

El PNC dentro de sus criterios de medición y seguimiento del desempeño del sistema de gestión de calidad y los procesos no considera de manera tácita la realización de auditorias internas, es decir, que el subcriterio 8.2.2 de la norma no lo contempla el PNC.

131 Premio Nacional de Calidad, Op. Cit., p. 5 132 ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 42

Con formato: Español(México)

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Con formato: Español(México)

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 188 1. Planteamiento del Problema

En el criterio de la Mejora del par consistente se encuentran 10 ligas con el PNC. La norma busca la mejora continua del SGC y promover la filosofía del mejoramiento para cumplir con los requisitos además recomienda que la dirección busque continuamente la eficiencia y la eficacia de los procesos de la organización. EL PNC contempla la mejora en todo el modelo y como un plus “la innovación”.

La norma diferencia dos acciones a realizar para la mejora, las acciones correctivas y las preventivas; sin embargo, el PNC enfatiza en las acciones preventivas y las desviaciones que puede suceder al cumplimiento de los procesos.

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CAPÍTULO 2

“La interrogación para que los datos confiesen la verdad”

Víctor Nava Carbellido

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 191

2 ESTADO QUE GUARDAN LOS ESTUDIOS SOBRE CALIDAD A NIVEL MUNDIAL.

2.1 INTRODUCCIÓN

Este capítulo presenta resultados de investigaciones a nivel mundial sobre la aplicación de modelos de gestión de calidad, se exponen doce estudios de diferentes países que tienen como finalidad mostrar la importancia de la aplicación de estos modelos. En este sentido, se analiza la implantación de Total Quality Management (TQM) en organizaciones de diferentes países, el efecto de la aplicación de ISO 9000 en organizaciones dedicadas a la salud, en procesos de seguridad ocupacional, los efectos que tiene la aplicación del modelo de la norma ISO 9000 en organizaciones con giro en electrónica/eléctrica y de la industria química. Asimismo, se muestran avances sobre los elementos que pueden hacer rentable un sistema de gestión de la calidad y los enfoques que pretenden mostrar la relación que tienen los modelos de calidad total con el modelo de ISO 9000. Otros estudios, presentan diferentes métodos y herramientas que utiliza el enfoque al cliente y la mejora.

2.2 ESTUDIOS SOBRE CALIDAD A NIVEL MUNDIAL

La realización de un estudio analítico sobre investigaciones de tesis de doctorado y maestría en materia de calidad, parte de la iniciativa para indagar sobre las diferentes vertientes que ha tomado la gestión de la calidad y el impacto que genera algunos métodos y técnicas como los lineamientos de ISO en las empresas. La adecuación de la cultura de cada país a los lineamientos internacionales, la aceptación, el rechazo o las posibles adecuaciones necesarias a los lineamientos de las normas de calidad ISO son sólo algunas de las cuestiones que puede abordar un estudio.

Se indagó sobre los sistemas de gestión desde una perspectiva amplia dado que aunque el objeto de estudio es ISO 9000, es importante considerar otros modelos que presentan características similares y que podrían ser complementarios, sin embargo, es necesario diferenciar la utilización de técnicas de gestión de la calidad como TQM y la norma ISO 9000 ya que en algunos casos podrían estar relacionadas133; es decir, que en algunos estudios los impactos de cada modelo no se separan, por lo que es preciso tomar con reserva el impacto de la aplicación de TQM y el impacto de ISO 9000 en una organización. Para iniciar, se analizó una investigación de tesis denominada “Implementación de la Gestión de Calidad Total de la University of Groningen of Netherlands elaborada por Zhang Zhihai”134, la cual tiene como objetivo principal obtener los efectos de la implementación de TQM en el desempeño de los negocios135 de manufactura en China, así como obtener el modelo de implantación de TQM de las empresas manufactureras Chinas. Se toma como referente esta investigación debido a que algunas organizaciones que aplican TQM en China generalmente han tenido esfuerzos en otros modelos incluyendo el ISO 9001136. Por lo anterior, es

133 La interrelación se puede ver en el capitulo de esta investigación donde se comparan punto por punto los dos modelos. 134 Tesis de doctorado Zhang Zhihai Implementación de la Gestión de Calidad Total, 2000 p.248Doctorado University of Groningen of Netherlands 135 Señala 4 tipos de desempeños de negocio: satisfacción del empleado, calidad del producto, satisfacción del cliente, desempeño de las estrategias de negocio. 136 Ibid., 5

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 192 2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial

importante tomar las precauciones en la interpretación de los resultados debido a que los posibles efectos no corresponden en su totalidad a la aplicación de ISO 9000.

Esta investigación obtiene sus resultados de la aplicación de TQM contrastado con las características específicas de las empresas manufactureras chinas. Una de las virtudes de la investigación es desarrollar a partir de los resultados, un método de implantación de TQM que pueda ser usado por las empresas manufactureras chinas para lo cual se presenta el siguiente modelo:

FIGURA 2.1 EL MODELO TEÓRICO DE TQM IMPLANTACIÓN Y DESEMPEÑO TOTAL DE NEGOCIO

Satisfacióndel cliente

Estrategia para el desempeño del negocio

TQM Implantación

Producto de calidad

Satisfación del clinete

El modelo teórico de TQM implementación y desempeño total de negocio

Fuente: Zhihai Zhang, pp. 54.

Para efecto de la investigación se llevaron a cabo entrevistas a las empresas manufactureras de la provincia Liaoning, una de los centros industriales más importantes de China. En ésta, existen 2,929 empresas con ventas superiores a 10 millones anuales. Se tomaron 900 empresas al azar que se dividieron en 4 grupos: 301 de construcción de maquinaria, 180 de química, 97 de electrónica, y 322 de otros sectores industriales a quienes se le mandaron cuestionarios vía e-mail al departamento de administración de calidad. Finalmente sólo respondieron 212, 97 construcción de maquinaria, 44 químicas, 21 electrónicas, y 50 de otros sectores.

Las conclusiones que resultaron de la investigación fueron las siguientes:

1 Los instrumentos de medición de la implementación de TQM son fiables, válidos y pueden ser utilizados en otras investigaciones.

2 La aplicación de TQM tiene efectos positivos en la satisfacción del empleado, en la calidad del producto, en la satisfacción del cliente y en la actuación comercial estratégica.

3 El liderazgo tiene efectos positivos en la satisfacción del empleado y en la actuación comercial estratégica.

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2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 193

4 La participación del empleado, el reconocimiento y los premios tienen efectos positivos en la satisfacción del empleado.

5 La educación y el entrenamiento no tienen un efecto positivo en la satisfacción del empleado.

6 Un proveedor con administración de calidad, la evaluación, el diseño del producto y la mejora del sistema de calidad tiene un efecto positivo en la actuación comercial estratégica.

7 La visión, la declaración del plan, el control de procesos y la mejora tiene un efecto positivo en la actuación comercial estratégica.

8 La mejora del sistema de calidad tiene un efecto positivo en la satisfacción del cliente.

9 El enfoque al cliente tiene un efecto positivo en la satisfacción del cliente.

10 La satisfacción del empleado tiene un efecto positivo en la calidad del producto y en la satisfacción del cliente.

11 La calidad del producto tiene un efecto positivo en la satisfacción del cliente y en la actuación comercial estratégica.

12 La satisfacción del cliente no tiene un efecto positivo en la actuación comercial estratégica.

13 El estudio de caso revela que el modelo de implantación de TQM es aplicable en la práctica. Este modelo puede ser usado por las empresas manufactureras de China para mejorar los efectos de la implantación de TQM. También muestra que el modelo puede ser usado para autoevaluar las mejoras de calidad y sus progresos en el tiempo.

Por medio del modelo diseñado las empresas pueden rápidamente identificar aquéllas áreas que necesitan urgentemente mejoras. Se pueden situar y formularse con mayor prudencia más planes de mejora.

La siguiente tesis revisada está enfocada al desarrollo y evaluación en sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional en empresas certificadas en ISO 9000 desde la Universidad de Michigan137

La investigación indaga sobre dos aseveraciones principales:

Un sistema de sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional puede ser construido con base en las regulaciones gubernamentales e incorporar voluntariamente los estándares del sector al que pertenezca.

137 Tesis de Doctorado Dyjack, David Thomas. Desarrollo y evaluación en sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional certificadas en ISO 9000, 1996, p.221 The University of Michigan

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Pág. 194 2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial

Los puntos clave de los sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional pueden ser evaluados en el contexto de los sistemas de calidad.

Para responder las aseveraciones se utilizó un modelo denominado “Delphi” que consiste en una comparación punto por punto entre modelos, es decir, el modelo ISO 9000 y los sistemas gubernamentales de salud. Este modelo fue implementado en las prácticas de dos sistemas, por un lado, el sistema de gestión de salud y seguridad industrial de “The Goodyear Tire & Rubber Company (GT&R)” y el Sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional de la Universidad de Michigan como la Asociación Americana de Higiene Industrial

El principal propósito de esta tesis fue desarrollar y evaluar un sistema estructurado de gestión de salud y seguridad ocupacional con base en el sistema de gestión de calidad de ISO 9000.

La primera conclusión fue:

Se construyó un sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional que incluyó la reglamentación gubernamental y varios de los componentes de los programas como “el Programa de prevención de enfermedades y lesiones del estado de California, el Departamento Federal de voluntarios de salud y seguridad ocupacional y fue compatible con ISO 9000.

La segunda conclusión fue:

Los puntos clave encontrados en el sistema de gestión fueron comparados con las auditorias cuantitativas tradicionales sobre higiene industrial. Se examinaron un número limitado de puntos clave del sistema de gestión (conformidades, no conformidades menores, no conformidades mayores) y se encontraron aproximadamente los mismos resultados generales de un informe cuantitativo de higiene industrial que en uno de ISO 9000

Una tesis diferente en la forma de abordar la calidad, se encontró en el estudio de la Universidad de Rhode Island138 la cual se enfoca a medir los efectos de los esfuerzos para la certificación en ISO 9000 en las prácticas de administración de calidad total y el desempeño del negocio. Su objetivo principal es guiar un estudio empírico basado en datos reales del mejor entendimiento de la relación entre los esfuerzos para la certificación en ISO 9000 y las practicas de TQM, además de sus efectos en la satisfacción del cliente, la competitividad organizacional y su desempeño.

La investigación desarrolla un modelo que pretende mostrar las relaciones de las diferentes esferas que intervienen en el desempeño del negocio el cual esta diseñado de acuerdo al Modelo de Relación Estructural (Structural Equation Modeling, SEM) siguiente:

FIGURA 2.2 EL GRAN MODELO

138 Tesis de Doctorado en Filosofía S. Bruce Han. Los efectos de los esfuerzos de registro de ISO 9000 en las practicas de administración de calidad total y el desempeño del negocio. 2000 p. 151. University of Rhode Island

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2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 195

El Gran Modelo

TQMPractices

CustomerSatisfaction

BusinessPerformance

Competitiveness

ISO 9000Efforts

Fuente: Han S. Bruce, pp. 16.

Dicho modelo fue puesto en práctica en dos sectores industriales:

Las empresas manufactureras de electrónica y equipos y componentes eléctricos Y empresas de productos químicos y afines en los Estados Unidos.

Incluye a todas las empresas certificadas en Estados Unidos de la lista obtenida del directorio de compañías certificadas y complementada por la compañía McGraw- Hill que arroja un total de 2130 empresas: 1600 empresas de electrónica/eléctrica y 530 de la industria química

Los resultados que se desprenden de la investigación nacen de fuente original, por lo que se consideran de suma importancia. Tal vez el resultado más trascendente es que se encontró una evidencia contundente que señala que la certificación en ISO 9000 aumenta la competitividad organizacional, además, que la investigación contribuye a la actual literatura de administración de calidad en varias formas:

1. Se identificó un importante tema de investigación y se dirigió previamente a preguntas sin contestar.

2. Se evaluaron las operaciones teóricas actuales aplicando construcciones a un escenario de un problema real y se proporcionó nuevas y significativas ideas de investigación.

3. Un nuevo modelo fue formulado y presentado con base en la literatura actual.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 196 2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial

4. El estudio empírico fue sustentado y refutado con los supuestos y propuestas actuales, además se fomentó el desarrollo de nuevas teorías y conceptos en calidad y operaciones de administración. Por ejemplo:

5. Sostiene que hay una significativa y positiva relación entre los esfuerzos por certificar en ISO 9000 y la competitividad organizacional. Además, sustenta que los esfuerzos de certificación en ISO 9000 no tienen una importante y positiva relación con el desempeño del negocio. Sin embargo, refuta la afirmación de que hay una relación directa, significativa y positiva entre las prácticas de TQM y la satisfacción del cliente, pero a su vez, sugiere que las prácticas de TQM mejoran la competitividad organizacional que a su vez mejora la satisfacción del cliente.

6. Amplía los límites de la literatura de administración de calidad, ya que examinó la relación entre 5 construcciones:

A saber sobre los esfuerzos de certificación en ISO 9000, practicas de TQM, competitividad organizacional, satisfacción al cliente, y desempeño del negocio.

La investigación se condujo con base en la metodología, las claves de indicadores, las limitaciones, e incluyó referentes y relaciones con la literatura actual y se usó un método estadístico apropiado para analizar los datos.

Otro estudio, con una complejidad psicológica y epistemológica debido a su enfoque filosófico, contribuyó a esta investigación a examinar los sistemas de calidad con base en ISO desde una perspectiva diferente a la convencional, su indagación sobre “La naturaleza, efectos y gestión de percepciones en organizaciones administradas con calidad ISO 9000”139 pretende obtener resultados en virtud de señalar las percepciones de los clientes sobre la información que obtienen del medio ambiente y su posible clasificación. De la misma forma analizó cuál es su efecto en el sistema de calidad, es decir, como estas percepciones afectan el desempeño del sistema.

Esta investigación utiliza el método deductivo para llegar a sus conclusiones, de la misma forma utiliza los silogismos para explicar los efectos de las percepciones (cues) con base en las experiencias. El modelo principal utilizado es la interpretación situacional (sensemaking) desarrollada por Weick (1995)140. En la investigación sobresale la importancia del proceso de conocimiento141 dentro de las percepciones en un sistema con gestión de calidad ISO 9000 al grado que determina la interpretación futura del sistema, ya sea por parte de los clientes como de los empleados.

El estudio muestra un esquema sobre las relaciones más importantes dentro de una organización y la forma en que afectan en el sistema de calidad mostrándolo de la siguiente forma:

139 Tesis de Doctor en filosofía Harrison, Michael R. “La naturaleza, efectos y gestión de percepciones en organizaciones administradas con calidad ISO 9000, The Florida State University 140 Modelo de 7 elementos para identificar las microtransacciones que ocurren dentro de cada componente de un modelo de orientación de mercado. 141 Referente (objeto), Conducto (símbolo) y el sujeto o aquello que interpreta el significado.

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2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 197

FIGURA 2.3 RELACIONES DENTRO DEL SISTEMA DE UNA ORGANIZACIÓN

Relaciones dentro del Sistema de una Organización

RELACIONES

Roles del sistema• Sistema como Guía• Sistema como Regulador• Sistema como Informante• Sistema como Organizador

Actitudes de Gestión• Gestión del sistema• Cultura• Entrenamiento• Estilo de Gestión

Integridad del Sistema

Actitudes de los Empleados• Intereses inmediatos• Que percepción tiene delbuen sistema?• Motivación

Motivación• Mejora• Complacer al cliente• Servicios al empleado• Orgullo de su trabajo• Como les fue presentado ISO 9000?• Las personas deben superarse en su trabajo• Conflictos• Organización receptiva• Demasiado/poco• Repeticiones/ recurrencias• Tratos diferentes• Trabajo en equipo

Componentes de la Relación

Fuente: Harrison, Michael R, pp.139

Ésta representación gráfica de las relaciones existentes en una organización esquematiza la relación de la estructura de pensamiento de los clientes, empleados o gerentes y sus repercusiones en el sistema a través de silogismos y que es el principio para el siguiente modelo:

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Pág. 198 2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial

FIGURA 2.4 REPRESENTACIÓN DE LAS COMBINACIONES DE ANTECEDENTES Y FIGURAS Y DE LOS EFECTOS DE LAS

CARACTERÍSTICAS OPUESTAS Y LOS EFECTOS DE LAS PERCEPCIONES ENCONTRADAS

Condición 1 Condición 2

Condición 4Condición 3

Silogismo1.- Yo espero “lo propuesto”

pero 2.- Encuentro “una nueva característica”

por lo tanto3.- Concluyo “esto” acerca del sistema

Silogismo1.- Yo espero “lo propuesto”

y 2.- Encuentro “una nueva característica”

por lo tanto3.- Concluyo “esto” acerca del sistema

Silogismo1.- Yo espero “lo propuesto”

y 2.- Encuentro “una nueva característica”

por lo tanto3.- Concluyo “esto” acerca del sistema

Silogismo1.- Yo espero “lo propuesto”

pero 2.- Encuentro “una nueva característica”

por lo tanto3.- Concluyo “esto” acerca del sistema

PercepcionesPositivas

PercepcionesPositivas

PercepcionesNegativas

PercepcionesNegativas

“Una nueva característica”

POSITIVA

“Una nueva característica”

POSITIVA

“Una nueva característica”NEGATIVA

“Una nueva característica”NEGATIVA

LO PROPUESTO(Experiencias)POSITIVAS

LO PROPUESTO(Experiencias)NEGATIVAS

LO PROPUESTO(Antecedentes)NEGATIVAS

LO PROPUESTO(Experiencias)POSITIVAS

CLAVE POSITIVO NEGATIVO

Experiencias(Primeras Sensaciones)

(Weick)CAUSAS

Especialidad oCampo Personal

Percepciones(Weick)

Brecha(Dervin)

Interpretación Situacional(Sensemaking)(Weick-Dervin)

Nuevas Sensaciones(Weick-Dervin)

Afecta la Actitud del Usuario

Representación de la realación Causa-Efecto a través de los supuestos de Dervin yWeick sobre percepciones (cues) e interpretaciones situacinales (sensemaking)

Representación general de la realación enttre antecedente, figura y percepciones

Percepciones

Silogismos

1.- Yo espero “lo propuesto”y/pero

2.- Encuentro “una nueva característica”por lo tanto

3.- Concluyo “esto” acerca del sistema

LO PROPUESTOEXPERIENCIAS

Una Nueva

Característica

Representación de las combinaciones de antecedentes y figuras y de los efectos de las características opuestas y los efectos de las percepciones encontradas

Fuente: Harrison, Michael R, pp. 181

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2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 199

El modelo se aplicó a organizaciones certificadas con ISO 9000 en Estados Unidos de la que se escogieron 5 organizaciones, las cuales fueron:

Organización A: Dedicada a hacer rollos de polipropileno para envases y forros

Organización B: Dedicada a fabricar fibras sintéticas para hospitales

Organización C: Dedicado a hacer anillos de empaque y sellos para la industria automotriz

Organización D: Dedicado a elaborar equipos para preparar superficies a pavimentar

Organización E: Dedicada a la elaboración de mantas para el control de polvos.

Las relaciones causales se reflejan a partir de silogismos y posibles situaciones como las siguientes:

De acuerdo a la situación 1142 Los empleados usan sus percepciones, a través de las condiciones de la experiencia (Ground) de sus expectativas, y la nueva característica (Figura) de su experiencia inmediata.

En la situación dos, los empleados pueden probar la veracidad del significado que ellos dedujeron de sus observaciones y evaluar su compatibilidad con el sistema directamente para arreglar la diferencia. La respuesta a esta disyuntiva es una externalización del significado desarrollado internamente por el usuario, lo que es crítico a la relación futura entre el usuario y el sistema. Una mala decisión por parte del sistema puede inducir a los usuarios a reducir su compromiso con la organización, y dar menos de ellos.

Para la tercera situación los gerentes pueden minimizar el efecto nocivo de percepciones, y aumenta al máximo su efecto beneficioso aplicando al modelo de experiencia (Gorund)-nueva característica (figura) que es una relación de posibles escenarios de acuerdo a los silogismos formados de las percepciones pasadas, de las actuales se forman en conjunto:143

a) En el mejor de los posibles escenarios, ellos proporcionarán Figuras positivas y un positivo antecedente del medio ambiente. Las percepciones pueden ser difíciles de percibir, pero cuando éstas se comprenden, sirven para reforzar la experiencia (Ground)

b) La próxima situación más preferible es donde la experiencia (Ground) es positiva, y ocasionalmente las nuevas características (Figuras) negativas y uno de ellos es removido rápidamente y se toma una acción para prevenir repeticiones, o como sea posible se asigna un sentido a su existencia continua en el medio ambiente. El fracaso para reconocer la Figura puede llevar a los usuarios concluir que la organización es descuidada, desorganizada, hipócrita, o incapaz. En esta situación las percepciones se ven sin esfuerzos y los usuarios tendrán poca dificultad para detectarlos

c) En el tercer caso donde el antecedente es negativo y la Figura positiva se pueden celebrar modelos con metas futuras.

142 Situación en el silogismo n. 1 del tercer modelo desarrollado por este autor. 143 Ver diagrama 3

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 200 2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial

d) En el peor de los casos donde la experiencia (ground) es negativa, Figuras negativas se puede ver la confirmación que la experiencia (Ground) es negativa.

Los agentes externos serán prácticos en la obtención de un panorama del sistema puro a través del conocimiento de los componentes del sistema. Las metas externas como un desempeño óptimo, tasa de defectos mínimos, o satisfacción del cliente puede ayudar a abrir el panorama de los problemas que los usuarios perciben del sistema. Sin embargo, la simple prescripción de tener el compromiso del gerente con el proceso, y la accesibilidad a los usuarios permitirá que los grandes problemas afloren rápidamente.

La importancia de las interpretaciones situacionales dentro del medio ambiente y en lo social, determinan las percepciones que se tiene del sistema, por ello los empleados de las organizaciones certificadas con ISO 9000 usan sus observaciones del sistema generalmente para informarse acerca de su relación y posición con el sistema y comparar esta relación con otros empleados.

Según el proceso de la interpretación situacional en lo social (process of social Sensemaking) señala que los individuos dentro de sus procesos internos o mapas mentales necesitan de información sensorial, es decir imágenes y sonidos a través de percepciones o información del medio ambiente que los entrelazan con las sensaciones que provienen de la experiencia pasada para formarse un sentido verdadero. Este sentido verdadero necesita llenar algunos espacios vacíos información que le generan incertidumbre, a través de interacciones con el medio social como son: las conversaciones, las notas escritas, las historias, que a su ves forman parte de las percepciones que provee el medio ambiente pero que en este caso coadyuva a tener una interpretación situacional con mayor certeza.

La Interpretación situacional (Sensemaking) ha sido el fondo de este trabajo, para el entendimiento de la vida organizacional. Las organizaciones han gastado mucho tiempo y dinero en virtud de comunicarse con sus empleados y usuarios, y generalmente ha valido la pena. Por lo que es importante considerar esta perspectiva en la aplicación de ISO 9000. En palabras de Weick la clave para entender esto es “la interpretación situacional (Sensemaking) es decir, que las formas o actitudes que las personas reproducen es lo que conciben.”

Por otra parte, en una tesis para obtener el grado de maestro en ciencias en aseguramiento de calidad por la California State University Domínguez Hills144 presentó un estudio que tiene por objeto encontrar los factores claves para hacer un sistema de calidad rentable, para ello mostró las referencias puntuales entre algunos sistemas de gestión de calidad que son extremadamente rentables y otros que sólo crean más trabajo e intentan sólo calmar los requerimientos del cliente.

El estudio realiza un análisis de las mejores prácticas en la gestión de la calidad a partir de las diferentes corrientes y estructuras como: El Dr. Deming, Dr. Juran, ISO 9000, TQM, y el premio en Estados Unidos Malcolm Baldrige Quality Award (MBNQA). Con lo anterior diseña un nuevo modelo que agrupa las mejores prácticas encontrando los siguientes criterios:

144 Tesis de Maestría Slaby, Therese Claves para hacer un sistema de calidad rentable. 2001 p.125 California State University Domínguez Hills

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 201

• Líderes y Gerentes efectivos

El liderazgo debe escoger cuidadosamente el rumbo de la organización.

Expandir las metas, es decir, comunicarlas y verificar que todas las acciones se realicen en la misma dirección.

Hacerse de Gerentes con habilidades de fuerte comunicación, motivación y quienes tengan un estilo participativo.

Es muy importante el enfoque a los recursos humanos.

Escuchar al cliente para que aporte ideas.

• Empleados Efectivos

Todos deben estar comprometidos con sus propias metas. No se debe forzar a cambiar. Se debe construir metas compartidas.

Recordar las metas principales.

Recordar a los empleados de línea el trabajo en equipo y con calidad.

Todos los empleados deben ser enterados de lo que la organización ésta haciendo.

Los empleados deben aprender a escuchar al cliente, construir equipos y habilidades interpersonales.

• Herramientas efectivas

Desarrollar métodos para que la organización aprenda.

Desarrollar sistemas con rápidas reflexiones, sin ocupar trabajo, y donde la comunicación fluya rápido y libre.

Desarrollar métodos para sorprender y deleitar al cliente, puesto que la meta es la satisfacción.

Promover un enfoque al trabajo en equipo, comunicación y coordinación.

La alta dirección debe dar énfasis en el fondo y seguridad del programa.

Los estándares de ISO 9000 proveen de buenos fundamentos para construir un sistema.

La investigación se desarrolló de manera documental puesto que en su contenido no realizó ningún caso práctico, se redactó con base en información bibliográfica y hemerográfica, destacando la literatura de la Sociedad Americana de Calidad.

Sus conclusiones señalan que: un Sistema de Calidad no es un manual construido alrededor de un estándar ya que para su efectivo funcionamiento debe estar nutrido de la cultura de la empresa, además, un sistema efectivo debe tener metas y objetivos claramente definidos y en las cuales hayan participado los empleados para que estén comprometidos al desarrollo de dichas metas.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 202 2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial

Por su parte, una investigación de tesis de doctorado por la Kelley School of Business Indiana University145 investiga la relación entre los valores basados en la cultura nacional y el grado que una empresa ha implementado una innovación directiva. En este caso, las innovaciones se hacen bajo el estudio de las principales prácticas de las manufactureras japonesas que incluyen: gestión de la calidad total (TQM), Just-in-time (JIT), programas de involucramiento del personal (EP) y dos prácticas que no son propias de las manufactureras japonesas como: Planificación de Recursos de Fabricación, (MRPII), certificados por organismos de normalización (ISO 9000), estas practicas tienen sus particularidades y son detalladas en el modelo propuesto146.

Para dar respuesta a lo anterior, se estudiaron 121 empresas europeas que suman casi 800 plantas y fabricas y cerca de 488,000 empleados, y donde se encontró que los índices nacionales de cultura en el trabajo relacionada con los valores no afectan de manera sustancial las practicas de implementación que contengan un alto grado de componentes técnico. Este resultado no es una constante en las empresas pues depende del control de las variables como, la anulación de la incertidumbre, el individualismo o colectivismo, masculino o femenino etc. A través de esta investigación se puede asegurar que la implementación de MRPII e ISO no es afectada por las fusiones o adquisiciones que realice la empresa, pero que estas actividades si afectan a otras clases de innovación como son las JMP147

El modelo clave para llegar a obtener los resultados esperados fue desarrollado en virtud de ampliar el panorama metodológico y a su vez conducir la investigación de la manera siguiente:

145 Tesis de Doctorado. Kelley, Samuel Robert Los alcances de las mejores prácticas de implementación en las empresas manufactureras Europeas: Los efectos de la cultura. Kelley School of Business Indiana University 146 Una de las virtudes de la investigación de Kelley es la amplitud e involucramiento de otras técnicas y herramientas de calidad, para más detalles se puede remitir a su obra. 147 Practicas de las fabricas Japonesas como: TQM o JIT

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 203

FIGURA 2.5

UN MODELO PARA LA INVESTIGACIÓN

Fuente: Kelley, Samuel Robert Los alcances de las mejores prácticas de implementación en las empresas manufactureras Europeas. 1998

De la Universidad Wayne del Estado de Detroit148 se revisó una tesis que analiza el cambio en el desempeño organizacional y de calidad a partir de la certificación en QS 9000. Para medir el alcance y efectividad del registro en QS 9000 dentro del desempeño organizacional y la calidad dentro de una empresa, el estudio de tesis incurre a un caso de estudio enfocado en los proveedores de la empresa Jhonson Controls certificados por terceras partes dentro de Estados Unidos y Canadá.

El estudio pretende demostrar la relación entre el funcionamiento de mejora de calidad y la certificación en QS-9000, a su vez descubrir los factores que ayudan u obstaculizan una implementación efectiva de QS-9000 así como de los factores que tienden a impedir el logro de la certificación en QS-9000.

148 Tesis de Doctorado. Johnson, Dana M Cambio en el desempeño organizacional y de calidad después del logro del registro con QS-9000: un caso de estudio. 1999 p. 169 Wayne State University, Detroit, Michigan.

Modelo de la Investigación

C r e a c ió n d e la P r á c t ic a

D i f u s i ó n

D e c is io n e s p a ra a d o p ta r la P rá c t ic a

A t r ib u to s d e O r g a n iz a c ió n I V a lo r e s r e la c io n a d o s c o n e l ( c o n tr o le s ) t r a b a jo d e M N C , b a s a d o M s o b r e m e d ic io n e s d e la C u l tu r a d e la S o c ie d a d P T a m a ñ o d e la ( + / - ) P o d e r T o ta l ( + ) F irm a ( O rg a n iz a c ió n ) L

C o m p e t it iv id a d E In d iv id u a lis m o ( - ) / d e F a b r ic a c ió n ( + ) C o le c t iv is m o ( + ) M F a c to r d e c a m b io s In c e r t id u m b re T é c n ic o s ( + ) E E v ita b le ( + )

F a c to r d e V e n ta s N M a s c u lin id a d / y A d q u is ic io n e s ( - ) F e m in id a d ( + ) T F a c to r d e C u ltu ra T o ta l ( - ) E s ta n d a r iz a c ió n ( + ) A C u ltu ra d e F a c to r d e D is tr ib u c ió n C A p re n d iz a je ( + ) y S u m in is t ro ( + ) I E fe c to s d e la R e d O C o s tu m b re s d e P ro v e e d o re s J IT ( + ) N

Im p le m e n ta c ió n d e la E x te n s ió n d e la P rá c t ic a

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 204 2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial

Por otro lado, se pretende descubrir cual es la relación entre liderazgo, estrategia de calidad, estructura para gestión de calidad, tecnologías y herramientas para la calidad, cultura de calidad, recompensas y reconocimientos y su impacto en el desarrollo y resultados de calidad. Otro de los objetivos es descubrir la influencia de los servicios de consultoría externa en el logro la certificación con QS 9000 en la primera evaluación. De la misma forma comprobar la influencia de las variables como el número de empleados o el tiempo de preparación para certificarse en la consecución del registro a QS 9000 en la primera revisión. El modelo utilizado es el siguiente:

FIGURA 2.6 REGISTRO QS-9000 MODELOS PARA EL DESEMPEÑO Y RESULTADOS

R e g i s t r o Q S - 9 0 0 0 M o d e l o s p a r a e l D e s e m p e ñ o y R e s u l t a d o s

L id e r a z g o p a r a la C a l id a d

E s t r a t é g ia d e C a l i d a d

E s t r u c t u r a p a r a la G e s t i ó n d e l a C a l id a d

T e c n o lo g í a y H e r r a m i e n t a s d e C a l i d a d

C u lt u r a d e C a l i d a d

P r e m i o s y R e c o n o c i m i e n t o s

R e g i s t r o s Q S -9 0 0 0

D e s e m p e ñ o d e c a l i d a di n d ic e d e e n t r e g a ( P P M )i n d ic e d e c a l i d a d ( P P M )

Fuente: Johnson, Dana M, pp. 71

Este caso de estudio desprendió algunos resultados relevantes, sin embargo, se necesita tener cuidado al revisar e interpretar los resultados ya que se tomó una muestra pequeña. La intención del estudio fue identificar factores y variables que soportan u obstaculizan el progreso de la certificación en QS-9000, es por ello que proporcionó información en cuanto al impacto organizacional de la implementación de estándares de calidad aplicados a la industria automotriz; Sin embargo, el resultado también podría ser aplicado a otras industrias que requieren implementar estándares de calidad como el estándar internacional de calidad ISO 9000.

Otra contribución del estudio es haber desarrollado un instrumento que pueda ser utilizado por organizaciones que requieran calcular el porcentaje de cambio en calidad PPM, a través de la combinación de recursos humanos y técnicos y las variables asociadas a la certificación con QS-9000.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 205

Por su parte, una investigación desarrollada por Knight, Franklin D. Doctorante en filosofía por el Colegio de Ingeniería/ Ingeniería Industrial y de Sistemas y Gestión de Ingeniería de la Universidad de Alabama en Huntsville se referente a los beneficios de la aplicación de estándares de calidad de ISO 9000 relacionada con el estado de madurez de la gestión de calidad en las organizaciones contribuyendo en materia de los modelos de madurez que desarrollo Crosby.149

El estudio propone que las ventajas del despliegue ISO 9000 se relacionen directamente y a la inversa al estado que preexiste de madurez de gestión de calidad de una organización. También propone que el desarrollo de estándares de ISO 9000 solamente no causará la mejora substancial (2 etapas o más) en la madurez de dirección de calidad de una organización medida en la Tabla de Gestión de Calidad (desarrollada por Crosby). Este estudio enfoca la correlación de las ventajas relativas al desarrollo de ISO 9000 comparado con “la madurez de gestión de calidad la organización” en negocios dentro de los Estados Unidos. Para efecto del estudio se tomó como referente La Tabla de Gestión de Calidad (desarrollada por Crosby) como sigue:

FIGURA 2.7 TABLA DE GESTIÓN DE CALIDAD

C a t e g o r ia s d e M e d ic ió n

E t a p a I : I n c e r t id u m b r e

E t a p a I I : D e s p e r t a n d o

E t a p a I I I : A c la r a c ió n

E t a p a 4 : S a b e r

E t a p a V : C e r t e z a

A c t i t u d y e n t e n d im ie n t o d e la d i r e c c ió n

N o c o m p r e n d e la c a l id a d c o m o u n a h e r r a m ie n t a d e g e s t ió n . T ie n d e a c u lp a r a l d e p a r t a m e n t o d e c a l id a d p o r p r o b le m a s d e c a l id a d

R e c o n o c e q u e la g e s t ió n d e la c a l id a d p u e d e s e r u n v a lo r , p e r o n o e s t a d is p u e s t o a in v e r t i r t i e m p o y d in e r o p a r a h a c e r q u e e s t o p a s e .

M ie n t r a s s e d i r i g e n h a c ia e l p r o g r a m a d e m e jo r a d e c a l id a d a p r e n d e m á s a c e r c a d e la g e s t ió n d e la c a l id a d s e v u e lv e u n a p o y o y ú t i l .

P a r t i c ip a c ió n . E n t ie n d e a b s o lu t a m e n t e t o d o s o b r e la g e s t ió n d e c a l id a d . R e c o n o c e s u p a p e l p e r s o n a l c o n e n f a s is c o n t in u o .

C o n s id e r a a la g e s t ió n d e c a l id a d u n a p a r t e e s e n c ia l d e l s i s t e m a d e la e m p r e s a .

E s t a d o d e la o r g a n iz a c ió n d e c a l id a d

L a c a l id a d e s t a e s c o n d id a e n lo s d e p a r t a m e n t o s d e in g e n ie r ia y f a b r i c a c ió n

U n l í d e r d e c a l id a d m á s f u e r t e e s d e s ig n a d o p e r o e l é n f a s is p r in c ip a l e s t o d a v ía e n e l m o v im ie n t o d e l p r o d u c t o . T o d a v í a p a r t e d e f a b r i c a c ió n u o t r o

E l d e p a r t a m e n t o d e c a l id a d r e p o r t a a la a l t a d i r e c t i v a , T o d a la a p r e c ia c ió n e s in c o r p o r a d a y e l g e r e n t e t i e n e e l p a p e l e n la d i r e c c ió n d e e m p r e s a

E l g e r e n t e d e c a l id a d e s e l d i r e c t i v o d e la e m p r e s a : e s t e e s t a t u s r e p o r t a y p r e v ie n e a c c io n e s . S e r e la c io n a a l c l i e n t e e n a s u n t o s y a s ig n a c io n e s e s p e c ia le s

L a g e s t ió n d e c a l id a d e s t a a c a r g o d e lo s d i r e c t o r e s . L a p r e v e n c ió n e s e l i n t e r é s p r in c ip a l . L a c a l id a d e s u n l í d e r d e p e n s a m ie n t o .

M a n e jo d e P r o b le m a s

L o s p r o b le m a s s o n c o n b a t id o s c o m o s e p r e s e n t a n ; n o s e r e s u e lv e n ; i n a d e c u a d a d e f in i c ió n ; m u c h o s g r i t o s y a c u s a c io n e s

L o s e q u ip o s s o n p u e s t o s e n m a r c h a h a s t a q u e lo s p r o b le m a s s o n m a y o r e s . U n b u e n r a n g o d e s o lu c io n e s n o s o n s o l i c i t a d a s

S e e s t a b le c e c o m u n ic a c ió n e n a c c io n e s c o n r r e c t i v a s . L o s p r o b le m a s s o n e n c a r a d o s a b ie r t a m e n t e y r e s u e l t o s e n u n a f o r m a o r d e n a d a

L o s p r o b le m a s s e id e n t i f i c a n c u a n d o a p e n a s s e e s t a n d e s a r r o l l a n d o . T o d a s la s f u n c io n e s e s t a n a b ie r t a s a s u g e r e n c ia s .

E x c e p t o e n lo s m á s in u s u a le s c a s o s . L o s p r o b le m a s s o n p r e v e n id o s .

C o s t o s d e c a l id a d c o m o p o r c e n t a je d e v e n t a s

R e p o r t a d o : d e s c o n o c id o . A c t u a l : 2 0 %

R e p o r t a d o : 3 % . A c t u a l : 1 8 %

R e p o r t a d o : 8 % . A c t u a l : 1 2 %

R e p o r t a d o : 6 . 5 % . A c t u a l : 8 %

R e p o r t a d o : 2 . 5 % A c t u a l : 2 . 5 %

A c c io n e s d e m e jo r a d e c a l id a d

N o h a b ia a c c io n e s o r g a n iz a d a s . N o s e e n t e n d ia e s t a c la s e d e a c t i v id a d e s

T e n t a t iv a d e p e q u e ñ o s e s f u e r z o s d e m o t i v a c ió n

I m p le m e n t a c ió n d e u n p r o g r a m a d e 1 4 p a s o s c o n u n p r o f u n d o l i d e r a z g o y e n t e n d im ie n t o d e c a d a p a s o .

U n p r o g r a m a c o n t in u o d e lo s 1 4 p a s o s y s e e m p ie z a a t e n e r c e r t e z a

L a m e jo r a d e c a l id a d e s n o r m a l y u n a a c t i v id a d c o n t in u a .

R e s u m e n d e la s p o s t u r a s d e la s e m p r e s a s a c e r c a d e la c a l id a d

" N o s o t r o s n o s a b e m o s p o r q u e t e n e m o s p r o b le m a s c o n la c a l id a d "

" E s a b s o lu t a m e n t e n e c e s a r ia t e n e r p r o b le m a s c o n la c a l id a d "

" A t r a v é s d e e l c o m p r o m is o d e la d i r e c c io n y la m e jo r a d e c a l id a d p o d e m o s id e n t i f i c a r y r e s o lv e r n u e s t r o s p r o b le m a s "

" L a p r e v e n c io n d e d e f e c t o s e s u n a p a r t e d e n u e s t r a r u t in a e n n u e s t r a s o p e r a c io n e s "

" N o s o t r o s s a b e m o s p o r q u e n o s o t r o s n o s a b e m o s p r o b le m a s c o n la c a l id a d

Fuente: Knignt, Franklin D. pp. 07

El método utilizado para escoger la población muestra fue a través de la base de datos disponible del Servicio de Información Global que proveyó un CD ROM con el volumen I de ISO 9000. Después de hacer una selección aleatoria se realizaron sondeos y de los cuales solo 48 fueron respondidos.

149 Knight, Franklin D. Un estudio de los beneficios de la aplicación de estándares de calidad de ISO 9000 relacionada con el estado de madurez de la gestión de calidad en las organizaciones, Colegio de Ingeniería/ Ingeniería Industrial y de Sistemas y Gestión de Ingeniería de la Universidad de Alabama en Huntsville

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Una conclusión es que existe una correlación negativa entre la madurez de la gestión de calidad que preexistente y las ventajas de ISO 9000. Otra conclusión arroja evidencia sobre el camino que regularmente se recorre para llegar a la madurez el cual es: primero identificar la fuerza en el progreso de la madurez de la gestión de la calidad con el despliegue de ISO, el segundo en una tentativa de diferenciar la progresión en la Tabla de Gestión de Calidad (desarrollada por Crosby) entre ISO 9000 y la combinación de los métodos ISO 9000 y TQM.

Asimismo, existe evidencia suficiente para indicar que el beneficio medio de la madurez de la gestión de la calidad esperado de ISO 9000 medido de la Tabla de Crosby es menor a la segunda etapa pero que se encuentra entre la primera y segunda etapa. De la misma forma, se encontró una evidencia suficiente en los datos para indicar que las personas que presentan un camino a la certificación y que usan métodos de mejora de TQM tienden a tener una mayor madurez de gestión de calidad antes del uso de ISO 9000 y una más alta madurez en la gestión de calidad después de la aplicación de ISO. Otras observaciones demuestran que aproximadamente el 19% de la variación en los beneficios esperados de ISO 9000 pueden ser explicados por los niveles preexistentes de madurez de la gestión de calidad medido a través de la tabla de madurez de gestión de calidad de Crosby.

Por otro lado, Huang, Kuei-Jung de la Universidad del Estado de Oregon150, realiza una investigación sobre el Autodiagnóstico de capacidad de calidad, a través de una evaluación de multicriterios. Su objetivo es de desarrollar un esquema de autodiagnóstico de capacidad de calidad con base en la serie de estándares de calidad ISO 9000 que puedan ser usadas económica y efectivamente por las organizaciones. Un objetivo secundario es autodiagnosticar el funcionamiento del sistema de calidad y efectuar mejoras internas o hacer un análisis relevante del funcionamiento para solicitar una certificación por parte de agencias autorizadas. El objetivo de esta investigación está basado sobre la suposición que la medida de capacidad de calidad está dada en producir productos de calidad. Esto es, que las mejoras para la efectividad de sistema significan una mayor capacidad de calidad.

150 Huang, Kuei-Jung. Autodiagnóstico de capacidad de calidad: un acercamiento de la evaluación de multicriterios, Universidad del Estado de Oregon 1994 p. 392

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2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 207

FIGURA 2.8 PLAN DE LA METODOLOGÍA DEL AUTODIAGNÓSTICO

DE LA CAPACIDAD DE CALIDAD

4.1 Introducción a la Metodología

Entradas 4.2 Salidas * ISO (9000, 9001, 9002, 9003 Desarrollo de los Criterios de Auditoría

del Sistemas de Calidad 3 Lista de Control y lista de Control

Recibida 4.3

* ISO (9000, 9001, 9002, 9003 * Desarrollo de una lista de control * MCDM

Selección de una Lista de Control Conveniente para Auditar el Sistema de Calidad

Lista de Control Apropiada 1, 2 o 3 Lista de Control Adaptada

4.4 * Desarrollo de una lista de control * MCDM (ponderado)

Desarrollo de la Ponderación de Importancia de los Requisitos y Subrequisitos QS

Requisitos --E (W) & S (W) Subrequisitos --E (W) & S (W)

4.5 * Desarrollo de una lista de control * Método de conceptos * Términos estadísticos

Medición del Desempeño de las operaciones del sistema de calidad

Documentación --E (Doc) & S (Doc para el 2° nivel) --Declaración de no Conformidad Implementación --Muestra --E (Doc) & S (Doc para el 2° nivel) --Declaración de no Conformidad

4.6 Ponderación de importancia * E (w) &S (w) para el segundo nivel Grado de conformidad * E (Doc) &S (Doc) para el segundo nivel Método activo de ponderación Términos estadísticos

Posición del Sistema de Calidad Grado de Conformidad --E(DOC) & S(DOC) para el primer nivel y Todo el Sistema Puntuación en documentación Puntuación en Implementación Puntuación en resultados

4.7 • Ponderación de importancia * E (w) &S (w) Grado de conformidad * E (Doc) &S (Doc) Declaración de no conformidad Coeficiente de Variación (CV) Herramientas estadísticas y gráficas

Análisis de los Resultados de las Auditorias de Calidad

• Propósito de comparación • Requisitos ganados. • Sistema completo • Tratamiento de la información • Objetivo de mejora • Índice compuesto • lista de proveedores

4.8 Posición de marcador Datos de costos de calidad Metodología utilizada Metodología de regresión

Modelo de Refinamiento Usando un Análisis de Costos de Calidad

Modelo de Utilidad --Derivada de Y de n Modelo de Regresión Costos de información

Fuente: Fengheueih Huarng, Ching horng & Cleve Chen

La investigación no realizó un estudio práctico como soporte del estudio, sus conclusiones afloraron de la revisión de literatura reciente que comprende temas relacionados con sistemas de gestión de

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 208 2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial

calidad, auditorías, certificación, metodológicas de evaluación, selección de proveedores, programas de cómputo y premios de calidad.

Sus principales resultados señalan que el implementar un sistema de calidad es un efectivo enfoque para asegurar un producto de calidad, y el autodiagnóstico es una parte importante dentro del proceso de implementación del sistema de calidad. El autodiagnóstico provee una forma económica y conveniente para demostrar la capacidad de calidad e iniciar acciones correctivas necesarias para mejorar la calidad y prepararse para una certificación. La serie de estándares de ISO 9000 existe para informar a los proveedores y fabricantes acerca de los requerimientos y orientación de un sistema de calidad. Además, de un reconocimiento global, cumplir con los requerimientos regulatorios y las expectativas de los compradores y clientes que demandan una certificación con la serie ISO 9000. Por lo tanto, un programa de autodiagnóstico de la capacidad de calidad confiable y competente basado en la serie ISO 9000 puede ser útil a las empresas para visualizar sus mejoras de calidad y la habilidad para competir en sus mercados.

Adicionalmente, la revisión de la literatura indica que existen puntos débiles dentro del programa de auditoría del sistema de calidad, la mayoría son cualitativos y subjetivos en naturaleza, y no son equipados con una metodología sistemática para tratar el problema de importancia. Además, el instrumento de reporte del desempeño es menos informativo en la identificación de estos puntos débiles que requieren mejoras y no tienen la habilidad directamente para interpretar efectivamente los costos de la implementación de un sistema de calidad. Aunque cabe mencionar, que existen métodos que pueden ser estructurados sistemáticamente y pueden ser completamente informativos si son implementados por auditores calificados y con gran experiencia. Sin embargo, esto requiere de mayores recursos externos y de una inversión adicional en tiempo y dinero.

El sistema de calidad puede ser considerado como un sistema multicrítico caracterizado por varios requisitos, los cuales pueden ser muy diferentes y con importancia relativa, dependiendo del contexto y los objetivos dentro de la empresa. La metodología usada en este modelo provee una aproximación sistemática y cuantitativa de la ponderación de importancia, el estado del sistema, comparaciones y análisis, tanto que el modelo puede ser usado adecuadamente por el desarrollo de un programa de diagnostico de capacidad de calidad.

Otro importante estudio de la Universidad Nacional Chung Cheng, Chia-Yi, Taiwan de la República de China y realizado por Fengheueih Huarng, Ching Horng & Cleve Chen, el cual se refiere a la motivación y desempeño de los empleados en un proceso de ISO 9000151

El objetivo principal del artículo es mostrar una revisión sobre las ventajas de la serie ISO y el impacto de la motivación y el proceso de implementación en las ventajas de ISO en Taiwan, para lo cual, se examinó una muestra de organizaciones de la siguiente manera: Fueron enviados 1004 cuestionarios a empresas taiwanesas certificadas encontradas en el directorio de Bureau of Commodity Inspection and Quarantine (BCIQ) en Taiwan, de las cuales respondieron 376 y sólo se tomaron 370 como base para desarrollar el análisis.

151 Fengheueih Huarng, Ching Horng & Cleve Chen El proceso ISO 9000, motivación y desempeño. En la “Revista de Gestion de la Calidad” de la Universidad Nacional Chung Cheng, Chia-Yi, Taiwan de la República de China.

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2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pág. 209

La información colectada estaba distribuida en 7 preguntas acerca de la motivación que se midieron en una escala de 7 puntos de Likert. Para ello se utilizó el rango de 0 a 6 para medir el grado de motivación. Un marcador de seis significa que el gerente está de acuerdo que hay una fuerte motivación para implementar ISO, un marcador de uno significa que hay una débil motivación y un marcador de cero significa que no hay motivación. Deliberadamente se adoptó esta escala donde 0 es lo más bajo.

El resultado empírico indicó lo siguiente:

• Que la adopción de la certificación en ISO trajo considerables aportaciones a las empresas taiwaneses en materia de calidad, mejora, competitividad internacional, reducción de costo, e incremento de ventas.

• Los efectos de la motivación y procesos en las ventajas de ISO son también estadísticamente significativos. Con una mejor actitud, un uso de sistemas de información computarizada, mayor imvolucramiento del personal e implementación de ISO puede ayudar a las compañías a realizar productos de calidad.

• Con una actitud positiva, con prospectiva internacional, mayor apoyo por medio de auditorias y la implementación con ISO, puede dar una mayor influencia en la competitividad internacional.

• Con una actitud positiva y mayor experiencia en controlar las actividades de calidad antes de la implementación de ISO, la implementación de ISO puede dar mayor ayuda en la reducción de costos.

• Con actitud positiva, una mira internacional, y una cultura organizacional más abierta, implementando ISO puede ayudar a las compañías a obtener mejores ventas.

• Los efectos del control y los porcentajes de ventas internacionales, tienen influencia estadísticamente significantes en el desempeño del negocio, en la competitividad internacional y para obtener mejores ventas.

• Este resultado implica que implementar ISO con la filosofía de calidad total puede acarrear mayores beneficios para mucha exportación en empresas orientadas en los países en vía de desarrollo.

En resumen, las investigaciones de tesis que cuentan con un referente práctico utilizan una metodología similar en la recopilación de datos, es decir, se busca las fuentes que pueden tener un directorio de las empresas certificadas en calidad (ya sea por ISO, o QS) y después se realizan una selección de aquellas más representativas. Posteriormente se envían cuestionarios en los que se indaga sobre los temas referidos, Sin embargo, la forma de tratar la información varia en razón de la especialidad.

Independientemente de la metodología se pudo constatar que las investigaciones de tesis en materia de calidad tienen gran alcance ya que la naturaleza y muestra de las mismas abarcan un espacio considerable dentro del mundo de la dirección estratégica, de la misma forma se puede visualizar, que estas investigaciones tienen una preocupación singular, dado que están enfocados a elementos concluyentes como son, los cambios y las implicaciones que genera la implantación de

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los sistemas de calidad dentro de las organizaciones, haciendo que elementos como la cultura laboral, la motivación o el grado de madurez dentro de la organización sean los factores de polémica. A su vez se realizan comparaciones entre los sistemas de gestión japoneses como el Total quality management (TQM), Just-in-time (JIT) o los Occidentales como el premio estadounidense Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA), Internacional Organization for Standarization (ISO), Quality System (QS), encontrando similitudes y diferencias que a la vez generan fuerzas y debilidades Sin embargo se puede ver claramente una positiva aceptación de los sistemas de calidad derivados de la norma ISO 9000, dada su versatilidad y congruencia con los requerimientos de los clientes y las agencias gubernamentales.

En este sentido se puede constatar a partir de los alcances de las investigaciones, que los lineamientos de la norma ISO 9000 están impactando a un grupo mayor de empresas que desean adoptar sistemas de calidad, pero que, además, la aceptación es positiva en virtud de poderse adaptar a cualquier tipo de empresa. De manera paralela en el mundo de la industria se han desarrollado técnicas de gestión de calidad que están en constante cambio, las cuales ayudan a mejorar el desempeño de las organizaciones de acuerdo a su implementación y su naturaleza. Así tenemos las técnicas asociadas a “Lean Manufacturing”. Más que una técnica de gestión es un “pull” de técnicas y herramientas especificas que están dirigidas a mejorar la fabricación y realización de cualquier producto. En este grupo se localizan técnicas como:

1. “Just-in-time” Descubierta en occidente apenas en los años 80s es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970's adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno.. Es una metodología que tiene como finalidad de aplicación “producir productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas, su objetivo es eliminar todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo. Esta metodología se basa en 10 principios para mejorar.

1. Retirar conceptos de la tradición vieja.

2. Asumir el nuevo método con el cual se trabajará.

3. Ninguna excusa se acepta.

4. No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos

defectos son aceptables.

5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.

6. No gastar dinero en mejora.

7. Use su cabeza para resolver los problemas.

8. Pregúntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión.

9. La información que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan

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mejor que una".

10. Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, Siempre habrá algo que

mejorar, nunca se debe de conformar.

La metodología sigue fases específicas y esa apoyada por otras técnicas como “5S”

2. 5 S Es un método de mejora que tiene mayor relación con las acciones cotidianas del personal, las 5 “s” se refieren a factores necesarios para adecuarse a un ambiente de calidad, los cuales son:

Seiri - Separar / seleccionar .- Se encarga del arreglo adecuado de lo necesario para la producción separando los instrumentos de la materia prima y seleccionándolos.

Seiton – Organizar.-Se utiliza para llevar un orden en la separación y arreglo de los instrumentos, insumos y productos.

Seiso – Limpiar.- se aplica en el área de trabajo para mantener el orden y arreglo es necesario que las áreas estén libres de elementos que interrumpan, obstaculicen o retracen el proceso de producción.

Siketsu – Estandarizar.- Es necesario que el orden, selección y arreglo de los materiales este comunicado a todos los que hacen uso de ellos, es decir, que se estandarice las formas de llevar a cabo la organización de los materiales para conservar el orden.

Shitsuke - Disciplina / hábito.- Uno de los factores decisivos es la constancia en la realización de las acciones anteriores, por lo que se necesita de disciplina para que las acciones se conviertan en habito.

3. Celullar Manufacturing

También es conocida como células de trabajo, o simplemente células, que representan una estructura alternativa organizativa que procura reducir tiempos de la fabricación, mejorar los costos de producción, la calidad y la entrega, así como crear una atmósfera de participación de los empleados y una mejora continua.

Esta metodología consiste en una serie de grupos de trabajos enfocados por producto-célula que se encargan de todas las operaciones para fabricar una familia de productos. La célula se encarga de productos que requieren operaciones similares. Mientras un ambiente tradicional de la forma de fabricación se organiza por maquinaria, de esta forma la fabricación celular funciona como una serie de “plantas dentro de una planta” todos comienzan con materia prima y terminan con un producto final.

Las maquinarias y herramientas necesarias pueden ser estáticas por lo que la célula debe estar lo más próxima a ellas para evitar costos de transporte, y establecer un flujo insumos con la finalidad

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de tener un inventario en cero entre las operaciones. Las células de fabricación están conformadas por un quipo de operadores expertos que tienen toda la responsabilidad de la calidad dentro de la célula. Esta metodología presenta cinco fases para su correcta implantación,

√ Exista una razón comercial para emprender una “celullar Manufacturing” Es necesario realizar un diagnostico sobre la necesidad de la aplicación de la metodología “celullar Manufacturing”, comprobar que es una respuesta a una amenaza competitiva, los clientes necesitan una mejor entrega en tiempos y calidad, o sólo se quiere implementar porque se alguien leyó de su existencia o asistió a platicas donde se mostraron sus beneficios.

√ Principio con un Éxito Hay dos cuestiones, primero identificar un producto o familia de productos donde la productividad, la calidad, o las mejores en entregas son visibles, y pueden ser la diferencia en la organización crear una célula o en el producto donde los clientes han tenido mas quejas tendría sentido crear una célula alrededor de estos productos o cadena de producción especifica. Segundo, se debe considerar una célula piloto en una área donde los trabajadores son motivados a participar en nuevos métodos de fabricación, la célula podría tener pocos beneficios; sin embargo, en caso de que fuera exitosa podría servir como incentivo para que otros trabajadores se contagien y la metodología pueda correr a través de la organización.

√ Crear la Célula.- Localizar todos los recursos, maquina y equipo que serán usados por la célula, en un area especifica en la planta, o acercar los elementos donde se encuentre la maquinaria que no puede ser movida, la célula en lo posible deberá ser autónoma, por lo que se debe cuidar que la dependencia de la célula en recursos o procedimientos sea mínimo.

√ Cruzar la capacitación en cada una de las operaciones de la célula.- Uno de las características de la “celullar Manufacturing” es que los empleados deben ser multiexpertos por lo que pueden moverse libremente dentro de los centros de trabajo de la célula, proporcionar y recibir entrenamiento en todo lo relacionado con el proceso de elaboración del producto o familia de productos.

√ Afinar el desempeño de las células- Una ves que las células estén funcionando es necesario afinar su desempeño a través de la búsqueda de reducción de tiempos, costos, calidad, productividad, instruir una mejora formalizada como el Kaizen para hacer mejoras continuas a los costos y calidad de las células. .

Las organizaciones esbeltas son un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar las operaciones que no aportan valor a la elaboración del producto

4. Kanban Es una metodología Japonesa que significa “tarjeta numerada o tarjeta de identificación” y sirve para cumplir con los requisitos de material en un patrón basado en necesidades del producto terminado o embarques, es decir, la tarjeta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo donde especifica que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. Para ello se utilizan señalamientos, etiquetas, colores en los contenedores para una fácil identificación del procedimiento. Con lo anterior se pretende disminuir los desperdicios, mejorar el proceso de

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producción si todos saben lo que tienen que hacer y en que cantidad, se puede controlar la producción, los niveles de inventario, equilibrio y fluidez 152

5. Kaizen La herramienta kaizen es un proceso continuo de análisis de situaciones para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la organización mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos. Generalmente son grupos interdisciplinario conformado por personal especializado y de gran experiencia en la actividad donde surge el problema. Esta herramienta podría considerarse como un método de soluciones inmediatas a problemas el proceso de producción, y tiene como principios la participación del personal para que aporte ideas y soluciones prácticas.

La lista de técnicas en que se apoya el “lean Manufacturing” es tan variado como los tipos de organizaciones, sin embargo las que se describieron tienen mayor difusión y aplicación en las organizaciones, también podemos citar herramientas como: Métodos de Cambios Rápidos (SMED), Mantenimiento Productivo Total (MPT), Dispositivos a prueba de fallas (Poke Yoke), Proveedores y transportes Material Resource Planning (MRP II)153 o Enterprise Resources Planning (ERP), etc.

Otro modelo de gestión de calidad es la herramienta Seis Sigma el cual se desarrolló por primera vez en 1986 en la empresa Motorola154 y fue realizada por Mikel Harry y Bill Smith quienes hicieron un análisis de los métodos de mejora continua y conjuntaron elementos como: el control estadístico de proceso, las herramientas de diagnóstico avanzado y la experimentación planeada, para desarrollar esta herramienta. Si bien, algunos autores155 señalan que se puede utilizar como un sistema de gestión de la calidad, el método Seis Sigma se acerca más a una herramienta que puede servir como herramienta para la mejora continua.

Seis Sigma es una disciplina con enfoque cuantitativo para mejorar la calidad del producto o servicio resultado del proceso mediante el uso de herramientas estadísticas. Es decir, es un método de mejora que busca encontrar y eliminar las causas de error o defectos en los procesos y toma como “parámetro el defecto por millón” y utiliza técnicas como el Benchmarking para evaluar el desempeño con respecto a cualquier organización.

Sigma σ es una letra en el alfabeto griego y es usada en la estadística para denotar la desviación estándar de un proceso, mide la variación o cantidad de extensión de un proceso, por lo tanto en éste método se utiliza como un parámetro de medición del nivel de calidad de un proceso, a través de los

152 Schonberger, Richard J. Técnicas japonesas de fabricación 153 Companys Pascual, Ramón, Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT, Marcombo Editores, Barcelona España, 1989, pp. 97 – 106. 154 La metodología fue probada en 1984 inicialmente; sin embargo, fue hasta 1986 que se establece la estructura como tal en toda la empresa. 155 Geoff Tennant en su obra Six Sigma señala que es una filosofía de gestión. Por su parte Meter S. Pande y Larry Holpp, en su obra Qué es Seis Sigma menciona que Seis Sigma es el modelo de gestión que remplazara los sistemas de Gestión de Calidad Total (TQM)

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errores por millón de oportunidades dentro del proceso. Trabajar en un nivel de Dos Sigma representa 308, 537 errores por millón como lo muestra la gráfica siguiente:

FIGURA 2.9 DEFECTO POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES CON RELACIÓN AL SIGMA

Las organizaciones que emplean sistemas de calidad con base en los premios de calidad o la norma ISO 9000 se encuentran entre 3 y 4 Sigma según Minitab.156 Es decir, que necesitan de un método de mejora como el Premio Deming para elevar su nivel de calidad hasta 5 Sigma y el método 6 Sigma para alcanzar 3.4 errores por millón de oportunidades. La posición de este método es extremadamente ambiciosa y exige de esfuerzos concatenados y contar con una sinergia decisiva; Sin embargo, no se trata de convertir las tareas del personal en acciones de maquinas sino impulsar la reducción de errores.

Este método trabaja bajo principios fundamentales según Pande:157 como el enfoque genuino en el cliente, dirección basada en datos y hechos; dirección proactiva, colaboración sin barreras, búsqueda de la perfección tolerando fallas, elementos no son nuevos, ni su descubrimiento se debe al método Seis Sigma, son elementos que emplean en mayor o menor medida los sistemas de calidad, sin embargo, esta herramienta cuenta con parámetros de medida más exigentes y con mayor profundidad que la convierte en una herramienta robusta.

El Método Seis Sigma emplea dos tipos de estadísticas:

√ Estadística Descriptiva.- señala la medición, organización y resumen de información de interés especifico. Incluye temas como muestreo, tabulación manipulación de datos y presentación de gráficas. El objetivo de esta estadística es identificar exactamente qué

156 Minitab, Inc. 2000. http.// www.minitab.com 157 Pande Peter S. et al ¿Qué es Seis Sigma? Madrid Ed. McGraw-Hill Profesional 2002 p. 11

D P M O *

23456

3 0 8 , 5 3 76 6 , 8 0 7

6 , 2 1 02 3 3

3 . 4

σ

* D e f e c t o s p o r M i l l ó n d e O p o r t u n i d a d e s

F u e n t e : D i p l o m a d o 6 S i g m a C O M I N S A M é x i c o 2 0 0 2

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información se requiere, asegurar que se recolecte de forma apropiada y luego presentarla de tal manera que no se distorsione ni manipule.

√ Estadística Inferencial.- incluye varias técnicas para extraer conclusiones de la población y medir su confiabilidad con base en la información extraída de la muestra. Cubre áreas como los intervalos de confianza, las pruebas de hipótesis y el análisis de regresión y correlación. Generalmente para la aplicación de este tipo de estadística se requiere de software especializado como el Minitab158

Como se puede apreciar, el método es totalmente compatible con los sistemas de calidad, pues se enlaza con en los procesos de mejora continua y la mejor satisfacción del cliente los cuales regularmente no tienen una profundidad que requiere el proceso, y su medición en términos tangibles es ambigua.

En respuesta a lo anterior, el método Seis Sigma se presenta como una herramienta para mejorar, estandariza los procesos de mejora estructurados alrededor de las necesidades del cliente y muestra los benéficos hacia el cliente y hacia la organización en términos tangibles e intangibles en virtud del desarrollo de mecanismos que miden y muestran los benéficos financieros en estudios de costo beneficio y estudios de benchmarking ante las mejores organizaciones a nivel mundial.

Para implantar esta herramienta se puede partir de las prácticas realizadas en aspectos de calidad, de cualquier método o herramienta que contenga algunos de los principios de Seis Sigma es decir, que esas prácticas facilitan la implantación. Por otro lado también es posible partir de cero e implantar éste método como modelo de gestión; sin embargo, se tendría que recorrer desde Un Sigma hasta Seis Sigma y por lo tanto tomaría mayor tiempo.

Existen diferentes modelos para emprender esta herramienta, los desarrollados por Motorola, Kodak o General Electric a través de la Academia Six Sigma entre otros, no obstante difieren en aspectos mínimos. Los elementos principales del ciclo que incluye cualquier herramienta Seis Sigma son: El trabajo previo, la definición del proceso, la medición, el análisis, la mejora, el control y la entrega. Algunos teóricos la llaman DMAMC.159 Para la operación esta herramienta es necesario conjuntar los esfuerzos de los directivos, líderes de negocio, líderes de proyecto, equipos de trabajo y facilitadores. La organización de los equipos que operan la herramienta Seis Sigma se toma de la nomenclatura asignada en Motorola donde se dividen de la siguiente manera:

√ Black Belt .- se conoce como cinturones negros a los practicantes de tiempo completo de el herramienta Seis Sigma, según Geoff Tennant160 “estas personas trabajan dentro del área de calidad para apoyar y permitir varios proyectos a la vez”, esta persona, liderea, dirige, entera y cuida a sus colegas, debe contar con habilidades gerenciales, de liderazgo, toma de decisiones y enfrentamiento de conflictos.

√ Master Black Belt.- Las personas que desempeñan esta función se encargan de entrenar a los Black Belt, sirven de consultores o mentores, generalmente sirven de agentes del

158 Generalmente las personas que conducen el método cuentan con computadoras laptop y software Minitab 2000 enfocado a la estadística. 159 Definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Ibid. 23 160 Tennant Geoff Six Sigma Mexico Ed. Panorama Editorial 2002 p171.

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cambio. Tienen el entero conocimiento de las herramientas de Seis Sigma y generalmente son personas con perfiles económicos, de ingeniería o ciencias.

√ Green Belt .- Las personas con esta categoría generalmente tienen la misma instrucción que los Black Belt, sin embargo, se desempeñan en medio tiempo a las actividades de Seis Sigma y son integrantes de los grupos de trabajo que desarrollan los proyectos Seis Sigma.

√ Champion.- El o los Champions son personas ejecutivas clave que patrocinan el proyecto, deben garantizar que los estén alineados con los objetivos generales del negocio, conducir reuniones, negociar conflictos.

El conjunto de estas personas forman los equipos para los proyectos Seis Sigma adquiriendo cada uno su función específica dentro del ciclo siguiente:

FIGURA 2.10 METODOLOGÍA DE PROYECTOS SEIS SIGMA

Trabajo Previo

Para la aplicación del método se debe contar con un trabajo previo que es prácticamente la selección del proyecto en donde se tiene la oportunidad de aplicar la herramienta de mejora. En las organizaciones grandes generalmente se opta por seleccionar aquellos proyectos que tienen mayor impacto en cuestiones financieras o que son estratégicas para la para el negocio. Se debe justificar la implantación del método, puesto que instaurar una herramienta de gran alcance es necesario

Trabajoprevio

Repetir el ciclo de retroalimentación del proyectoRetroalimentación y revisión según sea necesario

• Selección delproyecto

• Justificación

• Carta deconstitución preliminar

• Asignación derecursos

• Selección deequipo

• Carta deconstitución

• Desarrollo deequipos

• Mapa deprocesos

• Encuesta yanálisis de clientes

• Asignaciónde recursos

• Mediciones

• Estadísticadescriptiva

• Evaluaciónde clientes

• Cálculo desigma del proceso

• Arreglosrápidos

• Análisis dedatos

• Estadísticasinferenciales

• Análisis delmapa del proceso

• Identificación decausas raíz

• Aclaracionesdel alcance del proyecto

• Generación de soluciones

• Impacto de cantidad

• Seleccionar el conjunto desoluciones ideales

• Pruebas piloto, diseño deexperimentos

• Instrumentación .

• Nueva medición

• Calculo desigma del proceso

• Gráficas decontrol

• Estandarizacióndel proceso

• Evaluación de impacto técnico yeconómico

• Carta final yrevisión del proyecto

• Mapa delproceso y documentacióndel proyecto

• Medición decontrol y planes deacción

Definición Medición Análisis Mejora EntregaControl

METODOLOGIA DE PROYECTOS SEIS SIGMAMETODOLOGIA DE PROYECTOS SEIS SIGMA

Fuente:Diplomado 6 Sigma COMINSA México 2002

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contar con elementos que la soporten, como son los problemas que se atienden. Es de suma importancia realizar un estudio exhaustivo de los costos y beneficios que se pueden alcanzar con la implantación, éstos se deben fijar en todos los aspectos, como son los financieros, de relación del trabajo e impacto a largo plazo, etc.

Una vez que se constituyan los elementos necesarios y contar con datos tangibles sobre los beneficios que arrojará el método se debe realizar un acta constitutiva que señale de manera expresa los insumos que necesarios para la implantación. Enseguida es necesario realizar la asignación de recursos y seleccionar al equipo161 que se encargará de conducir el método a su término.

Definición

En esta etapa se define y limita el ámbito del proyecto, se clarifican los resultados que se buscan con la aplicación del método, se confirma el valor que afecta al negocio, se fijan los límites y los recursos para el equipo y se trasmiten los objetivos y planes. La intención en la aplicación de la herramienta es encontrar y mejorar los factores problema que tiene un proceso por lo que en esta etapa se debe tener previo conocimiento del trabajo realizado en etapas de mejora.

Es necesario recabar datos que señalan la falla en el proceso, es decir, contar con los requerimientos del cliente, sus expectativas y todos aquellos factores que el cliente no quiere para traducirlos y considerarlos como parte fundamental de la definición de la problemática. Las necesidades de los clientes se debe visualizar a partir de lo que significa para la organización el atenderlos y tratar de cubrir esas expectativas.

Medición

Según Peter S. Pande162 la medición tiene dos objetivos principales:

√ Tomar datos para validar y cuantificar el problema y la oportunidad. Normalmente, ésta es la información crítica para refinar y completar el primer documento completo del marco de del proyecto.

√ Empezar a obtener los datos y los números que nos puedan dar claves para identificar las causas del problema.

La medición dentro de un proceso usualmente se realiza en tres etapas, las entradas que deben ser evaluadas para que el resto del proceso cuente con insumos adecuados. El proceso en sí, que es donde se genera la transformación del insumo en producto y donde se pueden señalar las causas del problema; y el resultado final o salida del proceso, donde se evalúa la satisfacción del cliente, el impacto a largo plazo, el costos etc.

El método Seis Sigma al ser una herramienta para la mejora continua y en específico que se enfoca a la resolución de problemas parte de la medición del producto final, es decir, empieza a trabajar bajo problemas ya establecidos en un proceso por lo que la primera medición se realiza en la salida del

161 Se debe realizar un cuadro organizativo que señale las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo, Master Black Belt Black Belt, Green Belt, Champion, etc. 162 Ob. Cit. Pande Peter p.29

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proceso dado que ahí es donde se cuantifican los problemas actuales. A través de la estadística descriptiva se mide y evalúa al cliente se calcula el nivel de calidad o de sigma en que se encuentra y se realizan arreglos rápidos.

Análisis

En esta etapa se indaga más a profundidad el proceso, puesto que se cuenta con elementos recabados en la medición se tiene un panorama del proceso y como está trabajando. En ésta fase se realiza un análisis amplio de mapa del proceso, se analizan los datos obtenidos de la medición utilizando la estadística inferencial y aplicando fórmulas estadísticas con la ayuda del software Minitab en virtud de identificar las causas raíz del problema, algunas veces las causas raíz se localizan rápidamente y el método obtiene sus avances con prontitud. No obstante, en ocasiones las causas raíz del problema afecta diferentes variables como los métodos utilizados, las maquinas, las medidas, el personal u otros factores que son difíciles de identificar y que toman más tiempo lo que ocasiona desinterés o frustración a los elementos de equipos que no estén bien capacitados y que no cuenten con un liderazgo adecuado.

Una vez identificada la causa raíz se transita a diseñar la mejora, sin embargo, es posible que se tenga la necesidad de regresar a las etapas de definición o medición en virtud de comprobar la veracidad de la causa raíz y emprender medidas de mejora que tengan un sustento estadístico y una relación de datos que sustentan las soluciones posibles. En ocasiones se necesita de una retroalimentación de las tres etapas previas a la mejora para conducir esta última a una mejor construcción.

Mejora

Una vez encontrado y ratificado las causas raíz de los problemas que aquejan al proceso se generan posibles soluciones que deben ser planteadas bajo un sustento que involucre el impacto y el beneficio posible a alcanzar. De la misma forma, se presenta el impacto en cuestiones financieras para la organización. Al sugerir estas soluciones es posible involucrar otras técnicas de gestión en virtud de diseñar soluciones reales y factibles a las características de la organización. Técnicas como el benchmarking son opciones que no se pueden soslayar. Cuando el cúmulo de soluciones están expresadas se prosigue a seleccionar el conjunto de soluciones ideales para el proceso diseñar experimentos y una prueba piloto para su instrumentación.

Es importante señalar que el empleo de grandes cambios en la estructura del proceso tiene más riesgo de sufrir contratiempos dado que contiene mayor número de variables y la medición adquiere mayor inestabilidad, por lo que se sugiere diseñar pruebas piloto y medir la capacidad de instrumentación y velocidad del cambio. Algunas organizaciones prefieren separar la etapa del diseño de la mejora con la de implantación para hacer énfasis en cada etapa de la herramienta seis sigma, sin embargo la implementación es una parte que integra la mejora y es en esta etapa que se puede retroalimentar con la precedente en virtud de obtener mejoras substanciales y que se vean reflejadas en las mediciones que se realizan en el control y que se expresan convirtiendo la mejora en parámetros de calidad expresadas en sigmas.

Control

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Una vez que la mejora se ha diseñado en función de los elementos raíz que generan el problema se debe realizar una nueva medición de los alcances de la mejora, se calcula el impacto que generará cada etapa de la implementación de la mejora a través de una gráfica del control que señala la estandarización del proceso, se realizan de nueva cuenta mediciones efectuadas antes del diseño de las soluciones para verificar el adelanto y la mejora. Finalmente se calcula el nivel de calidad o sigma del proceso que cuenta con las mejoras diseñadas.

Entrega

El proyecto de Seis Sigma se entrega al líder de Implementación quien se encargara de hacer la revisión final del proyecto la revisión del mapa del proceso y la documentación del proyecto. En esta carta final se contemplan las mediciones de control y los planes de acción que deben tomarse para llegar a cumplir con las expectativas del cliente y que sean reflejados en cuestiones financieras.

Cuando se entrega el proyecto, y se alcanza la meta Seis Sigma se conducen los esfuerzos a la fase de control para mantener regulada la mejora y controlar las posibles variables que bajen la calidad; sin embargo, cuando se expresa la calidad con parámetros de 3, 4 o 5 sigmas la función del Champion consiste en impulsar un nuevo proyecto Seis Sigma y recorrer nuevamente el proceso para encontrar nuevas variables que estén afectando al proceso en virtud de llegar a la meta rigurosa de 4.3 errores por millón de oportunidades.

2.3 SUMARIO

El Capitulo indica que el tema es ampliamente reconocido y estudiado en diferentes partes del mundo. Las investigaciones generalmente son empíricas y muestran un caso de estudio donde se aplica el modelo de calidad desarrollado. La preocupación principal radica en la aplicabilidad de los criterios que contiene la norma y su adecuación con la cultura organizacional de cada país y sector. A su vez, se muestra una inquietud sobresaliente por el impacto que la aplicación de sistemas de calidad puede arrojar al total del desempeño del negocio traducido en ventas, mejora en el producto, satisfacción del cliente, mejores finanzas y mayor competitividad. De la misma forma, existe un interés por encontrar la vinculación de los lineamientos de la norma ISO 9000 y otros modelos de gestión como el de salud, seguridad y medio ambiente. La mayoría de los estudios tratan de desarrollar un modelo de implantación de la norma de acuerdo a las características intrínsecas de determinado grupo de organizaciones en un país específico. Por otro lado, existen distintas herramientas de gestión que coadyuvan en la consecución de los modelos de calidad.

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CAPÍTULO 3

“El conocimiento es de quien lo trabaja“

Víctor Nava Carbellido

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3. Diseño de la Investigación Pág. 223

3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 3.1 INTRODUCCIÓN

Con la finalidad de responder a las preguntas de investigación y cumplir con el objetivo principal del estudio, la presente investigación se diseñó de tipo descriptiva y relacional, por lo que se lleva a cabo utilizando varias estrategias de investigación, primero la revisión de la literatura, un estudio comparativo entre los modelos de calidad y la norma ISO 9000, la aplicación de un instrumento de indagación a un grupo de organizaciones y a manera de ejemplo se anexa un estudio en detalle de la primera organización mexicana certificada con la nueva versión de la norma ISO 9001:2000.

Este capítulo presenta la construcción del instrumento de indagación que da forma a la investigación de campo, está separado por las variables encontradas en el diseño de la investigación. Se describen las dimensiones, indicadores y preguntas de cada una de las variables independientes: Evaluación de la estrategia de calidad, motivación, implantación, control estratégico y de la variable dependiente desempeño de la organización.

3.2 REVISIÓN DE LA LITERATURA

Se llevó a cabo una revisión de la literatura hasta octubre del 2003, para definir el estado del arte en materia de calidad, analizar los hallazgos más relevantes de los expertos en materia de ISO 9000:2000, y efectuar un análisis de las investigaciones en artículos y tesis doctorales relacionadas con nuestro tema de interés.

3.3 APLICACIÓN DE INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN

La naturaleza de la investigación que se lleva a cabo implica el análisis de un grupo de personas dentro de varias organizaciones que han estado involucradas en los sistemas de gestión de la calidad. Este es precisamente el fenómeno que se quiere investigar, definir la visión que se tiene después de algún tiempo de desarrollo e implantación de sistemas de gestión de la calidad.

Bajo esta perspectiva, la investigación no podrá ser una investigación experimental, ya que no se pretende manipular deliberadamente uno o más variables independientes para analizar las consecuencias de esa manipulación sobre una o muchas variables dependientes.

Este estudio se ajusta a un diseño de investigación no experimental, recolectando los datos de situaciones ya existentes.

Es decir, las variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas por lo que no se tiene control directo sobre dicho variables, no se pueden influir sobre ellos por que ya sucedieron, al igual que sus efectos.

Así mismo este estudio se clasificaría como transeccional o transversal ya que la recolección de datos se llevará a cabo en un periodo de tiempo o momento, es decir no pretende ser un estudio longitudinal que tendría que ser a través de un seguimiento del comportamiento en partes o periodos especificados, estableciendo una hipótesis descriptiva.

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Pág. 224 3. Diseño de la Investigación

Estos instrumentos están dirigidos a las organizaciones que apliquen la nueva norma para saber si han mejorado el producto y han conseguido optimizar sus procesos y abaratar los costos de sus productos y que por ende logren beneficios para la organización, traducidos en mayores ventas o en mayores utilidades, para los accionistas o para los propios empleados al estar en mejores posibilidades de mejorar su calidad de vida.

3.4 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

Con la revisión de la literatura, la comparación de los modelos de calidad más usados, la aplicación del instrumento de indagación, y el estudio de caso se pretende comprobar o rechazar las hipótesis que se enuncian a continuación.

3.4.1 HIPÓTESIS GENERAL HO) Con una buena aplicación de la norma que contempla una mejor evaluación de la estrategia, una motivación activa, mejor implantación y control estratégico del sistema de calidad se obtiene un mejor desempeño de las organizaciones certificadas en México con ISO 9001:2000.

3.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS H1) Existe vinculación entre la serie de normas ISO 9000:2000 y los modelos de calidad total

H2) Las organizaciones que se certifican en México con ISO 9001:2000 no realizaron una evaluación de la estrategia de calidad antes de implantar un sistema de gestión de la calidad.

H3) Las organizaciones certificadas con ISO 9001: 20000 que realizan una evaluación de la estrategia de calidad obtienen un mejor desempeño organizacional

H4) Las organizaciones certificadas con ISO 9001:2000 con motivación activa tienen mejor desempeño organizacional.

H5) Las organizaciones certificadas con ISO 9001:2000 con mejor implantación del sistema tienen mejores beneficios en el desempeño organizacional. H6) Las organizaciones certificadas con ISO 9001:2000 con mejor control estratégico tienen mejores beneficios en el desempeño organizacional.

3.5 DIAGRAMA DE VARIABLES

La norma ISO 9000 ha sido implantada en varios países donde algunas organizaciones han llegado a la conclusión de que la aplicación efectiva de la norma puede contribuir a desarrollar ventajas estratégicas para enfrentar la competitividad en el mercado.163 A su vez, varios estudios han demostrado que la implantación de ISO 9000 ha dejado mejoras en la calidad, productividad y competitividad.164 Estudios anteriores han descubierto factores críticos que pueden contribuir a obtener mayores beneficios de la aplicación de la norma ISO 9000, así se ve en un estudio conducido por Rodney McAdam y Michael McKeown muestran que una de las variables importantes

163 Anderson, S. W.,Why firms seek ISO 9000 certification: Regulatory compliance or competitive advantage?, Production and Operations Management, U.S.A., Vol. 8, No 1, pp. 28-43, 1999. 164 Beattie, K. R., Implementing ISO 9000: A study of its benefits among Australian organizations; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 1, pp. 95-106, 1999. Barnes, F., Good business sense is the key to confronting ISO 9000, Review of Business, Jamaica, Vol. 21, No ½, pp. 11-15, 2000.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

3. Diseño de la Investigación Pág. 225

en la aplicación de la norma ISO 9000 es la realización de un estudio previo sobre el efecto que se espera de la aplicación165

Por otro lado algunos estudios afirman que la identificación de elementos que motiven la aplicación de la norma puede ayudar a mejorar su rendimiento,166 A su vez, elegir el correcto camino que conduzca la aplicación de la norma es otra preocupación de varios estudios de la norma y sistemas de calidad al grado de que algunos tratadistas señalan que es la parte medular de la aplicación de la norma.167 De manera similar, varias investigaciones señalan que el correcto control de la aplicación que puede ser la parte importante para emprender una mejora168

Como resultado de la revisión de la literatura sobre ISO 9000 y el análisis de los premios de calidad que desarrollan algunos países y que se presentan en el Capítulo 1, el estado que guardan los estudios de calidad presentes en el capítulo 2 se definieron las siguientes variables que están soportadas de una manera sólida en el Diseño del Instrumento de Indagación.

FIGURA 3.1 DIAGRAMA DE VARIABLES

VariablesIndependientes

VariableDependiente

Evaluaciónestrategiade calidad

Desempeño dela organización

Motivación

Implantación

ControlEstratégico

Diagrama de variables

Fuente: Elaboración propia

165 McAdam Rodney & McKeown Life alter ISO 9000: An analysis of the impact of ISO 9000 and total cuality management on small, Northern Ireland, vol. 10 no. 2 1999 229p 166 Acharya, H.U., Sanjit Ray,”ISO 9000 certification in Indian industries: a survey”, Total Quality Management, Abingdon, Vol. 11, No. 3, pp. 263, 2000. 167 Douglas, A., “Maximizing the benefits of ISO 9000 implementation”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 4/5, pp. S508, 1999 168 Knight, Franklin D., A study of the benefits of ISO 9000 quality standards application as related to the state of quality management maturity in organizations; Thesis, E.U.A., University of Alabama in Huntsville; 1997; 130 p

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 226 3. Diseño de la Investigación

3.6 DEFINICIONES CONCEPTUALES Y OPERACIONALES DE LAS VARIABLES

3.6.1 VARIABLES INDEPENDIENTES

3.6.1.1 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD Definición Conceptual:

Es una fase del proceso de dirección estratégica de la empresa que utiliza distintos criterios a partir de los cuáles se puede evaluar y comparar las estrategias y una vez evaluadas se procede a la elección de la que se considera mejor para la organización. Los criterios utilizados son los de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.169.

FIGURA 3.2 DIMENSIONES DE LA VARIABLE

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD

Dimensiones de la VariableEvaluación de la Estratégica de Calidad

Evaluación de laEstrategia de Calidad

Aceptabilidad

Factibilidad y Adecuación

Fuente: Elaboración propia

Definición Operacional:

Es la estimación o apreciación del valor que tiene implantar un sistema de calidad para una organización para asegurar una decisión óptima.

169 Navas López José E. y Luis Ángel Guerras M., pp.503.

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3. Diseño de la Investigación Pág. 227

3.6.1.2 MOTIVACIÓN Definición Conceptual:

Se incluyen dos tipos de motivación, pasiva y activa. Mientras que la motivación pasiva, se refiere a la obtención de ISO 9000 sólo con el propósito de obtener el certificado, la motivación activa significa incorporar ISO 9000, como parte del proceso para avanzar hacia TQM, o a la necesidad de internacionalizar los servicios170

FIGURA 3.3 DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE MOTIVACIÓN

Dimensiones de la Variable de Motivación

Motivación

Pasiva

Activa

Fuente: Elaboración propia

Definición Operacional:

Es la causa o interés para certificar el sistema de calidad de una organización.

3.6.1.3 IMPLANTACIÓN Definición Conceptual:

Describe el proceso de implantación del modelo ISO 9000 a través de la comunicación, el trabajo documental, la participación del personal, el involucramiento y el apoyo de la alta dirección, la educación y el entrenamiento, las experiencias previas, el desempeño del equipo y el enfoque de proceso171.

170 Huarng, F., “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999. 171 Huarng, pp. 1010

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 228 3. Diseño de la Investigación

FIGURA 3.4 DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE

CALIDAD

Implantación

Involucramientode la Dirección

Comunicación / IntegraciónInterdepartamental

TrabajoDocumental

Participacióndel Personal

Enfoque deProceso

Educación yEntrenamiento

Experiencia previa enactividades de Calidad

Desempeñodel Equipo

Dimensiones de la Variable de Implantación del Sistema de Calidad

Fuente: Elaboración propia

Definición Operacional:

Establecer y poner en ejecución un sistema de calidad

3.6.1.4 CONTROL ESTRATÉGICO Definición conceptual:

Es el control del sistema de calidad que asegure el cumplimiento de sus objetivos y la correcta utilización de los recursos que se le asignan, a través del control del sistema de información, las auditorías internas y el control de las acciones correctivas y preventivas172.

Control de Sistemas de Información: Lee y Chiou abogan por la inclusión del control del sistema de información en la implantación de ISO 9000, Chen indica las ventajas de adoptar el control del sistema de información antes de la puesta en práctica de ISO 9000, estableciendo el sistema de

172 Idem, Huarng, pp. 1011

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3. Diseño de la Investigación Pág. 229

flujo de documentación, auditorias interna, los documentos de operación, y estableciendo varios procesos y procedimientos173.

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio174.

Auditorías Internas: Es una verificación formal de las cuentas, registros, actividades operativas o desempeño de una organización. Está diseñada esencialmente para inspeccionar los mecanismos de control de una organización175.

Control de las acciones correctivas y preventivas: Es el monitoreo de las acciones correctivas y preventivas para asegurarse que se cumplan como fueron planeadas176.

Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de no conformidad detectada u otra situación indeseable177.

Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable178.

FIGURA 3.5 DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE CONTROL ESTRATÉGICO

Dimensiones de la Variable de Control Estratégico

Control Estratégico

Auditoría Interna

Manejo de Sisteas de Información (Política,

Objetivos , Indicadores, etc.)

Manejo de no Conformidades Acciones Correctivas y

Preventivas

Fuente: Elaboración propia

173 Ibid 174 Manuel Peralta, Sistema de Información, http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml, 06 de noviembre del 2002

175 Robbins, Stephen P., ADMINISTRACIÓN, Teoría y Práctica, PRENTICE-HALL, México, 1987, pp. 454. 176 Definición en base al concepto de CONTROL de Robbins, pp. 406. 177 ISO 9000:2000, Acción Correctiva (3.6.5), pp. 20 178 Idem, ISO 9000:2000, Acción Preventiva (3.6.4), pp. 20

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Pág. 230 3. Diseño de la Investigación

Definición Operacional:

Regular el funcionamiento del sistema de calidad

3.6.2 VARIABLES DEPENDIENTE

3.6.2.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Definición conceptual:

Se define como los beneficios en mejora en la calidad, los costos, las ventas, la internacionalización y la satisfacción del cliente179.

FIGURA 3.6 DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE DESEMPEÑO DE ORGANIZACIÓN

Desempeño dela Organización

Internacionalización

Mejora enla Calidad

Costo

Ventas

Satisfaccióndel

Cliente

Dimensiones de la Variable de Desempeño de la Organización

Fuente: Elaboración propia

Definición operacional:

Lograr que una organización actúe y trabaje satisfactoriamente de acuerdo con los términos establecidos en sus metas.

179 Huarng., Op. Cit., Pp. 1011

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3. Diseño de la Investigación Pág. 231

3.7 DIAGRAMA ESPECÍFICO DE VARIABLES

FIGURA 3.7 DIAGRAMA ESPECIFICO DE

VARIABLES

Diagrama especifico de Variables

Evaluación de la

Estrategia de Calidad

Motivación

Implantación

ControlEstratégico

Desempeño dela Organización

Factibilidad yAdecuación

Aceptabilidad

Activa

Pasiva

Comunicación /Integración

Interdepartamental

TrabajoDocumental

Participacióndel personal

Involucramientode la Dirección

Educación yEntrenamiento

Experiencia previa enactividades de Calidad

Desempeñodel Equipo

Enfoque deProceso

Manejo del Sistema deInformación (Política,

Objetivos, Indicadores, etc.)

Control de no ConformidadesAcciones Correctivas

y Preventivas

AuditoríaInterna

Mejora enla Calidad

Costo

Ventas

Internacionalización

VARIABLES INDEPENDIENTES

VARIABLE DEPENDIENTE

VARIABLES

DIMENSIONES

Satisfacción del Cliente

Figura 9: Diagrama de correlación de variables

Evaluación de la

Estrategia de Calidad

Motivación

Implantación

ControlEstratégico

Desempeño dela Organización

Factibilidad yAdecuación

Aceptabilidad

Activa

Pasiva

Comunicación /Integración

Interdepartamental

TrabajoDocumental

Participacióndel personal

Involucramientode la Dirección

Educación yEntrenamiento

Experiencia previa enactividades de Calidad

Desempeñodel Equipo

Enfoque deProceso

Manejo del Sistema deInformación (Política,

Objetivos, Indicadores, etc.)

Control de no ConformidadesAcciones Correctivas

y Preventivas

AuditoríaInterna

Mejora enla Calidad

Costo

Ventas

Internacionalización

VARIABLES INDEPENDIENTES

VARIABLE DEPENDIENTE

VARIABLES

DIMENSIONES

Satisfacción del Cliente

Figura 9: Diagrama de correlación de variables

Evaluación de la

Estrategia de Calidad

Motivación

Implantación

ControlEstratégico

Desempeño dela Organización

Factibilidad yAdecuación

Aceptabilidad

Activa

Pasiva

Comunicación /Integración

Interdepartamental

TrabajoDocumental

Participacióndel personal

Involucramientode la Dirección

Educación yEntrenamiento

Experiencia previa enactividades de Calidad

Desempeñodel Equipo

Enfoque deProceso

Manejo del Sistema deInformación (Política,

Objetivos, Indicadores, etc.)

Control de no ConformidadesAcciones Correctivas

y Preventivas

AuditoríaInterna

Mejora enla Calidad

Costo

Ventas

Internacionalización

VARIABLES INDEPENDIENTES

VARIABLE DEPENDIENTE

VARIABLES

DIMENSIONES

Satisfacción del Cliente

Figura 9: Diagrama de correlación de variables

Fuente: Elaboración propia

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3. Diseño de la Investigación Pág. 232

3.8 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLÓGICA

FIGURA 3.8 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLÓGICA (SECCIÓN 1)

Fuente: Elaboración propia

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2. Diseño de la Investigación Pág. 233

FIGURA 3.9 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLÓGICA (SECCIÓN 2)

Fuente: Elaboración propia

2.2

F igu ra 43 5 .8 C u a d ro d e C o n gru en c ia M e tod o ló g ica (S e cc ió n 2 )

C o n g rue n c ia e n e l m o de lo

In d ica d o r de va ria b le s D im e n s ió n d e la s va ria b le s

H ipó te s is g e ne ra l H ip ó te s is e spe c íf ica s

3 m o d elo s d e c a lid ad u tiliz ad o s en e l m u n d o

V e r figu ra 2 0 .

V e r figu ra 1 4 .

V e r figu ra 1 6 .

V e r figu ra 1 8 .

V e r figu ra 1 9 .

M o d e lo s d e C a lid a d

M e jo ra e n la c a lid a dC o s to sV e n ta sIn te rnac io na lizac ió nS a tis fa c c ió n d e l C lie n te

F a c tib ilid a d y A d e c u a c ió nA ce p ta b ilid a d

M o tiva c ió n a c tivaM o tiva c ión pa s iva

C o m un ica c iónT ra b a jo d o c u m e n ta lP a rtic ip a c ió n d e l p e rs o n a lIn vo lu c ram ie n to d e la D ire cc iónE d u c a c ió n y e n tre n a m ie n toE xp e rie n c ia p re v iaD e se m p e ñ o d e l e q u ip oE n fo q u e d e p ro ce so

M a n e jo d e l s is te m a d e in fo rm a c ió nC o n tro l d e n o co n fo rm id a d e s , a c c io n e s c o rre c tiva s y p re v e n tiva sA u d ito ría in te rn a

H 4 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific ad a s co n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 c o n m o tiva c ión a c tiva tie n e n m e jo r d e s e m p e ñ o o rg a n iza c io n a l.

H 3 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific a d a s c o n IS O 9 0 0 1 : 2 0 0 0 0 q u e re a liz a n u n a e v a lu a c ió n d e la e s tra te g ia d e c a lid a d o b tie n e n u n m e jo r d e s e m p e ñ o o rg a n iza c io n a l

H 5 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific ad a s co n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 co n m e jo r im p la n ta c ió n d e l s is tem a tie n e n m e jo re s b e n e fic io s e n e l d e se m p e ñ o o rg a n iz a c io n a l.

H 2 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific a d a s e n M é x ic o c o n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 n o re a liz a ro n u n a e v a lu a c ió n d e la e s tra te g ia d e c a lid a d . .

H 6 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific ad a s co n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 c o n m e jo r c o n tro l e s tra té g ico tie n e n m e jo re s b e n e f ic io s e n e l d e se m p e ñ o o rg a n iz a c io n a l.

H O ) C o n u n a b u e n a a p lic a c ió n d e la n o rm a q u e c o n te m p la u n a m e jo r e va lu a c ió n d e la e s tra te g ia , u n a m otiva c ió n a c tiva , m e jo r im p la n ta c ió n y c o n tro l e s tra té g ico d e l s is tem a d e ca lid a d s e o b tie n e u n m e jo r d e s em p e ñ o d e la s o rg a n iza c io n e s c e rtif ic a d a s e n M é xico c o n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 .

H 1 ) E x is te v in c u la c ió n e n tre la s e rie d e n o rm a s IS O 9 0 0 0 :2 0 0 0 y lo s m o d e lo s d e c a lid a d to ta l

F igu ra 4 3 : C u ad ro d e co n gru en cia m eto d o ló g ic a (C o n gru en c ia en e l m o d e lo )

F igu ra 43 5 .8 C u a d ro d e C o n gru en c ia M e tod o ló g ica (S e cc ió n 2 )

C o n g rue n c ia e n e l m o de lo

In d ica d o r de va ria b le s D im e n s ió n d e la s va ria b le s

H ipó te s is g e ne ra l H ip ó te s is e spe c íf ica s

3 m o d elo s d e c a lid ad u tiliz ad o s en e l m u n d o

V e r figu ra 2 0 .

V e r figu ra 1 4 .

V e r figu ra 1 6 .

V e r figu ra 1 8 .

V e r figu ra 1 9 .

M o d e lo s d e C a lid a d

M e jo ra e n la c a lid a dC o s to sV e n ta sIn te rnac io na lizac ió nS a tis fa c c ió n d e l C lie n te

F a c tib ilid a d y A d e c u a c ió nA ce p ta b ilid a d

M o tiva c ió n a c tivaM o tiva c ión pa s iva

C o m un ica c iónT ra b a jo d o c u m e n ta lP a rtic ip a c ió n d e l p e rs o n a lIn vo lu c ram ie n to d e la D ire cc iónE d u c a c ió n y e n tre n a m ie n toE xp e rie n c ia p re v iaD e se m p e ñ o d e l e q u ip oE n fo q u e d e p ro ce so

M a n e jo d e l s is te m a d e in fo rm a c ió nC o n tro l d e n o co n fo rm id a d e s , a c c io n e s c o rre c tiva s y p re v e n tiva sA u d ito ría in te rn a

H 4 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific ad a s co n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 c o n m o tiva c ión a c tiva tie n e n m e jo r d e s e m p e ñ o o rg a n iza c io n a l.

H 3 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific a d a s c o n IS O 9 0 0 1 : 2 0 0 0 0 q u e re a liz a n u n a e v a lu a c ió n d e la e s tra te g ia d e c a lid a d o b tie n e n u n m e jo r d e s e m p e ñ o o rg a n iza c io n a l

H 5 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific ad a s co n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 co n m e jo r im p la n ta c ió n d e l s is tem a tie n e n m e jo re s b e n e fic io s e n e l d e se m p e ñ o o rg a n iz a c io n a l.

H 2 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific a d a s e n M é x ic o c o n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 n o re a liz a ro n u n a e v a lu a c ió n d e la e s tra te g ia d e c a lid a d . .

H 6 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific ad a s co n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 c o n m e jo r c o n tro l e s tra té g ico tie n e n m e jo re s b e n e f ic io s e n e l d e se m p e ñ o o rg a n iz a c io n a l.

H O ) C o n u n a b u e n a a p lic a c ió n d e la n o rm a q u e c o n te m p la u n a m e jo r e va lu a c ió n d e la e s tra te g ia , u n a m otiva c ió n a c tiva , m e jo r im p la n ta c ió n y c o n tro l e s tra té g ico d e l s is tem a d e ca lid a d s e o b tie n e u n m e jo r d e s em p e ñ o d e la s o rg a n iza c io n e s c e rtif ic a d a s e n M é xico c o n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 .

H 1 ) E x is te v in c u la c ió n e n tre la s e rie d e n o rm a s IS O 9 0 0 0 :2 0 0 0 y lo s m o d e lo s d e c a lid a d to ta l

F igu ra 43 5 .8 C u a d ro d e C o n gru en c ia M e tod o ló g ica (S e cc ió n 2 )

C o n g rue n c ia e n e l m o de lo

In d ica d o r de va ria b le s D im e n s ió n d e la s va ria b le s

H ipó te s is g e ne ra l H ip ó te s is e spe c íf ica s

3 m o d elo s d e c a lid ad u tiliz ad o s en e l m u n d o

V e r figu ra 2 0 .

V e r figu ra 1 4 .

V e r figu ra 1 6 .

V e r figu ra 1 8 .

V e r figu ra 1 9 .

M o d e lo s d e C a lid a d

M e jo ra e n la c a lid a dC o s to sV e n ta sIn te rnac io na lizac ió nS a tis fa c c ió n d e l C lie n te

F a c tib ilid a d y A d e c u a c ió nA ce p ta b ilid a d

M o tiva c ió n a c tivaM o tiva c ión pa s iva

C o m un ica c iónT ra b a jo d o c u m e n ta lP a rtic ip a c ió n d e l p e rs o n a lIn vo lu c ram ie n to d e la D ire cc iónE d u c a c ió n y e n tre n a m ie n toE xp e rie n c ia p re v iaD e se m p e ñ o d e l e q u ip oE n fo q u e d e p ro ce so

M a n e jo d e l s is te m a d e in fo rm a c ió nC o n tro l d e n o co n fo rm id a d e s , a c c io n e s c o rre c tiva s y p re v e n tiva sA u d ito ría in te rn a

H 4 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific ad a s co n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 c o n m o tiva c ión a c tiva tie n e n m e jo r d e s e m p e ñ o o rg a n iza c io n a l.

H 3 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific a d a s c o n IS O 9 0 0 1 : 2 0 0 0 0 q u e re a liz a n u n a e v a lu a c ió n d e la e s tra te g ia d e c a lid a d o b tie n e n u n m e jo r d e s e m p e ñ o o rg a n iza c io n a l

H 5 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific ad a s co n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 co n m e jo r im p la n ta c ió n d e l s is tem a tie n e n m e jo re s b e n e fic io s e n e l d e se m p e ñ o o rg a n iz a c io n a l.

H 2 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific a d a s e n M é x ic o c o n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 n o re a liz a ro n u n a e v a lu a c ió n d e la e s tra te g ia d e c a lid a d . .

H 6 ) L a s o rg a n iza c io n e s c e rtific ad a s co n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 c o n m e jo r c o n tro l e s tra té g ico tie n e n m e jo re s b e n e f ic io s e n e l d e se m p e ñ o o rg a n iz a c io n a l.

H O ) C o n u n a b u e n a a p lic a c ió n d e la n o rm a q u e c o n te m p la u n a m e jo r e va lu a c ió n d e la e s tra te g ia , u n a m otiva c ió n a c tiva , m e jo r im p la n ta c ió n y c o n tro l e s tra té g ico d e l s is tem a d e ca lid a d s e o b tie n e u n m e jo r d e s em p e ñ o d e la s o rg a n iza c io n e s c e rtif ic a d a s e n M é xico c o n IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0 .

H 1 ) E x is te v in c u la c ió n e n tre la s e rie d e n o rm a s IS O 9 0 0 0 :2 0 0 0 y lo s m o d e lo s d e c a lid a d to ta l

F igu ra 4 3 : C u ad ro d e co n gru en cia m eto d o ló g ic a (C o n gru en c ia en e l m o d e lo )

3.6

3.3

3.4

3.5

3.2

Eliminado: Fuente: Elaboración propia¶

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Page 259: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

3. Diseño de la Investigación Pág. 235

3.9 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

En este punto definiremos cada una de las partes del instrumento de indagación utilizado para la investigación de campo, que se llevó a cabo a través de una breve explicación del instrumento, analizando sus dimensiones y criterios, proporcionando su matriz metodológica. Todo esto con el propósito de tener mejor comprensión de cada una de las etapas de la implantación de las normas ISO 9000:2000, objeto de estudio de esta investigación.

3.9.1 EVALUACIÓN ESTRATEGIA DE CALIDAD En la realidad de las organizaciones las decisiones adoptadas obedecen tanto a criterios de racionalidad económica y estratégica como otros factores no tan racionales tales como las creencias subjetivas o la intuición del empresario, los intereses y motivaciones implícitas de los directivos, las relaciones de poder de los distintos grupos que participan en la organización o la moda de la estrategia del momento. La existencia de estos factores “no racionales” también es tomada en cuenta.180

Fijada la misión y los objetivos de la empresa, analizado el contexto externo e interno y planeadas las distintas opciones estratégicas disponibles, tanto a nivel corporativo como de negocio, la organización se plantea en este punto la decisión de elegir una de las opciones identificadas para su adopción y puesta en marcha.

A partir de la elección de una estrategia comienza la implantación de modo que no es posible dar vuelta atrás en las decisiones adoptadas. Por lo tanto, la organización empieza a desarrollar el futuro y a tener éxito o fracaso en su actuación.

Con esto se deduce la importancia que se debe dar al proceso de evaluación de estrategias contribuyendo así al proceso de la dirección de una organización. Por lo cual nos enfrentamos a la dificultad para establecer un proceso racional para elegir la estrategia adecuada debido a la complejidad de la propia decisión como a la gran incertidumbre del futuro que le rodea, es decir, la imposibilidad de demostrar antes o incluso después de la implantación de una estrategia es óptima y el garantizar que tendrá éxito o que será un fracaso.

Para la implantación se requiere además de juicio, intuición y valor subjetiva de las situaciones, un proceso lógico que ha de seguirse para llevar a cabo con dicha tarea. El proceso comienza con el análisis estratégico que permite identificar las circunstancias o contexto de la organización, e incluye como ya se menciono, la misión y los objetivos de la empresa, las oportunidades de la propia empresa.

Otro elemento que sirve como punto de partida está constituido por las distintas opciones estratégicas identificadas.

El conjunto de opciones estratégicas es muy amplio, por lo que es necesario filtrar hasta llegar a identificar la opción elegida al final del proceso (Ver figura 3.10).

180 Navas López José E. La Dirección Estratégica de la empresa, Teoría y Apelaciones, Ed. CIVITAS, España, 1998. p. 505

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FIGURA 3.10 EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

El Proceso de Evaluación de Estrategias

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

OPCIONES ESTRATÉGICAS

DEFINICIÓN DE LA ADECUACIÓN- Establecimiento de la racionalidad.- Evaluación de opciones estratégicas.

ACEPTABILIDAD1.Rentabilidad 2. Riesgo3. Reacciones de los grupos

FACTIBILIDAD

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS- Planificada- Forzada- Aprendizaje- Ordenada

Fuente: Navas L. José E., pp. 506

En el caso de la estrategia de implantación de la ISO 9000:2000 se elige, ya que las normas ISO 9000 se han convertido en las bases aceptadas para cumplir con los requisitos de los sistemas de calidad para la conformidad de productos y su evaluación dentro de un mercado global. 181

Y en su análisis se contempla que:

La compañía registradora cobra a la organización para ser auditada, con un costo total relacionado con el número de empleados para el alcance del registro. Para permanecer registrado, se requiere visitas de seguimiento por parte de la compañía certificadora. Éstas típicamente cobran desde 1200 a 2000 dólares por día más gastos de viáticos por la evaluación. 182

181 Han, Bruce S., The effects of ISO 9000 registration efforts on total quality management practices and business performance; Thesis, E.U.A., University of Rhode Island; 2000, 151 p.

182 Knight, Franklin D., A study of the benefits of ISO 9000 quality standards application as related to the state of quality management maturity in organizations; Thesis, E.U.A., University of Alabama in Huntsville; 1997; 130 p.

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Los esquemas de las compañías certificadoras varían de una a otra e incluyen esquemas de re-evaluación continuos o esquemas de cíclicos de tres años. 183

El listado de las compañías ISO certificadas es diverso en el mundo del mismo negocio. El rango abarca desde la petroquímica, las telecomunicaciones, la maquinaria, la transportación y electricidad hasta las ventas al mayoreo, al menudeo, comida, madera, papel y pulpa, industria del servicio, y el sector automotriz184.

El enfoque de los estándares de la ISO en las áreas de administración de calidad, han sido la llave esencial de la confianza del cliente en sus compañías constituyendo la calidad en productos y servicios.185

El programa de la ISO, desarrollado por la Organización Internacional de Normalización, ofrece a los negocios la oportunidad de diseñar procesos de producción apropiados con su misión186

Continuando con el proceso de evaluación, se establece los criterios a partir de los cuales las organizaciones pueden juzgar los méritos de cada una de las opciones estratégicas. El proceso de evaluación requiere sumo cuidado al decidir cómo los requerimientos exigidos van ha ser ponderados.

En general, los diferentes criterios que se utilizan, se engloba en las siguientes categorías:

TABLA 3.11 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

CRITERIO DESCRIPCIÓN RESULTADOS

1) Criterios de Adecuación o Consistencia.

Se trata de: • Comprobar cómo la estrategia aprovecha las

fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno.

• Comprobar la adecuación de las estrategias a los objetivos de la organización ya definidos.

Se podrá establecer una cierta jerarquía entre las distintas opciones disponibles para poder identificar la mejor estrategia.

2) Criterios de Factibilidad

Analiza el funcionamiento de las estrategias en la práctica, conociendo las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarias. Se trata de responder a la siguiente cuestión: ¿se

Los aspectos técnicos, económicos o financieros de l a implantación pueden ser cuantificados mediante, por ejemplo, técnicas de planificación financiera, los aspectos organizativos deben ser evaluados desde un enfoque más

183 Knight, F. D. Op. Cit., p. 56 184 Frate. Op. Cit., p. 47 185 Ibid. 186 Fleming, J. D., “Developing compliance by design and implementing a master plan”; Journal of Environmental Health, Denver, Vol. 62, No 1, pp. 24, 1999.

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CRITERIO DESCRIPCIÓN RESULTADOS

puede emprender la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de los que se dispone?

cualitativo.

3) Criterios de Aceptabilidad

Se trata de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia son aceptables o no. Es algo muy subjetivo, por lo que es importante identificar “para quién”debe ser aceptable.

Evidentemente no existe una estrategia que corresponda idealmente a las expectativas de todos los grupos participantes, por lo que cobra especial importancia el estudio del comportamiento de los recursos humanos dentro y fuera de las organizaciones.

Fuente: Elaboración propia con base en Navas López José E. y Luis Angel Guerras Martín, pp. 506-511.

Los criterios de adecuación, de factibilidad y de aceptabilidad son útiles para evaluar las distintas opciones estratégicas antes de su implantación. La estrategia elegida por una organización debe reunir estos criterios para tener algunas probabilidades de éxito, especialmente si la organización se desenvuelve en entornos competitivos.

En la implantación de la ISO 9000:2000 se contemplan los siguientes criterios:

Los criterios de Factibilidad y Adecuación:

El ambiente de trabajo se define como un conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo187. Dichas condiciones incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y medioambientales (tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonomía y composición atmosférica).

Es recomendable para el ambiente de trabajo que la dirección se asegure tener una influencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño del personal con el fin de mejorar el desempeño de la organización.

En la disponibilidad para hacer sugerencias es importante recordar que toda sugerencia es valida y debe ser presentada ya que ¡Todas las personas tienen buenas ideas! Al final, la idea no escoge la cabeza. Por lo cual se deben cuidar las ideas y llevar un registro de estas.

El grado de burocracia consiste en realizar una división de tareas claramente definida entre los empleados, reglas y procedimientos para dirigir la conducta, una jerarquía de autoridad de manera que todos rindan cuentas a un superior. Estas características ofrecen seguridad, estandarización y capacidad de predicción para las actividades organizacionales188.

Los grados de burocracia ofrecen medios impersonales de control y regulación de manera que los altos gerentes no tengan que supervisar personalmente todas las actividades de la organización.

Es alentador señalar que la nueva versión de la ISO 9000 reduce significativamente el énfasis sobre la documentación. La ISO 9001:2000 es menos prescriptiva que la versión de 1994 de la norma, lo

187 ISO 9000:2000, Op. Cit., p.16 188 Daft, Richard L., Richard Steers, Organizaciones, El comportamiento del individuo y de los grupos humanos, 1997, pp. 302

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que permite a las organizaciones mayor flexibilidad en la manera de documentar su Sistema de gestión de la calidad, reduciendo así la burocracia.

La delegación de la toma de decisiones implica la participación a todos los niveles del personal ya que es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Sin embargo para lograr esto, se tienen que cumplir una serie de requisitos ya que su incorrecta aplicación nos puede traer serios problemas como son: disminución del control de la operación, formación de feudos, generalmente en distintas áreas funcionales, mayor lentitud en las tomas de decisiones y pérdida del enfoque de la organización.

Para evitar caer en estos riesgos es importante tomar en consideración los siguientes aspectos, los cuales nos permitirán instalarlo en forma efectiva:

Comunicación abierta, directa, y sin chismes.

Un flujo de información con base a indicadores y reportes, esto con una frecuencia fija, y con retroalimentación.

No hacer el trabajo de los subordinados, pero sí medir y evaluar los resultados del mismo.

Tener siempre un empleado que responda por el grupo de trabajo.

Definir claramente cuáles son las responsabilidades, obligaciones, procesos e indicadores, y enseñar cómo autocontrolar el propio trabajo.

Promover la iniciativa de los empleados de dos formas: por una parte tolerar las equivocaciones, porque el miedo a las consecuencias de un error impedirá que tomen la iniciativa, y en muchos casos el error resulta menor cuando se toma la decisión, que cuando se deja pasar por temor. Por otra parte hay que mantener en la medida de lo posible un estilo de liderazgo no autoritario, ya que el miedo al jefe impide que los subordinados tomen decisiones.

No tener temor a soltar el control.

Fomentar las relaciones y la confianza entre jefes y subordinados.

La integración en el trabajo. Según Chiou189 la comunicación interdepartamental es muy importante para la probabilidad de obtención de certificarse en ISO 9000. Similarmente, de acuerdo a otros dos estudios la integración es clave para la comunicación190. Finalmente en cuestión del éxito de la

189 Chiou, H. S., An integrated ISO 9000 information infraestructure: a study of ISO 9000 certified manufacturing in Taiwan, Master’s Thesis, Taiwan, National Chung Cheng University, 1996 190 Chen, C.H., The skills and difficulties of implementation ISO: the cases of electronics industry, Master’s Thesis, Taiwan, National Chiao Tung University, 1994.

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implementación de la ISO 9000, Shuei191 describe una situación donde el personal de calidad hace un papel de enlace de comunicación y experto asesor.

Las relaciones en el trabajo o clima de trabajo actúan sobre el comportamiento de los miembros de una organización puesto que se encuentra en la base misma de la definición que estos últimos hacen de su ambiente y de su trabajo. El clima actúa como un marco de análisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su empresa y de los comportamientos que deben adoptar.

Aceptabilidad:

Como parte de la evaluación de cada alternativa, se debe estimar al más alto nivel, cual es el Costo-Beneficio que cada alternativa puede ofrecer192:

Costo:

Equipo y Materiales Comprados.

Tiempo y Programación.

Entrenamiento/Educación. La capacitación del personal puede constituirse con un costo significativo inicial, y los costos pueden ser recurrentes cuando los programas y las regulaciones cambien. Estos costos deberían ser considerados durante el proceso de planeación para definir el impacto adicional de la capacitación en el costo de la implantación del programa de la ISO 9000193.

Costo de la Implantación. La implantación de la ISO 9000 puede ser una tarea cara, sin embargo, existe escasez de datos empíricos acerca de cuánto cuesta actualmente la implantación y mantenimiento de un sistema de gestión de calidad. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones sienten que los beneficios de la certificación ISO 9000 pesan más que los costos194.

Beneficios:

Incremento en los ingresos debido a (Aumento de clientes, reducción en la pérdida de clientes, mayores ventas, etc.).

Reducción de costos, debido a (Ahorros en la operación, y en compras, mejores precios, eliminación de retrabajo, etc.).

Cumplimiento de requerimientos de clientes (internos y externos).

191 Shuei, C.Y., A study of organitational factors on successful implementation of ISO9000, Master’s Thesis, Taiwan, National Cheng Chin University, 1996. 192Diplomado ISO 9000 Op. Cit., Modulo III, 193 FLEMING, Op. Cit., p.25 1999 194 Douglas, A., “Maximizing the benefits of ISO 9000 implementation”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 4/5, pp. S508, 1999

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La reacción de los grupos de poder determina las normas de rendimiento y de comportamiento a las que se deben ajustar los empleados. Las normas son el cimiento de los grupos que deben respetarse dentro de un grupo de individuos. Los grupos pueden establecer normas que estén o no de acuerdo con los fines y los objetivos de la organización.

Bajo un clima autocrático, los grupos de trabajo buscarán reducir el control de la empresa, y muchas veces se opondrán a los fines y objetivos de ésta. Por otras parte, bajo un clima participativo, los grupos de trabajo tendrán una tendencia a integrar los objetivos y las normas formales de la organización.

La planeación estratégica, es el proceso de formalización de la dirección estratégica de la empresa; es decir, la inclusión en planes de todos los supuestos y decisiones que se integran en el proceso de Dirección Estratégica. Por tanto, la planificación estratégica se debe entender como la principal herramienta de la dirección empresarial para concebir un futuro deseable para la empresa y diseñar los medios y alternativas adecuados para llegar hasta él195.

Actualmente la alta dirección de las organizaciones considera la implantación del modelo ISO 9000 dentro del futuro desarrollo de su organización, ya que, la verdad la ISO 9000 es posiblemente la más influyente norma de su tipo en el mundo. La rápida aceptación de la ISO 9000 sugiere que muchas organizaciones encuentran que la norma está bien escrita y que vale la pena implantar, a pesar del hecho que no hay una evidencia poderosa que demuestre que la norma es en última instancia buena o mala196.

FIGURA 3.12 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE

INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD.

Variable: EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD

Definición Conceptual: Es una fase del proceso de dirección estratégica de la empresa que utiliza distintos criterios a partir de los cuales se puede evaluar y comparar las estrategias y una vez evaluadas se procede a la elección de la que se considera mejor para la organización. Los criterios utilizados son los de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.197.

Definición Operacional: Es la estimación o apreciación del valor que tiene implantar un sistema de calidad para una organización para asegurar una decisión óptima.

Dimensiones Indicadores Ítem

(pregunta)

195 Navas López José E. Y Luis A. Guerras Martin, Op. Cit., p. 580, 196 Simmons, B. L., The relationship between ISO 9000 and business performance: Does registration really matter?, Journal of Managerial Issues, Pittsburg, Vol. 11, No 3, pp. 330, 1999 197 Navas López José E. y Luis Angel Guerras M., Op. Cit., p. 503.

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Ambiente de trabajo CO1: Existe en la organización un ambiente de trabajo abierto y de confianza.

Disponibilidad para hacer sugerencias CO2: Los empleados están dispuestos a hacer sugerencias.

Grado de burocracia CO3: Existe un bajo grado burocracia.

Delegación de toma de decisiones CO4: La toma de decisiones es altamente delegada a los empleados.

Integración en el trabajo CO5: Se utilizan equipos formados por personal de diferencias áreas para realizar el trabajo.

Factibilidad y Adecuación

Relaciones en el trabajo CO6: Los empleados, clientes y proveedores tienen buenas relaciones de trabajo.

Relación costo - beneficio AC1: Se realizó un análisis del costo - beneficio que tendría la certificación.

Reacción de los grupos de poder AC2: Se analizó a los diferentes grupos que existen en la organización y las reacciones que tendrían para oponerse al cambio

Aceptabilidad

Planeación Estratégica AC3: Dentro de la planeación estratégica se considero la realización de la estrategia ISO 9000. AC4: Existe una reducción en las relaciones amistosas entre los proveedores, clientes y empleados.

Fuente: Elaboración propia

3.9.2 MOTIVACIÓN Actualmente los consumidores buscan calidad en los productos y servicios que compran, ahora más que nunca. Para atraer y mantener a los clientes, las organizaciones están bajo una creciente presión para proporcionar productos o servicios de alta calidad en tiempo y a precios razonables. El aumento en la competencia global intensificado por la desregulación, ha motivado a las organizaciones a adoptar sistemas de gestión de la calidad total (TQM) como una estrategia para cumplir los requisitos de los clientes. 198

Por un lado existen opiniones que afirman que la demanda para los registros ISO 9000 está creciendo rápidamente y muchas compañías requieren que sus proveedores la obtengan. El registro ISO 9000 requiere la existencia de planes de calidad, programas de capacitación, documentación y procedimientos. Sin embargo, estar registrado en esta norma no garantiza la calidad y la ayuda a mejorarla. Solo significa que los procesos de la compañía siguen los procedimientos documentados

198 Han, S. B. Op. Cit., p.68 2000

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y por lo tanto, deberían ser consistentes. El cumplimiento con ISO 9000 indica la consistencia del uso de procedimientos estandarizados y documentados, que producen productos que el comprador contrata. Recientemente, algunos autores han expresado que ISO 9000 es un buen comienzo en el camino hacia la Calidad Total. Se ha mencionado que, aunque la norma ISO 9000 no representa un sistema de calidad total puede formar la base para construir dicho sistema. Recientemente, se ha producido una explosión de trabajos asociados con temas acerca de la certificación ISO 9000 en las revistas especializadas en gestión de la calidad.199

Por otro lado, preguntaron a los gerentes por qué ellos buscaron la certificación ISO 9000; los motivos citados son presentados en la tabla 3.13 Cuando los datos fueron analizados de una perspectiva diferente, resultó que las contribuciones más significativas esperadas de la certificación ISO 9000 fueron relacionadas con200:

1) Mejora de funcionamiento fiscal de la empresa por mejora continua, enfocando en la calidad y reduciendo coste (el 100 %).

2) El efecto percibido de los mercados – el despliegue global, la ventaja en competición y la sostenida atención al cliente (el 88 %)

3) Los beneficios de ISO 9000 percibidos en el lugar de trabajo, al instalar un sistema formal (el 44 %).

TABLA 3.13 RAZONES PARA CERTIFICARSE

RAZONES PARA CERTIFICARSE

Razones % Respuesta

1. Mejora continua 68

2. Despliegue global 54

3. Instalación de un sistema formal 44

4. Enfoque en la calidad 24

5. Ventaja competitiva 22

6. Prevención de no-conformidad 18

7. Demandas del cliente 12

Fuente: Acharya, H.U., pp. 263

Con esta pequeña introducción se da una visión general de la situación actual de la fuerza que esta tomando el sistema administrativo de calidad para las organizaciones y su interrelación con su

199 Ibid. 200 Acharya, H.U., Sanjit Ray, “ISO 9000 certification in Indian industries: a survey”, Total Quality

Management, Abingdon, Vol. 11, No. 3, pp. 263, 2000.

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medio, por lo cual, en breve, se analizan los criterios de las clasificaciones de la motivación por la cual se implanta la ISO 9000:

La Motivación Pasiva se refiere a la obtención de ISO 9000 sólo con el propósito de obtener el certificado.

Criterios:

Por solicitud del cliente; La serie de normas ISO 9000 son un sistema de gestión documental que puede reclamar su certificación de la organización tal como Lloyds de Londres o Estándares de Australia. Estos estándares son internacionalmente reconocidos y diseñados para demostrar a los clientes que la organización de proveedores ha logrado un nivel básico de aseguramiento de calidad para la formalización y documentación de este sistema de gestión de calidad201

Ya que la estructura y secuencia de la ISO 9001:2000 se basa en los 8 principios de administración de calidad, su meta es “Beneficiar a las partes interesadas a través de la continua satisfacción del cliente”202. Por lo cual, es un hecho que los requerimientos del cliente son realmente un factor critico de las prácticas del TQM203.

Y para muestra los reportes de Taylor sobre los resultados de una investigación de casi 700 organizaciones, aproximadamente el 17% ha obtenido la certificación ISO 9000. Las 4 principales razones para buscar la certificación son: presión del cliente, mejora en la eficiencia y productividad, mejora en los productos e imagen de mercado. Sólo el 7% ve la certificación como parte de una estrategia para la Gestión de Calidad Total (TQM)204.

Seguir la tendencia del Mercado; por ejemplo Casper205 discute el impacto de la ISO 9000 sobre diferentes regímenes de producción. Se pregunta cómo la ISO 9000 ha influenciado la reorganización de la industria, y cómo esta reorganización ha afectado el sistema de información de los diferentes países capitalistas. Examinamos estas preguntas haciendo un detallado análisis de la introducción e implantación de la ISO 9000 en la industria automotriz francesa y alemana. Las conclusiones están basadas principalmente en (aproximadamente 80) entrevistas y visitas a fabricas para la producción del principal coche en ambos países. El ensamble final incluye BMW, Citroën, Ford, Mercedes-Benz, Opel, Renault, Volkswagen, así como algunos de sus primeros y segundos niveles de proveedores en Francia y Alemania.

Para alcanzar de una manera más realista las necesidades del mercado de una organización, la ISO 9004 puede ser implantada para que asegure una compañía la oferta de productos o servicios que reúne una buena definición de necesidades, uso o propósito, así como las expectativas de los clientes. La ISO 9004 cubre los siguientes puntos relacionados con calidad:

201 Beattie, K. R., “Implementing ISO 9000: A study of its benefits among Australian organizations”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 1, pp. 95, 1999 202, Frate. Op. Cit., p.24 203 Sun, H., “Diffusion and contribution off total quality management: An empirical study in Norway; Total Quality Managemen” t, Abingdon, Vol. 10, No 6, 1999 pp. 910,. 204 DOUGLAS, S Op. Cit., p.508 1999 205 Casper, S., “Global quality norms within national production regimes: ISO 9000 standards in the French and German car industries”; Organization Studies, Berlin, Vol. 20, No 6, pp. 961-985, 1999.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

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Requerimientos de Mercado: la necesidad del producto o servicio, definición de mercados, requerimientos del cliente y comunicación del cliente.

Misión del producto: cumplimiento de características, requerimientos de instalaciones, aplicación de estándares, empaque y embalaje, verificación de calidad.

Información de la retroalimentación del cliente: formalizada y continua para asegurar que los problemas en las funciones de mercadotecnia son resueltos.

Investigación del mercado y supervisión del producto: un sistema para ayudar al análisis de la situación actual206.

La presión de los competidores, por ejemplo, en el caso de las compañías noruegas la implantación (o certificación) de la norma ISO 9000 está significativamente correlacionada con los resultados, especialmente con la reducción de productos defectuosos y quejas del cliente, rendimiento del negocio, así como las ganancias productividad, y la posición en el mercado y la competitividad. Sin embargo, la certificación de la ISO 9000 ha influido poco en la posición en el mercado y la competitividad. Y no influyo en la satisfacción de los empleados y la protección al ambiente. La norma puede contribuir directamente con los resultados. Esto puede indirectamente contribuir a los resultados de mejora de otros elementos del TQM. Parece que, en el futuro, la norma ISO 9000 puede ser parte del programa TQM. Las futuras investigaciones deberían ver el cómo la norma del ISO 9000 y el TQM podrían ser integradas207.

Requisitos por política gubernamental, Actualmente en México se solicita como requisito de participación el hecho de que estén certificados bajo la norma la norma ISO 9000 en algunos concursos gubernamentales y en específico el programa de “Innovación y Calidad en el Gobierno Federal”.

El Gobierno Federal a través de la Oficina para la Innovación Gubernamental de la Presidencia de la República, ha diseñado un modelo de innovación donde todos los actores se conjuntan, la sociedad y los diferentes niveles de gobierno. Para el final del sexenio dirigido por el presidente Vicente Fox, se tiene que haber recuperado la confianza ciudadana en el gobierno, ofreciendo servicios de calidad e innovadores, logrando poner al país al día en el nuevo orden mundial.

Dentro del Programa de Desarrollo Empresarial para la Competitividad de las Empresas 2001-2006 establecido por la Secretaria de Economía, establece en su punto 5.3 Formación Empresarial para la competitividad:

“Esta estrategia se orienta a fortalecer la competitividad en las empresas mexicanas existentes y propiciar la formación de nuevas empresas que desde su inicio tengan estándares de calidad, servicios y productividad de clase mundial.

Lo anterior se logra desarrollando habilidades y competencias en emprendedores, empresarios directivos y trabajadores orientadas a la productividad, calidad, servicio,

206 BEATTIE, Op. Cit., p. 99 1999 207 SUN, Op. Cit., p.912 1999

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mejora e innovación de procesos, productos y tecnologías, desarrollo sustentable, gestión del cambio y cultura informática.

El gobierno impulsará, mediante esquemas de certificación, la formación y actualización de promotores, instructores, asesores y consultores que operen como extensionistas, y respondan oportunamente a las necesidades de las PyMEs”208.

La Motivación Activa significa incorporar ISO 9000 como parte del proceso para avanzar hacia el TQM, o a la necesidad de internacionalizar los servicios.

Un estudio realizado por el Dr. Huarng realizado en Taiwan reporta los resultados de las encuestas acerca de los beneficios de ISO sobre la motivación y el proceso de implantación de ISO. Los resultados empíricos indican que la adopción de la ISO en las empresas ayuda significativamente en la mejora de la calidad, en la competitividad internacional, en la reducción de costos, y en el incremento de las ventas. Un modelo de regresión es utilizado para examinar sí la motivación y la mejora de los procesos colaboran en el desempeño organizacional. El efecto de la motivación y procesos debido a la ISO es también estadísticamente significativo. Con una actitud positiva, el uso frecuente de un sistema de información computarizado y del involucramiento de todos los empleados implementando la ISO se habría dado a las compañías mayor ayuda en la realización de productos de calidad. Con una actitud más positiva e internacionaliza, con un mayor grado de implantación de la documentación a través de las auditorias, implementando la ISO se le podría dar a las compañías mejora en su competitividad internacional. Con actitudes positivas y más experiencia en las actividades de control de la calidad antes de la implantación de la ISO, la implantación de la ISO podría darles a las compañías más ayuda en la reducción de costos. Con mayor internacionalización y actitudes positivas, y una abierta cultura organizacional, la implantación de la ISO podría dar a las compañías más ayuda en el incremento en ventas. Y, los efectos de una variable de control, el porcentaje de ventas al extranjero, dentro esquema de mejora en la competitividad internacional y el aumento en ventas, son estadísticamente significativas. Estos resultados implican que la implantación de la ISO con la filosofía de la gestión de la calidad total puede demostrar que tienen más beneficios a compañías orientadas a la exportación en países desarrollados.

Criterios utilizados:

Mejorar la sistematización de la organización, un ejemplo es, de acuerdo con estimaciones del Instituto de Normas Británico (BSI), un promedio del 10% de reducción en los costos de operación es posible por la implantación del sistema ISO 9000, de acuerdo con esta misma referencia se presenta el caso de la Compañía Dupont: en una de sus plantas el tiempo de entregas a tiempo se incremento del 70 al 90%, en otra planta, el ciclo de producción se redujo de 15 días a un día y medio; en una línea de productos el rendimiento se incrementó del 72% al 92%; un sector de negocios desarrolló especificaciones de 316 productos terminados que previamente no tenía; y otra planta redujo el número de procedimientos de prueba de 3000 a 2000 La experiencia de Dupont, si se usa como una guía para caracterizar los beneficios, puede ser muy específica, no obstante, es interesante notar y comparar los beneficios con otras organizaciones. Resumiendo estos beneficios se pueden

208 México, Secretaria de Economía, Subsecretaría para la pequeña y Mediana Empresa, Programa de Desarrollo Empresarial 2001-2006, pp. 14-16.

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mencionar, por ejemplo, mejora de entrega, la mejora de procesos, la mejora de la calidad de productos, la mejora de documentación y reducción en pruebas209.

Mejorar la calidad del producto, varios factores deben ser considerados en la evaluación y determinación de los métodos y sistemas para ser empleados en la elaboración de productos para cumplir con ISO 9000210.

La certificación ISO 9000 se enfoca en un aspecto de calidad consistente en la producción de un producto o servicio, y no necesariamente incluye a la naturaleza de la calidad que debe estar orientada al cliente. Segundo, la certificación ISO 9000 es un buen camino de medición del progreso de la organización, pero realmente podría ser considerado como el comienzo de un proceso continuo en vez de una meta final211.

Promover la imagen corporativa, la imagen corporativa de una empresa es la representación gráfica de la propia personalidad, debe comunicar en un golpe de vista la esencia de la empresa; esta actividad sólo la puede impulsar los dirigentes de la entidad. La organización tendrá que realizar el trabajo con relación a ellos. Las herramientas principales con que contará el personal serán los compromisos de recursos limitados, tales como proyectos de cambio, que llevan al desarrollo de elementos de progreso estratégico relacionados con productos, tales como flujo de productos, medidas, flujo de información, sistemas, etc.212

En resumen, las responsabilidades claves de los líderes de la imagen corporativa son:

Constituir y ampliar la conciencia del modelo de visión.

Facilitar y mejorar la conciencia cultural.

Iniciar y apoyar el cambio.

Estimular la secuencia apropiada de los elementos de avance estratégico.

Asegurar el cumplimiento de los factores de éxito del cambio.

Aumento en el beneficio al personal; busca el TQM se enfoca externamente en cumplir los requisitos de los clientes, mientras que internamente se enfoca en el compromiso de la alta dirección, y la capacitación y educación de los empleados. Su principal objetivo es incrustar la calidad dentro del proceso, así como en los productos y servicios. El TQM enfatiza el involucramiento de todo el personal dentro de una organización y de las personas relacionadas fuera de la organización, tales como los clientes y los proveedores213.

209 BEATTIE, Op. Cit., p.98 1999 210 FLEMING, Op. Cit., p.25 1999 211 Zhu, Z., “A comparison of quality programmers: Total quality management and ISO 9000”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 2, pp. 294, 1999 212 Van Der Erve, Marc, El Futuro de la Gerencia, Visión y Cultura Corporativa, Ed. LEGIS, Colombia, 1990, 177, 178 pp. 213 ZHU, Op. Cit., p.291,292 1999

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Desarrollo de los mercados internacionales, consiste en el hecho de que las organizaciones buscan abrir los mercados buscando la internacionalidad a través de tener la certificación en ISO 9000, este criterio se relaciona íntimamente con el criterio aumento en la competitividad internacional donde se considera que ISO 9000 tiene el potencial de destruir la posición competitiva en el mercado internacional si no es apropiadamente implantada214.

Un ejemplo de la importancia que han tenido éstas citas son: en 1992, las organizaciones dentro de los 12 países que comprenden la comunidad europea Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal, España, Reino Unido empezaron a requerirle a sus proveedores estar registrados bajo ISO 9000. 215

Tiempo después, los países de la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA), incluyendo Austria, Finlandia, Islandia, Leichenstein, Noruega, Suecia y Suiza empezaron a solicitar también estas normas. Como resultado, las organizaciones haciendo negocio en Europa, ahora consideran el registro ISO 9000, como algo imperativo. En los Estados Unidos, algunas compañías y agencias gubernamentales tales como AT&T, el Departamento de Defensa y la NASA han adoptado a ISO 9000 y se lo solicitan a sus proveedores.

En 1994 Ford, Chrysler y General Motors lanzaron la norma QS9000, que incorpora los criterios de la ISO 9001 junto con criterios específicos de la industria de automóviles y autopartes. El tiempo límite para los proveedores de Chrysler y General Motors para ser registrado fue 1997 en los Estados Unidos. 216

FIGURA 3.14 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE

INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE MOTIVACIÓN

Variable : MOTIVACIÓN

Definición Conceptual: Se incluyen tres tipos de motivación, pasiva, activa e internacional. Mientras que la motivación pasiva, se refiere a la obtención de ISO 9000 solo con el propósito de obtener el certificado, la motivación activa significa incorporar ISO 9000, como parte del proceso para avanzar hacia TQM, o a la necesidad de internacionalizar los servicios217

Definición Operacional Es la causa o interés para certificar el sistema de calidad de una organización que decide aplicar la ISO 9001:2000.

Dimensiones Indicadores Ítem

(pregunta)

Pasiva Solicitud del cliente PA1: Se obtuvo la certificación a solicitud del cliente.

214 SUN, Op. Cit., p.109 1999 215 Han, S. B., Op. Cit., p. 143 2000 216 Knight, F. D. Op. Cit., p.52 1997 217 Huarng, Op. Cit., p.74 1999

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3. Diseño de la Investigación Pág. 249

Seguir la tendencia del mercado PA2: Se requirió la certificación por seguir la tendencia del mercado.

Presión de los competidores PA3: Se obtuvo la certificación por la presión de los competidores.

Requisito por política gubernamental PA4: Se necesitó la certificación por política gubernamental.

Mejorar la sistematización de la organización

A1: Se obtuvo para mejorar la sistematización de la organización.

Mejorar la calidad del producto A2: Se obtuvo para mejorar la calidad del producto.

Promover la imagen corporativa A3: Se obtuvo para promover la imagen corporativa.

Aumento en los beneficios al personal A4: Se obtuvo para aumentar los

beneficios al personal.

Desarrollar mercados internacionales A5: Se obtuvo la certificación para desarrollar mercados internacionales.

Activa

Aumento en la competitividad internacional

A6: Se quiere la certificación para aumentar la competitividad internacional. A7: Se obtuvo para satisfacer los requerimientos del gobierno.

Fuente: Elaboración propia

3.9.3 IMPLANTACIÓN El escenario de la implantación ideal, analizando los resultados de estudios previos relacionados con la implantación de ISO 9000, parece que el escenario de una implantación óptima ha emergido, con lo que las organizaciones pueden maximizar los beneficios de las normas ISO 9000. Primero, la alta dirección debe mostrar su interés por implantar la ISO 9000 y demostrar que se ha comprometido para alcanzar este objetivo. Segundo, se ha tomado la decisión debido a razones “correctas”– ya sea para mejorar la calidad de los servicios y productos o para ganar ventajas competitivas y mejorar la imagen, pero de preferencia no hacerlo debido exclusivamente a una presión por parte de los clientes. Tercero, los consultores podrían ser utilizados como ayuda para implantar el sistema de gestión de calidad dentro del área, sin embargo, se debería tener precaución para juzgar adecuadamente cuanta responsabilidad deberían tener estos consultores. También, se debe tomar el tiempo y los esfuerzos necesarios para asegurar que el consultor adecuado consultor sea contratado para el desarrollo de esta tarea. Lo último que una organización desea de un consultor, es que desarrolle, por ejemplo, un Manual de Calidad que no sea aceptado como propio por los empleados, o que éstos no sigan los procedimientos documentados. Cuarta, no sobrestimar los beneficios probables de la ISO 9000. Si se implantó adecuadamente, la norma proveerá un juego de procedimientos que deberían asegurar que el servicio es entregado

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consistentemente por los clientes internos y externos, a un nivel identificado por la alta dirección como adecuado para la satisfacción de sus requerimientos218.

También es evidente que numerosas variables pueden afectar el alcance y cantidad de beneficios que una organización puede encontrar al implantar la ISO 9000 para lograr la mejora de la calidad. Estas variables pueden incluir el liderazgo, el ambiente de trabajo, la cultura y los métodos específicos de implantación. Otra variable de interés es el estado de madurez de la calidad dentro de la organización y el tiempo que los criterios de la norma han sido aplicados. 219

Los clientes son los jueces y los productores (proveedores y subcontratistas) están utilizando a la calidad como una herramienta estratégica y están dándole prioridad a la implantación y gestión de programas de calidad. En algunas ocasiones la asimilación de la calidad implica reorganización y cambios mayores220 y con base a esta premisa se analizan a continuación las dimensiones de criterios requeridos para la implantación del sistema:

Comunicación / Integración entre áreas

Divergencia de opinión, es habitual en la organización que se presenten algunos inconvenientes y desacuerdos, por lo que, el pilar del éxito reside tanto en la confianza y el respeto mutuo entre el personal, como en la predisposición para negociar amigablemente frente a cualquier desacuerdo. No obstante, es beneficioso determinar, de antemano, los pasos a seguir cuando se presenten.

Las consecuencias de un conflicto pueden ser costosas para una organización, como pude verse el caso de las disputas laborales, así como en los conflictos entre departamentos de la misma organización. En una época en que la competencia, tanto del extranjero como nacional, esta en aumento constante, el reducir los conflictos inútiles es extremadamente importante.

Planeación y coordinación; Los planes representan las metas organizacionales y departamentales para el desempeño futuro y los programas representan la secuencia definida de las actividades necesarias para alcanzar dichas metas.

Los planes y programas diseñados son poderosos elementos de coordinación, debido a que informan a todos los participantes qué es lo que se espera de ellos. El desarrollo de un producto puede requerir que se establezca coordinación entre los departamentos.

Ambiente organizacional está definido como una serie de características que son percibidas a propósito de una organización y/o de sus unidades (departamentos) y que pueden ser deducidas según la forma en la que la organización y/o sus unidades (departamentos) actúan (consciente o inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad.

Al clima humano o psicológico de una organización generalmente se le llama clima organizacional, las variables propias de la organización, como la estructura y el proceso organizacional, interactúan

218 DOUGLAS, S509 p., Op. Cit., p.75 1999 219 Knight, F. D. Op. Cit., p.56 1997 220 Johnson, Dana M. Organizational and quality performance change following achievement of QS–9000 registration: An event study; Thesis, E.U.A., Wayne State University; 1999, 339 p.

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con la personalidad para producir las percepciones. Mediante la evaluación de estas percepciones es como se puede analizar la relación entre las características propias de la empresa y el rendimiento que ésta obtiene de sus empleados. Al formar sus percepciones del clima el individuo actúa como un filtrador de información que utiliza la información que viene de:

a) Los acontecimientos que ocurren alrededor de él, de las características de la organización.

b) Sus características personales.

Trabajo documental

Gestión de los documentos; la norma ISO 9000 es un conjunto de documentos, procedimientos estandarizados que tienen como meta el asegurar la uniformidad de los productos y conformar las especificaciones a través de altos directivos las prácticas de control221.

Estos estándares requieren que las organizaciones documenten sus prácticas y sus procedimientos con un proceso documentado uniforme que todos los empleados deben seguir de manera consistente. Lograr la certificación con base a ISO 9000 indica que una firma ha cumplido los estándares mínimos para los sistemas de calidad establecidos por estas normas. 222

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad223:

a) Manuales de la calidad.

b) Planes de la calidad.

c) Especificaciones.

d) Guías.

e) Procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos.

f) Registros.

En síntesis, el cumplir con los indicadores de la ISO 9000 consiste con el uso de la documentación, estandarizando procedimientos para el proceso de productos con los contactos del comprador. Procesos que están bajo control (en el sentido estadístico) es más probable proporcionar productos libres de defectos, así el poder de la ISO 9000 de uniformar los productos y conformar las especificaciones. La ISO 9000 no tiene el poder de diseñar la calidad, los aspectos asociados típicamente con la calidad del producto con la estética o funcionalmente. También esto es posible con diferentes niveles de calidad del proceso para tener la certificación a lo largo con los niveles de gestión de calidad contando con los contactos del cliente224.

221 Anderson, S. W., “Why firms seek ISO 9000 certification: Regulatory compliance or competitive advantage?”, Production and Operations Management, U.S.A., Vol. 8, No 1, pp. 40, 1999 222 Han, S. B., Op. Cit., p.53 2000 223 ISO 9000:2000, 2.7.2 Tipos de documentos utilizados en los SGC, Op. Cit., p. 8 224 ANDERSON, Op. Cit., p.30 1998

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Pág. 252 3. Diseño de la Investigación

Diseño de documentos; la documentación realizada permite a una compañía abrir líneas internacionales de comunicación, revisar y alterar el actual proceso. A menudo las organizaciones descubren que el proceso informal no es equiparable con uno formal, causando cambios. La comunicación ocurre entre los administrativos y los empleados, facilitando la tensión y destruyendo ideas.

Los empleados son capacitados en el arte de técnicas escritas y control de documentos. A menudo la documentación ISO es larga y de partes diferentes de la compañía haciendo que los empleados se involucren en el desarrollo de las auditorias internas, la documentación ISO debe ser guardado seguro como un resultado que esta siendo un documento “controlado”225.

En síntesis la elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino debería se una actividad que aporte valor.

Registros y archivos de entrenamiento; con la premisa establecida por la ISO 9001:2000 de mantener registro apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia; los planes de formación deberían incluir:

Objetivos,

Programas y metodologías,

Recursos necesarios,

Identificación del apoyo interno necesario,

Evaluación en términos de aumento de la competencia del personal.

Medición de la eficacia y del impacto sobre la organización.

La educación y formación proporcionadas deberían evaluarse en términos de expectativas e impacto en la eficacia y eficiencia de la organización como medio para la mejora de futuros planes de formación.

Participación del personal

Coordinación del personal; cuando la dirección tiene confianza en sus empleados, éstos se motivan con la participación y la implicación, con el establecimiento de objetivos, con el mejoramiento de los métodos de trabajo y con la evaluación del rendimiento en función de los objetivos.

Involucramiento del personal, la norma ISO 9000 en considera dentro de su principio “Participación del personal” que el total compromiso del personal posibilita que sus habilidades sean usadas para beneficio de la organización.

225 ZHU, Op. Cit., p.249

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3. Diseño de la Investigación Pág. 253

El estudio de Abraham Maslow, aún es uno de los más adecuados para entender las necesidades humanas y el nivel de involucramiento del personal, el cual Victoria Vargas226 complementó con las necesidades de trabajo (Ver figura 6.4):

TABLA 3.15 NECESIDADES DE TRABAJO

NECESIDADES HUMANAS NECESIDADES DE TRABAJO

FISIOLÓGICAS

Alimento, ropa, agua, ambiente agradable. Dieta balanceada, trabajo, casa, sueño, descanso.

DE SEGURIDAD

Estabilidad, protección contra peligros, enfermedades, tensión.

.Salario, vivienda, prestaciones, seguridad social.

DE PERTENENCIA

Asociación, relaciones armoniosas, aceptación.

Espíritu de grupo, educación, participación

DE ESTIMA

Reconocimiento, prestigio valoración positiva de sí mismo.

Responsabilidad, reconocimiento, status, respeto.

DE AUTOREALIZACIÓN

Expresión y desarrollo de capacidades, máximo potencial personal.

Reto en el trabajo, creatividad, actualización, experiencia, enriquecimiento del trabajo, logros.

Fuente: Victoria Vargas; citado por Johri Irene, pp. 91

Los valores de la cultura organizacional, ayudan a reforzar el involucramiento del personal en la implantación del Sistema de Gestión de Calidad.

Manejo de conceptos de calidad, toda persona que este interesada en entender la terminología utilizada en la gestión de la calidad y toda organización que este interesado en la implantación de un sistema de gestión de calidad, debe conocer, manejar y utilizar la norma ISO 9000:2000 “Sistemas de gestión de la calidad- Fundamentos y Vocabulario”.

Involucramiento y apoyo de la alta dirección

Difusión de política de calidad, impulsaremos las organizaciones a demostrar una mejora de sistema de calidad continua y esta filosofía que tiene que ser desplegada en todas partes de la organización y

226 Vargas, Victoria, “Comunicación Organizacional práctica”, México, Trillas, 1998; citado por Johri Irene, De Ordinario a Extraordinario, Curso Empresarial de Mejora Continua, México, Panorama, 1999, pp. 90,91.

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Pág. 254 3. Diseño de la Investigación

dirigida en la política de calidad227. Por lo que la norma ISO 9001:2000 establece que la alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad:

1. Es adecuada al propósito de la organización

2. Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejora continuamente la eficacia del SGC

3. Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.

4. Es comunicada y entendida dentro de la organización

5. Es revisada para su continua adecuación.

Involucramiento de las gerencias, cuando se desarrolla, implementa y administra el SGC de la organización, la dirección o gerencia debería considerar los principios de la gestión de la calidad. La aplicación de dichos principios demuestra su liderazgo y compromiso con las siguientes actividades228:

Comprensión de las necesidades y expectativas actuales y futuras del cliente, además de los requisitos.

La promoción de políticas y objetivos para incrementar la conciencia, la motivación y la participación activa de las personas de la organización.

El establecimiento de la mejora continua como un objetivo de los proceso de la organización.

La planificación del futuro de la organización y la gestión del cambio.

El establecimiento y comunicación de un marco de referencia para el logro de la satisfacción de las partes interesadas.

Los empleados reciben ayuda y participación de sus supervisores, Los supervisores pueden edificar o destruir un esfuerzo para el mejoramiento de la calidad. A ellos se recurre en busca de apoyo para los equipos de involucramiento de los empleados y se les pide que generen un clima capaz de propiciar un alto nivel de compromiso por parte de los grupos e individuos.

227 Chaudhuri A.K., U.H. Acharya, “Measuring effectiveness and suitability of a quality system”, Total Quality Management, India, Vol. 11, No. 2, pp. 153, 2000.

228ISO 9004:2000, 5.1.2 Aspectos a considerar, Op. Cit., pp. 12, 13.

Con formato: Portugués(Brasil)

Con formato: Inglés (EstadosUnidos)

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3. Diseño de la Investigación Pág. 255

Educación y entrenamiento

Educación y entrenamiento de empleados y gerentes, el objetivo es proporcionar a todo el personal de la organización los conocimientos y habilidades que, junto con la experiencia, mejoren su competencia. Ya que la educación y la formación deben enfatizar la importancia del cumplimiento de los requisitos y las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes interesadas. Debería también incluir la toma de conciencia sobre la organización y su personal debido al incumplimiento de los requisitos.

Para facilitar la participación activa del personal, la educación y formación incluyen:

La visión para el futuro de la organización.

Las políticas y objetivos de la organización.

El cambio y el desarrollo de la organización.

La iniciación e implementación de procesos de mejora.

Los beneficios de la creatividad y la innovación.

El impacto de la organización y la sociedad.

Programas de inducción para el nuevo personal.

Los programas para actualización periódica del personal ya formado.

Niveles de entrenamiento, la planificación de las necesidades de educación y formación debería tener en cuenta el cambio provocado por la naturaleza de los procesos de la organización, las etapas, los niveles jerárquicos, que junto con la experiencia, mejoren su competencia.

Experiencia previa en actividades de calidad

Desarrollo en 5’S, la técnica 5S extensamente ha sido practicada en Japón. La mayor parte de japonés 5S médicos considera 5S útil para mejorar su ambiente físico, pero también para mejorar sus procesos de pensamiento también. Al parecer el 5S puede ayudar en todos los aspectos de vida. Muchos de los problemas diarios podrían ser solucionados por la adopción de esta práctica229.

Muestra como buscar mejor calidad de vida en el trabajo y tener un ambiente profesional verdaderamente humano. Las 5’S al funcionario a desarrollarse y auto-disciplinarse, además de cambiar el ambiente de trabajo, en un lugar propicio para la calidad.

Con las 5’S la moral en el ambiente de trabajo se eleva y se crea las condiciones necesarias para el desarrollo de un buen trabajo.

229 Ho, Samuel K. M. “TQM and Organizational Change”, The International Jornal of Organizational Analysis, Japón, Vol. 7, No. 2, pp.174, 1999.

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Pág. 256 3. Diseño de la Investigación

Experiencia en Control de calidad, así como el teléfono, la computadora, el automóvil, son multiplicadores de las capacidades humanas, también, las herramientas de control de la calidad son fuentes auxiliares de raciocinio, generando mayor productividad en la solución de problemas.

Las herramientas de calidad ayudan a tener una visión general del problema de una sola vez.

Cada herramienta es utilizada de acuerdo con el problema que queremos visualizar, trabajando así con profundidad y no superficialmente, las herramientas nos conducen a tomar el camino correcto para atacar dichos problemas.

Experiencia de gestión de calidad, este estudio propone que los beneficios de la implantación de ISO 9000 se relacionan directa o inversamente con el estado de madurez de la gestión de calidad de la organización. También propone que la implantación de la norma ISO 9000 no causará mejoras sustantivas en una organización si su nivel de madurez está en la etapa 2 o menos dentro de la red de gestión de calidad de Crosby. Esto implica que los beneficios de ISO 9000 pueden originarse debido a variables como el nivel de madurez de la organización. Esto puede servir para predecir el nivel de beneficios para desarrollar un esfuerzo de implantación de ISO 9000 para otras organizaciones. Estos datos pueden también ayudar a los comités técnicos de ISO para enfrentar el reto de crear y revisar las normas de sistema de calidad para mejorarlas y cumplir con los niveles potenciales de clientes. 230

Desempeño del equipo

Establecimiento de equipo de implantación, es un comité temporal integrado por representantes de varios departamentos. Los miembros de la comisión de trabajo representan a sus departamentos y transmiten información a éstos acerca de las deliberaciones del comité. Una comisión de trabajo constituye una forma de unir a diversos departamentos para solucionar problemas específicos de la implantación.

Este estudio propone que los beneficios de la implantación de ISO 9000 se relacionan directa o inversamente con el estado de madurez de la gestión de calidad de la organización. También propone que la implantación de la norma ISO 9000 no causará mejoras sustantivas en una organización si su nivel de madurez está en la etapa 2 o menos dentro de la red de gestión de calidad de Crosby. Esto implica que los beneficios de ISO 9000 pueden originarse debido a variables como el nivel de madurez de la organización. Esto puede servir para predecir el nivel de beneficios para desarrollar un esfuerzo de implantación de ISO 9000 para otras organizaciones. Estos datos pueden también ayudar a los comités técnicos de ISO para enfrentar el reto de crear y revisar las normas de sistema de calidad para mejorarlas y cumplir con los niveles potenciales de clientes. 231

Liderazgo del equipo de implantación, existe alguien que dirige el equipo adecuadamente, el líder posee un fuerte impulso hacia la responsabilidades y la terminación de tareas, vigor y perseverancia en el seguimiento de meta, originalidad en la solución de problemas, ejerce iniciativas en situaciones sociales referente a la implantación del SGC.

Enfoque de proceso

230 Knight, F. D. Op. Cit., p.54 231 Knight, F. D. Op. Cit., p.78

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3. Diseño de la Investigación Pág. 257

Alineación de proceso, las organizaciones tienen una necesidad muy real de documentar y representar con claridad las relaciones entre las diversas entidades de negocio y sus actividades. Esto tiene especial validez en los sistemas de gestión de calidad.

Análisis de proceso, la cuestión principal es: ¿haremos la planificación del proceso basándose en el uso previsto, pero no en el uso real (y mal uso)? El planificador siempre conoce el uso previsto, pero no necesariamente el uso real. Si decidimos hacerlo según este último, hay varias maneras de que el planificador descubra cuál será el uso real:232

Adquirir experiencia personal de primera mano sobre el uso real.

Dar la vuelta, esto es, observar a los usuarios en acción y conseguir sus comentarios.

Obtener el conocimiento indirectamente, por ejemplo, por medio de la revisión del diseño por aquellos que están familiarizados con el uso real.

FIGURA 3.16 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO

DE INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE IMPLANTACIÓN

Variable: IMPLANTACIÓN

Definición Conceptual: Describe el proceso de implantación del modelo ISO 9000 a través de la comunicación, el trabajo documental, la participación del personal, el involucramiento y el apoyo de la alta dirección, la educación y el entrenamiento, las experiencias previas, el desempeño del equipo y el enfoque de proceso233.

Definición Operacional: Establecer y poner en ejecución un sistema de calidad

Dimensiones Indicadores Ítem

(pregunta)

Divergencia de opiniones CM1: Las diferentes áreas de trabajo resuelven efectivamente sus diferencias de opinión.

Planeación y coordinación CM2: Las diferentes áreas de trabajo planean la manera de coordinarse.

Comunicación/ Integración entre áreas

Ambiente organizacional CM3: La comunicación entre grupos es agradable.

Trabajo documental Gestión de los documentos T1: En la organización existe un área

especial responsable de la gestión de los documentos.

232 Juran J.M., Juran y la Planificación para la Calidad, Edit. DÍAZ DE SANTOS, España, 1990, 176 pp. 233 Huarng, Op. Cit., p. 101

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Pág. 258 3. Diseño de la Investigación

Diseño de documentos T2: La documentación es realizada por las personas que la ocupan.

Registro y archivo de entrenamiento T3: El entrenamiento de los empleados y sus evaluaciones son registradas y archivadas.

Coordinación del personal

PP1: Todos los empleados están dispuestos a coordinarse entre ellos.

Involucramiento del personal PP2: Todos los empleados están altamente involucrados en implantar ISO-9000.

Participación del personal

Manejo de conceptos de calidad PP3: El concepto de aseguramiento de calidad pudo ser completamente implantado.

Difusión de política de calidad AD1: La alta dirección anuncia claramente las políticas de calidad.

Involucramiento de las gerencias AD2: Los gerentes se involucran activamente en las juntas.

Involucramiento y apoyo de la alta dirección

Los empleados reciben ayuda y participación de sus supervisores

AD3: Los empleados reciben ayuda y participación de sus supervisores.

Educación y entrenamiento de empleados AD4: Los empleados reciben educación y entrenamiento sistemáticos.

Educación y entrenamiento de los gerentes

AD5: Los gerentes reciben educación y entrenamiento sistemáticos. Educación y

entrenamiento Niveles de entrenamiento AD6: La educación y el entrenamiento

empiezan en el alto nivel gerencial y baja a todos los niveles de la organización.

Desarrollo en “5-S” EP1: Se han seguido prácticas de “5-S” exitosamente antes de implementar ISO-9000.

Experiencia en Control de calidad EP2: Se han seguido prácticas de Control de calidad exitosamente antes de implantar ISO-9000.

Experiencia previa en actividades de calidad

Experiencia en gestión de calidad EP3: Se han seguido prácticas de gestión de calidad total (TQM) exitosamente antes de implantar ISO-9000.

Desempeño del equipo

Establecimiento de equipo de implantación

DE1: Se establece un equipo interdepartamental para implantar ISO-9000.

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3. Diseño de la Investigación Pág. 259

Liderazgo del equipo de implantación DE2: El líder del equipo de implantación tiene una fuerte habilidad de liderazgo y coordinación y trabaja dinámicamente. DE3: Se ha reducido el tiempo de ayuda y participación a los empleados de sus supervisores.

Alineación de proceso PR1: Se definieron las interrelaciones entre los procesos.

Enfoque de proceso Análisis de proceso PR2: Se realizó un análisis de los

procesos antes de implantar el sistema.

Fuente: Elaboración propia

3.9.4 CONTROL ESTRATÉGICO Es el control del sistema que asegure el cumplimiento de los objetivos y la correcta utilización de los recursos que se le asignan, a través del control del sistema de información, las auditorias internas y el control de las acciones correctivas y preventivas.

Una forma del control estratégico, implantado el modelo de Gestión de la Calidad es el proceso de Certificación que es una confirmación por una tercera parte, para verificar que la organización a registrarse cumple con los requisitos de la norma, sigue sus propios procedimientos. La organización muestra evidencia efectiva del cumplimiento de los requisitos durante la evaluación de tercera parte. 234

En resumen, la implementación de un sistema de gestión de calidad, está sujeta a la auditoría de una compañía certificadora de tercera parte independiente. Este representa una gran ventaja y una invaluable herramienta de mercado para cualquier organización, sin importar los productos o servicios que proporcione235.

Para el control estratégico se analizan las siguientes dimensiones:

Manejo del Sistema de Información

Estandarización de códigos numéricos, la organización deberá identificar, donde sea apropiado, el producto por medios adecuados a través de las operaciones de producción y servicios. Una de estas alternativas es la codificación numérica para la que la organización controle y registre la identificación única del producto, donde la trazabilidad sea un requerimiento.

Utilización de la computadora para hacer y gestionar documentos, el uso de computadoras en las organizaciones ha permito extender notablemente el poder y el alcance de los sistemas formales de información. Los sistemas de información permiten que los datos estén disponibles para los niveles superiores e inferiores de la jerarquía y a través de diversos departamentos para informar a los gerentes acerca de diversas actividades.

234 Knight, F. D. Op. Cit., p.56 235 Frate, M., Op. Cit., p.84

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 260 3. Diseño de la Investigación

Control de calidad computarizado, no se requiere mayores comentarios, excepto enfatizar que en algunos casos, los sistemas de información pueden ayudar a los gerentes a extender su alcance dentro de la organización; la información en un sistema de computo maneja millones de piezas de datos, representa un importante subsistema que facilita la coordinación de esfuerzo dentro de las organizaciones.

Objetivos de calidad medibles, la dirección debe asegurar que los objetivos de calidad son establecidos a los niveles y funciones relevantes dentro de la organización, por lo cual, deben ser medibles y consistentes con la política de calidad e incluir aquellos que son necesarios para cumplir con los requisitos del producto.

Sistemas de indicadores, todo sistema de medición requiere la elaboración de indicadores para determinar la satisfacción del cliente y recopilar datos sobre las percepciones de la clientela en cuanto a la calidad que esta brindando.

Si los indicadores son apropiados y aceptables, se convierten en elementos de acción que caracterizan a los sistemas específicos por medio de los cuales el producto llega a manos del cliente.

Control de no conformidades acciones correctivas y preventivas

Control de no conformidades, los controles, las responsabilidades relacionadas y las autoridades para manejar los productos no conformes deben estar definidas en un procedimiento documentado.

Se debe asegurar que el producto no conforme sea identificado y controlado para prevenir su uso no intencional o entrega.

La organización debe manejar el producto no conforme de una de las siguientes formas:

a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad encontrada.

b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión otorgada por una autoridad relevante, y cuando sea aplicable por el cliente.

Oportunidad de resolución de acciones, cuando se detecta un producto no conforme después de la entrada o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.

Cuando se corrige un producto fuera de conformidad, estará sujeto a una nueva verificación para demostrar la conformidad con los requerimientos.

Control de acciones correctivas y preventivas, la organización debe tomar acciones de no conformidad y de no conformidad potencial con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir, por lo cual, las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas y las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

Es importante aquí, el enfatizar la diferencia entre una acción correctiva y una preventiva; una vez que ha ocurrido una no conformidad, cualquier acción tomada para prevenir su recurrencia es una acción correctiva.

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3. Diseño de la Investigación Pág. 261

Solución de acciones correctivas y preventivas:

El proceso de acción correctiva sigue pasos bien definidos que incluye:

Planear: Identificación de la causa raíz o (con gran frecuencia) la secuencias de causas raíz que llevaron al problema o a la no conformidad (es decir, al efecto).

Hacer: Formulación de la solución que eliminara el problema y/o no conformidad.

Comprobar: instrumentación de la solución asignada por parte de las personas adecuadas. Esto puede llevar a cambios de proceso.

Comprobar y Actuar: Verificación de que la solución instrumentada es eficaz para eliminar el problema, de lo contrario regresar a la planeación.

ISO especifica que la prevención de defectos es tarea prioritaria de la organización, las acciones tomadas para la investigación de problemas potenciales antes que éstos aparezcan es recomendable en mayor grado que la corrección de los mismos.

Compromiso de los empleados con las acciones, los comentarios del empleado se pueden solicitar al mismo tiempo que se realiza la investigación acerca de los clientes. Eso pude ayudar a detectar las barreras y hallar solución a los problemas del servicio y el producto, además de que hace las veces de una interfaz entre el cliente y la compañía. Esas encuestas pueden ser útiles en la determinación de los cambios necesarios para mejorar la calidad.

Que los empleados participen los resultados es recibir la recompensa por haberse esforzado. El objetivo es mejorar el desempeño de la empresa, parte de esa mejora debe regresar a los trabajadores que se empeñaron en lograr la mejora.

Auditoría Interna

Entrenamiento para auditores, es obvio que las auditorías son ejecutadas por personal calificado, con pleno conocimiento del área auditar y de la norma establecida.

Independencia de Auditoría, definimos auditorias de calidad como la revisión independiente del comportamiento de calidad236.

La palabra clave es “independiente”; para que sea independiente, la persona que hace la revisión no debería tener responsabilidad sobre la adecuación del comportamiento. Las auditorias sirven a un propósito útil, proporcionan a los directivos la información que, al ser independiente, está libre de los prejuicios de los departamentos que informan sobre sí mismos.

Auditorías continuas en cada departamento, la norma establece que la organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de gestión de calidad:

236 Juran, Op. Cit., p. 233

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 262 3. Diseño de la Investigación

a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la ISO 9001:2000 y con los requisitos del SGC establecidos por la organización.

b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Por lo cual se debe realizar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas.

FIGURA3.17 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO

DE INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE CONTROL ESTRATÉGICO

Variable: CONTROL ESTRATÉGICO

Definición conceptual: Es el control del sistema de calidad que asegure el cumplimiento de sus objetivos y la correcta utilización de los recursos que se le asignan, a través del control del sistema de información, las auditorías internas y el control de las acciones correctivas y preventivas237.

Definición Operacional: Regular el funcionamiento del sistema de calidad.

Dimensiones Indicadores Item

(pregunta)

Estandarización de códigos numéricos MI1: Se utilizan códigos numéricos estandarizados para gestionar productos y materiales.

Utilización de la computadora para hacer y gestionar documentos

MI2: Se utiliza la computadora para hacer y gestionar documentos.

Control de calidad computarizado MI3: Se utilizan medios electrónicos para controlar la calidad.

Objetivos de calidad medibles MI4: Los objetivos de calidad se traducen en mediciones.

Manejo del sistema de información

Sistema de indicadores MI5: Los indicadores de calidad son difundidos y utilizados para detectar problemas.

237 Huarng, Op. Cit., p. 1011

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

3. Diseño de la Investigación Pág. 263

Dimensiones Indicadores Ítem

(pregunta)

Control de no conformidades CN1: Se mantiene control de las no conformidades.

Oportunidad de resolución de acciones CN2: Las no conformidades se resuelven oportunamente.

Control de acciones correctivas y preventivas

CN3: Se lleva un control de acciones correctivas y preventivas.

Solución de acciones correctivas y preventivas

CN4: Se solucionan las acciones correctivas en tiempo y forma.

Control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas

Compromiso de los empleados con las acciones

CN5: El personal reconoce sus errores porque sabe que no hay represalias.

Entrenamiento para auditores AU1: Los auditores internos son educados y entrenados continuamente.

Independencia de auditoría AU2: Los auditores internos y las áreas auditadas son independientes.

Auditoría interna

Auditorías continuas en cada departamento

AU3: Las auditorías son desarrolladas continuamente en las diferentes áreas de la organización.

Fuente: Elaboración propia

3.9.5 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Lograr que una organización actué y trabaje de acuerdo satisfactoriamente de acuerdo con los términos establecidos.

Aquellas compañías con la certificación ISO 9000, generalmente, presentan reducción de productos defectuosos, de costos por retrabajo y de garantía, quejas del cliente y tienen mayores utilidades y productividad. Sin embargo, existe poca influencia en la posición del mercado y la competitividad. No existe relación significativa entre la norma ISO 9000 y la satisfacción de los empleados238

Casi una cuarta parte de las compañías (24%) no identifican ningún beneficio estratégico, y las organizaciones restantes generalmente sólo identifican un beneficio con la implantación de la ISO 9000. 239

Para lo cual se analizan las siguientes dimensiones:

238 Sun H. Op. Cit., p.54 239 Beattie, K. R. Op. Cit., p.76

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 264 3. Diseño de la Investigación

Mejora en la Calidad

Mejora de la confiabilidad del producto, La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto positivo en la satisfacción del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeño, por cualquier razón, todo el sistema puede fallar. Por lo tanto, los administradores de operaciones deben mejorar la confiabilidad de su propio sistema de producción y de los productos que hacen para los clientes. La confiabilidad se expresa como la probabilidad de que un componente(o varios componentes trabajando juntos) funcionará adecuadamente para un periodo de tiempo dado240.

Aumento en el desempeño del producto, debe asegurarse que el producto una vez recibido por el usuario, proporcione el servicio para que fuera diseñado, en forma continua y confiable, y en el caso de que se requiera mantenimiento, éste sea sencillo de realizarse, con instrucciones fáciles de entender y de uso amigable241. Por lo cual es necesario que la organización busque el aumento del desempeño del producto.

Incremento de la aprobación de productos, el grado de cumplimiento con los requisitos o especificaciones referidas a los resultados de un proceso (producto/servicio) y con base en esto se aprueba o rechaza, por lo cual, se busca incrementar el grado a favor de la aceptación del producto.

Mejora en la capacidad del equipo, tratándose de equipo de medición, técnicamente su capacidad son los límites máximos en que puede operar sin considerar el cumplimiento con los niveles de exactitud y un porcentaje de aceptación de sobrecarga, y en caso contrario se denomina alcance de medición o capacidad de medición. Para equipo en general la capacidad se denomina como el límite en que puede operar el equipo sin considerarse sobrecarga de trabajo lo cual dará un rendimiento máximo en la operación. Por lo cual, se busca mantener dicha capacidad, brindando mejoras en la instalación y manejo.

Reducción de la variación del proceso, en todo proceso, no importa cuál sea su eficiencia, hay variaciones. Éstas se pueden deber tanto a causas fortuitas (causas comunes) como causas identificables (causas especiales). Las causas más comunes de las variaciones son naturales, de tipo aleatorio o al azar, y siempre se van a presentar; algunos ejemplos de estás son: la temperatura ambiente, las fallas del alumbrado, etc. En cambio, las causas especiales tienen su origen en cierta variabilidad en el rendimiento de una máquina, una persona, un material, el entorno o cualquier otro elemento que participa en el proceso. Éstas son las causas que es necesario detectar y controlar, con el propósito de reducir las variaciones del proceso a su mínima expresión, a fin de que el producto o servicio se pude brindar de un modo más constante y uniforme242.

240 Render, Baarry, Jay Heizer, Principios de Administración de Operaciones, Ed. PRENTICE-HALL HISPANOAMERIOCANA, México,1996, pp.139

241 Guajardo, Garza Edmundo, Administración de la Calidad Total, conceptos y enseñanzas de los grandes maestros de la calidad, PAX, México, 1996, pp. 58

242 Omachonu, Vincet K., Joel E. Ross, Principios de la calidad total, Ed. DIANA, México, 1995, pp.250, 251

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

3. Diseño de la Investigación Pág. 265

Reducción de no conformidades, los controles en curso de fabricación son necesarios porque evitan añadir valor a productos no conformes. Una manera de optimizar estos costes es la participación de los empleados en el control, pero también en la prevención de las anomalías243.

Costo

Reducción de los costos de gestión, en la mayoría de las empresas los costos administrativos de la mala calidad suponen de un 20 a un 40 por ciento del presupuesto total del área administrativa. Esto quiere decir, que se tiene que extender las actividades de mejora de calidad desde las áreas de fabricación si una empresa quiere optimizar los beneficios244. Para ayudar a detener estos costos generales desbocados, es importante que los costos de calidad incluyan el costo de gestión.

Reducción de costos de retrabajo y desperdicio, los cargos por desperdicio y retrabajo representan cerca de la totalidad de los costos generados internamente.

El coste de errores internos se define como el coste en que incurre la organización como consecuencia de los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por el cliente245. Por lo cual se busca su reducción que es probablemente la mejor estrategia de la organización para mejorar el resultado.

Reducción de costos de calidad, los costos de calidad son los gastos generados por asegurar que los productos, los servicios, los procesos y los sistemas cumplan con los requerimientos; por lo cual la reducción se realizara a dichos gastos.

Reducción de los costos de producción, estos pueden incluir gastos directos (materias primas o factores que se relacionan de manera directa con el producto) indirectos (administración, contabilidad, maquinaria, equipo, instalaciones, publicidad, etc.) Todos en suma te dan los gastos de producción y para reducirlos requiere establecer costos unitarios y contabilizar desperdicios, retrabajos, tiempos muertos, ruta crítica, etc. para poder administrar de una manera objetiva y reducir los costos.

Mejora del proceso de producción, un proceso no se puede mejorar si antes no está bajo control, o sea, que su variación tenga un comportamiento normal. Ya que la realización de cambios en el proceso permite alcanzar mejores niveles promedio de calidad.

Ventas

Incremento en las órdenes o solicitudes, se busca que al lograr la satisfacción del cliente en el producto y/o servicio se obtenga el incremento de las órdenes o solicitudes de dichos productos.

Es importante destacar que la orden del contrato de ventas está redactada para que incluya todas las cláusulas esenciales respecto a las transacciones, el objetivo de esta estipulación es lograr que todas las condiciones queden comprendidas legalmente para el comprador y evitar aquellos casos en los cuales el comprador utiliza como defensa que no conocía algunas condiciones.

243 Laboucheix, Vincent, Tratado de la Calidad Total, LIMUSA, México, 1990, pp. 551 244 James, Harrington H., El Coste de la Mala Calidad, DIAZ SANTOS, España, 1990, pp. 75. 245 Ibid. , p.15

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 266 3. Diseño de la Investigación

Reducción en el tiempo de entrega, el personal de operaciones debe buscar disminuir los tiempos de espera, movimientos, fila, preparación y corrida para cada componente producido, (elementos que forman el tiempo de espera), ya que, cuándo las ordenes de compra son ejecutadas, la fecha programada de entrega debe ser adecuada para el personal de producción. Preparando así buenos planes de producción y ejecutar en forma efectiva un sistema de planes de requerimiento de materiales (MRP).

Incremento en la utilidad, ¿Cuál es el resultado final que se espera del enfoque en el cliente y su satisfacción? ¿Acaso se espera que eleve las ganancias en el sector privado, o la productividad en el sector público y en las empresas sin fines de lucro? La respuesta tiene que ser un sí rotundo. Sin embargo, por extraño que parezca, aún no se ha establecido una relación precisa de causa y efecto entre las ganancias y la satisfacción del cliente. Esto se debe, en parte a la dificultad de medir la satisfacción y establecer su relación con las ganancias. No obstante, la relación entre la conservación del cliente y las ganancias está demostrada.

Una forma de asignar un valor a la conservación o retención de un cliente consiste en determinar o calcular el “valor de la retención vitalicia”, es decir, las ventas adicionales que se podrán hacer si se logra conservar al cliente por toda la vida.

Para decirlo de nuevo, existe una relación comprobada entre la conservación del cliente y las ganancias.246

Aumento en la velocidad de introducción de nuevos productos, la selección, definición y diseño del producto toman lugar sobre una base continua, debido a la gran cantidad de oportunidades de productos nuevos que existen. Los administradores de operaciones deben estar conscientes de factores, (como por ejemplo: cambios económicos; cambios sociológicos y demográficos; cambios tecnológicos; cambios políticos/legales; y otros cambios, que pueden ser resultado de la práctica del mercado, estándares profesionales, proveedores y distribución, entre otros), y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto, los productos en sí, el volumen de productos, y la mezcla de los productos.

Por lo tanto, aquellos que desarrollan nuevos productos en forma rápida, continuamente aventajan a quienes lo hacen de forma lenta, y obtienen así, una ventaja competitiva247.

Atención a las quejas de los clientes, la tendencia generalizada a pasar por alto las quejas, o a darles seguimiento e identificar sus causas, pueden tener muy serias consecuencias.

Las reclamaciones son una medida pobre del desempeño del producto. Algunos usuarios se quejan a pesar de que un producto sea adecuado para el uso; otros no se quejan a pesar de que el producto no sea adecuado para el uso. Un estudio de investigación estimó que por reclamación recibida en una organización, hay por lo menos seis consumidores con reclamaciones serias y de 20 a 50

246 Omachonu, Vincent K., Op. Cit., pp.129,130 247 Render, Barry, Jay Heizer, Principios de Administración de Operaciones, Ed. PRENTICE-HALL HISPANOAMOERICANA, México, 1996, pp. 136, 137.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

3. Diseño de la Investigación Pág. 267

consumidores con quejas menos severas. Cuando se recibe una reclamación, la manera en que se actúa sobre ellas tiene un efecto definitivo sobre las ventas248.

Incremento en la confianza de los clientes, el cliente define y juzga la calidad. Todas las características de los productos y servicios que dan valor creciente o superior a los clientes y que conducen a su satisfacción y permanencia forman parte del proceso de Calidad Total de la organización, incluyendo el precio o el costo final. Dicha experiencia obtenida incluye la relación entre empresa y cliente y la confianza en los productos y servicios, elementos que conducen a desarrollar la preferencia y lealtad.

Aumento en su posición referencial en relación con sus competidores, La directrices ISO 9000 proporcionan un modelo comprensivo para los sistemas de administración de la calidad que pueden hacer a cualquier empresa competitiva. Las normas ofrecen una fundación sólida para establecer una filosofía de administración de calidad total, y ello ayuda a empresas ha establecer la disciplina, procedimientos y métodos para asegurar que todas las áreas son alineadas con el juego de principios y de la política de calidad. Hay de verdad muchas ventajas potenciales de la ISO 9000 programa249.

Un ejemplo del aumento de la competitividad es el caso de Noruega, la certificación de la ISO 9000 se ha incrementado dramáticamente, de acuerdo con un estudio en 1992, Noruega solamente tuvo 17 compañías con la certificación ISO 9000. Sin embargo, en 1997, el número de compañías aumentó a 180 en la misma muestra. El porcentaje de organizaciones certificadas fue del 55% entre 316 compañías muestra. Estas 180 compañías tienen la certificación de ISO 9001 o ISO 9002. Ninguna tiene la certificación en ISO 9003. Alrededor del 20% de las compañías en la muestra, menciona que no se ha tenido la certificación de la ISO 9000, pero que está planeando obtenerla próximamente. Esto implica un mercado para la certificación de la ISO 9000 en el futuro. Alrededor del 25% de las compañías en la muestra mencionan que no se interesan en la certificación de la ISO 9000250.

Internacionalización

Aumento en las ventas al extranjero, el departamento de ventas y la alta dirección determinan claramente el rol de la certificación en la industria y el mercado. La certificación contribuye al desarrollo del sistema de calidad y al aumento en las utilidades, es decir, la certificación proporciona la credibilidad para corporaciones. Una empresa certificada ha demostrado y ha documentado la adhesión a normas mundiales para sistemas de calidad. Proveedores potenciales pueden proporcionar los productos de una calidad constante, y la certificación reduce sobre el número de revisiones de cuentas realizadas por clientes sobre sus proveedores. Si la base de proveedores, incluyendo el primero, el segundo y proveedores de la tercera hilera, certificados en ISO, entonces

248 Juran, J.M., F.M. Gryna, Análisis y Planeación de la Calidad, McGraw Hill, México, 3ª. ed., 1995, pp. 516, 517.

249 Barnes, Frank, “Good business sense is the key to confronting ISO 9000”, Review of Business, Jamaica, Vol. 21, No ½, pp. 12,13, 2000 250 SUN, 909 Op. Cit., p.65

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 268 3. Diseño de la Investigación

los productos finales, que pueden incluir miles de partes y componentes, deberían ser de calidad superior una fiabilidad251.

Aumento del prestigio de la organización en el extranjero, las condiciones sociales y económicas varían demasiado entre naciones por lo que las corporaciones todavía intentan adaptarse a nuevas normas internacionales para la administración de calidad y del ambiente252. Las normas ayudarían hacer empleos más seguro en el mundo entero y promover trate global ya que la experiencia global de los clientes en su relación con al organización determina la percepción que ellos tienen del valor, de su propia satisfacción y de su permanencia.

La certificación en ISO 9000 puede mejorar categorías de empresa en la Unión Europea. La Unión Europea es la segunda economía más poderosa en el mundo y el compañero comercial más grande de USA. Los USA exportan más de $100 mil millones a la Unión Europea cada año. Más de la mitad de estos están certificados, 70 000 sitios registrados, parece que la certificación en ISO 9000 es un pasaporte o visa. Para empresas internacionales, la certificación ofrece una oportunidad de hacer más negocio en Europa253.

Satisfacción del Cliente

Aumento en la satisfacción del cliente, una forma muy obvia de averiguar lo que satisface a los clientes es simplemente preguntarlo a ellos mismos. Es necesario contar con los comentarios directos del cliente al seleccionar las nuevas ofertas de producto y/o servicios y para mejorar los ya existentes, hay una tendencia generalizada a basarse casi únicamente en las encuestas hechas por la propia organización para determinar la calidad percibida como la satisfacción percibida de los clientes.

Disminución de las quejas del cliente, el hecho de no identificar la causa radical de las quejas hace que resulte más difícil reducir las variaciones en el proceso que las origina. Si un cliente no logra comunicarse con un representante de ventas, eso demuestra que algo funciona mal en el procedimiento telefónico (el proceso), o bien, en la función de ventas y mercadotecnia. En ese caso es imperativo vincular al cliente con el proceso.

251 Barnes, Frank, Op. Cit., pp. 12, 15. 252 Wingo, W, “Rules set for easing transition to ISO 9000:2000 standards”, Desingn News, Boston, Vol. 55,

No. 6 pp. 24, 2000. 253 Barnes, Frank, Op. Cit., p. 12

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

3. Diseño de la Investigación Pág. 269

FIGURA 3.18 MATRIZ METODOLÓGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE

INDAGACIÓN SOBRE LA VARIABLE DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Variable: DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Definición conceptual: Se define como los beneficios en mejora en la calidad, los costos, las ventas, la internacionalización y la satisfacción del cliente254

Definición operacional: Lograr que una organización actúe y trabaje de acuerdo satisfactoriamente de acuerdo con los términos establecidos en sus metas.

Dimensiones Indicadores Ítem

(pregunta)

Mejora de la confiabilidad del producto M1: Se han producido mejoras en la confiabilidad del producto.

Aumento en el desempeño del producto M2: Se ha incrementado el desempeño del producto.

Incremento de la aprobación de productos

M3: Ha aumenta la aprobación de los clientes en la calidad de los productos.

Mejora en la capacidad del equipo M4: Se han producido mejoras en la capacidad del equipo.

Reducción de la variación del proceso M5: Se ha reducido la variación ó desestandarización del proceso.

Mejora en la Calidad

Reducción de no conformidades M6: Ha existido reducción de no conformidades.

Reducción de los costos de gestión C1: Se han reducido los costos de gestión.

Reducción del costo de retrabajo y desperdicio

C2: Se han reducido los costos de retrabajo y desperdicio.

Reducción de los costos de calidad C3: Se han reducido los costos de calidad.

Reducción de los costos de producción C4: Se han reducido los costos de producción.

Costo

Mejora del proceso de producción C5: Ha mejorado el proceso de producción.

Ventas Incremento en las órdenes o solicitudes V1: Se han incrementaron las órdenes o

solicitudes.

254 Huarng, Op. Cit., p.98

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 270 3. Diseño de la Investigación

Reducción en el tiempo de entrega V2: Existe una reducción en el tiempo de espera.

Incremento en la utilidad V3: Se han incrementado las utilidades.

Aumento en la velocidad de introducción de nuevos productos

V4: Se ha aumentado la velocidad en la introducción de nuevos productos.

Atención a las quejas de los clientes V5: Se han atendido las quejas de los clientes.

Incremento en la confianza de los clientes

V6: Se ha incrementado la confianza de los clientes.

Aumento en su posición referencial en relación con sus competidores

V7: Existe un aumento en su posición referencial en relación con sus competidores.

Aumento en las ventas al extranjero I1: Se incrementaron las ventas al extranjero.

Internacionalización Aumento del prestigio de la organización en el extranjero

I2: Existe un aumento en el prestigio de la organización en el extranjero.

Aumento en la satisfacción del cliente S1: La satisfacción del cliente ha aumentado.

Satisfacción del Cliente Disminución de las quejas del cliente S2: Han disminuido las quejas del

cliente. S3: Existe una reducción en la aprobación del cliente respecto al producto.

Fuente: Elaboración propia

3.10 SUMARIO

Con base en la literatura consultada y el análisis comparativo y el estado que guardan los estudios sobre gestión de calidad se diseñó la estructura de la investigación donde se encontraron elementos que sustentan que existen principalmente cuatro variables que determinan la aplicación de la norma y que directamente afectan el desempeño de la organización. La primera variable se considera “la evaluación de la estrategia de calidad” que se realiza previo a la aplicación de la norma, es decir, que antes de la certificación es necesario realizar un estudio relativo al impacto, perspectiva y beneficios que dejaría la implantación de la norma. La motivación es otra variable determinante para la buena aplicación de la norma y que ésta se refleje en el desempeño de la organización. Según el estado que guardan los estudios sobre calidad demuestra que una de las partes fundamentales para que la certificación prolifere es la forma de implantar el sistema de calidad ya que deben existir determinados elementos que se concatenen con la finalidad de realizar una implantación óptima que repercuta en el desempeño de la organización. El control estratégico es la cuarta variable fundamental que contribuye a obtener un impacto positivo en el desempeño del negocio. Por otra parte, la variable dependiente la conforma “el desempeño del negocio” está constituida generalmente por cinco dimensiones: Mejora de la calidad, costos, ventas, internacionalización y satisfacción del cliente.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

3. Diseño de la Investigación Pág. 271

Los hallazgos anteriores sirvieron como base para la indagación a profundidad del comportamiento de las organizaciones en México respecto a la nueva versión de la norma y de la muestra empírica de la primera organización mexicana en obtener una certificación bajo esta norma. El instrumento de indagación desarrollado para la investigación de campo contiene la metodología adecuada para encontrar evidencia empírica del impacto de la aplicación de la norma sobre el desempeño de la organización. Para el diseño y aplicación del instrumento de indagación se tomó como referencia las cuatro variables independientes encontradas y su repercusión en la variable dependiente desempeño de la organización. La validación a través de la prueba piloto y de pruebas estadísticas se realiza en el siguiente capitulo donde también se presenta el tratamiento de los datos obtenidos de la aplicación del instrumento de indagación.

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CAPÍTULO 4

“El conocimiento es como buscar oro, lo puedes encontrar en un río o debajo de

la tierra incrustado en una roca, a veces tienes suerte y a veces no,

sin embargo; siempre hay que procesarlo para que muestre su esplendor”

Víctor Nava Carbellido

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 275

4 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

4.1 INTRODUCCIÓN

El capítulo presenta la forma cómo fueron recolectados y procesados los datos que arrojó el instrumento de indagación, la forma en que se validó el instrumento de indagación y cómo se llevó a cabo la prueba piloto. El procesamiento se realizó en dos partes de acuerdo al instrumento de indagación. La primera corresponde a los datos genéricos, que tienen relación con preguntas sobre el tamaño de la organización, la formación y procedencia del capital, su conocimiento de la norma ISO 9000:2000 y su punto de vista en comparación con la versión 1994. Los datos son tratados bajo la estadística descriptiva y se presentan en gráficas de pastel para un fácil acercamiento. La segunda parte del cuestionario se procesa con base en técnicas estadísticas abundando en medidas de tendencia central (media, mediana y moda) aplicada a cada una de las preguntas y agrupadas por variable.

4.2 EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN

En el instrumento de indagación se moldean las variables identificadas para la investigación. Por principio, se encuentran las variables independientes : La evaluación de la estrategia de calidad; el proceso de implantación; el control estratégico y la motivación que en su conjunto forma la aplicación de la norma ISO 9001: 2000 en las organizaciones certificadas en México como variable independiente resultante. Por otro lado, se identificó la variable dependiente denominada Desempeño de la organización que se encuentra dividida en cinco dimensiones: Mejora de la Calidad; Costos; Ventas, Exportación y Satisfacción del cliente.

La encuesta que sirve como instrumento de investigación se conforma de dos etapas distinguidas por la profundidad de análisis. La primera parte consta de preguntas de carácter general que muestran las características propias de cada organización como: la conformación del capital, la exportación de productos y su porcentaje, el número de empleados y los modelos de calidad implantados con anterioridad. De la misma forma, se plantean cuestiones sobre el conocimiento de los antecedentes de la norma ISO 9000 y la importancia que tiene ésta para la organización. Por último se plantea una pregunta abierta para indagar sobre la apreciación de diferencias entre las versiones 1994 y 2000 de la norma que conduzca a una comparación de las mismas con la finalidad de encontrar un juicio de valor que refleje una inclinación hacia una de las versiones. Por lo anterior, ésta primera parte se considera importante para evaluar a las organizaciones dentro de un contexto global.

La segunda parte del instrumento de análisis describe los elementos fundamentales identificados para la certificación ISO 9000: 2000 y que están ponderados en una escala Linkert de 1 a 10 que corre en las siguientes categorías: 1 nunca, 2 rara vez, 3 pocas veces, 4 de vez en cuando, 5 una que otra vez, 6 a veces, 7 a menudo, 8 habitualmente, 9 con mucha frecuencia y 10 siempre. Es importante señalar que una escala de 10 elementos arroja de manera más específica las apreciaciones de las organizaciones, es decir, permite una valoración clara y nítida de la situación en la que se encuentra la organización.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 276 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

Los elementos fundamentales para la certificación se estipulan como variables independientes mientras que las repercusiones se expresan en la variable dependiente. La variable dependiente es el Desempeño de la Organización, que se revisa a través de 23 preguntas que reflejan la posición que guardan las organizaciones en el desempeño del producto, de los procesos, costos de gestión, retrabajos, costos de producción, ventas, ventajas competitivas, atención al cliente, sus demandas y todo lo que involucra el desempeño de la organización.

La primera variable independiente se encarga de revisar la Evaluación Estratégica de Calidad a través de 10 preguntas referentes al ambiente de trabajo, el involucramiento y participación del personal, así como las relaciones interpersonales entre empleados clientes y proveedores. La segunda variable independiente está íntimamente ligada con la tercer variable que se refiere a la motivación que lleva a las organizaciones a optar por la certificación, y que se revisa a partir de 11 preguntas que señalan los factores más comunes como: emprender la certificación a solicitud del cliente, por requerimiento del gobierno, mejorar el producto, la satisfacción del cliente, la imagen corporativa, los beneficios al personal, aumentar la competitividad, etc.

La tercera variable independiente indaga sobre el Proceso de Implantación y sus implicaciones vía 23 cuestionamientos que describen las necesidades de la norma haciendo énfasis en la documentación, involucramiento de los empleados, gerentes y la decisión de implementar una certificación con base en otras prácticas de calidad como las “5-S” o TQM.

La última variable independiente se encarga de inquirir sobre las prácticas que realizan las organizaciones en cuestiones como la utilización de herramientas informáticas para controlar la calidad, el control de no conformidades y las acciones preventivas, correctivas y de mejora, así como información sobre los auditores y las auditorias.

En términos generales, el instrumento de análisis se realizó con todos los elementos metodológicos necesarios que advierten una estructura necesaria para encontrar respuestas que arrojen información clara, fidedigna y contundente para resolver las cuestiones de investigación, y que a su vez muestren la situación real de las organizaciones certificadas en México y el impacto de la norma en las mismas.

Para conducir la investigación empírica de manera adecuada es necesario realizar pruebas al instrumento de indagación en virtud de comprobar la validez y fiabilidad de las preguntas y variables, es decir, corroborar que la construcción, dimensiones y criterios utilizados dentro del instrumento estén de acuerdo con las variables identificadas y que éstas respondan a los objetivos de la investigación.

En respuesta a lo anterior se calculó el valor del Alfa de Cronbach para cada variable y se obtuvieron valores superiores a 0.81 para las cinco variables, lo cual es indicativo de buena confiabilidad. El Alfa global (promedio aritmético de confiabilidad interna por dimensión) fue de 0.8752. Estos indicadores son aplicados en investigación para sustentar la calidad en términos de la confiabilidad de la escala de medición propuesta.

TABLA 4.1 ALFA DE CRONBACH PARA CADA VARIABLE

VARIABLE NUMERO DE PREGUNTAS ALFA CRONBACH

1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 23 0.9423

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 277

2 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD 10 0.8234

3 MOTIVACIÓN 11 0.8672 4 PROCESO DE IMPLANTACIÓN 23 0.9315 5 CONTROL ESTRATÉGICO 13 0.8116

ALFA CRONBACH GLOBAL (promedio aritmético de confiabilidad interna por dimensión) 80

0.8752

Fuente: Elaboración propia

4.3 RECOLECCIÓN, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS PREVIO DE LOS RESULTADOS.

Una vez diseñado el instrumento de indagación y que se comprobó la validez y fiabilidad del mismo, en éste apartado se concentran los esfuerzos en la recolección, procesamiento y análisis previo de los datos con la finalidad de emprender una materialización de los supuestos encontrados en la definición de la problemática, las preguntas de investigación, los objetivos y las hipótesis planteadas, así como el marco teórico.

4.3.1 PRE-TEST (PRUEBA PILOTO) Para evaluar el instrumento de indagación se realizó una prueba piloto de 22 organizaciones a quienes se les aplicó un cuestionario que comprendía 87 preguntas de la siguiente forma:

TABLA4.2 PRUEBA PILOTO

CUESTIONARIO VARIABLE NÚMERO DE PREGUNTAS PRIMERA SECCIÓN CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN 6

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 23 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 10 MOTIVACIÓN 11 PROCESO DE IMPLANTACIÓN 23 CONTROL ESTRATÉGICO 14

SEGUNDA SECCIÓN

TOTAL DE PREGUNTAS 87 Fuente Elaboración propia

La prueba piloto contribuyó a delinear el instrumento de indagación, puesto que a través de dicha prueba se consiguió identificar preguntas que estaban planteadas de manera no pretendida o creaban confusión y por ende no conducían a una respuesta concreta. Además, se analizaron los datos obtenidos, observando que se necesitaba de otras cuestiones. Sin embargo, las modificaciones fueron mínimas ya que sólo en la primera sección se incluyeron dos preguntas que examinan sobre la preferencia entre las versiones 1994 o 2000 de la norma ISO 9001 (¿Conoce la Norma ISO 9001:1994? SI o NO y ¿A su consideración cuál es mejor norma ISO9001:1994 o la ISO 9001:2000? y ¿Por qué?). En la segunda sección se sustituyeron algunas palabras por sinónimos mas fáciles de entender y únicamente se descartó la pregunta 14 de la variable control estratégico

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Pág. 278 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

(se utilizan represarías para disminuir los errores) por carecer de relación con la variable y además inducir a la respuesta. Por lo anterior el cuestionario final contiene lo siguiente255:

TABLA 4.3 CONTENIDO DEL CUESTIONARIO FINAL

CUESTIONARIO VARIABLE NÚMERO DE PREGUNTAS PRIMERA SECCIÓN CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN 8

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 23 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 10 MOTIVACIÓN 11 PROCESO DE IMPLANTACIÓN 23 CONTROL ESTRATÉGICO 13

SEGUNDA SECCIÓN

TOTAL DE PREGUNTAS 88 Fuente Elaboración propia

Este cuestionario final fue aplicado a la muestra tomada a partir de los datos arrojados por los organismos certificadores y seleccionados de manera aleatoria. La muestra que inicialmente de 123 organizaciones fueron contactadas vía telefónica. A todas ellas se les envió el cuestionario a través del correo electrónico, fax o personalmente. El tiempo aproximado que se necesitó para la recolección de los cuestionarios fue de dos meses desde el contacto inicial hasta la contestación de todos los cuestionarios, tomando un tiempo promedio de respuesta de una semana por cada cuestionario.

El motivo de la demora fue principalmente porque se trató de contactar a los directores de la organización, los gerentes de gestión o coordinadores del sistema de calidad con la finalidad de encontrar respuestas claras y fidedignas de la situación que guarda la organización y dada la naturaleza de las funciones que desempeñan las personas citadas y el tiempo aproximado que requiere el cuestionario de 25 minutos, generalmente los cuestionarios fueron resueltos en etapas. Después de dos meses se recibieron 96 cuestionarios contestados que finalmente componen la muestra.

4.3.2 OBTENCIÓN DE LOS DATOS Los 96 cuestionarios contestados arrojaron datos que inicialmente se capturaron en una tabla que muestra el total de cuestionarios, las preguntas y sus respuestas de manera numérica (Anexo 2). Posteriormente se condensaron en una tabla que muestra los resultados por variable dependiente e independiente y sus respectivas dimensiones (Anexo3) y finalmente se presenta una tabla con la frecuencia de respuestas por pregunta y variable (tabla 4).

4.3.3 PROCESAMIENTO DE LOS DATOS OBTENIDOS Para el tratamiento de los datos se utilizaron herramientas informáticas, los softwares SPSS 11.0 for Windows, Windows XP y Office 2000 profesional (Excel, Word y Power Point), para la comprobación de la fiabilidad del cuestionario se utilizó el cálculo de Alfa Cronbach. La estadística descriptiva fue utilizada para analizar las características de las organizaciones investigadas en la primera sección del cuestionario. También fue utilizada para calcular la frecuencia, media, mediana y moda de cada pregunta de la segunda sección.

255 Para mayor detalle se muestra el cuestionario final complete en el Anexo I

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 279

Para la comprobación de las hipótesis planteadas se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson ( r ) y el coeficiente de determinados (r2), con la finalidad de encontrar la correlación entre las variables independientes y el desempeño de la organización como variable dependiente. A su vez se realizó un análisis de conglomerados en virtud de encontrar grupos de organizaciones con características específicas con relación a su desempeño organizacional.

4.4 PROCESAMIENTO DE LA PRIMERA SECCIÓN DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN

Para el análisis y muestra de los resultados obtenidos en una primera exposición de la información se desarrollan esquemas gráficos donde se identifican los aspectos relevantes de cada elemento, las notas representativas de cada variable y en particular de cada cuestión. La primera sección que desarrolla una serie de preguntas de opción múltiple arrojó el siguiente resultado:

TABLA 4.4 CARGO EN LA ORGANIZACIÓN

C arg o

25%

22%

16% 13%8%

7%

5%4%

Jefe de P royec to

C oord inado r de l S is tem ade G es tión de C a lidadD irec to r G enera l

G eren te de G es tión

Je fe de D epartam ento

L ide r de C a lidad

A seguram ien to de C a lidad

S ubd irec to r

Cargo Porcentaje Jefe de Proyecto 25 Coordinador del Sistema deGestión de Calidad

22

Director General 16 Gerente de Gestión 13 Jefe de Departamento 8 Líder de Calidad 7 Aseguramiento de Calidad 5 Subdirector 4 Total 100

Fuente: elaboración propia

La gráfica muestra los diferentes cargos dentro de las organizaciones que desempeñan las personas que contestaron las encuestas. Es importante señalar la participación de los directores generales y coordinadores del sistema de gestión de calidad de cada organización que en su conjunto representan más del 30% de las encuestas. Este señalamiento adquiere su importancia dado que se puede garantizar que la información obtenida es a través de personas con un conocimiento integral de la organización y que muestra mayor fiabilidad en las respuestas.

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Pág. 280 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.5 ¿EN SU COMPAÑÍA EXISTE CAPITAL EXTRANJERO?

¿En su compañia existe capital extranjero?

14%

86%

SI

NO

¿En su compañía existe capital extranjero? Respuesta Porcentaje SI 13.6 NO 86.4 Total 100

Fuente: Elaboración propia

La gráfica muestra que las empresas certificadas en México en su mayoría no cuentan con capital extranjero, lo que indica que la certificación no es una imposición de los socios extranjeros. Cabe destacar que dentro del objeto de estudio se contemplan organizaciones de todas las dimensiones.

TABLA 4.6 ESPECIFIQUE EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS QUE SON PARA EXPORTACIÓN

Especifique el porcentaje de productos que son para exportación

39%

23%6%

32%

0%

1 a 49%

50 a 99%

Lo desconozco

Especifique el porcentaje de productos que son paraexportación Respuesta Porcentaje 0% 38.9 1 a 49% 23.1 50 a 99% 6.3 Lo desconozco 31.7 Total 100

Fuente: Elaboración propia

En el esquema se visualiza la exportación de productos en las organizaciones certificadas, cabe destacar que del porcentaje de 1 hasta 99% es muy reducido ya que no alcanza el treinta por ciento

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 281

del total. Lo anterior se puede interpretar como una representación considerable de productos y servicios de calidad certificada que se proveen dentro del país.

TABLA 4.7 ESPECIFIQUE UN NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS EN TU ORGANIZACIÓN

Especifique un numero total de empleados en tu organización

18%

27%55%

1-99

100-499

mas de 500

Especifique un numero total de empleados en tuorganización Respuestas Porcentaje 1-99 17.8 100-499 27.3 mas de 500 54.9 Total 100

Fuente: Elaboración propia

La presente gráfica muestra que las mayoría de las organizaciones que optan por certificar sus procesos están constituidas por grandes capitales y que cuentan con más de 500 empleados; sin embargo, se puede ver también que la participación de la pequeñas y medianas organizaciones cuentan con una participación considerable dentro de las certificaciones bajo la norma ISO 9000 en su versión 2000.

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Pág. 282 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.8 ¿HAN SIDO IMPLANTADOS OTROS MODELOS DE CALIDAD A PARTE DEL

MODELO ISO 9000 GESTIÓN DE CALIDAD EN SU ORGANIZACIÓN?

¿Han sido implantados modelos de calidad a parte del Modelo ISO 9000 Gestión de Calidad en

su organización?

49%

43%

6% 2%

nosiEn procesoLo desconozco

¿Han sido implantados otros modelos de calidad aparte del Modelo ISO 9000 Gestión de Calidad en suorganización? Respuesta Porcentaje no 48.4 si 43.1 En proceso 6.3 Lo desconozco 2.2 Total 100

Fuente: Elaboración propia

En la presente gráfica se puede visualizar que las organizaciones que certifican sus procesos bajo la norma ISO 9000 tienen dos vertientes: Implantan un modelo de calidad anterior o posterior a la certificación o por otro lado emplear solamente el modelo de ISO 9000. Esta aseveración señala que la norma ISO 9000 es suficiente para satisfacer las necesidades de las partes interesadas en gran parte de las organizaciones.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 283

TABLA 4.9 SI LA RESPUESTA ES POSITIVA, DIGA CUAL ES EL MODELO

Si la respuesta es positiva, diga cual es el Modelo.

20%

17%

12%12%9%

9%

6%6% 6% 3%

Modelo de calidad en convenio con el proveedor

Modelo Ambiental 14001

Premio Nacional de Calidad

Acreditamiento de Laboratorios

Modelo ISO 9000:1994

Estandares de Calidad

Modelo Corporativo

Modelo Basado en el Premio Malcom Baldrige

Si la respuesta es positiva, diga cual es el Modelo. % Porcentaje Modelo de calidad en convenio con el proveedor 20 Modelo Ambiental 14001 17 Premio Nacional de Calidad 12 Acreditamiento de Laboratorios 12 Modelo ISO 9000:1994 9 Estándares de Calidad 9 Modelo Corporativo 6 Modelo Basado en el Premio Malcolm Baldrige 6 CMM 6 Visión Compartida, Trabajo en Equipo, Modelo de CalidadIntragob, Calidad Total

3

Total 100 Fuente: Elaboración propia

Como complemento a la pregunta anterior sobre otros modelos de calidad implantado en las organizaciones se formuló la presente cuestión que muestra los más utilizados destacando los modelos de calidad concertados con los proveedores, es decir, que la cadena cliente – proveedor es una herramienta compatible con la versión 2000 de la norma ISO 9000. De manera similar se puede ver que las organizaciones utilizan el modelo ambiental ISO 14001 y que refleja su compatibilidad. Por otro lado, se puede decir que las empresas certificadas con la versión 2000 parten de otros modelos de calidad distintos a ISO o empiezan de “cero” puesto que sólo el 9% de las organizaciones se trasladó de la versión 1994 a la 2000.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 284 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.10 ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES ISO 9000 EN SU ORGANIZACIÓN?

¿Qué tan importante es ISO 9000 en su organización?

72%

21%

7%

Muy importante-Requerida

Moderadamenteimportante

No muy importante

¿Qué tan importante es ISO 9000 en su organización? Respuesta Porcentaje Muy importante- Requerida 72 Moderadamente importante 21 No muy importante 7 Total 100

Fuente: Elaboración propia

Como se muestra en la gráfica las organizaciones opinan que la norma ISO 9000 es muy importante y requerida, lo que advierte un buen compromiso de las mismas para la consecución de la certificación.

TABLA 4.11 APROXIMADAMENTE ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA CERTIFICADO?

Aproximadamente ¿Cuánto tiempo lleva certificado?

57%17%

26%

12-18 19-24 25-30

Aproximadamente ¿Cuánto tiempo lleva certificado? Respuesta Porcentaje 12 – 18 56.95 19 – 24 16.75 25 – 30 26.30 Total 100

Fuente: Elaboración propia

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 285

La gráfica muestra que en el último año la ISO 9000 ha tenido mayor aceptación, muestra de ello es que más del 50% de las organizaciones certificadas lo hicieron en éste periodo. También cabe destacar que en el primer semestre posterior a la publicación de la norma sólo el 1.05% de las organizaciones se certificó.

TABLA 4.12 ¿ESTÁ LA COMPETENCIA DE SU ORGANIZACIÓN CERTIFICADA CON ISO9000?

¿Está la competencia de su organización certificada con ISO 9000?

20%

45%

19%

16%

no

si

en proceso

Lo desconozco

¿Está la competencia de su organización certificada conISO9000? Respuesta Porcentaje no 20 si 45.3 en proceso 18.9 Lo desconozco 15.8 Total 100

Fuente: Elaboración propia

La gráfica muestra que la mayor parte de las organizaciones tienen a su competencia ya certificada o se encuentra en proceso ya que la suma de las dos respuestas anteriores representan el 64.2% del total.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 286 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.13 ¿CONOCE LA NORMA ISO 9001:1994?

¿ C o n o c e la n o r m a IS O 9 0 0 1 : 1 9 9 4 ?

8 6 %

1 4 %

s i

n o

¿Conoce la norma ISO 9001: 1994? Respuesta Porcentaje si 86 no 14 Total 100

Fuente: Elaboración propia

La mayor parte de las organizaciones conocen la norma ISO 9000: 1994; sin embargo, si se consideran los datos obtenidos en el esquema sobre los modelos de calidad implantados con anterioridad o en paralelo con la versión 2000 se puede inferir que a pesar de conocer ésta norma no la implantaron pues aquella gráfica muestra que sólo el 9% de las organizaciones se traslado de la versión 1994 a la 2000.

TABLA 4.14 ¿A SU CONSIDERACIÓN CUÁL ES MEJOR NORMA ISO9001:1994 O LA ISO 9001:2000?

¿A su consideración cúal es mejor norma ISO 9001:1994 o la ISO 9000:2000?

0%

100%

ISO 9001:1994

ISO 9001:2000

¿A su consideración cuál es mejornorma ISO9001:1994 o la ISO9001:2000?

% Porcentaje

ISO 9001:1994 0 ISO 9001:2000 100 Total 100

Fuente: Elaboración propia

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 287

La contundencia en las respuestas se ve claramente en la gráfica a pesar de que no todas las organizaciones conocen la norma ISO 9000: versión 1994 el total de organizaciones se inclinan hacia la versión más reciente.

TABLA 4.15 ¿PORQUE?*

¿Porque ?

20%

19%

16%13%

10%

9%6% 4% 3%

Incorpora la MejoraContinuaMás Clara, Sencilla ymenos DocumentosEnfoque a Procesos

Dirigida a la Gestión

Enfoque Integral

Enfoque al Cliente

Mayor ComunicaciónInternaBasada en el CicloDemingComplementaria a laversion 94

¿Porque?* % Porcentaje Incorpora la Mejora Continua 20 Más Clara, Sencilla y menos Documentos 19 Enfoque a Procesos 16 Dirigida a la Gestión 13 Enfoque Integral 10 Enfoque al Cliente 9 Mayor Comunicación Interna 6 Basada en el Ciclo Deming 4 Complementaria a la versión 94 3 Total 100 *Respecto a la pregunta anterior

Fuente: Elaboración propia

En virtud de que la respuesta anterior fue concluyente se realizaron categorías que generalizan las respuestas al porque de la opinión. La gráfica muestra que la característica más representativa de la versión 2000 con respecto a la 1994 es la inclusión de la mejora continua, y el enfoque a procesos. Entre las respuestas resalta que las organizaciones visualizan la nueva versión como más clara y sencilla, que se necesitan menos documentos y que tiene un enfoque integral lo que hace una visión amplia, es decir sistemática que puede ser aplicada a diferentes giros.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 288 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

4.5 PROCESAMIENTO DE LA SEGUNDA SECCIÓN DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIÓN

La segunda parte del instrumento de análisis se efectúo para conocer la situación de las 4 variables independientes según la literatura revisada que afecta la aplicación de la norma ISO 9001:2000 y que repercuten en el Desempeño de la organización. De la misma forma se indaga sobre las dimensiones encontradas dentro de la variable dependiente para que a través de un análisis y tratamiento de los datos se conozca el efecto de las variables independientes en la dependiente. En una primera exposición se condensan las respuestas de cada pregunta en las siguientes tablas.

4.5.1 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS PREVIO DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

4.5.1.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN TABLA 4.16

¿SE HAN PRODUCIDO MEJORAS EN LA CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO?

¿Se han producido mejoras en la confiabilidad del producto? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

3 1 1.0 Media 7.82 4 2 2.1 5 1 1.0 6 15 15.6 Mediana 8.00 7 14 14.6 8 28 29.2 9 27 28.1 Moda 8.00

10 8 8.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

En la primera pregunta referente al desempeño de la organización se muestra que el 96% de las organizaciones obtuvieron un resultado favorable (6-10) y solo el 4% tuvieron una mejora inferior a 5 en la escala.

TABLA 4.17 ¿SE HA INCREMENTADO EL DESEMPEÑO DEL PRODUCTO?

¿Se ha incrementado el desempeño del producto? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 4 4.2 3 4 4.2 Media 7.38 5 3 3.1 6 14 14.6 Mediana 8.00 7 14 14.6 8 25 26.0 9 25 26.0 Moda 8.00

10 7 7.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 289

El impacto que ha tenido la norma con respecto al producto no ha sido muy representativo dado que existen varios casos que tiene una cuantificación en la escala menor a 7 en una distribución de las respuestas heterogénea, que expresa que debido a las características de las organizaciones la afectación de la norma al producto varía.

TABLA 4.18 ¿HA AUMENTADO LA APROBACIÓN DE LOS CLIENTES

EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS?

¿Ha aumentado la aprobación de los clientes en la calidad de los productos?

Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas 1 1 1.0 3 7 7.3 Media 7.36 5 6 6.3 6 22 22.9 7 6 6.3 Mediana 8.00 8 16 16.7 9 27 28.1

10 11 11.5 Moda 9.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

En la tabla se puede visualizar que si bien existe una tendencia a la aprobación de los clientes sobre la calidad del producto representado en la moda con una evaluación de 9 también es de resaltar que existe una tendencia hacia el punto medio de la evaluación entre 3 y 7.

TABLA 4.19 ¿SE HAN PRODUCIDO MEJORAS EN LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS?

¿Se han producido mejoras en la capacidad de los equipos? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 6 6.3 2 1 1.0 Media 7.10 3 3 3.1 4 2 2.1 5 3 3.1 Mediana 8.00 6 20 20.8 7 8 8.3 8 17 17.7 Moda 9.00 9 30 31.3

10 6 6.3 Fuente: Elaboración propia

La sumatoria entre la escala 1 al 6 abriga al 36% lo que indica que el 64% del resultado tiene mejoras en las capacidades del equipo. Además que dentro de este porcentaje existe una moda en la escala 9.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 290 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.20 ¿SE HA REDUCIDO LA VARIACIÓN DEL PROCESO?

¿Se ha reducido la variación del proceso? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 2 2.1 2 1 1.0 Media 7.30 3 3 3.1 4 2 2.1 5 5 5.2 Mediana 8.00 6 18 18.8 7 11 11.5 8 23 24.0 Moda 9.00 9 24 25.0

10 7 7.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Se puede ver que la implementación de la norma ISO 9000 tiene una aceptación considerable dentro de la reducción de la variación del proceso ya que sus resultados estadísticos aparecen favorables.

TABLA 4.21 ¿HA EXISTIDO REDUCCIÓN DE NO CONFORMIDADES?

¿Ha existido reducción de no conformidades? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 4 4.2 3 3 3.1 Media 7.26 4 9 9.4 5 4 4.2 6 12 12.5 Mediana 8.00 7 9 9.4 8 16 16.7 9 25 26.0 Moda 9.00

10 14 14.6 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

A pesar del avance en la reducción de no conformidades la gráfica también muestra que existen varias organizaciones que señalan que no se han tenido tal impacto y se puede ver en la frecuencia de casos en la escala del 1al 6.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 291

TABLA 4.22 ¿SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE GESTIÓN?

¿Se han reducido los costos de gestión? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 18 18.8 2 1 1.0 Media 5.99 3 3 3.1 4 2 2.1 5 7 7.3 Mediana 7.00 6 8 8.3 7 23 24.0 8 17 17.7 Moda 7.00 9 12 12.5

10 5 5.2 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La implementación de la norma ISO 9000 no contribuye a mejorar los costos de gestión así lo muestra la frecuencia de la escala del 1-6 que en suma representan el 40% de los resultados. De la misma forma la media 5.99 muestra claramente que las organizaciones tiene una opinión desfavorable sobre la norma en los costos de gestión.

TABLA 4.23 ¿SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE RETRABAJO Y DESPERDICIO?

¿Se han reducido los costos de retrabajo y desperdicio? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 4 4.2 2 4 4.2 3 2 2.1 Media 6.98 5 5 5.2 6 13 13.5 7 24 25.0 Mediana 7.00 8 20 20.8 9 19 19.8

10 5 5.2 Moda 7.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Aunque la mediana y moda son iguales a la pregunta anterior el panorama es diferente puesto que la media señala que existe una aceptación más favorable en la reducción de costos de retrabajos y desperdicios que en el costo de gestión.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 292 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.24 ¿SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE CALIDAD?

¿Se han reducido los costos de calidad? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 6 6.3 2 7 7.3 3 3 3.1 Media 6.42 4 6 6.3 5 3 3.1 6 12 12.5 Mediana 7.00 7 22 22.9 8 16 16.7 9 16 16.7 Moda 7.00

10 5 5.2 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

En la gráfica se puede ver que las respuestas tienen una variabilidad muy amplia, por lo que se puede deducir que otros factores afectan los costos de la calidad, muestra de ello es la escala 1 con el 6% de la frecuencia al igual que la escala 10% con 5%.

TABLA 4.25 ¿SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN?

¿Se han reducido los costos de producción? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 14 14.6 Media 6.06 3 3 3.1 4 3 3.1 5 6 6.3 Mediana 7.00 6 16 16.7 7 27 28.1 8 14 14.6 Moda 7.00 9 10 10.4

10 3 3.1 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

En esta gráfica resalta la gran frecuencia en la escala 1 lo que se puede traducir como una incorformidad con la norma en cuestión de reducción de costos de producción; sin embargo, se muestra una moda, mediana y media favorable.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 293

TABLA 4.26 ¿HA MEJORADO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN?

¿Ha mejorado el proceso de producción? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 5 5.2 3 3 3.1 4 2 2.1 Media 7.40 5 5 5.2 6 8 8.3 7 15 15.6 Mediana 8.00 8 28 29.2 9 14 14.6

10 16 16.7 Moda 8.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

En cuanto al proceso de producción la norma ISO 9000 ha tenido un impacto favorable mostrado a través de una media con 7.40 y una baja frecuencia en escala 1 al 6 que sólo representa el 28% de la muestra total. Si contrastamos esta pregunta con la referente a la preferencia entre la versión 1994 o 2000 y que arroja un resultado tajante a favor de la 2000 señala que un factor que mejoró con respecto a la anterior es el enfoque a procesos lo que explica los resultados estadísticos de la presente pregunta.

TABLA 4.27 ¿SE HAN INCREMENTADO LAS ÓRDENES O SOLICITUDES?

¿Se han incrementado las órdenes o solicitudes? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 11 11.5 2 11 11.5 3 4 4.2 Media 6.27 4 1 1.0 5 3 3.1 6 9 9.4 Mediana 7.00 7 13 13.5 8 17 17.7 9 13 13.5 Moda 8.00

10 14 14.6 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La distribución de las respuestas al incremento de las ordenes o solicitudes es drástica ya que en la escala media de 3 a 6 solo se ubica el 17.7% del total y la media se encuentra en la escala 6 lo que quiere decir que las organizaciones opinan de manera heterogénea con un porcentaje considerable en la escala del 1 al 3 y de la mayor parte en la escala 7 al 10.

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Pág. 294 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.28 ¿EXISTE UNA REDUCCIÓN EN EL TIEMPO DE ESPERA?

¿Existe una reducción en el tiempo de espera? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 17 17.7 2 1 1.0 3 3 3.1 Media 6.22 4 3 3.1 5 4 4.2 6 15 15.6 Mediana 7.00 7 16 16.7 8 10 10.4 9 15 15.6 Moda 1.00

10 12 12.5 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La presente tabla muestra un desacuerdo en las organizaciones con respecto a la reducción del tiempo de espera, pues la escala 1 muestra una frecuencia muy alta con 17% del total; sin embargo, la escala del 2 al 5 muestra poca frecuencia por lo que la media y mediana tienen una escala si no buena si aceptable.

TABLA 4.29 ¿SE HAN INCREMENTADO LAS UTILIDADES?

¿Se han incrementado las utilidades? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 20 20.8 2 4 4.2 Media 5.94 3 1 1.0 4 1 1.0 5 15 15.6 Mediana 7.00 6 4 4.2 7 8 8.3 8 21 21.9 Moda 8.00 9 8 8.3

10 14 14.6 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Uno de los puntos de referencia que las empresas consideran para medir la eficiencia del modelo de calidad son sin duda las utilidades. En esta tabla se puede visualizar que las organizaciones tienen opiniones encontradas así lo muestra la moda en una escala aceptable en 8, pero también se puede ver un gran porcentaje del total en la escala 1, 5 y 10 que se resume en una media en 5.94.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 295

TABLA 4.30 ¿SE HA AUMENTADO LA VELOCIDAD EN LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS?

¿Se ha aumentado la velocidad en la introducción de nuevos productos? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas 1 25 26.0 2 10 10.4 Media 4.81 3 4 4.2 4 4 4.2 5 12 12.5 Mediana 5.00 6 5 5.2 7 9 9.4 8 14 14.6 Moda 1.00 9 6 6.3 10 7 7.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La presente gráfica exhibe claramente el criterio de las organizaciones sobre el impacto de la norma ISO 9000 en la introducción de nuevos productos, la moda en la escala 1 y con un porcentaje alto que si se une con la escala 2 representa casi el 40% del total. Por lo anterior se puede inferir que la implantación de un modelo de calidad con base en ISO 9000 no tiene un impacto positivo en la introducción de nuevos productos.

TABLA 4.31 ¿SE HAN ATENDIDO LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES?

¿Se han atendido las quejas de los clientes? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 2 2.1 2 1 1.0 3 1 1.0 Media 8.54 4 1 1.0 5 1 1.0 6 5 5.2 Mediana 10.00 7 9 9.4 8 22 22.9 9 5 5.2 Moda 10.00

10 49 51.0 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra una aceptación y buen impacto de la norma en la atención de las quejas de los clientes. Es de resaltar los resultados estadísticos con una moda en la escala 10 que representa “siempre” en evaluación, una media en la misma escala y que se refleja con una media en la escala 8.54 que es muy aceptable. Por lo anterior se puede señalar que el enfoque al cliente que maneja el punto 5.2 de la norma ISO 9001:2000 es bien percibido por las organizaciones certificadas

TABLA 4.32 ¿SE HA INCREMENTADO LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES?

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Pág. 296 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

¿Se ha incrementado la confianza de los clientes? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

2 2 2.1 3 2 2.1 4 1 1.0 Media 7.83 5 3 3.1 6 15 15.6 7 9 9.4 Mediana 8.00 8 20 20.8 9 30 31.3

10 14 14.6 Moda 9.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Se puede ver en la tabla que la certificación en las organizaciones ha tenido un impacto positivo en la confianza en los clientes. Dentro de las respuestas se tiene una media positiva de 7.83 y una moda en la escala 9 que representa el 31% del total.

TABLA 4.33 ¿EXISTE UN AUMENTO EN SU POSICIÓN REFERENCIAL

EN RELACIÓN CON SUS COMPETIDORES?

¿Existe un aumento en su posición referencial en relación con sus competidores?

Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas 1 16 16.7 3 2 2.1 Media 6.48 4 4 4.2 5 5 5.2 6 11 11.5 Mediana 7.00 7 14 14.6 8 17 17.7 9 11 11.5 Moda 8.00

10 16 16.7 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La contribución de la certificación en la posición en el mercado de las organizaciones no es muy relevante, aunque muestra una opinión buena de las organizaciones no se muestra como relevante, sin embargo se puede señalar que la mayoría de las organizaciones expresan un adelanto en este plano.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 297

TABLA 4.34 ¿SE INCREMENTARON LAS VENTAS AL EXTRANJERO?

¿Se incrementaron las ventas al extranjero? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 57 59.4 2 10 10.4 3 2 2.1 Media 2.99 4 3 3.1 5 3 3.1 6 3 3.1 Mediana 1.00 7 4 4.2 8 2 2.1 9 5 5.2 Moda 1.00

10 7 7.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

En la primera sección del instrumento de análisis se sondeo la participación de las organizaciones certificadas en la exportación de productos, arrojando un resultado que indica que sólo el 30% de las organizaciones tiene productos para exportar de las cuales sólo el 6% cuenta con más del 50% de productos de exportación. Lo anterior puede explicar esta tabla donde se indica que la implementación de un modelo de calidad ISO 9000 no tiene un impacto positivo en las ventas en el extranjero.

TABLA 4.35 ¿EXISTE UN AUMENTO EN EL PRESTIGIO DE

LA ORGANIZACIÓN EN EL EXTRANJERO?

¿Existe un aumento en el prestigio de la organización en el extranjero? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 28 29.2 2 1 1.0 3 5 5.2 Media 5.68 4 1 1.0 5 6 6.3 6 2 2.1 Mediana 7.00 7 11 11.5 8 15 15.6 9 13 13.5 Moda 1.00

10 14 14.6 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Los datos que rinde esta tabla deben ser tratados con mesura dado que muestra una moda en la escala 1 que representa casi el 30% del total exhibe que la implantación del modelo de calidad ISO 9000 tiene un efecto negativo en el prestigio de la organización en el extranjero, sin embargo si se enlaza esta pregunta con la anterior y con la referente a los productos destinados en el extranjero de la primera sección se puede ver que dado que la participación de las organizaciones certificadas

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Pág. 298 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

tiene una participación limitada en el extranjero la información de la presente tabla esta determinada por las cuestiones precedentes.

TABLA 4.36 ¿LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE HA AUMENTADO?

¿La satisfacción del cliente ha aumentado? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 2 2.1 3 3 3.1 Media 7.75 4 2 2.1 5 4 4.2 6 8 8.3 Mediana 8.00 7 15 15.6 8 24 25.0 9 20 20.8 Moda 8.00

10 18 18.8 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Los datos que rinde la presente tabla señalan que se tiene un impacto positivo de la certificación en el aumento de la satisfacción del cliente a través de una moda en la escala de 8 y una media en la escala 7.

TABLA 4.37 ¿HA DISMINUIDO LAS QUEJAS DEL CLIENTE?

¿Ha disminuido las quejas del cliente? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 3 3.1 3 4 4.2 4 5 5.2 Media 7.32 5 4 4.2 6 8 8.3 7 16 16.7 Mediana 8.00 8 24 25.0 9 24 25.0

10 8 8.3 Moda 8.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Mientras el impacto de la certificación con respecto a la confianza en el cliente a la que refiere la cuestión 2.17 es muy bueno la disminución de las quejas también tiene un impacto positivo de la implantación del modelo de calidad ISO 9000 que se vislumbra en la media 7.32 y el porcentaje entre la escala 8 y 9 que suman el 50% del total.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 299

TABLA 4.38 ¿EXISTE UNA REDUCCIÓN EN LA APROBACIÓN DEL CLIENTE RESPECTO AL PRODUCTO?

¿Existe una reducción en la aprobación del cliente respecto al producto? Escala Frecuencia Porcentaje Estadísticas

1 26 27.1 2 7 7.3 3 6 6.3 Media 4.86 4 8 8.3 5 1 1.0 6 14 14.6 Mediana 5.50 7 9 9.4 8 10 10.4 9 5 5.2 Moda 1.00

10 10 10.4 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

En la gráfica se puede ver que el implantar el modelo de calidad con base en ISO 9000 no tiene un efecto positivo en la reducción en la aprobación del cliente respecto al producto pues se tiene una moda en la escala 1 y una media de 4.86.

La variable dependiente compuesta de las 23 preguntas anteriores arrojó las siguientes medidas de tendencia central y variabilidad.

TABLA 4.39 ESTADÍSTICA – DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

ESTADÍSTICA

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

N 96.00 Media 151.77 Mediana 148.00 Moda 148.00 Desviación Estándar 35.24 Varianza 1241.61 Skewness -0.20 Kurtosis -0.41 Rango 145.00 Valor Mínimo 68.00 Valor Máximo 213.00 Suma 14570.00

Fuente: Elaboración propia

La distribución de frecuencias que se obtuvo de la variable dependiente fue:

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Pág. 300 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.40 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado

68 1 1.04 1.04 74 1 1.04 2.08 75 1 1.04 3.13 79 2 2.08 5.21 92 1 1.04 6.25 101 3 3.13 9.38 108 1 1.04 10.42 110 1 1.04 11.46 114 2 2.08 13.54 115 2 2.08 15.63 117 1 1.04 16.67 118 2 2.08 18.75 119 2 2.08 20.83 122 1 1.04 21.88 126 1 1.04 22.92 131 2 2.08 25.00 132 2 2.08 27.08 133 1 1.04 28.13 136 1 1.04 29.17 137 1 1.04 30.21 139 2 2.08 32.29 141 1 1.04 33.33 142 2 2.08 35.42 143 2 2.08 37.50 144 3 3.13 40.63 145 1 1.04 41.67 146 2 2.08 43.75 147 2 2.08 45.83 148 8 8.33 54.17 151 2 2.08 56.25 153 1 1.04 57.29 154 1 1.04 58.33 155 1 1.04 59.38 156 1 1.04 60.42 159 1 1.04 61.46 161 1 1.04 62.50 162 3 3.13 65.63 164 1 1.04 66.67 171 1 1.04 67.71 172 2 2.08 69.79 174 2 2.08 71.88 176 2 2.08 73.96 178 1 1.04 75.00 179 1 1.04 76.04 181 1 1.04 77.08

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 301

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado

183 2 2.08 79.17 184 1 1.04 80.21 188 2 2.08 82.29 191 1 1.04 83.33 193 2 2.08 85.42 194 1 1.04 86.46 195 1 1.04 87.50 201 1 1.04 88.54 202 1 1.04 89.58 205 1 1.04 90.63 206 1 1.04 91.67 207 5 5.21 96.88 208 1 1.04 97.92 212 1 1.04 98.96 213 1 1.04 100.00

Total 96 100.00 Fuente: Elaboración propia

4.5.2 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS PREVIO DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE

4.5.2.1 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD TABLA 4.41

¿EXISTE EN LA ORGANIZACIÓN UN AMBIENTE DE TRABAJO ABIERTO Y CONFIABLE?

¿Existe en la organización un ambiente de trabajo

abierto y confiable? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística

1 3 3.1 2 2 2.1 Media 7.77 3 2 2.1 4 2 2.1 5 3 3.1 Mediana 8.00 6 9 9.4 7 9 9.4 8 20 20.8 Moda 9.00 9 27 28.1 10 19 19.8 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Los resultados del primer cuestionamiento sobre la evaluación de la estrategia de calidad señalan que la certificación ha tenido un buen impacto en el ambiente de trabajo lo que se considera una buena implementación del punto 6.4 de la norma ISO 9001: y se expresa con una moda en la escala 9 y una media en la escala 7.77.

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Pág. 302 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.42 ¿LOS EMPLEADOS HACEN SUGERENCIAS?

¿Los empleados hacen sugerencias? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística

2 1 1.0 3 1 1.0 Media 8.07 4 1 1.0 5 2 2.1 6 13 13.5 Mediana 8.50 7 12 12.5 8 18 18.8 9 30 31.3 Moda 9.00 10 18 18.8 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Involucrar a personal es una parte importante para llevar a cabo una buena implementación de la certificación. Esta tabla muestra en la moda que es una constante que las organizaciones sean receptoras de sugerencias de todos los empleado además de que la suma aritmética de en la escala de 8 a 10 representa casi el 70% del total.

TABLA 4.43 ¿EXISTE UN BAJO GRADO DE BUROCRACIA?

¿Existe un bajo grado de burocracia? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística

1 3 3.1 2 3 3.1 Media 6.68 3 6 6.3 4 5 5.2 5 7 7.3 Mediana 7.00 6 14 14.6 7 14 14.6 8 27 28.1 Moda 8.00 9 9 9.4 10 8 8.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La pregunta se refiere a la burocracia entendida de forma coloquial, es decir, contraria a la concepción weberiana y se emplea dado que estudios anteriores señalaban que la norma ISO 9000:1994 requería un esfuerzo desmedido en la documentación y que aumentaba la “burocracia”. En este sentido, el instrumento de análisis arroja resultados considerablemente buenos, con una moda en la escala 8 y una media que si bien no es sorprendente, se inclina hacia una posición aceptable.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 303

TABLA 4.44 ¿LA TOMA DE DECISIONES ES ALTAMENTE DELEGADA A LOS EMPLEADOS?

¿La toma de decisiones es altamente delegada a los

empleados? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística

1 1 1.0 2 4 4.2 Media 6.73 3 4 4.2 4 5 5.2 5 10 10.4 Mediana 7.00 6 14 14.6 7 14 14.6 8 28 29.2 Moda 8.00 9 11 11.5 10 5 5.2 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla señala que la delegación a los empleados de la toma de decisiones tiene un impacto positivo respecto a la certificación dado que el porcentaje de la escala 1 a 5 sólo alcanza un 25% del total

TABLA 4.45 ¿SE UTILIZAN EQUIPOS FORMADO POR PERSONAL

DE DISTINTAS ÁREAS PARA TRABAJAR?

¿Se utilizan equipos formado por personal de distintas

áreas para trabajar? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística

1 5 5.2 4 5 5.2 Media 7.63 5 6 6.3 6 5 5.2 7 10 10.4 Mediana 8.00 8 23 24.0 9 27 28.1 10 15 15.6 Moda 9.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La formación de equipos multidisciplinarios o de diferentes áreas de trabajo ha tenido un impacto positivo de la certificación mostrado en una moda de 9 que representa casi el 30% del total y un escaso porcentaje en las escalas de 1 a 5 con sólo 16.7% del total.

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Pág. 304 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.46 ¿LOS EMPLEADOS, CLIENTES Y PROVEEDORES

TIENEN BUENAS RELACIONES DE TRABAJO?

¿Los empleados, clientes y proveedores tienen buenas

relaciones de trabajo? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística

1 1 1.0 3 2 2.1 Media 8.29 4 1 1.0 5 2 2.1 7 15 15.6 Mediana 8.00 8 31 32.3 9 18 18.8 10 26 27.1 Moda 8.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La relación entre la cadena de valor proveedores empleados y clientes ha tenido un impacto positivo de la certificación ISO 9000 mostrado en una media de 8.29 que es una posición aceptable dado que la escala de 1 a 6 sólo representa el 6.2%

TABLA 4.47 ¿DENTRO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE

CONSIDERÓ LA REALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA ISO 9000?

¿Dentro de la Planeación Estratégica se consideró la

realización de la estrategia ISO 9000? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 10 10.4 2 1 1.0 Media 8.01 6 2 2.1 7 10 10.4 8 15 15.6 Mediana 9.00 9 25 26.0 10 33 34.4 Moda 10.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

En la tabla resaltan dos datos importantes, el primero es la moda en la escala de diez que representa casi el 35% de total y una mediana en 9 que advierte una respuesta positiva que expresa que la estrategia ISO 9000 se considero dentro de la planeación estratégica. Por otro lado también resalta la frecuencia de la escala 1 que representa un 10% y que es de consideración.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 305

TABLA 4.48 ¿SE REALIZÓ UN ANÁLISIS CONSTO-BENEFICIO

QUE TENDRÍA LA CERTIFICACIÓN?

¿Se realizó un análisis costo-beneficio que tendría la

Certificación? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística

1 8 8.3 2 1 1.0 Media 7.92 3 2 2.1 5 4 4.2 7 12 12.5 Mediana 9.00 8 15 15.6 9 20 20.8 10 34 35.4 Moda 10.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra que la mayoría de las organizaciones realizan un análisis costo-beneficio de las repercusiones de la certificación que muestra entre la escala 9 y 10 un porcentaje de más del 55% del total y una mediana en la escala 9.

TABLA 4.49 ¿SE ANALIZÓ A LOS DIFERENTES GRUPOS QUE EXISTEN EN

LA ORGANIZACIÓN Y LAS REACCIONES QUE TENDRÍAN AL CAMBIO?

¿Se analizó a los diferentes grupos que existen en la

organización y las reacciones que tendrían al cambio? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 4 4.2 2 4 4.2 Media 7.65 3 2 2.1 4 2 2.1 5 3 3.1 Mediana 8.00 6 6 6.3 7 10 10.4 8 19 19.8 Moda 9.00 9 25 26.0 10 21 21.9 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra una moda en la escala 9 con 26% del total y una mediana en la escala 8 que señala que la mayoría de las organizaciones realizaron un análisis a los diferentes grupos que existen en la organización y las reacciones que tendrían al cambio.

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Pág. 306 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.50 ¿EXISTE UNA REDUCCIÓN EN LAS RELACIONES AMISTOSAS

ENTRE LOS PROVEEDORES, CLIENTES Y EMPLEADOS?

¿Existe una reducción en las relaciones amistosas

entre los proveedores, clientes y empleados? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 33 34.4 2 15 15.6 Media 3.63 3 16 16.7 4 1 1.0 5 7 7.3 Mediana 2.50 6 5 5.2 7 3 3.1 8 4 4.2 Moda 1.00 9 5 5.2 10 7 7.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Esta tabla señala dada la moda y mediana, que la certificación tiene un impacto negativo en la reducción en las relaciones amistosas entre los proveedores, clientes y empleados.

La frecuencia de la variable evaluación de la estrategia se muestra de la siguiente manera:

TABLA 4.51 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado

35 1 1.04 1.04 36 1 1.04 2.08 46 1 1.04 3.13 48 1 1.04 4.17 51 3 3.13 7.29 52 1 1.04 8.33 53 1 1.04 9.38 55 2 2.08 11.46 57 2 2.08 13.54 59 3 3.13 16.67 60 2 2.08 18.75 61 4 4.17 22.92 63 4 4.17 27.08 64 1 1.04 28.13 65 3 3.13 31.25 66 2 2.08 33.33 67 2 2.08 35.42 68 3 3.13 38.54 69 1 1.04 39.58

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 307

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado

70 2 2.08 41.67 71 1 1.04 42.71 72 2 2.08 44.79 73 2 2.08 46.88 75 1 1.04 47.92 76 2 2.08 50.00 77 1 1.04 51.04 78 4 4.17 55.21 79 3 3.13 58.33 80 6 6.25 64.58 81 13 13.54 78.13 82 1 1.04 79.17 83 2 2.08 81.25 84 3 3.13 84.38 85 5 5.21 89.58 86 1 1.04 90.63 87 4 4.17 94.79 90 1 1.04 95.83 91 2 2.08 97.92 92 1 1.04 98.96 99 1 1.04 100.00

Total 96 100.00 Fuente: Elaboración propia

4.5.2.2 MOTIVACIÓN TABLA 4.52

¿SE OBTUVO LA CERTIFICACIÓN A SOLICITUD DEL CLIENTE?

¿Se obtuvo la certificación a solicitud del cliente? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 49 51.0 2 6 6.3 3 3 3.1 Media 3.84 4 2 2.1 5 6 6.3 6 2 2.1 Mediana 1.00 7 1 1.0 8 12 12.5 9 4 4.2 Moda 1.00 10 11 11.5 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Es importante destacar dentro de esta tabla el comportamiento de las respuestas, pues aunque esta claramente definida la postura negativa de no haber obtenido la certificación a solicitud del cliente con una moda en la escala 1 que representa el 51% del total, también se puede ver que casi el 30%

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Pág. 308 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

del total corre en la escala de 8 a 10 lo que advierte que este porcentaje si se certificó en razón de la petición del cliente.

TABLA 4.53 ¿SE REQUIRIÓ LA CERTIFICACIÓN POR SEGUIR

LA TENDENCIA DEL MERCADO?

¿Se requirió la certificación por seguir la tendencia del

mercado? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 31 32.3 2 10 10.4 3 2 2.1 Media 5.32 4 1 1.0 5 1 1.0 7 10 10.4 Mediana 7.00 8 13 13.5 9 9 9.4 10 19 19.8 Moda 1.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

En esta tabla la distribución de las respuestas se presenta de manera heterogénea donde no se visualiza una tendencia específica. Si bien la moda maraca que las organizaciones no obtuvieron la certificación en razón de la tendencia del mercado la mediana señala que el total de respuestas tiene una tendencia positiva pues se ubica en la escala 7, sin embargo, la media señala que la tendencia en las respuestas se neutraliza pues ésta se ubica en la escala 5. Por lo anterior, se puede ver que otros factores influyeron en las respuestas pues si se compara con la tabla anterior se puede percibir que las organizaciones tienen diferentes razones para certificarse.

TABLA 4.54 ¿SE OBTUVO LA CERTIFICACIÓN POR LA PRESIÓN DE LOS COMPETIDORES?

¿Se obtuvo la certificación por la presión de los

competidores? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 56 58.3 2 4 4.2 Media 3.20 3 3 3.1 4 6 6.3 5 5 5.2 Mediana 1.00 6 3 3.1 7 4 4.2 8 3 3.1 Moda 1.00 9 5 5.2 10 7 7.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 309

La tabla muestra de manera transparente que las organizaciones no obtuvieron la certificación por la presión de los competidores ya que la moda en la escala 1 representa casi el 60% del total y la mediana se localiza también en la escala 1.

TABLA 4.55 ¿SE NECESITÓ LA CERTIFICACIÓN POR POLÍTICA GUBERNAMENTAL?

¿Se necesitó la certificación por política

gubernamental? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 47 49.0 2 2 2.1 Media 4.56 3 2 2.1 4 1 1.0 5 2 2.1 Mediana 2.00 6 4 4.2 7 5 5.2 8 8 8.3 Moda 1.00 9 6 6.3 10 19 19.8 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla enseña a través de la moda y mediana la tendencia de las respuestas hacia la negativa en la cuestión de que la certificación se realizo por política gubernamental, sin embargo se debe destacar que la media se localiza en la escala 4 dado que existe un porcentaje considerable en la escala 10, 9 y 8 que representan un 34% del total.

TABLA 4.56 ¿SE OBTUVO PARA MEJORAR LA SISTEMATIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN?

¿Se obtuvo para mejorar la sistematización de la

organización? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 1 1.04 4 1 1.04 Media 8.48 5 2 2.08 6 6 6.25 7 15 15.63 Mediana 9.00 8 19 19.79 9 14 14.58 10 38 39.58 Moda 10.00 Total 96 100.00

Fuente: Elaboración propia

El resultado que ofrece esta tabla aclara la posición de las organizaciones en la cuestión del móvil que los llevó a la certificación. La moda en la escala 10 y la mediana en 9 apuntan hacia una respuesta contundentemente positiva a la cuestión de que se obtuvo la certificación en virtud de

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Pág. 310 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

mejorar la sistematización de la organización que es refrendado por el mínimo porcentaje en la escala de 1 a 5 que representa solo el 4% del total.

TABLA 4.57 ¿SE OBTUVO PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO?

¿Se obtuvo para mejorar la calidad del producto? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 3 3.13 4 2 2.08 Media 8.16 5 6 6.25 6 4 4.17 7 16 16.67 Mediana 9.00 8 14 14.58 9 16 16.67 10 35 36.46 Moda 10.00 Total 96 100.00

Fuente: Elaboración propia

El resultado de muestra la gráfica es claro, la moda en la escala de 10 y la mediana en la escala 9 sobre salen para sustentar la respuesta positiva en la cuestión de que se obtuvo el certificado para mejora la calidad del producto.

TABLA 4.58 ¿SE OBTUVO PARA PROMOVER LA IMAGEN CORPORATIVA?

¿Se obtuvo para promover la imagen corporativa? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 9 9.38 2 2 2.08 Media 8.03 3 3 3.13 5 2 2.08 6 1 1.04 Mediana 9.00 7 1 1.04 8 20 20.83 9 14 14.58 Moda 10.00 10 44 45.83 Total 96 100.00

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra a través de la moda que representa casi el 46% del total y mediana que la mayoría de las organizaciones obtuvieron la certificación para promover la imagen corporativa.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 311

TABLA 4.59 ¿SE OBTUVO PARA AUMENTAR LOS BENEFICIOS AL PERSONAL?

¿Se obtuvo para aumentar los beneficios al personal? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 16 16.67 2 7 7.29 Media 5.80 3 10 10.42 4 1 1.04 5 8 8.33 Mediana 7.00 6 5 5.21 7 8 8.33 8 16 16.67 Moda 1.00 9 11 11.46 10 14 14.58 Total 96 100.00

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra una distribución de la frecuencia de respuestas homogénea para la mayoría de las escalas, lo que advierte que la diversidad de opinión de las organizaciones se expresan dado que se visualiza una moda en la escala 1 que sólo representa el 16% del total y donde la sumatoria en las escalas de 8 a 10 representan el 42.7% del total y una media que con tendencia positiva en la escala 6 que en consecuencia se presenta como una respuesta positiva pero tenue.

TABLA 4.60 ¿SE OBTUVO LA CERTIFICACIÓN PARA

DESARROLLAR MERCADOS INTERNACIONALES?

¿Se obtuvo la certificación para desarrollar mercados

internacionales? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 39 40.63 2 3 3.13 3 2 2.08 Media 5.18 4 3 3.13 5 1 1.04 6 5 5.21 Mediana 5.50 7 2 2.08 8 10 10.42 9 5 5.21 Moda 1.00 10 26 27.08 Total 96 100.00

Fuente: Elaboración propia

A pesar de que la tabla muestra una moda en la escala 1 que representa el 40.6% de total se tiene una mediana en la escala 5.5 y una media en 5.18 lo que indica que la distribución de la frecuencia es amplia dado que el las escalas de 8 a 10 con un rango de 3 se ubica el 39.6% del total y deja a las escalas 2 a 7 que tienen un rango de 6 con sólo 16% del total.

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Pág. 312 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.61 ¿SE REQUIERE LA CERTIFICACIÓN PARA

AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL?

¿Se requiere la certificación para aumentar la

competitividad internacional? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 31 32.29 2 2 2.08 3 5 5.21 Media 5.75 5 4 4.17 6 2 2.08 7 8 8.33 Mediana 7.00 8 7 7.29 9 12 12.50 10 25 26.04 Moda 1.00 Total 96 100.00

Fuente: Elaboración propia

La distribución de la frecuencia de respuestas es muy parecida a la tabla anterior lo que señala que las organizaciones tiene diferentes opiniones al respecto teniendo una tendencia mínimamente positiva que la expresa la mediana en la escala 6.5 sin embargo se tiene una moda representativa en la escala 1 con 32.29% del total.

TABLA 4.62 ¿SE OBTUVO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL GOBIERNO?

¿Se obtuvo para satisfacer los requerimientos del

gobierno? Escala Frecuencia Porcentaje Estadística 1 39 40.63 2 2 2.08 3 1 1.04 Media 5.24 4 2 2.08 5 2 2.08 6 6 6.25 Mediana 6.00 7 2 2.08 8 11 11.46 9 9 9.38 Moda 1.00 10 22 22.92 Total 96 100.00

Fuente: Elaboración propia

Al igual que la tabla anterior se muestra una tendencia positiva a través de la mediana no obstante se presenta una moda en la escala 1 que tiene gran consideración pues representa el 40.63% del total

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 313

La frecuencia de la variable motivación se dividió en dos dimensiones en virtud de obtener datos más precisos de la muestra y se expresa de la siguiente manera:

TABLA 4.63 MOTIVACIÓN PASIVA

MOTIVACIÓN PASIVA

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado

4 19 19.79 19.79 5 8 8.33 28.13 8 1 1.04 29.17

10 3 3.13 32.29 11 2 2.08 34.38 12 3 3.13 37.50 13 7 7.29 44.79 14 2 2.08 46.88 15 1 1.04 47.92 16 4 4.17 52.08 17 5 5.21 57.29 18 3 3.13 60.42 19 4 4.17 64.58 20 2 2.08 66.67 21 2 2.08 68.75 22 3 3.13 71.88 23 2 2.08 73.96 26 2 2.08 76.04 27 3 3.13 79.17 28 4 4.17 83.33 29 2 2.08 85.42 30 3 3.13 88.54 32 2 2.08 90.63 36 2 2.08 92.71 38 1 1.04 93.75 39 1 1.04 94.79 40 5 5.21 100.00

Total 96 100.00 Fuente: Elaboración propia

TABLA 4.64 MOTIVACIÓN ACTIVA

MOTIVACIÓN ACTIVA

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado

7 1 1.04 1.04 15 1 1.04 2.08 16 1 1.04 3.13 20 1 1.04 4.17 24 3 3.13 7.29 25 2 2.08 9.38

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Pág. 314 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

MOTIVACIÓN ACTIVA

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado

28 9 9.38 18.75 32 3 3.13 21.88 34 1 1.04 22.92 35 2 2.08 25.00 38 2 2.08 27.08 39 3 3.13 30.21 41 4 4.17 34.38 42 2 2.08 36.46 43 5 5.21 41.67 44 2 2.08 43.75 45 3 3.13 46.88 46 1 1.04 47.92 47 4 4.17 52.08 48 2 2.08 54.17 49 2 2.08 56.25 50 1 1.04 57.29 52 4 4.17 61.46 53 2 2.08 63.54 54 4 4.17 67.71 55 1 1.04 68.75 56 10 10.42 79.17 57 3 3.13 82.29 59 1 1.04 83.33 60 1 1.04 84.38 61 1 1.04 85.42 62 1 1.04 86.46 64 3 3.13 89.58 65 1 1.04 90.63 69 2 2.08 92.71 70 7 7.29 100.00

Total 96 100.00 Fuente: Elaboración propia

4.5.2.3 PROCESO DE IMPLANTACIÓN TABLA 4.65

¿LAS DIFERENTES ÁREAS DE TRABAJO RESUELVEN EFECTIVAMENTE SUS DIFERENCIAS DE OPINIÓN?

¿Las diferentes áreas de trabajo resuelven efectivamente sus diferencias de opinión?

Frecuencia Porcentaje Estadística 1 1 1.0 3 1 1.0 Media 7.71 4 5 5.2 5 7 7.3

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 315

¿Las diferentes áreas de trabajo resuelven efectivamente sus diferencias de opinión?

6 6 6.3 Mediana 8.00 7 19 19.8 8 18 18.8 9 22 22.9 Moda 9.00 10 17 17.7 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La gráfica muestra que la certificación tiene un impacto positivo en que las diferentes áreas de trabajo resuelvan efectivamente sus diferencias de opinión.

TABLA 4.66 ¿LAS DIFERENTES ÁREAS DE TRABAJO PLANEAN

LA MANERA DE COORDINARSE?

¿Las diferentes áreas de trabajo planean la manera de

coordinarse? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 2 2.1 3 1 1.0 Media 7.80 4 4 4.2 5 5 5.2 6 6 6.3 Mediana 8.00 7 18 18.8 8 16 16.7 9 27 28.1 Moda 9.00 10 17 17.7 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La coordinación entre las áreas es una de las necesidades para la certificación. Esta tabla muestra a través de la mediana y moda que la mayoría de las organizaciones certificadas tienen una posición positiva en la cuestión de que las diferentes áreas de trabajo planean la manera de coordinarse.

TABLA 4.67 ¿LA COMUNICACIÓN ENTRE GRUPOS ES AGRADABLE?

¿La comunicación entre grupos es agradable? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 1 1.0 3 4 4.2 Media 8.04 4 2 2.1 5 1 1.0 6 8 8.3 Mediana 9.00 7 11 11.5 8 19 19.8 9 31 32.3 Moda 9.00 10 19 19.8 Total 96 100.0

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Pág. 316 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

Fuente: Elaboración propia

Esta tabla muestra claramente que la certificación tiene un impacto positivo en la comunicación entre los diferentes grupos dentro de las organizaciones.

TABLA 4.68 ¿EN LA ORGANIZACIÓN EXISTE UN ÁREA ESPECIAL

RESPONSABLE DE LA GESTIÓN DE LOS DOCUMENTOS?

¿En la organización existe un área especial

responsable de la gestión de los documentos? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 13 13.5 2 2 2.1 Media 7.85 3 1 1.0 6 6 6.3 7 6 6.3 Mediana 9.00 8 10 10.4 9 13 13.5 10 45 46.9 Moda 10.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Se puede ver en la tabla que las organizaciones desarrollan un área especia para la gestión de los documentos dado que la moda en la escala 10 representa el 46.9% del total.

TABLA 4.69 ¿LA DOCUMENTACIÓN ES REALIZADA POR

LAS PERSONAS QUE LA OCUPAN?

¿La documentación es realizada por las personas que

la ocupan? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 2 2.1 2 1 1.0 Media 8.60 3 3 3.1 6 5 5.2 7 5 5.2 Mediana 9.00 8 17 17.7 9 18 18.8 10 45 46.9 Moda 10.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

El resultado que arroja esta tabla tiene su importancia dado que una parte importante de la certificación es la documentación que debe estar a cargo de las personas que la ocupan. En este sentido la tabla señala a través de la moda y mediana en la escala 10 y 9 respectivamente que en la mayoría de las organizaciones las personas que realizan la documentación son las mismas que la ocupan.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 317

TABLA 4.70 ¿EL ENTRENAMIENTO DE LOS EMPLEADOS

Y SUS EVALUACIONES SON REGISTRADAS Y ARCHIVADAS?

¿El entrenamiento de los empleados y sus

evaluaciones son registrados y archivados? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 2 2.1 2 3 3.1 Media 8.75 3 1 1.0 5 2 2.1 6 3 3.1 Mediana 10.00 7 3 3.1 8 13 13.5 9 14 14.6 Moda 10.00 10 55 57.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra que las organizaciones certificadas emplean atención al registro de calidad ya que la moda en la escala 10 representa casi el 60% del total y la mediana se encuentra en la misma escala. Además que la media se encuentra casi en la escala de 9.

TABLA 4.71 ¿TODOS LOS EMPLEADOS ESTÁN DISPUESTOS

A COORDINARSE ENTRE ELLOS?

¿Todos los empleados están dispuestos a coordinarse

entre ellos? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 6 6.3 3 2 2.1 Media 7.50 4 4 4.2 5 4 4.2 6 8 8.3 Mediana 8.00 7 11 11.5 8 17 17.7 9 29 30.2 Moda 9.00 10 15 15.6 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La presente tabla muestra que las organizaciones tienen un impacto positivo de la certificación con respecto a la coordinación de los empleados. Así lo muestra la moda en la escala 9 y la sumatoria de las escalas 8 a 10 que representan el 63.5% del total.

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Pág. 318 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.72 ¿TODOS LOS EMPLEADOS ESTÁN ALTAMENTE INVOLUCRADOS EN IMPLANTAR ISO 9000?

¿Todos los empleados están altamente involucrados en

implantar ISO 9000? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 1 1.0 2 2 2.1 Media 7.63 3 5 5.2 4 1 1.0 5 4 4.2 Mediana 8.00 6 9 9.4 7 10 10.4 8 27 28.1 Moda 8.00 9 22 22.9 10 15 15.6 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra una distribución de la frecuencia con una tendencia positiva de la certificación sobre el involucramiento del personal en la implantación de la norma ISO 9000, así lo muestra las escalas de 7 a 10 que representa el 77% del total lo cual deja al resto de las escalas sólo el 23% del total.

TABLA 4.73 ¿EL CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

PUDO SER COMPLETAMENTE IMPLANTADO?

¿El concepto de aseguramiento de calidad pudo ser

completamente implantado? Frecuencia Porcentaje Estadística 3 2 2.1 4 2 2.1 Media 8.59 6 12 12.5 7 6 6.3 8 12 12.5 Mediana 9.00 9 19 19.8 10 43 44.8 Total 96 100.0 Moda 10.00

Fuente: Elaboración propia

La tendencia de las respuestas que arroja la tabla marca un impacto positivo de la certificación en la implantación del concepto de aseguramiento de calidad, dado que la moda pertenece a la escala 10 que representa el 44.8% del total y una mediana en la escala 9. De la misma forma se puede ver que las escalas de 1 a 5 sólo representan el 4.2% del total.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 319

TABLA 4.74 ¿LA ALTA DIRECCIÓN ANUNCIA CLARAMENTE

LAS POLÍTICAS DE CALIDAD?

¿La alta dirección anuncia claramente las políticas de

calidad? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 1 1.0 2 3 3.1 Media 8.75 3 1 1.0 4 2 2.1 5 1 1.0 Mediana 10.00 6 3 3.1 7 8 8.3 8 9 9.4 Moda 10.00 9 9 9.4 10 59 61.5 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La sección 5 de la norma ISO 9000: 2000 que se refiere a la responsabilidad de la Dirección señala en su apartado 5.3 y 5.5 la necesidad de comunicar la política de calidad que conduce el sistema, en este sentido, la tabla muestra que estos apartados tiene buena aceptación en las organizaciones, pues la moda y la mediana pertenecen a la escala 10 quien representa el 61.5% del total.

TABLA 4.75 ¿LOS GERENTES SE INVOLUCRAN ACTIVAMENTE EN LAS JUNTAS?

¿Los gerentes se involucran activamente en las juntas? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 2 2.1 3 2 2.1 Media 8.24 4 2 2.1 5 3 3.1 6 6 6.3 Mediana 9.00 7 10 10.4 8 14 14.6 9 28 29.2 Moda 10.00 10 29 30.2 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La participación activa de los gerentes en las juntas tiene un impacto positivo de la certificación, y se muestra a través de la moda en la escala 10 y la mediana en la escala 9

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Pág. 320 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.76 ¿LOS EMPLEADOS RECIBEN AYUDA Y PARTICIPACIÓN DE SUS SUPERVISORES?

¿Los empleados reciben ayuda y participación de sus

supervisores? Frecuencia Porcentaje Estadística 3 2 2.1 4 1 1.0 Media 8.27 5 3 3.1 6 10 10.4 7 8 8.3 Mediana 9.00 8 19 19.8 9 29 30.2 10 24 25.0 Moda 9.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra que la opinión de las organizaciones posee una tendencia positiva del impacto de la certificación con respecto a la ayuda y participación que reciben los empleados de sus supervisores

TABLA 4.77 ¿LOS EMPLEADOS RECIBEN EDUCACIÓN

Y ENTRENAMIENTO SISTEMÁTICO?

¿Los empleados reciben educación y entrenamiento

sistemático? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 2 2.1 2 5 5.2 Media 7.69 3 3 3.1 4 5 5.2 5 5 5.2 Mediana 9.00 6 4 4.2 7 11 11.5 8 9 9.4 Moda 10.00 9 21 21.9 10 31 32.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Que los empleados cuenten con una educación y entrenamiento adecuado es necesario para una eficiente implantación de un sistema de calidad, lo que al respecto muestra la tabla es una tendencia positiva de las respuestas de las organizaciones al respecto.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 321

TABLA 4.78 ¿LOS GERENTES RECIBEN EDUCACIÓN

Y ENTRENAMIENTO SISTEMÁTICOS?

¿Los gerentes reciben educación y entrenamiento

sistemáticos? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 4 3.1 Media 7.57 2 3 3.1 3 1 1.0 4 5 5.2 Mediana 8.00 5 4 4.2 6 4 4.2 7 13 13.5 8 16 16.7 Moda 9.00 9 28 29.2 10 18 18.8 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Si se compara esta tabla con la anterior se puede visualizar que la educación y entrenamiento mantiene una mínima tendencia hacia los empleados y no hacia los gerentes, los primeros que tienen una moda en la escala de 10 y una mediana en la escala 9, que significa una escala arriba; sin embargo, la media muestra una diferencia apenas de 0.12 entre escalas.

TABLA 4.79 ¿LA EDUCACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO EMPIEZAN

EN EL ALTO NIVEL GERENCIA Y BAJA A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN?

¿La educación y el entrenamiento empiezan en el alto nivel gerencia y baja a todos los niveles de la

organización? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 5 5.2 2 4 4.2 Media 7.15 3 3 3.1 4 8 8.3 5 4 4.2 Mediana 8.00 6 6 6.3 7 10 10.4 8 14 14.6 Moda 9.00 9 26 27.1 10 16 16.7 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

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Pág. 322 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

La tabla presenta una distribución de la frecuencia un tanto heterogénea donde la moda en la escala 9 no alcanza el 30% del total, las escalas de 1 a 7 muestran un porcentaje similar y sólo las escalas de 8 a 10 cuentan con mayor frecuencia sin llegar a una diferencia considerable. Por lo anterior se puede decir que las organizaciones tienen diferentes opiniones en cuanto a la forma de aplicar la educación y entrenamiento y su la forma de conducirla entre su personal; no obstante las respuestas tienen una inclinación positiva al cuestionamiento.

TABLA 4.80 ¿SE HAN SEGUIDO PRÁCTICAS DE “5 S”

EXITOSAMENTE ANTES DE IMPLEMENTAR ISO9000?

¿Se han seguido prácticas de “5 S” exitosamente antes

de implementar ISO9000? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 25 26.0 Media 5.47 2 9 9.4 3 4 4.2 4 3 3.1 Mediana 6.00 5 5 5.2 6 4 4.2 7 9 9.4 Moda 1.00 8 8 8.3 9 7 7.3 10 22 22.9 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La diferencia de opiniones entre las organizaciones con respecto a las prácticas de 5 ”S” antes de implementar ISO 9000 la presenta ésta tabla donde la moda en la escala 1 y que representa el 26% del total está a sólo 3% de la escala 10 que representa el 23% del total. Por lo anterior la mediana se ubica en 6 y la media entre 5 y 6. Lo anterior expone una dicotomía entre las respuestas de las organizaciones donde a pesar de existir una moda negativa se tiene una mediana y media mínimamente cargada al lado positivo.

TABLA 4.81 ¿SE HAN SEGUIDO PRÁCTICAS DE CONTROL DE CALIDAD

EXITOSAMENTE ANTES DE IMPLANTAR ISO 9000?

¿Se han seguido prácticas de Control de Calidad

exitosamente antes de implantar ISO 9000? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 17 17.7 2 5 5.2 Media 6.47 3 3 3.1 4 1 1.0 5 5 5.2 Mediana 7.50 6 2 2.1 7 15 15.6

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 323

¿Se han seguido prácticas de Control de Calidad

exitosamente antes de implantar ISO 9000? 8 15 15.6 Moda 10.00 9 11 11.5 10 22 22.9 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla exhibe una distribución de las respuestas con una ligera carga hacia el lado positivo que muestra la mediana en la escala de 7 y aunque la moda se encuentra en la escala de 10 el porcentaje que alberga es apenas del 22%, es decir, que las la mayoría de las organizaciones certificadas tuvieron un transito del control de la calidad a gestión de la calidad.

TABLA 4.82 ¿SE HAN SEGUIDO PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

(TQM) EXITOSAMENTE ANTES DE IMPLANTAR ISO 9000?

¿Se han seguido prácticas de gestión de calidad total

(TQM) exitosamente antes de implantar ISO 9000? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 33 34.4 2 6 6.3 Media 4.80 3 1 1.0 4 4 4.2 5 7 7.3 Mediana 5.00 6 6 6.3 7 8 8.3 8 17 17.7 Moda 1.00 9 6 6.3 10 8 8.3 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra una moda contundente en la escala de 1 que representa casi el 35% del total, son obstante exhibe una distribución de frecuencia irregular donde destaca además de la moda, la escala 8 que figura con el 17%, lo que repercute en la mediana y media que se localizan en la escala 5. Por lo anterior se puede decir que las organizaciones certificadas tienen una respuesta ligeramente negativa al cuestionamiento.

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Pág. 324 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.83 ¿SE ESTABLECE UN EQUIPO INTERDEPARTAMENTAL

PARA IMPLANTAR ISO 9000?

¿Se establece un equipo interdepartamental para

implantar ISO 9000? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 3 3.1 2 2 2.1 Media 8.59 4 3 3.1 6 2 2.1 7 5 5.2 Mediana 9.50 8 18 18.8 9 15 15.6 10 48 50.0 Moda 10.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla indica vía la moda en la escala 10 que representa el 50% del total y una mediana en la escala de 9 que las organizaciones tienen una opinión positiva en establecer un equipo interdepartamental para implantar ISO 9000.

TABLA 4.84 ¿EL LÍDER DEL EQUIPO DE IMPLANTACIÓN TIENE UNA FUERTE HABILIDAD DE LIDERAZGO Y COORDINACIÓN

Y TRABAJA DINÁMICAMENTE?

¿El líder del equipo de implantación tiene una fuerte habilidad de liderazgo y coordinación y trabaja

dinámicamente? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 3 3.1 3 1 1.0 Media 8.57 4 1 1.0 5 1 1.0 6 4 4.2 Mediana 9.00 7 8 8.3 8 17 17.7 9 18 18.8 Moda 10.00 10 43 44.8 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

Para la implantación de ISO 9000 es necesario contar con un líder de equipo que coordine y trabaje dinámicamente con fuertes habilidades de liderazgo, es lo que muestra la tabla con una moda en la escala de 10 que representa casi el 45% de la muestra una mediana de 9 y una media en la escala 8.

TABLA 4.85 ¿SE DEFINIERON LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS PROCESOS?

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 325

¿Se definieron las interrelaciones entre los procesos? Frecuencia Porcentaje Estadística 3 2 2.1 5 2 2.1 Media 8.97 6 2 2.1 7 9 9.4 8 11 11.5 Mediana 10.00 9 17 17.7 10 53 55.2 Moda 10.00 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra un impacto positivo de la certificación en la definición de las interrelaciones entre los procesos dado que la moda y la mediana se sitúan en la escala 10 que representa el 55% del total con una media en la escala casi de 9. Esto es que el enfoque a procesos que tiene la norma ISO 9000 afecta de manera positiva la definición de interrelaciones en las organizaciones. Dado que la norma tiene un enfoque a procesos las organizaciones

TABLA 4.86 ¿SE REALIZÓ UN ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ANTES DE IMPLANTAR EL SISTEMA?

¿Se realizó un análisis de los procesos antes de

implantar el sistema? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 1 1.0 2 1 1.0 Media 8.72 3 2 2.1 5 5 5.2 6 1 1.0 Mediana 9.00 7 4 4.2 8 14 14.6 9 22 22.9 Moda 10.00 10 46 47.9 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla exhibe resultados estadísticos a favor de la cuestión, es decir, que generalmente las organizaciones certificadas realizan un análisis de los proceso antes de implantar un sistema

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Pág. 326 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.87 ¿SE HA REDUCIDO EL TIEMPO DE AYUDA Y PARTICIPACIÓN

A LOS EMPLEADOS DE SUS SUPERVISORES?

¿Se ha reducido el tiempo de ayuda y participación a

los empleados de sus supervisores? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 7 7.3 2 2 2.1 Media 7.17 3 3 3.1 4 1 1.0 5 8 8.3 Mediana 8.00 6 6 6.3 7 13 13.5 8 18 18.8 Moda 9.00 9 27 28.1 10 11 11.5 Total 96 100.0

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra una tendencia positiva a la pregunta a través de una mediana en la escala 8 y una moda en la escala 9. También se puede destacar la frecuencia de las escalas de 7 a 10 que representan el 71.9% del total y que indican cierta homogeneidad en las respuestas positivas

La frecuencia de la variable proceso de implantación se muestra de la siguiente forma:

TABLA 4.88 PROCESO DE IMPLANTACIÓN

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado

85 1 1.04 1.04 89 1 1.04 2.08 98 1 1.04 3.13

116 1 1.04 4.17 119 1 1.04 5.21 120 1 1.04 6.25 122 2 2.08 8.33 126 3 3.13 11.46 131 1 1.04 12.50 136 3 3.13 15.63 138 3 3.13 18.75 140 2 2.08 20.83 149 1 1.04 21.88 151 2 2.08 23.96 155 1 1.04 25.00 156 1 1.04 26.04 157 1 1.04 27.08

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 327

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado

160 1 1.04 28.13 163 3 3.13 31.25 164 1 1.04 32.29 167 2 2.08 34.38 169 1 1.04 35.42 170 1 1.04 36.46 171 1 1.04 37.50 172 1 1.04 38.54 174 1 1.04 39.58 175 2 2.08 41.67 178 1 1.04 42.71 180 2 2.08 44.79 181 1 1.04 45.83 183 1 1.04 46.88 185 1 1.04 47.92 186 1 1.04 48.96 188 1 1.04 50.00 192 1 1.04 51.04 193 1 1.04 52.08 195 1 1.04 53.13 196 1 1.04 54.17 197 1 1.04 55.21 198 4 4.17 59.38 199 2 2.08 61.46 200 1 1.04 62.50 201 3 3.13 65.63 202 1 1.04 66.67 204 6 6.25 72.92 206 2 2.08 75.00 207 1 1.04 76.04 210 1 1.04 77.08 211 2 2.08 79.17 212 9 9.38 88.54 214 3 3.13 91.67 217 1 1.04 92.71 218 3 3.13 95.83 219 1 1.04 96.88 221 2 2.08 98.96 230 1 1.04 100.00 Total 96 100.00

Fuente: Elaboración propia

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Pág. 328 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

4.5.2.4 CONTROL ESTRATÉGICO TABLA 4.89

¿SE UTILIZAN CÓDIGOS PARA GESTIONAR PRODUCTOS Y MATERIALES?

¿Se utilizan códigos para gestionar productos y

materiales? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 5 5.2 2 1 1.4 Media 8.10 3 4 4.1 5 4 4.1 6 3 3.1 Mediana 9.00 7 4 4.1 8 18 18.7 9 12 12.5 Moda 10.00 10 45 46.8 Total 96 100

Fuente: Elaboración propia

Para una mejor gestión de los productos y materiales se puede utilizar herramientas como los códigos con la finalidad proporcionar un orden y una fácil ubicación. En este sentido la gráfica muestra que generalmente las organizaciones certificadas utilizan estas herramientas. Los resultados estadísticos sustentan esta afirmación dado que la moda que representa el 46.8% del total se ubica en la escala 10 que significa “siempre” y la mediana se encuentra en la escala 9.

TABLA 4.90 ¿SE UTILIZA LA COMPUTADORA PARA HACER Y GESTIONAR DOCUMENTOS?

¿Se utiliza la computadora para hacer y gestionar

documentos? Frecuencia Porcentaje Estadística 3 2 2 4 2 2 Media 9.00 6 2 2.4 7 4 4.1 8 13 13.5 Mediana 10.00 9 17 17.7 10 56 58.3 Total 96 100 Moda 10.00

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra un resultado positivo de la utilización de la tecnología para gestionar los documentos, ya que la moda y mediana se encuentra en la escala 10 que representa el 58.3% del total y una media en la escala 9. El resultado tiene una inclinación visiblemente positiva dado que las escalas 1 y 2 no tienen frecuencia y las escalas 3 a 7 sólo representan el 10% del total.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 329

TABLA 4.91 ¿SE UTILIZAN MEDIOS ELECTRÓNICOS PARA CONTROLAR LA CALIDAD?

¿Se utilizan medios electrónicos para controlar la

calidad? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 2 2 3 5 5.2 Media 8.20 4 2 2.4 5 3 3.1 6 4 4.1 Mediana 9.00 7 5 5.2 8 19 19.7 9 15 15.6 Moda 10.00 10 41 42.7 Total 96 100

Fuente: Elaboración propia

Generalmente las organizaciones para la implantación de ISO 9000 utilizan medios electrónicos para controlar la calidad. La tabla lo muestra a través de una mediana en la escala 9, una media en 8 y una moda en la escala 10 que representa el 42.7% del total.

TABLA 4.92 ¿LOS OBJETIVOS DE CALIDAD SE TRADUCEN EN MEDICIONES?

¿Los objetivos de calidad se traducen en mediciones? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 2 2 2 2 2 Media 8.80 4 1 1.4 6 3 3.1 7 9 9.3 Mediana 10.00 8 6 6.2 9 15 15.6 10 58 60.4 Moda 10.00 Total 96 100

Fuente: Elaboración propia

La norma ISO 9001 advierte en su apartado 8 la necesidad de un monitoreo y medición de la calidad por lo que es necesario traducir la calidad en mediciones. En este sentido, la tabla muestra a través de la media que con mucha frecuencia las organizaciones traducen los objetivos de calidad en mediciones. Además se muestra una moda y mediana en la escala 10 que representa el 60% del total de respuestas.

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Pág. 330 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.93 ¿LOS INDICADORES DE CALIDAD SON DIFUNDIDOS

Y UTILIZADOS PARA DETECTAR PROBLEMAS?

¿Los indicadores de calidad son difundidos y utilizados

para detectar problemas? Frecuencia Porcentaje Estadística 2 2 2 3 4 4.1 Media 8.40 4 2 2 5 1 1.5 6 8 8.3 Mediana 9.00 7 9 9.3 8 8 8.3 9 16 16.6 Moda 10.00 10 46 47.9 Total 96 100

Fuente: Elaboración propia

Los resultados en la tabla muestran a través de la mediana en la escala de 9 y la moda en la escala de 10 que con mucha frecuencia las organizaciones difunden los indicadores de calidad para detectar problemas.

TABLA 4.94 ¿SE MANTIENE CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES?

¿Se mantiene control de las no conformidades? Frecuencia Porcentaje Estadística 4 1 1.4 5 2 2 Media 9.10 6 3 3.1 7 4 4.1 8 14 14.5 Mediana 10.00 9 13 13.5 10 59 61.4 Total 96 100 Moda 10.00

Fuente: Elaboración propia

La moda en la escala de 10 que representa el 61.4% del total que muestra la tabla, es convincente, dado que se complementa con una mediana en la escala 10 y una media en 9. Por lo anterior se puede decir que las organizaciones certificadas mantienen siempre según la escala el control de las no conformidades.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 331

TABLA 4.95 ¿LAS NO CONFORMIDADES SE RESUELVEN OPORTUNAMENTE?

¿Las no conformidades se resuelven oportunamente? Frecuencia Porcentaje Estadística 4 1 1.3 5 3 3.1 Media 8.40 6 8 8.3 7 8 8.3 8 22 22.9 Mediana 9.00 9 28 29.1 10 26 27 Total 96 100 Moda 9.00

Fuente: Elaboración propia

Según la distribución de la frecuencia, las organizaciones certificadas con mucha frecuencia resuelven oportunamente las no conformidades, argumento basado en la mediana en la escala de 9 y una media con tendencia a la escala 9. En la tabla también se destaca que no existen eventos en las escalas de 1 a 3.

TABLA 4.96 ¿SE LLEVA UN CONTROL DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS?

¿Se lleva un control de acciones correctivas y

preventivas? Frecuencia Porcentaje Estadística 3 1 1 5 2 2.3 Media 9.00 6 5 5.2 7 6 6.2 8 15 15.6 Mediana 10.00 9 11 11.4 10 56 58.3 Total 96 100 Moda 10.00

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra un resultado positivo al cuestionamiento, puesto que la moda y mediana pertenece a la escala 10 que representa el 58.3% del total, además la media se encuentra en la escala 9

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Pág. 332 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.97 ¿SE SOLUCIONAN LAS ACCIONES CORRECTIVAS EN TIEMPO Y FORMA?

¿Se solucionan las acciones correctivas en tiempo y

forma? Frecuencia Porcentaje Estadística 3 1 1 4 2 2.4 Media 8.30 5 3 3.1 6 3 3.1 7 15 15.6 Mediana 9.00 8 16 16.6 9 33 34.3 10 23 23.9 Moda 9.00 Total 96 100

Fuente: Elaboración propia

La solución a las acciones correctivas tiene impacto en la mejora de los procesos, por lo que es necesaria su atención en tiempo y forma. En este sentido la tabla muestra a través de los datos estadísticos que las organizaciones certificadas con mucha frecuencia solucionan las acciones correctivas en tiempo y forma.

TABLA 4.98 PROCESO DE IMPLANTACIÓN

¿El personal reconoce sus errores porque sabe que no

hay represalias? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 2 2 2 3 3.1 Media 7.80 3 5 5.2 4 2 2 5 2 2 Mediana 9.00 6 7 7.2 7 7 7.2 8 17 17.7 Moda 9.00 9 27 28.6 10 24 25 Total 96 100

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra a través de los datos estadísticos que habitualmente en las organizaciones certificadas el personal reconoce sus errores porque sabe que no hay represalias.

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4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 333

TABLA 4.99 ¿LOS AUDITORES INTERNOS SON EDUCADOS Y ENTRENADOS CONTINUAMENTE?

¿Los auditores internos son educados y entrenados

continuamente? Frecuencia Porcentaje Estadíst6ica 4 3 3.3 5 4 4.1 Media 8.60 6 5 5.2 7 8 8.3 8 17 17.7 Mediana 9.00 9 17 17.7 10 42 43.7 Total 96 100 Moda 10.00

Fuente: Elaboración propia

La tabla muestra que en las escalas 1,2 y 3 no surgieron eventos y las escalas 4,5,6 y 7 sólo representan el 20% del total dejando para las escalas superiores el resto, por lo cual la moda se ubica en la escala 10 la mediana en la escala 9 y la moda con tendencia a la misma escala. Lo anterior, exhibe que con mucha frecuencia los auditores internos son educados u entrenados continuamente

TABLA 4.100 ¿LOS AUDITORES INTERNOS Y LAS ÁREAS

AUDITADAS SON INDEPENDIENTES?

¿Los auditores internos y las áreas auditadas son

independientes? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 3 3.1 3 1 1 Media 8.90 4 1 1 5 2 2 6 2 2 Mediana 10.00 7 4 4.6 8 11 11.4 9 6 6.2 Moda 10.00 10 66 68.7 Total 96 100

Fuente: Elaboración propia

Los resultados estadísticos de la tabla muestran la moda y la mediana en la escala 10 que representa casi el 70% del total lo que señala que en las organizaciones certificadas siempre según la escala los auditores internos y las áreas auditadas son independientes.

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Pág. 334 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

TABLA 4.101 ¿LAS AUDITORIAS SON DESARROLLADAS

CONTINUAMENTE EN LAS DIFERENTES ÁREAS?

¿Las auditorias son desarrolladas continuamente en

las diferentes áreas? Frecuencia Porcentaje Estadística 1 1 1.0 2 3 3.1 Media 8.50 3 1 1.0 4 1 1.0 5 1 1.0 Mediana 10.00 6 5 5.2 7 7 7.3 8 16 16.7 Moda 10.00 9 12 12.5 10 49 51.0 Total 96 100

Fuente: Elaboración propia

La suma de las escalas de 8, 9 10 representan el 80% del total, lo que presenta una moda y mediana en la escala 10 y una media que tiende a al escala 9 lo que quiere decir que en las organizaciones certificadas con mucha frecuencia las auditorias son desarrolladas continuamente en las diferentes áreas.

La frecuencia de la variable control estratégico se expresa de la siguiente manera:

TABLA 4.102 CONTROL ESTRATÉGICO

CONTROL ESTRATÉGICO

Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado

67 1 1.04 1.04 69 2 2.08 3.13 71 2 2.08 5.21 73 1 1.04 6.25 80 1 1.04 7.29 82 1 1.04 8.33 89 1 1.04 9.38 90 3 3.13 12.50 91 1 1.04 13.54 92 4 4.17 17.71 94 1 1.04 18.75 95 2 2.08 20.83 96 2 2.08 22.92 98 2 2.08 25.00 99 4 4.17 29.17 103 1 1.04 30.21 105 2 2.08 32.29

Page 359: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo Pág. 335

CONTROL ESTRATÉGICO

Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado

107 1 1.04 33.33 108 1 1.04 34.38 112 4 4.17 38.54 113 3 3.13 41.67 114 1 1.04 42.71 115 2 2.08 44.79 116 2 2.08 46.88 117 3 3.13 50.00 118 2 2.08 52.08 119 1 1.04 53.13 120 1 1.04 54.17 121 3 3.13 57.29 122 1 1.04 58.33 123 3 3.13 61.46 124 1 1.04 62.50 125 6 6.25 68.75 126 10 10.42 79.17 127 5 5.21 84.38 128 10 10.42 94.79 130 5 5.21 100.00 Total 96 100.00

Fuente: Elaboración propia

4.6 SUMARIO

La validación del instrumento de indagación incluyó la aplicación de pruebas piloto para ajustar el instrumento, como resultado, se modificaron algunas preguntas y se sometió a una validación estadística como es Alfa Cronbach obteniendo buenos resultados. El análisis previo se realizó en cada una de las dos secciones del instrumento de indagación obteniendo la siguiente información:

En la primera sección del instrumento se puede ver que las organizaciones certificadas en México no cuentan en su mayoría con capital extranjero, de la misma forma un número reducido de organizaciones realizan productos de exportación, consideran que la certificación es importante dado que su competencia se encuentra certificada o está en proceso y que la versión 2000 de la norma se sobrepone a la versión 1994 dado que incorpora una visión más integral que va más allá del aseguramiento de calidad pues considera la mejora continua, el enfoque a procesos, menos documentación y está dirigida hacia un sistema de gestión.

Generalmente las organizaciones realizan estudios de impacto, costo beneficio y de estado en la relación entre los diferentes grupos de la organización antes de optar por la aplicación de la norma ISO 9000. Una de las motivaciones más recurrentes para certificarse es la sistematización de la organización que tiene como resultado la mejora de la calidad de los productos y la promoción de la imagen corporativa. También se encontró en este análisis previo, que los controles aplicados al sistema de calidad son la parte fuerte del proceso, puesto que la mayoría de las organizaciones

Page 360: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 336 4. Recolección y Procesamiento de Datos de la Investigación de Campo

señalaron que cuentan con las herramientas necesarias para aplicar un tratamiento a las no conformidades, acciones correctivas y preventivas. Sin embargo, estos datos descriptivos son solo una primera etapa para el cumplimiento del objetivo de la investigación por lo que es necesario la aplicación de estadísticas más robustas para el tratamiento de los datos encontrados, lo cual se realiza en el siguiente capitulo.

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CAPÍTULO 5

“La primera investigación fue cuando Eva le dio a Adán el fruto prohibido” Víctor Nava Carbellido

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Page 363: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 339

5 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

5.1 INTRODUCCIÓN

El capítulo presenta la correlación de Pearson que se realizó a las variables independientes respecto a la variable dependiente, de la misma forma se presenta la correlación de Pearson y coeficiente de determinados del total de las variables dependientes respecto a la variable dependiente. Para la interpretación de los datos obtenidos se utilizó una tabla de interpretación descriptiva. De la misma forma, se presenta una regresión múltiple que encuentra un modelo apropiado a la investigación y un análisis de conglomerado en virtud de apoyar el resultado de las hipótesis donde se ubicaron cuatro grupos a los cuales se aplicó la estadística descriptiva. Otra parte del capítulo presenta la interpretación de los resultados donde se analizan las generalidades de la muestra y los resultados de las variables, desempeño de la organización, evaluación de la estrategia, motivación, proceso de implantación, y el control estratégico. Más adelante del capítulo se presentan la prueba de hipótesis y una discusión de los resultados obtenidos.

5.2 CORRELACIÓN DE PEARSON (R) Y COEFICIENTE DE DETERMINADOS (R2)

Los datos estadísticos, medidas de tendencia central y variabilidad de las variables independientes son las siguientes:

TABLA 5.1 DATOS ESTADÍSTICOS, MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

Y VARIABILIDAD DE LAS VARIABLES INDEPENDIENTES

ESTADÍSTICA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

DE CALIDAD

MOTIVACIÓN PASIVA

MOTIVACIÓN ACTIVA

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

CONTROL ESTRATÉGICO

N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 Media 72.36 16.93 46.17 178.85 111.85 Mediana 76.50 16.00 47.00 190.00 117.50 Moda 81.00 4.00 56.00 212.00 126.00 Desviación Estándar 12.86 11.04 14.51 34.60 17.38 Varianza 165.31 121.84 210.52 1197.45 302.08 Skewness -0.65 0.53 -0.30 -0.76 -0.99 Kurtosis 0.00 -0.70 -0.45 -0.35 -0.03 Rango 64.00 36.00 63.00 145.00 63.00 Valor Mínimo 35.00 4.00 7.00 85.00 67.00 Valor Máximo 99.00 40.00 70.00 230.00 130.00 Suma 6947.00 1625.00 4432.00 17170.00 10738.00

Fuente: Elaboración propia

Las cuatro variables anteriores componen el total de la aplicación de la norma ISO 9001:2000 en las organizaciones certificadas en México la cual se puede tomar como una variable independiente global resultando lo siguiente:

Page 364: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 340 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

TABLA 5.2 VARIABLE INDEPENDIENTE GLOBAL

VARIABLE INDEPENDIENTE APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado 272 1 1.03 1.04 275 1 1.03 2.08 305 3 3.09 5.21 311 1 1.03 6.25 322 2 2.06 8.33 327 1 1.03 9.38 329 1 1.03 10.42 331 1 1.03 11.46 333 1 1.03 12.50 343 1 1.03 13.54 345 1 1.03 14.58 347 1 1.03 15.63 348 1 1.03 16.67 350 2 2.06 18.75 357 1 1.03 19.79 363 1 1.03 20.83 367 1 1.03 21.88 373 1 1.03 22.92 374 1 1.03 23.96 378 1 1.03 25.00 383 2 2.06 27.08 393 1 1.03 28.13 394 1 1.03 29.17 395 1 1.03 30.21 396 1 1.03 31.25 399 1 1.03 32.29 404 1 1.03 33.33 408 1 1.03 34.38 410 1 1.03 35.42 411 1 1.03 36.46 414 1 1.03 37.50 416 1 1.03 38.54 419 1 1.03 39.58 421 1 1.03 40.63 426 1 1.03 41.67 429 1 1.03 42.71 430 1 1.03 43.75 433 1 1.03 44.79 435 1 1.03 45.83 436 1 1.03 46.88 439 1 1.03 47.92 441 1 1.03 48.96 446 1 1.03 50.00

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 341

VARIABLE INDEPENDIENTE APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado 447 1 1.03 51.04 451 1 1.03 52.08 452 9 9.28 61.46 453 1 1.03 62.50 456 1 1.03 63.54 457 2 2.06 65.63 458 1 1.03 66.67 462 1 1.03 67.71 463 2 2.06 69.79 465 1 1.03 70.83 468 1 1.03 71.88 469 1 1.03 72.92 470 1 1.03 73.96 473 1 1.03 75.00 475 1 1.03 76.04 477 1 1.03 77.08 480 1 1.03 78.13 481 4 4.12 82.29 485 1 1.03 83.33 486 1 1.03 84.38 489 1 1.03 85.42 490 6 6.19 91.67 495 1 1.03 92.71 497 1 1.03 93.75 506 2 2.06 95.83 508 1 1.03 96.88 513 1 1.03 97.92 528 1 1.03 98.96 559 1 1.03 100.00 272 1 1.03 1.04 1 1.03 Total 97 100.00

Fuente: Elaboración propia

Las medidas de tendencia central y variabilidad de la variable global aplicación de la norma ISO 9001:2000 en las organizaciones certificadas en México es la siguiente:

TABLA 5.3 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARIABILIDAD DE LA VARIABLE GLOBAL,

APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000

VARIABLE INDEPENDIENTE

ESTADÍSTICA APLICACIÓN DE LA NORMA

ISO 9001:2000 N 96.00 Media 1.00 Mediana 426.17

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 342 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

Moda 449.00 Desviación estándar 452.00 Varianza 63.86 Skewness 4078.06 Kurtosis -0.53 Rango 0.25 Valor Mínimo -0.58 Valor Máximo 0.49 Suma 287.00

Fuente: Elaboración propia

MATRIZ DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON (R) Y COEFICIENTE DE DETERMINADOS.

El coeficiente de correlación de producto-momento de Pearson (r), se aplica a por lo menos dos variables a nivel intervalar, éste es un coeficiente de correlación paramétrico que indica con la mayor precisión cuando dos cosas están correlacionadas, es decir, hasta que punto una variación en una corresponde con una variación en otra. Sus valores varían de +1.00 que quiere decir correlación positiva perfecta; a través de cero que significa independencia completa o ausencia de correlación, hasta –1.00 que significa una correlación perfecta negativa.256 Una correlación perfecta de +1.00 indica cuando una variable se sufre un movimiento en una dirección, la otra se mueve a la misma dirección y con la misma intensidad, mientras que una correlación perfecta –1.00 indica que cuando una variable sufre un movimiento hacia una dirección la otra se mueve con la misma intensidad hacia la dirección opuesta.

Para tener una definición para este estudio se toma el descrito por Guilford en la obra de Padua257de la siguiente manera:

TABLA 5.4 INTERPRETACIÓN DESCRIPTIVA DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON

r < 0.01 a 0.20 = Correlación leve, casi insignificante. r de 0.20 a 0.40 = Baja correlación, definida, pero baja r de 0.40 a 0.70 = Correlación moderada, sustancial r de 0.70 a 0.90 = Correlación marcada, alta. r de 0.90 a 1.00 = Correlación altísima, muy significante

Fuente: Elaboración propia

La ecuación que se utiliza para obtener el coeficiente de correlación de Pearson (r) entre la variable “X” e “Y” es la siguiente258:

256 Padua, Jorge. “Técnicas de investigación aplicadas a las ciencias sociales” México, Ed. Fondo de Cultura Económica, 1970 pp. 286-287 257 Ibid. 258 Spiegel, Murray R. “Estadística” Madrid Ed. McGraw-Hill 1991 2da edición p.327

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 343

FIGURA 5.5 ECUACIÓN PARA OBTENER EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON

Ecuación para obtener el coeficiente de correlación de Pearson

r = ∑XY ∑X ∑Y

∑X - ∑X ∑Y - ∑Y

N - ( )()

[ N ( ( )) [ N ] ] 2 2 2 2

El coeficiente de correlación de Pearson (r) de todas las variables se muestra en la tabla siguiente:

TABLA 5.6 CORRELACIÓN DE PEARSON (R) DE TODAS LAS VARIABLES

CORRELACION DE PEARSON

DESEMPEÑO DE LA

ORGANIZACIÓN

EVALUACION DE LA

ESTRATEGIA DE CALIDAD

MOTIVACION PASIVA

MOTIVACION ACTIVA

PROCESO DE IMPLANTACION

CONTROL ESTRATEGICO

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Correlación de Pearson 1.00 0.692 -0.096 0.506 0.619 0.583

Sig. (2-tailed) , 0.00 0.35 0.00 0.00 0.00N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD Correlación de Pearson 0.69 1.00 -0.15 0.296 0.78 0.61

Sig. (2-tailed) 0.00 , 0.14 0.00 0.00 0.00N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00

MOTIVACION PASIVA Correlación de Pearson -0.10 -0.15 1.00 0.37 -0.22 -0.28Sig. (2-tailed) 0.35 0.14 , 0.00 0.03 0.01N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00

MOTIVACION ACTIVA Correración de Pearson 0.506 0.296 0.370 1.00 0.148 0.135Sig. (2-tailed) 0.00 0.00 0.00 , 0.15 0.19N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00

PROCESO DE IMPLANTACION Correlación de Pearson 0.62 0.78 -0.22 0.148 1.00 0.82

Sig. (2-tailed) 0.00 0.00 0.03 0.15 , 0.00N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00

CONTROL ESTRATEGICO Correlación de Pearson 0.58 0.61 -0.28 0.135 0.82 1.00

Sig. (2-tailed) 0.00 0.00 0.01 0.19 0.00 ,N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00

Ecuación para obtener el coeficiente de correlación de Pearson

Fuente: Elaboración propia

El resultado del coeficiente de correlación de Pearson (r) entre las variables independiente global aplicación de la norma ISO 9001:2000 con respecto a la variable dependiente desempeño de la organización se muestra en la siguiente tabla:

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Pág. 344 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

TABLA 5.7 CORRELACIÓN DE PEARSON (R) ENTRE LA VARIABLE INDEPENDIENTE

GLOBAL APLICANDO ISO 9001:2000 CON RESPECTO A LA VARIABLE DEPENDIENTE

CORRELACIÓN DE PEARSON

VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE

APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

VARIABLE INDEPENDIENTE

APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000

Pearson Correlation 1.000 0.732

0.000 N 96.000 96.000 VARIABLE DEPENDIENTE

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Pearson Correlation 0.732 1.000

0.000 , N 96.000 96.000

**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Fuente: Elaboración propia

El coeficiente de determinados es el cuadrado del coeficiente de correlación (r2); y representa su valor la proporción de la variación de la variable dependiente “Y” que es explicada por la variable independiente “X” y se muestra en la siguiente tabla:

TABLA 5.8 COEFICIENTE DE DETERMINADO

Coeficiente de correlación (r2)

( r2)DESEMPEÑO

DE LA ORGANIZACIÓN

EVALUACION DE LA

ESTRATEGIA DE CALIDAD

MOTIVACION PASIVA

MOTIVACION ACTIVA

PROCESO DE IMPLANTACION

CONTROL ESTRATEGICO

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 1.00 0.479 0.009 0.256 0.383 0.340EVALUACION DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD 0.479 1.000 0.023 0.087 0.606 0.377

MOTIVACION PASIVA 0.009 0.023 1.000 0.136 0.049 0.079MOTIVACION ACTIVA 0.256 0.087 0.136 1.000 0.021 0.018PROCESO DE IMPLANTACION 0.383 0.606 0.049 0.021 1.000 0.673CONTROL ESTRATEGICO 0.340 0.377 0.079 0.018 0.673 1.000

Fuente: Elaboración propia

El coeficiente de determinados de la suma de las variables independientes con respecto a la variable dependiente se muestra de la siguiente forma:

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 345

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Pág. 346 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

TABLA 5.9 EL COEFICIENTE DE DETERMINADOS DE LA VARIABLE GLOBAL

INDEPENDIENTE RESPECTO A LA VARIABLE DEPENDIENTE

VARIABLE INDEPENDIENTE

VARIABLE DEPENDIENTE

APLICACION DE LA NORMA ISO 9001:2000

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACION

VARIABLE INDEPENDIENTE

APLICACION DE LA NORMA ISO 9001:2000 1.000 0.535

VARIABLE DEPENDIENTE

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACION 0.535 1.000

( r 2 )

El coeficiente de determinados de la variable global independiente respecto a la variable dependiente

Fuente: Elaboración propia

5.3 REGRESIÓN LINEAL.

Después de haber llevado a cabo una Correlación de Pearson se procede a determinar las relaciones encontradas entre las variables independientes y la dependiente a través de la aplicación de un análisis de regresión múltiple que arroja los siguientes resultados:

TABLA 5.10 REGRESIÓN MÚLTIPLE: DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA,

MOTIVACIÓN ACTIVA, MOTIVACIÓN PASIVA, IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

Fuente: Elaboración propia

Análisis de Regresión

Desempeño de la Organización versus Evaluación de la Estrategia, Motivación pasiva, Motivación activa,Proceso de implantación y Control estratégico.

La ecuación de la Regresión se presenta de la siguiente manera:Desempeño de la Organización = - 27.0 + 1.33 Evaluación Estratégica

- 0.241 Motivación Pasiva + 0.578 Motivación Activa - 0.057 Proceso deImplantación + 0.629 Control Estratégico

Predictor Coef SE Coef T PConstante -27.03 19.80 -1.37 0.176Evaluaci 1.3337 0.3164 4.22 0.000Mot. pas -0.2408 0.2952 -0.82 0.417Mot. act 0.5784 0.2373 2.44 0.017Implant -0.0573 0.1587 -0.36 0.719Control 0.6288 0.2553 2.46 0.016

S = 24.23 R-cuad. = 55.2%

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 347

Los datos que arroja el análisis de regresión señalan que efectivamente la evaluación de la estrategia tiene una relación importante con el desempeño de la organización ya que cuenta con un coeficiente alto, por su parte se presenta que la motivación pasiva tiene una relación negativa con el desempeño, lo cual se esperaba, sin embargo; no es significante, lo que se podría traducir en una variable que no aporta elementos sustantivos al modelo, por consiguiente, sería conveniente realizar un nuevo modelo para encontrar su relación con otra variable independiente o su aportación al modelo. Por su parte, la motivación activa presenta una relación significativa con el desempeño al igual que el control estratégico debido a su considerable coeficiente. El proceso de implantación presenta un signo contrario al esperado y baja significancia a la relación lo que podría expresar una posible colinealidad, por lo que es necesario modelar una nueva regresión. En respuesta se procede a realizar una regresión múltiple entre la variable independiente Motivación Pasiva versus Implantación, Evaluación, Motivación Activa y Control obteniendo los siguientes resultados:

TABLA 5.11 REGRESIÓN MÚLTIPLE: MOTIVACIÓN PASIVA VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, MOTIVACIÓN ACTIVA,

IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

Fuente: Elaboración propia

En los resultados de la tabla anterior se puede apreciar una alta relación entre la motivación pasiva y la motivación activa con un R- cuad. 41.2% considerado como significante, lo que implica que la motivación pasiva es una función de la motivación activa y una de las dos variables debería ser suprimida en el modelo general de la regresión, no obstante, no se sabe hacia que lado es la función por lo que es necesario encontrar la variable independiente entre la motivación activa y la pasiva que afecta más al modelo. En respuesta a lo anterior se realiza dos regresiones múltiples para verificar la causalidad de las variables entre el Desempeño de la organización versus Evaluación de la Estrategia, Motivación activa, Implantación y Control estratégico y por otro lado el Desempeño de la organización versus Evaluación de la Estrategia, Motivación Pasiva, Implantación y Control estratégico. Los resultados se presentan de la manera siguiente:

Análisis de Regresión

Motivación Pasiva versus Evaluación de la Estrategia, Motivación activa, Proceso de implantación y Controlestratégico.

La ecuación de la regresión es la siguiente:Pasiva motivación = 17.0 + 0.487 Motivación Activa - 0.0223 Implantación

- 0.0844 Control Estratégico - 0.122 Evaluación

Predictor Coef SE Coef T PConstant 17.044 6.801 2.51 0.014Mot. act 0.48749 0.06702 7.27 0.000Implanta -0.02231 0.05632 -0.40 0.693Control -0.08442 0.09023 -0.94 0.352Evaluaci -0.1220 0.1116 -1.09 0.277

S = 8.604 R-Sq = 41.8%

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Pág. 348 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

TABLA 5.12 REGRESIÓN MÚLTIPLE: DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA,

MOTIVACIÓN PASIVA, IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

Fuente: Elaboración propia

Si comparamos los dos análisis de regresión anteriores podemos ver que la motivación activa cuenta con un coeficiente de 0.4610 y un valor en t de 2.45 mientras que la motivación pasiva tiene apenas un coeficiente de 0.1955 y un valor en t de 0.81 lo que se reduce a suprimir la variable independiente motivación pasiva quedando el modelo de la siguiente forma:

TABLA 5.13 REGRESIÓN MÚLTIPLE: DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA,

MOTIVACIÓN ACTIVA, IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

Fuente: Elaboración propia

Desempeño de la Organización versus evaluación, motivación activa, implantación y control estratégico.

La ecuación de la Regresión se presenta de la siguiente manera:Desempeño de la Organización = - 31.1 + 1.36 Evaluación de la Estrategia

+ 0.461 Activa Motivación - 0.052 Implantación + 0.649 Control Estratégico

Predictor Coef SE Coef T PConstant -31.13 19.11 -1.63 0.107Evaluaci 1.3631 0.3138 4.34 0.000Activa M 0.4610 0.1884 2.45 0.016Implanta -0.0519 0.1583 -0.33 0.744Control 0.6491 0.2536 2.56 0.012

S = 24.18 R-cuad. = 54.9%

Análisis de Regresión

Desempeño de la Organización versus Evaluación, Motivación pasiva, Implantación y Control estratégico.

La ecuación de la Regresión se presenta de la siguiente manera:Desempeño de la Organización = - 20.1 + 1.50 Evaluación de la Estrategia

+ 0.195 Motivación Pasiva - 0.031 Implantación + 0.586 Control Estratégico

Predictor Coef SE Coef T PConstant -20.09 20.12 -1.00 0.321Evaluaci 1.5013 0.3171 4.73 0.000Mot. Pas 0.1955 0.2410 0.81 0.419Implanta -0.0312 0.1626 -0.19 0.848Control 0.5855 0.2615 2.24 0.028

S = 24.88 R-cuad. = 52.3%

Análisis de Regresión

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 349

Este podría ser el modelo de regresión múltiple que aplique para el Desempeño de las organización, sin embargo, aún muestra una variable independiente con un coeficiente con signo distinto al esperado y con un coeficiente –0.0519 considerado como débil lo cual puede ser producto de una relación con otras variables independientes lo que nos conduce a realizar una regresión múltiple entre la variable independiente Proceso de Implantación versus Evaluación de la Estrategia, Motivación activa y Control estratégico obteniendo los siguientes resultados:

TABLA 5.14 REGRESIÓN MÚLTIPLE: IMPLANTACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, MOTIVACIÓN ACTIVA Y

CONTROL ESTRATÉGICO

Fuente: Elaboración propia

La tabla anterior muestra que las variables evaluación tiene un coeficiente alto (1.1642) que indica una significativa determinación de la variable implantación. Y más aún con el control estratégico cuenta con un coeficiente de 9.14. Además se identifica que estas variables explican el 79.5% de la variable implantación lo que nos incita a anular esta variable en virtud de obtener un modelo adecuado que refleje el impacto de la aplicación de la norma en el desempeño de la organización. Por lo anterior el modelo que resulta del análisis es el siguiente:

Proceso de Im plantación versus Evaluación de la estrategia, M otivación activa y C ontrol estratégico.

La ecuación de la Regresión se presenta de la siguiente manera:Implantación = - 31.9 + 1.16 Evaluación de la Estrategia

+ 1.10 Control Estratégico + 0.063 Activa Motivación

Predictor Coef SE Coef T PConstant -31.86 12.14 -2.62 0.010Evaluaci 1.1642 0.1672 6.96 0.000Control 1.1049 0.1209 9.14 0.000Activa M 0.0633 0.1239 0.51 0.610

S = 15.93 R-cuad. = 79.5%

A nálisis de R egresión

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Pág. 350 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

TABLA 5.15 REGRESIÓN MÚLTIPLE: DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN VS EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA,

MOTIVACIÓN ACTIVA Y CONTROL ESTRATÉGICO

Fuente: Elaboración propia

El modelo resultante del análisis de regresión muestra una alta relación entre el Desempeño de la organización y la evaluación estratégica. El control estratégico también muestra una alta relación con el desempeño de la organización y la motivación activa aunque en menor grado muestra una significante relación con el desempeño de la organización. Para verificar la consistencia del modelo de regresión diseñado se realiza un análisis de los residuos obteniendo los siguientes resultados:

TABLA 5.16 ANÁLISIS DE LOS RESIDUOS

Fuente: Elaboración propia

Desempeño de la Organización versus Evaluación de la Estrategia, Motivación activa, Control estratégico.

La ecuación de la Regresión se presenta de la siguiente manera:Desempeño de la Organización = - 29.5 + 1.30 Evaluación de la Estratégica

+ 0.592 Control Estratégico + 0.458 Activa Motivación

Predictor Coef SE Coef T PConstant -29.48 18.35 -1.61 0.112Evaluaci 1.3027 0.2527 5.15 0.000Control 0.5917 0.1828 3.24 0.002Mot. act 0.4577 0.1872 2.45 0.016

S = 24.07 R-cuad. = 54.8%

Análisis de Regresión

Media -0.000Mediana -2.1252Moda -15.413Desviación estándar 23.6828Kurtosis 0.461889Skewness -0.169Máximo 65.7879Mínimo -67.6167Prueba Anderson-DarlingA-Cuadrado 0.587valor de P 0.123

Análisis de los Residuos

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 351

TABLA 5.17 GRAFICA DEL DESEMPEÑO, LA REGRESIÓN LINEAL Y LOS RESIDUOS

Fuente: Elaboración propia

El comportamiento de los residuos también es aleatorio y no muestra una tendencia lo que se considera como una buena observancia para el modelo de regresión múltiple expuesto y se presenta de la siguiente manera:

TABLA 5.18 FRECUENCIA DE LOS RESIDUOS

Fuente: Elaboración propia

- 8 0

- 6 0

- 4 0

- 2 0

0

2 0

4 0

6 0

8 0

1 4 7 1 1 1 1 2 2 2 5 2 8 3 3 4 3 7 4 0 4 3 4 6 4 9 5 2 5 5 5 8 6 6 4 6 7 7 0 7 3 7 6 7 9 8 2 8 5 8 8 9 9 4

Frecuencia de los Residuos

Grafica del Desempeño, la regresión lineal y los residuos

-1 0 0

- 5 0

0

5 0

1 0 0

1 5 0

2 0 0

2 5 0

1 5 9 1 3 1 7 2 1 2 5 2 9 3 3 3 7 4 1 4 5 4 9 5 3 5 7 6 1 6 5 6 9 7 3 7 7 8 1 8 5 8 9 9 3

Resi duos Dese m peño Regre s ión

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Pág. 352 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

5.4 ANÁLISIS DE CONGLOMERADOS.

El análisis de conglomerados consiste en agrupar los elementos de una muestra en grupos, denominados conglomerados, es decir, consiste en agrupar ordenadamente los elementos de la muestra de la investigación de manera que los elementos sean lo más semejantes dentro del grupo y lo más diferentes a los elementos de otros grupos. Existen principalmente dos métodos de llegar a la agrupación, el primero es un método no jerárquico donde se realiza una partición de los elementos en determinado número de grupos que se consideren adecuados. Por otro lado se encuentra el método jerárquico que como su nombre lo dice se calcula de manera jerárquica donde el análisis empieza con tantos conglomerados como individuos tiene la muestra. A partir de estas unidades iniciales se van formando nuevos conglomerados de forma ascendente, agrupando en cada etapa a los individuos de los dos conglomerados más próximos.

Al final del proceso todos los individuos estarán agrupados en un único conglomerado. La diferencia entre los diversos métodos jerárquicos aglomerativos reside en la distancia considerada para medir la proximidad entre conglomerados. En el método del Promedio entre grupos se define la distancia entre dos conglomerados como el promedio de las distancias entre todas las partes de individuos, en los que cada componente del par pertenece a un conglomerado distinto. La ventaja de este método radica en que el proceso de formación de conglomerados que se desea formar se puede elegir a posteriori, en función de la solución obtenida en cada etapa.

Dicho análisis se realizó en virtud de poder ubicar las percepciones de las organizaciones respecto a su desempeño una vez aplicada la norma, es decir, que el análisis presenta grupos de organizaciones con características similares y se llevó a cabo con base en los datos obtenidos en la aplicación de la encuesta y más específicamente con los números arrojados en las preguntas que conforman la variable dependiente “Desempeño de la organización”. Dichos datos fueron ingresados en la herramienta informática SPSS 11.0 a los cuales se les aplicó la “Distancia Euclidiana” al método de promedios entre grupos para calcular la separación entre las organizaciones. A su vez se realizó un análisis de conglomerado de forma jerárquica donde muestra diferentes niveles de agrupación y que se presentan para su mejor ubicación en una gráfica denominada dendograma de la siguiente forma:

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 353

FIGURA 5.19 DENDOGRAMA DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

DE DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Dendograma de la variable dependiente de desempeño de la organización

A.-21, 27, 30, 36, 37, 38, 41, 43,46, 51, 53, 55, 56, 57, 62, 72, 77,82, 86, 95

B.- 2, 32, 35, 49, 61, 63, 69,71, 73, 81, 88, 91.

C.- 4, 5, 18, 60, 70, 75, 87, 90,93, 96

D.- 1,3, 6, 11, 12, 13, 14, 20,22, 23, 25, 31, 33, 34, 40, 42,44, 45, 50, 54, 58, 59, 64, 65,68, 74, 78, 79,83, 84, 85, 92.

E.- 15,52, 66, 67.

F.- 7, 9, 10, 16, 17, 19, 39,47, 48, 76, 80, 89, 94.

G.- 8, 24, 26, 28, 29.

A

B

C

D

E

F

G

I

H

J

K

L

M

D E N D O G R A M A DE LA VARIABLE DEPENDIENTEDESEM PEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

0 5 10 15 20 25Rescaled D istance Cluster Combine

A.-21, 27, 30, 36, 37, 38, 41, 43,46, 51, 53, 55, 56, 57, 62, 72, 77,82, 86, 95

B.- 2, 32, 35, 49, 61, 63, 69,71, 73, 81, 88, 91.

C.- 4, 5, 18, 60, 70, 75, 87, 90,93, 96

D.- 1,3, 6, 11, 12, 13, 14, 20,22, 23, 25, 31, 33, 34, 40, 42,44, 45, 50, 54, 58, 59, 64, 65,68, 74, 78, 79,83, 84, 85, 92.

E.- 15,52, 66, 67.

F.- 7, 9, 10, 16, 17, 19, 39,47, 48, 76, 80, 89, 94.

G.- 8, 24, 26, 28, 29.

A

B

C

D

E

F

G

I

H

J

K

L

M

D E N D O G R A M A DE LA VARIABLE DEPENDIENTEDESEM PEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

0 5 10 15 20 25Rescaled D istance Cluster Combine

Fuente: Elaboración propia

Se observa que a la izquierda del dendograma aparece un listado que identifica el número de casos de cada uno de las organizaciones observadas. La representación gráfica del proceso se realiza mediante líneas paralelas a la barra horizontal en la parte inferior, correspondientes a la distancia entre los dos conglomerados que se combinan en cada etapa (transformada a enteros comprendidos entre 0 y 25). A la altura de la distancia cero se ubican todos los casos y su primera agrupación es en la distancia entre 0 y 2 en la cual surgen siete conglomerados a los que se identifico con una letra mayúscula de la A a la G, las líneas consecutivas se van cerrando mediante una línea vertical a medida que se vayan combinando los conglomerados. Después de un cierre vertical, cada línea horizontal que pertenezca corresponde a un conglomerado, el formado por otras aquellos organizaciones que convengan en ella. Como se puede ver en el dendograma la muestra de la investigación es agrupada en 5 niveles desde el más específico hasta el general que agrupa al total de organizaciones. En él se encontraron 7 grupos formados por las siguientes organizaciones:

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Pág. 354 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

TABLA 5.20 LOS 7GRUPOS FORMADOS

Conglomerado Número de organización

A 21, 27, 30, 36, 37, 38, 41, 43, 46, 51, 53, 55, 56, 57, 62, 72, 77, 82, 86, 95.

B 2, 32, 35, 49, 61, 63, 69, 71, 73, 81, 88, 91.

C 4, 5, 18, 60, 70, 75, 87, 90, 93, 96.

D 1,3, 6, 11, 12, 13, 14, 20, 22, 23, 25, 31, 33, 34, 40, 42, 44, 45, 50, 54, 58, 59, 64, 65, 68, 74, 78, 79,83, 84, 85, 92.

E 15,52, 66, 67.

F 7, 9, 10, 16, 17, 19, 39, 47, 48, 76, 80, 89, 94.

G 8, 24, 26, 28, 29.

Fuente: Elaboración propia

Una de las ventajas del método jerárquico aglomerativo es poder elegir a posteriori el número de conglomerados. El siguiente nivel de agrupación en la distancia entre 3 y 5 se encuentran cuatro conglomerados que muestran grupos definidos que tienen mayor diferencia entre ellos, es decir, que muestra características especificas de cada grupo y que no tiene similitudes considerables con los otros. Lo anterior facilita la identificación de elementos convergentes y divergentes entre grupos por lo que se determinó utilizar este nivel para analizar la muestra. Cabe destacar que los siguientes niveles agrupan en 3, 2 y 1 conglomerado al total de las organizaciones de manera que las características por grupo se hacen más generales y se hace más complicado identificar elementos específicos. Las organizaciones que conforman el segundo nivel de conglomerado están formadas por los conglomerados del primer nivel de la siguiente forma:

TABLA 5.21 EL COEFICIENTE DE DETERMINADOS DE LA VARIABLE GLOBAL

INDEPENDIENTE RESPECTO A LA VARIABLE DEPENDIENTE

Conglomerado Número de organización

G 8, 24, 26, 28, 29.

C + D = H 4, 5, 18, 60, 70, 75, 87, 90, 93, 96, 1,3, 6, 11, 12, 13, 14, 20, 22, 23, 25, 31, 33, 34, 40, 42, 44, 45, 50, 54, 58, 59, 64, 65, 68, 74, 78, 79,83, 84, 85, 92.

E + F = I 7, 9, 10, 16, 17, 19, 39, 47, 48, 76, 80, 89, 94.

A + B = J

21, 27, 30, 36, 37, 38, 41, 43, 46, 51, 53, 55, 56, 57, 62, 72, 77, 82, 86, 95, 2, 32, 35, 49, 61, 63, 69, 71, 73, 81, 88, 91.

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 355

Fuente: Elaboración propia

Cada uno de estos conglomerados presenta elementos propios que marcan una tendencia de las organizaciones hacia un punto específico en su desempeño. Las características principales de los conglomerados encontrados en el segundo nivel se presentan por las letras signadas en la tabla anterior. El Conglomerado G representa el 5.21% de la muestra y presenta los siguientes datos:

FIGURA 5.22 CONGLOMERADO G

Fuente: Elaboración propia

FIGURA5.23 ESTADÍSTICO DEL CONGLOMERADO G

Estadística %Numero de Casos Validos 5 5.21

No considerados 91

Media 75Mediana 75Moda 79

Valor mínimo 68

Valor Maximo 79

Conglomerado G

Conglomerado G

Fuente: Elaboración propia

Las principales características de este conglomerado son las siguientes:

Este grupo que representa el 5.21% de las organizaciones, cuenta con un desempeño de la organización que solamente alcanza 32.61 puntos de 100 posibles.

Suma de resultados de las organizaciones que pertenecen al conglomerado G

MEJORA DE LA CALIDAD COSTO VENTAS IN T E R N A C IO N A LIZ A C IO N

SATISFACCION DEL CLIENTE TOTAL

M áximo p o s ib le= 6 0 M áximo p o s ib le= 5 0 M áximo p o s ib le= 7 0 M áximo p o s ib le= 2 0 M áximo p o s ib le= 3 0 M áximo p o s ib le= 2 3 023 13 23 5 10 7431 13 13 2 9 6823 15 30 2 9 7927 13 21 6 8 7535 5 22 9 8 79

S U M A 1 3 9 5 9 1 0 9 2 4 4 4 3 7 5P R O M E D IO 2 7 . 8 0 1 1 .8 0 2 1 . 8 0 4 .8 0 8 .8 0 7 5 .0 0

P O R C E N T A J E 4 6 . 3 3 2 3 .6 0 3 1 . 1 4 2 4 . 0 0 2 9 . 3 3 3 2 .6 1

CLUSTER G

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Pág. 356 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

Por otro lado la dimensión que tuvo mayor incidencia en el desempeño de estas organizaciones fue la mejora de la calidad con 46.33 puntos de 100.

Las dimensiones ventas y satisfacción del cliente tuvieron un comportamiento similar y cuenta con una puntuación de 31.14 y 29.33 respectivamente con relación al desempeño de la organización.

Para este grupo las dimensiones que tuvieron menor puntuación fueron la internacionalización y los costos, con una puntuación de 24 y 23.60 de 100 lo que representa una insignificante puntuación.

El Conglomerado H representa el 43.75% del total de la muestra y presenta los siguientes datos estadísticos

FIGURA 5.24 CONGLOMERADO H

Fuente: Elaboración propia

Suma de resultados de las organizaciones que pertenecen al conglomerado H

MEJORA DE LA CALIDAD COSTO VENTAS

INTERNA CIONA LIZACION

SATISFACCION DEL CLIENTE TOTAL

M áximo p o s ib le= 6 0 M áximo p o s ib le= 5 0 M áximo p o s ib le= 7 0 M áximo p o s ib le= 2 0 M áximo p o s ib le= 3 0 M áximo p o s ib le= 2 3 042 37 53 2 21 15549 32 54 2 22 15938 33 54 7 22 15445 33 55 13 18 16452 44 37 10 10 15346 33 51 2 24 15654 38 47 2 21 16254 38 47 2 21 16254 38 47 2 21 16251 43 39 2 26 16136 32 43 4 17 13238 29 49 8 20 14448 18 48 6 19 13938 31 44 4 19 13642 32 43 9 20 14637 31 48 11 20 14733 28 49 8 19 13728 25 51 11 16 13143 36 39 8 21 14734 26 45 10 18 13337 31 43 8 12 13149 36 36 9 18 14851 39 35 2 24 15138 33 41 13 21 14643 31 43 2 23 14238 33 41 13 18 14349 36 36 9 18 14848 29 41 2 19 13949 36 36 9 18 14849 36 36 9 18 14838 33 41 13 18 14349 36 36 9 18 14849 36 36 9 18 14848 30 35 8 20 14151 19 52 2 18 14249 36 36 9 18 14849 36 36 9 18 14852 29 41 8 21 15145 40 37 2 20 14441 26 35 9 21 13245 40 37 2 20 14442 26 42 10 25 145

S U M A 1 8 7 1 1 3 8 4 1 7 9 5 2 8 9 8 1 9 6 1 5 8

P R O M E D IO 4 4 .5 5 3 2 .9 5 4 2 .7 4 6 .8 8 1 9 .5 0 1 4 6 .6 2

P O R C E N T A J E 7 4 .2 5 6 5 .9 0 6 1 .0 5 3 4 .4 0 6 5 .0 0 6 3 .7 5

CLUSTER H

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 357

FIGURA5.25 ESTADÍSTICO DEL CONGLOMERADO H

Conglomerado H

Estadística %Numero de Casos Validos 42 43.75

No considerados 54

Media 146.62Mediana 147Moda 148

Valor mínimo 131

Valor Maximo 164

Conglomerado H

Fuente: Elaboración propia

Las principales características de este conglomerado son las siguientes:

Este grupo representa la mayor parte de las organizaciones tomadas como muestra y cuentan con desempeño de la organización aceptable con una puntuación de 63.75 puntos de 100, la reacción no es sorprendente pero se puede considerar como positiva dado que rebasa la parte media de la puntuación posible.

Para este grupo la dimensión que tuvo mayor injerencia en el desempeño de la organización fue la mejora de la calidad con una puntuación de 74.25 de 100. La cual se considera como relevante puesto que se ubica 24.25 puntos arriba de la puntuación media.

Las dimensiones ventas, satisfacción del cliente y costos tienen una puntuación similar que se ubican ligeramente arriba de la media con 65 puntos de 100.

En este grupo la dimensión internacionalización también tiene poca participación con sólo 34.40 puntos de 100 lo que representa una injerencia débil dentro del desempeño de la organización.

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Pág. 358 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

El Conglomerado I representa el 17.71% de la muestra y presenta los siguientes datos estadísticos:

FIGURA5.26 CONGLOMERADO I

Fuente: Elaboración propia

FIGURA 5.27 ESTADÍSTICO DEL CONGLOMERADO I

Estadística %Numero de Casos Validos 17 17.71

No considerados 79

Media 112.35Mediana 115Moda 101

Valor mínimo 92

Valor Maximo 126

Conglomerado I

Conglomerado I

Fuente: Elaboración propia

Suma de resultados de las organizaciones que pertenecen al conglomerado I

MEJORA DE LA CALIDAD COSTO VENTAS

INTERNA CIONALIZA CION

SATISFACCION DEL CLIENTE TOTAL

M áximo p o s ib le= 6 0 M áximo p o s ib le= 5 0 M áximo p o s ib le= 7 0 M áximo p o s ib le= 2 0 M áximo p o s ib le= 3 0 M áximo p o s ib le= 2 3 025 14 42 2 9 9232 25 26 2 16 10132 25 26 2 16 10132 25 26 2 16 10128 19 43 2 18 11041 5 42 9 18 11527 15 45 11 16 11433 23 40 7 15 11833 23 40 7 15 11830 29 42 8 13 12235 28 33 2 10 10837 20 29 9 22 11751 15 33 2 18 11926 45 15 10 19 11536 25 29 8 16 11436 23 34 14 19 12651 15 33 2 18 119

S U M A 585 374 578 99 274 1910P R O M E D IO 3 4 .4 1 2 2 .0 0 3 4 .0 0 5 .8 2 1 6 .1 2 1 1 2 .3 5

P O R C E N T A J E 5 7 .3 5 4 4 .0 0 4 8 .5 7 2 9 .1 2 5 3 .7 3 4 8 .8 5

CLUSTER I

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 359

Este grupo presenta las siguientes características comunes:

Los elementos de este grupo presentan un desempeño de la organización casi sin cambios ya que cuentan con una mediana y media entre 112 y 115 puntos de 230 posibles

En este grupo de organizaciones la dimensión que tuvo mejor impacto de la aplicación de la norma fue la mejora de la calidad con 57.35 puntos de 100 aunque presenta sólo 7.35 puntos arriba de la media.

La satisfacción del cliente cuenta con sólo 3.73 puntos arriba de la media 50, lo que representa que esta dimensión tuvo un avance muy tenue.

Las dimensiones costos y ventas tienen una puntuación ligeramente por debajo de la media, lo que se puede interpretar como una participación debilitada sobre el desempeño de las organizaciones.

Este grupo también tiene una participación muy débil de la dimensión Internacionalización, puesto que presenta sólo 29.12 puntos de 100 posibles.

El conglomerado J representa el 33.33% del total de la muestra y tiene los siguientes datos estadísticos:

FIGURA5.28 CONGLOMERADO J

Suma de resultados de las organizaciones que pertenecen al conglomerado J

MEJORA DE LA CALIDAD COSTO VENTAS

IN T ER N A C IO N ALIZ A C IO N

SATISFACCION DEL CLIENTE TOTAL

M áximo p o s ib le= 6 0 M áximo p o s ib le= 5 0 M áximo p o s ib le= 7 0 M áximo p o s ib le= 2 0 M áximo p o s ib le= 3 0 M áximo p o s ib le= 2 3 050 42 66 12 25 19544 43 53 17 19 17651 38 56 11 22 17852 34 65 20 17 18855 41 65 8 24 19360 45 51 2 21 17952 42 63 17 19 19348 40 61 16 16 18148 32 53 16 23 17247 39 65 2 23 17652 47 41 2 30 17242 44 65 11 21 18342 44 65 11 21 18357 40 50 9 18 17435 41 52 18 25 17160 47 61 2 21 19151 37 62 5 29 18454 40 59 20 21 19452 40 59 16 21 18848 43 57 2 24 17452 47 65 10 27 20154 46 65 18 30 21354 39 66 20 28 20754 39 66 20 28 20754 39 66 20 28 20760 50 61 11 30 21254 39 66 20 28 20753 46 63 18 27 20755 39 66 20 28 20855 47 64 10 29 20552 42 63 18 27 20254 44 63 18 27 206

S U M A 1 6 5 1 1 3 3 6 1 9 4 3 4 2 0 7 7 7 6 1 2 7P R O M E D IO 5 1 .5 9 4 1 .7 5 6 0 .7 2 1 3 .1 3 2 4 .2 8 1 9 1 .4 7

P O R C E N T A J E 8 5 .9 9 8 3 .5 0 8 6 .7 4 6 5 .6 3 8 0 .9 4 8 3 .2 5

CLUSTER J

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Pág. 360 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

FIGURA 5.29 ESTADÍSTICO DEL CONGLOMERADO J

Estadística %Numero de Casos Validos 32 33.33

No considerados 64

Media 191.47Mediana 192Moda 207

Valor mínimo 171

Valor Maximo 213

Conglomerado J

Conglomerado J

Fuente: Elaboración propia

Sus principales características son las siguientes:

En la tabla se puede ver que el conglomerado J muestra un rango de 171 a 213 que representa un desempeño de la organización muy bueno puesto que el nivel máximo posible es de 230 puntos, es decir, que el 33% de las organizaciones certificadas en México cuentan con un excelente desempeño.

Dentro del desempeño de las organizaciones, la dimensión que tiene mayor impacto son las ventas con una puntuación de 86.74 de 100, es decir, que el desempeño de la organización tiene mayor influencia de las ventas.

La mejora de la calidad cuenta con 85.99 puntos de 100 sólo 0.75 puntos por debajo de las ventas. Lo que se considera una dimensión representativa dentro del desempeño de la organización

En este grupo de organizaciones los costos y la satisfacción del cliente son dimensiones que si representan una parte importante del desempeño de la organización pues cuentan con 83.50 y 80.94 puntos de 100 posibles.

La dimensión que menos impacto tiene en el desempeño de las organizaciones de este grupo es la internacionalización con una puntuación de 65.63 de 100.

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 361

5.5 PRESENTACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Quizás la interpretación de los resultados arrojados por el estudio es una de las etapas de mayor complicación para el investigador, dado que cualquier subjetividad podría inducir un movimiento a los resultados reales. Por lo anterior, se requiere de una imparcialidad y un alto grato de objetividad para el tratado de los datos, lo que significa que el análisis se debe realizar bajo parámetros de equidad.

Ante esta perspectiva, se debe tener en consideración los factores expuestos para la interpretación de los resultados con la finalidad de construir explicaciones conforme a la posición real de las organizaciones certificadas en México. Los datos obtenidos se analizan de acuerdo con el orden en que se representan los objetivos de investigación con la finalidad de contestar las preguntas de investigación planteadas. De la misma forma se valoran las hipótesis y se discuten los resultados. Es importante destacar que para esta descripción, se siguió un ordenamiento lógico, fundamentado en la misma secuencia con que se presentaron las variables. El resultado que se obtuvo al aplicar los cuestionarios a la muestra de 96 empresas certificadas en México se presentan en dos etapas en razón de la estructura del cuestionario.

5.5.1 GENERALIDADES DE LA MUESTRA Los resultados que se obtuvieron de la aplicación de los noventa y seis cuestionarios señalan dentro de un esquema general que las personas que respondieron al instrumento de investigación cuentan con conocimiento integral acerca de su sistema de calidad puesto que más del 50% pertenecen al área directiva o coordinan el sistema (tabla 4.4). De la misma forma se puede ver en la tabla 4.5 que las organizaciones en su mayoría no cuentan con capital extranjero y tienen un porcentaje reducido de productos para exportación, ya que sólo el 6.3% del total exporta más del 50% de su producción y el 38% de las organizaciones no exportan ningún producto (tabla 4.6) a pesar de que las organizaciones certificadas en su mayoría son de dimensiones grandes y cuentan con más de 500 empleados (tabla 4.7)

Las organizaciones para su certificación han tenido dos antecedentes principalmente. Por un lado el 48% de las organizaciones transitaron de su gestión tradicional a la gestión de la calidad con base en ISO 9000:2000 y por el otro lado el 43% de las organizaciones tienen antecedentes de otro modelo de calidad o implantan otro a la par de la norma (tabla 4.8). Los modelos más utilizados son las normas ambientales ISO 14000 y el modelo del premio nacional de calidad (tabla 4.9).

La mayoría de las personas encuestadas señalan que la norma ISO 9000 es muy importante y requerida para su organización (tabla 4.10). El tiempo promedio que éstas llevan certificadas es de 12 meses (tabla 4.11). Se puede inferir que las organizaciones tienen como uno de sus alicientes para certificarse, al mercado, esto es, que el 64% de las organizaciones señalan que su competencia se encuentra certificada o está en proceso de certificarse.

Por otro lado, el total de las organizaciones señalan que la norma ISO 9000 en su versión 2000 es mejor que la versión 1994 (tabla 4.14) a pesar de que sólo el 86% de las organizaciones conoce ésta versión (tabla 4.13). Su aseveración se basa en que la versión actual incorpora la mejora continua, es más clara, sencilla y utiliza menos documentos, además que su enfoque a procesos tiene una visión más integral, lo cual señala que está dirigida hacia una gestión de calidad y no sólo el aseguramiento (tabla 4.15).

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Pág. 362 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

5.5.2 RESULTADOS DE LAS VARIABLES Los resultados respecto a la variable dependiente desempeño de la organización fueron los siguientes:

5.5.2.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones de la muestra presentan un buen desempeño de la organización desde el punto de vista estadístico, ya que más del 50% del total se encuentran por arriba de la media en 151.77 y la categoría que más se repitió fue 148 entre un valor mínimo de 68 y un máximo de 213 con una desviación estándar de 35.24 puntos (tabla 4.18 y 4.19). Sin embargo el valor máximo alcanzado fue de 213 y sólo por una organización (tabla 4.19).

Los resultados tuvieron diferentes impactos dentro de las dimensiones de la variable dependiente. Las organizaciones estadísticamente señalaron que la mejora de la calidad es la parte del desempeño de la organización que salió más favorecida con la certificación puesto que la variación del proceso sufrió grandes mejoras indicada por una moda en 9 y una media en 8 de una escala de 1 al 10 (tabla 4.20). La reducción de no conformidades señala un avance estadísticamente significativo mostrado en una moda de 9 que representa el 26% del total (tabla 4.21)

La dimensión dirigida a los “costos” demuestra que existe influencia debido en parte al mejoramiento en el proceso de producción con una mediana y moda en 8 de la escala 1 al 10 (tabla 4.26). Sin embargo, aspectos como la reducción de costos de calidad o la reducción de costos de producción no tienen suficiente significancia dado que presenta una mediana y moda en 7 de la escala 1 al 20 (tabla 4.24 y 4.25).

El factor ventas muestra estadísticamente beneficios de la certificación dado que refleja una influencia positiva en la atención de las quejas de los clientes mostrando una moda y mediana de 10 en la escala 1 al 10 (tabla 4.31), asimismo, se percibe influencia significativa en la confianza de los clientes mostrando una moda de 9 y una mediana de 8 (tabla 4.32) Las ventas también muestran una estadística positiva dado que existe un aumento en su posición referencial de las organizaciones en relación con sus competidores. También, estadísticamente son favorecidas las organizaciones con la certificación en el ámbito de la satisfacción del cliente, las ventas y los costos, pero la internacionalización de sus productos no muestra un avance significativo después de la aplicación de la norma. Sin embargo, la suma de los resultados aporta un efecto positivo dentro del desempeño global de la organización (cuadro de suma de frecuencia)

Las variables independientes también fueron diseñadas en términos de dimensiones para su mayor comprensión, factibilidad y mejor análisis; no obstante, el análisis que nos interesa para esta investigación es la situación de las variables independientes identificadas y su repercusión en la variable dependiente “desempeño de la organización”.

5.5.2.2 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA La variable independiente “evaluación de la estrategia de calidad” tuvo una respuesta estadísticamente positiva por parte de las organizaciones ya que la mayoría consideró que existía un ambiente de trabajo abierto y confiable para la aplicación de la norma expresado con una moda en 9 que representa casi el 30% del total y con una mediana en 8 de una escala de 1 al 10 (tabla 4.41). Otro punto favorable que expresan las organizaciones es que los empleados están dispuestos a hacer sugerencias para mejorar y aplicar la norma, así como tener buenas relaciones entre los

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 363

empleados, clientes y proveedores (tabla4.46) Sin embargo la mayoría manifestó estadísticamente tener un grado considerable de burocracia (tabla 4.43).

Según el análisis estadístico realizado a los datos obtenidos, para aplicar la norma, la mayoría de las organizaciones realizaron un análisis costo-beneficio (tabla 4.48) con la finalidad de conocer el impacto de la certificación, es por ello, que las organizaciones consideraron la estrategia de aplicar la norma ISO dentro de su planeación estratégica que se puede ver claramente con una moda en 10 y una mediana en 9 de una escala 1 al 10 (tabla 4.47). Otro factor que analizaron antes de la aplicación de la norma, fueron los diferentes grupos que existen dentro de la organización y las reacciones que tendrían al cambio, y se muestran con una moda en 9 y una mediana en 8 que representa más del 50 % de las organizaciones (tabla 4.49).

Por lo anterior, se comprueba que existe indicios de la que las organizaciones certificadas en México desarrollan un estudio de su organización previo a la aplicación de la norma donde se diagnostica la situación que guarda los grupos que existen dentro de la organización y sus posibles reacciones. El estudio se realiza para conocer la factibilidad y adecuación de la organización a la norma y el grado de aceptación del personal al cambio.

Sólo el 4% de las organizaciones señalaron que no realizaron una evaluación de la estrategia del todo eficiente, pues están colocadas por debajo de 51 puntos de 100. La media se localiza en 72.36 puntos que indica estadísticamente que las organizaciones realizaron una evaluación previa a la aplicación de la norma y sólo se desvía del promedio 12.86 (tabla 5.1), y una moda en 81 que representa el 13% indica que habitualmente se hace una evaluación previa a la toma de decisiones sobre la certificación en calidad.

5.5.2.3 MOTIVACIÓN La variable “motivación” se analizó de acuerdo a las dimensiones explicadas en el diseño del instrumento de investigación, donde se separan las motivaciones en dos categorías: Motivación Pasiva y Motivación Activa. Los resultados del análisis estadístico de los datos obtenidos señalan que la motivación principal que tuvieron las organizaciones para aplicar la norma ISO 9000 fue una motivación activa que se refiere a mejorar la sistematización de la organización puesto que sus resultados estadísticos se encuentran por arriba de otros factores (tabla 4.56). También manifiestan como buena motivación mejorar calidad de los productos mostrada con una moda en 10 y una mediana en 9 de una escala de 1 al 10 y que representa a más del 50% de las organizaciones (tabla 4.57). El 80% de las organizaciones opinó que una de sus principales motivaciones para optar por la certificación fue la promoción de la imagen corporativa mostrando una media de 9 una moda de 10 de una escala 1 al 10, donde en los puntos 8,9 y 10 se concentran las respuestas del 79.2% de las organizaciones. Sin embargo, cabe destacar que el 10 % de las organizaciones niegan haber tenido como motivación la promoción de la imagen corporativa (tabla 4.58).

Por otro lado, el 58% de las organizaciones niegan estadísticamente haber optado por la certificación por la presión de los competidores (tabla 4.54), aunque el 13% está totalmente de acuerdo en haber toma la decisión para certificarse a partir de la presión de la competencia. De la misma forma, el 51% de las organizaciones opinaron que la certificación no se obtuvo por solicitud del cliente, una moda en 1 y mediana en 1 respaldan la afirmación, pero la media en 3.84 señala que la respuesta no fue uniforme pues el 15% de las organizaciones señalaron de manera positiva la vinculación de la certificación con la solicitud del cliente. (Tabla 4.52).

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Pág. 364 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

Otro dato interesante que se desprende con respecto a la política gubernamental, debido a que la moda se encuentra en 1 y la mediana en 2 que representa el 51% del total, existe un porcentaje considerable entre los puntos 8,9 y 10 y que representan el 34.4% del total, mostrando que éste conjunto de organizaciones si aplicó la norma por la presión de una política gubernamental. Actualmente en México no existe una disposición oficial que coaccione a las organizaciones para certificarse, pero sí, algunos concursos gubernamentales que solicitan como uno de sus requisitos la certificación de su sistema, tal es el caso del programa de Innovación y Calidad del Gobierno Federal. Cabe destacar que de las motivaciones activas que tuvieron menor respuesta fueron la aplicación de la norma para mejorar los beneficios al personal que cuenta con una moda en 1, una mediana en 6 y una media que apenas rebasa los 5 puntos (tabla 4.59). La internacionalización de los productos o la búsqueda de mercados internacionales es otra motivación activa que no presenta evidencia suficiente pues se tiene una moda en 1 que representa el 43% del total y una media que no alcanza los 5 puntos de una escala 1 al 10 (tabla 4.60 y 4.61)

La certificación de las organizaciones por seguir la tendencia del mercado es de las motivaciones pasivas que representan mayor variación puesto que la moda en 1 que representa el 32.3% del total es sólo una ilusión óptica puesto que la mediana se localiza en 7 y la media en 5.32, es decir, que más del 50% de las organizaciones se encuentran por arriba de la escala 7 que representa una posición afirmativa que se dispersa en cuatro escalas posteriores, y por otro lado tenemos una moda representativa en 1 y poca frecuencia en las 4 escalas posteriores. Lo anterior sólo refleja que la opinión es muy variada y que el conjunto de motivaciones que condujeron a las organizaciones a la certificación son en su mayoría activas pero que no soslayan las motivaciones pasivas. Así lo reafirman los resultados estadísticos que dentro de la motivación pasiva promedian de 16.93 de una escala de 4 a 40 y representan un 42% de las respuestas mientras que la motivación activa tiene un promedio de 45.43 de una escala de 7 al 70 y que representa el 64.9 de las respuestas.

5.5.2.4 PROCESO DE IMPLANTACIÓN Los resultados arrojados por los cuestionarios, muestran una secuencia de la siguiente forma: el 85.4% de las organizaciones realizaron un análisis de los procesos antes de implantar el sistema de calidad (tabla 4.86) con una moda de 10, mediana de 9 y media de 8.72 en una escala 1 al 10. La definición de la interrelación entre los procesos es otro de los factores que las organizaciones expresan como excelente con una moda y mediana en 10 de una escala 1 al 10. Lo anterior se puede relacionar con el nuevo enfoque a procesos que la norma adopta y que es bien recibida por las organizaciones.

La comunicación entre las áreas se muestra estadísticamente favorable. Con mucha frecuencia las áreas de trabajo resuelven efectivamente sus diferencias de opinión con una moda en 9 y una mediana en 8 que representan el 59% del total de organizaciones (tabla 7.65). En la mayoría de las organizaciones las áreas de trabajo planean como coordinarse entre ellos (tabla 4.66), ya que la comunicación entre los diferentes grupos en las organizaciones cuentan con una comunicación agradable respaldada con una moda y mediana en 9 y una media en 8 de una escala de 1 al 10 (tabla 4.67)

Estadísticamente las organizaciones señalan que la gestión de documentos es muy buena, puesto que el 70% de las organizaciones desarrollan un área especial responsable de la gestión de los documentos (la tabla 4.68 enseña una moda en 10 y mediana en 9), a su vez, las organizaciones indican que la documentación es realizada por las personas que la ocupan mostrando una moda en 10 que representa el 46% del total de organizaciones y un 2% no realiza la actividad (tabla 4.69). Se

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 365

muestra significantes los datos referentes a la organización de datos, ya que las organizaciones señalan estadísticamente que “siempre” son registradas y archivadas el entrenamiento y las evaluaciones de los empleados.

Estadísticamente el apoyo de la dirección para la aplicación de la norma es muy importante y con mucha frecuencia lo realizan las organizaciones. Cabe destacar que la alta dirección “siempre” anuncia claramente las políticas de calidad según la moda y mediana en 10 y una media en 8.75 de una escala 1 al 10 y que representa el 80% de las organizaciones. Los gerentes participan activamente en las juntas y apoyan continuamente a los empleados disminuyendo la fricción supervisores –empleados (tabla 4.76 y 4.75) y se han reducido el tiempo de ayuda y participación de los supervisores sobre los empleados mostrando una moda de 9 y una mediana de 8 que representan el 58.4% del total de organizaciones (tabla 4.87)

La participación activa de los empleados para coordinarse entre ellos estadísticamente es buena expresandose en una moda en 9 y mediana en 8 (tabla 4.72).El involucramiento para implantar la norma desciende un poco, pues muestra una moda y mediana en 8 y una media en 7.63 que representa el 74.7% que se considera bueno pero no excelente. El concepto de aseguramiento de calidad con mucha frecuencia se implanta completamente como lo señala la moda en 10 que representa el 44.8% de las organizaciones y solo el 4.2 % tuvo una respuesta en la escala inferior a 6. Por otro lado, la participación de los empleados a través de la formación de grupos interdepartamentales para implantar la norma es una constante en las organizaciones, así lo señala la tabla 4.83 que abriga en la moda en 10 al 50% de las organizaciones. De la escala 8, 9, y 10 que representa una posición positiva abrigan el 84.4 % de las organizaciones y sólo 3 organizaciones opinaron que no restablecen equipos interdepartamentales. El liderazgo es otra de las características que se encuentra presente en la aplicación de la norma (tabla 4.84).

La educación y el entrenamiento con respecto a la gestión de calidad ha sido un punto de convergencia entre las organizaciones que aplican la norma ISO. La educación en cascada se practica estadísticamente en la mayoría de las organizaciones certificadas, es decir, que la educación y entrenamiento empiezan en el alto nivel de la gerencia y baja a todos los niveles de la organización, así lo señala la media en 7.15 de la tabla 4.79 con una mediana en 8 y una moda en 9 de la escala 1 al 10.

Las organizaciones señalan estadísticamente que han tenido poca experiencia en calidad previo a la aplicación de la norma. Las prácticas de “5 S” no se han seguido con regularidad, así lo muestra la tabla 4.80 con una moda en 1 que significa nunca y que representa el 26% del total, que contrasta con un porcentaje de 22.9 en la escala 10 que significa siempre, por lo que su mediana se localiza en la escala 6 y la media en 5.47. La estadística muestra que las prácticas de Control de Calidad tampoco se han utilizado con regularidad puesto que se tiene una media en 6.47 y un porcentaje considerable en 1 que significa “nunca” con 17.7% del total que contrarresta a la moda en 10 que significa “siempre” y que representa el 22.9%.

La gestión de la calidad total (TQM) es una de las prácticas menos frecuentes que las organizaciones tienen antes de la certificación, así lo explica una moda en 1 y una media en 4.8 de la escala 1 al 10. Sin embargo, destaca un porcentaje considerable de la suma de las escalas 8, 9 y 10 que significan con mucha frecuencia y que representan un tercio de la muestra (tabla 4.82).

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Pág. 366 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

La información que se obtuvo de la aplicación de los cuestionarios a las empresas certificadas en México con respecto al proceso de implantación fue positiva. La media se ubica en 178.85 y una mediana de 190 en una escala de 23 a 230 por lo cual se considera bueno el proceso de implantación donde la organización que tuvo la menor puntuación fue de 85, aunque sólo una organización alcanzó la puntuación más alta de 230. La cantidad de dispersión de los datos fue de 34.60 que es considerada menor respecto al rango manejado. La moda se localiza en una puntuación alta de 212, con una frecuencia de 9 organizaciones.

5.5.2.5 CONTROL ESTRATÉGICO Con referencia al control estratégico, el producto que se obtuvo al aplicar los cuestionarios a la muestra es de la siguiente manera: las organizaciones señalan estadísticamente que el manejo de la información es de excelencia, puesto que se utilizan códigos para gestionar productos y materiales con una moda en 10 catalogada como “siempre” y que representa el 46% de las organizaciones (tabla 4.89). Por otro lado, la estadística menciona que las organizaciones utilizan la computadora para hacer y gestionar documentos resultando una moda y mediana en 10 de la escala 1 al 10 y que representa casi el 60% del total de la muestra. Estadísticamente ninguna organización mostró una respuesta en 1 que indica “nunca” y sólo el 4% presentó respuesta por debajo de 6 catalogado como “a veces” (tabla 4.90). De la misma manera, las organizaciones demuestran estadísticamente que utilizan habitualmente medios electrónicos para controlar la calidad mostrando una moda de 10 y una mediana de 9 que representan el 58% de la muestra, y dado que sólo el 5.4% tuvieron una respuesta inferior a 6 considerada como “a veces” de la escala 1 al 10.

Por otro lado, las organizaciones muestran evidencia significativa de llevar un control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas. Del total de preguntas la que alcanzó la mayor puntuación fue la referente al control de no conformidades con una moda y mediana en 10 y una media en 9.1 de la escala 1 al 10 y que representa el 89.4 % del total sin que ocurriera un caso en la escala 1,2 y 3 y con sólo 3.4% por debajo de la escala 6 que representa “a veces”. Es decir, que estadísticamente “siempre” las organizaciones mantienen el control de las no conformidades (tabla 4.94). La resolución oportuna de las no conformidades también cuenta con una puntuación alta, sin embargo no llega a ser tan exitosa como su control, pues cuenta con una moda y mediana en 9 y una media en 8.40 y con un 4.4% por debajo de 6 de la escala 1 al 10 (tabla 4.95). Para el caso de las acciones correctivas se presenta la misma situación, el control tiene ligeramente mayor atención que la solución. (Tablas 4.96 y 4.97).

Las auditorias en las organizaciones tuvieron un desarrollo positivo. La estadística señala que existe evidencia de que los auditores internos son educados y entrenados continuamente, así lo muestra la moda en 10 y mediana en 9 de la escala 1 al 10 que represen el 61% de la muestra (tabla 4.99). La independencia de los auditores y las áreas auditadas se cumple estadísticamente “siempre” en las organizaciones, de acuerdo a la moda y mediana en 10, una media en 8.90, que representa 86.3% (tabla 4.100). De manera similar se desarrollan continuamente auditorias en las diferentes áreas, pues se tienen resultados estadísticos considerablemente altos. Moda y mediana en la escala 10 y una media en 8.5 que representa el 80% del total de la muestra.

En general el impacto que tiene la aplicación de la norma en el proceso de control estratégico es significante. La media se encuentra en 111.85 puntos de una escala de 13 a 130, una moda en 126 y una mediana en 117 y sólo se desvía 17.38 puntos del promedio (tabla 5.1). Ninguna organización obtuvo la mínima puntuación (13) ya que el valor mínimo observado fue de 67 puntos y que es considerado estadísticamente como regular por ubicarse arriba del punto intermedio, es decir, que

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 367

la puntuación referente al control estratégico arrojada por los cuestionarios aplicados es significativamente buena.

5.5.2.6 APLICACIÓN DE LA NORMA Al conjunto de variables independientes se le puede denominar “aplicación de la norma ISO 9001:2000” la cual muestra los siguientes resultados: el control estratégico es la parte de la organización que mejor funciona, reflejado en términos de porcentaje con un 86.04% (tabla resumen de variable independiente y dependiente), posteriormente la manera de implementar cuenta con una respuesta considerablemente positiva con un porcentaje de 77.76. La evaluación de la estrategia de calidad es la siguiente variable que obtuvo mayor porcentaje con 72.36. La variable motivación se analizó en dos partes en razón de sus dimensiones, teniendo notablemente mejor puntuación la motivación activa que la pasiva (64.90 y 43.32 respectivamente) por lo anterior el porcentaje final del conjunto de variables independientes se ubicó en 74.64% (Anexo III) lo que se puede expresar estadísticamente como un buen estado de la organización con respecto a la gestión de calidad.

El resultado estadístico arrojó resultados que sustentan la argumentación anterior. El rango de respuesta posible fue de 57 a 570 por lo que la media y mediana se consideran buenos al ubicarse en 425.43 y 446.50 puntos respectivamente y la moda se ubica 6 puntos arriba de la mediana obteniendo mejor lugar. Ninguna organización alcanzó la puntuación más alta (570); sin embargo, hubo organizaciones con una puntuación muy buena de 559 (figura 5.5). Por el contrario el valor mínimo encontrado fue de 272 puntos que si bien no es del todo bueno no se considera desastroso.

5.6 PRUEBA DE HIPÓTESIS

Para efectos de la investigación se planteó en un inicio una hipótesis general y 6 específicas las cuales afectan al estudio de campo con excepción de la hipótesis H1 que afirma que existe vinculación entre la serie de normas ISO 9000:2000 y los modelos de calidad total. Es por ellos, que en este apartado se desarrolla la comprobación de hipótesis general y las hipótesis H2 a la H6. Cabe destacar que la hipótesis H1 que señala que existe vinculación entre la serie de normas ISO 9000:2000 y los modelos de calidad total se investigó a través de la comparación punto por punto entre la norma ISO 9000 y el modelo de calidad del Premio Nacional de Calidad desarrollado en el capítulo I Planteamiento del Problema.

La hipótesis general señala que las organizaciones certificadas en México con ISO 9001:2000 obtienen un mejor desempeño de su organización si tienen una mejor evaluación de la estrategia de calidad, mayor motivación activa, mejor implantación del sistema y un buen control estratégico del sistema de calidad, es decir, una buena aplicación de la norma. En esta hipótesis se comprueba que si existe influencia, dado que la aplicación de la norma tiene una correlación de 0.686 puntos que se considera moderada pero sustancial con el desempeño de las organizaciones certificadas en México (tabla 5.7), y la regresión muestra un coeficiente de determinados de 54.8 lo que significa que la suma de las variables independientes tiene influencia significativa (tabla 5.8) sobre la variable dependiente, así también lo demuestra el coeficiente de determinados con una puntuación de 471 considerada como correlación moderada sustancia (tabla 5.8).

El resultado de la comparación criterio por criterio entre el modelo de calidad del Premio Nacional de Calidad en México respecto a la norma ISO 9001:2000 desarrollada en el

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 368 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

capítulo primero, constituyen una base sólida para la comprobación de la Hipótesis H1 que menciona que existe vinculación entre la serie de normas ISO 9000:2000 y los modelos de calidad total. La aseveración se comprobó utilizando la metodología de contratación propuesta por Heinz Dietrich259, que consiste en encontrar una relación puntual entre dos elementos que constituyen un estudio. En este sentido, la hipótesis se aprueba dado que en la mayoría de los casos un criterio de la norma corresponde a uno del Premio Nacional, es decir que de los 51 subcriterios de la norma ISO 9001: 2000 que se deben cumplir para obtener la certificación, 43 tienen una correspondencia directa con el Premio Nacional, además que se encontraron 113 relaciones que convergen entre los dos modelos y sólo 6 subcriterios de la norma no tienen una liga explícita, aunque se puede inferir que éstos se encuentran fraccionados en otros subcriterios del Premio Nacional. Con base en lo anterior se puede afirmar que las relaciones directas de la norma respecto Premio Nacional representan el 84.3% del total de la norma lo que se considera como una significativa relación entre los dos modelos.

Por otro lado, la norma ISO 9001: 2000 es considerada en 29 de los 31 criterios y subcriterios que estructuran el Premio Nacional de Calidad, es decir, que la norma se contempla en el 93.5% de los criterios del Premio Nacional, lo que refuerza la comprobación de la hipótesis. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que el Premio Nacional tiene un alcance más global dentro y fuera de la organización ya que contempla elementos de impacto social que tienen que ver con la calidad de vida del personal de la organización, la protección de los ecosistemas y el desarrollo de la comunidad, entre otros. Cabe mencionar que se realizó un estudio comparativo previo entre los diferentes modelos de gestión de calidad con tendencias hacia la calidad total (Premio Malcolm Baldrige MBNQA, Premio Europeo EFQM y el Premio Nacional de Calidad PNC) en virtud de comparar sus estructuras y conocer los criterios que convergen y comprobar que los modelos pertenecen al modelo de calidad total, en el que se concluyó que es propio tomar el Premio Nacional de Calidad de México como referente de los modelos de calidad total y hacer la comparación con la norma ISO 9001: 2000.

La segunda hipótesis que afirma que las organizaciones que se certifican en México con ISO 9001:2000 no realizaron una evaluación de la estrategia antes de implantar un sistema de gestión de la calidad, hay evidencia significativa para rechazarla debido a que los resultados de la investigación de campo señala en la variable independiente “evaluación de la estrategia de calidad” cuenta con un porcentaje de 72.36 (Anexo II) que se considera como respuesta positiva. Sin embargo, cabe destacar que existe una frecuencia considerable en la escala 1 que significa “nunca” de la pregunta 3.7 referente a sí se consideró dentro de la planeación estratégica la realización de la estrategia de calidad ISO 9000 (tabla 4.47). de manera similar se encontró el caso de la pregunta 3.8 que menciona si se realizó un análisis costo beneficio que tendría la Certificación con una frecuencia de más del 8% de organizaciones que nunca hicieron un estudio Costo beneficio antes de la certificación (tabla 4.48).

En la hipótesis H3 que afirma que las organizaciones certificadas en México con ISO 9001:2000 con una evaluación de la estrategia tienen mejor desempeño de la organización no se encontró evidencia suficiente para rechazarla, debido a que los resultados son

259 Dietrech Heinz Nueva guía para la investigación científica. México Ed. Planeta. 1997. p. 134

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 369

significativos pues arrojan una correlación de Pearson (r) con 0.692 puntos, la más alta de las cuatro variables y que significa estadísticamente que existe una correlación moderada sustancial (tabla 5.6), a su vez el resultado de la regresión múltiple arrojó un coeficiente de 1.302 con una R cuadrada de 54.8 . Es preciso destacar que sólo necesitaba de 0.008 puntos para convertirse en una correlación marcada y alta.

La hipótesis H4 que señala que las organizaciones certificadas en México con ISO 9001:2000 con motivación activa tienen mejor desempeño organizacional se comprueba que tiene influencia ya que cuenta con una correlación de Pearson moderada sustancial, con una puntuación de 0.506, y un coeficiente del análisis de regresión múltiple de 0.457 y una R cuadrada de .548 que muestra una significativa influencia en el desempeño de la organización. Por otro lado, se encontró que la motivación pasiva no cuenta con una influencia significativa, es decir, que su participación no aporta datos sustanciales al modelo por lo que se determino extraerlo de la regresión múltiple, es decir, que las organizaciones que tienen una motivación activa estadísticamente tienen mejor desempeño organizacional respecto a aquellas que no la tienen o cuentan con una motivación pasiva.

Con respecto a la hipótesis H5 que afirma que las organizaciones certificadas con ISO 9001:2000 con mejor implantación del sistema tienen mejores beneficios en el desempeño organizacional, no se encontró evidencia suficiente para rechazarla, debido a que cuenta con una correlación moderada sustancial de 0.619 puntos y con un coeficiente de determinados con 0.383 puntos que según Guilford J.P. Por su parte el análisis de regresión múltiple identificó una posible colinealidad con las variables independientes evaluación de la estrategia y control estratégico, por tal motivo se aisló de la regresión múltiple del modelo final. Lo anterior significa que la correlación entre la variable independiente y la dependiente existe pero no de manera directa.

Los resultados que arroja el análisis estadístico del instrumento de investigación señalan que las organizaciones certificadas en México que llevan a cabo un mejor control estratégico benefician su desempeño organizacional. La afirmación se presenta estadísticamente con una correlación de Pearson (r) moderada sustancial de 0.587 puntos y la regresión multiple desprende un coeficiente de 0.591 que significa estadísticamente que existe correlación, es decir, que no existen elementos suficientes para rechazar la hipótesis H6.que señala que las organizaciones certificadas con ISO 9000: 2000 con un mejor control estratégico tienen mejores beneficios en el desempeño organizacional

5.7 DISCUSIÓN DE RESULTADOS

A través de los resultados obtenidos después de la aplicación, recolección y análisis de datos del instrumento de investigación se puede constatar que en México las organizaciones han optado por aplicar la norma ISO con mayor fuerza a partir del ultimo año, es decir, que las repercusiones que ésta decisión arroja a las organizaciones son recientes. Sin embargo, el poco tiempo que llevan con la certificación no afecta al impacto que tiene la aplicación de la norma, puesto que éste ya es palpable según las respuestas obtenidas. Debido al lo anterior se ha llegado a lo siguiente:

Las variables (evaluación de la estrategia de calidad, motivación, proceso de implantación y control estratégico) que se consideraron como elementos determinantes para la aplicación de

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 370 5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo

la norma ISO 9000 de acuerdo a la literatura revisada fueron probadas. De la misma forma, la fiabilidad y posición imparcial del instrumento de indagación fue probado a través de técnicas estadísticas, con la finalidad de obtener datos que se acerquen a la realidad.

De acuerdo con el análisis de los datos obtenidos se comprobó que existe influencia de la aplicación de la norma en el desempeño de la organización y que el impacto de cada variable es diferente. En la presentación de los resultados se puede apreciar que el factor que otorga estadísticamente mayor significancia al desempeño de la organización es la evaluación de la estrategia de calidad, debido a que la correlación entre las dos variables es la más alta sin llegar a ser altísima. Ésta es, esencialmente, la variable por excelencia, es decir, que si las organizaciones dirigen sus esfuerzos previos al diseño y análisis del impacto que se espera de la aplicación de la norma ISO los resultados pueden ser mejores.

En otras palabras, la necesidad de integrar la estrategia de aplicar la norma ISO dentro de la planeación estratégica de la organización y realizar rigurosos estudios costo benéficos, estudios de impacto y alcances son apremiantes, ya que según Han Bruce, “las normas ISO 9000 se han convertido en las bases aceptadas para cumplir con los requisitos de los sistemas de calidad para la conformidad de productos, por lo que la evaluación de la estrategia es fundamental”.260

Otro importante hallazgo que muestran los resultados de la investigación se refieren a que las organizaciones certificadas en México no cuentan con una tendencia indiscutiblemente marcada hacia un aspecto motivacional especifico, es decir, la motivación es una de las variables que se torna como descuidada y ambigua a pesar de que algunas tablas de datos muestran inclinación de las organizaciones hacia la mejor sistematización de la organización como principal motivación. No obstante, haber dividido la variable motivación, en activa y pasiva muestra resultados interesantes. En las tablas se visualiza que algunos criterios de la motivación pasiva como la certificación por seguir tendencia del mercado o solicitud del cliente podrían estar enfocados en el incremento de las ventas. Por otro lado, la motivación activa hacia la certificación para promover la imagen corporativa tiene influencia sobre el manejo de marketing casi a la par de la optimización del sistema.

Adicionalmente, se puede ver estadísticamente que en las organizaciones certificadas en México realizan procesos de implantación de la norma con algunos puntos más exitosos que otros. Entre los puntos que destacan se encuentra el punto 5.3 referente a la política de calidad la cual es significativa estadísticamente, el 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación, tiene aceptación positiva, puesto que según el análisis estadístico, el compromiso de la dirección, en cuanto a autoridad y comunicación es importante para una certificación. De manera muy similar la estadística señala que existe cierta facilidad por cumplir con los puntos 8.2 y 8.3 de la norma referentes al monitoreo, medición y control de no conformidades.

260 Han, Bruce S., The effects of ISO 9000 registration efforts on total quality management practices and business performance; Thesis, E.U.A., University of Rhode Island; 2000, 151 p.

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5. Análisis, interpretación y discusión de resultados de la investigación de campo Pág. 371

Cuando a las organizaciones se les cuestionó a cerca de la funcionalidad que tiene el control estratégico del sistema, pareciera ser que es el apartado que ha impactado con mayor fuerza la operación del sistema, puesto que los números referentes a la aplicación de sistemas informáticos para el control de documentos, el registro, control y atención de no conformidades, acciones correctivas y preventivas son significativos, lo que se podría traducir en que las organizaciones están comprometidas con la medición y análisis del sistema, aunque en el apartado de mejora aun necesitan trabajar.

De igual importancia se pueden destacar dos elementos preponderantes que las organizaciones han dejado a un lado en la certificación y que pueden reflejarse como una debilidad para emprender esfuerzos dirigidos hacia modelos de gestión de calidad más complejos. Lo anterior se refiere a que una de las vertientes de la motivación activa, más específicamente la que se refiere a la satisfacción del empleado no existe una evidencia significativa según los resultados obtenidos, es decir, que podría ser que las organizaciones no encuentran en la satisfacción del empleado una buena motivación para certificarse.

Por otro lado, la internacionalización no tiene evidencia suficiente como motivación para que las organizaciones en México se certifiquen, es decir, que la certificación podría ser emprendida para contender en los mercados nacionales y sus expectativas se basan en la satisfacción de los clientes cautivos o potenciales del mercado nacional, disminuyendo su atención a las posibilidades de ampliar su cobertura impulsando sus productos hacia otros mercados.

Las organizaciones podrían aprovechar la internacionalización de la norma ISO y canalizar el esfuerzo que realizaron al certificarse para incursionar en los mercados mundiales. Si bien es cierto que la competitividad involucra otras variables como el precio, la calidad, la oportunidad entre otras, cuando una organización cuenta con un sistema de gestión de la calidad certificado está garantizando un proceso óptimo que debe ser complementado con otras variables con la finalidad de incrementar sus posibilidades en los mercados internacionales.

En términos generales, los esfuerzos que las organizaciones en México realizan para certificarse bajo la norma ISO 9001:2000 pueden ser considerados como una buena iniciativa y una plataforma sólida para alcanzar un grado de madurez de calidad que los conduzca hacia procesos más complejos como los modelos de gestión de la calidad total o los premios de calidad. En este sentido, la norma puede ser el impulsor que consolide una cultura de calidad permanente y que contribuya a mejorar el desempeño general de la organización. Por lo anterior, se puede constatar que las evidencias mostradas por el análisis de la información cumplen con el objetivo general del estudio y contesta claramente las preguntas de investigación planteadas inicialmente.

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CAPÍTULO 6

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

6. Conclusiones Pág. 375

6 CONCLUSIONES.

Cuando se inició la investigación se consideró que dentro de la problemática que aqueja a la certificación, existe una endeble credibilidad por parte de algunos organismos, pues algunas críticas señalan que lejos de aportar valor a la organización y mejorar sus productos y procesos, la certificación se convertía en un mero cumplimiento de requisitos que restaban operacionalidad a la organización. Otras opiniones consideran que la certificación puede tener efectos positivos en el desempeño de la organización, es decir, que la certificación podría incidir en el actuar de las organizaciones. Sin embargo, las variables que inciden en la construcción de beneficios tangibles en algunas organizaciones no son visibles.

Algunas aseveraciones giran entorno a que la motivación es la variable que mayor incidencia tiene en la construcción de beneficios de la aplicación de la norma ISO 9001. La problemática a estudiar es conocer la verdadera influencia y en qué grado la aplicación de la norma tiene repercusiones en el desempeño de una organización.

En respuesta a lo anterior, se diseñó la presente investigación con base en un estudio de campo respaldado por un marco teórico que sustenta la objetividad y racionalidad de la investigación. Este marco teórico nos enseña que el concepto de calidad puede ser estudiado desde diferentes perspectivas, ya que cuenta con un alto grado de subjetividad que percibe un atributo de alguna cosa.

La calidad dentro de una organización ha transitado diferentes caminos a través de la historia. Cuatro etapas separadas por lapsos de tiempo a partir del último siglo se han encontrado dentro de la aplicación de la calidad, las cuales son: La inspección de la calidad, el control estadístico de la calidad, el aseguramiento de la calidad, y la administración de la calidad total. Estas etapas se diferencian por el grado de involucramiento de las áreas y el aumento de conceptos de calidad y que van en aumento gradual desde la inspección hasta la administración de la calidad total.

Existen varios tratadistas que son tomados en consideración para la construcción de los modelos de calidad en la organización, entre los que destacan: Edwards Deming con una filosofía sobre calidad basada en 14 puntos; Joseph Juran que sintetiza sus conocimientos en el área de calidad en una Trilogía (Planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad); Kaoru Ishikawa que aporta herramientas para encontrar causas de los desaciertos y maneja los círculos de calidad como elemento fundamental para gestionar la calidad; y Philip Crosby que basa la calidad en cuatro principios absolutos (la calidad se define como el cumplimiento de requisitos, el sistema de calidad es previsión, el estándar de realización es cero defectos, la medida de calidad es el precio del incumplimiento).

Por otro lado, las normas de calidad ISO tienen como fundamento las normas inglesas del sistema de calidad. La Federación ISO a través de su comité 176 desarrolló la primera versión de normas de calidad ISO 9000 en 1987, su revisión y siguiente versión en 1994 y la versión más actual publicada en el año 2000, la cual contiene indicios de algunos elementos de los modelos de calidad total.

El estado que guardan las investigaciones sobre calidad a nivel mundial indica que el tema es ampliamente reconocido y estudiado en diferentes universidades. Las investigaciones generalmente

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Pág. 376 6. Conclusiones

son empíricas y muestran casos de estudios donde se aplica el modelo de calidad desarrollado. La preocupación principal radica en la aplicabilidad de los criterios que contiene la norma y su adecuación con la cultura organizacional de cada país y sector. A su vez se muestra una inquietud sobresaliente por el impacto que la aplicación de sistemas de calidad puede arrojar al total del desempeño del negocio traducido en ventas, mejora en el producto, satisfacción del cliente, mejores finanzas y mayor competitividad. De la misma forma, existe un interés por encontrar la vinculación de los lineamientos de la norma ISO 9000 y otros modelos de gestión como el de salud, seguridad y medio ambiente. La mayoría de los estudios tratan de desarrollar un modelo de implantación de la norma de acuerdo a las características intrínsecas de determinado grupo de organizaciones en un país específico.

Los modelos de calidad de los premios nacionales tienen como base los supuestos de los principales tratadistas encontrados en la literatura. A nivel internacional sobresalen: El Premio Deming de Japón, el Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el Premio a la Excelencia Europeo EFQM y en México el Premio Nacional de Calidad. Los premios convergen en la mayoría de los elementos que los sustentan; sin embargo, cada uno enfatiza en particularidades.

Asimismo se realizó una comparación entre los modelos de calidad total encontrados en la literatura fue realizada en para ubicar elementos de concordancia. Como resultado se encontró que no existen elementos tajantes que los diferencien. Es por ello que se tomó como base el modelo del Premio Nacional de Calidad de México para una comparación punto por punto con el par consistente de la norma ISO 9000. El resultado de esta comparación muestra evidencia amigable que se refleja en 113 relaciones puntuales entre los modelos, y que significa un avance respecto a la versión 1994, puesto que tiene elementos que amplían la posibilidad para su aplicación, es decir, que aquellas organizaciones que utilizan cualquier modelo de calidad tiene un avance significativo en la aplicación conveniente de la norma ISO 9000: 2000 y pueden obtener mejores beneficios en el desempeño de su organización. Con lo anterior, se tiene evidencia significativa para no rechazar la hipótesis H1 que señala que existe vinculación entre la serie de normas ISO 9000:2000 y los modelos de calidad total.

A través de la literatura revisada y el estado que guardan los estudios sobre la calidad ISO 9000 se encontraron elementos que sustentan que existen principalmente cuatro variables que determinan la aplicación de la norma y que directamente afectan el desempeño de la organización. La primera variable se considera “la evaluación de la estrategia de calidad” que se realiza previo a la aplicación de la norma, es decir, que antes de la certificación es necesario realizar un estudio relativo al impacto, perspectiva y beneficios que dejaría la implantación de la norma.

La motivación es otra variable determinante para la buena aplicación de la norma y que ésta se refleje en el desempeño de la organización. Algunas investigaciones sobre calidad demuestran que una de las partes fundamentales para que la certificación prolifere es la forma de implantar el sistema de calidad ya que deben existir determinados elementos que se concatenen con la finalidad de realizar una implantación óptima que repercuta en el desempeño de la organización.

El control estratégico es la cuarta variable fundamental que contribuye a obtener un impacto positivo en el desempeño del negocio. Por otra parte, la variable dependiente la conforma “el desempeño de la organización” que está constituida generalmente por cinco dimensiones: Mejora de la calidad, costos, ventas, internacionalización y satisfacción del cliente.

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6. Conclusiones Pág. 377

Los hallazgos anteriores sirvieron como base para la indagación a profundidad del comportamiento de las organizaciones en México respecto a la nueva versión de la norma. El instrumento de indagación desarrollado para la investigación de campo contiene la metodología adecuada para encontrar evidencia empírica del impacto de la aplicación de la norma sobre el desempeño de la organización, puesto que está sustentada con literatura reconocida y validada con elementos estadísticos. Para el diseño y aplicación del instrumento de indagación se tomó como referencia las cuatro variables independientes encontradas y su repercusión en la variable dependiente desempeño de la organización. Se obtuvieron varias conclusiones de la aplicación del instrumento de indagación en la investigación de campo, las cuales se puede señalar de la siguiente forma:

Las organizaciones certificadas en México en su mayoría no poseen capital extranjero, son medianas y grandes organizaciones que no cuentan con un porcentaje considerable de productos destinados a la exportación. Consideran que la certificación es importante dado que su competencia se encuentra certificada o está en proceso y que la versión 2000 de la norma es mejor que a la versión 1994 dado que incorpora una visión más integral, que va más allá del aseguramiento de calidad, considerando la mejora continua, el enfoque a procesos, menos documentación y está dirigida hacia un sistema de gestión.

Generalmente las organizaciones realizan estudios de impacto, costo-beneficio y analizan la relación entre los diferentes grupos de la organización antes de optar por la aplicación de la norma ISO 9000. Las motivaciones más recurridas para certificarse son: la sistematización de la organización, la mejora de la calidad de los productos y la promoción de la imagen corporativa. El proceso de implantación es adecuado en la mayoría de las organizaciones enfatizando la necesidad de aplicar esfuerzos en el apoyo de la dirección para la aplicación de la norma. Los controles aplicados al sistema de calidad son la parte fuerte del proceso, puesto que la mayoría de las organizaciones señalaron que cuentan con las herramientas necesarias para aplicar un tratamiento a las no conformidades, acciones correctivas y preventivas.

De acuerdo a la investigación de campo el control estratégico de la calidad es la variable que afecta el proceso que más impacta a la modelo, seguida por la manera de implantar el sistema de calidad, la evaluación de la estrategia de calidad, la motivación activa y muy por debajo de los parámetros la motivación pasiva.

Los resultados específicos de la correlación entre la aplicación de la norma ISO 9001:2000 y su efecto en el desempeño de la organización muestran lo siguiente: 1.- Las organizaciones que se certifican en México con ISO 9001:2000 si realizan una evaluación de la estrategia de calidad antes de implantar un sistema de gestión de la calidad. 2.- Las organizaciones certificadas en México con una evaluación de la estrategia tienen mejor desempeño en la organización 3.- Las organizaciones con una motivación activa tienen mayor beneficio en su desempeño organizacional respecto a las organizaciones con una motivación pasiva. 4.- Las organizaciones que llevan un mejor control estratégico de la organización obtienen mejores resultados en su desempeño organizacional. 5.- Una buena aplicación de la norma tiene influencia significativa en el desempeño de la organización.

Asimismo, en el anexo, se presenta con carácter informativo, un estudio de caso de la primera organización mexicana en obtener la certificación mexicana en ISO 9000:2000

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Pág. 378 6. Conclusiones

De manera simplificada, las correlaciones y regresiones múltiples que sustentan la comprobación resumida de las hipótesis planteadas se presentan a continuación:

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6. Conclusiones Pág. 379

FIGURA 6.1 PRUEBA DE HIPÓTESIS

Prueba de Hipótesis

Correlación de Pearson y Regresión Lineal.

Hipótesis Correlación Regresión Criterio

General 0.686 r2 0.548. Existe influencia significativa

Contrastación sugerida por Heinz Dietrich

Hipótesis Porcentaje de contrastación Criterio

1 Se cumple con el 84.3% en relaciones directas. Existe influencia significativa.

Porcentaje del total de organizaciones

2 27.64% No existe influencia significativa

Correlación de Pearson y Regresión Múltiple

Hipótesis Coeficiente de

Correlación

Coeficiente de

Regresión Valor -P Criterio

3 0.690 1.307 0.000 Existe influencia significativa.

4 0.510 0.457 0.016 Existe influencia significativa.

5 0.620 No se considera

No tiene influencia significativa ya que

existe colinealidad con las variables

independientes evaluación de la

estrategia y control estratégico

6 0.580 0.457 0.002 Existe influencia significativa.

Fuente: Elaboración propia

Como se muestra en la tabla, la investigación cumplió en la verificación de las hipótesis. Por otra parte la investigación encontró evidencia suficiente de la relación que existe entre las variables independientes y la dependiente así como con sus respectivas dimensiones que fueron presentadas en el diseño de la investigación en el capítulo III. El método de contrastación, la correlación de

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Pág. 380 6. Conclusiones

Pearson, la Regresión Múltiple y Lineal, fueron los parámetros de medición de las relaciones y se utilizaron dos criterios para la correlación positiva.

En las correlaciones de las variables con respecto a sus respectivas dimensiones se utilizó el parámetro de la correlación descrito por Guilford en donde señala 5 escalas de correlación. Se tomaron las escalas más altas es decir la r de 0.70 a 0.90 que representa una correlación marcada alta, y la r de 0.90 a 1.00 correlación considerada como altísima y muy significante. Lo anterior, debido a que las dimensiones necesitan reflejar de manera marcada su incidencia dentro las variables tomadas como representativas para la investigación. Este criterio se utilizó de la misma manera en las variables dependientes que forman la aplicación de la norma y para la variable dependiente desempeño de la organización.

Para encontrar la correlación entre las variables independientes respecto a la dependiente se utilizó de la misma forma la escala de correlación descrita por Guilford. Sin embargo, para el criterio de correlación se tomó como referencia a partir de la r de 40 a 70 que significa una correlación moderada sustancial. Lo anterior debido a que la correlación que existe entre variables generalmente es menor al que se tiene con las dimensiones de la misma variable. Una vez aplicados estos resultados al modelo presentado en el diseño de la investigación como diagrama específico de variables, a continuación se presenta el resultado de la investigación mediante el diagrama de variables validado siguiente:

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

6. Conclusiones Pág. 381

FIGURA 6.2 PRUEBA DE HIPÓTESIS

Fuente: Elaboración propia

Desempeño dela Organización

DIAGRAMA DE VARIABLES VALIDADO

VARIABLES INDEPENDIENTES

VARIABLE DEPENDIENTEDIMENSIONES DIMENSIONES

VARIABLES INDEPENDIENTES

VARIABLE DEPENDIENTEDIMENSIONES DIMENSIONES

Mejora enla Calidad

Costo

Ventas

Satisfacción del Cliente

( 0.81 )

( 0.83 )

( 0.88 )

( 0.82 )

Mejora enla Calidad

Costo

Ventas

Satisfacción del Cliente

( 0.81 )

( 0.83 )

( 0.88 )

( 0.82 )

Evaluación de la

Estrategia de Calidad

MotivaciónActiva

ControlEstratégico

Factibilidad yAdecuación

Aceptabilidad

Manejo del Sistema deInformación (Política,

Objetivos, Indicadores, etc.)

Control de no ConformidadesAcciones Correctivas

y Preventivas

AuditoríaInterna

( 0.92 )

( 0.76 ) ( 0.51)

( 0.65)

( 0.51 )

( 0.88 )

( 0.84 )

( 0.80 )

( 0.48 )

( 0.53 )

( 0.48 )

( 0.58 )

( 0.69 )

( 0.479 )

( 0.077 )

( 0.340 )r 2r 2

r 2r 2

r 2r 2

VARIABLES DIMENSIONES

r 2COEFICIENTE DE DTERMINADOSCORRELACIÓN DE PEARSON(-- - --)

VARIABLES DIMENSIONES

r 2r 2COEFICIENTE DE DTERMINADOSCORRELACIÓN DE PEARSON(-- - --)

Correlación altísima, muy significante

=A 1.000.90r de

Correlación marcada, alta.=A 0.900.70r de

Correlación moderada, sustancial

=A 0.700.40r de

Baja correlación, definida, pero baja

=A 0.400.20r de

Correlación leve, casi insignificante.

=A 0.200.01r <

Correlación altísima, muy significante

=A 1.000.90r de

Correlación marcada, alta.=A 0.900.70r de

Correlación moderada, sustancial

=A 0.700.40r de

Baja correlación, definida, pero baja

=A 0.400.20r de

Correlación leve, casi insignificante.

=A 0.200.01r <

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Pág. 382 6. Conclusiones

El diagrama muestra que la variable independiente evaluación de la estrategia conserva sus dos dimensiones debido a que tiene una correlación positiva con el desempeño de la organización y con la misma variable. La variable independiente motivación se modificó dado que la dimensión “pasiva” tuvo una correlación por debajo de la r.070 con la Motivación y una r negativa con el desempeño de la organización lo que influyo para excluir esta dimensión de la variable Motivación.

La variable independiente Proceso de Implantación se suprimió debido a que después de aplicar el análisis de regresión múltiple se identificó que contaba con una colinealidad marcada con las variables independientes evaluación de la estrategia y control estratégico. Las dimensiones que forman parte de la variable independiente Control Estratégico no se modificaron debido a que las dimensiones tuvieron una buena correlación respecto a su variable y contra la variable dependiente Desempeño de la organización. Por su parte dadas las correlaciones por arriba de la r 0.80 de las dimensiones que conforman la variable independiente Desempeño de la organización con relación a la misma variable sólo se suprimió la dimensión internacionalización puesto que no alcanzó el mínimo de correlación r 0.70.

En términos generales, la investigación revela evidencia empírica que advierte que la aplicación de la norma cuenta con una influencia significativa en las organizaciones; sin embargo, el grado de beneficios que aporta la certificación está determinado por varios factores, es decir que en la medida en que las organizaciones consideren una apropiada aplicación de la norma que conlleva la identificación de elementos precisos, antes, durante y después de la certificación, los esfuerzos ocupados en la labor arrojarán beneficios mayores en el total del desempeño de la organización.

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ANEXOS

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IV. Anexos Pág. 385

IV ANEXO 0

ESTUDIO DE CASO DE LA PRIMERA ORGANIZACIÓN CERTIFICADA CON ISO 9001:2000.

IV.0.1 ANTECEDENTES

La primera organización en México que se certificó con ISO 9000:2000 es de carácter público y se creó por decreto presidencial el 23 de agosto de 1965 para efectuar actividades respectivas al petróleo y la química como son: la investigación científica básica y aplicada, la formación de investigadores, la difusión del desarrollo científico y su aplicación y la capacitación de personal.

La función de capacitación se concibe desde un principio como una actividad que requiere estar próxima a las actividades del cliente, por lo anterior, la organización cuenta con 25 centros de capacitación en las áreas petroleras de producción, de refinación, de procesamiento de gas y de petroquímica.

Hoy en día, la Organización concentra los servicios de desarrollo de recursos humanos que anteriormente se ofrecían de manera dispersa en cuatro regiones. El objetivo es brindar servicios con calidad certificada en el cliente los requiera, con la finalidad de garantizar un mayor impacto en el desempeño tecnológico del cliente. A continuación se muestra la cronología de los servicios de capacitación en la Organización.

1965 Se funda la Organización. El Área de Capacitación forma parte de la estructura inicial.

1967 Se inician los trabajos de Capacitación y Exploración de Yacimientos en los Centros Foráneos.

1972 Se crea el área de Desarrollo Profesional para impulsar la actualización de conocimientos del personal del principal cliente de la Organización.

1973 Se cuenta con 28 Centros de Capacitación. Se incrementa la demanda de servicios especializados en las zonas petroleras.

1976 Se dispone de 36 Centros de Capacitación.

1983 Se fusionan en una Subdirección General, y las áreas de Capacitación y Desarrollo Profesional.

1993 El área de Capacitación y Desarrollo Profesional se fusiona con las de Servicios Técnicos y Estudios Económicos, para quedar conformada en una sola área.

1996 Se crea la estructura de Representaciones Foráneas (4) con autonomía de gestión, dependiendo del área de Capacitación y Servicios Técnicos.

1998 Se estableció el tránsito hacia una capacitación con alto contenido tecnológico

1999 Se crean las 4 Delegaciones Regionales y los servicios de Capacitación son ofrecidos a través de 4 Gerencias Regionales.

Se crea la estructura actual del área de Capacitación.

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Pág. 386 IV. Anexos

IV.0.2 MISIÓN

El área de Capacitación tiene como razón de ser el desarrollar al recurso humano requerido por la Industria Petrolera Nacional, suministrando servicios especializados de capacitación que fortalezcan los niveles profesional, técnico y operativo de la industria petrolera en las áreas del conocimiento tecnológico especializado, de la administración y de la conciencia ecológica utilizando para ello recursos propios, alianzas con Instituciones de Educación Superior y Compañías de clase mundial, con base en un compromiso de servicio, que nos permita alcanzar la excelencia, la rentabilidad y la competitividad.

IV.0.3 VISIÓN

Su propósito a futuro se define como “Ser aliado tecnológico para el Desarrollo del Recurso Humano de la Industria Petrolera Nacional que proporcione servicios especializados de capacitación de alto contenido tecnológico, en un marco de calidad total financieramente rentable.

Para cumplir con la misión y trabajar en la dirección señalada en la visión, hemos identificado los siguientes objetivos estratégicos y los factores clave de éxito para alcanzarlos.

IV.0.4 OBJETIVO ESTRATÉGICO

Satisfacer las necesidades y superar las expectativas del cliente.

IV.0.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Entendimiento de las expectativas del cliente.

Servicios integrales estratégicos.

Estructura orientada a resultados.

Cercanía con el cliente.

Ofrecer servicios de capacitación de alta especialidad.

Recursos humanos altamente especializados en el desarrollo de recursos humanos.

Especialistas técnicos en áreas de interés para la industria.

Iniciativa y creatividad.

Tecnología propia y asimilada conforme al estado del arte.

Incrementar significativamente nuestra competitividad.

Cotizar en función del mercado.

Certificación de procesos.

Reducir gastos de operación.

Desarrollar la competencia de nuestros recursos humanos, la tecnología e infraestructura utilizada para la capacitación.

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IV. Anexos Pág. 387

IV.0.6 SERVICIOS QUE OFRECE EL ÁREA DE CAPACITACIÓN

El área cuenta con siete clases de servicios que se implementan a manera de productos y tienen un impacto específico en el cliente, los cuales son:

Capacitación de alta especialidad.

Que tiene como finalidad, fortalecer las capacidades técnicas del personal profesional de la industria petrolera a través de programas de capacitación de alto contenido tecnológico impartidos por especialistas e investigadores de la organización.

Consultoría.

Dedicada a realizar el diseño y aplicación de metodologías de diagnóstico, análisis y evaluación de proyectos para el desarrollo humano y organizacional así como la realización de las intervenciones correspondientes.

Actualización profesional.

Desarrollo del personal profesional y directivo de la industria petrolera, a través de programas de actualización y diplomados en las áreas del conocimiento tecnológico especializado, de la administración y de la conciencia ecológica con el apoyo de profesionales de la organización, alianzas con instituciones de educación superior y compañías de clase mundial.

Capacitación contractual.

Se encarga del desarrollo del personal técnico, operativo y de oficina de la industria petrolera, a través de programas de capacitación con alto contenido tecnológico de diversas especialidades.

Servicios académicos.

Administrar, coordinar y proporcionar los servicios complementarios para la realización del programa de capacitación y desarrollo profesional (administración de los centros de capacitación, control, supervisión y mantenimiento de la infraestructura y equipo de capacitación.)

Certificación profesional

Coordinar, proporcionar y administrar los servicios para promover la certificación en áreas de especialidad profesional diversas y en materias de interés industrial como soldadura, corrosión, integración mecánica e inspección ASME, entre otras.

Actualización profesional con valor curricular

Para la prestación del servicio se encuentra dividido en centros de capacitación que se encuentran ubicados alrededor de la República Mexicana, de la forma siguiente:

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Pág. 388 IV. Anexos

FIGURA IV.1 DIVISIÓN DE LOS CENTROS DE CAPACITACIÓN

Fuente: Elaboración propia

El análisis realizado al área se llevó acabo bajo los parámetros diseñados en el instrumento de indagación de la investigación de campo realizada y fueron aplicados con la finalidad de encontrar evidencias que expresen el impacto de la norma ISO 9000 en el desempeño de la organización.

IV.0.7 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD

A través de este parámetro se llevó a cabo una descripción de la forma en que se condujo la estrategia de calidad en la primera empresa de Latinoamérica en certificarse de acuerdo a la norma ISO 9000:2000.

Las evidencias de las características de la dimensión de factibilidad y adecuación que conforman la evaluación de la estrategia de calidad son:

Con relación al ambiente de trabajo, esta organización desde su fundación en el año de 1965, ha participado decididamente en actividades relacionadas con el mejoramiento de la calidad de sus recursos humanos, procesos de trabajo y servicios especializados.

El esfuerzo por la calidad es de tal importancia, que la Dirección General ha decidido darle la categoría de Programa Estratégico, esto significa que involucra de manera activa a todos los colaboradores de la Organización, su vigencia tiene un carácter permanente y su prioridad es altamente estratégica.

Apoyado por una sólida estructura organizacional (ver figura IV.1) y delegada la responsabilidad de su instrumentación en la Subdirección de Planeación y Desarrollo Institucional, el SIC integra y orienta todos los esfuerzos y recursos institucionales en materia de calidad.

Centros de Capacitación

ZONA CENTRO:1 Coatzacoalcos2. Cosoleacaque3. Minatitlán4. Oficinas Centrales5. Salamanca6. Salina7. San Martín 8. Tula9. Veracruz

ZONA MARINA:22. Ciudad del Carmen23. Dos Bocas24. SEDE

ZONA NORTE:18. Altamira19. Cadereyta20. Ciudad Madero21. Poza Rica

ZONA SUR:10. Agua Dulce11. Cárdenas12. Cactus13. Ciudad PEMEX14. Comalcalco15. Nuevo PEMEX16. Reforma17. VILLAHERMOSA

Centros de Capacitación

ZONA CENTRO:1 Coatzacoalcos2. Cosoleacaque3. Minatitlán4. Oficinas Centrales5. Salamanca6. Salina7. San Martín 8. Tula9. Veracruz

ZONA MARINA:22. Ciudad del Carmen23. Dos Bocas24. SEDE

ZONA NORTE:18. Altamira19. Cadereyta20. Ciudad Madero21. Poza Rica

ZONA SUR:10. Agua Dulce11. Cárdenas12. Cactus13. Ciudad PEMEX14. Comalcalco15. Nuevo PEMEX16. Reforma17. VILLAHERMOSA

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IV. Anexos Pág. 389

FIGURA IV.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD

Presidente: Director GeneralSecretario Técnico: SP y DIVocales: Subdirec tores y Delegados Regionales

Sistema Institucional de Calidad

ComitéEstratégicode Cal idad

(CEC))

Presidente: SP y DISecretario Técnico: Gerente de DILíderes Técnicos: Representantes decada Subdirección y DelegaciónRegional

Comité Operativode Calidad

(COC)

Presidente: Subdirec tor oDelegado RegionalSecretario Técnico: LíderesTécnicosVocales: Gerentes ySecretarios Técnicos

• Líder técnico:*• Fac ilitadores:

Comité Interno Estratégicode Calidad

(CIEC)

Grupos Operativos de Calidad(GOC)

* Representante de la dependencia ante el COC. Representante de las áreas operativas .P

Fuente: Sistema Institucional de Calidad

Sin embargo, la organización no empezó de cero, puesto que ya contaba con un trabajo previo en calidad de varios años. Durante el período de 1985 - 1988, se llevó a cabo la campaña denominada “Productividad y Excelencia”, cuyo enfoque se orientó hacia la aplicación de la Teoría Z y hacia la formación de círculos de calidad en la mayor parte de las áreas operativas de la institución, logrando así que los empleados tuvieran la disponibilidad para hacer sugerencias.

Como efecto de esta campaña, se elaboraron manuales de calidad y de procedimientos generales en la propia área de Tecnología de Materiales y de Química Analítica; que hacia 1988 fueron complementados con la elaboración de los manuales para operar los equipos con los que laboraba el personal asignado a estas áreas de trabajo.

En el año de 1990 el área de Ingeniería de Proyectos logró documentar sus procedimientos de trabajo y, las Subdirecciones de Servicios Técnicos y Transformación Industrial alcanzaron la acreditación de sus laboratorios en el Sistema Nacional de Calibración (SNC) y en el Sistema Nacional de Acreditación de Laboratorios de Prueba (SINALP).

Actualmente existe en un parte del conjunto de trabajadores, la creencia de que la calidad se hace por el hecho de documentar procedimientos técnicos, lo cual ha derivado en una percepción inadecuada de los beneficios que resultan de los procesos de certificación y acreditación. Por lo cual es importante destacar que el grado de burocracia manejado por esta organización ha variado a través del tiempo y ha disminuido debido a la búsqueda de la mejora en sus procesos, y es consiente que todavía le falta desarrollar mecanismos para reducir la burocracia.

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Pág. 390 IV. Anexos

La delegación de toma de decisiones se ve reflejada desde 1985, y con mayor énfasis, durante el período de 1996 a 1998, donde se sensibilizó y capacitó al personal de las zonas para documentar sus procedimientos y planes de calidad; se modificaron los procedimientos generales y se rediseñaron los Manuales de Calidad en el área de Laboratorio y, se establecieron bitácoras y planes de trabajo en calidad en esta misma área. Donde en 1996, se crea la estructura de Representaciones Foráneas (4) con autonomía de gestión.

Como ya se mencionó la integración en el trabajo, se establece desde la formación de círculos de calidad en la mayor parte de las áreas operativas de la institución; es también importante mencionar, que desde entonces se sigue trabajando en la clara y total asimilación del rol que deben jugar los directivos y especialistas en su participación y compromiso para la instrumentación de las tareas de calidad.

Las relaciones en el trabajo, se reflejan en el desarrollo de la instrumentación del SIC, el cual requiere sumar los esfuerzos de todos y cada uno de los colaboradores de la empresa e integrarlos alrededor de una gran idea en común.

En este sentido, la misión del SIC es:

Satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes; así como, contribuir a elevar la competitividad institucional con base en la consolidación de una cultura de aprendizaje y creación de valor, para mejorar en forma continua el desempeño del factor humano, los procesos de trabajo y los productos y servicios.

Por otro lado, la dimensión aceptabilidad que es parte de la estrategia de calidad se subdivide en:

La relación costo – beneficio no fue contemplada, ya que en 1999; año en el que la institución conceptualiza a la calidad como un valor de la organización y una estrategia competitiva en el Plan Estratégico de la Organización para el período 1999-2003, siendo la meta hacia el año 2000 muy clara: certificar los procesos certificables y acreditar el total de laboratorios y pruebas de laboratorio con base en la norma ISO 9000 vigente.

La reacción de los grupos de poder, fue en apoyo a la implantación por parte de la alta dirección ya que se contaba con el apoyo y convicción en el desarrollo de la certificación de los altos ejecutivos, situación que aminoro la resistencia de otros grupos de poder como es el sindicato de dicha organización.

La planeación estratégica:

La organización está consiente de los nuevos retos que traerá consigo el siglo que comienza por lo que a través de la reflexión de quien es y hacia donde va, desarrolla el Sistema Institucional de Calidad, el Sistema Integral de Información (SII) y los programas de Inteligencia Tecnológica en Equipo y desarrollo Humano que forman parte del conjunto de actividades de apoyo estratégico a los programas sustantivos que permitirán consolidar el esfuerzo de la organización, para cumplir con la visión plasmada en el Plan Estratégico 1999-2003.

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IV. Anexos Pág. 391

Estos programas de apoyo están encaminados a convertir a la organización en un Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico de calidad internacional para generar, asimilar y aplicar el conocimiento en beneficio de la industria petrolera y así contribuir al desarrollo del país.

Cada programa de apoyo tiene características que le son propias; sin embargo, en su conjunto son un eslabón importante entre la investigación, el desarrollo tecnológico y los servicios, y están diseñados de tal forma que permanentemente enriquecen sus contenidos y resultados.

Estos programas de apoyo constituyen la base para construir un mejor futuro para la organización, en el que todo el personal participa sin temor y dedicación.

FIGURA IV.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Planeación estratégica

ALINEACIÓN CON EL PLAN ESTRATÉGICOINSTITUCIONAL

Adoptar un compromiso demejora continua en todos losaspectos de la organización yestablecer e implantar elprograma institucional decalidad.

Incrementar la efectividad delos recursos y sistemasinstitucionales.

LíneaEstratégicade Acción

ObjetivoObjetivoestratégicoestratégicosubsidiariosubsidiario

Ó É

ón yí

éó

Objetivoestratégicoésubsidiario

Fuente: Presentación “Caso de Éxito: Certificación con ISO 9001:2000 Proceso de PS CA”

La base de este proceso de cambio, los objetivos y prioridades están claramente definidos de la siguiente manera:

Objetivos estratégicos Básicos:

Fortalecer las actividades de investigación, desarrollo y asimilación de tecnologías, de tal forma que se asegure que los resultados se conviertan en realidades industriales, a través de una plataforma de productos y servicios competitivos que den valor a la industria petrolera, en un esquema integrado y continuo de innovación.

Consolidar una plataforma de recursos humanos de alto nivel de desempeño y de compromiso.

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Pág. 392 IV. Anexos

Objetivos estratégicos subsidiarios:

Mantener la autosuficiencia financiera necesaria para garantizar las actividades de investigación y desarrollo tecnológico para la industria petrolera, la investigación de largo plazo de interés institucional y el mejoramiento continuo de las personas, de la infraestructura física y de los métodos y procesos de trabajo de la empresa.

Incrementar la efectividad de los recursos y sistemas.

En específico, el Plan Estratégico del área es la guía de trabajo y referencia obligada para la elaboración, aplicación y evaluación de los planes por Solución y Competencia.

FIGURA IV.4 PLAN ESTRATÉGICO DEL ÁREA

Fuente: Plan Estratégico 2000-2005

IV.0.8 MOTIVACIÓN

La motivación que se llevo a cabo en la organización es de tipo positiva, es decir, sus propósitos para la obtener la certificación en ISO 9000 es para avanzar hacia el TQM y a la necesidad de la obtención de un nivel de clase mundial.

Fue a través de una serie de acontecimientos que la organización visualizó una oportunidad de elevar sus estándares de calidad que la llevaron a optar por la implantación de un sistema que respondiera a las necesidades organizacionales y de mercado y desarrollara un sistema de calidad con base en la norma ISO 9000:2000.

Dentro del Programa Estratégico del Sistema Institucional de Calidad se mencionan las fortalezas y debilidades además de las oportunidades y amenazas a que se enfrenta la organización ante el

Plan Estratégico del Área

PlanEstratégicoCapacitación2000 -2005

Competencia

Soluciones:•Sur•Marina•Norte•Centro

Plan Operativo2000 -2005

Plan deRecursosHumanos2000 -2005

Alcance

PlanEstratégicoCapacitación2000 -2005

Competencia

Soluciones:•Sur•Marina•Norte•Centro

Plan Operativo2000 -2005

Plan deRecursosHumanos2000 -2005

Alcance

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IV. Anexos Pág. 393

hecho de la certificación, estableciendo que es necesario desarrollar la mejora de la sistematización de la organización:

En este sentido y, con base en un ejercicio crítico y creativo por parte de los miembros que integran el Sistema Institucional de Calidad, se determinó el siguiente diagnóstico:

Fortalezas

En primer lugar, se reconoció que se cuenta con personal preparado en los aspectos técnicos, metodológicos y conceptuales relacionados con la calidad; así como, con el amplio y decidido apoyo de la Dirección General de la organización.

Lo anterior ha permitido asignar recursos financieros para la implantación del SIC y establecer con claridad las metas que se pretenden alcanzar a corto y mediano plazo.

Se cuenta con avances en el acreditación de algunos laboratorios y existen importantes experiencias en la documentación de procesos, que podrían enriquecer las tareas de los Grupos Operativos de Calidad.

Se reconoce la necesidad de contar con un sistema de calidad conceptualizado como un proyecto continuo y de largo plazo. Por otro lado, se cuenta con un sistema de información institucional ya implantado y con la formación de comités que, como ejemplo el Sistema Institucional de Información, ya han generado resultados muy positivos para la institución.

Lo anterior, impulsa la instrumentación del SIC y abre un panorama sobre las reales fortalezas con que se cuenta.

Debilidades

Es importante reconocer que hasta ahora no se han exigido resultados específicos en materia de calidad y que una parte del personal no percibe con claridad los beneficios que se podrían generar como efecto de la implantación del SIC.

Aún existe la creencia en algunos puntos críticos, que la calidad se hace por el hecho de documentar procedimientos, lo cual ha derivado en una la percepción inadecuada de los beneficios que resultan del acreditación y certificación.

La falta de continuidad en los esfuerzos por la calidad; la incertidumbre acerca de la estabilidad en el empleo; la exigente necesidad por alcanzar altos niveles de facturación y, el protagonismo de algunas personas relacionadas con esfuerzos anteriores, han ocasionado que mucha gente este “vacunada” en contra de los proyectos de aseguramiento de la calidad.

En las áreas más avanzadas en materia de calidad, el SIC puede ser percibido como un freno en sus procesos de documentación, ya que aún está por definirse el marco de referencia metodológico con base en el cual se hará el levantamiento de información de los procedimientos de trabajo.

Los modelos anteriores de calidad fueron teóricos; no se desarrollaron diagnósticos en capacitación ni en materia de documentación; no se fijaron metas específicas; se manejaron

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Pág. 394 IV. Anexos

intereses aislados y, hubo una gran falta de comunicación interna; todo ello, provocó que la cultura de calidad no haya perneado a todos los niveles y a todas las personas que colaboran en la organización.

La falta de sincronización entre los diferentes programas; la falta de definición y aplicación de los cambios en la estructura organizacional y, la dependencia en la asignación de los recursos financieros al proyecto del SIC con base en los ingresos de la organización, son debilidades que influyen definitivamente en los resultados esperados como efecto de la ejecución de su programa de actividades.

Como contexto en el desenvolvimiento de la organización se encuentra una serie de factores que condicionan el desempeño organizacional y determina en gran medida el éxito de la implantación del SIC, genera oportunidades para avanzar rápidamente en el logro de la certificación de los procesos y en el acreditación de los laboratorios; sin embargo, se reconocen y valoran importantes amenazas que, en un momento determinado, podrían inhibir su ejecución.

Oportunidades

La clara decisión por avanzar en el proceso de certificación y acreditación, junto con la exigencia de nuestro principal cliente hacia sus proveedores por contar con la aplicación de normas internacionales de calidad como la norma ISO 9000, ha generado una actitud positiva entre las autoridades y el personal de la institución, reflejado con nitidez en la aplicación de importantes recursos financieros en las tareas de calidad.

En esta área, los esfuerzos en pro del mejoramiento continuo se encuentran renovados ante un clima externo que propicia la elevación de los índices de competitividad.

Amenazas

El cambio de sexenio y el corto plazo para lograr la meta de certificación y acreditación, son aspectos que deben ser considerados con mucho cuidado al momento de tomar alguna decisión fundamental en el proceso de instrumentación del SIC.

La pérdida de credibilidad en la calidad de los servicios que provee la organización, así como la percepción acerca del deterioro que ha sufrido su capacidad competitiva; junto con el hecho de que muchos de los competidores directos ya están certificados, deja a la organización en una posición estratégica de desventaja que debe ser superada a corto plazo con base en la implantación del SIC.

Lo anterior es crítico para la organización, ya que la mayoría de los productos y servicios están concentrado en un sólo cliente.

Con relación al criterio de mejorar la calidad del producto, durante sus 37 años de existencia, la organización ha prestado los servicios de capacitación. En el año 2000 la organización decidió realizar un profundo cambio para reorientar el rumbo hacia el fortalecimiento de la capacitación técnica especializada, la certificación de los procesos hacia el desarrollo de la competencia de capacitación.

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IV. Anexos Pág. 395

En respuesta a lo anterior, la organización se ve obligada a elevar su calidad en los servicios de capacitación de manera que aproveche las oportunidades y fortalezas con la finalidad de atenuar las amenazas y disminuir sus debilidades. De esta manera se plantea involucrar estos factores dentro de la planeación estratégica de la siguiente manera:

FIGURA IV.5 MEJORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Mejora de la Calidad del Producto

Mejora la calidad del producto

SERVICIOS DECAPACITACIÓNPROYECCIÓN

2005

- Elaborar y aplicar el Plan Estratégico de la Unidad deNegocios 2000-2005.

- Estructurar y aplicar programas de trabajo para launidad de negocio.

- Capitalizar la experiencia de las competencias del IMPpara proveer capacitación técnica especializada.

- Certificación de los procesos de capacitación- Entender las fortalezas y debilidades de la unidad de

negocio.- Comprender el entorno competitivo.- Integrar la experiencia de todo el personal adscrito a la

Unidad de Negocios.

Elementos detonantes del cambio

SERVICIOS DECAPACITACIÓN

ACTUALES2000

Mejora la calidad del producto

SERVICIOS DECAPACITACIÓNPROYECCIÓN

2005

- Elaborar y aplicar el Plan Estratégico de la Unidad deNegocios 2000-2005.

- Estructurar y aplicar programas de trabajo para launidad de negocio.

- Capitalizar la experiencia de las competencias del IMPpara proveer capacitación técnica especializada.

- Certificación de los procesos de capacitación- Entender las fortalezas y debilidades de la unidad de

negocio.- Comprender el entorno competitivo.- Integrar la experiencia de todo el personal adscrito a la

Unidad de Negocios.

Elementos detonantes del cambio

SERVICIOS DECAPACITACIÓN

ACTUALES2000

Fuente: Plan Estratégico 2000-2005

Promover la imagen corporativa:

El Aseguramiento de la Calidad ha despertado un interés general, de hecho, se convirtió en una herramienta imprescindible de la organización para proporcionar al cliente la confianza necesaria, hasta el punto que en la edición de las normas ISO 9000 propone un modelo para desarrollar un sistema estandarizado de Aseguramiento de Calidad.

Bajo esta filosofía la organización, en 1999 se propuso un horizonte de 18 meses para certificarse con base en la Norma ISO 9000 versión 2000, y a su vez acreditar las pruebas que desarrolla todos los laboratorios, fortalecer sus relaciones comerciales, impulsar de manera decidida la competitividad e incrementar la efectividad de los recursos y sistematización de que dispone.

Los líderes de la organización cumplen con su responsabilidad en el desarrollo de la imagen corporativa, es decir:

Contribuye y amplia la conciencia del modelo y su visión.

Facilita y mejora la conciencia cultural.

Inicia y apoya el cambio.

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Pág. 396 IV. Anexos

Estimula la secuencia apropiada de los elementos de avance estratégico.

Asegura el cumplimiento de los factores de éxito del cambio.

El Sistema de Calidad de la organización a finales del 1999 organizó un concurso, donde se convocaba al personal a realizar el logotipo y lema del Sistema Institucional de Calidad. Cabe mencionar que el SIC recibió un total de 230 propuestas de frases y 110 logotipos, provenientes tanto de sede como zonas foráneas, mismas que fueron analizadas y seleccionadas por un jurado integrado por altos directivos de la organización.

El lema ganador ”CALIDAD INTERNA, PROYECCIÓN GLOBAL”, plantea un valor universal que nace de la parte interna del ser humano y lo lleva a mejorar su estilo de vida y a elevar sus condiciones humanas, pues cuando la calidad está presente internamente se proyecta al exterior. Reconoce que la calidad es cuestión de tener interés en lo que se realiza; de llevar a cabo los actos con convicción; de preparación y capacitación constantes y de compromiso hacia el trabajo, ya que todo esto proporciona reconocimiento y prestigio.

De esta manera, la calidad individual se transforma en calidad grupal y de ahí se institucionaliza para ser un gran sistema que impulsa una proyección sin límites. Esta proyección reafirma la identidad de la organización y otorga prioridad con respecto a otras organizaciones y el trabajo de los empleados adquiere un valor que es reconocido y demandado.

Con relación al logotipo, el autor sitúa la organización dentro de un circulo, el cual simboliza a éste como el centro de la calidad que se proyecta hacia arriba, mismo que está sustentado por una forma de color verde que representa un soporte de calidad y, al mismo tiempo, alude al personal que labora en la organización, o bien una persona con los brazos abiertos como júbilo de éxito.

Además con el propósito de promover los objetivos, metas y beneficios del Sistema Institucional de Calidad, se planteó una serie de estrategias para su difusión:

Profundizar y consolidar los conceptos de la Calidad hacia el interior de la organización.

Ampliar los horizontes de imagen y comunicación con otras instituciones.

Desarrollar la difusión en diversos medios, poniendo énfasis en el uso eficiente de los recursos.

Tomando en consideración estos criterios se desarrollaron las siguientes acciones:

a) Planeación y desarrollo de la “Ceremonia Magna de Certificación” donde se llevó a cabo la entrega del Certificado ISO 9001:2000, otorgado al Proceso “Proporcionar Soluciones de Capacitación”

b) Planeación y Desarrollo de las ceremonias regionales de entrega de reconocimientos al personal por su participación exitosa en la certificación del Proceso “Proporcionar Soluciones de Capacitación” en:

Delegación Regional Zona Sur. Villahermosa, Tab.

Delegación Regional Zona Marina. CD. Carmen, CAAP.

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IV. Anexos Pág. 397

Delegación Regional Zona Norte. Poza Rica, Ver.

Habiendo presidido las ceremonias el Director General y participado el Director del área, el Delegado Regional de cada Zona y el Coordinador del Programa de Calidad.

c) La Gaceta de la organización, publica los avances en la implantación del sistema de calidad dando así una visión puntual del desarrollo cultural, los cambios hechos y las estrategias a seguir.

Aumento en los beneficios al personal:

En virtud de que el personal es el recurso más valioso y base del desarrollo de las actividades productivas dentro del área; se pretende fortalecerlo desarrollando e incorporando personal especializado.

FIGURA IV.6 MEJORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Recursos Humanos

Fortalezas Debilidades

♦ La Organización cuenta con personal de alto nivel de especialidad.

♦ Personal con experiencia en el sistemade capacitación del Principal Cliente.

♦ Espíritu de servicio.♦ Flexibilidad del personal para atender a

diferentes servicios.♦ Capacidad de respuesta.♦ Sentido de pertenencia.

♦ Falta de actualización del personal entecnología de punta en capacitación.

♦ Falta un programa de desarrollo decarrera.

♦ La posibilidad de crecimiento de laplantilla es escasa.

♦ El Personal especialista técnico estápoco motivado para participar comoinstructor.

♦ La conformación de la plantilla nocorresponde al tipo de servicios quese quiere ofrecer.

Fortalezas Debilidades

♦ La Organización cuenta con personal de alto nivel de especialidad.

♦ Personal con experiencia en el sistemade capacitación del Principal Cliente.

♦ Espíritu de servicio.♦ Flexibilidad del personal para atender a

diferentes servicios.♦ Capacidad de respuesta.♦ Sentido de pertenencia.

♦ Falta de actualización del personal entecnología de punta en capacitación.

♦ Falta un programa de desarrollo decarrera.

♦ La posibilidad de crecimiento de laplantilla es escasa.

♦ El Personal especialista técnico estápoco motivado para participar comoinstructor.

♦ La conformación de la plantilla nocorresponde al tipo de servicios quese quiere ofrecer.

Fuente: Plan Estratégico 2000-2005

Después de analizar las fortalezas y debilidades en relación al Personal, se proponen las siguientes estrategias a desarrollar para beneficiar a los trabajadores de esta organización:

Diseñar un plan de actualización permanente y dirigido a la actualización en tecnología de punta.

Diseñar el modelo de plan de carrera.

Formar en el personal profesionista multicompetencias que le permitan realizar actividades no operativas.

Establecer planes de reconocimiento:

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Pág. 398 IV. Anexos

a) Económico atractivo.

b) Otorgar un documento que vale la impartición de cursos y que tenga valor curricular pera la organización.

c) Proponer que el personal que se encuentre en le programa de investigadores y especialistas, impartan cursos de su especialidad.

Preparar como técnico al personal de tabulador “B” que le permitan realizar actividades operativas de capacitación.

Capacitar al personal profesional para realización de actividades enfocadas a capacitación y consultoría.

Si se quiere incursionar en nuevos mercados, lograr la meta de mejora continua y, con ello, toda una serie de beneficios importantes, es indispensable contar con una sistematización de la búsqueda de la calidad formal, flexible, constante y fácil de documentar, en la que todos están comprometidos y hay un pleno convencimiento del personal acerca del concepto de calidad y de la forma como se pretende abordar. Por lo que se desarrollaron las siguientes estrategias con relación a la competitividad internacional:

FIGURA IV.7 ENTORNO INTERNACIONAL

Entorno Internacional

AMENAZAS ESTRATEGIAS LÍNEAS DE ACCIÓN

♦La participación creciente de entidades de capacitación de EUA y Canadá en el Mercado Latinoamericano.

♦Obtener la certificación para ser competitivos en el mercado

♦Promover los servicios de capacitación y consultoría internacionalmente

♦Concluir las etapas que marca el sistema de calidad para lograr la certificación en la norma ISO 9001, Ver. 2000.

♦Difundir por medio de página WEB los servicios que ofrece capacitación y consultoría.

♦Elaborar folletos de información general relevante y catálogos de servicios que se ofrece en capacitación y consultoría.

♦Elaborar material electrónico (Cd .) con información relevante de los servicios que se ofrecen en capacitación y consultoría.

♦ ♦

♦(Cd

Fuente: Plan Estratégico 2000-2005

IV.0.9 IMPLANTACIÓN

En este apartado se llevará a cabo una descripción de la forma en que se desarrolló la implantación del sistema de calidad de la organización de acuerdo a la norma ISO 9000:2000, dividiendo dicha descripción en las dimensiones que contempla el instrumento de indagación desarrollado para la investigación de campo, con la finalidad de obtener mayor detalle y mejor compresión de dicha etapa.

Comunicación /integración entre áreas:

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IV. Anexos Pág. 399

Divergencia de opciones

Para la solución de las diferencias de opinión entre las áreas de trabajo la organización ha establecido reuniones de las partes interesadas para buscar un consenso a través de la metodología de trabajo en equipo.

El trabajo en equipo consiste en generar los comportamientos y los procesos necesarios para desarrollar el trabajo en equipo dentro de la organización junto con un enfoque de negocios en las áreas.

Planeación y coordinación

Con base en el diagnóstico de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se plantea el Programa General de Actividades que da sustento y dirección a la implantación del SIC.

Este programa fue conceptualizado para consolidar las fortalezas, eliminar las debilidades, aprovechar las oportunidades y parar el impacto de las amenazas; así como, para lograr los objetivos estratégicos y operativos y cumplir cabalmente con la misión para la cual fue creado el SIC.

Las actividades identificadas están relacionadas e interactúan para promover el proceso de mejora continua en la organización y, los tiempos en las que serán llevadas a cabo, están programados de tal manera que su secuencia es dinámica y exige el compromiso y la participación activa de quienes son responsables de materializarla.

El Programa General de Actividades es el principal instrumento para señalar los avances o retrasos que, en materia de calidad, registra la implantación del SIC; así como, la principal herramienta para orientar el trabajo de los Comités Estratégico, Operativo e Internos de Calidad y los Grupos integrados a nivel de Subdirección y Delegación Regional. El seguimiento del Programa General de Actividades es responsabilidad del Comité Operativo de Calidad quién por medio de reuniones periódicas, reportará los avances observados en los procesos de certificación y acreditación al Comité Estratégico de Calidad, presidido por el Director General.

Es menester señalar que la instrumentación operativa de las actividades descritas en el Programa General, son responsabilidad de las diferentes comisiones integradas en el COC y que su desglose y aplicación a nivel de tarea es monitoreado por el secretariado técnico del mismo.

Con base en lo anterior, a continuación se presenta las acciones a realizar del Programa General de Actividades del SIC:

TABLA IV.8 PROGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES

Actividad Fecha de Inicio

Fecha de Término

• Diseño conceptual del sistema. Julio 1999 Sep. 1999 • Planeación estratégica del SIC. Oct. 1999 Nov. 1999 • Elaboración del programa de capacitación en calidad. Sep. 1999 Nov. 1999 • Capacitación a auditores y analistas de procesos. Ene. 2000 Feb. 2000

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Pág. 400 IV. Anexos

Actividad Fecha de Inicio

Fecha de Término

• Capacitación en calidad para todo el personal. Dic. 1999 Dic. 2000 • Selección del asesor institucional de calidad. Ago. 1999 Ene. 2000 • Asesoría de calidad. Feb. 2000 Nov. 2000 • Desarrollo del Sistema de información del SIC. Ago. 1999 Ago. 2000 • Implantación y mantenimiento del Sistema de Información del SIC. Sep. 2000 Dic. 2000 • Enlace con las redes de competencia. Sep. 1999 Dic. 2000 • Elaboración de directivas y herramientas del Sistema Institucional de

Calidad. Sep. 1999 Ene. 2000

• Establecer mecanismos de difusión del SIC. Sep. 1999 Dic. 2000 • Desarrollo de los procedimientos de coordinación institucionales. Ene. 2000 Feb. 2000 • Elaboración del Manual de Calidad. Feb. 2000 Feb. 2000 • Análisis y aprobación de procesos operativos existentes. Dic. 1999 Feb. 200 • Elaboración de procedimientos operativos. Feb. 2000 Julio 2000 • Implantación de los procedimientos operativos institucionales. May. 2000 Dic. 2000 • Auditorías y acciones correctivas. May. 2000 Dic. 2000 • Medición del desempeño del Sistema Institucional de Calidad. Nov. 1999 Dic. 2000 • Programa de acreditación de las pruebas de laboratorio. Oct. 1999 Dic. 2000 • Obtención del certificado de acreditación. Oct. 1999 Dic. 2000 • Selección del organismo certificador. Ene. 2000 Abr. 2000 • Proceso de certificación. Nov. 1999 Dic. 2000 • Proceso de mejora continúa. Ene. 2000 Dic. 2000

Fuente: programa Estratégico para la Instrumentación del sistema Institucional de Calidad, 1995-1999

Ambiente Organizacional es un concepto que se utiliza para condensar un estado de ánimo que aglutina motivaciones, actividades e intereses del capital humano que son consecuencia de su interacción con la cultura de la organización.

Los análisis o diagnósticos del ambiente organizacional tienen por objeto detectar cuando algún factor de la estructura organizacional no funciona o está desfasado con respecto de las expectativas del resto de la organización, o cuando la estructura de la organización presenta una tendencia positiva.

Por lo tanto, un diagnóstico de esta naturaleza aplicado en la organización, donde servirá como medidor, indicador o sistema de alarma para detectar algún esquema, relación o proceso organizacional que no funcione o se deteriora. Nos podrá decir si ocurre algo y dónde ocurre e indica el deterioro o no de los diferentes ámbitos organizacionales.

Como consecuencia lógica del proceso de cambio que se implanta en la organización y que precisamente trata de un cambio cultural, se hace indispensable la realización de un diagnóstico del clima organizacional. A continuación se presenta la Percepción del Entorno Cotidiano de Labores, realizado en el 2002:

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IV. Anexos Pág. 401

FIGURA IV.9 AMBIENTE LABORAL

Ambiente Laboral

Figura 76: Ambiente Laboral

Total: 331

Promedio

7.66

7.45

7.54

6.8424 50 23 3

31 52 15 2

27 55 15 3

32 53 13 1

¿Qué tan a gusto conReconocimiento?

¿Qué tan a gusto conlas Funciones?

¿Qué tan a gusto conel Ambiente de Trabajo?

¿Qué tan Identificadocon la organización?

10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR

Figura 76: Ambiente Laboral

Total: 331

Promedio

7.66

7.45

7.54

6.8424 50 23 3

31 52 15 2

27 55 15 3

32 53 13 1

¿Qué tan a gusto conReconocimiento?

¿Qué tan a gusto conlas Funciones?

¿Qué tan a gusto conel Ambiente de Trabajo?

¿Qué tan Identificadocon la organización?

10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR

53 13

15

52

55

15

50 23

Fuente: Clima Organizacional, REPORTE FINAL (Enfoque por División y Antigüedad), Octubre de 2002

Trabajo Documental:

Dentro de la administración del sistema de la calidad de la organización se ha desarrollado un procedimiento donde conforme a la norma se establece la gestión de los documentos y donde el principal objetivo es el prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada.

Este procedimiento controla de acuerdo a la tipificación de los documentos (relacionados con el SIC, relacionados con otros Procesos, relacionados con un Proceso generado por la Competencia, relacionados con Proyectos y/o documentación externa), la generación o actualización, la identificación de cambios, la autorización del documento, su registro, la colocación en Intranet, el establecimiento de los niveles de organización a donde se distribuirá, la forma de distribución y su control para prevenir el uso de documentos obsoletos.

Con relación al diseño de los documentos, dicho procedimiento establece que, los responsables de generación y/o actualización respetando la tipificación de los mismos serán:

TABLA IV.10 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD

Tipo De Documento Responsable de Generar o Actualizar los Documentos

Documentación relacionada con el SIC. Gerencia de Calidad /Comisión de Directivas y

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Pág. 402 IV. Anexos

Herramientas del COC y en su caso la Comisión de Acreditación de Laboratorios.

Documentación relacionada con otros Procesos Institucionales. GOC.

Documentos relacionados con un Proceso generado por la Competencia (Procedimientos Técnicos o Instructivos de trabajo).

Ejecutivo de Competencia.

Documentación relacionada con Proyectos. Especialista y/o Jefe de Proyecto Documentación Externa Jefe de Proyecto.

Fuente: Elaboración propia con base en el Procedimiento de Controlar Documentos Rev. 07, 30/mayo/ 2002

La organización desarrolló además una guía para la elaboración de Manuales de Procedimientos Técnicos, donde se establecen las directrices que intervienen en la realización de un proceso, el llevar a cabo las operaciones y actividades encomendadas de manera congruente con sus funciones y objetivos establecidos. Dicha guía rige la elaboración de todo procedimiento generado dentro de la organización sin importar la zona o proceso de que se trate, todo esto con el fin de homogeneizar la información y facilitar su integración, recopilación y recuperación.

Con relación al registro y archivo de entrenamiento del personal, es importante destacar que la organización lleva con base en la Norma ISO 9001:2000 un procedimiento donde se controlan los registros, estableciendo que el responsable del control de los registros, los identifica para que sea recuperado fácilmente; que los documentos (originales, copias reproducibles o archivos electrónicos) deben ser legibles para ser recopilados adecuadamente; para su identificación los registros de calidad pueden clasificarse con el número de proyecto, la fecha en que se genera u otro medio que permita su rápida recuperación; además de su conservación y disponibilidad en las áreas.

La organización desarrolló una estrategia denominada COMPETENCIAS con la cual se pretende fortalecer y administrar el desarrollo integral de las capacidades del personal, del conocimiento científico y tecnológico, de la infraestructura y de las metodologías de trabajo, para garantizar la disponibilidad de las competencias necesarias para todas las actividades de la organización.

Existe dentro del Proceso de Competencia un procedimiento denominado “Actualizar y Capacitar al personal”, el cual, identifica las necesidades de formación, actualización y capacitación del personal tomando información del plan de carrera del individuo, identificando los curso o necesidades concertados y no previstos, registrándose en el formato denominado “Diagnostico y evaluación de capacitación”. Y después de realizar las acciones de capacitación, llevando a cabo el manejo y control de los programas de capacitación generados en el desarrollo de este proceso; se evalúa el impacto de las acciones de capacitación utilizando como herramienta el formato ya antes mencionado, permitiendo así que el personal participe activamente en el programa de capacitación y en la actualización de sus conocimientos.

Participación del Personal:

La Alta Dirección creó el Sistema Institucional de Calidad de tal forma que la comunicación, participación y coordinación de las actividades para su gestión incluyen a todos los empleados.

FIGURA IV.11 PROGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES

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IV. Anexos Pág. 403

Organización para la calidad

COMITÉESTRATÉGICO DE

CALIDAD(CEC) COMITÉ

OPERATIVO DECALIDAD

(COC)

GRUPOOPERATIVO DECALIDAD DE LADEPENDENCIA

(GOC)

COMITÉINTERNO

ESTRATÉGICODE CALIDAD DE LA

DEPENDENCIA(CIEC)

COMITÉESTRATÉGICO DE

CALIDAD(CEC) COMITÉ

OPERATIVO DECALIDAD

(COC)

GRUPOOPERATIVO DECALIDAD DE LADEPENDENCIA

(GOC)

COMITÉINTERNO

ESTRATÉGICODE CALIDAD DE LA

DEPENDENCIA(CIEC)

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura organizacional del SIC

Con base en el diagrama mostrado se nota que todos los comités que conforman la organización del sistema de calidad están intercomunicados, situación que se encuentra en la parte interna de los círculos.

Un ejemplo de su coordinación lo podemos ver con las actividades que realiza el Comité Interno Estratégico de Calidad:

Reuniones mensuales del comité en donde cada Gerente informe:

Cumplimiento de compromisos adquiridos en el programa de trabajo.

Asignación de recursos.

Indicadores de calidad.

Propuestas del personal.

Avance en la implantación de proyectos de mejora con acciones correctivas y preventivas.

Avance en el proceso de certificación y acreditación.

Informe de la Entidad Responsable de la Calidad sobre los resultados de las auditorías a proyectos y procesos, y de las necesidades para la alineación institucional.

Involucramiento del personal

Con base al diagnostico de clima organizacional realizado en el 2002 se puede ver el grado de involucramiento que tiene el personal con la organización:

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Pág. 404 IV. Anexos

FIGURA IV.12 PROGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES

Situación de la Organización y su situación personal

¿Cómo siente la situación de la Organización y su situación personal en la misma?

45 45 9 1

43 46 9 3

39 45 13 3

31 58 9 2

32 58 10

25 65 9 1

Personal

Personal

Personal

Organización

10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR PromedioPromedio

7.55

7.67

7.74

7.68

8.01

8.06

Com

para

ndo

con

Ant

erio

res

Act

ualid

adFu

turo

Total: 331

Organización

Organización

¿Cómo siente la situación de la Organización y su situación personal en la misma?

45 45 9 1

43 46 9 3

39 45 13 3

31 58 9 2

32 58 10

25 65 9 1

Personal

Personal

Personal

Organización

10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR PromedioPromedio

7.55

7.67

7.74

7.68

8.01

8.06

Com

para

ndo

con

Ant

erio

res

Act

ualid

adFu

turo

Total: 331

Organización

Organización

65

58

58

45

46

45

9

10

13

9

9

9

Fuente: CClliimmaa OOrrggaanniizzaacciioonnaall,, REPORTE FINAL (Enfoque por División y Antigüedad), Octubre de 2002

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IV. Anexos Pág. 405

FIGURA IV.13 AYER, HOY Y MAÑANA. LA PERSPECTIVA DE LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD DE

LA ORGANIZACIÓN (DELEGACIONES FORÁNEAS)

43 43 13

37 46 15 2

37 37 24 2

37 48 13 2

30 50 20

30 59 11

Personal

Organización

Personal

Organización

Personal

Organización

10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR PromedioPromedio

7.657.65

7.377.37

7.677.67

7.187.18

7.627.62

7.807.80

Com

para

ndo

Com

para

ndo

con

Ant

erio

res

con

Ant

erio

res

Act

ualid

adA

ctua

lidad

Fut

uro

Fut

uro

Ayer, Hoy y Mañana. La perspectiva de los miembros de la comunidad de

la Organización (Delegaciones Foráneas)

Total: 46

Fuente: Clima Organizacional, REPORTE FINAL (Enfoque por División y Antigüedad), Octubre de 2002

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Pág. 406 IV. Anexos

FIGURA IV.14 INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL

Involucramiento del personal

¿Ha oído hablar del programa institucional de CALIDAD?

93%

7%Total: 331

1NS / NR

318, 7 y 6

5410 y 9

75 y Menos

93Total

%%

¿Qué tan útil siente que sea ¿Qué tan útil siente que sea eneneste momentoeste momento el programa deel programa deCALIDAD para el desarrolloCALIDAD para el desarrollo

de las labores en el IM P?de las labores en el IM P?

1NS / NR

138, 7 y 6

7710 y 9

25 y Menos

93Total

%%

¿Qué tan útil siente que será el¿Qué tan útil siente que será elprograma de CALIDAD programa de CALIDAD en elen el

futurofuturo para el desarrollo de laspara el desarrollo de laslabores en el IM P?labores en el IM P?

Total: 308 Total: 308

Sí he oído hablar

No he oído hablar

¿Ha oído hablar del programa institucional de CALIDAD?

93%

7%Total: 331

1NS / NR

318, 7 y 6

5410 y 9

75 y Menos

93Total

%%

¿Qué tan útil siente que sea ¿Qué tan útil siente que sea eneneste momentoeste momento el programa deel programa deCALIDAD para el desarrolloCALIDAD para el desarrollo

de las labores en el IM P?de las labores en el IM P?

1NS / NR

318, 7 y 6

5410 y 9

75 y Menos

93Total

%%

¿Qué tan útil siente que sea ¿Qué tan útil siente que sea eneneste momentoeste momento el programa deel programa deCALIDAD para el desarrolloCALIDAD para el desarrollo

de las labores en el IM P?de las labores en el IM P?

1NS / NR

138, 7 y 6

7710 y 9

25 y Menos

93Total

%%

¿Qué tan útil siente que será el¿Qué tan útil siente que será elprograma de CALIDAD programa de CALIDAD en elen el

futurofuturo para el desarrollo de laspara el desarrollo de laslabores en el IM P?labores en el IM P?

1NS / NR

138, 7 y 6

7710 y 9

25 y Menos

93Total

%%

¿Qué tan útil siente que será el¿Qué tan útil siente que será elprograma de CALIDAD programa de CALIDAD en elen el

futurofuturo para el desarrollo de laspara el desarrollo de laslabores en el IM P?labores en el IM P?

Total: 308 Total: 308

Sí he oído hablar

No he oído hablar

Fuente: Clima Organizacional, REPORTE FINAL (Enfoque por División y Antigüedad), Octubre de 2002 Manejo de conceptos de calidad

La organización interesada en desarrollar las actitudes, conocimientos y habilidades para generar entre otras metas un mejor ambiente de trabajo, desarrolla en el año 2000 el Programa de Capacitación para todos los niveles en el Sistema Institucional de Calidad.

El objetivo del Programa de Capacitación es generar la capacitación del personal de la organización para la implantación del SIC bajo la normatividad nacional e internacional vigente, con el fin de asegurar la satisfacción del cliente y la mejora continua de los procesos de trabajo.

El Programa de Capacitación del SIC tiene como alcance de trabajo el desarrollo de actitudes, conocimientos y habilidades para:

a) Promover un clima laboral favorable. b) Asegurar el cumplimiento de las normas nacionales e internacionales vigentes. c) Consolidar e incrementar la capacidad técnica aplicable al aseguramiento de la calidad

en los recursos humanos de la organización. Involucramiento y apoyo de la alta dirección:

La política es ampliamente difundida por todos los medio de comunicación con que cuenta la empresa, es decir, desde la publicación en la gaceta hasta localización permanente de la última versión dentro de intranet.

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IV. Anexos Pág. 407

Por lo cual es importante mencionar cual es dicha política de calidad:

“La administración de la calidad debe orientarse al cliente, al órgano de gobierno y al personal; está basada en una cadena de liderazgo y es participativa, buscando una mejora continua del desempeño integral, con atención al cumplimiento de normas y leyes”

Involucramiento de las gerencias

El eje principal de este programa es el involucramiento de los directivos de la organización, acción que compromete a toda la organización ante este proyecto de alto impacto.

Como misión se estableció el conducir con liderazgo a la organización hacia el cumplimiento de metas y objetivos mediante la toma de decisiones de carácter estratégico, así como el diseño y establecimiento de políticas que permitan mejorar la capacidad de la organización para responder a las expectativas dinámicas de clientes, del órgano de gobierno, del personal y propiciar que este aporte sea lo mejor de sí, con base en los valores y compromisos de la organización.

Durante el inicio de la implantación las gerencias son responsables de:

Establecer y cumplir un programa de actividades específico consistente con el plan maestro que establezca el Comité Interno Estratégico de Calidad de la Delegación o Subdirección.

Identificar y caracterizar sus procesos (incluyendo los inherentes a los laboratorios), documentándolos a través de procedimientos operativos.

Contribuir en la preparación del manual de calidad de la Delegación o Subdirección, de acuerdo a la norma NMX-CC-18.

Promover la participación activa del personal.

Medir el desempeño de los proyectos a su cargo.

Asignar los recursos necesarios.

Y responsable de lograr:

La implantación de los elementos del Sistema Institucional de Calidad en sus procesos y proyectos.

El cumplimiento de los objetivos y la política de calidad.

La efectividad de sus procesos, midiendo el comportamiento y con criterios para su aprobación.

La certificación de los procesos y acreditación de los laboratorios.

La meta de mejora continua en el desempeño.

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Pág. 408 IV. Anexos

Los empleados reciben ayuda y participación de sus supervisores

Teniendo la visión de apoyo y ayuda al personal operativo en el desarrollo del sistema de calidad se establece el Grupo Operativo de Calidad (GOC) integrado por: Líder Técnico de Calidad del Proceso: Representante ante el COC, y los facilitadores: representante dependiendo de las necesidades del proceso. El GOC tiene como funciones:

1. Elaborar e instrumentar el programa de calidad del proceso. 2. Desarrollar procedimientos aprobados que cubran los requisitos de calidad. 3. Coadyuvar a la elaboración de instrucciones de trabajo con el personal operativo.

Estando así en constante comunicación con el personal operario para el desarrollo de los procesos y de las distintas actividades a desarrollar dentro de la gestión del SIC.

Educación y entrenamiento:

La educación y entrenamiento tanto de empleados como de gerentes se lleva su administración a través del proceso de Desarrollar Competencias, que rige a toda la red de competencias de la organización.

Los procedimientos que gestionan la educación y entrenamiento son:”Caracterizar al Personal”, “Evaluación del Desempeño” y “Actualización y Capacitación del Personal”.

Lo que se busca con la caracterización del personal es determinar el dominio de las capacidades especificas requeridas del personal en las competencias, a fin de garantizar los requerimientos que demanda el negocio, y donde se obtiene el diagnóstico final de las capacidades actuales del personal, considerando la evaluación en su desempeño dentro de los proyectos. Para después actualizar y capacitar al personal, generando así programas de cursos de educación y entrenamiento que deba tomar el personal.

Los niveles de entrenamiento son determinados por las competencias, es decir, dependiendo del personal que gestione determinada competencia programara el nivel del entrenamiento que deba tomar su personal. Un ejemplo de dichos cursos, fueron los que se dieron durante el inicio de la implantación del SIC en la organización.

FIGURA IV.15 CURSOS QUE SE DIERON PARA LA IMPLANTACIÓN

DEL SIC A TODOS LOS NIVELES

Comité Estratégico de Calidad (CEC)

Integrado: Director General, los Delegados y Subdirectores.

Objetivo: Fomentar una cultura de calidad. Cubre temas como Dirección para la Calidad, y su repercusión en Centros de Investigación en el próximo milenio, con énfasis en el aspecto estratégico.

Cursos Horas

Dirección para la calidad. 2hr

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IV. Anexos Pág. 409

Preparación Directiva para la Certificación. 2hr

Proceso de Acreditación y participación Directiva. 2hr

Taller para aplicar la metodología de evaluación. 2hr

Aplicación de los Módulos QM (Quality Management). 4hr

Actualización de las Normas ISO Versión 2000. 2hr

SUBTOTAL 14hr

Comité Operativo de Calidad (COC)

Integrado: Subdirector de Planeación y Desarrollo Institucional y por un representante de cada Subdirección o delegación (Líder Técnico)

Objetivo: Proporcionar las herramientas técnicas y metodologías para el diseño e implantación del SIC.

Cursos Horas

Planeación Estratégica 24hr

Módulo QM (Quality Management). 80hr

Metodología análisis de procesos. 24hr

Dirección para la calidad. 2hr

Unificación de conceptos. 24hr

Auditorías y proceso de certificación para Directivos. 24hr

Proceso de acreditación y participación. 4hr

Aplicación de Módulos QM. 80hr

Actualización de las Normas ISO Versión 2000. 8hr

SUBTOTAL 270hr

Comité Interno Estratégico de Calidad (CIEC)

Integrado: Subdirector o Delegado, los Gerentes y el Líder Técnico correspondiente a esa área.

Objetivo: Preparación para coordinar la implantación del SIC en el área de su responsabilidad.

Cursos Horas

Metodología Análisis de Procesos. 4hr

Sistema de Calidad para Directivos. 2hr

Proceso de Certificación para Directivos. 2hr

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Pág. 410 IV. Anexos

Taller para aplicar la metodología de evaluación. 2hr

Curso proceso de acreditación y participación Directiva. 2hr

Taller para recibir Auditorías a nivel Directivo. 2hr

Aplicación de Módulos QM. 24hr

Actualización de las Normas ISO Versión 2000. 8hr

SUBTOTAL 46hr

Auditores: Formación y Actualización

Integrado: Por uno o más participantes de cada Subdirección o Delegación.

Objetivo: Contar con personal preparado para realizar las auditorías internas necesarias para la implantación del SIC.

Cursos Horas

Selección de candidatos a Auditores. 40hr

Actualización de Auditores. 24hr

Formación de Auditores. 40hr

SUBTOTAL 270hr

Grupos Operativos de Calidad (GOC)

Integrado: Líder Técnico y uno o más representantes de cada Gerencia en cada una de las Subdirecciones o Delegaciones.

Objetivo: Prepararlos como facilitadores en el proceso para la implantación del SIC al interior de sus dependencias.

Cursos Horas

Metodología análisis de procesos. 16hr

Sistema de Calidad para GOC 24hr

Auditorías y proceso de Certificación. 24hr

Proceso de acreditación y participación 4hr

Taller para recibir una Auditoría a nivel Directivo 4hr

Aplicación de Módulos QM. 40hr

Actualización de las Normas ISO Versión 2000. 8hr

SUBTOTAL 144hr

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 411

Líderes de Proyecto y Especialistas

Integrado: Todos los Líder de Proyecto y Especialistas involucrados en los procesos.

Objetivo: Contar con personal preparado para que analice sus procesos, elabore los procedimientos necesarios, los implante, los documente y reciba las auditorías necesarias para la certificación.

Cursos Horas

Metodología análisis de procesos. 24hr

Curso Normatividad ISO 9000 (Sistema de Calidad). 24hr

Revisión del Vocabulario de Calidad. 8hr

Análisis e interpretación de la norma ISO 9000:1994. 16hr

Proceso de Certificación. 4hr

Taller de desarrollo del Sistema documental 16hr

Taller para recibir Auditorías. 8hr

Taller para la aplicar la metodología para elaborar procedimientos. 24hr

Taller de aplicación de los procedimientos. 4hr

Proceso de acreditación y participación. 4hr

Aplicación de Módulos QM. 40hr

Actualización de las Normas ISO Versión 2000. 8hr

SUBTOTAL 180hr

Personal de Laboratorios

Integrado: Todo el personal cuyas funciones están directamente relacionadas con actividades de laboratorios.

Objetivo: Preparar al personal en la normatividad aplicable para el acreditación de las pruebas de laboratorio que apliquen.

Cursos Horas

Proceso de acreditación y participación. 4hr

Capacitación en la Norma NMX-CC-13/NMX-CC-14 16hr

Difusión De mecanismo de la EMA 2hr

Taller para el desarrollo de la Documentación (de Acreditación). 8hr

SUBTOTAL 30hr

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Pág. 412 IV. Anexos

Personal Operativo

Integrado: Todo el personal que realiza actividades de apoyo a los procesos de certificación.

Objetivo: Sensibilizar y proporcionar elementos técnicos – conductuales para el apoyo a la implantación del SIC

Cursos Horas

Sensibilización a los sistemas de calidad. 16hr

Revisión del Vocabulario de Calidad 8hr

Análisis e interpretación de la Norma ISO 9000:1994 16hr

Sistema Documental del SIC 24hr

Taller para aplicar la Metodología para elaborar procedimientos 24hr

Procesos de Certificación 8hr

Proceso de acreditación y su participación. 2hr

Actualización de las Normas ISO Versión 2000. 8hr

SUBTOTAL 106hr

Personal de Nuevo Ingreso

Integrado: Por el personal que ingrese a la organización.

Objetivo: Contar con el apoyo de este personal a través de la actualización y difusión del SIC. Cursos Horas

Cursos de Introducción a la organización. 8hr

Taller de sensibilización a los Sistemas de Administración de Calidad. 8hr

Análisis e interpretación de la Norma ISO 9000:1994. 16hr

Taller de desarrollo del Sistema Documental. 16hr

Proceso de Certificación para nuevo ingreso 8hr

Actualización de las Normas ISO Versión 2000. 8hr

SUBTOTAL 64hr Fuente: Suplemento especial, Gaceta 31 de enero del 2000

Experiencia previa en actividades de calidad:

Experiencia en el Control de Calidad

Se tiene desde 1967 cuando se creó el Departamento de Control de Calidad para evaluar los insumos que el cliente integraba a sus procesos de trabajo.

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IV. Anexos Pág. 413

En 1995 se abrió la Unidad de Control de Calidad

En la actualidad cada jefe de proyecto lleva el control de calidad de cada uno de sus proyectos.

Experiencias en Gestión de Calidad

Es importante destacar que la organización desde sus inicios ha estado interesado en el desarrollo de una cultura de calidad y llevar su gestión con base en dicha filosofía. Durante el periodo de 1990 a 1992 se participo activamente en la creación del nuevo Premio Nacional de Calidad; este acontecimiento se reflejó positivamente en la organización cuando hacia 1993 operó el Comité de Calidad Total.

El objetivo principal era obtener el Premio Nacional de Calidad, sin embargo, ya se empezaba hablar de la posible certificación del sistema de calidad, a la calidad como eje alrededor del cual deberían girar el total de las actividades de la organización.

En 1996 se editó un Manual de Calidad para generar los documentos esenciales pensando en la certificación de los procesos de la organización, con base en la norma ISO 9001:1994. Conformándose en ese mismo año el Sistema Institucional de Calidad, y durante el periodo de 1996 a 1998, se sensibilizó y capacitó al personal de las zonas para documentar sus procedimientos y planes de calidad. La meta hacia el 2000 es certificar los procesos certificables y acreditar el total de laboratorios y pruebas de laboratorio con base en la norma ISO 9000:2000

Desarrollo del equipo:

Establecimiento de equipo de implantación

La puesta en marcha del Sistema Institucional de Calidad requirió de la participación de diversos especialistas integrados en distintos grupos de trabajo, que relacionaran actividades soporte que contribuyan a mejorar el proceso de transición de una forma de operar por funciones al nuevo enfoque de trabajo por proceso, de acuerdo con las mejores prácticas internacionales.

Por esta razón se conformaron los siguientes grupos de trabajo:

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Pág. 414 IV. Anexos

FIGURA IV.16 GRUPOS DE TRABAJOS DE CALIDAD

Grupos de Trabajo de Calidad

COMITÉESTRATÉGICO DE

CALIDAD(CEC) COMITÉ

OPERATIVO DECALIDAD

(COC)

GRUPOOPERATIVO DECALIDAD DE LADEPENDENCIA

(GOC)

COMITÉINTERNO

ESTRATÉGICODE CALIDAD DE LA

DEPENDENCIA(CIEC)

COMITÉESTRATÉGICO DE

CALIDAD(CEC) COMITÉ

OPERATIVO DECALIDAD

(COC)

GRUPOOPERATIVO DECALIDAD DE LADEPENDENCIA

(GOC)

COMITÉINTERNO

ESTRATÉGICODE CALIDAD DE LA

DEPENDENCIA(CIEC)

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura organizacional del SIC

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 415

TABLA IV.17 ESTABLECIMIENTO DEL EQUIPO DE IMPLANTACIÓN

GRUPO DE TRABAJO INTEGRANTES RESPONSABILIDADES

COMITÉ ESTRATÉGICO DE CALIDAD (CEC)

Director General Presidente Coordinador del Programa

Institucional de Calidad Directores Ejecutivos Delegados Regionales Coordinadores de Programa Secretario Técnico Vocales

♦ Definir la política general de calidad. ♦ “Liderar” las actividades de calidad ♦ Aprobar el programa general de trabajo y

la asignación de recursos al proyecto. ♦ Evaluar el avance, eficiencia y efectividad

del Sistema de Calidad.

COMITÉ OPERATIVO DE LA CALIDAD (COC)

Coordinador del Programa Institucional de Calidad

Presidente Sec. Técnico Representante de cada

Proceso y Delegación regional Líderes Técnicos

♦ Elaborar el Programa General de Calidad. ♦ Desarrollar los elementos del Sistema

Institucional de Calidad. ♦ Evaluar y proponer las acciones que deba

seguir la organización en materia de calidad.

♦ Coordinar las actividades de calidad Supervisar la aplicación homogénea de los métodos y procedimientos aprobados.

COMITÉ INTERNO ESTRATÉGICO DE CALIDAD

DE LA DEPENDENCIA (CIEC)

Director Ejecutivo o Delegado Regional

Presidente Líder Técnico del Proceso

Secretario Técnico Gerentes y Secretario Técnico Vocales

♦ Aplicar la política y los objetivos, y dar seguimiento a los programas asociados.

♦ Tomar en forma dinámica decisiones para mejorar continuamente la calidad de las acciones de la Subdirección o Delegación, con un esquema participativo del personal en todos los niveles de la organización.

♦ Aprobar la aplicación de recursos para el desarrollo y mantenimiento del Sistema Institucional de Calidad.

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Pág. 416 IV. Anexos

GRUPO DE TRABAJO INTEGRANTES RESPONSABILIDADES

GRUPO OPERATIVO DE CALIDAD (GOC)

Representante del Proceso ante el COC

Líder Técnico Representante de las

Gerencias de Solución y Competencias

Facilitadores (Su número depende de las necesidades de la dependencia)

♦ Elaborar e instrumentar el programa de calidad de la Subdirección o Delegación.

♦ Desarrollar procedimientos aprobados que cubran los requisitos de calidad.

♦ Coadyuvar a la elaboración de instrucciones de trabajo con el personal operativo.

♦ Efectuar auditorías internas y proponer acciones correctivas.

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura organizacional del SIC

Liderazgo del equipo de implantación

Por liderazgo se entiende el proceso que ayuda a establecer una dirección para movilizar a las personas y/o sus ideas hacia ella. De esta manera podemos ver que no todas las personas que ocupan puestos de liderazgo lo ejercen efectivamente. Por lo que la Dirección General de la organización busca a través de la interrelación y alineación de los comités de calidad con los niveles jerárquicos, la participación activa del personal.

Con el propósito de alineación al Sistema Institucional de Calidad cada Delegación o Subdirección deberá:

Participar activamente en los comités institucionales de calidad.

Proponer acciones para el logro de los objetivos institucionales de calidad.

Aplicar en la Delegación o Subdirección, los acuerdos tomados a nivel organización.

Coadyuvar a que los esfuerzos de la organización se traduzcan en un sistema integral de administración de la calidad.

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IV. Anexos Pág. 417

FIGURA IV.18 ALINEACIÓN A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN

Alineación a través de la Organización

Representante de Calidad

Especialista A Especialista ... Especialista Z

Jefe de Proyecto X

Gerencia Operativa X

Delegación o Subdirección

procesosRedes de

Competencia(Especialidades

)

INSTITUCIONAL

Grupo Operativo deCalidad

Comité Estratégicode Calidad

Comité InternoEstratégico de Calidad

Entidad Responsable de la Calidad Comité Operativo deCalidad

Representante de Calidad

Especialista A Especialista ... Especialista Z

Jefe de Proyecto X

Gerencia Operativa X

Delegación o Subdirección

procesosRedes de

Competencia(Especialidades

)

INSTITUCIONAL

Grupo Operativo deCalidad

Comité Estratégicode Calidad

Comité InternoEstratégico de Calidad

Entidad Responsable de la Calidad Entidad Responsable de la Calidad Comité Operativo deCalidad

Fuente: Presentación, Sistema Institucional de Calidad, 11 de agosto de 1999

Enfoque de proceso:

Alineación de procesos:

Procesos Institucionales

La organización tiene cinco procesos operacionales relacionados con las plataformas de la organización, tres procesos habilitadores que soportan a los anteriores y tres procesos gobernadores que inciden en la institución en su conjunto.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 418 IV. Anexos

FIGURA IV.19 PROCESOS INSTITUCIONALES

Procesos institucionales

DesarrollarDesarrollarCompetenciasCompetencias

Investigar y Investigar y Desarrollar Desarrollar TecnologíaTecnología

InnovarInnovarProporcionarProporcionarSolucionesSoluciones

Atender alAtender alCliente yCliente y

ComercializarComercializar

AdministrarAdministrarconocimientosconocimientose inteligenciae inteligenciatecnológicatecnológica

AdministrarAdministrarCalidadCalidad

ProcesosProcesos

GobernadoresGobernadores OperacionalesOperacionales HabilitadoresHabilitadores

PlanearPlanearSIIIMPSIIIMP--SAPSAP

Administrar Administrar recursosrecursos

financierosfinancieros

AdministrarAdministrarmateriales,materiales,equipos,equipos,

servicios eservicios einmueblesinmuebles

AdministrarAdministrarproyectosproyectos

Administrar Administrar recursosrecursoshumanoshumanos

DesarrollarDesarrollarCompetenciasCompetencias

DesarrollarDesarrollarCompetenciasCompetencias

Investigar y Investigar y Desarrollar Desarrollar TecnologíaTecnología

InnovarInnovarProporcionarProporcionarSolucionesSoluciones

Atender alAtender alCliente yCliente y

ComercializarComercializar

AdministrarAdministrarconocimientosconocimientose inteligenciae inteligenciatecnológicatecnológica

AdministrarAdministrarCalidadCalidad

ProcesosProcesos

GobernadoresGobernadores OperacionalesOperacionales HabilitadoresHabilitadores

PlanearPlanearSIIIMPSIIIMP--SAPSAP

Administrar Administrar recursosrecursos

financierosfinancieros

AdministrarAdministrarmateriales,materiales,equipos,equipos,

servicios eservicios einmueblesinmuebles

AdministrarAdministrarproyectosproyectos

Administrar Administrar recursosrecursoshumanoshumanos

Fuente: Informe al consejo 1999-2003, pp. 3

La estructura organizacional de la organización está basada en la segmentación de responsabilidades en cinco procesos operacionales fundamentales:

7. Investigación y Desarrollo Tecnológico (IDT).

8. Innovación y Transferencia de Tecnología (ITT).

9. Proporcionar Soluciones (S).

10. Competencias Institucionales (C).

11. Atención a Clientes (AC).

Análisis del Proceso

El proceso de Capacitación consiste en generar soluciones de capacitación de acuerdo a las necesidades y requerimientos de los clientes externos de la organización, desarrollando programas de capacitación, sin olvidar la selección profesional de proveedores y la evaluación de los mismos, todo esto a través de una adecuada coordinación, control y seguimiento de eventos.

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IV. Anexos Pág. 419

FIGURA IV.20 PROCESOS INSTITUCIONALES

Principales insumos/entradas

•Formato necesidades del cliente

•Instalaciones y equipamiento (Aulas )

•Instructores

•Proveedores

•Problemática del cliente

•Indicadores de desempeño

Principales Productos/ salidas

•Capacitación

•Actualización profesional

•Alta especialización

Proporcionar Soluciones de Capacitación

MODELO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO PROCESOS – NIVEL 1

PROCESO: “PROPORCIONAR SOLUCIONES DE CAPACITACIÓN”

Fuente: Manual del Proceso Técnico Proporcionar Soluciones de Capacitación

IV.0.10 CONTROL ESTRATÉGICO

Siguiendo el método utilizado, en este apartado se llevará a cabo una descripción de la forma en que se desarrolló el control estratégico del sistema de calidad de la organización de acuerdo a la norma ISO 9000:2000.

Manejo del Sistema de Información:

Estandarización de códigos numéricos

La organización genera proyectos, los cuales tipifica de la siguiente manera:

a) Para el registro de los gastos de la organización. b) Para el control de gastos de las áreas administrativas. c) Para el control de gastos de investigación. d) Para el control de gastos de inversión. e) Para los proyectos facturables. f) Para el control de gastos de gestión. g) Para el control de gastos de apoyo interno a proyectos facturables. h) Para el control de gastos de apoyo interno a la investigación. i) Para el control de gastos de transferencia tecnológica. j) Para los proyectos de obra pública. k) Para los proyectos de mantenimiento mayor.

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Pág. 420 IV. Anexos

l) Para el control de gastos de apoyo interno a proyectos no facturables. m) Proyectos multianuales.

A estos se le asigna una letra de acuerdo a la clasificación antes mencionada, y un número de cinco dígitos que se le asignan de forma automática según se vayan creado dentro del SAP.

Utilización de la computadora para hacer y gestionar documentos

Para poner en marcha el Sistema Integral de Información de la organización (SII), se pensó en adquirir una herramienta que ofreciera soluciones informáticas empresariales con arquitectura cliente/servidor y que pudiera ser utilizada en las más conocidas plataformas computacionales, sistemas operativos y bases de datos.

Fue así como se adquirió un poderoso sistema de cómputo conocido como SAP R/3 (denominado de esa forma por la compañía que lo creó, cuyas siglas significan “Sistemas, Aplicaciones y Producto en procesamiento de datos”, el cual es capaz de manejar grandes cantidades de información de manera simultanea y atender las necesidades de un centro de innovación tecnológica de las magnitudes de ésta organización. Esta herramienta ya se aplica en otras organizaciones con características similares a las de la organización y ha producido excelentes resultados, pues les permite contar con información confiable y oportuna, para agilizar todo trámite administrativo y organizacional, entre otras ventajas.

El corazón del SAP R/3 (Actualmente se tiene la versión 4.6) es su base de datos, la cual permite contar con información oportuna y actualizada, al contemplar aspectos que van desde finanzas hasta el manejo de materiales, ventas, etc.

Con esta herramienta la información se distribuirá de manera limitada a todos los que la necesiten desde cualquier punto de la organización. Esta permitirá que se actúe más rápido y eficiente, logrando una mejor operación en nuestro trabajo y una óptima respuesta a los requerimientos de los clientes. Dentro de los beneficios calculados con esta herramienta, destaca la optimización de los procesos de negocio, y el incremento de la productividad y eficiencia a partir de un mejor control de las operaciones administrativas y financieras.

La información es la mejor arma para el buen funcionamiento de cualquier compañía. Contar con ella de manera oportuna y veraz, sin importar su complejidad agiliza cualquier tarea. Por ello queda claro que para impulsar al Sistema Integral de Información de esta organización, se adquirió la mejor herramienta puesta a prueba con éxito en otras partes del mundo.

Control de calidad computarizado

Por lo que respecta a la organización con relación al control de la calidad computarizado, se lleva a través del SAP.

Ya que este programa cubrió las problemáticas de que no existía una base de datos de la organización, lo que generaba cálculos múltiples de un solo parámetro; tampoco había una vinculación en los procesos de negocio, por trabajar con estructuras funcionales que fragmentaban los procesos.

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IV. Anexos Pág. 421

Además que los procesos administrativos eran complejos y burocráticos y existían altos gastos administrativos. La falta de información confiable y oportuna, la falta de un sistema de planificación financiera, el excesivo personal administrativo y la poca autonomía de gestión influyo en la puesta enmarca del SAP.

Objetivos de Calidad medibles

Los Objetivos de Calidad de la Organización al inicio de la implantación son:

Mejorar la imagen ante nuestros clientes proporcionándoles confianza con un Sistema Institucional de Calidad certificado y laboratorios acreditados.

Alcanzar la satisfacción de los requisitos concertados con nuestros clientes en todos los proyectos.

Cumplir con los mandatos y recomendaciones del órgano de gobierno.

Responder a las expectativas concertadas con el personal.

Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa, y de la legislación.

Mejorar el desempeño operativo de la organización.

Ampliar nuestro mercado.

Y el sistema para la medición de dichos objetivos es:

Con base en la información obtenida de la gestión del proyecto en el SAP y analizando el desempeño realizado por el personal en el mismo; se coloca la información en los indicadores para así obtener de forma cuantificable el cumplimiento del objetivo.

Sistema de Indicadores

El sistema de indicadores se encuentra determinado en cada uno de los procesos de la organización. Estos se determinan en base a cada uno de los objetivos señalados dentro del manual del proceso.

El Sistema de Indicadores se estructura a grandes rasgos:

1. Se presentan los objetivos a medir, los cuales se dividen según para quienes van dirigidos, estableciéndose así una clave, para su fácil identificación.

2. Después se presenta una tabla donde se localiza: En la parte superior: el objetivo y junto el código formado por la clasificación de a quién va

dirigido el objetivo y el número consecutivo que le corresponda de esa área.

En la parte central: la Definición del indicador de ese objetivo, es decir, ¿qué mide? y la Formula para medir dicho objetivo.

En la parte inferior: Se ha colocado una tabla donde se controla la Evolución y Tendencia de dicho objetivo a través de los años.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 422 IV. Anexos

Control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas

Dentro del proceso de administrar la calidad de la empresa se han desarrollado conforme a la norma ISO 9001:2000 el procedimiento de Control de No Conformidades, donde establece una clasificación para manejar de forma específica las distintas no conformidades que se presentan:

TABLA IV.21 CONTROL DE NO CONFORMIDADES

Tipo de No Conformidad Concepto Control de las No

Conformidades No conformidades real MENORES / Observaciones

Observación: Una situación presente que a futuro se puede convertir en una conformidad menor o mayor, si no se resuelve a corto plazo.

No Conformidad Menor:

a) Una falta de control específico o un error humano. b) Un no cumplimiento de algún objetivo establecido.

- Se identifican. - Se realiza la

corrección.

No conformidades real MAYORES

a) Un requisito no cumplido de la norma ISO 9001:2000. b) Una exclusión de la norma ISO 9001:2000, que se

considera no aplica por la característica del proceso, pero que no es justificable.

c) Una serie de no conformidades menores relativa a la misma cláusula de la norma ISO 9001:2000.

d) Una repetición del mismo problema en áreas diferentes del proceso.

e) Una falta de acción correctiva a una no conformidad previa.

f) Objetivos no establecidos en el proceso.

- Se identifican. - Se realiza la

corrección.

No conformidades POTENCIALES

a) El posible incumplimiento de requisitos, si no se corrige en el corto plazo alguna situación.

b) Un deterioro observado en el tiempo de los resultados de prueba de un proyecto de los indicadores del proceso, aún si los resultados actuales están dentro de especificaciones.

- Se identifican.

Fuente: Manual de Procedimientos Técnicos “Controlar las No conformidades”, Rev. 07 30/05/2002

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 423

El procedimiento que sigue dicho control que se resume en las siguientes actividades:

1. Se registra la no conformidad en el formato destinado para ello. 2. Se asigna al responsable de resolver la no conformidad. 3. Se establece el tipo de no conformidad (real o potencial). 4. Liberación de la concesión. 5. Desarrollo de la corrección. 6. Verificación de la corrección realizada. 7. Cierre de la corrección registro del cierre de la no conformidad. 8. Integración del concentrado de las no conformidades 9. Seguimiento al concentrado de las no conformidades.

Oportunidad de resolución de acciones

La empresa busca obtener de la manera más oportuna las acciones para las no conformidades de sus productos por lo cual en el procedimiento de “Controlar las No Conformidades” desde el punto de definición se establece el desarrollo y la implantación de las acciones correctivas y preventivas, sea el caso:

TABLA IV.22 OPORTUNIDAD DE RESOLUCIÓN DE ACCIONES

Tipo de No Conformidad Desarrollar e implantar Acciones Correctivas y Acciones Preventivas

No conformidades MENORES / Observaciones

• Bimestralmente, se integra el Concentrado de no conformidades Menores/Observaciones, para identificar las causas raíz similares y definir las Acciones Correctivas o CORRECCIONES necesarias.

No conformidades MAYORES • Para no conformidad Mayor que se registre, se identifica la causa raíz y se desarrolla la Acción Correctiva necesaria para evitar la recurrencia.

No conformidades POTENCIALES • Por cada no conformidad potencial que se

registre, se identifica la causa raíz y se desarrolla una Acción Preventiva, para evitar la ocurrencia de la no conformidad potencial.

Fuente: Manual de Procedimientos Técnicos “Controlar las No conformidades”, Rev. 07 30/05/2002

Además en las actividades de Integración de concentrado de las no conformidades y el llevar el seguimiento de mismo se logra que tanto el Líder Técnico de Calidad del Proceso, los Líderes Técnicos de Calidad de las Delegaciones Regionales de las Zonas, el Gerente de Calidad de Soluciones y el Secretario Técnico del COC estén enterados de que existen y que se están resolviendo las no conformidades de los procesos.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 424 IV. Anexos

Control de las acciones correctivas y preventivas

El control de acciones correctivas y preventivas que lleva esta organización se establece en el procedimiento que esta dentro del proceso de administrar la calidad, el cual esta conforme a la norma ISO 9001:2000.

La organización controla las acciones correctivas y preventivas en base a las siguientes actividades:

1. Se recibe el formato donde se encuentra(n) la(s) no conformidad(es). 2. Se analizan y determinan las causas de las no conformidades. 3. Se desarrolla propuesta(s) de las acciones correctivas o preventivas. 4. Se selecciona y registra que propuestas de acciones correctivas o preventivas se van a

realizar. 5. Se implantan las acciones necesarias. 6. Se revisa la eficacia de dichas acciones. 7. Se cierran las acciones ya sean correctivas o preventivas. 8. Se integra un reporte de las acciones tomadas.

Solución de acciones correctivas y preventivas

El manejo de la solución de las acciones correctivas y preventivas es de acuerdo a la complejidad de las mismas, es decir, el responsable de llevar a buen fin las acciones tanto preventivas como correctivas dentro de su proceso realiza un plan de acciones controladas donde se establece:

a) Un aspecto general de la no conformidad identificada:

El proceso de donde se identifica la no conformidad,

El área responsable, y

El proyecto.

b) La descripción de la no conformidad, esta incluye la clasificación de la misma y las causas de las mismas.

c) La definición e implantación de la acción correctiva o preventivas, donde se establece:

La identificación de la acción (preventiva o correctiva).

El programa de actividades para darle solución.

la fecha de inicio y término en que se comprometen a desarrollar dichas acciones.

El responsable.

d) La evaluación de la eficacia de dicha acción, donde se examinan los cambios requeridos para llevar al cabo dicha acción, y en caso necesario las acciones para que esta no vuelva a ocurrir.

e) Y por último, se establece el estado de dicha acción (concluida o en proceso) con la cual se lleva el seguimiento.

Compromiso de los empleados con las acciones

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 425

La organización reconoce que tiene una debilidad en este aspecto porque no ha podido hacerle llegar a su personal la idea de que lo importante es solucionar el problema y buscar la satisfacción del cliente, por lo que todavía existe la mentalidad de ocultar o no hacerse responsable de los errores o faltas que se tienen durante la realización del proceso.

Auditoría Interna:

Entrenamiento para auditores

La organización tiene un procedimiento denominado “Desarrollar y Mantener la Competencia de los Auditores Internos de Sistema de Calidad” dentro del proceso de Administrar Calidad, donde establece que:

a) Los auditores deben realizar un entrenamiento práctico, al intervenir dentro de un grupo de auditores en la realización de auditorias.

b) Se evalúa su desempeño del auditor (comportamiento del auditor durante la auditoría, situación negativa o irregular en el desempeño del auditor; grado de desempeño y alguna recomendación para su mejora).

c) Se registran las auditorias bien realizadas en un registro personal.

Y en cuanto a los conocimientos teóricos, la organización dentro de su Guía de Auditorías localizada dentro del proceso de Administrar Calidad establece que:

a) En educación: El nivel profesional de Licenciatura.

b) El entrenamiento: Conocimiento y comprensión de la serie de normas ISO 9000:2000, ISO 19011 ó ISO/IEC

17025.

Técnicas de evaluación de exámenes.

Habilidades para planeación, organización, comunicación y dirección de la auditoría.

Una auditoría.

Cursos de Auditor Líder.

c) Experiencia Laboral: Experiencia profesional.

Experiencia en actividades de gestión de calidad.

Auditorías realizadas.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 426 IV. Anexos

d) Mantenimiento de Competencia: Cursos de actualización de las normas y requerimientos de los sistemas de calidad.

Evaluación del desempeño con recomendación excelente/aceptable.

Observación de la conducta de la persona en las auditorías.

Independencia de auditoría

Una Auditoría es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.

La organización en su procedimiento “Realizar Auditorias Internas de Sistemas de Calidad”, determina que el auditor líder en coordinación con el líder técnico, elabora la propuesta del equipo auditor, el cual debe estar integrado por la cantidad suficiente de auditores para cumplir con el alcance y el tiempo establecido. Y el Gerente de Calidad de Soluciones o el Secretaría Técnica del CDC, valida la propuesta, asegurando la disponibilidad del personal propuesto para tiempo programado y asegurando que no existan conflictos de intereses con el proceso a auditar.

La Guía Técnica de la organización para las Auditorías del sistema de calidad señala en el punto 1.1 Planeación de la Auditoría con relación a la integración del equipo auditor el que se asegure el cumplimiento del criterio de independencia del auditor y el auditado.

Auditorías continuas en cada departamento

El programa de auditorias es un conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico. La organización ha desarrollo un procedimiento para realizar dicho programa de auditorías, denominado “Administrar el programa de Auditorias Internas de Sistemas de Calidad”, parte del proceso de Administrar la Calidad.

Este procedimiento gestiona las auditorias a través de las siguientes actividades:

1. Define el Programa de Auditorias del proceso, considerando la extensión del mismo. 2. Se autoriza y se asignan los recursos necesarios para la realización del programa. 3. Se informa el Programa de Auditorias del proceso a las partes interesadas. 4. Se realiza la integración del Programa de Auditorias. 5. Se ejecuta el programa 6. Se coordina la ejecución del programa. 7. Monitorea y evalúa la ejecución del programa generando un Reporte de Evaluación.

En la Guía Técnica Organizacional de Auditorias se establece que los objetivos del programa de auditorias son:

De manera anual, los administradores del programa de auditorías del SIC, establecen los objetivos y alcance para el programa de auditorias del año en curso.

De acuerdo a su alcance los administradores de programa de auditorías del SIC, difunden a los Líderes Técnicos del Proceso los objetivos y alcance.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 427

Los Líderes Técnicos de Calidad del proceso, definen con base a los objetivos y alcance institucionales, los objetivos y alcance del Programa del proceso (anual).

Para definir la extensión del programa de auditorías, los Administradores del Programa, deben considerar:

Tamaño, naturaleza y complejidad del proceso.

Número, importancia, complejidad, similitudes y diferentes zonas en las que se realizan las actividades.

Normas de sistemas de calidad aplicable al proceso.

Requisitos legales y contractuales, políticas y procedimientos técnicos de auditorias internas del SIC.

Metas institucionales de procesos a certificar o mantener la certificación.

Resultados de auditorías de sistemas de calidad previas (internas/externas).

Cambios significativos en los procesos.

IV.0.11 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Como parte del análisis realizado a la organización, se tiene presente la necesidad de señalar los alcances que tuvo la aplicación de la norma ISO 9000:2000, para lo cual se llevará a cabo una descripción de la forma como se desenvuelve el desempeño de la organización a partir del desarrollo del sistema de calidad de la Organización de acuerdo a la norma ISO 9001:2000.

En términos generales, se puede decir que es notable la mejora en el desempeño de la organización tras haber certificado el proceso de Capacitación, algunos datos que lo sustentan son:

Durante el año 2000, se impartieron 4,400 cursos, con 1,600 cursos diferentes.

Los asistentes a los cursos de capacitación fueron del orden de 100,000.

Los ingresos obtenidos fueron: 183 millones de pesos.

El remanente (ventas-costo y gastos) derivado fue de 95millones de pesos.

La facturación creció con respecto a 1999 en un 35%.

La facturación por persona fue de 1.2 millones de pesos anuales.

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Pág. 428 IV. Anexos

Antes de entrar en detalle es importante mencionar:

Como primer punto, independiente del análisis de los resultados de la medición, se analizó y evaluó la metodología y el procedimiento de aplicación; destacando entre otros los siguientes aspectos:

a) El cuestionario no fue validado por los clientes internos (personal de la Organización) y externos (clientes).

b) No fueron bien definidas las dimensiones y rasgos por medir. c) En la organización aún no se tiene suficiente experiencia en la medición de la

satisfacción del cliente.

El segundo punto consistió en desarrollar una metodología que superará los aspectos “débiles” detectados en la aplicación a los proyectos de 2000, teniendo como resultado un nuevo instrumento de medición que se aplicará para medir el grado de satisfacción en los proyectos de 2002261.

Después de poner en antecedentes y con el fin de vislumbrar con mayor exactitud dicho desempeño, a continuación se mostraran algunos datos de acuerdo a las dimensiones:

Mejora en la Calidad:

Mejora de la confiabilidad del producto

En el año 2002 se desarrollo una metodología de medición de satisfacción del cliente en donde se incluye el factor de confiabilidad (ver figura IV23) con una ponderación de 0.4 para medir la Expectativa del Cliente ante el producto y/o servicio que le brinda esta organización, el resultado fue el siguiente ver fig. : IV24

261 NOTA: Es importante mencionar que el procedimiento de mejora, del proceso para medir la satisfacción del cliente, es permanente.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 429

FIGURA IV.23 PONDERACIONES DE CADA UNO DE LOS FACTORES Y

ATRIBUTOS QUE MIDEN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

Ponderaciones de cada uno de los Factores y Atributos que miden las Expectativas del Cliente

Atributo Ponderación Factor Ponde

ración

1. Entrega de reportes por etapa completos y en el tiempo adecuado 0.3

2. Entrega de resultados finales en el tiempo adecuado 0.7

3. Cumplimiento de requisitos, normas y/o especificaciones técnicas 0.2

4. Planeación, organización y cumplimiento de etapas del proyecto 0.3

5. Nivel tecnológico aplicado al proyecto 0.3

6. Capacidad del personal del IMP asignado 0.2

7. Cumplimiento de los objetivos del proyecto o servicio 0.4

8. Utilidad de los resultados del proyecto o servicio 0.4

9. Apreciación de beneficios potenciales 0.2

OPORTUNIDAD

CONFIABILIDAD

IMPACTO

0.2

0.4

0.4

Fuente: Comité Estratégico de Calidad, Medición de la Satisfacción del Cliente, México, 05 de diciembre del 2002

FIGURA IV.24 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Satisfacción del cliente

75.6 67.9

72.8

62.884.9

0

20

40

60

80

100Índice de Satisfacción

Beneficios delProyecto

Cumplimiento deExpectativas

ComportamientoPersonal de la organización

Asignaría - SI

Fuente: Comité Estratégico de Calidad, Medición de la Satisfacción del Cliente, México, 05 de diciembre del 2002

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 430 IV. Anexos

En el 2002 la organización contempla ya en forma especifica e independiente la Confiabilidad Operacional concepto empleado por el cliente, el cual se entiende como la seguridad que se tiene para ejecutar lo aprendido dentro de su organización y lograr mejoras. Tanto en la figura IV.25 “Beneficios Obtenidos (En general)”, como en la figura IV.26. “Beneficios Obtenidos (por Dirección Ejecutiva)”, son los aspectos más relevantes mencionados por los clientes.

FIGURA IV.25 BENEFICIOS OBTENIDOS (EN GENERAL)

Beneficios Obtenidos (en general)

Proyectos en los que el cliente opinó = 248Cuestionarios en los que el cliente opinó = 301Número de opiniones = 408

Beneficios obtenidos

Documentación técnica (Bases técnicas, Estudios, Diseños, etc.)

Mejora de los procesos

Personal capacitado

Confiabilidad operacional

Actualización tecnológica

Reducción de riesgos industriales

Administración de información

Reducción de riesgos ambientales

Eliminación de problemas operacionales

Elaboración y difusión de procedimientos

Ahorro de recursos (energía, agua, etc.)

Incremento de producción

Cumplimiento de la Normatividad

OpinionesNúmero %

16.42

14.46

11.76

9.80

8.58

8.58

8.33

5.39

4.66

4.17

3.43

2.45

1.96

67

59

48

40

35

35

34

22

19

17

14

10

8

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 431

FIGURA IV.26 BENEFICIOS OBTENIDOS (POR DIRECCIÓN EJECUTIVA)

Beneficios Obtenidos (por Dirección Ejecutiva)

Beneficios obtenidos

Opiniones

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

515680

7187

132

141416

435159

6993

121

Documentación técnica (Bases técnicas, Estudios,

Diseños, etc.)

Mejora de los procesos

Personal capacitado

Confiabilidad operacional

Actualización tecnológica

Reducción de riesgos industriales

Administración de información

Reducción de riesgos ambientales

Eliminación de problemas operacionales

Elaboración y difusión de procedimientos

Ahorro de recursos (energía, agua, etc.)

Incremento de producción

Cumplimiento de la Normatividad

8.47

5.08

66.10

3.39

1.69

3.39

1.69

-----

3.39

5.08

-----

1.69

-----

19.01

14.88

4.13

10.74

16.53

3.31

13.22

1.65

1.65

7.44

3.31

3.31

0.83

25.00

18.75

6.25

12.50

-----

6.25

6.25

12.50

-----

-----

-----

-----

12.50

20.00

20.00

1.25

8.75

5.00

7.50

8.75

5.00

5.00

1.25

8.75

2.50

6.25

14.39

14.39

1.52

12.12

7.58

16.67

6.82

10.61

8.33

3.03

2.27

2.27

-----

23

18

5

13

20

4

16

2

2

9

4

4

1

4

3

1

2

--

1

1

2

--

--

--

--

2

16

16

1

7

4

6

7

4

4

1

7

2

5

19

19

2

16

10

22

9

14

11

4

3

3

--

5

3

39

2

1

2

1

--

2

3

--

1

--

Dirección EjecutivaOrganizaciónE y P MA Ing.Proc. Capa.

No. % No. % No. % No. % No. % No. %

248301408

16.42

14.46

11.76

9.80

8.58

8.58

8.33

5.39

4.66

4.17

3.43

2.45

1.96

67

59

48

40

35

35

34

22

19

17

14

10

8

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002.

Como se puede observar, la organización apenas esta conformando los criterios que sirven como base para analizar y para conocer el desempeño de la organización después de la certificación en ISO 9001:2000.

En el año 2002 se contemplan aspectos tales como:

a) Cumplimiento de requisitos, normas y/o especificaciones técnicas. b) Planeación, organización y cumplimiento de etapas del proyecto. c) Nivel tecnológico aplicado al proyecto. d) Capacidad del personal asignado por la empresa.

Aumento en el Desempeño del Producto

La organización no cuenta con una metodología para medir el desempeño del producto como tal, en cambio podríamos considerar en este apartado el procedimiento utilizado para el manejo de productos no conforme, esto con el fin de saber en caso de que se presente un incumplimiento a los requisitos del producto que se hace.

El procedimiento de “Controlar las no conformidades de los proyectos” se encarga de:

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 432 IV. Anexos

1. Identificar y determinar el origen de la no conformidad presentada durante el desarrollo del producto (proyecto).

2. Se determina e implanta las acciones necesarias para la solución de las no conformidades. 3. Se registran y revisan los resultados de las acciones tomadas.

Como resultado del análisis de las no conformidades se ha manifestado después de que se ha realizado una supervisión más estrecha, el aumento al desempeño del producto en los siguientes aspectos:

Los temarios de los cursos y programas que se imparten, fue reforzada la revisión por parte del cliente de que los programas propuestos para cumplir con sus necesidades especificas.

Se han efectuado varios proyectos de mejora que han repercutido en mejores instalaciones específicamente en relación con el aire acondicionado, inmobiliario, materiales de apoyo y servicio de cafetería.

Incremento en la aprobación de productos

Con relación al grado de cumplimiento con los requisitos o especificaciones referidas a los resultados de un proceso para su aceptación o rechazo.

En el 2002, la organización obtiene la siguiente ponderación con relación al hecho de asignar nuevamente proyectos a esta organización y la ponderación de los beneficios obtenidos al contratar sus servicios, este último dato fue obtenido de su principal cliente. Ver diagrama de red.

FIGURA IV.27 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Satisfacción del cliente

75.6 67.9

72.8

62.884.9

0

20

40

60

80

100Índice de Satisfacción

Beneficios delProyecto

Cumplimiento deExpectativas

ComportamientoPersonal de la Organización

Asignaría - SI

Fuente: Comité Estratégico de Calidad, Medición de la Satisfacción del Cliente, México, 05 de diciembre del 2002

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 433

Es importante mencionar que los beneficios del proyecto obtenidos por el cliente radican en los siguientes aspectos262:

1. Reducción de Costos. 2. Ahorro de energía. 3. Incremento de producción. 4. Reducción de riesgos industriales. 5. Eliminación de problemas operacionales. 6. Ahorro de divisas. 7. Valor estratégico para el programa de desarrollo.

La organización en el 2002 contempla los siguientes motivos por los cuales se le asignó proyectos a la organización: (ver Tabla IV.28).

TABLA IV.28 PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES SE LE ASIGNÓ PROYECTOS A LA ORGANIZACIÓN

Principales motivos por los cuales se le asignó proyectos a la organización

Facilidad de contratación

Experiencia

Tecnología aplicada

Calidad del Servicio

Responsabilidad

Confidencialidad

Atención al Cliente

No existen otros proveedores

0tros

Principalesmotivos

25.71

27.14

3.33

14.29

7.14

3.81

7.62

2.86

8.10

Opiniones

Organización

21.29

25.34

15.09

10.51

7.82

8.09

4.31

2.43

5.12

37.10

19.35

19.35

3.23

1.61

9.68

1.61

3.23

4.84

28.14

22.51

12.12

16.02

5.19

4.76

3.90

4.33

3.03

30.06

23.62

15.64

11.04

4.29

4.60

3.68

5.83

1.23

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

115130326

6476

210

8193

231

386451

1200

102127371

No. % No. % No. % No. % No. %

54

57

7

30

15

8

16

6

17

79

94

56

39

29

30

16

9

19

23

12

12

2

1

6

1

2

3

65

52

28

37

12

11

9

10

7

98

77

51

36

14

15

12

19

4

Dirección Ejecutiva

E y P MA Ing.Proc. Capa.

26.58

24.33

12.83

12.00

5.92

5.83

4.50

3.83

4.17

319

292

154

144

71

70

54

46

50

242562

No. %

Facilidad de contratación

Experiencia

Tecnología aplicada

Calidad del Servicio

Responsabilidad

Confidencialidad

Atención al Cliente

No existen otros proveedores

0tros

Principalesmotivos

25.71

27.14

3.33

14.29

7.14

3.81

7.62

2.86

8.10

Opiniones

Organización

21.29

25.34

15.09

10.51

7.82

8.09

4.31

2.43

5.12

37.10

19.35

19.35

3.23

1.61

9.68

1.61

3.23

4.84

28.14

22.51

12.12

16.02

5.19

4.76

3.90

4.33

3.03

30.06

23.62

15.64

11.04

4.29

4.60

3.68

5.83

1.23

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

115130326

6476

210

8193

231

386451

1200

102127371

No. % No. % No. % No. % No. %

54

57

7

30

15

8

16

6

17

79

94

56

39

29

30

16

9

19

23

12

12

2

1

6

1

2

3

65

52

28

37

12

11

9

10

7

98

77

51

36

14

15

12

19

4

Dirección Ejecutiva

E y P MA Ing.Proc. Capa.

26.58

24.33

12.83

12.00

5.92

5.83

4.50

3.83

4.17

319

292

154

144

71

70

54

46

50

242562

No. %

Fuente: Resultados de la medición de satisfacción del cliente 2002

262 Información obtenida de la Medición de la Satisfacción del Cliente generado dicho análisis por el Comité Estratégico de Calidad, 05 de diciembre del 2002.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 434 IV. Anexos

Y los motivos por los cuales el principal cliente de esta organización sí le volverá a contratar sus servicios (Ver tabla IV.29)

TABLA IV.29 PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES EL MAYOR CLIENTE

DE LA ORGANIZACIÓN SI VOLVERÁ A CONTRATAR SUS SERVICIOS.

Principales motivos por los cuales el mayor cliente de la organización SI volverá a contratar sus servicios

Motivos

Personal con experiencia y especializado

Facilidad de contratación

Cumplimiento de las expectativas

Calidad del producto

Atención al cliente

Tecnología aplicada

Oportunidad

Conocimiento de la industria petrolera

Infraestructura

Sin competidores

Continuidad del proyecto

Otros

22.00

16.00

12.00

18.00

16.00

1.00

3.00

3.00

2.00

1.00

1.00

5.00

Opiniones

27.27

13.64

10.80

9.66

8.52

4.55

5.68

2.84

5.11

2.84

3.98

5.11

40.00

30.00

5.00

5.00

5.00

15.00

-----

-----

-----

-----

-----

-----

25.45

19.09

13.64

7.27

10.91

3.64

6.36

4.55

-----

1.82

3.64

3.64

32.00

20.00

15.20

6.40

4.80

8.80

0.80

3.20

1.60

4.00

-----

3.20

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

5665

110

7082

125

121220

4348

100

85104176

48

24

19

17

15

8

10

5

9

5

7

9

8

6

1

1

1

3

--

--

--

--

--

--

28

21

15

8

12

4

7

5

--

2

4

4

40

25

19

8

6

11

1

4

2

5

--

4

22

16

12

18

16

1

3

3

2

1

1

5

Organización

No. % No. % No. % No. % No. %

Dirección EjecutivaE y P MA Ing.Proc . Capa.

No. %

27.50

17.33

12.43

9.79

9.23

5.08

3.95

3.20

2.45

2.45

2.26

4.33

146

92

66

52

49

27

21

17

13

13

12

23

266311531

Motivos

Personal con experiencia y especializado

Facilidad de contratación

Cumplimiento de las expectativas

Calidad del producto

Atención al cliente

Tecnología aplicada

Oportunidad

Conocimiento de la industria petrolera

Infraestructura

Sin competidores

Continuidad del proyecto

Otros

22.00

16.00

12.00

18.00

16.00

1.00

3.00

3.00

2.00

1.00

1.00

5.00

Opiniones

27.27

13.64

10.80

9.66

8.52

4.55

5.68

2.84

5.11

2.84

3.98

5.11

40.00

30.00

5.00

5.00

5.00

15.00

-----

-----

-----

-----

-----

-----

25.45

19.09

13.64

7.27

10.91

3.64

6.36

4.55

-----

1.82

3.64

3.64

32.00

20.00

15.20

6.40

4.80

8.80

0.80

3.20

1.60

4.00

-----

3.20

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

5665

110

7082

125

121220

4348

100

85104176

48

24

19

17

15

8

10

5

9

5

7

9

8

6

1

1

1

3

--

--

--

--

--

--

28

21

15

8

12

4

7

5

--

2

4

4

40

25

19

8

6

11

1

4

2

5

--

4

22

16

12

18

16

1

3

3

2

1

1

5

Organización

No. % No. % No. % No. % No. %

Dirección EjecutivaE y P MA Ing.Proc . Capa.

No. %

27.50

17.33

12.43

9.79

9.23

5.08

3.95

3.20

2.45

2.45

2.26

4.33

146

92

66

52

49

27

21

17

13

13

12

23

266311531

Fuente: Resultados de la medición de satisfacción del cliente 2002

Mejora en la capacidad del equipo

Con relación a la capacidad del equipo el Proceso de Capacitación cuenta con indicadores, los cuales miden su capacidad en busca de la mejora.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 435

TABLA IV.30 INDICADORES DE CALIDAD DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

CLASIFICACIÓN INDICADOR DEFINICIÓN

Perspectiva

del

Cliente

Alcanzar la Satisfacción de los requisitos concertados con nuestros clientes en todos los proyectos.

Mide el grado de cumplimiento de los requisitos concertados, en hitos definidos, durante el desarrollo del proyecto.

Mantener a los Clientes actuales y ampliar el Mercado.

Mide la consolidación de la cartera de clientes y la ampliación del mercado

Cumplir los Mandatos del Órgano de Gobierno.

Mide el grado de cumplimiento que el programa institucional de calidad tiene acerca de los mandatos del Órgano de Gobierno en le periodo reportado.

Mejorar la imagen ante nuestros clientes proporcionándoles confianza.

Mide la percepción del cliente respecto a la imagen y confianza en materia de calidad que se tiene de la organización como proveedor.

Perspectiva

de

Excelencia Operacional

Lograr la efectividad en los procesos institucionales.

Mide el desempeño operativo de los procesos certificados a través de su efectividad.

Estandarizar e implantar los procesos institucionales de la Organización.

Mide el cumplimiento en la implantación y estandarización de los procesos.

Asegurar la aplicación de la normatividad vigente.

Mide el grado de cumplimiento de la normatividad vigente para asegurar la excelencia en la certificación y la acreditación.

Perspectiva

Innovación y Aprendizaje

Contribuir a la satisfacción de las expectativas del personal

Mide el apoyo que la organización destina al SIC para el desarrollo del personal en materia de calidad.

Lograr la participación creativa del factor humano.

Mide el fomento a la integración, involucramiento y participación del personal, así como el mejoramiento de la comunicación y el liderazgo en y entre los equipos.

Perspectiva

Finanzas Mejorar en forma continua el desempeño operativo de la Organización.

Mide la mejora en forma continua en el desempeño operativo de la organización.

Fuente: Indicadores de Calidad, revisión 05, 30 de mayo del 2002

A continuación muestro los indicadores de calidad del proceso denominados Actuales en el 200 y len el 2001 (ver tabla IV.31 Indicadores de Calidad dic2001-dic2002), debemos recordar que dichos indicadores comenzaron a funcionar junto con la certificación del sistema por lo cual es importante mostrarles que como ha sido su comportamiento aterrizando dichas proyecciones a junio del 2002 y reproyectándolas a diciembre de ese mismo año, para así conseguir la mejora, (ver Tabla IV.32 Indicadores de calidad jun2002-dic2002).

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Pág. 436 IV. Anexos

TABLA IV.31 INDICADORES DE CALIDAD (DIC.2001 – DIC.2002)

Fuente: Proceso de PS-CA

Procesos PS – CA Indicadores de Calidad

OBJETIVO DE CALIDAD INDICADORES RESPONSABLESITUACIÓN

DICIEMBRE 2000SITUACIÓN

DICIEMBRE 2001

Lograr la efectividad del Proceso de Capacitación

Contrato autorizado / Contrato ejecutado Gerentes de soluciones 90% 95%

Lograr la estandarización de métodos y procedimientos de

trabajo

Procedimientos implantados Procedimientos desarrollados

Ejecutivo de competencia 100% 100%

Lograr la participación creativa del factor humano

Asistentes al taller de Visión Compartida Personal de la Dirección Ejecutiva

Coordinador Programa Estratégico de Trabajo en Equipo

60% 80%

Mejorar la imagen ante nuestros clientes proporcionándoles

confianza

Procedimientos por certificar reales Procedimientos por certificar

programadosEjecutivo de competencia 78% 100%

Alcanzar la satisfacción de los requisitos concertados con

nuestros clientesEvaluación de cursos Jefes de Programa 94% 96%

Contribuir a la satisfacción de las expectativas del personal

Datos recabados de satisfacción de personal en el taller de visión

compartida

Coordinador Programa Estratégico de Trabajo en Equipo

82% 85%

Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa

Número de recomendaciones de la contraloría interna propuestas /

atendidasGerentes de soluciones 100% 100%

$ 182,000,000 $ 250,000,000

$ 600,000 $ 600,000

Consolidar y ampliar nuestro mercado

Plan de ingresos / Ingresos Reales Jefes de Proyecto 95% 98%

Cumplir con los mandatos y recomendaciones del órgano de

Gobierno

Disposiciones del Consejo de Dirección cumplidas

Director Ejecutivo 78% 80%

Mejorar en forma continua el desempeño operativo de la

organización

Facturación 2000 / Facturación 1999 Remanente persona

Gerentes de soluciones

Procesos PS – CA Indicadores de Calidad

OBJETIVO DE CALIDAD INDICADORES RESPONSABLESITUACIÓN

DICIEMBRE 2000SITUACIÓN

DICIEMBRE 2001

Lograr la efectividad del Proceso de Capacitación

Contrato autorizado / Contrato ejecutado Gerentes de soluciones 90% 95%

Lograr la estandarización de métodos y procedimientos de

trabajo

Procedimientos implantados Procedimientos desarrollados

Ejecutivo de competencia 100% 100%

Lograr la participación creativa del factor humano

Asistentes al taller de Visión Compartida Personal de la Dirección Ejecutiva

Coordinador Programa Estratégico de Trabajo en Equipo

60% 80%

Mejorar la imagen ante nuestros clientes proporcionándoles

confianza

Procedimientos por certificar reales Procedimientos por certificar

programadosEjecutivo de competencia 78% 100%

Alcanzar la satisfacción de los requisitos concertados con

nuestros clientesEvaluación de cursos Jefes de Programa 94% 96%

Contribuir a la satisfacción de las expectativas del personal

Datos recabados de satisfacción de personal en el taller de visión

compartida

Coordinador Programa Estratégico de Trabajo en Equipo

82% 85%

Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa

Número de recomendaciones de la contraloría interna propuestas /

atendidasGerentes de soluciones 100% 100%

$ 182,000,000 $ 250,000,000

$ 600,000 $ 600,000

Consolidar y ampliar nuestro mercado

Plan de ingresos / Ingresos Reales Jefes de Proyecto 95% 98%

Cumplir con los mandatos y recomendaciones del órgano de

Gobierno

Disposiciones del Consejo de Dirección cumplidas

Director Ejecutivo 78% 80%

Mejorar en forma continua el desempeño operativo de la

organización

Facturación 2000 / Facturación 1999 Remanente persona

Gerentes de soluciones

OBJETIVO DE CALIDAD INDICADORES RESPONSABLESITUACIÓN

DICIEMBRE 2000SITUACIÓN

DICIEMBRE 2001

Lograr la efectividad del Proceso de Capacitación

Contrato autorizado / Contrato ejecutado Gerentes de soluciones 90% 95%

Lograr la estandarización de métodos y procedimientos de

trabajo

Procedimientos implantados Procedimientos desarrollados

Ejecutivo de competencia 100% 100%

Lograr la participación creativa del factor humano

Asistentes al taller de Visión Compartida Personal de la Dirección Ejecutiva

Coordinador Programa Estratégico de Trabajo en Equipo

60% 80%

Mejorar la imagen ante nuestros clientes proporcionándoles

confianza

Procedimientos por certificar reales Procedimientos por certificar

programadosEjecutivo de competencia 78% 100%

Alcanzar la satisfacción de los requisitos concertados con

nuestros clientesEvaluación de cursos Jefes de Programa 94% 96%

Contribuir a la satisfacción de las expectativas del personal

Datos recabados de satisfacción de personal en el taller de visión

compartida

Coordinador Programa Estratégico de Trabajo en Equipo

82% 85%

Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa

Número de recomendaciones de la contraloría interna propuestas /

atendidasGerentes de soluciones 100% 100%

$ 182,000,000 $ 250,000,000

$ 600,000 $ 600,000

Consolidar y ampliar nuestro mercado

Plan de ingresos / Ingresos Reales Jefes de Proyecto 95% 98%

Cumplir con los mandatos y recomendaciones del órgano de

Gobierno

Disposiciones del Consejo de Dirección cumplidas

Director Ejecutivo 78% 80%

Mejorar en forma continua el desempeño operativo de la

organización

Facturación 2000 / Facturación 1999 Remanente persona

Gerentes de soluciones

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IV. Anexos Pág. 437

TABLA IV.32 INDICADORES DE CALIDAD (JUN.2002 – DIC.2002)

OBJETIVO DE CALIDAD INDICADORES RESPONSABLE SITUACIÓN ACTUAL (junio 2001)

SITUACIÓN FUTURA DICIEMBRE 2001

Lograr la efectividad y eficiencia del Proceso de Capacitación Contratos propuestos / Contratos autorizados Gerentes de Soluciones

Gerentes de Atención al Cliente 64% 83%

Lograr la estandarización de métodos y procedimientos de

trabajo

Procedimientos implantados / Procedimientos desarrollados Ejecutivo de Competencia 100% N/A

Lograr la participación creativa del factor humano

Asistentes al taller de Visión Compartida Personal de la Dirección Ejecutiva

Coordinador Programa Estratégico de Trabajo en Equipo 38% 80%

Mejorar la imagen ante nuestros clientes proporcionándoles

confianza

Procedimientos por certificar reales Procedimientos por certificar programados

Gerentes de Solución Gerentes de Atención al Cliente Gerentes de Comercialización

100% N/A

Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa

Número de recomendaciones de la contraloría interna propuestas / atendidas Gerentes de Soluciones 100% 100%

$ 56,312,000 $ 265,037,000

$ 300,885 $ 2,431,000 $ 49,138,000 $ 184,000,000 $ 131,574 $ 1,688,000

2001 58.2%

2000 40.6%

Cumplir con los mandatos y recomendaciones del órgano de

Gobierno

Disposiciones del Consejo de Dirección cumplidas

Director Ejecutivo de Capacitación

No se tuvieron recomendaciones en

este períodoN/A

Consolidar y ampliar nuestro mercado

Cuánto tiene la Organización dando Capacitanción a el Cliente / Cuánto dedica el

Cliente a la Capacitación

Director Ejecutivo de Capacitación Director Ejecutivo de

Comercialización Delegados Regionales

Mejorar en forma continua el desempeño operativo de la

Organización

Facturación/ Remanente persona 2001Gerentes de Soluciones

Gerentes de Atención al Cliente

Facturación/ Remanente persona 2000

Dirección Ejecutiva de Capacitación Procesos PS – CA Capacitación

Indicadores de Calidad

Fuente: Proceso de PS-CA

Reducción de la variación del proceso

Con el fin de estandarizar el servicio de capacitación y reducir la variación en esté, se desarrollo el proceso PS-CA Proporcionar Soluciones de Capacitación el cual esta formado por los siguientes procedimientos:

1. Identificar y seleccionar instructores idóneos y fechas de disponibilidad. 2. Selección de instructores externos. 3. Diseño y validación de temarios, objetivos y relación de apoyo de cursos. 4. Contratar instructores. 5. Adquirir materiales. 6. Analizar programas de eventos. 7. Distribuir y asignar materiales y servicios de apoyo. 8. Supervisar asistencia y puntualidad de participantes. 9. Reporte de control de desarrollo de eventos. 10. Aplicar evaluación final y evaluación de reportes de cursos. 11. Evaluación continua de los instructores. 12. Evaluación de 360 grados al curso. 13. Elaborar resumen de costos y servicios. 14. Elaboración de acta Entrega - Recepción.

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Pág. 438 IV. Anexos

Los cuales contemplan de forma general las principales actividades a seguir para obtener el control y reducción de causas especiales, es decir, las que tienen origen en cierta variabilidad en el rendimiento del personal (instructor), las instalaciones (inmobiliario y equipo de apoyo), el material de apoyo relacionado con el curso, temario, programas de actividades, entre otros. Para reducir la variación del proceso, la alta dirección reporta en su informe los siguientes datos del desempeño del Proceso de Proporcionar Soluciones de Capacitación.

Reducción de la variación del proceso

Con el fin de estandarizar el servicio de capacitación y reducir la variación en esté, se desarrollo el proceso PS-CA el cual esta formado por los siguientes procedimientos:

15. Identificar y seleccionar instructores idóneos y fechas de disponibilidad. 16. Selección de instructores externos. 17. Diseño y validación de temarios, objetivos y relación de apoyo de cursos. 18. Contratar instructores. 19. Adquirir materiales. 20. Analizar programas de eventos. 21. Distribuir y asignar materiales y servicios de apoyo. 22. Supervisar asistencia y puntualidad de participantes. 23. Reporte de control de desarrollo de eventos. 24. Aplicar evaluación final y evaluación de reportes de cursos. 25. Evaluación continua de los instructores. 26. Evaluación de 360 grados al curso. 27. Elaborar resumen de costos y servicios. 28. Elaboración de acta Entrega - Recepción.

Los cuales contemplan de forma general las principales actividades a seguir para obtener el control y reducción de causas especiales, es decir, las que tienen origen en cierta variabilidad en el rendimiento del personal (instructor), las instalaciones (inmobiliario y equipo de apoyo), el material de apoyo relacionado con el curso, temario, programas de actividades, entre otros. Para reducir la variación del proceso, la alta dirección reporta en su informe los siguientes datos del desempeño del Proceso.

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IV. Anexos Pág. 439

FIGURA IV.33 DESEMPEÑO DEL PROCESO

•Indicadores

• Medición enero-junio de los indicadores de calidad del proceso PS-CA.

•Acciones de Mejora

• Se han actualizado los indicadores de calidad del proceso de Capacitación y se ha definido:

⇒Responsables y periodicidad de medición

⇒Forma de medición

⇒Acciones propuestas para mejorar el indicador.

⇒Metas 2001

Se modificó la documentación del proceso PS-CA (Plan Maestro de Calidad del proceso y Procedimientos) con la finalidad de optimizar su funcionamiento y adecuarlos a la revisión 4 del proceso TQ.

Se llevan a cabo reuniones periódicas en los centros de capacitación para la difusión y retroalimentación del proceso PS-CA y del Sistema Institucional de Calidad.

Fuente: REVISIÓN DE LA DIRECCIÓN a los trabajos desarrollados del 1o de marzo al 30 junio 2001; julio 2002

Reducción de no conformidades

Dentro de la organización la implantación del sistema es joven por lo cual esta generando un amplio margen de no conformidades ya que el personal se encuentra en etapa de aprendizaje de aplicación del mismo sistema y sensibilización de sus clientes y áreas con las que se interrelaciona (ver figura IV.34).

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Pág. 440 IV. Anexos

FIGURA IV.34 MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Madurez del Sistema de Gestión de Calidad

TIEMPO

Acciones Correctivas

Acciones Preventivas

Innovación

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

No

Con

form

idad

es

Fuente: Elaboración propia

A continuación se muestra el registro global de las no conformidades que se identificaron en el periodo de octubre del 2000 a julio del 2001, además de las acciones de mejora que se llevaron a cabo para reducir dichas no conformidades (figura IV.35)

FIGURA IV.35 REGISTRO GLOBAL DE NO CONFORMIDADES

Indicadores Durante octubre 2000 – julio 2001, la principal fuente de detección de no conformidades han sido las auditorias de sistemas de calidad. Acciones de Mejora

Registro global de no conformidades Las no-conformidades más representativas identificadas en las auditorias de sistemas de calidad son: - Elementos del proceso PS-CA que no se aplican a nivel proceso, sino localmente. - No se cuenta con un mecanismo formal para el tratamiento de quejas - No se utilizan algunos formatos del proceso PS-CA - No conformidades del proceso : - Los criterios definidos en la Rev. 2 del Plan Maestro de Calidad del proceso PS-CA no permitía la identificación de no-

conformidades durante la ejecución de los proyectos. Como acción correctiva, se modificó este criterio. Durante octubre 2000 – julio 2001, la principal fuente de detección de no conformidades han sido las auditorias de sistemas de calidad.

Fuente: REVISIÓN DE LA DIRECCIÓN a los trabajos desarrollados del 1o de marzo al 30 junio 2001; julio 2001

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IV. Anexos Pág. 441

Reducción de los costos de gestión

Actualmente la empresa no cuenta con un mecanismo de medición de costos de gestión.

Reducción de costos de retrabajo y desperdicio

Con base en los indicadores que señalan el logro de la efectividad y eficiencia del proceso de capacitación, del establecimiento de metodologías y procedimientos y el logro de la participación creativa del personal, la empresa busca la reducción de los costos de retrabajo y desperdicio; la proyección que se tuvo en el 2001 fue la siguiente:

FIGURA IV.36 INDICADORES QUE SE TOMAN EN CUENTA PARA LA REDUCCIÓN DE RETRABAJOS Y DESPERDICIO

Indicadores que se toman en cuenta para la reducción de retrabajos y desperdicio

OBJETIVO DE CALIDAD INDICADORES RESPONSABLE SITUACIÓN ACTUAL (junio 2001)

SITUACIÓN FUTURA DICIEMBRE 2001

Lograr la efectividad y eficiencia del Proceso de Capacitación Contratos propuestos / Contratos autorizados Gerentes de Soluciones

Gerentes de Atención al Cliente 64% 83%

Lograr la estandarización de métodos y procedimientos de

trabajo

Procedimientos implantados / Procedimientos desarrollados Ejecutivo de Competencia 100% N/A

Lograr la participación creativa del factor humano

Asistentes al taller de Visión Compartida Personal de la Dirección Ejecutiva

Coordinador Programa Estratégico de Trabajo en Equipo 38% 80%

G S ó

Fuente: Proceso de PS-CA

Reducción de costos de calidad

En general en la organización aun no se cuenta con un sistema que permita medir los costos de calidad que se han generado como producto de la certificación. Sin embargo existen algunos indicadores que se mostraran que describen de alguna manera los costos de operación y el efecto que ha tenido el SGC sobre estos.

Reducción de costos de producción

La organización redujo sus costos de producción después de la certificación en un 56% de acuerdo a las cifras obtenidas del informe CN41, el cual contiene toda la información de cada uno de los proyectos que realiza la organización.

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Pág. 442 IV. Anexos

FIGURA IV.37 COMPARACIÓN DE COSTOS ANTES Y DESPUÉS DE LA CERTIFICACIÓN

Año 1999 Año 2001

Antes de la Certificación Después de la Certificación

Proyectos: 88 Proyectos: 102

Costos: $ 86 354 365 Costos: $ 55 141 912

Fuente: Informes CN41, SAP 20000605 1999 Y SAP 20001204 2000

Mejora del Proceso de Producción:

Se han realizado diferentes mejoras al proceso de capacitación en el cual en cada revisión se han introducido mejoras que han permitido que la operación se haga de manera más eficiente. Estas mejoras han sido producto del análisis de los resultados de las auditorias del sistema de calidad y un grupo de expertos se reúne para analizar las posibles modificaciones a los procesos.

La primera revisión consistió en la autorización del manual de procedimientos para la realización de dicho servicio y las siguientes cuatro veces se han ido mejorando para la actualización, satisfacción y expectativas del cliente. En resumen se ha mejorado el proceso cinco veces para obtener mejores niveles promedios de calidad.

Ventas:

Incremento en las órdenes o solicitudes

El incremento en las órdenes o solicitudes de cursos y programas de capacitación están íntimamente relacionado con el incremento de las utilidades por lo que con base a la información de la facturación que más adelante analizaremos a detalle se establece que el aumento de cursos y programas ha sido casi del 100% cada año (ver tabla siguiente)

FIGURA IV.38 TABLA DE INCREMENTO EN CURSOS Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Años Facturación MM$

Porcentaje de Incremento

1999 $ 150 080 22 %

2000 $ 183 506 42 %

2001 $ 260 999 60 %

2002 $ 420 000

Fuente: Elaboración propia, con base en la Información de Facturación del Informe CN41

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IV. Anexos Pág. 443

Reducción en el tiempo de entrega

La reducción de tiempo de entrega del servicio se ha logrado reducir con base a la eficacia de la aplicación del proceso de capacitación. La efectividad del proceso se corrobora ya que dentro de este se contempla el control del desarrollo del evento, el cual esta definido en un procedimiento donde su objetivo primordial es supervisar el desarrollo del curso con el fin de evitar una posible desviación contra lo que se planea, haciendo correcciones de forma inmediata para la satisfacción del cliente y bajo su conocimiento tener su aprobación.

Incremento de la utilidad

Dentro de la organización se pude corroborar la relación entre la satisfacción del cliente y la facturación. Es decir, con base a la gráfica de facturación existe un crecimiento en las utilidades del más del 100% si comparamos la facturación actual (2002) a la que se tenía antes de la certificación (1999).

FIGURA IV.39 FACTURACIÓN DEL PROCESO DE PROPORCIONAR

SOLUCIONES DE CAPACITACIÓN (1999-2002)

Facturación del Proceso de Proporcionar Soluciones de Capacitación (1999-2002)

2,884 21,68146,772

64,635

420,000

348,963

270,000

99,767

210,521

142,591

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

MESES

MM

$

1999 2000 2001 2002

260,999

183,506

150,080

Fuente: elaboración propia

En la figura IV.40 siguiente también podemos establecer como ha aumentado la utilidad o ingresos con relación a en la satisfacción del cliente, es decir, refleja la satisfacción del cliente en pesos, indicador que se utiliza a partir del 2001con el fin de tener presente la evolución de la aplicación del servicio. Es importante destacar los rangos del índice de satisfacción, para conocer la situación de los proyectos. Estos indicadores se explicaran con mayor detalle más adelante.

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Pág. 444 IV. Anexos

FIGURA IV.40 DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO (MILLONES DE PESOS) SEGÚN

ÍNDICE DE SATISFACCIÓN POR UNIDAD DE NEGOCIO

Opinión del cliente en relación alproducto y/o servicio recibido

Excelente o muy satisfecho

Bueno o satisfecho

Medio o ni satisfecho ni insatisfecho

Malo o bastante insatisfecho

Muy malo o muy insatisfecho

Nivel desatisfacción

100

75 - 99

50 - 74

25 - 49

0 - 24

Opinión del cliente en relación alproducto y/o servicio recibido

Excelente o muy satisfecho

Bueno o satisfecho

Medio o ni satisfecho ni insatisfecho

Malo o bastante insatisfecho

Muy malo o muy insatisfecho

Nivel desatisfacción

100

75 - 99

50 - 74

25 - 49

0 - 24

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002

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IV. Anexos Pág. 445

Aumento en la velocidad de introducción de nuevos productos

Se han introducido nuevos productos con referencia a las áreas de oportunidad detectadas de la siguiente manera:

Áreas de Oportunidad

Capacitación de alta especialidad

Cursos cortos con talleres para la solución de problemas específicos.

Cursos interactivos a distancia.

Actualización profesional con valor curricular

Cursos de postgrado de alta especialización.

Diplomados de alta especialización.

Certificación profesional en soldadura, corrosión, integración mecánica, inspección ASME y laboratorios de análisis.

Cursos avanzados de actualización en tecnología o diplomados en los procesos específicos del cliente.

Cursos avanzados de actualización en tecnología.

Diplomados en los procesos de Petroquímica.

Atención a las quejas de los clientes

La organización ha desarrollado un proceso de atención a clientes y comercialización, donde se contempla la atención a quejas; este procedimiento tiene como objetivo inmediato: Dar respuesta a los reclamos que tiene el cliente del producto otorgado por la organización.

Este procedimiento tiene como principales actividades:

Recibir y analizar las quejas.

Establecer si pueden llegar a ser acciones correctivas

Informarle al cliente el tiempo de respuesta para la solución de la queja

Realiza y verifica la solución de la queja

Elabora un informe para el cliente del proceso de solución de la queja.

Se le pregunta al cliente si esta satisfecho con la solución que se le dio.

Registra conformidad por la solución de la queja.

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Pág. 446 IV. Anexos

Incremento en la confianza de los clientes

De acuerdo a la definición de este rubro se dice que la confianza de los clientes hacia la organización y producto es el juicio de calidad que el cliente emite, es decir, son todas las características de los productos y servicios que dan valor creciente o superior al cliente y que conducen a su satisfacción y permanencia.

Con base al cuestionario da satisfacción del cliente aplicado a cada uno de los proyectos que realiza la organización se han obtenido los siguientes motivos por los cuales se dice que a aumentado la confianza del cliente ante el producto otorgado.

FIGURA IV.41 MOTIVOS DE CONFIABILIDAD POR

LOS CUALES EL CLIENTE ELIGE EL SERVICIO

Motivos de confiabilidad por los cuales el cliente elige el servicio

Facilidad de contratación Facilidad de contratación 319 319 26.5826.58

ExperienciaExperiencia 292 292 24.3324.33

Tecnología aplicadaTecnología aplicada 154 154 12.8312.83

Calidad del Servicio Calidad del Servicio 144 144 12.0012.00

ResponsabilidadResponsabilidad 71 71 5.925.92

ConfidencialidadConfidencialidad 70 70 5.835.83

Atención al ClienteAtención al Cliente 54 54 4.504.50

No existen otros proveedores No existen otros proveedores 46 46 3.833.83

0tros0tros 50 50 4.174.17

Principales motivos por los Opinionesque se asignó proyectos a Número %

la organización

Proyectos en los que el cliente opinó = 386Cuestionarios en los que el cliente opinó = 451Número de opiniones = 1200

Facilidad de contratación Facilidad de contratación 319 319 26.5826.58

ExperienciaExperiencia 292 292 24.3324.33

Tecnología aplicadaTecnología aplicada 154 154 12.8312.83

Calidad del Servicio Calidad del Servicio 144 144 12.0012.00

ResponsabilidadResponsabilidad 71 71 5.925.92

ConfidencialidadConfidencialidad 70 70 5.835.83

Atención al ClienteAtención al Cliente 54 54 4.504.50

No existen otros proveedores No existen otros proveedores 46 46 3.833.83

0tros0tros 50 50

Facilidad de contratación Facilidad de contratación 319 319 26.5826.58

ExperienciaExperiencia 292 292 24.3324.33

Tecnología aplicadaTecnología aplicada 154 154 12.8312.83

Calidad del Servicio Calidad del Servicio 144 144 12.0012.00

ResponsabilidadResponsabilidad 71 71 5.925.92

ConfidencialidadConfidencialidad 70 70 5.835.83

Atención al ClienteAtención al Cliente 54 54 4.504.50

No existen otros proveedores No existen otros proveedores 46 46 3.833.83

0tros0tros 50 50 4.174.17

Principales motivos por los Opinionesque se asignó proyectos a Número %

la organización

Proyectos en los que el cliente opinó = 386Cuestionarios en los que el cliente opinó = 451Número de opiniones = 1200

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002.

Aumento en su posición referencial en relación con sus competidores

Es importante volver a mencionar que la Organización objeto de este estudio es única en su genero dentro de la República Mexicana, por lo cual es el único proveedor de ciertos productos, esto se destaca en los motivos proporcionados por el cliente para serle leal a dicha empresa.

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IV. Anexos Pág. 447

Lo anterior no implica que se carezca de competidores nacionales en varios productos proporcionados por la organización, además a partir del libre mercado se empieza a competir con organizaciones internacionales.

A continuación se muestra una tabla donde se analizan los precios respecto a la competencia esto con el fin de empezar a situar a la organización frente a sus competidores y principalmente frente a ella, por los motivos ya explicados con anterioridad; esto para ver su posición en el mercado.

FIGURA IV.42 COMPARACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPETIDORES ASÍ COMO CON EL AÑO ANTERIOR DE SU EJERCICIO CON CALIDAD

Comparación entre la Organización y sus competidores así como con el año anterior de su ejercicio con calidad

Comparación de los precios Opinionesde la Organización respecto

al de la competencia Número %

Calidad de los productos y Opinionesservicios de la Organización respecto a los del año pasado Número %

Más caro 197 55

Similar 84 23

Más barato 17 5

No dispongo de 62 17elementos de juicio

Mayor 102 22

Similar 273 58

Menor 31 7

No dispongo de elementos 62 13de juicio

Proyectos en los que el cliente opinó = 309Cuestionarios en los que el cliente opinó = 360Número de opiniones = 360

Proyectos en los que el cliente opinó = 336Cuestionarios en los que el cliente opinó = 468Número de opiniones = 468

Comparación de los precios Opinionesde la Organización respecto

al de la competencia Número %

Calidad de los productos y Opinionesservicios de la Organización respecto a los del año pasado Número %

Más caro 197 55

Similar 84 23

Más barato 17 5

No dispongo de 62 17elementos de juicio

Mayor 102 22

Similar 273 58

Menor 31 7

No dispongo de elementos 62 13de juicio

Proyectos en los que el cliente opinó = 309Cuestionarios en los que el cliente opinó = 360Número de opiniones = 360

Proyectos en los que el cliente opinó = 336Cuestionarios en los que el cliente opinó = 468Número de opiniones = 468

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002

Los clientes opinan que los principales competidores de la organización son los que se muestran en la siguiente figura:

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 448 IV. Anexos

FIGURA IV.43 PRINCIPALES COMPETIDORES

Principales Competidores

Instituto de Investigaciones Eléctricas

Universidades e Institutos de Educación Superior

Halliburton

Schlum berger

CO RELAB

CIATEQ

Battelle Institute

DNV

CPI

AG I

CO M IM SA

Com pañías en G eneral

Principales com petidores de la O pinionesO rganización

Proyectos en los que el c liente opinó = 50Cuestionarios en los que el c liente opinó = 53Núm ero de opin iones = 101

Núm ero %

9.90

6.93

5.94

5.94

4.95

4.95

3.96

3.96

3.96

2.97

2.97

43.56

10

7

6

6

5

5

4

4

4

3

3

44

Instituto de Investigaciones Eléctricas

Universidades e Institutos de Educación Superior

Halliburton

Schlum berger

CO RELAB

CIATEQ

Battelle Institute

DNV

CPI

AG I

CO M IM SA

Com pañías en G eneral

Principales com petidores de la O pinionesO rganización

Proyectos en los que el c liente opinó = 50Cuestionarios en los que el c liente opinó = 53Núm ero de opin iones = 101

Núm ero %

9.90

6.93

5.94

5.94

4.95

4.95

3.96

3.96

3.96

2.97

2.97

43.56

10

7

6

6

5

5

4

4

4

3

3

44

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002.

Internacionalización: Aumento en ventas al extranjero Actualmente el servicio de capacitación no tiene contemplado el abrir su mercado al extranjero. A nivel Nacional la organización cuenta con 24 centros de capacitación localizados en las áreas petroleras de exploración y producción de petróleo y gas, refinación, procesamiento, tratamiento y separación de gas y petroquímica.

FIGURA IV.44 CENTROS DE CAPACITACIÓN

ZONA CENTRO ZONA SUR ZONA NORTE ZONA MARINA - Coatzacoalcos - Cosoleacaque - Oficinas centrales - Salamanca - Salina Cruz - San Martín

Texmelucan - Tula - Veracruz

- Agua Dulce - Cárdenas - Cactus - Ciudad PEMEX - Comal calco - Nuevo PEMEX - Reforma - Villahermosa

- Altamira - Caderita - Ciudad Madero - Poza Rica - Reynosa

- Ciudad del Carmen - Dos Bocas - Sede

Fuente: Elaboración Propia

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 449

Aumento del prestigio de la organización en el extranjero

La globalización de los mercados ha traído consigo la difusión de varios conceptos, entre ellos el de calidad, que está estandarizada a través de diversas normas internacionales, las cuales garantizan que las empresas posean en su interior mecanismos más eficaces y eficientes.

Por sus continuos esfuerzos en aumentar día con día la calidad y la innovación, tanto en sus productos y servicios como en su personal, la organización analizada se ha hecho merecedora del Trofeo Internacional de la Calidad 2002, que se confiere a las empresas como reconocimiento a su continua búsqueda de la excelencia.

Este premio es otorgado por los organismos españoles Editorial Office, que dirige varias publicaciones especializadas en negocios, y el Trade Leaders' Club, conformado por empresarios exitosos provenientes de más de 50 países. La entrega del galardón tuvo lugar en París, Francia, el 27 de mayo y fue recibido por el Director General, y el coordinador del Programa Institucional de Calidad de la organización. Respecto al significado del galardón, que en el año 2002 cumplió su trigésimo aniversario y por lo que se le denominó Trofeo de Oro a la Calidad (New Millennium Award 2002), la alta dirección señala que para la organización es un gran orgullo obtenerlo.

A juicio de los funcionarios de la organización, el reconocimiento se obtuvo con base en los certificados ISO 9000-2000 que obtuvo y la implantación de los cuatro programas de modernización de la organización: Sistema Institucional de Calidad, Sistema Integral de Información, Trabajo en Equipo y Administración de Conocimiento e Inteligencia Tecnológica. Refiere que desde que se instauró este premio internacional, se otorga a las organizaciones que hacen un esfuerzo constante por aumentar su calidad.

“Si bien la certificación de los procesos es importante porque nos otorga un estatus internacional de primer nivel, para la organización es aún más trascendental crear en su interior una cultura de la calidad y mejora continua y, sobre todo, lograr plenamente la satisfacción de nuestro principal cliente", subraya la alta dirección.

Satisfacción del Cliente:

Aumento en la satisfacción del cliente

El cuestionario utilizado se diseñó en el año de 1998. Este proceso y sus procedimientos se desarrollaron y fueron implantados por la RED DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y COMERCIALIZAR; los Gerentes de Atención a Clientes fueron los responsables de recopilar la información y el área de Comercialización sistematizó, procesó y analizó la misma.

Para el cálculo del índice de satisfacción del cliente para los proyectos del 2002, se consideraron las siguientes variables:

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 450 IV. Anexos

PLANEACIÓN Definición de los objetivos y delimitación de los resultados a lograr (alcance y beneficios a obtener, de acuerdo con lo requerido por nuestros clientes).

RESULTADOS Certeza del cliente de que el producto o servicio cumple con las especificaciones establecidas.

OPORTUNIDAD Cumplimiento de los servicios en tiempo, conforme lo acordado en la propuesta.

SEGURIDAD Grado de experiencia, conocimiento y profesionalismo del personal de la organización que presta los servicios.

EMPATÍA Capacidad de comprender las necesidades del cliente mediante un proceso de identificación, atendiéndolo en forma personalizada, con trato respetuoso, educado y amable.

Y como se menciona en anteriores capítulos la forma más obvia de averiguar lo que satisface a los clientes es preguntando por lo cual se obtuvieron los siguientes resultados, a continuación se muestra los datos obtenidos de los proyectos que se realizaron al principal cliente durante el año 2001 y 2002.

FIGURA IV.45 SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE

Satisfacción y lealtad del cliente

Opinión del cliente en relación alproducto y/o servicio recibido

% de proyectos Nivel delealtad*

(%)

Excelente o muy satisfecho

Bueno o satisfecho

Medio o ni satisfecho ni insatisfecho

Malo o bastante insatisfecho

Muy malo o muy insatisfecho

95

65

15

2

0

Nivel desatisfacción

100

75 - 99

50 - 74

25 - 49

0 - 24

4.60

2001

41.1

44.00

9.10

1.20

Proyectos del 2000 evaluados con la metodología 2001 = 427Proyectos del 2001 evaluados con la metodología 2001 = 416

* Fuente: ”Cómo medir la satisfacción del cliente”,Nigel Hill, John Brierley,Rob MacDougall, Ed. Panorama, Ed. 2001

2000

4.92

31.15

49.65

11.94

2.34

SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE

Opinión del cliente en relación alproducto y/o servicio recibido

% de proyectos Nivel delealtad*

(%)

Excelente o muy satisfecho

Bueno o satisfecho

Medio o ni satisfecho ni insatisfecho

Malo o bastante insatisfecho

Muy malo o muy insatisfecho

95

65

15

2

0

Nivel desatisfacción

100

75 - 99

50 - 74

25 - 49

0 - 24

4.60

2001

41.1

44.00

9.10

1.20

Proyectos del 2000 evaluados con la metodología 2001 = 427Proyectos del 2001 evaluados con la metodología 2001 = 416

* Fuente: ”Cómo medir la satisfacción del cliente”,Nigel Hill, John Brierley,Rob MacDougall, Ed. Panorama, Ed. 2001

2000

4.92

31.15

49.65

11.94

2.34

SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002

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IV. Anexos Pág. 451

FIGURA IV.46 SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE

= 2002 = 2001

DIMENSIÓNDIMENSIÓN

CLIENTECLIENTE UNIDAD DE NEGOCIOUNIDAD DE NEGOCIO

Índice de Satisfacción Metodología 2002 ( )

DELEGACIÓN REGIONALDELEGACIÓN REGIONAL

63.3 67.273.3 72.6 68.166.0

71.7 74.8 77.671.1

MARINA CENTRO NORTE SUR SEDE

70.160.7

70.464.0

75.667.4 67.5 71.0 73.0 76.6

RESULTADOSOPORTUNIDAD SEGURIDAD PLANEACIÓN EMPATÍA

70.5 67.6 68.3 67.2

78.2

62.670.3 73.4 75.4

81.4

PPQ PEP REF GAS COR

65.6 66.4 69.677.4

67.363.671.7 72.5 75.2 77.5

INGENIERÍA E y P PROCESO M. AMBIENTE CAPACITAC.

= = 2001

DIMENSIÓNDIMENSIÓN

CLIENTECLIENTE UNIDAD DE NEGOCIOUNIDAD DE NEGOCIO

Índice de Satisfacción Metodologí )

DELEGACIÓN REGIONALDELEGACIÓN REGIONAL

63.3 67.273.3 72.6 68.166.0

71.7 74.8 77.671.1

MARINA CENTRO NORTE SUR SEDE

70.160.7

70.464.0

75.667.4 67.5 71.0 73.0 76.6

RESULTADOSOPORTUNIDAD SEGURIDAD PLANEACIÓN EMPATÍA

70.5 67.6 68.3 67.2

78.2

62.670.3 73.4 75.4

81.4

PPQ PEP REF GAS COR

65.6 66.4 69.677.4

67.363.671.7 72.5 75.2 77.5

INGENIERÍA E y P PROCESO M. AMBIENTE CAPACITAC.

Índice de Satisfacción Metodológica

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002

Es preciso señalar que de acuerdo a las gráficas presentadas, se obtuvo un aumento en todos los aspectos (a nivel delegaciones regionales, dimensiones según la metodología, la del cliente externo y la satisfacción en los servicios según unidades de negocio) la satisfacción del cliente. En específico si vemos la gráfica de Unidades de Negocio se compara claramente el aumento en la satisfacción del cliente con relación al servicio otorgado por Capacitación.

Disminución de las quejas del cliente

En 2002 se realizó un conglomerado de las quejas más frecuentes que realiza los clientes de la organización, la información recabada para el área de Capacitación esta en un rectángulo rojo de los motivos por los cuales el cliente no volvería a contratar los servicios de la organización.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 452 IV. Anexos

TABLA IV.47 LOS PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES EL MAYOR

CLIENTE DE LA ORGANIZACIÓN NO VOLVERÁ A CONTRATAR SUS SERVICIOS

Tabla de los principales motivos por los cuales el mayor cliente de la organización NO volverá a contratar sus servicios.

20.0020.00

----------

20.0020.00

----------

----------

20.0020.00

40.0040.00

----------

----------

Motivos por los cuales el clienteno volvería a contratar losservicios de la organización

Incumplimiento de expectativasIncumplimiento de expectativas

Falta de oportunidadFalta de oportunidad

Personal sin experiencia y especializaciónPersonal sin experiencia y especialización

Procesos administrativos complejosProcesos administrativos complejos

Calidad deficiente del productoCalidad deficiente del producto

Infraestructura deficienteInfraestructura deficiente

Personal insuficientePersonal insuficiente

Atención deficiente al clienteAtención deficiente al cliente

Indefinición de los objetivos y alcancesIndefinición de los objetivos y alcances

Opiniones

----------

30.0030.00

10.0010.00

30.0030.00

20.0020.00

----------

----------

10.0010.00

----------

----------

----------

100.00100.00

----------

----------

----------

----------

----------

----------

50.0050.00

12.5012.50

----------

--------

12.5012.50

----------

----------

12.5012.50

12.5012.50

33.3333.33

----------

33.3333.33

----------

----------

33.3333.33

----------

----------

----------

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

111

66

10

558

555

223

11

----

11

----

----

11

----

----

----

44

11

----

----

11

----

----

11

11

----

----

11

----

----

----

----

----

----

----

33

11

33

22

----

----

11

----

11

----

11

----

----

11

22

----

----

Dirección EjecutivaORGE y P MA Ing.Proc . Capa.

No. % No. % No. % No. % No. % No. %

191927

22.2222.22

14.8114.81

14.8114.81

11.1111.11

11.1111.11

7.417.41

7.417.41

7.417.41

3.703.70

66

44

44

33

33

22

22

22

11

20.0020.00

----------

20.0020.00

----------

----------

20.0020.00

40.0040.00

----------

----------

Motivos por los cuales el clienteno volvería a contratar losservicios de la organización

Incumplimiento de expectativasIncumplimiento de expectativas

Falta de oportunidadFalta de oportunidad

Personal sin experiencia y especializaciónPersonal sin experiencia y especialización

Procesos administrativos complejosProcesos administrativos complejos

Calidad deficiente del productoCalidad deficiente del producto

Infraestructura deficienteInfraestructura deficiente

Personal insuficientePersonal insuficiente

Atención deficiente al clienteAtención deficiente al cliente

Indefinición de los objetivos y alcancesIndefinición de los objetivos y alcances

Opiniones

----------

30.0030.00

10.0010.00

30.0030.00

20.0020.00

----------

----------

10.0010.00

----------

----------

----------

100.00100.00

----------

----------

----------

----------

----------

----------

50.0050.00

12.5012.50

----------

--------

12.5012.50

----------

----------

12.5012.50

12.5012.50

33.3333.33

----------

33.3333.33

----------

----------

33.3333.33

----------

----------

----------

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

111

66

10

558

555

223

11

----

----------

30.0030.00

10.0010.00

30.0030.00

20.0020.00

----------

----------

10.0010.00

----------

----------

----------

100.00100.00

----------

----------

----------

----------

----------

----------

50.0050.00

12.5012.50

----------

--------

12.5012.50

----------

----------

12.5012.50

12.5012.50

33.3333.33

----------

33.3333.33

----------

----------

33.3333.33

----------

----------

----------

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

111

66

10

558

555

223

11

----

11

----

----

11

----

----

----

44

11

----

----

11

----

----

11

11

----

----

11

----

----

----

----

----

----

----

33

11

33

22

----

----

11

----

11

----

11

----

----

11

22

----

----

Dirección EjecutivaORGE y P MA Ing.Proc . Capa.

No. % No. % No. % No. % No. % No. %

191927

22.2222.22

14.8114.81

14.8114.81

11.1111.11

11.1111.11

7.417.41

7.417.41

7.417.41

3.703.70

66

44

44

33

33

22

22

22

11

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002

Las quejas identificadas en el sondeo anterior sirven como base para establecer las posibles desventajas que la organización tendría con respecto a sus clientes, las cuales se muestran de la siguiente manera:

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 453

TABLA IV.48 PRINCIPALES DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN

Principales Desventajas de la Organización

Principales Desventajas de laOrganización

Opiniones

Precio elevadoPrecio elevado

Falta de oportunidadFalta de oportunidad

Personal sin experiencia y especializaciónPersonal sin experiencia y especialización

Recursos limitados (financieros y materiales)Recursos limitados (financieros y materiales)

Procesos administrativos complejosProcesos administrativos complejos

Personal insuficientePersonal insuficiente

Calidad deficiente de productosCalidad deficiente de productos

Atención deficiente al clienteAtención deficiente al cliente

Confianza por no participar en licitacionesConfianza por no participar en licitaciones

Tecnología sin actualizarTecnología sin actualizar

Personal lejano del lugar del clientePersonal lejano del lugar del cliente

OtrosOtros

37.3337.33

1.331.33

12.0012.00

20.0020.00

1.331.33

2.672.67

6.676.67

4.004.00

5.335.33

1.331.33

1.331.33

6.676.67

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

496273

85113161

161823

506275

82128165

26.6726.67

12.1212.12

6.676.67

10.3010.30

6.066.06

10.9110.91

5.455.45

3.643.64

4.854.85

7.277.27

2.422.42

3.643.64

30.4330.43

4.354.35

8.708.70

----------

21.7421.74

4.354.35

8.708.70

8.708.70

8.708.70

----------

----------

4.354.35

38.3638.36

6.856.85

12.3312.33

5.485.48

5.485.48

2.742.74

1.371.37

6.856.85

8.228.22

6.856.85

1.371.37

4.114.11

49.0749.07

14.2914.29

4.974.97

0.620.62

6.216.21

3.733.73

6.216.21

6.216.21

3.113.11

0.620.62

4.354.35

0.620.62

4444

2020

1111

1717

1010

1818

99

66

88

1212

44

66

77

11

22

----

55

11

22

22

22

----

----

11

2828

55

99

44

44

22

11

55

66

55

11

33

7979

2323

88

11

1010

66

1010

1010

55

11

77

11

2828

11

99

1515

11

22

55

33

44

11

11

55

Dirección EjecutivaORG.E y P MA Ing.Proc. Capa.

No. % No. % No. % No. % No. % No. %

37.4237.42

10.0610.06

7.857.85

7.447.44

6.046.04

5.845.84

5.435.43

5.235.23

5.035.03

3.823.82

2.622.62

3.223.22

282383497

186186

5050

3939

3737

3030

2929

2727

2626

2525

1919

1313

1616

Principales Desventajas de laOrganización

Opiniones

Precio elevadoPrecio elevado

Falta de oportunidadFalta de oportunidad

Personal sin experiencia y especializaciónPersonal sin experiencia y especialización

Recursos limitados (financieros y materiales)Recursos limitados (financieros y materiales)

Procesos administrativos complejosProcesos administrativos complejos

Personal insuficientePersonal insuficiente

Calidad deficiente de productosCalidad deficiente de productos

Atención deficiente al clienteAtención deficiente al cliente

Confianza por no participar en licitacionesConfianza por no participar en licitaciones

Tecnología sin actualizarTecnología sin actualizar

Personal lejano del lugar del clientePersonal lejano del lugar del cliente

OtrosOtros

37.3337.33

1.331.33

12.0012.00

20.0020.00

1.331.33

2.672.67

6.676.67

4.004.00

5.335.33

1.331.33

1.331.33

6.676.67

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

496273

85113161

161823

506275

82128165

26.6726.67

12.1212.12

6.676.67

10.3010.30

6.066.06

10.9110.91

5.455.45

3.643.64

4.854.85

7.277.27

2.422.42

3.643.64

30.4330.43

4.354.35

8.708.70

----------

21.7421.74

4.354.35

8.708.70

8.708.70

8.708.70

----------

----------

4.354.35

38.3638.36

6.856.85

12.3312.33

5.485.48

5.485.48

2.742.74

1.371.37

6.856.85

8.228.22

6.856.85

1.371.37

4.114.11

49.0749.07

14.2914.29

4.974.97

0.620.62

6.216.21

3.733.73

6.216.21

6.216.21

3.113.11

0.620.62

4.354.35

0.620.62

4444

2020

1111

1717

1010

1818

99

66

88

1212

44

66

Precio elevadoPrecio elevado

Falta de oportunidadFalta de oportunidad

Personal sin experiencia y especializaciónPersonal sin experiencia y especialización

Recursos limitados (financieros y materiales)Recursos limitados (financieros y materiales)

Procesos administrativos complejosProcesos administrativos complejos

Personal insuficientePersonal insuficiente

Calidad deficiente de productosCalidad deficiente de productos

Atención deficiente al clienteAtención deficiente al cliente

Confianza por no participar en licitacionesConfianza por no participar en licitaciones

Tecnología sin actualizarTecnología sin actualizar

Personal lejano del lugar del clientePersonal lejano del lugar del cliente

OtrosOtros

37.3337.33

1.331.33

12.0012.00

20.0020.00

1.331.33

2.672.67

6.676.67

4.004.00

5.335.33

1.331.33

1.331.33

6.676.67

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

496273

85113161

161823

506275

82128165

26.6726.67

12.1212.12

6.676.67

10.3010.30

6.066.06

10.9110.91

5.455.45

3.643.64

4.854.85

7.277.27

2.422.42

3.643.64

30.4330.43

4.354.35

8.70

Precio elevadoPrecio elevado

Falta de oportunidadFalta de oportunidad

Personal sin experiencia y especializaciónPersonal sin experiencia y especialización

Recursos limitados (financieros y materiales)Recursos limitados (financieros y materiales)

Procesos administrativos complejosProcesos administrativos complejos

Personal insuficientePersonal insuficiente

Calidad deficiente de productosCalidad deficiente de productos

Atención deficiente al clienteAtención deficiente al cliente

Confianza por no participar en licitacionesConfianza por no participar en licitaciones

Tecnología sin actualizarTecnología sin actualizar

Personal lejano del lugar del clientePersonal lejano del lugar del cliente

OtrosOtros

37.3337.33

1.331.33

12.0012.00

20.0020.00

1.331.33

2.672.67

6.676.67

4.004.00

5.335.33

1.331.33

1.331.33

6.676.67

Proyectos en los que el cliente opinóCuestionarios en los que el cliente opinóNúmero de opiniones

496273

85113161

161823

506275

82128165

26.6726.67

12.1212.12

6.676.67

10.3010.30

6.066.06

10.9110.91

5.455.45

3.643.64

4.854.85

7.277.27

2.422.42

3.643.64

30.4330.43

4.354.35

8.708.70

----------

21.7421.74

4.354.35

8.708.70

8.708.70

8.708.70

----------

----------

4.354.35

38.3638.36

6.856.85

12.3312.33

5.485.48

5.485.48

2.742.74

1.371.37

6.856.85

8.228.22

6.856.85

1.371.37

4.114.11

49.0749.07

14.2914.29

4.974.97

0.620.62

6.216.21

3.733.73

6.216.21

6.216.21

3.113.11

0.620.62

4.354.35

0.620.62

4444

2020

1111

1717

1010

1818

99

66

88

1212

44

66

77

11

22

----

55

11

22

22

22

----

----

11

2828

55

99

44

44

22

11

55

66

55

11

33

7979

2323

88

11

1010

66

1010

1010

55

11

77

11

2828

11

99

1515

11

22

55

33

44

11

11

55

Dirección EjecutivaORG.E y P MA Ing.Proc. Capa.

No. % No. % No. % No. % No. % No. %

37.4237.42

10.0610.06

7.857.85

7.447.44

6.046.04

5.845.84

5.435.43

5.235.23

5.035.03

3.823.82

2.622.62

3.223.22

282383497

186186

5050

3939

3737

3030

2929

2727

2626

2525

1919

1313

1616

Fuente: Resultados, Medición de la Satisfacción del Cliente, 2002

IV.0.12 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.

El análisis realizado a la primera organización en México en obtener un certificado de calidad bajo la norma ISO 9001:2000 estuvo infundado con base en las cinco variables encontradas en el diseño del instrumento de indagación y más específicamente se ubicaron las dimensiones de cada variable, es decir, que los elementos en donde se enfatizo el análisis tiene que ver con las variables independientes que intervienen en una buena aplicación de la norma y su repercusión en el desempeño de la organización. Con base en lo anterior el caso de estudio arrojó los siguientes resultados:

Dentro de la evaluación de la estrategia de calidad la organización analizada muestra que cumple en gran parte con los criterios de factibilidad y adecuación puesto que cuenta con una buena relación de trabajo, disponibilidad de los trabajadores para realizar sugerencias, la delegación de toma de decisiones a través de la facultad que se otorgó a las delegaciones regionales para tomar decisiones. Se tiene un grado de burocracia aceptable aunque se necesita trabajar en él dado que en algunas áreas tienen una percepción inadecuada de los beneficios de la certificación y ligan el hecho de documentar los procedimientos con el total de la calidad. Por otro lado, la organización no realizó un estudio costo benéfico de la aplicación de la norma, sin embargo si contempló la estrategia dentro de su planeación estratégica.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 454 IV. Anexos

La motivación más importante de la organización para optar por la aplicación de la norma fue avanzar hacia la gestión de la calidad total (TQM) y la necesidad de la obtención de un nivel de clase mundial, es decir, su motivación dentro de las dimensiones de la variable se considera como positiva. Otras de las motivaciones fueron la mejora de la sistematización de la organización y la mejora de la calidad del producto, que en su caso es la capacitación, además de la promoción de la imagen corporativa que rindió frutos de alcance internacional al obtener un Premio Internacional de Calidad.

Para el proceso de implantación de la norma la organización analizada cumplió con los elementos mínimos expresados en el diseño del instrumento de indagación considerados como dimensiones de la variable independiente proceso de implantación. La comunicación e integración de las áreas fue resueltas a través de metodologías como el trabajo en equipo. La planeación y coordinación fueron resueltas con la herramienta de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). En el ambiente organizacional sólo se ajustaron algunas eventualidades dado que se cuenta con un ambiente adecuado. Para el trabajo documental, la organización se apoyó en instrumentos informáticos como el Internet e Intranet. Para el manejo de conceptos de calidad la organización elaboró un plan de capacitación para todos los niveles generados en el Sistema Institucional de Calidad. La implantación del sistema fue ampliamente apoyada por la dirección y la política de calidad fue difundida a través de la capacitación, el Intranet y los carteles principalmente. La organización diseñó una estructura del Sistema Institucional de Calidad adecuada con la finalidad de integrar la participación de todos los empleados y que la información y ayuda fluya de acuerdo a las necesidades. Antes de la implantación de la norma la organización ya contaba con experiencia en calidad, había practicado actividades de “5S”, control de calidad y experiencia en gestión de calidad con algunos lineamientos del Premio Nacional de Calidad. El enfoque de procesos no tuvo contratiempos para ser instalado, ya se contaba con indicios del enfoque por lo que solamente se redefinieron para su mejor funcionalidad.

Por otro lado, la organización cumplió con los elementos necesarios para contar con un control estratégico eficiente. Para el manejo de sistemas de información se generaron documentos estandarizados con códigos numéricos que facilitan su ubicación. La organización utiliza las computadoras de manera constante para el registro y control de documentos, y como un plus se implantó un Sistema Integral de Información con base en un software (SAP R/3 Sistema, Aplicaciones y Producto en procesamiento de datos) que maneja un enfoque a procesos y que es especializado en el procesamiento de gran cantidad de datos y respuestas instantáneas. Para la medición de los objetivos de calidad la organización desarrolló indicadores que respondieran de manera fidedigna la situación real del cumplimiento de los objetivos. En el control de no conformidades la organización lleva registros en virtud de asegurar que el producto no conforma sea identificado y controlado. Para la solución de acciones correctivas y preventivas la organización utiliza el proceso Planear – hacer – comprobar – actuar con forme a la norma. A su vez la organización realiza auditorias internas con independencias de las áreas y de manera constante a través de un programa de auditorias.

El impacto que estas cuatro variables independientes que conforman la aplicación de la norma tiene sobre la variable dependiente Desempeño de la organización es considerablemente bueno. El impacto positivo en la calidad y confiabilidad del producto se produjo. La certificación contribuyó al lanzamiento de nuevos productos y a su mejor

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 455

desempeño a través del tratamiento de las no conformidades. Se obtuvo un importante avance en la operación y mejora del proceso. Se encontraron beneficios en la satisfacción del cliente. Se redujeron en una proporción considerable las no conformidades. La reducción de los costos por retrabajos y desperdicios tuvo un avance significativo. La mejora en la capacidad del equipo se cumplió. La reducción de la variación del proceso fue completada. Un importante impacto tuvo la reducción de no conformidades. Las ventas se incrementaron, y se reflejó en el aspecto que la organización creció con respecto a su facturación en un 35% lo que ocasionó un impacto positivo en el incremento de utilidades. La atención de las quejas del cliente fueron atendidas, lo que coadyuvo a los demás aspectos a incrementar la confianza de los clientes, lo que aumenta considerablemente su posición referencial en relación con sus competidores y su prestigio internacional que en parte se reflejo con el galardón otorgado por una importante editorial especializada en negocios entregada a la organización en Paris Francia debido a su reconocimiento por su certificación y por la implantación de cuatro programas de modernización en los que se encuentra el Sistema Institucional de Calidad.

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 457

IV.1 ANEXO I

El objetivo de este cuestionario es conocer los beneficios reales de la norma ISO 9000 en México. La información que usted nos proporcione será considerada estrictamente confidencial y se podrá usar exclusivamente para fines académicos. INSTRUCCIONES Este cuestionario tiene dos secciones; la primera son una serie de preguntas de opción múltiple que serán contestadas de acuerdo a la información de su organización utilizando una marca en el área correspondiente. La segunda sección es de criterio basada en una tabla de valores. Lea cada enunciado con atención para luego, observar la escala de calificación y determine la frecuencia con que incurre la situación descrita. Por favor sea lo más objetivo que pueda. No hay respuestas correctas o incorrectas, por lo tanto, es importante que responda con toda honestidad ya que el cuestionario es anónimo.

1ª. Sección: Marque con una (X) la respuesta adecuada.

PUESTO: __________________________________________________________ 1) ¿En su compañía existe capital extranjero? SI ______ NO _______ Si la respuesta es positiva, el capital y el porcentaje es: E.U.A.______ Asia______ Europa_______ Otro (especifique): _____________________

2) Especifique el porcentaje de productos que son para exportación. 0%_______ 1 a 49%_______ 50 a 99%_______ Lo desconozco______________ 3) Especifique un estimado del número total de empleados en tu organización. 1-99______ 100 a 499______ Más de 500______ 4) ¿Han sido implantados otros modelos de calidad, a parte del Modelo ISO 9000 Gestión de Calidad en su

organización? No_______ Si_______ En proceso_______ Lo desconozco________ Si la respuesta es positiva, diga que Modelo es y aproximadamente por cuanto tiempo tiene de haberlo implantado: _________________________________________________________________________ 5) ¿Qué tan importante es ISO 9000 en su organización?

No muy importante ( ) Moderadamente importante ( ) Muy importante/Requerida ( ) Aproximadamente ¿cuánto tiempo lleva certificado? __________________________

6) ¿Está la competencia de su organización certificada con ISO 9000? No_______ Si_______ En proceso_______ Lo desconozco_______ 7) Conoce la Norma ISO 9001:1994? SI___________ NO___________

CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN SOBRE ISO 9000

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 458 IV. Anexos

8) A su consideración cuál es mejor norma ISO9001:1994 o la ISO 9001:2000? _____________ ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2ª. Sección: Escriba el número que considere a las afirmaciones siguientes, usando la escala que se indica a continuación para evaluar las respuestas relacionadas con la certificación de ISO 9000.

1 nunca o no aplica

2 rara vez

3 pocas veces

4 de vez en cuando

5 una que otra vez

6 a veces

7 a

menudo

8 habitu- almente

9 2 con

mucha frecuencia

10 siempre

2ª. Sección: A 1) Se han producido mejoras en la confiabilidad del producto. ( ) 2) Se ha incrementado el desempeño del producto. ( ) 3) Ha aumentado la aprobación de los clientes en la calidad de los productos. ( ) 4) Se han producido mejoras en la capacidad del equipo. ( ) 5) Se ha reducido la variación del proceso. ( ) 6) Ha existido reducción de no conformidades. ( ) 7) Se han reducido los costos de gestión. ( ) 8) Se han reducido los costos de retrabajo y desperdicio. ( ) 9) Se han reducido los costos de calidad. ( ) 10) Se han reducido los costos de producción. ( ) 11) Ha mejorado el proceso de producción. ( ) 12) Se han incrementaron las órdenes o solicitudes. ( ) 13) Existe una reducción en el tiempo de espera. ( ) 14) Se han incrementado las utilidades. ( ) 15) Se ha aumentado la velocidad en la introducción de nuevos productos. ( ) 16) Se han atendido las quejas de los clientes. ( ) 17) Se ha incrementado la confianza de los clientes. ( ) 18) Existe un aumento en su posición referencial en relación con sus competidores. ( ) 19) Se incrementaron las ventas al extranjero. ( ) 20) Existe un aumento en el prestigio de la organización en el extranjero. ( ) 21) La satisfacción del cliente ha aumentado. ( ) 22) Han disminuido las quejas del cliente. ( ) 23) Existe una reducción en la aprobación del cliente respecto al producto ( ) 2ª. Sección: B 1) Existe en la organización un ambiente de trabajo abierto y de confianza. ( ) 2) Los empleados están dispuestos a hacer sugerencias. ( ) 3) Existe un bajo grado de burocracia. ( ) 4) La toma de decisiones es altamente delegada a los empleados. ( ) 5) Se utilizan equipos formados por personal de diferentes áreas para realizar el trabajo ( )

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 459

Tabla de ponderaciones:

1 nunca o no aplica

2 rara vez

3 pocas veces

4 de vez en cuando

5 una que otra vez

6 a veces

7 a

menudo

8 habitu- almente

9 3 con

mucha frecuencia

10 siempre

6) Los empleados, clientes y proveedores tienen buenas relaciones de trabajo. ( ) 7) Dentro de la planeación estratégica se considero la realización de

la estrategia ISO9000 ( ) 8) Se realizó un análisis del costo - beneficio que tendría la certificación. ( ) 9) Se analizó a los diferentes grupos que existen en la organización y las reacciones que

tendrían para oponerse al cambio. ( ) 10) Existe una reducción en las relaciones amistosas entre los proveedores, clientes y

empleados. ( ) 2ª. Sección: C 1) Se obtuvo la certificación a solicitud del cliente. ( ) 2) Se requirió la certificación por seguir la tendencia del mercado. ( ) 3) Se obtuvo la certificación por la presión de los competidores. ( ) 4) Se necesitó la certificación por política gubernamental. ( ) 5) Se obtuvo para mejorar la sistematización de la organización. ( ) 6) Se obtuvo para mejorar la calidad del producto. ( ) 7) Se obtuvo para promover la imagen corporativa. ( ) 8) Se obtuvo para aumentar los beneficios al personal. ( ) 9) Se obtuvo la certificación para desarrollar mercados internacionales. ( ) 10) Se quiere la certificación para aumentar la competitividad internacional. ( ) 11) Se obtuvo para satisfacer los requerimientos del gobierno. ( ) 2ª. Sección: D 1) Las diferentes áreas de trabajo resuelven efectivamente sus diferencias de opinión. ( ) 2) Las diferentes áreas de trabajo planean la manera de coordinarse. ( ) 3) La comunicación entre grupos es agradable. ( ) 4) En la organización existe un área especial responsable de la gestión de

los documentos ( ) 5) La documentación es realizada por las personas que la ocupan. ( ) 6) El entrenamiento de los empleados y sus evaluaciones son registradas y archivadas. ( ) 7) Todos los empleados están dispuestos a coordinarse entre ellos. ( ) 8) Todos los empleados están altamente involucrados en implantar ISO9000. ( ) 9) El concepto de aseguramiento de calidad pudo ser completamente implantado. ( ) 10) La alta dirección anuncia claramente las políticas de calidad. ( )

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 460 IV. Anexos

Tabla de ponderaciones:

1 nunca

2 rara vez

3 pocas veces

4 de vez en cuando

5 una que otra vez

6 a veces

7 a

menudo

8 habitu- almente

9 4 con

mucha frecuencia

10 siempre

11) Los gerentes se involucran activamente en las juntas. ( ) 12) Los empleados reciben ayuda y participación de sus supervisores. ( ) 13) Los empleados reciben educación y entrenamiento sistemáticos. ( ) 14) Los gerentes reciben educación y entrenamiento sistemáticos. ( ) 15) La educación y el entrenamiento empiezan en el alto nivel gerencial y baja a todos los

niveles de la organización. ( ) 16) Se han seguido prácticas de “5-S”exitosamente antes de implementar ISO9000. ( ) 17) Se han seguido prácticas de Control de calidad exitosamente antes de implantar

ISO-9000. ( ) 18) Se han seguido prácticas de gestión de calidad total (TQM) exitosamente antes de

implantar ISO-9000. ( ) 19) Se establece un equipo interdepartamental para implantar ISO-9000. ( ) 20) El líder del equipo de implantación tiene una fuerte habilidad de liderazgo y

coordinación y trabaja dinámicamente. ( ) 21) Se definieron las interrelaciones entre los procesos. ( ) 22) Se realizó un análisis de los procesos antes de implantar el sistema. ( ) 23) Se ha reducido el tiempo de ayuda y participación a los empleados de

sus supervisores. ( ) 2ª. Sección: E 1) Se utilizan códigos para gestionar productos y materiales. ( ) 2) Se utiliza la computadora para hacer y gestionar documentos. ( ) 3) Se utilizan medios electrónicos para controlar la calidad. ( ) 4) Los objetivos de calidad se traducen en mediciones. ( ) 5) Los indicadores de calidad son difundidos y utilizados para detectar problemas. ( ) 6) Se mantiene control de las no conformidades. ( ) 7) Las no conformidades se resuelven oportunamente. ( ) 8) Se lleva un control de acciones correctivas y preventivas. ( ) 9) Se solucionan las acciones correctivas en tiempo y forma. ( ) 10) El personal reconoce sus errores porque sabe que no hay represalias. ( ) 11) Los auditores internos son educados y entrenados continuamente. ( ) 12) Los auditores internos y las áreas auditadas son independientes. ( ) 13) Las auditorías son desarrolladas continuamente en las diferentes áreas. ( )

Gracias por su Colaboración

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 461

IV.2 ANEXO IA

PREGUNTA FUENTE CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

¿En su compañía existe capital extranjero? Kouzes J. y Posner Z,

“El Seminario de trabajo sobre El desafío de liderazgo”, Jossey-Bass Pfeiffer, Estados Unidos, 1987-1999.

Especifique el porcentaje de productos que son para exportación.

Kouzes J. y Posner Z, “El Seminario de trabajo sobre El desafío de liderazgo”, Jossey-Bass Pfeiffer, Estados Unidos, 1987-1999.

Especifique un estimado del número total de empleados en tu organización.

Kouzes J. y Posner Z, “El Seminario de trabajo sobre El desafío de liderazgo”, Jossey-Bass Pfeiffer, Estados Unidos, 1987-1999.

¿Han sido implantados otros modelos de calidad, a parte del Modelo ISO 9000 Gestión de Calidad en su organización?

Kouzes J. y Posner Z, “El Seminario de trabajo sobre El desafío de liderazgo”, Jossey-Bass Pfeiffer, Estados Unidos, 1987-1999.

¿Qué tan importante es ISO 9000 en su organización? Kouzes J. y Posner Z,

“El Seminario de trabajo sobre El desafío de liderazgo”, Jossey-Bass Pfeiffer, Estados Unidos, 1987-1999..

¿Está la competencia de su organización certificada con ISO 9000?

Kouzes J. y Posner Z, “El Seminario de trabajo sobre El desafío de liderazgo”, Jossey-Bass Pfeiffer, Estados Unidos, 1987-1999.

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Se han producido mejoras en la confiabilidad del producto. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se ha incrementado el desempeño del producto. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Ha aumentado la aprobación de los clientes en la calidad de los productos.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han producido mejoras en la capacidad del equipo. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se ha reducido la variación ó desestandarización del proceso.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Ha existido reducción de no conformidades. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han reducido los costos de gestión. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 462 IV. Anexos

PREGUNTA FUENTE performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han reducido los costos de retrabajo y desperdicio. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han reducido los costos de calidad. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han reducido los costos de producción. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Ha mejorado el proceso de producción. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han incrementaron las órdenes o solicitudes. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Existe una reducción en el tiempo de espera. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han incrementado las utilidades. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se ha aumentado la velocidad en la introducción de nuevos productos.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han atendido las quejas de los clientes. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se ha incrementado la confianza de los clientes. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Existe un aumento en su posición referencial en relación con sus competidores.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se incrementaron las ventas al extranjero. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Existe un aumento en el prestigio de la organización en el extranjero.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

La satisfacción del cliente ha aumentado. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

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IV. Anexos Pág. 463

PREGUNTA FUENTE

Han disminuido las quejas del cliente. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Existe una reducción en la aprobación del cliente respecto al producto

Elaboración propia

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD

Existe en la organización un ambiente de trabajo abierto y de confianza.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Los empleados están dispuestos a hacer sugerencias. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Existe un bajo grado burocracia. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

La toma de decisiones es altamente delegada a los empleados.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se utilizan equipos formados por personal de diferencias áreas para realizar el trabajo.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Los empleados, clientes y proveedores tienen buenas relaciones de trabajo.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Dentro de la planeación estratégica se consideró la realización de la estrategia ISO 9000.

Navas L. José, Luis Guerras M., La Dirección Estratégica de la Empresa, Teoría y Aplicaciones, CIVITAS, 2ª. ed., España, 1998, pp. 503-525.

Se realizó un análisis del costo - beneficio que tendría la certificación.

Navas L. José, Luis Guerras M., La Dirección Estratégica de la Empresa, Teoría y Aplicaciones, CIVITAS, 2ª. ed., España, 1998, pp. 503-525.

Se analizó a los diferentes grupos que existen en la organización y las reacciones que tendrían para oponerse al cambio.

Navas L. José, Luis Guerras M., La Dirección Estratégica de la Empresa, Teoría y Aplicaciones, CIVITAS, 2ª. ed., España, 1998, pp. 503-525.

Existe una reducción en las relaciones amistosas entre los proveedores, clientes y empleados.

Elaboración propia.

MOTIVACIÓN

Se obtuvo la certificación a solicitud del cliente. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se requirió la certificación por seguir la tendencia del mercado.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, ”A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

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Pág. 464 IV. Anexos

PREGUNTA FUENTE

Se obtuvo la certificación por la presión de los competidores.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se necesitó la certificación por política gubernamental. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

“A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se obtuvo para mejorar la sistematización de la organización.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se obtuvo para mejorar la calidad del producto. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

“A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se obtuvo para promover la imagen corporativa. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

“A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se obtuvo para aumentar los beneficios al personal. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

“A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se obtuvo la certificación para desarrollar mercados internacionales.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se quiere la certificación para aumentar la competitividad internacional.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se obtuvo para satisfacer los requerimientos del gobierno. Elaboración propia.

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

Las diferentes áreas de trabajo resuelven efectivamente sus diferencias de opinión.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Las diferentes áreas de trabajo planean la manera de coordinarse.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

La comunicación entre grupos es agradable. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

“A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

En la organización existe un área especial responsable de la gestión de los documentos.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

La documentación es realizada por las personas que la ocupan.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

El entrenamiento de los empleados y sus evaluaciones son registradas y archivadas.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

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IV. Anexos Pág. 465

PREGUNTA FUENTE Todos los empleados están dispuestos a coordinarse entre ellos.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Todos los empleados están altamente involucrados en implantar ISO9000.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

El concepto de aseguramiento de calidad pudo ser completamente implantado.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

La alta dirección anuncia claramente las políticas de calidad.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Los gerentes se involucran activamente en las juntas. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

“A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Los empleados reciben ayuda y participación de sus supervisores.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Los empleados reciben educación y entrenamiento sistemáticos.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Los gerentes reciben educación y entrenamiento sistemáticos.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

La educación y el entrenamiento empiezan en el alto nivel gerencial y baja a todos los niveles de la organización.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han seguido prácticas de”5-S”exitosamente antes de implementar ISO-9000.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han seguido prácticas de Control de calidad exitosamente antes de implantar ISO-9000.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se han seguido prácticas de gestión de calidad total (TQM) exitosamente antes de implantar ISO-9000.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se establece un equipo interdepartamental para implantar ISO-9000.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

El líder del equipo de implantación tiene una fuerte habilidad de liderazgo y coordinación y trabaja dinámicamente.

Nava, CarbellidoVíctor M. La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

Se definieron las interrelaciones entre los procesos. Nava, CarbellidoVíctor M.

La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

Se realizó un análisis de los procesos antes de implantar el sistema.

Nava, CarbellidoVíctor M. La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

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Pág. 466 IV. Anexos

PREGUNTA FUENTE Se ha reducido el tiempo de ayuda y participación a los empleados de sus supervisores.

Elaboración propia

CONTROL ESTRATÉGICO

Se utilizan códigos para gestionar productos y materiales. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

“A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se utiliza la computadora para hacer y gestionar documentos.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se utilizan medios electrónicos para controlar la calidad. Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,

“A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Los objetivos de calidad se traducen en mediciones. Nava, CarbellidoVíctor M.

La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

Los indicadores de calidad son difundidos y utilizados para detectar problemas.

Nava, CarbellidoVíctor M. La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

Se mantiene control de las no conformidades. Nava, CarbellidoVíctor M.

La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

Las no conformidades se resuelven oportunamente. Nava, CarbellidoVíctor M.

La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

Se lleva un control de acciones correctivas y preventivas. Nava, CarbellidoVíctor M.

La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

Se solucionan las acciones correctivas en tiempo y forma. Nava, CarbellidoVíctor M.

La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

El personal reconoce sus errores porque sabe que no hay represalias.

Nava, CarbellidoVíctor M. La Importancia de la Documentación en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, México, Universidad La Salle, 2000, 217 p.

Los auditores internos son educados y entrenados continuamente.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Los auditores internos y las áreas auditadas son independientes.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Las auditorias son desarrolladas continuamente en las diferentes áreas.

Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen, “A study of ISO 9000 process, motivation and performance”; Total Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.

Se utilizan represarías para disminuir los errores. Elaboración propia

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IV. Anexos Pág. 467

IV.3 ANEXO II

VARIABLE

DIMENSIONES

PREGUNTA CUESTIONA

RIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 131 6 6 7 6 8 3 8 6 8 5 5 8 4 4 7 8 6 6 2 2 7 7 3 7 7 2 4 8 8 8 7 7 3 8 2 5 3 8 8 8 8 2 2 2 8 7 8 7 7 8 7 7 8 8 8 7 7 7 7 2 2 4 8 7 8 8 6 8 8 8 6 6 8 8 8 7 6 6 8 72 9 9 8 8 8 10 8 9 10 10 10 9 9 10 9 10 9 9 1 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10 9 10 10 10 103 7 7 6 5 6 7 3 6 6 6 8 9 6 9 5 6 7 7 1 7 7 6 7 6 9 7 7 7 7 7 7 8 8 2 7 6 6 6 9 10 8 6 7 7 7 7 7 6 8 8 7 8 8 8 9 7 6 7 7 3 7 7 7 8 9 8 8 10 9 8 9 7 9 8 8 8 8 7 7 74 9 8 9 6 9 1 5 8 7 8 9 7 7 8 4 10 9 8 1 1 10 9 2 9 9 1 6 9 9 9 8 8 2 9 8 5 8 8 9 9 2 9 9 10 9 9 9 6 9 9 9 9 9 10 1 9 1 1 1 1 1 3 8 8 9 9 9 1 10 7 9 10 9 9 9 9 9 8 1 85 8 8 8 9 9 7 7 7 6 6 6 7 7 8 8 8 8 8 1 1 8 6 8 8 10 6 9 10 9 10 8 9 8 8 9 9 10 10 8 9 7 6 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10 982 8 9 10 8 9 10 10 9 6 7 8 9 9 8 8 8 9 8 10 10 10 8 3 9 9 9 8 8 8 9 9 7 2 2 1 5 7 5 5 10 2 10 9 1 9 8 9 10 8 10 10 10 10 10 10 9 10 10 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 9 9 10 1083 9 8 8 8 6 6 8 8 7 8 9 8 7 1 1 10 9 1 1 1 9 7 4 1 7 7 5 8 8 9 8 7 3 8 9 1 10 9 9 8 7 1 1 8 7 7 8 10 8 10 9 8 10 10 8 9 10 8 8 9 8 8 8 9 9 9 8 10 10 9 10 10 10 9 10 9 9 9 10 1084 8 6 6 6 8 7 1 8 1 8 8 8 7 1 1 10 7 1 1 8 7 7 7 8 8 7 7 10 7 10 10 10 9 1 1 1 1 10 10 1 7 9 9 1 9 10 10 10 10 10 9 10 10 10 9 8 10 7 10 1 1 1 10 10 10 10 7 10 10 10 10 10 10 7 10 8 8 9 10 1085 9 8 8 8 6 6 8 8 7 8 9 8 7 1 1 10 9 1 1 1 9 7 4 1 7 7 5 8 8 9 8 7 3 8 9 1 10 9 9 8 7 1 1 8 7 7 8 10 8 10 9 8 10 10 8 9 10 8 8 9 8 8 8 9 9 9 8 10 10 9 10 10 10 9 10 9 9 9 10 1086 9 9 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 8 8 8 9 9 7 9 10 9 2 8 8 7 6 10 9 9 10 8 9 8 8 5 5 8 10 5 7 10 10 6 8 8 10 10 10 10 8 8 9 10 10 9 9 9 9 7 7 7 9 9 9 10 9 10 10 10 10 10 10 10 10 9 8 10 10 1087 9 8 9 9 10 9 8 9 7 6 8 7 7 5 1 10 9 8 1 1 9 8 4 9 10 10 7 9 10 10 5 9 2 1 1 1 1 10 7 10 9 10 7 1 8 9 8 10 9 10 9 9 10 10 10 10 9 9 9 7 9 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 9 10 10 9 10 10 1088 9 9 9 8 8 9 8 9 9 8 8 9 9 7 8 10 10 10 9 9 9 9 9 9 10 7 8 9 9 10 10 10 1 1 1 7 1 10 10 10 10 10 10 4 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 8 7 7 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1089 7 7 7 5 5 5 5 5 5 1 7 1 1 7 5 6 7 7 7 7 7 7 5 9 9 7 9 9 9 9 9 4 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 9 9 9 9 9 9 9 8 10 9 9 9 9 9 5 5 5 9 9 9 9 9 10 9 10 10 10 10 9 9 9 9 9 10 990 9 8 9 9 10 9 8 9 7 6 8 7 7 5 1 10 9 8 1 1 9 8 4 9 10 10 7 9 10 10 5 9 2 1 1 1 1 10 7 10 9 10 7 1 8 9 8 10 9 10 9 9 10 10 10 10 9 9 9 7 9 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 9 10 10 9 10 10 1091 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 9 9 10 9 8 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 8 9 8 1 8 8 1 1 9 9 2 8 9 9 1 8 8 8 10 9 8 9 8 9 8 9 9 8 8 9 8 9 5 10 10 10 9 9 10 8 7 8 8 10 9 10 8 10 8 10 1092 8 9 8 1 8 8 8 8 8 1 1 1 8 1 8 8 8 8 1 9 9 8 8 9 9 8 8 8 9 1 9 9 2 1 1 1 1 9 9 9 9 1 1 1 9 8 8 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 6 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 993 9 8 9 9 10 9 8 9 7 6 8 7 7 5 1 10 9 8 1 1 9 8 4 9 10 10 7 9 10 10 5 9 2 1 1 1 1 10 7 10 9 10 7 1 8 9 8 10 9 10 9 9 10 10 10 10 9 9 9 7 9 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 9 10 10 9 10 10 1094 9 9 8 9 8 8 1 2 2 1 9 2 1 2 1 10 8 9 1 1 8 8 2 8 8 6 6 1 8 10 10 10 1 1 1 1 1 10 10 10 8 1 1 1 7 10 10 1 10 2 10 6 10 6 8 10 2 2 2 1 1 1 10 8 10 10 1 1 4 1 1 3 9 10 7 7 10 6 10 295 8 7 8 8 8 9 9 9 9 9 7 9 8 8 8 9 7 8 1 1 8 8 8 10 10 8 7 8 9 10 10 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 7 9 9 8 9 8 9 6 10 9 9 8 8 7 9 8 6 1 9 8 9 7 9 8 9 8 8 8 9 9 7 9 8 4 996 9 9 9 9 9 6 8 9 9 8 9 3 3 5 6 9 8 5 1 1 9 9 8 9 9 8 8 8 9 8 8 8 3 3 3 3 3 9 9 9 8 3 3 5 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 9 9 5 8 8 9 9 9 8 9 10 10 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

MOTIVACION PROCESO DE IMPLANTACION CONTROL ESTRATEGICO

MEJORA EN LA CALIDAD COSTO VENTAS

INTERNACIONALIZAC

ION

SATISFACCION DEL

CLIENTE FACTIBILIDAD Y ADECUACION ACEPTABILIDAD

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EVALUACION DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD

COMUNICACIÓN

TRABAJO DOCUMENTA

L

PARTICIPACION DEL

PERSONAL

ENTO Y APOYO DE LA

ALTA DIRECCIONACTIVAPASIVA

A N E X O I I

MANEJO DEL SISTEMA DE INFORMACION

CONFORMIDADES, ACCIONES

CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

AUDITORIA INTERNA

EDUCACION Y ENTRENAMIE

NTO

EXPERIENCIA PREVIA EN

ACTIVIDADES DE CALIDAD

DESEMPEÑO DEL EQUIPO

ENFOQUE DE PROCESOS

Page 492: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 468 IV. Anexos

IV.4 ANEXO III

VARIABLE

DIMENSIONESMEJORA DE LA CALIDAD COSTO VENTAS

PREGUNTA CUESTIONARIO TOTAL=60 TOTAL=50 TOTAL=70

1 36 32 432 52 47 653 38 29 494 42 37 535 49 32 546 48 18 487 28 19 438 23 13 239 41 5 4210 27 15 4511 38 31 4412 42 32 4313 37 31 4814 33 28 4915 25 14 4216 33 23 4017 33 23 4018 38 33 5419 30 29 4220 28 25 5121 50 42 6622 43 36 3923 34 26 4524 31 13 1325 37 31 4326 23 15 3027 44 43 5328 27 13 2129 35 5 2230 51 38 5631 49 36 3632 54 46 6533 51 39 3534 38 33 4135 54 39 6636 52 34 6537 55 41 6538 60 45 5139 35 28 3340 43 31 4341 52 42 6342 38 33 4143 48 40 6144 49 36 3645 48 29 4146 48 32 5347 37 20 2948 51 15 3349 54 39 6650 49 36 3651 47 39 6552 32 25 2653 52 47 4154 49 36 3655 42 44 6556 42 44 6557 57 40 5058 38 33 4159 49 36 3660 45 33 5561 54 39 6662 35 41 5263 60 50 6164 49 36 3665 48 30 3566 32 25 2667 32 25 2668 51 19 5269 54 39 6670 52 44 3771 53 46 6372 60 47 6173 55 39 6674 49 36 3675 46 33 5176 26 45 1577 51 37 6278 49 36 3679 52 29 4180 36 25 2981 55 47 6482 54 40 5983 45 40 3784 41 26 3585 45 40 3786 52 40 5987 54 38 4788 52 42 6389 36 23 3490 54 38 4791 54 44 6392 42 26 4293 54 38 4794 51 15 3395 48 43 5796 51 43 39

SUMA 4246 3153 4425PROMEDIO 44.23 32.84 46.09

PORCENTAJE 73.72 65.69 65.85

A N E X O

Page 493: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 469

VARIABLEDESEMPEÑO DE LA

ORGANIZACIÓN

DIMENSIONESMEJORA DE LA CALIDAD COSTO VENTAS

INTERNACIONALIZACION

SATISFACCION DEL CLIENTE

PREGUNTA CUESTIONARIO TOTAL=60 TOTAL=50 TOTAL=70 TOTAL=20 TOTAL=30 TOTAL = 230

1 36 32 43 4 17 1322 52 47 65 10 27 2013 38 29 49 8 20 1444 42 37 53 2 21 1555 49 32 54 2 22 1596 48 18 48 6 19 1397 28 19 43 2 18 1108 23 13 23 5 10 749 41 5 42 9 18 11510 27 15 45 11 16 11411 38 31 44 4 19 13612 42 32 43 9 20 14613 37 31 48 11 20 14714 33 28 49 8 19 13715 25 14 42 2 9 9216 33 23 40 7 15 11817 33 23 40 7 15 11818 38 33 54 7 22 15419 30 29 42 8 13 12220 28 25 51 11 16 13121 50 42 66 12 25 19522 43 36 39 8 21 14723 34 26 45 10 18 13324 31 13 13 2 9 6825 37 31 43 8 12 13126 23 15 30 2 9 7927 44 43 53 17 19 17628 27 13 21 6 8 7529 35 5 22 9 8 7930 51 38 56 11 22 17831 49 36 36 9 18 14832 54 46 65 18 30 21333 51 39 35 2 24 15134 38 33 41 13 21 14635 54 39 66 20 28 20736 52 34 65 20 17 18837 55 41 65 8 24 19338 60 45 51 2 21 17939 35 28 33 2 10 10840 43 31 43 2 23 14241 52 42 63 17 19 19342 38 33 41 13 18 14343 48 40 61 16 16 18144 49 36 36 9 18 14845 48 29 41 2 19 13946 48 32 53 16 23 17247 37 20 29 9 22 11748 51 15 33 2 18 11949 54 39 66 20 28 20750 49 36 36 9 18 14851 47 39 65 2 23 17652 32 25 26 2 16 10153 52 47 41 2 30 17254 49 36 36 9 18 14855 42 44 65 11 21 18356 42 44 65 11 21 18357 57 40 50 9 18 17458 38 33 41 13 18 14359 49 36 36 9 18 14860 45 33 55 13 18 16461 54 39 66 20 28 20762 35 41 52 18 25 17163 60 50 61 11 30 21264 49 36 36 9 18 14865 48 30 35 8 20 14166 32 25 26 2 16 10167 32 25 26 2 16 10168 51 19 52 2 18 14269 54 39 66 20 28 20770 52 44 37 10 10 15371 53 46 63 18 27 20772 60 47 61 2 21 19173 55 39 66 20 28 20874 49 36 36 9 18 14875 46 33 51 2 24 15676 26 45 15 10 19 11577 51 37 62 5 29 18478 49 36 36 9 18 14879 52 29 41 8 21 15180 36 25 29 8 16 11481 55 47 64 10 29 20582 54 40 59 20 21 19483 45 40 37 2 20 14484 41 26 35 9 21 13285 45 40 37 2 20 14486 52 40 59 16 21 18887 54 38 47 2 21 16288 52 42 63 18 27 20289 36 23 34 14 19 12690 54 38 47 2 21 16291 54 44 63 18 27 20692 42 26 42 10 25 14593 54 38 47 2 21 16294 51 15 33 2 18 11995 48 43 57 2 24 17496 51 43 39 2 26 161

SUMA 4246 3153 4425 832 1914 14570PROMEDIO 44.23 32.84 46.09 8.67 19.94 151.77

PORCENTAJE 73.72 65.69 65.85 43.33 66.46 65.99

A N E X O I I I

Page 494: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 470 IV. Anexos

IV.5 ANEXO IV

VARIABLES PREGUNTA MEDIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL1 7.82 0 0 1 2 1 15 14 28 27 8 962 7.38 4 0 4 0 3 14 14 25 25 7 96

VARIABLE II 3 7.36 1 0 7 0 6 22 6 16 27 11 964 7.10 6 1 3 2 3 20 8 17 30 6 965 7.30 2 1 3 2 5 18 11 23 24 7 966 7.26 4 0 3 9 4 12 9 16 25 14 967 5.99 18 1 3 2 7 8 23 17 12 5 968 6.98 4 4 2 0 5 13 24 20 19 5 969 6.42 6 7 3 6 3 12 22 16 16 5 9610 6.06 14 0 3 3 6 16 27 14 10 3 9611 7.40 5 0 3 2 5 8 15 28 14 16 9612 6.27 11 11 4 1 3 9 13 17 13 14 9613 6.22 17 1 3 3 4 15 16 10 15 12 9614 5.94 20 4 1 1 15 4 8 21 8 14 9615 4.81 25 10 4 4 12 5 9 14 6 7 9616 8.54 2 1 1 1 1 5 9 22 5 49 9617 7.83 0 2 2 1 3 15 9 20 30 14 9618 6.48 16 0 2 4 5 11 14 17 11 16 9619 2.99 57 10 2 3 3 3 4 2 5 7 9620 5.68 28 1 5 1 6 2 11 15 13 14 9621 7.75 2 0 3 2 4 8 15 24 20 18 9622 7.32 3 0 4 5 4 8 16 24 24 8 9623 4.86 26 7 6 8 1 14 9 10 5 10 96

1 7.77 3 2 2 2 3 9 9 20 27 19 962 8.07 0 1 1 1 2 13 12 18 30 18 963 6.68 3 3 6 5 7 14 14 27 9 8 96

VARIABLE III 4 6.73 1 4 4 5 10 14 14 28 11 5 965 7.63 5 0 0 5 6 5 10 23 27 15 966 8.29 1 0 2 1 2 0 15 31 18 26 967 8.01 10 1 0 0 0 2 10 15 25 33 968 7.92 8 1 2 0 4 0 12 15 20 34 969 7.65 4 4 2 2 3 6 10 19 25 21 9610 3.63 33 15 16 1 7 5 3 4 5 7 96

MOTIVACION 1 3.84 49 6 3 2 6 2 1 12 4 11 96VARIABLE IV 2 5.32 31 10 2 1 1 0 10 13 9 19 96

3 3.20 56 4 3 6 5 3 4 3 5 7 964 4.56 47 2 2 1 2 4 5 8 6 19 965 8.42 2 0 0 1 1 6 15 20 14 37 966 8.09 3 1 0 1 6 5 16 14 16 34 967 7.86 10 2 3 0 3 1 1 21 14 41 968 5.66 18 6 10 1 8 6 8 16 11 12 969 4.89 42 3 2 3 1 5 2 10 6 22 9610 5.36 35 2 5 0 4 2 8 7 13 20 9611 5.15 40 2 1 2 2 6 2 11 9 21 96

A N E X O I V

CATEGORIAS DE RESPUESTAS

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA DE

DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA DE LAS RESPUESTAS PARA MEDIR LAS PREGUNTAS

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

IV. Anexos Pág. 471

Pregunta Media 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL1 7.71 1 0 1 5 7 6 19 18 22 17 962 7.80 2 0 1 4 5 6 18 16 27 17 963 8.04 1 0 4 2 1 8 11 19 31 19 96

VARIABLE V 4 7.85 13 2 1 0 0 6 6 10 13 45 965 8.60 2 1 3 0 0 5 5 17 18 45 966 8.75 2 3 1 0 2 3 3 13 14 55 967 7.50 6 0 2 4 4 8 11 17 29 15 968 7.63 1 2 5 1 4 9 10 27 22 15 969 8.59 0 0 2 2 0 12 6 12 19 43 96

10 8.75 1 3 1 2 1 3 8 9 9 59 9611 8.24 2 0 2 2 3 6 10 14 28 29 9612 8.27 0 0 2 1 3 10 8 19 29 24 9613 7.69 2 5 3 5 5 4 11 9 21 31 9614 7.57 4 3 1 5 4 4 13 16 28 18 9615 7.15 5 4 3 8 4 6 10 14 26 16 9616 5.47 25 9 4 3 5 4 9 8 7 22 9617 6.47 17 5 3 1 5 2 15 15 11 22 9618 4.80 33 6 1 4 7 6 8 17 6 8 9619 8.59 3 2 0 3 0 2 5 18 15 48 9620 8.57 3 0 1 1 1 4 8 17 18 43 9621 8.97 0 0 2 0 2 2 9 11 17 53 9622 8.72 1 1 2 0 5 1 4 14 22 46 9623 7.17 7 2 3 1 8 6 13 18 27 11 96

1 8.10 5 1 4 0 4 3 4 18 12 45 962 9.00 0 0 2 2 0 2 4 13 17 56 963 8.20 2 0 5 2 3 4 5 19 15 41 96

VARIABLE VI 4 8.80 2 2 0 1 0 3 9 6 15 58 965 8.40 0 2 4 2 1 8 9 8 16 46 966 9.10 0 0 0 1 2 3 4 14 13 59 967 8.40 0 0 0 1 3 8 8 22 28 26 968 9.00 0 0 1 0 2 5 6 15 11 56 969 8.30 0 0 1 2 3 3 15 16 33 23 96

10 7.80 2 3 5 2 2 7 7 17 27 24 9611 8.60 0 0 0 3 4 5 8 17 17 42 9612 8.90 3 0 1 1 2 2 4 11 6 66 9613 8.50 1 3 1 1 1 5 7 16 12 49 9614 1.80 73 6 4 1 1 8 1 0 1 1 96

A N E X O I V

PROCESO DE IMPLANTACION

CONTROL ESTRATEGICO

CATEGORIAS DE RESPUESTASDISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA DE LAS RESPUESTAS PARA MEDIR LAS PREGUNTAS

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Page 497: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

V. Bibliografía Pág. 473

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Page 498: UNIVERSIDAD LA SALLE T E S I S

Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

Pág. 474 V. Bibliografía

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Tesis: Resultados de la Aplicación de la Norma ISO 9001-2000 en México

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