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Universidad Pedagógica Nacional
Unidad-Ajusco
Área Académica I
Política Educativa, Procesos Institucionales y Gestión
Licenciatura Administración Educativa
La Intervención del Administrador Educativo para la mejora de los Programas y
Proyectos Sociales de la Jefatura de Unidad Departamental de Programas
Comunitarios de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México
Tesina
Modalidad de Recuperación de Experiencia Profesional
Para obtener el título de
Licenciado en Administración Educativa
Presenta
Macias Ruiz Yohatzin Adriana
Director: Mtra. Heidi Adán Román
Ciudad de México
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 4
CAPÍTULO I.- Recuperación de la experiencia profesional .............................. 7
1.1 Descripción del contexto institucional .................................................................... 7
Antecedentes ............................................................................................................ 7
Misión ....................................................................................................................... 9
Visión ........................................................................................................................ 9
Lema ....................................................................................................................... 10
Ejes de acción de la Política Cultural ...................................................................... 10
Estructura orgánica de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México ............... 12
1.2 Descripción del contexto específico ..................................................................... 14
Dirección de Desarrollo Comunitario ...................................................................... 14
Programa de “Fomento Cultural Infantil” ................................................................. 15
Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios (JUD) ................. 15
Programa de “Atención a Grupos Sociales Prioritarios (AGSP)” ............................ 16
Organigrama Interno de la Dirección de Desarrollo Comunitario............................ 20
1.3 Actividades realizadas ......................................................................................... 21
1.4 Planteamiento de la situación de intervención ..................................................... 28
1.5 Objetivos .............................................................................................................. 34
CAPÍTULO II.- El papel del Administrador Educativo en los programas sociales
.............................................................................................................................. 35
2.1 El perfil del Administrador Educativo ................................................................... 35
Perfil profesional del Administrador Educativo ....................................................... 35
Perfil de egreso de la licenciatura en Administración Educativa de la Universidad
Pedagógica Nacional (UPN) ................................................................................... 40
Plan de estudios 2009 del licenciado en Administración Educativa de la UPN en
relación a las prácticas profesionales ..................................................................... 42
Espacios curriculares que dieron base teórica al desarrollo de las prácticas
profesionales, servicio social y propuesta de mejora .............................................. 50
3
2.2 El Administrador Educativo en la educación no formal ....................................... 54
Concepto de educación .......................................................................................... 55
Educación formal y educación no formal ................................................................ 56
Los procesos formativos, educativos y de aprendizaje ........................................... 59
2.3 El Desarrollo Comunitario como estrategia metodológica para programas y
proyectos sociales .................................................................................................... 62
Los programas sociales y proyectos socio/culturales ............................................. 66
2.4 Los modelos organizacionales de Richard Elmore .............................................. 71
2.5 La Administración de Proyectos (AP) en los programas y proyectos sociales ..... 78
CAPÍTULO III.- La Administración de Proyectos como herramienta de
implementación para proyectos socio/culturales ............................................ 97
3.1 Formato Charter “Proyecto de Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes
de Prepa Sí”. .............................................................................................................. 99
3.2 Formato Administración de Alcance .................................................................. 102
3.3 Esquema Diagrama Organizacional .................................................................. 104
3.4 Calendario de Eventos ....................................................................................... 106
3.5 Programa del Proyecto ...................................................................................... 107
3.6 Matriz de Administración de Riesgos ................................................................. 108
3.7 Reporte Mensual ................................................................................................ 110
3.8 Formato Control de Cambios ............................................................................. 111
Conclusión ......................................................................................................... 111
REFERENCIAS .................................................................................................. 114
4
INTRODUCCIÓN
El tema de la cultura en la Ciudad de México es un tópico de relevancia para el
profesional en Administración Educativa, ya que significa enfrentar nuevos retos en el
ámbito educativo que potencializan el desarrollo personal de la sociedad; la cultura es
un componente de la identidad, desarrollo social y por definición un derecho humano,
que es utilizado como medio para la transformación, la cohesión, la inclusión social, que
contribuye a la educación y formación integral de los individuos que se traduce en la
mejora de su calidad de vida (Diario Oficial de la Federación , 2014).
A la creación de una Secretaría de Cultura de la actual Ciudad de México como pauta
de la nueva perspectiva del concepto de cultura, como un derecho humano, se han
generado esfuerzos de diversas instituciones y principalmente de la Secretaría de
Cultura de la Ciudad de México para procurar y ejercer este derecho, a través de la
difusión de derechos culturales, esto por medio de elementos concretos, por ejemplo:
medios de comunicación, ferias, eventos masivos o bien, por medio de los promotores o
gestores culturales, que son las personas encargadas de dar seguimiento al proceso de
difusión de las diferentes manifestaciones culturales a un sector de la población
determinado. Es el profesional que pone en contacto la cultura con la sociedad y bien
transmite a través de diversas estrategias los mismos (Universidad de Piura, 2013), a
partir de la puesta en marcha de proyectos concretos, que corresponden a programas
sociales diversos, intencionados y específicos.
Es por esta relevancia, que ha surgido la necesidad de administrar la cultura y los
procesos que se llevan a cabo, para el adecuado diseño e implementación de programas
y proyectos; cabe resaltar que para la trasmisión, difusión y creación de la cultura se
llevan a cabo procesos de educación no formal, que desde la mirada de la Administración
Educativa es importante una adecuada administración de estos programas y proyectos
para contribuir positivamente al desarrollo de los individuos en la sociedad.
5
En este documento se presenta un conjunto de experiencias profesionales en el ámbito
cultural, específicamente en los proyectos del programa “Atención a Grupos Sociales
Prioritarios”, que nos ha permitido comprender la importancia del profesional en
Administración Educativa y más allá, la posibilidad de presentar una propuesta de mejora
en el proceso administrativo de un proyecto socio/cultural.
La modalidad de este documento es: una tesina de recuperación de experiencia
profesional derivado de la realización de las prácticas profesionales “Administración y
Gestión de Programas y Proyectos en Organizaciones Culturales” de séptimo semestre
y “Diagnóstico e Intervención en Programas y Proyectos de organizaciones educativas
formales y no formales” de octavo semestre y las actividades desarrolladas en el Servicio
Social, realizadas en la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México.
El interés por elegir está modalidad de recuperación de experiencia profesional es
mostrar un trabajo de reconstrucción de experiencias apoyándome en la línea del
Reglamento General para la Titulación Profesional de Licenciatura en la Universidad
Pedagógica Nacional; en el que, en su Artículo 12° nos menciona que la importancia de
este trabajo recepcional para titulación, es llevar al alumno a la identificación de la
experiencia laboral a través de las prácticas profesionales (UPN, Reglamento General
para la Titulación Profesional de Licenciatura, 2001), vinculado con reflexiones en torno
a estas y poder realizar a una aportación a la institución receptora.
Las reflexiones que observaremos en este trabajo son:
• La síntesis de la experiencia profesional, que se verá reflejada en el capítulo I, en
el desarrollo de las actividades realizadas como parte de las prácticas
profesionales y el servicio social al igual que el planteamiento de la situación de
intervención.
6
• La pertinencia del Administrador Educativo en una institución cultural; en el
capítulo II se desarrollan categorías de análisis específicas que me permitieron
involucrarme en los programas y proyectos socio/culturales, estos saberes
muestran un vínculo entre el aprendizaje universitario y la experiencia profesional.
• Una propuesta de mejora, que implica una construcción de intervención en el
proceso administrativo del proyecto “Fotografía Documental Comunitaria para
Jóvenes de Prepa Sí” de la Jefatura de Unidad Departamental de Programas
Comunitarios de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, esto lo
podremos observar en el capítulo III, donde gracias a las herramientas de la
Administración de Proyectos (AP) podemos mejorar el proceso administrativo
para la adecuada implementación de este proyecto socio/cultural.
Estos tres capítulos tienen la intención de acercar al lector a conocer la propuesta de
intervención de un Administrador Educativo en una institución cultural, a través de la
sistematización de experiencias que dotaron las prácticas profesionales y el servicio
social, que dejan como aprendizaje profesional y personal una nueva área de
oportunidad, línea de acción y construcción profesional de conocimientos en instituciones
que se dedican al ejercicio cultural.
7
CAPÍTULO I.- Recuperación de la experiencia
profesional
1.1 Descripción del contexto institucional
Antecedentes
En el contexto mexicano de 1997, cuando en el Distrito Federal ahora Ciudad de México,
se eligió por primera vez a un Jefe de Gobierno, el gobierno electo de Cuauhtémoc
Cárdenas Solórzano realizó un diagnóstico de la situación actual en la ciudad, donde los
resultados arrojaron: una enorme desigualdad en la oferta cultural, una administración
dispersa, ineficiente difusión, desvalorización de las expresiones artísticas y de la cultura
popular, falta de participación de artistas y de la población (Urbina, 2012), que permitió
dar pie a la creación del Instituto de Cultura de la Ciudad de México (ICCM).
El 30 de Junio de 1988 por decreto, se publicó en la gaceta oficial del Distrito Federal,
al ICCM como un organismo descentralizado con patrimonio propio y personalidad
jurídica, en la que su base presupuestal fue dependiente de la Secretaría de Educación,
Salud y Desarrollo Social (Urbina, 2012).
El ICCM, fue el parte aguas en la oferta cultural, ya que su concepción partió de entender
a la cultura como herramienta fundamental para transformar la ciudad y para construir
ciudadanía a partir de la convivencia en los espacios públicos (Urbina, 2012), que en la
actualidad es uno de los proyectos vigentes en las instituciones principales de promoción
cultural, en la que se toma al espacio público como el principal ente de desarrollo de la
democracia y construcción social; fue en este momento cuando se comenzaron a realizar
proyectos comunitarios y a nivel barrial (zonas, delegaciones y barrios específicos) en el
Distrito Federal.
8
Fue hasta el 2000, con la administración del Jefe de Gobierno Andrés Manuel López
Obrador, que el ICCM vio disminuidos sus ingresos al punto de ser solo un proveedor de
materiales para el ejercicio cultural, dejando de lado la gestión, por el cual el director del
ICCM de aquel entonces, Alejandro Aura, presentó su renuncia (Urbina, 2012).
Esto generó que el 30 de Mayo del 2001, el Jefe de Gobierno Andrés Manuel López
Obrador presentará ante la Asamblea Legislativa una iniciativa para crear la Secretaría
de Cultura de la Ciudad de México; que posteriormente el 31 de enero del 2002 se publicó
en la Gaceta Oficial del Distrito Federal, el decreto por el que se adicionan los artículos
15 y 32 Bis y paralelamente se reforma el artículo 28 de la Ley Orgánica de la
Administración Pública del Distrito Federal, que puso en función la Secretaría de Cultura
el 2 de Mayo del 2002 a cargo de Enrique Semo Calev, quien renunció a principios del
año 2005 quedando a cargo Raquel Sosa Elizaga (Urbina, 2012).
La nueva Secretaría de Cultura, como primera propuesta puso en marcha la Ley de
Fomento Cultural el 14 de Octubre del 2003, la cual establece lineamientos generales
para regular acciones y propiciar el desarrollo cultural en el Distrito Federal (Urbina,
2012).
Actualmente, la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, se ubicada en Av. La Paz
en la Delegación Álvaro Obregón; es la entidad de gobierno encargada de diseñar y
normar las políticas, programas y acciones de investigación, formación, difusión,
promoción y preservación del arte y la cultura en la Ciudad de México, así como impulsar,
desarrollar, coordinar y ejecutar todo tipo de actividades culturales (Secretaría de Cultura
de la Ciudad de México, 2015); y a partir del 6 de enero del 2014, está bajo la
administración de Eduardo Vázquez Martín.
9
Misión
La Secretaría de Cultura de la Ciudad de México tiene como misión garantizar a la
ciudadanía el ejercicio de sus derechos culturales, con base en la ejecución de acciones
de concertación y participación activa de las comunidades, que permita fomentar el
desarrollo cultural y contribuir a la sostenibilidad de la ciudad (GDF, 2014).
Visión
Ser un referente a nivel nacional e internacional, con autonomía en el diseño, ejecución
de políticas públicas vinculadas al desarrollo cultural, el fortalecimiento de la identidad y
el bienestar social, como elementos fundamentales para contribuir a la formación de una
nueva sociedad humanista, altamente responsable, más participativa y solidaria en la
Ciudad de México; mediante las siguientes percepciones (GDF, 2014):
• Articular y coordinar el Sistema de Fomento y Desarrollo Cultural del Distrito
Federal.
• Diseñar programas y acciones de desarrollo cultural comunitario, formación,
capacitación y promoción, comunicación e información cultural, preservación,
creación y divulgación del arte y la cultura en coordinación con los diversos
actores sociales que intervienen en su ejecución.
• Generar un mecanismo financiero que permita captar recursos públicos y
privados.
• Establecer mecanismos para fortalecer las capacidades emprendedoras y de
gestión del sector cultural y artístico.
10
Lema
A través del lema "El tema es la cultura, tu cultura", la Secretaría de Cultura de la Ciudad
de México, promueve que la cultura pueda sea vista como un componente indispensable
de la calidad de vida y un elemento imprescindible del desarrollo sostenible en nuestra
capital, a través del desarrollo de los saberes propios, el patrimonio, la creatividad, las
industrias culturales, el arte y el turismo cultural; también intercede para que la cultura
sea debidamente reconocida en todas las políticas públicas, particularmente en aquellas
relacionadas con la educación, la economía, la ciencia, la comunicación, el medio
ambiente, la cohesión social y la cooperación internacional (Secretaría de Cultura de la
Ciudad de México, 2015). Como podemos observar desde la creación de la Secretaría
de Cultura de la Ciudad de México, se busca que la cultura sea vista como un derecho
humano, un derecho que es para todos; en el cual somos creadores de la misma, la
cultura está en las personas, comunidades y en su quehacer.
Ejes de acción de la Política Cultural
La Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, cuenta con seis ejes de acción que al
mismo tiempo forman parte de la Política Cultural en México y del contexto institucional.
Eje 1. Desarrollo Cultural Comunitario
Es el eje de la política cultural que tiene como propósito garantizar el ejercicio pleno de
los derechos culturales de las personas, así como el reconocimiento de la propia cultura
para fortalecer la base del capital social y ejercer sus capacidades creativas y críticas
(Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, 2015). Este eje lo componen grandes
proyectos y programas como:
• Proyecto de fortalecimiento a las organizaciones culturales comunitarias.
• Proyecto de impulso a los cine clubes y a la cultura visual de los capitalinos.
• Proyecto de empatía artística: taller para personas en estado de reclusión.
• Programa de fotografía “Caleidoscopio” en la Ciudad de México
• Proyecto de educación de la imagen: fotografía documental comunitaria.
11
• Programa imaginación en movimiento, empresas culturales.
• Programa fomento a la lectura y el libro.
• Programa inventores culturales.
• Feria internacional del libro en el Zócalo de la Ciudad de México.
• Modelo de intervención pública “Red de fábricas de artes y oficios: FARO”.
• Centros culturales José Martí y Xavier Villaurrutia.
Eje 2. Educación Artística
Es el eje de la política cultural que tiene como propósito consolidar los esquemas de
profesionalización artística y brindar una oferta de calidad a niños y jóvenes interesados
en desarrollar sus capacidades a través de diversas acciones de carácter formal y no
formal en los niveles de iniciación, media y superior (Secretaría de Cultura de la Ciudad
de México, 2015).
Eje 3. Preservación y difusión del patrimonio cultural y natural
Es el eje de la política cultural que tiene como propósito promover, conservar y divulgar
el patrimonio cultural y natural para fortalecer los vínculos de identidad, la apropiación de
la herencia cultural y de la cultura contemporánea de la población capitalina (Secretaría
de Cultura de la Ciudad de México, 2015).
Eje 4. Acceso equitativo a bienes y servicios culturales
Es el eje de la política cultural que tiene como propósito consolidar a la Ciudad de México
como un espacio multicultural abierto al mundo, equitativo, incluyente, creativo y diverso,
donde se promueve la implementación de políticas culturales participativas al servicio de
la ciudadanía, el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la calidad de vida y el
bienestar de sus habitantes (Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, 2015).
12
Eje 5. Información y comunicación cultural
Es el eje de la política cultural que tiene como propósito el acceso de los ciudadanos a
una información libre y plural que contribuya al desarrollo de su identidad cultural en el
respeto de los derechos del otro y de la diversidad (Secretaría de Cultura de la Ciudad
de México, 2015).
Eje 6. Gobernanza y cooperación cultural
Es el eje de la política cultural que tiene como propósito el reconocimiento multicultural
de la Ciudad de México, a través de programas incluyentes que propicien la cooperación
y el respeto mutuo de los diversos actores nacionales e internacionales (Secretaría de
Cultura de la Ciudad de México, 2015).
Estructura orgánica de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México
Según el Artículo 14, Fracción II de la Estructura Orgánica de la Secretaría de Cultura de
la Ciudad de México, nos dice que: es un formato que permite estructurar y vincular, las
atribuciones y responsabilidades que le corresponden a cada unidad (Secretaría de
Cultura de la Ciudad de México, 2015).
En la imagen siguiente se observa un fragmento de la Estructura Orgánica de la
Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, con el fin de resaltar en donde se ubica la
Dirección de Desarrollo Comunitario y la Jefatura de Unidad Departamental de
Programas Comunitarios, que son las áreas en donde se realizaron prácticas
profesionales y servicio social, que expondremos en los apartados siguientes.
También es importante mencionar que las estructuras orgánicas nos muestran las líneas
de comunicación, supervisión y niveles jerárquicos de conformación de cada unidad y
esto nos permite orientarnos sobre donde se ubica nuestra práctica específica.
13
Imagen 1. Fragmento de la Estructura Orgánica de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de
México, obtenida de (Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, 2015)
14
1.2 Descripción del contexto específico
Dirección de Desarrollo Comunitario
La Dirección de Desarrollo se encarga de elaborar y coordinar proyectos propios de las
Jefaturas de Unidad Departamental, que formen parte del Programa de la Red para el
Desarrollo Cultural Comunitario que pertenezcan a la Coordinación de Vinculación
Cultural Comunitaria (Manual de la Dirección de Desarrollo Comunitario, 2009) .Cabe
resaltar que la Coordinación de Vinculación Cultural Comunitaria y la Dirección de
Desarrollo Comunitario con sus respectivos programas y proyectos se desprenden del
“Eje 1 de acción de Desarrollo Cultural Comunitario” de la Política Cultural de la
Secretaría de Cultura de la Ciudad de México.
La Dirección de Desarrollo Comunitario, se encarga de (Manual de la Dirección de
Desarrollo Comunitario, 2009):
-Diseñar y promover actividades que contribuyan a la creación y fortalecimiento de redes
entre colectivos culturales comunitarios, mediante el acompañamiento y orientación de
promotores culturales.
-Establecer mecanismo de acceso a bienes y servicios culturales a comunidades de alta
marginalidad de la Ciudad de México.
-Proponer estrategias de investigación y/o intervención que fortalezcan la relación entre
cultura y desarrollo humano.
-Impulsar el trabajo interinstitucional con otras dependencias y agentes sociales con el
propósito de fortalecer los proyectos de desarrollo comunitario.
-Supervisar la entrega de reportes con los resultados de las actividades desempeñadas
por las Jefaturas de Unidad Departamental y el Programa de Fomento Cultural Infantil.
-Coordinar actividades similares o afines a las anteriores derivas de su puesto que le
sean encomendadas por su Jefe Inmediato.
15
Programa de “Fomento Cultural Infantil”
Fomento Cultural Infantil, es un programa que pertenece a la Dirección de Desarrollo
Comunitario, y paralelamente pertenece al Programa de “Atención a Grupos Sociales
Prioritarios” (que se desarrollará más adelante); este programa a través de sus proyectos
Inventores Culturales y Masivito CDMX, atienden a más de 50 mil niños, niñas y padres
con alrededor de 500 actividades lúdicas gratuitas para fomentar la lectura y acercarlos
a las diferentes disciplinas artísticas (Secretaría de Cultura de la Ciudad de México,
2016).
El programa de Fomento Cultural Infantil, tiene el objetivo de rescatar los espacios
públicos con actividades culturales para que los niños se diviertan y aprendan (Secretaría
de Cultura de la Ciudad de México, 2016), principalmente se busca el fomento a la
lectura, transmitiéndoles que no solo en la escuela o en las bibliotecas son lugares para
leer, la lectura puede ser en todo momento en cualquier lugar que se desee.
Se tuvo la oportunidad de colaborar en séptimo semestre con prácticas profesionales en
el proyecto “Inventores Culturales”, en el cual se marca el inicio de intervenciones
posteriores en el Programa de “Atención a Grupos Sociales Prioritarios”.
Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios (JUD)
La Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios tiene el objetivo de
realizar la programación de oferta artística y cultural en zonas marginadas de la Ciudad
de México, a fin de que los habitantes de estas zonas tengan acceso a eventos artísticos
y culturales de calidad (Manual de la Dirección de Desarrollo Comunitario, 2009). Sus
políticas y normas de operación son las siguientes (Manual de la Dirección de Desarrollo
Comunitario, 2009):
-La JUD es la encargada de atender y programar actividades artísticas y culturales en
zonas marginadas de la Ciudad de México.
-La JUD deberá informar al artista o grupo el lugar, hora y fecha en que deberá
presentarse.
16
-La JUD asignar un promotor cultural para dar seguimiento del evento y elaborará un
informe de actividades para la Dirección de Desarrollo Comunitario; un promotor cultural
de la secretaría de cultura es la persona que le da seguimiento al proceso de promoción
de las diferentes manifestaciones culturales del sector asignado.
-Para la solicitud de apoyos logísticos, la JUD deberá apegarse al procedimiento
establecido por la Coordinación de Programación Artística.
La JUD es la encargada de realizar en específico la programación de las actividades de
uno o varios sectores de la población a atender del “Programa de Atención a Grupos
Sociales Prioritarios”; cuando nos referimos a programación, estamos hablando de que
se asigna a un promotor cultural que desarrolla un proyecto para la comunidad; en la
JUD es donde se desempeñaron las actividades de prácticas profesionales de octavo
semestre y de servicio social.
Programa de “Atención a Grupos Sociales Prioritarios (AGSP)”
La Dirección de Desarrollo Comunitario por medio de la Jefatura de Unidad
Departamental de Programas Comunitarios, tienen en marcha uno de los programas más
importantes de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, que consolida el “Eje 1
de acción del Desarrollo Cultural Comunitario”; hablamos del programa de “Atención a
Grupos Sociales Prioritarios” que tiene como objetivo:
“Garantizar la inclusión de todos los capitalinos y desarrollar sus capacidades creativas
y afectivas; su población beneficiaria y prioritaria son: niños y niñas de zonas
marginadas, los adultos y jóvenes en situación de reclusión, adultos mayores, débiles
visuales y auditivos, jóvenes en situación de riesgo y comunidad LGBTT” (Secretaría de
Cultura de la Ciudad de México, 2015).
17
Para garantizar los derechos culturales de todos los capitalinos, sin excepción, así como
de sus derechos humanos y sus capacidades creativas, se tiene en marcha este
programa, cuyo propósito es facilitar el acceso a la cultura a los distintos grupos sociales
vulnerables (Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, 2015).
El modelo de intervención alternativo llamado desarrollo comunitario es enfocado a la
inclusión de grupos, visualiza las diferencias de estos sectores poblacionales, para
detonar la cohesión social mediante su participación en talleres y actividades artísticas
para garantizar su acceso a la cultura (Secretaría de Cultura de la Ciudad de México,
2015).
La JUD, parte del hecho de que muchas ocasiones las limitaciones físicas o el haber
violentado la ley genera grupos vulnerables que la sociedad segrega y violenta, partiendo
de la idea que carecen de derecho (Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, 2015);
como mencionamos anteriormente desde la creación de la Secretaría de Cultura de la
Ciudad de México, se busca que la cultura sea vista como un derecho humano, un
derecho que es para todos sin importar las características antes mencionadas.
En el marco de las prácticas profesionales de octavo semestre y de servicio social, se
tuvo una participación activa en dos proyectos que atienden a comunidad específica
(personas con debilidad visual o ceguera y jóvenes) en el Programa AGSP, que se
desarrollaran en el siguiente apartado.
Proyecto “Educación de la Imagen: Fotografía Documental Comunitaria”
El Proyecto de Educación de la Imagen, dirigido a personas con ceguera y debilidad
visual, parte de la idea de que en México no se respetan los derechos de las personas
con alguna discapacidad fuese cual fuese, esto incluye a las personas con discapacidad
visual. La sociedad no ayuda a las personas con ceguera o debilidad visual, porque no
conoce el verdadero problema más allá de la discapacidad; seis de cada diez personas
con discapacidad considera que en el país no se respetan los derechos de las personas
en esta condición (Sigüenza, 2014).
18
El objetivo general de este proyecto es facilitar a través de un taller llamado “Percepción
no visual” a las personas con discapacidad visual, las herramientas fotográficas que les
permitan su independencia en el entorno familiar, escolar, laboral y social. A sí como
también promover la inclusión de tal manera que sus decisiones de vida estén centradas
en su potencial erradicando prejuicios que envuelven la connotación del discapacitado
(Sigüenza, 2014).
Los temas abordados en este proyecto son: la sensibilización, inclusión, equidad y
promoción de los derechos culturales; a través de estos temas, se proponen procesos
de instrucción y formación integral de la personalidad del individuo, desarrollando las
capacidades físicas e intelectuales, además de habilidades motrices básicas,
potenciando sus capacidades. Las personas ciegas y deficientes visuales, su grado de
interacción con el mundo cultural dependerá en gran medida de su entrenamiento o de
su nivel educativo y no tanto de su discapacidad, siempre que la sociedad ponga a su
alcance los medio necesarios para que pueda acceder a las diferentes manifestaciones
culturales (Sigüenza, 2014). Este proyecto está vinculado con el Centro de Atención
Integral para la Discapacidad Visual (CADIVI) de la Fundación Hospital Nuestra Señora
de la Luz I.A.P, que es el lugar donde se realizan las sesiones de trabajo.
La fotografía es la herramienta de sensibilización para el desarrollo de habilidades
motrices, no el fin último, una parte importante de este proyecto es que, al cierre se
realiza una exposición con los avances de los participantes, también se realiza un
documental con perspectiva en derechos humanos, sobre los abusos que por ser
discapacitado visual se viven día a día y es socializado en los eventos masivos de la
Secretaría de Cultural de la Ciudad de México.
Proyecto de Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de Prepa Sí
El Proyecto de Fotografía Documental Comunitaria, es un proyecto diseñado para
atender distintos sectores de la población que se consideran prioritarios y vulnerables,
como la comunidad en situación de reclusión o las personas con discapacidad visual o
ceguera, que mencionamos anteriormente, es un proyecto flexible que se adecua a la
comunidad a atender.
19
Otro sector prioritario para la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, son los
jóvenes de la Ciudad de México; está comunidad es un sector prioritario porque
dependerá mucho de lo que piensen, hagan y sientan para su desarrollo en el futuro
(ABC, 2003) y es un compromiso de las dependencias correspondientes, como la
Secretaría de Cultura de la Ciudad de México transmitir, apoyar y reafirmar valores
sociales y humanos, generando espacios y servicios culturales que ayudarán al
desarrollo de los mismos.
Por la importancia que tienen los jóvenes en la sociedad y al formar parte de un sector
prioritario, la Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios con su
programa AGSP decidió vincular el Proyecto de Fotografía Documental Comunitaria a
un Programa Social del Gobierno del Distrito Federal, denominado Programa de
Estímulos para el Bachillerato Universal, conocido como Prepa Sí.
Prepa Sí es un programa que tiene la misión de otorgar estímulos económicos y en
especie a las y los habitantes de la Ciudad de México, también en este mismo marco
brinda a los jóvenes servicios culturales, deportivos, artísticos, entre otras actividades
para su desarrollo y formación (Prepa Sí , 2015); a través de este vínculo, se impartió el
Proyecto de “Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de Prepa Sí”; con el
objetivo de facilitar las herramientas fotografías necesarias para realizar un proyecto
creativo que pueda ser complementado con algún tema referente al reconocimiento,
aplicación o denuncia de las violaciones a los Derechos Humanos de los Jóvenes
(Código CDMX, 2015).
20
Organigrama Interno de la Dirección de Desarrollo Comunitario
(*) Retomado de la Estructura Orgánica de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México.
(**) Elaboración Propia.
Coordinación de Vinculación
Cultural Comunitaria
Dirección de Desarrollo
Comunitario
Jefatura de Unidad
Departamental de Programas
Comunitarios
Programa
Fomento Cultural
Infantil
Jefatura de Unidad
Departamental de Vinculación
Cultural
Programa de
Atención a Grupos
Sociales
Prioritarios
Proyecto de
Educación de la
Imagen: Fotografía
Documental
Comunitaria
Proyecto de
Fotografía
Documental
Comunitaria para
Jóvenes de Prepa Sí
(*)
(**)
21
Como podemos observar en el organigrama anterior, existe una línea clara desde donde
se desprende y se supervisa el “Programa de Atención a Grupos Sociales Prioritarios”
con sus respectivos proyectos; podemos decir que es un programa que se adecua de
manera flexible al que hacer de las áreas correspondientes; también se puede observar
cómo el Programa de Fomento Cultural Infantil, depende de la Dirección de Desarrollo
Comunitario pero paralelamente también al programa de AGSP, sin pasar por ninguna
de las dos jefaturas de unidad; esto sucede porque el Programa de Fomento Cultural
Infantil, es controlado, dirigido y supervisado directamente a la Dirección, pero los
lineamientos de su funcionamiento, procedimientos, financiamiento y por los sectores de
la población que atiende es considerado parte del “Programa de Atención a Grupos
Sociales Prioritarios”.
1.3 Actividades realizadas
Durante el séptimo semestre de la licenciatura en Administración Educativa, por medio
de un módulo de prácticas profesionales llamado “Administración y gestión de programas
y proyectos en organizaciones culturales”; se dio apertura y vinculación al Programa de
Fomento Cultural Infantil de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México que se
mencionó anteriormente.
Prácticas profesionales de séptimo semestre “Administración y gestión de programas y
proyectos en organizaciones culturales”
El Programa Fomento Cultural Infantil es de suma importancia en las actividades de la
secretaría, ya que se encarga del fomento, promoción y recuperación de espacios
públicos de la lectura a través de su proyecto “Inventores Culturales”, en el cual se lleva
de manera itinerante talleres y eventos coordinados con colectivos y asociaciones civiles
culturales en las distintas delegaciones y zonas marginadas de la Ciudad de México; con
el objetivo de establecer un vínculo entre el público infantil, juvenil y la comunidad con el
libro, por medio de actividades culturales en los espacios públicos (López, 2012).
22
La primera actividad que se realizó en el marco de este programa fue una investigación
diagnóstica; una actividad que se construyó por medio de la indagación sobre el
escenario de prácticas profesionales, esta actividad permitió reconocer los aspectos más
importantes de la institución, saber hacia dónde van guiados sus esfuerzos, proyectos y
programas, que representan el marco de este trabajo recepcional.
El Programa de Fomento Cultural Infantil, a través de las actividades en el proyecto de
“Inventores Culturales” nos expresa uno de los más importantes esfuerzos de la
Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, que es garantizar el ejercicio del derecho
a la cultura y recuperar la participación social a través de las distintas expresiones
culturales (Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, 2015). Todos los esfuerzos de
este programa son guiados hacia el sector prioritario que son niños, niñas y jóvenes; las
actividades realizadas en el mismo, tienen el sentido de atender necesidades
específicas.
Las actividades realizadas en el proyecto de Inventores Culturales son:
-Diagnóstico, planeación, control y ejecución de las actividades de los talleres infantiles
y juveniles en las distintas naves de la Merced, con el objetivo de fomentar la identidad
y la cultura a través del reconocimiento de la misma; resaltando la importancia de la
recuperación de los espacios públicos a través de la lectura.
-Actividades administrativas: documentación y archivo dentro del programa; un ejemplo
es la organización de la documentación de los colectivos y asociaciones civiles que se
presentan en distintos eventos; con el fin de visualizar su trabajo, y realizar un proceso
de selección adecuado a la población atendida.
-Apoyo a macro eventos de la Secretaría, como son la Feria de las Culturas Indígenas,
pueblos y barrios originarios, Gran Remate de Libros en el Auditorio Nacional y la Feria
Internacional del Libro Zócalo 2014.
23
La Feria Internacional de Libro Zócalo (FILZ) es un evento de gran importancia ya que
participan todas las áreas de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México y por ende
el Programa de Fomento Cultural Infantil, este evento da inicio en el 2001, su relevancia
radica en la reunión de editoriales de todo el mundo, así como también como vínculos
con la cultura nacional e internacional, por medio de distintas actividades gratuitas y
diseñadas para atender a todo tipo de público (Secretaría de Cultura de la Ciudad de
México, 2015).
Fomento Cultural Infantil, participó en el año 2014 con la programación matutina del Foro
Efraín Huerta, donde se desarrollaron eventos específicos para el público infantil y
juvenil, en el cual el grupo de prácticas profesionales “Administración y Gestión de
Programas y Proyectos en Organizaciones Culturales” de la Universidad Pedagógica
Nacional, colaboró en distintos momentos del proceso administrativo:
• Planeación
• Organización
• Ejecución
• Control
Los eventos presentados en el foro tuvieron lugar del 10 al 19 de Octubre del año 2014;
desde su planeación, control, ejecución y cierre, el grupo de prácticas profesionales de
la UPN coordinó el adecuado funcionamiento de los eventos.
Prácticas profesionales de octavo semestre “Diagnóstico e Intervención en programas y
proyectos de organizaciones educativas formales y no formales” y el servicio social
Iniciando octavo semestre, en el siguiente módulo de prácticas profesionales
“Diagnóstico e intervención en programas y proyectos de organizaciones educativas
formales y no formales” se realizaron actividades en la Dirección de Desarrollo
Comunitario, colaborando directamente en la Jefatura de Unidad Departamental de
Programas Comunitarios y puntualmente en el Programa AGSP.
24
Las primeras actividades realizadas en el programa AGSP, tienen el objetivo de conocer
los procesos y funcionamiento de los proyectos; el primer proyecto se llama “Educación
de la Imagen: Fotografía Documental Comunitaria”:
• Estudio y análisis del discurso del proyecto, con el objetivo de conocer su
propósito, objetivos, funcionamiento y temas de trabajo.
• Observación de las sesiones de trabajo en la asociación CADIVI ubicada en el
centro de la ciudad, con el objetivo de conocer el proceso de ejecución.
• Apoyo a la coordinación de eventos de cierre, como por ejemplo: la presentación
de un video documental del proceso y cierre del taller, así como la exposición
fotográfica en la explanada delegacional del centro de Tlalpan.
El propósito de las primeras actividades de inserción y reconocimiento es que de manera
colegiada con el promotor cultural, se construyera un curso-taller dirigido a: doce jóvenes
de servicio social provenientes de la Fundación Pedro Meyer, cinco personas
provenientes de Museos de la Ciudad de México, cinco personas provenientes de la
asociación CADIVI y dos promotores culturales de la Secretaría de Cultura de la Ciudad
de México, para capacitarlos y pudieran replicar el proyecto de “Educación de la Imagen:
Fotografía Documental Comunitaria”.
La actividad de réplica del proyecto, se llevó a cabo por cuatro meses y tuvo como
producto un curso-taller para formar promotores culturales comunitarios; con distintas
estrategias y herramientas de formación hacia el desarrollo comunitario; especificándose
en la atención de personas con discapacidad visual, siempre manejando una perspectiva
de derechos humanos y culturales. Las poblaciones a la que va dirigido este proyecto
son comunidad con ceguera o debilidad visual, de las delegaciones Miguel Hidalgo,
Álvaro Obregón, Cuauhtémoc y Azcapotzalco.
25
Siguiendo la misma línea sobre el proyecto de “Fotografía Documental Comunitaria”, y
como última actividad de prácticas profesionales, se adecuó el proyecto para jóvenes
que pertenecieran al programa social de gobierno Prepa Sí, las participaciones en el
proyecto constaron de las siguientes actividades:
• Observación del proceso del taller para construir el discurso del Proyecto en
cuestión de definición, objetivos y sistematización del proceso.
• Planeación y ejecución de actividades complementarias de las sesiones del taller
del promotor cultural; estas actividades complementarias van dirigidas en dos
vertientes: la primera es, enseñar a los participantes a reconocer los derechos de
los jóvenes, a través de actividades lúdicas, y la segunda enseñar a los jóvenes
como realizar un proyecto creativo, las actividades fueron las siguientes:
-Ponencia sobre el tema ¿Qué son los derechos humanos de los jóvenes?
-Formato de identificación de un tema para su proyecto fotográfico/creativo.
- Representación gráfica de tema de interés en: Storyboard.
-Representación gráfica de tema por medio un: Collage.
• Paralelamente a la participación en las actividades del taller, también se realizó
una Sistematización de Experiencias, con el propósito de documentar su proceso
de aprendizaje, mejorar la práctica y el servicio cultural del mismo.
El producto de esta sistematización fue un documento donde se encuentra descrito el
discurso del taller definido, delimitado y se plasman los objetivos de los mismos, también
se desarrollan temas como:
• ¿Qué fue lo que les motivo a los jóvenes tomar el taller?
• La descripción de los procesos de aprendizaje.
• Los procesos de ejecución y control.
• Evaluación de alcance, limitaciones y productos alcanzados.
26
Actividades del Servicio Social
El servicio social fue prestado en la Dirección de Desarrollo Comunitario, en donde se
realizó un proyecto llamado “Primer Atlas de Actores Culturales Comunitarios de la
Ciudad de México”, este proyecto tiene como fin geo referenciar, gestionar y dar
seguimiento a las diferentes manifestaciones culturales, con el propósito de crear una
base de datos de bienes y servicios de arte y cultura comunitaria, pública o privada que
se localice en la ciudad, tales como: asociaciones civiles, actores culturales
independientes, colectivos, libro clubes, grupos de teatro o grupos musicales etc.
(Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, 2015).
Este proyecto se llevó a cabo por 6 meses en los que se pudo colaborar con 15 jóvenes
de la Facultad de Trabajo Social de la UNAM, colaboradores de la Secretaría del Trabajo
y directamente en la Dirección de Desarrollo Comunitario; el desarrollo se llevó a cabo
en tres etapas: procesos de coordinación, procesos de georeferenciación: localización,
actualización, verificación y el proceso de sistematización, cierre y evaluación.
Proceso de Coordinación
En este proceso se convocó una primera junta a las personas que participaríamos en el
proyecto de acuerdo a su perfil de egreso, posteriormente se asignó un calendario de
juntas posteriores en las cuales se desarrollaron los siguientes temas: objetivos,
alcances, metas, formas de trabajo y se anunció la participación de la Secretaría del
Trabajo como socio coordinador del proyecto, donde jugaría un papel importante como
supervisor del mismo.
Proceso de Georeferenciación
En conjunto de todos los participantes se elaboró un cuestionario de reactivos para geo
referenciar a los actores culturales comunitarios; se acordaron equipos de trabajo para
cubrir todas las delegaciones de la Ciudad de México.
27
Con base en una serie de datos no actualizados que facilitó la Secretaría de Cultura de
la Ciudad de México, se localizaron las diferentes manifestaciones culturales para aplicar
el cuestionario y comenzar el proceso de georeferenciación, solo a quienes les
interesaba y estaban dispuestos a seguir con el proceso, que es: verificar cada
manifestación cultural, clasificarla, realizar un proceso de recepción proyecto
estructurado, revisarlo y por último guardarlo en una base de datos.
Proceso de Sistematización y Cierre
En este último proceso después de varios meses de georeferenciación, se sistematiza
los datos y experiencias recabadas; se realiza también una evaluación a través de
indicadores que proporciona la Dirección de Desarrollo Comunitario, para verificar el
logro de objetivos.
Por último se realiza una actividad de difusión, la primer presentación fue en la Feria
Internacional del Libro Zócalo 2015, la segunda, en la Facultad de Trabajo Social de la
UNAM y la tercera en la Secretaría del Trabajo y de ahí subsecuente en diversas sedes,
se presentó por medio de una exposición digital de los datos ya sistematizados
acompañados de reflexiones en torno al tema con el fin de difundir y dar promoción a las
manifestaciones culturales de la Ciudad de México y mostrar el primer esfuerzo de este
proyecto.
Como producto final, se editó y publicó el “Primer Atlas de Actores Culturales
Comunitarios de la Ciudad de México” por parte de la Secretaría de Cultura de la Ciudad
de México, que podrá ser leído y descargado en digital a partir del 1 de Febrero del 2017
en la página oficial de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México.
Como se puede observar desde séptimo semestre y hasta el servicio social se realizaron
actividades que pertenecen al que hacer del Administrador Educativo como son:
planeación, coordinación, ejecución, control y evaluación de los procesos
administrativos.
28
1.4 Planteamiento de la situación de intervención
A lo largo de la intervención en los proyectos del Programa de Atención a Grupos
Sociales Prioritarios puede analizar sobre varios aspectos del mismo, desde su
importancia, sus procesos, también llamado ciclos de vida del proyecto, hasta si fueron
logrados sus objetivos o no; es por ello que me gustaría comenzar desarrollando las
siguientes reflexiones:
La primera reflexión radica en la importancia del programa AGSP, esta recae en los
beneficiarios (la comunidad), ya que al desarrollo de sus proyectos han generado
cambios cualitativos como: la autonomía, la manera de percibir el mundo o la
sensibilización de su persona en su entorno; que en un primer momento solo son
percibidos por quienes organizan y dan seguimiento a las actividades, (Secretaría de
Cultura de la Ciudad de México, 2015) como los promotores culturales o bien los
encargados de la jefatura y la dirección.
Los proyectos socio/culturales buscan cambios cualitativos en respuesta a una
necesidad sentida, como la sensibilización a través de la fotografía, la inclusión a través
de la lectura o bien la concientización de sus derechos humanos y culturales; este tipo
de proyectos son sustentados en una estrategia metodológica llamada Desarrollo
Comunitario, que son una serie de procesos formativos destinados a lograr cambios
cualitativos en las actitudes y comportamientos de una población específica (Chacón
Blanco, 2010), buscando a la par el cumplimiento de objetivos programáticos, un punto
importante que hay que mencionar es que la estrategia o modelo de intervención del
Desarrollo Comunitario, a pesar de que sus fines sean cualitativos y tenga un cierto grado
de flexibilidad (adaptación al tipo de población), no quiere decir que no se lleve a cabo
un proceso sistematizado, un proceso administrativo, regulado y controlado.
Esto nos lleva a la segunda reflexión en donde hablamos del proceso o ciclo de vida del
proyecto; el programa AGSP como primer momento se le asigna una población con una
necesitada específica y debe seguir un proceso que pertenecen al modelo de Desarrollo
Comunitario (Evangelista Martínez , 2015):
29
• Construcción de la agenda social colaborativa.
• Inserción, vinculación y coordinación social de los actores involucrados.
• Investigación cultural.
• Elaboración de diagnóstico cultural.
• Diseño o formulación de proyectos socio/culturales.
• Gestión de dichos proyectos socio/culturales.
• Desarrollo de los proyectos socio/culturales.
• Evaluación proyectos socio/culturales.
• Sistematización de experiencias.
• Comunicación social de las experiencias.
En cuestión de este ciclo de vida del proyecto queremos hacer referencia en el último
paso de la “Comunicación social de las experiencias” y transportarlo al proyecto de
“Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de Prepa Sí”; este último paso
también es llamado rendición de cuentas, un informe donde se reflejan de manera escrita
y fotográfica (en el caso de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México) los alcances
y limitaciones, a través de una comparación con los objetivos programáticos y del
proyecto mismo.
En el caso del proyecto de “Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de Prepa
Sí” el proceso de ejecución (gestión y desarrollo de proyecto) y planeación (diseño y
formulación de proyecto) fue a la par, esto impide que el informe sea redactado con
información veraz, ya que no existió un documento comparativo del deber ser y el ser,
es decir no hubo un documento para saber que se iba a realizar y si realmente se llevó
a acabo, esto muestra una falta de rigurosidad de la metodología del Desarrollo
Comunitario; y caemos en la improvisación, esto transciende a tal grado de que no
pueden ser socializados los resultados más allá de la propia jefatura o dirección y
evidencia que no se logró a los objetivos programáticos.
30
Considerando estas primeras dos reflexiones, como profesional de la Administración
Educativa, encargado de la eficacia y eficiencia de los procesos administrativos,
considero pertinente un análisis en torno a la implementación de los programas sociales
o socio/culturales, para una evaluación objetiva; en la que se arrojen resultados
puntuales, de no solo de estas dos primeras reflexiones sino de todo el programa en
general; donde nos mostrará las situaciones que imposibilitan el logro de objetivos
programáticos y de los proyectos mismos; la importancia de usar un análisis de esta
índole, es que centra la atención al proceso por el cual las políticas se transforman en
acciones (Elmore, 1993) es decir, se centra la atención en el proceso que los programas
sociales se transforman en proyectos, se concentra en analizar qué situaciones se
implementan o se omiten al realizar y ejecutar los proyectos.
Richard Elmore, nos menciona que la implementación de los programas sociales surge
de la necesidad del reconocimiento de que las políticas no pueden comprenderse al
margen y separadas de los medios de su ejecución (Elmore, 1993) es decir, los
programas sociales al ser materializados en los proyectos, deben reflejar claramente la
política institucional: su misión, visión, lema y los servicios deben responder a objetivos
programáticos, esto es parte de un proceso cíclico. Una de las afirmaciones de Richard
Elmore es que los programas sociales fracasan porque son buenas ideas mal llevadas a
la práctica (Elmore, 1993).
Un análisis de implementación de programas sociales, implica como primer paso el
conocimiento preciso de las organizaciones (Elmore, 1993); es por ello que en los
apartados anteriores se llevó a cabo una descripción del contexto institucional y del
contexto específico que abarca el programa y los proyectos, que fue un aporte que nos
brindó el realizar el primer módulo de prácticas profesionales en séptimo semestre.
31
Para el análisis en torno a la implementación de los programas sociales se utilizó el
primer modelo organizacional “Implementación como administración de sistemas” de
Richard Elmore, se utilizó esté modelo porque nos refleja y nos apoya a identificar con
mayor precisión las necesidades (tomada en cuenta como situación de desequilibrio) y
problemas (por qué se tiene esa situación de desequilibrio) que nos permitirán formular
desde un deber ser, una adecuada implementación de los proyectos para el logro de
objetivos programáticos (Elmore, 1993) , mirando la implementación como un sistema; a
continuación se presentan los resultados del análisis:
Elmore, nos dice que la implementación de los programas fracasa por la “mala
administración”, es decir, que los programas no han sido bien definidos, que sus
directrices y objetivos no son claramente especificados y que no reflejan con exactitud la
intención fundamental; (Elmore, 1993) el programa de AGSP carece de definición por la
falta de:
• Directrices de acción general y directrices de acción específicas para cada sector
de la población que marca como prioritario.
En el programa de AGSP se menciona que los beneficiarios deben participar en talleres
y actividades artísticas para garantizar el acceso a la cultura, que paralelamente
garantizaran la inclusión; pero a falta de definición del programa, provoca que los
proyectos no tengan objetivos claros y sean guiados por facultades discrecionales.
Al carecer de directrices ni objetivos claros, deriva a una falta de:
• Delimitación de los proyectos y carencia de una metodología.
Fabio Rincón Cardona, en su guía para la elaboración de Proyectos Culturales, nos
menciona que la metodología es uno de los pasos básicos que debe tener un proyecto
cultural, son las estrategias y pasos para el cumplimiento de los objetivos en tiempo y
forma (Rincón Cardona , 2013); como se mencionó anteriormente el programa de AGSP
se debe seguir la metodología del Desarrollo Comunitario, lo cual no se está llevando a
cabo por los puntos antes mencionados.
32
En el proyecto de “Educación de la Imagen: Proyecto de Fotografía Documental
Comunitaria” dirigido a personas con ceguera o debilidad visual, podemos observar en
su discurso:
• Una falta de planeación, no se refleja cómo se va hacer, qué intervenciones o
estrategias se utilizarán para que a través de las herramientas fotográficas se
logre formar a la persona con discapacidad.
La metodología es importante porque nos guiará en el proceso de ejecución, evitando la
necesidad de improvisación. En la planificación los ritmos de trabajo e incluso las
estrategias varían y están condicionados por diferentes elementos de difícil previsión
(Rincón Cardona , 2013) como son: el tiempo/disponibilidad, entorno social, discapacidad
o economía de las personas; por eso existe un rango de flexibilidad, pero esto no
imposibilita tener una herramienta metodológica que defina y delimite los alcances,
limitaciones y estrategias, esta parte se realiza desde el seno del diseño del proyecto.
En cuestión del “Proyecto de Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de Prepa
Sí”, carece no solo de definición y delimitación si no, de:
• Todos los pasos básicos que debe contener un proyecto cultural (proceso
administrativo), que son: diseño, planificación, ejecución, seguimiento y cierre
(metodología). Esto es provocado porque el diseño del discurso, definición y
planteamiento de los objetivos del proyecto, fueron establecidos durante la
ejecución del proyecto
Otra situación que afecta directamente a los proyectos y beneficiarios es que:
• Los objetivos del programa AGSP exceden al recurso humano y financiero
disponible.
33
En todas las organizaciones se parte de que por naturaleza los recursos son escasos, y
específicamente en el programa se puede notar en la participación activa de prestadores
de servicio social (prácticas profesionales y servicio social) con actividades o tareas de
alta responsabilidad y tareas que exceden el tiempo que los mismos pueden y deben
prestar, esto se debe a la carga de trabajo de los promotores culturales que son los que
implementan los proyectos y la falta de recursos financieros, ya que no existe personal y
hay poco recurso para cubrir los objetivos ambiciosos del programa.
Esta situación se suscita por una falta de control administrativo y una supervisión que
lleve a cabo el proceso (planeación) en el que se decida acerca de los objetivos, de los
recursos necesarios y de la disposición de estos (Elmore, 1993). Al no existir un control
administrativo, ni supervisión, no se asegura que los recursos disponibles sean utilizados
efectivamente para dar cumplimiento a los objetivos del programa (Elmore, 1993). En
conclusión del análisis con base en el Modelo de la “Implementación como
administración de sistemas” de Richard Elmore, podemos decir que falla el programa
AGSP, porque:
• No se define adecuadamente y se refleja en los proyectos, provocando
dificultades de entendimiento por parte de los beneficiarios, público en general y
los mismos promotores de la secretaría.
• No se delimita adecuadamente: no se marcan líneas de acciones (directrices),
alcances o limitaciones.
En los proyectos:
• No se sigue la metodología establecida, que permitirá el logro de objetivos.
• No existe planeación, que provoca caer en la improvisación y por ende no se
llegan a los objetivos.
• No existe control administrativo y supervisión, que provoca a una inadecuada o
nula planeación, falta de control financiero y de recursos humanos.
34
1.5 Objetivos
Objetivo general
Formular una propuesta desde la Administración Educativa, que permita la mejora de los
procesos de los proyectos del “Programa Atención a Grupos Sociales Prioritarios” de la
Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios, a través de la
implementación de la Administración de Proyectos como herramienta metodológica para
la adecuada planeación e implementación del ciclo de vida de los proyectos socio-
culturales.
Objetivos específicos
• Reconstruir la experiencia profesional de la participación activa como prestador
de servicios (prácticas profesionales y servicio social).
• Analizar los proyectos del “Programa Atención a Grupos Sociales Prioritarios”
desde la óptica del primer modelo organizacional Richard Elmore “Implementación
como administración de sistemas”.
• Construcción de una propuesta de mejora para el “Programa Atención a Grupos
Sociales Prioritarios” a través de la aplicación de distintas herramientas de la
Administración de Proyectos en los proyectos mismos.
• Resaltar la importancia del Administrador Educativo en las organizaciones
culturales.
• Describir la importancia de la intervención del Administrador Educativo en los
proyectos socio/culturales.
35
CAPÍTULO II.- El papel del Administrador Educativo
en los programas sociales
2.1 El perfil del Administrador Educativo
Perfil profesional del Administrador Educativo
El Administrador Educativo es la figura profesional de toma de decisiones, que tiene que
desarrollarse como actor responsable del mejoramiento de los procesos formativos y
administrativos para llegar a los objetivos institucionales; esta figura tiene características
específicas que lo distinguen de las demás profesiones como el Administrador de
Empresas o el Administrador Público; esas características también llamado Perfil
Profesional es la descripción de un conjunto de rasgos y capacidades de una disciplina
que, certificada apropiadamente por quien tiene la competencia jurídica para ello, permite
que una persona sea reconocida por la sociedad como “tal” profesional, pudiéndosele
encomendar tareas para las que se le supone fue capacitado y es competente (Hawes
B. Gustavo & Corvalán V. Oscar , 2005).
Con base en lo mencionado anteriormente, a continuación desarrollaremos un bosquejo
de los saberes y capacidades básicas que debe tener un Administrador Educativo
proveniente de cualquier institución educativa, para desempeñarse como profesional:
Garay Saldaña, licenciado en Administración Educativa en su tesis sobre “La formación
profesional del Administrador Educativo y su inserción en el mercado laboral; el caso de
la Universidad Pedagógica Nacional”, describe puntualmente los saberes básicos que
debe tener un Administrador Educativo proveniente de cualquier institución educativa,
para poder desempeñar su profesión (Garay, 2014):
• El uso de las Tic’s incorporadas plenamente al ámbito educativo.
36
• Legislación y normatividad educativa vigente en sus tres distintos niveles
(básico, medio superior y superior) y ambos sectores, tanto en el público como
en el privado.
• Lineamientos y procedimientos para la preinscripción, inscripción,
reinscripción, acreditación y certificación escolar.
• Análisis de estadísticas educativas (índice de aprovechamiento, deserción,
reprobación, entre otros).
• Control de procesos escolares tanto internos como externos a la institución.
• Coordinar, diseñar, controlar, implementar y evaluar programas,
procedimientos y estrategias que estén enfocados al mejoramiento del servicio
educativo.
• Identificar necesidades y diseñar estrategias para subsanarlas.
• Gestionar ante las autoridades competentes todo tipo de trámites referentes a
instituciones educativas.
• Realizar diagnósticos sobre problemas concretos.
• Comprender todo el contexto educativo nacional e internacional
• Contar con habilidades como: liderazgo, organización, creatividad, ser
proactivo (iniciativa y capacidad para anticiparse a problemas o necesidades
futuras) y propositivo (plantear opciones de solución). Al igual que el manejo
de grupos que resulta indispensable.
Es importante resaltar que el Administrador Educativo estudia la realidad social,
independientemente del tipo de institución, organización o proceso social del que se trate
y de los objetivos específicos que cada práctica se proponga, lo que significa que el
profesional en esta área será capaz de adaptarse al medio educativo en el que se
encuentre (Garay, 2014), un ejemplo es la participación de los profesionales en la
Administración Educativa en la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México.
37
Podemos decir que el Administrador Educativo no sólo puede limitar su actuar
profesionalmente en instituciones meramente educativas, sino en toda organización
(como las organizaciones culturales) que lleve a cabo procesos educativos formativos y
de aprendizaje tanto formales como no formales: como museos, casas de cultura,
asociaciones artísticas, deportivas o áreas de capacitación de las empresas con distintos
tipos de actividades, es decir, el Administrador Educativo tiene una amplia gama de
actuación en el campo profesional (Garay, 2014).
En conclusión la “Administración Educativa es el proceso administrativo de, planear,
organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar, todos aquellos procesos, programas,
proyectos y recursos que se desarrollan en las organizaciones educativas dirigidas a
desenvolver las capacidades y el talento humano de los educandos” (Garay, 2014), ya
que sus saberes básicos giran en torno a la solución de problemas específicos,
necesidades y distintos procesos formativos y educativos que se desarrollan en una
organización.
Con base en lo anterior, podemos decir que un rasgo que dota de identidad a la
Administración Educativa, a comparación de la Administración en general y de otras
ramas de esta disciplina es que, no sólo concentra su atención en administrar las
organizaciones con eficacia y eficiencia, sino también, administrar eficaz y eficientemente
los procesos de las mismas. Esto quiere decir, que el profesional en Administración
Educativa se desenvolverá en distintas esferas organizacionales públicas o privadas;
esto lo pude lograr en cualquiera de sus componentes principales:
• El ámbito educativo, como contexto funcional de la actividad humana.
• La Administración Pública, como disciplina funcional concreta.
• La Administración, como disciplina teórica.
El ámbito educativo, es entendido a grandes rasgos, como una actividad que se lleva a
cabo en un contexto intencionalmente organizado (Parra Ortiz , 2003) o como un proceso
en el que se crean ciertas habilidades de orden intelectual o emocional (Ochoa Restrepo,
1994).
38
El administrador de la educación a través del conocimiento del Sistema Educativo
Nacional (SEN), aplica modelos y técnicas administrativas para la mejora de sus
procesos formativos; pero como ya se mencionó en este apartado, el campo de acción
del Administrador Educativo no se limita al SEN, también su campo profesional está
dentro de otras organizaciones que llevan a cabo procesos formativo, como en el ámbito
privado o en la Administración Pública.
Lo que compete en este trabajo recepcional son los programas sociales y proyectos
socio/culturales, estos pertenecen a la Administración Pública al igual que el SEN y al
ser los programas y proyectos un proceso tanto administrativo, como educativo en el
ámbito público, el Administrador Educativo retoma la Administración Pública como
mirada funcional.
Ahora bien, la Administración es concebida como una disciplina del conocimiento que
propone herramientas, teorías y saberes para ser aplicados en las organizaciones del
ámbito educativo, tanto público como privado. En el siguiente grafico se expondrá la
relación disciplinaria y funcional que compone a la Administración Educativa:
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40
Como podemos observar en el gráfico anterior, la Administración Educativa retoma
saberes específicos de la Administración, es la base disciplinaria del actuar del
administrador educativo; estos saberes los aplica en el ámbito educativo, en el que
también se requieren conocimientos específicos.
Dentro de la Administración Pública se encuentra una parte del ámbito educativo,
por ser un bien y servicio público regulado que brinda el estado (Moreno Rodríguez,
1980); en este sentido uno de los papeles que juega el Administrador Educativo es
incidiendo en el logro de objetivos de este servicio, mirándolo desde un enfoque
funcional concreto, poniendo al administrador como el actor que centra su atención
en la mejora de los procesos educativos institucionales por medio de los saberes de
la Administración idóneos y pertinentes.
En los apartados siguientes, podremos comprender, cuando decimos que el
Administrador Educativo no sólo se limita su actuar en instituciones meramente
educativas, por su perfil profesional, aparte de poder incidir en algunos organismos
del Sistema Educativo Nacional, tiene cabida en otros servicios públicos, educativos
formales o no formales y culturales que brinda el estado (Moreno Rodríguez, 1980),
cómo por ejemplo los programas sociales.
Perfil de egreso de la licenciatura en Administración Educativa de la Universidad
Pedagógica Nacional (UPN)
La Universidad Pedagógica Nacional es una institución pública de educación
superior, creada por decreto presidencial el 25 de Agosto de 1978; que tiene la
finalidad de formar profesionales de la educación en licenciatura y posgrado para
atender las necesidades del Sistema Educativo Nacional y de la sociedad mexicana
en general (UPN, Conoce la UPN, 2016) entre las cinco licenciaturas que ofrece se
encuentra, la Licenciatura en Administración Educativa.
41
Esta Licenciatura contiene en su programa educativo un perfil de egreso, que
constituye elementos referenciales para la construcción del plan de estudios, se
expresa en competencias que describen lo que el egresado será capaz de realizar
al término de un programa educativo y señala los conocimientos, habilidades,
actitudes y valores involucrados en los desempeños propios de su profesión (SEP,
2016); el perfil de egreso de la Licenciatura en Administración educativa tiene como
objetivo profesional:
“Formar profesionales de la educación en la Administración y Gestión con una
perspectiva multidisciplinaria basada en el análisis de diversos enfoques, modelos
y teorías, que les habilite en la selección, análisis y aplicación de principios, métodos
y técnicas para la intervención en instituciones, organizaciones e instancias del
Sistema Educativo Nacional” (UPN, Plan de Estudios de la Licenciatura en
Administración Educativa 2009, 2010).
El Administrador Educativo será capaz, al concluir su programa educativo de (UPN,
Plan de Estudios de la Licenciatura en Administración Educativa 2009, 2010):
• Comprender el proceso histórico que configura al Sistema Educativo
Nacional; los factores económicos, sociales, políticos y culturales tanto
nacionales como mundiales que han afectado su desarrollo en distintas
etapas así como las repercusiones del desarrollo científico-tecnológico en el
funcionamiento de las organizaciones e instituciones que lo conforman,
incluidas las prácticas concretas de los actores educativos que en ellas
participan, reconociendo la existencia de graves carencias educativas en los
sectores sociales desfavorecidos.
• Identificar el contexto, las condiciones y los factores que han dado pie al
diseño, implementación, seguimiento y evaluación de las políticas educativas
y los programas emergentes creados para resolver problemas persistentes
en instancias e instituciones educativas concretas.
42
• Realizar diagnósticos sobre problemas concretos de administración y gestión
del sistema educativo con base en un conocimiento multidisciplinario, una
perspectiva humanista y considerando el carácter público y laico de la
educación.
• Diseñar y proponer estrategias encaminadas a la solución de problemas o la
atención de necesidades educativas.
• Participar en la implementación de políticas educativas así como en el
seguimiento y evaluación del impacto, los procesos y los resultados de
programas y proyectos educativos.
• Trabajar en forma colegiada con otros profesionales y propiciar el trabajo en
equipo al interior de las organizaciones educativas para gestionar y
administrar programas, estrategias y/o acciones educativas mediante el
empleo de los recursos tecnológicos.
• Apoyar y orientar a los tomadores de decisiones desde el ámbito de la
administración y gestión, acerca de las opciones más adecuadas para
mejorar los procesos y resultados educativos.
El perfil de egreso a diferencia del perfil profesional, marca los saberes,
conocimientos y capacidades básicas que todo Administrador Educativo egresado
de la Universidad Pedagógica Nacional debe saber para poder desempeñarse en el
ámbito profesional.
Plan de estudios 2009 del licenciado en Administración Educativa de la UPN en
relación a las prácticas profesionales
En función del perfil de egreso, se construyen líneas curriculares que se distribuyen
en espacios curriculares divididos en tres fases de la formación profesional: fase
inicial, fase de profundización y fase de integración.
43
Cada fase fue creada en función del perfil de egreso y pretende orientar los espacios
curriculares con el objetivo de perfilar y estructurar congruentemente los
conocimientos que a lo largo de la formación tendrá que adquirir el Administrador
Educativo. Brevemente citaremos el objetivo de cada una de sus fases (UPN, Plan
de Estudios de la Licenciatura en Administración Educativa 2009, 2010):
• La fase inicial, pretende que el alumno comprenda el proceso de construcción
de nuestro Sistema Educativo Nacional a partir de diferentes momentos
históricos, políticos y sociales que lo han configurado.
• La fase de profundización, pretende que el alumno analicé los aspectos
centrales para realizar diagnósticos sobre problemas educativos del Sistema
Educativo Nacional y a partir de ello desarrollar estrategias de solución de
problemas.
• La fase de integración, pretende que el alumno se involucre en el proceso de
desarrollo, seguimiento y evaluación de impacto, resultados y proceso de la
política, programas y proyectos educativos para proponer y orientar los
cambios o mejoras.
A continuación se presentan la estructura curricular de la Licenciatura en
Administración Educativa, en donde se muestra las fases, líneas y espacios
curriculares correspondientes a la formación del profesional (UPN, Plan de Estudios
de la Licenciatura en Administración Educativa 2009, 2010):
44
Matriz 1. Curricular de la Licenciatura en Administración Educativa, extraída del Plan de Estudios 2009 de la UPN
Fases Inicial Profundización Integración
Líneas/Semestre 1 2 3 4 5 6 7 8
Histórica filosófica educativa
Fundamentos de los sistemas
educativos
Desarrollo del Sistema
Educativo
Problemas actuales del
Sistema Educativo
Prácticas y Gestión Escolar
Innovación y Cambio
Organizacional
Optativa Prácticas Profesionales I
Prácticas Profesionales II
Política educativa Estado, Gobierno y Sociedad
Políticas Educativa
Comparada
Políticas Públicas y Educación
Gestión de la Política
Educativa
Evaluación de Políticas Públicas
Optativa
Metodológica Introducción a la Investigación
Métodos y Técnicas para el Estudio de los Sistemas Educativos
Herramientas para la Gestión
y Administración
Educativa
Problematización en el Campo de la Gestión y Administración
Educativa
Diagnóstico en la Gestión y
Administración
Educativa
Prácticas Profesionales Campos
de Intervención
Optativa Optativa
Gobierno de los Sistemas
Educativos
Fundamentos de la
Administración y la Gestión Educativa
Legislación Educativa en
México
Economía y
Educación
Finanzas
Públicas
Planeación y Evaluación Educativa
Optativa Optativa Optativa
Teorías de la Organización
Desarrollo Organizacional
Factor Humano en
Educación
Administración Financiera
Administración y Gestión de
Organizaciones Educativas
Optativa
Matemáticas,
Sistemas de
Información y
Tecnologías
Sistemas de
Información
Matemáticas
aplicadas a la
Administración
Educativa
Estadística e
Indicadores
Educativos
Administración
de Operaciones
Tecnologías de la
Información y la
Comunicación
Optativa
45
En la matriz 1, podemos observar la congruencia y claridad de la vinculación entre
las fases de formación, líneas curriculares y espacios curriculares con cada
semestre de la licenciatura; vamos a poner hincapié en la “fase de integración” en
séptimo y octavo semestre, ya que en esta se muestran dos espacios curriculares,
llamados “prácticas profesionales I, II”, estas son espacios formativos, que permiten
al estudiante demostrar, en contextos de acción profesional, los conocimientos,
habilidades y destrezas adquiridas en el trayecto recorrido del plan de estudios
(UPN, Plan de Estudios de la Licenciatura en Administración Educativa 2009, 2010).
En la Universidad Pedagógica Nacional existen varios módulos de prácticas
profesionales, y la elección de cada una de ellas depende del interés particular de
los alumnos; también es importante resaltar que los alumnos son quienes van
perfilando su práctica profesional dependiendo de sus intereses y necesidades
individuales.
Al inicio de este trabajo recepcional se mencionó que existen dos prácticas
profesionales de la Universidad Pedagógica Nacional, en las que el Administrador
Educativo pudo poner en práctica esos conocimientos y habilidades aprendidos
durante las tres etapas de formación; estás prácticas profesionales también dieron
base a la construcción de este documento; estas son:
Práctica profesional de: Administración y Gestión de programas y proyectos en
organizaciones culturales de séptimo semestre 20014
En las prácticas profesionales de séptimo semestre, los estudiantes participan
directamente con la instancia encargada de diseñar y normar las políticas,
programas y acciones de investigación, formación, difusión, promoción y
preservación del arte y la cultura en la Ciudad de México; la Secretaría de Cultura
de la Ciudad de México es la instancia responsable de impulsar, desarrollar,
coordinar y ejecutar todo tipo de actividades culturales en esta demarcación
territorial (Adán Román, Programa de Prácticas Profesionales de Séptimo
Semestre, 2014) y es donde los estudiantes realizaran los siguientes propósitos:
46
• Conocer y comprender la Política Cultural Nacional en general y de la Ciudad
de México en particular a través de los 6 ejes que contempla la Secretaría de
Cultura:
1. Desarrollo Cultural Comunitario
2. Educación Artística
3. Preservación y difusión del Patrimonio Cultural y Natural
4. Acceso equitativo a bienes y servicios culturales
5. Información y comunicación cultural
6. Gobernanza y cooperación cultural
• Comprender y analizar las funciones y actividades que desarrolla la
Secretaría de Cultura de la Ciudad de México en la planeación, difusión,
seguimiento y evaluación de actividades culturales que promueven procesos
educativos en las comunidades a las que van dirigidas.
• Intervenir, participar y colaborar en alguno de los siguientes programas que
lleva a cabo la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México:
- Capital Social
- Artes escénicas
- Patrimonio
- Fomento a la Lectura
• Adquirir los referentes y herramientas conceptuales sobre enfoques, modelos
y propuestas teórico metodológicas sobre la gestión cultural en México en
general y los que se desarrollan específicamente en el DF.
• Revisar y reflexionar sobre la promoción de la gestión cultural a través de la
Administración Educativa y de la figura del Gestor Cultural, su formación,
reconocimiento y acreditación.
• Conocer las Políticas Públicas en la materia, así como los mecanismos de
financiamiento a programas y proyectos culturales en México,
específicamente los correspondientes a la Ciudad de México.
• Coadyuvar y contribuir en la realización y cumplimiento de la misión y visión
de la Secretaría de Cultura como garante del derecho ciudadano de acceso
a la cultura.
47
• Apoyar en las acciones de la Secretaría de Cultura como la instancia
coordinadora y promotora de la cultura, el arte y protección al patrimonio
cultural de la Ciudad de México.
• Participar y colaborar de forma específica en el programa de Fomento
Cultural Infantil en los diversos proyectos que ahí se desarrollan.
• Realizar diagnósticos sobre problemas concretos de administración y gestión
en la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México con base en un
conocimiento multidisciplinario, una perspectiva humanista y considerando el
carácter público, laico, incluyente y democrático de la cultura.
Práctica profesional de: Diagnóstico e Intervención en la Administración y Gestión
de organizaciones prestadoras de servicios educativos formales y no formales de
octavo semestre 2015
Las prácticas profesionales correspondientes al octavo semestre se ubican en la
fase de integración de la licenciatura en Administración Educativa Plan 2009. El
propósito principal del curso es que los estudiantes además de participar
directamente con la instancia u organización en la que colaboran, se involucren
con las actividades y procesos que ahí se desarrollan, elaboren diagnósticos en
ámbitos organizacionales y sociales e intervengan en los procesos institucionales a
través de la construcción reflexiva y estructurada de propuestas o sugerencias de
mejora (Adán Román, Programa de Prácticas Profesionales de Octavo Semestre,
2015).
Este módulo de prácticas profesionales sigue la línea del de séptimo semestre y se
integran dos instituciones más la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos
Naturales y en general Instituciones de Educación superior; con motivo de
particularizar las necesidades e intereses de cada alumno perteneciente a este
módulo de prácticas; en general se tienen que cumplir los siguientes propósitos
(Adán Román, Programa de Prácticas Profesionales de Octavo Semestre, 2015):
48
• Coadyuvar y contribuir en la realización y cumplimiento de la misión y visión
de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, la Secretaría de Medio
Ambiente y Recursos Naturales, así como las Instituciones de Educación
Superior (UPN y UNAM).
• Participar, colaborar en alguno de los programas y proyectos que se
desarrollan en la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, la Secretaría
de Medio Ambiente y Recursos Naturales, así como las Instituciones de
Educación Superior [UPN (Órgano Interno de Control) y UNAM (Facultad de
Psicología)].
• Comprender y analizar las funciones y actividades que desarrollan la
Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, la Secretaría de Medio
Ambiente y Recursos Naturales, así como las Instituciones de Educación
Superior [UPN (Órgano Interno de Control) y UNAM (Facultad de Psicología)]
en la planeación, coordinación, seguimiento, control y evaluación de los
medios y recursos que promuevan la eficiente realización de prácticas,
actividades y procesos educativos y culturales, tanto formales como no
formales.
• Realizar diagnósticos sobre problemas concretos de administración y gestión
educativa en la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, en la
Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, así como en las
Instituciones de Educación Superior [UPN (Órgano Interno de Control) y
UNAM (Facultad de Psicología)] con base en un conocimiento
multidisciplinario, una perspectiva humanista y considerando el carácter
público, laico, incluyente y democrático de la educación y la cultura.
• Revisar y reflexionar sobre los procesos de inducción y capacitación en y
para el trabajo que se realizan en la Secretaría de Cultura de la Ciudad de
México, en la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, así como
en las Instituciones de Educación Superior [UPN (Órgano Interno de Control)
y UNAM (Facultad de Psicología)].
49
• Crear, diseñar y establecer estrategias, planes y propuestas fundamentadas
en los paradigmas teórico-metodológicos de la administración y gestión
educativa que permitan coadyuvar en la solución de problemas, mejorar y
sistematizar procesos y actividades, así como optimizar recursos.
La fase de formación que integra a las prácticas profesionales antes mencionadas,
nos van indicando progresivamente qué hace un Administrador Educativo en una
institución como la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México y marca la
importancia del profesional dentro de los distintos proyectos; también se puede
observar como a través de los saberes específicos aprendidos durante la
licenciatura, como el diagnóstico o el proceso administrativo, son aplicados, y no
solo en un ámbito educativo meramente formal, sino también el no formal. Este
proceso estructurado e intencionado que lleva el Administrador Educativo que le
permite incidir en la organización es gracias al perfil profesional y el perfil de egreso
que brinda la Universidad Pedagógica Nacional.
Servicio social
El servicio social, no se encuentra dentro del mapa curricular de la licenciatura, pero
es una actividad esencial que consolida la formación del profesional, es de carácter
obligatorio y es requisito para la conclusión de un grado de licenciatura. Podemos
definir el Servicio Social, como una actividad eminentemente formativa y de servicio,
que por un lado afirma y amplía la información académica del estudiante, y, por otro,
fomenta en él una conciencia de solidaridad con la sociedad a la que pertenece
(UPN, Portal de la UPN , 2016).
50
Se tiene como misión en esta actividad, contribuir a la formación integral del
estudiante universitario, mediante la participación y puesta en práctica de sus
capacidades en la solución de problemas y necesidades del país, a través de
actividades que fortalezcan su conciencia ética, moral, humanista y de retribución a
la sociedad y a la vez que desarrollen habilidades y estrategias que faciliten su
incorporación al mercado laboral (UNAM, 2016).
Es un espacio en donde el profesional pone en juego habilidades y saberes que
adquirió a través de los cuatro años de licenciatura y durante las prácticas
profesionales. En el apartado siguiente se hará mención de todos aquellos espacios
curriculares específicos que lograron que las intervenciones y desenvolvimiento del
Administrador Educativo fueran pertinentes en la Secretaría de Cultura de la Ciudad
de México.
Espacios curriculares que dieron base teórica al desarrollo de las prácticas
profesionales, servicio social y propuesta de mejora
Los espacios curriculares son diferentes cursos con un valor de acreditación, en
donde se imparten saberes específicos y determinantes que como Administrador
Educativo debemos manejar para su desempeño profesional, los espacios
curriculares que mencionaré, fueron parte de la formación profesional y dieron la
base teórica y metodológica para poder desarrollarse en la última base de
integración de la licenciatura, las prácticas profesionales, el servicio social y más
allá la propuesta de mejora que presentaremos en el tercer capítulo.
51
Línea de Gobierno de los Sistemas Educativos
A lo largo de esta línea curricular el alumno podu analizar y reflexionar sobre los
diferentes modelos, enfoques teóricos y metodológicos que le permitan comprender
los procesos inmersos en la administración y gestión de la política, programas y
proyectos educativos al interior de las distintas instancias, organizaciones,
instituciones y niveles del sistema educativo nacional; del mismo modo, identificará
y caracterizará las prácticas educativas de los diferentes actores que participan en
la implementación, seguimiento y evaluación de políticas, programas y proyectos al
interior de las organizaciones e instituciones (UPN, Plan de Estudios de la
Licenciatura en Administración Educativa 2009, 2010).
Los espacios curriculares que fueron determinantes para el sustento teórico y
metodológico de las prácticas profesionales y servicio social de esta línea curricular
son:
• Primer semestre de la licenciatura
Fundamentos de Administración y Gestión Educativa
En este espacio curricular el alumno conocerá el proceso administrativo como
herramienta de aplicación práctica en el ejercicio profesional de la administración y
gestión educativa, su importancia para la solución de problemas, así como en la
implementación de nuevas y mejores formas de trabajo en las organizaciones
educativas (Aquino Zuñiga Marco , Treviño María del Carmen, Vertiz Miguel Angel,
Adán Román Heidi, 2015).
52
El estudiante en este espacio curricular, analizará y comprenderá los diferentes
modelos y enfoques teóricos-metodológicos de la administración y gestión
educativas, así como sus orígenes, los procesos implícitos y sus paradigmas; el fin
último de esté espacio curricular es que el estudiante reflexione sobre cómo se
realizan los procesos de administración y gestión educativa en los contextos de la
política, los programas y proyectos al interior de las distintas instancias del sistema
educativo nacional (Aquino Zuñiga Marco , Treviño María del Carmen, Vertiz Miguel
Angel, Adán Román Heidi, 2015).
Teoría de la Organización
En este espacio curricular el estudiante conocerá la teoría de la organización que le
permitirá reflexionar las organizaciones educativas desde una perspectiva
transdisciplinar a través de categorías propias de los profesionales de la
administración y gestión; permitiéndole identificar los diferentes aspectos de la
gestión en las organizaciones educativas y su complementariedad, reflexionando
las oportunidades de intervención y las limitaciones de la acción socioeducativa
(Vertiz Miguel Angel, Adán Román Heidi , Aquino ZuñigaMarco, Arango Luis
Gabriel, 2016).
• Tercer semestre de la licenciatura
Factor Humano en Educación
En este espacio curricular el estudiante analizará, reflexionará sobre los diferentes
modelos y enfoques teóricos y metodológicos que le permitan comprender los
procesos inmersos en la administración y gestión de la política, programas y
proyectos educativos al interior de las distintas instancias, organizaciones,
instituciones y niveles de Sistema Educativo Nacional. Del mismo modo, identificará
y caracterizará las prácticas educativas de los diferentes actores que participan en
la implementación, seguimiento y evaluación de política, programas y proyectos al
interior de las organizaciones e instituciones (Adán Román Heidi , Becerril Palma
María Elena, Najera de la Torre Victor, Poblano Chavez Daniel, Treviño Carrillo
Maria del Carmen, 2010).
53
• Quinto semestre de la licenciatura
Planeación y Evaluación Educativa
El espacio curricular pretende abordar los procesos de planeación y evaluación de
organizaciones educativas a partir de enfoques estratégicos que busquen el
aprovechamiento de los recursos y la proyección y consecución de objetivos
institucionales, así como las acciones de mejora en una organización educativa, a
la evaluación (Adán Román Heidi, Aquino Zuñiga Marco ,Arango Pinto Luis ,Vertiz
Miguel Angel , 2016).
Administración y Gestión de Organizaciones Educativas
El propósito general de este espacio curricular es desarrollar en el estudiante
capacidades y habilidades para identificar, diferenciar, analizar, seleccionar y
aplicar las principales teorías, técnicas y herramientas de administración y gestión
de organizaciones educativas; los propósitos u objetivos particulares son (Adán
Román Heidi,Aquino Zuñiga Marco ,Arango Pinto Luis , Vertiz Miguel Angel, 2016):
• Revisar y reforzar el conocimiento de las principales teorías de la
organización y la administración ya conocidas, ahora aplicándolas a las
organizaciones educativas.
• Reflexionar acerca de la estructura organizativa como dimensión
fundamental de la organización de la cual se desprenden los niveles
jerárquicos y funciones indispensables de los actores educativos.
• Conocer y aplicar herramientas y técnicas administrativas para la planeación,
organización, dirección y control de recursos.
• Reflexionar acerca de la transformación que están teniendo las
organizaciones educativas y las características que deberán lograr para
adaptarse a las exigencias de la sociedad de la información.
54
Cuando hablamos de los espacios curriculares específicos de diferentes semestres
de la licenciatura, no nos referimos a una generalidad en cuestión de que todo
Administrador Educativo debe tener exactamente las mismas bases teóricas
seleccionadas como en el apartado anterior para desempeñarse en la última base
de integración de la licenciatura, ya que como mencionamos anteriormente, tanto
las prácticas profesionales y el servicio social depende del interés particular de los
alumnos y somos nosotros quienes perfilamos las mismas.
Estamos refiriéndonos con esto, a que la formación del individuo, depende en gran
parte de sus intereses, expectativas y necesidades; es por ello que fueron
seleccionados solo los espacios curriculares relevantes para mi formación
individual, a diferencia del perfil profesional y el perfil de egreso que es una
formación profesional universal, la primera que va dirigida a todo profesional en
Administración Educativa independientemente de la institución de procedencia y el
segundo para los profesionales de la Administración Educativa específicamente de
la Universidad Pedagógica Nacional.
2.2 El Administrador Educativo en la educación no formal
En los apartados anteriores se mencionó que el Administrador Educativo es el
profesional de la Administración de la educación; capaz de adaptarse al medio
educativo en el que se encuentre, estamos hablando de que el Administrador
Educativo a lo largo de los dos módulos de Prácticas Profesionales, el Servicio
Social y gracias a la ayuda de los espacio curriculares se ha adaptado a su campo
de acción, escenario o medio “la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México”, en
este caso, tuve que repensar ciertos conceptos manejados durante la licenciatura,
que me permitieran comprender con totalidad acciones o procesos que llevé a cabo
en el campo de acción:
55
Concepto de educación
El concepto de educación, es por naturaleza polémico, multifacético y es abordado
desde distintas perspectivas; como Administrador Educativo partiremos de su
concepto sociológico, Durkheim nos menciona que:
“La educación es la acción ejercida por las generaciones adultas sobre las que no
están todavía maduras para la vida social: tiene como objetivo suscitar y
desarrollar en el niño cierto número de estados físicos, intelectuales y morales que
requieren en él tanto la sociedad política en su conjunto en ambiente particular al
que está destinado de manera específica (Valdéz Pasillas, 2016)”
Podemos decir que la educación es ejercida intencionalmente como un conjunto de
conocimientos aprobatorios y valores que tienen un significado al aplicarlo en el
desarrollo del ser humano dentro de la sociedad; estos conocimientos y valores
según Durkheim son trasferidos; aunque no se menciona todavía que exista
retroalimentación, solo es ejercida de adultos a jóvenes.
La educación ha sido el medio más reconocido y legitimado de realización personal,
socialización del conocimiento (Elizondo Barragán , 2007) y de hábitos; ya que es
un proceso paulatino y un sistema de construcción del ser humano; Elizondo
Barragán en su artículo sobre la evaluación educativa; nos menciona que si la
educación la observamos como un sistema, está integra diversos elementos como:
educandos y los educadores (una mención que también hace Durkheim), lo integran
programas, metodologías de estudio, las instalaciones un conjunto de normas y
principios que orienta la educación misma (Elizondo Barragán , 2007); la educación
como sistema, no solo es una mera transmisión de conocimientos, si no, la
existencia de un conjunto de medios intencionados para facilitar el proceso
educativo; la educación es fin.
56
Juan Delval nos menciona otra perspectiva de la educación; él nos guía hacia el
saber, que la educación es una institución social (Delval, 1990), hablando en sentido
figurado, esta institución que complementando con lo que dice Durkheim y Elizondo
Barragán, es la que desarrolla a cada individuo, ese individuo que es moldeable,
donde se llevan procesos distintos continuos, cambiantes e inacabables.
La educación siendo así una institución social, es resultado de la interacción de
diversas fuerzas sociales que actúan en un mismo sentido (Delval, 1990), podemos
decir que se concibe la educación como el conjunto de conocimientos, valores y
hábitos intencionados que se transmiten de unos individuos a otros por medio de
una gran gama de elementos y medios como son los recursos humanos, financieros,
infraestructurales, metodológicos, que actúan en un mismo sentido y el individuo al
apropiarse de este cúmulo de conocimientos pueden desarrollarse en una sociedad.
Educación formal y educación no formal
En el apartado anterior mencionamos como concebimos la educación; bien es cierto
que cuando se escucha el término educación tendemos asociarlo con el aula, la
escuela, la relación maestro-alumno, esas relaciones que sociológicamente
mencionamos.
Pero hay que aclarar que la educación no es propiamente de la escuela, aunque
esta “constituye el espacio de mayor relevancia en términos de transmisión de
conocimientos” (Elizondo Barragán , 2007), el concepto de educación es más amplio
y va más allá, todo dependerá de su intencionalidad.
La educación como concepto más amplio puede definirse dentro de dos calificativos:
la educación formal y la educación no formal; estas definiciones son esfuerzos de
distintas relaciones sociales que afectan al individuo y al desarrollo del mismo, como
se dijo, dependerá de la intencionalidad. Podemos partir, que el objetivo de ambos
tipos de educación es desarrollar a través de sus conocimientos y distintos
elementos al individuo.
57
Según Pastor Homs, la educación formal es el “sistema educativo” jerarquizado,
estructurado, cronológicamente graduado, que va desde la escuela primaria hasta
la universidad e incluye, además de los estudios académicos generales, una
variedad de programas especializados e instituciones para la formación profesional
y técnica a tiempo completo (Pastor Homs , 2011). La educación formal tiene ciertas
características que la identifican como:
• Impacto en la vida de los individuos y la sociedad.
• Proceso permanente e inacabable.
• Llega hasta donde los individuos quieren.
• Está institucionalizado (controlado por instituciones específicas, tiene una
cronología gradual, niveles).
• Forma un bagaje educativo específico: tiene la característica de
universalidad.
• Es obligatoria: por lo menos la educación básica y media superior en la
actualidad.
• Es de dedicación de tiempo completo, ya que se tiene asignado horarios
específicos.
• Es certificada por las instituciones pertinentes.
La educación formal, es un tipo de educación, reglada, controlada, universal y
específica, un ejemplo claro es la Licenciatura en Administración Educativa, es una
formación universitaria, que tiene una curricula, conocimientos y habilidades
específicos y solo es certificada por las instituciones avaladas y responsables para
ello.
58
En el artículo de Pastor Homs, titulado “Orígenes y evolución del concepto de
educación no formal”, nos menciona que la educación no formal es definida como
cualquier actividad educativa organizada fuera del sistema formal establecido, tanto
si opera independientemente o como una importante parte de una actividad más
amplia, que está orientada a servir usuarios y objetivos de aprendizaje identificables
(Pastor Homs , 2011). La educación no formal también tiene ciertas características
que la identifican como:
• Impacto en la vida de los individuos y la sociedad.
• Tiene una intencionalidad determinada, aprendizajes y objetivos
determinados.
• No forma parte de un sistema formal, pero no quiere decir que no esté
sistematizada, controlada u organizada o no se pueda dar dentro del seno
institucional.
• Sus conocimientos están sistematizados.
• Es dirigida específicamente a la comunidad, personas en concreto o grupos
específicos.
• Muchas veces depende de agentes independientes.
• La educación formal y la no formal se complementan, si así la quiere el
individuo.
• Potencializa, perfecciona o facilita aprendizajes determinados para los
individuos.
• Su duración es breve (relativamente, porque también depende si el individuo
lo decide así).
• Es flexible; ya que se adapta a las necesidades de cada individuo.
• Se fomenta principalmente la participación y la retroalimentación.
Un ejemplo claro que podemos dar sobre la educación no formal, son las acciones,
talleres, proyectos que se desprenden de los programas que lleva la Secretaría de
Cultura de la Ciudad de México.
59
En este artículo aparte de aportarnos definiciones y un bagaje de conocimiento en
donde el lector puede ir identificando características propias de ambos tipos de
educación, nos ayuda a comprender y distinguir que tipo de educación es la que se
puedo realizar durante las dos prácticas profesionales y el servicio social; con base
a esto, podemos decir que la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, lleva a
cabo un proceso de educación no formal, que es formativo.
Los procesos de educación no formal, que contiene procesos formativos como los
que lleva la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México (acciones, proyectos,
talleres) radica su importancia en que, afectar directamente a los enfoques de la
vida de muchas personas, cuando este proceso está bien enfocado y claramente
definido, contribuyen positivamente al desarrollo de los individuos y de las
comunidades, como al auto enriquecimiento cultural y autorrealización personal
(Pastor Homs , 2011).
Los procesos formativos, educativos y de aprendizaje
Mencionamos anteriormente que la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México
lleva procesos de educación no formal que a su vez son formativos; es importante
conceptualizar sobre el término para comprender a que se refiere cuando se
menciona este, dentro de un proceso educativo.
El concepto de formación, por sí mismo, tiene diferentes acepciones al igual que la
educación, muchas veces al hablar de educación formal, en algunos escenarios,
puede derivar a asociarlo al termino formación, por ejemplo, al hablar de educación
formal, podemos decir que las personas son formadas como médicos, ingenieros,
administradores etc.; lo relacionamos con el perfil profesional.
60
Pasillas Valdez en su texto sobre Pedagógica, Educación y Formación; nos
menciona que la formación por sí misma, es subjetiva de cada individuo; nos explica
que la educación proporcionada a lo largo de la vida del ser humano, no toda llega
a ser formativa y significativa para todos los individuos; depende de cada individuo
que es más importante de lo que aprende en toda su educación; que el mismo
individuo ocupará en su vida cotidiana, laboral o social.
Podemos decir que específicamente la formación se entiende “como aquella
transmisión de conocimientos enlazados con las dimensiones de vida propiamente
humana y provistos de una jerarquía interna, que se realiza con el esfuerzo
necesario, de modo tal, que incite una posición personal libre (Valdéz Pasillas,
2016)”.
Cuando nos referimos a formación hablamos de una connotación directa con el
individuo por ejemplo, una la aplicación del termino formación son los espacios
curriculares seleccionados por el Administrador Educativo que dieron la base y
sustento teórico para la intervención en sus actividades profesionales, fueron
espacios curriculares formativos y pertinentes para efectos del profesional y el tipo
de práctica profesional y no necesariamente tienen que ser los mismos para todos
los profesionales en la Administración Educativa o todo tipo de práctica.
Ahora bien, cuando hablamos sobre el proceso formativo, nos referimos al resultado
de la interacción de diferentes elementos, el sujeto, los recursos y el entorno
(Moreno, 2002), este tipo de proceso tiene como elemento determinante el entorno,
ya que responderá a las preguntas básicas: quién, a quién, cómo y dónde, contiene
una metodología.
61
Otro elemento importante dentro de este proceso formativo, es el aprendizaje, se
entiende desde el enfoque constructivista, como un proceso con el cual la persona
íntegra lo que aprende con datos ya conocidos (Moreno, 2002) sus elementos
característicos son: que deben ser significativos, los conocimientos previos son
importantes, produce un cambio paulatino y permanente de conocimiento e implica
la capacidad de comprensión (Moreno, 2002), para que se lleve a cabo el
aprendizaje, debe incluir un conjunto de distintas estrategias, herramientas y
elementos de ayuda, que varían y tienen un grado de flexibilidad dependiendo del
objetivo y a las personas a las que va dirigido; a este proceso donde se busca que
la persona aprenda se le llama proceso de aprendizaje (Ángeles Gutiérrez, 2003).
Existe otro tipo de proceso en relación al proceso de aprendizaje y al proceso
formativo; este se comprende como la relación que se establece entre enseñar y el
aprender, le transmisión de un conjunto de conocimientos intencionados de un
sujeto a otro (Ángeles Gutiérrez, 2003) a esta relación se le llama proceso
educativo.
Existen diferencias claras entre los tres tipos de procesos, pero forman parte de un
de los objetivos de la educación, que es que las personas desarrollen sus
capacidades y habilidades. Podemos concluir, diciendo que el proceso educativo es
la interacción que se establece con intencionalidad entre el que enseña y aprende;
pero para que una persona aprenda, se necesita de distintos procesos de
aprendizaje, se podrá decir que una persona aprendió cuando es capaz de aplicar
conocimientos previos, habilidades a situaciones determinadas; el proceso
formativo tiene como elemento principal el proceso de aprendizaje y en efecto el
proceso educativo; pero la formación se caracteriza por más elementos de
interacción que permitirán su logro este incluye a los sujetos (el que enseña y el que
aprende) las estrategias, la interacción con los elementos de su entorno por ejemplo
del espacio físico compartido, recursos financieros, situación socio-cultural,
programas, metodología etc. (Moreno, 2002).
62
Los procesos formativos, toman un carácter más subjetivo y apegado a fines
específicos, y van más allá de una relación causa-efecto, como mencionamos en el
apartado anterior, la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México lleva a cabo
procesos formativos de educación no formal, en donde sus objetivos son específicos
para la población a la que se requiera atender; pero el protagonista de este proceso
son las personas que se forman y ellas decidirán que de los conocimientos que se
les facilita (proceso de aprendizaje) adquieren, para cambiar situaciones concretas,
como por ejemplo sus enfoques de vida.
Por último hay que comentar que todo proceso formativo, lleva a cabo un proceso
administrativo, que va desde las preguntas básicas (qué, cómo, cuándo, dónde)
como mencionamos anteriormente, hasta procesos más elaborados, de planeación,
organización, ejecución o implementación, control y evaluación.
2.3 El Desarrollo Comunitario como estrategia metodológica para programas y
proyectos sociales
Siguiendo esta misma línea sobre los distintos procesos formativos que se llevan
en la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, se encuentra precisamente el
término de Desarrollo Comunitario (DC), que es la metodología que se utiliza para
llevar a cabo los procesos proyectos socio/culturales.
El DC, es uno de los modelos de intervención básicos del Trabajo Social, pero
también es un campo de conocimiento que abarca las diversas instituciones y
servicios concentrados en las necesidades globales de una comunidad (Chacón
Blanco, 2010); a pesar de que el método empleado es catalogado como específico
de los profesionales en Trabajo Social, es también una estrategia para quienes
trabajan en comunidades, procesos formativos o educación comunitaria.
63
Definición de Comunidad
Antes de seguir hablando sobre lo que es el DC, tenemos que desarrollar uno de
sus elementos fundamentales qué es la comunidad; está se entiende como un
conjunto de personas que habitan en el mismo territorio, con ciertos lazos y ciertos
intereses comunes (Chacón Blanco, 2010), podemos decir que cuando hablamos
de beneficiarios, sector de población o grupos específicos, nos estamos refiriendo
a una forma de ver a la comunidad. Otra forma de ver a la comunidad es saber que
está conformada por el espacio donde transcurre la vida de las personas, donde se
producen las interacciones sociales que posibilitan las personas cara a cara
(Chacón Blanco, 2010).
Podemos concluir que la comunidad está conformada por diversos elementos: la
cultura, intereses afines, territorio, necesidades individuales y colectivas, un claro
ejemplo, es cuando hablamos del programa AGSP de la Secretaría de Cultura de la
Ciudad de México, es una comunidad que tiene necesidades específicas.
El Desarrollo Comunitario: un modelo de intervención alternativo
El DC se concibe como un campo que consiste en dinamizar la iniciativa de las
comunidades con problemas de desarrollo económico, humano, cultural y social,
con la finalidad de que las comunidades sepan encontrar una salida o mejorar su
situación; podemos describir rasgos característicos del DC (Chacón Blanco, 2010):
• Es un proceso formativo destinado a lograr cambios cualitativos en las
actitudes y comportamientos de la población.
• Es una técnica de acción social, por lo que necesita de la intervención de
actores especializados.
• El DC se dirige a aquellas comunidades en situación de subdesarrollo
sociocultural o económico, insuficiente utilización de los recursos disponibles
o dificultades sociales por el tipo de comunidad.
• El objetivo primordial de DC es la consecución del bienestar social, es decir,
la mejora de la calidad de vida de la población o comunidad.
64
• El DC exige la participación voluntaria, consciente y responsable de los
individuos en la resolución de sus propios problemas.
El DC visto desde una perspectiva metodología podemos definirla en cuatro
procesos: es un proceso social, formativo, político y metodológico, que retoma a la
cultura (diferentes manifestaciones culturales) como medios y estrategias para
posibilitar que los actores comunitarios (personas o grupos específicos a quienes
van dirigidas las estrategias) actúen creativa y colectivamente, con el fin de mejorar
su estar en el mundo (Evangelista Martínez , 2015).
Es un proceso social, dado que siempre busca la transformación de situaciones
sociales-culturales, e intenta generar impacto social-cultural; es formativo, porque
implica la construcción de conocimientos y saberes a partir de procesos de
aprendizaje; es político, porque conlleva definir opciones, tomar decisiones y lograr
una incidencia institucional; y es metodológico, porque se compone de un ciclo de
vida de un proyecto con un conjunto de técnicas y herramientas para realizarse
(Evangelista Martínez , 2015).
En el proceso político del DC, existe una parte importante, que son las políticas
públicas, entendemos estas como acciones gubernamentales que moviliza recursos
humanos, financieros e institucionales para resolver problemas públicos dentro de
una sociedad; las políticas públicas incluyen las leyes, programas y proyectos
específicamente planeadas para resolver un problema público (social, cultural o
económico) (Tapia Álvarez Mónica, Campillo Carrete Beatriz,Cruickshank Soria
Susana , Morales Sotomayor Giovanna, 2010); es decir las acciones que se realizan
en la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México se desprende de una política
pública específica, que es la política cultural; en la cual se busca una incidencia
institucional y que nuestras acciones influyan directamente en las políticas
culturales que decide e implemente el gobierno (Tapia Álvarez Mónica, Campillo
Carrete Beatriz,Cruickshank Soria Susana , Morales Sotomayor Giovanna, 2010).
65
Podemos decir que el proceso político del DC en su parte medular, está el incidir
institucionalmente a través de actividades de diálogo y cooperativas que implican
interactuar con el gobierno y otras instituciones públicas (Tapia Álvarez Mónica,
Campillo Carrete Beatriz,Cruickshank Soria Susana , Morales Sotomayor Giovanna,
2010), como por ejemplo promoviendo información, persuadir al público a través de
acciones efectivas, entendiendo esta última como el logro eficaz de los programas
sociales. Ahora bien, todo proceso de DC como estrategia metodológica, busca
proyectar o incidir en el futuro de las personas o grupos específicos, definiendo
objetivos y metas, tomando decisiones y desarrollando acciones en tiempos,
espacios delimitados y retomando métodos para el logro de lo planteado.
Uno de los procesos fundamentales del DC es la metodología, este proceso
también es llamado como el ciclo de vida de un proyecto; está integrado por distintas
etapas que conforman un esquema flexible y adaptativo cuyo tránsito nos permite
conocer-actuar-evaluar una porción, un tema o un problema o fenómeno de la
realidad socio/cultural; es el proceso que incluye el método que nos permite llegar
al objetivo; en este caso nuestro propósito es el logro de objetivos del programa
mediante el proyecto.
Las etapas a tomar en cuenta para la construcción del DC son las siguientes
(Evangelista Martínez , 2015):
• Construcción de la agenda social colaborativa.
• Inserción, vinculación y coordinación social de los actores involucrados.
• Investigación cultural.
• Elaboración de diagnóstico cultural.
• Diseño o formulación de proyectos socio/culturales.
• Gestión de dichos proyectos socio/culturales.
• Evaluación proyectos socio/culturales.
• Sistematización de experiencias.
• Comunicación social de las experiencias.
66
Se puede concluir que el Desarrollo Cultural Comunitario es un proceso que tiene
un ciclo de vida de un proyecto que va enfocada a la movilización de recursos para
atender necesidades, a la creación de servicios socio/culturales y a la coordinación
de esfuerzos para conseguir el bienestar social, teniendo siempre presente que la
población es el protagonista principal, y que se ha de intervenir directamente en el
proceso que se vaya a desarrollar (Chacón Blanco, 2010).
Los programas sociales y proyectos socio/culturales
Dentro de las etapas del DC, se encuentra el diseño o formulación de proyectos,
estos responden a un Plan y a un Programa, definiremos estos como:
Plan: Es un conjunto orgánico de directrices y medidas dirigidas a conseguir ciertas
finalidades, que podríamos interpretar como la misión organizacional o en concreto
el eje de acción de política cultural que rige a los programas, en el caso de la
Secretaría de Cultura de la Ciudad de México (Rincón Cardona , 2013), la política
cultural es:
-Marco político internacional: la Declaración de los Derechos Culturales de Friburgo
y la Agenda 21 de la Cultura.
-Marco político nacional: el Programa de Fomento y Desarrollo Cultural 2014-2018,
el Programa Sectorial de Educación y Cultura 2013-2018 y el Libro Verde: para la
institucionalización del Sistema de Fomento y Desarrollo Cultural de la Ciudad de
México.
-Marco político institucional: el Programa Institucional de la Secretaría de Cultura de
la Ciudad de México y el Eje 1 de la Política Cultural: Desarrollo Cultural
Comunitario.
Programa: Es un conjunto de objetivos y modalidades de actividades determinados
en el espacio, tiempo y que concuerdan con los recursos disponibles (Rincón
Cardona , 2013), estos para su diseño responden a figuras y directrices distintas a
la de los proyectos.
67
La Secretaría de Cultura de la Ciudad de México a través del DC, lleva a cabo
programas y proyectos de carácter social; primero centrémonos en los programas
sociales que son a grandes rasgos, una planificación, son una iniciativa que tienen
el fin de promover la integración o inclusión social (CEPAL, 2006); tiene el adjetivo
social, porque es dirigido a la comunidad o a un grupo de personas específico.
Como antecedente tenemos que los programas sociales surgen como una
respuesta a los desniveles del desarrollo de la comunidad, dado que los modelos
de desarrollo actuales sólo han favorecido a las mayorías, de tal manera que se
genera una brecha social, en la que ciertos sectores de la población queden
excluidos de algún tipo de servicio o beneficio (Alvarado Oyarce , 2005), el programa
de AGSP existe por esa segregación de cierto grupo de personas de la sociedad,
como son los débiles visuales o los jóvenes.
Por esta situación es que descansan en los siguientes principios (Alvarado Oyarce
, 2005):
-La participación: no puede existir un programa social donde no participen los
interesados, la comunidad con intereses específicos comunes.
-La equidad: los programas sociales están orientados a los menos favorecidos, o
vulnerados.
-Énfasis de género: los programas sociales reconocen el impacto positivo y
productivo, de su actuar en algún tipo de género específico.
-Compartición: por cuanto los programas sociales podrían resultar más efectivos
cuando se realizan de manera compartida con el sector público.
-Respeto al medio ambiente: cualquier programa social debe cuidar la calidad de
las fuentes de agua, de los suelos, el aire, las áreas forestales, la salud, la
biodiversidad, etc.
-Respeto a la diversidad cultural: dada la naturaleza de nuestra sociedad
pluricultural y multilingüe.
68
-Evaluable: los programas sociales deber ser evaluados mediante técnicas, cómo
la evaluación de impacto que se orienta a revelar la magnitud de los cambios en el
bienestar de las personas que se pueden atribuir al programa.
La importancia de los programas sociales es que marcan las directrices con
objetivos: medibles, específicos, alcanzables, realistas, en un plazo de tiempo
definido (Miller, 2002).
Ahora bien, la materialización de los programas sociales de sus objetivos y
directrices son los proyectos que definiremos como:
Proyectos: Conjunto de acciones concretas, con todos sus datos técnicos, que se
llevaran a cabo para conseguir los objetivos programáticos (Rincón Cardona , 2013).
Algunas veces puede encontrarse confusiones entre funciones y proyectos, porque
muchos de los que realizan proyectos, es su principal función; sin embargo hay una
diferencia, la función o trabajo tiene que ver con la asignación de un conjunto de
actividades a desempeñar y no necesariamente tiene un límite de tiempo, mientras
la organización de procedencia lo indique; los proyectos sin embargo son un
conjunto de actividades pero tiene un ciclo de vida asociado con el alcance o logro
de objetivos (Luis Facundo Maldonado Granados, Diana Patricia Maldonado Rey,
2001) es decir, tiene una fecha de inicio y una de término.
Los proyectos deben contar con las siguientes características (Luis Facundo
Maldonado Granados, Diana Patricia Maldonado Rey, 2001):
• Se orientan a logros.
• Tienen una vida delimitada.
• Son únicos e irrepetibles (en cuestión de experiencias y resultados).
• Tiene un recurso financiero limitado.
Los proyectos de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México y del programa
AGSP pertenecen a la rama socio/cultural, estos son definidos como:
69
-Un conjunto de actividades que se proponen realizar en función de una necesidad
sentida y un objetivo programático claramente definido con el fin de producir
determinados bienes y servicios capaces de satisfacer esa necesidad o resolver
problemas dentro de los límites de un presupuesto, con un periodo de tiempo y
espacio dado y según condicionantes socio-políticos y culturales propios del
contexto (Mendoza, 2005).
Es decir los proyectos socio/culturales son un conjunto de acciones que aseguran
la transformación de la situación actual de un sistema (problemas de la comunidad
específica) por pasos sucesivos, hasta obtener la situación ideal (Luis Facundo
Maldonado Granados, Diana Patricia Maldonado Rey, 2001) o la resolución
planeada, que es plasmada en los objetivos programáticos y del proyecto.
Los objetivos de los proyectos socio/culturales, son determinados por una serie de
necesidades estas no deben de confundirse con un problema, ya que el problema
es una serie de preguntas (¿por qué está sucediendo esto?) y la necesidad es una
situación de desequilibrio, es un estado que se satisface o cambia cuando se
alcanza un equilibrio (Luis Facundo Maldonado Granados, Diana Patricia
Maldonado Rey, 2001), es decir el problema o problematización puede ser
considerado como las características del porque se tiene esa necesidad, y a la
creación y el diseño del proyecto las repuestas a estas preguntas deben ser
tomadas en cuenta.
El tipo de necesidad que gira en torno al programa AGSP, es derivado de la
dinámica social, es decir, en sus proyectos, en específico los de Fotografía
Documental Comunitaria, debe reflejar en su problematización que tanto las
personas como discapacidad visual y los jóvenes son vulnerados a la interacción
con el mundo por su discapacidad o por sus características de su edad, no en el
mismo grado ni en el mismo sentido, pero ambas tienen que ver con las dinámicas
socio/culturales de hoy en día.
70
Ya tomando en cuenta lo dicho anteriormente la formulación de los proyectos
socio/culturales deben cumplir la metodología básica para su diseño, ejecución y
evaluación, y esto consiste en definir una serie de elementos que le den coherencia,
viabilidad y evaluabilidad al proyecto, (Alvarado Oyarce , 2005) los elementos
orientadores son los siguientes:
-Fin: el elemento que es la razón fundamental del proyecto y que responde a la
pregunta del ¿Por qué se hace?, es decir se constituye en un objetivo de rango
mayor, comúnmente lo conocemos como la justificación del proyecto.
-Propósito: es el elemento de impacto o efecto deseado que responde básicamente
a la pregunta ¿para qué se realiza?, es donde expresamos cualitativamente el
fundamento de la necesidad sentida o servicio a ofrecer del proyecto.
-Actividades: constituye el conjunto de acciones necesarias para desarrollar el
proyecto, responde a la interrogante, ¿Cómo se realiza? ¿Con qué recursos y en
qué tiempo? ¿Quién o Quiénes lo van hacer?
-Resultado: son los productos específicos derivados del proyecto y responde a
¿Qué se propone lograr?
Todo este conjunto de elementos permite ubicar al proyecto socio/cultural en una
metodología, orientada al logro de objetivos.
71
2.4 Los modelos organizacionales de Richard Elmore
Richard Elmore, nos propone cuatro modelos organizacionales para el análisis de
la implementación de los programas sociales; la razón por la que se consideran
estos modelos para el análisis del programa de AGSP, es porque son modelos
concisos y claros que pueden ser aplicables a la situación del problema, ya que no
son un cuerpo único de prescripciones sobre la manera en que debe organizarse la
implementación, pero sí responde a una serie de consideraciones de guía y apoyo
que sirven como base en torno a la situación del problema y cómo puede resolverse
(Elmore, 1993).
Modelo I “La implementación como administración de sistemas”
En el diseño de la implementación de un programa social la planeación es una parte
determinante, porque al llevar a cabo correctamente el proceso es lo que permitirá
llegar al cumplimiento de los objetivos y directrices planteadas, Richard Elmore
(1993) nos menciona a través de uno de sus modelos llamado “la implementación
como administración de sistemas” una serie de consideraciones a tomar en cuenta
a la hora de realizar la implementación de un programa social (Elmore, 1993):
-Los programas tienen que ser bien definidos y delimitados con respecto a sus
directrices, objetivos claros, y asignación precisa de responsabilidades; donde se
entienda que todas las actividades son orientadas a determinados fines.
-Debe existir la autoridad correspondiente que controle y coordine (control
jerárquico); está autoridad ofrece un medio para asegurar el cumplimiento de las
funciones, responder a los cambios y problemas y más importante tomará las
decisiones sobre el programa establecido.
-Los fines del programa se traducen en tareas específicas (proyectos), tareas que
deben tener un control administrativo, asegurando que los recursos que se
dispongan, serán utilizados efectiva y eficientemente para dar cumplimiento a los
objetivos de la organización.
72
-A la existencia de un control jerárquico y de un control administrativo, no significa
que no se deje espacio para la autonomía de los promotores o facilitadores de los
proyectos sociales, al subordinar responsabilidades, también se les está otorgando
la autonomía suficiente respecto a las decisiones y medios idóneos para alcanzar
los fines. Elmore, es claro diciendo que la implementación como administración de
sistemas, es flexible en cuestión de la toma de decisiones por las responsabilidades
subordinadas, siempre que las decisiones sean compatibles con los propósitos
generales de la organización, y los objetivos de programa (Elmore, 1993).
-Una consideración importante que nos señala Elmore, es que quienes elaboran las
políticas, programas sociales y quienes lo administran deben gozar de una
comprensión suficiente de la misma, así como un control suficiente sobre su proceso
de implementación, para que sus subordinados puedan seguir la misma línea.
-Elmore nos menciona en el análisis y descripción de su primer modelo, un elemento
básico de implementación de programas que es el federalismo; el autor nos dice:
“Que independientemente de lo bien organizada que esta la institución, su
capacidad para implementar programas con éxito dependerá, hasta cierto punto
de su habilidad para ejercer influencia sobre agencias que se encuentren en otros
niveles de gobierno (Elmore, 1993, pág. 203)”.
Esto lo podemos trasladar cuando hablamos de que la Jefatura de Unidad
Departamental de Programas Comunitarios y específicamente al “Programa de
Atención a Grupos Sociales Prioritarios” para que busque una incidencia
institucional, en donde sus proyectos influyan directamente en las políticas públicas
que decide e implemente el gobierno, esto se puede lograr a partir de la persuasión
y vinculación con otras instituciones de la misma esfera, pero con la estrategia
adecuada.
73
Modelo II “La implementación como proceso burocrático”
En el modelo de implementación como proceso burocrático, no se habla de los
instrumentos del control administrativo que pueden emplearse para programar el
comportamiento de los subordinados o lo que se espera llevar a cabo en un proyecto
para su logro de objetivos, se habla de que el logro de la implementación de los
programas sociales dependerá de las decisiones y actividades diarias (rutinas) de
las personas a cargo de los proyectos.
Richard Elmore, nos hace consideraciones que giran en cuestión de las personas
que realizan la implementación de los proyectos, que están inmersos en una cultura
organizacional, las consideraciones son las siguientes:
-Los dos atributos centrales de las organizaciones son la autonomía y la rutina, nos
dice que todo comportamiento relevante en la organización recae en las toma de
decisiones de los individuos y las rutinas de operación que desarrollan (Elmore,
1993).
Es decir en el logro del programa AGSP, dependerá de las decisiones de los que
llevan a cabo los proyectos, dependerá de ese grado de flexibilidad que debe estar
orientado y ser compatibles con los propósitos programáticos e institucionales.
-Nos dice también, que el predominio de la autonomía y la rutina significa que el
poder en las organizaciones tiende a fragmentarse y a dispersarse en pequeñas
unidades (Elmore, 1993) porque las organizaciones cada vez se hace más
complejas en cuestión de sus procesos y resolución de problemas.
Nos explica Elmore, que las organizaciones al volverse más complejas la autoridad
se va deslindando, por ejemplo cuando mostramos el organigrama de la Secretaría
de Cultura de la Ciudad de México, cada autoridad ejerce mayor control con áreas,
sub áreas, direcciones, jefaturas, proyectos etc. Esto nos muestra que la rutina y el
proceso de operación es un asunto discrecional de cada autoridad.
74
-El proceso de toma de decisiones para que se logre la implementación de
programas sociales, consiste en controlar la autonomía y en modificar la rutina
(Elmore, 1993), quiere decir que para que el funcionamiento de los programas sea
exitoso es necesario controlar esa operación discrecional.
Lo que este modelo nos aporta es entender el contexto organizacional en el que se
diseñan los programas y se implementan los proyectos, en el que Elmore, nos dice
que se debe modificar la autonomía y la rutina en concordancia de los objetivos
institucionales; el modelo como proceso burocrático intenta identificar el efecto que
tienen la autonomía y el comportamiento rutinario (proceso de operación) de los
niveles inferiores en la puesta en práctica de los programas sociales (Elmore, 1993),
en donde puede ver un cambio favorable hasta una resistencia al cambio.
En ejemplo del programa de AGSP, podemos decir que influye mucho la operación
discrecional para el logro de los proyecto, pero esto, como mencionamos
anteriormente se debe a que no existe una delimitación y definición adecuada del
programa.
Modelo III “La implementación como desarrollo organizacional”
Este modelo es el resultado de la teoría sociológica y la psicológica, que centra su
atención en el conflicto entre las necesidades de los individuos y las necesidades
vitales de las organizaciones (Elmore, 1993, pág. 190).
En este modelo podremos observar una serie de consideraciones a tomar en cuenta
con respecto a los individuos y su compromiso con la organización que
explícitamente es el compromiso hacia el programa y proyecto social.
-Elmore nos dice que las organizaciones deben funcionar para satisfacer las
necesidades psicológicas y sociales de los individuos (Elmore, 1993, pág. 219), esto
quiere decir que las organizaciones deben estar diseñadas para que las personas
puedan decidir por su propio desempeño de su trabajo y tomar decisiones en torno
a esté.
75
-Dice que las organizaciones deben estar estructuradas para maximizar el control,
la participación y el compromiso de los individuos (Elmore, 1993, pág. 220), esto
implica una restructuración en donde no sea un control jerárquico como el que
vemos en la Secretaría de Cultura Ciudad de México, si no más que nada una
estructura de redes donde se ve más la responsabilidad de toma de decisiones, ya
que la responsabilidad es repartida.
-La creación de grupos eficaces de trabajo, la calidad de las relaciones
interpersonales en las organizaciones determina buenas decisiones sobre los
proyectos (Elmore, 1993, pág. 220), lo que Elmore propone aquí es un diálogo en
el que se decida entre todos los objetivos a seguir.
-El proceso de implementación es, necesariamente, un proceso de creación de
consensos y de adaptación entre quienes elaboran las políticas y los responsables
de la implementación (Elmore, 1993, pág. 220), el punto anterior y este giran en
torno en que las personas que llevan a cabo los proyectos son los que poco deciden
sobre la determinación de contenidos, estrategias, etc.
La importancia de este modelo es que nos explica que para el logro de los
programas sociales, es que la metodología se origina en la base (subordinados) de
las organizaciones no en la cúspide (Elmore, 1993), es decir se valora hasta qué
grado los responsables participan en la implementación y diseño de los proyectos.
Modelo IV “La implementación como conflicto y negociación”
Este modelo se interesa en el problema de cómo la gente con intereses divergentes
se agrupa en torno a una tarea común, parte del supuesto de que el conflicto que
surge de la persistencia de ventajas individuales relativas en toda relación de
negociación, constituye el rasgo dominante de la vida de las organizaciones
(Elmore, 1993, pág. 190).
Elmore en su cuarto modelo nos dice que:
76
-Las organizaciones son un espacio de constantes conflictos, en la que se compite
por interese propios, en donde de una situación en donde exista poder y recursos,
cada quien lucha por tener un beneficio.
-La distribución del poder nunca es estable (Elmore, 1993, pág. 233), Elmore nos
menciona el supuesto de que el poder en las organizaciones poco depende de la
estructura formal, también llamado organigrama, el poder depende otros factores
como la capacidad para organizar a las personas, la capacidad de vinculación con
otras organizaciones y también la capacidad de control y supervisión de los
recursos.
Nos está hablando el autor que en una organización, como la Secretaría de Cultura
de la Ciudad de México, el poder dependerá de cómo los jefes y directores llevan a
cabo sus actividades en sinergia con su equipo de trabajo, por ejemplo en el
programa AGSP, dependerá mucho el poder de la capacidad que tenga el
encargado de la Jefatura y la Dirección de Desarrollo Comunitario de controlar y
supervisar todas las etapas metodológicas de la planeación de los proyectos.
-La toma de decisiones se basa en la negociación dentro de la organización
(Elmore, 1993), al realizar una negociación, según el autor, no tiene que ser
necesariamente un acuerdo en conjunto a los objetivos, si no, que todos los
interesados accedan a ajustar sus fines para un fin más grande en el que se tiene
una asignación de recursos.
En este modelo Elmore, con sus consideraciones nos dice que la implementación
de los programas sociales depende mucho de la negociación de los interesados
donde ser reflejan sus preferencias; es un constate ciclo de conflicto y negociación
(propósito y resultados) en donde el éxito se verá reflejado en el alcance de cada
uno de los objetivos de las partes.
77
Gracias a estas consideraciones que nos aporta Elmore, podemos concluir que la
implementación de los programas sociales falla, porque no se consideran ciertos
elementos básicos como son la planeación, el control, la autonomía o la toma de
decisiones.
Sin embargo, no todos los modelos o las consideraciones son aplicadas para los
programas, como mencionamos en un principio estos modelos nos aportan
elementos puntuales para algún tipo de problema específico.
El programa de AGSP es de la rama de los programas orientados a grupos
específicos, estos se caracterizan por: tener el objetivo de atender necesidades de
grupos considerados vulnerables; su pluralidad en definición, depende la unidad de
intervención, por ejemplo: personas en reclusión, familia, grupos étnicos, hogares,
discapacitados, comunidades, niños, jóvenes, adultos etc. (CEPAL, 2006).
Este programa por definición como mencionamos anteriormente tiene una
pluralidad de sectores de intervención y por ello es necesario tomar en cuenta
elementos que se enfoquen y nos ayuden a saber de qué manera se lograrán estos
objetivos, acotando meramente a mejorar el proceso de implementación a través de
un manejo metodológico y control administrativo en la fase de planeación, es por
ello que se retoma el modelo I “La implementación como administración de
sistemas” para el análisis de la implementación del programa AGSP.
El modelo I “La implementación como administración de sistemas”, nos guía para
definir cómo plantearse, desde el diseño y la implementación de un programa social,
los demás modelos nos auxilian en que está pasando en las organizaciones y
específicamente como son las dinámicas entre las personas que dirigen los mismo;
a pesar de que se toma en cuenta el modelo I para el análisis, los demás modelos
nos permiten establecer rasgos característicos de lo que pasa concretamente detrás
del proceso administrativo de un programa social.
En conclusión podemos decir que los modelos organizacionales de Richard Elmore,
no son un conjunto de exigencias; si no propuestas estructuradas para concebir el
proceso de implementación.
78
2.5 La Administración de Proyectos (AP) en los programas y proyectos sociales
Para llevar a cabo una adecuada administración, ya sabiendo como guía, las
consideraciones que hace Richard Elmore en el análisis del modelo I “La
implementación como administración de sistemas”, necesitamos una herramienta
específica para poder desarrollar adecuadamente los proyectos socio/culturales.
En el gráfico 1 “Relación disciplinaria y Funcional de la Administración Educativa”,
mencionamos que uno de los saberes básicos que se retoma de la Administración,
son sus funciones, o sea bien, el proceso administrativo: planear, organizar,
controlar y dirigir (Robbins, Stephen P y De Cenzo, Davida A., 2009), una de las
sub-disciplinas que inciden en este proceso administrativo es la Administración de
Proyectos (AP) ya que su base metodológica es la utilización de herramientas
concretas y pertinentes para cada proceso administrativo que permite el logro de
objetivos.
Por definición se entiende como gestión o administración: al conjunto de técnicas y
procesos de definición y control de un proyecto (Drudis, 1999) a partir del ciclo de
vida del mismo; recordando que un proyecto es un conjunto de esfuerzos
temporales, dirigidos a genera un producto o servicio único (Chamoun Nicolás,
2002).
La AP como sub-disciplina “es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas
y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y
superar las necesidades y expectativas de los involucrados (Chamoun Nicolás,
2002)”, podemos decir que la AP es una forma de aplicar las sugerencias que nos
hace Richard Elmore; esta nos ayudar a mejorar un programa, por medio de sus
proyectos, porque como ya mencionamos anteriormente incide directamente en las
funciones del proceso administrativo: planear, organizar, controlar y dirigir.
79
Complementando con lo definido en el apartado anterior sobre los programas y los
proyectos sociales, es importante aclarar que los programas marcan las directrices
y objetivos que tendrá que seguir un proyecto; la diferencia entre uno y otro es que
la construcción de un programa social implica figuras, dependencias y directrices
diferentes, y la AP es aplicada en la materialización de los programas, es decir, sus
proyectos.
Los proyectos son un conjunto de actividades concretas que descansan, en cinco
procesos administrativos para su desarrollo, que son: inicio, planeación, ejecución,
control y cierre.
Inicio Establecer la visión del programa o proyecto, el qué; la
misión por cumplir y sus objetivos, la justificación del mismo,
las restricciones y supuestos.
Planeación Desarrollar un plan que nos ayude a prever el cómo
cumpliremos los objetivos, tomando en cuenta una serie de
factores que afectan todo proyecto o programa.
-Establecimiento de estrategias.
Ejecución Implementar el plan, contratar, administrar los contratos,
integrar al equipo, distinguir la información y ejecutar las
acciones requeridas de acuerdo con lo establecido.
Control Comparar lo ejecutado o real contra lo que planeamos, de
no identificar desviaciones, continuamos con la ejecución. Si
se encuentran desviaciones, en equipo se acuerda la acción
correctiva (planeación adicional), y luego continuamos con
la ejecución, manteniéndonos en constante comunicación.
80
Cierre Concluir o cerrar relaciones contractuales profesionalmente
para facilitar referencias posteriores al proyecto así como
para el desarrollo futuro de proyectos. Por último se
elaboran los documentos con los resultados finales,
archivos, cambios, directorios, evaluaciones, lecciones
aprendidas, entre otros.
Tabla 1. Cinco procesos en el desarrollo del proyecto (Chamoun Nicolás, 2002, pág.
31).
En la tabla anterior, se muestran los cinco procesos administrativos para el
desarrollo de un proyecto.
Chamun nos menciona que la administración empírica o improvisada no provee las
bases adecuadas para cumplir los objetivos programáticos y se tiene que recurrir a
herramientas más efectivas, que vuelvan predecibles los resultados de un proyectos
(Chamoun Nicolás, 2002), la AP nos presenta 36 herramientas y técnicas que
podemos utilizar (dependiendo la pertinencia) para cada uno de los procesos del
proyecto socio/cultural:
Proceso Técnicas y Herramientas
Inicio -Mapas Mentales -Charter
Planeación -Plan de Proyecto
-Declaración del Alcance
-WBS
-Diagrama Organizacional
-Matriz de Roles y Funciones
-Matriz de Comunicación
-Calendario de Eventos
-Estatus Semanal
-Estimados de Costos
-Presupuesto Base
-Programa de Erogaciones-Flujo de Efectivo
-Diagrama Causa-Efecto con Lista de Verificación
-Mapa de Riesgos
-Matriz de Administración de Riesgos
-Matriz de Abastecimientos
81
-Reporte Mensual
-Programa del Proyecto-Ruta Crítica.
-Sistema de Control de Cambios
-Lecciones aprendidas
Ejecución -Administración de Concursos y Cotizaciones
-Matriz de Evaluación de Alternativas
-Administración de Contratos
-Requisiciones de Pago
-Integración del Equipo
Control -Control del Programa
-Control Presupuestal
-Valor ganado-(EARNED VALUE)
-Estatus Semanal y Reporte Mensual
-Sistema de Control de Cambios
-Lecciones Aprendidas
Cierre -Reporte Final
-Cierre Administrativo
-Lecciones al Cierre
-Cierre Contractual
Tabla 2. Técnicas y Herramientas: apoyos, métodos y tecnología (Chamoun
Nicolás, 2002, pág. 43).
Como observamos en la tabla anterior la AP nos muestra un conjunto de
herramientas para cada proceso del desarrollo del proyecto, estás herramientas
pueden ser aplicadas para los proyectos socio/culturales; solo antes hay que tomar
en cuenta ciertos elementos:
-Los proyectos se comportan de manera diferente dependiendo de su estructura
organizacional, la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México, tiene una
estructura matricial, ya que cada área está organizada dependiendo de sus
funciones (implementación de proyectos) y está organizada para el apoyo de
proyectos, es decir aparte de su operación diaria, continuamente maneja proyectos
con un grupo de trabajo específico (Chamoun Nicolás, 2002). Esto puede tomarse
como ventaja, ya que cada área realiza una función específica y se puede tener un
control y supervisión más puntual, pero también, puede tener como dificultad la
comunicación de lo que se está realizando en otras áreas y es más complejo cuando
se trabajar en conjunto en un mismo proyecto.
82
Lo que nos puede aportar la AP, en este tipo de organizaciones y específicamente
en los proyectos socio/culturales es que:
• Permite la especialización en gestión de proyectos.
• Tiene canales de comunicación bien establecidos que facilita la misma.
• Provee continuidad en las disciplinas funcionales: en las políticas y los
procedimientos, como la Administración Pública.
• Existe mayor compromiso en el proyecto.
• Se tiene una rapidez en el tiempo de respuesta.
• Se obtiene una rendición de cuentas de manera sistematizada y estructurada
(se puede observar alcances y limitaciones).
• Los subordinados trabajan directamente en coordinación del jefe al mando
del proyecto (existe comunicación)
La segunda cuestión que debemos tomar en cuenta, es que no todas las
herramientas o técnicas pueden ser aplicadas en todos los proyectos
socio/culturales, por la pertinencia en su campo de acción o su ritmo de trabajo; la
oferta de la AP es amplia y permite seleccionar las herramientas y técnicas
adecuadas para este tipo de proyectos.
La importancia de trabajar con AP aplicados a proyectos socio/culturales, radica en
que al desarrollar de manera correcta las herramientas apropiadas para cada uno
de los cinco procesos, podemos lograr nuestros objetivos programáticos e
institucionales y cumplir los compromisos que se tiene con los beneficiarios de los
programas socio/culturales (Gido y Clements, 2009).
De la tabla 2 “Técnicas y Herramientas: apoyos, métodos y tecnología”, que se
muestra anteriormente, se eligieron las herramientas y técnicas adecuadas para
nuestros proyectos socio/culturales:
83
Proceso de Inicio
El iniciar un proyecto es realizar una visualización de la misión por cumplir y sus
objetivos a desarrollar, lo cual tener una idea clara sobre este inicio, nos servirá de
guía para el proceso que denominamos Administración de Proyectos (Chamoun
Nicolás, 2002).
El proceso de Inicio lo podemos resumir en dos objetivos (Chamoun Nicolás, 2002):
-Identificar los involucrados en este, como los beneficiarios, autoridades
responsables etc. documentando y acordando las expectativas del proyecto.
-Realizar y comunicar la justificación del proyecto y sus objetivos, en la que se tiene
una claridad en definición y delimitación de ¿Qué y Por qué? se está realizando.
Iniciar un proyecto implica la realización de una iniciativa formal donde se plasmen
y desarrollen los objetivos antes descritos, para esto usaremos una herramienta
llamada Charter.
Herramienta Charter
¿Para qué sirve? -Formaliza el inicio del proyecto.
-Facilita la comprensión del proyecto para todos sus
involucrados.
-Documenta las expectativas para atenderlas.
-Se puede revisar la información histórica relevante de
proyectos anteriores de igual naturaleza.
¿Qué incluye? -Justificación o propósito del proyecto.
-Descripción del producto y servicio que generará el
proyecto.
-Objetivo general del proyecto.
-Involucrados
84
-Restricciones y supuestos.
-Antecedentes históricos relevantes.
¿Cómo
desarrollarla?
-Justificación y/o propósito del proyecto: delimitar la
descripción del ¿Qué y por qué?, se va a realizar.
-Descripción concisa del producto o servicio que el
proyecto logrará: descripción de objetivos.
-Involucrados: identificación de las personas u
organizaciones activas en el proyecto y también definir
quién o quiénes tomaran las decisiones.
-Restricciones o supuestos: entender y describir
límites y riesgos.
Restricciones: son los factores que limitan al equipo
ejecutor.
Supuestos: son factores que consideramos como
verdaderos para efectos de planeación y que tendrán
que confirmarse a medida que avance el proyecto.
-Antecedentes históricos relevantes: revisión de
documentos de proyectos anteriores de la misma
naturaleza; permite dar una idea sobre lo que se ha
hecho, con que métodos y qué se puede mejorar.
-Autorización: en orden jerárquico, la persona de
mayor autoridad deberá leer el Charter, para saber si
está de acuerdo y es pertinente lo presentado.
¿Cuándo utilizarla? -Elaborarla al inicio del proyecto y actualizar al
presentarse cambios posteriores.
Tabla 3. Herramienta Charter (Chamoun Nicolás, 2002, pág. 53).
85
La importancia de utilizar este tipo de herramientas y en específico el Charter, es
evitar que todo esté proceso de delimitación, definición y análisis se presente
informalmente sobre la marcha (Chamoun Nicolás, 2002), generando confusión,
retraso, cambios, opiniones encontradas y/o conflictivas y menos probabilidades de
llegar a los objetivos, como mencionamos anteriormente una carencia de
planeación con una metodología adecuada provoca el fracaso de los programas y
proyectos sociales.
Proceso de Planeación
Esta etapa del proceso de un proyecto es fundamental, ya que después de visualizar
la misión y objetivos a cumplir (¿Por qué y qué?), ahora debemos prever ¿Cómo?
vamos a lograrlos (Chamoun Nicolás, 2002), qué herramientas se utilizarán para
obtener los productos descritos en el Charter.
Herramienta Plan de Proyecto
¿Para qué sirve? -Guía la ejecución y el control del proyecto.
-Establecer el punto de referencia contra el cual evaluar
el apego al cumplimiento de objetivos.
-Facilita la comunicación entre los involucrados.
-Documenta los criterios a considerar.
¿Qué incluye? -Criterios y técnicas utilizadas en la planeación:
-Criterio de Alcance: Declaración de Alcance.
-Criterio de Recursos Humanos: Diagrama
Organizacional del Proyecto.
-Criterio de Comunicación: Calendario de Eventos y
Reporte Mensual.
-Criterio del Tiempo: Programa del Proyecto.
-Criterio de Riesgo: Matriz de Administración de
Riesgos.
86
-Criterio de Integración: Sistema de Control de
Cambios.
¿Cómo
desarrollarla?
A partir del Charter y la elaboración de una Declaración
de Alcance, se van desarrollando cada uno de los
criterios con sus respectivas herramientas.
¿Cuándo utilizarla? Elaborarla en la planeación y actualizarla a lo largo del
proyecto.
Tabla 4. Herramienta Plan de Proyecto (Chamoun Nicolás, 2002).
La herramienta de Plan de Proyecto, como podemos observar incluye ciertos
criterios y sus técnicas que en su conjunto conformaran la planeación del proyecto,
y nos describen el ¿Cómo? se lograrán los objetivos. A continuación describiremos
puntos básicos para la comprensión de las técnicas de cada criterio considerado en
la planeación.
• Criterio de Alcance
Administrar el alcance de un proyecto, implica considerar el objetivo general descrito
en el Charter, y comenzar a desarrollar dichos objetivos, que deben contener los
siguientes elementos: que sean específicos, medible, acordado, realista y en el
tiempo establecido (Chamoun Nicolás, 2002), cada proyecto es único y su alcance
puede variar dependiendo la población atendida en el proyecto, el presupuesto, el
tipo de programa etc. pero a pesar de estos elementos a considerar, es importante
tener desde un principio en la planeación cuáles van a ser los objetivos específicos.
87
Técnica Declaración de Alcance
¿Para qué sirve? -Asegura como serán los objetivos específicos finales del
proyecto, hasta dónde se pretende llegar.
¿Qué incluye? -Descripción de objetivos finales, descritos con el criterio
SMART1 .
-Descripción de los dos tipos de entregables:
• Entregables del proyecto: producto o servicio.
• Entregables de la AP: chárter, calendarios,
reportes etc.
¿Cómo
desarrollarla?
-Describir en dos o tres líneas cada uno de los objetivos
finales.
-Determinar las necesidades del proyecto, requisición de
espacios y servicios específicos.
¿Cuándo utilizarla? -Establecer durante el desarrollo del plan y actualizarla a
lo largo del proyecto, en caso de que cambie los alcances
del mismo.
Tabla 5. Herramienta Declaración del Alcance (Chamoun Nicolás, 2002).
• Criterio de Recursos Humanos
Los recursos humanos, o las personas que llevaran a cabo el proyecto, dentro de
los cinco procesos, deben conocer las líneas de autoridad y toma de decisiones,
porqué es importante saber la estructura y ubicación del proyecto, y saber a quién
recurrir si sucede cualquier incidente o cambio en el proceso del proyecto.
1 SMART: Acrónimo en inglés que explica que los objetivos deben ser: específicos, medibles,
acordados, realistas y en el tiempo establecido.
88
Técnica Diagrama Organizacional
¿Para qué sirve? -Es una representación gráfica que utilizamos para definir
la línea de autoridad; la dependencia organizacional y la
toma de decisiones.
¿Qué incluye? -Personas, compañías o dependencias organizacionales
externas o internas, si es necesario considerarlas.
¿Cómo
desarrollarla?
-Elaborar un organigrama indicando el orden jerárquico
de la o las organizaciones involucradas y personas a
cargo.
¿Cuándo utilizarla? -Prepararla durante el desarrollo del Plan y actualizarla a
lo largo del proyecto, de ser necesario.
Tabla 6. Herramienta Diagrama Organizacional (Chamoun Nicolás, 2002).
• Criterio de Comunicación
El objetivo de Administrar la Comunicación, es lograr está, de una manera efectiva
entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección,
distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto (Chamoun
Nicolás, 2002, pág. 98).
Técnica Calendario de Eventos
¿Para qué sirve? -Permite una visión gráfica completa de los eventos más
importantes a lo largo del calendario del proyecto,
facilitando la integración de sus objetivos.
¿Qué incluye? -Fechas de los eventos relevantes o repetitivos del
proyecto como: reuniones, fechas de entregables del
proyecto, entrega de reportes mensuales.
¿Cómo
desarrollarla?
-Señalar cada evento relevante en un calendario con todo
el proyecto, utilizando simbología gráfica
¿Cuándo utilizarla? Elaborarla durante la planeación y actualizarla a lo largo
del proyecto.
Tabla 7. Herramienta Calendario de Eventos (Chamoun Nicolás, 2002, pág. 100).
89
Técnica Reporte Mensual
¿Para qué sirve? -Informa mensualmente a los involucrados sobre el
desempeño del proyecto y presenta recomendaciones
sobre tendencia, áreas de oportunidad y prioridades.
¿Qué incluye? -¿Qué ha pasado?: logros, desviaciones.
-Recomendaciones: acción correctiva, áreas de
oportunidad, riesgos, tendencias, prioridades.
-Documentación fotográfica (opcional).
-Alcances hasta el momento.
¿Cómo
desarrollarla?
-Diseñar un formato para su proyecto que incluya la
información anterior.
¿Cuándo utilizarla? Diseñar el formato y contenidos durante el plan,
ejecución y control del proyecto.
Tabla 8. Herramienta Reporte Mensual (Chamoun Nicolás, 2002).
• Criterio de Administración del Tiempo
El objetivo de Administrar el tiempo es asegurar que el proyecto termine de acuerdo
a lo programado (Chamoun Nicolás, 2002); a través de la coordinación de todas la
actividades que existen, que también fueron expuestas en el calendario de eventos.
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Técnica Programa del Proyecto
¿Para qué sirve? -Técnica que desglosa los términos de actividades
incluyendo una secuencia de tiempo a lo largo de la
duración del proyecto.
¿Qué incluye? -Duración de Actividades en días.
-Fecha de inicio y término
-Nombre de la sesión y actividad a realizar duración.
-Holguras.
¿Cómo
desarrollarla?
-Se realiza un cuadro, base de datos en la que se
presenta lo datos anteriores, considerando las tareas y
actividades y en concordancia con el calendario de
eventos.
¿Cuándo utilizarla? Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla
conforme a los acuerdos con los involucrados.
Tabla 9. Programa del Proyecto (Chamoun Nicolás, 2002).
• Criterio de Riesgo
La administración de riesgos, sirve para reducir la repercusión negativa de los
riesgos en nuestro proyecto (Chamoun Nicolás, 2002, pág. 134), identifica las
posibles áreas de oportunidad o posibles amenazas a la hora de la ejecución,
control y cierre del proyecto.
Chamoun nos menciona que la intención de un plan de proyecto y de la
administración de riesgos es, prever problemas para llevar a cabo acciones a
tiempo, en lugar de perder tiempo solucionándolas (Chamoun Nicolás, 2002, pág.
134).
Técnica Administración de Riesgos
¿Para qué sirve? -Para desarrollar respuestas y asignar responsables
para el manejo de riesgos.
91
¿Qué incluye? -Amenazas y oportunidades seleccionadas.
-Posibles respuestas.
-Plan de acción (plan de contingencia)
-Identificación de responsables de administrar el riesgo.
¿Cómo
desarrollarla?
-Realizar una matriz con cada uno de los datos
anteriores.
¿Cuándo utilizarla? -Se establece durante la elaboración del plan y
actualizarla mientras dure el desarrollo del proyecto o
cuando algo cambie dentro de la planeación (si es
necesario).
Tabla 10. Herramienta Matriz de Administración de Riesgo (Chamoun Nicolás,
2002).
• Criterio de Integración
Debemos de tomar en cuenta, que son pocos los proyectos realizados exactamente
de acuerdo con el plan original; los cambios son inevitables y deben esperarse
(Chamoun Nicolás, 2002, pág. 147), lo importante es como se reacciona y
administran estos cambios.
Técnica Sistema de Control de Cambios
¿Para qué sirve? -Administrar los cambios acontecidos de tal forma que:
• Añadan valor al proyecto.
• Que logremos una reacción a tiempo de los
efectos de los cambios.
• Que se actualicen todos los documentos
correspondientes.
¿Qué incluye? -Solicitud de cambios (si es necesaria).
-Justificación, de porqué el cambio.
-Evaluación de impacto.
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-Relación de cambios.
-Actualización de documentos afectados.
¿Cómo
desarrollarla?
-Realizar un documento sobre los cambios con los
elementos anteriormente dichos y anexar a los
documentos.
-Actualizar los documentos necesarios.
¿Cuándo utilizarla? -Establecer durante el desarrollo del plan, actualizarla
mientras dure el proyecto, al presentarse cambios.
Tabla 11. Herramienta Sistema de Control de Cambios (Chamoun Nicolás, 2002).
Proceso de Ejecución
La ejecución comienza durante el desarrollo de la planeación, inicia cuando se
implementa y termina con el control (Chamoun Nicolás, 2002), es cuando se
implementa todas las actividad planeadas en el calendario de eventos; y se guían
todos los esfuerzos por alcanzar los objetivos.
La ejecución es la materialización de todo lo planeado en el plan del proyecto
(incluyendo las técnicas expuestas), existen ciertas técnicas que tiene un impacto
mayor que las otras en la ejecución, en el siguiente cuadro expondremos como las
técnicas expuestas anteriormente nos servirán durante la implementación.
Técnica ¿Cómo nos servirá durante la ejecución?
Diagrama Organizacional -Para coordinar e integrar a los miembros del
equipo, tanto interno como externo (Chamoun
Nicolás, 2002).
Calendario de Eventos -Para programar nuestras reuniones, eventos,
presentaciones etc. (Chamoun Nicolás, 2002).
93
Programa del Proyecto -Nos permitirá saber cuándo iniciar y terminar
cada uno de nuestro objetivos, así como las
tareas requeridas para terminar el proyecto a
tiempo (Chamoun Nicolás, 2002).
-Nos servirá de referencia durante la ejecución
del plan (Chamoun Nicolás, 2002).
Administración de Riesgos -Confirma los riesgos previstos y dar seguimiento
a las acciones establecidas (Chamoun Nicolás,
2002).
-Nos servirá como herramienta para identificar,
cuantificar y responder periódicamente a las
situaciones de riesgo que detectemos (Chamoun
Nicolás, 2002).
Tabla 12. Elaboración Propia, basada en Cómo ejecutar siguiendo el Plan de
Proyecto (Chamoun Nicolás, 2002).
Durante la ejecución pueden surgir algunas situaciones tensas, por diversas
razones del contexto, del trabajo etc. pero al igual que los riesgos hay que saber
cómo reaccionar ante estas situaciones. A continuación se expondrán seis consejos
que nos permitirán mejorar la comunicación en el equipo de trabajo del proyecto
(Chamoun Nicolás, 2002):
• Confirmar el grado de compromiso de cada involucrado del proyecto.
• Establecer las reglas y normas: mantener comunicación, estableciendo
algunos límites pertinentes, aceptar responsabilidades, ser propositivos.
• Acordar la forma de dar y recibir retroalimentación: comentar los incidentes,
verlos objetiva y críticamente para resolverlos, escuchar y comprender los
puntos de vista.
• Adoptar guías y técnicas que ayuden a los involucrados a resolver
problemas: lograr consensos, proponer ideas, utilizar los hechos.
• Establecer guías para el manejo de juntas: establecer una agenda de
horarios para tocar cada tema, estar al pendiente de la situación del proyecto.
94
• Crear un listado de puntos por resolver: diseñar una dinámica para asignar
pendientes, para agilizar su resolución y al final retroalimentar y consensar
entre los miembros del equipo.
En este proceso de ejecución nos permite detectar desviaciones del proyecto y
resolverlas de la mejor manera posible, apoyándonos en nuestro plan de proyecto
(Chamoun Nicolás, 2002); es una parte fundamental de los cinco procesos porque
es aquí donde podemos sistematizar las experiencias, que serán nuestro productos
y se verá reflejado el esfuerzo de nuestra parte inicial y de planeación.
Proceso de Control
El proceso de control implica comparar lo ejecutado contra el plan de proyecto
(Chamoun Nicolás, 2002), este proceso aunque en este documento lo presentamos
consecuente a la ejecución, son dos procesos que van de la mano y que nos
permitirá realizar mejoras y soluciones oportunas, así como también, una
supervisión del proceso.
Un parte importante de este proceso es la actualización de cambios, el monitoreo
periódico en el ciclo de vida mismo del proyecto, Chamoun nos da unos consejos
para controlar de manera óptima este proceso (Chamoun Nicolás, 2002):
Consideraciones para actualizar el Plan de Proyecto
Programa de Proyecto y Sistema de
Control de Cambio
-No modificar alguno de estos
documentos a menos que exista
cambios que afectan verdaderamente
al programa.
-La flexibilidad en algunas actividades o
situaciones del proyecto no es
necesariamente un cambio.
95
Monitoreo periódico -Tan pronto inicie el proyecto debe
monitorearse el desempeño, con un
reporte mensual y también
dependiendo en qué etapa se este del
proyecto.
Acción correctiva -Está dependerá de cada caso
particular, puede darse en las
siguientes situaciones:
• Redefinir tiempos y actividades.
• Implementar horas extras o
actividades.
• Analizar y determinar la
factibilidad de cambiar o reducir
actividades.
Comunicación efectiva -Al actualizar el programa e identificar
desviaciones debe comunicarse y
planear una estrategia sobre la
situación.
Tabla 13. Consideraciones para actualizar el Programa del Proyecto (Chamoun
Nicolás, 2002).
En éste proceso nos apoyamos directamente de las técnicas del Reporte Mensual,
nos ayudarán a informar oportunamente a los involucrados del proyecto acerca de
los indicadores relevantes con información confiable (Chamoun Nicolás, 2002, pág.
209).
También nos apoyamos directamente en el Sistema de Control de Cambio, que nos
permitirá contar con información actualizada (Chamoun Nicolás, 2002) y con la
situación real del proyecto que nos puede servir como referente para futuros
proyectos, como mejora continua.
96
Proceso de Cierre
El cierre es la finalización del proyecto, en donde se considera la entrega ordenada
de todos los documentos generados durante el desarrollo del proyecto (Chamoun
Nicolás, 2002), este proceso comienza cuando se valora si los objetivos fueron
alcanzados; este proceso incluye un cierre administrativo, con el objetivo de facilitar
toda la información del proyecto, documentando, sistematizando todo los productos
generados. Algunas técnicas antes descritas nos reflejan información importante
para esta etapa final del proyecto:
Técnica
¿Cómo nos servirá durante el cierre?
Reporte Mensual -Para conocer el desempeño del proyecto a
través del tiempo como base de planeación
para futuros proyectos y referencias
posteriores.
Programa del Proyecto -Para documentar las duraciones reales de las
actividades del proyecto que nos servirán
como información histórica, para futuros
proyectos.
-Para actualizar la base de datos de la
duración de las actividades.
Administración de Riesgo -Como información histórica para planear
futuros proyectos.
Sistema de Control de
Cambios
-Para asegurar el cierre apropiado de todas las
órdenes de cambio autorizados.
-Para evaluar el desempeño del proyecto y
aprender de las desviaciones encontradas y
mejorar la planeación de proyectos
posteriores.
Tabla 14. Técnicas en el momento del proceso de cierre (Chamoun Nicolás, 2002).
97
CAPÍTULO III.- La Administración de Proyectos
como herramienta de implementación para
proyectos socio/culturales
Con base en lo que desarrollamos en el capítulo I sobre el planteamiento de la
situación de intervención y en el capítulo II en donde se realizó un análisis conjunto
de los modelos de Richard Elmore y el programa de Atención a Grupos Sociales
Prioritarios, podemos afirmar que el programa al no contar con una adecuada
definición y delimitación, provoca que cada uno de los proyectos llevé una
inadecuada administración, las situaciones que no permiten llegar a los objetivos
son las siguientes:
• Falta de metodología del Desarrollo Comunitario
• Falta de control administrativo
• Falta de supervisión.
Estas situaciones que presentan los proyectos “Educación de la Imagen: Fotografía
Documental Comunitaria” y “Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de
Prepa Sí”, se engloban en una misma debilidad que es una falta de planeación;
porque si tomamos como referente al modelo organizacional de Richard Elmore
llamado “La implementación como administración de sistemas” y miramos a la
implementación de un proyecto como un sistema (proceso administrativo), en el cual
el proceso para llegar a los objetivos consta de un conjunto de acciones que deben
llevarse a cabo antes y después de la implementación del proyecto.
La planeación como parte fundamental de un proyecto o un sistema nos permite
plasmar y determinar que se necesita para realizarse, cómo se realizará, quién lo
hará y en cuánto tiempo (Gido y Clements, 2009), son esas acciones que nos
permiten hacer que un proyecto socio/cultural funcione a mediano o largo plazo
llegue a sus objetivos programáticos.
98
Algo importante que me gustaría resaltar es que la planeación va más allá de todas
las funciones que conlleva como: organizar, controlar, ejecutar y dirigir; esta implica
utilizar las capacidades profesionales para plantear objetivos previos, es decir
anticiparnos a situaciones futuras, algo que identifica que realmente estas
realizando planeación, es que involucra un análisis antes de realizar toma de
decisiones, es proyectar un futuro deseado a través de la fijación de un curso
específico (Universidad Nacional Autónoma de México, 2017).
A hora bien, por medio del referente que nos brindó el modelo organizacional “La
implementación como administración de sistemas” de Richard Elmore podemos
saber el para qué y el porqué de una adecuada implementación; el cómo se logrará
esta, tenemos como propuesta una serie de herramientas que pertenecen a la
Administración de Proyectos (AP), como se menciona en el capítulo II, es una
disciplina que nos ayuda a mejorar los programas por medio de la incidencia directa
en el proceso de desarrollo de los proyectos; en este apartado se realizará la
construcción de la aplicación de algunas herramientas de planeación que
corresponden a la AP. Pensar en realizar una incidencia directa en los proyectos es
determinar no solo un conjunto de intenciones y enunciados sino en su concreción,
establecer acciones de definición y desarrollo (Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educación, 2007, pág. 29).
Para construir esta propuesta de mejora, solo se retoman herramientas de AP que
correspondan al proceso de planeación ya que se presenta como constante en
ambos proyectos y en el programa mismo, estas herramientas son pertinentes en
concordancia con los objetivos del programáticos y serán aplicadas al “Proyecto de
Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de Prepa Sí” que al carecer de
toda la metodología del Desarrollo Comunitario de definición de un proyecto, es un
área de oportunidad de construcción y mejora.
Las herramientas y técnicas de la AP que se utilizarán son las siguientes:
• Charter
• Plan de proyecto con las siguiente técnicas:
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-Declaración de alcance
-Diagrama Organizacional del proyecto
-Calendario de eventos
-Reporte mensual
-Programa de Proyecto
-Matriz de Administración de Riesgos
-Sistema de Control de Cambios
Es importante saber que el proceso de planeación es cíclico y no puede ser
segmentado, es un plan que nos ayuda a prever el cómo cumpliremos los objetivos
y se toma en cuenta una serie de factores que afectan todo el proyecto (Chamoun
Nicolás, 2002, pág. 31), las herramienta y técnicas que se desarrollaran también se
pueden retomar en el proceso de ejecución, control y cierre, ya que como se
menciona la implementación como un sistema incluye que la planeación sea
retomada antes y durante el desarrollo del mismo.
3.1 Formato Charter “Proyecto de Fotografía Documental Comunitaria para
Jóvenes de Prepa Sí”.
Proyecto Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de Prepa Sí Fecha de Inicio: Fecha de Término:
Justificación del Proyecto Uno de los sectores de población que se consideran prioritarios y vulnerables para la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México son los jóvenes; esto es porque dependerá mucho de lo que piensen, hagan y sientan para su desarrollo en el futuro (ABC, 2003). Es por ello que es importante transmitir, apoyar y reafirmar valores sociales y humanos como el trabajo en equipo, diálogo y la participación a través de herramientas y técnicas de vanguardia como lo es la Fotografía; una forma de expresión que puede ser usada para manifestar diferentes inquietudes actuales de los jóvenes, es por ello que a través de este proyecto se busca integrar y formar a jóvenes del Programa Social “Prepa Sí”.
100
El Programa de Estímulos para el Bachillerato Universal “Prepa Sí” tiene como misión otorgar estímulos económicos y en especie a las y los jóvenes habitantes de la Ciudad de México, así como brindarles servicios culturales, deportivos, artísticos entre otras actividades para su desarrollo y formación (Prepa Sí , 2015); el 27 de Junio del 2014 la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México firmó un convenio de colaboración con este programa con el propósito de sumar esfuerzos (20 minutos , 2016) como este proyecto.
Descripción del Proyecto El Proyecto de Fotografía Documental Comunitaria, es un proyecto flexible que maneja como marco general los Derechos Humanos de los Jóvenes; donde a través de la elección de un tema específico (varía dependiendo los interés de la población) y el aprendizaje de las distintas técnicas fotográficas, se presenta un proyecto creativo (fases de un proceso personal para aplicar la creatividad) que gira en torno a una serie de reflexiones de la persona en una sociedad. Este curso se llevará a cabo por medio de sesiones con la metodología de taller, esto significa que cada sesión será teórica-práctica. Horario: martes y jueves de 15:00 a 19:00 hrs. Población: Jóvenes de 15 a 18 años. Periodo: Enero-Febrero Especificaciones: 14 sesiones de 4hrs cada una.
Objetivo general del proyecto • Realizar un proceso creativo fotográfico que gire en torno al tema del reconocimiento de los Derechos Humanos de los Jóvenes.
Objetivos específicos:
• Abordar el tema de los Derechos Humanos de los jóvenes.
• Facilitar las herramientas fotográficas necesarias para realizar el proyecto creativo.
• Brindar asesoramiento en torno a los temas abordados.
• Dar seguimiento desde inicio a fin del proceso creativo.
• Montar una exposición con cada uno de los procesos creativos fotográficos de cada alumno.
101
Involucrados • Promotor Cultural de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México.
• Apoyo de Servicio Social
Restricciones
Los factores que pueden limitar la adecuada ejecución del proyecto son:
• No contar con la infraestructura adecuada para llevar a cabo el taller.
• Asistencia irregular o deserción de los participantes.
Supuestos • El promotor cultura realizará la gestión adecuada para poder abordar el tema de los Derechos Humanos de los Jóvenes.
• El promotor cultura buscará integrar al grupo por medio diferentes dinámicas.
• El promotor cultura buscará la ayuda necesaria si se llegase a suscitar alguna situación conflictiva.
• El promotor cultura buscará por medio de este proyecto, consolidad el enlace institucional con Prepa Sí.
Antecedentes históricos relevantes
Existen instituciones como el Instituto de la Juventud (INJUVE) o Prepa Sí, que con sus misiones, visiones y objetivos atienden una misma población que los jóvenes de la CDMX. Estas instituciones nos brindan dentro de sus estrategias o actividades integran talleres que generen participación y convivencia entre los jóvenes. Ejemplos claros podemos mencionar que el INJUVE, tiene como parte de sus actividades talleres y cursos dentro de todas las manifestaciones artísticas entre ellas talleres de fotografía digital básica (Coordinación de Cultura, 2016) o Prepa Sí que uno de sus objetivos estratégicos es promover la participación de los estudiantes en actividades como son los talleres (Prepa Sí, 2016) que incluye en su eje de Arte y Cultura un conjunto de “Muestras de arte joven” entre esas actividades dibujo, video y fotografía.
102
Esto nos muestra que si existen instituciones que llevan a cabo cursos o talleres similares; sin embargo la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México nos ofrece un enlace institucional en apoyo al logro de objetivos de estas instituciones y también por medio de estos talleres se transmite la visión de la Secretaría de Cultura que es garantizar los derechos culturales.
Firmas de revisión _____________________________
Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios
____________________________ Responsable de Proyecto
Promotor Cultural
Elaboración Propia.
3.2 Formato Administración de Alcance
Retomaremos el objetivo general del proyecto donde se plasma de manera sintética
lo que se quiere lograr: “Realizar un proceso creativo fotográfico que gire en torno
al tema del reconocimiento de los Derechos Humanos de los Jóvenes”
A través del formato de administración de alcance desarrollaremos los objetivos
específicos para que de manera más concisa de logre el objetivo general.
Declaración de Alcance Proyecto Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de Prepa Sí
Entregables de Servicios Descripción Necesidades Generales
• Abordar el tema de los Derechos Humanos de los jóvenes.
Se desarrollará en la primera mitad de cada sesión un tema que aborde las obligaciones, pertenencia, funcionalidad y denuncia de los Derechos Humanos de los Jóvenes. Se abordaran de manera lúdica a través de dinámicas que fomenten la participación.
• Aula adecuada con mesas y sillas, estas dependerán del número de alumnos.
• Proyector con sus claves correspondientes para conectar a laptop.
• Pared blanca, tela o espacio adecuado para proyectar.
• Pizarrón de tiza o plumones.
103
• Gestión con la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal para saber si nos pueden facilitar una plática.
• Facilitar las herramientas fotográficas necesarias para realizar el proyecto creativo.
Se abordaran los temas sobre el uso adecuado de cámara digital, así como las técnicas para fotografías de calidad. También se abordaran temas específicos sobre la modalidad de fotografía documental. Se facilitara bibliografía y se realzaran clases prácticas la segunda mitad de la sesión.
• Cámaras digitales, el número cámaras dependerá del número de alumno que no cuenten con una; se tiene la flexibilidad de hacer equipos de trabajo.
• Se necesitarán que nos faciliten impresiones de los documentos bibliográficos.
• Brindar asesoramiento en torno a los temas abordados.
El tema de los Derechos Humanos de los Jóvenes puede girar en torno a reflexiones personales sobre nuestro que hacer y actuar diario; se dará un seguimiento personal en caso de que algunos de los temas afecten de alguna manera a los participantes del grupo. También se brindará asesoramiento personal y grupal si es necesario profundizar o aborda temas de interés; se realizaran diferentes dinámicas para que la comprensión de los temas.
• Apoyo de un especialista: psicólogo.
• Dar seguimiento desde inicio a fin del proceso creativo.
Se asesorara de manera personal a los alumnos para la construcción de su proceso creativo fotográfico, desde apoyo en la planeación, ejecución y cierre. Se retroalimentará las veces que se consideren necesarias.
• Comunicación constante con los alumnos.
104
• Montar una exposición con cada uno de los procesos creativos fotográficos de cada alumno
Se realizará una exposición de todas las fotografías documentales que son parte del proceso creativo; estarán organizadas por temas afines en el marco de los Derechos Humanos de los Jóvenes.
• Lugar de exposición que se decidirá en coordinación con Prepa Sí.
• Mamparas o pared para montar la exposición.
• Impresión de fotografías.
• Material para montaje.
Entregables de la Herramienta de Administración de Proyectos
• Charter
Es un documento que se entregara a la Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios para formalizar el proyecto y define y delimita el proyecto.
• Calendario de Eventos
Es un gráfico donde se marcan los eventos más importantes a lo largo del desarrollo del proyecto.
• Reporte Mensual Es un documento donde se informa de manera concisa el desarrollo del proyecto resaltando los sucesos más destacados.
• Programa del Proyecto
Es un documento donde se desglosa las 16 sesiones de 3 hrs, se colocará la actividad general y su duración.
• Administración de Riesgos
Es un cuadro donde se desarrollan posibles riesgos o amenazas que puedan suceder al desarrollo del proyecto; también se plasma posibles planes de acción para dar la óptima solución.
• Control de Cambios
Es un documento opcional que se utiliza si hay cambios sustantivos en el proyecto: como cambio de responsables o de sede de impartición del taller etc.
Elaboración Propia.
3.3 Esquema Diagrama Organizacional
En este diagrama se representará la línea de autoridad y de toma de decisiones al
igual que se ubicará el proyecto en la estructura dentro del programa; esto nos
ayudará a saber a quién recurrir si llegase a suscitarse alguna situación.
105
(*) Retomado de la Estructura Orgánica de la Secretaría de Cultura de la Ciudad de México.
(**) Elaboración Propia
Como podemos observar en el diagrama anterior los promotores culturales son los
encargados de ejecutar el Proyecto de Fotografía Documental Comunitaria para
Jóvenes de Prepa Sí, en esta figura es donde recae la responsabilidad y toma de
decisiones que se desarrollen en el proceso; en el caso de que existirá una situación
que este fuera del alcance de su poder de decisión se tendría que recurrir a la
Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios que corresponde al
equipo que dirige el Programa AGSP.
106
3.4 Calendario de Eventos
De manera esquemática y a través de la siguiente simbología observaremos los
acontecimientos más relevantes del desarrollo del proyecto.
Simbología
Entrega de Charter y Programa de Proyecto
Clases especiales con CDHDF
Aprobación Final Juntas semanales de seguimiento
Inicio de Proyecto Entrega de Reportes Mensuales
Termino de Proyecto Exposición Final
Día de Sesión
Elaboración Propia.
107
3.5 Programa del Proyecto
El programa del proyecto nos muestra de una manera sistematizada las actividades
generales que se llevarán a cabo durante el mes de enero y febrero que dura el
proyecto, esto nos ayuda a tener de manera organizada cada una de las actividades
más relevantes, también nos permite observar si existe la posibilidad de retraso, sin
que afecte los tiempos.
Actividad
Fecha Duración Holguras
Entrega de Charter y
Programa de Proyecto
4 de Enero
(Se requirió por lo menos 3 meses de
antelación de la creación del
proyecto)
0
Introducción al abordaje de los
Derechos Humanos de los
Jóvenes
12 al 26 de Enero
10 hrs
0
Introducción a la Fotografía
12 al 26 de Enero 10 hrs
0
Clases especial con la Comisión
de Derechos Humanos del
Distrito Federal
26 de Enero 4 y 18 de Febrero
12 hrs
2 hrs.
Desarrollo y profundización
de los Derechos Humanos de los
Jóvenes
28 de Enero 2 al 9 Febrero
8 hrs.
2 hrs
Desarrollo de técnicas básicas de la Fotografía
28 de Enero 2 al 9 Febrero
8 hrs.
2 hrs
Desarrollo, seguimiento y
revisión de procesos creativos
12 de Enero al 25 de Febrero
56 hrs
En cuestión de asesorías grupales
se puede dar sesiones extras en días que no toque
sesión.
108
Juntas semanales sobre el desarrollo del
proyecto
18 y 29 de Enero 5, 12, 19 y 22 de
Febrero
2 hrs.
0
Entrega de Reportes
Mensuales
29 de Enero
26 de Febrero
---
---
Exposición final 27 de Febrero 4 hrs. 2 hrs
Elaboración Propia.
3.6 Matriz de Administración de Riesgos
La siguiente matriz nos permitirá prever de manera posibles situaciones que pongan
en riesgo el adecuado desarrollo del proyecto. Cuando realizamos nuestro Charter
presentamos en el apartado de restricciones que pueden ser amenaza para el
adecuado desarrollo del proyecto, en esta matriz se profundizará y se realizará una
propuesta para agilizar las soluciones en caso de alguna situación.
Riesgo Posibles Respuestas
Plan de Acción Responsable
No contar con las cámaras digitales para llevar a cabo
el taller
Efectuar el formato de requerimiento de cámaras digitales con antelación, para que se faciliten en el tiempo requerido.
-Utilizar las cámaras personales de los jóvenes y formar equipos de trabajo. -Potencializar su cámara de celular; y esto requiere adecuar el proyecto.
Promotor Cultural
No contar con un salón adecuado
para llevar a cabo el taller
Realizar una visita con anterior a las instalaciones donde se efectuará el taller e informar a la Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios.
-Por medio de un formato de requisición pedir lo que haga falta, ejemplo: mesas, sillas, pizarrón etc. -Solicitar a la Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios un cambio de sede.
Promotor Cultural
109
Reprogramación de sesiones con la
CDHDF
Por alguna cuestión institucional puede retrasarse el horario de clase o bien posponerse o cancelarse.
-Al gestionar el enlace institucional, realizar con antelación la solicitud de visitas a la sede donde se desarrolla el taller. -Tener preparada una clase práctica por cualquier situación antes mencionada.
Promotor Cultural
Ausencia o deserción de los participantes del
taller
Por cuestiones escolares, laborales o familiares, se comience a realizar una asistencia irregular de los jóvenes o en el peor de los casos una deserción del taller.
Informar de inmediato a la Jefatura de Unidad Departamental para mostrar flexibilidad de días y horas de sesión.
Promotor Cultural
Conflictos grupales
Se pueden generar por muchas razones por temas específicos, intereses e inquietudes diversas o sensibilización por los temas abordados.
-En caso de ser necesario auxiliar por medio del especialista psicólogo y generar a través de dinámicas grupales un ambiente de respeto y tolerancia resolución.
Promotor Cultural
Que los jóvenes presenten
situaciones de violencia, maltrato
o drogadicción
Los jóvenes participantes son de diversos contextos, pueden llegar a tener algún tipo de conflicto de esta índole.
-Ofrecer ayuda con el especialista psicólogo, mientras el participante este de acuerdo. -Informar a la Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios y canalizar al área correspondiente.
Promotor Cultural
Elaboración Propia.
110
3.7 Reporte Mensual
A continuación pondré un ejemplo de un reporte mensual (puede adaptarse a
formatos establecidos) en donde se observarán avances y limitaciones con el
propósito de saber el nivel de logro en el desempeño del proyecto y sirva como
antecedente para mejorar proyectos futuros.
Elaboración Propia.
Secretaría de Cultura de la Ciudad de México Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios
Proyecto de Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de Prepa Sí
Reporte Mensual: Periodo del 12 al 28 de Enero
Logros / Avances Desviaciones
• Participación activa
• Ninguna deserción y asistencia regular
• Integración del grupo
Por la poca puntualidad de los participantes se tuvo que extender la sesión 40 min más.
Recomendaciones Áreas de Oportunidad
Las recomendaciones de este mes es realizar acciones correctivas, ya que los jóvenes están en un proceso formativo.
• Generar acuerdos grupales sobre horarios de las sesiones.
• Proponer horarios de receso y recreación.
• A pesar de no conocerse con anterioridad, se han integrado con facilidad, esto ayudara a potencializar el trabajo en equipo y apoyo grupal.
• Su iniciativa ayudara a realizar las dinámicas con mayor fluidez y proponer ejercicios de apoyo a los temas desarrollados
Control de Cambios
• No existieron en este periodo.
Jefatura de Unidad Departamental de
Programas Comunitarios
Promotor Cultural
111
3.8 Formato Control de Cambios
Este ejemplo de formato de control de cambios nos ayudará a saber qué tarea o
actividad se realiza si fuera necesario implementar cambios relevantes para el
proyecto, como lo sería un cambio de responsable o de tiempo (días) de sesión.
Elaboración Propia.
Solicitud de Cambios
Secretaría de Cultura de la Ciudad de México Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios
Fecha: Folio:
Proyecto:
Razón de la Solicitud: Impacto en el Proyecto:
Descripción de Cambio
Fecha de reanudación: Observaciones:
Revisión
_________________________________
Jefatura de Unidad Departamental de Programas Comunitarios
112
Conclusión
En este documento se puede observar el planteamiento de acciones significativas,
como la síntesis de actividades entorno a la administración de la cultura, desde el
proyecto de “Inventores Culturales” y ambos proyectos de “Fotografía Documental
Comunitaria” en las prácticas profesionales y la oportunidad de ser coautora por
parte del servicio social en el “Primer Atlas de Actores Culturales Comunitarios”,
que con apoyo de las bases del aprendizaje universitario me llevó a involucrarme
de tal manera, que se pudo problematizar las situaciones de desequilibrio,
clasificarlas y exponerlas desde la perspectiva profesional de la Administración
Educativa.
Es importante resaltar que el aprendizaje universitario, con la selección de una
formación en la línea de Gobierno de los Sistemas Educativos con sus respectivos
espacios curriculares, con respecto al vínculo de la experiencia profesional nos
permitió tener un sustento teórico y un panorama amplio para en un primer momento
comprender el comportamiento de la institución y después poder aplicarlo en la
parte metodológicamente a través de un análisis.
El análisis que se logró al aplicar los modelos de Richard Elmore, nos dio como
resultado que los proyectos socio/culturales de la educación no formal demanda
procedimientos administrativos concretos para cumplir con sus objetivos, desde la
Administración Educativa es oportuno buscar propuestas para mejorar las acciones
de la Política Pública, para que su logro no solo depende de variables económicas,
o de limitantes de recursos humanos, sino también de cómo hacer más eficaces
los recursos disponibles a través de un adecuado proceso administrativo.
113
La relación que existe entre el análisis de los modelos de Richard Elmore y mi
propuesta sobre utilizar las herramientas de la Administración de Proyectos
aplicadas al proyecto de “Fotografía Documental Comunitaria para Jóvenes de
Prepa Sí” es que ambos saberes se concentran en mejorar el proceso
administrativo pero desde perspectivas distintas una teórica y otra metodológica;
Elmore nos explica porque está pasando la situación de desequilibrio y la
Administración de Proyectos nos ayuda a cómo resolver dicha situación, ya que no
es un conocimiento limitativo.
Hay que tomar en cuenta que esta relación no es del todo fácil, por medio de esta
reconstrucción de la experiencia puedo reflexionar que la cultura es una variable y
que al administrarla está sujeta al contexto social y al constante cambio, es por ello
que se propone una herramienta que permita una adecuación, sin perder el control
de lo que está pasando en el proceso.
Gracias al perfil de egreso y el perfil profesional multidisciplinario que brinda la
Administración Educativa, se pudieron realizar actividades con equipos de trabajo
de otras profesiones afines como el Trabajo Social, la Psicología y la Pedagogía, en
el que puedo llegar a la conclusión de que las herramientas como la que propongo
para mejorar los proyectos socio/cultural, sean un complemento importante a la
metodología ya existente del Desarrollo Comunitario de la Secretaría de Cultura de
la Ciudad de México.
En conclusión quiero decir que este trabajo recepcional propone promover y
establecer las condiciones idóneas para el desarrollo de la formación de grupos
específicos, al mejorar la forma en que se han planteado los procesos formativos y
de aprendizaje a través de la intervención en los procesos administrativos que los
sustentan; si la fundamentación teórica-metodológica desde la administración en la
que se basan los procesos de aprendizaje es adecuada, en caso contrario se
promueven oportunidades para el desarrollo de más y mejores proyectos que
permitan la atención cada vez más amplia de número de personas y zonas
atendidas; asimismo abre camino a nuevos retos profesionales para el
perfeccionamiento de la administración de la cultura.
114
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