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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
FORTALALECIMIENTO A LA GESTION GERENCIAL DE LA COORDINADORA
DE ONG DE ALTA VERAPAZ
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA
FLOR DE MARIA RAMIREZ ALVARADO
No. De Carné: 22846-09
San Juan Chamelco Alta Verapaz 7 de marzo de 2012
San Pedro Claver de la Verapaz
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
FORTALECIMIENTO A LA GESTIÓN GERENCIAL DE LA COORDINADORA DE ONG DE
ALTA VERAPAZ
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA
Presentado al
Consejo de Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
por
FLOR DE MARIA RAMIREZ ALVARADO
.Previo a conferírsele en la grado académico de
LICENCIADO/A
El título de
TRABAJADORA SOCIAL CON ÉNFASIS EN GERENCIA DEL DESARROLLO
San Juan Chamelco Alta Verapaz 7 de marzo de 2011
San Pedro Claver de la Verapaz
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
RECTOR Padre Rolando Alvarado, S.J. VICERRECTORA ACADÉMICA Dra. Lucrecia Méndez González de
Penedo VICERRECTOR DE INVESTIGACION Y PROYECCION Padre Carlos Cabarrús Pellecer, S.J. VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA Padre Eduardo Valdés Barría, S.J. VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Lic. Ariel Rivera Irías SECRETARIA GENERAL Licda. Fabiola Padilla Beltranena
CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DECANO Dr. Víctor Gálvez Borrell VICEDECANO Lic. Luis Andrés Padilla Vassaux, M.A SECRETARIA ACADÉMICA Licda. Lourdes Balconi Villaseñor,
M.A. COORDINADORA DE CIENCIA POLÍTICA Y Licda. Guisela Elizabeth Martínez RELACIONES INTERNACIONALES DIRECTORA DE TRABAJO SOCIAL Licda. Miriam Colindres Wolter COORDINADOR DE POSGRADOS Lic. Yan Yanín López Chinchilla DIRECTOR DE INTRAPAZ Lic. Byron Morales Dardón DIRECTOR DE INGEP Dr. Fernando Valdez Gordillo REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS Licda. Alejandra Medrano Licda. Vanesa Plihal REPRESENTANTE DE ESTUDIANTES Br. Emilio Fernando Hernández Melini
TUTOR DE PPS
Lic. Carlos Fernando Barrientos Bailón
Revisor Final de PPS
Licda. Daysi Bin de Tzul
DEDICATORIA
A DIOS: Por ser el centro de mi vida, mi guía, inspiración y fortaleza, a Él sea la
Gloria Honor y Alabanza por los siglos de los siglos.
A MIS PADRES: Papa Carlos y Mama Mery, han sido y serán siempre mi mejor
ejemplo, este triunfo que sea una recompensa a su esfuerzo, dedicación y amor
incondicional, con todo mi amor dedico este triunfo especialmente a Ustedes.
A MI ESPOSO: Edin Aroldo, gracias por su amor, comprensión y apoyo, permitiendo
con ello llegar al final de la meta.
A MIS HIJOS: Daniel y Anahi. Motivan mi vida y me llenan de alegría, Ustedes son la
fuerza que me inspira para seguir luchando cada día.
A MIS HERMANOS: Silvia, Lily, Isaac y Karla, por brindarme siempre su cariño y
comprensión, este triunfo también es de Ustedes.
A MIS SOBRINOS, CUÑADOS Y SUEGROS: con todo mi cariño.
A AURY: mi compañera de desvelos, gracias por su apoyo
AGRADECIMIENTO A:
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR: Por ser el centro de estudios que me brindo
la oportunidad de obtener la formación académica que permitiera este triunfo.
CONGAV: Por ser la organización que me permitió la realización de la Práctica
Profesional Supervisada I y II, una experiencia valiosa para mi vida.
EDECRI Y ASOEDECRI: por contar con su apoyo para el logro de este triunfo.
Contenido
INTRODUCCION ........................................................................................................ 1
CAPITULO I ................................................................................................................ 3
MARCO ORGANIZACIONAL DE LA CONGAV ......................................................... 3
1.1 Naturaleza: ............................................................................................................ 3
1.2 Historia de la Organización: .................................................................................. 3
1.3 Marco Normativo ................................................................................................... 5
1.4 Área de Proyección ............................................................................................... 5
1.5 Órganos Internos .................................................................................................. 6
1.6 Estructura Organizativa ........................................................................................ 7
1.7 Socias ................................................................................................................... 8
1.8 Comunicación Interna ........................................................................................... 8
1.9 Marco Filosófico .................................................................................................... 9
1.10 Programas y servicios ....................................................................................... 10
1.11 Sostenibilidad Económica ................................................................................. 11
1.12 Principales éxitos .............................................................................................. 12
CAPITULO II ............................................................................................................. 13
ANÁLISIS SITUACIONAL ........................................................................................ 13
2.1 Interpretación del árbol de problemas ................................................................. 16
2.2 Los actores ......................................................................................................... 22
2.3 Demandas Institucionales y Poblacionales ......................................................... 23
2.4 Proyectos Futuros de la CONGAV ...................................................................... 23
2.5 Alianzas Estratégicas: ........................................................................................ 23
CAPITULO II………………………………………………………………………………..I25
ANALISIS ESTRATEGICO ....................................................................................... 25
3.1 Matriz de FODA Priorizado ................................................................................. 25
Cuadro No. 1 FODA ................................................................................................. 25
3.2 Análisis del FODA ............................................................................................... 26
3.4 Definición Del Área de Intervención .................................................................... 29
3.5 Propuesta de Proyectos de Intervención ............................................................ 30
3.6 Resultados esperados del proyecto en el periodo de la PPSI ............................ 31
3.7 Alcances y limites ............................................................................................... 31
CAPITULO IV ............................................................................................................ 33
PROYECTO DE INTERVENCION ............................................................................ 33
4.1 Descripción General del proyecto ....................................................................... 35
4.2 Ámbito institucional en el que se inserta el proyecto .......................................... 36
4.3 Justificación del proyecto .................................................................................... 37
4.4 Objetivos específicos del proyecto ...................................................................... 38
4.5 Indicadores Objetivamente Verificables .............................................................. 39
4.6 Fases del proyecto .............................................................................................. 39
Cuadro No. 2 Marco Lógico…….………………………………………………………….41
Cuadro No. 3 Cronograma del Proyecto…………………………………………………44
4.8 Posición del Proyecto ........................................................................................ 47
4.9 Funciones específicas del estudiante y de otros involucrados ......................... 47
4.10 Incidencia del proyecto en la región .................................................................. 48
4.11 Implicaciones éticas a considerar ..................................................................... 48
4.12 Identificación de conflictos y la propuesta de manejo de los mismos. .............. 49
4.13 Recursos ........................................................................................................... 49
Cuadro No. 4 Presupuesto General ........................................................................ 51
Cuadro No. 5 Presupuesto General por Fuentes de Financiamiento ........................ 52
4.14 Aporte profesional ............................................................................................. 53
4.15 Monitoreo y Evaluación del proyecto ................................................................ 53
4.16 Indicadores de éxito específicos ....................................................................... 54
4.17 Indicadores de éxito generales ......................................................................... 54
CAPITULO V ............................................................................................................. 55
RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................................... 55
Cuadro No. 6 Resultados Obtenidos ......................................................................... 55
Cuadro No. 7 Producto 1 ........................................................................................... 57
Cuadro No. 8 Producto 2 ........................................................................................... 61
Cuadro No. 9 Producto 3 .......................................................................................... 63
5.2 Productos Concretos .......................................................................................... 65
Cuadro No. 10 Matriz Sintetica de Productos........................................................... 66
5.3 Elementos del Plan Estratégico 2011-2015 CONGAV ........................................ 68
5.4 Producto 2 ......................................................................................................... 74
Cuadro No. 11 Matriz Sintetica de Producto 2 .......................................................... 74
5.5 Producto 3 ...................................................................................................... 82
Cuadro No. 12 Matriz Sintetica de Producto 3 .......................................................... 82
Cuadro No. 13 Monitoreo del POA ............................................................................ 88
Cuadro No. 14: Matriz de Evaluación Semestral del POA ....................................... 90
Cuadro No. 15: Matriz Evaluación Anual del POA .................................................. 90
Cuadro No. 16: Matriz Condensado de Resultados ................................................. 91
CAPITULO VI ............................................................................................................ 93
ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS .......................................................... 93
6.1 PRODUCTO 1: ............................................................................................... 93
6.2 PRODUCTO 2 ................................................................................................ 94
6.3 PRODUCTO 3 ................................................................................................ 95
CAPITULO VII ........................................................................................................... 97
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL .......................................................................... 97
7.1 Definición de ONG ............................................................................................. 97
7.3 Planificación Estratégica ................................................................................... 98
7.4 Etapas del plan estratégico ................................................................................. 98
7.5 Plan Operativo Anual.......................................................................................... 99
7.6 El monitoreo .................................................................................................... 100
7.7 Evaluación de proyectos ................................................................................. 101
7.8. Según la naturaleza ......................................................................................... 102
7.9 La evaluación en el ciclo de proyectos ............................................................. 102
7.10 Evaluación de impacto ................................................................................... 103
7.11 Requisitos que debe cumplir una buena evaluación de proyectos .................. 104
7.12 Sostenibilidad .................................................................................................. 105
8. CONCLUSIONES ............................................................................................... 107
9. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 108
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 109
11. ANEXOS .......................................................................................................... 110
11.1 Nota de solicitud para Apertura Institucional como Centro de Practica ........... 110
11.2 Nota del Asesor enviada a Institución sobre culminación de PPS II ............ 113
11.3 Carta de Satisfacción ...................................................................................... 114
11.4 Evaluación Cuantitativa ................................................................................... 115
11.5 Modelo de Informe Mensual ............................................................................ 116
11.6 Modelo de Informe Mensual ............................................................................ 117
11.7 Planillas de Asistencia ..................................................................................... 118
11.8 Planilla de Participantes a Asamblea General para Validación de POA ......... 119
11.9 Copia de Facturas de pagos realizados ......................................................... 119
11.10 Evaluación realizada por Socias .................................................................. 120
11.12 Fotografías de los diferentes eventos ........................................................... 122
Flor de María Ramírez Alvarado Carné: 2284609
Fortalecimiento a la Gestión Gerencial de la Coordinadora de ONG de Alta Verapaz
Licenciatura en Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo
RESUMEN EJECUTIVO
La Coordinadora de ONG de Alta Verapaz CONGAV, promueve desde su
intervención la conceptualización de proyectos estratégicos para el desarrollo
integral de la población de Alta Verapaz, optimizando los recursos al establecer
alianzas estratégicas que permitan una incidencia política en los niveles decisorios
con el máximo aprovechamiento de los espacios que se han ganado, el proyecto de
intervención se enfoca hacia el fortalecimiento de la Coordinadora para la
competitividad, al ser la representante legitima de las organizaciones del
departamento que promueven el mejoramiento de la calidad de vida para la
población a través de la atención integral de sus necesidades.
El proyecto ejecutado responde al problema central detectado en la organización
con el objetivo de “Posicionar a la CONGAV como la coordinadora de
organizaciones sociales de Alta Verapaz, que representa los intereses de las socias
en función del desarrollo integral del departamento”, con tres resultados concretos: a)
desarrollar un plan estratégico para el periodo 2011-2015 con la participación
de75% de 20 socias activas para promover identidad hacia la coordinadora. b)
Elaborar e implementar plan operativo anual 2011 para concretizar resultados
esperados en el primer año de ejecución. c) Implementar plan de monitoreo y
evaluación para seguimiento y toma de decisiones pertinentes para periodo del
plan estratégico.
Las estrategias que se implementaron para motivar la participación de las socias
permitieron definir el horizonte organizacional futuro, contribuyeron a construir
procesos participativos que generan identidad y posicionamiento para lograr el
empoderamiento como factor indispensable para la estabilidad de la organización.
2
INTRODUCCION
El presente documento contiene el diseño y formulación de la propuesta de
intervención de la Práctica Profesional Supervisada I y II, realizada en la
Coordinadora de ONG de Alta Verapaz –CONGAV-. El proyecto de intervención se
titula “Fortalecimiento a la gestión gerencial de la coordinadora de ONG de Alta
Verapaz”, surge la propuesta como resultado del análisis situacional y estratégico
realizado en la organización y en respuesta a la problemática identificada.
La intervención se proyectó con una temporalidad en su ejecución de 6 meses,
enero a junio del 2011, se proyectó alcanzar tres resultados concretos: la
construcción del plan estratégico periodo 2011 - 2015, elaboración del plan operativo
anual 2011 y plan de monitoreo y evaluación para viabilizar el desarrollo de las
acciones a realizar en los próximos años planificados, al tomar decisiones oportunas
y realizar ajustes a tiempo que permitan el logro exitoso de lo previsto. La
intervención se enfocó hacia la gerencia de la CONGAV, en donde se toman las
decisiones respecto a la conducción estratégica de la organización, entendiéndose
esta como la Junta Directiva y la Coordinación Técnica; la Gerencia Social se aplica
precisamente a este nivel de intervención.
Una de las funciones del trabajador social en la implementación y ejecución de
programas planes y proyectos desarrollados por instancias gubernamentales y no
gubernamentales; al introducir el concepto de gerencia social se vincula la capacidad
operativa con la capacidad propositiva, interactuando en espacios de incidencia
política que permitan la toma de decisiones en función del desarrollo social con la
óptica holística de la realidad y en la búsqueda de la generación del valor público.
1
3
CAPITULO I
MARCO ORGANIZACIONAL DE LA
COORDINADORA DE ONG DE ALTA VERAPAZ CONGAV
1.1 Naturaleza:
La Coordinadora (CONGAV, 2005) de Organizaciones No Gubernamentales de Alta
Verapaz –CONGAV-es una organización formalmente constituida, que tiene como
misión fortalecer las capacidades de sus socias a través de la gestión y canalización de
recursos, propicia la incidencia política y participación ciudadana, para que contribuyan
con acciones de calidad a mejorar el nivel de vida y desarrollo integral de la población,
de acuerdo al contexto departamental, regional y nacional.
1.2 Historia de la Organización:
Inicialmente las organizaciones no gubernamentales se unen como sector para
coordinar su contribución en el importante proceso de desarrollo integral de Alta
Verapaz, con la finalidad de lograr mayor acercamiento interinstitucional con los
distintos sectores organizados y formales del Departamento y consecuentemente con
la población a la cual se deben.(CONGAV, 2005)
En octubre de 1995 se constituyó un comité Ad-Oc. Integrado por tres ONG con el
mandato de coordinar la representación de las Organizaciones no Gubernamentales
–ONG- ante otras instancias multisectoriales durante un período de seis meses.
La Coordinadora de ONG define su nombre como el de CONGAV, en los años
1995 – 1997. Durante los años 1997-1998 existe un estado de depresión
organizacional en la CONGAV y es en el año 1,999 momento en que se retoma la
iniciativa por algunas ONG, por invitación del Gobernador Departamental que
convoca para elegir al representante de dicho sector ante el Consejo de Desarrollo
Urbano y Rural CODEDUR.
4
La Coordinadora de ONG de Alta Verapaz surge al agruparse las ONG de
desarrollo, con la idea de fructificar el espacio dentro del sistema de Consejos de
Desarrollo y lograr resultados positivos con la intención de formar redes y consorcios
para tener mayor fuerza como sociedad civil y fortalecer la democracia.
A partir del año 2004, inicia la relación de la CONGAV y el programa TAN de
MERCY CORPS (financiamiento de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional USAID), ONG que también forma parte de la coordinadora, de común
acuerdo y sobre aspectos previamente establecidos el programa TAN desarrolló un
estudio exploratorio (diagnóstico) para determinar cuáles eran las expectativas, las
necesidades de fortalecimiento organizacional, mejores experiencias y los aspectos
negativos del proceso, que en años anteriores había desarrollado la CONGAV.
Luego de realizado éste estudio a principio del año 2,005 la CONGAV eligió una
nueva junta directiva con nuevas organizaciones afiliadas, con nuevo liderazgo que
es representativo de las organizaciones del departamento, directiva que ha asumido
decisiones relevantes en temas polémicos por muchos años.
Durante las primeras asambleas ordinarias las ONG de Alta Verapaz decidieron
conformar una red de ONG (CONGAV) que contara con: reconocimiento legal y
personería jurídica y hoy día posee estos elementos que le brindan un
reconocimiento a diferentes niveles sectoriales e institucionales, lo que consolida su
legitimidad y legalidad.
Las ONG miembros de la CONGAV están establecidas en el Departamento,
responden a necesidades comunitarias en temas de: educación, salud, agricultura,
desarrollo económico, conflictividad agraria, participación ciudadana, movilización
social, entre otros temas. Así mismo, ya en el año 2006 se conformó la Unidad
Técnica Administrativa (UTA) como apoyo a la Junta Directiva y el desarrollo
institucional de la Coordinadora.
5
1.3 Marco Normativo 1.3.1 Leyes:
- Constitución Política de la República de Guatemala, en su artículo 5º.
“Libertad de Acción”
- Código Civil, Capítulo II, Artículo 15
- Decreto No. 02-2003, emitido el 22-01-2003, Ley de Organizaciones No
Gubernamentales para el Desarrollo
- Acta de constitución de la Asociación, mayo de 2005
- Acta de inscripción ante el registro mercantil, junio de 2005
1.3.2 Reglamentos:
La CONGAV, rige sus acciones en base al Reglamento Interno aprobado por
asamblea general, enero de 2006; la ampliación y especificación de los diferentes
artículos contenidos en los estatutos; se comprenden mejor al darle lectura al
reglamento, que no ha sido modificado desde su formulación puesto que ha
permitido la conducción de la coordinadora de manera efectiva.
1.3.3 Normas y Convenios:
Normas establecidas por Organizaciones Nacionales e Internacionales
(donantes).
Convenios con OG, ONG y cualquier otro que regule el funcionamiento de la
Coordinadora, toda vez, sea aprobado por Junta Directiva y Asamblea General.
1.4 Área de Proyección
1.4.1 Geográfica:
ONG ubicadas en los 17 municipios del departamento de Alta Verapaz.
1.4.2 Cobertura
La Coordinadora de ONG de Alta Verapaz CONGAV, tiene cobertura en el
departamento de Alta Verapaz; en la actualidad las 26 socias inscritas (15 activas, 6
no activas; 5 son activas pero no participan en las actividades) pertenecen a los
6
siguientes municipios: Cobán San Pedro Carcha, Tactic, San Juan Chamelco,
Tucurú.
1.4.3 Ubicación:
La cede está ubicada en 3 calle 6-36 Zona 1 Cobán Alta Verapaz; teléfono
79513367; dirección electrónica [email protected]
1.4.4 Beneficiarios
Se consideran como beneficiarios; todos los que de manera directa o indirecta
perciben los beneficios de las acciones de la CONGAV: Socias activas de CONGAV;
bloque de la sociedad civil y los que se determinen en los proyectos en ejecución.
1.4.5 Población Meta
100% de ONG de Alta Verapaz, cuya misión este en función del desarrollo
sostenible de Alta Verapaz.
1.5 Órganos Internos
1.5.1 Asamblea General: es la máxima autoridad y está conformada por las
organizaciones no gubernamentales socias de la Coordinadora.
1.5.2 Junta Directiva: es el órgano Ejecutivo y Administrativo de la Coordinadora.
Se integra por siete miembros titulares, con los siguientes cargos: Presidente,
vicepresidente, secretario, tesorero, vocal I, vocal II, vocal III
1.5.3 Unidad Técnica Administrativa: la Unidad Técnica Administrativa apoya el
trabajo de la Junta Directiva y el Desarrollo institucional de la Coordinadora y
de las organizaciones asociadas, es también la responsable de la realización
de las actividades técnicas de la CONGAV.
1.5.4 Comisiones de Trabajo: las comisiones en la actualidad no están vigentes,
algunas de las razones son: escaso recurso económico para cubrir los
7
acciones a implementar; debilitamiento de la acciones de la CONGAV en el
año 2008 y parte del 2009; deserción de socias integrantes de las comisiones,
poca capacidad de gestión en sus integrantes y el no tener una visión definida
de los alcances de cada una de estas comisiones y su contribución a
fortalecimiento de las socias. Las que se conformaron en su momento son:
Educación, Salud, Producción y micro finanzas.
1.6 Estructura Organizativa1
Grafica No 1
Organigrama General
1 CONGAV Manual de Inducción 2005
ASAMBLEA
GENERAL
COOPERANTES JUNTA DIRECTIVA
Unidad Técnica
Administrativa
COMISIÓN DE
MICROFINANZAS
COMISIÓN DE
PRODUCCIÓN
N
COMISIÓN DE EDUCACIÓN
COMISIÓN
DE SALUD
8
1.7 Socias
Actualmente la coordinadora tiene inscritas 26 socias; 15 (ADRI, Tula Salud,
Fundación del Centavo, ASOEDECRI, Pastoral de la Salud, Pastoral Social,
XnaIxim, FUNMAYAN, ASEDEUSO, Bartolo Perlo, Mercy Corps, ACODIAV,
ASODESAMA, Beneficencia, APEEDE) de ellas participan en las diferentes
actividades que se han programado en los meses correspondientes al año 2010,
representan entonces el 58% del total; el 42 % restantes se han retirado de manera
no oficial debido a que no han presentado carta de renuncia a Junta Directiva; por lo
que se consideran socias inactivas tal y como se estipula en los estatutos.
1.8 Comunicación Interna
1.8.1 Asamblea General:
La asamblea general está conformada por 26 organizaciones inscritas;
actualmente participan de manera activa 15 que representan el 100% de la
asamblea; la convivencia se da una vez al mes de carácter ordinario y
reuniones extraordinarias cuando así se requieren; los valores que se tienen
establecidos favorecen un clima de respeto, tolerancia, empatía y cordialidad.
1.8.2 Junta Directiva:
La Junta Directiva; se reúne de manera ordinaria una vez al mes y de forma
extraordinaria cuando se requiera; la deserción de tres miembros de la misma
ha debilitado sus acciones; aun bajo estas condiciones se percibe un clima
cordial y de respeto lo que permite la acción propositiva y responsable de sus
miembros.
9
1.9 Marco Filosófico
1.9.1 Visión:
Ser una organización, consolidada y competitiva, que legítimamente
representa, orienta y coordina a las Organizaciones no Gubernamentales de
Alta Verapaz, en el ámbito departamental, regional, nacional e internacional.
(CONGAV, Plan Estrategico, 2005)
1.9.2 Misión:
Somos una Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Alta
Verapaz, que fortalecemos las capacidades de nuestros socios a través de la
gestión y canalización de recursos, propiciamos la incidencia política y
participación ciudadana, para que contribuyan con acciones de calidad a
mejorar el nivel de vida y desarrollo integral de la población, de acuerdo al
contexto departamental, regional y nacional.(CONGAV, Plan Estrategico,
2005)
1.9.3 Valores y principios:
- Parcialidad, neutralidad, cooperación, altruismo, transparencia y eficiencia.
(CONGAV, Plan Estrategico, 2005)
1.9.4 Objetivos estratégicos:
Fortalecer la participación ciudadana en Alta Verapaz, como mecanismo de
empoderamiento de los actores sociales al final del 2010.
Incidir permanentemente en políticas públicas a través de propuestas técnicas
coherentes con las necesidades de los sectores sociales en los temas de interés
de la CONGAV en los próximos 5 años.
10
Movilizar recursos, durante la vigencia del plan, que impulsen alternativas
innovadoras viables que fomenten las capacidades locales como elemento para
la generación de ingresos en la Población de Alta Verapaz.
Mejorar las capacidades instaladas de la CONGAV, que permita la gestión
efectiva de recursos, que otorgue beneficios colectivos y cree la pertenencia y
empoderamiento de los involucrados. Al finalizar los próximos 36 meses.
Conformar redes y alianzas estratégicas que fortalezcan las acciones de
CONGAV, a nivel regional, nacional e internacional en los próximos cinco años.
Asegurar la sostenibilidad financiera, técnica y administrativa de la CONGAV, en
los próximos cinco años. (CONGAV, Plan Estrategico, 2005)
1.10 Programas y servicios
1.10.1 Ejes de Trabajo:
Fortalecimiento a Socias: se define asamblea mensual en la que participan las
socias; se logra una interrelación para promover el trabajo en redes; desde las
organizaciones con objetivos afines; se brinda información a socias sobre
acontecimientos locales, regionales y nacionales de trascendencia que
puedan fortalecer u obstaculizar las acciones de las ONG del departamento.
Comisiones internas: las comisiones internas se establecen con el objetivo de
establecer alianzas estratégicas en conjunto en función de logra mayor
impacto en las acciones de las diferentes socias.
Participación ciudadana: es un eje transversal en las acciones de la
CONGAV, se promueve desde las socias como estrategia que promueve el
desarrollo; así como desde el sistema de Concejos de Desarrollo
principalmente en función del fortalecimiento de la organización de base el
COCODE.
11
Incidencia Política: eje importante en el que ha puesto énfasis la CONGAV, se
ha logrado a través de propiciar la unidad y resurgimiento de la Sociedad Civil
como un bloque propositivo y auditor de la gestión pública a nivel
departamental.
1.10.2 Proyectos en Ejecución
Nombre del Proyecto: “Participación Ciudadana y Auditoria Social”
Meta del proyecto:
Fortalecimiento de la Sociedad Civil en procesos de participación ciudadana y
auditoria social, con énfasis en el sistema de consejos de desarrollo urbano y
rural del departamento de Alta Verapaz.
1.10.3 Planes de Trabajo
El primer Plan Estratégico de la CONGAV fue elaborado y validado en asamblea
general ordinaria, para el periodo 2005 – 2010; el cual fue evaluado el segundo
trimestre del año 2010 por la Asamblea General; siendo algunos de los resultados
relevantes los siguientes:
Validación de la misión y visión de la CONGAV para el siguiente periodo
estratégico.
Validación de 5 objetivos de los 6 que contiene el plan estratégico que ha
culminado; para incluirlos en el siguiente periodo estratégico.
1.11 Sostenibilidad Económica
La CONGAV tiene en la actualidad dos fuentes de financiamiento:
12
Local: a través de una cuota mensual asignada a las socias que es de
Q100.00, que cubre gastos mínimos de mantenimiento
Financiamiento internacional: a través del aporte de CORDAID quien da
respaldo financiero al proyecto de Participación ciudadana y auditoria social
desde el año 2009.
1.12 Principales éxitos
Legalización como organización de segundo nivel
Respaldar la gestión de las socias
Mantener más del 50% de las socias activas
Tener la representación del sector ONG en el CODEDEAV desde 1996
Ser una organización con reconocimiento departamental y nacional
Tener alianzas con otras redes (CONGCOOP, ASINDES, ASOREMA,
COORDINADORA DE OCCIDENTE)
Ser parte de la comisión de seguimiento del III congreso nacional de ONG
(Directorio nacional, código de ética)
Estar liderando el bloque de sociedad civil con representación en el
CODEDEAV
Incidencia política en el CODEDEAV
Tener la coordinación de la comisión de reforma integral del reglamento
Interno del CODEDEAV
Plan estratégico 2005 - 2010 cumplido en un porcentaje superior al 80%
Canalizar financiamiento de la cooperación internacional
Contar con mobiliario y equipo propio
13
CAPITULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL
La Coordinadora tiene 15 años de representar los intereses de las organizaciones
no gubernamentales en Alta Verapaz, a lo largo de este tiempo se ha consolidado, la
integración de 26 socias que permite demandas mayores, estos requerimientos
constituyen para la CONGAV nuevos retos.
Al realizar el análisis de la situación actual se determina la existencia de un
problema central “Las ONG de Alta Verapaz no identifican plenamente a la CONGAV
como entidad coordinadora y representativa del sector, que coadyuve al desarrollo
integral del departamento”, se identifican 6 causas que lo generan:(URL, 2010)
1. El término de la vigencia del plan estratégico, limita la capacidad de respuesta de
la CONGAV, ante las demandas de las organizaciones socias.
2. La debilidad para la conformación de un equipo de trabajo efectivo condiciona la
capacidad de coordinación interinstitucional y gestión de recursos para el
fortalecimiento de la CONGAV.
3. La debilidad para la dirección de la CONGAV posterga la implementación y
aplicación de procesos para la correcta gestión administrativa y financiera,
situación que pone en riesgo su sostenibilidad institucional.
4. La inexistencia de un programa de fortalecimiento de capacidad institucional de
las organizaciones, debilita el interés de las mismas de participar en la CONGAV.
5. La carencia de una estructura organizativa del bloque de Sociedad Civil, genera
dependencia hacia la CONGAV, para la realización de sus acciones.
14
6. La vinculación de los órganos de coordinación de los COCODES a los procesos
de auditoría, demandan por parte de ellos, capacitación en materia de gestión,
monitoreo y evaluación de proyectos financiados con fondos públicos.
Definir la problemática actual permite entonces, un análisis estratégico que
propicia respuestas oportunas a cada situación, con el objetivo de fortalecer a la
organización para la competitividad en su actuación; que conlleve a mejorar la
identidad de las socias hacia la organización que las representa.
15
Fuente Elaborado por equipo de estudiantes URL. 2010
El término de la vigencia del
plan estratégico, limita la
capacidad de respuesta de la
CONGAV, ante las demandas
de las organizaciones socias.
La debilidad para la gestión
de recursos limita la
posibilidad de una
coordinadora sostenible en
el tiempo y espacio.
La carencia de una estructura
organizativa del bloque se
sociedad civil, genera
dependencia hacia la CONGAV,
para la realización de sus
acciones
La inexistencia de un
programa de fortalecimiento
de capacidad institucional de
las organizaciones, debilita el
interés de las mismas de
participar en la CONGAV.
La debilidad para la dirección de la
CONGAV posterga la implementación
y aplicación de procesos para la
correcta gestión administrativa y
financiera, situación que pone en
riesgo la sostenibilidad institucional
La vinculación de los niveles del sistema de consejo de desarrollo en los
procesos de participación ciudadana demandan coordinación por parte de
ellos y capacitación en materia de gestión, monitoreo y evaluación de proyectos financiados por fondos
públicos
No se respondió a
expectativas de socias
Creación de
comisiones de trabajo
que no fueron
consolidadas
No hay seguimiento y
monitoreo a planes
Comunicación
deficiente entre Junta
Directiva y socias.
Junta Directiva
desintegrada
Deserción de socias
Se ha creado
dependencia en
Bloque de Sociedad
Civil.
Riesgo en la asignación
de manejo de
proyectos a
COCODES.
COCODES susceptibles
a manipulación por
intereses particulares
Desconocimiento de
COCODES sobre el
proceso de desarrollo
de un proyecto Planteamiento de
objetivos estratégicos
con escasa viabilidad
Inexistencia de un
equipo
multidisciplinario para
el cumplimiento de
planes
Deficiente
reconocimiento local y
nacional de la
CONGAV
No se evalúan
anualmente los planes
y programas
No se lograron
resultados en algunos
objetivos estratégicos
y en otros fueron
parciales.
Misión con expectativas
altas
No hubo empoderamiento
del plan
La CONGAV, no es
auto sostenible
Inexistencia de
alianzas estratégicas
entre socias
Falta de promoción de
la CONGAV
Organizaciones socias
no certificadas
Expectativas
insatisfechas de socias
Integración de socias
por intereses
particulares
No existe recurso
económico para
fortalecimiento a
socias.
Inexistencia de
programa de
fortalecimiento a
acciones de sociedad
civil
No existe reglamento
que rija las acciones en
el Bloque de sociedad
Civil.
Bloque de sociedad
Civil sin dirección
estratégica.
Deficiencia en el
seguimiento de
proyectos por parte de
los COCODES
Ineficiencia en la
ejecución de
proyectos en
CODEDEAV
Grafica No 2: Árbol de Problemas
Las ONGs de Alta Verapaz no identifican plenamente a la CONGAV como entidad coordinadora y
representativa del sector, que coadyuve al desarrollo integral del departamento
16
2.1 Interpretación del árbol de problemas
El árbol de problemas es una herramienta que permite de forma grafica presentar
la problemática de la organización, identificando a través de análisis el problema
central, sus causas y efectos.(EVO-BID, 1997)
2.1.1 El término de la vigencia del plan estratégico, limita la capacidad de
respuesta de la CONGAV, ante las demandas de las organizaciones
De acuerdo al análisis realizado al recién finalizado Plan Estratégico de la
CONGAV, se determinaron algunos elementos, que afectaron el que hacer de la
Coordinadora, entre estos factores se establece que la misión se formuló con
altas expectativas, las que no se alcanzaron por carecer de viabilidad.
Esta desinformación entre ambas partes, propició la polarización y
estigmatización de la CONGAV por parte de las socias, argumentando el
incumplimiento de la Coordinadora en relación a lo prometido en especial en lo
que se refiere a la canalización de recursos económicos; gestión conjunta de
proyectos; acciones que se atribuyeron exclusivamente a la Coordinadora sin
tomar en cuenta el grado de responsabilidad organizacional de las socias,
respecto a estas necesidades.
Otro factor influyente fue el no contemplar el monitoreo y evaluación del
PE, disminuyendo toda posibilidad de tomar decisiones correctivas pertinentes
para el logro de los objetivos propuestos.
2.1.2 La debilidad para la conformación de un equipo de trabajo efectivo
condiciona la capacidad de coordinación interinstitucional y gestión de
recursos para el fortalecimiento de la CONGAV.
17
El proceso de reconocimiento y aceptación social e institucional de la
CONGAV, se ha logrado a través de su intervención; en el área urbana a nivel
de socias; los tres bloques que se representan en el CODEDE y comunidad en
general; en lo que respecta a las comunidades del área rural se conoce de las
acciones de la CONGAV, en comunidades donde ha intervenido a través del
proyecto participación ciudadana.
De acuerdo a uno de los objetivos planteados por la CONGAV, se compromete
mejorar las capacidades instaladas de la coordinadora, que permita la gestión
efectiva de recursos, que otorgue beneficios colectivos y cree la pertenencia y
empoderamiento de los involucrados, así como conformar redes y alianzas
estratégicas que fortalezcan sus acciones, a nivel regional, nacional e
internacional. Dichos objetivos no se lograron alcanzar en un 100% debido a que
no se cuenta con un equipo multidisciplinario responsable de la gestión; esta
debilidad, limitó, sostenibilidad financiera, influyendo directamente en la no
ejecución de acciones en función al fortalecimiento a socias; también se
manifiesta debilidad en la implementación de alianzas estratégicas que permitan
sumar esfuerzos y optimizar los recursos para implementar en conjunto con otras
organizaciones acciones de impacto.
Otro factor importante lo constituye la falta de promoción e información de las
acciones de la CONGAV, lo que ha limitado el acercamiento e integración a la
Coordinadora, de las organizaciones no gubernamentales con presencia en la
región, se manifiesta entonces un interés marcado hacia las acciones del
proyecto que actualmente ejecuta y en el que no se incluye el fortalecimiento a
socias, situación que deriva en inconformidad, manifestada a través de la escasa
participación de estas en las asambleas y otras actividades planificadas.
18
2.1.3 La debilidad para la dirección de la CONGAV posterga la implementación
aplicación de procesos para la correcta gestión administrativa y financiera,
situación que pone en riesgo la sostenibilidad institucional
Se plantea la existencia de una Junta Directiva poco consolidada, ya que
existen miembros de la misma, que han desertado, situación que permite un
desfase y falta de comunicación.
Los miembros de la Directiva que han desertado son: secretaria, tesorero y
vocal uno, cargos inactivos dentro de la Junta Directiva , cada uno de ellos a su
vez representa la deserción de la organizaciones a la que representan, esto
demuestra la falta de interés para formar parte de la Coordinadora, que ha sido
un factor que contribuye al debilitamiento de la coordinadora tomando en cuenta
la importancia del rol que la Junta Directiva, como máxima representante de la
CONGAV, y el papel que juega ante la comunidad de ONG.
2.1.4 La inexistencia de un programa de fortalecimiento de capacidad
institucional de las organizaciones, debilita el interés de las mismas de
participar en la CONGAV
La deserción de las socias y baja participación de las mismas en las diferentes
actividades de la CONGAV, ha evidenciado la perdida de interés de participar en
un espacio en el que se promueve la coordinación entre las mismas; con el fin de
mantener la unidad en cuanto se considera que sus objetivos van en función del
desarrollo integral para el departamento promovido a su vez por cada una de las
socias a través de sus acciones.
Se evidencia entonces que los intereses de las socias no fueron satisfechos, en
relación a las expectativas que estas tenían al integrarse. Otro factor importante
es que no se establece cuales serian los beneficios concretos para las socias al
constituirse parte de la CONGAV.
19
2.1.5 Carencia de una estructura organizativa del bloque se sociedad civil,
genera dependencia hacia la CONGAV, para la realización de sus
acciones.
La CONGAV, contempla dentro de sus ejes estratégicos, la Incidencia Política
y la Auditoria Social, la proyección en cuanto al primer tema se realiza a través del
acompañamiento a COCODES en la ejecución de los proyectos de desarrollo de
sus comunidades, así como la intervención a través del fortalecimiento del bloque
de la Sociedad Civil con incidencia en el Comité de Desarrollo Departamental de
Alta Verapaz, CODEDEAV.
El proceso de reconocimiento e incidencia del l Bloque de Sociedad Civil en el
CODEDEAV, se ha realizado a través de la CONGAV, debido a que esta se ha
posicionado como líder al promover su resurgimiento a través de acciones
concretas de fortalecimiento propiciando la unidad del bloque y la incidencia
propositiva del mismo en función de generar calidad de vida para la población del
departamento en base a la preocupación que ha ocasionado el estar en el último
lugar de ejecución de presupuestos en el año 2009 a nivel nacional. Esto ha
permitido que se conforme la comisión de auditoría social a nivel de las socias de
la CONGAV así mismo de la comisión de auditoría social a nivel de CODEDEAV,
conformando la comisión representantes del bloque.
La capacidad de coordinación que ha desarrollado a este nivel ha favorecido el
reconocimiento local y nacional de la Coordinadora estableciendo alianzas
estratégicas para fortalecer sus acciones; esta incidencia ha generado impacto
positivo y un posicionamiento de liderazgo en espacios a nivel departamental.
Las acciones de la CONGAV, hacia el Bloque de Sociedad Civil, ha generado
un grado de dependencia del bloque hacia la Coordinadora, debido a que no
cuenta con una directiva que dirija y coordine sus acciones, situación que la hace
vulnerable ante las amenazas externas. También en este punto se menciona la
falta de un plan estratégico, que oriente sus acciones.
20
2.1.6 La vinculación de los órganos de coordinación de los COCODES a los
procesos de auditoría, demandan por parte de ellos capacitación en
materia de gestión, monitoreo y evaluación de proyectos financiados por
fondos públicos.
La proyección en la incidencia política se realiza a través del acompañamiento
a COCODES en la ejecución de los proyectos de desarrollo comunitario, los
cuales están legalmente respaldados para no solo ser espectadores de los
procesos sino actores legales del mismo. Actualmente los COCODES, no han
tenido una participación real dentro de la ejecución de proyectos, situación que
deriva el incumplimiento de los objetivos de los proyectos así como la ,
malversación de fondos, que perjudica el desarrollo del departamento; por lo que
la intervención requiere que los COCODES posean un conocimiento real de la
legislación que los ampara en esta labor, así como la orientación y conocimiento
de proceso lógico que se debe realizar y de las instancias correspondientes a
donde deben acudir para el cumplimiento de sus obligaciones.
21
Grafica No 3: Red de Actores Internos y externos
Fuente: elaborado por Flor de María Ramírez
22
2.2 Los actores
2.2.1 Red de Actores Internos
Los actores internos de la CONGAV, lo constituyen los que conforman la
estructura organizativa:
- Socias activas
- Junta Directiva
- Unidad Técnica Administrativa
- Sociedad Civil
2.2.2 Red de Actores Externos:
Los actores externos se refieren a las instituciones con las que coordinan
acciones para llevar a cabo su s planes de trabajo, estos pueden identificarse a
nivel local, regional, nacional e internacional, algunos de ellos son: CODEDE,
COCODES, medios de comunicación, CACIF Cámara de comercio, Universidades
locales, COREDUR, CONADUR SEGEPLAN a nivel local y nacional,
CONGECOOP.
La CONGAV, como coordinadora de ONG y a través del papel protagónico que
tiene dentro del bloque de sociedad civil, se relaciona directamente con las
Organizaciones gubernamentales locales, autoridades municipales y
departamentales; así como las 13 organizaciones que representan a la sociedad
civil organizada; a nivel nacional su relacionamiento es con las organizaciones que
coordinan ONG a nivel de otros departamentos y nacional; su relacionamiento es
de apoyo; se ha logrado el establecimiento de dos alianzas estratégicas para la
construcción del código de ética con CONGECOOP.
23
2.3 Demandas Institucionales y Poblacionales
2.3.1 Responder a través de las propuestas de intervención a la problemática
organizacional detectada.
2.3.2 Implementación de valores con base al Código de Ética en la intervención.
2.3.3 Implementar metodología participativa que promueva la participación activa
de todos los involucrados.
2.3.4 Actuación con base a la misión y visión de la organización.
2.4 Proyectos Futuros de la CONGAV
2.4.1 Fortalecimiento a la intervención de los COCODES en la ejecución de
proyectos de desarrollo.
2.4.2 Auditoria Social dirigida a los proyecto financiados con fondos del
Consejo de Desarrollo de Alta Verapaz.
2.4.3 Fortalecer la capacidad de gestión para la Sostenibilidad.
2.5 Alianzas Estratégicas:
2.5.1 Locales
Con las Organizaciones Gubernamentales, para el fortalecimiento del recurso
humano en temas de capacitación o diplomados; algunas de ellas son: Ministerio
de Agricultura Ganadería y Alimentación; Instituto de Fomento Municipal: para
fortalecimiento a Municipalidades; Consejo de Desarrollo: capacitación e
información; Comité ejecutivo de la justicia para Alta Verapaz, para la promoción
de los derechos de la niñez, juventud y la mujer; Comisión Departamental de la
Mujer: para reglamentar la participación de la mujer en el sistema de consejos de
desarrollo y otras que se consideren oportunas en función del fortalecimiento de
sus acciones.
24
Pastoral Social de la Salud, además de socia activa de la Coordinadora, se
constituye en la administradora financiera del proyecto apoyado por CORDAID;
esto responde al cumplimiento de los estatutos en los que estipula que la
CONGAV, no tiene la facultad de administrar el aspecto financiero de los
proyectos.
2.5.2 Nacionales
Representantes de las organizaciones no gubernamentales de tercer nivel
conformadas por organizaciones del segundo nivel.
-ASOREMA: asociación nacional de organizaciones no gubernamentales de
recursos naturales y medio ambiente
-CONGECOOP: Coordinadora de ONG y cooperativas
-ASINDES: Asociación de entidades de desarrollo y servicios no gubernamentales
-COORDINADORA DE ONG de occidente: para la incidencia política; elaboraron
en conjunto el código de Ética para las ONG a nivel nacional.
2.5.3 Internacionales
La organización Católica de Holanda para el Desarrollo CORDAID, quien
financia el proyecto “Participación Ciudadana e Incidencia Política“, que enmarca
las acciones actuales de la CONGAV.
25
CAPITULO III
ANALISIS ESTRATEGICO
Definición de factores internos y externos que influyen positiva o negativamente
en la organización
3.1 Matriz de FODA Priorizado
Cuadro No. 1
FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Contar con socias activas e
inscritas en diferentes ejes de
trabajo con capacidad instalada
2. La coordinadora como referente
de liderazgo en sociedad civil
3. Manejo de temas sobre incidencia
política y auditoria social
4. Alianzas con otras redes sociales
a nivel nacional e internacional
1. Ser el referente de transparencia
en las ONG y propiciar
aceptación ante los cooperantes
2. Ente canalizador de información
para las ONG de Alta Verapaz
3. Posibilidad de alianzas
estratégicas con actores
sociales importantes
4. Ampliar cobertura de socias
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Desconocimiento del beneficio de
ser socia
2. Inexistencia real y activa de
comisiones de trabajo
3. Inexistencia de equipo
multidisciplinario para fortalecer a
las socias
4. Junta Directiva no consolidada
1. Escasa representatividad de la
CONGAV en el sector ONG
2. Reducción de apoyo a la Región
por cooperación internacional
3. Marginalización por el papel
protagónico en sociedad civil.
4. Politización de la CONGAV
Fuente: Elaborado por equipo de Practica CONGAV 2010
26
3.2 Análisis del FODA
3.2.1 Análisis de fortalezas
El liderato de la CONGAV en el bloque de la Sociedad Civil, promueve su
resurgimiento a través de acciones concretas de fortalecimiento. La capacidad de
coordinación que ha desarrollado a este nivel ha favorecido el reconocimiento
local y nacional así como el estableciendo alianzas estratégicas para fortalecer
sus acciones; esta incidencia ha generado impacto positivo que ha trascendido a
lograr la adhesión de nuevas socias y un posicionamiento de liderazgo en
espacios a nivel departamental.
La creación conjunta con otras organizaciones del Código de Ética para las
ONG que fue presentado a nivel nacional y local, promoviendo su difusión para
que se conozca y adopte en las organizaciones sociales y se garantice de alguna
forma la transparencia y probidad en las mismas, se considera como un éxito
alcanzado por la Coordinadora.
3.2.2 Análisis de Oportunidades
La incidencia a través del bloque de sociedad civil y COCODES, le permiten
reconocimiento y oportunidad para lograr alianzas estratégicas que fortalezcan sus
acciones y las acciones de las socias por lo que existe la posibilidad de canalizar
recursos también para acciones concretas.
Para el departamento de Alta Verapaz el contar con la CONGAV, puede ser
estratégico en el proceso eleccionario próximo porque su capacidad propositiva y
el nivel de reconcomiendo que ha logrado le favorece para la convocatoria a los
diferentes representantes de partidos políticos teniendo la posibilidad de
promover una agenda conjunta departamental en función del desarrollo del
departamento.
27
La transparencia y probidad que la caracteriza, le permite la solvencia para
liderar este tipo de procesos; así mismo le favorece el poder ampliar el número de
socias para tener mayor representatividad.
3.2.3 Análisis de Debilidades
Entre las debilidades que estratégicamente debe fortalecer la CONGAV, es la
referente a las socias identificándose lo siguiente: deserción de socias; escasa
solidaridad; desconocimiento de las socias sobre los beneficios que ofrece la
CONGAV, conflictos generados entre socias, inasistencia a actividades
planificadas, especialmente asambleas generales; esto ha generado que las
comisiones de trabajo conformadas al inicio de la coordinadora no estén
funcionando y que las acciones no alcancen los resultados esperados.
El recurso económico es otro elemento que limita las acciones de proyección
de la CONGAV, como el fortalecimiento a socias puesto que la coordinadora no
logra cubrir su presupuesto con el aporte de socias que es una cuota mínima que
cubre únicamente el 8% del presupuesto anual; por lo que la gestión financiera es
uno de los recursos que utiliza para solventar su presupuesto.
Según mapeo que realiza la Secretaria de Planificación y Programación de la
Presidencia SEGEPLAN, de las ONG de Alta Verapaz, se estima que en nuestro
departamento hay entre 42 a 46 ONG; 26 de ellas son socias de la CONGAV, 6
han presentado de manera verbal su renuncia debido a desintegración de las
mismas; 6 se han retirado sin presentar motivo para su deserción; de las 15 ONG
que mantienen el interés un 85% participa de manera activa; este panorama nos
ejemplifica la representatividad de la CONGAV, como coordinadora de ONG en
Alta Verapaz. Existe entonces debilidad en cuanto a este factor por lo que es
importante definir estrategias que favorezcan la integración de las ONG que no se
han sumado a la Coordinadora.
28
3.2.4 Análisis de Amenazas
La escasa representatividad actual de la Coordinadora en el Sector ONG al no
tener un porcentaje mayor al 75% de las mismas como socias puede tener efectos
en la coordinadora al verse polarizadas las ONG entre socias y no socias; además
del riesgo que conlleva el tener un papel protagónico antagónico en relación a la
administración pública.
Los factores externos que se convierten en amenazas para la coordinadora
pueden obstaculizar el logro de objetivos por lo que se deben definir las
estrategias que permitan neutralizar o impedir que se conviertan en amenazas
potenciales; considerando su antelación en la planificación que se realice.
3.3 Estrategias
3.3.1 Elaborar un plan estratégico a través de metodología participativa que
permita la participación activa del 100% de las socias activas (15)
3.3.2 Elaborar un plan de monitoreo y evaluación que viabilice el seguimiento a
las acciones del PE que permita la aplicación de medidas correctivas
oportunas para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
3.3.3 Conformar un equipo multidisciplinario para, propiciar procesos auto
sostenible.
3.3.4 Contar con un sistema para publicitar los servicios que brinda la CONGAV,
para mejorar su reconocimiento.
3.3.5 Consolidar la Junta Directiva para garantizar la conducción estratégica de la
Coordinadora.
3.3.6 Establecer procesos de comunicación efectiva que permita un clima
organizacional favorable para las organizaciones socias.
3.3.7 Crear un programa de fortalecimiento a socias aumentando el interés y
participación activa en la CONGAV.
29
3.3.8 Establecer comisiones de trabajo según las necesidades de las
organizaciones socias, para que formulen y ejecuten propuestas de
desarrollo en la capacidad institucional.
3.3.9 Crear espacio de incidencia a través de un plan de trabajo que permita
guiar las actividades de la sociedad civil, propiciando autonomía en sus
acciones.
3.3.10 Fortalecer al bloque de sociedad a través de su estructura organizativa.
3.3.11 Sistematizar experiencias de los COCODES, mediante proyectos
ejecutados desde la práctica.
3.3.12 Fortalecer a los consejos comunitarios para su participación propositiva
dentro de los procesos de participación ciudadana.
3.4 Definición Del Área de Intervención
En base al análisis del árbol de problemas, se considera importante determinar
las causas que lo generan para hacer propuestas de intervención que respondan a
la problemática detectada.
Al examinar cada causa y hacer un análisis de las fortalezas identificadas en la
organización al efectuar el FODA, se identifica: que la CONGAV cuenta con un
potencial importante en cuanto a recurso humano dentro de la Unidad Técnica así
como en las socias; se ha trabajado los últimos años en base al plan estratégico
que perdió vigencia en el primer semestre del año 2010; se tiene el manejo
adecuado de temáticas actuales que le han permitido un espacio importante
dentro del bloque de Sociedad civil esta y otras fortalezas identificadas constituyen
una base importante que viabilizará la construcción de su imagen futura; para ello
es importante la definición de la misión y la visión así como las líneas estratégicas
que permitirán afianzar el posicionamiento que ha logrado la CONGAV, a nivel
local, regional y nacional; por ello se considera prioritario la construcción de un
30
plan estratégico que identifique los objetivos de la CONGAV a largo plazo,
proyectando resultados adjuntos que fortalezcan la ejecución de las acciones.
3.5 Propuesta de Proyectos de Intervención
3.5.1 Proyectos propuestos:
a) Fortalecimiento de la capacidad gerencial para la gestión de los intereses
de las ONG de Alta Verapaz
b) Fortalecimiento de la capacidad para la gestión de recursos para la
sostenibilidad de la COVGAV
c) Consolidación de la capacidad organizacional del bloque de sociedad civil
de Alta Verapaz
d) Sistematización de experiencias a nivel de COCODES, en la ejecución de
proyectos del CODEDEAV
e) Plan de fortalecimiento a socias de la CONGAV
f) Fortalecimiento a Junta Directiva de la CONGAV, para mejorar su
capacidad administrativa.
Cada uno de los proyectos se abordaran por las practicantes de Licenciatura
en Trabajo Social con énfasis en Gerencia Social, realizando una injerencia que
abarca la totalidad de la problemática institucional; considerando con ello tener
una intervención de impacto a nivel organizacional
3.5.2 Priorización del proyecto de intervención
Analizados los proyectos se prioriza el siguiente: Fortalecimiento a la Gestión
Gerencial de la Coordinadora de ONG de Alta Verapaz; al considerar prioritario
para el futuro de la organizacional definir los objetivos estratégicos que
enmarcaran las acciones a largo plazo de la CONGAV .
31
3.6 Resultados esperados del proyecto en el periodo de la PPSI
3.6.1 Resultado:
La competitividad para la gestión administrativa a largo plazo de la CONGAV
permite respuestas potenciales a las necesidades organizacionales.
3.6.2 Producto 1:
El Plan estratégico de la CONGAV construido para el periodo 2011 – 2015,
permite tomar decisiones en relación a las orientaciones futuras de la
organización.
3.6.3 Producto 2:
El plan operativo 2011 de la CONGAV, viabiliza el logro de resultados concretos
esperados para el primer periodo de ejecución del plan estratégico.
3.6.4 Producto 3:
Plan de monitoreo y evaluación del Plan Estratégico de la CONGAV; orienta el
seguimiento de su ejecución así como los ajustes pertinentes para el logro de sus
objetivos.
3.7 Alcances y limites
3.7.1 Alcances:
- Que la Universidad Rafael Landivar proyecte profesionales capaces de intervenir
en las organizaciones generando impacto social (cambio generado en la
organización como consecuencia de una innovación)
- Hacer propuestas de proyectos que respondan a la problemática institucional;
detectada en la etapa diagnostica.
32
- Fortalecer la capacidad para la gestión gerencial de la CONGAV, a través de la
planificación a largo y mediano plazo.
3.7.2 Limites:
-El tiempo disponible para la construcción del plan estratégico de parte de las
socias es limitado.
-Escases en los recursos institucionales para financiar las actividades del
proyecto.
-Escasa participación de socias activas en actividades de la CONGAV
33
CAPITULO IV
PROYECTO DE INTERVENCION
Según el análisis realizado de la problemática organizacional se presento
propuesta de intervención titulada “Fortalecimiento a la gestión gerencial de la
Coordinadora de las ONG de Alta Verapaz”, como respuesta a las principales
debilidades detectadas que restringen la actuación de la Coordinadora de manera
estratégica al considerar que la gestión gerencial de la misma define su éxito
futuro.
El proyecto se ejecuto durante los meses de enero a junio del año 2011, con el
involucramiento activo de la Asamblea General, Junta Directiva y la Unidad
Técnica Administrativa, el logro de los resultados permitió la entrega de tres
productos concretos que responden a las demandas institucionales establecidas
para el periodo como prioritarias por la organización.
34
35
4.1 Descripción General del proyecto
La propuesta de intervención, responde a la causa 1 que genera el problema
central identificado en el análisis de la problemática organizacional, puesto que se
considera prioritario definir la imagen objetivo de la CONGAV, para hacer un
análisis del contexto interno y externo de la organización al identificar objetivos
estratégicos que respondan a las expectativas de las socias respecto al espacio
de coordinación y representación que personifica la CONGAV. Una de las
estrategias importantes es el involucramiento del 100% de las socias para lograr
identificación con los resultados que se esperan a largo plazo y de esta forma
involucrarlas en el proceso para que se integran a la organización y se consideren
parte de ella, al visualizar los intereses y necesidades de todas de manera
consensuada en la planificación estratégica para el periodo 2011 – 2015.
Se presentan 3 resultados concretos, que se alcanzaran al finalizar la
temporalidad del proyecto de intervención; un Plan estratégico, plan operativo
anual 2011 y un plan de monitoreo y evaluación efectivo durante la
implementación del periodo de 5 años del plan estratégico. Los resultados
propuestos se alcanzaran con la participación activa del 100% de socias activas;
lo que corresponde a un numero de 15 organizaciones para alcanzar el porcentaje
propuesto, con la finalidad de fomentar la identidad de las socias con lo planificado
y así su empoderamiento; factor importante para que se dé el compromiso para su
implementación y alcance de logros al final del periodo planificado.
En relación al Producto 1: El Plan estratégico de la CONGAV construido para
el periodo 2011 – 2015, permite tomar decisiones concretas que orientan el
futuro de la organización: se tiene contemplado la realización de 3 talleres; 2 de
los mismos con una duración de 8 horas con el 100% de las socias, los
integrantes de la Junta Directiva y la Unidad Técnica Administrativa UTA; el tercer
taller con duración de 8 horas con miembros de la Junta Directiva y UTA. Para
garantizar la participación de las 15 socias se definieran estrategias que motiven
36
el involucramiento. Se elabora previo a la construcción del plan estratégico
propuesta que contiene: proceso metodológico, agendas de talleres y presupuesto
que se presentara a la CONGAV.
En relación al producto 2: El plan operativo 2011 de la CONGAV, viabiliza el
logro de resultados precisos en el primer periodo de ejecución del plan
estratégico: se contempla elaborar de manera conjunta el Primer plan anual del
periodo estratégico planteado como resultado 1; de manera participativa con
Junta Directiva y Unidad Técnica Administrativa, para su posterior validación en
Asamblea.
Para lograr el producto 3: El Plan de monitoreo y evaluación, orienta el
seguimiento de la ejecución de las acciones del periodo estratégico 2011- 2015 y
los ajustes pertinentes para el logro de los objetivos previstos: se elabora plan de
monitoreo para seguimiento de las acciones durante los 5 años de implementación
del plan estratégico; así como la propuesta de herramientas de evaluación a
utilizarse, para lo que se realizara taller de capacitación dirigido a la Unidad
Técnica Administrativa y Junta Directiva; quienes en sus funciones tienen
asignada la responsabilidad.
4.2 Ámbito institucional en el que se inserta el proyecto
La propuesta de proyecto fortalece las acciones de la gerencia de la CONGAV,
a nivel de la toma de decisiones; lo que viabiliza la conducción estratégica para un
periodo de 5 años.
4.2.1 Ámbito Social:
El proyecto busca generar la participación activa de los beneficiarios directos,
para fomentar la identidad hacia la organización lo que a su vez permitirá
empoderamiento necesario para que la CONGAV a través del involucramiento de
sus socias sea competitiva en su quehacer y tenga reconocimiento de actores
externes involucrados en sus acciones y también de las socias que la integran.
37
Las socias activas de la CONGAV, visionan una alta calidad de vida para su
población beneficiaria esto es viable cuando los seres humanos involucrados
conviven en un marco de paz, libertad, justicia, democracia, equidad, tolerancia y
solidaridad, tienen entonces amplias y constantes posibilidades de satisfacer sus
necesidades y desplegar todas sus potencialidades con miras a lograr su
mejoramiento y realización personal y la realización de la sociedad como conjunto;
por ello se hace necesario un espacio en el que las organizaciones sociales
puedan manifestar sus intereses y a través de alianzas estratégicas sean
optimizados sus recursos para responder a sus necesidades colectivas.
4.2.2 Ámbito Político:
La incidencia política y participación ciudadana es uno de los ejes que ha
permitido el reconocimiento de la CONGAV a nivel del Consejo de Desarrollo
Departamental; se hace necesario fortalecer a las socias e identificarlas con estos
procesos estratégicos que permiten incidir directamente en la toma de decisiones
a nivel del departamento para la implementación de políticas públicas y la
administración del gasto publico asignado a nuestro departamento.
4.3 Justificación del proyecto
En la primera fase de la intervención de la Practica Profesional I; se procuró
el proceso de inserción a la CONGAV, con la finalidad de realizar el diagnostico de
la situación actual; que permite determinar las fortalezas como las debilidades
institucionales; en base al análisis se determina la problemática central con 6
causas que la generan; una de las causas es: el término de la vigencia del plan
estratégico; por lo que se determina enfocar la intervención hacia la misma; al
considerarse que es importante para conducción gerencial de toda organización;
el definir la imagen a futuro a través de la planificación estratégica puesto que
permite visualizar a la organización en un escenarios deseados y creados por ellos
mismos teniendo como base el análisis y comprensión de factores internos como
38
externos que le permitan viabilizar sus acciones y estar preparados para los
cambios que puedan darse en el entorno institucional sin que estos afecten de
manera negativa a la organización.
El plan estratégico se constituye entonces en la herramienta para tomar
decisiones en relación a las orientaciones futuras de la organización y permita el
análisis del resto de causas presentadas en el árbol de problemas para definir
estrategias que respondan a su solución.
El Plan estratégico se planteó construir para un periodo de 5 años; 2011 –
2015; el mismo comprenderá los resultados esperados en ese periodo, que
corresponderán disgregarse en cado uno de los años que los comprenden; por lo
que el segundo resultado planteó la elaboración del POA correspondiente al
primer año de implementación.
Es importante considerar que la organización debe dar seguimiento a las
acciones del plan para garantizar su cumplimiento y como efecto el logro de los
resultados; así como la evaluación durante el proceso y al finalizar la ejecución del
plan para tomar decisiones pertinentes que encaminen el alcance de objetivos; por
lo que se declaró como tercer resultado la elaboración de un plan de monitoreo y
evaluación que coadyuve al desarrollo exitoso del plan estratégico.
4.4 Objetivos específicos del proyecto
4.4.1 Objetivo General:
Posicionar a la CONGAV como la coordinadora de organizaciones sociales
de Alta Verapaz, representando los intereses de las socias en función del
desarrollo integral del departamento.
39
4.4.2 Objetivos Específicos
Construir el plan estratégico para la CONGAV correspondiente al periodo
2011-2015, para la toma de decisiones que orienten el futuro de la
organización a largo plazo.
Elaborar plan operativo 2011 de la CONGAV, que viabilice el logro de
resultados concretos para el primer año de la ejecución del plan
estratégico.
Orientar la toma de decisiones que permitan los ajustes pertinentes durante
la ejecución del plan estratégico 2011 – 2015 a través de la implementación
de un plan de monitoreo y evaluación.
4.5 Indicadores Objetivamente Verificables
Se ha desarrollado un plan estratégico en la CONGAV, para el periodo
2011-2015 con la participación de75% de 20 socias activas promoviendo
con identidad hacia la CONGAV.
Se implementado Plan operativo anual 2011 para la CONGAV validado
por el 75% de 15 socias activas, que concretiza resultados esperados en el
primer año de ejecución.
Un Plan de monitoreo y evaluación implementado para seguimiento y toma
de decisiones pertinentes durante plan estratégico 2011 - 2015.
4.6 Fases del proyecto
4.6.1 Fase 1 Pre factibilidad:
Se propone metodológica para la construcción participativa del plan
estratégico; así como la presentación del presupuesto y los requerimientos en
cuanto a recurso humano, material, equipo y financiamiento para cubrir el
presupuesto para su ejecución, así como el análisis de la posibilidad técnica de la
40
propuesta de intervención, al considerarse la capacidad instalada del estudiante y
del recurso humano que se involucrará en las acciones.
4.6.2 Fase 2 Factibilidad:
Se considera que el proyecto dio respuesta a las prioridades organizacionales,
contribuyendo al logro de sus objetivos. La contribución al logro de estos objetivos
permitió la asignación del recurso económico necesario para la implementación de
las acciones, así como el recurso humano y material.
4.6.3 Fase 3 Viabilidad:
La propuesta incluyo la entrega de tres resultados concretos. El definir
procesos metodológicos para el logro de los mismos en el que se planifico el
involucramiento de los actores internos a través de estratégicas motivacionales
permitió la participación activa de las socias activas permitiendo los resultados
previstos y la entrega de productos.
El plan incluyó la propuesta de evaluar el plan estratégico al finalizar cada año
de su ejecución; lo que permitirá determinar el porcentaje de lo alcanzado cada
año y la toma de decisiones pertinentes en función de lograr lo planificado o los
ajustes pertinentes según los fenómenos internos y externos organizacionales.
4.6.4 Fase 3 Sostenibilidad:
Se analizan 4 dimensiones que deben considerarse al proponer estrategias
para la sostenibilidad, siendo las siguientes:
4.6.4.1 Institucional:la misión y visión de la CONGAV, definen líneas
estratégicas para alcance de las mismas, con resultados concretos para
los 5 años planificados
41
4.6.4.2 Operativa: definición de un modelo gerencial para la conducción
estratégica de la CONGAV, gestión para edificio propio y evaluación de
desempeño que garantice personal eficiente.
4.6.4.3 Técnica:fortalecer la capacidad de gestión de los entes administrativos
de la CONGAV, Junta Directiva y UTA
4.6.4.4 Financiera: Identificar nuevas fuentes de financiamiento y reglamentar
sistema de cuota de socias
42
Cuadro 2: Marco Lógico PROYECTO: Fortalecimiento a la gestión gerencial de la Coordinadora de ONG de Alta Verapaz
FIN: La CONGAV es un ente autónomo y representativo de las ONG de Alta Verapaz a nivel local, regional, nacional e internacional.
JERARQUIA DE OBJETIVOS
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACION
SUPUESTOS
IOV META
Prog
Eje %
RESULTADO: La competitividad para la gestión administrativa a largo plazo de la CONGAV permite respuestas potenciales a las necesidades organizacionales.
-Se realiza plan estratégico con participación activa del 100% de 10 socias activas favoreciendo la identidad de las mismas hacia las acciones de la CONGAV -El POA 2011, permite la definición de resultados concretos a alcanzar en el primer periodo de la implementación del plan estratégico -El plan de monitoreo y evaluación favorece la toma de decisiones y ajustes pertinentes al plan estratégico para el logro de sus objetivos.
01 01
01 01
100 100
Documentos de planes impresos
-CONGAV, apoya al 100% el proyecto propuesto -Socias se involucran de manera participativa en la ejecución del proyecto -Se cuenta con el recurso económico para realización de actividades del proyecto a través del aporte de 3 fuentes de ingresos.
PRODUCTO 1: El Plan estratégico de la CONGAV construido para el periodo 2011 – 2015, permite tomar decisiones en relación a las orientaciones futuras de la organización.
1.1 Se desarrolla un plan estratégico en la CONGAV, para el periodo 2011-2015 con la participación del 100% de 15 socias activas promoviendo identidad hacia la CONGAV.
01 15
01 18
100 120
1.1.1Listado de participantes 1.1.2 Fotografías 1.1.3 Material de apoyo 1.1.4 Memoria de trabajo 1.1.5 Agendas de trabajo
-Socias de la CONGAV, disponen de tiempo necesario para la construcción del nuevo plan estratégico. -La CONGAV, dispone de recurso financiero necesario para la construcción del plan estratégico
PRODUCTO 2: El plan operativo 2011 de la CONGAV, viabiliza el logro de resultados concretos en el primer periodo de ejecución del plan estratégico.
2.1 Plan operativo anual 2011 implementado por la CONGAV validado por el 75% de 20 socias activas, concretiza resultados esperados en el primer año de ejecución
01 15
01
100 2.1.1Listados de participantes 2.1.2 Fotografías 2.1.3 Material de apoyo 2.1.4 Agendas y Memorias
Se cuenta con los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financiero necesarios para la elaboración del POA 2011 -Se implementa POA anual debido a la importancia que tiene en la gestión gerencial.
PRODUCTO 3: Plan de monitoreo y evaluación del Plan Estratégico de la CONGAV; orienta el seguimiento
3.1 Plan de monitoreo y evaluación implementado para seguimiento y toma de decisiones pertinentes durante plan estratégico 2011 - 2015
01 01 100 3.1.1Listados de participantes 3.1.2 Fotografías 3.1.3 Material de apoyo 3.1.4 Agendas
-Se asignan los recursos necesarios para el diseño y socialización del plan de monitoreo y evaluación considera la importancia del mismo en el alcance de objetivos
43
de su ejecución así como los ajustes pertinentes para el logro de sus objetivos.
ACTIVIDADES
Actividad Resultado 1 DESCRIPCION CANTIDAD COSTO
1.1-Estudio de pre factibilidad (diagnostico organizacional) 1.2 Interpretación de los resultados de la evaluación cuantitativa realizada del PEI Finalizado 1.3- Se estructura proceso metodológico para la realización del Plan estratégico 1.4-Se define estrategia para motivar la participación de las socias 1.5-Talleres de 8 horas diarias para la construcción del plan estratégico 1.6 Entrega de primer borrador del plan estratégico para su revisión 1.7 Impresión de documento de plan estratégico y presentación formal del mismo
1.1 Costo diagnostico 1.1.1 Servicios de Equipo computo (5xhr) -Servicio de cañonera(50xhr) -Servicio de cámara fotográfica (10xhr) -Internet (5xhr)
6 mes 60 hrs
9,000. 300.00
1.1.1 Factura internet 1.1.2 Facturas o recibos de fotocopias 1.4.1 Copia factura alimentación 1.6.1 Factura o recibo librería 1.6.6 Copia recibo alquiler de equipo 1.7.1 Recibo fotocopias
La Junta Directiva de la CONGAV; promueve la participación de las socias 48 hrs. 2,400.
48 hrs. 480.00
25 hrs. 125.00
1.2.1 Fotocopias Impresiones Empastados
50 12.50
350 175.00
3 90.00
1.2.2 Alimentación (20 personas) 60 almuerzos , 120 refacciones
120 refacciones 60 almuerzos
1800.00 2,400.00
1.2.3 Playeras identificativas de la CONGAV 20 1,300.00
1.2.4 Papelografos, marcadores, Maskintape
1.2.5 Hojas bond carta(10
60 pliegos 24 colores 500 hojas
220.00 65.00
1.2.5 Asesoría a Estudiante (150xhr) Honorario al facilitar talleres (100xhr) 16 hrs. Por cada socia (100xhr) (12 socias)
12 hrs. 50 hrs. 192hrs.
1,800.00 5,000.00 19,200.0
Actividad Resultado 2 TOTAL 44,367.5
2.1-Análisis de plan estratégico para la definición de resultados a alcanzar en el primer año de ejecución 2.2-Selección y validación de formato de plan a utilizar 2.3-Reuniones de trabajo con Junta Directiva y UTA , para el planteamiento del POA 2001 2.4-Taller de socialización dirigido a Asamblea General 2.5 Entrega de documentos de POA a la Coordinación y Junta Directiva de la CONGAV
2.1.1 Servicio Equipo computo (5xhr) Servicio de Cañonera (50hr) Cámara fotográfica(10xhr)
40hrs 16 hrs 16 hrs
200.00 800.00 160.00
.1.1 Comprobante compra 2.1.2 Recibo 2.2.1 Copia recibo alquiler 2.2.2 y 2.2.3 Copia factura alimentación
Junta Directiva y UTA se identifican plenamente con los resultados esperados en el 2011 para la CONGAV
2.1.2 Impresiones Empastado
150 75.00
3 90.00
2.2.2 Alimentación (refacciones) 2.2.3 Asesoría de Estudiantes (100/hr)
32 36
480.00 3,600.00
44
Fuente Elaborado por Flor de María Ramírez 2010
Actividad Resultado 3 TOTAL 5,405.0
3.1-Definición de instrumentos para el monitoreo y evaluación del PE 3.2-Socialización y validación de instrumentos 3.3-Taller sobre monitoreo y evaluación dirigido a personal asignado por la CONGAV
3.3.1 Servicio Equipo computo Servicio de Cañonera cámara fotográfica
40hrs 24hrs. 24hrs
200.00 1,200.00 240.00
3.1.1 Comprobante compra 3.2.1 Copia recibo de alquiler 3.3.1 Copia factura alimentación 3.4.1 Recibo o factura de pago
La CONGAV, asigna personal responsable para el monitoreo y evaluación del Plan Estratégico
3.3.3 Alimentación (refacciones) 10 150.00
3.3.4 Impresiones/empastado 3.3.5 Asesoría de Estudiante 60 hrs (100xhr)
100/3 60
50.00/90= 140.00 6,000.00
TOTAL 7,930.00 TOTAL GENERAL 57,702.50
45
Cuadro 3: Cronograma del Proyecto Nombre del Proyecto: Fortalecimiento a la gestión gerencial de la Coordinadora de ONG de Alta Verapaz. Horizonte del Proyecto: Enero a Junio 2011
ACTIVIDADES
2010 2011 Responsable
Meses de ejecución
TAREAS
INSUMOS
MEDIOS DE VERIFICACION
J-N E F M A M J
A1R1-Dignostico organizacional
-Interpretación de los resultados de la
evaluación cuantitativa realizada del
PEI finalizado
Servicios de Equipo
computo
-Documento de
resultados
Estudiante
A2R1- Se estructura proceso
metodológico para la realización
del Plan estratégico
-Investigación sobre planificación
estratégica
-Marco teórico y conceptual
-Socialización de propuesta
metodológica
Internet -Propuesta metodológica
Estudiante
A4R1-Se define estrategia para
motivar la participación de las
socias
-Visitas individuales a socias
-Convocatoria a socias
-Combustible -Teléfono -Fotocopias
-Estrategias definidas
Estudiante Coordinador CONGAV
A6R1-Talleres de 8 horas
diarias para la construcción del
plan estratégico
-Preparación de material a utilizar
-Preparación de agendas
-Coordinación logística
-Servicio de
cañonera
-Servicio de cámara
fotográfica
-Almuerzos y
refacciones
-Listado de asistencia -Fotografías
Estudiante
46
ACTIVIDADES TAREAS
INSUMOS
MEDIOS DE VERIFICACION
J-N E F M A M J RESPONSABLE
A7R1 Entrega de primer
documento de plan estratégico
para su revisión
-Análisis e interpretación de información recolectada -Redacción de borrador A8R1 Impresión de documento de plan
-Impresiones -Copias -Encuadernado
-Documento borrador de plan estratégico
Estudiante
A1R2-Análisis de plan
estratégico para la definición de
resultados a alcanzar en el
primer año de ejecución
-Selección y validación de formato de plan a utilizar -Definir resultados concretos para el año 2011
-Equipo de computo -Cañonera
-Formato de POA a utilizar
-Estudiante -Coordinador CONGAV
A3R2-Reuniones de trabajo con
Junta Directiva y UTA , para el
planteamiento del POA 2001
- Preparación de material a utilizar
-Preparación de agendas
-Coordinación logística
-Papelografos -Marcadores -Refacciones
-Listados de asistencia -Fotografías -Facturas
-Estudiante
A4R2-Taller de socialización
dirigido a Asamblea General
-Presentación del POA para su validación -Impresión y encuadernado de POA
-Equipo de -computo -Cañonera -Refacciones -Fotocopias
-Listados de asistencia -Fotografías -Documento POA
-Estudiante
A1R3-Definición de
instrumentos para el monitoreo y
evaluación del PEI
-Investigación -Definición de instrumentos aplicables
-Equipo de –computo -Internet -Fuentes bibliográficas
-Documento -Estudiante
A2R3 Socialización y validación
de instrumentos
-Cronograma de implementación
Equipo de -computo
-Instrumentos validados -cronograma
-Estudiante
A3R3 Taller sobre monitoreo y
evaluación dirigido a personal
asignado por la CONGAV
- Preparación de material a utilizar
-Preparación de agendas
-Coordinación logística
Equipo de -computo -Cañonera -Refacciones -Fotocopias
-Listados de asistencia -Fotografías
-Estudiante
Informe general del proyecto -Impresión del plan -Encuadernado de copias de plan
Impresiones -Copias -Encuader- Nado
-Documento de plan
-Estudiante
Fuente: elaborado por Flor de María Ramírez
47
4.8 Posición del Proyecto
4.8.1 Entorno Interno y externo:
El proyecto de intervención se ubica a nivel de la toma de decisiones en la
CONGAV, cuyas funciones se enfocan hacia la conducción estratégica de la
organización; para posicionarla como la coordinadora que represente los intereses
y necesidades de las socias. La CONGAV ha ganado espacios importantes a nivel
del departamento; entes gubernamentales y organizaciones a nivel nacional que
coordinan a nivel de otros departamentos a las ONG, al fortalecer la visión de la
Coordinadora permitirá mejores posibilidades de sostenibilidad a través de
agencias financieras.
4.9 Funciones específicas del estudiante y de otros involucrados
Participación en asambleas de la Asamblea General y otras actividades
programadas por la organización.
Diseño de procesos metodológicos a implementar
Coordinación de actividades intra e interinstitucionales
Convocatoria a socias y Junta Directiva, para reuniones y talleres
Apoyo logístico
Ejecución de acciones programadas para fines del proyecto
Monitoreo del plan de actividades y presupuestos
Evaluación final
Coordinación con Junta Directiva y coordinador de la organización
Reuniones de trabajo con Coordinador de la Unidad Técnica
Administrativa y Junta Directiva
Coordinación con equipo técnico de la CONGAV
Coordinación con red externa
Coordinación con otras organizaciones gubernamentales
Coordinación con organizaciones no gubernamentales
Coordinación con hoteles y restaurantes
48
4.10 Incidencia del proyecto en la región
La Coordinadora representa actualmente a 26 organizaciones del
departamento de Alta Verapaz; 20 de ellas activas y 6 inactivas según mandato en
los estatutos; las acciones de las socias se enfocan hacia población vulnerable;
especialmente niños, niñas y mujeres en pobreza, extrema pobreza y condiciones
que han favorecido a su marginación y/o exclusión social, educativa, económica e
incluso familiar; visionar un plan estratégico que fortalezca las capacidades de las
socias, permitirá acciones efectivas en cada una de ellas y de esta forma llegar a
la población meta y obtener los resultados previstos, en función de mejorar el nivel
de vida de la población de Alta Verapaz; propiciando de esta manera mejores
índices de Desarrollo Humano en nuestro departamento.
4.11 Implicaciones éticas a considerar
Cumplimiento de estatutos, reglamentos y demás normas de la
organización
Vivencia de los valores organizacionales
Respeto y tolerancia hacia la diversidad étnica, cultural, religiosa y otros
Participación activa y propositiva
Manejo del secreto profesional
Objetividad en la actuación
Respeto de las normas y lineamientos de la Universidad Rafael Landivar
Respeto y cumplimiento a las normas de convivencia establecidas como
grupo de práctica
49
4.12 Identificación de conflictos que el desarrollo del proyecto puede
provocar y la propuesta de manejo de los mismos.
4.12.1 Identificación de conflictos:
-Dificultad en los acuerdos para las fechas y horarios de los talleres programados
-Desacuerdos en la propuesta de objetivos estratégicos para el nuevo periodo
estratégico
-Manejo de intereses particulares
-Desacuerdo de algunas socias o Junta Directiva en decisiones que se tomen
4.12.2 Propuesta de manejo de conflictos:
-Realizar Mesas de dialogo con partes involucrados y mediadores
-Negociación de intereses planteando la propuesta “ganar – ganar”
-Respaldo en los Estatutos de la CONGAV y Junta Directiva-
4.13 Recursos
4.13.1 Técnicos y Humanos
Para la cumplimiento de las actividades que permitirán la entrega de
productos a la organización; se requiere de la participación activa de: Asamblea
General; Junta Directiva y Unidad Técnica Administrativa; como responsable
directa de las acciones la practicante de la Carrera de Licenciatura en Trabajo
Social con énfasis en Gerencia del Desarrollo y la coordinación externa del
docente de práctica e interna del Coordinador de la CONGAV.
4.13.2 Materiales y financieros
-Materiales:
Para la ejecución de las actividades, se hace necesario el uso de materiales
didácticos, mobiliario y equipo, recurso audiovisual y otros contemplados en el
presupuesto (ver presupuesto)
50
-Financieros
El monto financiero que se requiere para la implementación de las acciones
asciende a la suma de Q 57,702.50 (cincuenta y siete mil, setecientos dos
quetzales con cincuenta centavos); involucradas 3 fuentes de financiamiento:
socias activas, CONGAV y practicante.
51
Cuadro 4: Presupuesto General Nombre del Proyecto: Fortalecimiento a la gestión gerencial de la Coordinadora de ONG de Alta Verapaz Horizonte del Proyecto: Enero a Junio 2011
PRESUPUESTO TEMPORALIDAD
2010 2011
RUBROS BASE CANTIDAD VALOR UNITARIO
JUL-NOV
ENE FEB MAR ABR MAY JUN TOTAL
PERSONAL
Tiempo de las socias (16 hrs/una) Hora 196 100 19,200 Q19,200.00
Total personal 19,200.0 Q19,200.00
Asesoría de estudiante Mes 6 1,500.00 9,000.00 Q9,000.00
Asesoría a Estudiante (150xhr)
Hora 12 150 1,800.00 Q1,800.00
Asesoría de estudiante (100xhr) Hora 146 100 2,433.33 2,433.33 2,433.33 2,433.33 2,433.33 2,433.33 14,600.00
Total asesoría 350 9,000.00 4233.33 21633.33 2,433.33 2,433.33 2,433.33 2.433.33 25,400.00
COMPRAS
Servicios de Equipo computo Hora 140 Q5.00 116.66 116.66 116.66 116.66 116.66 116.66 Q700.00
Servicio de cañonera(50xhr)
88 Q50.00
2,400.00 800
1,200.00
Q4,400.00
Servicio de cámara fotográfica 88 Q10.00 480 160 240 Q880.00
Fotocopias Unidad 50 Q0.25 12.5 Q12.50
Impresiones 300 Q0.50 100 100 100 Q300.00
Empastados 9 Q30.00 90 90 90 270
Alimentación /refacciones Unidad 162 Q15.00 1,800.00 480 150 Q2,430.00
almuerzos 60 2,400.00 Q2,400.00
Playeras identificativas de la CONGAV Unidad 20 Q65 1,300.00 Q1,300.00
Papelografos, marcadores, Paquete 1 Q285.00 285 Q285.00
Total compras 943 116.66 8.984.66 1,606.66 506.66 1,556.66 356.66 Q12,977.5
COMUNICACIÓN
Internet Hora 25 Q5.00 125 Q125.00
Total comunicaciones 25 125 Q125.00
TOTAL PRESUPUESTO 57,702.50 Fuente: Elaborado por Flor de María Ramírez
52
Cuadro No. 5: Presupuesto General por Fuentes de Financiamiento
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento a la gestión gerencial de la Coordinadora de ONG A.V. Horizonte: Enero a Junio 2011
RUBROS PRESUPUESTO FUENTES TOTAL
BASE CANTIDAD VALOR UNITARIO
TOTAL SEMESTRES ESTUDIANTE SOCIAS CONGAV
PERSONAL
16 hrs. Por cada socia (100xhr) (12 socias)
Hora 192 100 Q19,200.00 Q19,200.00 Q19,200.00
Total gastos personal Q19,200.00 Q19,200.00
ASESORIA
Asesoría de estudiante Mes 6 1,500.00 9,000.00 9,000.00 Q9,000.00
Asesoría a Estudiante (150xhr) Hora 12 150 Q1,800.00 Q1,800.00 Q1,800.00
Asesoría de estudiante (100xhr) Hora 146 100 14,600.00 14,600.00 Q14,600.00
Total gastos asesoría 25,400.00 Q25,400.00 Q16,400.00
COMPRAS
Servicios de Equipo computo 5xhr) Hora 140 Q5.00 Q700.00 Q700.00 Q5,980.00
Servicio de cañonera(50xhr) 88 Q50.00 Q4,400.00 Q4,400.00
Servicio de cámara fotográfica (10xhr) 88 Q10.00 Q880.00 Q880.00
Fotocopias Unidad 50 Q0.25 Q12.50 Q12.50 Q582.50
Impresiones 300 Q0.50 Q300.00 Q300.00
Empastados 9 Q30.00 270 270
Alimentación /refacciones Unidad 162 Q15.00 Q2,430.00 Q2,430.00 Q4,830.00 Playeras identificativas de la CONGAV Unidad 20 Q65 Q1,300.00 Q1,300.00 Q1,300.00
Papelografos, marcadores, Maskintape, Hojas bond carta
Paquete 1 Q285.00 Q285.00 Q285.00 Q285.00
Total gastos compras
Q12,977.50
Q582.50
Q12,395.00
12,977.00
COMUNICACIONES
Internet Hora 25 Q5.00 Q125.00 Q125.00 Q125.00 Total gastos comunicaciones Q125.00
TOTAL RUBROS PRESUPUESTADOS 57,702.50 Q17,107.50 19,200.00 12,395.00 57,702.50
Fuente: Elaborado por Flor de María Ramírez
53
4.14 Aporte profesional
El aporte de la practicante de Licenciatura en Trabajo Social, se basa en 2
consultorías: la primera involucra la construcción del plan estratégico y el plan
operativo anual para el año 2011 y la segunda para el diseño e implementación
del plan de monitoreo y evaluación
4.15 Monitoreo y Evaluación del proyecto
4.15.1 Monitoreo del proyecto Durante la implementación del proyecto, se dará seguimiento a las diferentes
actividades comprobando el cumplimiento del cronograma con las fechas
propuestas.
4.15.2 Evaluación del proyecto
El proyecto se evalúa antes de su implementación al realizar el estudio de pre
factibilidad y factibilidad; durante el proceso se evaluaran las actividades mayores
a través de guías de evaluación otorgadas a los participantes, con el objetivo de
determinar el logro de los resultados previstos y su nivel de avance en relación a
la meta final.
Finalizado el proyecto de intervención, se evaluara en base a los resultados el
alcance de los mismos; los informes de monitoreo permitirán los datos
cuantitativos para determinar en base a los indicadores el resultado global del
proyecto y el impacto a nivel organizacional.
54
4.16 Indicadores de éxito específicos 4.16.1 Se desarrolla un plan estratégico en la CONGAV, para el periodo 2011-
2015 con la participación del 100% de 15 socias activas promoviendo con
identidad hacia la CONGAV.
4.16.2 Plan operativo anual 2011 implementado por la CONGAV validado por el
100% de 15 socias activas, concretiza resultados esperados en el primer
año de ejecución
4.16.3 Plan de monitoreo y evaluación implementado para seguimiento y toma de
decisiones pertinentes durante plan estratégico
4.17 Indicadores de éxito generales 4.17.1 Se realiza plan estratégico con participación activa del 100% de socias
inscritas favoreciendo la identidad de las mismas hacia las acciones de la
CONGAV
4.17.2 El POA 2011, permite la definición de resultados concretos a alcanzar en el
primer periodo de la implementación del plan estratégico
4.17.3 El plan de monitoreo y evaluación favorece la toma de decisiones y
ajustes pertinentes al plan estratégico para el logro de sus objetivos
55
CAPITULO V
RESULTADOS OBTENIDOS
La implementación del proyecto “Fortalecimiento a la gestión gerencial de la
Coordinadora de ONG de Alta Verapaz” permitió que la CONGAV, reencauzara
sus acciones a las expectativas de las socias. La conducción gerencial de una
organización permite una visión amplia de futuro a través del análisis de la
situación actual, define también metas estratégicas que enmarcan las acciones
presentes y las orientan hacia resultados de impacto. El resultado esperado de la
propuesta se describe a continuación:
5.1 Resultado: La competitividad para la gestión administrativa a largo plazo de la
CONGAV permite respuestas potenciales a las necesidades organizacionales.
Cuadro No. 6 Resultados Obtenidos
Fuente: Marco Lógico de Proyecto, elaborado por Flor de María Ramírez
DESCRIPCION
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
Indicador objetivamente
verificable (I.O.V.)
META
Programado Ejecutado %
RESULTADO: La
competitividad para la
gestión administrativa
a largo plazo de la
CONGAV permite
respuestas potenciales
a las necesidades
organizacionales.
-Se realiza plan estratégico con
participación activa del 100% de 15
socias inscritas favoreciendo la identidad
de las mismas hacia las acciones de la
CONGAV
-El POA 2011, permite la definición de
resultados concretos a alcanzar en el
primer periodo de la implementación del
plan estratégico
-El plan de monitoreo y evaluación
favorece la toma de decisiones y
ajustes pertinentes al plan estratégico
para el logro de sus objetivos.
01
15 socias
01
01
01
18 socias
01
01
100%
100%
100%
56
La construcción del Plan Estratégico fortaleció la gestión administrativa de la
organización al considerar que al mejorar el área de conducción estratégica se
contribuyo directamente a la definición de la actuación de la coordinadora a corto,
mediano y largo plazo, para alcanzar con éxito el resultado se construye de
manera participativa el Plan Estratégico para el periodo 2011 -2015, el Plan
Operativo Anual para el primer año de implementación del PE y Plan de
Monitoreo y evaluación para dar seguimiento a las acciones que permitirán el logro
de los objetivos estratégicos definidos.
El Plan Estratégico, según resultados obtenidos en la evaluación que se realizo
al finalizar la construcción del mismo, lleno las expectativas de la Coordinadora al
considerar que las 18 socias participantes en el proceso se involucraron de
manera propositiva en el mismo a través de la metodología participativa que se
utilizó.
El Plan Operativo Anual se realizo con la participación de la Unidad Técnica
Administrativa y la Junta Directiva, para ello se analizaron los objetivos
estratégicos definidos y se concretaron acciones para implementar en el primer
año y que condujeran al alcance de los mismos en el corto, mediano y largo plazo
en diferentes niveles operativos.
El proyecto logro 3 productos concretos para la CONGAV, los que se detallan
a continúan con las actividades que permitieron su logro.
57
5.1.1 PRODUCTO 1
El Plan estratégico de la CONGAV construido para el periodo 2011 – 2015,
permite tomar decisiones en relación a las orientaciones futuras de la
organización.
Cuadro No. 7 Producto 1
DESCRIPCION ACTIVIDADES INDICADORES OV
IOV P E %
El Plan estratégico
de la CONGAV
construido para el
periodo 2011 –
2015, permite
tomar decisiones en
relación a las
orientaciones
futuras de la
organización.
Estudio de pre factibilidad (diagnostico
organizacional)
1.1 Se desarrolla un plan
estratégico en la
CONGAV, para el periodo
2011-2015 con la
participación de100% de
15 socias activas
promoviendo identidad
hacia la CONGAV.
01
15
01
18
100
120
Interpretación de los resultados de la
evaluación cuantitativa realizada del PEI
finalizado
Estructuración del proceso metodológico
para la enunciación del Plan estratégico
Se define estrategia para motivar la
asistencia de las socias
Talleres de 8 horas diarias para la
construcción del plan estratégico
Entrega de primer borrador del plan
estratégico para su revisión
Impresión de documento de plan
estratégico y presentación formal del
mismo
Fuente: Marco Lógico de Proyecto, elaborado por Flor de María Ramírez.
El plan estratégico permitió identificar temas estratégicos para la definición de
objetivos que conducirán las acciones de la organización en los próximos 5 años;
sin descartar la inclusión de nuevos temas que según coyunturas políticas y
sociales se puedan operativizar en función al cumplimento de la visión. De la meta
propuesta en cuanto a participación de las socias en la construcción del plan
estratégico se alcanzó el 120% debido a que la asistencia fue mayor a la prevista,
58
por lo que se considera que las estrategias motivacionales que se implementaron
en conjunto con la Directiva fueron efectivas.
De las 15 socias activas, participa un promedio del 50% en las reuniones y
actividades planificadas por la coordinadora; la construcción del plan estratégico
permitió el involucramiento de nuevo de 6 socias que se habían alejado.
5.1.1.1 Actividad: 1 Estudio de pre factibilidad (diagnostico organizacional)
Se inicio con la recopilación y análisis de información primaria, que permitió
obtener información general de la organización.
Los documentos consultados son: Manual de inducción, Reglamento Interno,
Proyecto Incidencia Política y participación ciudadana, documento que registra
sistematización del proyecto y su incidencia en el bloque de sociedad civil,
revistas INFOCONGAV 2010, plan estratégico finalizado, POA 2010; Informe de
resultados del primer año del proyecto.
Se realizaron 3 talleres que permitieron construir el árbol de problemas y el
FODA, priorizarlo y definir las estrategias a seguir. Con el afán de complementar la
información se entrevisto a: Coordinador, Junta Directiva y Unidad Técnica; para
recolectar información sobre la situación actual de la organización desde la óptica
interna.
5.1.1.2 Actividad 2: Interpretación de los resultados de la evaluación
cuantitativa realizada del PEI Finalizado
El plan estratégico, no se evaluó durante los 5 años, así mismo no se
registra monitoreo que permitiera el seguimiento a las acciones y la toma de
medidas correctivas que encauzara el logro de los objetivos propuestos.
59
Al finalizar el plan estratégico, las socias proponen realizar evaluación ex post,
para determinar el alcance de los objetivos estratégicos; para lo que se asigna a la
UTA, quien elaboro los instrumentos a utilizar.
11 socias participaron en la evaluación del PE, Se analizaron los resultados de
la evaluación realizada en el mes de abril y mayo del año 2010; concluyendo que
el 80% de las mismas desconocía el plan estratégico.
5.1.1.3 Actividad 3: Propuesta metodológica para la realización del Plan
estratégico
Se inicio el proceso de documentación bibliográfica sobre planificación
estratégica; para determinar elementos importantes de los diversos autores y
definir la metodología a utilizar para el plan estratégico de la CONGAV. Devenido
del proceso se elabora propuesta metodología que contiene Marco Teórico y
Conceptual, herramientas, técnicas a utilizar y las agendas propuestas para cada
uno de los talleres. Se acordó en Asamblea General, las fechas para la
realización de las actividades de manera consensuada como estrategia para la
participación de la meta planteada.
La metodología propuesta, se presento a la Coordinación de la institución la
misma fue avalada permitiendo el inicio de las acciones.
5.1.1.4 Actividad 4: Se define estrategia para motivar la participación de
las socias
La definición de 4 estrategias permitió mayor involucramiento de las socias
en la Construcción del Plan Estratégico.
Las estrategias son:
Visita individual a las socias
60
Invitación por correo electrónico y monitoreo telefónico para verificar su
participación
Realizar los talleres en un hotel accesible para todos en cuanto a la
distancia y que fuese del agrado de la mayoría.
Planificar en conjunto las fechas para la realización de los talleres de
manera Consensuada.
5.1.1.5 Actividad 5: Talleres de 8 horas diarias para la construcción del
plan estratégico
Se ejecutaron 5 talleres que permitieron la construcción del plan estratégico
para el siguiente periodo de 5 años con la definición de 6 objetivos estratégicos
que enmarcaran las acciones de la coordinadora.
La definición de la misión y la visión permitió definir las acciones presentes
para describir la situación futura que desea alcanzar la coordinadora al considerar
que el propósito de la misma es guiar, controlar y alentar a la organización en su
conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.
La CONGAV asumió el recurso financiero necesario para la realización de los
talleres: equipo, materiales y alimentación. La participación activa de las socias
asistentes a los talleres permitió los elementos necesarios para la construcción de
un plan estratégico legítimo y representativo
5.1.1.6 Actividad 6 y 7: Entrega de primer documento de plan estratégico
para su revisión e Impresión de documento final
El realizar los talleres facilito obtener los elementos necesarios para la
construcción del plan estratégico para la coordinadora; lo que permitió presentar a
la Junta Directiva y Coordinación de la CONGAV el primer documento borrador
para su análisis con la finalidad de validar la información generada.
61
Validado el plan estratégico por la asamblea se procedió a la reproducción del
mismo, haciendo entrega de copia a cada socia.
5.1.2. PRODUCTO 2
El plan operativo 2011 de la CONGAV, viabiliza el logro de resultados concretos en el
primer periodo de ejecución del plan estratégico.
Cuadro No. 8
Producto 2
DESCRIPCION ACTIVIDADES INDICADORES OV
IOV Proyectado Ejecutado %
El plan
operativo
2011 de la
CONGAV,
viabiliza el
logro de
resultados
concretos en
el primer
periodo de
ejecución del
plan
estratégico.
2.1 Análisis de plan
estratégico para la definición
de resultados a alcanzar en
el primer año de ejecución
Plan operativo
anual 2011
implementado por
la CONGAV
validado por el
75% de 20 socias
activas, concretiza
resultados
esperados en el
primer año de
ejecución
1
15
1
15
100%
´
100%
2.2-Selección y validación de
formato de plan a utilizar
2.3-Reuniones de trabajo
con Junta Directiva y UTA ,
para el planteamiento del
POA 2001
2.4 Taller de socialización
dirigido a Asamblea General
2.5 Entrega de documentos
de POA a la Coordinación y
Junta Directiva de la
CONGAV
Fuente: Marco Lógico de Proyecto, elaborado por Flor de María Ramírez.
En el producto 2 enunciado en el Marco Lógico se consigna entrega de Plan
Operativo Anual 2011, que se realizo a través del análisis de los objetivos
estratégicos definidos en el PE periodo 2011 – 2015; para lo que se presento el
62
formato a utilizar validado en Asamblea con el fin de uniformizar la información
que en él se define y permita la ejecución de las acciones de manera clara y
precisa.
5.1.2.1 Actividad 1: Análisis de plan estratégico para la definición de
resultados a alcanzar en el Primer año de ejecución
La Junta Directiva y equipo técnico de la CONGAV, analizó los objetivos
definidos en el plan estratégico, para determinar los que se implementen en el
primer año de acción operativa.
Se define que se concretaran acciones para los 6 objetivos priorizando el
fortalecimiento a socias y el que se refiere a incidencia política y participación
ciudadana.
5.1.2.2 Actividad 2: Selección y validación de formato de plan a utilizar
Se realizo investigación sobre diferentes formatos utilizados por
organizaciones sociales para la elaboración de los planes operativos anuales y los
utilizados por la CONGAV en años anteriores.
Este procedimiento permitió la elaboración de formato para el POA unificando
elementos que permitieron la construcción de la herramienta a utilizar
considerando la adaptación contextual como básica para la utilidad del modelo a
utilizar en la CONGAV el que fue validado por Junta directiva y equipo técnico.
5.1.2.3 Actividad 3: Reuniones de trabajo con Junta Directiva y UTA,
para el planteamiento del Plan Operativo Anual 2001
Se realizaron 2 reuniones de trabajo con Junta Directiva e integrantes de la
unidad técnica administrativa para la elaboración del plan operativo anual 2011; la
63
participación activa de los involucrados permitió analizar la viabilidad de las
acciones planificadas y definir las que se implementaran en el primer año del plan
estratégico.
5.1.2.4 Actividad 4 y 5: Taller de socialización dirigido a Asamblea
General y entrega de POA a cada socia
El Plan Operativo Anual se válido por la Asamblea de la CONGAV, poniendo
énfasis en los objetivos y las actividades para su implementación. Como segunda
acción se envió copia a cada socia para la identificación con el mismo y el
involucramiento activo en el seguimiento a las acciones propuesta.
5.1.3 PRODUCTO 3
Plan de monitoreo y evaluación del Plan Estratégico de la CONGAV; orienta el
seguimiento de su ejecución así como los ajustes pertinentes para el logro de sus
objetivos.
Cuadro No. 9 Producto 3
DESCRIPCION ACTIVIDADES INDICADORES OV
IOV Proyectado Ejecutado %
Plan de monitoreo
y evaluación del
Plan Estratégico
de la CONGAV;
orienta el
seguimiento de su
ejecución así
como los ajustes
pertinentes para
el logro de sus
objetivos.
3.1-Definición de
instrumentos para el
monitoreo y
evaluación del PE
Plan de monitoreo y
evaluación
implementado para
seguimiento y toma
de decisiones
pertinentes durante
plan estratégico
2011 - 2015
1
1
100%
3.2-Socialización y
validación de
instrumentos
3.3-Taller sobre
monitoreo y
evaluación dirigido a
personal asignado
por la CONGAV
Fuente: Marco Lógico de Proyecto, elaborado por Flor de María Ramírez
64
Concluida la fase de investigación se definen los instrumentos de monitoreo
a utilizar para la Coordinadora para ello se contextualizaron según necesidad de
información que responda a los requerimientos para la evaluación final del Plan
Estratégico. Se define como equipo responsable de su implementación a los
integrantes de la Unidad Técnica Administrativa y la Junta Directiva; por lo que se
realizo taller para la socialización que permita el correcto uso de las herramientas
y técnicas a implementar.
5.1.3.1. Actividades del Resultado 3
Actividad 1: Definición de instrumentos para el monitoreo y evaluación del PE
Analizar teorías de monitoreo y evaluación así como las herramientas
utilizadas por diferentes organizaciones sociales aplicables a los planes operativos
anuales permitió la definición de herramientas para el monitoreo de POAS y
evaluación de procesos, contextualizándolas a las necesidades de la CONGAV, al
realizar las adaptaciones necesarias según formato de planificación del POA
utilizado. En el plan presentado se sugiere evaluaciones anuales que permitan de
manera oportuna definir medidas correctivas para encauzar el alcance de
resultados previstos.
5.1.3.2 Actividad 2: Socialización y validación de instrumentos
Se presentó plan de monitoreo y evaluación a nivel de propuesta a la Junta
Directiva y Coordinación, para su análisis y validación respectiva, el plan contiene
marco teórico conceptual, técnicas y herramientas. El plan fue avalado por la
coordinación de la Unidad Técnica Administrativa.
65
5.1.3.2 Actividad 3: Taller sobre monitoreo y evaluación dirigido a
personal asignado por la CONGAV
Se elabora agenda para taller dirigido a la Unidad Técnica Administrativa y
Junta Directiva de la CONGAV, con el objetivo de socializar el plan de monitoreo y
evaluación y poner en práctica el uso de las herramientas propuestas, para el
manejo correcto de las mismas al implementarlas.
Se realizó el taller con el 100% de los participantes propuestas, se analizaran
las herramientas y se concluye que las mismas son de fácil aplicación y
uniformizan la información que se registrara en los informes respectivos de
monitoreo que se entregaran a la Junta Directiva de manera trimestral.
5.2 Productos Concretos
La CONGAV al constituirse en una asociación de segundo nivel cuyos
integrantes lo constituyen representantes de organizaciones sociales que con
áreas diferentes de intervención se constituye en un reto responder de manera
integral a cada una de ellas unificando intereses que puedan proyectarse en una
plan a largo plazo que defina acciones concretas que se deben ejecutar de
manera tal que sea incluyente hacia todas las socias.
Un plan estratégico construido de manera participativa se constituyó en un reto
que respondió a las expectativas que cada socia ha tenido al definir la visión futura
que en conjunto se lograra. Para ejecutar las acciones del primer año se elaboro
de manera participativa plan operativo anual 2011 y con la finalidad de dar
seguimiento de manera sistemática a las acciones encaminándolas hacia el logro
de los objetivos se elaboro para la coordinadora plan de monitoreo y evaluación
mismo que será implementado por la Unidad Técnica Administrativa.
66
Cuadro No. 10 Matriz Sintética de Producto 1
PRODUCTO 1 FUNCION
INSTITUCIO
NAL
DESCRIPCION DE LA
FUNCION
ALCANCES ÁREAS DE
ACTUACION
El Plan
estratégico de
la CONGAV
construido para
el periodo 2011
– 2015,
permite tomar
decisiones en
relación a las
orientaciones
futuras de la
organización.
Fortalecer la
dirección
estratégica
La Visión estratégica
como modelo
heurístico, facilita al
líder y a la organización
la identificación de la
utopía, la que al ser
compartida por todos
permite encarar con
éxito las acciones hacia
ese futuro deseable y
posible; a la par que
es un desafío por
cuanto obliga a
adaptarse, a innovar, a
cambiar.
-Define 6 objetivos
estratégicos para un
periodo de 5 años
-Redefinición de
misión y visión
organizacional
-Provee elementos de
análisis que
permitirán identificar
puntos clave para la
actuación
-Logro de la
construcción de un
plan estratégico a
través de
participación activa
del 90% del total de
socias
-20
organizaciones
sociales de Alta
Verapaz definen
acciones en
organización que
las aglutina
-Cobertura de
acciones a nivel
departamental
con impacto al
ámbito nacional
Fuente: Elaborado por Flor de María Ramírez, mayo 2011
Es la secuencia de las acciones que permite determinar la duración entre ellos,
estableciendo el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La
duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero (Quesada
Ibargara, 2006). Cualquier retraso en un elemento afecta la fecha de término
planeada para el proyecto, los tiempos fuera de la ruta crítica son de holgura.
Se realizo ruta crítica para el Producto 1: Construcción del Plan Estratégico:
67
REFERENCIAS:
A- Estudio de pre factibilidad (diagnostico organizacional) B- Interpretación de los resultados de la evaluación cuantitativa realizada
del PEI Finalizado
C- Se estructura proceso metodológico para la realización del Plan estratégico D- Se define estrategia para motivar la participación de las socias E- Talleres de 8 horas diarias para la construcción del plan estratégico F- Entrega de primer borrador del plan estratégico para su revisión
G- Impresión de documento de plan estratégico y presentación formal del mismo
Óvalos: Inicio y fin
Círculos: Actividades
Flechas: predecesor de actividades
H-: Tiempo de holgura en las actividades
Numero entre ( ): días de duración de cada actividad
Números fuera del círculo: duración de la actividad
Línea Punteada: dirección de la ruta critica
Grafica No. 5
Ruta Critica plan Estratégico
68
5.3 Elementos del Plan Estratégico 2011-2015 CONGAV
5.3.1 Análisis de la Situación
El análisis de la situación debe abarcar tanto una vista del entorno de la
organización, como dentro de ella, para comprender el entorno interno y externo,
poder incidir de manera estratégica en el mismo optimizando al máximo las
ventajas y oportunidades que presenta y disminuyendo los intereses que se
opongan al alcance de los objetivos de la Coordinadora
5.3.2 Panorama Organizacional
La organización forma parte de un panorama complejo de organizaciones que
conforman el “panorama organizacional”, considerando para ello, la identificación
de organizaciones en el sector privado, gubernamental, no gubernamental; en los
ámbitos local, regional, nacional e internacional.
5.3.2.1 Los actores
Red de Actores Internos:
Los actores internos de la CONGAV, lo constituyen los que conforman la
estructura organizativa: Socias activas, Junta Directiva, Unidad Técnica
Administrativa y Sociedad Civil.
Red de Actores Externos:
Los actores externos se refieren a las instituciones con las que coordinan
acciones para llevar a cabo su s planes de trabajo, estos pueden identificarse a
nivel local, regional, nacional e internacional, algunos de ellos son: a) Integrantes
de CODEDE, b) COCODES, c) Medios de comunicación, d) CACIF, e) Cámara de
69
comercio, f) Universidades locales, g) COREDUR, h) CONADUR, i) SEGEPLAN a
nivel local y nacional, j) ASINDES, k) ASOREMA y l) CONGCOOP. Como un
elemento importante para complementar el análisis de estos actores se utilizó la
matriz de expectativas que permitió el análisis de las demandas de cada figurante
hacia los otros respecto a lo que esperan de cada uno de ellos según el rol
individual que viabilizara el alcance de objetivos.
5.3.3 Marco Filosófico
a. Visión
Ser una organización que legítimamente representa, coordina y orienta a las
organizaciones no Gubernamentales de Alta Verapaz, en el ámbito
departamental, regional, nacional e internacional.
b. Misión
Somos una coordinadora de organizaciones sociales que contribuye al
desarrollo integral de la población, fortaleciendo las capacidades de las socias, a
través de la Incidencia política, participación ciudadana y la gestión de recursos en
el contexto departamental, regional y nacional.
c. Valores
Autonomía
Equidad
Participación
Solidaridad
Honestidad
Tolerancia
70
5.3.4 ANALISIS DEL AMBIENTE –MACRO Y MICRO
Para el análisis del micro amiente se definieron los siguientes fenómenos:
a. Beneficiarios
Socios demandando Proceso de Fortalecimiento organizacional
Bajo empoderamiento de los socios
Reducción de fuentes y montos del financiamiento
Muchas organizaciones no se asocian porque desconocen el trabajo de
CONGAV
b. Competidores
Otras coordinadoras y otras ONG más fortalecidas
c. Reguladores
Cumplimiento de responsabilidades fiscales, laborales y tributarias.
Reglamento de la Ley de ONG.
Estatutos, reglamento interno, manuales y código de ética
d. Proveedores
Existe apoyo de entidades externas en recursos humanos y financieros.
Apoyo interno en recursos humanos
Debilidad en la gestión de recursos financieros
Del Macro ambiente se definieron los siguientes fenómenos para su análisis
e. Aspectos Políticos
Riesgo a vinculación en política partidista
Corrupción utilizando la figura de ONG
Gobierno adquiere compromisos y/o impulsa políticas que afectan al sector
ONG.
71
Incidencia de CONGAV en el bloque de sociedad civil a nivel de CODEDE.
f. Aspectos Económicos
Explotación de los recursos (minería, hidroeléctricas, hidrocarburos, cultivos
extensivos)
Crisis económica mundial
Fenómenos naturales limitan y retrasan el desarrollo
Reducción de financiamiento de entes externos
g. Aspectos Tecnológicos
No se ha aprovechado adecuadamente los avances tecnológicos.
Existencia de tecnología de punta en informática
h. Aspectos Socioculturales
Discriminación por etnia, sexo, credo etc.
Rescate de los valores a nivel de ONG
5.3.5 Temas Estratégicos
Del análisis de los fenómenos anteriores se definen los siguientes temas
estratégicos para su análisis y discusión y establecer la prioridad de los mismos en
función del nivel de incidencia que tienen en el fortalecimiento a corto y mediano
plazo para la coordinadora:
Fortalecimiento de las Capacidades de las Socias
Gestión de Recursos–Sostenibilidad-
Definir canales de comunicación efectivos
Participación ciudadana e incidencia política.
72
Establecimiento de Redes y alianzas estratégicas
Interculturalidad y género
Gestión de riesgos
5.3.6 Definición de los Objetivos Estratégicos
Este paso es esencialmente la respuesta de la planificación a las
circunstancias y situación externa (macro y micro ambiente), de manera
estratégica:
Promover la identidad de las socias hacia CONGAV a través de un plan de
fortalecimiento que responda a los intereses y necesidades de las mismas
Establecer mecanismos para una sostenibilidad financiera, técnica y
estratégica de CONGAV
Coordinar y Cooperar mutuamente, para la complementariedad en la
ejecución de procesos y optimizar recursos.
Promover en las socias de CONGAV el conocimiento, discusión y manejo
del tema, para que implementen acciones en respuesta a situaciones de
riesgo.
Definir canales de comunicación efectivos a lo interno y externo de la
coordinadora que faciliten el manejo de información entre socias y la
socialización de acciones a comunidad en general
Fortalecer el eje participación ciudadana e incidencia política, para el
posicionamiento estratégico de la CONGAV en espacios decisorios del
departamento que propicien el desarrollo integral
5.3.7 Algunas conclusiones en la elaboración del plan estratégico:
La Coordinadora de ONG de Alta Verapaz, CONGAV se ha fortalecido
como organización social a través de sus acciones de incidencia política, lo
73
que ha permitido posicionarse en el liderato del Bloque de Sociedad Civil y
tener reconocimiento a nivel del departamento de Alta Verapaz.
Se definen para el siguiente periodo estratégico 6 objetivos en los que se
deben enmarcar las acciones de la Coordinara.
Se considera que el haber alcanzado un 85% en cuanto a la participación
de las socias, en el proceso es representativo y contribuirá al
empoderamiento de las mismas hacia las acciones futuras de la CONGAV.
5.3.8 Recomendaciones que se presentaron a la organización
Uno de los principales fenómenos en los que la Coordinadora debe
fortalecerse es a lo interno (socias), a través de responder a las demandas
de las mismas; para lo cual debe fortalecer la estructura interna al
establecer alianzas estratégicas que le permitan mejorar las capacidades
de la Junta Directiva y el equipo técnico administrativo para la búsqueda de
efectividad en sus acciones.
Es importante considerar el monitoreo en el desarrollo de las acciones del
plan estratégico así como las evaluaciones de medio tiempo que permitan
tomar decisiones oportunas para el alcance de los resultados.
Implementar las comisiones de trabajo entre socias y el establecimiento de
alianzas estratégicas que contribuirán al acercamiento entre las mismas así
como la optimización de recursos que permitan mejores propuestas en
función al sector en el que intervienen para lograr el desarrollo del
departamento de Alta Verapaz.
74
Fuente: elaborado por Flor de María Ramírez
5.4 Producto 2
Cuadro No. 11
Matriz Sintética de Producto 2
Ruta Crítica:
Permite identificar el tiempo en que se desarrollaran las acciones para culminar
con el producto concreto, siendo de 19 días la intervención y holguras máximas de
16 días.
DESCRIPCION FUNCION
INSTITUCIONAL
DESCRIPCION DE LA
FUNCION
ALCANCES AREAS DE
ACTUACION
El plan
operativo
2011 de la
CONGAV,
viabiliza el
logro de
resultados
concretos en
el primer
periodo de
ejecución del
plan
estratégico.
Fortalecer la
dirección
estratégica
El plan operativo
anual debe estar
perfectamente
alineado con
el plan
estratégico su
especificación
sirve para
concretar, además
de los objetivos a
conseguir cada
año, la manera de
alcanzarlos.
EJECUC 6
objetivos
Asignación de
responsabilidades
y presupuestos a
las actividades
Se determino
tiempos para el
alcance de metas
Definición de
roles Junta
Directiva –
Unidad Técnica
Administrativa
-Alta Verapaz,
en los
municipios
donde tienen
cobertura las
socias
-Injerencia de
actuación en
el
CODEDEAV
-Se involucra
COCODES,
como
beneficiarios
75
REFERENCIAS:
H- Estudio de pre factibilidad (diagnostico organizacional) I- Interpretación de los resultados de la evaluación cuantitativa realizada
del PEI Finalizado
J- Se estructura proceso metodológico para la realización del Plan estratégico K- Se define estrategia para motivar la participación de las socias L- Talleres de 8 horas diarias para la construcción del plan estratégico M- Entrega de primer borrador del plan estratégico para su revisión
N- Impresión de documento de plan estratégico y presentación formal del mismo
Óvalos: Inicio y fin
Círculos: Actividades
Flechas: predecesor de actividades
H-: Tiempo de holgura en las actividades
Numero entre ( ): días de duración de cada actividad
Números fuera del círculo: duración de la actividad
Línea Punteada: dirección de la ruta critica
Grafica No. 6
Ruta Critica POA CONGAV
76
El segundo resultado concreto de la propuesta consta de la construcción
participativa del Plan operativo anual que corresponde al año 2011, se presenta
enseguida los objetivos estratégicos que se considera ejecutar con sus
respectivos resultados y productos claves como un condensado de lo que contiene
el POA elaborado
5.4.1 OBJETIVO ESTRATEGICO 1:
Promover la identidad de las socias hacia CONGAV a través de un plan de
fortalecimiento que responda a los intereses y necesidades de las mismas
a. Resultado No. 1
Las organizaciones no gubernamentales de Alta Verapaz, identifican plenamente a
la CONGAV, como la coordinadora que los representa y fortalece sus
capacidades, para coadyuvar el desarrollo integral del departamento, a través de
la implementación de plan de fortalecimiento a socias en el 2011.
b. Productos Claves
Se elabora un programa de fortalecimiento a socias que permita identidad
con la coordinadora y respuesta conjunta a necesidades colectivas
Mejorar el desempeño de 15 organizaciones socias, en sus áreas de
intervención mediante la promoción y defensa de las políticas públicas
vigentes para alcanzar sus objetivos dentro de la CONGAV.
Se fortalece la capacidad de coordinación e incidencia política de 02
comisiones de salud y educación respectivamente, para dar respuesta a
sus intereses y/o acciones conjuntas para el beneficio de 15 socias dentro
de la CONGAV.
Grafica 5
77
Plan de monitoreo y evaluación que permita tener información oportuna
sobre los resultados previstos para el 2011 y que favorezca la toma de
decisiones oportunas para el éxito en los mismos.
5.4.2 OBJETIVO ESTRATEGICO 2:
Establecer mecanismos para una sostenibilidad financiera de la CONGAV a largo
plazo
a. Resultado No. 2.
Se fortalece la capacidad de gestión en la Junta Directiva, para la sostenibilidad a
largo plazo de la coordinadora a través de la implementación de 3 estrategias que
permitan captación de recursos económicos.
b. Productos Claves
Evaluación de la sostenibilidad financiera de la CONGAV, en base a
información de años anteriores; para la definición de 3 estrategias para la
captación de recursos a implementar
La capacidad gerencial de la junta directiva de la CONGAV, cuenta con
un plan de acción que favorece sus intervenciones para la sostenibilidad
institucional, a partir del 30 de junio 2011
78
5.4.3 OBJETIVO ESTRATEGICO 3:
Establecer alianzas estratégicas internas y externas a la CONGAV, para la
optimización de recursos y búsquedas de apoyo en el desarrollo de sus de
acciones
a. Resultado No. 3
Se definen mecanismos para la búsqueda de alianzas estratégicas internas y
externas a través de la conformación de equipo multidisciplinario en el 2011
b. Productos Claves
01 equipo multidisciplinario que fortalece los recursos humanos de las
organizaciones socias, para la prestación de servicios, internos y externos
de la CONGAV.
Se ha diseñado un manual de funciones, que establece normas para el
buen funcionamiento del equipo multidisciplinario
Se diseño o1 sistema de promoción, para la prestación de servicios del
equipo multidisciplinario
5.4.4 OBJETIVO ESTRATEGICO 4:
Promover en las socias de CONGAV el conocimiento, discusión y manejo de
acciones en respuesta a situaciones de gestión de riesgo
a. Resultado No. 1
En el 2011 el tema gestión de riesgo se inserta a cada una de las
organizaciones socias, a través de acciones que permitirán su conocimiento
favoreciendo su capacidad de respuestas proactivas a situaciones de
vulnerabilidad
79
b. Productos Claves
Inserción de las socias al tema gestión de riegos a través de promover su
participación en talleres y diplomados, durante el 2011.
5.4.5 OBJETIVO ESTRATEGICO 5:
Definir canales de comunicación efectivos a lo interno y externo de la
coordinadora que faciliten el manejo de información entre socias y la socialización
de acciones a comunidad en general
a. Resultado No. 1:
Se definen canales de comunicación interna y externa que permita mejor
relacionamiento entre socias y promover a través de la promoción de las acciones
de la Coordinadora aumento en el número de socias de al menos 2 por año a
partir del 2011.
b. Productos Claves
En el periodo de Enero a Junio 2011 se diseña un sistema de
comunicación, que favorezca el trabajo en redes de 15 organizaciones
socias, para el logro de sus objetivos propuestos de la CONGAV.
La efectividad en los procesos de comunicación de la junta directiva de la
CONGAV, propicia un clima organizacional favorable entre socias a partir
del 30 de junio 2011.
80
5.4.6 OBJETIVO ESTRATEGICO 6:
Fortalecer el eje participación ciudadana e incidencia política, para el
posicionamiento estratégico de la CONGAV en espacios decisorios del
departamento que propicien el desarrollo integral de la población del departamento
dándole énfasis a las mujeres, niños y niñas sin discriminación alguna por su
condición económico social.
a. Resultado No. 1
A Junio del 2013 el Bloque de Sociedad Civil con representación en el Consejo
Departamental de Desarrollo de Alta Verapaz (CODEDEAV) habrá consolidado su
estructura organizativa y su capacidad de propuesta e incidencia política.
b. Productos Claves
Un Plan Estratégico 2010-2013 del Bloque de Sociedad Civil con
representación en el CODEDEAV
Un Reglamento Interno del Bloque de Sociedad Civil con representación en
el CODEDEAV.
Un manual de inducción para las o los nuevos integrantes del Bloque de
Sociedad Civil con representación en el CODEDEAV
c. Resultado No. 2:
A finales del año 2013 el bloque de Sociedad Civil con representación en el
CODEDEAV tendrá mayor fundamento legal y la capacidad de presentar
propuestas que vayan en beneficio de la población más desfavorecida del
departamento de Alta Verapaz.
81
d. Productos Claves
1 propuesta de inversión pública 2012 con enfoque de género
e. Resultado No. 3
Al finalizar el proyecto se evidenciará una participación ciudadana real y
efectiva a nivel de COCODES y COMUDES, en el departamento de Alta
Verapaz
Monitoreo a 3 proyectos ejecutados por los COCODES (financiados por el
CODEDEAV).
De enero a junio 2011 se ha fortalecido los procesos de priorización y
gestión de Proyectos ejecutados por los COCODES de Cojaj Y Chajquej.
De enero a junio se ha mejorado la capacidad de ejecución de recursos
adjudicados a los consejos de desarrollo comunitario de cojaj y chajquej, en
la ejecución de proyectos.
De enero a Junio el ejercicio de buenas prácticas de monitoreo y
evaluación de los proyectos de desarrollo comunitario de Cojaj y Chajquej
mejoro la toma de decisiones.
2 Bloques de Sociedad Civil incidiendo en los COMUDES de 2
municipios.
Divulgación de información sobre los proyectos de inversión pública para
los COCODES beneficiarios (con fondos del 1% del IVA y FONPETROL)
f. Resultado No. 4:
En el 2013 la población del departamento de Alta Verapaz cuenta con
información sobre los procesos de auditoría social e incidencia política
realizados por el bloque de Sociedad Civil con representación en el
CODEDEAV.
Diseño de una estrategia de IEC (información, educación y comunicación).
82
Un sitio web para dar a conocer el trabajo del bloque de Sociedad Civil.
Al menos una propuesta que permita el fortalecimiento de los procesos de
participación ciudadana e incidencia política en población civil, en los
procesos eleccionarios.
5.5 PRODUCTO 3
Cuadro No. 12
Matriz Sintética de Producto 3
DESCRIPCION FUNCION
INSTITUCIONAL
DESCRIPCION DE LA
FUNCION
ALCANCES AREAS DE
ACTUACION
Plan de monitoreo
y evaluación del
Plan Estratégico
de la CONGAV;
orienta el
seguimiento de su
ejecución así
como los ajustes
pertinentes para
el logro de sus
objetivos.
Unidad Técnica
Administrativa y
Junta Directiva
Función
Operativa
Establecer las
pautas
metodológicas, los
criterios técnicos,
procedimientos y
orientaciones
generales
correspondientes a
la fase de
monitoreo y
evaluación de los
Planes Operativos,
que son
implementadas por
el equipo operativo
-Herramientas para
monitoreo y evaluación
adecuadas a
necesidades de la
CONGAV
-Marco teórico y
conceptual que
permitirá identificar
similitudes y diferencias
entre el monitoreo y
evaluación
-Procesos para
monitoreo y evaluación
definidos en
formagrafica para que
los implemente el
equipo técnico de la
Coordinadora
-socias de la
CONGAV
-Equipo técnico
-Junta Directiva
Fuente: elaborado por Flor de María Ramírez. Mayo 2011
83
REFERENCIAS:
O- Definición de instrumentos para el monitoreo y evaluación del PEI P- Socialización y validación de instrumentos Q- Taller sobre monitoreo y evaluación dirigido a personal asignado por la CONGAV R- Investigación S- -Definición de instrumentos aplicables T- Cronograma de implementación U- Coordinación Logística
V- Preparación de material a utilizar W- I-Preparación de agendas-
Óvalos: Inicio y fin
Círculos: Actividades
Flechas: predecesor de actividades
H-: Tiempo de holgura en las actividades
Numero entre ( ): días de duración de cada actividad
Números fuera del círculo: duración de la actividad
Línea Punteada: dirección de la ruta critica
Grafica No. 7
Ruta Critica Plan de Monitoreo y Evaluación
84
5.5.1 Monitoreo Para Plan Operativo Anual
Grafico No. 8
Lógica del Diseño, Monitoreo y evaluación
5.5.2 Descripción
La gráfica muestra cuatro grandes procesos interdependientes: formulación,
ejecución, monitoreo y evaluación. Considerando que el monitoreo es un proceso
permanente en todo el proceso de planeamiento operativo, éste influye tanto en la
etapa de formulación de los planes, en su ejecución misma y evaluación final. Los
productos concretos de estos procesos, son el Plan Operativo para el caso de la
formulación, y el informe de Evaluación de Planes para el caso del proceso de
evaluación.
En este sentido, las conclusiones y recomendaciones de los Informes de
Monitoreo y de la Evaluación, sirven de insumo para formular los Planes
Operativos Reprogramados y/o los Planes Operativos de los próximos años.
FORMULACION
PLAN
OPERATIVO
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
INFORMES DE
MONITOREO
MONITOREO
EVALUACION
OPERATIVA
EVALUACION
85
5.5.3 Procedimiento para el monitoreo del plan operativo
a. Conformar un equipo de trabajo para el seguimiento de los Planes
Operativos.
b. Elaborar el Plan de Monitoreo para el año: incluye la matriz de monitoreo y
evaluación.
c. Levantamiento y análisis de información: El equipo deberá recopilar,
revisar, sistematizar y analizar la información recogida.
d. Elaborar el Informe de monitoreo correspondiente, el cual debe incluir los
avances y logros, problemas encontrados y medidas correctivas.
5.5.4 Conformación del Equipo de Trabajo
Se debe designar, un equipo de trabajo conformado por especialistas cuyo
trabajo esté relacionado con el monitoreo y trabajo de campo. Este deberá estar
involucrado en todas las fases de la planificación operativa, especialmente en la
formulación del Plan Operativo, y en la matriz de monitoreo y evaluación.
Sus miembros son responsables del seguimiento de todas las actividades,
proyectos y metas del Plan, la definición de la muestra a evaluar (trabajo de
campo), el ajuste de las técnicas, las metodologías e instrumentos que se van a
emplear, así como de la elaboración de los Informes de evaluación del Plan.
5.5.5 Elaboración del Plan de Monitoreo y Evaluación (PME)
El PME es el instrumento que nos va a permitir, sistemáticamente, organizar
las acciones de monitoreo para medir el avance y logros del Plan Operativo. En él,
se describen las técnicas, metodologías, instrumentos y recursos que se van a
emplear para monitorear y evaluar las actividades y proyectos.
86
5.5.6. Componentes del PME
Definición clara y coherente de los objetivos que se esperan lograr, para los
cuales puedan definirse indicadores (son los mismos del Plan)
Selección de un conjunto de indicadores, estructurados en función de la
jerarquía de objetivos del Plan y que comprendan indicadores de insumo,
proceso, producto y efecto o resultado.
Medidas referentes a la recopilación de datos y al manejo de los registros de
las metas físicas y financieras (Matriz de monitoreo), a fin de que los datos
requeridos por la estimación de los indicadores sean compatibles con las
estadísticas existentes y puedan obtenerse a un costo razonable.
Disposiciones institucionales y de recursos para la recopilación, análisis e
información de los datos requeridos para el sistema de información.
Establecer mecanismos que permitan la retroalimentación de las
conclusiones de la labor de monitoreo y evaluación en el proceso de
adopción de decisiones, con el fin de realizar los ajustes y enmiendas que
sean necesarias.
Gráfico No. 9
Lógica del Monitoreo
Informes sobre programas
Toma de Decisiones
Información fluye en
Ambas vías
Revisión de Datos
Recopilación de Datos
87
En base a la lógica anterior se define la utilización de herramientas con
técnicas identificadas que permitirán la obtención de información necesaria para el
monitoreo una de ellas es la siguiente matriz.
88
Cuadro No. 13
Matriz 2 monitoreo del POA
Que necesita monitorear? Que
necesita saber?
Donde
encontrar la
información
Cómo y
Cuando
quiere ser
informado
Quién hace qué?
Resultados
esperados Actividades
Indicadores
para monitoreo
Fuentes de
Información
Tipo de
reportaje +
frecuencia
Información
obtenida Hallazgos
Análisis de
resultados
Medidas
correctivas
Fecha de
monitoreo
Conclusion
es
89
Se concreta también el diseño del plan de monitoreo y evaluación, así como el
contenido del informe que se presentara cada mes; siendo los responsables de su
implementación (2 técnicos de campo y 2 integrantes de la Junta Directiva), siendo el
siguiente
5.5.7 Propuesta para el diseño del plan de monitoreo CONGAV POA 2011
a. Objetivos Generales
b. Objetivos Específicos
c. Resultados Esperados
d. Equipo de Monitoreo
e. Estrategias de Monitoreo a implementar
f. Metodología para la recolección de información
g. Fuentes para la Verificación de Datos
h. Herramientas a utilizar
5.5.8 Contenido del Informe de Monitoreo
a. Caratula
b. Introducción
c. Objetivos Generales y específicos
d. Metodología Utilizada
e. Síntesis que describa los indicadores monitoreados; el % de resultados
alcanzados; los principales hallazgos
f. Soluciones Propuestas y/o medidas
g. Conclusiones y recomendaciones
Los instrumentos de monitoreo son elementos importantes para la evaluación, se
acuerdo con el equipo de la coordinadora utilizar las siguientes matrices
90
Cuadro No. 14: Matriz de Evaluación Semestral del POA
Área o departamento:______________ Responsable:__________________
Proyecto y/o plan operativo periodo:____________Periodo evaluado________
Objetivo
Actividades
Planificadas
Actividades
realizadas
Resultados
obtenidos
Indicadores % logrado Justificación Medidas
correctivas
Elaborado por: ____________________________ Firma: ________________
Al finalizar el periodo anual, se tendrán 2 evaluaciones por departamento o unidad
de trabajo las que permitirán la información necesaria para la elaboración anual de
informe de evaluación.
Cuadro No. 15: Matriz Evaluación Anual del POA
Para evaluación de objetivos
Eficiencia
PREGUNTA Los insumos
(RRHH, RRMM, RRFF) fueron
provistos de la manera más
adecuada, en tiempo y
cantidad?
Información
obtenida de
beneficiarios
Información obtenida
de personal
institucional
Comparación
de datos
Análisis de
Datos
1.Objetivo 1
2.Objetivo 2
II. Eficacia. (Costo – beneficio)
PREGUNTA
¿Grado en que se han
cumplido los objetivos?
Información
obtenida de
beneficiarios
Información obtenida
de personal
institucional
Comparación
de datos
Análisis de
Datos
Objetivo 1
Objetivo 2
91
III. Sostenibilidad
PREGUNTA ¿la población y/o
las instituciones mantienen
vigentes los cambios logrados
por el proyecto una vez que
este ha finalizado?
Información
obtenida de
beneficiarios
Información obtenida
de personal
institucional
Comparación
de datos
Análisis de
Datos
Objetivo 1
Objetivo 2
IV. Pertinencia o Relevancia
PREGUNTA ¿la población
y/o las instituciones
mantienen vigentes los
cambios logrados por el
proyecto una vez que este
ha finalizado?
Información
obtenida de
beneficiarios
Información obtenida
de personal
institucional
Comparación
de datos
Análisis de
Datos
Objetivo 1
Objetivo 2
Cuadro No. 16: Matriz Condensado de Resultados
Evaluación Anual del POA
Objetivo planificado Pertinencia o
relevancia
Eficacia Eficiencia Sostenibilidad
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 2
5.5.9 Estructura del informe
El contenido mínimo del informe de evaluación del plan operativo es el siguiente:
a. Resumen Ejecutivo
b. Análisis del periodo de evaluación
c. Avance de la Ejecución de Metas
92
d. Logros obtenidos
e. Enumeración de problemas presentados
f. Determinación de medidas correctivas
g. Conclusiones y Recomendaciones
h. Anexos
93
CAPITULO VI
ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS
6.1 PRODUCTO 1:
La construcción del Plan Estratégico de manera participativa fortalece la gestión
administrativa de la organización al aportar los elementos delimitan el accionar hacia
una visión conjunta de futuro, dando respuesta a necesidades presentes. El
implementar estrategias que motivaron la participación implica una inversión mayor
de tiempo y el involucramiento de los integrantes de la Directiva que permitió
acercamiento a las socias que integran la asamblea y que por razones expuestas en
el Capítulo II se habían alejado.
En el año 2010 se identifican 15 socias activas, no obstante la asistencia a
reuniones y asambleas se determino que 10 socias son las que participan de
manera activa. Los procesos participativos contribuyen a la identidad de los
involucrados y la generación de un nivel mayor de compromiso hacia la organización
escenario que se dio en la Coordinadora y que permitió la integración de socias que
se habían alejado.
En relación al árbol de problemas la información que se obtuvo fue amplia lo
que permitió identificar 6 causas y un problema central; que reflejo la situación actual
de la coordinadora. La intervención del grupo de estudiantes permitió responder en
su totalidad a la problemática central, aunque se consideran las acciones como
pinceladas en relación a lo que se debería implementar para responder de manera
integral a la situación de la Coordinadora. Para responder al problema identificado
como prioridad I, se fortalece la gestión administrativa a través de la construcción del
plan estratégico; plan operativo para el primer año y plan de monitoreo y evaluación.
La primera tarea la constituyo el análisis de la evaluación del PE período 2006 –
2010 de la CONGAV, esta se realizo el finalizar el periodo del mismo, lo que se
94
considera una de la debilidades principales al no contemplar procesos sistemáticos
de monitoreo y evaluación que permitieran identificar posibles desviaciones a los
objetivos propuestos.
Resultado relevante de la evaluación fue determinar que la visión contemplo
expectativas erróneas respecto a lo que la Coordinadora debía ofrecer a las socias;
así como objetivos estratégicos con escasa viabilidad; lo que se reflejo en los
resultados logrados al finalizar el periodo de implementación
Al considerarse el plan estratégico como prioridad organizacional permitió el
apoyo de la coordinadora al cubrir el 100% presupuesto para la realización de los
talleres a través del proyecto Participación Ciudadana e Incidencia Política financiado
por CORDAID de Holanda.
El involucrar a los participantes para la toma de decisiones respecto a las
fechas, horarios y lugar de los talleres, permitió mayor participación al considerarse
tomadas en cuenta sus opiniones, de igual forma se acordó en conjunto los canales
de comunicación a utilizar para que esta se diera de manera fluida y sin dificultades.
Previo a la ejecución de los talleres se presento a Junta Directiva y Unidad
Técnica Administrativa la propuesta metodológica para el desarrollo de los mismos
para obtener sus aportes y aprobación, permitiendo mayor involucramiento de los
mismos en el desarrollo de las actividades.
Cada uno de los elementos del Plan Estratégico se validaron en Asamblea
General para su legitimidad y la entrega de copia impresa a cada una de las socias
les ofrece la oportunidad de dar seguimiento a las acciones.
6.2 PRODUCTO 2
Las organizaciones sociales deben considerar importante contextualizar sus
herramientas haciendo un análisis de sus necesidades de información para que los
instrumentos adaptados sean efectivos.
95
Es importante subrayar que las coyunturas ejercen un nivel de presión en las
organizaciones que tienen contemplados en sus objetivos la incidencia política y
participación ciudadana por lo que al elaborar el plan operativo anual se analizo la
época electoral como un eje transversal que viabilizara o limitara algunas acciones
de la CONGAV para el presente periodo por ser el escenario político sujeto de las
acciones de la organización.
Para el 2011 se accionara en los 6 objetivos estratégicos con resultados previstos
para cada uno de ellos en función al análisis de viabilidad.
Por considerarse la elaboración del Plan Operativo una acción técnica se
construyo con la Junta Directiva y la UTA, luego se presento a la Asamblea para su
validación estando sujeto a cambios según sugerencias y aportes.
6.3 PRODUCTO 3
El Plan de monitoreo y evaluación del Plan Estratégico de la CONGAV; orienta el
seguimiento de su ejecución así como los ajustes pertinentes para el logro de sus
objetivos.
Es importante registrar que la metodología que se propone para el monitoreo y
evaluación de los POAS de la CONGAV, se adaptaron a las necesidades de
información de la coordinadora, para garantizar su utilidad.
El plan de monitoreo y evaluación para la Coordinadora debe contener las
herramientas que se proponen al considerar que una de las debilidades en la
implementación de las acciones del periodo estratégico anterior lo constituyo la
inexistencia de un plan de M&E que permitiera de manera sistemática documentar el
logro de los resultados previstos. Por lo que este debe adaptarse al primer momento
que es la fase de diseño, ya que los tres elementos se interrelacionan. El equipo
asignado para la implementación del plan lo constituyen, los 3 integrantes de la
Unidad Técnica Administrativa.
96
Se analizó con la Unidad Técnica Administrativa la importancia del monitoreo y
evaluación de los programas, planes y proyectos para toda entidad que los
implemente y la sistematización de este tipo de procesos.
Se presento la necesidad de realizar ejercicio práctico sobre el uso de los
instrumentos al considerarse que no se ha implementado en la organización un
seguimiento sistemático a las actividades que permitiera elementos para la
evaluación de los proyectos y planes que se han implementado.
Existe escasa teoría sobre monitoreo y evaluación de programas, proyectos y
planes, una de las grandes debilidades detectadas en el periodo estratégico que
concluyo para la Coordinadora fue precisamente el no contar con personas
asignadas a estas acciones lo que permitió el sesgo en cuanto a la implementación
de acciones que no contribuyeron al logro de los objetivos previstos.
97
CAPITULO VII
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
7.1 Definición de ONG
Una organización no gubernamental (tanto en singular como en plural ONG) es
una entidad de carácter público, con diferentes fines y objetivos humanitarios y
sociales definidos por sus integrantes, creada independientemente de los gobiernos
locales, regionales y nacionales, así como también de organismos
internacionales.(Sergio, 2005)
Jurídicamente adopta diferentes estatus, tales como asociación, fundación,
corporación y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran las
ONG se le denomina de diferentes formas, tales como: organizaciones de la
sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía social,
tercer sector y sector social. Por lo general sus integrantes son voluntarios y/o
trabajadores que han sido contratados para ejecutar sus acciones; las fuentes de
financiamiento de una organización proviene de: organismos internacionales,
personas particulares, otros estados y organizaciones públicas que están
comprometidas a la inversión social.
7.2 Una clasificación usada para los tipos de ONG, puede ser:
Organizaciones voluntarias
Agencias y organismos de servicios no lucrativos
Organizaciones comunitarias o populares
Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD)
Organizaciones de Inmigración (Sergio, 2005)
98
7.3 Planificación Estratégica (Facilitacion, 2001)
La Planificación Estratégica es una actividad que involucra a los Actores internos
de una organización con el fin de orientar sus acciones futuras a través del análisis
del presente y valoración del pasado; esta proyección se logra a base de supuestos
y la creación de futuros escenarios que permitirán determinar objetivos estratégicos.
La Planificación Estratégica se constituye en un elemento fundamental para la
dirección gerencial de las organizaciones ya que se establece a partir de la
construcción la misión, visión, valores; seguido de la definición de estrategias para
concretar objetivos que permiten el desarrollo de planes que detallan la
implementación de las estrategias para obtener los fines trazados; esto se logra a
partir de la consideración que la planificación estratégica es sistemática; es decir
organizada y conducida a una realidad esperada
7.4 Etapas del plan estratégico:(Pando, 2011)
Etapa 1: Análisis de la situación: a través de la situación pasada y presente nos
posibilita conocer la realidad de la organización, identificando tanto logros como
lecciones aprendidas.
Etapa 2: Diagnóstico de la situación: Permite conocer las condiciones actuales en
las que desempeña la organización, para ello es necesario establecer mecanismos
que permitan medir la actual situación (tanto dentro como fuera de la organización).
Etapa 3: Declaración de objetivos: son los puntos futuros adonde la organización
pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles y
reales; puesto que luego han de ser evaluados para determinar si se alcanzaron o
no.
99
Etapa 4: Estrategias: responden a la necesidad de las organizaciones e
instituciones (internas y externas), para poder de manera inteligente actuar
adecuadamente, para tener éxito en sus acciones, a través de intervenciones
correctas con el tiempo y los recursos adecuados.
Etapa 5: Planes. Razonamiento lógico y sistemático de acciones que permitirán
alcanzar los resultados, a través de la asignación correcta de recursos.
Etapa 6: Seguimiento: El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la ejecución
de las actividades, para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser
enmendados.
Etapa 7: Evaluación: es el proceso que permite medir los resultados, y ver como
estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un
"corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la
organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica
se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica,
c) cómo formular una estrategia.
7.5 Plan Operativo Anual:
La intención del plan operativo anual se base en tres fines: a) es un medio para
ejecutar la planificación integral y para profundizar en las intervenciones previstas;
b) permite que responsables del seguimiento conozcan los problemas por atender,
las actividades por realizar, los recursos por invertir y los resultados por obtener en el
Proyecto, durante el período en cuestión; c). el plan operativo anual debe estar
perfectamente alineado con el plan estratégico y su especificación sirve para
concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos
que debe seguir cada entidad.
100
El proceso de planeación incluye cinco pasos principales(Cortez, 1998) 1)
definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se está en relación
a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4)
identificar y escoger entre cursos alternativos de acción; 5) puesta en marcha de los
planes y evaluar los resultados.
Para la gerencia se identifican dos tipos de planificación que son básicos(Stoner,
1996): la planificación estratégica y la planificación operativa. La primera está
diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la
planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el
quehacer diario de las organizaciones y asigna los recursos necesarios para alcanzar
los resultados. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la
definición de la misión de una organización y la meta general que justifica su
existencia. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su
horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
7.6 El monitoreo:
Es el seguimiento sistemático que permite obtener la información necesaria para
tomar decisiones respecto a la orientación de las acciones encaminadas al logro de
los objetivos organizacionales (Monitereo y Evaluacion de Proyectos Sociales,
1997).Un plan de monitoreo es una herramienta de administración básica y vital que
provee a los interesados la información que es esencial para el diseño,
implementación, administración, y evaluación de las actividades de defensa y
promoción. Para cumplir la función de monitoreo, el plan debe incluir sistemas para la
recolección de datos e información sobre actividades claves, así como sistemas para
sintetizar, analizar, y usar la información determinar las medidas correctivas
necesarias.
101
7.6.1 Monitoreo Definido
Es la consecución sistemática que permite obtener información de manera
periódica esto significa planificar los tiempos, con el afán de garantizar el
cumplimiento de las acciones que han sido definidas para el logro de los resultados.
Generalmente para el monitoreo se trabajó en base a los „Indicadores de Proceso‟
garantizando el logro cuantifico de los mismos en los tiempos previstos.
7.7 Evaluación de proyectos:
Es un proceso que permite a través del análisis de los resultados de un proyecto
determinar qué cambios se han generado en el mismo, a partir de la comparación
que se haga de la situación antes del proyecto y la situación que se da en los
beneficiarios después de la implementación del mismo lo que debe coincidir con los
resultados previstos en la planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un
proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para
cumplirlos al finalizar su temporalidad. (Aramburu, 2011)
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de
decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada
a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover
mayor eficiencia en la asignación de recursos. Según esta premisa la evaluación se
constituye en un medio para determinar el éxito o no de un proyecto y determinar los
elementos que lo han permitido.
7.7.1 Criterios utilizados para evaluar proyectos
La evaluación de proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de
criterios base que permiten establecer sus conclusiones. En función del campo,
empresa u organización de que se trate, es que se emplearán una serie de criterios u
otros que guarden relación con los objetivos estratégicos que se persigan:
102
Pertinencia o relevancia: observa la congruencia entre los objetivos del proyecto y las
necesidades identificadas y los intereses de la población e instituciones (consenso
social). Se observa especialmente en la evaluación ex-ante pero también en los
demás tipos de evaluación.(Aramburu, 2011)
Eficacia: criterio que permite analizar el grado en que se han cumplido los
objetivos. Se observa en las evaluaciones de tipo continua y ex-post.
Eficiencia: indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos
disponibles en la implementación del proyecto. Este criterio permite el análisis costo-
beneficio.
7.8. Según la naturaleza:
La evaluación de proyectos puede ser vista de dos ópticas diferentes:
7.8.1 Evaluación privada:
Que incluye a la "evaluación económica" que asume que el proyecto está
totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que pedir crédito, y por
otro lado la "evaluación financiera", que incluye financiamiento externo.
7.8.2 Evaluación social:
En la evaluación social, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios
sombra de eficiencia. Aquí interesan los bienes y servicios reales utilizados y
producidos por el proyecto.
7.9 La evaluación en el ciclo de proyectos:
Los distintos tipos de evaluación varían según el momento en que se realicen. Los
tipos de evaluación son: ex-ante, de proceso, ex-post y de impacto.(Aramburu, 2011)
103
7.9.1 Evaluación ex-ante: se efectúa antes de la aprobación del proyecto y busca
conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de evaluación
consiste en seleccionar de entre varias alternativas técnicamente factibles a la que
produce el mayor impacto al mínimo costo. Este tipo de evaluación presume la
incorporación de ajustes necesarios en el diseño del proyecto, lo cual podría generar
incluso el cambio del grupo beneficiario, su jerarquía de objetivos y el presupuesto.
7.9.2 Evaluación de proceso, operativa, de medio término o continua: se hace
mientras el proyecto se va desarrollando y guarda estrecha relación con el monitoreo
del proyecto. Permite conocer en qué medida se logran los objetivos (Resultados en
caso de marco lógico); en relación con esto, una evaluación de este tipo debe buscar
aportar al perfeccionamiento del modelo de intervención empleado y a identificar
lecciones aprendidas. Las fuentes financieras suelen requerir la realización de este
tipo de evaluación para ejecutar los desembolsos periódicos.
7.9.3 Evaluación ex-post, de resultados o de fin de proyecto: se realiza cuando
culmina el proyecto. Se enfoca en indagar el nivel de cumplimiento de los objetivos
(Propósito y Resultados en caso de marco lógico) asimismo busca demostrar que los
cambios producidos son consecuencia de las actividades del proyecto
(exclusivamente o en interacción con otras fuentes); para esto suele recurrir a un
diseño experimental.
7.10 Evaluación de impacto:
Es la que indaga por los cambios permanentes y las mejoras de la calidad de vida
producida por el proyecto, es decir, se enfoca en conocer la sostenibilidad de los
cambios alcanzados y los efectos imprevistos (positivos o negativos). En caso de
diseño con marco lógico, se enfoca en la evaluación del Fin de la jerarquía de
objetivos. Esta evaluación necesariamente debe ser realizada luego de un tiempo de
culminado el proyecto y no inmediatamente éste concluya, el tiempo recomendado
para efectuar la evaluación de impacto es de 5 años.
104
7.11 Requisitos que debe cumplir una buena evaluación de proyectos:
Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y de proceso son consideradas
como evaluaciones formativas debido a que se producen mientras se da la
preparación y/o ejecución del proyecto y sus conclusiones sirven para optimizar la
ejecución del mismo; en tanto que las evaluaciones de resultados y de impacto
vienen a ser evaluaciones sumativas que ocurren al culminar el proyecto e incluso un
tiempo después de haber culminado, ocurriendo que sus conclusiones servirán para
ser transferidas a otras experiencias pero ya no podrán tener una aplicación directa
en el proyecto que ha concluido. (L, 1998)
Para que toda evaluación cumpla los requisitos metodológicos que garanticen
que la información que genere puede ser usada en la toma de decisiones de ser:
Objetiva: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.
Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser
neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener
intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.
Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones
establecidas. En caso el objeto de análisis sea demasiado complejo para una
medición objetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial.
Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas adecuadamente,
preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ.
Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la
idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez
deben mantener una política de transparencia y rigor profesional.
Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos negativos
que produce el paso del tiempo.
105
Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para
todos los que accedan a la información elaborada.
Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando de
reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y percepciones.
Retro alimentador: Un proceso de evaluación debe garantizar la diseminación de los
hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto, para así
fomentar el aprendizaje organizacional.
Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo
(económico, de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la
experiencia de los involucrados en el proyecto.
7.12 Sostenibilidad:
Se considera la sostenibilidad (Bueso, 2066) como la capacidad de continuar
brindando los servicios/productos generados por el proyecto durante un período
prolongado después de que termina la ejecución y su financiamiento, la
sostenibilidad constituye una de las principales condiciones para lograr a lo largo del
tiempo una mayor efectividad o impacto del proyecto en el desarrollo.
Es importante considerar que la organización es la que debe asumir un plan de
sostenibilidad como una actividad más de su gestión, establecer responsables y
asignar los recursos necesarios, seguimiento y monitoreo, a través de definir qué
acciones, servicios y/o productos deberían seguir siendo sostenibles, y durante
cuánto tiempo. A fin de asegurar los efectos y futuros impactos esperados del
proyecto.
106
Cuadro No. 17
Plan de Sostenibilidad para la CONGAV
Responsable: Ing. Marvin Chinchilla Temporalidad: Enero 2011 – Diciembre 2015
AREA OBJETIVO ACTIVIDADES RESPONSABLE PLAZO
Institucional Institucionalizar sistema de planificación que fortaleza la capacidad estratégica de la CONGAV
-Uniformizar formatos para los diferentes niveles de planificación -Definir el uso de planes en sus diferentes niveles
Coordinador 2011
Operativa Definir un modelo de gestión gerencial que viabilice el logro de resultados
-Definir metodologías y técnicas que garanticen el seguimiento de las acciones que garanticen resultados de éxito -Planificar monitoreo -Realizar evaluación en sus diferentes momentos
Coordinador 2011
Técnica Elabora plan de desarrollo de personal que garantice competitividad en el desarrollo de sus funciones
-Capacitación sistemática a personal -Evitar la alta rotación de personal -Garantizar el personal adecuado y necesario para las acciones
Coordinador 2011-2015
Financiera Garantizar la obtención de recursos económicos para la implementación de las acciones
-Elaboración de propuestas financieras -Gestión de recursos
Junta directiva 2011-2015
Fuente: elaborado por Flor de María Ramírez. Mayo 2011
107
8. CONCLUSIONES
La planificación estratégica es la visión a largo plazo de la organización por lo
que requiere la participación activa de un porcentaje representativo de la
entidad; por lo que se requiere de la definición de estrategias que viabilicen la
participación de la mayoría.
Las estrategias que se implementaron para motivar la participación de las
socias, contribuyeron a sobrepasar la meta prevista en relación a la
asistencia de las socias alcanzando un 120%, al involucrarse organizaciones
que ya no participaban.
Se construyo plan estratégico para la CONGAV, para el periodo 2011 – 2015,
con la participación del 90% de las socias activas, concretando 6 objetivos
estratégicos y las actividades que permitirán operativizar los mismos hacia el
logro de la misión y la visión.
Se elaboro plan operativo anual con la inclusión de los 6 objetivos estratégicos
del PE, al considerar que el equipo de trabajo disponible para el periodo de
ejecución se fortalece con la participación de PPS de la Universidad Rafael
Landivar
Contar con un plan de monitoreo y evaluación permitirá a la organización
tomar las decisiones oportunas que encaminen el logro de los resultados
previstos y que permitirán a largo plazo alcanzar la visión de la Coordinadora.
La participación activa de las socias, durante el desarrollo de las acciones que
viabilizaron la entrega de los tres productos concretos, fortalece la gestión
gerencial de la Coordinadora al promover identidad de las mismas hacia la
organización que representa sus intereses, como organizaciones sociales de
Alta Verapaz.
Un diagnostico de situación actual, facilita información valiosa para la
organización pero su utilidad reside en la aplicabilidad para toma de
decisiones oportunas que permitan mejorar los aspectos positivos y fortalecer
los débiles, a través del análisis estratégico.
108
9. RECOMENDACIONES
La diversidad de autores que presentan la lógica de la planificación estratégica
presentan elementos importantes para la construcción de la misma; es
importante hacer un análisis consciente de cada propuesta y considerar que la
tendencia cambia y en la actualidad existen planteamientos que rompen
esquemas organizacionales y que representan un reto, por lo que lo
recomendable es conocer las diferentes teorías y definir cual se adapta mejor
Es importante en las organizaciones determinar las causas de la deserción de
socias para tomar decisiones oportunas que permitan su reinserción para el
fortalecimiento organizacional, por lo es que oportuno considerar el análisis
situacional a través de procesos de evaluación sistemática.
Mantener a las socias informadas es una estrategia que fortalece el clima
organizacional propiciando crecimiento y logro de resultados con éxito, por lo
que deben establecerse canales de comunicación efectiva que facilite el
manejo de la información a nivel interno y externo.
Es importante considerar que se deben contextualizar las herramientas para
que su aplicación sea efectiva y se constituyan en instrumentos que viabilicen
el alcance de los objetivos propuestos
Las socias deben conocer el plan para hacer el seguimiento correspondiente a
sus acciones y estar informadas sobre las acciones planificadas de la
CONGAV
Los instrumentos que se utilice la CONGAV deben contextualizarse a sus
necesidades de información debiendo ser validados después de su
implementación, para considerarlos herramientas organizaciones útiles.
Es importante que la Junta Directiva de la Coordinadora se involucre en
acciones de monitoreo y evaluación del POA para dar seguimiento
sistemático y periódico de la ejecución de las actividades para verificar el
avance en la ejecución de la Meta.
109
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aramburu, C. E. (2011). Diseño, Monitoreo y evaluacion de Proyectos Sociales.
Bueso, C. (2066). Efectividad en el Desarrollo. Buenos Aires: FOMIN.
CONGAV. (2006). Manual de Induccion. Guatemala.
CONGAV. (2005). Plan Estrategico. Guatemala.
Cortez. (1998). Gerencia Efectiva. Caracas: HCZ.
EVO-BID, T. d. (1997). Una herramienta de gestion para mejorar el desempeño de los
proyectos
Facilitacion, C. E. (2001). Cartilla de Apoyo Tecnico para la Planificacion Estrategica.
L, B. D. (1998). Diseño y evaluacion de Proyectos de Desarrollo. Lima Peru: PACT-USAID.
Monitereo y Evaluacion de Proyectos Sociales.(1997). Washington DC.
Pando, M. O. (2011). Planificacion Estrategica.
Sergio, D. P. (2005). Organizaciones de la Sociedad Civil. Buenos Aires: PAIDOS.
Stoner. (1996). Administracion. Mexico: Prentice-Hall Americana.
URL, E. P. (2010). Diagnostico Organizacional. Guatemala.
110
11. Anexos
11.1 Nota de solicitud para Apertura Institucional como Centro de Práctica
111
112
Nota de la Institución Informando sobre Integración a centro de practica
113
11.2 Nota del Asesor del Curso enviada a la Institución Informando
culminación de Práctica Profesional Supervisada II
114
11.3 Carta de Satisfacción
115
11.4 Evaluación Cuantitativa
116
11.5 Modelo de Informe Mensual
Modelo de Plan Mensual de Practica
117
11.6 Modelo de Informe Mensual
118
11.7 Planillas de Asistencia
119
11.8 Planilla de Participantes a Asamblea General para Validación de POA
11.9 Copia de Facturas de pagos realizados para alimentación en los talleres
para la construcción del PE
120
11.10 Evaluación realizada por Socia participante a Talleres de Construcción
del Plan Estratégico de la CONGAV
121
122
11.12 Fotografías de los diferentes momentos para la construcción del
plan Estratégico de la CONGAV
Primer Taller de Plan Estratégico
Segundo Taller de Plan Estratégico
Segundo Taller de Plan Estratégico
123
11.12.1 Fotografías de los diferentes momentos para la construcción del Plan Estratégico de la CONGAV
Cuarto Taller Validación PE con Junta
Directiva
Tercer Taller de Plan Estratégico
Tercer Taller de Plan Estratégico
124
11.12.2 Fotografías de las diferentes reuniones realizadas con Junta Directiva
11.12.3 Fotografía de la Portada del Documento de Plan Estratégico de la
CONGAV, 2011-2015
Reunión JD para validar procesos
Reunión JD presentación POA