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"DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL APLICADO A LAS COMERCIALIZADORAS DE NEUMÁTICOS NUEVOS PARA AUTOMÓVILES EN LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE
HUEHUETENANGO".
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
HUEHUETENANGO, OCTUBRE DE 2013
JORGE LUIS PALACIOS ZELADA
CARNET20584-06
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL APLICADO A LAS COMERCIALIZADORAS DE NEUMÁTICOS NUEVOS PARA AUTOMÓVILES EN LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE
HUEHUETENANGO".
EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO
PREVIO A CONFERÍRSELE
HUEHUETENANGO, OCTUBRE DE 2013
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
JORGE LUIS PALACIOS ZELADA
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA
SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. YULY FRANCHESCA VILLEGAS ALVARADO
MGTR. ALEJANDRINA ELIZABET MOLINA ALVARADO DE SOSA
LIC. FRANCISCO ALBERTO MALDONADO ARGUETA
LIC. KEVIN ENRIQUE HERRERA SILVESTRE
DEDICATORIA
A DIOS
Que me ha regalado la vida, y quién me sostiene en sus manos en cada paso de
mi vida.
A MIS PADRES
Rocael Arturo Palacios Cobón y Blanca Estela Zelada de Palacios, por darme la
vida y orientarme en ella, apoyándome en oraciones y consejos. Este triunfo es
para ustedes.
A MI AMOR
Katy Yadira Ramos, por su apoyo incondicional, su amor y paciencia.
A MIS HIJAS
Aby y Astrid, por ser la motivación que me hace vivir, luchar y esforzarme cada
día para ser mejor. Las amo con todo mi corazón.
A MIS HERMANOS
Yesenia, Diana y Danny, por estar siempre conmigo, por su especial cariño y
apoyo.
AGRADECIMIENTOS
A DIOS
Por haberme permitido llegar a este momento tan importante en mi vida.
A MIS PADRES
Rocael y Blanca por su apoyo incondicional.
A MI ASESORA DE TESIS
Licda. Yuly Villegas, por su paciencia, su interés, su apoyo y conocimientos que
me brindo, por el cual fue posible finalizar este proyecto.
A LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR, FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Y EMPRESARIALES
Centro que abrió las puertas para el inicio de mis estudios universitarios y
culminar con éxito mi carrera profesional.
A MIS CATEDRÁTICOS
Por haberme compartido su experiencia y conocimientos.
INDICE
I. MARCO DE REFERENCIA 1
1.1 Marco contextual 1
1.2 Marco teórico 10
1.2.1 Historia de los neumáticos 10
1.2.2 Conceptos básicos 16
a) Diagnóstico 16
b) Empresa 17
c) Diagnóstico empresarial 18
d) Comercialización 20
1.2.3 Diagnóstico del entorno 21
a) Globalización 21
b) Marco normativo institucional 21
c) Fiscal tributario 23
1.2.4 Diagnóstico interno 24
a) Administración 24
Planeación 26
Organización 27
Dirección 33
Control 38
b) Mercadeo 40
Mezcla de marketing 41
Comercialización 46
Servicio al cliente 46
c) Sistema operativo 47
Proveedores 47
Inventarios 47
Compras y adquisiciones 48
Calidad 50
Sistemas 51
d) Financiero 52
Recursos financieros 52
e) Responsabilidad social empresarial 53
1.2.5 Asociatividad 53
1.2.6 Servicios 54
a) Servicios de desarrollo empresarial 54
b) Servicios financieros 55
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 57
2.1 Objetivos 59
2.2 Variables e indicadores 60
2.2.1 Diagnóstico empresarial 60
2.2.2 Indicadores 60
2.3 Alcances y Limitantes 61
2.3.1 Alcances 61
2.3.2 Limitantes 62
2.4 Aporte 62
III. MÉTODOLOGÍA 63
3.1 Sujetos de estudio 63
3.2 Población y muestra 64
3.3 Instrumentos 64
3.4 Procedimiento 64
3.5 Diseño y metodología 65
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 66
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 88
VI. CONCLUSIONES 95
VII. RECOMENDACIONES 97
VIII. BIBLIOGRAFIA 99
ANEXOS 105
PROPUESTA 124
RESUMEN
Las comercializadoras de neumáticos nuevos pueden clasificarse en grandes,
medianas y pequeñas, dependiendo de la infraestructura y servicios que ofrecen.
Debido a la rapidez con que éstos han evolucionado, muchos
propietarios/administradores no han implementado una adecuada estrategia para
prevalecer en un mercado evolutivo, razón por la cual se consideró necesario realizar
un Diagnóstico Empresarial Aplicado a las Comercializadoras de Neumáticos Nuevos
para Automóviles de la Cabecera Departamental de Huehuetenango y conocer el tipo
de gestión que se está utilizando, así como los obstáculos que han limitado la eficiencia
en los mismos.
El estudio fue de tipo descriptivo y se realizó mediante entrevistas dirigidas a once
propietarios y treinta y nueve colaboradores, determinándose con ello ausencia de una
estrategia empresarial integra y efectiva como factor incidente en la merma de la
productividad, volviéndolos menos competitivos al utilizar prácticas tradicionales y
empíricas de administración. Con base a los resultados obtenidos en la investigación,
se propone implementar el proceso administrativo, incluyendo una estrategia de
marketing relacional; la propuesta tiene como objetivo fortalecer científicamente las
áreas de planeación, organización, dirección y control, también se pretende mejorar la
atención y servicio al cliente por medio de la estrategia.
Se pretende que con los resultados obtenidos, producto de las decisiones tomadas por
los propietarios/administradores al final del período, sean más efectivos y se reflejen en
el logro de los objetivos organizacionales, permitiendo no sólo un mayor margen de
utilidades, sino también un mejor nivel competitivo. Además este estudio permitirá el
crecimiento administrativo de las diferentes comercializadoras, pues tendrán un mejor
manejo de la administración en general, las ventas de neumáticos y el mejoramiento en
la atención y servicio al cliente, con ello serán fuentes confiables de distribución y de
consumo por el público en general.
INTRODUCCIÓN
Las micro, pequeñas y medianas empresas- MIPYME´S- desempeñan un papel
importante en la economía y representan un amplio sector comercial en Guatemala, lo
que contribuye a mejorar las condiciones de vida de empresarios, familias y empleados,
y por ende, disminuye el alto índice de pobreza; y sin lugar a duda, en Huehuetenango
existen mercados potenciales, en que las MIPYME´S juegan un papel muy importante
en la economía.
La riqueza de un país no depende únicamente de las grandes empresas, sino también
de las MIPYME´S, que con su capacidad empleadora y creatividad individual, pueden
agregar una mayor inversión de capital y mejorar la distribución de los recursos, por
ello, surge la presente investigación que muestra los resultados generales de las
comercializadoras de neumáticos nuevos para automóviles en la cabecera
departamental de Huehuetenango, que brinda información a partir de indicadores que
determina la situación actual de cada una de ellas.
La investigación consta de antecedentes de proyectos realizados que dan sustento al
diagnóstico, e investigaciones referentes a los neumáticos; asimismo cuenta con
diversos indicadores que refuerzan la teoría de la investigación. Las empresas objeto
de estudio fueron doce comercializadoras de neumáticos nuevos ubicadas en las
principales zonas de la cabecera departamental de Huehuetenango.
La metodología a seguir en la investigación es de tipo descriptiva; en donde se
utilizaron como instrumentos una guía de entrevista, conteniendo preguntas abiertas y
cerradas y una guía de observación para determinar las características de cada una de
las MIPYME´S objeto de estudio. También hay un análisis e interpretación de los datos
obtenidos, los cuales permitieron una discusión de la información y formulación de las
principales conclusiones y recomendaciones.
Por último, se propone un proceso administrativo y la implementación de una estrategia
de marketing relacional, lo cual contribuya a superar las deficiencias administrativas
encontradas y así obtener un crecimiento empresarial y económico.
1
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco contextual
A continuación se presenta una descripción de estudios relacionados con el tema y que
contribuyen al fortalecimiento de ésta investigación.
En el estudio que realizó Bridgestone (2013), Las prácticas de los conductores de
Latinoamérica, con respecto a la presión del inflado de las llantas de los vehículos;
índica que el automóvil que rueda las llantas con la presión de aire que no es la
adecuada, además de poner en riesgo la seguridad y el desgaste del neumático, tiene
un impacto directo en la contaminación y el consumo extra de recursos naturales.Uno
de cada cinco conductores latinoamericanos conduce, habitualmente, con baja presión
de inflado en por lo menos uno de los neumáticos -al menos 7 lbs por debajo de lo
recomendado por el fabricante del vehículo-, mientras que, además uno de cada siete
conductores pone en riesgo la seguridad, por estar debajo de las 9 lbs. Hay que tener
en cuenta que este hecho hace que el neumático se vea forzado en el desempeño para
el cual fue diseñado.
Indicó que se debía de tener en cuenta que la presión de inflado tiene una gran
influencia en la resistencia al rodamiento de la llanta y esto es un factor determinante
para la vida útil del neumático. Dependiendo del tipo de vía y del estilo de manejo, la
resistencia al rodamiento representa entre un 18% y un 26% de la energía consumida
por el vehículo.
Es necesario que las comercializadoras otorguen la información necesaria a los clientes
a cerca de los neumáticos para que éstos tengan el rendimiento adecuado y la
prolongación de la vida útil.
2
Mack (2012), en la tesis titulada Diagnóstico empresarial de las Mipymes de la industria
de restaurantes en el municipio de Jutiapa, realizada en 17 empresas, valiéndose de la
entrevista estructurada dirigida a los propietarios y la guía de observación, estableció
como objetivo general determinar la situación actual de las Mipymes de la industria de
restaurantes en el municipio de Jutiapa. Se estableció que existen 15 microempresas y
2 pequeñas empresas, bajo figura legal de empresas individuales administradas en
gran número por los propietarios, con una gestión empírica, por lo tanto recomendó que
este grupo de Mipymes se fortalezcan en el conocimiento de las oportunidades y
herramientas que la globalización pone a disposición; como el acceso a la tecnología
que les permite mejorar los procesos productivos y servicios prestados de tal manera
que puedan adquirir un alto nivel de competitividad. Así también, que diseñe una
planeación completa y formal, donde el empresario a largo plazo pueda plasmar lo que
quiere hacer y cómo proyectar la organización.
Es necesario que las Mipymes adopten tecnificación y la incorporen a las distintas
actividades que realizan para garantizar con ello el servicio de calidad y la preferencia
de los clientes. Es oportuno mencionar que en el caso de las comercializadoras que
cuentan con tecnologías de información, no siempre se trata de tecnología de
vanguardia pues en algunos casos son obsoletas, lo que limita el desempeño de la
empresa y en consecuencia el ser competitivos.
Pirir (2011), en la tesis Auditoría operacional al departamento de créditos y cobros de
una empresa comercializadora de llantas, establece que se puede definir como aquella
que se dedica a la comercialización y distribución de llantas, destinada a satisfacer el
mercado vinculado a los propietarios de vehículos, tanto livianos como pesados, para
lo cual se considera la venta al detalle o por mayor, ofreciendo alternativas innovadoras
para el transporte y la industria. Han tratado de proyectar una imagen dinámica,
persiguiendo los siguientes conceptos; ofrecer al consumidor un producto con precios
competitivos en el mercado y que sean de óptima calidad y con excelente servicio así
como constituirse en una fuente de trabajo para la población guatemalteca, esto para
exceder las expectativas de los clientes.
3
Además Mijangos (2011), en el documento académico, Administración del ciclo de
conversión de efectivo de las empresas comercializadoras de neumáticos en
Guatemala, relata que según los empresarios pioneros en éste sector empresarial,
hasta 1980 el negocio de los neumáticos en Guatemala era un éxito garantizado, pues
la competencia estaba reducida a un máximo de veinte empresas y los precios de
importación permitían manejar porcentajes de utilidad marginal de hasta el 50%. En
los años de 1985 a 1990 empezó a revolucionar el mercado con la incursión de
empresas reencauchadoras, lo que permitió a los empresarios del transporte contar
con una alternativa distinta y más económica para prolongar la vida útil de las llantas.
Para el año 2010, según el estudio socioeconómico del Banco de Guatemala,
existen en el país más de trescientas cincuenta empresas dedicadas a la
comercialización de neumáticos, dentro de las cuales más de ochenta son
empresas bien establecidas y con una estructura operativa acorde a las demandas del
mercado, las demás son negocios pequeños que en la mayoría atienden a clientes de
paso en la red vial nacional, pero que a la vez constituyen una importante red de
distribución de llantas.
Así mismo, Cabrera (2010), como representante de Bridgestone Firestone de Costa
Rica, determina que según estudios recientes hechos por algunas empresas
comercializadoras de llantas, revelan que en Guatemala existe la cantidad cercana a
los 2,500,000 vehículos circulando, el Registro Fiscal de Vehículos de la
Superintendencia de Administración Tributaria de Guatemala –SAT-, maneja el control
estadístico de todos los vehículos particulares, comerciales, diplomáticos,
agrícolas, motocicletas, etc., los cuales constituyen un mercado potencial muy
grande para las empresas dedicadas a la comercialización de llantas en Guatemala.
Otra forma de distribución importante es la correspondiente a la ubicación
geográfica, siendo Huehuetenango el quinto departamento con la mayor cantidad de
vehículos, como se observa en el siguiente cuadro:
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Cuadro 1
Parque vehicular, clasificado por departamento
Cifras en unidades
DEPARTAMENTO dic-05 dic-06 dic-07 dic-08 dic-09 dic-10
Guatemala 608,961 708,267 817,175 893,097 949,693 1,432,058
Quetzaltenango 75,774 90,969 109,737 124,892 135,701 167,562
Escuintla 50,464 67,886 85,563 99,265 108,840 119,761
San Marcos 34,617 43,599 55,646 66,585 75,957 81,214
Huehuetenango 28,683 37,270 46,626 54,237 60,082 61,897
Jutiapa 25,346 32,336 40,755 48,313 54,227 56,016
Izabal 23,804 30,349 37,581 44,177 49,329 51,164
Chimaltenango 21,815 27,691 35,151 41,613 46,655 48,767
Suchitepéquez 22,049 27,350 34,351 40,277 44,786 46,478
Zacapa 22,165 27,937 34,476 40,439 44,941 47,048
Petén 15,005 21,103 28,246 35,089 40,433 42,479
Chiquimula 20,799 25,730 31,474 36,363 40,317 44,972
Santa Rosa 18,657 23,339 29,362 35,019 39,111 42,415
Retalhuleu 18,078 22,834 29,007 34,756 38,771 40,942
Sacatepéquez 18,205 22,075 26,435 29,966 32,244 33,459
El Quiché 13,982 18,123 23,573 28,067 31,731 33,456
Jalapa 12,994 16,195 20,311 23,436 25,733 27,981
Alta Verapaz 12,276 14,872 17,935 20,779 23,219 28,971
Totonicapán 13,394 15,225 17,910 20,129 21,921 22,334
El Progreso 9,710 12,113 15,083 17,754 19,875 23,579
Baja Verapaz 6,958 9,176 12,022 14,683 16,799 22,791
Sololá 6,332 7,833 9,726 11,077 12,104 15,648
TOTAL 1,080,068 1,302,272 1,558,145 1,760,013 1,912,469 2,490,992
Fuente: Estudios de Bridgestone - Firestone, con cifras de la base de datos del Sistema de Registro Fiscal de Vehículos de la SAT.
Es importante hacer notar que actualmente existen cerca de 3,000 expendios de
llantas en Guatemala, y Gutiérrez (2010), señala que ya no basta con vender el
producto por sí solo, ahora se deben vender valores agregados a los productos.
5
Estas empresas, compiten en un mercado en donde los factores fundamentales que
determinan la decisión de compra, están enfocados al precio y al servicio adicional
que los proveedores oferten, de esa manera las empresas del sector, buscan
ofrecer alternativas innovadoras en lo que se refiere a llantas y servicios relacionados
con precios similares a los de mercado, además de ofrecer un servicio diferenciado en
donde el objetivo principal sea reducir los costos de operación de los clientes, con un
producto de excelente calidad y respaldado por un servicio de seguimiento posterior a
la venta.
Cada vez, se hace más difícil mantener la fidelidad de los clientes, razón por la que
las estrategias actuales deben enfocarse en vender beneficios y valores agregados a
los clientes, que sean superiores a las demandas.
Además Yunes (2010), en el artículo Mercado guatemalteco de llantas, hace referencia
a que éste sector está expuesto a la traición del personal de ventas, puesto que se
trata de un mercado extremadamente competitivo y los transportistas, que son los
principales clientes, tienden a promover prácticas comerciales que les beneficien, en
donde inducen a los vendedores a realizar operaciones a título personal con el afán
de ganar en precio, y la mayoría de los vendedores de este tipo de producto terminan
involucrados en estas operaciones y bajo el nombre de la empresa que representan
realizan operaciones a título personal, en muchos casos valiéndose de los recursos de
la empresa para la que laboran.
Es muy importante que las comercializadoras promuevan valores a los trabajadores en
las que ellos se sientan identificados con la misma, para que no busquen el beneficio
propio sino el beneficio común que es alcanzar los objetivos de la empresa.
Ayala (2009), en la tesis titulada Diagnóstico empresarial de las micro y pequeñas
empresas ferreteras de Gualán, Zacapa, estableció como objetivo general identificar
cómo se encuentran éstas empresas, utilizando como instrumentos el cuestionario y la
guía de grupos de enfoque, la cual le permitió determinar algunas deficiencias en
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aspectos administrativos, de mercadeo, tecnológicos, de responsabilidad social y de
acceso al financiamiento. Por lo tanto, recomendó que se recurra a la capacitación y
asesoría en estos temas para poder lograr un mejor desarrollo empresarial. Es
evidente que un análisis profundo de lo externo e interno puede proyectar aspectos
importantes sobre determinada empresa, y así mejorar o corregir.
Es común que las Mipymes presenten deficiencias especialmente en lo interno, lo cual
obstaculiza el desarrollo y competitividad en el mercado, por eso es necesario realizar
estudios para contrarrestar las deficiencias que perjudican a la empresa.
García (2008), en la tesis titulada Diagnóstico empresarial de las MIPYME´S del sector
artesanal del municipio de Chiantla, de la cabecera departamental de Huehuetenango,
realizó la investigación en 31 empresas, aplicó como instrumentos la encuesta
estructurada y la guía de observación, con el objetivo de detallar el ambiente interno de
éstas organizaciones. Determinó que las mismas reflejan necesidades en las áreas de
planeación y control, por lo tanto sugiere que se implemente una guía de planificación y
control para auxiliarse en la creación de registros formales y escritos, que les ayudarán
a mejorar el funcionamiento interno.
Toda micro, pequeña y mediana empresa MIPYME dedicada a la comercialización de
los neumáticos debe tener conocimiento sobre planeación; ya que la mayoría
desconoce el funcionamiento total o parcial, y por lo tanto la aplicación es casi nula.
Alonzo (2008), en la tesis titulada Diagnóstico Empresarial Aplicado a las MIPYME´S
Comercializadoras de Café en el Municipio de Huehuetenango, realizó el estudio con 22
propietarios de dichas empresas, utilizó como instrumentos el cuestionario y la guía de
observación y el objetivo general fue determinar los resultados del diagnóstico
empresarial del mencionado sector. Diagnosticó algunas deficiencias debido a la
competencia e incursión de nuevos intermediarios informales, lo que implica una mayor
competencia local por la adquisición del grano. Recomendó realizar cambios
tecnológicos, administrativos y convencionales, especialmente la conformación de
7
alianzas para contrarrestar las deficiencias que impiden el desarrollo empresarial y
financiero.
En las empresas se realizan cambios que ayudan a mejorar el funcionamiento, pero
muchas veces los trabajadores se resisten a estos, por lo cual es necesario crear
estrategias que ayuden a la aceptación del cambio.
Pivaral (2008), en la tesis titulada Diagnóstico empresarial de las estaciones de
servicios distribuidoras de combustible ubicadas en Cobán, Alta Verapaz, planteó como
objetivo general establecer los resultados del diagnóstico empresarial a dichas
empresas, resultó que la planeación se realiza de manera informal, sin documentar los
objetivos y propósitos. En el área organizativa tienen establecidos los puestos de
trabajo, líneas de autoridad y definidas las actividades que debe realizar cada
empleado. Recomendó fortalecer las cinco fases del proceso administrativo -
planeación, organización, integración, dirección y control-, con énfasis en la planeación,
para que la gestión sea integral y exista relación entre ellos, asimismo para entender las
dificultades que se presenten, desarrollar de mejor forma las actividades y lograr
competitividad en el mercado. Para el efecto investigó 8 empresas dedicadas al ramo y
utilizó la técnica de la encuesta.
En las comercializadoras es necesario que exista la administración científica, la cual
ayudará a llevar un mejor registro de las actividades que la empresa realiza, tomando
en cuenta los pasos de planeación, organización, dirección y control.
Dentro del mercado de neumáticos existe una gran diversidad, no solo en marcas sino
en medidas, por lo cual las empresas dedicadas a la producción de estos, realiza
programas en donde la finalidad es determinar la calidad que posee el producto
elaborado; es por ello que Costas (2008), en la publicación Así se hacen los test de
neumáticos del TÜV, el mejor neumático es aquel que tiene mejor durabilidad,
seguridad sobre mojado, consumo de combustible, etc.; en la prueba participaron seis
automóviles utilizando la medida 195/65 R 15, cada uno con una marca específica,
8
tanto para invierno como verano, con un recorrido de catorce mil kilómetros; el
resultado no precisaba destacar alguna marca específica, ya que la empresa que
realiza la prueba no tiene ninguna relación con ninguna de ellas, ni hay billetes por
debajo de la mesa para que la marca X salga mejor que la marca Y; sino que el
propósito del test era comparar cada tipo, en donde se observaban diferentes
componentes, para que el público tuviera una mejor perspectiva al momento de la
compra, el estudio lo realizó TÜV una institución alemana.
Es necesario que los empleados de las comercializadoras conozcan las diferentes
marcas de neumáticos y el uso que se le debe dar a los mismos, para transmitir la
información necesaria a los clientes y no crear un conflicto al momento de utilizar el
producto.
Ordóñez (2007), en la tesis titulada Programa de Inducción para una empresa
comercializadora de llantas, planteó como objetivo general asegurar la rápida
adaptación del nuevo colaborador con el fin de contribuir en forma efectiva a alcanzar
los objetivos de la organización, utilizó el censo por el pequeño número de empleados
que eran de 35 personas, como instrumentos utilizó el cuestionario y la entrevista para
recopilar la información, en donde concluyó que la comercializadora de llantas no
cuenta con un programa de inducción adecuado debido a que el procedimiento actual
de inducción no posee las condiciones necesarias para proveer la debida información al
nuevo empleado, y encomendó que el departamento de recursos humanos debe
implementar el programa de inducción con las informaciones de cada etapa, materiales
y responsables de impartir el proceso para el personal de la empresa.
Álvarez (2007), en la tesis titulada Manual de normas y procedimientos para el
departamento de compras de mercadería local e importada en una empresa
comercializadora de llantas, el objetivo general fue presentar un manual de normas y
procedimientos para el departamento de compras. Concluyó que el manual de normas
y procedimientos mantiene la homogeneidad, en cuanto a la ejecución de la gestión
administrativa y evita la formulación de la excusa del desconocimiento de las normas
9
vigentes. Recomendó la utilidad del manual de normas y procedimientos que radica en
la veracidad de la información que contiene, por lo que es necesario mantenerlos
permanentemente actualizados por medio de revisiones periódicas cuando procedan,
para ello se le encargó a la Junta Directiva que sea el Auditor Interno de la compañía
quien evalúe los cambios operativos que hayan posteriormente.
Es conveniente que las comercializadoras lleven un registro de las compras a través de
controles, los cuales sean prácticos y oportunos al momento de realizar las
operaciones.
Sinibaldi (2004), en la tesis titulada Plan de mercadeo para una nueva marca de llantas
radiales para vehículos de pasajeros en la ciudad de Guatemala, trazó como objetivo
conocer las características de los consumidores de llantas radiales para vehículos de
pasajeros de la ciudad de Guatemala, utilizando el cuestionario compuesto por 14
preguntas de selección múltiple y 2 directas, con una muestra de 85 personas al azar
que se ubicaban en centros comerciales de prestigio, donde concluyó que existe un
mercado potencial para la comercialización de la línea de llantas radiales para
vehículos de pasajeros, en la ciudad de Guatemala, por lo cual recomendó introducir la
nueva línea de llantas radiales para vehículos de pasajeros, para ser comercializada en
la ciudad de Guatemala.
De acuerdo a los estudios considerados anteriormente, el diagnóstico permite evaluar la
situación actual de las empresas así como determinar y establecer prioritariamente los
diferentes problemas o situaciones que puedan encontrarse. Huehuetenango ha sido
testigo de tal crecimiento y de esa cuenta existen alrededor de 16 distribuidas de
neumáticos nuevos en las diferentes zonas de la cabecera departamental. Este
aumento se debe primordialmente al crecimiento de vehículos demandantes.
En esta sección también se presentaron estudios sobre comercializadoras de
neumáticos, en donde se demuestra cuán importante es conocer y manejar cada tipo
de llantas, ya que tanto la calidad, el precio y la atención son elementos importantes
10
para el cliente, sin embargo para los empresarios las utilidades y el éxito empresarial
son vitales, razón por la cual fue necesaria realizar la investigación.
Además, cada uno de los antecedentes contribuye al enriquecimiento del estudio ya
que en ellos se pone de manifiesto cuán importante es conocer y manejar las llantas
adecuadas en cada vehículo, según la carretera y el uso del mismo.
Tras describir la manera en que se han manejado otras organizaciones y
específicamente de neumáticos es necesario presentar la parte científica que sustenta
dicho estudio, la cual se da a conocer en el apartado siguiente.
1.2. Marco teórico
A continuación se describe brevemente la historia de los neumáticos y como este
producto está en el mercado guatemalteco, y luego se definen los indicadores para el
presente estudio los cuales constituyen una plataforma teórica y científica del trabajo de
investigación.
1.2.1. Historia de los neumáticos
Azmitia (2004). Las primeras ruedas de los vehículos eran hechas de madera, estas
eran forradas de caucho con el fin de protegerlas del desgaste y de cualquier daño. En
Egipto, alrededor de los años 1350 A.C., las ruedas de las carrozas de los faraones
eran protegidas por llantas hechas de cuero. En cambio, en Asiría las carrozas poseían
ruedas de madera muy gruesa; pero en el mayor de los casos eran fabricadas de
hierro, este tipo de llantas dañaba los caminos, eran ruidosas y hacían que los
vehículos vibraran demasiado. No hubo otra opción satisfactoria, sino hasta mediados
del siglo XIX.
En 1846, el fabricante inglés, Thomas Hancock creó un set de llantas hechas de caucho
sólido para un carruaje. A pesar del pequeño tamaño absorbían una gran cantidad de
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vibración comparadas con las hechas de hierro y madera. Los practicantes del ciclismo
de esa época se dieron cuenta de las ventajas que dichas llantas les brindaban por lo
que para el año de 1870 eran universales en cualquier bicicleta. Un año antes de que
Hancock las creara, un ingeniero escocés llamado Robert William Thomson divisó la
primera llanta neumática; esta consistía de una cubierta hecha de lona con cierta
textura fabricada de cuero la cual protegía un tubo de hule inflado con aire, cuando el
ingeniero probó este tipo en un carruaje noto que ésta presentaba menor resistencia a
las irregularidades del camino que las fabricadas de hierro, madera y caucho sólido.
Para 1888, gracias al descubrimiento hecho por el ingeniero Thomson, el médico-
veterinario escocés, John Boyd Dunlop mejoró el triciclo de su hijo de diez años al
agregarle a éste llantas infladas por un tubo de hule y cuyas cubiertas era de lona con
textura hecha de caucho. Las desventajas que éstas tenían era que al ser infladas era
demasiado complicado lograr instalarlas en los aros y mantenerlas firme a ellos; pero
en 1890 Dunlop descubrió la solución a estos problemas, el cual era que los bordes se
introdujeran dentro del aro estando desinflada, una vez instalada se procedía a inflarla y
por consiguiente ésta se sujetaba firmemente al aro por si sola.
Triunfo de las llantas neumáticas
En los años de 1840 y 1950 se crearon las primeras llantas neumáticas, las cuales
consistían de una cámara en cuyo interior se encontraba un tubo de hule inflado por
aire. Esta cámara era rodeada por cubiertas compuestas de varias capas de tela tejida,
tipo lona, las cuales eran unidas por medio de un compuesto de hule. La banda de
rodamiento era creada de caucho con el fin de hacerla más espesa y resistente al
desgaste.
Las cubiertas de lona tejida resultaron ser problemáticas ya que al estar en movimiento
éstas frotaban una con la otra generando un calor excesivo para los componentes.
Debido a este problema, el compuesto de caucho se rompía con facilidad por lo que la
vida media de una llanta de este tipo era de 3,000 kilómetros aproximadamente. Una
12
solución a este problema fue inflarla a una presión muy elevada que disminuyera la
fricción entre las cubiertas, pero esto hacía que el vehículo se volviera incómodo debido
a la dureza de la misma; esto terminaba con la idea de la llanta neumática.
El frotamiento de las cubiertas fue eliminado cuando se crearon las cubiertas hechas de
cuerdas de tela, las cuales eran instaladas en una fina capa de hule, a estas cubiertas
se les dio el nombre de capas. La creación de estas capas permitió que la llanta
operara a una presión de inflado mucho menor.
Para el año de 1920 se empezaron a colocar varias capas cruzándolas unas con otras
para formar entre ellas ángulos entre los 20 y 30 grados. Ya que entre mayor el grado
entre capas, más confortable se volvía la llanta al ser operada, pero al área de rodado
presentaba menor resistencia a las fuerzas centrifugas que se producían a altas
velocidades. A este tipo se le conoció como llantas de capas cruzadas, las cuales
proveían de una duración razonable y de un viaje relativamente confortable y seguro.
Probablemente, el descubrimiento más importante en la historia de las llantas tomó
lugar en el año de 1948 cuando se introdujeron las llantas radiales. El término radial
describe como las capas que las componen son colocadas. Estas son colocadas de
manera que formen entre ellas un ángulo de 90 grados, pero debido a dicho ángulo era
necesario combatir las fuerzas centrifugas que la afecta al ser utilizada a mayores
velocidades. Esto se logró cuando se colocó entre las capas y la banda de rodamiento,
cinturones de soporte hechos de cuerdas de acero.
Las llantas radiales son las más comunes y las más usadas hoy en día debido a los
grandes beneficios que éstas presentan sobre las convencionales. Desde los años
setenta las llantas han cambiado enormemente su estructura, el área de rodamiento ya
no es tan espesa como antes, los perfiles se han ido volviendo más pequeños y el
ancho de las mismas ha ido aumentando. Nuevos materiales han sido descubiertos
para poder elaborarla más sofisticada, tales materiales: el nylon, el poliéster y el kevlar
–es una poliamida sintetizada-. Gracias a los avances de la tecnología que se han
13
dado en esta industria, los vehículos motorizados son capaces de desarrollar las
distintas tareas a los que el ser humano los ha sometido.
Generalidades del mercado de llantas en Guatemala
En Guatemala, el mercado de las llantas está conformado por el 100% de importación,
ya que en el país ninguna empresa se dedica a la producción de éstas. Las neumáticos
para vehículos se segmentan en radiales y convencionales, donde las primeras han
visto afectada su participación debido a su elevado costo; se estima que el precio de
una convencional pueda costar 40% o 50% menos que la llanta radial, por lo que el
mercado está orientado a las preferencias a este tipo de producto económico.
Éstas pueden ser procedentes de países como: China, Corea y Venezuela cuyos
precios son accesibles, pero presentan una menor calidad al compararlas con las
elaboradas en países cuya tecnología para la creación de este tipo de producto es
bastante elevada –Japón, Alemania y Estados Unidos-.
Cabe mencionar que en Guatemala la importación de llantas radiales ha tenido un
elevado crecimiento en los últimos años debido a que está cobrando auge el importar
neumáticos usados de países asiáticos. Se puede estimar que la radial de segunda
mano puede conseguirse a un precio inferior que la convencional nueva, dependiendo
del estado en que se encuentre. Las de segunda pueden presentar mejor calidad que
las convencionales debido a que éstas son radiales.
Esto ha logrado que la mayoría de empresas importadoras y distribuidoras de llantas
radiales no hayan alcanzado las metas de ventas durante los últimos años. A pesar de
estos problemas dichas empresas ha registrado un crecimiento en la facturación, pero
es evidente que el crecimiento del mercado no es el que se ha estado esperando. En
Guatemala las más representativas son: Yokohama, Hancook, Firestone, Dunlop,
Bridgestone, Goodyear, Pierli, Continental, Michelin, Toyo y Nexen. El usuario del
producto sustenta la imagen de cada marca principal en la experiencia del uso,
14
tecnología, procedencia, y principalmente la durabilidad. Sin embargo, al analizar las
principales razones de compra, el precio es en la actualidad su razón más importante.
Sabiendo que el precio es la razón que más influye para la mayoría de la gente al
momento de la comprar, también podemos notar que ciertas personas cada día están
más exigentes por lo que seleccionan cuidadosamente los productos que compran.
Esto afecta positivamente al mercado de llantas radiales ya que las personas
comienzan a buscar aquellas que mejoren el desempeño del vehículo y a la vez les
ocasionen menos problemas y les rindan más.
Es evidente que el motivo que también está impulsando a las personas a realizar las
compras son las garantías que los productos ofrecen, cosa que es muy difícil de
encontrar en las llantas convencionales y de segunda. Dentro de los competidores
directos, o dueños de marcas, están las importadoras que se especializan en la
distribución de llantas para los puntos de venta potenciales, entre las importadoras más
importantes en Guatemala están:
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Tabla 1
Distribuidor de marcas de neumáticos
Distribuidor Marca de llanta
Grupo Disagro Kumho
Distribuidora San José Firestone
Llanresa General tire y Jk tire
Le Mans Continental y Maxxis
FPK Bridgestone
Llantas y aceites Lux Federal tire
Vitatrac Hankook
Cofiño Stahl Yokohama
Ginsa Goodyear
Vifrio Michelin, Uniroyal y BF Goodrich
Auto partes de Guatemala Cooper
Fuente: Elaboración propia, basado Azmitia (2004).
Como competidores indirectos están los distintos centros de servicios que se dedican a
la venta de accesorios para vehículos como también a la venta de llantas. Dichos
centros de servicios también realizan trabajos menores de talleres como: instalación de
las llantas, alineación, balanceo, trabajo de frenos, trenes y clutch, lavado, etc. Estos
centros de servicio compran los neumáticos a las diferentes importadoras que existen
en el país. Existe el caso de que las mismas importadoras poseen centros de servicio
por lo que pueden ofrecer un precio más atractivo que ellos importan sobre otras que
también venden.
16
En la mayoría de centros existe variedad de neumáticos, pero hay otros centros que
únicamente ofrecen las que ellos mismos importan. Dentro del grupo de competidores
indirectos también están: los talleres de mecánica automotriz de las diferentes agencias
de automóviles, ya que estos también venden llantas que compran a las importadoras
del país. Aunque el precio que estos talleres ofrecen sea mucho mayor que el de los
centro de servicio, poseen la ventaja de que un gran número de clientes cambia los
neumáticos de su vehículo cuando éste se encuentra en el mismo por algún trabajo
mecánico.
Existen salas de venta de accesorios para vehículos, este tipo de empresas se dedican
a importar todo tipo de accesorio que mejore la estética de los autos. También existen
algunas que sub-distribuyen llantas pero no poseen la tecnología para instalarlas en los
autos. El cliente las compra y luego las instala en el centro de servicio o en el taller de
mecánica automotriz.
1.2.2. Conceptos básicos
a) Diagnóstico
Villarán, Palacios, Bullón y Sanz (2005), citan que desde el punto de vista empresarial,
es una herramienta de la dirección, de la cual obtiene ayuda para comprender -el
pasado como el presente- y actuar -en el presente y futuro-. Se debe tener en cuenta
que el concepto de diagnóstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro del
proceso de gestión preventivo y estratégico de la empresa o grupo de empresas que se
analizan.
Entonces se puede decir que un diagnostico ayuda a encontrar las deficiencias de las
organizaciones y crear alternativas de mejora que sirvan para realizar acciones que
optimicen los recursos de la empresa.
17
b) Empresa
Morales y Macías (2007), la definen como la unión de capital y trabajo con un objetivo
claro: Producción de bienes y/o prestación de servicios con ánimo de lucro. Por ende la
empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la
utilización de factores de la producción para obtener los bienes que se ofrecen en el
mercado.
La empresa no es más que la institución que se dedica a prestar algún servicio y/o
vender algún producto al mercado, a través de los factores de capital y trabajo para
conseguir un beneficio lucrativo.
La Organización Internacional del Trabajo – OIT– (2005), ha propuesto una
diferenciación de tamaño de empresas en función del número de empleados pero
también del origen y del propósito de la misma. Se especifican los tamaños de
empresas clasificadas en principio por un indicador base que es el número de
empleados, debido a que la raíz de la clasificación es la generación de empleo.
Según la federación de la pequeña y mediana empresa guatemalteca –FEPYME- las
empresas se clasifican así: de 1 a 4 empleados es microempresa, de 5 a 19 empleados
es pequeña empresa, de 20 a 49 empleados es mediana empresa, y de 50 empleados
en adelante es empresa grande.
18
Tabla 2
Clasificación de las empresas
Características Pequeña Mediana Grande
Constitución Legal Individual Jurídica Jurídica
Actividad Comercio y de
servicios
Industrial, comercial y de
servicios
Industrial, comercial y de servicios
Ingresos anuales
Q. 25,000.00 a Q. 200,000.00
Q. 200,001.00 a Q. 1,000,000.00
Q. 1,000,001.00 en adelante
Valor de activos Q. 50,000.00 a Q. 300,000.00
Q. 300,001.00 a Q. 2,000,000.00
Q. 2,000,001.00 en adelante
Segregación de funciones
administrativas
Departamentalizada y automatizada
Número de empleados De 6 a 20 De 21 a 50 De 51 en adelante
Fuente: Elaboración propia basado en la FEPYME
En base a las características antes descritas las comercializadoras de neumáticos
nuevos objeto de estudio se clasifican como micro y pequeñas empresas. Entonces
tras la información citada anteriormente a cerca de las Mipymes, se puede decir que las
comercializadoras de neumáticos nuevos son generadoras de empleo y son parte
importante en la economía de los países.
c) Diagnóstico empresarial
Tanto la definición de diagnóstico como de empresa, permiten una integración de
elementos que conlleva a establecer lo siguiente:
19
Según Romagnoli (2007), el diagnóstico empresarial es una herramienta de la cual se
obtiene ayuda para comprender tanto el pasado como el presente, para actuar tanto en
el presente como en el futuro. Debe de tenerse en cuenta que el concepto de
diagnóstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un proceso de
gestión preventivo y estratégico; toma como base elementos que permitirán determinar
las causas fundamentales que originaron la situación actual o los cambios que se han
dado en hechos o fenómenos de la realidad en un campo específico.
Franklin (2004), menciona que el diagnóstico es un proceso de acercamiento gradual al
conocimiento analítico de un hecho o problema, que permite destacar los elementos
más significativos de la composición y del funcionamiento, para elaborar acciones de
ajuste y/o desarrollo orientadas a optimizarlo.
En la siguiente figura se indican los contenidos diversos que pueden ser abordados en
el proyecto diagnóstico:
20
Figura 1
Contenidos del diagnóstico empresarial
Fuente: Gutiérrez y Villanueva (2006)
Por lo tanto, el diagnóstico empresarial sirve para identificar los problemas existentes
dentro de la empresa, tras una serie de factores se determinan, lo cual ayuda a tomar
las decisiones necesarias para el aprovechamiento de los recursos.
d) Comercializadoras
Larraga y Peña (2008), indica que las comercializadoras son creadas por personas
físicas o jurídicas que han establecido una relación contractual con la sociedad gestora
para llevar a cabo la actividad comercial de las Instituciones de Inversión Colectiva –IIC-
quienes definen a ésta como el canal natural para que los pequeños inversores
participen en los mercados de capitales, ya que permiten el acceso a un gran número
de mercados y productos de manera sencilla y económica.
21
Bajo esta perspectiva existen comercializadoras que prestan un servicio de
intermediación en la adquisición de neumáticos nuevos entre fabricantes y consumidor
final, con el objetivo de obtener utilidad por el servicio prestado.
1.2.3. Diagnóstico del entorno
a) Globalización
Para Ponciano y Filmar (2004), la globalización es el proceso por el que la creciente
comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica
mercados, sociedades y culturas, a través de las transformaciones sociales,
económicas y políticas que les dan un carácter global. Así, los modos de producción y
de movimientos de capital se configuran a escala planetaria. En éste marco se registra
un gran incremento del comercio internacional y las inversiones, debido a la caída de
las barreras arancelarias y la interdependencia de las naciones.
Piloña (2005), comenta que es un término acuñado en los últimos años y sustituye la
expresión globalización como sinónimo de internacionalizar, mundializar e
internacionalizar. El primer término internacionalizar, se interpreta como lo que va hacia
fuera de las fronteras del país; mundializar tiene una aceptación en ese mismo sentido,
en tanto que internacionalizar implica ingresar; es como si exportar e importar se
fusionaran en una sola categoría globalizada.
Globalización es entonces aperturar, ampliar y liberar la economía del control público o
privado, para hacer fluir los bienes y servicios que demanda la sociedad, sin ninguna
restricción hacia fuera ni hacia dentro.
b) Marco normativo institucional
En el Código de Comercio de Guatemala (2007), Libro II: de las Obligaciones
Profesionales De Los Comerciantes, Título I: Del Registro Mercantil, Capítulo I:
22
Registradores, Forma y Materia de la Inscripción, en el artículo 334 establece que es
obligatoria la inscripción en el registro mercantil jurisdiccional:
Los comerciantes individuales que tengan un capital de dos mil quetzales o más.
De todas las sociedades mercantiles.
De empresas y establecimientos mercantiles comprendidos dentro de éstos
extremos.
De los hechos y relaciones jurídicas que especifiquen las leyes.
De los auxiliares de comercio.
La inscripción de comerciantes individuales, auxiliares de comercio, empresas y
establecimientos mercantiles, deberá solicitarse dentro de un mes de haberse
constituido como tal o de haber abierto la empresa o establecimiento.
La Superintendencia de Administración Tributaria SAT (2007), establece que la
inscripción del comerciante individual o jurídica se hará mediante la declaración jurada
del interesado consignada en el nuevo formulario Ventanilla ágil No. FU – 01 que
contendrá:
Información general: de la persona individual o jurídica, lugar y fecha, nombre del
propietario, razón o denominación social, número de identificación tributaria.
Datos generales: si es una sociedad, del propietario o representante legal, del
establecimiento o empresa.
23
Inscripción a Impuestos: impuesto al valor agregado (IVA), Impuesto sobre la Renta
(ISR), autorización de máquinas registradoras, solicitud de autorización de impresión
de documentos (facturas).
Posteriormente se deberán registrar los libros en la SAT.
Según la legislación nacional todas las empresas deben estar legalmente inscritas y
regidas por las mismas, siendo responsabilidad de los propietarios cumplir con lo
requerido.
c) Fiscal tributario
Apuntes de Derecho Tributario y Legislación Fiscal (2005), sostienen que la actividad
financiera del país es la acción que ésta realiza por medio de uno de los organismos, el
ejecutivo y entidades descentralizadas, autónomas o semiautónomas, que tienen por
objeto la obtención, administración y gasto de los recursos o medios económicos
necesarios para el sostenimiento de los organismos y la realización de los fines, que se
traduce en la prestación de los servicios públicos, entre los que se encuentran
educación, salud, comunicaciones, vivienda, seguridad, administración de justicia, etc.
En Guatemala la actividad financiera está encomendada, cuando se trata de tributos a
la Superintendencia de la Administración Tributaria quien controla, recauda y fiscaliza
los mismos según el art. 3 literal a del decreto 1-98, y al Ministerio de Finanzas Públicas
que le corresponde recaudar, administrar, controlar y fiscalizar las demás rentas e
ingresos que debe percibir el Gobierno de conformidad con la ley según art. 35 del
decreto114-97 Ley del Organismo Ejecutivo.
Según el Código Tributario (2007), señala que la recaudación tributaria es una función
de la Superintendencia de Administración Tributaria establecida en el decreto número
1-98 del Congreso de la República, que dice literalmente que es una de las funciones
específicas: ejercer la administración del régimen tributario, aplicar la legislación
24
tributaria, la recaudación, control y fiscalización de todos los tributos internos y todos los
tributos que gravan el comercio exterior, que debe percibir el Estado, con excepción de
los que por ley administran y recaudan las municipalidades.
Por lo tanto, es obligación del contribuyente tributar a efecto de lograr el sostenimiento
de los diferentes organismos y éste rubro a la vez sea retribuido a la sociedad en
especie, es decir, transformado en atención a las necesidades básicas.
1.2.4. Diagnóstico interno
Dentro de ésta etapa del estudio, se toman en cuenta las siguientes características de
las empresas.
a) Administración
Para Robbins y Coulter (2005), la administración consiste en coordinar las actividades
de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
través de ellas. La administración está compuesta por cuatro etapas que son la
planeación, organización, dirección y control que ayudan a que el gerente logre
alcanzar la finalidad declarada de la organización.
Daft (2004), cita que la administración es la consecución de metas organizacionales en
forma adecuada y eficaz planeando, organizando, dirigiendo y controlando los recursos.
Está formado por cuatro funciones fundamentales: planeación, organización, dirección y
control. El proceso administrativo se representa en el siguiente diagrama:
25
Diagrama 1
Proceso de la Administración
Fuente: Daft (2004)
La administración es sin duda la herramienta más importante para el propietario/gerente
pues esta le ayuda a alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.
Proceso administrativo
Para Koontz y Weihrich (2004), es la tarea de transformar, eficaz y eficientemente, los
insumos en productos a través de la planeación, organización, integración, dirección y
control. El proceso administrativo, según los autores, recoge los conocimientos
necesarios para que sean aplicados y relacionados en las diferentes actividades.
Para fines de la presente investigación se toman en cuenta la planeación, organización,
dirección y control. A continuación se detalla cada una de ellas:
26
Planeación
En relación a la planeación, los autores antes mencionados agregan que es elegir
misiones y objetivos así como las acciones pertinentes para cumplirlos, por lo tanto
requiere de la toma de decisiones. La planeación es la encargada de guiar y orientar
las demás funciones para que se tomen las mejores decisiones y se establezcan los
cursos de acción. Según Robbins y Coulter (2005), la planificación requiere definir los
objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para
alcanzarlas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar
actividades. Se ocupa tanto de los fines como de los medios.
En la planeación las comercializadoras deben de plasmar que desean alcanzar, que
son, que quieren, como lo van hacer, a quien o a quienes van a beneficiar, para lo cual
es necesario que conozcan el proceso para la realización de dichas actividades.
De la definición de Koontz y Weihrich (2004), se desprende que la planeación, por regla
general, reconoce varios tipos de planes que se representan por cualquier curso de
acción futura y los hay en ocho formas distintas, visión, propósitos o misiones, objetivos
o metas, estrategias, políticas, procedimientos, programas y presupuestos.
A continuación se presenta una figura en donde se detallan cada una de estos planes:
27
Figura 2
Tipos de planes
Fuente: Elaboración propia basado en Koontz y Weihrich (2004).
El proceso anterior ayudará a las comercializadoras a entender el propósito de
pertenecer a dicho mercado.
La planeación como todo lo administrativo conlleva varios pasos para que sea un éxito
en su aplicación, los cuales se detallan a continuación:
•Proporciona a la compañía una imagen preconcebida e idealizada de sí misma y la singularidad.
Visión
•La misión o propósito se identifica con la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta.
Misión
•Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no solo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante las demás funciones administrativas.
Objetivos
•Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de la empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento.
Estrategias
•Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. Mediante el señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción.
Políticas
•Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Guías de acción detalladas de cómo se deben realizar ciertas actividades.
Procedimientos
•Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos para emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo el curso de accion dado.
Programas
•Es la formulación de resultados esperados, expresados en términos numéricos.
Presupuestos
28
Figura 3
Pasos de la planeación
Fuente: Elaboración propia, basado en Koontz y Weihrich (2004).
La planeación implica saber en qué punto se está y a donde se desea ir, se concreta a
ver más allá y determinar desde el primer momento como se solucionarán problemas
que se encuentren en el camino, a través de un proceso correlativo que conlleva a
perfeccionar dicho paso.
Atención a las oportunidades:
Mercado
competencia
Deseos de los clientes
Nuestras foratalezas
Nuestras Debilidades
Establecimiento de objetivos:
Dónde se quiere estar y qué se desea hacer y cuándo
Consideración de premisas de planeación:
¿En qué condiciones -internas o externas- operan los planes
Identificación de alternativas:
¿Cuáles son las alternativas más promisorias para el comuplimiento de los objetivos?
Comparación de las alternativas con base en las metas propuestas:
¿Qué alternativas ofrece mayores posibilidades de cumplir las metas al menor costo y mayores ganancias
Elección de una alternativa:
Selección del cruso de accion a seguir
Formulación de planes de apoyo:
Compra de equipo
Compra de productos
Contratación y capacitacion de empleados
Conversión de planes en cifras mediante la realización de presupuestos:
Desarrollo de presupuestos com:
Volumen y precio de compra
Gastos de operación necesrio para los plantes
Inversión de bienes de capital
29
Organización
Robbins y Coulter (2005), explican que la organización se define como el proceso de
crear la estructura de la organización. Este proceso es importante y sirve para muchos
propósitos. El desafío para los gerentes es diseñar la estructura organizacional que
permita a los empleados realizar el trabajo con eficiencia y eficacia.
Reyes (2005), define a la organización como la estructuración técnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos del organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados. Esta organización puede ser:
Organización formal
Es una organización planeada que intenta de manera deliberada establecer un
patrón de relaciones entre los componentes, el que conducirá al logro eficaz del
objetivo. Es resultado de una decisión clara.
Organización informal
Comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados,
pero que surgen espontáneamente en las actividades e interacciones de los
participantes. La organización es parte esencial ya que sin la adecuada asignación
de tareas e insumos no se puede alcanzar el éxito.
La organización es el segundo paso del proceso administrativo, la cual permite asignar
tareas a cada uno de los colaboradores para poder lograr los objetivos de la empresa,
además se determina el nivel jerárquico a través de crear una estructura organizacional.
En relación a esta etapa Koontz y Weihrich (2004), indican que implica una estructura
de funciones o puestos intencionada y formalizada. Además, determina la manera en
30
que van a llevar a cabo cada una de las actividades, el rol que deben desempeñar los
integrantes de la empresa, la distribución de forma racional de los recursos tanto
materiales como humanos para que esto contribuya a que el trabajo sea realizado con
facilidad y apropiadamente.
Para Robbins y Coulter (2005), la organización es el proceso de creación de la
estructura de relaciones que permite a los empleados ejecutar los planes de la dirección
y cumplir las metas establecidas. En esta etapa se establecen los niveles de las
organizaciones, con los respectivos puestos de mando y subordinación. Por otro lado
definen que la etapa de organización es la determinación de qué tareas es necesario
llevar a cabo, quiénes las realizarán, cómo deben agruparse, quién rendirá cuentas, a
quién y dónde se deberán tomar las decisiones.
A continuación se presenta la figura en donde se muestran las etapas de la
organización:
31
Figura 4
Etapas de la organización
Fuente: Elaboración propia basado en Robbins y Coulter (2005)
Según Koontz y Weihrich (2004), para que una función organizacional pueda existir y
poseer significado para los individuos debe constar de objetivos verificables, idea clara
de los principales deberes o actividades implicadas, área discrecional o de autoridad
precisa para que la persona que ejerza una función determinada conozca qué puede
hacer para cumplir las metas.
Los mismos autores agregan que la organización comprende identificar y clasificar las
actividades requeridas, agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento
de los objetivos, la asignación de cada grupo de actividades al administrador dotado de
la autoridad necesaria para supervisarlo y la estipulación de coordinación horizontal y
vertical en la estructura organizacional.
Funciones: Son la determinación de cómo dividir y asignar las grandes actividades especializadas necesarias para lograr el fin general.
Jerarquías: Es la creación de niveles de mando según el puesto. Son parte importante para el buen funcionamiento de una organización para fijar la autoridad y responsabilidad corespondiente a cada nivel dentro de la empresa.
Obligaciones: Son los requerimientos que tiene en concreto cada uno de los trabajadores, a ser desempeñados dentro de la empresa.
32
Dentro del proceso de organización se identifica el término de estructura organizacional;
según Hellriegel, Jackson y Slocum (2005), incluyen tres elementos básicos que se
muestran en la siguiente figura:
Figura 5
Proceso de la estructura organizacional
Fuente: Elaboración propia basado en Hellriegel, Jackson y Slocum (2005).
Para Huerta y Rodríguez (2006), la delegación de autoridad hace posible la
organización ya que ninguna persona en una organización puede llevar a cabo todas
las tareas necesarias para alcanzar un objetivo de grupo. Los autores agregan que la
autoridad se delega cuando un superior otorga libertad a un subordinado para que
utilice un juicio propio en la toma de decisiones, considerando que la delegación de
autoridad puede ser específica o general, escrita o verbal.
Si la delegación no es clara es posible que el titular no logre comprender la naturaleza
de los deberes o resultados esperados. A continuación se muestra la siguiente figura
en donde se observa las ventajas al momento de delegar la autoridad:
•Es el proceso de identifiación de las tareas particulares y la asignación de individuos o equipos capacitados para desempañarlas con uniformidad y consistencia. Por manual se debe entender la colección sistematica de los procesos que indique al personal de la empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser.
Especialización
•Comprende los procedimientos formales e informales para la integración de las actividades desempeñadas por distintos individuos, equipos y departamentos organizacionales.
Coordinación
•Se refiere a los derechos inherentes del puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga.
Autoridad
33
Figura 6
Ventajas de la delegación de autoridad
Fuente: Elaboración propia basado en Huerta y Rodríguez (2006).
Es importante que los propietarios/administradores sepan a quién o a quiénes se
delega la autoridad, ya que él o ellos influyen en el éxito de la empresa al momento de
la realización de las actividades que se desarrollan.
Dirección
Para Werther y Davis (2004), la dirección consiste en impulsar, coordinar y vigilar las
acciones de cada miembro y grupo del organismo social con el fin de que el conjunto de
todas estas actividades se realicen del modo más eficaz para cumplir con los planes
establecidos de la organización.
Reyes (2005), define la dirección como aquel elemento de la administración en el que
se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando
dicha autoridad y se vigila de manera simultánea para que se cumplan de forma
adecuada todas las órdenes emitidas.
34
La dirección es clasificar y fijar las actividades que los colaboradores de la empresa
deben realizar para la cual fueron contratados, esto para ser eficientes al momento de
la realización de los deberes de cada uno de los empleados.
En la dirección se aplica el término motivación, que para Koontz y Weihrich (2004), es
un término genérico que aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y esfuerzos similares. Mencionar que los administradores motivan a los
subordinados es decir que realizan cosas en las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducirlos a actuar de determinada manera.
La motivación es un impulso interno que experimenta una persona para emprender
libremente una acción determinada. Tiene como objetivo incentivar a los empleados
mediante planes de participación de utilidades con formas de compensación que
alientan los resultados. En la mayoría de los casos, ayudan a estimular un incremento
en la productividad, además de vincular la compensación con el desempeño al paso
que permite una mejor participación del empleado.
Entre las distintas formas de motivar al personal los autores citan las capacitaciones,
remuneraciones, condiciones de trabajo y sistemas de recompensas.
La buena aplicación de la motivación conlleva a que cada colaborador este impulsado a
realizar cada una de las actividades, esto ayuda a tener un mejor control en cada una
de las áreas.
Etapas de la dirección
El proceso de la dirección se presenta en la siguiente figura:
35
Figura 7
Etapas de la dirección
Fuente: Elaboración propia basado en Werther y Davis (2004)
Para Werther y Davis (2004) existen diferentes tipos de liderazgos, los cuales se
describen a continuación:
AU
TO
RID
AD
•Es el principio donde se deriva toda la administración y por lo tanto el elemento principal es la dirección.
CO
MU
NIC
AC
IÓN
•Es la transferencia de información del emisor al receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Koontz y Weihrich (2004), indican que los objetivos son suscitar un cambio y mover a la acción para el bien de la compañía, por lo que es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones administrativas.
MO
TIV
AC
IÓN
•Este termino, según Robbins y Coulter (2005), se refiere a los procesos responsables del deseo del individuo a realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
DE
LE
GA
CIÓ
N
•Es la forma técnica para comunicar a los subordinados, la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.
SU
PE
RV
ISIÓ
N
•Función ultima de la administración donde se debe de revisar si las cosas se están haciendo tal como se habian planeado y ordenado
LID
ER
AZ
GO
•Es la influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiasmadamente para lograr las metas del grupo. Para Robbins y Coulter (2005) el liderazgo es el proceso que consiste en influir en el grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos.
36
Liderazgo autoritario
El líder es duro e impositivo establece las directrices sin la participación del grupo.
Toma las medidas necesarias y determina las técnicas para la ejecución de las
tareas.
Liderazgo liberal (laissez-faire)
Es cuando el líder deja que todas hagan su voluntad. Existe completa libertad en
las decisiones grupales o individuales. La participación del líder es mínima.
Liderazgo democrático
Se tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad,
fomentar la participación al definir los métodos de trabajo y objetivos y a usar la
retroalimentación como la oportunidad para capacitar a los empleados.
El ser líder no solo conlleva a dar órdenes sino el compromiso de dirigir exitosamente
un grupo de personas que puedan realizar trabajos a los cuales están capacitados.
Para Koontz, Weihrich y Cannice (2008), dentro de la dirección se da el proceso de la
comunicación, que es la transferencia de información del emisor al receptor, el cual
debe estar en condiciones de comprenderla. El proceso de la comunicación involucra
al emisor, la transmisión de un mensaje por medio de un canal seleccionado y al
receptor, el proceso se especifica en el siguiente diagrama:
37
Diagrama 2
Proceso de la Comunicación
Fuente: Koontz, Weihrich y Cannice (2008)
Dentro de los medios de comunicación se pueden mencionar:
Comunicación escrita
Tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Un
mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviado después a un extenso
público mediante el correo. La comunicación escrita también promueve la
uniformidad de políticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.
La desventaja de este tipo de comunicación es que los mensajes escritos generan
grandes cantidades de papel, pueden resentirse de la expresión deficiente en caso
de que los autores sean ineficaces y no brinden retroalimentación inmediata.
Comunicación oral
Gran cantidad de información se comunica oralmente. La comunicación oral puede
ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la exposición de un
administrador ante un público numeroso; puede ser formal o informal, y puede ser
38
planeada o accidental. La principal ventaja de la comunicación oral es que hace
posible un rápido intercambio con retroalimentación inmediata, sin embargo también
presenta desventajas, como no poder ahorrar tiempo, como lo sabe todo
administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas
reuniones pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.
Comunicación no verbal
Las personas se comunican por muchos medios. Lo que una persona dice puede
verse reforzado o contradicho por la comunicación no verbal, como las expresiones
faciales y los movimientos corporales. Es de suponer que la comunicación no verbal
apoye a la verbal, pero no siempre es así.
Tener una buena comunicación dentro de la empresa ayuda a poder realizar las
actividades de la mejor manera, es parte del líder establecer los medios de
comunicación para que dentro de la empresa exista una excelente relación.
Control
Para Werther y Davis (2004), consiste en el establecimiento de sistemas que permiten
medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de
saber si se ha obtenido lo que se esperaba, de lo contrario, son esenciales para corregir
los errores y mejorar los resultados deseados, además tiene como propósito formular
los nuevos planes de la organización. Otra de las funciones del control es el
establecimiento de estándares y controles, la forma de operación y evaluación de
resultados.
Por aparte, Koontz y Weihrich (2004), explican que la tarea del control es asegurar que
los planes tengan éxito al detectar desviaciones y proporcionar una base para llevar a
cabo la acción necesaria para corregir las desviaciones indeseables reales o
potenciales. Así mismo para Robbins y Coulter (2005), el rendimiento real se mide por
39
medio de cuatro fuentes comunes de información: observación personal, informes
estadísticos, informes orales e informes escritos.
En la siguiente figura se muestran los tipos de control propuestos por los autores
mencionados
Figura 8
Tipos de Controles
Fuente: Elaboración propia basado en Robbins y Coulter (2005).
Reyes (2005), opina que el control es importante porque es el enlace final en la cadena
funcional de las actividades de administración. Es la única forma que los gerentes
tienen para saber si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y el porqué
de la respuesta.
Es importarte saber que al no tener controles dentro de la empresa, ésta no puede
determinar en donde está fallando para retroalimentar o realizar cambios que lleven al
cumplimiento de las metas y sea un éxito lo planeado.
•Es el tipo de control más deseable porque permite a la gerencia evitarse problemas en lugar de resolverlos. Es el que prevé los problemas de antemano y se llama así porque ocurre antes de la actividad real.
Control Protoalimentación
•Es el que tiene lugar al momento en que una actividad está en proceso, de esa forma se corrigen problemas antes que se tornen demasiado costosos.
Control Concurrente
•Se realiza después de haberse efectuado la acción que tuvo como consecuencia un hecho determinado.
Control Retroalimentación
40
b) Mercadeo
Para Kotler y Armstrong (2007), el mercadeo es el proceso social y administrativo por el
que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de productos y de valor con otros, además indican que es la combinación
del producto, la manera en distribuirlo, promoverlo y se fijar los precios. Estos cuatro
elementos habrán de satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta y al
mismo tiempo cumplir los objetivos de la mercadotecnia.
Stanton, Etzel y Walker (2007), consideran que mercado es el conjunto de personas u
organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y el deseo de
gastarlo o cualquier persona o grupo con el que el individuo o empresa tiene una
relación actual o posible de intercambio. De esta cuenta el marketing es un proceso
social y de gestión mediante el cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y
desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros.
Con respecto a los conceptos anteriores, se puede decir que el mercado es la
combinación de empresas y personas para ofrecer y comprar productos o servicios que
estén al alcance de cada integrante.
Kotler y Armstrong (2007), definen al mercado meta como aquel en donde el vendedor
diseña una particular mezcla de marketing para un grupo específico de clientes -
personas u organizaciones- sin importar si es numeroso o reducido; sin embargo, antes
de seleccionarlo, deben identificarlos y describirlos. Este proceso se llama
segmentación del mercado, que consiste en analizar el mercado con el fin de identificar
grupos de consumidores que tienen características comunes con respecto a la
satisfacción de necesidades específicas.
Los mismos autores describen tres estrategias competitivas que se observa en la
siguiente figura:
41
Figura 9
Estrategias Competitivas
Fuente: Elaboración propia, basado en Kotler y Armstrong (2007)
Mezcla de marketing
Para Kotler y Armstrong (2007) estos instrumentos del mercadeo pueden resumirse en
las cuatro variables controlables del sistema comercial, las denominadas 4P.
Es oportuno indicar que las 4P, ayuda a la empresa a poder ofrecer de una manera
eficiente el producto que se comercializa.
A continuación se presenta la figura de las 4P:
• Es cuando un vendedor trata a su mercado total como un solo segmento.
Estrategias de agregación de
mercado
• Consiste en seleccionar como mercado meta un solo segmento del mercado total.
Estrategia de un solo segmento
• Es cuando se identifican como mercados meta o más gupos diferentes de prospectos
Estrategias de varios segmentos
42
Figura 10
Mezcla de la Mercadotecnia
Fuente: Elaboración propia, basado en Kotler y Armstrong (2007).
A continuación se explican algunas definiciones:
Producto
Es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para la adquisición, atención,
uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad. Para Kotler y
Armstrong (2007), los productos incluyen más que sólo los bienes tangibles. En una
definición amplia, los productos incluyen objetos físicos, servicios, eventos,
personas, lugares organizaciones, ideas o combinaciones de estas entidades.
43
Precio
Es otra variable del sistema comercial que se define como: la cantidad de dinero que
se cobra por un producto o servicio, o la suma de los valores que los consumidores
dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.
Según Kotler y Armstrong (2007), en términos más amplios, un precio es la suma de
los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el
producto o servicio.
Fisher y Espejo (2004), indican que el precio es sólo una herramienta de la mezcla
de marketing que una compañía utiliza para alcanzar los objetivos. Las decisiones
de precios se deben coordinar con las decisiones de diseño de productos,
distribución y promoción para formar un programa coherente y eficaz.
Plaza
Según Kotler (2008), la plaza es un conjunto de organizaciones interdependientes
que participan en el proceso de poner el producto o servicio a disposición del
consumidor. Para que los productos puedan llegar al consumidor, son utilizados los
llamados canales de distribución o de marketing, que son las diferentes empresas
que funcionan como intermediarios entre el fabricante y el consumidor final.
Facilitan el traslado físico de los bienes por la cadena de abastecimiento, que
representa la plaza o lugar en la mezcla de marketing y que abarca los procesos
que intervienen en llevar el producto.
Para Kotler y Armstrong (2007), las funciones del canal de distribución son
desplazar bienes y servicios de los productores a los consumidores y eliminar las
brechas de tiempo, lugar y posición que separan los bienes y servicios de quienes lo
usarán. Para ello debe realizar un conjunto de actividades interrelacionadas con el
44
fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo.
Promoción
Fisher y Espejo (2004), establecen que la promoción es el acto de información,
persuasión y comunicación. Estas tres se relacionan porque informar es persuadir y
recíprocamente, una persona que es persuadida también está informada. De la
misma forma Kotler (2008), describe la promoción como: la combinación específica
de publicidad, ventas personales, promoción de ventas, relaciones públicas y
marketing directo, que la empresa utiliza como herramienta principal para alcanzar
los objetivos de publicidad y marketing.
En la siguiente figura se muestran las combinaciones de la promoción:
45
Figura 11
Combinaciones de promoción
Fuente: Elaboración propia, basado en Fisher y Espejo (2004).
Stanton, Etzel y Walker (2007), indican que en la promoción se necesitan estrategias
para combinar los métodos individuales en una campaña bien coordinada. Además, se
•Es cualquier forma pagada de prestación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado, puede llegar a masas de compradores dispersos geográficamente a un costo bajo de exposición y también permite al vendedor repetir un mensaje varias veces. Las formas más conocidas son los anuncios que aparecen en los medios electrónicos (televisión y radio) y en los impresos (periódicos y revistas).
Publicidad
•Son incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta del producto o servicio; incluye una amplia colección de herramientas entre ellas: cupones, concursos, rebajas, bonificaciones y otras. Estas herramientas atraen la atención del consumidor. Mientras que la publicidad dice: Compre nuestro producto, y la promoción de ventas dice: Cómprelo ahora.
Promoción de Venta
•Buscan cultivar buenas relaciones con los públicos diversos de la empresa mediante la obtención de publicidad favorable, la creación de una buena imagen corporativa y el manejo o bloqueo de los rumores, las anécdotas o los sucesos desfavorables.
Relaciones Públicas
•Es la presentación personal que realiza la fuerza de ventas de la empresa con el fin de efectuar la venta y forjar relaciones con los clientes. Son la herramienta más eficaz en ciertas etapas del proceso de compra, sobre todo para moldear las preferencias, convicciones y acciones de los clientes.
Ventas Personales
•Consiste en la comunicación directa con consumidores individuales seleccionados cuidadosamente, con el fin de obtener una respuesta inmediata. El mensaje normalmente se dirige a una persona específica, es inmediato y personalizado. Los mensajes se pueden preparar con mucha rapidez y adaptarse de modo que sean atractivos para consumidores específicos.
Marketing Directo
46
ajustarán las estrategias promocionales a medida que el producto pase de las primeras
etapas a las etapas finales en el ciclo de vida. También se adoptan decisiones
estratégicas sobre cada método de promoción.
Entonces la promoción ayuda a ofrecer productos o servicios al mercado, utilizando
estrategias para dar un mensaje claro al consumidor y que éste siempre lo tenga
presente al momento de querer adquirirlo.
Comercialización
Según Guiltinan, Gordon y Madden (2009), la comercialización incluye la planeación y
ejecución de la estrategia de lanzamiento para introducir el nuevo producto al mercado.
Luego debe determinar los canales de distribución que se utilizarán para lograr el fin
propuesto, Santesmases (2007), define que estos canales están constituidos por
intercambio, transacciones y relaciones.
Es importante hacer referencia que la comercialización se enfatiza en la planificación y
control de los bienes y servicios para favorecer el desarrollo adecuado del producto y
asegurar que el mismo una vez solicitado esté en el lugar, en el momento, al precio y
en la cantidad requeridos, que garantice así unas ventas rentables; es decir que los
productos se vendan por medio de los canales de distribución y los mismo deberán ser
analizados por las empresas antes de ser utilizados para lograr la satisfacción del
cliente.
Servicio al cliente
Leppard y Molyneux (2007), expresan que servicio al cliente puede significar cosas
diferentes para gente diferente, por ese motivo es importante que la empresa sea clara
en cuanto a lo que está intentado alcanzar con los programas. En esencia, la empresa
debe ofrecer un producto y servicio para satisfacer las necesidades de los clientes
meta, junto con todos los elementos intangibles que van con ello.
47
Guiltinan, Gordon y Madden (2009), señalan que el grado de satisfacción del comprador
con el producto es la consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el
nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar el
producto y el nivel de beneficios esperados antes de la compra.
Entonces lograr la satisfacción del cliente es resultado de la buena atención que se le
da, además de lograr llenar todas las expectativas que tiene al momento de consumir el
producto o servicio adquirido. La satisfacción al cliente es la mejor publicidad que
puede tener la empresa.
c) Sistema operativo
Para Krajewski, Ritzman y Klassen (2004), el sistema operativo está integrado por lo
siguiente:
Proveedores
Argumentan que los proveedores suelen ser una fuente de suministro para los
productos tecnológicos de la propia compañía o bien una fuente de aprovisionamiento
de los nuevos equipos o servicios novedosos que la empresa utiliza en los procesos. El
proveedor de la empresa es el ente o persona que habitual o periódicamente ofrece,
distribuye, vende, arrenda o concede el uso o disfrute de bienes, productos y servicios.
El proveedor es aquel que ofrece, distribuye y vende los suministros para la elaboración
o la comercialización de los productos a la cual la empresa invierte.
Inventarios
Los inventarios son una acumulación de materiales que se utilizan para satisfacer la
demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes o servicios. Los autores
48
también citan que existen tres categorías en inventarios, que resultan útiles para
propósitos de contabilidad los cuales son:
Materias Primas
Son inventarios indispensables para la producción de bienes o servicios, se
considera que estos son insumos para los procesos de transformación de la
empresa, ya sea que esta genere un producto o servicio o no.
Trabajo en proceso
Consiste en elementos así como componentes o ensambles necesarios para
elaborar el producto final en el rubro de manufacturas.
Bienes Terminados
En plantas manufactureras, almacenes y distribuidoras minoristas, son los artículos
que se venden a los clientes de la empresa. Los inventarios son la base de
suministros necesarios para llevar a cabo las operaciones de la empresa, el fin
principal es mantener un número adecuado de productos para ser utilizados en el
tiempo que se necesiten.
Los inventarios son la base de los suministros necesarios para llevar a cabo las
operaciones de la empresa, su finalidad es mantener un número adecuado de
productos los cuales puedan ser utilizados oportunamente.
Compras y adquisiciones
La función de compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo
cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuando
49
es conveniente comprar en la misma localidad, ésta debe satisfacer las necesidades de
suministro a largo plazo y respaldar las capacidades de la empresa.
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos los cuales se describen en la
siguiente figura:
Figura 12
Proceso de Adquisición
Fuente: Elaboración propia basado en Krajewski, Ritzman y Klassen (2004).
A continuación se describe cada uno de los pasos del proceso de Adquisición:
Reconocer la necesidad
Consiste en que el departamento de compras recibe la solicitud de compra de
materiales o servicios externos.
Reconocer la Necesidad
Seleccionar Proveedores
Hacer el Pedido
Seguir el Rastro del
Pedido
Recibir el Pedido
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Seleccionar proveedores
Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos,
solicitar licitaciones, evaluar cotizaciones y seleccionar finalmente al proveedor.
Hacer el pedido
Es el procedimiento de colocar un pedido, que puede ser complejo y lento.
Seguir el rastro de pedido
Es el procedimiento que incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de
evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades
solicitadas.
Recibir el pedido
Se revisan los pedidos para verificar cantidad y calidad, enviando notificaciones a
compras, a la unidad que hizo la requisición, a control de inventarios y a
contabilidad.
Respecto a las compras y adquisiciones se entiende que es un proceso muy importante
dentro de las operaciones de la empresa, ya que se manejan recursos propios para
ofrecer productos a las necesidades que se presentan dentro del mercado.
Calidad
Guiltinan, Gordon y Madden (2009), citan que el término de calidad suele entenderse
como productos libres de defectos, esta crea y mantiene un alto grado de satisfacción al
cliente.
51
Tiene ocho dimensiones las cuales se presentan en la siguiente figura:
Figura 13
Dimensiones de la Calidad
Fuente: Elaboración propia basado en Guiltinan, Gordon y Madden (2009).
Entonces se puede decir que la calidad es nuestra mejor publicada para vender
productos y/o servicios.
Sistemas
Koontz y Weihrich (2004), definen al sistema como el grupo o conjunto de cosas
relacionadas o interdependientes y que se afectan mutuamente para formar una unidad
compleja; todo compuesto por partes en una disposición ordenada de acuerdo con
Producto con Calidad
Desempeño
Características
Confiabilidad
Conformidad
Durabilidad
Servicio
Estetica
Calidad Percibida
52
algún programa o plan. Los sistemas son esenciales dentro de la evolución de las
empresas, pues los mismos permiten a las mismas reducir factores importantes dentro
de los controles que se establecen en ella.
d) Financiero
Es el manejo y registro de recursos económicos y contabilidad, dentro de esta área las
empresas deben tomar muy en cuenta:
Recursos financieros
Los recursos financieros pueden clasificarse atendiendo a diversos aspectos, pero una
forma de hacerlo es en correspondencia con la liquidez -capacidad inmediata de pago-
que representan. Según Gitman -et al- pueden identificarse las siguientes tres
categorías que las describe como:
Efectivo -en caja o banco-
Es el recurso financiero que obviamente proporciona la mayor liquidez. Tiene
asociado el riesgo de la inflación y de las variaciones con el tipo de cambio.
Inventarios
Incluyen materias primas, trabajo en proceso (artículos terminados parcialmente) y
artículos terminados mantenidos por la empresa.
Activos Fijos
Estos incluyen propiedades –terrenos-, planta y equipo.
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Según los conceptos anteriores se puede decir que lo financiero de la empresa debe
abarcar aspectos importantes sobre la liquidez de la misma y sobre todo el manejo de
las inversiones a corto y largo plazo.
e) Responsabilidad social empresarial
Robbins y Coulter (2007), describen que responsabilidad social añade el imperativo
moral de hacer aquello que mejora la sociedad y de no hacer lo que la demerite.
Dentro de este contexto, los autores hacen referencia a la responsabilidad que deberá
tener la organización en cuanto a sus actos y de actuar de una manera correcta ante la
sociedad.
La responsabilidad social empresarial, de acuerdo con Mondy y Noé (2005), es la
obligación implícita forzosa que siente los gerentes, actuando en su capacidad oficial de
servir o proteger los intereses de grupos distintos al de ellos mismos. Es la manera en
que la empresa como un todo se comporta hacia la sociedad.
La responsabilidad social empresarial es una conciencia social que tienen las empresas
para mejora de algunos grupos sociales.
1.2.5. Asociatividad
Mochón (2005), la define como la forma de organización que se da entre personas,
instituciones o países, en donde manteniendo la independencia jurídica y autonomía,
deciden participar voluntariamente en un esfuerzo conjunto para el logro del objetivo
común. También señala que asociaciones y vinculaciones son un conjunto de personas
que se unen para alcanzar un fin común, lícito y determinado.
Se entiende que es cuando las personas se organizan en común acuerdo siguiendo
fines iguales, apoyándose en todo el camino de la meta. Asociatividad no es más que
la agrupación de varias personas de común acuerdo para lograr objetivos comunes.
54
1.2.6. Servicios
a) Servicios de desarrollo empresarial
Arroyo y Nebelung (2006), dicen que son servicios orientados al desarrollo de procesos
de mejora en cualquier área de la empresa y/o las capacidades de los dueños o de los
trabajadores de éstas. Proceso por medio del cual el empresario y el personal
adquieren o fortalecen habilidades y destrezas que favorecen el manejo eficiente y
eficaz.
Se entiende que esto fomenta el desarrollo de las áreas de la empresa, en donde se
requiere mayor fortalecimiento para la excelente aplicación técnica, conocimiento y
funcionamiento de las actividades.
A continuación se presentan algunos términos que lo conforman:
Capacitación
Según Siliceo (2006), consiste en brindar a los empleados las habilidades necesarias
para desempeñar el trabajo. Es un proceso a corto plazo, que utiliza un procedimiento
planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones
educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos,
habilidades y actitudes del personal, para propiciar mejores niveles de desempeño
compatibles con las exigencias del puesto que desempeñan y por lo tanto posibilita el
desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual
sirve.
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Capacitación en gestión empresarial
De acuerdo a Mochón (2005), es un servicio de formación que se brinda a empresarios
y empleados con el propósito de dotarles de destrezas y habilidades en administración,
finanzas, mercadeo, producción, administración de personal y otras áreas relacionadas.
Capacitación técnica
Dolby, Molina y Jiménez (2007), aseguran que es indispensable que los recursos
humanos en contacto con los clientes mantengan un nivel de conocimientos técnicos
que les permitan ofrecer soluciones técnico-económicas viables y realcen las ventajas
del producto sobre la competencia en la búsqueda de diferenciación a los ojos del
cliente.
Estos servicios son orientados al desarrollo de procesos de mejora en cualquier área de
la empresa y/o las capacidades de los empresarios o de los trabajadores de éstas, lo
cual sirve para tener una eficacia y eficiencia empresarial.
Consultoría
Según Ribeiro (2005), es un campo que se enfoca en aconsejar a otras empresas sobre
cómo usar las tecnologías de la información para conseguir los objetivos empresariales.
Estudio de mercado
Según Baca (2006), consta básicamente de la determinación y cuantificación de la
oferta y la demanda, el análisis de los precios y el estudio de la comercialización.
b) Servicios financieros
De acuerdo con el Ministerio de Economía de Guatemala (2005), existen dos tipos de
financiamiento para las empresas:
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Financiamiento propio
La financiación propia, constituye, en principio, el medio de inversión más económico y
el que suele originar menores problemas. La financiación propia consiste en hacer
productivos los recursos que están ociosos dentro de la empresa, en la cuenta de
reservas. Cuando la empresa se plantea la necesidad de obtener nuevos medios de
financiación, lo primero que debe hacer es averiguar si ella misma posee estos medios
y si son utilizables sin poner en peligro su normal funcionamiento.
Financiamiento privado
Siempre que alguien particular o empresario precisa de dinero, lo primero que hace es
pensar en bancos, cooperativas o financieras que se lo facilite, sin embargo, dada la
complejidad alcanzada por estos órganos financieros en los últimos años, no siempre
se conoce la gama completa de posibilidades que ofrecen, y menos aún, cuál es el más
conveniente para cada caso. El préstamo más sencillo es el personal que se concede
en función de la solvencia del cliente, y que éste puede dedicar la inversión al negocio
propio.
Las comercializadoras necesitan siempre del financiamiento, por eso es importante
saber en qué momento es necesario obtener financiamiento privado, ya que éste
genera un compromiso, ya sea a corto o mediano plazo.
Según las definiciones anteriores se puede decir que dichos servicios que las
comercializadoras realizan son para beneficio propio, lo cual apoya al crecimiento y
desarrollo en la región donde se encuentren, a través de generación de empleo directo
e indirecto, mayor participación en el producto interno bruto, entre otras.
57
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El principal medio de transporte en la cabecera departamental de Huehuetenango es el
terrestre -automóviles, motocicletas, camionetas-, en relación con los automóviles en los
últimos 10 años ha tenido un crecimiento del 8% según Estudios de Bridgestone -
Firestone, con cifras de la base de datos del Sistema de Registro Fiscal de Vehículos de la
SAT, lo que incide en una mayor demanda de neumáticos nuevos y consecuentemente
la constitución de empresas que se dediquen a la venta de los mismos. En el año 1995
estaban establecidas 3 empresas –Epidauro, Surtillantas Rocky y Autoservicio
Vásquez- todas en la zona 1; para el año 2012 existen alrededor de 16 empresas
distribuidas en las diferentes zonas de la cabecera departamental.
Dentro de la mayoría de las empresas objeto de estudio, la administración que ejercen
es empírica, por lo tanto no utilizan las estrategias adecuadas para competir dentro del
mercado, ni implementan planes administrativos, no poseen visión, misión, valores,
perfil de puestos, ni organigrama, no cuentan con una estrategia de atención y servicio
al cliente, ni con sistemas computarizados para inventarios y gran parte de ellas no
conocen las ventajas y desventajas de las distintas constituciones de empresas, por ello
se establecen como pequeños contribuyentes.
Tomando en cuenta lo anteriormente expuesto, muchas de las comercializadoras
pierden recursos al realizar las actividades cotidianas, además los empleados no
comparten la visión y misión de la empresa y surgen problemas al momento de
intercambiar ideas, también dejan de utilizar estrategias como la del servicio al cliente,
para darse a conocer a la población y promocionar el producto y calidad de los mismos.
En el marco de la realidad económica y social de las MIPYME´S es oportuno realizar
una evaluación integral de las mismas para determinar que tan eficaces y eficientes han
sido las estrategias que han implementado, cómo se han favorecido y por ende que
beneficios ha obtenido la sociedad huehueteca.
58
Las comercializadoras tienen el gran reto de involucrarse en un mundo globalizado y
rápido en sus cambios y demandas, principalmente brindándole un buen servicio y
atención a los clientes, pues no se deben de conformar con implementar estrategias
para el mercado interno, que al estar cerca de una frontera es mucho más fácil
introducirse en otros mercados y ser distribuidores directos de los mismos o importar los
productos en el país vecino; ya que para mantenerse y crecer deben apoyarse en
herramientas que les permitan mejorar los procedimientos, así como adaptar nuevas
estrategias de mercado como la de relación cliente-empresa.
Luego de realizar este planteamiento surge la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los resultados del diagnóstico empresarial aplicado a las
comercializadoras de neumáticos nuevos para automóviles en la cabecera
departamental de Huehuetenango?
59
2.1. Objetivos
2.1.1. Objetivo general
Identificar los resultados del diagnóstico empresarial aplicado a las comercializadoras
de neumáticos nuevos para automóviles en la cabecera departamental de
Huehuetenango.
2.1.2. Objetivos específicos
Identificar cómo están estructuradas las comercializadoras de neumáticos
nuevos.
Establecer cómo se encuentran constituidas legalmente las empresas.
Comprobar cómo utilizan el proceso administrativo y cuántas de ellas lo aplican.
Demostrar cómo las comercializadoras se valen de la mercadotecnia para darse
a conocer.
Descubrir la aplicación de los sistemas operativos.
Indicar que financiamiento tienen las comercializadoras.
Investigar si existe una asociatividad entre las comercializadoras.
Revelar si las comercializadoras manejan los servicios adecuadamente.
60
2.2. Variables e indicadores
Elementos de estudio
2.2.1 Diagnóstico empresarial
a) Definición conceptual
Franklin (2004), define diagnóstico como el proceso de acercamiento gradual al
conocimiento analítico de un hecho o problema, que permite destacar los elementos
más significativos de la composición y funcionamiento para realizar acciones de ajuste
o desarrollo orientadas a optimizarlo.
b) Definición operacional
El diagnóstico empresarial es un estudio ordenado, secuencial y general que se realiza
para conocer la situación actual y caracterizar las MIPYME´S con el objetivo de
encontrar las deficiencias y proponer soluciones.
2.2.2 Indicadores
Definición y caracterización de las comercializadoras.
Diagnóstico del entorno
a) Globalización
b) Marco normativo institucional
c) Fiscal tributario.
Diagnóstico interno
a) Administrativo
Planeación
Organización
Dirección
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Control
b) Mercadeo
Comercialización
Servicio al cliente
c) Sistema Operativo
Proveedores
Inventarios
Compras y adquisiciones
Calidad
Sistemas
c) Financiero
Recursos financieros
d) Responsabilidad social empresarial
Asociatividad
Servicios
a) Servicios de desarrollo empresarial
b) Servicios financieros
2.3. Alcances y limitantes
2.3.1. Alcances
La investigación se llevó a cabo en 16 comercializadoras de neumáticos nuevos para
automóviles, ubicadas en las zonas 1, 4, 5 y 11 del municipio de Huehuetenango,
definiendo gran parte de los incisos del diagnóstico empresarial por la Facultad de
Ciencias Económicas y empresariales -FCEE- de la Universidad Rafael Landívar, sin
embargo existen sucursales de empresas transnacionales, por lo que no se consideró
la información proporcionada por dichas empresas ya que la estructura organizativa y
administrativa es muy completa.
62
2.3.2. Limitantes
En la investigación no se obtuvo la información necesaria que permita establecer la
situación financiera de las comercializadoras, debido a las políticas que cada una
maneja.
2.4. Aporte
Al establecer el presente diagnóstico empresarial se convierte en un instrumento de
apoyo para los propietarios y administradores de las comercializadoras presentes y
futuras; el cual puede ser utilizado como guía para mejorar el crecimiento de acuerdo a
sus capacidades. Una vez conocidos los factores que las afectan -los procesos
administrativos, técnicos y financieros- se podrá tener un enfoque nuevo sobre los
principales problemas y por consiguiente facilitará la toma de decisiones respecto a
cada empresa.
Así mismo, el estudio puede ser utilizado en investigaciones futuras relacionadas al
sector, como fuente de información secundaria, se constituye también en una fuente de
consulta para estudiantes y profesionales, tanto de la Universidad Rafael Landívar
como de otras universidades; que deseen profundizar en aspectos relacionados con un
diagnóstico empresarial para comercializadoras de neumáticos.
También es un aporte para otros investigadores como fuente bibliográfica, ya que
proporciona antecedentes y datos reales sobre las características de dichas empresas.
63
III. METODOLOGÍA
3.1. Sujetos de estudio
Los sujetos de esta investigación son 11 comercializadoras de neumáticos nuevos para
automóviles de la cabecera departamental de Huehuetenango, clasificados de la
siguiente manera: a) Sujeto 1: propietarios, gerente administrativo y/o administradores.
b) Sujeto 2: colaboradores del área operativa.
Para observar la distribución de los sujetos de investigación, se presenta la siguiente
tabla:
Tabla 3
Sujetos de Estudio
Fuente: Elaboración propia.
Empresas Administradores/
Propietarios
Personal
Operativo
JM 1 4
Multiservicios Rocky 1 3
Llantas El Águila 1 3
Llantas Vicente 1 4
Pinchazo Profesional 1 4
Auto llantas San Sebastián 1 3
Llantas Tallahassee/Jimmy 1 4
Venta de Llantas Eduardo 1 2
Venta de Llantas De León 1 2
Panorama 1 7
Atlantis 1 3
Total 11 39
64
3.2. Población y muestra
Para la recopilación de la información se realizó un censo debido a la cantidad de
trabajadores que existen en cada una de las comercializadoras. El censo es un registro
o recuento oficial que se hace en una nación, consiste en un procedimiento de
investigación para estudiar la totalidad de los elementos de una población, la
información que genera ha tomado tal relevancia que en la actualidad son referencia
para la toma de decisiones, según lo manifiestan Del Cid, Méndez y Sandoval (2011).
3.3. Instrumentos
Se utilizó una guía de entrevista la cual permitió obtener información necesaria para
realizar el estudio. Fue estructurada con preguntas abiertas y cerradas tanto
dicotómicas como de opción múltiple. Según Muñoz (2007) la entrevista es un proceso
dado que atraviesa una serie de etapas sucesivas, además puede ser entendida como
un todo y una parte. Se puede entender como un todo dado que es un proceso y como
una parte de algo más amplio: un proceso de intervención con un sujeto –individuo,
pareja, familia o grupo-. Se utilizó este instrumento ya que proporciona un diálogo y se
puede obtener mayor información.
Además se aplicó una guía de observación que para Robledo (2007), es aquella en la
que el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observación, lo
cual contribuye a descubrir aspectos importantes que se dan en las empresas y que no
fueron tomados en cuenta en la entrevista.
3.4. Procedimiento
Los pasos a realizar en este estudio para alcanzar los objetivos planteados son los
siguientes:
Investigación de las empresas para realizar el estudio
65
Selección del tema de tesis
Elaboración del planteamiento del problema
Aprobación del tema
Descripción de la metodología
Búsqueda de antecedentes
Redacción del marco teórico
Contacto con los propietarios de comercializadoras de neumáticos nuevos
Preparación del instrumento
Citación bibliográfica.
Recopilación de la información
Tabulación y presentación de datos
Discusión de resultados
Formulación de conclusiones y recomendaciones
Elaboración de propuesta de solución
3.5. Diseño y metodología
Esta investigación es de tipo descriptiva, pues su finalidad es determinar cómo se
encuentran las empresas estudiadas y plantearles una propuesta de mejora. Según del
Cid, Méndez y Sandoval (2007), citan que al igual que los demás tipos de investigación
empieza por determinar el objeto de estudio, luego establece instrumentos para medir
adecuadamente el nivel de estos y supone una adecuada familiarización con los
mismos para saber qué y cómo se va a medir lo que interesa.
Cabe mencionar que en el apartado de presentación de resultados las gráficas que se
utilizó son barras agrupadas y barras simples, en algunas de ellas se eliminó la base,
sin embargo, en otras para su comprensión se mantuvo.
66
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados de la encuesta dirigida a propietarios -11- y
empleados -39- de comercializadoras de neumáticos nuevos situados en la cabecera
departamental de Huehuetenango.
Aspectos generales
Gráfica 1
Tiempo de vida de la empresa
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Las mayoría de las comercializadoras han surgido como empresas familiares y 9 de
ellas tienen más de una década de trayectoria en el mercado, lo cual indica que han
logrado desenvolverse dentro de la industria de los neumáticos.
Indicador: Diagnóstico del entorno
Sub-indicador: globalización
Importación de Neumáticos
De acuerdo a la información proporcionada por los propietarios de las distribuidoras de
neumáticos, ninguna es importadora directa de los productos, que básicamente son
llantas radiales y convencionales, en donde las primeras tienen un precio superior
debido a la tecnología utilizada en la fabricación.
3 - 5 años(1)
6 - 10 años(1)
más de 10 años(9)
Propietarios 9% 9% 82%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
67
Sub-indicador: Marco Normativo institucional
Gráfica 2
Registros de la empresa
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
La totalidad de las empresas están inscritas en la Superintendencia de Administración
Tributaria –SAT- como pequeños contribuyentes, este marco normativo les permite
realizar transacciones en el mercado; además 10 de ellas cumplen con el requisito de
poseer patente de comercio.
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Administración/Planeación
Matriz 1
Visión empresarial
Sujeto
Existencia
Misión Visión
Sí No Total Sí No Total
Propietarios 2 9 11 2 9 11
Empleados 8 31 39 8 31 39
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
De acuerdo a los resultados obtenidos, únicamente el 18% de las empresas poseen
una misión y una visión claramente establecida y conocida por los empleados.
Pequeñocontribuyente
(11)
Contribuyente normal(0)
Patente de comercio(10)
Registro sanitario(1)
Regimen Fiscal 100% 0%
Registro de Sociedades 91% 9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
68
Gráfica 3
Misión como guía de actuación
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Para 9 de los propietarios la misión no constituye una guía de actuación, por lo que
carecen de la misma, de tal modo 31 empleados coinciden con ellos, ya que no poseen
una misión.
Gráfica 4
Valores aplicados en la empresa
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Para 32 empleados el valor de la responsabilidad es el que mayor importancia, pero
para 6 de los propietarios además de la responsabilidad la honestidad también es un
valor muy importante.
Propietarios(2-9)
Empleados(8-31)
Sí Consittuyen 18% 21%
No Constituyen 82% 79%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Responsabilidad(6-32)
Honestidad(6-14)
Respeto(0-24)
Confiabilidad(5-1)
Dedicación(3-1)
Todos(5-0)
Propietarios 55% 55% 0% 45% 27% 45%
Empleados 82% 36% 62% 3% 3% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
69
Gráfica 5
Conocimiento de los valores empresariales
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Todos los propietarios indican que los valores son parte de la cultura organizacional de
cada negocio, al igual 38 empleados tienen pleno conocimiento de los valores que se
practican dentro de la empresa.
Gráfica 6
Realización de planes por actividad
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Para 7 propietarios plasmar planes en cada actividad es fundamental para su
desarrollo, mientras que 9 empleados no saben que dentro de la empresa existen
planes para cada una de las actividades, esto hace ver que las comercializadoras no
han podido indicar como se deben de realizar las actividades.
Propietarios (11-0) Empleados (38-1)
Sí 100% 97%
No 0% 3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Propietarios(7-4)
Empleados(30-9)
Sí 64% 77%
No 36% 23%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
70
Matriz 2
Tipos de planes
Planes Sujetos
Corto plazo 3
Mediano plazo 0
Largo plazo 0
Planes estratégicos
0
Planes administrativos
6
Otros 2
Total 11
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Debido a la actividad comercial de la empresa, según el 55% de los propietarios se
aplican los planes administrativos, pues consideran necesario proyectar cada actividad.
Gráfica 7
Objetivos claramente definidos
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Para 10 propietarios los propósitos de la empresa están debidamente establecidos y
pueden ser alcanzables mediante acciones concretas, mientras que 9 empleados no
tienen en claro que es lo que la empresa desea alcanzar.
Propietarios(10-1)
Empleados(30-9)
Sí 91% 77%
No 9% 23%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
71
Gráfica 8
Metas definidas
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Empleados y propietarios, 33 y 10 respectivamente, consideran que existen metas
ampliamente definidas dentro de la empresa que van en dirección al cumplimiento de
los objetivos propuestos.
Matriz 3
Tipología y aplicación de metas
Tipo de meta Aplicación
Sí No Total
Ventas 10 1 11
Operatividad 6 5 11
Atención al
cliente 5 6 11
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Según opinión del 91% de los propietarios las ventas son las metas más importantes,
ya que esto les permite medir la proporción en que van alcanzando los planes
formulados.
Propietarios(10-1)
Empleados(33-6)
Sí 91% 85%
No 9% 15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
72
Gráfica 9
Estrategias o tácticas utilizadas
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Existen estrategias utilizadas por 8 propietarios como: responsabilidad en cada
actividad, trabajo en equipo y cooperativo, distribución de actividades así como
asignación de tiempos y herramientas adecuadas. Por aparte 21 empleados
argumentan que adicionalmente existe especialización de trabajo, espacio y orden.
Gráfica 10
Programación de compra de neumáticos
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Para 10 propietarios es muy importante programar las compras de los neumáticos, es
por ello que realizan inventarios, esto les indica que las compras se deben de realizar
mensualmente, lo cual ayuda a saber que producto mayor demanda.
Propietarios(8-3)
Empleados(21-18)
Sí 73% 54%
No 27% 46%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí(10)
No(1)
Propietarios 91% 9%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
73
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Administración/Organización
Gráfica 11
Organigrama empresarial
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
En una comercializadora existe un organigrama, pero ningún empleado lo conoce.
Gráfica 12
Empleados con que cuenta la empresa
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Según la información obtenida 10 comercializadoras de neumáticos nuevos son
consideradas microempresas, por el número de empleados que poseen. Dado los
resultados –gráfica12- no es necesario poseer un organigrama en las distribuidoras, ya
que la mayoría no tiene más de 3 empleado.
Propietario(10-1)
Empleado(0-39)
Sí 9% 0%
No 91% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 a 3(6)
4 a 6(4)
7 a 10(1)
más de 10(0)
Propietarios 55% 36% 9% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
74
Gráfica 13
Sistema de seguridad en el trabajo
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Según 10 propietarios, la empresa cuenta con equipo de protección que garantiza y
facilita las labores cotidianas, mientras que 11 empleados se sienten inseguros al
momento de realizar las actividades.
Gráfica 14
Equipo de seguridad utilizado
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Para 9 colaboradores el cinturón es el único equipo de seguridad con que cuentan,
mientras que 11 colaboradores indican que no utilizan ningún equipo de seguridad; y
debido al tipo de actividad que éstas realizan es necesario contar con una variedad de
equipo de protección, por lo cual 7 de los propietarios dicen que tienen cinturones y
guantes para realizar las actividades.
Propietario(10-1)
Empleados(28-11)
Sí 91% 72%
No 9% 28%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Cinturón(0-9)
Cinturón yguantes
(7-8)
Guantes(2-5)
Lentes yguantes
(0-3)
Otros(1-3)
Ninguno(1-11)
Propietarios 0% 64% 18% 0% 9% 9%
Empleados 23% 21% 13% 8% 8% 28%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
75
Gráfica 15
Sueldo aproximado mensual de empleados administrativos
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Ninguna comercializadora se rige bajo el Código de Trabajo para determinar el salario
de los trabajadores, esto es un beneficio para la empresa ya que los costos en sueldos
son muy bajos, ya que la mayoría del personal operativo solo ha cursado sexto
primaria.
Gráfica 16
Sueldo aproximado mensual de empleados operativos
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Según los datos obtenidos, 6 propietarios y 23 empleados coinciden que el salario del
personal operativo oscila entre Q. 901.00 y Q. 1,500.00
Q 901 a Q 1,500(1)
Q 1,501 a Q 2,100(4)
más de Q 2,100(6)
Administrativo 9% 36% 55%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Q. 901.00 a Q. 1,500.00(6-23)
Q. 1,501.00 a Q. 2,100.00(2-8)
más de Q 2,100(3-8)
Propietarios 55% 18% 27%
Empleados 59% 21% 21%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
76
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Administración/Toma de decisiones
Gráfica 17
Toma de decisiones en la empresa
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Según la información obtenida, quienes toman las decisiones son los propietarios o
administradores según sea el caso, esto nos indica que las decisiones son
centralizadas, es decir, que éstas las toman los que están a cargo de las mismas.
Gráfica 18
Tipo de decisiones que se toman
Fuente: Trabajo de campo agosto (2012)
En 10 comercializadoras las decisiones que se toman son generalmente programadas,
es decir, que se tiene conocimiento de cómo se deben efectuar las actividades.
Propietario(8)
Administrador(3)
Secretario(0)
Otro(0)
Decisiones 73% 27% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Programadas(10)
No programadas(1)
Propietarios 91% 9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
77
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Administración/Dirección
Gráfica 19
Estilos de liderazgo aplicado
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Para 9 propietarios y 21 empleados, el poder democrático es el que prevalece en la
empresa, ya que muchas veces la opinión de los colaboradores se toma en cuenta y el
propietario busca más alternativas al momento de tomar decisiones.
Matriz 4
Canales de comunicación aplicados en la empresa
Tipo de
Sujeto
Tipo de Canal
Persona a
persona Reuniones Notas Total
Propietarios 10 1 0 11
Empleados 34 5 0 39
Total 44 6 0 50
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
El 91% de los propietarios y el 87% de los empleados coinciden que para cada tipo de
actividad que realizan, el canal más eficaz para comunicarse es el personal y verbal.
Autoritario(2-18)
Democrático(9-21)
Liberal(0-0)
Otros(0-0)
Propietario 18% 82% 0% 0%
Empleados 46% 54% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
78
Matriz 5
Incentivos existentes para motivar a los empleados
Tipo de incentivo
como motivador
Sujetos
Propietarios Empleados Total
Bonificaciones 5 9 14
Vacaciones extras 0 0 0
Empleado del mes 0 0 0
Regalos 8 2 10
Aumento de Sueldo 5 0 5
Otro 0 2 2
Ninguno 2 26 28
Total 20 39 59
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
El 67% de los empleados dicen que las empresas no utilizan ningún incentivo para
motivarlos, mientras que el 72% de los propietarios indican que otorgan regalos, para
poder incentivar a los mismos.
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Administración/Control
Gráfica 20
Control aplicado en las empresas
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
En 6 comercializadoras se utiliza un proceso de supervisión en las actividades,
regularmente cuando éstas se están realizando.
Preventivos(4)
Concurrentes(6)
Retroalimentación(1)
Propietario 36% 55% 9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
79
Matriz 6
Clase de controles aplicados
Tipo de control Propietarios
Por medio de auditorías 1
De inventarios de
neumáticos 11
De efectivo 0
De compras 6
De ventas 9
Total 27
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
El 100% de las comercializadoras utilizan el control de inventarios, además como
alternativas el 82% y el 55% utilizan los controles de compras y de ventas
respectivamente, esto indica que la mercadería es muy importante ya que es parte
fundamental del activo de la empresa.
Gráfica 21
Área de mayor aplicación de control
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Para 9 propietarios y 17 empleados garantizar una buena aplicación técnica,
conocimiento y funcionamiento de las actividades, se requiere fortalecer el área
administrativa, esto da a entender que no tienen un sustento teórico de la
administración.
Administrativa(9-17)
Planta(1-5)
Administrativa/planta(1-3)
Otros(0-0)
Ninguno(0-14)
Propietario 82% 9% 9% 0% 0%
Empleados 44% 13% 8% 0% 36%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
80
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Mercadeo/Comercialización
Gráfica 22
Existencia de programa de comercialización
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
En 8 distribuidoras detallan las actividades que se deben realizar, el orden y el tiempo
en que deben incluirse las tareas de comercialización de los productos.
Gráfica 23
Forma de transporte del producto
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
En 9 comercializadoras de neumáticos nuevos utilizan el servicio de fletes, para el
traslado del producto desde el distribuidor hacia la empresa, esto garantiza el traslado
del producto, ya que las empresas que prestan este servicio tienen un seguro por
robo.
Sí(8)
No(3)
Propietario 73% 27%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Transporte propio(2)
Servicio de transporte -flete-(9)
Propietario 18% 82%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
81
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Mercadeo/Servicio al cliente
Cartera de clientes:
Las empresas comercializadoras de neumáticos nuevos, se dedican a la distribución
de éstos, destinadas a satisfacer el mercado vinculado a los propietarios de
vehículos, tanto livianos como pesados. Dichas empresas en Huehuetenango
cuentan con más de 30 clientes de manera individual, lo cual les permite tener
estabilidad en el mercado local.
Gráfica 24
Personal que brinda atención a los clientes
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Para 6 propietarios son todos –tanto ellos como empleados- quienes atienden a los
clientes, y sabiendo que el propósito de las comercializadoras es lograr la satisfacción
de los clientes con el servicio ofrecido, es por ello que utilizan diferentes estrategias
siendo la más relevante la cordialidad.
Propierario/gerente(4-15)
Secretaria(0-0)
Personal operativo(1-24)
Todos(6-0)
Propietario 36% 0% 9% 55%
Empleados 38% 0% 62% 0%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
82
Gráfica 25
Medio de persuasión de clientes nuevos aplicado
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Existe diversidad en cuanto a estrategias mercadológicas orientadas a los clientes a
manera de mantener los actuales y atraer nuevos, por ello la forma de conservación
más aplicada son los descuentos para 7 propietarios.
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Sistema operativo/Proveedores
Gráfica 26
Cantidad de proveedores actuales
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Al ser microempresas, las comercializadoras necesitan de proveedores que garanticen
calidad y buenos precios, entre estos están: Hiperllantas, Vitatrac, D´S Llantas,
Cosmos, Epidauro, Neumáticos, S.A., Lucalza, etc. En 7 distribuidoras generalmente
poseen entre uno y tres proveedores, mientras que el resto posee más de 4.
Publicidad(2)
Descuentos(7)
Promociones(2)
Otros(0)
Propietario 18% 64% 18% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 a 3(7)
4 a 6(3)
más de 6(1)
Propietario 64% 27% 9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
83
Tenencia del local de la empresa
La totalidad de las empresas que se dedican a la distribución y venta de llantas nuevas
funcionan en un local alquilado, debido a que deben estar situadas en lugares
accesibles para los clientes, regularmente a orillas de carreteras, calzadas, rutas
principales, etc.
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Sistema operativo/Inventarios
Gráfica 27
Periodicidad de aplicación de inventarios
Base: 11 propietarios y 39 empleados. Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Según 5 propietarios y 26 colaboradores los inventarios se realizan en períodos no
mayores a un mes, debido al tipo de actividad que desempeñan pues necesitan
conocer que mercadería poseen y cuál ha sido la de mayor movimiento.
Trimenstral(2-2)
Mensual(5-26)
Semanal(4-11)
Propietario 18% 45% 36%
Empleados 5% 67% 28%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
84
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Sistema operativo/Compras y adquisiciones
Gráfica 28
Pólizas de seguros adquiridas
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Únicamente en 3 comercializadoras de llantas posee una póliza de seguro contra
robos, lo cual demuestra el poco interés de los propietarios por salvaguardar la
mercadería; el resto tiene un guardián quién vigila el producto.
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Sistema operativo/Sistemas
Maquinaria apropiada al trabajo realizado
La totalidad de los propietarios y empleados de las comercializadoras de llantas objeto
de estudio, indican que dentro de las instalaciones de estos negocios se cuenta con
una maquinaria acorde a las actividades que realizan.
Contraincendios
(0)
Contra robos(3)
Sobremercadería
(0)
Otros(0)
Ninguno(8)
Propietario 0% 27% 0% 0% 73%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
85
Gráfica 29
Vida útil de maquinaria utilizada
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Según los datos obtenidos 8 de las comercializadores utilizan por más de 10 años la
maquinaria, debido tanto a la marca como a la calidad de la misma; esto nos da a
entender de que se tiene cuidado con los aparatos que sirven para realizar las
actividades.
Matriz 7
Estrategias aplicadas
Tipo de estrategias Empresas
Aplican No
aplican Total
Calidad en el producto 8 3 11
Crédito a 30 días 0 11 11
Descuentos por Volumen de compra
7 4 11
Otras 2 9 11
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Únicamente el 72% de propietarios de comercializadoras de llantas aplican estrategias
para mantenerse y competir en el mercado, lo cual representa una debilidad debido al
crecimiento comercial. Algunas otras estrategias aplicadas son la de ofrecer
productos extras como balanceo y alineación de llantas, representado el 18%.
De 5 a 10 años(3)
De 11 a 20años(8)
Más de 20 años(0)
Propietario 27% 73% 0%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
86
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Financiero/Recursos financieros
Gráfica 30
Rangos promedio de utilidades anuales
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
En 1 empresas comercializadoras de neumáticos nuevos las utilidades anuales
superan los cincuenta mil quetzales anuales, esto basado en estimaciones, de
acuerdo a lo observado, ya que la mayoría se abstuvo en otorgar datos reales.
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-indicador: Responsabilidad Social Empresarial
Matriz 8
Responsabilidad Social Empresarial
Tipos de actividades Proyectos
Realizan No realizan Total
Proyectos sociales 0 11 11
Defensa o mejora del medio ambiente 0 11 11
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Ya sea por desconocimiento o falta de voluntad, ninguna comercializadora ha
considerado la responsabilidad social, como parte de la empresa.
De Q. 1,000.00 aQ. 50,000.00
(10)
De Q. 50,001.00 aQ. 100,000.00
(1)
De Q. 100,001.00 aQ. 200,000.00
(0)
Más deQ. 200,001.00
(0)
Propietario 91% 9% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
87
Indicador: Asociatividad
Participación o asociatividad empresarial
La totalidad de las comercializadoras de llantas, no forman parte de alguna asociación
de empresas afín debido a que no existe alguna en Huehuetenango, a una empresa le
gustaría participar o que se organizara una asociación, los demás propietarios no
están interesados.
Indicador: Servicios
Sub-indicador: Servicio de desarrollo empresarial
Gráfica 31
Servicios que cuenta las comercializadoras
Fuente: trabajo de campo agosto (2012)
Solamente en 1 comercializadora se realizan capacitaciones, se observa el poco
interés de parte de los propietarios en poder invertir en el personal operativo para que
pueda desempeñar de mejor manera las actividades.
Indicador: Servicios
Sub-indicador: Servicios financieros
Préstamos Financieros
La totalidad de las comercializadoras necesitan de financiamiento, por lo tanto
recurren a entidades bancarias y a cooperativas para adquirir recursos que les ayuden
a mantener un equilibrio económico.
Asesoría(2)
Asistencia Técnica(8)
Capacitaciones(1)
Consultorías(0)
Propietarios 18% 73% 9% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
88
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se presenta la confrontación de los resultados obtenidos en la
investigación con lo establecido en el marco teórico y los objetivos planteados.
Las empresas sujeto de estudio, se dedican a la comercialización y distribución de
llantas, destinadas a satisfacer el mercado vinculado a propietarios de vehículos, tanto
livianos como pesados, para lo cual se considera la venta al detalle o por mayor. Este
tipo de negocios buscan proporcionar alternativas diferentes e innovadoras para el
transporte, la industria y la agricultura en el ramo de llantas. Han tratado de proyectar
una imagen dinámica, ofreciendo al consumidor un producto con precios competitivos
en el mercado, que sean de óptima calidad y con excelente servicio. Además,
constituyen una fuente de trabajo para la población huehueteca y están posicionadas
en el mercado ya que la mayoría cuenta con una vida empresarial de más de 10 años –
gráfica 1-
El análisis del sector indica que existen importantes condiciones del entorno a
considerar en el ejercicio de sus actividades, dentro de las cuales se pueden mencionar
el cumplimiento del marco normativo legal y tributario de las leyes de Guatemala, como
el Código de Comercio de Guatemala (2007), que establece las obligaciones y
responsabilidades de los propietarios. Según los resultados del estudio todas las
comercializadoras de llantas cumplen con lo establecido en éstas normativas y se
encuentran inscritas como pequeños contribuyentes -gráfica 2-
Al evaluar el diagnóstico interno de las empresas, existen condiciones económicas del
mercado que marcan una tendencia alcista en los precios de los productos, por lo tanto
la habilidad de los propietarios y colaboradores es la única que puede desarrollar las
estrategias administrativas para convertir la crisis en oportunidades de negocio. Según
Robbins y Coulter (2005), para administrar se deben coordinar las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
través de ellas, bajo ésta perspectiva los propietarios deben hacer mejor uso de sus
89
recursos y fidelizar a los clientes mediante un servicio de calidad que represente una
ventaja competitiva a nivel empresarial.
El punto de partida es crear o reestructurar tanto la misión como la visión de la
empresa, -matriz 1- pues existen organizaciones que poseen éstos cursos de acción
pero son desconocidos por los empleados y por lo tanto no representa una guía de
actuación para ellos –gráfica 3-.
Así también para Koontz y Weihrich (2004), la planeación es la encargada de guiar y
orientar los cursos de acción en las empresas, aspecto que es tomado en cuenta por
las comercializadoras de neumáticos al formular planes por cada una de las actividades
que realizan -gráfica 6-, los cuales son administrativos a corto plazo –matriz 2- y definen
claramente los objetivos, estableciendo metas especialmente en función de ventas; lo
cual les permite medir la proporción en que éstos se van alcanzando –gráfica 7 y 8-.
Cada empresa adopta sus propias estrategias, según el 72% de las empresas
establecen que las más comunes para alcanzar los objetivos son: responsabilidad y
distribución de cada actividad, trabajo en equipo y cooperativo y asignación de tiempos
y herramientas adecuadas, entre otras. Asimismo cabe mencionar que el 91% de los
propietarios programan las compras mensualmente basados en los resultados del
inventario –gráfica 9 y 10-.
Lo anterior denota el interés que poseen los propietarios sobre estas unidades de
negocios, lo cual les permite integrar y coordinar actividades orientadas a mantenerse
en el mercado y buscar nuevos segmentos para crecer.
Desde el punto de vista organizacional, la mayoría de empresas objeto de estudio no
cuentan con un organigrama empresarial lo cual es contrario a lo que Robbins y Coulter
(2005), estipulan cuando explican que la organización es el proceso de crear la
estructura de una organización, lo cual puede repercutir en la poca efectividad de las
tareas que los empleados realizan –gráfica 11-.
90
Al hablar del recurso humano en estas organizaciones es importante señalar que todas
son consideradas como microempresas, según el número de empleados y de acuerdo a
la Organización Internacional del Trabajo (2005) son unidades económicas de baja
productividad y capitalización, que contratan mano de obra asalariada, eventualmente
miembros de la familia, además se pudo determinar que no se cumple con lo
establecido en el código de trabajo referente a salario mínimo –gráficas 12, 15 y 16-.
Esta situación puede desmotivar a los empleados y repercutir en el desempeño de sus
labores.
Por otra parte, al considerar aspectos sobre toma de decisiones se menciona que el
72% recae sobre los propietarios, quienes generalmente son los gerentes de las
empresas y estiman que el tipo de decisión que se toma es programada de acuerdo a
las rutinas de los negocios, –gráfica 17 y 18-. También según opinión de los mismos
ejercen un tipo de liderazgo democrático, en el cual se le da participación al empleado
por ser conocedor de las funciones que realiza.
En cuanto a comunicación, la totalidad de propietarios utilizan el medio de persona a
persona y de forma verbal para trasmitir información, situación que puede ser perjudicial
para la empresa, al no tener un registro documentado del traslado de información –
matriz 4-
Tal como se menciona anteriormente, los incentivos motivacionales en las
comercializadoras de llantas es mínimo según opinión de los empleados, pues
únicamente cinco empresas brindan bonificaciones, regalos o incrementos salariales,
lamentablemente no son suficientes y esto va creando un clima laboral poco adecuado,
lo cual puede repercutir en ofrecer un servicio y atención inapropiado al cliente, creando
insatisfacción en el mismo y por ende pérdida de un cliente potencial.
No obstante hay que considerar que estas empresas, compiten en un mercado donde
los factores fundamentales que determinan la decisión de compra están enfocados al
precio y al servicio adicional que los proveedores oferten, razón por la que las
91
estrategias actuales deben vender beneficios y valores agregados que sean superiores
a sus demandas. Aplicar estrategias será para las empresas distribuidoras su
verdadera ventaja competitiva.
Las funciones básicas que realiza una empresa comercializadora de llantas para lograr
sus objetivos son: ofrecer una gama de marcas y diseños de llantas que llenen las
expectativas de transportistas, constructoras, agricultores y automovilistas, y efectuar
operaciones de venta y mercadeo de los productos que se comercializan y servicios
post-venta, para ello necesita asegurar que los planes tengan éxito al detectar
desviaciones de los mismos y accionar para corregirlas como indican Koontz y Weihrich
(2004), cuando explican sobre el control. En estas empresas el control más aplicado es
el concurrente que según Robbins y Coulter (2005), se realiza en el momento que una
actividad está en proceso y de esa forma se corrigen los problemas antes que se tornen
demasiado costosos –gráfica 20-
Paralelamente, este proceso de supervisión, es aplicado en actividades como:
inventarios de neumáticos, ventas, compras e incluso por medio de auditorías, siendo el
área de mayor concentración, según opinión de propietarios y empleados, el área
administrativa -matriz 6 y gráfica 21-.
De esta forma, al realizar el análisis de mercadeo, las comercializadoras saben que
deben enfrentar un mercado cada vez más saturado de producto barato, usado, de
mala calidad pero muy accesible en precio, deben resistir los embates de competidores
pequeños que buscan las oportunidades de poder iniciar relaciones comerciales con
clientes importantes, para lo cual se valen de gran cantidad de argumentos, algunos
éticos y otros no tanto, haciendo cada vez más difícil mantener la fidelidad de los
clientes. Por ello y como lo mencionan Stanton, Etzel y Walter (2007), el mercadeo es
un proceso social y de gestión mediante el cual individuos y grupos obtienen lo que
necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para
otros, el 72% de las comercializadoras de neumáticos elaboran un programa de
comercialización y cuentan con una cartera de clientes –gráfica 22 y 24-
92
Para exceder las expectativas en servicio y calidad se ofrecen productos con precios
competitivos en el mercado, de inmejorables características, obteniendo el producto de
proveedores locales como lo indican Leppard y Molyneux (2007). Para una empresa
comercializadora de llantas, existen diferentes mercados, entre los que se pueden
mencionar las ventas a transportistas, entidades gubernamentales y las ventas al
detalle a través de sucursales de servicio en el departamento, hacia los cuales como lo
señalan Kotler y Armstrong (2007), debe ir diseñada una particular mezcla de
marketing. Actualmente la estrategia aplicada por el 64% de los propietarios es a
través de descuentos, aunque en menor porcentaje también aplican promoción y
publicidad.
El marketing busca lograr la mejor rentabilidad del negocio basada en una
administración efectiva de las relaciones existentes con sus clientes, de esa manera
las empresas del sector buscan fundamentalmente ofrecer alternativas innovadoras al
transportista en lo que se refiere a llantas y servicios relacionados y con precios
similares a los del mercado, además adoptar sus propias estrategias, siendo las más
comunes aquellas basadas en agregar valor a los productos, que significa introducir un
producto de alta calidad a un precio accesible, identificando el precio óptimo para
alcanzar los objetivos fijados y conseguir beneficios potenciales, basados en una
situación real de mercado y en un contexto de competencia.
Por otro lado, el sistema operativo de estas empresas está conformado de la siguiente
manera: han posicionado importantes marcas en el mercado, actualmente
comercializan marcas como Toyo, Goodyear, Yokohama, Michellin, Bridgestone y
Firestone; y todas comercializan llantas nuevas con bandas americanas, japonesas y
de otros orígenes. Dentro de los inventarios cuentan con una gran diversidad de
marcas, medidas, precios y calidad por lo cual pueden dar mayores alternativas a los
clientes que buscan neumáticos. La experiencia del personal y la infraestructura que
poseen, les permiten alcanzar sus objetivos comerciales con mucha facilidad.
93
Además al ser microempresas, necesitan de proveedores que garanticen calidad y
buenos precios, entre estos están: Hiperllantas, Vitatrac, Áutollantas Millenium, D´S
Llantas, Cosmos, Epidauro, Neumáticos S.A., Cartec, Diforsa, Lux, Viajero Occidental,
Mizpa, Lucalza, GTC, Goodyear, Global Llantas y OS de Llantas. El 64%
Generalmente poseen entre uno y tres proveedores, mientras que el resto posee más
de 4 proveedores. –Gráfica 26-
Existe el inconveniente, que la totalidad de éstos negocios funcionan en un local
alquilado, debido a que necesitan situarse en lugares accesibles para sus clientes,
regularmente a orillas de carreteras, calzadas, rutas principales, etc., por ello el 27%
posee una póliza de seguro contra robos, para salvaguardar la mercaderías que poseen
–gráfica 28-
Así mismo las comercializadoras buscan un beneficio económico, ya que al utilizar los
recursos que poseen podrán alcanzar una rentabilidad al momento de ofrecer los
productos, pues así lo afirman Méndez y Aguado (2006), destacando que la finalidad de
las actuaciones de la empresa es obtener el máximo beneficio y conseguir la mayor
valoración de la misma. Donde el 91% de las comercializadoras obtienen ganancias
bastante favorables –gráfica 30-. En relación a responsabilidad social empresarial ya
sea por desconocimiento o falta de voluntad, no se realizan proyectos sociales o de
defensa o mejora del medio ambiente.
Al estudiar la participación o asociatividad empresarial, que según Orozco (2003), es la
forma de organización que se da entre personas, organizaciones o países, en donde
manteniendo su independencia jurídica y autonomía, deciden participar voluntariamente
en un esfuerzo conjunto para el logro de un objetivo común; se determinó que ninguna
comercializadora de llantas, forma parte de alguna organización de empresas afines,
sin manifestar interés de participar si se formara; por lo cual muestra la falta de
consciencia social por parte de cada una de las comercializadoras.
94
En cuanto al tema de servicios se encontró que las comercializadoras se apoyan en
una asesoría técnica la cual contribuye a adquirir los conocimientos necesarios para el
desarrollo de sus actividades, que según Dolby, Molina y Jiménez (2007), aseguran que
es indispensable que los recursos humanos en contacto con los clientes mantengan un
nivel de conocimientos técnicos que les permitan ofrecer soluciones técnico-
económicas viables y con ello realcen las ventajas del producto sobre la competencia
en la búsqueda de diferenciación a los ojos del cliente. El 73% de las
comercializadoras utilizan el servicio de asesoría técnica –gráfica 31-
Además se observó que las comercializadoras necesitan de financiamiento privado por
lo cual recurren a entidades bancarias y cooperativas para adquirir recursos
económicos que les den estabilidad comercial, que según El Ministerio de Economía
(2005) es aquella en la que el empresario suele pensar ya que facilitan el dinero; siendo
el financiamiento más común el préstamo personal que se concede en función de la
solvencia del cliente.
.
95
VI. CONCLUSIONES
1. Las comercializadoras de neumáticos son microempresas dedicadas a la
comercialización y distribución de llantas, destinadas a satisfacer el mercado
vinculado a propietarios de vehículos, tanto livianos como pesados, para lo cual se
considera la venta al detalle o por mayor.
2. Este tipo de negocios buscan proporcionar alternativas innovadoras para el
transporte en el ramo de llantas, han tratado de proyectar una imagen dinámica,
ofreciendo al consumidor un producto con precios competitivos en el mercado, que
sean de óptima calidad y con excelente servicio.
3. Las empresas de llantas nuevas no cuentan con una estructura organizacional
formal debido a que no tienen un número significativo de colaboradores y los
propietarios desempeña varias funciones dentro de las mismas.
4. La comercializadoras de llantas, compiten en un mercado donde los factores
fundamentales que determinan la decisión de compra están enfocados al precio y
al servicio adicional que se pueda ofertar.
5. Las empresas estudiadas, cumplen con lo establecido con las normativas legales y
tributarias que se establecen en Guatemala y se encuentran inscritas como
pequeños contribuyentes.
6. Dentro de las comercializadoras se aplica empíricamente el proceso administrativo,
sin embargo han logrado permanecer dentro del mercado de los neumáticos, ya
que administran basados en su experiencia.
7. Actualmente las comercializadoras de neumáticos aplican estrategias como
descuentos, promoción y publicidad para motivar la compra.
96
8. Los sistemas operativos de las empresas distribuidoras de neumáticos ofrecen
importantes marcas a los compradores, tales como: Toyo, Goodyear, Yokohama,
Michellin, Bridgestone y Firestone; y todas comercializan llantas nuevas con bandas
americanas, japonesas y de otros orígenes. Además la experiencia e
infraestructura les permiten alcanzar los objetivos comerciales.
9. Las comercializadoras de llantas operan en locales alquilados ubicados en lugares
con mayor afluencia de vehículos, poseen una maquinaria apropiada con una vida
útil de más de diez años, lo cual les permite ofrecer productos y servicios para todo
tipo de clientes. Además cuentan con proveedores que les ofrecen mercadería al
crédito.
10. Las empresas dedicadas a la intermediación de compra venta de llantas, no están
integradas a ningún tipo de asociación, organización o ente afín.
11. Las comercializadoras de neumáticos manejan asesoría y servicios técnicos
frecuentemente, lo que les da seguridad a los clientes.
97
VII. RECOMENDACIONES
1. La incursión en la comercialización de llantas es una alternativa para ganar
mercado, sin embargo debe tener una administración científica que les permita
crecer tanto empresarial como económicamente, aplicando estrategias adecuadas
a los cambios en el mercado.
2. Debido a los pocos colaboradores que existen en las empresas objeto de estudio,
se sugiere establecer el nivel de autoridad para no crear conflictos dentro del
personal.
3. Las comercializadoras deben ofrecer alternativas innovadoras a los transportistas
en lo que se refiere a llantas y servicios relacionados, con precios similares a los
del mercado así como brindar un servicio diferenciado en donde los clientes
encuentren un producto de excelente calidad y respaldado por un servicio de
seguimiento posterior a la venta.
4. El cumplimiento de la normativa guatemalteca es una oportunidad para las
empresas dedicadas a la comercialización de neumáticos y puede ser una fortaleza
para las mismas, por lo cual deben seguir respetando lo establecido por la ley.
5. Se deben mejorar las prácticas administrativas mediante capacitaciones
proporcionadas a los empresarios, quienes en la totalidad de empresas ejercen el
rol de gerentes.
6. Se recomienda que las empresas comercializadoras de llantas implementen
estrategias para motivar la fidelización y mantener el alto grado de lealtad que
actualmente tienen sus clientes y apoyarlos con políticas de créditos, descuentos y
promociones, para consolidar las relaciones comerciales con los mismos.
7. Este tipo de comercializadoras deben proporcionar alternativas innovadoras para el
98
transporte, la industria y la agricultura en el ramo de llantas, proyectando una
imagen dinámica que ofrezca al consumidor un producto con precios competitivos
en el mercado, que sean de óptima calidad y con excelente servicio.
8. Los gerentes de las comercializadoras de neumáticos deben medir correctamente
los niveles necesarios de los recursos para cubrir la carga fija de cada empresa,
lograr volúmenes importantes en ventas, mediante estrategias de operación
enfocadas en vender beneficios y valores agregados a los clientes.
9. Las comercializadoras de llantas pueden llegar a integrarse en un tipo de
asociación que les beneficie en cuanto a negociación con proveedores, logro de
mejoras en precios, beneficios en cuanto a aplazamiento en créditos, entre otros.
Sin embargo debe iniciarse con una concientización sobre el involucramiento y
participación como socio, ya que en todas las empresas, no existe interés por
intervenir en la misma.
10. Se recomienda mejorar la asistencia y servicios técnicos a través de una relación
más directa con los clientes tanto internos como externos.
99
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Campus San Roque Gonzales de Santa Cruz, S.J. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Administración de Empresas Entrevista a propietarios de las comercializadoras de neumáticos nuevos Objetivo: Recopilar la información necesaria para determinar la aplicación de la administración en las empresas objeto de estudio. Nombre de la empresa____________________________________________________ Nombre del Propietario/gerente/encargado___________________________________ 1. ¿Cuántos años tiene la empresa de estar laborando?
a. 3 años a 5 años ______ b. 6 años a 10 años ______ c. Más de 10 años ______
2. ¿Importa directamente los neumáticos?
a. Sí ____ b. No ____
3. ¿La empresa se encuentra inscrita ante la Superintendencia de Administración
Tributaria (SAT)?
a. Sí ___ b. No ___ ¿Por qué? __________________________________________________________
4. ¿En qué regímenes fiscales tributarios se encuentra registrada la
empresa?_____________________________________________________________________________ ______
5. ¿Con qué registros cuenta la empresa?
a. Registro Mercantil ___ b. Registro de sociedades ___ c. Registro Patente de comercio ___ d. Registro sanitario ___
107
6. ¿La empresa cuenta con una visión?
a. Sí ___ Verbal ___ Escrita__
b. No ___ Si la respuesta es afirmativa, ¿Cuál es?_______ ______________________ ____________ _ 7. ¿Los empleados conocen la visión de la empresa?
a. Sí ___ b. No ___
8. ¿La empresa cuenta con una misión?
a. Sí ___ Verbal ___ Escrita____
b. No ___ Si la respuesta es afirmativa, ¿Cuál es?_____________________________________ ______________________________________________________________________ 9. ¿Considera usted, que la misión constituye una guía de actuación para los
empleados?
a. Sí ___ b. No ___
¿Por qué? ________________________________________________________ _________________________________________________________________
10. De los valores listados ¿Cuáles son los que se practican dentro de la empresa? a. Responsabilidad b. Honestidad c. Respeto d. Confiabilidad e. Dedicación f. Otros Especifique_____________________________________________
11. ¿Los empleados conocen los valores que se pretenden poner en práctica dentro de
la empresa?
a. Sí ___ b. No ___
108
¿Por qué? __________________________________________________________
12. ¿Realiza planes para cada actividad?
a. Sí ___ b. No ___ Si la respuesta es afirmativa ¿Cuáles realiza? a. A corto plazo b. A mediano plazo c. A largo plazo d. Planes estratégicos e. Planes operativos f. Planes administrativos g. Otros _______________
13. En relación a los objetivos ¿Cómo empresa, considera que están claramente definidos?
a. Sí ___ b. No ___
¿Por qué? ________________________________________________________ _________________________________________________________________
14. Las acciones que realiza dentro de la empresa ¿Están orientadas al logro de los
objetivos?
a. Sí ___ b. No ___ ¿Por qué? __________________________________________________________
15. ¿Dentro de la empresa se cuenta con metas definidas?
a. Sí ___ b. No ___ Si la respuesta es positiva ¿Qué tipo?
a. Ventas _____ b. Operatividad ___ c. Atención al cliente _____
109
16. ¿Las metas alcanzadas van en dirección a los objetivos definidos?
a. Sí ___ b. No ___
17. ¿Utiliza estrategias o tácticas en las actividades?
a. Sí ___ b. No ___
Si la respuesta es afirmativa, ¿Cuáles?_____________________________________ ______________________________________________________________________
18. ¿Programa las compras de los neumáticos nuevos?
a. Sí ___ b. No ___
Si la respuesta es afirmativa, ¿Cómo las programa?___________________________ 19. ¿Existe un organigrama dentro de la empresa?
a. Sí ___ b. No ___
20. ¿Cómo se identifican los niveles de autoridad y responsabilidad?
___________________________________________________________________
21. ¿Con cuántos empleados cuenta la empresa? De 1 a 3 De 4 a 6 De 7 a 10 Más de 10 22. Los empleados de nivel operativo, ¿Cuentan con un sistema de seguridad en el
Trabajo?
a. Sí ___ b. No ___
Si la respuesta es afirmativa, ¿Cuál es?______________________________________
110
23 Dentro de los rangos propuestos marque ¿cuál es el sueldo más cercano que devengan los empleados mensualmente?
a. Personal Administrativo
De Q. 300.00 a Q 900.00 ____ De Q. 901.00 a Q 1,500.00 ____ De Q. 1,501.00 a Q 2,100.00 ____ Más de Q. 2,100.00 ____
b. Personal operativo
De Q. 300.00 a Q 900.00 ____ De Q. 901.00 a Q 1,500.00 ____ De Q. 1,501.00 a Q 2,100.00 ____ Más de Q. 2,100.00 ____
24. ¿Quién toma las decisiones dentro de la empresa?
a. Propietario ____ b. Administrador ____ c. Secretaria ____ d. Otro ____ Especificar________________________________
25. ¿Qué tipo de decisiones se toma dentro de la empresa?
a. Programadas ____ b. No Programadas ____
26. ¿Qué estilo de liderazgo se aplica dentro de la empresa?
a. Autoritario ____ b. Democrático ____ c. Liberal ____ d. Otros ____ Especificar__________________________________
27. ¿Qué tipo de canales de comunicación utiliza dentro de la empresa?
a. Persona a Persona ____ b. Reuniones ____ c. Notas ____ d. Otros ____ Especificar_____________________________
28. ¿Qué incentivos utiliza para motivar a los empleados?
a. Bonificaciones ____ b. Vacaciones extras ____ c. Empleado del mes ____
111
d. Regalos ____ e. Aumento de sueldo ____ f. Ninguno ____ g. Otro(s) ____ ¿Cuál(es)? ________________________________
29. ¿Qué tipo de control utiliza dentro de la empresa?
a. Controles preventivos ____ b. Controles concurrentes ____ c. Controles de retroalimentación ____
30. ¿Con qué clase de controles cuenta la empresa?
a. Por medio de auditorias _____ b. De inventarios de neumáticos _____ c. De efectivo _____ d. De compras _____ e. De ventas _____ f. Ninguno _____ g. Otro _____ Especifique ______________________
31. ¿Qué área de la empresa requiere mayor aplicación de control?
a. Administrativa ____ b. Administrativa/planta ____ c. Planta ____ d. Otra ____ Especificar____________________________ ¿Por qué? _________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
32. ¿Cuenta con algún programa de comercialización?
a. Sí ___ b. No ___
33. ¿Cómo transporta su producto?
a. Transporte propio _____ b. Servicio de transporte _____
34. ¿Con cuántos clientes cuenta?
a. 1 a 10 _____
112
b. 11 a 20 _____ c. 21 a 30 _____ d. Más de 30 _____
35. ¿Quiénes atienden a los clientes?
a. Propietario/gerente _____ b. Secretaria _____ c. Personal operativo _____ d. Todos _____
36. ¿Cómo atrae clientes nuevos a la empresa?
a. Publicidad _____ b. Descuentos _____ c. Promociones _____ d. Otros _____
Especifique:__________________________ 37. ¿Cómo conserva a los clientes actuales?
___________________________________________________________________ 38. ¿Con cuántos proveedores cuenta actualmente?
___________________________________________________________________ 39. ¿Quiénes son los proveedores? _______________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
40. La empresa está instalada en un local:
a. Propio ____ b. Alquilado ____
41. ¿Realiza inventarios?
a. Sí ____ b. No ____
42. Si la respuesta anterior es afirmativa ¿A cada cuánto tiempo se realizan?________
43. ¿La empresa cuenta con pólizas de seguro?
a. Sí ____ b. No ____
113
44. Si la respuesta anterior es afirmativa ¿qué tipo de seguro es?
a. Contra incendios ____ b. Contra robos ____ c. Sobre mercadería ____ d. Otros ____ Especificar__________________________________
45. ¿Qué medida y marca de neumáticos son los que más compra?
Medida Marca
46. ¿La empresa cuenta con maquinaria apropiada al tipo de actividad que realiza?
a. Sí ___ b. No ___
47. ¿Cuánto tiempo utiliza la maquinaria?
a. 5 años a 10 años _____ b. 11años a 20 años _____ c. Más de 20 años _____
48. A parte de la buena atención al cliente ¿Qué otra(s) estrategia(s) utiliza para ser
competitivo?
a. Calidad en el producto ____ b. Crédito de 30 días ____ c. Descuentos por volumen de compra ____ d. Otra (s) ____ Especificar___________________
114
49. Dentro de los rangos propuestos ¿a cuánto ascienden las ganancias anuales?
a. Q. 1,000.00 a Q. 50,000.00 ____ b. Q. 50,001.00 a Q. 100,000.00 ____ c. Q. 100,001.00 a Q. 200,000.00 ____ d. Más de Q. 200,000.00 ____
50. ¿Participa o forma parte la empresa de alguna asociación?
a. Sí ____ b. No ____
51. Si la respuesta anterior es negativa ¿Le gustaría participar o que se organizará una asociación?
a. Sí ____ b. No ____
Si la respuesta es afirmativa ¿En cuál?______________________________________ Si la respuesta es negativa ¿Por qué? ______________________________________
52. ¿Estaría de acuerdo que en Huehuetenango exista un distribuidor de neumáticos
nuevos?
a. Si ____
b. No____
53. ¿Qué beneficio encontraría en el distribuidor?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
54. ¿Qué marca(s) de neumáticos prefiere que este distribuidor le provea?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
55. ¿La empresa participa en proyectos sociales?
a. Sí ____ b. No ____
115
Si la respuesta es afirmativa ¿Cuál (es)? ____________________________________ 56. ¿La empresa participa en actividades en defensa o mejora del medio ambiente?
a. Sí ___ b. No ___
Si la respuesta es afirmativa ¿A cuál (es)? __________________________________
______________________________________________________________________
57. ¿La empresa cuenta con algunos de estos servicios?
a. Asesoría ____ ¿En qué? ____________ b. Asistencia Técnica ____ ¿Para qué? ____________ c. Capacitaciones ____ ¿Cuál (es)? ____________ d. Consultarías ____ ¿En qué? ____________
58. ¿La empresa cuenta con algún préstamo financiero?
a. Sí ___
Individual ____ Solidario ____ Banco Local ____ Cooperativa ____ Otro ____
b. No ___
59. Comentario final
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
116
Campus San Roque Gonzales de Santa Cruz, S.J. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Administración de Empresas Guía de entrevista a empleados de las comercializadoras de neumáticos nuevos Objetivo: Determinar la percepción de los colaboradores en cuanto al manejo administrativo de los propietarios/gerentes en las empresas objeto de estudio. Nombre de la empresa____________________________________________________ 1. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar dentro de la empresa?
a. 1 año a 2 años ______ b. 3 años a 5 años ______ c. 6 años a 10 años ______ d. Más de 10 años ______
2. ¿La empresa cuenta con una visión?
a. Sí ___ Verbal ___ Escrita__ b. No ___
Si la respuesta es afirmativa, ¿Cuál es?____________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. ¿La empresa cuenta con una misión?
a. Sí ___ Verbal ___ Escrita____ b. No ___
¿Si la respuesta es Sí, cuál es?___________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. ¿Considera usted que su misión constituye una guía de actuación para realizar las
labores?
a. Sí ___ b. No ___
5. ¿Dentro de la empresa se practican valores morales y éticos?
a. Sí ___
117
b. No ___
6. Si la respuesta anterior es afirmativa, ¿Cuáles son? _______________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________
7. ¿Se realizan planes para cada actividad?
a. Sí ___ b. No ___
8. ¿Dentro de la empresa existen objetivos claramente definidos? a. Sí ___ b. No ___
9. ¿Existe metas definidas?
a. Sí ___ b. No ___
10. ¿Las metas alcanzadas van en dirección a los objetivos definidos?
a. Sí ___ b. No ___
11. ¿Dentro de la empresa se utilizan estrategias o tácticas dentro de sus actividades?
a. Sí ___ b. No ___
Si la respuesta es afirmativa ¿Cuáles?______________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12. ¿Existe un organigrama dentro de la empresa?
a. Sí ___ b. No ___
13. Usted forma parte del:
a. Personal Administrativo
b. Personal Operativo
118
14. ¿Qué puesto ocupa su superior? ______________________________________
15. ¿Qué actividades realiza? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 16. ¿Cómo es la relación del personal en la empresa?
a. Excelente ______ b. Bueno ______ c. Regular ______ d. Malo ______
17. Dentro de los rangos propuestos marque ¿cuál se acerca a su sueldo mensual?
a. De Q. 300.00 a Q. 900.00 ____ b. De Q. 901.00 a Q. 1,500.00 ____ c. De Q. 1,501.00 a Q. 2,100.00 ____ d. Más de Q. 2,100.00 ____
18. ¿Qué estilo de liderazgo cree que hay dentro de la empresa?
a. Autoritario ____ b. Democrático ____ c. Liberal ____ d. Otros ____ Especificar___________________________________
19. ¿Qué tipo de canales de comunicación utiliza la empresa?
a. Persona a Persona ____ b. Reuniones ____ c. Notas ____ d. Otros ____ Especificar____________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________
20. ¿Utiliza la empresa algún incentivo para motivarlo?
a. Sí _____ b. No _____
Si la respuesta es afirmativa, ¿Cuál (es)?_____________________________________
119
21. ¿Requiere la empresa aplicación de controles?
a. Sí ____ b. No ____
¿En qué área?
a. Administrativa ____ b. Planta ____ c. Administrativa y planta ____ d. Otra ____ Especificar____________________________ ___________________________________________________________________
22. ¿Conoce usted a los clientes de la empresa? a. Sí ___ b. No ___
23. ¿Atiende usted a los clientes?
a. Sí ____ b. No ____
24. ¿En la empresa se realizan inventarios?
a. Sí ___ b. No ___
¿A cada cuánto tiempo? _____________________
25. ¿La empresa cuenta con maquinaria apropiada para el tipo de actividad que realiza?
a. Sí ___ b. No ___
26. ¿La empresa cuenta con un sistema de seguridad en el Trabajo?
a. Sí ___ b. No ___
Si su respuesta es afirmativa, ¿Cuál es?_____________________________________ ______________________________________________________________________ 27. ¿Qué estrategia utiliza la empresa para ser competitivo?
a. Calidad en el producto _____ b. Da Crédito _____
120
c. Descuentos por volumen de compra _____ d. Otra (s) _____ Especificar___________________________________________________________
28. ¿La empresa participa en proyectos sociales?
a. Sí _____ b. No _____ c. No se _____
Si la respuesta es afirmativa ¿En dónde? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________
29. ¿Participa la empresa en actividades del medio ambiente?
a. Sí ______ b. No ______ c. No se ______
Si la respuesta es afirmativa ¿En cuál (es)?
30. Comentario final. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
121
GUIA DE OBSERVACION
Objetivo: constatar de forma directa e inmediata las condiciones de la empresa, para
contraponerlas y compararlas con las respuestas proporcionadas.
I. Identificación del objeto de estudio.
Nombre de la Empresa: __________________________________________________ II. Aspectos a observar 1. Administrativo
a. La misión y la visión están a la vista de:
1) Empleados ___ 2) Propietario ___ 3) Clientes ___ 4) Ninguno ___
b. Existencia de:
1) Pizarra de información ____ 2) Cronogramas visibles de actividades ____ 3) Calendarización de actividades ____ 4) Planificador semanal ____ 5) Otros ______________________________
2. Físico. a. Materiales con los que está construido el inmueble
1) Block ____ 2) Adobe ____ 3) Ladrillo ____ 4) Otros _________________________________________
b. Tipo de piso
1) Cerámico ____ 2) Normal ____ 3) Cemento ____ 4) Otro __________________________________________
122
c. Tipo de techo
1) Lámina ____ 2) Cielo falso ____ 3) Fundido ____ 4) Teja ____ 5) Otro _________________________________________
d. Número de departamentos con los que cuenta y cuáles son: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ e. Iluminación
1) Excelente ____ 2) Buena ____ 3) Regular ____ 4) Deficiente ____
f. Ventilación
1) Excelente ____ 2) Buena ____ 3) Regular ____ 4) Deficiente ____
g. ¿En general los ambientes se encuentran?
1) Limpios Sí ___ No ___ 2) Ordenados Sí ___ No ___ 3) Estéticamente distribuidos Sí ___ No ___ 4) Seguros Sí ___ No ___
h. Equipo de computación __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Aspectos sobre el producto. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
123
4. Aspectos en relación a la atención al cliente. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5. Aspectos en cuanto a relaciones laborales. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Otras observaciones. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
124
Proceso Administrativo y La Estrategia de Marketing Relacional
Jorge Luis
Palacios Zelada
Aplicado a Mipymes distribuidoras de neumáticos
nuevos para automóviles en Huehuetenango
125
I. PRESENTACIÓN
El hombre se ha visto beneficiado haciendo uso de la rueda desde la antigüedad, entre
los avances más importantes que ésta le brindó fue el poder transportarse de un lugar a
otro reduciendo sus esfuerzos. Debido a que en aquellos tiempos la tecnología con la
que se contaba no es la misma de hoy en día, el hombre tuvo que acostumbrarse a las
incomodidades que el viajar en carrozas con ruedas de madera o hierro le ocasionaba,
pero gracias al Ingeniero escocés, Robert William Thomson, quien fue el inventor del
primer modelo de una llanta neumática, es que hoy en día el viajar en automóvil es
cada vez más cómodo. El deseo por parte de las personas de poder contar con
modelos que logren satisfacer sus exigentes necesidades ha hecho que las empresas
productoras de neumáticos se mantengan en constante investigación para crear
productos que llenen o superen sus expectativas.
Las tendencias de la industria de llantas son favorables, debido a que la población se
encuentra en constante crecimiento y que contar con un vehículo se ha vuelto una
necesidad más que un lujo para muchos. Gracias a las amplias formas de
financiamiento que se encuentran en el mercado, ha sido posible que las personas
puedan adquirir un automóvil con mayor facilidad que antes.
Dentro de la industria de llantas existe una fuerte competencia así como marcas
dominantes, se espera además que aparezcan nuevas o que las ya existentes amplíen
sus líneas, permitiendo al consumidor tener varias opciones de elección.
Al ver las necesidades que el empresario tiene para poder ofrecer bienes y servicios de
calidad, es necesario realizar un proceso administrativo que pueda darle un crecimiento
tanto económico como empresarial, además podrá implementarse una estrategia
enfocada a la atención y servicio al cliente como herramienta.
126
II. JUSTIFICACIÓN
El incremento de todo tipo de vehículos que ha mostrado Huehuetenango ha sido un
factor determinante en las decisiones de los comercializadores de llantas puesto que se
ha incrementado el nivel de ventas, por tal razón el número de éstos se ha proliferado
en el departamento, facilitando y cambiando el concepto de compra y adquisición de
una llanta.
De acuerdo al estudio realizado se pudo determinar que las empresas distribuidoras de
productos industriales no cuentan con una estrategia definida que logre una
administración eficiente de las relaciones con su mercado objetivo y por ende, esto
genera poco conocimiento acerca de sus clientes y sin brindar una atención
personalizada que redunda en la poca satisfacción de sus necesidades y deserción.
Seguramente la falta de dichas herramientas resta a las empresas distribuidoras de
llantas competitividad frente a futuros competidos o los que se encuentran ya en el
mercado, esto derivado de la creciente globalización y de los cambios en el mercado.
Por ello, es importante llevar a cabo la implementación de un proceso administrativo
que fomente un crecimiento empresarial, además de utilizar una estrategia de
marketing con relación a los clientes. Para el efecto, se utiliza una empresa ficticia
denominada Centro de llantas El Halcón, esto para ejemplificar la aplicación de la
propuesta.
127
III. OBJETIVOS
GENERAL
Proporcionar a las MIPYMES huehuetecas distribuidoras de neumáticos los
lineamientos básicos para la implementación de un proceso administrativo y una
estrategia de marketing relacional, con el fin de lograr un crecimiento empresarial
y una mayor satisfacción de los clientes aprovechando los recursos.
ESPECIFICOS
Implementar cada uno de los pasos del proceso administrativo, con énfasis en la
planeación y control.
Guiar la toma de decisiones de los administradores/propietarios para lograr
mejores resultados.
Utilizar las estrategias de marketing relacional para mantener e incrementar la
lealtad de los clientes.
Desarrollar un programa de capacitación para los empleados fundamentado en
la filosofía de servicio al cliente.
128
CENTRO DE LLANTAS “EL HALCÓN”
1. Proceso Administrativo
La administración está compuesta por las áreas de planeación, organización, dirección
y control, las cuales ayudan a coordinar las actividades de trabajo de manera que se
realicen eficaz y eficientemente, recurriendo a personas que apoyan al proceso
administrativo. Dentro del proceso se incluirá algunas actividades correspondientes a
cada, para que al administrador/propietario pueda vincular los pasos y así pueda tener
un crecimiento tanto económico como empresarial dentro del mercado de los
neumáticos.
A continuación se describen cada uno de los pasos a seguir:
1.1. Planeación
Es la primera fase de este proceso y su importancia radica en que permite que las
comercializadoras establezcan las metas de manera estructurada, así como las
acciones y estrategias a implementar para obtener mayores y mejores resultados,
mediante la elaboración de planes a corto y mediano plazo.
En la siguiente figura se da a conocer el procedimiento con el que el gerente/propietario
deberá documentar la planeación:
129
Figura 1
Planeación
.
.
Fuente: Elaboración propia.
La figura anterior es un resumen de los pasos que se deberán de seguir para que la
comercializadora pueda tener en claro lo que pretende, por lo cual, es necesario que
conozca cada aspecto de la planeación que le ayudará a poder realizar las tareas con
mayor eficacia y eficiencia. Dentro de esta fase se determina que planes debe realizar
la comercializadora, por lo cual es necesario conocer que significada cada uno de
estos, los cuales se observan en la figura siguiente:
Establecer buena
comunicación
Personal
administrativo
Personal
operativo
Determinación de objetivos de
las comercializadoras
Ofrecer el mejor precio del
mercado
Ofrecer productos de
buena calidad
Determinar los recursos
necesarios
Humanos
Materiales
Financieros
Requerimientos de personal necesario.
Herramientas, maquinaria.
Elaboración de presupuesto.
Cuadros de control Realizar supervisiones
Tarjetas de control
Técnica del FODA
Contactando al mejor
proveedor
¿Qué quiero hacer?
¿Cómo lo voy
hacer?
130
Figura 2
Tipos de Planes
Visión
La visión debe tener una imagen del futuro que debe inspirar, motivar, ser realista y contagiosa. Una visión bien formulada es aceptada y compartida.
Misión
La misión deberá establecer el motivo de su creación, indicando que es lo que ofrece y
cuáles son las metas que quiere alcanzar para identificarse dentro del merado.
Objetivo
Los objetivos identifican a la empresa, ya que ahí se puede observar que es lo que la
empresa desea, por lo cual estos deberán de tener lógica y que sean entendibles tanto
para los empleados como para los clientes.
Corto plazo: un año.
Colaterales: son
complementarios del corto y
largo plazo
Subordinados: son
los departamentales.
Estrategia
Es un programa general que se traza para definir y alcanzar los objetivos de la empresa y llevar a la práctica la misión. No es posible definir una estrategia si no es en función de un objetivo.
Reglas
Indican que se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Tener un reglamento es fundamental para la realización de las actividades dentro de la empresa.
Presupuesto:
Es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
De ganancias
De ingresos
De efectivo
De gastos de capital
Políticas
Son lineamientos que la empresa crea para alcanzar las metas que quiere lograr.
Procedimientos
Es la forma de enseñar cada uno de los pasos que se deben de efectuar consecutivamente al momento de realizar las actividades.
A largo plazo: más
de un año.
Colaterales: son
complementarios del
corto y largo plazo.
De egresos
Fuente: Elaboración propia.
131
A continuación se presenta un diseño de planeación empresarial para la
comercializadora, en base a los diferentes tipos de planes mencionados anteriormente,
para facilitar la implementación de forma efectiva.
Misión
Normalmente contiene los tres elementos siguientes:
Figura 3
Elementos de la misión
¿Para qué existe?
Propósito de la organización
¿Cuáles son sus metas?
Valores morales y normas ¿En qué cree?
de la empresa
¿Cuáles son sus valores
morales?
Hacia dónde va la organización Metas a cumplir
Fuente: Elaboración propia.
Misión
132
Valores
133
Objetivos
Para crear los objetivos es necesario tomar en cuenta lo siguiente:
Figura 4
Formulación de objetivos
Fuente: Elaboración propia.
Deben ser
claros Que orienten la ejecución del mismo
Análisis
de objetivos
Permite ordenar y aclarar las relaciones
de los objetivos que constituyen medios y
fines
134
Estrategias
Promover el trabajo en equipo a través de una administración participativa, de
manera que los programas, normas y reglas se comuniquen eficientemente.
Relacionarse con proveedores mayoristas para la adquisición de neumáticos de
marcas reconocidas.
Buscar información sobre cómo actúa la competencia en el mercado.
Hacer visitas continuas a las instituciones o empresas oferentes del producto
Ofrecer descuentos a empresas por volumen de compra.
Además podrá utilizarse un FODA que es una herramienta que ayudará a la
comercializadora a disminuir las amenazas y debilidades así como detectar las
fortalezas y oportunidades. Es importante señalar que este instrumento va
adaptándose de acuerdo a la conformación de la empresa. El proceso se detalla en la
siguiente figura.
Figura 5
Elementos del FODA
Fuente: Elaboración propia.
Factores internos
Factores externos
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
Disminuir
Aprovechar
Se deben explotar
Bloquear
135
Debe llevarse a cabo un análisis profundo de la situación actual del mercado, en donde
se analicen aspectos como: la prestación de servicios, la satisfacción de los clientes, el
producto, los proveedores, etc., para que la empresa pueda identificar los puntos de
mejora así como los aspectos positivos que deben cuidar y motivar. A continuación se
presenta un ejemplo de un FODA aplicado a las distribuidoras de llantas:
Tabla 1
Factores para el FODA
Fuente: Elaboración propia.
FORTALEZAS
Cuenta con gente experimentada.
Valores internos conocidos.
Colaboradores que conocen los
productos que venden.
Existe buena relación entre vendedores y
clientes.
Vendedores experimentados.
DEBILIDADES
Una administración empírica.
No existe un crecimiento empresarial.
Personal bastante acomodado.
Poca publicidad.
Las empresas no cuentan con un sistema
de cómputo.
OPORTUNIDADES
Cada día más familias compran un
automóvil y aumenta la demanda.
Cada día se puede redescubrir nuevos
nichos de mercados.
Se puede entrar a competir al mercado
del precio sin importar calidad, así es la
demanda.
Ofrecer servicios adicionales.
AMENAZAS
La política monetaria y las recesiones
económicas a nivel mundial afectan el
mercado en general.
Los precios tienden a subir y las empresas
empieza a estar fuera de mercado.
Existencia de muchos negocios
informales, vendiendo a precios muy
bajos.
El poder adquisitivo de las familias.
136
Al considerar lo expuesto en la tabla anterior las empresas comercializadoras de
neumáticos deben reducir al mínimo las debilidades y amenazas para poder maximizar
sus fortalezas y oportunidades.
Políticas
Para la creación de las políticas existe un procedimiento el cual se observa en la
siguiente figura:
Figura 6
Procedimiento para las políticas
Fuente: Elaboración propia.
Ejemplo de políticas:
A las empresas que solicitan
continuamente neumáticos se
les hará descuentos del 5% al
10%, dependiendo del volumen
de compra.
Alineación y balanceo gratis al
comprar cuatro neumáticos.
Válvulas gratis en la compra de
neumáticos.
1. Planificar para
controlar las
actividades de la
empresa.
2. Establecer
lineamientos y
normas o tomar
decisiones para
alcanzar los
objetivos de la
empresa.
3. Estrategias
para la
atracción de
clientes
nuevos.
137
Procedimiento
Es la forma de enseñar cada uno de los pasos que se deben de efectuar
consecutivamente al momento de realizar las actividades. Por lo tanto la elaboración
de un procedimiento está compuesto por:
Figura 7
Pasos para elaborar un procedimiento
Fuente: Elaboración propia.
En el siguiente cuadro se da a conocer un ejemplo de un procedimiento para llevar a
cabo las actividades referentes a los neumáticos:
Cuadro 1
Diseño de un procedimiento
Actividad Procedimiento Maquinaria/ Instrumento
Observaciones
Quitar el neumático del vehículo
Levantar el automóvil y quitar las tuercas
Tricket, guante, llave y pistola de aire
Rapidez Exactitud
Desarmar el neumático del aro
Sacar el aire e instalar el neumático en la desarmadora
Desarmadora, almágana y cinturón
Rapidez Seguridad
Instalar el nuevo neumático en el aro
Humedecer la orilla del neumático para instalarlo, inflarlo
Desarmadora, jabón, almágana y cinturón
Protección del neumático
Balanceo Colocar el neumático en la balanceadora
Balanceadora Eficacia del neumático
Colocar el nuevo neumático en el vehículo
Poner el neumático en el vehículo y apretar las tuercas
Tricket, guante, llave y pistola de aire
Rapidez Exactitud
Alinear el vehículo
Subir el vehículo a la rampa
Alineadora computarizada (en caso que tenga) o metro simétrico y nivel
Seguridad para el vehículo y rendimiento del neumático
Fuente: Elaboración propia.
1. Actividades 2. Procedimiento o forma
de trabajar
3. Maquinaria/
Instrumento 4. Observaciones
138
Reglas
Dentro de cualquier empresa el tener un reglamento es fundamental para la realización
de las actividades, por lo cual se describen algunas reglas de la comercializadora:
Horario de trabajo de 7:30 am a 6:00 pm
Dos horas de almuerzo
Utilizar el equipo de seguridad
Tener una buena presentación con ropa adecuada al trabajo y limpia
Cuidar de la maquinaria y herramientas de la empresa
Mantener limpia el área de trabajo
Presupuesto
Algunas de las ventajas de los presupuestos:
Un estimado de lo que se necesita.
Son una guía.
Facilita la realización de las actividades.
Conocimiento de lo que se necesita.
Algunas de las desventajas de los presupuestos:
Errores en los cálculos.
Cambios económicos (inflación, impuestos, etc.)
Largo plazo.
139
Planificar el presupuesto
Al intentar planificar el presupuesto, la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente con
miras a predecir el desarrollo de la empresa. Este intento de conocer el futuro lleva
implícita la posibilidad de modificar la incidencia del mismo. Planificar conlleva varios
puntos básicos, los cuales se describen a continuación:
Figura 8
Planificar el presupuesto
Fuente: Elaboración propia.
1.2. Organización
Una vez se cuente con una planificación bien definida, el administrador/propietario
deberá dar paso a la siguiente etapa, la cual consiste en determinar que tareas se
llevarán a cabo, cómo serán realizadas, quién las ejecutar quién depende de quién y
Planificación
previa
Elaboración de
programas
Traducen los objetivos generales
en programas operativos de un
modo detallado y analítico.
Comprende definición de políticas
y objetivos futuros por parte de la
gerencia.
Cuantificación de
términos
monetarios
A través de planes operativos del
presupuesto.
Verificar si se cumplen los planes
establecidos en el presupuesto.
Control
140
dónde serán tomadas las decisiones. No importa el tipo de sociedades en la que está
constituida la comercializadora, lo que sí es importante es facilitar la ubicación y
orientación del personal, además de establecer delimitaciones en las funciones y
responsabilidades en los cargos.
Para complementar el trabajo que realiza el administrador/propietario en la
comercializadora, se proponen un modelo de perfil de puesto y un manual de funciones,
considerando que el tamaño de las empresas sujetas al estudio en su mayoría son
pequeñas.
Perfil del Puesto
Educación:
Sexto primaria
Experiencia laboral:
Mínimo un año en puesto similar
Competencias
Administrativas Ninguna
Laborales Conocimiento de los neumáticos y las
herramientas que se utilizan
Humanas
Buena presentación, responsable,
honesto, colaborador y con excelentes
relaciones interpersonales
141
Manual de Funciones
I. Identificación del cargo
Nombre del cargo:
Instalador y vendedor de neumáticos
Jefe inmediato:
Administrador/gerente
Persona a su cargo:
Fecha de Ingreso:
II. Resumen del cargo Instalar los neumáticos y realizar actividades referentes a los mismos. III. Descripción de funciones Mantener limpia el área de trabajo. Ordenar de forma adecuada los
diferentes tipos de neumáticos. Apoyar al gerente para la realización
del inventario.
Utilizar la maquinaria adecuada al momento de realizar las actividades
Reparación de los neumáticos. Atender al público en general Recibir y clasificar la mercadería
1.3. Dirección
Este paso del proceso es muy importante, ya que aquí se determina que tanto pueda
influir el gerente/propietario al momento que los trabajadores realicen las actividades.
Entonces se puede decir que el encargado del área debe de tener la capacidad de guiar
y motivar a los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa. Dentro de la
dirección existen aspectos muy importantes, tales como: liderazgo, motivación,
supervisión, capacitación y comunicación.
142
A continuación se describe un plan de motivación para los empleados de las
comercializadoras:
Cuadro 2
Plan Motivacional
Actividad Objetivo Estrategia Presupuesto
Dar charlas
motivacionales
Que los colaboradores
conozcan la aplicación
del proceso
administrativo
Contratar a un
capacitador
Evaluaciones
Q. 800.00
Sin costo
Otorgar
incentivos
económicos
Que el colaborador se
sienta motiva para
realizar las actividades
5 vales de
regalo
Bono extra
Q. 500.00
Q. 100.00
Reconocimiento
público
Que los colaboradores
sean competitivos
Diplomas de
reconocimiento
Cuadro de
empleado del
mes
Q. 25.00
Q. 50.00
Fuente: Elaboración propia.
1.4. Control
En este paso se revisa que las actividades se realicen según lo planeado y corregir
cualquier desviación significativa, ya que sin este paso no sabríamos como parte la
empresa. Este proceso nos ayuda a observar que tan eficiente son los anteriores
pasos. Para el efecto se necesita implementar formas para controlar el buen
funcionamiento de la comercializadora, así como la optimización de los recursos. En
necesario que dentro de la comercializadora existan controles para las áreas más
importantes, dichos controles se detallan a continuación:
143
Cuadro 3
Áreas de control
Control de inventarios
Se encarga de regular en forma óptima las existencias de los neumáticos en bodega.
Control de compras
Verifica el cumplimiento de actividades como:
Selección adecuada de los proveedores Evaluación de la cantidad y calidad Control de los pedidos desde el momento de
la requisición hasta la recepción. Comprobación de precios.
Control de ventas
Los pronósticos y presupuestos de ventas son fundamentales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las pronosticadas y adoptar las medidas correctivas.
Control de recursos humanos
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicado a la capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Fuente: Elaboración propia
144
A continuación se presentan algunos formatos de control que pueden ser útiles para la comercializadora:
Formato 1
Control de Ventas Diarias
Cant. Medida de Neumático Totales Observaciones
4 185/70 R14 Nexen Q. 950.00
2 235/75 R15 Goodyear Q. 1950.00 Don Fernando, solo cancelo una.
Total Q. 2,900.00
Fuente: Elaboración propia.
Formato 2
Control de Ventas Mensuales
Medida Marca Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
175/70R12 Nexen 2 2
175/70R13 Goodyear 4 6
185/70R14 Nexen 6 8
195/70R14 Goodyear 4 4
Fuente: Elaboración Propia.
Formato 3
Control de Compras mensuales
Medida Marca Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
175/70R12 Nexen 4 4 175/70R13 Goodyear 8 4 185/70R14 Nexen 8 12 195/70R14 Goodyear 4 4
Fuente: Elaboración propia.
145
FORMULACIÓN DEL EQUIPO
ENCARGAGO DEL PROYECTO
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DE LA EMPRESA
VISIÓN DEL PROYECTO DE
MARKETING RELACIONAL
CAPACITACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
ESTRATEGIA DE MARKETING RELACIONAL
SEGUIMIENTO Y CONTROL
2. ESTRATEGIA DE MARKETING RELACIONAL –CRM-
Es importante destacar que el éxito de cualquier estrategia empresarial radica
fundamentalmente en el compromiso gerencial que se obtenga antes de arrancar con la
implementación de cualquier sistema o procedimiento. A continuación se proponen los
pasos lógicos a seguir en el proceso de implementación de la estrategia de Marketing
Relacional CRM para estrechar la relación con los clientes.
Figura 9
Procedimiento de implementación para estrategia CRM
Fuente: Elaboración propia.
146
2.1. Conformación del equipo encargado de la estrategia de marketing relacional
La gerencia general de las empresas distribuidoras debe elegir un grupo de
colaboradores o equipo responsable de implementar las estrategias, tácticas, procesos
y filosofías que logren cumplir con los objetivos generales del proyecto de marketing
relacional.
Será de vital importancia que como responsable y jefe de dicho grupo se incluya al
gerente o propietario ya que esto brindará confianza y seriedad al proceso.
Debe integrarse al grupo un representante por área siendo éstas: ventas, servicio al
cliente y despachos. Esto dependerá del tipo de organización interna con la que cuente
cada empresa interesada en adoptar la estrategia.
Figura 10
Objetivos del Equipo
Fuente: Elaboración propia.
Formular la nueva visión de la empresa en la que se incluya la estrategia de marketing relacional.
Motivar la participación de todo el personal.
Analizar cada uno de los procesos a fin de efectuar los cambios necesarios para cumplir con la visión del marketing relacional.
Lograr los objetivos del proyecto de Marketing Relacional.
Formular los presupuestos necesarios para la implementación de la estrategia.
147
Luego de establecer los objetivos del equipo de trabajo, deben definirse las
características de los miembros del equipo, pues de ellos depende en gran medida el
éxito de dicha estrategia.
Figura 11
Características de los miembros del equipo
Fuente: Elaboración propia.
Se designará un área específica dentro de la empresa que será el centro de
operaciones del grupo y donde sostendrán sus reuniones. El lugar a elegir debe de
contar con un ambiente adecuado que no permita interrupciones.
Deberá fijarse un día específico para llevar a cabo las reuniones semanales a fin de
evitar que por ningún motivo las mismas corran el riego de suspenderse. Las reuniones
deberán iniciar puntualmente ya que tendrán un lapso de una hora, puesto que el
personal que conforma el equipo debe cumplir con sus actividades normales.
2.2. Análisis de la situación actual de la empresa
Debe llevarse a cabo un análisis exhaustivo de la situación actual de la empresa, en
donde se analicen aspectos tales como: la prestación de servicios, la satisfacción de los
clientes, procedimientos, sistemas, planes y controles que utiliza la empresa en su
LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD
ALTO COMPROMISO Y CONCIENCIA DE
SERVICIO AL CLIENTE
FACILIDAD PARA COMUNICARSE EQUIPO
148
normal operación a fin de identificar los puntos de mejora así como los aspectos
positivos que deben cuidar y motivar. Para conocer la situación actual de la empresa
se sugiere un análisis administrativo denominado FODA – Análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas-, el cual permite determinar los aspectos
externos e internos de la empresa. A continuación se presenta un ejemplo de un FODA
aplicado a las distribuidoras de llantas:
Cuadro 4
FODA aplicado a empresas distribuidoras de llantas
Fuente: Elaboración propia.
FORTALEZAS
Posee colaboradores orientados al cliente.
Valores internos conocidos
Existe buena relación entre vendedores y
clientes.
Vendedores experimentados con los
productos que venden.
DEBILIDADES
Personal bastante acomodado
Ejecución del proceso con gente poco
calificada.
Vendedores dedicados a sus negocios
propios.
Créditos mal empleados
Falta de marketing relacional
Poca publicidad
Las empresas no cuentan con un sistema
de cómputo.
OPORTUNIDADES
Cada día más familias compran su
automóvil y aumenta la demanda.
Los productos comercializados por las
empresas son de calidad.
Cada día se puede redescubrir nuevos
nichos de mercados
Se puede entrar a competir al mercado del
precio sin importar calidad, así es la
demanda.
Se pueden adoptar políticas de precios por
debajo de competidores.
Se puede atender el amplio segmento de
clientes que prefieren precios bajos no
importando la calidad.
AMENAZAS
La política monetaria y las recesiones
económicas a nivel mundial afectan el
mercado en general
Los precios tienden a subir y las empresas
empieza a estar fuera de mercado.
Aparición de nuevos competidores.
Vender el producto más barato, requiere
vender más producto.
Existencia de muchos negocios
informales, vendiendo a precios muy
bajos.
El poder adquisitivo de las familias queda
disminuido al comprar vehículos.
149
2.3. Establecimiento de la visión del proyecto de marketing relacional
El equipo deberá consensuar la visión general del proyecto, la cual deberá considerar
los objetivos de la estrategia a implementar.
De acuerdo a las conclusiones del estudio realizado, la visión deberá crearse
fundamentalmente apoyada en una nueva filosofía de los integrantes de la
organización, en donde la atención y servicio ofrecido a sus clientes muestre un valor
diferenciado con respecto a sus competidores.
A continuación se presenta un breve ejemplo de visión para el proyecto de marketing
relacional:
2.4. Capacitación, sensibilización y motivación del personal
Es de vital importancia iniciar con un proceso de sensibilización que ayude al personal a
conocer y entender la filosofía de Marketing Relacional y los grandes beneficios que
tendrá para la empresa y sus colaboradores.
Es necesario modificar los valores corporativos de la organización con el fin de
conseguir una empresa centrada en la satisfacción del cliente y para ello se requiere de
un plan de capacitación efectivo y detallado como se muestra a continuación:
Ser la distribuidora de neumáticos más importante del medio, en donde nuestros clientes se sientan satisfechos por la atención y servicios ofrecidos por nuestros colaboradores, que nos diferencia de nuestros competidores.
150
Cuadro 5
Plan de capacitación
ETAPA ACTIVIDAD TÉCNICAS RESPONSABLE TIEMPO RESULTADOS
Sensibilización
Sensibilizar a todos los
empleados para formar cada
actividad del proyecto de
Marketing relacional.
Charlas que sugieran un
cambio de mentalidad,
centrado en el servicio al
cliente, el cual debe buscar
reducir la resistencia al
cambio.
Propietario
Jefe de ventas
Supervisor de ventas o
encargado del equipo
1 hora
Interés,
compromiso y
apoyo del
personal
Capacitación
Impartir capacitaciones
constantes a todo el personal
de la empresa, con el
propósito de que cada área
identifique sus clientes
potenciales
Cursos sobre el
funcionamiento, técnicas,
filosofías y valores que
utiliza el marketing
relacional.
Cursos especializados de
servicio al cliente, manejo y
solución de quejas, calidad
en el servicio, amabilidad,
atención telefónica, etc.
Que logren mejorar las
destrezas necesarias en
cada elemento de la
empresa.
Propietario
Grupo encargado del
proyecto
Expositores expertos
como Intecap.
4 semanas
Actualizar y
mejorar las
actitudes y
aptitudes del
personal en
función del
servicio al cliente.
Motivación
Proporcionar un ambiente
que motive a los empleados
a colaborar en la
implementación de la
estrategia de Marketing
relacional
Crear un sistema de
recompensas económicas y
no económicas tales como:
reconocimientos, ascensos,
sueldos, bonos e incentivos
por metas
Propietario
Supervisor de ventas
Grupo encargado de
proyecto
1 semana,
utilización
constante
Colaboración y
esfuerzo de los
empleados por
cumplir con los
objetivos
Fuente: Elaboración propia
151
2.5. Estrategias de marketing relacional para las MIPYMES
Al contar con un plan de capacitación es necesario establecer las estrategias de
marketing a utilizar, debe tomarse en cuenta que estas son algunas sugerencias que
pueden aplicarse para alcanzar el objetivo de satisfacer al cliente, a continuación se
presenta un cuadro que las describe:
Cuadro 6 Tipos de estrategias de CRM
ESTRATEGIA OBJETIVO TACTICA RESULTADO
Sistemas de
información
Identificar las
necesidades y
expectativas de los
clientes
Adoptar un sistema electrónico para
conocer los aspectos específicos.
Crear dentro del sistema electrónico fichas
de control de clientes.
Crear una línea directa de servicio al cliente
para resolver quejas o sugerencias.
Ofrecer atención
personalizada a los
clientes.
Conocer las quejas y
sugerencias.
Segmentación
de clientes
Establecer propuestas
de ventas y mercadeo
diferenciadas para cada
grupo objetivo
Efectuar una adecuada clasificación o
reorganización de los clientes.
Administrar
eficientemente los
recursos de la empresa.
Diferenciación y
posicionamiento
Crear valor diferenciado
a los productos o
servicios y posicionarlos
como productos de
calidad.
Reforzar que los productos ofrecidos son
fabricados con normas de calidad ISO.
Posicionar la empresa como una
organización enfocada en la satisfacción del
cliente.
Ofrecer excelente asesoría técnica
profesional.
Obtener una mejor
posición versus la
competencia, dentro de
la mente de los clientes.
Estrategias
comerciales
Implementar políticas
adecuadas de fijación
de precios, crear
promociones y
descuentos para motivar
la compra e incrementar
los niveles de ventas.
Estudiar detalladamente los elementos que
intervienen en la fijación de los precios.
Encontrar precios de equilibrio entre la
oferta y la demanda.
Fijar niveles de descuento basándose en el
volumen de compra de los clientes.
Hacer promociones de productos nuevos.
Reducir las frecuentes
modificaciones en los
precios.
Ofrecer precios de venta
más competitivos
Optimizar las utilidades
Evitar la entrada de la
competencia.
Lealtad o
Fidelización
Mantener un alto grado
de lealtad o fidelidad de
los clientes, mejorar la
imagen empresarial que
se tiene frente a los
clientes.
Contraer acuerdos o convenios de
suministros o productos
Crear alianzas estratégicas
Mostrar buena disposición para la
resolución de conflictos.
Consolidad las relaciones
comerciales
Reducir los niveles de
deserción de clientes
Incrementar los niveles
de ventas
Fuente: Elaboración propia.
152
En cuanto a la selección del software adecuado, los criterios a tomar en cuenta para la
implementación de la estrategia de Marketing relacional deben basarse en lo siguiente:
Flexibilidad en la obtención de la información.
Compatibilidad con el software existente en la empresa
Nivel de soporte técnico disponible durante y después de la implementación.
Soporte futuro para realizar actualizaciones.
Disponibilidad de módulos adicionales que puedan complementar las actividades
de la empresa, como por ejemplo: contables y administrativos.
Costo inicial y de implementación.
Tiempos mínimos para la puesta en marcha.
2.6. Seguimiento y control
Es importante destacar que aunque se tenga un plan global de desarrollo del proyecto
es necesario dar pasos cortos y seguros y así motivar a la organización hacia el largo
camino de ser una –organización centrada en el cliente-
Como cualquier proyecto se han de definir indicadores que sirvan para el control de los
resultados así como la toma de decisiones en consecuencia con los objetivos. Los
indicadores de éxito deben de buscar medir el alcance de la estrategia de Marketing
Relacional tomándola como un todo ya que la misma debe repercutir de forma directa
con los siguientes aspectos:
Satisfacción de los clientes
Manejo y solución de quejas
Deserción de clientes
Aumento de la venta versus períodos anteriores
Índice de rentabilidad (Utilidades versus gastos operativos)
153
La fase de seguimiento y control se efectuará de acuerdo al cronograma establecido –
ver cuadro de actividades del equipo- en donde se verificará el avance y logro de cada
etapa de implementación, así como, posteriormente evaluar el proceso de desarrollo de
la estrategia de Marketing Relacional. Es indispensable considerar que el equipo
responsable deberá efectuar evaluaciones y controles para supervisar el óptimo
funcionamiento y corregir acciones o procesos con el fin de mejorar permanentemente.
A continuación se presentan algunos formatos de control que pueden ser útiles para las
comercializadoras, estos son:
Formato 4
Quejas, sugerencias o comentarios
Quejas, sugerencias o comentarios
Nombre:
__________________________________________________________________
Dirección:
__________________________________________________________________
Teléfono:
__________________________________________________________________
Quejas Sugerencias Comentarios
Descripción del problema:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Huehuetenango, _____ de ___________________ del año _______
Fuente: Elaboración propia
154
Formato 5
Evaluación del servicio al cliente
Por favor evalúe los siguientes aspectos, su opinión es importante para
mejorar la calidad del servicio. ¡Gracias!
Aspectos a calificar
¿El tiempo de espera para ser
atendido fue el adecuado?
Sí No
A su ingreso a la empresa, ¿el
personal que le atendió fue amable?
Sí No
¿Cuándo solicita algún servicio se lo
brindan fácilmente el personal?
Sí No
La información que le proporciona el
personal ¿cumple con sus
requerimientos?
Sí No
¿Considera que las instalaciones son
las adecuadas para atenderle?
Sí No
¿Considera que las instalaciones se
encuentran limpias?
Sí No
¿El personal mantiene
constantemente la misma atención?
Sí No
¿El personal que le atendió le ofreció
otro servicio?
Sí No
¿Qué nos recomienda para que mejoremos en el servicio que prestamos? _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
Fuente: Elaboración propia
155
A continuación se plantea un cronograma para poner en marcha lo antes propuesto:
Cuadro 7
Plan de Actividades
Semanas
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Fase de planeación
Fase de la organización
Fase de la dirección
Fase del control
Implementación estrategia de
marketing
Capacitación del Personal
Evaluar sistema de información
Segmentar cartera de clientes
Establecer la estrategia de
marketing
Fase de seguimiento
Fuente: Elaboración propia.