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I
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES - TULCÁN”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Tesis de grado previo a la obtención del título de Ingeniera en Contabilidad Superior,
Auditoría y Finanzas (CPA)
TEMA: “SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN FINANCIERA PARA
MAXIMIZAR LA RIQUEZA DE LOS ACCIONISTAS DE LA CLÍNICA CESMED DE LA
CIUDAD DE TULCÁN”
AUTOR: SILVA CANDO YADIRA JAHAYRA
TUTOR: MSC. DANNY SANDOVAL
TULCÁN – ECUADOR
2016
II
Certificación de Asesor
En mi calidad de Asesor del Trabajo de Grado presentado por la estudiante, Silva Cando Yadira
Jahayra con cédula de identidad No. 0401093539, para optar por el Título de INGENIERA EN
CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS (CPA). Cuyo tema es:
“SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN FINANCIERA PARA MAXIMIZAR
LA RIQUEZA DE LOS ACCIONISTAS DE LA CLÍNICA CESMED DE LA CIUDAD DE
TULCÁN” considero que el presente trabajo reúne con los requisitos y méritos suficientes para ser
sometido a la presentación pública y evaluación por parte del tribunal examinador que se digne.
Tulcán, a los 03 días del mes de marzo del 2016
III
Declaración de Autoría
Yo, Yadira Jahayra Silva Cando, con cédula de identidad No. 0401093539, manifiesto
mi voluntad de ceder a la Universidad Autónomas de Los Andes los derechos
patrimoniales consagrados en la Ley de Propiedad Intelectual del Ecuador, Artículos 4, 5 y
6, en calidad de autora de la obra o trabajo de grado denominado: “SISTEMA DE
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN FINANCIERA PARA MAXIMIZAR LA RIQUEZA
DE LOS ACCIONISTAS DE LA CLÍNICA CESMED DE LA CIUDAD DE TULCÁN”
en la Universidad Autónoma de Los Andes, quedando la Universidad facultada para
ejercer plenamente los derechos cedidos anteriormente. En mi condición de autora me
reservo los derechos morales de la obra antes citada. En concordancia suscribo este
documento en el momento que hago entrega del trabajo final en formato impreso y digital
a la Biblioteca de la Universidad Autónoma de Los Andes.
IV
Dedicatoria
Esta tesis la dedico primeramente a Dios ya sin el nada podemos realizar. Dios es quien
nos da la vida y lo necesario para lograr nuestras metas. A mi mamá Aurora Cando quien
me enseño que una caída no es una derrota sino que debemos ser fuertes levantarnos y
seguir creciendo y obtener éxitos, gracias mamita por todos tus esfuerzos por sacarme
adelante de esta manera recompenso muchos años de trabajo fuera del país sin tus hijos y
familia. A ti papito Luis Silva que con tus regaños y todo siempre miraste hasta el último
momento de mi carrera de mi hijo gracias por ser el segundo padre de mi enano y perdón
por todo lo mal que me he portado. Mami, Papi este triunfo es suyo también.
Dedicarle a mi hijo mayor Aissa quien fue el que sintió más mi ausencia durante la
realización de la tesis y durante mi carrera universitaria, enano te quiero mucho y te
agradezco por ser parte de esta gran meta, A mi Yaretzi quien a su pequeña edad sintió la
ausencia de mami, hijos míos son mi orgullo y me motivan a seguirme superando, ustedes
son quien hacen que las adversidades sean menos duras, son el motor principal para seguir
luchando y que la vida nos depare un mejor futuro.
Y con todo mi amor y cariño a mi esposo porque con su apoyo y esfuerzo me mostro
comprensión y siempre estuvo ahí conmigo, a pesar de momentos difíciles siempre ha
estado brindándome su cariño y amor.
V
Agradecimiento.
Primero que todo quiero agradecer a Dios quien me dio la fortaleza y fe para poder
terminar lo que me parecía imposible, a mi hermana y mi papá por ayudarme en todo
momento con mis hijos para yo poder realizar mi trabajo de tesis y mis estudios durante
toda la carrera.
A la persona más importante en mi vida mi mamá quien con sus esfuerzos desde lejos
siempre estuvo apoyándome para que siga estudiando y para que no desmayara en obtener
mi título profesional, gracias por ser el motor principal para mi superación , por guiarme
desde pequeña y porque a pesar de tu ausencia nunca dejaste de mostrarme tu amor.
A mi esposo Juan Carlos Montenegro, y su ayuda a impulsarme para que consiguiera este
gran logro gracias por todo mi amor.
Al Ingeniero Danny Sandoval mi tutor, por su apoyo total y su amistad desde los inicios de
la carrera, por su ayuda y paciencia para instruirme con sus enseñanzas y guiarme durante
la realización de la tesis mil gracias.
Al Director de la Universidad Doctor Alex Cruz gracias por todo el apoyo incondicional y
constante, por su gran amistad y sus jalones de oreja para alcanzar este logro tan
importante en mi vida.
También expresar agradecimiento a las bibliotecas y a las personas que me facilitaron toda
la información porque gracias a ellos que me abrieron las puertas hicieron factible mi
trabajo de grado.
Y agradezco por ultimo pero no menos importante a todos mis profesores que me dieron
sus conocimientos y a mis amigas Karla, Luly y Cristina que hicieron que la carrera
universitaria no fuera tan rutinaria sin ustedes mi segunda familia nada de esto hubiera sido
posible.
VI
Índice General
Certificación de Asesor ............................................................................................................. II
Declaración de Autoría ........................................................................................................... III
Dedicatoria .............................................................................................................................. IV
Agradecimiento. ........................................................................................................................ V
Índice General ......................................................................................................................... VI
Índice de Tablas ........................................................................................................................ X
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................ XII
Executive Summary ..............................................................................................................XIV
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
Antecedentes de la investigación ............................................................................................... 1
Planteamiento del Problema. ..................................................................................................... 2
Formulación del problema. ........................................................................................................ 4
Objeto de Investigación y Campo de Acción ............................................................................ 4
Identificación de la Línea de Investigación ............................................................................... 4
Objetivos ................................................................................................................................... 4
Idea a Defender .......................................................................................................................... 5
Justificación del tema ................................................................................................................. 5
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear ................................................... 6
Resumen de la estructura de la tesis: breve explicación de los capítulos de la tesis. ................ 8
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica. ................................................ 9
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 10
1.1. Origen y evolución de la Administración Financiera .............................................. 10
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la Administración Financiera ... 12
1.2.1. Administración Financiera ...................................................................................... 12
1.2.2. Finanzas ................................................................................................................... 13
VII
1.2.3. Planificación Estratégica ......................................................................................... 14
1.2.3.1. Proceso de Planificación Financiera........................................................................ 14
La Misión ................................................................................................................ 16
La Visión ................................................................................................................. 16
Diagnóstico Situacional ........................................................................................... 16
Formulación de Estrategias ..................................................................................... 18
Implementación de Estrategias ................................................................................ 19
Evaluación y Control de Estrategias ....................................................................... 19
1.2.4. Control financiero ................................................................................................... 20
1.2.5. El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) ....................... 20
Perspectiva Financiera ............................................................................................. 21
Perspectiva del cliente ............................................................................................. 22
Perspectiva proceso internos ................................................................................... 22
Perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional ........................................ 22
1.2.5.1. Proceso de construcción del Balanced Score Card. ................................................ 23
1.2.6. Indicadores de gestión ............................................................................................. 23
1.2.6.1. Tipo de Indicadores ................................................................................................. 24
1.2.6.2. Ficha técnica de un indicador .................................................................................. 24
1.2.7. Sistema de seguimiento y evaluación financiera. .................................................... 24
1.2.8. Maximización de la Riqueza de los accionistas. ..................................................... 25
1.2.8.1. Maximización del precio de las acciones. ............................................................... 26
1.3. Valoración crítica de las diferentes posiciones teóricas de la gestión Financiera ... 26
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo........................................................................ 27
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................ 28
2.1. Caracterización de la Clínica de Especialidades Médicas CESMED, de la ciudad
de Tulcán. ................................................................................................................ 28
2.1.1. Razón Social: ........................................................................................................... 29
VIII
2.1.2. Servicios que ofrece ................................................................................................ 29
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación. ........................................................................................................... 29
2.2.1. Modalidad de la Investigación. ............................................................................... 29
2.2.2. Tipos de Investigación ............................................................................................ 30
2.2.3. Métodos de Investigación ........................................................................................ 30
2.2.3.1. Métodos Teóricos .................................................................................................... 30
2.2.3.3. Población y Muestra ................................................................................................ 32
2.2.3.4. Técnicas e Instrumentos .......................................................................................... 32
2.2.3.5. Instrumento .............................................................................................................. 32
2.2.4. Interpretación de Resultados ................................................................................... 32
2.2.4.1. Interpretación de los resultados obtenidos en la entrevista ..................................... 32
2.2.5. Diagnostico Financiero ........................................................................................... 33
2.2.5.1. Método Vertical del Balance General ..................................................................... 33
Informe de Método Vertical .................................................................................... 34
2.2.5.2. Método Horizontal .................................................................................................. 34
Indicadores Financieros. .......................................................................................... 36
Análisis de resultados obtenidos ............................................................................. 36
Indicadores de Liquidez. ......................................................................................... 36
Razón corriente........................................................................................................ 36
Prueba Ácida. .......................................................................................................... 37
Capital de Trabajo. .................................................................................................. 37
Indicadores de Endeudamiento ............................................................................... 37
Endeudamiento sobre la Inversión. ......................................................................... 37
Endeudamiento sobre el patrimonio ........................................................................ 37
Indicadores de Rentabilidad .................................................................................... 38
2.3. Propuesta del Investigador ...................................................................................... 38
IX
2.4. Conclusiones parciales del capítulo ........................................................................ 40
CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ................................................. 41
3.1. Tema. ....................................................................................................................... 41
3.2. Objetivos de la propuesta ........................................................................................ 41
General… ................................................................................................................ 41
Específicos .............................................................................................................. 41
3.3. Desarrollo de los elementos de la propuesta. .......................................................... 41
3.3.1. Identidad Empresarial de la Clínica CESMED. ...................................................... 42
3.3.1.1. Misión. ..................................................................................................................... 42
3.3.1.2. Visión. ..................................................................................................................... 42
3.3.1.3. Valores corporativos ............................................................................................... 42
3.3.2. Elaboración de Matriz FODA ................................................................................. 43
3.3.2.1. Cruce Estratégico de variables ................................................................................ 43
3.3.3. Definición de Factores claves y Objetivos Estratégicos ......................................... 45
3.3.4. Construcción de mapa estratégico ........................................................................... 46
3.3.5. Planes de Acción. .................................................................................................... 47
3.3.5.1. En la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. ........................................................ 47
Atraer y retener personas y empleados para la clínica ............................................ 47
Incrementar la inversión en desarrollo del personal de colaboración ..................... 48
Ofrecer un ambiente de trabajo desafiante enfocado al crecimiento. ...................... 51
3.3.5.2. En la perspectiva de Proceso Internos. .................................................................... 52
Disminuir quejas y reclamos ................................................................................... 52
Implementar políticas y procedimientos a los proceso financieros ......................... 54
Proceso de Fondos recuperados ............................................................................. 55
Proceso de Caja Chica ............................................................................................. 57
3.3.5.3. En la perspectiva Cliente ......................................................................................... 58
Proceso de Evaluación de Satisfacción del Cliente. ................................................ 58
X
3.3.6. Construcción de Indicadores de Seguimiento y Evaluación. .................................. 61
3.3.6.2. Perspectivas, Objetivos Estratégicos e Indicadores de Seguimiento y Evaluación. 62
Perspectiva Financiera ............................................................................................. 62
Ficha Técnica de los indicadores de seguimiento en la perspectiva Financiera ..... 62
Perspectiva Clientes ................................................................................................ 65
Ficha Técnica de los indicadores de seguimiento en la perspectiva Clientes ......... 66
Perspectiva Procesos Internos ................................................................................. 67
Ficha Técnica de indicadores de seguimiento en la perspectiva Procesos Internos 67
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo ..................................................................... 69
Ficha Técnica de los indicadores de seguimiento en la perspectiva Aprendizaje y
Desarrollo ................................................................................................................ 69
3.4. Validación de expertos ............................................................................................ 71
Indicadores y Criterios evaluación .......................................................................... 72
3.5. Conclusiones parciales del Capítulo........................................................................ 74
CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................... 75
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 76
Bibliografía .............................................................................................................................. 77
Anexos
XI
Índice de Tablas
Tabla 1 Servicios Médicos ................................................................................................... 29
Tabla 2 Población de Estudio .............................................................................................. 32
Tabla 3 Método Vertical del Balance General ..................................................................... 33
Tabla 4 Método Horizontal del Balance General ................................................................ 35
Tabla 5 Resultados de Indicadores Financieros ................................................................... 36
Tabla 6 Matriz FODA .......................................................................................................... 43
Tabla 7 Cruce Estratégico .................................................................................................... 43
Tabla 8 Factores Claves de Éxito – Objetivo Estratégico ................................................... 45
Tabla 9 Procedimientos de capacitación al personal ........................................................... 48
Tabla 10 Procedimientos de Evaluación al desempeño ....................................................... 48
Tabla 11 Instrumento para evaluar desempeño laboral ....................................................... 50
Tabla 12 Procedimiento de Evaluación de Satisfacción del paciente o familiar ................. 51
Tabla 13 Instrumento de evaluación satisfacción y motivación del personal ...................... 52
Tabla 14 Procedimientos para resolución de conflictos ...................................................... 53
Tabla 15 Procedimientos de Recepción de fondos .............................................................. 54
Tabla 16 Procedimientos de ingresos elaborados ................................................................ 55
Tabla 17 Procedimientos de gestión de caja chica............................................................... 57
Tabla 18 Instrumento de evaluación satisfacción cliente .................................................... 59
Tabla 19 Ficha Técnica de los Indicadores de Control ........................................................ 61
Tabla 20 Indicadores de Seguimiento y Control P.F. .......................................................... 62
Tabla 21 Fichas Técnicas Indicadores Perspectiva Financiera ............................................ 63
Tabla 22 Indicadores de Seguimiento y Control P.C. .......................................................... 65
Tabla 23 Ficha Técnica indicador P.C. ................................................................................ 66
Tabla 24 Indicadores de Seguimiento y Control P.C.I. ....................................................... 67
Tabla 25 Ficha Técnica indicadores P.P.I. ........................................................................... 67
Tabla 26 Indicadores de Seguimiento y Control P.A.D....................................................... 69
Tabla 27 Fichas Técnicas Indicadores P.A.D. ..................................................................... 69
Tabla 28 Validador N°1 ....................................................................................................... 71
Tabla 29 Validador Nº 2 ...................................................................................................... 71
Tabla 30 Validador Nº 3 ...................................................................................................... 72
Tabla 31 Indicadores criterios de evaluación. ..................................................................... 72
Tabla 32 Escala de valoración ............................................................................................. 73
XII
Índice de Figuras
Figura 1 Proceso de Planificación Financiera ...................................................................... 14
Figura 2 Modelo Integral de Planificación Financiera ........................................................ 15
Figura 3 Esquema de la propuesta ....................................................................................... 39
Figura 4Mapa Estratégico .................................................................................................... 46
Figura 6 Proceso de Reclutamiento y Selección del personal ............................................. 47
Figura 7 Proceso de Evaluación al desempeño laboral ........................................................ 49
Figura 8 Proceso de Evaluación de Satisfacción del Personal ............................................. 51
Figura 9 Proceso de Resolución de quejas y reclamos ........................................................ 53
Figura 10 Recepción de Fondos ........................................................................................... 54
Figura 11 Proceso de Fondos recuperados .......................................................................... 56
Figura 12 Proceso de Gestión de Caja Chica ....................................................................... 57
Figura 13 Proceso de Evaluación de Satisfacción Cliente ................................................... 58
XIII
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo ha sido desarrollado para determinar la necesidad de impulsar un
instrumento académico y técnico denominado “Sistema de Seguimiento y Evaluación
Financiera para maximizar la riqueza de los accionistas en la Clínica CESMED de la
ciudad de Tulcán”. En virtud, que la mencionada casa del servicio de atención en salud
privada, demanda de acciones concretas para mejorar la calidad de sus servicios y alcanzar
una mayor participación en el mercado de la salud.
Inicialmente, se construye el marco teórico citando autores clásicos y contemporáneos,
relacionados al tema de investigación. Posteriormente, se realiza un diagnóstico situacional
en cuanto al manejo económico y administrativo de los recursos. En efecto, se logra
identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; para luego formular
estrategias que vayan a maximizar los resultados financieros y optimizar el uso de los
recursos disponibles.
Para el desarrollo de la propuesta se ha utilizado como base el Cuadro de Mando Integral
(CMI) el mismo que permite disponer de lineamientos estratégicos y de control, en las
áreas de: Finanzas, Procesos Internos, Clientes y, Aprendizaje y Desarrollo. Las acciones
están encaminadas a fortalecer y potenciar las competencias internas del personal,
optimizar los procesos de flujo de efectivo, a fin de satisfacer las necesidades de los
pacientes y familiares, de tal manera que se puedan mejorar los niveles de rentabilidad.
Para el control de los procesos financieros se propone indicadores de seguimiento, a fin de
evaluar lo ejecutado y hacer comparaciones con lo planificado, y retroalimentar acciones
para consolidar un crecimiento sostenido en el en mercado de la salud, considerando la
exponencial competencia que se tiene con entidades del sector público.
XIV
Executive Summary
This work has been developed to determine the need to promote an academic and technical
tool called "System Monitoring and Financial Assessment to maximize shareholder wealth
in the CESMED Clinic city of Tulcan". Under which the said house service in private
healthcare demand concrete actions to improve the quality of their services and achieve
greater market share health.
Initially, the theoretical framework citing classical and contemporary authors, related to the
research topic is built. Subsequently, a situational diagnosis is made in economic and
administrative management of resources. Indeed, it is possible to identify the strengths,
weaknesses, opportunities and threats; and then formulate strategies that will maximize
financial performance and optimize the use of available resources.
For the development of the proposal has been used as a basis the Balanced Scorecard
(BSC) that allows it to have control and strategic guidelines in the areas of: Finance,
Internal Processes, Customers and Learning and Development. The actions are designed to
strengthen and enhance internal staff skills, optimize cash flow processes in order to meet
the needs of patients and families, so that they can improve profitability levels. To control
financial processes monitoring indicators proposed, to assess what has been done and make
comparisons with planned and feedback actions to consolidate a sustained in health market
growth, considering the exponential competition you have with public sector entities
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
Acorde a la creciente mundo globalizado que existe en la actualidad es indispensable
maximizar la riqueza de los accionistas para de esta forma mejorar el estado actual de la
empresa y poder ser competitiva obteniendo mayor rentabilidad; pues dentro de la
institución las oportunidades y la toma de decisiones para que empiece a tener mayor
crecimiento empresarial como hasta hoy en día, es necesario utilizar y aplicar indicadores
financieros que permitan plasmar y ver un movimiento contable efectivo.
Para el desarrollo del presente trabajo de tesis, se realiza la búsqueda en los repositorios de
la Universidad ecuatoriana, a fin de tener una base de investigación sobre la cual se
configura este proceso investigativo.
Es así que, Andrea Paulina Terán Machuca (2010), presenta la tesis con el título Diseño de
un modelo de Planificación Financiera para la empresa Safetymax Cía. Ltda. Con el fin de
maximizar utilidades, como requisito previo a la obtención del grado de: Ingeniera en
Finanzas, Contadora Pública Auditora, en la cual se destaca que: Mediante la elaboración de
este trabajo se encontró una herramienta aplicable para realizar planes financieros en la
empresa Safetymax Cía. Ltda; que permita cumplir con el objetivo principal de la
administración financiera que es “Maximizar la riqueza de los propietarios”. A través de un
análisis referente a direccionamiento estratégico, áreas funcionales y situación financiera se
propone un modelo de planificación financiera que se ajusta a la realidad de la compañía,
tomando en consideración su perfil competitivo, el mercado en el que se desarrolla, el riesgo
del negocio y otros factores que determinan el éxito de la compañía, permitiendo que este
modelo sea una herramienta viable y aceptable para la toma de decisiones referentes a
inversión y financiamiento.
Así también concluye en este estudio que todo plan financiero parte del desarrollo de la
planificación estratégica, este trabajo no tiene como objetivo primordial el diseño
estratégico, sin embargo se propone un modelo para definir claramente los objetivos y
estrategias del negocio, permitiendo así la estructuración de Políticas de Gestión para
orientar el trabajo del personal hacia la búsqueda de la eficiencia y eficacia en la ejecución
de sus actividades. Este modelo aporta con técnicas para diseñar estrategias que estarán
2
orientadas a alcanzar los objetivos planteados, a perfeccionar áreas donde se encuentre
debilidades y optimizar la gestión financiera de la empresa, con el fin de mejorar los
resultados existentes.
Así mismo, Guerra Benavides Jonathan Andrés (2014), titulada “Herramientas de Control
Financiero para la Empresa Premium Export Flowers de la Ciudad de Ibarra”, mediante un
sistema de control financiero fundamentado en el modelo COSO I, aportó con controles
claros en las operación de la empresa y optimización de los recursos, delimitación de las
actividades que realizan los empleados para efectuar de manera eficiente sus funciones.
También se procede a realizar un minucioso análisis de los trabajos científicos presentados
en el CDIC (Centro de Información Documentada y Científica) de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes extensión Tulcán, en el cual se ha logrado observar la tesis de
Laura Alexandra Guerrón Pita (2015), con el tema “Planificación Estratégica Financiera
para el mejoramiento del nivel de rentabilidad en la Industria Transportadora y
Comercializadora de Lácteos Julio Andrade del cantón Tulcán, parroquia Julio Andrade”,
cuyo objetivo general es el diseño de la planificación estratégica financiera, en la cual
concluye que es importante diagnosticar primeramente el entorno y el ámbito financiero
interno, para que sus estrategias vayan a minimizar lo negativo y potencializar lo positivo.
Se concluye también que la eficacia de las estrategias está determinada por la practicidad y
metodología de la evaluación constante de sus avances; sin embargo juega un rol
protagónico las capacitaciones y socialización que se genera entre los participantes de
dicha planificación.
En efecto se vislumbra la necesidad de llevar a cabo este estudio en la clínica CESMED de
la ciudad de Tulcán, a fin de aportar con un nuevo sistema de seguimiento y evaluación
financiera que permita maximizar la riqueza de los accionistas.
Planteamiento del Problema.
En el mundo existe un verdadero reto por parte de instituciones médicas para poder
sobresalir y ser reconocidas internacionalmente, por lo tanto, es importante mantener
consolidada la estructura económica y financiera de la empresa y aplicar conocimientos
contables y financieros para mantener un verdadero crecimiento empresarial; además una
adecuada toma de decisiones para mejorar la calidad de vida de un país y la maximización
3
oportuna de la riqueza de los accionistas, por lo que se considera necesario conocer y
evaluar su información financiera, para no dejar el éxito empresarial al azar, sino por el
contrario, con la aplicación de las distintas herramientas financieras obtener resultados que
en determinado momento les permitan tener información financiera confiable para una
efectiva toma de decisiones.
Las Clínicas Médicas dentro del Ecuador son instituciones particulares que tiene como
objetivo primordial prestar servicios médicos, cumpliendo las necesidades de sus clientes
con los recursos humanos, materiales y presupuestarios acordes a los requerimientos de las
personas que exigen de sus servicios; los mismos que van mejorando cada vez que los
accionistas inyectan capital; para de esa manera fomentar al crecimiento estructural y de
posicionamiento ante la competencia, fortaleciendo las ventajas que existan en el ámbito
económico y financiero de la estructura de la empresa.
Tal es el caso de la Clínica de Especialidades Médicas (CESMED) de la ciudad de Tulcán,
en donde, la toma de decisiones inadecuadas e inoportunas para la realización de
inversiones y demasiadamente imprevistas que existen dentro de la empresa, ha ocasionado
mantener activos no productivos, que no aportan o significan un valor agregado a la
empresa, esta situación ha generado bajo crecimiento y desarrollo en el mercado de la
salud.
La deficiente cultura de llevar a cabo planeaciones financieras a mediano y largo plazo, no
han permitido implementar estrategias de crecimiento en la rentabilidad y una apropiada
liquidez que permita satisfacer las necesidades y obligaciones con terceros en el tiempo
establecido; en este contexto el riesgo operativo y financiero se han vuelto un problema
diario en los directivos de esta casa de salud.
Así mismo, el ineficiente control presupuestario y financiero de la empresa no ha permitido
identificar los problemas de liquidez y endeudamiento, por lo que se determina una baja
operatividad de flujos de efectivo. Bajo estas circunstancias se establece que la falta de
indicadores de gestión financiera no permite monitorear la situación económica y
financiera de la empresa, por lo que la gestión administrativa se ha visto limitada a tomar
decisiones inadecuadas y lo han realizado de manera empírica y poca técnica.
4
Actualmente la empresa no ha implementado estrategias financieras pertinentes que
aporten a tomar decisiones de inversión y financiamiento En tal virtud se determina la
viabilidad de llevar a cabo el presente estudio a fin de dotar a la empresa instrumentos
técnicos de seguimiento y evaluación financiera a fin de detectar posibles desviaciones de
la planificación financiera.
Formulación del problema.
¿Cómo contribuir a la maximización de la riqueza de los accionistas de la Clínica de
Especialidades Médicas CESMED de la ciudad Tulcán?
Objeto de Investigación y Campo de Acción
Objeto de Investigación.
Administración Financiera
Campo de Acción
Control financiero
Identificación de la Línea de Investigación
Administración Financiera y Responsabilidad Social
Objetivos
General
Diseñar un Sistema de Seguimiento y Evaluación Financiera para la maximización de la
riqueza de los accionistas de la Clínica CESMED de la ciudad de Tulcán.
Específicos
Fundamentar teóricamente los componentes el Sistema de Seguimiento, Evaluación
Financiera y la maximización de la riqueza.
Diagnosticar la situación económica y financiera actual de la Clínica de Especialidades
Médicas CESMED de la ciudad de Tulcán.
5
Determinar los elementos constitutivos del Sistema de Seguimiento y Evaluación
Financiera para la Clínica de Especialidades Médicas de la ciudad Tulcán
Validar la propuesta por la vía de expertos.
Idea a Defender
El diseño de un Sistema de Seguimiento y Evaluación Financieros para la Clínica
CESMED de la ciudad de Tulcán, permitirá controlar los procesos financieros con el fin de
identificar desviaciones entre lo que se ha realizado y lo que está planificado, a fin de
tomar decisiones de inversión y financiamiento adecuadamente, y así alcanzar el objetivo
de finanzas de maximizar la riqueza de los accionistas.
Justificación del tema
La salud es un derecho fundamental, consagrado en la Constitución de la República del
Ecuador, no obstante, en la actualidad no se ha logrado satisfacer completamente esta
necesidad básica, el mercado de la salud exige una atención personalizada a las
necesidades de sus clientes, lo que ocasiona que las clínicas y hospitales requieran cada
vez de mayores recursos técnicos y personal más capacitado. Según datos estadísticos del
INEC (2015), el sector público ocupó alrededor del 85.42% de la oferta mientras que el
sector privado se encargó del 14.58% restante. Tal situación exige mayor competitividad
en cada una de las casa de salud privadas; constituyéndose en un reto de gran magnitud
para el contexto empresarial de la clínica CESMED.
Bajo estas circunstancias se plantea el presente tema de investigación, considerando que el
campo financiero es un eje fundamental en el proceso de desarrollo y crecimiento de las
empresas y de la sociedad. Su importancia radica en que una correcta formulación de
planes estratégicos bajo condicionamientos de calidad, economía y eficiencia; la
organización objeto de estudio podrá mejorar su rentabilidad y formará parte de desarrollo
sostenido del norte del país.
Se pretende, mediante la presente propuesta beneficiar a cada uno de los stakeholders, bajo
la premisa de una administración financiera con responsabilidad social, es decir que el
generar mayor valor para la clínica o lo que es lo mismo maximizar la riqueza de los
accionistas, significa promover el desarrollo de todos los involucrados, clientes internos,
6
externos, accionistas, estado y la sociedad en general. Se destaca la actualidad del tema de
investigación en la aplicación de métodos y técnicas de investigación que permiten
recopilar información contemporánea y basada en datos históricos con el fin de
diagnosticar la salud económica y financiera de la clínica
El desarrollo de esta investigación, pretende generar impactos sociales y económicos y
positivos, de tal manera que el convivir empresarial se desenvuelva bajo una cultura de
mejoramiento continuo, basado en sólidas estrategias financieras que permitan
potencializar las oportunidades del mercado y minimizar aquellas limitaciones y amenazas
del contexto; haciendo énfasis en el establecimiento de indicadores de gestión financiera
que permitan monitorear y evaluar el logro, para de esta manera consolidar el alcance de
los objetivos en el tiempo determinado para el efecto.
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear
En la presente investigación se aplica la modalidad paradigmática cualitativa y cuantitativa;
cualitativa al momento de caracterizar la situación económica y financiera actual; y
cuantitativa cuando se establecen indicadores de gestión financiera para llevar a cabo un
monitoreo y seguimiento continuo que permita identificar errores en el proceso financiero de
la Clínica CESMED, además se utilizar valores absolutos y relativos para realizar el proceso
de interpretación de los indicadores financieros actuales, de acuerdo a la información
presentada en los estados financieros históricos de la clínica.
Métodos técnicas e instrumentos
Métodos empíricos
Observación científica. Se aplica cuando se logra observar técnicamente los hechos del
problema, es decir la evolución histórica de la información financiera y su incidencia en la
generación de valor para la clínica CESMED.
Análisis Documental. Se ejecuta el análisis financiero estratégico a fin de diagnosticar la
situación actual de la empresa; para esto se utilizan los estados financieros históricos de la
clínica como fuente de investigación; lo que sirve de base para establecer los elementos
estratégicos de la propuesta.
7
Validación por vía de expertos. La propuesta del presente trabajo investigativo es valorada
por expertos del tema o profesionales en las finanzas, quienes dan su criterio técnico de la
aplicabilidad de la propuesta y su desarrollo metodológico como posible solución al
problema planteado.
Métodos teóricos
Inductivo – Deductivo. Se llega a determinar conclusiones de carácter general, sobre el
análisis de la información captada de hechos y acontecimientos financieros de carácter
particular; también permite particularizar y determinar elementos puntuales en la
ejecución de la investigación, sobre la base de conceptos financieros generales y leyes de
todas las áreas relacionadas con la gestión financiera de la clínica CESMED.
Analítico – Sintético. Esté método permite conocer, comprender y aplicar una serie de
información captada, tanto en la investigación de campo, con la aplicación de las técnicas
de investigación (entrevista); como en la recopilación de los referentes teóricos, sobre el
sistema de seguimiento y evaluación financiera, para que sea sintetizada en forma de
redacción, a través de un proceso de emitir juicios de valor y exposición personal.
Histórico – Lógico. Este método posibilita recopilar información financiera cronológica y
su desarrollo a través de los años para evaluar los resultados de la gestión Financiera, con
el fin de hacer una descripción lógica de la situación actual, y de esta manera evidenciar lo
que ha provocado la falta de seguimiento y control financiero.
Método Sistémico. Se constituye en la presentación del documento como un todo, desde
cada una de sus partes, es decir mediante la conformación del documento por cada capítulo y
su resumen ejecutivo respectivo.
Técnicas
Entrevista. Permite hacer un acercamiento con el área contable financiera de la clínica a fin
de obtener información veraz y pertinente del manejo de los recursos económicos y sus
efectos en la maximización de la riqueza de los accionistas.
Instrumentos de Investigación
Guía de entrevista. Constituida por preguntas de carácter abierto
8
Resumen de la estructura de la tesis: breve explicación de los capítulos de la tesis.
Para el presente proyecto de tesis con el tema: Sistema de Seguimiento y Evaluación
Financiera para Maximizar la Riqueza de los Accionistas de la Clínica CESMED de la
Ciudad de Tulcán, se inicia realizando una introducción en la cual hace referencia al
planteamiento del problema científico, sus causas y sus efectos que actualmente se suscitan
en la clínica; del cual se despliegan los objetivos que se pretende alcanzar; se formula la
idea a defender de esta tesis en la que se relacionan las variables de estudio, bajo la línea
de investigación de administración financiera y responsabilidad social.
En el Capítulo I se construye el marco teórico referencial, de acuerdo a los aportes de
autores clásicos y contemporáneos de las finanzas y contabilidad a fin de sustentar
científicamente los elementos de la propuesta como posible solución al problema
identificado.
Mientras que en el Capítulo II, se plantea lo referente al marco metodológico a utilizar en
la presente investigación; la cual integra la modalidad cualitativa y cuantitativa a fin de
armonizar los diferentes tipos de investigación, métodos, técnicas e instrumentos de
investigación, que permiten la recopilación de información veraz y oportuna que muestran
el manejo actual de los recursos económicos en la Clínica de especialidades CESMED.
El Capítulo III es donde se elabora el sistema de seguimiento y evaluación financiera,
basado en el Cuadro de Mando Integral, como herramienta gerencial de control financiero,
en el que se detallan las perspectivas: financieras, proceso internos, cliente y de
aprendizaje y desarrollo. En cada perspectiva se establecen objetivos, estrategias, planes de
acción; y se hace énfasis en los indicadores de gestión a fin de realizar un seguimiento y
evaluar el alcance de los objetivos propuestos. Su importancia radica en que al hacer un
seguimiento y control se puede evidenciar posibles desviaciones de acuerdo a lo
planificado y tomar decisiones a tiempo evitando riesgos de liquidez, endeudamiento,
rentabilidad y rotación de cartera e inventarios.
Termina con las respectivas conclusiones y recomendaciones que son resultados de la
investigación realizada, con su debida bibliografía y anexos.
9
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica.
Aporte Teórico.
En el presente proceso de investigación se formula y analiza la teoría referente al
seguimiento y evaluación financiera, que sirve de fundamento a la propuesta; el aporte
radica en la construcción de un nuevo marco referencial científico, basado en bibliografía
actual y contemporánea, sitios web, y demás obras validadas por la comunidad científica
que contribuirá a solucionar el problema identificado.
Significación Práctica.
Los procesos financieros y la toma de decisiones en la administración dentro de la clínica
CESMED, se desarrollan empíricamente, lo que ha venido generando riesgos tanto de
liquidez, como de endeudamiento y rentabilidad; por lo tanto mediante esta propuesta se
trata de mitigar estas limitaciones a fin de maximizar la riqueza de los accionistas bajo una
perspectiva de responsabilidad social y financiera.
Novedad Científica.
El proyecto a desarrollarse permite en la Clínica CESMED mejorar sustancialmente la
gestión financiera, puesto que se desarrolla una planificación financiera basada en un
diagnostico situacional, conforme lo señalan diferentes estudiosos de la materia de
finanzas, desde donde se formulan objetivos, estrategias y planes de acción que apuntan a
crear valor para la clínica. La novedad científica radica en el diseño del Cuadro de Mando
Integral como herramienta de planificación y control, en la cual, los indicadores de gestión
financiera permiten hacer un seguimiento y evaluación de lo ejecutado y permite comparar
con lo planificado, basado en un modelo de mejoramiento continuo.
10
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
En este capítulo se detallan las referencias teóricas de la propuesta, el mismo que se
construye en base a sistema de seguimiento y evaluación financiera y su incidencia en la
maximización de la riqueza de los accionistas.
1.1. Origen y evolución de la Administración Financiera
A través de los años la administración financiera ha sufrido cambios trascendentales que
tienen que ver con la acumulación de riqueza, manejo del dinero, cartera, capital de trabajo
e inventarios; cuyas decisiones de inversión y financiamiento permitirán satisfacer de
mejor manera las necesidades individuales y corporativas. Pensar en el desarrollo de la
gestión financiera, remite necesariamente en que “las transacciones se llevaban a cabo
mediante el trueque. En esa época sólo existía el mercado de bienes reales, en el que las
personas intercambiaban bienes y negociación con granos o especias” (Ochoa, 2009, pág.
102). En efecto, las personas le daban mayor valor aquellos bienes que conservaban sus
características durante más tiempo porque de esta forma preservaban su riqueza; los
ahorros estaban constituidos por estos bienes que podía conservar su valor pero no
incrementar la riqueza del dueño con el paso del tiempo. En ese mundo sin dinero no había
activos financieros; por lo mismo, no existía las inversiones financieras.
(Ochoa Guadalupe, 2012) Cuando el dinero fue introducido como medio de intercambio
las personas pudieron utilizarlo para adquirir otros bienes o guardarlo para intercambios
futuros. Esta autora sostiene, que no había la posibilidad de invertir el dinero, este
únicamente podía guardarse para ser utilizado después, pero no generaba un beneficio
adicional.
Con el paso de los años aparecen las finanzas, entendidas como “economía empresarial”,
lo que en la actualidad se define como microeconomía, o las finanzas de la empresa, a la
vez se definen como parte de la ciencia económica dedicada al estudio de las unidades
económicas fundamentales (unidades económicas de producción o empresas y unidades
económicas de consumo o familias), así como de los distintos mercados y de los precios
que en ellos se forman, de los distintos comportamientos que tienen los participantes en
ellos. (Castro, 2008).
Es decir, el campo de las finanzas es introducido al mundo empresarial, aduciendo que esta
11
área permite administrar eficientemente el dinero, considerándolo como un recurso escaso
para las unidades económicas fundamentales.
Cuando las finanzas surgieron como una rama de estudio independiente, a principios de
1900, de ellas destaco el análisis relacionado con el aspecto legal de las fusiones, la
formación de nuevas empresas y los diversos tipos de instrumentos que las empresas
podían emitir para obtener capital (Ochoa, 2009). Se trata de unir recursos financieros a
fin de generar empresas de mayor alcance en la época, con miras a la conformación de
grandes capitales que les haga más competitivos en los mercados nacionales e
internacionales.
Durante la Depresión que ocurrió en Estados Unidos en la década de 1930 se puso énfasis
en el estudio de las quiebras y las reorganizaciones, la liquidación de compañías y la
regulación de los mercados de emisión de obligaciones y acciones.
Lawrence Gitman (2012, pág. 77) en su libro de Administración Financiera manifiesta:
De 1940 a 1950 se desarrolló un movimiento respecto al análisis teórico, y el enfoque de la
administración financiera se dirigió al estudio de decisiones administrativas que consideraban la
selección de activos y pasivos para maximizar el valor de la empresa a favor de sus accionistas.
Efectivamente en esta época se considera la calidad de los activos y su fuente de
financiamiento, para lo cual debía maximizarse el valor de mercado de las acciones luego
de maximizar la utilidad por acción.
En el decenio de 1960 comenzó el estudio de la Teoría de la cartera, que consiste en
analizar la contribución marginal de cada activo al riesgo de la cartera de inversiones.
Después, en los años setenta empezaron a estudiarse los mercados financieros; más tarde
en los años ochenta se iniciaron los estudios acerca de la relación que existe entre el
esquema de impuestos de la empresas y el de los accionistas, las imperfecciones de los
mercados. Finalmente en los años noventa se iniciaron estudios relacionados con la
desregulación de las instituciones financieras, el crecimiento en la transferencia electrónica
de información de recurso y la globalización de las operaciones. (Setzer, 2009)
A decir de Aida Piñaloza “El término finanzas proviene del latín "finís", que significa
acabar o terminar. Las finanzas tienen su origen en la finalización de una transacción
económica con la transferencia de recursos financieros (con la transferencia de dinero se
acaba la transacción)” (pág. 58), estas transacciones son la que permiten crear valor para la
12
empresa.
En la misma década, el análisis se amplió para incluir el estudio de la inflación y sus
efectos en las decisiones; la desregulación de las instituciones financieras y la tendencia
hacia la diversificación de los servicios financieros; el estudio del impresionante
incremento en ambos; el uso de computadoras para el análisis y la transferencia electrónica
de información y dinero, el incremento de la importancia de los mercados globales y las
operaciones de negocios.
Las finanzas han evolucionado del estudio descriptivo, al análisis riguroso y teorías
normativas. Han dejado de ser un campo preocupado fundamentalmente en la obtención de
fondos para abarcar la administración de activos, la asignación del capital, la minimización
del riesgo y la valuación de la empresa en el mercado global. La principal característica de
las finanzas actuales es su cambio continuo por nuevas ideas y técnicas. Así se ven las
finanzas actuales; como un área de la microeconomía, que toma sus materias primas de la
contabilidad, las matemáticas, la estadística, la economía y el derecho para construir
teorías descriptivas y normativas acerca de cómo obtener y asignar mejor los recursos
financieros a través del tiempo, en un contexto de incertidumbre.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la Administración Financiera
Se detallan a continuación diferentes aportes teóricos, de autores clásicos y
contemporáneos, con la finalidad de sustentar científicamente los elementos que forman
parte de un sistema de seguimiento y evaluación financiera.
1.2.1. Administración Financiera
La administración financiera de las empresas estudia tres aspectos: 1) la inversión en
activos reales (inmuebles, equipo, inventarios): la inversión en activos financieros (cuenta
y documentos por cobrar), y las inversiones de excedentes temporales de efectivo, 2) la
obtención de fondos necesarios para las inversiones de activos, y 3) las decisiones
relacionadas con la reinversión de la utilidades y el reparto de dividendos. (Ochoa, 2009)
Esta autora sostiene que el estudio de la administración financiera se desenvuelve en tres
puntos importantes, como son las inversiones que realiza la empresa para la generación de
valor y operatividad de las empresas; también realiza la obtención del dinero de fuentes
que permitan financiar las decisiones de inversión; y las decisiones de volver a invertir,
13
esto permiten que las utilidades de la empresa aumenten y por ende la maximización de la
riqueza.
Bajo este escenario se establece que las empresas se vuelven competitivas en el mercado
en función de las decisiones de inversión y financiamiento adoptadas, para ello la gestión
financiera juega un rol protagónico en este ámbito. Cabe entonces citar a Montalvo (2009)
quien manifiesta:
La administración financiera trata principalmente del dinero, como la variable que ocupa la atención central
de las organizaciones con fines de lucro, en este ámbito empresarial la administración financiera estudia y
analiza los problemas acerca de: la inversión, el financiamiento, y la administración de los activos (pág. 14)
Los autores antes citados coinciden en manifestar que la administración financiera orienta
la gestión de la inversión en activos que sea productivos, el análisis de las fuentes de
financiamiento que resulten favorables y administrar los activos de tal manera que generen
valor agregado y competitividad en el mercado.
1.2.2. Finanzas
El campo de las Finanzas es amplio y dinámico, intervienen directamente en la vida de las
personas y las organizaciones públicas o privadas, lucrativas o no. Es decir el desarrollo de
estas unidades económicas está en función de la capacidad que se tenga para aplicar los
conceptos financieros en la practicidad de los mercados, como por ejemplo de la salud tal
como se desenvuelve la clínica CESMED.
Según Diego Baena Toro (2010) las finanzas son el arte y la ciencia de administrar el
dinero. Es decir los flujos de dinero se dan como resultado mismo de la actividad
económica de las empresas, y son las finanzas, las que orienta su manejo eficiente para
solventar su estadía en el mercado. Así mismo, Simón Andrade (2008) sostiene que “Las
finanzas es un área de la actividad económica en la cual el dinero es la base de las
inversiones realizadas, sean éstas inversiones en bolsa, en inmuebles, empresas
industriales, salud, (…)” (pág. 220). Este concepto hace prever que es el dinero el que se
debe ubicar en activos productivos generando una inversión, caso contrario los réditos
esperados no serán halagadores para los accionistas.
(Castro A. M., 2008, pág. 36) “Finanzas es la rama de la Economía que se relaciona con el
estudio de las actividades de inversión tanto en activos financieros, y con la administración
14
de los mismos”. Es decir las finanzas como parte de una ciencia social como es la
economía, hoy en día es aplicada a nivel personal o empresarial ya que son las que
permiten la administración adecuada y optima de los recursos monetarios o el dinero a que
debe ser administrado y distribuido eficientemente ayudando al crecimiento del patrimonio
ya sea personal o empresarial, siendo además las finanzas uno de los puntos primordiales
para la toma de decisiones.
1.2.3. Planificación Estratégica
La Planificación Financiera, se la herramienta gerencial que provoca agregación de valor a
la empresa en el mercado, generando una ventaja competitiva, mediante la implantación de
estrategias que apunta alcanzar objetivos concretos de mejoramiento, basados en un
diagnóstico situacional del momento. “Constituye el proceso de planeación,
implementación y evaluación estratégica” (Robbins, 2011, pág. 55). Por otro lado se
manifiesta que “La planificación financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan y
se fijan las bases de las actividades financieras con el objeto de minimizar el riesgo y
aprovechar las oportunidades y los recursos” (Planificacion Financiera, 2013). Estos
autores sostienen que mediante la planificación financiera, las empresas, en este caso la
clínica CESMED, puede prever futuras condiciones del mercado a fin de aprovechar las
oportunidades y minimizar las debilidades diagnosticadas; mediante un sistema de
seguimiento y evaluación de las actividades planificadas.
1.2.3.1. Proceso de Planificación Financiera
Se describe a continuación el proceso de planificación estratégica:
Figura 1 Proceso de Planificación Financiera
Diagnóstico SituacionalFODA
Formulación de Objetivos Estratégicos
Definición de inicitaivas estratégicas
Planes de acción
Seguimiento y Control
Fuente: Etapas de la Planificación Financiera (Stephen, 2011)
15
Este modelo de Planificación Estratégica propuesto por Stephen Robbins plantea
inicialmente un diagnóstico situacional, a partir del cual se desprenden objetivos,
estrategias, planes de acción y una etapa de seguimiento y control, sobre la cual se lleva a
cabo este proceso investigativo, para formular posibles soluciones al problema
diagnosticado en la clínica CESMED.
La planificación estratégica se fundamenta aún más con los que manifiesta Fred R. David,
(2003, pág. 14) en su libro Conceptos de Administración Estratégica: “El proceso de
planeación estratégica presenta tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación de
la estrategia y evaluación de la estrategia”. Bajo este concepto se establece que para
realizar un seguimiento y evaluación en el contexto financiero necesariamente debe
diseñarse una planificación, Kotler el padre del Marketing manifiesta: “solo se puede
evaluar aquello que se planifica”; efectivamente si se formulan estrategias en base a un
diagnostico se puede evaluar el nivel de cumplimiento de las mismas. El proceso de
planificación estratégica es dinámico y continuo, donde los componentes están
relacionados de manera coherente en la consecución de los objetivos propuestos.
A continuación se presenta un modelo integral de planificación estratégica a fin de
reconocer la unción que cumple cada elemento constitutivo. Aquí se puede evidenciar la
importancia que tiene la etapa de seguimiento y control de las estrategias, que es el motivo
de esta tesis y su incidencia en la maximización de la riqueza de los accionistas de la
clínica CESMED.
Figura 2 Modelo Integral de Planificación Financiera
Desarrollo de las
declaraciones de
la visión y
misión
Establecimiento
de los objetivos
Creación,
evaluación y
selección de
estrategias
Implantación de
estrategias
relacionadas con
la Gerencia
Medición y
Evaluación
Implantación de estrategias relacionadas
con la Mercadotecnia,
Finanzas, Investigación y
Desarrollo
Realización de una auditoría interna
Realización de una auditoría Externa
Fuente: Fred R. David “How Companies Define Their Mission”, Long Rane Planning 22,
núm. 3 (Junio de 1988)
16
Si se compara los dos modelos citados del proceso de planificación estratégica, se
establece que son los mismos elementos los que la constituyen (diagnostico, estrategias,
implementación y evaluación y control de la estrategia); a excepción del Modelo de Fred
David que añade las declaraciones de la misión y visión de la empresa. En este sentido, se
entiende que toda planificación, inclusive la financiera debe estar alineada a la filosofía
empresarial. (Misión y visión); en este sentido, se convierte en una herramienta para la alta
gerencia para dar cumplimiento a su objetivo empresarial.
La Misión
Para O: C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introducción a los Negocios en un
Mundo Cambiante, “La misión de una organización es su propósito general. Responde a la
pregunta ¿qué supone que hace la organización?”. (Ferrel, 2008, pág. 77). En tal virtud, la
misión representa la razón de ser de la empresa, aclarando qué ofrece, para quién y cómo
lo hace, por esta razón la misión es el marco de referencia que orienta las acciones de la
empresa.
La Visión
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. (Fleitman, 2008). Por lo tanto la
visión representa el horizonte hacia donde se dirigen los esfuerzos y operaciones de una
empresa.
a) Diagnóstico Situacional
El diagnostico financiero consiste en tomar cifras de los estados financieros, así como la
información cualitativa del entorno, con el fin de obtener información y conclusiones
importantes sobre la situación financiera de una empresa” (Ortíz, 2011, pág. 132). Bajo
este concepto se logra establecer que el diagnóstico de la situación actual consiste en hacer
un análisis del entorno y del ámbito financiero interno de la empresa.
Análisis Financiero
El análisis financiero, es utilizado para determinar la salud económica – financiera actual
de la empresa, el objetivo es identificar fortalezas y debilidades en la gestión financiera. Es
17
así que: “El análisis financiero es el estudio que se hace de la información contable,
mediante la utilización de indicadores y razones financieras” (Delgado, 2009). Bajo este
contexto la información que proviene del área de contabilidad son los instrumentos
necesarios para proceder a realizar un análisis financiero estratégico.
“El análisis financiero, es un método que permite analizar las consecuencias financieras de
las decisiones de negocios. Para esto es necesario aplicar técnicas que permitan recolectar
la información relevante, llevar a cabo distintas mediciones y sacar conclusiones”
(Delgado, 2009, pág. 31).
En estas circunstancias el análisis financiero se considera como un proceso sistemático,
ordenado, sincronizado que permite determinar la situación económica y financiera de una
empresa, mediante la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos, incluyendo la
recolección de información llevan a obtener respuestas argumentadas desde la óptica
financiera sobre la situación de la empresa.
Una vez aplicado el análisis financiero, como instrumento de diagnóstico financiero, se
formula la situación económica y financiera actual de la empresa en estudio; para ello se
utiliza la matriz FODA, que sintetiza dicho diagnóstico.
El FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas que tiene una empresa.
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al
proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. (Pallerola,
2013, pág. 16)
La importancia del diagnóstico FODA, radica en que se ha logrado identificar los aspectos
positivos y negativos que tiene la empresa, tanto a nivel interno como en el entorno. Para a
partir de este diagnóstico llevar a cabo estrategias que orienten la maximización y
aprovechabilidad de los aspectos positivos; así como también, la erradicación y
eliminación de aquellos aspectos negativos diagnosticados.
De acuerdo a los autores Ayala & Almeida (2012) FODA, describe sus siglas que son:
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, mediante las actividades
que se desarrollan positivamente.
18
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización. (pág. 99)
En efecto, la matriz FODA consolida los resultados de un diagnóstico situacional, en la que
se define las bondades y limitaciones que presenta la empresa en un momento determinado,
en este caso, la situación económica y financiera.
b) Formulación de Estrategias
La formulación de las estrategias financieras, facilitaran alcanzar los objetivos propuestos
en la planificación financiera, generando a disminuir el riesgo y mejorar los niveles de
rentabilidad, liquidez, la disminución de costes y mejorar su apalancamiento financiero. La
formulación estratégica de una empresa se desarrolla a varios niveles. En primer lugar, la
estrategia a nivel de unidad de negocio (estrategia competitiva) se refiere al tema de cómo
competir en un determinado entorno de negocio para alcanzar una ventaja competitiva. En
segundo lugar, la estrategia a nivel corporativo se centra en dos cuestiones: 1) en qué
negocio competir y 2) cómo pueden gestionarse los negocios para conseguir sinergias es
decir, crear mayor valor si operan conjuntamente que si operan como negocios
autosuficientes. En tercer lugar, una empresa debe desarrollar estrategias internacionales
para sus negocios fuera de sus límites nacionales. (Alarcón Armenteros, 2012). En función
de lo que expone este autor, se establecen las directrices de la formulación de estrategias,
en virtud del mercado al cual desea atender. A continuación se detalla una explicación de
cada nivel de estrategias, que la realiza Freijeiro Caballero (2010) en su libro “Dirección
Estratégica de las PYMES”
Formulación de estrategias competitivas.- Consiste en diseñar una estrategia que
establezca cómo competir en un determinado entorno para conseguir una ventaja
competitiva.
Formulación de estrategias corporativas.- Se refiere al diseño de estrategias con la
finalidad de averiguar: ¿en qué negocio competir? ¿Cómo poder gestionar los negocios
para conseguir sinergias? Esto es, cómo conseguir crear más valor operando
19
conjuntamente, en lugar de operar como negocios independientes.
Formulación de estrategias internacionales.- Hace referencia a las estrategias que debe
desarrollar la empresa en el caso de tener negocios fuera de los límites nacionales.
Formulación de estrategias en Internet.- Como consecuencia de la creciente importancia
de Internet puede mejorar la posición competitiva de una empresa en un sector y aumentar
su habilidad para crear ventajas competitivas.
En este escenario de formulación de estrategias, se pone de manifiesto que un efectivo
diagnóstico situacional, permitirá generar lineamientos estratégicos efectivos que mejoren
tal situación en un tiempo determinado. La alta gerencia de la clínica CESMED, tiene un
gran reto en esta etapa de la planificación, en la cual el compromiso de los stakeholders,
juega un rol protagónico al momento de definir iniciativas estratégicas pertinentes al
problema identificado.
c) Implementación de Estrategias
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la
empresa, una vez que se formulan las estrategias, lo importante es llevar a la acción, para
mejorar las condiciones económicas y financieras de una empresa. Las estrategias eficaces
son de poco valor si no se implementan apropiadamente.
Al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este
proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes
expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección
estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. (Ronda, 2001)
La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después
en buenos resultados, esta decisión gerencial tiene éxito si la empresa logra sus objetivos y
los niveles planeados de rendimiento financiero; contribuyendo a que este proceso sea tan
exigente en la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender.
d) Evaluación y Control de Estrategias
Constituye el último paso dentro del proceso del proceso de planificación estratégica y
consiste en evaluar los resultados obtenidos por la puesta en marcha de las estrategias.
20
“El monitoreo y evaluación del nivel de cumplimiento de las estrategias se convierte en la
herramienta fundamental de la planificación financiera estratégica” (Gómez, 2012, pág.
27). Es decir que este proceso permite identificar posibles desviaciones de lo que se
planificó, es importante definir indicadores de gestión, que faciliten la evaluación de las
estrategias planteadas.
1.2.4. Control financiero
(Mantilla, 2011) El Control Financiero es un proceso, efectuado por el consejo de
administración, la dirección y demás personal de una entidad, diseñado para facilitar una
seguridad razonable respecto de la consecución de objetivos en las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la información financiera
Salvaguarda de los recursos de la entidad, y,
Cumplimiento de leyes y normas aplicables.
El seguimiento y control financiero se constituye en la acción tomada por la Gerencia para
aumentar la probabilidad de que los objetivos establecidos y las metas se han cumplido.
Los administradores financieros deben considerar los sistemas de planeación y control,
considerando la relación que existe entre volumen de ventas y la rentabilidad bajo
diferentes condiciones operativas, permitiéndoles pronosticar el nivel de cumplimiento, las
necesidades de financiamiento y la rentabilidad; así como las necesidades de fondos de la
empresa o presupuesto efectivo.
1.2.5. El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)
El cuadro de mando integral o CMI es un modelo de gestión o sistema administrativo que
engloba, además de la visión financiera, más perspectivas en la toma de decisiones de las
empresas. El principal valor que aporta el cuadro de mando integral es integrar los criterios
de evaluación y seguimiento de la estrategia empresarial, para determinar si la compañía va
bien encaminada al cumplimiento o no de sus objetivos; así como facilitar el proceso de
toma de decisiones; en este caso, se constituye este sistema de control, con el objetivo y
utilidad básica de realizar un seguimiento y control a la planificación financiera
establecida.
21
Está formado por indicadores de gestión cuyo seguimiento periódico permitirá contar con
mayor conocimiento de la situación de la organización en un momento determinado. En
1992 Robert S. Kaplan, de Harvard Bisiness School y David P. Norton, de Nolan, Norton
and Company, diseñaron una propuesta para gestionar las evaluaciones de gestión a través
de un sistema integrado. Ellos conciben el Balanced Score Card o Cuadro de Mando
Integral, que combina tanto los indicadores financieros como los operativos en un sistema
de indicadores de gestión. “El Balanced Score Card (BSC) nació como una herramienta
gerencial con el objetivo básico de diagnosticar una situación y efectuar su control
permanente” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 330).
Mediante la implementación de este sistema de seguimiento y control la alta gerencia
identifica la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión y
misión corporativa. En efecto, para Mario Voguel, citado por Andrés Hernández, en la
Guía Didáctica de Maestría en Gestión Empresarial – Plan de Comunicación Estratégica
(2012, pág. 57):
El BSC ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la
dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de la cuales se
puede ver el negocio en su totalidad.
El objetivo fundamental de CMI o BSC es el que una organización cuente con una
estructura lógica de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados,
dotados de indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, evaluación y toma
de decisiones oportuna.
Para crear un BSC que traduzca efectivamente las estrategias y la misión de la empresa en
metas e indicadores específicos los autores del modelo convierten esos elementos de las
estrategias en cuatro perspectivas distintas:
Perspectiva Financiera
“La porción financiera de un BSC de gestión incluye tres dimensiones fundamentales:
rentabilidad, crecimiento y valor del accionista” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág.
355). Por lo tanto se evalúa las mejoras en el rendimiento obtenido por la inversión de la
empresa, para ello el flujo de efectivo, las ventas y el nivel de participación de la empresa
en el mercado son las estrategias a ser evaluadas. Se fortalece este concepto con el aporte
22
de Hernández, A. (2012, pág. 58) “Históricamente los indicadores financieros han sido los
más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor
añadido económico (…)”. Por lo tanto se va medir la salud económica y financiera de la
empresa en un momento determinado sobre la cual se tomarán acciones correctivas,
conforme la misión empresarial.
Perspectiva del cliente
“Esta perspectiva incluye cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, gestión y
servicio del producto y costo de propiedad” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 355).
Se orienta a medir el nivel de satisfacción del cliente, es decir identificar si las estrategias
adoptadas están creando valor en el cliente. “la perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocios articular la estrategia de cliente basada en el mercado
que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior” (Kaplan &
Norton, citado por Hernández, A. 2012, pág. 58). Se demuestra como las estrategias
oriantadas al cliente, también son controladas a través del BSC, de tal manera que permitan
alcanzar los rendimientos financieros esperados.
Perspectiva proceso internos
Representan aquello proceso y operaciones del negocio que influyen más directamente en
la satisfacción del cliente. “Abarca tres dimensiones: tiempo del ciclo, calidad u
productividad” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 355). La eficiencia en la ejecución
de los procesos genera operatividad y elimina desperdicios; además permiten alcanzar los
objetivos de clientes y financieros, aquí se define la cadena de valor de los procesos
necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades.
Perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional
Las evaluaciones de aprendizaje y la mejora operacional continua registran índices
obtenidos por las personas y organizaciones, “incluyen tres dimensiones primarias:
innovación en el mercado, aprendizaje y mejora operacional continua y activos
intelectuales” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 356). Esta perspectiva resulta ser
crucial al momento de proponer objetivos a largo plazo, pues aquí se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. “Hay que lograr formación y
23
crecimiento en tres áreas: Personas, sistemas y clima organizacional” (Hernández, 2012,
pág. 59). El autor hace énfasis en las personas, que son el activo más importante de la
empresa, su formación y capacitación constante agregaran valor al servicio de salud en la
clínica CESMED; concuerdan estos autores que el aprendizaje consolida el capital
intangible de la organización basado en fomentar capitales: humano, tecnológico y
organizacional.
1.2.5.1. Proceso de construcción del Balanced Score Card.
Este proceso se constituye de dos tipos de actividades: primeramente el desarrollo y
confirmación de la misión, visión, políticas y objetivos; y segundo las actividades de
construcción del BSC propiamente dichas: determinar la relación de causa efecto entre los
objetivos en cada una de sus perspectivas, la definición de indicadores y metas de
desempeño y la representación gráfica de esas relaciones a través de un mapa estratégico
de la organización.
1.2.6. Indicadores de gestión
En el sistema de seguimiento y evaluación financiera que se trata de construir en el área
financiera, los indicadores de gestión se convierten en el instrumento de medición del
desempeño de los procesos que lo componen. “Sirve para facilitar a la alta dirección la
revisión del sistema de gestión y la toma de decisiones contundentes si no se logran las
metas previstas”. (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 347). En tal virtud se vislumbra
que es necesario monitorear el nivel de cumplimiento de las metas establecidas, es decir
evaluar las estrategias financieras adoptadas minimizaran el riesgo de la inversión y
maximizará la riqueza de los accionistas en términos de crear valor para la empresa.
“Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que
hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores”. (Hernández, 2012,
pág. 60). Los indicadores no solo deberán controlar lo que ya pasó, sino reflejar resultados
actuales y sobretodo informar el avance de los resultados futuros.
Matemáticamente el indicador se lo mide:
24
Para su valoración se utilizan los indicadores, por tanto, que deben cubrir con suficiencia
los aspectos del área financiera incluidos en las estrategias. Su función protagónica es de
identificar el avance de las estrategias a fin de retroalimentar posibles desvíos de la
planificación y alcanzar la eficacia en los resultados esperados.
1.2.6.1. Tipo de Indicadores
Según Rojas M. et. al. (2012) en el texto Sistemas de Control de Gestión, establece que los
indicadores se pueden clasificar de tres maneras:
Según su tipo. Financieros, orientados a la satisfacción del cliente, a los procesos y al
aprendizaje y crecimiento.
Según su naturaleza. Eficiencia, eficacia y efectividad.
Según su aplicación. De monitoreo, de alarma, de resultado, de cumplimiento, puntuales,
acumulados, de control, de evaluación, temporales, permanentes, tácticos y operativos.
De acuerdo a lo expuesto se determina que son los indicadores financieros los que
prevalecen en este estudio, puesto que se trata de construir un sistema de seguimiento y
evaluación financiera, por lo tanto se demuestra que las actividades de aprendizaje y
desarrollo, proceso internos, clientes apuntan a maximizar el valor de la empresa en
términos financieros con responsabilidad social.
1.2.6.2. Ficha técnica de un indicador
“Es una estructura de soporte que formaliza el indicador y el resultado que éste representa”
(Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 352). En el sentido de los indicadores son el
instrumento fundamental para el control y seguimiento financiero, la ficha técnica
formaliza su utilización con elementos metodológicos que permitan determinar
responsabilidades, frecuencia de medición, metas, objetivos, alcance de acuerdo a la
perspectiva del CMI.
1.2.7. Sistema de seguimiento y evaluación financiera.
La planificación financiera estratégica no garantiza por si sola el cumplimiento de las
metas establecidas, ya que en el proceso de ejecución de las acciones intervienen muchos
25
factores que pueden afectar los avances esperados de cada acción; lo cual hace necesario
organizar un sistema de seguimiento, evaluación y control de esas acciones que actué como
elemento que le dé cauce al cumplimiento de sus metas.
El seguimiento consiste en la observación y medición periódica de los avances logrados, la
evaluación es la comparación de esos avances con los programados que permite detectar si
hay desviaciones (retrasos o adelantos), así como identificar las causas de esas
desviaciones. Aquí, el control consiste en la generación y aplicación de acciones que
permitan corregir en el futuro el curso de los acontecimientos para asegurar el
cumplimiento de las metas programadas. (Ortega, 2008)
El sistema por lo tanto se materializa en el diseño, formulación e implantación del cuadro
de mando Integral que actúa como un conjunto de perspectiva interrelacionadas entre sí a
fin de maximizar los resultados financieros para la clínica CESMED.
1.2.8. Maximización de la Riqueza de los accionistas.
Se convierte en un objetivo de la alta gerencia, “Las finanzas nos dicen que la meta
primordial de los administradores es maximizar la riqueza de los dueños de la empresa: los
accionistas” (Lawrence Gitman, 2012, pág. 23) La mejor y más sencilla medida de la
riqueza de accionista es el precio de las acciones de la compañía, mientras que un error
común, es cuando las empresas se esfuerzan por hacer felices a los accionistas, lo hacen a
expensas de otros participantes empresariales, como los clientes, empleados o proveedores.
Esta línea de pensamiento ignora el hecho de que en la mayoría de los casos, para
enriquecer a los accionistas, los administradores deben primero satisfacer las demandas de
esos grupos de interés. No es posible que una compañía pueda enriquecer a sus accionistas
si sus clientes están descontentos con sus productos, sus empleados están buscando trabajo
en otras empresas, o sus proveedores se resisten a suministrar materias primas; una
compañía así probablemente tendrá menos utilidades en largo plazo que una organización
que administra mejor sus relaciones con estos participante empresariales.
En la actualidad esto significa administración financiera con responsabilidad social, Según
Emmanuel Raufflet (2012), en su libro Responsabilidad Social Empresarial, expresa que
la administración bajo responsabilidad social se constituye por la participación activa de la
empresa en favor de la sociedad, esto involucra el aspecto económico, social, y ambiental.
26
1.2.8.1. Maximización del precio de las acciones.
Sostenemos que la meta de la empresa, y también la de los administradores, debe ser
maximizar la riqueza de los propietarios para quienes se trabaja, o lo que es lo mismo,
maximizar el precio de las acciones (Lawrence Gitman, 2012). Esta meta se traduce en
una sencilla regla de decisión para los administradores; emprenderán actividades que
incrementan el precio de las acciones. Si bien esta meta parece sencilla, su implementación
no siempre es fácil, para determinar si una operación o actividad en particular aumentará o
disminuirá el precio de las acciones de la empresa, los administradores tienen que evaluar
la capacidad de generar flujos netos de efectivo en el menor tiempo y con el menor riesgo
asociado. De hecho, se puede decir que las variables clave de los administradores deben
considerar cuando toman decisiones de negocios son el rendimiento (flujos efectivo) y el
riesgo.
1.3. Valoración crítica de las diferentes posiciones teóricas de la gestión Financiera
La gestión financiera en las empresas públicas y privadas, se constituye en el epicentro
gerencial para la toma de decisiones, puesto que del efectivo manejo del dinero, dependen
la calidad de activos que tendrá la compañía para satisfacer sus necesidades operativas o no
operativas. Bajo este escenario, son las fuentes de financiamiento, las causas principales de
mantener un capital de trabajo, lo suficientemente operativo para solventar necesidades de
corto plazo, y su estructura de capital, la que velará por la solvencia a largo plazo.
No existe gestión financiera, si no se planifica adecuada y estratégicamente cada una de
sus actividades a seguir para alcanzar los objetivos financieros y corporativos. En efecto,
implementar una planificación financiera en la empresa, involucra, conocer los aspectos
positivos y negativos, internos y externos, a fin de formular estrategias que potencialicen lo
bueno y minimicen lo negativo.
En el proceso de planificación, las acciones están formalizadas en documentos que son
validados y aprobados por la alta gerencia. Efectivamente, se hace necesario desarrollar un
sistema de seguimiento y control de los proceso financieros, que van desde la primera
etapa hasta la última, evaluando lo que se hizo, lo que se está haciendo y lo que se va
hacer. El papel fundamental de esta etapa de seguimiento, consiste en utilizar indicadores
de gestión que actúan como controladores de la gestión; para ello se utilizan fichas técnicas
27
de cada indicador, considerando responsabilidades, objetivos, frecuencia de medición,
forma de cálculo, entre otros. Estos elementos se ven articulados en un Cuadro de Mando
Integral, para correlacional todas y cada una las actividades planificadas en función de sus
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y desarrollo.
En tal virtud una efectiva planificación financiera contribuirá a maximizar la riqueza de los
accionistas, en el enfoque de crear valor para la empresa, a través de decisiones de
inversión y financiamiento, seleccionadas de acuerdo al momento y salud financiera que se
encuentre la empresa. Es necesario destacar el rol de una administración con
responsabilidad social, la misma que considera el desarrollo económico, social y
ambiental, en función de desarrollo y crecimiento de sus stakeholders.
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo.
El sistema de seguimiento y control financiero, obedece a una planificación previamente
realizada, la misma que considera, las etapas de diagnóstico situacional, formulación de
objetivos, estrategias y planes de acción; el objetivo fundamental es identificar
desviaciones entre los que se ha realizado y lo que estaba planificado, para tomar medidas
correctivas a tiempo, minimizando la pérdida de tiempo y de recursos. En esta de etapa de
seguimiento y control es necesario utilizar indicadores que permitan frecuentemente
observar el avance de las estrategias de acuerdo a su planificación.
Maximizar la riqueza de los accionistas, no se debe entender cómo mejorar las utilidades
de los dueños de la compañía, sino, más bien, que las decisiones tomadas en la gestión
financiera, contribuyan a generar valor para la empresa, en virtud de ampliar sus
instalaciones, mejorar la calidad del producto o servicio, adquirir tecnología de punta que
le permita persuadir de manera diferente la mente de los consumidores. En síntesis
maximizar la riqueza de los accionistas significa apostar por la reinversión de las utilidades
en activos que generen mayor competitiva y productividad en las empresas, considerando
un desarrollo sostenido económico, social y sin afectaciones al medio ambiente.
28
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO
En este apartado se consideran los elementos metodológicos de la investigación, a fin de
explicar su modalidad, tipos, métodos, técnicas e instrumentos aplicados para diagnosticar
la situación actual del manejo de los recursos de la clínica CESMED y su incidencia en la
maximización de la riqueza de sus accionistas.
2.1. Caracterización de la Clínica de Especialidades Médicas CESMED, de la ciudad
de Tulcán.
La Clínica de Especialidades Médicas “CESMED” , fue creada por sus accionistas , el 8 de
Septiembre de 1994, habiendo sido sus fundadores: Dr. Edgar Castañeda; Dr. Andrés
Villacreses; Dr. Miguel Villarreal; Dr. Bolívar Montenegro; Dr. Cléber Avilés; Dr. Wilson
Tobar; Dra. Larissa Gnatenko; T.C.M Miriam Enríquez; Sr. Bolívar Bolaños y Sr. Javier
Lucero. Obtuvo la autorización legal para su funcionamiento el 27 de Diciembre de 1994.
El 5 de Marzo de 1995 la Institución abre sus puertas al público, innovando el concepto de
atención médica privada en la región, y para este momento se inicia con 11 camas para
hospitalización, más los servicios de: retén, emergencia, pabellón, radiología y
biodiagnóstico, anatomía patológica, con médicos de todas las especialidades, como debe
ser un centro clínico moderno y en especial con infraestructura propia; es interesante acotar
que a medida que el tiempo ha pasado, los equipos médicos se han actualizado, de esta
forma en el presente año (2015) se han adquirido equipo de tecnología de punta en
Hemodinámica, el Láser en Oftalmología, el Mimógrafo digital, ampliando con modernas
camas y equipos la Unidad de Cuidados Intensivos.
El Instituto de Especialidades Médicas “CESMED” es el premio a la tesonera labor de un
grupo de jóvenes profesionales de la Medicina que en el año de 1989, se propusieron darle
a la ciudad de Tulcán un Centro de Especialidades Médicas ubicándose en las calles Sucre
y Roberto Sierra frente al colegio San Antonio de Padua, el 24 de Febrero de 1989 se
registra la empresa como Instituto de Especialidades Médicas “CESMED”, ya para el año
de 1995 se realiza una sesión extraordinaria de los accionistas para realizar un cambio de
nombre a la clínica haciéndola registrar como Clínica de Especialidades Médicas
“CESMED” ubicada en las calles Olmedo y Panamá, la cual para ese año no contaba con
un edificio propio.
29
El Centro Clínico fue creado con el anhelo de contribuir el desarrollo de la salud regional,
y así transcurridos años desde el inicio de sus actividades, se ha convertido en uno de los
Centros de Asistencia Médica Privada más importantes de la ciudad, por la calidad del
servicio que presta y avance tecnológico que avala como un centro médico de primera
categoría.
2.1.1. Razón Social:
Clínica de Especialidades Médicas CESMED
2.1.2. Servicios que ofrece
“CESMED” es una unidad de tipo privado que ofrece:
Tabla 1 Servicios Médicos Especialidades Básicas Subespecialidades
Atención ambulatoria
Traumatología
Cirugía
Pediatría
Ginecología y Obstetricia
Medicina General
Internación de corta estancia
Anestesiología
Radiología
Ecografía
Laboratorio Clínico
Cuidados Intensivos
Laparoscopia
Electrocardiografía
Fuente: Archivos de Gerencia (2015)
Elaborado por: Silva Cando Yadira
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación.
2.2.1. Modalidad de la Investigación.
Cualitativa – Cuantitativa.
El proceso de investigación, utiliza las modalidades paradigmáticas cualitativas y
cuantitativas. Es decir lo cualitativo, porque permite identificar y describir los
procedimientos, objetivos, actividades, procesos financieros que se están realizando y sus
afectaciones a la maximización de la riqueza de los accionistas de la clínica CESMED; así
mismo se aplica la modalidad cuantitativa, porque se utiliza modelos matemáticos y
estadísticos básicos que permiten interpretar la información recopilada en la investigación,
para desde un enfoque financiero determinar la situación actual económica y financiera.
30
2.2.2. Tipos de Investigación
Bibliográfica. Es bibliográfica la investigación, porque ´permite revisar fuentes científicas,
como textos, internet, tesis y más documentos que validan el sistema de seguimiento y
evaluación financiera y la maximización de la riqueza de los accionistas desde una
perspectiva teórica; con pensamientos y teorías de varios autores que contribuyen a adoptar
una posición técnica y coherente a la solución del problema identificado.
De campo. El objetivo es obtener información veraz y oportuna de los involucrados,
mediante la aplicación de técnicas de investigación sobre los procedimientos de
seguimiento y evaluación financiera que se están llevando a cabo actualmente la clínica
CESMED y su incidencia en el cumplimiento de su misión y visión corporativa.
Aplicada. La investigación se fundamenta en la aplicación de indicadores de gestión
financiera y no financiera que permiten valorar el cumplimiento de los objetivos
planteados y tomar decisiones acertadas para el desarrollo y crecimiento de la clínica. Para
ello, se construye el Cuadro de Mando Integral como herramienta gerencial de
planificación y control, a fin de desarrollar estratégicamente planes de acción que están
interrelacionadas para mejorar las condiciones económicas y financieras de la clínica.
Descriptiva. Se describen los procesos y procedimientos financieros que se están llevando
a cabo en la empresa a in de identificar falencias que no permiten generar valor para la
empresa: bajo este contexto se determina la situación actual del problema y se define
indicadores de gestión financiera que van a controlar periódicamente los resultados
económicos y administrativos.
Correlacional. Este tipo de investigación busca relacionar el sistema de seguimiento y
evaluación financiera que actúa como causa de la investigación, y sus efectos en la
maximización de la riqueza de los accionistas, en virtud de un diagnóstico preliminar que
da las pautas para formular objetivos estrategias, planes de acción; que son controlados
permanentemente mediante indicadores de gestión financiera y no financiera.
2.2.3. Métodos de Investigación
2.2.3.1. Métodos Teóricos
Inductivo – Deductivo. Se induce cuando se llega a determinar conclusiones de carácter
31
general, sobre el análisis de la información captada de hechos y acontecimientos
financieros de carácter particular; mientras que la deducción en la investigación, se la
realiza cuando se particulariza y determinar elementos puntuales en la ejecución de la
investigación, sobre la base de conceptos financieros - contables generales y leyes de
todas las áreas relacionadas con los procesos financieros de la clínica CESMED.
Analítico – Sintético. Se aplica este método cuando se recopila, analiza e interpreta, tanto
en la investigación de campo, con la aplicación de las técnicas de investigación; como en la
recopilación de los referentes teóricos, sobre el sistema de seguimiento y evaluación
financiera, para que sea sintetizada en forma de redacción, a través de un proceso de emitir
juicios de valor y exposición personal.
Histórico – Lógico. Se conoce su desarrollo económico y financiero a través de los años,
mediante los estados financieros históricos, donde se logra evaluar los resultados de su
gestión administrativa y Financiera, con el fin de hacer una descripción lógica de la
situación actual, y de esta manera evidenciar lo que ha provocado la falta de un control
financiero.
2.2.3.2. Métodos Empíricos
Observación científica. Se aplica cuando se logra observar técnicamente los hechos del
problema, es decir la evolución histórica de la información financiera y su incidencia en la
generación de valor para la clínica CESMED.
Análisis Documental. Se ejecuta el análisis financiero estratégico a fin de diagnosticar la
situación actual de la empresa; para esto se utilizan los estados financieros históricos de la
clínica como fuente de investigación; lo que sirve de base para establecer los elementos
estratégicos de la propuesta. (Ver anexo 3. Estados Financieros)
Validación por vía de expertos. La propuesta del presente trabajo investigativo es
valorada por expertos del tema o profesionales en las finanzas, quienes dan su criterio
técnico de la aplicabilidad de la propuesta y su desarrollo metodológico como posible
solución al problema planteado.
32
2.2.3.3. Población y Muestra
Se determina que la población de estudio está representada por la gerencia y administrador
de la clínica, donde no es necesario obtener muestras estadísticas, dado la naturaleza de la
investigación. Más bien se aclara que se utiliza documentos históricos financieros para
desarrollar un análisis financiero estratégico que permitirá diagnosticar la calidad de la
salud económica y financiera de la clínica.
Tabla 2 Población de Estudio
Fuente: Archivos Gerenciales (CESMED, 2015)
2.2.3.4. Técnicas e Instrumentos
La Entrevista. Que consiste en obtener información de una comunicación interpersonal
establecida entre el investigador, la gerencia y administradora financiera; con el objeto de
obtener respuestas verbales, que permitan diagnosticar las causas y efectos del problema
planteado.
2.2.3.5. Instrumento
Guía de Entrevista. Se planifica y organiza preguntas de carácter abierto a fin de obtener
información relevante de la realidad financiera y no financiera de la clínica. (Ver guía de
entrevista anexo No 4)
2.2.4. Interpretación de Resultados
2.2.4.1. Interpretación de los resultados obtenidos en la entrevista
Esta técnica fue aplicada en las áreas de Gerencia y Administración de la institución
médica; con el objetivo de recopilar información relevante de los mecanismos de control
financiero. De lo cual se desprende que: las áreas directivas tienen claro la misión de la
institución, la misma que tiene el anhelo de contribuir el desarrollo de la salud regional,
con personal altamente capacitado y un equipo de colaboradores comprometidos; sin
embargo se logra identificar que no se ha desarrollado una planificación estratégica
Descripción Número de personas
Gerencia
Administrador Financiero
1
1
Total 2
33
financiera específicamente, sino más bien se detalla un presupuesto para todo el año, el
mismo que se trata de dar fiel cumplimiento. Se establece por lo tanto un riesgo financiero
para esta institución, puesto que no se hace un seguimiento técnico de las finanzas de la
empresa, sino que se está entregando reportes únicamente dos veces al año.
Esta socialización de resultados financiero no resulta ser técnica, mucho menos operativa
para toma de decisiones de inversión y financiamiento, porque no se está detallando las
causas y efectos de estos resultados; claro como no existen procedimientos financieros
definidos, ni tampoco indicadores de gestión que denoten las condiciones de liquidez,
rentabilidad, endeudamiento de manera frecuente. Por lo tanto se evidencia una falta de
mecanismos de seguimiento y evaluación financiera, con instrumentos que identifiquen de
manera clara el logro o avance de los objetivos financieros y no financieros en un periodo
determinado.
Más, todavía se identifica ciertas amenazas por el sistema médico que se encuentra el país,
donde la medicina gratuita y el cambio de infraestructuras médicas ha provocado una
considerable disminución de pacientes que acuden a una institución de salud privada. Esto
ha generado iliquidez en la clínica CESMED, provocando que se reduzca personal a fin de
solventar los costos operativos que incurre la institución
Los entrevistados consideran útil e importante implementar un sistema de seguimiento y
evaluación financiera, a fin de mejorar las decisiones de inversión y financiamiento,
mediante el reporte de indicadores financieros y no financieros de forma frecuente, y no
solamente dos veces en el año conforme se lo está haciendo.
2.2.5. Diagnostico Financiero
2.2.5.1. Método Vertical del Balance General
Este método permite identificar aquellas cuentas con mayor representatividad en la
inversión y financiamiento de la empresa, con la finalidad de identificar en qué cuentas
está concentrada la mayor parte de la inversión.
Tabla 3 Método Vertical del Balance General
CUENTA DESCRIPCIÓN PARCIAL TOTAL ANÁLISIS
VERTICAL
1. ACTIVO 127955,15 100,00%
1.1 ACTIVO CORRIENTE 67349,34 52,64%
1.1.1. ACTIVO DISPONIBLE 27313,74 21,35%
34
1.1.2. CUENTAS POR COBRAR 24208,54 18,92%
1.1.4. INVENTARIOS 15822,06 12,37%
1.1. ACTIVO CORRIENTE
1.2. ACTIVOS NO CORRIENTES 60605,81 47,36%
1.2.1 ACTIVOS FIJOS 60605,81 47,36%
2. PASIVOS 68885,59 53,84%
2.1. PASIVOS CORRIENTES 68885,59 53,84%
3. PATRIMONIO 59069,56 46,16%
3.1.1. CAPITAL SUSCRITO ASIGNADO 100,00 0,08%
3.1.3.
RESERVAS LEGALES FACULTATIVAS
Y ESTATUTARIAS 60409,70 47,21%
3.2.1. UTILIDAD NO DISTRIBUIDA 7296,02 5,70%
3.2.1.02 PERDIDA DEL EJERCICIO -8736,16
PASIVO + PATRIMONIO 127955,15 100,00%
Fuente: Investigación documental (CESMED, 2015)
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Informe de Método Vertical
Según los resultados obtenidos, se establece que: del total de la inversión, el 53% esta
concentrado en los activos corrientes, siendo la cuenta de activo disponible con mayor
representatividad, seguido ligeramente por las cuentas por cobrar y los inventarios.
Mientras que, si se enfrenta con el 54% de los pasivos corrientes, con respecto al total de la
misma inversión, se determina que la empresa se encuentra con niveles arriesgados de
liquidez, es decir maneja un capital de trabajo, que guarda las más mínima prudencia
financiera en el caso de solventar obligaciones en el corto plazo. Se establece una debilidad
la liquidez, puesto que depende de que la gestión de cartera y la gestión de inventarios sea
óptima, caso contrario se ocasiona problemas con el pago a terceros en el corto plazo.
En lo que respecta a la estructura de capital, que se constituye por la suma de los pasivos a
largo plazo, más el patrimonio; se determina que maneja niveles adecuados para financiar
los activos no corrientes de la empresa; aclarando que no tiene pasivos a largo plazo, se
identifica que los accionistas están financiando con el 46% del total de la inversión; en este
sentido se observa que la clínica mantiene una solvencia prudente; más sin embargo, sería
bueno distribuir un porcentaje a los activos corrientes para evitar problemas de iliquidez.
2.2.5.2. Método Horizontal
A través de este método se pude valorar los cambios que han sufrido los distintos rubros
del año 2014 con respecto al año 2013. El objetivo es identificar como estas variaciones
35
inciden en la estructura económica y financiera de la empresa.
Tabla 4 Método Horizontal del Balance General
AÑO 2013 AÑO 2014 MÉTODO HORIZONTAL
DESCRIPCIÓN PARCIAL TOTAL PARCIAL TOTAL
VALOR
RELATIVO
VALOR
ABSOLUTO
ACTIVO 108884,05 127955,15 17,52% 19071,1
ACTIVO CORRIENTE 51959,56 67349,34 29,62% 15389,78
ACTIVO DISPONIBLE 8429,59 27313,74 224,02% 18884,15
CUENTAS POR
COBRAR 7746,31 24208,54 212,52% 16462,23
INVENTARIOS 35783,66 15822,06 -55,78% -19961,6
ACTIVO CORRIENTE
ACTIVOS NO
CORRIENTES 67215,05 60605,81 -9,83% -6609,24
ACTIVOS FIJOS 60605,81 60605,81 0,00% 0
DEPRECIACIÓN
ACUMULADA(-) -10290,56
PASIVOS 68885,59 68885,59 0,00% 0
PASIVOS
CORRIENTES 69553,46 68885,59 -0,96%
PATRIMONIO 39330,59 59069,56 50,19% 19738,97
CAPITAL SUSCRITO
ASIGNADO 100,00 100,00 0,00% 0
RESERVAS LEGALES
FACULTATIVAS Y
ESTATUTARIAS 31611,55 60409,70 91,10% 28798,15
UTILIDAD NO
DISTRIBUIDA 1852,23 7296,02 293,90% 5443,79
PERDIDA DEL
EJERCICIO 1619,88 -8736,16 -639,31% -10356,04
PASIVO +
PATRIMONIO 108884,05 127955,15 17,52% 19071,1
Fuente: Investigación documental (CESMED, 2015)
Elaborado por: Silva Cando Yadira
De acuerdo a la información que presenta la tabla No 4, se observa que la inversión total
aumento en un 18%, proporción relativamente baja, si se compara con el crecimiento que
ha tenido los centros de salud y hospitales del sector público. Esta situación realmente
demuestra el bajo crecimiento de esta casa de salud privada; se mantiene márgenes de
liquidez sumamente ajustados, que apenas pueden solventar obligaciones de corto plazo,
siempre y cuando sus políticas de cobros y de inventarios resulten ser eficientes.
El patrimonio tuvo un aumento del 50%, esto indica, que fueron los socios quienes
decidieron arriesgar más capital a fin de salvaguardar la imagen de la clínica y ofrecer un
36
servicio de salud de calidad; no así las utilidades demuestran haber tenido un saldo
negativo, esto implica la disminución de ingresos obtenidos por atenciones médicas, en
donde, una de las causas principales, es la política de salud adoptada por el gobierno de
turno, donde el paciente prefiere visitar estamentos de salud público, por la situación
económica que atraviesa especialmente en el sector norte del país, por efectos exógenos
como es la devaluación de la moneda colombiana ante una apreciación del dólar
americano. Esta situación ha influenciado negativamente a la clínica CESMED, puesto que
la falta de fuentes de empleo, obligan al paciente a dirigirse a lugares donde la atención
médica de prevención o de cura es gratuita, e inclusive la medicina es gratis.
Indicadores Financieros.
A continuación se presentan los resultados obtenidos en el análisis financiero realizado:
Tabla 5 Resultados de Indicadores Financieros
INDICADORES AÑO 2013 AÑO 2014 CONDICIÓN
LIQUIDEZ
RAZÓN CORRIENTE 0,75 0,98 DEBILIDAD
PRUEBA ÁCIDA 0,12 0,40 DEBILIDAD
CAPITAL DE TRABAJO -17593,90 -1536,25 DEBILIDAD
ENDEUDAMIENTO
SOBRE LA INVERSIÓN 63,88% 53,84% FORTALEZA
SOBRE EL PATRIMONIO 175,15% 116,62% FORTALEZA
RENTABILIDAD
SOBRE LA INVERSIÓN 1,49% -6,83% DEBILIDAD
SOBRE EL PATRIMONIO 4,12% -14,79% DEBILIDAD
ACTIVIDAD U OPERACIÓN
ROTACIÓN DE CARTERA 24,70 51,23 DEBILIDAD
ROTACIÓN DE INVENTARIOS 115,74 49,56 FORTALEZA
Fuente: Investigación documental (CESMED, 2015)
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Análisis de resultados obtenidos
Indicadores de Liquidez.
Estos indicadores determinan el número de unidades monetaria que cuenta la empresa para
hacer frente a las obligaciones del corto plazo que mantiene la clínica. Entre ellos se tiene:
Razón corriente.
Tanto en el año 2013, como en el 2014, se obtiene resultados menores a un dólar de deuda
en el corto plazo; un promedio de 86 centavos para hacer frente a un dólar de deuda; es
decir se considera una debilidad puesto que los activos corrientes no permiten solventar las
37
obligaciones corrientes que mantiene la clínica con proveedores, médicos, accionistas,
laboratorios, y obligaciones patronales.
Prueba Ácida.
Este indicador resulta ser mucho más rígido en la determinación de la liquidez de una
empresa, en promedio se tienen 31 centavos para hacer frente a un dólar de deuda en el
corto plazo; en efecto los resultados manifiestan un alto riesgo de liquidez para la clínica,
puesto que son disminuidos los inventarios y las cuentas por cobrar del total del activo
corriente, con respecto a los pasivos corrientes; sus resultados no alcanzan a enfrentar un
dólar de deuda en el corto plazo.
Capital de Trabajo.
Es preocupante el escenario económico y financiero donde se desenvuelve esta empresa,
con un capital de trabajo negativo en ambos períodos, se evidencia una inadecuada
planificación financiera, especialmente en el bloque de los pasivos, se observa que todas
estas obligaciones son en el corto plazo, esta sería la causa principal en el riesgo de
iliquidez de la clínica, se recomienda en este caso, buscar un apalancamiento a largo plazo
que permita mitigar esas obligaciones del corto plazo.
Indicadores de Endeudamiento
Representan el porcentaje de deuda que mantiene la empresa con respecto a la inversión
total y el patrimonio.
Endeudamiento sobre la Inversión.
El promedio de deuda que maneja la clínica CESMED con respecto a la inversión total de
la empresa, es del 58%; es decir, que por cada dólar que la empresa tiene invertido en
activos, 58 centavos han sido financiado por acreedores, proveedores, bancos, entre otros;
esto se puede manifestar como una fortaleza, en el sentido que son sus accionistas quienes
comparten el riesgo económico de la empresa; aunque se debe tener en claro que esta
deuda que mantiene la empresa es en el corto plazo, sería bueno distribuirla con deuda de
largo plazo, a fin de minimizar el riesgo de iliquidez que está teniendo actualmente.
Endeudamiento sobre el patrimonio
El 145% de deuda promedio con respecto al patrimonio es el resultado de los dos años de
estudio, se observa que las obligaciones se encuentran compartidas entre financiamiento
38
interno y externo, en todo caso se observa que los accionistas están comprometidos con
estas obligaciones y que de alguna manera se trata de solventar estas deudas, ya sea con
aporte propio, reserva de capital o con la retención de la utilidades obtenidas en los
períodos analizados.
Indicadores de Rentabilidad
En el año 2014, la clínica CESMED, presenta pérdida en su período fiscal, mientras 1ue en
el año 2013, mantenía una breve utilidad. Esto significa que la rentabilidad de la empresa
se ha venido disminuyendo, a tal manera que sus utilidades o permiten recuperar sus gastos
operativos y no operativos. En tal virtud se demuestra, la urgente necesidad de poner cartas
en el asunto y asumir responsablemente una planificación financiera a corto y mediano
plazo, cuyas etapas deben ser controladas de manera efectiva a fin de recuperar esas
pérdidas y buscar de alguna manera maximizar la riqueza de los accionistas.
El objetivo sería tratar de igual al menos el costo de oportunidad del mercado financiero
que según el Banco Central del Ecuador (2015) la tasa pasiva se encuentra en 5,62% y la
tasa referencial del mercado para el segmento productivo empresarial es del 9,53%;
Como recomendación se menciona que al obtener este margen de rentabilidad, la clínica no
se encuentra en condiciones de contraer endeudamiento con terceros, pues, se considera
una rentabilidad promedio obtenida en los últimos dos períodos inferior a la tasa activa del
Sistema Financiero, que según el Banco Central del Ecuador (2016) es del 9,15%.
Bajo este escenario se logra determinar que la clínica CESMED no tiene capacidad de
deuda, más bien se recomienda mantener esos márgenes de deuda (pasivos), y distribuirlo
con obligaciones de largo plazo, a fin de no afectar la liquidez.
2.3. Propuesta del Investigador
Según los resultados obtenidos en la investigación de campo, se desarrolla un sistema de
seguimiento y evaluación financiera para la clínica, basado en el Cuadro de Mando
Integral.
39
Figura 3 Esquema de la propuesta
Seguimiento y Control
Perspectivas de
control
FILOSOFÍA EMPRESARIAL
(Misión - Visión- Valores Corporativos)
Sistema de
seguimiento y
evaluación fianciera
Identidad Empresarial “Clínica CESMED”
Indicadores de Control financiero
Rentabilidad Gestión de
Inventarios Gestión de
Capital de Trabajo
Indicadores de eficacia
Valor para el cliente
Calidad del servicio
Indicadores de eficiencia
Calidad Procesos
Operativos Tiempo
Indicadores de Desempeño
Satisfacción y motivación
Inversión en formación de empleados
Reclutamiento y Selección de personal
Financiera Clientes Procesos InternosAprendizaje y
Desarrollo
Elaborado por: Silva Cando Yadira
El CMI, se considera como una herramienta gerencial que facilita a los administradores,
planificar, ejecutar y controlar los lineamientos estratégicos establecidos de acuerdo a su
filosofía empresarial. Está constituido por: perspectivas financieras, clientes, procesos
internos y aprendizaje y desarrollo. En cada perspectiva se ha identificado los factores
claves de éxito en virtud del diagnóstico realizado; sobre los cuales se plantean objetivos,
estrategias, planes de acción e indicadores de seguimiento y control, a fin de alcanzar lo
que se manifiesta en su misión y visión, como parte esencial de la identidad corporativa.
El sistema de seguimiento y evaluación financiera que se presenta, está basado en las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, es extremadamente necesario que los
componentes que forman parte de cada una de las perspectivas, recojan elementos que son
determinantes para la operación de la clínica, esto significa, considerar los factores claves
para cada perspectiva; objetivos estratégicos; iniciativas estratégicas, y los indicadores de
gestión que permitirán controlar lo ejecutado; caso contrario se corre el riesgo de
considerar generalidades que no terminen de tener una efectiva aplicación práctica, de allí
la importancia del CMI, en armonizar los esfuerzos para estas áreas y promover una
situación financiera deseada.
40
La objetividad radica en que los componentes de cada una de las perspectivas exigen de un
indicador, que de por sí, debe ser susceptible de cuantificar, con el fin de poder contar con
un sistema de control financiero que constituyen elemento de apoyo en el proceso de la
toma de decisiones en función correlacional con la identidad empresarial.
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
La Clínica CESMED, esta constituida como una institución de salud privada, ofreciendo
mejorar las condiciones médicas de sus pacientes con atención personalizada en el norte
del país; sin embargo actualmente por el sistema médico que ha implementado el
gobierno de turno, se ha visto disminuir el número de pacientes, provocando una
disminución considerable de liquidez, por lo que ha tenido que desplazar su fuerza
laboral, a fin de contrarrestar los gastos operativos.
Mediante la aplicación de las técnicas de investigación se llegó a identificar una falta de
planificación financiera, que involucre objetivos, estrategias de inversión y
financiamiento; la falta de políticas y procedimientos de control financiero no ha
permitido socializar frecuentemente el alcance de los objetivos planteados. No hay una
cultura de planes financieros, más bien se lo realiza de manera empírica en base a un
software que la maneja la parte contable especialmente ingresos y egresos, pero no
detalla indicadores financieros que permitan monitorear las decisiones tomadas.
Se determinan los elementos estratégicos de la propuesta como una posible solución al
problema encontrado. Los mismos que están basados en el Cuadro de Mando Integral,
considerado como una herramienta de control financiero que trata de armonizar los
indicadores de gestión en cada perspectiva para tomar decisiones acertadas y mejorar la
situación actual. Cada perspectiva contiene: factores claves de éxito, objetivos,
iniciativas estratégicas e indicadores de gestión financiera y no financiera.
41
CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
3.1. Tema.
“Sistema de control financiero para la clínica de especialidades médicas CESMED, de la
ciudad de Tulcán”
Luego de haber realizado la respectiva investigación y el análisis de los estados
financieros de la Clínica CESMED, se pudo determinar los principales problemas de la
misma y la importancia de diseñar un sistema de control financiero, que permitirá
contribuir a la maximización de la riqueza de los accionistas.
3.2. Objetivos de la propuesta
General
Diseñar un Sistema de Control Financiero basado en el Cuadro de Mando Integral para la
Clínica CESMED de la ciudad de Tulcán.
Específicos
Definir la filosofía empresarial de la Clínica CESMED
Elaborar la matriz de diagnóstico FODA para la formulación de estrategias
Definir factores claves de éxito y los objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI)
Establecer los planes de acción para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral,
Diseñar técnicamente los indicadores de seguimiento y control para cada uno de los
factores claves de éxito de acuerdo a las perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje.
3.3. Desarrollo de los elementos de la propuesta.
Se presentan los elementos de la propuesta de esta tesis, que se basa en la construcción
planificada y sincronizada de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral; para lo cual
se realiza el diagnóstico inicial, que fue elaborado con la participación de directivos y el
análisis de los documentos financieros históricos. Este instrumento contribuye a realizar un
seguimiento integrado de la institución, es decir busca armonizar los objetivos de las áreas
de negocios individuales a los objetivos empresariales; mediante el diseño de indicadores
financieros y no financieros, que permiten evaluar la consecución de resultados de manera
permanente, bajo criterios técnicos y metodológicos que buscan mejorar la toma decisiones
42
en la institución. Se propone a continuación los elementos estratégicos para la construcción
del CMI.
3.3.1. Identidad Empresarial de la Clínica CESMED.
Se detallan a continuación los elementos gerenciales que identifican a la clínica, en base a
criterios médicos, técnicos y humanos que permiten brindar un servicio de salud a sus
pacientes.
3.3.1.1. Misión.
Brindar atención médica integral, eficiente y de calidad a todas las personas que demanden
sus servicios, contribuyendo además al desarrollo de la ciudad, la provincia y el país.
Efectuando actividades de atención de salud orientadas hacia la prevención primaria y
secundaria
3.3.1.2. Visión.
Queremos una unidad de salud dinámica y que ejerza liderazgo para impulsar procesos
sostenidos de cambio, progresando en el desarrollo técnico, científico, con recursos
humanos suficientes, altamente calificados, bien remunerados, comprometidos y estables
que cuenten con el respaldo político, legal y financiero de la Institución, que garanticen
seguridad, promoviendo y mejorando la Salud de la población con prestación de servicios
de calidad, equidad, eficiencia y solidaridad.
3.3.1.3. Valores corporativos
Honestidad. Damos la información transparentemente, dándole a conocer al cliente los
riesgos de posibles enfermedades o la curación integral de los casos que amerite.. Nos
comportamos sobra la base de la verdad y la justicia.
Responsabilidad. Realizando acciones y tomando decisiones con justicia y cumplimiento
del deber, en todos sentidos, asumiendo las consecuencias de nuestras acciones.
Ética. Un trato digno a nuestros pacientes, sus familiares, compañeros de trabajo,
autoridades, respetando normas y reglamentos de la clínica y leyes del país. Haciendo las
cosas con honestidad, transparencia, integridad y veracidad.
43
Respeto. Valoramos a los demás como son y no como queremos que sean. Sabemos
valorar los intereses y necesidades de las personas. Aceptamos las situaciones de cada
grupo y lugar a donde vamos, adaptándonos a esa situación.
Equidad. Nos identificamos con los demás considerándolos nuestros semejantes.
Humildad. Porque reconocemos nuestras propias limitaciones, cualidades y capacidades;
procurando obrar el bien sin llamar la atención. Nos valoramos en lo que somos y
reconocemos a los demás en lo que son.
Dignificación del paciente. Los esfuerzos y recursos que dispone la clínica son para
beneficio, comodidad y calidez de los pacientes.
3.3.2. Elaboración de Matriz FODA
Tabla 6 Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Equipo ejecutivo y profesional
comprometido
- Estructura organizacional y funcional
adecuada
- Convenios con empresas públicas y
privadas para prestar servicios médicos
- Buena atención al cliente
- Imagen Corporativa
- Planes de capacitación con otras entidades
- Innovación de la gama de servicio
- Implementar políticas y procedimientos de
control
- Crecimiento poblacional
DEBILIDADES AMENAZAS
- Débil cultura de planificación financiera
- No Existen procedimientos documentados
de control financiero
- Falta de evaluación al desempeño laboral
- Falta formalizar procesos financieros
- Disminución de la liquidez
- Disminución de la rentabilidad
- No tiene capacidad de deuda
- Creciente inversión del gobierno en el sector
salud
- La inestabilidad política y económica del País.
- El incremento de la pobreza y consigo el
desempleo.
- Sistema médico nacional
Elaborado por: Silva Cando Yadira
3.3.2.1. Cruce Estratégico de variables
Tabla 7 Cruce Estratégico
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
Equipo ejecutivo y
profesional comprometido
Planes de capacitación
con otras entidades
Desarrollar programas de capacitación e
intercambios con otras entidades de salud
44
Estructura organizacional
y funcional adecuada
Innovación de la gama
de servicio
Impulsar el desarrollo empresarial mediante
la innovación en servicios asistenciales
médico quirúrgicos especializados
Convenios con empresas
públicas y privadas para
prestar servicios médicos
Implementar políticas y
procedimientos de
control
Diseñar e implementar un programa de
satisfacción y certeza de los pacientes
atendidos en la clínica, así como sus
familiares y aquellas instituciones y
personas que se relacionan con la clínica
Buena Atención al cliente Crecimiento
poblacional
Impulsar estrategias de negociación con
clientes para el fortalecimiento de la imagen
corporativa
Imagen Corporativa Crecimiento
poblacional
Impulsar estrategias de negociación con
clientes para el fortalecimiento de la imagen
corporativa.
DEBILIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS DA
Disminución de liquidez y
rentabilidad
Creciente inversión del
gobierno en el sector
salud
Promover estrategias financieras a corto y
mediano plazo
Débil cultura de
planificación financiera
Creciente inversión del
gobierno en el sector
salud
Formalizar procedimientos de seguimiento
y control financiero para prever riesgos
políticos y económicos
No existen procedimientos
documentados de control
financiero.
La inestabilidad
política y económica
del País
Formalizar procedimientos de seguimiento
y control financiero para mejores
decisiones frente a la competencia.
Débil cultura de
planificación financiera
El incremento de la
pobreza y consigo el
desempleo.
Se tiene que fortalecer el equipo de trabajo
y desarrollar planes y programas de
inversión.
Falta de evaluación de
desempeño laboral
Sistema Médico
nacional
Diseñar el sistema de evaluación de
desempeño el mismo que tenga incentivos
para el personal vinculado a indicadores de
producción, desempeño y calidad.
No tiene capacidad de
deuda
Creciente inversión del
gobierno en el sector
salud.
Mantener niveles de deuda y distribuirlo
con pasivo a largo plazo.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO
Disminución de la
Rentabilidad y Liquidez
Planes de capacitación
con otras entidades
Realizar seguimiento y control de los
indicadores de rentabilidad y liquidez de
forma periódica.
Débil cultura de
planificación financiera
Innovación de la gama
de servicio médicos
Desarrollar programas de capacitación e
intercambios con otras entidades de salud
45
No Existen
procedimientos
documentados de control
financiero
Innovación de
productos médicos
Formalizar procedimientos de seguimiento
y control financiero en la innovación de
productos médicos.
Falta de evaluación de
desempeño al personal
Implementar políticas y
procedimientos de
control
Diseñar el sistema de evaluación de
desempeño el mismo que tenga incentivos
para el personal vinculado a indicadores de
producción, desempeño y calidad.
Falta formalizar procesos
financieros
Implementar políticas y
procedimientos de
control
Realizar seguimiento y control de los
indicadores de rentabilidad y liquidez de
forma periódica.
Débil cultura de
planificación financiera Crecimiento poblacional
Revisar y actualizar la planificación
financiera, de acuerdo a los cambios del
entorno
No tiene capacidad de
deuda Crecimiento poblacional
Mantener niveles de deuda y distribuirlo
con pasivo a largo plazo.
Elaborado por: Silva Cando Yadira
3.3.3. Definición de Factores claves y Objetivos Estratégicos
Tabla 8 Factores Claves de Éxito – Objetivo Estratégico
PERSPECTIVA FINANCIERA
Factores Claves de
Control
Objetivo Estratégico
Rentabilidad Incrementar los niveles de rentabilidad económica y financiera para fortalecer
el valor económico de la clínica CESMED
Capital de Trabajo
Mantener niveles controlados de los Activos Corrientes aun cuando ello
aumente el riesgo de incumplimiento de pago de obligaciones, a fin de alcanzar
el mayor rendimiento posible
Control de
Inventarios
Administrar adecuadamente los inventarios para evitar incrementos
innecesarios en los costos de almacenaje, conservación, pérdidas y mermas; así
como agotamientos que obstaculicen el desarrollo de la actividad fundamental
de la clínica
PERSPECTIVA CLIENTES
Factores Clave de
Control
Objetivo Estratégico
Crear valor para el
cliente
Fidelizar el número de clientes y atraer nuevos para generar mayor
participación en el sistema médico.
Calidad del
Servicio Médico
Reducir la inversión en activos fijos a través de políticas de focalización que
disminuyen los costes de implantación; políticas de crecimiento sin inversión y
políticas de inversión más selectivas
46
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Factores Claves de
Control
Objetivo Estratégico
Atención con
calidad y calidez Disminuir el número de quejas y reclamos en las áreas médicas
Procesos
Operativos
Implementar políticas y procedimientos a los procesos financieros (Proceso de
Recepción de fondos, Proceso de Fondos recuperados, Proceso de caja chica)
Tiempo Disminuir los tiempos de espera en las áreas médicas para satisfacer las
necesidades del cliente.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Factores Claves de
Control
Objetivo Estratégico
Satisfacción y
motivación Ofrecer un ambiente de trabajo desafiante enfocado al crecimiento.
Inversión en
Formación de
empleados
Incrementar la inversión en desarrollo del personal de colaboración
Reclutamiento y
Selección de
personal
Atraer y retener personal médico y empleados altamente capacitados para
mejorar la competitividad en el sector de la salud.
Elaborado por: Silva Cando Yadira
3.3.4. Construcción de mapa estratégico
Figura 4Mapa Estratégico
Incrementar la cartera de
Clientes satisfechos
(Valor para el cliente)
Disminuir quejas y reclamos en las
áreas médicas.
(calidad)
Disminuir los tiempos de espera en las
áreas médicas
(Tiempo)
Ofrecer un ambiente de trabajo
desafiante, enfocado al crecimiento
(Satisfacción y Motivación)
Incrementar la Rentabilidad
(Rentabilidad)
Implementar políticas y
procedimientos a los procesos
financieros
(Procesos Operativos)
Atraer y Retener personas
(Reclutamiento y Selección de
personal)
Incrementar la inversión en
desarrollo del personal
(Inversión en formación)
Optimizar la Gestión de
Inventarios
Optimizar la Gestión de
Capital de Trabajo
Atraer y retener nuevos
clientes
(Calidad del Servicio)
Elaborado por: Silva Cando Yadira
47
3.3.5. Planes de Acción.
Se exponen los planes de acción, a fin de que permitan cumplir con los objetivos
estratégicos establecidos. Se declaran estos planes de acuerdo al CMI, en su lectura de
forma ascendente (de abajo hacia arriba).
3.3.5.1. En la perspectiva de aprendizaje y desarrollo.
Atraer y retener personas y empleados para la clínica
Procesos de Reclutamiento y Selección del Personal.
Objetivo: Incorporar Talento Humano competente a la Clínica CESMED
Figura 5 Proceso de Reclutamiento y Selección del personal
INICIO
Detecta la necesidad de RH y envía requerimiento al DTH
Reclutamiento
FIN
Recepción de solicitud de personas
Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo
Publicación concurso Interno
Reclutamiento: periódico, contactos, colegios de
profesionales, base de datos
Selección
Preselección hojas de vida
Entrevista preliminar
Evaluaciones Psicotécnicas y técnicas
Presentación de candidatos
Decisión Final Jefatura inmediata
Contratación
Inducción
Elaborado por: Silva Cando Yadira
48
Incrementar la inversión en desarrollo del personal de colaboración
Objetivo. Definir, Reconocer, e incentivar las fases de desarrollo del colaborador para su
promoción institucional y el eficiente de desempeño a su cargo.
Procedimientos.
Tabla 9 Procedimientos de capacitación al personal
N° Actividades Política
1 Capacitación El programa de capacitación debe obedecer a un Plan Anual de
Capacitación
2 Calificación
Evaluar el desempeño y las aptitudes de cada funcionario, atendidas
las exigencias y características de su cargo, y sirve de base para la
capacitación, la promoción, los estímulos y la desvinculación del
colaborador.
3 Promoción Se efectuará anualmente por concurso interno transparente y de
amplia y oportuna difusión, en el área directiva profesional y técnica.
4 Seguridad y
Bienestar
Promover permanentemente el bienestar y la salud de los
colaboradores, apoyando un estilo de vida saludable y seguro.
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Proceso de Evaluación de Desempeño
Objetivo: Evaluar el desempeño laboral del personal para ofrecer un servicio de salud con
calidad y calidez
Procedimientos:
Tabla 10 Procedimientos de Evaluación al desempeño
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1 Se elaborará el cronograma de actividades del proceso de evaluación
al desempeño.
Administrador
2 Se entregará al Presidente de la Clínica el cronograma de actividades
para que revise, analice y apruebe.
Administrador
3 Se informará a todo el personal el cronograma de actividades
aprobado.
Administrador
4 Convocar a reuniones al personal con el señor Presidente de la
Clínica
Presidente de la
Clínica
5 Se explicará al personal los objetivos, beneficios e instrumentos de
evaluación
Administrador
6 Fijar un compromiso para alcanzar los objetivos Presidente de la
Clínica
7 Los empleados podrán negociar con gerencia a que les asignen
recursos, herramientas u otros para la ejecución de los objetivos
planteados.
Asistentes de la
reunión.
8 Se establecerá un sistema de incentivos remunerado variable para
fortalecer el proceso de evaluación del desempeño.
Presidente de la
Clínica
49
9 Realizar un efectivo seguimiento de los resultados obtenidos y
comparar con los objetivos planteados.
Administrador
10 Socializar con los empleados los resultados alcanzados para analizar
y discutir mejoras a su desempeño.
Administrador
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Flujograma
Figura 6 Proceso de Evaluación al desempeño laboral
INICIO
Se someterá a aprobación
Se establecerá cronograma de actividades de evaluación al
desempeño
Se informa al personal de la clínica
Convocar a reuniones para cada departamento
Socializar el proceso de evaluación al desempeño con
los empleados
Establecer objetivos planteados
Comprometer a los empleados para alcanzar
los objetivos
FIN
Si
No
Presidente Administrador Personal
Se aprueba
Negociar la asignación de herramientas y recursos para
concluir los objetivos
Inspeccionar resultados de desempeño
Orientar al personal para la ejecución y consecución
de objetivos
Negociar y establecer un contrato de desempeño
Establecer sistema remunerativo variable
para concluir los objetivos
Inspeccionar resultados de desempeño
Elaborado por: Silva Cando Yadira
50
Formato de Evaluación de desempeño
Tabla 11 Instrumento para evaluar desempeño laboral
CLÍNICA DE ESPECIALIDADES MÉDICAS "CESMED"
Instrumento de Evaluación al desempeño laboral de trabajadores.
Escala gráfica de calificaciones Fecha: N°
Evaluador:
Evaluado:
5) Excelente 4) Muy bueno 3) Bueno 2) Regular 1)
Deficiente Calificación
Indicadores de Gestión 1 2 3 4 5 Comentarios
Calidad Administrativa: Posee conocimientos y
destrezas que permitan ejercer su puesto con eficacia
Trabajo en Equipo: Solicita participación de todo nivel
en el desarrollo de las acciones de la clínica, y aplica las
oportunidades
Trabajo con otras organizaciones: Colabora, comparte
planes, descubre y promueve oportunidades de colaborar,
maneja un clima amigable de cooperación
Control Interno: controla en forma constante y
cuidadosa su trabajo siempre en busca de excelencia,
hechos, factores y su capacidad
Sentido costo / beneficio: Uso eficaz y protección de los
recursos de la clínica
Toma de decisiones y solución de problemas: Identifica
los problemas y reconoce síntomas, establece soluciones,
posee habilidades para implementar decisiones difíciles
en un tiempo y una manera apropiada
Compromiso de servicio: Posee alta calidad de servicio
y cumple con los plazos previstos. Promueve el buen
servicio en todo nivel
Iniciativa y excelencia: Tiene iniciativa para aprender
nuevas habilidades y extender sus horizontes. Se fija
metas para alcanzar niveles óptimos de desempeño y
promueve la innovación.
Integridad: Es honesto, asume la responsabilidad de las
acciones médicas y/o de enfermería colectivas e
individuales.
Comunicación a todo nivel: se dirige al personal con
respeto y justicia, desarrolla eficaces relaciones de trabajo
con los jefes, colegas y clientes.
Supervisión/Acompañamiento: Compromete al
personal a desempeñar el máximo de sus conocimientos
médicos. Provee clara dirección e información, y da
soporte al personal y colegas
Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los
puntos de vista de otros y los comprende.
Firma Evaluador
Firma Evaluado
Elaborado por: Silva Cando Yadira
51
Ofrecer un ambiente de trabajo desafiante enfocado al crecimiento.
Satisfacción y Motivación
Objetivo. Establecer la metodología para la aplicación de la evaluación de la satisfacción
del trabajador o colaborador, para implementar planes de mejoramiento en la calidad del
servicio médico.
Procedimientos:
Tabla 12 Procedimiento de Evaluación de Satisfacción del paciente o familiar
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1 Determina la necesidad de evaluar la satisfacción y motivación del
área directiva, profesional y técnica
Administrador/
Gerente
2 Elabora el instrumento de evaluación de la satisfacción del personal Gerente
3 Entrega al personal el formato de evaluación de satisfacción y
motivación.
Administrador
4 Requisita el formato de evaluación de la satisfacción y motivación. Administrador
5 Elabora un informe de evaluación de la satisfacción y motivación Administrador
6 Entrega el informe de evaluación de la satisfacción del personal a la
Gerencia
Administrador
7 Determina y aplica las acciones correctivas y/o preventivas
necesarias
Gerente
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Flujograma
Figura 7 Proceso de Evaluación de Satisfacción del Personal
INICIO
Determina la necesidad de evaluar
S.- M.
Elabora instrumento de evaluación S.M.
Requisa el formato de evaluación S.M.
Entrega al personal el formato de evaluación S.C.
FIN
ADMINISTRADOR GERENCIA PERSONAL
Responde las interrogantes del
formato
Elabora un informe de evaluación
Recibe el informa y aplica acciones
Elaborado por: Silva Cando Yadira
52
Formato de evaluación de Satisfacción y Motivación interna
Tabla 13 Instrumento de evaluación satisfacción y motivación del personal
PREGUNTAS CALIFICACIÓN
1 2 3 4 5
1. SERVICIO
¿Cómo califica nuestro servicio?
2. INSTALACIONES Y RECURSOS
¿Los espacios de atención al paciente están aseados,
ventilados y el nivel del ruido es adecuado?
3. DURACIÓN DE LA ATENCIÓN
¿La atención de sus compañeros de trabajo que se le presto es
oportuna y a tiempo?
4. ATENCIÓN EN LAS OFICINAS
¿Cuándo se acerca a oficinas directivas o técnicas o del
profesional médico encuentra personal amable, capacitado?.
¿Dispuesto a colaborarle y respetuoso?
5. HORARIO DE ATENCIÓN
¿Los horarios que usted cumple son adecuados y respetados?
6. ATENCIÓN A DUDAS Y SUGERENCIAS
¿La atención a sus dudas, sugerencias, observaciones y
dificultades es amable, inmediata, clara y receptiva?
7. EXPECTATIVAS DEL SERVICIO
¿Ha llenado las expectativas por las cuales usted escogió
nuestra empresa?
Señor Colaborador de Clínica “CESMED”:
Solicitamos su colaboración diligenciando el siguiente cuestionario, cuyos resultados pretenden
conocer su nivel de satisfacción y motivación al servicio de nuestra empresa
A las siguientes preguntas marque con una x en el recuadro.
Calificaciones: Malo:1.0; Bueno 3,0; Excelente: 5.0
Gracias por su colaboración.
Elaborado por: Silva Cando Yadira
3.3.5.2. En la perspectiva de Proceso Internos.
1. Disminuir quejas y reclamos
Las quejas de pacientes y familiares es algo inevitable en el manejo de la salud, por tanto
un manejo rápido y oportuno generará considerables beneficios, incluyendo una mejor
calidad de atención, reducción en las posibilidades de litigio y ahorros sustanciales de
costos.
Objetivo. Desarrollo e implementación efectiva de prácticas de manejo de quejas
53
Procedimientos.
Tabla 14 Procedimientos para resolución de conflictos
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1 Evaluación de la seriedad de la queja Gerente/Administrador
2 Recopilación de la información Gerente/Administrador
3 Resolución /Resultado Gerente/Administrador
4 Implementación Gerente/Administrador
Flujograma de Resolución de quejas y reclamos
Figura 8 Proceso de Resolución de quejas y reclamos
Solución en el punto de atención
Documente y derive al jefe de servicio o al
Gerente de las quejas
Realice una evaluación de la seriedad
Qué pasó?
Hable con el paciente / familia
Hable con el personal relevante
Chequee la historia clínica
Resultado:
Reuniones
Explicación / Información
Disculpa
Revisión de normas y procedimientos
Capacitación
Comunicación a organizaciones externas si
es necesario
PROBLEMA NO SOLUCIONADO
Mejoras de calidad
(Sistemas, entrenamiento del personal, entre
otras)
PASO 1
EVALUACIÓN
PASO 2
RECOPILACI
ÓN DE LA
INFORMACI
ÓN
PASO 3
RESOLUCIÓN/
RESULTADOS
DEVOLUCIÓN AL
CONSUMIDOR AL
PACIENTE Y A LAS
AUTORIDADES
PASO 4
IMPLEMENTACI
ÓN
PROBLEMA SOLUCIONADOResuelva y docuemnte
Elaborado por: Silva Cando Yadira
54
2. Implementar políticas y procedimientos a los proceso financieros
Se detallan a continuación los siguientes procesos financieros básicos que se llevan cabo
en la clínica CESMED.
a) Proceso de Recepción de fondos
b) Proceso de Fondos recuperados
c) Proceso de caja chica
a) Proceso de Recepción de fondos
Objetivo. Detallar las actividades que se deberán realizar para registro de ingresos
recibidos por atención del servicio de salud
Procedimientos.
Tabla 15 Procedimientos de Recepción de fondos
N° ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Paciente hace fila en ventanilla y presenta orden de servicio para
pago Paciente
2 Receptor extiende recibo Caja
3 Receptor revisa la solicitud del servicio: receta, orden de examen,
laboratorio, etc. Caja
4 Se informa al paciente el costo de los servicios brindados Caja
5
En caso de que el paciente cuente con el efectivo se extiende el
recibo de lo contrario, paciente busca la exoneración del servicio
con el médico
Paciente
6 Se extiende recibo Caja
7 Paciente se traslada a los servicios respectivos con su recibo y se
presenta a quien corresponda. Paciente
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Flujograma de Recepción de fondos
Figura 9 Recepción de Fondos
55
Paciente hace fila y presenta orden de
pago
SI
Inicio
El paciente busca exoneración con el
médico de turno
NO
Se revisa solicitud del servicio: receta, orden de examen, laboratorio, etc.
Se informa al paciente el costo de
los servicios brindados
Se extiende el recibo y registra en un libro
Realiza el pago correspondiente
Cuenta el paciente con fondos para
pagar el servicio
Traslado a los servicios respectivos
con su recibo y se presenta a quien
corresponda
Fin
PACIENTE CAJA MÉDICO DE TURNO
Elaborado por: Silva Cando Yadira
b) Proceso de Fondos recuperados
Objetivo. Registrar contablemente los ingresos provenientes del servicio de atención de
salud.
Procedimientos.
Tabla 16 Procedimientos de ingresos elaborados
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1 Receptor de fondos organiza los recibos según orden
correlativo
Caja/Receptor de
Fondos
2 Separa los recibos por servicios Caja/Receptor de
Fondos
3 Elabora informe de ingresos por turno (arqueo individual) Caja/Receptor de
Fondos
4 Elabora informe de ingresos de los 3 turnos (arqueo global) Caja/Receptor de
Fondos
56
5 El administrador se traslada al área de caja para recoger los
informes y el efectivo (martes y viernes) Paciente
6 El administrador entrega copia del arqueo global al receptor
de turno
Caja/Receptor de
Fondos
7 Revisa que la numeración de los talonarios e informes
cuadren con el efectivo Administrador
8 El administrador firma y sella el arqueo global y saca una
copia para caja Administrador
9
El administrador saca copia del comprobante de depósito,
adjunta al recibo original al reporte de fondos recuperados y
se archiva una copia
Administrador
10 Se traslada una vez por mes hacer el depósito en la institución
financiera pertinente a la clínica Administrador
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Flujograma de fondos recuperados.
Figura 10 Proceso de Fondos recuperados
Al terminar el turno, el receptor de fondo
organiza los recibos en orden correlativo
Inicio
Revisa la numeración de los talonarios e informes y que cuadre con el efectivo
El administrador firma y sella el arqueo global y
saca una copia para caja
Separa los recibos por servicio (laboratorio,
consulta, farmacia, etc.
El administrador se traslada al área de caja para recoger informes y
efectivo (martes y viernes)
Fin
PACIENTE CAJA MÉDICO DE TURNO
Elabora arqueo individual de ingresos
Elabora arqueo global de ingresos
El administrador entrega copia al receptor de
fondos del arqueo global
El administrador saca copia del comprobante de depósito adjunta el recibo
original al reporte de fondos recuperados
Se traslada una vez por mes para hacer el
depósito en la institución financiera
El informe se envía a caja y pagaduría de la clínica
Elaborado por: Silva Cando Yadira
57
c) Proceso de Caja Chica
Objetivo. Gestionar fondos de caja chica para solventar necesidades mediantes internas de
la clínica
Procedimientos.
Tabla 17 Procedimientos de gestión de caja chica
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1 Los empleados presentan necesidades de los servicio Servicios/Jefe de
servicios
2 Revisa y analiza necesidades Administrador
3 Elabora solicitud de caja chica Administrador
4 Envía solicitud a caja Administrador
5 Supervisor de caja o cajera revisa y analiza solicitud Caja/Pagaduría
6 Elaboración y entrega de cheque para gastos de caja chica Caja/Pagaduría
7 Realiza gestiones para solucionar los problemas menores de los
servicios Administrador
8
Si el gasto supera un 40% de la caja chica, realiza la gestión y solicita
a mantenimiento que dé solución al problema. Si el gasto es menor
del 40% ejecuta el gasto y da solución local
Administrador
9 Elabora informe de liquidación de caja Administrador
10 Elabora y envía solicitud de reasignación de caja chica a la
administración. Administrador
Flujograma de Gestión de caja chica
Figura 11 Proceso de Gestión de Caja Chica
58
Presentan necesidades de los
servicios
Inicio
Envía solicitud
Realiza gestiones para solucionar problemas
menores de los servicios
Revisa y analiza necesidades
Elabora solicitud de caja chica
Fin
SERVICIOS ADMINISTRACIÓN CONTADOR / PAGADURÍA
Realiza gestión y solicitud a
mantenimiento de la clínica
Ejecuta el gasto
Elabora y entrega cheque
Revisa y analiza solicitud
Si el gasto supera el 40% de caja chica
Elabora informe de liquidación de caja
chica
Elabora y envía solicitud de asignación
de caja chica
SI NO
Elaborado por: Silva Cando Yadira
3.3.5.3. En la perspectiva Cliente
1. Proceso de Evaluación de Satisfacción del Cliente.
Objetivo.
Contribuir a identificar las principales causas del nivel de satisfacción del usuario externo,
que permita generar acciones para la mejora continua de la atención del servicio de salud
en la clínica CESMED
Flujograma de Proceso de evaluación S.C.
Figura 12 Proceso de Evaluación de Satisfacción Cliente
59
Elaborar Plan de Trabajo
Inicio
Análisis de resultados
Selección y capacitación de encuestadores
Aplicación de encuestas y supervisión del proceso
Fin
FASES REVISIÓN Y REQUISITOS DEL PROCESO
Control de calidad de la base de datos
Comunicación a Administración /
Gerencia
Socialización a directivos/trabajadores
de la clínica
Base de datos
Interpretación
Reporte
Informe Final
Cumple
Desarrollo de acciones y/o proyectos de mejora
basado en resultados
Solicita asistencia técnica
Planificación / Organización
Recolección de datos
Procesamiento de datos
Análisis e interpretación de
resultados
Retroalimentación de resultados
Implementación de Mejoras
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Formato de Evaluación Satisfacción cliente
Tabla 18 Instrumento de evaluación satisfacción cliente
60
CLÍNICA DE ESPECIALIDADES MÉDICAS "CESMED"
Instrumento de Evaluación al desempeño laboral de trabajadores.
Nombre del encuestador: …………………………………. Fecha: …………………………
Estimado usuario estamos interesados en conocer su opinión sobre la calidad de atención que
recibió en el servicio de atención en salud en nuestra Clínica. Sus respuestas son totalmente
confidenciales. Agradecemos su participación
Califique las expectativas, que se refieren a la IMPORTANCIA que usted le otorga a la atención
que espera recibir en la Clínica CESMED
Escala gráfica de calificaciones
5) Excelente 4) Muy bueno 3) Bueno 2) Regular 1) Deficiente Calificación
Indicadores de Gestión 1 2 3 4 5
1 Qué los pacientes sean atendidos inmediatamente a su llegada a emergencia, sin
importar su condición socioeconómica
2 Que la atención en emergencia se realice considerando la gravedad de la salud del
paciente
3 Que su atención en emergencia esté a cargo del médico
4 Qué el médico mantenga suficiente comunicación con usted o sus familiares para
explicarles el seguimiento de su problema de salud
5 Que la farmacia de emergencia cuente con los medicamentos que recetará el médico
6 Qué la atención en caja sea rápida
7 Qué la atención para tomarse los análisis en los laboratorios sea rápida
8 Qué la atención para tomarse los exámenes radiológicos sea rápida
9 Qué la atención en la farmacia sea rápida
10 Qué el médico le brinde el tiempo necesario para contestar sus dudas o preguntas
sobre el problema de salud
11 Qué durante su atención en emergencia se respete su privacidad
12 Qué el médico realice un examen físico completo y minucioso por el problema de
salud por el cual será atendido
13 Qué el problema de salud por el cual será atendido se resuelva o mejore
14 Qué el personal de emergencia le trate con amabilidad, respeto y paciencia
15 Que el personal de emergencia le muestre interés para solucionar cualquier
dificultad que se presente durante su atención
16 Qué usted comprenda la explicación que el médico le brindará sobre el problema de
salud
17 Qué usted comprenda la explicación que el médico le brindará sobre los
procedimientos o análisis que le realizarán
18 Qué usted comprenda la explicación que el médico le brindará sobre el tratamiento
que recibirá: tipo de medicamentos, dosis y efectos adversos
19 Qué los carteles, letreros y flechas del servicio de emergencia sean adecuados para
orientar a los pacientes
20 Qué la emergencia cuente con personal para informar y orientar a los pacientes
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Elaborado por: Silva Cando Yadira
61
3.3.6. Construcción de Indicadores de Seguimiento y Evaluación para cada
perspectiva.
Objetivo. Definir los indicadores de Seguimiento y Evaluación para cada una de las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
3.3.6.1. Construcción del CMI
De acuerdo al mapa estratégico antes diseñado, se procede a construir los indicadores de
gestión para cada objetivo, de tal manera que permita llevar un seguimiento y control en la
consecución de los mismos.
A continuación se presentan el diseño y la construcción de cada indicador de gestión en el
control financiero de la Clínica CESMED, de la ciudad de Tulcán.
La ficha técnica de cada indicador contiene:
1. La formulación del objetivo del mapa estratégico
2. La construcción del indicador clave de rendimiento
Tabla 19 Ficha Técnica de los Indicadores de Control
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Objetivo
Finalidad ¿Qué se va hacer?
Propósito ¿Para qué se va hacer?
Iniciativa Estratégica ¿Cómo se va hacer?
Coordinador del objetivo ¿Quién lo va hacer?
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Nombre del indicador
Descripción Detalle de lo que realiza
Forma de cálculo Fórmula
Periodicidad de medición y seguimiento Frecuencia de medición
Unidad de Medida Porcentaje, puntaje, otros.
Fuente de recolección de datos De dónde se obtendrá la información
Tendencia de mejoramiento La meta
Otras observaciones del indicador Características
Elaborado por: Silva Cando Yadira
62
3.3.6.2. Perspectivas, Objetivos Estratégicos e Indicadores de Seguimiento y
Evaluación.
Se detallan a continuación, los objetivos e indicadores de control de acuerdo a los factores
claves de éxito identificados en cada perspectiva del cuadro de mando integral.
Perspectiva Financiera
En esta perspectiva, los objetivos e indicadores de gestión son:
Tabla 20 Indicadores de Seguimiento y Control P.F.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Factores Claves de
Control
Objetivo Estratégico Indicadores de Gestión
Rentabilidad
Incrementar los niveles de rentabilidad
económica y financiera para fortalecer
el valor económico de la clínica
CESMED
Rentabilidad Económica ROE =
Beneficio Neto/Recursos
propios
Rentabilidad Financiera ROI =
Beneficio Neto/Activo Total
Valor Económico EVA =
Beneficio después de impuestos
- Coste de los fondos propios
Capital de trabajo
Mantener niveles controlados de los
Activos Corrientes aun cuando ello
aumente el riesgo de incumplimiento
de pago de obligaciones, a fin de
alcanzar el mayor rendimiento posible
Liquidez inmediata =
Efectivo/Pasivo Corriente
Razón corriente = Activo
corriente / Pasivo corriente
Control de
Inventarios
Administrar adecuadamente los
inventarios para evitar incrementos
innecesarios en los costos de
almacenaje, conservación, pérdidas y
mermas; así como agotamientos que
obstaculicen el desarrollo de la
actividad fundamental de la clínica
Deterioro y daño de inventarios
= Unidades dañadas + obsoletas
+ vencidas / Unidades
disponibles en el inventarios
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Ficha Técnica de los indicadores de seguimiento y control en la perspectiva
Financiera
63
Se presenta a continuación la Ficha Técnica de cada uno de los indicadores propuestos,
según la perspectiva financiera y factores claves de seguimiento y control.
Tabla 21 Fichas Técnicas Indicadores Perspectiva Financiera
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Financiera
Finalidad Incrementar los niveles de rentabilidad
Propósito Para que los accionistas tengan la seguridad de una
institución fuerte, competitiva y confiable.
Iniciativa Estratégica Impulsar el desarrollo empresarial mediante la
innovación en el servicio de salud.
Coordinador del objetivo Administrador financiero
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Rentabilidad económica
Descripción Mide el rendimiento económico del accionista
Forma de cálculo Beneficio Neto/Recursos propios
Periodicidad de medición y seguimiento Trimestral
Unidad de Medida Porcentaje.
Fuente de recolección de datos Estados Financieros
Tendencia de mejoramiento Incremento
Otras observaciones del indicador Es necesario comparar el indicador con las tasas
referenciales de la competencia
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Financiera
Finalidad Incrementar los niveles de rentabilidad
Propósito Para que los accionistas tengan la seguridad de una
institución fuerte, competitiva y confiable.
Iniciativa Estratégica Impulsar el desarrollo empresarial mediante la
innovación en el servicio financiero
Coordinador del objetivo Administrador financiero
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Rentabilidad financiera
Descripción Mide el rendimiento financiero de la inversión total
Forma de cálculo Beneficio Neto/Activo Total
Periodicidad de medición y seguimiento Trimestral
Unidad de Medida Porcentaje.
Fuente de recolección de datos Estados Financieros
Tendencia de mejoramiento Incremento
Otras observaciones del indicador Comparar el indicador con los costos de
oportunidad
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Financiera
Finalidad Incrementar los niveles de rentabilidad
Propósito Para que los accionistas tengan la seguridad de una
64
institución fuerte, competitiva y confiable.
Iniciativa Estratégica Impulsar el desarrollo empresarial mediante la
innovación en el servicio financiero
Coordinador del objetivo Administrador financiero
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Valor Económico
Descripción Mide la maximización del valor económico en la
CPVPR
Forma de cálculo Beneficio después de impuestos - Coste de los
fondos propios
Periodicidad de medición y seguimiento Trimestral
Unidad de Medida Porcentaje.
Fuente de recolección de datos Estados Financieros
Tendencia de mejoramiento Incremento
Otras observaciones del indicador Comparar el indicador con el costos de oportunidad
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Financiera
Finalidad Mantener niveles de liquidez inmediata
Propósito Controlar la capacidad de pago en el corto plazo
Iniciativa Estratégica Formalizar procedimientos de seguimiento y
control financiero para mejores decisiones
frente a la competencia. Coordinador del objetivo Administrador financiero
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Liquidez inmediata
Descripción Mide el número de unidades monetarias disponibles
Forma de cálculo Efectivo/Pasivo Corriente
Periodicidad de medición y seguimiento Mensual
Unidad de Medida Unidades monetarias
Fuente de recolección de datos Estados financieros
Tendencia de mejoramiento Mantener
Otras observaciones del indicador Comparar con la competencia.
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Financiera
Finalidad Mantener niveles óptimos de liquidez
Propósito Controlar el capital de trabajo disponible
Iniciativa Estratégica Formalizar procedimientos de seguimiento y
control financiero para mejores decisiones
frente a la competencia.
Coordinador del objetivo Administrador financiero
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Razón corriente
Descripción Mide el número de unidades monetarias disponibles
con riesgo
65
Forma de cálculo Activo corriente / Pasivo corriente
Periodicidad de medición y seguimiento Mensual
Unidad de Medida Unidades monetarias
Fuente de recolección de datos Estados financieros
Tendencia de mejoramiento Mantener
Otras observaciones del indicador Comparar con la competencia.
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Financiera
Finalidad Optimizar Niveles de inventario
Propósito Para contar con un nivel de inventario apropiado
que a su vez permita disminuir costos operativos.
Iniciativa Estratégica Impulsar políticas adecuadas de manejo de
inventario
Coordinador del objetivo Administrador Financiero
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Inventarios
Descripción Mide los niveles de deterioro y daño de los
inventarios con respecto a los inventarios
disponibles
Forma de cálculo (Unidades dañadas + obsoletas + vencidas) /
Unidades disponibles en el inventario
Periodicidad de medición y seguimiento Mensual
Unidad de Medida Unidades
Fuente de recolección de datos Reportes del sistema y seguimiento del inventario
Tendencia de mejoramiento A la baja
Otras observaciones del indicador Ajustable al presupuesto anual.
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Perspectiva Clientes
En esta perspectiva, los objetivos e indicadores de gestión son:
Tabla 22 Indicadores de Seguimiento y Control P.C.
PERSPECTIVA CLIENTES
Factores Clave de
Control
Objetivo Estratégico Indicadores de Gestión
Crear valor para el
cliente
Fidelizar el número de clientes y atraer
nuevos para generar mayor
participación en el sistema médico.
Puntaje de satisfacción de la
encuesta
Calidad del servicio
Médico
Reducir la inversión en activos fijos a
través de políticas de focalización que
disminuyen los costes de implantación;
políticas de crecimiento sin inversión y
políticas de inversión más selectivas.
Cuota de mercado = Proporción
de ventas/Total de ventas
Elaborado por: Silva Cando Yadira
66
Ficha Técnica de los indicadores de seguimiento en la perspectiva Clientes
Se presenta a continuación la Ficha Técnica de cada uno de los indicadores propuestos,
según la perspectiva clientes y factores claves de seguimiento y control.
Tabla 23 Ficha Técnica indicador P.C.
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Clientes
Finalidad Crear valor para el cliente
Propósito Para fidelizar y atraer nuevos clientes
Iniciativa Estratégica Evaluar el nivel de satisfacción del cliente
Coordinador del objetivo Administrador
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Puntaje de satisfacción
Descripción Mide el número de clientes satisfechos con el
servicio
Forma de cálculo Puntaje de la encuesta
Periodicidad de medición y seguimiento Cuatrimestral
Unidad de Medida Puntaje
Fuente de recolección de datos Encuesta de satisfacción al cliente
Tendencia de mejoramiento Aumento
Otras observaciones del indicador Hacer mediciones sobre la base de la encuesta.
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Clientes
Finalidad Calidad del servicio médico
Propósito Para incrementar la cartera de clientes y los ingresos
Iniciativa Estratégica Impulsar campañas de atención en salud,
priorizando inversiones de acuerdo a las
necesidades médicas
Coordinador del objetivo Administrador
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Cuota de mercado
Descripción Mide el porcentaje de ventas
Forma de cálculo Cuota de mercado = Proporción de ventas/Total de
ventas
Periodicidad de medición y seguimiento Trimestral
Unidad de Medida Porcentaje
Fuente de recolección de datos Estados Financieros
Tendencia de mejoramiento Aumento
Otras observaciones del indicador Comparaciones con la competencia
Elaborado por: Silva Cando Yadira
67
Perspectiva Procesos Internos
En esta perspectiva, los objetivos e indicadores de gestión son:
Tabla 24 Indicadores de Seguimiento y Control P.C.I.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Factores Claves Objetivo Estratégico Indicadores
Atención con
calidad y calidez
Disminuir el número de quejas y
reclamos en las áreas médicas
Número de quejas y reclamos
resueltos/Número Total de
quejas y reclamos
Procesos
Operativos
Implementar procesos financieros
(Proceso de Recepción de fondos,
Proceso de Fondos recuperados,
Proceso de caja chica)
Políticas, procedimientos,
flujogramas de procesos
Tiempo Disminuir los tiempos de espera en las
áreas médicas para satisfacer las
necesidades del cliente.
Tiempo de espera en
emergencia/Tiempo Total
estimado
Tiempo de espera en consulta
médica/Tiempo total estimado
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Ficha Técnica de indicadores de seguimiento en la perspectiva Procesos Internos
Se presenta a continuación la Ficha Técnica mencionada:
Tabla 25 Ficha Técnica indicadores P.P.I.
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Proceso Internos
Finalidad Calidad de los procesos
Propósito Aumentar el número de quejas y reclamos
resueltos en las áreas médicas
Iniciativa Estratégica Implementar políticas y procedimientos
eficientes para la resolución de conflictos
Coordinador del objetivo Administrador
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Número de quejas y reclamos
Descripción Evalúa el número de quejas y reclamos resueltos
con respecto al total de reclamos obtenidos
Forma de cálculo Número de quejas y reclamos resueltos/Número
Total de quejas y reclamos
Periodicidad de medición y seguimiento Trimestral
Unidad de Medida Cantidad
Fuente de recolección de datos Reportes administrativos
Tendencia de mejoramiento Aumento
Otras observaciones del indicador Mejorar procesos de resolución de conflictos.
68
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Proceso Internos
Finalidad Procesos Operativos
Propósito Para mejorar el registro de los procesos
financieros (Recepción de fondos, Fondos
recuperados, Caja chica)
Iniciativa Estratégica Implementar políticas y procedimientos a los
procesos de Recepción de fondos, Proceso de
Fondos recuperados, Proceso de caja chica)
Coordinador del objetivo Administrador Financiero
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Políticas, procedimientos y flujogramas
Descripción Describe las políticas y procedimientos que deben
cumplir los empleados.
Forma de cálculo Políticas, procedimientos y flujogramas aprobado
Periodicidad de medición y seguimiento Trimestral
Unidad de Medida Procesos documentados
Fuente de recolección de datos Reportes administrativos
Tendencia de mejoramiento Elaboración de manual
Otras observaciones del indicador Actualización de acuerdo a las necesidades
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Proceso Internos
Finalidad Procesos Operativos
Propósito Para optimizar tiempo de espera en el áreas de
emergencia y consulta médica.
Iniciativa Estratégica Disminuir los tiempos de espera en las áreas de
emergencia y consulta médica para satisfacer
las necesidades del cliente.
Coordinador del objetivo Administrador
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Tiempo de espera en emergencia y consulta
médica
Descripción Valora el tiempo de espera del cliente en las áreas
de emergencia y consulta médica.
Forma de cálculo Tiempo de espera en emergencia y consulta
médica /Tiempo Total estimado
Periodicidad de medición y seguimiento Semanal
Unidad de Medida Días
Fuente de recolección de datos Reportes del sistema
Tendencia de mejoramiento Disminución
Otras observaciones del indicador Comparar con la competencia.
Elaborado por: Silva Cando Yadira
69
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
En esta perspectiva, los objetivos e indicadores de gestión son:
Tabla 26 Indicadores de Seguimiento y Control P.A.D.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Factores Claves de
Control
Objetivo Estratégico Indicadores
Satisfacción y
motivación
Ofrecer un ambiente de trabajo
desafiante enfocado al crecimiento.
Índice de clima organizacional
(resultado de encuesta)
Inversión en
Formación de
empleados
Incrementar la inversión en desarrollo
del personal de colaboración
Inversión en capacitación 2016 -
Inversión en capacitación 2015
Proceso de evaluación al
desempeño.
Reclutamiento y
Selección de
personal
Atraer y retener personal médico y
empleados altamente capacitados para
mejorar la competitividad en el sector
de la salud.
Procesos de reclutamiento y
selección definidos
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Ficha Técnica de los indicadores de seguimiento en la perspectiva Aprendizaje y
Desarrollo
Se presenta a continuación la Ficha Técnica:
Tabla 27 Fichas Técnicas Indicadores P.A.D.
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Aprendizaje y Desarrollo
Finalidad Satisfacción y motivación de personal
Propósito Para ofrecer un ambiente de trabajo desafiante
enfocado al crecimiento.
Iniciativa Estratégica Se tiene que fortalecer el equipo de trabajo y
hacerlo competitivo, de acuerdo a las exigencias del
mercado.
Coordinador del objetivo Administrador
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Índice de clima organizacional
Descripción Evalúa el número de personal satisfecho y
motivado.
Forma de cálculo Índice de clima organizacional (resultado de
encuesta)
Periodicidad de medición y seguimiento Cuatrimestral
Unidad de Medida Porcentaje
Fuente de recolección de datos Reportes de la encuesta
Tendencia de mejoramiento Aumento
Otras observaciones del indicador Comparar con la competencia.
70
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Aprendizaje y Desarrollo
Finalidad Inversión en Formación de empleados
Propósito Actualizar conocimientos, mejorar resultados
de las áreas de la clínica CESMED.
Iniciativa Estratégica Desarrollar programas de capacitación al
personal de la clínica encaminados al desarrollo
de emprendimientos
Coordinador del objetivo Administrador/Gerente
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Inversión en capacitación
Descripción Valora el monto de la inversiones destinadas a
capacitación
Forma de cálculo Inversión en capacitación 2016 - Inversión en
capacitación 2015
Periodicidad de medición y seguimiento Semestral
Unidad de Medida Unidades monetarias
Fuente de recolección de datos Reportes Administrativos
Tendencia de mejoramiento Aumento
Otras observaciones del indicador Comparar con la competencia.
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Aprendizaje y Desarrollo
Finalidad Evaluación de desempeño
Propósito Para implementar planes de mejora el
desenvolvimiento del personal.
Iniciativa Estratégica Implementar políticas y procedimientos de
evaluación del desempeño del personal.
Coordinador del objetivo Administrador
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Evaluación de desempeño laboral
Descripción Mide el nivel de desempeño de los empleados
Forma de cálculo Proceso de evaluación de desempeño
Periodicidad de medición y seguimiento Semestral
Unidad de Medida Proceso
Fuente de recolección de datos Reportes Administrativos
Tendencia de mejoramiento Elaborar proceso
Otras observaciones del indicador Comparar con la competencia.
1. Formulación del Objetivo del mapa estratégico
Perspectiva Estratégica Aprendizaje y Desarrollo
Finalidad Reclutamiento y Selección de personal
Propósito Para atraer y retener eficientemente personas y
71
empleados para la CESMED
Iniciativa Estratégica Implementar políticas y procedimientos de
reclutamiento y selección del personal.
Coordinador del objetivo Administrador
2. Construcción del Indicador Clave de rendimiento
Denominación Proceso de Reclutamiento y Selección de personal
Descripción Define políticas, procedimientos y procesos de
reclutamiento y selección de personal.
Forma de cálculo Proceso de Reclutamiento y Selección de personal
aprobado
Periodicidad de medición y seguimiento Semestral
Unidad de Medida Proceso Documentado
Fuente de recolección de datos Reportes Administrativos
Tendencia de mejoramiento Elaborar procesos
Otras observaciones del indicador Comparar con la competencia.
Elaborado por: Silva Cando Yadira
3.4. Validación de expertos
Con la finalidad de valorar técnicamente la eficiencia y eficacia de los elementos que
forman parte del Cuadro de Mando Integral propuesto, como herramienta de seguimiento y
evaluación financiera que permita maximizar la riqueza de los accionistas de la Clínica
CESMED; los profesionales expertos en el área de la Contabilidad, Auditoría y Finanzas,
que revisan los elementos de la propuesta de esta tesis (Ver formato de validación anexo
No 5) son los siguientes:
Tabla 28 Validador N°1
Nombres y Apellidos Jairo Adolfo Guerrero Lomas
N° de Cédula 040097517-3
Título de mayor
jerarquía
Ing. En Contabilidad y Auditoría C.P.A.
Institución que labora UNIANDES
Cargo actual Coordinador Académico
Años de servicio 14
Experiencia Laboral 14
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Tabla 29 Validador Nº 2
Nombres y Apellidos Luis Felipe Regalado Roza
N° de Cédula 040151573-9
72
Título de mayor
jerarquía
Ingeniero en Finanzas
Institución que labora Agencia Nacional de Tránsito
Cargo actual Jefe de Agencia Tulcán
Años de servicio 2 años
Experiencia Laboral 13 años
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
Tabla 30 Validador Nº 3
Nombres y Apellidos Karla Aracely Pazmiño Chamorro
N° de Cédula 040144308-0
Título de mayor
jerarquía
Ing. Contabilidad y Auditoría C.P.A.
Institución que labora Almacenes MACRO
Cargo actual Contadora
Años de servicio 2 años
Experiencia Laboral 4 años
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Lorena Sandoval
La validación es realizada con respecto a los siguientes criterios:
Indicadores y Criterios evaluación Tabla 31 Indicadores criterios de evaluación.
No INDICADOR
1 Estructura metodológica de la
propuesta
2 Organización de la propuesta
3 Viabilidad para la aplicación práctica
4 Actualidad de la propuesta
5 Impacto empresarial
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Mientras que los criterios de evaluación se representan de la siguiente manera:
73
Tabla 32 Escala de valoración
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
MUY SATISFACTORIO
SATISFACTORIO
POCO SATISFACTORIO
NADA SATISACTORIO
Elaborado por: Silva Cando Yadira
En efecto, a continuación se presenta los resultados obtenidos en la valoración de la
propuesta vía expertos:
VALIDADORES
VALIDADOR 3
VALIDADOR 2
VALIDADOR 1
1 2 3 4 5 INDICADORES
Elaborado por: Silva Cando Yadira
De acuerdo al criterio técnico de los profesionales en el área de la Contabilidad y Finanzas,
los resultados obtenidos en el proceso de validación de expertos son muy satisfactorios.
Por lo tanto se considera que los elementos propuestos, una vez que sean implementados
permitirán maximizar la riqueza de los accionistas de la clínica CESMED de la ciudad de
Tulcán, provincia del Carchi.
La estructura metodológica y la organización de la propuesta son consideradas por los
expertos como satisfactorios; mientras que la viabilidad práctica, actualidad de los temas
propuestos y el impacto empresarial son considerados como muy satisfactorios. Tal
situación hace prever una planificación técnica y didáctica que permite realizar un
seguimiento y evaluación a los procesos financieros y no financieros, generando mayor
74
desarrollo operativo en el manejo de los recursos económicos y financieros de la
institución.
3.5. Conclusiones parciales del Capítulo
Se concluye que la filosofía empresarial, es decir, la formulación de la misión, visión y
principios corporativos son la base fundamental en la gestión administrativa de la clínica;
lo que permitió construir la estructura de la propuesta, de tal manera que cada uno de los
elementos del CMI, tengan objetivos que sinérgicamente se conecten con los objetivos
empresariales.
Se concluye que los elementos de la propuesta obedecen a un diagnóstico situacional
realizado, donde se logra determinar que las principales limitaciones que tiene la clínica es
la falta de planificación y control financiero, no existen procesos documentados; tal
situación está desacelerando su crecimiento económico, obteniendo como resultados una
disminución considerable de la rentabilidad e inclusive pérdidas económicas.
Los elementos de la propuesta se basan en el Cuadro de mando Integral, herramienta que
es utilizada dentro de la Gestión Financiera, para planificar, ejecutar y controlar
actividades financieras y no financieras dentro de la clínica. Este CMI está constituido por
las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y desarrollo; en la
cuales, se identifican factores claves de éxito que orientan la formulación de objetivos
estratégicos, planes de acción, e indicadores de control que sirven para realizar un
seguimiento y evaluación del alcance de los objetivos propuestos, antes durante y después
de su ejecución. Todos estos elementos propuestos fueron validados satisfactoriamente por
expertos en el área de Contabilidad y finanzas, lo que genera mayor confianza en su
utilidad empresarial.
75
CONCLUSIONES GENERALES
El sistema de seguimiento y control financiero, obedece a una planificación previamente
realizada, el objetivo fundamental es identificar desviaciones entre los que se ha realizado
y lo que estaba planificado, para tomar medidas correctivas a tiempo, minimizando la
pérdida de tiempo y de recursos. En esta de etapa de seguimiento y control es necesario
utilizar indicadores de gestión que permitan frecuentemente observar el avance de las
estrategias de acuerdo a su planificación; efectivamente, este sistema buscará maximizar la
riqueza de los accionistas, lo que significa apostar por la reinversión en activos que
generen mayor competitiva y productividad en las empresas, considerando un desarrollo
sostenido económico, social y sin afectaciones al medio ambiente.
Mediante la aplicación de las técnicas de investigación se llegó a identificar como factores
críticos de éxito en el mercado, la falta de una planificación financiera, que involucre
objetivos, estrategias de inversión y financiamiento; la falta de políticas y procedimientos
de control financiero no ha permitido socializar frecuentemente el alcance de los objetivos
planteados. No hay una cultura de planes financieros, más bien se lo realiza de manera
empírica en base a un software que la maneja la parta contable especialmente ingresos y
egresos, pero no detalla, niveles de liquidez, rentabilidad endeudamiento, rotaciones del
capital, inventarios pagos y cobros. Entre otros resultados que se obtuvieron en el análisis
financiero, se logra demostrar la baja rentabilidad que tiene la inversión, un alto riesgo de
liquidez para enfrentar obligaciones del corto plazo, y se concluye que la clínica CESMED
no tiene capacidad de endeudamiento debido a sus condiciones económicas actuales.
Los elementos de la propuesta se basan en el Cuadro de mando Integral, herramienta que
es utilizada dentro de la Gestión Financiera, para planificar, ejecutar y controlar
actividades financieras y no financieras. Este CMI está constituido por las perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y desarrollo; en la cuales, se
identifican factores claves de éxito que orientan la formulación de objetivos estratégicos,
planes de acción, e indicadores de control que sirven para realizar un seguimiento y
evaluación del alcance de los objetivos propuestos, antes durante y después de su
ejecución. Todos estos elementos propuestos fueron validados satisfactoriamente por
expertos en el área de Contabilidad y finanzas, lo que genera mayor confianza en su
utilidad empresarial.
76
RECOMENDACIONES
El presente documento presenta aportes científicos, de autores clásicos y contemporáneos,
sobre la gestión financiera de las empresas, por lo tanto se recomienda que sea tomado en
consideración a fin de promover una cultura investigativa en este campo de las fianzas
corporativas, a fin de mejorar condiciones empresariales del entorno, que busquen
maximizar la riqueza de los accionistas en términos de mejorar la imagen corporativa en
los diferentes mercados competitivos de la actualidad.
Se recomienda a los administradores de la Clínica CESMED, hacer una consideración de
los resultados obtenidos en el diagnostico situacional de la empresa, a fin de que puedan
evidenciar las limitaciones y oportunidades que tienen en el campo financiero y
administrativo. Su análisis planificado y responsable, seguro permitirá realizar ajustes en
su gestión, evitando para el futuro mayores riesgos de la inversión y sobretodo buscar
alternativas que le permitan implementar planes de mejoramiento orientados a buscar
mejores resultados con el afán de volverse una casa de salud competitiva y emblemática en
esta zona del país.
Se recomienda a la alta gerencia, conjuntamente con sus directivos, revisar cada uno de
los elementos que se proponen como solución al problema planteado. Para ello, es
necesaria su socialización y capacitación a fin de que si es posible su implementación se
obtengan los resultados esperados, tanto en el campo financiero como en la gestión
operativa de atención en el servicio de salud. Cada componente de la propuesta está
diseñado metodológicamente en función de su filosofía empresarial; bajo una línea de
acción como la administración financiera con responsabilidad social; por lo tanto a la alta
gerencia tiene la oportunidad de alcanzar los objetivos corporativos en beneficios de la
colectividad.
77
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80
ANEXOS
81
ANEXO No 1 CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TEMA DE TESIS
82
ANEXO No 2: CARTA DE AUSPICIO DE LA CLÍNICA CESMED
83
ANEXOS No 3: ESTADOS FINANCIEROS
84
85
86
87
ANEXO No 4: GUÍA DE ENTREVISTAS
Unidad de estudio: Área Administrativa de la Clínica CESMED
Objetivo: Recopilar información de la situación económica – financiera actual de la Clínica
CESMED de la ciudad de Tulcán, para el diseño de un sistema de seguimiento y evaluación
financiero que permita maximizar la riqueza de los accionistas.
Entrevistador: Yadira Jahayra Silva Cando
Instrumento: Grabadora.
Entrevistados:
GERENCIA
1. ¿Cuál es para usted la misión, o el gran objetivo de la Clínica?
El Centro Clínico fue creado con el anhelo de contribuir el desarrollo de la salud regional, por la
calidad del servicio que prestamos y nuestros avances tecnológicos que nos avalan como un
centro médico de primera categoría.
2. ¿Se ha realizado una planificación financiera para la institución en los últimos años?
Actualmente no se ha logrado realizar una planificación financiera específicamente, más bien se
mantiene un plan operativo anual general, donde se destacan los objetivos que se desea lograr
para este período, y las estrategias a seguir. En lo financiero se establece un presupuesto anual, al
que se le da el cumplimiento o se lo ajusta a las necesidades.
3. ¿Conoce usted los niveles de liquidez, endeudamiento y rentabilidad de la Clínica? ¿Por medio
de qué los conoce?
En la clínica, de acuerdo al estatuto se presentas dos veces en el año, los reportes financieros, en
los cuales se detallan los avances económicos que se ha logrado. Pero no se mantiene una cultura
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES TULCÁN”
Facultad de Sistemas Mercantiles
Carrera de Contabilidad y Auditoría
88
de planificación financiera que emita frecuentemente esos resultados, a fin de promover
decisiones más acertadas, y sobre todo un conocimiento de la salud económica de la empresa.
4. ¿Existe Procedimientos de Control Financiero en la Clínica?
Al no existir una planificación financiera no se ha logrado determinar procedimiento técnicos de
control financiero, razón por la cual, se puede manifestar que el manejo resulta ser empírico,
donde los que interesa es conocer los niveles de ingreso y egreso que se ha tenido y cuál ha sido
la rentabilidad de la empresa en el período analizado.
5. ¿Se ha visto en la necesidad de contar con un instrumento confiable que le permita realizar
un seguimiento y control de las estrategias de inversión y financiamiento en la Clínica?
En ocasiones se ha tratado de diseñar e implementar, pero más bien, no se materializado esta
iniciativa, porque la actividad medica de sus socios no lo ha permitido. Pero se considera que sería
formidable contar con instrumentos técnicos que ayuden a realizar un seguimiento de las
decisiones financieras que se han tomado; así se vería los resultados que se está logrando y más
que todo darnos cuenta hasta qué punto ha sido beneficios la decisión de inversión realizada.
6. ¿Cada que tiempo se capacita y evalúa al personal de la Clínica?
Bueno, en cuanto a la capacitación del personal, corporativamente no se ha gestionado un
programa de capacitaciones, más bien cada profesional en sus diferentes áreas se ha ido
capacitando de manera individual para ofrecer un servicio médico de calidad y afectividad con el
cliente.
7. ¿Cree Usted que es importante diseñar e implantar un Sistema de seguimiento y evaluación
financiera en la entidad que usted dirige? ¿Por qué?
Obviamente, todo instrumento gerencial se hace efectivo, una vez que se logre conocer su
mecanismo y cuáles son sus elementos, a fin de poder aplicarlo y mejorar las decisiones de
inversión en la clínica.
CONTADOR
1. ¿Qué cargo desempeña dentro de la Institución y cuál es su función?
Soy la administradora de la clínica y mi misión es representar en toda la parte contable,
tributaria, todo lo que tiene que ver con la parte financiera, y también lo que tiene que ver con la
89
parte organizacional. Porque, el gerente que es presidente dada su condición porque son
médicos, ellos no tiene el tiempo para tratar el tema de la clínica.
2. ¿En la actualidad Cómo se lleva el Control Financiero en la Clínica CESMED?
Tenemos un sistema contable, tenemos un software que está legalmente instalado en nuestras
estaciones de trabajo, es un software comercial, que maneja el tema de lo que es bancos,
inventarios, cuentas por cobrar, las cuentas por pagar. Entonces este es un instrumento muy
importante a la hora de consolidar la parte financiera porque nos permite a través de reportes
revisar que los inventarios estén cuadrados, de que a quien se le pago, a quienes se le debe, e
tema de las obligaciones , de las aportaciones que como patrones tenemos. También hay una
base contable, en la que nosotros nos basamos para el control.
3. ¿Se realiza reportes de la situación financiera de la clínica periódicamente?
No, solamente consolidamos mensamente las compras y ventas, pero la información financiera
únicamente se da dos veces en el año porque así lo dice el estatuto, la una información consolida
enero a diciembre ahí s eles pasa el reporte a los accionistas, donde se les manifiesta ganamos o
perdimos, el estado económico de la empresa durante el año. Luego al reunión de la asamblea
que se realiza en mazo. Aquí entre los puntos a tratarse están temas de liquidez rentabilidad,
cuentas pendientes, quien nos debe. Pero de ahí como la actividad económica es fácilmente
controlable, los accionistas están sabiendo cuando la cínica está en buen estado y cuando no,
hablando en términos económicos.
4. ¿Considera Ud. que la Institución debe contar con mecanismos de Control Financiero que
contribuyan al logro de los objetivos?
Si claro, es importante de que se implemente la forma de que se lleve a cabo, por ejemplo
entrega de balance mensual, eso sería dentro de los objetivos financieros; porque la institución, la
presidencia y la gerencia más genera sus objetivos en cuanto al crecimiento como tal, entonces
ellos dicen este año queremos invertir en un nuevo equipo de rayos x, este año queremos
implementar una mejor ecografía, construyamos el centro quirúrgico. Entonces a eso van
enfocado los objetivos de la presidencia y la gerencia. En cuanto a los objetivos financieros se
manifiesta: tenemos liquidez, cuanto tenemos con cuanto contamos tenemos pendiente
podemos endeudar cuanto diento tenesmos entonces es importante un mecanismo que diga
cuanta capacidad de deuda se tiene cuanto liquidez cuanta rentabilidad hay. Si sería muy
90
importante.
5. ¿Cuáles son a su criterio los problemas financieros mayores que tiene la Clínica CESMED??
Al momento atravesamos por un proceso de iliquidez generado por el sistema económico que nos
encontramos. Los pacientes con el sistema de medicina la medicina gratuita, entonces todo
paciente ya no piensa en un establecimiento privado acude a los hospitales donde es gratuito, Eso
ha provocado un disminución de pacientes, solamente tenemos paciente que en verdad aunque
me cueste mi familia me acompaña, mis visitas pueden entrar salir, hay televisión y el trato de la
salud privada es diferente a la pública porque es más personalizado. El problema de liquidez ha
provocado un recorte de personal para bajar gastos.
6. ¿Ha participado en la elaboración de una Planificación Financiera en la Clínica? ¿En caso de
que la respuesta sea negativa, Explique Por qué?
Nosotros en la sesión de asamblea que se hace en marzo se hace un presupuesto, decimos tanto
en trabajadores servicios básicos, etc. Este presupuesto tenemos que cumplirlo o ajustarlo a las
necesidades. En cuanto a la participación, yo principalmente porque manejo la parte contable y
financiera participo en la planificación. Y se resuelve casos de gastos de acuerdo a las cifras que yo
proporcione a la asamblea.
91
ANEXO No 5: Instrumento de Validación de expertos
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Ficha de validación sobre la propuesta: “Sistema de Seguimiento y Evaluación Financiera que
contribuya a maximizar la riqueza de los accionistas de la Clínica CESMED de la ciudad de
Tulcán.”.
I. Datos Informativos
Nombres y apellidos ……………………………………………………
No de cédula ……………………………………………………
Título de mayor jerarquía …………………………………………………....
Institución en labora ……………………………………………………
Cargo actual ……………………………………………………
Años de servicio ……………………………………………………
Experiencia Laboral ……………………………………………………
II. Objetivo Validar los elementos de la propuesta sobre “Sistema de Seguimiento y Evaluación Financiera
que contribuya a maximizar la riqueza de los accionistas de la Clínica CESMED de la ciudad de
Tulcán.”.
III. Orientaciones Marque con una X en la tabla, en el casillero que usted estime conveniente, tomando en cuenta la
siguiente escala valorativa:
4: Muy Satisfactorio
3: Satisfactorio
2: Poco satisfactorio
1: Nada Satisfactorio
IV. Tabla para registrar los valores de la validación de la Propuesta
No Indicador de Calidad 4 3 2 1
1 Estructura Metodológica de la Propuesta
2 Organización de la Propuesta
3 Viabilidad para la Aplicación Práctica
4 Actualidad de la Propuesta
5 Impacto Empresarial de la Propuesta
Por favor, de ser necesario indique otro aspecto que usted considere interesante de la propuesta:
Firma del Validador
92
Validaciones:
93
94
95
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
ARTÍCULO CIENTÍFICO
“SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN FINANCIERA PARA
MAXIMIZAR LA RIQUEZA DE LOS ACCIONISTAS DE LA CLÍNICA CESMED
DE LA CIUDAD DE TULCÁN”
Autora:
Yadira Jahayra Silva Cando
Tulcán, 2016
96
Yadira Jahayra Silva Cando
Egresada de la Universidad Autónoma de los Andes, Facultad de Sistemas
Mercantiles, carrera de Contabilidad, Auditoría y Finanzas de la ciudad de
Tulcán, ha desempeñado trabajos como Asistente de Dirección de
UNIANDES Tulcán, Auxiliar en Contabilidad del departamento Financiero
de UNIANDES Tulcán, Secretaria General de la Clínica de los Riñones
MENYDIAL Tulcán.
97
Resumen
El presente trabajo ha sido desarrollado para determinar la necesidad de impulsar un
instrumento académico y técnico denominado “Sistema de Seguimiento y Evaluación
Financiera para maximizar la riqueza de los accionistas en la Clínica CESMED de la
ciudad de Tulcán”. En virtud, que la mencionada casa del servicio de atención en salud
privada, demanda de acciones concretas para mejorar la calidad de sus servicios y alcanzar
una mayor participación en el mercado de la salud.
Se realiza un diagnóstico situacional en cuanto al manejo económico y administrativo de
los recursos. En efecto, se logra identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas; para luego formular estrategias que vayan a maximizar los resultados
financieros y optimizar el uso de los recursos disponibles.
Para el desarrollo de la propuesta se ha utilizado como base el Cuadro de Mando Integral
(CMI) el mismo que permite disponer de lineamientos estratégicos y de control, en las
áreas de: Finanzas, Procesos Internos, Clientes y, Aprendizaje y Desarrollo. Las acciones
están encaminadas a fortalecer y potenciar las competencias internas del personal,
optimizar los procesos de flujo de efectivo, a fin de satisfacer las necesidades de los
pacientes y familiares, de tal manera que se puedan mejorar los niveles de rentabilidad.
Para el control de los procesos financieros se propone indicadores de seguimiento, a fin de
evaluar lo ejecutado y hacer comparaciones con lo planificado, y retroalimentar acciones
para consolidar un crecimiento sostenido en el en mercado de la salud, considerando la
exponencial competencia que se tiene con entidades del sector público.
Abstract
His work has been developed to determine the need to promote an academic and technical
tool called "System Monitoring and Financial Assessment to maximize shareholder wealth
in the CESMED Clinic city of Tulcan". Under which the said house service in private
healthcare demand concrete actions to improve the quality of their services and achieve
greater market share health.
A situational diagnosis is made in economic and administrative management of resources.
Indeed, it is possible to identify the strengths, weaknesses, opportunities and threats; and
98
then formulate strategies that will maximize financial performance and optimize the use of
available resources.
For the development of the proposal has been used as a basis the Balanced Scorecard
(BSC) that allows it to have control and strategic guidelines in the areas of: Finance,
Internal Processes, Customers and Learning and Development. The actions are designed to
strengthen and enhance internal staff skills, optimize cash flow processes in order to meet
the needs of patients and families, so that they can improve profitability levels. To control
financial processes monitoring indicators proposed, to assess what has been done and make
comparisons with planned and feedback actions to consolidate a sustained in health market
growth, considering the exponential competition you have with public sector entities.
Palabras Claves
Administración Financiera, Seguimiento y Evaluación Financiera, Maximización de la
Riqueza,
Introducción
En el mundo existe un verdadero reto por parte de instituciones médicas para poder
sobresalir y ser reconocidas internacionalmente, por lo tanto, es importante mantener
consolidada la estructura económica y financiera de la empresa y aplicar conocimientos
contables y financieros para mantener un verdadero crecimiento empresarial; además una
adecuada toma de decisiones para mejorar la calidad de vida de un país y la maximización
oportuna de la riqueza de los accionistas, por lo que se considera necesario conocer y
evaluar su información financiera, para no dejar el éxito empresarial al azar, sino por el
contrario, con la aplicación de las distintas herramientas financieras obtener resultados que
en determinado momento les permitan tener información financiera confiable para una
efectiva toma de decisiones.
Las Clínicas Médicas dentro del Ecuador son instituciones particulares que tiene como
objetivo primordial prestar servicios médicos, cumpliendo las necesidades de sus clientes
con los recursos humanos, materiales y presupuestarios acordes a los requerimientos de las
personas que exigen de sus servicios; los mismos que van mejorando cada vez que los
accionistas inyectan capital; para de esa manera fomentar al crecimiento estructural y de
posicionamiento ante la competencia, fortaleciendo las ventajas que existan en el ámbito
económico y financiero de la estructura de la empresa.
99
Tal es el caso de la Clínica de Especialidades Médicas (CESMED) de la ciudad de Tulcán,
en donde, la toma de decisiones inadecuadas e inoportunas para la realización de
inversiones y demasiadamente imprevistas que existen dentro de la empresa, ha ocasionado
mantener activos no productivos, que no aportan o significan un valor agregado a la
empresa, esta situación ha generado bajo crecimiento y desarrollo en el mercado de la
salud.
La propuesta se fundamenta principalmente en el análisis realizado; en la cual se logra
determinar la principal falencia que tiene la Clínica de Especialidades médicas (CESMED)
de la ciudad de Tulcán, es la falta de planificación y control financiero tomando en cuenta
que no existen procesos documentados, tal situación está desacelerando su crecimiento
económico obteniendo como resultado disminución de la rentabilidad e inclusive obtener
pérdidas económicas.
Observando estas circunstancias se plantea un Sistema de Seguimiento y Evaluación
Financiera basado en un análisis financiero, y la aplicación del cuadro de mando integral
herramienta importante que se realiza dentro de la gestión financiera la misma que
permitirá planificar, ejecutar y controlar actividades financiera y no financiera dentro de la
clínica CESMED obteniendo mejorar y maximizar la riqueza de los accionistas, por lo
tanto de esta forma se cumple con el objetivo general de la presente investigación.
El Seguimiento y Evaluación Financiera es muy importante ya que su objetivo principal
consiste en la observación y medición minuciosa de los avances logrados, mientras que la
evaluación la comparación de esos avances durante un periodo de tiempo y con
herramientas que permiten detectar que no haya cambio en el cumplimiento de objetivos.
Actualmente la competitividad y el mercado globalizado exige mayor índice de
PRODUCTIVIDAD y cumplir con el principio diversificación de esta forma se podrá
invertir el dinero en algo productiva con el único fin de maximizar la riqueza de los
accionistas “que “La planificación financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan
y se fijan las bases de las actividades financieras con el objeto de minimizar el riesgo y
aprovechar las oportunidades y los recursos” (Planificacion Financiera, 2013). De esta
forma se encuentra un esquema de procesos de planificación financiera
100
Diagnóstico SituacionalFODA
Formulación de Objetivos Estratégicos
Definición de inicitaivas estratégicas
Planes de acción
Seguimiento y Control
Fuente: Etapas de la Planificación Financiera (Stephen, 2011)
A partir de este modelo se desprende un proceso de investigación minucioso ya que
diagnostico FODA permite el estudio de aspectos positivos y negativos referente a la
clínica (CESMED) esto ayuda a mirar el panorama de la situación actual que vive esta
organización haciendo un análisis interno y externo que con lleva a la formulación de
objetivos estratégicos.
El proceso de planeación estratégica basado en sus tres etapas establece un seguimiento y
evaluación financiera ya que este tiene un incidencia muy importante en la maximización
de la riqueza, por lo tanto para poder obtener rentabilidad primero deberemos conocer la
empresa es decir cualquier planificación inclusive la financiera estará alineada a la filosofía
empresarial ya que esto permitirá cumplir con los objetivos empresariales que están
alineados obtener rendimiento y productividad.
El análisis financiero se considera como un proceso sistemático, ordenado, sincronizado
que permite determinar la situación económica y financiera de una empresa, mediante la
aplicación de métodos, técnicas e instrumentos, incluyendo la recolección de información
llevan a obtener respuestas argumentadas desde la óptica financiera sobre la situación de la
empresa. “El análisis financiero es el estudio que se hace de la información contable,
mediante la utilización de indicadores y razones financieras” (Delgado, Análisis de Estados
FInancieros, 2009). Por lo tanto la herramienta más importante para realizar un análisis
financiero es obtener los estados financieros y aplicar bien los indicadores y razones
financieras.
Una vez aplicado el análisis financiero, como instrumento de diagnóstico financiero, se
formula la situación económica y financiera actual de la empresa en estudio; para ello se
101
utiliza la matriz FODA. De acuerdo a los autores Ayala & Almeida (2012) FODA,
describe sus siglas que son:
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, mediante las actividades
que se desarrollan positivamente.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización. (pág. 99)
Durante la planificación financiera la formulación de estrategias facilita el alcance de los
objetivos propuestos, generando disminuir el riesgo y los costos y mejorando la
rentabilidad, liquidez y apalancamiento permitiendo generar lineamientos estratégicos
efectivos que mejoren tal situación en un tiempo determinado. Es decir que la
implementación de estrategias se basa en convertir el plan estratégico en acciones que
luego se vean resultados factibles involucrando a todas las personas de la empresa con el
único fin de mejorar la situación económica y financiera.
La evaluación y control es un paso muy importante dentro de la planificación de estrategias
ya que es el único que permite saber si la estrategia puesta en marcha está dando los
resultados esperados es aquí donde denotamos si hay otras direcciones en lo que se
planifico, los indicadores de gestión son los más óptimos instrumentos, para poder evaluar
las estrategias puestas en marcha.
Por lo tanto para poder obtener un verdadero control de las estrategias en una Planificación
Financiera se hace uso de el Cuadro de Mando Integral o Balaced Score Card (BSC) estas
herramientas permitirán la evaluación y el control de las acciones que conforman la
Planificación, en la Guía Didáctica de Maestría en Gestión Empresarial – Plan de
Comunicación Estratégica (2012, pág. 57):
El BSC ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la
dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de la cuales se
puede ver el negocio en su totalidad.
102
El (BSC) se enfoca principalmente en la rentabilidad, crecimiento y valor del accionistas es
por eso que la organización deber contar con objetivos prioritarios y estos deberán estar
claramente identificados y correlacionados y dotados de indicadores óptimos que faciliten
su ejecución, seguimiento, evaluación y toma de decisiones oportuna.
La maximización de la riqueza de los accionistas
Materiales y Métodos
En la presente investigación se aplica la modalidad paradigmática cualitativa y
cuantitativa; cualitativa al momento de caracterizar la situación económica y financiera
actual; y cuantitativa cuando se establecen indicadores de gestión financiera para llevar a
cabo un monitoreo y seguimiento continuo que permita identificar errores en el proceso
financiero de la Clínica CESMED, además se utilizar valores absolutos y relativos para
realizar el proceso de interpretación de los indicadores financieros actuales, de acuerdo a la
información presentada en los estados financieros históricos de la clínica.
Métodos técnicas e instrumentos
Métodos empíricos
Observación científica. Se aplica cuando se logra observar técnicamente los
hechos del problema, es decir la evolución histórica de la información financiera y
su incidencia en la generación de valor para la clínica CESMED.
Análisis Documental. Se ejecuta el análisis financiero estratégico a fin de
diagnosticar la situación actual de la empresa; para esto se utilizan los estados
financieros históricos de la clínica como fuente de investigación; lo que sirve de
base para establecer los elementos estratégicos de la propuesta.
Métodos teóricos
Inductivo – Deductivo. Se llega a determinar conclusiones de carácter general,
sobre el análisis de la información captada de hechos y acontecimientos financieros
de carácter particular; también permite particularizar y determinar elementos
puntuales en la ejecución de la investigación, sobre la base de conceptos
103
financieros generales y leyes de todas las áreas relacionadas con la gestión
financiera de la clínica CESMED.
Analítico – Sintético. Esté método permite conocer, comprender y aplicar una
serie de información captada, tanto en la investigación de campo, con la aplicación
de las técnicas de investigación (entrevista); como en la recopilación de los
referentes teóricos, sobre el sistema de seguimiento y evaluación financiera, para
que sea sintetizada en forma de redacción, a través de un proceso de emitir juicios
de valor y exposición personal.
Histórico – Lógico. Este método posibilita recopilar información financiera
cronológica y su desarrollo a través de los años para evaluar los resultados de la
gestión Financiera, con el fin de hacer una descripción lógica de la situación
actual, y de esta manera evidenciar lo que ha provocado la falta de seguimiento y
control financiero.
Técnicas
Entrevista. Permite hacer un acercamiento con el área contable financiera de la
clínica a fin de obtener información veraz y pertinente del manejo de los recursos
económicos y sus efectos en la maximización de la riqueza de los accionistas.
Instrumentos de Investigación
Guía de entrevista. Constituida por preguntas de carácter abierto
Tipos de Investigación
Bibliográfica. Es bibliográfica la investigación, porque permite revisar fuentes
científicas, como textos, internet, tesis y más documentos que validan el sistema de
seguimiento y evaluación financiera y la maximización de la riqueza de los
accionistas desde una perspectiva teórica; con pensamientos y teorías de varios
autores que contribuyen a adoptar una posición técnica y coherente a la solución
del problema identificado.
De campo. El objetivo es obtener información veraz y oportuna de los
involucrados, mediante la aplicación de técnicas de investigación sobre los
procedimientos de seguimiento y evaluación financiera que se están llevando a
104
cabo actualmente la clínica CESMED y su incidencia en el cumplimiento de su
misión y visión corporativa.
Aplicada. La investigación se fundamenta en la aplicación de indicadores de
gestión financiera y no financiera que permiten valorar el cumplimiento de los
objetivos planteados y tomar decisiones acertadas para el desarrollo y crecimiento
de la clínica. Para ello, se construye el Cuadro de Mando Integral como
herramienta gerencial de planificación y control, a fin de desarrollar
estratégicamente planes de acción que están interrelacionadas para mejorar las
condiciones económicas y financieras de la clínica.
Descriptiva. Se describen los procesos y procedimientos financieros que se están
llevando a cabo en la empresa a in de identificar falencias que no permiten generar
valor para la empresa: bajo este contexto se determina la situación actual del
problema y se define indicadores de gestión financiera que van a controlar
periódicamente los resultados económicos y administrativos.
Correlacional. Este tipo de investigación busca relacionar el sistema de
seguimiento y evaluación financiera que actúa como causa de la investigación, y
sus efectos en la maximización de la riqueza de los accionistas, en virtud de un
diagnóstico preliminar que da las pautas para formular objetivos estrategias, planes
de acción; que son controlados permanentemente mediante indicadores de gestión
financiera y no financiera.
Población y Muestra
Se determina que la población de estudio está representada por la gerencia y administrador
de la clínica, donde no es necesario obtener muestras estadísticas, dado la naturaleza de la
investigación. Más bien se aclara que se utiliza documentos históricos financieros para
desarrollar un análisis financiero estratégico que permitirá diagnosticar la calidad de la
salud económica y financiera de la clínica.
Tabla 33 Población de Estudio
Descripción Número de personas
Gerencia
Administrador Financiero
1
1
105
Fuente: Archivos Gerenciales (CESMED, 2015)
Resultados
Resultados obtenidos en la entrevista
Esta técnica fue aplicada en las áreas de Gerencia y Administración de la institución
médica; con el objetivo de recopilar información relevante de los mecanismos de control
financiero. De lo cual se desprende que: las áreas directivas tienen claro la misión de la
institución, la misma que tiene el anhelo de contribuir el desarrollo de la salud regional,
con personal altamente capacitado y un equipo de colaboradores comprometidos; sin
embargo se logra identificar que no se ha desarrollado una planificación estratégica
financiera específicamente, sino más bien se detalla un presupuesto para todo el año, el
mismo que se trata de dar fiel cumplimiento. Se establece por lo tanto un riesgo financiero
para esta institución, puesto que no se hace un seguimiento técnico de las finanzas de la
empresa, sino que se está entregando reportes únicamente dos veces al año.
Esta socialización de resultados financiero no resulta ser técnica, mucho menos operativa
para toma de decisiones de inversión y financiamiento, porque no se está detallando las
causas y efectos de estos resultados; claro como no existen procedimientos financieros
definidos, ni tampoco indicadores de gestión que denoten las condiciones de liquidez,
rentabilidad, endeudamiento de manera frecuente. Por lo tanto se evidencia una falta de
mecanismos de seguimiento y evaluación financiera, con instrumentos que identifiquen de
manera clara el logro o avance de los objetivos financieros y no financieros en un periodo
determinado.
Más, todavía se identifica ciertas amenazas por el sistema médico que se encuentra el país,
donde la medicina gratuita y el cambio de infraestructuras médicas ha provocado una
considerable disminución de pacientes que acuden a una institución de salud privada. Esto
ha generado iliquidez en la clínica CESMED, provocando que se reduzca personal a fin de
solventar los costos operativos que incurre la institución
Total 2
106
Los entrevistados consideran útil e importante implementar un sistema de seguimiento y
evaluación financiera, a fin de mejorar las decisiones de inversión y financiamiento,
mediante el reporte de indicadores financieros y no financieros de forma frecuente, y no
solamente dos veces en el año conforme se lo está haciendo.
Resultados del Análisis Financiero
Dentro del Diagnostico Financiero se obtiene lo siguiente y se hace sus respectivos análisis .
Método Vertical del Balance General
Tabla 34 Método Vertical del Balance General
CUENTA DESCRIPCIÓN PARCIAL TOTAL ANÁLISIS
VERTICAL
1. ACTIVO 127955,15 100,00%
1.1 ACTIVO CORRIENTE 67349,34 52,64%
1.1.1. ACTIVO DISPONIBLE 27313,74 21,35%
1.1.2. CUENTAS POR COBRAR 24208,54 18,92%
1.1.4. INVENTARIOS 15822,06 12,37%
1.1. ACTIVO CORRIENTE
1.2. ACTIVOS NO CORRIENTES 60605,81 47,36%
1.2.1 ACTIVOS FIJOS 60605,81 47,36%
2. PASIVOS 68885,59 53,84%
2.1. PASIVOS CORRIENTES 68885,59 53,84%
3. PATRIMONIO 59069,56 46,16%
3.1.1. CAPITAL SUSCRITO ASIGNADO 100,00 0,08%
3.1.3.
RESERVAS LEGALES FACULTATIVAS
Y ESTATUTARIAS 60409,70 47,21%
3.2.1. UTILIDAD NO DISTRIBUIDA 7296,02 5,70%
3.2.1.02 PERDIDA DEL EJERCICIO -8736,16
PASIVO + PATRIMONIO 127955,15 100,00%
Fuente: Investigación documental (CESMED, 2015)
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Informe de Método Vertical
Según los resultados obtenidos, se establece que: del total de la inversión, el 53% esta
concentrado en los activos corrientes, siendo la cuenta de activo disponible con mayor
representatividad, seguido ligeramente por las cuentas por cobrar y los inventarios.
Mientras que, si se enfrenta con el 54% de los pasivos corrientes, con respecto al total de la
misma inversión, se determina que la empresa se encuentra con niveles arriesgados de
liquidez, es decir maneja un capital de trabajo, que guarda las más mínima prudencia
107
financiera en el caso de solventar obligaciones en el corto plazo. Se establece una debilidad
la liquidez, puesto que depende de que la gestión de cartera y la gestión de inventarios sea
óptima, caso contrario se ocasiona problemas con el pago a terceros en el corto plazo.
En lo que respecta a la estructura de capital, que se constituye por la suma de los pasivos a
largo plazo, más el patrimonio; se determina que maneja niveles adecuados para financiar
los activos no corrientes de la empresa; aclarando que no tiene pasivos a largo plazo, se
identifica que los accionistas están financiando con el 46% del total de la inversión; en este
sentido se observa que la clínica mantiene una solvencia prudente; más sin embargo, sería
bueno distribuir un porcentaje a los activos corrientes para evitar problemas de iliquidez.
Método Horizontal
Tabla 35 Método Horizontal del Balance General
AÑO 2013 AÑO 2014 MÉTODO HORIZONTAL
DESCRIPCIÓN PARCIAL TOTAL PARCIAL TOTAL
VALOR
RELATIVO
VALOR
ABSOLUTO
ACTIVO 108884,05 127955,15 17,52% 19071,1
ACTIVO CORRIENTE 51959,56 67349,34 29,62% 15389,78
ACTIVO DISPONIBLE 8429,59 27313,74 224,02% 18884,15
CUENTAS POR
COBRAR 7746,31 24208,54 212,52% 16462,23
INVENTARIOS 35783,66 15822,06 -55,78% -19961,6
ACTIVO CORRIENTE
ACTIVOS NO
CORRIENTES 67215,05 60605,81 -9,83% -6609,24
ACTIVOS FIJOS 60605,81 60605,81 0,00% 0
DEPRECIACIÓN
ACUMULADA(-) -10290,56
PASIVOS 68885,59 68885,59 0,00% 0
PASIVOS
CORRIENTES 69553,46 68885,59 -0,96%
PATRIMONIO 39330,59 59069,56 50,19% 19738,97
CAPITAL SUSCRITO
ASIGNADO 100,00 100,00 0,00% 0
RESERVAS LEGALES
FACULTATIVAS Y
ESTATUTARIAS 31611,55 60409,70 91,10% 28798,15
UTILIDAD NO
DISTRIBUIDA 1852,23 7296,02 293,90% 5443,79
PERDIDA DEL
EJERCICIO 1619,88 -8736,16 -639,31% -10356,04
PASIVO +
PATRIMONIO 108884,05 127955,15 17,52% 19071,1
Fuente: Investigación documental (CESMED, 2015)
108
Elaborado por: Silva Cando Yadira
De acuerdo a la información que presenta la tabla No 4, se observa que la inversión total
aumento en un 18%, proporción relativamente baja, si se compara con el crecimiento que
ha tenido los centros de salud y hospitales del sector público. Esta situación realmente
demuestra el bajo crecimiento de esta casa de salud privada; se mantiene márgenes de
liquidez sumamente ajustados, que apenas pueden solventar obligaciones de corto plazo,
siempre y cuando sus políticas de cobros y de inventarios resulten ser eficientes.
El patrimonio tuvo un aumento del 50%, esto indica, que fueron los socios quienes
decidieron arriesgar más capital a fin de salvaguardar la imagen de la clínica y ofrecer un
servicio de salud de calidad; no así las utilidades demuestran haber tenido un saldo
negativo, esto implica la disminución de ingresos obtenidos por atenciones médicas, en
donde, una de las causas principales, es la política de salud adoptada por el gobierno de
turno, donde el paciente prefiere visitar estamentos de salud público, por la situación
económica que atraviesa especialmente en el sector norte del país, por efectos exógenos
como es la devaluación de la moneda colombiana ante una apreciación del dólar
americano. Esta situación ha influenciado negativamente a la clínica CESMED, puesto que
la falta de fuentes de empleo, obligan al paciente a dirigirse a lugares donde la atención
médica de prevención o de cura es gratuita, e inclusive la medicina es gratis.
A continuación se presentan los resultados obtenidos en el análisis financiero realizado:
Tabla 36 Resultados de Indicadores Financieros
INDICADORES AÑO 2013 AÑO 2014 CONDICIÓN
LIQUIDEZ
RAZÓN CORRIENTE 0,75 0,98 DEBILIDAD
PRUEBA ÁCIDA 0,12 0,40 DEBILIDAD
CAPITAL DE TRABAJO -17593,90 -1536,25 DEBILIDAD
ENDEUDAMIENTO
SOBRE LA INVERSIÓN 63,88% 53,84% FORTALEZA
SOBRE EL PATRIMONIO 175,15% 116,62% FORTALEZA
RENTABILIDAD
SOBRE LA INVERSIÓN 1,49% -6,83% DEBILIDAD
SOBRE EL PATRIMONIO 4,12% -14,79% DEBILIDAD
ACTIVIDAD U OPERACIÓN
ROTACIÓN DE CARTERA 24,70 51,23 DEBILIDAD
ROTACIÓN DE INVENTARIOS 115,74 49,56 FORTALEZA
Fuente: Investigación documental (CESMED, 2015)
Elaborado por: Silva Cando Yadira
109
Análisis de resultados obtenidos
Indicadores de Liquidez.
Estos indicadores determinan el número de unidades monetaria que cuenta la empresa para
hacer frente a las obligaciones del corto plazo que mantiene la clínica. Entre ellos se tiene:
Razón corriente.
Tanto en el año 2013, como en el 2014, se obtiene resultados menores a un dólar de deuda
en el corto plazo; un promedio de 86 centavos para hacer frente a un dólar de deuda; es
decir se considera una debilidad puesto que los activos corrientes no permiten solventar las
obligaciones corrientes que mantiene la clínica con proveedores, médicos, accionistas,
laboratorios, y obligaciones patronales.
Prueba Ácida.
Este indicador resulta ser mucho más rígido en la determinación de la liquidez de una
empresa, en promedio se tienen 31 centavos para hacer frente a un dólar de deuda en el
corto plazo; en efecto los resultados manifiestan un alto riesgo de liquidez para la clínica,
puesto que son disminuidos los inventarios y las cuentas por cobrar del total del activo
corriente, con respecto a los pasivos corrientes; sus resultados no alcanzan a enfrentar un
dólar de deuda en el corto plazo.
Capital de Trabajo.
Es preocupante el escenario económico y financiero donde se desenvuelve esta empresa,
con un capital de trabajo negativo en ambos períodos, se evidencia una inadecuada
planificación financiera, especialmente en el bloque de los pasivos, se observa que todas
estas obligaciones son en el corto plazo, esta sería la causa principal en el riesgo de
iliquidez de la clínica, se recomienda en este caso, buscar un apalancamiento a largo plazo
que permita mitigar esas obligaciones del corto plazo.
Indicadores de Endeudamiento
Representan el porcentaje de deuda que mantiene la empresa con respecto a la inversión
total y el patrimonio.
Endeudamiento sobre la Inversión.
El promedio de deuda que maneja la clínica CESMED con respecto a la inversión total de
110
la empresa, es del 58%; es decir, que por cada dólar que la empresa tiene invertido en
activos, 58 centavos han sido financiado por acreedores, proveedores, bancos, entre otros;
esto se puede manifestar como una fortaleza, en el sentido que son sus accionistas quienes
comparten el riesgo económico de la empresa; aunque se debe tener en claro que esta
deuda que mantiene la empresa es en el corto plazo, sería bueno distribuirla con deuda de
largo plazo, a fin de minimizar el riesgo de iliquidez que está teniendo actualmente.
Endeudamiento sobre el patrimonio
El 145% de deuda promedio con respecto al patrimonio es el resultado de los dos años de
estudio, se observa que las obligaciones se encuentran compartidas entre financiamiento
interno y externo, en todo caso se observa que los accionistas están comprometidos con
estas obligaciones y que de alguna manera se trata de solventar estas deudas, ya sea con
aporte propio, reserva de capital o con la retención de la utilidades obtenidas en los
períodos analizados.
Indicadores de Rentabilidad
En el año 2014, la clínica CESMED, presenta pérdida en su período fiscal, mientras 1ue en
el año 2013, mantenía una breve utilidad. Esto significa que la rentabilidad de la empresa
se ha venido disminuyendo, a tal manera que sus utilidades o permiten recuperar sus gastos
operativos y no operativos. En tal virtud se demuestra, la urgente necesidad de poner cartas
en el asunto y asumir responsablemente una planificación financiera a corto y mediano
plazo, cuyas etapas deben ser controladas de manera efectiva a fin de recuperar esas
pérdidas y buscar de alguna manera maximizar la riqueza de los accionistas.
El objetivo sería tratar de igual al menos el costo de oportunidad del mercado financiero
que según el Banco Central del Ecuador (2015) la tasa pasiva se encuentra en 5,62% y la
tasa referencial del mercado para el segmento productivo empresarial es del 9,53%;
Como recomendación se menciona que al obtener este margen de rentabilidad, la clínica no
se encuentra en condiciones de contraer endeudamiento con terceros, pues, se considera
una rentabilidad promedio obtenida en los últimos dos períodos inferior a la tasa activa del
Sistema Financiero, que según el Banco Central del Ecuador (2016) es del 9,15%.
Bajo este escenario se logra determinar que la clínica CESMED no tiene capacidad de
deuda, más bien se recomienda mantener esos márgenes de deuda (pasivos), y distribuirlo
111
con obligaciones de largo plazo, a fin de no afectar la liquidez.
Discusión
De acuerdo a la aplicación de varias técnicas se identifica una falta de planificación
financiera, que involucre objetivos, estrategias de inversión y financiamiento. No hay una
cultura de planes financieros, más bien se lo realiza de manera empírica en base a un
software que la maneja la parte contable especialmente ingresos y egresos; por lo tanto se
toma como posible solución el Cuadro de Mando Integral, considerado como una
herramienta de control financiero que trata de armonizar los indicadores de gestión en cada
perspectiva para tomar decisiones acertadas y mejorar la situación actual.
Seguimiento y Control
Perspectivas de
control
FILOSOFÍA EMPRESARIAL
(Misión - Visión- Valores Corporativos)
Sistema de
seguimiento y
evaluación fianciera
Identidad Empresarial “Clínica CESMED”
Indicadores de Control financiero
Rentabilidad Gestión de
Inventarios Gestión de
Capital de Trabajo
Indicadores de eficacia
Valor para el cliente
Calidad del servicio
Indicadores de eficiencia
Calidad Procesos
Operativos Tiempo
Indicadores de Desempeño
Satisfacción y motivación
Inversión en formación de empleados
Reclutamiento y Selección de personal
Financiera Clientes Procesos InternosAprendizaje y
Desarrollo
Elaborado por: Silva Cando Yadira
El CMI, se considera como una herramienta gerencial que facilita a los administradores,
planificar, ejecutar y controlar los lineamientos estratégicos establecidos de acuerdo a su
filosofía empresarial. Está constituido por: perspectivas financieras, clientes, procesos
internos y aprendizaje y desarrollo. En cada perspectiva se ha identificado los factores
claves de éxito en virtud del diagnóstico realizado; sobre los cuales se plantean objetivos,
112
estrategias, planes de acción e indicadores de seguimiento y control, a fin de alcanzar lo
que se manifiesta en su misión y visión, como parte esencial de la identidad corporativa.
Por lo tanto esta propuesta se fundamenta a medida que se va implementando de manera
técnica y planificada, en todo caso esta propuesta se consolida en ordenamiento científicos
apegados a la realidad gerencia y situación actual por la que se atraviesa, tal como se
presenta:
PERSPECTIVA FINANCIERA
Factores Claves de
Control
Objetivo Estratégico
Rentabilidad Incrementar los niveles de rentabilidad económica y financiera para fortalecer
el valor económico de la clínica CESMED
Capital de Trabajo
Mantener niveles controlados de los Activos Corrientes aun cuando ello
aumente el riesgo de incumplimiento de pago de obligaciones, a fin de alcanzar
el mayor rendimiento posible
Control de
Inventarios
Administrar adecuadamente los inventarios para evitar incrementos
innecesarios en los costos de almacenaje, conservación, pérdidas y mermas; así
como agotamientos que obstaculicen el desarrollo de la actividad fundamental
de la clínica
PERSPECTIVA CLIENTES
Factores Clave de
Control
Objetivo Estratégico
Crear valor para el
cliente
Fidelizar el número de clientes y atraer nuevos para generar mayor
participación en el sistema médico.
Calidad del
Servicio Médico
Reducir la inversión en activos fijos a través de políticas de focalización que
disminuyen los costes de implantación; políticas de crecimiento sin inversión y
políticas de inversión más selectivas
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
113
Factores Claves de
Control
Objetivo Estratégico
Atención con
calidad y calidez Disminuir el número de quejas y reclamos en las áreas médicas
Procesos
Operativos
Implementar políticas y procedimientos a los procesos financieros (Proceso de
Recepción de fondos, Proceso de Fondos recuperados, Proceso de caja chica)
Tiempo Disminuir los tiempos de espera en las áreas médicas para satisfacer las
necesidades del cliente.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Factores Claves de
Control
Objetivo Estratégico
Satisfacción y
motivación Ofrecer un ambiente de trabajo desafiante enfocado al crecimiento.
Inversión en
Formación de
empleados
Incrementar la inversión en desarrollo del personal de colaboración
Reclutamiento y
Selección de
personal
Atraer y retener personal médico y empleados altamente capacitados para
mejorar la competitividad en el sector de la salud.
114
Incrementar la cartera de
Clientes satisfechos
(Valor para el cliente)
Disminuir quejas y reclamos en las
áreas médicas.
(calidad)
Disminuir los tiempos de espera en las
áreas médicas
(Tiempo)
Ofrecer un ambiente de trabajo
desafiante, enfocado al crecimiento
(Satisfacción y Motivación)
Incrementar la Rentabilidad
(Rentabilidad)
Implementar políticas y
procedimientos a los procesos
financieros
(Procesos Operativos)
Atraer y Retener personas
(Reclutamiento y Selección de
personal)
Incrementar la inversión en
desarrollo del personal
(Inversión en formación)
Optimizar la Gestión de
Inventarios
Optimizar la Gestión de
Capital de Trabajo
Atraer y retener nuevos
clientes
(Calidad del Servicio)
Elaborado por: Silva Cando Yadira
Conclusiones Generales
Por medio de las técnicas de investigación se llegó a identificar como factores críticos de
éxito en el mercado, la falta de una planificación financiera, que involucre objetivos,
estrategias de inversión y financiamiento; la falta de políticas y procedimientos de control
financiero no ha permitido socializar frecuentemente el alcance de los objetivos
planteados. No hay una cultura de planes financieros, más bien se lo realiza de manera
empírica en base a un software que la maneja la parta contable especialmente ingresos y
egresos, pero no detalla, niveles de liquidez, rentabilidad endeudamiento, rotaciones del
capital, inventarios pagos y cobros. Entre otros resultados que se obtuvieron en el análisis
financiero, se logra demostrar la baja rentabilidad que tiene la inversión, un alto riesgo de
liquidez para enfrentar obligaciones del corto plazo, y se concluye que la clínica CESMED
no tiene capacidad de endeudamiento debido a sus condiciones económicas actuales.
Se establece que los elementos de la propuesta se basan en el Cuadro de mando Integral,
herramienta que es utilizada dentro de la Gestión Financiera, para planificar, ejecutar y
controlar actividades financieras y no financieras. Este CMI está constituido por las
115
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y desarrollo; en la
cuales, se identifican factores claves de éxito que orientan la formulación de objetivos
estratégicos, planes de acción, e indicadores de control que sirven para realizar un
seguimiento y evaluación del alcance de los objetivos propuestos, antes durante y después
de su ejecución. Todos estos elementos propuestos fueron validados satisfactoriamente por
expertos en el área de Contabilidad y finanzas, lo que genera mayor confianza en su
utilidad empresarial.
Bibliografía
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