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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO
Y RECURSOS HUMANOS
MODALIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y
RECURSOS HUMANOS
TEMA: “DISEÑO DE UN MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO PARA DEFINIR
PROCESOS DE CONTROL DE PERSONAL, EN EL GRUPO
ALZAMORA 2012”
AUTOR: SANDRA MIREYA GONZÁLEZ BUITRÓN
DIRECTOR DE TESIS: EC. JAIME ROBERTO CUEVA
SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS – ECUADOR
2
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Declaro que, el desarrollo y los resultados expuestos en el presente trabajo son
auténticos e inéditos, a lo cual adjunto los respaldos de fuentes bibliográficas y
anexos que permitieron su desarrollo y evolución.
Aspiro a que los datos presentados de alguna manera sean útiles en lo posible
dentro del desarrollo y aplicación en las Empresas del grupo Alzamora.
Atentamente,
Sandra Mireya González Buitrón
CI: 1709250516
AUTORA
3
CERTIFICACIÓN
El suscrito Director de tesis, designado por los Directivos de la Facultad de
Ciencias Económicas y Negocios para la dirección, análisis y evaluación de la
Tesis titulada “DISEÑO DE UN MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO PARA DEFINIR PROCESOS DE
CONTROL DE PERSONAL, EN EL GRUPO ALZAMORA”, tiene a bien
CERTIFICAR :
Que, la presente investigación realizada por la Sra. Sandra Mireya González
Buitrón, Egresada de la Escuela de Administración de Empresas, ha sido revisada,
y que su contenido guarda armonía en su estructura, por lo que autorizo su
presentación para continuar con los trámites legales pertinentes.
Atentamente,
Econ. Jaime Roberto Cueva
DIRECTOR DE TESIS
Quito, julio de 2013
4
Agradecimiento
A Dios, por haber mantenido en mí la perseverancia, la
constancia y no desistir ante mis objetivos.
A mis hijos por haberme dado parte de su tiempo, que era
nuestro tiempo; para dedicarlo al desarrollo del proyecto.
A mi director de tesis Economista Jaime Roberto Cueva,
por el apoyo, la guía y la experiencia brindada en cada
momento, para culminar con éxito esta fase de mi carrera.
5
Dedicatoria
A dos personas especiales e importantes en mi vida;
ausentes hoy, y; que en su momento hicieron posible dar el
primer paso, y continuar el camino trazado. José y Violeta.
A mis hijos Oscar y Ronny, que son la inspiración de mis
sueños, y el vapor de mi motor.
A Camila, que es el renacer de mi esperanza.
A mi padre amado Rey, por la admiración que tengo a su
lucha permanente.
“Solamente hay una esquina del universo que tú puedes mejorar, y esa
esquina eres tú mismo” Aldous Huxley
6
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo surge como una necesidad de implementar sistemas de
control de personal ante la ausencia de un diseño administrativo de gestión de
talento humano, como un modelo para la mejora de la problemática interna en el
desempeño de las actividades de los trabajadores.
La estructuración de un marco teórico, tomando como base la información
bibliográfica especializada en el tema en mención, y la contextualización del área
objeto de este estudio.
El diagnóstico situacional ha confirmado la inadecuada definición de funciones que
exige para el cumplimiento de actividades que van más allá de un cargo y que se
ajustan al puesto de trabajo ocasionando una baja productividad laboral. Y a su
vez deja ver en forma clara la ausencia de un proceso de gestión y planeación de
talento humano, el mismo que se ve afectado por la ausencia de sistemas del
control dentro de los procesos de reclutamiento y selección del personal que
permita atraer y evaluar al personal idóneo de manera efectiva.
Las referencias del personal deja entrever, el insuficiente proceso de inducción
que dificulta el conocimiento de las características de la organización, además se
evidencia la inexistencia de evaluación de desempeño, que ayuden a detectar las
fortalezas y deficiencias en forma idónea.
Se deduce también problemas de comunicación y alto índice de rotación laboral y
la necesidad de establecer estrategias que determinen adecuadamente la
regularidad en la que se realizan los programas de capacitación.
7
Las propuestas que se presenta en esta tesis como parte del control interno para
mejorar esta problemática son un conjunto de recomendaciones que llevadas a
efecto tendrán como objetivo contribuir a fortalecer la gestión de talento humano
disminuyendo las falencias existentes a través de un modelo de gestión
administrativa de talento humano.
8
PRESENTACIÓN
El presente modelo de gestión administrativa de talento humano tiene como
objetivo principal definir sistemas de control de personal dentro de su estructura
organizacional que fortalezcan al recurso humano, mediante procedimientos que
permita alcanzar niveles de rendimiento satisfactorios a una cultura y clima
organizacional, mejorando los sistemas de control que se presentan en torno al
manejo del talento humano en las empresas del Grupo Alzamora, en la ciudad de
Santo Domingo, para lo cual se han estructurado seis capítulos:
- Generalidades; presentación, formulación y justificación del problema.
- Antecedentes de la empresa, diagnóstico y estructura organizacional.
- Marco y fundamento teórico. Análisis de los procesos y actividades
actuales del área de talento humano.
- Diseño y desarrollo del proceso de gestión de talento humano y,
- Diseño de sistemas de matriz de indicadores, conclusiones y
recomendaciones del trabajo realizado.
La muestra que se tomará para el desarrollo del presente trabajo
investigativo será la empresa extractora La Sexta, la misma que está ubicada en
el Recinto Simón Bolívar, Provincia de Pichincha y su matriz en Santo Domingo de
los Colorados. El resultado de esta investigación del presente trabajo se pone a
disposición de todas las empresas del Grupo, sus gerentes, personal
administrativo, operativo y personal que labora en esta institución, a fin de que
conozcan, se familiaricen, dominen y compartan sobre esta problemática.
9
INTRODUCCIÓN
El progresivo desarrollo moderno, tanto en el ámbito social como
económico y la consiguiente complejidad de las relaciones comerciales e
industriales, han cambiado las formas de competencia empresarial, ya que el
talento humano y sugestión se convierten en una de las principales fuentes de
ventaja competitiva sostenible en la sociedad; y un modelo de gestión de Talento
Humano es la piedra angular para que el desempeño de los empleados sea
efectivo y se pueda alcanzar con éxito los objetivos de la empresa, por esta razón
es muy importante implementar un diseño de un sistema de Gestión
Administrativa de Talento Humano, apoyadas en los subsistemas de:
reclutamiento, selección, inducción, capacitación, remuneración, mantenimiento y
control del personal para el mejoramiento del desempeño laboral del cliente
interno del grupo de empresas pertenecientes a los señores. Alzamora, con la
meta de mejorar el clima y la cultura organizacional.
Por parte de los gerentes existe un constante interés por mejorar el desempeño
de los empleados a través de continuos programas de capacitación, desarrollo y
formación. En años recientes, la gestión del desempeño ha buscado optimizar sus
recursos humanos para crear ventajas competitivas, también crear un valor
agregado. Es indispensable tener pleno conocimiento de la importancia del talento
humano dentro de la organización, ya que contribuye con conocimientos,
capacidades y habilidades para la toma de decisiones y elección de alternativas
que dinamizan a la organización. El enfoque actual de las organizaciones es
considerar a los empleados como socios de las mismas, ya que estos son los que
10
le dan vida y dinamismo. Las empresas que valoran a sus empleados, y crean un
ambiente que favorece al auto estima, solidaridad y protección del ambiente, se
valoran a sí mismas. El sistema de gestión del talento humano, involucra a la
persona como principal activo de la organización, dentro de este contexto, todos
los subsistemas que son parte de esta gestión, orientan sus esfuerzos hacia el
desarrollo del talento humano, ya que de esta manera se optimiza el retorno sobre
las inversiones de todos los socios incluidos los empleados.
El Grupo Alzamora es un grupo de empresas constituidas jurídicamente hace
cuatro años en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, como sede de su
casa matriz, pero con una inclusión dentro del campo y mercado productivo desde
1997, están dedicadas a la producción y explotación de la palma africana, para la
extracción del aceite rojo de palma, su distribución y comercialización, tanto en el
mercado nacional como internacional, siendo su mayor consumidor Colombia. Su
mentor y gerente propietario el Ing. Agrónomo Jaime Roberto Alzamora Cordovéz
es quien entrega el mejor contingente y servicio; que en la actualidad comparte
dicha responsabilidad con sus dos hijos el Ing. Roberto Xavier Alzamora Endara,
quien está encargado de la parte Industrial, al frente de las extractoras : Extractora
La Sexta S.A y Extractora Rio Coca S.A, Tropicalexpor S.A, ubicadas en el recinto
Simón Bolívar, Puerto Quito provincia de Pichincha, Puerto Francisco de Orellana,
y Santo Domingo de los Colorados respectivamente. Y por otro lado el Sr. Ricardo
José Alzamora Endara quien está al frente de la dirección y presidencia del área
Agrícola de las Empresas Agrícola Entreríos S.A, y Agrobijama S.A ubicadas en
Puerto Francisco de Orellana y Recinto La Sexta, respectivamente.
11
Lo importante de una organización no solo es entregar un producto de calidad
sino un servicio con calidad y cubrir todas las satisfacciones posibles; también se
preocupa por el bienestar de sus empleados por esta razón da apertura para
poder desarrollar el presente tema de tesis. Como los menciona Idalberto
Chiavenato (2011), en su obra Gestión del Talento Humano, formula como
objetivos de la gestión del talento humano, entre los más importantes, los
siguientes: "Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión,
proporcionar competitividad a la organización, suministrar a la organización
empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la
autorrealización y satisfacción de los empleados, desarrollar y mantener la calidad
de vida en el trabajo, administrar el cambio y establecer políticas éticas y
desarrollar comportamientos responsables”
En este sentido se desarrolla dentro de este estudio un modelo de gestión del
talento humano intentando alcanzar los objetivos anteriormente citados por la
autora, lo cual beneficiara tanto a la organización, como a los empleados que
realizan sus funciones dentro de esta.
El presente trabajo de investigación se lo ha realizado mediante una metodología
modalidad básica de la investigación de campo, bibliográfica documental y un
nivel de investigación descriptivo. Habiéndose identificado como principal
problema la falta de sistemas de control del personal.
El profesional más adecuado es aquel que además de conocimientos tiene
habilidades e intereses compatibles con la actividad que realiza en su trabajo, por
tal motivo se propone un modelo de sistema de gestión administrativa de talento
12
humano, la cual ayudará a los directivos en la administración del talento humano
basado en competencias.
No se puede hablar de gestión de talento humano si las competencias de los
empleados de las empresas no están acorde a la función de las tareas de un
puesto de trabajo, ni hablar de un modelo de gestión si no permite respaldar las
acciones que tomen los directivos de la institución.
El modelo de gestión de talento humano es un perfil de competencias en el que
se detecta si un puesto de trabajo se ajusta al perfil y las necesidades de la
organización y se complementa con la evaluación del desempeño y el
mejoramiento continuo, es por esto que llega a convertirse en una opción de
gestión de trascendencia empresarial, en lo que se refiere al talento humano de
una empresa.
13
TABLA DE CONTENIDO
Descripción Página
Portada
Declaración de autenticidad y responsabilidad 2
Certificación 3
Agradecimiento 4
Dedicatoria 5
Resumen ejecutivo 6
Presentación 8
Introducción 9
Tabla de contenido 13
Índice general 14
14
INDICE GENERAL
Descripción Página
CAPÍTULO I 19
1.1 Planteamiento del problema 19
1.2 Tema de investigación 19
1.3 Formulación del problema 20
1.4 Sistematización del problema 21
1.4 Delimitación de la investigación 23
1.5 Objetivos 24
1.6 Justificación 25
CAPÍTULO II 26
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 26
2.1 Administración 26
2.2 Gestión administrativa 27
2.3 Importancia de la gestión administrativa 29
2.4 Administración de talento humano 29
2.5 Línea y staff en la administración de talento humano 30
2.6 Definición de talento humano 30
15
2.7 Gestión de talento humano 31
2.8 Sistemas de control de talento humano 32
2.9 Planificación estratégica de gestión de talento humano 36
2.10 talento humano 44
2.11 Capital humano 48
2.12 Recursos humanos y planificación estratégica 49
2.13 Talento humano en la planificación estratégica 49
2.14 Diseño de funciones 55
2.15 Evaluación de desempeño del talento humano 56
2.16 Descripción de cargos 56
2.17 Análisis de cargos 58
2.18 Métodos de descripción y análisis de cargos 59
2.19 Nuevos desafíos de la gestión humana 60
2.20 Desarrollo organizacional 61
2.21 Cultura organizacional 68
16
CAPÍTULO III 69
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 69
3.1 Generalidades 69
3.2 Tipos de Investigación 69
3.3 Métodos 69
3.4 Población y muestra a investigar 71
CAPÍTULO IV 75
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 75
4.1 Síntesis histórica 75
4.2 Antecedentes de la Planta Extractora al Sexta 77
4.3 Diagnóstico del Problema 78
4.4 Matriz Foda Extractora la Sexta. S.A 79
4.5 Descripción de los subsistemas 81
4.6 Estructura Organizacional 83
4.7 Visión 86
4.8 Misión 87
4.9 Objetivos organizacionales 87
CAPÍTULO V 88
TABULACIÓN, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
5.1 Introducción 89
5.2 Formato de encuesta aplicada 90
17
5.3 Factores a evaluar 90
5.4 Tabulación y análisis de la interpretación de los
Resultados 90
CAPÍTULO VI 97
PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE
GESTION ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO Y
CONTROL DEL PERSONAL 97
6.2 Estructura de la gestión de talento humano y de
control interno del personal 98
6.3 Estrategias del modelo de gestión administrativa
de talento humano 100
6.4 Esquema de la gestión administrativa de talento
humano y de control, aplicado al grupo Alzamora 101
6.5 Administración y control de talento humano y la
planeación estratégica 101
6.6 Planeación del talento humano 101
6.7 Modelo procedimiento talento humano 102
6.8 Descripción del procedimiento 104
6.9 Flujograma procedimiento talento humano 108
6.10 Modelo manual de funciones 109
6.11 Propuesta de implementación de sistema de
indicadores para el proceso de gestión administrativa
de talento humano 115
18
6.12 Indicadores de talento humano 118
CAPÍTULO VI 121
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones 121
7.2 Recomendaciones 122
BIBLIOGRAFIA 124
ANEXOS 126
19
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN
Corresponde a la elaboración de un modelo de gestión administrativa de
talento humano dentro de las empresas del Grupo Alzamora, el tema está
directamente enfocado en definir modelos de control del personal, en relación a
los problemas detectados en cuanto al clima laboral y cultura organizacional,
factores que han trascendido como un problema trasversal dentro de la
productividad y desarrollo laboral afectando no solo el comportamiento laboral,
sino su rendimiento y productividad, consecuencia de las falencias detectadas a
la falta de un sistema de gestión administrativo de talento humano.
El tema se desarrollará dentro del grupo de empresas Alzamora, que tienen su
oficina matriz ubicadas en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, en el Km
21 de la vía Quinindé.
Esta propuesta se enmarcará desde un enfoque inductivo cuantitativo con tipo
de investigación observacional y bajo análisis estadísticos se identificarán los
factores determinantes que afectan el clima y cultura organizacional para elaborar
propuestas viables para la gestión de talento humano y su entorno con la
productividad empresarial, que sin duda orientará a desarrollar medidas de
20
control de personal y planteamiento de estrategias específicas las misma que
podrán convertirse en políticas organizacionales que rijan y velen por el buen
cumplimiento de los procesos y de un modelo de gestión administrativa para el
logro de los objetivos organizacionales.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El grupo Alzamora cuya principal actividad es agroindustrial ha dado
pasos agigantados dentro de su desarrollo, creando y fortaleciendo sistemas de
industrialización operacional y productividad dejando de lado o en segundo plano
un débil departamento administrativo que regule y controle al talento humano.
Ante la falta de un sistema de gestión administrativo de talento humano, se ha
detectado la escasa o pobres sistemas de control administrativo que vayan a
definir y desarrollen procesos y procedimientos de control de personal que
normen y regularicen la administración del talento humano, lo que conlleva como
resultado la toma de decisiones poco acertadas agudizando los conflictos
laborales con un evidente malestar de clima y cultura laboral, así como su
impacto en los indicadores de rendimiento en los diferentes procesos productivos
y administrativos.
El grupo de empresas Alzamora, al no tener un modelo específico de gestión
administrativo de talento humano, su desarrollo productivo y organizativo no
tendrá equidad ni equilibrio. Con el desarrollo de un sistema administrativo de
21
talento humano se fortalecerán los procesos de control de personal optimizándose
los recursos obteniendo mejores resultados de rendimiento y creando verdaderas
culturas organizacionales y clima laboral.
Es posible entonces elaborar una propuesta que sirva de modelo tomando como
base a experiencias exitosas de organizaciones similares que han fortalecido y
desarrollado sistemas de gestión administrativa y de talento humano, que
permitan mejorar la condición actual de la administración y control del personal
dentro del grupo Alzamora.
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
Algunas de las interrogantes a plantearse dentro del grupo Alzamora para
realizar este proyecto serían:
- ¿Cuál es la situación actual de la gestión de administración de talento
humano en el grupo Alzamora, en comparación con empresas de similar
actividad?
- ¿Cuáles son la fortalezas, debilidades y amenazas detectadas en el
Talento Humano dentro del grupo Alzamora?
- ¿Qué modelo de gestión administrativa debe implementar dentro de su
estructura organizativa?
22
- ¿Mejoraría el rendimiento del personal con la implementación de sistemas
de control claros y específicos?
- ¿La gestión administrativa de talento humano crea procesos que regulen
el control del personal?
- ¿La falta de un sistema administración de talento humano incide en el
adecuado proceso de admisión, empleo y contratación del personal?
- ¿Se pueden generar oportunidades de cambios, mejora continua y
crecimiento profesional, con un buen sistema administrativo de talento
humano?
- ¿Se pueden planificar evaluaciones con indicadores de gestión aplicando
un sistema administrativo de talento humano?
- ¿El desarrollar un modelo de gestión administrativa de talento humano
incidiría positivamente en el control del personal dentro del grupo
Alzamora, dando resultados de rendimiento, clima y cultura organizacional?
- ¿Al evaluar el desarrollo del personal, estableciendo niveles e indicadores
de ponderación de gestión, se obtendrán resultados de rendimiento que
reflejen los resultados de un sistema administrativo de talento humano,
planteado para el grupo Alzamora?
23
1.4 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente plan de tesis se lo realizará en las instalaciones de las
empresas del grupo Alzamora, siendo su matriz la hacienda El Bambú ubicada en
el kilómetro 21 de la vía a Quinindé, margen izquierdo, en donde se encuentra
también las oficinas administrativas de las siguientes empresas: Extractora La
Sexta S.A, Extractora Rio Coca S.A, Agrícola Entreríos S.A, Agrobijama S.A,
Tropicalexpor S.A, esta última tiene su actividad operativa y administrativa de la
hacienda El Bambú.
La falta de un modelo de gestión administrativa de talento humano, y el deficiente
sistema de control de personal dentro del grupo de empresas pertenecientes al
grupo Alzamora, han generado situaciones de conflicto interno y organizativo
reflejado tanto en el clima y cultura organizacional, cuanto en los resultados de los
rendimientos de productividad, por la falta de equilibrio en el manejo de sus
recursos materiales, económicos y de personal, razón por la cual la importancia
de realizar un diseño de modelo de administración talento humano que definan y
determinen procedimientos de control y administración de personal para regular,
normar y reglar las conductas laborales de los trabajadores dentro del grupo
Alzamora.
Para poder llegar a establecer un modelo de gestión administrativa de talento
humano, se considerarán procedimientos y sistemas de control desde el
reclutamiento, selección y contratación de personal, hasta la incorporación y
24
monitoreo de personal contratado y activo dentro de la organización Alzamora.
Este estudio se basa en el levantamiento de diagnóstico situacional a partir de un
FODA, y se sustentará en información documental, para determinar las cusas
que antecedieron a este proyecto.
La gestión administrativa de talento humano en las empresas se han convertido
en una herramienta importante que guarde equilibrio entre los empresarios y el
recurso humano, la misma que está enfocada a alcanzar objetivos
organizacionales, y reconociendo sus habilidades, destrezas y conocimientos
adquiridos para ser aplicados en la práctica y proporcionando beneficios o
incentivos que motiven y generen productividad.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo general
Desarrollar un Modelo de Sistema de Gestión Administrativa de Talento
Humano para el grupo Alzamora, dentro de su estructura organizacional que
fortalezcan al recurso humano, mediante procedimientos de control que permita
alcanzar niveles de rendimiento satisfactorios a una cultura y clima organizacional.
1.5.2 Objetivos específicos
- Determinar la situación actual de las empresas del grupo
Alzamora, mediante una matriz FODA.
25
- Desarrollar un sistema administrativo y de control de
procedimientos para el talento humano.
1.6 JUSTIFICACIÓN
La competitividad empresarial y productiva de las diferentes actividades
dedicadas al cultivo, explotación e industrialización de palma africana en el país,
no ha dejado fuera al grupo de empresas Alzamora que han ido desarrollando
sistemas propios de industrialización y comercialización, y que dentro de su
contexto organizativo se han visto en la necesidad emergente de fortalecer al
grupo más importante como es la fuerza de trabajo o grupo humano, es por esta
razón la propuesta de desarrollar un sistema de gestión administrativo de talento
humano que vaya creando procedimientos de control de personal, optimizando
de esta manera el rendimiento y la productividad organizacional y desarrollando
un clima y cultura dentro del grupo Alzamora, con valores claros y objetivos bien
definidos que generen competitividad comercialmente dentro de una economía
sustentable y exigente.
26
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO Y REFERENCIAL
2.1 ADMINISTRACIÓN
Todas las organizaciones están reunidas por un grupo de personas que
trabajan juntas con el propósito de alcanzar un objetivo, meta o ideal. Esto
significa que el elemento básico de toda organización es alcanzar una meta o
propósito preestablecido” (Cuesta 1998)
La definición etimológica, administración se forma del prefijo ad, hacia, y de
ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de
minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de
comparación. La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister:
de magis, comparativo de superioridad, y de ter; así magister, indica una función
de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinación: el que
realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
Brook Adams (1996) “La capacidad de coordinar hábilmente muchas
energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas
puedan operar como una sola unidad”.
Koontz O'Donnell (1998) “La dirección de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes”.
27
George Terry (1956) “La administración consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”
Henry Fayol (1886) “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar”
Wilburg Jiménez Castro (1997) "El proceso de prever, planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organización y de
utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".
2.2 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
El diccionario enciclopédico Gran Plaza y James (2009), ilustrado señala
que la gestión es la acción y efecto de gestionar o de administrar, y gestionar es
hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
En otra concepción gestión es definida como el conjunto de actividades de
dirección y administración de una empresa.
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla las actividades a
través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo.
George Terry (1956) “ la administración es un proceso distintivo que
consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñada para determinar
y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros
recursos”
28
La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeación, organización, ejecución y control desempeñados para determinar y
alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión
administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos son:
•Planeación
•Organización
•Dirección
•Control
A continuación se definen cada uno de ellos:
2.2.1 Planeación: planificar implica que los gerentes piensan con antelación en
sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no
en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía para que la
organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar
los objetivos.
2.2.2 Organización: organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera
que estos puedan alcanzar las metas de la organización.
2.2.3 Dirección: dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.
2.2.4 Control: es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a
las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los
miembros de la organización que la conducen hacia las metas establecidas.
29
2.3 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
La gestión administrativa en una empresa es uno de los factores más
importantes cuando se trata de una organización, debido a que de ella depende el
éxito que tenga o no una empresa. Desde finales del siglo XIX se ha tomado la
costumbre de definir a la gestión administrativa en términos de cuatro funciones
que deben llevar a cabo los respectivos gerentes de una empresa: el
planteamiento, la organización, la dirección y el control, desempeñada para
determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y
de otros recursos.
2.4 ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
La administración de talento humano, alcanza su madurez estableciendo
áreas administrativas como son la capacitación, políticas de sueldos y salarios,
contratación y empleo y desarrollo organizacional. La tarea de la administración
consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales como son;
personas, materiales, dinero, tiempo, espacio; entre otros para alcanzar los
objetivos definidos de manera eficaz y eficiente.
1 Según Chiavenato (2001), en su definición de la administración del talento
Humanos dice” Consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y
de control de técnicas capaces de promover el desarrollo eficiente del personal en
la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas
1CHIAVENATO,Idalberto. Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, Impreso en Colombia. 2001.
30
que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados con el
trabajo”.
2.5 LÍNEA Y STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
La línea, es aquella área o sector que tiene a su cargo las tareas
fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Los recursos humanos es una línea dentro de su área, en relación con su propio
equipo de gente.
Staff, son considerados aquellas otros recursos que realizan tareas que son
necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles.
Los recursos humanos es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
2.6 DEFINICIÓN DE TALENTO HUMANO
2Es el conjunto de habilidades, capacidades, conocimientos y experiencias
que posee un personal dentro de una organización.
3Es la disciplina que busca la satisfacción de objetivos organizacionales
contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
2 ESLVA ARNAO, Edgar (2004)
3 MONDY,R WAINE (2005)
31
2.7 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
4Son técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal,
cumpliendo con objetivos funcionales, corporativos, sociales, personales.
El proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación de las
experiencias, las salud los conocimientos y habilidades, en beneficio de la propia
organización.
optimiza la relación persona organización buscando compatibilizar lo más
posible la satisfacción de las personas con los logros de la organización.
facilita la adaptación al cambio de la organización y el trabajo en grupos.
Identifica y facilita las competencias claves necesarias para respaldar el
negocio.
Desarrolla los talentos, es responsable de los sistemas que identifican y
desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización.
Desarrolla iniciativas de formación para respaldar la cultura, los valores y
los principios operativos comunes.
Desarrolla modelos para la evaluación y compensación de los empleados.
Desarrolla e implementa políticas y programas de beneficio y bienestar.
Posibilita y mantiene ambientes laborales sanos.
4 MACHADO, Antonio. Conceptos básicos e importancia de talento humano en las organizaciones.
32
2.7.1 Importancia de la gestión de talento humano
El factor humano en los tiempos actuales se puede considerar como el
recurso más importante que posee la organización, pues es el factor que le aporta
a las empresas el valor al proceso productivo y por lo tanto su importancia es alta.
Los trabajadores son la razón de ser de una empresa, ocupan y deben ocupar el
lugar central dentro de la organización, y mediante una buena gestión las
empresas logran alcanzar sus objetivos, que es la clave del éxito de las
organizaciones.
2.8 SISTEMAS DE CONTROL DE TALENTO HUMANO
Son todos los subprocesos de la gestión administrativa del talento humano:
Análisis y descripción de puestos
Selección del personal
Reclutamiento
Selección
Capacitación
Evaluación del desempeño
Plan de carrera
Motivación y desarrollo
Mantenimiento del talento humano:
Administración de políticas salariales
Relaciones laborales
Presentaciones y servicios de personal
33
Salud ocupacional
Seguridad e higiene en el trabajo
Entrenamiento
2.8.1 Definición de sistemas administrativos
En todo conjunto de acciones, o en toda disposición de seres ocasos en las
que es posible percibir un ordenamiento lógico a través de su estructura o de su
actuación, y en las que cada componente coadyuve según un plan a fin común
podemos decir que existe una sistemática, o que constituyen un sistema.
2.8.2 Enfoques de sistemas de control
Es un esquema metodológico que sirve como guía para la solución de
problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la dirección o administración
de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea,
su problemática, sus componentes y su solución.
El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y
la justificación de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuación y
estándares en términos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas
y sus planes para un problema específico.
El proceso de transformación de un insumo (problemática) en un producto
(acciones planificadas) requiere de la creación de una metodología organizada en
tres grandes subsistemas:
Formulación del problema
Identificación y diseño de soluciones
Control de resultados
34
Gráfico N. 1
Subsistemas de talento humano
Fuente: Manual y Procedimiento de Extractora la Sexta S.A 2011
Realizado por: Lcda. Evelyn Alcívar
2.8.3 Tipos de sistemas de control administrativo y de personal
5 Control preliminar, este control tiene lugar antes de principiar operaciones e
incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en
el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
5www.monografias.com/trabajo81/control administrativo. José Miguel Moreno.
SubsistemaFormulación del Problema
Planteamiento del Problema
Investigacio de la realidad
Formulación de lo deseado
Evaluación y Diagnóstico
SubsistemaIdentificación y Diseño de soluciones
Generación y evaluación de alternativas
Desarrollo de la solución
Formulación de bases estratégicas
SubsistemaControl de resultados
Planeación del Control
Evaluación de resultados y adaptación
35
Control concurrente, este control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades, según ocurran.
Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estándar aceptable.
2.8.4 Áreas de control
El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de
control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados
como son:
- Control de producción
- Control de calidad
- Control de inventarios
- Control de compras
- Control de ventas
- Control de finanzas
- Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de
los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de
este departamento, aplicando a la evaluación del reclutamiento,
36
selección, capacitación, desarrollo, motivación, sueldos,
seguridad e higiene laboral.
2.8.5 Técnicas de control
Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio.
Habilidad con que se utilizan esos procedimientos.
Método habilidad, táctica, tomando en cuenta la definición de la palabra técnica,
se puede definir a las técnicas del control como todos los procedimientos
o métodos usados un una organización para controlar o supervisar un proceso
automatizado o actividad humana. Existen diferentes técnicas de planeación-
control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un
tipo de planeación importante, también se usa para propósitos de control. En
forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado
formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control, así como
los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el
proceso de control.
2.9 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
2.9.1 Planificación estratégica.
6Acle Tomassi, Alfredo (1990), define la planeación estratégica como un
conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos
6http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tes
37
estratégicos; lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, planear
soluciones, determinar los responsable para realizarlos y prioridad para medir los
procesos.
7Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar
las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer
y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación: misión,
objetivos, estrategia y plan.
"La planificación estratégica como un proceso continuo y sistemático donde las
personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cómo
se logran los resultados, y cómo se mide y evalúa el éxito" (Blackerby, 1996).
"La planificación estratégica se puede definir como una forma sistemática de
mejorar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad" (Fernández,
s/f).
8 La planificación estratégica es un plan integral de acciones tendientes a
consolidar mecanismos de participación que incluye objetivos territorializables
como los que no necesitan suelo, conducente al desarrollo y promoción de
bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de acción, cohesión
social, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluación dando
7http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
8www.fundibeq.org
G. Steiner (1998). Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber. Editorial CECSA.
38
respuesta a las variables socio económicas y de los que se espera generen
cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en función de los
desafíos, amenazas, fortalezas y oportunidades.
Una planificación estratégica adecuada exige un amplio conocimiento de la
empresa, mejora la comunicación, trabajo en equipo y coordinación.
2.9.2 Etapas del plan estratégico
1.- El diagnóstico de la situación actual,
2.- Análisis Interno de la organización,
3.- Análisis Externo,
4.- La estructura de la organización que incluye la misión, visión, valores
corporativos, objetivos estratégicos, planes estratégicos y políticas.
2.9.3 Pasos de la Planificación Estratégica
2.9.3.a Formular objetivos. Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas
que se requieren alcanzar en un período de tiempo con determinados recursos.
Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final,
se convertirán en un elemento útil para la evaluación.
2.9.3.b Análisis. Este paso es clave en la planificación estratégica porque va a
permitir conocer cuáles son los principales problemas a enfrentar y a partir de los
cuales deberán buscar las soluciones específicas.
La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en el
presente trabajo requiere de un análisis realista. En él se basarán luego las
39
estrategias con las que se intentará revertir la situación apuntando al logro de los
objetivos propuestos.
En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener en cuenta los
recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales.
Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las
posibilidades en un mismo contexto más cercano. Este es uno de los desafíos de
la planificación.
Los recursos humanos son las personas con las que se trabajan y las
potencialidades y debilidades que los actores tienen en la tarea.
Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que cuenta la
organización, para realizar mejor el presente trabajo.
Los recursos físicos incluyen, en este caso, los centros donde operan los
diferentes actores de la organización y las interrelaciones que tengan con otras
organizaciones de similares características. Ej.: Empresa extractoras aledañas al
lugar.
Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que
cuenta la organización y que puede ser requisito para la expansión del trabajo.
Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el
elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,
presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de
capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad
empresarial, etc.
40
El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las
amenazas e implicará conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra de
lo que queremos lograr. Estos obstáculos pueden ser muchos y variados. En este
aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden encontrarse
dentro de nosotros. Por otro lado, hay que estar muy atento para descubrir las
oportunidades.
Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de la actual
situación y desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad
para que las estrategias que se planteen sean realmente superadoras de los
problemas que existen.
2.9.3.c Formulación de estrategias. Es necesario buscar una estrategia para
cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente.
Habrá una estrategia para cada carencia, grande o pequeña y se tendrán tantas
como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.
2.9.3.d Plantear actividades. Es el momento de realizar una lista de actividades
para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en
cuenta el orden cronológico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen
del resultado de las anteriores. También se debe ser cuidadoso con la
administración de los recursos.
2.9.3.e Responsables. Una vez terminada la lista de actividades, es necesario
nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificación es
grupal, se pueden dividir las tareas asegurándose de que realmente se cumplan.
41
2.9.3.f Lugar. Es importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto
ayudará a tener claro el lugar y para qué específicamente planificamos esa
actividad en ese lugar.
2.9.3.g Tiempo. El tiempo es una variable fundamental, no sólo en una
planificación sino en toda vida, por lo que se debe aprender a controlarla y
manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo.
2.9.3.h Recursos. Luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos
serán necesarios para llevarla adelante, esos recursos podrán ser humanos,
físicos, tecnológicos, etc. Será necesario, además, contar con ellos con
anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad.
2.9.3.i Ejecutar actividades. Es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le da
sentido a todos los pasos antes anotados y asegura una buena puesta en práctica.
Si se cumple con los requisitos de esta planificación se comprobará que ésta
trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en el presente
trabajo.
2.9.3.j Evaluación. La evaluación es un proceso de medición que ayuda a
contestar preguntas como ¿Qué se está haciendo?, ¿Qué se hizo? , ¿Qué se
podrá hacer? Generalmente se cree que la evaluación es lo último, cuando lo
hecho, hecho está. Pero no es así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser un
proceso constante que acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se está
haciendo. Esto permitirá cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda
bien.
Los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar
una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos positivos y
42
negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se
perderá gran parte del beneficio de haber planificado y se pierde la oportunidad
de aprender de lo hecho.
Planificar + Ejecutar + Evaluar = Resultado Positivo
2.9.4 Elementos del enfoque estratégico
1.- Entorno:
-Enfatiza la importancia de los factores externos
-Explora la complejidad de la realidad
-Actúa bajo los requerimientos de la multi - disciplinariedad
-Monitorea los factores críticos externos importantes de manera permanente
2.- Futuro:
-Planifica bajo premisas de turbulencia
-Construye escenarios exploratorios, tendencias y desafíos
-Desarrolla actividades de prospección, demandas, problemas, desafíos
-Asume compromiso con el largo plazo.
3.- Participación
- Crea mecanismos para la participación de los talentos humanos de la
organización de los usuarios socios y beneficiarios.
-Establece una cultura de la participación
43
-Establece el concepto de gestión social en los proyectos dirigidos al entorno
-Crea desafíos y premia la innovación colectiva.
4.- Estrategia
-Define el objetivo logrado
-Identifica el contexto particular externo e interno donde el objetivo será logrado
-Identifica los actores, factores y acciones para lograr el objetivo
-Define la secuencia de pasos para combinar actores, factores y acciones hacia el
objetivo.
5.- Gestión
-Enfatiza la construcción / perfeccionamiento de:
El proyecto institucional
La capacidad institucional
La credibilidad Institucional
-Crea y comparte una visión inspiradora
-No cambia la cultura crea la cultura del cambio
-Busca un nuevo comportamiento institucional más allá de un nuevo plan
-Estable la planificación, seguimientos y evaluación como un sistema integrado y
toma de decisiones gerenciales alimentadas por él.
44
-Estimula la construcción y apropiación colectiva del conocimiento.
-Reemplaza la pasividad y limitaciones del concepto de recursos humanos por la
dinámica del concepto de talento humano.
2.10 TALENTO HUMANO
Yadira Gómez Arboleda (2008). La definición de talento humano teniendo
en cuenta distintas corrientes teóricas podría en algunas ocasiones confundirse
con otros conceptos similares como, capital humano, habilidades, destrezas,
cualidades o competencias. Por ende la definición adecuada pretende agrupar
todas las características que pueda contener el concepto.
Talento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un individuo, así, el
conjunto de valores constituye el capital humano en una organización, sea cual
fuere su tipo. Como todos los valores, el capital humano, considerado como un
activo intangible. Se ha bautizado a nuestra época como la "Era del Talento", es
decir, el tiempo en que el capital y la tecnología ya no son suficientes para que
una organización se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de
hoy, sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovación y
talento.
45
2.10.1 Administración del talento humano
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la
memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples
definiciones, más o menos concordantes, para que el propósito de
este ensayo diremos que es:
9"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando
para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado". Como
fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su
personal, (talento humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
2.10.2 Definición de recursos y talento humano
10 La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de
recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o
le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
9http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html
10https://sites.google.com/site/yecika114/home/definicion-de-administracion-del-talento-humano
46
a) Recursos materiales, aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
b) Recursos técnicos, bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc. Talento humano: no solo el
esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también
otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
c) Recurso humano, que es todo individuo que se encuentra involucrado dentro de
una organización, ejecutando actividades planificadas y controladas.
2.10.3 Importancia de la administración del talento humano
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo,
estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y
el desempeño en el trabajo. Pero aquí se plantea una pregunta: ¿Pueden las
técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los
resultados de una compañía? La respuesta es "SI". En el caso de una
organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es
47
una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal,
aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los
gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados, el talento humano, tienen una
importancia considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en
cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes
y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre
una organización y sus empleados.
11 "La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las
organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo
que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de
sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas
por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los
empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia
11
Idalberto Chiabenato. Administración del Recurso Humano, Bogotá, McGraw Hill, 2000
48
formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices
de población y la fuerza laboral.
2.11 CAPITAL HUMANO
12Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al
conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de
un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término
capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del
trabajo". El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre
la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario para
aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo general de incrementar la productividad.
12
Chiavenato-Idalberto-capital-humano-y-capital-intelectual
49
2.12 RECURSOS HUMANOS Y PLANIFICACION ESTRATEGICA
Cada día la administración de recursos humanos juega un papel más
importante en el desarrollo del plan estratégico dentro de las compañías
Se recuerda que una planeación estratégica dentro de una empresa, hace
referencia a la misión, objetivos, metas, productos a comercializar y planes de
mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite a una compañía
establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto
también tiene cabida dentro del estudio de los recursos humanos. En este
capítulo, por lo tanto, explicará cómo se relacionan y cuál es la importancia en las
organizaciones modernas.
Existen tres formas en que el departamento de talento humano, puede apoyar a la
gerencia para formular y ejecutar una planeación estratégica:
Talento humano y Plan estratégico
* Oportunidades y amenazas externas
* Fuerzas y debilidades internas
* Ejecución del plan
50
2.13 TALENTO HUMANO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
13Este plan estratégico es soportado por la misión o razón de ser de la
empresa, por la visión de futuro formulada y por los objetivos estratégicos
organizacionales. El componente humano es el único elemento racional e
inteligente de la planificación estratégica, por cuanto es el cerebro de la
organización.
2.13.1 Reclutamiento
14 Va referido a la tarea de divulgación que hace una organización o
empresa dando a conocer una vacante o plaza disponible dentro de la misma
interesando así a los posibles candidatos. Es el paso más importante en el
momento que se toma la decisión de ocupar esa vacante, debido a que cuanto
mayor sea el número de aspirantes, más selectiva puede ser la contratación. De
lo contrario no podrá ser posible emplear técnicas como las entrevistas y pruebas
para seleccionar al mejor aspirante. El proceso de reclutamiento
comienza cuando un determinado departamento de la organización hace la
solicitud de personal. Y termina con un conjunto de solicitudes recibidas para su
selección.
13
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/foros/docs/Planificacion_Estrategica_RRHH_2007.pdf http://www.piguonline.com/portal/pdfs/gestionRRHH/planeacionestrategicaderecursoshumanos.pdf 14
FUNIBER, Universidad de Cataluña. Maestría en Recursos Humanos. Documentos de estudio. http://es.scribd.com/doc/3779750/El-Reclutamiento-de-personal
51
2.13.1.1 Reclutamiento Interno
Este tipo de reclutamiento es cuando la organización trata de cubrir la vacante
con personal ya existente en la empresa, es decir, intenta cubrirla a través de la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos
de departamento.
2.13.1.2 Ventajas y Desventajas de Reclutamiento Interno
2.13.2 Reclutamiento externo
Este tipo de reclutamiento se da cuando la organización trata de cubrir la
vacante con personas extrañas, talento que no pertenece a la empresa. Este
reclutamiento se puede hacer a través de un archivo conformado por aspirantes
que se presentan de manera espontánea o proveniente de otros reclutamientos.
Por otra parte se da cuando los candidatos son referidos por trabajadores de la
misma empresa, avisos en la entrada de la organización, contactos con
universidades o institutos especializados o anuncios en la prensa y actualmente
publicaciones en páginas Web.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Es más económico. Puede generar conflicto de interés.
Es más rápido. Si no se selecciona de manera adecuada al
aspirante que ocupará el cargo puede surgir
frustración.
Presenta mayor índice de validez y
seguridad.
Se induce a las personas a razonar casi
exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y
la actitud de innovación.
Es una poderosa fuente de motivación para
los empleados..
Descapitalización del patrimonio humano.
Desarrolla un sano espíritu de competencia
entre el personal.
Limitación de las políticas y directrices de la
organización.
52
El reclutamiento externo también va referido cuando la empresa contrata a una
agencia de reclutamiento que se va a encargar de realizar todo el proceso.
2.13.2.1 Ventajas y desventajas de reclutamiento externo
2.13.3 Selección
15Se define como la escogencia del aspirante indicado para el cargo a
ocupar, es decir, seleccionar entre los candidatos reclutados a los más calificados;
que posean habilidades y capacidades para desempeñar el cargo con éxito.
Este paso es el más importante ya que es donde se hace la selección de la
persona que comenzará a laborar en la organización. La selección debe ser
eficiente ya que todo el proceso de reclutamiento y selección tiene un costo para
la empresa.
La selección va referida a un procedimiento de comparación entre las exigencias
del cargo y el perfil de cada candidato que se presente. Cuando se presentan
15
Gestión del Talento Humano. 2002. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Colombia Administración de 4 Recursos Humanos. 2001. George Bohlander, Scott Snell, Artur Sherman. International Thompson Editores S.A. México Fundamentos de Administración de Recurso Humanos
VENTAJAS DESVENTAJAS
Nuevas ideas y enqfoque para la eampresa Es más costoso
Renueva el talento humano de la
organización
Lleva más tiempo la realización del proceso
Aprovecha las inversiones en preparación y
en desarrollo del capital humano
Es menos seguro
Crea una mabiente de deslealtad de la empresa
hacia sus empleados
53
varios aspirantes para una sola vacante, las características de cada uno de ellos
se comparan y se analizan con los requisitos que el cargo disponible exija, con la
finalidad de hacer una selección correcta. Esto puede generar dos opciones
aceptación o descarte, de ocurrir lo segundo simplemente sale del proceso, ya que
hay diferentes candidatos y solo uno podrá ser seleccionado.
Antes de realizar la selección se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Realizar un análisis de las funciones del puesto vacante.
Características, habilidades y experiencias necesarias para ocupar el
puesto.
Cómo evaluará si los candidatos cumplen con los requisitos.
2.13.3.1 Métodos de Selección
Estos métodos se utilizan para poder obtener información del aspirante al
empleo; le facilitan a la empresa a decidir si las habilidades, conocimientos y
capacidades del solicitante son convenientes para el puesto en cuestión. A
continuación se menciona algunos de estos métodos:
Entrevistas: es el método de selección más utilizado en las empresas suele tener
mucha influencia al momento de tomar la decisión. Estas pueden llegar a
determinar la inteligencia del solicitante, su nivel desmotivación y sus habilidades
interpersonales. Los aspirantes pueden llegar a pasar por varias entrevistas, es
decir, primero con la persona encargada del departamento de recursos humanos,
que es la que realiza el proceso de reclutamiento y selección, luego con el jefe o
encargado del departamento donde se encuentra la vacante.
54
Pruebas de conocimiento o capacidad: estas pueden ser escritas u orales.
Se aplican para cerciorarse del grado de conocimientos y habilidades que posee
el aspirante. Dichas pruebas se realizan principalmente cuando el puesto a ocupar
es de supervisión, gerencial o afín.
Pruebas Psicométricas: consiste en realizar un análisis sobre la conducta o
comportamiento humano, sobre la aptitud del aspirante para observar y evaluar su
comportamiento en determinadas situaciones. Miden la objetividad y la destreza
que posee el candidato.
Assessment Center: es un método de evaluación situacional en el que el
aspirante puede ser evaluado de manera grupal en distintas actividades por
coordinadores y observadores. Las actividades realizadas en este tipo de método
van referidas mayormente al perfil que se quiera evaluar. Este método permite a
la empresa identificar características específicas del comportamiento que
diferencian a cada uno de los aspirantes, con la finalidad de prever de una manera
fiable el comportamiento laboral del candidato.
Cabe destacar que con todo este proceso lo único que se quiere lograr es obtener
el talento humano necesario y adecuado para así lograr cubrir el puesto vacante
de la empresa.
55
2.14 DISEÑO DE FUNCIONES
Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
1) Conjuntos de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir
(contenido del cargo)
2) Atribución. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo.
En general se refiere a cargos diferenciados (ocupados por quienes
trabajan por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un
cheque, emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio,
entre otros. La atribución es una tarea un poco más sofisticadas, más
intelectual y menos material.
3) Función. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por
mese) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada.
También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña
una función de una manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de
tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que se ejecuten de
modo repetido.
4) Cargo. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones con posición definida
en la estructura organizacional, en el organigrama). La posición define las
relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el
fondo, son relaciones entre dos o más personas.
56
2.15 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO
Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el
momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser
evaluado en términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas
formales de evaluación del desempeño.
En el mundo actual evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y
personas de alrededor. La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en la
vida, así como en las organizaciones.
2.16 DESCRIPCION DE CARGOS
Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. La descripción
del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo
conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración
detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por
qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos
del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
• Escriba lo que hace
57
• Justifique lo que hace
• Haga lo que está escrito
• Anote lo que hace
• Revise lo que hace
• Revise lo que va a hacer
Gráfico N. 2
Ejemplo de hoja de descripción de cargo.
Fuente: Departamento de Recursos Humanos Extractora La Seta S.A
Elaborado: Ing. José Bertini, Ing. Carlos Calderón (Dic.2011)
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Fecha de
Elaboración:__/__/__
Fecha de
Revisión:__/__/__
Código:
Departamento: Unidad o dependencia:
Resumen:
Descripción:
58
2.17 ANÁLISIS DE CARGOS
Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez identificado el
contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los
aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Aunque la descripción y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en
sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la
descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo
hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y
determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las
condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este
análisis es a base para evaluar y clasificar los cargos, con el propósito de
compararlos.
En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas
casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
Requisitos intelectuales
Requisitos físicos
Responsabilidades implícitas
Condiciones de trabajo.
Cada una de estas áreas está dividida generalmente en varios factores de
especificaciones. Estos son puntos de referencia que permiten analizar una gran
cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición,
59
elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa.
Si varía la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiarán no sólo los
factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación
y sus características de comportamiento.
2.18 METODOS DE DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y
función staff, es decir, la línea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto
que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es
responsabilidad del staff, representando en primera instancia por el analista de
cargos, quien puede ser un empleado especializado del staff, el jefe del
departamento en que está localizado el cargo que va a describirse y analizarse, o
el propio ocupante del cargo.
Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:
1. Observación directa
2. Cuestionario
3. Entrevista directa
4. Métodos mixtos
60
2.19 NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN HUMANA
Las organizaciones crean nuevos perfiles que se adapten al empleado para
así poder crear nuevas motivación a explorar sobres nuevos conocimiento y
además impulsarlo a crearse nuevas metas y logros para su crecimiento
profesional. Para así poder alcanzar las nuevas ofertas de trabajo que crea las
organizaciones.
Es de mejor eficacia ya que viene capacitado de otras experiencias laborales que
el empleado ha ejercido en otras organizaciones o en las escuelas.
El capital humano en la actualidad se maneja por competencias: Herramienta
estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio.
Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de
las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
- Recursos materiales: aquí quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias
primas, etc.
- Recursos técnicos: bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos y organigramas.
- Talento humano: no solo el esfuerzo o la actividad humana
quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores
que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
61
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud etc.
2.20 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.20.1 Concepto
El Desarrollo Organizacional debe ser:
16Un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir
de diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e
instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos para
constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-
económico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia
y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo
de la empresa y de sus empleados.
El desarrollo organizacional requiere:
Visión global de la empresa.
Enfoque de sistemas abiertos.
Compatibilización con las condiciones de medio externo.
Contrato consciente y responsable de los directivos.
16
Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. ( 7ª edición.) México, D.F.: McGraw Hill
62
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y
sus relaciones (internas y externas).
Institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.
El desarrollo organizacional implica:
Valores realísticamente humanísticos.
Adaptación, evolución y/o renovación, esto cambios que, aunque
fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales,
implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
El desarrollo organizacional (no debe ser):
Un curso o capacitación
Solución de emergencia para un momento de crisis.
Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información.
Intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales
normales.
Iniciativa sin continuidad en el tiempo.
Una serie de reuniones de diagnóstico, sin
Generar soluciones y acciones.
Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventajas a costa de otras personas.
Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o
grupos.
63
2.20.2 Objetivos básicos del desarrollo organizacional
17Aunque cualquier esfuerzo del desarrollo organizacional deba surgir de
objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se
desee modificar, existen objetivos más generales
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del desarrollo organizacional son
principalmente los siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y
pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformación de esas informaciones a los participantes del
sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar
problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya
manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las
tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos,
que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo en equipo.
17
Fuente: Mello, Faria. "desarrollo organizacional, un enfoque integral". editorial S.A de C.V año 2004 mexico página 44
64
Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en
individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e
interacción entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y
tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y
constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y
fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien
calificados que orienten la programación de actividades
y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones
sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por
parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores
concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos,
procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en
relación con las características
Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las
"tres competencias"
65
Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones,
lo más próximo posible de las fuentes de información en el nivel
adecuado al tipo de solución.
Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras,
procedimientos y comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de información y
comunicación
Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de
varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.
18 Entre los niveles de la efectividad que contribuyen a la excelencia en el
desarrollo organizacional, se encuentran:
a) Desarrollo personal: En la medida en que cada persona se
involucra con la organización, sus paradigmas, pensamientos,
valores, habilidades y destrezas se verán enriquecidas e
incrementaran la efectividad de la empresa.
b) Desarrollo Interpersonal: La interacción con otras personas,
el trabajo en equipo, la comunicación y cooperación deben ser
valores claves para la efectividad de la empresa y sustentada en
los comportamientos del líder.
c) Alta gerencia: El estilo de liderazgo que ejerza el gerente se
verá reflejado en los rendimientos producidos y utilización que se
18
http://www.degerencia.com/articulo/efectividad_y_liderazgo__como_desarrollo_organizacional
66
le dé a los recursos organizacionales, cuanto mejor sea el clima
organizacional y desempeño gerencial, mejores resultados deberá
obtener la empresa.
d) Organización: El conjunto de elementos que conforman la
unidad de trabajo, reúnen un acumulado de elementos y esfuerzos
destinados a producir bienes y servicios. Es necesaria la armonía
y equilibrio en la combinación de los mismos, a fin de lograr los
objetivos planteados.
2.20.3 Estrategias del desarrollo organizacional
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al
logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende
fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye
entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen
como tales y conformar toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en
su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a
las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que
se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en
práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los
individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en
67
condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición
humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta
conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de
quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una
buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su
aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como
sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros,
permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se
evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la
productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario
desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado
entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico
de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados
absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de directivos y
supervisores es esencial en el desarrollo organizacional.
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los
distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y
efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la
efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es
68
absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la
organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.
2.21 CULTURA ORGANIZACIONAL
Según Stephen P. Robbins (1997), en su libro Comportamiento
Organizacional, la cultura organizacional es: “La percepción común que comparten
los miembros de la organización; sistema de significado compartido”.
También se puede decir que la cultura organizacional es el conjunto de valores,
creencias y normas compartidas por los integrantes de una organización, que dan
forma al comportamiento y a las expectativas de cada uno de los miembros de la
misma.
69
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 GENERALIDADES
Para el presente trabajo planteado para el grupo Alzamora y el desarrollo
de un modelo de gestión administrativa y de talento humano se va a utilizar dentro
del marco teórico la empleabilidad del recurso humano como parte de la
metodología en gestión administrativa y sistemas de control del personal, así
como su impacto dentro del clima y cultura organizacionales en el grupo.
Partiendo de los principios de la investigación se utilizan los métodos adecuados
para su ejecución.
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
El levantamiento de la información parte de dos tipos de técnicas
investigativas como son la investigación de tipo descriptivo y documental.
70
3.2.1 Investigación descriptiva
El tipo de investigación descriptiva parte de un modo sistemático en
donde se describe las características de la población de las empresas del grupo
Alzamora, recopilando los datos y la información para el análisis respetivo a fin de
extraer las generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento en
busca de mejoras continuas.
3.2.2 Investigación documental
La investigación documental está basada en conocimientos ciertos y
fundamentados, ya que en su mayoría son estudios o proyectos a realizar, con
propuestas concretas y soluciones reales, esta información será levantada en
forma ordenada y metódica.
3.3 MÉTODOS
El método sugerido para la investigación propuesta al grupo Alzamora
parte de una observación científica, continuando con un método deductivo,
analítico y sintético, con una recopilación de tipo documental directa, siguiendo un
orden lógico.
3.3.1Observación científica.
Parte de conocer el problema y el objeto de dicha investigación, siguiendo
su curso natural, si alterar las mismas, teniendo una base científica y empírica a la
vez; identificando el tema a investigar que se constituirá en nuestro objeto; el
71
sujeto de la investigación u observador; el ambiente que lo rodea; los medios
involucrados así como el cuerpo mismo del conocimiento de la investigación.
3.3.2 Método deductivo.
Partiendo de un razonamiento lógico de casos generales detectados
dentro del grupo Alzamora como son los impactos en el clima y cultura
organizacional, hacia lo particular que son los sistemas de control del personal
haciendo uso adecuado de una serie de herramientas e instrumentos que
permitan conseguir los objetivos propuestos para llegar a establecer modelos
administrativos específicos que modifiquen la cultura y el clima organizacional.
3.3.3 Método analítico-sintético
Parte de distinguir los elementos de un todo (sistema de gestión
administrativa), los mismos que deben ser revisados en forma ordenada cada uno
de ellos (sistemas de control, clima, cultura organizacional), y revisados por
separado, para intentar en construir un todo con los elementos estudiados
(diseño de modelo de gestión administrativa de recursos y talento humano).
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA A INVESTIGAR
Las estadísticas de por si no tienen sentido si no se consideran o se
relacionan dentro del contexto con que se trabajan. Por lo tanto es necesario
72
entender los conceptos de población y muestra para lograr comprender mejor su
significado en la investigación educativa o social que se lleve a cabo.
3.4.1 La población, es el conjunto total de individuos que poseen algunas
características comunes observables en un lugar y en un momento determinado.
Para objeto de este estudio se considera la población a todos los trabajadores de
las empresas del grupo Alzamora, tanto de nivel operativo como administrativo y
técnico.
La población que comprende para este estudio de investigación es el grupo de
empresas que pertenecen a los señores Alzamora Cordovez – Endara, siendo un
legado familiar que parte de una herencia familiar las empresas se subdividen en
dos grandes grupos unas dedicadas a la parte agrícola y la otra a la parte
industrial, cada una de ellas con una razón social independiente, pero que parten
de una organigrama general donde el directorio lo conforman los señores
Alzamora, con un total poblacional de 392 trabajadores, como se detalla a
continuación:
Empresas del Sector Agrícola:
Empresas sector agrícola
Actividad N/T Trab.
T. Ad.
T. Téc.
T. Op. T.M T.F
Agrícola Entrerios S.A
Palma africana
194 35 6 153 170 24
Agrobijama S.A Palma africana y palmito
35 3 1 31 33 2
Sub total 229 38 7 184 203 26
73
Empresas del Sector Industrial:
3.4.2 Muestra, es un sub-conjunto de la población, la muestra que se selecciona
para esta investigación estará caracterizada por la calidad y el impacto
representativo que servirá como base para la expansión y aplicabilidad en el resto
de empresas del grupo.
3.4.3 Cálculo de la muestra
Aplicando la fórmula para establecer la muestra tanto del sector agrícola como
industrial.
Donde:
Área Industrial: Total de la población (N) 163
Nivel de confianza o seguridad (1-α) 95%
Precisión (d) 3%
Proporción (valor aproximado del parámetro que
queremos medir)
5%
TAMAÑO MUESTRAL (n) 91
Empresas sector industrial
Actividad N/T Trab.
T. Ad.
T. Téc. T. Op. T. M T. F
Extractora La Sexta S.A
Extractora aceite rojo de palma
65 22 18 24 42 23
Extractora Rio Coca S.A
Extractora de aceite rojo de palma
53 5 3 45 51 2
Tropicalexpor S.A
Exportadora de Malanga
45 5 1 39 41 4
Sub total 163 32 22 108 134 29
74
Área Agrícola: Total de la población (N) 229
Nivel de confianza o seguridad (1-α) 95%
Precisión (d) 3%
Proporción (valor aproximado del parámetro que
queremos medir)
5%
TAMAÑO MUESTRAL (n) 108
75
CAPITULO IV
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
4.1 SINTESIS HISTORICA
El grupo Alzamora empezó su desarrollo productivo, como una herencia
familiar, dedicados exclusivamente al cultivo de palma africana, es el resultado de
años de trabajo, creatividad y constancia. Como empresa agrícola - industrial,
extractora y comercializadora de aceite rojo de palma, ha alcanzado
reconocimiento por la calidad de su producto cuya materia prima proviene de la
zona de Quinindé. Sus actividades tienen su soporte fundamental en el apoyo a
sus socios productivos (proveedores de fruta de palma) y en el compromiso diario
de sus colaboradores. La experiencia en el negocio, le ha permitido extender sus
fronteras con actividades comerciales hacia Colombia, Venezuela, Brasil, Holanda,
entre otros. Es una empresa comprometida con el mejoramiento de calidad y
producción bajo los principios y criterios de sostenibilidad. Ofrece fuentes de
trabajo digno y apoyo al desarrollo del sector pamicultor del país.
El Ingeniero Agrónomo Jaime Alzamora Vela, fue un hombre visionario
emprendedor, nacido en Riobamba, Ecuador en el año 1918. En 1956 el Ing.
Alzamora viajó desde su ciudad natal a Santo Domingo de los Tsáchilas en busca
de nuevas oportunidades para invertir. Quedó encantado con la zona y fue así
como decidió vender su hacienda en Chambo, Riobamba y adquirir tierras cerca
del sector de la Concordia.
76
Su primera propiedad en este sector fue la hacienda El Bambú, ubicada en el km
21 de la vía Santo Domingo – Quinindé. En esta propiedad el Ing. Alzamora inició
sus actividades con una plantación de banano. Pocos años después, compró una
hacienda en el km. 34, en la que decidió sembrar cacao. Bautizó a la hacienda con
el nombre de Teobroma, en alusión al nombre científico del cacao y cuya
traducción del latín es "comida de los dioses". Lamentablemente, el clima no era el
adecuado para este cultivo y la plantación de cacao no tuvo el éxito esperado.
Algo parecido sucedió con la plantación del banano, en donde la variedad Gross
Michel que se cultivaba en ese entonces, tuvo que ser cambiada por el Cavendish,
una variedad más pequeña y de mayor demanda en los mercados internacionales.
Las malas experiencias en ambos cultivos llevaron al Ingeniero Alzamora a
aventurarse con un cultivo totalmente nuevo, el de la palma aceitera. En ese
tiempo los estadounidenses, los hermanos Roscoe y Leal Scout, vecinos de la
hacienda Teobroma, habían traído las primeras semillas desde el África, y en 1968
le obsequiaron 3000 semillas de palma africana al Ing. Jaime Alzamora para que
inicie su propio cultivo. Con un préstamo del banco de fomento el Ing. Alzamora
amplió el cultivo a 200 hectáreas en la hacienda El Bambú, pero al poco tiempo se
encontró con dificultades en la comercialización y procesamiento de la fruta. Con
gran esfuerzo y creatividad, improvisando tecnología y maquinaria, construyó una
planta procesadora.
77
4.2 ANTECEDENTES DE LA PLANTA EXTRACTORA LA SEXTA
Con el fin de cubrir la gran demanda de fruta en el mercado local y la
necesidad de procesar la fruta, en el año 1971el señor Alzamora Vela (padre),
vio la necesidad de instalar la Extractora de aceite "Teobroma" con criterios de
calidad, credibilidad e innovación, con una capacidad de extracción de tres
toneladas por hora. Una anécdota de estos primeros días es que el primer caldero
de la planta extractora que fue una adaptación de una locomotora desechada de
los ferrocarriles del Estado.
En el año 2007 adquirieron al grupo Evans La Extractora de Aceite ubicada en el
km. 2 de la Vía a Las Golondrinas, ahora llamada Extractora La Sexta S.A.
EXTRACTORA LA SEXTA S.A es el resultado de años de trabajo, creatividad y
constancia. Como empresa extractora de aceite rojo de palma, ha alcanzado
reconocimiento por la calidad de su producto cuya materia prima proviene de la
zona de Quinindé.
Sus actividades tienen su soporte fundamental en el apoyo a sus socios
productivos (proveedores de fruta de palma) y en el compromiso diario de sus
colaboradores. La experiencia en el negocio, le ha permitido extender sus
fronteras con actividades comerciales hacia Colombia, Venezuela, Brasil, Holanda,
entre otros. Es una empresa comprometida con el mejoramiento de calidad y
producción bajo los principios y criterios de sostenibilidad. Ofrece fuentes de
trabajo digno y apoyo al desarrollo del sector pamicultor del país.
78
EXTRACTORA LA SEXTA S.A, es una empresa ecuatoriana, que goza de
confianza y aceptación dentro y fuera del país. Es una organización que
contribuye a mejorar la productividad agrícola e industrial del Ecuador.
Extractora La Sexta, ha ido aumentando su capacidad de Producción, pasó de 10
a 30 toneladas por hora y con una proyección de 50 toneladas hora.
4.3 DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
4.3.1 Análisis de situación actual
Las empresas formadas por el grupo Alzamora, dentro de su estructura
organizacional carecen de un departamento de talento o gestión de talento
humano, siendo una debilidad del grupo, ya que ante esta ausencia se observan
debilidades dentro de los sistemas de control y la falta de procedimientos
reguladores en el recurso humano. Durante estos años se ha observado una
creciente evolución en la parte productiva y en cuanto se refiere al desarrollo de la
empresa, su organización e infraestructura, notándose un la contratación de
mano de obra calificada, garantías institucionales, misión, visión y objetivos
organizacionales que son determinantes claros de la fidelización de la empresa la
buena calidad de atención al cliente interno y externo, las competencias de
productos y servicios que ofrece en similares circunstancias..
Podemos ejemplificar dicho razonamiento mediante el levantamiento de una
matriz FODA, en el cual se intentará detallar en forma clara y específica las
condiciones reales en las cuales se encuentra inmersa la Empresa Extractora LA
Sexta y en general el grupo de empresa perteneciente a los Señores Alzamora.
79
La empresa Extractora la Sexta junto a su Grupo Corporativo operan en la casa
matriz denominada Hacienda El Bambú, y la planta productiva ubicada en el
recinto Simón Bolívar, dirigida por un Gerente Administrativo de planta y un Jefe
de Producción, cuyos proceso claves razón de existencia son la fabricación del
producto y la relación con el cliente proveedor, estos servicios son: recepción de
fruta, generación de vapor, esterilización, desfrutado, digestión, prensado,
clarificación, almacenamiento y despacho; con procesos de soporte que ayudan a
su desarrollo y son Laboratorio, Sistemas, Mantenimiento y Área Financiera.
4.4 MATRIZ FODA EXTRACTORA LA SEXTA
4.4.1 ¿Qué significa FODA?
Foda, es el mecanismo mediante el cual se puede determinar en la Empresa
Extractora La Sexta S.A sus fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas;
que ayudará a conocer cuál es su situación o su diagnóstico situacional actual y
que factores externos la afectan. Permitirá responder a dos grandes incógnitas:
Qué tenemos?; y en dónde estamos?
80
4.4.2 Diagnóstico situación inicial: FODA
ELEMENTOS EXTERNOS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Fuerte competencia dentro del
mercado.
Gran demanda de profesionales
con experiencia dentro de la
industria pamicultora, por su
expansión nacional.
Extractora la Sexta S.A es una empresa
perteneciente al grupo Alzamora bien
posicionada a nivel regional y nacional, lo
que la hace atractiva dentro del mercado
laboral ante los ojos de profesionales
calificados que buscan desarrollarse
profesionalmente y que se sienten atraídos
por el sector industrial y comercial.
FORTALEZAS DEBILIDADES
La empresa Extractora La
Sexta S.A, genera una buena
rentabilidad, lo que hace
posible la asignación de recurso
gracias a su poder económico
dentro del mercado local,
regional y nacional.
Existe el interés por parte de los
directivos de la empresa y del
grupo de implementar un
modelo estratégico de gestión
de talento humano que
propenda a mejorar la calidad
de vida laboral del personal y
desarrollo organizacional.
Disposición por parte de la
empresa para colaborar,
apoyar y contribuir para
implementar un modelo de
gestión de talento humano.
Inexistencia de un departamento o área
encargada de la gestión de talento humano
El coordinar o gerente administrativo
financiero es el responsable de manejar las
actividades relacionadas con esta área,
además de las que son inherentes a su
cargo.
No Existen políticas claras para la gestión de
talento humano.
Los procesos de gestión de talento humano
no se encuentran definidos.
No se dispone de un archivo de personal o
carpetas de vida, que permitan una consulta
en caso de requerirlos.
No se realiza una evaluación periódica del
desempeño,por tanto no hay claridad en las
competencias que deben ser reforzadas
81
4.5 DESCRIPCION DE LOS SUBSISTEMAS
4.5.1 Sub sistema de ingresos de persona (reclutamiento).
19Objetivo. Atraer el mayor número posible de candidatos potencialmente
calificados y obtener información sobre ellos, con el fin de generar una base de
datos del personal adecuado e idóneo para ocupar los cargos existentes dentro de
la empresa, tratando de aumentar la eficiencia y rendimiento del personal y la
organización.
4.5.2 Sub sistema de aplicación
Objetivo. Determinar el perfil ideal del postulante al cargo, de acuerdo al
mismo se aplicarán las pruebas técnicas o evaluativas adecuadas, como base
para la selección del personal, permitiendo de esta manera medir las condiciones
y el potencial humano.
4.5.3. Sub sistema de selección
20 Tanto el reclutamiento como la selección están dentro de un mismo
formato, a incorporación de nuevo personal a la empresa.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratado. El proceso comienza
en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma
la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
19
Davis, Kith. Administración de personal y recursos humanos, pp 150 2020
Davis, Kith. Administración de personal y recursos humanos, pp 180
82
4.5.4 Sub sistema de mantenimiento.
Objetivo. Realizar una evaluación y clasificación de cargos a nivel interno y
una investigación de salarios a nivel externo, con el fin de obtener no solo el
equilibrio interno salarial en la organización, sino también el equilibrio externo en
relación al mercado laboral; atraer y mantener el talento humano calificado,
mediante la implementación de un plan de beneficios que tengan como fin el
mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, lo cual repercutirá
favorablemente en el clima y cultura organizacional y la productividad; mantener la
seguridad y salud de los trabajadores y aumentar la productividad por medio del
control del medio ambiente de trabajo.
4.5.5 Subsistema del desarrollo.
Objetivo. Ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando
oportunidades a los empleados de todos los niveles para que puedan obtener el
conocimiento, la práctica, las actitudes, las habilidades y las conductas requeridas
por la organización.
4.5.6 Subsistemas de control.
Observar el desempeño del personal y compararlo con el desempeño
deseado, con el fin de establecer el cumplimiento de las metas trazadas y si es
necesario diseñar estrategias orientadas al desarrollo de las competencias
requeridas para la ejecución de las actividades específicas.
Por último la Empresa Extractora la Sexta S.A es una empresa posicionada en el
mercado regional que requiere fortalecer cada uno de los procesos que tengan
relación con la gestión del talento humano, ya que su actividad se desarrolla bajo
83
estándares de cumplimientos , metas y objetivos organizacionales. Lo cual será
posible con un personal motivado, entrenado y dispuesto en actitud y compromiso.
La inexistencia de políticas de gestión humana y la ausencia de procedimientos
claros y de control, debilitan la base estratégica de la empresa, por tal razón el
presente trabajo investigativo para desarrollar un modelo de gestión administrativo
de talento humano que permitirá fortalecer el capital humano, su desarrollo y el
crecimiento económico y productivo de la empresa y del grupo de empresas.
4.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Grafico N. 3
Organigrama Inicial del Grupo Alzamora
Fuente: Archivos Extractora la Sexta S.A 2010
Elaborado: Ing. Roberto Alzamora
84
Gráfico N.4
Organigrama Extractora La Sexta S.A (inicial)
Fuente: Archivo Extractora La Sexta S.A 2010
Elaborado: Augusto Hoyos
4.6.1 Directorio y Cuerpo ejecutivo
El Directorio y Cuerpo ejecutivo está formado por los dueños y mentores de
las Empresa, los mismos que nacen de un legado de herencia paterna que
estuvieron involucrados con el sector agrícola y que poco a poco fueron
incursionando en el sector industrial, hasta llegar a ser un gran sector productivo
denominado Grupo Alzamora.
El Directorio se conforma de la siguiente manera:
El Grupo de accionistas, los cuales están designados de acuerdo al número de
acciones, siendo el mayor de los accionistas el Ing. Jaime Roberto Alzamora
85
Cordovéz, ecuatoriano de nacimiento, y de profesión Ingeniero Agrónomo, con
más de 50 años de experiencia en el campo agrícola liderando su conocimiento en
el manejo de palma africana.
Como segundo accionista el Ing. Roberto Javier Alzamora Endara, de
nacionalidad ecuatoriana, Ingeniero Comercial de profesión.
El Sr. Ricardo José Alzamora Endara es el tercer accionista, ecuatoriano de
nacimiento, Licenciado en Artes Pláticas de profesión.
Dentro de este directorio el Ing. Jaime Alzamora (Padre), está a cargo de la
Presidencia y Gerencia General de la Empresa Agrícola Entrerios S.A, El Ing.
Roberto Alzamora está al frente de las dos Extractoras; la Sexta y Rio Coca,
además de la exportadora Tropicalexpor S.A.
El Sr. Ricardo Alzamora está al frente de Agrobijama como Gerente General y
Presidente, además de la Presidencia Técnica de Agrícola Entrerios.
4.6.2 Cuerpo Administrativo
El objetivo de este cuerpo o departamento administrativo es el de
coordinar, organizar, ejecutar y hacer cumplir con todos los objetivos, misión y
visión de la Empresa y del Grupo. Está formado por un gran staff que está
distribuido armónicamente entre la parte agrícola y la parte industrial, su
estructura es horizontal, bajo la coordinación y supervisión de un Gerente
Financiero Agrícola Industrial; que es quien evalúa y monitorea los resultados del
grupo de acuerdo a los objetivos planteados por cada uno de los departamentos.
4.6.3 Cuerpo Técnico
Este departamento es el encargado de dar directrices en la parte técnica.
Dentro de la parte industrial como una unidad del servicio al productor, donde dan
86
asesoría técnica a los proveedores de fruta durante su proceso de cultivo y
mantenimiento de la plantación; y en la parte agrícola es aquel que lleva todo el
proceso de control, mantenimiento y cosecha de la fruta de palma africana.
4.6.4 Logística y operaciones, flujo de procesos
“Extractora la Sexta S.A, como parte de su proceso interno y externo
maneja una logística que se incorpora en forma complementaria para el desarrollo
de sus actividades. Incluyen varios procesos productivos que nacen desde la
plantación misma y terminan con la obtención de un producto semi - terminado
para ser colocado dentro del mercado nacional. Y subproductos que son utilizados
dentro de las mismas plantaciones como abonos naturales para el mantenimiento
agronómico de las plantaciones.
4.7 VISION
21“Extractora La Sexta, es un modelo agroindustrial, innovador, líder a nivel
internacional que genera prosperidad, gracias a eso crecemos responsablemente
y en armonía con el ambiente, la comunidad, su gente, clientes, proveedores y las
personas relacionadas con la empresa, creando valor real a largo plazo para cada
uno de ellos”.
“Nuestra pasión, hacer los sueños realidad”.
21
Manual de funciones, Extractora la Sexta S.A, 2012. Roberto Alzamora.
87
4.8 MISION
22“Trasmitir el espíritu emprendedor que nace de un sueño familiar al que
hoy se suma el trabajo y aspiraciones de un equipo apasionado”.
4.9 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
• Maximizar la producción y la productividad.
• Realizar eficiente inversión industrial.
• Optimización de infraestructura producción
• Optimización financiera
• Eficiencia administrativa
• Cumplir con programas de desarrollo social y del medio ambiente
• Maximizar capacidad de gestión y talento humano
• Aplicación de tecnología avanzada
22
Idem
88
CAPITULO V
TABULACION, ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS
De todos los enfoques sobre el concepto de clima y cultura organizacional,
para identificar los problemas de control interno, el que ha demostrado mayor
utilidad, es el que utiliza como elemento fundamental, las percepciones que el
trabajador tiene de la estructura y los procesos que ocurren en el medio laboral. La
especial importancia de este enfoque, reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante exclusiva de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la organización. De ahí que el clima organizacional
refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los
factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un clima
determinado, en función a las percepciones de sus miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos, por lo que
estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en las
características del clima laboral prevaleciente, así como sobre la eficiencia de las
organizaciones.
89
5.1 INTRODUCCIÓN
Medir y conocer el clima y cultura organizacional que prevalece en las
organizaciones es fundamental, en virtud de que este factor suele impactar
significativamente sobre los resultados obtenidos de la gestión institucional
desarrollada, por lo que el continuo mejoramiento del ambiente de trabajo, se ha
constituido en una preocupación permanente, ya que es el medio a través del cual
pueden identificarse, áreas de oportunidad para la implementación de acciones
tendientes a subsanar las deficiencias detectadas, así como fortalecer cada uno
de las políticas, procedimientos que lo conforman, a fin de incidir sobre la
eficiencia en la operación de su estructura funcional y por ende el aumento de su
productividad. En estos términos, el clima organizacional puede hacer
significativamente la diferencia respecto al nivel de su desempeño. Para conocer y
medir las características de los factores que inciden sobre el clima organizacional,
se debe analizar al conjunto de propiedades medibles del ambiente de trabajo,
según son percibidas por quienes trabajan en él, estas percepciones dependen en
gran medida de las actividades, interacciones y las experiencias que cada
miembro mantenga con la organización, de ahí que el clima organizacional refleje
la interacción entre características personales y organizacionales. Como resultado
de esta relación intrínseca entre la organización y el factor humano, se constituyen
los factores y estructuras que definen las características del sistema
organizacional que determinan el clima laboral de las Instituciones, en función a
las percepciones de sus miembros, el cual induce hacia determinados
comportamientos de los individuos, incidiendo a su vez estos comportamientos en
la organización y su clima laboral.
90
5.2 FORMATO DE ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL
(ver Anexo No. 1)
5.3 FACTORES A EVALUAR
5.4 TABULACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
5.4.1 Factor 2 . Características laborales y ambientales
91
92
5.4.2 Factor 3 Responsabilidad de la empresa
5.4.3 Factor 4 Adaptación
93
5.4.4 Factor 5 Actividad laboral
5.4.5 Factor 6 Relaciones entre compañeros
94
5.4.6 Factor 7 Relaciones con las jefaturas
5.4.7 Factor 8 Reconocimiento
95
5.4.8 Factor 9 Remuneración
96
5.4.9 Factor 10 Solidez y efectividad en las relaciones internas
97
CAPITULO VI
PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION
ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO Y CONTROL DEL PERSONAL, EN
EL GRUPO ALZAMORA.
6.1 ANTECEDENTES
La gestión administrativa de talento humano y control interno del personal,
es una herramienta que permite evidenciar la capacidad que tiene la organización
para gestionar el talento humano a través de las mismas personas.
Además permite describir el valor del conocimiento, habilidades, destrezas,
experiencias, competencias y cultura de su fuerza de trabajo.
Los programas para definir los cargos, valorarlos, reclutar, seleccionar y contratar
al personal más idóneo disponible en el mercado.
La capacitación es un plan que complementa este concepto de cargos para
establecer sistemas de mejoras continuas, tomando en cuenta que el individuo
está sujeta a constantes cambios y necesitan la oportunidad para ir desarrollando
sus habilidades en sus puestos asignados y creciendo según sea su caso.
En todo caso, los gerentes son los que deben tomar las decisiones para
proporcionar dichas oportunidades de desarrollo y crecimiento de sus empleados,
asegurando sus competencias sean acorde con las exigencias de los cargos y
sean lo bastante flexibles para facilitar el crecimiento y el aprendizaje adecuados.
98
Por lo tanto las organizaciones deben ir buscando los modelos adecuados a
utilizar de acuerdo al conocimiento ya existente. Partiendo del principio de que
talento humano es igual a trabajo en equipo, mediante una comunicación asertiva,
liderazgo proactivo y la capacidad para generar nuevas e innovadoras ideas en
todos quienes intervienen en la organización.
Otro elemento importante dentro de esto modelo de gestión es el buen manejo
estratégico de un sistema de control interno de control, que estimule a generar
satisfacción y así responder a las expectativas de los objetivos de la organización.
6.1.1 Misión
Fomentar el desarrollo, el compromiso, la ética del talento humano, dentro
del Grupo Alzamora, con un alto desempeño, estimulando al clima, cultura y
comunicación adecuada integrando cada uno de los procesos de talento humano
al cumplimiento de los objetivos y valores institucionales.
6.1.2 Visión
Ser un modelo de gestión administrativo de talento humano y de control de
personal, que mejore el clima y cultura organizacional del grupo Alzamora,
cumpliendo los objetivos con eficacia, transparencia, compromiso y manteniendo
los valores institucionales haciendo del Grupo Alzamora una empresa donde
prevalezca la calidad humano y empresarial de la zona.
6.2 ESTRUCTURA DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DE CONTROL
INTERNO DEL PERSONAL
Planificación del talento humano: - planificación de funciones
99
Clasificación y descripción de cargos
Auditar la gestión adminstrativa
Proveer personal: Selección de talento humano
Contratación de talento humano
Inducción del personal
Desarrollo del talento humano Planificar, ejecutar y evaluar la
capacitación del talento humano
Planificar planes de carreras
Planificar modelos de inducción
Gestión de desempeño Evaluación y mejora continua del
desempeño
Monitorear el desempeño mediante
indicadores
Clima laboral Monitorear relaciones laborales internas
Control rotación de personal
Manejo adecuado de registros y archivos
personales
Comunicación Gestión comunicación asertiva interna
6.2.1 Objetivos del modelo propuesto
6.2.1.1 Objetivo General:
Diseñar un modelo de gestión administrativa y de control de talento humano
que permita establecer estrategias para identificar, reclutar y retener al talento
humano más idóneo existente dentro del mercado laboral.
100
6.2.1.2 Objetivos Específicos
- Definir la gestión administrativa y sus sistemas
- Realizar la planificación del talento humano dentro del grupo
Alzamora
- Establecer un manual de funciones
- Mejorar el sistema de reclutamiento, selección y contratación de
personal
- Diseñar un programa de desarrollo y plan de carrera
- Proponer la gestión de evaluación de desempeño
6.3 ESTRATEGIAS DEL MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA DE
TALENTO HUMANO
- Dirigir el talento humano para el desarrollo e integración
individual y grupal.
- Coadyuvar en la organización la optimización de los recursos que
permitan obtener mejores resultados productivos, motivacionales,
clima y cultura laboral, comunicación asertiva, fortaleciendo al
compromiso e identidad del individuo con el desarrollo de los
procesos y actividades administrativas y productivas.
101
6.4 ESQUEMA DE LA GESETION ADMINISTRATIVA DE TALENTO
HUMANO Y DE CONTROL APLICADO AL GRUPO ALZAMORA
6.5 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL TALENTO HUMANO Y LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Las organizaciones utilizan la planeación estratégica para establecer
los objetivos básicos y para desarrollar los planes generales que les permita
alcanzar los objetivos. La planeación del talento humano se aporta
estrategias en términos posibles en definir si se cuenta con los tipos y las
cualidades de personar necesarias para aplicar una estrategia planteada.
6.8 PLANEACION DEL TALENTO HUMANO
Es necesario seguir un proceso sistemático como es:
- Determinar la demanda de talento humano y el tipo de personas
necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. El
COMUNIC
ACIÓN
ACERTIVA
GESTIÓN
DE
DESEMPE
ÑO
FORMACI
ON Y
DESARROL
LO
RECLUTA
MIENTO,
SELECCIÓ
N Y
CONTRAT
ACION DE
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PROCEDI
MIENTO
TALENTO
HUMANO
Y MANUAL
DE
FUNCIONE
S
PLANIFI
CACIÓN
DE LA
GESTIÓ
N
ADMINI
STRATIV
A Y DE
CONTR
OL DE
TALENT
O
HUMAN
O
102
entorno cambiante de las organizaciones contribuye a un
problema, ya que existen varios enfoques para el pronóstico de
los recursos sean estos cualitativos o cuantitativos, y al
concentrarse en las necesidades del talento humano
generalmente el pronóstico es de tipo cuantitativo.
- Analizar la oferta a medida que las organizaciones planean el
futuro, los planificadores reconocen que ls necesidades del
requerimiento del personal es variante, y las decisiones que
tomen deben ser las más acertadas a fin de evitar un
desequilibrio dentro del mercado laboral de oferta y demanda.
Dentro de la planeación se desarrolla los siguientes modelos:
6.9 MODELO PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Información que norme y guíe la aplicación administrativa y de gestión de
talento humano, donde incluya entre otras cosas:
6.9.1 Objetivo
Ejecutar dentro de las políticas y normas de las empresas los aspectos de
cumplimiento de obligaciones, administración del recurso humano y retribuciones
del personal que le puedan corresponder por concepto de sueldos u otros rubros
establecidos en las leyes vigentes o de la empresa.
103
6.9.2 Política
Las políticas que rigen la actuación del personal son fijadas por la empresa
dentro de los principios del cumplimiento de las disposiciones que norman las
conductas a seguir para lograr los resultados buscados, dentro de un clima de
trabajo positivo y ajustado a la aplicación de una justa retribución.
6.9.3 Alcance
El manejo del personal y la aplicación de las políticas de la empresa, tiene
su alcance tanto a nivel directivo, administrativo y operativo, que está bajo la
responsabilidad de la Gerencia General.
6.9.4 Responsabilidades
A. Es responsabilidad del Gerente General es el revisar y aprobar la
documentación detallada en el presente procedimiento.
B. Es Responsabilidad de los diferentes departamentos, hacer llegar la
Información oportuna, y canalizarlos a través de recursos humanos.
C. Es responsabilidad del Responsable de recursos humanos cumplir y hacer
cumplir lo que está implícito y explícito dentro del procedimiento de control de
talento humano.
6.9.5 Referencias
Código del Trabajo, Reglamento Interno.
104
6.10 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
6.10.1 Selección del personal
El Jefe departamental frente a una necesidad de personal , formalizará su
solicitud a talento humano mediante el formulario “Requisición de personal F01” (
Anexo N. 2); talento humano evaluará al o los postulantes según requerimiento.
Flujograma de Seleccción de personal
2
Elabora tabla de decisión con
rasgos a evaluar, instrumentos a
utiliza y criterios de evaluación
Selecciona o elabora los
instrumentos (exámenes, pruebas
psicométricas, etc) que se van a
utilizar en el proceso
Elabora convocatoria
¿El candidato
cubre con los
requisitos?
Recibe documentos de candidatos,
verifica que cubran los candidatos
con criterios de convocatoria y
realiza entrevista inicial
Realiza la difusión de la
convocatoria
Informa sobre otras
convocatorias y agradece
interés
Fin
No
Sí
3
Recibe documentos de candidatos
que cubren con los requisitos,
informa del proceso y comunica
fecha de exámenes
Aplica examen de conocimientos y
de habilidades.
Informa de sus resultados y la
fecha de aplicación de pruebas
psicométricas
¿Aprobó
candidato el
examen?
Informa de resultados a candidatos
Fin
Aplica pruebas psicométricas
Elabora reporte individual de
evaluación psicométrica
4
No
Sí
105
Fuente: Archivos electrónicos Extractora la Sexta S.A
Elaborado por: José Bertini (2011)
6.10.2 Contrato de trabajo y legalización
Proceso dentro del cual, se documentará y legalizará la parte laboral y de
seguridad social, dentro de las instancias legalmente establecidas.
6.10.3 Capacitaciones
Las fuentes de información que reflejan necesidades de capacitación
podrían ser:
1. Desarrollo profesional de los empleados para integrarse a nuevas
actividades de la empresa (Re- inducción)
2. Calificación del personal que indique necesidad de capacitación.
4
Informa de sus resultados y
fecha de la siguiente
evaluación
¿Aprobó candidato
examen
psicométrico?
Informa de resultados,
Fin
Recibe estudio
socioeconómico o elabora
informe de estudio.
No
Sí
Fin
Programa entrevista final
con jefe de área vacante
¿el candidato fue
seleccionado?
Informa de fecha de
contratación y lo canaliza al
área de contratación
Integra expediente de
convocatoria Fin
106
3. Nuevos equipos tecnológicos que ameriten capacitación.
4. Reclamos o sugerencias de cliente interno o externo que se relacionan con
calidad y atención al cliente.
5. Indicadores de productividad que reflejen oportunidad de mejora.
6. Para el cierre de una No Conformidad detectada.
7. Sugerencias de los empleados.
Formulario plan anual de capacitaciones F03 (Anexo N.3)
6.10.4 Evaluación del desempeño del personal
La evaluación que se realice al personal será un instrumento de manera
que determine necesidades de formación y capacitación del personal.
Formulario Evaluación del desempeño F04, (Anexo N.4).
6.10.5 Vacaciones
Desarrollar un programa continuo de planificación de vacaciones para todo
el personal, en forma coordinada con las necesidades reales de cada uno de los
departamentos.
Formulario solicitud e vacaciones F05 (anexo N.5)
Formulario Plan anual de vacaciones F06 (Anexo N.6)
6.10.6 Faltas, permisos y atrasos
Regularizar el movimiento del personal en cuanto a los absentismos
laborales, permiso u otros.
Formulario Solicitud de permiso F07 (Anexo N.7)
107
6.10.7 Control de ingreso y salida del personal
Desarrollar un sistema de control de entradas y salidas del personal,
optimizando los recursos humanos y económicos.
6.10.8 Inducción o re-inducción
Planificar agendas de inducción y re inducción del personal frente al cargo
a ocupar para aprovechar mejor los recursos.
Formulario Inducción y Re-inducción del personal F08 ( Anexo N.8)
6.10.9 Acción de personal
Documentar todo cambio o modificación del personal dentro de la empresa,
evitando los riesgos laborales.
Formulario Acción de personal F09 (Anexo N.09)
6.10.10 Plan de carrera
Desarrollar planes de carrera que aprovechen las fortalezas de los
trabajadores para mantener un staff idóneo dentro de la organización.
10.10.11 Uniformes
Mantener una imagen corporativa, la identificación y el compromiso para
con la organización.
108
10.11 FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Fuente: Archivos Extractora La Sexta
Elaborado por: José Bertini (2010)
INICIO
VERIFICAR RESULTADS
DE PRUEBAS
REALIZADAS
SI
PERSONAL NUEVA
CONTRATACION SI NO
PERSONAL ACTIVO
AREA DE TRABAJO
INDUCCION AL
PUESTO DE TRABAJO
CAPACITACION
CAMBIOS DE AREA,
ASECENSOS PLAN DE
CARRERA
NO
REINDUCCION
INDUCCION
CAPACITACION
FIN
FIN
FIN
109
10.12 MODELO MANUAL DE FUNCIONES
Es una de las responsabilidades más importantes que recae sobre el
departamento de talento humano, en donde se detalla en forma clara y precisa
cada uno de los cargos con sus respectivas funciones y actividades, los mismos
que están sujetos a estándares de medición para evaluar el desempeño del
talento humano.
Se incluirán algunos criterios bases para este manual como son:
10.12.1 Codificación de cada items a considerar.
Ejemplo N. 1 Codificación Empresa Extractora la Sexta
110
NOMBRE DEL CARGO CÓDIGO DEL CARGO
UNIDAD O DTO. AREA
Presidente ES-UD-P DIRECTIVA -
Gerente General ES-UD-G DIRECTIVA -
Asistente de Gerencia General ES-UD-AS DIRECTIVA -
Gerente Administrativo Financiero ES-UA-G ADMINISTRATIVA -
Contador ES-UA-CO-C ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Asistente Contable ES-UA-CO-AS ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Auxiliar Contable 1 ES-UA-CO-AX.1 ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Auxiliar Contable 2 ES-UA-CO-AX.2 ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Auxiliar de Servicios Generales ES-UA-CO-AXS ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Jefe de Gestión Tecnológica ES-UA-GT-J ADMINISTRATIVA GESTION TECNOLOGICA
Asistente de Gestión Tecnológica ES-UA-GT-AS ADMINISTRATIVA GESTION TECNOLOGICA
Jefe de Seguridad y Salud Ocupacional
ES-UA-SS-J ADMINISTRATIVA SEGURIDAD Y SALUD
Jefe de Talento Humano ES-UA-TH-J ADMINISTRATIVA TALENTO HUMANO
Jefe de Adquisiciones ES-UA-AD-J ADMINISTRATIVA ADQUISICIONES
Gerente de Producción ES-UP-G PRODUCCION -
Asistente de Gerencia de Producción ES-UP-AS PRODUCCION -
Asistente de Compras ES-UP-AC PRODUCCION -
Auxiliar Administrativo ES-UP-AX PRODUCCION -
Bodeguero ES-UP-B PRODUCCION -
Operario Auxiliar de Bodega ES-UP-AXB PRODUCCION -
Jefe de Mantenimiento ES-UP-MT-J PRODUCCION MANTENIMIENTO
Operario de Electricidad ES-UP-MT-OE PRODUCCION MANTENIMIENTO
Operario de Mecánica ES-UP-MT-OM PRODUCCION MANTENIMIENTO
Jefe de Proceso ES-UP-PR-J PRODUCCION PROCESO
Jefe de Turno ES-UP-PR-JT PRODUCCION PROCESO
Operario de Báscula ES-UP-PR-BP PRODUCCION PROCESO
Operario Calificador de Fruto ES-UP-PR-CF PRODUCCION PROCESO
Operario de Llenado de Canastas ES-UP-PR-LC PRODUCCION PROCESO
Operario de Caldera ES-UP-PR-CA PRODUCCION PROCESO
Operario de Esterilización ES-UP-PR-EST PRODUCCION PROCESO
Operario de Extracción ES-UP-PR-EX PRODUCCION PROCESO
Operario de Clarificación ES-UP-PR-CL PRODUCCION PROCESO
Operario de Reproceso de Fruto ES-UP-PR-RF PRODUCCION PROCESO
Operario de tractor ES-UP-PR-TR PRODUCCION PROCESO
NOMBRE DEL CARGO CÓDIGO DEL CARGO
UNIDAD O DTO. AREA
Presidente ES-UD-P DIRECTIVA -
Gerente General ES-UD-G DIRECTIVA -
Asistente de Gerencia General ES-UD-AS DIRECTIVA -
Gerente Administrativo Financiero ES-UA-G ADMINISTRATIVA -
Contador ES-UA-CO-C ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Asistente Contable ES-UA-CO-AS ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Auxiliar Contable 1 ES-UA-CO-AX.1 ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Auxiliar Contable 2 ES-UA-CO-AX.2 ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Auxiliar de Servicios Generales ES-UA-CO-AXS ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD
Jefe de Gestión Tecnológica ES-UA-GT-J ADMINISTRATIVA GESTION TECNOLOGICA
Asistente de Gestión Tecnológica ES-UA-GT-AS ADMINISTRATIVA GESTION TECNOLOGICA
Jefe de Seguridad y Salud Ocupacional
ES-UA-SS-J ADMINISTRATIVA SEGURIDAD Y SALUD
Jefe de Talento Humano ES-UA-TH-J ADMINISTRATIVA TALENTO HUMANO
Jefe de Adquisiciones ES-UA-AD-J ADMINISTRATIVA ADQUISICIONES
Gerente de Producción ES-UP-G PRODUCCION -
Asistente de Gerencia de Producción ES-UP-AS PRODUCCION -
Asistente de Compras ES-UP-AC PRODUCCION -
Auxiliar Administrativo ES-UP-AX PRODUCCION -
Bodeguero ES-UP-B PRODUCCION -
Operario Auxiliar de Bodega ES-UP-AXB PRODUCCION -
Jefe de Mantenimiento ES-UP-MT-J PRODUCCION MANTENIMIENTO
Operario de Electricidad ES-UP-MT-OE PRODUCCION MANTENIMIENTO
Operario de Mecánica ES-UP-MT-OM PRODUCCION MANTENIMIENTO
Jefe de Proceso ES-UP-PR-J PRODUCCION PROCESO
Jefe de Turno ES-UP-PR-JT PRODUCCION PROCESO
Operario de Báscula ES-UP-PR-BP PRODUCCION PROCESO
Operario Calificador de Fruto ES-UP-PR-CF PRODUCCION PROCESO
Operario de Llenado de Canastas ES-UP-PR-LC PRODUCCION PROCESO
Operario de Caldera ES-UP-PR-CA PRODUCCION PROCESO
Operario de Esterilización ES-UP-PR-EST PRODUCCION PROCESO
Operario de Extracción ES-UP-PR-EX PRODUCCION PROCESO
Operario de Clarificación ES-UP-PR-CL PRODUCCION PROCESO
Operario de Reproceso de Fruto ES-UP-PR-RF PRODUCCION PROCESO
Operario de tractor ES-UP-PR-TR PRODUCCION PROCESO
111
10.12.2 Fuente de datos
En la cual se detallará el análisis del puesto, empleado - supervisor entre
otros, que definan la ubicación y actividad del empleado dentro del organigrama
de la empresa como tal.
Ejemplo N. 2
10.12.3 Descripción de cargos,
Se detallará en forma clara y concreta el cargo a ocupar el empleado, así
como la ubicación dentro del organigrama y la descripción funcional en forma
designativa de las actividades a realizar.
Ejemplo N. 3
112
10.12.4 - Organigrama
Define dentro de la estructura organizacional de ubicación jerárquica de
cada cargo.
Ejemplo N. 4
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
JUNTA DE ACCIONISTA
10.12.5 Descripción Funcional
Describe y detalla cada una de las funciones y actividades inherentes al cargo.
Ejemplo N. 5 (Extractora la Sexta 2012)
113
10.12. 6.Perfil
Se describirá para cada cargo los requerimientos que debe tener el
trabajador, sean estos tanto en la formación académica, conocimientos,
experiencia, competencia, entre otras características propias para cada cargo.
Ejemplo N. 6
10.12.7- Experiencia
Hace referencia del tiempo de trabajo dentro de la misma actividad y cargo,
que faculte su desempeño
Ejemplo N. 7
Experiencia Previa
Mínimo 5 años en posiciones similares en empresas de similar actividad.
10.12.8 Condiciones generales
114
Hace referencia al requerimiento en cuanto a género y edad.
Características Generales
Sexo: Masculino / femenino
Edad: Entre 35 y 70 años10.12.
10.12.9 Competencias
Hace referencia a las condiciones internas y externas del individuo que
faculten su cargo o actividad.
Ejemplo.
Competencias Estructurales
Competencias gerenciales Competencias técnicas
115
Competencias técnico funcionales
10.12.10 Valoración del cargo
Es la ponderación numérica de o de los factores a considerar dentro de
los requerimientos para un cargo en particular, que va a definir una puntuación
mínima a completar como postulante idóneo.
6.13 PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE INDICADORES
PARA EL PROCESO DE GESTION ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
6.13.1 Definición indicadores de gestión
Dentro de nuestro desarrollo de un modelo de gestión administrativo, es
importante contar con sistemas de evaluación, que a más de parametrizar con una
116
referencia numérica, mide los niveles de desempeño del personal frente a los
procesos productivos y de control, y su importancia radica en poder tomar
decisiones con acciones correctiva inmediatas ante los resultados que se generen.
Deben cumplir con varias características que entre ellas podemos mencionar:
- Fácil interpretación
- Ser relevante y útil para la toma de decisiones
- Factible de medición
- Verificable
- Libre de presión personal
- Justificable en su relación costo beneficio
- Los indicadores deben servir de apoyo para el cumplimiento de los
objetivos
6.13.2 Matriz de evaluación de indicadores.
MATRIZ DE EVALUACION DE INDICADORES
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICACION SUPUESTOS
FIN
IMPACTO
Cómo estamos aportando a las soluciones estratégicas propuestas dentro de la organización
PROPOSITO
EFECTO
Cómo está cambiando el estado o comportamiento de los beneficiarios
COMPONENTES
PRODUCTO
Cuántas unidades/toneladas y/o servicios se están generando
ACTIVIDADES
PROCESOS
Cuantos recursos se invierten, cuánto personal cuenta, cuántos materiales, cuáles son sus costos
117
6.13.3 Tipos de indicadores
A. Indicador de cumplimiento
Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una
tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que
indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del
programa de pedidos, para nuestro caso específico nos referiremos al
cumplimiento productivo.
B. Indicadores de eficiencia
De la mano con el cumplimiento revisaremos que estos indicadores son
también de eficiencia, en donde se valoran si la transformación de recursos en
bienes se realiza con un rendimiento adecuado o no. Para ello, se analizan los
recursos utilizados, las operaciones y procedimientos realizados para la obtención
de los bienes o servicios, los servicios proporcionados por la organización, todo
orientado a la medida y mejora del rendimiento.
C. Indicadores de eficacia
Así mismo revisaremos los indicadores de eficacia, los cuales miden el grado en
que son alcanzados los objetivos de un programa, actividad o proceso dentro de
la organización.
Entre estos podemos establecer:
C.1 Tasa de extracción de aceite (TEA): es la relación másica del aceite de
palma. extraído y la fruta procesada, en un determinado período de tiempo.
118
C.2 Tasa de extracción de nueces (TEN): es la relación másica de la nuez
recuperada y la fruta procesada, en un determinado período de tiempo.
C.3 Porcentaje de pérdidas (%P): es la relación másica del aceite que no es
posible recuperar por procesos de clarificación y centrifugado y la fruta procesada,
en un determinado período de tiempo.
C.4 Productividad en horas hombre (PHH): es la relación cuantitativa entre la
fruta procesada y las horas de proceso (HPr), en un determinado período de
tiempo. Se expresa en toneladas por hora.
6.14 INDICADORES DE TALENTO HUMANO
Dentro de este grupo pondremos en consideración aquellos que están
directamente relacionados al desarrollo del personal y al cumplimiento de los
objetivos y alcance de metas del subproceso de talento Humano y lo que involucra
en cada uno de sus procedimientos establecidos:
119
6.14.1 Cumplimiento plan de capacitación e inducción.
Propósito: Establecer el nivel de cumplimiento al plan de capacitación y/o
inducción del personal.
Tipo: Medición Eficacia; Es un indicador de eficacia porque nos permite medir el
grado de cumplimiento de lo establecido en el cronograma de Capacitación e
inducción.
Fórmula planteada:
Frecuencia: mensual.
6.14.2 Cumplimiento plan de bienestar y estímulos
Propósito: Establecer el nivel de cumplimiento al plan de bienestar y
estímulos dentro de la organización.
Tipo: de medición EFICACIA
JUSTIFICACION: Es un indicador de eficacia porque nos permite medir el grado
de cumplimiento de lo establecido en el cronograma de bienestar y estímulos
frente a lo ejecutado en cada vigencia.
Fórmula planteada:
Frecuencia: Cuatrimestral.
120
6.14.3 Clima Organizacional
Propósito: Medir el nivel de satisfacción de los funcionarios con la entidad
Tipo: de medición EFICACIA
JUSTIFICACION: Es un indicador de efectividad que permite medir el grado de
gestión que tiene las personas que otorgan derechos de personal planta
Fórmula planteada:
Frecuencia: Bienal
6.14.4 Eficacia en el Cumplimiento de los programas de reclutamiento de
personal.
Permite medir en buen grado él o los profesionales existentes dentro del
mercado laboral.
121
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
1. En lo que respecta al factor N. 1, relacionados a las empresas y sus
aspectos generales en los que interviene el conocimiento de la misión, visión,
objetivos, identidad, identificación con los mismos, del 100% de los encuestados
(199), el 74,9 % respondieron afirmativamente, el 17.6% mencionaron
desconocer, lo que determina que las empresas están positivamente
posicionadas en cada uno de los trabajadores.
2. En relación a las condiciones de seguridad y medio ambientales de la
empresa para con su gente y la comunidad, factor 3, del 100% de encuestados el
73.1% respondieron afirmativamente que la empresa tiene dichas condiciones,
mientras que el 8.4% dijeron que la empresa no brinda dichas condiciones.
3. En cuanto a la adaptabilidad a su lugar de trabajo y a las actividades
inmersas en ellas Factores N. 4 y 5; del 100% de encuestados el 80%
respondieron positivamente y un 26 % contestaron en forma negativa.
4. En cuanto se refiere a la consulta de los factores N. 6 y 7 que hace
mención a las relaciones personales existentes entre compañeros y jefaturas, del
100% de encuestados el 73.8% respondieron que existen buenas relaciones en
ambos niveles, mientras que el 8%, sostuvieron una respuesta negativa.
122
5. Los resultados del factor evaluado N. 8, que hace mención al
reconocimiento por parte de la empresa, respondiendo positivamente un 80% y un
7%, respondieron negativamente
6. El Factor N.9 relacionado a la remuneración, el 84.8% del grupo de
encuestados manifestaron que su remuneración es la adecuada, mientras que el
6% dijeron no estar de acuerdo.
7. En cuanto al factor. 10 , la solidez en la relaciones internas manifestaron
que las empresas tienen buenos canales de comunicación con una respuesta del
81.6% y un 10 % manifestaron que hay problemas de comunicación.
7.2 Recomendaciones
En relación a los resultados obtenidos de la encuesta, podemos observar
que un promedio del 70 al 80% de los encuestados, consideran que la empresa
es un lugar adecuado para desarrollar sus actividades , determinados y analizados
en cada uno de los factores ponderados., de tal manera se define que sugerimos
que para tener mejores resultados de eficiencia y eficacia es desarrollar el
modelo de gestión administrativa de talento humano y control de personal, como
una guía destinada a obtener indicadores de medición, con los procedimientos
antes mencionados, recomendando.
1. Al Directorio y Gerencia General Implementar un modelo de
gestión de administración de talento humano, definiendo los
diferentes procedimientos de control interno dentro de la
empresa.
123
2. Desarrollar métodos de socialización del presente modelo de
gestión administrativa, el cual es punto de partida para
determinar y definir las estrategias de control interno y el
conocimiento de todos los que conforman la compañía.
3. Solicitar al directorio de la empresa a definir los recursos
necesarios, sean estos económicos y humanos, para
implementar a la brevedad posible la propuesta del modelo
de gestión del talento humano y posibilitar su desarrollo
dentro de la empresa.
4. Finalmente, establecer estrategias de seguimiento, control y
evaluación, definiendo acciones correctivas y mejora continua
durante el desarrollo y aplicación del modelo de gestión
administrativa propuesto.
124
BIBLIOGRAFIA
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Océano. Tamayo y Tamayo, M. (2000)
Metodología formal de la investigación Científica. Editorial Limusa –
Wiley., México, México.Terry, G. (1986)
Principios Administrativos. Editorial Continental S.A.México. Caracas –
Venezuela.
Kendall y Kendall. (1997). Análisis y Diseño de Sistemas. México. Editorial
Prentice. ANDER- EGG, Ezequiel (1992)
Introducción a las técnicas de investigación Social Buenos Aires, Editorial
humanista. SABINO, Carlos. (1992)
El proceso de investigación. Editorial PANAPO. Caracas. ZAPATA, F
(1976) Metodología para el diseño de investigación social. Editorial
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Modulo-7-La-Gestion-del-Talento-Humano-2011-2012
Diseño y Desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad para una Industria
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126
ANEXOS
ANEXO No. 1
MODELO DE ENCUESTA
127
128
129
130
ANEXO No. 2
REQUISICIÓN DE PRSONAL F02
131
ANEXO N. 3
PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES F03
132
ANEXO N. 4
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO F04
133
ANEXO N. 5
SOLICITUD DE VACACIONES F05
134
ANEXO N. 6
PLAN ANUAL DE VACACIONES F06
135
ANEXO N. 7
SOLICITUD DE PERMISO F07
136
ANEXO N. 8
INDUCCION – REINDUCCION F08
137
ANEXO N. 9
ACCION DE PERSONAL F09