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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
PROGRAMA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
TRABAJO DE GRADO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIADA
EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
"PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD A TRAVÉS DE LA MOTIVACIÓN AL RECURSO HUMANO
EN LA EMPRESA AUTOMOTORES CONTINENTAL AGENCIA MATRIZ DE
LA CIUDAD DE QUITO".
AUTORA: KARINA AMALIA NÚÑEZ
DIRECTORA: MGS. KARINA MENDOZA
QUITO-ECUADOR
Julio, 2013
Del contenido de la presente tesis se hace responsable la autora.
_____________________________________
KARINA AMALIA NÚÑEZ HARO
C.I. 171519170-4
Dedicatoria.
Dedico mi esfuerzo a todas las personas que amo.
Al creador de todas las cosas, el que me ha dado fortaleza para continuar
cuando he estado a punto de caer.
De igual forma, dedico esta tesis a mi madre que ha sabido formarme con
buenos sentimientos, hábitos y valores, lo cual me ha ayudado a salir adelante
en los momentos más difíciles.
Al hombre que me dio la vida, el cual a pesar de haberlo perdido a muy
temprana edad, ha estado siempre cuidándome y guiándome desde el cielo.
A mi familia, mi hija que es mi inspiración diaria de esfuerzo, lucha,
perseverancia y paciencia por el amor más profundo que le tengo, y mi esposo
quien fue un amigo y apoyo indispensable en la realización de este documento.
Agradecimientos.
Mis más profundos agradecimientos.-
Principalmente agradezco a Dios por ser el guía de mi vida y mis decisiones,
creo firmemente en su palabra y en las cosas que puede lograr hacer quien
cree en él.
A mi madre Olga que con su apoyo incondicional siempre me ha sabido guiar y
fortalecer en los momentos débiles.
A mi padre Galo que está en el cielo que aunque no esté a mi lado físicamente
lo llevo en el corazón y sé que desde lo alto me cuida y me protege.
A mis hermanas Soledad y Guissel que han sido el ejemplo y las mejores
amigas que puedo tener ya que son las que me han podido motivar para seguir
adelante en mis proyectos.
A mi familia Cesar quien me ayudó para que no me desmayara en el proyecto y
me brindó su apoyo para lo que fuera necesario. Y a mi hija Raquel quien es
mi motivo e inspiración para los logros que me propuse y me propondré
durante toda mi vida.
Y cómo olvidar a mis profesores que a lo largo de mi carrera supieron llenarme
de conocimientos y valores para convertirme en lo que ahora soy una
profesional.
A todos y cada uno de las personas mencionadas muchas gracias y mi
dedicación de este gran comienzo de mi larga carrera.
ÍNDICE DE CONTENIDO GENERAL PROTOCOLO DE LA TESIS. ............................................................................. II
I. TEMA. ...................................................................................................... II
I.I. Problema. ............................................................................................... II
II. TÍTULO. .................................................................................................. III
III. OBJETIVO GENERAL. ....................................................................... III
III.I Objetivos específicos. .......................................................................... IV
IV. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. ................................................... IV
V. IDEA A DEFENDER. ............................................................................... V
VI. VARIABLES. ........................................................................................ V
VI.I. Variable independiente.- ...................................................................... V
VI.II. Variable dependiente.- ........................................................................ V
CAPÍTULO I ....................................................................................................... 6
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA ..................................................................... 6
1.1. MARCO TEÓRICO. ............................................................................. 6
1.1.1. La Comunicación. ........................................................................... 7
Visión global de la comunicación...................................................... 8
Reglas básicas para una comunicación efectiva: ........................... 8
Partes que componen el proceso de comunicación. ...................... 10
Desarrollo de la comunicación corporativa. .................................... 12
Desarrollo de la comunicación organizacional. .............................. 12
Formas de comunicación en la organización. ................................ 13
vi
Comunicación interna. .................................................................. 14
Canales de comunicación interna. ............................................ 16
Medios de Comunicación interna. ............................................. 17
Componentes y funciones de la comunicación interna. ............ 19
Comunicación descendente, eficacia y método. ....................... 22
Comunicación ascendente, eficacia y método. ......................... 24
Comunicación horizontal, eficacia y método. ............................ 27
Cultura corporativa. ................................................................... 28
Identidad corporativa. ................................................................ 29
Comunicación externa .................................................................. 31
Comunicación de dirección. .......................................................... 32
Comunicación marketing. ............................................................. 33
1.1.2. La motivación................................................................................ 34
Teorías de la motivación ................................................................ 35
Teoría de la jerarquía de necesidades ......................................... 35
Necesidades fisiológicas: .......................................................... 36
Necesidades de seguridad: ....................................................... 36
Necesidades sociales: ............................................................... 36
Necesidades de estima: ............................................................ 36
Necesidades de autorrealización: ............................................. 37
Teoría X y Teoría Y ...................................................................... 39
Teoría X ..................................................................................... 39
vii
Teoría Y ..................................................................................... 40
Teoría de la motivación e higiene de Herzberg ............................ 40
Teoría de las tres necesidades ..................................................... 42
Necesidad de logro: .................................................................. 42
Necesidad de poder: ................................................................. 43
Necesidad de afiliación: ............................................................. 43
Teoría de la fijación de metas ....................................................... 44
Teoría del reforzamiento ............................................................... 45
Refuerzo positivo: ...................................................................... 45
Aprendizaje por elusión: ............................................................ 46
Extinción: ................................................................................... 46
Castigo: ..................................................................................... 46
Teoría de la equidad ..................................................................... 46
Teoría de las expectativas ............................................................ 48
Expectativas del desempeño-resultado: .................................... 48
Valencia: .................................................................................... 49
Expectativas del esfuerzo-desempeño: ..................................... 49
Motivación y producción ................................................................. 49
1.3. MARCO CONCEPTUAL. ................................................................... 51
1.3.1. Agencia de noticias: ...................................................................... 51
1.3.2. Agenda setting: ............................................................................. 51
1.3.3. Anunciante: ................................................................................... 51
viii
1.3.4. Análisis de contenido: ................................................................... 51
1.3.5. Calidad total: ................................................................................. 52
1.3.6. Canal: ........................................................................................... 52
1.3.7. Canal formal: ................................................................................ 52
1.3.8. Canal informal:.............................................................................. 52
1.3.9. Carisma: ....................................................................................... 52
1.3.10. Catarsis: .................................................................................... 53
1.3.11. Código: ...................................................................................... 53
1.3.12. Comunicación: ........................................................................... 53
1.3.13. Corto plazo: ............................................................................... 53
1.3.14. Credibilidad de la fuente: ........................................................... 53
1.3.15. Cultura corporativa: ................................................................... 54
1.3.16. Decisiones estratégicas: ............................................................ 54
1.3.17. Decodificación: .......................................................................... 54
1.3.18. Diagnostico estratégico: ............................................................ 54
1.3.19. Discurso argumentativo: ............................................................ 54
1.3.20. Empatía: .................................................................................... 55
1.3.21. Empowerment: .......................................................................... 55
1.3.22. Estrategia: ................................................................................. 55
1.3.23. Grupos de influencia:................................................................. 55
1.3.24. Identidad: ................................................................................... 55
1.3.25. Imagen: ..................................................................................... 56
ix
1.3.26. Imagen corporativa: ................................................................... 56
1.3.27. Issues management: ................................................................. 56
1.3.28. Just in time: ............................................................................... 56
1.3.29. Kyosei: ....................................................................................... 56
1.3.30. Largo plazo: ............................................................................... 57
1.3.31. Lenguaje: ................................................................................... 57
1.3.32. Líder: ......................................................................................... 57
1.3.33. Liderazgo: .................................................................................. 57
1.3.34. Lobbysta: ................................................................................... 57
1.3.35. Logística de producto: ............................................................... 58
1.3.36. Mediano plazo: .......................................................................... 58
1.3.37. Mensaje: .................................................................................... 58
1.3.38. Mentoring: ................................................................................. 58
1.3.39. Meta: ......................................................................................... 58
1.3.40. Objetivos: .................................................................................. 58
1.3.41. Objeto: ....................................................................................... 59
1.3.42. Opinión pública: ......................................................................... 59
1.3.43. Outsourcing: .............................................................................. 59
1.3.44. Percepción: ............................................................................... 59
1.3.45. Personalidad: ............................................................................ 59
1.3.46. Personalidad corporativa: .......................................................... 59
1.3.47. Planificar: ................................................................................... 60
x
1.3.48. Políticas: .................................................................................... 60
1.3.49. Popularidad: .............................................................................. 60
1.3.50. Publicity: .................................................................................... 60
1.3.51. Relaciones Públicas: ................................................................. 60
1.3.52. Retroalimentación: .................................................................... 61
1.3.53. Segmentación: .......................................................................... 61
1.3.54. Stakeholders: ............................................................................ 61
1.3.55. Target: ....................................................................................... 61
1.3.56. Titulación: .................................................................................. 61
1.3.57. Turn Around: ............................................................................. 61
1.3.58. Ubicación: .................................................................................. 62
1.3.59. Universo: ................................................................................... 62
1.3.60. Valores: ..................................................................................... 62
1.3.61. Visión: ........................................................................................ 62
1.3.62. Vuelo: ........................................................................................ 62
1.4. MARCO LEGAL. ................................................................................ 63
CAPÍTULO II .................................................................................................... 64
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ......................................................................... 64
2.1. Análisis del macroentorno. ................................................................. 64
2.1.1. Análisis factor político – legal........................................................ 64
Análisis personal.- .......................................................................... 65
2.1.2. Análisis factor económico. ............................................................ 66
xi
Análisis personal.- .......................................................................... 67
2.1.3. Análisis factor tecnológico. ........................................................... 67
Análisis personal.- .......................................................................... 69
2.1.4. Análisis factor ambiental. .............................................................. 69
Impuesto Verde ..................................................................................... 69
Análisis personal.- .......................................................................... 70
2.1.5. Factor socio-cultural. .................................................................... 71
Preferencias de los consumidores .- ............................................. 71
Análisis personal.- .......................................................................... 73
Análisis de los resultados del macroentorno. ................................. 73
2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO. ................................................... 74
2.2.1. Análisis factor empresa. ............................................................... 74
Cultura organizacional de la empresa. ........................................... 74
Reseña histórica ........................................................................... 74
Filosofía. ....................................................................................... 75
Misión. .......................................................................................... 75
Visión. ........................................................................................... 75
Valores. ........................................................................................ 75
Objetivos. ...................................................................................... 77
Estructura Administrativa .............................................................. 77
Análisis de áreas en la empresa..................................................... 79
Showroom. ................................................................................... 79
xii
Talleres. ........................................................................................ 79
Repuestos. ..................................................................................... 79
Como Nuevos. ................................................................................ 79
Productos y Servicios que ofrece Automotores Continental
(Labrador). ............................................................................................. 80
Condición de empleados.- .............................................................. 80
Políticas de la empresa.- ................................................................ 80
Análisis propio.- .............................................................................. 81
2.2.2. Análisis factor cliente. ................................................................... 82
Análisis propio.- .............................................................................. 82
2.2.3. Análisis factor competencia. ......................................................... 83
Análisis propio.- .............................................................................. 84
2.2.4. Análisis factor proveedor .............................................................. 85
Análisis propio.- .............................................................................. 86
CAPÍTULO III ................................................................................................... 87
3 INVESTIGACIÓN INTERNA. .................................................................... 87
3.1. Introducción. ...................................................................................... 87
3.1.1. Beneficios de la investigación interna. .......................................... 87
3.1.2. Objetivo General. .......................................................................... 87
3.1.3. Objetivos específicos de la investigación. .................................... 88
3.1.4. Tipo de Investigación. ................................................................... 88
Exploratoria. ................................................................................... 88
xiii
Descriptiva ...................................................................................... 88
Explicativa. ..................................................................................... 89
3.1.5. Involucrados: ................................................................................ 89
3.1.6. Técnica. ........................................................................................ 90
3.1.7. Métodos de investigación. ............................................................ 90
Inductivo. ........................................................................................ 90
Deductivo. ...................................................................................... 91
3.1.8. Fuentes. ........................................................................................ 91
Primarias. ....................................................................................... 91
Secundarias. .................................................................................. 91
3.1.9. Muestra. ........................................................................................ 91
3.1.10. Planificación. ............................................................................. 92
3.1.11. Diseño de la encuesta. .............................................................. 92
Modelo de encuesta ....................................................................... 93
3.1.12. Tabulación y Resultados.- ......................................................... 98
Género. .................................................................................................. 98
3.1.13. Conclusiones de resultado de investigación. ........................... 120
CAPÍTULO IV ................................................................................................. 121
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA. ......................................................... 121
4.1. Propuesta. ........................................................................................ 121
4.1.1. FODA basado en el análisis del entorno. ................................... 122
xiv
4.1.2. Diagnóstico del problema mediante matriz Causa-Efecto basado
en la investigación ................................................................................... 124
4.1.3. Objetivo del capítulo de la propuesta. ......................................... 125
Objetivo general del plan. ............................................................ 125
Objetivos específicos.- ................................................................ 127
Segmentación de público interno ................................................ 128
Áreas de aplicación del plan. ...................................................... 129
Se ha divido por áreas a la empresa para poder desarrollar de mejor
manera el plan de comunicación interna. ................................................ 129
Propuesta de estrategias tácticas y actividades. ....................... 130
Cronograma. ............................................................................... 142
Presupuesto................................................................................ 146
Matriz de evaluación. .................................................................. 147
Anexos ........................................................................................ 149
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ......................................... 161
5.1. Conclusiones. .................................................................................. 161
5.2. Recomendaciones. .......................................................................... 162
6. BIBLIOGRAFÍA. ...................................................................................... 163
7. LINKOGRAFÍA. ....................................................................................... 165
Tabla de contenidos de gráficos
Gráfico 1 Factores de motivación e higiene ..................................................... 42
Gráfico 1 Resumen de resultados del Macroentorno ....................................... 73
Gráfico 2 Resumen de los resultados del microentorno ................................... 86
Gráfico 3 Número de personas por departamento ........................................... 89
Gráfico 4 Número de personas por género ...................................................... 90
Gráfico 5 Género .............................................................................................. 98
Gráfico 6 Edad ................................................................................................. 99
Gráfico 7 Área de desempeño ........................................................................ 100
Gráfico 8 Área especializada en comunicación interna .................................. 101
Gráfico 9 Misión de Automotores Continental ................................................ 102
Gráfico 10 Visión de Automotores Continental ............................................... 103
Gráfico 11 Como se entera de las novedades de la empresa ........................ 104
Gráfico 12 Canal de comunicación más utilizado ........................................... 105
Gráfico 13 Canal más efectivo o de preferencia ............................................. 107
Gráfico 14 Promedio de afirmaciones de acuerdo a la satisfacción. Siendo 5
muy satisfecho y 1 insatisfecho ...................................................................... 108
Gráfico 15 Dificultad en comunicarse con algún compañero de la misma área
....................................................................................................................... 109
Gráfico 16 Dificultad para comunicarse con otra área .................................... 110
Gráfico 17 Valor que se practica más ............................................................ 111
Gráfico 18 Facilidad en capacitación .............................................................. 113
Gráfico 19 Como se supera los problemas de comunicación......................... 114
Gráfico 20 Comunicación con los superiores ................................................. 115
Gráfico 21 Libertad en la comunicación con los superiores ........................... 116
Gráfico 22 Gusto por el trabajo ...................................................................... 117
xvi
Gráfico 23 ¿Por qué trabaja en la empresa?.................................................. 118
Gráfico 25 Matriz F.O.D.A. ............................................................................. 122
Gráfico 27 Matriz Causa- Efecto .................................................................... 124
Gráfico 28 Matriz comparativa situación actual- situación ideal ..................... 126
Gráfico 29 Significado del tiempo en los objetivos ......................................... 127
Gráfico 30 Variables de segmentación de público interno ............................. 128
Gráfico 31 Áreas de aplicación del plan ......................................................... 129
Gráfico 32 Matriz de estrategias, tácticas y actividades ................................. 130
Gráfico 33 Matriz de cronograma o calendarización ...................................... 142
Gráfico 34 Presupuesto general ..................................................................... 146
Gráfico 35 Matriz de evaluación ..................................................................... 147
Tabla de contenidos de ilustraciones
Ilustración 1 Conformación del parque automotor según la marca de vehículo 68
Ilustración 2 Impuesto verde por modelo de auto ............................................. 69
Ilustración 3 Porcentaje mensual de los gastos de los ecuatorianos ............... 71
Ilustración 4 Persona que tiene más influencia en una compra ....................... 72
Ilustración 5 Objetivos de Automotores Continental ......................................... 77
Ilustración 6 Organigrama de Automotores Continental ................................... 78
Ilustración 7 Productos y servicios de Automotores Continental ...................... 80
Ilustración 8 Clientes satisfechos e insatisfechos ............................................. 82
Ilustración 9 Ranking clientes, pagos y garantías ............................................ 83
Ilustración 10 Ventas acumuladas por marcas y participación ......................... 84
Ilustración 11 Proveedores ............................................................................... 85
Tabla de contenido de anexos
Anexo 1 Señalética ........................................................................................ 149
Anexo 2 Certificados de participación ............................................................ 150
Anexo 3 Presentación interactiva en Flash memory ...................................... 151
Anexo 4 Cuaderno corporativo ....................................................................... 152
Anexo 5 Núcleo ideológico en materiales de oficina ...................................... 153
Anexo 6 Intranet ............................................................................................. 154
Anexo 7 Cartelera .......................................................................................... 155
Anexo 8 Revista institucional .......................................................................... 156
Anexo 9 Muro de soluciones .......................................................................... 157
Anexo 10 Campaña de expectativa ................................................................ 158
Anexo 11 Libro de memorias .......................................................................... 159
Anexo 12 Souvenir ......................................................................................... 160
I
INTRODUCCIÓN
Al leer este artículo se podrá ver la importancia de la comunicación en
una empresa. El diseño de un plan de comunicación interna no es cosa tan
sencilla al contrario se trabaja mucho con el personal de la empresa y para
llegar a obtener una excelente comunicación se necesita de muchas
estrategias que sean aplicadas y que den un gran resultado. Es por ello que
este trabajo es de mucho interés para todas las personas que lo lean.
Automotores Continental Matriz es la primera agencia en todo el
Ecuador de las agencias Autoconsa, por esto el enfoque comunicacional es
principalmente en esa agencia ya que es la madre de todas y por lo tal puede
ser de fácil seguimiento y ejemplo a seguir.
Actualmente la agencia no cuenta con un departamento que se
encargue exclusivamente de la comunicación. Así que sería de gran aporte
para el personal que maneja la comunicación la propuesta de un plan de
comunicación interna. Es favorable para las autoridades y las personas que
pertenecen a la compañía.
II
PROTOCOLO DE LA TESIS.
I. TEMA.
Fortalecimiento de la productividad del publico interno de automotores
continental a través de un plan de comunicación interno basado en la
motivación
I.I. Problema.
Al ser Automotores Continental una de las concesionarias más
conocidas y de buen posicionamiento en el país, requiere de un mejoramiento
continuo en todo su ámbito, lo cual es indispensable desarrollar un plan de
comunicación interna, para poder lograr un mayor éxito y sostenibilidad de la
empresa permitiéndole ser más competitiva.
“La empresa Automotores Continental no cuenta con un área encargada
de la comunicación”1, lo cual en la actualidad es perjudicial ya que no permite
conectarse emocionalmente con el personal, falta de una comunicación
dinámica e innovadora, ausencia de carisma en el ambiente laboral, desgaste a
nivel productivo, deficiencias en el trabajo en equipo, problemas de carácter
organizacional, el personal no cree lo que dice la empresa, no se cumple con lo
que se promete, la empresa y sus líderes no comunican e informan, etc.
“Para todo tipo de empresas la falta de estabilidad laboral e información
adecuada, se considera que es una desventaja para la empresa”2.
El recurso humano de la empresa sin una comunicación interna se
encuentra desinformado, existe poco interés en comprometerse de mejor
manera con la empresa para lograr cumplir con los objetivos eficientemente.
1 Información obtenida por el Sr. Milton Andrade Gerente de Recursos Humanos de la Agencia
2FISKE John, (2004). “El Mundo de la Comunicación”. Edición Norma. México – DF, P. 6
III
“Al no poseer un plan de comunicación interna, la organización está
arriesgando los niveles de productividad del recurso humano, y así deteniendo
el proceso de crecimiento de la misma”3.
“El personal de la agencia de Automotores Continental se encuentra
desmotivado por la falta de organización en el ambiente interno, lo cual causa
elucubraciones entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
La falta de comunicación impide al recurso humano tener una buena
confianza hacia la empresa y autoridades provocando la limitación en la
generación de ideas que sirvan a la empresa para desarrollarse y crecer de
mejor manera.”4
II. TÍTULO.
Diseño de un plan de Comunicación Interna para el incremento de la
productividad en la empresa Automotores Continental agencia Matriz de la
ciudad de Quito a través de la motivación al recurso humano.
III. OBJETIVO GENERAL.
Diseñar un plan de Comunicación Interna para el incremento de la
productividad en la empresa Automotores Continental a través de la motivación
al recurso humano agencia matriz de la ciudad de Quito.
3 Información obtenida por el Sr. Milton Andrade Gerente de Recursos Humanos de la Agencia
Automotores Continental.
4 Información obtenida del Sr. Fernando Chiriboga, Gerente de Servicio de Automotores
Continental.
IV
III.I Objetivos específicos.
Realizar una fundamentación científica que permita evidenciar la
importancia de un plan de comunicación interna para fomentar la
motivación en el personal mediante una correcta investigación.
Realizar un análisis del macro y microentorno de Automotores
Continental agencia matriz, para la evaluación de la empresa y la
influencia que adquiere del entorno.
Diagnosticar la comunicación interna actual que maneja Automotores
Continental agencia matriz a través de una investigación de campo.
Elaborar un plan de comunicación interna dirigido a los empleados de
Automotores Continental agencia matriz, que aumente la productividad a
través de la motivación del recurso humano.
IV. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
Gracias al aporte de la comunicación interna se generará un impacto
social en todos los miembros de Automotores Continental agencia matriz ya
que dispondrán de información suficiente relacionada con sus atribuciones, su
puesto y compañeros de trabajo y sobre la propia organización. Esto evitará las
incertidumbres en varios aspectos como son la falta de credibilidad hacia la
empresa, desconocimiento de actividades realizadas por la organización, falta
interés por parte del personal por generar un ambiente de compañerismo y
solidaridad, entre otras.
El impacto académico que dan las Relaciones Públicas estrictamente
enfocadas en la comunicación de una organización es esencial ya que el
aporte que esta brinda a las empresas y personas es la solución de varios
conflictos o crisis que puede producir una empresa.
V
Las empresas obtienen un impacto económico positivo obteniendo un
buen manejo de comunicación, puesto que el personal cuando tiene estabilidad
y trabaja con motivación, representa un gran aporte a la productividad de la
empresa. En lo económico actualmente la comunicación interna de las
empresas se ha considerado un campo necesario para la proyección de una
imagen positiva, comunicación efectiva y de estabilidad laboral.
Mediante una adecuada investigación de fortalezas y debilidades dentro
de la empresa se podrán determinar cuáles podrían ser las soluciones
mediante un plan de comunicación interna, tomando las medidas necesarias
para convertirlas en fuerzas que permitan un mejor desarrollo de la empresa
con el fin de mejorar la productividad del recurso humano. El desarrollo de la
presente tesis pretende analizar la comunicación e imagen de cómo se
proyecta la empresa internamente y a su vez que esto sea un factor para el
desarrollo.
V. IDEA A DEFENDER.
Con la aplicación de un plan de comunicación interna en Automotores
Continental agencia matriz de la ciudad de Quito, se aumentará la motivación
del recurso humano aportando a la productividad de la misma.
VI. VARIABLES.
VI.I. Variable independiente.-
Plan de comunicación interna
VI.II. Variable dependiente.-
Se aumentará la motivación del recurso humano aportando a la productividad
de Automotores Continental agencia matriz de la ciudad de Quito.
6
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
1.1. MARCO TEÓRICO.
Es necesario tomar como fundamento del marco teórico a la
comunicación, en consecuencia se empieza hablando de la comunicación
como tal, con el fin de establecer las bases de la investigación, además de
proporcionar el sustento teórico de la propuesta a presentar.
Posteriormente se profundizó acerca de los tipos de comunicación que
existen para determinar la importancia de la comunicación dentro de las
organizaciones y más aún en la actualidad en donde la mayoría de empresas
no ha sabido valorar la importancia de esta ciencia inherente al ser humano y
su evolución en todo ámbito.
La motivación también representa un tema que se debe argumentar
teóricamente debido a que dentro de esta propuesta se considera como
catalizador para mejorar la productividad de Automotores Continental mediante
la modificación de conductas de los empleados..
Mediante el análisis y la recopilación de opiniones de expertos en las
diferentes ramas de la ciencia la autora impartirá con este capítulo los temas
necesarios para que sea comprendida la propuesta y se fundamente
teóricamente esta aplicación.
7
1.1.1. La Comunicación.
Según Carlos Hofstadt en su libro de las Habilidades de Comunicación
afirma que la comunicación es “un proceso más o menos complejo en el que
dos o más personas se relacionan y, a través de un intercambio de mensajes
con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma que sus
objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal que actúa de
soporte en la transmisión de información.”5
La comunicación es una función inherente del ser humano que ha servido
para el desarrollo y evolución del hombre en todos los ámbitos, la
comunicación representa una necesidad en las personas, sean cual sea su
condición.
Aquí cabe efectuar un análisis con respecto a la historia y al uso de la
comunicación, en un principio la comunicación significó la evolución del hombre
para asegurar la supervivencia, sin embargo, en la actualidad las
organizaciones que no hayan valorado la comunicación, están cayendo en el
más grave error de la sociedad moderna que exige que la organización
establezca información y más que eso relaciones y vínculos que fomenten su
trascendencia durante los años.
Según Carlos Bonilla “la comunicación destaca como un elemento
fundamental dentro de las organizaciones, ya que propicia la coordinación de
actividades entre individuos que participan en las mismas“6
A esta afirmación se puede añadir lo que sostiene John Marston haciendo
referencia a la razón del porque los seres humanos se comunican
mencionando que la comunicación en la actualidad sirve para “informar,
persuadir o entretener.”7
5 HOFSTADT, Carlos, (2005), El libro de las habilidades de comunicación, Díaz de Santos,
España, España, P. 46 6BONILLA, Carlos, (1988), La Comunicación función básica de las relaciones públicas,
TRILLAS, México D.F., México, P 30 7MARSTON, John, (1988), Relaciones Públicas Modernas, McGraw-Hill, México D.F., México,
P 23.
8
Visión global de la comunicación.
La comunicación corporativa toma en cuenta, tanto el total de
comunicación del marketing como la amplia gama de formas de comunicación
organizativa y comunicación de dirección.
“La comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio
del cual toda forma de comunicación interna y externa conscientemente
utilizada, esta armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para
crear una base favorable para las relaciones con los públicos de los que la
empresa depende.”8
Los especialistas en comunicación deben centrase primero en los
problemas de la organización como todo “corpus” y, solo después de observar
las funciones de comunicación implícitas y explicitas con respecto de la
contribución a realización de los objetivos de la empresa.
Reglas básicas para una comunicación efectiva:
a) Planificar el mensaje.
Se debe tener muy en claro que es lo que se quiere decir y cómo
hacerlo. El objetivo es organizar el contenido del mensaje.
b) Adaptar el código al receptor.
Utiliza las palabras y los signos dentro del mensaje, de forma que el
receptor comprenda el significado de lo que está diciendo evitando todo tipo de
tecnicismos o jerga personal. El objetivo es receptar el mensaje al nivel del
otro.
8RAMOS, Darío, (2007), Manual Básico de comunicación corporativa, San Pablo, Bogotá,
Colombia, P. 13
9
c) Seguir un orden lógico en la comunicación.
El proceso de comunicación debe ser sistemático los códigos, imágenes,
colores y demás elementos deben ser lógicos y organizados de la mejor
manera para que sea comprendido por los receptores o perceptores. El
lenguaje debe ser apropiado y debe ir acorde con el público al que se dirija la
comunicación.
d) Utilizar empatía.
Si se parte de la idea de que la palabra comunicación proviene del latín
“comunicare que significa puesta en común”9 hace referencia a formar una
comunidad de comprensión, en consecuencia para que la comunicación sea
efectiva se debe ser empático o ponerse en el lugar del otro, para ello se debe
informar y recibir información de su entorno.
Esta regla es importantísima debido a que ser empático significa analizar el
entorno y adaptarse a él asumiendo algunos cambios que serán beneficiosos
tanto para la organización como para la sociedad.
e) Escuchar y observar.
Esta regla hace referencia a la importancia del análisis de la comunicación
verbal y no verbal, el profesional de comunicación debe analizar todo lo que
manifiesta el receptor o perceptor en cuanto a lo que ha comunicado el emisor,
esto con el objetivo de conocer si la comunicación está cumpliendo el fin, caso
contrario se podría reestructurar el mensaje si este no es bien entendido.
f) Preguntar continuamente.
La regla de preguntar continuamente lo que busca es que el mensaje
llegue y sea comprendido tal y como desea el experto de la comunicación, de
esta forma se realiza un realimentación de lo que el emisor ha comunicado y
9BÁEZ, Carlos, (2000), La comunicación efectiva, BÚHO, Santo Domingo, República
Dominicana, P. 1
10
como lo decodificó el receptor o perceptor, de esta forma se puede asegurar
que el mensaje llego completo y en el contexto adecuado, de esta manera se
puede comprobar que esta regla es indispensable para medir la efectividad del
mensaje.
Partes que componen el proceso de comunicación.
“Emisor: es la persona que toma la iniciativa en la comunicación.
Receptor: es la persona a quien va dirigido el mensaje.
Mensaje: es el núcleo de información y debe contener aspectos
positivos y ser presentado de forma que capte la atención.
Código: es el conjunto de normas y símbolos que sirven para
transmitir el mensaje y debe ser entendible por el receptor.
Canal: es el medio a través del cual se emite el mensaje, se utilizan
el oral-auditivo y el gráfico visual.
Contexto: Es la situación particular del ambiente donde se desarrolla
la comunicación.
Ruidos: son las interferencias o barreras mentales, tanto del emisor
como del receptor, originadas por las experiencias de sus vidas.
Retroalimentación: es el conjunto de informaciones que obtenemos
de la propia comunicación y nos permite evaluar dicho proceso
comunicacional”10.
“Para ser considerada la comunicación como un proceso deben intervenir
de forma dinámica y sistemática todos los elementos que se han citado
10
http://formanchuk.com.ar/todosignifica, 18/Agosto/2011, 18h23
11
anteriormente”11; sin duda, el canal, el código, la decodificación y el ruido
interfieren en la transmisión eficaz del mensaje.
La comunicación ha sido un tema investigado y reflexionado por la
humanidad desde muy remotos tiempos abordándolo como un tema que ha ido
cambiando según las necesidades y criterios de muchos estudiosos de la rama.
El proceso de la comunicación inicia con el emisor quién tiene la iniciativa
o necesidad de comunicarse, para ello elabora un mensaje, el mismo que debe
ser dinámico, preciso y adecuado, el código utilizado debe ser comprendido por
el receptor para que el mensaje sea decodificado de la mejor manera. El canal
o medio es el mecanismo que se utiliza para transmitir el mensaje este debe
ser idóneo.
La comunicación se debe dar en un contexto que ayude a que el mensaje
se entienda y cumpla el objetivo propuesto por el profesional de comunicación,
esto implica que debe evitarse obstáculos como el ruido, finalmente la
retroalimentación permite controlar y evaluar el proceso de comunicación.
Luego la comunicación es una herramienta básica no solo para poder ser
entendido mejor entre los seres humanos, “por tanto no se debe olvidar que la
organización no puede existir sin comunicación”12, de manera que se puede
establecer también que la comunicación, no puede suceder sin la existencia de
mensajes, sean estos verbales o no.
Se abre, entonces, una forma de análisis de “la comunicación interna que
está tomando cuerpo cada vez más donde el mensaje se constituye en el eje
central de la comunicación”.13
11
Cfr. HOFSTADT, Carlos, (2005), El libro de las habilidades de comunicación, Díaz de Santos, España, España, P. 12 12
http://educasitios.educ.ar/grupo1124/?q=node/52, 18/Agosto/2011, 19h00 13
http://es.catholic.net/empresarioscatolicos, 18/Agosto/2011, 19h34
12
Desarrollo de la comunicación corporativa.
Tal y como lo sostiene Darío Ramos en su libro Manual Básico ce
Comunicación Corporativa el objetivo de este tipo de comunicación es
“mantener a los trabajadores bien informados, para que estén motivados al
realizar su trabajo y lo desarrollen correcta y eficazmente; o la de explicar a los
trabajadores razones de las instituciones que reciben y las decisiones que se
toman dentro de la organización.”14
“Las tres formas principales de comunicación corporativa son descritas
como: “Comunicación de marketing, Comunicación organizativa y
Comunicación de dirección. La Comunicación de marketing se usa como
termino general para cubrir la publicidad, las promociones de ventas, el
marketing directo, el patrocinio y otros elementos de comunicación de
marketing mix.”15
La comunicación organizativa cubre las relaciones con las administraciones
públicas, las relaciones con los inversores, la comunicación con el mercado de
trabajo, la publicidad corporativa, la comunicación ambiental y la comunicación
interna, es decir, la comunicación organizativa trabaja en las relaciones con el
público interno y externo.
La comunicación corporativa tiene tres formas básicas de comunicación
entre ellas existen las siguientes:
Desarrollo de la comunicación organizacional.
La comunicación ha ido alcanzando del estatus de herramienta de gestión
valiosa, si no indispensable, junto con las obligaciones que tal estatus conlleve.
14
RAMOS, Darío, (2007), Manual Básico de comunicación corporativa, San Pablo, Bogotá, Colombia, P. 15 15
http://protocoloycomunicacion.blogspot.com/2005/09/tipos-de-comunicacin-corporativa.html, 20/Agosto/2011, 14h21
13
La comunicación junto con la gestión financiera, la gestión de la
producción, la gestión de relaciones públicas espera contribuir al logro de los
objetivos de la empresa. El papel de la comunicación se resume brevemente
como: “el que profesionalmente la función ventana y función reflejo”.16
La función reflejo hace referencia a la supervisión de los cambios en el
entorno relevante y a la anticipación de sus consecuencias en la política de
comunicación de la empresa, por ejemplo: construir y proyectar una imagen
entre los accionistas y agentes de mercado financiero dando a conocer los
objetivos alcanzados (cuotas de mercado). El desarrollo de futuras tendencias,
y, en particular, el estar al tanto de los cambios dentro de la empresa.
En consecuencia se puede definir a la comunicación organizacional como un
“conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización, y entre éstas y sus diferentes públicos externos utilizando una
amplia variedad de canales”17
Este tipo de comunicación también se la considera una disciplina debido a que
estudia la manera en la que se da el proceso de comunicación en las
organizaciones y fuera de ellas.
La comunicación organizacional es una ciencia joven que a través de un
proceso investigativo muestra un conocimiento acerca de su misma empresa y
su entorno, de esta forma la comunicación organizacional posee un conjunto de
técnicas y actividades que permiten desarrollar estrategias adecuadas y
oportunas.
Formas de comunicación en la organización.
Como ya se definió la comunicación organizacional trabaja con el público
interno y con el público externo con el que se relaciona, es decir, la
16
MITJANS HERRERO SATURNINO, (2005).La Comunicación Incomunicada, Ed. Temas Grupo editorial, P. 45 17
ANDRADE, Horacio, (2005), Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica, Gesbiblo, España, España, P. 16
14
comunicación organizacional distingue una clasificación dependiendo del
público al que se dirija el esfuerzo comunicativo.
La comunicación organizativa es usada aquí como término que incluye a
las Relaciones Públicas, las relaciones con administradores públicos, las
relaciones con el inversor, la comunicación del mercado del trabajo, la
publicidad corporativa, la comunicación ambiental y la comunicación interna.
“La característica más importante que tiene en comunes, sin duda, que
toda forma de comunicación organizativa está dirigida, ante todo, a los
llamados “públicos objetivos”, es decir, a los públicos con los cuales la
organización tiene una relación interdependiente, normalmente indirecta.
Al contrario que la comunicación de marketing, las distintas formas de
organización son menos directas en sus intentos en el comportamiento de los
públicos de los que depende la organización”.18
De esta manera se puede mencionar que este tipo de comunicación se
divide en dos clases, la comunicación interna que agrupa a jefes mandos altos,
mandos medios y el nivel operativo y la comunicación externa que encierra a
“los inversionistas, clientes, proveedores, gobierno, medios de comunicación,
competidores, distribuidores, asociaciones y cámaras, organismos diversos y
público en general.” 19
Comunicación interna.
La comunicación interna es el “conjunto de actividades efectuadas por la
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación
18
LOSADA, José Carlos (2004), Gestión de la comunicación en las organizaciones. Ariel, Barcelona, España, P. 39. 19
ANDRADE, Horacio, (2005), Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica, Gesbiblo, España, España, P. 16
15
que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su
trabajo al logro de los objetivos organizacionales.”20
De esta forma la comunicación interna se maneja para el público que forma
parte de la empresa y como bien lo dice el autor Horacio Andrade los objetivos
son de información, integración y motivación este con el fin de alcanzar los
objetivos empresariales.
La finalidad de la comunicación interna es generar un buen clima laboral
para reflejar una reputación aceptable hacia el público externo y de esta forma
conseguir una imagen favorable a nivel interno y externo.
Un empresario, comentaba, “las empresas si quieren ser cada vez más
competitivas, deben desarrollar y perfeccionar sus sistemas de comunicación,
ya que la actividad que se desarrolla dentro y fuera de ellas la realizan las
personas, y estas, actuarán mejor o peor en función de la información que
reciban por medio de los canales que poseen la política de comunicación de la
empresa.”21
La Comunicación interna a su vez se subdivide en comunicación
descendente, la comunicación ascendente y la comunicación horizontal, todos
estos tipos de comunicación se pueden utilizar para al mismo tiempo o según la
necesidad de la organización.
“El objetivo principal es crear una alta motivación entre las personas de
la empresa, así como conseguir que durante su actividad profesional exista
una buena relación entre ellas.”22
20
ANDRADE, Horacio, (2005), Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica, Gesbiblo, España, España, P. 17 21
http://books.google.com.ec/books comunicación empresarial, 23/Agosto/2011, 10h17 22
http://ciberconta.unizar.es/Leccion/comui/100.HTM, 23/Agosto/2011, 11h04
16
Canales de comunicación interna.
“Dentro de la empresa y sus departamentos la información y la
comunicación se desarrollan entre sus miembros, a través de los canales
determinados. Unos son los “canales oficiales”, establecidos totalmente por la
política de comunicación descendente, la ascendente y la horizontal.
La otra forma de comunicación interna es denominada “canal informal”,
que es toda la información que se desplaza y desarrolla de forma no oficial,
entre las personas y sus departamentos. Es curioso observar que en algunas
empresas, se confiere un carácter de mayor credibilidad este tipo de
información, en contraste a la oficial.” 23
Algunas empresas y directivos utilizan la comunicación no oficial como
ayuda los objetivos que pretenden alcanzar, antes de darlos a conocer a
través de la información oficial.
El canal de comunicación “no oficial” nos puede ayudar también a
conseguir algunos de los siguientes propósitos:
Obtener de forma anticipada apoyo para la aceptación en la
presentación de un proyecto.
Disminuir el impacto de las malas noticias. Alterar los planes previstos
sin oponerse oficialmente a ellos.
En cuanto al “canal oficial” se compone de:
a) La Comunicación ascendente:este tipo de comunicación proviene de los
altos mandos o la dirección hacia los niveles jerárquicos que se
encuentran debajo de la dirección, este tipo de comunicación responde a
la difusión de instrucciones, órdenes y demás normativas que permiten
controlar y regular a los empleados para su desenvolvimiento dentro de
las organizaciones.
23
http://www.estoesmarketing.com/Recursos%20Humanos/Comunicacion%20Interna.pdf, 12/Septiembre/2011, 15h28
17
b) La Comunicación descendente: es comunicación circula desde la base
de los colaboradores hacia la dirección superior. La dirección obtiene
información de lo que está ocurriendo en los departamentos, mercados,
etc. Los directivos de la empresa tienen necesidad de saber lo que
funciona y lo que no, en la organización. El objetivo principal es conocer
las opiniones, informaciones de la base y lo que ocurre en el entorno de
la empresa”.24
c) La Comunicación horizontal: es el resultado de la comunicación entre
personas y departamentos que están en un mismo nivel jerárquico. Es
normalmente una comunicación espontánea; lo que busca es la
posibilidad de coordinación entre las personas y actividades de la
organización. El objetivo principal, además del expuesto en el punto
anterior, es conseguir integración y armonización entre los diferentes
servicios de las empresas.
Medios de Comunicación interna.
La empresa puede comunicarse internamente mediante soportes y
formas específicas. Podemos clasificarlos en tres modelos:
a) Medios instrumentales.-
Transmiten todo tipo de información sobre la empresa productos,
servicios, eventos, etc. Configuran de alguna forma la imagen corporativa
global de la empresa, de alguna forma son los canales físicos de Ia
comunicación, entre otros son:
Papelería en general: los papeles de carta, sobres, papel continúo de
ordenador. etc., pretenden tener una clara uniformidad de imagen,
contemplan el "logotipo de la empresa".
24
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2010/ana.htm, 12/Septiembre/2011, 16h03
18
Los tablones de anuncios: suelen estar en todos los departamentos, es
el medio donde se colocan noticias y avisos de tipo empresarial, sindical,
general y particular.
Memorias anuales: son los resúmenes de toda la actividad y logros de la
empresa en un ejercicio.
Revistas de empresa: reflejan la actividad social de toda la empresa.
Los catálogos, folletos y muestrarios: aportan el conocimiento de
productos y servicios de la empresa.
Los medios de señalización: carteles de avisos de los departamentos,
paneles, posters, señales de dirección y ubicación, identificadores
personales, uniformes, rotulación de vehículos, etc.
Correo directo: se utiliza para informar, felicitar, aportar novedades, tanto
a los empleados, accionistas, como clientes.
Lanzamiento de nuevas líneas de productos: convenciones generales,
comerciales y de clientes, para presentar nuevos productos, nuevas
técnicas de gestión, etc.
Reuniones por motivos de entregas de premios y reconocimientos
suelen producirse con una cierta periodicidad y están integradas en
algunas empresas, dentro de los planes de motivación hacia los
empleados: fiestas especiales son por inauguración de nuevas
instalaciones, son importantes ya que contribuyen a generar a los
empleados y sus familias espíritu de corporación, así como un
sentimiento de importancia. Al enseñar las instalaciones a sus familiares.
b) Medios Relacionales.-
Son los que generan conocimiento entre las personas y departamentos,
ayudan a superar las posibles barreras de la comunicación interna,
llamados también canales personales, pueden ser:
Programas de introducción y conocimiento de los departamentos: Se
utilizan las nuevas incorporaciones de personas, también en la
realización de visitas a las instalaciones por miembros de departamentos
distintos.
19
Reuniones generales: de todo el personal, para conocer los objetivos
globales de la empresa, lanzamiento de nuevos productos, etc.
Todo tipo de programas de sugerencias como: encuestas anónimas,
círculos de calidad, buzones, etc. Su función estratégica es que el
empleado debe percibir que sus opiniones son tomadas en cuenta y que
los resultados de las mejoras puede repercutir positivamente en el
desarrollo de su actividad.
a) Medios Situacionales.-
Los medios situacionales son ocasionales, pues son los actos, o eventos
especiales que lleva a cabo la empresa y de esta forma consigue
comunicarse y relacionarse con el personal que labora dentro de la
organización.
Componentes y funciones de la comunicación interna.
Como ya se ha mencionado la comunicación interna trabaja dentro de la
empresa como un vehículo de gestión empresarial que bien organizada
fomenta a la motivación e integración del personal para a través de ello lograr
una excelente productividad debido a la buena voluntad por parte de los
empleados para con la empresa.
“La comunicación dentro de las empresas se está desarrollando y
evolucionando de forma constante, ya que se ha comprobado, que una buena
política de comunicación interna y operativa, genera altos rendimientos
positivos entre sus componentes, a la vez que la hace más eficaz y humana.”25
Se deduce que la comunicación es necesaria para la empresa, que
además es tarea de todos y de todos los niveles, pero para que sea útil hay
que tener precaución a la hora de ejercer el estilo de mando por parte de los
responsables de la empresa, ya que dependiendo de la forma de comunicación
25
http://www.epconsultores.com/noticias/articulo2.htm, 17/Septiembre/2011, 18h12
20
de la empresa, estos a su vez por mimetismo consiente o inocente, desarrollan
el mismo estilo de comunicación con sus colaboradores.
Los componentes y las funciones de la comunicación interna son:
a) Un componente empresarial.- considera a la empresa como una
entidad económica social, donde las personas deben aportar el máximo
de eficacia, donde la comunicación interna es el vehículo de gestión,
cuyo objetivo es el facilitar la circulación de forma descendente,
ascendente y horizontal, así como dinamizar al personal para mejorar
el funcionamiento de la empresa.
b) El componente cultural.- la empresa como tal es una comunidad de
personas que debe desarrollar su propia cultura. Esta cultura es
plasmada en principios explícitos y establecidos, siendo la parte
sustancial e inmaterial de la identidad de la empresa. En definitiva es lo
que llamamos la filosofía.
c) Un componente humanista.- las personas de la empresa deben sentir
que son partes integrantes de la misma, por tanto, deben recibir
información de la marcha de la empresa, y poder participar en la
medida de lo posible y estar asociado en la toma de decisiones. Las
personas que sienten que no están informadas se encuentran
frustradas, consecuentemente no pueden dar lo mejor de sí mismas.
d) Componente político.- en una empresa, como una comunidad humana
que es, se producen conflictos entre sus miembros y es la
comunicación interna como estrategia social la que tiene como objetivo
prevenirlos y ocupar un terreno antes que otros hagan circular rumores
o tergiversen la información.26
La comunicación interna sirve como cuadro de control para terminar el
grado de implicación, integración y desarrollo de las personas que componen la
26
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo3/Pages/3.10/3102Tipos_comunicacion_organizacional.htm, 18/Septiembre/2011, 09h08
21
empresa, y el estudio de ella, nos debe revelar en todo momento al menos las
siguientes cuestiones:
El grado de conocimiento y motivación que tienen los empleados hacia
el objetivo de la empresa.
El grado de eficiencia y de permeabilidad de comunicación de los
empleados hacia y desde la dirección.
La determinación de los grupos y las posibles tensiones entre ellos, así
como, la detección de los focos de discrepancias y conflictos. También el
grado de anticipación de la dirección hacia esos problemas.
La comprobación de programas de sugerencias como mejoras y
sistemas de reconocimiento a los empleados que tienen establecida la
empresa.
Se puede determinar que la comunicación interna también tiene tres claras
funciones:
a) La función de información: el interés de las personas por el desarrollo
de su trabajo, comienza cuando poseen una clara información de la
función que deben realizar en el desempeño de su labor. Evita el
sentimiento del anonimato ya que el estar continuamente informados
“sienten que importan y que cumple una función real dentro de la
empresa”. Al sentirse comunicados evita la pasividad y desmotivación
de los miembros dentro de la organización.
b) La función de explicación: Todas las personas deben conocer y
comprender, las razones de las órdenes que se les dan, así como las
decisiones que se toman dentro de la organización. Deben saber
porque realizan el trabajo, conocer a su nivel y con detalle adecuado,
los propósitos y objetivos que persigue la empresa. para que puedan
sentirse identificados con ellos. Así como todos los departamentos
deben estar constantemente informados de la marcha y evolución de
sus trabajos.
22
c) La función de interrogación: La comunicación interna debe suscitar el
hacer preguntas de declaración, permitir la reciprocidad en la
información, y abrir la posibilidad de diálogo entre las partes. Esta
función debe constituir et estimulo inicial para fomentar constantemente
todo tipo de comunicación entre los distintos niveles y áreas de la
empresa.27
Comunicación descendente, eficacia y método.
La comunicación descendente se produce cuando se transmite información
desde las posiciones jerárquicas superiores hacia las inferiores.
El objetivo que persigue fundamentalmente es el de mantener informados a
todos aquellos aspectos que le son necesarios para el desarrollo perfecto de su
cometido. La empresa debe dar información sobre las siguientes bases:
Información sobre el entorno en el que se desenvuelve la empresa: eI
mercado y su evolución, la coyuntura económica, las relaciones con
organismos, las relaciones internacionales, las negociaciones con
sindicatos, etc.
Información sobre la evolución de los objetivos de Ia empresa: los
resultados de las ventas, la situación de competencia de los productos o
servicios que ofrece, la marcha de investigación y desarrollo de nuevos
productos, política de expansión comercial y empresarial,
acontecimientos extraordinarios. etc.
Información global de cada actividad: qué se pretende, qué objetivos,
qué normas, de quién dependen, qué programas de trabajo, qué
horarios v turnos, etc.
Información sobre los planes de carrera dentro de Ia empresa: las
funciones de cada puesto, las oportunidades de promoción, los sistemas
de retribución, los planes de información y reciclaje. 28
27
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/martinez_c_gd/capitulo3.pdf, 18/Septiembre/2011, 12h45 28
ELÍAS, Joan, MASCARAYS, JOSÉ, (2003), Más allá de la Comunicación Interna, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 127
23
a) La comunicación descendente es eficaz por:
Porque proporciona información detallada a las personas con relación a
Io que deben hacer, cómo lo deben realizar y qué resultados se espera de
ellas.
Al conocer cada uno la información exacta. Se logra prevenir los males
entendidos y las particularidades interpretaciones, evitándose de esta forma los
posteriores problemas por decisiones tomadas.
Es eficaz también, si la dirección dispone de un plan de comunicación
que indicará cómo se debe informar, cuándo realizarla, de qué forma
presentarla y quienes deben recibirla.
Al producirse la comunicación se desarrolla el respeto y la consideración
entre las personas, y a la vez se genera confianza entre los superiores y
subordinados.
Refuerza la posición de mando jerárquico de las personas; pero los
directivos han de tener la precaución al recibir la información, de tratarla y
traducirla adecuadamente, para que cuando la transmitan sus colaboradores
sea accesible y entendible por estos.29
b) La comunicación descendente es realizada a través de:
Reuniones cortas de trabajo: donde se pretende dar instrucciones a
grupos, informar del desarrollo de objetivos, etc.
Reuniones de formación y reciclaje: eI objetivo es informar de nuevos
métodos de trabaje, nuevos productos y su utilización, técnicas de
gestión, etc.
Entrevistas personales: normalmente para evaluar el desarrollo personal
de los empleados y sus departamentos, para corregir desviaciones sobre
29
ELÍAS, Joan, MASCARAYS, JOSÉ, (2003), Más allá de la Comunicación Interna, Gestión 2000, Barcelona, España, P. 144
24
metas a conseguir, también para detectar los motivos de errores,
indisciplinas, etc.
Los manuales de procedimiento: contienen normas sobre las
características de cada puesto de trabajo, normas sobre Ia política
comercial, sobre Ia composición de la empresa y sus afines, el
organigrama de las personas, departamentos y sus relaciones, etc.
Cartas personales: informan sobre objetivos a cubrir labores a realizar,
recordatorio y resumen de acuerdos tomados en anteriores reuniones,
felicitaciones por éxitos conseguidos, etc.
Medios varios: como memorandos, informe anual de la empresa,
carteles, boletines internos, tablones de información30, etc.
c) Barreras de la comunicación descendente:
Los estilos de dirección: cuando el estilo es más imperativo,
normalmente Ia comunicación es más escueta. Todo Io contrario del
directorio participativo, que comparte ampliamente con su equipo toda la
información que es posible comunicar.
Demostrar que se tiene más poder: algunos directivos no quieren
compartir la información, porque les reporta la creencia ante los demás,
de que son más importantes por estar mejor informados. Como
contrapartida son personas que no gozan de la confianza de sus
subordinados y le suelen pagar con la misma moneda.
La dimensión de la empresa: cuando más grande es la empresa y sus
organigramas contemplan varios niveles, también si está dispersa
geográficamente. la comunicación es muy dificultosa o llega muy
mermada.
Comunicación ascendente, eficacia y método.
Cuando la comunicación circula desde las posiciones jerárquicas
interiores hacia las superiores se produce la información ascendente.31
30BONILLA, Carlos, (1988), Relaciones Públicas, factor de competitividad de empresas e
instituciones, CECSA, México D.F., México, P 54.
25
a) La comunicación ascendente es eficaz por:
Mejora el conocimiento entre las personas de la dirección y sus equipos.
de esta forma se amplía la capacidad de motivarse e influenciarse
mutuamente.
También produce un adecuado acercamiento hacia los directivos,
logrando de este modo que las personas de la base acepten y
comprendan mejor las decisiones tomadas por los responsables de la
empresa.
La comunicación ascendente sirve como retroalimentación, permitiendo
comprobar si llegó correctamente la información emitida descendente y
con qué grado de fidelidad que lo hizo.
b) La comunicación ascendente es realizada a través de:
Reuniones periódicas: con los distintos departamentos de la empresa
donde se comenta la evolución de los objetivos, situación del mercado,
clientes, procesos de trabajo, etc. La información puede ser oral o
reflejada en forma escrita en los pertinentes impresos, como partes de
visita, informes de competencia. etc.
Mediante entrevistas personales: para formalizar sugerencias, quejas,
medios que necesitan para mejorar su labor, etc.
A través de círculos de calidad: son reuniones de personas
pertenecientes a distintos departamentos, con el fin de encontrar
mejoras en el desarrollo de los procesos de actividades. Premiando por
parte de la empresa los resultados positivos.32
Fomentando las encuestas: es el método que da oportunidad a las
personas para expresar su punto de vista con relación a distintos temas.
La ventaja es que se realiza de forma privada y confidencial.
31
http://deusto.academia.edu/JamesWilson/Papers/212503/El_mundo_academico_y_las_politicas_publicas_hacia_la_cogeneracion_del_conocimiento_y_los_procesos_de_aprendizaje, 20/Septiembre/2011, 14h54 32
http://deusto.academia.edu/JamesWilson/Papers/212503/El_mundo_academico_y_las_politias_publicas_hacia_la_cogeneracion_del_conocimiento_y_los_procesos_de_aprendizaje, 20/Septiembre/2011, 15h13
26
Sistemas de sugerencias: pueden ser buzones, cartas al director, línea
telefónica específica, etc. Estos sistemas estimulan y crean un buen
clima dentro de la organización.
Ayuda a conocer con detalle et estado de ánimo y motivación de cada
uno de los integrantes del equipo o departamento, así como por percibir la
realidad de los problemas ocasionados en el desarrollo de la actividad. Todo
ello, ayuda a los superiores a Ia búsqueda de soluciones más adecuadas.
Permite conocer con precisión y prontitud Io que ocurre con relación a
las empresas y productos competidores, así como las múltiples variables que
se producen dentro de los mercados, clientes y consumidores.
Promueve la participación y la aportación de las ideas. Los
colaboradores suelen tener buenas ideas para mejorar los procesos de
producción o el ambiente de trabajo. Por otro lado, al escuchar estas mejoras
de calidad, los empleados tienen la sensación de que son tenidos en cuenta, y
este es importante.
c) Barreras de la comunicación ascendente:
“Una de las más importantes, es cuando los jefes tienen poco habite o
no disponen de tiempo para escuchar a sus subordinados con lo cual,
difícilmente podrán pasar la información que intentan transmitir.
Cuando se corta la comunicación ascendente en algún nivel de
organigrama, y que el mando responsable tiene miedo a veces de
comunicar e sus superiores les dificultades que tiene con su equipo de
trabajo.
Cuando Ios subordinados tienen alguna información que comunicar, y
estos, entre otras cosas piensan: esta información ya la deben de saber
los jefes, porque para eso son responsables; o creen que no es
importante, o deciden que no es el momento oportuno, o creen que les
pueden perjudicar directamente; etc.
27
También cuando el entorno laboral, es conflictivo, o Ios departamentos
están dispersos geográficamente, o los organigramas no están
claramente definidos, o no se saben de quien dependen”33, etc.
Comunicación horizontal, eficacia y método.
Es la comunicación entre departamentos desarrollándose en un mismo
nivel jerárquico.
b) La comunicación horizontal es eficaz por:
Genera un espíritu de corporación y logra crear un ambiente de trabajo
en común, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno de los
departamentos de Ia empresa.
Aparte facilita la eliminación de los falsos rumores y los malos
entendidos, rebajando la presión al aclararse las situaciones.
Es más rápida que la comunicación oficial, llegando antes a las personas
y departamentos implicados,
Facilita el entendimiento y la búsqueda de soluciones compartidas entre
los distintos estamentos de la empresa. Se genera confianza y amistad
entre compañeros.
c) La comunicación horizontal es realizada a través de:
Reuniones de trabajo entre departamentos: se busca rapidez en las
decisiones y en los métodos de trabajo, la información se comparte y
luego cada responsable la trasmite a su equipo.
Los informes: pueden acceder varias personas a la información que esta
escrita, la ventaja es que la información que se detalla suele estar
sintetizada y reflexionada.
Comunicados varios: cartas internas entre departamentos, notas
recordatorio de plazos de ejecución. También puede considerarse
33
http://introduccinaldiscurso.blogspot.com/, 20/Septiembre/2011, 16h02
28
comunicación horizontal la posibilidad de participar cualquier persona en
periódicos o revistas internas de la empresa34.
d) Barreras de la comunicación horizontal:
El distinto lenguaje técnico profesional Es muy diferente Ia forma de
hablar de los departamentos comerciales, de las personas del
departamento de finanzas. Si los protagonistas no conocen bien el
lenguaje del otro pueden surgir malos entendidos.
La importancia que cada departamento se atribuye para sí y con relación
a los demás miembros y áreas de la organización. Es lo que se
denomina comúnmente como "lucha de clanes". Estos antagonismos
pueden perjudicar Ia colaboración y fluidez en la comunicación
horizontal.
Cultura corporativa.
La identidad corporativa se basa en la cultura corporativa; esta última
“forma parte de los elementos intangibles de una organización la constituyen
los valores y creencias que crean un marco referencial dentro del que se
configura el comportamiento y la conducta de los integrantes de una
organización Pero su cultura no debiera manifestarse solamente a nivel
conductual, sino también a nivel estructural, simbólico y material.”35
La cultura corporativa está conformada por cuatro manifestaciones que
son las manifestaciones conductuales, manifestaciones estructurales,
manifestaciones simbólicas y manifestaciones materiales, estas
manifestaciones son la forma de presentarse en sus diferentes niveles de
demostración frente a su público interno.
Las manifestaciones conductuales tienen que ver con la conducta de
la organización para tratar a su empleado, esta manifestación gira en torno a la
34
http://www.comminit.com/?q=la/node/149742 35
RAMOS, Darío, (2007), Manual Básico de comunicación corporativa, San Pablo, Bogotá, Colombia, P. 43
29
superación y motivación del personal, mediante capacitaciones, reconocimiento
y ayuda para que el personal se supere.
Las manifestaciones estructurales estas manifestaciones se pueden
evidenciar en el tipo de liderazgo, jerarquización, organigrama, delegación de
funciones, poder, normativas y reglamentos que debe seguir el empleado y
demás cuestiones que determinan la forma en la que la empresa se comporta
con su fuerza laboral.
Las manifestaciones simbólicas tienen que ver con la identidad visual,
es decir, el logotipo, gama-cromática, uniformes, vallas, misión, visión, valores
y demás elementos del núcleo ideológica que representan lo que la empresa es
a nivel interno y externo, estos elementos son indispensables pues representan
la filosofía y hasta cierto punto la personalidad de la empresa frente a todos los
públicos con quienes se vincula.
Las manifestaciones materiales agrupan a todo el material de trabajo
que la empresa le otorga a su empleado para que desarrolle su trabajo de
forma efectiva.
Identidad corporativa.
Si no existe cultura corporativa no existe identidad corporativa, pariendo
de esta deducción se concluye que la cultura corporativa es indispensable
dentro de una organización.
La identidad corporativa es la autorrepresentación de una organización
hacia sus públicos. Darío Ramos sostiene que la identidad corporativa engloba
la comunicación (lenguaje), el comportamiento (cultura) y su manera de vestir
(apariencia) son expresiones que permiten al resto, diferencian a un sujeto de
otro.36
36
Cfr. RAMOS, Darío, (2007), Manual Básico de comunicación corporativa, San Pablo, Bogotá, Colombia, P. 43
30
a) La Comunicación de la identidad corporativa.
El estudio de la comunicación corporativa actual de una organización es
un factor clave dentro del análisis interno, puesto que nos permitirá observar
como la organización comunica su identidad corporativa. En este sentido, se
deberán analizar todas las manifestaciones comunicativas de la identidad
corporativa de la organización.
Las Relaciones Públicas Internas, o sea las que se establecen entre los
directivos y los empleados, buscan una comunicación recíproca entre ambos,
que tienda a lograr que el personal de la organización colabore satisfecho con
ella y, por tanto, sus actitudes hacia la empresa sean positivas mediante la
aportación de todo su apoyo. Estas actitudes favorables del personal hacia la
organización son indispensables para que ésta pueda lograr sus objetivos.
Los medios multimedia: Videos de empresa, correo electrónico, teléfono
directo, paneles electrónicos, etc., su gran atractivo es el impacto de las
imágenes y la novedad37.
b) Relevancia de la identidad corporativa.
Una empresa con identidad corporativa fuerte y convincente puede
lograr mucho más con los distintos públicos objetivos. Una fuerte identidad
corporativa es efectiva en las siguientes formas:
Aumentar la motivación entre sus empleados: una fuerte identidad
corporativa crea un sentimiento que permite que los empleados se
identifiquen con la empresa.
Inspirar confianza entre los públicos objetivos externos de la empresa:
cuando una empresa presenta una poderosa identidad corporativa, los
diferentes públicos objetivos externos pueden desarrollar una imagen
clara de ella.
37
http://manchester.academia.edu/LauraJordan/Papers/274089/El_problema_de_la_responsabilidad_social_corporativa_La_empresa_Coca-Cola_en_Los_Altos_de_Chiapas
31
Tener conciencia del importante papel de los clientes: eI uso de una
identidad corporativa bien definida inspira confianza en el cliente,
establece la base de una relación continuada, y por tanto, asegura el
futuro de la empresa.
Tener conciencia del papel vital de los públicos objetivo financiero: a
menudo se percibe a los proveedores de capital como el segundo
público objetivo más importante de una empresa.
Los medios que puede utilizar la dirección para transmitir la identidad
corporativa son de cuatro tipos. Cualquier acción o expresión de una empresa
se clasifica bajo uno de estos cuatro epígrafes:
Comportamiento: es el medio más importante y eficaz por el cual se
crea la identidad corporativa de una empresa.
Comunicación Birkigt y Stadler entienden como "comunicación en
sentido reducido" al envío de mensajes verbales o visuales.
Simbolismo: según Birkigt y Stadler, esta herramienta debería
armonizar con las otras expresiones de identidad corporativa.
Personalidad: este implica que la empresa debe conocerse bien así
misma, es decir, debe tener una clara imagen de su situación real, para
así poder presentarse con claridad a través de su comportamiento,
comunicación y simbolismo.
Comunicación externa
La comunicación externa es el “conjunto de mensajes emitidos por la
organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener
o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a
promover sus productos o servicios. Abarca tanto lo que en términos generales
se conoce como Relaciones Públicas, como la Publicidad”38
38
ANDRADE, Horacio, (2005), Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica, Gesbiblo, España, España, P. 17
32
La finalidad de generar relaciones favorables por parte del público externo
hacia una organización es conseguir la preferencia, el agrado y una imagen
que fomente la elección de una empresa frente a otra.
Estos dos tipos de comunicación deben ser muy bien alineados debido a
que una debe complementar a la otra, si es el caso y por cuestiones de
presupuesto o por criticidad del profesional de relaciones públicas, se debe
considerar la idea de que se trabaje primordialmente con el público interno.
Comunicación de dirección.
Los directores desempeñan funciones claves en las organizaciones. La
dirección es a menudo descrita como la que “lleva a cabo el trabajo a través de
otras personas.
La responsabilidad de la comunicación alcanza a todos los niveles de una
organización. No solo a los directores y gerentes, sino también los mandos
intermedios y los ayudantes de dirección, utilizan la comunicación para
alcanzar los resultados deseados, tales como:
Desarrollo de una visión compartida de la empresa dentro de la
organización.
Establecimiento y mantenimiento de la confianza al liderazgo de
la organización.
Inicio y dirección del proceso de cambio.
Dar poder y motivación a los empleados.
“La comunicación es demasiado importante para el éxito organizativo como
para dejarle exclusivamente a manos de la dirección. Son necesarios expertos,
también comunicación de meeting como organizativa para respaldar a la
dirección en la mejora de la eficacia de sus responsabilidades de comunicación
desarrollando y suministrando los programas para incrementar la participación
de los empleados, y obtener el respaldo de los acciones. Los directores
33
generales jamás deberán contratar a expertos en comunicación como panacea
de la comunicación organizativa.”39
Comunicación marketing.
La comunicación de marketing, principalmente, aquellas formas de
comunicación que apoyan las ventas de bienes y servicios.
La característica distintiva de esta forma de comunicación de marketing
es el contacto personal directo entre el vendedor y el futuro comprador quien
facilita la adaptación a las necesidades de cada cliente.
“El tema de la comunicación de marketing interesa a los círculos
académicos de todo el mundo, no tanto como disciplina independiente, sino
también como componente lógico del marketing dentro de los programas de
negocios, es decir, de la administración de empresas. Un gran número de
investigadores trabajan en este campo, por lo que no sorprende que los
conocimientos de comunicación de marketing hayan alcanzado un alto de nivel
científico”.40
39
http://www.mitecnologico.com/Main/ComunicacionDireccion, 20/Agosto/2011, 14h33 40
LOSADA, José Carlos (2004), Gestión de la comunicación en las organizaciones. Ariel, Barcelona, España, P. 38.
34
1.1.2. La motivación.
“La motivación es una necesidad que es lo suficientemente apremiante
como para hacer que la persona busque satisfacerla”41, esta necesidad surge
cuando el nivel de intensidad por cumplirlo es suficiente.
La motivación son “los procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta,
esta definición hace referencia a la motivación en general, para la
comunicación organizacional la motivación lo que busca es alcanzar metas
organizacionales para alcanzar un comportamiento laboral deseado.”42
Dentro de esta definición existen tres aspectos que poseen cierta
importancia, siendo estos: la intensidad, la dirección y la persistencia.
La intensidad hace referencia al esfuerzo que pone cada individuo por
conseguir la meta, sin embargo, poner mucho esfuerzo no asegura obtener
siempre un buen resultado.
La dirección como bien se menciona con anterioridad la motivación
necesita de un esfuerzo para conseguir su fin, pero si el esfuerzo no es
correctamente canalizado y de calidad la intensidad con la que se desee
alcanzar algo no tendrá buenos frutos.
Por esta razón la dirección se convierte en un elemento importante para
la consecución de las metas de la organización, la dirección como su palabra lo
indica dirige los esfuerzos hacia la meta que se desea conseguir y hace que el
personal aporte para alcanzar los fines empresariales propuestos.
41
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, (2006),Fundamentos de Marketing, Progreso, México D.F., México, P. 202 42
ROBBINS, Stephen, (2004),Comportamiento organizacional , Pearson, México D.F., México, P. 155
35
La persistencia es el tiempo que una persona puede resistir imponiendo
su esfuerzo para conseguir la meta. “Los individuos motivados se aferran a una
tarea lo suficiente para alcanzar la meta”43
El termino motivación sirve para comprender el cambio de conducta con
respecto a la carencia o existencia de un estímulo, esto hace que ciertos
individuos reacciones o no a determinados contextos.
“Cuando hay motivación suficiente, se opera la conducta; y no se realiza
cuando no existe.”44
Teorías de la motivación
Las teorías tres teorías de la motivación que se manejan hasta la actualidad,
surgieron en “la década de 1950”45, a inicios, estas teorías fueron criticadas
duramente como vías para explicar la motivación de los empleados, sin
embargo, estas teorías no han sido reemplazadas por otras sino que aún se las
utiliza para explicar la motivación.
Teoría de la jerarquía de necesidades
Esta teoría es la más conocida y fue desarrollada por el psicólogo Abraham
Maslow, partiendo de la idea de que los seres humanos cumplen las
necesidades más urgentes creando una pirámide de necesidades que se
satisfacen según la intensidad por cumplirlas por cada uno de los individuos.
43
ROBBINS, Stephen, (2004),Comportamiento organizacional , Pearson, México D.F., México, P. 156 44
PETRI, Herbert, GOVERN, John, Motivación Teoría, investigación y aplicación, Thomson, México D.F., México, P. 17 45
ROBBINS, Stephen, (2004),Comportamiento organizacional , Pearson, México D.F., México, P. 156
36
Necesidades fisiológicas:
Son las necesidades que mantiene vivo a un ser humano y permiten su
supervivencia dentro de estas se pueden mencionar la necesidad de
alimentación, abrigo, vivienda, satisfacción sexual y otras de tipo orgánico.
“Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado
indispensable para la conservación de la vida, los demás no motivarán a los
individuos”46
Necesidades de seguridad:
Estas necesidades son aquellas que hacen referencia para evitar riesgos,
daños físicos y el temor a perder el trabajo, ponen límites de respeto entre un
individuo y otro. Dentro de estas necesidades se encuentran: la seguridad a la
salud, empleo, una familia estable y propiedad privada.
Necesidades sociales:
Para cumplir con este elemento de la pirámide de necesidades se debe tener
en cuenta que en este nivel el ser humano siente la necesidad de relacionarse
y organizarse en un grupo social para ello debe sentirse aceptado por la
sociedad, debe sentirse querido, apreciado y sobretodo que puede ser parte de
un colectivo e interactuar con otras personas.
Necesidades de estima:
“Una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden
a desear la estima propia y ajena. Este tipo de necesidad produce
satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.”47
46
Editorial Vértice, (2008), Retribución de personal, Vértice, España, España, P. 4 47
Cfr. Editorial Vértice, (2008), Retribución de personal, Vértice, España, España,P. 5
37
Al hablar de las necesidades de estima se encuentran las necesidades internas
y externas, la interna hace referencia a las necesidades de respeto a uno
mismo, a las necesidades de comunicación y auto-comprensión, en
consecuencia, como ejemplos de los sentimientos de estima interna se tienen a
la confianza, competencia, logros, libertad, entre otros.
En cuanto a las necesidades de estima externa hace referencia al respeto y
reconocimiento que el resto de individuos tiene hacia un individuo, como
ejemplo de estas necesidades se puede mencionar: el reconocimiento, estatus,
dignidad, atención entre otras que permiten que un individuo tenga una alta
autoestima.
Necesidades de autorrealización:
Esta necesidad es la más alta dentro de la pirámide de Maslow y se deben
cumplir las inferiores a cabalidad para llegar a cumplir las necesidades de
autorrealización.
Estas necesidades tienen que ver “con el deseo de llegar a ser lo que se es
capaz de ser, optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso”48el
crecimiento personal y lo que el individuo es capaz de hacer, dentro de estas
se encuentran los sentimientos de autosatisfacción, logro del propio potencial,
entre otros.
48
Editorial Vértice, (2008), Retribución de personal, Vértice, España, España, P. 5
38
Tabla 1 Pirámide de necesidades de Maslow
Fuente:http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-piramide-de-maslow, 21/Septiembre/2011, 19h23
Para comprender de mejor manera esta teoría se analizará la pirámide de
necesidades, si un individuo tiene sed (necesidad fisiológica) no se preocupará
por satisfacer las demás necesidades como son las de seguridad, sociales y
demás necesidades.
Si un individuo siente que su salud está comprometida debido a la
contaminación ambiental que una empresa Maderera produce su motivación
será conseguir que la organización actúen en cuanto a normas de protección y
reducción de dicha contaminación, esta persona no se preocupará por las
demás necesidades hasta que se satisfaga esta.
En conclusión las necesidades de la pirámide de Maslow se activan cuando
una necesidad es satisfecha o cuando se ha cumplido casi en su totalidad y ya
no despierta interés por parte del individuo, sin duda las necesidades deben
cumplirse en orden ascendente.
39
Maslow además para la mejor comprensión de aquellos que aprenden acerca
de las necesidades ha dividido su pirámide en dos, nombrándolas necesidades
inferiores a las necesidades fisiológicas y de seguridad y necesidades
superiores a las otras tres necesidades.
Esta diferencia radica en que las necesidades inferiores son satisfechas a nivel
externo y las necesidades superiores son satisfechas a nivel interno.
Es necesario indagar sobre cuál de estas necesidades se encuentra el
personal que labora en una empresa de esta manera el profesional de
comunicación podrá hacer énfasis y trabajar según las necesidades que
deseen cumplir cada individuo dentro de la empresa.
Teoría X y Teoría Y
La teoría X y Y propuesta por Douglas McGregor marca dos tendencias en la
que encajan los empleados dentro de una organización y que responden a su
naturaleza humana partiendo de esta premisa a la teoría X de McGregor lo
nombra como negativo y a la teoría Y lo denomina positiva.
Entonces el comportamiento de los empleados encajan dentro de los siguientes
postulados que propone McGregor:
Teoría X
1. A los trabajadores no les gusta el trabajo y siempre que puedan lo van a
evitar.
2. Como no les gusta el trabajo hay que obligarlos, controlarlos y
amenazarlos con castigos para que se encaminen y consigan las metas.
3. Los empleados recibirán instrucciones formales debido a que no les
gusta tener responsabilidades.
4. Los empleados solo están interesados en cumplir las necesidades
inferiores por tanto no hay que preocuparse por cubrir las demás
necesidades.
40
Teoría Y
1. Los empleados se sienten tan a gusto en su trabajo que lo consideran un
lugar para jugar y descansar.
2. El compromiso hace que los trabajadores se dirijan y controlen solos.
3. Las personas pueden aprender a aceptar una responsabilidad y también
solicitarla.
4. La toma de decisiones no es solo para los administradores, el personal
se siente capaz de tomar decisiones innovadores.
Esta teoría de McGregor está basada en la pirámide de necesidades de
Maslow con la diferencia de que este catedrático pone énfasis en la dominación
de los niveles inferior y superior, esto quiere decir que, si dentro de una
organización domina el nivel inferior se cumplirá la teoría X y si domina el nivel
superior se cumple la teoría Y.
Lo óptimo sería que domine la Teoría Y debido a que de esta manera el
personal actuará sin necesidad de represión sino que tendrá bien en claro el
objetivo empresarial y tributará para su cumplimiento, sin embargo, para que
esta teoría se desarrolle es necesario cubrir las necesidades superiores
además de las inferiores dentro de la organización.
Teoría de la motivación e higiene de Herzberg
La teoría de la motivación e higiene de Herzberg es un tanto compleja de
comprender, sin embargo, se comenzará indicando que su teoría se sustenta
en la investigación de un grupo de empleados a los mismos que les pregunto
“¿Qué desean las personas de sus trabajos?”49.
Esta pregunta permitió descubrir un sinnúmero de cuestiones que son de
importancia para la sustentabilidad de esta teoría, debido a que se encontró
49
ROBBINS; Stephen, COULTER, Mary, (2005), Administración, Pearson Educación, México D.F., México, P. 395
41
dos factores que determinan el comportamiento humano del empleado dentro
de la organización.
Mediante esta investigación se determinó que existen los factores higiénicos o
extrínsecos que definen la insatisfacción y la no insatisfacción, pero que se
quiere decir con esto, los factores higiénicos tienen que ver con el contexto en
el que se desenvuelve un empleados, es decir, tiene que ver con los principales
factores higiénicos que son: el salario, beneficios laborales, liderazgo,
delegación de funciones, las condiciones físicas del trabajo como las políticas,
clima laboral, reglamentos, entre otros elementos que componen estos
factores.
Estos factores determinan la insatisfacción y la no insatisfacción de los
empleados en su lugar de trabajo, mientras más se elimine la insatisfacción con
respecto a los elementos que lo componen el empleado se sentirá menos
insatisfecho.
Sin embargo, la eliminación de los aspectos que contribuyan a la insatisfacción
no garantiza que el personal este motivado para llevar a cabo su función,
entonces es cuando aparecen los factores se satisfacción o intrínsecos.
Los factores de satisfacción o intrínsecos hacen referencia a la satisfacción en
el cargo por parte del empleado en su área de trabajo y tienen que ver con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento, es decir, tiene que ver con
el cumplimiento de las necesidades de autorrealización.
En cuanto a estos factores se puede decir que estos están bajo el control del
propio individuo, pues tiene que ver con las funciones que desempeña y su
capacidad, eficiencia y eficacia para conseguirlo.
No hay que dejar de lado que la organización también ayuda a que el
empleado se sienta satisfecho y motivado para cumplir su trabajo, porque si la
empresa cubre las necesidades extrínsecas estará también en la capacidad de
reconocer, llevar al progreso y cubrir las necesidades de autorrealización de un
empleado.
42
De esta forma el empleado se sentirá a gusto en su trabajo satisfecho y menos
insatisfecho con lo que la empresa hace por él permitiéndole crecer y ser un
mejor empleado.
Gráfico 1 Factores de motivación e higiene
Elaborado por: Karina Núñez
Teoría de las tres necesidades
Esta teoría la desarrollo M c Clelland y sostiene que existen tres factores que
motivan al ser humano en el trabajo y son las siguientes:
Necesidad de logro:
Esta necesidad permite que el empleado sienta un estímulo por sobresalir,
conseguir logros y alcanzar el éxito.
Las personas que sienten ese impulso de realizar sus labores de forma eficaz y
eficiente sin recibir ninguna recompensa a cambio, son persona que buscan
alcanzar cubrir esta necesidad.
Estas personas son responsables y buscan hallar la solución a problemas
desafiantes, actúan rápido, tienen claro su desempeño y ellos mismos crean
sus propias metas y aceptan la responsabilidad del éxito o fracaso de sus
decisiones.
Condiciones de trabajo
Administración Clima laboral
Crean factores higiénicos o de insatisfacción
Reconcimiento Desarrollo profesional Responsabilidades
adquiridad
Crean factores de motivación o
satisfacción
43
Necesidad de poder:
Es la necesidad de hacer que otro se comporten de una manera que sea la
más adecuada para un individuo y eviten comportase como no desearía que se
comporten.
El individuo que tiene esta necesidad tiene deseo de influir y controlar a los
demás, es decir, este individuo es un líder competitivo, al que le importa mucho
el estatus y el prestigio que puede conseguir haciendo a un lado la necesidad
de logro.
Necesidad de afiliación:
Esta necesidad gira en torno a las buenas relaciones que desea tener un
individuo con sus compañeros de trabajo.
Este individuo prioriza el deseo de ser apreciado y aceptado por los demás y lo
hace mediante situaciones de cooperación esperando siempre la comprensión
mutua.
El desarrollo de estas necesidades depende mucho del gerente quién decide
cómo va a administrar al personal, pero sin duda es aconsejable no solo
dominar la necesidad de poder sino también trabajar sobre la necesidad de
logro para tener una organización emprendedora y visionaria y tampoco hay
que olvidarse de la necesidad de afiliación debido a que la empresa es
considerada como un segundo hogar.
44
Por este motivo las tres necesidades que McClelland propone son
fundamentales a la hora de hablar de motivación empresarial, además esta
teoría se asemeja mucho a la pirámide de necesidades de Maslow.
Teoría de la fijación de metas
La teoría de la fijación de metas en un principio no se desarrolló como una de
las teorías de motivación del trabajo, sin embargo, años más tarde, se
comprobó que la fijación de metas brinda cierto grado de motivación para los
empleados.
Para que se desarrolle esta teoría hay que tomar en cuenta que existen metas
que son consideradas fáciles y metas que son consideradas difíciles, también
hay que pensar que en la actualidad las metas pueden ser impuestas por los
jefes o pueden ser creadas mediante la participación de los empleados.
Aun no se ha comprobado que metas son las más idóneas pero se puede
afirmar que depende mucho del contexto en el que se desenvuelve el
empleado, ya que si el empleado siente el impulso de sobresalir y tener éxito el
mismo será el que define sus propias metas, por otro lado, si el empleado no
siente la necesidad de logro, simplemente cumplirá las metas que le propone el
jefe.
“Las metas difíciles siguen siendo las recomendadas para la mayoría de
trabajadores”50, debido a que muchos de ellos carecen de necesidades de
logro, por ende hay que fomentar el compromiso y el sentido de pertenencia
para con la empresa, logrando esto, se puede adoptar la participación para la
definición de objetivos.
50
Cfr., ROBBINS, Stephen, (1998), Fundamentos de comportamiento organizacional, Pearson Educación, México D.F., México, P. 60
45
Teoría del reforzamiento
A diferencia de la teoría de la fijación de metas que busca informar y
comprometer al personal lo que busca esta teoría es modificar la conducta
humana. “Por lo tanto, un gerente que desea cambiar la conducta de los
empleados debe cambiar las consecuencias de esa conducta.”51
Por tanto existen cuatro métodos que ayudan a cambiar la conducta humana,
estos son los siguientes:
Refuerzo positivo:
Para conseguir un cambio de conducta se recurre a fomentar o reforzar
conductas deseables mediante consecuencias positivas, es decir, mediante el
reconocimiento de las labores positivas.
51
STONER, James, FREEMAN, Edward, GILBERT, Daniel, (1996), Administración, Pearson Educación, México D.F., México, P. 503
46
Aprendizaje por elusión:
Este método hace que los empleados cambien de conducta debido a la mala
calificación que puede tener de su labor, es decir, se puede aplicar el método
de calificación del servicio u otro.
Extinción:
Por el contrario si se quiere terminar con una conducta de forma instantánea,
no se tiene que hacer ningún esfuerzo por fomentar esta conducta o por el
contrario debe actuar como quisiera que se comporten sus empleados.
Castigo:
El método del castigo tiene consecuencias negativas la reducción del sueldo o
hasta el despido del empleado, este método debería utilizarse en ocasiones en
las que el empleado no tenga normas de conducta o no se adapte a la
organización.
La teoría del reforzamiento que tiene que ver con el control de la conducta fue
muy criticada debido a que las personas tienen como característica innata el
libre albedrío, sin embargo con esta teoría se pone en tela de duda esta
característica debido a que la organización tiene el control de la conducta
humana dentro de la organización.
Teoría de la equidad
La teoría de la equidad supone que los empleados miden el nivel de justicia
con la que la empresa los trata, para ello los empleados miden lo que él hace
47
por la organización y lo que reciben por parte de ella y lo comparan con sus
compañeros de trabajo.
Las variables de comparación pueden ser tres, la variable del otro, del sistema
y del yo.
La variable del otro compara a un individuo con compañeros de trabajo que
ocupan un puesto similar, esta variable permite comparar a este individuo con
la situación laboral de su compañero, es decir, comparan la situación salarial, el
contrato, beneficios entre otras cuestiones de este tipo.
La variable sistema compara las políticas y procedimientos administrativos con
respecto al pago del salario, la distribución, las categorías y demás cuestiones
del sueldo.
La variable del yo tiene que ver la cantidad de entrada y salida y la forma en la
que los empleados la manipulan según el nivel de equidad que sientan,
partiendo de esta premisa existen cinco opciones que puede elegir para actuar.
1. “Distorsionar las entradas y salidas propias o bien las de los otros.
2. Conducirse de una manera que induzca a los demás a cambiar sus
entradas y salidas
3. Comportarse de modo tal que cambien sus propias entradas y salidas
4. Elegir otro referente de comparación
5. Renunciar.”52
52
ROBBINS, Stephen, (1998), Fundamentos de comportamiento organizacional, Pearson Educación, México D.F., México, P. 61
48
Teoría de las expectativas
La teoría de las expectativas fue desarrollada por David Nadler y Edward
Lawler, quienes manejaron cuatro hipótesis acerca de la conducta y lo que
esperan los empleados de las organizaciones basándose en el modelo de las
expectativas.
1. “La conducta es determinada por una combinación de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.
2. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organización.
3. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
4. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas de que dicha conducta conducirá a un resultado
deseado.”53
El modelo de las expectativas tiene tres componentes en las que se
fundamenta siendo estos los siguientes:
Expectativas del desempeño-resultado:
Son aquellas expectativas en las que los empleados “esperan ciertas
consecuencias de su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su
decisión en cuanto a cómo comportarse.”54
Lo que se quiere decir es que estas expectativas actúan según el desempeño y
lo que consiguen gracias al mismo, esto condiciona la conducta de los
empleados y su desenvolvimiento dentro de la organización.
53
STONER, James, FREEMAN, Edward, GILBERT, Daniel, (1996), Administración, Pearson Educación, México D.F., México, P. 499 54
P. 500
49
Valencia:
La valencia es el valor que resulta de una conducta concreta, es decir, la
valencia tiene el poder de motivar o desmotivar a un empleado, por ejemplo si
el empleado le da más importancia a la consecución de logros y salario y este
es ascendido de puesto y pagado más se sentirá más motivado, si por el
contrario el empleado es trasladado a otra sucursal en donde se le paga más
pero su necesidad es de afiliación esta decisión afectará su desempeño.
Expectativas del esfuerzo-desempeño:
Estas expectativas tiene que ver con el esfuerzo que brinda el empleado en el
desempeño de sus actividades, esto supone que el empleado se siente
afectado en cuanto a su conducta y tiene que tomar decisiones sobre el grado
de esfuerzo y desempeño que cada actividad implica para que sea valorada
por los altos mandos.
“La teoría de los refuerzos, al igual que la teoría de las expectativas, representa
una forma de vincular la motivación con la conducta”55
Motivación y producción
La motivación siempre fue relacionada con la productividad, la teoría que
primero apareció sobre la motivación efectuada por Taylor, habla acerca de la
motivación a partir de dos elementos del salario y la pereza, cayendo en la
concepto de eficiencia basado por el máximo beneficio por el mínimo esfuerzo.
Taylor también clasificó al personal como pensantes y ejecutantes entonces
los pensantes eran quienes ocupaban puestos administrativos y los ejecutantes
quienes eran las personas que realizaban el trabajo manual.
55
STONER, James, FREEMAN, Edward, GILBERT, Daniel, (1996), Administración, Pearson Educación, México D.F., México, P. 501
50
Si hablamos de la época en la que las necesidades sociales prevalecían a las
necesidades económicas apareció la teoría de las necesidades de Maslow
indicando que la motivación se debía además de las necesidades fisiológicas y
de seguridad, las necesidades fueron a un nivel más elevado indicando que los
individuos buscan el logro, aceptación y autorrealización.
Posteriormente aparecieron las teorías sobre la motivación contemporánea en
la que la conducta es modificada a partir de circunstancias externas que viven
los empleados y sirven para satisfacer las necesidades internas del individuo.
Todas las teorías desde su aparición han buscado la motivación de los
individuos en un inicio mediante una simple motivación económica pero en la
actualidad la modificación de la conducta y la creación de espacios armónicos
crean un espacio favorable para el desarrollo y productividad.
Para trabajar sobre como motivar al personal hay que indagar sobre los
factores que pueden motivar a los empleados, es por este motivo que es
importante tener un nivel de comunicación y es fundamental lograr un nivel de
relación y vinculación con los empleados.
51
1.3. MARCO CONCEPTUAL.56
1.3.1. Agencia de noticias:
Son organizaciones recolectoras, productoras y distribuidoras de noticias.
Existen agencias nacionales, dedicadas exclusivamente a responder los
requerimientos de los periódicos de un país, y agencias internacionales, que
cuentan con corresponsalías en varios países que se encargan de suministrar
información de relevancia mundial.
1.3.2. Agenda setting:
Se conoce con esta denominación el fenómeno por el cual los medios masivos
de comunicación influyen en los temas de los que se ocupa la opinión pública.
Según esta hipótesis las personas tienden a concentrarse en los puntos
incluidos en el temario mediático, y a excluir de la discusión aquellos temas no
tratados por los medios.
1.3.3. Anunciante:
Persona, física o jurídica, que contrata espacios publicitarios en medios a los
fines de difundir los productos y servicios de su industria, comercio, profesión o
actividad propia, que pueda realizar por sí o con intervención de una agencia
de publicidad.
1.3.4. Análisis de contenido:
Es el conjunto de técnicas de análisis de comunicaciones tendientes a obtener
indicadores (cuantitativos o no) por sistemáticos y objetivos de descripción del
contenido de los mensajes.
56
MUÑOZ José,(2004) NUEVO DICCIONARIO DE PUBLICIDAD, RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN CORPORATIVA Editorial: Libros en red, Buenos Aires, Argentina P
52
1.3.5. Calidad total:
Proceso que normalmente está orientado a satisfacer las necesidades de los
clientes, es uno de los instrumentos para mejorar la eficiencia.
1.3.6. Canal:
Es un medio, un portador de mensajes, o sea un conducto, la elección de
canales es, a menudo, un factor importante para la efectividad de la
comunicación.
1.3.7. Canal formal:
Son aquellos establecidos por la compañía. Los mensajes fluyen en tres
direcciones: hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados.
1.3.8. Canal informal:
Surgen en virtud de los intereses comunes entre las personas que se
desempeñan en la compañía. Los rumores son un canal muy poderoso, tales
mensajes con frecuencia están distorsionados, pero a menudo son más
creíbles que los que llegan por canales formales y son más rápidos.
1.3.9. Carisma:
Es más visible como la capacidad de provocar emociones en otros, y en ese
sentido probablemente es mensurable, el carisma ejerce su máxima influencia
durante la comunicación.
53
1.3.10. Catarsis:
La catarsis es una técnica terapéutica que se utiliza para aflorar los
sentimientos de un individuo mediante la remembranza de su vida, esto se lo
realiza con la colaboración de un psicólogo industrial o un terapeuta que se
encarga de escuchar.
1.3.11. Código:
Los códigos son estrategias sociales del uso de elementos lingüísticos que han
de adecuarse a la situación.
1.3.12. Comunicación:
Llegar a compartir algo de nosotros mismos. Es una cualidad racional y
emocional específica del hombre que surge de la necesidad de ponerse en
contacto con los demás, intercambiando ideas que adquieren sentido o
significación de acuerdo con experiencias previas comunes
1.3.13. Corto plazo:
Marco de referencia para las acciones inmediatas. Comprende un período
entre seis a dieciocho meses. Generalmente está reflejado en el período
presupuestario anual.
1.3.14. Credibilidad de la fuente:
Factor clave para establecer una comunicación efectiva. Credibilidad de la
fuente quiere decir el grado de fe y confianza que el receptor tenga en el
emisor de un mensaje y el efecto que esta confianza tiene sobre el receptor.
54
QUITO
EL LABRADOR
PANA NORTE
MARISCALEL RECREO
CUMBAYA
GYE/SLNS
ORELLANA
TANCA MARENGO
AYACUCHO
SALINAS
AGENCIAS EN EL ECUADOR
1.3.15. Cultura corporativa:
Es un patrón de comportamiento que genera modalidades de creencia,
pensamiento, acción, actúa como un organismo.
1.3.16. Decisiones estratégicas:
Son las que establecen la orientación general de una organización y su
viabilidad máxima, a la luz de los cambios (predecibles e impredecibles) que
pueden ocurrir en los ámbitos de su interés o competencia. Son las que
moldean las metas de la organización y contribuyen a determinar los amplios
límites donde se habrá de operar.
1.3.17. Decodificación:
Significa una nueva traducción de un mensaje en una forma que el receptor
pueda usar.
1.3.18. Diagnostico estratégico:
Determina cuáles son los principales problemas que aquejan a la sociedad u
organización y los cursos de acción alternativos para su solución. Las
herramientas utilizadas pueden agruparse en métodos cualitativos y
cuantitativos.
1.3.19. Discurso argumentativo:
Enfatiza lo persuasivo, es decir, actúa como una presión fuerte sobre el
receptor.
55
1.3.20. Empatía:
Es la proyección imaginaria de la propia conciencia dentro de otro ser, y en el
acto de la comunicación, el otro ser es el receptor.
1.3.21. Empowerment:
Dar potencia a los empleados de la organización (especialmente a los de
niveles intermedios) para que puedan tomar más decisiones.
1.3.22. Estrategia:
Patrón o plan que integra los objetivos y políticas de una organización.
Establece, además, una secuencia coherente de las acciones a realizar.
Adecuadamente formulada pone orden y asigna los recursos de la
organización, a efectos de lograr una situación viable y original, así como
anticipar cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.
1.3.23. Grupos de influencia:
Los grupos de influencia pueden ubicarse en una sociedad, donde reciben el
nombre de grupos de interés, presión o grupos de tensión.
1.3.24. Identidad:
Es la esencia de una entidad, organización, grupo o pueblo. Es la verdad
constituida por normas, valores, cultura, lenguaje de organización. La identidad
la define el cliente.
56
1.3.25. Imagen:
Deriva del latín imago, y significa imitación o semejanza con la realidad. Una
Empresa es, para quien la percibe, la imagen que de esa empresa tiene
aquella persona.
1.3.26. Imagen corporativa:
Es la que un determinado público percibe de una corporación a través de la
acumulación de todos los mensajes que haya recibido.
1.3.27. Issues management:
Empleo de la comunicación de un acontecimiento concreto para reforzar el
posicionamiento de la marca.
1.3.28. Just in time:
Técnica para que cada producto o cada elemento que integra un proceso de
fabricación, venta o compra llegue al lugar donde tiene que estar en el
momento oportuno.
1.3.29. Kyosei:
Concepto japonés que expresa la idea de vivir y trabajar juntos por el bien
común, facilitando la cooperación y la prosperidad mutua en coexistencia con
una competencia legal y activa.
57
1.3.30. Largo plazo:
Imagen prospectiva para las grandes decisiones y orientaciones sobre una
gestión determinada. Comprende un período superior a diez años y no mayor
de veinticinco años.
1.3.31. Lenguaje:
Un amplio conjunto de fenómenos relacionados entre sí; esas relaciones nos
permiten pasar de un fenómeno a otro y reconocerlos como miembros de un
conjunto.
1.3.32. Líder:
Ser habilitado para ejercer un poder determinante sobre la conducta de un
grupo de personas determinadas.
1.3.33. Liderazgo:
Proceso de inducir a otros a actuar en persecución de una meta común.
1.3.34. Lobbysta:
No es un comunicador, tiene una función de obtener resultados específicos
favorables a su cliente, lo cual presupone un pago de honorarios, utiliza la
información como un medio y no como un fin, comunica a través de los medios
de comunicación, se sirve de ellos, los medios son un instrumento para
alcanzar los objetivos. La base de su actividad es la transmisión inteligente y
persuasiva de conocimientos específicos sobre un determinado tema.
58
1.3.35. Logística de producto:
Involucra a todas las actividades relacionadas con el movimiento y transporte.
Busca mejorar los procesos que van desde el proveedor de empresa hasta el
cliente.
1.3.36. Mediano plazo:
Marco de referencia para las acciones de mayor alcance contenidas en un
plan. Comprende un período entre dos y cinco años.
1.3.37. Mensaje:
En la comunicación humana un mensaje puede ser considerado como una
conducta física: traducción de ideas, propósito e intenciones en un código, en
un conjunto sistemático de símbolos.
1.3.38. Mentoring:
El mentor, tutor o consejero, efectúa el seguimiento del desarrollo de una
persona.
1.3.39. Meta:
Fin al que se dirigen las acciones o deseos de una empresa.
1.3.40. Objetivos:
Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no establece cómo serán logrados.
59
1.3.41. Objeto:
Fin o intento a que se dirige o encamina una acción u operación.
1.3.42. Opinión pública:
Según Doob: Actitudes de los hombres reunidos en grupo alrededor de un
tema central.
1.3.43. Outsourcing:
Cuando una organización contrata afuera un servicio que hasta el momento era
interno. Por ejemplo en vez de tener un departamento de Relaciones Públicas,
contrata el servicio a otra empresa.
1.3.44. Percepción:
Es el proceso mediante el cual seleccionamos, organizamos e interpretamos
los estímulos sensoriales y la información en términos que se acoplan a
nuestros propios marcos de referencia y visiones del mundo.
1.3.45. Personalidad:
Se determina e influyen en ella tanto los genes hereditarios como el medio
social y físico y las experiencias.
1.3.46. Personalidad corporativa:
Es lo que hace que una empresa sea ésa y no otra. El centro psíquico
corporativo son las creencias, los valores, su misión, sus objetivos, su actitud
corporativa.
60
1.3.47. Planificar:
Trazar los planos para la ejecución de una obra. Hacer plan o proyecto de una
acción. Someter a planificación.
1.3.48. Políticas:
Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la
acción. Las políticas principales, las que guían a la dirección general y la
posición de la organización y que también determinan su viabilidad, se llaman
políticas estratégicas.
1.3.49. Popularidad:
Es el reconocimiento público, carisma. Genera ídolos por eso suele ser frágil su
adhesión o duración.
1.3.50. Publicity:
Técnica de relaciones públicas consistente en obtener un espacio en los
medios de comunicación a través de la creación y difusión de noticias.
1.3.51. Relaciones Públicas:
Son la función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente
beneficiosas entre una organización y los públicos de los que depende su éxito
o fracaso.
61
1.3.52. Retroalimentación:
Es en esencia una corriente que regresa del mensaje tal y como es recibido del
receptor.
1.3.53. Segmentación:
Proceso de agregación que reúne en un segmento de mercado a personas que
tienen necesidades semejantes, o de comportamiento similares.
1.3.54. Stakeholders:
Son grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones
gerenciales.
1.3.55. Target:
Público objetivo, el conjunto de personas a los que se dirige la comunicación.
Frecuentemente se utiliza el término público objetivo
1.3.56. Titulación:
Proceso por el cual se edita el material periodístico, agregándole títulos y
recursos expresivos. Estos recursos son los llamados titulares:
1.3.57. Turn Around:
Dar vuelta la empresa. Es un concepto similar a reingeniería pero se refiere
específicamente a las empresas que cambian totalmente.
62
1.3.58. Ubicación:
Sitio de la página en donde aparece un anuncio, que puede ser en la cabecera,
a la derecha, rodeado de texto, junto al texto, en página impar, etc.
1.3.59. Universo:
Conjunto de individuos cuyas características y comportamientos se consideran
para la investigación de medios. Es un grupo de edad y sexo determinados,
residentes en la ciudad o en el país, que potencialmente pueden ser
alcanzados por un sistema de medios.
1.3.60. Valores:
Representan las convicciones filosóficas de los responsables de dirigir a la
organización hacia el éxito. Algunos de ellos serán permanentes (ética, calidad,
seguridad), otros podrán variar con el tiempo, de acuerdo a la naturaleza de la
actividad de la organización.
1.3.61. Visión:
Señala a dónde quiere llegar la organización, es la perspectiva de futuro de la
organización.
1.3.62. Vuelo:
Período que dura la campaña de una difusora. Un calendario de vuelo alterna
períodos de actividad publicitaria con períodos de inactividad.
63
1.4. MARCO LEGAL.
Automotores Continental no posee políticas de comunicación puesto que
no existe área de comunicación, las decisiones las toman mediante recursos
humanos o cada jefe de área aprueba cualquier tipo de cambio
comunicacional. Pero no existe ningún proceso, investigación o un análisis en
consenso para la toma de decisiones.
Las propuestas de comunicación muchas veces han salido de los
propios empleados y de sus jefes inmediatos ya que son ellos quienes más
requieren de esto, lo que con lleva a una desorganización de seguimientos y
han existido equivocaciones por no poseer una guía de orientación para sus
propuestas.
64
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. Análisis del macroentorno.
“El macroentorno se encuentra en constante movimiento debido a la
importancia relativa de cada uno de sus factores en tiempos bien definidos,
también es importante cuantificar la reacción en cadena que por lo general se
presenta entre los factores económico, social, cultural, demográfico,
tecnológico, político y legal compuesto por las fuerzas que dan forma a las
oportunidades”.57
El sector automotor es muy sensible a las variaciones macroeconómicas. La
estabilidad cambiaría producto del esquema de dolarización ha sido favorable
para el sector, el cual ha registrado crecimientos importantes de sus ventas en
los últimos cinco años, el financiamiento para la compra de vehículos también
ha jugado un papel importante en este crecimiento, sin embargo, no se
considera que esta situación sea sostenible en el tiempo, ya que cambios en el
entorno económico y político del país podrían afectar al sector. El crecimiento
económico, el mantener índices de riesgo país estables y una disciplina fiscal
podrán crear un escenario propicio para que tanto el sector automotor como los
demás sectores de la economía se mantengan en la línea del crecimiento.
2.1.1. Análisis factor político – legal.58
En el año 2011 una serie de medidas gubernamentales causaron
variaciones en las condiciones del mercado automotor nacional.
57
PÉREZ Luis, (2006), marketing social teoría y práctica, Editorial: Prentice Hall México, México,P160
58 http://mitecnologico.com/Main/MicroambienteOFactoresControlablesEmpresa ,30 agosto
2012, 15:45
65
Ante la preocupación del déficit comercial de USD 1.978,9 millones
registrado en el año 2010 el gobierno nacional implementó un registro de
importadores con el ilegal fin de restringir en 20% la importación de vehículos
armados respecto al monto importado en el año 2010. Posteriormente en el
mes de agosto se reemplazó el registro de importadores con un régimen de
licencias previas de importación con el objetivo de frenar las importaciones de
las empresas que excedieron su monto de importación de 80%, ocasionando
que varias empresas reduzcan de forma significativa su actividad comercial al
no contar con vehículos suficientes para atender la demanda del último
trimestre del año.
Análisis personal.-
Para el área automotriz el nuevo régimen de licencias implementado por el
gobierno perjudica en importación y la venta, ya que antes se podía tener
mayor acceso a traer vehículos ensamblados en otros países, ahora esto tiene
una limitación lo cual genera una complicación para las empresas automotrices
nacionales ya que necesita de mejor maquinarias ensamblaje en última
tecnología, recursos humanos y proveedores ajustados a los requerimientos.
Por las condiciones señaladas anteriormente la posibilidad de compra de
los consumidores se reduce perjudicando también el mercado de repuestos y
accesorios. Para los clientes consumidores el referente de los precios es un
termómetro que conduce a buscar productos de fabricación nacional
impidiendo el crecimiento de las importaciones de productos automotrices.
Para Automotores Continental lo dicho anteriormente es una AMENAZA,
porque se reduce la posibilidad de adquirir la importación de vehículos siendo
su práctica comercial.
66
2.1.2. Análisis factor económico.59
En el mes de noviembre entró en vigencia la novena reforma tributaria
misma que incorporó varios cambios en materia impositiva como el incremento
del Impuesto a la Salida de Divisas que pasó del 2 al 5% generando un efecto
inflacionario en la economía nacional y obligando a los importadores de
vehículos y demás productos a ajustar sus niveles de precios. Esta reforma
gravó también con IVA e ICE a los vehículos híbridos con precio de venta
superior a USD 35.000 dejando de lado la iniciativa de fomentar la demanda de
vehículos más eficientes y amigables con el medio ambiente y contradiciendo
totalmente el supuesto carácter ambiental de la Ley de Fomento Ambiental y
Optimización de los Recursos del Estado puesto se gravó a los vehículos
híbridos equipados con tecnología innovadora y menos contaminante con IVA
(12%) e ICE (hasta 32%) encareciéndolos al punto de ser inviable su
comercialización en el mercado nacional.
Esta serie de medidas provocaron variaciones en las condiciones del
mercado automotor causando incrementos de precios y migración de la
demanda hacia vehículos básicos y menos equipados.
La previsión de crecimiento de la economía nacional para el año 2011 de
acuerdo al Banco Central del Ecuador ascendió al 6,5% y a pesar de las
dificultades el mercado automotor presentó un desempeño similar a la
economía ecuatoriana registrando un crecimiento en unidades del 6% con
relación al año 2010.
El 2011 se constituyó como un importante año para el mercado automotor
regional que en promedio registró un crecimiento del 18,5% con relación al
2010, Colombia, Argentina, Perú y Chile lideran la tendencia registrando
crecimientos superiores al 20%, los mercados de Ecuador y Brasil crecieron a
59
http://mitecnologico.com/Main/MicroambienteOFactoresControlablesEmpresa ,30 agosto 2012, 16:25
67
menor ritmo que la región y el mercado venezolano fue el único que registró un
decrecimiento del 3,6%”.
Análisis personal.-
La novena reforma tributaria perjudicó a las empresas que venden
vehículos híbridos, por el alza de precio en estos vehículos. Esto da
oportunidad para los consumidores y empresas que se dedican a la compra y
venta de vehículos básicos por el costo de los mismos.
Para Automotores Continental esto es una OPORTUNIDAD, porque no
posee vehículos híbridos que son los autos más caros en el mercado
beneficiándose la empresa por esta condición ya que captura este tipo de
clientes exclusivos.
2.1.3. Análisis factor tecnológico.60
En la actualidad, la presencia de empresas multinacionales en Ecuador,
han liderado la transferencia y asimilación de tecnologías en empresas de
autopartes y de ensamblaje de automóviles, este ingreso de la tecnología
internacional ha aportado al limitado desarrollo de la tecnología nacional en la
industria automotriz ecuatoriana.
De esta manera, la industria de ensamblaje ha brindado la oportunidad
de la producción local de componentes, partes, piezas e insumos en general lo
que genera a su vez un encadenamiento productivo en la fabricación de otros
productos relacionados a los automotores, maquinarias y herramientas
necesarias para producirlos.
Según reporte del Servicio de Rentas Internas de Ecuador, en el año
2009 el parque automotor ecuatoriano estaba conformado por las siguientes
60
http://www.proecuador.gob.ec, 25 de octubre de 2012
68
marcas, siendo las más representativas CHEVROLET con un 24.33%, SUZUKI
con 7.27%, TOYOTA con 6.95%, FORD con 5.67%, entre las principales.
Ilustración 1 Conformación del parque automotor según la marca de vehículo
Fuente: Servicio de Rentas Internas
Elaborado por: Karina Núñez
La velocidad con la que se producen los progresos en el campo de la
automoción ha aumentado durante este siglo considerablemente y todo apunta
a que los próximos años continuarán por esta línea.
69
Análisis personal.-
La tecnología en el área automotriz ha crecido indudablemente, se
puede ver en la ilustración 1 cómo los modelos de vehículos han ido
evolucionando por las diferentes marcas, para satisfacción de sus
consumidores, se puede también observar que la maca número uno y la más
vendida en nuestro país es Chevrolet.
Para Automotores Continental esto es una OPORTUNIDAD,porque
Automotores Continental se dedica únicamente a la venta de vehículos
Chevrolet lo que indica que en tecnología abarca a la necesidad que tiene el
consumidor, así se convierte en unas de las marcas más codiciadas en el
Ecuador y es por eso la oportunidad que tiene la empresa para desarrollarse
cada vez más.
2.1.4. Análisis factor ambiental.
Impuesto Verde61
Ilustración 2 Impuesto verde por modelo de auto
Fuente: http://pattyto-patty.blogspot.com/2012_04_01_archive.html
Elaborado por: Karina Núñez
61
http://pattyto-patty.blogspot.com/2012_04_01_archive.html, 25 de octubre de 2012,20:00
70
Desde este año los propietarios de automotores pagarán el impuesto ambiental
progresivo a la contaminación vehicular denominado „impuesto verde‟, que será
un tributo adicional a los que constan en la matriculación anual.
El director del Servicio de Rentas Internas (SRI), Carlos Marx Carrasco, explicó
en una entrevista a la cadena de noticias Andes que en el valor del tributo se
tomará en cuenta el cilindraje.
La emanación de carbono de un auto es proporcional al cilindraje. Se calculará
el avalúo del vehículo, ya que la Constitución manda que la tributación deba
tener un eje de progresividad y equidad, como dice el artículo 300, además de
priorizar los impuestos directos sin descuidar el componente ecológico.
Así, un auto Chevrolet Corsa del año 2005, con avalúo de $ 3.697 y un
cilindraje de 1.800 cc, debería pagar $ 9,50 anuales. Mientras, un Land Rover
del 2009, con un avalúo de $ 76 mil y 2.700 cc pagaría $ 6.368 por año.
Con los impuestos por avalúo, consumo y contaminación se espera generar
$121 millones al año, detallando que los vehículos híbridos de lujo pagarán IVA
e ICE, mientras que la exoneración se mantendrá para los híbridos
económicos.
Análisis personal.-
El impuesto verde hará que las personas consuman vehículos de menos
cilindraje y además que sean más nuevos, para no pagar demasiado dinero en
un auto por cada año, es necesario recalcar que el impuesto verde ayuda al
medio ambiente, generando conciencia en los compradores para que realicen
mantenimientos en sus vehículos y no permitan que los gases destruyan el aire
y por ende la salud de las personas que habitan en el país.
Para Automotores Continental esto es una OPORTUNIDAD, el impuesto
verde es un factor de oportunidad para la empresa, porque los consumidores
necesitan cambiar sus vehículos antiguos a los vehículos más modernos o
nuevos, para que el impuesto verde no les perjudique. Lo que significa que
71
existe más compra de vehículos y los clientes necesitan ir más a los
mantenimientos regulares de sus vehículos.
2.1.5. Factor socio-cultural.
Preferencias de los consumidores 62 .-
La preferencia de los consumidores ecuatorianos es indudablemente la
alimentación y bebidas seguida de los servicios básicos y la movilización lo que
indica que la mayor parte de los ecuatorianos necesitan de un auto por lo
menos en cada una de las familias.
En la siguiente tabla se puede comprobar las necesidades de los
ecuatorianos mediante el porcentaje de una investigación.
Ilustración 3 Porcentaje mensual de los gastos de los ecuatorianos
Fuente: Pulso Ecuador
Elaborado por: Karina Núñez
62
http://www.slideshare.net/amcham/presentacion-pulso-consumidor-ecuador-amcham
72
¿Por qué compran? Se privilegia a la hora de comprar un vehículo
(nuevo o usado): seguridad (28%), precio (20%), confort (13%), garantía (11%)
y potencia (12%). Aunque sobresalen la seguridad y el precio como lo más
valorado, en realidad ningún factor se convierte en diferencial a la hora de
elegir, sino que es una combinación de todos que diferencia una marca del
resto.
¿Quién incentiva y resuelve la compra? En 60% de los casos es el
padre de familia el que define la necesidad de un automotor y el que resuelve
la compra. Aunque las madres tienen un importante 30% a la hora de resolver
la compra, y poco a poco van ganando más participación en la decisión (sobre
todo en la Sierra). El padre de familia es el que paga cerca del 80 o 90% de las
cuotas del automotor adquirido, y es el usuario mayoritario en 78% de los
casos
Ilustración 4 Persona que tiene más influencia en una compra
Fuente: Pulso Ecuador
Elaborado por: Karina Núñez
Dentro de la provincia de Pichincha en el cantón Quito existe un estimado de
2`239.191 habitantes dividiéndose éste en 1´150.380 mujeres y 1´088.811
hombres, teniendo una alta posibilidad de consumidores para el sector
automotriz.
73
Análisis personal.-
Un auto se encuentra en las prioridades básicas para la adquisición de
una familia, la mayor parte de las personas escogen un auto por su seguridad y
precio, es lo que ofrece Automotores Continental por su facilidad de pago y
según la comparación con las otras marcas se encuentra entre los primeros en
tener autos económicos. Siempre es bueno saber quién es la persona que
toma la última palabra en la compra pues será el público directo
Para Automotores Continental este factor es una OPORTUNIDAD ya
que dentro de las principales necesidades para los ecuatorianos está en
adquirir autos, también se puede visualizar que para los ecuatorianos es
importante el valor económico y la seguridad que brinda un auto.
Análisis de los resultados del macroentorno.
Para Automotores Continental es óptimo estar alerta en el factor político
- legal, ya que es el que principalmente podría afectar a la empresa en
cualquier momento. Para éste factor sería ideal plantear un plan de crisis.
Existen también oportunidades para Automotores Continental y se tiene
que aprovechar en el factor ambiental; tecnológico, socio-cultural y económico
y realizar acciones para fortalecer esas oportunidades.
Gráfico 2 Resumen de resultados del Macroentorno
FACTORES MACRO
RESULTADOS ANALISIS
Factor político – legal Amenaza
Factor Económico Oportunidad
Factor Tecnológico Oportunidad
Factor Ambiental Oportunidad
Factor Socio – Cultural Oportunidad
Total 1 amenaza, 4 oportunidades
Fuente: Análisis Macroentorno
Elaborado por: Karina Núñez
74
2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO.
Son los factores que afectan a una empresa en particular y, a pesar de
que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos, estas fuerzas
cercanas a la empresa son capaces de afectar su habilidad de servir a sus
clientes, incluyen: a la empresa, los proveedores, los intermediarios del
mercado, los clientes y el público. Estos factores determinan las fortalezas o
debilidades de la empresa.63
2.2.1. Análisis factor empresa.
Cultura organizacional de la empresa.
Reseña histórica
“Automotores Continental abrió sus puertas en septiembre de 1972 bajo
el auspicio del señor Bela Botar Kendur, hombre emprendedor y creador de
varias industrias y empresas en el sector automotriz ecuatoriano. Desde sus
inicios se posicionó como el concesionario integral de General Motors.
Con más de 30 años de presencia en el mercado automotriz ha centrado
sus actividades en lograr siempre la satisfacción del cliente más exigente,
asumiendo este reto como su filosofía de trabajo, por lo cual ha llegado a ser
reconocida como el concesionario Chevrolet número uno del Ecuador en el año
2006, todo esto avalado por más de 55.000 clientes que han confiado y siguen
confiando en la empresa.
Su actividad principal es la comercialización de vehículos de la marca
Chevrolet y venta de repuestos a través de talleres autorizados”64.
63
http://mitecnologico.com/Main/MicroambienteOFactoresControlablesEmpresa 2 noviembre 2012, 15:50
64 Información de Recursos Humanos de Automotores Continental 6 noviembre 2012, 11:00
75
Filosofía.
“BIEN A LA PRIMERA VEZ, A TIEMPO Y TODO EL TIEMPO”.
La filosofía que Automotores Continental utiliza es la de Lean, pues bien
para la empresa los importantes protagonistas son sus clientes necesitan crear
fidelidad por parte de los clientes hacia la empresa y la mejor manera es
porque están seguros que la primera impresión es la que cuenta y la forma de
hacerlo es haciendo bien las cosas a la primera vez y la experiencia que el
cliente se llevará es para todo el tiempo.
Misión.
“Somos un concesionario General Motors (G.M.) comprometido en
entregar productos y servicios de calidad al Cliente, lo que se traduce en
niveles crecientes de venta y rentabilidad”
Visión.
“Ser Líderes en el Ecuador en la Venta y Servicio de la Marca Chevrolet
a través de la Innovación, el Cumplimiento con el Cliente y el Desarrollo y
Bienestar de Nuestra Gente”.
Valores.
Automotores Continental se basa en los siguientes valores:
Honestidad.- Es aquella cualidad humana por la que la persona se
determina a elegir actuar siempre con base en la verdad y en la
auténtica justicia (dando a cada quien lo que le corresponde, incluida
ella misma). Ser honesto es ser real, acorde con la evidencia que
presenta el mundo y sus diversos fenómenos y elementos; es ser
76
genuino, auténtico, objetivo. La honestidad expresa respeto por uno
mismo y por los demás
Ética.- La ética es una reflexión sobre el hecho moral que busca las
razones que justifican que utilicemos un sistema moral u otro e incluso
que lo aconsejemos. Es un conjunto de normas a saber, principios y
razones que un sujeto ha realizado y establecido como una línea
directriz de su propia conducta.
Responsabilidad Social.- Es la responsabilidad que tiene las personas,
instituciones y empresa para promover el bienestar de la sociedad en su
conjunto (local o global).
Integridad.- Los actos dentro y fuera de la empresa se basan en
principios y ética profesional, donde cada persona dice lo que cree y
hace lo que dice.
Autogestión.- Con la finalidad de responder a los requerimientos de sus
clientes individualmente o como equipo basados en su preparación,
conocimiento y facultades.
Innovación.- Con la finalidad de desafiar el pensamiento tradicional y
explorar nuevas tecnologías e implementar nuevas ideas.
Profesionalismo.- Todo miembro de la organización podrá progresar en
la medida que actúe, se capacite y se esfuerce orientando siempre su
esfuerzo hacia su crecimiento personal, profesional y al servicio al
cliente.
Sentido Nacional.- Puesto que busca hacer su trabajo aumentando
permanentemente la productividad y cumpliendo sus obligaciones como
ciudadanos.
77
Objetivos.
Ilustración 5 Objetivos de Automotores Continental
Fuente: Datos de la agencia Automotores Continental (Labrador) Miltón Andrade
Gerente RR.HH
Elaborado por: Karina Núñez
Estructura Administrativa
La estructura de Automotores Continental se ha ido modificando con el
pasar del tiempo ya que los operativos han ido cambiando su cargo o han sido
despedidos.
GENERAR RIQUEZA
• Permite:
• Asegurar la estabilidad de la empresa.
• Crecimiento y bienestar de sus miembros.
EXISTENCIA
• Permite:
• Asegurar la permanencia (existencia) de la empresa a pesar del entorno cambiante.
• Asegurar los puestos de trabajo.
78
PRESIDENTE
PATRICIO PINTO
GERENTE GENERAL
MARCO SAMANIEGO
SUB GRENTE GENERAL
N/D
GERENTE VENTAS VEHICUL
OS LIVIANOS NACIONAL Y ZONA
1
ESTEBAN CORDOV
EZ
GERENTE VENTAS VEHICUL
OS PESADOS NACIONAL Y ZONA
1
GALO KAROLYS
GERENTE DE
REPUESTOS
NACIONAL Y ZONA
1
GEOVANY ARMAS
GERENTE DE
SERVICIO NACIONAL Y ZONA
1
FERNANDO
CHIRIBOGA
GERENTE DE
VENTAS “COMO
NUEVOS”
JUAN ITURRAQ
LDE
GERENTE DE
SUCURSAL RECREO
CARLOS CRESPO
GERENTE DE
SUCURSAL PANA NORTE
FERNANDO
ALMEIDA
COORDINADOR
GM DIFEREN
CE!
GRACIELA REYES
GERENTE FINANCIE
RO
MARCELO
BELTRAN
GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS
MILTON ANDRAD
E
GERENTE DE
MERCADEO / CRM
ROBERTO CAMPAÑ
A
GERENTE REGIONAL ZONA 2
BYRON CHAVEZ
SUB GERENTE REGIONAL ZONA 2
GABRIELA FARIAS
GERENTE REGIONA
L DE VENTAS ZONA 2
GABRIELA FARIAS
G ERENTE VEH ICULOS COMO NUEVOS
G EOVANY VILLEG AS
GERENTE REGIONA
L DE REPUESTOS ZONA
2
PATRICIO RAMOS
GERENTE REGIONA
L SERVICIO ZONA 2
SANTIAGO
CHAVEZ
COORDINADOR
GM DIFFEREN
CE!
LOREANA CARRASC
O
GERENTE DE
SUCURSAL
SALINAS
ALVARO ARIZAGA
G ERENTE DE
SU CU RSAL
MARISCAL
FREDDY BOADA
GERENTE DE
SUCURSAL
CUMBAYA
ESTEBAN SALAZAR
ZONA 1ZONA 2
La estructura que se presenta en el siguiente gráfico es antigua y no se ha modificado hasta la actualidad, lo cual no se puede obtener
una información exacta.
Ilustración 6 Organigrama de Automotores Continental
Fuente: Datos de la agencia Automotores Continental (Labrador) Milton Andrade Gerente RR.HH
Elaborado por: Karina Núñez
79
Análisis de áreas en la empresa.
Showroom.
Es un área donde se encargan de las ventas de vehículos, el
cliente vive una experiencia muy agradable ya que puede ver al vehículo
y decidir si comprarlo mediante una asesoría adecuada y variación de
color.
Talleres.
Automotores Continental pone a disposición sus talleres que
garantizan el mantenimiento adecuado de los vehículos sin poner en
riesgo su funcionamiento. El auto es atendido por profesionales,
especializados particularmente para cuidar un Chevrolet.
Repuestos.
Automotores Continental cuenta con el stock más grande de
repuestos genuinos en la red de concesionario Chevrolet. Los 25.000
números de parte tienen la garantía de un año o diez mil kilómetros. Es
el concesionario líder en la venta de repuestos a nivel nacional,
atendiendo a más de 2.000 autos mensuales en la agencia Automotores
Continental Matriz.
Como Nuevos.
Automotores Continental ofrece también autos como nuevos de
diferentes marcas, estos vehículos son sometidos a una rigurosa evaluación,
siendo minuciosamente inspeccionados tanto en su mantenimiento como en su
80
procedencia, la cual está legalmente documentada. Al adquirir un auto aquí, se
obtiene el respaldo total de Automotores Continental.
Productos y Servicios que ofrece Automotores
Continental (Labrador).
Ilustración 7 Productos y servicios de Automotores Continental
PRODUCTOS SERVICIOS
Vehículos Chevrolet Venta de autos, camionetas,
camiones, buses, vans nuevos y
usados
Repuestos Genuinos
Chevrolet
Venta de repuestos.
Repuestos Genuinos
Chevrolet
Venta de accesorios
Técnico especializado
Fuente: Karina Núñez
Elaborado por: Karina Núñez
Condición de empleados.-
Actualmente no han realizado diagnósticos de clima laboral para saber los
requerimientos de los empleados ni tampoco a nivel técnico.
Políticas de la empresa.-
Existen varias políticas para el empleado pero la mayor parte no están siendo
aplicadas y todas están siendo modificadas. Con este proceso ya se
encuentran más de 1 año y para este año tampoco serán implementadas ni
aplicadas.
81
Análisis propio.-
Automotores Continental tiene una gran trayectoria desde sus inicios ya que
nace por una marca muy reconocida a nivel nacional, esto la hace ser una
empresa con raíces fuertes y a la vez una empresa que está en la mira de
muchos clientes y personas que exigen cada vez más de la empresa. Es por
eso que se necesita estar en constante crecimiento para las exigencias de su
entorno.
Se puede observar mediante la investigación realizada que la cultura
organizacional se encuentra estancada, la filosofía está de acuerdo a lo que la
empresa requiere y necesita es decir es una filosofía muy real y aplicable. La
misión, visión y objetivos están desactualizados y todos han llegado a
cumplirse. Los valores de la empresa no son cumplidos a cabalidad porque ni
siquiera los empleados saben cuáles son los valores. La manera en cómo se
establece la cultura organizacional está mal planteada ya que carece de una
constante actualización, planificación y programación de tiempo para poder
cumplir los objetivos y estar en la actualidad según el entorno.
La estructura organizacional de la empresa necesita ser actualizada. El
esquema que la empresa tienen es demasiado antiguo, impidiendo tener una
información real, es decir que las personas que por primera vez ingresan a la
empresa desconocen de los cargos.
Dentro de Automotores Continental existen varias áreas de trabajo
mismas que en la actualidad están divididas para ofrecer servicios, productos y
apoyo según la necesidad de la empresa. Cada cargo es diferente empezando
desde gerentes hasta personal polifuncional, existe personal que según su
cargo se contagia de cierta vanidad, lo que impide comunicación y ambiente
optimo entre el personal.
El departamento de Recursos Humanos es el encargado prácticamente
de la comunicación interna, pero al analizar cada actividad se puede visualizar
que todo se encuentra detenido.
82
Para Automotores Continental esto es una DEBILIDAD por lo que se
requiere una inmediata solución.
2.2.2. Análisis factor cliente.
Los clientes de Automotores Continental Matriz son toda la población
económicamente activa, que desee adquirir un vehículo y dar su respectivo
mantenimiento.
Ellos forman la base principal de la empresa ya que sin su intervención
no existiría la necesidad de crear una compañía que se encargue del
mantenimiento de sus vehículos.
Ilustración 8 Clientes satisfechos e insatisfechos
Fuente: Fernando Chiriboga Gerente de Servicio Automotores Continental
Elaborado por: Karina Núñez
Análisis propio.-
La mayor parte de clientes de Automotores Continental están familiarizados
con la marca. Son clientes que exigen cada vez más de la concesionaria y son
83
evaluados a cada uno de ellos mediante encuestas con calificación de la escala
del 1 al 5 siendo 1 - 2 insatisfechos y 5 totalmente satisfechos. Se puede
observar que la mayoría de clientes están totalmente satisfechos, y que una
parte mínima necesita ser tomada en cuenta para cambiar la opinión del
cliente.
Para Automotores Continental esto es una FORTALEZA ya que la mayor
parte de los clientes están contentos o satisfechos con el servicio que brinda la
concesionaria. Es así que se debe mantener o mejorar en el servicio.
2.2.3. Análisis factor competencia.
Dentro de la competencia de la división de Vehículos de Automotores
Continental debemos considerar a:
Los concesionarios con la misma marca de vehículos que cuentan con la
misma división.
Ilustración 9 Ranking clientes, pagos y garantías
Fuente: Fernando Chiriboga Gerente de Servicio Automotores Continental Matriz
Elaborado por: Karina Núñez
84
Al realizar la comparación con las demás concesionarias de la misma
marca, se puede visualizar que Automotores Continental está en el puesto n°13
de 17 concesionarias evaluadas. Es notable que el problema netamente es de
servicio, y que la única diferencia entre concesionarias es la atención al cliente
y la infraestructura.
Ilustración 10 Ventas acumuladas por marcas y participación
Fuente: Milton Andrade Gerente de RRHH Automotores Continental Matriz
Elaborado por: Karina Núñez
Los concesionarios de otras marcas de vehículos que cuentan con esta
división, son evaluados por las ventas de vehículos y como se pudo analizar
con anterioridad en el macroentorno factor tecnológico la marca más vendida
es Chevrolet y es por eso que está en el primer lugar.
Análisis propio.-
En el año 2012 todas las ventas de autos bajaron, a comparación del año
2011. Automotores Continental está en el 3er puesto de las 7 concesionarias
evaluadas en venta de vehículos, es decir existen varias razones por las que
85
Kia y Hyundai están en el top box. Según mi experiencia en el ámbito vehicular
todo esto se debe a que la gente optó por comprar vehículos de fabricación
china y con facilidades de pago.
Para Automotores Continental esto es una AMENAZA ya que la
competencia tanto entre concesionarias de la misma marca y de otras marcas
están ganando clientes de servicio y compra de auto.
2.2.4. Análisis factor proveedor
Automotores Continental tiene algunos proveedores pero el principal y
fundamental para la agencia es General Motors ya que él provee de autos,
repuestos y accesorios originales de la marca.
Ilustración 11 Proveedores
Fuente: Freddy Montalvo Jefe de Repuestos Automotores Continental Matriz
Elaborado por: Karina Núñez
86
Análisis propio.-
Para Automotores Continental es indispensable trabajar con
proveedores que ofrecen producto/servicio oportuno y confiable. La mayor
parte de los proveedores han trabajado con la agencia más de 5 años lo que
permite tener una relación segura al momento de realizar los pedidos y
asegurar la entrega en el tiempo adecuado y así satisfacer al cliente con sus
requerimientos.
Todos los proveedores se sujetan a las políticas y exigencias de trabajos
o garantías que ofrece la marca.
Para Automotores Continental esto es una OPORTUNIDAD ya que
todos los proveedores son fieles a la marca y a la agencia, lo que significa que
son puntuales con los pedidos, y no desean quedar mal con la marca ya que
Automotores Continental es considerado su cliente de prioridad por la
estabilidad que brinda y el pago puntual.
Gráfico 3 Resumen de los resultados del microentorno
FACTORES MICROENTORNO RESULTADOS ANALISIS
Factor Empresa Debilidad
Factor Cliente Fortaleza
Factor Competencia Debilidad
Factor Proveedor Fortaleza
Total 2 debilidades, 2 fortalezas
Fuente: Freddy Montalvo Jefe de Repuestos Automotores Continental Matriz
Elaborado por: Karina Núñez
87
CAPÍTULO III
3 INVESTIGACIÓN INTERNA.
3.1. Introducción.
La investigación interna nos permitirá recopilar datos de cómo se
encuentra la comunicación interna dentro de la empresa, posteriormente
interpretarlos y hacer uso de ellos. Será útil para realizar una adecuada toma
de decisiones y para lograr la satisfacción de Automotores Continental.
3.1.1. Beneficios de la investigación interna.
Proporcionará información real y expresada en términos más precisos, que
ayudarán a resolver, con un mayor grado de éxito, los problemas que se
presenten.
Definirá las características de los empleados tales como: gustos, preferencias,
hábitos, nivel de ingreso, etcétera.
Ayudará a obtener información necesaria de los empleados de Automotores
Continental para saber qué es lo que les hace falta o que necesidades tienen
para sentirse de mejor manera en la empresa.
3.1.2. Objetivo General.
Diagnosticar la comunicación interna de la empresa Automotores
Continental, agencia Matriz, por medio de una investigación de campo para la
información requerida en el plan.
88
3.1.3. Objetivos específicos de la investigación.
Determinar los niveles de comunicación actual dentro de la empresa
con el objetivo de una mejoría en la información que se brinda por
parte de la compañía a sus colaboradores.
Conocer cómo se encuentran las relaciones entre empleados y
empleadores que trabajan en la compañía para entendimiento del
clima laboral.
Analizar la imagen que tienen los trabajadores hacia la empresa con
la finalidad de un entendimiento sobre el sentido de pertenencia.
Diagnosticar el uso que le dan a la cultura organizacional dentro de
la empresa para la actualización y modificación del mismo.
3.1.4. Tipo de Investigación.
Exploratoria.
Ésta investigación como su nombre lo dice explora o busca información que
se realizará sobre fenómenos de los que se tiene poco o ningún conocimiento,
para obtener una información más amplia y obteniendo que sean cercanos a la
realidad de la situación, está información será obtenida del análisis del
macroentorno que va de lo general concluyendo en el microentorno siendo lo
particular de la investigación
Descriptiva
El objetivo de esta investigación consiste en analizar la información
obtenida de la empresa, para conocer las situaciones, costumbres y actitudes
predominantes de los trabajadores de la empresa Automotores Continental,
agencia matriz, esto ayudará a exponer y resumir los datos obtenidos de las
89
encuestas de manera cuidadosa para identificar los problemas y proponer las
mejoras dentro del plan de comunicación.
Explicativa.
El Propósito de este tipo de investigaciones es definir las situaciones que
atraviesa la empresa por medio de la determinación de relaciones de causa-
efecto. Esta investigación se utilizará para estudiar las causas o los efectos en
base a las encuestas realizadas de un determinado hecho. Lo que busca es
explicar el aspecto actual de la empresa con el aspecto ideal de la misma
empresa.
3.1.5. Involucrados:
Son todos los 103 empleados de la empresa Automotores Continental,
agencia matriz, identificados por número de personas por cada departamento y
género.
Gráfico 4 Número de personas por departamento
Involucrados
Accesorios 6
Recepción 2
Respuestos 5
Contabilidad y Finanzas 8
Crédito y Cobranza 5
Logística 4
Taller/Mecánica 39
Marketing 2
Recursos Humanos 4
Seguridad 2
Servicios Generales 2
Sistemas 6
Ventas 14
Administración 4
Total 103
Fuente: Recursos Humanos Automotores Continental
Elaborado por: Karina Núñez
90
Gráfico 5 Número de personas por género
Femenino 29
Masculino 74
Fuente: Recursos Humanos Automotores Continental
Elaborado por: Karina Núñez
3.1.6. Técnica.
La técnica que se utilizará, será la encuesta por su naturalidad al
formatear las preguntas que serán de fácil uso y entendimiento, con la finalidad
de recaudar datos precisos, claros y reales.
3.1.7. Métodos de investigación.
Se detallarán los métodos que se van a utilizar en el proceso de la
investigación.
Inductivo.
Este método se lo va a implementar para analizar diferentes aspectos de
los comportamientos del personal frente a la empresa, partiendo de hechos
concretos para obtener una conclusión general que permita determinar mejoras
con respecto al desarrollo de un plan de comunicación interna. Como por
ejemplo: rescatar los elementos que existen dentro de las preguntas realizadas
en las encuestas, para realizar una posterior propuesta a la empresa que
permita mejorar su funcionalidad.
91
Deductivo.
Estudia un fenómeno o problema desde el todo hacia las partes, es decir
analiza el concepto para llegar a los elementos de las partes del todo.
En base de un estudio que permite la síntesis rescatada del macroentorno
de la importancia que tiene actualmente el mercado nacional y sus variables
positivas y negativas frente a la empresa se podrá efectuar nuevas propuestas
incluyendo al recurso humano para mejorar la productividad de la empresa.
3.1.8. Fuentes.
Primarias.
- Encuestas: Se realizarán encuestas a todos los trabajadores de la
empresa para conocer cómo se encuentra el ambiente laboral.
Secundarias.
- Información obtenida de la empresa.
- Bibliografía.
3.1.9. Muestra.
Se tomará como muestra a toda la población, esto quiere decir todos los
trabajadores de Automotores Continental agencia matriz. TOTAL 103
empleados, datos proporcionados por Recursos Humanos.
92
3.1.10. Planificación.
Las encuestas serán realizadas el 15 Octubre del 2012. En horarios de
oficina y bajo la autorización de Recursos Humanos.
3.1.11. Diseño de la encuesta.
Se tomó de modelo la encuesta para mayor facilidad de
entendimiento de todos los encuestados, es decir, no todos son
profesionales y pueden comprender acerca del objetivo de esta
investigación es por ello que se implementará palabras de fácil
comprensión.
93
Modelo de encuesta
Género Edad
Femenino 20-39
Masculino 40-59
60-79
Área de desempeño:
Accesorios
Marketing
Recursos
Humanos
Recepción
Ventas
Contabilidad y
Finanzas
Repuestos
Sistemas
Administración
Crédito y
Cobranzas
Logística
Taller /
Mecánica
Seguridad
Servicios
Generales
1.- ¿Existe un Departamento o área especializada en Comunicación
Interna?
Si No
2.- ¿Elija cuál de éstas pertenece a la misión de Automotores
Continental?
a) Somos un concesionario General Motors (G.M.) comprometido en
entregar productos y servicios de calidad al Cliente, lo que se traduce en
niveles crecientes de venta y rentabilidad
b) Somos un concesionario líder en el mercado Ecuatoriano,
comprometido en entregar productos y servicios a los clientes generando
mayor beneficios para la compañía.
c) Somos un concesionario comprometido con General Motor y los
clientes para ofrecer productos y servicios de calidad contribuyendo al
bienestar social
94
3.- ¿Elija cuál de estas pertenece a la visión de Automotores Continental?
a) Ser el mejor a nivel de todos los concesionarios de la Marca Chevrolet
a través de la innovación, para el Desarrollo y Bienestar de Nuestros Clientes
b) Ser Líderes en Latinoamérica brindando Servicio de la Marca
Chevrolet a nuestros clientes y cumpliendo con todas las normas que rige la ley
c) Ser Líderes en el Ecuador en la Venta y Servicio de la Marca
Chevrolet a través de la Innovación, el Cumplimiento con el Cliente y el
Desarrollo y Bienestar de Nuestra Gente.
4.- ¿Cómo se entera de las actividades que realiza la empresa?
Por reuniones que organiza mi jefe para informarme
Por comentarios de mis compañeros
Por comunicaciones de RRHH
Por comentarios de personas de otras áreas de trabajo
De otra manera…
5.- ¿Qué canal de comunicación utiliza más?
Intranet
Carteleras
Reuniones
Teléfono
Otros,especifique
cuáles…………………………
……………….
6.- ¿Qué canal de comunicación prefiere usted o le es más efectivo?
Intranet
Carteleras
Reuniones
Teléfono
Otros, especifique cuál………………………………
95
7.- Encerrar en un círculo el número que corresponda según cuán de acuerdoestá con las afirmaciones que se presentan a continuación:
Tota
lmen
te d
e
acuerd
o
Basta
nte
de
acuerd
o
Med
ian
am
ente
de a
cu
erd
o
Basta
nte
en
desacuerd
o
No e
sto
y d
e
acuerd
o
La comunicación interna funciona bien en la empresa. 5 4 3 2 1
La comunicación entre cada una de las áreas es muy buena. 5 4 3 2 1
Conozco qué es lo que hace cada una de las áreas de la organización. 5 4 3 2 1
La empresa es un buen lugar de trabajo. 5 4 3 2 1
Conozco los beneficios que me ofrece la organización 5 4 3 2 1
Tengo claro cuáles son los objetivos y la estrategia de la empresa. 5 4 3 2 1
Me entero siempre de todas las novedades de la empresa 5 4 3 2 1
8.- ¿Tiene dificultades para comunicarse con algún compañero de la
misma área?
SI NO
9.- ¿Tiene dificultades para comunicarse con algún compañero de otras
áreas especifique cuál? Puede marcar varias opciones
Accesorios
Marketing
Recursos
Humanos
Recepción
Ventas
Contabilidad y
Finanzas
Repuestos
Sistemas
Administración
Crédito y
Cobranzas
Logística
Taller /
Mecánica
Seguridad
Servicios
Generales
96
10.- ¿Qué valor practica más dentro de la empresa?
Respeto
Honestidad
Ética
Responsabilidad
Puntualidad
Trabajo en equipo
Solidaridad
Confianza
Servicio
Eficiencia
11.- ¿La organización otorga las facilidades y/o recursos necesarios para
capacitarse?
Sí
No
A veces
Todo el tiempo
12.- ¿Cómo superan los problemas de comunicación en la organización?
Diálogo
Discusión
Chisme
Castigo
Otro
13.- ¿Tiene usted un diálogo directo con su jefe superior?
Sí
No
A veces
Todo el tiempo
14.- ¿Tiene libertad de expresarse ante sus superiores?
Sí
No
A veces
15.- ¿Le gusta su lugar de trabajo?
Sí No
16.- ¿Por qué trabaja en la empresa?
Me gusta lo que hago
Queda cerca de mi casa
Me siento parte de la empresa
Mi trabajo es bien remunerado
97
Por mis compañeros de trabajo
Por ambiente laboral.
Por necesidad
Por ganar experiencia en mi área
No tengo otra opción
17.- ¿Cómo se identifica con la empresa?
Mi lugar de trabajo Lugar de amigos
Mi segundo hogar Obligación
Lugar de escape
98
3.1.12. Tabulación y Resultados.-
Género.
Gráfico 6 Género
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Género Frecuencia Porcentaje
Femenino 29 28%
Masculino 74 72%
Total respuesta 103 100%
Análisis.-
El porcentaje del género masculino es predominante al género femenino,
por las actividades que la empresa requiere. En el área de servicio post venta
hay un taller mecánico, es por ello que la mayoría de los trabajadores son
hombres, se debe tomar en cuenta que las ideas que se vayan a implementar o
generar deben ser pensadas para el gusto masculino así la mayor parte de la
empresa se puede acoplar a los nuevos cambios.
FEMENINO 28%
MASCULINO 72%
GÉNERO
99
Edad.
Análisis.-
El recurso humano se encuentra clasificado de la siguiente manera: él
segmento más grande de personal pertenecea los jóvenes, esta condición es
una oportunidad para la empresa ya que normalmente este grupo se adapta
de mejor manera a los cambios que puedan generarseen la empresa. Sin
embargo las mismas condiciones de color podrían encontrarse con un
escenario de inestabilidad por las propias condiciones de edad siendo
desfavorables para la empresa.
Gráfico 7 Edad
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Edad Frecuencia Porcentaje
20-39 años 72 70%
40-59 años 31 30%
60-79 años 0 0%
Total respuesta 103 100%
70%
30%
0%
EDAD
20-39 años 40-59 años 60-79 años
100
Área de Desempeño.
Análisis.-
Según el cuadro del área de desempeño la mayor cantidad de recurso
humano se ubica en las áreas de mecánica seguido por el de ventas
demostrando ser los ejes fundamentales de la empresa, quienes serán el foco
de atención para generar cualquier tipo de cambio.
Gráfico 8 Área de desempeño
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Área de Trabajo Frecuencia Accesorios 6 6% Recepción 2 2% Repuestos 5 5% Contabilidad y Finanzas 8 8% Crédito y Cobranza 5 5% Logística 4 4% Taller/Mecánica 39 38% Marketing 2 2% Recursos Humanos 4 4% Seguridad 2 2% Servicios Generales 2 2% Sistemas 6 6% Ventas 14 14% Administración 4 4%
Total respuesta 103 100%
6% 2% 5% 8% 5% 4%
38%
2% 4% 2% 2% 6% 14%
4%
ÁREA DE TRABAJO
101
Pregunta # 1 ¿Conoce usted acerca de un área especializada en
Comunicación
Interna dentro de la empresa?
Análisis.-
La mayor parte de trabajadores no conocen acerca de un área
especializada en comunicación, siendo ésta un área interactiva muy importante
que ayudaría a los empleados y mandos a mejorar la productividad de la
empresa.
Se puede también observar que una menor cantidad de encuestados
desconocen de las áreas de actividad que tiene la empresa, para cumplir los
objetivos demostrando la falta de interés comunicacional.
Gráfico 9 Área especializada en comunicación interna
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Conocimiento de área de comunicación Frecuancia Porcentaje
SI 22 21%
No 81 79%
Total respuesta 103 100%
21%
79%
Conoce usted un área espelizalizada en Comunicación interna?
SI No
102
Pregunta # 2.- ¿Elija cuál de estas pertenece a la misión de Automotores
Continental?
Misión Automotores Continental Frecuencia Porcentaje
Somos un concesionario General Motor (G.M) comprometido en entregar productos y servicios de calidad al Cliente, lo que se traduce en niveles crecientes de venta y rentabilidad. 55
53%
Somos un concesionario líder en el mercado Ecuador, comprometido en entregar productos y servicios a los clientes generando mayor beneficios para la compañía. 30
29%
Somos un concesionario comprometido con General Motor y los clientes para ofrecer productos y servicios de calidad contribuyendo al bienestar social. 19
18%
Total respuesta 103 100%
Análisis.-
Es notable por parte del recurso humano la falta de conocimiento de la
misión de la empresa, que se demuestra por las siguientes causas:
La misión se encuentra desactualizada, por tal motivo no es
promocionada dándole poca importancia para el crecimiento de la empresa.
Con el pasar del tiempo la misión ha ido perdiendo su objetivación clara
y representativa para la empresa.
El desconocimiento de la misión no ha mantenido la estructura
consolidada para ser vigente en el tiempo.
Gráfico 10 Misión de Automotores Continental
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
29%
53%
18%
Misión de Automotores Continental
a) Correcta b) Incorrecta c) Incorrecta
103
Pregunta # 3.- ¿Elija cuál de estas pertenece a la visión de Automotores
Continental?
Visión Automotores Continental Frecuencia Porcentaje
Ser el mejor a nivel de todos los concesionarios de la marca Chevrolet a través de la innovación, para el desarrollo y bienestar de nuestros clientes.
27 26%
Ser líderes en Latinoamérica brindado servicio de la marca Chevrolet a nuestras clientes con todas las normas que rige la ley.
43 42%
Ser líderes en el Ecuador en la venta y servicio de la marca Chevrolet a través de la innovación, el cumplimiento con el cliente y el desarrollo y bienestar de nuestra gente.
33 32%
Total respuesta 103 100%
Análisis.-
El personal se encuentra en desconocimiento de cuál es la visión de la
empresa por las causas indicadas anteriormente en la misión. La visión para
que sea valedera se necesita de sueños reales involucrando al recurso humano
y de la propia empresa.
Gráfico 11 Visión de Automotores Continental
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
42%
32%
26%
Visión de Automotores Continental
a) Incorrecta b) Incorrecta c) Correcta
104
Pregunta # 4.- ¿Cómo se entera de las actividades que realiza la empresa?
Elija una o varias de las opciones.
Forma de enterarse de las novedades de la empresa Frecuencia Porcentaje
Por reuniones que organiza mi jefe para informarme 30 18%
Por cometarios de mis compañeros 78 46%
Por comunicaciones de RRHH 35 21%
Por comentarios de personas de otras áreas de trabajo 22 13%
Otros 5 3%
Total respuesta 170 100%
Análisis.-
Como resultado de la pregunta 4 se puede señalar que la información
obtenida por los integrantes de la empresa en casi las dos terceras partes de la
comunicación se la obtiene por mecanismos informales y en una tercera parte
adquieren información con mediante personal autorizado es decir formales.
Este conocimiento nos determina las debilidades en la conexión y
comunicación que debe tener una empresa para promocionar información real
fuera del simple comentario.
Gráfico 12 Como se entera de las novedades de la empresa
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
18%
46%
21%
13%
3%
Por reuniones que organiza mi jefe parainformarme
Por cometarios de mis compañeros
Por comunicaciones de RRHH
Por comentarios de personas de otrasáreas de trabajo
Otros
Como se entera de las actividades de la empresa
Series5 Series4 Series3 Series2 Series1
105
Pregunta # 5 ¿Qué canal de comunicación se utiliza más dentro de la empresa?
Canales de Comunicación más utilizados Frecuenci
a
Porcentaje
Mail 55 23%
Intranet 3 1%
Carteleras 39 16%
Reuniones 50 20%
Teléfono 57 23%
Otros ( alto parlante, Woquitokis) 42 17%
Total de repuesta 246 100%
Gráfico 13 Canal de comunicación más utilizado
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
23% 1%
16%
20%
23%
17%
Canal de comunicación más utilizado
Intranet
Carteleras
Reuniones
Teléfono
106
Análisis.- Los canales más utilizados dentro de la empresa son:
El teléfono.- por la facilidad de manejo ya que puede ser los celulares y
teléfonos convencionales con extensión.
Mails.- que se puede mandar comunicado a muchas persona con
constancia de haber mandado la información y facilidad de manejo.
Reuniones que a pesar que no asistan todos se puede dar una
información masiva y escuchar opiniones de los que se encuentren en la
reunión.
Con menor utilidad están las carteleras y otras formas de canales
(altoparlante, wokitokis). El intranet de utilización mínima producto del
desconocimiento tecnológico y costumbre por la dificultad de manejo al
momento de utilizar, la poca y desactualizada información que existe.
107
Pregunta # 6 ¿Qué canal de comunicación prefiere usted o le es más efectivo?
Canal de Comunicación más efectivo Frecuencia Porcentaje
Mail 62 27%
Intranet 15 6%
Carteleras 23 10%
Reuniones 43 19%
Teléfono 55 24%
Otros 33 14%
Total respuesta 231 100%
Análisis:
Se necesita renovar el intranet y las carteleras para que los canales de
comunicación sean más utilizados, es importante tomar en cuenta los otros
canales (altoparlante, eventos y wokitokis) para verificar su utilidad y como
podrían ser más atractivos.
Gráfico 14 Canal más efectivo o de preferencia
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
27%
6% 10%
19%
24%
14%
Mail Intranet Carteleras Reuniones Teléfono Otros
Canal más efectivo o de preferencia
Mail Intranet Carteleras Reuniones Teléfono Otros
Altoparlantes Eventos Celular Wokitokis
108
Pregunta # 7 Encerrar en un círculo el número que corresponda según cuán
de acuerdo está con las afirmaciones que se presentan a continuación. Siendo
1 Insatisfecho y 5 muy satisfecho.
Promedio Afirmaciones Grado de Satisfacción La comunicación interna funciona bien en la empresa. 3,4
La comunicación entre cada una de las áreas es muy buena. 1,6
Conozco qué es lo que hace cada una de las áreas de la organización. 2,8
La empresa es un buen lugar de trabajo. 3
Conozco los beneficios que me ofrece la organización 2,5
Tengo claro cuáles son los objetivos y la estrategia de la empresa. 2,7
Me entero siempre de todas las novedades de la empresa. 2
Análisis:
En la pregunta 7 se determina niveles de promedios de satisfacción media
presentándose como el más representativo de la insatisfacción la comunicación
entre cada una de las áreas, que no permite según la encuesta la interconexión
adecuada para un funcionamiento óptimo.
Gran parte de los empleados necesitan información de la empresa, beneficios,
novedades, objetivos, estrategias, para desenvolverse con más ánimo en sus
actividades laborales.
Gráfico 15 Promedio de afirmaciones de acuerdo a la satisfacción. Siendo 5 muy satisfecho y 1 insatisfecho
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
La comunicación interna funciona bien en la…
La comunicación entre cada una de las áreas…
Conozco qué es lo que hace cada una de las…
La empresa es un buen lugar de trabajo.
Conozco los beneficios que me ofrece la…
Tengo claro cuáles son los objetivos y la…
Me entero siempre de todas las novedades…
109
Pregunta # 8 ¿Tiene dificultades para comunicarse con algún compañero de la
misma área?
Dificultad para comunicarse con compañero Frecuencia Porcentaje
Si 62 60%
No 41 40%
Total respuesta 103 100%
Análisis.-
Mediante las respuestas obtenidas existe una buena comunicación
interna entre compañeros de la misma área que obedece a un 60% del total.
Sin embargo se debe anotar que la comunicación óptima entre los compañeros
de la misma área tender a un 100%.
Gráfico 16 Dificultad en comunicarse con algún compañero de la misma área
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Dificultad para comunicarse
con compañero
0%
Si 60%
No 40%
Dificultad en comunicarse con algún compañero de la misma área
110
Pregunta # 9 ¿Tiene dificultades para comunicarse con algún compañero de
otras áreas especifique cuál? Puede marcar varias opciones.
Dificultad para comunicarse con otras áreas Frecuencia Porcentaje
Accesorios 13 5% Recepción 3 1% Repuestos 8 3% Contabilidad y Finanzas 39 15% Crédito y Cobranza 44 17% Logística 50 19% Taller/Mecánica 26 10% Marketing 13 5% Recursos Humanos 0 0% Seguridad 16 6% Servicios Generales 5 2% Sistemas 8 3% Ventas 29 11% Administración 8 3%
Total Respuestas 261 100%
Análisis.-
Del universo de personal opinan que Logística es el área donde hay más
dificultad en comunicarse, porque no tienen un espacio físico dentro de la
empresa y pasan de agencia en agencia. Crédito cobranza, contabilidad y
finanzas son áreas donde el personal no tiene mucho contacto con los demás
compañeros. Hay una dificultad de acceso al área, relaciones personales
incipientes.
Gráfico 17 Dificultad para comunicarse con otra área
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Respeto 54
Honestidad 76
Ética 21
Responsabilidad 112
Puntualidad 63
Trabajo en equipo 72
Solidaridad 93
Confianza 32
Servicio 77
Eficiencia 95
Total Respuestas 695
Valor mas practicado
5% 1%
3%
15% 17%
19%
10%
5%
0%
6% 2% 3%
11%
3%
Dificultad para comunicarse con otra área
111
Pregunta # 10 ¿Qué valor practica más dentro de la empresa? Puede elegir
varios.
Gráfico 18 Valor que se practica más
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Valor más practicado Porcentaje Respeto 54 9% Honestidad 76 12% Ética 21 3% Responsabilidad 87 14% Puntualidad 63 10% Trabajo en equipo 72 12% Solidaridad 67 11% Confianza 32 5%
Servicio 77 13%
Eficiencia 65 11%
Total Respuestas 614 100%
9% 12%
3%
14% 10% 12% 11%
5%
13% 11%
Valor más Practicado
Series1
112
Análisis.-
Los valores que practican más dentro de la empresa son la
responsabilidad, eficiencia, solidaridad, servicio y honestidad. Son
demasiados valores que las personas no respondieron con seguridad, se
necesita crear pocos valores y que se puedan practicar mucho más.Hay
muchos valores que el personal no practica regularmente en un escenario ético
y más aún en el escenario productivo, siendo necesario una reingeniería que
tome en cuenta los valores como elementos fundamentales para la
reorientación empresarial.
113
Pregunta # 11 ¿La organización otorga las facilidades y/o recursos necesarios
para capacitarse?
Análisis.-
El 81 % de los trabajadores no tienen una capacitación adecuada y
regular en la organización.
La empresa no les da la facilidad y recursos para poder capacitarse
tanto adentro como afuera de la misma, ya que no existe una planificación
para poder capacitar a todo el personal. Tampoco existe la oportunidad de
apoyar a los trabajadores para que se desarrollen profesionalmente.
Gráfico 19 Facilidad en capacitación
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Facilidades para capacitarse Frecuencia Porcentaje
Sí 20 19$
No 38 37%
Rara ocasión 45 44%
Total respuestas 103 100%
Facilidades para
capacitarse 0%
Sí 19%
No 37%
Rara ocasión 44%
Facilidades Para Capacitarse
114
Pregunta # 12 ¿Cómo superan los problemas de comunicación en la
organización?
¿Cómo se supera los problemas de comunicación? Frecuencia Porcentaje
Diálogo 28 27%
Discusión 15 14%
Chisme 47 46%
Castigo 13 13%
Total Respuestas 103 100%
Análisis.-
Analizando el gráfico Nro. 19 se puede mencionar que el
instrumento fundamental de comunicación es el diálogo, existiendo
deformaciones a corregirse que es el denominado chisme que alcanza el
46%.
Gráfico 20 Como se supera los problemas de comunicación
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
0%
27%
14% 46%
13%
¿Cómo se superan los problemas de comunicación?
Diálogo Discusión Chisme Castigo
115
Pregunta # 13 ¿Tiene usted un diálogo directo con su jefe superior?
Análisis.-
No existe una buena comunicación y diálogo entre los jefes y el personal que
demuestra necesidad de mejorar el sistema de comunicación dentro de la
empresa.
La mayor parte de los trabajadores no dialogan con sus jefes por el poco
tiempo que los jefes tienen para escuchar a sus empleados, lo que implica
falta de confianza. Además tienen poca confianza por el poco interés que
demuestran sus autoridades.
Gráfico 21 Comunicación con los superiores
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Comunicación directa con los superiores Frecuencia Porcentaje
Sí 35 34%
No 48 47%
Muy poco 20 19%
Total Respuestas 103 100%
Sí 34%
No 47%
Muy poco 19%
Comunicación directa con los jefes
116
Pregunta # 14 ¿Tiene libertad de expresarse ante sus superiores?
Libertad de expresarse con jefes Frecuencia Porcentaje
Sí 30 29%
No 58 56%
A veces 15 15%
Total respuestas 103 100%
Análisis.-
La gran parte de los trabajadores no tiene la facilidad de expresarse porque
sienten que sus ideas, quejas o comentarios no van a ser tomadas en cuenta,
como se ve reflejado en el gráfico 21, por tal razón es fundamental mejorar los
canales de comunicación entre el personal y la empresa.
Los jefes están dispuestos a escuchar pero el tiempo y la decisiones no
son tomadas por si solos, se necesita de largos trámites o de la decisión del
Gerente General para poder implementar alguna cosa nueva.
Gráfico 22 Libertad en la comunicación con los superiores
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
29%
56%
15%
Libertad de expresarse con sus jefes
Sí No A veces
117
Pregunta # 15 ¿Le gusta su lugar de trabajo?
Gusto por el trabajo Frecuencia Porcentaje
Si 41 40%
No 62 60%
Total respuestas 103 100%
Análisis.-
Dentro de la pregunta Nro. 15 podemos observar que la mayor parte del
recurso humano no les gusta su lugar de trabajo, porque no están satisfechos
con varios aspectos de funcionamiento de la empresa.
No se sienten motivados para por parte de la empresa. Además ellos
creen que el sueldo que reciben no es el justo para las labores que realizan.
Gráfico 23 Gusto por el trabajo
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Si 40%
No 60%
Gusto por el trabajo
118
Pregunta # 16 ¿Por qué trabaja en la empresa?
¿Por qué trabaja en la empresa? Frecuencia Porcentaje
Me gusta lo que hago 18 7%
Queda cerca de mi casa 15 30%
Me siento parte de la empresa 12 11%
Mi trabajo es bien remunerado 9 9%
Por ambiente laboral 11 12%
Por necesidad 31 15%
Por ganar experiencia en mi área 7 17%
Total respuestas 103 100%
Análisis.-
El mayor motivo por el cual trabajan los empleados en la empresa es por
necesidad como se refleja en el grafico 23 demostrando que el lado económico
es lo más atractivo por satisfacer sus expectativas financieras, minimizando
otros aspectos como el gusto la función que cumplen dentro de la empresa.
Gráfico 24¿Por qué trabaja en la empresa?
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
17%
15%
12%
9%
11%
30%
7%
Me gusta lo que hago
Queda cerca de mi casa
Me siento parte de la empresa
Mi trabajo es bien remunerado
Por ambiente laboral
Por necesidad
Por ganar experiencia en mi área
¿Por qué trabaja en la empresa?
119
Pregunta # 17 ¿Cómo se identifica con la empresa?
Análisis.-
El gráfico 24 nos demuestra que la mayor parte de trabajadores
considera el trabajo como una obligación por necesidad de ingresos, al mismo
tiempo el mínimo porcentaje del recurso humano considera a la empresa como
su segundo hogar. Que demuestra el poco interés personal por el buen
funcionamiento en sus labores.
Gráfico 24Identificación de la empresa
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Karina Núñez
Identificación de la empresa Frecuencia Porcentaje
Mi lugar de trabajo 25 21%%
Lugar de amigos 30 25%
Obligación 37 31%
Mi segundo hogar 4 3%
Lugar de escape 23 19%
Total Respuesta 119 100%
Mi lugar de trabajo
Lugar de amigos
Obligacion
Mi segundo hogar
Lugar de escape
21%
25%
31%
3%
19%
¿Qué significa la empresa para ti?
Series1
120
3.1.13. Conclusiones de resultado de investigación.
En base a mi hipótesis inicial se puede corroborar que se necesita de un plan
de comunicación interna para mejorar la productividad de la empresa.
Es notable que los mandos de la empresa han descuidado esté importante
desarrollo de la comunicación, enfocándose en la empresa por la parte externa.
Siendo una empresa muy reconocida a nivel nacional, necesita de mayor
enfoque hacia con su público interno.
Los problemas más relevantes son los siguientes:
Falta de personal encargado de la comunicación.
No posee un canal de validez que brinde información a todo el
personal.
No tiene un óptimo ambiente laboral entre las áreas de la
empresa.
Desactualización de información y cultura organizacional de la
empresa.
Falta de apoyo a los empleados con capacitaciones,
motivaciones, e importancia en las cosas o necesidades que
desean implementar.
Falta de identificación de liderazgo para poder comunicar a los
empleadores.
Todos estos problemas son los que más resaltan en la comunicación interna,
además hay que pulir otros elementos importantes que se pudo observar por
medio de la investigación interna.
Se ha tomado en consideración la agencia matriz Automotores Continental
para aplicar el plan de comunicación interna, por ser la agencia que tiene la
mayor cantidad de empleados así como es el sitio donde se encuentran los
principales gerentes y departamento de Recursos Humanos.
121
CAPÍTULO IV
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.
4.1. Propuesta.
Este capítulo pretende efectuar un plan de comunicación que se aplicará al
público interno de la empresa Automotores Continental agencia Matriz, esta
propuesta se fundamenta en la investigación de mercados y análisis del
entorno de la organización para determinar las necesidades comunicacionales
prioritarias que necesita de forma urgente Automotores Continental agencia
Matriz.
La propuesta se desarrollará en la agencia matriz, pues las diferentes
sucursales necesitan ser objeto de estudio por motivo de que cada sucursal por
el entorno que le rodea tanto al hablar del talento humano como del entorno
geográfico y demás aspectos que hacen que cada sucursal presente una
realidad diferente.
El objetivo de la propuesta radica en motivar a todo el personal de
Automotores Continental agencia matriz para que se incrementen las ventas a
través de acciones de Relaciones Públicas que fomenten la correcta difusión
de la cultura corporativa, se mejore los flujos de comunicación y el clima
laboral, obteniendo como añadidura una correcta imagen y la motivación del
personal para a largo plazo obtener más ventas.
122
4.1.1. FODA basado en el análisis del entorno.
En base a todos los resultados se procede a la realización del análisis FODA
Gráfico 25Matriz F.O.D.A.
ASPECTOS FAVORABLES
ASPECTOS DESFAVORABLES
ANÁLISIS INTERNO
Factor Cliente:
- Los clientes de Automotores Continental tienen preferencia por ser una marca comercial.
Factor Empresa:
- Estancamiento en la cultura organizacional carece de una constante actualización, planificación y programación de tiempo para poder cumplir los objetivos y estar en la actualidad según el entorno.
Factor Proveedor:
- Cumplidos con las entregas.
- Se rigen a las políticas de la marca.
- Automotores Continental es su cliente de prioridad.
- Tienen una relación directa y de mucho tiempo, esto hace que la comunicación sea mejor.
Factor Competencia:
- La competencia directa son otras concesionarias que venden la misma marca como: Vallejo Araujo existe un gran porcentaje de clientes que prefieren otras agencias que no sea Automotores Continental
- La relación con la competencia directa no es óptima ya que cada una de las agencias busca el conseguir más clientes y ser mejores.
123
ANÀLISIS EXTERNO
Factor Económico:
- En el Ecuador las personas prefieren autos de valor más económico por los impuestos bajos que generan los mismos.
Factor político – legal:
- La limitación de adquisición para los consumidores y las casas comerciales de vehículos importados.
Factor Tecnológico:
- Chevrolet abarca a la necesidad tecnológica que adquiere el consumidor, así se convierte en unas de las marcas más codiciadas en el Ecuador.
Factor Ambiental:
- Los consumidores necesitarán cambiar sus vehículos antiguos a los vehículos más modernos o nuevos, para que el impuesto verde no les perjudique y aporten con el ambiente.
Factor Socio – Cultural:
- Dentro de las principales necesidades para los ecuatorianos esta en adquirir autos.
- Los ecuatorianos prefieren el valor económico y la seguridad que brinda un auto.
Elaborado por: Karina Núñez
124
4.1.2. Diagnóstico del problema mediante matriz Causa-Efecto basado en la investigación
Gráfico 26 Matriz Causa- Efecto CAUSA PROBLEMA EFECTO PRONÓSTICO ALTERNATIVA DE
SOLUCIÓN No existe un profesional especializado en comunicación en la empresa.
Mala estructuración de la identidad corporativa.
La identidad corporativa no cumple con los requisitos para ser considerada como tal, es decir, no está bien estructurada. El 21% confunde las funciones de otros departamentos con el área de comunicación.
El personal al desconocer la identidad corporativa se siente desvinculado con la empresa en consecuencia no difunde correctamente lo que fue, es y quiere ser la empresa.
Reestructurar los elementos de la cultura corporativa para posteriormente difundirlos.
Carencia de mecanismos de evaluación que midan la efectividad de los canales de comunicación.
No existen flujos de comunicación definidos y adecuados para el personal.
El 23% del personal utiliza con frecuencia mail y el teléfono, pero la información no es depurada. La falta de información dificulta medianamente el trabajo. Los flujos de comunicación son deficientes no los utilizan.
El rumor se puede convertir en la herramienta de comunicación primordial, hay que tomar en cuenta que si esta herramienta está mal estructurada es negativa.
Mejorar los niveles de comunicación actual dentro de la empresa y la información que se brinda por parte de la compañía a sus colaboradores.
No se cubren las necesidades de reconocimiento y autorrealización
No existe un buen clima laboral
Los empleados califican a la organización como un sitio medianamente bueno para trabajar
Los empleados creerán que la organización tiene un liderazgo autoritario y burocrático y que se son aprovechan de ellos
Construir lazos afectivos en el ámbito laboral que vinculen a los empleados con la organización.
Mal manejo de la comunicación interna en particular para motivar, reconocer e involucrar a los trabajadores
La imagen que se proyecta a nivel interno es de
Al 66% de los empleados no les gusta su trabajo; el 26% trabaja por necesidad y al 19% no le gusta lo que hace Casi la mitad de los encuestados identifican a la empresa con aspectos negativos
La organización tendrá un clima hostil y una cultura vegetativa pues no se adaptará al entorno y mucho menos manifestará su cultura con su público interno.
Generar sentido de pertenencia para que los empleados consideren a la organización como su segundo hogar.
Elaborado por: Karina Núñez
125
4.1.3. Objetivo del capítulo de la propuesta.
Diseñar un Plan de Comunicación Interna para el incremento de la
productividad en un 55% a través de la motivación al Recurso Humano en la
empresa Automotores Continental agencia matriz de la ciudad de Quito a largo
plazo.
Objetivo general del plan.
Incrementar la productividad en un 55% a través de la motivación del
Recurso Humano, en un porcentaje mayor a lo que se encuentra la situación
actual que es el 24,25% de la empresa como se puede observar en el siguiente
cuadro.
126
Gráfico 27 Matriz comparativa situación actual- situación ideal
Situación Actual Situación Ideal
Cultura organizacional
16% reconocen elementos de cultura organizacional
Cultura organizacional
70% se modifique la cultura organizacional
Flujos de comunicación
35% tiene buenos flujos de comunicación horizontal, vertical ascendente y vertical
descendente
Flujos de comunicación
60% Manejará correctamente los flujos de comunicación
Clima laboral
22% siente que el clima laboral responde a un lugar donde crece profesionalmente, se
encuentra entre amigos y le gusta
Clima laboral
50% sentirá un clima laboral óptimo en dónde se apoye su crecimiento profesional, ambiente amigable y le gustará mucho ser
parte de la empresa
Imagen
24% tiene una imagen positiva de la empresa Automotores continental
Imagen
40% tendrá una imagen favorable de la empresa Automotores continental
Modificar todos estos aspectos comunicacionales logrará a largo plazo el incremento de las Ventas en un 55%, debido a que el personal se sentirá
motivado y querido por la empresa.
Elaborado por: Karina Núñez
127
Objetivos específicos.-
Reformar la cultura organizacional dentro de la empresa para la
consecución de la empatía por parte de los empleados hacia la empresa
mediante la reformulación y actualización según requerimientos de la
sociedad a corto plazo.
Mejorar los niveles de comunicación actual dentro de la empresa y la
información que se brinda por parte de la compañía a sus colaboradores
mediante el rediseño de los canales de comunicación a corto plazo.
Fortalecer el clima laboral dentro de Automotores Continental agencia
matriz mediante la motivación para la obtención de un compromiso real
entre empleado y empresa a mediano plazo.
Fortificar la imagen que tienen los trabajadores hacia la empresa con la
finalidad de un entendimiento sobre el sentido de pertenencia a través de
mecanismo de remembranza a mediano plazo.
Gráfico 28 Significado del tiempo en los objetivos
LAPSOS DE TIEMPO RANGO
Corto plazo De 1 a 4 meses
Mediano plazo De 1 mes a 6 meses
Largo plazo De 1 mes a 1 año y medio
Elaborado por: Karina Núñez
128
Segmentación de público interno
Gráfico 29Variables de segmentación de público interno EDADES CARACTERÍSTICAS
60-79 años Sumergidos en la vida laboral, conservadores, familias
extensas, competitivos, independientes
40-59 años Consumistas, individualistas, no trabajan en equipo,
independientes, responsables, autosuficientes,
20-39 años Valoran la familia, ambiciosos, desafiantes de la autoridad,
trabajan en equipo, leales, comprometidos, empáticos
NIVEL JERÁRQUICO CARACTERÍSTICAS
Nivel directivo Presidente
Nivel ejecutivo Gerente general
Nivel asesor Ventas, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Post-
Venta, Comercial y Repuestos, Mercadeo.
Nivel auxiliar o de apoyo Créditos y Cobranzas, Atención al Cliente, Accesorios, Logística y Servicios Generales
Nivel operativo Mecánica
FUNCIONES CARACTERÍSTICAS
Nivel directivo Crear políticas, normas, resoluciones y procedimientos a los
que debe regirse la organización y ayudar al desenvolvimiento de la empresa.
Nivel ejecutivo Lograr el cumplimiento de políticas, normas, resoluciones y procedimientos que implementa el nivel superior, además
planifica planes y programas administrativos.
Nivel asesor Este nivel tiene por función aconsejar, informar y preparar
proyectos según la rama que manejen para el progreso de la empresa
Nivel auxiliar o de apoyo Apoya al resto de niveles prestando servicios específicos en
el momento oportuno
Nivel operativo Es el responsable de la ejecución de las actividades
designadas por los niveles superiores
Elaborado por: Karina Núñez
129
Personal operativo
• Empleados del taller mecánico, seguridad, servicios generales y logística
Personal administrativo
• Empleados de ventas, RRHH, atención al cliente, comercial, contabilidad y finanzas, sistemas, mercadeo, accesorios
Altos
mandos
• Jefes departamentales
Áreas de aplicación del plan.
Se ha divido por áreas a la empresa para poder desarrollar de mejor
manera el plan de comunicación interna.
Gráfico 30 Áreas de aplicación del plan
Elaborado por: Karina Núñez
130
Propuesta de estrategias tácticas y actividades.
Gráfico 31 Matriz de estrategias, tácticas y actividades Obj 1. Reformar la cultura organizacional dentro de la empresa para la consecución de la empatía por parte de los
empleados hacia la empresa mediante la reformulación y actualización según requerimientos de la sociedad a corto plazo.
Estrategia Táctica Público Actividad
E1.1 Cultura
Corporativa.
T1.1.1. Reformulación de
elementos de las
manifestaciones simbólicas:
señalética
Público interno
A1.1.1.1. Reestructuración de manifestaciones
simbólicas como soportes (Misión, visión, valores)
A1.1.1.2. Preparación de señalética referente al
núcleo ideológico (Anexo 1)
A1.1.1.3. Colocación de señalética en sitios
estratégicos
T1.1.2. Socialización del nuevo
núcleo ideológico
Publico interno
A1.1.2.1. Preparación de un cronograma de trabajo
para capacitar a todas las áreas de la empresa acerca
de la importancia de conocer la identidad corporativa.
A1.1.2.2. Contratación de un facilitador para llevar a
cabo dicha actividad.
T1.1.3. Conformación de las
manifestaciones Conductuales Público interno
A1.1.3.1. Talleres de actualización profesional en las
diferentes áreas de trabajo.
131
A1.1.3.2. Alianza estratégica con instituciones
educativas como SECAP, UTE, entre otras para llevar
a cabo esta actividad.
A1.1.3.3. Reuniones sistemáticas con altos mandos
para determinar los recursos necesarios (espacios,
materiales y certificados de participación)
A1.1.3.4. Diagramación del material y los certificados
de participación (Anexo 2)
A1.1.3.5. Preparación un cronograma para acudir a
las actualizaciones profesionales.
T1.1.4. Ilustración de las
manifestaciones estructurales Personal
administrativo y
altos mandos
A1.1.4.1. Elaboración de una presentación interactiva
en una flash memory tipo llavero que tenga forma de
auto, este souvenir evidenciará el tipo de
administración que posee la empresa (liderazgo,
organigrama, reglas, etc.) (Anexo 3)
Personal
operativo
A1.1.4.2. Diagramación de un cuaderno que tenga
imágenes de: tipo de liderazgo, organigrama,
normativas, reglas, además este material incluirá
mensajes de motivación y reflexión sobre la
132
administración que maneja Automotores. (Anexo 4)
T1.1.5. Inclusión de los
elementos del núcleo
ideológico en las
manifestaciones materiales.
Público interno
A1.1.5.1. Incorporación del núcleo ideológico
(logotipo, misión, visión, valores corporativos) en los
materiales de oficina. (Anexo 5)
A1.1.5.2. Preparación de papelería corporativa que
servirá para repartir a todo el personal según las
necesidades de sus áreas de trabajo.
Obj 2. Mejorar los niveles de comunicación actual dentro de la empresa y la información que se brinda por parte de la
compañía a sus colaboradores mediante el rediseño de los canales de comunicación a corto plazo.
E2.1. Web 2.0 T2.1.1. Implementación de
links interactivos en el intranet
Personal
administrativo
A2.1.1.1. Rediseño de un intranet, la misma que
contendrá tres links:
información empresarial (promociones, servicios,
reglamento, derechos, trabajo en equipo, bases de
datos)
Link interactivo en dónde se encontrarán trivias
acerca del núcleo corporativo, especialmente de la
importancia del trabajo en equipo.
Boletines en dónde se subirán los temas de
133
importancia que deben ser difundidos a todo el
personal. (Anexo 6)
A2.1.1.2. Reunión con el departamento de sistemas
para coordinar los cambios en la intranet.
A2.1.1.3. Coordinación con los altos mandos la
emisión de la información importante para publicarla
en la intranet.
A2.1.1.4. Los responsables serán el comunicador y el
área de sistemas, quiénes se encargará del contenido
y estilo del intranet.
E2.2. Comunicación
mediante canales
alternativos (BTL)
T2.2.1. Fortalecimiento de las
carteleras de comunicación
Público interno
A2.2.1.1. Diagramación adecuada de la cartelera.
(Anexo 7)
A2.2.1.2. Obtención de información de importancia
para los empleados la misma que será publicada en
carteleras de forma adecuada y precisa
A2.2.1.3. El comunicador se encargará de actualizar y
obtener información para la cartelera con una
frecuencia semanal.
T2.2.2. Difusión de Público interno A2.2.2.1. Designación del altoparlante para informar
134
reconocimientos mediante el
altoparlante
los logros conseguidos por los empleados.
(Empleado del mes)
A2.2.2.2. Conmemoración de los cumpleañeros
semanalmente por este medio.
A2.2.2.3. Alianza estratégica con pastelería San
Carlos para festejar los cumpleaños de forma
mensual, se aplicará un descuento del 25% en
accesorios para autos a los miembros de la
pastelería.
T2.2.3. Creación de una revista
institucional
Público interno
A2.2.3.1. Conformar un Consejo Editorial con el que
se coordinará la información destinada para la revista.
A2.2.3.2. Elegir junto con el Concejo Editorial una
historia de vida de uno de los empleados para incluirla
en la revista como reportaje.
A2.2.3.3. Creación de espacios de dibujo, pintura y
otras actividades para que los hijos de los
trabajadores las publiquen en la revista.
A2.2.3.4. La elección del logotipo y nombre de la
135
revista se lo efectuará mediante la participación de los
empleados.
A2.2.3.5. Diseño y diagramación de la revista
institucional (Anexo 8)
T2.2.4. Elaboración de un
muro de soluciones
Público interno
A2.2.4.1. Elaboración de un muro denominado La
solución está en tus manos en el que los
empleados escribirán la solución para un problema
dado (Anexo 9)
A2.2.4.2. Coordinación con los altos mandos los
recursos necesarios para esta actividad (materiales,
espacios, responsable)
A2.2.4.3. La solución más creativa recibirá un
incentivo de forma mensual.
136
Obj. 3. Fortalecer el clima laboral dentro de Automotores Continental agencia matriz mediante la motivación para la
obtención de un compromiso real entre empleado y empresa a mediano plazo.
E3.1. Sesiones
catárticas
T3.1.1. Creación de espacios
para aflorar los sentimientos de
los empleados.
Público interno
A3.1.1.1. Contratación de un psicólogo industrial que
efectúe esta actividad.
A3.1.1.2. Elaboración de un cronograma para que
asistan a las sesiones catárticas.
A3.1.1.3. Preparación de un informe para presentarlo
a los altos mandos.
E3.2. Organización de
eventos
T3.2.1. Preparación de clubes
deportivos
Público interno
A3.2.1.1. Elección de los empleados que se
destaquen en actividades deportivas y nombrarlos
responsables de entrenar al resto del personal.
A3.2.1.2. Selección de un día de la semana que se
denominará el día del deporte, este día los
trabajadores acudirán por dos horas al parque
Bicentenario en un horario compartido (1 hora de
trabajo y 1 hora después del trabajo).
A3.2.1.3. Preparación de un cronograma de
actividades físicas en las que se realice
137
acondicionamiento físico en el parque Bicentenario.
A3.2.1.4. Contratación de un nutricionista que
capacite ciertos días dentro de un mes a los
empleados y realice menús para que el chef de
Automotores Continental prepare el almuerzo
empresarial y así complementar con una dieta
saludable.
A3.2.1.5. Los empleados que deseen podrán
participar como representantes de la empresa en
concursos deportivos externos, la empresa los
apoyará con los materiales necesarios para llevar a
cabo esta actividad (zapatos, camisetas, etc).
138
T3.2.2. Elaboración de eventos
sociales
Público interno
A3.2.2.1. Celebración de fechas especiales como: día
del amor y la amistad, día del trabajador, día de la
madre y el padre, Fiestas de Quito, Fin de año y
Navidad (Estas celebraciones tendrán un costo
compartido entre la empresa y alianzas estratégicas).
A3.2.2.2. El día del amor y la amistad se celebrará en
la empresa y se efectuará el juego del amigo secreto
entre todos los empleados;adicionalmente la empresa
este día entregará un obsequio.
-En el día del trabajador se reconocerá a todos los
empleados con una orden de comida para dos
personas en Burguer King.
-En el día de la madre y el padre se entregará un cd,
donde estarán fotografías de la familia del trabajador, el
material fotográfico se losolicitará al trabajador.
-En las Fiestas de Quito se realizará un concurso de
juegos tradicionales, elección del chulla y la Quiteña
bonita, como premios a los ganadores se entregarán
boletos para ir a Cinemark. Además se prepararán
139
almuerzos especiales.
-En Fin de año se efectuará un concurso de monigotes
elaborado por cada departamento, como premio se
darán entradas a Cinemarky se preparará un almuerzo
especial.
A3.2.2.3. Conformación de una Comisión de Eventos
para llevar a cabo las celebraciones planteadas.
E3.3. Relaciones con la
familia del trabajador
T3.3.1. Clubes culturales y
deportivos.
Público interno
A3.3.1.1 Alianzas estratégicas con clubes culturales
como: el Museo de Ciencias, Planetario, Museo del
Agua “Yacu” y clubes deportivos como: Club de
Natación de San Carlos, Club de fútbol “La Murga” para
que los hijos de los empleados puedan acudir de
forma gratuita a estas actividades.
A3.3.1.2. Sorteo de becas para los hijos de los
trabajadores quienes acudirán a los diferentes clubes
durante 2 meses de forma gratuita.
140
Obj. 4. Fortificar la imagen que tienen los trabajadores hacia la empresa con la finalidad de un entendimiento sobre el sentido
de pertenencia a través de mecanismo de remembranza a mediano plazo.
E4.1. Campaña de
Relaciones Públicas
T4.1.1. Realización de una
campaña de expectativa
Público interno
T4.1.1.1. Diseño y entrega de una caja que tenga una
imagen referente al cambio que ha vivido la
organización con frases que expresen lo importante del
público interno para el correcto accionar de la
organización. (Anexo 10)
E4.2. Organización de
eventos
E4.2.1. Reconocimiento del
trabajo realizado
Público interno
T4.2.1.1. Realización de una fiesta de reconocimiento a
los empleados de las diferentes áreas, el día de
aniversario de la empresa
T4.2.1.2. Coordinación con los altos mandos los
recursos necesarios para elaborar la fiesta.
T4.2.1.3. Durante la fiesta se entregarán placas de
reconocimiento por el trabajo efectuado a los
empleados.
E4.3. Comunicación
BTL
T4.3.1. Elaboración de un libro
de memorias acerca de las
actividades elaboradas durante
el plan
Público interno
A4.3.1.1. Coordinación con las diferentes delegaciones
la información y fotografías de los eventos que se
efectuaron para incluirlas en el libro de memorias.
A4.3.1.2. Diseño del libro de memorias (Anexo 11)
141
A4.3.1.4. Delegación de un empleado la repartición del
libro de memorias.
E4.4. Publicidad
Institucional
T4.4.1. Diseño de material
POP
Público interno
A4.4.1.1. Diseño de un souvenir tipo imán que
contenga mensajes motivacionales acerca del buen
trabajo de los empleados para el éxito de la empresa.
(Anexo 12)
A4.4.1.2. Entrega de los souvenir a los empleados de
Automotores Continental.
Elaborado por: Karina Núñez
142
Cronograma.
Gráfico 32 Matriz de cronograma o calendarización
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Obj 1. Reformar la
cultura organizacional
dentro de la empresa para
la consecución de la empatía por parte de
los empleados hacia la empresa
mediante la reformulación y actualización
según requerimientos de la sociedad a corto plazo.
Meses Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Act. Reestructuración de manifestaciones simbólicas como soportes (Misión, visión, valores) X
Preparación de señalética referente al núcleo ideológico X Colocación de señalética en sitios estratégicos X
Tac.1.1.1 Reformulación elementos de las manifestaciones simbólicas: señalética X X X X X X X X X X X X X X
Act.
Preparación de un cronograma de trabajo para capacitar a todas las áreas de la empresa acerca de la importancia de conocer la identidad corporativa.
X
Contratación de un facilitador para llevar a cabo dicha actividad. X Tac.1.1.2 Socialización del nuevo núcleo ideológico X X
Act. Talleres de actualización profesional en las diferentes áreas de trabajo. X Alianza estratégica con instituciones educativas como SECAP, UTE, entre otras para llevar a cabo esta actividad.
X X
Reuniones sistemáticas con altos mandos para determinar los recursos necesarios (espacios, materiales y certificados de participación)
X
Diagramación del material y los certificados de participación X X Preparación un cronograma para acudir a las actualizaciones profesionales. X
Tac.1.1.3 Conformación de las manifestaciones Conductuales X X X X Act. Elaboración de una presentación interactiva en una flash memory tipo llavero que tenga
forma de auto, en donde se evidenciará (liderazgo, organigrama, reglas, etc.) X
Diagramación de un cuaderno con tipo de liderazgo, organigrama, normativas, además incluirá mensajes de motivación sobre la administración de Automotores
X
Tac.1.1.4 Ilustración de las manifestaciones estructurales X Act. Incorporación del núcleo ideológico en los materiales de oficina. X
Preparación de papelería corporativa que servirá para repartir a todo el personal según las necesidades de sus áreas de trabajo.
X
Tac.1.1.5 Inclusión de los elementos del núcleo ideológico en manifestaciones materiales. X X
143
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Obj 2. Mejorar
los niveles de
comunicación
actual dentro
de la empresa
y la
información
que se brinda
por parte de
la compañía a
sus
colaboradore
s mediante el
rediseño de
los canales de
comunicación
a corto plazo.
Meses Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Act. Rediseño de un intranet con información empresarial, Link interactivo y boletines. X
Reunión con el departamento de sistemas para coordinar los cambios en la intranet. X Coordinación con los altos mandos la emisión de la información importante para publicarla en la intranet.
X
Los responsables serán el comunicador y el área de sistemas (contenido y estilo) X X X X X X X X X X X X X X Tac.2.1.1 Implementación de links interactivos en el intranet X X X X X X X X X X X X X
Act. Diagramación adecuada de la cartelera. X Obtención de información importante para los empleados para publicarla en carteleras de forma adecuada y precisa
X
El comunicador se encargará de actualizar y obtener información semanalmente. X Tac.2.2.1 Fortalecimiento de las carteleras de comunicación X X X X X X X X X X X
Act. Designación del altoparlante para informar los logros conseguidos por los empleados. (Empleado del mes)
X
Conmemoración de los cumpleañeros semanalmente por este medio. X X X X X X X X X X Alianza estratégica con pastelería San Carlos (descuento del 25% en accesorios para autos) para festejar los cumpleaños de forma mensual
X
Tac.2.2.2 Difusión de reconocimientos mediante el altoparlante X X X X X X X X X X Act. Conformar un Consejo Editorial con el que se coordinará la información destinada X
Elegir junto con el Concejo Editorial una historia de vida de uno de los empleados para incluirla en la revista como reportaje.
X
Creación de espacios recreativos para que los hijos de los trabajadores publiquen en la revista.
X
La elección del logotipo y nombre de la revista se lo efectuará mediante la participación de los empleados.
X X
Diseño y diagramación de la revista institucional X X Tac.1.1.4 Creación de una revista institucional X X
Elaboración de un muro denominado La solución está en tus manos en el que los empleados escribirán la solución para un problema dado
X
Coordinación con los altos mandos los recursos necesarios para esta actividad X La solución más creativa recibirá un incentivo de forma mensual. X
Tac.2.2.4. Elaboración de un muro de soluciones X X X
144
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Obj. 3. Fortalecer el clima laboral
dentro de Automotores Continental
agencia matriz
mediante la motivación
para la obtención de
un compromiso
real entre empleado y empresa a mediano
plazo.
Meses Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Act. Contratación de un psicología industrial que efectúe esta actividad. X Elaboración de un cronograma para que asistan a las sesiones catárticas. X Preparación de un informe para presentarlo a los altos mandos. X X X
Tac.3.1.1 Creación de espacios para aflorar los sentimientos de los empleados X X X X Act. Elección de los empleados que se destaquen en actividades deportivas y
nombrarlos responsables de entrenar al resto del personal. X X
Selección de un día de la semana denominado, día del deporte, este día los trabajadores irán por dos horas al parque Bicentenario luego del trabajo.
X X
Preparación de un cronograma de actividades físicas en las que se realice acondicionamiento físico en el parque Bicentenario.
X X
Contratación de un nutricionista que capacite ciertos días y prepare menús para el almuerzo empresarial y así complementar con una dieta saludable.
X X
Participación externa como representantes de la empresa. X X Tac.3.2.1 Preparación en clubes deportivos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Act. Celebración de fechas especiales X X El día del amor y la amistad se efectuará el juego del amigo secreto. -Durante el día del trabajo se hará un almuerzo con todos. -se efectuará un video en el día del padre y la madre -Fiestas de Quito, concursos, elección de quiteña bonita y chulla quiteño -En Navidad se efectuará una cena navideña -Fin de año concurso de monigotes por jefatura.
Se efectuarán estas actividades en las fechas determinadas por el calendario de cada celebración
Designación de una comisión para llevar a cabo los eventos planteados. X X Tac.3.2.2 Elaboración de eventos sociales Se determinará según el calendario
Act. Alianzas estratégicas con clubes culturales y clubes deportivos para que los hijos de los empleados puedan acudir de forma gratuita a estas actividades.
X X X X
Sorteo de becas para los hijos de los trabajadores quienes acudirán a los diferentes clubes durante 2 meses de forma gratuita.
X X X
Tac.3.3.1 Clubes culturales y deportivos. X X X X X X X X X X X X X X
145
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Obj. 4. Fortificar la imagen que tienen los
trabajadores hacia la
empresa con la finalidad de
un entendimiento
sobre el sentido de
pertenencia a través de
mecanismo de remembranza
a mediano plazo.
Meses Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Act. Diseño y entrega de una caja que tenga una imagen referente
al cambio que ha vivido la organización con frases que expresen lo importante del público interno para el correcto accionar de la organización.
X X
Tac.4.1.1 Realización de una campaña de expectativa X X X X Act. Realización de una fiesta de reconocimiento a los empleados de
las diferentes áreas, el día de aniversario de la empresa X
Coordinación con los altos mandos los recursos necesarios para elaborar la fiesta.
X
Durante la fiesta se entregarán diplomas y medallas de reconocimiento por el trabajo efectuado a los empleados.
X X
Tac.4.2.1 Reconocimiento del trabajo realizado X Act. Coordinación con las diferentes delegaciones la información y
fotografías de los diferentes eventos para incluirlas en el libro de memorias.
X X
Diseño del libro de memorias X X X X Delegación de un empleado la repartición del libro de memorias. X
Tac.4.3.1 Elaboración de un libro de memorias acerca de las actividades elaboradas durante el plan
X X
Act. Diseño de un souvenir tipo imán que contenga mensajes motivacionales acerca del buen trabajo de los empleados para el éxito de la empresa.
X X
Entrega de los souvenir a los empleados de Automotores Continental.
X
Tac.4.4.1 Diseño de material POP X
Elaborado por: Karina Núñez
146
Presupuesto.
Gráfico 33 Presupuesto general
Gastos Administrativos
Honorarios profesionales $2500,00
Personal extra $900,00
Transporte $40,00
Viáticos $150,00
TOTAL $3590,00
Gastos Operativos/ Herramientas utilizadas (Tácticas)
Reformulación elementos de las manifestaciones simbólicas: señalética $750,00
Socialización del nuevo núcleo ideológico Gestionado
Conformación de las manifestaciones Conductuales $108,00
Ilustración de las manifestaciones estructurales $745,00
Inclusión de los elementos del núcleo ideológico en las manifestaciones materiales.
$426,00
Implementación de links interactivos en el intranet $1900,00
Fortalecimiento de las carteleras de comunicación $200,00
Difusión de reconocimientos mediante el altoparlante Gestionado
Creación de una revista institucional $864,00
Elaboración de un muro de soluciones $130,00
Creación de espacios para aflorar los sentimientos de los empleados $600,00
Preparación en clubes deportivos Gestionado
Elaboración de eventos sociales $8000,00
Clubes culturales y deportivos. Gestionado
Realización de una campaña de expectativa $545,90
Reconocimiento del trabajo realizado $3000,00
Elaboración de un libro de memorias acerca de las actividades elaboradas $576,00
Diseño de material POP $54,00
TOTAL $17898,90
Gastos de Investigación
TOTAL $1969,40
Gastos Imprevistos
TOTAL $234,58
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA (18 MESES)
Gastos Administrativos $3590,00
Gastos Operativos $17898,90
Gastos de Investigación $1969,40
Gastos Imprevistos $234,58
TOTAL INVERSIÓN (PLAN) $23692,88
Elaborado por: Karina Núñez
147
Matriz de evaluación.
Gráfico 34 Matriz de evaluación
Objetivo Tipo de Objetivo
Nivel de Evaluación
Mecanismos de Evaluación
Indicadores Responsable
1. Reformar la cultura organizacional dentro de la
empresa para la consecución de la empatía por parte de los empleados hacia la empresa mediante la reformulación y
actualización según requerimientos de la sociedad a
corto plazo.
Informativo Básico
Sondeo de opinión
Focus Group
Porcentaje de empleados que conozcan la cultura
organizacional.
Porcentaje de empleados satisfechos con el tipo de
administración.
Profesional de Comunicación Organizacional
Obj 2. Mejorar los niveles de comunicación actual dentro de
la empresa y la información que se brinda por parte de la
compañía a sus colaboradores mediante el rediseño de los canales de comunicación a
corto plazo.
Informativo
Persuasivo
Básico
Intermedio
Medición de la eficiencia de los
flujos de comunicación
Conteo de visitas
Focus Group
Porcentaje del personal que se siente satisfecho
con los canales de comunicación (cantidad y calidad de la información)
Nivel de uso y beneficios
del intranet
Nivel de satisfacción de los flujos de comunicación
implementados para el desempeño laboral
Profesional de Comunicación Organizacional
148
Obj. 3. Fortalecer el clima laboral dentro de Automotores
Continental agencia matriz mediante la motivación para la obtención de un compromiso
real entre empleado y empresa a mediano plazo.
Persuasivo
Motivacional
Intermedio
Avanzado
Focus Group
Sondeo de opinión
Fichas de observación
Seguimiento sistemático
Grado de vinculación de los empleados con
la organización (Participación activa en
las actividades)
Porcentaje de personas que se sienten
motivadas en su trabajo y participan en las
actividades.
Grado de buenas relaciones entre
empleados
Nivel de rapidez con el que se solucionan
quejas
Profesional de Comunicación Organizacional
Obj. 4. Fortificar la imagen que tienen los trabajadores hacia la empresa con la finalidad de un entendimiento sobre el sentido
de pertenencia a través de mecanismo de remembranza a
mediano plazo.
Persuasivo Intermedio
Sondeos
Focus Group
Grado de sentido de pertenencia de los empleados hacia la
empresa.
Nivel de aceptación con el empleado observa a
la organización
Profesional de Comunicación Organizacional
Elaborado por: Karina Nuñez
149
Anexos
Anexo 1 Señalética
Características 30 Carteleras misión, visión y valores en komatex 2mm, full color, tamaño
(1,20 x0 ,80 metros)
Elaborado por: Karina Núñez
150
Anexo 2 Certificados de participación
Características 120 Certificados en tamaño A4, full color, papel couché mate 300 gr.
Elaborado por: Karina Núñez
151
Anexo 3 Presentación interactiva en Flash memory
Características 60 Flash memories en forma de carro con logos, full color, capacidad
8GB, material aluminio
Elaborado por: Karina Núñez
152
Anexo 4 Cuaderno corporativo
Características 50 Cuadernos tamaño A5 en pasta dura, full color, 50 hojas bond de 75
gr., full color
Elaborado por: Karina Núñez
153
Anexo 5 Núcleo ideológico en materiales de oficina
Características 120 Jarros térmicos de aluminio con logo impreso a full color
120 Esferos plásticos forma auto + logo impreso full color
Carteles en material komatex de 2mm, full color, tamaño
(1,20 x0 ,80 metros)
Elaborado por: Karina Núñez
154
Anexo 6 Intranet
Características 1 intranet (diseño y programación)
Elaborado por: Karina Núñez
155
Anexo 7 Cartelera
Características 5 Carteleras de corcho troquelado tamaño (1,50 x 0,80 metros)
Elaborado por: Karina Núñez
156
Anexo 8 Revista institucional
Características 120 revistas institucionales de 10 hojas en couché 250 gr., full color
tamaño A4, grapado
Elaborado por: Karina Núñez
157
Anexo 9 Muro de soluciones
Características 2 Pizarrones de tiza líquida, tamaño (1,80 x 1,60 metros), vinilo, full
color, troquelado
Elaborado por: Karina Núñez
158
Anexo 10 Campaña de expectativa
Características 103 Cajas de aluminio tamaño (15 x 10 cm) profundidad 3 cm con letras
y logo impreso en un color, fotografía impresa en couché 300 gr. full
color tamaño 14x9 cm
Elaborado por: Karina Núñez
159
Anexo 11 Libro de memorias
Características 120 Libros memoria con pasta dura, full color, tamaño A3 de 30 hojas
Elaborado por: Karina Núñez
160
Anexo 12 Souvenir
Características 120 Carros imantados, full color, troquelado, tamaño (9 x 5 cm)
Elaborado por: Karina Núñez
161
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1. Conclusiones.
La carencia de un profesional experto en Comunicación hace que la
comunicación se convierta en la función que todos cumplen a medias y sin
fundamentación científica.
La mala imagen por parte del público interno se debe a la falencia que
existe en cuanto a la mala estructuración de la cultura corporativa, en
consecuencia no existen flujos de comunicación bien estructurados así
como un mal clima laboral.
Un alto porcentaje de empleados no se sienten a gusto por trabajar en la
organización, esto hace que los trabajadores cumplan por obligación y
necesidad su horario de trabajo y exista el individualismo, como
consecuencia existen problemas en la solución de conflictos si estos tienen
que ver con otros departamentos.
No existe un incremento en las ventas debido a que los flujos de
comunicación son deficientes y los trabajadores no tienen buenas
relaciones con los empleados de las otras áreas.
Los fundamentos científicos y el análisis del entorno probaron que
Automotores Continental pese a la falta de comunicación interna es una
empresa exitosa, pero que a largo plazo quizá la competencia conquiste el
mercado ganado por Automotores, debido a la mala gestión interna.
162
5.2. Recomendaciones.
Se recomienda efectuar un plan de comunicación que trabaje sobre temas
de cultura corporativa, flujos de comunicación, clima laboral e imagen y que
en base a estos elementos se incremente las ventas dentro de Automotores
Continental.
Se recomienda incluir dentro de la empresa un profesional que actúe como
asesor en Comunicación para que sean la gestora de las acciones
comunicacionales con conocimiento de teorías que ayuden a la
consecución de los objetivos empresariales.
Se recomienda para trabajar en el área de Comunicación tener
conocimientos acerca de la teoría comunicacional, debido a que esta rama
requiere de conocimientos técnicos para ser realizados.
Se recomienda efectuar un diagnóstico de la situación comunicacional
elaborar un análisis del entorno y una investigación al público involucrado,
de esta manera se tienen fundamentos de aplicación de cada una de las
actividades y sobretodo, solucionarán problemas reales.
163
6. BIBLIOGRAFÍA.
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