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UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
APROXIMACION EXPLICATIVA DEL EFECTO DEL LIDERAZGO DE UNA
GERENCIA COMUNICACIONAL PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN 34 ZONAS DE LA UNION VENEZOLANA ORIENTAL
Autor: Josney Rodríguez Tutor:
Barquisimeto, Abril 2014
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UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
APROXIMACION EXPLICATIVA DEL EFECTO DEL LIDERAZGO DE UNA GERENCIA COMUNICACIONAL PARA VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO EN 34 ZONAS DE LA UNION VENEZOLANA ORIENTAL
Trabajo presentado como requisito para el seminario avanzando de tesis
Barquisimeto, Abril 2014
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INDICE GENERAL
pp.
RESUMEN INTRODUCCION
CAPITULO
I EL PROBLEMA 8 Antecedentes Declaración del problema Hipótesis de la Investigación Propósito
Justificación . CAPITULO
II MARCO TEÓRICO 16 Antecedentes Relacionados con la Investigación
Referentes Teóricos Unión Venezolana Oriental Resistencia al cambio Competencias comunicacionales
CAPITULO
III MARCO METODOLOGICO 36
Fundamentación Filosófica y Epistemológica Procedimiento general
REFERENCIAS
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UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Línea de Investigación: Liderazgo Gerencial para el cambio organizacional en Venezuela
APROXIMACION EXPLICATIVA DEL EFECTO DEL LIDERAZGO DE UNA GERENCIA COMUNICACIONAL PARA VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO EN 34 ZONAS DE LA UNION VENEZOLANA ORIENTAL Autor: Josney Rodríguez
Tutor: Mes y Año: Abril 2014
RESUMEN
La presente investigación tendrá como propósito fundamental explorar el efecto de las competencias gerenciales comunicacionales para vencer la resistencia de cambio en las 34 zonas de la Unión Venezolana Oriental que involucran 13 estados del oriente de Venezuela y cuya cede principal se encuentra en Maracay, Edo. Aragua. Además la investigación esta sostenida en un supuesto ontológico que reconoce la esencia de la realidad de lo investigado, un supuesto epistemológico que considera una relación objetiva con lo investigado y una perspectiva metodológica cuantitativa usando el método hipotético-deductivo. La investigación será de carácter explicativo y transversal. Para la recolección de la información se aplicará la técnica de un cuestionario dirigido a 1500 de los líderes gerentes de las 34 Zonas que conforman la Unión Venezolana Oriental. Se realizará una muestra probabilística mixta, que incluirá conglomerado y estratificado. También se aplicará un análisis factorial para evaluar los grupos de variables y un análisis de regresión múltiple para ver el impacto de cada variable Finalmente los resultados se presentarán en cuadros estadísticos descriptivos que permitan determinar la realidad del impacto de la estrategia y comunicación en la resistencia al cambio de las organizaciones.
Descriptores o palabras claves: Gerencia, comunicación, Cambio y resistencia al cambio.
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INTRODUCCION
La organizaciones y sus dinámicas representan un gran desafío para e
liderazgo gerencial. La naturaleza del desafío no solamente esta anclada en
el ámbito operativo, estructural y filosófico, sino que se ve puesto a prueba
cuando se enfrenta a la realidad de enfrentar los cambios, transformaciones o
adaptaciones a las nuevas circunstancias que le rodean o a los mismos
cambios internos y la adaptación para el mejoramiento y el crecimiento
organizacional.
Dentro de esta perspectiva de cambios y transformaciones se hace
urgente e indispensable para el avezado lideres de la gerencia
organizacional del siglo XXI, no ser un mero reflector de las Corrientes
mecanicistas y deterministas del pasado y abordar con nuevos paradigmas y
herramientas las modernas circunstancias de la gerencia que suponen
nuevos retos conceptuales, humanos y técnicos.
Entre este abarcante y multiforme portafolio de competencias del
liderazgo gerencial existe una que supone un elemento importante en el
discurrir gerencial de los últimos tiempos. Esta competencia es la
comunicación enfrentada con la realidad de la resistencia al cambio
manifestada en toda organización que supone sobrevivir en el tiempo.
Con el presente trabajo se pretende aportar información sobre la
correlación entre la competencia gerencial de la comunicación y la
eliminación de la resistencia al cambio en las treinta y cuatro organizaciones
y zonas de la Unión Venezolana Oriental.
No debemos olvidar que la realidad del cambio es una constante en el
aspecto organizacional y el encontrar una competencia gerencial que facilite
la transformación de las empresas u organizaciones y reduzca la resistencia
al cambio es uno de los grandes propósitos de cualquier alta gerencia que
desea subir el nivel en el desempeño gerencial.
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Por otro lado, la comunicación es para las organizaciones lo que la
sangre es para el cuerpo. Si la calidad de la sangre no es buena, el cuerpo
presenta deficiencias. Lo mismo sucede con la comunicación empresarial, si
no se cuenta con una buena gestión de la comunicación, tanto al interior
como al exterior de las empresas, éstas tendrán problemas para enfrentar
adecuadamente los retos con los que tienen que lidiar cada día
Además, El siglo XXI trae nuevos retos a las empresas a nivel general.
Vivimos en una época donde el común denominador es la incertidumbre. Los
cambios son tan veloces que muchas veces trascienden nuestra capacidad
de acoplarnos a ellos. Esto nos genera temor y puede producir inercias y, en
el ámbito de las organizaciones las inercias carecen de eficacia y resultado.
Estamos en pleno asentamiento de un proceso muy avanzado de
globalización y para las empresas es muy importante revisar todo su entorno
competitivo, pero más importante aún es hacer un análisis introspectivo que
le permita conocer mejor sus fortalezas para poder estar preparadas y
competir de una manera más segura en los mercados tan cambiantes e
influenciados por factores externos que son difíciles de controlar.
Este estudio tiene como objetivo generar información con relación a la
manera como se encuentra ejercitando las competencias gerenciales de la
comunicación en le territorio de la Unión, cuya información permita desarrollar
un modelo de gerencia que cierre las brechas en las deficiencias de la
práctica de la gerencia comunicacional y provea un crecimiento para la
lineación definida de las diferentes organizaciones con los objetivos
generales y actividades estratégicas de la organización.
En este sentido las organizaciones podrán dar un ajuste a los tiempos
actuales en donde el mecanismo y el determinismo quedan abandonados por
un modelo de incertidumbre cuyo principal actor es la comunicación que le
permita a la empresa reinventarse a sí misma más allá de los sistemas
tradicionales de información y comunicación para responder con eficiencia y
eficacia al futuro.
En el primer capítulo de esta investigación se tratará el planteamiento
del problema, sus antecedentes objetivos e hipótesis y la justificación de la
investigación.
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En el segundo capítulo se establecen los antecedentes teóricos al
estudio y se establecen un marco conceptual que fundamentan la tesis del
presente trabajo. Además se desarrollará las competencias comunicacionales
y el conocimiento de la realidad de la resistencia al cambio en la Unión
Venezolana Oriental.
En el tercer capítulo se establece las estrategias metodológicas de la
manera como se llevará adelante la investigación. El cual se llevará adelante
acorde con el paradigma positivista. En el mismo se describen las
perspectivas ontológicas, epistemológicas y metodológicas.
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Al iniciar el abordaje del proyecto de investigación es necesario definir,
afinar y confirmar los aspectos gnoseológicos que estarán involucrados en el
proceso de investigación del presente trabajo. Tal abordaje intersubjetivo, nos
permitirá establecer las preguntas o interrogantes que serán objeto de un
trabajo científico con el fin de tener una aproximación epistémica a las
realidades planteadas de la problemática en el territorio de la organización de
la Unión Venezolana Oriental.
En esta primera meta del investigador (Grajales, 2004) se busca
entender el problema de investigación que se abordará con el propósito de
poder alcanzar la meta señalada en esta investigación.
Por su parte Palella Stracuzzi y Martins Pestana (2010) afirma que el
problema tiene que ver con las presentaciones o manifestaciones de la
realidades insatisfactorias desde la visión del investigador. Además, el
problema también posee tres características (ob. cit):
La problemática es limitada. Este sugiere que lo que es un problema
para un investigador, necesariamente no lo es para otro investigador. En este
sentido la limitación esta sujeta a la perspectiva, enfoque o consideración del
encargado del estudio.
En segundo lugar, la problemática representa una realidad que es
indeseable y que impulsa al investigador decidir abordar el problema.
Finalmente, el problema puede ser de características eludibles, cuya
solución este fuera del alcance o la acción de la investigación en el ámbito de
la organización.
¿Qué es una organización? Según Schein (1982) las organizaciones
tiene el propósito de lograr objetivos comunes. Sin embargo mirándolo desde
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diferentes perspectivas paradigmáticas según Macías (2003) podemos
sugerir que:
Según el sistema de interpretación del funcionalismo, la organización es
una máquina, en el cual la comunicación tiene el propósito de que este
funcionando para cumplir los propósitos.
Desde la perspectiva interpretativa las organizaciones son coaliciones
de individuos que tiene sus propios intereses y metas, las cuales negocian
para satisfacerlas propias con las del grupo
La perspectiva crítica nos define la organización como algo más que un
sistema que produce bienes y servicios, y que además ayuda al desarrollo
social.
Sin embargo desde a perspectiva ontológica, (Luhmann,2005) define las
organizaciones como sistemas autopoiéticos cuyos elementos y
componentes son las decisiones.
Es importante además entender las cuatro escuelas teóricas
fundamentales en la organización. La escuela clásica, humanista, de
sistemas y la de contingencia. (Guzmán, Ob. Cit.)
La primera escuela, parte de la revolución industrial, a fines del siglo
XIX y principios del siglo XX. Sus representantes más notables fueron
Taylor, Fayol y Weber (Santamaría, 2009). Este ultimo escribió de la teoría
de las organizaciones económicas y sociales. De sus estudios surgió la teoría
de la burocracia que plantea la división específica del trabajo, la
especialización de las funciones, establecer jerarquía, desarrollar normas,
llevar un informe escrito de los actos y decisiones.
La segunda escuela es la de las relaciones humanas. La cúspide de la
escuela esta en los años veinte y treinta. Surgen de uno de los estudiosos de
la escuela de Elton Mayo. Otros personajes como Likert, desarrollaron cuatro
modelos de diseño de organizaciones que incluyen variables como liderazgo,
motivación, comunicación, interacción e influencia, toma de decisiones y
control. Los cuatro modelos incluían, el autoritario, el benevolante-autoritario,
el consultivo y el participativo (Guzmán, Ob. Cit). Por supuesto, este ultimo,
el participativo es el preferido por Likert.
La tercera escuela: la escuela de sistemas. Se entiende la organización
como un todo organizado, donde el resultado es más que las partes y donde
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la comunicación es un proceso que busca la armonía (Santamaría, Ob. Cit).
Uno de los primeros autores que se interesaron por el estudio de la
organización como sistema fue E. Trist, quien junto con autores, como
Bamforth y Emery, identificaron algunas de las fuerzas que impactan a las
organizaciones, así como las partes (subsistemas) más importantes de
cualquier organización. Por otro lado, Katz y Kahn, definen estos sistemas
(Santamaría, Ob. Cit)
Finalmente, tenemos la teoría de la contingencia, cuya escuela
considera el medio o contexto como un estimulo de cambio, o respuesta al
entorno. Joan Woodward, uno de los principales autores en esta corriente,
realizó algunos estudios en empresas inglesas de diversas manufacturas en
1958, y encontró gran correlación entre el tipo de tecnología de una empresa
y su forma de estructurarse Otros autores pioneros en esta corriente fueron
Tom Burns, sociólogo, y G. M Stalker, psicólogo.
El liderazgo gerencial, funge un papel importante en las organizaciones
y en la comunicación organizacional. Según Schein (1982) tenemos algunas
teorías de liderazgo que debemos de considerar antes de entender la manera
como la competencias comunicacionales del líder gerente influyen en la
comunicación.
La teoría del apareamiento de Fiedler (1967,1971), establece que
existen lideres que están más orientados a las relaciones que a la tarea, en
tanto que existen otros, que tienen una orientación contraria. Cada una de
estas características influyen significativamente al considerar la
estructuración de la tarea a realizar. Lo líderes con tareas altamente
estructuradas, son favorables para los líderes que están orientados a la tarea
y tienen objetivos claros. Pero en el caso de un ambiente poco favorable, con
tareas medianamente estructuradas, son apropiadas para líderes con
orientación a las relaciones. Finalmente, los ambientes nada favorables y
con tareas nada estructuradas, son propicias para lideres orientados a la
tarea.
La otra teoría de liderazgo, es la teoría de la contingencia de Vroom.
Vroom (1975) no hace un énfasis en el líder como Fiedler, sino en la tarea.
Según Vroom existen cinco diferentes acciones que puede realizar un líder,
dependiendo de las situaciones.
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Finalmente tenemos la teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard, la cual tiene su énfasis en los subordinados. La estrategia es la
adaptabilidad a los individuos y a las circunstancias. Según ellos existen
cuatro tipos de liderazgo. El persuasivo, el participativo, el delegatorio y el
informativo.
Partiendo de lo anterior, la presente investigación está enmarcada en el
ámbito de la comunicación organizacional, uno de los temas más novedosos,
pertinentes y amplios en los últimos tiempos y que representan un verdadero
desafío su comprensión y aplicación particular.
La comunicación es la actividad más importante de los seres humanos
(Guzman, 2012). Por medio de la comunicación el ser humano entra en
contacto con la sociedad. Es una actividad cotidiana, sencilla y común, sin
embargo de gran impacto para la vida de una persona, una sociedad, y en
especial para una organización.
No podemos desconocer el impacto que tiene la comunicación de masa
en la conducta de la personas. Su valor, importancia y transcendencia, se
puede apreciar en la cantidad de recursos invertidos en propagandas, que las
empresas, organizaciones e instituciones usan para promover, vender y
compartir, sus ideas, servicios y productos.
Entre el área abarcante de comunicación encontramos el impacto que
TIC supone en las comunicaciones y como han cambiad la conducta y
creencia de los consumidores. García y Solé (2012) plantea un mayor flujo de
información que ha cambiado las tendencias de la credibilidad mundial.
Pasamos de una era donde la deferencia de credibilidad o ostentaban los
expertos, mayores y dirigentes, a una etapa de referencia, donde este lugar
lo ocupan la familia, amigos y gente de la calle. De esta forma podemos ver
la manera como el efecto comunicacional ha cambiado en los últimos
tiempos. Es importante resaltar que aunque el flujo de información a crecido,
a cambiado la perfectiva del oyente ante los medios transmisores y su
impacto en sus decisiones.
Además, autores como Echeverria (2003), aborda no uno de los
aspectos más importante de la comunicación, como lo es la palabra. En su
libro Ontología del lenguaje plantea una integración o articulación filosófica y
trans-disciplinaria del fenómeno humano. En este material encontramos en su
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contenido la importancia de la comunicación hablada y su impacto en el ser
del hombre, cuya definición social, lo constituye el fenómeno del lenguaje.
Esta última es la tesis propuesta por el autor.
Y en el aspecto gerencial Lloyd y Boyd (2011) en un estudios del
impacto de las habilidades de comunicación en el trabajo gerencial.
¿Qué es comunicación? Es el proceso por medio del cual se trasmite
“ideas, pensamientos, información y cualquier otro asunto que se desee
compartir. (Guzman, Ob. Cit.) La comunicación es un fenómeno natural que
se origina de forma natural en cualquier organización, no importando su
tamaño.
No obstante no podemos considerar la comunicación como cualquier
fenómeno. Es por ello que muchas disciplinas han articulado diferentes
estudios para desarrollar teorías que desentrañen la comprensión profunda
del mismo, más allá de las evaluaciones iniciales.
Estos estudios van desde el modelo lineal, que define la comunicación
como una secuencia rectilínea u que no considera el feedback entre el
receptor ye el emisor, hasta un modelo circular que intenta unir con más
fidelidad los contextos comunicativos.
El funcionalismo evalúa la comunicación como un proceso de enviar y
recibir mensajes, la perspectiva interpretativa ve la comunicación como un
elemento constitutivo de la organización. Por medio de la organización se
negocia el orden establecido. En tanto que la perspectiva crítica ve la
comunicación como una distorsión de la realidad y una falsación que fomenta
la explotación y la marginación (Guzmán Ob. Cit)
Vale resaltar el discurrir de los estudios de concepto de la comunicación
social y organizacional. En este sentido se debe iniciar con la corriente
conformada por los llamados padres de la comunicación, que se inició en
1929 con los estudios pioneros del psicólogo y experto en ciencias políticas,
Harold Laswell, aunque manifestó un desarrollo sostenido desde esa fecha
hasta los años sesenta, significó sobre todo un avance del conocimiento
empírico, comercial y administrativo sobre la comunicación y sus efectos,
pero nunca una ruptura del paradigma clásico que instauró Laswell
sustentado en los elementos: emisor- mensaje-medio o canal-receptor y
efectos (Pineda, 2001).
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En los años cincuenta, los seguidores de los pioneros, como Wilburg
Schramm y David Berlo sólo ayudaron a completar los modelos o paradigmas
de la comunicación humana o colectiva y a destacar la intervención de
elementos psicológicos y persuasivos en el proceso, (Pineda, Ob. Cit.).
Esta escuela centró sus enfoques teóricos y metodológicos en la
sicología social y la sociología funcionalista y se apoyó en investigaciones
empíricas y cuantitativas para medir el impacto o efectos de los medios en los
individuos y la sociedad.
Es en los años setenta, cuando un seguidor de los pioneros, Jürgen
Habermas, produce un cambio en la reflexión teórica y replantea el problema
de la comunicación, no desde la perspectiva de la técnica sino desde una
teoría del lenguaje que de sentido epistemológico y ético a la teoría social
crítica de los fundadores. Habermas elabora su Teoría de la Acción
Comunicativa (1986), según la cual los hablantes están dotados de
competencia lingüística para comunicarse con sus semejantes, en un clima
de consenso democrático, con ello desplaza el interés hacia la dimensión
humana de la comunicación y, con su concepto de “giro lingüístico”, introduce
como elemento fundamental el problema del sujeto desplazando al medio
como centro del análisis (Habermas, 1997).
Por supuesto, durante el tiempo, en medio de sincronismo de los
conceptos organizacionales, se fue desarrollando diferentes tipos de modelos
y teorías de comunicación. Al inicio, encontramos el modelo mecanicista de
comunicación, la cual se centra en un modelo lineal de transmisión de
información. Luego, nos encontramos con un modelo sicológico, el cual tiene
relación con el enfoque humanista de la organización. Posteriormente
encontramos el modelo sistémico, el cual subraya la comunicación como la
manera como el sistema continua fluyendo. Finalmente llegamos al modelo
simbólico-interpretativo, el cual analiza la comunicación desde la perspectiva
del participante.
En este sentido existen varias teorías de la comunicación que se deben
considerar. Tenemos finalmente encontramos recientemente la teoría de la
comunicación dialógica (Frahm y Brown, 2006) En el año 2002, Kent y Taylor
explicaron la teoría de las comunicaciones dialógicas en las relaciones. Ellos
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establecen cinco principios de comunicación dialógica: Mutualidad,
proximidad, empatía, riesgo, compromiso.
Al considerar estas realidades, en el presente trabajo se persigue
explorar que efecto tiene el nivel de comunicación y estrategia en el
liderazgo gerencial al impacto en la resistencia del cambio en la
implementación de nuevas estrategias y eventos en las 5 organizaciones u
asociaciones, 34 zonas y 700 congregaciones del territorio de la Unión
venezolana Oriental.
Antecedentes
Durante los últimos 22 años he estado sirviendo en las organizaciones
de la gerencia de la iglesia Adventista del Séptimo día teniendo diferentes
responsabilidades, cuyo propósito era trabajar con personas empleadas y
voluntarios con el fin de poder atender a los fines y propósitos de la
organización.
En su amplio espectro de instituciones privadas que crea, sostiene y
dirige la iglesia adventista se encuentran escuelas, clínicas, dispensarios,
restaurantes, congregaciones y compañías de alimentos.
En el proceso de llevar adelante diferentes responsabilidades en la
iglesia Adventista he tenido la oportunidad de poder servir en la dirección de
distintas responsabilidades que me han conducido a tener una relación con
los diferentes responsables de la gerencia en diferentes áreas.
En el año 1998, fue hecho responsable en la ciudad de Caracas de
atender la dirección del departamento de misión, conocido como Ministerios
personales. En el desempeño de esta responsabilidad estuve durante los
siguientes tres años hasta que fui nombrado para asumir esta
responsabilidad a nivel nacional e internacional.
Desde diciembre del año 2000, debí asumir la responsabilidad de
atender la dirección de misiones en Aruba, Curazao, Bonaire y Venezuela. Al
servir en esta responsabilidad debí trabajar con miles de empleados y
voluntarios que debían de participar en la creación, promoción e
implementación de diferentes estrategias que tenían como objetivo el
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mejoramiento de la implementación de proyectos para el cumplimiento del
departamento en la Unión Venezolana Antillana.
Durante todos mis años de trabajo, siempre me ha intrigado la
resistencia al cambio manifestado en diferentes lugares y por distintas
personas en el liderazgo de la gerencia, con relación a la implementación
permanente de nuevas estrategias para cumplir con los objetivos de la
organización. La ausencia de conocimiento empírico además me alejaba de
poder responder a esta situación de otra manera, que no fuera por los
recursos teóricos disponibles en ese momento.
La situación, sin embargo exige una acercamiento más experimental el
cual pueda dar respuestas con relación a los factores que están influyendo
más en esta situación.
Después de julio del año 2010, al llegar a ser presidentes de una nueva
organización, denominada como la Unión Venezolana Oriental, surge
nuevamente el interrogante de poder explorar la realidad de los factores que
están influyendo de manera más categórica en el resistencia al cambio en las
diferentes organizaciones de la Unión Venezolana Oriental.
Al pensar en las diferentes aspectos que podrían estar afectando y
creando una resistencia al cambio, surge la posibilidad que estudiar como la
las competencias comunicacionales, influyen como factor determinante en
ocasionar una lentitud en el proceso de cambio y transformación en muchas
de nuestras organizaciones.
Declaración del problema
Es por todo lo anterior que el presente trabajo de investigación persigue
definir si ¿existe una relación significativa entre las competencias
gerenciales comunicacionales y el vencer la resistencia al cambio en la
Unión Venezolana Oriental en las 34 zonas que conforman la Unión?
En este sentido se buscará responder las siguientes preguntas
subordinadas:
¿Existe una relación significativas entre las competencias gerenciales
comunicacionales de la Unión y el vencer la resistencia al cambio en los
trabajadores de las 34 zonas que conforman la Unión?
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¿Existen una relación significativa entre las competencias gerenciales
comunicacionales de las asociaciones y la resistencia al cambio en líderes de
las congregaciones de la 34 zonas que conforman la Unión?
¿Existen una relación significativa entre las competencias gerenciales
comunicacionales de zonas y la resistencia al cambio en líderes de las
congregaciones de la 34 zonas que conforman la Unión?
Hipótesis de la investigación
Es nuestro propósito a continuación establecer la hipótesis de la
investigación a realizar.
Con relación a la hipótesis de nuestra investigación se establece lo
siguiente: a mayor competencias comunicacionales de los gerentes menor
resistencia al cambio de los empleados y líderes de las organizaciones en las
34 zonas de la Unión Venezolana Oriental.
Propósito
Al reconocer la relación entre las competencias comunicacionales en la
Unión venezolana Oriental y su impacto para vencer la resistencia en las 34
zonas de que conforman el territorio se podrá desarrollar un plan de
capacitación con el fin de cerrar las brechas con el propósito de elevar el
nivel de destrezas de los diferentes grupos de gerentes involucrados en el
proceso de liderazgo de la organización.
En segundo lugar al terminar este trabajo de investigación se podrá
cumplir con los requisitos para cumplir los requisitos de la materia para la
organización y preparación de la tesis doctoral.
Justificación
Este trabajo por lo tanto servirá de base empírica importante para llevar
adelante transformaciones y cambios importantes en el desempeño del
liderazgo gerencial en el territorio de la Unión Venezolana Oriental.
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Los resultados obtenidos servirán para definir en primer lugar los
lugares y gerencias donde se evidencie de manera más clara la situación de
carencia y poder abordar de manera particular cerrar las “brechas”
gerenciales en estos aspectos.
Por otro lado, además servirá para preparar de manera intencional a los
que se encuentran entrando a la organización con el fin de poder desarrollar
un modelo de capacitación de destrezas y habilidades que el permitan
alcanzar los objetivos de transformación y cambio permanente de la
organización y superar las expectativas de su desempeño con marcado éxito.
De esta manera la organización será beneficiada abundantemente al
establecer perfiles de posiciones, programas de capacitación y evaluaciones
que incluyan de manera particular estos aspectos en la formación, promoción
y consolidación del liderazgo gerencial de las diferentes organizaciones.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO.
Al establecer los objetivos de esta investigación es importante señalar,
establecer y afirmar los constructos teóricos que sirven de basamento para la
investigación a realizar.
Antecedentes Relacionados con la Investigación
Según Pérez A. (2009) en el marco teórico se deben establecer los
antecedentes referentes de la revisión de la literatura relacionada con el
tópico de estudio. El propósito es reconocer que el problema tiene carácter
científico.
En el año 2003 Macías G. Realizó una tesis doctoral en l universidad de
Barcelona titulada: “Teorías de la comunicación grupal en la toma de
decisiones; contexto y caracterización”. Es una investigación documental
descriptiva cuy objetivo se estudian dos teorías generales de la comunicación
de grupo. La investigación se realiza a nivel conceptual y se analiza los
alcances y las limitaciones de la teoría funcional en el tema de decisiones de
grupo y la teoría de la estructuración en la comunicación de grupos
pequeños. Se inicia con la definición de grupo , sus tipos, características. El
aspecto central de esta tesis consiste en explicar como afecta la
comunicación el procesos de toma de decisiones y los resultados de grupo.
En este sentido esta tesis ofrece el valor del conocimiento de la comunicación
en el contexto de grupo y más especialmente en la toma de decisiones.
En este sentido para Gómez Aguilar M. (2007) realizó una investigación
titulada “La comunicación en las organizaciones para la mejora de la
productividad: el uso de los medios como fuente informativa en empresas e
instituciones andaluzas”. La investigación se realizó para un paradigma
cualitativo y cuantitativo y se realizó un cuestionario para recabar la
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información de miembros de las organizaciones andaluzas. Además se usó la
entrevista como medio cualitativo. Se recogieron 175 cuestionarios.
La investigación que tenía como propósito ver en que medida la difusión
de la información contribuye a la mejora del conocimiento, rendimiento,
seguridad en las decisiones así mismo como la disminución de la
incertidumbre. Se encontró que la modificación permanente de los procesos ,
actividades en las organizaciones obligan permanentemente a que la
información sea la columna vertebral de una organización de alto nivel de
desarrollo. Además se afirma que la información es patrimonio de todos los
miembros de las organizaciones y su posesión produce satisfacción,
productividad. En suma según este estudio la información es el principal
recurso de la empresa.
Para los efectos de esta investigación planea la importancia que se le
da a la investigación en el ambiente científico de la investigación y además
ofrece elementos referenciales investigativos.
Por su parte Otero y Caridad (2009) realizaron una investigación acerca
de las “Competencias comunicacionales en la gestión gerencial comunitaria”.
El estudio fue descriptivo con un diseño de campo no experimental –
transeccional con una población de 40 gerentes de gestión comunitaria. La
recolección de datos se realizó con un cuestionario de escala de Likert de 18
ítems.
Los resultados plantearon la necesidad de habilidades verbales y no
verbales en el desempeño gerencial, así mismo como una comunicación
asertiva, positiva, empática y dispuesta a la retroalimentación.
Este estudio por su parte nos plantea algunas de la cualidades
comunicacionales más importantes del gerentes.
También Tua (2011) investigó: “Cambio organizacional y gerencia
estratégica en el sector agrícola venezolano: de la Corporación Venezolana
Agracia (CVA) a la Corporación Venezolana de Alimentación (CVAL). El
estudio se realizó con un enfoque cualitativo bajo la modalidad de
investigación descriptiva con un diseño no experimental de campo. La
muestra fue de 14 gerentes seleccionados de manera intencional. Se aplicó
un cuestionario para reunir la información.
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Los resultados fueron que el cambio tiene que ver con la adaptabilidad
el medio ambiente externo que impulsa la adaptación de estructuras. Además
se afirma que el proceso de cambio enfrenta dificultades por la gerencia,
quien le otorga poca importancia a la comunicación. Finalmente el estudio
afirma la necesidad de contar con una política de información efectiva para
que los empleados conozcan y se comprometan con los planes de
reestructuración.
En este estudio nos ayuda a ver la relación o vinculación de la
comunicación con el cambio.
Por otro lado Sosa (2012) realizó una investigación con respecto
titulada “Gerente edificador de organizaciones espiritualmente inteligentes en
las empresas del nuevo milenio” Es una investigación con modalidad
cualitativa, con postura paradigmática interpretativa sustentada en un estudio
fenomenológico. El diseño es de campo. La recolección de datos fue por
medio de una guía de entrevista donde el grupo focal propicio una discusión
orientada hacia una contratación de opiniones hasta llegar el consenso.
Los resultados arrojados afirman la necesidad de un gerente
comprometido con el aprendizaje organizacional de manera holística e
integral.
Resalta en este estudio el papel del gerente.
Finalmente García Rubiano (2012) investigó “Relación entre
comunicación y cambio organizacional en trabajadores de una empresa del
sector terciario” La investigación fue cuantitativa con un diseño de tipo
transversal correlacional. Fueron 50 participantes que pertenecían a
diferentes departamentos de la organización. Se usaron dos instrumentos
tipos cuestionarios.
Los resultados mostraron que existe una correlación significativa entre
las variables de la comunicación y el cambio organizacional.
Bases Teóricas
Al evaluar lo anterior y conocer lo que ha sucedido en las
investigaciones anteriores es necesario el presente trabajo se propone un
enfoque desde una perspectiva diferente en tres aspectos.
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En primer lugar tiene que ver con el objeto de Estudio: las 34 zonas de
la Unión Venezolana Oriental.
En segundo lugar con el enfoque de la resistencia al cambio en las
organizaciones y su relación con la comunicación .
Y en tercer lugar con considerar el impacto de las competencias
comunicacionales de los gerentes en relación a la resistencia al cambio.
Estos tres aspectos definen una nueva dimensión a la investigación y ofrecen
un nuevo camino para sintetizar el impacto que tiene las habilidades
comunicacionales del gerente para vencer la resistencia al cambio y lograr el
compromiso de los miembros en el territorio de la Unión Venezolana Oriental.
Unión Venezolana Oriental.
Cuando hablamos de la Unión Venezolana oriental estamos haciendo
referencia a una organización privada de la iglesia adventista del séptimo día
que se encuentra activa desde el año 2010.
Como parte de la estructura organizativa la Unión dirige más de 800
congregaciones más de 130.000 miembros que se encuentran en 13 estados
orientales de Venezuela.
Además, la Unión tiene más de 800 empleados distribuidos en 13
instituciones educativas 3 instituciones de salud y 8 otras instituciones.
Asociaciones.
Entre las más importantes instituciones que dirigen empleados y
coordinan el trabajo por territorio se encuentran las asociaciones o misiones.
Las Asociaciones o misiones son organizaciones privadas que son dirigidas
por la Unión Venezolana Oriental y que son responsable de las instituciones,
empleados y congregaciones en su territorio.
La unión Venezolana Oriental cuenta con cuatro asociaciones y una
misión. La asociación Venezolana Centro Sur que coordina el trabajo en los
estados Aragua, Guárico, el occidente de Miranda y el estado amazonas. La
Asociación Venezolana Central, que es responsable del estado Vargas y el
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Oeste del distrito Capital. La misión Venezolana Centro Oriental, quien esta
responsable del este de Miranda, y el este del distrito capital. La Asociación
Venezolana Oriental que coordina los estados Sucre, Nueva Esparta,
Anzoátegui, Sucre y Delta Amacuro. Y finalmente la Asociación Venezolana
Sur Oriental encargadas de todo el estado Bolívar.
Zonas. Cada una de las asociaciones a su vez se encuentran divididos en
zonas, las cuales son dirigidas por vicepresidentes quienes son
responsables de dirigir a los líderes de los distritos.
Distritos. Los distritos son las agrupaciones de las diferentes congregaciones, las
cuales son dirigidas por empleados de la asociación que son conocidos como
jefe de distritos.
Iglesias o Congregaciones.
Las iglesias y congregaciones son las organizaciones que agrupan a los
miembros.
Líderes gerenciales
Al realizar este estudio se considerará el impacto de las competencias
de una gerencia comunicacional de los diferentes gerentes de los niveles
organizacionales. En este sentido se tomará en cuenta los líderes de la
gerencia de la Unión, asociación, zonas y distritos.
Resistencia al cambio
Al analizar el cambio organizacional el propósito es ver desde adentro la
realidad de la resistencia al cambio en una organización. Existen algunos
23
aspectos que debemos entender para ver responder a la realidad de la
resistencia al cambio en una organización.
El primer aspecto que debemos preguntarnos si es posible el cambio
en una organización. En este sentido no se puede hablar de la resistencia a
al cambio en una organización sino es posible el cambio organizacional.
Al revisar la literatura encontramos conceptos como el señalado por
Aramburu N. (2000), en su tesis Aprendizaje organizativo y gestión de cambio
afirma la realidad del cambio en el comportamiento organizativo.
Según Aramburu (ob. cit.) el cambio es parte del comportamiento
organizativo que puede ocurrir por adaptación o proactividad, en el cual la
organización promueve su propio cambio.
Lo anterior muestra con claridad que el cambio es una realidad en las
organizaciones. Garrat (1987, citado por Aramburu, ob. cit. ) ofrece que el
cambio puede ser de primer orden y de segundo orden. El cambio de primer
orden son los cambios que tienen una característica evolutiva pero que no
afecta la estrategia, ni la estructura.
Los cambios en segundo orden son “generativos”: los cambios incluyen
la estrategias y estructura. Estos cambios son revolucionarios. Miller y Frisen
(1984, citado por Aramburu, ob. cit.) definen a estos cambios como saltos
cuánticos.
Por otro lado, Zwieringa y Widersma (1995 citado por Aramburu, ob.
cit.) agregan un nuevo tipo de cambio: el cambio del tercer orden, cuyo
propósito tiene que ver con el cambio de identidad de la organización.
Por su parte Dixon (1994 citado por Aramburu, ob. cit.) discrimina el
cambio como el cambio continuo y el cambio organizado. El primero es
permanente, en tanto que el segundo es puntual.
Del mismo modo que Zwieringa y Widersma (1995), Quirant y Ortega
(2000) sostienen como tipología del cambio tres categorías. El cambio
evolutivo, el cambio revolucionario, y el cambio sostenido. Pero a diferencia
de Zwieringa y Widersma (1995) este ultimo tiene que ver con el desarrollo
de estrategias que se realiza permanentemente y que no es considerado
peligro o amenaza.
El cambio continuo como resultado del aprendizaje organizativo, puede
ser por adaptación o por transformación. La razón de este cambio continuo
24
es producto de cuestionar regularmente los presupuestos básicos sobre los
cuales se sustenta el devenir empresarial.
Lo anterior plantea una realidad de las organizaciones: la realidad del
cambio. Y como el cambio puede ser fruto de las circunstancias y fruto de la
visión de la gerencia. Es importante señalar que estos principales tipos de
cambio pueden generar un diferente de resistencia al cambio en los
encargados de operacionalizar estos cambios.
La realidad del cambio es una constante en las organizaciones, y del
mismo modo la literatura manifiesta la presencia de la resistencia al cambio.
Para Quirant y Ortega (2000) la resistencia al cambio es una conducta
natural del ser humano que levanta barreras ante el cambio por la diferencia
con su esquema de pensamiento y acción. Por ello según los autores, el
cambio es una conducta natural ante cada situación de cambio.
Amorós y Tippett (2005) por su parte definen la resistencia al cambio
afirmando que son las fuerzas opuestas al cambio.
Siguiendo esta línea García Rubiano M. (2012) define el cambio como
un obstáculo o amenaza ante los intentos de cambio. La realidad de las
acciones de cambios producto de la adaptación de la empresa o de los
cambios promovidos por la organizaciones son contrarestadas por las
acciones opuestas de resistencia al cambio.
Tipos fuerza de Resistencia al Cambio
Para entender la realidad de los tipos de fuerzas involucradas en la
resistencia al cambio, Amorós y Tippett (ob. cit) sostiene que existen tres
fuerzas de resistencia al cambio.
Individual. Este tipo de fuerza de resistencia tiene que ver con las
concepciones de incertidumbre de la carencia de destrezas y de la
inseguridad laboral que podrían ser amenazadas por los intentos de cambio.
Interpersonal. Este tiene que ver con los diferentes enfoques
existentes entre los miembros del grupo con relación al cambio.
25
Organizacional. Este tipo de fuerza tiene que ver con la lentitud en la
estructura en la implementación de los cambios.
Resistencia al cambio individual.
Para el presente trabajo sin embargo se analiza de manera particular la
resistencia del cambio individual. En este sentido García Rubiano M. (2012)
presenta la manifestación del comportamiento de resistencia al cambio
individual. La autora plantea dos tipos de comportamiento: uno abierto o
encubierto.
Las manifestaciones del comportamiento abierto son la huelga, el
trabajo defectuoso y la menor productividad. Por otro lado, como
comportamiento encubierto se encuentra la demora, el ausentismo,
solicitudes de traslado, renuncia, perdida de motivación, falta de compromiso.
Quirant y Ortega (2006)por otro lado. plantea algunos factores que
influyen como razones para la resistencia la cambio.
El primer factor es el económico. El empleado posee temor de perder el
empleo ante las realidades del nuevo cambio. Especialmente si el cambio
limita sus capacidades perjudicando su desempeños y amenazando su
permanencia en la organización.
El segundo factor es la incomodidad. El trabajo es más difícil y además
existen otras responsabilidades que continuarán requiriendo su atención.
Factor de incertidumbre. Este es un factor que tiene que ver con la
carencia de información para poder avanzar con seguridad hacia un futuro
deseado por la empresa y protagonizado por el empleado.
El siguiente factor es el de simbología. Los cambios afectan la metas de
las personas y rompen sus patrones.
Otro factor tiene que ver con las relaciones personales. La resistencia al
cambio tiene que ver con sus relaciones, un ingrediente emocional que afecta
si las relaciones con los dirigentes no son saludables y confiables.
Finalmente se encuentran los factores de resentimiento que ve en el
cambio una oportunidad para resistirse al aumento de ordenes y controles.
Todos estos factores se pueden resumir en tres(Quirant y Ortega, ob.
cit):
26
Una resistencia lógica, la cual tiene que ver con el esfuerzo que se
requiere para el cambio y el desafío para el nuevo aprendizaje.
La resistencia sicológica, que tiene que ver con el temor a lo
desconocido, la desconfianza en el liderazgo y la seguridad amenazada.
La resistencia sociológica, que tiene que ver con los intereses del grupo
y sus valores.
Para Quirant y Ortega (2006) las posiciones conductuales manifestadas
como resistencia al cambio son negación que el cambio esta ocurriendo,
ignorar el cambio con la esperanza que el problema desaparezca por sí solo,
oponer resistencia, aceptar el cambio o anticiparse al cambio.
Los mismos autores afirman (Quirant y Ortega, ob. cit) que las razones
por las cuales los empleados ofrecen resistencia es porque no están claros
con relación al cambio, no tienen información de los pequeños logros con
relación al cambio.
Plantean además, que para trabajar con la resistencia se debe hablar
primero antes que cambiar, invitar a la participación, involucrar a todos los
departamentos y decir la verdad entre otros como el diagnostico correcto y
las acciones. La literatura presenta un énfasis en el tratamiento
comunicacional para enfrentar con éxito el cambio.
Por su parte, Gonzales Molina (2012) indica que para vencer la
resistencia al cambio es importante que el empleado se sienta responsable
de los resultados del trabajo, de su calidad y de dirigir los cambios. El
empleado se convierte en propietario del cambio.
El mismo González Molina (ob. cit.) afirma que para lograr esta
participación en los cambios es importante tres cosas Explicar claramente lo
que la organización espera del empleado. No se debe ser vago ni general en
la información. Realizar un feedback de la manera como esta desempeñando
el trabajo. Sugerir maneras y formas de cómo puede mejorar el desempeño.
El mismo autor señala que ante el cambio, el empleado desea ver el
compromiso de la empresa con su competitividad, del mismo modo como la
organización espera que el empleado se encuentre comprometido con la
competitividad de la empresa.
27
En este sentido, Amoros y Tippett (2005) agregan que es importante
considerar en el momento de la realización del cambio la posesión del
empleado de las competencias y las ventajas del cambio para el empleado.
Por otro lado según Quirant y Ortega, (ob. cit) se debe tomar en cuenta
siguiente concepción en el cambio, que una parte afecta al todo, que es un
proceso emocional e intelectual, los cambios de la empresa son resultados
del cambio de los individuos en el cual la comunicación es elemento
importante en el cambio y la necesidad de promover la participación.
La consideración de todos estos aspectos muestra de manera clara la
realidad de de la resistencia al cambio y permite entender los aspectos
involucrados en la misma. Especialmente considerar que la manera como se
realizan los cambios y el tipo de comunicación requerida. (García Rubiano,
2012)
La competencias comunicacionales
Tua L.( 2011) afirma que según el estudio la escasez de comunicación
propicia la resistencia al cambio. Bajo esta premisa transcendental se
procede a considerar la teoría de la comunicación en relación con la
resistencia al cambio para el uso de la presente investigación.
El primer aspecto a para considerar es la realidad de la necesidad de
las comunicación en la gerencia de las organizaciones actuales. Para
presentar los cambios ocurridos con la comprensión del ejercicio gerencial y
de las organizaciones Larocca (2008) realiza una división del tiempo en dos
partes. Lamentablemente como el mismo Larocca lo expresa, el realiza una
división arbitraria para tratar de definir el perfil del líder de los tiempos del
nuevo siglo, estableciendo solamente dos etapas en lo que sería la evolución
del concepto de la gerencia. El (Larocca, ob. cit.) plantea que entre la primera
y segunda guerra mundial se dio lo que fue el auge de la Escuela clásica en
administración, que estuvo acompañada de la aparición y desarrollo
vertiginoso de la industria. Por supuesto, La roca plantea que esta escuela ya
venia desarrollándose desde el siglo XIX, (1880).
Los autores Kiechel y Lopez, F. (1994) y Montilla, M. y Melero, R. (2008)
están de acuerdo en hablar de esta escuela clásica, como la escuela influida
por el ambiente militar el cual condujo a sus intérpretes ejercer la gerencia
28
basado en un pensamiento reduccionistas, analítico y mecanicistas. Estos
último fueron los tres principios importantes sobre el cual se desarrollo la
escuela clásica que de alguna manera profundizó el concepto de gerencia
centralizada, jerárquica, disciplinaria y de subordinación que ya se venía
promoviendo como resultado de la influencia de la iglesia.
Durante esta época el pensamiento del perfil gerencial supuso el
ejercicio de un paradigma muy particular en el cual los subordinados
trabajan para el gerente. (Larocca ob. cit).
Este pensamiento reduccionista, lineal y racionalista, cuyos autores
más representativos fueron Frederick Taylor y Henry Fayol estaban siendo
influidos por el pensamiento positivista y que según Kiechel y Lopez, F.
(1994) tomaba la física clásica como modelo para producir la verdad.
La gerencia recibió la impronta de la época y porque el propósito de la
gerencia se enfocó en buscar solo una cosa: máxima producción y la
obtención de ganancias. En estos tiempos aparecen el desarrollo de las
empresas como generadoras de cambio y por supuesto paralelamente,
surgen las escuelas de negocios, universidades con carreras de
administración y postgrados, que constituyen la formación intelectual para el
desarrollo del enfoque gerencial de aquellos tiempos.
Sin embargo, paralelo con el concepto capitalista que se comenzó a
desarrollar en Europa y aún más en Estados Unidos, se inició con una nueva
filosofía gerencial en URSS bajo nuevos paradigmas las empresas del estado
que participaban de un sistema centralizado donde todo estaba definido y
gerenciado por el estado
Según Larocca (2008) dentro de esta misma época en países con un
capitalismo menos extremo, se comenzó a dar un rostro más humano a la
gerencia, tomando en consideración el papel del hombre y superando las
premisas de Fayol que afirmaba que existían “gente para pensar y gente para
hacer. (p. 6)
Durante este tiempo la escuela humanista que comenzó a ejercer un
impacto en las consideraciones que hasta este momento se habían hecho de
lo que significaba un gerente y la manera como se debía desarrollar la
gerencia. Es importante para el entendimiento de la gerencia actual,
comprender que la escuela humanista con sus promotores Abraham Maslow,
29
Fredrick Herzberg y como lo escribió Velasquez (2002), la experiencia de
Hawthorne en 1927 llevaron a orientarse a las personas y valorar las
necesidades del hombre, sus capacidades de comunicación, aprendizaje,
cooperación, motivación y deseo de la felicidad. Esta escuela se nutre de la
sicología y sociología.
Como lo describe Velasquez (2002). se dejo de pensar en la empresa
en el sentido de una máquina y se comenzó a considerar como un
organismo. Por supuesto, esto trajo como consecuencia un ajuste automático
del perfil o estilo de gerencia necesario para el liderazgo de la empresa.
Para Larocca (ob. cit.), después de la mitad del siglo XX se inicia lo que
es conocido como la revolución tecnológica y la era de la información y la
sociedad del conocimiento. Se matiza el entendimiento de lo que es la
gerencia. Para Larocca (2008, 7) “en la complejidad hay dos situaciones
fundamentales: el cambio y la relación entre el todo y las partes”. Por
supuesto, ahora la gerencia enfrenta un nuevo reto: el pensamiento gerencial
postmoderno que enfrenta la inestabilidad, la irregularidad, lo aleatorio.
En tal sentido se debe asumir una gerencia en la complejidad que
según Mujica (2000) no solamente es la complejidad de dos partes, el todo y
las partes como lo presenta Larocca sino que es la aceptación de corrientes
antagónicas y sin embargo se requieren para retroalimentarse mutuamente.
Es imperativo, necesario y urgente que dentro del liderazgo del líder del siglo
XXI se pueda poseer una visión compleja, donde la incertidumbre domina el
espacio decisorio.
El nuevo gerente ante el nuevo ambiente desarrolla un perfil de
gerencia compartida, participativa y cambiante que lejos de estar en la
cúspide se encuentra en el mismo centro. Atrás quedo el gerente capataz en
el antiguo modelo, desde ahora se desarrollar el gerente dispuesto a ser un
gerente que se “desenvuelve en un contexto complejo y se desarrolla y
evoluciona al mismo ritmo” (Mujica, 2000). Pero más aún lleva adelante su
tarea de gerencia no como un ejercicio de control sino como lo diría Larocca
(2008) un desempeño de “coaching” que busca eliminar, disolver o evaporar
los obstáculos que podrían impedir la realización de un mejor y mas alto
desempeño.
30
El “gerente coach” tiene como base de su desempeño y de sus
competencias un perfil con cualidades conversacionales. El paradigma del
gerente se trasforma finalmente del modelo del capataz, en el cual los
subordinados trabajan para el gerente, al modelo donde los gerentes trabajan
para los subordinados en un carácter dialógico y participativo.
Para Montilla y Melero (ob. Cit) “La sociedad de la información surge a
raíz del acelerado avance de la tecnología de la información y comunicación,
afectando drásticamente a las organizaciones, desde el punto de vista
estructural, cultural y de comportamiento”. Lo cual requiere una óptica nueva
de las competencias para el gerente de las organizaciones post modernas
donde es desplazada la gerencia unidireccional.
Montilla y Melero destacan que el conocimiento, la información y las
comunicaciones son los ejes principal de la sociedad en este tiempo.
En este sentido Valles (2003) afirma que la necesidad de formación
empresarial más solicitada será marketing y comunicación empresarial. La
misma autora afirma que la Universidad de Medellín estableció un pregrado
en comunicación corporativa y la Universidad Pontifica Bolivariana, una
gerencia de la comunicación.
La comunicación se ha convertido en un factor estratégico en la gestión
empresarial. (Valle, ob. Cit).
Según Vargas (1998) la mala comunicación es el origen de problemas
administrativos y gerenciales. Por eso Rojas (2008) pregunta si es posible
cambiar las organizaciones con una gerencia “agraria·. Hemos pasado de la
máquina a la comunicación múltiple con los Tics como el Iceberg. Gómez
(2007) por su parte afirma que el conocimiento puede sostener cualquier
empresa más que el capital.
La gerencia de este tiempo comprender el papel comunicacional en este
tiempo y en el cambio.
La comunicación ante la Resistencia de cambio
Gonzales Molina (ob. Cit) establece una diferencia entre comunicación
e información. Para la autora informar e poner a la persona en relación con
los acontecimientos. Sin embargo comunicar es poner a las personas en
31
relación entre sí. Esta relación comunicacional e informativa permite que se
satisfagan necesidades cognoscitivas, afectivas, sicológicas, sociales y
evasivas de conflicto según Gómez (2007).
El mismo autor habla de dos tipos de comunicación en las
organizaciones, una la comunicación organizacional interna y otra la
comunicación organizacional externa (Gómez, ob. cit). En relación a esta
ultima la organización debe dar a conocer los proyectos y los planes a los
empleados. Proyectar una autoimagen positiva de la empresa. Promover la
participación de los empleados. E integrar al personal en el desarrollo de la
visión estratégica.
Para González Molina (2012) Este tipo de comunicación interna es una
herramienta administrativa que aumenta el compromiso de los empleados y
los convierte en participantes. Los empleados adquieren un conocimiento de
la situación de la empresa, lo cual los anima a hacer un compromiso con la
presa, enfrentando junto con los directivos las deficiencias de la empresa y
decidiendo participar en acciones comunes.
Para Valle (2003) existen tres enfoques de comunicación
organizacional. El enfoque mecanicista, que solo transmite una información
por un canal. El enfoque sicológico, cuyo fundamento es lo humano y se
presume una relación entre lo cognitivo y el comportamiento. Y finalmente el
enfoque tecnócrata, que considera que la comunicación es una estratégica
que determina los sistemas y objetos.
Los autores anteriores nos han mostrado que la comunicación debe ser
en las organizaciones de naturaleza ascendente, descendente y horizontal.
Formal e informal. Escrita y hablada. La cual pueda integrar todos los
aspectos de una comunicación empresaria significativa.
Competencias comunicacionales del gerente y la resistencia al cambio.
Para Amorós (2007) el gerente es un individuo que supervisa las
actividades de otras personas con el fin de lograr determinadas metas u
objetivos. La naturaleza de su responsabilidad es tan importante porque
como realice la comunicación y el método que utilice, de acuerdo a García
32
Tubiano (ob. cit), determinará si el empleado puede o no comprender las
decisiones de los directivos con relación al cambio.
García Rubiano (ob. cit) citando a Lewis (1999), Armenakis y Harris
(2000) y House y Stank (2001) afirma que la aceptación del cambio de parte
de los empleados de la organización depende de la manera como los
directivos transmitan la información. “El comportamiento comunicativo del
gerente podrían generar problemas en la implementación del cambio” (p. 91).
Con respecto a las habilidades de comunicación del gerente, Valle
(2003) destaca que no se debe controlar al empleado, sintetizando la
comunicación a una información, sino que la comunicación deber ser
dialógica. En este mismo orden de ideas, García Rubiano (2012) sostiene
que debe ser dialógica, argumentativa, retórica visual y que se oriente a los
objetivos.
Esta comunicación tiene el objetivo que el empleado comprenda y se
comprometa con las estrategias y objetivos de la empresa. No siendo ellos
receptores pasivos, sino coprotagonistas. (Gonzales Molina, ob. cit).
El mismo autor señala que es este sentido la comunicación debe ser
persuasiva. No se trata de expresar al empleado lo que ellos deben hacer,
sino de tratar de comprometerlo a que lo quieran hacer con lo mejor de sus
capacidades.
Para García Rubiano (2012) el gerente debe poseer habilidades
interpersonales, comunicacionales y de negociación con el fín de poder
enfrentar el cambio.
Estrategias de la comunicación gerencial
Uno de las principales características de la comunicación gerencial para
poder enfrentar la resistencia al cambio es la confiabilidad, porque de lo
contrario aparece la incertidumbre, la confusión y el “correo de las brujas”
(García Rubiano, ob. cit.).
La misma autora plantea la importancia de la regularidad de la
información, en especial cuando se esta enfrentando un cambio.
González Molina( ob. cit) agrega que para que es necesario que el
empleado tenga suficiente información de los objetivos de su trabajo. Posea
33
la claridad de cómo se relaciona la estrategia de la empresa con su trabajo.
Reciba una retroalimentación de la manera como marcha su trabajo y que
además se sienta escuchado.
Flores Tomas (2000), citando a Nosnik engloba la comunicación
gerencial en tres segmentos. La comunicación descriptiva, donde se expone
lo que esta sucediendo; la evaluativa, en la cual se explica las razones de lo
que sucede; y la desarrollo, en le cual se hace un reforzamiento de lo que
marcha bien y un mejoramiento de lo que presenta debilidades.
Finalmente Rojas (2009) sugiere una consideración a las variables de la
comunicación de la gerencia como la satisfacción de la comunicación en
cascada, la evaluación de la información desde su concepto de pertinencia y
eficacia. La existencia de espacios para expresar las dudas y la evaluación
del seguimiento de las dudas y sugerencias.
Tomando en cuenta lo anterior el investigador a definido las siguiente
hipótesis y variables para la investigación.
Hipótesis de la investigación
Con relación a la hipótesis de nuestra investigación se establece lo
siguiente: a mayor competencias comunicacionales de los gerentes menor
resistencia al cambio de los empleados y líderes de las organizaciones en las
34 zonas de la Unión Venezolana Oriental.
Hipótesis Nula
La hipótesis nula es que no existe relación entre las competencias
comunicacionales del gerente y la resistencia al cambio de los empleados y
líderes de las organizaciones de la Unión Venezolana Oriental.
Operacionalización de Variables
En la siguiente página presentaremos una tabla que presenta la
opracionalización de Variables la cual consta de cuatro columnas. En la
primera de ellas se Identifica la Variable por su nombre, en la segunda
34
columna se da la definición conceptual de la misma. La tercera columna
contiene la definición operacional y en la cuarta columna se presenta los
indicadores
En este cuadro están descritas las dos variables involucradas en
nuestra investigación con los detalles que cada una de ella requiere para su
interpretación, como ha sido expuesto en la parte de arriba.
Variables Definición conceptual
Definición Operacional Indicadores
Competencias Comunicacionales
“conjunto de habilidades o capacidades que posibilita una participación apropiada en situaciones comunicativas específicas. Es decir, consiste en cumplir con los propósitos de la comunicación personal; esto es, lograr lo que se quiere o necesita y hacerlo dentro de lo socialmente aceptable” Aguirre Raya D. (2005)
Es la manera como se dicen las cosas y lo que dicen para cumplir el propósito de comunicar una idea y ganar la adhesión a nuevas ideas o participación en algunas nuevos proyectos
Características de la población Edad Sexo Experiencia (tiempo de trabajo) Nivel de instrucción Tiempo afiliado Claridad Importancia Uso Medios Capacidad Escuchar Persuadir Información oportuna. Regularidad
Resistencia al Cambio.
“Reacción contraria ante la incorporación de una iniciativa de cambio” Suárez Z, Cumare M. y
Es permanecer sin cambiar de actitud y conducta ante el llamado de cambio
Características de la población Edad Sexo Experiencia (tiempo de trabajo) Nivel de instrucción
35
Alvarez Y. (2005,12)
Tiempo de afiliación Regularidad Competencias comunicacionales Información Comunicación Participación
36
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
En este capítulo fue necesario resaltar la postura filosófica que guiará al
investigador a realizar la investigación. Es necesario definir la postura
ontoepistémica de la naturaleza de la investigación, los supuestos
epistemólógicos y finalmente el supuesto metodológico de la praxis a seguir
en la investigación.
Fundamentación Filosófica y Epistemológica Doctoral de la Investigación
De acuerdo con Ibañez y Castillo (2012, citando a González,2003
p.126) estos supuestos tienen los siguientes como propósito en primer lugar
definir la naturaleza de la realidad investigada, la relación del investigador
con lo investigado y la manera como se obtendrá el conocimiento de la
realidad.
Supuesto Ontológico.
Desde el punto de vista ontológico el investigador del presente trabajo
se subscribe a que la naturaleza de lo investigado es real en su naturaleza.
Lo cual considero que es posible aprehender la “realidad”.
Supuesto Epistemológico
En relación a los supuesto epistemológicos que expresa la relación
entre el investigador y lo investigado; se parte del paradigma de que el
conocimiento que se obtendrá será objetivo, lo cual significa que existirá un
distanciamiento entre el cognoscente y el objeto.
37
Supuesto Metodológico
La presente investigación se realizará tomando en cuenta el método
cuantitativo, con un diseño no experimental aplicado de manera
transeccional.
Procedimiento General
Población.
La población para los efectos de esta investigación todos los gerentes y
empleados de la Unión Venezolana Oriental. Según Hernández S. y otros
(1991), la población es: “Un conjunto finito o infinito de personas, caso o
elementos que presentan características comunes” (p. 78). La población
para este estudio consta de más de 1500 personas que conforman el grupo
de líderes gerentes de cada uno de los niveles de la organización.
Muestra
Según la Universidad Nacional Abierta (1991), la muestra es "cualquier
sub-conjunto de una población es una muestra de esa población" (p.274),
Para el presente trabajo se realizará un muestreo probabilístico mixto, que
combine el muestreo estratificado y el conglomerado. Estratificado
Instrumento para recoger los datos
El instrumento que se usará será un cuestionario cerrado. Ya que por
este medio podemos relacionarnos con una mayor numero de personas. Una
vez redactado el cuestionario, se somete a una prueba de validez,
confiabilidad y operatividad. Se aplica en forma experimental a un pequeño
grupo de personas. Tendrá validez si en verdad se recogen los datos
esperados. Si, independientemente de quien lo aplique, produce el mismo
resultado, es confiable. Será operativo cuando los términos empleados
generen la misma interpretación.
38
Análisis de los resultados
Para analizar los resultados se aplicará en primer lugar un análisis
factorial exploratorio.
Según Montoya Suarez O. (2007) “El análisis factorial es una técnica
utilizada para descubrir agrupaciones de variables de tal forma que las
variables de cada grupo están altamente correlacionadas, y los grupos están
relativamente incorrelacionados”. Por este medio se podrá reducir el numero
de variables intercorrelacionadas una cantidad menor de factores no
correlacionados.
Para realizar el tratamiento estadístico de los datos se usará el
programa SPSS
Para evaluar los las variables de las competencias gerenciales y las
variables de la resistencia al cambio de la muestra se usará una escala de
diferencial semántico, de 1 a 10, en que el 1= muy malo y el 10= muy bueno.
La información se tomará por medio de una encuesta que luego se
organizará en una hoja Excel donde se tabulará los datos obtenidos.
Para los efectos de la investigación se aplicará la técnica multivariada a
el 10 % de las encuestas de manera aleatoria. Se tomará en cuenta los
siguientes pasos:
Se extraerá la matriz en la cual se ubican las correlaciones de las
variables. Por supuesto se evaluará si es conveniente desde el puento de
vista estadístico realizar el análisis factorial. Se tomará en cuenta el
determinante, que en caso de se muy bajo no existen variables
intercorrelacionadas. También se tomará en cuenta el índice Kaises-Meyer-
Olkin, El coeficiente de correlación parcial, correlación anti-imagen y la
diagonal de la matriz de correlación anti-imagen.
Después de la extracción de la matriz se extraerá los factores iniciales.
Para cumplir este propósito se usará el método de “componentes
principales”.
Se realizará además una rotación de los factores iniciales con el fin de
interpretar correctamente los resultados. En este caso el método que se
usará será rotación ortogonales Varimax.
39
Finalmente se denominara los factores encontrados.
Posteriormente se aplicará la técnica sicométrica de la regresión lineal
múltiple con el fin de analizar la manera como influyen estas variables según
la hipótesis de estudio. El propósito será ver relación entre las variables. Con
este propósito se usará también el programa SPSS.
Cronograma de actividades
Tareas
Ago
sto
Sep
tiem
bre oc
tubr
e
Nov
iem
bre
Dic
iem
bre
Ene
ro
Febr
ero
Mar
zo
Abr
il
1. Validación instrumento
2. Prueba confiabilidad documento
3. Entrega de anteproyecto
4. Aprobación anteproyecto
5. Envío de los cuestionarios
6. Recolección de la información
7. Preparación de Matriz de Datos
8. Evaluación Estadística
9. Análisis de los resultados
10. Presentación de resultados
11. Preparación de informe de resultados
12. Revisión final de la tesis
13. Presentación Tesis
40
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