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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI CLÁUDIA CRISTINA MARTINS DE MELLO
A RELAÇÃO DE HOSPITALIDADE ENTRE
STAKEHOLDERS, MOBILIDADE CORPORATIVA E MEIOS DE PAGAMENTO: UM ESTUDO DE CASOS
MÚLTIPLOS - JBS, KONTIK FRANSTUR E BANCO DO BRASIL
São Paulo 2016
CLÁUDIA CRISTINA MARTINS DE MELLO
A RELAÇÃO DE HOSPITALIDADE ENTRE STAKEHOLDERS, MOBILIDADE CORPORATIVA E MEIOS DE PAGAMENTO: UM ESTUDO DE CASOS
MÚLTIPLOS - JBS, KONTIK FRANSTUR E BANCO DO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentada à Banca Examinadora, como exigência parcial para a obtenção do título de Mestre em Hospitalidade, da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação do Prof. Dr. Hamilton Pozo e coorientação da Profa. Dra. Elizabeth Kyoko Wada.
São Paulo 2016
CLÁUDIA CRISTINA MARTINS DE MELLO
A RELAÇÃO ENTRE HOSPITALIDADE, MOBILIDADE
CORPORATIVA E MEIOS DE PAGAMENTO: UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS – JBS, KONTIK
FRANSTUR E BANCO DO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentada à Banca Examinadora, como exigência parcial para a obtenção do título de Mestre em Hospitalidade, da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação do Prof. Dr. Hamilton Pozo e coorientação da Profa. Dra. Elizabeth Kyoko Wada.
Aprovado em
Prof. Dr. Hamilton Pozo
Profª. Dra. Elizabeth K. Wada/Universidade Anhembi Morumbi
Prof. Dr. Nome do convidado/Universidade Anhembi Morumbi
Prof. Dr. Nome do convidado/Universidade Anhembi Morumbi
São Paulo 2016
Quem Morre?
...Morre lentamente quem não vira a mesa quando está infeliz com o seu
trabalho, quem não arrisca o certo pelo incerto para ir atrás de um sonho, quem
não se permite pelo menos uma vez na vida fugir dos conselhos sensatos.
Morre lentamente, quem passa os dias queixando-se da má sorte ou da chuva
que cai incessante
Morre lentamente quem abandona um projeto antes de iniciá-lo, não pergunta
sobre um assunto que desconhece ou não respondem quando lhe indagam
sobre algo que sabe.
Evitemos a morte em doses suaves, recordando sempre que estar vivo exige
um esforço muito maior que o simples fato de respirar.
SOMENTE A PERSEVERANÇA FARÁ COM QUE CONQUISTEMOS UM
ESTÁGIO ESPLÊNDIDO DE FELICIDADE.
Pablo Neruda
Ao meu filho Leonardo, o grande amor da minha vida e a razão do meu viver. À minha mãe Édina (in memorian) e ao meu pai Martins pelo amor incondicional.
AGRADECIMENTOS
Ao término desta jornada, gostaria de agradecer a todos os amigos,
professores e familiares que me apoiaram nesta realização.
Aos professores do programa de mestrado pela atenção, incentivo e por
ampliarem o meu conhecimento: Airton Cavenaghi, Luiz Octávio de Lima
Camargo, Sérgio Moretti, Maria do Rosário R. Salles, Elizabeth K. Wada.
Aos meus orientadores Hamilton Pozo, e com destaque e imensa
gratidão, a Elizabeth K. Wada.
Aos amigos de mestrado, que dividiram muitas angústias, sucessos
além dos artigos, em especial Vinicius Fernandes, Beatriz Chueco, Cintia
Goldenberg, Cindy Sinigoi, Cícera Bezerra.
O meu especial agradecimento aos amigos Daniela Mendes e Alexandre
Mota pela força, apoio e companheirismo principalmente na fase final desta
dissertação.
Em especial meu agradecimento ao meu pai Martins e ao meu filho
Leonardo que sempre me apoiaram e incentivaram para alcançar este objetivo.
RESUMO
A presente dissertação situa-se na linha de pesquisa da Hospitalidade, dos Serviços e das Organizações. Diante do cenário atual, a autora identificou necessidade em investigar a relação entre hospitalidade, mobilidade corporativa e meios de pagamento. O problema de pesquisa foi: qual a influência da hospitalidade nas decisões sobre a escolha dos meios de pagamentos e a sua contribuição para a competitividade de uma organização? Esta pesquisa teve por objetivo principal compreender a relação de hospitalidade na prática da mobilidade corporativa e como objetivos específicos: identificar os meios de pagamento utilizados atualmente na prática da mobilidade corporativa para os serviços prestados, identificar a existência de relação de hospitalidade nas decisões de meios de pagamento e entender de que forma a relação de hospitalidade nas decisões dos meios de pagamento impacta na competitividade nas organizações. Para o alcance destes objetivos, foi realizada uma pesquisa empírica e de caráter exploratório, cujos procedimentos metodológicos adotados respeitaram as etapas a seguir. A primeira etapa consistiu no levantamento do referencial teórico feito com base em bibliografia relacionada à área de pesquisa. A pesquisa utilizou fundamentos de autores como Gotman (2001, 2009); Lashley e Morrison (2004); Ferreira e Wada (2011); Freeman (1984); Freeman et al. (2010); Zeithaml e Gremler (2010); Hamel e Prahalad (2005) e outros. Em seguida, realizou-se um estudo de casos múltiplos a partir do preconizado por Yin (2005). Para realização do roteiro das entrevistas, utilizou-se o método de categorização de Bardin (2011) assim como para a análise do conteúdo gerado. As proposições tratadas nesta pesquisa foram (P1) a relação de hospitalidade influencia na decisão de escolha dos meios de pagamento das organizações; (P2) os meios de pagamentos existentes no mercado atual satisfazem as necessidades das organizações e (P3) a hospitalidade é um diferencial competitivo na escolha dos meios de pagamento. Os resultados confirmaram parcialmente a primeira e terceira proposições e confirmaram a segunda. As organizações selecionadas para esta pesquisa são de natureza instituição financeira, privada e TMC (Travel Management Company) constituindo respectivamente Banco do Brasil, JBS-Brasil e Kontik Franstur. Palavras-Chave: Hospitalidade. Serviços. Mobilidade corporativa. Meios de pagamentos. Stakeholders.
ABSTRACT
This work belongs to Hospitality, Services and Organizations line of research;
into this scenario, the author identified the need to investigate how hospitality, corporate mobility and means of payment are related. The research problem was: the influence of hospitality in decisions on the choice of payment methods and their contribution to the competitiveness of an organization?This research had the main objective to understand how hospitality relationship in the practice of corporate mobility and as specific objectives know the practices in corporative mobility related to means of payment, identify the existence of hospitality process in a decision making about means of payment, and understand how the hospitality process impacts on competitiveness in organizations when it is related to the choice of means of payment.To achieve these objectives, an empirical and exploratory research was conducted, whose methodological procedures complied with the following steps. The first step was the lifting of the theoretical framework made based on literature related to the research area. The research used fundamentals of authors such as Gotman (2001, 2009); Lashley and Morrison (2004); Ferreira and Wada (2011); Freeman (1984); Freeman et al. (2010); Zeithaml and Gremler (2010); Hamel and Prahalad (2005) and others. Then, there was a study of multiple cases from advocated by Yin (2005). To perform the series of interviews, we used the method of categorization of Bardin (2011) as well as the analysis of the generated content. Propositions treated in this study were (P1) a relationship based on hospitality influence on the decision to choose the means of payment organizations; (P2) the existing means of payment on the market today meet the needs of organizations and (P3) hospitality is a competitive advantage in the choice of means of payment. The results confirmed partially the first and third proposals and confirmed the second. The organizations selected for this study are such financial institution, private and TMC (Travel Management Company) respectively constituting Bank of Brazil, JBS Brazil and KontikFranstur Keywords: Hospitality. Services. Corporate mobility. Means of payment. Stakeholders.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Lista de Quadros Quadro 1: Funções da Hospitalidade ....................................................... 17 Quadro 2: Comparação entre a hospitalidade social e ambiental ............ 21 Quadro 3: Stakeholders – principais autores ........................................... 42 Quadro 4: Categorização – Gerente da JBS ............................................ 67 Quadro 5: Categorização – Gerente da TMC – Kontik ............................. 69 Quadro 6: Categorização – Gerente do Banco do Brasil ......................... 70 Quadro 7: Categorização – Stakeholders indicado pela JBS ................... 72 Quadro 8: Categorização – Stakeholders indicado pela TMC ................. 73 Quadro 9: Categorização – Stakeholders indicado pelo Banco do Brasil ................................................................................................... 74
Quadro 10: Legenda de entrevistados ..................................................... 82 Quadro 11: Respostas do Roteiro – Identificação Grupo 1 ...................... 89 Quadro 12: Respostas do Roteiro – Perfil Profissional Grupo 1............... 89 Quadro 13: Respostas do Roteiro – Perfil da Empresa Grupo 1 ............. 88 Quadro 14: Respostas do Roteiro – Meios de pagamentos Grupo 1 ....... 88 Quadro 15: Respostas do Roteiro – Hospitalidade Grupos 1 e 2 ............ 90 Quadro 16: Respostas do Roteiro – Stakeholders Grupos 1 e 2 ............. 92 Quadro 17: Respostas do Roteiro – Identificação Grupo 2 ...................... 93 Quadro 18: Respostas do Roteiro – Perfil Profissional Grupo 2............... 93 Quadro 19: Respostas do Roteiro – Identificação das Empresas Grupo 2 ..................................................................................................... 94
Quadro 20: Respostas do Roteiro – Meios de pagamentos Grupo 2 ....... 96 Quadro 21: Respostas do Roteiro – Hospitalidade Grupos 1 e 2 ............ 98 Quadro 22: Respostas do Roteiro – Stakeholders Grupos 1 e 2 ............. 100 Lista de Figuras
Figura 1: Interfaces da hospitalidade nos domínios privado, social e comercial ............................................................................................... 18
Figura 2: As dimensões da hospitalidade segundo Brotherton e Wood (2004) .......................................................................................................
20
Figura 3: Características e Peculiaridade dos Serviços ........................... 24 Figura 4: Mapa de Stakeholders de Freeman .......................................... 45 Figura 5: Ilustra a composição dos stakeholders primários ..................... 46 Figura 6: Ilustra a composição dos stakeholders secundários ................. 47 Figura 7: Categorização dos Stakeholders de Mitchell, Agle e Wood ...... 48 Figura 8: Etapas elementos e viabilizadores de viagens de negócios ..... 55 Figura 9: Mapa de stakeholders ............................................................... 76
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 10 1 HOSPITALIDADE, SERVIÇOS/COMPETITIVIDADE E MOBILIDADE CORPORATIVA ....................................................................................... 15
1.1 Fundamentos Teóricos de Hospitalidade .................................... 15 1.2 A Hospitalidade no Turismo e Hotelaria ....................................... 19 1.3 Serviço ............................................................................................. 22 1.4 Qualidade do Serviço Prestado ..................................................... 26 1.5 Competitividade .............................................................................. 31 1.6 Mobilidade Corporativa .................................................................. 33
2 STAKEHOLDERS E MEIOS DE PAGAMENTO .................................. 40 2.1 Stakeholders ................................................................................... 40 2.2 Análise e Administração de Stakeholders ................................... 50 2.3 Meios de Pagamento ...................................................................... 50 2.4 Meios de Pagamento e Mobilidade Corporativa .......................... 52
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................... 63 3.1 Referencial Teórico ........................................................................ 63 3.2 Estudo de Casos Múltiplos ............................................................ 64 3.2.1 Categorização .............................................................................. 66 3.2.1.1 Gerente de Empresa JBS ....................................................... 68 3.2.1.2 Gerente de Empresa TMC Kontik .......................................... 69 3.2.1.3 Gerente do Banco do Brasil .................................................... 70 3.2.1.4 Stakeholders indicado pela JBS ............................................. 72 3.2.1.5 Stakeholders indicado pela TMC ............................................ 73 3.2.1.6 Stakeholders indicado pelo Banco do Brasil .......................... 74
3.2.2 Roteiro de Entrevistas .................................................................. 75 3.2.3 Protocolo de Pesquisa ................................................................. 76
3.3 Caracterizações dos Entrevistados e Meios de Pagamento ...... 74 3.3.1 JBS S.A. ....................................................................................... 76 3.3.2 Kontik Franstur Viagens e Turismo .............................................. 78 3.3.3 Banco do Brasil ............................................................................ 80
4 ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................... 84 4.1 Caracterização dos Entrevistados e Meios de Pagamentos – Banco do Brasil .................................................................................... 85
4.2 Caracterização dos Entrevistados e Meios de Pagamentos – JBS ......................................................................................................... 86
4.3 Caracterização dos Entrevistados e Meios de Pagamentos – Kontik ..................................................................................................... 87
4.4 Análise de Resultados ................................................................... 88 4.5 Análise de Proposições ................................................................. 102
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 106 REFERÊNCIAS ........................................................................................ 113 APÊNDICES ............................................................................................. 121 APÊNDICE 1: Termos de Consentimento Livre e Esclarecido ......... 121 APÊNDICE 2: Roteiro de Entrevista Grupo 1 ..................................... 130 APÊNDICE 3: Roteiro de Entrevista Grupo 2 ..................................... 132 APÊNDICE 4: Transcrição das Entrevistas ........................................ 133
ANEXOS .................................................................................................. 188 ANEXO 1: Estudo ALAGEV .................................................................. 188
10
INTRODUÇÃO
Vive-se em um mundo cada vez mais globalizado, em que a dinâmica de
informações é intensa e constante. A troca de ideias, mercadorias e serviços
entre os distantes lugares tornou-se ainda mais frequente e rápida após o
advento da internet. Com isso, os consumidores passaram a ter, com mais
rapidez, o acesso às informações. Logo suas expectativas tornaram-se cada
vez mais voltadas à qualidade do produto, serviço, atendimento e outros. Já as
empresas estão enfrentando um período de alta competitividade em que
precisam renovar constantemente suas práticas e realizar alterações em sua
forma de atuação operacional, suas estratégias comerciais e de estruturação
interna.
Essas mudanças são necessárias na medida em que a globalização
promove o acirramento da disputa pelos mercados e os produtos tornam-se
ultrapassados devido à velocidade com que surgem novas necessidades de
consumo. Kotler (1995) comentou que com a globalização e o aumento da
competitividade do mercado, as empresas foram assumindo uma visão mais
estratégica a fim de se tornarem mais competitivas. Houve um aumento na
procura por empresas no segmento de prestação de serviços de forma que a
execução de um serviço pode ou não estar ligado a um produto final,
oferecendo serviços com valor agregado ou mesmo um excelente atendimento
ao cliente.
Considera-se que com o processo de globalização, as mudanças
comportamentais, socioculturais e econômicas vêm se tornando cada vez mais
rápida. Além disso, a globalização foi um fator primordial na internacionalização
de muitas empresas, portanto torna a administração de mobilidade corporativa
um setor cada vez mais estratégico para os negócios.
Segundo a Global Business Travel Association (GBTA), em nível global,
a China registrará crescimento de 61% nos próximos cinco anos, passando de
US$ 261 bilhões no último ano para US$ 420 bilhões em 2019. Ainda na Ásia,
o documento aponta que a Índia poderá entrar no top five de países em
viagens de negócios que em 2014, movimentou US$ 26 bilhões, o volume terá
incrementos de 11,5% no período. No Brasil, a situação não é muito diferente,
11
é o líder no setor de mobilidade corporativa na América Latina e o oitavo no
ranking mundial.
Conforme dados estatísticos da ABRACORP Associação de Agências
de Viagens Corporativas, o Brasil em 2013 movimentou aproximadamente R$
13 bilhões e em 2014 R$ 15 bilhões. No primeiro semestre de 2015, o setor já
apresenta um crescimento de 7,8% se comparado ao mesmo periodo de 2014,
totalizando R$ 7 bilhões aproximadamente. Deste total, detaca-se as quantias
referentes a vendas de passagens aéreas internacionais no valor de R$ 2,31
bilhões (crescimento de 18,9% em relação ao primeiro semestre de 2014) e
hotéis Internacionais R$ 196,11 milhões (crescimento de 30,6% em relação ao
primeiro semestre de 2014).
Em decorrência ao crescimento da demanda do setor de viagens
corporativas, surge a necessidade de maior planejamento, melhor estruturação
das empresas no que tange a fornecedores, as transportadoras, ao
agenciamento de serviços, a logística dentre outros, objetivando a facilidade no
deslocamento dos viajantes. Tal deslocamento é definido por Ferreira e Wada
(2011) como sendo a mobilidade baseada no trabalho e a gestão estratégica
envolvida para a remoção de barreiras geográficas, com o intuito de promover
o crescimento e sucesso empresarial. A mobilidade corporativa envolve a
mobilidade física e social do indivíduo, com interesse capitalista.
Por ser um conceito abrangente, a mobilidade corporativa engloba, entre
outros aspectos, o turismo de negócios, que é o processo no qual o viajante
tem seus custos de viagem pagos pela empresa, com o objetivo de fazer
negócios, participar de treinamentos, reuniões, eventos corporativos e outras
atividades, segundo Martins e Murad Jr. (2010). O gerenciamento da política de
mobilidade corporativa de uma empresa é idealmente realizado de forma
integrada, considerando não apenas os aspectos práticos da movimentação
dos viajantes, mas também o acolhimento desses viajantes quando saem de
seus lugares de origem e viajam a novos destinos que podem ser tanto
agradáveis como desafiadores.
O acolhimento referenciado acima foi definido por Gotman (2001), que
se refere à hospitalidade como o processo de agregar o outro à comunidade e
à inospitalidade como o processo inverso. De acordo com a autora, seja qual
12
for o conceito adotado, é importante relacionar a hospitalidade ao homem,
enquanto ser social.
Para Lashley e Morrison (2004), fundamentalmente o relacionamento é
construído entre anfitrião e hóspede. Para que este relacionamento seja eficaz,
é preciso que o hóspede sinta que o anfitrião está sendo hospitaleiro por
sentimentos de generosidade, pelo desejo de agradar e por vê-lo, hóspede,
enquanto indivíduo. Já no que tange à administração da hospitalidade, ela se
dá segundo Wada (2004), aplicando-se a administração com o intuito de
promover a hospitalidade. A autora menciona que a hospitalidade pode estar
presente em todos os momentos e atividades que envolvam pessoas em uma
organização, pois o acolhimento deve estar presente tanto para com os seus
clientes como para com os seus colaboradores.
Na relação comercial, o desejo de receber e estar com o outro (o ato de
acolher) pode ser considerado como hospitalidade. A hospitalidade comercial
está diretamente relacionada à percepção na excelência do serviço prestado
ao seu cliente e muitas vezes também na relação social que poderá ser
estreitada. Ainda, a hospitalidade na relação comercial surge a partir da troca
de generosidade e monetária entre anfitrião e hóspede, segundo Lashley e
Morrison (2004) “[...] depende da reciprocidade com base na troca monetária e
de limites da concessão de satisfação ao hóspede [...]” o que conduz a
impactos sobre a percepção da hospitalidade por parte do hóspede/cliente e do
prestador de serviços.
Para Lovelock e Wright (2006), o serviço é um ato ou desempenho que
cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em
nome do – destinatário do serviço. Destaca-se no conceito ato ou
desempenho’, que está diretamente relacionado às pessoas. Já, Zeithaml et al.
(2003) afirmam que os serviços incluem todas as atividades econômicas cujo
produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente consumido no
momento em que é feito e produz valor agregado em formas que são
essencialmente intangíveis de seu comprador direto.
Ainda com relação aos serviços, Lashley e Morrison (2004) também
transcorrem de como esta troca mercadológica, que ocorre entre hóspede e
anfitrião, é claramente uma representatividade da hospitalidade, mesmo que
ligada diretamente por um contrato comercial. As práticas hospitaleiras,
13
presentes na mobilidade corporativa se demonstram como ferramentas
importantes na capitalização, manutenção e fidelização dos clientes.
Considerando o tipo da relação entre empresa e cliente, torna-se
necessário a compreensão do termo stakeholders. Freeman (1984) coloca que
se entende por stakeholders todos os grupos ou indivíduos que influenciam ou
podem vir a serem influenciados pela empresa ou organização. Utilizando-se
desta definição, torna-se possível compreender o papel ocupado pelo cliente e
que foi descrito anteriormente. O serviço, além de influenciado pela maneira
como foi atendido, também gerará influência sobre a organização
indiretamente, já que expressando sua satisfação ou insatisfação, poderá agir
de maneira positiva ou negativa para a reputação da empresa.
O serviço prestado na mobilidade corporativa, muitas vezes, é
executado por uma TMC (Travel Management Company) ou fornecedores
diretos como companhias aéreas, hotéis, locadoras de carros e outros tais
serviços gerarão em contra partida o pagamento. Pode-se perceber também a
existência de pelo menos duas pontas envolvidas: o cliente e o prestador.
Assim, são caracterizados os elementos presentes no deslocamento de
pessoas, o prestador e o consumidor/cliente, demonstrando a relação entre
eles de prestação de serviços, relação que à luz dos conceitos da hospitalidade
pode agregar maior valor na avaliação da qualidade do serviço prestado e
então gerar competitividade ao prestador.
As despesas geradas dos deslocamentos são assuntos atuais e
preocupantes, ainda mais no momento em que o país passa por uma crise
econômico-financeira. Sendo assim, as empresas procuram cada vez mais
adequar as despesas aos seus centros de custos, muitas vezes reavaliando
suas políticas de viagens e consequentemente os meios de pagamento são
alvos de avaliação e até adequação.
A delimitação do tema ocorreu a partir da atuação da mestranda como
profissional do meio corporativo e docente, além da curiosidade em aprofundar
o tema, após estudo feito em fevereiro de 2015. O estudo pautou-se no
questionamento trazido pela Associação Latino Americana de Gestores de
Eventos e Viagens Corporativas – ALAGEV, em relação à provável existência
de lacuna a ser preenchida quando o assunto é a adoção e utilização de meios
de pagamento e os resultados estão disponíveis no anexo 1.
14
Assim, surgiu a seguinte pergunta de pesquisa: De que maneira a
hospitalidade influencia nas decisões sobre a escolha dos meios de
pagamentos e contribui para a competitividade de uma organização?
O presente estudo tem como objetivo geral compreender as relações de
hospitalidade na prática da mobilidade corporativa. Os objetivos específicos
são: conhecer os meios de pagamento utilizados atualmente na prática da
mobilidade corporativa para os serviços prestados; identificar a existência de
relação de hospitalidade nas decisões de meios de pagamento e entender de
que forma a relação de hospitalidade nas decisões dos meios de pagamento
impacta na competitividade nas organizações.
Para o desenvolvimento da pesquisa, foram traçadas as seguintes
proposições a serem confirmadas ou não: (P1) a relação de hospitalidade
influencia na decisão de escolha dos meios de pagamento das organizações;
(P2) os meios de pagamentos existentes no mercado atual satisfazem as
necessidades das organizações e (P3) a hospitalidade é um diferencial
competitivo na escolha dos meios de pagamento.
Com o objetivo de responder a problemática apresentada, assim como
melhor operacionalizar as organizações eleitas para este estudo, tornou-se
necessário a elaboração de um referencial teórico que fundamentasse uma
pesquisa exploratória com base em bibliografia relacionada aos conceitos
tratados e periódicos das áreas de Turismo, Hospitalidade e Gestão. Foram
considerados também documentos online, audiovisuais e pesquisas
mercadológicas que podem permitir a coleta de dados secundários das
organizações tratadas.
A pesquisa bibliográfica foi fundamentada pelos autores como: Gotman
(2001); Lashley e Morrison (2004); Ferreira e Wada (2011); Freeman (1984);
Hamel e Prahalad (2005); Grinover (2006); Camargo (2004); Brotherton e
Wood (2004) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004); Dantas (2004); Kotler (1995);
Jones (2013); Panosso Neto e Ansarah (2009); Grinover (2006); Martins e
Murad (2010); Freeman (1984); Porter (1996) Denker e Dá Viá (2001); Yin
(2005); Bardin (2011), Sheller e Urry (2016), Lugosi (2008), Moretti e Feio
(2014), Hartmann (2016), Fortuna (2002) e outros.
15
1 HOSPITALIDADE, SERVIÇOS/COMPETITIVIDADE E MOBILIDADE
CORPORATIVA
Neste capítulo, serão apresentadas as definições e conceitos de
hospitalidade de diferentes autores, os pilares da hospitalidade, tempos e
espaços. Em seguida serão mencionados os conceitos de serviços,
diferenciação entre serviço e produtos, as características dos serviços –
intangibilidade, heterogeneidade, simultaneidade e perecibilidade e
competitividade. Logo em seguida, serão apresentados os conceitos de
mobilidade corporativa e a sua relação com os demais conceitos (hospitalidade
e serviços).
1.1 Fundamentos Teóricos de Hospitalidade
Hospitalidade na linguagem coloquial é característica daquele que é
hospedeiro. Enquanto que no campo do estudo acadêmico, o tema é recente e
está pautado em reflexões das ciências exatas e humanas e das ciências
sociais aplicadas. O termo usado por vários estudiosos descreve a
hospitalidade como o estudo de atividades de hotelaria; outros preferem
ampliar o leque de definições e explorar a hospitalidade como atos de
recepcionar, hospedar, alimentar e entreter pessoas. Essa divergência sobre o
termo hospitalidade aponta que há visões diferentes em voga. Nesse campo,
destacam-se as visões da escola francesa e da norte-americana.
A escola francesa baseia-se e se desenvolve a partir da ideia do dar-
receber-retribuir, conceito no trabalho “Ensaio sobre a dádiva e o dom”, de
Marcel Mauss (2003); que trata a hospitalidade por meio de um ritual bem
característico com três obrigações sistemáticas e dialéticas, a saber: dar-
receber-retribuir. A matriz maussiana, então, centra-se construção ou negação
de relações sociais entre dois personagens, o anfitrião e o hóspede,
remontando e estudando esses fenômenos desde as sociedades mais antigas.
A escola americana centra-se no conjunto de atividades comerciais (baseada
16
nas trocas monetárias) relacionadas ao ato de receber-hospedar-alimentar-
entreter.
O estudo de hospitalidade no Brasil busca estabelecer pontes entre as
duas matrizes, considerando as dimensões do social, do privado e do
comercial (LASHLEY; MORRISON, 2004)), que foi complementado
posteriormente por Camargo (2004) com a dimensão virtual, como espaços em
que a hospitalidade acontece. No Reino Unido, os estudos sobre hospitalidade
e aqui representados pela obra de Lashley e Morrison partem de definições
como:
O entendimento mais amplo a respeito da hospitalidade sugere, em primeiro lugar, que esta é, fundamentalmente, o relacionamento construído entre anfitrião e hospede. Para ser eficaz, é preciso que o hóspede sinta que o anfitrião está sendo hospitaleiro por sentimentos de generosidade, pelo desejo de agradar e por ver a ele, hóspede, enquanto indivíduo (2004, p. 21).
Lashley e Morrison (2004) deixa clara a necessidade de interação entre
os dois personagens, podendo esses estar em cena em qualquer das
dimensões da hospitalidade. Camargo (2004) em primeiro momento define a
hospitalidade como “o ato humano, dentro da matriz maussiana, de
recepcionar, de hospedar, de alimentar e de entreter pessoas temporariamente
deslocadas de seu habitat, sendo assim, uma atitude, uma ação ativa para
construção do relacionamento entre pessoas estranhas, um processo de
agregação, que designaria aos atores do processo distinções de virtude moral.
Grinover (2006), complementando a visão de Camargo (2004) cita em
sua obra, que a palavra hospitalidade tal como ela é usada hoje, teria
aparecido pela primeira vez na Europa, provavelmente no início do século XIII,
calcada na palavra latina Hospitalis. Ela designava a hospedagem gratuita e a
atitude caridosa oferecida aos indigentes e dos viajantes acolhidos nos
conventos, hospícios e hospitais. Um ato sem qualquer ligação com atividades
comerciais ou que inferisse necessidade de pagamento.
Porém, com a modernidade e contemporaneidade, as sociedades
mudaram e os relacionamentos tornaram-se complexos e não mais ocorrem de
pessoa para pessoa e de forma solidária e desinteressada, como regra. Muitos
acadêmicos entendem que os personagens anfitrião-hóspede podem ser
17
transmutados e estudados em diversas dimensões da vida contemporânea, em
que é necessário desenvolver o relacionamento humano.
Hospitalidade é fundamentalmente o ato de acolher e prestar serviços a
alguém que por algum motivo esteja fora de seu local de domicílio. O
entendimento da hospitalidade perpassa questões relacionadas ao
comportamento, atitude e até mesmo pode indicar possíveis benefícios de
cooperações entre os envolvidos nas relações existentes entre anfitrião e
hóspede. Dentro deste conceito, pode-se citar o conceito de hospitalidade por
Gotman (2001), que se refere à hospitalidade como o processo de agregar o
outro à comunidade e à inospitalidade como o processo inverso. De acordo
com a autora, seja qual for o conceito adotado, é importante relacionar a
hospitalidade ao homem, enquanto ser social.
O ser social citado por Gotman (2001), na contemporaneidade, estão
interligados nas dimensões de hospitalidade em tempos-espaços (CAMARGO;
2004). Os tempos da hospitalidade humana estão em um eixo denominado
cultural, e dentro dessa prática, a hospitalidade envolve o receber/acolher, o
hospedar, o alimentar e o entreter. Já os espaços compõem um eixo social que
se dividem em: doméstico, público, comercial e virtual.
O Quadro 1, a seguir, apresenta essas funções:
Quadro 1: Funções da Hospitalidade. Fonte: Camargo et al.(2003), adaptado pela pesquisadora.
18
Camargo, nesse momento, soma às dimensões de Lashley e Morrison
(2004) a virtual. Como mencionado anteriormente, para Lashley e Morrison
(2004), há três domínios da hospitalidade: social, privado e comercial; domínios
ou dimensões que se interpõem, podendo inclusive chegar ao ponto de
intersecção simultânea que caracteriza a oportunidade ou o fim de gerir a
experiência da hospitalidade de forma planejada (WADA; 2004).
Figura 1: Interfaces da hospitalidade nos domínios privado, social e comercial. Fonte: Adaptado de Lashley e Morrison (2004).
Os domínios de Lashley e Morrison (2004) podem ser assim definidos:
Social – trata a influência da hospitalidade nos cenários sociais, produção e
consumo de alimentos, entretenimento e acomodação.
Privado – refere-se à presença da hospitalidade no âmbito doméstico, a
influência da hospitalidade no trato anfitrião e hóspede em sua original
concepção.
Comercial – trata a hospitalidade nas relações econômicas, no setor
privado e público.
19
1.2 A Hospitalidade no Turismo e Hotelaria
O conceito de hospitalidade mais difundido pelo turismo é o modelo de
compreendido pela hotelaria e catering. Lashley e Morrison (2004) afirmam que
o mercado compreende a hospitalidade como prestação de serviços vinculada
ao fornecimento de instalações, mantendo certa distância das regras e
princípios da hospitalidade, como ato de fortalecer laços sociais. É justo
compor a conexão entre hotelaria e o ato de receber, contudo não é possível
dissociar a composição entre cultura e hospitalidade.
Lusogi (2008) lembra que além das dimensões expostas por Camargo
(2004) e Lashley e Morrison (2004), é importante ressaltar que a hospitalidade
tem um forte componente físico, em algum momento os atores estarão frente a
frente; essa situação enfraquece a visão de Lashley e Morrison que afastam a
dimensão comercial da matriz maussiana, uma vez que não há como
desprezar a interação entre anfitrião e hóspede, que carrega assimetrias e
tensões.
Nesse aspecto, a consideração de Wada (2004) sobre a possibilidade de
gerir a experiência da hospitalidade de forma planejada se faz forte, uma vez
que Lugosi (2008) enfatiza que a encenação da hospitalidade, além do aspecto
material da relação do anfitrião e hóspede. Nesse caso, entendidos como seres
sociais e não contidos nos termos específicos (GOTMAN, 2001), há a
possibilidade de uso de artefatos que complementem a experiência, tais como
utensílios especiais, móveis, locais especialmente desenhados e etc.
Lugosi (2008) colabora e realça a conceituação de Brotherton e Wood
(2004) ao definir a hospitalidade como sendo algo complexo e diretamente
relacionado com o fenômeno sociocultural. Brotherton e Wood propõe a
seguinte definição: “Uma troca humana contemporânea, assumida
voluntariamente e concebida para aumentar o bem-estar mútuo das partes
envolvidas mediante oferta de acomodação e/ou alimento e/ou bebida” (2004).
Essa definição abarca os domínios social, privado e comercial, além de deixar
claro que é um ritual de troca em que a finalidade está no contentamento de
ambas as partes; tal contentamento dependerá da interação de ambos e das
características da experiência.
20
A definição de Brothertone e Wood (2004) revela uma concepção
genérica da hospitalidade, apesar disto possibilita diferenciá-la de outras trocas
humanas, mas abre espaço para o ambiente comercial, conforme pode se
observar na Figura 2):
Figura 2: As dimensões da hospitalidade segundo Brotherton e Wood (2004). Fonte: Brotherton e Wood (2004), adaptada pela autora.
Lockwood e Jones (2001) entendem que as atividades do setor da
hospitalidade na prestação de serviços e, como tal, empresas que buscam
lucro e necessitam lançar mão das melhores práticas de gestão. Considerando
os serviços ligados à alimentação e hospedagem, por exemplo, destacam que
as atividades destes ramos não podem ser entendidas como uma prática da
hospitalidade social em grande escala, por exemplo, gerir uma pousada não é
como cuidar de uma casa grande com hóspedes. Pelo contrário, a
hospitalidade exercida nestes ramos é diferente em vários aspectos.
O Quadro 2 apresenta as diferenças entre a hospitalidade social e a
hospitalidade comercial, segundo Lockwood e Jones (2001):
21
Quadro 2: Comparação entre a hospitalidade social e a comercial. Fonte: Lockwood e Jones (2001) e adaptado pela autora.
As diferenças apontadas por Lockwood e Jones em relação à dimensão
comercial em relação à social estão diretamente ligadas à escala e à existência
de propósito ligada a um negócio organizado, o que implica em planejar a
experiência de hospitalidade em escala e de forma repetida. Lugosi (2008)
destaca essa diferença ao enfatizar que organizações podem e devem se
preocupar com os encontros entre staff e clientes por meio de definições
ligadas às características do espaço de atendimento, do treinamento do
pessoal e dos utensílios e facilidades que melhorem esses encontros, incluídos
nesse campo facilidades virtuais, de conexão e transmissão de dados. Vale
lembrar, que uma das definições de Lugosi (2008) para a hospitalidade é que o
processo/experiência permite a construção de relacionamentos de longo prazo
ou para momentos específicos, seja na esfera privada, social, comercial ou
virtual. Wada (2004) ressalta que a administração da hospitalidade está
presente no domínio comercial tanto no contato com clientes quanto com
colaboradores.
Na hospitalidade comercial no âmbito da hotelaria e turismo, além da
diferença de escala e oferta com propósito em relação aos demais domínios, o
pagamento pelos serviços e produtos faz parte da experiência entre os seres
sociais. A forma de pagamento é uma das facilidades destacadas por Lugosi
(2008), por meio dos meios utilizados na gestão da experiência da
hospitalidade, a avaliação do contato com a empresa é avaliada. A
hospitalidade comercial está diretamente relacionada à percepção na
excelência do serviço prestado ao seu cliente e muitas vezes também na
relação social que poderá ser estreitada.
22
Com base neste conceito, esta pesquisa estuda como se dá a gestão da
experiência em hospitalidade dentro do universo na mobilidade corporativa no
setor de hospedagem e turismo enfocando os meios de pagamentos utilizados
pelas empresas para prover aos seus funcionários e clientes condições de
consumo em hotéis e outras empresas ligadas ao universo objeto desse
estudo.
1.3 Serviços
A economia dos países desenvolvidos começou a apresentar
crescimento do setor de serviços a partir da década de 40, que está presente
em atividades rotineiras como, por exemplo: serviços médicos, odontológicos,
telefonia, alimentação e tantos outros. O crescimento do setor se deu não
apenas por meio de empresas especializadas na prestação de serviços, mas
também por meio de empresas manufatureiras que passaram a agregar
serviços à oferta de bens como forma de construir competitividade com a
concorrência.
O setor de serviços no Brasil vem crescendo desde a década de 80,
segundo dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (2014)
e inclusive supera o PIB – Produto Interno Bruto (valores monetários de toda
produção de bens e serviços no país em um período de tempo) industrial e
agropecuário. Segundo o instituto em 2014, o PIB de Serviços cresceu 0,7%, o
industrial -1,2% (retração) e a agroindústria 0,4 %.
Segundo Kotler (1995), um serviço é “qualquer ato ou desempenho que
uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não
resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a
um produto físico”. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), um serviço é “uma
experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que
desempenha o papel de coprodutor” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014,
p.4). Para os mesmos autores, o setor de serviços é aquele que lidera a atual
economia, é um setor que se tornou fundamental para a economia das
sociedades. Seu surgimento é fruto da evolução na mão de obra das nações,
que um forte setor de serviços é a base de construção de economias industriais
23
bem-sucedidas e que de certa forma possui uma concorrência global
(FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2014).
A diferenciação entre bens e serviços não é muito fácil nem tampouco
clara o suficiente. Na realidade, não existe um produto ou um serviço que se
possa classificar como puro. Há uma estreita relação entre os dois: não se
pode imaginar um serviço sem estar relacionado a um produto, ou a um
produto que não exija algum tipo de serviço. Os serviços contêm alguns
elementos de bens tangíveis, como por exemplo, o cardápio de um restaurante,
uma apólice de seguros. Os bens por sua vez oferecem pelo menos um serviço
e o mais comum é o de entrega.
Zeithaml e Gremler (2010) reforçam a importância da interação entre
prestador e cliente ao afirmar que os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente. Sendo assim, situações em que o consumidor interage
diretamente com o prestador, poderão torná-lo parte do processo de produção
de um serviço. Com base nesse argumento, os autores propõem ainda novos
Ps ao até então tradicional Mix de Marketing (Produto, Preço, Promoção e
Ponto de venda). Sendo eles: Pessoas, Processo e Physical evidence.
(ZEITHAML; GREMLER, 2010)).
A definição de serviço não é única. Muitas são encontradas, mas todas
possuem um tema comum de intangibilidade, de heterogeneidade, de
simultaneidade e de perecibilidade. A Figura abaixo apresenta essas
características e suas peculiaridades:
24
Figura 3: Características e Peculiaridade dos Serviços. Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) adaptado pela autora.
A intangibilidade – é a característica mais peculiar dos serviços que o
torna incapaz de ser tocado. Essa peculiaridade dificulta a patentear uma
inovação em serviço, visto que serviços são execuções, ações, ideias,
conceitos e não objetos, não podem ser vistos, sentidos, experimentados
nem tocados da mesma maneira que um bem tangível. Como exemplo, os
mesmos autores citam os serviços de saúde (cirurgia, exames, diagnósticos
e tratamento) onde existem a parte prestadora, profissionais da área de
saúde e a parte a quem se destinam, os pacientes. Estes serviços não
podem ser tocados pelo paciente, mesmo que ele seja capaz ainda de ver e
tocar alguns componentes tangíveis do serviço (equipamentos, quarto de
hospital). De fato, muitos serviços, como os da área de saúde são difíceis
de compreender. O que irá determinar o valor do serviço é o resultado que
o mesmo ao ser prestado causou ao paciente.
25
A heterogeneidade – os serviços são ações, muitas vezes executadas por
seres humanos, não há dois serviços exatamente idênticos Zeithaml et al.
(2003). Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, a combinação da
intangibilidade, a participação do cliente e o prestador de serviço resultam
numa variação de serviço de cliente para cliente. Essa variação também é
resultante da prestação do serviço, embora os funcionários sejam os
mesmos ao prestarem dezenas de serviço, o nível de desempenho também
é alterado a cada dia ou mesmo a cada hora, variando também de acordo
com cada cliente. Dessa forma, a heterogeneidade, associada a serviço é
resultado, em grande parte, da interação humana. Para Zeithaml et al.
(2003), a garantia da consistência dos serviços é um grande desafio, uma
vez que os serviços são diferentes ao longo do tempo, entre as
organizações e entre as pessoas. A qualidade dos serviços depende de
muitos fatores que nem sempre são controlados pelo prestador de serviço,
como por exemplo, a habilidade do cliente em expressar suas reais
necessidades.
A simultaneidade – segundo Zeithaml et al. (2003), um bem tangível pode
ser produzido, vendido e consumido sem a presença do cliente, quem
produziu necessariamente não precisa manter contato com o consumidor
final. Já os serviços são gerados e consumidos simultaneamente. Por
exemplo, um veículo pode ser fabricado em Detroit, transportado para San
Francisco, vendido dois meses depois e consumido em cinco anos. Porém,
os serviços dos restaurantes não podem ser oferecidos antes de ser
adquirido, um jantar é produzido e consumido ao mesmo tempo. Com
frequência, a presença do cliente é existente durante a geração dos
serviços, testemunham e até participam do processo.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004), a simultaneidade, muitas das
vezes, elimina as oportunidades de intervenção do controle de qualidade, ao
passo que os serviços são criados e logo consumidos. Um produto pode ser
inspecionado antes da entrega, já um serviço precisa buscar outros indicadores
que evidenciem e assegurem a qualidade.
A perecibilidade – A perecibilidade refere-se ao fato de que o serviço não
pode ser armazenado, revendidos ou devolvidos. Um quarto de hotel, um
assento em um avião, uma mesa em um restaurante, uma hora de consulta
26
com um médico ou advogado, minutos de linha telefônicos comprados e
não utilizados não podem ser reclamados e revendidos mais tarde. Se um
cliente paga por um serviço de limpeza de pele e não ficar satisfeito, este
não pode devolver.
Embora todas as definições tenham características similares, apontando
a intangibilidade como umas das principais características do serviço, alguns
autores defendem que o conceito de serviço sofre uma constante evolução.
Deve-se considerar que o marketing aplicado nestas organizações é muito
diferente daquele usado para organizações produtoras de bens; a atuação é
tanto interna quanto externa e deve haver uma estreita relação de atividades e
comunicação entre os diversos setores organizacionais.
Zeithaml et al. (2003) sugerem que os consumidores percebem a
qualidade de serviço como um conceito unidimensional, avaliado com base em
múltiplos fatores. Mais especificamente, Parasuraman et al. (1985) definiram o
conceito de qualidade de serviço em cinco dimensões maiores: confiabilidade,
presteza, cortesia, empatia e tangibilidade. Entre essas dimensões,
confiabilidade tem sido consistentemente mostrada como a dimensão mais
importante (ZEITHAML et al. 2003).
A confiabilidade é a capacidade da empresa de entregar suas
promessas para o consumidor no encontro de serviço. Presteza refere-se a
vontade de ajudar o consumidor e prover pronto-serviço. Cortesia envolve o
conhecimento, maneira e habilidade dos funcionários para comunicar confiança
e segurança aos clientes. Empatia é definida como a provisão de cuidados e
atenção individual aos consumidores. A tangibilidade, última dimensão,
representa a aparência das instalações físicas, de equipamentos, de
funcionários e de materiais de comunicação (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2004).
1.4 Qualidade do Serviço Prestado
Qualidade é um dos termos mais utilizados na administração, pois todas
as empresas querem mostrar que seus produtos ou serviços possuem
qualidade, principalmente pela força que a palavra possui junto aos
consumidores. Não existe, também, um conceito único para definir qualidade e
27
este ainda se modifica com o tempo, e sendo que cada uma dessas definições
abordam o conceito de qualidade a partir de diferentes ângulos, abordando o
tema com diferentes focos.
Tratando-se de qualidade do serviço prestado, pode-se considerar
satisfatória se o serviço realizado e percebido pelo cliente for de qualidade
excelente, superando todas as expectativas do consumidor. A percepção da
qualidade pelos clientes é dimensionada segundo um padrão estabelecido
internamente, em sua consciência, atrelado as suas expectativas. Sendo
assim, um serviço desejado pode ter como resultado diversas respostas, que
passam pelo serviço adequado, o serviço previsto e o serviço excepcional.
Tendo em mente que se busca sempre a superação da expectativa do cliente,
um serviço pode ser considerado insatisfatório, caso não atenda ao que o
cliente espera. As expectativas dos clientes variam conforme suas diferentes
culturas ou grupos demográficos; crianças, adolescentes, homens, mulheres,
americanos, chineses. Mas cada cliente tem em seu interior a sua expectativa
a ser satisfeita, conforme a necessidade.
A produtividade de um serviço pode estar ligada à eficiência com que ele
é executado. A busca contínua pelo aprimoramento da qualidade,
produtividade e custos reduzidos têm como objetivo alcançar a competitividade.
Esta exige que a empresa de serviços tenha qualidade e produtividade.
A lucratividade de uma empresa de serviços pode estar atrelada à
maneira eficiente com que seus colaboradores internos executam as funções, à
otimização do uso de suas instalações, às tecnologias e equipamentos, à
inovação e à adequação de sistemas de informações computadorizados. Desta
maneira, a lucratividade de um serviço deve ser compreendida a partir do
resultado da relação entre qualidade e produtividade. Quanto maior a qualidade
e a produtividade de um serviço maior deverá ser sua lucratividade.
No entanto, também é aceitável pensar que a melhoria da qualidade vai
provocar um aumento nas despesas da empresa. Porém, as despesas que
acontecem pela adoção na gestão da qualidade da empresa podem ser
menores que as poupanças produzidas, sejam no que se refere à eliminação
do desperdício ou quer no inevitável aumento de clientes e vendas.
Apesar da progressiva evolução das empresas rumo à melhoria contínua
de seus processos e de seus resultados, para a sociedade atual, a qualidade e
28
a produtividade são atributos de um sistema que está diretamente
correlacionado ao ambiente em que as organizações operam. Há uma
tendência em privilegiar o desenvolvimento das múltiplas interações
econômicas que, ao mesmo tempo, geram o bem-estar da sociedade e
promovam a preservação do meio ambiente, a fim de se desenvolver
instrumentos que vão em direção ao alcance da sustentabilidade. É necessário
estar atento sobre a importância e o alcance que se provoca ao gerenciar
adequadamente serviços de qualidade com produtividade e as repercussões
que podem afetar a sustentabilidade do ambiente em que se opera a empresa.
As empresas que dispõem de uma boa gestão de qualidade possuem
várias virtudes em comum: obcecadas pelos clientes, desenvolvem padrões de
qualidade de serviço altos e buscam um serviço 100% livre de defeitos. Para
tanto, devem, também, facultar aos empregados que possuem contato com os
clientes, autoridade e incentivos para reconhecerem as suas necessidades e
esforçarem-se para satisfazê-las.
Ao se revisar os conceitos de qualidade e produtividade em serviços, é
possível ver que muitos convergem para a satisfação ou adequação aos
requisitos especificados pelos clientes. Neste sentido, por sua natureza, no
contexto de satisfação do serviço, o cliente é levado a identificar-se com a
empresa e, desta forma, o serviço, sendo de boa qualidade, constituir-se-á em
uma ferramenta para incrementar a competitividade da organização e sua
participação no mercado.
Fatores que influenciam na qualidade e produtividade
Os empregados – a organização deve propiciar oportunidades para que se
desenvolva um pessoal que professe uma boa cultura de serviços e com
valores relacionados à empatia, ao respeito aos demais e à autoestima. O
poder de decisão delegado aos empregados com boa cultura de serviço
será capaz de gerar respostas oportunas quanto às necessidades dos
clientes e superar as expectativas dos mesmos.
A competência – deve-se estar atento à evolução de novas técnicas de
serviços e aprender com as melhores práticas daqueles que têm alcançado
posição de liderança e de destaque no mercado, a fim de incrementar sua
competitividade.
29
O valor – a gestão de serviços deve procurar sempre agregar valor aos
clientes.
A gerência – deve servir de modelo a toda organização pela forma correta
de se relacionar com o cliente e atender às suas necessidades, assim como
atualizar-se constantemente sobre conhecimento e aplicabilidade de novas
maneiras de gerenciar os serviços.
Não basta efetuar com competência um serviço. A competitividade exige
que se preveja e se supere as expectativas dos clientes. O uso de todas as
tecnologias disponíveis para um diálogo mais estreito com o cliente deve ser
incentivado. Assim, a relação cliente-empresa sempre sofrerá mudanças
positivas, agregando valor para ambos.
Ao se tratar dos fatores que influenciam na qualidade e produtividade
destaca-se aqui a gerência, pois ela é o reflexo da organização. Conforme
Hamel e Prahalad (1995), todo gerente tem na cabeça um conjunto de
tendências, premissas e pressuposições sobre a estrutura do setor relevante,
sobre como ganhar dinheiro nesse setor, sobre quem são ou não são seus
concorrentes, sobre o que os clientes querem ou não querem, sobre as
tecnologias viáveis e inviáveis. Portanto, os gerentes precisam se reciclar,
combater a zona de conforto, descartarem o passado e estarem abertos às
grandes mudanças para que possam sobreviver ao mercado capitalista em que
estão inseridos.
Hamel e Prahalad (1995) disseram no passado que as empresas
estavam no limite e que precisavam de uma revolução profunda como foi a
origem da indústria moderna. Um avanço notório na revolução ambiental, na
genética, na de materiais e mais do que tudo uma revolução da informação.
Novos setores nascendo e ganhando mercados pouco e nada explorados
nesta era da globalização. Setores diversos como transporte, bancos, indústria
editorial, entre outros sofrendo profundas transformações.
As empresas estão em constante mudança, para isso, precisam ter uma
visão endógena e exógena. Para Prahalad e Hamel (1995), as empresas
poderiam ser caracterizadas por um conjunto de competências e capacidades
consideradas únicas, difíceis de imitar ou substituir. Os autores utilizaram a
expressão “competências essenciais” para se referir ao conhecimento coletivo
30
da empresa na coordenação de suas habilidades de produção e no uso de
tecnologias para aproveitar oportunidades ou se adaptar de forma ágil.
Para a obtenção do sucesso empresarial nas organizações, são
necessários esforços voltados à estratégia, principalmente a interna, conforme
Hamel e Prahalad (1995). A ideia é que a competência essencial da
organização constitui sua vantagem competitiva sustentável. Por competência
essencial, os autores entendem o aprendizado contínuo da organização, a
capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicação, o
envolvimento e o comprometimento verificado entre os integrantes da
organização.
Outro fator que merece destaque – empregados - a valorização do
capital humano mostra-se fator preponderante para se estimular um ambiente
de trabalho favorável à criação de relações duradouras e de equipes
cooperativas. A experiência de compra compreende não só a prestação de
serviços, como também o contexto em que se realiza a venda. O atendimento é
feito por gente que gosta de gente. As pessoas envolvidas, funcionários e
prestadores de serviço em geral, são, em grande parte, responsáveis pela
valorização (ou não) dos clientes no denominado “momento da verdade”.
Padrões de atendimento pré-estabelecidos precisam ser adaptados a uma
nova realidade, em que customização e flexibilidade se mostram diferenciais
competitivos. Assim, com a aplicação de conceitos de hospitalidade, mesmo
que associados às praticas comerciais, ou segundo alguns autores, à chamada
“hospitalidade encenada”, busca-se o fortalecimento da relação empresa-
cliente e, ao se valorizar o atendimento das necessidades e expectativas do
consumidor, fortalece-se também a parceria, o retorno, a “preferência”, gerando
melhores resultados financeiros. De acordo com Lashley e Morrison:
(...) As operações de hospitalidade são complexas por natureza, tanto do ponto de vista de tecnologia de produção de produtos e serviços ofertados como da variabilidade básica introduzida pelo cliente e a natureza das operações de serviço em geral. Para enfrentar essa complexidade e ainda gerar lucro, a hospitalidade comercial tendeu a enfocar a eficiência como medida-chave do desempenho. (2004).
Além da eficiência tratada acima, deve-se buscar cada vez mais
diferenciais competitivos para assim continuar inserido em um mercado
31
altamente competitivo. Mostra-se em evidência por parte das organizações
com o crescente avanço da tecnologia, globalização de mercado e,
consequente mudança no perfil do consumidor moderno. O desenvolvimento
da competitividade tem se tornado uma importante estratégia de diferenciação
para o setor de serviços. Além, do acirramento da competição, os clientes
estão tendo maior acesso às informações e portanto, maior capacidade de
decisão nas suas escolhas.
1.5 Competitividade
Atualmente, vivencia-se um período de profundas transformações tanto
no cenário econômico quanto no político, no social e no cultural. Enfim, está se
passando por uma época de mudanças que, embora sem padrões, dá-se em
um ambiente de evolução e desenvolvimento acelerado.
No caso específico dos negócios, percebe-se não apenas novas
oportunidades, mas também, uma mudança nas formas de planejamento e
realização dos negócios, de utilização de recursos e de atendimento e
relacionamento com clientes, com fornecedores, com funcionários, com
acionistas e ainda com a comunidade.
As abordagens sobre competitividade têm suas origens na literatura
sobre gerenciamento estratégico, sendo inicialmente tratada partindo de uma
perspectiva exógena à empresa, de forma que as estratégias competitivas
eram determinadas por fatores ambientais (FURRER; GOUSSEVSKAIA;
THOMAS, 2008).
Competitividade é um dos termos que saiu do mundo acadêmico para
encontrar rápida acolhida pelos profissionais da indústria e finalmente, difundir-
se e consagrar-se no discurso da mídia, do consumidor e do cidadão comum.
E, como em geral ocorre com muitos dos termos que seguem a mesma
trajetória, essa característica acabou por não traduzir a uma satisfatória
consciencialização ou explicitação do respectivo conteúdo, quer em termos
teóricos, quer em termos operacionais. Segundo Porter (1979): “As cinco forças
competitivas – entrada ameaça de substituição, poder de negociação dos
compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os
32
atuais concorrentes (...). Todas as cinco forças competitivas em conjunto
determinam a intensidade da concorrência (...)”.
A avaliação da competitividade do mercado, segundo Porter é composta
pelas seguintes forças:
Ameaça de novos entrantes: refere-se à existência de barreiras para que
uma empresa entre em um determinado setor, ou seja, a ameaça de
entrada será pequena se existirem muitas barreiras de entrada que
dificultam a inserção de novas empresas no setor. O que pode garantir uma
posição de conforto para aquelas que já estão dentro desse setor;
Poder de barganha dos fornecedores: refere-se ao poder que um
fornecedor possui em relação a organizações dentro de um setor. Existirá
uma grande barreira de entrada se um fornecedor de matéria prima detiver
poder suficiente (seja por ser o único a produzir tal matéria prima, por
exemplo) para ser o portador de maior barganha em uma negociação;
Ameaça de produtos substitutos: essa barreira, essa força, refere-se ao fato
de existirem produtos que desempenham as mesmas funções ou funções
equivalentes ao produto/serviço de uma dada organização a ponto de
representar um risco a sua substituição por esses outros produtos;
Poder de barganha dos clientes: quando o cliente possui um poder tão
grande na negociação que pode forçar os preços para baixo de
organizações em um setor. Quando exigem qualidade por um menor preço.
Isso pode acontecer principalmente em setores de alta concorrência, em
que existe um grande número de empresas participantes e o cliente ganha
o poder de barganhar pela mercadoria;
Rivalidade entre concorrentes: deve-se aos esforços de empresas
concorrentes em um determinado setor para ganhar maior share de
mercado. Essa rivalidade pode ser sentida pelo número de concorrentes
que existem no setor, pela taxa de crescimento da indústria, pela
diversidade de rivais, utilização da publicidade, diferenciação de produtos,
barreiras de saída e etc.
As cinco forças definidas por Porter (1979) são utilizadas para analisar a
competição entre as empresas. São fatores, forças competitivas, que devem
ser estudadas para então perceber qual o diferencial de uma organização em
33
relação a outras, enxergar a sua vantagem competitiva, e em seguida
desenvolver uma estratégia empresarial eficiente de competitividade. Para
Hamel e Prahalad (1995), competitividade é estar sempre um passo à frente da
sua concorrência, ditando o futuro do setor já que uma “arquitetura estratégica”.
Muito bem elaborada não tem grande valor sem a capacidade de transformar a liderança intelectual em liderança de mercado e fazer isso antes de seus rivais (...). Chegar primeiro ao futuro pode permitir que uma empresa estabeleça um monopólio virtual em uma nova categoria específica de produto (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
Segundo Porter (1979), as estratégias voltadas para a racionalização
dos processos, melhorias na eficiência operacional e redução das estruturas,
não geram diferenciais competitivos de longo prazo, porque podem ser
facilmente copiadas.
A competitividade de uma empresa é determinada pela sua capacidade
de construir e manter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
Portanto, para ser competitiva, a empresa depende da capacidade de seus
gestores para inovar, buscar novos mercados e melhorar permanentemente a
qualidade (PORTER, 1996). É fundamental que o gestor da empresa defina
estratégias competitivas, ou seja, ações para criar posição sustentável no seu
mercado. São as estratégias que levam a empresa a adquirir vantagem
competitiva, ou seja, posição de destaque e liderança em determinado
segmento.
A hospitalidade pode ser vista como um diferencial nas relações entre
cliente e gestor/fornecedor gerando mais competitividade. Acolher o visitante e
fazê-lo sentir-se integrante do ambiente requer buscar o aperfeiçoamento em
saber recebê-lo; dar-lhe a atenção que ele espera. Esta á a nova conceituação
de hospitalidade, tão importante quanto os serviços que são oferecidos.
1.6 Mobilidade Corporativa
O processo de globalização dos mercados trouxe mudanças sociais e
político-econômicas em todos os setores nos países que estão inseridos nesse
novo paradigma. Esse paradigma ocorre em nível governamental e das
34
organizações, sendo que nessas últimas, a globalização impôs mudanças
significativas na gestão e no desenvolvimento das mesmas.
A globalização tem visões de enfoque diferentes, Albrow (1996) designa-
a como “o processo pelo qual a população se torna cada vez mais unida em
uma única sociedade”. Oliven (2006) enfoca a globalização pelo viés
econômico e define-a como um processo econômico mais do que
multinacionalizado. A economia está se desenvolvendo por grandes
corporações transnacionais, as quais espalham seu capital em diferentes
nações, vendendo, frequentemente, mais fora do que dentro de seu país de
origem, recrutando executivo em qualquer lugar do mundo a partir de critérios
de eficiência e não mais de nacionalidade.
Esse estudo esta pautado pelos itens que materializam o ritual da
hospitalidade na dimensão comercial (LUGOSI; 2008). Dessa forma, a visão
que interessa é a destacada por Oliven, que influencia diretamente o novo
paradigma do desenvolvimento dos negócios e impõe novos processos e
estratégias que permitam que a globalização econômica ocorra com o mínimo
de entraves. Ressalta-se que a economia globalizada abrange a
internacionalização da produção e da prestação de serviços, com negociações
cada vez mais constantes em âmbito mundial ou conforme a estágio de
internacionalização que a organização ocupe no processo de globalização
econômica.
O novo formato da economia global tem reforçado a importância do
papel desempenhado pelas áreas intensivas em conhecimento e, em especial,
serviços de negócios profissionais que é considerado como a área de maior
mobilidade corporativa. Cabe a esses profissionais por meio de seu processo
de trabalho, que envolve contatos pessoais face a face, o papel chave de
facilitar a transnacionalização das empresas (JONES; LOCKWOOD, 2004).
Antes de se aprofundar no conceito de mobilidade corporativa, é
importante entender que o conceito de mobilidade, no contexto geral de
pesquisa, é recente. Levantamento de Sheller e Urry (2016) identifica a
mobilidade com área de estudo e de aplicação de forma como se apresenta
hoje, é paradigma que consolida a partir da última década do século XX no
seguinte contexto:
35
O novo paradigma baseia-se e se desenvolve por três outras teorias: o emergir teoria da complexidade nas ciências sociais, teoria transições sócio-técnológicas e a teoria da prática social. A combinação destes quadros teóricos dentro do novo paradigma de mobilidade tem muitas implicações para a pesquisa aplicadas ao tema. O paradigma das mobilidades cimenta uma nova configuração interligando essas várias teorias, de complexidade, transições e prática (SHELLER; URRY, 2016).
O conceito de mobilidade corporativa está diretamente ligado ao
deslocamento de objetos e pessoas e compreende o ir e vir pelos meios e
recursos necessários para essa ação ocorrer. Shelller e Urry (2016) enfatizam
a necessidade de sistemas e de infraestrutura adequada, inclusive como objeto
de pesquisa para entendimento e melhorias nessa área e nesse momento de
consolidação de novo paradigma. Dessa forma, estudiosos de ciências sociais
e geografia têm tratado o assunto como “mobilidade humana”, com três linhas
de análise: mobilidade física, social e corporativa (FERREIRA; WADA2011), ao
centrarmos a análise sob o olhar do deslocamento de objetos e pessoas.
A mobilidade física se utiliza da análise da mensuração de fluxos e
refluxos de partes da população ou de quantificação demográfica para gerar
seus resultados. Esses estudos incluem vários grupos espaciais, entre os quais
rural-urbano, interurbano, inter-regional ou mesmo internacional ou estrangeiro,
e podem ser subdivididos de acordo com a escala de tempo em micro
mobilidade (por movimentos pendulares) e macro mobilidade (por movimentos
de maior duração) (FERREIRA, WADA, 2011).
A mobilidade micro tem pesquisas centradas em mobilidade urbana,
com análise de fluxos e práticas que melhorem a movimentação de pessoas
além da cultura arraigada do carro. Hartmann (2016) apresenta em sua
resenha (2016) a visão da busca de sustentabilidade urbana por meio de
problemas de crescimento populacional e de esgotamento urbano e do impacto
de mudanças de hábito, como o incentivo ao uso de bicicletas e as melhorias
de transporte público.
A mobilidade macro centra-se atualmente nas melhores condições de
transporte, principalmente o rodoviário e o aéreo, e a sustentabilidade desse
processo, com atenção às emissões de carbono (SHELLER; URRY, 2016).
36
Segundo os autores, a mobilidade social refere-se ao movimento vertical de
indivíduos na classificação das classes sociais.
O terceiro ramo desses estudos refere-se à mobilidade baseada no
trabalho, que constitui a principal causa de dispersão de pessoas no espaço
geográfico. Essa é a forma de mobilidade que conduz à formalização das
formas anteriores: mobilidade física e mobilidade social. O conceito de
mobilidade corporativa pode ser definido, portanto, como a mobilidade baseada
no trabalho e a gestão estratégica envolvida para a remoção de barreiras
geográficas, com o intuito de promover o crescimento e sucesso empresarial. A
mobilidade corporativa envolve a mobilidade física e social do indivíduo, com
interesse capitalista (FERREIRA; WADA, 2011).
Para Jones (2013), a mobilidade motivada pela realização de negócios
ou Mobilidade Empresarial pode ser encontrada enquanto objeto de análise em
estudos de disciplinas como gestão de recursos humanos, políticas de
planejamento de transportes, formas de transações corporativas e natureza da
mobilidade humana. A Organização Mundial de Turismo das Nações
Unidas/Recomendações Internacionais para Estatísticas de Turismo 2008 –
Guia de Compilação, criado com o objetivo de servir como guia para
compilação de estatísticas internacionais sobre o turismo que sejam
comparáveis entre países - estabelecem duas principais categorias para o
propósito de viagens: propósito pessoal e de negócios.
O mercado de viagens com o propósito de negócios está em
crescimento. Segundo a Global BusinessTravel Association (GBTA), a China
registrará crescimento de 61% nesse segmento nos próximos anos entre 2014
e 2019, passando dos US$ 261 bilhões no último ano para US$ 420 bilhões até
2019. No Brasil, o segmento também é representativo, sendo o país o líder no
setor de viagens corporativas na América Latina e o oitavo no ranking mundial.
Conforme dados estatísticos da ABRACORP Associação de Agências
de Viagens Corporativas, o Brasil em 2013 movimentou aproximadamente R$
13 bilhões e em 2014 R$ 15 bilhões. No primeiro semestre de 2015, o setor
apresentou um crescimento de 7,8% se comparado ao mesmo periodo de
2014, totalizando R$ 7 bilhões aproximadamente. Deste total, detaca-se as
quantias referentes a vendas de passagens áereas internacionais no valor de
R$ 2,31 bilhões (crescimento de 18,9% em relação ao primeiro semestre de
37
2014) e hotéis Internacionais R$ 196,11 milhões (crescimento de 30,6% em
relação ao primeiro semestre de 2014).
Abordar mobilidade corporativa é relacioná-la ao Sistema Estruturado do
Turismo, que conforme Beni (2001) são os subsistemas ecológico, econômico,
social e cultural da supra estrutura, da infraestrutura, do mercado, da oferta, da
demanda, da produção, da distribuição e do consumo. Podem-se mencionar
alguns serviços inerentes a viagens corporativas: transporte (aéreo, terrestre),
hospedagem, seguro, locação de automóveis, dentre outros. Em vista de
segmentação, turismo de negócios pode ser compreendido como:
O conjunto de atividades que resultam em viagens sob a responsabilidade de uma pessoa jurídica - empresa, órgão público, entidade de classe ou ONG – quem absorve todas as despesas previstas em sua política de viagem e se preocupa com outros aspectos como segurança, saúde e bem-estar do viajante, com intenção de garantir sua produtividade enquanto esteja fora de seu local habitual de trabalho (WADA, 2009).
A ideia de mobilidade está ligada ao deslocamento de objetos e
pessoas. A mobilidade corporativa liga essa ideia ao mundo das grandes
empresas e, especificamente, a estratégias relacionadas a viagens de
negócios. À medida que as empresas ficam mais dispersas pelo mundo, e ao
mesmo tempo, procuram integrar de forma global suas atividades, aumenta a
necessidade de mobilidade corporativa (WELCH; WORM, 2006).
Segundo Wada (2012), o conceito de mobilidade corporativa baseado no
trabalho e a gestão estratégica envolvida para a remoção de barreiras
geográficas tem o intuito de promover o crescimento e sucesso empresarial. A
mobilidade corporativa envolve a mobilidade física e social do indivíduo, com
interesse capitalista. Por ser um conceito abrangente, a mobilidade corporativa
engloba, dentre outros aspectos, o turismo de negócios, que é o processo no
qual o viajante tem seus custos de viagem pagos pela empresa, com o objetivo
de fazer negócios, participar de treinamentos, reuniões, eventos corporativos e
outras atividades (MARTINS; MURAD JR., 2010).
Qualquer que seja a modalidade do viajante de negócios, esse é
considerado como pertencendo a uma classe diferenciada, e muitas vezes
invejada, dentro das organizações. Welch e Worm, embora percebendo fatores
positivos no seu modo de vida, tais como variedade, novidade, emoção e
38
desenvolvimento pessoal, o viajante de negócios que se queixa da separação
da família, estresse das viagens, preocupações de segurança e exigências
incessantes do trabalho (2006).
Jones (2013) ressalta a diferença entre “serviços de negócios
profissionais” e “serviços”. Esses últimos incluem um grande número de
atividades de baixa especialização e salário, que pouco valor agregado, como
as das áreas de alimentos, limpeza e segurança. As empresas que atuam nas
áreas de serviços são pequenas, em sua maioria, e atuam em nível nacional ou
regional e não são consideradas no estudo de mobilidade corporativa.
Os serviços de negócios profissionais estão diretamente ligados às
grandes corporações e ao processo de globalização da economia, o que
permite que os serviços de negócios profissionais, definidos por Jones, sejam
consolidados em grandes empresas especilizadas, as quais são denominadas
TMC (Travel Management Company), que poderá prover a gestão da
mobilidade corporativa para as grandes corporações e agir na quebra de
barreiras necessárias para o livre transito dos executivos.
A existência das TMCs visa minimizar os riscos, os custos e os
incidentes imprevisíveis na movimentação de pessoas de uma determinada
organização, desfragmentando operações que estão excessivamente diluídas
no cotidiano das empresas. A falta de uma visão geral de brechas e falhas que
podem levar a más decisões seja de natureza financeira, ou acima de tudo,
aqueles que são supostamente para garantir o bem estar dos viajantes
(FERREIRA; WADA, 2011). Os serviços e gestão de uma TMC (Travel
Management Company) ou em português AGV - sigla de “Agência de Gestão
de Viagens” - abrange a gestão de viagens corporativas e atua como
responsável pelo atendimento às empresas, às reservas, à comercialização e à
gestão dos serviços acessórios às viagens; para tanto, as TMC lançam mão de
ferramentas tecnológicas e de relacionamento com os clientes.
Para Martins (2006), a mobilidade corporativa não se limita apenas à
tecnologia, mas ao “entendimento de como as pessoas, processos e tecnologia
se interagem para fazer um trabalho melhor”. Com este olhar, podemos
considerar a mobilidade corporativa integrada aos processos e sistema de
gestão como uma decisão estratégica. Já Sheller e Urry (2004) utilizam do
termo “tourism mobilities” para as muitas formas de mobilidade contidas no
39
turismo, envolvendo pessoas, objetos, meios de transporte, meios de
comunicação.
Com o aumento da mobilidade corporativa, já comentada acima,
percebe-se que os serviços de viagens vêm se transformando em commodities,
segundo Ron Di Leo, diretor executivo da Associação de Executivos de
Viagens Corporativas dos Estados Unidos (ACTE, na sigla em inglês). Pode-se
perceber que diante da padronização de serviços, as empresas investem em
tecnologias móveis – celulares, tablets e notebooks – para ganhar rapidez.
Nessa pesquisa, busca-se compreender as relações de hospitalidade, de
mobilidade corporativa e de meios de pagamento por meio dos objetos:
empresas, bancos e TMCs. As empresas necessitam cada vez mais de
soluções que permitam maior agilidade e eficácia para cumprir suas atividades
e negócios, além de conforto e segurança de seus funcionários.
40
2 STAKEHOLDERS E MEIOS DE PAGAMENTO
Neste capítulo, serão abordadas questões relacionadas ao
Stakeholders; definição, mapa dos stakeholders e em seguida meios de
pagamentos como: classificação, histórico, desenvolvimento, além dos meios
de pagamento na mobilidade corporativa, os participantes, processos, tipos.
2.1 Stakeholders
Os stakeholders têm apresentado considerável relevância para o campo
da estratégia nas organizações, oferecendo novos modelos, processos e
estratégias para que a organização possa criar valor para todos seus
stakeholders relevantes. O termo Stakeholder foi criado pelo filósofo Robert
Edward Freeman e mencionado pela primeira vez em um memorando do
Stanford Research Institute (SRI) durante o ano de 1963 e se referia a “grupos
que sem o seu apoio à organização deixaria de existir”.
Posteriormente, Freeman (1984) definiu o termo de forma mais pontual:
“diversos grupos ou indivíduos que influenciam ou podem ser influenciados por
uma organização”. O termo que será aplicado aos objetos de estudo desta
pesquisa engloba: clientes, colaboradores, fornecedores, sócios, serviços
terceirizados, governo, acionistas e todos aqueles que influenciem direta ou
indiretamente. O autor ainda utiliza o conceito de stakeholder como um
guarda-chuva para gestão estratégica Freeman (1984). No conceito de gestão
estratégica, o processo de planejamento não é suficiente, entendendo assim
que mais um passo deve ser dado para que ela seja efetiva e esta dimensão
esteja relacionada com o processo de implementação.
A aplicação dos Stakeholders se deu de fato na década de 1980. Diante
de um período de crise, as empresas passaram a buscar práticas alternativas
para o planejamento e gerenciamento de suas operações. Os Stakeholders,
segundo Freeman et al. (2004), articulam-se em duas questões básicas: qual a
função da empresa e qual a responsabilidade dos gestores para com os
stakeholders? O questionamento da função da empresa proporciona reflexão
41
dos gestores sobre como criar valor para empresa e stakeholder de forma que
direcione ações para um melhor desempenho. O segundo questionamento
permite a reflexão de como os gestores intencionam fazer em seus negócios,
arrolando neste processo como formarão e gerenciarão os relacionamentos
com os stakeholders.
Ainda segundo a proposta de Mitchell, Agle e Wood (1997), a priorização
de stakeholders é discutida sob duas diferentes perspectivas. A primeira está
relacionada à percepção do gestor acerca da importância do stakeholder, ou
seja, os stakeholders priorizados são aqueles percebidos pelos gestores como
mais importantes em relação a outros. A segunda perspectiva está associada
ao atendimento dos interesses dos stakeholders, ou seja, os stakeholders
priorizados são aqueles que têm um maior nível de atendimento de seus
interesses pela organização do que outros. Na primeira perspectiva, um
modelo de hierarquização dos stakeholders pela importância percebida pelos
gestores é a saliência de stakeholder, proposta pelo Mitchell, Agle e Wood
(1997). Na segunda perspectiva, um modelo de hierarquização dos
stakeholders pelo nível de atendimento de seus interesses é a Dominância de
stakeholders, proposta por Boaventura et al. (2013).
Freeman et al. (2010) destacam que os resultados de uma empresa não
são alcançáveis pelo intento único dos gestores desta empresa, há mobilização
de diversas pessoas para que objetivos de uma empresa sejam alcançados e,
essa mobilização voluntária precisa estar enquadrada em parâmetros que
motivem e incentive essa mobilização, como Freeman et al. destacam:
Today´s economic realities underscore the fundamental reality we suggest is at the core of stakeholder theory: Economic value is created by people who voluntarily come together and cooperate to improve everyone´s circumstance. Managers must develop relationships, inspire their stakeholders, and create communities where everyone strives to give their best to deliver the value the firms promises. Certainly shareholders are important constituent and profits are critical feature of this activity, but concern for profits is the result rather than the driver in the process of value creation (2004).1
1 As verdades da economia atual destacam a verdade fundamental que nós sugerimos ser o centro da Teoria dos Stakeholders: Valor econômico é criado por pessoas que voluntariamente se unem e cooperam para melhorar a situação de todos. Gerentes devem promover relacionamentos, inspirar seus stakeholders e criar comunidades onde todos se esforçam para entregar o valor que a empresa promete. Certamente, os acionistas são importantes, bem como os lucros essenciais, mas
42
Portanto, a Teoria dos Stakeholders amplia a Teoria da Maximização da
Riqueza dos Acionistas, uma vez que a função estratégica do gestor é aliar
interesses dos stakeholders na primeira, e na segunda o gestor deve centrar
seus esforços para maximizar o valor da empresa (SILVEIRA; YOSHINAGA;
BORBA, 2005).
A Teoria da Maximização da Riqueza do Acionista ao enfocar seus
esforços em resultados pré-estabelecidos pela empresa e tendo como padrões
de medidas, geralmente, financeiras e de interesse dos acionistas reduz a
atuação do gestor e pode criar problemas de ordem ética e moral, uma vez que
somente os resultados de retorno aos investidores contarão na avaliação de
sua gestão; nos casos em que o gestor busca o equilíbrio dos interesses dos
stakeholders, a atuação ética e a criação de valores são promovidas
(FREEMAN et al., 2010).
O tema stakeholder ainda é amplo e tem sido desenvolvido ao longo do
tempo com diversas visões, o que tem ampliado a percepção dos
administradores sobre como aplicar e entender essa teoria, conforme se ilustra
no quadro 3.
Stakeholders – Principais Autores Natureza do Estudo
Standford Research Institute - SRI (1960)
Gestores precisam entender e levar em conta as preocupações dos diferentes stakeholders, de modo a obter seu comprometimento.
Rhenman (1964) Citado por Näsi (1995). Priorização dos grupos de acordo com sua importância para a organização.
Ahlsted e Jahnukainen (1971) Citado por Näsi (1995). Grupos que dependem da organização para atingir seus objetivos, os quais a organização depende e tem interesse. Priorização dos grupos de acordo com sua importância para a organização.
Freeman e Reed (1983) "Qualquer grupo ou indivíduo, identificável, que possa afetar a consecução dos objetivos de uma organização ou que é afetado pela consecução dos objetivos de uma organização" (1983, p.91).
Freeman e Reed (1983) Partes interessadas (stakeholders) afetam ou podem ser afetadas na consecução dos objetivos organizacionais.
lucros são resultados, não os motores no processo de criação de valor (FREEMAN et al., 2004).
43
Cornell e Shapiro (1987) Grupos que se tenham contratos.
Evan e Freeman (1988) Grupos que tenham participação ou exigências sobre a empresa.
Evan e Freeman (1988) Grupos que beneficiam ou são prejudicados, os quais seus direitos são respeitados ou violados pelas ações da organização.
Boiwe (1988) Grupos que a organização poderia correr risco sem seu apoio.
Alkhafagi (1989) Grupos aos qual a corporação é responsável.
Carrol (1989) Indivíduo ou grupo com quem a organização mantém participação - que vai desde um interesse de direito (moral ou legal) de propriedade ou título legal de ativos da empresa.
Freeman e Evan (1990) São grupos que detém os contratos com a organização.
Thompsom et al. (1991) Aqueles que mantêm relacionamento com a organização.
Savage et al. (1991) Os que têm interesse nas ações da organização e a capacidade de influência nestas ações.
Hill e Jones (1992) Aqueles que têm legitimidade para reivindicar pela existência de relação de troca que oferece a empresa recursos críticos (contribuições) e espera em troca que seus interesses sejam atendidos (por incentivos).
Brenner (1993) Com algum relacionamento não trivial com a organização (como operadoras de câmbio), ações de impacto e responsabilidade moral.
Carro (1993) Indivíduo ou grupo que tem um ou mais dos vários tipos participação no negócio - que podem afetar ou ser afetado pelas ações, decisões e políticas da empresa.
Freeman (1984) Participantes do processo humano de criação conjunta de valores.
Quadro 3: Stakeholders – Principais autores. Fonte: Adaptado de Mitchell: Agle e Wood (1997, p. 858) apud Junqueira (2011).
Verifica-se que o ambiente externo, extremamente dinâmico, enfrentado
pelas organizações contemporâneas, faz com que os tomadores de decisões
tenham que aprender a lidar com novos desafios, reflexo das mudanças
ambientais (OLIVEIRA; FORTE, 2003). O acirramento da concorrência devido
à globalização, provocado por transformações tecnológicas, reestruturação
44
produtiva, também contribui para a necessidade de ajuste nas organizações.
Enquanto isso, o ambiente interno das organizações também apresenta
constantes variações devido a vários elementos, dentre eles a mão de obra,
acesso a mercados protegidos, recursos financeiros ou de matéria-prima.
O ambiente de ação direta é composto por stakeholders. O impacto
prático de um determinado elemento da organização determina se ele é um
stakeholder ou não. Eles pertencem a duas categorias: (1) internos – composta
por acionistas, investidores, proprietários, conselho de administração e
funcionários; (2) externos – incluem grupos como sindicato, competidores,
fornecedores, grupos governamentais e clientes, por exemplo. O ambiente de
ação indireta é composto por elementos do ambiente externo que afetam o
clima em que a organização atua, por exemplo, a economia, a política e a
tecnologia.
Segundo Freeman (1984), o esclarecimento de tais forças internas e
externas ocorre quando uma vez visualizada a relação entre estas e a falsas
projeções e questões de negação de Freud. As falsas projeções são utilizadas
de maneira evasiva e como pretexto, visando acobertar defeitos conceituais da
empresa, não se originando, portanto, por intermédio de um evento externo. As
questões de negação atuam exatamente quando existe uma descrença de que
eventos externos possam afetar o andamento da empresa.
Visando demonstrar a autêntica relação entre ambiente externo e
empresa, Freeman (1984) concebeu o mapa indicando fatores que influenciam
e são influenciados pelas empresas, contextualizando as relações entre os
mesmos, surgindo assim o conceito de stakeholder. A ilustração representa a
empresa e seus stakeholders, abrangendo tanto os fatores internos, quanto os
externos. De maneira a determinar todos seus stakeholders, existe a
necessidade da compreensão do ambiente na qual a empresa se insere, seu
histórico, fatores econômicos relacionados a mesma, práticas governamentais,
bem como outras questões.
45
Figura 4: Mapa de Stakeholders de Freeman. Fonte: Freeman (1984, p. 25). Adaptado pela autora.
Cabe às organizações manter um relacionamento adequado com os
diferentes grupos de stakeholders. Distintos aspectos devem ser considerados
para identificar o grau de atendimento que deverá ser direcionado aos diversos
interesses. Para isso, torna-se necessário classificar os stakeholders, de
acordo com seu grau de importância à organização.
Autores como Wood (1990) e Clarkson (1995) classificam os
stakeholders em dois grupos:
Stakeholders primários: são indivíduos ou grupo que exercem impacto
direto sobre a empresa. É o público tradicional que aparece nas primeiras
análises das relações de stakeholder com a organização. São formados
basicamente pelos empregados, fornecedores, clientes, concorrentes,
investidores e proprietários.
46
Figura 5: Ilustra a composição dos stakeholders primários. Fonte: Wood (1990), adaptado pela autora.
Clarkson (1995) classifica a empresa como parte integrante de um
sistema de stakeholders primários que se caracteriza pela complexidade das
relações dos grupos de interesse que possuem diferentes direitos, objetivos,
expectativas e responsabilidades. A inabilidade da empresa em atender
satisfatoriamente as expectativas de um dos grupos envolvidos pode
comprometer não só o sucesso e sobrevivência da organização, como também
todo o sistema formado em torno dessa organização.
Stakeholders secundários: são indivíduos ou grupos que não estão
diretamente ligados às atividades econômicas da empresa, porém podem
exercer influência considerável sobre ela ou podem afetar seriamente suas
operações.
47
Figura 6: Ilustra a composição dos stakeholders secundários. Fonte: Wood (1990). Adaptado pela autora.
Para Clarkson (1995), os stakeholders secundários têm a capacidade de
mobilizar a opinião pública, tanto contra como a favor da organização. Apesar
da sobrevivência da organização não depender diretamente da relação com os
stakeholders secundários, uma relação inadequada poderá causar problemas
na condução dos negócios. Segundo o citado autor, os stakeholders
secundários podem ser contrários às políticas ou programas que a organização
tenha adotado para atender as expectativas de seus stakeholders primários,
caso esses interesses não sejam compatíveis.
A classificação entre stakeholders primários e secundários também é
colocada por Freeman et al. (2010), ainda que com pontuais diferenças da
teoria de Clarkson (1995). Freeman classifica como stakeholder primário
aquele tem relacionamento direto com a organização, geralmente em bases
contratuais e que sem eles a empresa pode não funcionar, por exemplo,
funcionários e fornecedores, ou seja, aqueles que têm interesses e objetivos no
relacionamento com a empresa mais intensa e explícita. Os secundários são
aqueles que podem influenciar ou serem influenciados, porém, a atenção no
dia a dia da empresa é menor do que a dispensada aos primários.
Mitchell, Agle e Wood (1997) adicionam outras características para
classificar e hierarquizar os stakeholders, que podem ser categorizados por
atributos de reivindicação: poder, legitimidade e urgência (Figura 9).
48
Figura 7: Categorização dos Stakeholders de Mitchell, Agle e Wood. Fonte: Mitchel, Agle e Wood (1997) - Adaptado pela Autora.
PODER: Refere-se à posse ou à obtenção de recursos coercitivos,
recursos utilitários e, ou, recursos simbólicos, para impor sua vontade à
organização Mitchell, Agle e Wood (1997).
LEGITIMIDADE: Para Suchman (1995), legitimidade “[...] é uma
percepção generalizada ou suposição de que as ações de uma organização
são desejáveis, próprias ou apropriadas dentro de algum sistema social de
normas, valores, crenças e definições” (tradução nossa). Essa é a definição
para legitimidade utilizada por Mitchell, Agle e Wood (1997) devido à
representação da base social que o atributo possui, embora os autores
salientem sua dificuldade de operacionalizar.
URGÊNCIA: Esse atributo reflete a necessidade por atenção imediata às
demandas ou interesses de um determinado stakeholder nas dimensões de
sensibilidade temporal e de criticidade. É por meio desse atributo que o modelo
ganha dinamismo devido à sua origem no relacionamento entre os
stakeholders e os gestores da organização (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
49
Com base nos três atributos do modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997),
existem oito possíveis combinações dos atributos, sendo uma delas o
irrelevante que não possui atributos e não pode ser considerado stakeholder.
Além do stakeholder adormecido, stakeholder discricionário, stakeholder
dominante, stakeholder dependente, stakeholder perigoso, stakeholder
exigente, stakeholder definitivo. Já para cada uma das demais combinações
existe uma classificação que as caracteriza, conforme figura 9, acima.
Stakeholder Adormecido: É aquele que tem poder para impor sua vontade
na organização, porém não tem legitimidade ou urgência. Assim, seu poder
fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interação com a empresa.
Entretanto, a gestão deve conhecer esse stakeholder para monitorar seu
potencial em conseguir um segundo atributo.
Stakeholder Discricionário: É aquele que possui legitimidade, mas não
tem poder de influenciar a empresa nem alega urgência. A atenção que
deve ser dada a esse stakeholder diz respeito à responsabilidade social
corporativa, pois tende a ser mais receptivo.
Stakeholder Dominante: É aquele que tem sua influência na empresa
assegurada pelo poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita atenção
da empresa.
Stakeholder Dependente: É aquele que tem alegações de urgência e
legitimidade, porém depende do poder de outro stakeholder para ver suas
reivindicações levadas em consideração.
Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe a
legitimidade, o que há é um stakeholder coercitivo e possivelmente violento
para a organização, o que pode ser um perigo, literalmente.
Stakeholder Exigente: Quando o atributo mais importante na
administração do stakeholder for urgência, ele é denominado reivindicador.
Sem poder e sem legitimidade, não deve atrapalhar muito a empresa:
entretanto, deve ser monitorado quanto ao potencial de obter um segundo
atributo.
Stakeholder Definitivo: Quando o stakeholder possui poder e legitimidade,
ele praticamente já se configura como definitivo. Quando, além disso, alega
urgência, os gestores devem dar-lhe atenção imediata e priorizada.
50
2.2 Análise e Administração de Stakeholders
Donaldson e Preston (1995), para a análise da teoria dos Stakeholders,
definem quatro tipos de abordagem, são elas: descritiva, instrumental,
normativa e gerencial.
Descritiva: Explica as características e comportamentos específicos da
corporação, como por exemplo: a natureza da firma, o modo como os
gerentes pensam sobre gerenciamento e como as corporações são
atualmente administradas.
Instrumental: Identifica as conexões ou as faltas de conexões entre
gerenciamento dos stakeholders e a realização de objetivos corporativos
tradicionais como a lucratividade.
Normativa: Interpretação da função da corporação, incluindo a identificação
de diretrizes morais e filosóficas para a operação e a gestão das empresas.
Gerencial: Apresenta como a soma de todas as outras abordagens,
juntamente a práticas de sistemáticas de prevenção de problemas.
O mapa de stakeholders Freeman (1984) é o passo inicial para entender
a Teoria dos Stakeholders e promover uma gestão com esse enfoque. A
montagem deste mapa é tarefa importante e é a ferramenta fundamental para
identificar, categorizar e hierarquizar os stakeholders que se relacionam com a
organização e, a partir desta apuração, os gestores devem criar sistemas de
gerenciamento destes relacionamentos para atender ao melhor equilíbrio entre
as partes e permitir avaliação das ações.
2.3 Meios de Pagamento
O surgimento dos meios de pagamento acompanhou o nascimento da
necessidade das pessoas realizarem trocas comerciais, ou seja, após as
comunidades humanas se fixarem e passarem a permutar o excedente
disponível. Desde o primitivo escambo até os modernos cartões de crédito, o
objetivo sempre foi o mesmo: transferência de recursos entre as partes
51
envolvidas na troca. No entanto, a forma como essa transferência se processa
passou por mudanças ao longo dos séculos acompanhando a formação e
desenvolvimento econômico das nações. Em decorrência, antes mesmo do
estabelecimento da moeda como principal meio de pagamento, existia o
interesse em se determinar o valor dos bens disponíveis para troca.
A evolução de como é feito o pagamento está intimamente relacionada
ao crescimento das trocas comerciais, de maneira que uma mudança na
demanda por mais velocidade, segurança ou conveniência irá implicar no
desenvolvimento de novas formas de realizar o pagamento. Com a
intensificação das relações comerciais e da divisão do trabalho, esse processo
de troca deixou de ser eficiente, pois, na maior parte dos casos, tornou-se
impossível compatibilizar as necessidades de consumo das pessoas (BANCO
CENTRAL DO BRASIL, 2008).
A criação da moeda trouxe funcionalidades antes indisponíveis como:
denominador comum de valores (padrão único de avaliação de valor),
instrumento para pagamentos diferidos (possibilidade de realizar pagamentos
futuros) e reserva de valor. Tal instrumento acrescentava vantagens únicas em
termos de divisibilidade, portabilidade, durabilidade e escassez, o que os fez
servirem de base para a emissão de moeda até 1973. Os depósitos à vista,
progressivamente, passaram a utilizar o papel-moeda como representação do
valor lastreado ao ouro.
Com a instituição do crédito, esse lastro passou a exercer menos
influência sobre a operação dos bancos, que passaram a ter a capacidade de
multiplicar o valor dos depósitos à vista sob a forma de concessão de crédito,
segundo Farias (2003). A evolução tecnológica mudou a forma de efetuar
transações financeiras o que também afetou os meios de pagamento. As
transações deixaram de ser somente físicas para se apoiar no processamento
de dados como seu principal meio, o que conferiu mais flexibilidade e
velocidade no pagamento. A atual fase de transformação está baseada no
aspecto tecnológico. A tendência projetada para as novas formas de
pagamento dependerá do desenvolvimento de caminhos inovadores para
transmitir dados com velocidade e flexibilidade.
O conceito de “Convergência Digital” permeia os projetos de inovação
das principais empresas do setor. Segundo Borgmann, a convergência digital é
52
a potencialidade para reunir fluxos de informações analógicas e digital (2000).
Tal convergência tem como fim a unificação de várias funcionalidades em um
único canal de acesso à informação em alta velocidade. Como a função
essencial dos meios de pagamento nos dias atuais é transferir informação, a
evolução das formas de pagamento estará também inserida no contexto da
“Convergência Digital”.
No contexto atual, os meios de pagamento influenciam a decisão de
compra e, por conseguinte, o desempenho econômico das empresas. A
disponibilidade de produtos financeiros que ofereçam diversas alternativas de
pagamento ao cliente possibilita um desempenho superior à concorrência. O
meio de pagamento é um componente importante no contexto de qualquer
transação de compra (SRIVASTAVA; RAGHUBIR, 2008) e de acordo com
Hancock e Humphrey (1998), a estrutura e sistemas de pagamento de um país
é formada por pagamentos em dinheiro e não-dinheiro. Os principais
instrumentos monetários são o dinheiro em espécie, cheques, cartões de
débito ou de crédito, transferência eletrônica de fundos e mais recentemente o
dinheiro digital (BRAGA; ISABELLA; MAZZON, 2013).
Portanto, a elaboração de uma estratégia para utilizar os meios de
pagamento como ferramenta para obter desempenho superior tornou-se crítica.
Eles deixaram de ser apenas um elemento de facilitação da transação. Apesar
de ser esta a sua principal função, possibilita o aumento do poder de compra
ao consumidor em decorrência da oferta de serviços agregados, a nova fonte
de receita e de relacionamento com o cliente.
2.4 Meios de Pagamento e Mobilidade Corporativa
O deslocamento de pessoas motivado por atividades profissionais e
realização de negócios, ganhou maior importância no final das primeiras
décadas do século XX, quando viagens de negócios passaram a ser importante
meio de produção para empresas em que colaboradores viajavam para
participar de feiras e conferências, realizar reuniões e fechar negócios,
participar de treinamentos ou mesmo prestar suporte a um cliente
(BEAVERSTOCK et al., 2010).
53
Harper e Runzheimer tratam a mobilidade corporativa como a
mobilidade do colaborador, do funcionário (Employee Mobility), e a definem
como uma abordagem de gestão estratégica que visa remover as barreiras
geográficas para o crescimento e para o sucesso, cujos dois principais
objetivos são: "reforçar as capacidades de gestão de talentos e/ou permitindo o
crescimento da receita" (2010, p. 2).
Os autores observam ainda que a maior parte das empresas atribui a
mobilidade de seus funcionários a departamentos diferentes, resultando assim
em uma gestão fragmentada do processo. Essa fragmentação gera ineficiência
e custos desnecessários no processo que podem se apresentar como
"comunicação do empregado, gestão de fornecedores, gestão de despesas,
auditoria e conformidade, para mudar rastreamento e processamento de ativos"
(HARPER, RUNZHEIMER, 2010). Para encontrar uma oportunidade de gerar
mais receita, minimizar custos desnecessários e aumentar a agilidade de
processos, os gestores dessa mobilidade, dentro de uma organização, deve
atentar à gestão dessa atividade.
Para esta dissertação, o termo mobilidade corporativa reflete sobre o
deslocamento de indivíduos (FERREIRA; WADA, 2011) em nome de
organizações, que apresentam como objetivo a realização de missões de
negócios e a preocupação com a diminuição de custos, riscos, incidentes e
fragmentação de tal processo na movimentação desses colaboradores,
obtendo uma visão mais abrangente que evite más decisões e busque o bem-
estar dos viajantes (FERREIRA; WADA, 2011).
Assim, nota-se a relação do termo Mobilidade Corporativa às viagens de
negócios que fazem parte do universo do Turismo de Negócios. Panosso Neto
e Ansarah definem esse segmento como “o conjunto de atividades turísticas
decorrentes dos encontros de interesse profissional, associativo, institucional,
de caráter comercial, promocional, técnico e científico” (2009). Davidson afirma
que o Turismo de Negócios é um segmento que considera pessoas que viajam
sob propósitos relacionados a seu trabalho e que essa representa uma das
mais antigas formas de turismo (DAVIDSON 1994).
A atividade do turismo de negócios no Brasil é recente, mas já traz
alguns benefícios. “Este mercado está muito desenvolvido na Europa e nos
Estados Unidos, onde já existem associações dedicadas ao tema há mais de
54
45 anos” (MARTINS; MURAD JR., 2010). O segmento corporativo, segundo
dados dos Indicadores Econômicos de Viagens Corporativas (IEVC), atraiu
mais de 200 mil empregos (MARTINS; MURAD JR., 2010), agregando mão-de-
obra e conhecimentos nas atividades em prol do exercício do turismo de
negócios.
O turismo de negócios impulsiona atividades e situações, como por
exemplo, as viagens relacionadas a esse segmento, como define Wada (2009),
conjunto de atividades e as viagens de negócios são responsabilidade de uma
pessoa jurídica, seja ela um órgão público, uma empresa privada, uma
organização não governamental ou até mesmo uma entidade de classe. É essa
mesma pessoa jurídica que irá absorver as despesas geradas por tais viagens
(previstas em sua política de viagens) e também preocupar-se com a
segurança e bem-estar de seu viajante, objetivando a garantia de produtividade
de seu colaborador (WADA, 2009).
Wada (2009) aborda a responsabilidade do deslocamento a existência
de um regimento para sua ocorrência (política de viagem), o que será coberto,
e a tarefa de salva guardar esse viajante e garantir sucesso em sua missão.
Tais responsabilidades são mais abrangentes e portanto, está muito mais
relacionado à mobilidade corporativa, pois não se trata apenas de reservar um
voo, um hotel ou carro. Existem preocupações que vão além da realização de
simples reservas. As políticas de viagens são as diretrizes a respeito dos
processos de mobilidade corporativa com o intuito de padronizar as atividades
referentes às solicitações, autorizações, pagamentos e comprovações.
Os procedimentos geralmente são um ponto crítico no processo de
controle do gerenciamento dessas empresas. É preciso especificar todos os
procedimentos para a solicitação dos serviços a serem contratados, além dos
formulários e aprovações necessárias para cada requisição de serviços.
Outro aspecto que as empresas se preocupam é com o estabelecimento dos
meios de pagamentos. Questões como utilização ou não de um cartão
empresarial e por quem, utilização pela empresa de adiantamento de viagens,
além do prazo e condições de pagamentos aos fornecedores devem estar
muito bem claras e especificadas.
Algumas definições, como a seguir, abrangem questões que envolvem
as despesas relacionadas a esse deslocamento. Questões essas,
55
consideradas atualmente um grande tema de reflexão nas organizações
quando se trata de alocar e otimizar despesas resultantes da mobilidade:
Turismo de negócios é o conjunto de atividades que resultam em viagens sob a responsabilidade de uma pessoa jurídica – empresa, órgão público, entidade de classe ou ONG – que absorve todas as despesas revistas em sua política de viagem e se preocupa com outros aspectos como segurança, saúde e bem-estar do viajante, com intenção de garantir sua produtividade enquanto esteja fora de seu local habitual de trabalho (WADA, 2009).
No universo dos negócios, cada vez mais as empresas necessitam
encaminhar seus funcionários para viagens onde realizarão reuniões,
participação em eventos, fechamento de negócios, dentre outras atividades de
interesse comercial. Tais empresas precisam administrar de forma eficiente e
eficaz a viagem do seu funcionário que utilizará os serviços de transporte,
hospedagem, locação de autos, alimentação durante o período que este estará
representando a sua empresa seja no Brasil ou até mesmo no exterior.
O turismo de negócio, como atividade econômica na prestação de
serviço, agrega informações de diversos fornecedores com o objetivo de gerar
um único produto, a mobilidade do cliente. Tal deslocamento pode ser
representado pelas etapas que deverão ser cumpridas na tentativa de
minimizar eventuais problemas. Conforme figura abaixo.
56
Figura 8: Etapas elementos e viabilizadores de viagens de negócios. Fonte: Segmentação do mercado turístico (2009, p. 220).
Os meios de pagamentos conforme figura acima fazem parte do
processo de mobilidade corporativa. A indústria de pagamento vem evoluindo
rapidamente proporcionando ao viajante e aos gestores de viagens novos
níveis de conveniência, segurança, captura de dados integrada e reconciliação.
A escolha do meio de pagamento simplifica a vida do viajante, tornando o
processo de pagamento das despesas mais ágil, oferecendo aos gestores de
viagens dados que podem ser usados para fazer cumprir e negociar descontos
com fornecedores.
A operacionalização de uma viagem de negócio, possui diversas
contratações, as empresas de diferentes naturezas contratam as agências de
mobilidade corporativa (TMC – Travel Management Company) que por sua vez
irão fazer a gestão dos contratos realizados entre empresas e companhias
aéreas que podem fornecer tarifas diferenciadas para os trechos frequentes
que os colaboradores irão voar e também a realização de reservas de outros
serviços como hotéis, aluguel de carros, seguros de viagem e até mesmo
auxílio para aquisição de documentos e vistos necessários para que os
colaboradores das empresas realizem suas viagens de forma segura e de
acordo com as exigências do destino.
Conforme definido por Pellizer e Serivan (2003), as agências de turismo
exercem a função de intermediária ou mediadora entre a demanda (procura por
parte do cliente, público, turista, consumidor, excursionista, passageiro,
viajante) e a oferta de produtos turísticos, proporcionada pelos prestadores de
serviços, integrante do setor turístico, promovendo seu entrosamento,
comercializando a oferta e criando novos produtos.
Como intermediadora legal de produtos do setor turístico, o agente de
viagens deve visar sempre atender às necessidade e expectativas do mercado,
atuando como canal de distribuição e divulgação desses produtos. É a
intermediação das agências que possibilita aglutinar os serviços de diversos
fornecedores, criando, com isso produtos (passagens, hospedagem, locação
de veículo, seguro de viagens, entre outros) que não poderiam ser vendidos
diretamente por qualquer empresa.
57
Para que uma agência de viagens corporativas conquiste contas
empresarias, as mesmas devem-se mostrar competitivas na oferta de seus
serviços. Além dos itens mencionados acima, faz-se necessário que essas
forneçam também soluções que usufruem da tecnologia como, por exemplo,
sistemas de reservas online (self booking tools) e relatórios gerencias para que
o departamento responsável pelas solicitações, autorizações e pagamentos
das viagens solicitadas tenham controle sobre os custos gerados por cada
núcleo e colaborador da empresa.
As agências de viagens corporativas por sua vez são remuneradas por
seus serviços prestados com o recebimento de pagamentos provenientes de
taxas cobradas sobre as reservas, comumente chamadas de fees ou comissão.
Esse pagamento pode ser realizado via pagamento faturado (invoce) ou com a
utilização de cartões de créditos corporativos. Os fornecedores como
companhias aéreas, hotéis, carros, táxis, restaurantes, dentre outros, também
podem ser pagos com a utilização desses meios, faturado ou cartão de crédito,
dependendo do acordo existente entre empresa e fornecedor, o qual tem sua
gestão feita pela agência de viagem corporativa.
Atualmente, no mercado de viagens corporativas, as empresas
escolhem entre dois caminhos: o faturamento tradicional que é responsável
pela maior fatia de tudo que é movimentado neste segmento e o cartão de
crédito que pode ser virtual ou corporativo. O uso do cartão de crédito virtual
como meio de pagamento tem se tornado uma tendência na mobilidade
corporativa, especialmente nesta época de instabilidade econômica, quando a
segurança garantida nas transações e o controle de gastos são práticas
consideradas estratégicas para a saúde financeira das corporações. Hoje, as
empresas procuram cada vez mais modernizar seus programas de viagens, de
forma a impulsionar o cumprimento de políticas, racionalizar processos e
reconciliar as faturas manuais, onde ocorre erro humano.
Segundo a Fundação GBTA, braço de pesquisa da Global Business
Travel Association (GBTA), confirma a crescente adesão ao uso do cartão de
crédito virtual. Realizada em junho de 2015 com gestores de 229 grandes
multinacionais, a pesquisa apontou que o percentual de empresas que aderiu
ao cartão virtual como único meio de pagamento subiu de 13% para 20% em
58
um ano. Entre as corporações que não trabalham com esta modalidade, 39%
afirmam conhecê-la contra 23% em 2014.
Para a ABECS – Associação Brasileira das Empresas de Cartões de
Créditos e Serviços, cartão corporativo é o meio eletrônico de pagamento que
pode ser emitido com as funções crédito, débito ou múltipla, decorrente de
contratação por parte de pessoa jurídica (titular) com o emissor do cartão, para
uso por pessoas físicas (portadores) designadas pelo contratante-titular. A
responsabilidade pelo pagamento das despesas realizadas com o cartão
corporativo pode ser determinada para a pessoa jurídica contratante ou para
seus respectivos portadores, conforme o tipo de contrato efetivado entre o
emissor e o titular. Os cartões corporativos são usualmente destinados para
fins específicos relacionados às atividades da empresa, como a aquisição de
insumos, pagamento de fornecedores, dentre outros.
Ainda, pode-se dizer que cartões de crédito corporativos como cartões
emitidos em nome de uma pessoa jurídica tem como objetivo facilitar a
prestação de contas, tornando-as mais transparentes uma vez que todos os
gastos realizados são disponibilizados de forma eletrônica pelas
administradoras dos cartões. Ao mesmo tempo, podem também interligar as
contas a pagar do cliente, com o sistema da agência de viagens de contas a
receber. E para isso, é importante ainda a apresentação de notas fiscais dos
fornecedores para comprovação de dados.
A utilização do cartão de crédito como forma de pagamento para as
agências e fornecedores, mostra-se mais eficiente para o negócio, uma vez
que no tempo de pagamento de uma fatura, fornecedores e agências são
pagos rapidamente. O pagamento faturado, por sua vez, pode ter como data de
pagamento um prazo superior ao da fatura do cartão, podendo ainda, de
acordo com o relacionamento entre contratante e contratado, ter seu prazo
renegociado. Apesar do avanço da tecnologia ter beneficiado também os meios
de pagamento utilizados em mobilidade corporativa, nota-se ainda que alguns
fornecedores e empresas contratantes não adotassem totalmente a utilização
do cartão de crédito, preferindo ainda a forma faturada.
A empresa PhoCusWright, especializada em pesquisas mercadológicas
no setor de turismo, realizou uma pesquisa entre Novembro de 2012 e Janeiro
de 2013 e divulgada em Setembro de 2013, com aproximadamente 1.523
59
respondentes qualificados provenientes de todos os continentes. Dentre eles,
estavam executivos das áreas de agências de viagens, operadoras, hoteleiros,
companhias aéreas, gestores de mobilidade corporativa e fornecedores de
tecnologia para meios de pagamentos.
A pesquisa apresentou como principais conclusões:
Para pagamentos online, o cartão é o principal meio utilizado: entre
crédito ou débito para mais de 90% dos sites de companhias aéreas com
venda nos Estados Unidos e cerca de dois terços na Europa, Ásia -
Pacífico. Fornecedores de hospedagem dizem que 68% das reservas via
website são feitas com transações via cartão de crédito.
A forma de pagamento varia de acordo com a região: nos Estados
Unidos, a receita proveniente de compras realizadas com cartões de crédito
para companhias aéreas e hotéis é significativamente maior em relação a
outras regiões, pois a adoção do cartão de crédito é maior. Mercados
emergentes como Ásia - Pacífico, África, Oriente Médio, Europa Oriental e
América Latina, no entanto, tem geralmente maior taxa de transações em
dinheiro, cheques e serviços bancários online.
Vendas em dinheiro nas agências de companhias aéreas
ultrapassaram as vendas globais com cartões ao longo da última
década: para serviços aéreos B2B, vendas em dinheiro cresceram de 48%
em 2003 para 51% em 2011. A pesquisa apresenta como motivo o
crescimento de países em mercados emergentes, que dependem de
transparências em suas transações.
O modelo de agenciamento para Online Travel Agencies na
distribuição de hotéis ganha maior parcela de mercado: O crescimento
de empresas como Booking.com e Expedia impulsionaram a distribuição de
hotéis pelas agências. Mas, intermediários globais de viagem continuam a
efetuar reservas da forma convencional e esperam que o volume de
mercado cresça para eles assim como o volume das agências.
Vendas manuais entre hotéis e vendedores prevalecem: Grande
proporção de reservas de hotéis é liquidada com faturamento direto e
pagamento manual, um método cheio de deficiências. Recebimentos
manuais de comissões, processamentos e comissões não cobradas
60
também são comuns entre intermediários que usam o modelo de agências
de viagens.
Fraudes com cartões de créditos e o alto custo de pagamento, são as
principais preocupações relacionadas a pagamento para as empresas
de viagem: Viagens de negócio apresentam as transações de pagamentos
de fees como a segunda fraude com cartões como um desafio na gestão de
pagamentos. Fraude com cartões é a maior preocupação entre empresas
com presença online como companhias aéreas e agências de viagens
online.
Companhias aéreas gastaram cerca de 7 bilhões de dólares para
processamento do pagamento de fees em 2012: Esse custo está
relacionado a transações com cartões de crédito, débito e outras formas
online. Os cartões de crédito são os responsáveis pela maior parte desse
valor devido a altas taxas de utilização pelo mercado.
A adoção de formas alternativas de pagamentos online é baixa, mas
está crescendo: Uma em cada cinco agências de viagens online oferece
formas alternativas de pagamentos online, enquanto um a cada dez hotéis e
companhias aéreas, o fazem. Porém, ambos, agências e fornecedores, tem
planos de implementar mais alternativas. Os oferecimentos de alternativas
online podem compensar o custo de utilização de cartões de crédito,
especialmente em mercados em emergentes, onde a adoção do cartão de
crédito ainda é baixa.
Agências de viagens online e hotéis, lideram o oferecimento otimizado
de reservas mobile, porém, as formas de pagamento ainda são apenas
um “transplante” da estrutura de e-commerce existente: o uso de
dispositivos móveis para aquisição de viagens está em ascensão e grande
parte das Toas e hotéis oferecem formas de reserva e pagamentos via
aplicativos. As formas de pagamento nesse caso são apenas a utilização
das formas presentes em websites, transportadas para um ambiente
mobile. Nesse caso, domina o pagamento com cartão de crédito.
Métodos de pagamento especificamente para dispositivos móveis tem
ainda baixa penetração em empresas de viagem: No período de
realização dessa pesquisa, apresentou-se a inexistência de suporte virtual
61
para esse tipo de método, mas com grande interesse para as empresas de
viagens em função da crescente utilização desses dispositivos, por
consumidores na área de e-commerce.
Pode-se notar, com tal pesquisa, que a adoção de cartões de crédito
como meios de pagamento não possui a quantidade de aceitação em regiões
emergentes, da qual o Brasil faz parte, como é, por exemplo, em regiões como
Estados Unidos e Europa. Parte da não aceitação é, em primeiro lugar, o custo
gerado a fornecedores provenientes da taxa de utilização dos cartões e
posteriormente, por fraudes. Outra preocupação presente para as empresas de
viagens são a falta de automatização adotada nos processos de conciliação de
pagamentos, sendo necessário direcionar significativa parte dos recursos
humanos para realizar processos manuais.
Administradoras de cartões como Visa, Mastercard e American Express
possuem cartões corporativos. E por sua vez, bancos que são emissores dos
cartões, oferecem às suas contas corporativas. Alguns bancos emissores
oferecem diferenciais para cartões corporativos. Dentre esses diferencias,
podem constar desde prazo superior a 30 dias para pagamento de faturas até
formas de gerenciar e controlar os gastos. Para cartões físicos, podem ser
oferecidos limites de gastos por portador, relatórios gerenciais online antes do
fechamento da fatura, parametrizar o uso do cartão por nível de portador e
outros. Além disso, alguns bancos emissores passaram a oferecer soluções
específicas para viagens corporativas (Corporate Travel Account). Existem
aqueles próprios para aquisição de passagens aéreas e reservas de hotéis, em
que a empresa, por meio de seu agente de viagens, adquire tais serviços,
concentrando todas as despesas dessa natureza em um único tipo de cartão.
As soluções acima podem ainda oferecer como forma de controle,
relatórios que apresentem a conciliação dos dados de transações com
informações do sistema back office das agências de viagens, incluindo
informações dos passageiros, trechos, valores da tarifa, dentre outros. Tais
soluções evoluíram ao longo do tempo, a ponto de hoje oferecerem não mais
cartões físicos, mas sim, virtuais. É possível no momento gerar números de
cartões virtuais, para cada funcionário, inclusive com um prazo de validade que
pode se referir ao tempo de duração de uma específica viagem. Basta informar
62
à agência de viagens que cuida dos colaboradores, o número virtual da pessoa
que irá viajar.
Soluções com cartões de crédito oferecem, dessa forma, maior
transparência, controle das despesas por meio de relatórios online e ainda a
praticidade de utilização com as novas soluções virtuais. Ainda assim, existe
um custo de utilização que faz com que, por vezes, fornecedores e empresas
contratantes deixem de aceitá-lo e utilizá-lo como forma de pagamento. As
empresas contratantes relatam ainda a pouca flexibilidade de negociação da
data de pagamento em relação ao pagamento faturado. O mesmo relatório
publicado pela empresa PhoCusWright (Setembro/2013) apresenta como
alternativa de redução de custos associado aos cartões de crédito, o uso de
pagamentos online alternativos.
Atualmente, para esses meios de pagamento existem plataformas que
viabilizam a realização de pagamentos via internet e também transferências de
valores como Paypal, Square, Digital Wallets. Essas transações podem ser
realizadas via internet, com a criação de contas com um e-mail mandatório ou
ainda via dispositivos mobile. Vale ressaltar que os meios de pagamento são
muito importantes dentro do processo de mobilidade corporativa, porém não se
pode esquecer do bem estar do viajante. Cada vez mais as empresas precisam
se ater a melhoria dos processos e produtos disponíveis para satisfazê-lo
63
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O terceiro capítulo será composto pelos procedimentos dos métodos
realizados na pesquisa, com detalhamentos das fases realizadas desde o
levantamento teórico até a análise de dados coletados.
3.1 Referencial Teórico
Como primeira fase deste estudo, fez-se necessária a elaboração de um
referencial teórico fundamentado em uma pesquisa exploratória em bibliografia
relacionada, artigos científicos, documentos online e pesquisas
mercadológicas. Em relação à bibliografia e artigos científicos trazidos nesta
dissertação, buscou-se pesquisar autores relacionados à área de Turismo,
Hospitalidade, Gestão, Serviços, Meios de Pagamentos, Tecnologia
relacionada à Mobilidade Corporativa.
A pesquisa bibliográfica foi fundamentada pelos autores como: Gotman
(2001); Lashley e Morrison (2004); Ferreira e Wada (2011); Freeman (1984);
Hamel e Prahalad (1994) Grinover (2006); Camargo (2004); Brotherton e Wood
(2004); Fitzsimons e Fitzsimons (2004); Dantas (2004); Kotler (1995); Jones e
Lockwood (2006); Panosso Neto e Ansarah (2009); Grinover (2006); Martins e
Murad (2010); Freeman (1984); Porter (1996) Denker e Dá Viá (2001); Yin
(2005); Bardin (2011), Sheller e Urry (2016), Lugosi (2008), Moretti e Feio
(2014), Hartmann (2016), Fortuna (2002) e outros, além de artigos científicos
de periódicos, documentos online e pesquisas mercadológicas de institutos e
órgãos relacionados ao setor de turismo que subsidiaram os conceitos trazidos
para essa pesquisa, a saber: hospitalidade, mobilidade corporativa, serviços,
stakeholders e meios de pagamento.
A fase de pesquisa em documentos online e audiovisuais contribuiu para
a obtenção da teoria e dados secundários que respaldaram o estudo a cerca
dos conceitos estudados: hospitalidade, serviços, competitividade, stakeholders
e meios de pagamento. Como contribuição para esta dissertação, realizou-se
uma pesquisa sobre meios de pagamentos quando da mobilidade corporativa
64
dos executivos pertencentes a uma determinada corporação. Tal pesquisa foi
solicitada pela Associação Latino Americana de Gestores de Eventos e
Viagens Corporativas – ALAGEV e cujos resultados estão no anexo 01.
3.2 Estudo de Casos Múltiplos
Para a realização da pesquisa de campo adotou-se o método de estudo
de casos múltiplos. Estudo de caso é uma estratégia metodológica de se fazer
pesquisa, trata-se de uma metodologia aplicada para avaliar ou descrever
situações dinâmicas em que o elemento humano está presente. Busca-se obter
uma visão holística de uma situação e descrever, compreender de forma
criativa um objeto pré-estabelecido. Para Yin (2005), o objetivo de um estudo
de caso é [...] uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Para esta pesquisa, optou-se por estudo de campo com utilização de
estudo de casos múltiplos, contemplando estudo prévio e levantamento de
dados secundários dos objetos de estudo selecionados seguido de visitas
técnicas e entrevistas semiestruturadas. A escolha de tal estratégia
metodológica se deu por se tratar de um método comparativo dos resultados
empíricos em coletas de dados de forma mais abrangente, adequado para
trabalhar problemáticas, como a desta pesquisa, que busca entender um dado
processo, tendo como objetivo compreender as relações de hospitalidade na
prática da mobilidade corporativa.
A ferramenta utilizada é a do protocolo de Yin (2005), se adequando ao
estudo de casos múltiplos. Entende-se esta ser a melhor maneira de abordar o
tema, devido ao caráter empírico e exploratório desta pesquisa. Quanto à
coleta de dados, Yin (2005) exalta a utilização de ao menos três fontes de
evidência, visando à validação dos futuros resultados. Como principais fontes
de coleta de dados Yin (2005) cita: análise documental, entrevista, artefatos,
observação direta e observação participante. No presente estudo, a coleta de
dados será realizada a partir de três fontes de evidência: pesquisa bibliográfica,
65
perfil das três empresas estudadas (JBS, KONTIK, e Banco do Brasil) e
entrevistas semiestruturadas.
Como primeira fonte de evidências, foram feitas pesquisas bibliográficas,
intentando o aprofundamento sobre questões como a hospitalidade, mobilidade
corporativa, meios de pagamentos, stakeholders, serviços e competitividade
fundamentando os conceitos utilizados no projeto e aprimoramento das ideias.
O perfil das três empresas, objeto de estudo, foi traçado a partir de um
levantamento inicial de dados secundários com informações pré-existentes
acerca de cada uma das organizações sobre histórico, dados de atuação,
localização, abrangência e característica particulares. Em seguida, foram
realizadas entrevistas de campo com os objetos de estudo selecionados de
acordo com o previsto no protocolo de Yin (2005) sendo: contato inicial com os
objetos selecionados, solicitação de autorização para realização de entrevistas,
encontros realizados em local determinado pelos entrevistados, gravação e
posterior transcrição das entrevistas e por fim, solicitação de indicação ao
entrevistado de próxima pessoa a ser entrevistada pelo pesquisador.
Sendo assim, esta pesquisa estudou três organizações que estão
inseridas na prática da mobilidade corporativa e se utilizam ou fornecem
soluções de meios de pagamentos: banco (Banco do Brasil), organização
(JBS) e TMC (KONTIK). O detalhamento das empresas será apresentado
adiante.
A amostra pesquisada nessa dissertação resultou em dois grupos de
entrevistados que foram compostos da seguinte forma:
O primeiro grupo de entrevistados foi composto por um colaborador de cada
organização de natureza diferente, que ocupa um cargo de decisão e que
esteja envolvido com os meios de pagamentos utilizados na mobilidade
corporativa.
O segundo foi composto por indivíduos indicados pelos respondentes do
primeiro grupo, considerados pelos mesmos, stakeholders de maior impacto
dentro do processo.
Essa estratégia de indicação pelo entrevistado inicial para os demais
entrevistados consiste no método bola de neve, em inglês, snowball. Este é um
método de indicação por conveniência que:
66
It starts with some initial sample of rare domain member (the seeds), and they in turn identify other members of the domain. While it bears a resemblance to network (multiplicity) sampling [...], snowball sampling lacks the probability bases of the later technique, i.e., known, non-zero, selection probabilities for all members of the domain2
(KALTON, 2009, p. 126).
3.2.1 Categorização
As questões que foram formuladas e que fizeram parte das entrevistas
passaram por categorização, conforme método de análise de Bardin (2011).
Segundo a autora, a análise de conteúdo pode ser definida como um conjunto
de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores
que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção e recepção destas mensagens. Caracteriza-se, assim, como um
método de tratamento da informação contida nas mensagens.
Para a utilização do método foi necessário a criação de categorias
relacionadas ao objeto de pesquisa. As deduções lógicas ou inferências
obtidas a partir das categorias foram responsáveis pela identificação das
questões relevantes contidas no conteúdo das mensagens.
O pesquisador trabalha com palavras que, isoladas, podem atribuir
relações com a mensagem ou possibilitar que se faça inferência de
conhecimento a partir da mensagem. São, dessa maneira, estabelecidas
correspondências entre as estruturas linguísticas ou semânticas e as estruturas
psicológicas ou sociológicas dos enunciados. A leitura do pesquisador
responsável pela análise não é, portanto, uma leitura à letra, mas, o realçar de
um sentido que se encontra em segundo plano (BARDIN, 2011).
2 Tradução da autora: Ela começa com algumas amostras iniciais de membros de domínio raro (as sementes), e e eles, por sua vez, identificam outros membros do domínio. Enquanto ele tem uma semelhança com amostragem de rede (multiplicidade), a amostragem snowball carece de base de probabilidade de última técnica, ou seja, conhecida, diferente de zero, a probabilidade de seleção para todos os membros do domínio.
67
Para que as inferências sejam realizadas, é necessário, que a etapa
anterior, a de descrição, tenha enumerado as características do texto após
tratamento.
A análise categorial é uma das técnicas utilizadas para a realização da
análise de conteúdo, e, em seu desenvolvimento, desmembra o discurso em
categorias. Os critérios de escolha e de delimitação das categorias são
determinados pelos temas relacionados aos objetos de pesquisa e identificados
nos discursos dos sujeitos pesquisados Bardin apud Valentim (2005). Um
conjunto de categorias cuidadosamente selecionadas pode gerar indicações
produtivas para o processo de inferência, contribuindo para que as
interpretações possam espelhar resultados validados pelo método.
Portanto, o referencial teórico levantado a respeito de cada um dos
conceitos elencados neste estudo (hospitalidade, serviços, mobilidade
corporativa, meios de pagamento, competitividade e stakeholders) será o
embasamento para a análise dos resultados das entrevistas.
As categorias criadas geraram o roteiro de entrevistas realizadas com os
gerentes (envolvidos no processo de meios de pagamentos na mobilidade
corporativa) da empresa JBS, TMC Kontik e Banco do Brasil. O conteúdo
gerado nas entrevistas foi utilizado para a análise do conteúdo.
Categorias
Grupo 01
Foram criadas três quadros de categorias; uma para a empresa JBS,
outra para a TMC Kontik e outra para o Banco do Brasil
68
3.2.1.1 Gerente da Empresa - JBS
Quadro 4: Categorização Gerente da JBS. Fonte: Própria autora.
69
3.2.1.2 Gerente da TMC - KONTIK
Quadro 5: Categorização Gerente da TMC - Kontik. Fonte: Própria autora.
70
3.2.1.3 Gerente do Banco do Brasil
Quadro 6: Categorização Gerente do Banco do Brasil. Fonte: Própria autora.
71
Grupo 02
Categorias criadas para gerar o roteiro de entrevistas realizadas com os
grupos 2, stakeholders do processo de meios de pagamento na mobilidade
corporativa indicados pelos gerentes da empresa JBS, TMC - Kontik e Banco
do Brasil que foram utilizadas para a análise do conteúdo gerado nas
entrevistas.
72
3.2.1.4 Stakeholder indicado pela JBS
Quadro 7: Categorização Stakeholders indicado pela JBS. Fonte: Própria autora.
73
3.2.1.5 Stakeholder indicado pela TMC
Quadro 8: Categorização Stakeholders indicado pela TMC. Fonte: Própria autora.
74
3.2.1.6 Stakeholdes indicado pelo Banco do Brasil
Quadro 9: Categorização Stakeholders indicado pelo Banco do Brasil. Fonte: Própria autora.
75
3.2.2 Roteiro de Entrevistas
Gerentes
Conforme mencionado acima, foi realizada entrevista com gerente da
empresa JBS, Kontik e Banco do Brasil. Os nomes e informações profissionais
dos entrevistados serão mencionados apenas mediante autorização registrada
no Termo de Consentimento. O roteiro de entrevista abordou os seguintes
itens:
Gerente da Empresa – nome da empresa
1. Identificação do entrevistado: nome e formação acadêmica.
2. Perfil profissional: ramo de atividade da empresa, tempo de empresa, cargo
e tempo de cargo.
3. Mobilidade corporativa/viagens corporativas: perguntar se a empresa possui
política de viagem, questionar para qual departamento o setor de
mobilidade corporativa está vinculado, verificar o número de viajante mês
da empresa, qual o montante investido.
4. Apresentação do conceito de meios de pagamento, especificar que a
dissertação está focada nos meios de pagamento na mobilidade
corporativa; identificar os tipos de meios de pagamento utilizados pela
empresa, solicitar qual a impressão da empresa quanto ao grau de
satisfação do seu cliente com relação aos meios de pagamento, verificar se
os bancos participam de algum momento no processo de meios de
pagamento, verificar qual o principal parceiro na negociação dos meios de
pagamento.
5. Verificação do conhecimento quanto ao conceito de hospitalidade,
apresentar o conceito respaldado na dissertação, perguntar se é possível
identificar a hospitalidade nas relações com os clientes quando da escolha
do meio de pagamento e questionar se ela pode ser considerada um
diferencial competitivo.
6. Apresentação do conceito de stakeholders, apresentar o mapa de
stakeholders e solicitar a identificação deles que mais impactam o processo,
solicitar a indicação de um stakeholders para entrevista, que mais impacta o
processo.
76
Figura 9: Mapa de stakeholders. Fonte: Adaptado de Freeman (1984).
Grupo 02 - stakeholders
Realizou-se entrevista (grupo 2) com o stakeholders indicado pelo
gerente de cada empresa (JBS, Kontik e Banco do Brasil). Os nomes e
informações profissionais dos entrevistados foram mencionados apenas
mediante autorização registrada no Termo de Consentimento. O roteiro de
entrevista abordou os seguintes itens:
Stakeholders indicado pela Empresa – nome da empresa
1. Identificação do entrevistado: nome e formação acadêmica.
2. Perfil profissional: ramo de atividade da empresa, tempo de empresa, cargo
e tempo de cargo.
3. Mobilidade corporativa/viagens corporativas: perguntar se a empresa possui
política de viagem, questionar para qual departamento o setor de
mobilidade corporativa está vinculado, verificar o número de viajante mês
da empresa, qual o montante investido.
4. Apresentação do conceito de meios de pagamento, especificar que a
dissertação está focada nos meios de pagamento na mobilidade
corporativa; identificar os tipos de meios de pagamento utilizados pela
empresa, solicitar qual a impressão da empresa quanto ao grau de
satisfação do seu cliente com relação aos meios de pagamento, verificar se
77
os bancos participam de algum momento no processo de meios de
pagamento, verificar qual o principal parceiro na negociação desses meios.
5. Verificação do conhecimento quanto ao conceito de hospitalidade,
apresentar o conceito de hospitalidade respaldado na dissertação,
perguntar se é possível identificar a hospitalidade nas relações com os
clientes quando da escolha do meio de pagamento e questionar se a
hospitalidade pode ser considerada um diferencial competitivo.
6. Apresentação do conceito de stakeholders, apresentar o mapa de
stakeholders e solicitar a identificação dos stakeholders que mais impactam
o processo, solicitar a indicação de um stakeholders, para entrevista, que
mais impacta o processo.
3.2.3 Protocolo de Pesquisa
Procedimentos de Campo
Para todas as entrevistas, foram utilizados os mesmos procedimentos:
contato telefônico para explicações iniciais e em seguida e-mail estabelecendo
data e horário da entrevista. Foi esclarecido sobre o termo de consentimento
assinado no dia da entrevista (Apêndice 1).
Foram gravadas e posteriormente transcritas.
A entrevistadora utilizou um celular com gravador (já testado
previamente); apresentou-se de forma simpática e informal; esclareceu que a
entrevista duraria cerca de 20 a 30 minutos. Em momentos adequados,
explicou hospitalidade, meios de pagamento e stakeholders no contexto da
dissertação.
78
3.3 Caracterizações dos Objetos de Estudos
3.3.1 JBS S.A.
A JBS foi criada em 1953 quando seu fundador, José Batista Sobrinho,
iniciou as operações de uma pequena planta com capacidade de
processamento de cinco cabeças de gado por dia, na cidade de Anápolis, em
Goiás, na região Centro-Oeste do Brasil.
Entre os anos de 1970 e 2001, a JBS expandiu suas operações com
aquisição de unidades já existentes e seu processamento passou então para
um número de 5.800 cabeças. De 2001 a 2006, além de operar 21 plantas no
Brasil, o grupo se expandiu internacionalmente e passou a operar 5 plantas da
Argentina. Sua capacidade de processamento passou então para o número de
19.900 cabeças (JBS-BRASIL, 2016).
Em 2007, a empresa abriu capital na bolsa de valores do Brasil e desde
então adquiriu outras marcas internacionais de alimentos como a norte-
americana Swift Company, marcando seu ingresso nos mercados dos Estados
Unidos e Austrália e Grupo Toledo na Bélgica. Existiram ainda outras marcas
adquiridas como as norte-americanas Smithfield Beef, participação acionária na
Pilgrim’s Pride e as australianas Tasman Group, Tatiara Meats e Rockdale
Beef. Confinamentos norte-americanos também passaram a ser parte do grupo
JBS como Five Rivers e McElhaney (JBS-BRASIL, 2016).
Com a aquisição da Seara em 2013, a JBS consolidou-se também como
líder no processamento de aves. Atualmente, a empresa é considerada líder no
mundo em processamento de carnes bovina, aves, ovina e participação na
produção de carne bovina. Sua principal atuação é no setor de alimentos, mas
79
possui ainda iniciativas e produção nas áreas de couro, biodiesel, colágeno,
produtos de limpeza e embalagens metálicas. A JBS é considerada ainda a
maior exportadora do mundo de proteína animal, com uma rede de vendas que
atinge mais de 300 mil clientes localizados em 150 países.
Com mais de 60 anos de existência, possui mais de 200 mil funcionários
espalhados pelo mundo em cerca de 340 unidades de produção, distribuídos
em 24 países, com abrangência nos 5 continentes (G1, JBS, 2015).
Suas áreas de atuação dividem-se em quatro grandes segmentos:
JBS Carnes: da qual fazem parte marcas como Swift, Bertin e Friboi;
JBS Couros: área inaugurada no ano de 2009;
JBS Foods: com marcas como Seara, Massa Leve, Doriana, Rezende,
entre outros;
JBS Novos negócios: área que transforma os subprodutos e resíduos do
processamento de carnes em produtos de valor agregado e de contribuição
à sustentabilidade, como JBS Ambiental – Soluções em resíduos, JBS
Colágeno
e TRP Caminhões Seminovos. Dentro dessa área, encontram-se ainda
atividades ligadas ao biodiesel, produtos de limpeza e embalagens
metálicas
(JBS-BRASIL, 2016).
3.3.2 Kontik Franstur Viagens e Turismo
Fundada em 1954, a Kontik Franstur oferece produtos e serviços de
viagens e turismo. Entre os maiores grupos empresariais do Brasil, tornou-se a
agência global que se mantém à frente das demandas do Mercado. Possui
uma equipe de 600 colaboradores capacitados e experientes, salas de apoio
80
nos principais aeroportos do país, escritórios e filiais em Belo Horizonte,
Brasília, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo, além da presença da Kontik em
90 países por meio da parceria com a FCm Travel Solutions, joint-venture
global especialista em viagens corporativas e quinta maior agência do mundo.A
empresa tem com o missão “Fornecer serviços de viagens que
consistentemente superem todas as expectativas dos nossos clientes,
contribuindo com a sustentabilidade interna e externa.”
3.3.3 Banco do Brasil
O Banco do Brasil foi criado em 12 de outubro de 1808, por meio de um
alvará do príncipe regente D. João. Em 11 de dezembro de 1809, a primeira
agência do Banco começou a operar, no Rio de Janeiro. Trata-se de uma
instituição financeira brasileira, constituída na forma de sociedade de economia
mista, com participação da União brasileira em 68,7% das ações. Juntamente
com a Caixa Econômica Federal, o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social, o Banco da Amazônia e o Banco do Nordeste, o Banco do
Brasil é um dos cinco bancos estatais do governo brasileiro.
Sua missão, segundo sua filosofia corporativa, é "Ser um banco
competitivo e rentável, promover o desenvolvimento sustentável do Brasil e
cumprir sua função pública com eficiência". Segundo dados do próprio banco,
a empresa possui 15 133 pontos de atendimento distribuídos pelo país, entre
agências e postos, sendo que 95% de suas agências possuem salas de
autoatendimento (são mais de 40 mil terminais), que funcionam além do
expediente bancário. Possui ainda opções de acesso via internet, telefone e
telefone celular. Está presente em mais de 21 países além do Brasil. Possui
cerca de cinco mil agências, estando presente na maioria dos municípios do
país, com uma estrutura de mais de 110 mil funcionários, além de dez mil
81
estagiários, cinco mil contratados temporários e 4,8 mil adolescentes
trabalhadores.
Conforme informações da Associação dos Gerentes do BB, atualmente
ocupa posição de destaque no sistema financeiro nacional, sendo o primeiro
em ativos financeiros (R$ 888 bilhões), carteira de crédito (450 bilhões de
reais), base de clientes pessoas físicas (53,7 milhões), câmbio exportação
(28,1% do mercado), administração de recursos de terceiros (593 bilhões de
reais, o maior da América Latina) e faturamento de cartão de crédito (19,8% do
mercado).
O Banco registrou em 2015, um lucro líquido de R$ 14,4 bilhões,
registrando um aumento de 28% em relação ao lucro líquido do ano anterior. A
instituição possui importante presença no agronegócio do país, financiando
igualmente boa parte das exportações e contribuindo para o desenvolvimento
de micro e pequenas empresas por meio de linhas de crédito de capital de giro
e investimento.
82
4 ANÁLISE DE RESULTADOS
O quarto capítulo desta dissertação objetiva caracterizar os
entrevistados que fizeram parte desta pesquisa, apresentar a relação entre os
meios de pagamentos, hospitalidade e mobilidade corporativa de acordo com
as informações obitidas, analisar os resultados encontrados e por fim as
considerações da pesquisadora sobre este trabalho.
Com o objetivo de melhor identificação dos respondentes ao longo do
trabalho, buscou-se criar uma legenda de identificação seguindo o grupo 1
(gerentes) e grupo 2 (stakeholders).
Instituição Financeira - Banco do Brasil
Grupo 1
Gerente de Divisão: Entrevistado não identificado G1; Banco do Brasil
Grupo 2 Stakeholder 1 - Global Officer 1 : Entrevistado não identificado
G2, 1, Banco do Brasil
Stakeholder 2 - Global Officer 2 : Entrevistado não identificado
G2, 2, Banco do Brasil
Organização Privada – JBS
Grupo 1
Gestora de Viagens: Cynthia Hohl G1; JBS
Grupo 2
Stakeholder 1 - Gerente de Contas Senior (Banco Bradesco) : Entrevistado não identificado
G2, 1, JBS
Stakeholder 2 - Gerente de Contas Corporativas (TMC): Paula Harumi
G2, 2, JBS
TMC Travel Management Company – KontiK
Grupo 1 Gerente de relacionamento corportaivo (comercial): Marcio Godoi
G1; Kontik
Grupo 2 Stakeholder 1 - Gerente Comercial (Executiva de Contas): Silvana Celani
G2, 1, Kontik
Stakeholder 2 - Gerente Multifuncional (operacional): Fernando Amadeu
G2, 2, Kontik
Quadro 10: Legenda de entrevistados. Fonte: Própria autora.
83
4.1 Caracterização dos Entrevistados e Meios de Pagamento – Banco do
Brasil
A entrevistada participante do grupo 1 da instituição financeira, Banco do
Brasil, é gerente de divisão da divisão de relacionamento com mercado de
cartões, da Diretoria de Meio de Pagamento, está no cargo há 5 anos.
Funcionária do banco há 28 anos. Atuou em diversas áreas tais como: Diretoria
da Área Internacional, Fundação Banco do Brasil, Gerente Corporate dentre
outras. Em sua entrevista, indicou dois stakeholders para serem entrevistados
o global officer 1 e global officer 2 (ambos solicitaram para não serem
identificados).
O Global Officer 1, funcionário do Banco do Brasil há 28 anos, transitou
em diversas áreas e está no cargo como global officer há 5 anos. Possui uma
carteira com 7 empresas multinacionais tais como 3M, Bosch e outras. O
Global Officer 2 também funcionário do Banco do Brasil. Está na empresa há
16 anos, porém no cargo há 2 meses. Possui uma carteira de 7 empresas
multinacionais.
Todas as entrevistas foram realizadas na Avenida Paulista, 2300 onde
está localizado o escritório Corporate e a Diretoria de Meios de Pagamento.
Todas as entrevistas foram gravadas, porém os entrevistados solicitaram que
não os identificassem. Foi autorizada a menção da instituição.
Meios de Pagamento
Vale destacar que as informações prestadas pela entrevistada
participante do grupo 1 da instituição financeira Banco do Brasil, gerente de
divisão da divisão de relacionamento com mercado de cartões, foram
relacionadas aos meios de pagamento utilizados pelo Banco do Brasil, ou seja,
não somente aos clientes corporates. Já as informações prestadas pelos
stakeholders, ou seja, global officer 1 e 2 foram com relação aos clientes
corporates (viajantes corporativos).
Atualmente, o Banco do Brasil possui cerca de 35 milhões de clientes,
sendo que cada um pode ter até três bandeiras, além de ter dupla função:
crédito e débito. O Banco atende os clientes PF (pessoa física), PJ (pessoa
jurídica) e Governo.
84
No caso dos clientes corporativos, tanto o global officer 1 quanto o 2
possuem uma carteira com 7 clientes (empresas multinacionais), todas
demandam cartão de crédito corporativo. O banco oferece todas as soluções
do mercado fazendo com que os seus clientes sintam-se satisfeitos.
4.2 Caracterização dos entrevistados e Meios de Pagamento – JBS
A entrevistada participante do grupo 1 da organização privada foi
Cynthia Hohl, funcionária da empresa há 6 meses no cargo de gerente de
suprimentos da área de viagens corporativas. A mesma atua há 18 anos na
área de viagens corporativas tendo trabalhado anteriormente em uma TMC
(Travel Management Company). Formada em turismo pela Universidade
Anhembi Morumbi e MBA em Gestão de Pessoas.
Durante sua permanência na TMC, atuou como consultora, emissora do
departamento comercial. Foi supervisora, coordenadora e encerrou suas
atividades como gerente geral. A gestora, quando do término da entrevista,
indicou como stakeholders a serem entrevistados: um representante do grupo
de fornecedores (Banco Bradesco) e um representante do grupo TMC. Em
virtude da solicitação de sigilo presente no Termo de Consentimento assinado,
não foi permitido mencionar nome do representante do grupo de fornecedor.
O stakeholder, representante do grupo de fornecedores (Banco
Bradesco), é Executivo de Contas Senior e está no cargo há 10 anos. Formado
em administração de empresas, é funcionário do banco há 16 anos. Possui
atualmente uma carteira com 300 clientes corporates. O stakeholder
representante do grupo TMC atua como gerente de conta há 2 anos e possui o
mesmo tempo de empresa. Formada em administração de empresas possui
MBA Marketing e Vendas.
Todas as entrevistas foram realizadas de forma presencial. Cada uma
no escritório pertencente à empresa em questão, porém não foram autorizadas
as gravações. As respostas foram escritas e posteriormente validadas.
85
Meios de Pagamento
Devido ao crescimento da empresa JBS-Brasil, os deslocamentos que
faziam parte da Mobilidade Corporativa da empresa, antes gerenciados pelo
Departamento de Suprimentos da empresa, hoje demanda um departamento
próprio para sua gestão. O departamento encontra-se em fase de
desenvolvimento e o objetivo maior é centralizar todas as ações relacionadas a
viagens a ele, para maior e melhor controle (G1, JBS).
A empresa JBS possui 250.000 colaboradores espalhados por suas
plantas e sedes no mundo, entre países como Estados Unidos, Austrália e
China. No Brasil, são 90.000 colaboradores e em último relatório elaborado, foi
encontrado o número de 9.000 colaboradores viajantes. A política de viagem é
bem definida e detalhada, ou seja, mandatória.
Todo processo de solicitação de viagens é feito por meio de uma
ferramenta online que é o self booking. Os deslocamentos podem ter como
motivação: reuniões, treinamentos, fechamento de contratos, realização de
rituais na carne Kosher, treinamento de desossa, implementação de novas
plantas, compras, vendas, importação, exportação, dentre outros. A JBS utiliza-
se de todos os meios de pagamento, sendo que para o transporte aéreo o mais
usado é o EBTA (Banco Bradesco); para a hospedagem, cartão Bradesco e os
demais serviços (locação de veículo, outros) o faturamento.
4.3 Caracterização dos entrevistados e Meios de Pagamento – Kontik
O entrevistado participante do grupo 1 da TMC (Travel Management
Company) Kontik Franstur foi Éfesio Marcio de Godoi. Está há 4 anos no
mesmo cargo de gerente de relacionamento corporativo. Atua na área há 26
anos. Formado em Gestão e Organização de Eventos pela Universidade
Anhembi Morumbi. Atualmente, possui uma carteira de 700 clientes
corporativos.
O gerente ao terminar sua entrevista indicou dois stakeholders para
serem entrevistados, representantes do grupo de clientes internos (Executiva
de Contas Kontik e Gerente Multifuncional Kontik). Todas as entrevistas foram
86
realizadas de forma presencial, gravadas e autorizadas a transcrição. Ambas
ocorreram no escritório da empresa na Rua Itapeva 26.
Meios de Pagamento
A Kontik Franstur há mais de 60 anos no mercado oferece produtos e
serviços de viagens corporativas, além dos segmentos de lazer e ecommerce.
Possui uma equipe de 600 colaboradores, salas de apoio nos principais
aeroportos do país, escritórios e filiais em Belo Horizonte, Brasília, Rio de
Janeiro, Salvador e São Paulo, além da presença em 90 países por meio da
parceria com a FCm Travel Solutions, joint-venture global especialista em
viagens corporativas e quinta maior agência do mundo. A empresa atende
todos e quaisquer serviços como por exemplo: tire a sua dúvida conosco,
viagens, reservas de aéreo, hotel, carro, excursões, fretamentos, locação,
espaço, eventos, tudo que é voltado ao turismo coorporativo e no lazer é
atendido.
A Kontik, com relação aos meios de pagamentos, oferecia o faturado
que era o meio mais comum dentro do mercado brasileiro e atualmente a
empresa está deixando de oferecer para centralizar nos nos meios de
pagamento eletrônico, que é por cartão de crédito, ou virtual ou físico. Utilizam-
se também do pagamento direto, o pagamento por antecipação, o cliente faz
um depósito e a Kontik abate os valores.
Com relação a satisfação dos clientes Kontik, a percepção do G1 é que
seus clientes estão muito satisfeitos, “principalmente pelo suporte que nós
damos, relacionamento com o cliente. Fator humano a gente trata muito
próximo e tá muito presente com visitas periódicas e apresentando novidades
do mercado” Godoi.
4.4 Análise de Resultados
Seguem abaixo as respostas obtidas junto aos entrevistados,
categorizadas conforme preconizado por Bardin (2011).
87
Grupo 1
Identificação Pessoal
Identificação
Questões G1, Banco do Brasil G1, JBS G1, Kontik
Nome Gerente de Divisão Cynthia Hohl Marcio Godoi
Formação Acadêmica
Economista Turismo e MBA em Gestão de Pessoas
Gestão e Organização de Eventos
Quadro 11: Respostas do Roteiro – Identificação Grupo 1. Fonte: Própria autora.
Identificação Profissional
Perfil Profissional
Questões G1, Banco do Brasil G1, JBS G1, Kontik
Tempo de empresa
28 anos 6 meses 4 anos
Cargo
Gerente de Divisão, da divisão de relacionamento com o mercado de cartões
Gerente de suprimentos da área de viagens
Gerente de Relacionamento Corporativo
Tempo no Cargo
5 anos 6 meses 4 anos
Quadro 12: Respostas do Roteiro – Perfil Profissional Grupo 1. Fonte: Própria autora.
88
Identificação da Empresa
Questões G1, Banco do
Brasil G1, JBS G1, Kontik
Ramo de atividade
Instituição Financeira
Indústria alimentícia e de proteína animal
Turismo corporativo, lazer
e e-commerce
Quantidade de clientes
corporativos
35 milhões correntistas (sendo
que cada correntista pode ter
até 3 cartões - bandeiras)
Aproximadamente 5.000 viajantes mês
700 clientes corporativos
Existe um setor específico de
meios de pagamentos
Não, em diversas áreas do BB
Sim, gerência de suprimentos ligada a
diretoria administrativa
Não. Todos os gerentes de
conta tratam de meios de
pagamentos
Quadro 13 – Respostas do Roteiro – Perfil da Empresa Grupo 1 . Fonte: Própria autora.
89
Meios de Pagamentos
Meios de Pagamentos
Questões G2,1 Banco do
Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik
Quem são os clientes demandantes de meios de pagamentos
Altos executivos da área comercial.
Cartão virtual / faturamento/ cartão PJ
Viajantes corporativos das empresas clientes
Quais os meios de pagamento ofertados para as empresas/clientes.
Cartão Corporativo
Cartão virtual
Cartão corporativo, virtual, faturamento e o pagamento direto.
Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes (mais utilizados)
Cartão Corporativo
Cartão Virtual
Os clientes insistem no faturamento, mas a empresa procura negociar para o uso de cartão.
Há algum meio de pagamento no mercado que não é ofertado. Mencionar
Não, acredito que o banco ofereça todos. Desconheço
Não. Oferecem todos os meios de pagamentos
Não. Todos os meios de pagamentos são oferecidos aos clientes Kontik
Qual a impressão quanto ao grau de satisfação dos clientes
Muito Satisfeito Satisfeitos Muito Satisfeitos
Quadro 14– Respostas do Roteiro – Meios de pagamentos 1. Fonte: Própria autora.
Percebe-se que as organizações do grupo 1 atuam de forma diferente
com relação à disponibilidade dos meios de pagamento. O Banco do Brasil
oferece cartões corporativos ou virtuais aos seus clientes que são viajantes
corporativos; a JBS demanda meios de pagamento tais como: faturamento,
cartão corporativo ou virtual para um Banco, sendo que a TMC faz parte do
processo. Já a TMC presta serviço aos seus clientes (viajantes das empresas).
Todos os meios de pagamento disponiveis no mercado são utilizados
pelas organizações cada uma com a sua tipicidade. O banco oferece todos os
tipos de cartões, a empresa utiliza-se de todos os meios de pagamento. A TMC
90
oferece também todos os meios de pagamento, porém vem desativando a
modalidade faturamento, tendo em vista o alto custo inerente ao serviço.
Tratando-se da demanda do cliente, pode-se observar que no caso da
empresa existe uma diferenciação de produto para cada serviço necessitado. O
transporte nacional ou internacional é pago por meio de cartões virtual o
corporativo, na hospedagem e outros serviços o faturamento. Já a TMC
oferece todos os meios de pagamento, porém o faturamento está em fase de
desativação.
Os meios de pagamento são as maneiras utilizadas de se pagar os
serviços prestados durante a mobilidade corporativa. Wada (2009), aborda a
responsabilidade do deslocamento, a existência de um regimento para sua
ocorrência (política de viagem), o que será coberto, e a tarefa de salva guardar
esse viajante e garantir sucesso em sua missão. Tais responsabilidades são
mais abrangentes e, portanto está muito mais relacionado à mobilidade
corporativa, pois não se trata apenas de reservar um voo, um hotel ou carro.
Existem preocupações que vão além da realização de simples reservas.
Todos os representantes do grupo 1 têm a impressão que seus clientes
estão satisfeitos no que tange aos meios de pagamento. O banco e TMC
acreditam que seus clientes estão muito satisfeitos.
Hospitalidade
91
Questões G2,1 Banco do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik
Conhece o termo
Hospitalidade
Sim. É exercer um bom
relacionamento,
entender a
necessidade do seu
cliente
Sim e vivo muito isto.
Acredito que
hospitalidade tem a ver
com cuidado com o
cliente. Atenção que
devemos dar aos
nossos parceiros e
saber ouvi-los para que
a parceria se torne
duradoura.
Sim. O ato de ajudar,
parceria de fornecer
melhor
Consegue identificar a
hospitalidade nas
relações com as
empresas no momento
da escolha dos meios de
pagamento
Sim. Ao negociar com
um cliente o cartão
corporativo, negocia-
se prazo. Inclui crédito.
É atender uma
necessidade do cliente
Sim. A empresa
apresenta os meios de
pagamentos ao clientes,
na hora dos benefícios
onde é possível a
flexibilização, surge ai a
hospitalidade
Sim. É uma parceria. A
empresa oferece o meio
de pagamento e negocia
algum serviço a mais.
A hospitalidade poderia
ser um diferencial
competitivivo ao
negociar/contratar os
meios de pagamento
Sim. Tendo-se duas
propostas
economicamente
iguais, a hospitalidade
poderá ser o
diferencial na
contratação
Sim com certeza. É
possivel enxergar isso
100%
Sim certamente. É ir
além do meio de
pagamento. Um serviço
a mais para que a
empresa possa reter o
cliente
Questões G2,2 Banco do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik
Conhece o termo
Hospitalidade
Sim, remete ao ato de
bem acolher o cliente
Sim, é o receber bem,
tratar bem o cliente.
Oferecer algo a mais.
Sim. No meu
entendimento é o
receber bem, tratar bem
Consegue identificar a
hospitalidade nas
relações com as
empresas no momento
da escolha dos meios de
pagamento
Sim, por tratar-se de
condição precedente
para a prospecção e
realização de negócios
Hoje as empresas da
minha carteira
(segmento corporate -
empresas com
faturamento acima de
R$ 300 mm/ano)
buscam não apenas um
cartao corporativo, mas
sim um serviço
diferenciado e
qualidade no
atendimento
Não de imediato , na
primeira negociação.
Mas, em um momento
de munda de meio de
pagamento é possivel
ver hospitalidade
(negociação comercial)
A hospitalidade poderia
ser um diferencial
competitivivo ao
negociar/contratar os
meios de pagamento
Sim, principalmente na
prospecção de novos
negócios
Sim, hoje alguns clientes
exigem um retorno
financeiro na forma de
rebate
Sim, sem dúvida. É o
momento de ser cortez
Hospitalidade
Quadro 15: Respostas do Roteiro – Hospitalidade Grupos 1 e 2. Fonte: Própria autora.
Os entendimentos sobre hospitalidade foram variados. Desde aqueles
mais simplistas até aqueles que conseguiram enxergar relações mais
abrangentes e complexas. Mas, todos se remeteram ao ato de acolhimento e
bem receber. Conforme mencionado pela Gotman “Hospitalidade é
92
fundamentalmente o ato de acolher e prestar serviços a alguém que por algum
motivo esteja fora de seu local de domicílio. A hospitalidade é uma relação
especializada entre dois protagonistas, aquele que recebe e aquele que é
recebido por alguém” (GOTMAN; 2001). Após a leitura dos conceitos, alguns
acrescentaram mais observações, envolvendo por vezes que tanto em um
ambiente comercial como privado a hospitalidade deve existir e é importante.
Os entrevistados relataram o entendimento sobre hospitalidade pelo
olhar inerente de hóspede ou anfitrião. Mas, todos identificaram a hospitalidade
no meio comercial. Todos os respondentes da entrevista, mesmo de forma
sutil, conseguem identificar a hospitalidade nas relações com as empresas no
momento da escolha dos meios de pagamento. Seja por meio de uma presteza
ao cliente, um diferencial no serviço na flexibilização de um prazo. Os autores
Lockwood e Jones (2001) entendem que as atividades do setor da
hospitalidade na prestação de serviços e, como tal, empresas que buscam
lucro e necessitam lançar mão das melhores práticas de gestão...”. Portanto,
pode-se lançar mão como dizem os autores acima da hospitalidade, mesmo
nas empresas que o primordial é lucro.
Quanto à hospitalidade vir a ser um diferencial competitivo ao negociar
ou contratar um meio de pagamento, não houve consenso. A entrevistada do
Banco do Brasil não visualiza a hospitalidade como diferencial competitivo e
sim o Banco, por se tratar de uma instituição tradicional, líder de mercado. Já
os entrevistados da JBS e Kontik acreditam que a hospitalidade é um
diferencial competitivo ao se negociar meios de pagamento. Ambos
mencionaram uma negociação de fee ou até mesmo prazos como um ato
hospitaleiro que traz um diferencial competitivo para a empresa.
93
Stakeholders
Questões G2,1 Banco do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik
Conhece a Teoria dos
Stakeholders?Sim
Sim. Para as agencias, os
stakeholders que mais
impactam em nosso proceso
são nossos fornecedores
(aéreo/hotel/carro).
Não.
Os stakeholders
apresentados impactam o
seu processo? Retiraria
algum? Incluiria?
Incluiria a sociedade.Não. O mapa apresenta-se
bastante completo
Após contato com o
conceito de stakeholder,
afirmou que o mapa estava
completo.
Solicitar indicação do
stakeholder que mais
impacta o processo
Acionista, regulador,
funcionários, sociedade e
clientes
A agência vende o serviço,
porém, dependemos 99% dos
fornecedores para que o serviço
saia perfeito. Dependemos
muito da hospitalidade desses
stakeholders e qualquer
problema com eles impacta
diretamente em nosso trabalho.
Governo e concorrentes
Questões G2,2 Banco do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik
Conhece a Teoria dos
Stakeholders?
Sim, são os entes que
impactam nosso negócioSim, conheço. São os grupos
que interferem no negócio
Não. Desconhece o
conceito
Os stakeholders
apresentados impactam o
seu processo? Retiraria
algum? Incluiria?
Acredito que esteja
completo. Talvez incluiria os
investidores
Sim, não retiro e não incluo
mais nenhum
Após apresentação do
conceito, confirmou que o
mapa estava completo
Solicitar indicação do
stakeholder que mais
impacta o processo Governo e Cliente Clientes Clientes e Governo
Stakeholders
Quadro 16: Respostas do Roteiro – Stakeholders Grupo 1 e 2. Fonte: Própria autora.
Percebeu-se falta de conhecimento por parte da empresa JBS e TMC
Kontik do conceito Stakeholders. Foi apresentado o conceito de Freeman ” são
diversos grupos ou indivíduos que influenciam ou podem ser influenciados por
uma organização”. Todos os entrevistados concordaram com os grupos
mencionados no mapa de stakeholders envolvidos no processo das viagens
dos executivos. Foram feitas inclusões nos mapas. Os entrevistados do Banco
do Brasil e Kontik incluíram respectivamente investidores e tecnologia.
No que tange à questão dos stakeholders que mais impactam o
processo de mobilidade corporativa, todos os entrevistados mencionaram os
clientes, apenas o entrevistado do banco mencionou também o governo.
94
Identificação Pessoal
Identificação
Questões G2,1 Banco do
Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik
Nome Global Officer 1 do
Banco do Brasil Paula Harumi Silvana Celani
Formação Acadêmica
MBA Finanças e Negócios
Internacionais
MBA Marketing e Vendas
Turismo
Questões G2,2 Banco do
Brasil G2, 2 JBS G2,2 Kontik
Nome Global Officer 2 do
Banco do Brasil
Executivo de contas Senior
do Banco Bradesco
Fernando Amadeu
Formação Acadêmica
MBA Gestão Finananceira
MBA FGV Administração de Empresas
Turismo
Quadro 17: Respostas do Roteiro – Identificação Grupo 2. Fonte: Própria autora.
95
Identificação Profissional
Perfil Profissional
Questões G2,1 Banco do
Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik
Tempo de empresa
28 anos 2 anos e 3 meses
1 ano 6 meses
Cargo Global Officer do Banco do Brasil
Gerente de Contas da Copastur
Gerente Comercial (Executiva de Contas) Kontik
Tempo no Cargo
5 anos 2 anos e 3 meses
1 ano 6 meses
Questões G2,2 Banco do
Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik
Tempo de empresa
16 anos 16 anos 13 anos
Cargo Global Officer do Banco do Brasil
Gerente de Contas Corporativa Banco Bradesco
Gerente Multifuncional (operacional)
Tempo no Cargo
2 meses 10 anos 4 anos
Quadro 18: Respostas do Roteiro – Perfil Profossional Grupo 2. Fonte: Própria autora.
96
Identificação das Empresas
Perfil da Empresa
Questões G2,1 Banco do
Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik
Ramo de atividade
Instituição Financeira
Turismo (Copastur)
Turismo (Kontik)
Quantidade de clientes corporativos
7 grupos (carteira) 50 empresas (carteira)
7 clientes (carteira)
Existe um setor específico de meios de pagamento?
Sim, existe Diretoria específica, gestora dos produtos relacionados a meios de pagamento, que desenvolvem os produtos e dão suporte às Agências
Não uma área especifica. Cada gerente de conta administra o cliente e trata os meios de pagamentos
Não uma área especifica. Cada gerente de conta administra o cliente e trata os meios de pagamentos
Questões G2,2 Banco do
Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik
Ramo de atividade
Instituição Financeira
Instituição Financeira (Banco Bradesco)
Turismo (Kontik)
Quantidade de clientes corporativos
7 grupos (carteira) 300 grupos (carteira)
10 clientes (carteira)
Existe um setor específico de meios de pagamento?
Sim, existe Diretoria específica gestora dos produtos relacionados a meios de pagamento, que desenvolvem os produtos e dão suporte às Agências
Sim, Bradesco Cartões onde existe uma área de PJ, que detém uma equipe específica para clientes corporativos
Não uma área especifica. Cada gerente de conta administra o cliente e trata os meios de pagamentos
Quadro 19: Respostas do Roteiro – Identificação das Empresas Grupo 2. Fonte: Própria autora.
97
Meios de Pagamento
Meios de Pagamentos
Questões G2,1 Banco
do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik
Quem são os clientes demandantes de meios de pagamento?
Altos executivos da área comercial
Cartão virtual / faturamento/ cartão PJ
Viajantes corporativos das empresas clientes
Quais os meios de pagamento ofertados para as empresas/clientes?
Cartão Corporativo
Cartão virtual
Cartão corporativo, virtual, faturamento e o pagamento direto.
Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes (mais utilizados)?
Cartão Corporativo
Cartão Virtual
Os clientes insistem no faturamento, mas a empresa procura negociar para o uso de cartão.
Há algum meio de pagamento no mercado que não é ofertado. Mencionar?
Não, acredito que o banco ofereça todos. Desconheço
Não. Oferecem todos os meios de pagamento
Não. Todos os meios de pagamento são oferecidos aos clientes Kontik
Qual a impressão quanto ao grau de satisfação dos clientes?
Muito Satisfeito
Satisfeitos Muito Satisfeitos
Questões G2,2 Banco
do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik
Quem são os clientes demandantes de meios de pagamentos?
Todos os clientes atendidos no escritório são potenciais demandantes dos meios de pagamento
Clientes viajantes corporativos , principalmente da área de compras
Viajantes corporativos das empresas clientes
Quais os meios de pagamento ofertados para as
Cartão de crédito corporativo
Soluções corporativas como o cartão
Cartão corporativo, virtual,
98
empresas/clientes? de crédito corporativo
faturamento
Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes (mais utilizados)?
Cartão de crédito corporativo
Cartão virtual para compras de passagem aérea (EBTA AMEX OU CPB VISA)
Para o transporte aéreo, os mais utilizados são os cartões e para hospedagem o faturamento e as vezes o hotel card. Para os demais serviços também o faturamento
Há algum meio de pagamento no mercado que não é ofertado? Mencionar
Não. O banco oferece todos os produtos de mercado
Não, a instituição é líder de mercado e pioneiro nos lançamentos de novos produtos
Não. Todos os meios de pagamentos são oferecidos aos clientes Kontik
Qual a impressão quanto ao grau de satisfação dos clientes?
Satisfeitos Satisfeitos Muito Satisfeitos
Quadro 20: Respostas do Roteiro – Meios de pagamento Grupo 2. Fonte: Própria autora.
Percebe-se que as organizações do grupo 2, stakeholders indicados
pelo Grupo 1 atuam diretamente com os meios de pagamento na mobilidade
corporativa. O Banco do Brasil oferece cartões corporativos ou virtuais aos
seus clientes viajantes que fazem parte da mobilidade corporativa. O
stakeholder do Banco Bradesco ressaltou que além dos produtos oferecidos
tais como cartão corporativo e virtual oferece um serviço diferenciado e
qualidade ao atendimento O stakeholder Copastur oferece os meios de
pagamento disponíveis no mercado e se preocupa em manter uma ótima
parceria. Já a TMC presta serviço aos seus clientes (viajantes das empresas).
Tais pontos acima mencionados por alguns dos entrevistados são
trazidos pelos autores Brotherton e Wood (2004) ao considerar
99
responsabilidade de um anfitrião o ato de promover o bem-estar do hóspede
por meio de determinadas ações. Essas possíveis ações, relacionadas a
contratação dos meios de pagamento utilizados na Mobilidade Corporativa.
Todos os meios de pagamento disponiveis no mercado são utilizados
pelas organizações cada uma com as suas caracteristicas. O banco oferece
todos os tipos de cartões. A empresa utiliza todos os meios de pagamento. A
TMC oferece também todos os meios de pagamento, porém vem desativando a
modalidade faturamento, tendo em vista o alto custo inerente ao serviço.
Tratando-se da demanda do cliente, pode-se observar que no caso da
empresa existe uma diferenciação de produto para cada serviço necessitado. O
transporte nacional ou internacional é pago por meio de cartões virtual o
corporativo, na hospedagem e outros serviços o faturamento. Já a TMC
oferece todos os meios de pagamento, porém o faturamento está em fase de
desativação.
Parte dos representantes do grupo 2 tem a impressão que seus clientes
estão satisfeitos e parte deles muitos satisfeitos. Quanto aos meios de
pagamento oferecidos, ou seja, o prestador de serviço tem a percepção que o
seu cliente está satisfeito conforme Zeithaml et al. (2003) atribuem à qualidade
de serviços a discrepância que existe entre as expectativas e as percepções
(qualidade percebida) do cliente em relação a um serviço experimentado.
Quando o prestador de serviço compreender como os serviços serão avaliados
pelos clientes, saberá como gerenciar essas avaliações e influenciá-las na
direção desejada.
100
Quadro Hospitalidade
Questões G2,1 Banco do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik
Conhece o termo
Hospitalidade
Sim. É exercer um bom
relacionamento,
entender a
necessidade do seu
cliente
Sim e vivo muito isto.
Acredito que
hospitalidade tem a ver
com cuidado com o
cliente. Atenção que
devemos dar aos
nossos parceiros e
saber ouvi-los para que
a parceria se torne
duradoura.
Sim. O ato de ajudar,
parceria de fornecer
melhor
Consegue identificar a
hospitalidade nas
relações com as
empresas no momento
da escolha dos meios de
pagamento
Sim. Ao negociar com
um cliente o cartão
corporativo, negocia-
se prazo. Inclui crédito.
É atender uma
necessidade do cliente
Sim. A empresa
apresenta os meios de
pagamentos ao clientes,
na hora dos benefícios
onde é possível a
flexibilização, surge ai a
hospitalidade
Sim. É uma parceria. A
empresa oferece o meio
de pagamento e negocia
algum serviço a mais.
A hospitalidade poderia
ser um diferencial
competitivivo ao
negociar/contratar os
meios de pagamento
Sim. Tendo-se duas
propostas
economicamente
iguais, a hospitalidade
poderá ser o
diferencial na
contratação
Sim com certeza. É
possivel enxergar isso
100%
Sim certamente. É ir
além do meio de
pagamento. Um serviço
a mais para que a
empresa possa reter o
cliente
Questões G2,2 Banco do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik
Conhece o termo
Hospitalidade
Sim, remete ao ato de
bem acolher o cliente
Sim, é o receber bem,
tratar bem o cliente.
Oferecer algo a mais.
Sim. No meu
entendimento é o
receber bem, tratar bem
Consegue identificar a
hospitalidade nas
relações com as
empresas no momento
da escolha dos meios de
pagamento
Sim, por tratar-se de
condição precedente
para a prospecção e
realização de negócios
Hoje as empresas da
minha carteira
(segmento corporate -
empresas com
faturamento acima de
R$ 300 mm/ano)
buscam não apenas um
cartao corporativo, mas
sim um serviço
diferenciado e
qualidade no
atendimento
Não de imediato , na
primeira negociação.
Mas, em um momento
de munda de meio de
pagamento é possivel
ver hospitalidade
(negociação comercial)
A hospitalidade poderia
ser um diferencial
competitivivo ao
negociar/contratar os
meios de pagamento
Sim, principalmente na
prospecção de novos
negócios
Sim, hoje alguns clientes
exigem um retorno
financeiro na forma de
rebate
Sim, sem dúvida. É o
momento de ser cortez
Hospitalidade
Quadro 21: Respostas do Roteiro – Hospitalidade Grupo 1 e 2. Fonte: Própria autora.
101
Os entrevistados do grupo 2 assim como o 1 também tiveram respostas
variadas quanto a abrangência do tema hospitalidade. Alguns acrescentaram
informações após a leitura dos conceitos. Além do lado humano, os
entrevistados visualizaram os clientes como ente principal na hospitalidade. Os
aspectos mencionados pelos entrevistados podem ser trazidos como
mencionado pelos autores Lashley e Morrison: “O entendimento mais amplo a
respeito da hospitalidade sugere, em primeiro lugar, que esta é,
fundamentalmente, o relacionamento construído entre anfitrião e hospede.
Para ser eficaz, é preciso que o hóspede sinta que o anfitrião está sendo
hospitaleiro por sentimentos de generosidade, pelo desejo de agradar e por ver
a ele, hóspede, enquanto indivíduo” (2004).
Todos os entrevistados identificam a hospitalidade no momento da
escolha dos meios de pagamento, por meio de benefícios, serviço diferenciado,
qualidade no atendimento, flexibilização das taxas (fees) e outros. Ravald e
Grönroos afirmam que ao acrescentar mais valor ao “produto principal”, as
empresas prestadoras e produtoras tentam melhorar essa satisfação ao cliente
de forma que os vínculos entre empresa e cliente sejam fortalecidos, na
tentativa de alcançar a fidelização (1996).
Quanto à hospitalidade vir a ser um diferencial competitivo ao negociar
ou contratar um meio de pagamento houve consenso. Todos os entrevistados
conseguiram identificar a hospitalidade como diferencial competitivo.
102
Questões G2,1 Banco do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik
Conhece a Teoria dos
Stakeholders?Sim
Sim. Para as agencias, os
stakeholders que mais
impactam em nosso proceso
são nossos fornecedores
(aéreo/hotel/carro).
Não.
Os stakeholders
apresentados impactam o
seu processo? Retiraria
algum? Incluiria?
Incluiria a sociedade.Não. O mapa apresenta-se
bastante completo
Após contato com o
conceito de stakeholder,
afirmou que o mapa estava
completo.
Solicitar indicação do
stakeholder que mais
impacta o processo
Acionista, regulador,
funcionários, sociedade e
clientes
A agência vende o serviço,
porém, dependemos 99% dos
fornecedores para que o serviço
saia perfeito. Dependemos
muito da hospitalidade desses
stakeholders e qualquer
problema com eles impacta
diretamente em nosso trabalho.
Governo e concorrentes
Questões G2,2 Banco do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik
Conhece a Teoria dos
Stakeholders?
Sim, são os entes que
impactam nosso negócioSim, conheço. São os grupos
que interferem no negócio
Não. Desconhece o
conceito
Os stakeholders
apresentados impactam o
seu processo? Retiraria
algum? Incluiria?
Acredito que esteja
completo. Talvez incluiria os
investidores
Sim, não retiro e não incluo
mais nenhum
Após apresentação do
conceito, confirmou que o
mapa estava completo
Solicitar indicação do
stakeholder que mais
impacta o processo Governo e Cliente Clientes Clientes e Governo
Stakeholders
Quadro 22: Respostas do Roteiro – Stakeholders Grupo 1 e 2. Fonte: Própria autora.
Alguns entrevistados desconheciam o conceito stakeholders” após
apresentar o conceito, assimilaram imediatamente a sua importância. Quando
visualizaram o mapa, entenderam a influência de cada ente. Para a maioria dos
entrevistados, o cliente é o stakeholders mais importante no processo de
escolha de meios de pagamentos. O governo também foi mencionado tendo
em vista ser o responsável pelas políticas econômicas que impactam os meios
de pagamento.
4.5 Análise de Proposições
As proposições deste estudo são: (P1) a relação de hospitalidade
influencia na decisão de escolha dos meios de pagamentos das organizações;
(P2) os meios de pagamentos existentes no mercado atual satisfazem as
103
necessidades das organizações e (P3) a hospitalidade é um diferencial
competitivo na escolha dos meios de pagamento.
A primeira proposição trata se a relação de hospitalidade influencia na
decisão de escolha dos meios de pagamento das organizações, foram
apoiadas pelos entrevistados da instituição financeira e da empresa privada. Já
com relação a TMC (Travel Management Company), um dos entrevistados não
verificou tal relação no momento da escolha, mas em um segundo momento,
quando o cliente deseja mudar o meio de pagamento.
“A empresa apresenta os meios de pagamentos aos clientes, na hora dos benefícios onde é possível a flexibilização, surge ai a hospitalidade” (G2,1 JBS).
Já para o entrevistado da TMC Kontik Franstur, só é possível identificar
a hospitalidade quando o cliente deseja ou necessita mudar o meio de
pagamento.
“Como a gente tá no meio coorporativo, com N formas de Pagamento diferente né, no atendimento em si eu não consigo identificar exatamente hospitalidade na minha relação com meu cliente... Mas eu não consigo identificar especificamente hospitalidade na escolha da forma de pagamento que o cliente me passa para eu utilizar, não consigo...Já na mudança de um meio de pagamento é possível identificar hospitalidade” (G2,2 Kontik).
O cliente como o motor principal da empresa, principalmente a
prestadora de serviços é uma visão importante e, de certa forma, está alinhada
com a gestão da experiência da hospitalidade (LASHLEY, 2004). Percebe-se
que mesmo em se tratando de um ambiente comercial, voltada para a
lucratividade, a hospitalidade se faz presente. Podendo inclusive ser um
diferencial. Os autores Lockwood e Jones (2001) entendem que “as atividades
do setor da hospitalidade na prestação de serviços e, como tal, empresas que
buscam lucro e necessitam lançar mão das melhores práticas de gestão...”.
Portanto, pode-se lançar mão como dizem os autores acima da hospitalidade,
mesmo nas empresas que o primordial é lucro.
A proposição que afirma que os meios de pagamento existentes no
mercado atual satisfazem as necessidades das organizações se confirma,
sendo que a percepção da satisfação foi pela ótica dos entrevistados. O.
prestador de serviço tem a percepção que o seu cliente está satisfeito.
104
Zeithaml et al. (2003) atribuem à qualidade de serviços a discrepância que
existe entre as expectativas e as percepções (qualidade percebida) do cliente
em relação a um serviço experimentado.
Quando o prestador de serviço compreender como os serviços serão
avaliados pelos clientes, saberá como gerenciar essas avaliações e influenciá-
las na direção desejada.
“Hoje a impressão que eu tenho dos meus clientes é muito satisfeito, principalmente pelo suporte que nós damos, relacionamento com o cliente. Fator humano, a gente trata muito próximo e tá muito presente com visitas periódicas e apresentando novidades do mercado” (G1,1 Kontik).
Em ambos os casos, os entrevistados acreditam que seus clientes estão
satisfeitos ou muito satisfeitos.
“Ah eu acredito que eles devem estar muito satisfeitos, porque a Kontik é uma das poucas empresas ainda na área coorporativa que utiliza forma de pagamento faturado. A maioria das empresas que eu conheço elas não trabalham mais com forma de faturado. Inclusive na entrada do cliente ou na abertura do bid as empresas se escrevem já se é pagamento faturado elas nem entram na concorrência porque elas não recebem nenhum tipo de conta pra trabalhar com essa forma de pagamento. Justamente por que acaba sendo um pouco nervoso né com a empresa” (G2,2 Kontik).
A terceira proposição que diz que a hospitalidade é um diferencial
competitivo na escolha dos meios de pagamento foi parcialmente confirmada.
A maioria dos entrevistados acredita que a hospitalidade é um requisito
primordial para tal competitividade. Apenas o entrevistado G1,1 Banco do
Brasil não acredita. A mesma atribui à instituição tal competitividade.
Eu não diria hospitalidade, talvez esse conceito ele esteja muito, em outra camada, ela é muito mais sutil. Eu diria pra você que quando você escolhe o Banco do Brasil em detrimento de um outro, eu acho que existe a questão de facilidades mesmo do outro lado, né, você quer que esse serviço seja entregue no prazo certo e na forma correta e que seja cobrado um preço justo... (G1,1 Banco do Brasil).
Já os demais acreditam que a hospitalidade é um diferencial competitivo
na escolha dos meios de pagamento. Como já mencionado pelo Porter “a
competitividade de uma empresa é determinada pela sua capacidade de
construir e manter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
105
A hospitalidade pode ser vista como um diferencial nas relações entre
cliente e gestor/fornecedor gerando mais competitividade. Acolher o visitante e
fazê-lo sentir-se integrante do ambiente requer buscar o aperfeiçoamento em
saber recebê-lo; dar-lhe a atenção que ele espera, além de proporcionar
melhores serviços, prazos mais condizentes, taxas mais competitivas.
106
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebe-se que existe uma sensação em relação aos gerentes
entrevistados de que as relações de hospitalidade são importantes no processo
de escolha de um dado meio de pagamento na mobilidade corporativa. Muitas
vezes, chega a ser competitivo quando a negociação é favorável ao
contratante, tendo como consequência uma tarifa competitiva, um prazo mais
adequado. Assim existirá uma preferência por aquele parceiro.
As viagens são consideradas de extrema importância nas realizações de
viagens corporativas. Nota-se que a mesma possui grande impacto no sucesso
da mobilidade corporativa dos funcionários viajantes. Portanto, os meios de
pagamento na mobilidade corporativa são serviços essenciais para o sucesso
do deslocamento. Quando algo não acontece como previsto, fora do planejado
e prejudica a realização da viagem corporativa, o setor que administra os meios
de pagamento é chamado em causa.
A gestão da mobilidade corporativa é essencial. Atualmente, os custos
com deslocamentos e hospedagens figuram entre as maiores despesas de
organizações de diversos segmentos, na maioria das vezes ficando atrás
apenas dos gastos destinados ao pagamento de funcionários e a
implementação de tecnologia. Nesse cenário, uma boa gestão se torna
ferramenta essencial à saúde financeira do negócio, além de facilitar a
conquista de seus objetivos ao mesmo tempo em que proporciona bem-estar,
segurança, conforto e comodidade aos colaboradores na hora de viajar.
É notório o avanço da tecnologia nos meios de pagamento utilizados na
mobilidade corporativa. Nota-se ainda que alguns fornecedores e empresas
contratantes não adotam totalmente a utilização do cartão, preferindo ainda a
forma faturada. Outra preocupação presente para as empresas de viagens é a
falta de automatização adotada nos processos de conciliação de pagamentos,
sendo necessário direcionar significativa parte dos recursos humanos para
realizar processos manuais e assim encarecendo o negócio.
Praticamente, todos os entrevistados afirmaram que se utilizam do meio
de pagamento faturamento, pois ainda há muita demanda por parte dos
107
clientes. O entrevistado do grupo 1 (Kontik) se posicionou contrário ao
faturamento.
“...falando um pouquinho do passado, nós oferecíamos o faturado que era o meio mais comum dentro do mercado brasileiro e atualmente hoje nós estamos oferecendo Meio de Pagamento eletrônico, que é por cartão de crédito, ou virtual ou físico. Tem o pagamento direto, tem o pagamento por antecipação, ela me faz um depósito e eu vou abatendo os valores” (MÁRCIO, Kontik)
O Marcio (Kontik) ainda acrescentou que há uma falta de conhecimento
com relação aos meios de pagamento eletrônicos e isso prejudica a
negociação.
“O mais solicitado culturalmente é o faturado, pelas pessoas não conhecerem o Meio de Pagamento eletrônico e não saber os benefícios que ele traz quando você implanta um cartão na empresa” (MÁRCIO, Kontik).
Ainda, o mesmo culpa a cultura organizacional pelo desconhecimento e
acrescenta:
“A cultura organizacional dá empresa ela não está preparada para em alguns casos pra ter dinamismo nos processos, e ainda existe aquele processo de papel, que eu preciso ter pessoas, que eu preciso ter esse fluxo, é a quebra de paradigmas, é assim, sempre foi assim. Mas o brasileiro está mudando o conceito, essa juventude que tá entrando agora acadêmica está com uma nova visão, estão fazendo os fluxos mais rápidos de processos, introduzindo esses Meios de Pagamento” (MÀRCIO, Kontik).
Observou-se que a relação de hospitalidade contribui para as
negociações e até contratações dos meios de pagamento, inclusive o G1 TMC
verbaliza isso durante a entrevista. “Tudo fica mais fácil de se negociar” Marcio.
A entrevistada do grupo 2 (stakeholders da JBS) também enfatiza que a
hospitalidade faz parte do processo de contratação dos meios de pagamentos.
Ela menciona tal constatação durante a entrevista: “Sim e vivo muito isto.
Acredito que hospitalidade tem a ver com cuidado com o cliente. Atenção que
devemos dar aos nossos parceiros e saber ouvi-los para que a parceria se
torne duradoura” Harumi – Copastur
Portanto, em ambos os casos pôde-se verificar a hospitalidade na
contratação dos meios de pagamento.
108
Os entrevistados dos grupos 1 e 2 têm a impressão que seus clientes
estão satisfeitos e parte muito satisfeitos quanto aos meios de pagamento
oferecidos. Ou seja, o prestador de serviço tem a percepção que o seu cliente
está satisfeito conforme Zeithaml e Bitner (2003) atribuem à qualidade de
serviços a discrepância que existe entre as expectativas e as percepções
(qualidade percebida) do cliente em relação a um serviço experimentado.
Quando o prestador compreender como os serviços serão avaliados pelos
clientes, saberá como gerenciar essas avaliações e influenciá-las na direção
desejada.
Quanto à hospitalidade vir a ser um diferencial competitivo ao negociar
ou contratar um meio de pagamento não houve consenso. A entrevistada do
Banco do Brasil não visualiza a hospitalidade como diferencial competitivo e
sim o Banco, por se tratar de uma instituição tradicional, líder de mercado. Já
os entrevistados da JBS e Kontik acreditam que a hospitalidade é um
diferencial competitivo ao se negociar meios de pagamentos. Já no grupo 2,
todos concordaram que a hospitalidade pode ser um diferencial competitivo ao
negociar/contratar meios de pagamento. Como já mencionado pelo Porte, “a
competitividade de uma empresa é determinada pela sua capacidade de
construir e manter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
Portanto, para ser competitiva, a empresa depende da capacidade de seus
gestores para inovar, buscar novos mercados e melhorar permanentemente a
qualidade” (PORTER, 1994).
O stakeholders da JBS (Banco Bradesco) afirma que hoje alguns
clientes exigem um retorno financeiro na forma de rebate.
Para os stakeholders Kontik, é claro que a hospitalidade é um diferencial
competitivo na contratação dos meios de pagamento. Ele afirma:
“Sim. Sem sombra de dúvidas. Ai que entra o termo que a gente utiliza né, ser cortês né, você entender o por que a gente tá fazendo uma mudança de Meio de Pagamento, entender. hoje a Kontik ela trabalha com um volume muito grande faturado, a partir do momento que a gente tá levando até o cliente essa mudança, entender por que a Kontik está solicitando essa mudança né, não é somente assim, a vai mudar e pronto, não, tem que entender o por que né, eu acredito que sim, eu acho fundamental essa, esse termo...” (AMADEU, Kontik).
109
Vale ressaltar que a tecnologia é um importante aliado na questão dos
meios de pagamento, pois a mesma pode otimizar processos e garantir a
segurança no pagamento de despesas, que incluem reservas de hotéis,
compra de passagens, entre outros gastos na mobilidade corporativa. A
tecnologia de ponta pode também reduzir significativamente o risco de fraude
com o uso indevido. Proporcionando ao viajante otimizar o seu tempo, passar
informações sobre costumes da localidade, pode deixar seu percurso mais
seguro, pode proporcionar a ele momentos de bem-estar que o deixarão mais
tranquilo ou talvez mais disposto a executar sua missão de negócios.
Portanto, com as considerações trazidas acima, em resposta à
problemática dessa pesquisa: O problema de pesquisa foi: qual a influência da
hospitalidade nas decisões sobre a escolha dos meios de pagamentos e a sua
contribuição para a competitividade de uma organização? De que maneira a
hospitalidade influencia as decisões sobre a escolha dos meios de pagamentos
e contribui para a competitividade de uma organização? Ainda, com base nas
informações obtidas e na atual realidade das empresas entrevistadas, a
hospitalidade influencia as escolhas dos meios de pagamento e contribui para
a competitividade de uma organização na medida em que essa hospitalidade
auxilia na fidelização do cliente, contribui na geração de novos negócios.
O estudo atingiu os objetivos propostos, tanto o geral como os
específicos.
O objetivo geral era compreender a relação de hospitalidade na prática
da mobilidade corporativa e ficou claro por meio dos entrevistados: empresa,
banco e TMC que a hospitalidade faz parte do processo da mobilidade
corporativa. Desde as contratações dos serviços até o pagamento dos
mesmos.
Como objetivos específicos foram definidos três: identificar os meios de
pagamento utilizados atualmente na prática da mobilidade corporativa para os
serviços prestados, identificar a existência de relação de hospitalidade nas
decisões de meios de pagamento e entender de que forma a relação de
hospitalidade nas decisões dos meios de pagamento impacta na
competitividade nas organizações.
Observou-se que as empresas participantes na mobilidade corporativa
utilizam-se de cartões de crédito corporativo e virtual, faturamento e pagamento
110
direto. O faturamento ainda é o meio de pagamento mais utilizado, porém a
demanda pelos cartões de crédito e virtual vem crescendo. O pagamento direto
é pouco usado pelos clientes.
Constatou-se a existência de relação de hospitalidade nas decisões de
meios de pagamento, mesmo de forma sutil, por meio de uma presteza ao
cliente, um diferencial no serviço, flexibilização de taxas ou mesmo na dilatação
de um prazo.
A hospitalidade nas decisões de meios de pagamento impacta na
competitividade nas organizações tal proposição foi percebida nas relações
entre cliente e gestor/fornecedor. Acolher o visitante e fazê-lo sentir-se
integrante do ambiente requer buscar o aperfeiçoamento em saber recebê-lo;
dar-lhe a atenção que ele espera. Além de proporcionar melhores serviços,
prazos mais condizentes, taxas mais competitivas.
Limitações da pesquisa
Ressalta-se que esta análise partiu de uma amostra não probabilística,
baseada nas informações transmitidas pelos entrevistados, no Brasil, cidade de
São Paulo, neste dado período. Pode ser que a mesma pesquisa aplicada em
uma região diferente ou mesmo com organizações diferentes, tenha um
resultado distinto a respeito da hospitalidade, meios de pagamento aplicados à
Mobilidade Corporativa. Outra limitação encontrada foi a falta de conhecimento
por parte de alguns dos entrevistados sobre os stakeholders e ainda a
dificuldade de acesso aos indicados pela JBS para formação de seu segundo
grupo de entrevistados.
Próximas pesquisas
A pesquisa realizada despertou alguns pontos de curiosidade na
pesquisadora que podem ser precursores para futuras pesquisas com a
utilização de diferentes recortes ligados à Hospitalidade, à Mobilidade
Corporativa e aos Meios de Pagamento. Tais pontos referem-se às variações
encontradas nas falas dos entrevistados no que tange à Hospitalidade e aos
Meios de Pagamento. Um dos pontos é o impacto e influência da Hospitalidade
quando da negativa de algum tipo de meio de pagamento ao cliente, como
trazido pelo entrevistado G1,1 que a empresa não oferece mais o faturamento
111
e quando o cliente solicita a mesma prefere abrir mão desse cliente para o
mercado. Nota-se a falta de hospitalidade ou a presença de hostilidade. Como
mencionado pela Gotman na esfera comercial, “fazer sempre mais” pelo cliente
é tentar capturá-lo mas também realça o prestígio do estabelecimento anfitrião.
Essa obrigação de excelência, de plus, que recomenda ir além da simples
equivalência qualidade-preço. Vê-se que é uma característica da dádiva em
virtude da qual não basta simplesmente dar conta dos deveres, mas fazer
mais, fazer um sacrifício e assim marcar claramente a ausência de hostilidade”
(GOTMAN, 2009).
Uma questão recorrente nas entrevistas foi a crise econômica que
assola o país e impacta todos os setores dos entrevistados de maneira que os
efeitos colaterais sejam o aumento de despesas e queda nas receitas. Nota-se
que a maioria dos entrevistados mencionou o governo como o stakeholders
que afeta o processo de contratação e negociação dos meios de pagamento.
A pesquisadora deixa aqui algumas reflexões que se instalaram durante
o percurso desta dissertação. Quando foi perguntado aos entrevistados sobre o
conhecimento a respeito de hospitalidade todos se colocaram na posição de
anfitrião com o desejo de proporcionar bem estar em uma relação comercial e
os clientes, como hóspede, também inseridos no cenário de negócios.
Percebeu-se a hospitalidade como um gerador de competitividade nas
escolhas de meios de pagamento. Em outras palavras, a hospitalidade genuína
como o ato de acolhimento e bem estar, relação mais frequentemente
relatadas, não foi mencionada pelos entrevistados de imediato. Diferente do
que o autor O'Connor acredita: “ser algo nato do ser humano. Ser uma
habilidade que uma pessoa possui e não algo adquirido” (2005).
Outra reflexão que este trabalho proporcionou é que apesar do avanço
da tecnologia ter beneficiado os meios de pagamento utilizados na mobilidade
corporativa, nota-se ainda que alguns fornecedores e empresas contratantes
não adotem totalmente a utilização do cartão de crédito corporativo ou virtual,
preferindo ainda a forma faturada. Outra preocupação presente para as TMCs
Travel Management Company é a falta de automatização adotada nos
processos de conciliação de pagamentos, sendo necessário direcionar
significativa parte dos recursos humanos para realizar processos manuais.
112
Para tanto, sugere-se a continuidade do presente estudo em novos
recortes de pesquisa que compreendam as relações de hospitalidade na
Mobilidade Corporativa quando da escolha dos meios de pagamentos de forma
a contribuir para a competitividade, considerando: política de viagens das
organizações, nível hierárquico dos viajantes e período econômico vivenciado.
Com os resultados obtidos, notou-se também que se faz necessário
também que alguns dos estudos tragam a questão da hostilidade junto ao
tema. Essa foi uma problemática que não foi levantada, mas estava presente
com frequência pelos entrevistados de maneira implícita. Essa afirmativa leva
à constatação que o trabalho não está concluído em todas as suas
possibilidades; nem era esse o objetivo. Outras dissertações poderão ser feitas
e muitas ideias aprofundadas. Novos percursos e novas investigações serão
percorridos.
113
REFERÊNCIAS
ABEOC - Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas – IEVC (2013). Disponível em: <http://www.abeoc.org.br/2014/03/indicadores-economicos-viagens-corporativas-ievc-2013/. Acesso em: 10 abri. 2015.
ABRACORP – Associação Brasileira de Agências de Viagens Corporativas
http://www.abracorp.org.br/pt-BR/; Acesso em 03 mar 2016.
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APENDICES APÊNDICE 1 – Termos de Consentimento Livre e Esclarecido
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APÊNDICE 2 - Roteiro de Entrevista Grupo 1
O grupo 1 foi composto por gerente de divisão de uma instituição
financeira, gestora de viagem de uma empresa privada e gerente comercial de
uma TMC. Todos envolvidos com os meios de pagamento na mobilidade
corporativa. Nomes e cargos foram mencionados de acordo com a autorização
concedida pelos entrevistados segundo Termo de Consentimento.
Roteiro aplicado nas esferas instituição financeira, privada e TMC Travel
Management Company .
Gerente – nome da empresa.
1. Identificação do entrevistado: nome e formação acadêmica.
2. Perfil profissional: tempo de empresa, cargo e tempo de cargo.
3. Perfil da empresa em que atua: ramo de atividade da empresa, quantidade
de clientes corporativos e se há um setor específico de meios de
pagamentos.
4. Apresentação do conceito de meios de pagamento, especificar que a
dissertação está focada nos meios de pagamento na mobilidade
corporativa; identificar os clientes do banco que demandam meios de
pagamento (mobilidade corporativa), questionar quais os meios de
pagamento que o banco disponibiliza para os seus clientes, quais não são
oferecidos e qual a impressão do banco quanto ao grau de satisfação do
seu cliente com relação aos meios de pagamento.
5. Verificação se há conhecimento quanto ao conceito de hospitalidade,
apresentar o conceito de hospitalidade respaldado na dissertação,
perguntar se é possível identificar a hospitalidade nas relações com os
clientes quando da escolha do meio de pagamento e questionar se a
hospitalidade pode ser considerada um diferencial competitivo.
6. Apresentação do conceito de stakeholders, apresentar o mapa de
stakeholders e solicitar a identificação dos stakeholders que mais impactam
o processo, solicitar a indicação de um stakeholders, para entrevista, que
mais impacta o processo.
Conceitos apresentados durante as entrevistas.
131
Para meios de pagamento: os meios de pagamento deixaram de ser apenas
um elemento de facilitação da transação. Apesar de ser esta a sua principal
função, possibilita o aumento do poder de compra ao consumidor em
decorrência da oferta de serviços agregados, a nova fonte de receita e de
relacionamento com o cliente. FORTUNA (2002)
Hospitalidade: A hospitalidade na relação comercial surge a partir da troca de
generosidade e monetária entre anfitrião BB) e hóspede (cliente), segundo
Lashley (2004) “[...] depende da reciprocidade com base na troca monetária e
de limites da concessão de satisfação ao hóspede [...]”. LASHLEY (2004)
Stakeholders: “diversos grupos ou indivíduos que influenciam ou podem ser
influenciados por uma organização”. FREEMAN (1984)
132
APÊNDICE 3 - Roteiro de Entrevista Grupo 2
Grupo 02 - Gerente
Realizou-se entrevista (grupo 2) com os stakeholders indicado pelo
gerente de cada empresa (JBS, Kontik e Banco do Brasil). Os nomes e
informações profissionais dos entrevistados foram mencionados apenas
mediante autorização registrada no Termo de Consentimento. O roteiro de
entrevista abordou os seguintes itens:
Stakeholders Indicado pelo nome da empresa
1. Identificação do entrevistado: nome e formação acadêmica.
2. Perfil profissional: tempo de empresa, cargo e tempo de cargo.
3. Perfil da empresa em que atua: ramo de atividade da empresa, quantidade
de clientes corporativos e se há um setor específico de meios de
pagamentos.
4. Apresentação do conceito de meios de pagamento, especificar que a
dissertação está focada nos meios de pagamento na mobilidade
corporativa; identificar os clientes do banco que demandam meios de
pagamento (mobilidade corporativa), questionar quais os meios de
pagamento que o banco disponibiliza para os seus clientes, quais não são
oferecidos e qual a impressão do banco quanto ao grau de satisfação do
seu cliente com relação aos meios de pagamento.
5. Verificação se há conhecimento quanto ao conceito de hospitalidade,
apresentar o conceito de hospitalidade respaldado na dissertação,
perguntar se é possível identificar a hospitalidade nas relações com os
clientes quando da escolha do meio de pagamento e questionar se a
hospitalidade pode ser considerada um diferencial competitivo.
6. Apresentação do conceito de stakeholders, apresentar o mapa de
stakeholders e solicitar a identificação dos stakeholders que mais impactam
o processo, solicitar a indicação de um stakeholders, para entrevista, que
mais impacta o processo.
133
APÊNDICE 4 – Transcrição das Entrevistas
ENTREVISTA – GRUPO 1,1 (Banco do Brasil)
Entrevistado – Gerente de Divisão (Legenda: G1.1, Banco)
Gerente de Divisão – Meios de Pagamentos
Cláudia – Jane bom dia, quero agradecer a sua disponibilidade e vamos
começar a entrevista?
Dulcejane – Bom dia! Eu que agradeço em poder contribuir com a sua
dissertação
Cláudia – Jane, gostaria que você falasse um pouquinho de você, nome,
formação acadêmica, tempo de banco.
Dulcejane – Bem,.. meu nome é Dulcejane de Souza Vaz, sou economista
pela Universidade Federal de Minas Gerais, tenho MBA em Finanças e estou
no Banco do Brasil há 28 anos.
Cláudia – Nossa... quanto tempo !! Já está para aposentar hein...
Dulcejane – Mais dois anos eu já me aposento, tenho tempo fora também.
Claudia – Bom, continuando Dulce Jane, então você atualmente é, tá no cargo
de Gerente de Divisão.
Dulce Jane – Gerente de Divisão, de, da divisão de relacionamento com
mercado de cartões, da Diretoria de Meio de Pagamento do Banco do Brasil.
Claudia – E, quanto tempo você tá neste cargo?
Dulce Jane – Neste cargo? 5 anos.
Claudia – Ok. Bom, hum, como a gente poderia classificar o ramo de atividade
da empresa?
Dulce Jane – Serviços financeiros né.
Claudia – Ok.
Dulce Jane – Serviços e soluções, né, financeiros.
Claudia – Tá. É, hoje dentro do, da área que você atua, você tem idéia da
quantidade de clientes que você tem?
Dulce Jane – Você fala o Banco do Brasil como um todo?
Claudia – Não, a área como de Meios de Pagamento.
Dulce Jane – Por que o que você imagina como cliente são todos aqueles
portadores de cartões de crédito.
Claudia – Isso.
134
Dulce Jane – Eu teria que fazer uma busca no RI do banco, pra gente ver
quantos portadores hoje de cartões nós temos, né.
Claudia – Tá.
Dulce Jane – Eu teria que até o final dessa pesquisa, dessa entrevista te
passar essa informação.
Claudia – Ok.
Dulce Jane – Por que o que que o banco tem hoje, 35 milhões de correntistas,
né, a gente teria que...
Claudia – Nem sempre o correntista tem cartão também né?
Dulce Jane – É, mas pode ter também um correntista que tem mais de um
cartão, ele pode ter 3 bandeiras, entendeu?
Claudia – Ok.
Dulce Jane – Por que os cartões do banco já tem múltipla função, ele é débito
e crédito, né Então, você pode ter um cliente que tem 3 cartões, com a função
crédito e débito, né.
Claudia – Ok.
Dulce Jane – Mas eu te passo.
Claudia – E existe, é, dentro da, da tua área um, um setor específica que cuida
só de meios de pagamento, ou seja, cartão para a mobilidade coorportaiva?
Dulce Jane – Acredito que não, que isso possa ta, é, contemplado em algumas
áreas, por que a diretoria de meios de pagamento, o que que ela tem hoje? Ela
ta organizada em três blocos muito distintos, negócios, soluções para pessoas
físicas e soluções para pessoas jurídicas. E também a nossa área que é de
relacionamento, gestão de resultado, acompanhamento de orçamento, enfim, e
acordo de parceria. Quando você pensa em pessoa jurídica você tá subdividido
em negócios com o governo, soluções para o cliente governo, soluções pro
cliente PJ Varejo, que ai e envolve micro e médias empresas, e soluções pro
atacado, pras empresas do Laje e do Cobre. Então essa mobilidade
coorporativa, ela pode ser algo como um serviço que o banco vende dentro
dessa gerência executiva de PJ, né.
Claudia – Tá.
Dulce Jane – Que por sua vez se subdivide em várias gerências de divisão.
Atacado, varejo e governo.
135
Claudia – Ok. Bom, pra gente entender melhor, o que eu to me referindo sobre
os meios de pagamento, eu trouxe pra você uma definição do Fortuna, tá.
Então ele diz que os meios de pagamento deixaram de ser apenas um
elemento de facilitação da transação, apesar de ser um principal função
possibilita um aumento do poder de compra ao consumidor em decorrência da
oferta de serviços agregados a uma nova fonte de receita e de relacionamento
com o cliente. Então, dentro da hospitalidade a gente foca nesse
relacionamento com o cliente. Então eu queria saber de você, Dulce Jane, no
caso se você conseguiria dizer pra min quais são os potenciais clientes que
demandam meio de pagamento, cartão coorporativo.
Dulce Jane – Na verdade o cartão ele, se tem vários meios de pagamento,
dinheiro é meio de pagamento, cheque é meio de pagamento, cartão de crédito
é meio de pagamento, cartão de débito, né. Você tem agora as transações que
elas são contacteis né, usando o celular, se tem os cartões virtuais, então
assim, você tem meios de pagamento é muito amplo. O que nós trabalhamos e
até a diretoria, é, o nome ia ficar muito extenso, mas o nome correto seria
Meios Eletrônicos de Pagamento, quando você fala de pagamento via cartão,
seja ele físico ou virtual, você ta chamando, isso é uma transação de Meio
Eletrônico de Pagamento, né. E ai o que você tava perguntando sobre os
cartões, se eles....
Claudia – Não, eu perguntei pra você quais seriam os potenciais clientes.
Dulce Jane – Desses cartões?
Claudia – Desses cartões.
Dulce Jane – Ai você tem todo esse universo, você tem o cliente Governo, né,
você tem o cliente Pessoa Jurídica e o cliente Pessoa Física, e dentro desses
três universos você se desdobra, por que ai você tem a formação de cada
carteira, que normalmente pessoa física é vinculado a renda, ou patrimônio, o
valor dos investimentos né, e no caso de empresas é o faturamento dessas
empresas que subclassifica elas em Varejo e Atacado né. Então assim, você
um universo muito amplo de utilização desses cartões, né. Por exemplo, no
governo, Defesa Civil, só um exemplo, então teve uma cidade que foi
acometida por uma calamidade, em função das chuvas né, você tem já as
parcerias com o Governo, com a Defesa Civil, com essa área, com esse
ministério que cuida dessa área, e ai você pode emitir cartões, né, pra que isso
136
seja como, é um preparo pra socorrer aquelas famílias que estão lá, pra que
você possa, que elas possam adquirir bens de primeira necessidade. Então
assim, você tem várias funções que hoje são utilizadas por esses clientes do
Banco do Brasil.
Claudia – Ok. No caso, é, você saberia me informar dos cartões
disponibilizados pelo Banco, quais são o, o mais utilizado? Assim, por exemplo,
você tem o, eu dei uma olhadinha no site, você tem vários tipos de cartão
Ourocard, você tem o Ourocard viagem, você tem o Ourocard compras, você
saberia me informar qual seria o mais demandado?
Dulce Jane – O mais demandado é o cartão de débito, mas quando você
pensa no portfólio Ourocard, você tem o cartão é, classic, você tem o
internacional, você o tem platinum, aí você tem o infinity quando você pensa na
bandeira Visa.
Claudia – Uhum.
Dulce Jane - Na bandeira Mastercard, até o Platinum é tudo igual, mas o
cartão Premium dele chama-se Black. No Amex a gente só tem um, que é o
Platinum Amex. E no Elo você também tem esse cartão, o tradicional que ele é
pra, como diria, é o classic, ai qual que é o primeiro?, deu branco agora, mas
depois vou lembrar. E você tem o Nanquim, você tem o Grafiti, você tem outras
terminologias mas pra vender também pacotes muito parecidos, em termos de
serviços e benefícios. Mas, é, quando você pensa nas modalidades, se é
débito, crédito, eu diria pra você que o débito é o mais utilizado. Ainda tem o
Eletro, que é só pra débito. O cartão de débito né, que ele é o maior volume.
Claudia – Você acredita que hoje no mercado, é, ai no caso de viagens
coorporativas, ai você não vai conseguir...
Dulce Jane – O que que seria?
Claudia – Por exemplo, no mercado de viagens coorporativas, tá, se existe
algum produto que existe no mercado mas que vocês não possuem.
Dulce Jane – Hummm. Eu não saberia te dizer, como é que estaria o nosso
portfólio em relação a concorrência pra esse segmento. Mas se você quiser
pode me mandar essa pergunta por escrito que a gente manda lá pro Renato
Salviano, pro pessoal que cuida da Pessoa Jurídica.
137
Claudia – Ok. Se a gente pudesse classificar a satisfação dos clientes do
banco hoje, você poderia me dizer com relação aos meios de pagamentos se
eles estariam pouco satisfeitos, satisfeitos ou muito satisfeitos?
Dulce Jane – Eu diria que eles estão muito satisfeitos, por que é, o Banco do
Brasil tem crescido um pouquinho acima da média de mercado, né, nesses
anos todos, e, ele é o segundo lugar em termos de faturamento, só perde pro
Itaú, pelos últimos resultados apresentados ai de 2015. Então assim, eu
acredito que isso é fruto da percepção do cliente em relação aos benefícios,
aos serviços prestados né, a rede de aceitação, e também a esse backoffice
que é dado, esse suporte ele é importante.
Claudia – Com certeza. Bom, a gente vai falar um pouquinho agora sobre a
hospitalidade, e eu trouxe pra você também uma definição de uns dos
principais autores que, que eu estou utilizando na minha dissertação. Então,
segundo Lacheli, ele diz que hospitalidade, na relação comercial, surge a partir
da troca de generosidade, e também monetária entre anfitrião, no caso BB, e o
hospede que seria o cliente. Segundo Lacheli, depende da reciprocidade, com
base na troca monetária e de limites de concessão de satisfação do hospede.
Então, o Lacheli, ele traz um pouco ai a questão da troca monetária, então,
satisfação, mas você tem que ter a satisfação do cliente versus remuneração.
Ok? Então, eu to utilizando essa definição dentro do meu trabalho. Você teria
algum outro conceito, você consegue visualizar um conceito para
hospitalidade?
Dulce Jane – Eu penso na hospitalidade como uma colhida, sabe, de você
prestar é, um atendimento que vá ao encontro da expectativa do cliente, né,
então se ele precisa de rapidez, se ele precisa de agilidade, de repente ele tá
precisando de informações, né, informações que sejam assertivas, né, de
repente ele precisa de um suporte, as vezes ele precisa de orientações, então
eu vejo a hospitalidade sobre o ponto de vista do cliente, é, o que ele espera do
banco? Ele espera serviços e soluções segura, é, cobradas a um preço justo,
né, e num tempo que ele precisa, no time dele, é muito importante.
Claudia – Perfeito. Você consegue identificar hospitalidade nas relações com
as empresas no momento da escolha do meio de pagamento? No meio de
pagamento ai eu estou dizendo dos cartões.
138
Dulce Jane – Mas ai, na verdade você presta um serviço pra empresa, que eu
acho que a hospitalidade ela pode tá com viés transversal, né?
Claudia – Sim.
Dulce Jane – Por que na verdade quando você, que que a empresa pode estar
querendo? Ela pode tá querendo crédito e ela pode tá pagando essas contas
dela através de um cartão, que é um serviço que a gente tem de pagamento de
contas, ela pode tá querendo efetuar vários pagamentos da forma mais ágil e
mais, né, e ai o cartão também é importante por que você consegue é, a
questão da governança eu acho que ele oferece um, é uma ferramenta que eu
acho que cada vez mais utilizado pela questão de transparência, de coplar
(???) de gorvernança, né. Então assim, eu acho que quando a empresa
procura o banco pra buscar soluções financeiras através de Meios Eletrônicos
de Pagamento, seja através de um cartão pré pago, seja através de uma
remessa para um cliente, né, seja através de um cartão coorporativo, enfim,
pagamento de contas, parcelamento, fatura, enfim você tem tanta soluções, ela
está basicamente procurando três coisas, crédito, agilidade e a questão do
cooplience (???), é o meu ponto de vista entendeu?
Claudia – Ok.
Dulce Jane – Aliás, seria quatro, que é a simplificação do processo.
Claudia – Quer dizer, a gente pode dizer que isso é, não deixa de ser uma
certa hospitalidade, por que você está atendendo as necessidades do cliente
quando você tem...
Dulce Jane – É, em troca o cliente aceita pagar uma tarifa por isso.
Claudia – Uhum.
Dulce Jane – Ou seja, as tarifas que hoje são permitidas pelo Banco Central,
né, você tem tudo isso hoje muito bem, são regras rígidas que, que existem
desde 2011 esse Marco Regulatório.
Claudia – E... Você consegue identificar a hospitalidade como um diferencial
competitivo nas negociações, na escolha dos Meios de Pagamento?
Dulce Jane – Eu não diria hospitalidade, talvez esse conceito ele esteja muito,
em outra camada, ela é muito mais sutil. Eu diria pra você que quando você
escolhe o Banco do Brasil em detrimento de um outro, eu acho que existe a
questão de facilidades mesmo do outro lado, né, você quer que esse serviço
seja entregue no prazo certo e na forma correta e que seja cobrado um preço
139
justo né, então ele vai muito se portar na relação que ele tem com o gerente
dele, na relação no histórico de cliente com o Banco do Brasil, de todos os
serviços que foram prestados, da imagem que ele tem, da reputação do próprio
banco no mercado, e no momento de crise é natural também que você pense,
que é uma instituição muito segura e talvez é mais blindada do que outras, né,
no sentida da guarda do dinheiro, da aplicação do seu dinheiro.
Claudia – Tá. É, você conhece a definição, enfim, a idéia dos Steakholders
Dulce Jane – Sim, os Steakholders são todos aqueles que relacionam com a
empresa, funcionários, fornecedores, acionistas, comunidade, né, executivos...
Claudia – Exatamente. Bom, eu queria te mostrar um mapa, que eu trouxe, e
eu queria saber se você consegue visualizar todos esses entes interferindo no
teu negócio.
Dulce Jane – Com certeza.
Claudia – Se tiver algum a acrescentar eu gostaria que você acrescentasse.
Dulce Jane – Então vamos lá, acionista, o cliente, o colaborador, o fornecedor,
o concorrente, o governo, a sociedade, o meio ambiente, tá. Acionista aqui
você pode colocar junto com investidores né.
Claudia – Deixa eu só colocar aqui para eu já não esquecer.
Dulce Jane – É que o acionista ele já detêm a posse da ação, mas o investidor
ele é um, pode ser um investidor que esteja ainda como potencial né, meio
ambiente, cliente, colaborador aqui você está considerando o funcionário né?
Claudia – Uhum. Exato.
Dulce Jane – Cliente você tá pensando em empresas e pessoas físicas né?
Claudia – Uhum.
Dulce Jane – Ok. Acho que é isso mesmo, concordo.
Claudia – Tá. Dulce Jane, você teria alguém nesse meio aqui, quem seria o
maior impactante no teu negócio?
Dulce Jane – Aqui, você tem dois públicos que eu acho que é bem impactante,
o governo no sentido de ser o agente regulador, né, então ele estabelece o que
pode e o que não pode, estabelece os limites, estabelece as regras, de você
atuar nesse mercado, nessa indústria de Meios Eletrônicos de Pagamento. E
você tem o cliente, que eu acho que você precisa gerar soluções que atenda as
expectativas do seu cliente.
140
Claudia – Tá. É... Bom, quero agradecer a sua disponibilidade, tá, é, pra min
foi muito importante a sua fala, e se necessário, de mais algum esclarecimento
eu vou entrar em contato com você.
Dulce Jane – Claro, fica a vontade, conte comigo para o trabalho ai da sua
tese. Eu to te devendo uma pergunta, deixa eu ver se já consigo te responder
com relação ao número de cartões, tá.
Claudia – Jane obrigada pela contribuição e com certeza vai enriquecer
bastante o meu trabalho.
Dulcejane – De nada conte comigo!
ENTREVISTA – GRUPO 1, 2 (JBS)
Entrevistado – Cynthia Holh (Legenda: G1.2, Empresa)
Gerente de Suprimentos Área de Viagens
Claudia Melo – Cynthia, boa tarde. Quero primeiramente agradecer pela sua
atenção por ta aqui, né, dedicando o seu tempo para contribuir pra minha
dissertação. É, primeiramente eu queria saber de você seu nome completo.
Cynthia – Cynthia Cavalare Rolta
Claudia – Tá. Sua formação acadêmica?
Cynthia – Eu sou formada em turismo e em MBA em Gestão de Pessoas.
Claudia – Ok. É, qual o ramo de atividade da empresa que você atua hoje?
Cynthia – A empresa é um grupo enorme, então tem diversos ramos de
atividades, é um grupo, é uma holdie. Então a parte de carnes né, de proteína
animal, tanto carne, é, boi, frango, é, porco, enfim tem a parte de proteína
animal que eles preparam assim né, boi, frango, porco, a Seara que é a parte
de alimentos, a Friboi Swift que é o Boi, e a parte de mercado que são as lojas
de mercado da carne Swift que é uma outra área da empresa que abre essas
lojas, a gente tem a parte de higiene e limpeza que é a Flora, que é Minuano,
Francis, várias, várias marcas, tem a parte de celulose que é a Eldorado, tem o
Canal Rural que é um canal de televisão, tem o Banco Original que é um banco
de investimentos, é, Vigor que é a parte de laticínios, então assim, é marcas
são muitas, ramos de atividades agora a Havaianas, então a gente tem todas
as áreas, é um grupo bem grande.
141
Claudia – Ok. E quanto tempo você tem de empresa?
Cynthia – 6 meses.
Claudia – 6 meses. E qual o seu cargo atual?
Cynthia – Meu cargo atual é gerente de suprimentos, da área de viagens.
Então, é quando eu vim pra cá viagens de tornou um departamento separado
de suprimentos, respondo pra suprimentos, pra Diretoria de Suprimentos
Mercosul, mas é uma área que cuida da parte das viagens da Empresa, do
Grupo.
Claudia – Tá. E o tempo no cargo, você já veio direto.
Cynthia – É, eu sai da outra empresa e já vim direto pra cá em Outubro de ano
passado.
Claudia – Tá certo.
Cynthia – Pra estruturar esse departamento.
Claudia – Tá.. A gente vai falar um pouquinho da questão das viagens
coorporativas da mobilidade coorporativa né. A empresa possui politica de
viagem??
Cynthia – Sim..sim... bem detalhada. A política foi redefinida a pouco tempo..
ela é bem definida
Claudia – Mandatória??
Cynthia – é mandatória
Claudia – E como o setor está vinculado à alguma administração, diretoria??
Cynthia – Hoje a minha gerencia esta vinculada a área de suprimentos . Eu
vim para a JBS com a função de montar o departamento.... de criar, montar,
montar o escopo, supervisionar... Super desafio!
Cláudia - Atualmente ...você tem ideia da quantidade de viajantes
corporativos da JBS ?? JBS Brasil??
Cynthia - ... nós temos uma ferramenta de self booking, então 99% das
viagens são feitas dentro da ferramenta. E, a última vez que nós puxamos os
passageiros, acho que estava em torno de 9000.
Cláudia - 9000 mais ou menos, então.... Ok.. Agora vamos falar um pouquinho
sobre os meios de pagamentos, assunto que é foco desta minha dissertação.
Vou te apresentar um dos conceitos que estou utilizando no meu referencial
teórico. Fortuna (2002) os meios de pagamento deixaram de ser apenas um
elemento de facilitação da transação. Apesar de ser esta a sua principal
142
função, possibilita o aumento do poder de compra ao consumidor em
decorrência da oferta de serviços agregados, a nova fonte de receita e de
relacionamento com o cliente. Dentro do deste conceito quem são os seus
clientes demandantes de meios de pagamentos? Você saberia me dizer o
volume transacionado ??
Cynthia – São todos os viajantes no Brasil. A gente tem viagens para
reuniões, a gente tem viagens para treinamento, a gente tem viagens para
fechamento de contrato. Então, cada nível, tem algumas missões que vão para
fazer aqueles rituais na carne quando é Kosher quando eles tem que rezar.
Então, existem missões assim que vem de fora para cá, que a gente traz, então
tem diversos motivos de viagem. Tem um especialista que vai lá ensinar uma
planta a fazer a desossa, enfim, tem tudo que você possa imaginar. Tem
implementação de novas plantas. Quando existe uma aquisição, então existe
uma série de viagens para essa implementação, então, RH, jurídico, financeiro,
contábil, vai todo mundo para lá para fazer essa implementação, essa
integração entre a empresa que foi comprada e a matriz. Em termos de valores
cerca de 60 milhões de reais. A gente tem por volta de 8000 transações por
mês. Entre hotel, porque é uma viagem completa. Então assim, a gente tem,
por exemplo pode ter um hotel a passagem e o carro, eu estou contando
Cláudia – Quais são os meios de pagamentos que a JBS utiliza? Existe algum
que não é praticado na empresa??
Cynthia – Atualmente utilizamos todos os meios de pagamentos...faturamento,
cartão virtual, cartão de crédito. Bem, para transporte nacional e internacional
o mais usado é o cartão virtual ...EBTA
Cláudia – Bradesco??
Cynthia – É Bradesco... para hospedagem cartão bradesco e para os demais
como locação de veiculo ainda o faturamento. A empresa vem buscado migrar
para os cartões corporativos em função das sua facilidade, praticidade, não só
para o usuário que é o colaborador, mas principalmente para o controle das
despesas, porque recebe a fatura e mensalmente cada representante, cada
funcionário faz o seu acerto de acordo com a fatura, esse é o principal motivo.
Cláudia – E você acha que o seu cliente, ou seja, os seus viajantes estão
satisfeitos com os meios de pagamentos utilizados?? Qual a sua impressão.
Cynthia – Acredito que estejam satisfeitos, mas pode-se melhorar. Há
143
necessidade de acertos, principalmente na questão do faturamento. Conforme
já disse a empresa vem procurando migrar para os cartões.
Cláudia – Bem, Cynthia conforme disse para você no inicio da entrevista,
minha linha de pesquisa é a hospitalidade, quero te apresentar uma das
definições que estou utilizando, trata-se de um autor conceituado Lashley . Ele
diz que “A hospitalidade na relação comercial surge a partir da troca de
generosidade e monetária entre anfitrião e hóspede, segundo Lashley (2004)
“[...] depende da reciprocidade com base na troca monetária e de limites da
concessão de satisfação ao hóspede [...]”. Qual a sua percepção com relação a
hospitalidade??
Cynthia – Sim... a ideia que me vem é o ato de acolher bem o outro, o cliente.
Prestar um bom atendimento. Um atendimento que vá ao encontro da
expectativa do cliente. No meu caso os meus colaboradores precisam de
rapidez, de agilidade Muitas vezes há necessidade de informações, né,
informações que sejam assertivas, né, de repente ele precisa de um suporte,
as vezes ele precisa de orientações, então eu vejo a hospitalidade sobre o
ponto de vista do cliente.
Cláudia – Cynthia continuando ...com relação à hospitalidade. Você consegue
identificar a hospitalidade no momento da escolha do meio de pagamento? É
possível fazer esta relação?
Cynthia – Acho que sim... Sim é possivel identificar. O bom acolhimento, a
presteza e o diferencial do serviço, no caso dos meios de pagamentos, acredito
que possam fazer a diferença e ser tratado como hospitaleiro. O conceito de
hospitalidade é bem amplo, mas no meu entendimento é possível sim
identificar a hospitalidade na escolha de um meio de pagamento.
Cláudia – E é possível afirmar que a hospitalidade é um diferencial competitivo
na escolha do meio de pagamento??
Cynthia – Como diferencial competitivo? Ai não sei.. .pois o foco principal das
empresas é o lucro. Mas dependendo da situação, na negociação de uma fee
um fornecedor acaba flexibilizando, poderíamos dizer que é uma caso de
hospitalidade ? Pensando bem pode sim, pode fazer a diferença... prazo
maior...
Cláudia - Perfeito. Eu vou apresentar aqui para você um mapa de
Stakeholders, e falar o que é um Stackeholders, segundo Freeman no ano de
144
94, “diversos grupos ou indivíduos que influenciam ou podem ser influenciados
por uma organização” – essa fala é dele. Bom, então isso aqui é um mapa de
Stakeholders. Segundo a teoria de Stackeholders, aqui no centro a gente tem
por exemplo a JBS, que podem influenciar ou serem influenciados pela
empresa. Então a gente tem Governo, acionistas, clientes, fornecedores e tudo
mais. Para o seu negócio você acredita que este mapa está completo? Incluiria
ou retiraria algum stakeholders?
Cynthia – Observando o mapa, acredito que esteja completo. Não consigo
identificar se existe algum que esteja faltando ... ou se retiraria algum..
Cláudia – E você identifica qual stakeholders é o de maior impacto no seu
processo?
Cynthia – Acredito que.... seja o cliente. Verificando o mapa...é o cliente
Cláudia – Ok Cynthia, é... a gente finaliza por aqui, eu quero agradecer
bastante a sua disponibilidade e qualquer dúvida eu entro em contato com
você. Muito obrigada.
Cynthia – Obrigada pela oportunidade.
ENTREVISTA – GRUPO 1, 3 (Kontik Franstur)
Entrevistado – Márcio de Godoi (Legenda: G1.3, TMC)
Gerente de Relacionamento Corporativo
Claudia – Marcio bom dia, quero agradecer a disponibilidade e vamos começar
a pesquisa?
Marcio – Bom dia. Obrigado pela oportunidade.
Claudia – Não, vai ser bastante interessante, vai ser uma troca bastante útil
pra min e pra você.
Marcio – Obrigado.
Claudia – Bom, eu queria que você falasse um pouquinho, uma identificação
pessoal, nome, formação acadêmica.
Márcio – Meu nome é Márcio de Godói, sou formado em Gestão e
Organização de Eventos pela Anhembi Morumbi, trabalho no turismo
coorporativo a 26 anos, atualmente trabalho na Kontik Franstur uma empresa
145
que tem mais de 60 anos no mercado de turismo, está presente em mais de 75
países com a nossa parceira global FCM, é... hoje sou gerente de
relacionamento coorporativo, relacionamento focado em cliente, manutenção,
atualmente a 4 anos.
Claudia – Legal. É... Bom, você já me disse né tempo de empresa, 4 anos né,
o cargo você também já falou, tempo no cargo?
Márcio – 4 anos.
Claudia – 4 anos mesmo. Ok. Qual é o ramo de atividade da empresa?
Márcio – O ramo de atividade é turismo coorporativo, tem o segmento de lazer,
tem o segmento do e-commerce, atendemos todos os segmentos relacionado a
turismo.
Claudia – Ok. Você tem idéia hoje da quantidade de clientes coorporativos que
vocês tem? Aproximandamente.
Márcio – Hoje nós temos em média ai 700 clientes coorporativos.
Claudia – Tá. E como é que tá... como é que vocês distribuem esses clientes
para o atendimento?
Márcio – Hoje, a Kontik ela divide o atendimento em chamado Multifuncional,
são células de atendimento onde a gente analisa a quantidade de transação
versus volume e quantidade de consultores para atender esse determinado
grupo e a gente faz uma divisão chamada de minis Kontik dentro da Kontik, ou
seja eu tenho uma gerente de relacionamento específica para uma
Multifuncional, tenho gerente operacional específico, tenho faturamento, tenho
financeiro, e acima dessa mini Kontik existe a gerência geral de relacionamento
e a gerência geral operacional e nossos diretores.
Claudia – Tá. E... Quais são os serviços que vocês prestam pra esses
clientes? Assim, de uma forma geral né.
Márcio – Atualmente nós atendemos todo e qualquer serviço, o que nós
oferecemos ao nosso público e nosso cliente é: tire a sua dúvida conosco, mas
é focado em viagens, reservas de aéreo, hotel, carro, excursões, fretamentos,
locação, espaço, eventos, tudo que é voltado ao turismo coorporativo à lazer
nós temos a capacidade de atender.
Claudia – Legal. Quando a gente fala, eu vou falar um pouquinho de Meios de
Pagamento tá. Quando a gente trata de Meios de Pagamento, aqui dentro da
146
Kontik, eu queria saber quais são os meios que vocês oferecem para os seus
clientes.
Márcio – Falando um pouquinho do passado, nós oferecíamos o faturado que
era o meio mais comum dentro do mercado brasileiro e atualmente hoje nós
estamos oferecendo Meio de Pagamento eletrônico, que é por cartão de
crédito, ou virtual ou físico. Tem o pagamento direto, tem o pagamento por
antecipação, ela me faz um depósito e eu vou abatendo os valores.
Claudia – Tá.
Márcio – E existe também o Meio de Pagamento antecipação via banco,
esqueci o nome desse... é... você faz faturado mas você antecipa as faturas via
banco.
Claudia – Tá, é como se você é... tivesse um desconto?!
Márcio – É um.. vamos dizer...
Claudia – Adiantamento de recebíveis?
Márcio – É, adiantamento de recebíveis. É isso ai.
Claudia – Você pode abrir qual o Banco que você utiliza?
Márcio – Hoje muito forte nesse segmento é o HSBC, a gente não procura
trabalhar com essa forma de pagamento justamente por que tem o juros e a
economia do Brasil não está ajudando.
Claudia – Exatamente.
Márcio – Então, e a gente tem 2 fatores, eu tenho empresas pedindo 90 dias
que é um prazo enorme e os bancos cobrando um juros altíssimo, eu não
consigo trabalhar com essas duas equações.
Claudia – Entendi.
Márcio – O nosso foco hoje é o cartão coorporativo.
Claudia – Tá. E quais são os meios mais solicitados pelos clientes?
Márcio – O mais solicitado culturalmente é o faturado, pelas pessoas não
conhecerem o Meio de Pagamento eletrônico e não saber os benefícios que
ele traz quando você implanta um cartão na empresa.
Claudia – Tá. Hoje você acha que o cartão atenderia todas as necessidades
que o faturamento oferece?
Márcio – Supera.
Claudia – Supera. Então ai seria uma... um desconhecimento por parte do
cliente.
147
Márcio – É um desconhecimento por parte do cliente e é uma cultura do Brasil.
Cláudia – Tá. Cultura do Brasil e até mesmo a cultura organizacional,
também?
Márcio – Também. A cultura organizacional dá empresa ela não está
preparada para em alguns casos pra ter dinamismo nos processos, e ainda
existe aquele processo de papel, que eu preciso ter pessoas, que eu preciso
ter esse fluxo, é a quebra de paradigmas, é assim, sempre foi assim. Mas o
brasileiro está mudando o conceito, essa juventude que tá entrando agora
acadêmica está com uma nova visão, estão fazendo os fluxos mais rápidos de
processos, introduzindo esses Meios de Pagamento.
Claudia – Ok. É... Bom, existe algum Meio de Pagamento atualmente no
mercado que você não ofereça?
Márcio – Não. É... existe... todos os pagamentos que existe no mercado nós...
nós temos disponível, mas eu estou mudando o conceito de trabalhar com
faturado, eu não estou mais oferendo faturado, ou é cartão ou é pagamento
direto.
Claudia – Mas e se uma empresa demandar isso?
Márcio – O faturado eu abro ela pro mercado, ela vai trabalhar com o meu
parceiro, meu parceiro não, com o meu concorrente faturado por que ele pode
manter e eu não.
Claudia – Tá. Então eu posso entender que o faturamento hoje demanda um
custo pra empresa que não é viável?
Márcio – É. Eu tenho uma, um fluxo de caixa, um movimento no meu caixa
absurdo se eu trabalhar com faturado, primeiro que os hotéis demoram quase 3
meses para mandar uma fatura, eu pago o faturamento, mando pro meu
cliente, meu cliente não paga a minha fatura e eu trabalho como se fosse um
banco. Então se é para trabalhar como banco a gente tá abrindo mão desse
cliente, prefiro ser menor em quantidade clientes mas com mais saúde
financeira.
Claudia – Ok. Me fala uma coisa, na tua visão, hoje os clientes que atua com
você, como é que você classifica o grau de satisfação por parte deles com
relação a Kontik? Pouco satisfeitos, satisfeitos ou muito satisfeitos, qual a
impressão que você tem?
148
Márcio – Hoje a impressão que eu tenho dos meus clientes é muito satisfeito,
principalmente pelo suporte que nós damos, relacionamento com o cliente.
Fator humano, a gente trata muito próximo e tá muito presente com visitas
periódicas e apresentando novidades do mercado.
Claudia – Tá. Me fala uma coisa, durante todo o processo n;e, com relação a
parte de pagamento Kontik, empresa, em algum momento desse processo
você tem um banco que atue com você?
Márcio – Tenho. Eu tenho o Banco Itaú, o Banco Bradesco, hoje tem
Santander e o Banco do Brasil ele é um pouco mais ausente, ele tem o produto
mas esse produto por conhecimento do mercado ele ainda não está legal para
se trabalhar.
Claudia – Tá, ainda não está redondo.
Márcio – Não está redondo. Por isso trabalha um pouco menos.
Claudia – Tá. Nossa, então você atua bastante no... assim em termos... tá
diversificado a questão dos...
Márcio – Meios de Pagamento?
Claudia – Não, dos bancos.
Márcio – Dos bancos? Sim, você tem produtos, o CTA, CTH, você tem o IBTA,
....... você tem o BTB, que é um produto que é uma conta por passageiro, então
é um número de cartão virtual por passageiro. E todos demandam conciliação
dos dados, então hoje a gente tá trabalhando com tudo que tem de novo no
mercado, eu to atualizando e informando os meus clientes.
Claudia – Bem interessante viu Márcio. Márcio, me fala uma coisa, quando eu
falo em hospitalidade, é... te remete a que? Qual o conceito, qual o...
Márcio – É... vem na minha cabeça hospitalidade é como se fosse ter um, um
serviço de mordomo pro serviço, aquela pessoa, ou aquele tratamento
diferenciado, tudo que você tem a hospitalidade você tem uma abertura melhor
do outro lado da recepção. Então quando você é muito, né...
Claudia – Uhum.
Márcio – Não sei se seria hospitaleiro?
Claudia – Hospitaleiro.
Márcio - Hospitaleiro. A pessoa te recebe de uma maneira melhor e isso faz
com que você tenha gratidão pela pessoa em um primeiro princípio e procura
149
cada vez mais ajudar mais aquela pessoa em serviços, não só prestar o
serviço, mas você ter prazer em atende-la.
Claudia – Tá. Legal. Então Márcio, aqui na minha dissertação eu trouxe um
dos conceitos que eu estou utilizando tá.
Márcio – Uhum.
Claudia – Um dos teóricos que eu estou trabalhando ele diz o seguinte, que
hospitalidade na relação comercial surge a partir da troca de generosidade em
monetária entre anfitrião e hóspede, e segundo Lacheli depende da
reciprocidade com base na troca monetária e de limites de concessão de
satisfação ao hóspede. Que é esse relacionamento que a gente tá falando
desde o início, tá? Agora eu queria saber o seguinte de você, você identificar a
hospitalidade no momento da escolha do Meio de Pagamento por parte do teu
cliente?
Márcio – Consigo.
Claudia – Consegue?
Márcio – Consigo por que ele a partir do momento que você apresenta as
novidades do mercado ele se mostra mais ou menos interessado, quando você
apresenta os benefícios. Se for uma venda bem feita, uma apresentação bem
feita, ele vai ser muito mais, é... vai ter muito mais hospitalidade por parte dele
e por parte dos nossos bancos. E ai se torna um processo mais fácil e mais
rápido pra a implementação.
Claudia – Tá, então você consegue identificar isso.
Márcio – Consigo.
Claudia – Legal. Hã... e... você acredita que a hospitalidade possa ser um
diferencial competitivo?
Márcio – Sim. 100%, pra mim a hospitalidade ela é fundamental pra que você
possa ter 100% de sucesso.
Claudia – Você consegue ver isso claramente?
Márcio – Sim, consigo e acredito.
Claudia – Ai que bom. Hã... Márcio, você conhece a teoria dos Stakeholders?
Márcio – Não.
Claudia – Não? Bom, é uma teoria né, eu gosto de citar muito o Freemont, que
ele diz que é, que são os grupos que vão, grupo ou pessoas que vão
influenciar, que vão interferir no alcance dos objetivos da sua empresa.
150
Márcio – Uhum.
Claudia – Tá, então eles vão fazer parte do seu negócio, do seu dia a dia tá.
Eu tenho aqui um exemplo né, onde a gente teria a Kontik no centro desse
diagrama e teríamos vários grupos influenciando, então a gente teria um
Acionista, se for o caso né, um cliente, um colaborar, isso aqui é apenas um
exemplo, eu gostaria que você desse uma olhada e verificasse se tem mais
algum acionista que eu não mencionei aqui e deveria ter mencionado.
Márcio – Olha... Eu acho que tem...
Claudia – As vezes algum também que não pertence você pode...
Márcio – Eu tinha pensando em Bancos, mas ele entra como fornecedor né.
Claudia – Fornecedor, é.
Márcio – Não, ele tá bem completo, agora... quando eu penso em pessoa
física também entra em cliente... aqui falta talvez tecnologia.
Claudia – Tecnologia?
Márcio – Tecnologia. É, eu colocaria mais uma bolinha ai sobre tecnologia,
transferência de dados.
Claudia – Tá. E algum que você que poderia retirar?
Márcio – Eu acredito que Meio Ambiente, acredito.
Claudia – Tá.
Márcio – Por conhecimento o governo já trabalha com Meio de Pagamento
eletrônico em algumas áreas já, também eu não sei se... o governo eu deixaria
pela parte econômica que é o que influencia.
Claudia – É, eu ia perguntar se não há nenhum incentivo, nenhum...
Márcio – Do governo não.
Claudia – Do governo não.
Márcio – É um.. teve um retrocesso recentemente com a taxa de juros pra
quem vai pra fora né.
Claudia – É, e agora também...
Márcio – E cartão também é bem alta...
Claudia – Não, e agora semana passada, não sei se você viu, o... que
aumentou o que você... o cash né também...
Márcio – É, o cash é. É isso, acho que foi 6.75, alguma coisa assim.
Claudia – Aumentou bastante.
151
Márcio – É, o governo não tá incentivando, ele tá colocando barreiras e,
brasileiro tenta sempre dar um jeito né, mas... e conviver com isso e tentar a
melhor maneira possível, se tivesse ajuda dos governantes seria muito melhor
o nosso mercado.
Claudia – Márcio, deixa eu te fazer uma pergunta, eu precisaria fazer mais 2
entrevistas, você teria alguém pra me indicar pra que eu pudesse fechar esse
meu ciclo dos Stakeholders? Pode ser...
Márcio – Tenho. Eu indicaria Silvana Selani, trabalha conosco...
Claudia – Silvana Selani?
Márcio – Silvana Selani, ela é minha funcionária, trabalhou comigo em
Maringá, foi minha líder em Maringá e hoje eu sou o líder dela aqui.
Claudia – Ela é daqui dá...
Márcio – Ela é daqui. Tem um conhecimento amplo ai dos processos, foi
gerente da Volkswagen na área de viagens da Auto Latina, então tem muito
conhecimento bacana.
Claudia – Tá. E teria mais alguém?
Márcio – Indo pra essa linha, tem um ex gerente meu que trabalha hoje na
Alatur, chama Sérgio Durval, foi gerente da Maringá muito tempo.
Claudia – Da Alatur?
Márcio – É. Ele tá lá Platinum, mas eu acho que foi comprada pela Alatur, ele
tá lá na Alatur.
Claudia – Depois você me passa os contatos?
Márcio – Passo sim, eu tenho dos dois.
Claudia – Então, muito obrigada Márcio, foi um prazer.
Márcio – Eu que agradeço.
Claudia – Tá, pela contribuição e com certeza vai enriquecer bastante o meu
trabalho.
Márcio – Obrigado.
152
GRUPO 2
ENTREVISTA – GRUPO 2,1, ( Banco do Brasil)
Entrevistado – Global Officer 1(Legenda: G2.1, Banco)
Global Officer
Claudia – Boa tarde Bruno, é um prazer estar aqui.
Bruno – Boa tarde.
Claudia – A gente vai iniciar a pesquisa, tá, a entrevista. Bom, primeiramente
eu queria o seu nome completo, pra deixar registrado.
Bruno – Arnaldo Bruno Sobrinho.
Claudia – A sua formação acadêmica?
Bruno – Sou Pós Graduado em Finanças Internacionais.
Claudia – Ok. Tempo de empresa?
Bruno – 28 anos.
Claudia – Qual o seu cargo atual?
Bruno – Global Officer.
Claudia – E quanto tempo você tem nesse cargo?
Bruno – 5 anos.
Claudia – Tá. É, vamos falar um pouquinho do perfil aqui do banco, ok?
Bruno – Uhum.
Claudia – Bom, ramo de atividade da empresa?
Bruno – Instituição Financeira.
Claudia – Tá. Você tem idéia da quantidade de clientes coorporativos que a
sua área tem hoje?
Bruno – Hoje, a estrutura toda do banco pra esse segmento é por volta de 240
maiores grupos econômicos. Atuando no Brasil.
Claudia – Tá. E especificamente na tua área você tem idéia?
Bruno – Nós estamos falando de aproximadamente 40, 40 clientes.
Claudia – 40 clientes. Tá, que tá dividido...
Bruno – 40 grupos econômicos.
Claudia – Tá. E sete... Não, quantas agências?
Bruno – É, nossa agência atende por volta de 40 e as demais, são mais 6
agências. Tá, atendendo ai os outros 200 grupos econômicos.
153
Claudia – É, existe um setor específico de Meios de Pagamento aqui na sua
área?
Bruno – Como nós somos sete agências, esse trabalho ele é feito em conjunto
com as diversas áreas do banco onde nós, o Global Officer ele é um gerente
de relacionamento, é, vendemos esses serviços para esses grupos
econômicos, que nós atendemos aqui.
Claudia – Tá. Mas existe uma diretoria que cuida só desses...
Bruno – Sim. Nós temos uma diretoria de Meios de Pagamento.
Claudia – Tá. Bom, eu vou entrar em um assunto específico de Meios de
Pagamento e antes disso eu trouxe um conceito do professor Fortuna, tá? Que
é o que eu to, uma das definições que eu estou usando na minha dissertação,
que ele diz que os Meios de Pagamento deixaram de ser apenas um elemento
de facilitação da transação, das transações. Apesar de ser essa a sua principal
função possibilita um aumento de poder de compra ao consumidor em
decorrência da oferta de serviços agregados, a nova fonte de receita de
relacionamento com o cliente. Tá, então aqui, a gente, eu vou conversar com
você no que tange os aspectos dos Meios de Pagamento dentro da relação da
hospitalidade e da mobilidade coorporativa né, ou seja, as viagens
coorporativas desses grandes executivos que estão dentro desses
conglomerados ai que fazem parte da sua, da sua atuação, tá?
Bruno – Tá. Perfeito.
Claudia – Então, quem são esses clientes demandantes de Meios de
Pagamento?
Bruno – São, assim, essencialmente existe um grupo de profissionais que a
gente trabalha que é muito comum utilizar isto em qualquer corporação, é, os
altos executivos e área comercial. Então se você olhar, assim da ótica de vista
da empresa, eles têm um centro de custos, que é a mobilidade, eles precisam
trabalhar a mobilidade dos profissionais da empresa, normalmente a área
comercial é muito comum porque nosso país é bastante extenso e eles estão
representando a companhia em todas as cidades, em todos os estados né,
com presença física. Então é importante pra eles terem, é, remunerar
adequadamente esse profissional pelo serviço prestado, dar a esse profissional
condições adequadas de trabalho e por outro lado você tem altos executivos
que além dessa mobilidade nacional, ele também as vezes têm mobilidade
154
internacional. Então, você não pode deixar o alto executivo correr atrás das
suas viagens tal né, ele não tem tempo pra isso, nem a empresa. Quando você
usa o Meio de Pagamento no cartão, você além de facilitar a vida do
profissional você facilita a vida da empresa, como por exemplo, como eu te
falei é um centro de custos. Então, o profissional, por exemplo, que tá viajando
de carro o tempo todo no Brasil, você através de um Meio de Pagamento,
diferentemente de um ressarcimento, você pode limitar o tipo de despesa que
esse profissional pode ter, por exemplo, almoçar, não ter consumo de bebida
alcóolica, ter consumo de cigarro, né, limitar a despesa dele, por exemplo, em
determinados horários a abastecimento de veículo. Então esse tipo de filtros
que você vai criando é uma facilidade de Meio de Pagamento que muitas vezes
o profissional já tinha, né, mas que para a empresa é melhor para ela ter um
gerenciamento desse custo.
Claudia – Tá.
Bruno – Ela tem uma visão do que esse profissional tá gastando de despesa
com ele mesmo. Do que ele tá de despesas de, da atividade dele. Então isso
que é um benefício, por que se a gente for comparar sobre a outra ótica
profissional, pagando com seu próprio bolso, pedindo reembolso.
Claudia – Ressarcimento.
Bruno – E ai você não tem, ou até mesmo de má fé, por exemplo, um
profissional pode utilizar, agregar, colocar um valor a mais em cima da nota
fiscal. Com o avanço de toda essa tecnologia a gente deve inclusive num futuro
próximo ter inclusive distinção de tributos, a que este consumo deste
profissional teve, o quanto de tributos teve em cada atividade de consumo que
ele fez, seja alimentação, de combustível, de despesa, de manutenção do
veículo, por exemplo. E assim por diante, e até o alto executivo quando faz as
suas viagens, a viagem internacional, né...
Claudia – Despesas no exterior...
Bruno – A passagem aérea, o hotel, né, as despesas que ele teve lá com
alimentação, com locomoção. Tudo isso acho que é a grande facilidade do
Meio de Pagamento atual.
Claudia – Ok. É, quais são os tipos de Meio de Pagamento que está sendo
ofertado para os seus clientes, ou seja, o que que o banco está
disponibilizando para os clientes.
155
Bruno – É basicamente são assim, é o cartão coorporativo, e ai ele tem essa
finalidade, você pode trabalhar ele sobre a ótica do cartão coorporativo de, em
que você pode pra um alto executivo.
Claudia – Uhum.
Bruno – Ou um cartão coorporativo que você vai para os funcionários, e ai é
como eu disse na resposta anterior, e ai você coloca uma série de travas. Pra
um alto executivo você não coloca tantas travas né, então pro pequeno você
tem...
Claudia – Pra você estabelecer assim um limite ai né, de despesa.
Bruno – Isso.
Claudia – Ok. É, quais os Meios de Pagamento mais solicitados pelos clientes,
ai no caso você já falou né, já mencionou a questão do cartão...
Bruno – É que depende um pouco da atividade econômica desse cliente.
Claudia – Tá.
Bruno – Tá. Tem alguns que são mais intensivos, ou seja necessitam mais
desse tipo de coisa...
Claudia – Por que a mobilidade dele é mais intensa né.
Bruno – Isso. As vezes ele precisa ter uma equipe de vendas forte atuando
localmente, as vezes não, dependendo da atividade econômica que ele faça,
essa necessidade ela é menor ou maior, então depende muito da atividade
econômica, tá.
Claudia – É, existe algum Meio de Pagamento no mercado de viagens
coorporativas que a empresa não ofereça aos seus clientes, alguma coisa que
esteja no mercado mas que vocês não estejam...
Bruno – Não sei te dizer, desconheço.
Claudia – Ok.
Bruno – Não me vem nenhum caso aqui agora...
Claudia – E você acha, pelo seu feeling, pela sua atuação, não é só feeling né,
com seus clientes, você classificaria a satisfação deles de que forma, pouco
satisfeito, satisfeito, muito satisfeito...
Bruno – Muito satisfeito. Depende muito assim, da onde você tá saindo e pra
onde você está indo né, então se você pega uma empresa que tem um centro
de custos essencialmente manual com controle manuais, e ai você apresenta
essa ferramenta que tem um centro de gestão e o pessoal de RH da
156
companhia, o centro de custos da companhia começa a enxergar todo esse
detalhamento, então existe um ganho muito grande pra eles, não só financeiro,
mas um ganho de qualidade de serviço. Qualidade da informação, qualidade
do gerenciamento da sua despesa.
Claudia – Tá.
Bruno – Então esse é o maior ganho que se tem, tá. Além de financeiramente
né, por que se uma despesa ela é paga de imediata, você tem, eu esqueci de
mencionar, mas você tem possibilidades de cartões pré pago e pós pago,
então pré pago normalmente é aquela atividade em que é, não quer tanta
disponibilidade né, assim ao cliente, ao seu colaborador. Então ele não tem
uma confiança muito grande ou é uma atividade as vezes, ai ele não quer dar
tanta liberdade, quando ele vai pro pós pago ai não, ele já entende, ele tem
toda sua rede de altos executivos, a rede de funcionários, a área comercial
dele, então ele conhece tal, mas ai ele vai ter o benefício da, do gerenciamento
dessa informação, coisa que ele não tinha ou era muito manual. Você imagina,
como é feito a prestação de contas?
Claudia – Uhum.
Bruno - Você faz uma prestação de contas, anexa as notas fiscais, aquilo vem
muito pelo manual. Com toda automação tal e ai você tem as planilhas, as
faturas tudo discriminadas, tem os centros, as empresas, essa informação ela
tem localizada, site localizado, então a pessoa consegue baixar toda as
informações direto pro seu sistema interno, faz toda a parte de conciliação de
uma coisa que antes era meio que, normalmente é manual.
Claudia – Tá.
Bruno – Então o ganho é muito grande, agora se você pega uma empresa que
já tem um gerenciamento as vezes ela tá indo pra um outro modelo, um outro
produto, as vezes o ganho não é tanto, tão grande né, mas sempre as
empresas estão olhando esses ganhos né, seja ela da qualidade da
informação, seja ela no custo, então basicamente é isso.
Claudia – Tá. Bom, com relação a hospitalidade, primeiramente eu gostaria de
saber se você entende o conceito, o que que você...
Bruno – Sim. Eu entendo sim esse conceito e eu acho que vai um pouco ao
encontro disso que nós estávamos falando né, ou seja, é primordial quando
você exerce uma função de relacionamento você entender a necessidade do
157
seu cliente, chegar e mostrar pra ele o melhor produto que se adeque a sua
necessidade. Eu acho que o melhor resultado disso é quando você consegue
ser efetivo na sua venda gerando um feedback positivo. Eu acho que hoje
Meios de Pagamento, como eu te falei, ele é muito relacionado ao pós venda,
você não necessariamente trás aquele negócio pra dentro de casa, faz aquela
venda, emite número de cartões e isso você bateu meta, não, não é isso. Se
você não trazer esse cara pra dentro de casa e fizer um trabalho de fidelizar
ele, ele vai pra outro concorrente. E ai é onde você ganha esse cliente, por que
se você tiver um ótimo trabalho de BackOffice, de gerar informação, de
gerenciamento desse custo pra ele, ele dificilmente vai te abandonar. Se você
tiver uma qualidade de serviços então, hoje não é simplesmente bater uma
meta, é mais você satisfazer o cliente. Então eu acho que tem, vem ao
encontro a essa questão, o cliente está fidelizado e satisfeito, satisfeito com o
seu serviço prestado, com a informação disponibilizada, e quanto menos tempo
essa informação ficar disponível pra ele, em termos de agilidade, melhor ainda.
Claudia – Maior é o ganho também né.
Bruno – É. E também quanto tempo fica né, por que as vezes a informação ela
precisa estar disponível pra ele, não na hora em que você prestador de serviço
quer.
Claudia – É a hora que ele necessita né.
Bruno – É a hora que ele necessita, então isso é um complexo de coisas, de
solução que você traz quando, e ai dificilmente você vai ter esse cliente não
fidelizado a você.
Claudia – Tá. Só pra trazer pra você né, um dos conceitos que eu estou
trabalhando um autor que diz o seguinte, que a hospitalidade na relação
comercial, por que é o que a gente tá tratando aqui né, surge a partir da troca
de generosidade e a questão monetária entre anfitrião, no caso ai o banco, e o
hóspede, que é o seu cliente. E segundo esse autor depende da reciprocidade
na base da troca monetária e de limites da concessão de satisfação ao
hóspede, ou seja, isso que você acabou de falar né.
Bruno – É.
Claudia – De atender amplamente as necessidades do seu cliente.
Bruno – É isso mesmo. Muito dessa questão ela é muitas das vezes, muitas
da empresas, encaram por exemplo essa info, essa, por que a atividade Meio
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de Pagamento nós temos uma concorrência muito forte, são grandes players,
players internacionais que estão envolvidos nisso. Então o provedor dessa
solução, eles são provedores altamente capacitados, e ai isso as vezes vira
uma reciprocidade.
Claudia – Uhum.
Bruno – Por que o produto ele acaba não tendo uma diferenciação tão grande,
né, justamente por conta disso, e as vezes isso vem como reciprocidade, fruto
da relação comercial que existe de longa data, da assistência, então vem muito
disto, da afeição né, que o cliente tem com a instituição financeira, então é
muito muito disso mesmo, eu acho que é uma relação né, tem casos em que
as vezes há uma determinação interna pra se trabalhar com x y parceiros, mas
é por que é fruto dessa relação de longa data tal.
Claudia – Legal. É, você consegue identificar hospitalidade nas relações com
as empresas no momento da escolha dos Meios de Pagamento?
Bruno – No momento da escolha?
Claudia – Por exemplo, um prazo, um determinado...
Bruno – Sim, por que como eu te falei o produto ele é meio standard né, não
há muita diferenciação, e quando você começa a negociar você pode tá
invariavelmente discutindo ali uma questão de prazo de pagamento. Então se o
cliente está utilizando o cartão de crédito, e isso envolve prazo de pagamento,
isso significa um pouco crédito.
Claudia – Uhum.
Bruno – Então você assumir mais ou menos risco de crédito as vezes, então
isso pode ser um determinante pro negócio.
Claudia – E isso pode ser visto como hospitalidade?
Bruno – Eu não acho que isso é hospitalidade, por que é, as vezes a
hospitalidade eu acho que ela está um pouco limitado a uma questão interna,
por exemplo da ótica de vista do gerente de relacionamento, ele pode tá
limitado, por exemplo a uma visão que aquela instituição a qual ele pertence
está tendo sobre o cliente, sobre o risco de crédito. Então eu tenho a
possibilidade que eu tenho um serviço, que pode atender este cliente, mas de
repente essa condicionante pode não ser...
Claudia – Pera ai, só um minutinho. Deixa eu só ver se está continuando a
gravar. Tá apertado o teu horário?
159
Bruno – Não. Tranquilo.
Claudia – Eu acho que mais 10 minutinho a gente acaba.
Bruno – Ótimo.
Claudia – Só um minutinho.
Claudia – Bom Bruno, dando continuidade né, então só pra deixar claro essa
questão que pra min é bastante importante. Então, você consegue identificar
hospitalidade na relação com a empresa no momento da escolha de
pagamento?
Bruno – Sim. Nesse caso quando você tem uma, vou te dar um exemplo,
quando você tem um banco, o principal banco da instituição, isso pode ser um
critério de hospitalidade.
Claudia – Tá.
Bruno – Por que existe uma relação de confiança por trás disso. Por que uma
relação histórica de apoio creditício, de prestação de serviços, de bom
atendimento, e muitas vezes o Meio de Pagamento como eu já te disse, ele
pode as vezes ser só uma moeda de troca, isso pode ser muito pequeno dentro
de um negócio maior que é a população, e as vezes isso pode ser
determinante no seguinte, isso aqui, eu tenho aqui um assunto que eu quero
que você olhe, ai você vai apresenta, isso não é muito relevante sobre a ótica
de negócios, quando você olha todo o cliente, mas ele pode ser determinante
falar assim, não, então tá bom eu quero que você cuide disso pra min.
Claudia – Tá.
Bruno – Então eu gostei tal, e você vê que isso é uma decisão que as vezes é
feita em função do relacionamento, da confiança.
Claudia – Tá.
Bruno – A gente tá delegando a você esse papel em função da sua relevância
no relacionamento. Pelo histórico, pelo apoio creditício, por estar lá presente
com eles a muito tempo, por ter investido quando a empresa fez uma opção de
ampliar por exemplo a sua linha de produção, a sua fábricas tal, e ai o banco, a
instituição que esteve lá muito presente, então isso pode ser fator sim.
Claudia – Tá.
Bruno – Quando isso é uma atividade que ela é muito, muito forte dentro da
corporação, ai eu acho que não. Por que ai ela vai para os players de mercado,
160
abre o leque e quer ouvir as propostas. Ai ele vai ponderar exclusivamente
aquela que financeiramente ter a qualidade de serviço melhor a tempo.
Claudia – Tá.
Bruno – Mas respondendo a sua pergunta, ele pode ser sim, dependendo do
nível de relacionamento que se tenha ai entre as duas partes.
Claudia – Tá. E você acha assim, você consegue identificar que a
hospitalidade pode ser um diferencial competitivo nas negociações ou nas
escolhas dos Meios de Pagamento?
Bruno – Repete pra mim?
Claudia – Se a hospitalidade pode ser um diferencial competitivo tá, na hora da
negociação ou da escolha...
Bruno – A sim, eu entendo que sim. Hipoteticamente se você se tem duas
propostas na mesa, se você tem duas propostas na mesa e financeiramente,
economicamente falando são idênticas a tendência é que essa proposta migre
para aquele que existe maior confiança, né eu acho que isso é intrínseco a
qualquer atividade, então eu acho que é interligado, hospitalidade a uma
tomada de decisão. Ou seja, se você tem um player, um novo player no
mercado, mas você tem um player que tá aqui com você diariamente avisando
o cliente né, e você tem uma proposta idêntica financeiramente, por que que
ele vai dar esse negócio para um novo entrante.
Claudia – Tá.
Bruno – Né, sendo que aquele tem um ótimo parceiro, então se a
hospitalidade é grande a tendência é que dadas, é... nada mais se alterar é que
isso...
Claudia – Uhum. Fique cada vez mas sedimentadas né, pela tradução, enfim.
Ok. E por último a gente vai também falar um pouquinho com relação aos
Stakeholders né, e eu trago também uma definição do Freemont que ele diz
que né, o que que são os Stakeholders? São os diversos grupos de indivíduos
né, que vão influenciar ai a sua organização.
Bruno – Uhum.
Claudia – Você conhece o assunto?
Bruno – Sim.
Claudia – Tá. Atualmente quais são os principais Stakeholders que influenciam
ai o seu negócio?
161
Bruno – É, no nosso caso são cinco, tá.
Claudia – Tá.
Bruno – Relacionista, é o controlador, é desculpa, é o acionista, o regulador.
Claudia – Tá.
Bruno - A sociedade.
Claudia – Tá.
Bruno - Os funcionários. Tá faltando mais um que a agora eu esqueci.
Claudia – Não sei se isso aqui pode te ajudar. Isso ai é um exemplo
acadêmico.
Bruno – Isso, e o cliente.
Claudia – E o cliente. Tá.
Bruno – Então, é... e ai quando você olha para Meios de Pagamento, Meios de
Pagamento dentro de uma instituição ou na maioria dos casos as instituições
brasileiras, ele é um déficit de negócios e muitas vezes importante. Então ele
tem que atender a todos esses requisitos, ele tá sobre a ótica do acionista, ele
tá sobre a ótica dos seguradores, ele tá sobre a ótica do cliente né, de você
atender bem o seu cliente, ele tá sobre a ótica dos funcionários, se os
funcionários não estiverem engajados em alavancar este tipo de produto em
que ele é gerador de resultado da instituição, então é... não faz sentido né.
Eu...
Claudia – Você incluiria mais algum?
Bruno – E a sociedade né, mas a sociedade nesse caso, eu acho que a
sociedade é porque a gente tem que olhar por que, como o Meio de
Pagamento, e a gente olhando para o futuro né, a gente vem de uma escala
digital né, e a sociedade vem requerendo formas de transações mais seguras,
mais ágeis, mais adequadas as suas necessidades.
Claudia – Uhum.
Bruno – Então é... tudo isso trás, eu acho que a evolução desse mercado é
que denuncia todo mundo e interfere em custos que se reverte ao cidadão em
termos de competitividade e tal, e ai eu acho que é essa convivência
harmoniosa com todos esses Stakeholders ela se fundamenta, no caso de um
Meio de Pagamento, olhando especificamente Meios de Pagamento ela tem
que, tem que atender esses, a todos esses Stakeholders e a co-relação entre
eles.
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Claudia – Tá certo. Bruno, é... a gente finaliza por aqui, eu quero agradecer
bastante a sua disponibilidade e qualquer dúvida eu entro em contato com
você. Muito obrigada.
Bruno – Tá ótimo, eu que agradeço a oportunidade.
ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( JBS – Stakeholders Copasturl)
Entrevistado – Paula Harumi (Legenda: G2.1, Empresa)
Gerente de Contas Copastur
Nome Completo: Paula Harumi Costa Oi
Solicitar a última formação obtida: Mba Mkt E Vendas (Anhembi Morumbi)
Tempo de empresa em meses: 2 Anos E 3 Meses
Solicitar o cargo atual: Gerente De Contas
Tempo no cargo em meses: 2 Anos E 3 Meses (Copastur) 10 Anos no
Mercado
Solicitar o ramo de atividade da empresa: Agência De Viagens
Solicitar a quantidade aproximada de clientes/empresas corporativos
(viagens corporativa) 50 Empresas
Solicitar o detalhamento de como as empresas/clientes estão alocados
para cada gerente de conta. Dividimos por região, na minha carteira
administro de 50 empresas, porém alguns clientes são atendidos por empatia.
Solicitar que a empresa identifique os serviços prestados nas viagens
corporativas Trabalhamos com passagens aéreas, hotéis, locações de
carro, viagens particulares, serviço receptivo no aeroporto, documentação,
viagens de incentivo, eventos, enfim todo serviço relacionado a viagens
corportivas e pessoais da empresa.
Quais os meios de pagamentos ofertados para os clientes/empresas:
cartão virtual / faturamento/ cartão pj
Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes/empresas -
exemplificar por serviço prestado: Cartão Virtual
Existe algum meio de pagamento no mercado de viagens corporativas
que a empresa entrevistada não oferta aos seus clientes/empresas: Não,
trabalhamos com todas as formas de pagamento
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Solicitar ao entrevistado que classifique :pouco satisfeito, satisfeito,
muito satisfeito quanto ao grau de satisfação dos clientes: Satisfeitos
Solicitar que o entrevistado pontue em que momento os bancos
participam do processo: Os bancos oferecem os cartões virtuais para as
empresas corporativas.
Explicar o conceito de Hospitalidade dentro dos conceitos aplicáveis. O
entrevistado conhece o termo hospitalidade: Sim e vivo muito isto. Acredito
que hospitalidade tem a ver com cuidado com o cliente. Atenção que devemos
dar aos nossos parceiros e saber ouvi-los para que a parceria se torne
duradoura.
O entrevistado consegue identificar a hospitalidade nas relações com as
empresas no momento da escolha dos meios de pagamento: Sim. A
empresa apresenta os meios de pagamentos aos clientes, na hora dos
benefícios onde é possível a flexibilização, surge ai a hospitalidade.
O entrevistado identifica a hospitalidade como um diferencial competitivo
nas negociações/escolhas dos meios de pagamento: Sim com certeza. É
possível enxergar isso 100%.
Explicar ao entrevistado a teoria dos stakeholders Sim. Para as
agencias, os stakeholders que mais impactam em nosso processo são nossos
fornecedores (aéreo/hotel/carro).
Apresentar o mapa de stakeholders e solicitar que o entrevistado indique
o stakeholders que impacta o seu processo A agência vende o
serviço, porém, dependemos 99% dos fornecedores para que o serviço saia
perfeito. Dependemos muito da hospitalidade desses stakeholders e qualquer
problema com eles impacta diretamente em nosso trabalho.
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ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( Kontik Franstur)
Entrevistado – Silvana Celani (Legenda: G2.1, TMC)
Executiva de Contas
Claudia – Bom dia Silvana, é um prazer... hã... tê-la aqui nessa entrevista que
vai contribuir para a minha dissertação de mestrado, queria agradecer muito o
seu tempo né, sua disponibilidade.
Silvana – Eu que agradeço.
Claudia – Silvana, eu gostaria que você um pouquinho a seu respeito né, seu
nome, formação acadêmica...
Silvana – Ok. O prazer é meu né estar aqui e poder te ajudar. Meu nome
completo é Silvana Sellani, sou formada em turismo tá, e estou na aqui na
Kontik a 1 ano e meio. A minha formação acadêmica é essa, já de turismo eu
tenho já um bom tempo ai, uns 20 anos ai o mercado.
Claudia – E.. O cargo que você atua hoje?
Silvana – Sou gerente comercial. Então atuo como executiva de contas né,
então eu tenho contas e é como eu digo, eu sou a empresa... a empresa dentro
da Kontik, então eu faço essa intermediação.
Claudia – E o tempo que você tem nesse cargo você tem na Kontik?
Silvana – Não, eu sempre fui do operacional, então eu entrei como estagiária
na parte administrativa, depois fui para eventos e depois na área operacional
atendendo clientes diretamente nas empresas, eram postos né de atendimento,
nessa área comercial de gerente comercial vou fazer acho que uns 3 anos
mais ou menos, dentro da outra empresa que eu tava, é, uns 3 anos. Mas eu
era gerente operacional dentro das empresas, eu fazia não só essa parte do
operacional mas o comercial dedicado a uma única empresa tá, mas hoje já
atendo outras empresas dentro da Kontik, só no comercial, sem o operacional.
Claudia – E você trabalha com o Márcio?
Silvana – Isso, o Marcio, ele é o meu líder.
Claudia – Tá. É, bom, o ramo de atividade da empresa?
Silvana – Turismo. Coorporativo o foco principal né.
Claudia – Tá. Você tem ideia aí no caso da sua carteira eu posso dizer assim,
a quantidade de clientes coorporativos mais ou menos que você tem?
Silvana – Hoje mais ou menos uns 7 clientes.
165
Claudia – Tá.
Silvana – Na minha carteira tá.
Claudia – É... bom, geralmente é essa quantidade por gerente de conta ou tem
gerente que tem mais?
Silvana – Tem gerente que tem mais, tem mais. A divisão as vezes acontece
até pelo volume né, pela quantidade, pelo cliente e tudo mais né. Mas tem
gerente de conta aqui que tem as vezes 20, 30 ou mais, mas são contas
menores tá.
Claudia – Tá.
Silvana – Então com um volume menor, então por isso que dá essa diferença.
Claudia – Tá. É... me fala uma coisa, quais são os serviços mais prestados
pela Kontik?
Silvana – Bom a gente tem um atendimento coorporativo em si né, com
emissãoo de passagem aérea, reservas de hotel, documentaçãoo, quando
precisa de alguma documentaçãoo, passaporte, visto, tem serviço no
aeroporto, atendimento no aeroporto, é... temos o atendimento vip, então são
consultores dedicados dentro da empresa, diretoria, executivos que requer um
outro tipo de atendimento né. A gente tem eventos, departamento de eventos
que atende toda essa parte necessário de eventos, tem lazer que atende um
funcionário que quer viagem a passeio alguma coisa, que também possa até
usar um certo benefício dentro desse cliente como acordo aéreo, outro hotel...
é... acho que são os principais do coorporativo.
Claudia – Tá. Agora a gente vai falar um pouquinho sobre os Meios de
Pagamento, tá? Que é o foco aqui do meu trabalho. Eu queria saber quais são
os Meios de Pagamento ofertados aqui pela empresa?
Silvana – A gente tem os Meios de Pagamento faturado né, é... e o cartão, o
cartão coorporativo, tanto pro aéreo como pro terrestre. Que é até um dos
focos principais aqui dentro da nossa empresa pra que a maioria das empresas
a gente possa tá colocando os cartões né, principalmente o terrestre que hoje a
gente tem uma gama ai de alguns clientes ai que requer que seja faturado, mas
os principais os Meios de Pagamentos são esses, faturado e o cartão, tanto o
aéreo quanto o terrestre, tem o pagamento direto dependendo do cliente se ele
tem o cartão coorporativo ele vai lá e paga.
Claudia – Uhum.
166
Silvana – Nesse sentido.
Claudia – Tá. Hoje mais ou menos assim você saberia me falar um percentual
que tá usando o cartão e um percentual que está usando o faturamento, pelo
menos na sua carteira, só pra eu ter uma idéia.
Silvana – Cartão terrestre, é... é muito pouco, a maioria deles é pagamento
faturado. Eu posso dizer pra você assim que 80% dos meus clientes são
pagamento faturado.
Claudia – Tá.
Silvana – Quase ai uns 80. E ai eu tenho alguns que é pagamento direto, mais
ai é muito pouco.
Claudia – Tá. É...
Silvana – To falando, desculpa só te interromper, de terrestre tá, por que aéreo
eu diria pra você que é mais 90% tá. Aéreo é... o problema maior que a gente
vê no mercado hoje é o terrestre, tá, por uma série de questões, não sei se
você vai entrar nesse mérito ai depois, mas é.. o aéreo é fácil né mas o
terrestre não, o terrestre a gente ta tentando trabalhar para colocar tudo....
Claudia – No cartão né.
Silvana – No cartão.
Claudia – É... Bom, você acabou respondendo quais são os meios mais
solicitados pelos cliente. Hoje eles já estão migrando assim os clientes novos?
Eles já pedem cartão ou ainda insistem no faturamento?
Silvana – Ainda insistem no faturamento. A gente tenta logicamente, isso vem
quando o cliente não ouve, tem toda a parte de negociaçãoo e tals, com
certeza isso pela diretoria, pela gerencia é negociável né.
Claudia – Uhum.
Silvana – Olha a gente tem essa forma de pagamento né, do cartão, mas
assim tem muitos clientes que pelo menos alguns dos clientes novos que
entraram eles entraram ainda como faturado, mas ai agora a gente ta com todo
o trabalho em cima pra poder colocar o cartão terrestre.
Claudia – É... existe algum Meio de Pagamento existente no mercado mas que
vocês não oferecem?
Silvana – Meio de Pagamento no mercado mas que a gente não oferece? Não
conhece Claudia.
Claudia – Não, tudo que existe disponível vocês trabalham?
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Silvana – Sim, desde que seja coerente né, dentro daquela do segmento
nosso, do financeiro e tudo e seja compatível com aquilo que o cliente precisa
a gente oferece.
Claudia – Tá. No universo... mas assim, olhando pra sua carteira, hã... como é
que você classificaria a satisfação dos seus clientes? Você acha que seus
clientes hoje estariam pouco satisfeitos, satisfeitos ou muito satisfeitos com
relação ao Meios de Pagamento que vocês disponibilizam?
Silvana – Com o que a gente tem hoje sendo o faturado é... eu não diria muito
satisfeito, pra eles acho que até estão satisfeitos em termos, porque é... pra
eles assim, tem aquela jogada né, a gente fatura, então a pessoa sai do hotel,
depois de um tempo a gente recebe a cobrança do fornecedor, a gente tem
que pagar antes pro fornecedor e depois ele vai fazer aquele pagamento, então
isso pro cliente as vezes, vai entra aspas, ter uma certa vantagem, não pra
gente como agência, lógico né, por que você está disponibilizando um dinheiro
antes pra depois receber e muitas vezes demora, por que se falta um
documento, falta uma nota fiscal demora. Mas assim, pra muito dos clientes
também eu vejo que hoje eles já estão sentindo que não é tão vantajoso, até
por ter controle interno, até por ser mais fácil por número de pessoas, por que
hoje você gera uma fatura, você manda, dependendo da demanda tem um
número maior de pessoas lá pra poder receber, pra poder conferir, pra poder
lançar, é... pra depois vir o pagamento. O pagamento eletrônico você reduz
tudo isso então é muito mais prático, menor e hoje em dia até nessa questão
de redução de custos seria muito mais vantajoso né, então assim eu diria que
não satisfeito não, muito satisfeito tem algumas que satisfeitos mas a gente tá
insistindo mudar um pouco isso né, pra que seja satisfeito pra todos nós né.
Claudia – Com certeza, é o que a gente busca né.
Silvana – É.
Claudia – Dentro do processo de Meios de Pagamento, você identifica a
atuação dos bancos nesse...
Silvana – Sim, sim sim, dos bancos irem e ter o interesse em poder... sem
dúvida, sempre estão com a gente, junto hã... pra fazer até reunião, workshop,
mostrar quais são os produtos, como é, como é que funciona, quais são as
vantagens...
Claudia – Então os bancos participam inclusive na venda do produto?
168
Silvana – Sim sim sim. Exatamente. Não só pra gente aqui mas quando a
gente precisa vai no cliente, por que assim, dependendo do cliente ele já tem
um determinado banco né, a gente uma gama de bancos nesse contexto, mas
dependendo do cliente, ó eu tenho já esse banco que me atende no aéreo,
então se eu vou fazer um terrestre eu quero o mesmo, por que eu já conheço,
eu já conheço todos os trâmites, então gente leva junto, sem dúvida, é uma
parceria essencial né, pra gente poder tá mostrando pro clientes as vantagens,
o que precisa e até depois né é necessário na hora que fecha isso é, tá sempre
junto com a gente né..
Claudia – É, por que depois ele vai interferir diretamente no processo, o banco
né.
Silvana – Exatamente. Então sem dúvidas, a gente tem sim.
Claudia – Tá. Silvana, falando um pouquinho sobre hospitalidade, você já
ouviu falar, conhece o conceito de hospitalidade?
Silvana – Não, não.
Claudia – Quando se fala em hospitalidade o que que vem na sua cabeça?
Silvana – Hospitalidade?! Acho que é alguma coisa assim de ajuda, de
parceria, de fornecer melhor talvez, não sei.
Claudia – Tá. Existe a hospitalidade natural né, que a gente fala né inerente,
que é aquela hospitalidade de dar, receber, que é o acolhimento. Aqui eu to
trabalhando mais com o foco da hospitalidade assim com um olhar da
hospitalidade no processo comercial tá, então pra isso eu trouxe inclusive uma
definição de uns dos autores teóricos que eu estou usando na minha
dissertaçãoo. Então, segundo Lacheli que é um desses teóricos, ele diz que a
hospitalidade na relação comercial ela surge a partir da troca de generosidade
e também monetária entre anfitrião e hóspede, ou seja entre a Kontik e seu
cliente tá. E depende também da reciprocidade com base na troca monetária
de limites na concessão de satisfação ao hóspede. Então, tem muito a questão
de você satisfazer as necessidade ai do seu cliente tá. Dentro dessa idéia você
consegue identificar a hospitalidade no momento da escolha do Meio de
Pagamento? Quando seu cliente escolhe o Meio de Pagamento que ele deseja
que seja realizado, você consegue identificar hospitalidade?
Silvana – O que a gente pode tá fazendo pra melhoria, pra que ele possa... a
principal é com relação a, não sei se cabe ai né mas pelo que eu entendi, é...
169
nota fiscal dos hotéis do que quando eles recebem que é um item muito
importante que é o que impacta muito quando o cliente quer fazer a, esse meio
de pagamento terrestre cartão, por que hoje quando é gerado uma fatura, eu
mando uma fatura e tem que ter uma nota.
Claudia – Uhum..
Silvana – É... Essa questão do cartão com o hotel, é... a pessoa tá pagando, tá
saindo e tá indo embora, essa nota vai vir depois, então é um item muito
importante, isso pro cliente, pra muitos cliente é o que faz mais diferença e a
gente como Kontik a gente tenta sempre fala olha, a gente vai estar junto a
gente vai né, colocar isso, tentar pra você 100% de que as notas estejam
juntas, as informações, pra isso não dê um impacto pra você, então assim,
vender pra ele, acolher ele dessa maneira, fala assim, olha eu to querendo
vender, fazer isso, mas assim, a gente vai te dar todo o suporte dentro daquilo
que você precisa. Tá, então não sei é isso ou....
Claudia – Tá, assim, perfeito, você pontuou. Então você consegue enxergar
hospitalidade nesse momento?
Silvana – É, dentro do que eu entendi, pra min é, acho que é. Não sei, não sei
se eu tendi... hahahah.
Claudia – É. Você na realidade respondeu que sim já justificando em que
momento você consegue ver, entendeu. Então é...
Silvana – Eu entendo assim, por que é um fator muito importante pro cliente,
então se é uma coisa que eu quero coloca-lo, então eu quero deixar ele muito
bem tranquilo que a gente como parceria, a gente encontra uma maneira de
poder estar suprindo essa necessidade pra ele né, que é uma coisa não sei se
você tem visto ou conversado...
Claudia – Uhum.
Silvana – Que impacta muito com os clientes, muito essa questão da nota.
Claudia – Sim, é um grande...
Silvana – Impasse. É um grande impasse. Então eu vejo que de um tempo pra
cá isso tem melhorado muito né, que antigamente você não tinha.. até hoje de
repente você não tem como garantir, mas antes era muito mais difícil né, até
pra fazer conciliação e tal, até mesmo pros hotéis né, é uma coisa muito, era
uma coisa muito nova, imagina, cartão virtual, como que vai fazer né, então
com o tempo eu vejo que isso foi evoluindo né, foi evoluindo, parcerias,
170
empresas que viram essa necessidade e ai estão trabalhando em cima disso
pra poder atender né o cliente da melhor maneira possível né.
Claudia – Tá. E me fala uma coisa, você consegue enxergar que a
hospitalidade pode ser um diferencial competitivo?
Silvana – Posso sim, sem dúvidas. Por que se eu faço alguma coisa que um
outra não faz, eu to dizendo pra você olha, eu consigo fazer isso pra você, vou
cobrar não vou cobrar ou vai ter um né um valor menor, isso sem dúvida,
consigo trazer o cliente, manter o clientes nesse sentido.
Claudia – Manter o cliente. Tá. Bom, você já ouvir falar na teoria dos
Stakeholders?
Silvana – Não.
Claudia – Na realidade eu trago aqui pra você uma definição de Fremont né,
ele diz que o Stakeholer ele pode ser um grupo ou um indivíduo ou uma
pessoa que vai influenciar o seu processo né, pra que você alcance da melhor
maneira possível os objetivos da empresa tá. Então eu trouxe aqui um mapa
pra você, é um exemplo né, eu queria que você verificasse se você reconhece
esse Stakeholders na... que fazem parte do dia a dia da empresa, se você
tiraria algum, se você acrescentaria algum tá. Então assim né, o acionista né, o
cliente, o colaborador, o fornecedor, concorrente, governo, sociedade,
comunidade e meio ambiente.
Silvana – Eu acho que governo é algo que influencia bastante né, não sei se
dentro do conceito que eu entendi aqui... é... dependendo até, não sei se tem a
ver né, com a atual situação hoje isso influencia bastante aqui no geral dentro
de uma empresa né..
Claudia – Sim, principalmente assim, até eu... a gente tava conversando, eu e
o Márcio, as ações que o governo vem tomando né, por exemplo, até o que foi
divulgado na semana passada com relação aos... a troca de moeda né que
aumentou..
Silvana – É, exatamente. Do envio que tem um imposto maior, então
realmente eu acho que isso aqui influencia bastante..
Claudia – Então você destacaria o governo ai né.
Silvana – É. O concorrente eu acho que é sempre interessante porque é o que
te dá, o que te motiva pra você ir pra frente....
Claudia – Processo de melhoria né?!
171
Silvana – Exatamente. Então né, o concorrente tá fazendo aquilo? Né, por que,
como é que é isso, será que a gente consegue fazer, melhorar? Então eu acho
que é sempre importante. Fornecedor é fundamental né, colaborador, eu acho
que é, colaborador eu entendo que todos nós aqui, como o todo né, então é o
cliente interno que também faz toda a diferença também né.
Claudia – Exatamente.
Silvana – Então o meu cliente interno é tanto quanto importante quanto um
externo né, por que eu dependo deles pra outras coisas né. A sociedade e
comunidade, meio ambiente, eu não entendo aqui meio ambiente em que
sentido aqui. Mas o governo é o que mais impacta aqui. Mas eu não sei, se
substituiria alguma coisa...
Claudia – Você não vê nenhuma, mais nenhum... você acha que assim tá
completo essa...
Silvana – É, dentro do que tá aqui possa ver sim. Eu só não entendi muito
bem, eu não entendo muito bem meio ambiente aqui.
Claudia – Meio ambiente é o impacto que o meio ambiente, dependendo da
empresa você pode ter ai processo de reciclagem...
Silvana – Sustentabilidade, essas coisas?
Claudia – Sustentabilidade, exatamente.
Silvana – A tá... É, hoje em dia é uma coisa bastante importante né, essa
questão de sustentabilidade , muitas empresas assim... eu vejo um tempo pra
cá coisas que a gente não tinha antes, vem relatório que empresas que exigem
que se passe informação de quanto de CO2 que precisa constar em relatório,
por que eles passam isso pra frente, é uma coisa que você não imaginava um
tempo atrás né.
Claudia – O quanto o processo gera, dependendo da indústria, fábrica né...
Silvana – Sim. É, é. Mas acho que o que mais influencia aqui nesse
momento... eu acho que todos no geral, mas o governo é algo bem impactante.
Claudia – Tá certo. Silvana, eu quero agradecer, muito obrigada pela sua
contribuiçãoo, vai ser de extrema, é de extrema importância...
Silvana – A, espero realmente poder ter ajudado ai, cooperado ai.
Claudia – Com certeza, obrigada viu.
Silvana – Tá bom.
172
ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( Banco do Brasil)
Entrevistado – Global Officer 2(Legenda: G2.2, Banco)
Global Officer 2
Nome: Marcio Aleksey Roesler
Formação Acadêmica: MBA Gestão Financeira
Tempo de Empresa: 194 meses
Cargo: Global Officer
Tempo no cargo: 02 meses
Ramo de atividade da empresa: Instituição Financeira
Quantidade de clientes corporativos: 7
Existe um setor específico de meios de pagamento: Sim, existe Diretoria
específica gestora dos produtos relacionados a meios de pagamento, que
desenvolvem os produtos e dão suporte às Agências.
Quem são os clientes demandantes de meios de pagamento: Todos os
clientes atendidos no escritório são potenciais demandantes do meio de
pagamento
Quais os meios de pagamento ofertados para as empresas/clientes:
Cartão de crédito corporativo
Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes:
Cartão de crédito corporativo
Há algum meio de pagamento no mercado que não é ofertado por esse
Banco. Mencionar. Não, há
Qual a impressão quanto ao grau de satisfação dos clientes: Satisfeitos
Conhece o termo Hospitalidade: Sim, me remete ao ato de bem acolher
Consegue identificar a hospitalidade nas relações com as empresas no
momento da escolha dos meios de pagamento: Sim, por tratar-se de
condição precedente para a prospecção e realização de negócios.
A hospitalidade poderia ser um diferencial competitivo ao
negociar/contratar os meios de pagamento: Sim, principalmente na
prospecção de novos negócios
Conhece a Teoria dos Stakeholders? Sim, são os entes que impactam nosso
negócio
173
Os stakeholders apresentados impactam o seu processo? Retiraria
algum? Incluiria? Acredito que esteja completo. Talvez incluiria os
investidores
Solicitar indicação do stakeholder que mais impacta o processo:
Governo e Cliente
ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( JBS – Stakeholders Banco Bradesco)
Entrevistado – Gerente de Contas Corporativo (Legenda: G2.2 Empresa)
Gerente de contas Corporativo Banco Bradesco
Nome Completo: Felipe Maekawa Mendes
Solicitar a última formação obtida: Mba - Fgv/Sp; Adm De Empresas -
Puc/Sp
Tempo de empresa em meses: 16 anos e 8 meses entre American EXPRESS
E BRADESCO
Solicitar o cargo atual: Excutivo De Contas Sr.
Tempo no cargo em meses: 10 Anos E 6 Meses
Solicitar o ramo de atividade da empresa: Financeiro
Solicitar a quantidade aproximada de clientes/empresas corporativas
(viagens corporativa): 300 Grupos Na Minha Carteira
Existe um setor especifico de meios de pagamento para mobilidade
corporativa. Como isso é tratado pela instituição: Existe O Bradesco
Cartões E Trabalho Na Área De Pj, Ou Seja, Temos Uma Equipe Espefifica
para clientes corporativos
Quem são os potenciais clientes, que demandam meios de pagamento
(cartão corporativo): Clientes Que Possuem Viagens Corporativas, Area
De Compras
Quais os tipos meios de pagamentos ofertados para os
clientes/empresas: Soluções Corporativas Como Cartão De Crédito
Corporativo
174
Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes/empresas -
exemplificar por serviço prestado: Hoje É O Cartao Virtual Para Compra
De Passagem Aérea (Ebta Amex Ou Cpb Visa)
Existe algum meio de pagamento no mercado de viagens corporativas
que a empresa entrevistada não oferta aos seus clientes/empresas: Não,
Somos Lider De Mercado E Pioneiro No Lancamento De Novos Produtos.
Solicitar ao entrevistado que classifique :pouco satisfeito, satisfeito,
muito satisfeito quanto ao grau de satisfação do seu cliente com relação
aos meios de pagamento: nossos clientes são satisfeitos com nossos
produto.
Explicar o conceito de Hospitalidade dentro dos conceitos aplicáveis. O
entrevistado conhece o conceito hospitalidade? SIM
O entrevistado consegue identificar a hospitalidade nas relações com as
empresas no momento da escolha dos meios de pagamento: Sim Hoje
As Empresas Da Minha Carteira (Segmento Corporate - Empresas Com
Faturamento Acima De R$ 300 Mm/Ano) buscam não apenas um cartao
corporativo, mas sim um servico diferenciado e qualidade no atendimento
O entrevistado identifica a hospitalidade como um diferencial
competititvo nas negociações/escolhas dos meios de pagamento? sim,
hoje alguns cliente exigem um retorno financeiro na forma de rebate
Explicar ao entrevistado a teoria dos stakeholders.
Os stakeholders apresentados no mapa de stakeholders impactam o seu
processo? Retiraria algum? Incluiria? sim, não retiro e não incluo mais
nenhum
Apresentar o mapa de stakeholders e solicitar que o entrevistado indique
o stakeholders que impacta o seu processo; no meu caso são meus
clientes.
175
ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( Kontik Franstur)
Entrevistado – Fernando Amadeu (Legenda: G2.2, TMC)
Gerente Multifuncional (operacional)
Claudia – Amadeu bom dia, muito obrigada pela disponibilidade do seu tempo
né, e... vamos começar a entrevista. Eu gostaria que você falasse um
pouquinho, seu nome completo e a sua formação acadêmica.
Amadeu – Bom dia, meu nome é Fernando Amadeu de Oliveira, eu sou
formado em Bacharel em Turismo e fiz até o terceiro ano também de
Administração mas acabei não concluindo por problemas particulares né.
Claudia – Tá. É... Bom, a Kontik eu queria saber um pouquinho o ramo de
atividade, hummm... turismo né, vamos falar um pouquinho da Kontik.
Amadeu – É. Eu trabalho na Kontik desde o final de 2003, ai a mais ou menos
12, 13 anos né. Hoje ela atua... o forte dela é o ramo coorporativo né, que é
atendimento de grandes coorporativas, é, para grandes, pequenos e médios ou
pequenos e médios clientes, a gente tem também departamento de eventos,
trabalha também normalmente com as empresas que a gente atende no
coorporativo.
Claudia – Uhum.
Amadeu – E também atendemos viagens de lazer, ou das empresas ou
particular.
Claudia – Ok.
Amadeu – Então a Kontik hoje ela atua praticamente em todos os nichos de
mercado de viagens em geral, não somente no coorporativo. Apesar do
coração da empresa ser do coorporativo. A gente tem sede em Salvador,
primeira ela é baiana né, a matriz era baiana.
Claudia – Uhum.
Amadeu – Né. Depois com o crescimento dela aqui em São Paulo a matriz
veio pra São Paulo, mas se mantém ainda a Kontik Salvador e também temos
a Kontik no Rio de Janeiro.
Claudia – OK.
Amadeu – Então a Kontik hoje tem aproximadamente 600 funcionários no total,
isso com eventos e lazer tá, e a Kontik ta no mercado mais ou menos por volta
de 60 anos. Então é uma empresa bem, bem...
176
Claudia – Nossa, bastante. Tradicional.
Amadeu – Bem antiga, tradicional né. É até interessante que as vezes que
você anda com o crachá né, algumas pessoas mais velhas “A, já comprei
passagem na Kontik...”. E, ela saiu do mercado por um período aqui de São
Paulo do Sul e do Sudeste por que a antiga American Express ela comprou
toda a carteira de clientes dessa região da Kontik, então em contrato a Kontik
tinha que ficar fora desse mercado, e em meados de 2000, 99, ela voltou pra
São Paulo e hoje a gente ta aí com a Matriz né, que é aqui em São Paulo
depois de 16 anos, 17 anos atuando.
Claudia – Que legal. E, me fala uma coisa, você falou o tempo de empresa que
você tem?
Amadeu – Tenho em torno de 13 anos.
Claudia – Tá. E, o teu cargo atual?
Amadeu – Eu sou gerente, gerente de multifuncional, que a gente chama de
gerente de MF, abreviando. O que que seria, a Kontik na verdade ela... ela não
existia divisões, ela era operações, faturamento e financeiro. O que que ela
fez? É um conceito vindo de fora do país, ela se dividiu em MFs,
multifuncionais, então ela agregou, nem tudo a própria Kontik mini agências de
viagens, se dividiu clientes, se dividiu faturamento, se dividiu financeiro, então
cada multifuncional ela se tornou mais independente, nas resoluções de
problemas, de processos, juntou clientes. O que ocorria muito era, tivemos um
problema de fatura então, pra quem que eu mando? Né, normalmente o cliente
sempre tá mais em contato com a operação porque tá todo dia falando no
telefone...
Claudia – Uhum.
Amadeu – E-mails, então não conseguia falar com o faturamento, não
conseguia falar com o financeiro, então com essa mudança de conceito ficou
tudo mais rápido e tudo mais prático e todos acabaram se envolvendo mais em
todo o processo né, o consultor que atende ele também vai lá no faturamento
conversa com o pessoal do faturamento, precisa resolver isso, precisa resolver
aquilo financeiro e o inverso também.
Claudia – Tá.
Amadeu – Então ficou muito mais rápido essa troca.
Claudia – Entendi. E... O tempo que você tem nesse cargo?
177
Amadeu – Eu to como gerente desde 2012.
Claudia – Tá. Hum... Bom, vamos falar um pouquinho da, voltando um
pouquinho na Kontik, eu queria saber, por exemplo, você falou que você tá, são
células multifuncionais vamos dizer assim, essas células atendem
aproximadamente quantos clientes coorporativos?
Amadeu – A célula que eu trabalho hoje, nós temos em torno de 10 clientes
coorporativos, mas nós temos uma outra célula que atende mais por que?
Como que a gente divide? Nós chamamos de Call Center na Kontik empresas
de pequeno porte, empresa que por exemplo ela fatura por mês 100.000,
200.000 mil. Pra nós é um volume muito pequeno então se incorpora isso em
um atendimento de Call Center, onde você tem 3 ou 4 pessoas, consultores
que atendem uma gama gigantesca desses clientes né. Então se a gente
começar a enumerar a onde fica o Call Center aqui na solidez, vai ter por
exemplo mais de 100 clientes que eles atendem, mas muito deles...
Claudia – Tá mais pulverizado.
Amadeu – Exato.
Claudia – Tá.
Amadeu – Já na minha equipe não, atendemos em torno de 10, nós temos 10
empresas hoje coorporativas, dentre delas a gente tem a Camargo Correia,
Bosh, Hipermarcas, são as maiores né, em termos de valores e volume e
número de consultores atendendo. E... nós temos também uma diversificação
de nicho de mercado, a gente tem na área da construção, a gente tem na área
da Igreja dos Mormons, por exemplo também é bem diferente né...
Claudia – Uhum. É.
Amadeu – Foge um pouco do nosso ramo de atuação né, a gente empresas
farmacêuticas , igual Hipermarcas, a gente tem usinas também, a gente tem a
CSSN que a gente atende ai, então a gente tem uma gama ai bem
diversificada ai de clientes...
Claudia – De setores né...
Amadeu – De clientes, de setores diferentes é. A Petrobras também nós
atendemos, no Rio de Janeiro, então a gente tem uma diversificação bem
grande ai.
Claudia – Tá. É... e tem assim, as empresas né, os clientes, tem alguma
diferenciação para ser alocada por atendimento, não né? Por que você falou
178
que são setores diversos que concentram na sua, na sua célula vamos dizer
assim né.
Amadeu – A divisão ela foi feita em cima de números né, números de
transações e...
Claudia – Faturamento?
Amadeu – É. Na verdade assim, a gente tem um conceito de ??? (07:35), de
cobrança de taxa de serviço. Então os clientes foram divididos na época em
volume de transações versus valores emitidos, emitidos em milhões.
Claudia – Tá.
Amadeu – Então foi alocado diversos clientes numa gama diversificada, não
especificamente área de construção, de petróleo, não, foi por meio de
transações, diversos valores, pra dar um equilíbrio pra todos né.
Claudia – Entendi.
Amadeu – Pra não ficar um com um número muito grande de valor ou de
transações e um outro com um número muito menor. Porque também a gente
tem a meritocracia interna que as equipes, elas durante o ano, elas se
competem e no final do ano existe uma premiação para 3 melhores né.
Claudia – Ah tá. Entendi. Me fala uma coisa Amadeu, é, quais são os serviços
que vocês prestam quando a gente fala em viagem coorporativa?
Amadeu – Hoje a gente, na parte coorporativa, hoje a gente trabalha com
vendas de passagens aéreas, locações de carro, só que dentro das locações
de carro a gente também tem os carros executivos com motorista, a gente
também tem solicitações de alguns executivos que vem de fora pra fazer visitas
em algumas empresas no Brasil que precisa ser Van, ou até Micro ônibus,
então nós fazemos também no coorporativo, apenas de... a gente imagina se
eu alocar um ônibus, x pessoas é eventos né, hoje a gente tem um conceito
assim, a partir de 11 ou 12 pessoas tem que ser atendido por evento, mas
nesse caso quando é solicitado pela empresa a gente faz no coorporativo por
que a gente faz todo o acompanhamento, toma todo um cuidado maior para
não escapar nada...
Claudia – E é um perfil de cliente diferente né.
Amadeu – Exatamente. E normalmente é parte de diretoria né, que solicita,
então a gente precisa realmente fazer um acompanhamento, então fica com a
gente no coorporativo e a parte toda de hospedagem, ai entra pousadas, entra
179
hotel, desde 1 estrela até 5 estrelas a gente faz todo esse serviço. Hã,
passagem de trem também internacional a gente vende, a gente tem bastante
solicitação de, principalmente na Europa né, que é as passagens de trem,
fazemos, e... além do aéreo, do terrestre, no Brasil nós também só vemos a
parte internacional, toda a logística, locação, hotel ou aéreo nós vendemos
também. Só não vendemos passagem de ônibus na parte coorporativa.
Claudia – Tá.
Amadeu – Passagem de ônibus a gente não trabalha ainda, mas há
possibilidade de a gente começar trabalhar também.
Claudia – Já existe uma demanda.
Amadeu – Sim, sim. Existe algumas empresas que já nos solicitaram, a gente
já vem buscando cadastro, buscando parceiras pra conseguir fazer essa
compra né, pra começar também a comercializar esse tipo de produto.
Claudia – Tá certo. Então eu diria assim praticamente vocês abrangem todos
os serviços ai demandados, hã... numa mobilidade coorporativa vamos dizer
assim né.
Amadeu – Sim. Inclusive em São Paulo a gente tem um grande problema de
locação né, justamente por causa das placas né, a gente tem um problema
muito grande....
Claudia – Ah é, exatamente... É verdade.
Amadeu – Muito cuidado a gente tem que tomar justamente, qual é a placa,
por já aconteceu algumas vezes da locadora pegar um carro as 4 da tarde, 4 e
meia da tarde justamente com o final da placa que não poderia rodar.
Claudia – É. É. É que nós aqui estamos acostumados mas as pessoas de fora
muitas vezes não sabe ou acabam nem se atento a isso né.
Amadeu – Exatamente.
Claudia – É verdade. Bom, nós vamos falar um pouquinho agora dos Meios de
Pagamentos tá. É, quais são os Meios de Pagamentos que vocês aqui
oferecem aos seus clientes?
Amadeu – Hoje a gente tem o pagamento com cartão de crédito né, que é
chamados os cartões coorporativos, o “hotelcard”, poucos clientes se utilizam
desse tipo de pagamento né, “puterrestre” que é pra hotel e carro, alguns
clientes nos solicitam também o pagamento direto, que é ele mesmo quem vai
fazer o pagamento na saída do hotel ou na retirada do carro, é um cartão
180
provavelmente que ele presta conta direto dentro da empresa, a gente não tem
nem acesso ao número do cartão nem nada, pagamento direto é pagamento
direto.
Claudia – Tá.
Amadeu – E a gente faz a garantia como faturado, caso ele renunciou (???),
não compareceu ao hotel, o hotel faz a cobrança como faturado. E o nosso
grande maior volume que a gente tem de pagamento terrestre é faturado, hoje
é faturado, as empresas solicitam um pagamento faturado, já no aéreo não, no
aéreo é inverso, praticamente 80% do volume que a gente tem é cartão.
Claudia – É cartão.
Amadeu – 20% acaba ainda sendo faturado, ou por que é um cnpj que compra
muito pouco, o volume é muito pouco eles não querem incluir cartão...
Claudia – Uhum.
Amadeu – Ou porque vai mudando né, vai abrindo os cnpjs e vai agregando
por um tempo fica faturado, ai se o volume for um pouco maior de vendas ai
eles inserem o cartão. Mas normalmente cliente que tem cartão num volume
maior o outro é muito pequeno ele não mexe com cartão, ele fatura.
Claudia – E você saberia assim, me falar, porque ainda existe essa resistência
no terrestre com relação a cartão?
Amadeu – Eu acredito que é cultura do país. Hoje a gente tem uma cultura, e é
até interessante né, abordar esse assunto por que quando esses mesmos
viajantes vão pra fora do país eles sabem que lá estes tem que pagar com
cartão.
Claudia – Uhum.
Amadeu – Estados Unidos por exemplo sabem que é cartão, cartão. Quando
acontece algum tipo de problema na reserva dele aqui ou que solicite a
apresentação do cartão parece que é o fim do mundo pra ele né, nossa estão
pedindo o cartão como garantia, o que que é isso. Eu acredito que é cultural né
essa primeira parte, a segunda parte normalmente é para ganhar prazo, as
empresas solicitam faturamento porque elas vão ganhar um prazo maior do
que elas utilizando o cartão.
Claudia – Tá.
181
Amadeu – Eu acredito que realmente é cultura versus ganhar um prazo maior
para efetuar o pagamento, por que acaba o pagamento faturado nada mais é
que uma venda a fiada né.
Claudia – É, por que vocês acabam, você paga para depois receber.
Amadeu – Exatamente. Então ai acaba sendo muito mais fácil pro financeiro
das empresas se ajustarem né, por isso a resistência.
Claudia – Entendi. É, existe algum meio de pagamento que é oferecido no
mercado que vocês não utilizam?
Amadeu – Hoje?
Claudia – Hoje.
Amadeu – Eu não conheço algum outro tipo de pagamento que a gente não
utilize né. No coorporativo especificamente. O único que eu não trabalho aqui é
sistema de permuta, né por que não sei você já ouviu falar nesse tipo de meio
de pagamento, é uma troca entre empresas que se utiliza os trabalhos, ela faz
um trabalho pra min e eu pago com passagem aérea pra ela.
Claudia – A tá.
Amadeu – Mais ou menos assim. Não deixa de ser faturado, não deixa de ser
cartão por que eu vou pagar de qualquer forma mas a minha relação com ela é
um pouco diferente em contrato né, ela presta serviço pra min e eu pago em
passagem. Hoje eu não trabalho, na minha equipe eu não tenho nenhuma
empresa que trabalha com permuta, mas fora esse tipo de pagamento eu não
conheço nenhum outro que a gente não utilize tá, na Kontik.
Claudia – Tá. Hoje, como é que voc6e classificaria a satisfação do seu cliente
com relação aos Meios de Pagamentos que você oferece, o serviço que você
oferece. Você diria que seus clientes estão satisfeitos, muito satisfeitos, pouco
satisfeitos?
Amadeu – A eu acredito que eles devem estar muito satisfeitos, porque a
Kontik é uma das poucas empresas ainda na área coorporativa que utiliza
forma de pagamento faturado. A maioria das empresas que eu conheço elas
não trabalham mais com forma de faturado. Inclusive na entrada do cliente ou
na abertura do bid as empresas se escrevem já se é pagamento faturado elas
nem entram na concorrência porque elas não recebem nenhum tipo de conta
pra trabalhar com essa forma de pagamento. Justamente por que acaba sendo
um pouco nervoso né com a empresa.
182
Claudia – Sim. Você acaba fazendo ai um...
Amadeu – Eu acabo sendo quase que um banco né.
Claudia – Banco né. Exatamente.
Amadeu – Então eu acredito que as empresas que estão hoje com a gente
com relação a forma de pagamento elas estão muito satisfeitas.
Claudia – Ok. E dentro do seu fluxo em qual momento os bancos participam
desde a contratação até o pagamento, você tem ai um banco como um... ele
acaba intervindo ai no seu processo?
Amadeu – Sim, sim. A gente acaba utilizando os bancos no recebimento dos
cartões coorporativos né.
Claudia – Uhum.
Amadeu – Nas emissões de passagem, então a gente tem, os bancos
mandam pra gente, a gente também tem um departamento específico que
todas vendas que a gente faz no cartão de crédito a gente precisa exportar,
essas vendas, pro banco, pro banco colocar num relatório para colocar em um
extrato para o cliente pagar. Então a gente tem uma relação também direta
com os bancos né. E quando um cartão bloqueia, um cartão de um cliente
bloqueia ai a gente tem que entrar em contato ai com os bancos ai. Nós temos
um executivo específico que nos atende, que é do Bradesco, é um executivo
da Kontik que o Bradesco disponibilizou pra gente, então normalmente a gente
tem contato direto, faz visitas periódicas aqui.
Claudia – Tá, vocês atuam em parceria.
Amadeu – Exato. Parceria.
Claudia – Tá. Além do Bradesco tem mais algum?
Amadeu – Temos, temos contato com o Santander, temos clientes que tem
cartão no Santander, tem com o Itau, depende muito do cliente, o Amex né
também....
Claudia – Hoje a demanda é maior é??
Amadeu – São em todos. Cartão de aéreo nós temos relação com todos.
Todos os tipos de produtos né. Santander, Itaú, american express, Bradesco...
Claudia – Mas e a demanda? Não existe uma demanda maior por parte do
cliente?
Amadeu – Não, por que cada cliente na verdade ele acaba tendo já, já trás,
igual quando a gente ganha a concorrência só fazem a transferência então a
183
gente não tem uma interferência no produto oferecido. A gente acaba utilizando
um produto que ele já tem.
Claudia – E um cliente pode ter mais de um cartão também né, mais de um
banco assim né.
Amadeu – Sim, sim. Normalmente eles não se utilizam de mais de um banco.
Claudia – A é?
Amadeu – É. Por que não é interessante pra eles utilizarem um produto de
um.....
Claudia – Diversificar.
Amadeu – Exato. Por que você tem o seguro viagem para viagens
internacionais que normalmente já está embutido no cartão né, no contrato
deles, então não é interessante eles dividirem, por que ai eles vão ficar
recebendo faturas de bancos diferentes pra, o financeiro deles a fatura e
realizar o pagamento fica um pouco mais difícil.
Claudia – Ok.
Amadeu – E até a própria relação né, a relação com o banco é muito melhor
você estreitar todo o seu volume de venda com um só, por que você barganhar
algo, do que você dividir essas vendas ai.
Claudia – Tá. Entendi. Você conhece assim, você já ouvir falar no termo
hospitalidade? O que te vem assim, quando a gente fala na hospitalidade?
Amadeu – Hospitalidade pra min é você receber bem, independe se você tá
num ramo coorporativo, num ramo profissional ou no pessoal, então você, o
termo em si pra min refere-se a isso, ao receber bem. E ai a gente incorpora
dentro da mobilidade né, hospedagem é o principal, se falar em hospitalidade
logo você, hospitalidade/hospedagem..
Claudia – Uhum.
Amadeu – Mas ele não se encaixa só na hospedagem, se encaixa no local
onde você vai estar, com as pessoas que vão te receber, com as pessoas que
você vai se relacionar, no geral. Então a hospitalidade é, pra min é, no termo
em si é receber bem, tratar bem né.
Claudia – Exatamente. A gente ta trabalhando inclusive, eu to trabalhando, a
gente tem ai a hospitalidade quando a gente trata do, da relação comercial né,
que é o que a gente ta conversando aqui, e um dos autores que eu estou
utilizando na minha dissertação, é Lacheli, que ele diz né, que a hospitalidade
184
ela vai surgir a partir da troca de generosidade imunitária entre anfitrião e
hóspede, quer dizer, é essa troca né, você hospeda bem em contra partida
você vai ter um fluxo monetário. Tá. Então eu queria saber de você, dentro
desse universo que a gente ta conversando se você consegue identificar
hospitalidade nas relações com as empresas no momento da escolha do Meio
de Pagamento. Então quando o cliente escolhe o Meio de Pagamento, se você
identificar a hospitalidade.
Amadeu – Boa pergunta. Como a gente tá no meio coorporativo, com N formas
de Pagamento diferente né, no atendimento em si eu não consigo identificar
exatamente hospitalidade na minha relação com meu cliente, ai eu identifico
sim a forma de pagamento a hospitalidade no fechamento das reservas que
nós fazemos pra eles, na entrada dele e na saída do hotel, ai tem o termo
hospitalidade, por que ai vai se usar o Meio de Pagamento entre hotel e ele.
Mas eu não consigo identificar especificamente hospitalidade na forma de
pagamento que o cliente me passa para eu utilizar, não consigo....
Claudia – Identificar... Assim, na hora que ele vai escolher, na hora que você
está negociando com ele a entrada de um novo parceiro na tua empresa se ele
vai optar por faturamento, cartão, nesse momento, você consegue identificar
hospitalidade ou não?
Amadeu – Não identifico por que ai na hora de fazer essa negociação em
trazer o cliente a operação ela não participa né, a operação ela recebe todas as
informações do pessoal do departamento de implementação, que já vem já
tratado as formas de pagamento no Bid, quando a empresa abre a
concorrência, então ela já coloca lá o que que ela, as exigências dela, se a
forma de pagamento é faturado, se a forma de pagamento é cartão, então é
tudo colocado, então quando a gente entra nessa concorrência a gente já sabe
a forma de pagamento que deverá ser utilizada né, e quando chega pra gente
já chega tudo formalizado, esse cliente vai utilizar forma de pagamento X, esse
cliente vai utilizar forma de pagamento Y, ai consigo identificar já na parte
comercial quando se começa se tratar de uma mudança de forma de
pagamento, meu cliente é faturado, vamos conversar para efetuar uma
mudança de pagamento para cartão. Então ai a gente consegue identificar a
hospitalidade sim, nesse momento. Alguns hospitalidade não é muito bem
aceita, não é uma relação de cortesia, uma relação bacana, é bem restrito, não
185
não quero e não vou mudar, não é uma relação bacana, vamos discutir o por
que, o que que será melhor pra nós, por que não, eu continuo faturado e não
quero nem saber. Obrigado não tratando mais desse assunto né, mas também
feito pela parte comercial e não pela parte de operações. A parte de operações
a gente somente faz o que já vem...
Claudia – O que o comercial já negociou.
Amadeu – Exato. Já pré coloca pra nós, já ta aqui assim...
Claudia – Entendi. Você não tem como fazer mudança né, já tá pré
estabelecido.
Amadeu – Já pré estabelecido, já vem pronto. A gente até tenta internamento
discutir, pra tentar ajudar, mas toda essa relação com o cliente a gente pede
para o nosso comercial, o comercial vai e trata diretamente com o cliente né.
Claudia – Uhum. Tá. E me fala uma coisa Amadeu, você consegue identificar
hospitalidade nas relações com as empresas, hãã... você acredita que
hospitalidade pode ser um diferencial competitivo nas negociações dos Meios
de Pagamentos?
Amadeu – Sim. Sem sombra de dúvidas. Ai que entra o termo que a gente
utiliza né, ser cortês né, você entender o por que a gente tá fazendo uma
mudança de Meio de Pagamento, entender.. hoje a Kontik ela trabalha com um
volume muito grande faturado, a partir do momento que a gente tá levando até
o cliente essa mudança, entender por que a Kontik está solicitando essa
mudança né, não é somente assim, a vai mudar e pronto, não, tem que
entender o por que né, eu acredito que sim, eu acho fundamental essa, esse
termo...
Claudia – Então ele é um diferencial?
Amadeu – Com certeza. Eu acho que sem ele não se consegue...
Claudia – Não se consegue.
Amadeu – Exatamente.
Claudia – Se negociar.
Amadeu – Se negociar, sim. Eu acho que é essencial hospitalidade.
Claudia – É... Me fala uma coisa, você... hããã... Você conhece a teoria dos
Stakeholders?
Amadeu – Já ouvi falar vagamente.
186
Claudia – Em administração a gente utliza muito né. Então, hãã... um dos
autores ele fala que o Stakeholder, é qualquer ente né, que possa interferir nos
objetivos de uma empresa, eu trouxe aqui um exemplo tá, hipotético, onde nós
teríamos a Kontik aqui no centro do fluxo e nós teríamos aqui vários entes. Eu
gostaria que você verificasse se esses entes realmente participam do negócio,
da Kontik, se você tiraria algum e se você incluiria algum indivíduo.
Amadeu – Sim. Acredito que todos aqui influenciam diretamente na...
Claudia – No negócio.
Amadeu – No negócio da empresa. Hoje a gente tem como exemplo ai do
governo né, a gente tem ai uma economia com problema, então afeta
diretamente a empresa né, em si. Só exemplificar, o governo, onde a gente
tinha 4 pessoas viajando, hoje no máximo vai 1. As empresas estão reduzindo
custo justamente por influencia da nossa economia, então é, diretamente
influencia né. Concorrência, sempre né, acho que a gente sempre tem que
estar de olho porque apesar da gente ter um diferencial ai, que é a parte de
Meio de Pagamento em relação a eles mas , concorrente a sempre tem que
ficar de olho pra ficar atualizado pra gente não perder ai né, o time também, de
estar no atualizando. Fornecedor, todos os dias influencia, a todo momento.
Colaborador, muito, que eu acho que toda empresa ela é feita por pessoas,
não é feita por processos nem por tecnologia né, toda empresa elas são feitas
por pessoas e isso é que faz a diferença. Cliente, também, fundamental, acho
que sem ele não teria razão da empresa existir né.
Claudia – É, com certeza.
Amadeu – Os acionistas, hoje a gente tem ai diretamente ligado na Kontik,
duas pessoas que são os irmãos que tocam o negócio, então ai tem pai, tem
outros acionistas, mas aqui em São Paulo a gente tem ligação direta com os 2
irmãos, influencia muito né, inclusive o humor deles influencia muito. hahaha
Claudia – hahahahaha.
Amadeu – Meio ambiente.
Claudia – Que o humor dele vai depender do governo também né.
Hahahahahaha
Amadeu – Exato. Ai vai passar por todos esses, governo, concorrência,
fornecedor, colaborador, quase por todos. Meio ambiente, sociedade e
comunidade acredito que também né, meio ambiente está influenciando a todo
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momento, a gente depende de N coisas né, de ir e vir, sociedade e
comunidade é a mesma coisa né. Eu não acrescentaria nenhum não, não
tenho nenhum para acrescentar, eu acredito que esse, acaba abrangendo
todos os Stakeholders que influenciam ai.
Claudia – Legal. Amadeu, praticamente a gente terminou, gostaria muito de te
agradecer, agradecer a sua disponibilidade, com certeza vai agregar muito ao
meu estudo.
Amadeu – Eu que agradeço a oportunidade por participar de uma entrevista ai,
de um trabalho tão importante né na sua vida, vai influencia muito na sua
carreira profissional também. Eu que agradeço a oportunidade.
Claudia – Muito obrigada.
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ANEXOS
ANEXO 1
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190
191
192
193
194
195
196
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198
199
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201