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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
A CONTRIBUIÇÃO DAS AÇÕES DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO PARA A MELHORIA DA
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
SILVANA AUGUSTO DE FREITAS
Rio de Janeiro
2005
SILVANA AUGUSTO DE FREITAS
A CONTRIBUIÇÃO DAS AÇÕES DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO PARA A MELHORIA DA
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
Monografia de conclusão de Curso de pos – graduacao apresentada a Universidade Candido Mendes como requisito final para obtenção do Grau de Licenciado Gestao de Recursos Humanos.
Orientadora: Ms Profª Marysue
Rio de Janeiro
2005
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meus pais Waldemir Ferreira de Freitas e Ana Lúcia V. Augusto e a minha irmã, Daiana Augusto de Freitas, cuja presença, apoio, carinho, e incentivo foram fundamentais para a realização desta conquista.
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus, pela minha existência, pela minha capacidade de adquirir conhecimentos e pela habilidade de transforma-los em algo produtivo e útil à sociedade.
Agradeço, também a meus professores, pelo exemplo, inspiração, auxílio e atenção ao longo desta jornada acadêmica, a Profª Marysue, pela atenção e dedicação na orientação deste trabalho.
A meu namorado Daniel de Carvalho Santos, também
meu agradecimento, mas também meu reconhecimento especial pela compreensão, carinho e apoio ao meu trabalho e minha carreira.
EPÍGRAFE
A melhor empresa para se trabalhar é aquela em que você se sente respeitado e sente que pode ser você mesmo e crescer. Que promove um clima interno no qual os funcionários se sentem à vontade para fazer perguntas e dispostos a receber uma resposta franca.
As melhores empresas dizem às pessoas que, mais do que um simples emprego, o que oferecem é uma carreira profissional.
(ROBERT LEVERING)
RESUMO
Este trabalho aborda a contribuição das ações de Treinamento e
Desenvolvimento para a melhoria da performance profissional e organizacional.
Revivendo o histórico das últimas décadas, explanamos conceitos, estratégias e
objetivos do sistema de Gestão de Pessoas, desde a estruturação do modelo
Ford/Fayol, passando pelos movimentos sindicais, o modelo japonês da década de
80 até chegarmos ao atual conceito de desenvolvimento de competências.
Buscando entender este acelerado processo de mudanças, ressaltamos a
importância da Educação como instrumento de aprimoramento e
instrumentalização dos indivíduos para a vida e para o trabalho e analisamos a
atuação do Profissional de Recursos Humanos nas organizações. As exigências do
mercado e a nova postura dos profissionais demandam uma atuação focada no
desenvolvimento, na ampliação das potencialidades. O que representa a Gestão
de Recursos Humanos neste momento? As ações de treinamento, desde seu
processo inicial até o momento da avaliação também são abordadas aqui. Que
contribuições trazem ao sistema organizacional? Para que caminhos apontam?
Esperando contribuir positivamente na discussão do tema, faremos análise de um
caso específico. Funcionários de uma instituição de grande porte, exercendo a
mesma função descrevem e opinam sobre o sistema de treinamento que lhes é
oferecido.
Mesmo não encontrando todas as respostas, acreditamos que as reflexões aqui
levantadas constituem um passo a frente nos estudos sobre o tema e poderão constituir
subsídio a estudantes do Curso de Gestão de Recursos Humanos e os demais profissionais da
área.
SUMÁRIO
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO...............................................................................................8
CAPÍTULO II TREINAMENTO: CONCEITOS E
CONCEPÇÕES.....................................22
CAPÍTULO III – CONSIDERAÇÕES SOBRE A PERFORMANCE PROFISSIONAL E
ORGANIZACIONAL ............................................................................................................35
CAPÍTULO IV – UM OLHAR PEDAGÓGICO SOBRE AS AÇÕES DE T & D .................41
CAPÍTULO V –AVALIAÇÃO: UM PÓS T& D.....................................................................45
CAPÍTULO VI – ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ...............................................................48
CAPÍTULO VII – CONSIDERAÇÕES
FINAIS......................................................................53
ANEXOS...................................................................................................................................5
5
BIBLIOGRAFIA
......................................................................................................................64
ATIVIDADES CULTURAIS...................................................................................................66
ÍNDICE
.....................................................................................................................................69
FOLHA DE AVALIAÇÃO.......................................................................................................71
I – INTRODUÇÃO
1.1– APRESENTAÇÃO DO TEMA
Treinamento: conhecendo o passado para entender o presente
Várias e facilmente notáveis foram as mudanças sofridas no mundo um pouco antes e
durante o século passado. A partir da Revolução Industrial e a produção de bens de consumo
em grandes quantidades, passando pelo objetivo maior da estrutura capitalista, o lucro,
chegamos, no início do século XX , colocando a capacitação profissional como elemento
fundamental na gestão organizacional.
Mas como fazê-la?
Nos modelos de gerenciamento de Taylor/Fayol1 e Ford encontramos a preocupação,
quase específica, de preparar pessoas para exercerem funções. Os operários eram treinados
para a execução de uma única atividade, de modo a fazê-la da melhor forma e o mais rápido
possível. Em nível de chefia, para que alcançassem altos níveis de produtividade de seus
subordinados, o controle era mantido através da disciplina.
Ainda que na forma de rude esboço, surgia o treinamento e a primeira estruturação do
sistema de gestão de pessoas.
Neste modelo, a aprendizagem passava pelo conceito de capacidade de aquisição de
habilidades para a execução de uma tarefa, e treinamento, via de regra, resumia-se em um dia
realizando a tarefa ao lado de alguém experiente2.
______________________
1.Para maior compreensão dos modelos Taylor/Fayol ver Bonfim,1998 cap. 2.
2. Esta técnica ficou conhecida como “treinamento on the job”. (Fleury, 2000)
O gerenciamento de pessoas era feito por ex-operários, conforme percebemos no
relato de Fleury3 :
Nessa época, a função crítica da empresa industrial era a produção, e dos operários se demandava habilidade e algum conhecimento para executar as operações; dos chefes, supervisores, na maioria das vezes antigos operários, esperava-se o exercício do poder disciplinar, visando conseguir dos operários a máxima produtividade.
(FLEURY, 2000, p. 58)
Como é de conhecimento histórico, esta estrutura de gerenciamento sustentava-se num
sistema de recompensas pela produtividade e não primava pelas relações humanas no
trabalho.
O processo de preparação para a execução de uma atividade era reduzido quase que a
um “adestramento”, onde o operário era orientado a realizar sua atividade de forma mecânica,
sem reflexões, o que é confirmado na afirmação de Ford:
Para certos homens, a reprodução contínua de uma operação idêntica constitui um espetáculo horrível, entretanto para a maioria, a repetição nada tem de desagradável, porque em muitos casos, a obrigação de pensar é uma verdadeira tortura.
(HENRY FORD)
A competitividade estabelecida pelo sistema de recompensas gerava distanciamento e
rivalidade entre os trabalhadores.
No contexto sócio-político-econômico da época, reflexões – que poderiam gerar
questionamentos - eram desnecessárias, e união entre trabalhadores, algo indesejável. Afinal,
vivia-se sob a égide da máxima capitalista – Lucro a qualquer custo!
As recompensas, por sua vez, representavam muito pouco se comparadas ao grande
lucro gerado pela competitividade estabelecida entre os operários.
_____________________ 3. Fleury também discorre sobre o sistema de recompensas para o aumento da produtividade e o papel dos sindicatos nas negociações de ganhos salariais e/ou benefícios.
A reflexão e a organização de trabalhadores poderia desnudar esta fraude e reduzir os
lucros da classe patronal.
Somente alguns poucos operários, com entendimento mais amplo sobre o sistema,
organizados em sindicatos, interferiam nas negociações de ganhos salariais e/ou benefícios e
melhores condições de trabalho. Num segundo momento, o treinamento institucionaliza-se
nas empresas.
Passa a fazer parte do processo administrativo não mais como simplesmente uma
ferramenta de aumentar lucros através do aumento da funcionalidade operacional do
trabalhador, mas como um instrumento para o crescimento das instituições através da
melhora de desempenho na função.
O treinamento passa a ser um meio de alavancar o desempenho no cargo, isto é, uma
maneira de preparar a pessoa para desempenhar de forma excelente as tarefas específicas do
cargo que deve ocupar.
Nesta fase, o treinamento estava direcionado a chefia das empresas (gerentes,
supervisores, chefes imediatos) e objetivava ensiná-los “... como deveriam treinar seus
subordinados e motivá-los a procurar novos métodos de trabalho” (Fleury, 2000 p 59). 4
Estamos falando do Training Within Industry (TWI), muito enfatizado na década de 30. Nos
anos 60 o modelo mecanicista é confrontado por uma abordagem que valoriza o
relacionamento interpessoal não como “a habilidade de influenciar pessoas”, mas como uma
vantagem para a melhoria da qualidade no ambiente de trabalho. Elaborada por psicólogos,
esta nova abordagem da estrutura organizacional propõe uma visão integral onde técnica é
importante e ser humano também.
4. Ressaltamos que ainda prevalece a abordagem mecanicista e que o treinamento é aplicado pelos chefes dos
setores, ou seja, pessoas especializadas nos ramos de atividades das empresas.
Qualquer solução para qualidade e produtividade deve atender aos dois pilares do
sistema. Neste modelo existe espaço para reflexão e questionamento e eventuais mudanças.
A aprendizagem toma nova conceituação5, sendo aludida como aquisição de
conhecimento e capacidade de expansão do mesmo, como nos diz Fleury a partir da
interpretação de Trist (1981):
... [os grupos semi-autônomos] são sistemas de trabalho com um espaço para negociação e decisão que tendem a aumentar à medida que se desenvolve a capacidade do grupo para a solução de problemas e para a absorção das funções de manutenção e controle. Os grupos semi-autônomos são capazes de adquirir conhecimento e desenvolvê-lo...
(FLEURY, 2000, p. 60).
Fleury nos aponta ainda que é característico deste modelo o fato de o crescimento
pessoal e profissional dos indivíduos serem objetivados de modo a estarem a serviço da
empresa para garantir competitividade.
Chiavenato (1999, p 294/95), nos fala sobre essas mudanças na conceituação de
treinamento para adequação a uma situação mercadológica.
Se antigamente o treinamento era estabelecido sob uma visão técnica, e técnica é algo
passível de reprodução, com a competitividade de mercado, diferenciais passaram a ser
necessários. Ainda Chiavenato (1999) diz que “o capital humano das organizações –
composto de pessoas, que vão desde o mais simples operário ao seu principal executivo – e a
agregação de valores, passou a ser uma questão vital para o sucesso”.
Este histórico é confirmado por Malvezzi em seu texto “Do Taylorismo ao
Comportamentalismo – 90 anos de desenvolvimento de RH” ( in Boog, 1999).
__________________________
5. Na fase taylorista aprendizagem estava ligada à aquisição de habilidades operacionais.
Em seu relato da história do treinamento o autor comenta o quanto, ao longo dos anos,
a questão da “identidade humana” passou a ser considerada na estratégia empresarial, saindo
da abordagem mecanicista de Taylor, onde o funcionário representava lucro para a empresa a
partir de seu desempenho em função específica, diminuída sua capacidade de relacionamento
e reflexão, passando, gradativamente a uma abordagem onde é percebido, diferenciado por
suas especificidades (habilidades), valorizada sua capacidade de interação com o grupo.
Malvezzi também aponta para a importância da atualização profissional constante como
diferencial para a questão qualitativa no âmbito organizacional.
Nos anos 80 temos a implementação do chamado modelo de gestão japonês, bastante
valorizado em outros países devido a impressionante reestruturação do Japão após os efeitos
arrasadores da Segunda Guerra Mundial. Similar ao taylorismo no aspecto de que valoriza a
capacidade técnica dos indivíduos operários, mas bastante distinta ao valorizar o resultado do
grupo e não do indivíduo.
Um exemplo claro da diferença em questão está no depoimento de um trabalhador
japonês em visita a uma filial, no Brasil, da montadora de automóvel em que trabalha no
Japão:
— Aqui, se você atinge sua cota de produção diária em seu
setor, no fim de seu horário de expediente, você vai embora. Sem
se importar se os outros funcionários alcançaram suas cotas de
produção ou não.
No Japão, se você termina sua cota de produção diária, antes
de pensar em ir embora, procura saber se algum colega precisa de
ajuda para completar sua produção. Mesmo que isto signifique
ultrapassar seu horário de
expediente. Porque não é a produção de um colega que está
atrasada, é a produção da empresa.
O trabalhador sente-se altamente envolvido no processo de produção e obtenção de
resultados da empresa.
Enfim, o treinamento torna-se estratégico e chega-se ao conceito de treinamento para
desenvolver competências...
É interessante observar como, no caso japonês, habilidades, conhecimentos vão-se transformando em competências, pelos verbos mobilizar, participar, aprender, comprometer;... ...O sucesso alcançado pelas empresas japonesas levou os países ocidentais a reverem suas concepções não apenas sobre a organização do trabalho, mas também sobre o modelo de pessoal.
(FLEURY, 2000, p. 62)
Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas
pessoas para que elas se tornem mais produtivas a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais.
Chiavenato (1999) que diz que o treinamento visa fornecer ao empregado melhores
conhecimentos, habilidades e atitudes, para que não se dissocie das inovações em relação ao
seu campo de atividade e das profundas mutações do mundo que o cerca.
Sendo assim, o grande diferencial passa a ser o ser humano, com sua capacidade
criativa, inovadora, empreendedora, jamais desprezando sua condição de cidadão inserido na
sociedade.
O treinamento torna-se oportuno como investimento empresarial destinado a capacitar
uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os
objetivos e realizações propostas, com vista a atingi-lo o mais
economicamente possível, proporcionando aos empregados a oportunidade de obterem o
conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização, não somente pela aquisição
de conhecimentos sobre a função (desenvolvimento profissional), mas também do
desenvolvimento pessoal de cada indivíduo, razão pela qual , hoje, a expressão mais usada
para definir este recurso é Treinamento e Desenvolvimento.
É sobre este último estágio de conceituação de treinamento que vamos basear nosso
trabalho.
Modernamente é impossível dissociar o conceito de treinamento de desenvolvimento.
Vindo do latim (des = para ênfase + en = para dentro, interno + volvere = mudar de posição,
lugar), significando fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes das que se
está habituado. O que se pretende num processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa
para posições mais complexas em termos de carreiras diversas, pressupondo-se uma visão
mais acurada de futuro (da organização e do potencial do indivíduo).
Pretende-se ainda, que o acesso à educação seja generalizado em todos os níveis e que
novos processos de aprendizagem, conhecimento e crescimento sejam descobertos e criados
permitindo sua plena utilização por todos. A democratização do saber através da melhor
distribuição do conhecimento e da informação.
A partir de sua experiência profissional, aliada à sua condição de pós - graduada em
Gestão de RH, esta pesquisadora pretende apresentar informações e levantar questionamentos
que evidenciam a necessidade de se auferir resultados na qualificação dos trabalhadores.
A importância do papel do RH nas organizações, atuando como agente transformador
da organização e das pessoas, e suas possibilidades de atuação na busca de soluções para
dificuldades encontradas, hoje, no setor organizacional, também serão alvo de reflexões ao
longo deste trabalho.
Tais reflexões acontecem no âmago de uma conjuntura sócio-política que suscita
mudanças e práticas melhores, objetivando lucro – porque não deixamos de ser uma
sociedade capitalista – mas desta vez, valorizando aspectos humanos e sociais.
Porque, afinal, a produtividade de um trabalhador também depende de sua qualidade de
vida, a qual pode ser melhorada a partir de uma conduta permeada de ética e responsabilidade
social por parte da empresa.
1.2 – MOTIVAÇÃO
A motivação para o desenvolvimento desta pesquisa se deu a partir da vivência
profissional desta pesquisadora em seu campo de trabalho, exercendo a função de “caixa” em
uma instituição bancária de grande porte, com expressão a nível nacional, em contraponto ao
conhecimento teórico adquirido ao longo de sua pós - graduação com habilitação em Gestão
de Recursos Humanos.
Em seu local de trabalho todos os funcionários passam por treinamentos. Entretanto, é
grande o número de insatisfeitos com a função. O rendimento de alguns, questionável. Alto o
número de faltas e atrasos e sobrecarga dos funcionários que, apesar da insatisfação,
cumprem sua rotina.
Inúmeras inquietações surgiram a partir da percepção de um enorme distanciamento
entre a teoria abordada nestes treinamentos e a realidade do ambiente de trabalho.
Encontrar uma estratégia eficaz de solução para minimizar este distanciamento,
melhorando a performance organizacional da empresa, não recorrendo a demissões e ainda
possibilitando crescimento pessoal e profissional para o indivíduo, não é, de fato, uma tarefa
simples, mas que acreditamos ser possível.
O desemprego e a dificuldade de recolocação no mercado de trabalho são fenômenos
sócio-econômicos indiscutíveis. Cabe a todos nós buscarmos soluções assumindo nossa cota
de responsabilidade social, não ampliando os problemas já existentes.
O desafio de encontrar tais soluções nos motiva ao estudo do tema.
1.3 - FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
A inquietação exposta a seguir nos parece a mais significativa, e que gerou o estudo
deste tema.
A empresa em questão é uma grande instituição bancária, com um rígido sistema de
seleção de pessoal. Então, por que, apesar de passarem por um treinamento, os funcionários
que exercem a função de “caixa” demonstram dificuldades em relação ao seu desempenho e,
conseqüentemente, tornam falha a estrutura organizacional?
Qual a real contribuição das ações de treinamento e desenvolvimento para a
performance profissional e organizacional?
Pretendemos, através deste trabalho, discutir uma prática de treinamento que
realmente atenda as necessidades das exigências da empresa e à realização do funcionário.
Este estudo nos remete a outras indagações: As empresas estão efetuando
treinamentos com base nos modernos conceitos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)?
E neste caso, com o mau desempenho contínuo do funcionário, como fica o processo de
avaliação e validação das ações do treinamento?
Parte destas inquietações pretendemos responder ao longo da revisão bibliográfica
que concorreu para a produção deste trabalho. Outras, entretanto, sabemos que continuarão,
uma vez que não temos a pretensão de elucidar todas as dúvidas e de esgotar respostas.
Desejamos, sim, conduzir o leitor, em sua maioria estudantes, profissionais de Recursos
Humanos e Pedagogos a uma reflexão sobre o assunto para que, a partir de uma possível
união de esforços e entendimentos, possamos encontrar uma, além de eficiente, eficaz
prática pedagógica em treinamento.
1.4 – IMPORTÂNCIA DO TEMA
Stephen P. Robbins dá ao primeiro capítulo de seu livro Administração – Mudanças e
Perspectivas o seguinte título: Bem-vindo ao Inconstante Mundo do Trabalho.
Para ilustrá-lo, recorre à frase de T.J. Peters : “Hoje em dia, gostar de mudança, de
tumulto e até do caos é um pré-requisito para a sobrevivência, para não falar no sucesso.”
Toffler (apud NERY, 2003), nos diz que “mudança é o processo pelo qual o futuro
invade as nossas vidas”.
A partir de uma visão histórica, observamos as mudanças (acentuadas mudanças) pelas
quais passou o sistema de gestão de pessoas.
Alavancados a partir da mudança das próprias expectativas da sociedade, da economia
e da política mundial, foram implementados novos procedimentos de forma a atender aos
apelos de crescimento, atualização e desenvolvimento no mundo profissional.
Nesse sentido, as ações de T&D podem influenciar decisivamente novas formas de
“pensar”, apoiando e criando situações de aprendizado, preparando as organizações para esses
momentos de transição.
O treinamento passou a objetivar não uma simples adequação funcional, mas um
contínuo e crescente desempenho, para uma melhora da performance das empresas frente à
grande competitividade do mercado.
Este estudo torna-se relevante pois ressalta a importância da atuação dos profissionais
que atuam no treinamento e desenvolvimento, especialmente o do profissional de RH, neste
mundo corporativo, tão dinâmico. Além disto, traz à tona uma importante questão para a
melhoria da qualidade da performance organizacional : a avaliação do T&D numa perspectiva
de continuidade do processo de desenvolvimento.
Esperamos alcançar junto aos leitores, principalmente estudantes e profissionais da
área, uma ampliação de olhares sobre as possíveis contribuições do T&D na performance
organizacional e a importância do monitoramento dos efeitos deste sobre a performance
pessoal e profissional dos indivíduos.
1.4.1- CONTEXTO ACADÊMICO
É sabido que o profissional responsável por T&D nas empresas nem sempre é um
profissional qualificado. Mas, à medida que mais estudos referentes a esta área forem
desenvolvidos nos Curso de RH das inúmeras Universidades deste país, e na medida que
Administradores, Psicólogos e demais profissionais atuantes em RH utilizarem-se de estudos
mais aprofundados para exercerem suas funções, ficará cada vez mais clara a importante
contribuição deste profissional nesta área de conhecimento.
Esperamos, assim, em primeira instância, estar colaborando para a valorização deste
profissional.
Este estudo visa contribuir com os estudantes de Gestão de Pessoas na medida que
aborda eventuais questões colocadas aos profissionais em seu trabalho dentro de instituições
que não as de ensino, assim como fomenta uma reflexão constante sobre a atuação destes
profissionais para além do momento efetivo do treinamento.
Deste modo, torna-se, uma possibilidade de articulação entre toda a teoria conhecida
nos meios acadêmicos e a prática do ambiente organizacional, com toda a sua pluralidade e
dinamismo.
Temos a certeza de que este trabalho não responderá todas as dúvidas sobre o tema
nem esgotará as possibilidades de discussão, ainda mais em um meio em constante
transformação, mas acreditamos que repercutirá positivamente no meio acadêmico,
conquistando interesses e incentivando novas pesquisas.
1.4.2 – CONTEXTO MERCADOLÓGICO
Levando-se em conta que o capital humano das organizações constitui , hoje,
seu grande potencial de diferenciação no mercado, e o considerável percentual de
investimento que as empresas fazem no setor de RH, torna-se importante avaliar a
contribuição das ações de T&D para a performance pessoal e organizacional.
Na atualidade, onde o conhecimento é um valioso bem de produção de riqueza, e,
aliado à criatividade, um fator incontestável de diferenciação no mercado de trabalho, os
recursos de T&D representam uma ferramenta indiscutivelmente valiosa por possibilitarem
ao meio organizacional desenvolvimento e produtividade.
Entendido e praticado em seu conceito mais amplo, T&D contribui para crescimento
e enriquecimento de aspectos da vida humana e econômica do país, razão pela qual, estudos
nesta área têm sua importância reconhecida.
1.5 - OBJETIVO DO ESTUDO
O principal objetivo deste estudo é o de ressaltar a importância do treinamento
de trabalhadores que exercem a função de “caixa” em instituições bancárias e os benefícios
que os recursos de treinamento podem trazer para as organizações, bem como o papel do
profissional de Recursos Humanos nesse processo.
Também objetivamos refletir sobre a etapa de avaliação dos investimentos em T&D,
este último numa perspectiva de continuidade do processo, bem como, em
aspecto mais amplo, melhorar as condições de trabalho, produtividade e desenvolvimento
dentro das organizações.
1.6 - METODOLOGIA DE PESQUISA
O interesse pelo tema surgiu a partir da vivência no ambiente de trabalho desta
pesquisadora.
As questões levantadas ao longo do processo levaram a uma pesquisa bibliográfica,
onde se buscou maior fundamentação, esclarecimentos e melhores entendimentos acerca do
tema. Esta, segundo Cervo & Bervian (1983), “...procura explicar um problema a partir de
referências teóricas publicadas em documentos”.
Após um estudo aprofundado quanto ao histórico e conceitos mantidos sobre T&D,
incluindo os objetivos de sua aplicação nas empresas, passamos para a fase de coleta de
dados.
Optamos por utilizar junto aos sujeitos, sete funcionários de uma instituição bancária
de grande porte, exercendo a função de “caixa”, uma entrevista através de questionário,
visando conhecer os efeitos que os treinamentos pelos quais passaram haviam gerado em
sua performance profissional. As perguntas foram formuladas em caráter objetivo.
Questionários entregues, os sujeitos foram orientados a responderem em momento e
locais reservados, fora da presença da pesquisadora ou de outras pessoas da instituição. Tal
procedimento objetivou que os sujeitos não recebessem nenhuma forma de influência, mesmo
as mais subliminares.
A identificação dos sujeitos não foi exigida, e garantido o sigilo diante dos
superiores da empresa.
Os sujeitos foram orientados a devolverem os questionários em envelopes fechados, os
quais seriam abertos para leitura e análise apenas quando todos fossem devolvidos.
Após a leitura das respostas procedeu-se a comparação dos conteúdos de forma a
realizar a análise final, conclusão deste trabalho.
II – TREINAMENTO: CONCEITOS E CONCEPÇÕES
2.1 – O QUE É TREINAMENTO?
Após o breve histórico da trajetória do treinamento ao longo dos anos exposto na
introdução deste trabalho procuraremos, agora, conceituá-lo.
Bonfim (1998, p.26) nos diz que muitos são os conceitos apresentados na literatura e,
utilizando uma referência a Chiavenato explica que os especialistas definem os conceitos
conforme sua interpretação da palavra, distinguindo três enfoques básicos: o de treinamento
focado no desempenho no trabalho (imediatista), o de melhora a longo e médio prazo
(desenvolvimento) e o enfoque na perspectiva educacional.
Não devemos esquecer que também existem interpretações mais radicais como a de
Leite (1994), também citado por Bonfim: “Treinamento é parente próximo do
embrutecimento, do adestramento”, defendendo o termo desenvolvimento como o mais
adequado, dentro de uma postura ética e humana.
Compreendemos a interpretação de Leite como radical por entendermos que se baseia
em apenas um dos valores semânticos apresentados para a palavra e na
lembrança das práticas tayloristas, o que não parece considerar o próprio histórico da Gestão
de Pessoas.
Além disso, vale lembrar que apesar das mudanças virtuais nas práticas e concepções
deste sistema, a literatura não aboliu a palavra treinamento, o que ao nosso ver significa que
não carrega em si um significado estritamente pejorativo e limitador. Caso contrário, como
poderia, hoje, ser atrelada à palavra desenvolvimento?
Apresentaremos a seguir algumas definições de treinamento, feitas por renomados
profissionais especialistas em gestão, retiradas de Chiavenato (1999, p. 295).
1. “Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos
para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance
dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a
produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus
comportamento .”
(SAMUEL C. CERTO)8
2. “Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades
básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”
(GARY DESSLER)9
3. “Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos
empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O
treinamento está relacionando com as atuais habilidades e as capacidades
exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas
principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.”
(JOHN M. IVANCEVICH)10
4. Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.”
(IDALBERTO CHIAVENATTO)11
5. Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente no indivíduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar
aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.
(DECENZO & ROBBINS)12
_____________________
8. Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 274. 9. Gary Dessler. Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall,1997,p.248. 10. John M. Ivancevich. Human Resource Management, Nova York, Richerd D. Irwin, 1995, p.423. 11. Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, Edição Compacta,São Paulo,Editora Atlas,1998,p. 495. 12. David A DeCenzo e Sttephen P. Robbins. Human Resource management, Nova York, John Wiley&Sons,1996,p. 237.
Ivancevich e Samuel Certo nos apresentam uma visão dos resultados imediatos do
treinamento: (treinamento está relacionado com as atuais habilidades exigidas pelo
cargo) (...O propósito é aumentar a produtividade exigida pelo cargo...), mas também a
perspectiva de desenvolvimento de pessoas: Certo fala em ...desenvolver qualidades para
habilitá-los [os trabalhadores] a serem mais produtivos...e Ivancevich diz ...Sua
orientação [do treinamento] é ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos [não restrito a bem-sucedidos na
empresa].
Ambos identificam treinamento como um processo, pensamento que, analisando
todas as citações, é compartilhado por 4 dos 5 autores.
Dessler, em sua definição, limita o momento de atuação do treinamento a
(...novos empregados...), enquanto que Ivancevich utiliza a expressão (... processo
sistemático...), indicando uma possibilidade de aplicação continuada.
Chiavenato e DeCenzo, diretamente, Ivancevich, indiretamente, relacionam
treinamento à aprendizagem 13 , sendo que o primeiro fala do processo de treinamento
como forma de educação.
____________________
13. Usaremos para este contexto aprendizagem como aquisição de conhecimento gerando mudança de comportamento. A razão de escolhermos estes cinco autores se deve ao fato de que, por não
apresentarem pontos de vista antagônicos, se fundidos seus pensamentos, traduzem
definições que formam o conceito mais completo e aceito de treinamento e
desenvolvimento:
1º. É um processo sistemático e organizado, com objetivos específicos;
2º. Envolve aprendizagem, uma vez que o indivíduo adquire novos conhecimentos
e modifica comportamento;
3º. É um processo de educação, uma vez que auxilia na interpretação, na
compreensão do mundo;
4º . Não visa apenas a questão imediatista da função exercida, aqui e agora, mas
adota uma postura holística – enxergando o indivíduo como pessoa e
profissional – e ampla – desenvolvendo-o de modo a prepara-lo para exercer
outras funções.
5º . Desenvolve não apenas conceitos e procedimentos, mas cria condições
favorecedoras de novas atitudes.
As definições acima também explicitam por que o termo desenvolvimento foi
paulatinamente agregado ao treinamento: processo, aprendizagem, educação não podem
ser relacionados à estagnação. Uma visualização do futuro, também não. Exigem
dinamismo, pressupõem passos à frente, crescimento, ... desenvolvimento.
Todos os autores também concordam quanto à importância do treinamento para a
estrutura organizacional.
2.2 – TREINAMENTO, ADESTRAMENTO OU EDUCAÇÃO PARA O
TRABALHO?
Atrás da mão treinada que aperta um botão, e produz maravilhas, há uma atitude
apoiada em valores que definem a filosofia empresarial. Sem a compreensão
desta filosofia subjacente, o treinamento torna-se um instrumento meramente
manipulativo, um adestramento não-educativo, epsódico, acidental, casuístico,
transformando o próprio homem em mero instrumento de produção. Nada de
pensar e querer, basta apertar o botão certo.
(MATOS, 1996)
Como vimos anteriormente, podemos conceituar treinamento do ponto de vista da
educação.
Bonfin (1998, p. 29) enfatiza o treinamento como uma forma de educação citando
Macian (1987) : “Treinamento é uma forma de educação, cuja característica principal é a
educação para o trabalho.”, alegando ainda que não se deve desvincular treinamento de
educação.
Chiavenato (1998) , como já vimos, fala de treinamento como “...um processo
educacional...” .
Após muitas dificuldades em razão da pluralidade de conceitos, em 1953, no
Congresso Internacional de Ciências Administrativas, ficaram tecnicamente
estabelecidas algumas definições14:
Educação: refere-se a todos os processos pelos quais a pessoa adquire
compreensão do mundo, bem como capacidade para lidar com seus problemas.
__________________
14. Definições retiradas integralmente de Bonfin ( 1998 p. 29)
Treinamento: indica uma forma de educação, específica, que conduzida na escola
ou não, antes do trabalho ou durante o mesmo, ajuda a pessoa a desempenhar bem tarefas
profissionais.
Resumindo, podemos dizer que educação objetiva o desenvolvimento integral do
indivíduo, possibilitando assimilação de valores e mudanças interiores, enquanto que
treinamento visa desenvolver habilidades específicas para execução de uma tarefa.
Treinamento & Desenvolvimento envolve ambos os conceitos, sendo que, através da
educação para o trabalho os indivíduos são preparados para o exercício das funções no
presente ao mesmo tempo em que têm desenvolvido seu potencial para o exercício de
novas funções no futuro.
Na educação voltada para o trabalho, a resposta deverá vir dos educandos, crítica,
inovadora, comprometida e não simplesmente condicionada.
O “aprender a fazer” é acrescido do “aprender a pensar” e ao “aprender a
aprender”, levando os trabalhadores a reflexão crítica, incentivando autonomia, a
criatividade e a inovação.
Recorreremos novamente a Malvezzi (in Boog, 1999, p. 19-27) para falar da
questão do treinamento associado a desenvolvimento.
O autor coloca a idéia de desenvolvimento como uma característica inerente à
condição humana e explicita a violação deste valor de referência citando diversos autores.
Fazendo uma retrospectiva histórica do modelo industrial, critica contundentemente a
fase mecanicista das organizações e o capitalismo desenfreado, que “...neutralizou a
potencialidade humana de programar e realizar seu próprio destino.”
Também relata o reencontro da perspectiva humana nas organizações através do
modelo sócio-técnico dos anos 60, chegando ao modelo de gestão que prima por
flexibilidade, criatividade, sugerindo a necessidade de um profissional com habilidades
que não somente as específicas para a atuação operacional.
Além disso, se na questão operacional, substituindo-se um funcionário, outro
desempenharia a função da mesma forma, no que tange as habilidades e potencialidades
pessoais, os indivíduos se diferenciam muito.
Se as organizações passavam a valorizar o trabalho mais autônomo, o
desenvolvimento dos indivíduos estava diretamente ligado ao desenvolvimento da
empresa.
Chiavenato deixa clara a diferença entre a concepção de treinamento e
desenvolvimento, evidenciando que são processos paralelos, mas que se diferenciam
quanto à questão tempo:
“Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora
os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva
de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades
relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de
pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na
organização e as novas habilidades e capacidades que serão adquiridas.”
( CHIAVENATO, 1998)
A questão do desenvolvimento se faz necessária frente à imprevisibilidade das
conjunturas em que se encontram inseridas as organizações.
Segundo Chiavenato (1998) , as mudanças nas empresas devem-se às mudanças
do mundo. Público mais exigente, competitividade em razão do aumento da iniciativa
privada, tecnologia sendo aprimorada a todo o momento. Um ritual mecanicista jamais
atenderia a estas inovações.
A criatividade e a iniciativa , segundo o autor, permitem a reorganização de
esquemas sempre que necessário, possibilitando crescimento para as empresas .
“A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece hoje em dia uma
das mais importantes responsabilidades gerenciais” , diz ele.
A educação continuada no ambiente organizacional cumpre seu papel
promovendo nos trabalhadores o desenvolvimento de competências e, conseqüentemente
a crença em sua capacidade de realização, além do desejo de realizar, frente às
possibilidades de alcançar ascensão, seja pessoal ou profissional.
O compromisso com os objetivos da empresa e o sentimento de inserção no grupo
diminuem nos trabalhadores o medo “em si/por si” de errar, favorecendo uma atuação
mais dinâmica e o aumento da iniciativa.
Bill Gates, com sua frase “Toda empresa precisa de gente que erra, que não tem
medo de errar e que aprende com o erro” demonstra concordar com esta perspectiva. E
a explicação é fácil.
No ramo da informática as mudanças ocorrem em uma velocidade assombrosa, se
comparada com qualquer outro campo de produção.Todos os meses são lançados novos
aparelhos e softwares, com tecnologia mais avançada ou designer mais moderno que os já
existentes. E para tudo que é lançado, uma
enorme quantidade de tentativas que não deram certo e uma série de produtos que sequer
saíram da mesa de projetos.
Se Bill Gates alimentasse o “medo de errar” entre sua equipe de profissionais, não
seria dono de uma empresa líder mundial de produtos de informática.
A partir do exposto, entendemos que as organizações que não praticarem
treinamento, associado à perspectiva de desenvolvimento de pessoas, estarão trabalhando
em direção contrária ao futuro, ao progresso, à manutenção de sua própria existência,
uma vez que o processo de mudanças deflagrado pela globalização não retroagirá.
2.3 – A VALORIZAÇÃO DO T&D NAS ORGANIZAÇÕES:
Segundo Toffler (apud ALONSO, 2003), o processo de globalização fará com que, em
breve, as organizações sintam mais claramente que estão sujeitas a diversas influências por
fazerem parte de uma “constelação”15 – conjunto de companhias e instituições que influem
sobre uma empresa - , o que demanda maior empenho, criatividade e dinamismo na solução
de problemas.
A valorização do T&D nas empresas está, portanto, ligado à sua sobrevivência,
podendo, em parte, ser medida pelos investimentos feitos no setor.
________________
15. Vide entrevista a HSM Management nº 37 edição março-abril 2003 p. 16.
Mas as empresas estão realmente valorizando T&D?
Baseados em estatísticas, de maneira geral, as organizações demonstram empenho
quanto ao assunto. É notório o número cada vez maior de cursos, palestras, congressos
nacionais e internacionais voltados para a área.
Mas por que algumas empresas, não obstante o volume de investimentos na área,
apresentam resultados insatisfatórios?
O que parece acontecer, são equívocos.
Chiavenato (1998) alerta para a necessidade de foco nos resultados. Segundo ele,
muitas empresas gastam fortunas em treinamentos mal direcionados ou em atividades
chamadas erroneamente de treinamento. Esses erros poderiam ser diminuídos com a
contratação de profissionais realmente qualificados. “O treinamento não deve ser
confundido com uma simples questão de realizar cursos...” , diz ele, descrevendo as
etapas que compreendem a elaboração e a aplicação deste recurso: diagnóstico (análise),
desenho (planejamento), implementação e avaliação.
O autor apresenta um quadro explicativo das etapas do treinamento, o qual
reproduzimos a seguir, lembrando que treinamento nas organizações deve ser visto e
praticado sob uma perspectiva de continuidade, pois mesmo diante do melhor desempenho,
algo pode ser melhorado, aprimorado.
Tabela 1: Quadro Descritivo das Etapas do Treinamento Necessidades a Satisfazer
Desenho do Treinamento
Condução do Treinamento
Avaliação dos Resultados
Diagnóstico da Situação
Decisão Quanto à Estratégia
Implementação ou Ação
Avaliação e Controle
Objetivos da Organização Competências Necessárias Problemas de Produção Problemas de Pessoal Resultados da Avaliação do Desempenho
Programação do Treinamento Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar
Condução e Aplicação do Programa de Treinamento * Gerente de linha *Assessoria de RH * Por ambos * Por terceiros
Monitoração do Processo Avaliação e Mediação dos Resultados Comparação da Situação Atual com a Situação Anterior Análise do custo/benefício
* Retirado integralmente de Chiavenato (1998, pg 299)
Através da observação do quadro, percebemos que a primeira etapa objetiva a
identificação da situação problema da organização, visando a elaboração de um
treinamento o mais próximo possível da realidade. Na segunda etapa, o planejamento é
estruturado e define as estratégias de atuação.
Após a efetivação do treinamento, temos a avaliação. Esta etapa tem o objetivo de
verificar sua eficácia.
Através da avaliação pode-se perceber se atendeu às necessidades da empresa e
dos funcionários. Uma resposta negativa, poderia, imediatamente,
identificar quantias mal gastas e gerar um processo de mudança, de redirecionamento nas
estratégias de treinamento de uma empresa.
Esta última etapa, portanto, gera novos dados que passam a constituir a primeira
etapa de um novo treinamento, caracterizando o processo contínuo deste sistema.
Mas as organizações estão utilizando-se da avaliação como um alimentador da
etapa de identificação dos problemas a serem solucionados?
No quadro explicativo proposto por Chiavenato percebemos que as três primeiras
etapas mantêm entre si um elo estrutural, ou seja, não é possível realizar uma etapa sem
os dados da etapa anterior. Já com a etapa de avaliação não ocorre o mesmo.
Não é possível realizar a avaliação sem que o treinamento tenha sido
concretizado, mas ela não necessariamente será fonte de dados para a identificação de um
problema ou para a elaboração de um novo treinamento.
Mas, além da questão estrutural, este assunto encerra outras perspectivas como as
de ordem cultural e a questão epistemológica, que envolve a concepção de avaliar e a
concepção da natureza do conhecimento que se avalia.
É comum, em estruturas organizacionais conservadoras, a valorização da
avaliação nas seguintes perspectivas: a empresa avalia o funcionário, o superior
hierárquico avalia o subordinado. O termo avaliar, incorretamente, tem a conotação de
procurar erros.
Também é comum um posicionamento ativo (avaliar ao invés de se dispor a uma
avaliação) e externo (avaliar o outro e não se auto-avaliar).
Se partirmos do princípio que treinamento é algo oferecido pelas
organizações, e levando em consideração a predominância de velhos paradigmas
culturais, a avaliação é relegada a segundo plano e muitas vezes desconsiderada,
partindo-se para novos treinamentos.
Estes procedimentos denunciam um certo desperdício de informações para a
identificação de pontos a serem melhorados. Mas, sobre avaliação do T&D teremos um
capítulo específico.
III - CONSIDERAÇÕES SOBRE A PERFORMANCE
PROFISSIONAL E ORGANIZACIONAL ?
3.1 – O MERCADO DE TRABALHO
No início deste trabalho falamos sobre as grandes mudanças pelas quais o mundo está
passando. Estas mudanças não somente se caracterizam pela quantidade mas pela velocidade
com que acontecem. Qualquer mudança gera desestruturação que é, em si, a base para uma
reestruturação de algo.
O mercado de trabalho reflete, na verdade, as evoluções sociais, políticas e
comportamentais da sociedade em que está inserido.
Enio Resende (2000) nos faz uma explanação sobre alguns destes movimentos da
sociedade como a ascensão da mulher na sociedade e no mercado de trabalho, o crescimento
da cidadania, a mudança de comportamento do consumidor, o resgate de valores espirituais, a
globalização e o aumento da competitividade e suas conseqüências no âmbito organizacional
como os movimentos de qualidade
total, reengenharia, valorização do capital humano e a busca da excelência organizacional.
Na estruturação destes últimos, surge o conceito de empregabilidade.
Ainda segundo Resende, trata-se de uma condição profissional desenvolvida pelo
indivíduo através da adequação constante de suas qualificações às necessidades de mercado.
Mais que isto, uma qualificação que inclui conceitos inovadores e complexos como o de
competências.
Mas o que é competência e por que se tornou tão importante como diferencial
competitivo?
3.2 –COMPETÊNCIA PESSOAL E PROFISSIONAL
De um modo em geral, o mundo de hoje exige das pessoas uma imensa capacidade de
adaptabilidade. A mesma adaptabilidade é exigida dos profissionais no mundo organizacional.
E não estamos falando de entidades diferentes, pois o indivíduo na sociedade é o
profissional da organização.
Em ambos os espaços, terá maiores oportunidades o indivíduo que se apresentar mais
flexível e consciente da necessidade de aprender o tempo todo. O exercício de aptidões e
habilidades também destaca os indivíduos. Mas o que é aptidão? Habilidade? E onde entra a
competência?
Em Resende (2000, p. 37) vemos que aptidão está mais relacionada com uma
característica inata do indivíduo. Seus traços de personalidade, temperamento, características
intelectuais, ... Ex: memória, resistência física.
Habilidade, segundo Resende, está mais relacionado com a maneira de exercer as
aptidões na execução de tarefas. Ex: raciocinar analiticamente é uma aptidão. Fazê-lo
rapidamente é uma habilidade.
Competência define-se pela aplicação prática das aptidões e habilidades com obtenção
de resultados. Carrega portanto, um cunho pragmático.
Competência pessoal está, obviamente, relacionada às próprias pessoas. Sua aptidão
para relacionar-se, para adquirir conhecimentos, para apresentar-se, para falar em público,
para gerir a própria vida, ...
Competência profissional está relacionada à aplicação de aptidões e habilidades para o
alcance de resultados no campo do trabalho.
O conceito de desenvolvimento de competências em RH trabalha nos indivíduos os
dois aspectos, pois ambos se complementam.
Com a diminuição do número de empregos e o aumento de mão de obra, aumentar
suas competências e habilidades tornou-se o principal diferencial competitivo, tanto para
empresas como para os profissionais, diz Resende.
3.3 – COMPETÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Para discutirmos competências nas organizações voltaremos aos conceitos
apresentados por Chiavenato (1999, p. 323) :
Desenvolvimento: são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo
atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento
profissional.
Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de aprendizagem
(intencionais e propositais) proporcionadas pela organização, dentro de um período específico
de tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento
humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento.
Treinamento: são experiências organizadas para aprendizagem.
Educação: é a experiência de aprendizagem que muda comportamento, gerando
desenvolvimento de competências e habilidades.
Como vimos anteriormente, para Resende (2000) competência tem um cunho
pragmático: saber fazer algo com e a partir de suas habilidades e aptidões. Em Fleury (2000,
p. 18) vemos uma explanação quanto aos valores semânticos que a palavra assume.
Destacamos o conceito de competência como “qualidade de ter suficiente
conhecimento, julgamento e habilidades para realizar determinada tarefa” . Estão intrínsecos
neste conceito saber (conhecimento) e fazer (realizar tarefa) e ser.
Retomando o movimento de aprendizagem, considerando os estágios de indivíduo,
grupo e organização, e o objetivo geral das organizações - destaque e conquista de mercado -
percebemos a articulação entre saberes e fazeres assim colocada: saber cada vez mais para
fazer cada vez melhor.
Esta interpretação é confirmada e também apresentada em Fleury :
“Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 2000, p. 21)
Oliveira (2000, p. 98) define três tipos básicos de competências no trabalho:
• Competência para lidar com pessoas
• Competência para lidar com a informação
• Competência para lidar com a tecnologia
Na página seguinte, apresentamos um quadro com os significados e, de certa forma, as
implicações dos verbos utilizados na definição anterior e que abrange as competências
básicas estabelecidas por Oliveira:
Tabela 2: Quadro de Competências Profissionais
Saber agir
Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher e decidir
Saber mobilizar
Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles
Saber comunicar
Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência Rever modelos mentais [ mudanças] Saber desenvolver-se e propiciar desenvolvimento aos outros
Saber comprometer-se
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização
Saber assumir responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido
Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas
Retirado integralmente de (Fleury, 2000, p. 22)
As competências definidas no quadro surgem de aptidões que, como vimos
anteriormente são consideradas inatas, mas são melhor percebidas e desenvolvidas pelos
indivíduos através de um processo de educação.
Em Nery (2001) vemos o destaque à importância da educação e do trabalho dos
pedagogos nas organizações:
“Há a necessidade de investir em treinamento para que o indivíduo perceba sua potencialidade e, municiado de conhecimentos, possa sentir-se motivado a sair da acomodação do “o que sei me basta”, para buscar novos horizontes. Tendo o conhecimento de uma vasta gama de teóricos que dissertam sobre educação, tem o pedagogo o saber necessário e indispensável para fazer do treinamento uma forma de desenvolvimento e crescimento do treinando”.
(NERY, 2001 p. 43)
A educação tem sua atenção focada no ser humano. Paulo Freire diz:
“É neste sentido, por exemplo, que me aproximo de novo da questão da inconclusão do ser humano, de sua inserção num permanente movimento de procura, (...). É neste sentido que reinsisto em que formar é muito mais do que treinar o educando no desempenho de suas destrezas.” (FREIRE, 1999, p. 15)
O desenvolvimento de competências, portanto, gera desenvolvimento de pessoas e
desenvolvimento organizacional, não bastando o primeiro sem a ocorrência do segundo ou
vice-versa, e na visão moderna de gestão, o segundo vindo como decorrência do primeiro.
É a Educação atuando nas organizações com sua premissa mais inicial: a importância
do ser humano e a riqueza, em potencial, de sua “inconclusão”. Somente acreditando no valor
deste potencial inconcluso é que se pode mobilizar esforços e montar estratégias para
incentivar transformações, reiniciar etapas, mudar paradigmas. Como encontramos em Demo
(2000) “o papel do profissional de educação [ na sociedade, e desta forma, também no meio
organizacional ] não é o de
ficar à mercê das transformações do mercado, mas deve ser o próprio motor da
transformação”.
Esta nova maneira de pensar desenvolvimento transformou as organizações em grupos
orgânicos (não mecânicos), onde há reflexão, participação, decisão e comprometimento dos
funcionários em relação à empresa. Basicamente não existe o cumprimento de ordens, mas
um envolvimento consciente e responsável para o alcance de resultados anteriormente
definidos e/ou conhecidos pelo grupo.
O resultado desta perspectiva de gestão apresenta empresas cada vez mais
competitivas, mais do que aceitando, produzindo mudanças e inovações, muito mais flexível e
ágil (e tempo, hoje, é sinônimo de qualidade), enfim, muito mais produtiva e preparada para
as imprevisibilidades das conjunturas sócio-político-econômicas.
IV – UM OLHAR PEDAGÓGICO SOBRE AS AÇÕES DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
4.1 – PEDAGOGO: AGENTE TRANSFORMADOR DAS ORGANIZAÇÕES
E DAS PESSOAS
A Educação não é produto do marketing agressivo e ruidoso, nem de ações
promocionais retumbantes. Realiza-se no dia-a-dia do relacionamento humano,
seja na escola, no lar, no clube e, expressivamente, no trabalho.
(MATOS, 1996)
É cada vez mais comum a utilização do termo educação no meio organizacional.
Lamentável percebermos uma resistência de muitos profissionais da área de
gestão à utilização do termo, pressupostamente por permitir a “invasão” de profissionais
de educação no mercado até então “dominado” por profissionais de outras áreas.
Esta “invasão”, contudo, não se caracteriza.
O próprio profissional de educação, durante muito tempo, resistiu à ampliação de
seu âmbito de trabalho para fora dos limites de uma organização escolar. Mas as
mudanças de mercado, a globalização e a busca de novos valores na formação do ser
humano, pouco a pouco, apontaram novos caminhos para a Educação.
Se analisarmos o histórico que já foi apresentado, o próprio mercado de trabalho e
a evolução dos conceitos de desenvolvimento, nas organizações gerou uma demanda de
diferenciação nos objetivos, com conseqüente diferenciação de estratégias para alcança-
los.
No final do século XX já não bastava às empresas funcionários capazes,
especializados em uma única função. A flexibilidade e a polivalência, a criatividade e o
dinamismo (não confundir com rapidez), a capacidade de iniciativa e relacionamento
interpessoal passavam a ser considerados características mais do que desejáveis,
necessárias , principalmente nos níveis executivos.
O treinamento, como era entendido até então, parecia não estar dando conta
dessas demandas.
As áreas de conhecimento responsáveis pela formação dos profissionais até então
atuantes em RH focavam a adaptação à função, as questões administrativas, a resolução
de problemas com objetivo imediato de aumento na produtividade. A melhora de
desempenho na função vinha arregimentada pela melhora da qualidade de vida através da
gestão de benefícios indiretos aos salários.
Mas criatividade, polivalência, flexibilidade são questões ligadas ao
desenvolvimento pessoal dos indivíduos e o processo para alcançá-las passava pelo
desenvolvimento integral de sua potencialidade.
O que melhor poderia contribuir para este desenvolvimento que a educação?
A inserção, portanto, do profissional da área de Educação no âmbito
organizacional não foi algo elaborado, proposital, fruto de uma iniciativa organizada
contra profissionais de outras áreas de conhecimento, atuantes em RH.
No bojo destas conceituações e a partir do trabalho conjunto entre os demais
profissionais de RH e os Pedagogos nas organizações, não podemos deixar de ressaltar a
mudança de valores atribuídos à educação nesta área, antes percebida como “gasto”, hoje
entendida como “investimento”.
4.2 – T & D E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Em Fleury (2000, p. 37) vemos que a economia está calcada no conhecimento.
Assim sendo, os procedimentos mecanicistas têm diminuída a sua importância em
contraponto à valorização de atividades exercidas com inteligência e criatividade. Sendo
assim, é necessário fazer uma abordagem geral do que vem a ser aprendizagem e de como ela
contribui para o aspecto organizacional.
O treinamento é focado como um momento de aprendizagem e passou a
apresentar uma vantagem estratégica na competitividade do mercado.
Fleury (2000, p. 39) nos diz: “Uma empresa competitiva precisa administrar esse
processo de aprendizagem sistêmica, no qual se aprende em cada uma das áreas de atividade
empresarial individualmente, e, ao mesmo tempo, repensa-se o conjunto, buscando
desempenho cada vez mais eficiente”, referindo-se à aprendizagem como um processo não
apenas para indivíduos, mas a nível organizacional.
Vale ressaltar que, neste mundo globalizado, este processo além de sistêmico,
deve ser contínuo.
O funcionário que aprende ou a organização que aprende melhora continuamente
seu desempenho, diz Chiavenato (1999, p. 320). Através da aprendizagem desenvolve-se uma
capacidade contínua de se adaptar e mudar, completa ele, acrescentando observações sobre o
valor da aprendizagem em equipe. Mas como atravessar as barreiras e dificuldades ao
aprendizado coletivo?
As respostas estão emergindo da experiência coletiva de profissionais que estão
trabalhando para aumentar o aprendizado, como nos diz Senge (1999): “Aprender em
organizações significa testar coletivamente nossa experiência, e
transformar essa experiência em conhecimento – acessível a toda a organização, e pertinente
ao seu propósito central”
Mas na aprendizagem resume-se o crescimento e desenvolvimento de uma
empresa?
Para respondermos esta questão citaremos novamente Chiavenato (1999, p. 320):
“As molas mestras da aprendizagem são a criatividade e a inovação. As organizações e seus
gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e
prosperar.”
Conceitos como criatividade e inovação dependem não apenas de aprendizagem,
mas de algo com dimensões maiores.
Começamos a sentir necessidade de um outro conceito que encerre possibilidade
de ampliações, crescimento, que atenda a idéia desenvolvimento.
V– AVALIAÇÃO: UM PÓS T&D
Até aqui apresentamos treinamento e seu conceito, seu aspecto limitado se comparado
ao conceito de desenvolvimento e a complementaridade de ambos e seus resultados.
Mas como medir a eficácia destes procedimentos, se realmente atendem às
necessidades das empresas e das pessoas e qual a importância deste acompanhamento para a
melhoria da performance profissional e organizacional.
Chiavenato (1999, p. 306) diz que a avaliação é a etapa final de um programa de
treinamento. Como “etapa final”, concluímos que é parte integrante e indispensável do
processo.
Esta importância justifica-se devido aos altos investimentos, quer financeiros
(inclusive gastos ou perdas indiretas como redução da produção pela ausência do funcionário
na função), quer de tempo ou de pessoal dispensados para estes programas.
É uma etapa de confirmação (ou não) de que o sistema está funcionando. Fase de
perceber erros, acertos, mudar procedimentos, reorganizar metas e direcionamentos.
Sem esta verificação, o quanto se pode perder um trabalho inteiro e muitos
investimentos.
Chiavenato (1999, p. 307,308) nos sugere perguntas através de cujas respostas pode-
se determinar a eficácia do programa de treinamento.
Entre as perguntas encontraremos as de ordem mais direta, tratando da fase de
produção propriamente dita, como redução de custos e de tempo na produção, melhoria da
qualidade, as de ordem indireta, que envolvem medidas de resultados alcançados:
produtividade, resultado financeiro, etc.
Lembrando que, se falamos de Treinamento e Desenvolvimento, também deverão ser
avaliadas as questões em nível de RH, as quais levam em consideração a rotatividade, número
de faltas, aumento das competências das pessoas, aumento do conhecimento e mudanças no
comportamento e eficácia do funcionário no grupo (avaliação que pode ser feita sem interação
com o funcionário), a melhoria da qualidade de vida (incluindo bem estar físico e mental e
aspectos de ordem mais subjetiva como felicidade e realização), avaliação obtida mediante
interação de algum tipo, tais como entrevistas com RH ou superiores.
Se estendermos a colocação do autor, poderemos mesmo avaliar se as empresas estão
imbuídas do conceito de desenvolvimento ao aplicarem seus programas de treinamento
observando a valorização dispensada a etapa de avaliação, uma vez que o desenvolvimento
implica, inevitavelmente, em uma observação crítica e disposta a revisões.
Na experiência profissional desta pesquisadora, este é um ponto sensível.
No decorrer de seu tempo de trabalho na instituição bancária, exercendo a função de
caixa, nenhuma avaliação foi realizada quanto à sua satisfação na função. Ao contrário,
consideradas apenas sua assiduidade, pontualidade e agilidade no exercício da função ( fruto
de comprometimento e senso de responsabilidade) via sua condição “perpetuada” , sem
nenhuma perspectiva de mudança. Outros funcionários, ainda que menos pontuais, ágeis e
assíduos, da mesma forma não são questionados quanto à sua satisfação ou insatisfação e são
mantidos na função.
Apesar dos treinamentos recebidos, qual a perspectiva de desenvolvimento?
Se contarmos apenas com treinamento em seu sentido mais restrito, nem mesmo este
teve seu objetivo alcançado, uma vez que alguns funcionários apresentam dificuldades
elementares na realização de simples procedimentos relativos à operação de caixa,
comprometendo negativamente a performance profissional e organizacional.
O incômodo por todas estas questões motivou a pesquisadora a buscar dados que
comprovassem a ineficácia do treinamento nesta situação.
Os dados obtidos e os resultados da pesquisa serão apresentados a seguir.
VI – ANÁLISE DAS ENTREVISTAS
A análise das entrevistas nos coloca diante de resultados inquietantes.
Para facilitar a compreensão dos dados descreveremos brevemente os treinamentos
citados nas entrevistas - uma vez que são descritos em terminologia própria do setor, o que
pode dificultar o entendimento das informações, categorizando-os conforme a área de
abrangência.
Produtos e Vendas: treinamento que faz explanação sobre todos os produtos da
Empresa e técnicas de vendas. É um curso teórico.
Caixa (Intranet) : a empresa tem um sistema de treinamento on-line para
funcionários. Consistem em cursos resumidos com informações básicas sobre o tema
escolhido. Teórico.
Caixa: treinamento teórico/prático com duração de cinco dias, realizado na matriz da
empresa e que apresenta todas as possibilidades de atuação no setor: procedimentos, eventuais
problemas, atendimento ao cliente, controle de qualidade no setor, ...
Pré-atendimento: treinamento destinado para os que ingressam na empresa, pois é a
primeira função exercida dentro de uma Agência. É um treinamento teórico que explana sobre
como orientar o cliente para os setores das agências, conforme o serviço que desejam.
Pré-qualificação para Caixa: treinamento que consiste em observar um caixa
experiente no exercício de sua função. Tem duração de três dias e consiste em observação.
Auto-atendimento: treinamento teórico/prático realizado na própria agência. Consiste
em explicações sobre o funcionamento das máquinas de auto-atendimento (aquelas que
substituem a função de Caixa em muitos serviços como pagamentos, depósitos, extratos,
transferências...) e como abordar os clientes e orienta-los a utilizar o serviço.
Gerenciamento para Resultados: treinamento teórico referente a como trabalhar com
metas.
Controles Internos: treinamento teórico que apresenta uma visão macro da agência
bancária. Todos os setores, o que acontece em cada um e a interdependência de todos.
Capitalização, Vida e Previdência: treinamento direcionado à venda de produtos
bancários específicos. O consideraremos inserido em Produtos e vendas.
Para montar o quadro de dados, categorizamos estes treinamentos nos seguintes
grupos:
Caixa (curta duração): Caixa Intranet e Pré-qualificação para Caixa;
Caixa (completo) : curso de Caixa completo que tem duração de cinco dias;
Vendas de Produtos: Produtos e Vendas, Capitalização, Vida e Previdência
Atendimento ao Público: Pré-atendimento e Auto-atendimento;
Outros: Gerenciamento para Resultados e Controles Internos.
Na página seguinte, quadro comparativo dos dados obtidos:
Tabela 3: Quadro Demonstrativo de Treinamentos Realizados
Sujeitos Treinamentos Realizados
Caixa curta duração
Caixa completo
Vendas de Produtos
Atendimento ao Público
Outros
Sujeito I X x Sujeito II X x x Sujeito III x Sujeito IV x x Sujeito V X x x Sujeito VI x Sujeito VII X x Tabela 4 : Quadro Demonstrativo de Treinamentos Desejados pelos Profissionais Sujeitos Treinamentos dos quais Desejam Participar
Caixa
curta duração Caixa completo
Vendas de Produtos
Atendimento ao Público
Outros
Sujeito I x x Sujeito II x Sujeito III x Sujeito IV x Sujeito V x Sujeito VI x Sujeito VII x
Como podemos observar no primeiro quadro, nenhum dos sujeitos desta pesquisa
participou do treinamento completo para Caixas, sendo que 3 dos 7 sujeitos não participaram
de treinamento algum direcionado à função.
Do total, 5 participaram de treinamento de vendas de produtos, apesar de não ser
relacionado à função exercida.
O treinamento completo para Caixa existe, e 5 participantes manifestaram o desejo de
realizá-lo. Entretanto, 4 declararam que a “Agência não libera” os funcionários para o
treinamento em função dos supostos transtornos que causariam suas ausências.
Os sujeitos I e II criticam o conteúdo do treinamento par Caixas na Intranet:
“...deveria ter mais conteúdo”, diz o primeiro, além de explicitar que seu aprendizado se deu
no exercício da função.
O sujeito IV , com oito anos de empresa e sete na função relata ter aprendido o
trabalho observando um colega mais experiente.
Comparando os dois quadros, vemos que, justamente o treinamento mais almejado
pelos sujeitos desta pesquisa e mais adequado ao exercício de sua função não lhes é oferecido.
Pedimos especial atenção para o relato do sujeito IIII.
Nos parece incoerente e paradoxal que o único treinamento do qual tenha participado
durante o seu tempo de empresa (que é o mesmo tempo de exercício na função de Caixa)
constitui, justamente, um substituto à sua função.
Relembramos aqui, que no início do processo de instalação das máquinas de auto-
atendimento, o Sindicato dos Bancários posicionou-se denunciando a demissão de um grande
número de bancários a partir da redução do número de funcionários na função de Caixa.
Não podemos atribuir a coincidências que, exatamente este funcionário ateste:
“Desenvolvimento profissional só se for fora daqui”.
Vejamos agora a avaliação dos funcionários quanto à contribuição dos treinamentos
para o exercício de sua função e de seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Para a avaliação deste quadro utilizamos legenda constituída de
MP : Muito Pouco
N: Não
S: Sim
A expressão “muito pouco” e as palavras “sim” e “não” foram escolhidas por
constarem das respostas dos participantes da entrevista.
Tabela 5: Contribuição das Ações de Treinamento Sujeitos Contribuição das Ações de Treinamento
Para o exercício da função Para o desenvolvimento pessoal e profissional
Sujeito I MP MP Sujeito II MP MP Sujeito III N N Sujeito IV N N Sujeito V N N Sujeito VI MP S Sujeito VII N N
As respostas dos sujeitos em questão e a análise dos quadros nos deixam claro que,
no caso desta pesquisa, o treinamento não tem sido concebido e apresentado ao corpo de
funcionários da organização em sua concepção mais moderna. Os treinamentos existem, mas,
a partir dos relatos, parecem estar sendo oferecidos aos funcionários apenas conforme a
conveniência momentânea da empresa, sem uma perspectiva de desenvolvimento.
VII – CONCLUSÃO:
Aplicadas as considerações feitas sobre etapas do treinamento (Capítulo II) e
avaliação do treinamento (Capítulo V), lamentamos a constatação de nossa hipótese inicial.
As diretrizes do programa de treinamento da organização em questão estão sendo
formadas sem a avaliação de sua eficácia.
Os funcionários são claros em suas respostas.
Descontentamento e falta de perspectiva de desenvolvimento [esta última constatada
não somente através da fala dos entrevistados, mas também pela observação do “tempo na
função” contido no questionário] são indicadores claros de uma proposta de T&D realizada
aquém da magnitude de seu conceito inicial.
Por tratar-se de uma empresa de grande porte, muitos são os investimentos
realizados e lamentáveis os resultados alcançados, perdendo-se a oportunidade de contar com
as positivas contribuições para a melhoria da performance profissional e organizacional
obtidas a partir das ações de T & D realizado de forma coerente e comprometida.
Uma avaliação de todo o sistema, ao nosso ver, torna-se necessária.
Um dos pressupostos básicos da elaboração e realização de um treinamento
apresentados por Chiavenato (2000, p. 306) consiste em que ele esteja o mais próximo da
realidade de trabalho do funcionário para que seu conteúdo seja aplicável na prática.
Os resultados dos depoimentos nos mostram treinamentos com conteúdos distantes e
não exeqüíveis na função de Caixa.
A qualidade do sistema de Gestão de Pessoas deve ser mantida e melhorada. Ainda
mais se considerada a evolução de conduta obtida no aspecto da valorização do ser humano,
mesmo em meio à avassaladora estrutura capitalista do modelo econômico vigente no mundo.
Esperamos que a contribuição deste estudo, ainda que modesta, suscite reflexões e
discussões que possam, mesmo a longo prazo, gerar mudanças positivas no que tange tanto ao
desenvolvimento de pessoas como a estrutura organizacional de nosso país.
Paralelamente, enfatizamos que tal desenvolvimento melhor será alcançado através da
atuação de Pedagogos, com seu olhar abrangente sobre o ser humano, seu potencial intrínseco
para adquirir e administrar o Conhecimento e sua capacidade de atuação e transformação da
sociedade.
ANEXOS
ANEXO A: QUESTIONÁRIO
Nome: ........................................................................................................................................... (o preenchimento deste campo é facultativo) Idade.......................................... Tempo de Empresa.........................................
Escolaridade..................................................................................................................................
...........................................................................................................
Você já participou de algum treinamento? Quais?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.............................................................................................................
O que estes cursos contribuíram para o desempenho de sua função de “caixa”?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.............................................................................................................
O que estes treinamentos contribuíram para seu desenvolvimento pessoal e profissional?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
...............................................................................................
Quais os cursos que você gostaria de fazer?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.............................................................................................................
ANEXO B: ENTREVISTAS
Nome: Sujeito I Idade: 22 anos Tempo de Empresa: 1 ano (10 meses como Caixa)
Escolaridade: Superior completo – Atuário
Você já participou de algum treinamento? Quais?
Sim. Participei dos treinamentos de Produtos e Vendas e treinamento de Caixa pela Intranet.
O que estes cursos contribuíram para o desempenho de sua função de “caixa”?
Muito pouco. Acho que o treinamento de caixa deveria ter mais conteúdo. O que eu fiz pela
Intranet dura pouco tempo e não prepara para o que acontece no dia-a-dia do setor.O curso
de vendas não tem nada a ver com a função de caixa. É para aumentar o desempenho em
vendas e “bater” as metas de vendas de produtos da empresa.
O que estes treinamentos contribuíram para seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Acho que quase nada. Estou na mesma função há quase dois anos e o que aprendi, aprendi
fazendo, no corre-corre do serviço.
Quais os cursos que você gostaria de fazer?
Eu gostaria de fazer o curso de Caixa. Mas não desses da Intranet. Quero fazer aquele que
dura cinco dias. Mas acho quase impossível. Aqui na Agência se um de nós [Caixas] falta um
dia já é uma confusão, imagina ficar cinco dias longe?
Também gostaria de fazer o curso de Qualidade de Atendimento e o de Desenvolvimento
Irterpessoal. Acho que estes ajudariam na minha função
Nome: Sujeito II Idade23 anos Tempo de Empresa: 2 anos (1 ano como Caixa)
Escolaridade: Superior completo em Marketing
Você já participou de algum treinamento? Quais?
Já. Os de Pré-atendimento, Produtos e vendas e o de Pré-qualificação para Caixa.
O que estes cursos contribuíram para o desempenho de sua função de “caixa”?
O de Pré-qualificação para Caixa ajudou um pouco, mas o dia-a-dia é muito diferente. Nem
de longe agente aprende o que realmente vai acontecer no setor.
O de pré-atendimento e o de vendas não ajudaram em nada. É sempre mais um curso que a
gente faz. Conta ponto para a Agência, mas para ser Caixa não ajudaram em nada.
Detesto vendas.
O que estes treinamentos contribuíram para seu desenvolvimento pessoal e profissional?
É como eu falei: é sempre mais um curso. Ajuda no currículo, mas são cursos curtos. O
conteúdo é fraco. A gente aprende muito mais no atendimento.
Quais os cursos que você gostaria de fazer?
O de Caixa. Mas eles [a Agência] não liberam a gente vários dias. Um Caixa faz muita falta.
Nome: Sujeito III Idade. 42 anos Tempo de Empresa 15 anos. (15 anos como Caixa)
Escolaridade Superior incompleto em Educação Física
Você já participou de algum treinamento? Quais?
Sim. O de auto-atendimento [auxiliar pessoas a utilizarem as máquinas de auto-atendimento]
O que estes cursos contribuíram para o desempenho de sua função de “caixa”?
Para minha função nada. Tudo que sei foi trabalhando e aprendendo com os colegas.
O que estes treinamentos contribuíram para seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Estou há muito tempo como Caixa. Desenvolvimento profissional só se for fora daqui.
Quais os cursos que você gostaria de fazer?
O de Caixa. Sei que tem o curso mas eles [a Agência] não liberam a gente. Mas não para
aprender a autenticar. Queria aprender sobre qualidade de atendimento ao cliente.
Nome: Sujeito IV Idade: 37 anos Tempo de Empresa: 8 anos (7 anos como Caixa)
Escolaridade: 2º grau completo [Ensino Médio]
Você já participou de algum treinamento? Quais?
Já . Produtos e vendas e pré-atendimento.
O que estes cursos contribuíram para o desempenho de sua função de “caixa”?
Para a função, nada.
O que estes treinamentos contribuíram para seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Não acho que ajudou muito.
O que eu sei de caixa aprendi no trabalho. Fiquei 2 dias observando um Caixa trabalhar e no
terceiro dia, o Caixa era eu. Não aprendi em curso.
Quais os cursos que você gostaria de fazer?
O curso de Controles Internos. A gente aprende de tudo da Agência.
Nome: Sujeito V Idade: 22 anos Tempo de Empresa: 3 anos e meio (2 anos e 8 meses como Caixa)
Escolaridade : Pós-graduação em Marketing e Docência Superior
Você já participou de algum treinamento? Quais?
Já. Caixa. Produtos e vendas e Pré-atendimento.
O que estes cursos contribuíram para o desempenho de sua função de “caixa”?
Para a função de Caixa não ajudou muito, não. O curso tem pouca coisa do que acontece de
verdade. Se ainda fosse aquele completo [o curso para Caixa que dura cinco dias].
O que estes treinamentos contribuíram para seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Não contribui “grandes coisas”.Os treinamentos oferecidos pela empresa fogem aos cargos
ocupados.
Venda eu não gosto.
O de Pré-atendimento, agente fica conhecendo como receber e orientar o cliente para o setor
certo.
Quais os cursos que você gostaria de fazer?
O de Caixa, mas o curso da Matriz. [o curso que dura cinco dias]. Mas gostaria de mudar de
função. Quero um rumo para minha carreira.
Nome : Sujeito VI Idade: 21 anos Tempo de Empresa: 1 ano (7 meses como Caixa)
Escolaridade: Superior incompleto.
Você já participou de algum treinamento? Quais?
Sim. GPR - Gerenciamento para resultados.
O que estes cursos contribuíram para o desempenho de sua função de “caixa”?
Para a função de Caixa, acho que aproveitei a questão da disciplina.
Para o serviço, mesmo, nada.
O que estes treinamentos contribuíram para seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Uma lição importante deste curso foi que a disciplina deve ser usada tanto na vida
profissional como na vida particular. Aprendi, também, a trabalhar com metas, para as
pequenas e para as grandes coisas.
Quais os cursos que você gostaria de fazer?
Oratória e Qualidade de atendimento.
O primeiro eles [a empresa] não dão aqui. O segundo a empresa oferece e acho que ajuda a
lidar com as pessoas. Quem acha que a nossa função [Caixa] é só lidar com documentos está
enganado. A gente lida direto com as pessoas.
Nome: Sujeito VII Idade: 22 anos Tempo de Empresa: 5 meses (2 meses como Caixa)
Escolaridade : Superior completo
Você já participou de algum treinamento? Quais?
Sim. Pré-qualificação para Caixa, Controles internos, Capitalização, Vida e Previdência.
O que estes cursos contribuíram para o desempenho de sua função de “caixa”?
A Pré-qualificação dá uma noção do que a iremos enfrentar, mas ainda tenho dificuldades.
Os outros cursos são para vender produtos do Banco e conhecer a rotina da Agência. Para
Caixa não tem nada a ver.
O que estes treinamentos contribuíram para seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Aquisição de conhecimento sempre ajuda no currículo, mas desenvolvimento, não sei, não.
É tudo muito distante da minha prática.
Quais os cursos que você gostaria de fazer?
O de Caixa. Mas o pessoal [os colegas mais antigos de Banco] diz que eles [a Agência] não
liberam a gente muitos dias. Acho que não vai dar para fazer. Nenhum Caixa aqui fez!
BIBLIOGRAFIA
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas - Rio de Janeiro: ABNT, 2002. ALMEIDA, Márcia Paiva. Apostila da Disciplina Didática do Treinamento da UNESA, 2003.
ALONSO, Viviana. Da biologização a uma idéia em 10 segundos. HSM Management, São Paulo, v. 2, nº 37, p. 16-20, março-abril 2003. ALVES, Magda . Como escrever teses e monografias – Rio de Janeiro: Campus,2003. BONFIN, David. Pedagogia no Treinamento: correntes pedagógicas no treinamento empresarial – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1998. BOOG, Gustavo Brumeberg. Manual de treinamento e desenvolvimento . Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – São Paulo: Makron Books, 1999. CAMPOS, Vicente Falconi . Gerência da Qualidade Total : estratégia para aumentar a competitividade da empresa brasileira – Rio de Janeiro: Bloch, 1990. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações – Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHINZZOTTI, Antonio. Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais – 5 ed. – São Paulo: Ed. Cortez, 2001. DELUIZ, Neise. Uniformização Redacional: Apostila da Disciplina de Monografia da UNESA, 2002. DEMO, Pedro. Ironias da Educação: mudança e contos sobre mudança – Rio de Janeiro: DP&A, 2002. DRUCKER, Peter. Sociedade Capitalista – São Paulo : Ed. Pioneiras, 1993. FERREIRA, Carlos Alberto, RESENDE, Érica dos Santos e PATACO, Vera Lúcia Paracampos. Manual para elaboração de trabalhos acadêmicos, dissertações e teses – UNESA, 2002. FLEURY, Afonso e Maria Tereza Leme Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira – São Paulo: Atlas, 2000. FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa – São Paulo: Paz e Terra, 1996. LEMOS, Taísa Vliese. Apostila da Disciplina de Métodos e Técnicas de Pesquisa da UNESA, 2002. MATOS, Francisco Gomes de. A Empresa que Pensa – São Paulo: Makron Books, 1996.
NERY, Martha Janette de Freitas. Pedagogia na Empresa. Para quê? 2001. 68 f. Monografia de Conclusão do Curso de Pedagogia – UNESA; Rio de Janeiro. OLIVEIRA, Marco Antonio Garcia . O novo mercado de trabalho: guia para iniciantes e sobreviventes – Rio de Janeiro: SENAC,2000. RESENDE, Enio. O livro das Competências: desenvolvimento das competências – a melhor auto ajuda para pessoas, organizações e sociedade – Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000. ROBBINS, Stephen Paul. Administração : mudanças e perspectivas – Rio de Janeiro: Saraiva, 2000. TACHIZAWA, Takhesy, FERREIRA, Victor Cláudio Paradela e FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócio [s.l.]: [s.ed.], [s.d].
ÍNDICE
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1.1 – Apresentação do Tema
Treinamento : conhecendo o passado para entender o
presente........................................................................................................................8
1.2 Motivação...........................................................................................................15
1.3 – Formulação da situação problema....................................................................16
1.4 – Importância do tema.........................................................................................17
1.4.1 – Contexto acadêmico.................................................................................19
1.4.2 – Contexto mercadológico...........................................................................20
1.5 – Objetivo do estudo.............................................................................................20
1.6 – Metodologia de pesquisa....................................................................................21
CAPÍTULO II – TREINAMENTO : CONCEITOS E CONCEPÇÕES
2.1 – O que é treinamento?.........................................................................................22
2.2 – Treinamento, adestramento ou educação para o trabalho?................................27
2.3 – A valorização do T&D nas organizações .........................................................31
CAPÍTULO III – CONSIDERAÇÕES SOBRE A PERFORMANCE PROFISSIONAL
E ORGANIZACIONAL
3.1 – O Mercado de trabalho.......................................................................................35
3.2 – Competência pessoal e profissional..................................................................36
3.3 – Competência nas organizações..........................................................................37
CAPÍTULO IV – UM OLHAR PEDAGÓGICO SOBRE AS AÇÕES DE T & D
4.1 – Pedagogo: agente transformador das organizações e das pessoas.....................41
4.2 – T & D e a aprendizagem organizacional ...........................................................44
CAPÍTULO V –AVALIAÇÃO: UM PÓS T& D...................................................45
CAPÍTULO VI – ANÁLISE DAS ENTREVISTAS .............................................48 CAPÍTULO VII – CONCLUSÃO...........................................................................53 ANEXOS....................................................................................................................55
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................64
ATIVIDADES CULTURAIS ..................................................................................66 ÍNDICE .....................................................................................................................69 FOLHA DE AVALIAÇÃO .....................................................................................71
ATIVIDADES
CULTURAIS