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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE NA GESTÃO DAS EMPRESAS DE OURSOURCING
LORRANA CRISTINA CHAVES FERNANDES
Profª MSc. Luciana Madeira.
Rio de Janeiro
2019 DOCUMENTO P
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EITO A
UTORAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE NA GESTÃO DAS EMPRESAS DE OUTSOURCING
LORRANA CRISTINA CHAVES FERNANDES
Monografia apresentada à AVM como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Auditoria e Controladoria. Orientadora: Profª MSc. Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2019
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades. A minha família e meu marido pelo amor, incentivo e apoio incondicional. E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu muito obrigado.
RESUMO
Cada vez mais, as organizações em todo o mundo exigem por adoção de padrões éticos, que agreguem valores a todos os stakeholders. Isso faz com que as organizações desenvolvam programas de prevenção e de monitoramento constante. Compliance significa “agir em sintonia com as regras”, ou seja, consiste em se alinhar totalmente com as normas, com os controles internos e externos e com todas as políticas e diretrizes determinadas para o negócio. Para contribuir para a manutenção e preservação da ética organizacional, as ferramentas de compliance têm sido muito eficientes, com resultados muito eficazes para o alcance sólido dos objetivos estratégicos. Assim, este estudo retrata a importância da implantação dos programas de compliance em empresas especializadas em serviços terceirizados, também denominadas de empresas de outsourcing, visando a eficiência nos procedimentos, impactando diretamente na eficácia dos objetivos organizacionais. Como conclusão, este estudo mostrou que a transferência do modelo de gestão tradicional para o outsourcing requer a redução dos custos juntamente à manutenção da qualidade dos serviços e dos processos, mas, que, para atingir tal objetivo, será cada vez mais exigida às empresas a adoção de mecanismos de controle e políticas internas anticorrupção, que abranjam um código de ética, treinamento da equipe e a disponibilização de um canal de denúncia, mostrando que o combate à corrupção consiste em uma tendência sem volta.
Palavras-chave: Compliance. Ética. Governança corporativa. Outsourcing.
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................... 4
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6
METODOLOGIA ......................................................................................................... 8
CAPÍTULO 1 - COMPLIANCE .................................................................................... 9
1.1 COMPLIANCE: VALORES, PRINÍPIOS E OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO ......................... 11 1.2 COMPLIANCE E GOVERNANÇA CORPORATIVA ........................................................ 12
1.2.1 PRINCÍPIOS DAS BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ................. 14 1.3 COMPLIANCE: VALORES, PRINÍPIOS E OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO ......................... 15
1.3.1 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO COMPLIANCE PARA AS EMPRESAS ................ 16
CAPÍTULO 2 - ÉTICA ............................................................................................... 17
2.1 ÉTICA E MORAL ................................................................................................... 18 2.2 ÉTICA E LEI ........................................................................................................ 18 2.2 ÉTICA, COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAIS ........................................ 19
CAPÍTULO 3 - OUTSOURCING ............................................................................... 23
3.1 POLÍTICAS ATUAIS SOBRE A TERCEIRIZAÇÃO .......................................................... 25 3.1.1 PEJOTIZAÇÃO ........................................................................................... 27 3.1.2 CONTRATOS BODYSHOP ............................................................................ 27
3.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO OUTSOURCING ................................................. 29 3.2.1 AS PRINCIPAIS VANTAGENS ........................................................................ 30 3.2.2 AS PRINCIPAIS DESVANTAGENS .................................................................. 31
CAPÍTULO 4 – A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE PARA A GESTÃO DE OUTSOURCING ....................................................................................................... 33
4.1 LEI ANTICORRUPÇÃO E O FUTURO DO COMPLIANCE ................................................ 39
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 45
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INTRODUÇÃO
Cada vez mais, as organizações em todo o mundo exigem por adoção de
padrões éticos, que agreguem valores a todos os stakeholders. Isso faz com que as
organizações desenvolvam programas de prevenção e de monitoramento
constantes (COLARES, 2014).
Visando contribuir para a manutenção e preservação da ética organizacional,
as ferramentas de compliance têm mostrado muito eficientes e apresentado
resultados muito eficazes para o alcance sólido dos objetivos estratégicos.
Compliance significa “agir em sintonia com as regras”, ou seja, consiste em
estar absolutamente alinhado com as normas, com os controles internos e externos
e com todas as políticas e diretrizes determinadas para o negócio. Em outras
palavras, garante que a empresa está executando impreterivelmente todas as
imposições dos órgãos reguladores, dentro dos padrões que seu segmento requer
(COLARES, 2014).
A importância das ferramentas de compliance, segundo Santos e Campos
(2013), está na grande contribuição que oferece às empresas, que podem atingir
maiores níveis de solidez nos objetivos estratégicos, pois haverá enfoque na
interação sinérgica organizacional a todas as normas, regulamentações e controles
internos eficientes, que agregam qualidade nas atividades exercidas, respeitando os
padrões de qualidade, maior economia de recursos para minimizar gastos com
multas, punições e cobranças judiciais, e fortalecimento de uma marca sólida no
mercado, construída a partir de uma empresa séria e ética.
Para contribuir nessa busca por redução de custos sem impactar na
qualidade do serviço prestado, muitas empresas têm se voltado ao outsourcing, que
nada mais é do que a terceirização. De acordo com Colares (2014), os impactos de
terceirizar serviços é muito positivo, e, por isso, é difícil ver empresas que não ajam
de acordo com o que prevê a lei, ao se considerar que a maior vantagem desse
modelo de contratação consiste na isenção do pagamento de encargos trabalhistas,
o que impacta diretamente no quesito custos.
Em face disso, uma pergunta norteadora irá embasar todo o estudo realizado:
Quais os impactos que os programas de compliance exercem para o alcance da
eficiência nas empresas de outsourcing?
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Mesmo apresentando vantagens para as empresas, pressupõe-se que o
outsourcing possa gerar precarização do trabalho, redução na qualidade do serviço
prestado, alta taxa de turnover e condições gerais de trabalho inferiores às dos
formatos de contratação direta.
Para responder a tais questões, este estudo busca retratar a importância da
implantação dos programas de compliance em empresas especializadas em
serviços terceirizados, também denominadas de empresas de outsourcing, visando
a eficiência nos procedimentos, impactando diretamente na eficácia dos objetivos
organizacionais.
A seguir, estão dispostos os quatro capítulos deste estudo. No primeiro, o
compliance será conceituado, os valores, princípios e objetivos da organização são
retratados, e a importância e as vantagens do compliance para as empresas, bem
como a governança corporativa são tratadas. No segundo, a ética é abordada,
juntamente a um breve histórico, a um breve enfoque nas diferenças entre ética e
moral e uma relação entre ética, comportamento e cultura organizacionais. No
terceiro, o outsourcing é abordado, bem como suas vantagens e desvantagens e as
políticas atuais para terceirização. E no quarto, discutir-se-á sobre a importância do
compliance para a gestão das empresas de outsourcing. Por fim, são apresentadas
as considerações finais e as referências.
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METODOLOGIA
Como metodologia, utilizou-se um levantamento bibliográfico descritivo e
explicativo, para poder descrever características, peculiaridades e fatos relevantes e
explica importantes medidas e abordagens referentes ao tema. O caminho
percorrido é bibliográfico, com um embasamento em análise de materiais
acadêmicos publicados, como livros, teses, revistas, artigos, sites acadêmicos
confiáveis, entre outros (VERGARA, 2007).
Como critério, foram selecionados materiais acadêmicos dos últimos dez
anos, e os principais autores utilizados foram Colares (2014), Assunção (2017) e
Nakagawa (2017) nos temas voltados ao Compliance, ética nas organizações e
outsourcing.
Assim, a elaboração e o caminho percorrido metodologicamente seguiram as
seguintes fases: estabeleceu-se o problema norteador da pesquisa; buscou-se na
literatura de informações e coleta de dados; analisaram-se criticamente os estudos,
as interpretações e sintetizaram-se os resultados do estudo.
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CAPÍTULO I
COMPLIANCE
A atividade de compliance se iniciou principalmente nas organizações
financeiras num momento em que as atividades se direcionaram para serem
atribuições das assessorias jurídicas, em face da expertise dos mesmos nos
entendimentos das leis (ASSUNÇÃO, 2017).
Com o passar do tempo, observou-se a impossibilidade de implantação de
procedimentos que estivessem em conformidade, mas sem conhecimento pleno dos
processos internos, metodologias usadas para o trabalho, políticas de estoques,
estratégias gerenciais de pessoas, comerciais, de marketing, de harmonização
contábil e de licitações, e, por isso, criou-se um setor para o compliance nas
empresas (COLARES, 2014; ASSUNÇÃO, 2017).
Segundo Assunção (2017), alguns ditos populares como “o barato sai caro’ e
o “mau pagador paga duas vezes” se concretizavam no universo empresarial,
bastando haver somente uma pequena falha e isso fazia com que a empresa se
onerasse com restrições, multas e punições pelo setor público, além do descrédito
dos clientes, da péssima imagem ante o mercado e a decorrente perda de vendas e
receitas.
De acordo com Colares (2014), no começo doa anos 1990, quando o termo
começou a ser usado como um princípio, principalmente em instituições bancárias, o
compliance era só sinônimo de adequação jurídica. De início, a atividade, que
apareceu em instituições financeiras regidas por mercados muito regulados e com
grande exigência por estarem em conformidade com a infinidade de leis e
regulamentos, atualmente consta presente em empresas de muitos segmentos
variados que visam à redução dos riscos legais.
Assim, atualmente, este conceito foi encorpado com a abordagem sistêmica,
do “chão” da fábrica à sala do presidente da instituição, compreendendo tal conceito
como algo muito mais amplo do que meramente “interpretar leis”. Assim sendo, o
termo compliance possui sua origem no verbo em inglês to comply, que quer dizer
‘agir em sintonia com as regras’. Ou seja, isso significa que a empresa deve agir
segundo os atos normativos dos órgãos de regulação das atividades desenvolvidas,
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além do cumprimento dos regulamentos e normatizações internas (COLARES,
2014).
Comply, que, em inglês, significa “agir em sintonia com as regras”, já
consegue explicar o termo em si, pois, em parâmetros didáticos, seu significado
remete diretamente a estar absolutamente em linha com normas, controles internos
e externos, além de todas as políticas e diretrizes determinadas para o negócio
(COLARES, 2014).
Ainda segundo este autor, compliance consiste na atividade de garantir que a
empresa tem cumprido piamente todas as imposições dos órgãos de
regulamentação, dentro de todos os padrões requeridos para o setor. Nesse
aspecto, incluem-se as esferas trabalhista, fiscal, contábil, financeira, ambiental,
jurídica, previdenciária, ética, etc.
Figura 1 – Estrutura da atuação do compliance
Fonte: Revista Ferramental (2017)
Na figura 1 acima, pode-se observar que, em referência às regras e à
legislação dentro da empresa, tem-se o compliance ou conformidade, e, nos
processos alinhados aos que os executam, tem-se os controles internos.
Com a propalação de muitas leis diversas e atos que são contra a fraude e a
corrupção, observa-se a testificação de que a origem dos chamados Programas de
Compliance (ou de Integridade, ou de Conformidade), que foram desenvolvidos sob
a mentalidade de dar garantias à implementação efetiva dos princípios diretores da
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empresa, por intermédio da disseminação de uma cultura que possa atuar de forma
ética por todos os componentes da empresa (NASCIMENTO, 2017).
Na legislação brasileira, o Decreto 8.420/2015, que estabelece a Lei
Anticorrupção (Lei 12.846/2013), consta a conceituação do que vem a ser o
Programa de Integridade:
Art. 41. Para fins do disposto neste Decreto, programa de integridade consiste, no âmbito de uma pessoa jurídica, no conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública, nacional ou estrangeira.
Desta forma, abordados os conceitos elementares e as origens do
compliance, faz-se necessário tratar de seus valores, princípios e objetivos para a
empresa.
1.1 Compliance: valores, princípios e objetivos da organização
Uma empresa está em compliance a partir do momento em que passa a
desempenhar suas ações de acordo com as imposições dos órgãos de
regulamentação, com as leis trabalhistas, fiscais, contábeis, financeira, ambiental,
previdenciária, e de muitas outras regulamentações aplicadas às empresas e
sociedades, e que exigem do empreendedor tal preocupação (ASSUNÇÃO, 2017).
Toda empresa deve possuir uma missão, uma visão e seus valores. Uma
missão se define por ser o motivo da existência da empresa, estabelecendo seu
propósito para o exercer de uma ou mais funções em prol de um objetivo através do
trabalho e dos esforços de funcionários e sócios (NAKAGAWA, 2017).
A visão, segundo este mesmo autor, é a tradução dos objetivos a serem
alcançados através da corporação, apresentando aquilo em que a empresa deseja
se tornar e aquilo que visa realizar (NAKAGAWA, 2017).
Os valores constituem características, virtudes e qualidades desejados pela
empresa em sua relação com seus grupos de interesse, ou seus stakeholders, para
mensurar, escalonar e analisar as avaliações mais críticas (COSTA, 2007).
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Já os princípios são aqueles padrões de conduta ética, institucionalizados e
inegociáveis para a empresa e representam as bases essenciais para conduzir as
negociações (COSTA, 2007).
Assim sendo, os princípios e os valores andam lado a lado, pois
compreendem aquilo que possui maior valor à empresa, que é sua integridade.
Sobre essa questão, Rossetti e Andrade (2011) discorrem sobre os princípios e
valores da empresa:
Os princípios são a base ética da governança. Como tal, têm como atributo essencial a universalidade. São aceitáveis e administráveis as diferenças na cultura, nas instituições e nos marcos regulatórios que se observam entre os países: trata-se de conjuntos diferentes de atributos, que podem ou não, a longo prazo, caminhar para maior homogeneidade pelas exigências do processo de globalização (ROSSETTI e ANDRADE ,2011, p.143).
Rossetti e Andrade (2011) também ponderam que existem princípios éticos,
que não negociáveis, presentes de modo, explícito ou implícito, na construção das
estruturas dos objetivos e do exercício do poder, delineando e operando nos
processos e nas práticas diárias do mundo empresarial.
Este é o caso dos quatro valores já clássicos da governança (fairness, disclosure, accountability e compliance) que sistematizam e traduzem muito bem os princípios a que deve atender a alta gestão das companhias, onde quer que realizem suas operações. Pela sua universalidade, eles estão presentes nos códigos de boas práticas hoje editados em todas as partes do mundo (ANDRADE E ROSSETTI, 2011, p.144).
Dessa forma, no contexto agrupado, os princípios e os valores da empresa
alicerçam e direcionam as atividades e a visão da organização para fazê-la atingir
sua missão.
1.2 Compliance e governança corporativa
Uma vez que o Compliance possa consistir em um dos princípios da
Governança Corporativa, é possível afirmar que seu alcance ultrapasse as bases
das boas práticas de gestão para comandar os negócios de uma empresa, uma vez
que deve passar por todos os procedimentos que a empresa tenha aderido, desde
mitigar riscos de fraude até adaptar as atividades às regulamentações mais
importantes (NASCIMENTO, 2017).
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Nesse ínterim, o cumprimento rigoroso das regulações internas e legais,
assim como dos acordos a que a empresa se vincula, torna-se essencial para validar
os princípios de transparência e de equidade objetivados pela Governança
Corporativa. Por isso, é imprescindível assegurar uma relação de confiança entre a
organização e seus muitos stakeholders, ou grupos de interesse (NOGUEIRA E
BATISTA, 2017).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), organização sem
fins lucrativos, é a principal referência do Brasil para desenvolver as melhores
práticas de Governança Corporativa. Segundo o referido Instituto, governança
corporativa é assim conceituada:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas (IBGC, 2017).
Rossetti e Andrade (2011) também citam a ideia da governança como a
guardiã de direitos, ou um sistema de relações e como um sistema normativo.
O entendimento atual do que vem a ser a Governança Corporativa teve seu
começo na segunda metade do século XX, numa época com grande crescimento
das corporações movidas pelos avanços tecnológicos, pelo crescimento
demográfico, pela produção em série e em grande escala e pelo desenvolvimento do
mercado de capitais, com crescentes emissões primárias e profusão de pequenos
negócios (IBGC, 2017).
Com isso, aumentaram os investimentos públicos, a transnacionalização das
companhias via fusões e aquisições s expandiu e as relações entre o poder
econômico e o poder político se solidificaram. Tais fatos ocasionaram medidas de
proteção aos interesses das grandes empresas emergentes, diante de uma
integração feita por um dinâmico comércio internacional, que abriu frentes de
transações financeiras ao redor do mundo (IBGC, 2017).
Assim, de acordo com Burmester (2017), a Governança Corporativa deve se
preocupar com a criação de um agrupamento eficiente de mecanismos, como
incentivos ao monitoramento, para garantir um comportamento dos gestores e
sócios que se coadunem com a concepção do “melhor interesse da empresa”,
visando a manutenção da sustentabilidade e da longevidade.
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1.2.1 Princípios das boas práticas de governança corporativa
As boas práticas de governança corporativa convergem seus princípios
básicos em recomendações objetivas, para dar norte ao alinhamento dos interesses
dos sócios à conservação e valorização econômica da organização, favorecendo
seu acesso a recursos e assegurando sua perenidade (IBGC, 2017).
A adoção das boas práticas de Governança Corporativa harmoniza os
interesses e as relações internas e externas da empresa, aferindo equilíbrio de
forças e propiciando um clima organizacional favorável a se captar recursos lado a
lado a investidores, colaborando muito com a longevidade da organização. Assim,
as boas práticas de Governança Corporativa orientam e aperfeiçoam o modelo de
gestão ao harmonizar os interesses e o gerenciamento dos riscos empresariais,
alicerçados pelo pilar do planejamento estratégico com clara definição e claros
valores e objetivos da empresa (COSTA, 2007).
Por consequência, assim como fora publicado pelo IBGC (2017), são quatro
os princípios básicos que norteiam as boas práticas de Governança Corporativa: o
Princípio da Transparência, o Princípio da Equidade, o Princípio da Prestação de
Contas, e o Princípio da Responsabilidade Corporativa.
O Princípio da Transparência (Disclousure) disponibiliza corretamente a
facilitação das informações aos interessados e à sociedade, do modo imposto pela
lei e pelas regulamentações. Também disponibiliza a prestação de informações que,
não sendo legalmente requeridas, possam ser importantes para quem as solicita.
Assim, a transparência se vincula à apresentação fidedigna dos fatos ligados à
performance econômico-financeira da empresa, bem como a outros fatores envoltos
à ação gerencial e à preservação e à valorização da empresa.
O Princípio da Equidade (Fairness) trata de forma justa e isonômica os sócios
e todos os interlocutores da empresa (stakeholders), considerando seus direitos,
seus deveres, suas necessidades, seus interesses e suas expectativas.
O Princípio da Prestação de Contas (Accountability) estabelece clareza e
concisão ao se realizar a prestação das informações contábeis, seguindo as
melhores práticas contábeis e de auditoria, e procedendo de modo diligente e
responsável diante de todos os seus atos e omissões.
O Princípio da Responsabilidade Corporativa obriga a manutenção do zelo
pela viabilidade econômico-financeira do negócio, em curto, em médio ou longo
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prazo, para salvaguardar os capitais financeiro, intelectual, humano, social,
ambiental e patrimonial da instituição.
Contudo, alguns autores também veem na “Conformidade” (“Compliance”),
um dos princípios (ou valores) da Governança Corporativa, significando o
comprometimento da empresa organização de agir continuamente de forma correta
e coerente com os seus princípios e valores, observando as determinações das leis,
os regulamentos, as normas internas, os contratos sociais, os acordos comerciais e
os outros documentos normativos que determinem direitos, obrigações e limites à
atuação de cada agente ou “player” (ANDRADE E ROSSETTI, 2011).
1.3 Importância e vantagens do compliance para as empresas
Uma empresa que visa a consolidação no mercado em longo prazo precisa
ajustar sua função de compliance aos objetivos estratégicos, missão e visão da
empresa. Com isso, faz-se necessário a desmitificação do pensamento de que
compliance é apenas para as empresas de médio e grande porte (ASSUNÇÃO,
2017).
Este autor lamenta que, em geral, as empresas pouco estruturadas, sob o
aspecto da governança, se mostram resistentes a aderir os programas de
compliance em suas ações, procedimentos e modo de trabalho, e isso resulte em
remediação e não em prevenção, pois às vezes o remédio não é eficaz, e o preço
pago pode ser a falência da empresa. Existem casos em que empresários e sócios
respondem de forma direta pelos efeitos negativo cível, criminal e
administrativamente, e chegam até a perder parte de seu patrimônio particular ou
até sua liberdade (ASSUNÇÃO, 2017).
As organizações amplificaram de forma consistente seu escopo e
complexidade das atividades e isso resultou em um enfrentamento a um ambiente
regulatório em contínua mudança e bastante complexo. Com isso, a implantação
deste mecanismo na empresa ajuda a assegurar a conformidade com as leis e
regulamentos, prevendo a possibilidade de ocorrer litígios, multas financeiras,
restrições regulatórias ou outras punições, e assim, evitando-os (DE PAULA, 2015).
O Programa de Compliance vem adquirindo na sociedade moderna, em razão da sua função disciplinadora e, também, em decorrência da legislação vigente, a qual impõe a responsabilidade objetiva da empresa, que passa a
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responder civil e administrativamente sempre que a ação de um empregado ou representante causar prejuízos ao patrimônio público, ao infringir princípios da administração pública, ou compromissos internacionais assumidos pelo Brasil (NOGUEIRA E BATISTA, 2017, p. 1).
Além disso, De Paula (2015) afirma que uma boa política de Conformidade
colabora no sentido de reduzir o numero de casos que possam expor negativamente
a imagem da empresa a fatos relacionados a corrupção, a assédio moral, a
condutas antiéticas, a fraudes, a problemas ambientais e a outras muitas falhas que
podem prejudicar a reputação da mesma, de seus gestores e investidores.
Assim sendo, estar em Conformidade interna e externamente oferece muitos
benefícios, enfatizando a empresa como séria e com notoriedade positiva no
mercado. À vantagem competitiva se coaduna à credibilidade, permitindo desconto
em linhas de crédito, valorização interna da empresa e melhores retornos de
investimentos, em face aos muitos outros benefícios (DE PAULA, 2015).
De acordo com Assunção (2017), os principais benefícios do compliance
para as organizações se referem aos impactos diretos, ao prevenir condenações e
perdas financeiras, e aos impactos indiretos, ao proteger o patrimônio e dar
liberdade ao empresário.
Assim, continuando Assunção (2017), em face das principais vantagens do
compliance para as empresas, podem ser citados: melhor rentabilidade; diminuição
dos custos; maior credibilidade dos investidores, fornecedores e clientes;
favorecimento em linhas de crédito; solidificação da relação entre funcionário e
empresa; aprimoramento dos níveis de governança corporativa; elevação da
qualidade dos produtos e serviços ofertados; e pulverização dos valores e regras da
empresa.
Contudo, mesmo em face do que foi abordado neste capítulo, é impossível
falar de compliance sem falar de ética nas organizações. Portanto, esse será a
tônica do capítulo a seguir.
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CAPÍTULO II
ÉTICA
O termo "ética" vem do grego ethikos, cujo significado compreende o ethos,
que se caracteriza por bom ou superior costume, o que possui caráter. Para Cortella
(2009, p. 102), a ética delimita a fronteira da convivência social, sendo “aquela
perspectiva para olharmos os nossos princípios e os nossos valores para existirmos
juntos [...] é o conjunto de seus princípios e valores que orientam a minha conduta”.
Stukart (2007) discorre que a ética busca a manutenção do equilíbrio entre as
forças que separam e as forças que unem, atuando como um elemento que
restabelece o equilíbrio que há quando a agressividade consistia em algo virtuoso ao
ser humano e necessariamente elementar à realidade da vida cotidiana, baseada
em lutas do dia a dia para sobreviver, na prática de caça, na defesa para proteger a
própria integridade física ou mesmo pelo árduo trabalho físico no campo.
A agressividade como um impulso era absorvida por total pelas exigências
físicas. Depois da revolução industrial, período a partir do qual as máquinas
passaram a fazer a maioria do trabalho pesado e a rotina corporativa dentro de
escritórios, tais impulsos, pertencentes ao instinto natural do ser humano,
começaram a se manifestar de outras maneiras, como irritabilidade, maior
agressividade, alergias e muitas outras formas de patologias. Dessa forma, entende-
se que, a ética visa à manutenção do equilíbrio e isso transcende todas as épocas
da civilização (COLARES, 2014).
Segundo a filosofia clássica, a ética visa dar justificativas fundamentando
teoricamente a maneira mais apropriada de viver, conviver. A ética, dentro do
contexto da filosofia clássica, encontram-se as áreas de conhecimento não
estudadas pela retórica, dialética física, estética e lógica. Compreendiam a ética a
economia, a pedagogia, a política, a psicologia, a sociologia e qualquer outra área
estudo que se relacionasse com estilo de vida (COLARES, 2014).
A ética passou a ser uma parte da filosofia ocupada das análises de normas
morais nas sociedades humanas, que busca dar compreensão e explicações a cerca
dos hábitos e costumes de um dado grupo, no intento de oferecer meios para
solucionar seus dilemas mais frequentes e corriqueiros (COLARES, 2014).
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2.1 Ética e moral
As questões éticas carregam em si juízos de valor, em termos morais, positivo
ou negativo. Contudo, é preciso estabelecer a diferença entre ética e moral. Moral se
caracteriza como as regras a serem seguidas para se viver em sociedade; consistem
em normatizações sociais estipuladas para tornar viável a convivência mútua. E a
ética corresponde a uma área da filosofia voltada a estudar a moral, aferindo
reflexões acerca das regras e apresentando decisões quanto à sua validação ou
refutação (COLARES, 2014).
O que se entende por moral? Existe diferença entre ética e moral? As duas estão entrelaçadas. A moral é entendida como um conjunto de normas para o agir específico ou concreto. Assim, constitui-se de valores e preceitos ligados aos grupos sociais e às diferentes culturas, determinando o que é ou não aceito por este grupo como bom ou correto. Já a ética é a reflexão sobre a moral (CORTELLA, 2007, p. 103).
Atualmente, a ética é tida como parte integrante da Filosofia, e sua teoria
analisa o comportamento moral e associa a moral como uma prática, que, na ótica
de Cortella (2007) chama-se “exercício das condutas”. Além disso, compreende-se a
ética como um tipo ou qualidade de conduta desejada dos indivíduos como
resultante da utilização de regras morais no comportamento em sociedade.
A ética discute os valores que se traduzem em existências humanas mais
felizes, mais realizadas, com mais bem-estar e qualidade de vida. Além disso, busca
os valores que signifiquem dignidade, liberdade, autonomia e cidadania (CORTELA,
2007).
2.2 Ética e lei
A ética também não é sinônima de lei, pois, em oposição a ela, não afere
poder de coerção, e por isso, não determina sanções em sua inobservância, pois a
ética somente causa constrangimento, insatisfação, descontentamento, reprovação
ou boicote (COLARES, 2014). Contudo, segundo este autor, a prática continuada de
sua desobediência pode conduzir a uma transformação significante nas leis,
impulsionando que sejam criadas novas leis ou até a revogação de outras em vigor.
É sabido que as leis existem para se cumprirem em prol de se alcançar um
comportamento moral sem o qual tudo ficaria mais difícil. Assim, estando de acordo
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com a coerência ou adequação a cada realidade de cada cultura, formaliza e
uniformiza um comportamento padrão dentro da sociedade que todos devem seguir
(COLARES, 2014).
2.3 Ética, comportamento e cultura organizacionais
Após a Revolução Industrial, a ética começou a ser debatida e utilizada em
muitas áreas de atuação prática e imediata. Assim, desenvolveram-se os estudos da
ética empresarial, que se caracteriza pelos valores que dão orientações sobre o
modo de conduta de uma entidade organizacional. Ela dá diretrizes para construir a
missão, a visão e os valores da empresa. por isso, é, ou deveria ser, um fator crucial
para a determinação das tomadas de decisão feitas pela alta administração das
empresas (COLARES, 2014).
Segundo este autor, através da ética empresarial, busca-se o
estabelecimento dos princípios que orientam a conduta dos funcionários e a
consolidação das relações com os consumidores e fornecedores.
De acordo com Chiavenato (2004), Comportamento Organizacional consiste
em uma área do conhecimento que analisa a influência que as pessoas, grupos e a
estrutura empresarial exercem sobre o comportamento humano dentro das
instituições visando o uso de tal estudo para melhorar os processos de gestão.
Para este autor, consiste no estudo do grupo de ações, atitudes e
expectativas humanas inseridas no contexto do ambiente de trabalho que possam
gerar ações gerenciais que favorecem que se alcancem bons resultados através da
composição de valores, crenças e objetivos compartilhados pela gestão e pelos
funcionários.
O Comportamento Organizacional busca exercer influência nas conceituações
estratégicas, na estrutura e nas decisões gerenciais e executivas em todos os níveis
de gestão. O Comportamento Organizacional também busca aumentar a importância
dos interesses do público alvo a fim de dar harmonização com os valores da própria
empresa. Através da ética empresarial, consolida-se a confiança entre os agentes
que atuam no mercado, em especial a relação com o consumidor final (COLARES,
2014).
20
Para que haja ética empresarial, é necessário estabelecer e consolidar uma
imagem séria e transparente, e isso mais e mais determina o sucesso dos negócios,
uma vez que é o que a sociedade espera. Por isso, uma organização ética precisa
se posicionar diante do mercado para passar uma imagem positiva, a fim de atrair e
fidelizar clientes conscientes e de atuar para atrair e reter talentos e parceiros que
compartilhem dos mesmos valores, gerando um círculo virtuoso saudável a todos os
grupos de interesse (COLARES, 2014).
As condições sobre as quais as pessoas desenvolvem seu trabalho são muito importantes para elas. Uma razão para isso é que cada pessoa é um indivíduo com sua própria visão de mundo. Essa visão é conectada com seu próprio senso de dignidade. É eticamente requerido que essa dignidade individual seja afirmada sempre que possível. Um empregador pode fazer isso tornando seu espaço de trabalho um ambiente seguro e saudável para seus empregados. Segurança é frequentemente um tema de plantas de fábricas, mas também pode ser um assunto de ambientes de escritórios. A saúde física e mental dos empregados deve ser considerada. Culturas de companhias que causam stress ou são hostis, sexistas ou racistas contribuem para uma atitude generalizada em que as pessoas são tratadas simplesmente como engrenagens de uma fábrica, como partes de uma máquina (BOYLAN, 2004, p. 223).
A atuação profissional depende essencialmente de duas ferramentas: a
estrutura e a cultura organizacionais. Segundo Bergamini (1990) entre as variáveis
que mais afetam o comportamento dos indivíduos na organização estão as
individuais e ambientais. Nas variáveis individuais estão a infância, a adolescência e
a fase adulta de cada um. Nas ambientais estão o grupo social, a cultura e os
fatores do ambiente físico, entre outros.
O comportamento do funcionário dentro da empresa, seus anseios, sua
produtividade, sua motivação e seu bem estar organizacional depende da forma
como a empresa irá gerir tais questões. Para Gil (2001), mesmo assumindo cargos
em unidades de Administração de Recursos Humanos ou mesmo de Administração
de Pessoal, exige-se dele um grupo de atitudes e práticas bem direcionadas.
O gestor assume uma função em que o profissional precisa estar atento a
todos os acontecimentos entre organização e seus colaboradores, e isto irá
determinar sua decisão diante das informações que conseguiu com base em suas
observações. Por isso, faz-se necessário que os valores e a visão desses gestores
sejam suas bases de inspiração e motivação, pois a estratégia de crescimento de
uma empresa não se pauta somente para o próximo trimestre, mas visa deixar
marcas para longos e longos anos (GIL, 2001).
21
Chiavenato (2004) argumenta que, depois de descoberta que a
individualidade ocorre em parte devido a existir diversidades elevadas na
distribuição e atribuições das tarefas, muitas organizações mais avançadas buscam
valorizar mais tais diferenças para melhor aproveitarem a essência de cada
funcionário.
Contudo, esse aproveitamento positivo ideal não é o que sempre ocorre nas
organizações. A intensidade das mudanças externas e internas das organizações,
questões como tecnologia, economia e concorrência, em confronto com a
resistência a mudanças e com a negativa de se sair da “zona de conforto” para
enfrentá-las. Em alguns casos, essas empresas preferem não atentar a evidências
que ocorrem e continuar no mesmo ritmo, enxergando-as como uma solução mais
prática a ter de tomar atitudes que quebrem a rotina e façam mudar todo seu
cotidiano, o que pode representar um sério risco à sua desenvoltura profissional.
Nesse contexto, Robbins (2002) afirma que a abordagem estrutural e cultural
do ambiente laboral é necessária para os estudos do Comportamento
Organizacional. A estrutura define a forma de realização e de comando das
atividades, envolvendo alguns componentes como: a definição e a complexidade de
uma tarefa; as cadeias hierárquicas; a centralização e descentralização de poder; a
padronização e formalização das normas de conduta; os canais de comunicação
que vão desde redes verticalizadas de cima para baixo a horizontalizadas
oferecendo boa comunicação tanto de baixo para cima quanto de cima para baixo. O
objetivo da estruturação organizacional é direcionar as práticas gerenciais e o
comportamento do supervisor para que se reflita no subordinado.
A cultura organizacional tem como característica a identidade e personalidade
própria da instituição, formalmente instituída ou não, adquirindo condições rígidas ou
flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou
cultura forte, e seus valores compartilhados entre seus membros, em todos os
níveis, diferenciam uma organização das demais (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Robbins (2002), seu perfil cultural não é criado e desenvolvido no
seu nascedouro, mas é construído de acordo com o tempo e determinando de
muitas variáveis como o perfil dos gestores e donos, sua forma de gestão e
liderança (autocrática, participativa, situacional e outras), o perfil dos funcionários
almejados por eles para compor o quadro de colaboradores, o ambiente externo
22
(como economia, tecnologia, concorrência, legislação, aspectos socioambientais,
culturais e outros).
Entre os elementos que compõem a cultura organizacional, se encontram a
filosofia da empresa, a estruturação da empresa, o papel que a liderança exerce
nela e a ambientação física. O local de trabalho e seu arranjo físico influem na
qualidade do trabalho realizado. Todos esses fatores são preponderantes para o
molde da cultura, pois são os constructos determinantes de com, onde, em quais
circunstâncias e de que forma o processo de trabalho será realizado (ROBBINS,
2002).
A cultura desenvolvida deve ser transmitida e aprendida, por intermédio das
histórias que refletem a política da empresa, dos heróis que representam o que a
organização valoriza, dos símbolos representados pelo ambiente físico e pela
linguagem que descrevem situações, departamentos, objetos e jargões, numa
confirmação de adesão aos valores daquela instituição (MAXIMIANO, 2006).
De acordo com Robbins (2002), a cultura também precisa ser mantida e
estabilizada, mesmo em meio às mudanças contínuas pelas quais todas as
organizações e pessoas passam ao longo do tempo. Assim, podem solidificar sua
cultura, fortalecer seu posicionamento e alinhar suas políticas continuamente,
através do processo de seleção, treinamento e socialização entre todos os
componentes da empresa.
Dessa forma, a ética empresarial é atualmente elementar para todas as
empresas. Colares (2014) salienta que as empresas que desejam sua abertura de
capital precisam se valer muito da ética organizacional, pois se exige cada vez mais
rigor na busca por assegurar maior transparência dos negócios, a fim de proteger o
investidor e incentivar um mercado competitivo, que esteja dentro dos padrões de
conduta e da legislação em vigor.
O capítulo a seguir trata do outsourcing, utilizado em muitas empresas. As
atividades terceirizadas estão num contexto em que complementam as ações do
compliance e da ética nas organizações e merecem uma abordagem substancial,
conforme dispõe-se a seguir.
23
CAPÍTULO III
OUTSOURCING
O outsourcing tem sua origem quando as empresas observaram que era
possível otimizar seus recursos se focassem no que sabiam executar de melhor e
deixassem as demais atividades, vistas como secundárias ou fora do objetivo geral
da empresa, a cargo de especialistas (SANTOS, 2019).
Atualmente, outsourcing tem se popularizado mais e mais, todavia há tempos
atrás ainda era tido equivocadamente com subcontratação de atividades de baixo
valor acrescentado e distanciadas do negócio central da própria empresa, como
serviços limpeza, segurança, correio, etc. O quadro atual consiste em algo bem
diferente, podendo assumir atribuições especializadas, técnicas e vitais para o
negócio central (SANTOS, 2019).
Segundo o supracitado autor, a elevação da competitividade mercadológica
fez algumas empresas se verem na obrigação de dispensar grande atenção a seus
melhores recursos, aos que de fato são essenciais ao negócio, abrindo mão de dar
enfoque às demais atribuições, que passariam a ser realizadas por colaboradores
em regime de outsourcing em setores mais afastados ou próximos do negócio.
Hoje em dia, o conceito de outsourcing pode se traduzir em uma parceria
estratégica e sólida entre o contratado e o contratante, por meio de contratos de
longo prazo que geralmente duram de cinco a dez anos. Talvez por isso seja comum
ouvir que o outsourcing é um dos maiores negócios do futuro (NUNES, 2008).
Outsourcing significa um processo por intermédio do qual uma organização
contrata outra para um serviço específico, visando uma relação de interesse mútuo
no que tange à performance de uma ou muitas atividades que a primeira não pode
ou não quer realizar, enquanto a segunda o faz eximiamente (SANTOS, 2019).
Em geral, outsourcing e terceirização são tratados como sinônimos por alguns
autores e apresentados por outros como tendo significados diferentes. Contudo,
mesmo havendo uma ligeira diferenciação entre ambos, tal diferenciação envolve
um contexto único no qual ambos se inserem e se complementam.
De acordo com Nunes (2008), outsourcing (out = fora e source = fonte)
consiste na utilização estratégica de recursos externos para as atividades que são o
24
objetivo central da empresa, ou seja, consistem em um tipo de trabalho designado a
terceiros que demanda equipamentos, know-how e mão de obra qualificada e
especializada. De outra forma, a terceirização presta serviços relacionados a
trabalhos mais braçais, como portaria, limpeza e segurança, que em geral exigem
pouca especialização e conhecimentos específicos.
Terceirização, segundo Delgado (2007):
É o fenômeno pelo qual se dissocia a relação econômica de trabalho da relação justrabalhista que lhe seria correspondente. Por tal fenômeno insere-se o trabalhador no processo produtivo do tomador de serviços sem que se estendam a este os laços trabalhistas, que se preservam fixados com uma entidade interveniente. A terceirização provoca uma relação trilateral em face da contratação de força de trabalho no mercado capitalista: o obreiro, prestador de serviços, que realiza suas atividades materiais e intelectuais junto à empresa tomadora de serviços; a empresa terceirizante, que contrata este obreiro, firmando com ele os vínculos jurídicos trabalhistas pertinentes; a empresa tomadora de serviços, que recebe a prestação de labor, mas não assume a posição clássica de empregadora desse trabalhador envolvido (DELGADO, 2007, p. 38).
Assim, ao contrário do que se tinha como convencional, de que consiste em
um processo de gestão pelo qual houve repasse de algumas atividades a terceiros,
com os quais se cria uma relação de parceria, cabendo à empresa a concentração
somente nas tarefas elementares relacionadas ao negócio de atuação, atualmente a
terceirização se desdobrou de modo a proporcionar a transferência, para terceiros,
de etapas essenciais do processo de produção (COLARES, 2014).
De acordo com Süssekind (2002), a terceirização surgiu em decorrência da
fusão da globalização da economia com a liberação do comércio internacional,
quase sempre com barreiras que se opõem em agravo de países em
desenvolvimento, como o Brasil, gerando uma horizontalização da produção de bens
ou serviços, em face da contratação de segmentos da empresa contratante.
Tal terceirização teve como escopo a redução dos custos da produção para
permitir às empresas a concentração em suas pesquisas, planejamentos,
investimento, capacitação e reciclagem de seu pessoal nas atividades que retratem
seu objeto social e nas atividades-meio elementares a seu funcionamento.
Segundo Giosa (1993 apud LOPES E SILVA, 2008), há quatro tipos de
terceirização:
25
• Tipo 1: processos relacionados à atividade-fim da empresa, como:
produção, distribuição, operação;
• Tipo 2: processos não relacionados à atividade-fim da empresa, como:
limpeza, manutenção e contabilidade;
• Tipo 3: atividades de suporte à empresa, como treinamento, seleção e
pesquisas;
• Tipo 4: substituição de mão de obra direta por mão de obra indireta ou
temporária.
Inicialmente, diz Giosa (1993 apud LOPES E SILVA, 2008), o processo de
terceirização era limitado à contratação de serviços de baixa qualificação. Depois,
passou a se expandir para áreas críticas como projetos, fabricação, distribuição e
sistemas de informação, assumindo um valor estratégico, uma vez que o resultado
dos serviços terceirizados impactava no resultado da empresa. Assim, a
terceirização é positiva quando as empresas contratantes dispõem de prestadoras
de serviços alinhadas às suas necessidades, tornando-se parceiras.
O autor define parceria como (GIOSA, 1993):
Uma nova visão de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua posição tradicional, passando a ser o verdadeiro sócio do negócio, num regime de confiança plena junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e nova função de parceiro (GIOSA, 1993, p.15 apud LOPES E SILVA, 2008, p. 253).
Nunes (2008 apud LOPES E SILVA, 2008) enfatiza que, mesmo com o auxílio
externo, a empresa contratante é quem comanda, controla e gerencia as atividades,
uma vez que só se deve buscar pessoa ou equipe de fora ao se precisar completar o
know-how e a expertise do grupo interno. Tal busca é importante em face de um
panorama corporativo de transformações contínuas e muito globalizado e acirrado
competitivamente. Tais fatores exigem das empresas, e subsequentemente de seus
funcionários, a adequação às novas tendências de mercado. Há umas estratégias a
se utilizar para que a empresa lide com tais problemas e uma delas é o outsourcing.
3.1 Políticas atuais sobre a terceirização
A terceirização, mesmo sendo uma prática muito comum nas organizações,
em especial nas de grande porte, a legislação e até a jurisprudência ainda não
obtiveram atualização para esse novo modelo, salientando que até então não havia
26
uma lei que regulamente a prática da terceirização (COLARES, 2014), o que
somente viria a acontecer em 22 de março de 2017.
De acordo com Colares (2004), a primeira norma a tratar de algum modo do
assunto foi a Lei 6019/74, que discorreu sobre o trabalho temporário. Mas, com
limitação ao estipular a solidariedade em caso de falência, entre tomadora e
prestadora. A seguir, a Lei 7102/83 visou na constituição e funcionamento das
empresas de serviços de vigilância e transporte de valores.
O Projeto de Lei 4330/2004 propôs regulamentar a terceirização nas
empresas brasileiras. Um dos pontos do projeto é liberar terceirizados para exercer
atividades-fim da empresa, pois até então só se podia terceirizar atividades-meio.
Assim, se uma empresa produz móveis, ela só poderia terceirizar a limpeza e o
serviço de alimentação de seus funcionários, mas não o de montagem dos mesmos
(O ESTADÃO, 2015).
Os empresários alegam que é difícil definir o que é atividade-fim e o que é atividade-meio, e que é impossível modernizar a atividade econômica sem facilitar a terceirização. Por outro lado, os sindicatos sustentam a argumentação de que a terceirização “precariza as condições de trabalho”, pois abriria a possibilidade de contratação de funcionários terceirizados para prestação de serviços sem a cobertura da CLT (ESTADÃO, 2015, p. 1).
A falta de uma regulamentação gerou tamanha insegurança jurídica no
mercado de trabalho. Era comum uma empresa jogar para outra as obrigações
trabalhistas dos seus funcionários e tais conflitos resultaram em mais de 16 mil
processos trabalhistas na época (O ESTADÃO, 2015).
Por isso, em 22 de março de 2017, houve a tão esperada regulamentação da
terceirização, sancionada pelo então presidente do Brasil Michel Temer, em 31 de
março do mesmo ano, e publicada no Diário Oficial.
A Câmara dos Deputados aprovou na noite de quarta-feira (22/3) o projeto de lei que permite a terceirização para qualquer tipo de atividade dentro de uma empresa. Proposto inicialmente em 1998 e aprovado pelo Senado em 2002, o projeto de lei estava parado no Congresso desde então, até ser apresentado novamente pelo presidente da Câmara, Rodrigo Maia (DEM) e aprovado pelos deputados nesta semana (SASAKI, 2017, p. 1).
A maior polêmica sobre tal regulamentação é que ela assegura às empresas
terceirizarem todas as atividades, inclusive as atividades-fim. Com isso, conforme
citado no exemplo anterior, o funcionário que produz um móvel poderá ser
terceirizado. Essas modificações visam expandir as subcontratações ampliação no
27
número de trabalhadores subcontratados, o que pode implicar em muitas mudanças
no mercado de trabalho e até em prejuízos ao trabalhador (O ESTADÃO, 2015).
3.1.1 Pejotização
Do mesmo modo que a terceirização consiste em uma alternativa percebida
pelas grandes empresas para reduzir custos, outras maneiras de se contratar são
colocadas como alternativas para também reduzir custos operacionais. Uma das
mais comuns é contratar profissionais como pessoa jurídica, a chamada
“pejotização”, que consiste em um fenômeno praticado em larga escala,
especialmente em grandes empresas de muitos setores, sendo caracterizado como
um mecanismo que burla a legislação trabalhista (PICANÇO, 2012).
Por intermédio dele, o empregador requer que empregado crie uma
personalidade jurídica, com a qual se realizará uma celebração e um contrato de
prestação de serviços. Oposta à terceirização, que possui amparo legal, a
“pejotização” consiste em um modelo irregular em sua totalidade, pois transforma o
profissional em uma “empresa”, para que não seja tratado como funcionário, mesmo
que as outras características de tal relação sejam similares às previstas da CLT
(PICANÇO, 2012).
3.1.2 Contratos bodyshop
Outro tipo de contrato muito usado por empresas que buscam por contratação
de serviços consiste no modelo de contrato bodyshop, que é aquele cuja
responsabilidade da gestão dos serviços prestados fica a cargo da empresa
contratante (LOPES E SILVA, 2008). Ou seja, de acordo com estes dois autores, se
nos contratos de outsourcing todos os pontos do serviço prestado, inclusive a gestão
da mão de obra usada, são feitos por terceiros, no caso do bodyshop, a gestão fica
a cargo da empresa contratante, que se isenta dos custos que decorrem das
relações trabalhistas.
No entanto, esse panorama, segundo Colares (2014), poderia ser
considerado a melhor opção para muitas empresas, principalmente para as da
Tecnologia da Informação, que é o ramo no qual está esse tipo de relação
28
contratual. Contudo, do mesmo modo que acontece na “pejotização”, a relação de
contrato bodyshop também necessita de suporte legal para sua manutenção, que
gera relevante risco trabalhista para as duas partes, pois a contratante se mantém
como responsável e a contratada, por sua vez, assume a responsabilidade por todas
as práticas irregulares de gestão praticadas por seu cliente. As duas respondem por
terceirização fraudulenta e podem sofrer fiscalização do Ministério Público do
Trabalho.
Em face às grandes vantagens oriundas da terceirização, mesmo sem
importar o modelo adotado, e em meio aos riscos que a prática, tida como
fraudulenta, representa, à decorrente aplicação de multas, ao aumento de
contingência trabalhista e às declarações de inidoneidade para processos licitatórios
(quando se tratar de contratos públicos), observa-se que as empresas não deixam
de correr tais riscos, pois a quantidade de empresas dispostas a passar por isso é
muito alto e crescente, mesmo nos contratos públicos (COLARES, 2014).
Este autor acima citado também diz que o cenário desenvolvido, mesmo
mostrando um horizonte favorável às empresas pelas vantagens evidentes
benefícios claramente observáveis em curto prazo, carrega em si ocultos os riscos
não somente trabalhistas e previdenciários como também riscos voltados à gestão
de pessoas, sobretudo no tange à postura e conduta de cada colaborador (LOPES E
SILVA, 2008).
A gestão de profissionais alocados fora do ambiente da empresa à qual estes
pertencem quando a terceirização é totalmente regular consiste em uma tarefa
delicada, devido aos vícios dos próprios funcionários e da tendência natural do
cliente em lidar com o recurso terceirizado como se fosse seu subordinado.
Contudo, é ainda mais delicada a relação desses profissionais quando a
terceirização necessita de suporte legal (LOPES E SILVA, 2008).
Essa situação irregular, caso não inviabilize, aumenta bastante a dificuldade
da gestão dos recursos no que tange à conduta ética e cumprimento às normas de
compliance, pois torna difícil ao funcionário saber ao certo a quem deve responder
como subordinado hierárquico, quais as regras a se priorizar e até que ponto
(LOPES E SILVA, 2008; COLARES, 2014).
Portanto, é possível considerar que os contratos de terceirização irregulares
não representam somente um problema voltado à área trabalhista, como vêm sendo
29
mostrados, mas também um tema que requer monitoramento sob o enfoque da ética
e do compliance.
3.2 Vantagens e desvantagens do Outsourcing
Em face de todos os pontos positivos do outsourcing, podem ser citados com
ênfase: o ganho de vantagens estratégias não disponíveis internamente; a
manutenção do quadro de funcionários (independentemente do crescimento da
produção); o acesso a novos recursos humanos e tecnológicos; a eliminação dos
custos de recrutamento, seleção e gestão de recursos humanos; e o controle de
cronogramas (NUNES, 2008).
Este autor acima enfatiza a importância de, antes se contratar um
Outsourcing, a empresa fazer uma autoanálise, estabelecendo seus principais
objetivos. O trabalho se inicia identificando as necessidades da empresa, e, após
isso, deve ocorrer a escolha da empresa parceira. Em geral, no Brasil, o termo
outsourcing está sempre ligado à tecnologia de informação (TI). Mas com as
mudanças da economia e do mercado, a alta competitividade e a necessidade de
especialização, atualmente muitos tipos de empresas vêm atuando nessa área,
como as das áreas contábil e fiscal, que têm se destacado e entrado em definitivo no
mercado de outsourcing, pois este recurso reduz custos (NUNES, 2008).
Segundo Colares (2014), o outsourcing:
Vem sendo uma das formas mais utilizadas pelas grandes companhias para otimizar custos. O impacto positivo nos números é tão grande que, não raro, encontramos empresas dispostas a correr riscos com a utilização desse instituto de forma distinta daquela autorizada por lei. Considerando que o maior benefício nessa forma de contratação é a isenção do pagamento de encargos trabalhistas, basta tomar como base algumas das pesquisas referentes a esse custo para se ter ideia dessa economia (COLARES, 2014, p. 36).
Allan (2000 apud LOPES E SILVA, 2008) salienta que a literatura que trata da
terceirização e outras alternativas de contrato de trabalho tem enfocado mais para
as vantagens do que para as desvantagens que decorrem de sua adoção. Entre as
elementares vantagens para a organização, está o maior aproveitamento do tempo
dos profissionais e a diminuição da taxa de absenteísmo e dos custos com encargos
e benefícios.
30
Sobre as desvantagens, o supracitado autor cita: maiores custos
administrativos de manutenção, pagamento, supervisão, treinamento e
recrutamento; elevada rotatividade; elevação dos custos de equipamentos e espaço
físico; problemas de comprometimento, motivação, comunicação, e
confidencialidade; dificuldade de retenção de habilidades; reação contrária dos
empregados formais, criando problemas nas políticas de RH.
Em face das principais desvantagens dos negócios de outsourcing, podem
ser citadas as que se relacionam à falta de norma específica, que se limita até hoje a
uma Súmula do TST (331), à enorme carga tributária e trabalhista, que incentiva a
prática da “pejotização”, que oferece risco não somente para dentro da empresa de
outsourcing, mas também para dentro de seus clientes e a ausência de controle dos
funcionários alocados fora da empresa.
Tais questões podem e devem ser encaradas com um trabalho que avalia
riscos, e que visa o planejamento e implantação de medidas preventivas e corretivas
e/ou de monitoração em caso de a regularização ser dificultada.
2.2.1 As principais vantagens
De modo resumido, de acordo com os mais recentes estudos sobre o tem em
questão, em média o outsourcing proporciona uma redução de custos de 9% e eleva
a produtividade em 15%. Tal vantagem é muito relevante, contudo, existem outras
vantagens do outsourcing (SANTOS, 2019), como listam a seguir:
• Libera recursos humanos, técnicos e financeiros para as atividades-chave
da organização.
• Assegura novas áreas de atuação ou de complemento dos conhecimentos
de sua empresa com outros profissionais.
• Dá à organização mais tempo para buscar satisfazer as necessidades dos
clientes, com a divisão de tarefas diárias, para maior foco no que de fato
importa.
• Facilita, com o tempo que sobra, a busca de soluções para uma maior
quantidade de clientes, orçamentos adequados e crescimento da carteira
de clientes.
31
• Favorece maior acesso a tecnologias e a especialistas de fora da
empresa.
• Favorece a penetração em novas indústrias ou mercados.
• Facilita a performance de atividades de difícil gestão ou controle.
• Cria e expande uma nova estrutura organizacional com menos hierarquia
para elevar a flexibilidade e a rapidez de adaptação às mudanças
organizacionais e de mercado.
• Abre acesso às melhores práticas da indústria e a uma melhor análise de
benchmarking.
• Facilita uma atuação mais racional e eficiente de recursos (são usados só
quando necessário).
• Transforma custos fixos em custos variáveis.
• Diminui custos operacionais e assegura maior controle e melhores
orçamentos dos custos.
• Reduz as necessidades de investimento.
• Compartilha os riscos do negócio com o subcontratado.
• Eleva sua eficiência e produção.
2.2.2 As principais desvantagens
O outsourcing, além das vantagens, também apresenta desvantagens, no que
tange à subcontratação. Não são desvantagens sobre o conceito em si, mas sobre a
forma como ele é aplicado (SANTOS, 2019), a saber:
• Gera perda de controle da execução das atividades.
• Gera perda de confidencialidade.
• Possibilita o surgimento de conflitos de interesse, caso a empresa
subcontratada preste o mesmo serviço à concorrência.
• Má qualidade do serviço oferecido e redução do nível da satisfação dos
clientes e colaboradores.
• Menor envolvimento e dedicação do subcontratado.
• Menor alinhamento à estratégia e à cultura da organização.
• Dependência excessiva sobre o subcontratado.
32
• Custos mais altos do que se as atividades fossem feitas com seus
recursos humanos.
• Perda de know-how.
• Se visar o regresso à performance interna das atividades subcontratadas,
os custos serão elevados.
• Desmotiva os colaboradores pela instabilidade ligada ao processo.
• Altos custos ligados à gestão dos subcontratados, por causa da
necessidade de controle de sua performance e a possíveis dificuldades de
integrar as atividades internas.
• Possibilita ao subcontratado mais ineficácia e ineficiência do que o
subcontratante.
• Possibilita ao subcontratado não ter experiência.
• Podem surgir num futuro próximo subcontratados mais eficientes e com
maiores opções de soluções.
• Surgimento de melhores alternativas sobre a performance das atividades.
• Subcontratar pode ser perigoso por se ter mais um interlocutor e dificultar
a comunicação e criar conflitos entre os muitos envolvidos.
• Possível ocorrência de custos ocultos.
• Considera o outsourcing como um fim e uma solução definitiva, e não um
meio de alocação de recursos em áreas essenciais.
Dessa forma, conhecer as principais características, bem como os pontos
positivos e negativos do outsourcing, será muito valioso para a empresa, no
momento em buscar se valer desta possibilidade (SANTOS, 2019).
Por isso, o capítulo a seguir aborda a importância do compliance no contexto
da gestão outsourcing, apresentado os principais fatores que podem beneficiar a
gestão de uma empresa como um todo.
33
CAPÍTULO IV
A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE PARA A GESTÃO DE OUTSOURCING
Visando à redução dos custos anuais e melhorar a qualidade do
desenvolvimento e de processos, as empresas ao redor do mundo têm transferido
os principais procedimentos para o modelo de outsourcing, o que favorece aos
gestores manter o foco no core business e nas estratégias mercadológicas. Hoje em
dia, muitas empresas lidam com desafios de compliance. O escopo varia de acordo
com a indústria. No entanto, as empresas do setor de saúde e serviços financeiros
são as que mais sofrem com as regulamentações do governo (MATTOS, 2014).
Ao se abordar sobre ética e compliance nas empresas de outsourcing,
também se aborda sobre as operações econômicas, com seus riscos e
oportunidades. A ferramenta da relação do objeto em estudo é o contrato, pois ao
tratar do outsourcing, compliance, corrupção ou ética, é por meio do contrato que
tudo é operacionalizado (MATTOS, 2014).
Sob esse prisma, Enzo Roppo enfatiza:
Existe operação econômica – e portanto possível matéria de contrato – onde existe circulação de riqueza, atual ou potencial transparência de riqueza de um sujeito para outro (naturalmente, falando de ‘riqueza’ não nos referimos só ao dinheiro e aos outros bens materiais, mas consideramos todas as ‘utilidades’ suscetíveis de avaliação econômica, ainda que não sejam ‘coisas’ em sentido próprio: nestes termos, até a promessa de fazer ou de não fazer qualquer coisa em benefício de alguém, representa, para o promissário, uma riqueza verdadeira e própria (ROPPO, 2009, p. 13).
Assim, segundo Mattos (2014), a adoção ao modelo de outsourcing ocorre
devido a questões como a escassez de profissionais especializados. Daí a
necessidade de haver treinamento e recrutamento de profissionais qualificados, o
que tem sido muito difícil de se encontrar.
O quantitativo de profissionais especializados em compliance é muito
reduzido, se for comparado ao contínuo aumento da procura por tais profissionais,
pelas empresas submetidas às normas reguladoras. Mais e mais as empresas têm
se preocupado com os riscos voltados à complexidade, às constantes
transformações das regras de compliance e os níveis de investimentos adequados
34
para o recrutamento, treinamento e manutenção dos profissionais que detenham
conhecimentos e experiências necessários (MATTOS, 2014).
Segundo Borja (2017), o constante desenvolvimento das normas de
regulamentação torna reativo tudo o que é investido nos processos de
conformidade. Como resposta, as empresas deparam com altos custos e baixa
qualidade para desenvolver soluções de compliance. Assim, as empresas do setor
financeiro visam o investimento contínuo em novas tecnologias e em infraestrutura
para suprir tais exigências.
Este cenário é agravado com as constantes mudanças nas normas existentes e o surgimento de novas normas de regulamentação. Empresas com atuação global enfrentam a necessidade de investimentos ainda maiores para atender essas exigências, que incidem sobre suas operações globais (MATTOS, 2014, p. 1).
Ainda segundo Mattos (2014), a expressão “Compliance Outsourcing”
consiste em terceirizar os processos voltados às normas e regulamentações legais
para um provedor de serviços que está dentro ou fora do país, e tal modelo é
denominado “offshore”. As empresas que não se familiarizam com tais modelos
podem analisar se há ou não viabilidade neles, ou até impossibilidade, e o motivo
mais comum para isto se relaciona aos desafios de compliance (BORJA, 2017).
De acordo com Borja (2017), a crescente necessidade de recursos
profissionais, processuais e tecnológicos, em virtude das normativas reguladoras,
impactam de forma direta nos custos de operação. Existem questões mais comuns
pontuados pelas empresas como temas que tornam o outsourcing ou offshore
impraticáveis. São eles: segurança dos dados, complexidade das regulamentações,
confiabilidade dos relatórios, responsabilidade e infraestrutura.
Todavia, Mattos (2014) afirma que os mesmos pontos se apresentam a favor
da terceirização, uma vez que empresas especializadas necessitam de profissionais
qualificados para lidarem com tais desafios de forma mais efetiva, para diminuir os
custos operacionais. Com os processos de compliance realizados efetiva e
economicamente, conquistou maiores benefícios agregados pelo outsourcing.
O fornecedor de serviços ideal deve contemplar os seguintes benefícios: ganhos com eficiência e qualidade com a utilização de processos estruturados, acesso aos profissionais especializados e experientes, execução transparente das rotinas end-to-end, desde a interpretação das normas de regulamentação até às ações corretivas para atendê-las flexibilidade para ampliar ou reduzir o time de profissionais qualificados de acordo com as necessidades do projeto, uso de ferramentas de análise de
35
dados que oferecem tendências e insights, redução de carga na infraestrutura interna e recursos humanos e efetiva redução de custos operacionais, entre outros (MATTOS, 2014, p. 1).
A estratégia de outsourcing seletivo escolhe os processos de compliance que
devem ser conduzidos de modo interno pela empresa e os que ela deve terceirizar,
podendo auxiliar as empresas na otimização de sua alocação de recursos. Tal fato
impacta no objetivo principal do outsourcing, que é a alocação de processos de
compliance com um terceiro que os realize com alto padrão de qualidade,
responsabilidade e custo efetivo, de modo a permitir aos profissionais internos
concentração de esforços no core business (BORJA, 2017).
O Compliance Outsourcing é um tipo de terceirização de conhecimentos especializados, conhecido como Knowledge Process Outsourcing (KPO), que no passado era visto como parte dos modelos de Information Technology Outsourcing (ITO) e Business Process Outsourcing (BPO). As atividades relacionadas ao modelo KPO tendem a ser mais complexas, uma vez que exigem conhecimento especializado sobre os processos da indústria em que está atuando, como normas, regulamentações, frameworks e experiência anterior neste modelo (MATTOS, 2014, p. 1).
Toda empresa precisa elaborar e levar em conta seu próprio business case
para terceirizar seus processos de compliance em comparação ao desenvolvimento
e suporte in-house, e isso pode requerer investimentos contínuos em recursos
profissionais e infraestruturais. Os provedores de serviço habilitados para o
atendimento dos desafios de compliance fornecem benefícios significativos sobre o
modelo in-house, em especial porque tais provedores precisam se manter
atualizados para dar continuidade à atuação no mercado (BORJA, 2017).
Para cada segmento organizacional, quanto mais suscetível às
regulamentações legais e quanto mais dinâmica a frequência das mudanças
normativas, maior precisa ser a motivação para terceirizar este processo. O setor
financeiro está na liderança do mercado de outsourcing infraestrutural e vem
desenvolvendo soluções direcionadas ao compliance (BORJA, 2017). Contudo,
novos mercados têm se valido das estratégias de outsourcing para otimizar seus
custos.
Dado o tema tratado ser muito usual na atualidade, o foco ideal é o da nova
teoria contratual, que possui embasamento e relação direta com o compliance, de
forma bem clara. É muito importante que toda a cultura desenvolvida com a criação
e implantação de um programa de compliance executado com eficiência tenha
reprodução também nos contratos afixados pela empresa (MATTOS, 2014).
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Existem, por certo, cláusulas que já estão de certa forma consolidadas e são bastante frequentes nos contratos comerciais utilizados atualmente. Isso se traduz em cláusulas que garantam confidencialidade, proteção de propriedade intelectual e não concorrência, como as mais comuns, mas também devem trazer previsões quanto ao respeito aos códigos de conduta e políticas internas sempre que couber fazê-lo. Anexando tais documentos quando for o caso aos contratos assinados, contribui-se para a divulgação da cultura de compliance da companhia para todos os seus parceiros (COLARES, 2014, p. 98).
Colares (2014) também enfatiza a importância de se buscar a construção de
um relação absoluta de transparência entre as partes, com conhecimento mútuo de
suas respectivas políticas e procedimentos e, especialmente ao lidar com serviços,
terceirização (outsourcing) e proteção à integridade dos funcionários envolvidos no
serviço prestado.
Além disso, é inquestionável que o compliance se interliga de modo direto à
função social, autonomia da vontade e boa-fé objetiva e a elementos ligados a
contratos de qualquer natureza, ainda mais depois da entrada em vigor do novo
Código Civil, de 2002, que esclareceu de maneira expressa a importância aferida à
função social do contrato e boa-fé (COLARES, 2014), no que se pode conferir nos
artigos 421 e 422 do Novo Código Civil:
Art. 421. A liberdade de contratar será exercida em razão e nos limites da função social do contrato. Art. 422. Os contratantes são obrigados a guardar, assim na conclusão do contrato, como em sua execução, os princípios de probidade e boa-fé.
Esses princípios não são novos, no contexto do ordenamento jurídico
nacional. Assim, em paralelo às normas de compliance, o ordenamento, através da
legislação concorrencial e penal que já estão em vigor, de certo modo, fomenta que
se desenvolvam políticas internas que sejam objetivas e rígidas (BORJA, 2017).
O novo código civil, bem como a nova lei anticorrupção, consolida o que já se
compreendia como parte elementar nas respectivas pautas. Em outras palavras, a
Lei 10.406/2002 tem por objetivo agregar parâmetros basilares já tidos como
essenciais pelo poder judiciário antes mesmo de vigorar a referida normatização
(COLARES, 2014).
Obviamente, a nova teoria contratual é aplicável aos contratos de outsourcing
ou terceirização, mesmo que não se trate de um contrato típico que siga
limitadamente uma súmula, pois é de suma importância e relevância, no contexto do
atual panorama econômico (BORJA, 2017).
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As empresas de terceirização, ou outsourcing, expõem-se a muitos fatores,
como: a questão de quais normas e regras seguir; a quem se reportar; treinamentos
para capacitação e qualificação dos profissionais e de suas atribuições;
monitoramento do processo; medidas disciplinares; preparação para gestão de
riscos normativos, administrativos e operacionais, entre outros. tais fatores fazem
com que se exija mais atenção quanto às discussões sobre o compliance, uma vez
que a natureza de suas atividades requer o elemento humano como sendo o mais
importante para a realização de todo o processo (SCHRAMM, 2018).
Tais questões de compliance que compreendem o elemento humano também
envolvem os serviços prestados, pois estão suscetíveis à ocorrência de fatos que
possam esbarrar nas políticas e procedimentos internos, nas normas de regulação
do setor e na legislação interna e externa (COLARES, 2014).
Contudo, uma empresa que presta serviços a uma considerável cartela de
outras empresas consiste em um fator de extrema relevância, pois expõe seus
funcionários à exposição diária e contínua a diversas culturas organizacionais
externas. Por isso, de acordo com Schramm (2018), forma-se um ambiente no qual
o funcionário precisa conhecer as políticas e procedimentos internos da empresa
onde trabalha, ou, em outras palavras, estar ciente do programa de compliance de
seu empregador.
Colares (2014) salienta que, tão importante quanto conhecer as
normatizações internas de sua empresa, é necessário também se familiarizar com
as normas reguladoras da empresa ou das empresas para quem o serviço está
sendo prestado. Isso significa ir além de conhecer o programa de compliance
dessas companhias, pois compreender o setor regulador dela é saber que consiste
em uma gama muito mais ampla de regras a se conhecer e seguir.
O grande desafio das empresas de outsourcing é bem mais elevado ao se
considerar que é preciso os colaboradores sejam atos a entender a cultura na qual
seus clientes se inserem e se inserir nela, ajustando-se às suas atividades
(SCHRAMM, 2018).
Assim, de um lado, conscientizar os funcionários e os terceiros sobre os
programas de compliance internos deve ser estimulado, mas de outro, desenvolver
uma cultura própria, consolidada e sólida dentro das empresas terceirizadas, é muito
difícil. Não é raro o funcionário se ver numa situação de dúvida sobre qual regra
aderir. Casos como este requerem que o departamento de compliance fique
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preparado para dar apoio adequado na eventualidade de surgirem conflitos de
políticas e procedimentos (SCHRAMM, 2018).
A situação pode ainda gerar mais preocupação ao serem considerados
contratos públicos de prestação de serviços, pois, além de abranger processos de
licitação, também abrangem o elevado alto risco de ocorrer fraudes e irregularidades
por vezes voltadas à corrupção.
O Brasil ainda está numa fase inicial de consolidação da cultura de
compliance ao se observar tanto empresas privadas quanto públicas. Em face disso,
exige-se que as autoridades observem a atual fase pelo qual o país passa, na qual a
nova lei anticorrupção obriga que sejam feitas adequações mercadológicas e sejam
criados mecanismos de compliance para a gestão das empresas, inclusive ao se
desenvolver treinamentos específicos (COLARES, 2014).
Tais mecanismos não só são bem vindos, em face da atual fase, como
também são recomendados pela Organização das nações Unidas, por intermédio de
seu Código de Conduta para Funcionários Encarregados de Cumprir a Lei, segundo
Resolução 34/169 de 1979, que dispõe a seguir:
Código de Conduta para os Funcionários Responsáveis pela Aplicação da Lei1 Adotado pela Assembleia Geral das Nações Unidas, no dia 17 de Dezembro de 1979, através da Resolução nº 34/169. Artigo 1º Os funcionários responsáveis pela aplicação da lei devem sempre cumprir o dever que a lei lhes impõe, servindo a comunidade e protegendo todas as pessoas contra atos ilegais, em conformidade com o elevado grau de responsabilidade que a sua profissão requer. (...) Artigo 2º No cumprimento do dever, os funcionários responsáveis pela aplicação da lei devem respeitar e proteger a dignidade humana, manter e apoiar os direitos humanos de todas as pessoas. (...) Artigo 7º Os funcionários responsáveis pela aplicação da lei não devem cometer quaisquer atos de corrupção. Também devem oporse vigorosamente e combater todos estes atos.
Mesmo que o documento citado acima não mostre todos os pontos
elementares que precisam constar na regulação da relação com os funcionários
públicos, representa um interessante ponto de partida para embasar o
desenvolvimento de uma regulação adequada para a realidade atual do país,
1 ONU. Código de Conduta para Funcionários Encarregados de Cumprir a Lei. Resolução 34/169 de 17 de dezembro de 1979. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/sileg/integras/931761.pdf>. Acesso em 23 de janeiro de 2019.
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especialmente quando a LAC estiver finalmente sob regulamentação da CGU
(COLARES, 2014).
Ao observar a realidade das empresas na conjunção de redes, em que muitos
tipos de canais empregatícios se inter-relacionam ao mesmo tempo em um mesmo
ambiente de trabalho, Silva et al. (2001 apud LOPES E SILVA, 2008) apontam como
principais desafios para a gestão de pessoas obter comprometimento dos seus
funcionários:
Planejamento integrado, comunicação e negociação entre empresas, diferença na política de benefícios, clareza na definição de responsabilidades, gestão da carreira dos terceiros (pois nem sempre os gestores da empresa fornecedora estão presentes para avaliação e reconhecimento) e problemas de identificação (SILVA et al., 2001 apud LOPES E SILVA, 2008).
Deste modo, observa-se a importância do compliance no contexto das
empresas do outsourcing, contudo, faz-se necessário abordar dois pontos
essenciais que estão envolvidos diretamente nestes aspectos: a lei anticorrupção e
o futuro do compliance, que são dois pontos muito importantes a se tratar
complementando esta abordagem. A seguir, serão retratados.
4.1 Lei Anticorrupção e o futuro do compliance
Diante de todas as possibilidades de riscos que podem ser detectadas por
meio de uma criteriosa avaliação, realizada para implementar um eficiente programa
de compliance, a corrupção é evidentemente a maior e mais preocupante de todos,
não somente por causa das altas multas impostas com a entrada em vigor da LAC
ou pela possibilidade de se prenderem os envolvidos, mas também pela degradação
que pode acarretar prejuízos e problemas nos negócios da empresa em questão
(SCHRAMM, 2018).
Assim, para este autor, o prejuízo à imagem é tanto que pode não ser
possível reverter, o que irá exigir que se invistam milhões ou bilhões. Em face disso,
anualmente a organização não governamental Transparência Internacional publica
um ranking sobre corrupção mundial. Em dezembro de 2013, ela mostrou a relação
na qual em primeiro lugar estavam os países menos corruptos segundo a percepção
de sua população. A Dinamarca e a Nova Zelândia ficaram empatadas, e a seguir
Finlândia e Suécia.
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Mesmo que a avaliação não identifique de fato a corrupção que ocorre, sua
medida é feita pela percepção das pessoas, e isso consiste em uma informação
importante, pois há uma coerência entre a implantação de novas leis e de controles
e a melhoria da pontuação, assim como o contrário, com piora dos países nos quais
se atesta uma degradação de suas organizações (SCHRAMM, 2018).
Isso consiste em um ponto muito relevante, uma vez que a corrupção se
responsabiliza por degradar um dos principais fatores de uma economia capitalista:
a livre concorrência, que deve ocorrer de modo regular e em condições igualitárias
aos demais competidores. Por tal motivo, aumenta a quantidade de normas que
buscam o combate à corrupção e muitos organismos internacionais, como ONU,
OEA e OCDE, se empenham em desenvolver um ambiente global para transacionar
operações econômicas livres de corrupção (SCHRAMM, 2018).
A Lei Anticorrupção, nº 12.846/2013 possui o objetivo de punir empresas que
cometem atos de corrupção contra a gestão pública. As empresas se
responsabilizam por práticas ilícitas e podem pagar multa de até 20% de seu
faturamento, valor considerado alto. A severidade da lei aumentou, bem como foi
facilitada sua aplicação. As empresas não adaptadas estão suscetíveis a riscos, pois
se responsabilizam mesmo sem estarem envolvidas diretamente com o crime
(VEIRANO, 2019).
Apesar de sua aprovação em agosto de 2013, um estudo da consultoria
KPMG evidenciou que, mesmo com o avançar de alguns anos, 80% das empresas
ainda não obtêm conhecimento da Lei Anticorrupção. Membros de conselhos de
administração, comitês de auditoria e conselhos fiscais de muitas empresas
brasileiras possuem dúvidas quanto às novas regras.
Sobre a efetivação punição, de acordo com Veirano (2019, p. 1):
A empresa responderá por atos de corrupção (suborno com pagamento de propina por parte da empresa a um funcionário público), mesmo se não houver envolvimento direto por parte dos representantes ou donos. A empresa será responsabilizada se o Estado provar que ocorreu o ato de corrupção por um funcionário direto ou por um empregado terceirizado. A companhia responderá por qualquer ato que beneficie a empresa, mesmo sem o consentimento dos responsáveis.
Quanto à punição, Veirano (2019, p. 1) esclarece que:
A punição mais prática é a multa, que pode variar de 0,1% a 20% do faturamento bruto do ano anterior. A multa deve ser paga logo que ela é aplicada pela Justiça (com um intervalo de cinco a dez dias). Se a empresa aceitar cumprir com a determinação, poderá contestar a multa no Poder
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Judiciário. Para tentar evitar que a penalidade seja contestada, a Lei prevê um “acordo de leniência”, em que a companhia poderá ter uma redução de até dois terços da multa. Para este acordo seja efetivo, a empresa terá de reconhecer o ato de corrupção e cooperar com as investigações. Entre outras penalidades, o limite pode ir até a interdição do funcionamento da empresa.
É importante salientar que, se for evidenciado caso de corrupção feito por um
funcionário, diante de acusação e posterior investigação, o funcionário deve se
defender como pessoa física, e se prontificar diante da empresa para a decisão de
dar ou não aparato jurídico (SCHRAMM, 2018).
Sobre a responsabilização administrativa, Cruz (2017) afirma que a Lei
Anticorrupção estabelece que as pessoas jurídicas com responsabilidade por atos
previstos na lei se sujeitam a penalidades como multa e publicação da decisão
condenatória em meios de comunicação. Sobre a aplicação de penalidades,
segundo a lei, leva-se muito em conta fatores que possam dosar o valor da multa.
Um deles é a “existência de mecanismos e procedimentos internos de integridade,
auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e a aplicação efetiva de códigos
de ética e de conduta no âmbito da pessoa jurídica” (CRUZ, 2017, p. 1).
Ainda segundo Cruz (2017, p. 1):
Segundo o Decreto nº. 8.420/2015, a penalidade de multa aplicada pode receber um desconto de 1% a 4% no caso da comprovação pela pessoa jurídica da existência e aplicação de um programa de integridade conforme os parâmetros estabelecidos no próprio decreto, mais especificamente em seu capítulo IV. No capítulo IV, especificamente no que diz respeito aos parâmetros de avaliação dos programa de integridade, o decreto determina que um dos critérios é a existência de canais de denúncia de irregularidades, abertos e amplamente divulgados a funcionários e terceiros, e de mecanismos destinados à proteção de denunciantes de boa-fé.
Mais e mais, os países têm implantado leis anticorrupção e, em análise do
agrupamento das normas já existentes, têm verificado as grandes semelhanças
entre elas. Segundo Schramm (2018), universidades e faculdades já observaram a
importância do tema e disponibilizaram cursos de pós graduação na área de
compliance e projetos iniciação de cursos de graduação, principalmente em
universidades americanas de alto nível. Instituições como a Society of Corporate
Compliance & Ethics (SCCE) há dez anos promovem palestras e patrocinam
congressos em muitos países, dando certificações a profissionais por cursos e
exames que compreendem todos os pontos de atuação dos profissionais.
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Veirano (2019) reitera que, no futuro, será cada vez mais exigida às empresas
a adoção de mecanismos de controle e políticas internas anticorrupção, que
abranjam um código de ética, treinamento da equipe sobre a Lei Anticorrupção e a
disponibilização de um canal de denúncia. Muitas organizações atuantes no Brasil já
adotaram tal prática, seguindo códigos de conduta de seus países oriundos, como
Estados Unidos, Alemanha e Reino Unido, onde as regras são bem desenvolvidas.
Assim, sendo, as empresas que disponibilizarem programas anticorrupção
podem receber atenuantes na pena, com redução de multa, em caso de serem
autuadas por práticas ilícitas. Isso mostra que o combate consiste corrupção é uma
tendência sem volta, o que implica em que, dentro de pouco tempo, passará a não
existir a opção “non compliance”, uma vez que as empresas e os empreendedores
que verdadeiramente se dispuserem a atuar enfaticamente na economia, mesmo
que somente em nível local ou regional, irão necessitar de adequação aos novos
padrões globais (VEIRANO, 2019).
Mesmo em face de suas deficiências, a nova lei anticorrupção,
indubitavelmente, irá colaborar muito na consolidação do compliance no Brasil de
forma definitiva, o que irá abrir novos caminhos para regulamentações mais
específicas, como a de funcionários públicos, e de setores com alta regulação como
o farmacêutico, além de melhorias e aperfeiçoamentos na própria LAC (SCHRAMM,
2018).
Dessa forma, conforme Cruz (2017) observou, infelizmente a legislação
brasileira anticorrupção ainda não exige das empresas a obrigatoriedade de
adotarem um programa de compliance ou programa de integridade, nem de
disponibilizarem um canal de denúncias. Contudo, os custos associados a não se ter
nem aplicar tais iniciativas, bem como não se preocupar com as questões que tais
programas envolvem, podem ser danosos.
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CONCLUSÃO
É notória a tendência global do outsourcing. Mais e mais a busca por redução
de custos sem implicar na qualidade do serviço contratado é assunto de muitos
estudos e métodos de gestão que visam oferecer o melhor serviço, com resultados
melhores e mais eficientes, a custos cada vez menores.
Em face disso, os impactos da terceirização de serviços é muito positivo, e,
por isso, é difícil haver empresas que não busquem por serviços terceirizados,
diante das muitas vantagens que oferece, como a isenção do pagamento de
encargos trabalhistas, fator determinante na questão custos.
Para tal abordagem este estudo foi conduzido a partir de uma averiguação a
ser feita: Quais os impactos que os programas de compliance exercem para o
alcance da eficiência nas empresas de outsourcing? Para atender a tal norteamento,
o estudo retratou a importância da implantação dos programas de compliance em
empresas especializadas em serviços terceirizados, também denominadas de
empresas de outsourcing, visando a eficiência nos procedimentos, impactando
diretamente na eficácia dos objetivos organizacionais.
As ferramentas de compliance possuem grande importância por contribuírem
de forma elementar para atender às necessidades das empresas que contratam
terceirização, visando atingir maiores níveis de solidez nos objetivos estratégicos,
com interação sinérgica organizacional a todas as normas, regulamentações e
controles internos eficientes, que mantenham um padrão de qualidade nas
atividades exercidas, respeitando os padrões e as normas internas, com foco em
redução de custos e mão de obra especializada para que haja fortalecimento da
imagem da marca junto ao mercado.
Este estudo mostrou que a transferência do modelo de gestão tradicional para
o outsourcing requer a redução dos custos juntamente à manutenção da qualidade
dos serviços e dos processos, mas, que, para atingir tal objetivo, será cada vez mais
exigido às empresas a adoção de mecanismos de controle e políticas internas
anticorrupção, que abranjam um código de ética, treinamento da equipe e a
disponibilização de um canal de denúncia.
Mesmo diante das vantagens para as empresas, o outsourcing pode gerar
precarização do trabalho, redução na qualidade do serviço prestado, alta taxa de
turnover e condições gerais de trabalho inferiores às dos formatos de contratação
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direta. Estes fatores negativos devem ser um dos pontos centrais das discussões
gerenciais, a fim de que o processo de trabalho não seja prejudicado. A busca pela
redução dos problemas apontados impacta diretamente na qualidade e no custo dos
serviços e da produtividade.
Viu-se, ao longo do estudo, que, dentre as possibilidades de riscos que
podem ser vistos numa criteriosa avaliação, realizada para implementar um eficiente
programa de compliance, a corrupção é a maior e mais preocupante de todas, pelas
altas multas impostas com a entrada em vigor da LAC, pela possibilidade de prisão
dos envolvidos e principalmente por degradar e prejudicar o negócio, a empresa e a
marca, o que pode impedir o restabelecimento dos mesmos ou o investimento de
milhões ou bilhões para tentar melhorar a imagem diante do público alvo e do
mercado em geral.
Tais questões mostram que o combate à corrupção consiste em uma
tendência sem volta. Ou seja, o combate consiste corrupção implica em que, dentro
de pouco tempo, todas as organizações terão que praticar o compliance, não como
uma opção ou um agregador de vantagens ou diferencial, mas sim como uma
prática exigida pelo mercado, pois as empresas e os empreendedores que
verdadeiramente atuarem na economia, mesmo que somente em nível local ou
regional, terão de se adaptar aos novos padrões globais.
Verificou-se a não exigência, na legislação brasileira anticorrupção, de que as
empresas sejam obrigadas a aplicarem programas de compliance ou programa de
integridade, nem de disponibilizarem um canal de denúncias. No entanto, os
resultados da não implantação de tais iniciativas podem ser negativos.
Desta forma, conclui-se que este estudo não se encerra por aqui. Muitas
outras abordagens podem ser propostas para sucedê-lo e expandi-lo. Buscar
empresas de outsourcing que aplicam o compliance, a fim de estudar como funciona
a gestão delas e estabelecer relações, analisando o que tem dado certo e o que não
tem funcionado, o que tem sido motivo de acertos e de erros, e quais os resultados
obtidos com o programa de compliance, entre outras possibilidades.
45
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