UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇAO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

AS ORGANIZAÇÕES VISTA COMO CULTURA.COMO UTILIZAR A CULTURA COMO FERRAMENTA DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

Carmen Lucia Gama MarchãoMatricula: 29700

Professora orientadora: Fabiane Muniz

Rio de Janeiro, Julho de 2005

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇAO “LATO SENSU”

PROJETO AVEZ DO MESTRE

AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO CULTURACOMO UTILIZAR A CULTURA COMO FERRAMENTA DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como previa para a conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato

Senso” em gestão estratégica.Por: Carmen Lucia Gama Marchão

Rio de Janeiro, Julho de 2005

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me dado força para fazer todas as coisas. Àsminhas filhas, que muitas vezes sentiram a minha ausência e pelos domingos que não saímos juntas. E as pessoas que, direta e indiretamente, contribuíram para a construção deste trabalho.A todos os meus mestres e professores, pela orientação acadêmica, pelo incentivo, pelas valiosas sugestões, pelo tempo desprendido e pela incansável atenção.

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia as minhas filhas, que tanto colaboraram para a conclusão desta fazendo todas as minhas atividades, para que eu pudesse me dedicar à confecção desta monografia.

RESUMO

A palavra cultura deriva de idéia de cultivo, cultivar: preparar a terra,

melhorar a terra.

Quando falamos sobre cultura, nos referimos ao padrão de

desenvolvimento refletido no sistema de conhecimento, ideologia, valores, leis e

rituais diários de uma sociedade.

Grupos de pessoas têm diferentes modos de vida. Pessoas são diferentes,

dentro e fora de um grupo, a mutação é diária.

Quando consideramos as organizações como culturas, observamos que

estas funcionam como mini-sociedades, com seus valores, rituais, ideologias e

crenças próprias.

Vemos importantes variações em estilo cultural de uma nacionalidade para

outra, organizações individuais também podem ter suas próprias culturas que

atendem ao reflexo do pensamento da organização. A organização se baseia em

significados compartilhados que permitem que as pessoas se comportem de

maneira organizada.

A cultura ajuda a repensar quase todos os aspectos do funcionamento

corporativo, inclusive a estratégia, a estrutura e a natureza da liderança e da

administração. Entendendo a influencia que a cultura exerce dentro de uma

organização podemos entender comportamentos, mudanças e transformações

que se iniciam na mente corporativa.

A partir da idéia de sistema como uma organização, podemos pensar o que

se deseja apontar quando denominamos uma empresa ou instituição de

organização. Trata-se de levar em consideração os numerosos subgrupos e

papeis sociais inter-relacionados por redes de comunicação e suas dinâmicas

interpessoais.

Para que possamos estudar e analisar a cultura organizacional é

fundamental a compreensão do que significa o conceito de organização. Para

tanto, faz-se necessário examinarmos inicialmente como a psicologia sistêmica vai

pensar os grupos humanos.

A psicologia sistêmica irá se basear na Teoria Geral dos Sistemas e na

Teoria da Comunicação de Pallo Alto, ambas desenvolvidas a partir dos anos 60.

O grupo inicial estava basicamente preocupado na comunicação humana e

dialogava com a psicanálise. Originalmente, este era apenas um grupo de

pesquisa. A seguir, eles criaram o Mental Research Institut, e passam a ter uma

proposta terapêutica.

Para esta escola, qualquer grupo humano é um sistema, uma organização:

todos são interdependentes, isto é, cada um é, a um só tempo, autônomo e

dependente do resto do grupo.

O grupo é um sistema aberto porque recebe inputs e manda output para o

resto da sociedade. Todo grupo teria um padrão de interação e regras que o

sustentam que, se forem flexíveis, podem ser muito úteis para sua manutenção e

desenvolvimento. A luta de todo o grupo seria a de manter a homeostase, o

equilíbrio interno do sistema.

A teoria sistêmica acaba por ser desenvolvida com o passar do tempo,

criando a teoria ecossistêmica. Essa vai produzir algumas modificações no

conceito de sistema.

A partir dessa teoria, passamos a pensar que todos os sistemas estão

numa articulação recursiva. Assim, cada movimento de intervenção, numa parte

produzirá efeitos em todo o resto. Pensamos os sistemas como complexos,

abertos e em eterna mutação: a homeostase é um eterno vir-a-ser, objeto de

desejo sempre em suspenso, pelo fato dos grupos depararem-se a todo o tempo

com o caos e com a imprevisibilidade.

Este trabalho está fundamentado na literatura de administração existente

sobre as relações entre cultura organizacional e estratégia competitiva numa

gestão sistêmica. A fundamentação teórica aborda, inicialmente, os principais

aspectos relativos à competitividade, estratégia competitiva e vantagem

competitiva, fazendo uma análise a respeito de cultura, estratégia e

competitividade.

METODOLOGIA

Uma vez que o desafio de implementar qualquer planejamento estratégico

sem levar em conta a cultura da organização, acaba quase sempre gerando um

nível de desconforto associado a desmotivação e conseqüentemente a uma

ruptura no processo de formulação e na elaboração de uma estratégia, seja ela

qual for. A necessidade de se elaborar qualquer tipo de mudança com

conhecimento dos fatores internos e externos da organização se faz presente nas

grandes corporações.

Como entender a cultura organizacional para poder utilizá-la como

ferramenta no processo de tomada de decisão frente ao planejamento

estratégico?

Como alavancar o crescimento continuo tanto no ambiente interno e

externo nas organizações de grande porte, onde a miscigenação cultural é mais

acentuada?

A cultura de uma empresa interfere no processo decisório,

conseqüentemente o seu conhecimento gera benefícios claros quando se planeja

uma mudança estratégica.

A cultura é um fator de sucesso chave dentro do planejamento estratégico,

que deve estar coeso com a cultura organizacional.

Esta análise tomara por base o foco nos objetivos da cultura organizacional,

para refletir nosso interesse especifico na forma como ela é relevante para o

crescimento, desenvolvimento e manutenção dos processos decisórios gerados

pela estratégia empresarial relacionado com o trabalho em organizações de

grande porte.

SUMÁRIO

INTRODUÇAO 10

CAPÍTULO I

O Que é Cultura 13

CAPÍTULO ll

Análise Organizacional 26

CAPÍTULO III

Competitividade num Mundo Globalizado 35

CAPÍTULO IV

Cultura Organizacional 45

CAPÍTULO V 53

O Processo de Mudança nas Empresas 53

CAPÍTULO VI 64

A Formulação Estratégica Através da Mudança Organizacional 65

CONCLUSAO 67

BIBLIOGRAFIA 69

ÌNDICE 71

FOLHA DE AVALIAÇAO 73

INTRODUÇÃO

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e

crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema

de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma

organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que

existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa

pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes

e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou

escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à

empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e

funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na

organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas

informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma

organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos

objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o

nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa

ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da

organização como planejamento, organização, direção e controle para que se

possa melhor conhecer a organização.

A cultura é vista de diferentes maneiras, que as construções teóricas são

resultantes de opções dos pesquisadores, e que essas opções por natureza

recortam a realidade e se detêm em pedaços específicos. Nenhum das

classificações sugeridas respondem à pergunta, da mesma forma que nenhuma

tipologia corresponde a uma realidade em todos os seus matizes. Por outro lado,

enquanto artifício ou recurso metodológico, uma tipologia remete a generalização

de um objeto, uma vez definido determinado prisma. E é a riqueza de prismas aqui

descrita que nos parece ser o que realmente importa nas tipologias aqui

colocadas.

Deve-se ter em mente que a cultura organizacional é um espaço

multifacetado e em continua construção, onde se alocam posições de poder entre

vários grupos, em disputa pela prevalência de seus valores e crenças na esfera da

representação organizacional.

CAPÍTULO I

O QUE É CULTURA

Seria ilusório tentar esgotar o conceito de cultura, já que apenas no

dicionário de ciências sociais, existem 16 diferentes termos para cultura, além de

indicações para pesquisas nos verbetes civilização, sociedade e estrutura social.

Para a antropologia, por exemplo, a cultura é o instrumento de domínio das

forças naturais, que podem ser compreendidos através do estabelecimento de

regras, de uma estrutura básica que permitiria fixarmos certas relações de causa e

efeito entre significados e ações em função das quais pode-se participar de várias

situações como em partidas de um jogo.

Uma importante linha da Sociologia propõe que a cultura antecede o

individuo, que, por sua vez, é parte de uma rede estabelecida pelas relações

grupais. Mas para que essa cultura sobreviva às novas gerações, ela precisa ser

legitimada através de seus mitos e heróis.

A Psicanálise também afirma que o sujeito faz parte de uma rede que o

antecede e que forma a sua estrutura e a determina, pelo menos até um acerto

ponto. Isso porque, para essa disciplina, há algo no sujeito que resiste à cultura,

que não se submete, não se sujeita. Há algo que permanece sempre de fora da

cultura, permitindo a singularidade e a diferença entre os indivíduos.

Porém, o que faz com que o sujeito seja singular e único em relação aos

demais é também esta diferença que causa um mal-estar nas suas relações,

podendo acabar por produzir um alto nível de sofrimento psíquico. Por outro lado,

é este sofrimento o impulsor da criatividade e da criação: apenas quando há

insatisfação, quando se almeja algo que não se tem ou é, há uma possibilidade de

mudança.

Entretanto, de maneira mais abrangente, podemos afirmar que cultura é o

conjunto de características físicas, técnicas, convenções e valores que

determinada comunidade possui.

Num segundo momento, é necessário efetuarmos, de acordo com a

tradição germânica de pensamento seguida por muito sociólogos e pensadores

Anglo-saxões do campo da gestão de recursos humanos, uma subdivisão entre

cultura e civilização: a primeira seria definida apartir dos bens culturais subjetivos:

arte musica, livros, filosofia, criatividade e criação. Já a civilização seria definida

através dos bens morais, das regras e interdições, do controle social sobre o

individuo, das atividades objetivas, tecnológicas e informativas.

Haveria então duas direções para a cultura: uma na esteira da educação

moral, da convivência social, das regras e uma outra, com valores mis

particulares, onde a criatividade e a singularidade têm lugar.

Para resumirmos, podemos então afirmar que toda vez que se busca inferir

a cultura de um determinado grupo ou comunidade, será preciso investigá-la a

partir de diferentes níveis:

- No nível dos artefatos visíveis: moveis, arquitetura, vestuário;

- No nível dos valores que governam os comportamentos: idealizações,

racionalizações, leis, limites, mitos, etc..., Bem como percebem o que lhe é

diferente.

- No nível dos valores inconscientes: pressupostos que direcionam o pensamento

de seus membros, como estes se percebem e sentem, qual sua capacidade de

independência e criatividade.

1.1 A formação da cultura

Partindo do conceito de cultura como o aprendizado coletivo ou

compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto

sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões

internas, propomos um modelo para análise da formação de uma cultura

organizacional.

Considere algumas das definições que as organizações fazem para

manejar estes dois ambientes, e que incluem:

- um senso de missão ou tarefa básica, razão de sua existência;

- alguns objetivos concretos, derivados da missão;

- sentido de realização desses objetivos, através de estruturas organizacionais

apropriadas e processos de tomada de decisão;

- sentido de acompanhamento do progresso, via desenvolvimento de sistemas de

informações e controle;

- sentido de reparo para estruturas e processos que não sejam compatíveis com

os objetivos;

Para que as definições acima funcionem, todo o grupo deve ter:

1 - uma linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;

2 - alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;

3 – alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros

recursos;

4 – algumas normas para lidar com as relações interpessoais e intimas, criando o

que em geral é chamado clima ou estilo;

5 – critérios de recompensas e punições;

6 – algum, a forma de lidar com o não administrável, o não previsível e eventos

estressantes problemas esses resolvidos pelo desenvolvimento de ideologias,

religião, superstições, pensamentos mágicos etc...

A cultura é aprendida basicamente através de dois mecanismos interativos:

redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social) e reforço / recompensam

positivos (modelo de sucesso).

O primeiro mecanismo diz respeito à ansiedade, derivada da incerteza que

um individuo tem, ao encontrar um grupo novo, a respeito de sua capacidade de

sobreviver e ser produtivo ou se os membros trabalharão bem uns com os outros.

A incerteza social e cognitiva é traumática, levando os membros do grupo a

procurar maneiras de perceber, pensar e sentir, de forma a tornar suas vidas mais

previsíveis. Todo o grupo enfrenta crises de sobrevivência no inicio, conduzindo-o

a compartilhar a percepção da crise e a desenvolver formas de lidar com ela, ou

seja, os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar

desconfortos futuros. Quando outras crises surgirem, surgirá à ansiedade e a

tendência a reduzi-la ou eliminá-la da maneira como eles aprendenram

anteriormente.

O problema com este mecanismo de aprendizagem é que um ja vez que as

pessoas aprendam a evitar situações penosas, elas continuam perseguir este

curso sem testar se o perigo realmente existe. Portanto, algumas formas de se

pensar os problemas organizacionais produzem um conforto imediato pela

redução da ansiedade, apesar de que essa maneira de pensar, pode ser

disfuncional em termos de adaptação às mudanças rápidas do ambiente.

No segundo mecanismo, reforço positivo às pessoas repetem o que

funciona e abandonam o que não funciona. Se o fundador de uma empresa nova

acredita que o sucesso esta em fornecer ao cliente um bom serviço ou na maneira

que ele trata seus empregados, e se a empresa realmente apresenta bons

resultados, o grupo tenderá a repetir o que eles consideram como a causa do

sucesso, o que será gradualmente compartilhado por todos. Cria-se uma parte da

cultura. Nesse tipo de mecanismo as respostas produzidas estão sendo testadas

continuamente no ambiente, o que permite maior rapidez de adaptação. No

entanto, pode originar um comportamento resistente à mudança se o ambiente for

inconsistente, produzindo sucesso em um momento e fracasso em outro. Dessa

forma, a imprevisibilidade e o reforço intermitente gerarão uma apredizagem

estável, como no outro mecanismo.

A questão sobre “toda organização tem uma cultura” pode ser respondida

em termos das oportunidades ou não para que a aprendizagem ocorra. Pode ser

postulado que a força, a clareza e o grau de integração da cultura da

organizacional ou subcultura são diretamente proporcionais à estabilidade dos

membros do grupo, o tempo que estes têm convivido e a intensidade da

aprendizagem coletiva que tem ocorrido. Se assim é, a cultura não pode ser criada

simplesmente por uma ação dos executivos ou decisões da cúpula.

Temos comentado sobre a dificuldade de consenso na conceituaçao de

cultura e como os pesquisadores têm privilegiado diferentes aspectos da questão.

1.2 A natureza da cultura

Os antropólogos debatem infindavelmente a definição de cultura. Aqui,

vamos focalizar as linhas gerais do concito. A cultura é essencialmente composta

de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as

mesmas. Alem da cognição, essas interpretações são compartilhadas

coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas

atividades podem ser individuais, mas sua importância e coletiva.

Assim, associamos cultura organizacional com cognição coletiva. Ela passa

a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e

nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis: historias, símbolos, ou

mesmo edifícios e produtos. Pettgrew (1985:44) descreveu a cultura

organizacional como um tecido social expressivo e, como o tecido humano, une os

ossos da estrutura organizacional aos músculos dos seus processos. Em certo

sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo

físico.

Quanto mais fechada à trama unindo interpretações e atividades, mais

profundamente enraizada é a cultura. Superficialmente, pode haver ligações

óbvias, tais como as roupas informais usadas pelos profissionais da área de

software, uma expressão da crença de que criatividade nada tem a ver com

roupas formais.

As organizações com cultura forte são caracterizadas por um conjunto de

suposições dadas como certas, as quais são protegidas por uma rede de artefatos

culturais, inclusive a maneira pela qual as pessoas se comportam umas com as

outras, as historias que contam e embutem o presente na historia organizacional,

a linguagem que usam e assim por diante.

Em outras palavras, pode ser que os cegos sejam mais capazes de sentir a

cultura do que aqueles que tem uma boa visão.

1.3 A psicologia sistêmica e a administração

Para que possamos estudar e analisar a cultura organizacional a sua

compreensão é fundamental, para podermos identificar o que significa o conceito

de organização.

São subgrupos com papeis sociais inter-relacionados por redes de

comunicação e suas ações interpessoais.

A partir da teoria sistêmica, passamos a ter que levar em conta também os

núcleos familiares dos indivíduos pertencentes a essa organização, os papeis

sociais que ali desempenham, bem como todo seu modelo de operação da própria

sociedade onde tal organização esta inserida.

Considerando ainda que uma organização junta fatores estruturais (relação

hierárquica, de poder formal) e fatores dinâmicos (funcionamento de subsistemas,

processo de informação, entre outros). Esses fatores interagem, dando forma à

missão, aos objetivos e até as pessoas que dela fazem parte.

Entende-se que uma organização se constitui de maneira complexa, a partir

da caracterização de sua estrutura e dos impactos do desempenho dos papeis

profissionais, bem como das inter-relações que se estabelecem entre os

indivíduos de uma organização e a sociedade que a cerca.

1.4 Conceito de cultura organizacional

Com tantas definições, torna-se difícil propor uma conceitualizaçao unívoca

de cultura organizacional. Há vários precursores que, já nos anos 40-50, viam os

dirigentes como os depositários dos valores, orientações e expectativas da sua

organização.

Mas foi Elliot Jacques que, produziu sua intervention et changement dans

L´Enterprise (1950), produziu pela primeira vez uma definição de cultura da

empresa. Segundo ele, este seria o modo de pensar e agir aprendido e mais ou

menos compartilhado por todos na empresa. No entanto, tal definição de cultura

trazia em si a limitação de não considerar o sistema informal subjetivo e, na

maioria das vezes, subconsciente ou inconsciente.

Lemaitre, (1985), propôs uma definição mais integradora e que se tornou

geralmente admitida. A partir dela passou-se a considerar a cultura organizacional

como um conjunto de postulados compartilhados pelos membros de uma

organização que lhes dá sentido e identidade. Seria também um sistema de

representações e valores compartilhados que oferecem uma visão comum, uma

identificação dos indivíduos com seus pares, constituída por meio de interação.

A cultura organizacional é a capacidade de grupo de gestores de suscitar,

reforçar ou modificar valores, atitudes e crenças consideradas eficazes através do

uso de ritos, cerimônias, símbolos e mitos apropriados isto é, levando-se em

consideração seu meio para o conjunto de membros da organização, isso não

implica dizer que haja nela, necessariamente, uma cultura organizacional

propriamente dita. A cultura organizacional poderia nela se desenvolver através do

jogo de atores de forma complexa.

Quando consideramos as organizações como culturas, observamos que

estas funcionam como mini-sociedades, com seus valores, rituais, ideologias e

crenças próprias.

Vemos importantes variações em estilo cultural de uma nacionalidade para

a para outra.

Vemos que organizações individuais também podem ter suas próprias

culturas. Qualquer desdobramento atende ao reflexo do pensamento da

organização. Algumas culturas corporativas são uniformes e fortes e outras sao

fragmentadas pela presença de subculturas. A organização baseia-se em

significados compartilhados que permitem que as pessoas se comportem de

maneira organizada.

A cultura ajuda a repensar quase todos os aspectos do funcionamento

corporativo, inclusive a estratégia, a estrutura e a natureza da liderança e da

administração. Entendendo a influencia que a cultura exerce de uma organização

podemos entender comportamentos, mudanças e transformações que se iniciam

na mente corporativa, inclusive a estratégia, a estrutura e a natureza da liderança

e da administração.

Se não entendermos o que é cultura e o que ela representa dentro do

ambiente da organização, nunca conseguiremos elaborar um planejamento

estratégico eficaz, pois a organização é a cultura e a cultura é a organização, tudo

se inicia e finda com a cultura.

Concluindo, quando desejamos investigar a cultura de uma determinada

organização, precisamos levar em consideração os aspectos culturais e

civilizatórios do sistema como um todo, para que nos seja possível oferecer

alternativas para as crises e problemas inerentes de um sistema eu esta

recursivamente enfrentando os desafios da imprevisibilidade e em constante

mutação.

A cultura organizacional determina as características principais da cultura

da sua organização, expondo com transparência os códigos formais e informais.

Identificando os aspectos que impactam positivamente e os obstáculos ao

processo de desenvolvimento no universo empresarial em constante mutação.

Deve preferencialmente ser aplicado após a analise do clima organizacional

e na reavaliação da missão e visão da corporação.

As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com

este ambiente recebendo influencias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas

organizações são agentes que contribuem para esse intercambio constante. Os

valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura organizacional.

Essa é a raiz das decisões estratégicas de uma organização. Hall (1982) cita que

uma das condições o ambiente externo de importância vital é mais difícil de medir

é a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizações, a cultura não é

uma constante, nem mesmo num contexto isolado.

Mintzberg (2000) menciona que a cultura foi descoberta em administração

nos anos 80, graças ao sucesso das corporações japonesas, que foram objeto de

estudo intenso, devido o seu sucesso para adaptar as inovações de outras

culturas ao mesmo tempo em que mantinha a sua própria. No entendimento de

Schein (1986, p.20):

“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos

básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao

aprender como lidar com os problemas de adaptação externa

e interna e que funcionaram bem o suficiente para serem

considerados validos e ensinados a novos membros como a

forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses

problemas”.

Para

Srour (1998, p.175), “nas organizações, a cultura impregna todas as praticas e

constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito

definido de saberes”. Srour (1998), aborda que esses são reflexos de

representações mentais, cujas manifestações, na concepção do autor:

“Assumem formas variadas: princípios, valores e

códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas;

tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais;

tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e

regras de etiqueta; estereótipos, clichês e moldes;

preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas;

dogmas, superstições e fetiches”. Srour (1998, p.168).

A cultura tem papel importante na organização e a questão que ajudam a

resolver como descobrir a cultura. Mostrando três níveis de analise da cultura das

organizações: cultura observável, valores compartilhados e suposições comuns.

Além de expor como surge a cultura, citando duas funções decisivas da cultura

nas organizações: integração interna e adaptação externa.

A força da cultura na gestão empresarial é clara. A cultura organizacional

passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas

tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis, historias,

símbolos ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a

força vital da organização, a alma do seu corpo físico. A força de uma cultura pode

ser proporcional ao grau até o qual ilude a consciência.

A cultura organizacional não existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao

abordar sobre cultura é valido mencionar como as pessoas estão estruturadas nas

organizações. Segundo Mintzberg (1995, p.20), as cinco partes das organizações

seriam: núcleo operacional, cúpula estratégica, linha intermediaria, tecnoestrutura

e assessoria de apoio.

Os autores citados apresentaram o significado da cultura presente nas

organizações. A proposta deste trabalho é justamente verificar a cultura

organizacional e sua relação com estratégia nas empresas de grande porte, uma

vez que as mesmas participam do canal de distribuição, atuando, também como

prestadoras de serviços em certo sentido.

1.5 Cultura organizacional e seus componentes

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de

trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças

importantes que influenciam o comportamento. Compreende além das normas

formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes

tomadas pelas pessoas dentro da organização: por este motivo, o processo de

mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança

duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que

operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de

pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo

atributo intrínseco a organização.

Normas, valores, recompensa e poder.

Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da

organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem

levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explícitas e as pessoas

a elas se adequam conscientemente. Ex: manuais, estatutos, regulamentos, etc.

Podem as normas ser implícita (subentendidas), como aquelas regras de conduta

às quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais

conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz

será uma organização.

Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo

numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e

valores inter relacionam-se, existindo, conseqüentemente, uma interdependência

entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a

norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a

sociedade onde se insere a organização.

Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as

pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou

reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar

identificar aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento,

mas que também possa servir de estimulo aos menos dedicados.

Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído?

Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina

as recompensas?

O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização é um ponto

básico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas

intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização

funciona ao ponto de vista do comportamento humano.

1.6 As profundezas ocultas da cultura

A cultura e a cultura corporativa não devem ser vistas superficialmente,

embora isso ainda seja feito por muitos teóricos. Todos os aspectos, desde os

mais banais até os mais expressivos devem ser levados em consideração para

poder haver um real entendimento da cultura de uma organização.

Antigos valores, como os das organizações britânicas produzem atitudes

fundamentais em sua historia de conflito de classes podem ter pouco haver com a

organização atual, porem, por outro lado, podem desempenhar um papel

importante em frustrar algumas tentativas de mudanças culturais.

Embora não pareça, os contadores de uma organização têm influencia

decisiva na sua cultura, pois podem moldar a realidade persuadindo as pessoas

de que o desempenho financeiro deveria ser prioridade na determinação da

maneira como a organização é dirigida.

À medida que se explora a cultura coorporativa, mais claro fica que até os

encontros semanais ou o ciclo de planejamento anual têm um significado. Até

mesmo a forma como uma sala de reuniões esta arrumada pode mostrar algo

sobre a cultura organizacional geral.

As organizações acabam sendo o que pensam e dizem porque suas idéias

e visões se auto realizam.

As organizações modernas são sustentadas pela crença de que se é

importante à racionalidade. O mito da racionalidade ajuda-nos a evitar a discussão

que existiria caso a incerteza e a ambigüidade básica esta por trás de nossos

valores fossem reconhecidos.

CAPITULO II

ANÁLISE ORGANIZACIONAL

2.1 A organização como fenômeno cultural

Robert Presthus, sugere que hoje nós vivemos numa sociedade

organizacional. As organizações de grande porte em todo o mundo influenciam o

nosso modo de vida seja no Brasil como em qualquer parte do mundo.

Por exemplo, construímos nossa vida em torno de diferentes conceitos de

trabalho e lazer. Seguimos rotinas rígidas de trabalho cinco a seis dias por

semana. Moramos em um local e trabalhamos em outro, usamos uniformes,

acatamos autoridades. Podemos dizer que temos maneiras de agir parecida em

torno de uma sociedade. Podemos tomar por base as pessoas que vivem em

cidades grandes e pessoas que vivem no campo. São maneiras de se viver

totalmente opostas.

Embora a rotina organizacional seja vista como rotina apenas, ela, na

realidade, se baseia em números de atividades que requerem habilidades

especificas.

A análise da cultural organizacional é feita, em sua dimensão simbólica,

com base em quatro campos de saber. São analisados os saberes: ideológico,

cientifico, artístico e técnico.

Verifica-se com relação à cultura organizacional que existe concordância

com relação à missão da empresa, comunicação interna, integração e interação

interna. O dia-a-dia dos funcionários é marcado por reuniões e há ima

preocupação em executar as tarefas da melhor maneira possível. A empresa não

possui liderança autoritária. Porém eles desconhecem os princípios, valores e

códigos da empresa, bem como, dizem que faltam atividades de lazer e

entretenimento, prêmios de incentivo e estimulo á criatividade. Percebe-se a

tendência a estimular o saber ideológico, cientifico e técnico, e não contemplar o

saber artístico.

2.2 Diferenças internacionais em organização e administração

O curso da historia criou muitas variações nas características sociais, nas

visões do significado da vida, e nos estilos e filosofias de organização e

administração.

Tomaremos por base civilizações diferentes Japão, Estados Unidos e Grã-

Bretanha.

A organização japonesa é vista como uma coletividade, a que empregados

pertencem e não como o trabalho constituído de varias pessoas.

Os Japoneses devido à necessidade de sobrevivência desenvolveu seu

espírito de colaboração e interdependência. As relações de autoridade são

paternalistas e altamente tradicionais.

Os funcionários das fabricas entendem que o trabalho de um depende do

outro, e aceita sua posição com naturalidade.

Esta política de orientação para o serviço estende-se entre as organizações

e a sociedade mais ampla. Ela também explica as relações de colaboração entre o

sistema bancário e a industria japonesa. No Japão eles assumem a

responsabilidade de ajudar quando e onde for necessário.

Conjugada com a facilidade de se ajustar e copiar idéias do Ocidente, a

cultura das organizações japonesas mesclaram-se para criar uma forma de

organização social hierárquica e harmônica dentro de um contexto industrial

moderno.

Nas organizações japonesas o trabalhador é visto como capital humano, o

qual deve crescer e aperfeiçoar-se conjuntamente com a empresa. Para tanto, as

políticas de recursos humanos estruturam-se em torno da manutenção do

emprego. A prática do emprego vitalício se desenvolve a partir de um acordo

implícito entre trabalhadores e organização, ou seja, sem a existência de garantias

legais.

Por outro lado, percebe-se que a permanência dos trabalhadores nas

empresas não se dá meramente em função de contrapartidas materiais. As

organizações japonesas conseguem se consolidar enquanto fonte de significa

do para a identidade de seus empregados. Servir à organização e

permanecer nos seus quadros torna-se base para a realização profissional: a

maioria dos trabalhadores considera o destino da empresa como idêntico ao seu.

Os critérios de promoção e as políticas de remuneração têm como

referência básica a senioridade, sendo a variável mérito incorporada a medida em

que se caminha para níveis hierárquicos mais elevados. Auxílios-aposentadoria

são oferecidos como forma de estimular a permanência dos trabalhadores

qualificados nas empresas. Além disso, bônus e benefícios são concedidos com

freqüência, sendo considerados pelos empregados componentes indissociáveis do

salário.

A contratação norteia-se pelo princípio do aperfeiçoamento do capital

humano na empresa. Dessa forma, os trabalhadores são recrutados antes mesmo

de saírem das escolas secundárias e universidades. O maior interesse não reside

na qualificação prévia (diplomas) do candidato, mas em sua atitude frente ao

trabalho em grupo e seu potencial de desenvolvimento dentro da empresa. A

qualificação e o conhecimento profissional serão adquiridos através dos próprios

colegas de trabalho. Segundo Kobayashi (1995), isso se processa sem maiores

temores e problemas dado a existência do emprego vitalício. Já para, esse

sistema veio de encontro às necessidades de manutenção de mão-de-obra

qualificada pelas organizações japonesas no pós-guerra.

Com isso, os indivíduos são levados se superarem no emprego, sendo a

presença no ambiente de trabalho bastante valorizada. As empresas passam a ser

consideradas as organizações mais importantes na sociedade e referência para a

ação social.

Já na Grã-Bretanha a cultura é marcada por uma profunda divisão.

Gerações e gerações de mudança social e conflito de classes perpetuam divisões

antagônicas no local de trabalho, que nenhuma técnica de conciliação e de

administração parece ser capaz de superar. Em contraste com os japoneses, os

operários britânicos tradicionalmente definiram-se contra um sistema que

percebem ter explorado seus ancestrais e hoje os explora. As elites

administrativas assumiram o direito básico de ditar as regras para os

trabalhadores, a quem eles vêem como tendo uma obrigação de obedecer. O

antagonismo e a discórdia, em vez da solidariedade na fabrica, tornaram-se a

ordem do dia.

Os elitistas mandam e os funcionários obedecem, gerando um conflito

interno e externo que parecem não ter fim.

Nos estados Unidos à cultura que enfatiza a competição. A ilustração da

cultura americana determina a administração, a ética do individualismo competitivo

se sobressai. Muitas empresas americanas e seus empregados estão

preocupados com o desejo de serem vencedores e com a necessidade de

recompensar o comportamento bem-sucedido e punir o mal-sucedido, da

perspectiva americana, o desempenho industrial e econômico é visto como um

jogo e a orientação é jogar o jogo pra valer.

Isso fica bem claro para todos inclusive através dos filmes americanos onde

além de serem muito patriotas, são extremamente competitivos e determinados.

Uma das maneiras mais fáceis de apreciar a natureza da cultura e da

subcultura corporativa é simplesmente observando o funcionamento no dia-a-dia

de um grupo ou da organização a que se pertence como se fosse uma pessoa de

fora. As características da cultura gradualmente se tornam evidentes à medida

que o individuo toma consciência dos padrões de interação entre indivíduos, da

linguagem usada, das imagens e temas explorados na conversação e dos vários

rituais da rotina diária. À medida que exploramos as razoes fundamentais para

esse aspecto da cultura, descobrimos que existem sólidas explicações históricas

para os modos como as coisas são feitas.

2.3 O valor do reconhecimento de diferenças culturais

A cultura de nenhum país é integrada e homogênea, especialmente quando

sociedades estão se tornando tão diversas, importantes diferenças entre uma e

outra nação existem. Se entendermos essas diferenças, seremos capazes de

entender muito melhor uma pratica estrangeira. E seremos capazes de apreciar

muito melhor nossas praticas.

Um dos aspectos da cultura é que ela cria uma forma de cegueira e

egocentrismo. Ao oferecer códigos de ação que reconhecemos como normais ela

nos leva a ver as atividades que não estão de acordo com esses códigos como

anormais. Uma plena conscientização da natureza da cultura, no entanto, mostra-

nos que somos todos igualmente anormais neste ponto. A adoção do ponto de

vista de quem esta de fora de uma cultura é muito valiosa, porque assim podemos

enxergar nossa cultura de uma nova perspectiva.

2.4 Comparações de culturas corporativas

A influencia da cultura hospedeira raramente e uniforme. Assim como os

indivíduos numa cultura e da subcultura tem diferentes personalidades, embora

tenham muito em comum, isso também acontece com grupos e organizações.

Este fenômeno é reconhecido como cultura corporativa.

A análise das ligações entre estilo de liderança e cultura corporativa às

vezes explica claramente porque certas organizações trabalham de determinada

maneira. Alguns exemplos de estilos de liderança mostram diferentes modelos de

administração: transacional, transformacional, carismática e visionaria.

Transacional: lideres que por meio do esclarecimento dos requisitos dos

papeis e das tarefas, orientam ou motivam seus seguidores na direção das metas

fixadas.

Transformacionais: Lideres que inspiram os seguidores a transcender seus

interesses próprios em beneficio da organização, exercendo sobre eles um efeito

profundo e extraordinário.

Carismático: Lideres tidos como heróis ou extraordinários devido a

determinados comportamentos observados pelos seguidores.

Visionários: Lideres que visam o futuro, realista, digno de credito e atraente,

ele cresce a partir do presente e o aperfeiçoa.

No entanto, existem outros fatores que precisam ser considerados. Por

exemplo, o sexo pode ser uma poderosa força cultural.

Sistemas de valores dominados por homens. As formas tradicionais de

organizações são geralmente dominadas e determinadas por valores masculinos.

A ênfase na lógica, os modos lineares de pensamento e ação e a preocupação

com resultados expressam valores e abordagens da vida que são mais

masculinos do que femininos.

A influencia feminina: equilíbrio entre os estilos racional e orgânico. Do

ponto de vista cultural, as organizações estruturadas em torno de valores

femininos tem mais probabilidade de equilibrar e integrar o modo racional-analitico

com valores que enfatizam formas de comportamento mais intuitivas, orgânicas e

baseadas na empatia.

Já o grau de masculinidade-feminilidade relaciona-se à extensão através da

qual uma cultura privilegia a realização, o sucesso material e o heroísmo em

detrimento de relacionamentos, qualidade de vida, cautela.

Um dos reflexos disso é o significativo valor atribuído à carreira profissional.

2.5 Clima organizacional

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os

participantes de uma empresa. Este intimamente relacionado com o grau e

motivação de seus participantes.

O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa

e que influencia o seu comportamento. Refere-se especialmente às propriedades

motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da

empresa que levam provocação de diferentes espécies de motivação nos seus

participantes. Na medida em que o ambiente permite a satisfação das

necessidades dos participantes, o clima organizacional tende a ser favorável.

O clima organizacional pode ser percebido dentro de uma gama de

características qualitativas: saudável, doentio, quente, frio, incentivador,

desmotivador, animador etc..., De acordo com as características com que cada

participante se defronta nas suas transações com o ambiente organizacional e

passa a percebê-lo em função de suas transações.

Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições

econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado, das políticas e dos

valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas

que participam da empresa, da natureza do negocio do seu ramo de atividade e

do estagio da vida da empresa.

O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da

empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus

participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às

propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos

internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação

nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende

das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das

políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das

pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade

da empresa) e do estagio de vida da empresa.

Na busca de sua sobrevivência e perpetuidade, um dos maiores desafios

organizacionais é a obtenção da melhoria da produtividade empresarial. O clima

organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau

de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica.

O clima organizacional, a atmosfera psicológica da organização, é fruto do

conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a

organização, formando convicções que influirão diretamente no seu desempenho

e no resultado da organização.

2.6 Clima versus cultura organizacional

É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura

e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e

de pensar.

O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivação dos

agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações

pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a

identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente

provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas

e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo

entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da

organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam

conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da

organização.

CAPÍTULO lll

COMPETITIVIDADE NUM MUNDO GLOBALIZADO

3.1 Missão e visão corporativa

O termo competitividade é amplamente empregado nas organizações,

requerendo uma analise sobre o mesmo.

As mudanças fazem parte do mundo das pessoas e organizações. Neste

ambiente, as organizações são chamadas a transformações e adaptações, a fim

de sobreviverem no ambiente. Sendo assim, manter-se passivo e só mudar

quando os problemas ocorrem é contribuir para o insucesso nos negócios, através

de decisões precipitadas e equivocadas.

O dia-a -dia dos dirigentes das organizações é marcado pela tomada de

decisões, que podem gerar conseqüências diversas conforme o contexto de cada

organização. Tais decisões deveriam partir de uma visão ampla do ambiente,

considerando a característica social, cultural e políticas deste meio. Neste

ambiente onde a concorrência aumenta e se qualifica a cada dia, torna-se

imprescindível à necessidade de desenvolver empreendimentos com estratégias

competitivas adaptadas ás necessidades do mercado.

As concessionárias de automóveis inserem-se no grande contexto da

industria automobilística. Ela tem sido objeto de vários estudos, a partir das

montadoras de automóveis norte-americanas, japonesas e européias,

principalmente. Este trabalho visa buscar informações sobre uma realidade ainda

pouco conhecida, uma vez que as fabricas de automóveis são provenientes de

outros paises com culturas e estratégias diferenciadas.

Assim, há uma preocupação em analisar nas empresas de grande porte,

que orientam as estratégia explicitas e ou implícitas em busca da sua

competitividade. A contribuição esperada é a de possibilitar estabelecer novos

rumos no caminho do crescimento das organizações estudadas, bem como

demonstrar o papel significativo da cultura nas estratégias empresariais.

3.2 Cultura organizacional e estratégia competitiva nas

organizações

O termo competitividade é amplamente empregado nas organizações,

requerendo uma análise sobre o mesmo. Cada autor enfatiza um determinado

aspecto, mostrando conceito singular sobre competitividade. No Chambers

English Dictionary apud Barbosa (1999), competitividade tem relação com / ou

caracteriza-se por competição e associa o termo a rivalidade. Esta definição não

caracteriza a abrangência da rivalidade, Barbosa (1999, p.23) conclui que "uma

empresa é competitiva quando ela é capaz de oferecer produtos e serviços de

qualidade maior, custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do

que quando servidos por rivais".

A análise da competitividade implicitamente também supõe o conflito além

da rivalidade. Machado da Silva e Fonseca (1999, p.29) dizem que

competitividade é definida pela "habilidade da organização em fabricar produtos

melhores do que seus concorrentes, de acordo com os limites impostos por sua

capacitação tecnológica, gerencial, financeira e comercial".

Hamel e Prahalad (1995, p.26) expõem o que é preciso para chegar

primeiro ao futuro, salientando.

"A compreensão de que a competição pelo futuro é

uma competição diferente". Mencionam, ainda, que "a

competição pelo futuro é uma competição pela criação e

domínio das oportunidades emergentes – pela posse do novo

espaço competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do que

acompanhá-lo, para o qual é preciso criar seu próprio mapa".

Muitas empresas ficam presas ao imediatismo e deixam de visualizar o

futuro, perspectivas de negócios. Hamel e Prahalad (1995, p.36), afirmam que a

competição pelo futuro é uma competição pela participação nas oportunidades, e

não pela participação no mercado, é uma busca pela maior participação nas

oportunidades futuras potencialmente disponíveis à empresa dentro de uma ampla

arena de oportunidades, sejam sistemas de informações a domicílio, drogas

fabricadas, pela engenharia genética, serviços financeiros, materiais, avançados

ou quaisquer outras.

Os estudos de Bucley, Pass e Prescott (1988, p.175) oferecem uma

contribuição ao agrupar em três grandes categorias os elementos-chave em torno

de competitividade ao propor os 3 Ps: performance (desempenho competitivo);

potencial competitivo e processo gerencial. Para os autores, o desempenho

competitivo descreve estágios diferentes no processo competitivo; o potencial

delineia as entradas dentro da operação em termos de tecnologia, produtividade,

acesso a recursos, vantagens comparativas e outros; e o processo gerencial diz

respeito a itens como políticas governamentais, comprometimento com negócios

internacionais e educação e treinamento.

A estratégia é um processo combinatório de diversas abordagens, de

diferentes escolas do pensamento ou linhas do pensamento, conforme apresenta

Mintzberg (2000, p.13): escola do Design, do Planejamento, do Posicionamento, a

Empreendedora, a Cognitiva, a do Aprendizado, a do Poder, a Cultural, a do

Ambiental e a de Configuração. É através da estratégia que a empresa irá se

posicionar na tomada de decisões, quanto à corporação e a competitividade, ou

seja, como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das

ameaças da concorrência.

Segundo Porter (1986, p.22), passa primeiramente pela identificação das

características estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das

forças competitivas e, portanto, a rentabilidade da indústria. O autor relata que são

cinco as forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria e determinam

a lucratividade da organização: entrada, ameaça de substituição, poder de

negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade

entre os atuais fornecedores. Estas então são as forças determinantes em uma

concorrência industrial, desta forma verifica-se que a concorrência não está

limitada aos participantes estabelecidos. O estudo destas forças competitivas

facilita a elaboração de uma estratégia competitiva tanto ofensiva como defensiva

dentro de um contexto industrial.

As organizações, de acordo com Porter (1986, p.50), podem contar com

três abordagens estratégicas genéricas para enfrentar as cinco forças

competitivas e serem bem sucedidas. Segundo ele, as três estratégias genéricas

são liderança no custo total, diferenciação e enfoque. No entendimento do autor, a

liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala

eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um

controle rígido do custo e das despesas gerais, que não seja permitida a formação

de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como

pesquisa e desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade, etc.

Intensa atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir

estas metas.

Porter (1992, p. 23) apresenta como a empresa pode escolher e

implementar uma estratégia genérica, a fim de obter e sustentar uma vantagem

competitiva. O instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e

encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores. O autor esclarece que

"o valor é medido pela receita total, reflexo de preço que o produto de uma

empresa impõe e as unidades que ela pode vender". A empresa é rentável quando

o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. A

meta da estratégia genérica é criar valor para os compradores que exceda o custo

e o autor afirma que é o valor e não o custo que deve ser usado na análise da

posição competitiva. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total o

qual consiste em margem e atividades de valor.

As atividades da cadeia de valor de Porter (1992, p. 34) compreendem

"atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa

cria um produto valioso para os seus compradores". As atividades são divididas

em primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas,

serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, recursos humanos,

tecnologia, aquisição - função de compra de insumos). A margem a que se refere

o autor consiste na diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das

atividades de valor.

3.3 Vantagem competitiva

As vantagens de uma empresa podem resultar de diversas atividades de

valor para a mesma. A analise das vantagens competitivas foi feita com base nas

atividades primarias (logística interna, operações, logística externa, marketing e

vendas e serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerencia de recursos de

humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição). Constatou-se assim que,

com relação às atividades primarias, a principal vantagem competitiva da empresa

esta nas operações de serviço ao consumidor: vendas, consorcio e oficina. Após,

destacam-se busca de qualidade superior de produtos e serviços e a logística.

Das atividades de apoio para vantagem competitiva, destacam-se busca de custos

competitivos e infra-estrutura, seguidos pela tecnologia.

A vantagem competitiva genérica esta relacionada a operações, infra-

estrutura e custos competitivos.

3.4 Análise da relação entre cultura organizacional e

estratégia competitiva

Iniciar e manter uma empresa requer a compreensão perfeita de

conhecimentos que capacitem o interessado a obter sucesso. Observa-se que as

pessoas têm relativamente pouco tempo de empresa, a maioria até cinco anos.

As estratégias para a empresa competir no mercado não são bem

compreendidas pela equipe. As atividades na empresa são desenvolvidas de

forma empírica embora, exista uma preocupação através de reuniões em qualificar

pessoas. Pode-se constatar que há falhas em áreas essenciais da empresa como

motivação geral dos funcionários. A integração e interação que existem é função

dos laços profissionais e obrigações. Predominam superficialidade e interesses

individuais aos interesses corporativos. As intenções e objetivos que existem são

alcançados mediante um clima de constrangimento e ameaça. Há concentração

na orientação para a venda em detrimento da real satisfação dos clientes internos

e externos. Predomina a preocupação com assuntos internos, relacionados ao

aproveitamento de oportunidades de crescimento e melhorias. Internamente, a

empresa procura aperfeiçoar-se, porem deixa de construir um futuro de sucesso.

3.5 PROCESSO DECISÓRIO

A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O

administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando,

onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos

ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o

efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou

selecionar dentre varias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais

adequada.

As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a

alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As

decisões envolvem um processo, isto é, uma seqüência de passos ou fases que

se sucedem. Dai o nome processo decisório para se descrever as seqüências de

fases que são quatro:

1) Definição e diagnostico do problema: essa fase envolve a obtenção dos dados

e dos fatos a respeito do problema. Suas ralações com o contexto mais amplo,

suas causas, definição e diagnostico.

2) Processo de soluções alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca

de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para

a solução do problema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo.

3) Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fase na qual as

alternativas de cursos de ação são devidamente analisadas, ponderadas e

comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefícios.

4) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: a seleção e a

escolha de uma alternativa de curso de ação implicam o abandono dos demais

cursos alternativos.

O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele

escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a decisão é

considerada racional.

O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:

1) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para

tomar as decisões.

2) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine

quando sofre pressões.

3) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao

processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e

tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as

condições modificadas.

A sua forma existem dois tipos de decisões: as decisões programáveis e as

não programáveis. As programáveis são aquelas tomadas de acordo com

métodos e técnicas já estabelecidas, e as não programáveis constituem novidades

e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforços para

definir e diagnosticar o problema ou situação através da obtenção dos fatos e dos

dados.

Quanto ao nível em que são tomadas:

1) Decisões estratégicas: relacionada com o estabelecimento de ralações entre a

empresa e o ambiente. São tomadas no nível institucional.

2) Decisões administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e

configuração organizacional da empresa. Tomadas no nível intermediário da

empresa.

3) Decisões Operacionais: relacionadas com a seleção e orientação dos níveis

operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa técnica.

As decisões podem ser tomadas dentro de três condições, a saber:

1) Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem

pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para

atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro.

2) Risco: o tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os

diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua

interpretação pelos diversos administradores pode atribuir diferentes

probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência anterior, opinião, etc.

3) Certeza: o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou

resultados das varias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.

3.6 Estilos de liderança

Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o

administrador deve desempenhar funções ativadores. Entre elas sobressaem a

liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. A liderança é

necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmente nas

empresas e em cada um de seus departamento. Ele é igualmente essencial em

todas as demais funções de administração: planejamento organizacional, direção

e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção menos

aquela que toca mais perto as pessoas.

Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser

um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente.

A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que

devem fazer.

3.7 Organizaçâo formal e informal

O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas,

normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da

organização. Por outro lado, quase sempre o quadro rela do comportamento e de

reações apresentadas pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou

amplamente do plano formal de duas maneiras.

O plano formal pode estar incompleta pode não compreender integralmente

o padrão de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padrão de

comportamento podem estar em contradição com o plano.

Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o

padrão de comportamento adotado, amaneira pela qual os membros da

organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não

coincidem com o plano formal.

Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes

ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto

a organização informal é um agregado de contatos e integrações pessoais e os

agrupamentos de pessoas associadas.

A distinção entre a organização formal e informal é que enquanto a primeira

é um organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação

espontânea dos membros da organização, o impacto das personalidades dos

atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, não existe organização

formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não

pode nunca refletir adequada ou completamente a organização completa a qual se

refere, pela razão obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever

exaustivamente uma totalidade empírica. Embora os objetivos de uma

organização formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a

estrutura formal. Não se deve esquecer que as estruturas podem se tornar um

competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

CAPÍTULO IV

CULTURA ORGANIZACIONAL

4.1 A capacitação pela cultura

O mundo social é concebido e sustentado por padrões de valores e

significados (os gestos, as posturas, o discurso, o olhar são ações continuamente

decodificadas de forma homogênea pelo grupo).

Essa homogeneidade propicia certezas que permitem até a rotina de

interpretações, decisões e julgamentos porque estes emergem de uma base

confiável de valores, crenças e signos (a cultura é um contexto que torna a

conduta inteligível – tanto a própria como a do outro).

A diversidade dos discursos (machista, feminista, promíscuo e

puritano) indica a existência de subculturas - padrões de significados peculiares a

certos grupos em determinadas questões.

No exercício desse papel, a cultura é uma capacidade que propicia

aos indivíduos uma aptidão para agir, tal como observado nas “ferramentas” que

as culturas criam para a satisfação das necessidades biológicas e psicológicas.

A realização dos desejos dos indivíduos, como das metas das

organizações, depende dos significados e preferências que as ações adquirem

dentro de um grupo (como poderia um plano estratégico estar em contradição com

a cultura da empresa?).

Tal capacidade da cultura fomenta o desenvolvimento de estruturas

sociais que viabilizam o funcionamento de seus mecanismos adaptativos e

regulatórios.

Qualquer projeto coletivo apresenta possibilidades de êxito ou de fracasso,

na medida em que seus objetivos e atividades tenham ou não sentido para os

colaboradores (as empresas são vistas como grupos artificiais quando suas metas

e atividades colocam-se em contradição com a cultura organizacional).

As situações de conflito, de reconhecimento, ou dúvida são reconhecidas,

generalizadamente, numa organização porque o desempenho das pessoas, na

interação é decifrado dentro do mesmo sistema de códigos que todos utilizam.

A empresa, através de sua cultura pode (e deve) ser uma fonte de motivação

para a realização profissional através do trabalho (forma visível e inegável de

reciprocidade).

4.2 Globalização e cultura

Uma das principais conseqüências do processo de globalização é as

amplas renovações culturais, promovidas pelo contínuo, intenso e programável

bombardeio de significantes pelos meios de comunicação de massa.

A economia globalizada é movida pela produção de bens culturais altamente

perecíveis (informação, símbolos, grifes...) gerando intensa circulação de sujeitos

e objetos (tudo é descartável; a competitividade depende da produção de valores).

Cresce a dependência dos meios de comunicação de massa que impõem

sua lógica (valores e ritos criados pela promoção de marcas)

Crescem as identidades (personalidades) biculturais (nem sempre é fácil

saber quem é o outro).

A moral pragmática (vale o que traz prazer) se sobrepõe à moral social (vale

o que é bom para todos) Os ideais são substituídos por grifes

Valorização do cuidado consigo mesmo (individualismo/egocentrismo)

Há um processo de destradicionalização

Tem-se substituído os ideais pelas grifes

Através de mecanismos de interação associados ao bombardeio de

significantes, os indivíduos são induzidos a crer que decidem livremente o que

lhes tem sido imposto.

A cultura organizacional oferece valores e sentidos compartilhados que

alimentam a segurança ontológica (a confiança na força da própria causalidade

pessoal)

Embora discute-se se a cultura é um produto de cognições (cognitivismo)

ou de signos (simbolismo) compartilhados, através dela as pessoas (e as

empresas) criam o mundo no qual vivem.

4.3 O CONTEXTO ATUAL DOS NEGOCIOS

A globalização produz um processo generalizado de diferenciação de

potencialidades (novos sentidos e valores).

O sucesso dos negócios depende da identificação e aproveitamento dessas

potencialidades (enfrenta-se a competitividade pelo aproveitamento de

oportunidades voláteis, migrantes e criadas pelos indivíduos).

A produção depende da automação, (diminuição de custos e de tempo) de

decisões artesanais (diagnósticos) e da criação de competências organizacionais

(auto-organização).

A eficiência depende menos da estrutura, ferramenta para criar demandas

sobre o desempenho dos indivíduos do que da negociação e adaptação (ajuste

dos processos às exigências do ambiente).

A empresa evoluí como uma comunidade de ação que produz, coordena e

transforma conhecimentos em valor econômico.

As pessoas tornam-se recursos estratégicos por sua capacidade de criar

valores (fonte de vantagem competitiva pela potencialidade de criar valores).

Espera-se mais trabalho e mais esperteza do trabalhador.

4.4 Globalizaçâo e a cultura organizacional

Como parte do processo de capacitação dos indivíduos, a cultura organizacional

assume o papel de contraponto frente a uma cultura social desagregadora a

cultura organizacional tem um papel crucial na propiciarão de sentidos para as

atividades, o negócio e a realização do próprio trabalhador.

O desempenho de qualidade, nesse contexto cultural, depende de um sistema

de valores e significados que facilite e motive a legitimação e reconhecimento do

compromisso, da cooperação e da competência (fortalecimento da segurança

ontológica).

A proposta de “ethnomanagement” (o estudo das culturas organizacionais a

partir dos traços das culturas nacionais) tem sido considerada como uma forma de

gestão das contradições geradas pelas condições criadas pela globalização.

Num mundo controlado pelo bombardeio de narrativas e significante o

desempenho de qualidade e o crescimento profissional dependem da crítica sobre

as próprias representações e significados, enquanto indivíduos e enquanto grupo.

A gestão da cultura organizacional funciona como a terapia para o indivíduo

ao prover a empresa como a terapia provê para o indivíduo, um espelho no qual

este pode constatar e criticar o sistema de valores e significados que dá sentido e

legitimação para seus atos.

4.5 Problemas de adaptaçâo interna e externa

Existem dois tipos de problemas em relação à cultura: aqueles que lidam com

a sobrevivência básica de um grupo e aqueles que lidam com a habilidade das

pessoas para funcionarem como um grupo.

Todas as organizações vão se deparar com um ou outro destes problemas. Assim,

o autor sugere, para o primeiro tipo de problema, que elas devam ter como

instrumentação de ação:

Estratégia

Objetivos

Maneiras de se atingir os objetivos

Medidas de desempenho

Instrumentos de correção

Já para o segundo tipo de problema, que pode ser entendido como de

"integração interna", as organizações devem estar atentas a:

Linguagem

Fronteiras

Poder e status

Intimidade

Recompensas e punições

Ideologia

Neste ponto, o autor coloca que cultura vai além das normas e valores de um

grupo, funcionando assim mais como uma conseqüência fundamental, baseada

em sucesso repetido e um processo gradual de "tomar por suposto".

A cultura é permanentemente formada, de maneira que sempre haverá um

processo de aprendizado em andamento na organização. Entretanto, este

processo não modifica as coisas que são profundamente aprendidas a ponto de

tornarem-se um elemento estável na vida de um grupo.

Pois a cultura serve à função de estabilizar o ambiente interno e externo de

uma organização. Assim, a cultura deve ser transmitida para os novos membros

da mesma.

É importante a questão se um novo membro irá trazer uma cultura diferente

de fora, principalmente se for de alto nível hierárquico na organização. Assim, o

autor levanta a questão se ele deve ser apresentado aos demais membros antes

ou depois de ser introduzido na cultura da empresa, (e isso seria realmente

possível?)?

4.5.1 Perceber, pensar e agir

Na parte final, discute o processo de aprendizagem, que, envolve todos os

elementos emocionais e cognitivos de uma pessoa.

Ao fixar-se em percepções, pensamentos e sentimentos, coloca a importância

destes relacionados ao comportamento evidente. Segundo ele, a cultura é

manifestada neste comportamento evidente, mas sua idéia vai bem mais além de

comportamento.

Para o autor, o problema de decifrar a cultura de uma organização está

relacionado com descobrir as suposições escondidas dentro dela. Para poder

perceber, pensar e agir sugere que se faça o seguinte:

Analisar o processo e conteúdo de socialização de novos membros

Analisar respostas a incidentes críticos na história da organização

Analisar crenças, valores e suposições de "criadores de culturas ou

carreiras”.

Explorar e analisar, juntamente com insiders, as anomalias ou confusões

observadas.

O concluímos trazendo a idéia que uma organização largamente diversificada

provavelmente contém muitos grupos sejam funcionais ou geográficos, com uma

cultura própria, podendo gerar conflitos. A questão se uma organização deve ficar

flexível a isto ou criar uma forte cultura homogênea surge como uma das decisões

mais importantes a qual um gerente confronta-se, especialmente se a alta

administração não estiver consciente de suas próprias suposições culturais.

4.6 Organizaçâo e o contexto cultural

A organização é em si mesma um fenômeno cultural que varia de acordo com

o estágio de desenvolvimento da sociedade. Ela varia de uma sociedade para

outra, sendo no mesmo país ou em países diferentes. O cientista político Robert

Presthus sugere que vivemos atualmente numa "sociedade organizacional", ou

seja, grandes organizações exercem influência no dia-a-dia das pessoas,

independente do país.

Apesar de todas as sociedades modernas terem características em comum,

existem diferenças transculturais (características sociais-nacionais, estilos,

filosofias, etc) entre elas, bastante arraigadas aos contextos culturais nos quais

evoluíram. Como grande exemplo, temos o conceito japonês de trabalho, bem

como as relações entre os empregados e as suas organizações – muito diferentes

do que ocorre no Ocidente. No Japão as organizações são vistas como

coletividades, às quais os empregados pertencem e as vêem como uma extensão

de sua família. Já nos Estados Unidos, a ética do individualismo competitivo é

provavelmente aquela que se figura com maior clareza, além da forte existência

por parte das organizações e dos funcionários da necessidade de recompensar e

punir comportamentos bem e malsucedidos.

No Ocidente, certas discrepâncias culturais diferenciam os estilos americano,

inglês e de outros países. No início da década de 40 foi escrito um ensaio onde

notou-se que a prática americana era de encorajar certas formas de

comportamento ostentador e exibicionista por parte das crianças que se

encontrem ainda em uma posição dependente e de subordinação, enquanto na

Inglaterra foram encorajadas a serem espectadores submissos na campanha de

adultos e recompensados por serem "vistos, mas não ouvidos". Bateson, que

escreveu esse ensaio, sugeriu que essas práticas de criação das crianças têm

consideráveis implicações para a vida posterior. No caso americano, é dado um

grande espaço para que as crianças fiquem contentes e satisfeitas consigo

mesmas, sentimentos sobre os quais repousarão mais tarde aqueles de

independência e de força. Foi também detectado em um contexto organizacional

de oportunidades criadas por visíveis realizações por parte daqueles que estão no

papel de subordinados, combinadas com expressivo reconhecimento por parte

daqueles que se acham em papéis superiores.

Ainda nos Estados Unidos, organizações bem-sucedidas parecem encontrar

formas de recompensar e de motivar os seus empregados de modo a verem-se a

si mesmos como vencedores. É o chamado reforço positivo, muito utilizado,

também, por organizações japonesas, britânicas, entre outras, tendo como

premissa à "recompensa por um comportamento desejado".

Compreendendo esses fatores culturais que afetam diretamente as

organizações, pode-se identificar diferenças transnacionais no comportamento

organizacional. Assim, torna-se possível enxergar as organizações, os seus

empregados, as suas práticas e os seus problemas sob uma nova perspectiva.

As organizações são minissociedades que têm os seus próprios padrões

distintos de cultura e subcultura (cultura organizacional). Cada organização tem

um jeito próprio de pensar e de lidar com os desafios que enfrenta, possui uma

história própria. Observando o dia-a-dia de uma organização pode-se identificar a

cultura existente: a linguagem utilizada, imagens e temas explorados em

conversas, bem como as rotinas diárias.

CAPÍTULO V

O PROCESSO DE MUDANÇAS NAS EMPRESAS

Este tema se insere em uma nova linha de pesquisa nas Ciências Sociais,

denominada Cultura Organizacional e visa contribuir para o rompimento de

preconceitos, historicamente cristalizados, entre a produção acadêmica das

Ciências Sociais e a utilização do conhecimento pelas empresas.

Sob a ótica das Ciências Sociais essa aproximação viabiliza uma ampliação

da sua metodologia sobre o conhecimento do universo empresarial e das formas

de gerenciamento, abrindo novos horizontes de pesquisa e campo de atuação

profissional. Do ponto de vista prático, procura propiciar às empresas uma melhor

compreensão de si mesmas e o conseqüente Aperfeiçoamento dos seus métodos

de gestão e aprimoramento das condições de trabalho, já que, mediante

apresentação de um "retrato" da empresa, pretende fornecer subsídios para a

reflexão do corpo gerencial, sem pretender, no entanto, um caráter

intervencionista.

A necessidade de sobreviver num mercado altamente competitivo e atender

a clientes cada vez mais exigentes têm sido o desafio das empresas produtoras

de bens e serviços da atualidade.

Muitas, entretanto, ainda não despertaram para sua própria realidade no

contexto nacional ou internacional das empresas. Hoje, os grandes grupos

produtores deixaram de ser nacionais e passaram a ser intercontinentais ou

transnacionais atuando em todas as partes do mundo. As nações estão sendo

obrigadas a abrir seus mercados, como forma de evitar o caos proveniente da

entropia natural que desorganiza os sistemas fechados. É a globalização.

Novos paradigmas são implantados, anulando completamente a cultura

anterior, provocando o fechamento do negócio de muitas empresas que já tiveram

sucesso. A história está aí a mostrar os exemplos.

Mesmo assim, muitas são as empresas que ainda, acreditando que a crise

que enfrentam é uma conseqüência da situação sócio-econômica das nações,

ainda não se aperceberam que o homem de hoje tem uma noção bem mais

apurada de seus direitos, deveres e responsabilidades. Estruturas de poder têm

falido diante dessa evidência. Cabe, portanto, às empresas que ainda estão

sobrevivendo dentro do contexto de mudanças do fim do século, acordar para o

papel de liderança que devem desempenhar nos processos de evolução da

sociedade, começando por suas empresas.

Aquelas empresas, que não buscarem organizar-se com flexibilidade, que

não souberem valorizar seus recursos humanos, que não investirem esforços no

sentido de adequarem seus produtos aos mercados e acompanhar o rápido

progresso da humanidade, estão fadadas a desaparecer. O problema de buscar a

excelência deve considerar também o processo de inovação em tudo que se faz e

a antecipação do futuro.

A implantação e implementação de um ambiente de inovação que evolua

constantemente, aprimorando pessoas, processos, sistemas e a forma de

gerenciar, não é mais uma opção e sim uma necessidade para assegurar sua

sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo. Não há lugar para todos.

Nem todos sobreviverão.

Nesse processo que não tem fim, o papel da Antropologia Empresarial é

fundamental. Considerando-se que foi a Antropologia que cunhou o conceito de

cultura e instituiu o "método etnográfico", discutindo mais profundamente as

implicações e aplicações de ambos, a visibilidade antropológica, no contexto das

demais ciências sociais, se tornou natural.

No âmbito das ciências sociais a atividade gerencial sempre esteve

associada ao mundo dos negócios e das empresas e nunca foi tomada como

objeto científico. Entretanto, a tarefa de administrar não se encontra circunscrita a

estes universos, ela é intrínseca à organização das sociedades modernas em

instituições especializadas, estando presente em todos os lugares: universidades,

hospitais, sindicatos, associações beneficentes etc.

No interior das empresas a atuação do antropólogo é extremamente diversa.

Ela se estende desde assuntos específicos, como por exemplo, as diferentes

formas de aprendizado socialmente legitimados nos diferentes grupos étnicos de

uma empresa, até a questões referentes aos modelos culturais que subjazem às

organizações por processos, a ideologia embutida nos programas de qualidade

até análise de cunho mais estratégico como as mudanças de paradigmas no

mundo contemporâneo.

A análise cultural do ambiente dos negócios e das empresas, conhecida

como Cultura Organizacional pode situar a empresa no contexto das grandes

transformações ideológicas que estão ocorrendo no mundo, atribuindo sentido

aquilo que nos parece desordenado; a identificar quais são os valores e os

pressupostos que estão por trás de uma organização por processo; a saber o que

significa do ponto de vista simbólico a mudança de foco do produtor para o

consumidor nos tempos atuais; quais os critérios implícitos e explícitos nas

avaliações de desempenho e como eles se relacionam com a idéia de

meritocracia; mostrar como podemos trabalhar em um ambiente de qualidade total

se estes programas que vêm acompanhados de um "pacote cultural" que exigem

determinados valores e práticas sociais do tipo: visão holística da empresa,

trabalho em equipe, compartilhamento de informações, de poder e de decisão etc.,

se contrastam e se chocam com empresas estruturas funcionalmente, dividas em

departamentos funcionais, baseadas na valorização do trabalho individual, no uso

da informação como instrumento de poder, na centralização do poder decisório

etc.

Todo o processo de implantação e implementação de um ambiente de

inovação requer esforços que visam um realinhamento da cultura vigente na

empresa. A maior dificuldade encontrada para que esse processo ocorra

adequadamente está no fato de que os profissionais que atuam no mercado não

têm formação específica em Antropologia. Daí a relevância estratégica da

Antropologia Empresarial.

A análise cultural contribui para entendermos a dinâmica específica externa e

interna de cada empresa, a hierarquia de valores que predominam no interior de

uma determinada empresa, sua identidade organizacional, a maneira como ela se

posiciona no mercado, o seu modelo interno e externo de relações sociais e

políticas e o seu sistema de comunicação etc.

O conhecimento da Cultura Organizacional é essencial para viabilizar as

estratégias e o processo de mudança e o seu conceito impede que se pense em

soluções ótimas ou em normas ideais, pois a abordagem cultural enfatiza a

coerência das decisões tomadas e os resultados conseguidos com relação à

cultura e à identidade da empresa.

Além disso, há necessidade de interpretar a empresa, descongelando o

sistema vigente de idéias, para observá-la melhor, reestruturá-la de acordo com a

nova filosofia e recongelá-la dentro de novos padrões adequados ao ambiente de

mudanças. Esse processo de descongelamento, reestruturação e recongelamento

é um ciclo que se aplica em todos os processos e sistemas de forma contínua. A

própria necessidade de flexibilidade do sistema, por ser contingencial, obriga a

isso.

A perspectiva cultural procura mostrar que existe uma singularidade própria

em cada empresa que a distingue das demais. A empresa é uma unidade social e,

como tal, deve ser estudada pela Antropologia como qualquer agrupamento social.

A Cultura Organizacional é constituída de valores, normas, atitudes e

comportamentos resultantes de uma experiência coletiva, e compartilhados pelos

membros da empresa e representa, portanto, o resultado da adaptação de uma

empresa ao seu ambiente; valores adquiridos coletivamente são julgados

relevantes para serem preservados e ensinados aos novos membros. A formação

da Cultura Organizacional presume, em princípio, que os novos membros da

empresa serão socializados segundo esses valores considerados os mais

relevantes. No sentido teórico, a aceitação de que existem características

singulares de uma empresa, que influenciam comportamentos gerenciais, faz os

princípios e proposições administrativos, inclusive aqueles sobre inovação,

perderem a sua pretensão de generalidade. O conhecimento de realidades

específicas pode servir para ajustar princípios gerenciais a novas condições,

mantendo assim a sua validade. Praticamente em nenhuma ciência existem

princípios que sejam válidos independentemente de fatores contigenciais.

Por outro lado, vale ressaltar que o sucesso na aplicação dos poucos

princípios e muitas técnicas gerenciais que se propugnam universais tem sido

maior do que os fracassos. Isso explica também a pouca preocupação com esses

estudos por parte dos estudiosos da gerência. Embora não existam medidas

claras de comparação entre sistemas de produção, organização e gerência, a

transposição de sistemas de uma cultura para outra tem sido feita com razoável

nível de eficiência, apesar da constatação de diferenças.

No sentido prático, a consequência imediata de se crer na existência de uma

Cultura Organizacional é aceitar que existem:

a) um conjunto de características que diferem de uma empresa para outra e que

condicionam comportamentos típicos para ação e reação às provocações

ambientais;

b) uma tendência a defender e a preservar hábitos que caracterizam a

singularidade da organização e no passado garantiram a sua sobrevivência; e

c) a possibilidade de mudanças e inovação essencialmente por forças externas,

ou produção interna de idéias novas de grande impacto.

Se o contexto cultural da empresa é único, o processo de inovação e

mudança também o é. Comparar mudanças organizacionais para descobrir

semelhanças e replicar situações pode ajudar no conhecimento de algumas

estratégias genéricas, mas é o conhecimento dos detalhes e das diferenças que

vai mostrar o que realmente ocorre e garantir o sucesso da inovação. Assim,

introduzir a mesma mudança porque foi bem-sucedida em outra empresa ou

instituição pode produzir resultados diversos e inesperados.

Se a empresa possui um sistema cultural próprio, este já define previamente

as condições favoráveis ou desfavoráveis à mudança. Uma história ou um caso de

mudança ou inovação é facilmente contato ou relatado. Pode-se descrever, por

exemplo, o caso de inovação em determinada organização relatando etapas da

mudança, e até dividi-la em fases sequenciais: primeira, segunda, terceira etc.

Mas, toda história de mudança tem uma pré-história, isto é, condições

organizacionais próprias, que favorecem a identificação de problemas e o

surgimento de propostas para solucioná-los. Portanto, a mudança exige condições

de Cultura Organizacional - a infra-estrutura de mudança que favorece iniciativas e

garante o sucesso da implementação. Como a mudança começa na infra-

estrutura, simplesmente transladar etapas estruturais de inovação de uma

empresa para outra, mesmo que o processo seja criteriosamente concluído, pode

levar a resultados diversos, por ausência de semelhança nas condições culturais.

Nunca é demais lembrar que a mudança organizacional, antes de ser um

processo técnico, ou simples arranjo organizacional, consiste essencialmente em

processo cultural de alterar valores. Mudar produtos, serviços ou organogramas

pode significar, em muitas instâncias, uma agressão violenta a um sistema de

valores existentes. E quanto maior a desconsideração pelo sistema cultural,

maiores a resistência e as inadaptações provocadas pela incorporação de novas

idéias. Na gerência da mudança não se pode adotar a perspectiva inocente ou

simplista de pensar que, introduzida a mudança organizacional - produto, serviço

ou procedimento -, a empresa naturalmente irá adaptar-se a ela.

Quando valores fundamentais são feridos, as pessoas reagem e tendem

resistir à mudança, na medida em que ela ocasiona, inexplicável ou

desavisadamente, quebra de relações e padrões estabelecidos no ambiente de

trabalho. Como a mudança envolve alteração na Cultura Organizacional, ela

necessita de tempo para a acomodação de valores. A mudança é, sobretudo, um

processo de aculturação e aprendizado, e não somente um processo tecnológico,

ou de Organização e Métodos. Os indivíduos precisam de tempo para

compreender, adquirir e praticar novas habilidades, bem como para se adaptar às

novas condições de trabalho impostas pela mudança. na verdade, não há grandes

atalhos para introduzir inovação: algum tempo é necessário, e é impossível

encurtá-lo.

A mudança - muito mais um processo cultural do que um processo

tecnológico ou mecânico - exige atenção a significados, símbolos e ritos que a

organização atrela aos seus processos administrativos. Por exemplo: todas as

dimensões técnicas e organizacionais podem estar preparadas para a mudança -

produtos, serviços, protótipos, análises, estruturas, sistemas e métodos - mas se

os valores da mudança não estiverem na perspectiva gerencial e a cultura

organizacional não estiver propensa à mudança, simplesmente nada acontecerá,

ou a proposta de inovação resultará em grande fracasso.

5.1 Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização?

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e

se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a

cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o

Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as

empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da

organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de

garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da

organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um

enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma

empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas

rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único

compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que

forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte,

onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma

clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e

focada no sucesso.

5.2 Ferramentas que ajudam a mudança na Cultura da

Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus

objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e

longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários

tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo

relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de

mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e

externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o

cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda"

interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados,

conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do

conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário

tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no

longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os

funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a

comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo

também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo

tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A

comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito

fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais

flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser

incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às

mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de

tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e

incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos

financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar

uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de

melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela

deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos

métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto,

médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e

oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal.

A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando,

pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista

numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no

entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano

de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de

grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento

profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar

qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com

cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas,

cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação

de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos,

tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

5.3 Critérios para recrutamento, seleção, promoção de

empregados.

Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles

que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É

fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter

paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer

tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um

recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados

profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização.

Seu retorno é de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se

primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder

assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.

5.4 Aplicação das ferramentas citadas

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são

formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se

deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta

conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e

devem ser executadas pela Diretoria. Os gerentes intermediários, supervisores, ou

chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou

etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar

as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se

falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível

fazer com que se mude a cultura de uma organização.

Quando falamos sobre cultura organizacional devemos estar

automaticamente pensando na atitude funcional dos membros que atuam na

organização. Estas atitudes, muitas vezes rotineira, partem de um aprendizado

juntamente ao grupo a que pertencem

A cultura de um grupo surge através de assuntos compartilhados que

retratam a mesma podendo ser formal ou informal.

A cultura organizacional formal a principio é determinada pelo gestor da

organização, que especifica sua estrutura, descrição de cargos, objetivos e

estratégias, tecnologias, praticas operacionais, políticas e diretrizes de pessoal,

métodos e procedimentos, medidas de produtividade física e financeira. Todavia, a

informal surge juntamente com a integração do grupo, estes formam alianças que

surgem através da afetividade entre os indivíduos, formando padrões de

comportamento invisíveis à formalidade, no qual só podemos classificar

interagindo com o grupo, isto demanda tempo e confiança.

CAPÍTULO VI

A FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ATRAVÉS DA

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Não é, necessariamente, o Poder que impõe, com a sua força, a cultura

organizacional muitas vezes é a fraqueza da estrutura , sem ideologia, que

transforma em cultura os estilos e desejos do poder, sem questioná-los.

O fator mais critico num projeto de mudança organizacional é a

incorporação da nova atitude no grupo. Este processo já foi visto como um

fenômeno estritamente gravitacional em que o exemplo dos níveis de cima

forjavam as atitudes dos níveis operacionais. Portanto, percebemos que a

expectativa da mudança centrada somente na mudança no nível gerencial não

funciona.

Portanto, verifica-se através dessa revisão bibliográfica a importância que

há entre a comunicação clara dos objetivos estratégicos de qualquer parceria aos

stakeholders das empresas envolvidas e a permanente leitura do clima

organizacional para a consolidação de um negócio que poderá, diante da visão e

das estratégias definidas, ter um caráter temporário - de curto, médio ou longo

prazo - no caso de alianças pontuais, ou definitivo, no caso de fusões e

aquisições, por exemplo.

A definição e a ampla comunicação de princípios e objetivos explícitos é que gera

motivação, eleva o moral e o desempenho dos empregados das organizações que

se juntam para assumir o risco de um novo desafio.

Como demonstrado, numa aliança estratégica, as organizações que poderiam

atuar autonomamente, ou seja de forma independente e mesmo

concorrencialmente, decidem encarar conjuntamente os desafios mercadológicos,

motivadas pelos riscos e pelos elevados investimentos que individualmente teriam

de assumir para empreender a mesma ação de mercado. Fazem isso

preferencialmente pela constatação de que as organizações aliadas compartilham

crenças e valores, pontos de vista e interesses, que as levam, ou levarão, a ter um

posicionamento estratégico comum e vantajoso diante de um ambiente com

tamanha complexidade e competitividade.

Como se espera, não há um modelo universal para que uma aliança seja

bem sucedida. Inúmeros fatores atuarão para que os processos funcionem de

maneira não prevista nos planos e cenários elaborados. Cabe aos portadores do

chamado capital intelectual, notadamente os participantes do nível estratégico nas

organizações, manejar as imprevisibilidades, lidar com o inesperado e fazer surgir

uma nova organização em que o todo seja maior que a soma das partes, como já

definido por Pierre Levi através de seu posicionamento utópico da busca do

"sujeito coletivo" nas organizações.

E os também chamados colaboradores devem entender que "vestir a camisa" de

uma empresa poderá significar, dentro de pouco tempo, estar com a camisa do

concorrente no guarda roupas, e que portanto a aliança com o "inimigo" poderá

representar a sobrevivência daqueles que hoje "jogam no outro time". Tais ilações

guardam em si os conceitos de responsabilidade e ética nos relacionamentos

profissionais próprios do mercado.

De forma geral pode-se afirmar que nas atividades relativas ao processo

administrativo, ou relacionamento interorganizacional, deve-se estabelecer um

sistema de planejamento e controle realista ao longo dos processos

complementares, fortalecendo as identidades e minimizando as desigualdades,

permitindo à parceria funcionar e se adequar às necessidades sem maiores

traumas, ou seja, sem o surgimento de conflitos que se tornem insuperáveis sob o

ponto de vista da manutenção de um clima organizacional adequado para o

trabalho em equipe que é a essência de qualquer aliança estratégia. Sem esta

abordagem consistente, para sistemas e processos, é difícil uma parceria,

encarada como estratégica, ser bem sucedida a médio e longo prazo.

Parcerias ou alianças estratégicas bem construídas - elaboradas a partir da

correta identificação da cultura do outrem, vale dizer dos valores, crenças, hábitos,

costumes, práticas e comportamentos, da seleção das partes envolvidas na

relação, bem como, da definição clara dos objetivos comuns que tratarão de

perseguir de forma irmanada - levam ao fortalecimento das organizações.

Como o tempo conspira contra, nesse universo de incessantes mudanças

produzidas pelo mundo globalizado, as empresas devem correr contra o relógio

para definirem no presente os seus modelos de negócios no futuro próximo.

Fica claro portanto o quão ilusório é querer achar um método universal para

gerir as alianças estratégicas. Os perigos, problemas e esquemas de evolução

são distintos de um tipo de aliança para outro. Nenhuma aliança passa por uma

forma verdadeiramente estável, porém isto não deve levar à conclusão de que as

alianças conduzem ao fracasso, muito pelo contrário.

Enquanto novas alianças não se configuram resta aos clientes exercerem

seu poder de opção, olhando com desconfiança para os produtos e serviços com

os quais ainda tem certa lealdade, mas também "experimentando" marcas "rivais"

e preparando-se para o recebimento de notícias inimagináveis sobre novos

"casamentos" entre empresas do mesmo ramo de atuação ou que se

complementam em determinada indústria.

CONCLUSÃO

Cultura empresarial é coisa séria. Neuroses e psicoses da vida moderna

são levadas para dentro das organizações e, nesses ambientes, são exercitados

os jogos territoriais. Uma "cultura" fértil para situações de submissão,

agressividade, desconfiança, rebeldia, conflitos - característicos de ambientes

tóxicos de trabalho – que minam a energia e a produtividade das pessoas. A

sobrevivência dos empregos passa a ser prioridade número 1 das pessoas.

Um dos maiores desafios empresariais da atualidade é a gestão do clima e

da cultura organizacional. Ou melhor, da qualidade do gerenciamento das

relações com empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, sociedade,

governo etc. O gerenciamento pontual dos vários públicos os quais a empresa se

relaciona, irá determinar a eficácia dos métodos de gestão adotados. A maneira

como a organização é percebida por estes públicos – ética, coerente, cumpre o

que diz – determinará a qualidade das trocas comerciais realizadas.

A falha de pesquisas de clima e cultura organizacionais comumente

aplicadas pelas empresas é a de desconsiderar os fatores externos à organização

e que fatalmente influencia a percepção do público interno. Para corrigir esta

distorção, sugerimos uma avaliação mais completa onde incluímos alguns

indicadores que visam captar as percepções externas e informações de mercado

onde a empresa está inserida:

O profissional de Recursos Humanos tem muito mais a fazer hoje, que no

passado. O sucesso empresarial está estreitamente relacionado com a

capacidade da organização estabelecer forte elo de interdependência entre os

públicos internos e externos. Um dos facilitadores deste processo é o profissional

de RH. Comprometer-se com os principais desafios da organização, estabelecer a

"cola" entre todas as pessoas, funções e departamentos; fornecendo os meios

para que as competências essenciais da empresa transformem-se em ações

efetivas.

Reconhecer que a gestão da cultura organizacional é responsabilidade de

todos, que ela é capaz de superar barreiras físicas e psicológicas, de perpetuar

uma organização e, acima de tudo, facilitar o alinhamento dos interesses pessoais

e empresariais é o primeiro passo para a transformação necessária.

O fato é que as empresas gastam muita energia envolvidas com situações

de insatisfação, desmotivação, desencontros, conflitos não resolvidos, jogos de

poder; quando deveríamos estar concentrados naquilo que realmente importa. A

sinergia organizacional para resultados.

Radicalizando, poderíamos dizer que quando se trata de cultura e clima

organizacionais não existe meio termo. Fica cada vez mais difícil para uma

empresa navegar em mares turbulentos com pessoas remando a favor e outros

contra. Isto atrasa o ritmo da empresa e o que mais precisamos hoje é de

velocidade e competência. A mobilização da empresa para resultados superiores

naturalmente separará o joio do trigo.

As experiências já existentes na literatura, no que se refere à organização

do processo de trabalho e gestão de mão de obra assumiram um status de

receituário, sob o qual passam a se balizar as relações de trabalho, principalmente

para aqueles paises que buscam uma inserção competitiva no mercado

internacional.

As ultimas décadas tem sido pródigas em transformações econômicas e

sócias em nível mundial. Paralelamente ao avanço de tecnologias, assiste-se a

uma crescente globalização dos mercados. Não mais existem fronteiras, fazendo

com que o mercado se apresente às organizações como uma realidade

extremamente complexa e competitiva.

A conclusão deste estudo torna mais fácil a compreensão das inúmeras

transformações que começam a se manifestar e exigir dos colaboradores e

gestores respostas face às novas realidades sociais, econômicas e institucionais.

BIBLIOGRAFIA

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VERGARA, S.C. Gestão de pessoas. 3º Edição. Atlas, 2005

ÍNDICE

INTRODUÇAO 10

CAPÍTULO I 12

1 O QUE É CULTURA 12

1.1 A formação da cultura 14

1.2 A natureza da cultura 16

1.3 A psicologia sistêmica e a administração 17

1.4 O conceito de cultura organizacional 18

1.5 Cultura organizacional e seus componentes 22

1.6 As profundezas ocultas da cultura 24

CAPÍTULO ll 25

2 ANÁLISE ORGANIZACIONAL 25

2.1 A organização como fenômeno cultural 25

2.2 Diferenças internacionais em organização e administração 26

2.3 O valor do reconhecimento de diferenças culturais 29

2.4 Comparações de culturas corporativas 30

2.5 Clima organizacional 31

2.6 Clima versus cultura organizacional 33

CAPÍTULO III 34

3 COMPETITIVIDADE NUM MUNDO GLOBALIZADO 34

3.1 Missão e visão corporativa 34

3.2 Cultura org. e estratégia competitiva nas organizações 35

3.3 Vantagem competitiva 38

3.4 Análise da relação entre cultura org. e estratégia competitiva 39

3.5 Processo decisório 39

3.6 Estilos de liderança 42

3.7 Organização formal e informal 42

CAPÍTULO IV 44

Cultura organizacional 44

4.1 A capacitação pela cultura 44

4.2 Globalização e cultura 45

4.3 Contexto atual dos negócios 46

4.4 Globalização e a cultura organizacional 47

4.5 Problemas de adaptação externa e interna 48

4.5.1 Perceber pensar e agir 49

4.6 Organização e o contexto cultural 50

CAPÍTULO V 52

O processo de mudança nas empresas 52

5.1 Pode-se mudar a cultura de uma organização? 58

5.2 Ferramentas que ajudam a mudança na cultura da organização 59

5.3 Critérios para recrutamento e seleção 61

5.4 Aplicação das ferramentas citadas 61

CAPÍTULO VI 63

A formulação estratégica através da mudança organizacional 63

CONCLUSÃO 66

BIBLIOGRAFIA 69

ÌNDICE 71

FOLHA DE AVALIAÇÃO 73

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Titulo da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por : Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito final: