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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO ldquoLATO SENSUrdquo
INSTITUTO AVEZ DO MESTRE
Gestatildeo Por Competecircncia Modelo De Gestatildeo De Desempenho Por Competecircncia Adotado Pelo Banco Do Brasil
Por Vera Luacutecia Correcirca Barros
Orientadora
Profordf Adeacutelia Arauacutejo
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO ldquoLATO SENSUrdquo
INSTITUTO AVEZ DO MESTRE
Gestatildeo Por Competecircncia Modelo De Gestatildeo De Desempenho Por Competecircncia Adotado Pelo Banco Do Brasil
Apresentaccedilatildeo de Monografia aacute Universidade
Cacircndido Mendes como condiccedilatildeo preacutevia para a
conclusatildeo do Curso de Poacutes- Graduaccedilatildeo ldquoLato
Sensurdquo em Gestatildeo de Recursos Humanos
Por Vera Luacutecia Correcirca Barros
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado sabedoria a meu esposo Rubemar e minhas filhas Marluacutecia e Juliana
4
DEDICATOacuteRIA
A meu esposo Rubemar e minhas filhas Marluacutecia e Juliana
5
RESUMO
Em um contexto de atuaccedilatildeo globalizada das organizaccedilotildees e de busca por resultados diversas organizaccedilotildees tecircm tentado nos uacuteltimos anos seguir em direccedilatildeo a modelos que levem a essa junccedilatildeo
Esta pesquisa monograacutefica aborda o Modelo de Gestatildeo de Desempenho Por
Competecircncia adotado pelo Banco do Brasil tendo como objetivo conhecer e avaliar os
resultados e acompanhar o histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional
por competecircncia no Banco Atraveacutes de uma pesquisa exploratoacuteria buscou-se
fundamentaccedilatildeo para avaliaccedilatildeo do modelo O Banco do Brasil vem enfatizando a atuaccedilatildeo
do funcionalismo como vantagem competitiva O sucesso da empresa apoacuteia-se
fundamentalmente nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho de seus
funcionaacuterios
6
METODOLOGIA
Os meacutetodos utilizados para produccedilatildeo desta monografia foram referecircncias bibliograacuteficas
material didaacutetico do Curso Artigos Cientiacuteficos internet e Universidade Corporativa Banco
do Brasil
7
SUMAacuteRIO
Introduccedilatildeo08
Capiacutetulo I ndash Conceito de Competecircncias10
11- Competecircncias organizacionais e individuais13
12- A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais14
13- Conhecimento habilidade e atitude16
Capitulo II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21-Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
Capitulo III- Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados
organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e Colaboradores42
33- Resultados Organizacionais44
Conclusatildeo48
Referecircncias bibliograacuteficas50
Indice52
Anexos
8
INTRODUCcedilAtildeO
As exigecircncias de crescimento competitividade e qualidade dos mercados
globalizados estatildeo impondo agraves organizaccedilotildees a necessidade de modelos de gestatildeo centrados
sobre competecircncia dos seus colaboradores com isso as empresas passaram a exigir de seus
colaboradores a apresentaccedilatildeo de um novo conjunto de competecircncias Desta forma a
competecircncia passou a ser usada como paracircmetro para as empresas definirem a capacidade
de seus colaboradores a fim de obter resultados e que tragam satisfaccedilatildeo aos clientes A
presente pesquisa tem como tema Gestatildeo de Competecircncias
O Banco do Brasil adotou esse modelo de gestatildeo definidas pelo Banco como
necessaacuterias para que ele atue em um mercado muito competitivo e cumpra seus
compromissos como empresa A complexidade das atividades do Banco exige uma grande
diversidade de competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos
habilidades e atitudes de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende
mais as demandas da Organizaccedilatildeo as novas competecircncias devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
Este trabalho tem por objetivo conhecer e avaliar os resultados e acompanhar o
histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional por competecircncia no Banco do
Brasil O Banco vem enfatizando a atuaccedilatildeo do funcionalismo como vantagem competitiva
Satildeo as pessoas que promovem mudanccedilas A competiccedilatildeo acirrada e a expansatildeo global
exigem mudanccedilas no comportamento O sucesso da empresa apoacuteia-se fundamentalmente
nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho dos seus colaboradores e
essa capacidade se manifesta por meio de novos comportamentos de forma a assegurar
que a organizaccedilatildeo se destaque no mercado Para isso as pessoas precisam expressar suas
competecircncias para promover as mudanccedilas necessaacuterias
Iniciarei a abordagem conceituando competecircncias atraveacutes de comparaccedilotildees entre
autores que escreveram sobre o assunto em seguida farei uma definiccedilatildeo de conhecimento
habilidades e atitudes No segundo capiacutetulo darei enfoque a evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de
competecircncia e sua aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil e no terceiro capiacutetulo desenvolvimento
9
profissional dos colaboradores e os resultados organizacionais e finalmente apresentarei
uma conclusatildeo
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO ldquoLATO SENSUrdquo
INSTITUTO AVEZ DO MESTRE
Gestatildeo Por Competecircncia Modelo De Gestatildeo De Desempenho Por Competecircncia Adotado Pelo Banco Do Brasil
Apresentaccedilatildeo de Monografia aacute Universidade
Cacircndido Mendes como condiccedilatildeo preacutevia para a
conclusatildeo do Curso de Poacutes- Graduaccedilatildeo ldquoLato
Sensurdquo em Gestatildeo de Recursos Humanos
Por Vera Luacutecia Correcirca Barros
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado sabedoria a meu esposo Rubemar e minhas filhas Marluacutecia e Juliana
4
DEDICATOacuteRIA
A meu esposo Rubemar e minhas filhas Marluacutecia e Juliana
5
RESUMO
Em um contexto de atuaccedilatildeo globalizada das organizaccedilotildees e de busca por resultados diversas organizaccedilotildees tecircm tentado nos uacuteltimos anos seguir em direccedilatildeo a modelos que levem a essa junccedilatildeo
Esta pesquisa monograacutefica aborda o Modelo de Gestatildeo de Desempenho Por
Competecircncia adotado pelo Banco do Brasil tendo como objetivo conhecer e avaliar os
resultados e acompanhar o histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional
por competecircncia no Banco Atraveacutes de uma pesquisa exploratoacuteria buscou-se
fundamentaccedilatildeo para avaliaccedilatildeo do modelo O Banco do Brasil vem enfatizando a atuaccedilatildeo
do funcionalismo como vantagem competitiva O sucesso da empresa apoacuteia-se
fundamentalmente nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho de seus
funcionaacuterios
6
METODOLOGIA
Os meacutetodos utilizados para produccedilatildeo desta monografia foram referecircncias bibliograacuteficas
material didaacutetico do Curso Artigos Cientiacuteficos internet e Universidade Corporativa Banco
do Brasil
7
SUMAacuteRIO
Introduccedilatildeo08
Capiacutetulo I ndash Conceito de Competecircncias10
11- Competecircncias organizacionais e individuais13
12- A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais14
13- Conhecimento habilidade e atitude16
Capitulo II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21-Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
Capitulo III- Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados
organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e Colaboradores42
33- Resultados Organizacionais44
Conclusatildeo48
Referecircncias bibliograacuteficas50
Indice52
Anexos
8
INTRODUCcedilAtildeO
As exigecircncias de crescimento competitividade e qualidade dos mercados
globalizados estatildeo impondo agraves organizaccedilotildees a necessidade de modelos de gestatildeo centrados
sobre competecircncia dos seus colaboradores com isso as empresas passaram a exigir de seus
colaboradores a apresentaccedilatildeo de um novo conjunto de competecircncias Desta forma a
competecircncia passou a ser usada como paracircmetro para as empresas definirem a capacidade
de seus colaboradores a fim de obter resultados e que tragam satisfaccedilatildeo aos clientes A
presente pesquisa tem como tema Gestatildeo de Competecircncias
O Banco do Brasil adotou esse modelo de gestatildeo definidas pelo Banco como
necessaacuterias para que ele atue em um mercado muito competitivo e cumpra seus
compromissos como empresa A complexidade das atividades do Banco exige uma grande
diversidade de competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos
habilidades e atitudes de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende
mais as demandas da Organizaccedilatildeo as novas competecircncias devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
Este trabalho tem por objetivo conhecer e avaliar os resultados e acompanhar o
histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional por competecircncia no Banco do
Brasil O Banco vem enfatizando a atuaccedilatildeo do funcionalismo como vantagem competitiva
Satildeo as pessoas que promovem mudanccedilas A competiccedilatildeo acirrada e a expansatildeo global
exigem mudanccedilas no comportamento O sucesso da empresa apoacuteia-se fundamentalmente
nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho dos seus colaboradores e
essa capacidade se manifesta por meio de novos comportamentos de forma a assegurar
que a organizaccedilatildeo se destaque no mercado Para isso as pessoas precisam expressar suas
competecircncias para promover as mudanccedilas necessaacuterias
Iniciarei a abordagem conceituando competecircncias atraveacutes de comparaccedilotildees entre
autores que escreveram sobre o assunto em seguida farei uma definiccedilatildeo de conhecimento
habilidades e atitudes No segundo capiacutetulo darei enfoque a evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de
competecircncia e sua aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil e no terceiro capiacutetulo desenvolvimento
9
profissional dos colaboradores e os resultados organizacionais e finalmente apresentarei
uma conclusatildeo
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
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BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
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FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado sabedoria a meu esposo Rubemar e minhas filhas Marluacutecia e Juliana
4
DEDICATOacuteRIA
A meu esposo Rubemar e minhas filhas Marluacutecia e Juliana
5
RESUMO
Em um contexto de atuaccedilatildeo globalizada das organizaccedilotildees e de busca por resultados diversas organizaccedilotildees tecircm tentado nos uacuteltimos anos seguir em direccedilatildeo a modelos que levem a essa junccedilatildeo
Esta pesquisa monograacutefica aborda o Modelo de Gestatildeo de Desempenho Por
Competecircncia adotado pelo Banco do Brasil tendo como objetivo conhecer e avaliar os
resultados e acompanhar o histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional
por competecircncia no Banco Atraveacutes de uma pesquisa exploratoacuteria buscou-se
fundamentaccedilatildeo para avaliaccedilatildeo do modelo O Banco do Brasil vem enfatizando a atuaccedilatildeo
do funcionalismo como vantagem competitiva O sucesso da empresa apoacuteia-se
fundamentalmente nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho de seus
funcionaacuterios
6
METODOLOGIA
Os meacutetodos utilizados para produccedilatildeo desta monografia foram referecircncias bibliograacuteficas
material didaacutetico do Curso Artigos Cientiacuteficos internet e Universidade Corporativa Banco
do Brasil
7
SUMAacuteRIO
Introduccedilatildeo08
Capiacutetulo I ndash Conceito de Competecircncias10
11- Competecircncias organizacionais e individuais13
12- A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais14
13- Conhecimento habilidade e atitude16
Capitulo II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21-Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
Capitulo III- Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados
organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e Colaboradores42
33- Resultados Organizacionais44
Conclusatildeo48
Referecircncias bibliograacuteficas50
Indice52
Anexos
8
INTRODUCcedilAtildeO
As exigecircncias de crescimento competitividade e qualidade dos mercados
globalizados estatildeo impondo agraves organizaccedilotildees a necessidade de modelos de gestatildeo centrados
sobre competecircncia dos seus colaboradores com isso as empresas passaram a exigir de seus
colaboradores a apresentaccedilatildeo de um novo conjunto de competecircncias Desta forma a
competecircncia passou a ser usada como paracircmetro para as empresas definirem a capacidade
de seus colaboradores a fim de obter resultados e que tragam satisfaccedilatildeo aos clientes A
presente pesquisa tem como tema Gestatildeo de Competecircncias
O Banco do Brasil adotou esse modelo de gestatildeo definidas pelo Banco como
necessaacuterias para que ele atue em um mercado muito competitivo e cumpra seus
compromissos como empresa A complexidade das atividades do Banco exige uma grande
diversidade de competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos
habilidades e atitudes de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende
mais as demandas da Organizaccedilatildeo as novas competecircncias devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
Este trabalho tem por objetivo conhecer e avaliar os resultados e acompanhar o
histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional por competecircncia no Banco do
Brasil O Banco vem enfatizando a atuaccedilatildeo do funcionalismo como vantagem competitiva
Satildeo as pessoas que promovem mudanccedilas A competiccedilatildeo acirrada e a expansatildeo global
exigem mudanccedilas no comportamento O sucesso da empresa apoacuteia-se fundamentalmente
nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho dos seus colaboradores e
essa capacidade se manifesta por meio de novos comportamentos de forma a assegurar
que a organizaccedilatildeo se destaque no mercado Para isso as pessoas precisam expressar suas
competecircncias para promover as mudanccedilas necessaacuterias
Iniciarei a abordagem conceituando competecircncias atraveacutes de comparaccedilotildees entre
autores que escreveram sobre o assunto em seguida farei uma definiccedilatildeo de conhecimento
habilidades e atitudes No segundo capiacutetulo darei enfoque a evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de
competecircncia e sua aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil e no terceiro capiacutetulo desenvolvimento
9
profissional dos colaboradores e os resultados organizacionais e finalmente apresentarei
uma conclusatildeo
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
4
DEDICATOacuteRIA
A meu esposo Rubemar e minhas filhas Marluacutecia e Juliana
5
RESUMO
Em um contexto de atuaccedilatildeo globalizada das organizaccedilotildees e de busca por resultados diversas organizaccedilotildees tecircm tentado nos uacuteltimos anos seguir em direccedilatildeo a modelos que levem a essa junccedilatildeo
Esta pesquisa monograacutefica aborda o Modelo de Gestatildeo de Desempenho Por
Competecircncia adotado pelo Banco do Brasil tendo como objetivo conhecer e avaliar os
resultados e acompanhar o histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional
por competecircncia no Banco Atraveacutes de uma pesquisa exploratoacuteria buscou-se
fundamentaccedilatildeo para avaliaccedilatildeo do modelo O Banco do Brasil vem enfatizando a atuaccedilatildeo
do funcionalismo como vantagem competitiva O sucesso da empresa apoacuteia-se
fundamentalmente nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho de seus
funcionaacuterios
6
METODOLOGIA
Os meacutetodos utilizados para produccedilatildeo desta monografia foram referecircncias bibliograacuteficas
material didaacutetico do Curso Artigos Cientiacuteficos internet e Universidade Corporativa Banco
do Brasil
7
SUMAacuteRIO
Introduccedilatildeo08
Capiacutetulo I ndash Conceito de Competecircncias10
11- Competecircncias organizacionais e individuais13
12- A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais14
13- Conhecimento habilidade e atitude16
Capitulo II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21-Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
Capitulo III- Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados
organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e Colaboradores42
33- Resultados Organizacionais44
Conclusatildeo48
Referecircncias bibliograacuteficas50
Indice52
Anexos
8
INTRODUCcedilAtildeO
As exigecircncias de crescimento competitividade e qualidade dos mercados
globalizados estatildeo impondo agraves organizaccedilotildees a necessidade de modelos de gestatildeo centrados
sobre competecircncia dos seus colaboradores com isso as empresas passaram a exigir de seus
colaboradores a apresentaccedilatildeo de um novo conjunto de competecircncias Desta forma a
competecircncia passou a ser usada como paracircmetro para as empresas definirem a capacidade
de seus colaboradores a fim de obter resultados e que tragam satisfaccedilatildeo aos clientes A
presente pesquisa tem como tema Gestatildeo de Competecircncias
O Banco do Brasil adotou esse modelo de gestatildeo definidas pelo Banco como
necessaacuterias para que ele atue em um mercado muito competitivo e cumpra seus
compromissos como empresa A complexidade das atividades do Banco exige uma grande
diversidade de competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos
habilidades e atitudes de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende
mais as demandas da Organizaccedilatildeo as novas competecircncias devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
Este trabalho tem por objetivo conhecer e avaliar os resultados e acompanhar o
histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional por competecircncia no Banco do
Brasil O Banco vem enfatizando a atuaccedilatildeo do funcionalismo como vantagem competitiva
Satildeo as pessoas que promovem mudanccedilas A competiccedilatildeo acirrada e a expansatildeo global
exigem mudanccedilas no comportamento O sucesso da empresa apoacuteia-se fundamentalmente
nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho dos seus colaboradores e
essa capacidade se manifesta por meio de novos comportamentos de forma a assegurar
que a organizaccedilatildeo se destaque no mercado Para isso as pessoas precisam expressar suas
competecircncias para promover as mudanccedilas necessaacuterias
Iniciarei a abordagem conceituando competecircncias atraveacutes de comparaccedilotildees entre
autores que escreveram sobre o assunto em seguida farei uma definiccedilatildeo de conhecimento
habilidades e atitudes No segundo capiacutetulo darei enfoque a evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de
competecircncia e sua aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil e no terceiro capiacutetulo desenvolvimento
9
profissional dos colaboradores e os resultados organizacionais e finalmente apresentarei
uma conclusatildeo
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
5
RESUMO
Em um contexto de atuaccedilatildeo globalizada das organizaccedilotildees e de busca por resultados diversas organizaccedilotildees tecircm tentado nos uacuteltimos anos seguir em direccedilatildeo a modelos que levem a essa junccedilatildeo
Esta pesquisa monograacutefica aborda o Modelo de Gestatildeo de Desempenho Por
Competecircncia adotado pelo Banco do Brasil tendo como objetivo conhecer e avaliar os
resultados e acompanhar o histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional
por competecircncia no Banco Atraveacutes de uma pesquisa exploratoacuteria buscou-se
fundamentaccedilatildeo para avaliaccedilatildeo do modelo O Banco do Brasil vem enfatizando a atuaccedilatildeo
do funcionalismo como vantagem competitiva O sucesso da empresa apoacuteia-se
fundamentalmente nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho de seus
funcionaacuterios
6
METODOLOGIA
Os meacutetodos utilizados para produccedilatildeo desta monografia foram referecircncias bibliograacuteficas
material didaacutetico do Curso Artigos Cientiacuteficos internet e Universidade Corporativa Banco
do Brasil
7
SUMAacuteRIO
Introduccedilatildeo08
Capiacutetulo I ndash Conceito de Competecircncias10
11- Competecircncias organizacionais e individuais13
12- A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais14
13- Conhecimento habilidade e atitude16
Capitulo II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21-Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
Capitulo III- Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados
organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e Colaboradores42
33- Resultados Organizacionais44
Conclusatildeo48
Referecircncias bibliograacuteficas50
Indice52
Anexos
8
INTRODUCcedilAtildeO
As exigecircncias de crescimento competitividade e qualidade dos mercados
globalizados estatildeo impondo agraves organizaccedilotildees a necessidade de modelos de gestatildeo centrados
sobre competecircncia dos seus colaboradores com isso as empresas passaram a exigir de seus
colaboradores a apresentaccedilatildeo de um novo conjunto de competecircncias Desta forma a
competecircncia passou a ser usada como paracircmetro para as empresas definirem a capacidade
de seus colaboradores a fim de obter resultados e que tragam satisfaccedilatildeo aos clientes A
presente pesquisa tem como tema Gestatildeo de Competecircncias
O Banco do Brasil adotou esse modelo de gestatildeo definidas pelo Banco como
necessaacuterias para que ele atue em um mercado muito competitivo e cumpra seus
compromissos como empresa A complexidade das atividades do Banco exige uma grande
diversidade de competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos
habilidades e atitudes de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende
mais as demandas da Organizaccedilatildeo as novas competecircncias devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
Este trabalho tem por objetivo conhecer e avaliar os resultados e acompanhar o
histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional por competecircncia no Banco do
Brasil O Banco vem enfatizando a atuaccedilatildeo do funcionalismo como vantagem competitiva
Satildeo as pessoas que promovem mudanccedilas A competiccedilatildeo acirrada e a expansatildeo global
exigem mudanccedilas no comportamento O sucesso da empresa apoacuteia-se fundamentalmente
nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho dos seus colaboradores e
essa capacidade se manifesta por meio de novos comportamentos de forma a assegurar
que a organizaccedilatildeo se destaque no mercado Para isso as pessoas precisam expressar suas
competecircncias para promover as mudanccedilas necessaacuterias
Iniciarei a abordagem conceituando competecircncias atraveacutes de comparaccedilotildees entre
autores que escreveram sobre o assunto em seguida farei uma definiccedilatildeo de conhecimento
habilidades e atitudes No segundo capiacutetulo darei enfoque a evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de
competecircncia e sua aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil e no terceiro capiacutetulo desenvolvimento
9
profissional dos colaboradores e os resultados organizacionais e finalmente apresentarei
uma conclusatildeo
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
6
METODOLOGIA
Os meacutetodos utilizados para produccedilatildeo desta monografia foram referecircncias bibliograacuteficas
material didaacutetico do Curso Artigos Cientiacuteficos internet e Universidade Corporativa Banco
do Brasil
7
SUMAacuteRIO
Introduccedilatildeo08
Capiacutetulo I ndash Conceito de Competecircncias10
11- Competecircncias organizacionais e individuais13
12- A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais14
13- Conhecimento habilidade e atitude16
Capitulo II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21-Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
Capitulo III- Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados
organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e Colaboradores42
33- Resultados Organizacionais44
Conclusatildeo48
Referecircncias bibliograacuteficas50
Indice52
Anexos
8
INTRODUCcedilAtildeO
As exigecircncias de crescimento competitividade e qualidade dos mercados
globalizados estatildeo impondo agraves organizaccedilotildees a necessidade de modelos de gestatildeo centrados
sobre competecircncia dos seus colaboradores com isso as empresas passaram a exigir de seus
colaboradores a apresentaccedilatildeo de um novo conjunto de competecircncias Desta forma a
competecircncia passou a ser usada como paracircmetro para as empresas definirem a capacidade
de seus colaboradores a fim de obter resultados e que tragam satisfaccedilatildeo aos clientes A
presente pesquisa tem como tema Gestatildeo de Competecircncias
O Banco do Brasil adotou esse modelo de gestatildeo definidas pelo Banco como
necessaacuterias para que ele atue em um mercado muito competitivo e cumpra seus
compromissos como empresa A complexidade das atividades do Banco exige uma grande
diversidade de competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos
habilidades e atitudes de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende
mais as demandas da Organizaccedilatildeo as novas competecircncias devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
Este trabalho tem por objetivo conhecer e avaliar os resultados e acompanhar o
histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional por competecircncia no Banco do
Brasil O Banco vem enfatizando a atuaccedilatildeo do funcionalismo como vantagem competitiva
Satildeo as pessoas que promovem mudanccedilas A competiccedilatildeo acirrada e a expansatildeo global
exigem mudanccedilas no comportamento O sucesso da empresa apoacuteia-se fundamentalmente
nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho dos seus colaboradores e
essa capacidade se manifesta por meio de novos comportamentos de forma a assegurar
que a organizaccedilatildeo se destaque no mercado Para isso as pessoas precisam expressar suas
competecircncias para promover as mudanccedilas necessaacuterias
Iniciarei a abordagem conceituando competecircncias atraveacutes de comparaccedilotildees entre
autores que escreveram sobre o assunto em seguida farei uma definiccedilatildeo de conhecimento
habilidades e atitudes No segundo capiacutetulo darei enfoque a evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de
competecircncia e sua aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil e no terceiro capiacutetulo desenvolvimento
9
profissional dos colaboradores e os resultados organizacionais e finalmente apresentarei
uma conclusatildeo
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
7
SUMAacuteRIO
Introduccedilatildeo08
Capiacutetulo I ndash Conceito de Competecircncias10
11- Competecircncias organizacionais e individuais13
12- A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais14
13- Conhecimento habilidade e atitude16
Capitulo II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21-Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
Capitulo III- Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados
organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e Colaboradores42
33- Resultados Organizacionais44
Conclusatildeo48
Referecircncias bibliograacuteficas50
Indice52
Anexos
8
INTRODUCcedilAtildeO
As exigecircncias de crescimento competitividade e qualidade dos mercados
globalizados estatildeo impondo agraves organizaccedilotildees a necessidade de modelos de gestatildeo centrados
sobre competecircncia dos seus colaboradores com isso as empresas passaram a exigir de seus
colaboradores a apresentaccedilatildeo de um novo conjunto de competecircncias Desta forma a
competecircncia passou a ser usada como paracircmetro para as empresas definirem a capacidade
de seus colaboradores a fim de obter resultados e que tragam satisfaccedilatildeo aos clientes A
presente pesquisa tem como tema Gestatildeo de Competecircncias
O Banco do Brasil adotou esse modelo de gestatildeo definidas pelo Banco como
necessaacuterias para que ele atue em um mercado muito competitivo e cumpra seus
compromissos como empresa A complexidade das atividades do Banco exige uma grande
diversidade de competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos
habilidades e atitudes de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende
mais as demandas da Organizaccedilatildeo as novas competecircncias devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
Este trabalho tem por objetivo conhecer e avaliar os resultados e acompanhar o
histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional por competecircncia no Banco do
Brasil O Banco vem enfatizando a atuaccedilatildeo do funcionalismo como vantagem competitiva
Satildeo as pessoas que promovem mudanccedilas A competiccedilatildeo acirrada e a expansatildeo global
exigem mudanccedilas no comportamento O sucesso da empresa apoacuteia-se fundamentalmente
nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho dos seus colaboradores e
essa capacidade se manifesta por meio de novos comportamentos de forma a assegurar
que a organizaccedilatildeo se destaque no mercado Para isso as pessoas precisam expressar suas
competecircncias para promover as mudanccedilas necessaacuterias
Iniciarei a abordagem conceituando competecircncias atraveacutes de comparaccedilotildees entre
autores que escreveram sobre o assunto em seguida farei uma definiccedilatildeo de conhecimento
habilidades e atitudes No segundo capiacutetulo darei enfoque a evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de
competecircncia e sua aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil e no terceiro capiacutetulo desenvolvimento
9
profissional dos colaboradores e os resultados organizacionais e finalmente apresentarei
uma conclusatildeo
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
8
INTRODUCcedilAtildeO
As exigecircncias de crescimento competitividade e qualidade dos mercados
globalizados estatildeo impondo agraves organizaccedilotildees a necessidade de modelos de gestatildeo centrados
sobre competecircncia dos seus colaboradores com isso as empresas passaram a exigir de seus
colaboradores a apresentaccedilatildeo de um novo conjunto de competecircncias Desta forma a
competecircncia passou a ser usada como paracircmetro para as empresas definirem a capacidade
de seus colaboradores a fim de obter resultados e que tragam satisfaccedilatildeo aos clientes A
presente pesquisa tem como tema Gestatildeo de Competecircncias
O Banco do Brasil adotou esse modelo de gestatildeo definidas pelo Banco como
necessaacuterias para que ele atue em um mercado muito competitivo e cumpra seus
compromissos como empresa A complexidade das atividades do Banco exige uma grande
diversidade de competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos
habilidades e atitudes de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende
mais as demandas da Organizaccedilatildeo as novas competecircncias devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
Este trabalho tem por objetivo conhecer e avaliar os resultados e acompanhar o
histoacuterico da evoluccedilatildeo da gestatildeo de desempenho profissional por competecircncia no Banco do
Brasil O Banco vem enfatizando a atuaccedilatildeo do funcionalismo como vantagem competitiva
Satildeo as pessoas que promovem mudanccedilas A competiccedilatildeo acirrada e a expansatildeo global
exigem mudanccedilas no comportamento O sucesso da empresa apoacuteia-se fundamentalmente
nas competecircncias na capacidade inovadora e no desempenho dos seus colaboradores e
essa capacidade se manifesta por meio de novos comportamentos de forma a assegurar
que a organizaccedilatildeo se destaque no mercado Para isso as pessoas precisam expressar suas
competecircncias para promover as mudanccedilas necessaacuterias
Iniciarei a abordagem conceituando competecircncias atraveacutes de comparaccedilotildees entre
autores que escreveram sobre o assunto em seguida farei uma definiccedilatildeo de conhecimento
habilidades e atitudes No segundo capiacutetulo darei enfoque a evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de
competecircncia e sua aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil e no terceiro capiacutetulo desenvolvimento
9
profissional dos colaboradores e os resultados organizacionais e finalmente apresentarei
uma conclusatildeo
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
9
profissional dos colaboradores e os resultados organizacionais e finalmente apresentarei
uma conclusatildeo
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
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FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
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ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
10
Capiacutetulo I - Conceito de Competecircncia
O conceito de competecircncia no contexto organizacional comeccedilou a ser elaborado sob
a perspectiva do individuo Em 1973 MacClelland publicou o artigo Testing for
Competence rather than Intelligence que de certa forma iniciou o debate sobre
competecircncia entre os psicoacutelogos e administradores nos Estados Unidos A competecircncia
segundo este autor eacute uma caracteriacutestica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada
com desempenho superior na realizaccedilatildeo de uma tarefa ou em determinada situaccedilatildeo
Diferenciava assim competecircncia de aptidotildees que seria um talento natural da pessoa que
pode vir a ser aprimorado de habilidades que seriam a demonstraccedilatildeo de um talento
particular na praacutetica e de conhecimentos o que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa (ROCHA et al 2005)
De acordo com Rocha et al 2005 haacute tambeacutem a afirmaccedilatildeo de que o sentido da
palavra competecircncia tem a sua origem associada agraves mudanccedilas ocorridas a partir da deacutecada
de 80 que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e agrave necessidade crescente de
se lidar com as contingecircncias Para Ducci 1996 (apud Rocha 2005) o conceito de
competecircncia refere-se agrave capacidade de enfrentamento e de resoluccedilatildeo de problemas com
sucesso em situaccedilotildees de incerteza na vida do trabalho sendo que eacute justamente essa
imprevisibilidade que faz a diferenccedila entre os conceitos de competecircncia e qualificaccedilatildeo
Para essa autora o termo competecircncia pode ser entatildeo assim definido
ldquoa capacidade produtiva de um individuo medida e definida em termos de
desempenho real e natildeo meramente de uma agregaccedilatildeo de conhecimentos
habilidades destrezas e atitudes necessaacuterias mas natildeo suficientes para um
desempenho produtivo em um contexto de trabalho Em outras palavras
competecircncia laboral eacute mais do que a soma de todos esses componentes eacute
uma siacutentese que resulta da combinaccedilatildeo interaccedilatildeo e praacutetica de tais
componentes em uma situaccedilatildeo real enfatizando o resultado e natildeo o insumordquo
(DUCCI 1996) apud ROCHA et al 2005)
Nesta perspectiva o conceito de competecircncia eacute pensado como o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes (isto eacute conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho acreditando-se que os melhores desempenhos estatildeo
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
11
fundamentados na inteligecircncia e personalidade das pessoas Em outras palavras a
competecircncia eacute percebida como estoque de recursos que o indiviacuteduo deteacutem Embora o foco
de anaacutelise seja o indiviacuteduo a maioria dos autores americanos sinalizam a importacircncia de se
alinharem as competecircncias agraves necessidades estabelecidas pelos cargos ou posiccedilotildees
existentes nas organizaccedilotildees ou seja tanto a literatura acadecircmica como nos textos que
fundamentam a praacutetica administrativa a referecircncia que baliza o conceito de competecircncia eacute
a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo Nesta linha a gestatildeo por
competecircncia eacute apenas um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princiacutepios do taylorismo-fordismo (FGVSP
BRIBERO AMERICAN) acesso em 120308
Lawler (apud Fleury amp Fleury 2001) argumenta contra esta linha de raciociacutenio
mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do
desenho do cargo proacuteprios do modelo taylorista natildeo agraves demandas de uma organizaccedilatildeo
complexa mutaacutevel em um mundo globalizado Em tais situaccedilotildees afirma este autor as
organizaccedilotildees deveratildeo competir natildeo mais apenas mediante produtos mas por meio de
competecircncias buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaccedilotildees de capacidades
complexas para atender agraves suas core competences As observaccedilotildees deste autor merecem
ser registradas porquanto alinhadas com as observaccedilotildees de autores europeus propiciaratildeo
a fundamentaccedilatildeo para elaboraccedilatildeo de nosso modelo de anaacutelise (FLEURYampFLEURY
2001)
Na literatura francesa Zarifian 2000 (apud Caruso et al 2005) vai aleacutem do conceito
de qualificaccedilatildeo atraveacutes de trecircs itens
bull Noccedilatildeo de incidente aquilo que ocorre de maneira imprevista natildeo programada
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produccedilatildeo ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulaccedilatildeo Isto implica que a
competecircncia natildeo pode estar contida nas preacute-definiccedilotildees da tarefa a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaccedilotildees de trabalho
Aqui nota-se a forte influecircncia no que foi
citado acima sobre o ldquoestoque de recursosrdquo que o indiviacuteduo deve ter para desempenhar
bem suas tarefas
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
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competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
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consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
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Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
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Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
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bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
12
bull Comunicaccedilatildeo comunicar implica compreender o outro e a si mesmo Significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais partilhar normas comuns para a
sua gestatildeo
bull Serviccedilo a noccedilatildeo de serviccedilo de atender a um cliente externo ou interno da
organizaccedilatildeo precisa ser central e estar presente em todas as atividades para tanto a
comunicaccedilatildeo eacute fundamental
A competecircncia do indiviacuteduo natildeo eacute um estado natildeo se reduz a um conhecimento
especiacutefico
Lecirc Boterf (apud Caruso et al 2005) coloca a competecircncia como resultada da
encruzilhada de trecircs eixos formada pela pessoa por sua formaccedilatildeo educacional e por sua
experiecircncia profissional Competecircncia eacute um saber agir responsaacutevel como tal reconhecido
pelos outros Implica saber mobilizar integrar recursos e transferir os conhecimentos
recursos e habilidades num contexto profissional determinado
A gestatildeo por competecircncias passa a mostrar suas dificuldades ao observarmos a falta
de unanimidade conceitual e sobre praacuteticas relacionadas ao assunto aleacutem da complexidade
caracterizada por problemas recorrentes como a avaliaccedilatildeo das competecircncias e as formas
do conhecimento individual versus coletivo (CARUSO et al 2005)
Buscando-se uma siacutentese para o conceito pode-se observar no trabalho de Bitencourt
2001(apud Rocha et al 2005) que as competecircncias estatildeo relacionadas basicamente a um
dos aspectos seguintes desenvolvimento de conceitos habilidades e atitudes (formaccedilatildeo)
capacitaccedilatildeo (aptidatildeo) praacuteticas de trabalho capacidade de mobilizar recursos (accedilatildeo)
articulaccedilatildeo de recursos (mobilizaccedilatildeo) busca de melhores desempenhos (resultados)
questionamento constante (perspectiva dinacircmica) processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuiacuteda ao proacuteprio indiviacuteduo (auto-
desenvolvimento) relacionamento com outras pessoas (interaccedilatildeo) Essa autora por sua
vez entende competecircncia como um conceito que engloba o auto desenvolvimento praacuteticas
voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-realizaccedilatildeo (ROCHA et al 2005)
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
13
11- Competecircncias organizacionais e individuais
De acordo com Caruso et al 2005 toda empresa tem um portifoacutelio fiacutesico (infra-
estrutura) financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas
administrativos cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a
maior importacircncia de se centar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de
recursos ndash aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
No final dos anos 80 Prahalad e Hamel (apud Brandatildeo 2002) deram uma
contribuiccedilatildeo significativa para construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de
competecircncias essenciais (core competence) Competecircncia seria a capacidade de combinar
misturar e integrar recursos em produtos e serviccedilos Prahalad e Hamel 1990 (apud
Brandatildeo 2002) A competitividade de uma organizaccedilatildeo eacute determinada pela inter-relaccedilatildeo
dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
Segundo Falcatildeo (2005) os novos contextos organizacionais preconizam a busca de
uma nova relaccedilatildeo entre a empresa e as pessoas baseada na participaccedilatildeo envolvimento e
comprometimento As pessoas deixariam de ser passivas e teriam autonomia para gerir
seus processos de trabalho Jaacute natildeo eacute suficiente que os colaboradores apenas executem as
tarefas relacionadas aos seus cargos pois se espera que haja outro niacutevel de entrega de
valores para a empresa como saiacuteda para que esta consiga se alinhar aos novos padrotildees
globais de competitividade
Para as pessoas este contexto possibilita um auto da motivaccedilatildeo e expansatildeo de seu
desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional Elas comeccedilam a fazer parte da
organizaccedilatildeo como membros que poderatildeo dar contribuiccedilotildees significativas em processos
decisoacuterios poderatildeo tomar iniciativas assumiratildeo novas responsabilidades seratildeo instigados
a gerir a proacutepria carreira desenvolveratildeo novas habilidades teacutecnicas e gerenciais
A gestatildeo por competecircncias surge no cenaacuterio administrativo atual como uma
tendecircncia de construir uma nova realidade organizacional frente agraves exigecircncias da
globalizaccedilatildeo O papel das pessoas torna-se fundamental neste contexto por serem as
mudanccedilas baseadas nas posturas dos funcionaacuterios frente ao trabalho bem como uma
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
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BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
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FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
14
mudanccedila da estruturaccedilatildeo do mesmo As pessoas tornam-se o principal foco estrateacutegico das
empresas pois nelas estaraacute baseado o diferencial competitivo que as manteraacute numa posiccedilatildeo
privilegiada (FALCAtildeO 2005)
Conforme Rocha (2005) a nova realidade caracterizada pela alta competitividade
impulsionada principalmente pelo fenocircmeno da localizaccedilatildeo valoriza as competecircncias e as
introduzem nas empresas e nas escolas influenciando o modo de administrar e de educar
Assim os novos tempos apontam para o desenvolvimento e utilizaccedilatildeo de novos modelos
de gestatildeo onde as organizaccedilotildees carecem de agilidade e flexibilidade e os trabalhadores
devem ser capazes de realizar diferentes tarefas o que faz com que as empresas busquem
fortalecer a capacidade de aprender continuamente de seus colaboradores Desse modo a
busca do trabalhador multifuncional polivalente parece nortear a gestatildeo de recursos
humanos
12 A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias
individuais
Segundo Brandatildeo (2002) a passagem das competecircncias organizacionais para as
competecircncias individuais tem sido bastante debatida Parece haver consenso entre os
autores de que as competecircncias individuais formam a base das competecircncias
organizacionais e de a aprendizagem eacute o processo que promove o desenvolvimento das
competecircncias Natildeo eacute claro no entanto como efetivamente isso se daacute
De acordo com Caruso (2005) toda a empresa tem um portifoacutelio (infra-estrutura)
financeiro intangiacutevel (marca imagem etc) organizacional (sistemas administrativos
cultura organizacional) e recursos humanos Desta maneira enfatiza-se a maior
importacircncia de se centrar a formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash
aqueles que garantem lucratividade em longo prazo
Essa abordagem distingue entre recursos e competecircncias ldquoUm recurso eacute algo que a
organizaccedilatildeo possui ou tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio uma
competecircncia eacute uma habilidade para fazer alguma coisa uma competecircncia a partir de um
conjunto de blocos denominados ldquoRecursos Millsrdquo (CARUSO et al 2005)
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
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BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
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FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
15
Prahalad e Hamel 1980 (apud Caruso 2005) deram uma contribuiccedilatildeo significativa
para a construccedilatildeo do conceito ao proporem o conceito de competecircncias essenciais
Competecircncia seria a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em produtos e
serviccedilos Esta relaccedilatildeo entre competecircncias organizacionais e a estrateacutegia competitiva
determina a competitividade da organizaccedilatildeo
Segundo estes autores as competecircncias essenciais seriam aquelas que obedecem a
trecircs criteacuterios
bull Oferecem mais benefiacutecios aos consumidores
bull Satildeo difiacuteceis de imitar
bull Datildeo acesso a diferentes mercado
Ao definir sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias essenciais
do negocio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as competecircncias
organizacionais Pode-se dizer entatildeo que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas algumas satildeo as competecircncias
essenciais que diferenciam e que garantem uma vantagem competitiva perante as demais
organizaccedilotildees (CARUSO et al 2005)
Zarifian 2000(apud Rocha et al 2005) distingue diversos conteuacutedos em relaccedilatildeo agraves
competecircncias organizacionais que acabam por configurar diferentes aacutereas de
desenvolvimento de competecircncias para as pessoas
bull Competecircncias sobre processos que satildeo os conhecimentos sobre o trabalho
bull Competecircncias teacutecnicas que satildeo os conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que
deve ser realizado
bull Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo que dizem respeito ao saber organizar os
fluxos de trabalho
bull Competecircncias de serviccedilo que buscam aliar a competecircncia teacutecnica agrave avaliaccedilatildeo do
impacto que este produto ou serviccedilo teraacute sobre o consumidor
bull Competecircncias sociais que dizem respeito aos saber ser incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas
Assim pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui diversas competecircncias
organizacionais localizadas em diversas aacutereas Destas apenas algumas satildeo as
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
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FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
16
competecircncias essenciais aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentaacutevel perante as demais organizaccedilotildees Assim pode-se depreender que
nesse modelo a competitividade vai depender em longo prazo da administraccedilatildeo do
processo de aprendizagem organizacional que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estrateacutegias competitivas (ROCHA et
al 2005)
13 - Conhecimento Habilidade e Atitude
Competecircncias representam combinaccedilotildees sineacutergicas de conhecimentos habilidades e
atitudes expressadas no desempenho profissional dentro de determinado contexto ou
estrateacutegia organizacional Isso significa que as competecircncias demandadas pela empresa
mudam no tempo e no espaccedilo
Um dos objetivos da gestatildeo de desempenho eacute monitorar a pertinecircncia relevacircncia e
mesmo a necessidade de cada competecircncia para os objetivos da organizaccedilatildeo satildeo
entendidos no sistema de avaliaccedilatildeo do Banco do Brasil os elementos constitutivos da
competecircncia conhecimento habilidade e atitude
Conhecimento eacute o resultado do processamento cognitivo de informaccedilotildees apreendidas
em nossa interaccedilatildeo com o mundo O conhecimento eacute construiacutedo a partir da articulaccedilatildeo de
informaccedilotildees com as quais temos contato na relaccedilatildeo que estabelecemos com as pessoas e
com as coisas (Universidade Corporativa Banco do Brasil)
Segundo Carbone (et al 2007) o conhecimento corresponde a informaccedilotildees que ao
serem reconhecidas e integradas pelo individuo em sua memoacuteria causam impacto sobre
seu julgamento ou comportamento Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de
sua vida algo relacionado agrave lembranccedila de conceitos ideacuteias ou fenocircmenos A habilidade
estaacute relacionada agrave aplicaccedilatildeo produtiva do conhecimento ou seja agrave capacidade da pessoa de
instaurar conhecimentos armazenados em sua memoacuteria e utilizaacute-los em uma accedilatildeo Gagneacute e
cols 1988(apud Carbone et al 2007) destacam que as habilidades podem ser classificadas
como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizaccedilatildeo e
reorganizaccedilatildeo de informaccedilotildees e como motoras ou manipulativas quando exigirem
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
17
fundamentalmente uma coordenaccedilatildeo neuromuscular A atitude por sua vez refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand 2000) (apud Carbone et al
2007) Diz respeito a um sentimento ou agrave predisposiccedilatildeo da pessoa que determina a sua
conduta em relaccedilatildeo aos outros ao trabalho ou a situaccedilotildees
Figura 1 Competecircncias como Fonte de Valor para o Indiviacuteduo e para a Organizaccedilatildeo
Individuo Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Conhecimentos Saber aprender Organizaccedilatildeo
Habilidades Saber engajar
Atitudes Ter visatildeo estrateacutegica
Assumir responsabilidades
Social Econocircmico
Agregar Valor
Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
Definimos assim competecircncia um saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica
mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor
econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
Seguindo ainda o diagrama disposto na figura 1 pode-se observar que a aplicaccedilatildeo
sineacutergica de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho ndash aleacutem de evidenciar a
interdependecircncia e a complementaridade entre esses trecircs elementos ndash gera um desempenho
profissional Esse desempenho por sua vez eacute expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequumlecircncias em termos de realizaccedilotildees e
resultados (CARBONE et al 2007)
O que significam os verbos expressos neste conceito O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) propotildee algumas definiccedilotildees
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
18
Competecircncias para o Profissional
bull Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar escolher decidir
bull Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competecircncias
bull Saber comunicar Compreender trabalhar transmitir informaccedilotildees conhecimentos
bull Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiecircncia rever modelos mentais saber desenvolver-se
bull Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender assumir riscos Comprometer-se
bull Saber assumir responsabilidades Ser responsaacutevel assumindo os riscos e consequumlecircncias de suas accedilotildees e sendo por isso reconhecido
bull Ter visatildeo estrateacutegica Conhecer e entender o negoacutecio da organizaccedilatildeo o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas Fleury amp Fleury 2001
Conhecimento habilidade e atitude constituem a competecircncia Essas trecircs instacircncias
atuam em conjunto pois satildeo interdependentes e complementares E devem se manifestar
de forma equilibrada em um processo sineacutergico o conhecimento aprimora a habilidade e
produz resultados que reforccedilam a atitude positiva que se manifesta em disposiccedilatildeo para
continuar a fazer sempre mais e melhor num circulo virtuoso Sem algum desses trecircs
elementos (conhecimentos habilidades e atitudes) a competecircncia natildeo pode ser expressa
pelo colaborador
A utilidade eacute um aspecto fundamental da competecircncia O profissional deve avaliar
constantemente suas competecircncias para assegurar-se de que se manteacutem sintonizado com as
demandas do mercado de trabalho Assim eacute possiacutevel saber quando se faz necessaacuterio
desenvolver ou aprimorar um novo conhecimento ou uma nova habilidade Quanto agrave
atitude manter-se motivado e entusiasmado sempre teraacute valor nas organizaccedilotildees
As competecircncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indiviacuteduo
ou ao grupo de trabalho) e como organizacionais (relativas agrave organizaccedilatildeo em sua
totalidade) (Brandatildeo e Guimaratildees 2001) O conceito de competecircncia humana eacute articulado
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
19
com base em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes (Durand 1998
Gilbert 1978 Ruas 1999 Brandatildeo e Bahry 2005 entre outros) Bahry et al 2007
Segundo Zarifian (2001) (apud Bahry et al 2007) o conhecimento ou o ldquosaberrdquo eacute
adquirido por meio da aprendizagem Eacute na absorccedilatildeo dos conhecimentos e na relaccedilatildeo
educativa que as competecircncias normalmente satildeo formadas e desenvolvidas Para Le Boterf
(2003) (apud Bahry et al 2007) os conhecimentos podem ser desenvolvidos tanto na
educaccedilatildeo formal quanto na experiecircncia profissional A habilidade ou o ldquosaber fazerrdquo
refere-se agrave capacidade de o indiviacuteduo utilizar nas situaccedilotildees de trabalho os conhecimentos
desenvolvidos Nesse sentido natildeo satildeo os diplomas ou os saberes que satildeo julgados para o
reconhecimento profissional do indiviacuteduo mas sua capacidade de manifestar competecircncias
e produzir efeitos importantes no trabalho (Zarifian 2001) (apud Bahry et al 2007) A
atitude por sua vez pressupotildee a predisposiccedilatildeo da pessoa para atuar (se comportar) de
determinada maneira diante de um objeto (Mar-tin-Baroacute 1983) Eacute importante ressaltar que
a atitude e o comportamento embora estejam relacionados satildeo conceitos distintos A
atitude eacute uma predisposiccedilatildeo a reagir a um estiacutemulo e eacute um determinante importante do
comportamento do indiviacuteduo influenciando-o a agir de determinada maneira No entanto
o fato de a atitude apresentar uma intenccedilatildeo de comportamento por parte do indiviacuteduo natildeo
significa necessariamente que essa intenccedilatildeo seraacute consumada A consumaccedilatildeo depende das
circunstacircncias e eacute por meio da accedilatildeo que o comportamento eacute concretizado (Bowditch e
Buono 1992) apud Bahry et al 2007
A expressatildeo da competecircncia ocorre quando o indiviacuteduo ldquo() gera um resultado no
trabalho decorrente da aplicaccedilatildeo conjunta de conhecimentos habilidades e atitudes mdash os
trecircs recursos ou dimensotildees da competecircnciardquo (Carbone et al 200544) Para Ruas 2005
(apud Bahry et al 2007) a efetividade e a legitimaccedilatildeo de uma competecircncia ocorrem por
meio de accedilotildees em situaccedilotildees reais de trabalho nas quais a articulaccedilatildeo das suas principais
dimensotildees (conhecimentos habilidades e atitudes) ocorre (Bahry et al 2007)
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
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BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
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FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
20
Capitulo II ndash Evoluccedilatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Competecircncias e sua
Aplicaccedilatildeo no Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionaacuterios desde a
deacutecada de 60 Satildeo portanto mais de 40 anos investindo no desenvolvimento de um
sistema adequado justo e produtivo para a empresa e para o funcionaacuterio Os anos se
passaram e a empresa teve que se adequar aacutes exigecircncias dos novos tempos O sistema de
avaliaccedilatildeo tambeacutem acompanhou essas mudanccedilas Banco do Brasil 2008
A avaliaccedilatildeo de desempenho no Banco do Brasil teve iniacutecio um 1982 e se chamava
ADF- Avaliaccedilatildeo do Desempenho Funcional (Embora seu foco continuasse sendo o
comportamento do funcionaacuterio representou uma grande evoluccedilatildeo em relaccedilatildeo aos sistemas
anteriores o Boletim de Informaccedilotildees 42 pontos e Ficha individual de Avaliaccedilatildeo) pois a
avaliaccedilatildeo passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo o que
possibilitava orientar a capacitaccedilatildeo do funcionaacuterio A ADF portanto tinha caraacuteter
formativo e informativo Banco do Brasil 2008
A GDP ndash Gestatildeo de Desempenho Profissional ndash foi lanccedilada em 1998 O objetivo do
sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionaacuterios do Banco para o
cumprimento de metas e atingimento de resultados a partir de uma estrateacutegica corporativa
definida Banco do Brasil 2008
O modelo teoacuterico que embasou a criaccedilatildeo da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC)
instrumento de gestatildeo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA-1992) que
visa estabelecer demonstrar e balizar por meio de indicadores financeiros e natildeo-
financeiros a orientaccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo Banco do Brasil 2008
A GDP continuava avaliando o comportamento do funcionaacuterio mas incorporou a
avaliaccedilatildeo de sua contribuiccedilatildeo para o atingimento dos resultados da sua unidade e da
Empresa
A nova GDP eacute resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema Foi
concebida e desenvolvida a partir de criticas e sugestotildees do funcionalismo no 4deg Foacuterum de
Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental realizado em 2003 E responde agrave
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
21
demanda por um meacutetodo formal de gestatildeo de desempenho que atenda agraves necessidades de
informaccedilatildeo da Empresa e que seja legitimado pelos funcionaacuterios A implementaccedilatildeo da
GDP por competecircncias comeccedilou no segundo semestre de 2005 Banco do Brasil 2008
Quadro do Histoacuterico dos Sistemas Formais de Avaliaccedilatildeo BB
Ano Sistema Foco da avaliaccedilatildeo Sentido da
avaliaccedilatildeo
Ciclo
1960 Boletim de
informaccedilotildees - 42
pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA- Ficha
individual de
avaliaccedilatildeo
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF- Avaliaccedilatildeo
de desempenho
funcional
Comportamento Descendente Anual com
acompanhamento
trimestral
1998 GDP- Gestatildeo do
desempenho
profissional
Desempenho=
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas + fatores
comportamentais
Descendente e
ascendente
(pesquisa de clima)
Semestral
2005 GDP por
Competecircncias
Desempenho =
atingimento de
resultados por
meio do
cumprimento de
metas +
Muacuteltiplas Fontes
bull Descendentes
bull Ascendentes
bull Lateral
bull Auto-
avaliaccedilatildeo
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
22
desenvolvimento
de competecircncias e
planejamento de
carreira
Semestral
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
O que mudou GDP GDP POR
COMPETEcircNCIAS
Perspectivas de
desempenho
bull Resultado Econocircmico
bull Estrateacutegia e
Operaccedilotildees
bull Satisfaccedilatildeo do Cliente
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Financeira (engloba
Resultado Econocircmico
e Estrateacutegia e
Operaccedilotildees)
bull Clientes
bull Processos Internos
bull Comportamento
Organizacional
bull Sociedade
(perspectiva nova)
Dimensotildees Metas e Fatores Competecircncias e Metas
Itens avaliados
13 fatores iguais para todos
bull 10 competecircncias
fundamentais para
todos os funcionaacuterios
bull Competecircncias
especiacuteficas em
quantidade variaacutevel e
customizadas de
acordo com aacuterea de
atuaccedilatildeo e papel
ocupacional do
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
23
funcionaacuterio
bull 5 competecircncias
gerenciais para
gestores de equipes
Fontes de avaliaccedilatildeo Duas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente via
Pesquisa de Clima)
Muacuteltiplas fontes
bull Superior imediato
(descendente)
bull Subordinados
(ascendente)
bull Pares (colegas)
bull Auto-avaliaccedilatildeo
Escala da pontuaccedilatildeo Quantitativa 1 a 6 pontos Quantitativa 1 a 5 pontos
Manifestaccedilatildeo formal de
concordacircncia com a
avaliaccedilatildeo ou de
discordacircncia
Obrigatoacuteria ao final do
periacuteodo avaliatoacuterio
A concordacircncia ou
discordacircncia se daacute atraveacutes da
auto-avaliaccedilatildeo que
influencia o placar final do
funcionaacuterio
Foco
Atingimento de metas e
comportamento do
funcionaacuterio
Atingimento de metas
desenvolvimento de
competecircncias e planejamento
de carreira
Fonte Universidade Corporativa Banco do Brasil
21 - Caracterizaccedilatildeo da Empresa
Criado em 1808 o Banco do Brasil eacute hoje o maior banco puacuteblico do Paiacutes
completaraacute em 12 de outubro de 2008 200 anos de existecircncia e tornando-se uma das
empresas mais antigas do Brasil Nos uacuteltimos anos tornou-se uma empresa aacutegil moderna e
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
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Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
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IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
24
competitiva ainda mais comprometida com o desenvolvimento econocircmico e social do
Brasil
O Banco do Brasil estaacute presente nos 27 Estados brasileiros reunindo um total de
3977 mil agecircncias distribuiacutedas aqui e ainda com grande presenccedila no exterior com
agecircncias na Boliacutevia Buenos Aires Frankfurt Grand Cayman Japatildeo Londres Madri
Miami Milatildeo Nova Iorque Paraguai Paris Portugal e Santiago Banco do Brasil 2008
Com toda essa proporccedilatildeo a empresa conta com um grande nuacutemero de empregados
para manter tamanha estrutura empresarial e principalmente para seu continuo
desenvolvimento e crescimento Atualmente o Banco do Brasil conta com um total de
89108 mil colaboradores sendo destes 79310 mil funcionaacuterios e 9798 mil estagiaacuterios
Banco do Brasil 2008
Com 246 milhotildees de clientes correntistas 151 mil pontos de atendimentos em 31
mil cidades e 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do Paiacutes
atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro Banco do Brasil 2008
Em 200 anos de existecircncia o primeiro banco a operar no Paiacutes coleciona histoacuterias de
pioneirismo e lideranccedila Foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores a lanccedilar cartatildeo de
muacuteltiplas funccedilotildees a lanccedilar o serviccedilo de moacutebile banking a se comprometer com uma
Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princiacutepios do Equador Hoje eacute liacuteder em ativos
depoacutesitos totais cacircmbio exportaccedilatildeo carteira de creacutedito base de correntistas rede proacutepria
de atendimento no paiacutes entre outros Banco do Brasil 2008
Essas vitoacuterias satildeo resultados dos investimentos em tecnologia do treinamento de
825 mil funcionaacuterios da estrateacutegia de segmentaccedilatildeo dos mercados do atendimento
especializado e da busca constante por eficiecircncia Tudo isso aliado agrave tradiccedilatildeo da Empresa
fez do Banco do Brasil uma organizaccedilatildeo aacutegil moderna e competitiva com capacidade de
atender as mais diversas demandas de negoacutecios do Paiacutes Banco do Brasil 2008
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
25
Segundo Caruso et al 2005 em fevereiro de 2005 o Banco lanccedilou a Ouvidoria
Interna com o objetivo de democratizar e humanizar as relaccedilotildees de trabalho Por meio das
denuacutencias e reclamaccedilotildees que acolhe a Ouvidoria propotildee melhorias nos processos
garantindo que as manifestaccedilotildees dos funcionaacuterios estejam presentes no aprimoramento das
poliacuteticas e praticas de gestatildeo de pessoas e responsabilidade socioambiental no Banco do
Brasil
O comprometimento do Banco do Brasil com a qualidade de vida de seus
funcionaacuterios e colaboradores pode ser observado por meio de benefiacutecios como plano de
sauacutede vale transporte auxilio alimentaccedilatildeo Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do
Banco do Brasil (Previ) que eacute o maior fundo de pensatildeo da Ameacuterica Latina e 84deg do mundo
em patrimocircnio
Com o compromisso de promover o aprimoramento de seus funcionaacuterios o Banco
investiu em treinamentocapacitaccedilatildeo e bolsas de graduaccedilatildeo poacutes-graduaccedilatildeo liacutengua
estrangeira mestrado ou doutorado
O Banco do Brasil possui em sua estrutura interna uma presidecircncia e sete vice-
presidecircncias as quais se vinculam vinte diretorias Ligadas diretamente a Diretoria
Executiva possui duas Gerencias seis Unidades e uma Secretaria Executiva conforme
figura 1
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
26
Figura 1- Estrutura interna
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
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CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
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ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
27
Figura 2 Comitecircs
Fonte Banco do Brasil 10052008
22 ndash Implementaccedilatildeo de um Sistema de Competecircncias
Segundo Falcatildeo 2005 a implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias requer que
uma seacuterie de desafios seja enfrentados Para obter ecircxito este processo deve levar em
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
28
consideraccedilatildeo os desafios associados com seu desenvolvimento e instalaccedilatildeo O desafio da
competecircncia requer a consideraccedilatildeo de como obter participaccedilatildeo desenvolver medidas
confiaacuteveis e vaacutelidas gerenciar feedback negativo assegurar relaccedilatildeo com os cargos e
utilizar a tecnologia para reduzir despesas
A chave do sucesso de instalaccedilatildeo de um sistema de competecircncias eacute a participaccedilatildeo
elas significam mais quando um percentual maior da organizaccedilatildeo apresenta opiniotildees
escreve e discute sobre elas Dessa forma cria-se uma oportunidade de construir
comprometimento para usar o sistema quando ele realmente estiver funcionando Eacute
necessaacuteria que toda a organizaccedilatildeo entenda a necessidade da implantaccedilatildeo face aacutes crescentes
exigecircncias dos clientes a complexidade do ambiente de trabalho e aacute necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais (FALCAtildeO 2005)
Na operacionalizaccedilatildeo do modelo de gestatildeo por competecircncias a base para a definiccedilatildeo
das competecircncias eacute a estrateacutegia da empresa Tomando como base as estrateacutegias
organizacionais satildeo definidas as competecircncias organizacionais que daratildeo suporte para a
definiccedilatildeo das competecircncias individuais Antes de tudo a empresa precisa conhecer-se e
saber os caminhos por onde pretende trilhar para que descubra uma missatildeo que iraacute guiar
os destinos da mesma A partir daiacute a empresa poderaacute ter uma ideacuteia do que seraacute preciso
desenvolver como competecircncias Na hora em que se definem quais os niacuteveis de agregaccedilatildeo
de valor todo o processo se inicia A partir daiacute as competecircncias serviram como alicerces
para definiccedilatildeo de como seriam os processos de recrutamento programas de
desenvolvimento poliacuteticas de remuneraccedilatildeo etc(FALCAtildeO 2005)
O Banco do Brasil procura especificar com clareza quais as competecircncias de que
necessita para cumprir sua missatildeo e atingir seus objetivos A Gestatildeo de Desempenho por
Competecircncia (GDP) ajuda nessa indicaccedilatildeo pois mostra ao funcionaacuterio se ele estaacute
atendendo agraves expectativas da Empresa Se natildeo estiver correspondendo aponta onde estaacute a
ldquolacuna de desempenhordquo e sugere como reduzi-la Banco do Brasil 2008
Na GDP por Competecircncias os funcionaacuterios satildeo avaliados a partir de um modelo de
desempenho desenhado pela Empresa Esse modelo eacute constituiacutedo por um conjunto de
competecircncias definidas pelo Banco como necessaacuterias para que ele atue em um mercado
muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
29
As competecircncias a serem avaliadas satildeo classificadas em
bull Fundamentais = satildeo 10 e devem ser expressas por todos os funcionaacuterios Essas
competecircncias fundamentais estatildeo distribuiacutedas nas 5 perspectivas financeira
clientes comportamento organizacional processos internos e sociedade
bull Especiacuteficas = variam de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo na unidade e com o papel
ocupacional desempenhado Natildeo estatildeo presentes necessariamente em todas as 5
perspectivas
bull Gerenciais = satildeo 5 e devem ser expressas pelos gerentes na perspectiva
comportamento organizacional
Competecircncias Fundamentais
Perspectivas Competecircncias fundamentais para todos os funcionaacuterios do
Banco
Financeira 1 Demonstra conhecimento dos produtos e serviccedilos
relacionados agrave estrateacutegia de sua aacuterea de atuaccedilatildeo
2 Identifica e aproveita oportunidades para o Banco
analisando o ambiente interno e externo
Clientes 3 Presta atendimento com cortesia e agilidade considerando
as expectativas do cliente (interno ou externo) e as
orientaccedilotildees da empresa
Comportamento
organizacional
4 Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para
aprender continuamente
5 Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos da empresa em um clima de harmonia
Processos internos
6 Identifica riscos na realizaccedilatildeo das atividades sob sua
responsabilidade e implementa accedilotildees adequadas
7 Opera sistemas e aplicativos de informaacutetica para realizar
com agilidade e qualidade seus serviccedilos
8 Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara
objetiva e acessiacutevel ao interlocutor
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
30
9 Organiza suas atividades para realizaacute-las no tempo
previsto possibilitando a continuidade do processo de
trabalho
Sociedade 10 Direciona suas accedilotildees levando em consideraccedilatildeo os
impactos sociais ambientais e econocircmicos e os
princiacutepios de responsabilidade socioambiental adotados
pela empresa
Fonte Universidade corporativa Banco do Brasil
Competecircncias Especiacuteficas
A complexidade das atividades do Banco exige uma grande diversidade de
competecircncias Aquele conjunto fixo e imutaacutevel de conhecimentos habilidades e atitudes
de que dispunha um profissional bancaacuterio tradicional natildeo atende mais as demandas da
Organizaccedilatildeo Por conta dessa realidade a nova GDP as Competecircncias Especiacuteficas foram
customizadas de acordo com a aacuterea de atuaccedilatildeo do funcionaacuterio
As competecircncias especiacuteficas de um funcionaacuterio que trabalha em agencia natildeo satildeo
exatamente as mesmas para um funcionaacuterio que trabalha em um oacutergatildeo regional Estas
competecircncias por sua vez natildeo satildeo as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de
oacutergatildeo da Direccedilatildeo Geral
Assim a GDP por Competecircncias reconhece a especificidade de desempenho em cada
aacuterea do Banco e propotildee que se olhem de forma diferente os diversos papeacuteis ocupacionais
desempenhados na empresa Banco do Brasil 2008
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
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BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
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FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
31
Exemplos de Competecircncias Profissionais
Fundamentais (para todos os
funcionaacuterios)
Colabora com os colegas de trabalho a fim de concretizar
os objetivos do Banco em um clima de harmonia
Especiacuteficas (para alguns
funcionaacuterios de acordo com
seu papel e aacuterea)
Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns
estimulando o comprometimento delas com as
estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco (Competecircncia
especiacutefica para funcionaacuterios do segmento gerencial)
Competecircncias especiacutefica
(para alguns funcionaacuterios de
agecircncias)
Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e
orienta o cliente com cordialidade a utilizaacute-los (TAA
Internet Fax Central de Atendimento etc)
Fonte Brandatildeo 2005
COMPETEcircNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para que a organizaccedilatildeo e as
Equipes de trabalho realizem seus objetivos
COMPETEcircNCIAS
PROFISSIONAIS
Satildeo as competecircncias necessaacuterias para o exerciacutecio de cada cargo funccedilatildeo ou profissatildeo
COMPETEcircNCIAS
PESSOAIS
Satildeo as competecircncias que os funcionaacuterios detecircm
Fonte (Carbone et al 2007)
Aleacutem das competecircncias fundamentais e das especificas temos as competecircncias que
devem ser expressas por todos os gerentes na perspectivas Comportamento
Organizacionais Veja abaixo
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
32
Competecircncias Gerenciais
1- Estimula a participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nas decisotildees da equipe incentivando o
diaacutelogo a troca de ideacuteias e o comportamento de conhecimentos
2- Mobiliza os esforccedilos das pessoas para propoacutesitos comuns estimulando o
comprometimento com as estrateacutegias os resultados e os princiacutepios de
responsabilidade socioambiental do Banco
3- Orienta a atuaccedilatildeo da equipe fornecendo as informaccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo
do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas
4- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe valorizando suas
competecircncias e oferecendo oportunidades de capacitaccedilatildeo e feedback frequumlente
5- Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contiacutenua da sauacutede e qualidade
de vida de sua equipe
Colaborar com o desenvolvimento dos colegas eacute tarefa de todos Para o gerente eacute
papel institucional A GDP por competecircncias eacute uma ferramenta que pode ajudar muito o
gerente no cumprimento dessa missatildeo O poder nas organizaccedilotildees se manifesta nos
processos comunicacionais O gerente de pessoas deve ter consciecircncia da repercussatildeo de
seus feedbacks entre os funcionaacuterios pois as palavras carregam o peso institucional de
quem as expressa Banco do Brasil 2008
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
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BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
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FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
33
Capiacutetulo III- Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores e
Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2006 o Banco do Brasil utiliza no sistema de
desenvolvimento profissional as informaccedilotildees do sistema de gestatildeo por competecircncias para
orientar as suas accedilotildees Assim pode-se afirmar que o modelo de desenvolvimento
profissional do BB estaacute estruturado a partir de trecircs grandes perspectivas
1 Competecircncias mapeadas e avaliadas que estabelece os eixos de atuaccedilatildeo profissional e
as necessidades de desenvolvimento de competecircncias dos funcionaacuterios
2 Orientaccedilatildeo profissional que orienta o processo de capacitaccedilatildeo e gestatildeo de carreira dos
funcionaacuterios
3 Capacitaccedilatildeo corporativa que disponibiliza os produtos e accedilotildees de capacitaccedilatildeo e
desenvolvimento dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos funcionaacuterios
(CARBONE et al 2006)
Mapeando o perfil de competecircncias
Segundo Rabaglio 2007 o primeiro passo de mapeamento do perfil de competecircncias
eacute estabelecer parceria com a aacuterea requisitante portanto eacute preciso conscientizar
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente) para que ele entenda com
clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado natildeo eacute de
responsabilidade exclusiva da aacuterea de seleccedilatildeo e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada O segundo passo busca os indicadores de competecircncias
que satildeo o caminho para se chegar aacutes competecircncias imprescindiacuteveis para o sucesso no
cargo Toda indicaccedilatildeo sobre o cargo eacute um indicador de competecircncias conforme descriccedilatildeo
abaixo
bull Requisitos teacutecnicos e culturais para o cargo
bull Descriccedilatildeo de cargo (cada item eacute um precioso indicador de vaacuterias competecircncias)
bull Principais desafios do cargo
bull Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
bull Maiores erros cometidos no cargo
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
34
bull Situaccedilotildees criacuteticas administradas pelo cargo
bull Caracteriacutesticas dos principais clientes internos do cargo
bull Caracteriacutesticas dos fornecedores internos do cargo
bull Cultura da equipe
bull Cultura da lideranccedila
bull Missatildeo visatildeo valores da aacuterea requisitante
bull Cultura da empresa
bull Outras informaccedilotildees especiacuteficas do cargo
O terceiro passo eacute extrair de cada indicador as competecircncias imprescindiacuteveis para a
eficaacutecia do colaborador no cargo conforme quadro abaixo
Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes
Atende
reclamaccedilotildees
de clientes
Oslash Escolaridade 2deg
grau
Oslash Teacutecnicas de
negociaccedilatildeo e
soluccedilatildeo de
conflitos
Oslash Teacutecnicas de
comunicaccedilatildeo e
expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do
negoacutecio
uuml Experiecircncia em
atendimento a
clientes
uuml Habilidade no
trato com
pessoas
difiacuteceis
v Empatia
v Comunicaccedilatildeo
interpessoal
v Negociaccedilatildeo
v Persuasatildeo
v Bom humor
v Entusiasmo
v Foco no
cliente
v Foco em
resultados
v Comprometim
ento
v Empreendedor
ismo
v Equiliacutebrio
emocional
v Persistecircncia
v Determinaccedilatildeo
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
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Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
35
v Criatividade
v Resistecircncia aacute
frustaccedilatildeo
Fonte Rabaglio 2007
O quarto passo eacute formar grupos de competecircncias similares Estes grupos tecircm por
objetivo organizar as competecircncias para criar as ferramentas de Seleccedilatildeo por Competecircncias
que satildeo a entrevista Comportamental e os jogos co foco em competecircncias
Competecircncias Comportamentais
Grupo I Oslash Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal negociaccedilatildeo persuasatildeo
bom humor entusiasmo
Grupo II Oslash Foco no cliente foco em resultados comprometimento
empreendedorismo
Grupo III Oslash Equiliacutebrio emocional persistecircncia determinaccedilatildeo
criatividade
Grupo IV
Competecircncias Teacutecnicas (Preacute-requisitos
Oslash Escolaridade 2deg grau
Oslash Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de conflitos
Oslash Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo verbal
Oslash Conhecimento do ramo de negocio
Oslash Experiecircncia em atendimento a clientes
Oslash Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Fonte Rabaglio 2007
Quinto passo definiccedilatildeo de cada competecircncia ou de cada grupo de competecircncias
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
36
Competecircncias Comportamentais
Grupos Competecircncias Definiccedilotildees
Grupo I Empatia comunicaccedilatildeo interpessoal
negociaccedilatildeo persuasatildeo bom humor
entusiasmo
Capacidade de manter o bom
humor e o alto astral em
situaccedilotildees estressantes que
exijam eficaacutecia em
negociaccedilatildeo paciecircncia
persuasatildeo boa comunicaccedilatildeo
e expressatildeo verbal
Compromisso em fornecer
excelecircncia no atendimento a
clientes usando toda
percepccedilatildeo e empatia possiacutevel
para atingir o objetivo de
encantar clientes
Grupo II Foco no cliente foco em resultados
comprometimento empreendedorismo
resistecircncia aacute frustraccedilatildeo
Usar todas as teacutecnicas de
relacionamento interpessoal
conhecimento da empresa e
do negocio a fim de
satisfazer as necessidades
expectativas e exigecircncias do
cliente
Ser proacute-ativo nas soluccedilotildees
para o cliente antecipando-
se aacutes suas exigecircncias Natildeo se
deixar envolver
emocionalmente pelo
comportamento agressivo ou
deselegante do cliente
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
37
mantendo a racionalidade
imparcialidade e diplomacia
Grupo III Equiliacutebrio emocional persistecircncia
determinaccedilatildeo criatividade
Manter o equiliacutebrio
emocional diante de
conflitos e adversidade
buscando soluccedilotildees criativas
com foco na satisfaccedilatildeo do
cliente
Grupo IV Escolaridade 2deggrau completo
Teacutecnicas de negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos
Teacutecnicas de comunicaccedilatildeo e expressatildeo
verbal
Conhecimentos do ramo de negocio
Experiecircncia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difiacuteceis
Preacute-requisitos canditados
com experiecircncia no
atendimento a clientes em
empresas empreendedoras e
que investem em
treinamentos teacutecnicos e
comportamentais
Fonte Rabaglio 2007
O sexto passo eacute compartilhar e validar com o requisitante as definiccedilotildees dos grupos de
competecircncias com flexibilidade para absorver suas contribuiccedilotildees e participaccedilatildeo
O seacutetimo passo estaacute pronto o perfil de competecircncias esta eacute a base para a construccedilatildeo
das ferramentas para construir um Mapeamento de Competecircncias de forma pratica e
objetiva partindo das informaccedilotildees reais do cargo ou funccedilatildeo (RABAGLIO 2007)
Para Carbone et al 2006 o sistema de mapeamento de competecircncias como
explicado anteriormente identifica as competecircncias indispensaacuteveis para o exerciacutecio do
trabalho em cada funccedilatildeo ou espaccedilo ocupacional No caso do BB chegou-se a 3 mil
competecircncias profissionais mapeadas
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
38
O sistema de avaliaccedilatildeo por competecircncias por sua vez identifica os funcionaacuterios
com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas
competecircncias pessoais retroalimentando o sistema No caso do Banco do Brasil
implantou-se um sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho por competecircncias 360 graus com
periodicidade semestral (CARBONE et al 2006)
31 - Implantaccedilatildeo do Projeto Piloto
Segundo Carbone et al 2007 a construccedilatildeo de um modelo de desenvolvimento
profissional referenciado em competecircncias pressupotildee uma integraccedilatildeo entre as estrateacutegias
os objetivos e as metas organizacionais com a accedilatildeo dos indiviacuteduos e equipes atraveacutes do
conhecimento habilidades e atitudes
O Banco do Brasil optou-se por adotar as dimensotildees do Balanced Scorecard
(KAPLAN 1997) apud Carbone et al 2007 chamados de Perspectivas Organizacionais
para orientar o desenvolvimento das competecircncias organizacionais e profissionais Satildeo
elas perspectiva financeira que orienta a accedilatildeo relativa agrave busca de resultados para o Banco
perspectiva clientes que orienta a relaccedilatildeo do Banco com sua clientela a perspectiva
comportamento organizacional que reflete a atuaccedilatildeo do capital humano dentro dos
balizadores estabelecidos na estrateacutegia perspectiva processos internos que demonstra a
atuaccedilatildeo no acompanhamento avaliaccedilatildeo e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuaccedilatildeo da empresa e perspectiva sociedade que indica o valor da empresa
perante o contexto social em que estaacute inserida (CARBONE et al 2007)
Caracteriacutesticas do novo modelo adotado pelo BB
Oslash Perspectivas de desempenho financeira clientes processos internos
comportamento organizacional e sociedade (balanceadas pela estrateacutegia)
Oslash Dimensotildees de avaliaccedilatildeo competecircncias profissionais (expressatildeo de competecircncias no
trabalho) e metas (resultados alcanccedilados)
Oslash Niacuteveis de avaliaccedilatildeo individual (competecircncias) e coletivo (metas)
Oslash Ciclo avaliativo semestral compreendendo o planejamento o acompanhamento e a
formalizaccedilatildeo
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
39
Oslash Escala de avaliaccedilatildeo tipo Likert com 5 pontos
Oslash Fontes de avaliaccedilatildeo superior pares subordinados e auto-avaliaccedilatildeo (na dimensatildeo
competecircncias) e clientes internos e externos (na dimensatildeo metas)
Oslash Finalidade principal promover a orientaccedilatildeo e o desenvolvimento profissional
visando agrave melhoria do desempenho individual e organizacional BRANDAtildeO 2005
De acordo com Caruso et al 2005 a necessidade de um novo modelo de
avaliaccedilatildeo surgiu devido aacutes criticas feitas pelos funcionaacuterios num Foacuterum de Gestatildeo
de Pessoas em 2003 a principio este modelo tinha por objetivo alinhar os
desempenhos individual departamental e organizacional a partir de paracircmetros
definidos pela estrateacutegia corporativa como tambeacutem a intenccedilatildeo subjacente de
minimizar distorccedilotildees subjetividades e vieses no processo de avaliaccedilatildeo vigentes
Mas este modelo produz um contexto onde os gerentes natildeo se envolvem no
processo de formaccedilatildeo de suas equipes natildeo participam e nem direcionam o
desenvolvimento das pessoas o que condiciona lideranccedilas e empregados a uma
atuaccedilatildeo passiva e reativa onde o papel principal da gestatildeo de Recursos Humanos se
resume ao ajuste comportamental do homem aacute organizaccedilatildeo e sob esta perspectiva
as pessoas satildeo vistas como ldquorecursosrdquo geridos como os demais fatores da empresa
Criacuteticas ao modelo vigente ateacute 2004
bull Caraacuteter unilateral e descendente da avaliaccedilatildeo
bull Utilizaccedilatildeo do instrumento por parte de alguns gestores para o exerciacutecio
de pressatildeo e de controle psicossocial do trabalho
bull Falta de acompanhamento por parte de muitos gestores
bull Processo pouco democraacutetico e pouco participativo
bull Caraacuteter muito geneacuterico dos itens de avaliaccedilatildeo (fatores iguais a todos os
funcionaacuterios independentemente do cargo exercido ou da aacuterea de atuaccedilatildeo)
bull Surgimento de muitos conflitos entre avaliados e avaliadores e
bull Ausecircncia de algumas consequumlecircncias praacuteticas da avaliaccedilatildeo (BRANDAtildeO
2005)
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
40
Mediante este cenaacuterio surgiu a necessidade de um novo modelo onde se pudessem
unir praticas de gestotildees modernas e eficazes como a Gestatildeo por Competecircncias a avaliaccedilatildeo
360 graus e o Balanced Scorecard em torno de um sistema dinacircmico e estrateacutegico e com
isso constituir um modelo que pudesse promover de forma mais efetiva a melhoria do
desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional corrigindo distorccedilotildees
verificadas em instrumentos utilizados anteriormente e promovendo a proatividade o
empreendedorismo e a auto-gestatildeo (CARUSO et al 2005)
Ganhos com adoccedilatildeo da Gestatildeo por competecircncias 360ordm
Para os funcionaacuterios
bull Possibilidades mais concretas com a utilizaccedilatildeo do plano de desenvolvimento de
competecircncias
bull Acesso mais facilitado agraves opccedilotildees de capacitaccedilatildeo de acordo com aacuterea de atuaccedilatildeo de
cada funcionaacuterio
bull Visotildees diversificadas sobre seu desempenho profissional
bull Insumos para gerenciamento de carreira
bull Incentivo agrave valorizaccedilatildeo do desempenho profissional
Para os gerentes
bull Uso da GDP como instrumento de gestatildeo facilitando o papel de gerente
desenvolvedor
bull Sistematizaccedilatildeo do processo de gestatildeo da equipe
bull Mapeamento do desempenho da equipe auxiliando no levantamento de
necessidades de treinamento
bull Facilidade para planejar a capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios favorecendo uma postura
de orientaccedilatildeo mais efetiva diluiccedilatildeo de conflitos com os avaliados em funccedilatildeo do
uso de muacuteltiplas fontes de avaliaccedilatildeo (360ordm)
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
41
Para a empresa
bull Vinculaccedilatildeo entre as competecircncias organizacionais e as profissionais
bull Mapeamento das competecircncias profissionais existentes e a desenvolver auxiliando
no levantamento global de necessidades de treinamento
bull Menor distorccedilatildeo na avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios
bull Maior agilidade na localizaccedilatildeo na empresa das competecircncias necessaacuterias aos seus
negoacutecios Banco do Brasil 2008
Satildeo quatro as dimensotildees de avaliaccedilatildeo 360ordm De baixo para cima (subordinado-
gerente) de cima para baixo (gerente-subordinado) lateral (entre pares da equipe) e auto-
avaliaccedilatildeo O sistema permite que o funcionaacuterio tenha suas habilidades avaliadas
semestralmente no trabalho (CARBONE et al 2007)
Matriz de Competecircncias Avaliaccedilatildeo 360ordm
Fonte Brandatildeo 2005
Conforme Caruso et al 2005 foi elaborada uma proposta que pudesse atender aos
objetivos acima sugerindo melhorias acerca do processo de relacionamento entre liacutederes e
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
42
liderados e promovendo atitudes e comportamentos mais transparentes intitulada Gestatildeo
de Desempenho por Competecircncias
Este novo modelo estaacute baseado nas seguintes etapas
1- Descriccedilatildeo de cargos da Aacuterea de Treinamento e Desenvolvimento
2- Definiccedilatildeo das competecircncias por cargo levando em consideraccedilatildeo fortemente os
princiacutepios estabelecidos pela empresa que devem ser aplicados na Organizaccedilatildeo
e na vida profissional de seus colaboradores com destaque para
bull Melhoria continua de produtos e serviccedilos
bull Valorizaccedilatildeo do trabalho eficiente e inovador
bull Incentivo ao auto-desenvolvimento e aacute profissionalizaccedilatildeo dos funcionaacuterios e
bull Ascensatildeo funcional baseada no meacuterito (competecircncias)
3- Definiccedilatildeo do niacutevel requerido para cada competecircncia (de 0 a 3)
4- Proposta de Matriz de treinamento para cada cargo
5- Mapeamento da populaccedilatildeo alvo para levantamento dos gaps e envolvimento da
lideranccedila ponto critico apontado no Foacuterum de Gestatildeo de Pessoas (2003)
6- Monitoramento e acompanhamento da evoluccedilatildeo do modelo e dos resultados
obtidos
32 ndash Vantagens do Modelo de Gestatildeo para Empresa e Colaboradores
A gestatildeo por competecircncias eacute a resposta que as empresas estatildeo encontrando para
enfrentar as exigecircncias de um mercado cada vez mais competitivo Dentro deste novo
enfoque eacute essencial rediscutir os meacutetodos de seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo de performance promoccedilatildeo
e desenvolvimento profissional dos colaboradores com ecircnfase em desempenhos maiores
(CARUSO et al 2005)
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
43
Consistecircncia Interna dos Sistemas de Gestatildeo de Pessoas
Fonte Brandatildeo2005
Vantagens do Modelo de Gestatildeo por Competecircncias para a Empresa e Empregados
VANTAGENS PARA EMPRESA VANTAGENS PARA O EMPREGADO
Alinhamento e integraccedilatildeo das competecircncias
individuais com as estrateacutegias
organizacionais
Transparecircncia nos criteacuterios de provimento
seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de desempenho
Estabelecimento de um processo de gestatildeo
com foco em resultados e desenvolvimento
Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de
desenvolvimento com vistas ao
encarreiramento
Transformaccedilatildeo da visatildeo de futuro da
empresa em accedilotildees das pessoas
Desenvolvimento de competecircncias que
agreguem valor profissional e
reconhecimento
Eliminaccedilatildeo de lacunas entre o que pode
fazer a organizaccedilatildeo e o que os clientes
esperam que seja realizado
Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento
Aproveitamento dos talentos da empresa Apoio a empresa para o auto-
desenvolvimento
Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees Facilidade no desempenho das atividades
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
44
futuras pelo empregado
Fonte Ruano 2003(apud Falcatildeo 2005)
O EQUILIacuteBRIO ENTRE DIVERSOS ASPECTOS
Indicadores Financeiros Indicadores natildeo- financeiros
Objetivos de Curto Prazo Objetivo de longo prazo
Dimensatildeo Competecircncias Dimensatildeo metas
Visatildeo Interna Visatildeo externa
Desempenho Individual Desempenho coletivo
Fonte Brandatildeo 2005
33 ndash Resultados Organizacionais
De acordo com Carbone et al 2007 pode-se afirmar que a competecircncia estaacute
vinculada agrave capacidade de realizar algo Para isso eacute necessaacuterio possuir recursos e utilizaacute-
los em determinada situaccedilatildeo com o objetivo de obter resultados
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
45
Premissas da GDP por Competecircncias
uuml O sistema de gestatildeo de desempenho deve contribuir para a Empresa cumprir sua
missatildeo e atingir os objetivos definidos em sua estrateacutegia
uuml Para cumprir sua missatildeo e ajustar-se agraves mudanccedilas estrateacutegicas demandadas pelo
mercado o Banco necessita de competecircncias diversas
uuml As diversas competecircncias dos funcionaacuterios do Banco devem ser desenvolvidas e
aprimoradas em um processo orientado e contiacutenuo
uuml A exigecircncia quanto ao desempenho do funcionaacuterio deve ser diferente de acordo
com seu papel ocupacional e com responsabilidade do cargo que ocupa
uuml A avaliaccedilatildeo seraacute mais fidedigna se oferecer informaccedilotildees originadas de muacuteltiplas
fontes
uuml O sistema de avaliaccedilatildeo deve buscar a integraccedilatildeo sistecircmica de indicadores
financeiros e natildeo-financeiros de objetivos de curto e longo prazo de ocorrecircncias
(presente) e tendecircncias (futuro)
uuml Um sistema de avaliaccedilatildeo formal eacute uma ferramenta na gestatildeo de pessoas e de
resultados Natildeo constitui instrumento de coerccedilatildeo ou puniccedilatildeo Banco do Brasil
2008
Resultados esperados com a GDP por competecircncias
Oslash Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais
Oslash Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente
Oslash Contribuir para o desenvolvimento profissional
Oslash Estimular o desempenho excelente
Oslash Vincular os objetivos do funcionaacuterio aos objetivos de sua unidade e do Banco
Oslash Permitir o acompanhamento da evoluccedilatildeo do desempenho individual e coletivo
Oslash Possibilitar a auto-anaacutelise e estimular o auto-desenvolvimento
Oslash Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe
Oslash Gerar informaccedilotildees que subsidiem outros sistemas e processos de gestatildeo de pessoas
Banco do Brasil 2008
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
46
REACcedilAtildeO DOS FUNCIONAacuteRIOS AO NOVO MODELO
uuml Um aspecto positivo do novo instrumento eacute o fato de o funcionaacuterio natildeo precisar
mais de indicaccedilotildees de seu superior para concorrer a cargos comissionados
uuml O novo modelo de gestatildeo do desempenho profissional demonstrou ser mais
participativo e democraacutetico que o modelo anteriormente vigente
uuml A avaliaccedilatildeo por muacuteltiplas fontes (auto-avaliaccedilatildeo pares superior e subordinado)
oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho dos colaboradores
uuml A auto-avaliaccedilatildeo constitui uma forma praacutetica de manifestar minha concordacircncia ou
discordacircncia em relaccedilatildeo aos conceitos atribuiacutedos pelas fontes de avaliaccedilatildeo
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas forneceu as informaccedilotildees necessaacuterias
sobre o novo modelo de gestatildeo do desempenho por competecircncias
uuml A equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas esteve disponiacutevel para esclarecer
duacutevidas e prestar orientaccedilotildees
uuml As visitas e apresentaccedilotildees realizadas pela equipe da Diretoria de Gestatildeo de Pessoas
auxiliaram na compreensatildeo e utilizaccedilatildeo do novo modelo de gestatildeo
uuml As competecircncias pelas quais foi avaliado satildeo mais adequadas que os fatores de
avaliaccedilatildeo do modelo de gestatildeo do desempenho anteriormente vigente
(BRANDAtildeO 2005)
O novo modelo de gestatildeo por competecircncias do BB
uuml Revelou-se segundo a percepccedilatildeo dos funcionaacuterios mais eficaz democraacutetico e
participativo que o modelo anteriormente utilizado pela empresa
uuml Atendeu a reivindicaccedilotildees e sugestotildees dos funcionaacuterios
uuml Permitiu alinhar o sistema de gestatildeo do desempenho ao contexto
de trabalho do funcionaacuterio e agrave estrateacutegia organizacional
uuml Integraram em um uacutenico modelo trecircs importantes praacuteticas de gestatildeo
balanced scorecard avaliaccedilatildeo 360 graus e gestatildeo por competecircncias
uuml Permitiu integrar os subsistemas de gestatildeo de pessoas em torno do desenvolvimento
de competecircncias (BRANDAtildeO 2005)
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
47
O BB tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias profissionais eacute
atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos
sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico e a avaliaccedilatildeo
de competecircncias oferecem a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e
empresa tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e
o alcance dos objetivos institucionais (CARBONE et al 2007)
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
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RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
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IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
48
Conclusatildeo
Este trabalho de pesquisa exploratoacuteria procurou demonstrar a importacircncia da gestatildeo
por Competecircncia para o desenvolvimento profissional e os benefiacutecios para a empresa pois
com a globalizaccedilatildeo e o avanccedilo tecnoloacutegico aumentou a competitividade entre as empresas
surgiu entatildeo agrave necessidade de investir em capacitaccedilatildeo de seus colaboradores como
estrateacutegia empresarial
Desta forma o Banco do Brasil passou a enfatizar a necessidade de utilizar as
competecircncias da organizaccedilatildeo e as competecircncias dos indiviacuteduos na formulaccedilatildeo das
estrateacutegias de gerenciamento saindo do antigo modelo que causava desconforto dos
funcionaacuterios com relaccedilatildeo ao instrumento de avaliaccedilatildeo denominado Gestatildeo do Desempenho
Profissional (GDP) o qual apresentava distorccedilotildees entre os colaboradores
A nova Gestatildeo Por Competecircncia eacute uma ferramenta de estrateacutegia empresarial que
indica os padrotildees de desempenho esperados pela empresa aponta as competecircncias
necessaacuterias e direciona o funcionaacuterio para o desenvolvimento dessas competecircncias A
partir do momento em que os funcionaacuterios passaram a conhecer o projeto houve
crescimento profissional motivaccedilatildeo para desenvolver suas atividades
Eacute por isso que o Banco do Brasil procura estimular o auto-desenvolvimento e o
planejamento da carreira pelas proacuteprias pessoas estimulando formaccedilatildeo com opccedilotildees de
treinamentos presenciais e auto-instrucionais aleacutem de excelente biblioteca e oferece um
amplo programa de bolsas de estudo inclusive para Mestrado e Doutorado com a intenccedilatildeo
de obter qualidade e excelecircncia de seus serviccedilos
O Banco do Brasil tem a convicccedilatildeo que o gerenciamento das competecircncias
profissionais eacute atividade indispensaacutevel e insumo fundamental para o adequado alinhamento
dos sistemas de capacitaccedilatildeo agraves estrateacutegias organizacionais O diagnoacutestico a avaliaccedilatildeo de
competecircncias oferece a oportunidade de convergecircncia entre funcionaacuterios e empresa tendo
como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
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RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
49
institucionais Ateacute porque se orgulha por ter escolhido esse caminho e pelos resultados
alcanccedilados mas reconhece que muito ainda precisa ser feito o Banco e seus funcionaacuterios
sabem que haveraacute sempre o que melhorar por exigecircncias do mercado e por demandas natildeo
menos legiacutetimas que fazem parte da organizaccedilatildeo e continua firme no propoacutesito de
consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionaacuterio possa exercer
todo o seu potencial e buscar com motivaccedilatildeo sua realizaccedilatildeo profissional
Desta forma conclui-se que o Modelo de Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias
adotado pelo Banco do Brasil eacute uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento
contribuiu para o planejamento da carreira dos funcionaacuterios facilitando o alcance dos
objetivos organizacionais e subsidiou outros subsistemas e programas de gestatildeo de pessoas
proporcionando melhores resultados ao termino de cada ciclo avaliatoacuterio o plano de
Desenvolvimento de Competecircncias permite aos funcionaacuterios elaboraacute-lo de acordo com as
competecircncias que desejam aprimorar eou desenvolver
50
Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
wwwbbcombr acesso em 10052008
BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
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RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
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Referecircncias Bibliograacuteficas
ALMEIDA Marcelo Arauacutejo de Almeida ndash Percepccedilatildeo de Gestores e Teacutecnicos Sobre o Processo de Gestatildeo de Competecircncias em Organizaccedilotildees no Brasil- Brasiacutelia 2007 wwwunbbr acesso em 10032008
Apostila Gestatildeo de Pessoas (INEPAD- Instituto de Ensino e Pesquisa em Administraccedilatildeo ndash UNB- Universidade de Brasiacutelia CEADndashCentro de Educaccedilatildeo agrave Distacircncia) Brasiacutelia 2006
Apostilas Gestatildeo de desempenho por competecircncias ndash Universidade corporativa Banco do Brasil 2005
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BAHRY Carla Patricia Bahry ndash Mobilizaccedilatildeo de Competecircncias nas Atividades Profissionais dos Egressos de um Programa de Formaccedilatildeo e Aperfeiccediloamento-RAP Rio de Janeiro 2007 wwwScielocombr acesso em 040508
BRANDAtildeO Hugo Pena ZIMMER Marco Viniacutecio GUARCcedilONI Carolina MARQUES Fernanda VIANA Helder CARBONE Pedro Paulo ALMADA Valeacuteria Gestatildeo de desempenho por competecircncias integrando a avaliaccedilatildeo 360 graus o balanced scorecard e a gestatildeo por competecircncias Anais do 29deg Encontro Anual da Associaccedilatildeo dos Programas de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo ndash ENANPAD Brasiacutelia ANPAD 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al Gestatildeo por Competecircncias e gestatildeo do conhecimento Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
CARBONE Pedro Paulo Carbone et al O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestatildeo por Competecircncias do Banco do Brasil 2007 wwweducordesenvolvimentogovbr acesso em 07062008 CARUSO Alexandre Cristiano Caruso et al ndash Gestatildeo de Competecircncias no Banco do Brasil- Satildeo Paulo 2005
FALCAtildeO Ceacutelia Maria Bonafeacute Falcatildeo ndash Gestatildeo por competecircncias Uma visatildeo geral sobre este novo modelo de gestatildeo 2004 ndash UNIVERSITAS
wwwfgvspbr Ibero American - A gestatildeo por competecircncias e a gestatildeo de pessoas (acesso em 120308)
FLEURY Maria Tereza Leme Fleury et al- Construindo o Conceito de Competecircncia RAC Ediccedilatildeo Especial 2001 wwwanpadorgbr acesso em 02042008
Gestatildeo de Desempenho por Competecircncias ndash Universidade Corporativa Banco do Brasil 2005
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RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
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IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
51
RABAGLIO Maria Odete Rabaglio- Seleccedilatildeo por Competecircncias 6ordf ediccedilatildeo Ed Educator Satildeo Paulo 2007
ROCHA Eduardo Peixoto Rocha et al ndash Competecircncias e a Gestatildeo de Pessoas RACRE vol05 Satildeo Paulo2005
TEIXEIRA Gilnei Mouratildeo Teixeira et al - Gestatildeo estrateacutegica de pessoas Ed FGV- Rio de Janeiro 2005
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
Iacutendice 52
53
54
52
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I- Conceito de Competecircncias10
11 ndash Competecircncias organizacionais e individuais 13
12 ndash A relaccedilatildeo entre competecircncias da organizaccedilatildeo e competecircncias individuais 14
13- Conhecimentohabilidade e atitude16
CAPIacuteTULO II- Evoluccedilatildeo histoacuterica da gestatildeo de competecircncias e sua aplicaccedilatildeo no Banco do
Brasil20
21- Caracterizaccedilatildeo da empresa23
22- Implementaccedilatildeo de um sistema de competecircncias27
CAPITULO III
Desenvolvimento profissional dos colaboradores e resultados organizacionais33
31- Implantaccedilatildeo do projeto piloto38
32- Vantagens do modelo de gestatildeo para Empresa e colaboradores42
33- Resultados organizacionais44
Conclusatildeo48
Referencias Bibliograacuteficas50
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53
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