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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A I�FLUÊ�CIA DO LÍDER �A MOTIVAÇÃO E �O DESEMPE�HO
DE PESSOAS.
Por: Roberta Oliveira dos Santos
Orientador
Prof °. Jorge Vieira da Rocha
Rio de Janeiro
22010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A I�FLUÊ�CIA DO LÍDER �A MOTIVAÇÃO E �O DESEMPE�HO
DE PESSOAS.
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Roberta Oliveira dos Santos
3
DEDICATÓRIA
O presente trabalho é dedicado aos meus pais e amigos que sempre
ao meu lado, não me deixando esmorecer em nenhum momento.
4
RESUMO
Ao longo dos anos, as organizações vêm atravessando um processo de
mudança, onde a competitividade só faz crescer, ambiente esse onde o capital
humano passa a exercer um papel de total relevância, o de preservar suas
equipes de forma motivada para o auto-desempenho. Ainda que a motivação seja
inerente ao ser humano o líder influencia na motivação da equipe, já que são de
sua responsabilidade os objetivos, metas e clima da empresa. A motivação
também pode ser influenciada pelo ambiente externo. A motivação é resultado das
necessidades de cada ser humano, podendo ser estas físicas e psicológicas, onde
a predominância será da necessidade mais intensa em dado momento. A
liderança pode ser conceituada como a capacidade de motivar e inspirar os
indivíduos a alcançarem suas metas e transpor seus limites. É a habilidade de
passar uma visão mais clara e atraente para as pessoas, bem como de inspirar
confiança. O líder é capacitado para influenciar os indivíduos a chegarem aos
seus objetivos individuais e os da empresa, para tanto é preciso entender o
comportamento do ser humano e o que o motiva, com isso, tornar mais fácil o
processo de motivação e potencializar a produtividade.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I
Motivação 9
CAPÍTULO II
Liderança 26
CAPÍTULO III
Inteligência Emocional 49
CAPÍTULO IV
Fatores influenciadores da motivação 54
CAPÍTULO V
O líder e sua capacidade de motivar equipes 62
CONCLUSÃO 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 68
ÍNDICE 70
6
INTRODUÇÃO
O crescimento das organizações depende dos colaboradores estarem
motivados e comprometidos com as metas e objetivos da empresa. A motivação
depende do resultado do indivíduo com a situação e o ambiente externo. Com
isso, é importantíssimo que as empresas forneçam boas condições para que o
ambiente de trabalho se torne motivador.
A motivação depende de pessoa para pessoa e varia de situação para
situação. Com o mesmo entendimento de Paul Hersey “A motivação de uma
pessoa depende da força de seus motivos, estes são definidos como
necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo e são dirigidos para
objetivos que podem ser conscientes e inconscientes”.1
Freud um dos pioneiros a reconhecer a importância da motivação
subconsciente. Entendia que os indivíduos nem sempre estão certos do que
querem e que maior parte do comportamento é determinado por motivos ou
necessidades subconscientes. Assim na maior parte do tempo somente uma
pequena parte da motivação é visível de forma clara ou consciente até para a
própria pessoa.
Ainda como entendimento de Paul Hersey , são as necessidades que
impulsionam os comportamentos, e esses podem ser modificados caso aumente a
intensidade de um motivo já existente. Assim, o comportamento de uma pessoa
seria definido de acordo com suas necessidades mais fortes em um determinado
momento. Conclui que o comportamento humano é determinado por causas 1 Hersey, Paul. Psicologia para administradores de empresas. 1976:11
7conscientes ou inconscientes e ainda que algumas atividades humanas se
realizem sem motivação, em sua maioria esses acontecimentos são motivados ou
possuem uma causa.
É, portanto, de extrema importância que os líderes conheçam melhor seus
colaboradores, bem como, seus desejos e necessidades para com isso serem
capaz de estabelecer suas metas e desafios. No entendimento de Paul Hersey
“Se um indivíduo deseja influir no comportamento de outra pessoa, é necessário
primeiro, compreender quais são; nesse momento, os motivos ou as necessidades
mais importantes dessa pessoa”.2 Afirmando que o líder só irá motivar sua equipe
caso conheça suas necessidades e com isso, ser capaz de definir metas de
acordo com essas necessidades.
No entendimento de Paul Hersey a motivação dada aos empregados por
seus administradores pode estar simplesmente em um ambiente que os objetivos
estão disponíveis para a satisfação das necessidades. Com isso, acredita-se que
o gerente tenha como trabalho identificar os desejos e as necessidades de seus
empregados, direcionando seus comportamentos para a realização das tarefas
pretendidas. Os administradores que conhecem as forças motivacionais
compreendem o comportamento de seu empregado e a lidar como mesmo de
forma particular. Assim, o objetivo para ser eficiente deve adequar-se às
necessidades da pessoa que se pretende motivar.
Segundo a teoria da liderança situacional, o líder deve adaptar-se as
necessidades da situação e de seus colaboradores.
2 Op. cit., p.22
8Uma vez que além de bons salários, segurança, estabilidade, promoções,
boas condições de trabalho os empregados almejam reconhecimento e
sociabilidade.
Já para Coda a satisfação de um empregado pode ser modificada pelas
características do trabalho, podendo ser essas mudanças no ambiente de
trabalho, no ambiente social ou ainda no ambiente organizacional. Para Robins o
líder pode influenciar positivamente o desempenho e a satisfação de seus
colaboradores. Acreditando-se que a própria estrutura organizacional, assim como
o tipo de liderança exercido é capaz de desmotivar um empregado.
O presente trabalho tem como escopo delimitar o papel do líder no tocante
a motivação de sua equipe, enumerar os fatores que proporcionam esta influencia,
assim como, abordar os conceitos de liderança, motivação e satisfação no
trabalho. Com o objetivo de entender quais fatores de motivação e liderança
interferem na manutenção da motivação.
A pesquisa se deu através de estudo bibliográfico, dando enfoque aos
principais autores na área da liderança e da motivação, bem como suas teorias.
Desta forma, no transcorrer deste trabalho serão citadas a definição de
liderança, motivação, satisfação no trabalho, e os pontos que induzem o líder a
influenciar sua equipe, baseados nas teorias modernas e contemporâneas de
liderança e motivação:
9
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
Stephen P. Robbins definiu motivação como “O processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de
uma determinada meta” 3.
Com isso, a manutenção da motivação é diferente para cada pessoa.
Podemos definir então como principais elementos da motivação: intensidade,
direção e persistência. Entendendo que: a) a intensidade diz respeito ao esforço
realizado pelo indivíduo; b) a direção à qualidade do esforço; c) a persistência por
quanto tempo o indivíduo manteve seu esforço para alcançar seu objetivo.
Paul Hersey entende que o comportamento é determinado por um querer,
assim, os motivos e as necessidades são os fatores que motivam a ação. O
comportamento de um indivíduo em determinado momento pode ser impulsionado
por suas necessidades mais urgentes.
Com uma visão mais comportamental Stephen Robbins se concentra no
comportamento não dando importância aos fatores inconscientes. Contudo, Paul
Hersey tem como principal elemento a influenciar na motivação o inconsciente.
Assim, as necessidades, desejos ou impulsos advindos da pessoa e
direcionados para metas, podendo ser conscientes ou subconscientes. 3 Hobbins, Stepen Paul. Comportamento Organizacional. 2002:151
10A vontade de um indivíduo em ser produtivo vai depender de suas metas
particulares, com isso em um ambiente organizacional a produtividade do
empregado vai depender do quanto ele acredita ser o seu trabalho uma maneira
de alcançar seus objetivos e suprir suas necessidades. Dessa forma, os objetivos
devem estar de acordo com suas necessidades para assim exercer a motivação
sobre o comportamento.
Diz Paul Hersey, que no entendimento de Maslow uma necessidade
alcançada não motiva mais um comportamento uma vez que perde a intensidade.
Com isso, uma necessidade mais urgente passa a tomar conta e a influenciar o
comportamento. Contudo, o contrário também pode ocorrer, ou seja, caso uma
necessidade não seja satisfeita ela poderá ser bloqueada. Exemplo disso é se
uma pessoa luta para alcançar seus objetivos e não tem êxito, ele pode se frustrar
e desistir.
Ainda que alguns comportamentos sejam conscientes, quase todos são
determinados por fatores inconscientes que na maioria das vezes nem a própria
pessoa tem conhecimento. Paul Hersey argumenta: “Os impulsos que determinam
os padrões comportamentais (personalidade) são em grande parte inconscientes,
o que dificulta a sua analise e avaliação” 4
Quando desejamos influenciar o comportamento de um indivíduo, temos
que conhecer os motivos ou as necessidades que são prioridades para ele nesse
dado momento. E para ser eficaz, o objetivo deve ser apropriado a estrutura das
necessidades da pessoa que pretende incentivar. Para um administrador
compreender, prever ou controlar o comportamento de seus colaboradores em
4 Hersey, Paul. Psicologia para administradores de empresas. 176:18
11determinado momento é necessário saber que motivos ou necessidades deram
origem à determinada ação.
“ Os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito
são aqueles capazes de criar um ambiente com
objetivos(incentivos) compatíveis com os motivos
(necessidades) específicos dos seus funcionários” 5. Paul
Hersey
Cada pessoa tem uma escala de valores próprios, com isso, o que motiva
uma pessoa pode não exercer o mesmo efeito em outra. Assim, conhecer as
necessidades de cada um de seus empregados e como motivá-los é muito
importante para o líder. Fica mais fácil entender as atitudes dos colaboradores se
o líder tiver o conhecimento dessas forças motivacionais.
1.1- Teorias
1.1.1- Abraham Maslow – Teoria da hierarquia das necessidades.
Conforme essa teoria, no interior de cada indivíduo existe uma hierarquia
de cinco necessidades, são elas:
1- Fisiológicas: Referem-se às necessidades corporais, tais
como: fome, sede, abrigo, sexo entre outras.
5 Op. cit., p. 19
122- Segurança: diz respeito à proteção contra danos físicos e
emocionais.
3- Sociais: Relaciona-se a sensação de pertencer a um grupo
(afeição, aceitação, amizade).
4- Estima: Refere-se a fatores internos (respeito próprio,
realização) e externos (status, reconhecimento).
5- Auto-realização: É o alcance do próprio potencial, ou seja,
tornar-se tudo o que a pessoa é capaz de ser.
No entendimento de Paul Hersey
“ O indivíduo pode ter várias necessidades em determinado
momento: fome, sede, cansaço, mas a necessidade de maior
intensidade é que determinará o que fará primeiro. Uma
necessidade nunca estará definitivamente satisfeita.
Satisfazemos nossas necessidades apenas por determinado
espaço de tempo”. 6
De modo que quando uma dessas necessidades é suprida, outra se torna
dominante.
Por serem mais intensas as necessidades fisiológicas aparecem no degrau
mais alto da hierarquia. Necessidades humanas básicas para a própria
subsistência, tais como: alimento, roupa e moradia. Uma vez que essas
necessidades sejam supridas, outros níveis de necessidade ganham importância,
6 Op. cit., p. 25
13passando a motivar e determinar o comportamento do indivíduo. Logo essas
necessidades estejam satisfeitas surgirão outras e mais outras. Conforma esta
teoria a pessoa vai evoluindo até alcançar a auto-realização que é a mais alta
aspiração do ser humano.
De acordo com Robert W. White (1976:46), o que impulsiona a ação
humana é o desejo de competência. A competência acarreta um controle sobre os
fatores do meio, tanto físicos como sociais. Os indivíduos impelidos por esse
motivo não querem esperar passivamente que as coisas aconteçam, mas desejam
fazê-las acontecer, manipular o seu meio. Se os sucessos ultrapassam os
fracassos, o sentimento de competência tenderá a ser elevado. Caso os fracassos
sejam maiores, sua visão será mais negativa e a expectativa de satisfação das
necessidades será baixa.
Segundo White , o crescimento profissional é o motivo do desejo de
competência se manifestar nos adultos.
“ A necessidade de realização é um motivo humano distinto,
que pode ser isolado de outras necessidades humanas. Mas
que isso, o motivo da realização pode ser isolado e avaliado
em qualquer grupo”7.
Ao mencionar motivos, é importante salientar que as pessoas têm inúmeras
necessidades, todas constantes pelo comportamento. Alguns indivíduos são
levados exclusivamente pelo dinheiro, outros por segurança e assim, por
conseguinte.
7 Op. cit., p. 47
14Conforme a teoria de necessidades de Maslow, para motivar uma pessoa é
necessário saber em que nível hierárquico ela se encontra, e objetivar a satisfação
nesse nível ou no superior. Com isso, é necessário que os administradores
conheçam seus colaboradores e entendam o que os motiva.
1.1.2 - Douglas McGregor – Teoria X e Teoria Y
Na visão de Robbins, McGregor estruturou a natureza humana baseado em
duas hipóteses, bem como, a maneira de usá-la em sua prática gerencial: Uma de
características negativas, chamada de teoria X, e outra com características
positivas chamada de teoria Y.
Conhecidas como teorias que visam atitudes ou predisposições em relação
às pessoas. A teoria X tem como princípio que os colaboradores não gostam de
exercer atividade laborativa, são preguiçosos, evitam responsabilidade e precisam
ser ameaçados para mostrarem desempenho. A teoria Y tem como princípio que
os colaboradores gostam de trabalhar, são criativos, responsáveis e podem
demonstrar auto-orientação.
Para tornar mais eficiente à motivação dos colaboradores, sugeriu idéias
como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras e bom relacionamento
de grupo. MecGregor, entendia que nas organizações onde os funcionários eram
parte na elaboração dos seus objetivos, onde haviam grupos coesos de trabalho e
as metas pessoais eram parecidas com as da empresa a produtividade era mais
satisfatória.
15De acordo com essa teoria, o modelo de administrador Y, busca colaborar
com os funcionários no seu amadurecimento, colocando os sobre um controle
externo menor e deixando com que assumam cada vez mais o autocontrole.
Nesse modelo de ambiente os colaboradores conseguem conquistar as
necessidades sociais, de auto-estima e de realização, tantas vezes esquecidas no
mundo do trabalho.
1.1.3 - Frederick Herzberg – A teoria de dois fatores
Esta teoria prioriza os fatores inerentes ao ser humano, relacionados a
satisfação no trabalho, ao passo que os fatores extrínsecos estão ligados a
insatisfação.
No entendimento de Frederick Herzberg, os vetores que levam a alcançar a
satisfação com o trabalho, são contrários e separados dos que levam a
insatisfação. Ele acredita que acabando os fatores de insatisfação pode-se obter a
paz, mas não a motivação dos colaboradores necessariamente. Com isso, as
condições de trabalho, tais como: qualidade de supervisão, remuneração, políticas
da organização, condições de trabalho, relacionamento com o grupo e segurança
foram denominados por Herzberg como fatores higiênicos.
Fator de higiene ou manutenção precisa ser mantido continuamente, uma
vez que mostra o ambiente das pessoas e tem o objetivo principal prevenir
insatisfação no trabalho.
16Podem ser consideradas como fatores e manutenção, a política e a
administração da organização, a supervisão, as condições de trabalho, as
relações interpessoais, o dinheiro, o status e a segurança.
Os fatores motivadores aparecem como uma segunda categoria de
necessidades se mostra eficaz em motivar pessoas para um desempenho
superior.
Denominado motivadores, os fatores de satisfação que buscam
sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento.
Herzberg usou essa nomenclatura, por acreditar que tais fatores são capazes de
causar um efeito positivo sobre a satisfação no ambiente de trabalho, e como isso,
objetivar um resultado mais satisfatório na produção total por haver um aumento
na capacidade de produção da pessoa.
A insatisfação e a restrição ao trabalho são eliminadas com a satisfação
dos fatores de higiene. Contudo, pouco contribui em motivar um colaborador para
o alcance ou um desempenho superior ou ainda o aumento da capacidade. Ainda
que esses fatores motivadores contribuam para o crescimento e o
desenvolvimento do indivíduo de forma madura, com isso, aumentando sua
capacidade. No entanto, os fatores de higiene podem influenciar a disposição ou
motivação do indivíduo, ao passo que os motivadores vão influenciar a habilidade.
Herzberg sugere para motivar pessoas, que sejam priorizados os fatores
relacionados com o trabalho propriamente dito e em seus resultados diretos, como
oportunidade de promoção, oportunidades de crescimento pessoal,
reconhecimento, responsabilidade e realização. Características essas
recompensadoras aos olhos das pessoas.
17É necessário para motivar, enriquecer a função, ou seja, dar mais
responsabilidade, a amplitude e o desafio no trabalho.
1.2 Teorias Contemporâneas
1.2.1- Teoria de ERG
Essa teoria é baseada em necessidades essenciais, divididas em três
grupos: existência, relacionamento e crescimento. O grupo da existência refere-se
aos nossos requisitos materiais básicos. O segundo grupo diz respeito às nossas
necessidades de relacionamento, o desejo de manter relações interpessoais
consideradas importantes. As necessidades de crescimento se referem a um
desejo inerente ao ser humano de desenvolvimento pessoal.
Para ERG mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo,
assim caso uma necessidade de nível alto seja tolida, o desejo de alcançar outra
de nível mais baixo fica maior.
O que não quer dizer que haja uma hierarquia rígida, onde uma
necessidade de nível baixo tenha de ser suprida antes de se poder seguir adiante.
Com o mesmo entendimento de Maslow, as necessidades de nível baixo
levam a uma vontade de satisfazer as necessidades de nível alto; mas múltiplas
necessidades podem operar conjuntamente como motivadoras, e a frustração em
tentar satisfazer uma necessidade de nível alto pode resultar na regressão a uma
necessidade de nível baixo.
18Contudo, essa teoria também pode ter uma dimensão de frustração-
regressão. Ou seja, quando uma necessidade de nível alto é frustrada cresce a
vontade de atender a uma necessidade de nível mais alto. A falta de capacidade
em suprir a necessidade de interação social, pode aumentar o desejo de ganhar
mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. Com isso, a frustração
pode levar à regressão e a uma necessidade de nível mais baixo.
Fatores como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural
podem modificar a importância que cada um dos grupos de necessidades para um
indivíduo. Mostram que pessoas em culturas diferentes priorizam as necessidades
de formas diferentes.
1.2.2- Mcclelland - Teoria das necessidades
Dá enfoque em três necessidades: realização, poder e associação.
Necessidade de realização: Objetiva a excelência, de ter realização em relação a
determinados padrões, de buscar o sucesso. Necessidades de poder:
Necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de um modo que não
fariam normalmente. Necessidade de associação: Se relacionar de forma
interpessoal, próximos e amigavelmente.
Ao pesquisar sobre as necessidades de realização, Mccleiland descobriu
que as pessoas realizadoras se diferenciam das outras por sua vontade de
realizar/fazer as coisas. Vão atrás de situações em que possam assumir a
responsabilidade de criar soluções para os problemas, nas quais possam obter um
feedback rápido e saber se estão melhorando. Com isso, estabelecer objetivos
moderadamente desafiadores.
19A necessidade de poder é a vontade de impactar, de ter influencia e de
controlar os outros indivíduos. Essas pessoas preferem estar no comando,
buscam influenciar os outros, gostam de estar em situações competitivas e de
status se preocupam mais com o prestígio e a influencia do que com o
desempenho eficaz.
Pessoas que buscam amizade, situações de cooperação em vez de
competição tem orientação para associação e buscam relacionamentos que
tenham um alto grau de compreensão recíproca.
As necessidades de poder e de associação estão intimamente ligados ao
sucesso gerencial.
Indivíduos com alta necessidade de realização priorizam trabalhos com
mais responsabilidades, feedback e um grau de risco considerado médio. Quando
estes fatores prevalecem, os grandes realizadores se sentem muito mais
motivados.
1.2.3- Teoria da Avaliação Cognitiva
Acredita-se que ao disponibilizar recompensas externas a comportamentos
já recompensados intrinsecamente, diminuem o nível geral de motivação da
pessoa. Exemplo disso, são as organizações que tem o hábito de premiar seus
vendedores quando atingem as metas, com prêmios que acreditam ser bons para
os funcionários, como um aparelho eletrodoméstico, que muitas vezes eles já
possuem, ou que já tenham ganhado em outras promoções da empresa. Este tipo
20de premiação tende a reduzir a satisfação interna que a pessoa consegue ao
realizar seu trabalho.
Se o líder não estiver atento às necessidades do grupo, determinadas
promoções ao invés de motivar o grupo pode levar ao desinteresse de alcançar
determinada meta.
A teoria da avaliação cognitiva é relevante para as funções dentro das
empresas que se encontram no meio- termo, classificadas como nem muito
desagradáveis e nem extremamente satisfatórias.
1.2.4- Teoria da Fixação de Objetivos
Para essa teoria, objetivos específicos e difíceis, através do feedback levam
a desempenhos melhores.
Edwin Locke acredita que à vontade de lutar por um objetivo é a melhor
forma de motivar no trabalho. Propõe que objetivos específicos: a) melhoram o
desempenho; b) o feedback leva a melhores desempenhos; c) que objetivos
específicos desafiadores produzem melhores resultados; d) e que a meta genérica
do “faça o melhor que puder”, não impulsiona ao resultado esperado.
Ou seja, quando indivíduos se comprometem com um objetivo específico às
chances de atingir o resultado desejado são maiores. Bem como, quando as
pessoas recebem feedback em relação ao seu progresso, pois isto as ajuda a
21enxergar as diferenças entre o que tem feito e aquilo que precisa ser realizado
para o resultado almejado.
Outra coisa é quando as pessoas fazem parte da fixação das suas metas,
elas têm mais probabilidade de aceitar até um objetivo difícil, mas do que
aceitariam uma meta arbitrariamente determinada. A razão é que as pessoas se
comprometem mais com as escolhas das quais fazem parte.
Para Robbins:
“Além do feedback, quatro fatores influenciam a relação
objetivo – desempenho. Estes são: a) o comprometimento
com o objetivo; b) a auto-eficácia adequada; c) as
características da tarefa e d) a cultura nacional”.8
Essa teoria da fixação de objetivos presumiu que a pessoa está
determinada com o objetivo, ou seja, está comprometida em não abandoná-lo.
A convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa é
chamada auto-eficácia. Quanto maior a auto-eficácia, maior a confiança em sua
possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. Os indivíduos com elevada
auto-eficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e
motivação. O que não acontece com aquelas de baixa auto-eficácia, tendem a
perder seu empenho quando recebem feedback negativo.
8 Robbins, Stepen Paul. Comportamento Organizacional.
22Em termos de objetivos específicos e desafiadores, é uma poderosa fonte
de motivação. Sob as condições adequadas, elas podem levar à melhoria do
desempenho. Contudo, não existe evidência de que esses objetivos estejam
ligados ao aumento da satisfação com o trabalho.
1.2.5- Teoria do Reforço
Acredita-se que o reforço condiciona o comportamento. Os autores que
defendem esta teoria vêem o comportamento como a causa do ambiente.
Explicam que o que controla o comportamento são os esforços. Desta forma, um
comportamento é reforçado após o acontecimento aumenta a probabilidade de
que aquele comportamento se repita.
Contudo, a teoria do reforço não considera sentimentos, atitudes,
expectativas e outras variáveis cognitivas que, entende-se ter impacto sobre o
comportamento. Os comportamentos que o indivíduo assume no trabalho e a
quantidade de esforço que faz em cada tarefa são alterados pelas conseqüências
de seu comportamento.
1.2.6- Teoria da Equidade
Para essa teoria os funcionários comparam as entradas (trabalho-esforço,
experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração,
aumentos, reconhecimento) de seu trabalho com os de outros funcionários, e se
impulsionam de maneira a eliminar quaisquer injustiças.
23Haverá equidade quando esta comparação mostrar que estas relações são
iguais. Vemos nossa situação como justa. Quando o contrario acontece, ou seja,
quando as relações são desiguais, experimentamos uma tensão de equidade.
Logo, este estado de tensão negativa nos dá motivação para uma ação corretora.
Conforme esta teoria, ao perceber uma injustiça, espera-se que o
trabalhador fala uma dessas seis escolhas:
1- Fazer menos esforço
2- Produzir com menos qualidade
3- Distorcer sua auto-imagem
4- Distorcer a imagem dos outros
5- Buscar outro ponto de referência
6- Abandonar território.
Robbins acredita que aumentando a sensação de justiça de processo, os
colaboradores passam a ver seus chefes e a empresa de forma positiva, mesmo
que não estejam satisfeitos, com sua remuneração, oportunidades de promoção e
outras conquistas pessoais.
1.2.7- Teoria da Expectativa
No entendimento de Robbins:
24“Esta teoria sustenta que a força tendência para agir de
determinada maneira depende da força da expectativa de
que a ação trará certo resultado, e da atração que este
resultado exerce sobre o indivíduo. Isto significa que o
funcionário se sente motivado a despender um alto grau de
esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa
avaliação de desempenho; que a boa avaliação vai resultar
em recompensas organizacionais, tais como bonificação,
aumento de salário ou promoção, e que estas recompensas
vão atender a suas metas pessoais.” 9
As três relações da teoria:
1- Relação esforço-desempenho. A probabilidade entendida pela
pessoa de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.
2- Relação desempenho-recompensa. O grau em que a pessoa
acredita que um dado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado
que se espera.
3- Relação recompensa-metas individuais. O grau em que as
recompensas organizacionais satisfazem as metas individuais ou as necessidades
da pessoa, e a atração que estas recompensas exercem sobre ela.
9 Op. cit., p. 167
25De acordo com essa teoria uma das possíveis causas da baixa motivação
de um colaborador é a certeza de que independente do quanto se esforce, nunca
receberá uma boa avaliação de desempenho.
A compreensão dos objetivos de cada indivíduo, e a ligação entre esforço e
desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente recompensa e alcance de
metas individuais, são a essência da teoria da expectativa. Essa teoria mostra que
não existe um princípio universal que explique a motivação de todos os indivíduos.
Ela coloca o ambiente, os equipamentos e as condições de trabalho como
responsáveis pela motivação.
Para Robbins:
“ Quando um empregado não está tendo um desempenho
compatível com sua capacidade, o líder deve observar o seu
ambiente de trabalho, para ver se é apoiador o suficiente, se
tem ferramentas, equipamentos e materiais adequados, se
ele pode contar com condições favoráveis de trabalho,
colegas cooperativos, regras e procedimentos facilitadores,
informações suficientes para a tomada de decisões
imediatamente relacionadas com suas tarefas, tempo
suficiente para executar um bom trabalho. Etc. Caso
contrário, seu desempenho será prejudicado.”10
10 Op. cit., p. 171
26
CAPÍTULO II
LIDERANÇA
Para ter sucesso nos dias atuais uma empresa necessita de líderes
eficazes. Esses líderes possuem competências que possibilitam gerar um
ambiente propício ao aumento de produtividade.
Para Robbins, a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em
direção ao alcance de objetivos. Ocorre a liderança quando alguém procura
influenciar o comportamento de uma pessoa ou de um grupo, não importando a
finalidade.
Na visão de Paul Hersey,a liderança é o processo de influenciar as
atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo em uma
determinada situação. Ou seja, a liderança envolve a realização de objetivos com
e através de pessoas. Concluímos que um líder precisa preocupar-se com tarefas
e relações humanas.
Este autor acredita que a organização bem-sucedida tem uma característica
principal que a distingue das outras organizações: Uma liderança dinâmica e
eficaz.
Já Elton Mayo diz que os reais centros de poder numa empresa são as
relações interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho. A
função do líder na teoria das relações humanas é a de facilitar a consecução
27cooperativa dos objetivos entre os liderados, oferecendo oportunidade para o seu
crescimento e desenvolvimento pessoal.
Acredita-se que os líderes influenciam seus subordinados de duas
maneiras: podem dizer-lhes o que devem fazer e como fazê-lo, o chamado estilo
autoritário, dão ênfase as preocupações por tarefas. Ou podem compartilhar com
eles suas responsabilidades de liderança, envolvendo-os no planejamento e na
execução das tarefas, o chamado estilo democrático, menos diretivo dão mais
importância às relações humanas.
Segundo Halpin, um líder bem sucedido deve contribuir para os dois
escopos principais da equipe: realização do objetivo e manutenção do grupo; ou
na visão de Bernard, deve facilitar uma ação grupal que seja ao mesmo tempo
eficaz e eficiente.
De acordo com a liderança situacional os líderes eficazes são capazes de
adaptar sua forma de liderar as necessidades dos liderados e à situação. Quanto
mais os gerentes adaptarem seu estilo de liderar de modo a atender à situação
específica e as necessidades dos seus liderados; tanto mais eficaz serão na
consecução dos objetivos pessoais e da empresa. Se os liderados forem
diferentes, precisam ser tratados de forma diferente. Com isso, a eficiência
depende do líder, dos liderados e das variáveis situacionais.
O importante não é descobrir o melhor estilo, e sim o estilo mais eficaz para
uma determinada situação. O que se tem em mente é que vários estilos de
comportamento de líder podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo dos
elementos importantes da situação. A eficácia dos líderes vai depender da forma
como seu estilo de liderança se relaciona com a situação que atuam.
28Nas palavras de Paul Hersey:
“ A situação mais favorável para um líder influenciar
seu grupo é aquela em que ele e estimado pelos membros,
tem uma posição de grande poder e dirige um trabalho bem
definido.”11
Para Paul o modo de influenciar um indivíduo envolve certa combinação de
comportamentos. O gerente deve ser capaz de identificar a realidade do seu
ambiente, e adaptar-se às exigências do ambiente. O líder deve ter a flexibilidade
pessoal e habilidade necessária para variar seu comportamento. Se as
necessidades e motivos dos seus liderados forem diferentes, devem ser tratadas
de modo diferente.
É ainda Paul Hersey quem diz:
“Os gerentes devem preocupar-se com os sentimentos dos
seus subordinados, e ao fazê-lo, muitas vezes deverão atuar
como elo de ligação entre empregados e a alta
administração.”12
Daniel Goleman, entende que a principal missão da liderança é emocional,
o líder estabelece o padrão emocional, ao passo em que é responsável pela
manutenção do clima organizacional. Para ele a capacidade do líder de criar na 11 Hersey, Paul. Psicologia para administradores de empresas. 1976:118 12 Op. cit., p. 372
29equipe um clima de entusiasmo e cooperação pode determinar seu sucesso, uma
vez que as pessoas se sentem bem dão o máximo de si.
A condição emocional e as atitudes do líder influem de fato o estado de
espírito de seus funcionários e, com isso, seu desempenho. Desse modo, a
qualidade da administração dos humores do grupo pelo líder e o modo como ele
os influência deixam de ser problemas individuais e tornam-se componentes
importantes dos resultados da organização.
Com o mesmo entendimento de Daniel Goleman:
“As principais funções do líder são gerar entusiasmo,
otimismo e paixão com relação ao trabalho que se tem pela
frente, além de cultivar uma atmosfera de cooperação e
confiança. Os líderes realizam uma visão motivando,
orientando, inspirando, acolhendo e persuadindo, a cima de
tudo, criando ressonância.”13
2.1 – Teorias
2.1.1- Teoria dos Traços
13 Robbins, Stepen Paul. Comportamento Organizacional. 2002:26
30Segundo essa teoria a liderança é uma característica nata. Ou seja, apenas
os indivíduos nascidos com determinados traços de personalidade poderiam ser
líderes. Buscando traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que
diferem líderes de não-líderes.
Para Robbins essa teoria apresenta seis traços que diferenciam os líderes
dos liderados são: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e
integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes para o
trabalho.
Contudo, essa teoria fracassou, uma vez que não conseguiu provar a
existência de características que fossem iguais a todos os líderes. Apenas
determinados traços de personalidade poderiam ajudar no processo de
desenvolvimento e manutenção da capacidade de liderar.
2.1.2- Teorias comportamentais
Para essa teoria a liderança poderia ser ensinada. Acredita que
comportamentos específicos diferem líderes dos liderados. São divididas em
quatro as teorias comportamentais de liderança: Estrutura de iniciação,
consideração orientação para funcionário e orientação para a produção.
31A estrutura de iniciação diz respeito à extensão que um líder é capaz de
definir e estruturar o seu próprio papel e o dos seus liderados na busca dos
objetivos. Isto envolve o comportamento que tenta organizar o trabalho, as
relações de trabalho e as metas.
Segundo Robbins:
“ O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser
descrito como alguém que:a) delega tarefas específicas aos
menores do grupo. b) espera que os trabalhadores
mantenham padrões definidos de desempenho. c) enfatiza o
cumprimento dos prazos.”14
A consideração é a extensão em que um indivíduo é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mutua, respeito às
idéias dos colaboradores e cuidados com os sentimentos deles. Este líder
demonstra preocupação pelo bem-estar, conforto, status e satisfação de seus
funcionários. Um líder com alto grau de consideração pode ser caracterizado
como alguém que ajuda seus liderados em seus problemas individuais, é amigável
e disponível e trata como iguais todos os subordinados.
Os líderes com alto grau de estrutura de iniciação e de consideração
costuma alcançar altos índices de desempenho e satisfação dos liderados com
maior freqüência do que aqueles com baixa pontuação.
14 Op. cit., p.306
32O líder que enfatiza as relações interpessoais: demonstram interesse
pessoal nas necessidades de seus colaboradores e aceitam as diferenças entre
os membros da equipe é um líder orientado para o funcionário. Este tipo de
liderança esta associada a maior produtividade e maior satisfação no trabalho.
Os orientados para a produção dão ênfase aos aspectos técnicos e práticos
do trabalho. Sua maior preocupação é com a execução das tarefas da equipe, e
seus membros apenas um meio de atingir um fim.
O princípio básico é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes
devem ter um comportamento voltado para o desenvolvimento. Esses seriam
líderes que dão valor às experimentações, vão atrás de novas idéias, geram e
implementam mudanças. Os líderes que tem um comportamento orientado para o
desenvolvimento contam com colaboradores mais satisfeitos e são vistos por
esses como mais competentes.
2.1.3- Teoria das contingências
Utilizada para a identificação de variáveis situacionais básicas: o modelo de
Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre líder e
liderados e os modelos de meta e caminho e de participação de liderança.
Conforme o modelo contingencial de liderança, três variáveis situacionais
básicas parecem determinar se uma determinada situação é favorável aos líderes:
suas relações pessoais com os membros da equipe o nível de estruturação da
33tarefa que o grupo deve realizar e o poder e a autoridade que sua posição lhe
confere.
2.1.4- O modelo de Fiedler
Esse modelo de contingência sugere que a eficácia do desempenho da
equipe depende da adequação entre a forma de liderar e quanto de controle a
situação proporciona a ele.
Fiedler acredita:
“Um fatoe essencial para o sucesso é o estilo de liderança do
indivíduo, se este é orientado para a tarefa ou para o
relacionamento.”15
Este mesmo autor acredita que a forma de liderança de um indivíduo é fixo.
E identifica três dimensões contingenciais que determinam os fatores situacionais
principais que definem a eficácia da liderança. São elas as relações entre líder e
liderados, a estrutura da tarefa e o poder de posição.
São definidas as seguintes maneiras:
15 Op. cit., p.310
341. Relação entre líder e liderados: o grau de confiança,
credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em
seu líder.
2. Estrutura de tarefa: o grau de procedimentos
estabelecidos no trabalho (ou seja, se as tarefas são
estruturadas ou não estruturadas).
3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem
sobre as variáveis de poder, tais como o poder de contratar,
demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e
aumentos salariais.16
No entendimento de Fiedler quanto melhor a relação líder-liderado, mais
alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posição, mais o
líder tem controle.
Fiedler conclui que os líderes orientados para a tarefa terão melhor
desempenho em situações extremamente favoráveis ou extremamente
desfavoráveis a eles. Os líderes orientados para o relacionamento, contudo, tem
um desempenho mais favorável em situações moderadamente favoráveis.
Nas palavras de Robbins:
“Para uma liderança eficaz
propõe que se faça adequação
entre os líderes, pois para ele
16 Op. cit., p.310
35existem duas formas de
melhorar a eficácia da
liderança. Primeiro mudando o
líder para atender a situação.
Segundo modificando a
situação para adequá-la ai
líder.”17
2.1.5- Teoria do recurso cognitivo
Esta teoria sugere que o estresse atinge desfavoravelmente a situação, e
que a inteligência e a experiência do líder poderá diminuir essa influência sobre
ele.
O escopo desta teoria entende que o estresse é inimigo da racionalidade.
Para Fiedler e Garcia a inteligência e a experiência influem uma na outra. Isso
levou a concluir três coisas:
“a) o comportamento diretivo resulta em bom desempenho
apenas quando vinculado à alta inteligência em situações
apoiadoras e de baixa tensão.
b) existe uma relação positiva entre experiência no trabalho e
desempenho.
17 Op. cit., p.310
36c) as habilidades intelectuais do líder se correlacionam com o
desempenho do grupo nas situações percebidas por ele
como de baixa tensão.”18
A principal contribuição desta teoria é a inclusão do estresse como uma
variável situacional importante na equação da liderança. Onde o estresse influi
desfavoravelmente no desempenho.
2.1.6- Teoria da troca entre líder e liderados
Essa teoria explica que por conta das pressões do tempo, os líderes
definem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados.
Essas pessoas que ficam mais próximos dos líderes constituem o “grupo interno”
– tem toda confiança, tem uma parcela desproporcional de atenção do líder e são
alvos de privilégios especiais. Os membros do “ grupo de dentro”, de modo geral,
recebem avaliações mais satisfatórias e tem menos intenções de rotatividade e
maior satisfação com seus superiores.
2.1.7- Teoria da meta e do caminho
Esta teoria propõe que o comportamento do líder é aceitável para os
liderados quando estes o vêem como uma fonte de satisfação, imediata ou futura.
É responsabilidade do líder ajudar os subordinados no alcance de seus objetivos
dando lhe orientação e/ou apoio necessário para garantir que tais objetivos sejam
18 Op. cit., p.312
37compatíveis com as metas da empresa. Considera que os líderes eficazes abrem
os caminhos para ajudar seus subordinados a alcançarem suas metas, reduzindo
os seus obstáculos e tornando a jornada mais fácil.
São identificados quatro comportamentos de liderança: o líder diretivo, o
líder apoiador, o líder participativo, o líder orientado para a conquista.
A teoria da meta e do caminho sugere duas classes de variáveis
contingenciais ou situacionais que dividem relação entre o comportamento do líder
e os resultados alcançados: ambientais e os que fazem parte das características
pessoais do colaborador. Os fatores ambientais definem o tipo de comportamento
requerido do líder, as características pessoais do colaborador definem como o
ambiente e liderança são interpretados. Logo, a teoria sugere que o
comportamento do líder será ineficaz quando for redundamente em relação às
formas da estrutura ambiental ou incongruente com as características do
colaborador.
Com isso, o desempenho e a satisfação do colaborador tendem a ser
positivamente influenciado quando o líder fornece qualquer coisa que falte ao
liderado ou ao ambiente de trabalho. Um exemplo: É quando o líder perde tempo
ensinando tarefas já suficientemente claras ou quando o liderado tem a
experiência e a capacidade de cuidar delas sem intervenção se tornando ineficaz,
uma vez que o funcionário verá esse comportamento diretivo como redundante ou
até mesmo ofensivo.
2.1.8- O modelo de participação e liderança
38Essa teoria sugere uma seqüência de regras que deverão ser seguidas na
determinação da forma e da quantidade de participação no processo decisório, em
situações diversas.
Faz relação do comportamento de liderança com a participação no
processo decisório, onde a forma de liderar devia se adequar à estrutura da tarefa.
2.1.9- Teorias Neocarismáticas
Estas teorias dão ênfase ao simbolismo, o apelo emocional e o
extraordinário compromisso por parte dos liderados.
Liderança Carismática
A liderança carismática diz que os subordinados do líder atribuem a ele
capacidade de herói ou extraordinárias de liderança quando reparam
determinados comportamentos. Comportamentos estes que os diferenciam dos
demais líderes.
Cinco características diferem os carismáticos dos não carismáticos: os
carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por ela, são sensíveis
tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem
comportamentos diferenciados dos demais líderes.
Segundo Robbins:
39“ O líder carismático é aquele que articula uma visão atrativa,
comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa
a confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las.
Isso desperta a auto-estima e a autoconfiança dos liderados.
Em seguida, comunica, através de palavras e ações, um
novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de
comportamento a ser seguido pelos liderados. Finalmente, o
líder carismático submete-se a auto-sacrifícios e se engaja
em comportamentos não convencionais para demonstrar
coragem e convicção em relação à sua visão.”19
Contudo, para ele a liderança carismática nem sempre é necessária para se
atingir altos níveis de desempenho dos colaboradores. Lembra que o carisma
parece ser mais apropriado quando se trata de um comportamento ideológico ou
quando o ambiente envolve um alto índice de incerteza ou tensão. Assim, na
religião e na política este tipo de líder seria apropriado.
2.1.10- Liderança Transformacional
São líderes que conduzem ou motivam seus subordinados na direção dos
objetivos determinados por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências
das tarefas.
Os líderes transformacionais demonstram consideração individualizada e
estímulo intelectual a seus seguidores, além do carisma. Inspira seus liderados a
19 Op. cit., p.318
40ultrapassar seus próprios objetivos para o bem da empresa, capaz de gerar um
efeito profundo e extraordinário sobre seus funcionários. Os líderes prestam
atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de
seus seguidores; modificam a maneira de seus funcionários verem as coisas,
ajudando-os a pensar nos problemas antigos de uma nova forma: e são capazes
de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o melhor de si na busca dos
objetivos da equipe.
Na visão de Robbins:
“A liderança transformacional produz nos liderados níveis de
esforço e desempenho que vão além daqueles obtidos
apenas na abordagem transacional. O líder transformacional
tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de
questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até
aquelas colocadas pelo próprio líder. Este líder oferece
oportunidade para que o colaborador desenvolva o seu
próprio pensamento e mostram que o seu crescimento é
importante para a organização.” 20
2.1.11- Liderança Visionária
Busca criar e articular uma visão de futuro real, atrativa e aceitável
para a empresa ou a unidade empresarial.
20 Op. cit., p.318
41Uma vez percebida a visão, esses líderes possuem três
características relacionadas a eficácia em seus papéis de visionários. A primeira é
a capacidade de explicar a visão para as pessoas da equipe. A segunda
característica é a capacidade de expressar sua visão não apenas de forma verbal,
bem como, através de seu comportamento. Ou seja, comportar-se de modo a se
comunicar continuamente e reforçar a sua visão. Sendo através das palavras ou
do comportamento. A terceira característica é a capacidade de estender a visão
para diversos contextos de liderança. É a habilidade de sequenciar as atividades
para que a visão seja aplicada a várias situações.
Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional
exibindo todos os cinco elementos-chave:
1. Autoconsciência:
demonstrada através da
autoconfiança, da auto-
avaliação realista e de um
senso de humor voltado para a
autocrítica.
2. Autogerenciamento:
demonstrado através da
integridade e confiabilidade, da
capacidade de lidar bem com a
ambigüidade e da abertura
para as mudanças.
3. Automotivação: demonstrada
através da forte orientação
para a conquista, do otimismo
42e de um alto comprometimento
organizacional.
4. Empatia: demonstrada
através da habilidade em gerar
e reter talentos, da
sensibilidade multicultural e dos
serviços aos clientes e
consumidores.
5. Habilidades sociais:
demonstradas através da
capacidade de liderar esforços
para a mudança, da
capacidade de persuasão e da
competência na construção e
liderança de equipes.21
Para esta teoria os líderes do grupo são elementos de ligação com os
componentes externos, são solucionadores de problemas, administradores de
conflitos, e são como treinadores. Com isso, a eficácia da liderança e dos
administradores depende da capacidade de ajustar seu estilo a situação e de
conquistar a confiança de seus seguidores, uma vez que nos dias de hoje, os
administradores devem desenvolver relacionamentos de confiança.
A liderança tem um papel crucial para o entendimento da equipe, pois é
dever do líder traçar a direção em relação à obtenção dos objetivos. Contudo, para
isso é indispensável à confiança, uma vez que é impossível liderar pessoas que
21 Op. cit., p.322
43não confiam em você. Como diz Robbins “a confiança e a credibilidade modulam o
acesso do líder ao conhecimento e à cooperação.”22
2.1.12- Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria da liderança situacional dá enfoque a prontidão dos liderados. O
foco dessa teoria são os liderados. A liderança bem-sucedida na visão dessa
teoria é obtida pela escolha do estilo adequado que Hersey e Blanchard dizem ser
contingente ao grau de prontidão dos liderados.
Deste modo, o comportamento mais eficaz está relacionado à capacidade e
a motivação dos liderados. Reconhecendo a importância dos liderados e
baseando-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações
motivacionais e de capacitação de seus liderados.
A liderança situacional visa à adequação ou eficácia dos estilos de
liderança conforme a maturidade dos liderados em relação à tarefa. Na liderança
situacional, não há uma única forma melhor de influenciar os liderados. O estilo de
liderança que um indivíduo deve adotar com pessoas ou grupos vai depender do
nível de maturidade das pessoas que o líder pretende influenciar.
Paul Hersey entende que: 22 Op. cit., p.331
44
“Para determinar o estilo de liderança a ser adotado com
uma pessoa numa dada situação, é necessário fazer várias
coisas: primeiro, importa decidir que área da atividade de um
indivíduo ou grupo se deseja influenciar. No mundo do
trabalho, essas áreas variam segundo as responsabilidades
de casa pessoa. Segundo determinar a capacidade ou
motivação do indivíduo ou grupo em cada uma das áreas
escolhidas. O terceiro e último passo é decidir qual dos
quatro estilos de liderança é apropriado para tal pessoa em
cada uma dessas áreas.”23
2.2 - Processos de Liderança
Eleger os atributos que tornam uma pessoa ser um líder bem sucedido é
uma tarefa muito complicada, existem indivíduos capazes de incentivar, mas não
consegue fazer as pessoas irem em direção a um objetivo, possui muita
competência, mas mesmo assim não é capaz de transformar essa competência
em liderança. O processo de liderança não se limita nesses pontos já
mencionados, ele traz três grupos que combinados geram a liderança, são eles:
líderes, seguidores e situações.
A liderança pode ser compreendida apenas por meio de uma avaliação das
características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais se
interagem.
23 Hersey, Paul. Psicologia para administradores de empresas. 1976:194
452.3 – Tipos de Líderes e Estilos de Liderança
Os tipos de líderes e os estilos de liderança são de extrema importância
para peças fundamentais no estudo dos comportamentos do líder.
O tipo está mais ligado a traços da personalidade enquanto que os estilos
de liderança estão mais ligados ao que o líder faz.
2.3.1 - Tipos de Líderes
Belluzzo24 demonstra, os tipos de líderes divide-se em autocrático,
democrático e liberal:
2.3.1.1 – Autocrático
É aquele que decide tudo, não dividindo com sua equipe as decisões, não
colhendo opiniões. É centralizador e rígido no processo de execução das
atividades. Não vê seus colaboradores como pessoas, por isso não está
preocupado com as questões psicológicas, motivacionais, é o estilo “quem manda
aqui sou eu”25, vendo as pessoas como mero recurso para a execução das
atividades.
2.3.1.2 – Democrático
Esse líder debate as decisões que irá tomar com sua equipe tentando-se
chegar a um consenso para a tomada das decisões. Dessa forma esse tipo de
24 BELLUZZO, R. C. B. Liderança & formação e desenvolvimento de equipes. 25 Op. cit.,
46liderança vê o lado mais humano de seus colaboradores, não vendo apenas como
um recurso.
2.3.1.3 – Liberal
No liberal os subordinados possuem plenos poderes de decisão, sendo a
participação do líder pequena, servindo mais como um contribuinte na decisão do
que tomando a decisão final.
2.3.2 - Estilos de Liderança
Nos dias de hoje líderes e gestores vivem em um clima organizacional que
exige de cada um deles diferentes estilos de lideranças para atingir suas metas e
objetivos. Cada colaborador ou cada situação exige um estilo diferente de seu
líder para solução de problemas ou condução de projetos. Com isso, chegou-se a
seis fatores, sendo eles:
a) Flexibilidade: Colaboradores se sentem livres para inovar questões
burocráticas antigas e ultrapassadas.
b) Responsabilidade: As pessoas assumem as obrigações da organização.
c) Padrões: O nível em que as pessoas estabelecem processos e padrões
nas atividades cotidianas.
d) Recompensas: A exatidão sobre o feedback do desempenho e aptidão
para recompensas.
47
e) Clareza: A compreensão exata que as pessoas têm sobre a missão e os
valores da empresa.
f) Comprometimento: O nível de comprometimento que as pessoas têm
para com um objetivo comum. O quanto elas estão propensas a se doar por esta
causa.
Tais capacidades nos levam a seis estilos de liderança: o visionário, o
agregador, o democrático, o conselheiro, e dissonantes: o despótico e o agressivo:
2.3.2.1 – Visionário
O líder visionário é aquele que direciona as pessoas com um entusiasmo
vibrante a uma visão clara, fazendo com que realmente acreditem nela e explica
como e porque os esforços das pessoas contribuem para a grande missão da
organização. Geralmente os líderes com este estilo, são empáticos, auto-seguros
e estimulantes, e por esta razão, conseguem causar grandes mudanças.
2.3.2.2 – Agregador
O líder agregador é aquele que mantêm os colaboradores felizes e cria
harmonia entre eles, passando a controlá-los através da construção de fortes
laços emocionais e conseguindo forte lealdade de sua equipe. Este estilo de líder
acredita que as pessoas vêm primeiro, propondo valores individuais e suas
emoções mais do que as tarefas e objetivos, por este motivo, se comunica muito,
compartilhando idéias e inspiração.
482.3.2.3 - Democrático
O líder democrático é aquele que tem como característica forçar um
consenso através da participação, incentivando as pessoas a opinarem e assim
obtendo mais informações e com o tempo dedicado, aceitando suas idéias,
construindo confiança, respeito e comprometimento. Suas principais
características são: comunicação, liderança de equipes e colaboração.
2.3.2.4 – Conselheiro
O estilo conselheiro tem como ponto focal desenvolver as pessoas para o
futuro, fazendo com que elas tentem juntamente com o líder atingir os objetivos
esperados. Tem como principais características emocionais o auto-conhecimento,
a empatia e desenvolver os outros.
Como este tipo de liderança escuta as pessoas para então conhecê-las
melhor, ajudando a identificar seus pontos fortes e fracos, integrando com suas
aspirações pessoais e profissionais. Esses líderes discutem muito as
responsabilidades de cada um e fornece bastantes informações e feedbacks para
sua equipe.
2.3.2.5 – Despótico
O líder com este estilo de liderança zela pelos padrões da empresa
demandando submissão e obediência imediatas, possui iniciativa e autocontrole
guiando seus subordinados para a execução e alcance de metas. Tem como
característica a insensibilidade moral e aos sentimentos dos seus liderados, o que
pode gerar conflitos e transtornos ao líder, não sendo aconselhado ser muito
utilizado.
49
2.3.2.6 - Agressivo
O líder agressivo é aquele que tem como objetivo pessoal fazer as coisas
melhores e mais rápidas exigindo o mesmo de todos seus colaboradores. Este
estabelece desempenhos extremamente altos, apontando os desempenhos fracos
exigindo sempre mudanças. Se o desempenho não é alto, outras pessoas que
atinjam suas expectativas são nomeadas para o cargo. E como este tipo de líder
não se preocupa em dar feedback para sua equipe, quando algo não está fluindo
bem, ele simplesmente reestrutura, não se importando em demitir o funcionário.
CAPÍTULO III
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
“Qualquer um pode zangar-se, isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, não é fácil”. (Aristóteles) 26
Gerenciar as emoções é muito complicado, a única certeza é que as
emoções vêm não temos o que fazer quanto a isso. Aquela frustração, aquele
26 GOLEMAN, Daniel. Liderança com a inteligência emocional.
50nervosismo estamos condenados a sentir todo o tipo de sentimento, o importante
é como esses sentimentos influenciarão, seja de modo positivo ou negativo,
depende somente da pessoa que está a sentir e é nesse gerenciar que de modo
geral a inteligência emocional está presente.
Uma das principais funções dos lideres é fazer com que as emoções
coletivas sejam positivas, gerando entusiasmo e otimismo, bem como cultivar um
ambiente de cooperação e confiança, fazendo com que as emoções negativas não
nasçam e com elas problemas decorrentes, por exemplo, da irritação, da
ansiedade que perturbam o ambiente de trabalho, por deixarem os colaboradores
desatentos com relação às tarefas que precisam desempenhar.
Estudos apontam que à parte do tempo no qual as pessoas sentem
emoções positivas, é um bom indicador do nível de satisfação dos colaboradores,
diminuindo assim a probabilidade deles deixarem a empresa.
Antes de Goleman, os sentimentos eram tidos apenas como fator da
personalidade, parte da natureza humana que determina ou explica o
comportamento de uma pessoa em uma determinada situação.
Para Goleman, pai dos estudos da Inteligência Emocional,as emoções
podem ser controladas pelo cérebro, como popularmente é dito, a inteligência é
fruto do cérebro, já a emoção do coração. Existe uma influência desses dois
fatores que eram vistos como independentes, dessa forma a inteligência pode
controlar as emoções e estas por sua vez podem afetar a inteligência.
A emoção é gerada por fenômenos externos captados por nossos sentidos,
que são percebidos, interpretados e decodificados pelo cérebro. A decodificação é
que gera a emoção, contudo, o controle dessa emoção vem de outra função do
cérebro chamada de racionalização. Por outro lado, a emoção têm um efeito
desorganizador ou perturbador da inteligência, tirando essa de sua normalidade.
Segundo Resende, podemos caracterizar a inteligência emocional das
seguintes formas:
51
· Saber controlar a irritação, nervosismo e
agressividade, mantendo-se calmo numa discussão.
· Dosar entusiasmo e euforia, mantendo o bom humor
em situações complicadas.
· Administrar expectativas exageradas e ambições.
· Fazer concessões em relação aos seus próprios
interesses.
· Saber “engolir sapos” para preservar relações.27
Agir com inteligência emocional é permitir que o otimismo supere o
pessimismo, a persistência supere o desanimo, que a alta estima vença a baixa
estima.
Um indivíduo com baixa estima deve buscar de modo consciente suas
virtudes e valores, realizando ações a serem reconhecidas e deste modo melhorar
sua autoestima.
O sentimento de otimismo pode ser trabalhado deixando de ser influenciado
por indivíduos derrotistas, negativos, que vivem se queixando da vida.
Com a orientação de um líder emocionalmente inteligente, os colaboradores
sentem-se apoiados, sentem-se à vontade para compartilhar suas idéias, aprender
e tomar decisões de forma colaborativa.
Contudo, se o líder não for emocionalmente inteligente, os seus
colaboradores seguirão fazendo apenas o essencial, apenas as rotinas do dia-a-
dia, ao em invés de inovarem, de compartilharem seus conhecimentos. Se o líder
27 RESENDE, Enio J. O livro das competências.
52não usar uma boa dose de sentimento, esse até poderá dirigir, mas não será
capaz de liderar.
São tarefas extremamente difíceis, precisam de treinamento,
autoconhecimento, buscando os pontos fracos e aperfeiçoando-os com ações
positivas, fazendo com que as influências externas não tenham tanta força.
A inteligência emocional está baseada em cinco níveis de competência que
são:
1. Autoconsciência
2. Auto-regulação
3. Motivação
4. Empatia
5. Relacionamentos
3.1 – Autoconsciência
A consciência dos próprios sentimentos, a percepção de como os outros
vêm você, pode influenciar nas decisões que são tomadas cotidianamente por um
líder.
Uma autoconsciência forte permite o monitoramento, a observação de si
próprio, permitindo compreender os sentimentos negativos e o que os motiva.
Conhecendo quais são as raízes, podem-se adotar ações para mudanças de
comportamento, obtendo assim os resultados. Sem a autoconsciência faltarão
informações para tomar as decisões de forma eficientes.
53Com isso, o primeiro passo é se conhecer, ter consciência das deficiências,
limitações, dificuldades para mais tarde traçar os caminhos e superar as barreiras,
como diria o provérbio chinês, uma jornada começa no primeiro passo, isso vale
também para a jornada de mudança interna, com a sabedoria de encarar os
problemas e a força de alterar-se para melhor se adaptar aos problemas.
3.2- Auto-regulação
Diz respeito às mudanças, correções nas direções que precisamos tomar
quando acontecem situações no nosso cotidiano. Indivíduos com essa capacidade
conseguem administrar-se melhor nas situações que “tiram do sério”, sabendo agir
com calma segundo Goleman existem seis pontos para a auto-regulação ou
autogestão, são eles:
1. Autocontrole: Conseguem administrar os impulsos
negativos, as perturbações, conseguindo inclusive canalizar
esses sentimentos de uma forma proveitosa.
Manter a calma diante de uma crise, diante de muita pressão
demonstra um autocontrole, pois se consegue dominar os
impulsos, conseguindo tomar decisões importantes mesmo
diante de situações adversas.
2. Transparência: A transparência é a exposição de seus
sentimentos, crenças, diante de todos, é mostrar como você
realmente é.
Pessoas transparentes assumem seus erros perante todos,
não se escondendo e quando vê atitudes antiéticas de outras
pessoas prefere confrontar a se esconder.
543. Adaptabilidade: Capacidade de adaptar-se a situação,
sendo flexível para conseguir atender uma demanda,
entender uma situação.
Pessoas com essa capacidade conseguem dar conta de
múltiplas tarefas, mantendo o foco no resultado, com a
mesma energia, com o mesmo animo e conseguem ser
maleáveis diante de novas realidades.
4. Superação: Pessoas que não se contentam com a mesma
situação sempre querendo evoluir, ser desafiadas e chegar a
um novo patamar, buscando continuamente o aprimoramento
de sua performance, aprendendo continuamente.
Estabelecem metas desafiadoras, mas se preocupam que
essas metas sejam viáveis, avaliando os riscos presentes.
5. Iniciativa: Aproveita oportunidades ou cria oportunidades
ao invés de esperar passivamente por elas. Não hesitam em
ultrapassar limites para conseguir melhorar as possibilidades
de uma conquista futura.
6. Otimismo: Vê as coisas de modo positivo, nas perdas
enxerga oportunidades e não ameaças.
Entre o “copo meio vazio” ou “copo meio cheio” preferem o
meio cheio, esperando sempre que coisas boas acontecerão
no futuro.
As pessoas que possuem auto-regulação conseguem “dar a
volta por cima” mais depressa.28
3.3 – Motivação
28 GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser inteligente.
55A motivação demonstra as causas ou motivos que produzem um
determinado comportamento, é a energia que movimenta o comportamento,
possuindo três propriedades que são:
· Direção: Objetivo do comportamento;
· Intensidade: Magnitudea motivação;
· Permanência: Duração dessa energia.
A motivação é importantíssima para manter a determinação, alcançando os
objetivos planejados. Com essa habilidade os indivíduos tendem a ser mais
produtivos e eficazes, buscando forças para desempenhar suas atividades, entre
tanto, não há um estado geral de motivação, ou seja, a motivação é para algo
especifico, por exemplo, uma pessoa está motivada a praticar esportes e não está
motivada para fazer uma aula de idiomas.
“O comportamento é sempre motivado por alguma causa
interna ao próprio individuo ou alguma causa externa, do
ambiente. A motivação, no modelo de comportamento, é
sinônimo da relação de causa e efeito no comportamento das
pessoas. Não significa entusiasmo, significa apenas que todo
o comportamento sempre tem uma causa”29.
1. Necessidades Fisiológicas: São as necessidades de alimentação,
proteção,
repouso, exercícios, entre outras orgânicas.
2. Necessidades de Segurança: Proteção contra ameaças, como por
exemplo,
29 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – Da Revolução Urbana à Revolução Digital. pg. 252
56perda de emprego, integridade física e sobrevivência.
3. Necessidades Sociais: Amizade, afeto, interação e aceitação dentro de
um grupo e da sociedade.
4. Necessidade de Estima: Necessidade de auto-estima e por parte das
outras pessoas.
5. Necessidade de Auto-realização: Necessidade de utilizar aptidões e
habilidades para o autodesenvolvimento e para a realização pessoal.
Conforme essa visão, as pessoas estão em processo de desenvolvimento
contínuo, estando motivadas a crescer, a progredir ao longo das necessidades.
3.3.1 – Empatia
É a capacidade de identificar-se com outro indivíduo, compartilhar com ele
os sentimentos, aceitando cada um do jeito que é.
É natural que as pessoas sintam mais vontade de trabalhar com pessoas
que se possui empatia, ela concordam, cooperam com quem elas possuem uma
afeição.
Criar empatia significa desenvolver um sentimento de vinculo entre as
pessoas, deste modo às pessoas irão a sua direção e não contra você.
3.3.2 – Relacionamentos
Relacionamento é, a habilidade de lidar bem com os sentimentos, de dar e
receber afeto, de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e
produtiva. Estas habilidades são a sustentação de popularidade, liderança e
eficiência interpessoal. São essenciais para liderar, negociar e solucionar
57divergências, para a cooperação e para o trabalho em equipe. Indivíduos com
essa habilidade são mais eficazes nas situações de interação.
Para tanto é necessário saber dar e receber feedback de uma maneira
eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir positivamente às
críticas.
Goleman30 define seis pontos para administrar relacionamentos, são eles:
1. Inspiração: O líder consegue instigar as pessoas a ter uma visão
empolgante e compartilhada da situação.
Possui a inspiração desenvolvida é a personificação daquilo que pede aos
demais, possuindo a capacidade de tornar o trabalho mais estimulante.
2. Influência: Pode-se definir influência da seguinte forma:
“Poder de produzir efeitos por causa do prestigio social que desfruta ou da posição econômico-financeira que sustenta. Capacidade de afetar o caráter, o comportamento, a crença, a opinião ou as ações de alguém”31. (SACCONI, 1996, pg. 395).
Influência é a capacidade de o líder fazer com que os outros façam as
atividades necessárias, obter apoio de outras pessoas, gerando-se assim uma
rede de apoio.
30 GOLEMAN, Daniel. Liderança com a inteligência emocional. 31 SACCONI, Luiz Antonio. Minidicionário Sacconi da língua portuguesa. pg. 395
583. Desenvolvimento dos demais: O líder deve ter a preocupação de
desenvolver as demais pessoas de sua equipe, para isso são utilizados feedbacks
quando oportuno e de forma construtiva.
Um líder com a preocupação de desenvolver os demais são mentores ou
coachs naturais.
4. Catalisação de mudanças: Reconhecem a necessidade de
transformação e o mais importante, não têm medo de mudar.
No mundo atual, onde as mudanças ocorrem com muita freqüência, ter
essa capacidade é importantíssimo para não perder oportunidades, não vendo ou
não promovendo as mudanças necessárias para adequar-se a uma nova
realidade que se apresente.
5. Gerenciamento de conflitos: No dia-a-dia os conflitos existem, sejam
por diferentes pontos de vista sobre determinado problema ou por diferenças
culturais, pessoais.
Um líder precisa fazer com que todas as partes falem, dêem suas visões e
compreendam os diferentes pontos de vistas presentes e assim conduzir os
esforços de seus colaboradores em direção a esse denominador comum.
6. Trabalho em equipe: Com essa capacidade produze-se um ambiente de
solidariedade, gerando-se uma atmosfera onde o trabalho ocorre de forma
respeitosa, colaborativa, dando inclusive identidade ao grupo, que trabalhará mais
unido em pró do objetivo comum.
Um líder preocupado com o trabalho em equipe investe seu tempo no
desenvolvimento e no constante fortalecimento das relações entre os
colaboradores.
59
CAPÍTULO IV
FATORES INFLUENCIADORES DA MOTIVAÇÃO
Além dos salários e das condições de trabalho as relações interpessoais
desenvolvidas nas empresas influenciam na motivação e conseqüentemente no
aumento da produtividade.
No entendimento de Paul Hersey, existem três elementos: atividade,
interação e sentimentos. As atividades são as tarefas que as pessoas realizam. As
interações são os comportamentos que ocorrem entres os colaboradores na
60realização dessas tarefas. E os sentimentos são as atitudes que se desenvolvem
entre indivíduos e dentro da equipe. A mudança de qualquer um desses três
elementos provocará alguma mudança nos outros dois. Acredita que certas
atividades, interações e sentimentos são essenciais para que uma organização
possa existir.
Ao passo que as pessoas aumentam a interação, mais sentimentos
positivos tendem a desenvolver umas com as outras. Quanto mais positivo o
sentimento, tanto mais as pessoas tenderão a interagir.
Nas organizações onde se desenvolvem grupos coesos de trabalho e os
objetivos pessoais se identificam com os da organização, há um aumento na
produtividade e as pessoas trabalham felizes, uma vez que o trabalho lhes traz
uma satisfação intrínseca. Deste modo, a tarefa do líder é fornecer um ambiente
que tenha condições favoráveis ao bom desempenho das tarefas. Como por
exemplo: os funcionários fazerem parte da definição das metas para que o nível
de colaboração seja maior.
É essencial que as expectativas do líder sejam realistas e alcançáveis, uma
vez que os colaboradores só se sentirão motivados para empenhar-se em níveis
maiores de produtividade, se as metas forem atingíveis. Se forem motivados a
lutar por metas inatingíveis, acabarão desistindo de lutar e optando por objetivos
abaixo de sua real capacidade. Confirmando o que D.C McClelland e John W.
Atkinson afirmam:o nível de motivação e esforço sobe até a probabilidade de êxito
atingir 50% e depois começa a cair, ainda que a probabilidade continua a
aumentar.
61Para Paul Hersey se a empresa adota valores humanísticos ou
democráticos, serão desenvolvidas relações de confiança e autenticidade entre os
colaboradores, aumentando a competência interpessoal, a cooperação intergrupal,
a flexibilidade, o que resultará em aumento da eficácia organizacional. Pois sem
competência interpessoal ou um ambiente psicologicamente seguro, poderá gerar
desconfiança dos conflitos intergrupais, da rigidez etc. o que acabará diminuindo o
sucesso da empresa na solução de problemas.
Inseridos nesses valores está o tratamento de casa ser humano como uma
pessoa, com suas necessidades, todas elas essenciais para o seu trabalho e sua
vida.
Segundo Likert:
“A administração tem plena confiança nos subordinados, e
existe amistosa interação entre superiores e subordinados há
maior probabilidade de um registro contínuo de alta
produtividade. Da mesma forma quando a administração
parece não ter confiança nos funcionários e estes não são
envolvidos nos processos de decisão da empresa a
probabilidade de baixa produtividade é maior.”32
Administradores devem fornecer um clima de trabalho em que todos
tenham oportunidade de crescimento e amadurecimento como pessoas, como
membros de uma equipe, satisfazendo suas necessidades pessoais enquanto
trabalham para o sucesso da organização.
32 Op. cit., p. 82
62
Com isso, motivar em uma determinada situação é importante conhecer as
necessidades mais intensas das pessoas que se deseja influenciar e a partir daí
determinar as metas a serem colocadas para motivá-las. Desse modo o
conhecimento da natureza humana, seus motivos e necessidades são
importantíssimos para empresas e indivíduos.
CAPÍTULO V
O LÍDER E SUA CAPACIDADE DE MOTIVAR EQUIPES
Conforme as teorias pesquisadas, a liderança é o processo de influenciar
as atividades das pessoas ou equipes para alcançar um objetivo em determinada
situação. É a realização de objetivos com e através de indivíduos.
Para ter sucesso um líder deve colaborar para o alcance do objetivo e a
manutenção da equipe. Segundo a teoria da liderança situacional os líderes
eficazes adaptam seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos
liderados e à situação. Se os colaboradores forem diferentes, precisam ser
63tratados de forma diferente. Com isso, a eficácia depende do líder, dos liderados e
das variáveis situacionais.
Ainda sobre a teoria da liderança situacional, vários estilos de
comportamento do líder podem ser eficazes e ineficazes, dependendo da
situação. Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de
líder para atender uma situação específica e as necessidades dos seus
seguidores, mais eficaz serão na realização dos objetivos individuais e
organizacionais. A forma de liderança que o gerente deve adotar com pessoas ou
equipes depende do nível de maturidade das pessoas que ele deseja influenciar.
O comportamento é motivado por uma vontade de alcançar algum objetivo,
assim, para motivar seus colaboradores é importante que os líderes conheçam
quais são suas necessidades e o que os motiva. Uma vez que a motivação é o
resultado de interação da pessoa com a situação, e depende da intensidade dos
seus motivos.
Para influenciar o comportamento de um indivíduo, é necessário conhecer
os motivos ou necessidades que são mais importantes para ele naquele momento
e estabelecer metas apropriadas à estrutura das necessidades de quem se
pretende incentivar. Líderes que conseguem motivar seu pessoal eficazmente são
aqueles capazes de fornecer um ambiente com objetivos compatíveis com os
motivos específicos dos seus colaboradores.
Para sentir-se motivado é importante que os objetivos pessoais de
identifiquem com os da organização, quando isso acontece os níveis de
produtividade são maiores, e as pessoas trabalham mais satisfeitas, pois se
sentem lutando por seus objetivos individuais.
64
É importante que seja criado um clima de trabalho em que todos tenham
oportunidade de crescimento e amadurecimento como indivíduos, como membros
de uma equipe, suprindo suas próprias necessidades enquanto trabalham para o
sucesso da organização. O trabalho deve fornecer uma satisfação para que os
colaboradores continuem a realizá-lo. Dando-lhes sentimentos de realização, de
crescimento pessoal e de reconhecimento.
Nesse processo o ambiente deve oferecer condições para o surgimento das
relações interpessoais, ao passo delas influenciarem na produtividade
organizacional e conseqüentemente na motivação. Quando o administrador tem
plena confiança nos colaboradores e existe interação entre superiores e
subordinados a probabilidade de um aumento da produtividade é maior.
A capacidade do líder de criar no grupo um clima de entusiasmo e
cooperação pode determinar seu sucesso.
Segundo Goleman:
“A condição emocional e as
atitudes do líder afetam de fato
o estado de espírito de seus
liderados e, portanto, seu
desempenho. assim sendo, a
qualidade da administração dos
humores da equipe pelo líder e
o modo como ele os influencia
deixam de ser problemas
65particulares e tornam-se
componentes importantes dos
resultados da empresa.”33
Ainda nas palavras de Goleman “ as principais funções do líder
são gerar entusiasmo, otimismo e paixão com relação ai trabalho que se tem pela
frente, além de cultivar um atmosfera de cooperação e confiança.”34
Para motivar é necessário tornar a função mais rica, ou seja, dar
mais responsabilidade, a amplitude e o desafio no trabalho. Bem como é
indispensável a competência interpessoal, uma vez que sem competência
interpessoal ou um ambiente psicologicamente seguro, a organização se
transforma em um solo fértil para a proliferação da desconfiança, dos conflitos, da
rigidez etc. ao ponto de diminuir a motivação.
CONCLUSÃO
Fatores intrínsecos e também extrínsecos, tais como, ambiente de trabalho
o trabalho propriamente dito, as relações desenvolvidas entre líderes e liderados e
entre os liderados são resultado da motivação.
Não só o salário, a segurança no emprego e uma boa condição para o
desenvolvimento do trabalho, os funcionários almejam reconhecimento e
33 Goleman, Daniel. O poder da Inteligência Emocional.2002:18
34 Op. cit., p. 29
66valorização. Assim, as pessoas agem de forma a suprir as suas necessidades,
independente de serem elas físicas ou psicológicas. A motivação é responsável
por direcionar o comportamento dos indivíduos em busca da conquista desses
objetivos. Onde a intensidade desse direcionamento vai depender da necessidade
da pessoa, sejam elas físicas, sociais, etc.
Para ser motivador o trabalho deve ser interessante, possibilitar que os
indivíduos sejam autônomos e responsáveis, com isso, a possibilidade de auto-
realização e reconhecimento, assim como segurança, feedback, desenvolvimento
e oportunidade de crescimento. Logo, é indispensável que os líderes entendam
não só os fatores externos, mas também os fatores internos de cada membro do
seu grupo para que possa dispor das ferramentas certas para motivá-los.
Como liderar é influenciar para gerar um ambiente motivador, que resulte
em altos índices de produtividade e satisfaçam as pessoas a curto e longo prazo,
é necessário ter em mente o estilo de liderança, priorizar as atividades e atitudes
que levam a um comportamento positivo nos funcionários. Um exemplo é
estabelecer objetivos claros, desafiadores, porém que possam ser atingidos,
mutuamente acordados, e ser diretamente ligado ao grupo, onde cada pessoa
deve compreender o seu papel nesta realização. Também é necessário que exista
confiança, bom relacionamento e comunicação clara do líder com relação ao seu
grupo.
É dever do líder ajudar seu funcionário a amadurecer, como explica a
liderança situacional além de fornecer um trabalho motivador, que possibilite
crescimento, maior responsabilidade e desafio. O líder que deseja motivar precisa
conhecer o seu grupo e as necessidades dos seus colaboradores. Essas
67necessidades dependerão das características individuais de cada um e do
momento em que estão vivendo.
O nível de satisfação no trabalho manifestado por uma pessoa pode ser
alterado pelas características do trabalho, do indivíduo, do ambiente e das atitudes
do líder. As condições do trabalho, como a qualidade da supervisão, a
remuneração, as políticas da organização, as condições físicas de trabalho, o
relacionamento como s demais e a segurança no emprego, tem a
responsabilidade de prevenir a insatisfação no trabalho, mas não ocorre a
motivação. Para que haja motivação é indispensável envolver sentimentos de
realização, de crescimento profissional e de reconhecimento.
Com isso, o processo de liderança é uma atribuição do líder, do liderado ou
subordinado e de situações variáveis. Os líderes eficazes devem adaptar seu
comportamento de líder às necessidades dos seus seguidores à situação, de
acordo com a teoria da liderança situacional. Ao passo que os líderes de equipe
são elos de ligação como os componentes externos, irão solucionar os problemas,
administrar os conflitos. São treinadores.
A eficiência da liderança e dos administradores vai depender da capacidade
de adequar seu estilo a situação e de conquistar a confiança de seus seguidores,
uma vez que para ser eficaz nos dias de hoje, os administradores necessitam
desenvolver relacionamentos de confiança. A confiança e a credibilidade moldam
o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação.
O estado de espírito dos liderados é afetado pela condição emocional e as
atitudes do líder e com isso o desempenho. Entendemos que as atitudes do líder
influem na motivação do grupo, deste modo, o líder deve gerar na equipe um clima
68de entusiasmo e cooperação para que alcance o sucesso. Com isso, a qualidade
da administração dos humores do grupo pelo líder e a forma como ele os
influencia não são mais problemas individuais e sim componentes indispensáveis
aos resultados da organização.
A liderança tem um papel fundamental para o entendimento da equipe, por
ser o líder quem fornece a direção em relação à conquista dos objetivos. Na teoria
das relações humanas, a atribuição do líder é tornar mais fácil a conquista
cooperativa dos objetivos entre os funcionários oferecendo ainda oportunidades
para crescimento e desenvolvimento pessoal.
Conclui-se que é indispensável para o aprimoramento das lideranças,
melhor definição e programação das metas e objetivos das organizações, também
se torna necessário enfatizar a direção na identificação das reais necessidades
dos líderes para melhorá-los.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BELLUZZO, R. C. B. Liderança & formação e desenvolvimento de equipes.
São Paulo: USP, SIBi, 2002.
69MAXWEEL, John C. O livro de Ouro da Liderança: Rio de Janeiro: Thomas
Nelson Brasil, 2008.
GOLEMAN, Daniel. O poder da Inteligência Emocional. Rio de Janeiro:
Campus, 2002.
ROBBINS, Stepen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo:
EPU. 1976.
BLANCHARD, K et all. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 1995.
SACCONI, Luiz Antonio. Minidicionário Sacconi da língua portuguesa. São Paulo:
Atual, 1996.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – Da
Revolução Urbana à Revolução Digital. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
70
ÍNDICE
RESUMO 4
SUMÁRIO 5
INTRODUÇÃO 6
71
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO 9
1.1- Teorias 11
1.1.1- Abraham Maslow – Teoria da hierarquia das necessidades 11
1.1.2- Douglas McGregor – Teoria X e Teoria Y 14
1.1.3- Frederick Herzberg – A teoria de dois fatores 15
1.2 Teorias Contemporâneas 17
1.2.1- Teoria de ERG 17
1.2.2- Mcclelland - Teoria das necessidades 18
1.2.3- Teoria da Avaliação Cognitiva 19
1.2.4- Teoria da Fixação de Objetivos 20
1.2.5- Teoria do Reforço 22
1.2.6- Teoria da Equidade 22
1.2.7- Teoria da Expectativa 23
CAPÍTULO II
LIDERANÇA 26
2.1 – Teorias 29
2.1.1- Teoria dos Traços 29
2.1.2- Teorias comportamentais 30
2.1.3- Teoria das contingências 32
72 2.1.4- O modelo de Fiedler 33
2.1.5- Teoria do recurso cognitivo 35
2.1.6- Teoria da troca entre líder e liderados 36
2.1.7- Teoria da meta e do caminho 36
2.1.8- O modelo de participação e liderança 37
2.1.9- Teorias Neocarismáticas 38
2.1.10- Liderança Transformacional 39
2.1.11- Liderança Visionária 40
2.1.12- Liderança Situacional de Hersey e Blanchard 42
2.2 - Processos de Liderança 43
2.3 – Tipos de Líderes e Estilos de Liderança 44
2.3.1 - Tipos de Líderes 44
2.3.1.1 – Autocrático 44
2.3.1.2 – Democrático 45
2.3.1.3 – Liberal 45
2.3.2 - Estilos de Liderança 45
2.3.2.1 – Visionário 46
2.3.2.2 – Agregador 47
2.3.2.3 – Democrático 47
732.3.2.4 – Conselheiro 47
2.3.2.5 – Despótico 48
2.3.2.6 – Agressivo 48
CAPÍTULO III
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 49
3.1 – Autoconsciência 52
3.2- Auto-regulação 52
3.3 – Motivação 54
3.3.1 – Empatia 55
3.3.2 – Relacionamentos 56
CAPÍTULO IV
FATORES INFLUENCIADORES DA MOTIVAÇÃO 59
CAPÍTULO V
O LÍDER E SUA CAPACIDADE DE MOTIVAR EQUIPES 62
CONCLUSÃO 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 68
ÍNDICE 70
74