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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO
Por: Denise Eckhardt Maia
Orientador
Prof. William Rocha
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Pública
Por: Denise Eckhardt Maia
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AGRADECIMENTOS
À Deus, por todos os momentos de
minha vida.
Pela força, coragem e oportunidade de
realizar todos os meus sonhos.
Aos professores, pela aprendizagem e
aos colegas, pela companhia em mais
uma jornada vitoriosa.
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DEDICATÓRIA
Com muito amor, à minha mãe Loricéa, à
minha irmã Suely e às minhas “afilhadas”
Dalila, Yasmin e Júlia.
Com muita saudade, ao meu pai Joaquim
e à minha “princesa” Clara.
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RESUMO
O presente estudo tem por objetivo analisar a importância da motivação
na qualidade de vida das pessoas. Sabe-se que o comportamento individual
exerce grande influência no modo do indivíduo perceber as pessoas e
situações à sua volta, e desse modo, torna-se fator fundamental e
determinante do estado motivacional dos indivíduos.
Neste trabalho, composto de três capítulos, serão analisados o
comportamento das pessoas nas organizações e a forma como os indivíduos
reagem diante de diferentes situações; o estresse e a desmotivação que essas
situações podem causar nas pessoas e suas conseqüências; e as maneiras
que as organizações estão encontrando para motivar seus funcionários.
O bom administrador deve ter a capacidade de compreender que os
indivíduos são diferentes e complexos e que a motivação é um aspecto
intrínseco ao ser humano. Sendo assim, ninguém tem a capacidade de motivar
ninguém, apenas incentivar o processo motivacional.
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METODOLOGIA
Para compor este trabalho monográfico foram consultados diversos
autores, dentre eles: Stephen Robbins, Agostinho Minicucci, Cecília Bergamini,
Idalberto Chiavenato, Michael Hitt/ C. Chet Miller/ Adrienne Colella e Paulo
Villanova.
As pesquisas foram realizadas nos livros cedidos pela Biblioteca Central
da UCAM e Biblioteca UCAM Niterói, e em artigos disponibilizados na Internet.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Comportamento Organizacional 10
CAPÍTULO II - Estresse e Desmotivação no Trabalho 19
CAPÍTULO III – Motivação e Qualidade de Vida 25
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 40
WEBGRAFIA 40
ÍNDICE 41
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INTRODUÇÃO Após ter passado pela fase de seleção e ter recebido o treinamento
adequado para desenvolver todas as suas tarefas de modo satisfatório, ainda
falta uma das fases mais importantes: a fase de ação do comportamento.
Apesar de estar dotado de todas as qualidades para o desempenho do cargo,
possuir as ferramentas necessárias e ter um bom ambiente de trabalho, ainda
assim, não existe a garantia de que o indivíduo exercerá a contento suas
tarefas.
A motivação humana tem muitas facetas. A denominação e a
enumeração dos motivos humanos são quase uma tarefa sem fim, porque elas
podem decorrer do comportamento observado.
Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia
no uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de
medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo
aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais
sob a forma de prejuízos de ordem física.
Levando em conta que as organizações passaram a existir muito tempo
antes da Revolução Industrial, é possível concluir que a preocupação com o
aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho represente um
fato bastante recente.
Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento de
motivar as pessoas a trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que muitas
obtêm pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso
de realização e criatividade.
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Ainda que a satisfação no trabalho seja um elemento de ordem
individual, procurando os indivíduos os trabalhos que tenham aspectos
relacionados com seus próprios sistemas de valor, é certo que haja alguma
uniformidade nos valores de indivíduos de grupos específicos.
Infelizmente, em muitas organizações é mais comum encontrar um
grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo
que fazem. Esses trabalhadores não experimentam, portanto, nenhuma
satisfação ou realização pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho.
O emprego, neste caso, passa a ser entendido como uma forma de
angariar recursos para que possam sentir-se felizes fora dele. É nesse
momento que o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-
estima e valorização pessoal, passando a ser fonte de sofrimento, e não
oportunidade de realização sadia dos desejos interiores que cada um tem.
A motivação dos servidores públicos possui fatores próprios. Não se
pode imaginar que o servidor público é obrigado a estar sempre motivado, uma
vez que recebe seus salários dos cofres públicos. O funcionário público é um
ser humano e a complexidade da natureza humana exige da chefia uma
verdadeira arte para manter seus subordinados motivados.
A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas; ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a
motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele
(BERGAMINI, 1997, pg.24).
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CAPÍTULO I
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão
importante para os gerentes. Basta observar algumas das mudanças drásticas
que estão acontecendo agora nas organizações. Existe, nos dias atuais, um
número enorme de desafios e oportunidades para o qual os gerentes utilizam
os conceitos de Comportamento Organizacional.
Alguns exemplos disso são empregados que, com o passar dos anos,
tornam-se mais velhos; cada vez mais mulheres e pessoas de diferentes raças
estão nos locais de trabalho; cortes de pessoal e de custos estão rompendo os
laços de lealdade que, historicamente, uniam empregados e seus
empregadores; e a competição global, que está exigindo que os empregados
se tornem mais flexíveis e aprendam a lidar com mudanças rápidas.
A função do Comportamento Organizacional é estudar e aplicar o
conhecimento obtido sobre indivíduos, grupos e o efeito da estrutura no
comportamento com o objetivo de fazer com que as organizações trabalhem
mais eficazmente (ROBBINS, 1998).
Um dos desafios principais e essenciais que as organizações estão
enfrentando atualmente é o de se adaptar às diferenças existentes entre as
pessoas. Observando-se duas pessoas que ocupam o mesmo cargo, pode-se
notar que elas se comportam de maneiras diferentes. Mesmo em cargos
altamente programados, que exijam disciplina de movimentos, os
comportamentos dos empregados variam. Isto é chamado de diferenças
individuais.
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As pessoas ocupam-se de fazer seu trabalho de formas diferentes. Do
mesmo modo, elas diferem em suas intenções com seus chefes e colegas.
Elas variam em termos de hábitos de trabalho, rapidez em completar tarefas,
conscientização em fazer um trabalho de qualidade, cooperação com colegas,
habilidade para lidar com situações de pressão e etc.
Também são diferentes no grau de motivação e no nível de esforço que
estão dispostas a exercer no trabalho. Elas variam em termos de criatividade
que expõem nos seus trabalhos e na importância que dão a fatores como
segurança, reconhecimento, promoção, apoio social, desafios no trabalho que
fazem e disposição para trabalhar além da hora do expediente.
Essas variações são explicadas por características individuais como
valores, atitudes, percepções, motivações e personalidades. É preciso
reconhecer a influência exercida pelos fatores psicológicos individuais, no
momento de avaliar a produtividade de empregados, absenteísmo, rotatividade
e satisfação.
1.1 - Variáveis De Comportamento Individual
Segundo Robbins (1998) todos os nossos comportamentos são, de
alguma forma, moldados por nossas personalidades e experiências. Deste
modo, destacam-se quatro variáveis individuais que exercem efeitos no
desempenho e satisfação dos empregados, sendo elas classificadas como
características biográficas, habilidade, personalidade e aprendizagem.
1.1.1 - Características Biográficas
Os fatores conhecidos como características biográficas podem
influenciar diretamente na produtividade e satisfação dos empregados e são de
fácil percepção, podendo ser obtidos, na maioria das vezes, nas informações
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contidas no arquivo sobre a vida pessoal do empregado, como idade, sexo,
estado civil e tempo de serviço na organização.
1.1.2 –Habilidade
Todos têm pontos fortes e fracos em termos de habilidade que os fazem
relativamente superiores ou inferiores a outros no desempenho de certas
tarefas ou atividades. Para a administração é importante conhecer as
habilidades de cada funcionário e usar este conhecimento para aumentar a
probabilidade de um empregado desempenhar bem o seu trabalho.
Habilidade refere-se à capacidade do indivíduo de desempenhar as
várias tarefas de um cargo (ROBBINS,1998 pgs. 31-32). As habilidades de um
indivíduo são compostas de dois conjuntos de fatores: habilidades intelectuais,
que são aquelas necessárias ao desempenho de atividades mentais; e
habilidades físicas, que são importantes para desempenhar trabalhos que
exijam mais energia e força física.
1.1.3 –Personalidade
Para Robbins (1998), deve-se pensar em personalidade dentro do
ambiente organizacional como a soma total de maneiras pelas quais um
indivíduo reage e interage com os outros. A personalidade de um adulto é
considerada, em geral, o resultado de influências de fatores hereditários e
fatores ambientais, moderados por condições situacionais.
Os traços de personalidade são características permanentes que
descrevem o comportamento de um indivíduo. Os mais populares incluem
tímido, agressivo submisso, preguiçoso, ambicioso, leal e reservado. A
identificação dos traços de personalidade é importante para a previsão do
comportamento de um indivíduo em situações específicas, pesando as
características para a sua relevância situacional.
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Pesquisas recentes dão suporte à noção de que cinco dimensões de
personalidade básicas, chamadas de “Cinco Grandes”, sustentam todas as
outras. São elas: Extroversão, agradabilidade, conscienciosidade, estabilidade
emocional e abertura para a experiência (ROBBINS, 1998). Além de oferecer
uma estrutura de personalidade unificadora, pesquisas sobre as cinco grandes
também encontraram relações importantes entre estas dimensões de
personalidade e o desempenho no trabalho.
1.1.4 – Aprendizagem
Quase todo comportamento complexo é aprendido e o processo de
aprendizagem envolve mudanças que devem ser relativamente permanentes.
As pessoas podem aprender comportamentos favoráveis ou desfavoráveis
para a organização.
A aprendizagem acontece quando há mudança nos processos de
pensamento ou atitudes de um indivíduo, e se não estiver acompanhada de
mudança no comportamento, não é aprendizagem. Para isso, alguma forma de
experiência é necessária, e pode ser adquirida diretamente através da
observação ou prática, ou indiretamente, como resultado de leitura.
1.2 – A Percepção No Comportamento Organizacional
O comportamento das pessoas é baseado em suas percepções do que
a realidade é, e não na realidade em si. O que alguém percebe pode ser
substancialmente diferente da realidade objetiva. O mundo como ele é
percebido é o mundo que é comportamentalmente importante (ROBBINS
1998, pg.62).
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Freqüentemente há desacordo na maneira dos empregados verem seu
ambiente de trabalho. Nem todos concordam que ali é um grande lugar para
trabalhar – condições de trabalho favoráveis, tarefas interessantes, bom
pagamento e gerência compreensiva e responsável. É muito difícil se achar
uma unanimidade.
A explicação para os diferentes modos de percepção dos indivíduos
para a mesma coisa seria o número de fatores que operam para moldar, e
algumas vezes distorcer, a percepção. Entre as características pessoais mais
relevantes que afetam a percepção estão as atitudes, as motivações, os
interesses, as experiências passadas e as expectativas. Necessidades
insatisfeitas ou motivações estimulam indivíduos e podem exercer forte
influência nas suas percepções.
Assim, cada pessoa desenvolve seu próprio conjunto de conceitos para
interpretar o ambiente externo e interno e para organizar suas múltiplas
experiências de vida cotidiana. Os padrões pessoais de referência são
importantes para o entendimento do processo de comunicação humana.
1.3 – Valores, Atitudes E Satisfação No Trabalho
É necessário que os chefes conheçam os valores de seus subordinados,
pois, embora não tenham impacto direto no comportamento, os valores
influenciam fortemente as atitudes de uma pessoa.
Valores são importantes para o estudo do comportamento
organizacional porque formam a base para o entendimento de atitudes e
motivação e porque influenciam as percepções. Eles contêm um elemento
julgador que conduz as idéias de um indivíduo ao que é certo, bom ou
desejável.
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Atitudes são constatações avaliadoras, tanto favoráveis quanto
desfavoráveis, em relação a objetos, pessoas ou eventos. Elas refletem como
alguém se sente em relação a algo. (ROBBINS, 1998, pg.92). Atitudes não
são o mesmo que valores, mas os dois estão inter-relacionados. Valores,
normalmente, influenciam atitudes e comportamentos.
Nas organizações, atitudes são importantes porque afetam o
comportamento no trabalho. As atitudes relacionadas ao trabalho extraem
avaliações positivas ou negativas que os empregados têm sobre aspectos de
seus ambientes de trabalho. Em relação ao comportamento organizacional,
existe uma preocupação com três atitudes:
- Satisfação no trabalho – Uma pessoa com um alto nível de satisfação no
trabalho tem atitudes positivas em relação ao emprego, ao passo que uma
pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto
ao emprego.
- Envolvimento com o trabalho – O envolvimento com o trabalho mede o
grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e
considera o nível percebido de desempenho importante para a auto
valorização.
- Compromisso organizacional – é um estado em que um empregado
identifica-se com uma organização especial e suas metas e deseja manter-se
ligado a esta organização.
O trabalho de uma pessoa é mais do que apenas as atividades óbvias
do dia a dia. As ocupações requerem interação com colegas e chefes, seguir
regras e políticas organizacionais, obedecer a padrões de desempenho,
conviver com condições de trabalho que estão freqüentemente aquém das
ideais. A estimativa de um empregado de quão satisfeito ou insatisfeito ele
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está com seu trabalho é um somatório complexo de um número de elementos
separados do trabalho.
Segundo Robbins (1998) os fatores mais importantes que conduzem à
satisfação no trabalho são:
TRABALHO MENTALMENTE DESAFIADOR, pois estes oferecem a
oportunidade dos trabalhadores usarem suas habilidades e capacidades;
RECOMPENSAS JUSTAS, que incluem promoções por oferecerem
oportunidades para crescimento pessoal, mais responsabilidade e aumento de
status social;
CONDIÇÕES DE TRABALHO APOIADORAS, referentes ao ambiente aonde
são realizadas suas tarefas diárias, seja por conforto pessoal ou por facilitarem
a realização de um bom trabalho;
COLEGAS QUE DÊEM APOIO, pois para a maioria dos empregados, o
trabalho preenche a necessidade de interação social, que inclui o bom
relacionamento com o seu superior, especialmente quando este oferece
elogios pelo bom desempenho.
Além disso, a IMPORTÂNCIA DA PERSONALIDADE EM RELAÇÃO AO
AJUSTE DO CARGO é fundamental para a satisfação no trabalho, já que os
indivíduos devem descobrir seus talentos e habilidades em relação à escolha
da profissão, para obedecer às exigências de seus empregos.
1.4 – Clima Organizacional
O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. De acordo com Chiavenato (2008,
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pg. 75) o clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia seu comportamento.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os
membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de
motivação de seus empregados. O termo clima organizacional refere-se
especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional,
isto é, aos aspectos da organização que levam à provocação de diferentes
espécies de motivação nos empregados.
Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação
das necessidades pessoais dos empregados e elevação do moral, e
desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Na
verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e
é por ele influenciado.
Como decorrência do conceito de motivação, em nível individual, surge o
conceito de clima organizacional, ao nível da organização, como importante
aspecto do relacionamento entre pessoas e organizações. Os seres humanos
estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações,
no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio
emocional.
Isso pode ser definido como um estado de ajustamento e não se refere
somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas
também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de
estima, e de auto-realização.
Como a satisfação dessas necessidades superiores depende
particularmente daquelas pessoas que estão em posições de autoridade
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hierárquica, torna-se importante para a administração compreender a natureza
do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
1.5 – Objetivos individuais x Objetivos organizacionais
Para ultrapassar suas limitações individuais, as pessoas se agrupam para formar organizações, no sentido de alcançar objetivos comuns. Ao
crescerem, as organizações requerem maior número de pessoas para a
execução de suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas
organizações, perseguem objetivos individuais diferentes daqueles que
formaram originalmente as organizações. Isto faz com que gradativamente os
objetivos organizacionais se distanciem dos objetivos individuais dos novos
empregados.
Assim, tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos a
alcançar. As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para
com eles e por meio deles, alcançarem objetivos organizacionais. Todavia, os
indivíduos, uma vez recrutados e selecionados, têm objetivos pessoais que
lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-
los.
Sendo assim, o relacionamento entre pessoas e organização nem
sempre é cooperativo e satisfatório. Muitas vezes, torna-se um relacionamento
tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado impede ou cerceia o
alcance do objetivo do outro.
O conflito entre os objetivos que as organizações procuram atingir e os
objetivos que individualmente cada empregado pretende alcançar é muito
antigo. O que é bom para um lado nem sempre é bom para o outro. E aí estão
armados o conflito e o antagonismo de interesses. Se um lado leva vantagem,
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o outro geralmente fica prejudicado se a solução a ser adotada é do tipo
ganhar/perder.
CAPÍTULO II
ESTRESSE E DESMOTIVAÇÃO NO TRABALHO
É sabido que o estresse de empregados é um problema cada vez maior
nas organizações. O estresse é associado a restrições e exigências. A primeira
impede de fazer o que se deseja e a última refere-se à perda de algo desejado.
Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma
pessoa a estímulos ou estressores no ambiente. É uma condição dinâmica, na
qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda
relacionada com o que ela deseja. (CHIAVENATO , 1999 , pg. 377).
O autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão das exigências e
cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, a monotonia de certas
tarefas, o moral baixo dos colegas, a falta de perspectiva de progresso
profissional e a insatisfação pessoal não somente derrubam o bom humor das
pessoas, como também provocam estresse no trabalho.
Pela falta de motivação intrínseca, as pessoas tendem a se concentrar
nas reivindicações e expectativas por maiores salários e melhores condições
de trabalho como meio de compensar a insatisfação, o descontentamento e a
frustração com as tarefas.
2.1 – Causas Do Estresse
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Existem três conjuntos de fatores – ambiental, organizacional e individual
– que atuam como fontes potenciais de estresse. Para se tornarem estresse
real ou não, vai depender de diferenças individuais, como experiência no cargo
e personalidade.
O estresse no trabalho pode causar insatisfação relacionada ao
emprego, além de tensão, ansiedade, irritabilidade e tédio. Quando as pessoas
exercem empregos que tenham exigências múltiplas e conflitantes ou nos
quais haja uma falta de clareza sobre os deveres, a autoridade e
responsabilidades do ocupante, tanto o estresse quanto a insatisfação são
aumentados.
Cargos que forneçam um baixo nível de variação, significado,
autonomia, feedback e identidade para os ocupantes criam estresse e
reduzem a satisfação e o envolvimento com o cargo. Quando o estresse é
vivenciado por um indivíduo, seus sintomas podem surgir como resultados
fisiológicos, psicológicos e comportamentais.
Cada indivíduo reage de diferentes maneiras aos fatores que provocam
o estresse. Aquelas pessoas que são viciadas no trabalho e que são
impulsionadas para alcançar metas, geralmente estão mais sujeitas ao
estresse do que as outras. Sintomas comportamentalmente relacionados com
o estresse incluem mudanças na produtividade, absenteísmo e rotatividade.
Algumas pessoas prosperam em situações de estresse, enquanto outras
são esmagadas por elas. Normalmente, empregados e administração têm
noções diferentes do que constitui um nível aceitável de estresse no emprego.
Da perspectiva da organização, níveis baixos a moderados de estresse
podem ser funcionais e levar a um desempenho melhor do empregado. Um
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nível modesto de estresse conduz a maior criatividade quando uma situação
competitiva requer novas idéias e soluções.
Porém, altos níveis de estresse, ou mesmo baixos níveis sustentados
por longos períodos de tempo, podem levar à redução de desempenho do
empregado e, dessa forma, exigem ação da administração. Entretanto, para os
empregados, mesmo baixos níveis de estresse têm a propensão de serem
percebidos como indesejáveis.
2.2 – Efeitos Do Estresse
A insatisfação é freqüentemente associada a um elevado nível de
reclamações e ressentimentos com o trabalho. Empregados altamente
insatisfeitos são mais propensos a recorrer à sabotagem e agressão passiva,
além de estarem inclinados a ter mais contratempos com a saúde.
Certos fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de
atividade, pressão de tempo ou relações problemáticas com chefes ou clientes
provocam reações como nervosismo, inquietude, tensão, entre outras. Alguns
problemas humanos, como dependência de álcool e abuso de drogas, muitas
vezes são decorrentes do estresse no trabalho.
O estresse no trabalho provoca sérias conseqüências tanto para os
empregados como para a organização. Quando os empregados estão felizes
com seus empregos, eles melhoram suas vidas fora dos trabalhos, enquanto
os insatisfeitos levam atitude negativa para casa.
Para a administração, uma força de trabalho satisfeita traduz-se em
maior produtividade, devido a menos interrupções causadas por faltas, menos
incidência de comportamento destrutivo, assim como custos mais baixos do
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governo em relação à saúde do empregado. Empregados satisfeitos têm
índices mais baixos de rotatividade e absenteísmo.
2.3 – Conseqüências do Estresse para os Empregados
De acordo com Hitt et al (2007, pg. 205) muitas pesquisas examinaram
características que têm a propensão de influenciar o modo pelo qual um
indivíduo reage ao estresse.
Pessoas com personalidade do Tipo A são competitivas, dinâmicas e
impacientes. Podem impulsionar a si mesmas para alcançar objetivos cada vez
mais altos, até que se tornem frustradas, irritadas, ansiosas e hostis. Pessoas
com personalidade do Tipo B são menos competitivas, menos dinâmicas e
mais pacientes.
As pessoas do Tipo A são mais suscetíveis de apresentar enfermidades
induzidas pelo estresse por duas razões: Devido as suas tendências
competitivas e dinâmicas, elas podem criar uma maior quantidade de
estressores à sua volta, como aumentar o seu próprio volume de trabalho,
enquanto que as pessoas do Tipo B são mais moderadas. Além disso,
pessoas com personalidade do Tipo A estão mais propensas a avaliar
qualquer evento como um agente de estresse do que as pessoas com
personalidade do Tipo B.
Outro fator decisivo no controle do estresse diz que pessoas com uma
forte auto-estima, de um modo geral, desfrutam de maior bem-estar, e podem
ser mais resistentes aos efeitos decorrentes de agentes estressores. Segundo
Hitt et al (2007, pg.205) ao enfrentar pesadas cargas de trabalho, essas
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pessoas são capazes de desmembrar as tarefas e priorizar seu trabalho de
modo que possam administrar demandas excessivas de trabalho, enquanto
que pessoas com baixa auto-estima podem afastar-se, tornando a sobrecarga
de trabalho bem pior.
A organização, os gerentes e os especialistas de RH podem colaborar
na identificação e redução do estresse no trabalho. O gerente pode monitorar
cada subordinado para identificar sintomas de estresse e informar os remédios
organizacionais disponíveis, como transferências ou aconselhamento. Os
especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar fontes
organizacionais de estresse, e desse modo, refinar os processos de colocação
de empregados, para assegurar uma adequação entre pessoa e cargo.
2.4 – Conseqüências do Estresse para as Organizações
O estresse traz conseqüências para as organizações, assim como para os indivíduos. Conforme Hitt et al (2007, pg. 208), pesquisas mostraram fortes
ligações entre estresse, insatisfação no trabalho, rotatividade e custos com
tratamentos de saúde. As enfermidades relacionadas ao estresse custam às
empresas grandes quantias em seguros e reivindicações de indenização por
empregados.
Além disso, conseqüências individuais do estresse podem interagir de
modo a causar problemas para as organizações. Por exemplo, problemas
comportamentais, tais como a violência, e conseqüências fisiológicas como a
ansiedade, podem fazer baixar a qualidade dos relacionamentos entre colegas
de trabalho, resultando em desconfiança, animosidade e colapso nas
comunicações.
A ausência de funcionários, decorrente de faltas ao trabalho, pode
sobrecarregar os colegas, causando ressentimento por terem que assumir o
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trabalho dessas pessoas. Há também o aumento dos riscos, em termos de
segurança, para todos os empregados, resultantes do uso de álcool e de
drogas por um funcionário.
Por conseguinte, as conseqüências do estresse para as organizações
podem ir além, tornando o estresse no ambiente de trabalho um problema
ainda mais perigoso e oneroso.
O estresse afeta todas as pessoas dentro da organização, desde
executivos do primeiro escalão até funcionários de todos os níveis
hierárquicos. O desempenho eficaz de tarefas e a resolução bem-sucedida de
problemas são fatores necessários para que uma organização conquiste e
sustente vantagem competitiva, que, por sua vez, resulta em lucros para a
organização e para seus clientes.
Embora uma parcela do estresse tenha efeitos positivos sobre o
comportamento das pessoas, quando em demasia passa a ser disfuncional.
Quando isto ocorre, a produtividade das pessoas fica comprometida e o
desempenho organizacional é prejudicado, levando a organização a ter altos
prejuízos e menores lucros.
A capacidade dos gerentes de evitar e de ajudar os funcionários a
reduzir o estresse que eles vivenciam terá um importante impacto no
desempenho dos indivíduos e da organização como um todo.
Pesquisas recentes demonstram que, para alcançar qualidade e
produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas participantes
e motivadas nos trabalhos que executam. Assim, a competitividade
organizacional passa obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho.
Para atender ao cliente externo, não se deve esquecer o cliente interno.
Para conseguir satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes
satisfazer a seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido.
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CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA
Motivação são forças oriundas do interior de uma pessoa, que são
responsáveis em parte pelo direcionamento, pela intensidade e pela
persistência intencionais dos esforços da pessoa, orientados para o alcance de
objetivos específicos que não dependam de capacidades nem de demandas
externas (HITT ET AL, 2007, pg. 164).
Somente o capital humano não basta para garantir o desempenho, os
comportamentos e as atitudes que oferecem sustentação para o desempenho
organizacional. Os funcionários precisam traduzir seu capital humano em
ações que resultem no desempenho que contribua para a conquista dos
objetivos organizacionais, e a motivação é o processo por meio do qual ocorre
essa tradução.
Sabe-se que a motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e
a situação. É através da conduta dos indivíduos que pode-se entender os
motivos que os levam a agir. Segundo Minicucci (1985) a motivação leva as
pessoas a agirem em direção a um objetivo e responde a pergunta: POR
QUE?
Para Robbins (1998, pg. 109), motivação é a vontade de empregar altos
níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela
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capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo. Estas
necessidades devem ser compatíveis e coerentes com as metas da
organização.
3.1 – As Primeiras Teorias De Motivação
No ambiente organizacional do pós-guerra, grandes organizações
começaram a mostrar verdadeiro interesse por pesquisas cientificamente
conduzidas. Passou-se a procurar com avidez a resposta sobre o que
realmente fazer para ser possível contar com pessoas motivadas no ambiente
de trabalho.
Existem três teorias específicas, desenvolvidas na década de 50, e que,
embora fortemente atacadas e agora questionadas em termos de validade, são
ainda, provavelmente, as melhores explicações para a motivação do
empregado.
- Teoria de hierarquia de necessidades
Desenvolvida por Abraham Maslow, é a mais conhecida teoria de
motivação, e baseia-se na hipótese de que dentro de cada ser humano existe
uma hierarquia de cinco necessidades: Fisiológicas, Segurança, Sociais,
Estima e Auto-realização. Á medida que cada uma destas necessidades se
torna satisfeita, a necessidade seguinte torna-se dominante.
– Teoria X e Teoria Y
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Proposta por Douglas McGregor, após concluir que a visão de um
gerente sobre a natureza dos seres humanos está baseada num certo
agrupamento de pressuposições e que ele tende a moldar seu comportamento
em relação aos subordinados de acordo com elas. Segundo McGregor,
existem duas visões distintas de seres humanos: A Teoria X, basicamente
negativa e a Teoria Y, basicamente positiva.
– Teoria Motivação – Higiene
Formulada pelo psicólogo Frederick Herzberg, que defende que os
fatores que levam à satisfação no trabalho são separados e distintos daqueles
que levam à insatisfação. Para motivar as pessoas em seus trabalhos,
Herzberg sugere dar ênfase à realização, ao reconhecimento, ao próprio
trabalho, à responsabilidade e ao crescimento.
3.2 – Teorias Contemporâneas De Motivação
As teorias anteriores são bem conhecidas, mas não se sustentam bem a
um exame mais profundo. As teorias contemporâneas têm um grau razoável
de documentação de suporte válido, e representam o estágio atual para
explicar a motivação de empregados.
- Teoria ERC
Baseada na hierarquia de necessidades de Maslow, Clayton Alderfer
argumenta que existem três grupos de necessidades centrais – existência,
relacionamento e crescimento – daí o nome ERC. Esta teoria é mais
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compatível com o conhecimento de diferenças individuais entre as pessoas e
representa uma versão mais válida da hierarquia de necessidades.
- Teoria de necessidades de McClelland
Foi desenvolvida por David McClelland e seus associados. A teoria
enfoca três necessidades: Necessidade de realização – impulso de lutar pelo
sucesso; Necessidade de poder – fazer os outros se comportarem de uma
maneira que eles não teriam se comportado; Necessidade de afiliação –
desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas.
– Teoria de avaliação cognitiva
Argumenta que quando recompensas extrínsecas são usadas pelas
organizações, como pagamento para um desempenho superior, as
recompensas intrínsecas que são derivadas de os indivíduos fazerem o que
gostam são reduzidas.
– Teoria de determinação de metas
Edwin Locke propôs que as intenções de trabalhar em direção a uma
meta são a principal fonte de motivação de trabalho, isto é, metas dizem a um
empregado o que precisa ser feito e quanto esforço será necessário empregar.
– Teoria do reforço
Um contraponto à teoria de determinação de metas, argumenta que o
reforço condiciona o comportamento. Teóricos do reforço vêem o
comportamento como sendo causado ambientalmente, ou seja, ignora o
estado interior do indivíduo e se concentra apenas no que acontece a uma
pessoa quando ela faz algo.
– Teoria da equidade
30
Com base nos insumos de uma pessoa, como esforço, experiência,
educação e competência, os indivíduos comparam resultados como níveis de
salários, aumentos, reconhecimento e outros fatores. Quando as pessoas
percebem um desequilíbrio em sua proporção resultado-insumo, relativo a
outros, é criada a tensão que fornece a base para a motivação.
- Teoria de Expectativa
Elaborada por Victor Vroom, é uma das explicações de motivação mais
aceitas. A teoria da expectativa diz que um empregado estará motivado a
empregar um alto nível de esforço quando acreditar no resultado de três
relações: Relação esforço-desempenho; Relação desempenho-recompensa e
Relação recompensas-metas pessoais.
3.3– Motivando Empregados Em Organizações
Algumas organizações já perceberam que a valorização das pessoas
não as faz perder terreno. Pelo contrário, estão se tornando mais criativas,
competitivas e eficazes. Aqueles que nelas trabalham as percebem de maneira
mais positiva e compensadora. São organizações que têm lutado contra o
crescente senso de alienação, isolamento e desconfiança. Elas inspiram um
correspondente senso de autoconfiança, satisfação e segurança. Segundo
Robbins (1998) as principais maneiras de manter os empregados motivados
são:
- Reconhecer diferenças individuais – empregados têm necessidades
diferentes, por isso, não devem ser tratados da mesma forma. O bom chefe
31
deve gastar o tempo que for necessário para entender o que é importante para
cada empregado. Isso vai permitir a personalização das metas, o nível de
envolvimento e as recompensas para se alinharem com as necessidades
individuais.
- Usar metas e feedback – empregados devem ter metas difíceis, específicas,
assim como feedback sobre seu progresso em busca de atingir essas metas.
- Permitir que os empregados participem de decisões que os afetem – como
determinar metas de trabalho, escolher seus próprios pacotes de benefícios,
resolver problemas de produtividade e qualidade e similares. Isto pode
aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivação e
satisfação no trabalho.
- Vincular recompensas a desempenho – é de suma importância que os
empregados percebam uma relação clara. Independentemente de quão
próximas as recompensas estejam correlacionadas aos critérios de
desempenho, se os indivíduos perceberem essa relação como baixa, os
resultados serão baixo desempenho, diminuição na satisfação no trabalho e
aumento nas estatísticas de rotatividade e absenteísmo.
- Verificar a equidade do sistema – recompensas devem ser percebidas
pelos empregados como equivalentes aos insumos que eles trazem para o
trabalho. Experiência, habilidades, capacidades, esforço e outros insumos
devem explicar diferenças de desempenho e, desta forma, em pagamentos,
designação de tarefas e outras recompensas.
3.4- Qualidade De Vida No Trabalho (QVT)
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis
Davis na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de
32
cargos. Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar
geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e
ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT
assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho e, do outro, o
interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a
produtividade e a qualidade.
A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no
local de trabalho e do grau de satisfação dos indivíduos que desempenham o
trabalho. O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas. Para
alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações
precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que
executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas
contribuições.
A competitividade organizacional, e obviamente, a qualidade e
produtividade, passam obrigatoriamente pela QVT. De acordo com Chiavenato
(1999, pg. 391), para bem atender o cliente externo, a organização não deve
esquecer o cliente interno. Isto significa que, para satisfazer o cliente externo,
as organizações precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis
pelo produto ou serviço oferecido.
A organização que investe diretamente no funcionário está, na realidade,
investindo indiretamente no cliente. A gestão da qualidade total nas
organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano,
e isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na
organização.
33
A QVT representa em que grau os membros da organização são
capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na
organização. Os fatores envolvidos na QVT são:
- A satisfação com o trabalho executado.
- As possibilidades de futuro na organização
- O reconhecimento pelos resultados alcançados
- O salário percebido
- Os benefícios auferidos
- O relacionamento humano dentro do grupo e da organização
- O ambiente psicológico e físico de trabalho
- A liberdade e responsabilidade de decidir
- As possibilidades de participar
A QVT envolve os aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo. Ela afeta
atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual
e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no
ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
3.5 - Motivação Na Administração Pública
A aplicação de regras comprovadamente eficazes para o meio
privado simplesmente não podem ser admitidas no meio público, por
impossibilidade legal, muitas vezes por falta de inspiração e até de coragem
dos administradores públicos.
Para administração de servidores públicos, fatores desagregadores
são aqueles que traduzem situações que, por si só, conduzem o servidor
naturalmente a uma apatia, a uma inércia. Dentre eles, são apontados a
estabilidade no serviço público, a falta de estímulos para crescimento na
34
carreira, a pouca atratividade dos cargos de chefia e, a impossibilidade dos
chefes, no serviço público, oferecerem benefícios aos que se destacam.
Obviamente, em contraposição aos fatores desagregadores, há
fatores agregadores, que são capazes de impulsionar os servidores públicos a
produzir algo mais do que simplesmente cumprir sua tarefa diária.
Dentre alguns fatores agregadores conhecidos, destaca-se
primordialmente a atuação da chefia. Aliados a este, os Psicológicos, o
Ambiente de Trabalho, a Percepção de valorização do servidor público gerada
pelo Órgão a que está subordinado e o treinamento.
1) Atuação da Chefia - Embora nem sempre seja possível ao chefe
eliminar fatores desagregadores, pode o mesmo criar novos itens capazes de
anular aqueles, ainda que parcialmente.
Segundo Villanova (2009), a atuação do chefe pode motivar os
servidores ou desencadear uma sequência de eventos capazes de minar sua
chefia trazendo prejuízos absurdos ao serviço público.
.
Saber lidar de forma diferenciada com cada servidor é fator
essencial. Para o Chefe no setor público, a impossibilidade de demissão de um
servidor que não se enquadra nos objetivos da chefia impede a atuação que
seria natural no setor privado.
Há quase sempre a possibilidade de encaminhar o funcionário
improdutivo para outro setor. Assim, há casos de funcionários que “rodam” de
repartição em repartição, e é exatamente esse o objetivo do funcionário mal
intencionado.
Embora haja instrumentos previstos na lei capazes de munir os
chefes de instrumentos punitivos, processos administrativos, afastamentos de
35
um determinado setor (e não do serviço público), tais instrumentos se
mostram, na prática, ineficazes e altamente desagregadores, trazendo na
maioria das vezes, mais prejuízos que benefícios ao serviço. Por outro lado,
não há previsão legal para conferir benefícios aos que se destacam, que
produzem mais e melhor.
Entender que ninguém é perfeito, que ninguém é ruim em tudo e que
ninguém é bom em tudo, constitui um raciocínio essencial ao bom
administrador. Encontrar a tarefa que o servidor melhor se adapta é uma
verdadeira arte que precisa ser exercida.
Não há dúvida de que dificilmente alguém estará disposto a
obedecer cegamente. No serviço público essa situação é pior. O servidor
público dos novos tempos: concursado, conhecedor de seus direitos e das
obrigações de seus chefes, não está disposto a ir fazer algo simplesmente por
que alguém mandou. A ordem absurda não pode ser obedecida.
O verdadeiro líder é conhecedor das tarefas de seus subordinados,
está disposto a ir ao seu lado na realização de uma tarefa árdua. Mais
importante do que estar lá é conquistar a confiança do subordinado. Como ser
exigente com o horário se não cumpro o meu? Como exigir que o servidor não
falte ao serviço se o chefe nunca está lá?
2) Fatores psicológicos - podem ser divididos em Coletivos e
Individuais:
a) Fatores Psicológicos Coletivos - são aqueles que afetam de maneira
variada toda a equipe. Decisões que afetam toda uma categoria podem gerar
desconforto, ansiedade, desânimo ou então, euforia, satisfação e outros
sentimentos positivos.
36
A aprovação de um novo Plano de Carreiras, a inclusão de premiações
ou gratificações pela realização de cursos já demonstrou eficácia para a
melhoria da qualidade do trabalho. Alguns procedimentos adotados pelos
setores de Recursos Humanos como a Ginástica Laboral e Terapias Redutoras
do Estresse já tiveram seus bons resultados comprovados.
Mas não devem ser enumerados apenas aqueles que afetam toda uma
categoria. Há situações que podem conduzir uma equipe inteira ao sucesso ou
ao fracasso. O sentimento de injustiça na aplicação de determinada penalidade
com um servidor público em especial pode desencadear um sentimento
coletivo de revolta.
A atuação do chefe em um caso específico pode conduzir seus
subordinados ao desânimo, ao sentimento de que não adianta se esforçar ou
que os incompetentes são sempre beneficiados.
Assim, cabe ao administrador analisar a situação através de um plano
superior, raciocinar sobre as possibilidades e conseqüências individuais e
coletivas. As decisões adotadas sem a necessária avaliação, no calor do
momento tendem a ser exageradas e não surtir o efeito desejado ou trazer
consigo conseqüências não previstas, com prejuízo para toda a equipe e para
o serviço.
b) Fatores Psicológicos Individuais - a complexidade da psique humana
exige dos chefes uma forte dose de paciência, compreensão e raciocínio. A
produtividade de qualquer pessoa (servidor público ou não) que passe por
situações estressantes tende a ser reduzida. Problemas pessoais, familiares,
econômicos podem minar o trabalho de um bom funcionário.
Caso o chefe da equipe não consiga identificar a situação momentânea
que aflige aquele servidor em particular e lhe conferir um “voto de confiança”
37
poderá incorrer em um erro que afetará ainda mais o desempenho do servidor
e por vezes de toda a equipe.
Valorizar a atuação positiva de um servidor diante dos demais pode
trazer efeitos benéficos para todo o grupo, valorizar o espírito de equipe, sem
sombra de dúvida, é primordial. O chefe precisa estar atento para reduzir os
atritos normais entre as pessoas que convivem todos os dias com
características completamente diferentes.
3) O Ambiente de Trabalho. se analisado psicológica ou
fisicamente, influi diretamente na melhoria ou na redução da produtividade do
funcionário público. Quando se fala em um bom ambiente de trabalho o que
vem à mente é um local onde as pessoas se sentem bem, se sentem
valorizadas, percebem a preocupação de seus superiores com seu bem estar.
No entanto, além desses importantes componentes psicológicos não se pode
deixar de analisar o ambiente físico.
Nem todas as soluções estão sob o poder o do administrador.
Conseguir mais uma mesa ou cadeira para um novo funcionário pode levar até
meses e depender de uma licitação. No entanto, há atitudes que podem ser
adotadas a fim de tornar o ambiente mais organizado e mais funcional. Isso na
maioria das vezes depende apenas de um pouco de observação e criatividade
do chefe. A simples mudança de lugar dos móveis pode trazer bons
resultados.
4) Percepção de valorização do servidor público gerada pelo
Órgão a que está subordinado - Muitas vezes a única possibilidade que se
apresenta ao chefe é levar ao conhecimento de seus superiores a insatisfação
e as sugestões para resolver o problema.
É óbvio que a hierarquia está presente no serviço público de
maneira escalonada onde cada um possui seu leque de atribuições. Aquele
38
que lidera uma equipe deve assumir seu papel de líder, precisa assumir riscos,
precisa “comprar a briga” de seus subordinados quando isso for conveniente
ao serviço ou a coesão do grupo, sem nunca ferir a confiança de seus
superiores e a fidelidade aos mesmos, o zelo pelo serviço público.
Muitas vezes a verdade não precisa ser dita aos subordinados
imediatamente, a omissão de determinadas situações, palavras e insatisfações
superiores podem ser mensuradas e colocadas à equipe no momento mais
conveniente. Não há nada pior que dizer àquele que se esforçou, que seu
desempenho não agradou.
Se por um lado dizer que o trabalho está muito bom pode inibir a
vontade de melhorar... dizer que não está, pode despertar um sentimento de
que “não adianta se esforçar”. Assim, a atuação do chefe deve ser tanto no
plano horizontal quanto vertical. Deve levar aos superiores as necessidades da
equipe, suas frustrações seus anseios e aos subordinados a idéia da
importância que os mesmos tem no contexto do trabalho.
3.6- Motivação Pessoal
Se, no início do século passado, o desafio era descobrir aquilo que se
deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação
muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, dentro de si, suas
próprias motivações.
Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos
organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às
próprias pessoas. Já não faz mais sentido negar que, em condições favoráveis,
cada pessoa exerça com naturalidade seu poder criativo, buscando aí seu
próprio referencial de auto-identidade e auto-estima.
39
Segundo Bergamini (1997, pg. 169), não existem receitas de como
resolver os problemas causados pela falta de motivação generalizada que se
encontra disseminada entre a maioria das organizações. O ponto comum entre
um vasto número de estudos já permite afirmar que aquilo que está fora das
pessoas, no seu ambiente circundante, muito pouco tem a ver com a elevação
ou queda dos níveis de satisfação motivacional.
Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional
humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está ligada
a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à sua própria
felicidade pessoal.
CONCLUSÃO
Diversas teorias pretenderam oferecer esperanças de se conseguir
intervir decisivamente no curso do comportamento das pessoas. Enquanto
teorias, tais pontos de vista chegaram a obter grande sucesso quanto à sua
popularidade e puderam contar com expressivo número de adeptos.
Entretanto, a precariedade e a falta de sustentação dessas teorias levaram
seus adeptos a mudar sua atitude favorável.
Não tem sido fácil aceitar que nada se possa fazer para motivar as
pessoas ou administrar a motivação de alguém. Quanto mais se estudou o ser
humano na sua maneira própria de ser, maior foi a certeza da impossibilidade
de se chegar a fórmulas comportamentais cuja previsibilidade pudesse ser
considerada como inquestionável.
As pessoas trazem, dentro de si mesmas, seus potenciais
motivacionais, que são as suas necessidades, as suas pulsões e seus desejos.
40
A forma pela qual esse conjunto é atendido determina maiores ou menores
níveis de satisfação motivacional. É por isso que medidas administrativas de
caráter genérico e impessoal podem ser consideradas como altamente
desmotivantes (BERGAMINI, 1997, pg. 186).
Quase sempre os objetivos organizacionais se contrapõem aos objetivos
individuais das pessoas. Para Chiavenato (2008, pg. 94) é preciso ser eficaz
para proporcionar resultados à organização e eficiente para progredir
pessoalmente na vida.
A parcela maior de responsabilidade pela integração entre os objetivos
organizacionais e os objetivos dos indivíduos recai sobre a alta administração.
É ela quem deve estabelecer os meios, políticas, critérios e tudo o mais que
possa acontecer para alcançar a satisfação de ambos os lados. A organização
depende de pessoas, recurso indispensável e inestimável. Assim, a
interdependência de necessidades da organização e do indivíduo é imensa,
pois tanto as vidas como os objetivos de ambos estão inseparavelmente
ligados e entrelaçados.
Assim, não são apenas as condições físicas de trabalho que importam.
É preciso algo mais. As condições sociais e psicológicas também fazem parte
do ambiente de trabalho. A gestão da qualidade total em uma organização
depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isto
depende de quão bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da
organização.
As organizações devem considerar que são impotentes para motivar
quem quer que seja, pois as pessoas já estão motivadas ao serem portadoras
de necessidades próprias. Elas só podem oferecer a oportunidade para que as
forças motivacionais entrem em ação.
41
BIBLIOGRAFIA
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. São Paulo: Ed.
Atlas, 4ª edição, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 3ª tiragem, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações. São Paulo: Atlas, ed. 4, 2008.
HITT, Michael A., MILLER, C.Chet., COLELLA, Adrienne. Comportamento
Organizacional – uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC Editora,
2007.
42
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Ed.
Atlas, 3ª edição, 1985.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Atlas, 8ª
edição, 1998.
WEBGRAFIA
VILLANOVA, Paulo Jorge Lellis. Motivação de Servidores Públicos e a Teoria
dos Dois Fatores. 2009. Acesso: 28 de agosto de 2011.
www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=3458
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 10
1.1 – Variáveis de Comportamento Individual 11
1.1.1 – Características Biográficas 11
1.1.2 – Habilidade 12
1.1.3 – Personalidade 12
1.1.4 - Aprendizagem 13
1.2 – A Percepção no Comportamento Organizacional 13
1.3 – Valores, Atitudes e Satisfação no Trabalho 14
1.4 – Clima Organizacional 16
1.5 – Objetivos Individuais x Objetivos Organizacionais 18
CAPÍTULO II
ESTRESSE E DESMOTIVAÇÃO NO TRABALHO 19
2.1 – Causas do Estresse 19
2.2 – Efeitos do Estresse 21
2.3 – Conseqüências do Estresse para os Empregados 22
2.4 – Conseqüências do Estresse para as Organizações 23
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA 25
44
3.1 – As Primeiras Teorias de Motivação 26
3.2 – Teorias Contemporâneas de Motivação 27
3.3 – Motivando Empregados em Organizações 29
3.4 – Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 30
3.5 – Motivação na Administração Pública 32
3.6 – Motivação Pessoal 37
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 40
WEBGRAFIA 40
ÍNDICE 41