universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · para a teoria das relações humanas, a...
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1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A LIDERANÇA E SUA INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO DOS
LIDERADOS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS
Por: Rafaela Mendes Verissimo
Orientador
Prof. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
2
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A LIDERANÇA E SUA INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO DOS
LIDERADOS NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão em
Instituições Financeiras
Por: Rafaela Mendes Verissimo
3
AGRADECIMENTO
4
....aos meus pais que são meus
grandes incentivadores, meu marido
que me ajudou e foi paciente nos
momentos que estive ausente, aos
amigos que colaboraram para eu
terminar esse projeto e ao professor
Lizandro Zerbone que forneceu e
indicou material de estudo e a minha
orientadora Ana Claudia Morrisy que foi
paciente e solicita.
DEDICATORIA
5
....aos meus pais Jorge e Iracema, ao
meu marido, e ao meu filho que esta
chegando e que foi meu companheiro
nessa longa jornada......
RESUMO
Nesta pesquisa destacam-se aspectos relativos ao tema liderança, sua
evolução e aplicação no contexto das organizações. Para isso resgatam-se
junto a literatura as principais correntes teóricas de liderança e os enfoques de
cada uma delas. Destacam-se e as contribuições dos autores mais relevantes
de cada teoria. As escolas administrativas serviram de referencial, a fim de se
identificar a visão de cada uma sobre os fatores de motivação humana para o
trabalho. Ao longo de seu desenvolvimento, são abordados temas como a
evolução da liderança, que função tem o líder nas empresas e quais são os
atributos deste líder. Por fim, relata-se sobre a influência do estilo de liderança
no nível de desempenho dos liderados.
6
METODOLOGIA
Os métodos utilizados foram: leitura de livros, pesquisas em internet,
material fornecido pelo professor Lizandro Zerbone utilizado em sala de aula,
pesquisa bibliográfica dos autores mais relevantes de cada teoria e estilo e
suas influencias, como Henry Fayol, Kurt Lewin entre outros e observação do
objeto de estudo, a fim de construir um pensamento fundado sobre o tema em
estudo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - As Escolas Administrativas e os
Fatores de Motivação Humana 10
1.1 – A Escola Clássica da Administração 10 1.1.1– Os Quatorze Princípios de Fayol 12 1.2 – A Escola das Relações Humanas 15 1.3 – A Contribuição de Kurt Lewin para os Estudos de Liderança 16 CAPÍTULO II - As Principais Teorias de Liderança 17
2.1 – A Teoria dos Traços Pessoais 17
2.2 – A Teoria Comportamental 18
2.3 – A Teoria Situacional 25
2.4 – A Teoria da Liderança Servidora 29
2.5 – A Liderança Baseada em Princípios 29
2.6 – A Teoria Estruturalista 30
2.7 – A Teoria Contingencial 31
CAPÍTULO III – Os Estilos de Liderança 34
3.1 – Liderança Autoritária 34
3.2 – Liderança Democrática 34
3.3 – Liderança Liberal 35
3.4 – Os Três Tipos de Lideres 35
CAPÍTULO IV – O papel do Líder no Desenvolvimento da Equipe 37
CONCLUSÃO 39
8
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 42
INTRODUÇÃO
Várias pesquisas tem sido realizadas sobre liderança, com o objetivo
de verificar o que faz um líder ser eficaz e o que diferencia um líder de um não
9
líder. Através desses estudos foram apresentadas várias teorias que vem
contribuir para o entendimento da liderança e identificar fatores que contribuem
para que uma pessoa seja um líder eficaz. Destaco as contribuições dos
autores mais relevantes de cada teoria e estilo e suas influencias nas
organizações modernas .
Para o desenvolvimento deste trabalho formulou-se o seguinte
problema de pesquisa: Os estilos de liderança influenciam no nível de
desempenho dos liderados?
Assim, o objetivo geral é verificar se os estilos de liderança influenciam
no nível de desempenho dos liderados.
Os objetivos específicos são:
� Resgatar na literatura as principais teorias de liderança.
� Demonstrar os aspectos relativos ao tema liderança, sua evolução e
aplicação no contexto das organizações.
� Discutir sobre a teoria: Pessoas já nascem lideres ou essa característica se
forma com o tempo?
CAPÍTULO I
AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E OS FATORES DE
MOTIVAÇÃO HUMANA
1.1 - A Escola Clássica da Administração
10
A Escola Clássica da Administração tem origem no início o século XX,
e compreende a Teoria da Administração Científica, idealizada por Henry
Fayol.
Na abordagem clássica da Administração, a função do líder era
estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos
organizacionais. Seu foco principal era a necessidade da organização e não do
indivíduo (STONER & FREEMAN, 1995).
Fayol preocupava-se em aumentar a eficiência da empresa por meio
da organização e da aplicação de princípios gerais da administração, enquanto
Taylor preocupava-se em aumentar a eficiência da indústria por meio da
racionalização do trabalho do operário, considerando os trabalhadores como
um dos fatores de produção, ao lado de equipamento e terra. Ambas as teorias
têm uma conotação excessivamente mecanicista da organização na busca da
eficiência organizacional, e o trabalhador é considerado apenas um
complemento da máquina.
Quanto à natureza do empregado, A Teoria da Administração Científica
partia de três premissas: a primeira era a de que ele era naturalmente indolente
e adepto à vadiagem, e para trabalhar precisava ser controlado, e regidamente
supervisionado. A segunda era a do homem econômico, entendido como
aquele que tinha como único fator de motivação para o trabalho os ganhos
salariais. A terceira era a de que o comportamento humano é racional e
previsível. Assim, os incentivos financeiros adequados, constante vigilância e
treinamento eram ações consideradas suficientes para garantir a boa
produtividade dos empregados.
De acordo com Fidalgo (1999, apud CARDOZO, 2009)
A chamada Administração Científica contém as seguintes características: a)
radical separação entre execução e planejamento, o conhecimento do
processo de trabalho deveria centrar-se na gerência, à qual caberia todo o
11
controle do processo produtivo; b) fracionamento das tarefas e atividades, onde
cada trabalhador deveria executar a mais simples e parcelar tarefa possível
[...]. Essa divisão do trabalho minimiza a necessidade de um trabalhador com
maior nível de conhecimento, provoca a mecanização do trabalho e o
rebaixamento de seu conteúdo intelectual.
A Teoria do Processo Administrativo enfatizou os princípios da boa
administração, orientada para a definição das atribuições dos gerentes. Assim,
além de criar quatorze princípios universais de administração, Fayol criou as
funções do Administrador: planejar, organizar, comandar e controlar.
Fayol enumerou as seis qualidades de um administrador, que ainda
hoje são usadas nos dias atuais. Essas qualidades são: Bom estado físico,
Cultura geral, Capacidade intelectual, Experiência, Valores morais e
Conhecimentos específicos.
De forma genérica, essa escola valorizava a estrutura organizacional,
os princípios de hierarquia, a autoridade, a especialização do trabalho e o
rígido controle dos empregados. Aos administradores, cabia a responsabilidade
principal de planejar, dirigir e controlar os atos de seus subordinados, para
obter a maior produtividade. Os subordinados, por sua vez, deveriam observar
o planejamento, a direção e o controle impostos pelos administradores, sem
discutir, pois este tipo de supervisão era resultado da “plena aceitação da
autoridade” do gestor e da obediência por parte dos subordinados (MOTTA e
VASCONCELOS, 2004, apud CARDOSO, 2009, p.20).
Essas premissas permaneceram absolutas nas práticas gerenciais até
meados do século XX, quando surgiu a abordagem humanística da
administração, propondo novas concepções sobre a natureza humana.
1.1.1 - Os Quatorze Princípios de Fayol (1994)
12
1. Divisão do trabalho: a palavra chave é foco no aumento da
produtividade. Dentro das organizações, consiste na especialização das tarefas
e das pessoas para aumentar a produtividade. A divisão do trabalho facilita o
controle.
2. Autoridade e responsabilidade: trata do direito de mandar e do poder
de se fazer obedecer.
3. Disciplina: a ausência dela gera caos na organização. Quando algo
não sai como previsto, a responsabilidade é atribuída à incapacidade do chefe,
pois é ele que planeja as operações.
4. Unidade de comando: cada funcionário deve receber ordens de
apenas um superior. A unidade de comando organiza uma empresa dividindo
atribuições.
5. Unidade de direção: todas as unidades da organização devem
seguir em direção aos mesmos objetivos. Apenas um gerente para coordenar
atividades semelhantes.
6. Subordinação do interesse particular ao geral: para Fayol, ambos
são importantes, mas os interesses da empresa devem ter prioridade sobre os
interesses pessoais.
7. Remuneração do pessoal: o salário e a compensação para os
empregados devem ser justos, tanto para os empregados como para a
organização.
8. Centralização: deve haver um equilíbrio entre o envolvimento do
13
empregado, através da descentralização, e a autoridade final do administrador,
através da centralização.
9. Hierarquia: é uma forma de garantir o respeito dos níveis inferiores
aos superiores e facilitar a manutenção da disciplina, da ordem e do controle.
As organizações devem ter uma via de autoridade e comunicação, que vem do
alto até os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos
subordinados.
10. Ordem: é a ordem material e humana. Pessoas e materiais devem
estar em lugares adequados para que possam auxiliar a direção da empresa.
11. Eqüidade: Disciplina e ordem justas melhoram o comportamento
dos empregados. Eles devem ser tratados da mesma forma, sem favoritismo.
12. Estabilidade do pessoal: promover a lealdade e a longevidade do
empregado. A rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a
eficiência da organização. A troca constante de funcionários dificulta o
desenvolvimento de um bom relacionamento entre os colegas e os chefes,
além de aumentar os custos decorrente de novos processos de seleção,
treinamento.
13. Iniciativa: os empregados devem ser encorajados a desenvolver e
a implementar planos de melhorias e solucionar problemas.
14. União do pessoal: esse princípio demonstra a importância do
relacionamento interpessoal entre os indivíduos e uma boa articulação do
chefe. Harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.
14
A Administração Científica tinha diversos defeitos dentre eles: o
mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina), a robotização do
operário, a visão microscópica do homem tornando-o como parte da
maquinaria, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal,
a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de
uma empresa.
Contudo, essas limitações e restrições não apagam o fato de que
Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a
uma teoria administrativa. Foram Taylor, Ford e Fayol que implantaram
diversos conceitos que até hoje utilizamos para gerenciar pessoas e
empresas, dos mais variados portes, em qualquer lugar do mundo.
1.2 - A Escola das Relações Humanas
A ênfase dada anteriormente por Taylor nas tarefas, e por Fayol na
estrutura e por Weber na autoridade, foi transferida para a ênfase nas pessoas
que fazem parte da organização, foram dados destaque às relações informais,
mudando os conceitos rígidos e mecânicos da Escola Clássica.
Para a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o
alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e
oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal.
O enfoque humanístico da Administração tem origem com a pesquisa
de George Elton Mayo, realizada na empresa Western Eletric, em Chicago,
entre 1927 e 1932. O objetivo inicial da pesquisa de Mayo era estudar a
relação entre as condições físicas do ambiente de trabalho e a produtividade
dos operários.
Todavia, a pesquisa terminou com a surpreendente descoberta de que
o nível de produtividade do trabalhador não dependia apenas das recompensas
15
financeiras, mas sobretudo de fatores psicológicos. A visão do homem passou
a ser homem social, entendido como o indivíduo que possui necessidades
motivacionais diversas, e que deviam ser identificadas e estimuladas pelos
gestores. A autoridade passou a ser concebida como naturalmente aceita, não
atrelada aos cargos, mas como um atributo pessoal, decorrente das relações
de cooperação existentes entre os gestores e sua equipe de trabalho.
A integração social entre os grupos era o referencial da realização de
necessidades, como: de afeto, de associação, de segurança, de prestigio.
A Escola das Relações Humanas desencadeou diversas decorrências
para os estudos da ciência da Administração. A motivação humana para o
trabalho é concebida sob o ponto de vista da complexidade. Discuta-se sobre a
liderança, comunicação, dinâmica de grupo. A ênfase nas tarefas e na
estrutura organizacional substituída pela ênfase nas pessoas (LODI, 2003 e
RIBEIRO, 2003).
1.3 – A Contribuição de Kurt Lewin para os Estudos de Liderança
Kurt Lewin foi o psicólogo que deixou a contribuição mais relevante
para as ciências do comportamento. Na década de 1930, Lewin coordenou
uma pesquisa que envolvia três grupos de crianças submetidas a estilos
diferentes de liderança: autocrático, liberal e democrático (LODI, 2003).
Segundo Barros Neto (2006), esses três estilos de liderança tem as
seguintes características:
a) Estilo autocrático: o líder decide e impõe suas decisões, com pouca
ou nenhuma participação dos outros membros do grupo;
b) Estilo Liberal: o grupo é que toma as decisões, e as implementa com
participação mínima do líder, que praticamente abdica de sua prerrogativa;
c) Estilo Democrático: as decisões são tomadas por consenso grupal,
16
depois de um amplo processo de análise e debate conduzido e assistindo pelo
líder.
Maximiliano (2004) complementa que uma das conclusões
inquestionáveis da pesquisa de Lewin é o fato de que as crianças tinham
esmagadoras preferência pelo líder democrático.
CAPÍTULO II
AS PRINCIPAIS TEORIAS DE LIDERANÇA
Os estudos tradicionais sobre liderança foram desenvolvidos através
de três abordagens: a baseada nos traços, a comportamental e a situacional,
apresentadas a seguir.
2.1 - A Teoria dos Traços Pessoais
Segundo Robbins (2005), desde a década de 1930 realizam-se
pesquisas para identificar traços pessoais, físicos, intelectuais ou de
personalidade que diferenciassem lideres de não-líderes. Todavia, muitas
dessas pesquisas chegaram a nenhum resultado, uma vez que:
A abordagem dos traços apresenta algumas limitações. A primeira delas, é
que não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em
qualquer situação. A segunda seria que os traços prevêem o comportamento
em situações “fracas” do que em situações “fortes”. Terceiro, as evidencias são
pouco claras quanto à separação de causa e efeito. Finalmente, os traços
funcionam melhor pra prever o surgimento da liderança do que para distinguir
entre líderes eficazes e ineficazes. (ROBBINS, 2005, p.259)
17
Segundo Bergamini (1994):
O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta,
tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as
pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito
incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann
serviram-se dos resultados das pesquisas disponíveis acerca
de liderança que datavam de 1904 a 1948, encontrando
aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque
no estudo da liderança. Com revisão desses projetos foi
possível chegar a um resultado que permitiu listar
aproximadamente 34 traços de personalidade considerados
como características típicas da amostragem dos líderes
eficazes.
Os traços mais apontados por este modelo eram os físicos (aparência
e peso), intelectuais (adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiança), sociais
(cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa) e aqueles
relacionados com a tarefa (impulso de realização, persistência e iniciativa).
Essas limitações levaram os pesquisadores a buscar outras direções. A
partir daí, as pesquisas sobre liderança enfatizaram o estilo comportamental
preferencialmente demonstrado pelos lideres.
2.2 - A Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental de Liderança é estudada na perspectiva de
um estilo pessoal de comportamento do líder com seus liderados, no exercício
da função de gestor.
Essa teoria propõe que comportamentos específicos diferenciam
18
líderes e liderados. Para ela, a liderança pode ser ensinada. Os líderes não
nascem prontos.
Segundo Bateman e Snell (1998), durante as décadas de 1950 e 1960
diversas pesquisas foram realizadas em universidades norte americanas, cujo
objetivo era identificar as características comportamentais dos lideres que
pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz. Assim, as pesquisas
visavam a verificar o impacto dos estilos de liderança sobre as atitudes e o
desempenho das pessoas no trabalho.
A partir dessas pesquisas surgiram diversas teorias comportamentais,
como os Quatro Sistemas de administração de Likert, e a Grade de Liderança
de Blake e Mouton, relatado a seguir.
Os Quatro Estilos de Liderança de Rensis Likert
Likert foi um dos pesquisadores da Universidade de Michigan, na
década de 1960, tendo como premissa básica o estilo de liderança adotado
pelos supervisores.
Megginson ET al. (1998) relata que o maior contribuição de Likert para
a Teoria Comportamental de liderança foi identificar os quatro estilos de
liderança que operavam nas organizações em que pesquisava, conforme
demonstrados a seguir:
Quadro 1: Os Quatro Estilos de Liderança de Likert
Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo
19
Coercivo Benevolente
Processo
Decisional O processo está
totalmente
centralizado na
cúpula da
organização, a
qual monopoliza
todas as
decisões.
O processo está
centralizado na
cúpula, existindo
apenas delegação
de decisões
simples e
rotineiras.
É efetuada
consulta aos
níveis inferiores
e é permitida a
delegação e a
participação
das pessoas.
O processo
divisional é
totalmente delegado
e descentralizado .
A cúpula apenas
define políticas e
controla os
resultados. Sistema de
Comunicaçõ
es
O sistema de
comunicação é
bastante
precário.
Existem apenas
comunicações
verticais
descendentes e
desatinadas a
dar ordens.
O sistema de
comunicação é
relativamente
precário,
prevalecendo as
comunicações
verticais
descendentes
sobre as
ascendentes.
O fluxo de
comunicações
verticais
(ascendentes e
horizontais) é
facilitado.
As comunicações
são consideradas
como vitais para o
sucesso da
empresa. A
informação é
totalmente
partilhada.
Relações
Interpessoais O contato entre
as pessoas
origina
desconfiança. A
organização
informal é
vedada e
considerada
prejudicial.
Cargos e tarefas
confinam as
pessoas.
São toleradas
relações
interpessoais com
alguma
condescendência.
A organização
informal é muito
impaciente e
considerada como
uma ameaça à
empresa.
É depositada
nas pessoas
alguma
confiança. A
empresa
incentiva uma
organização
informal e
eficaz, com
trabalho em
equipe e
grupos
esporádicos.
O trabalho é
geralmente
realizado em equipe.
A formação de
grupos informais
torna-se
imprescindível.
Existe confiança
mútua, participação
e envolvimento
grupal intenso.
20
Sistema de
Recompensa Ênfase nas
punições e nas
medidas
disciplinares.
Obediência
restrita aos
regulamentos
internos. Raras
recompensas e
de cunho
meramente
salarial.
Ênfase nas
punições e nas
medidas
disciplinares mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
freqüentes.
Recompensas
sociais raras.
Ênfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salários).
Recompensas
sociais
ocasionais.
Raras punições
ou castigos.
Ênfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
freqüentes.
Punições são raras
e, quando ocorrem,
são definidas pelo
grupo.
Relações
Interpessoais O contato entre
as pessoas
origina
desconfiança. A
organização
informal é
vedada e
considerada
prejudicial.
Cargos e tarefas
confinam as
pessoas.
São toleradas
relações
interpessoais com
alguma
condescendência.
A organização
informal é muito
impaciente e
considerada como
uma ameaça à
empresa.
É depositada
nas pessoas
alguma
confiança. A
empresa
incentiva uma
organização
informal e
eficaz, com
trabalho em
equipe e
grupos
esporádicos.
O trabalho é
geralmente
realizado em equipe.
A formação de
grupos informais
torna-se
imprescindível.
Existe confiança
mútua, participação
e envolvimento
grupal intenso.
Sistema de
Recompensa Ênfase nas
punições e nas
medidas
disciplinares.
Obediência
restrita aos
regulamentos
internos. Raras
recompensas e
de cunho
meramente
salarial.
Ênfase nas
punições e nas
medidas
disciplinares mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
freqüentes.
Recompensas
sociais raras.
Ênfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salários).
Recompensas
sociais
ocasionais.
Raras punições
ou castigos.
Ênfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
freqüentes.
Punições são raras
e, quando ocorrem,
são definidas pelo
grupo.
21
Fonte: Megginson ET al. (1998)
O modelo apresentado por Likert consiste em quatro estilos de
liderança observados na sua pesquisa.
Sistema 1: Autoritário Coercivo. É o sistema administrativo autocrático,
coercivo e altamente arbitrário, controlando rigidamente tudo o que ocorre
dentro da organização. É considerado o sistema mais duro e fechado existente,
tornando o nível institucional sobrecarregado com a tarefa decisória.
Sistema 2: Autoritário Benevolente. É sistema administrativo autoritário
com atenuada variação comparado ao sistema, anterior, entendido como um
sistema autoritário forte, mas condescendente e menos rígido.
Sistema 3: Participativo Consultivo. Trata-se de um sistema mais
participativo do que autocrático e impositivo, representando um gradativo
abrandamento da arbitrariedade organizacional.
Sistema 4: Participativo. É o sistema administrativo democrático por
excelência. É também o mais aberto de todos os sistemas descritos por Likert.
A Grade Gerencial de Robert Blake e Jane Mouton
Blake e Mounton elaboram uma Grade de Gerencial, baseada em uma
visão bidimensional dos estilos de liderança: o preocupado com as pessoas e o
preocupado com a produção.
Maximiliano (2004) ensina que o estilo bidimensional de liderança o
22
líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiza-los
simultaneamente. Os pesquisadores também perceberam que entre o
comportamento bidimensional havia três comportamentos intermediários,
compondo-se a Grade Gerencial de cinco estilos de liderança. Esse modelo é
desenvolvido numa escala de 1 a 9, conforme a demonstrado na figura a
seguir.
Figura 1: Grade de Liderança de Blake e Mounton
Fonte: Bateman e Snell, 1998
No estilo 1,9, o líder dedica maior atenção às pessoas e favorece
acentualmente os relacionamentos em detrimento da produção.
O estilo 9,1 caracteriza-se pela auto-reide/obediência, com a
acentuada atenção do líder para a produção.
O estilo 5,5 correspondente ao líder meio-termo, mediante preocupado
com a produção e com as pessoas.
23
O estilo 1,1 indica a gerencia empobrecida, onde o líder dedica pouca
atenção tanto à produção quanto às pessoas.
O estilo 9,9 indica líder ideal, a gerencia em equipe, indicando o estilo
bidimensional, orientado tanto para a produção como para as relações
interpessoais (BATEMAN E SNELL,1998)
2.3 - A Teoria Situacional
Ná década de 1960, pesquisas sobre as teorias situcionais levaram a
conclusões de que não há um melhor estilo de liderança, mas, situações em
que um determinado estilo é mais ou menos adequado para uma situação de
trabalho.
A impossibilidade de obtenção de resultados consistentes levou os
pesquisadores a enfocar as influencias da situação. A relação entre estilo de
liderança e eficácia sugere que, sob a condição a, o estilo x pode ser
adequado, enquanto o estilo y é mais indicado para a situação b, e o estilo z
mais apropriado para a situação c. Mas o que seriam essas situações a, b,c?
Uma coisa é dizer que a eficácia de liderança depende da situação, e outra é
ser capaz de identificar essas condições situacionais. (ROBBINS, 2005, p. 263)
Liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do
processo de comunicação humana, com vista à obtenção de um ou diversos
objetivos específicos. (TANNENBAUM, WESCHLER e MASSARIK, 1961)
A seguir são apresentados os modelos situacionais de Paul Hersey e
Kenneth Blanchard de Fried Fiedler
A Teoria Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard
24
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard sugere que o estilo de
liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em
relação à tarefa a ser realizada.
A maturidade é entendida como a capacidade e disposição da pessoa
em assumir a responsabilidade, de dirigir seu próprio comportamento, sua
vontade de realizar e sua experiência relacionada com o trabalho.
Assim, Hersey e Blanchard (APUD STONER e FEEMAN, 1999)
propõem quatro estilos de liderança, adequados para cada fase do
desenvolvimento dos liderados, demonstrado na figura a seguir.
Figura 2: Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Fonte: Stoner e Freeman, 1999
De acordo com a figura acima, Hersey e Blanchard (APUD STONER e
FEEMAN, 1999), acreditam que o relacionamento entre um administrador e
25
subordinados passa por quatro fases, à medida que os subordinados se
desenvolvem.
A primeira fase representa o inicio dos subordinados iniciam na
organização. Os autores recomendam que o estilo mais apropriado é a
orientação para a tarefa.
Na segunda fase, o gerente pode decidir iniciar comportamentos
orientados para o empregado, à medida que a confiança do gerente e o apoio
dos subordinados aumentam, tornando a relação mais familiar e os esforços
dos subordinados continuados.
Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivação dos
subordinados, eles começam ativamente a procurar maiores
responsabilidades. Entretanto, o gerente ainda precisará dar apoio e
consideração aos subordinados a fim de que eles mantenham o interesse por
mais responsabilidades. À medida que os subordinados se tornam
gradualmente mais confiantes, autodirecç~;´ionados e experientes, o gerente
pode reduzir a quantidade de apoio e encorajamento.
Na quarta fase, os subordinados não mais necessitam nem esperam
um relacionamento direcionador por parte de seu gerente, uma vez que as
pessoas já tem condições ideais para assumir plena responsabilidade sobre
suas atribuições.
O Modelo de Liderança Fred Fiedler
Segundo Robbins (2005), o primeiro modelo contingencial abrangente
de liderança foi desenvolvido por Fred Fiedler, em que propõe que a eficácia do
desempenho do grupo dependente da adequação entre o estilo do líder e o
grau de controle proporcionado pela situação de trabalho.
26
A pesquisa de Fiedler fundamentou-se em três dimensões, para
identificar a eficácia da liderança: a relação entre lideres e liderados, a
estrutura da tarefa e o poder da posição do cargo.
Para Fiedler, os líderes orientados para as funções tendem a alcançar
melhores resultados em situações extremas – muito favoráveis ou muito
desfavoráveis. Pelo contrário, os líderes orientados para as relações humanas
têm melhores performances nas situações mais moderadas, em que há um mix
de variáveis favoráveis e variáveis desfavoráveis.
Assim, quanto mais estreita a relação entre o líder e os liderados, mais
alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posição do
cargo, maior é a eficácia do líder.
A figura abaixo demonstra as três dimensões da eficácia da liderança,
segundo Fiedler.
RELAÇÕES ENTRE LIDERADOS
POSITIVAS
SITUAÇÃO FAVORAVEL FAFAVFAVORÁVEL
LÍDER E LIDERADOS NEGATIVA SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
GRAU DE ALTO SITUAÇÃO FAVORÁVEL
ESTRUTURAÇÃO DA TAREFA BAIXO SITUAÇÃO
DESFAVORÁVEL
PODER FORTE SITUAÇÃO FAVORÁVEL
DA POSIÇÃO FRACO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
Figura 3: Modelo de Liderança de Fiedler
Fonte: Maximiano, 2004
2.4 - A Teoria da Liderança Servidora
O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por
Robert K. Greenleaf (1904-1990), chamado “The Servant as Leader” (O
Servidor como Lider). A liderança servidora verdadeira surge daqueles cuja
motivação principal é um desejo profundo de ajudar os outros.
De acordo com Marinho (2005), a Teoria da Liderança Servidora, se
27
apóia nos valores intrínsecos da dignidade humana para virar de cabeça para
baixo a visão tradicional e os conceitos populares sobre liderança, propondo
um modelo oposto ao que é praticado. Onde o líder é apresentado como um
herói, capaz de solucionar os problemas das empresas ou do governo, como
se Le fosse um mágico associando ao seu poder de persuasão e habilidades.
A liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros
e à missão da organização de aprendizagem. Eles encorajam a participação, o
compartilhamento de poder e de informações, reconhecem o valor dos outros,
estimulam a criatividade das pessoas, são completamente comprometidas, dão
credito pelas realizações das pessoas, tem um impulso natural para aprender,
promovem o senso de comunidade.
2.5 - A Liderança Baseada em Princípios
A Liderança Baseada em Princípios é mais um dos grandes projetos
escritos de Stephen R. Covey.
O objetivo de Liderança Baseada em Princípios é, portanto, fornecer
um novo centro, baseado em princípios universais. Somos abordados a partir
de uma filosofia de vida que, segundo o autor, engloba toda nossa natureza.
Somos seres que possuímos necessidades e capacidades físicas, mentais,
emocionais e espirituais, qualquer mal-estar em um desses pilares de
sustentação de nossa natureza diminui nossa eficácia, gerando sofrimento.
A liderança baseada em princípios é uma nova forma de pensar a agir
que procura fugir da maneira tradicional, proporcionando a quebra dos antigos
paradigmas. Ela é praticada de dentro para fora em quatro diferentes níveis e
para ela ocorrer se pode citar dois princípios básicos:
Confiança Pessoal - A confiabilidade é a soma do caráter, entendida
como aquilo que a pessoa é, com a competência, definida por aquilo que ela é
28
capaz de fazer. A confiança em alguém consiste na soma de seu caráter com
sua competência, portanto se uma pessoa for de bom caráter, mas pouco
eficiente não conquistara a confiança interpessoal;
Confiança Interpessoal - É permitir com que as pessoas ajam de
maneira pessoal, pois o líder acredita que a confiabilidade delas mantem-se no
nível ideal.
O nível de confiança resume o sucesso ou o fracasso das relações
pessoais e das negociações nas organizações.
Cada nível citado acima possui suma importância, porem para
funcionarem de modo eficaz devem-se manter em pleno equilíbrio, serem
trabalhados, fortalecidos e serem sustentados por uma base forte que
consideramos os princípios fundamentais.
2.6 - A Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista desenvolveu-se como uma síntese da Abordagem
Clássica e da Teoria das Relações Humanas, inspirando-se na abordagem de
Max Weber. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente,
trazendo uma importante ruptura com relação às anteriores, o líder deve ser
flexível, deve ter capacidade de adiar recompensas e um permanente desejo
de realização. Essa teoria mostra a organização como sendo um sistema
aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. A Teoria
Estruturalista baseia-se no conceito de um todo composto por partes que se
inter-relacionam. Os autores procuram inter-relacionar as organizações com o
seu ambiente externo, caracterizada pela interdependência entre as
organizações.
O estruturalismo influenciou as ciências sociais e repercutiu no estudo
das organizações. Também foram influenciadas: a Filosofia, a Psicologia (com
29
a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com N.
Bourbaki), a Lingüística.
2.7 - A Teoria Contingencial
A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para
verificar os modelos das estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas. Os resultados das pesquisas conduziram a
uma nova concepção da organização e o seu funcionamento são diretamente
ligadas ao ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito
de organizar. Essas contingências externas podem ser consideradas
oportunidades e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a
estrutura e os processos internos da organização.
Essa teoria analisa como os fatores situacionais alteram a eficácia do
comportamento e o estilo de liderança de um líder em particular. A chave é a
adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos
líderes. A premissa básica da teoria contingencial deste investigador é de que o
desempenho do grupo é contingencial na medida em que depende da
interação dos estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder
(Mitchell et al., 1970).
30
Figura 4: Fluxograma da Teoria Contingencial
Na Teoria Contingencial tudo é relativo, tudo depende, não há nada de
absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Há uma relação entre as
condições do ambiente e as técnicas administrativas certas para o alcance
eficaz do objetivo da empresa. O principal contribuinte dessa teoria foi Fiedler.
A teoria de Fiedler consiste basicamente em relacionar as características
do líder, determinadas a partir da forma como ele classifica o colaborador
menos preferido com a eficácia do grupo, determinada a partir de um critério
objetivo (Jesuíno, 2005). Resumindo, a teoria explica o desempenho do grupo
como o resultado da interação de dois fatores: estilos de liderança e variáveis
situacionais.
Segundo Fiedler (1967):
“Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais
de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a
personalidade do líder é somente um dos fatores que
31
determina o desempenho do grupo. O líder que se
desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de
condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras
tarefas ou sob outras condições”.
CAPÍTULO III
OS ESTILOS DE LIDERANÇA
3.1 - Liderança Autoritária
Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Todas as
32
tomadas de decisões são tomadas por ele. Os níveis de produtividade são
excelentes quando na presença do líder, provoca tensão e frustração na equipe
inibindo a espontaneidade e criatividade da equipe.
Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual
o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e
nas críticas ao trabalho de cada membro. Esse tipo de líder não costuma se
envolver ativamente no trabalho do grupo.
3.2 - Liderança Democrática
Esse tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos
liderados no processo decisório. As atividades são planejadas e distribuídas de
acordo com a decisão do grupo. O próprio grupo esboça as providências para
atingir o objetivo solicitando ajuda ao líder quando necessário. Cada membro
pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho.
O líder é objetivo ou realista nos seus elogios e criticas, procura ser um
membro normal do grupo.
O grupo sente receptividade à espontaneidade e criatividade,
desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa.
3.3 - Liderança Liberal
É deixado ao grupo ou aos indivíduos toda a liberdade para a decisão,
sem a participação de líder: ausência de regras
Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos
seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que
não necessita de supervisão constante, ou pode ser indício de uma liderança
33
negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
O líder fornece materiais e só se lhe pedirem é que dará informações
suplementares, ausência completa de participação. São raros os comentários
sobre a atividade do grupo. Não há tentativa para participar ou para interferir
com o curso dos acontecimentos.
3.4 - Os Três Tipos de Lideres
Existem basicamente três tipos de lideres: Os líderes supervisores, os
lideres participativos e os lideres de equipes.
Figura 5: Os Tipos de Liderança
Fonte: Zerbone, Lizandro
As principais características dos lideres são:
34
Supervisão Liderança
Participativa
Liderança de Equipes
Dirige as pessoas Envolve as pessoas Gera confiança e inspira o
trabalho em equipe
Explica as decisões Ouve as pessoas antes de
tomar decisões
Facilita e apóia as decisões
Treina as pessoas Desenvolve as pessoas Expande as competências
da equipe
Gera os indivíduos Coordena o esforço do
grupo
Cria uma identidade da
equipe
Controla o conflito Resolve os conflitos Tira partido das diferenças
Figura 6: As características dos tipos de Liderança
Fonte: Zerbone, Lizandro
CAPÍTULO IV
O PAPEL DO LIDER NO DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE
A liderança pode ser definida como:
� Capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam
voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns;
� Capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance
dos objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);
� Um fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada
situação através do processo de comunicação humana, com vista à
comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998).
Era comum chefes impedirem seus subordinados de estudarem e
35
evoluírem, pois tinham medo de que pessoas mais capazes tomassem seu
cargo. Hoje esse tipo de conduta é cada vez mais raro, é primordial que os
responsáveis pelas empresas saibam identificar estes problemas e ajam com
medidas que corrijam esta situação. Para que uma empresa conquiste seu
espaço, a contribuição dos seus colaboradores no processo de crescimento é
primordial, pois a partir deles que surgem idéias, melhorias e criticas para um
trabalho de qualidade.
O papel principal do líder é incentivar sua equipe e outras áreas a
“vestir a camisa” da empresa e lutar pelo seu sucesso. Compete ao verdadeiro
líder, considerando o seu cargo e qualificações, motivar e influenciar
positivamente os seus liderados, buscando sempre atingir os melhores
resultados e mantendo a força de vontade e a satisfação da equipe alinhadas,
em sintonia com as instâncias superiores da organização, ele deve transmitir a
missão, a visão e os valores da empresa, e essas atitudes devem refletir em si
para que a partir disso reflita na equipe. Quando todos adquirem conhecimento
sobre os objetivos da empresa e o líder abre esse espaço, consegue que as
pessoas entendam qual o papel de cada um dentro da Instituição.
O líder deve conhecer um pouco de cada um de sua equipe para saber
conduzi-la ao sucesso, atendendo as necessidades da organização. Deve ser
coerente entre o que fala e as suas atitudes.
O líder que promove a descoberta, incentiva a todos a ter iniciativa,
estimula cada membro da equipe a encontrar sua maneira de realizar tarefa,
ensina sua equipe a crescer e amadurecer gerando qualidade no serviço.
Um líder que não cativa sua equipe e desenvolve profissionais
motivados e focados nos objetivos, pode apresentar trabalho oposto ao
esperado, por isso é importante estar atento e buscar soluções para contornar
tal situação antes que prejudique o desenvolvimento da empresa.
36
Conclusão
Gestor é quem desenvolve os planos estratégicos e operacionais da
Empresa em que trabalha, traçando os objetivos organizacionais, concebendo
estruturas, regras, políticas e procedimentos mais adequados para o alcance
do objetivo proposto. Ele coordena e implementa a execução do seu plano
através de sua equipe, exercendo comando e liderança. Para ser um gestor
eficiente é necessário ser líder do grupo do qual está vinculado, é necessário
também desenvolver sua equipe, ajudando a todos a aprender, além de
desenvolver habilidades para lidar com problemas.
Baseado nos estudos realizados pode-se concluir que o estilo de
liderança exerce influência no desempenho dos colaboradores, na medida em
que o líder age de forma a buscar alternativas que promovam uma maior
satisfação no ambiente de trabalho. Para isso, o líder deve ser dotado
principalmente de uma habilidade interpessoal que o favoreça na difícil tarefa
de identificar as motivações individuais dos colaboradores que os levam a agir
para alcançar os objetivos pessoais e conseqüentemente os objetivos da
empresa.
Por tudo que foi estudado, pode-se concluir que, o líder ideal busca
37
adotar vários estilos, e aplicar o modelo de liderança mais adequado a cada
situação. O maior desafio da liderança nos tempos modernos é como lidar com
a diversidade, motivações, expectativas e exigências das pessoas sem perder
o foco nas metas e resultados, fazendo com que todos ajam juntos em busca
do objetivo esperado. O estudo do comportamento humano nas empresas
contribui para uma vantagem competitiva nas organizações, uma vez que a
organização que conhece bem seus ativos de conhecimentos estará preparada
para as mudanças, tendo pessoas qualificadas e treinadas a exercer funções
que auxiliam nos resultados da empresa.
Assim, conseguir passear entre as diferentes formas de liderança é tão
importante quanto o desempenho individual do líder, podendo uma liderança
eficaz e eficiente afetar o clima e o ambiente de trabalho e, por fim, o
desempenho das equipes.
A melhor liderança é a que se sustenta com o tempo. É preciso liderar
pelo exemplo, para que as pessoas saibam como se faz e se esforcem para
repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor, em busca da excelência.
A expectativa em relação atuação de lideres em cenários de
competitividade não é a de que assumam a postura de super-homens, mas de
indivíduos conscientizados de sua importância estratégica, no tocante à
consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade
compatíveis com a realidade contemporânea. Ele deve crescer sempre junto
com a equipe, levando a verdadeira transformação concomitante ao alcance
dos objetivos da empresa.
38
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Prático para Estudantes & Gerentes Profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark,
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WIKIPÉDIA, A Enciclopédia Livre, <URL.: http://pt.wikipedia.org> data do ultimo
acesso: 22/01/2012
40
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
As Escolas Administrativas e os Fatores de Motivação Humana 10
1.1 - A Escola Clássica da Administração 10
1.1.1 - Os Quatorze Princípios de Fayol 12
1.2 – A Escola das Relações Humanas 15 1.3 – A Contribuição de Kurt Lewin para os Estudos de Liderança 16
CAPÍTULO II
As Principais Teorias de Liderança 17
2.1 – A Teoria dos Traços Pessoais 17
2.2 – A Teoria Comportamental 18
2.3 – A Teoria Situacional 25
2.4 – A Teoria da Liderança Servidora 29
2.5 – A Liderança Baseada em Princípios 29
2.6 – A Teoria Estruturialista 30
2.7 – A Teoria Contingencial 31
41
CAPÍTULO III
Os Estilos de Liderança 34
3.1 – Liderança Autoritária 34
3.2 – Liderança Democrática 34
3.3 – Liderança Liberal 35
3.4 – Os Três Tipos de Lideres 35
CAPÍTULO IV
O papel do Líder no Desenvolvimento da Equipe 37
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 41
WEBGRAFIA 42
ÍNDICE 43