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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTE
NO
MERCADO COMPETITIVO
LEONARDO PEREIRA DA SILVA
ORIENTADOR: ANA CRISTINA GUIMARÃES
RIO DE JANEIRO - RJ 2005
1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTE
NO
MERCADO COMPETITIVO
Trabalho monográfico para conclusão do curso de Marketing na Pós-Graduação “Latu Sensu” da Universidade Candido Mendes - Projeto A Vez do Mestre.
RIO DE JANEIRO – RJ 2004
2 AGRADECIMENTO
“Agradeço a todos que diretamente ou indiretamente me ajudaram na conclusão desse trabalho monográfico. Agradeço aos autores pelas obras aqui usadas como referência e base de todo o meu estudo. Agradeço aos mestres que ao longo desse curso forneceram conhecimentos para a conclusão dessa Pós–Graduação. Por ultimo, mas principalmente, agradeço a Deus que me deu saúde e disposição para vencer mais uma etapa da minha vivência acadêmica”.
3 DEDICATÓRIA
“Dedico esse trabalho monográfico aos meus pais, que sempre me apoiaram, incentivaram e proporcionaram esse aprimoramento educacional e em específico na conclusão desse trabalho monográfico”.
4 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPITULO I – O CLIENTE 09
CAPITULO II – O PODER DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 15
CAPITULO III – CLIENTES FIÉIS – COMO CONSEGUÍ-LOS? 39
CONCLUSÃO 47
REFERÊNCIAS 48
ÍNDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
5 RESUMO
O seguinte trabalho tem como objeto de estudo a relação Cliente x
Empresa. A relação do cliente com a empresa através de seus
serviços/produtos e o papel fundamental do processo de Fidelização do
Cliente. Através do Marketing de Relacionamento as empresas tomam ciência
de que ganhar novos clientes é tarefa muito mais difícil do que manter os já
existentes. Portanto, um número cada vez maior de empresas vem encarando
o Marketing de relacionamento como uma parte do investimento necessário
para uma vantagem competitiva perante os concorrentes.
Este estudo analisará profundamente esse “relacionamento”, avaliando
e qualificando seus resultados. Busca entender a importância da fidelização no
mercado competitivo, onde a concorrência é cada vez maior. Os clientes
esperam que as empresas gerenciem o relacionamento com eles, ou seja,
esperam que sejam gerenciados pelas empresas das quais compram o produto
ou recebem o serviço. Neste contexto, o marketing de relacionamento é uma
abordagem que deve permear em todas as grandes corporações.
O cliente sendo visto de forma mais profunda, com o marketing de
relacionamento servindo de apoio para essa relação cliente-empresa e a
fidelização se tornando um resultado positivo desta interação cliente-
relacionamento-empresa.
Palavras – chave “Fidelização, clientes, competitivo, mercado,
consumidor, empresas”
6 METODOLOGIA
A metodologia empregada na elaboração desse trabalho é a pesquisa
descritiva, cuja característica básica consiste em delinear o que é “Fidelização
de Clientes no Mercado Competitivo”, analisando os tópicos e casos,
interpretando os fenômenos atuais e objetivando seu funcionamento nas
corporações. Esta pesquisa será segmentada em fontes secundárias –
bibliográficas.
Segundo Fachin, (1993) a pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto
de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental
conduzir o leitor a determinado assunto e à produção, coleção, armazenamento
reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o
desempenho da pesquisa.
A pesquisa bibliográfica oferece meios para definir, resolver, não
somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas, onde
os problemas não se cristalizaram suficientemente, e tem por objetivo permitir
ao pesquisador do trabalho o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou
manipulação de suas informações.
O presente estudo terá uma abordagem feita a partir da junção da
pesquisa descritiva e do método dedutivo, que segundo Fachin (1993), é o
método que partindo das leis gerais que regem os fenômenos, permite chegar
aos fenômenos particulares.
E quanto ao método de procedimento no decorrer do estudo, será
utilizado o método monográfico, que a partir de uma realidade fragmentada,
procura-se generalizações, apresentando um trabalho descritivo e documental
chegando assim a conclusões do pesquisador.
7
INTRODUÇÃO
Diante de uma acirrada concorrência empresarial e das mudanças
comportamentais, o impulso para a melhoria do desempenho operacional e
organizacional tem sido uma busca constante. Já ha muito tempo, a principal
maneira de avaliar a economia é a produtividade, buscando-a incessantemente
quase que sem nenhuma base humanística.
A produtividade é uma necessidade da competitividade, mas a
velocidade e a flexibilidade surgiram com novas exigências. Desta forma a
necessidade de velocidade e de flexibilidade para atender às exigências do
mercado tem colocado um peso extra na gestão empresarial, exigindo métodos
e estratégias inovadoras.
Amplamente falando inovar significa desprender-se de paradigmas
inadequados para interpretar um mundo tendente a globalização no qual o
valor humano e a valorização do cliente/consumidor fazem parte da
essencialidade e não do acessório. Acredita-se que empresários, gerentes e
administradores, aqueles responsáveis pelo destino das organizações, terão de
ligar suas antenas, serem melhores leitores do contexto que os cerca e revisar
seus pressupostos e crenças pessoais, buscando incorporar em sua estrutura
e em sua dinâmica interna as mudanças que ocorrem no ambiente que as
circunda.
O ambiente em que as empresas estão inseridas requer empresas que
tenham como função o atendimento e a satisfação das necessidades de uma
clientela específica e que para desempenhar suas funções necessitam de
objetivos claros para não perder seu rumo; de recursos humanos competentes
e motivados para materializar seus objetivos; de informações precisas e que
circulem; de políticas que funcionem como parâmetros facilitadores da
consecução dos objetivos; de estratégias que determinem o como operar; de
uma noção sistêmica, que permita que elas sejam gerenciadas a partir de uma
ótica mais globalista, evitando que as concepções de unidades isoladas
8 prevaleçam sobre a visão do todo e finalmente de uma estrutura que é a
roupagem final para garantir a consecução dos seus objetivos.
Assim o aspecto fidelidade adquirida dos clientes para com a empresa
se torna um fator de destaque, onde muitas empresas mostram que estão
acima das outras ou superando seus próprios objetivos com a fidelização dos
clientes através da satisfação dos mesmos.
O primeiro capítulo desse estudo aborda a definição do termo cliente,
sua participação e importância dentro das corporações. Neste momento
analisa-se a visão das empresas perante ao cliente e a relação entre ambos.
No segundo capítulo analisa-se a importância do Marketing de
Relacionamento dentro das corporações e o resultado deste relacionamento
gerando a fidelização e a conquista da manutenção do mesmo na corporação.
O cliente visto de forma mais profunda, com o marketing de relacionamento
servindo de apoio para essa relação cliente-empresa-cliente.
No terceiro e ultimo capítulo apresenta uma análise da importância da
conquista à fidelização, o impacto que isso gera nas grandes corporações e a o
papel do consumidor neste processo. Faz uma análise final sobre o tema
abordado neste trabalho apresentando alguns exemplos de sucesso.
Finalmente, este estudo faz uma análise sobre o processo de compra,
gerenciamento e a importância do programa de retenção do cliente
(Fidelização).
9 CAPITULO I
O CLIENTE
1.1 Cientes e Qualidade – Como defini-los?
Definir ou conceituar o cliente tem sido uma tarefa que muitas empresas
acreditam saber com eficiência, mas essa tarefa não se apresenta com toda
essa facilidade que se imagina, assim uma conceituação muito simples (e,
portanto, interessante), é a apresentada por Moura (1997, p. 57): “Clientes são
todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das empresas”.
Com esse conceito pode-se inferir, então, que todos os indivíduos e
empresas que consomem produtos e serviços oferecidos por qualquer
organização podem ser considerados clientes.
Esta visão, não é a mesma visão de cliente que se tinha no pós-guerra,
quando os americanos começaram a dominar o mundo e os japoneses tiveram
que se organizar para reconstruir um país em frangalhos. A visão de cliente,
àquela época, talvez devesse ser uma visão mais honesta, onde à vontade de
satisfazer necessidades, expectativas e anseios de pessoas realmente
estivesse presente. Afinal, vivia-se um momento de pós-guerra, em que o
mundo precisava se reorganizar, tornar-se novamente adequado a condições
de vida decentes e dignas daqueles que o habitavam. Solidariedade, mais do
que simples consumismo devia ser a palavra de ordem.
O marcante é que as filosofias de Marketing e Qualidade Total
apresentavam-se ao mundo com o mesmo princípio: a satisfação plena das
necessidades, anseios e expectativas das pessoas. Marketing, portanto, só se
justificava se, antes de se produzir qualquer bem ou serviço, se fosse ao
mercado, descobrisse o que o mercado queria, de que modo queria, a que
nível de preço e em que condições, e, só então, se elaborasse esse bem ou
serviço, dentro da premissa maior de que ele realmente satisfaria
10 necessidades, pois, quem os solicitou foi o público. Também era importante
que aqueles que disseram o que queriam, soubessem que o bem ou serviço
havia sido desenvolvido conforme suas expectativas – o que era feito pela
propaganda e por outros itens do composto promocional. Depois do bem ou
serviço colocado à disposição desse público, havia que cuidar para que ele
realmente gostasse do que lhe foi oferecido e, a partir daí, permanecesse fiel a
quem produziu e ofertou o bem ou serviço ao mercado.
Desta forma, para Levy (1986), Qualidade Total só se justificava se seu
princípio maior fosse levado em conta: desenvolver bens ou serviços com uma
qualidade intrínseca percebida pelo público-alvo, que agregasse valor ao que
ele adquiria, com vantagens não só para a empresa, mas também para esse
público.
A partir do princípio comum das duas filosofias, parece que um
oportunismo sem fronteiras tomou conta do mundo: o lucro, que é a mola-
mestra do capitalismo, parece ter se sobressaído a esse princípio, e daí parece
ter começado toda a confusão: os empresários incorporaram o discurso do
Marketing e da Qualidade, mas adotaram uma postura prática de finanças. É
certo que a exigência do lucro sempre estave presente em ambas às filosofias
– oriundas, afinal, do capitalismo, mas sua evolução não se manteve segundo
os preceitos iniciais. A redução de custos de produção, condição importante
para a Qualidade, virou sinônimo de corte de pessoal nas empresas.
Esqueceram-se (esquecem-se) os empresários que há outras formas
inteligentes de redução de custos e que, a partir de um bom controle de
desperdício, que os especialistas em Qualidade Total têm condições de fazer
muito bem, pode-se obter reduções significativas de custos.
A real situação é que o cliente passou a ser uma espécie de “escora”
para as empresas dos tempos modernos, um álibi para a tomada de decisões,
um respaldo para sustentar ações dos dirigentes e empresários, que se
permitem até certas “mentirinhas”, embasados em pesquisas junto aos clientes
ou em interpretações forjadas que beneficiem a organização (e não
necessariamente também o cliente). A partir daí, surgiu o mito. O cliente como
11 um ser, que ninguém vê, que ninguém toca, que ninguém contesta, um
semideus que está presente em todas as organizações como um fantasma:
tudo pode, tem sempre razão, é o rei.
1.2 Encantando Clientes
De acordo com Chang (1994) o cliente foi o grande mito do Século XX e
continuará sendo o mito do Século XXI para muitas empresas. Afirma ainda
que é preciso desmistificar o mito, para se entender melhor o relacionamento
empresa-cliente e se ter uma aproximação mais realista entre a teoria, o
discurso e a prática.
Desta forma, na atual competitividade do mercado empresarial, cada vez
mais as empresas devem procurar encantar seus clientes, visando atender
suas necessidades.
Conforme mostra Chang (1994) na busca de métodos e estratégias
ideais para correr atrás da competitividade, os anos 90 trouxeram em sua
bagagem uma realidade óbvia, mas ainda adormecida para as empresas
brasileiras: é preciso focar e centralizar esforços para conhecer o cliente de
perto, criando condições de satisfazer suas necessidades. Com a chegada da
globalização, que vem contribuindo para a diversificação de produtos e
serviços, o cliente tornou-se infiel, deixando de lado o aspecto preço e se
dedicando mais à comodidade e atenções.
Muitas vezes as empresas se pegam sendo prejudicadas por
funcionários que não estão envolvidos com a mesma, é o caso de encontrar
alguém que se viu na situação de ter que esperar o funcionário resolver seus
problemas pessoais para depois ser atendido, ou então na compra de um
produto, quando o prazo da entrega não é respeitado e ninguém lhe dá uma
explicação. De repente estas situações nem um pouco agradáveis começaram
a fazer parte do dia-a-dia do cliente, o que acaba dificultando o crescimento
dos negócios.
12 Nos dias atuais o objetivo principal das empresas precisa estar centrado
no atendimento ao cliente. "É preciso encantar para conquistar o sucesso do
negócio" diz Chang (1994). O marketing de encantamento está centrado em
dois públicos que devem a todo momento ser conquistados: os clientes
internos e externos.
Ainda de acordo com os estudos deste autor, a empresa não pode medir
esforços no desenvolvimento dessa tarefa. É preciso observar com atenção
todas necessidades para que haja a satisfação desses clientes.
Em primeiro lugar, a empresa deve se preocupar em encantar o seu
cliente interno, pois ele é quem vai apresentá-la ao mercado. A conquista do
cliente interno é fundamental, é necessário fazer com que se sinta satisfeito em
trabalhar na empresa. O salário não está envolvido no processo de
encantamento, sendo necessário despertar nas pessoas a importância de cada
um no desenvolvimento de projetos e também delegar atividades, tornando-os
responsáveis pelo que desenvolvem.
Outro fator relevante é a importância de medir a satisfação dos clientes
através de pesquisas com o intuito de solucionar os problemas com a própria
equipe de trabalho. A qualidade dos serviços é o grande desafio hoje para as
empresas. Medir a qualidade do produto (tangível) é fácil, mas a dos serviços
torna-se complicado por não ser palpável e basicamente é conquistada através
das pessoas.
Para Aidar (1995) nesta fase de encantar o cliente é preciso investir em
treinamento, definir aos funcionários a direção e o ritmo do desenvolvimento
das atividades, ou seja, velocidade significa produtividade. É importante
aprender a tratar o cliente como parceiro, amigo e até mesmo como se fosse o
sócio. Outros aspectos fundamentais neste processo é que além de treinar, a
organização precisa optar pela qualidade e não quantidade. O desenvolvimento
de pesquisas para avaliar o grau de satisfação do cliente e a implementação de
programas de qualidade total, e principalmente ouvir funcionários e
13 fornecedores, também são considerados de grande importância na tentativa de
superar as expectativas do cliente.
Conforme Chang (1994) a terceirização pode ajudar no sentido da
empresa não desperdiçar esforços e aumentar a velocidade da produção. Os
maiores problemas, hoje, estão centrados no desperdício de foco. Nessa era
das emoções, do olho no olho, de encantar o cliente, as empresas vêm
oferecendo aos clientes inúmeras opções de serviços, dando oportunidade
para que eles apresentem desejos e demonstrem as insatisfações. Linha 0800
de discagem gratuita, criação do cargo de ombudsman, caixinha de sugestões
e reclamações e treinamento interno são algumas das alternativas que estão
sendo empregadas na melhoria do atendimento.
O fator preço sem dúvida é forte, mas não é tudo. O mesmo acontece
com variedade, conforto e serviços oferecidos. Mas é na diferenciação que se
pode trabalhar bem a imagem, melhorando e mudando a cabeça do cliente
interno, mostrando que o mercado está em processo de transformação e o
atendimento é o grande diferencial da empresa. O esforço em relação às
expectativas dos clientes é medido através do telefone 0800, pela caixinha de
sugestão e o Cartão Mais, que é um grande diferencial num mercado de tantas
exigências. Com este cartão pode-se conhecer os hábitos de compra de cada
cliente, podendo oferecer mais variedade e a certeza de que o cliente vai
encontrar àquele produto.
As empresas estão, de acordo com Aidar (1995) na década do ponto de
vendas, onde a decisão final é do consumidor que pode avaliar
silenciosamente o comportamento eficiente ou não. Não há mais espaço para o
faz de conta, pois o cliente quer atenção, cortesia e compromisso com o que se
oferece. A excelência no atendimento e a fidelização vem como resultado de
tudo isso aplicado de forma adequada.
Nesta década em que a decisão final é do consumidor e este se
apresenta cada vez mais exigente e impiedoso com as empresas que não o
14 atendem bem, é preciso estar sempre atento às suas necessidades. Outra
forma de estar perto do cliente e estabelecer um contato direto.
Assim pode-se afirmar que a empresa de sucesso tem que direcionar o
foco na qualidade do serviço. Apesar de apresentar aspectos bem mais
complexos do que os tecnológicos, por mexerem com mudança de hábitos,
comportamentos e valores dos clientes internos com relação aos externos. É
preciso não se desligar desses aspectos. Hoje o perfil do cliente mudou, pois
ele procura mais do que um bom produto, quer um serviço de qualidade,
rápido, com menor preço, atenção e cortesia.
15 CAPITULO II
O PODER DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
2.1 Análises Iniciais Sobre Marketing
2.1.1 Conceito de Marketing
Conforme Reis & Trout (1998), marketing é a palavra do momento, mas
sua origem é muito antiga. Foi somente a partir dos anos 50 que o termo veio a
ser conhecido tal qual o se concebe hoje. Seguramente, uma das causas de
sua importância cada vez mais evidente, está relacionada com o vertiginoso
desenvolvimento tecnológico, no qual as empresas sentiram a premente
necessidade de investir cada vez mais em sua imagem como imprescindível
fator de vendas.
Já para Chuchill & Peter (2000) marketing é um conjunto de técnicas
utilizadas para se aproveitar melhor as oportunidades surgidas no mercado,
visando atender tanto as necessidades e desejos daqueles que vendem quanto
daqueles que compram.
Em síntese, pode-se conceituar marketing como sendo uma "busca
dupla", um "casamento de interesses", entre vendedor e comprador em todos
os seus aspectos.
Para Chuchill & Peter (2000) o campo de atuação do marketing é o
mercado que ora é estável, ora instável, sofrendo as mais diversas influências.
Por isso qualquer tipo de planejamento mercadológico deve estar muito bem
assentado em informações corretas e atualizadas, sempre considerando que o
sucesso do empreendimento depende da interpretação inteligente dessas
mesmas das informações.
16 2.1.2 O Marketing na Atualidade
Conforme Cobra (2000), em 2000, CRM que em inglês significa gestão
do relacionamento com os clientes, aparece como ferramenta tecnológica,
tratando cada cliente como se fosse único. E a utilização da Internet como
ferramenta para a publicidade levanta a polêmica: até que ponto enviar e-mails
é um modo ético ou mesmo eficaz de divulgar os produtos de determinada
empresa?
Scheuer (2001) diz que do ponto de vista do consumidor, o marketing na
Internet apresenta duas grandes novidades: uma maior liberdade de escolha e
a eliminação por completo da barreira distância.
Já no entender de Kotler (2000) houve uma desintermediação
substancial, reduzindo-se atacadistas e varejistas por causa do comércio
eletrônico. É praticamente fácil de se encontrar todos os produtos que se
deseja sem necessidade de ir a uma loja.
Assim, em 2002 tem início a era das marcas talibãs – produtos menores,
normalmente cópia de algum produto famoso ou tradicional, e, destinados à
classe C e D. (BLECHER, 2002). Constatou-se que estes produtos chegam a
custar menos da metade do preço em relação aos originais conquistando a
fidelidade e os bolsos dos clientes.
2.1.3 As cinco Atividades do Marketing
Analisa-se, conforme Reis & Trout (1998) a seguir as cinco atividades
mais comuns dentro do campo do marketing, buscando elucidar os principais
focos de ação e as principais características que norteiam as bases de
relacionamento do cliente com a empresa:
17 1. Determinar as características do mercado
Ao se desenvolver atividades voltadas ao mercado, depara-se
diretamente com um requisito básico para iniciar a execução de qualquer
trabalho – a determinação direta das características físicas e potenciais do
mercado, seja ele específico ou global, que de uma forma ou de outra estarão
incidindo diretamente no desenvolver do trabalho mercadológico.
Como as premissas de marketing são voltadas ao mercado, o
determinar e analisar as características que envolvem um processo
empresarial de atuação são essenciais para o desenvolvimento de qualquer
projeto de ação, isso porque, as definições básicas e estratégicas devem
possuir cunho específico dentro de análises e situações de mercado, as quais
estarão intimamente envolvidas diante deste procedimento.
Boone & Boone (1998) ressaltam que pontos e aspectos como dados
sócio-econômicos, fiscais, tributários, consumo, potencialização, renda,
estrutura física, amplitude e qualidade entre outros, são importantes fatos de
análise e discussão para o início do estudo e validação das definições
tomadas, pois a todo momento deve-se estar monitorando o mercado como um
todo e principalmente buscando novas oportunidades de ação, uma vez que
suas características mutáveis, mesmo que a longo prazo, o que abre inúmeras
frentes de trabalho e adaptações aos projetos atuantes neste contexto.
Como exemplo para esta situação, pode-se citar que ao inserir um
produto ou uma atividade em um mercado, as análises prévias deverão ser
realizadas de forma a avaliar quais serão exatamente os retornos frente aquilo
que estará sendo introduzido, pois sem esta análise e posterior monitoração,
qualquer empreendimento poderá sofrer um sério risco de fracasso, ou seja,
prejuízos financeiros de grande proporção para qualquer organização.
2. Medir o potencial do mercado
Como analisado no tópico anterior, as avaliações referentes ao mercado
18 de atuação são importantíssimas para qualquer organização em suas
atividades. Por isso, em suas definições, uma das ações mais importantes é
voltada à medição do potencial do mercado em questão, isso porque, a
introdução ou o continuísmo do processo de atuação empresarial deverá ser
seguido,ou não, de acordo com a avaliação do real potencial do mercado.
Conforme Boone & Boone (1998) verifica-se isso em situações praticas:
imagina-se uma empresa (fictícia) produtora de acarajés. Esta atua fortemente
no mercado baiano e obtém excelentes resultados em sua comercialização.
Porém, surge à possibilidade de possíveis expansões. As opções: expandir
para o Sudeste, para o Sul ou para a região Nordeste do Brasil?
Para a decisão deve-se analisar os potenciais de mercado para a
expansão do produto. Assim sendo, possuí-se duas regiões com potencial de
consumo muito grande diante de diferentes produtos e serviços, rendas per
capitas altas e estrutura populacional bem formada e centralizada. Outra com
aspectos econômicos e culturais diferenciados e potenciais de consumo e
características diversas frente a duas anteriores. Aí vêm a pergunta: quais
dessas regiões a empresa, estrategicamente, definiria como sendo
extremamente rentáveis para a expansão desta empresa?
Acerta quem responde o Nordeste. Mas por que? Independente do
grande potencial apresentado pelas duas outras regiões, que possuem
mercados altamente convidativos e com propensões de grandes lucros, o
produto em questão não seria bem aceito nesta parte do país, visto que a
característica de consumo está mais relacionada à população do Nordeste
brasileiro, que possui um costume particular de consumir produtos como o em
questão. Assim, expandir para o Nordeste brasileiro é a melhor opção de
investimento. Há uma mesma relação diante da possível comercialização de
roupas de inverno para a região Nordeste do país... com todo aquele calor,
será que o giro dos produtos seria rentável?
Estes exemplos ilustrativos mostram que a avaliação do potencial do
mercado deve-se a inúmeros fatores, não apenas aos básicos como tamanho e
19 alta renda da população, pois para cada tipo de atividade existe um tipo de
análise e atuação. Características de consumo são importantes, assim como as
questões culturais, o que pode tornar uma região de 500 mil habitantes mais
potencial do que uma com cinco milhões, pois as características envolvidas são
inúmeras e as definições determinantes deste processo vastas.
3. Analisar a participação no mercado
Conforme mostra Manzo (2001), toda a atividade competitiva é norteada
por um posicionamento frente ao mercado de atuação. Assim sendo, a
concorrência é muito forte e influenciadora das definições e estratégias a
serem tomadas. Com isso, toda empresa, produto ou serviço acaba criando um
market share, ou seja, uma participação de mercado diante da sua atuação.
Esta participação pode ser apresentada diante de diferentes aspectos como:
uma empresa possuir um alto market share de sua marca, um médio de seu
produto e um baixo em termos de valor de comercialização –preço.
Assim, verifica-se que dividir o mercado e possuir uma participação forte
requer da organização um equilíbrio em sua atuação para apresentar todos os
possíveis elementos participativos do processo de forma equacionada, pois
assim, o empreendimento conseguirá, diante de seu desenvolvimento, atingir
patamares positivos e altamente competitivos, conquistando portanto, a tão
sonhada vantagem competitiva.
Um exemplo dessa participação do mercado, e que pode esclarecer este
processo, é o setor de bebidas, mais especificadamente o de cerveja. Existe
uma marca nacional muito forte, que possui um market share alto diante das
demais, de forma a deter uma comercialização e exposição de seus produtos
ao mercado muito mais significativa e participativa.
4. Analisar as fases da venda
Como mostra Manzo (2001) venda é um processo que ao longo dos
anos vêm recebendo inúmeras atribuições, as quais a tornaram altamente
20 qualificada, com aspectos mais fortes e com bases coerentes e participativas,
que mudaram a forma de agir, pois os profissionais envolvidos, atualmente
necessitam possuir uma estrutura e um preparo pessoal altamente
qualificado.
O ato de vender, como muitos especialistas dizem, é e sempre será a
mesma coisa – por definição (dicionário): “v. 1. Tr. dir. Alienar (um objeto)
mediante certo preço; trocar por dinheiro. 2. Tr. dir. Negociar em. 3. Intr.
Exercer a profissão de vendedor. 4. Tr. dir. Sacrificar por dinheiro ou por
interesse. 5. Pron. Ceder a sua própria liberdade por certo preço; deixar-se
peitar para ceder ou fazer. 6. Pron. Bandear-se com um partido, atraiçoando o
seu ou desertando dele.” (IBID. MANZO, 2001)
Mas como dito, este processo vem sofrendo alterações e as fases da
venda podem ser divididas em três:
Segundo Kotler (2000) a definição de pré-venda, venda e pós-venda
são:
Pré-venda - “conhecer o perfil do nosso cliente”, como suas
expectativas e necessidades. Também, é preciso conhecer a concorrência,
analisar o mercado com muita eficiência e identificar sempre as oportunidades.
Venda - quatro momentos consecutivos: a abordagem do cliente, a
apresentação do produto/serviço, a negociação e por fim a concretização
desta negociação.
Pós-venda - busca-se a manutenção, que também é chamada de
fidelização, ou seja, a conquista definitiva do cliente.
Assim, estas três fases são importantíssimas em uma análise, à prática
de cada uma delas faz parte de um processo que deve ser levado muito a
sério, principalmente a primeira e a última, que são esquecidas com muita
freqüência. O elaborar das abordagens e praticar o sistema de pós-venda são
essenciais no mercado competitivo de hoje. Empresas que deixam de realizar
21 este tipo de ação, perdem inúmeras vantagens de ação além de não contar
com um comprometimento do cliente, que facilmente poderá migrar para a
concorrência.
5. Realizar o benchmarking
Conforme indica Reis & Trout (1998) esta é uma das práticas mais
comuns e fortes entre as organizações de todo o mundo. Realizar o
benchmarking é importante para as bases das definições estratégicas, visto
que a análise da concorrência faz parte de um processo contínuo, pois além de
monitorar as mudanças do mercado, deve-se estar atento às ações e
posicionamentos tomados pelos concorrentes, pois estes estarão influenciando
diretamente nas futuras decisões e postura que deverão ser tomadas diante do
mercado.
Esta “espionagem” é muito forte, e é praticada de forma seqüencial
pelas organizações, que ao possuírem informações importantes de mercado e
possíveis campos de ação a serem descobertos podem lançar ou mesmo
adaptar produtos e serviços antes da concorrência. Assim, poderão ser criadas
vantagens competitivas, pois o primeiro sempre será lembrado, já os demais
serão apenas copiadores de uma estratégia bem sucedida.
Desta forma, monitorar a concorrência sempre será importante.
Conhecer, avaliar, dissecar e readaptar estratégias de sucesso são passos
fundamentais e poderão trazer excelentes resultados organizacionais e
empresariais.
22 2.2 O Marketing de Relacionamento
Peppers e Rogers (2000) citam que o marketing de relacionamento era a
forma com que se faziam os negócios antes da Revolução Industrial, antes dos
produtos de massa e das grandes mídias. Esta citação histórica é fornecida
colocando que o pensamento dos empresários da época era o de que o seu
negócio coincidia exatamente com “a participação no cliente”.
Segundo os autores, o lojista era o responsável pelo marketing e levava
um banco de dados na cabeça. Hoje, a tecnologia da informação dá
possibilidades às grandes empresas de serem tão eficazes nos
relacionamentos pessoais quantos os pequenos lojistas daquela época.
Desta forma, a concorrência, na década de 80, freqüentemente se
baseava na qualidade dos produtos e serviços. Atualmente como requisito
competitivo à qualidade do relacionamento com o cliente é a medida mais
apropriada do sucesso. A terminologia marketing de relacionamento, de acordo
com Bretzke (2001), surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços,
em 1983. Naquela época concebeu-se que a fidelização de clientes era uma
forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos
clientes; definiu-se o marketing de relacionamento como a atração, a
manutenção e o aprimoramento de relacionamento com clientes. A atração de
novos clientes deveria ser vista apenas como um passo intermediário no
processo de marketing; solidificar relacionamentos, transformar clientes
indiferentes em leais e servi-los deveria ser considerado marketing.
Por algum tempo o conceito de marketing de relacionamento foi
considerado como uma abordagem referente às relações entre comprador e
vendedor, por meio das quais uma organização buscaria estabelecer, fortalecer
e desenvolver relações de longo prazo com clientes potencias e atuais.
23 Conforme mostra Stone (2001) o marketing de relacionamento era,
inicialmente, tido com uma disciplina resultante da associação entre marketing
de banco de dados, gestão de contas e prestação de serviços ao cliente. Seu
sucesso dependia claramente da tecnologia da informação, através de uma
aplicação planejada e sensata. Poucos previam, as grandes mudanças na área
da tecnologia da informação, sobretudo quanto ao gerenciamento de clientes.
A absorção da nova tecnologia para gerenciar clientes, segundo os autores,
apresentou-se de forma muito rápida, visando a:
• Aumentar a participação de mercado;
• Reduzir os custos da gestão de clientes;
• Recrutar clientes novos e de qualidade de maneira direcionada;
• Proteger e reter os clientes existentes;
• Extrair mais valor dos clientes existentes e
• Proteger a empresa dos clientes mais perigosos.
Atualmente vários autores, alertam para outros relacionamentos
relevantes para a oferta de valor aos clientes. Segundo esta visão mais ampla,
o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que
possam influenciar na satisfação dos clientes.
Peppers e Rogers (2000), mostram que a participação no cliente é
considerada uma medida de sucesso mais relevante que a participação de
mercado, demonstrando que a manipulação e a gestão dos clientes, ao longo
do tempo, tem maior importância para a empresa que a mera aquisição de
clientes.
24 Assim, à medida que as organizações se aprimoram e investem esforços
na tentativa de conquistar a fidelidade e ampliar sua gama de clientes, novas
relações com parceiros e clientes estão sendo implementadas, transformando
o relacionamento no principal bem da empresa e, conseqüentemente,
impulsionando o desenvolvimento de uma área dentro da disciplina de
marketing, conhecida como marketing de relacionamento.
Peppers e Rogers (2000) analisam ainda que é constante na literatura a
atenção quanto à consistência deste relacionamento e o seu vínculo com o
futuro – os clientes de amanhã, os funcionários de amanhã, os parceiros de
amanhã. Quanto mais fortes e consistentes os relacionamentos, mais eles
duram e menores as probabilidades de acabarem. Como exemplo a afirmação
de Berry (2001) de que um relacionamento existe quando alguém faz uma
progressão de experiências anteriores que provavelmente continuarão no
futuro.
Mckenna (1999, p. 27) comenta a respeito do futuro, “a credibilidade de
uma empresa em um mercado, depende das relações forjadas por ela”, e, se
as relações são a chave, a base de escolha do cliente, que se consegue pela
credibilidade, verifica-se que o novo marketing não será usado somente para
vender, mas definirá como uma empresa fará seus negócios.
Para Kotler (2000), o marketing de relacionamento objetiva estabelecer
relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com partes-chave:
clientes, fornecedores e/ou distribuidores, de maneira a ganhar e reter sua
preferência no longo prazo. Estes relacionamentos estabelecem sólidas
ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes, resultando na
construção de um patrimônio corporativo singular, denominado rede de
marketing.
Cita-se que o marketing não deve ser mais uma função, mas uma forma
de fazer negócios, que integra o cliente à elaboração do produto,
desenvolvendo um processo sistemático de interação que dará segurança na
25 relação cliente-empresa Oliver (1999). A mudança fundamental no papel e no
objetivo do marketing; que agora passa de manipulador a integrador do cliente,
de dizer e vender, a comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao
campeão de credibilidade entre as empresas.
Para Stone e Woodcock (1998) o marketing de relacionamento é visto
como o uso de uma gama de técnicas e processos de marketing, vendas,
comunicação e cuidado com o cliente, visando a: identificar os clientes de
forma individualizada e nominal; criar um relacionamento entre a empresa e
esses clientes; e administrar esse relacionamento para o benefício dos clientes
e da sua empresa. Traduz-se, desta maneira, numa relação proveitosa para
ambas as partes.
Segundo Stone e Woodcock (1998) partindo da perspectiva do cliente, a
compra também passa a ser encarada como um relacionamento, no qual o
cliente sente a necessidade de uma interação continuada com a organização
de venda. É dedutível então que também é interesse do cliente manter um
relacionamento duradouro, já que a confiança estabelecida lhe traz também
resultados intangíveis como a comodidade e a confiança, por já conhecer a
empresa ou organização e, isto inspira confiança que é adquirida pela
experiência. Essa afirmação é comungada por Whiteley (1995), quando adota
como base o resultado de uma pesquisa feita em todo o mundo pela firma de
consultoria Fórum Corporation, que identificou algumas importantes
necessidades que determinam o nível de satisfação dos clientes, uma das
quais uma se faz pertinente citar: a necessidade de se relacionar – o que não
significa bajulação, amizade, jantares ou diversão, mas sim ajuda para tomar a
decisão certa. O gerente então torna-se conselheiro ou consultor. Isso só se
consegue se a empresa estiver estruturada para conhecer o cliente, sua
individualidade, necessidade, com um sistema de dados eficiente para
transmitir ao funcionário de contato direto a informação necessária para o bom
atendimento das necessidades do cliente.
26 No pensamento de Gordon (1998) nota-se que o marketing de
relacionamento é visto como o processo contínuo de identificação e criação de
novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus
benefícios durante uma vida toda de parceria. Completa ainda que isso envolve
a compreensão, a concentração e a administração de contínua colaboração
entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o
compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e
alinhamento organizacional.
Desta forma, considerando a necessidade de interdependência e
alinhamento organizacional, pode-se concluir que todos os componentes desse
mercado quando, integrados com benefícios mútuos e satisfeitos, criam uma
relação de parceria duradoura.
Nota-se, nas várias definições da literatura que, para que um canal de
relacionamento possa ser viabilizado, muitas vezes são necessárias mudanças
estratégicas, avaliações dos processos e das dimensões de contatos com os
clientes. Sendo os relacionamentos bens essenciais para a empresa, é
imprescindível que todos os componentes da organização estejam unidos no
sentido de construí-los.
Segundo Gordon (1998), a implantação do conceito de marketing de
relacionamento, envolve mudanças na cultura e valores organizacionais,
alterações na forma e capacitação dos recursos humanos, inovações na
sistematização de processos, capacitação tecnológica, e aperfeiçoamento da
gestão, incluindo o estilo de liderança de que a empresa dispõe.
Assim, o novo marketing se baseia no conhecimento e na experiência. O
conhecimento da tecnologia pertinente, da concorrência, de seus clientes e da
própria organização, seus recursos, planos e formas de fazer negócios, tudo
isso é meio de integração do cliente, gerando produtos que o satisfaçam e
também atendam a estratégia da empresa. Valoriza e volta à mente deste
último para os chamados nichos de mercado através da segmentação,
27 verificando onde estão suas melhores potencialidades, como também
desenvolvendo relações de infra-estrutura com fornecedores, revendedores,
sócios e usuários que ajudarão a conferir-lhe vantagem tecnológica.
O autor também apresenta como uma nova denominação para um
Marketing de relacionamento evoluído: o Marketing da intimidade, que dá
ênfase à intimidade com o consumidor, tem como objetivo exceder suas
expectativas e a ação envolve a participação do consumidor e o público que
eram os nichos passa a ser individual. Segundo Oliver a crescente dificuldade
econômica que chegou com o século XXI, seus consumidores sofisticados e
bem informados, e a concorrência global intensificada é que forçou outra
abordagem do marketing.
No marketing da intimidade, o sucesso está nos produtores que conseguem efetiva e eficientemente envolver o consumidor individual no processo de criar e entregar o exato produto ou serviço desejado. O objetivo é desenvolver uma situação na qual a venda é o ápice de um longo processo de integração do consumidor em estágios significativos da atividade comercial. Os conceitos de massa e grupos de consumidores deram lugar, em última análise, á idéia de um único individuo como segmento (OLIVER, 1999, p. 94).
Atualmente, de acordo com Peppers e Rogers (2000), foram criadas
novas tecnologias e aplicativos informatizados para ajudar as empresas a
gerenciarem suas interações com os clientes. Essas novas tecnologias
abrangem todo o processo de relações com os clientes. Cada vez mais as
empresas estão aprendendo a personalizar em massa seus produtos e
serviços, de forma a oferecer produtos configurados com exclusividade para
clientes únicos em resposta às suas interações e especificações individuais.
Este fato acima citado exigiu maior reflexão por parte das empresas, a
respeito da mecânica do desenvolvimento e gerência dos relacionamentos com
os clientes. O resultado, segundo os autores, foi que a teoria e a prática da
gerência do relacionamento com os clientes foram refinadas, aprimoradas e,
construíram assim, um grande centro de conhecimentos. Os resultados
esperados são: centro de relacionamento ágil e eficiente, conhecimento do
28 mercado; facilidade na fidelização dos consumidores à marca e aos canais de
venda; e, o fortalecimento da imagem da marca junto aos clientes.
2.3 Fatores que levam ao sucesso
2.3.1 Clientes
As conceituações que se encontram na literatura para designar clientes,
como foi visto em tópico anterior, possuem um caráter muito amplo, a exemplo
da definição de Nickels & Wood (1999, p. 421): “indivíduo ou organização que
compra ou troca algo de valor pelos produtos da empresa”.
Desta forma, reconhecer a importância, e dar a devida atenção ao
público interessado – leia-se clientes, funcionários, fornecedores,
distribuidores; é o que estão fazendo as empresas para alcançar os lucros
desejados.
Kotler (2000) afirma que sem clientes não há negócios, Vale salientar
que todos os Stakeholders são importantes e devem ser considerados como
clientes. Não somente objetivando o lucro da empresa, mas, uma parceria
lucrativa para todos os envolvidos. Isso é que sustentará a empresa.
Kotler (2000) diz ainda que há de se ressaltar que os concorrentes
também oferecem vantagens semelhantes, que as empresas estão enfatizando
a retenção de clientes em vez de simplesmente conquistar novos clientes. Mas
eles já não são leais como antes, possuem múltiplas escolhas no mercado, ao
mesmo tempo em que os produtos e serviços de empresas concorrentes estão
atingindo uma paridade crescente.
Segundo Stone e Woodcock (1998), os clientes esperam, que seus
relacionamentos com as empresas sejam gerenciados. Desta forma a chave
para o marketing competitivo está na satisfação das expectativas relevantes do
29 cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente. Na visão dos
autores, o relacionamento entre empresa e cliente inclui:
• A mídia e os meios de comunicação através dos quais ocorre o contato
(correio, telefone, encontros presenciais);
• A freqüência dos contatos (timing);
• Com quem é feito cada contato (departamento, pessoa);
• O escopo dos contatos (assuntos abordados);
• As informações trocadas em cada contato;
• Os resultados provenientes de cada contato;
• O custo dos contatos com o cliente.
Gordon (1998), com relação ao conhecimento e percepção do cliente,
afirma que devem ser considerados os seguintes atributos:
• Infra-estrutura tecnológica que apreenda, armazene e processe os dados
necessários e que resultem no conhecimento sobre o cliente, além de uma
arquitetura tecnológica que coloque esses dados em seu centro estratégico;
• Cultura e liderança que enfatize e valorize o conhecimento e a percepção
sobre o cliente;
• Estratégias explícitas para recrutar, treinar e preservar profissionais que
vejam o cliente como centro de seu trabalho; e,
• Processo de negócios, recompensas e reconhecimento de maneira a
enfatizar os níveis de aprendizado sobre o cliente para o pessoal interno: o
aprendizado individual; o aprendizado em equipe dentro da empresa; o
30 aprendizado em equipe entre a empresa e outras empresas com as quais ela
faça negócios, tais como fornecedores e os canais intermediários de
distribuição; e o aprendizado em equipe com os clientes.
Assim, mostra-se que a integração do cliente à empresa é resultado da
metodologia de voltar à empresa para o mercado e, quando há opção por esta
estratégia torna-se necessário estruturar e capacitar a organização para tal.
Portanto, as principais capacidades que uma empresa precisa desenvolver,
levando-se em consideração o marketing de relacionamento são: pessoal;
processo; tecnologia, conhecimento e percepção.
Diz Berry (2001), que os clientes podem ensinar às empresas como
querem que elas lhes sirvam. Empresas de relacionamento captam e utilizam
esse conhecimento e tornam difícil para os clientes abandonar essa relação. É
o que se pode chamar de aprendizagem contínua sobre os clientes.
Assim, a capacidade de agradar os clientes é um desafio para as
empresas, tendo em vista que eles querem, cada vez mais, produtos
superiores e adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos
menores preços e com serviços adicionais gratuitos.
2.3.2 Cultura e Valores
Para Wood Júnior (2000) as organizações, têm-se deparado com
cenários substancialmente modificados, significativamente mais dinâmicos que
os anteriores; e tentam buscar uma adaptação a esses novos cenários. Como
não há opção à mudança, é necessário o abandono da atitude reativa para
assumir uma postura pró-ativa em relação às mudanças. Conhecer e
compreender os mecanismos de mudança é fator fundamental para se
desenvolver e manter-se no mercado.
31 Os autores acima apresentam que a gestão de organização passa
obrigatoriamente pela compreensão do contexto social e cultural, pois o meio
ambiente possui uma inegável influência nos valores, atitudes e
comportamentos das pessoas que os compõem, refletindo nos processos
decisórios e nas formas de gestão.
Nota-se que a cultura e os valores da empresa devem apresentar-se
bem definidas de forma a criar um relacionamento durável e se transformar em
construtoras de relacionamento. Gordon (1998) coloca que no marketing de
relacionamento os valores e a cultura dos clientes devem ser conduzidos para
formar relacionamentos duradouros.
2.3.3 Liderança
Berry (2000) analisa que a liderança é essencial e importante para o
sucesso e o comprometimento da empresa em um marketing de
relacionamento, portanto, todas as lideranças da empresa devem estar
comprometidas com o programa, tanto na cúpula, quanto nos outros setores.
Lidar com sucesso junto aos seus clientes só é conseguido pelas organizações
se todo seu pessoal estiver totalmente orientado para o marketing de
relacionamento.
Ainda segundo Berry (2000), o comprometimento dos líderes é
primordial para a eficácia do marketing de relacionamento; os líderes devem
ser defensores ardorosos da excelência em serviços.
Os líderes, para alcançar o sucesso, devem lidar pelo exemplo, ter
integridade, enfoque estratégico preciso, excelência operacional, cuidado com
a reputação da marca, formar relacionamentos baseados na confiança,
generosidade, controle do destino da companhia, investimento no
desenvolvimento profissional dos funcionários e obrigação de agir com espírito
empreendedor.
32 Desta forma, os líderes identificam problemas, propõem soluções e
motivam as pessoas para a mudança, além de iniciar programas para
implementar mudanças nos sistemas e procedimentos. O principal papel do
líder do marketing de relacionamento é assegurar que o aprendizado seja
absorvido corretamente pela organização, pois sem isso até mesmo as
melhores políticas de marketing de relacionamento, correm o risco de
fracassar.
2.3.4 Estratégia
No reconhecimento de relacionamentos, a estratégia influencia na
alocação e alinhamento dos recursos dentro de uma empresa, é o que coloca
Gordon (1998, p. 49) quando afirma: “a estratégia precisa ser centrada no
cliente, com objetivos e estratégias de relacionamento voltadas para os clientes
individuais” e aconselha ser necessário que a estratégia ocorra em vários
níveis, mas sempre seja centrada no cliente, o qual se transforma no fator
relevante das estratégias de negócios.
Ainda conforme o Gordon (1998) o crescimento sustentável deve vir de
uma fonte estratégica e os negócios devem ser modelados de maneira a:
• Decidir o mix de clientes e o nível de recursos a ser aplicado a cada
cliente;
• Desenvolver objetivos e estratégias específicas aos clientes (únicas por
cliente);
• Identificar e implementar capacidades estratégicas integradas;
Na visão de Berry (2001), o foco estratégico é um fator sustentador do
sucesso. As empresas devem se beneficiar de um conjunto claro de valores e
de uma estratégia clara e estimulante; devem definir com clareza seu negócio e
33 criar sistemas de atividade para implementá-lo. É necessário ainda que sejam
dinâmicas e inovadoras, buscando melhorar continuamente o valor de suas
ofertas ao mercado, aumentando sua distância dos concorrentes.
2.3.5 Estrutura
Gordon (1998) afirma a estrutura de uma empresa deve facilitar a sua
estratégia. A organização deve ir além da consideração das estruturas
organizacionais tradicionais, pois a implantação do marketing de
relacionamento pode resultar numa maneira inteiramente diferente de
estruturar a empresa, e devem ser criados gerenciamentos de categorias de
relacionamento.
Neste contexto, Berry (2001) afirma que as empresas que aspiram a
excelência de execução de serviços criam estruturas institucionais tanto para
estimular quanto para executar inovações. São mecanismos integrais e
estruturais encorajadores e facilitadores da melhoria operacional contínua.
2.3.6 Pessoas e Desempenho
Gordon (1998) diz que no marketing de relacionamento as informações
sobre os clientes são colocadas na linha de frente, onde clientes e empresas
interagem. Os profissionais de linha de frente – front Office – e que executem
essa interação – estão sendo treinados, desenvolvidos e transformados em
precursores de um processo de busca por uma aliança com o cliente e a sua
preferência.
Ressalta-se que as pessoas na era do marketing de relacionamento
administram a tecnologia e os processos que resultam em valor com e para os
clientes e procuram conhecimento e percepção sobre eles. Berry (2001)
categoriza: quanto maior o envolvimento das pessoas na criação de valor para
34 os clientes, maior o desafio e as empresas de serviços criam valor por meio do
desempenho; por esta análise percebe-se a qualidade do produto como uma
função da qualidade de desempenho, o que, conseqüentemente, é uma função
da capacidade e motivação dos que realizam as operações.
Em outra afirmação, o autor acima citado sustenta que os serviços
realizados diretamente para os clientes são inseparáveis das pessoas que os
realizam. Desta forma entende-se claramente que serviços são contatos, e
percebe-se que contatos são relacionamentos, e se estes relacionamentos
forem efetuados eficaz e eficientemente, a questão fidelidade estará por si só,
alavancada. Então tanto serviços como relacionamentos dependem das
pessoas que os envolvem.
Analisa-se que o sucesso de qualquer plano de marketing depende da
motivação e esforço da equipe de trabalho e, mais especificamente do
marketing interno. Os relacionamentos de uma empresa com funcionários e
parceiros contribuem nos esforços de construção de relacionamentos com os
clientes. Para Berry (2001), se as empresas dependentes de mão-de-obra não
cultivam relacionamentos baseados em confiança com seus funcionários, não
conseguem também construir relacionamentos com os clientes. Sob a ótica do
desempenho, o relacionamento empresa-funcionário é extremamente
influenciador, do relacionamento empresa-cliente.
2.3.7 Tecnologia
Diz Gordon (1998), que a maior parte das empresas precisa da
tecnologia para permitir que o relacionamento com o cliente ocorra através de
toda a sua cadeia de valor. O rápido desenvolvimento da tecnologia e declínio
dos custos de memória, processamento, armazenamento e comunicação
tornaram possível a produção e entrega de produtos e serviços para o cliente,
com preços acessíveis para este e para os fornecedores. Os computadores, os
35 serviços on-line, fax, telefones celulares, correio eletrônico, e muitos outros
avanços são ferramentas poderosas que ajudam a estabelecer e a incrementar
os relacionamentos.
Nota-se, neste contexto que a adoção da tecnologia está na quinta
onda, ou seja: o cliente está sendo trazido para dentro da empresa e apagando
os limites. A informação apresenta papel fundamental no marketing de
relacionamento, uma vez que no centro desta abordagem está um banco de
dados dos clientes, contendo informações não apenas relacionadas a estes,
mas acerca do relacionamento, transações e contatos realizados. Mudanças
estão ocorrendo na forma como os clientes podem interagir com a empresa em
áreas como de informações sobre produtos ou serviços, atendimento ao
cliente, projetos colaborativos, gerenciamento de estoque, depósito, logística e
preço.
Berry (2001), aponta que a tecnologia da informação facilita a
aprendizagem eficiente sobre os usuários dos serviços e produtos e o
desempenho de tarefas do marketing de relacionamento, isso se dá pelo:
• Rastreamento dos padrões de compra e relacionamento geral dos
clientes existentes;
• Padronização dos serviços, promoções e preços de acordo com
necessidades específicas do cliente;
• Coordenação ou integração do fornecimento de múltiplos serviços para o
mesmo cliente;
• Fornecimento de canais de comunicação empresa/cliente ou
cliente/empresa;
• Minimização das probabilidades de erros e interrupções no serviço;
36 • Aumento das ofertas essenciais de serviço com ofertas extravaliosas; e,
• Personalização dos encontros de serviços com apropriados.
Assim, no caso da tecnologia empresarial, a adoção de equipamentos
modernos e máquinas sofisticadas pode ser um apoio a uma diferenciada
prestação de serviços. A tecnologia está sendo adaptada para criar, intensificar
e transformar os relacionamentos. Mas, como não existe um modelo genérico
para a construção deste centro de conhecimentos ou banco de dados, esses
mesmos autores têm recomendado que se avalie constantemente o processo
de armazenagem dos mesmos, para que os dados não fiquem desatualizados
e para que se retenha apenas os que forem realmente utilizáveis em favor
deste relacionamento.
2.3.8 Conhecimento e Percepção
Vários pensadores e estudiosos convergem em afirmar que o ponto
central da implementação de qualquer estratégia de gerenciamento de
relacionamento é o conhecimento de dados dos clientes. O ponto de partida
para qualquer relacionamento como o cliente está na capacidade de deter
informações sobre e para os clientes: “o conhecimento e a percepção vêm de
dados sobre as interações, transações e comportamentos manifestos dos
clientes, incluindo compra, atendimento e atividade de retorno” (GORDON,
1998, p. 100). A capacidade de desenvolver o conhecimento está
intrinsecamente ligada às tecnologias que podem ajudar no desenvolvimento
do conhecimento sobre o cliente, a exemplo do data-warehouse, da extração
de dados e da formulação de prognósticos que permitem uma certa previsão
do comportamento daqueles.
Na visão do autor acima citado as empresas, estão cada vez mais
reconhecendo que devem trabalhar com seus clientes em processos conjuntos
37 de criação de conhecimento para desenvolver vínculos profundos e uma
capacidade maior para atender e formular eventos com eles. O marketing de
relacionamento, na contribuição de Mckenna (1999), deve se apoiar no
conhecimento e na experiência; pressupõe a interatividade, a conectividade e a
criatividade, para que o cliente realmente possa ser parte da estratégia da
organização no planejamento de produtos e serviços de valor em um processo
dinâmico e contínuo. Percebe-se com isso se desenvolve um sistema de
feedback, aproveitando os dados do mercado e transformando-se em
informações estratégicas de fidelização de clientes e conseqüente
competitividade. Então, mais do que captar e guardar informações dos usuários
dos produtos é necessária a percepção para que sejam direcionados esforços
corretos no sentido de transformar contatos em relacionamentos produtivos.
2.3.9 Processos e Procedimentos
Gordon (1998) ressalta que o centro dos processos deve ser o cliente e
os conceitos de produtos e serviços devem estar voltados para esta estreita
ligação com ele. Isso requer, muitas vezes, que os processos sejam radicais ou
ligeiramente alterados para uma abordagem de intensificação de
relacionamentos,
Stone e Woodcock (1998) referenciam que os processos-chave de
relacionamento com o cliente devem atender aos seguintes critérios:
• A equipe deve ter pleno conhecimento e entendimento do processo.
• Os papéis são alocados com clareza, a equipe precisa entendê-los e ter
aptidões, tempo e recursos para desempenhá-los.
• O processo produz benefícios claros para os membros da equipe (os
colaboradores trabalham melhor, com redução de tensão ou conflito).
38 • A equipe deve estar comprometida com o processo
• O processo assegura que a informação cera esteja disponível, no
momento certo e para as pessoas certas.
• O processo deve dar suporte aos objetivos de marketing e permitir que a
equipe consiga alcançá-lo.
Os autores acima citados, com essas afirmações, estão dizendo que
toda a organização da empresa deve girar em torno dos clientes que escolheu
para atender; e que os processos devem auxiliar o aprimoramento deste
relacionamento. Há que se considerar que esses processos também estejam
direcionados aos objetivos da empresa verificando se há benefícios mútuos.
39 CAPITULO III
CLIENTES FIÉIS – COMO CONSEGUÍ-LOS?
3.1 A Importância do Potencial Humano na Fidelização
Em qualquer setor de atividade não importa qual, há a preocupação em
conquistar clientela. Todavia tão importante quanto atrair clientes senão de
maior valia, é fidelizá-los diz Reichheld (1996).
Para que isso aconteça é necessário o conhecimento e estudo de
técnicas que determinem o caminho, permitindo levar as organizações ao
sucesso de tal iniciativa. Para se ganhar a fidelidade dos clientes é exigida,
além de uma análise cuidadosa, ação coerente, buscando respostas para a
tomada de decisão e definição de estratégias, baseando-se principalmente no
conhecimento do que é importante e interessa aos mesmos.
Segundo Reichheld (1996) pesquisas feitas nos Estados Unidos,
anunciam o fim dos clientes, pois apontam que há uma grande rotatividade não
somente com os clientes (50% mudam de fornecedor a cada cinco anos), mas
também com seus funcionários (50% saem de suas empresas a cada quatro
anos), e até mesmo seus investidores as abandonam (50% em menos de um
ano) comenta Reichheld (1996). Então, surge à questão de quanto vale
fomentar a lealdade. Para a empresa com o foco na manutenção dos clientes,
é garantida em longo prazo a manutenção de seus ativos, e isso é vital para
que tenha resultados positivos e seja competitiva. Tschohl (1996), diz que
tendo como conseqüência a perda de clientes pela deslealdade é que se
visualiza o valor da lealdade do cliente, ele enfatiza ainda que a empresa deve
considerar o cliente como o ‘patrocinador’ vitalício de seu investimento em
marketing.
40 Nota-se então, que as empresas que ainda apostam na fidelidade de
seus clientes têm obtido bons resultados, conservando os melhores clientes e
funcionários, aqui considerados clientes internos. Como exemplo de empresas
que cultuam a fidelidade de seus clientes, Reichheld (2000), cita: Harley-
Davidson, Dell Computer e New York Times.
Ao pesquisar sobre o nível de fidelização dos clientes da Harley-
Davidson percebe-se que a empresa conseguiu uma cultualização aos
produtos, os seus clientes são o marketing e a propaganda viva. Existem
clubes, encontros e caravanas completamente caracterizados pela marca, que
os usuários fazem questão de difundir e defender.
Não se podem confundir compras constantes com fidelidade. As atitudes
dos clientes Harley- Davidson são explicadas por Heath (1998, p. 48) ao citar
declaração do presidente da American Marketing Association: “Clientes fiéis
são aqueles que superam qualquer obstáculo para comprar um produto
específico e não um equivalente, e têm menos probabilidade de mudar após
uma experiência ruim”.
Analisa-se que levando em consideração a idéia do autor acima, que
são poucas as empresas ou marcas que conseguem uma lealdade comparada
à da Harley-Davidson e até da Ferrari; e o nível econômico das pessoas que se
enquadram em tal conceito é restrito e elitizado.
Verificando se o que custa mais caro é conquistar um novo cliente ou
reter um cliente atual, verifica-se que a busca de novos clientes pode ser mais
atraente e motivadora para a Força de Vendas nas agências, mas é mais cara
do que manter um cliente atual. Esta é uma boa razão para a empresa
desenvolver uma estratégia de fidelização de clientes. Além disso, atender as
necessidades dos atuais clientes pode ser mais fácil, porque se pode saber
melhor quem são, onde estão e quais as suas necessidades.
41 Quando se perde um cliente perde-se todo o lucro que teria com as
compras futuras deste com o qual já teve custos para conquistar, a tais custos
terá de acrescentar ainda, o custo de reposição dessa perda. Segundo Kotler
(2000), pesquisas da TARP (Techinical Assistance Research Program),
revelam que além de custar cinco vezes mais conquistar um novo cliente, do
que manter o atual, poderá demorar alguns anos até que o novo cliente compre
na mesma proporção do antigo. Torna-se então valiosa a recomendação do
autor, quando diz que a empresa deve monitorar o nível de satisfação de seus
clientes atuais em relação ao que está oferecendo a eles, não presumindo que
os clientes que possui estão garantidos, pois constantemente estão tentando
fisgá-los. Deve-se fazer algo especial para eles sentirem-se valorizados,
percebendo que para ele, cliente, também é vantajosa a parceria, como
também encorajá-los a opinarem, darem feedback.
Para Kotler (2000), grandes empresas desenvolveram uma hábil
capacidade de obter e manter clientes. Os principais processos envolvidos são:
localizar clientes potenciais; vender pela primeira vez para eles, e mantê-los,
fazendo com que suas compras cresçam, se possível para sempre.
Desta forma, nota-se que a característica dos mercados atuais é ter
abundância de fornecedores e marcas. Há escassez de clientes. Achá-los
deixa de ser função dos vendedores que devem vender e não procurar clientes.
As empresas podem descobrir e indicá-los a seus vendedores reduzindo seus
custos, é a chamada geração de indicações que se divide em três etapas:
definição do mercado alvo; o uso de ferramentas de comunicação para coletar
dados dos clientes potenciais, e classificá-los como qualificados.
Gale (1996) diz que a criação de valor é essencial para a fidelização dos
clientes, diz ainda que é necessário oferecer uma proposta de valor melhor que
a da concorrência e não simplesmente a oferta de utilidades imediatas. Esse
valor precisa ser também administrado por meio do gerenciamento da
qualidade na organização.
42 Desta forma, criar valor é oferecer algo que destaca um produto ou
serviço sob a visão do cliente. Não é o que o produto faz, mas o que aquele
espera que o produto faça por ele de maneira destacada e, se possível, única.
Para se saber o que representa valor para ele deve-se pesquisar junto ao
mesmo diz, Cobra (2000), ele que irá dizer o que quer. Por meio de pesquisa
junto ao cliente sabe-se criar valor. Este último ajuda a “construção” da
fidelidade diz Raphel (1999). Para o Autor criar valor e transformar um cliente
eventual em cliente leal é construir fidelidade; e não existe motivo para um
cliente ser fiel a uma organização se ela não for fiel a ele.
Mckenna (1999) ressalta que todo o sucesso dos anos 90 na construção
de relacionamentos com a infra-estrutura que envolve determinada indústria ou
atividade, principalmente com os clientes. Continuando, Mckenna afirma que o
marketing moderno é uma batalha para obter a fidelidade destes.
Assim, fidelização nasce do marketing de relacionamento; vendas
repetidas do esforço de vendas. Hoje as pessoas desejam fazer negócios com
empresas de serviço que ofereçam serviços agregados a seus produtos antes,
durante e após a venda. Procuram um relacionamento de longo prazo, onde as
necessidades individuais possam ser atendidas não somente hoje, mas
também no futuro.
E neste contexto, fidelizar clientes é uma das conquistas mais
importantes para se manter boa performance. É essencial manter-se atento a
tudo o que acontece no mercado e principalmente ao que possa interessar aos
clientes, porque é a partir da satisfação das necessidades deles que se chega
ao sucesso empresarial.
Considera Whiteley (1995) que a satisfação do cliente já não é mais o
bastante, é preciso deixá-lo encantado. Além de ouvir sua opinião é necessário
amarrá-la completamente à forma da empresa agir, e essa forma de agir está
pautada em um compromisso baseado em relações sólidas, em que a
honestidade é o princípio básico para o relacionamento, resguardando os
43 interesses de ambas as partes. Isto as máquinas não podem fazer, somente as
pessoas.
Assim, ouvir o cliente, colocar a sua opinião como ponto de partida para
a definição das estratégias da empresa, empresa esta preocupada em formar
uma relação de parceria pautada de transparência e confiança com resultados
e benefícios que prevêem a satisfação mutua das partes; somente são
alcançados com o envolvimento e desempenho de pessoas. A confirmação de
tal premissa é verificada a partir do que diz Cobra (2000, p. 71):
(...) o grande diferencial não são os serviços, são as pessoas, uma vez que os serviços dependem do desempenho das pessoas e não apenas de máquinas e equipamentos destinados à prestação dos serviços financeiros por meio de cartões inteligentes, atendimentos a segurados, emissão de bilhetes aéreos.
No final do século passado, os administradores de empresas vieram a
aceitar que o diferenciador crítico de uma organização comercial ou industrial
são as pessoas e não o patrimônio em imóveis, dinheiro, equipamentos. Ao se
depararem com uma economia do conhecimento, as pessoas são a alavanca
dos lucros diz Fitz-enz (2001).
Desta forma, todos os outros recursos de uma organização, ou seja;
seus bens patrimoniais são passivos e inertes. As pessoas ao utilizá-los
aplicando conhecimentos, fazem a geração do valor. “Somente as pessoas
geram valor por meio da aplicação de suas características humanas
intrínsecas, da motivação, das habilidades adquiridas e da manipulação de
ferramentas” (FITZ-ENZ, 2001, p. 4).
A partir do pensamento do autor acima citado, considera-se que para
uma empresa ser bem sucedida precisa que as pessoas participantes da
organização tenham o conhecimento, as habilidades e as atitudes certas para
poder distingui-la de suas concorrentes. Não são simplesmente pessoas, mas
sim a capacidade que as empresas devem ter de compartilhar dados
oportunos, relevantes e organizados com seus funcionários, que geram o
44 conhecimento para o melhor desempenho das funções de cada um dentro da
organização. Os computadores e programas não agregam valor até quando
pessoas instruídas colocarem suas mãos treinadas sobre o teclado e
começarem a extrair o potencial existente nos programas de software.
Diz Gale (1996) que alcançar qualidade e valor excelentes só se
consegue com o apoio constante de cada um na empresa, e isso precisa ser
reconhecido por administradores sábios. O sucesso do marketing de bancos
está atrelado à qualidade dos produtos e aos serviços oferecidos, como
também de pessoas comprometidas e motivadas. Se as empresas deixarem de
investir em seus colaboradores, estarão deixando de investir na qualidade de
seus produtos e serviços.
Dentro desta análise, a qualidade e a excelência no atendimento tem
significativa importância na satisfação dos clientes. Para o bom atendimento
Gale (1996) destaca alguns princípios:
• Ouvir, entender e corresponder ás necessidades dos clientes de forma
personalizada e criativa.
• Estabelecer uma visão clara do que é atendimento superior e comunicar
essa visão aos colaboradores.
• Ter bons colaboradores, treinando-os e informando-os para atingirem
padrões de atendimento, como também lhes dar autonomia.
• Reconhecer e recompensar os funcionários que dão um passo além por
seus clientes.
Para Moller (1997) que além do posicionamento da empresa, são
necessários alguns fatores um funcionário ter um bom desempenho:
comprometimento, responsabilidade, fidelidade, iniciativa, produtividade
pessoal, relacionamento pessoal, qualidade pessoal e, por fim, a competência
45 profissional. O Autor, ao citar tais fatores, está expandindo ou mudando o
conceito inicial que as empresas geralmente consideram como essencial ao
contratar e manter determinado funcionário. Qual a formação, quantos idiomas
fala, onde já trabalhou, qual a experiência que possui, são geralmente os que
mais têm peso. Não que não sejam também importantes às competências
técnicas, mas elas são adquiridas mais facilmente, enquanto o
comprometimento, a responsabilidade, a fidelidade, iniciativa e produtividade
pessoal são básicos e muitas vezes nem sequer observados pelos
administradores.
Na concepção de Reichheld (1996), a contratação e manutenção dos
funcionários certos têm tudo a ver com a obtenção e manutenção dos clientes
certos. As empresas que não investem na lealdade de seus funcionários e,
conseqüentemente. de seus clientes conhecem seus custos, mas não
conhecem seu valor.
Na idéia do autor acima, saber identificar as competências essenciais
nos funcionários, entender sua importância reconhecendo e recompensando o
seu valor, tornando-os comprometidos e fiéis à empresa, são maneiras
indiretas de buscar a fidelidade dos clientes.
Um exemplo é a *People Soft que é um caso a ser apontado como
exemplo da importância das pessoas no relacionamento e fidelização de
clientes em prestação de serviços, relata Oliver (1999). Ela fornece pacotes de
software para auxiliar no desempenho da coordenação diária das áreas de
recursos humanos, logística, planejamento da produção e contabilidade. São
mais de 1300 clientes de uma enorme variedade de indústrias.
Essa empresa acredita que o real poder da organização está na sua
linha de frente, nos empregados prestadores de serviços que lidam diretamente
com os clientes e seus problemas. Todos os empregados são estimulados a
criarem e desenvolverem fortes vínculos com os clientes; e são autorizados a
46 utilizarem fundos de reserva para satisfazer as necessidades de um
determinado cliente.
Grande parte das idéias que auxiliam em processos de melhoria provém
de funcionários de linha de frente, que se encontram mais próximos dos
processos produtivos e dos clientes da organização, bem como os produtos e
serviços oferecidos por esta, afirma Santos (2000). Portanto ouvir a opinião dos
funcionários e partilhar com eles as informações através de treinamento e
comunicação é imprescindível para que eles sejam colaboradores ativos no
processo de fidelização dos clientes.
47 CONCLUSÃO
Notou-se neste estudo que é preciso acabar com a idéia de que o cliente
é um mito. Não é. É um ser humano e, como tal, está sujeito a todas as
imperfeições a ele inerentes. Cultuá-lo como mito, como fazem tantos
empresários e dirigentes de diversas organizações, estimulando jargões e
frases feitas podem gerar nos empregados uma certa insegurança e
desmotivação, com reflexos negativos sobre a qualidade dos serviços e,
conseqüentemente, sobre a própria satisfação dos clientes.
Desta análise, conclui-se ainda que os critérios de alta importância para
o cliente são: a confiabilidade de entrega do serviço no prazo combinado com o
cliente, a fácil mudança nos prazos de entrega e nas operações do serviço
prestado, a imagem da empresa quanto aos serviços prestados, a educação e
a cordialidade dos funcionários no atendimento ao cliente, a prontidão no
atendimento ao cliente, a localização quanto à facilidade de acesso, e a
disponibilidade de informações para a melhoria do produto e dos processos de
produção.
A educação e a cordialidade dos funcionários estão relacionados à
participação dos funcionários em programas de atendimento ao cliente. A
prontidão de atendimento ao cliente está relacionada à motivação dos
funcionários nos programas de atendimento ao cliente.
Desta forma, através destes critérios acima citados, o cliente se sente
valorizado e satisfeito, gerando uma fidelidade e um relacionamento cada vez
maior.
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ZEMKE, R. A Nova estratégia do marketing. São Paulo: Pioneira, 1995.
51 INDICE
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
INTRODUÇÃO 07
CAPITULO I – O CLIENTE 09
1.1. CLIENTES E QUALIDADE – COMO DEFINI-LOS? 09 1.2. ENCANTANDO OS CLIENTES 11
CAPITULO II – O PODER DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 15
2.1 ANÁLISES INICIAIS SOBRE O MARKETING 15
2.1.1 Conceito de Marketing 15 2.1.2 O Marketing na atualidade 16 2.1.3 As cinco atividades do Marketing 16
2.2 O MARKETING DE RELACIONAMENTO 22 2.3 FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO 28
2.3.1 Clientes 28 2.3.2 Cultura e valores 30 2.3.3 Liderança 31 2.3.4 Estratégia 32 2.3.5 Estrutura 33 2.3.6 Pessoas e desempenho 33 2.3.7 Tecnologia 34 2.3.8 Conhecimento e percepção 36 2.3.9 Processos e procedimentos 37
52 CAPITULO III – CLIENTES FIÉIS – COMO CONSEGUÍ-LOS? 39
3.1 A IMPORTÂNCIA DO POTENCIAL HUMANO NA FIDELIZAÇÃO 39
CONCLUSÃO 47
REFERÊNCIAS 48
53 FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título da Monografia: Fidelização de Clientes no Mercado Competitivo
Data da Entrega: 07/04/2004
Auto Avaliação:
Avaliado por_______________________________ Grau___________
Rio de Janeiro, ____ de __________ de ____