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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Cooperação e Integração:
o diferencial para obtenção de Qualidade no
Gerenciamento das empresas de Construção Civil (Avaliação do nível se satisfação de operários)
Anna Rachel Pessanha da Silva
Orientador
Prof. Ms. Marco Antônio Larosa
Rio de Janeiro
2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Cooperação e Integração:
o diferencial para obtenção de Qualidade no
Gerenciamento das empresas de Construção Civil (Avaliação do nível se satisfação de operários)
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão Estratégica e Qualidade Total.
Por.: Anna Rachel Pessanha da Silva.
Agradeço ao orientador Ms. Marco
Antônio Larosa. Aos professores pela
imensa troca de conhecimentos,
principalmente a professora Adélia
Maria Oliveira de Araújo e Mauri
Gerhardt. Aos colegas de estágio do
Núcleo Empresarial UCAM. A minha
grande amiga Karla Luciana e a todos
que, direta e indiretamente,
contribuíram e me incentivaram na
confecção e elaboração deste trabalho.
Dedico este trabalho A DEUS.
Aos meus pais Jorge Luiz e Sueli que me
deram a vida e me proporcionaram a
iniciação ao maravilhoso mundo do
conhecimento. A minha irmã
Melhissandra, por me mostrar que as
coisas nem sempre acontecem como
queremos, todavia não devemos desistir e
por se mostrar uma grande companheira
nos momentos difíceis.
RESUMO
Por: Anna Rachel Pessanha da Silva
A avaliação e análise do nível de satisfação dos trabalhadores
constituem-se em importante instrumento para orientar adequadamente os
esforços de empresas que objetivam a melhoria da qualidade e aumento da
produtividade.
Este trabalho apresenta o resultado de uma pesquisa de campo,
apoiada no modelo de QVT de Walton, realizada através de entrevistas com 20
operários de uma média empresa de construção de edificações engajada em
Programas da Qualidade. Através destas entrevistas foram avaliados e
analisados os efeitos das iniciativas de melhorias desenvolvidas no programa
de qualidade junto ao conjunto de trabalhadores.
O presente trabalho demonstra, também, a viabilidade de aplicação do
modelo de Wealton e da técnica de pesquisa utilizada na indústria da
construção civil.
Palavras chave: construção civil, qualidade de vida, qualidade e programas de
qualidade.
ABSTRACT
By Anna Rachel Pessanha da Silva
The measurement and analysis of the worker’s satisfaction constitutes an
important tool to guide adequately the efforts of the firm that intend to improve
quality.
This study presents the results of a survey, based on the Walton’s QWL
Model, carried out through interviews with 20 workers from a medium building
firm engaged in quality programs. Through these interviews the effect of quality
program improvement initiatives of on operatives were measured and analysed.
The study indicated that the feasibility of applying Walton’s Model in the
construction industry.
Key words: worker’s satisfaction, QWL Model, Civil Construction and Quality.
METODOLOGIA
Este trabalho visa, através de pesquisas de campo com trabalhadores
da construção de edificações envolvidos com atividades repetitivas de
empresas do setor, traçar o perfil aproximado dos operários no município do
Rio de Janeiro, no tocante à qualidade de vida e nível de satisfação dos
mesmos.
Conhecer o nível de satisfação dos operários no setor da Construção
Civil é mapear os dados pertinentes e necessários para a elaboração da
melhor estratégia para o aumento da produtividade e conseqüentemente da
lucratividade das Empresas do setor.
Ao sabermos quem são, como se comportam, de onde vêm e quais são
suas habilidades e aspirações, estaremos criando uma nova cultura. Cultura
esta capaz de estimular um maior comprometimento e dedicação de cada
membro da equipe, tornando o ambiente e a realização das atividades mais
atrativa e prazerosa. É necessário que conheçamos os funcionários para que
possamos motivá-los da forma mais adequada para assim conseguirmos o
melhor desempenho de cada membro da equipe.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................... i
LISTA DE FIGURAS ................................................................................... v
LISTA DE QUADROS ................................................................................ vi
CAPÍTULO I – Gerenciamento na Construção Civil ................................... 01
CAPÍTULO II – Gestão Estratégica ............................................................ 24
CAPÍTULO III – Gestão pela Qualidade Total ............................................ 39
CAPÍTULO IV – Motivação e Satisfação do Trabalho ................................ 68
CAPÍTULO V – Qualidade de Vida no Trabalho ........................................ 81
CAPÍTULO VI – Método de Pesquisa ........................................................ 89
CAPÍTULO VII – Estudo de caso ............................................................... 95
CAPÍTULO VIII – Conclusões e Recomendações ..................................... 112
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................. 117
ANEXOS ..................................................................................................... 122
ÍNDICE ....................................................................................................... 130
FOLHA DE AVALIAÇÃO ............................................................................ 133
INTRODUÇÃO
A construção civil, em específico o sub-setor de construção de edificações é
visto pelos meios de divulgação, pela população em geral e até mesmo por
entidades e pesquisadores como um sub-setor que se caracteriza por
indicadores desfavoráveis em termos de produtividade, qualidade,
desperdícios, prazos e custos. Sem questionar a veracidade deste estigma,
tem-se observado nos últimos anos o engajamento de empresas e entidades
dedicadas à construção no sentido da implementação de uma série de
iniciativas voltadas à melhoria do setor, buscando reverter este quadro.
A quantidade de intervenientes no processo de construção de edificações,
da idealização à conclusão de um empreendimento, torna extremamente
complexo o estabelecimento de linhas de ação ou a priorização de abordagens
quando se busca a melhoria da qualidade.
Sabemos, também, que as “Regras de Ouro” das Empresas são: ideologia,
visão de futuro e alinhamento da visão com a implementação, ou seja,
qualidade no gerenciamento aliado a uma boa campanha de vendas (interna e
externa). Este é o grande desafio das empresas que desejam permanecer no
mercado por longos anos.
Um perfeito gerenciamento ou gerenciamento de qualidade, aliado a um
bom Programa de Qualidade, tem se tornado um instrumento de grande valia
desde que utilizado em todo o ciclo de vida para um empreendimento, desde
sua concepção até o seu ciclo de operações. Tais contribuições podem ser
traduzidas em ganho de eficiência, redução de custos, potenciação de
lucros e principalmente a sedimentação de uma nova cultura no setor.
Esta cultura, voltada às pessoas, permite que as mesmas trabalhem em
ambientes mais colaborativos e promissores caracterizando assim, a aplicação
de um projeto de Endomarketing, um valioso instrumento na conquista do
comprometimento organizacional, que é hoje uma das expressões mais
utilizadas quando se discute qualquer ação a ser implementada nas Empresas.
A análise desta cultura deverá representar sempre o ponto de partida para o
equacionamento das estratégias a serem utilizadas no processo de mudança
ou de inovação.
De acordo com Bekint (1995) Endomarketing apóia-se na idéia de que uma
boa imagem solidificada junto ao cliente interno aumenta a chance de sucesso
nas ações de Marketing com o público externo.
Para um sub-setor com características próprias como o de construção de
edificações tradicional, com pouca estruturação, dificuldade de controle e
grande heterogeneidade de produtos, materiais, processos e intervenientes, a
participação e engajamento dos trabalhadores, detentores naturais do “saber
fazer”, é crucial para o sucesso da iniciativa. Obter a adesão dos mesmos
torna-se, portanto, extremamente relevante, pois este comprometimento
organizacional, o sucesso de um programa de qualidade, principalmente nas
pequenas empresas, será muito mais difícil de concretizar-se (IRÊ LIMA,
1995).
Entre os quatro enfoques apresentados por Toledo (1997) para implementar
a qualidade – metrológico, estatístico, econômico-administrativo e motivacional
– parte-se do pré-suposto de que este último, baseado na mobilização da MO,
visando à melhoria da qualidade a partir de esquemas participativos, é o que
mais se adequa à situação das pequenas empresas de edificações.
Neste contexto, a utilização da linha de pesquisa denominada Qualidade de
Vida no Trabalho – QVT, baseada na sondagem de opiniões de trabalhadores
sobre seu grau de satisfação quanto aos vários fatores que interferem na
situação de trabalho, constitui-se em instrumento apropriado, pois favorece as
informações e subsídios que as empresas necessitam para encaminhar,
adequada e objetivamente, suas iniciativas de melhoria.
O presente trabalho visa unir os fundamentos destes conceitos para que se
crie uma nova cultura, a fim de desestruturar a forma cartesiana e lógica de
pensar de líderes e gestores do setor da Construção Civil, proporcionando
maior satisfação aos trabalhadores do setor.
O objetivo geral deste trabalho consiste em avaliar o nível de satisfação
dos trabalhadores de empresas de construção de edificações de pequeno e/ou
médio porte, engajadas em programas de qualidade e que estejam
implementando iniciativas de melhorias, quanto aos vários fatores que
interferem na situação de trabalho, mensurando a importância dos mesmos
para o atendimento de suas necessidades e anseios.
Como objetivos específicos à pesquisa pretende:
• Desenvolver e testar um instrumento de coleta de dados apropriado para
avaliar o nível de satisfação dos trabalhadores do sub-setor de
construção de edificações sobre os vários fatores que interferem na
situação de trabalho e que forneça subsídios às empresas para a
tomada de decisões;
• Efetuar levantamento das iniciativas de melhoras implementadas pelas
empresas nas condições e organização do trabalho;
• Avaliar o nível de satisfação dos trabalhadores das empresas
construtoras de edificações, relativamente a um conjunto de fatores que
interferem na Qualidade de Vida no Trabalho, definidos a partir do
Modelo de Walton e de teste piloto;
• Verificar a convergência entre as iniciativas de melhorias adotadas pelas
empresas e o nível de satisfação dos trabalhadores sobre a QVT.
Pode-se considerar que estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho
ainda são relativamente escassos no Brasil, apesar dos trabalhadores
pioneiros já desenvolvidos sobre o tema, como QUIRINO e XAVIER (1997) em
organizações de pesquisa, o de RODRIGUES (1992) com gerentes de
indústrias de confecções, o de FERNANDEZ e GUTIERREZ (1988) com
vendedores e gerentes de lojas, o de FERNANDES e BECKER (1988) com
pessoal de Centros de Processamentos de Dados, o de FERNANDES e
REDÓN (1992) com trabalhadores em abatedouro de aves, o de MORAES et
al. (1992) que diagnosticou a qualidade de vida e stress em chefias de
empresas do setor público e privado, o de VIEIRA (1993) com enfermeiros em
hospital de ensino e o de TANNHAUSER (1994) que investigou as
possibilidades de contribuição dos psicólogos organizacionais à gestão dos
recursos humanos. No que tange à construção de edificações as únicas
pesquisas sobre QVT que se têm notícia é a de LIMA (1995) avaliando o nível
de satisfação sos operários da construção de edificação nas cidades sulistas
de Curitiba, Florianópolis e Porto Alegre e a de CORDEIRO e MACHADO
(2002) que diagnosticou os requisitos para uma qualificação profissional dos
operários de Feira de Santana na Bahia, apesar do produto resultante do
trabalho do sub-setor ser fundamental para a totalidade da população tendo em
vista que 1 (um) em cada grupo de 8 (oito) trabalhadores com carteira
assinada no país, pertence ao setor de construção civil; isso totaliza
aproximadamente 1,5 milhão de pessoas (Fonte: Jornal Nacional – Rede Globo
de TV em 20/05/03).
Esta monografia foi organizada em oito capítulos, visando colocar a
questão da Qualidade na Gestão de edificações como uma necessidade, não
só da empresa, mas da sociedade como um todo e procurando posicionar, do
geral para o particular, desde a importância do sub-setor de edificações no
contexto econômico e social, até a identificação de aspectos do processo
construtivo que repercutem na QVT dos que atuam em pequenas empresas.
_____________________________
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1.1 - Evolução da participação relativa da Construção Civil no
PIB brasileiro .......................................................................
3
Figura 1.2 - Evolução da pop. ocupada na Construção Civil e
participação relativa do setor na pop. ocupada brasileira ...
4
Figura 1.3 - Índice de encadeamento por setor em 1995 ...................... 5
Figura 1.4 - Fluxo de investimentos estrangeiros diretos em setores
selecionados (1996 a 1999) ................................................
6
Figura 1.5 - Participação relativa de setores selecionados na captação
de investimentos externos diretos em 1999 ........................
7
Figura 1.6 - Ciclo de vida dos empreendimentos .................................... 9
Figura 1.7 - Conflitos inerentes aos empreendimentos .......................... 12
Figura 1.8 - Tipos de interferências naturais aos empreendimentos ...... 13
Figura 1.9 - Configuração de um Sistema Planejamento ....................... 17
Figura 1.10 - Configuração de um Sistema de Gerenciamento ................ 17
Figura 1.11 - Configuração de um Sistema Produto ................................. 18
Figura 1.12 - Setor da construção e Sub-setores da construção ............. 21
Figura 1.13 - Fases da implantação de um Gerenciamento de
excelência ............................................................................
22
Figura 2.1 - Principais etapas do Processo de Adm. Estratégica ........... 29
Figura 3.1 - PDCA – Gestão da Rotina e Gestão pela Melhoria
Contínua ..............................................................................
58
Figura 3.2 - Diagrama de Causa-Efeito (DCE) ou Diagrama espinha de
Peixe (DEP) ou ainda Diagrama de Ishikawa ......................
60
Figura 4.1 - Hierarquia das necessidades de MASLOW ........................ 73
Figura 5.1 - Qualidade de Vida no Trabalho e Produtividade ................. 87
Figura 7.1 - Gráfico: Proporção de segmentação de profissionais ......... 99
Figura 7.2 - Gráfico: Idade dos operários da amostra ............................ 100
Figura 7. 3- Gráfico: Tempo de serviço na Const. Civil .......................... 100
Figura 7. 4- Gráfico: Tempo de serviço na empresa .............................. 101
Figura 7. 5- Gráfico: Origem da MO ........................................................ 102
Figura 7.6 - Gráfico: Razões para a migração da MO ............................ 102
Figura 7. 7- Gráfico: Ocupação na origem dos operários migrados ....... 103
Figura 7. 8- Gráfico: Razões para ingresso na construção civil .............. 104
Figura 7. 9- Gráfico: Grau de escolaridade dos trabalhadores da amostra ................................................................................
105
Figura 7. 10- Gráfico: Estado civil dos trabalhadores da amostra ............ 105
Figura 7. 11- Gráfico: Prole dos trabalhadores da amostra ...................... 106
Figura 7. 12- Gráfico: Moradia dos trabalhadores na cidade do Rio de Janeiro .................................................................................
107
Figura 7. 13- Gráfico: Tempo de transporte diário nos dois sentidos ....... 107
Figura 7. 14- Gráfico: Número de meios de transportes diários ............... 108
Figura 7. 15- Gráfico: Nível de satisfação dos operários quanto aos critérios (Parte 1/2) ..............................................................
110
Figura 7. 16- Gráfico: Nível de satisfação dos operários quanto aos critérios (Parte 2/2) ..............................................................
111
LISTA DE QUADROS
Pág.
Quadro 1.1 - Hierarquia das decisões ...................................................... 16
Quadro 1.2 - Modulação da Gerência de obras ........................................ 20
Quadro 2.1 - Benefícios potenciais adicionais de uma ênfase em
Administração Estratégica em uma organização ................
27
Quadro 2.2 - Exemplos de fatores ambientais a serem monitorados pela
Administração Estratégica ...................................................
31
“Vemos as coisas como elas são e perguntamos:
Por quê?
Sonho com coisas que nunca existiram e pergunto:
Por que não? ”
( George Bernard Shaw )
Capítulo 1
GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
“Se realmente entendemos o problema, a resposta virá dele,
porque a resposta não está separada do problema.”
Jiddu Krishnamurti (1895 - 1986)
Capítulo 1 GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
O gerenciamento tem se mostrado como um conhecimento
amplamente eficaz na viabilização e aperfeiçoamento de negócios e
empreendimentos nos mais diversos setores da economia. O gerenciamento se
torna um instrumento de grande valia quando este é utilizado em todo o ciclo
de vida de um empreendimento, desde a sua concepção até o seu ciclo de
operação ou utilização.
No setor de arquitetura e construção, o gerenciamento tem trazido
grandes contribuições. Tais contribuições podem ser traduzidas em ganhos de
eficiência, redução de custos, potenciação de lucros e principalmente a
sedimentação de uma nova cultura no setor, cultura esta voltada para as
pessoas permitindo assim que estas mesmas pessoas possam trabalhar em
ambientes colaborativos e promissores.
1.1 A CONSTRUÇÃO CIVIL NO CENÁRIO NACIONAL
A Construção Civil constitui um importante setor para a economia
nacional, sendo responsável direto por parcela significativa e crescente de tudo
o que é produzido na economia - PIB, conforme apresentado na Figura 1.1. o
ano de 1999, a indústria da construção civil respondeu por 10,26% do PIB,
enquanto a agropecuária teve participação de 8,42%, a indústria extrativa e a
de transformação respondeu por 23,69% e todos os serviços, inclusive
financeiros, corresponderam a 62,80% do PIB.
Conforme apresentado, através da participação no PIB, a construção
civil tem um importante papel na geração de empregos e de renda, sendo
responsável por pouco mais de seis por cento da população ocupada no país
em 1998 (Figura 1.2).
Figura 1.1 - Evolução da participação relativa da construção civil no PIB brasileiro.
O setor se destaca como atividade intensiva em mão-de-obra,
demandando muitos empregos de baixa qualificação, que atendem às
camadas menos instruídas e mais carentes da sociedade. Além disso, o setor
ocupa uma posição estratégica na geração de empregos, uma vez que a
criação de um posto de trabalho na construção demanda reduzidos
investimentos, quando comparado à criação de emprego nas indústrias mais
intensivas em capital.
Embora não estejam disponíveis dados oficiais desagregados sobre a
participação dos sub-setores da construção civil na economia nacional, a
construção de edificações tem atualmente a participação mais expressiva na
composição do PIB da construção e na geração de emprego do setor.
Além da participação direta no PIB, a construção civil demanda, a
montante, inúmeros insumos, gerando riquezas em uma longa e complexa
cadeia de fornecedores. A jusante da indústria da construção, outras riquezas
são geradas nos serviços de comercialização, manutenção e exploração das
construções, especialmente no setor imobiliário.
Figura 1.2 - Evolução da população ocupada na construção civil e
participação relativa do setor na população ocupada brasileira
Segundo o trabalho da Trevisan Consultores (1997), a construção civil
pode ser considerado um setor tipo “locomotiva”, uma vez que demanda, para
trás na cadeia produtiva, inúmeros insumos e serviços. Utilizando dados de
1995, a Trevisan Consultores (1998) aponta a construção como o quarto setor
da economia nacional em termos de encadeamento de negócios, ou seja, de
geração de riquezas a montante e a jusante da atividade do setor (Figura 1.3).
Nesse mesmo ano, o setor gerou negócios para seus fornecedores
(encadeamento para trás) da ordem de quarenta e oito bilhões de reais; e, para
frente, o setor gerou pouco mais de cinco bilhões em negócios.
Na construção civil a maioria das empresas é nacional e conta com
recursos internos para financiar sua atividade. O caráter nacional da indústria
da construção civil e a sua pequena permeabilidade a concorrentes
estrangeiros é evidenciado nas Figura 1.4 e Figura 1.5 que comparam a
entrada de investimentos externo direto nos cinco setores de maior capitação
desses recursos com a entrada de investimentos.
Figura 1.3 - Índice de encadeamento por setor em 1995 (Trevisan Consultores, 1998)
Outra característica importante do setor da construção é que a
grande maioria das matérias-primas e dos insumos demandados são
disponíveis e produzidos no país, o que faz com que a atividade econômica
gerada no setor tenha pouco impacto nas importações brasileiras. Algumas
exceções são representadas por insumos petroquímicos utilizados na
fabricação de tintas, PVC, etc., que não são produzidos no Brasil ou que, como
derivados de petróleo, têm seus preços atrelados à cotação internacional.
Por outro lado, o baixo valor agregado da maioria dos insumos da
construção e a alta relação massa / valor desses insumos fazem os custos do
transporte no setor serem bastante significativos na composição do preço final
e desestimulam o comércio internacional de vários dos insumos da construção
como, por exemplo, do cimento.
Figura 1.4 - Fluxo de investimentos estrangeiros diretos em setores selecionados (1996 a 1999).
Dadas as características dos insumos da construção e o fato destes
serem predominantemente produzido no país e em determinados casos,
regionalmente, o crescimento da atividade produtiva da construção, ao mesmo
tempo em que contribui significativamente para o crescimento nacional, com a
geração de infra-estrutura e de novas habitações e locais de trabalho, além da
criação de postos de trabalho, não causa pressões significativas na balança
comercial do país, sendo um setor estratégico para as políticas públicas de
geração de empregos e de riqueza.
1.2 PROJETOS E EMPREENDIMENTOS
As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços
continuados e/ou projetos, embora possa haver superposições entre os dois.
Serviços continuados e projetos possuem muitas características comuns; por
exemplo são: executados por pessoas, restringidos por recursos limitados e
devem ser planejados, executados e controlados.
Figura 1.5 - Participação relativa de setores selecionados na captação de
investimentos externos diretos em 1999.
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto
os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas
– um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um
produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um
começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço
produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços
semelhantes. (PMBOOK, 2000)
Quando desejamos realizar uma obra, incorporar um edifício, fabricar ou
vender produtos, fornecer serviços, realizar exportações, importações ou outra
atividade qualquer, objetivando recompensas satisfatórias em prazos
razoáveis, estamos planejando empreendimentos.
Embora haja com freqüência vontade de realizar um empreendimento, é
necessário determinar o tipo de empreendimento e para isso se faz necessário
que nos façamos determinadas indagações em relação a alguns itens. Estes
itens e indagações são, por exemplo:
a) Identificar o mercado, o tipo de cliente (público-alvo) e quais as
necessidades destes possíveis clientes: Qual o produto, a matéria-prima ou
serviço que falta no mercado?
b) Avaliar a possibilidade de componentes, produtos serviços inovadores no
mercado que poderiam melhorar a qualidade de vida dos usuários: Qual a
tecnologia que poderia melhorar as atuais produções, vendas e serviços?
A partir das respostas para perguntas como estas é que poderemos
conceber a proposta para o novo negócio ou empreendimento.
1.3 CICLO DE VIDA DOS EMPREENDIMENTOS
Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um
certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos
usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial
e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos
operacionais contínuos (ongoing operations – representa todas as atividades
de caráter repetitivo e contínuo ou seja, não caracterizadas como projeto).
(PMBOK, 2000)
O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do
projeto. Todos os empreendimentos possuem um ciclo de vida (Figura 1.6), isto
é, têm um início, um crescimento e um fim.
A empresa por sua vez se diferencia do empreendimento, pois
teoricamente não tem fim. A empresa, uma vez em operação, não possui data
para terminar suas operações. Neste conceito diz-se que os empreendimentos
possuem diversas fases com características bem definidas. São elas:
Ciclo de vida dos Empreendimentos
Figura 1.6 – Ciclo de vida dos empreendimentos.
a) Viabilidade: fase que compreende todos os estudos necessários para
uma completa definição das condições em que o empreendimento é
viável, bem como, estabelecer as diretrizes de implantação.
b) Implantação: etapa que são desenvolvidos todos os trabalhos relativos à
projetos (estruturais, elétricos, mecânicos, arquitetônicos, hidráulicos e
outros), obras, fornecimento de suprimentos e montagem de
equipamentos.
c) Operacionalização: etapa que inclui o início da operação, treinamento de
operários envolvidos na execução das atividades, testes de materiais e
passagem para a fase das atividades cotidianas.
Viabilidade Implantação Operacionalização
Nascimento Desenvolvimento Término
- Estudos Preliminares - Planos
- Treinamento - Testes - Passagem p/ operação
Decisões Gerenciais sobre: - Necessidades - Parâmetros - Objetivos, etc.
Crescimento
- Projetos de engenharia - Construções - Suprimentos - Aprovação
1.4 CONCEITO DE GERÊNCIA
Gerenciar consiste acompanhar as diversas fases de desenvolvimento
do produto (no nosso caso, edifícios), de forma a fornecer para a obra um
projeto executivo racional com custo planejado e prazo compatível, ou seja, é
um conjunto de ações destinadas a dirigir, planejar, organizar e controlar as
atividades necessárias à obtenção de um determinado objetivo.
“Gerenciar é fazer as coisas acontecerem através de outras pessoas.”
(Autor desconhecido)
Entretanto, para melhor entender-se o que é gerenciar, deve-se analisar
através da missão a que se destina o gerenciamento, ou seja, daquilo que se
espera conseguir com o gerenciamento.
1.5 LINHAS DE ATUAÇÃO DA GERÊNCIA DE EMPREENDIMENTOS
Para exercer as funções de gerência, qualquer gerente deve apoiar-se
em três naturezas. São elas natureza administrativa, natureza Técnica e
natureza Institucional e são apresentadas abaixo.
a) Natureza administrativa: é a natureza responsável pelas contratações
de funcionários, administração de contratos, Organização e Métodos
(O&M), secretaria, administração de pessoal e caixa, etc.
b) Natureza Técnica: é a natureza responsável pela concepção dos
projetos (estruturais, elétricos, hidráulicos, incêndio, arquitetônico, dentre
outros), obras, suprimentos, montagem de equipamentos, testes,
treinamentos, etc.
c) Natureza Institucional: é a natureza responsável pelas aprovações de
plantas junto aos órgãos responsáveis, documentos necessários e
congêneres, interfaces com órgãos normativos, obtenção de
financiamentos, interfaces com associações de classe, interferências
políticas, interpretações de legislações, impactos ecológicos, etc.
1.6 CAUSAS DO DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO
Diversas são as causas que levaram ao desenvolvimento do
gerenciamento. São exemplos destas causas: a alta complexidade dos
empreendimentos, os altos custos, a complexidade na obtenção de
financiamentos, a interferências externas (técnicas e financeiras), o
envolvimento de diversas empresas, a necessidade de retorno do capital em
menor tempo, os impactos sociais e ecológicos (Ex. RIMA – Relatório de
Impacto ao Meio Ambiente) e a interface com órgãos normativos e etc.
Estas causas, naturalmente, variam de intensidade de um
empreendimento para o outro. A construção de uma usina hidrelétrica pode
trazer grandes benefícios, porém pode gerar um enorme impacto no meio
ambiente. Por outro lado, um conjunto residencial popular pode gerar um
grande impacto ambiental, porém pode trazer enormes ganhos na área social.
1.7 GERENCIA DE EMPREENDIMENTOS
O conceito de gerenciar é o mesmo para os dois casos, porém, são
aplicados de forma totalmente diferentes. O termo inglês PROJETC, quando
traduzido para o português, tem como melhor significado a palavra
“EMPREENDIMENTO” e não deve ser confundido com o termo “PROJETO”
que de uma forma ou de outra acaba sendo um termo mais restrito para o
conceito.
Como já dito anteriormente, empreendimento é o conjunto de esforços
despendido durante um período de tempo limitado, por múltiplas empresas, na
execução de atividades não repetitivas para a obtenção de um objetivo
definido, com parâmetros de qualidade, custos e prazos pré-fixados; sendo
assim, as atividades fim de uma empresa são consideradas aquelas que lhe
possibilitam cumprir sua missão (produção ou operação rotineiras) as
atividades meio são aquelas que servem de suporte às atividades fim
(ampliação do número de produtos, ampliação ou abertura de novas unidades,
um novo ramo de negócios e etc.) e as atividades fim são aquelas possibilitam
chagar-se ao fim sem que o mesmo seja re-definido.
1.8 GERENCIA DE CONFLITOS
Se considerarmos que normalmente os empreendimentos são
originados nas empresas, há que se levar em conta que este enfoque traz uma
série de conflitos entre gerências. Estes conflitos, de uma forma sucinta, são
Conflitos com a produção e Conflitos com as Diretrizes Empresariais (Figura
1.7).
Figura 1.7 – Conflitos inerentes aos empreendimentos.
Vê-se então que um empreendimento tem conflitos de origem interna à
própria empresa ou proprietário. Atualmente, a maior parte dos
empreendimentos está sujeita a um grande número de interferências (Figura
1.8) das mais diversas origens. Dentre elas:
a) Interferências de natureza institucional: são as interferências geradas
por órgãos normativos, órgãos financiadores, órgãos de outros
empreendimentos, órgãos de outros empreendimentos, interferências
políticas, impactos sociais, impactos ecológicos, interferências legais,
} {EMPREENDIMENTO
PrazosPrioridades
AlteraçõesStart-up
Outros
Orçamento Prazos Políticas Financiamentos Outros
Conflitos com a produção Conflitos com as Diretrizes Empresariais
desapropriações, sindicatos, sociedades diversas (Amigos de bairro,
Entidades de classe), etc.
b) Interferências de natureza técnica: são as interferências geradas por
remoção de interferências físicas, alterações de projeto, ajustes de
projetos para atender outros órgãos, falta de materiais, falta de
equipamentos e outros.
Figura 1.8 – Tipos de interferências naturais aos empreendimentos.
c) Interferências de natureza financeira: são as interferências geradas
por atrasos de pagamentos, inflação da moeda corrente (moeda
instável), determinação de novos preços, reivindicações e outros.
d) Interferências de natureza climática: são as interferências geradas por
chuvas em excesso, furacões (casos extremos), vendavais, enchentes e
outros. Este tipo de interferência independe da vontade dos dirigentes e
devem ser cuidadosamente consideradas durante a fase de projeto.
1.9 MODALIDADES USUAIS DO GERENCIAMENTO
Para que a execução de um empreendimento seja bem sucedida são
necessárias três ações básicas. São elas: ações normativas, ações gerenciais
e ações executivas.
Empreendimentos
Interferências Financeiras
Interferências Técnicas
Interferências Climáticas
Interferências Institucionais
a) Ações normativas: são ações exercidas pela empresa. Estabelecem
normas e planos para o empreendimento de acordo com o Planejamento
Estratégico Empresarial.
b) Ações Gerenciais: são ações capazes de fazer com que o
empreendimento aconteça dentro das diretrizes estabelecidas pelas
ações normativas.
c) Ações Executivas: são ações que proporcionam a execução do
empreendimento, propriamente dito, de maneira clara e objetiva, sempre
em consenso entre as equipes envolvidas para que no decorrer da
execução do empreendimento não gere grandes mudanças.
1.10 GERENCIAR EMPRESAS x GERENCIAR OBRAS
Um dos motivos de insucesso na execução de uma obra, ou seja, não se
conseguir ao final os resultados físicos e financeiros esperados, é a utilização
na obra dos mesmos critérios e procedimentos administrativos utilizados na
empresa do tipo indústria seriada ou de serviços.
Uma OBRA requer o uso de técnicas e procedimentos especializados
compatíveis. Estas técnicas e procedimentos são: cronograma, orçamento
rígido, relações multi-empresariais, atendimento aos parâmetros pré-
estabelecidos e atividades típicas do setor. A OBRA propriamente dita
necessita de:
1. Pessoal com perfil adequado às funções;
2. Mão-de-obra acostumada com um ritmo de trabalho bastante
inconstante e com picos de esforços consideráveis;
3. Os procedimentos a serem utilizados na obra devem atender, também,
às necessidades da empresa e
4. Utilizar um Sistema de Informação para a Tomada de decisões.
1.11 CAUSAS DO APARECIMENTO DO GERENCIAMENTO NO SETOR
A princípio as principais causas do aparecimento do gerenciamento no
setor da construção civil foram:
1. Desenvolvimento dos conhecimentos e das técnicas relativas ao
gerenciamento.
2. Tecnologia rudimentar - Implementação da informática como
instrumento gerencial.
3. Necessidade de especialização - Mão de obra desqualificada.
4. Perda da visão do todo, pois um empreendimento envolve muitas
empresas e inúmeros projetos.
5. Métodos de gestão ultrapassados - Cultura empresarial conservadora.
1.12 ABORDAGEM SISTÊMICA DO GERENCIAMENTO PARA EMPRESAS
DE CONSTRUÇÃO CIVIL
A abordagem sistêmica do gerenciamento encontra muitas vezes como
obstáculo a confusão de gerenciamento com coordenação de projetos,
fiscalização e supervisão de obras, enfim, atividades de gerenciamento.
É freqüente na construção civil que durante a implantação de
empreendimentos ocorra o afastamento dos principais responsáveis, em
virtude de desvios em relação a metas e custos finais.
Uma das causas desses desvios é a definição de estratégias sem
harmonia e consenso geral das partes envolvidas, gerando conflitos, que em
geral só são identificáveis na fase de produção, onde uma possível reavaliação
da estratégia é insustentável.
A solução para estes desvios seria um sistema composto por partes
coordenadas entre si, é elaborado de forma a gerar um conjunto de partes
inter-relacionadas. Este Conjunto é formado por três sistemas, são eles:
Sistema Planejamento, Sistema Gerencial e Sistema Produto.
1.12.1 Sistema Planejamento
O Sistema de Planejamento está contido em um sistema maior, que é o
sistema de gerenciamento. Os sistemas de planejamento são sistemas de
geração de informações, dirigidas a dar suporte a um sistema de decisões que
buscará o melhor desempenho.
As informações geradas por este sistema devem ser compatíveis com o
nível de decisão as quais foram direcionadas. Esta hierarquia de decisões
(Quadro 1.1) é caracterizada pela definição das ações a serem tomadas, pois
definem qual será o Sistema de Planejamento a ser utilizado. O Sistema de
Planejamento (Figura 1.9) é caracterizado pela união de dois Sub-sistemas,
são eles: Sistema de Programação e Sistema de Controle.
Nota: toda decisão envolve a avaliação de desempenhos e/ou o controle de
comportamento das pessoas envolvidas, isto caracteriza um Sistema de Controle.
HIERARQUIA DAS DECISÕES
AÇÕES SISTEMA DE PLANEJAMENTO
Objetivos e metas Planejamento Estratégico
Decisão de fazer Planejamento da Análise de Viabilidade
Operação e recursos Planejamento Operacional
Produção Planejamento de Produção
Quadro 1.1 – Hierarquia das decisões.
1.12.2 Sistema Gerencial
O Sistema Gerencial (Figura 1.10) compreende além do Sistema de
Planejamento, o Sistema Funcional e o Sistema de Administração. Um Sistema
Funcional, por sua vez, é um conjunto de funções que devem ser cumpridas
nas organizações para executar procedimentos que possibilitem a continuidade
das atividades através do trânsito de informações no processo decisório dentro
da empresa. Este sistema deve ser dinâmico e flexível para que se adapte às
novas estruturas impostas no decorrer do processo. Um Sistema de
Administração é mais rígido que os Sistemas Funcionais, já que estão
atreladas a atividades tipicamente rotineiras. As rotinas de administração
devem compor sistemas que se identificam por provocar o trânsito de
informações com padrões e prazos definidos.
Figura 1.9 – Configuração de um Sistema de Planejamento.
Figura 1.10 – Configuração de um Sistema de Gerenciamento.
Sistema de Planejamento
Sistema de Programação
Sistema de Controle
Sistema Funcional
Sistema de administração
de rotinas
Sistema de Gerenciamento
Sistema de Planejamento
Sistema de Programação
Sistema de Controle
1.12.3 Sistema Produto
O Sistema Produto (Figura 1.11) é constituído pela união dos seguintes
sub-sistemas: sistema financeiro, sistema suprimentos, sistema mercado,
sistema estado (Sistema Legal - Tributário) e o sistema formado pelas outras
empresas do ramo, as quais não podemos deixar de considerar, pois se trata
das concorrentes.
Figura 1.11 – Configuração de um Sistema Produto.
Há casos em que o gerenciamento não está voltado apenas para a
empresa de construção civil. Nas empresas estatais e industriais o produto de
construção civil é um meio pelo qual as mesmas visam atender suas
necessidades. Sendo assim estas empresas não possuem estruturas
capacitadas para gerenciar o processo de construção. O gerenciamento, neste
caso, deve atuar na interface produto x empresa, com o objetivo de minunciar o
sistema de decisão da empresa com informações segundo os padrões de seu
sistema gerencial.
1.13 MODULAÇÃO DA GERÊNCIA DE OBRAS
A gerência de obras pode ser modulada conforme as funções
necessárias à sua supervisão e se estabelece conforme apresentado no
Sistema Empresa Sistema
Produto
Suprimentos
Setor da Construção Civil
Outras Empresas
Mercado
Financeiro Estado (Leis)
Quadro 2.2 apresentado abaixo, com o objetivo de organizar o processo de
execução das atividades básicas.
1.14 CONTRIBUIÇÃO DO GERÊNCIAMENTO DE OBRAS
O setor da construção civil caracteriza-se por ser: uma indústria de
caráter nômade; possuir produtos únicos e não seriados; ser uma indústria
tradicional, geralmente com grande inércia/resistência às alterações); possuir
mão-de-obra intensiva e não qualificada e ter sua cadeia produtiva complexa e
heterogênea (Figura 1.12).
O atraso no setor se dá por diversos fatores, os principais são:
desqualificação da mão-de-obra; a ausência de um Programa de Controle da
Qualidade (PCQ) no processo de produção e uso da habitação; o desperdício
de materiais (ordem de 30% em custos – Picchi:1993); o alto índice de
acidentes de trabalho a necessidade de especialização; a perda da visão do
todo (gerências de projetos não inter-relacionadas); as disputas internas;
tecnologia rudimentar; possuir métodos de gestão ultrapassados e mais
preocupante, a cultura empresarial ultrapassada, o que impede as empresas
de mudarem este cenário. Devido esta cultura empresarial ultrapassada, as
empresas costumam caracterizar-se pelos seguintes fatores: ambiente pouco
estável; estrutura informal; comunicação, predominantemente, verbal;
centralização das decisões e são empresas, geralmente, gerenciadas pelos
donos (em geral c/ formação técnica).
Embora gerenciamento seja freqüentemente confundido com “prestação
de serviços de gerenciamento”, é absolutamente provável que essa “confusão”
favoreça determinados segmentos do setor de construção civil e seja
responsável pelo ganho de eficiência, redução de custos, potenciação de
lucros e sedimentação de uma nova cultura nos setores, voltada às pessoas
que executam os processos.
GERÊNCIA DE OBRAS
MÓDULOS ATIVIDADES BÁSICAS
Programação e Controle
Programação física
Programação orçamentária
Dimensionamento dos recursos
Controle físico
Controle orçamentário
Índices de desempenho
Produção
Controle da Qualidade
Produção de bancada
Produção de campo
Produção de equipamentos
Administração do contrato
Cláusulas contratuais
Medições
Orçamentos
Reivindicações
Administração do canteiro
Higiene e Segurança
Alojamentos
Refeitórios
Transporte
Almoxarifado
Administração da obra
Caixa
Pessoal
Sub-contratos de serviços
Quadro 1.2 – Modulação da Gerência de obras.
O setor da construção tende a sofrer mudanças, há urgente necessidade
de: adaptação a ambientes mais dinâmicos (exigência de flexibilidade), visão
da organização como um conjunto de processos, maior ênfase no controle
horizontal e redução do controle vertical, interdependência entre organizações
(terceirização / sub-contratação) e aumento da velocidade das inovações
tecnológicas.
O gerenciamento de excelência (Figura 1. 13) se dá no momento em
que as empresas percebem a necessidade de mudanças e iniciam o processo
de busca desta excelência através da formulação de estratégias (Planejamento
Estratégico) baseados nos princípios da Gestão pela Qualidade Total, dando
ênfase a um trabalho voltado à melhoria da qualificação dos funcionários para
assim proporcioná-los uma melhor qualidade de vida e conseqüentemente
conseguir uma maior produtividade dos mesmos, pois funcionário feliz,
qualificado para a execução de suas atividades e consciente de sua presença
dentro da empresa produz mais e melhor.
Figura 1.12 - Setor da Construção e Sub-setores da construção (Principais cadeias de fornecedores e insumos para geração dos produtos da construção civil.)
A questão da qualidade na construção de edifícios no Brasil vem
recebendo uma atenção crescente, ganhando cada vez mais espaço em
eventos técnicos e publicações, e sendo objeto de iniciativas de programas de
melhoria, em algumas empresas. Os conceitos gerais da qualidade, apesar de
terem sido desenvolvidos em setores industriais com realidades diferentes da
construção de edifícios, têm se mostrado como universais, podendo ser
adaptados às particularidades de determinados setores, para maior eficiência.
(PICCHI & AGOPYAN, 1993)
Figura 1.13 – Fases da Implantação de um Gerenciamento de excelência.
O enfoque da gestão da qualidade tem evoluído, passando de uma visão
corretiva, baseada na inspeção (identificação e segregação dos itens não
conformes), chegando até as visões mais modernas, baseadas em mediadas
preventivas e um enfoque e um enfoque sistêmico, levando em conta todas as
etapas do processo. Dentro das visões mais recentes, destacam-se os
Sistemas da Qualidade, que têm como base, no mundo todo, a série de
normas ISSO 9000 (no Brasil série NB 9000 ou NBR 19000); em particular a
norma ISO/NB 9004 aborda os Sistemas da Qualidade de uma forma mais
ampla, sem estar restrita a situações contratuais (objeto das normas ISO/NB
9001 a 9003), e sim visando a Gestão da Qualidade pela Associação Brasileira
de Normas Técnicas, ABNT. (ABNT, 1990)
Gerenciamento de excelência
Planejamento Estratégico
Gestão pela Qualidade Total
Endomarketing
Melhor Qualidade de Vida no Trabalho
Produtividade
Embora no mundo todo este processo de melhoria tem recebido grande
atenção já alguns anos, no Brasil só recentemente se busca priorizar este
aspecto, estando apenas no início de um processo de avanço na área.
“ Elevar os padrões de qualidade do setor significa articular esses
diversos agentes de processo e comprometê-los com a qualidade de seus
produtos parciais e com a qualidade do produto final. “ (Otávio José de Oliveira)
_____________________________
Capítulo 2
GESTÃO ESTRATÉGICA
“Planejar a longo prazo é necessário,precisamente
porque não podemos prever o futuro.”
( Peter Drucker)
Capítulo 2 ______________________________GESTÃO ESTRATÉGICA
2.1. A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O estudo da administração estratégica teve sua formação definida pela
primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem,
nos anos 50 a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo
desta pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o
ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de
capacitação em uma área chamada de política de negócios.
O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos
anos 70, o curso de política de negócios fazia pare do currículo de muitas
escolas de negócios. Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do
curso foi ampliado. Ele incluiu a consideração da organização global e seu
ambiente. Por exemplo, responsabilidade social e ética, como também o
impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito
na operação de uma organização, tornaram-se assuntos de interesse.
Esta ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a
mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração
Estratégica.
2.2 UMA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
[ Do grego strategía , pelo latim strategia.] 1- Arte militar de escolher
onde, quando e com quem travar um combate ou uma batalha. 2- Arte de
aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.
3- Arte de explorar condições favoráveis com a finalidade de alcançar objetivos
específicos. Neste contexto, administração estratégica é definida conforme
apresentado abaixo:
“ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA é um processo contínuo e iterativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.”
2.3 BENEFÍCIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Uma organização pode obter diversos benefícios praticando
apropriadamente a administração estratégica. Talvez o benefício mais
importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus níveis de
lucro. Embora estudos anteriores tenham concluído que o aumento da
lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração
estratégica, um significado número de pesquisas recentes sugere que um
eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a
lucratividade.
Além de se beneficiar financeiramente, as organizações podem gozar de
outras vantagens na implementação de um sistema de administração
estratégica. Por exemplo, pode levar os membros da organização a se
comprometerem com a realização de metas organizacionais de longo prazo.
Esse aumento no compromisso normalmente surge quando os membros
participam da definição de metas organizacionais, bem como da definição das
estratégias para se atingirem essas metas. Além disso, com a ênfase da
administração estratégica em avaliar o ambiente da organização, é menos
provável que a organização seja surpreendida por movimentos de mercado ou
por ações de seus concorrentes que poderiam colocá-la em desvantagem
repentina. O Quadro 2.1 lista os diversos benefícios suplementares que a
administração estratégica freqüentemente traz para as organizações.
QUADRO DE BENEFÍCIOS SUPLEMENTARES
• Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram.
• Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados na organização.
• Alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta às mudanças.
• Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio.
• Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos pré-determinados.
• Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio.
• Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado.
• Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de
oportunidades.
• Coordena a execução de táticas que compõem o plano.
• Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas.
• Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano.
• Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decisão.
Quadro 2.1 – Benefícios potenciais adicionais de uma ênfase em
Administração Estratégica em uma organização.
2.4 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRETÉGICO
Para que consigamos implantar um processo de Gestão Estratégica de
forma a ser bem sucedido, é necessário que haja um Planejamento
Estratégico.
Todo planejamento estratégico é concebido através de um Plano
Estratégico fruto de uma pesquisa criteriosa e cuidadosa obre a empresa, o
mercado, as oportunidades, as ameaças e etc e deve acontecer de forma
decrescente na hierarquia da empresa, ou seja, deve acontecer do nível da alta
gerência para o nível de operação.
ANSOFF (1977), um clássico da literatura sobre administração
estratégica, define estratégia empresarial como “a área relativa ao ajustamento
da empresa ao seu ambiente.”
“PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o processo através do qual a
empresa se mobiliza para atingir sucesso e construir o futuro, através de um
comportamento pró-ativo, para o mínimo de 2 anos, considerando o seu
ambiente atual e futuro.”
2.5 TIPOS DE POSTURAS ESTRETÉGICA
A administração estratégica é caracterizada pela postura ou
comportamento através do qual a empresa elabora o seu Planejamento
estratégico. Existem quatro tipos de posturas ou comportamentos, são eles:
defensivo, prospectivo, analista e reativo.
a) Postura defensiva: é característica da empresa que possui sua produção
relativamente estável e possui uma gama de produtos mais limitada que as
empresas concorrentes. Este tipo de empresa protege-se tentando oferecer
produtos de melhor qualidade e/ou menores preços. A empresa que adota esta
postura não está preocupara em liderar o mercado, apenas acredita que faz tão
bem quanto as líderes e imagina que os clientes virão, independente, de serem
líderes ou não.
b) Postura prospectiva: é característica da empresa que atua em mercados
relativamente amplos e está preocupara em introduzir inovações ao mercado,
mesmo que não sejam inicialmente altamente lucrativas. Esta postura é
adotada por empresas que ampliam continuamente sua linha de produtos e/ou
serviços sem que o mercado exija.
c) Postura analista: é característica da empresa que possui uma linha de
produção relativamente estável, mas adiciona novos produtos bem sucedidos
em outras empresas. Este tipo de empresa possui posição intermediária entre
a postura defensiva e a postura prospectiva.
d) Postura reativa: é característica da empresa que não arrisca novos
produtos, a não ser quando ameaçada por novos competidores. Este tipo de
empresa responde somente quando forçada por pressões competitivas. É o
tipo de empresa que “espera para ver”.
2.6 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRETÉGICA
Definimos a administração estratégica como um processo ou uma série
de etapas. As etapas básicas do processo de administração estratégica são
apresentadas na Figura 2.1.
Figura 2.1 – Principais etapas do processo de Administração Estratégica.
2.6.1 ETAPAS ENVOLVIDAS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Estas etapas são a execução de uma Análise do ambiente;
estabelecimento de uma Diretriz Organizacional; formulação de uma Estratégia
Organizacional; implementação da Estratégia Organizacional e exercício do
Controle Estratégico.
FEEDBACK
Etapa 1 Análise do ambiente - Interno - Externo
Etapa 2 Estabelecendo a
Diretriz Organizacional
- Missão
Etapa 5
Controle Estratégico
Etapa 4
Implementação da Estratégia
Etapa 3
Formulação da Estratégia
a) ETAPA 1 – Análise do ambiente
O processo de administração estratégica começa com a análise do
ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para
identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o
ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos
à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização
de objetivos da organização. Exemplos de variáveis ambientais que devem ser
monitoradas durante a análise do ambiente são apresentadas no Quadro 2.1.
Os administradores devem compreender o propósito da análise do
ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e
entender as recomendações das normas para realizar uma análise do
ambiente.
b) ETAPA 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional
A segunda etapa do processo de administração estratégica é
estabelecer a diretriz organizacional ou determinar a meta da organização. Há
dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada:
a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade
de uma organização ou a razão pela qual ela existe. Os objetivos são as metas
que a organização têm.
Após ter realizado uma análise do ambiente para apontar os pontos
fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaças / riscos para a organização,
freqüentemente a administração fica melhor capacitada a estabelecer,
reafirmar ou modificar sua meta organizacional. Entretanto, a fim de
estabelecer apropriadamente a meta organizacional, a administração deve
saber no que se resume uma declaração da missão organizacional, entender a
natureza dos objetivos organizacionais adotar um processo efetivo e eficiente
para estabelecer a meta organizacional.
Quadro 2.2 – Exemplos de fatores ambientais a serem monitorados pela administração
estratégica. (Fonte: James F. Brown Jr., “ How U. S. FirmsConduct Strategic Planning”, Management
Accounting, Fevereiro de 1986, p. 55.)
c) ETAPA 3 – Formulação da estratégia
A terceira etapa do processo de administração estratégica é a
formulação da estratégia. Estratégia é definida como um curso de ação com
vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular
estratégias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem à realização
dos objetivos organizacionais. O enfoque central da estratégia organizacional é
como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha
sido analisado e a diretriz organizacional, estipula, a administração é capaz de
traçar cursos alternativos de ação em um esforço informado para assegurar o
sucesso da organização.
Para formular apropriadamente a estratégia organizacional, os
administradores devem compreender profundamente as diversas abordagens
para a formulação estratégica tais como Análise das Questões Críticas, Análise
dos Pontos Fortes/ Pontos Fracos/ Oportunidades e Riscos, Matriz de
Crescimento.
Características Organizacionais • Participação no Mercado; • Qualidade dos produtos; • Fluxo de caixa/investimento de
capital bruto.
Comportamento do mercado e do consumidor
• Segmentação do mercado; • Tamanho do mercado; • Desenvolvimento de novo
mercado; • Lealdade do comprador.
Fornecedor • Principais mudanças na
disponibilidade de matérias-primas.
Social Econômico e Político • Tendência do PNB; • Taxas de juros; • Disponibilidade de energia; • Governo – estabelecidos e
legalmente impostos.
Estrutura Industrial • Taxa de mudanças tecnológicas
em produtos ou processos; • Grau de diferenciação do
produto; • Estrutura de preço/custo da
indústria; • Economia em escala.
d) ETAPA 4 – Implementação da Estratégia organizacional
A quarta etapa do processo de administração estratégica é a
implementação da estratégia organizacional. Esta etapa envolve colocar em
ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas
anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação
efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da
realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
A fim de implementar com sucesso a estratégia organizacional, os
administradores devem ter uma clara idéia de assuntos distintos: quantas
mudanças são necessárias dentro de uma organização quando se implementa
uma nova estratégia, qual é a melhor forma de se lidar com a "cultura" da
organização para garantir que a estratégia será de fato tranqüilamente
implementada, como a implementação da estratégia e suas formas de
estruturas organizacionais estão relacionadas, que diferentes abordagens de
implementações um administrador pode seguir e que conhecimentos são
necessários aos administradores que esperam ser bem-sucedidos na
implantação da estratégia organizacional.
e) ETAPA 5 – Controle Estratégico
A quinta etapa do processo de administração estratégica é o controle
estratégico. O controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica para melhorá-lo e assegurar um funcionamento
adequado.
Para realizar com êxito essa tarefa, os administradores devem
compreender o processo de controle estratégico e os papéis das auditorias
estratégicas (determinação do ambiente organizacional). Além disso, os
administradores devem compreender os meandros dos sistemas de
informações da administração e a forma como tais sistemas podem
complementar o processo de administração estratégica. Esse processo dentro
de qualquer organização é tão bom quanto a informação em que se baseia.
Poucas empresas praticam a Gestão Estratégica. Eventualmente
algumas empresas possuem estratégias implícitas e desconhecem o assunto,
pois não estão familiarizados com conceitos como: negócios, missão, objetivos
e metas. Geralmente as empresas neste setor não agem de forma prospectiva,
sendo assim acreditam não ser necessário um Planejamento Estratégico.
2.7 QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
As principais etapas esboçadas até aqui são fundamentais ao processo
de administração estratégica. Duas outras questões significativas receberam
especial atenção nos últimos anos e os administradores devem considerá-las
cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser
praticada dentro de uma organização em particular. Essas questões são as
operações internacionais e a responsabilidade social.
2.7.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E OPERAÇÕES
INTERNACIONAIS
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com as
atividades internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada
vez mais as organizações terão questões internacionais a considerar no futuro
como parte de seu processo de administração estratégica.
Antes dos administradores poderem determinar qual a melhor forma de
incluir o “fator” questões internacionais no processo de administração
estratégica, devem estar plenamente cientes das variáveis internacionais que
podem afetar significativamente suas organizações.
A administração internacional é definida como a execução de funções de
administração além das fronteiras nacionais. A tendência das empresas
entrarem mais na arena internacional está em ascensão por causa de
vantagens potenciais, como baixos custos operacionais, aumento das vendas
e lucros e crescimento continuado. Entre as desvantagens inclui-se se
envolver operacionalmente em muitos ambientes diferentes, tendo dificuldade
em controlar os concorrentes, lidar com diferentes sistemas monetários e
expor-se ao risco de interferências políticas ou revoltas.
As corporações multinacionais (companhias com operações
significativas em mais de um país) enfrentam problemas especiais durante o
processo de administração estratégica. Fatores como diferentes soberanias
nacionais (governos) e diferentes valores nacionais tornam muito complexa a
análise organizacional para tais corporações. Além disso, as tendências
ambientais em uma escala internacional (como redução nas diferenças entre
países) devem ser controladas muito cautelosamente durante o processo de
análise do ambiente. A corporação multinacional deve estabelecer uma
diretriz internacional, bem como uma diretriz loca, através da declaração da
missão organizacional e das metas organizacionais. Entre as estratégias
organizacionais especiais que têm sido formuladas para corporações
multinacionais incluem-se o investimento direto, acordos de licenciamento,
joint ventures e importações/exportações.
Mas, como as unidades domésticas e estrangeiras normalmente operam
de formas diferentes, a implementação de tais estratégias para corporações
multinacionais apresenta formidáveis desafios. Ao avaliar as estratégias, a
administração das corporações multinacionais deve especificar padrões e
garantir que a estratégia implementada atenda-os. Entretanto, aqui também
os diferentes sistemas monetários (freqüentemente instáveis) e as leis de
tributação podem tornar esse processo de avaliação muito complexo e um
tanto subjetivo.
2.7.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Responsabilidades social é a obrigação administrativa de tomar atitudes
que protejam e promovam os interesses da organização juntamente com o
bem-estar da sociedade como um todo. Reconhecer que tais obrigações
existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de
administração estratégica.
Para permitir que as responsabilidades sociais influenciem o processo
de administração estratégica de forma apropriada em uma organização, os
administradores precisam de um completo entendimento de questões tais
como: Por qual clientela dentro da sociedade a organização é responsável?
Em que áreas principais a administração deve demonstrar interesse para com
a responsabilidade social? Quais as principais influências internas que afetam
a prática dos negócios na sociedade? Como as “auditorias sociais” podem ser
usadas para facilitar o processo de administração estratégica?
Os depositários ou interessados de uma organização são indivíduos ou
grupos que apostam nos resultados das decisões da administração e podem
influenciar essas decisões. Os administradores de corporações bem-
sucedidas têm obrigações com muitos interessados diferentes. Por exemplo,
eles têm responsabilidades para com: os acionistas ou proprietários da
corporação, para tentar aumentar o valor da empresa; os fornecedores de
materiais e revendedores de produtos, para lidar regularmente com eles; os
emprestadores de capital, para reembolsálos; as agências do governo e a
sociedade, para obedecer às leis; os grupos políticos, para considerar seus
argumentos; os empregados e sindicatos, para garantir ambientes seguros de
trabalho e reconhecer seus direitos; os consumidores, para fornecer e
comercializar eficientemente produtos e serviços; os concorrentes, para evitar
práticas que desvirtuem o comércio e a comunidade local e a sociedade como
um todo, para evitar práticas que prejudiquem o ambiente.
Alguns analistas argumentam que uma ou outra dessas obrigações é
mais importante, mas nós acreditamos que todas elas devam ser
consideradas. As empresas comerciais bem-sucedidas são poderosas forças
na sociedade, e em razão disso, têm certas responsabilidades. Os
consumidores, ao contrário, geralmente estão de acordo quanto a quatro
direitos básicos: direito à segurança, o direito a ser informado, o direito de
escolher e o direito de ser ouvido. Entretanto, esses direitos dependem da
capacidade e disposição dos consumidores em estarem altamente envolvidos
nas aquisições, e muitos clientes nem são capazes nem estão dispostos a se
envolver. Por exemplo, a criança, muitos idosos e muitos clientes não
educados carecem de experiência ou capacidade cognitiva para processar
informações suficientemente bem para proteger a si mesmos.
Não tem havido consenso sobre o significado preciso da
responsabilidade social ou sobre o grau das obrigações da empresa para com
a sociedade. Definimos responsabilidade social como o grau em que os
administradores de uma organização realizam atividades que protejam e
melhorem a sociedade além do exigido para atender aos interesses
econômicos e técnicos da organização. Em outras palavras, apresentar a
responsabilidade social da corporação envolve a realização de atividades que
podem ajudar a sociedade mesmo que não contribuam diretamente para o
lucro da empresa.
Um dos maiores debates que ocorre na literatura da administração
estratégica é se as empresas devem se envolver em atividades voltadas
principalmente para responsabilidades sociais. Em resumo, o ponto de vista
clássico é que as empresas não devem se envolver, enquanto o ponto de
vista contemporâneo prega que elas devem.
2.8 BARREIRAS AO GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA
O gerenciamento da estratégia de uma organização enfrenta algumas
barreiras, das quais destacam-se quatro, são elas:
a) Visão e estratégia não compreendidas pelo pessoal
Implementar a estratégia começa por capacitar e envolver todas as
pessoas responsáveis por sua execução, comprometendo-as e com elas
compartilhando esforços e responsabilidades. A maioria dos membros da alta
administração acredita saber como implementar a visão, enquanto que menos
de 10 % dos gerentes de nível médio e dos funcionários o sabem (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. 203).
b) Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e
pessoas
Se as estratégias de longo prazo não forem traduzidas em metas para
os departamentos, equipes e as próprias pessoas, os departamentos acabam
focalizando suas atenções no cumprimento dos orçamentos financeiros
estabelecidos para o exercício e a implantação de um BSC acaba
comprometida.
A implementação da estratégia começa com a capacitação e
envolvimento das pessoas que vão executá-la. O ideal é que todos na
organização, do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo, compreendam a
estratégia e como suas ações individuais se encaixam no contexto global.
Fundamental que a equipe executiva, ao compartilhar sua visão e estratégia
com toda a organização, envolva, também, os principais atores externos.
Este alinhamento consiste em um processo demorado que envolve
algumas etapas, a principal consistindo de um verdadeiro programa de
comunicação e educação. Tanto a comunicação quanto a educação têm de ser
abrangentes e periódicas, devendo ser empregados todos os meios
disponíveis: vídeos, reuniões, folhetos, informativos, boletins e quadros de
avisos.
c) Estratégias não associadas à alocação de recursos
Como visto, planejamento, estabelecimento de metas, alinhamento entre
alocação de recursos e iniciativas estratégicas, e orçamento são fundamentais
para que os objetivos estratégicos sejam transformados em ação e realidade.
Assim, a menos que recursos concretos sejam destinados para a efetivação
desses objetivos, as metas estipuladas ficarão intangíveis, impedindo de se
atingir o comprometido.
d) “Feedback” tático e não estratégico
Um grande benefício do BSC, como sistema de gestão estratégica,
ocorre quando as organizações realizam revisões estratégicas regulares e não
somente análises operacionais. A gestão estratégica por meio de um BSC deve
oferecer oportunidade para o aprendizado através da coleta de dados sobre a
estratégia e da reflexão sobre a continuidade da redirecionamento. Por
exemplo, muitas organizações medem o clima organizacional, muito mais por
ser politicamente correto e para indicar que valorizam seus empregados, do
que por qualquer outro motivo específico. No entanto, uma empresa de
engenharia nos Estados Unidos – a Echo Engeneering (KAPLAN e NORTON,
1997, p. 266) descobriu que seus clientes mais satisfeitos eram aqueles
servidos pelos funcionários mais motivados. Conseqüentemente, a motivação
dos empregados passou não mais a se justificar por si só, mas, sim, por ser um
elemento da estratégia bem sucedida da empresa.
A administração estratégica é um processo contínuo e iterativo voltado
para a manutenção de uma organização como um todo, integrado de forma
apropriada a seu ambiente. O próprio processo envolve a realização de uma
análise do ambiente, o estabelecimento das diretrizes organizacionais, a
formulação da estratégia organizacional, a implementação desta estratégia e
a aplicação do controle estratégico. Além disso, as operações internacionais e
a responsabilidade social podem afetar profundamente o processo de
administração estratégica organizacional, e é importante que as principais
funções de negócio dentro de uma organização estratégica.
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Capítulo 3
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
“O primeiro inimigo da Qualidade é a ignorância
e o primeiro inimigo da Garantia da Qualidade é a burocracia.”
( Álvaro Meseguer)
Capítulo 3 ___________________GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
Consideremos um rio ao longo do qual vários afluentes desaguam
contribuindo, por conseguinte, para o caudal que chega à foz. Para o rio ter, na
foz, a água totalmente límpida, cada afluente tem de contribuir apenas com
água límpida e, à sua volta, o meio não pode ser poluente, pois de contrário a
água do rio será, ao longo do seu leito e na foz, mais ou menos poluído.
Imaginemos agora que o rio é a empresa, os vários afluentes são as
diferentes funções da empresa, e o caudal o produto ao longo das suas
diferentes fases de realização. No final será um produto com Qualidade, e por
definição Total, se houver uma convergência de esforços de todas as funções
nesse sentido e o meio ( no sentido global da palavra ) for o adequado. Desta
analogia, conclui-se que todas as funções da empresa estão implicados,
devendo contribuir apenas positivamente para que a Qualidade seja Total, pois
de contrário não é Qualidade.
A gestão de uma organização seja de manufatura ou de serviços, com
ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as
transações e os relacionamentos.
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente,
uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente
entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre
funcionários, fornecedores e clientes são bem sucedidos (Crosby, 1998).
Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção
de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável
que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as
transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e
envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria
contínua.
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de
sobrevivência, devido ao Japão do pós Segunda Guerra Mundial estar
ganhando o mercado ocidental, seus princípios e técnicas promovem melhorias
tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam
as ferramentas de gestão da qualidade.
A Gestão pela Qualidade Total - GQT - é uma abordagem abrangente
que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma
organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada
atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de
organizações.
Os princípios da Qualidade total são: total satisfação dos clientes,
desenvolvimento de recursos humanos, constância de propósitos, gerência
participativa, aperfeiçoamento contínuo, garantia da qualidade, delegação, não
aceitação de erros, gerência de processos e disseminação de informações.
Na GQT temos o gerenciamento da rotina, efetuado por todos os
envolvidos na empresa, e o gerenciamento da melhoria, este último
responsabilidade da alta administração.
3.1 A REVOLUÇÃO DE DEMING
A grande revolução atribuída a Deming - William Edwards Deming
(1900/1993) - que ficou conhecido como o pai da Qualidade Total, ou do
Controle da Qualidade Total, como preferem alguns, foi comprovar que, num
sistema produtivo, a melhoria da qualidade de um produto implica,
naturalmente, em aumento da produtividade. A aceitação desta tese, por
incrível que pareça, ainda hoje encontra resistências. Na primeira metade do
século foi notória a predominância da velha, clássica e imediatista concepção
de que, numa economia produtiva, o aumento da qualidade compromete a
produtividade e vice-versa.
Esta mentalidade prevaleceu enquanto se vendia tudo o que era
produzido, fosse ou não de boa qualidade. Porém, com o surgimento da
competitividade, começaram a brotar os primeiros investimentos em qualidade.
Deming tentou convencer os empresários americanos da validade de suas
concepções. No entanto, foi somente no Oriente, mais precisamente no Japão,
que suas idéias germinaram.
Após o término da Segunda Grande Guerra, o Japão reunia todas as
condições favoráveis para a adoção dos métodos de Deming. A profunda
humilhação pela derrota frente aos aliados estava a exigir uma compensação
honrosa em que o povo pudesse se apegar para o soerguimento do moral e do
país.
O processo produtivo passou a se decompor em operações
elementares, realizadas por operários que se envolvem, apenas, com algumas
e não mais com todas as etapas da fabricação de um artigo acabado. Quanto
maior a especialização maior à distância entre o operário e o produto final. Não
demorou muito para que peças produzidas em fábricas distintas viessem a ser
combinadas na linha-de-montagem em uma terceira fábrica, muitas vezes
localizada em outro país, até mesmo em outro continente, dando origem a novo
produto, fruto de complexa rede de decomposições/conexões.
No início do século XX, ainda prevalecia a falta de preocupação dos
produtores com a adequação ou conformidade com o que produziam. Com o
aumento da produção e o conseqüente surgimento da concorrência, as
reclamações dos consumidores assumiram considerável vulto, tornando
significativa a quantidade de recusas de produtos que não atendessem às
especificações de fabricação.
Os primeiros desentendimentos entre produtores e consumidores foram
responsáveis pelo surgimento de inspeções 100%, isto é, inspeções em todos
os itens fabricados, aceitando-se os que atendiam as especificações - itens
conformes - e rejeitando os demais - itens não-conformes. Segundo um ponto
de vista gerencial, uma atitude reativa, visto que, com base no efeito do
produto, atuava-se no próprio produto. Esta ação, no entanto, não interessava
nem ao produtor nem ao consumidor, pois, ambos não admitiam arcar com os
custos da produção dos itens.
O surgimento do Controle Estatístico do Processo - CEP - resultou deste
inconformismo e do promissor desenvolvimento que a Estatística experimentou
na década de 20, com consideráveis aplicações em inúmeros campos do
conhecimento científico.
A grande inovação trazida pelo CEP foi a possibilidade de se empregar
técnicas de amostragem no estabelecimento de ação corretiva no processo de
fabricação. Dessa forma, deixou-se de atuar no efeito da produção de itens
não-conformes, concentrando-se nas causas das não-conformidades. Foi no
final da década de 20, início da de 30, que Walter Shewhart - tido como o pai
do Controle Estatístico do Processo – desenvolveu e publicou diversos estudos
estatísticos sobre amostragem e gráficos de controle.
Se o CEP trouxe uma certa tranqüilidade para o produtor no controle da
fabricação, o consumidor não se sentiu confiante, visto que se houvesse
controle no sistema produtivo, o mesmo era exercido não por ele, mas, pelo
produtor. Este descontentamento do consumidor desdobrou-se levando o
mercado a exigir que requisitos da qualidade fossem incluídos em cláusulas
contratuais. A atual norma ISSO 9001:2000 é uma conseqüência típica desse
procedimento.
Logo se percebeu que para garantir a qualidade em um sistema
produtivo não era suficiente, apenas, enfatizar o processo de fabricação, as
linhas de montagem, mas sim, todos os setores, incluindo as áreas de
finanças, contabilidade, pessoal, limpeza, etc.
A integração pela qualidade pôde assegurar que a produção atingisse
excelentes níveis de qualidade, no entanto, não tinha condições de permitir que
se conhecesse o desejo do consumidor, nem mesmo o que o concorrente
estava oferecendo.
Atender aos mercados consumidores e estabelecer estratégias
competitivas são questões que afetam principalmente os executivos das
organizações, uma vez que constituem características da gestão estratégica no
atendimento e satisfação do cliente.
Qualidade, Controle da Qualidade – CQ, Controle de Qualidade Total –
CQT e Gestão pela Qualidade Total – GQT são expressões muito comuns na
literatura da qualidade, daí a necessidade de conceituá-las antes de empregá-
las.
3.2. DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
O enfoque de qualidade na Administração nasceu da necessidade de se
resolver problemas de uniformidade nas diversas atividades da organização;
surgiu com o Controle Estatístico e após vários estágios chegou à
Administração pela Qualidade Total de nossos dias. Estão entre os principais
autores: Shewart, Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa. Para se definir
qualidade deve-se atentar para as várias formas que se apresentam, abaixo
serão explicadas cada uma destas formas.
a) Qualidade por EXCELÊNCIA
É a aplicação de melhores talentos e esforços para produzir os
resultados mais elevados, neste enfoque é visado o alcance da eficiência e
eficácia de todo um processo, não se admitindo um compromisso com a
“segunda classe” ou “segunda linha”. Podemos citar como exemplo que para
cavalos de corrida a excelência é a velocidade, enquanto que para o homem é
a superioridade moral.
b) Qualidade por VALOR
Surgiu no século XVII com a produção em massa contrastando o
barateamento de certos produtos com outros produtos mais caros, que apenas
poucos podiam adquirir. A qualidade, levando em consideração o seu valor, é
vista em função dos seus atributos; materiais constituintes (mais nobres e/ou
mais raros); materiais, processos e produtos finais mais onerosos. Por outro
lado, um fator muitíssimo importante é a relação custo-benefício, que é a que
realmente designa a qualidade para suprir as expectativas e necessidades dos
clientes.
A qualidade não pode ser vista independentemente do custo. O bom negócio
depende da qualidade, do preço e avaliação ou pesquisa dos líderes no
mercado (Análise de ambiente).
Neste raciocínio de Feigenbaun está implícito que existe uma amplitude
que parte de uma qualidade inferior até a qualidade superior. Somente quando
diferenças de qualidade são eliminadas, pela padronização, é que o produto
mais barato torna-se melhor. Genericamente, quanto maior a qualidade, maior
o custo; servem como exemplos o leite tipo “A” e o tipo “B”, “Classe econômica”
e “Classe executiva”, etc.
c) Qualidade por ESPECIFICAÇÃO
Essa definição é concebida pela perspectiva da engenharia, na qual a
qualidade significa o conjunto de características de um produto ou serviço,
sendo essa sua descrição em termos de utilidade, desempenho ou seus
atributos.
Essa qualidade estabelece qual a característica do produto ou serviço, a
qual é descrita como qualidade planejada ou qualidade de projeto. Neste
sentido, composição química, grau de pureza e nível de higiene de uma
cozinha consistem em exemplos da também chamada qualidade planejada.
d) Qualidade por CONFORMIDADE COM AS ESPECIFICAÇÕES
É a qualidade real que o cliente recebe do produto, sendo ela o
atendimento das especificações previstas. Esta qualidade é maior quanto maior
for a proximidade da qualidade planejada com a real, e terá conseqüentemente
redução em qualquer processo de trabalho. Deve haver a ausência de
deficiência, nesta concepção podemos dizer que a qualidade de conformidade
com especificações é sinônimo de regularidade e confiabilidade.
e) Qualidade por REGULARIDADE
É caracterizada através da redução de variações, para mais ou para
menos, no tocante ao volume, espessura, largura, profundidade, cor, matérias
prima envolvida e congênere, em um processo de fabricação de produtos ou
prestação de serviços.
f) Qualidade por ADEQUAÇÃO AO USO
Fitness for use é a qualidade segundo a perspectiva do cliente. A
adequação do produto ou do serviço abrange a qualidade do projeto e a
ausência de deficiência. A qualidade de projeto compreende as características
do produto que atende às necessidades do cliente e significa: clientes
satisfeitos com os produtos e serviços, produtos e serviços mais competitivos e
melhor desempenho da empresa. A ausência de defeitos significa: maior
eficiência dos recursos produtivos, maior satisfação do cliente com o
desempenho dos produtos e serviços, custos menores de inspeção e controle e
menor tempo para colocação e consolidação de novos produtos no mercado.
3.3 A ERA DA QUALIDADE TOTAL
A evolução da qualidade ultrapassou as barreiras da guerra e diante dos
problemas surgidos, Feigenbaum publicou em 1961 proposições de qualidade
às quais nomeou Controle de Qualidade Total (TQC – Total Quality Control),
que tinha como pedra fundamental uma definição de qualidade cujo interesse
do cliente era o ponto de partida.
“A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o
pessoal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou
serviço pode ser definida como o conjunto total das características de
marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que
satisfazem às expectativas do cliente”.
Qualidade deveria ser mais que conformidade com especificações e
predomínio de atividades de inspeção; deveria vir incluído no bem ou serviço
desde o começo, segundo desejos do cliente. Então seguiram outros aspectos
que participariam das características do produto ou serviço, como a
confiabilidade (ciclo de vida) e a manutenibilidade (capacidade de o produto
receber manutenção satisfatoriamente). Segundo Feigenbaum, um produto
atingiria qualidade total ao abranger todos os estágios do ciclo industrial, são
eles:
a) Marketing: avalia o nível de qualidade total desejado pelo cliente e o
custo que ele está disposto a pagar.
b) Engenharia: transforma as expectativas e os desejos do cliente em
especificações.
c) Suprimentos: escolhe, compra e retém os fornecedores de peças e
materiais para a produção.
d) Engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas e
métodos para a produção.
e) Produção: possui a importante responsabilidade pela qualidade durante
a fabricação, que é feita através de supervisores e operadores.
f) Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as
especificações.
g) Expedição: responsável pelas funções de embalagem e transporte.
h) Instalação e assistência técnica (serviços): a instalação e assistência
técnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto.
Desse modo, a qualidade estende-se além de produtos e serviços e
passa a ser problema de todos, envolve todos os aspectos de operação da
empresa; exige visão sistêmica, para entregar ações às pessoas, máquinas,
gerar informações precisas e outros recursos envolvidos na administração da
qualidade, implicando na existência de um Sistema de Qualidade, ou seja, uma
estrutura cooperativa de trabalho, a qual toda a empresa esteja de acordo,
documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e
interligados, que orientem as ações das pessoas, máquinas e informações de
maneira melhor e mais prática, para assegurar a satisfação do cliente com a
qualidade e o custo econômico da qualidade.
A administração de qualidade começa na administração superior, de
onde vêm a motivação e coordenação do sistema de qualidade e estende-se
aos departamentos de qualidade que devem ter poder para garantir a
qualidade dos produtos e serviços e a fabricação dos mesmos.
No TQC, o fator humano tem papel primordial, pois Feigenbaum dizia
que: “No final das contas, todo produto ou serviço é realizado por um par
de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da qualidade depende da
participação e do apoio das pessoas.”
Até bem pouco tempo, “Controle de Qualidade” era sinônimo de
“Controle Estatístico da Qualidade”, o qual, com o passar dos anos, ficou mais
conhecido como “Controle Estatístico de Processos - CEP”. Esta interpretação
deve-se a ênfase dada ao CEP pelos japoneses, que muito evoluíram seus
processos.
Segundo os padrões industriais japoneses “Controle da Qualidade”
chegou a ser definido como um “sistema de métodos de produção que produz
economicamente bens e serviços de boa qualidade, atendendo aos requisitos
do consumidor. O controle de qualidade moderno utiliza métodos estatísticos é,
portanto um Controle de Qualidade Estatístico.” (ISHIKAWA,1993, p.43). No
entanto, se o CEP foi importante para o Controle da Qualidade evoluir no
Japão, fundamental, mesmo, foi a cultura japonesa de envolvimento geral de
todos os setores, de todas as pessoas, que levaram o CQ para toda a
organização. A formação de grupos de trabalho informais, constituídos pelos
próprios empregados para analisar as questões de qualidade em seus setores,
os quais ficaram conhecidos como Círculos de Controle da Qualidade
(DEMING, 1990, p. 36, 48, 64 e 102), muito contribuiu para o sucesso desse
enfoque.
Feigenbaum define CQT como um “sistema eficiente que visa integrar
esforços para o desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade
de vários grupos numa organização, de forma a permitir marketing, engenharia,
produção e assistência dentro dos níveis econômicos e que possibilitem
satisfação integral do consumidor” (FEIGENBAUM, 1994, p. 6).
Por acreditar que a qualidade, que é tarefa de todos, pudesse tornar-se
tarefa de ninguém, Feigenbaum defendeu a idéia de que o CQT fosse exercido
por especialistas (ISHIKAWA, 1995,p. 93). Entretanto, este não era - e continua
não sendo - o enfoque nipônico, uma vez que, para os japoneses o CQT tem
de contar com a participação de todos, desde o presidente e diretores,
passando pela gerências gerais e intermediárias, pelos assessores e
assistentes, supervisores, trabalhadores de linha e da administração,
vendedores e incluindo o pessoal terceirizado e sub-contratado. Como informa
Garvin (1992,p.227), o enfoque japonês inclui quatro principais elementos:
1 – o envolvimento de outras funções além da fabricação nas atividades de
qualidade;
2 – a participação de empregados em todos os níveis;
3 – as metas de contínuo melhoramento e
4 – a atenção cuidadosa com a definição da qualidade pelos clientes.
Adepto da linha japonesa, Vicente Falconi Campos, define CQT como “o
controle exercido portodas as pessoas para a satisfação das necessidades das
pessoas” (CAMPOS, 1993, p.15).
3.4 GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
Segundo a norma NBR ISO 8402 (ABNT, 1994, p.6), Gestão pela
Qualidade Total – GQT consiste no “modo de gestão de uma organização,
centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros,
visando o sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos
benefícios para a sociedade”.
É de se observar que CQT e GQT diferem entre si. Trata-se da diferença
entre controle e gestão. Enquanto o CQT, executado por operadores e
especialistas, focaliza as técnicas e atividades operacionais empregadas na
produção do bem ou do serviço, a GQT, liderada pela Alta Administração, além
do gerenciamento dos processos de controle da qualidade, responde por todas
as atividades da função gerencial que determinam as intenções e diretrizes da
organização, os objetivos e responsabilidades, e os implementam por meios
como o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da
qualidade, como especifica a norma NBR ISO 8402 (ABNT, 1994, p.5). Esta
distinção, entretanto, é recente. Inúmeros autores consagrados, como Garvin,
David A., Ishikawa, Kaoru e Feigenbaum, Armand V., entre outros, deixaram de
salientála, tratando a Gestão pela Qualidade Total sob a titulação de Controle
da Qualidade Total.
3.4.1 DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL
Para Garvin (1992, p. 59 a 82) as dimensões ou categorias da qualidade
são em número de oito, quais sejam: desempenho, característica suplementar,
confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e, qualidade
percebida. Para Garvin as dimensões da qualidade são estanques e distintas
umas das outras, podendo um produto ser bem cotado em uma dimensão e
mal em outra. No entanto, em muitos casos, as dimensões encontram-se inter-
relacionadas, de tal forma que a melhora em uma dimensão só pode ser obtida
às custas do comprometimento de outra; outra vezes, de duas dimensões,
como confiabilidade e conformidade.
a) Desempenho: refere-se às características operacionais do produto. No
caso de uma geladeira, por exemplo, temperatura desejada, a facilidade
de manejo, descongelamento automático sem necessidade de
intervenção, otimização do espaço útil e redução do consumo de energia
constituem as principais características desejadas pela maioria dos
clientes. No caso de um serviço, entre as características importantes
estão a rapidez do atendimento e a observância do prazo acordado.
b) Característica suplementar: é aquela que o cliente não espera e tem a
propriedade de surpreendê-lo, ao suplementar o produto. Por exemplo,
um brinde surpresa que acompanha a compra de um produto.
c) Confiabilidade: a confiabilidade reflete o grau de crença que o cliente
atribui ao mau funcionamento do produto num determinado tempo. A
importância da confiabilidade aumenta e diminui na razão direta da
variação do custo de manutenção. Reparos estão entre os principais
fatores que contribuem para a perda de confiabilidade.
d) Conformidade: representa o quanto um projeto ou as características
operacionais de um produto estão de acordo com os padrões
preestabelecidos. A abordagem tradicional da análise da conformidade,
invariavelmente, compara limites de especificações com limites de
controle, avalia índices de capacidade de processos e o CEP (Controle
Estatístico de Processo). Em princípio, contagens simples ou
percentuais de defeitos são normalmente suficientes.
e) Durabilidade: em princípio, pode ser definida como sendo uma medida
da vida útil do produto. Existem produtos que admitem reparos, outros
não, como uma lâmpada que, quando queima, não pode ser consertada.
Quando o produto admite reparos a durabilidade fica mais difícil de se
interpretar e, assim, durabilidade e confiabilidade ficam intimamente
relacionadas, pois, um produto que falha com freqüência deve ser
descartado mais cedo do que outro, mais confiável. Os custos de
reparos assumem importância na dimensão durabilidade, visto quanto
mais elevados mais aconselhável mudar de marca.
f) Atendimento: a dimensão atendimento tem a ver com a rapidez, a
cortesia e a facilidade de reparo. Uma das preocupações do consumidor
não é com o produto falhar, mas com o tempo de espera até que o
produto venha a ser consertado. A facilidade para chamada de reparo, a
rapidez e pontualidade do atendimento, a cortesia e eficiência no
atendimento constituem os aspectos fundamentais no atendimento.
g) Estética: está relacionada a aparência do produto, sua forma, cor,
maneira de apresentação, é outra dimensão extremamente subjetiva,
uma questão de julgamento pessoal e reflete as preferências individuais.
As técnicas de marketing exercem importante papel nesta dimensão.
h) Qualidade percebida: nem sempre se possui informações sobre um
produto. A durabilidade, por exemplo, raramente pode ser observada
diretamente. O país onde um produto é produzido é considerado por
muitos consumidores uma indicação de qualidade. A imagem ou
reputação de uma organização tem peso considerável na qualidade
percebida de um produto. Esta conclusão tem origem em analogia não
declarada de que “a qualidade dos produtos fabricados por uma
empresa hoje é parecida com a qualidade dos produtos que ela
fabricava em tempos passados, ou que a qualidade de novos produtos é
parecida como a qualidade dos produtos antigos” (GARVIN, 1992, p.
72).
3.4.2 CUSTOS DA NÃO QUALIDADE
Atrasos de aviões, restaurantes sujos, ruas mal sinalizadas e maus
tratos aos clientes são falhas que devem ser cada vez menores para se atingir
a qualidade, uma vez que entre os custos da não qualidade – que consiste em
perdas de materiais e perdas monetárias efetivas – se evidenciam mais: os
produtos perdidos por não serem recuperáveis, o custo de ser refeito um
determinado trabalho ou tarefa, os custos de eventuais processos nos
organismos de defesa do consumidor e as devoluções; entretanto, por um
outro lado, há o custo implícito nas atividades, que se refletem mais na não
obtenção do lucro ou sua minimização, do que propriamente nas perdas
materiais; podemos citar: os fatores de produção não racionalizados, as perdas
de encomendas, a perda do cliente e/ou do mercado e o comprometimento da
imagem da organização e conseqüente dificuldade na consolidação de novos
produtos no mercado; sendo assim uma maior qualidade diminui o custo.
3.4.3 COMPETINDO EM QUALIDADE
A excelência em todos os aspectos raramente é uma necessidade. Os
japoneses entraram no mercado de automóvel norte-americano enfatizando
confiabilidade e conformidade e relegando a níveis secundários índices de
segurança (desempenho) e pouca resistência à corrosão (durabilidade). Deu
certo. Um erro comum consiste na busca de dimensões da qualidade que não
têm importância para o consumidor. Este fato vem comprovar a necessidade
de se realizar uma pesquisa de mercado bem feita.
3.4.4 IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
A implantação de um programa de Gestão pela Qualidade Total – GQT
em qualquer organização, seja ela uma unidade fabril ou prestadora de
serviços, uma instituição de ensino, de saúde ou de pesquisa, pública ou
privada, tem por característica primeira a observância de alguns princípios.
Normalmente estes princípios são estabelecidos em função da estratégia de
planejamento escolhida entre várias existentes, como, por exemplo:
a) estratégia de utilização das ferramentas e filosofias do CQT japonês, aí se
incluindo o Círculo de Controle da Qualidade, o CEP, a prevalência da filosofia
dos trabalhos por equipe sobre os individuais, etc.;
b) estratégia proposta por um dos grandes estudiosos da Qualidade, como
Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, entre outros;
c) estratégia adotada por uma empresa reconhecida como líder, segundo um
“Benchmarking”, isto é, um “método sistemático de procurar os melhores
processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes
que conduzam a um desempenho superior” (SIMÕES, 1999, p.1) e
d) estratégia segundo critérios de um grande prêmio de reconhecida
importância, como o norte-americano Malcolm Baldrige National Quality Award,
o japonês Deming Prize e o brasileiro Prêmio Nacional da Qualidade.
3.5 INSTRUMENTOS FACILITADORES E INIBIDORES DA QUALIDADE
Vários são os fatores que influenciam, direta e indiretamente, os
sistemas de Gestão pela Qualidade. Alguns o fazem de forma positiva, como
os procedimentos que valorizam os trabalhos em equipe, outros de maneira
negativa, como o imobilismo diante de gritantes solicitações de mudanças
gerenciais. Dentre os que atuam de forma positiva, alguns gozam de um
caráter cultural, outros se salientam pela operacionalidade. No que se segue,
focaliza-se uma abordagem cultural e procedimentos operacionais.
3.5.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Antes de se tecer considerações sobre cultura organizacional é de bom
alvitre esclarecer qual o entendimento que se lhe atribui. Na presente
monografia tem-se que cultura organizacional refere-se ao conjunto de valores
e símbolos compartilhados pelas pessoas da organização.
A antropóloga Lívia Barbosa observa ser ”comum as pessoas falarem de
cultura organizacional e mudanças de valores referindo-se àqueles que a alta
hierarquia da organização decidiu serem os mais adequados para a empresa.
Um bom exemplo são aqueles quadros que vemos atualmente nos corredores
de várias empresas, ou as declarações de princípio do tipo: “Nossos valores
são ...” Em regra, tais princípios são decididos pela gerência sênior sem
nenhuma participação do restante da organização, tendo pouca legitimidade
nos demais níveis. Baseiam-se na idéia de que cultura é, apenas, uma questão
de liderança.” (BARBOSA, 1999, p. 136 e 137).
Mais adiante, continua Lívia Barbosa, a cultura de uma organização,
atualmente, é “enunciada como o resultado do pensamento da organização
como um todo, obtido mediante seminários e dinâmicas realizados com todo o
grupo gerencial especificamente com este fim. Assim sendo, na maioria das
vezes em que se fala de cultura organizacional está-se falando dos valores que
o segmento gerencial considera ideais para “tocar” a organização, e não dos
valores que efetivamente existem subjacentes às práticas , às políticas
administrativas, às estratégias, a identidade organizacional etc. dos diferentes
segmentos num determinado momento da vida da empresa.” (ibid, p. 137).
Estas são as razões pelas quais “conhecer a cultura de uma empresa
implica um trabalho de mapeamento, e não de enunciação” (ibid, p. 142).
3.5.2 PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
Se a implantação da GQT em uma organização necessita contar com
um planejamento estratégico que inclua, necessariamente, a definição da
missão, da visão e de outros componentes estratégicos, é de fundamental
importância que uma série de procedimentos operacionais se façam rotineiros
em diversos setores da organização.
Dizemos que os processos que levam a um produto ou serviços estão
sob controle quando está assegurado que, toda vez que este produto ou
serviço for gerado, serão utilizados os mesmos materiais, os mesmos
equipamentos, os mesmos métodos, ou seja, de uma forma geral que seja
sempre feito exatamente do mesmo modo. Essa é a meta de um bom Sistema
de Garantia da Qualidade: proporcionar ao executor do processo a necessária
instrução e consistência em termos de métodos, materiais e equipamentos.
Para alcançar essa meta é necessário registrar, com algum detalhe, seus
procedimentos para gerar um produto ou serviço, assegurando-se que esses
registros sejam usados.
Na maioria das organizações já existem métodos estabelecidos de
trabalho e, então, torna-se necessário apenas escrever o que já normalmente é
feito. Em alguns casos, a empresa pode não dispor de procedimentos que
atendam aos requisitos de uma boa norma e tem necessidade de elaborá-los.
Muitas vezes, duas pessoas que desempenham as mesmas funções
trabalham de forma diferente, sendo necessário padronizar os procedimentos
operacionais executados pelas mesmas. Quando os procedimentos
operacionais são redigidas, as seguintes perguntas podem ser feitas,
facilitando sua elaboração:
1 - O que é feito? => Nome do procedimento ou norma a ser redigida.
2 - Por que é feito? => Objetivo para o qual o documento redigido será
utilizado.
3 - Como é feito? => Materiais e equipamentos envolvidos no processo de
execução e o método que deverá ser utilizado para elaboração e execução do
produto e/ou serviço.
4 - Quem é o responsável? => Talentos humanos envolvidos que serão
responsáveis pelas ações e/ou por assegurar que sejam realizadas.
Na realidade, a implantação da GQT, em qualquer que seja o tipo de
organização, exige a adoção de vários métodos e técnicas que precisam ser
enfatizados, como o ciclo PDCA, o MASP ou MAMP, as sete ferramentas da
Qualidade e o Programa “5S”, brevemente descritos a seguir.
3.5.2.1 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA foi criado na década de 30 nos EUA por Shewart, um
físico, funcionário da Companhia Telefônica Bells, é usado em todos os níveis
da Gestão pela Qualidade Total. É um método gerencial de tomada de
decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de
uma organização.
O ciclo PDCA (P de “Plan”, D de “Do”, C de “Check” e A de “Action”) é
um método de controle de processo, de forma cíclica e permanente, e consiste
em quatro etapas (CAMPOS,1992, p. 29/30):
a) Planejar (PLAN): planejar metas e métodos para atingi-las, nesta etapa de
planejamento, devemos ter claros nossos objetivos, as metas e os métodos
para alcançar essas metas.
b) Fazer ou executar (DO): executar as tarefas planejadas e treinar o pessoal
como planejado, nesta etapa, se necessário, deve haver treinamentos para
todos os envolvidos no processo.
c) Checar (CHECK): checar os dados coletados na execução e comparando
os resultados alcançados com o planejado. Muitas vezes o ciclo fica
incompleto, pois não há verificação dos resultados obtidos após a execução do
que foi planejado.
d) Corrigir ou agir corretivamente (“action”): corrigir de forma definitiva no
que não saiu como planejado. Muitas vezes o erro de não checar os dados
impede que sejam tomadas as ações corretivas, agindo sobre as causas do
“não cumprimento” das metas, partindo-se para um novo PDCA.
A partir da verificação pode ser feito um novo planejamento que
considere as deficiências do planejamento anterior. Caso na verificação as
metas tenham sido atingidas, as ações que levaram a esses resultados podem
tornar-se referência (padrão).
Detectar falhas na etapa PLAN (planejamento) do Ciclo PDCA custa
muito menos que detectá-las na etapa CHECK (verificar), portanto, um
planejamento criterioso e participativo, em todos os níveis da organização é
uma das bases da Qualidade Total. O Ciclo PDCA é usado tanto na Gestão da
Rotina, quando o P significa um padrão (Standard – SDCA), quanto na Gestão
pela Melhoria Contínua, conforme apresentado na Figura 3.1.
3.5.2.2 MASP ou MANP – Método de Análise e Solução de Problemas
O MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas e o MAMP -
Metodologia de Análise e Melhoria de Processos, são expressões que
traduzem uma técnica empregada para melhorar constantemente operações de
rotina., ou seja, consiste em uma seqüência de etapas que levam a um
planejamento participativo para a melhoria da qualidade de um produto e/ou
serviço de determinado setor em uma organização.
As várias técnicas usadas para cumprir cada etapa do MASP ajudam a
desenvolver um ambiente de trabalho mais saudável, na medida em que as
idéias e opiniões de todos os colaboradores são respeitadas e consideradas.
Figura 3.1 – PDCA - Gestão da Rotina e Gestão pela Melhoria Contínua.
Como diferença entre as técnicas de MASP e MAMP, tem-se que MASP
é reativa, enquanto MAMP é pró-ativa. Na literatura em língua inglesa ambas
são tratadas, por muitos, pela expressão “QC”. As etapas do MASP ou MAMP
são as seguintes:
Tempo
Qualidade Competitividade Sobrevivência Eficácia
A P C A Kaizem
A P C A
Gestão da Rotina
Gestão da Melhoria
1 – Identificação ou definição do problema;
2 – Encontrar as causas do problema (observação);
3 – Seleção das principais possíveis causas;
4 – Concepção de um “Plano de ação”;
5 – Execução rigorosa do “Plano de ação”;
6 – Verificação e acompanhamento dos resultados
7 – Padronização e
8 – Conclusão (Se o resultado for positivo, adote os procedimentos daí
em diante, se não, tome as ações corretivas começando novamente pelo item
2).
Como se pode ver, não deixa de ser uma aplicação do Ciclo PDCA,
onde o planejamento é feito através das quatro primeiras etapas; a execução
pela quinta; o cheque pela sexta e a correção pelas duas últimas etapas. Muito
freqüente no emprego dessa metodologia são utilizadas as conhecidas Sete
Ferramentas da Qualidade, comentadas, a seguir.
3.5.3 As Sete Ferramentas da Qualidade
Ishikawa (1993, p. 203/204) classificou como “Sete Ferramentas da
Qualidade ” um conjunto de sete técnicas: seis técnicas estatísticas
elementares e um Diagrama de Causa-Efeito (DCE), que ficou conhecido como
Diagrama de Ishikawa, ou mesmo, como Diagrama de Espinha de Peixe
(DEP), por sua configuração gráfica, como se pode ver na Figura 3.2. As sete
técnicas estatísticas que compõem as Sete Ferramentas da Qualidade são:
a) Gráfico de Pareto: indica serem poucas (20%) as causas vitais que
respondem por muitos defeitos(80%) e muitas (80%) as causas triviais
que respondem por poucos defeitos (20%).
b) Estratificação: subdivisão de grupo em diversos sub-grupos com base
em fatores de interesse.
c) Folha de verificação: nada mais é do que um formulário empregado
para discriminação ou classificação das causas de defeitos.
d) Histograma: é um gráfico em barras, representado uma distribuição de
freqüência, onde o eixo horizontal (eixo dos x) indica intervalos de
valores da variável e o eixo vertical as freqüências destes valores.
e) Diagrama de correlação: é um gráfico empregado para visualizar a
relação entre duas causas de defeitos.
f) Gráfico de Controle Estatístico: os gráfico de controle de Shewhart, é
empregado para monitorar a variabilidade de um processo é também
conhecido como Diagrama de Causa e Efeito (DCE), Diagrama Espinha
de Peixe (DEP) ou ainda Diagrama de Ishikawa e possui a aparência
apresentada na Figura 3.2.
Figura 3.2 – Diagrama de Causa-Efeito (DCE) ou Diagrama Espinha de Peixe (DEP) ou ainda
Diagrama de Ishikawa.
Para Ishikawa, 95 % dos problemas dentro de uma empresa podiam ser
resolvidos por meio dessas sete ferramentas, as quais, por serem classificadas
EFEITO
Mão de obra Método Matéria prima
Equipamentos Mediadas Meio ambiente
CAUSAS
CAUSAS
como indispensáveis, chegaram a ser comparadas com as sete ferramentas de
Benkei, um guerreiro samurai do século XII.
3.5.4 Programa “5S”
O “Programa 5S” ou House Keeping é um conjunto de técnicas
desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa
japonesas para envolver todos os membros da família na administração e
organização do lar. No final dos anos 60, quando os industriais japoneses
começaram a implantar o Sistema de Qualidade Total em suas empresas,
perceberam que o “5S” seria um programa básico para o sucesso da Gestão
pela Qualidade Total.
A extrema limpeza em todas as áreas de uma fábrica é um traço
marcante da cultura japonesa. Os japoneses acreditam firmemente que um
ambiente limpo aumenta a qualidade. Limpeza no sentido japonês transcende
o conceito corriqueiro associado à palavra, tendo a ver com uma filosofia
ocidental constante de uma programação conhecida como “Programa 5S” ou
House Keeping. Esse programa pode ser conhecido por outros nomes, porém
“5S” é o mais utilizado e vem das iniciais de cinco técnicas que o compõem:
seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke que são melhor apresentadas a seguir.
a) Seiri: senso de utilização (arrumação, organização, liberação da área e
seleção) - refere-se à eliminação de tarefas desnecessárias, excesso de
burocracia e desperdícios de recursos em geral. Inclui, também, a correta
utilização dos equipamentos, visando aumentar sua vida útil. As principais
vantagens do Seiri são : conseguir liberação de espaço, eliminar ferramentas,
armários, prateleiras e materiais em excesso, eliminar itens fora de uso e
sucatas, eliminar dados de controle ultrapassados e diminuir o risco de
acidentes. Para a execução do Seiri devem ser definidas as área de descarte.
Essas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem
“áreas de bagunça”. Todo o material descartado deve ser etiquetado e
controlado (materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais
para outros órgãos, reciclagem ou para lixo/sucata). A responsabilidade da
pessoas que está descartando o material só termina no momento do destino
final do matérias descartado.
b) Seiton: senso de ordenação (arrumação, organização e sistematização) –
refere-se à disposição sistemática dos objetos e dados, bem como uma
excelente comunicação visual que facilite o rápido acesso aos mesmos. É uma
atividade para arrumarmos as coisas que sobrarem depois de aplicado o Seiri.
Seu conceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em
locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora
de lugar. As principais vantagens da aplicação do Seiton são: a rapidez e
facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos,
a economia de tempo gerada e a diminuição de acidentes.
c) Seiso: senso de limpeza – refere-se a limpeza da própria área de trabalho e,
sobretudo, a consciência de não sujar. O conceito estende-se à limpeza das
falhas humanas que são laváveis, isto é, aquelas não muito graves, bem como
a eliminação das fontes de poluição que afetam não só o produto e os
empregados, mas, também, os vizinhos da empresa. Nesta etapa devemos
limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira,
tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem
ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mau cheiro, ruídos, pouca
ventilação, poeira, etc). Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável
pela manutenção da limpeza. A prática do Seiso inclui: não desperdiçar
materiais, não forçar equipamentos e deixar banheiros e outros recintos em
ordem após o uso, etc. Como vantagens da aplicação desse terceiro “S”
temos: melhoria do local de trabalho, satisfação dos empregados por
trabalharem em ambiente limpo, maior segurança e controle sobre
equipamentos, máquina e ferramentas e eliminação de desperdício.
d) Seiketsu: senso de saúde (higiene, asseio e padronização) – refere-se a
preocupação com a própria saúde nos níveis físico, mental e emocional,
enfatizando o asseio e a padronização. Após ter cumprido as três primeiras
etapas do Programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria
contínua das atividades. Essa etapa exige perseverança, pois se não houver
mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira
logo voltaremos a situação inicial, antes da implantação do programa. Através
do Seiketsu conseguiremos manter a organização, arrumação e limpeza
obtidas através dos três primeiros Ss (Seiri, Seiton e Seiso). Nesta etapa
devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do “5S” que serão
executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um. Além do ambiente
de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não
querendo destoar do ambiente de trabalho limpo e agradável, acabam por
incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais. Como
principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos: equilíbrio físico e
mental, melhoria do ambiente de trabalho, melhoria de áreas comuns
(banheiros, refeitórios, etc) e melhoria nas condições de segurança.
e) Shitsuke: senso de autodisciplina (educação e disciplina) – refere-se a
observância de padrões técnicos, morais e éticos, sem necessidade de
nenhum controle externo. A pessoa disciplinada discute até o último momento,
mas, assim que a decisão é tomada, executa o combinado. O compromisso
com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo
Programa 5S, define a última etapa desse programa. Se o Shitsuke está sendo
executado significa que todas as etapas do “5S” estão se consolidando.
Quando as pessoas passam a fazer o que tem de ser feito e da maneira como
deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para
que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e
participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no
programa. As principais vantagens desta etapa são: trabalho diário agradável,
melhoria nas relações humanas, valorização do ser humano, cumprimento dos
procedimentos operacionais e administrativos e melhor qualidade,
produtividade e segurança no trabalho.
3.5.4.1 Implantação do Programa 5S
O Programa 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao
longo do tempo passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a
conquista da QT e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças
comportamentais em todos os níveis hierárquicos.
Embora composto por técnicas simples a implantação do programa é
necessário que sigamos determinadas etapas, são elas: sensibilização,
definição do gestor ou comitê central, anúncio oficial, treinamento do gestor ou
do comitê central, elaboração do Plano-diretor, Treinamento da média gerência
e facilitadores, formação de comitês locais e treinamento de comitês locais
para o lançamento do programa na empresa. Antes do lançamento do
programa, devem ser elaborados formulários para avaliação de cada etapa do
programa, através desses formulários poderemos visualizas se todas as etapas
estão sendo cumpridas e onde há falhas. Cada área onde será implantado o
programa deve ter um diagnóstico inicial, inclusive com registros fotográficos
ou filmagem das áreas para comparação do antes e depois da implantação do
programa.
Muitos dos conceitos da QT se fundem na teoria da melhoria contínua,
(Kaizen: kai, mudança e zen, para melhor), pois a QT é um processo e não um
fato que possa ser considerado concluído. Numa primeira etapa é necessário
estabelecer a ordem para então buscar a QT. Para estabelecer a ordem
usamos o “5S”.
Alguns objetivos desse programa são: melhoria do ambiente de trabalho,
prevenção de acidentes, incentivo à criatividade, redução de custos, eliminação
de desperdício, desenvolvimento do trabalho em equipe, melhoria das relações
humanas e melhoria da qualidade dos produtos e/ou serviços.
3.6 MOTIVAÇÃO RUMO A QUALIDADE TOTAL
A efetiva implantação da Qualidade Total, na maior parte das vezes,
esbarra na dificuldade de mobilização dos colaboradores, sendo importante
haver um roteiro programado tendo a motivação como principal coluna de
sustentação, visando o envolvimento e o comprometimento de todos na
empresa.
Isto é necessário porque de um lado há o empresário em busca de
lucros e do outro os indivíduos em busca de auto-realização através de
objetivos pessoais, que nem sempre estão vinculados às propostas
organizacionais e que não fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos.
Embora a retribuição salarial represente um período de satisfação, é
certo que esse período é curto se o aumento for uma medida isolada de
motivação; por outro lado, a estabilidade, outro fator motivacional, nem sempre
avalia que os empregados que desfrutam desse privilégio somente se esforçam
para continuar no emprego por não cometer falhas graves, mas não oferecem
o melhor de sua dedicação ao trabalho.
Geralmente a motivação implica três aspectos, são eles: fazer esforço
para realizar algo, manter o esforço até alcançar o objetivo e administrar o
tempo disponível para o desenvolvimento do esforço.
Portanto, como motivar e envolver gradativamente os colaboradores,
assegurando satisfação ao grupo, contribuindo para a mobilidade para a
Qualidade Total? Isto é possível através de cinco etapas, são elas:
a) Mudando o estilo dos gerentes: adequar ocupantes dos cargos de
gerência ao perfil exigido pela competitividade do mercado, fazendo-os
desempenhar os papéis de facilitador, treinador e provedor de recursos.
Isto significa que os gerentes devem agir com urgência diante de
mudanças no mercado; precisam unir esforços conjuntos; possuir uma
visão estratégica; inspirar confiança e estar interligado ao sucesso da
empresa, prevendo inclusive um eventual substituto.
b) Definindo os clientes internos: identificar clientes em determinadas
áreas da empresa, mediante análise das atividades desenvolvidas por
todos os colaboradores. De maneira esquemática pode-se identificar
fornecedores, clientes, produtos e serviços de uma seção e respectivos
responsáveis de modo a escolher o cliente interno que seja considerado
o mais adequado.
c) Feedback (Retorno): aplicar um método que assegure periódicos
feedbacks aos colaboradores, valorizando suas ações e propiciando
orientações adequadas.
d) Equipes de soluções de problemas: propiciar um projeto de
energização dos colaboradores, voltado para Qualidade Total. Nessa
etapa, o gerente precisa aprender a praticar seu novo papel de
solucionador de problemas, não por detalhar “como fazer”, mas como
subsidiar a formação das Equipes de Solução de Problemas que tenham
em mente as expectativas da empresa. Cientes dessa situação e de seu
poder de atuar, colaboradores sentem-se estimulados a aceitar a
responsabilidade pelos resultados.
e) Garantias internas: estimular o comprometimento dos colaboradores
com a Qualidade Total de suas tarefas, criando condições para este
comprometimento seja reconhecido pelos clientes internos. Os requisitos
a serem seguidos envolvem consenso dos colaboradores quanto à
implementação; escolha de bens e serviços fornecidos de modo a
estabelecer prazos que atendam às necessidades dos clientes internos
e até mesmo estabelecimento de garantia interna.
Evidentemente que não se esgotam aqui as inúmeras possibilidades
motivacionais que podem ser desenvolvidas como apoio às implementações de
um processo de Qualidade Total.
3.7 TENDÊNCIAS NA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
A qualidade abandonará o mero cumprimento das especificações e será
caracterizada por inovações contínuas que deixarão o cliente encantado.
Abaixo, apresento dez tendências que os estudiosos dizem serão muito
comentadas nos próximos anos, são elas:
1 - Expansão da qualidade a todas as indústrias e funções empresariais;
2 - Melhoria da qualidade a um ritmo acelerado;
3 - Parcerias (até com concorrentes);
4 - Formação para todos os membros da equipe;
5 - Equipes de trabalho auto-dirigidas;
6 - Sistemas de informações;
7 - Gestão e engenharia de processos;
8 - Enfoque no cliente;
9 - Benchmarking e auto-avaliação e
10 - Gestão estratégica da qualidade.
De acordo com Agopyan (1993) para que haja resultado satisfatório na
implantação e manutenção de uma política de qualidade é necessário que se
tenha equilíbrio, através de um programa de qualidade com a participação
direta da alta gerência e o envolvimento em massa dos funcionários de todos
os níveis da empresa.
Segundo Garvin (1992, p.257), Qualidade tanto pode ser um problema
como uma oportunidade. Um problema porque, no mundo atual, quem parar de
evoluir fica irremediavelmente para traz. Como declara o professor Longo
(2000, p. 22 e 23) “indivíduos, empresas e países precisam correr cada vez
mais para permanecerem no mesmo lugar”. E uma oportunidade porque os
consumidores, cada vez mais exigentes quanto à qualidade do que adquirem e
contratam, contribuem para que os fornecedores dediquem-se, cada vez mais,
ao gerenciamento da qualidade. Demonstramos aqui que a Qualidade muito
evoluiu, tendo atingido, hoje em dia, a gestão estratégica da Qualidade Total,
cujo foco é o cliente e que exige a melhoria contínua da qualidade e o
comprometimento de toda a organização, processos liderados pela Alta
Direção.
_____________________________
Capítulo 4
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NOTABALHO
“Para cada homem de boa vontade, qualquer homem ‘pró-vida’,
há um trabalho a se feito aqui, efetivo, probo e eficaz, satisfatório,
que pode proporcionar um significado fecundo
a nossa própria vida e à dos outros.”
( Abraham H. Maslow)
Capítulo 4 __________MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
“Tenha esperança, tenha um sonho e vá em frente”
(Autor desconhecido)
Acredito representa a verdadeira motivação. Compreender a motivação
humana tem sido um desafio para muitos administradores e até mesmo
psicólogos. Várias pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm
tentado explicar o funcionamento desta força que leva as pessoas a agirem em
prol do alcance de objetivos. Analisando pesquisas realizadas a respeito do
assunto percebemos que existe ainda muita confusão e desconhecimento
sobre o que é e o que não é motivação. Vemos ainda que a motivação é quase
sempre relacionada com desempenho positivo.
Os fatores que a levam as pessoas a caminhar em determinada direção
podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há
motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. É fato que muitas
vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar uma punição ou
para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa
para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro,
que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao
objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso
não houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agir
levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso,
existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser
transformada em movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso
que as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que
se vê é a aplicação de técnicas de estimulo ao movimento imediatista. O
movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os
estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente
provoca insatisfação e um comportamento indesejável.
4.1 CONCEITUAÇÃO
O significado da palavra motivação representa a ação de motivar, o
estímulo, ou ainda, o motor que impulsiona para alguma coisa ou algum lugar.
Motivação é “1. Ação ou efeito de motivar. 2. Exposição de causas ou motivos.
3. O que motiva, explica ou justifica alguma coisa. 4. Estímulo, interesse.”
(LAROUSE, 1988)
Vários autores discorrem sobre a motivação e a satisfação dos seres
humanos, sob enfoques semelhantes, ou ainda, com interpretação distinta
sobre o que elas sejam ou como se originam ou atuam.
Segundo Parker (PARKER, 1989), “cada pessoa é motivada por um
sistema complexo de impulsos e motivos. A motivação nos induz a algo, mas
os motivos são mutáveis, complexos e oferecem grande dificuldade à análise.”
Para Parker, a motivação é muitas vezes resultado de aprendizado, o modo de
ação daria prazer, traria recompensa, evitaria punição ou beneficia o amor-
próprio, trazendo algum tipo de satisfação. Tudo o que é aprendido na vida
influencia o nosso comportamento. Esta concepção, na minha opinião,
“behaviorista” - termo utilizado para representar adeptos da escola
comportamentalista, onde o comportamento do ser humano é resultado de um
estímulo externo – não representa o todo do comportamento motivado dos
seres humanos, em vários casos esse comportamento é resultado não apenas
do que foi aprendido, mas também de um sentimento mais profundo de missão
a ser cumprida segundo determinados princípios e valores inerentes a
personalidade de cada ser humano.
Desde a sua concepção, as necessidades de subsistência dos seres
humanos dominam suas ações e também as norteiam ou as justificam. Isso
não é privilégio apenas dos seres humanos, mas de todos os animais. Até aqui
não existem muitas diferenças. (SIGNORINI & SIMONI, 1994)
Outro conceito importante é o da palavra satisfação, que representa o
contentamento, prazer que resulta da realização do que se espera, o
sentimento de haver correspondido à expectativa e de se saciar com o objetivo
almejado. Satisfação é “1. Comportamento, prazer que resulta da realização do
que se deseja. 2. Explicação, justificativa.” (LAROUSSE, 1988) ou ainda “1. Ato
ou efeito de satisfazer (-se); contentamento. 2. Prazer, alegria. 3. Explicação,
justificativa, desculpa.” (MELHORAMENTOS, 1991)
Parker cita ainda que “a frustração – estado daquele que, pela ausência
de um objetivo ou por um obstáculo externo ou interno, é privado da satisfação
dum desejo ou duma necessidade. (AURÉLIO, 1994) – provoca tensão e essa
induz a comportamento ‘anormal’ pessoas que, em outras circunstância, são
‘normais’. Cada indivíduo pode reagir diferentemente a um estímulo, mas ele
age sobre cada um, fisicamente, de igual maneira. Estímulos são ‘recebidos’ de
qualquer parte do organismo. Embora esse sistema mecânico pareça ser mais
ou menos o mesmo para todos, as reações dependem da personalidade de
cada um. É o estudo da personalidade que é fundamental para a psicologia
moderna, a personalidade compreendida como o eu total constituído de todas
as suas características e atributos.”
Segundo a conceituação apresentada, pode-se concluir que:
a) Motivação é o motor que impulsiona o indivíduo no sentido de atingir o
objetivo desejado, está intimamente ligada ao seu contentamento ou
prazer resultante de estar realizando o esperado, ou seja, da sua
satisfação.
b) Satisfação é o contentamento pela possibilidade de atingir ou de ter
atingido o objetivo desejado, está intimamente ligada a sua motivação
para esse objetivo.
4.2 NECESSIDADES DOS SERES HUMANOS
Para Maslow a natureza interna dos seres humanos parece não ser
necessariamente má e afirma que suas possibilidades têm sido depreciadas.
“As necessidades básicas (de vida, de segurança, de filiação e de feição, de
respeito e de dignidade pessoal, e de individualização ou autonomia)
(MASLOW, 1954), as emoções humanas básicas e as capacidades humanas
são, ao que parece, neutras, pré-morais ou positivamente ‘boas’. A
destrutivamente, o sadismo, a crueldade, a premeditação malévola, etc. Parece
não ser intrínseco, mas antes, constituiriam reações violentas contra a
frustração de nossas necessidades, emoções e capacidades intrínsecas.”
(MASLOW, 1968)
A melhoria da saúde individual é um método para fazer um mundo
melhor. (MASLOW, 1968) Devemos, portanto buscá-la, ou pelo menos não
obstaculá-la, como pessoa ou como profissionais. Quando da formulação da
sua teoria positiva da motivação, freqüentemente representada como na Figura
4.1, Maslow afirmou poder chamá-la de Teoria Holística-Dinâmica, pois
sintetizava a tradição funcionalista de James e Dewey , estando fundida com o
holismo de Wertheimer, Goldstein, a psicologia da Gestalt e com o dinamismo
de Freud e Adler (apud MASLOW, 1954). Nela apresentou as necessidades
básicas dos seres humanos como sendo:
a) Necessidades fisiológicas: inclui os impulsos ou necessidades
fisiológicas como a fome, a sede, o sexo e as necessidades
relacionadas com a fadiga, insônia e o instinto maternal, bem como o
prazer sensorial (odores, gostos, sons e tato), sendo relativamente
independentes uns dos outros, de outras motivações e do organismo
como unidade. Estas necessidades são as mais primordiais, o que
significa que o ser humano ao qual lhe falta tudo, tenderá a satisfazer
essas necessidades antes das outras.
b) Necessidades de segurança: estas necessidades aparecem quando
as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas e são
relativas à perigos ou ambientes hostis e ameaçadores, tais como, o
ataque de animais selvagens, temperaturas extremas, ataques criminais,
assassinos, tiranias, etc.
c) Necessidades de afetivas: são as necessidades relativas a amor, afeto
e posse, que aparecem da mesma forma que a anterior e são satisfeitas
com os amigos, parceiros e filhos.
Figura 4.1 – Hierarquia das Necessidades Básicas de MASLOW
d) Necessidades de estima: esta é uma necessidade com o mesmo ciclo
das anteriores e se referem ao desejo de ser reconhecido como alguém
estável e de personalidade equilibrada. São necessidades de auto-
respeito, auto-estima e de estima dos outros. Podem ser divididas em
dois grupos sendo que o primeiro inclui o desejo de força, realização,
suficiência, domínio e competência, de confiança frente ao mundo e de
independência e liberdade. O segundo inclui o desejo de reputação e
prestígio, “status”, fama e glória, dominação, reconhecimento, atenção,
importância, dignidade e apreciação. A satisfação da necessidade de
auto-estima conduz a sentimentos de auto-confiança, valor, capacidade
e suficiência, de ser útil e necessário ao mundo. A frustração dessas
5
4
3
2
1
NECESSIDADES BÁSICAS
1- Fisiológicas 2- Segurança 3- Amor e afeto 4- Estima 5- Auto-desenvolvimento
necessidades produz sentimentos de inferioridade, debilidade ou
impotência.
e) Necessidades de auto-desenvolvimento: damos importância a esta
necessidade quando todas as necessidades anteriores forem satisfeitas,
muitas vezes, o ser humano desenvolverá , porém não sempre, um novo
descontentamento e desassossego, a não ser que esteja realizando algo
que se adapte a ele, que o complete. São relacionadas com a realização
total, com o tornar atual toda a sua potencialidade e possibilidades.
Existem requisitos prévios de natureza social para a satisfação das
necessidades básicas, tais como, a liberdade para falar, a liberdade de
expressão, a liberdade de pesquisa e da busca de informações científicas, a
liberdade de defender-se, o direito à justiça, a eqüidade e a honestidade. Sem
eles a verdadeira satisfação é impossível ou seriamente ameaçada.
As pessoas sadias satisfazem suficientemente suas necessidades
básicas sendo, portanto motivadas pelas tendências à individualização, que é
indiossincrática, onde a satisfação gera uma crescente motivação. O progresso
como ser humano se dá “quando os prazeres do crescimento e a ansiedade da
segurança são maiores do que a ansiedade do crescimento e os prazeres da
segurança.” (MASLOW, 1968).
4.3 O MOTOR QUE IMPULSIONA AO TRABALHO
Falconi ao discorrer sobre o controle da qualidade por toda a empresa,
afirma que “uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma
sociedade se for para contribuir para a satisfação das pessoas” (FALCONI,
1990) (FALCONI, 1994), e apesar de sua classificação colocar como primeira
prioridade a satisfação dos clientes, seguido da dos empregados, dos
acionistas e dos vizinhos, o que pode ser questionável, visto que a satisfação
do cliente se dá pela qualidade total do produto, o qual é produzido pelos
empregados, coloca o moral da equipe e a valorização e o crescimento do ser
humano como fatores importantes num Sistema de Qualidade Total.
Este termo moral da equipe é talvez utilizado pela QT em substituição à
satisfação e à motivação, visto este último já haver sido desgastado por
tentativas, muitas vezes infrutíferas, de manter o trabalhador motivado apenas
para atingir elevada produtividade. Porém, moral elevada em equipes, só se
atinge com trabalhadores satisfeitos e motivados. “A motivação possibilita a
congruência entre desejos e aspirações individuais com as necessidades do
bem comum.” (MOTTA, 1993)
4.4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
Institua o treinamento. Isso parece simples, entretanto a maioria de
nossas empresas não o faz, ou fazem, mas não de forma suficiente. Entende-
se por treinamento, o conjunto de processos pelos quais se dão ou se
aperfeiçoam conhecimentos para o trabalho; conhecimentos como as
qualidades individuais adquiridas que se voltam para o trabalho por referir-se
não apenas a um cargo pré-determinado, mas a outros ou ao conjunto da
empresa. Esta referibilidade para com o trabalho é a característica fundamental
do treinamento, cujo resultado deve ser melhoria de conhecimento e, portanto,
de capacidade de exercício atual ou futuro do trabalho.
O treinamento está presente em todos os campos de aplicação da
racionalização à função social da empresa, pois dele depende de forma
considerável o sucesso da análise do trabalho. Do treinamento pode resultar o
êxito do plano de avaliação de cargos, cujo bom funcionamento é produto da
compreensão que dele tenham os chefes.
4.4.1 O treinamento considerado uma despesa
O treinamento é, muitas vezes, considerado uma despesa. Com
freqüência, o treinamento, tem de ser justificado, mas os seus benefícios são
freqüentemente invisíveis. De quem é a responsabilidade pelo treinamento? Da
administração. Treinamento é progresso e sempre compensa, embora o
benefício nem seja evidente.
A empresa que quiser, realmente, fazer melhorias deve banir do seu
dicionário a expressão “devia ter sabido”. Para melhorar, temos de lidar com
aquilo que realmente aconteceu, não com o mundo hipotético do “devia ter”.
4.4.2 Treinamento e assistência educacional
A assistência educacional visa elevar o nível de vida do trabalhador
incutindo-lhe novos conhecimentos, dos quais se irá servir para melhorar as
condições de existência, que de forma direta produzirá atividades que lhe
acarretarão lucros.
A assistência educacional pode até abranger os filhos dos funcionários,
como por exemplo, casos em que a empresa cria um curso para os filhos dos
funcionários se prepararem para os exames de cursos profissionalizantes do
SENAI, para que futuramente possam desempenhar alguma função na
empresa. Como se vê, estes “gastos”, que não se referem ao trabalho, a
empresa não pode e não deve esperar uma compensação material direta ,
como no caso de treinamentos – que sempre se referem diretamente ao
trabalho – atendendo-se necessidades ditadas pelas atividades da empresa.
Para se frisar a distinção costuma-se por isso dizer que a assistência
educacional é uma doação que a empresa faz e que o treinamento, ao
contrário, é um investimento que deve trazer lucros a longo ou em curto prazo.
Se você tem uma única chance de treinar alguém, é melhor fazer com
que esta chance seja aproveitada, pois talvez não haja uma segunda
oportunidade para fazê-lo, todavia, é importante frisar que é necessário
designar um professor ou professora qualificada para dar as aulas, pois “o lixo
que entra é o lixo que sai”, ou seja, se você fornecer um treinamento ruim aos
seus funcionários, os mesmos serão reflexo deste treinamento e
proporcionarão resultados incompatíveis com os desejados pela empresa.
4.4.3 Afaste o medo
Afaste o medo, a fim de que todos possam trabalhar com eficiência para
a companhia, pois quando alguém está com medo numa determinada situação
em que haja perigo de vida, seu corpo poderá reagir com um extraordinário
surto de força e energia, que é usado imediatamente para livrá-lo da ameaça;
toda e qualquer reação será feita para eliminar a ameaça.
Quando o medo é usado de forma artificial para melhorar o
desempenho, isso não ocorre. Em vez disso, grande parte dos esforços da
organização é aplicada para eliminar as ameaças à custa do desempenho. Isso
pode significar a informação de números errados ou a adoção de providências
que sejam prejudiciais à firma e/ou aos funcionários.
Para eliminar o medo, a administração deve esforçar-se para explorar a
motivação intrínseca. A administração pode não ser capaz de eliminar todo o
medo da vida dos empregados, mas pode eliminar a fonte de medo embutida
nas estruturas administrativas. A administração pode e deve eliminar todas as
formas de medo e deixar com que os funcionários possuam maior autonomia
para que exerçam suas atividades e concebam um ambiente mais propício a
não existência deste sentimento denominado medo.
Aumente o orgulho e o prazer de trabalhar, eliminando as barreiras que
tiram dos trabalhadores horistas o direito de sentirem orgulho do trabalho feito,
elimine as barreiras que tiram das pessoas da administração e da área de
engenharia o direito de sentirem orgulho pelo trabalho feito. Os principais
obstáculos que impedem o orgulho pelo trabalho são:
1- Falta de direção;
2- Metas sem as ferramentas para alcançá-las (tempo e recursos);
3- Decisões arbitrárias por parte do patrão;
4- Incerteza quanto à forma de avaliar a contribuição;
5- Falta de expectativa no estabelecimento de critérios;
6- Informação insuficiente;
7- Metas organizacionais diferentes dentro da companhia;
8- Metas organizacionais diferentes dentro da companhia;
9- Ansiedade quanto a prazos;
10- A diretoria tenta dirigir uma tecnologia que ela mesma não
compreende;
11- Falta de comunicação;
12- Objetivos conflitantes e imprecisos;
13- Falta de informação prévia;
14- Fluxo inadequado de informações;
15- Retorno inadequado das informações;
16- Falta de autonomia, para fazer o que é preciso, sem prévia
autorização da diretoria;
17- Falta de recursos (tempo, ferramentas e equipamentos
impróprios);
18- Os objetivos de curto prazo chocam-se com os de longo prazo;
19- Falta de uniformidade na aplicação da política;
20- Treinamento impróprio e sofrível;
21- As especificações limitam a criatividade;
22- Medo. Pressão para resultados em curto prazo;
23- Relacionamento conflitante entre a companhia e o sindicato;
24- Burocracia e
25- Metas e objetivos irrealistas, dentre outros.
Treinamento significa a habilidade e o conhecimento necessários para
executar determinada atividade, sendo assim, institua um vigoroso programa
de educação e de melhoria pessoal.
4.4.4 Incentivos
Não se pode presumir que os funcionários se mostrem interessados
pelos assuntos a serem lecionados simplesmente porque fazem parte de um
curso ou porque os chefes assim o desejam. O treinamento, para ser eficaz,
deve desenvolver-se numa atmosfera de permanente aceitação de tal e que ao
concluí-lo o empregado possua mais capacidade prática, habilidades mais úteis
e etc; sendo assim, é por isto que os treinamentos estão intimamente
relacionados a incentivos.
Algumas empresas optam em não promover, a determinados
funcionários, treinamentos de continuação ou reciclagem, devido ao não
aproveitamento esperado, sendo assim, o funcionário ‘reprovado’ pode receber
apenas uma parte do aumento em razão do mérito que apresentou no
desempenho, pode não receber um aumento ou até mesmo ser despedido,
para que outro funcionário, de mais sensibilidade ao aperfeiçoamento
intelectual, venha a ocupar o cargo – medida particularmente aplicada quando
o curso é ministrado em razão da política salarial.
São imateriais os incentivos que, não importando em entrega de valores
ao funcionário esclarecem-no, estimulando-o e demonstrando ao mesmo a
importância do treinamento e das recompensas materiais. Antes do início de
cada curso todos os funcionários indicados para fazê-lo devem ser chamados
um a um, para uma conversa com o administrador do treinamento, explicando-
lhe a necessidade do esforço mental na solução dos problemas. A entrevista
deve ser feita de forma a mostrar-lhe que a empresa se preocupa com
funcionários, abrindo-lhe o interesse pelo curso, infundindo-lhe à vontade de se
aperfeiçoarem.
Existem outras formas de incentivo que, também, são utilizadas
atualmente por algumas empresas, são: a participação nos lucros, auxílio
alimentação (oferecimento de cestas básicas), plano de assistência médica
(extensivo aos familiares), plano de previdência social, oferecimento de bolsas
de estudo (totais ou parciais) em instituições de ensino de primeira linha,
assistência odontológica, auxílio farmácia e alguns outros. O treinamento e a
remuneração por este treinamento, associado à promoção de cargo, é uma das
formas de incentivar o funcionário e fazer com que este se torne mais motivado
e satisfeito em relação às tarefas que o mesmo realiza. Desde o “Homo
Economicus” da Administração Científica do Trabalho de Taylor, onde “toda
pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas
salariais, econômicas e materiais” (CHIAVENATO, 19883) Pesquisas
realizadas por inúmeros especialistas, na área comportamental, afirmam que
um funcionário satisfeito e motivado produz muito mais e muito melhor que um
outro funcionário que não se sente feliz.
_____________________________
Capítulo 5
QUALIDADE DE VIDA NOTABALHO
“Navegar é preciso, viver não é preciso.”
( Fernando Pessoa)
Capítulo 5 _________________QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A preocupação com a Qualidade de Vida no trabalho pode ser
considerada como mais uma etapa do processo de recomposição das
atribuições que o trabalhador detinha como artesão quando recebia do cliente,
negociava o pedido, preço, forma de pagamento, prazo de entrega e padrão de
qualidade, planejava a execução, adquiria as matérias-primas, fabricava, via e
sentia o resultado de seu trabalho, entregava-o ao cliente e recebia retro-
informação imediata, na forma de críticas ou elogios pelo trabalho executado.
(IERÊ LIMA, 1995)
Berger (BERGER, 1988), nos induz a pensar sobre a personalidade ao
falar sobre a “Rede de Indra” onde a “unicidade e inter-relacionamento de todas
as coisas” são como uma grande teia, “que se estende por todos os tempos e
universos. Na interseção de cada linha cruzada vê-se uma jóia, e na superfície
de uma só gema brilha o reflexo de todas as demais”.
5.1 ENFOQUE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A busca da qualidade, produtividade e competitividade de forma cada
vez mais acirrada colocam as empresas em geral no dilema de investir em
máquinas e equipamentos cada vez mais sofisticados, que custam caro,
dependem de continuidade da produção para amortização de seus custos e
necessitam na maioria das vezes de trabalhadores especializados para operá-
los, ou então investir na qualificação e valorização do trabalhador e na
organização do modelo de gestão dos recursos humanos. (RODRIGUES,
1991)
Para Fernandes (FERNANDES, 1992), apesar da associação direta que
muitos fazem entre qualidade de vida no trabalho e condições físicas de
trabalho (melhoria das instalações, redução de jornada de trabalho, acréscimos
salariais e planos de benefícios), é importante considerar também outros
elementos que contribuem para a deterioração das relações entre o indivíduo,
seu posto de trabalho e a própria empresa onde atua, além do que, se os
primeiros fatores estão diretamente associados a custos para as empresas,
existem outros que podem ser trabalhados e que não significam
expressamente desembolso de recursos.
Fernandes e Becker (FERNANDES & BECKER, 1988) consideram
essencial que, depois de atendidas as necessidades básicas do trabalhador, as
empresas fiquem atentas para aspectos que, apesar de não envolverem
dispêndio de recursos financeiros, são inexplicavelmente ignorados e
economizados na organização do trabalho e estruturação do desenho dos
cargos, com efeitos negativos na qualidade e na produtividade geral das
empresas, como a concessão de autonomia, a divisão de responsabilidade e
retro-informação.
A preocupação com o atendimento a condições físicas, fundamentais na
situação de trabalho, sem as quais qualquer pretensão de melhoria pode estar
condenada ao fracasso, não deve inibir nem impedir a preocupação com as
demais necessidades dos indivíduos. (IRÊ LIMA, 1995)
Albrecht (ALBRECHT, 1994), ao abordar a forma como as empresas
podem revolucionar o tratamento aos clientes, considera indispensável verificar
o nível de satisfação de seus empregados, mediante a aplicação de técnicas
de QVT. Propõe que esta verificação seja regular, periódica realizada pelo
menos uma vez por ano, através de instrumento simples de aferição, que torne
fácil a leitura e interpretação dos resultados. Para Albrecht (ibid.) uma vez que
a empresa disponha de um índice de QVT, os escores podem ser analisados,
identificando-se as áreas que necessitam de atuação.
5.2 CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
No início da década de 50, Eric TRIST apud GUIMARÃES (1995) iniciou
estudos de um modelo que pudesse agrupar indivíduo, trabalho e organização.
Esta técnica recebeu o nome de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
O conceito de QVT – Qualidade de Vida no Trabalho – foi apresentado
no final da década de 60 e enfatizava a deficiência da qualidade de vida no
local de trabalho. Apesar de ter surgido há mais de quarenta anos, ainda não
há uma definição consensual para a QVT, cada autor conceituando-a conforme
os elementos que julga mais importantes para que haja definitivamente
Qualidade de Vida no Trabalho.
Do final da década de 60, até a metade da década de 70, a ênfase
passou a ser com relação aos efeitos do emprego na saúde e no bem-estar
dos trabalhadores e com as possibilidades de desenvolvimento da pessoa no
trabalho. (BOWDITCH & BUONO, 1992)
Para Bergeron et al. (BERGERON, 1984) a expressão qualidade de vida
no trabalha agrupa todas as experiências de humanização do trabalho, da
reestruturação dos postos ao estabelecimento de grupos semi-autônomos,
implicando em certo grau de participação na gestão, das pessoas envolvidas
diretamente nas atividades. Segundo Guest (GUEST, 1979) existe Qualidade
de Vida no Trabalho quando a organização procura desvendar o potencial
criativo de seus empregados, oportunizando aos mesmos a participação nas
decisões que afetam sua vida no ambiente de trabalho. A definição de Lippitt
(LIPPITT, 1978), engloba os enunciados anteriores ao afirmar que o dilema das
lideranças é criar condições para que os esforços humanos se mobilizem
efetivamente na realização dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo
preparar trabalhos com suficiente significação e recompensa, permitindo que
as pessoas recebam satisfação pessoal para seus esforços.
Walton (1993) aponta na mesma direção, contrapondo valores humanos
e tecnologia, considerando QVT como a preocupação com valores
humanísticos e ambientais relegados a segundo plano pela moderna sociedade
industrial em favor de avanços tecnológicos, produtividade e crescimento
econômico.
Apesar de dúvidas existentes quanto ao significado exato da QVT,
basicamente dois elementos a distinguem: a preocupação com o efeito do
trabalho nas pessoas e na eficácia da organização e a idéia da participação
dos trabalhadores na solução de problemas e no processo decisório
organizacional.
Richard Walton (apud BOWDITCH & BUONO, 1992) baseia a definição
da QVT em oito dimensões inter-relacionadas, quais sejam: compensação justa
e adequada, condições de segurança e saúde no trabalho, oportunidade
imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana, oportunidade para a
continuidade de crescimento e desenvolvimento, integração social na
organização do trabalho, constitucionalismo na organização de trabalho,
espaço do trabalho dentro da vida como um todo e relevância social da vida no
trabalho.
Dessa forma, poder-se-ia definir a QVT como “o grau até onde os
membros de organização são capazes de satisfazer necessidades pessoais
importantes através de sua vivência nessa organização”. (BOWDITCH &
BUONO, 1992)
Rodrigues ao tratar da QVT no nível gerencial a entende como sendo “a
resultante direta da combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de
outras dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir
motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos
de atividades e condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização.”
(RODRIGUES, 1994)
Na década de 70 a mudança no enfoque do gerenciamento, em face ao
sucesso japonês, fez surgir também os primeiros movimentos e aplicações
mais estruturadas e sistematizadas nas organizações utilizando aspectos da
QVT. O crescente avanço tecnológico, a modernização das organizações, a
automatização dos processos produtivos e as mudanças políticas, econômicas,
sociais e tecnológicas da década de 80, tornaram altamente instável e
dinâmico esse contexto. (SIGNORINI, 1999)
Para Walton (apud RODRIGUES, 1994), a “expressão Qualidade de
Vida tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores
ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor
do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.” Ainda
segundo Wealton, a oportunidade para se utilizar e desenvolver capacidades
no trabalho é criada pela autonomia, multiplicidade das habilidades exigidas,
informações de trabalho e planejamento da responsabilidade existentes na
situações de trabalho e delas derivam a satisfação e a auto-estima do
trabalhador.
Para Westley (apud RODRIGUES, 1994) quatro problemas afetam
diretamente e podem vir a ser obstáculos à QVT, ou seja, o político, cuja
conseqüência é a insegurança, o econômico, cuja conseqüência é a injustiça, o
psicológico, cuja conseqüência é a alienação e o sociológico, cuja
conseqüência é a anomia. “A concentração de poder, segundo o autor, seria a
maior responsável pela insegurança, enquanto que a concentração dos lucros
e a exploração dos trabalhadores seriam as responsáveis pela injustiça.”
(RODRIGUES, 1994)
Para Huse e Cummings, pode-se definir QVT como uma forma de
pensamento que envolve pessoas, trabalho e organização, com destaque para
a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia
organizacional, e para a participação desses trabalhadores nas decisões e
problemas do trabalho. “A operacionalização desse conceito se dá através da
participação dos trabalhadores nos problemas e soluções organizacionais; o
projeto do cargo; inovação do sistema de recompensa e a melhora no ambiente
de trabalho”. (RODRIGUES, 1994) Essas intervenções afetam positivamente a
comunicação e a coordenação, a motivação e a capacidade do trabalhador,
melhorando o seu desempenho e sendo pré-requisitos para a produtividade,
conforme esquematizado na Figura 5.1.
Figura 5.1 – Qualidade de Vida no Trabalho e Produtividade segundo HUSE & CUMMINGS
Fonte: (RODRIGUES, 1994)
O interesse em melhorar a qualidade de vida no trabalho, segundo
Werther e Davis (1983), espelha a evolução da sociedade em geral e do nível
de instrução do pessoal. A democratização crescente nas realizações de
trabalho torna cada vez menor a probabilidade do trabalhador aceitar
autoridade sem questionar já que a evolução do conhecimento e dos meios de
divulgação fazem com que cada vez mais as pessoas sejam esclarecidas com
maior rapidez sobre o que acontece e clamem por soluções amplas para seus
problemas, exigindo capacidade de renovação e adaptação constante a esta
evolução.
Para Harman e Hormann (1990), o tipo de organização em que as
pessoas querem estar, é aquele que dá importância ao autodesenvolvimento,
ao esforço cooperativo, à qualidade dos relacionamentos, às atividades
significativas e ao esforço cooperativo, sendo estes, portanto, fatores que
devem ser priorizados pelas empresas que objetivam atrair e conservar os
melhores profissionais.
Segundo HACKMAN e SUTTLE, apud SMITH (1993), Qualidade de Vida
no Trabalho é o quanto as pessoas na organização estão aptas a satisfazer
suas necessidades pessoais importantes, através de suas experiências de
MAIOR COORDENAÇÃO
MAIOR MOTIVAÇÃO
MAIOR CAPACIDADE
MAIOR PRODUTIVIDADE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
trabalho e de vida na organização. Quando a satisfação é alta, o compromisso
com os objetivos do grupo e da organização também é alto". Um ambiente com
alta qualidade de vida no trabalho como "aquele onde as pessoas são
membros essenciais de uma organização que desafia o espírito humano,
inspira o desenvolvimento e o crescimento pessoal, e faz com que as coisas
sejam realizadas...". (BELCHER, apud SMITH (1993)).
O nível de vida dos homens varia muito de um país para outro e mesmo
dentro de um país, de uma região para outra. Atualmente, grande parte da
humanidade segue vivendo em condições de extrema pobreza. São muitos os
países onde o homem médio satisfaz a duras penas suas necessidades
básicas (Introdución al Estudio del Trabajo -OIT).
Para que o nível de vida alcance um mínimo satisfatório, é necessário
que o cidadão tenha a alimentação suficiente para atendimento de suas
necessidades energéticas; o vestuário mínimo para atendimento das questões
higiênicas e proteção da intempérie; habitação em condições de assegurar
abrigo saudável e de prover alguns utensílios domésticos; segurança contra
atos de violência e perda do emprego por doenças e serviços essenciais como
a água potável, saneamento, assistência médica, transportes públicos,
educação etc.
Os alimentos, o vestuário e a habitação são geralmente bens que o
homem deve obter por si mesmo, e para tal deverá ter que pagá-los com seu
próprio dinheiro ou com seu trabalho. A segurança e os serviços essenciais são
incumbência, na maioria das vezes, do Estado. Se a sociedade consegue
produzir mais com os mesmos custos, ou se consegue a mesma quantidade de
produção com custos mais baixos, esta sociedade em conjunto obtém
benefícios que podem ser utilizados por seus membros para adquirirem mais
bens e serviços de melhor qualidade e elevar assim seu nível de vida, portanto,
o nível de vida de um cidadão está diretamente associado ao que pode adquirir
com seus recursos e ao que o Estado pode lhe oferecer. (FONSECA FILHO,
1995)
__________________________
Capítulo 6
MÉTODO DE PESQUISA
“Gerenciar é a capacidade de fazer as coisas acontecerem
através de outras pessoas.”
( Autor desconhecido)
Capítulo 6 ___ _________________________ O MÉTODO DE PESQUISA
A preocupação com a questão da QVT de operários do setor da
construção civil é de grande importância, pois é necessário sabermos quais
são as necessidades dos operários do setor uma vez que apenas quando
soubermos onde estão as deficiências é que poderemos tratá-las e assim
proporcionar uma melhor qualidade aos envolvidos.
6.1 A TÉCNICA DE COLETA DE DADOS ESCOLHIDA
A escolha da entrevista como processo para coleta de dados justifica-se
segundo Selltiz et al. (1987) por permitir superar a falta de habilidade e
capacidade das pessoas em responder adequadamente por escrito; por
oportunizar um cuidado maior na comunicação das questões e fornecimento de
informações; pela possibilidade de corrigir enganos ou má interpretação; pela
maior elasticidade na duração, o que possibilita uma cobertura mais profunda
do assunto; por ser apropriada para revelar informações complexas ou
emocionalmente carregadas, favorecendo o aparecimento de sentimentos
subjacentes à opinião expressa. A entrevista também favorece a interação
social entre duas pessoas, onde uma procura obter informações da outra
através de um roteiro ou lista de tópicos previamente estabelecidos, de acordo
com uma problemática central que deve ser seguida, segundo Haguette (1987).
Da mesma forma, é uma técnica eficiente para se obter dados em
profundidade acerca do comportamento humano, passíveis de classificação e
quantificação, tendo como vantagem sobre o questionário, a possibilidade de
captar a expressão corporal, a tonalidade de voz e a ênfase nas respostas por
parte do entrevistado, conforme Gil (ibid.) e por permitir a obtenção de um
maior número de respostas, na ordem de 70 a 80% contra 10 a 15% nos
questionários, pois a maioria das pessoas está disposta e é capaz de cooperar
num estudo onde tudo o que ela tem a fazer é falar. Browditch e Buono (ibid.)
consideram que a entrevista pode levar a uma visão mais profunda do
significado real de dados subjetivos, pois a situação face a face oferece maior
flexibilidade do que o questionário.
A pesquisa foi realizada através de entrevista individual não estruturada
realizada com cada um dos trabalhadores selecionados, visando captar o nível
de satisfação dos mesmos quanto aos fatores e dimensões estabelecidos para
avaliar a Qualidade de Vida no Trabalho (abordagem subjetiva de Quirino e
Xavier).
6.2 O ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
O Roteiro de Entrevista sobre QVT (Anexo A) contém em seu bloco
principal (Bloco B) somente os fatores gerais, para orientação do entrevistador,
sem alternativa de resposta fechada, o que permitiu manter a margem de
liberdade e o tipo de relacionamento tão livre quanto possível, de acordo com o
que preconizam Goode et al. (1960), que consideram o roteiro de entrevista
como uma simples lista de pontos ou tópicos que o entrevistador deve seguir,
com bastante flexibilidade quanto à maneira, ordem e linguagem utilizada para
propor as questões.
Dada a necessidade de contornar especificidades da situação que
pudessem levas os trabalhadores a um estado de nervosismo e ansiedade já
que a entrevista representa situação estranha ao entrevistado, que muitas
vezes não percebe bem seus objetivos, nem sabe como se comportar (Argyris
apud Haguette, ibid.), procurou-se esclarecer adequadamente sobre os
objetivos da mesma, destacando-se a importância que teria a participação do
trabalhador no processo, dando-se ainda certeza do anonimato. A parte inicial
do Roteiro de Entrevista, de caráter censitário (Bloco A), oportunizou ao
pesquisador encetar diálogos e comentários preliminares com o intuito de
desinibir o entrevistado, eliminar o natural desconforto ou desconfiança quanto
à situação e desta forma obter a necessária colaboração.
6.3 A MODELAGEM DA PESQUISA
As peculiaridades do sub-setor construção de edificações e o
reconhecimento atraso do mesmo quanto às condições e organização do
trabalho, foram enfatizados pelos trabalhadores os quais ressaltaram aspectos
do modelo de Walton (1983) mais voltados às necessidades físicas do
operário. Em função das manifestações foram escolhidos os critérios mais
relevantes e redundou na supressão dos critérios Trabalho e Espaço Total de
Vida e Relevância Social da Vida do Trabalho.
6.3.1 As condições Físicas de Trabalho
Para o ambiente e características precárias do trabalho na construção
de edificações no Brasil, considerou-se importante ampliar a abrangência deste
critério, do que resultou nas dez dimensões seguintes:
a) Higiene: visa avalia o nível de satisfação do trabalhador quanto à higiene
das instalações de uso pessoal como sanitários, vestiários, refeitórios e
alojamentos, incluindo-se ainda a adequação da quantidade de equipamentos
disponíveis (p. ex. de sanitários), a distância dos mesmos em relação aos
postos de trabalho, além de itens que representam conforto para o trabalhador
(p.ex. chuveiro quente no inverno em quantidade suficiente, refrigerador ou
água potável no verão, acessíveis a todos, etc.);
b) Linpeza, ordem e arrumação: objetiva avaliar o nível de satisfação do
trabalhador quanto à limpeza, ordem e arrumação do canteiro de obras e do
local de trabalho, envolvendo também observações relativas ao arranjo físico
do canteiro, que podem contribuir fortemente para facilitar a execução do
trabalho;
c) Segurança individual: visa avaliar o nível de satisfação do trabalhador
quanto à preocupação da empresa no que se refere a segurança individual,
representada não só pelo fornecimento de equipamentos de proteção individual
(EPIs) certificadas, mas também pela orientação e ênfase no uso dos mesmos
e por informações relativas aos cuidados que o trabalhador deve ter para
preservar sua integridade física;
d) Segurança coletiva: visa avaliar o nível de satisfação do trabalhador quanto
à segurança coletiva representada pela preocupação da empresa com a
proteção da obra e seu entorno através de andaimes seguros, bandejas
laterais, fechamento ou bloqueio do acesso aos vãos nos pavimentos,
construção de corrimãos resistentes e um arranjo físico adequado que mostre
preocupação com os riscos a que o trabalhador é sujeito segundo Thomaz e
Heineck (ibid.). Neste sentido o canteiro de obras, apesar de provisório, não
deve ser improvisado, mas dimensionado, projetado e construído observando a
eficiência técnica e economicamente durante todo o período de uso, com
atenção especial à prevenção de acidentes (Souto e melo, 1987);
e) Esforço e desgaste: visa avaliar o nível de satisfação do trabalhador quanto
ao esforço e desgaste que sente durante e após a realização de suas
atividades, seja pelo peso elevado que sustenta, pela postura imprópria e
desgastante que precisa assumir em muitas situações e pelos constantes
movimentos inadequados que realiza ao longo da jornada de trabalho,
conforme Moraes (1990), Santana (1992) e Paniágua (1995);
f) Igualdade na distribuição do trabalho: visa avaliar o nível de satisfação do
trabalhador quanto ao equilíbrio na distribuição dos trabalhos. O fato do
trabalho na construção variar dia-a-dia, de acordo com a evolução da obra,
com raros postos fixos (almoxarife, guincheiro, operador de betoneira), tendo o
mestre-de-obra que programar cada momento quem executará cada atividade,
aliado à própria variabilidade destas, proporciona situações de favorecimento
real ou aparente a alguns trabalhadores em detrimento de outros. Para Dejours
(ibid.) os chefes utiliza, com freqüência repreensões e favoritismo para dividir
os trabalhadores, de maneira que deve-se considerar a ansiedade resultante
das situações de desigualdade na divisão do trabalho;
g) Disponibilidade de materiais: objetiva avaliar o nível de satisfação do
trabalhador quanto à disponibilidade de materiais, pois em geral a programação
de suprimentos, já precária na obra, é afetada por vezes pelo descaso quanto
ao cumprimento de prazos que vigora entre os fornecedores. Além disto, em
muitas ocasiões, apesar do material estar na obra, não está próximo ao local
de uso, o que também pode causar insatisfação ao trabalhador;
h) Qualidade dos materiais: visa avaliar o nível de satisfação do trabalhador
quanto à qualidade dos materiais, sabendo-se a priori que a falta de
normalização e conseqüentemente variabilidade dos materiais (Bonin, 1993),
aliada ao precário controle no recebimento, descaso ou falta de orientação
adequada quanto ao preparo ou transporte (Soibelman, ibid.) traz à execução
do trabalho, dificultando a obtenção da qualidade e produtividade almejada,
afetando e podendo ser causa de insatisfação do trabalhador;
i) Acesso rápido à ferramenta: objetiva avaliar o nível de satisfação do
trabalhador quanto ao grau de dificuldade para acessar as ferramentas e
equipamentos de propriedade da empresa, que em geral são guardadas no
almoxarifado e cujo processo de requisição e eventual escassez
freqüentemente contribuem para dificultar e atrasar a realização da tarefa
causando insatisfação;
j) Inovações em métodos, processos e ferramentas: visa avaliar o nível de
satisfação do trabalhador quanto às inovações introduzidas na obra,
abrangendo a organização do trabalho, métodos, materiais, equipamentos e
ferramentas, verificando se foram percebidas, como foram introduzidas ou
comunicadas e como os trabalhadores às estão assimilando.
_____________________________
Capítulo 7
ESTUDO DE CASO
A EMPRESA CARIOCA
( Apresentação e análise dos resultados )
“Ações que melhoram o ambiente de trabalho
abrem espaço para potencializar os talentos
que toda organização possui.”
( Autor desconhecido)
Capítulo 7 ______________________ _________ A EMPRESA CARIOCA
De acordo com Mattos (MATTOS, 1996), a qualidades dos recursos
humanos é fundamental em qualquer formulação de estratégia, mas é comum
os empresários desconhecerem o potencial humano de suas organizações.
Seria impossível concluir este trabalho sem antes apresentar o resultado
da pesquisa realizada e após colher os dados suficientes para uma análise
criteriosa e detalhada sobre o assunto resolvi apresentá-los neste capítulo. As
entrevistas com os operários foram realizadas durante a jornada de trabalho no
canteiro de obra de uma pré-determinada empresa carioca, baseada nos
critérios de Walton e já utilizados por outros estudiosos sobre a QVT.
Conforme já mencionado anteriormente, na Introdução deste trabalho,
esta pesquisa foi realizada por amostragem, ou seja, apenas alguns
funcionários foram entrevistados e o resultado obtido e apresentado neste
trabalho é uma aproximação da realidade, extrapolada e considerada como
verdade para toda a empresa, portanto não deve ser, em momento algum,
considerada como verdade absoluta, pois nem todos os operários foram
entrevistados.
Mesmo sofrendo variações, o objetivo desta pesquisa é, como já dito
anteriormente, traçar o perfil aproximado dos operários do setor para que com
estas informações seja possível diagnosticarmos pontos os quais trabalhados
estrategicamente possa proporcionar melhoria da qualidade de vida e aumento
do nível de satisfação e qualificação dos operários e conseqüentemente
melhoria do setor, no que diz respeito à qualidade de serviços e produtividade
gerando assim maior lucratividade para a empresa.
“Sem acreditar realmente no princípio do “bem-servir”, as organizações
perdem a capacidade e o interesse de motivar suas equipes, formular objetivos
desafiantes, engajar inteligências criativas e competências, numa visão
integrada e pró-ativa.” (MATTOS, 1996)
7.1 A EMPRESA CARIOCA
A empresa carioca escolhida atua no setor da construção civil desde
Outubro de 1967. Há 36 anos dedica-se desde o início ao trabalho quase
artesanal de reformas e construção de residências e pequenos edifícios, o que
projetou a empresa e abriu mercado para grandes oportunidades. Com a
reputação de construtores de fino acabamento surgiram os clientes para os
quais atualmente constroem hotéis, motéis, agências bancárias, clínicas
médicas, prédios residenciais, etc. Seus projetos arquitetônicos são arrojados
e o acabamento de todas as construções é esmerado e de alto nível.
A empresa possui sede própria, totalmente informatizada, utiliza os mais
modernos recursos tecnológicos e administrativos, contando com uma equipe
altamente qualificada. A alta qualidade de suas construções tem sido mantida
no decorrer desses 36 anos de trabalho.
Escolhi esta empresa como meu estudo de caso, principalmente pela
preocupação da mesma com a qualidade de suas construções e de seu corpo
de profissionais altamente qualificados. Por solicitação da empresa seu nome
não será mencionado, em momento algum neste trabalho para que não haja
desagradáveis comparações futuras com outras empresas do município, assim
sendo será chamada de EMPRESA CARIOCA.
Desde já agradeço incrivelmente à diretoria desta empresa por
conceder-me a autorização para a realização das entrevistas com os operários,
tendo em vista que o tempo destinado às mesmas, embora tenha sido muito
bem planejado, possa de alguma forma ter prejudicado a produtividade dos
operários no canteiro de obras visitado; entretanto é de fundamental
importância que empresários como o da EMPRESA CARIOCA tenham o
mesmo comportamento, possibilitando a concepção e elaboração de novas
pesquisas como esta, agindo como facilitadores para a sedimentação de uma
nova cultura no setor, cultura esta voltada para as pessoas permitindo que as
mesmas possam trabalhar em ambientes mais colaborativos e promissores e,
também, auxiliando para uma melhor qualidade dos serviços no setor.
7.2 AS VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO DA AMOSTRA
Para a realização de uma pesquisa com qualidade, a mesma foi
baseada em duas varáveis de segmentação, são elas: segmentação por
profissão e caracterização da amostra. A caracterização da amostra foi dividida
em 13 segmentos, são eles: idades, tempo de serviço na construção de
edificações, tempo de emprego, origem da mão-de-obra, razões da migração,
ocupação no local de origem, razões para o ingresso na construção civil, grau
de instrução, estado civil, prole, moradia, tempo de transporte diário e número
de meios de transportes diários no percurso da moradia até o canteiro de
obras.
7.2.1 A Segmentação por Profissão
A amostra foi constituída de 20 trabalhadores (profissionais, serventes,
mestres, contramestres, almoxarifes e apontadores), em atividade no canteiro
de obra da empresa estudada.
O empreendimento encontrava-se em fase terminal da execução das
estruturas e iniciando a fase de execução de alvenarias e instalações elétricas
e hidráulicas.
Participaram da seleção da amostra operários próprios, sub-empreiteiros
e autônomos. Dos selecionados 25% eram profissionais, 25% serventes, 25%
ajudantes, 17% encarregados e 8% almoxarifes, o que não corresponde à real
proporção das categorias, visto que procurei entrevistar todos os tipos de
funções.
Profissional25%
Servente25%
Encarregado17%
Almoxarife8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Pro fiss io nal Servente Encarreg ad o Almo xarife
Figura 7.1 – Gráfico - Proporção de segmentação de profissionais.
Fonte: pesquisa de campo.
7.2.2 Caracterização da amostra
Como já dito anteriormente, a caracterização da amostra foi dividida em
13 segmentos, são eles: idades, tempo de serviço na construção de
edificações, tempo de emprego, origem da mão-de-obra, razões da migração,
ocupação no local de origem, razões para o ingresso na construção civil, grau
de instrução, estado civil, prole, moradia, tempo de transporte diário e número
de meios de transportes diários no percurso da moradia até o canteiro de
obras.
a) Idade
Do total de trabalhadores entrevistados 25% tinham menos de 25 anos
de idade, 42% entre 25 e 30 anos, 8% entre 35 e 40 anos e 25% com idade
acima de 40 anos (Figura 7.2).
O desgaste do trabalhador decorrente do esforço realizado no trabalho e
a própria perda de capacidade ou de características fiscais importantes para a
atividade em função da idade, como força muscular, agilidade, elasticidade,
rapidez e mesmo a capacidade de equilíbrio em locais elevados. (Iida, 1990,
Grandjean, 1983)
25%
42%
8%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
M enos de 25 Entre 25 e 30 Entre 35 e 40 Acima de 40
Figura 7.2 – Gráfico - Idade dos operários da amostra. Fonte: pesquisa de campo.
b) Tempo de serviço na construção de edificações
A tabulação (Figura 7.3) dos dados da pesquisa indicou que 33% tinham
até 2 anos de trabalho no setor, 17% entre 2 e 5 anos, 17% entre 5 e 10 anos,
16% entre 10 e 15 anos e 17% tinham mais e 20 anos de trabalho na
construção.
33%
17% 17% 16% 17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Até 2 ano s 2 a 5 5 a 10 10 a 15 Mais d e20 ano s
Figura 7.3 – Gráfico - Tempo de serviço na Construção Civil. Fonte: pesquisa de
campo.
c) Tempo de emprego
A tabulação (Figura 7.4) dos dados obtidos revela que 50% dos
operários tinham até 3 meses de trabalho, 9% tinham até 6 meses, 8% tinham
entre 6 e 12 meses, 8% tinham entre 1 e 2 anos e 25% tinham entre 2 e 5 anos
de atuação na mesma empresa, sendo que destes e eram encarregados.
Verifica-se que a mediana situa-se aos 6 meses de emprego, o que confirma a
grande rotatividade do setor.
50%
9% 8% 8%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Até 3 mesesAté 6 meses 6 a 12meses
1 a 2 anos 2 a 5 anos
Figura 7.4 – Gráfico - Tempo de serviço na empresa. Fonte: pesquisa de campo.
d) Origem da mão-de-obra
A origem da MO apresentada (Figura 7.5) mostra que a maior parcela,
59% dos trabalhadores é originária de outros estados, principalmente da região
nordeste do país; 33% são operários naturais da cidade e, curiosamente, 8%
dos trabalhadores são originários de outro país (Angola).
e) Razões da migração
Conforme os gráficos apresentados (Figura 7.6), as razões principais da
migração para o Rio de Janeiro foram a procura de emprego (78%) e melhoria
da qualidade de vida (22%), caracterizando as dificuldades existentes no meio
rural, decorrentes principalmente da extinção dos minifúndios e da
mecanização da agricultura, que reduziram as alternativas de trabalho.
33%59%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Do local Outros estados Outro país
Figura 7.5 – Gráfico - Origem da MO. Fonte: pesquisa de campo.
78%
22%
0%
20%
40%
60%
80%
Procurar emprego melhor M elhorar Qualidade de Vida
Figura 7.6 – Gráfico - Razões da migração da MO. Fonte: pesquisa de campo.
f) Ocupação no local de origem
Dentre aqueles que ao migrarem já exerciam alguma atividade produtiva
(Figura 7.7), a maior parcela (38%) trabalhava no campo, embora seja muito
parecida com a parcela dos que já trabalhavam na construção civil (37%) e
25% exerciam outras ocupações em seu local de origem, o que caracteriza a
absorção, pelo setor, da MO que migra do campo em decorrência da
mecanização da agricultura, conforme Costa (1972).
37% 38% 25%
0%
10%
20%
30%
40%
Construção Civil Campo Outros
Figura 7.7 – Gráfico - Ocupação na origem dos operários migrados.
Fonte: pesquisa de campo.
g) Razões para ingresso na construção
Se for considerado positivo para a construção civil o ingresso por gostar,
trazido por algum parente, ou pelo melhores salários, constata-se que se
somam 42% o percentual de trabalhadores que se enquadram nesta situação,
indicando que a construção de edificações de certa forma exercia alguma
atividade na época em que ingressaram no sub-setor.
Em contra partida, 58% dos operários entrevistados estão situados no
outro segmento da resposta, que pode ser considerada negativa, pois inclui
ingresso por falta de estudo ou pela facilidade de entrar e aprender sem
necessidade de estudar, ou seja, para a maioria dos trabalhadores que
ingressaram, o trabalho na construção de edificações tradicional é pouco
exigente, não só em termos de escolaridade básica como de formação
profissional do indivíduo (esta formação se dá ‘on the job’ conforme VARGAS,
1988), o que cria uma dificuldade adicional na implantação da filosofia da
qualidade, que em geral não prescinde de formação fundamental e treinamento
abundante. A Figura 7.8 caracteriza muito bem estes dados, de forma mais
detalhada.
De certa maneira os baixos níveis salariais e as precárias condições de
trabalho são impedimentos para o ingresso no sub-setor de pessoal com mais
escolaridade, interesse, iniciativa e capacidade de produção, num círculo
vicioso difícil de ser rompido. (IRÊ LIMA, 1995)
12%
46%
18%
12% 12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Figura 7.8 – Gráfico - Razões para ingresso na Construção civil. Fonte: pesquisa de
campo.
h) Grau de instrução
Dentre os entrevistados, é lamentável, mas ninguém estava estudando
para concluir o Segundo grau e poucos que, ainda, estudavam para concluir o
Primeiro grau, fizeram questão de ressaltar que o fazem com o firme propósito
de conseguir um trabalho melhor, fora da construção, para assim conseguir
ganhar uma remuneração maior e proporcionar uma vida melhor à família e a si
próprio.
Dentre os entrevistados (Figura 7.9), 17% eram analfabetos, 17%
cursaram até a 2a série, 17% cursaram até a 4a série e 49% cursaram até a 8a
série. Como alguns trabalhadores eventualmente podem ter sonegado
informações para não admitir suas deficiências de escolaridade, pode-se
admitir que a situação no setor seja ainda muito pior do que a retratada pelos
mesmos.
17% 17% 17%
49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Analfabeto Até 2a série Até 4a série Até 8a série
Figura 7.9 – Gráfico - Grau de escolaridade dos trabalhadores da amostra.
Fonte: pesquisa de campo.
i) Estado civil
Do total de trabalhadores entrevistados (Figura 7.10), a grande maioria
deles (83%) tinham família constituída e a minoria (17%) eram solteiros.
Nenhum dos entrevistados declarou ser separado, desquitado ou viúvo.
17%
83%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Solteiros Casados
Figura 7.10 – Gráfico - Estado civil dos trabalhadores da amostra.
Fonte: pesquisa de campo.
j) Prole
A Figura 7.11 mostra que 75% dos trabalhadores entrevistados têm até
2 filhos. Considerando-se que a média da idade dos trabalhadores pesquisados
é de 34 anos, pode-se admitir a existência de algum tipo de controle quanto ao
número de filhos, pois somente 25% dos trabalhadores os tinham em número
maior que 2 filhos e destes 25%, apenas 8% possuía mais em numero
relativamente alto (mais de 5 filhos).
75%
16%
8%
0%
20%
40%
60%
80%
Até 2 f ilhos Entre 2 a 5 M ais de 5
Figura 7.11 – Gráfico - Prole dos trabalhadores da amostra.
Fonte: pesquisa de campo.
k) Moradia
Sem entrar no mérito das características, tamanho da habitação e infra-
estrutura existente, verifica-se pelos dados da Figura 7.12 a maioria dos
operários mora em casa alugada, em muitos cacos construídos pelos próprios
e com auxílio de amigos e parentes.
Acredita-se que a porcentagem de proprietários não é maior porque a
maioria dos trabalhadores está na cidade temporariamente, apenas para juntar
algum dinheiro e voltar para a cidade natal, onde construirão ou já possuem
sua casa própria.
8%
42%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
M ora com parentes Própria Alugada
Figura 7.12 – Gráfico - Moradia dos trabalhadores na cidade do Rio de Janeiro.
Fonte: pesquisa de campo.
l) Tempo de transporte diário (Ida e volta)
Os dados gerais da Figura 7.13 mostram que 25% dos entrevistados
gastam até 1 hora da moradia até o canteiro de obras, 33% gastam de 1 a 2
horas, outros 25% gastam de 2 a 3 horas e 17% gastam mais de 3 hora de
transporte diário nos dois sentidos, reduzindo ainda mais a disponibilidade
diária para descanso, família e lazer; podendo ser este um dos fatores da
insatisfação de alguns trabalhadores do setor.
25%33%
25%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Até 1h De 1 a 2h De 2 a 3h M ais de 3h
Figura 7.13 – Gráfico - Tempo de transporte diário nos dois sentidos.
Fonte: pesquisa de campo.
m) Número de meios de transportes diário
Assim como o tempo de deslocamento observa-se pela Figura 7.14 que
é expressivo o percentual de trabalhadores que utiliza quatro ou mais meios de
transporte/dia.
8%
42%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Nenhuma Até 2 conduções 4 ou mais
Figura 7.14 – Gráfico - Número de meios de transporte diário.
Fonte: pesquisa de campo.
7.3 NÍVEL SE SATISFAÇÃO QUANTO AOS CRITÉRIOS
Ações que melhoram o ambiente de trabalho abrem espaço para
potencializar os talentos que toda a organização possui, sendo assim, para
avaliar o nível de satisfação dos operários do setor da construção civil e
seguindo as disposições do Modelo de Walton (Anexo A - Bloco B), foram
pesquisados os seguintes fatores que interferem ou revelem o nível de
satisfação dos mesmos, são eles: condições de trabalho, Compensação justa e
adequada, uso e desenvolvimento de capacidades, chances de crescimento e
segurança permanente, integração social na empresa, constitucionalismo,
comunicações internas e programação dos serviços.
a) Condições de trabalho: foram avaliadas neste fator as seguintes
dimensões: higiene das instalações de uso pessoal; limpeza, ordem e
arrumação do canteiro; segurança individual (EPIs); segurança coletiva;
esforços e desgaste; igualdade na distribuição de tarefas; disponibilidade de
materiais; qualidade dos materiais; acesso rápido a ferramentas e inovações
em métodos, processos e ferramentas.
b) Compensação justa e adequada: foram avaliadas as seguintes dimensões:
eqüidade entre salário e trabalho, equilíbrio salarial com o mercado, eqüidade
externa dos benefícios e equilíbrio salarial interno.
c) Uso e desenvolvimento de capacidades: foram avaliadas as seguintes
dimensões: autonomia e auto-controle, polivalência e variedade de tarefas,
programação parcial das atividades, complexidade das tarefas, apoio do
superior imediato e retro-informação/feedback.
d) Chances de crescimento e segurança permanente: foram avaliadas as
seguintes dimensões: garantia de emprego, chances de carreira e crescimento
pessoal, gestão participativa e igualdade de participação.
e) Integração social na empresa: foram avaliadas as seguintes dimensões;
forma de tratamento do superior, relacionamento com o superior/patrão,
relacionamento com os colegas de trabalho e igualdade de tratamento.
f) Constitucionalismo: foram avaliadas as seguintes dimensões: cumprimento
das obrigações, liberdade de manifestação e discordância e regras pré-
estabelecidas e divulgadas pela empresa.
g) Comunicação interna: foram avaliadas as seguintes dimensões: orientação
sobre os serviços, formas de transmissão, normas e padrões conhecidos e
inovações na forma de dirigir as comunicações.
h) Programação de serviços: foram avaliadas as seguintes dimensões:
desmanches e re-trabalhos, seqüenciamento e interrupção das atividades e
tarefas realizadas.
A seguir são apresentados os resultados (Figura 7.15 e Figura 7.16) da
pesquisa com os trabalhadores no que diz respeito a estes fatores. Para
facilitar o registro das respostas e a posterior análise quantitativa, foram
atribuídos pontos para as respostas, numa escala variável de 0 a 5, conforme a
graduação abaixo. Na eventualidade da falta de resposta para algum quesito, o
mesmo foi desconsiderado no cômputo total de entrevistas.
( 0 )
Total Insatisfação
( 1 )
Muita Insatisfação
( 2 )
Alguma Insatisfação
( 3 )
Alguma Satisfação
( 4 )
Muita Satisfação
( 5 )
Total Satisfação
A graduação atribuída dependeu da resposta explícita à questão
formulada relativamente a cada dimensão e de sua experiência e sensibilidade
na adequada interpretação de aspectos subjetivos e de nuances não
explicitadas, o que em alguns casos determinou a formulação de perguntas
adicionais.
4
1
4 4
00,5
11,5
22,5
33,5
4
Condições detrabalho
Comp. Justa eadequada
Uso e desenv.de capacidades
Chances decresc. e
segurança
Figura 7.15 – Gráfico - Nível de satisfação dos operários quanto aos critérios (Parte
1/2). Fonte: pesquisa de campo.
Foram registradas todas as verbalizações espontâneas dos operários,
ligadas ou não diretamente à questão, envolvendo tanto as condições e
organização do trabalho, como também as dificuldades que o operário enfrenta
fora dos limites físicos e temporais do canteiro. Para qualquer critério ou
dimensão, a pesquisa procurou determinar o grau de satisfação do trabalhador,
ou seja, se o estágio em que o aspecto abordado era ou não adequado às
necessidades e anseios de cada indivíduo em particular.
3
5
4
3
0
1
2
3
4
5
Figura 7.16 – Gráfico - Nível de satisfação dos operários quanto aos critérios (Parte
2/2). Fonte: pesquisa de campo.
De acordo com Grönroos (GRÖNROOS, 1995) é imprescindível que o
trabalho junto aos trabalhadores – Endomarketing – seja considerado parte
integrante da gestão, para que seu processo não seja impedido por
deficiências na estrutura organizacional ou por falta de apoio gerencial.
“Se os funcionários não estão convictos da qualidade dos serviços
prestados por sua empresa e da importância de seus papéis nesta prestação,
não há nada na terra que os torne dispostos a vendê-la para seus clientes.”
(ALBRECHT, 1994)
_____________________________
Capítulo 8
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
“... you may say I’m a dreamer
but I’m not the only one.”
( John Lennon, 1971)
Capítulo 8 ___ _______________ CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A busca de alternativas para o desenvolvimento e crescimento dos seres
humanos envolvidos nos sistemas produtivos pode ser considerada a principal
questão deste trabalho.
A motivação inicial de encontrar alternativas metodológicas ,
quantitativas e qualitativas de reduzir ou eliminar a exposição dos
trabalhadores aos riscos existentes nos locais de trabalho tem como objetivo
principal melhorar a qualidade de vida e aumentar o nível de satisfação e
motivação dos trabalhadores do setor, e considerando-se que a remuneração é
normalmente aquém das necessidades do mesmos é necessário transformar o
local de trabalho num ambiente agradável.
A QVT é decorrente de vários fatores que podem ser observados ou
percebidos, através de pesquisas qualitativas no relacionamento diário com os
trabalhadores, ou através de pesquisas quantitativas com tratamento
estatístico.
8.1 CONCLUSÕES
Os aspectos levantados mostram que muito pode ser feito para melhorar
a situação de trabalho na construção de edificações, sem representar
necessariamente aumento de despesas ou custos diretos para as empresas,
mas simples de postura na gestão humana.
Constatou-se ser importante que, num primeiro momento, a pesquisa
seja realizada por pessoal externo, para que haja a liberdade de manifestação
e discordância dos entrevistados, pois pode haver desconfiança por parte dos
mesmos quanto aos reais propósitos da empresa. Com aceitação natural das
críticas e discordâncias manifestadas por uma primeira pesquisa, sem
resquícios de autoritarismo ou represálias e a implementação, com a
participação dos operários, das sugestões julgadas exeqüíveis, a confiança
tenderá a estabelecer-se e difundir-se, viabilizando a realização de pesquisas
posteriores por pessoal próprio da empresa.
A precariedade do ambiente de trabalho nas obras em geral, o
conformismo do próprio operário com a situação, até por sua condição pessoal
de vida, de cultura e mesmo de moradia, faz com que qualquer pequena
melhoria nos aspectos que envolvem a situação de trabalho seja considerada
digna de citação pelas empresas. Na realidade, porém, apesar de alguns
progressos constatados na empresa da amostra, em comparação coma
generalidade do sub-setor, cabe ressaltar que o refeitório foi construído num
local limpo, pois alguns se situam próximos ao local de preparo de argamassa
ou a depósitos de materiais, ou até em subsolos úmidos, facilitando a
proliferação de insetos e animais nocivos e assim pondo em risco a própria
saúde do trabalhador. Na empresa pesquisada era oferecido café da manhã e
almoço, porém em horário estipulado pela empresa.
Interessante, também, foi constatar que apesar da empresa ter um
número considerável de trabalhadores no canteiro de obras apenas 1 dos 20
entrevistados havia tido algum acidente no local de trabalho; pois a empresa
segue responsavelmente as normas de segurança. A maior parte dos
entrevistados, disseram que não trariam seus filhos para o setor da construção
e que não incentivariam os mesmos a trabalharem na mesma função que eles,
pois gostariam que seus filhos estudassem mais para assim terem melhores
oportunidades de trabalho e salários. Quanto aos momentos felizes
proporcionados pela profissão poucos se manifestaram, a grande maioria disse
não ter tido momentos bons e ruins também.
EA, 29 anos, ajudante, casado, 2 filhos disse: “ A maior felicidade na
minha profissão é trabalhar numa obra desde o início. Chegar no terreno vazio
e em alguns meses ver um prédio construído, mesmo que não seja para eu
utilizar.” Já MBS, 26 anos, ajudante, casado, 3 filhos, disse: “ A maior felicidade
para mim foi ter a minha carteira assinada, novamente, após 3 anos
desempregado.” Verifica-se assim, que é muito fácil motivar pessoas como
estas, basta sabermos quais são suas necessidades, aspirações e desejos.
8.2 RECOMENDAÇÕES
Considerando a QVT como um dos objetivos das empresas cidadãs e
triunfadoras, como um dos fatores determinantes da produtividade e do
desempenho empresarial esperado e como um fator representativo “do moral”
da equipe de trabalhadores é possível sugerir a implementação de algumas
ações sob o enfoque da QVT. Essas ações são:
a realização de pesquisas qualitativas e quantitativas, periodicamente,
junto a todos os trabalhadores, não identificada e incluindo os níveis
gerenciais;
o estabelecimento de estudos pró-ativos, visando minimizar os efeitos
das práticas das organizações sobre a QVT;
a busca constante da redução dos efeitos indesejados já existentes na
QVT;
a potencialização dos princípios e valores da organização, de cunho de
valorização do ser humano em todos os níveis organizacionais;
a abertura de canais ou a realização de eventos de desenvolvimento
que possibilitem a interiorização individual e o crescimento e
desenvolvimento da pessoa humana;
a busca da parceria com os trabalhadores nos aspectos da QVT;
a condenação de práticas de rotulagem das pessoas na organização;
As ações propostas podem, eventualmente, já estarem sendo
executadas, porém uma reavaliação das mesmas e dos resultados até
então obtidos torna-se necessária, para que se atinja um grau maior de
satisfação dos trabalhadores e assim uma maior qualidade dos serviços
prestados pelos mesmos.
_____________________________
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
“Feliz é aquele que transfere o que sabe e
aprende o que ensina.”
( Cora Coralina)
___ ____________________ REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
(1) PICCHI, Flávio Augusto. Sistemas da qualidade na construção de edifícios /
F. A. Picchi, V. Agopyan – São Paulo: EPUSP, 1993.
(2) MELHADO, Silvio Burrattino. Conceito de projeto na construção de edifícios:
diretrizes para sua elaboração e controle / S. B. Melhado, V. Agopyan – São
Paulo: EPUSP, 1995.
(3) SILVA, José Luiz Fonseca da. Gestão Participativa: uma abordagem da
ergonomia (Tese de Mestrado em Engenharia de Produção) – Florianópolis:
UFSC, 1995.
(4) LIMA, Jr., João da Rocha. Gerenciamento na construção civil: uma
abordagem sistêmica – São Paulo: EPUSP, 1990.
(5) CORDEIRO, Cristóvão Cezar C. O perfil do operário da indústria da
construção civil de Feira de Santana: requisitos para uma qualificação
profissional / C. C. C. Cordeiro, M. I. G. Machado – Feira de Santana:
Sitientibus, n.26, p. 9-29, jan./jun. ,2002.
(6) FABRÍCIO, M. Márcio. Construção civil na economia nacional – São Paulo:
UNIVAP, 2002.
(7) OLIVEIRA, Ricardo Rocha de. Repetição e produtividade na construção civil
– Cascavel: UNIOESTE, 1995.
(8) LIMA, Ire Silva. Qualidade de vida no trabalho na construção de edificações;
avaliação do nível de satisfação dos operários de empresas de pequeno porte
– Tese de Doutorado – Florianópolis: UFSC, 1995.
(9) SIGNORINI, Mário. Qualidade de vida no trabalho e as dimensões da
satisfação, do saber e do sagrado no trabalho – Rio de Janeiro: Taba Cultural,
2000.
(10) _____________. PMBOK – Project Management Body of Knowledge –
Project Management Institute -- USA: PMI, 2000.
(11) GARGIONE, Luiz Antônio. Gerenciamento na construção civil – São Paulo:
UNIVAP, 2001.
(12) TANAKA, Tony Hideki. ISO 9000 v 2000 – São Paulo, 2000.
(13) CAMPOS, V. F. Gerência da qualidade total; uma estratégia para
aumentar a competitividade da empresa brasileira – Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1990.
(14) CROSBY, P. A. Gestão pela qualidade – Banas Qualidade, v.8, n.70, p.98,
Março/1998.
(15) OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total -- São Paulo; Nobel,
1994.
(16) NATALI, M. Praticando o 5S: na indústria, comércio e vida pessoal -- São
Paulo: Editora STS, 1995.
(17) RIBEIRO, H. 5S A base para a qualidade total: um roteiro para uma
implementação bem sucedida – Salvador: casa da Qualidade, 1994.
(18) WERKWMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de
processos – Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia
da UFMG, 1995.
(19) MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: um enfoque da
qualidade na administração – São Paulo: Ed. Atlas, 1997.
(20) LIMA, Afonso J. S. Motivando colaboradores para a qualidade total – Tese
de mestrado em Engenharia de Produção / Afonso J. S. Lima, Nadya Cseuso,
Maria Ap. M. S. Lima – São Paulo: UNICAMP, 1996.
(21) HALDANE, D. Megatrends in Poject Management, Proceedings of the 29th
Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium – USA:
PMI, 1998.
(22) OLIVEIRA, Sidney Taylor. Ferramentas para aprimoramento da qualidade
2. ed – São Paulo: Pioneira, 1996.
(23) LAROSA, Marco Antônio. Como produzir uma monografia passo a passo...
siga o mapa da mina / Marco Antônio Larosa, Fernando Arduini Ayres – Rio de
Janeiro: WAK, 2002.
(24) JURAN, J. M. Juran – Controle da qualidade: conceitos, políticas e filosofia
da qualidade - Handbook Volume 1 / J. M. Juran, Frank M. Gryna – São Paulo:
Makron Books, Mc Graw Hill, 1991.
(25) CERTO, Samuel C. Administração estratégica; planejamento e
implementação da estratégia / Samuel C. Certo, J. Paul Peter – São Paulo:
Makron Books, 1993.
(26) AGUAYO, Rafael. Dr. Deming: o americano que ensinou a qualidade total
aos japoneses – Rio de Janeiro: Record, 1993.
(27) OLIVEIRA, Ricardo R. estudo de fatores que afetam a produtividade em
obras repetitivas – Monografia do curso de graduação em Engenharia civil /
Ricardo R. Oliveira, Simone Dall’Oglio, Aracelli Mamerski, Carlos E. Martini –
Cascavel: UNIOESTE, 2002.
(28) FORMOSO, Carlos T. As perdas na construção civil: conceitos,
classificações e seu papel na melhoria do setor – Porto Alegre;
UFRGS/NORIE, 1998.
(29) FORMOSO, Crlos T. Sistema de indicadores de qualidade e produtividade
para a construção civil / Carlos T. Formoso, Elvira Lantelme, Mirian Oliveira –
Porto Alegre; UFRGS/NORIE, 1998.
(30) MELHADO, Silvio Burrattino. Gestão, cooperação e integração para um
novo modelo voltado à qualidade do processo de projeto na construção de
edifícios – Tese de Livre-Docência em Tecnologia de processos construtivos –
São Paulo: EPUSP, 2001.
ÍNDICE
Pág.
INTRODUÇÃO ........................................................................................... i
LISTA DE FIGURAS .................................................................................. V
LISTA DE QUADROS
................................................................................
vi
CAPÍTULO I – Gerenciamento na Construção Civil .............................. 01
1.1 – A construção civil no cenário brasileiro ............................................. 02
1.2 – Projetos e empreendimentos
.............................................................
06
1.3 – Ciclo de vida do empreendimento ..................................................... 08
1.4 – Conceito de gerência
.........................................................................
10
1.5 – Linhas de atuação da gerência de empreendimentos
.......................
10
1.6 – Causas do desenvolvimento do gerenciamento
................................
11
1.7 – Gerência de empreendimentos ......................................................... 11
1.8 – Gerência de conflitos
.........................................................................
12
1.9 – Modalidades usuais do gerenciamento ............................................. 13
1.10 – Gerenciar empresas x Gerenciar obras .......................................... 14
1.11 – Causas do aparecimento do gerenciamento no setor
.....................
15
1.12 – Abordagem sistêmica do gerenciamento para empresas de
Construção Civil .............................................................................. 15
1.12.1 – Sistema Planejamento
..................................................................
16
1.12.2 – Sistema Gerencial ........................................................................ 16
1.12.3 – Sistema Produto ........................................................................... 18
1.13 – Modulação da gerência de obras .................................................... 18
1.14 – Contribuição do gerenciamento de obras
........................................
19
CAPÍTULO II – Gestão Estratégica
..........................................................
24
2.1 – A evolução da Administração estratégica ......................................... 25
2.2 – Uma definição de estratégia
..............................................................
25
2.3 – Benefícios da Administração Estratégica .......................................... 26
2.4 – Conceito de Planejamento Estratégico ............................................. 27
2.5 – Tipos de Posturas Estratégicas
.........................................................
28
2.6 – O processo de Administração Estratégica ........................................ 29
2.6.1 – Etapas envolvidas na Administração Estratégica
...........................
29
2.7 – Questões especiais em Administração Estratégica .......................... 33
2.7.1 – Administração Estratégica e Operações Internacionais
.................
33
2.7.2 – Administração Estratégica e Responsabilidade Social .................. 34
2.8 – Barreiras ao Gerenciamento de Estratégias ..................................... 36
CAPÍTULO III – Gestão pela Qualidade Total
.........................................
39
3.1 – A revolução de Deming ..................................................................... 41
3.2 – Definições de Qualidade ................................................................... 44
3.3 – A era da Qualidade Total
...................................................................
46
3.4 – Gestão pela Qualidade Total
.............................................................
50
3.4.1 – Dimensões da Qualidade Total ...................................................... 50
3.4.2 – Custos da Não Qualidade .............................................................. 52
3.4.3 – Competindo em Qualidade
.............................................................
53
3.4.4 – Implantação da Gestão pela Qualidade Total ................................ 53
3.5 – Instrumentos facilitadores e inibidores da qualidade
.........................
54
3.5.1 – Cultura Organizacional ................................................................... 54
3.5.2 – Procedimentos operacionais .......................................................... 55
3.5.2.1 – Ciclo PDCA
..................................................................................
56
3.5.2.2 – MASP ou MANP – Método de Análise e Solução de Problemas 58
3.5.3 – As Sete Ferramentas da Qualidade ............................................... 59
3.5.4 – Programa “5S” ................................................................................ 61
3.5.4.1 – Implantação do Programa “5S” ................................................... 63
3.6 – Motivação Rumo à Qualidade Total .................................................. 64
3.7 – Tendências na Gestão pela Qualidade Total .................................... 66
CAPÍTULO IV – Motivação e Satisfação do Trabalho
............................
68
4.1 – Conceituação
.....................................................................................
70
4.2 – Necessidades dos Seres Humanos .................................................. 72
4.3 – O motor que impulsiona o trabalho ................................................... 74
4.4 – A importância do treinamento
............................................................
75
4.4.1 – O treinamento considerado uma despesa
......................................
75
4.4.2 – Treinamento e assistência educacional ......................................... 76
4.4.3 – Afaste o medo ................................................................................ 77
4.4.4 – Incentivos ....................................................................................... 78
CAPÍTULO V – Qualidade de Vida no Trabalho ..................................... 81
5.1 – Enfoque da Qualidade de Vida no Trabalho ..................................... 82
5.2 – Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho
.....................................
84
CAPÍTULO VI – Método de Pesquisa ...................................................... 89
6.1 – A técnica de coleta de dados escolhida ............................................ 90
6.2 – O roteiro das entrevistas ................................................................... 91
6.3 – A modelagem da pesquisa ................................................................ 92
6.3.1 – As condições físicas de trabalho .................................................... 92
CAPÍTULO VII – Estudo de caso ............................................................. 95
7.1 – A Empresa Carioca ........................................................................... 97
7.2 – As variáveis de segmentação da amostra
.........................................
98
7.2.1 – A segmentação da amostra
............................................................
98
7.2.2 – Caracterização da amostra ............................................................ 99
7.3 – Nível de satisfação quanto aos critérios
............................................
108
CAPÍTULO VIII – Conclusões e Recomendações
..................................
112
8.1 – Conclusões
........................................................................................
113
8.2 – Recomendações
................................................................................
115
BIBLIOGRAFIA
..........................................................................................
117
ANEXO
.......................................................................................................
122
ÍNDICE ....................................................................................................... 130
FOLHA DE AVALIAÇÃO
...........................................................................
133
ANEXOS
“Seriedade e competência não são, apenas, qualidades,
são pré-requisitos indispensáveis para o
exercício de qualquer cargo ou função.”
(Gildásio Amado)
Anexo A
___ __________________________ ROTEIRO DE
ENTREVISTA
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PÓS-GRADUAÇÃO - PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE QVT - ANEXO A
No:........... Data: ....../....../.....
Hora início: ......h.........min - Hora fim: ......h.........min
Informações sobre a empresa
1 - Razão social:
2 - Número de trabalhadores:
3 - Endereço da obra:
Objetiva coletar informações sobre o respondente e a empresa na qual trabalha e será preenchida pelo entrevistador com um X na alternativa que corresponder à situação.
BLOCO A - VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO DA PESQUISA
Informações sobre o respondente
1 - Nome:
2 - Endereço:
3 - Idade:
( ) Até 25 anos
( ) Mais de 26 até 30 anos
( ) Mais de 31 até 45 anos
( ) Mais de 46 até 50 anos ( ) Mais de 51 anos
4 - Função exercida nesta empresa/obra
( ) engenheiro ( ) arquiteto ( ) administrador
( ) mestre ( ) contramestre ( ) encarregado
( ) servente ( ) ajudante
( ) profissional (pedreiro, carpinteiro, ferreiro, instalador, pintor,etc...)
5 - Função exercida anteriormente empresa/obra
( ) engenheiro ( ) arquiteto ( ) administrador
( ) mestre ( ) contramestre ( ) encarregado
( ) servente ( ) ajudante
( ) profissional (pedreiro, carpinteiro, ferreiro, instalador, pintor,etc...)
6 - Tempo de serviço na construção civil:
( ) Até 2 anos ( ) De 10 a 15 anos
( ) De 2 a 5 anos ( ) De 15 a 20 anos
( ) De 5 a 10 anos ( ) Mais de 20 anos
7 - Tempo de trabalho na empresa:
( ) Mais de 1 até 2 anos
( ) Até 3 meses ( ) Mais de 2 até 5 anos
( ) Mais de 3 até 6 meses ( ) Mais de 5 até 10 anos
( ) Mais de 6 até 12 meses ( ) Mais de 10 anos
8 - Origem:
( ) do local ( ) de pequenas cidades do interior
( ) do campo ( ) de outros estados
9 - Razões da migração:
( ) procurar emprego ( ) melhorar condições de vida
( ) venda da terra ( ) acompanhar família
( ) procurar escola ( ) outro motivo
10 - Ocupação na origem:
( ) construção civil ( ) no campo
( ) na indústria ( ) outro Qual ?
11 - Razões para ingresso na construção civil:
( ) por gostar ( ) acompanhar parente (pai, irmão, ...)
( ) pelo salário melhor ( ) por falta de estudo
( ) mais fácil conseguir emprego ( ) mais fácil aprender profissão
12 - Grau de instrução:
( ) analfabeto ( ) primeiro grau completo
( ) até segunda série primeiro grau ( ) segundo grau incompleto
( ) até quarta série primeiro grau ( ) segundo grau completo
13 - Estado civil:
( ) solteiro ( ) casado ( ) separado/desquitado ( ) viúvo
14 - Prole - Número de filhos:
15 - Moradia:
( ) própria ( ) alugada
( ) emprestada ( ) com parentes
( ) outro
16 - Quantos cômodos?
17 - Tempo de transporte diário:
( ) até 1 hora ( ) de 1 a 2 horas
( ) de 2 a 3 horas ( ) mais de 3 horas
18 - Número de meios de transporte que utiliza por dia? (Ida e Volta)
( ) Nenhuma ( ) Duas
( ) Três ( ) Quatro
( ) Cinco ( ) Seis
19 - Remuneração
( ) até 1 salário mínimo ( ) de 1 a 2 salários mínimos
( ) de 3 a 5 salários mínimos ( ) de 5 a 10 salários mínimos
( ) mais de 10 salários mínimos
20 - Já sofreu algum acidente de trabalho?
( ) Sim ( ) Não
21- Caso já tenha sofrido algum acidente de trabalho, foi em que parte do corpo?
( ) Cabeça ( ) Tronco
( ) Membros superiores ( ) Membros inferiores
22 - Satisfeito com o cargo/função?
( ) Sim ( ) Não
23 - Participaria de cursos, seminários e afins para melhoria de qualificação?
( ) Sim ( ) Não
24 - Qual o último curso realizado?
BLOCO B - OS NÍVEIS DE SATISFAÇÃO
As dimensões abaixo representam aspectos das relações de trabalho que interferem na QVT dos trabalhadores da construção de edificações e para cada um dêles serão formuladas questões visando avaliar o nível de satisfação do entrevistado. A partir da verbalização, o entrevistador assinalará com um X o ponto da escala que julgar compatível com a manifestação, de acordo com a seguinte graduação:
(0) Total Insatisfação (2) Alguma Insatisfação (4) Muita Satisfação
(1) Muita Insatisfação (3) Pouca Satisfação (5) Total Satisfação
Os espaços existentes destinam-se ao registro de manifestações e contribuições dos entrevistados consideradas importantes pelo pesquisador.
FATORES/DIMENSÕES Grau de satisfação
Condições de Trabalho 0 : 1 : 2 : 3 : 4 : 5
1. Higiene das instalações de uso pessoal
2. Limpeza, ordem e arrumação do canteiro
3. Segurança individual (EPIs)
4. Segurança coletiva
5. Esforço e desgaste
6. Igualdade na distribuição de tarefas
7. Disponibilidade de materiais
8. Qualidade dos materiais
9. Acesso rápido a ferramentas
10. Inovações em métodos, processos e ferramentas
Obs:
Compensação justa e adequada
11. Equidade entre salário e trabalho
12. Equilíbrio salarial com o mercado
13. Equidade externa dos benefícios
14. Equilíbrio salarial interno
Obs:
Uso e desenvolvimento de Capacidades
15. Autonomia e auto-controle
16. Polivalência/variedade de tarefas
17. Programação parcial da atividade
18. Complexidade das tarefas
19. Apoio do superior imediato
20. Retroinformação/feedback
Obs:
FATORES/DIMENSÕES Grau
Chances de crescimento e segurança permanente (0) (1) (2) (3) (4) (5)
21. Garantia de emprego
22. Chances de carreira e crescimento profissional
23. Gestão participativa
24. Igualdade de participação
Obs:
Integração social na empresa
25. Forma de tratamento do superior
26. Relacionamento com o patrão
27. Relacionamento com colegas
28. Igualdade de tratamento
Obs:
Constitucionalismo
29. Cumprimento de obrigações
30. Liberdade de manifestação e discordância
31. Regras pré-estabelecidas e divulgadas
Obs:
Comunicações internas
32. Orientação sobre serviços
33. Formas de transmissão
34. Normas e padrões conhecidos
35. Inovações na forma de dirigir
Obs:
Programação dos serviços
36. Desmanche e retrabalhos
37. Sequenciamento
38. Interrupções de tarefas
Obs:
BLOCO C - PERGUNTAS ADICIONAIS
a) Recomeçaria na construção?
( ) Sim ( ) Não
b) Traria seu filho para a construção?
( ) Sim ( ) Não c) Quais as boas lembranças de seu melhor emprego na construção civil?
d) Quais as más lembranças de seu pior emprego na construção civil?
e) O que acha que deveria ser feito para melhorar as condições de trabalho e deixar os operários mais satisfeitos?
Hora de conclusão: .........h ........min. Tempo de duração: .........min.
_____________________________________
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJEO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Cooperação e Integração:
o diferencial para obtenção de Qualidade no Gerenciamento
das empresas de Construção Civil
(Avaliação do nível se satisfação de operários)
Autor(a): ANNA RACHEL PESSANHA DA SILVA
Orientador: Prof. Ms. Marco Antônio Larosa
Coordenador: Prof. Fernando Arduini Ayres
Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica e
Qualidade Total da Universidade Cândido Mendes para obtenção do título de
Especialista em Gestão Estratégica e Qualidade Total.
Data da entrega: ________________________________
Avaliação:
_______________________________________________________________
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Avaliado por: ____________________________________ Grau: __________
Rio de Janeiro, ____ de _________________ de _____.
