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I
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDESPRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISINSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
CURSO DE REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
CUSTO DA QUALIDADE TOTAL
ALEXANDRA RIBEIRO VALICENTI
Rio de Janeiro – RJFevereiro/2002
II
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDESPRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISINSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
CURSO DE REENGENHARIA DE RECURSOS HUMANOS
CUSTO DA QUALIDADE TOTAL
ALEXANDRA RIBEIRO VALICENTI
Sob orientação de Robson Materko
Monografia apresentada ao
curso de Pós-Graduação em
Reengenharia e Gestão de
Recursos Humanos como
requisito para obtenção do
grau de Pós-Graduada em
Reengenharia e Gestão de
Recursos Humanos.
Rio de Janeiro - RJ
III
Fevereiro/2002
Agradecimento
Agradeço a Deus por mais esta conquista, aos meus pais e amigos pela
dedicação e paciência, e a todas as pessoas que direta ou indiretamente
contribuíram com esse trabalho.
IV
A qualidade é grátis. Não é presente, mas é grátis.
O que custa dinheiro são as coisas sem qualidade.
(Phillip Crosby)
V
SUMÁRIO
Pág.
1. INTRODUÇÃO..................................................................................................07
1.1 Metodologia......................................................................................................08
2. REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA..........................................................................09
2.1 Contextualização..............................................................................................09
2.2. O Conceito e os ambientes da Qualidade Total.............................................10
2.2.1. O que é qualidade total...............................................................................10
2.2.2. O que é CCQ...............................................................................................10
2.2.3. ISO 9000.....................................................................................................12
2.3. PLANEJAMENTO DA QT...........................................................................16
2.3.1. Porque planejar a qualidade?.....................................................................16
2.3.2. O planejamento da qualidade colocado em prática...................................17
2.4. IMPLANTAÇÃO DA QT...............................................................................18
2.4.1. Ferramentas e estratégicas para a implantação da QT..............................18
2.5. CUSTOS NA QUALIDADE..........................................................................19
2.5.1. Conceitos básicos de Custos......................................................................19
2.5.2. Mensuração dos Custos da Qualidade.......................................................20
2.5.2.1. O Objetivo da Mensuração dos Custos da Qualidade..............................20
2.5.3. Categoria de Custo da Qualidade................................................................24
2.5.4. O aspecto custo e os conceitos da qualidade..............................................25
2.5.5. Catorze etapas Crosby................................................................................27
2.5.6. Catorze pontos Deming...............................................................................30
VI
2.6. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS.....................................................33
2.7. QUALIDADE E EFICÁCIA...........................................................................36
2.8. SISTEMA DE APURAÇÃO DE CUSTOS...................................................38
3. CONCLUSÃO....................................................................................................39
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................41
7
1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, a intensificação da competição levou as organizações a
passarem por um processo de completa reciclagem. Dadas as circunstâncias
percebeu-se a necessidade mudanças nos seus focos de atenção, valorizando
mais seus fornecedores, clientes, funcionários e a própria empresa, utilizando um
novo conceito no âmbito das suas relações, a qualidade total.
Atualmente, a qualidade passou a ser um elemento vital para o sucesso da
empresa no desenvolvimento de suas atividades.
No entanto, os sistemas de qualidade são custosos e as empresas
precisam lançar mão de onerosos recursos para implanta-los no desenvolvimento
de suas atividades.
O mercado está utilizando a qualidade total nas estruturas que buscam a
competitividade e redução de perdas, fazendo assim, com que as empresas
invistam mais nesses recursos.
Uma grande dificuldade encontrada nesse assunto, é que as empresas não
possuem o controle sobre os resultados gerados pela implantação sistemas de
qualidade. Com base nestes aspectos, tomei como foco desse trabalho à
pesquisa e avaliação dos recursos consumidos nas estruturas de Qualidade Total,
além de obter algumas propostas de controle para instrumentalizar modelos
comparativos de custos e benefícios, a redução de custos e os ganhos da
qualidade.
8
1.1. METODOLOGIA
A presente monografia é uma pesquisa bibliográfica, na qual serão
utilizados como instrumentos de pesquisa primária livros, revistas técnicas,
periódicos, apostilas, dissertações de mestrado, monografias de fim de curso e
internet. Como instrumentos secundários de pesquisa serão utilizadas entrevistas
com pessoas que militem acadêmica ou operacionalmente nos programas de
qualidade.
9
2. REVISÃO BIBLIOGRAFICA
2.1. Contextualização
O processo de gestão empresarial alia a necessidade de alcançar
resultados adequados, em decorrência das operações da empresa, a
identificação das necessidades de mudanças, a escolha de ferramentas
adequadas para estas mudanças, a recompensa aos funcionários pelos
resultados alcançados e o feedback permanente de toda a clientela (externa e
interna).
Segundo PEREZ JÚNIOR1 a ênfase é dada à implementação das
mudanças e não somente na sua definição. Neste contexto, a qualidade total é
um processo que visa o aperfeiçoamento contínuo da organização, o que indica a
necessidade de que sejam realizadas constantes avaliações do processo, tanto
nas atividades operacionais, quanto no próprio produto. No primeiro caso, trata-
se de acompanhar o modelo de implantação da qualidade total e verificar como
estão ocorrendo alterações propostas pelo Programa. Com relação ao produto,
podem-se determinar os resultados finais obtidos.
Para PALADINI2 este esforço de estudo e análise, mais do que qualquer
outro, está centrado em tudo aquilo que foi efetivamente implantado.
Nas economias de mercado atuais as empresas que desejam tornar-se
competitivas em nível global utilizando-se da re-engenharia enfatizam como
questão de prioridade estratégica, a gestão e mensuração de custos da qualidade
(COQ) para a obtenção do Breakpoint Business Process Re-engineering. Esta
titulação é um dos elementos que proporciona as empresas considerável
vantagem competitiva. No caso brasileiro, quem se antecipar na implementação
do processo de gestão e mensuração de custos da qualidade (COQ), certamente,
estará galgando posições na liderança do processo de mudança organizacional.
1- PEREZ JÚNIOR, et al2- PALADINI, Edson P. Qualidade Total na Prática. 2ª ed. São Paulo.Ed. Atlas, 1997.
10
2.2. O Conceito e os Ambientes da Qualidade Total
A implantação da Qualidade Total começa com o entendimento do que ela
significa. De fato, torna-se relevante saber o que é, exatamente, qualidade, para
que os esforços destinados a obtê-la sejam corretamente direcionados. Ocorre,
porém, que o conceito de Qualidade envolve uma multiplicidade de elementos
necessários para viabilizar sua colocação em prática. Daí a utilidade de definir os
vários ambientes onde se produz qualidade. A extensão destes conceitos para a
área de serviços é também apresentada.
2.2.1. O que é Qualidade Total?
Qualidade para uma empresa é satisfação dos seus clientes, qualidade no
atendimento, no produto, serviço e na entrega. A qualidade de hoje é
competitividade e produtividade. Desde os primeiros tempos as empresas tentam
atingir este objetivo. Qualidade Total é aquilo que satisfaz todos nós:
• Clientes (externos e internos)
• funcionários
• acionistas
• vizinhos
• sociedade
2.2.2. Os Círculos do Controle de Qualidade
O que é CCQ?
O CCQ Círculos de Controle de Qualidade constituem uma técnica ou
conjunto de técnicas objetivando solucionar problemas de qualidade em particular
e de produtividade em geral.
Uma empresa que adota o método CCQ, defini assim seus objetivos:
“Trata-se de resolver problemas e nosso problema principal consiste em
procurarmos cumprir no tempo, no custo e na qualidade os compromisso
assumidos com nossos clientes”.
Essa técnica (CCQ) surgiu de modo organização a partir da década de 60,
no Japão, a partir de uma preocupação central com a qualidade dos produtos
11
exportados como se sabe, quando os produtos Japoneses invadiram os mercados
internacionais não gozavam de reputação muito alta. Eram meras cópias, em
geral mal feitas, de produtos tradicionais de alta qualidade. Mas tinham preço e
conquistaram mercados de consumidores menos exigentes. Ora, o movimento
dos CCQ se propôs, desde o início a modificar este estado de coisas e melhorar
ou modificar a imagem dos produtos Japoneses.
Quem está envolvido no CCQ:
O pessoal de níveis hierarquicamente mais baixos até de operários no
planejamento e controle da produção. Todos estão envolvidos no CCQ.
Aspectos básicos do CCQ
- Todas as pessoas gostam de um trabalho bem feito. Essa tendência terá
que ser canalizada de modo administrado e eficaz para que de resultados
duradouros.
Respondo a palavra chave: “O que podemos fazer hoje para melhorar nosso
trabalho amanhã”.
- A participação e organização do esforço em torno da produtividade, não
devem ser tarefa centralizada na chefia.
♦ A melhor forma de controle e o autocontrole.
- o reconhecimento do trabalho bem feito é a melhor recompensa e é isso
que os CCQ fazem divulgam, comentam e publicam os resultados dos esforços,
destacando nomes de pessoas e grupos que colaboram para solução de um
problema.
Como se divulgou o CCQ?
O movimento dos CCQ iniciou-se no Japão por iniciativa da JUSE
(Japonese Union of Scientistis and Engineers) através de seus cursos de controle
de qualidade, divulgados pelo rádio e imprensa a partir de 1956 e que alcançaram
tal aceitação que já em 1966, existiam 8000 círculos com 120000 membros
registradas nas entidades profissionais e empresas envolvidas.
12
A idéia foi se divulgando principalmente a partir dos bons resultados das
primeiras fábricas que a aplicaram reuniões de âmbito regional e nacional dos
círculos de CQ foram sendo realizadas, criando-se um clima extremamente
favorável através da troca de experiências e informações. Os participantes
desses conclaves divulgavam dentro de suas empresas as idéias do CCQ,
mediante a utilização de três métodos de treinamento, a saber:
- treinamento através de seminários de cerca de 16 horas, para ensino de
técnicas específicas, tais como a Análise de Pareto, o diagrama de Ishekawa
(diagrama de causa e efeito), Histogramas e gráficos, diversos técnicas de
Amostragem etc..
- discussão de problemas solucionados por outras empresas e divulgados
pelas revistas e publicações especializadas;
- discussão e revisão de problemas de qualidade da empresa, já resolvidos
e por resolver.
Funcionamento do CCQ:
2.2.3. ISO 9000
ISO é a sigla de uma organização internacional que elabora normas
(internacionais).
Fazem parte da ISO as associações de normas de diversos países do
mundo. Iso é a ABNT em nível internacional.
ISO:
I – internacional (internacional)
S – Standards (normas)
O – Organization (organização)
ABNT:
A – Associação
B – Brasileira
N – Normas
T - Técnicas
13
O Brasil participa da ISO através da ABNT que é uma sociedade de fins
não lucrativos tendo como associados pessoas físicas e jurídicas. Ela é
reconhecida pelo Governo Brasileiro.
O objetivo da ISO é estabelecer normas de diferentes tipos que
representem e traduzem o concurso dos diferentes países do mundo.
Mas o que é a série ISO 9000?
A série ISO 9000 é um conjunto de normas relacionadas com a área de
garantia da qualidade. A norma ISO 9002 faz parte da série ISO 9000.
O QUE É A ISO 9002:
A ISO 9002 especifica requisitos que uma empresa precisa demonstrar
para seus clientes. Estes requisitos destinam-se á prevenção e detecção de não
conformidades (problemas/defeitos) desde a produção até os serviços
associados.
Como é a ISO 9002:
A ISO 9002 é um conjunto de requisitos relacionados com a qualidade.
- na produção
- na instalação
- nos serviços associados
SISTEMA DE QUALIDADE ISO 9000
ISO 9001: modelo para a garantia da qualidade em projeto,
desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.
ISO 9002: modelo para a garantia da qualidade, em produção, instalação e
serviços associados.
ISO 9003: modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios
finais.
14
Com a ISO 9000 podemos especificar todas as fases da produção ou da
prestação de serviços, desde a execução até pós-venda – através destas normas
de atinge um conceito muito importante da qualidade a padronização. Quando
falamos de padronização numa empresa significa que todas as ações seguem um
modelo planejado, nada é feito de improvisa, e é essa padronização que permite
a uma empresa evitar a informalidade.
A informalidade nada mais é do que o famoso “achômetro”. Através da
padronização, todas as situações possuem um encaminhamento determinado.
Com a padronização todo mundo passa, a saber, exatamente o que fazer,
eliminado-se as dúvidas, isso traz outro benefício a prevenção dos erros em
outras palavras fazer certo para fazer uma só, assim, evitamos o retrabalho.
Retrabalho é fazer de novo aquilo que já foi feito. Como corrigir um produto
defeituoso ou refazer um serviço.
A ISO 9000 tem por objetivo organizar, por escrito, todas as fases do
processo produtivo, devemos escrever como fazer nos procedimentos e registrar
o que foi feito nos relatórios.
Documentação, nestes casos, não é burocracia, é a garantia da qualidade
de nossa empresa.
É o objetivo de se trabalhar com qualidade, permitir a uma empresa ser
mais competitiva dentro de um mercado cada vez mais exigente. (cliente
satisfeito).
Política da qualidade: é o compromisso, por escrito, da empresa com a
qualidade, deve ser elaborada pela alta administração e divulgada a todas na
empresa.
Educação: O treinamento e a formação dos funcionários é essencial para a
qualidade e para o desenvolvimento pessoal.
Comprometimento: começando pela alta administração, o sistema da
qualidade só trará resultados se houver o comprometimento de todos, isso é
fundamental para o sucesso do sistema da qualidade ISO 9000.
15
Porém, é importante lembrar que o sistema de qualidade ISO 9000 é
apenas uma das ferramentas para se alcançar a qualidade total.
A manutenção do sistema da qualidade conforme as normas ISO 9000 é a
própria sobrevivência das empresas, é parte importante para quem quer participar
de um mercado globalizado.
Relações comerciais facilitadas
A relação entre cliente e fornecedor está passando por profundas
transformações no cenário mundial. Os clientes estão cada vez mais exigindo
que seus fornecedores adotem uma organização baseada em um dos modelos de
garantia da qualidade.
A comunidade econômica européia já estabeleceu que a partir de 1992, as
relações comerciais entre empresas, nos aspectos relacionados com qualidade
serão regidas pelas normas da série ISO 9000.
REDUÇÃO DE RISCOS
Para empresas os riscos pela falta de qualidade são:
- perda de imagem
- perda de reputação
- perda de mercado
- responsabilidade civil
- queixas e reclamações
Para os clientes são:
- Saúde e segurança das pessoas
- Instalação com o produto ou serviço
- Disponibilidade de utilização ameaçada.
Com a ISO 9002 o trabalho fica mais bem organizado e menos sujeito a
erros.
16
2.3. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE TOTAL
As ações de planejamento são consideradas essenciais para a qualidade
total, na verdade, poucas áreas receberam tanta ênfase na estruturação do
modelo da qualidade total quanto o planejamento - uma prioridade compreensível
pela pouca relevância conferida a questão durante muito tempo e justificável pela
natureza das atividades que qualidade total inseriu nas empresas.
Segundo Paladini: “o planejamento, é a base fundamental da implantação
de todo o processo da qualidade, sendo vista como a etapa que desenvolve a
interface entre a estrutura conceitual da qualidade e os objetivos da empresa, de
um lado, e as ações práticas destinadas à aplicação de conceitos e viabilização
do alcance dos objetivos, de outro. Pode-se garantir que da correta estruturação
do planejamento depende o sucesso de todo o processo de implementação da
qualidade total”3.
2.3.1. PORQUE PLANEJAR A QUALIDADE?
Planejar significa tomar decisões à distância do momento em que deverão
ser implementadas. Isto significa, fundamentalmente, tornar-se imune às
pressões que a realidade de uma situação sempre exerce. De fato – uma coisa é
decidir quantos litros de combustível devem ser colocados em um veículo,
imaginado-se o que poderia acontecer se faltasse gasolina no meio da viagem;
outra, bem diferente, é estar com o veículo sem combustível, no meio de uma
estrada deserta.
Este é o primeiro aspecto relevante do planejamento – o conforto de tomar
decisões sobre quais atividades devem ser desenvolvidas, sem que haja urgência
em sua adoção ou falta de tempo para melhor analisar cada uma delas e decidir
sobre sua viabilidade, utilidade ou conveniência. Em termos de qualidade isto
significa, por exemplo:
- listar ações a tomar surgirem determinados tipos de defeitos,
sem que haja montes de refugo espalhados na fábrica;
3 Paladini, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prática, pg. 35
17
- definir a melhor forma de combater desperdícios – quando
eles ainda não estão em níveis intoleráveis, que exigem ações drásticas;
- fixar as formas mais adequadas de atendimentos aos clientes
– quando não existem volumes imensos de reclamações que requerem alterações
de procedimentos extremamente complexas, mas que devem ser tomadas sem
maiores análises por absoluta falta de tempo;
O planejamento tem também características de evitar improvisações. Isto
é particularmente observável em se tratando de busca da qualidade, em função
da falsa idéia que freqüentemente é definida – a de que a busca da qualidade é
intuitiva, não precisa de planejamento.
No âmbito da Qualidade Total, controlar significa comparar as ações
desenvolvidas com padrões, de forma que se possa, ao acompanhar o processo,
determinar todas as formas adequadas para melhorá-lo continuamente. Ou seja,
controle quer dizer o confronto entre o que foi planejado e o que foi produzido.
Por isso, a execução do Controle da Qualidade requer padrões para serem
utilizados na avaliação de cada atividade de processo. É o Planejamento que gera
estes padrões, definindo o que deve ser feito a cada passo, como, em que
quantidades, que características devem ser atendidas etc. Assim, sem
planejamento, não há controle.
2.3.2. O Planejamento da qualidade colocado em prática
A implantação de sistemas da Qualidade é o processo de concretização
das atividades do planejamento, em que se tornam efetivadas a concepção que a
empresa adotou para a qualidade; a política que orientará todos os procedimentos
relativos à questão; o modelo administrativo escolhido e, enfim, o planejamento
da qualidade.
Há diversas formas de executar a implantação de sistemas de qualidade.
Três delas são as mais comuns: utilizar-se de recursos próprios da empresa;
adotar programas prontos ou contratar assessoria externa. Cada uma dessas
formas tem atividades próprias, vantagens, desvantagens e indicações usuais
para adoção.
18
2.4. IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL
2.4.1. Ferramentas e estratégicas para a implantação da Qualidade Total
Os modelos da Qualidade Total têm uma estrutura teórica consistente. De
fato, não há contradições entre suas afirmações básicas; há um esboço estrutural
bem definida e plena viabilidade de utilização; observa-se grande unanimidade
em torno de suas exigências e requisitos fundamentais (tendem a ser aceitos com
muita facilidade); não há nenhum tipo de agressão ao senso comum em termos
de normas de funcionamento ou em sua filosofia de operação; enfim, os aspectos
conceituais, organizacionais e “doutrinários” da Qualidade Total não sofrem
qualquer restrição: são bem compreendidos e há amplo consenso sobre sua
validade. Isto por si só, entretanto, é insuficiente para garantir o processo de seu
uso. De fato, a efetiva implantação da Qualidade Total só foi possível após o
desenvolvimento de técnicas que, pela simplicidade, facilidade de utilização e
obtenção de resultados imediatos e notáveis, mostraram que a Qualidade Total
podia passar da teoria á prática, resultando de sua aplicação benefícios
consideráveis. Atribui-se, assim, a estas técnicas imensa importância, creditando-
se a elas grande contribuição para o sucesso dos programas implantados.
Como a própria noção da Qualidade, as técnicas evoluíram bastante nos
últimos anos. Saíram de modelos estatísticos elementares para matrizes que,
embora pareçam complexas pela abrangência e diversidade de informações
requeridas para seu funcionamento, é de simples compreensão, fácil manipulação
e produzem resultados bastante compensadores.
2.5. CUSTOS NA QUALIDADE
2.5.1. Conceitos básicos de Custos
Gasto: Sacrifício financeiro na obtenção de produto ou serviço.
Investimento: Gasto registrado no ativo.
Custo: Gasto relativo a utilização de bens ou serviços aplicados na
produção de outros bens ou serviços.
Despesa: Bens ou serviços consumidos para obtenção de receitas.
19
Classificação de custos:
Variável: Proporcional ao número de unidades produzidas. Ex. MP, MO,
energia na produção.
Fixo: Independente da quantidade. Ex. Aluguel, salários supervisão,
seguro.
Semivariável: Variam, mas não em proporção direta com a quantidade
produzida.
Direto: Identificado ao produto.
Indireto: Não permitem apropriação direta ao produto -> Rateios.
Rateios:
Centro de Custo Produtivo: Unidade que apenas mede custos, onde se
fabrica produtos.
Centro de Custo Auxiliar: Unidade que apenas mede custos e prestam
serviços ao CCprodutivo
Centro de Lucro/Resultado: Unidade que mede receita e despesas/custos.
Centro de Investimento: Responsável por seus custos, lucros e bens/ativos
que utiliza. É a unidade de negócios, que tem autonomia para fazer
investimentos.
2.5.2 Mensuração dos Custos da Qualidade
Os custos de qualidade podem ser administrados por departamentos,
serem levados em consideração nas decisões de investimentos de capital ou
serem avaliados em termos globais sem a preocupação de se imputarem
responsabilidades.
Os custos operacionais da qualidade, de acordo com Feigenbaum, são
aqueles custos, associados com a definição, criação e controle da qualidade,
assim como a determinação do valor e retorno da conformidade com a qualidade,
confiança e requisitos de segurança. Também, os custos da não-conformidade
20
são os associados com as falhas e suas conseqüências tanto dentro da fábrica,
como em mãos dos consumidores.
O montante e a distribuição dos custos da qualidade estão em função da
capacidade da empresa para gerar qualidade.
De acordo com Toledo (1998:81), a capacidade da empresa de produzir
qualidade deve ser considerada em dois níveis: Sua capacitação para gerar a
qualidade de projeto e a capacitação para a qualidade da conformação. Portanto,
a produção com a qualidade deve contar com equipamentos adequados, mão-de-
obra treinada, disponibilidade de tecnologia e um aprimorado sistema de controle
qualidade.
2.5.2.1 Objetivos da Mensuração dos Custos da Qualidade
“Segundo Antônio Robles Júnior, a mensuração da qualidade através dos
custos é vista pelos administradores como a forma de se atender a vários
objetivos ou questões, dentre os quais se destacam”:
1. Avaliar os programas de qualidade por intermédio de quantificações
fiscais e monetárias;
2. Possibilidade de fixar objetivo para os programas de qualidade,
priorizando através do método de Pareto, aqueles que possibilitem trazer de
forma imediata melhores resultados para a empresa.
3. Conhecer na realidade o quanto a empresa está perdendo pela falta de
qualidade. Essa informação, quando passada aos diferentes níveis da
organização, ajuda na sensibilização e compromisso de enfrentar o desafio da
melhoria da qualidade.
4. Conhecer a distribuição dos custos pelas diferentes categorias de
Custos da Qualidade, o que possibilita o direcionamento dos investimentos de
acordo com os projetos de melhoria da Qualidade.
5. Tornar a Qualidade um dos objetivos estratégico para a empresa. Para
tanto, a alta administração através do conhecimento efetivo das quantificações
físicas e monetárias, realmente assume o compromisso com a Qualidade.
21
6. Melhoria da qualidade acarreta um acréscimo nos lucros, sem aumento
nos preços, sem investimentos adicionais significativos em instalações ou
equipamentos e recursos humanos.
7. Aumento da produtividade através da qualidade.
8. Integrar, através dos relatórios de Custos da Qualidade, numa única
informação, vários outros relatórios de desempenho. Os valores monetários
representariam um denominador comum às várias informações de indicadores de
qualidade de forma a sensibilizar a alta administração da empresa.
9. Demostrar que os relatórios usuais da Qualidade levam a administração
a aceitar percentuais de falta de qualidade como algo normal aos negócios, e em
muitos casos considerando a falta de qualidade dentro de níveis aceitáveis de
qualidade (NAQ).
10. Comprovar que os relatórios de Custos da Qualidade ajudarão a
colocar os investimentos em qualidade no mesmo pé de igualdade dos demais
projetos de investimentos. Os projetos de melhoria de qualidade concorrem com
as demais alternativas de investimentos da empresa.
11. Revelar o impacto financeiro das decisões de melhoria da qualidade
apresentadas nos relatórios de Custos da Qualidade, corroborados pelo gráficos
de evolução dos custos.
12. Facilitar a elaboração do orçamento de Custos da Qualidade,
permitindo a adequada destinação de recursos, visando ou não a uma provável
redução de custos.
13. Na hipótese de a Qualidade ser fator diferencial no marketing da
empresa, os Custos da Qualidade reforçarão esse fator diferenciador, através de
maiores destinações de recursos para a melhoria da qualidade, facilitando as
eventuais análise de custo-benefício.
14. Revelar, através dos relatórios de Custos da Qualidade, sucesso da
administração em cumprir com os objetivos da qualidade. O escopo poderia não
ser a redução no total dos Custos da Qualidade, porém a alteração na
participação no total dos custos de cada categoria de Custos da Qualidade.
Dessa forma, alguns programas de melhoria da qualidade praticamente poderiam
ser autofinanciados.
22
15. Avaliar a adequação do programa de manutenção. Eventuais atrasos
no cronograma de manutenção podem afetar o nível de qualidade dos processos
e dos produtos.
16. Sistematizar o conhecimento e a influência das diferentes
conseqüências da falta de qualidade na empresa, tais como: Devoluções de
Vendas, Pedidos Cancelados, Alterados e principalmente não efetuados, Erros de
Faturamento, Poluição etc.
17. Conhecer na realidade o quanto a empresa vem investindo nas
diferentes categorias de Custos da Qualidade.
18. Inferir, consequentemente, quanto a empresa deveria investir nas
diferentes categorias de Custos da Qualidade.
19. Fixar os objetivos e os recursos para o treinamento do pessoal.
20. Facilitar a avaliação do efeito da qualidade no custo e no valor dos
produtos e serviços.
21. Forçar a alta administração a cobrar da área de vendas e marketing a
prática de preços de topo no mercado, minimizando por conseqüência a
concessão de descontos.
22. Manter a empresa sempre alerta quanto ao chamado “efeito tiririca”, ou
seja, os problemas de qualidade hoje sanados podem ser substituídos por
outros em qualquer lugar, o que provavelmente não seria notado de imediato na
ausência de um programa formal de acompanhamento dos Custos da Qualidade.
23. Permitir que a sistemática formal de Custos da Qualidade, entre outras
atividades, acompanhe a efetivação ou não em pedidos das amostras fornecidas
e que não se convertem em pedidos, devido a sua qualidade. Levar ainda à
investigação do motivo da não-aceitação por parte dos clientes.
24. Acompanhar a evolução dos gastos com a avaliação da qualidade dos
fornecedores, na celebração de parcerias e das garantias da qualidade.
25. Facilitar o estabelecimento de rotinas e procedimentos para
acumulação de dados de Custos da Qualidade, bem como a correta fixação,
definição e transparência dos indicadores de qualidade.
26. A Celanese de acordo com Clark (1985:45), aponta como principais
objetivos a serem alcançados com seu programa de Custos da Qualidade os
pontos abaixo:
23
• Prover incentivos maximinizados para as fábricas no
desenvolvimento dos ganhos de qualidade, através de um reflexo mais
pronunciado em sua avaliação de desempenho.
• Impor mais pressão na área de marketing para manter ou
aumentar os preços de uma qualidade diferenciada.
• Estabelecer uma margem mais significativa para os produtos de
baixa qualidade.
• Demonstrar o impacto dos estoques de produtos refugados.
• Demonstrar a administração que existe uma possibilidade
significativa de mudança para a administração da qualidade tornar-se realidade.
27. Aflorar os problemas encobertos, e levar a alta administração da
qualidade a fixar a qualidade como uma de suas áreas-chaves de resultados.
28. Tomar os objetivos de Lawrence A. Panemon (1990) em seu artigo
Contabilidade para Custos de Qualidade:
• A engenharia de produtos deve primeiramente projetar produtos
visando à redução de sobras e retalhos.
• Eliminar inspeções em pontos onde não ocorrem problemas.
• Estabelecer controles onde são necessários.
• Descobrir o mais cedo possível as deficiências, antes do
comprometimento de mais materiais e mão-de-obra, de modo a se evitarem
desmontagem e retrabalho.
• Avaliar a necessidade de treinamento adicional.
• Rever e revisar as variáveis, procedimentos, preparação de
máquinas e processamento.
29. Para Ishikama (1985:45), se a fábrica não tiver condições de saber e
controlar o total produzido, o montante de refugos, a quantidade de defeitos ou
retrabalho necessário, ela não será capaz de determinar o percentual de defeitos
e a taxa de retrabalho. Sem isso, a fábrica não está engajada no Sistema de
Qualidade.
2.5.3. Categorias de Custos da Qualidade
Os Custos da Qualidade são agrupados em categorias que se relacionam
entre si. As principais categorias de Custos da Qualidade são:
24
Custos de Prevenção: São gastos com atividades no intuito de se
assegurar que produtos, componentes ou serviços insatisfatórios ou defeituosos
não sejam produzidos. Os gastos com prevenção compreendem tanto
investimentos quanto demais dispêndios (custeio), que objetivam evitar a geração
de unidades e componentes defeituosos.
Custos de Avaliação: São os gastos com atividades desenvolvidas na
identificação de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os
clientes, clientes esses que podem ser tanto internos como externos.
Custos das falhas: São os custos incorridos devido à ocorrência de fato de
unidades ou componentes defeituosos. Os Custos das Falhas são subagrupados
em Custos das Falhas Internas e Custos das Falhas Externas.
OS CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS:
São aqueles associados às atividades decorrentes de falhas internas,
como: falhas de projetos, compras, suprimentos, programação e controle de
produção e falhas na própria produção. As falhas internas são constatadas antes
do despacho dos produtos aos clientes.
Os Custos das Falhas Externas: São aqueles associados às atividades
decorrentes de falhas externas. Como falhas externas são classificados os
custos gerados por problemas ocorridos após a entrega do produto ao cliente, ou
seja, os associados às devoluções, queixas e reclamações dos clientes.
Relações entre categorias de custos da qualidade:
Os custos da qualidade são normalmente classificados em categorias:
Prevenção, Avaliação, Falhas Internas e Falhas Externas.
Através de estudo e da observação das relações entre as categorias de
custos da qualidade, procura-se inferir o ponto ótimo de investimento em
Qualidade. O outro propósito seria a descoberta da melhor relação custo-
benefício, ou seja, aumentando-se os gastos com Prevenção qual seria a
economia de custos obtida pela diminuição das falhas.
25
Empiricamente também se comprova que gastos iniciais em Prevenção
podem significar diminuição no Custo Total da Qualidade.
2.5.4. O Aspecto Custo e os Conceitos da Qualidade
Custeio por Atividade ABC
O Negócio é uma série de processos inter-relacionados e estes processos
são constituídos por atividades que convertem insumos em resultados. Ou seja,
atividades consomem recursos e produtos consomem atividades.
O controle dos Custos da Qualidade apóia-se na sistemática desenvolvida
para o Activity – Based – Costing (ABC), ou seja, na Contabilidade por Atividades.
A operação do sistema de Custos da Qualidade fica simplificada quando
está sendo gerada pela Contabilidade por Atividades. A relação custo-benefício
da informação apresenta-se altamente favorável. O custo da informação dos
Custos da Qualidade, nesta hipótese, torna-se bem inferior a seus benefícios.
A Contabilidade de Custos tradicional não fornece informações a respeito
do lucro perdido em virtude de falhas ou falta de Qualidade. O Sistema de Custos
da Qualidade força a assunção de valores perdidos em função das falhas do
produto e falhas de atendimento. Esta informação desvenda um campo inédito
para a Contabilidade trazendo inúmeras questões à baila quiçá suscitando outras
questões pertinentes.
A “produção” de um produto de segunda linha implica um custo de
oportunidade por não se ter produzido um produto de primeira linha. O Sistema
de Custos da Qualidade reporta e revela o montante deste custo de oportunidade.
Essa informação tem por escopo forçar a administração a corrigir o processo para
interromper-se a “produção” de um produto de segunda, passando-se a voltar a
produzir o produto normal de primeira linha, o qual encerra maior valor agregado.
26
REDUÇÃO DE CUSTOS
Quanto vale a redução de custos?
Segundo Paulo Jacobsen “Nos últimos anos o incremento da
produtividade, as técnicas de redução de custos e o controle da eficiência vem
despertando cada vez maior interesse e atenção das empresas norte-americanas
e européias. Mas talvez tenha sido o Japão quem conseguiu resultados mais
surpreendentes nessa área. Na “Matsushita”, por exemplo, as técnicas de
redução de custos chegaram a oferecer economias anuais equivalentes a 30%
dos lucros gerados no período! Ou seja, sem um programa de redução de custos,
os lucros anuais teriam sido reduzidos de um terço! E o mesmo afirmam a
“Kawasaki”, a “Toyota” etc...
Com o efeito, o potencial de lucro, mesmo numa pequena redução de
custos, é bastante significativo.
Os custos “normais” são aqueles incorridos dentro de um determinado
padrão de desempenho, sem especial preocupação com a eficiência mas,
também, sem maior “desperdício”.
Entretanto, se nessa empresa o ambiente fosse de pouca atenção em
relação aos custos, instalando-se, em conseqüência, um regime de “desperdício”,
poderíamos Ter, por exemplo, um ligeiro aumento de 1% dos custos, acima do
nível normal.
A redução de custos não exige, normalmente, investimentos, desembolsos,
nem prazo de maturação. Ela é, quase sempre, “deixar de gastar”, transferindo-
se, assim, diretamente a conta de resultados da empresa.
A associação de valores para a obtenção e gestão da qualidade foi
enfatizada por diversos autores. O grau de importância a apresentação desses
valores é que varia para mais ou para menos.
Para a apuração dos custos da qualidade alguns desses autores
dedicaram apreciável espaço do conteúdo de suas obras. Entre aqueles que
27
apresentaram capítulos específicos sobre custos da qualidade, destacam-se
Juran e Feigenbarim, que foram a fundo na metodologia de apuração dos custos
da qualidade.
Crosby e Palmir dedicaram um capítulo para os custos da qualidade, dando
fundamental importância aos custos da qualidade.
Crosby inclui uma de suas etapas para a melhoria da qualidade já, Palmir
“Para analisar os custos da qualidade, devemos considerar dois tipos de
qualidade, que se acham relacionados a seguir”:
1.Qualidade de projeto. É a qualidade do produto fixada durante o estágio
de projeto do produto. Assim, quando fixarmos as tolerâncias de acabamento de
uma peça ou selecionarmos um material de uma determinada dureza, estará
fixando a qualidade de projeto dessa peça, dada pelas especificações.
2.Qualidade de conformação: Mede até que ponto o produto está dentro
das especificações fixadas. Um produto com alta qualidade de projeto poderá Ter
baixa qualidade de conformação se os equipamentos produtivos forem
inadequados, o que se refletirá na alta porcentagem de refugos.
2.5.5. Catorze Etapas de CROSBY
Philip B. Crosby, juntamente com Deming e Juran é considerado um dos
“papas” do movimento da qualidade.
Crosby, à maneira de Deming, também fixou vários pontos a serem
observados pelas empresas que adotaram sua linha de pensamento como
orientação nos programas da qualidade juntamente com Juran, Crosby também
enfatizou a necessidade da apuração dos custos da qualidade chegou a afirmar
que os custos da qualidade são a única maneira válida de a empresa medir os
sucessos de um programa da qualidade (Crosby, 1979:141)
Os pontos preconizados por Crosby também são em número de catorze ;
observa-se que há quatro com conteúdo financeiro, cuja atribuição é típica de
uma área de controladoria, como podemos ver a seguir.
28
Catorze etapas de CROSBY
1 Comprometimento da gerência
2 A equipe de melhoria da qualidade
3 Cálculo da qualidade(*)
4 Avaliação do custo da qualidade(*)
5 Conscientização
6 Ação corretiva
7 Estabelecimento de um comitê especial para o Programa Zero defeito
8 Treinamento de supervisores
9 Dia zero defeito]
10 Estabelecimento de meta(*)
11 Remoção de causa de erros
12 Reconhecimento(*)
13 Conselhos da qualidade
14 Fazer tudo de novo
As etapas assinaladas têm conteúdo financeiro. Crosby relacionou o papel
catalisador da controladoria, ao afirmar:
“Todos os cálculos devem ser feitos pelo Departamento de controladoria o
que garante a integridade da operação” (1979:133).
Com relação aos dados reais, foi enfático ao afirmar: ”Quem deve fornecê-
los é o controller” (1979:145).
Adiantou, também, que a finalidade de calcular o custo da qualidade é
apenas chamar a atenção da gerência e proporcionar uma base de cálculo para
se verificar a melhoria da qualidade.
Por outro lado, apontou que o objetivo da apuração do custo da qualidade
visa implementar corretamente a gerência da qualidade: “ este cálculo é a única
chave que você jamais possuíra para ajudar sua empresa a implementar
corretamente a gerência da qualidade” (1979:135).
29
Crosby fixou alguns mandamentos para as empresas, que querem adotar
um programa de qualidade total, nesses mandamentos voltou a enfatizar a
importância custos da qualidade.
Mandamentos absolutos da gerência da qualidade (1979:141)
- Qualidade significa concordância, não elegância
- Problema de qualidade é coisa que não existe
- Economia da qualidade é coisa que não existe, é sempre mais barato
realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez
- A única medida de desempenho é o custo da qualidade
- O único padrão de desempenho é o zero defeito
Com relação ao levantamento de dados que darão suporte à apuração dos
custos da qualidade, separou essa tarefa em dois momentos distintos, ou seja, o
momento da AÇÃO e o da REALIZAÇÃO (1979:145 e 218)
Ações:
- Cálculos iniciais são impreciosos
- Quem deve fornecê-los é o controller
- Custo da qualidade não é um cálculo absoluto de desempenho
- Trata-se de uma indicação do ponto onde a ação corretiva será
proveitosa para a companhia
- Quanto mais elevado o custo mais ação corretiva se faz necessária
Realização:
“Fazer com que o controller estabeleça o custo da qualidade afasta
qualquer suspeição do cálculo. E o que é mais importante, um cálculo de
desempenho da gerência da qualidade foi estabelecido no sistema da
companhia.”
A ênfase que Crosby dá ao custo da qualidade, provavelmente é resultado
de sua experiência na implantação de sistemas da qualidade em inúmeras
companhias. Essa impressão fica evidente, através de sua afirmação:
30
“O custo da qualidade é o catalisador que leva a equipe de melhoria
da qualidade e o restante da gerência, à plena percepção do que está
acontecendo. Antes se limitavam muitas vezes a simular que seguiam o
programa, só para causarem boa impressão” (1979:221)
2.5.6. Catorze pontos Deming
Walter Edwards Deming, outro “papa” do movimento mundial pró-
qualidade, alcançou notória proeminência em virtude de sua atuação no Japão na
década de 50, incentivando os empresários Japoneses a adotarem um programa
de qualidade era a única saída para o Japão superar seus problemas econômicos
de então. Em 1950, na J.U.S.E (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses)
profetizou que dentro de cinco anos o Japão conquistaria o mercado mundial.
Este fato ocorreu em quatro anos, de acordo com Mann (1992:13) biógrafa de
Deming; compradores de todo o mundo estavam, ansiosos por obterem produtos
Japoneses.
Deming publicou seus catorze pontos em 1981 na Business Wek a versão,
a seguir é a de 1986 que consta de sua obra Out of the Deming philosophy, de
autoria de Nancy R. Mansi:
1 Crie constância de propósito no sentido de melhoria de produtos e
serviços, com a finalidade de tornar-se competitivo, permanecer no negócio e
prover empregos.
2 Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica . A
administração ocidental deve despertar para o desafio, deve aprender suas
responsabilidades e assumir a liderança na mudança
3 Acabe com a dependência da inspeção para adquirir qualidade. Elimine
a necessidade de inspeção tendo como base inspeções em massa, pela
construção da qualidade no produto em primeiro lugar
4 Acabe com a prática de negociar com base na etiqueta de preço. Em vez
disso, minimize o custo total. Mude para um único fornecedor para certo item,
numa relação de lealdade e confiança no longo prazo
31
5 Melhore constantemente e definitivamente o sistema de produção e
serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa forma, diminuir
constantemente os custos
6 Institua o treinamento no trabalho
7 Institua liderança. A ajuda da supervisão deve ser ajudar as pessoas,
máquinas e equipamentos a realizarem um trabalho melhor. A previsão na
administração está precisando de revisão, bem como a supervisão dos
trabalhadores da produção
8 Afaste o medo, de forma que todos possam trabalhar efetivamente para a
empresa
9 Derrube as barreiras entre os departamentos. O pessoal da área de
pesquisa, projeto, vendas e produção deve trabalhar como uma equipe, para
prever problemas de produção e no uso que pode ser previsto para com o produto
ou serviço.
10 Elimine slogans, exortações e alvos para a força de trabalho, pedindo-
lhes, por zero defeito e novos níveis de produtividade. Tais exortações somente
criam relações contrarias, sendo em grande parte causadoras da baixa qualidade
e baixa produtividade atribuídas tanto ao sistema como ao lado da capacidade da
força de trabalho
11a . Elimine os padrões de trabalho (quotas) no chão da fábrica. Substitua
a liderança
b. Elimine a administração por objetivos. Elimine a administração por
números e metas numéricas. Substitua a liderança
12 a. Remova as barreiras que roubam do trabalhador horista seu direito
de orgulhar-se de seu trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve
modificar-se de números absolutos para qualidade.
b. Remova as barreiras que roubam das pessoas da administração e
da engenharia seu direito de se orgulharem de seus trabalhos. Isto significa, entre
outras coisas, a abolição da gratificação anual ou mérito e da administração por
objetivos
13 Institua um rigoroso programa de educação e de auto-aperfeiçoamento
14 Ponha todos da empresa a trabalharem pela transformação. A
transformação é tarefa de todos.
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Os catorze pontos de Deming encerram uma filosofia revolucionaria para
os padrões ocidentais. Sob a visão da controladoria, ressalta a necessidade de
reformular os conceitos de mensurações quantitativas, bem como, reforça a
necessidade da visão abrangente do ciclo de vida dos negócios, processos e
produtos da companhia, não só dos executivos da controladoria, como também
das demais áreas.
2.6. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
REDUZIR CUSTOS
Para a EMPRESA devido a:
- redução das perdas de produção-serviços
- menos reprocessamento, reparo e retrabalho
- menor número de reposições
- redução de deficiência mercadológicas
Para o CLIENTE devido a:
- redução dos custos de paralização de possível disposição e de
operação
Para a SOCIEDADE:
- menos consumo de energia
- menos desperdício
BENEFÍCIOS GERAIS
Para a EMPRESA:
- maior satisfação dos clientes
- maior satisfação dos acionistas
- maior satisfação dos funcionários
- melhor relacionamento com os fornecedores
- maior participação no mercado
- melhoria da produção-serviços
- redução de custos
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Para CLIENTES:
- maior confiança nos serviços da empresa
- redução de custos
Para SOCIEDADE:
- atividade em condições de competitividade no mercado nacional,
gerando o desenvolvimento do Estado que se traduzirá em benefícios para toda
a sociedade.
BENEFÍCIOS PARA OS COLABORADORES
- menos problemas no trabalho e maior integração entre áreas.
- Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando
melhoria de desempenho
- Maiores oportunidades de treinamento
- Maior segurança
- Melhores condições para a monitoração dos processos
- Melhoria da qualidade e da produtividade
AS ESPECIFICAÇÕES DOS SERVIÇOS
A norma ISO 9002 não contém especificações sobre os serviços. Os
requisitos por ela estabelecidos são voltados para procedimentos gerenciais
sobre atividades que influenciam a qualidade. Se os requisitos da ISO 9002
forem seguidos, aumenta a confiança na conformidade dos serviços, ou seja, as
especificações exigidas para os serviços em outras normas serão certamente
alcançadas.
O TIPO DE TRABALHO DE CADA UM
Cada colaborador continua a fazer o mesmo trabalho que fazia antes, mas
as instruções e métodos de cada área estarão integrados, facilitando o seu
trabalho e a disseminação de informações na empresa.
O tipo de trabalho não muda, mas a forma de como executar vai
certamente ficar mais bem definida e o resultado do seu trabalho mais previsível
34
com o treinamento e o uso de técnicas para diagnóstico e solução de problemas,
cada um poderá executar cada vez melhor o seu trabalho, trazendo maior
competitividade a empresa.
SURGE A NECESSIDADE DE ESTABELECER E REVISAR MÉTODOS
ESPICIFICAÇÕES E INSTRUÇÕES
Os métodos, especificações e instruções mais importantes para garantir a
qualidade do produto – serviço precisam estar definidos e entendidos.
FORTALECER A AÇÃO DE PREVENÇÃO
Com a implantação da ISO 9002 a tendência é o trabalho ficar tão
organizado que as inspeções possam ser utilizadas. Os problemas devem ser
encontrados e corrigidos no próprio setor de trabalho, por que fica mais caro
dirigir os problemas posteriormente, em termos de tempo e dinheiro. Surge a
necessidade de determinar as expectativas dos clientes (internos e externos) e
traduzi-las em especificações.
É preciso:
- Identificar o cliente, os produtos e serviços que você fornece
- Identificar as expectativas do cliente, claramente e por escrito
- Traduzir as expectativas do cliente em especificações dos produtos e serviços
- estabelecer as características, parâmetros e métodos que possibilitarão o
atendimento as especificações
- fazer revisões periódicas das entradas e saídas dos processos
Você passa a participar das ações na área da qualidade na empresa
- utilizando ações preventivas
- tomando ações corretivas quando necessário
- esforçando-se na busca de melhorias
- controlando as tarefas sob sua responsabilidade
- participando da elaboração de procedimentos, métodos, especificações e
instruções
35
- dando sugestões no processo de implantação da ISO 9002.
2.7. QUALIDADE E EFICÁCIA
Os Conceitos de Qualidade, Eficácia, Produtividade e Eficácia possuem
íntimo relacionamento entre si.
Através da visão de cada um deles, pode-se inferir essa semelhança.
- Qualidade:
- Fazer certo pela primeira vez;
- Satisfazer às necessidades do consumidor;
- Superar as necessidades do cliente;
- Cumprir os requisitos;
- Eficácia:
- os produtos/serviços devem ser úteis aos clientes;
A própria medida de eficácia serve de base para a comprovação do inter-
relacionamento dos conceitos.
Quanto maior for a Qualidade dos produtos e serviços, maior será a
Eficácia da empresa; Pode-se até dizer que a relação acima mede a qualidade da
gestão empresarial.
A qualidade é medida pela relação entre as unidades produzidas com
efeitos em relação ao total produzido. A apresentação dessa proporção está
evoluindo de um percentual (defeitos por cem) para defeitos por milhão – peças
por milhão (PPM).
Evidentemente, qualquer melhoria nessa relação trará resultados imediatos
nas demais mediações. A medição da Qualidade apoia-se no conceito de
conformidade: na verdade, a Qualidade é o inverso da fórmula (supondo que as
peças defeituosas sejam duas para um lote de produção de cem unidades; a
qualidade será de 98%).
36
PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA
As medições da Eficiência estão voltadas para a apuração do custo unitário
de produção. Quanto menor o custo unitário de produção, maior será a eficiência
da empresa.
A relação Quantidade Produzida/Recurso(s) consumido(s) está voltada
para averiguação de que os produtos/serviços estão sendo feitos corretamente,
ou seja, eficientemente.
A produtividade normalmente é medida tomando-se por base um fator ou
recurso fixo.
Os recursos fixos podem ser: quantidades de empregados, capital
investido, área plantada, no caso de produtos agrícolas e outros.
Outra visão da medição da Produtividade é apresentada por Campos
(1989:21), na qual o autor considera, além dos fatores internos da empresa,
também fatores externos representados clientes.
Para Campos a Produtividade é a Taxa de Valor Agregado pela empresa.
Aponta também a utilidade de sua aplicação em qualquer entidade: empresa
manufatureira, empresa de serviços, hospitais, hotéis, prefeituras etc.
Na verdade existe uma corrente ou uma cadeia que entrelaça os diversos
conceitos. Essas mediações visam fornecer informações para a administração
monitorar a gestão da empresa, não perdendo de vista o atual ambiente
competitivo, no qual o fator flexibilidade assume importância em igual dada a
ênfase na economia de escopo, em que em uma mesma planta/linha são
fabricados simultaneamente diferentes produtos e modelos.
Essa flexibilidade é possível hoje, graças mais uma vez, aos recursos da
informática, que permitem o controle em tempo real de uma produção
diversificada, através da utilização intensiva de códigos de barras, coletores de
dados, Scanners com transmissão com fio ou sem fio etc.
37
2.8. SISTEMAS DE APURAÇÃO DE CUSTOS
Custeio por Absorção : Ótica da contabilidade tradicional. Deixa a desejar.
Custeio Direto ou Variável : Custos e despesas variáveis são atribuídos aos
produtos, que após excluídos da receita gera a Margem de Contribuição. Abate-
se então os custos e despesas fixas da M.C. ----> MC = PV - ( CV + DV )
Custeio por Atividade - ABC : Método de rastrear custos de um negócio ou
departamento para as atividades realizadas; atividades que constituem os
processos para o negócio da empresa.
Necessidades de compreensão para o Gerente de Custos
Conhecer o processo: Cadeia fornecedor/Cliente, necessidades
operacionais e estratégicas.
Compreender as necessidades de combater as causas e não os efeitos
dos problemas/custos.
Com aumento dos custos indiretos(Overhead) sistemas tradicionais de
custeio não são eficientes.
Análise da Cadeia de Valor
Conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matéria-
prima, passando pelos fornecedores até o produto final entregue ao consumidor.
Importante identificar custos e marges de lucro de toda a cadeia para
formar o preço final e para decidir sobre a produção ou terceirização.
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3. CONCLUSÃO
A nova forma de competição global exige informações mais detalhadas
para o processo decisório. A Empresa para cumprir suas finalidades de apoio à
tomada de decisões e de controle, neste novo contexto competitivo, conta com as
proposições da Gestão Estratégica de Custos (CMS) e da contabilidade por
Atividades (ABC). Os Custos da Qualidade fazem parte integrante do processo
decisório dos programas de Melhoria da Qualidade. O levantamento desses
custos torna-se viável através da adoção dos conceitos e procedimentos da
Contabilidade por Atividades (ABC).
Os investimentos em Qualidade concorrem com as outras alternativas de
investimentos. O Sistema de Custos da Qualidade fornece a base para tomada
de decisões de investimentos em Qualidade, relevando os parâmetros e
evidenciando de forma clara e transparente as vantagens e os benefícios desse
tipo de decisão. As predições de Qualidade associadas aos Custos da Qualidade
projetados formam a base para esse processo.
As relações entre os elementos do Custo da Qualidade fornecem subsídios
e facilitam a tomada de decisões de investimentos nas diferentes categorias que
afetam os Custos da Qualidade. A visualização clara só se torna possível com
base nos relatórios e gráficos de um Sistema de Custos da Qualidade.
A ênfase na Qualidade tem como objetivo final e não alardeada
diretamente a melhoria da produtividade empresarial. As mensurações
proporcionais pelo Sistema de Custos da Qualidade demostram que a melhor
Qualidade representa acréscimo à produtividade. Fazer certo pela primeira vez
libera tempo e recursos para se fazer certo pela primeira vez muitas e muitas
vezes.
A questão do diferencial de produto ou serviço decisões de agregar
valores. O aprimoramento da Qualidade seria também uma agregação de
valores. O Sistema de Custos da Qualidade através de suas informações
normais facilita a tomada de decisão de agregação de valores.
39
Por estes motivos que procurei fazer um trabalho voltado para os Custos
da Qualidade Total, pois hoje a empresa que não implementar este programa está
fora desse nosso mercado competitivo só que não podemos nos esquecer dos
custos e benefício gerados e é esse nosso objetivo mostrar todos os lados da
qualidade total para que se possa fazer um excelente trabalho.
40
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