UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

OS PREJUÍZOS QUE AS MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO

CAUSAM NA VIDA DE UM PROFISSIONAL

Por: Andréa Paes Ramos Pereira

Orientador

Prof. Ms. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2007

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

OS PREJUÍZOS QUE AS MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO

CAUSAM NA VIDA DE UM PROFISSIONAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial.

Por: Andréa Paes Ramos Pereira

3

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter iluminado minha mente e meu

caminho para que eu alcançasse mais esta etapa de vida e realização.

Ao meu esposo Ailton e minha filha Nathália pela paciência e compreensão,

principalmente pelo tempo que tive de me ausentar para assistir aulas, fazer

trabalhos e pesquisa.

Meus sinceros agradecimentos pelo apoio e profissionalismo do corpo

docente, destacando o professor Ms. Marcelo Saldanha, para a realização

deste importante trabalho de pesquisa.

Aos colegas de curso pela colaboração e confiança, dedicadas ao longo do

curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico com muito carinho ao meu pai,

minha mãe, minha irmã, meu cunhado,

Meu sobrinho, meu esposo e minha

filha aos quais sempre acreditaram e

confiaram no meu esforço e dedicação

e que eu seria capaz de vencer mais

esta etapa em minha vida.

5

RESUMO

Este trabalho de pesquisa tem como objetivos mostrar que as

mudanças nas organizações podem trazer prejuízos aos colaboradores ou não

se bem estruturada e o porquê de haver tanta resistência por parte deles.

Para tal, iniciaremos o trabalho conceituando o que é mudança

organizacional, com o parecer de vários teóricos, além de nos utilizarmos

também de parecer psicológico, uma vez que, as mudanças podem trazem

problemas psicológicos aos empregados.

A proposta inicial, visa buscar, interpretar e traduzir alguns fatores

que levam as organizações a buscarem mudanças internas, externas e até

mesmo de localidade. Fatores estes, que devem ser tratados de forma correta

e coerente que não causem prejuízos aos seus empregados.

Como todo ser humano, os funcionários têm pensamentos, ações,

sentimentos diferentes uns dos outros, por isso a estratégia de mudança tem

que ser assessorada por uma equipe de pessoas especializadas em gestão

de mudança

Portanto, além de teóricos renomados, usamos também autores de

perspectiva administrativa que ilustra através de uma parábola simples

entretanto nos revela verdades profundas sobre mudança. É uma história

divertida e esclarecedora sobre quatro personagens dois ratos e dois humanos

do mesmo tamanho dos roedores que vivem em um labirinto em eterna

procura por queijo, que os alimenta e os faz feliz e no decorrer do texto estes

personagens têm como nos trazer mensagem profunda em relação à

mudança.

Usamos também, até mesmo lenda, de autor desconhecido

ilustrando através de personagens fictícios uma grande organização onde há

um personagem como o agente de mudança, que leva esta nova idéia ao líder.

Este a rejeita e também tem uma atitude de descontentamento por ser idéia

de outrem e não dele e além disso, a adesão de todos os demais funcionários

6

desta organização a atitude do líder, relatando portanto, o medo do novo, a

resistência à mudança, acomodação, e até mesmo a disposição para

recomeçar o que já estava totalmente comprometido.

Não estamos aqui a descordar de mudanças na organização,

entendemos que ela é necessária, todavia, deverá ser efetuada com

sabedoria, a fim de não causar prejuízos ao funcionário.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceito 09

CAPÍTULO II - Conhecendo as Razões da Mudança 11

CAPÍTULO III – Resistência à mudança 14

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34

ANEXO 33

8

INTRODUÇÃO

Que as mudanças organizacionais é um tema bastante relevante

nos dias atuais não há margem de dúvida. A chamada Era da Informação

vivida na atualidade no contexto empresarial, submete todos a um

panorama geral onde tudo muda o tempo todo e, dificilmente não vamos

nos deparar com pessoas tentando resistir bravamente às mudanças

iminentes, impostas pelas novas condições de mercado. Essa resistência se

dá pelo comodismo da rotina estruturada onde os passos são conhecidos e

previsíveis. Quando surge uma situação nova, é comum as pessoas terem

uma reação de fuga frente ao desconhecido. Mas até quando as empresas

poderão ficar na sua posição de inércia? As organizações que não estão

seguindo o fluxo atual da mudança estarão fadadas ao fracasso. Diante

desta nova condição, vimos por meio desta monografia, explanar sobre a

realidade atual das empresas discorrendo sobre o processo de mudança e

seus efeitos.

9

CONCEITO

Podemos dar inúmeras definições para mudança organizacional.

Uma delas, segundo Hage (1980), é a seguinte: “ Mudança organizacional é a

alteração e a modificação da forma e afim de sobreviver melhor no

ambiente..”” (p262). Porém, esta definição é um tanto míope a outros aspectos,

pois, muitas decisões não são relacionadas à sobrevivência do ambiente e sim

às metas organizacionais. assim, as mudanças são feitas para atrair mais

lucros ou atrair mais membros. Elas possuem uma relação tanto com o

ambiente como com as metas. Outra, mais diretamente relacionada com a

mudança organizacional conforme Herzog, (1991) diz que ela engloba

alterações no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores

em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas de

recursos ou tecnologia( Wood 2000).

Para Kissil (1998) deslocar se de uma determinada posição para

uma nova posição. É necessário que uma empresa conheça a posição em que

se encontra e a nova posição para a qual pretende se deslocar como parte da

sociedade; substituir uma coisa por outra, dar outra direção, dar nova direção

estratégica; dispor elementos de outro modo, sem alterar seu papel ou

qualidade intrínseca. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural

e funcional; mudanças de valores e práticas predominantes no processo

decisório em diferentes níveis organizacionais, ou mudança na maneira como

se organiza o processo de produção dos bens ou serviços, incluindo os níveis

de autoridade e responsabilidade.

Segundo Basil & Cook (1974) consideram que os principais

elementos da mudança organizacional são a tecnologia, o comportamento

social e as instituições e estruturas. Para esses autores, a maioria das

organizações muda em respostas às crises, sendo limitado o número de

casos de atitudes pro – ativas. (Wood,2000)

10

Independente da definição adotada , uma organização está sempre

sujeita a situações mutáveis, pode-se dizer que há um processo natural de

mudança. Diz-se natural, pois considera-se que qualquer organização está

sujeita a forças desestabilizadoras do status quo ou seja, a situação da

organização. E é conhecendo a natureza, a fonte dessas forças que se é

possível traçar um diagnóstico da situação organizacional.

“O conceito de mudança organização, bem como os estudos

acadêmicos sobre este fenômeno, encontram-se em fase inicial de

desenvolvimento. A literatura na área é extensa, pois trata-se de um campo

emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores.

Observa-se que a maioria dos textos refere-se a prescrições sobre gestão do

processo de implantação da mudança. Assim, o que se tem é um conceito em

construção que caracteriza-se por heterogenidade de definições e pela

inexistência de concenso, como pode ser observado a seguir no quadro 1.”

Quadro1- Definições teóricas sobre mudança organizacional

A análise das definições no quadro 1revela certa heterogeneidade,

no entanto, o que se pode ser encontrado como mais comum entre algumas

delas é a necessidade de planejamento da mudança, o seu caráter de

resposta às demandas do meio, seu objetivo de aumento do desempenho

organizacional, e a sua abrangência a vários componentes organizacionais.

CONHECENDO AS RAZÕES DA MUDANÇA

11

Os motivos de qualquer mudança em uma organização estão dentro

da própria organização ou no ambiente onde ela está inserida, ou uma

combinação de ambos. A mudança causada por estas forças vai depender de

sua natureza e intensidade, mas também da própria capacidade e da

versatilidade da própria organização em enfrentá-las.

Quanto às forças externas à organização pode-se destacar as

influências políticas, econômica, legal, ética e social. Dentre as forças internas

destacam-se os recursos organizacionais excedentes e novos objetivos

organizacionais.

Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que atuam

como desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a

tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a

política mundial. Esses aspectos estariam presentes no cotidiano

organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos,

mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização.

No intuito de responder efetivamente às demandas do ambiente,

Nadles & Cols (1995) acreditam que as organizações devem investir e se

preocupar com o aumento da qualidade e do valor do cliente; a diminuição dos

cursos de coordenação interna; o aumento da inovação competitiva; a redução

do tempo de resposta ao mercado; a motivação dos membros para

contribuírem de forma efetiva; a capacidade de gerenciar a mudança de

maneira rápida, e sobretudo,o encontro de uma real vantagem competitiva.

A transformação organizacional ocorre, portanto, por diversas

razões. As pesquisas contemporâneas apóiam agora, a visão de processos

ecológicos (a concorrência), as políticas governamentais e os processos

institucionais de legitimação de novas formas organizacionais operam juntos

para reproduzir a mudança organizacional. Essas fontes externas de

mudanças penetram na organização e ocorre a mudança, principalmente por

decisões tomadas no nível de dirigentes.

12

Existe um elemento final do processo de transformação: a mudança

organizacional pode ocorrer por acidente. As coisas simplesmente acontecem

por acidente, por desastre, por oportunidade.

O quadro a seguir, apresenta a síntese dos trabalhos de Robbins

(1999), Nadler e Cols(1995) e Pettigrew(1987) que elencam um conjunto de

fatores internos e externos à organização e que podem atuar como

causadores ou triggers dos diferentes tipos de mudança organizacional.

Para Pettigrew (1987) os fatores de precipitar mudanças

organizacionais são basicamente extra-organizacionais, ou seja, mudanças no

ambiente de negócios e recessão econômica. No entanto, outros aspectos

devem ser analisados em um processo de mudança: a inércia organizacional,

as mudança de estrutura da organização e o ambiente em que esta se insere.

Em qualquer mudança, é normal haver resistência a esta,

proveniente de várias fontes: da própria organização, do cliente ou até mesmo

de quem gere a mudança.

“Planejar é um ato de respeito com as

pessoas que dependem de nós para atingir os

seus objetivos.”

13

A figura abaixo representa as cinco principais força de mudança

dentro da organização.

Bloco Externos Blocos Internos de

de pressão pressão

Inovação Tecnológica Movimentos

internos

Concorrentes e

clientes

Oportunidades

Visão

Estratégica

Envolventes

Figura1- Forças de mudanças organizacionais.

MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

14

RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Num ponto de vista psicológico, a resistência à mudança por parte

dos trabalhadores pode ser reduzida se tivermos em conta certos fatores

psicológicos. Através da mudança de mentalidade das pessoas conseguir-se-á

uma mudança organizacional mais sólida a longo prazo.

Apesar de inúmeras técnicas desenvolvidas nos últimos anos para

efetuar mudança organizacional, continua a ser extremamente difícil

concretizar estas técnicas quando, na prática, se tem de mudar a forma como

centenas ou milhares de pessoas trabalham, o que para ser alcançado

necessita que se mude também a forma como essas pessoas pensam acerca

do seu trabalho, ou até mesmo mudança de localidade.

O alcance da mudança pode ser dividido em três situações diferentes. A

primeira, quando a empresa age diretamente para poder alcançar o seu

objetivo sem que para isso necessite que as pessoas mudem a forma como

trabalham.

A segunda, em que os empregados necessitam de alterar as suas

práticas, mas mantêm a mesma mentalidade. A terceira e mais radical é

aquela em que além dos empregados mudarem as práticas de trabalho,

necessitam também de mudar a sua forma de pensar, mudam de estado e isto

implica em mudança cultural.

É quando existe mudança cultural que a mudança é mais

problemática e uma empresa deve tirar partido da psicologia.

Isto pode não tornar o processo de mudança mais fácil, mas torna-o

mais sólido em termos de alterações a longo prazo.

Apresentam-se a seguir quatro condições que são cruciais para a

mudança das mentalidades dos indivíduos numa organização, segundo o

psicólogo Festinger.

1.Os empregados mudarão as suas mentalidades se concordarem

com a mudança pelo menos ao ponto de a tentarem fazer.

2.Sistemas de recompensa e reconhecimento existentes na

empresa têm que concordar com a mudança a ser efetuada.

15

3.Os empregados necessitam de ter as capacidades para fazer o

que lhes é pedido.

4.Os empregados terão que ver as pessoas que respeitam a fazer a

mudança.

Cada um destes pontos é independente. Juntos contribuem para

uma forma de mudar o comportamento das pessoas numa organização ao

mudar atitudes acerca do que pode e deve ser feito no trabalho.

A teoria da dissonância cognitiva de Leon Festinger (Festinger,

1957) “Algo em que Acreditar “ diz que quando as ações e crenças de um

indivíduo não concordam, uma delas tem tendência a mudar de forma a

entrarem de novo em sintonia. Ou as ações mudam para estarem de acordo

com as crenças, ou adquirem-se novas crenças para estarem de acordo com

as ações.

A aplicação desta teoria a uma organização empresarial num

processo de mudança é a seguinte: se uma pessoa acredita nos objetivos

gerais da empresa estará disposta a mudar o seu comportamento individual

para os alcançar. No entanto, não é suficiente apenas dizer a alguém que

precisa de mudar, mas sim enquadrar essa mudança individual na mudança

global da organização. Só assim essa pessoa acreditará na importância da

mudança do seu comportamento para o bem geral da organização.

A teoria de Burrhus Frederic Skinner sobre o “Condicionamento

Operante _ Sistemas de Recompensa” (Skinner, 1950 e 1953) ficou popular

com as experiências que fez com ratos, em que lhes era dada comida em

conseqüência da ativarão de um pedal ou depois de terem completado um

percurso num labirinto. Esta teoria diz que qualquer comportamento terá mais

probabilidade de acontecer se for apresentada ao indivíduo uma recompensa

em resultado desse comportamento.

Esta teoria foi tida em conta para determinar o que motiva as

pessoas nas organizações. Os teóricos das organizações estão geralmente de

acordo em que relatórios, processos operacionais e de gestão e

procedimentos de medida (estabelecer objetivos, medir desempenho e

recompensas financeiras e não financeiras) têm de ser consistentes com o

16

comportamento que é esperado das pessoas. Quando os comportamentos

novos de uma empresa não são reforçados, é menos provável que os

empregados os adotem consistentemente. Por exemplo, se espera que os

trabalhadores passem mais tempo a fazer uma função que não consta no seu

registro de desempenho, é muito provável que eles não dêem a atenção

devida a essa tarefa.

Há alguma divisão nas opiniões sobre os ciclos de reforço positivos.

Há discípulos de Skinner que defendem que uma vez que estes ciclos se

estabeleçam, ficarão estabelecidos para sempre. Mas da mesma forma que os

ratos das experiências de Skinner começavam a ignorar os estímulos ao fim de

algum tempo, geralmente numa organização os comportamentos acontecem

fenômenos idênticos. Os estímulos incentivadores à mudança usados no início

não conseguem, só por si, fazer essa mudança definitivamente. Só em

conjunto com os outros três fatores se podem mudar as mentalidades com

sucesso.

Um erro que é frequentemente cometido num processo de mudança

é o de exigir que os trabalhadores mudem de comportamento e de funções

sem antes adaptar as instruções gerais ao caso particular de cada um.

Segundo David Kolb, um especialista em aprendizagem nos adultos,

os adultos aprendem num ciclo de quatro fases. Kolb mostrou que os adultos

não podem aprender apenas a ouvir instruções; têm também de absorver a

nova informação, usá-la experimentalmente e integrá-la com o conhecimento

anterior. Na prática, isto significa que é preferível repartir o processo de

aprendizagem por mais tempo, dividindo-o em partes e deixando intervalos

entre sessões de forma a permitir aos trabalhadores refletir, experimentar e

aplicar os novos princípios.

Uma mudança em larga escala necessita de ser feita aos poucos.

Por outro lado, o psicólogo Chris Argyris mostrou que as pessoas

assimilam melhor a informação se descreverem a outros como usariam o que

aprenderam.

Isto deve-se ao fato do cérebro humano usar partes diferentes para

aprender e para ensinar.

17

O pediatra Benjamin Spock viu como necessário para o

desenvolvimento saudável de uma criança a existência de modelos que esta

possa seguir: pais, irmãos, professores, amigos, etc. Muitas pesquisas têm

confirmado que a existência destes modelos é importante não só para as

crianças, mas também para os adultos. Em qualquer organização, as pessoas

tendem a modelar o seu comportamento seguindo aqueles que estão em

posições com influência. Estas pessoas com mais influência, por exemplo, um

trabalhador com mais vendas feitas, devem estar alinhadas com as mudanças

a serem feitas e não só aqueles em posição de chefia.

Para administradores, de maneira geral, as reações mais freqüentes

à mudança organizacional são de resistência. Isso pode se dever ao fato de

que as mudanças, independente do seu tipo ou objetivo, não costumam ser

bem-vindas. Segundo Motta (1999) a “mudança é um ônus, pois requer que a

pessoa reveja sua maneira de pensar, agir,comunicar, se inter-relacionar e

criar significados para a própria vida”(p.xiv).

Nas organizações, esta imitação de comportamento está também

associada a grupos, pelo que o grupo onde o indivíduo está inserido influencia

fortemente as suas ações.

A resistência à mudança, para Robbins (l999), pode ser se dar nos

âmbitos: individual e organizacional. As fontes de resistência individual

relacionam-se às características subjetivas e pessoais dos indivíduos e

envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características de

personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas.

As fontes de resistência organizacional encontram-se direcionadas aos

aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-se à

inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito a mudança (ex.: mudanças

apenas de um setor) e às percepções de ameaça advindas da mudança.

Ao analisarmos a Lenda do Peixinho Vermelho verificamos que as

reações são diversas diante de uma mesma situação. De autor desconhecido,

porém, com grande ensino, observemos:

18

“Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho

No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de

ladrilhos azul-turquesa.

Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do

outro lado, através de grade muito estreita. Nesse reduto acolhedor, vivia toda

uma comunidade de peixes (2) a se refestelarem, nédios e satisfeitos, em

complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de

barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente

despreocupados, entre a gula e a preguiça.

Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado

de todos. Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos

barrentos.

Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as

formas larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao

descanso.

O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era

visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de

fome.

Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não

dispunha de tempo para muito lazer e começou a estudar com bastante

interesse.

Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do

poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se

reuniriam maior massa de lama por ocasião de aguaceiros.

Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a

grade do escoadouro (6).

À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu

consigo:

– "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"

Optou pela mudança.

19

Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer

conforto, perdeu várias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a

passagem estreitíssima.

Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista pelo rego

d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o

defrontavam, e seguiu embriagado de esperança...

Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.

Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com ele

simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e descortinando-

lhes mais fácil roteiro.

Embevecido, contemplou nas margens homens e animais,

embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo.

Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais

perdendo a leveza e agilidade naturais.

Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), ébrio de novidade e

sedento de estudo.

De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se

de uma baleia (7) para quem toda água do lago em que vivera não seria mais

que diminuta ração; impressionado com o espetáculo, abeirou-se dela mais

que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a primeira

refeição diária.

Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando

proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas em que pedia

salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetáceo começou a soluçar

e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas.

O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias

simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e tentações.

Plenamente transformado sem suas concepções do mundo, passou

a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais

estranhos, estrelas móveis e flores diferentes no seio das águas. Sobretudo,

descobriu a existência de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto

quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.

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Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral (9) que elegera,

com centenas de amigos, para residência ditosa, quando, aos se referir ao seu

começo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquáticas

dispunham de mais sólida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais

arrasador, as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano.

O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão

daqueles com quem convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do

progresso e salvação deles.

Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria

nobre ampará-los, prestando-lhes o tempo valiosas informações?

Não hesitou.

Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele

viviam no palácio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.

Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se

encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.

Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a

que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos

companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supões que o

seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade

inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia.

Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos

mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lótus, de onde saíam

apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezíveis.

Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse

atenção, porquanto ninguém, ali havia dado pela ausência dele. Ridicularizado,

procurou, então, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora

aventura.

O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o

povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.

O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com

ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era

uma insignificância que podia desaparecer de momento para outro. Além do

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escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora,

corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes

e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais

surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e

esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou

que vira o céu repleto de astros sublimes e que descobrira árvores

gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins

submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palácio do

coral, onde viveriam todos, prósperos e tranqüilos. Finalmente os informou de

que semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos

emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto

verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era

necessário à aventurosa jornada.

Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a

preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e

afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida além do

poço era francamente impossível, que aquela história de riachos, rios e

oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar

que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para

eles unicamente.

O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-

se em companhia dele até à grade de escoamento e, tentando de longe, a

travessia, exclamou, borbulhante:

– "Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas barbatanas?

Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-estar...Nosso lago é o

centro do universo...Ninguém possui vida igual à nossa!..."

Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de

retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de coral, aguardando o tempo.

Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8).

As águas desceram de nível. E o poço onde vivam os peixes

pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a

aparecer, atolada na lama...”

22

Destacamos a seguir, alguns personagens e símbolos que julgamos

importantes para fazer um paralelo entre a história com a atitude, cultura e

transformações de uma empresa.

(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura

O grande lago representa a nossa organização e sua cultura. A

comunidade de peixes representam os participantes desta organização. Não

nos esqueçamos de que o lago é apenas o locus organizacional, posto que a

comunidade (indivíduos e sua cultura) é que verdadeiramente "cria" a

organização. A cultura organizacional, por sua vez, é formada por políticas

internas e externas, sistemas, crenças, valores e clima organizacional.

Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a

cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se: O histórico das

organizações, os incidentes críticos por que passou a organização, tais como

crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são

formadores de sua história, o processo de socialização de novos membros, as

políticas de Recursos Humanos, o processo de comunicação, a organização

do processo de trabalho.

(3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações

O rei representa na lenda o poder. Este poder, que pode ser

utilizado por um líder, um gerente, um diretor ou qualquer que ocupe um cargo

mais elevado que outrem. Percebe-se na figura do rei um líder de

comportamento autoritário, sem a devida responsabilidade para com seus

seguidores (comunidade de peixes). Nas organizações, essa faculdade de um

homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar através da

manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela promessa de

benefícios e vantagens. O rei além de autoritário, era irônico e não deu

importância a descoberta do subordinado.

(4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças

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Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de

mudança. É considerado um líder democrático, cooperativo, aberto à mudança

e sobretudo humano. Buscava conhecimento através do estudo e também

conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as

bases do grande lago.

Nas organizações, esse agente de mudanças é conhecido como

empreendedor. Estes, por sua vez, são elementos dispostos a inovar e criar

produtos, estratégias e situações que promovem o desenvolvimento

organizacional.

5) O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações

O oceano significa o universo de inserção das organizações que

sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela

dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. A mutabilidade é o

cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio

e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas

se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado.

Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu

próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não

querem se comprometer, pois tal ação exige risco.

Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de

competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto

internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a

mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a

transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na

globalização que são formas de união.

(6) A Grade de Escoadouro: Os Obstáculos para a Mudança

Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a

ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por

24

incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano,

rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse

escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos

hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse

escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas

oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança.

As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças

constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se

defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma

nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e

planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou

urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A

despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes

necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu

status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não

é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa

extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.

(7) A Baleia : O Perigo da Precipitação

Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o

extremo da organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar

inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de

solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma

avaliação adequada de suas reais necessidades e um planejamento sério para

levar a termo tais tentativas de transformação.

Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma

mas o conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança,

em que a empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação

dos fatos não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba

faceando situações danosas para as quais não tem defesa, e que podem

inclusive vir a causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o

25

reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados são detectados em

sua fase inicial e ainda são passíveis de serem corrigidos.

(8) A Seca: O Destino das Organizações Estanques

A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não

aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo

dos requisitos para a sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a

desaparecer. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário

que traz, para as empresas, drásticas mudanças nas relações de troca:

exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho.

Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais

internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que este

modelo de gestão funcione.

Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos

comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas

construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa

fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações

devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo

contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem

às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as

organizações estão fadadas à morte (falência).

9) O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações

Em nossa história o palácio de coral representa o novo estado

possível da organização, ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas

organizacionais para o século 21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado

as pressões sobre as empresas que desejam continuar no mercado com êxito.

As transformações por que passa a nossa época são bastante diferenciadas

daquelas trazidas no bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização

das relações mundiais de produção e trabalho. Várias foram as forças que

26

delinearam este novo cenário organizacional, dentre as quais pode-se citar a

tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a globalização, as expectativas

do cliente, a participação governamental, as relações de propriedade e a

dinâmica das forças de trabalho.

Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para

sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma

capacidade de prever mudanças e administrá-las, privilegiando a

adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a

crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou, dito de

outra forma, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo

moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico.

Assim, podemos inferir que no futuro as organizações

provavelmente terão, entre outras, as seguintes características: organizações

em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para

sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de

trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes serão a

norma; subunidades serão autônomas; normas e valores dão coesão para

direção e coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias;

ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da visão

estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de

curto prazo.

De todos os pontos citados acima, saliento as personagens, que se

contrapõem, como por exemplo: o peixinho vermelho, com entusiasmo, com

perspectiva, com visões para novos horizontes, totalmente aberto à mudança,

facilitador e pro - ativo. Já os peixinhos da comunidade e o seu rei, viviam sem

objetivos, conformados com o que tinham, acomodados e sem perspectiva de

novos rumos, novos valores. O rei não aceitava idéias, sugestões de

subalternos, se achava o maioral, o melhor de todos.

Estas diferentes reações permeiam dentro de uma organização

onde uns aceitam outros são resistentes à mudança.

Estas diferentes reações são percebidas também no livro “Quem

mexeu no meu queijo” de Spencer Johnson(1998), onde o autor utiliza-se de

27

quatro personagens: os ratos Sniff e Scurry, e os duendes Hem e Haw para

relatar sobre a aceitação da mudança, a persistência em não aceitá-la ou

fazer dela uma oportunidade de crescimento, depende do julgamento, dos

sentimentos do personagem. Cada um tem uma reação diferente com relação

ao novo Em alguns momentos o homem pode agir como o Sniff, aquele que

percebe rápido as mudanças e as aceitam, ou então, como o Scurry que sai

em atividade e é pró – ativo. Ou Hem, um dos duendes que não aceita as

mudanças, resistindo a ela, pois acredita que algo pior pode acontecer. E

finalmente o outro duende o Haw que adapta-se a novas realidades e acredita

que as mudanças podem levar a algo melhor.

Os quatro personagens acima descritos vivem um desafio em busca

de seus queijos. O queijo representa no livro o objetivo principal da busca dos

personagens. O labirinto representa o lugar onde essa busca acontece, cheio

de corredores e divisões que tem alguns lugares queijos deliciosos. Porém em

outros, corredores escuros e becos sem saída. Os personagens viviam

correndo atrás de queijo para se alimentarem e ficarem felizes. Aqueles que

encontravam o caminho eram premiados com uma vida mais tranqüila.

A mensagem do texto apresenta as mudanças as quais todos estão

sujeitos, que devemos estar preparados para elas e que não se deve

acomodar diante das situações.

Ainda no que se refere à resistência, para Pereira (1995), ela é

característica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanças ou

com as perdas que elas proporcionam e afirma:

[...] a estabilidade é conhecida, não traz

surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a

surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a

expectativa da mudança é favorável, quem nos garante a

priori, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a

angústia, o medo e a fuga.”(p.116)

28

Ou seja, o trecho parece apontar a existência de uma resistência

natural dos indivíduos ás mudanças, porém em graus variados. No entanto,

existem autores como Hernandes e Caldas (2000) que se contrapõem a esta

visão da resistência como algo natural e inevitável. Em suma, não é possível

elaborar receituários de como lidar com a reação dos empregados à

mudanças. O que de fato interessa, é alertar os gestores sobre a necessidade

de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de planejar as

mudanças e saber lidar com as mais diferentes reações. Planejar é colocar no

papel as decisões já tomadas, as combinações feitas e os compromissos

assumidos sem esquecer, que os componentes da organização também estão

inseridos neste planejamento.

Consideramos um bom planejamento aquele que inicia sempre

como processo organizacional onde precisa ser gerenciada, ou seja, ter o

responsável pelo processo, que é aquele que tem responsabilidade e

autoridade pelas ações do processo, que define quem faz parte da equipe, que

estabelece os diagnósticos organizacionais, os planos de mudanças e avaliam

as etapas da gestão de mudança.

“Uma empresa com um bom planejamento,

sempre supera os obstáculos.”

(autor desconhecido)

Para que as mudanças na organização sejam aceitáveis com mais

facilidade, a gestão de mudança deve proporcionar aos funcionários

informações claras, palestras e ter um gerenciamento de forma participativa e

plausível.

Abaixo temos duas tabelas que relaciona o comportamento em

detrimento ao tempo decorrido para o aceite da mudança por parte dos

empregados,

29

Figura 1- Aceitação à mudanças

No quadro abaixo, no processo de mudança pode-se destacar

alguns estereótipos mais freqüentes identificados nas organizações afetadas;

indiferença, rejeição ativa, sabotagem, colaboração, entusiasmo não

comprometido e entusiasmo comprometido. Os dois principais diferenciais são

a conscientização e à intensidade de respostas às mudanças. No gráfico

abaixo, permite os enquadramentos dos comportamentos em quatro grupos

principais (figura 2), que caracteriza o comportamento provável dos indivíduos

(indecisão, inércia, rejeição ou adaptação).

Figura 2- Conscientização x Intensidade de resposta

30

CONCLUSÃO

Até meados da década de 70, falar em mudança organizacional era

predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idéia de

mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na

criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80

que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema

deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas,

muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os

valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.

Mas mudar valores e as crenças dos grupos ou até mesmo do profissional em

si, é uma tarefa bem difícil porque os seres humanos diferem entre si, em

comportamento, em habilidades, em pensamento, em fim, esta tarefa deve ser

executada de modo a não só olhar o lado da empresa e seus valores, seus

motivos pelos quais faz-se necessária a mudança mas também os seus

componentes humanos que tem sentimentos e emoções.

A pesquisa de campo realizada, vem comprovar os subsídios

teóricos reladas nos capítulos I e II. Uma empresa multinacional como a Varig

Log que possuía funcionários trabalhando em sua sede no Rio de Janeiro com

31

mais de 20 anos de casa ser informado que ela mudaria para São Paulo, a

princípio informando que levaria a todos, depois que ficaria muito dispendioso

levá-los e escolheriam alguns. Isto causou constrangimento, aborrecimentos,

intrigas, discórdias, desmotivações, além de outros fatores. A Organização

que não se preocupou nem um pouco com estes funcionários, apenas seus

interesses, criou um clima de amargura total, digo isto, por ter participado deste

movimento. Nos corredores não se falava em outra coisa, os rostos abatidos e

descontentamento geral. Inúmeros funcionários entrando para a estatística dos

desempregados. Famílias e famílias com o desemprego batendo à porta.

Por isso, mostramos no gráfico a seguir dentre os funcionários

entrevistados o grau de satisfação ( figura 1) e também o grau de problemas

decorridos desta mudança (figura 2).

Figure 1

13%

10%

77%

Não quisopnarSatisfeito

Insatisfeito

Figure 2

32

14%

18%

61%

7%Doentes

ProblemasPsicológicos

Sem rumo

Empregado

Acredito que as organizações, dentro do seu contexto, deva buscar

o entendimento e a compreensão de cada colaborador no intuito de planejar a

mudança não dando conseqüências maiores para eles. Nos gráficos acima

(figura 2), destacamos que 61% encontra-se sem rumo, sem horizontes, em

casa, desnorteados, sem vontade de sair. 18% estão com ajuda ou

necessitando de ajuda psicológica, dos quais se sentem inúteis, com

depressão, ansiedade, com medo do futuro e com aparência do rosto

amargurada. 14% encontram-se com problemas de pressão alta, glicose

alterada e nervosos. E apenas 7% já estão recolocados no mercado.

Com esta pesquisa, percebi o quanto uma mudança na organização

pode trazer de prejuízos para com os funcionários, seja na vida pessoal,

familiar, na saúde e também no social.

Os talentos da empresa, sim porque são “talentos”, é o corpo que

sustenta, que interage, que faz com que a organização cresça, por isso, deve

ser tratada com dignidade e respeito.

33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Planejamento Estratégico de

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FESTINGER, L. (1957). Theory of Cognitive Dissonance. Stanford: Stanford

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FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 1991.

34

HALL. Richard H.: Organizações: Estruturas, Processos e Resultados. São

Paulo. Pertince Hall, 2004.

HERNANDES, J. M.C.& CALDAS, M.P. Resistência à mudanças: uma

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KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. (Online) Instituto para o

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MOTTA,P.R. (1999) Transformação organizacional: a teoria e prática de inovar

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PEREIRA, M. L. J de B. Modelos de mudanças nas organizações Brasileiras:

uma análise crítica. (1995) Porto Alegre: AGE

PETTIGREW, A. M. Teoria, metodologia e estudo da mudança. 1987). Pág.

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ROBBINS, S P.: Mudança organizacional administração do estresse.

Comportamento organizacional. Rio de Janeiro (1999)

SKINNER, B.F. O Mito da Liberdade. São Paulo: Summus, 1983.

SPENCER, Johnson. Quem Mexeu no meu Queijo. Editora Record Editora(1998)

35

WOOD, Thomas Jr.; Mudança Organizacional. 2@ edição. Editora Atlas, São

Paulo, 2000.

36

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Comunicado Empresarial;

Anexo 2 >> Internet;

Anexo 3 >> Conteúdo de revistas especializadas;

Anexo 4 >> Entrevistas;

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ANEXO 1

Carta do Presidente da Varig Log após processo de mudança organizacional. Agosto 2007

A força que está ao alcance de todos

Todos nós sabemos das profundas e recentes transformações pelas quais a nossa empresa passou. Não foram poucas, mas elas vieram para melhorar e muito, dando uma nova cara à nossa companhia, distinta daquela que nos deu origem. Mas, para a equação ficar completa, também precisamos nos transformar mudando as nossas atitudes. Hoje temos uma receita menor que os nossos gastos. Precisamos contribuir para um maior aproveitamento de nossos recursos financeiros, de forma clara e controlada, evitando desperdícios e revendo as nossas práticas. Apagar as luzes, evitar o desperdício de papel e copos plásticos, desligar o ar condicionado são pequenos gestos, que tomados em conjunto, fazem a diferença. Por que parece tão difícil modificar nossos hábitos em favor de nossa empresa? Pois, para que uma mudança de atitude seja eficaz, primeiro, ela deve ser feita a partir da motivação interna. Temos que traçar metas e objetivos que nos conduza a ela, voluntariamente. E o mais importante, quando nos voltamos internamente, compreendemos os fatores externos, tornando-nos mais aptos a mudanças duradouras que partem de dentro para fora, e resultam positivamente no meio social em que estamos inseridos. Por isso, essas atitudes estão ao alcance de todos nós. Basta darmos o primeiro passo e foco às nossas iniciativas, o que é muito mais simples do que se imagina. Contamos com vocês! João Luis Bernes de Sousa Presidente

38

INTERNET

www.observatoriodaimprensa.com.br

TVE-RS Proposta de transformação gera polêmica Por Fabiana Reinholz em 18/9/2007

Reproduzido do boletim e-Fórum nº 170, 15/9/2007, do Fórum Nacional pela Democratização da Comunicação; título original "Rádio digital em discussão"

O governo do Estado do Rio Grande do Sul projeta transformar a Fundação Piratini (TVE-RS) – uma instituição pública de direito privado – em uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). A intenção gera grande polêmica. Sociedade civil se mobiliza em ações e debates.

Embora ainda não se conheça a proposta esboçada pelo governo estadual, há registro de sua intenção em ata do conselho da Fundação Cultural Piratini (TVE-RS e rádio FM Cultura ) afirma Alexandre Leboutte da Fonseca, representante dos funcionários no Conselho Deliberativo da TVE-RS. Para os representantes dos funcionários, do Sindicato dos Jornalistas e do Fórum Nacional pela Democratização da Comunicação (FNDC), a proposta é uma espécie de privatização.

Tendo em vista isso, os servidores da Fundação lançaram em maio desse ano um manifesto contrário a essa proposta. "O quadro dos funcionários é contrário a essa terceirização porque entende que o Estado está abrindo mão de executar política pública, passando para um grupo privado, e que de alguma maneira o controle público vai ser menor", comentou Alexandre Leboutte, lembrando que pode haver interesses muito particulares sendo colocados em primeiro plano, além do risco de haver demissões e aumento na precarização da relação entre servidor e Estado", conclui.

Para a pedagoga e coordenadora do Comitê RS do Fórum Nacional pela Democratização da Comunicação, Cláudia Cardoso, esse método descaracteriza a função de uma televisão pública. "Vai trabalhar com uma lógica de TV comercial", acredita. Na opinião de Cláudia e Leboutte, o dinheiro que o Estado investirá nas OSCIPs poderia ser revertido para melhorias na entidade. "É preciso investir em programação de qualidade, que foge da lógica da TV comercial", sustentam.

Na opinião de José Nunes, presidente do Sindicato dos Jornalistas Profissionais no RS, a proposta de transformar a Fundação em Organização Social (OS) ou Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) é uma tentativa de desmantelar as duas emissoras e desonerar o Estado com a anuência da sociedade.

Para discutir a questão sobre a TV pública no RS, o comitê gaúcho do FNDC promoveu debate com o painel "SOS TVE e FM Cultura: Caráter público ou OSCIP?" , realizado na última sexta-feira. Até o fechamento do boletim seus resultados não

ANEXO 2

39

eram conhecidos.

Alguns aspectos da lei

A Lei 9.790/1999 – também chamada de "a nova lei do terceiro setor" e regulamentada pelo Decreto 3.100, de 30 de junho de 1999, que criou as OSCIPs – permite a parceria entre uma empresa privada com órgãos do Estado ou uma fundação pública. Assim, ela passa a ser gestora dos interesses, conforme explica o advogado da Rede Minas, Renato Teixeira. A emissora mineira, no final de 2005, firmou parceria com a Associação de Desenvolvimento da Radiodifusão de Minas Gerais (ADTV). Naquele Estado, há uma lei estadual que permite a fusão. "O poder público, uma vez firmado a parceria, investe recursos financeiros para que a OSCIP atinja as finalidades previstas no termo, não estando as mesmas impedidas de buscar outros recursos através de seus próprios meios", explica.

TVE transmite há 39 anos

A história da Fundação Cultural Piratini tem início em 1961, quando a então SEC (Secretaria da Educação e Cultura do Estado do Rio Grande do Sul) prevê a criação de uma emissora de televisão educativa. O projeto, no entanto, levaria quatro anos para sair do papel, através da criação do Setor de Cinema e TV Educativa, subordinado ao Serviço de Recursos Audiovisuais do Estado. Em 21 de junho de 1968, o Governo Federal outorga ao Governo do Estado do Rio Grande do Sul a concessão de uma televisão para fins educativos, através do Decreto 62.822.

ANEXO 3

PRODUZINDO O MATERIAL Revista VOCÊ SA – Nº 74 Agosto 2004

40

Equipe unida muda unida Conheça a história de profissionais que escolheram pela mudança Mark Stevens Abrans, de 50 anos, é americano, Aníbal Wadih, de 35, é venezuelano, Eduardo Sánchez, de 41,peruano e Luiz Recchia, de 36, é brasileiro. Os quatro formam a Integritas Partners, consultoria financeira especializada em reestruturação, fusão e aquisição com foco na América Latina. Os quatro se conheceram quando estavam no Deutsche Bank no Brasil. Seja pela diversidade de origem de origem e cultura, de conhecimento técnico ou de personalidade , os profissionais desenvolveram uma relação de parceria pouco comum no competitivo mundo corporativo. Com a mudança organizacional de grande impacto, eles optaram por continuar juntos. Criaram um ambiente estimulante tanto pessoal como profissional. A Integritas, mesmo com todo este processo de mudança, atualmente tem oito projetos em andamento, envolvendo valores na ordem de 100 milhões de reais. Confiança mútua. Eis aí um ingrediente indispensável entre os profissionais que decidem traçar uma trajetória profissional em equipe. José Augusto Minarelle, presidente da Lens & Minarelle, consultoria de outplacentment e aconselhamento de carreira, só vê vantagens quando ocorrem mudanças de trabalho de forma coletiva. “É um fenômeno bonito, pois denota identificação entre as partes e gera solidariedade. Quem forma uma equipe e a mantém coesa em época de mudança revela boa liderança” diz Minarelle.[...] E quando surge um conflito¿ “É muito natural que haja choque, já que lidamos com os interesses pessoais e particulares de cada um, mas, o diálogo aberto e franco prevalece.” Para o consultor José Augusto Minarelle, a mudança em grupo é ideal para quem administra uma empresa, ou parte dela e quer alcançar resultados com foco e rapidez. O que se espera da equipe, é uma parceria verdadeira, onde um profissional puxa o outro para cima. E mesmo com os altos e baixos, típicos de qualquer carreira, a curva está sempre em ascensão.

ANEXO 4

PRODUZINDO O MATERIAL

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Entrevista feita por mim ao ex-gerente de Treinamento da Varig Log Sr. Jefferson Marino Andréa: _No seu olhar enquanto funcionário, já sabedor que em alguns meses iria ter que optar em uma mudança de estado ou não, qual sua opinião sobre o que viu no decorrer desta etapa ? Gerente: _Bom, quando nós ficamos sabendo, e isto de surpresa, que a empresa iria mudar para São Paulo, os corredores viraram um “ti ti ti” só, comentários, especulações, disse me disse, opiniões,ninguém mais trabalhava, ficavam apenas nos corredores e nada mais. Andréa: _ O que você sentiu quando foi lhe passado desta mudança ? Gerente: _ Em primeiro lugar eu não acreditei, achei que isto não estava acontecendo, ou até mesmo que estavam fazendo uma pegadinha, ao mesmo tempo pensei que o diretor não faria tal brincadeira e com isso fui me dando conta que era verdade. Fiquei com medo. Andréa: _ Medo de que especificamente ? Gerente: _Medo do desconhecido, medo da mudança, medo do desemprego.... sei lá, sei que fiquei com medo. Andréa: _ Eles deram opções ou vantagens, algo de beneficio ou ajuda ? Gerente: _ A princípio, disseram que íamos ter aumento ou ajuda de custo, três meses de hotel gratuito, passagem aérea ida e volta para casa, mas no final cortaram tudo. Andréa: _ Quais prejuízos esta mudança causou em sua vida ? Gerente: _ Esta mudança não só causou mudança na minha vida como de toda minha família, pois quando coloquei na ponta do lápis não era vantagem ir para São Paulo, pois iria ter que pagar aluguel, água,... ou seja, iria acarretar mais despesas por isso pedi para que me mandasse embora e desta feita além do desemprego, tive que tirar meus filhos do colégio particular, aula de inglês e judô. Minha esposa também foi prejudicada, pois cortei a secretária, e a passadeira. Em fim, tudo mudou. Andréa: _ Como você vê o mercado de trabalho ? Gerente: _ Mesmo com toda minha experiência e capacidade, esta difícil encontrar emprego. Quando entro na internet só encontro vagas abertas para são Paulo, no Rio é muito difícil. Já enviei vinte e nove currículos só fui chamado para uma entrevista e assim mesmo com um salário muito pequeno.