UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

Por:

ALAN DE SOUZA PEIXOTO

Orientador:

MARCELO MARTINS SALDANHA DA GAMA

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

Monografia apresentada ao corpo docente

da Pós em Administração da Qualidade,

como parte dos requisitos para obtenção do

grau de especialista em Administração da

Qualidade.

Por:

Alan de Souza Peixoto

Rio de Janeiro

2012

3

AGRADECIMENTOS

A minha família e amigos pelo incentivo.

A DEUS, por ter me dado saúde, força e

oportunidade para conseguir mais este

objetivo.

4

DEDICATÓRIA

A minha mãe Mariana, sempre presente em minha vida. Pelo carinho, paciência e amor ao extremo.

5

PENSAMENTO

“Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim uma máquina utilizável e não uma personalidade. É necessário que adquira um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto.”

(Albert Einstein)

6

RESUMO

A busca pela garantia da qualidade dos serviços fez com que as

empresas de projeto iniciassem o processo de gestão da qualidade em suas

atividades, introduzindo mudanças organizacionais como resposta às novas e

amplas exigências. Este trabalho aborda as dificuldades que as empresas de projeto

enfrentam para manter a qualidade de seus projetos, tendo em vista a “pressão” que

recebem para desenvolver projetos com base em definições incompletas, alterações

solicitadas no decorrer do projeto e certo grau de informalidade das comunicações

realizadas, comprometendo a eficiência e eficácia dos projetos. Além disso, aborda

procedimentos para gestão de projetos em presas de projeto sob a ética da

qualidade e dos prazos.

Palavras - chaves: Qualidade, Projetos, Metodologia

7

METODOLOGIA

A pesquisa apresentada é do tipo bibliográfica, descritiva e qualitativa.

Pesquisa bibliográfica - pois esta pesquisa traz informação de fontes de

diversos autores que nos permite ter conhecimento maior sobre o assunto. A fonte

de pesquisa foi livros, revistas e internet conforme citadas na referência bibliográfica,

no final da monografia.

Pesquisa descritiva – não há por parte do pesquisador manipulação dos

dados, ele apenas os observa, os registra, os analisa, etc. Através disto, o

pesquisador pode apontar as causas, características e freqüência com que os

fenômenos pesquisados ocorrem.

E pesquisa qualitativa – é puramente descritiva, onde o pesquisador tem

papel fundamental no processo de demonstrar a relação entre o mundo real e o

fenômeno alvo de sua pesquisa.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I – GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12 CAPITULO II – A GESTÃO DA QUALIDADE

21

CAPITULO III – IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM EMPRESAS DE PROJETOS

30

CAPITULO IV – PLANEJAMENTO DA QUALIDADE CAPITULO V – O ENFOQUE DO GUIA PMBOK (2004) SOBRE A FUNÇÃO DE QUALIDADE NO PROJETO

36

47

CONSIDERAÇÕES FINAIS 48 BIBLIOGRAFIAS ÍNDICE

49

52

9

INTRODUÇÃO

A falta da qualidade dos projetos tem sido apontada como uma das

principais barreiras para o avanço tecnológico e de projetos. Neste contexto, a

adoção dos princípios de gestão da qualidade tem sido reconhecida como uma das

alternativas disponíveis para a melhoria dos produtos e serviços no setor de

projetos.

Na medida em que se acompanha o aumento a passos largos da

utilização da disciplina Gerenciamento de Projetos (GP) em âmbito mundial,

verifica-se a utilização dos esforços desenvolvidos em cada área do

gerenciamento. Entre estas áreas do gerenciamento encontra-se o Gerenciamento

da Qualidade.

Para Cicmil (2000), existem muitas evidências do crescimento de

aplicações voltadas ao GP no modelo de negócios atuais. Entre elas destaca-se,

para o sucesso de projetos, o Gerenciamento da Qualidade (GQ). Apesar deste

crescimento da disciplina e da interação que deve existir entre GP e GQ, a atenção

dada atualmente às iniciativas ligadas ao GQ não é suficiente (ORWING e

BRENNAN, 2000).

É imprescindível que uma organização, estando envolvida em um meio de

mudanças constantes, se preocupe em analisar o cenário em que está inserida, bem

como em despender o tratamento adequado a essas alterações. Além do que, é

necessário minuciosidade na definição e controle dos recursos necessários para

suas atividades, assim como a previsão de possíveis problemas, para que assim,

possam ser elaborados planos contingenciais que minimizem os impactos de

imprevistos. Esse conjunto de ações, que aparentemente são simples e triviais, mas

que são na verdade grandes diferenciais é o que chamamos gerenciamento de

projetos, sendo que esse pode se apresentar em diversas metodologias, cabendo a

empresa escolhê-las e adequá-las conforme sua realidade.

O gerenciamento de projetos não é utilizado de forma ótima por várias

organizações, que não percebem a importância do desenvolvimento e aplicação de

técnicas de planejamento e controle de todos os recurso e variáveis de seus

projetos.

10

JUSTIFICATIVA DO TEMA

Está pesquisa é motivada pelo o que o gerenciamento da qualidade pode

contribuir para o sucesso dos projetos executados pelas empresas.

PROBLEMATIZAÇÃO

Qual a relação entre a eficácia dos projetos e o gerenciamento da

qualidade?

OBJETIVO GERAL

Mostrar a relação entre a eficácia dos projetos e o gerenciamento da

qualidade.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Caracterizar qualidade; Descrever o gerenciamento da qualidade e suas

aplicações; Relacionar de que forma as ferramentas da qualidade podem contribuir

no gerenciamento da qualidade em projetos.

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Um aspecto relevante a ser abordado é a existência de metodologias de

gerenciamento da qualidade nas empresas de projetos, propondo conceitos de

gestão da qualidade m projetos adequados para inserção de um projeto de

qualidade efetivo nas empresas.

A pesquisa consiste em quatro capítulos: no primeiro capítulo, abordamos

o Gerenciamento de Projeto, sua evolução, as abordagens e variáveis.

No capítulo dois, nos temos a Gestão da Qualidade. Descrevendo sua

evolução e as ferramentas utilizadas.

No capítulo três, trata da implementação da Gestão de Qualidade em

empresas de projeto. Apresento os itens necessários para inserir a gestão da

11

qualidade em uma empresa de projeto, indicando as responsabilidades e

dificuldades.

No último capítulo, de número quatro, apresento como é o planejamento

dentro da empresa de projeto.

Diante da importância e da eficácia da técnica administrativa de gestão de

projetos, neste estudo, busca-se analisar de forma clara e objetiva, a importância do

gerenciamento da qualidade nos projetos.

A pesquisa foi realizada baseando-se em empresas de diferentes

tamanhos, que desenvolvem projetos de engenharia. Excluem-se, os projetos

realizados em outros países, uma vez que o assunto estudado é muito extenso.

12

CAPÍTULO I

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de

projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de

atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos

pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de

projetos são mais bem descritos em termos de seus processos

componentes.

Fonte: Wikipédia.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos, acesso em

14/11/2011.

Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina

de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o

ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de

incerteza durante todos os estágios do projeto.

Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a

disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso

de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um

indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente

participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso,

o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua

progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o

risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus.

1.1 - A História do Gerenciamento de Projeto

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos

campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica,

projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry

Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido

13

pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser

um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e

para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu

trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais

como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de

recurso que avalia o trabalho.

Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto.

Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados

basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas.

Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matemático foram

desenvolvidos:

1. Program Evoluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a

parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados

Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e

2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont

Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de

planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas

empresas.

3. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao

interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as

ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo

entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria

de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento

de o que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body

of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são

usados extensamente durante toda a profissão.

1.2 - A Evolução do Gerenciamento de Projetos

Projetos vêm sido realizados desde os primórdios da civilização. A

construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. (VICENTINO, 1997), por

exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas

organizações para citar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações

14

em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz,

é necessária a organização do trabalho demandado (MARTINS, 2003).

Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente

aumento na complexidade de novos negócios em escala mundial surgindo assim os

princípios da gerência de Projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a

estrutura econômica do mundo ocidental e teve como um das suas principais

conseqüências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de

produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de

transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas

organizações econômicas (SISK, 1998)

Consequentemente, a partir daí surgiu grande necessidade de

sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações (MARTINS, 2003). Os

projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomas as decisões de

gerenciamento (SISK 1998).

Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou-se seus

estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou sua teoria às atividades

encontradas na indústria de aço, por exemplo, carregar areia e levantar areia. (SISK

1998).

Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir

dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar

importante na história da gerência de projetos e de acordo com a escrita em seu

túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico” (SISK 1998).

O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a

ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na

construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com

barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as

tarefas em um processo (SISK 1998).

Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão

poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem

anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação

foram adicionadas às barras de tarefas que descrevem dependências mais entre as

tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de

15

gerência como a função distinta de negócio que requer estudo e disciplina (SISK

1998).

Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing,

a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes o

gerenciamento do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a

complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos

Diagramas de rede, chamados de gráficos de PERT (Program Evaluation and review

Technique) e o método de caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) foram

introduzidos, oferecendo aos gerentes que procuravam novas estratégias e

ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em

um mundo competitivo e de mudanças rápidas (SISK, 1998).

Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de

indústria. Logo, líderes de projeto procuravam novas estratégias e ferramentas para

gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo.

As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às

interações do negócio (SISK 1998).

Foi início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como

ciência (PRADO, 2000). Os negócios e outras organizações começaram a enxergar

o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a

necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos

departamentos e profissões (SISK, 1998).

1.3- O gerente de Projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado "gerente de

projeto". Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que

produzem os resultados. Sua função é "gerenciar" o progresso do empreendimento

e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios.

Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos

processos sejam minimizadas.

Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do

cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos

16

diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das

variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o

projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta

visão seja realizada.

Qualquer tipo de produto ou serviço - edifícios, veículos, eletrônica,

software de computador, serviços financeiros, etc. - pode ter sua execução

supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de

produto.

1.4 - Abordagens

Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens

comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo

"tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas

abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de

software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés

de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível

o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos

muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.

Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria

em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem

se tornado um padrão de facto em diversas indústrias.

1.5 – Abordagem tradicional

Na abordagem tradicional, distinguimos cinco grupos de processos no

desenvolvimento de um projeto:

1. Iniciação;

2. Planejamento;

3. Execução;

4. Monitoramento e Controle; e,

5. Encerramento.

17

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que projetos

podem ser encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos passarão pelos

estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes.

O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou

oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas

e/ou pessoas envolvidas.

Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para

atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa

pelo desenvolvimento de alternativas extremas.

A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para ser

funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas

áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco

competitivo.

A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução

intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um

custo competitivo.

Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na

construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como Pré-

planejamento para Design Conceitual, Design esquemático, Design de

desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato), e

administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para indústria,

os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas

(problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho,

implementação e avaliação.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de

projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:

1. Planejamento de projeto;

2. Análise de valor agregado;

3. Gerenciamento de riscos de projeto;

4. Cronograma; e,

5. Melhoria de processo.

18

1.6 – As variáveis

Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob

determinadas variáveis. As variáveis principais também podem ser denominadas

como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três

variáveis:

Ø tempo;

Ø custo; e,

Ø escopo.

Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", onde

cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem

impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem

que a variável “qualidade” está separada do escopo e o definem como sendo uma

quarta variável.

A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A

restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o

projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o

resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o

escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado,

uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo

reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o

escopo reduzido.

A disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as

técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto)

organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis.

1.6.1 – Tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é

normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de

cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar

tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas

19

partes menores, de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de

folgas.

1.6.2 – Custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições

iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas

labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.),

equipamento, e lucro.

1.6.3 – Escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se

pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser

tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo

empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.

Algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a

quarta variável. Contudo a qualidade é um dos principais componentes do escopo.

Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s)

valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do projeto,

idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem

ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o

cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são

definidos por contrato.

1.6.4 – Padrões de gerenciamento de projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões

internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:

• Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de

conhecimentos gerenciado pela organização Project Management

Institute (PMI). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas

indústrias, como a da Construção Civil e em diversos setores da

Indústria de Software.

20

• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in

project management

• PRINCE2™ (Projects IN a Controlled Environment)

• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos

de conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de

Projetos, aborda além dos processos de gestão, aborda

competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos

(ABGP). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias,

como o caso da Siemens.

• IPMA Competence Baseline - (ICB), edição mais recente do corpo

de conhecimento desenvolvido pelo International Project

Management Association, cuja representação no Brasil é realizada

pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP).

Trata do olho da competência em Gerenciamento de Projetos e

traz à área uma visão mais holística e inovadora do Gerenciamento

de Projetos.

21

CAPÍTULO II

GESTÃO DA QUALIDADE

2.1 – Conceito

A Qualidade, enquanto conceito é um valor conhecido por todos e, no

entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da

sociedade - a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos

produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.

Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou

dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis

dimensões são: qualidade intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética.

Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço

de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos:

custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto,

não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço

justo.

Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e

quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na

prestação de serviços de excelência.

Moral e segurança dos clientes internos de uma organização

(funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência:

funcionários desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de seus

papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos

clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a

segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do

serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer

que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações.

Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é

representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear

todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem

sobreviver no mundo competitivo de hoje.

22

A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação

gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em

equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a

busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.

A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo

sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e

busca permanentemente a perfeição.

Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e

produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de

entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige

mudanças de atitudes e de comportamento.

Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à

procura do autocontrole e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma

mudança da cultura da organização.

As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais

descentralizada, e muda o sistema de controle (LONGO, 1994).

Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém,

se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação,

pouca criatividade e pouca responsabilidade.

Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo

enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o

conformismo e com os privilégios. Portanto, deve-se ver a Gestão da Qualidade não

como mais um programa de modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as

relações entre as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das

partes (XAVIER, 1994).

Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações

que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços

produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os

clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental

atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da

qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e

necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado

com excelência.

23

A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da

autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na

fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria

da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e

criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o

questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam

um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.

2.3 - Evolução

Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e

implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde

(anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo.

A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da

qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e

na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A

gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial,

marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um

sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e

responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema

da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra,

começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20,

tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada

na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração

dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo

(CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da

gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.

24

Figura 1: Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action)

Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo

literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E.

Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para

proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de

processo e sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução

gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à

revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma

revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao

Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial.

O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das

empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades

do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava

uma preocupação com o ambiente externo às empresas.

A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de

informações. Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a ser

fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na

década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição necessária,

mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica.

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A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas,

econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema

de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu

interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no

mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a

sociedade competitiva atual.

A competitividade e o desempenho das organizações são afetados

negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos.

Dentre eles destacam-se: a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; b)

modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; c) tomada de

decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas

e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

2.3 - Seus processos

Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade

relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.

• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de

qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto

emprega todos os processos necessários para atender aos

requisitos.

• Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados

específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo

com os padrões relevantes de qualidade e identificação de

maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

26

Figura 2: Esquema de Gerenciamento da Qualidade do Projeto

2.4 - As ferramentas utilizadas

Ø O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama

de Ishikawa ou espinha de peixe, é um diagrama que ilustra como

diversos fatores podem estar vinculados a possíveis problemas ou

efeitos.

27

Figura 3: Diagrama de causa e efeito

Ø Os gráficos de controle permitem verificar se um processo é ou não

estável ou tem desempenho previsível. Elas podem ser aplicadas

no projeto para monitorar se as variações de custos ou de prazos

estão dentro de limites aceitáveis (+/- 10%) ou no produto para

monitorar se o número de defeitos encontrados durante os testes é

aceitável ou não em relação aos padrões de qualidade planejados.

Figura 4: Gráfico de controle

28

Ø A elaboração do fluxograma tem por objetivo o mapeamento de

processos de modo que posteriormente eles possam ser

analisados visando à melhoria contínua.

Figura 5: Fluxograma

Ø O histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de

freqüência de variáveis. Um tipo de histograma ordenado por

freqüência de ocorrência é chamado de gráfico de Pareto. Esse

gráfico mostra quantos defeitos foram gerados por um tipo ou

categoria de causa identificada e é utilizado para identificar e

avaliar não-conformidades.

29

Figura 6: Histograma (Diagrama de Pareto)

Ø O gráfico de execução é um gráfico de linha que mostra o

histórico e o padrão da variação de uma ou mais variáveis.

Geralmente esse gráfico é utilizado em análise de tendências. Já

o diagrama de dispersão mostra o, padrão de variação entre duas

variáveis, identificando possíveis relações de mudanças entre

elas.

30

CAPÍTULO III

IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM

EMPRESAS DE PROJETOS

3.1 – O modelo de sistema da qualidade para empresas de projetos

Segundo o CET (1998), os elementos de uma metodologia de gestão do

projeto devem promover a integração entre os diversos participantes, além de

modificar o modelo tradicional de desenvolvimento do projeto, reduzindo o número

de etapas, diminuindo a variabilidade dos resultados, aumentando a flexibilidade do

processo e garantindo transparência em rodas as etapas.

Desta forma, tendo como base os conceitos das normas da série ISO

9000 com relação ao desenvolvimento do projeto, e também incorporando as

abordagens de outros trabalhos.

Abaixo, itens que um sistema de gestão da qualidade no projeto deve

apresentar:

Ø Definição dos parâmetros, diretrizes e requisitos a serem atingidos

por todos os intervenientes, e partir das necessidades dos clientes

internos e externos;

Ø Estar baseado no fato de que os projetistas, consultores e

construtores dominam o conhecimento técnico e estão aptos a

atenderem os requisitos dos clientes;

Ø Formalizar procedimentos para assegurar que as

responsabilidades sobre o processo estejam perfeitamente

definidas;

Ø Partir do conceito de garantia da qualidade, de modo que cada

agente envolvido, com base nos procedimentos estabelecidos,

assegure a qualidade dos processos sob sua responsabilidade;

Ø Proporcionar a aplicação de mecanismo de controle da qualidade,

eliminando-se a necessidade de verificação detalhada dos

produtos gerado por cada agente;

Ø Identificar claramente as relações de interface entre os vários

processos e promover a sua gestão;

31

Ø Contemplar a gestão da comunicação entre os vários agentes do

processo;

Ø Proporcionar a retroalimentação do processo de projeto, através de

avaliação da satisfação dos sistemas dos clientes internos e

externos, ou seja, a equipe do projeto, a contratante, a construtora

e o usuário final.

Sendo assim, a partir da implementação da gestão da qualidade a

empresa deve atuar:

Ø De forma sistêmica;

Ø De “forma para dentro”, efetivamente voltada para as necessidades

dos clientes internos e externos ao processo de produção de

edificações,

Ø Com um enfoque de “gestão”, que engloba a elaboração do projeto

em si, mas que transcende esse aspecto envolvido na qualidade do

projeto;

Ø Produzindo uma elevada capacidade de trabalho conjunto e

simultâneo, visando eliminar barreiras criadas pela estrutura de

divisão do trabalho que se consolidou na indústria da construção

civil;

É baseado nesse modelo de sistema que as empresas de projeto e, em

particular, as empresas de arquitetura, estão desenvolvendo e implantando um

sistema de gestão da qualidade.

3.2 – Motivação para implementação da Gestão da Qualidade

Apesar de apresentar motivações distintas, as empresas demonstram

uma visão abarangente da potencialidade da ferramenta na qualidade dos seus

produtos e seerviços, bem como no ganho de eficiência produtiva devido à melhoria

na organização interna e à redução do retrabalho, contrapondo-se, a grosso modo,

ao enfoque comercial da experiência francesa, conforme reportado por Melhado e

Henry (2000).

As motivações podem ser resumidas em quatro pontos-chaves (figura 3):

32

Ø Organização interna: as empresas identificam a fgestão da

qualidade como uma alternativa para solucionar deficiências na

organização interna, principalmente com relação à definição de

responsabilidades e à padronização dos processos técnicos e

administrativos;

Ø Eficiência produtiva: as empresas se encontram organizadas

internamente, biscando o aumento da eficiência produtiva, de modo

a reduzir retrabalhos e desperdícios, aumentando a produtividade e

a qualidade dos produtos e serviços;

Ø Tendência do mercado: necessidade de acompanhar o movimento

pela qualidade, assegurando a competitividade no mercado, uma

vez que as empresas contratantes, parceiros e concorrentes estão

implantando sistemas e serviços;

Ø Estratégia de diferenciação: enfoque foremente baseado no

marketing, sendo o qual a noteriedade advinda da certificação

proporciona a deferenciação no mercado e a obtenção de

vanagens competitivas sustentadas frente aos concorrentes.

Figura 7: Motivação para a Implementação da Gestão da Qualidade

3.3 – Estabelecendo as metas

A maioria das empresas não estabelece objetivos concretos, ou seja, não

realizam um planejamento acurado em termos de custos, prazos e resultados a

serem atingidos. Apesar de uma motivação bastante definida, as expectativas em

torno dos resultados a serem atingidos eram muito subjetivas. Consequentemente,

33

as empresas não definem mecanismos para monitorar ou avaliar as melhorias

alcançadas após a implementação da gestão da qualidade.

3.3 – Responsabilidades na Implementação

Os titulares foram os principais responsáveis pela implementação dos

princípios de gestão da qualidade. Este aspecto pode ser atribuído, em parte, ao

porte reduzido, de modo que o titular ocupa uma função de articular entre os

processos técnicos, administrativos, financeiros, comerciais e de gestão. Desta

forma, o envolvimento do titular na implementação torna-se um fator fundamental

para o fator comprometimento dos times de qualidade ou, quando da sua extinção,

dos profissionais envolvidos na elaboração dos procedimentos. Na maior parte das

empresas, a implementação dos princípios de gestão de qualidade ocorreu de cima

para baixo.

3.4 – Prioridades na Implementação

As empresas priorizam a padronização dos processos técnicos,

administrativos, de gestão e planejamento. Desta forma, os esforços são dirigidos

para elaboração de procedimentos de controle e análise crítica dos projetos,

envolvendo aspectos relativos à concepção, desenvolvimento, apresentação e

gestão das interfaces.

Algumas empresas privilegiam a elaboração de procedimentos

administrativos, gerenciais de planejamento, principalmente no registro da

documentação. A natureza das atividades desempenhadas, a segurança e a

confiabilidade exigidas impulsionam a padronização de procedimentos técnicos e a

consolidação de práticas entre os profissionais.

3.5 – Dificuldades na Implantação

Uma das maiores dificuldade consiste na escassez de recursos humanos

e materiais para a elaboração dos procedimentos e implementação do sistema

devido aos elevados custos diretos e indiretos incorridos na sensibilização dos

34

colaboradores, treinamento e por último, prazo de entrega, confiabilidade, satisfação

do cliente, ganhos comerciais auferidos a outros, a partir da implementação do

sistema de gestão da qualidade.

Por outro lado, a ausência de indicadores prejudica a retroalimentação do

sistema de qualidade e, consequentemente, a melhoria contínua dos processos. A

maior parte das empresas adota apenas ações corretivas.

Figura 8: Mudanças ocorridas após a implementação

3.7 – Gerenciamento da Qualidade no Escritório de

3.6 - Gerenciamento de Projetos:

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) pode contribuir

significativamente ente na medida da qualidade, através de:

Ø O grupo de gerenciamento de qualidade presta suporte ao EGP

exercendo a função de controle do programa com as diretrizes

selecionadas pelo gerente do programa;

Ø Uma vez selecionados os princípios, o grupo de gerenciamento de

qualidade implementa o modelo, metodologias e ferramentas

usando o modelo organizacional do Instituto de Engenharia de

Software (iniciação, diagnóstico, definição, ação e aprendizado);

35

Ø Com o suporte da alta administração para a utilização das

diretrizes, os planos de gerenciamento de comunicação e

qualidade são criados para dar um à visão geral do programa aos

stakeholders. A maior parte do trabalho se refere à criação ou

atualização dos processos de negócio para estabelecer uma

organização madura usando, por exemplo, a reengenharia de

processos;

Ø Criados ou atualizados os processos de negócio, eles são

implantados passando pelo treinamento dos usuários. Todos os

stakeholders são treinados nos novos processos.

Ø Seis meses depois de implantados com o treinamento, realiza-se

uma auditoria de qualidade, para verificar se os processos estão

sendo seguidos como descritos;

Ø As constatações de desvio da auditoria geram um relatório de

ações corretivas;

Ø Os relatórios de ações corretivas são alinhados com os donos dos

processos de negócio.

Ø Dependendo do tipo de constatação, o grupo de gerenciamento de

qualidade utiliza ferramentas específicas de análise de problemas,

ineficiência, retrabalho, erro, esforço inútil ou insatisfação do

cliente.

36

CAPÍTULO IV

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

Um dos princípios fundamentais do gerenciamento da qualidade é: a

qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, não inspecionada. Com base

neste princípio a fase de planejamento da função qualidade visa à identificação dos

padrões da qualidade importantes par ao projeto e a definição visa à identificação

atendê-los. Trata-se de um dos principais processos durante o desenvolvimento do

plano de gerenciamento do projeto e é realizado em paralelo com os demais

processos de planejamento do projeto.

As entradas deste processo incluem os fatores ambientais da empresa

(regulamentos, regras, normas e diretrizes de agências governamentais), ativos de

processos organizacionais (políticas, procedimentos e diretrizes da qualidade,

históricos e lições aprendidas de projetos anteriores), declaração do escopo do

projeto e o plano de gerenciamento do projeto.

O processo de gerenciamento da qualidade deve considerar algumas

técnicas e ferramentas, tais como: o equilíbrio entre o custo e benefício, o

benchmarking, o projeto de experimentos, os custos de qualidade, entre outros. O

principal benefício no atendimento aos requisitos da qualidade é o menor retrabalho.

Tal benefício implica em maior produtividade, menor custo e, consequentemente,

maior satisfação das partes. A técnica de benchmarking é utilizada no planejamento

para comparar práticas de projeto (reais ou planejadas) com outros projetos. O

objetivo do uso dessa técnica é o de obter uma base para medição do desempenho.

A seguir, na Figura 9, o conceito da qualidade como sucessivas de

conformidade no projeto. Como base nesse conceito pode-se afirmar que os

documentos produto do projeto terão a qualidade requerida se durante o processo

de projeto forem produzidos em conformidade com os elementos de referência para

projeto. Da mesma maneira, o processo de projeto somente produzirá com

qualidade se for executado em conformidade com os ativos de processos

organizacionais e com o plano de gerenciamento do projeto. Por sua vez, os ativos

dos processos organizacionais e o plano de gerenciamento do projeto somente terão

a qualidade esperada se atenderem aos requisitos do produto. Por último, os

37

requisitos especificados devem estar em conformidade com o prescrito na

declaração do escopo do projeto e atendendo aos ativos ambientais da empresa.

O método estatístico denominado projetos de experimentos é utilizado no

planejamento para identificar fatores que podem influenciar variáveis específicas de

um produto ou processo em desenvolvimento ou em produção. Os custos da

qualidade são qualidade são aqueles decorrentes de investimentos em prevenção

de não-conformidades com os requisitos da qualidade e avaliação do produto ou

serviço.

Figura 9: O conceito da qualidade como sucessivas de conformidades no projeto

Fonte: Adaptação de Merino (1994)

Além das técnicas e ferramentas acima podem ser utilizadas ferramentas

adicionais no planejamento da qualidade, tais como: brainstorming, fluxogramas,

técnicas de grupo, entre outras. As saídas do processo de planejamento da

qualidade devem incluir o plano de gerenciamento da qualidade, as métricas da

qualidade, os planos de melhoria nos processos, as listas de verificação da

qualidade, a linha de base da qualidade e as atualizações do plano de

gerenciamento do projeto.

38

O plano de gerenciamento da qualidade é um componente do plano de

gerenciamento do projeto e abrange: o ciclo de vida do projeto/produto (fase e

subfases); os objetivos da qualidade; a definição dos proprietários e respectivas

responsabilidades; e todas as ações planejadas de garantia e controle da qualidade

e melhoria contínua do processo de qualidade devem ser consolidadas em um plano

identificando o que deve ser medido durante como deve ser medido durante a

execução do processo de controle da qualidade.

4.1 – Os planos de melhoria de processos

Esse detalhamento deve incluir: os processos de projeto a serem

analisados; os limites de cada processo (objetivo, início e fim); a configuração de

cada processo (fluxograma); as métricas do processo (medições e pontos de

controle); e as metas para melhoria de desempenho de cada processo.

O processo de planejamento deve gerar um plano que detalhe as listas de

verificação (LV’s) que serão utilizadas no processo de controle da qualidade para

verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias. Um alinhamento de

base (baeline) deve ser utilizado como referência para medição e emissão de

desempenho da função qualidade.

Como última resultante do processo de planejamento da qualidade, o

plano de gerenciamento da qualidade e o plano de melhorias contínuas de

processos devem ser incorporados ao plano de gerenciamento do projeto com o

objetivo de atualizá-lo.

4.2 - A garantia e o controle da qualidade

Os processos de garantia de qualidade e controle da qualidade ocorrem

simultaneamente durante a execução do processo de projeto.

4.2.1. A garantia da qualidade

O processo da garantia da qualidade us como entrada alguns

documentos de saída do processo de planejamento da qualidade. São eles: plano

de gerenciamento da qualidade, métricas da qualidade, planos de melhorias no

39

processo e medições de controle de qualidade. Além desses documentos o

processo utiliza ainda importantes informações sobre o desempenho do trabalho,

tais como medidas e relatórios de desempenho, situação das entregas do projeto,

ações corretivas necessárias e relatórios de desempenho.

As solicitações de mudanças aprovadas também são importantes

entradas de processo de garantia da qualidade. Elas influem sobre o plano de

gerenciamento da qualidade, métricas da qualidade, listas de verificação da

qualidade e medições de controle da qualidade. Essas solicitações acontecem

normalmente em métodos de trabalho, requisitos do produto, requisitos da

qualidade, escopo e cronograma.

As ações corretivas aprovadas e implementadas pela equipe de

gerenciamento de projeto são usadas com o objetivo de se avaliar a conformidade

do desempenho do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Da mesma

forma as ações preventivas aprovadas e implementadas para a equipe de

gerenciamento de projeto são usadas na redução das consequências dos riscos de

projeto. Além dessas entradas, são utilizadas também as correções de defeitos

aprovadas e implementadas pela equipe de gerenciamento durante a execução do

projeto.

Um aspecto que se dá ao Guia PMBOK® (2004) uma abrangência

correspondente a da norma NBR ISO 9001 (2000) são as técnicas e ferramentas

recomendadas pelo guia para garantir a qualidade do projeto. Segundo o Guia

PMBOK® (2004), a qualidade do projeto deve ser assegurada utilizando-se: as

ferramentas e técnicas recomendadas na etapa de planejamento da qualidade; as

sete ferramentas para controle de qualidade; as técnicas de amostragem estatística,

inspeção e revisão de reparos e defeitos; a metodologia de análise e melhoria de

processos (AMP) e; as auditorias da qualidade.

Como saídas, o processo de garantia da qualidade inclui as mudanças

solicitadas (as ações de melhoria para fornecer benefícios às partes interessadas),

as ações corretivas recomendadas que são ações de melhoria resultantes de

auditorias e análises de processos, as atualizações dos ativos de processos

organizacionais (a validação de eficácia e da eficiência dos padrões de qualidade) e

as atualizações do plano de gerenciamento o projeto no que concerne às mudanças

no plano de gerenciamento da qualidade.

40

4.2.2 - O controle da qualidade

O processo de controle da qualidade, como visto, é executado utilizando-

se as sete ferramentas para a qualidade, abaixo especificadas, e as técnicas de

amostragem estatística, inspeção e revisão de reparos de defeitos. As entradas para

esse processo incluem o plano de gerenciamento da qualidade, as métricas da

qualidade, as listas de verificação da qualidade; os ativos de processos

organizacionais, as informações sobre o desempeno do trabalho, as solicitações de

mudanças implementadas e as entregas de produtos exclusivos e verificáveis.

O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de

Ishikawa ou espinha de peixe, é um diagrama que ilustra como diversos fatores

podem estar vinculados a possíveis problemas ou efeitos.

As cartas de controle estatístico permitem verificar se um processo é ou

não estável ou tem desempenho previsível. Elas podem ser aplicadas no projeto

para monitorar se as variações de custos ou de prazos estão dentro de limites

aceitáveis (+/- 10%) ou no produto para monitorar se o número de defeitos

encontrados durante os testes é aceitável ou não em relação aos padrões de

qualidade planejados.

A elaboração de fluxogramas tem por objetivo o mapeamento de

processos de modo que posteriormente eles possam ser analisados visando à

melhoria contínua.

O histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de

freqüência de variáveis. Um tipo de histograma ordenado por freqüência de

ocorrência é chamado de gráfico de Pareto. Esse gráfico mostra quantos defeitos

foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada e é utilizado para

identificar e avaliar não-conformidades.

O gráfico de execução é um gráfico de linha que mostra o histórico e o

padrão da variação de uma ou mais variáveis. Geralmente esse gráfico é utilizado

em análises de tendências. Já o diagrama de dispersão mostra o padrão de variação

entre duas variáveis, identificando possíveis relações de mudanças entre elas.

Quanto às técnicas recomendadas para o controle da qualidade,

identificam-se a técnica de amostragem estatística (utilizada para a seleção de uma

amostra representativa de uma população), a técnica de inspeção (exame de um

41

produto para verificar se ele está em conformidade com seus requisitos) e a técnica

de revisão de reparo de defeitos (ações tomadas para assegurar que os reparos

foram realizados e que o produto está em conformidade com suas especificações).

Por fim, como saídas do processo de controle da qualidade identificam-se

as seguintes ações: medições de controle de qualidade; reparos de defeitos

validados; atualizações da linha de base de qualidade; ações corretivas e

preventivas recomendadas; mudanças solicitadas; reparo de defeito recomendado;

atualização dos ativos de processos organizacionais; entregas validadas e;

atualizações do plano de gerenciamento do projeto.

Figura 10: Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de

qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los.

Ele é um dos principais processos durante a execução do grupo de

processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de gerenciamento do

projeto, e deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do

projeto.

Entradas:

Ø Ativos organizacionais: A política de qualidade, conforme aprovada

pela diretoria, é a orientação desejada de uma organização

executora em relação à qualidade.

42

Ø A política de qualidade da organização executora para seus

produtos muitas vezes pode ser adotada “no estado em que se

encontra” para uso pelo projeto. No entanto, se a organização

executora não tiver uma política de qualidade formal ou se o

projeto envolver várias organizações executoras (como no caso de

uma jointventure), a equipe de gerenciamento de projetos precisará

desenvolver uma política de qualidade para o projeto.

Ø Independentemente da origem da política de qualidade, a equipe

de gerenciamento de projetos é responsável por garantir que as

partes interessadas no projeto estão totalmente cientes da política

através da distribuição adequada de informações.

Ø Declaração de Escopo: Os critérios de aceitação incluem requisitos

de desempenho e condições essenciais que devem ser atendidos

antes que as entregas do projeto sejam aceitas.

Ø A definição dos critérios de aceitação pode aumentar ou diminuir

significativamente os custos de qualidade do projeto.

Ferramentas e técnicas:

Ø Análise de custo-benefício

Ø Benchmarking

Ø Projeto de experimentos

Ø Custo da Qualidade

Saída:

Ø O plano de gerenciamento da qualidade descreve com a equipe de

gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da

organização executora.

Ø O plano de gerenciamento da qualidade deve abordar o controle da

qualidade (CQ), a garantia contínua dos processos do projeto.

Ø O plano de gerenciamento da qualidade deve incluir esforços no

início de um projeto para garantir que as decisões iniciais, por

43

exemplo, sobre os conceitos, designs e testes, estão corretas.

Esses esforços devem ser realizados através de uma avaliação

independente por pares e não devem incluir pessoas que

trabalharam no material que está sendo revisado.

4.2.3 - Plano de gerenciamento da qualidade

O plano de gerenciamento da qualidade descreve como a equipe de

gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização

executora.

O plano de gerenciamento da qualidade deve abordar o controle da

qualidade (CQ), a garantia da qualidade (GQ) e a melhoria contínua dos processos

do projeto.

O plano de gerenciamento da qualidade deve incluir esforços no início de

um projeto para garantir que as decisões iniciais, por exemplo, sobre os conceitos,

designs e testes, estão corretos. Esses esforços devem ser realizados através de

uma avaliação independente por pares e não devem incluir pessoas que

trabalharam no material que está sendo revisado.

4.2.4 - Métricas da qualidade:

Uma métrica é uma definição operacional que descreve, em termos muito

específicos, o que é alguma coisa e como ela é medida pelo processo de controle da

qualidade.

Uma medição é um valor real. Por exemplo, não é suficiente dizer que

cumprir as datas planejadas do cronograma é uma medida da qualidade do

gerenciamento.

As métricas de qualidade são usadas nos processos de GQ e CQ. Alguns

exemplos de métricas de qualidade incluem densidade de defeitos, taxa de falhas,

disponibilidade, confiabilidade e cobertura do teste.

44

4.2.5. - Diretrizes para melhoria da qualidade do processo de projeto

Picchi (1993, p. 304) detalha os componentes da qualidade do projeto, e

respectivos aspectos, em relação aos quais, devem ser efetivadas ações para

melhoria da qualidade do processo de projeto.

Silva (1995) destaca os procedimentos que devem constituir o sistema de

gestão da qualidade dos projetos, quanto à qualidade das suas soluções:

Ø Metodologia de levantamento de necessidades de clientes

externos e internos;

Ø Parâmetros padronizados, relativos a cada projeto e respectivas

interfaces;

Ø Roteiro ou listas de verificação de definições de projeto;

Ø Procedimentos gerenciais para uso, durante o processo de projeto:

controles de arquivos, de cópias, de atualização, etc;

Ø Quando ao processo de elaboração do projeto, são os seguintes os

procedimentos considerados por Silva (1995):

Ø Identificação e estabelecimento do fluxo de atividades, no âmbito

dos processos que constituem a elaboração do projeto;

Ø Estabelecimento do fluxo geral do processo de projeto, com as

respectivas interfaces, e definição dos momentos de decisão;

Ø Elaboração dos procedimentos gerenciais, no âmbito dos vários

agentes intervenientes,

Ø Procedimentos de controle dos projetos;

Ø Controle de recebimentos projetos;

Ø Metodologia de acompanhamento de execução da obra pelos

profissionais de projeto.

45

4.2.6. - A Casa da Qualidade

A metade de cima do modelo de gestão de qualidade da Robbins-Goia

(Casa da Qualidade) mostra o teto:

Ø Planejamento da Qualidade: define os padrões relevantes para

qualidade do projeto com um plano de gestão da qualidade e como

atendê-los.

Ø Garantia da Qualidade: define as auditorias e revisões necessárias

para que o projeto alcance ou exceda os padrões de qualidade.

Ø Controle da qualidade: monitora o resultado da etapa anterior para

determinar se o projeto atende aos requisitos e identifica áreas

onde os processos de negócio podem melhorar a qualidade do

produto ou entrega do projeto.

A metade de baixo do modelo Casa da Qualidade mostra:

Ø FQM: as técnicas aplicadas às oportunidades relacionadas aos

resultados dos processos, que auxiliam na melhoria da qualidade

do produto ou projeto.

46

Ø PSM: procedimentos guiam o usuário através da definição, coleta e

relato de medidas que suportam os resultados do negócio e

satisfação do cliente, desempenho e processos.

Ø Lean: usado para eliminar perdas, retrabalho, passos

desnecessários e atividades para reduzir o prazo necessário ao

desenvolvimento do projeto ou entrega do projeto. Com 6 sigma,

várias técnicas podem ser usadas para criar gráficos de controle,

simulações e antecipar resultados de qualidade.

47

CAPÍTULO V

O enfoque do Guia PMBOK (2004) sobre a função de

Qualidade no Projeto

O conceito da Qualidade adotada pelo PMI (Project Management Institute)

é aquele definido pela American Society for Quality, 2000, onde qualidade é “o grau

até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”.

Segundo o Guia PMBOK® (2004) e concordando com este, Quataroli

(2004) e Vargas (2005), o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o

controle da qualidade se constituem nos três processos do gerenciamento de

qualidade do projeto. Esses processos, juntos com os objetivos e a política da

qualidade, os procedimentos da organização executora e a definição de

responsabilidades, constituem o sistema de gerenciamento da qualidade do projeto,

assegurando que o produto do projeto atenda às necessidades que motivaram sua

realização.

Outro aspecto é o gerenciamento da função qualidade complementa o

gerenciamento de projetos. Assim, ambos os processos reconhecem a importância

da satisfação dos clientes, prevenção sobre inspeção, responsabilidades da

gerência e melhoria contínua.

48

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa contribui para entendermos principalmente que, apesar de

fazer parte do Gerenciamento de Projetos a área de Gerenciamento da Qualidade

não alcança uma utilização e não é encarada como ponto crucial no auxílio ao

alcance de objetivos e metas dos projetos desenvolvidos.

Foi verificado que muito se tem a desenvolver no Gerenciamento da

Qualidade como ponto de apoio ao Gerenciamento de Projetos. Existe uma vasta

literatura nacional e internacional com material teórico, além de fórmulas de

implantação e cases de sucesso que podem servir de insumo ao desenvolvimento

do GQ. Existem técnicas, métodos e ferramentas que, se estivessem sendo

utilizadas, ajudariam e facilitariam o GQ, porém não estão sendo empregadas

pelas empresas e por seus representantes.

As empresas, por outro lado, precisam estar cientes destas

possibilidades de auxílio que podem ser gerados pela utilização do GQ.

É encargo dos Gerentes de Projetos, das empresas de Consultoria em

Gerenciamento de Projetos e de Escritórios de Gerenciamento de Projetos

alertarem às altas gerências sobre a importância do GQ. Trazer à tona que

possibilidades de melhorias existem, já foram implementadas em outras empresas

e que trouxeram resultados positivos.

49

BIBLIOGRAFIA

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introdução a sistemas da qualidade. Rio de Janeiro: IBP, vol. 1. (1994).

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AMBIENTE CONSTRUÍDO, 6. Rio de Janeiro, 1995. Anais. Rio de Janeiro, ANTAC,

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VARGAS, RICARDO VIANA. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo

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Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2007. Disponível

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MARTINS, A. P., et al. Implantação e consolidação de escritório de gerenciamento

de projetos: um estudo de caso. Revista Produção, Vol. 15, n. 3, p. 404-415,

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51

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WIKIPÉDIA. Sistema de Posicionamento Global, A Enciclopédia Livre. Disponível

em <www.wikipedia.org >. Acesso em: 20 Abril, 2010, 20:35.

52

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 PENSAMENTO 05 RESUMO 06 METODOLOGIA 07 SUMÁRIO INTRODUÇÃO

08 09

Justificativa do Tema 10 Problematização 10 Objetivo Geral 10 Objetivos Específicos 10 Delimitação de Estudo 10 CAPÍTULO I – GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12 1.1. A história do Gerenciamento de Projetos 12 1.2. Evolução do Gerenciamento de Projetos 13 1.3. O Gerente de Projetos 15 1.4. Abordagens 16 1.5. Abordagem tradicional 1.6. As variáveis 1.6.1. Tempo 1.6.2. Custo 1.6.3. Escopo 1.6.4. Padrões de gerenciamento de Projetos

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CAPITULO II – A GESTÃO DA QUALIDADE 2.1. Conceito

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2.2. Evolução 23 2.3. Seus processos 25 2.4. As ferramentas utilizadas 26 CAPITULO III – IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM EMPRESAS DE PROJETOS

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3.1. Modelo de sistema da qualidade para empresas de projetos 30 3.2. Motivação para implementação da Gestão da Qualidade 31 3.3. Responsabilidades na Implementação 3.4. Prioridades na Implementação 3.5. Dificuldades na Implantação 3.6. Gerenciamento da Qualidade no Escritório de Gerenciamento de Projeto CAPÍTULO IV – PLANEJAMENTO DA QUALIDADE 4.1. Os planos de melhoria de processos 4.2. A garantia e o controle da qualidade 4.2.1. A garantia da qualidade

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4.2.2. O controle da qualidade 4.2.3. Plano de gerenciamento da qualidade 4.2.4. Métricas da qualidade 4.2.5. Diretrizes para melhoria da qualidade do processo de projeto 4.2.6. A casa da qualidade

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CAPITULO 5 – O ENFOQUE DO GUIA PMBOK (2004) SOBRE A FUNÇÃO DE QUALIDADE NO PROJETO CONSIDERAÇÕES FINAIS

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BOBLIGRAFIAS 49