universidade cÂndido mendes instituto a vez do … · o marketing estratégico aqui se faz...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE PÓS - GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
ENDOMARKETING: FERRAMENTA DE PARCERIA COM O RH EM
INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Por Marina Baptista Scudino
Orientador
Profº Nilson Guedes de Freitas
Niterói
2009
2
UNIVERSIDADE CÃNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
ENDOMARKETING: FERRAMENTA DE PARCERIA COM O RH EM
INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Monografia apresentada a Universidade Cândido Mendes
como pré requisito para obtenção do título de especialista
em gestão de recursos humanos.
Por: Marina Baptista Scudino
3
UNIVERSIDADE CÃNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome do (a) aluno(a) : Marina Baptista Scudino
Monografia: ENDOMARKETING: ferramenta de parceria com o RH em instituição
pública
Orientador: Profº Nilson Guedes de Freitas
Niterói
2009
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus por sua
infinita bondade, por me permitir chegar até
aqui, as minhas queridas irmãs, Minervina,
Marisa, Lourdinha e Lucinha pelo estímulo, a
minha filha Mayara pela compreensão pelos
momentos de minha ausência. Minha gratidão
aos queridos e inesquecíveis Mestres do Corpo
Docente do Instituto “ A vez do Mestre”, que me
mostrou o valioso e belo caminho a trilhar na
área de Recursos Humanos, como também as
minhas amigas de estudos Cleide Caribé , que
com meiguice, sempre esteve solícita, à Eliane
Telles, com sua colaboração nas horas certas ,
à Marcia Mello, com sua generosidade e
alegria, à Tânia Pinto com sua espirituosidade
e sabedoria no ouvir, e a minha ex chefe e
amiga Bernadete de Lourdes que muito
participou de minha busca para o
aperfeiçoamento profissional. Enfim , meu
reconhecimento a essas pessoas que estarão
sempre muito presentes em meu coração e na
minha mente, para quando o tempo passar,
possa eu relembrar o quanto foi bom,
divertido e especial.
5
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a Nossa Senhora, Mãe
de Jesus, que em todos os momentos esteve a
minha frente, mostrando-me e orientando-me o
caminho a seguir. Obrigada Mãe Querida.
6
EPÍGRAFE
“O impossível reside nas mãos inertes daqueles que
não tentam” (autor desconhecido).
7
RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo apresentar o Endomarketing como parceiro na
área de recursos humanos com grande utilidade na gestão pública oferecendo
relevantes resultados ao desenvolvimento e sucesso.Está contextualizado no
cenário das organizações publicas no âmbito federal brasileiro.e contemplamos
pesquisas bibliográficas com alguns renomados teóricos como: Philip Kotler, Wilson
Cerqueira, Idalberto Chiavenato,Vinicius Carvalho, Gronroos, Bekin, Robert Henry
Shour, Fernando Motta e Miguel Caldas. Compõe-se de quatro capítulos: o
marketing está apresentado de forma conceitual, com citações que explicam o
marketing voltado para a sua clientela interna. Depois, no segundo seguimento
falamos sobre o endomarketing propriamente dito, também com conceitos que se
fazem necessários com suas principais premissas e explicamos que força interior
que nos move levará a cada um de nós a um estado de satisfação tão claro e
presente, que irá gerar em nós não apensa um leve envolvimento, mas um forte e
real comprometimento.Reação positiva que agrega integração na ambiência
organizacional sustentada por uma base motivacional voluntária e bem importante.;
já no terceiro capítulo abordamos como a cultura organizacional interfere na
ambiência, alterando por vezes comportamentos e valores e por fim apresentamos
atuais entendimentos sobre recursos humanos e gestão de pessoas, com o enfoque
de buscar a excelência, pois necessitamos resgatar o papel do ser humano a fim de
torná-los mais competentes e ágeis em suas atividades profissionais, dando espaço
para o surgimento de novos talentos e oferecer maior credibilidade na administração
pública federal brasileira. Estarmos comprometidos é contribuir, conciliar para
produzir e o endomarketing para ficar.
Palavras chaves: Endomarketing, Cultura Organizacional, RH estratégico na gestão
pública
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................................9 CAPÍTULO I - MARKETING NO SÉCULO XX..........................................................10 CAPÍTULO II - ENDOMARKETING............................................................................19 CAPÍTULO III - CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................33 CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS.......................37 CONCLUSÃO.............................................................................................................49 BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................53 ANEXO I ....................................................................................................................55 ÍNDICE.......................................................................................................................60
9
INTRODUÇÃO
A realização desta pesquisa sobre Endomarketing consiste em demonstrar,
que mesmo diante dos avanços tecnológicos, crises e da globalização, precisamos
de uma gestão que veja o Recursos Humanos com um olhar não somente técnico,
mas também humano em Instituições Públicas sustentáveis com ampla credibilidade
externa e interna em suas gestões..
O endomarketing não é uma novidade qualquer de práticas internas como
um modismo. É uma necessidade que vem sendo observada com grande interesse
pela administração pública oferecendo resultados muito positivos. É importante que
tenhamos consciência de estarmos diante de um constante mercado competitivo,
que prima pela qualidade dos serviços prestados à sociedade. Então, funcionários
que absorvem e praticam um endomarketing bem elaborado e executado muito
contribuirá para o sucesso institucional a qual pertence e estar em constante busca
pela excelência profissional.
Dentro desta perspectiva o endomarketing é de grande valia junto aos
recursos humanos, porque cremos, que as organizações mantêm estreita relação
com seu capital humano, como um dos alicerces de uma estratégia moderna voltada
em priorizar um conjunto de ações de marketing institucional, hoje um pouco
esquecido no âmbito público federal brasileiro.. Esta atividade precisa ser vista não
apenas como uma especialização no mundo acadêmico, mas principalmente ser
parte de um processo de gestão.
É imprescindível que esta ferramenta esteja junto ao RH de forma clara e
atuante, porque deste modo contribuirá para o resgate da auto-estima de seus
colaboradores ; fator este preponderante no comprometimento profissional e
humano, gerando assim sem dúvida alguma relevantes serviços prestados à
sociedade.Não podemos esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas
e não com instrumentos ou máquinas.
10
Funcionários não se restringem a serem técnicos ou recursos. São seres
dotados de uma série de fatores, inteligência, razão, emoção, sentimentos, que
precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holística.
Estes colaboradores se vistos como parceiros, co-responsáveis pela Instituição a
qual pertence, produzirão muito mais e aí o Endomarketing entra como um forte
coadjuvante podemos assim dizer, junto ao RH de forma inteligente e de eficácia
clara e objetiva focando maiores resultados gerenciais e operacionais.
Por meio de pesquisas bibliográficas; Philip Kotler;Fernando Motta,
procuramos inicialmente definir o que é marketing contribuindo para uma melhor
informação de que a imagem corporativa está intimamente ligada aos desempenhos
de seus colaboradores, quanto mais transparente for esta imagem tanto ela afetará
positivamente as atitudes internas de seus funcionários, agregando bons
relacionamentos com seu púbico-alvo buscando motivadamente a qualidade em
seus serviços prestados à sociedade.
Em seguida apresentamos o endomarketing propriamente dito,
conceituando-o,Wilson Cerqueira, Vinicius Carvalho, Gronroos, Bekin, Philip Kotler;
inclusive linguisticamente para uma melhor compreensão do termo escolhido como
tema e identificamos as suas premissas essenciais que auxiliam muito este
entendimento na prática , pois são citadas as leis que norteiam um endomarketing
planejado e bem executado mostrando que colaboradores motivados e satisfeitos
produzem mais.
Dando seguimento, pesquisamos bibliograficamente; Idalberto Chiavenato,
Fernando Motta, Miguel Caldas e Robert Henry Srour, como a cultura organizacional
interfere na ambiência interna das instituições onde as culturas mais flexíveis são
mais propensas às inovações que o mercado indiretamente impõe , enquanto as
mais rígidas permanecem menos competitivas. Todo este contexto interfere no dia-
a-dia de seus colaboradores caracterizando e mantendo costumes e valores
arraigados .Pesquisamos como uma flexibilidade cultural impulsiona uma
organização que procura inovar, quanto mais solidez nesta busca maior o
comprometimento.
11
Por fim, analisamos os recursos humanos diferenciando da gestão de
pessoas, dentro de um cenário atualizado com o reconhecimento no âmbito público,
onde fica claro que a gestão de pessoas é responsável pela formação do
colaborador que a instituição deseja, de modo que suas ações sejam dentro da
ética e do conhecimento da missão, visão e objetivos das organizações.
Logo,colaboradores públicos ou não, que recebam incentivos através do
endomarketing bem planejado e executado sentem-se motivados, produtivos,
distanciam-se do absenteísmo e permanecem mais comprometidos com o processo
já institucionalizado em atividades gerenciais, obtendo assim, ótimos resultados
econômicos, humanos e operacionais com reais evidências de uma maior
produtividade.É a busca pela excelência se fazendo presente na gestão pública
brasileira.
12
CAPÍTULO I
MARKETING NO SÉCULO XX
Há inúmeras definições existentes sobre marketing. Philip Kotler e Sidney
Levy, ( 1969), defenderam o ponto de vista de que o conceito de marketing deveria
abranger também as instituições não lucrativas . Neste período afirmaram que o
marketing era uma atividade de longo alcance, que poderia ser aplicado em várias
vertentes como a de divulgar a imagem de pessoas ou de instituições, tornando-se
necessário ampliar o conceito de marketing.
Kotler (1994, p.25), definiu Marketing como "um processo social e gerencial
pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da
criação, oferta e troca de produtos de valor com outros." Houve controvérsia , pois
nem todos compartilharam com esta idéia de Kotler, por exemplo Luckl (1969)
acreditava que o marketing deveria ser mais restrito , não tão genérico, mas com
limites relativos a transações de mercado .Essa evolução se deu ao longo dos anos
aparecendo um marketing mais atualizado, num cenário onde a preocupação com o
humano fica mais evidenciado e alinhado a uma imagem corporativa, que sendo
positiva, a comunicação torna-se eficaz e as pessoas sentem-se impactadas sobre
as suas expectativas.
Assim, a imagem corporativa está diretamente ligada aos desempenhos de
seus colaboradores , quanto mais clara for esta imagem, tanto ela afetará
positivamente as atitudes internas de seus funcionários, agregando bons
relacionamentos com seu público alvo buscando motivadamente a qualidade dos
serviços prestados à sociedade.
Quando se usa uma definição gerencial, o marketing é frequentemente visto
como vendas. Não é o mais importante ! Vender é apenas a ponta do iceberg de
marketing .Dentro desta perspectiva , segundo Kotler (2000, p.30), Peter Drucker um
13
dos maiores teóricos da administração, expõe da seguinte forma:
Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérfula. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou o serviço disponível.
O marketing estratégico aqui se faz presente , uma vez que dá subsídios de
compreensão do que a sua clientela necessita e prefere. Logo, seu cliente é inserido
no contexto de maneira tão natural, que os instrumentos que se fizerem necessários
posteriormente ocorrerão num processo mais ágil e objetivo. É o marketing
oferecendo subsídios na gestão pública.
Observe-se que, exemplos de sucessos ocorreram quando a Sony projetou
seu walkman; a Nintendo com um videogame de qualidade superior no mercado; a
Toyota que lançou o automóvel Lexus. Estas se viram inundadas de pedidos, pois
haviam projetado o produto "certo" oferecendo serviços "certos" baseados num
cuidadoso estudo de marketing, criando trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais.
Exemplo como INNMETRO (Instituto Nacional de Metrologia), IBMEP
(Instituto Brasileiro de Marketing e Estratégia Pública), vêm buscando a excelência
com muita transparência, com uma gestão estratégica no setor público, que nos faz
crer que é possível mudar e mudar para melhor.
14
O planejamento e o comprometimento organizacional, ações estratégicas contextualizadas, a eficácia da implementação sustentável de projetos dirigidos às necessidades específicas e a qualidade na prestação de serviços eram características marcantes principalmente no setor privado. Contudo, tais características são atualmente, partes intrínsecas de um crescente perfil para o setor público visando à plena competência do gestor público tão como a satisfação do cidadão que por ele é servido. É neste contexto que os princípios e práticas do Marketing Público tornam-se instrumentos indispensáveis para a identificação das necessidades e desejos da sociedade. O objetivo maior é suprir estas necessidades e desejos através da competência da gestão pública, construindo a sustentabilidade governamental e satisfação comum.
Os novos desafios enfrentados pelo setor público demandando excelência na prestação dos serviços oferecidos requerem, da gestão pública, a utilização de ferramentas consagradas do Marketing Estratégico. Esta percepção mobilizou profissionais ligados ao setor público e de marketing bem como acadêmicos, para criar o "Instituto Brasileiro de Marketing e Estratégia Pública”.
Poderíamos contextualizar o marketing público dentro do seu público-alvo,
ou seja, é fundamental definir quem serão os consumidores específicos para que
possamos atraí-los e mantê-los na instituição. É de tamanha importância então, que
saibamos conhecer as necessidades e desejos de nossa clientela, onde possamos
mapear e desenhar os serviços a eles prestados de forma diferenciada e
customizadas.
Oferecer soluções atuais, relevantes, eficazes e sustentáveis à gestão pública, visando identificar e suprir necessidades e expectativas da sociedade, através dos instrumentos de capacitação, análise, planejamento, implementação e controle de ações estratégicas referentes ao marketing público. Construir uma reputação ética, respeitável e sustentável, tornando-se referência em gestão de marketing público nos cenários nacional e internacional.
Contudo, o lucro financeiro precisa ser visto como uma conseqüência do
marketing bem orientado para as reais pretensões de seu público-alvo, cujas
organizações crescem agregando além da receita, o valor de mercado e a
15
credibilidade perante as pessoas, investindo em um relacionamento de confiança e
de satisfação mútua.
O marketing público adota os princípios, já consagrados, do planejamento considerando, a análise ambiental interna e externa, a elaboração de objetivos e estratégias, a criação de planos de ação para cada estratégia e o monitoramento e controle de todo o processo. Para que a implementação estratégica seja bem sucedida, é imprescindível que o processo, desde as primeiras etapas do planejamento, considere todos os setores envolvidos tão como os mais variados níveis hierárquicos. Muitos programas não saem do papel por que não atentam para os problemas de implementação relacionados à falta de integração, comunicação e sinergia. Projetos são elaborados sem considerar, em muitos casos, as pessoas que estão diariamente na linha de frente. No contexto público é um erro fatal propor ações estratégicas sem integrar os setores direta e indiretamente envolvidos tão como a sociedade que é o objeto final.
Este trecho foi extraído do artigo "O Marketing Público como Fator de
Integração e Gestão Eficaz" de Renato Debarba, um pesquisador de renome dos
aspectos culturais e éticos do processo de planejamento e implementação do
marketing público brasileiro. Atualmente é Presidente Executivo do IBMEP com
mestrado no Canadá e Inglaterra. ( www.ibmep.org.br).
O marketing estratégico normalmente existe numa estrutura organizacional,
seja no setor privado ou público. No marketing público a filosofia de trabalho
consiste na integração entre departamentos diversos visando a homogeneidade
futura, com objetivos definidos de satisfação tanto de quem recebem os serviços,
como para os que contribuem no processo de gestão. Portanto, é ter o
discernimento do que as pessoas precisam e valorizam.
Sendo assim, instituições públicas como as citadas acima vêm
demonstrando a capacidade de prestar excelentes serviços à sociedade,
proporcionando uma sinergia entre os setores públicos, privados e a sociedade em
geral de forma sustentável e ética, isso nos move a trilhar o caminho da excelência.
A economia de cada país, assim como a economia global, consiste em
16
complexos conjuntos de mercados que interagem, ligados por processos de troca.
Podemos distinguir entre local de mercado( marketplace ) e espaço de mercado
(marketspace ). O primeiro é o espaço físico, uma loja no qual se vão fazer compras;
já o espaço de mercado é digital, como um site na internet podem-se fazer compras
diversas. Já existem observadores que acreditam, que um crescente volume de
compras passará do local de mercado para o espaço de mercado, dado as
facilidades, rapidez, praticidade, conveniência e economia.
O E-Commerce que são transações comerciais em tempo real via internet
vem crescendo em grande velocidade e podemos citar a General Eletric e também a
Amazon.com, Kotker (1994), como modelos on-line de negociação , um meio que
visa um empreendorismo moderno, eficiente e ágil. Uma forma de gestão
empresarial e gerencial, de cada vez mais adeptos com metas num futuro promissor.
Lenta mas sistematicamente, os consumidores estão deixando de ir aos
shopping centers e passando a utilizar a web beneficiando-se ágil e
confortavelmente estando em suas casas. E qualquer um que duvide do poder
potencial da locomotiva do e-commerce, ainda não compreendeu as vantagens tanto
para os consumidores quanto para as suas empresas ou organizações.
Podemos citar algumas destas vantagens como a conveniência, as
ciberlojas jamais fecham suas portas; a economia onde os clientes se beneficiam
vasculhando a web em busca de produtos e serviços que melhor lhes atendem; a
seleção onde o mundo é o limite para a web. Livre de fronteiras físicas, as ciberlojas
podem oferecer uma seleção quase ilimitada. Essa eliminação dos limites
geográficos também abre mercados em todo o mundo e faz com que não se possa
distinguir as empresas iniciantes das já estabelecidas.
A personalização também outra vantagem, cujo site web da CNN (Cable
News Network,(wiki/CNN),uma rede de televisão norte-americana pertencente ao
grupo Time Warner especializada na transmissão de notícias vinte e quatro horas
por dia, com sua base em Atlanta, desde o seu lançamento em 1980, a CNN
cresceu cada vez mais e hoje já são duas rádios, doze websites e vários canais de
TV a cabo e via satélite. É o canal hoje mais visto nos Estados Unidos. Isso permite
17
que as pessoas criem perfis pessoais de seus interesses em notícias e os atualiza a
cada 15(quinze) minutos; também a rede de computadores Dell oferece a seus
clientes corporativos, páginas web customizados; as informações como outro
benefício se faz presente, embora ser verdade, que faz falta a interface humana na
web, isso é compensado pelo volume de informações disponíveis. Bons sites
fornecem muitas vezes mais informações e de maneira mais útil que um atendente.
Então, essas informações fluem nos dois sentidos. Toda vez que um
consumidor adquire um serviço prestado de um site, a empresa tem acesso a
precisas informações de pesquisa de mercado. Todas essas vantagens de um
marketing moderno tem um preço, é claro. Os mais ameaçados pela revolução do e-
commerce são os intermediários, como agentes de viagens, corretores de seguros,
revendedores de automóveis e até mesmo comerciantes tradicionais. Muitas
empresas temem o poder conquistado por consumidores, que podem exigir preços
cada vez menores. Por fim, as empresas estão aprendendo bem rápido que não
basta acrescentar "ponto com" ao nome da empresa ou organização, elas precisam
se reorganizar e se redefinir para seu sucesso on-line.
Em suma, as instituições, empresas e organizações enfrentam hoje grandes
desafios e oportunidades: a globalização com os avanços tecnológicos e neste
contexto o e-commerce encontra-se inserido num marketing inovador, alternativo,
apto a permanecer de maneira ativa e promissora para o novo milênio.
Um profissional de marketing precisa tentar compreender as necessidades
do mercado-alvo, seus desejos e suas demandas onde suas necessidades
descrevem exigências humanas básicas. As pessoas precisam de alimentos, ar,
água, roupas, abrigos, para sobreviver, bem como lazer, educação e entretenimento.
Essas necessidades se tornam desejos quando são dirigidas a objetos específicos
capazes de satisfazê-las. Um norte-americano necessita de comida, mas deseja um
apetitoso hambúrguer e batatas; um habitante de uma ilha precisa de comida, mas
deseja uma fruta não típica do local ou um refrigerante, portanto, desejos são
moldados pelo habitat em que vivem.
Demandas são desejos por coisas específicas apoiados por uma
18
possibilidade de ter e pagar, por exemplo, muitas pessoas desejam ter um
mercedes, entretanto alguns podem e estão dispostos a comprar um. Os gestores
devem medir, estimar não apenas quantas pessoas desejam seus serviços, mas
também quantas efetivamente estão dispostas e aptas a adquirí-lo.
Embora, estas diferenças esclarecem a freqüente acusação de que os
profissionais de marketing criam necessidades, isso não procede. As necessidades
existem antes desses profissionais, que paralelamente a outras influências
tendenciam desejos. No exemplo dado é possível promover a idéia de que em um
automóvel como o mercedes satisfaz a necessidade de status social de uma
pessoa. Os profissionais de marketing não criaram, entretanto, a necessidade de
status social.
Quando todos os departamentos de uma organização trabalham em
conjunto visando atender a tal clientela, o resultado é o marketing integrado. Este
deverá ser incorporado pelos outros departamentos e principalmente pela alta
administração organizacional.
Assim, para estimular o trabalho em equipe entre todos os departamentos, a
instituição adota além do marketing externo, o marketing interno. O externo é
direcionado às pessoas de fora da organização. O interno é a tarefa de contratar,
treinar, motivando seus funcionários que desejam atender bem aos clientes
prestando eficientes serviços à sociedade. Na verdade o marketing interno deve
preceder o externo. Não faz sentido prometer um excelente serviço antes que seus
colaboradores estejam preparados, motivados e comprometidos para fornecê-lo.
Logo, a principal meta da orientação de marketing é auxiliar organizações a
atingir seus objetivos. No caso de empresas privadas, o objetivo maior é o lucro; no
caso de organizações sem fins lucrativos e órgãos públicos, é sobreviver e atrair
recursos suficientes para desempenhar um trabalho de real utilidade pública e de
maneira contínua. Desta forma, o endomarketing surge com o entendimento, de que
um marketing interno tem a capacidade de mobilizar, de aglutinar forças oriundas de
seus funcionários, que será melhor compreendido a seguir no próximo capítulo.
19
CAPÍTULO II
ENDOMARKETING
O endomarketing é uma evolução conceitual de marketing interno e deve ser
compreendido como uma opção gerencial àquelas instituições, que têm o cliente
interno como um segmento de mercado que se adapta para motivar, encantar e
fidelizar seus colaboradores. Com isso as organizações tornam-se atrativas para a
sua clientela interna.Oferecer excelentes serviços está diretamente proporcional à
administração dos anseios e desejos de seus funcionários.
2.1. O que é endomarketing ?
Endomarketing – endo, do grego significa movimento para dentro e é o
nome recente dado à área de Recursos Humanos somada à de Relações Públicas
Internas.Uma ferramenta que impulsiona a comunicação, o relacionamento e
estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das
pessoas com o sistema organizacional , objetivando dentre outros fatores o
fortalecimento entre as relações internas da instituição.
O primeiro grande público de uma instituição são seus funcionários,
chamados hoje de capital humano.Parcerias internas, clientes internos, baseando-se
no princípio de que primeiro devemos vender nossos serviços ou produtos para
dentro e só depois para os clientes externos. Isso vem facilitar o entrosamento entre
seus departamentos e colaboradores, levando a idéia assim como a vontade de
estarmos comprometidos num determinado projeto que esteja sendo ou possa vir a
se desenvolver.
20
Para que uma instituição pública possa prestar um bom serviço à
coletividade, é necessário ter pessoas motivadas em todas as frentes; é preciso ter
um marketing eficiente dentro da organização para que ele se espalhe como parte
do trabalho de todos, isso é o endomarketing.
Pode se dizer que o marketing interno envolve dois aspectos fundamentais :
O gerenciamento de atitudes que fica bem acentuada na importante integração entre
os departamentos visando a realização dos objetivos da organização, como também
estimulando intensamente o comprometimento de um número maior possível de
seus colaboradores, num processo de direcionamento permanente partindo da
própria instituição pública em direção ao mercado no qual pertence, assim como
numa possibilidade futura de se projetar fundamentado no gerenciamento de
atitudes.
O segundo aspecto que pode ser abordado é o gerenciamento da
comunicação, que abrange todos os níveis gerenciais no que diz respeito aos seus
serviços prestados, informações direcionadas ao seu público interno sem perder de
vista o seu público-alvo.
O marketing interno deve vir antes do marketing externo e o seu processo de
implantação deve ser precedido de um diagnóstico e de um plano de ação, partindo
das premissas de que o processo de envolvimento, comprometimento e de
valorização de seus colaboradores, deve primordialmente preceder o marketing
externo.
O endomarketing consiste em demonstrar, que mesmo diante dos avanços
tecnológicos, crises e da globalização, precisamos de uma gestão que veja o
Recursos Humanos tenha um olhar não somente técnico, mas também humano em
Instituições Públicas sustentáveis com ampla credibilidade externa e interna em
suas gestões de poder.
Dentro desta perspectiva cremos, que as organizações mantêm estreita
relação com seu capital humano, como um dos alicerces de uma estratégia moderna
21
voltada em priorizar um conjunto de ações de marketing institucional, hoje um pouco
esquecido na administração pública em geral. Esta atividade precisa ser vista não
apenas como uma especialização no mundo acadêmico, mas principalmente ser
parte de um processo de gestão.
É imprescindível que esta ferramenta esteja junto ao RH de forma clara e
atuante, porque deste modo contribuirá para o resgate da auto-estima de seus
colaboradores ; fator este preponderante no comprometimento profissional e
humano, gerando assim sem dúvida alguma relevantes serviços prestados à
sociedade.Não podemos esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas
e não com instrumentos ou máquinas.
Funcionários não se restringem a serem técnicos ou recursos. São seres
dotados de uma série de fatores, inteligência, razão, emoção, sentimentos, que
precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja de forma integral, holística.
Estes colaboradores se visto como parceiros, co-responsável pela Instituição a qual
pertence, produzirão muito mais e aí o endomarketing entra como um forte
coadjuvante podemos assim dizer, junto ao RH de forma inteligente e de eficácia
clara e objetiva focando maiores resultados gerenciais e operacionais.
Colaboradores públicos ou não, que recebam incentivos através do
endomarketing bem planejado e executado sentem-se motivados, produtivos,
distanciam-se do absenteísmo e permanecem mais comprometidos com o processo
já institucionalizado em atividades gerenciais, obtendo assim, ótimos resultados
econômicos, humanos e operacionais com reais evidências de uma maior
produtividade.
Logo, o estudo que se empreenderá terá a sua contribuição no campo
acadêmico, social e institucional. Uma gestão atualizada, eficaz e continuamente
alinhada ao propósito da Organização.
O endomarketing chegou para ficar porque funciona na prática.
22
2.2. Pontos estratégicos do sistema global do
endomarketing.
Cerqueira (1994), o endomarketing melhora a comunicação, o
relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre
as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional.
Os projetos e ações que uma instituição empreende consolidam a base
cultural do comprometimento de seus funcionários proporcionando e adequando
suas diversidades internas.
Todo ou quase todo projeto de endomarketing determina, fixa, um forte
componente de comunicação integrada que compõe uma sólida relação
interpessoal, um feedback, que estabelece nos dois sentidos, um desenvolvimento
de auto-estima das pessoas, facilita a prática da empatia e da afetividade. Esta
reunião faz com que haja uma sinergia do comprometimento para a qualidade, para
uma maior produtividade, para uma redução de custos se for o caso e para
racionalizar os sistemas.
Cerqueira(1994), enfatiza quatro pontos estratégicos: o primeiro “Sem um
sistema formal de acompanhamento, o endomarketing não dará certo”.Isso traduz,
que após um projeto ser implantado, este deverá ser acompanhado por um ou mais
orientadores que estarão atentos sistematicamente, que avaliarão de forma
periódica os resultados, podendo ser executadas através de reuniões e palestras.
Não basta escolhermos uma pessoa por ser ela simpática ou por mero
conhecimento pessoal nosso.Nesta escolha precisa estar presente uma metodologia
de acompanhamento, ou seja, um funcionário hierarquicamente mais alto ou não,
desde que, tenha os requisitos necessários para desempenhar com eficácia a
função de orientador constante do processo.É recomendável que os orientadores
tenham um nível adequado capaz de redigir um relatório por exemplo, que seja
eloquente numa palestra dada , que tenha a capacidade de liderança, de persuasão,
em fim que seja vivaz, que demonstre energia e vontade explícita de realizar algo
23
novo pela melhoria da instituição sem no entanto se esquivar de suas funções
normais da empresa.
Então, torna-se importante haver um coordenador geral do endomarketing e
este sim deverá deixar as suas atribuições normais, cuidando exclusivamente da
estratégia e desenvolvimento de todo o processo.
O segundo ponto estratégico “A pressa é inimiga da perfeição e nada deve
ser improvisado”, ( CERQUEIRA, 1994, P.148).Devemos em princípio, fazermos um
planejamento das etapas que serão desenvolvidas por um período relativamente
longo, três a cinco anos por exemplo.Estabelecermos esta visão, nossos
funcionários terão tempo para assimilarem o projeto de endomarketing que estará
sendo executado , que oscilará conforme o grau do comprometimento da alta
administração, fato este essencial para um acelerado resultado prático positivo no
contexto organizacional.
Terceiro ponto estratégico “A orquestra não consegue produzir boa música
sem seu maestro regendo”, (CERQUEIRA, 1994 P. 149).
O líder principal de uma estrutura organizacional precisa estar alinhado aos
objetivos a serem atingidos.Numa Universidade por exemplo, o reitor que compra as
idéias, projetos, que vivencia as novas etapas de uma filosofia implantada, seja com
o seu exemplo pessoal de prática dos novos valores ou até mesmo de apoio, com
certeza a cultura desta instituição avançará, disseminando entre os setores e faz
com que novos valores sejam agregados em seus funcionários de maneira positiva,
clara e o mais natural possível.
A alta administração deve estar comprometida em realizar no dia-a-dia
atitudes que motivam seus subordinados e estes a outros sucessivamente, gerando
um efeito cascata junto a lideranças compartilhadas imbuídas de um senso
empreendedor, desejando de fato a excelência no exercício de sua profissão.
Bons maestros, líderes perspicazes e gestores competentes, poderíamos
entender que é uma das formas inteligentes de trilhar o caminho rumo à excelência.
24
E por que não tentarmos? Isto é possível! .
O quarto ponto estratégico: “ Não existe cultura avançada sem base
restritiva definida”.(CERQUEIRA, 1994, p.150).
É essencialmente claro de que forma a cultura de uma organização deve
restringir as atitudes de envolvimento. Uma situação nova acarreta às vezes um
certo receio, porque saímos da zona de conforto na qual estamos. Neste contexto
torna-se aconselhável , que as lideranças fiquem em alerta e conseqüentemente
justas.
A democracia existe mediante controles restritos, ou seja, absoluto,
soberano das ordens dadas, do cumprimento dos princípios, valores e normas que
regem a cultura organizacional. Esta fiscalização exercida sobre as atividades de
pessoas, departamentos e órgãos é fundamental, para que não se desviem das
normas preestabelecidas.
Entretanto, não devemos confundir esta autocracia, uma imposição justa na
relação, muitas vezes necessárias nas diversas situações, com o autoritarismo que é
o exercício da autocracia exagerada, que acaba ferindo a auto-estima do
subordinado.
Uma liderança autocrata, é coerente, obtém o comprometimento dos seus
colaboradores; restringe sim, mas preserva a auto-estima e a dignidade humana.
Adotam a filosofia do diálogo, da comunicação afetiva com os seus subordinados
facilitando assim, uma maior conscientização para o comprometimento.
Logo, a explicitação de valores e o avanço cultural geram uma sinergia na
qual os funcionários absorvem mais rápido o comprometimento, fator este de suma
importância.
25
2.3. Leis que regem o endomarketing
Este tema vem mostrando que funcionários tanto da gestão pública quanto
da iniciativa privada, somente almejam a excelência profissional, quando a
organização respeita seus valores e investem no desenvolvimento de modelos
gerenciais modernos e eficazes, acreditando e apostando no seu bem maior que é o
seu capital humano valorizando suas potencialidades.
O endomarketing não é nenhuma novidade no mundo empresarial. Muito já
foi falado sobre ele. E muito já foi feito sob o seu nome, de bom e de ruim. Mas este
processo de gestão existe, e está presente em muitas das organizações de sucesso.
Mais quais são realmente as suas premissas, conceitos, parâmetros, enfim, as
regras que ditam a sua atuação?
Como qualquer processo multidisciplinar complexo, o endomarketing possui
premissas constantes e imutáveis que o fundamentam, independente do tamanho,
perfil, ou área de atuação que uma organização possa ter. Após anos de
investigação e atuação prática, foram elaboradas as 25 Leis do Endomarketing, que
de forma direta e clara, apresentam e consolidam conceitos, desmistificam visões, e
acima de tudo, facilitam a compreensão sobre este tema cada vez mais presente em
nossas empresas. Podemos então aqui acrescentar e ilustrar as vinte e cinco leis
que norteiam um endomarketing bem elaborado, executado e humanizado com reais
resultados institucionais internos.
Assim, didaticamente para um melhor entendimento relacionaremos a
seqüência abaixo:
2.3.1. Lei do Diferencial Humano: As pessoas são a base de tudo. Saiba que
não importa qual o valor que pretende agregar ao seu negócio, sempre serão as
pessoas que o farão tornar-se realidade perante o seu cliente, quer seja de forma
direta ou indireta. Aceite isso e aprenda a utilizar toda essa força de trabalho ao seu
favor.
26
2.3.2. Lei da Tomada de Decisão: As pessoas são contratadas para
tomarem decisões em seu quotidiano de trabalho. Da mais simples função
operacional até o mais alto executivo, todos estão sempre a tomar decisões que
estão interligadas entre si e influenciam no seu negócio como um todo.
Esta postura gerencial junto aos seus colaboradores desencadeia uma
autonomia que de fato funciona no cotidiano das pessoas que ali estão.
2.3.3. Lei do Sentido: As pessoas precisam compreender o sentido daquilo
que estão envolvidas para poderem dar mais de si. E no mundo do trabalho isso
ainda é mais latente. Sem perceberem a razão ( o lado pragmático) e a emoção (o
lado subjetivo) do que estão fazendo em seu quotidiano de trabalho, para além de
entenderem a sua conexão prática e a sua posição no conjunto estrutural de sua
empresa, jamais poderão dar tudo de si.
2.3.4. Lei do Reflexo: Simples assim: a qualidade da relação da empresa
com o seu mercado é um reflexo direto do relacionamento que ela tem com os seus
colaboradores. Tanto melhor for esta relação, mais respaldo competitivo e
legitimidade a organização terá em seu campo de atuação.
2.3.5. Lei do Desempenho Esperado: Quanto menos a empresa oferece em
troca do trabalho (e aqui não falamos apenas de dinheiro), maior será a diferença
entre o desempenho que ela espera e o desempenho que efetivamente recebe do
colaborador, pois a percepção deste quanto aquilo que provém da empresa tende,
na média (coletiva) e no longo prazo, a se configurar em injustiça quanto à sua
recompensa.
2.3.6. Lei da Motivação: A motivação é um bem exclusivo do indivíduo e que
não está de maneira alguma sob o controle da empresa. Uma vez que não pode ser
espontaneamente gerada ou atribuída somente à realização no trabalho, a
motivação pode apenas ser estimulada por uma série de fatores específicos que irão
aumentar a percepção do colaborador acerca do que o motiva no trabalho.
27
2.3.7. Lei do Composto de Endomarketing: endomarketing não é o mesmo
que Comunicação Interna. É um processo gerencial, cíclico e continuado, formado
por um composto de quatro variáveis: a Empresa (o que entregamos aos
colaboradores), o Ambiente (tangível e intangível), o Trabalho (a moeda de troca do
colaborador), e por fim a Comunicação.
2.3.8. Lei da Escada Limpa: Em uma organização o endomarketing sempre
deve começar de cima para baixo: se o corpo diretivo não comprar a idéia, nada irá
mudar. Tente limpar uma escada começando pelo degrau mais abaixo e perceberá
que nunca sairá do mesmo lugar. O mesmo ocorre em uma empresa: procure
implantar qualquer iniciativa em sua empresa sem o apoio das chefias ou de suas
diretorias e perceberá que dificilmente conseguirá alcançar resultados satisfatórios.
Dentro de uma instituição pública é comum presenciarmos esta lei não se
fazer presente e por esta razão, a cada gestão que entra, quase tudo muda não
havendo continuidade nos processos de gestão. Neste contexto, é fundamental que
a alta administração queira de fato implantar um endomarketing com qualidade
visando resultados que satisfaçam os anseios da instituição e das pessoas.É o RH
atento na gestão gerencial sem esquecer de que será uma gestão com pessoas. É
preciso que o início conceitual desta lei seja em primeiro lugar encampada pelos
gestores da organização e só então ser disseminada entre seus funcionários.
2.3.9. Lei do Fluxo de Benefícios: A percepção da empresa ante o seu
colaborador é o fruto do conjunto dos fatores entregues em troca de seu trabalho, e
que é dado por um fluxo de benefícios específico, que resultará num valor percebido
da organização. O fluxo de benefícios engloba desde a remuneração financeira fixa
e variável, passando pelos benefícios tradicionais, até itens como acesso a desafios,
responsabilidade social, status, entre tantos outros possíveis. Este fluxo determinará
a solidez e o senso de justiça do colaborador para com a empresa.
2.3.10. Lei do Ambiente: Todas as trocas entre colaborador e empresa
ocorrem dentro de um ambiente, formado por uma parte tangível (as repartições,
móveis, equipamentos, etc.) e outra intangível (cultura e clima organizacional).
28
Controlar este ambiente em suas duas variáveis e saber torná-lo um fator
motivacional é um espaço de atuação que deve ser ocupado pela sua empresa.
2.3.11. Lei do Trabalho: Quanto maior for o valor percebido pelo colaborador
em relação ao Fluxo de Benefícios da empresa, maior será o seu desempenho em
troca. O trabalho é o valor “pago” pelo indivíduo por aquilo que recebe da empresa,
e cabe a esta saber claramente o que espera das pessoas a partir daquilo que
oferece, e isso deve ser transparente às pessoas.
2.3.12. Lei da Constante da Comunicação: Mesmo que a empresa não
possua formalmente um processo de comunicação interna, ela sempre irá existir e
ser praticada pelos seus colaboradores por meio de canais informais, a famosa
“rádio corredor” ou “rede boato”. A empresa que não pratica a comunicação interna
está apenas deixando de participar de um processo que irá ocorrer da mesma
maneira, mas sem o controle ou a direção favoráveis.
A intranet aqui seria uma das maneiras eficazes, entretanto não havendo a
informalidade nos canais de informações é inevitável.Torna-se então importante
manter seus colaboradores num bom nível de satisfação para que os mesmos
transmitem conteúdos absorvidos a outros de forma positiva em relação à empresa
a qual se integram.
2.3.13. Lei da Gestão do Endomarketing: O endomarketing é um processo
gerencial, cíclico, contínuo, e baseado em ferramentas multidisciplinares de
ativação, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com o seu trabalho
e garantir o seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo assim à
obtenção de melhores resultados a partir de desempenhos superiores.
2.3.14. Lei do Discurso Contraditório: A variação de desempenho de um
colaborador é o resultado direto da diferença entre o volume de comunicação que
orienta a sua tomada de decisão, normalmente gerada pela empresa, e o volume de
comunicação contraditória, que na maioria das vezes é gerada pela sua chefia
direta.
29
2.3.15. Lei dos Pontos de Pressão: Numa organização sempre existem duas
concentrações de público interno que funcionam como grandes pontos de pressão
positiva e negativa, diametralmente opostos, e que agem sobre a massa de pessoas
em geral. Identificar estes públicos e promover o controle positivo sobre ambos é um
espaço de atuação que deve ser ocupado pela empresa.
2.3.16. Lei dos Cenários de Representação: As pessoas tendem a resumir a
empresa e o seu universo de existência e relações com base apenas nos cenários
onde atuam. Os colaboradores que trabalham em um sector desorganizado vêem
toda a sua empresa em estado de desordem geral. Cabe a empresa perceber estes
cenários e atuar sobre eles, o que reduz custos e aperfeiçoa investimentos.
Temos a tendência em generalizar conceitos na ambiência organizacional a
qual pertencemos. Neste contexto, é necessário estarmos devidamente motivados e
satisfeitos, para que possamos manifestar nossas concepções e experiências uma
vez mais positivamente.
2.3.17. Lei das Fases de Implantação: Todo processo de endomarketing
deve respeitar quatro fases distintas de implantação, e que estão determinadas de
acordo com a capacidade dos colaboradores de cada empresa em assimilarem os
conceitos (Fase do Despertar), saírem de suas zonas de conforto (Fase do
Envolver), e partirem para a ação (Fase do Construir) em busca de metas elevadas
(Fase do Superar).
2.3.18. Lei do Discurso Único: Toda empresa deve ter apenas um discurso a
ser comunicado aos seus colaboradores, forte o bastante para se manter vivo ao
longo do tempo, e com volume de conteúdo capaz de permitir desdobramentos e co-
relações com os demais temas que permeiam a organização.
2.3.19. Lei da Capacidade dos Canais Internos: O número de canais
existentes e de diferentes formatos em uma empresa não está diretamente
relacionado a qualidade da comunicação interna da organização. Cada canal interno
de comunicação possui uma capacidade limitada e específica de gerar relevância,
30
transmitir informações e promover conteúdos, devendo a empresa perceber a sua
demanda ideal de canais.
2.3.20. Lei dos Tipos de Conteúdos Editoriais: o conteúdo presente em um
canal interno de comunicação sempre deverá possuir pelo menos um dos quatro
tipos de linha editorial interna (Estratégica, Informativa, de Serviço, Humana), ou
ainda a combinação entre elas de forma a complementarem-se e favorecerem a
relevância do canal de comunicação.
2.3.21. Lei da Estética e do Discurso: A estética e o discurso praticados pela
comunicação interna devem estar alinhados para o público interno ao qual se
destinam, e não para a instituição e a forma como esta e seus produtos se reportam
externamente. A exceção a esta Lei está nas áreas comerciais que tendem a
reproduzir os padrões e estilos dos clientes com os quais relacionam-se.
2.3.22. Lei do Referencial Externo: As pessoas trazem de fora da empresa
os seus referenciais de boa comunicação, e baseiam-se em suas experiências com
as mídias externas para relacionarem-se com os canais internos da organização. A
empresa, quando utilizar de canais e ações internas que possuem análogos
externos, deve seguir o formato já consagrado e consolidado pela comunicação
social.
Quando chegamos a uma empresa trazemos a nossa bagagem de conceitos
e de comportamentos daquilo que entendemos de uma comunicação. Neste
aspecto cabe aos gestores estarem atentos em ampliar e difundir o que surgir de
bom, assim como o inverso é verdadeiro no que se refere à uma comunicação
interna de má qualidade.Discernir e estimular o que poderá vir agregar de positivo
é fazer parte de uma gestão moderna e inteligente.
2.3.23. Lei da Segmentação Interna: Uma única estratégia de endomarketing
e comunicação interna não é capaz de atingir plenamente a todas as pessoas de
uma organização. Cada empresa possui um número próprio de segmentos de
público que devem receber a mesma mensagem que o restante da organização,
31
mas através de estratégias específicas de ativação, quer na sua forma, estética ou
discurso.
2.3.24. Lei do Retorno: O aumento do desejo dos colaboradores em possuir
meios de dar retorno à empresa é diretamente proporcional ao volume de
comunicação interna praticada pela organização. Deve a empresa prever este
cenário inevitável, estando preparada para gerar um canal interno de comunicação
específico para tal, e principalmente possuir lideranças formados para o momento.
2.3.25. Lei da Oralidade: As pessoas preferem à comunicação oral e
esperam isso de seus lideres diretos. A evolução eficiente de um programa de
endomarketing está presente na diminuição gradual de material impresso ou que
utilize de outros meios de comunicação que não sejam a oralidade, em especial a
praticada por multiplicadores legitimados ou líderes diretos.
O RH precisa estar atento às novas comunicações internas que surgem ou
que já existem e que funcionam. Os murais poluídos de informações já não atendem
mais a todos. A oralidade coloca o endomarketing em evolução, por ser uma
ferramenta que possibilita o RH mover informações não só convencionalmente com
cartazes, mas também com àquela que proporciona e dissemina mais veracidade,
que é a comunicação oral repassada entre as pessoas, revelando um “feedback in
loco” sendo a lei da oralidade um canal de comunicação de fácil assimilação por
todos.
Podemos ainda enfatizar que “ O norte cultural que definirá o direcionamento
de todas as pessoas dentro da empresa é o do comprometimento ”, (CERQUEIRA,
1994, p.10) e sendo assim, há maneiras diferentes de respondermos aos estímulos
recebidos em nossas relações pessoais e profissionais. Em princípio concordamos
aparente e mecanicamente; “ ok “, “ tudo bem “ , podendo ou não estarmos de
acordo. Neste caso a adesão à ordem dada é superficial sendo uma concordância
meramente por conveniência, receios, obediência, etc. Nesta relação nossa
aceitação se dá no nível externo, que poderíamos chamar aqui de envolvimento com
tendência a relaxarmos na qualidade.
32
Diferente quando recebemos um estímulo no qual há uma adesão interna a
respeito à idéia, à ordem ou pedido da hierarquia. Sentimo-nos motivados e se
estabelece uma relação positiva, de realizarmos com qualidade nossas tarefas.
A busca pela eficiência está relacionada estreitamente com a auto-estima
das pessoas, que deve ser desenvolvida sempre que possível. Assim, essa força
interior que nos move levará a cada um de nós um estado de satisfação tão
presente que irá gerar o comprometimento e não só o envolvimento.
Podemos compreender, quando há uma aceitação externa, superficial
quanto ao pedido, temos uma reação negativa e com pouca adesão. Isso é próprio
do ser humano, um processo natural de defesa psicológica que acontece nas
relações de trabalho.
Logo, havendo aceitação interna, surge o comprometimento; uma reação
positiva que agrega integração da pessoa na ambiência organizacional e motiva a
executar nossos trabalhos bem feitos. Sentimo-nos emocionalmente receptivos à
idéia, à proposta, à ordem, gerando em nós o compromisso por inteiro sustentado
por uma base motivacional voluntária e não imposta.
Ver o anexo referente às Leis do Endomarketing.
Estarmos comprometidos é contribuir !
No capítulo seguinte iremos abordar como a Cultura Organizacional interfere
no meio ambiente dos nossos colaboradores.
33
CAPÍTULO III
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os Recursos Humanos quando atento e inteligente percebe que seus
colaboradores paralisados em “platôs” profissionais estão suscetíveis, passíveis a
assumirem posturas que dificultam mudanças. As pessoas cada vez mais almejam ,
mas ainda não buscam claramente as sua autonomias, suas liberdades em suas
opções de carreira. As organizações precisam de pessoas com perfil empreendedor
com condições de interagir preservando a individualidade tanto da empresa quanto
de seus funcionários.
No Brasil estas práticas ainda são tímidas, pois aqui não fomos estimulados
a pensar de forma direta quanto ao nosso desenvolvimento profissional. É a
empresa quem direciona as ações de treinamento visando o desenvolvimento. É ela
quem mapeia trajetórias profissionais.
É um desafio ! Conciliar as expectativas das pessoas simultaneamente com
as das empresas de fato não é fácil, mas é sem dúvida alguma um norte de
sucessos futuros , que acarretarão envolvimentos e principalmente maiores
comprometimentos pessoais, profissionais e consequentemente produtividade de
melhores resultados.
Segundo Chiavenato, (1993, p.609) “ Todo povo tem a sua cultura própria
.E também toda organização tem a sua cultura.” A maneira como as pessoas agem
e interagem dentro de uma instituição é o que podemos chamar de cultura
organizacional, que tem como base um conjunto de valores, crenças, hábitos,
tradições, comportamentos e também de relacionamentos sociais bem
característicos em cada ambiência organizacional.
34
O Recursos Humanos devem agregar valores para a organização, para seus
funcionários, para o seu público e para a sociedade em geral.
Chiavenato (2004), aborda importantes questões sobre o que significa o
valor para a organização, que devem ser observadas e analisadas “a priori”, tanto no
processo decisório , como também nas atitudes das pessoas dentro da organização.
Outro é o valor para as pessoas, que são as suas expectativas, os seus sonhos
mais prementes. É diferente do valor para o acionista, ou para uma empresa que
visa o lucro, pois o retorno que é percebido aqui é também avaliada as transações
financeiras que mantém com a organização. Já o valor para o cliente, este retorno
percebe e avalia em suas transações com a organização ao adquirir seus serviços
ou produtos.
O importante é que a organização saiba aumentar simultaneamente todos
esses valores para garantir a satisfação de todos os seus parceiros.
Este sistema não é estático e nem permanente. De acordo com as
condições internas e externas, ao logo dos anos a cultura organizacional vai
sofrendo mudanças, algumas com alterações muito significativas renovando sua
cultura, inovando, mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras de
forma mais lenta e resistente permanecem atadas a padrões bem arcaicos que
muitas vezes favorecem entraves na sua atuação no mercado.
Culturas que são maleáveis se adaptam muito melhor e ficam mais
suscetíveis às inovações e mudanças que se fazem necessárias num dado
momentos gerenciais, já as de difíceis adaptações, por sua rigidez permanecem
menos competitivas no mercado institucional ou empresarial. Essas se caracterizam
pela manutenção de costumes arraigados ficando no mesmo “status quo” anos e
anos seguidos.
Logo, a cultura pode ser flexível e impulsionar a organização, como também
pode ser rígida e travar seu desenvolvimento. Quanto mais sólida é a cultura, mais
intenso será o comprometimento entre os membros em relação aos valores e
consequentemente mais difícil de mudar.
35
Chiavenato (2004), alerta que os padrões e estilos de atitudes dos
funcionários é o que fica mais em evidência e é o facilitador de uma possível
mudança. Entretanto, aqueles valores que foram sendo agregados com o passar do
tempo, esse fica mais invisível e por isso torna-se mais complexa a mudança, que
poderá ou não acontecer e sendo assim de uma forma bem mais gradativa.
A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das
instituições e a cultura corporativa é um dos determinantes neste contexto, pois tem
um forte impacto sobre o desempenho econômico da organização a longo prazo.As
bem-sucedidas estão atualmente adotando flexibilidade e o entendimento de não só
respeitar, mas, sobretudo se sensibilizar no que se refere às diferenças sociais e
culturais de seus colaboradores.
Uma gestão tanto no âmbito público ou não é constituída de e com pessoas.
Portanto, humanizar é preciso.
Segundo Chiavenato (1993, p.608) “Toda organização atua em determinado
meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se
relaciona com esse meio”. Portanto, a cultura organizacional interfere internamente
na ambiência e sua estruturação deve estar alinhada às condições e situações na
qual ela está inserida.
Além da cultura podemos salientar o clima organizacional que constitui um
meio interno, uma espécie de termômetro que avalia características e necessidades
humanas essenciais de seus participantes. Esta ambiência pode ser bem elástica e
irá variar , conforme seus colaboradores se sentem em relação a instituição a qual
pertence. Porém, existem dificuldades em conceituar o clima organizacional , pois
esta ambiência é percebida de maneira diferente por também diferentes pessoas.
No entanto, a ambiência organizacional envolve vários graus, como o tipo de
organização, a tecnologia aplicada ali, as políticas de gestão, , os regulamentos
internos. Em fim, a cultura organizacional e o meio interno é um sistema e humano,
com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima
organizacional. Todos esses mecanismos precisam ser continuamente observados,
36
monitorados, analisados e aperfeiçoados para que gerem motivação e
consequentemente maior produtividade.
Chiavenato (2004,p.173) “Toda cultura organizacional representa as
percepções dos dirigentes e colaboradores da organização e reflete a mentalidade
que predomina na organização.” Essa cultura é percebida pela maneira como lida
com sal clientela, com seus funcionários, como ela negocia com seus fornecedores
se for o caso, a dimensão dada a autonomia em suas unidades de gerenciamento e
também pela fidelização de seus funcionários a respeito da empresa . A cultura
organizacional mapeia a realidade que impera no meio ambiente.
A cultura organizacional encontra-se num lugar privilegiado na instituição e
poderíamos até dizer que ela é a espinha dorsal que norteia o comportamento das
pessoas muitas das vezes de forma sutil , implícita, naturalmente incorporada no
dia-a-dia de um setor, departamento e até em toda a sua educação corporativa.É
por esta razão que algumas empresas têm sua marca tão forte no mercado, as
pessoas se reportam ao que ela tem de mais evidente e são essas peculiaridades
tão próprias que fazem com que seus funcionários fiquem impregnados de valores,
onde a cultura organizacional representa um universo simbólico que proporciona
referencial de comportamentos que acabam influenciando a assiduidade,
produtividade, pontualidade, na motivação em buscar a qualidade nos serviços
prestados ao seu público-alvo.
Assim, ao longo dos anos a cultura é transmitida, disseminada entre os
membros da organização, revelando a sua real identidade. Cada organização cultiva
e mantém a sua própria cultura.
A seguir abordaremos o quarto e último capítulo sobre Recursos Humanos e
Gestão de Pessoas.
37
CAPÍTULO IV
RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS
A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de
pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da
organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava
de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a
execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado.
Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores,
e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de
uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle,
tarefa e obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas
como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da
participação e do conhecimento.
A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano,
diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava a técnica e o
mecanicismo do profissional.
É tempo de mudanças nas instituições públicas mudarem na forma de
governar, na forma de administrar, na forma de se relacionar no trabalho.
Estamos conscientes de que dentro desse processo de mudança de cultura,
em que valores ultrapassados são diariamente superados pela imposição de um
cenário caracterizado pela transparência e o inter-relacionamento, o serviço público
só poderá cumprir com perfeição o papel a ele atribuído se puder contar com um
modelo moderno de gestão.
38
Nesse contexto, quanto mais integrada a pessoa estiver ao seu ambiente de
trabalho, maior e melhor será sua colaboração para o sucesso da instituição.
Segundo o dicionário Aurélio, a definição dos termos é a seguinte:
Recursos – são expedientes, um meio para resolver os problemas.
Humanos – pertencente ou relativo aos homens. Gestão – ato de gerir,
gerência.
Pessoas – homem ou mulher. Cada ser humano considerado na sua
individualidade física ou espiritual, portador de qualidades que se atribuem
exclusivamente à espécie humana, quais sejam, a racionalidade, a consciência de
si, a capacidade de agir conforme fins determinados e o discernimento de valores.
O termo recursos humanos era cabível quando as pessoas eram vistas nas
empresas e nas organizações como mão-de-obra. Considerar pessoas como
recursos devem ser revisto, uma vez que o indivíduo dispõe de uma autonomia
relativa em suas dimensões biológicas, psicológicas e sociais.
A gestão de pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento das pessoas. Seu objetivo é conciliar e aproveitar
as competências de cada colaborador, isto é, o conjunto de conhecimentos,
habilidades e aptidões, para atingir os objetivos da instituição.
Hoje, muitas instituições públicas e privadas reconhecem que, para
atingirem os objetivos, as pessoas não podem ser consideradas como um mero
recurso a ser utilizado para atingir um fim, deve, todavia, ser tratadas como agentes
que não necessitam ser gerenciadas, mas lideradas, educadas e orientadas para
produzirem e contribuírem mais. O setor de gestão de pessoas é responsável pela
formação do colaborador que a instituição deseja, de modo que suas ações sejam
referendadas nos princípios da ética, do trabalho em equipe, do conhecimento da
missão, visão e objetivos da organização.
39
Os resultados obtidos dependem, em boa medida, do comportamento das
pessoas no trabalho. Deste modo, alinhando as expectativas da pessoa com os
objetivos institucionais, o trabalho pode transformar-se, paulatinamente, numa
situação de ganho para ambos.
Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas
capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Porém, esse talento e essa capacidade tem que ser vista com outros
olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim, resgatar
o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar
em suas atividades como colaboradores. É com este cenário que as organizações
devem ter a visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial.
Assim surge um novo conceito em gestão de pessoas, os avanços
observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas
formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e
atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos
clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e
muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e
desenvolvimento do capital intelectual.
Observamos que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo
modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial, que em muitos casos
grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas
orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de
hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho
organizacional.
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que
poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que
movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da década de 90, com as profundas
mudanças nos cenários nacional e Internacional como a globalização, tiveram a
necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão.
40
Assim, precisamos quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa
e as pessoas como gestoras e colaboradoras bem como entender o novo conceito
de gestão de pessoas. Se analisarmos, perceberemos que o papel do colaborador é
mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas
decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a
empresa e participam dos negócios.
Porém, o discurso tem que ser unido com a prática, ou seja, a gestão de
pessoas tem que efetivamente acontecer na prática. Entretanto, algumas questões
cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que
poderão ser percorridos é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como
premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo
produtivo.
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que
cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia desse
profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de capacitação
continuada do profissional.
A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o
Capital Humano, que nada mais são que pessoas que a compõe.
Cabe a área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as
empresas. um assunto tão atual na área de Administração, mas que ainda é um
discurso para muitas organizações, ou pelo menos não se tornou uma ação prática.
Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover, planejar, coordenar e
controlar as atividades desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação, avaliação
de desempenho funcional e comportamental, capacitação, qualificação,
acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim como as atividades
relativas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho da
Instituição.
41
O setor de gestão de pessoas tem uma grande responsabilidade na
formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e
crescimento da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para
adquirir os resultados esperados.
Para isso a gestão de pessoas procura conscientizar esse colaborador de
que suas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios: Desenvolvimento
responsável e ético de suas atividades; Capacidade de atuação baseada nos
princípios da gestão empreendedora; Capacidade de realização de tarefas que
incorporem inovações tecnológicas; Capacidade de trabalhar em rede; Capacidade
de atuar de forma flexível. Conhecimento da missão e dos objetivos institucionais
das organizações em que atuam; Dominar o conteúdo da área de negócio da
organização; Capacidade de atuar como consultor interno das organizações em que
trabalham, entre outros.
Para desenvolver essas ações o gestor também deve ter: Visão sistêmica,
Trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, Planejamento, Capacidade
empreendedora, Capacidade de adaptação e flexibilidade, Cultura da Qualidade,
Criatividade e comunicação, Liderança, Iniciativa e Dinamismo. O desenvolvimento
dessas habilidades e competências é importante, tanto para o gestor como para o
colaborador, pois envolvem elementos da personalidade das pessoas aplicados à
sua práxis profissional., representando então um processo de integração entre as
características individuais e as qualidades requeridas para missões profissionais
específicas.
A Instituição atualmente deve se preocupar, construir e manter
permanentemente um ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à
motivação e à satisfação de todos os servidores, através de sistemáticas próprias
objetivando o bem estar e satisfação dos colaboradores.
Existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho que
devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvida por todos na
instituição: reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais
importante para o desenvolvimento e sucesso institucional; envolver e comprometer
42
todos os servidores no trabalho de melhoria do serviço público, com ênfase na
participação dos mesmos no processo de gestão; identificar que é necessário
capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno
potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da
instituição; manter todos os esforços para criar e manter uma cultura organizacional
que conduza à excelência do desempenho a ao crescimento individual e
institucional; reconhecer os elementos da sociedade: os cidadãos, considerados
individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituições de direito
público e privado como clientes naturais da instituição; centrar o foco das atividades
das instituições nos cliente, conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-
lhes o nível de satisfação e induzidos ao controle social.
A gestão de pessoas em geral, ainda está muito vinculada ao paradigma
mecanicista, tendo absorvido pouco do paradigma holístico, que abrange muito mais
profundamente as áreas de atuação humana.
O termo Holismo vem do grego holos, quer significa todo, tudo. É a idéia de
que as propriedades de um sistema não podem ser explicadas apenas pela soma de
seus componentes. O holismo é o resgate da dimensão ética no sentido mais
profundo. Consiste num compromisso com o todo, com o global, com a humanidade,
com a preservação da natureza e com o estabelecimento de uma relação
revolucionária entre homens, animais e plantas.
Todos elementos fazem parte de um grande corpo. O holismo traz uma
proposta de vida integral. Trata-se de um caminho que não é novo, haja vista que
encontra respaldo no pensamento dos pré-socráticos. Verdadeiramente, o holismo é
uma proposta que visa à superação das tradicionais relações de poder e de
fragmentação.
Com vistas à melhoria contínua do processo de Gestão de Pessoas que vem
sendo desenvolvido por varias instituições por meio do pensamento sistêmico,
promover maior integração entre os diversos grupos da organização; criar nas
equipes de trabalho uma consciência profissional, proporcionando meios para o
resgate da auto-estima; intensificar o treinamento; investir no desenvolvimento
43
profissional e pessoal não só por intermédio de cursos, mas também de inovações
no sistema de trabalho; permitir que o funcionalismo busque o seu próprio
crescimento profissional; reconhecer por meio de prêmios ou simplesmente por
intermédio de elogio, oferecer feedback quanto ao desempenho; levar o funcionário
a interagir com a comunidade, enfatizar a responsabilidade social da organização e
do trabalho de cada pessoa., criar ambientes físicos de trabalho seguros e
agradáveis; avaliar constantemente o bem-estar e a satisfação pessoal dos
funcionários; disponibilizar recursos (materiais, tecnológicos equipamentos, entre
outros.) essenciais à execução do trabalho.
O trabalho humano em organizações tem merecido a atenção de muitos
estudiosos, tentando compreender os fatores que influenciam o desempenho das
pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque tudo que uma organização é capaz de
realizar depende, em última análise, das pessoas com que conta
Planejamento, marketing, direção, controle, arrecadação de fundos e as
atividades fim estão diretamente relacionados aos conhecimentos, atitudes e
habilidades que as pessoas trazem e desenvolvem ao longo de sua vida pessoal e
profissional, nesse contexto a gestão de pessoas torna-se algo essencial na
instituição. Isto vale para todas as organizações, independente da atividade a que se
dedicam.
A peculiaridade está em dar aos recursos humanos um tratamento
adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa. Por isso,
não é raro encontrarmos autores que sustentam que o primeiro público a ser
considerado por uma organização é o público interno.
Em linhas gerais, uma organização não será capaz de demonstrar respeito
por seus consumidores se não praticar este mesmo princípio internamente, até
porque são os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com os
públicos externos.
O que vem ajudar o desenvolvimento e o conhecimento da área de Gestão
Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos
44
organizacionais e as pessoas na relação de trabalho, ou seja, uma visão integral. O
cartesianismo fragmentou a pessoa humana, dividiu em partes a educação, a
sociedade, a tecnologia e também a própria gestão de pessoas, que busca
atualmente uma unidade de pensar e agir, não necessariamente uma uniformidade.
Outro fator que ajuda a desenvolver um ambiente mais agradável na
instituição é refletir os aspectos estruturais, operacionais e comportamentais que
envolvam o gerenciamento de pessoas, isto é compreender a instituição e as
pessoas. Outro fator que contribui é instrumentalizar as pessoas para que viabilizem
a tomada de decisão mais assertivas, através do desenvolvimento de outras
práticas, tais como os valores humanos, moral, ético e a própria solidariedade.
Ao falar de gestão de pessoas em um primeiro momento lembramos de
recrutamento e seleção de pessoas, mas não é só isso, temos inúmeras atividades
que são desenvolvidas como: treinamento e desenvolvimento de pessoas, cargos e
salários, benefícios, questões trabalhistas, segurança do trabalho, entre outros. Os
objetivos da gestão estratégica de pessoas devem estar bem claros e definidos para
que haja definitivamente sucesso na empresa.
Um desses objetivos certamente é ajudar a empresa a realizar seu trabalho
com êxito, bem como possibilitar competitividade, colaboradores e não
simplesmente funcionários, mas essa relação tem que ser recíproca tanto do
funcionário quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivação. A
motivação é o que vai garantir qualidade nas ações desenvolvidas, para isso faz
necessário refletir, tanto por parte da empresa quanto do funcionário se o serviço
desenvolvido é o serviço que lhe agrada, pois o que está em jogo é a própria
felicidade e realização pessoal e não apenas o emprego ou a função que
ocupa.Quanto a esse aspecto precisamos estar em alerta.
O gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva daquilo que quer,
pensar no futuro, e para isso faz-se necessário um planejamento estratégico
organizacional, deixando os objetivos bem claros e como meta. Para isso acontecer
é necessária a participação e colaboração de todos na empresa, assim a
45
responsabilidade são de todos, neste sentido o espírito de equipe é essencial. A
sinergia entre as equipes aqui funciona muito bem.
A superintendência de recursos humanos num órgão público por exemplo
pode em muito contribuir para o crescimento da instituição de diversas formas, a
mais importante considera-se a responsabilidade em ser técnico, especialista na
área que se propõe, ou seja profissional naquilo que faz, porém ser apenas
profissional não basta, tem que ser humano também, ou seja os valores humanos
contribuem significativamente para o crescimento e sucesso do órgão, bem como
ser parte integrante do planejamento estratégico da organização assim como
incentivar o alcance dos objetivos individuais e de todo o complexo organizacional.
Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da
atualidade em várias instituições e também nas próprias pessoas, visando não só a
produtividade e a motivação da pessoa humana, mas também o próprio bem estar
social que esta pessoa merece, ou seja, dignidade humana e reconhecimento não
só salarial, mas nas próprias ações trabalhistas e pessoais que desenvolve.
Entretanto, o individualismo é sempre criticado, porém se faz necessário
uma análise mais profunda sobre esta atitude, pois é um sinal de liderança e ao
mesmo tempo um potencial que precisa ser mais bem conduzido e explorado e não
simplesmente criticado, um individualismo no sentido positivo. Porém, quando
negativo não havendo espírito de equipe , sem tolerância, isso poderá gerar conflitos
diretos, se bem que, liderança em uma equipe não é algo para todos, existe um
perfil que surge no dia-a-dia de forma clara dentro do setor.
Outro fator é a particularidade que cada pessoa possui, também essencial
para o crescimento da instituição. Não podemos esquecer que vários gênios da
humanidade foram pessoas solitárias e com dificuldade de relacionamento, no
entanto deram uma grande contribuição social e científica para a sociedade e para
humanidade.
O gestor deve ter sempre um espírito crítico, uma opinião própria e uma
grande capacidade de flexibilização, tendo em vista as grandes e rápidas
transformações sociais que ocorre no mundo, como a globalização. Assim as
46
soluções e procedimentos de problemas e conflitos é algo presente na realidade
gerencial e é necessário encaminhamentos imediatos a fim de que não tragam
novos problemas ,isto é, o governante, o gestor deve ter capacidade de prever os
fatos e encaminhar soluções para que tal fato não ocorra e se ocorrer a solução
deve ser rápida se não o fato pode ir aumentando de tal forma que não haja mais
solução.
Não podemos esquecer que a mão de obra são os seres humanos e não
simplesmente objetos de mais valia, são as pessoas que fazem a instituição
desenvolverem-se esses seres humanos é o que dinamiza a instituição, o que
impulsiona, sendo assim, devem ser sempre tratadas com respeito, afeto, tolerância,
solidariedade, formando um profissional humano e não apenas técnico.
Não só nas instituições, mas na própria vida, o comportamento ético vem
sendo muito requisitado, por questões simples, confiança e respeito, tal
comportamento é uma grande necessidade para crescimento de uma empresa e
também pessoal, tal atitude trás junto de si a questão da responsabilidade social,
também muito debatida, requisitada e presente na sociedade atual, a fim de evitar
conflitos pessoais que possam atrapalhar o bom andamento da vida da pessoa e
também da própria vida da empresa. O gestor na área de Gestão de pessoas deve
ser nesse sentido um facilitador para que as relações ocorram dentro dos princípios
e missão da instituição.
Certamente será este o diferencial que vai motivar a pessoa, que vai
fomentar nela o espírito de socialização, de trabalho em grupo e por ai vai, gerando
crescimento tanto pessoal como social e para a própria instituição também. Tal ação
vai fazer com que as pessoas se tornem parceiras e não apenas funcionários,
conduzindo a organização ao sucesso, criando ai laços pessoais, tornando ativa na
instituição e até mesmo na sociedade, enfim dando um novo sentido ao trabalho, a
vida e as coisas.que as rodeiam.
Um dos grandes obstáculos para o crescimento corporativo e
consequentemente da empresa é a falta de pessoas eficientes, a perda de
entusiasmo, a falta de motivação, que a meu ver em muitos casos pequenas ações
47
de valorização do quadro pessoal já seriam significativo. Não podemos esquecer
que estamos trabalhando com pessoas humanas e não com instrumentos ou
máquinas.
Os funcionários não são apenas técnicos ou recursos, são seres humanos
dotados de uma série de fatores, inteligência, razão, emoção, sentimentos, que
precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holística.
Esses funcionários se visto como parceiros, co-responsáveis pela empresa, assim
terão maior produtividade e desenvolvimento, estarão preocupados e envolvidos
com as metas, com os resultados, com os clientes, com a empresa, com os colegas
de trabalho, com o próprio bem estar social, pessoal e dos demais ao seu redor.
Chiavenato (2002), enfatiza“ Vivemos na sociedade do conhecimento, onde
o talento humano e suas capacidades são vistos como fatores competitivos no
mercado de trabalho globalizado.”
Necessitamos resgatar o papel do ser humano na organização pública, a fim
de torná-los competentes e mais ágeis em suas atividades profissionais dando
espaço para que seus talentos sejam revelados.Isso não pode ser mais olhado
como algo bonito , mas distante da prática e sim com um olhar confiante de uma
gestão que se propõe a mudar, inovar e produzir. Isso implica às vezes grandes
riscos. É uma questão de postura de uma gestão ousada, que se arrisca sim com
propósitos de acertos, ajustes e com grandes chances de relevantes resultados.
Existem hoje no Brasil Autarquias Federais que estão no mercado brasileiro
e internacional, porque tiveram gestores audaciosos que primaram na busca
incessante pela excelência. O Endomarketing está lá de forma transparente, no dia-
a-dia de suas empresas movendo seus colaboradores, impulsionando-os, fazendo-
os a acreditarem que dentro de uma instituição pública também é possível e real o
tão importante comprometimento de todos os envolvidos.
Podemos e devemos compactuar com a tecnologia num mercado tão
globalizado, mas sem perdermos o foco humano. Será ele a mola mestra de
profundas mudanças e de novos paradigmas de gestão pública.
48
Neste contexto um dos caminhos a ser percorridos é aperfeiçoar a gestão de
pessoas, tendo como premissas a valorização do capital intelectual e a
modernização do processo produtivo. O RH era um mero departamento cartorial que
ficava a frente da folha de pagamento, da contratação do profissional que exigia
desse profissional apenas a experiência e técnica, não existia a visão de que era
preciso capacitar e não um programa contínuo desta capacitação.
O RH Estratégico percebeu que era preciso avançar !! E avançou. É
atualmente caracterizada pela participação, pelo envolvimento e desenvolvimento do
bem mais precioso de uma organização, que é o seu capital humano.
Cabe à Gestão de Pessoas utilizando um Endomarketing como ferramenta
de gestão a busca por uma produtividade maior e também a nobre função de
humanizar as empresas mais especificamente órgãos públicos hoje um pouco
fragilizado e desacreditado diante da sociedade. É uma ótima parceria e
compreendermos RH x Gestão de Pessoas é um dos grandes desafios.
Por fim, compreendermos de fato essa relação entre recursos humanos e
gestão de pessoas, torna-se cada vez mais premente, para que possamos colocar
em prática tudo aquilo que percebemos que dá certo, que funciona. Uma área
atualmente muito rica por ter o capital humano a frente de todos os
empreendimentos, uma força que surge, move e age.
Esperamos ter contribuído com esses estudos mais um entendimento e que
este alimente cada vez mais o nosso futuro de grandes avanços tecnológicos hoje
tão globalizados, mas principalmente que tenhamos sempre em mente que somos
nós, os humanos, que fazemos e faremos o diferencial, em todos empreendimentos
e em todo o complexo organizacional que prima pela qualidade nas instituições
públicas brasileiras.
49
CONCLUSÃO
Diante desses estudos sobre endomarketing, mostramos como fazer bem o
próprio marketing , por meio também de uma comunicação interna eficiente, de
trabalhos bem desenvolvidos entre seus colaboradores, integrando todos os
departamentos da organização.
Entendemos que o Endomarketing oferece resultados também à gestão
pública como parceira do Recursos Humanos, que com um planejamento bem
elaborado e executado, concluímos que o Endomarketing é uma ferramenta
verdadeira para buscar a excelência nos seus colaboradores internos. Estes se
sentirão tão comprometidos com a instituição a qual pertence, que essa busca pela
excelência tornará algo prazeroso e natural a todos participantes.
A cada dia mais o meio empresarial e institucional têm reconhecido a
importância de implantar um endomarketing. Já perceberam que diante de um
mercado tão competitivo os resultados são ótimos e eficazes. Sendo uma estratégia
gerencial inteligente com o foco principal em desenvolver nos colaboradores uma
consciência de melhor servir, de sentir-se de fato comprometido com a instituição a
qual pertence. Isso funciona.
É uma necessidade que emerge com força, crescente de se desenvolver e
de implantar um endomarketing. Esta necessidade não se deve só a busca da
eficiência do marketing externo, mas especialmente ao renascimento do ser humano
como a mola- mestra nos empreendimentos dentro do clima competitivo atual e
globalizado.
Uma proposta de mudanças muitas vezes está intrinsecamente ligada a
busca pela qualidade nos serviços prestados à sociedade, pois seus funcionários se
encontrarão envolvidos, comprometidos e motivados e isso alavanca o desempenho
de suas funções nas organizações.
50
Assim, o endomarketing como parceiro dos recursos humanos precisa de
um acompanhamento sistemático, com avaliações periódicas dos resultados, que
inclusive poderá ser através de palestras informativas, reuniões, para que
obtenhamos a eficácia deseja. Este acompanhamento deverá ser feito por
orientadores capazes de diagnosticar pontos relevantes a serem corrigidos ou
ratificados.
A simpatia, ou o conhecimento pessoal deste pretenso orientador, não serão
requisitos para esta escolha, uma vez que esta pessoa necessitar ter ou aprender a
ter desempenhos adequados para tal função específica.de orientar.No entanto,
recomendamos que os orientadores tenham um bom nível de conhecimento em
redigir relatórios, uma boa eloqüência numa palestra dada, liderança, em fim que
venha interagir bem com seus funcionários.
Outro ponto de especial relevância é o endomarketing aliado à alta gestão
de uma organização, para que os objetivos sejam atingidos. As lideranças maiores
precisam crer nas propostas e projetos, precisam encampar as novas idéias. Isso
ocorrendo revela que os exemplos práticos primeiramente devem ser verticalizados ,
pois serão essas atitudes claras vistas e vivenciadas por seus colaboradores que
surgirão o efeito desejados por todos que compõe uma instituição pública,que
busca melhorias profundas.Todos deverão estar imbuídos do mesmo espírito, a alta
cúpula administrativa, seus departamentos, setores e servidores.
Neste contexto, a cultura organizacional avançará também horizontalmente,
disseminando internamente novos valores de maneira positiva, ágil e mais natural
possível. Esse conjunto de valores é bem dinâmico, porque as culturas que são
maleáveis se adaptam melhor e permanecem suscetíveis às inovações necessárias
ao longo do tempo. Entretanto, o inverso, ou seja, culturas muito rígidas acabam
ficando menos competitivas por não acompanhar as evoluções gerenciais e
estruturais que por ventura se fizerem necessárias no mercado institucional
brasileiro.
Atualmente, a administração publica mais especificamente na esfera federal,
vem fomentando a idéia de capacitar, qualificar e desenvolver seus servidores
51
públicos. Percebemos que atos administrativos governamentais como estes que
vêm ocorrendo, torna-se bastante oportuno e o endomarketing vem atender em
vários aspectos não só gerenciais ,como também nos modelos modernos de gestão
que se caracterizam pela transparência gerando internamente uma maior
credibilidade e expectativas positivas em seus colaboradores
Diante disso, sabemos que mudar paradigmas não será uma tarefa fácil, ao
contrário, será árdua, mas que com permanência e afinco haverá grandes
probabilidades de ótimos resultados.num cenário público.
Cremos que um endomarketing planejado e executado facilitará o
entendimento dos seus colaboradores internos no sentido de compreender, almejar
e buscar a qualidade em seus próprios serviços prestados à sociedade.
Assim sendo, ressaltamos que gestões públicas ou não, são constituídas por
pessoas e como tal está ligada e alinhada a uma gerência competente de pessoas,
com acertos e falhas, mas com o firme propósito de inovar, progredir e realizar.
Portanto, será possível implantar o endomarketing numa organização
pública com poucos recursos financeiros Acreditamos nisso. A grande mola-mestra
que de fato move uma instituição é o grau de satisfação dos seus funcionários, do
orgulho de ser pertencente do meio. Os limites ficam pequenos quando nos
deparamos com colaboradores motivados e satisfeitos.
O que é priorizar primeiro sua clientela interna? É sem dúvida não apenas
ver, mas enxergar seus colaboradores como colaboradores na prática. É uma
atitude inteligente dos gestores que possuem esta visão, esses perceberam que
valorizar e dar subsídios de fato funciona.num cenário até então insosso, sem
sinergia entre as equipes. Tudo isso acoplado faz aumentar a produtividade e a
harmonia flui de forma tão natural, que diante das intempéries no cotidiano as
pessoas sentem-se imbuídas no sentido de ser não apenas título mas sim de serem
reais colaboradores
52
Sugerimos que as gestões públicas passem a adotar essa ferramenta como
parceira de seu RH, que seja transmitido na prática aos seus colaboradores o
conhecimento de suas funções através de palestras informativas e por fim, que o
Endomarketing seja de fato implantado nas Instituições Públicas Brasileiras.
Temos condições de sermos excelentes? Podemos e devemos ir ao
encontro disso com amor, com profissionalismo, integridade e com sonhos que
possam um dia tornar-se belas realidades.
53
BIBLIOGRAFIA CERQUEIRA, Wilson. Endormarketing: Educação e Cultura para a Qualidade.
p.52, 147, 148 e 149. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
CHIAVENATO, idalberto. Introdução à teoria Geral da Administração. São Paulo,
1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Orientação das Pessoas, Editora Elsiever,2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edição Compacta. São Paulo: Atlas,
2002.
CREMA, Roberto. Visão holística em psicologia e educação. SP; Sumus, 1991.
KOTLER,P. Administração de Marketing.10ª ed. – p.50. São Paulo: Atlas,1994, e
2000.
LARA, Consuelo R. Dutra de. A Atual Gestão do Conhecimento. São Paulo:
Nobel, 2004.
LUCENA, M. Diva da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas,
1992.
MILITÃO, Albigenor. Jogos, dinâmicas e vivencias grupais. Rio de Janeiro,
Quality, 2006
MOTTA, Fernando C. Prestes e CALDAS, Miguel: Cultura Organizacional e
Cultura Brasileira. Atlas, 1997.
PEIXOTO, Paulo. Gestão estratégica de recursos humanos para a qualidade e a
produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995
54
RUANO, A. Gestão por competências. Editora Qualitymark, 2003.
SROUR, Robert Henry: Poder, Cultura e Ética nas Organizações: 2ª ed.-
Campus,1998.
VOLPI, Alexandre: Na Trilha da Excelência – Uma lição de relações públicas e
encantamento de clientes: 2ª ed.- Negócio Editora, 2002.
55
ANEXO I
As 25 Leis que regem o Endomarketing
Elaboradas por Vinicius de Carvalho.
1. Lei do Diferencial Humano: As pessoas são a base de tudo. Saiba que
não importa qual o valor que pretende agregar ao seu negócio, sempre serão as
pessoas que o farão tornar-se realidade perante o seu cliente, quer seja de forma
direta ou indireta. Aceite isso e aprenda a utilizar toda essa força de trabalho ao seu
favor.
2. Lei da Tomada de Decisão: As pessoas são contratadas para tomarem
decisões em seu quotidiano de trabalho. Da mais simples função operacional até o
mais alto executivo, todos estão sempre a tomar decisões que estão interligadas
entre si e influenciam no seu negócio como um todo.
3. Lei do Sentido: As pessoas precisam compreender o sentido daquilo que
estão envolvidas para poderem dar mais de si. E no mundo do trabalho isso ainda é
mais latente. Sem perceberem a razão ( o lado pragmático) e a emoção (o lado
subjetivo) do que estão fazendo em seu quotidiano de trabalho, para além de
entenderem a sua conexão prática e a sua posição no conjunto estrutural de sua
empresa, jamais poderão dar tudo de si.
4. Lei do Reflexo: Simples assim: a qualidade da relação da empresa com o
seu mercado é um reflexo direto do relacionamento que ela tem com os seus
colaboradores. Tanto melhor for esta relação, mais respaldo competitivo e
legitimidade a organização terá em seu campo de atuação.
5. Lei do Desempenho Esperado: Quanto menos a empresa oferece em
troca do trabalho (e aqui não falamos apenas de dinheiro), maior será a diferença
56
entre o desempenho que ela espera e o desempenho que efetivamente recebe do
colaborador, pois a percepção deste quanto aquilo que provém da empresa tende,
na média (coletiva) e no longo prazo, a se configurar em injustiça quanto à sua
recompensa.
6. Lei da Motivação: A motivação é um bem exclusivo do indivíduo e que não
está de maneira alguma sob o controle da empresa. Uma vez que não pode ser
espontaneamente gerada ou atribuída somente à realização no trabalho, a
motivação pode apenas ser estimulada por uma série de fatores específicos que irão
aumentar a percepção do colaborador acerca do que o motiva no trabalho.
7. Lei do Composto de Endomarketing: Endomarketing não é o mesmo que
Comunicação Interna. É um processo gerencial, cíclico e continuado, formado por
um composto de quatro variáveis: a Empresa (o que entregamos aos
colaboradores), o Ambiente (tangível e intangível), o Trabalho (a moeda de troca do
colaborador), e por fim a Comunicação.
8. Lei da Escada Limpa: Em uma organização o Endomarketing sempre
deve começar de cima para baixo: se o corpo diretivo não comprar a idéia, nada irá
mudar. Tente limpar uma escada começando pelo degrau mais abaixo e perceberá
que nunca sairá do mesmo lugar. O mesmo ocorre em uma empresa: procure
implantar qualquer iniciativa em sua empresa sem o apoio das chefias ou de sua
diretorias e perceberá que dificilmente conseguirá alcançar resultados satisfatórios.
9. Lei do Fluxo de Benefícios: A percepção da empresa ante o seu
colaborador é o fruto do conjunto dos fatores entregues em troca de seu trabalho, e
que é dado por um fluxo de benefícios específico, que resultará num valor percebido
da organização. O fluxo de benefícios engloba desde a remuneração financeira fixa
e variável, passando pelos benefícios tradicionais, até itens como acesso a desafios,
responsabilidade social, status, entre tantos outros possíveis. Este fluxo determinará
a solidez e o senso de justiça do colaborador para com a empresa.
10. Lei do Ambiente: Todas as trocas entre colaborador e empresa ocorrem
dentro de um ambiente, formado por uma parte tangível (as repartições, móveis,
equipamentos, etc.) e outra intangível (cultura e clima organizacional). Controlar este
57
ambiente em suas duas variáveis e saber torná-lo um fator motivacional é um
espaço de atuação que deve ser ocupado pela sua empresa.
11. Lei do Trabalho: Quanto maior for o valor percebido pelo colaborador em
relação ao Fluxo de Benefícios da empresa, maior será o seu desempenho em
troca. O trabalho é o valor “pago” pelo indivíduo por aquilo que recebe da empresa,
e cabe a esta saber claramente o que espera das pessoas a partir daquilo que
oferece, e isso deve ser transparente às pessoas.
12. Lei da Constante da Comunicação: Mesmo que a empresa não possua
formalmente um processo de comunicação interna, ela sempre irá existir e ser
praticada pelos seus colaboradores por meio de canais informais, a famosa “rádio
corredor” ou “rede boato”. A empresa que não pratica a comunicação interna está
apenas deixando de participar de um processo que irá ocorrer da mesma maneira,
mas sem o controle ou a direção favoráveis.
13. Lei da Gestão do Endomarketing: O endomarketing é um processo
gerencial, cíclico, contínuo, e baseado em ferramentas multidisciplinares de
ativação, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com o seu trabalho
e garantir o seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo assim à
obtenção de melhores resultados a partir de desempenhos superiores.
14. Lei do Discurso Contraditório: A variação de desempenho de um
colaborador é o resultado direto da diferença entre o volume de comunicação que
orienta a sua tomada de decisão, normalmente gerada pela empresa, e o volume de
comunicação contraditória, que na maioria das vezes é gerada pela sua chefia
direta.
15. Lei dos Pontos de Pressão: Numa organização sempre existem duas
concentrações de público interno que funcionam como grandes pontos de pressão
positiva e negativa, diametralmente opostos, e que agem sobre a massa de pessoas
em geral. Identificar estes públicos e promover o controle positivo sobre ambos é um
espaço de atuação que deve ser ocupado pela empresa.
58
16. Lei dos Cenários de Representação: As pessoas tendem a resumir a
empresa e o seu universo de existência e relações com base apenas nos cenários
onde atuam. Os colaboradores que trabalham em um sector desorganizado vêem
toda a sua empresa em estado de desordem geral. Cabe a empresa perceber estes
cenários e atuar sobre eles, o que reduz custos e otimiza investimentos.
17. Lei das Fases de Implantação: Todo processo de endomarketing deve
respeitar quatro fases distintas de implantação, e que estão determinadas de acordo
com a capacidade dos colaboradores de cada empresa em assimilarem os conceitos
(Fase do Despertar), saírem de suas zonas de conforto (Fase do Envolver), e
partirem para a ação (Fase do Construir) em busca de metas elevadas (Fase do
Superar).
18. Lei do Discurso Único: Toda empresa deve ter apenas um discurso a ser
comunicado aos seus colaboradores, forte o bastante para se manter vivo ao longo
do tempo, e com volume de conteúdo capaz de permitir desdobramentos e co-
relações com os demais temas que permeiam a organização.
19. Lei da Capacidade dos Canais Internos: O número de canais existentes
e de diferentes formatos em uma empresa não está diretamente relacionado a
qualidade da comunicação interna da organização. Cada canal interno de
comunicação possui uma capacidade limitada e específica de gerar relevância,
transmitir informações e promover conteúdos, devendo a empresa perceber a sua
demanda ideal de canais.
20. Lei dos Tipos de Conteúdos Editoriais: o conteúdo presente em um canal
interno de comunicação sempre deverá possuir pelo menos um dos quatro tipos de
linha editorial interna (Estratégica, Informativa, de Serviço, Humana), ou ainda a
combinação entre elas de forma a complementarem-se e favorecerem a relevância
do canal de comunicação.
21. Lei da Estética e do Discurso: A estética e o discurso praticados pela
comunicação interna devem estar alinhados para o público interno ao qual se
destinam, e não para a instituição e a forma como esta e seus produtos se reportam
59
externamente. A exceção a esta Lei está nas áreas comerciais que tendem a
reproduzir os padrões e estilos dos clientes com os quais relacionam-se.
22. Lei do Referencial Externo: As pessoas trazem de fora da empresa os
seus referenciais de boa comunicação, e baseiam-se em suas experiências com as
mídias externas para relacionarem-se com os canais internos da organização. A
empresa, quando utilizar de canais e ações internas que possuem análogos
externos, deve seguir o formato já consagrado e consolidado pela comunicação
social.
23. Lei da Segmentação Interna: Uma única estratégia de endomarketing e
comunicação interna não é capaz de atingir plenamente a todas as pessoas de uma
organização. Cada empresa possui um número próprio de segmentos de público
que devem receber a mesma mensagem que o restante da organização, mas
através de estratégias específicas de ativação, quer na sua forma, estética ou
discurso.
24. Lei do Retorno: O aumento do desejo dos colaboradores em possuir
meios de dar retorno à empresa é diretamente proporcional ao volume de
comunicação interna praticada pela organização. Deve a empresa prever este
cenário inevitável, estando preparada para gerar um canal interno de comunicação
específico para tal, e principalmente possuir lideranças formados para o momento.
25. Lei da Oralidade: As pessoas preferem à comunicação oral e esperam
isso de seus lideres diretos. A evolução eficiente de um programa de endomarketing
está presente na diminuição gradual de material impresso ou que utilize de outros
meios de comunicação que não sejam a oralidade, em especial a praticada por
multiplicadores legitimados ou líderes diretos.
60
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ......................................................................................................2
FOLHA DE AVALIAÇÃO..............................................................................................3
AGRADECIMENTO......................................................................................................4
DEDICATÓRIA.............................................................................................................5
EPÍGAFRE...................................................................................................................6
RESUMO......................................................................................................................7
SUMÁRIO.....................................................................................................................8
INTRODUÇÃO.............................................................................................................9
CAPÍTULO I
MARKETING NO SÉCULO XX..................................................................................12
CAPÍTULO II
ENDOMARKETING....................................................................................................19
2.1 O QUE É ENDOMARKETING?..........................................................................19
2.2 PONTOS ESTRATÉGICOS DO SISTEMA GLOBAL DO ENDOMARKETING..22
2.3 LEIS QUE REGEM O ENDOMARKETING.........................................................26
CAPÍTULO III
CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................33
CAPÍTULO IV
RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS..............................................37
CONCLUSÃO.............................................................................................................49
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................53
ANEXO I ....................................................................................................................55
ÍNDICE ......................................................................................................................60