UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Por: BRUNO SANTOS RIBEIRO

Orientador

Professor Jorge Tadeu Vieira Lourenço

RIO DE JANEIRO

2011

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Monografia apresentada à Universidade Cândido

Mendes como requisito parcial para a obtenção do

grau de especialista em Logística Empresarial.

Por: BRUNO SANTOS RIBEIRO

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado forças e iluminado meu caminho para que pudesse concluir mais uma etapa da minha vida;

À minha mãe Lúcia, pela constante lição de vida, exemplo de perseverança e por ensinar-me a lutar sempre pelos meus objetivos; À minha família pelo carinho e apoio dispensados em todos os momentos que precisei; Ao meu orientador, professor Jorge Tadeu, pelo ensinamento e dedicação dispensados no auxílio à concretização dessa monografia; Aos professores que desempenharam com dedicação as aulas ministradas.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha avó materna Adalgisa, “in memoriam”, que infelizmente não pode presenciar esse momento, mas se faz necessário agradecer o apoio, força e amor que sempre me deu, acreditando em meu potencial, me incentivando na busca de novas realizações.

EPÍGRAFE

“Pobre do homem cujo coração não aprendeu, enquanto jovem, a ter esperança, a amar __ e a confiar na vida.”

Joseph Conrad

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 08

CAPÍTULO I – GESTÃO DE ESTOQUES ........................................................................... 11

1.1 - FUNÇÃO DE CONTROLE DE ESTOQUES .............................................................. 17

1.2 - OBJETIVO DO CONTROLE DE ESTOQUES ........................................................... 18

1.3 – POLÍTICA DE ESTOQUES ........................................................................................ 18

1.4 - PRINCÍPIO BÁSICO PARA O CONTROLE DE ESTOQUES ................................. 19

1.5 - PREVISÃO PARA OS ESTOQUES ............................................................................ 20

CAPÍTULO II – GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS .............. 24

CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 44

ÍNDICE ...................................................................................................................................47

RESUMO

Trata a presente pesquisa sobre gestão de estoques na cadeia de suprimentos. O

objetivo geral é descrever e analisar a gestão de estoque na cadeia de suprimentos. A

justificativa está baseada na realidade de um mercado global e competitivo, em que as

empresas precisam ser excelentes para manutenção da clientela. Os objetivos específicos

dizem respeito a revisar a literatura sobre a cadeia de suprimentos, descrever o papel do

gerenciamento de estoque na eficácia das atividades e apresentar os modelos existentes de

gestão de estoque nas empresas atuais, definindo, assim, níveis de serviços adequados aos

tipos de mercados ou produtos. Isso permite um melhor gerenciamento dos estoques, ou seja,

a definição de níveis de serviço por categorias de produtos e, consequentemente, estoques de

cobertura para sustentar tais níveis. Evidenciando a necessidade de melhoria nos processos

logísticos da cadeia de suprimentos visando à sincronia total.

INTRODUÇÃO

As organizações veem-se obrigadas a manter certos níveis de estoque em razão da

incerteza da demanda, bem como para estabilizar a produção num nível econômico ótimo. Se

a demanda futura e recebimento de bens pudessem ser conhecidos precisamente não haveria

necessidade de se manter um estoque. Além disso, quando empresas produzem vários tipos de

produtos, usando o mesmo equipamento, há custos e atrasos em mudanças de produção de um

produto para outro. Dessa forma, torna-se necessária a manutenção de um alto nível de

estoque para evitar esses custos e atrasos em função da transição. Scherr (1989).

O problema abordado por este trabalho é: A gestão de estoques pode ajudar a melhorar

a cadeia de suprimentos das empresas, sendo fundamental manter apenas as quantidades

necessárias para a produção?

Este trabalho objetivou descrever e analisar a gestão de estoques na cadeia de

suprimentos dentro de uma perspectiva de eficiência e eficácia organizacional

Os objetivos específicos dizem respeito a revisar literatura sobre a cadeia de

suprimentos, descrever o papel do gerenciamento de estoque na eficácia das atividades e

apresentar os modelos existentes de gestão de estoque nas empresas atuais.

Com o tempo, muitos empresários perceberam a importância da gestão de estoques em

seus negócios, ou seja, a necessidade de criar fontes de suprimentos, escolherem fornecedores

confiáveis, controlar a demanda, avaliar a economia da oferta x demanda e manter banco de

dados automatizado de forma a obter o controle, on line, evitando perda de recurso / material.

Este estudo contribui para que os administradores possam identificar qual a melhor

forma e modelo de estoque que proporcionará um melhor controle e aproveitamento dos

recursos de sua empresa.

Os estoques representados como, matérias-prima, produtos em processo e bens

acabados são um investimento destinado a facilitar as atividades de produção e servir aos

clientes. Entretanto, organizar os estoques requer capital de giro, que pode não apresentar

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retorno sobre o investimento, necessitado muitas vezes com urgência em outra parte da

empresa.

Sendo assim, é imprescindível administrar de forma correta, segura e eficaz o

problema da gestão de estoques de forma a atender aos negócios de cada empresa sem ser

excessivo, conservando níveis adequados.

Esta monografia tem como hipótese que por meio do aperfeiçoamento dos recursos, as

empresas irão obter maiores lucros com o apoio da alta gestão das empresas (que possuem o

poder de decisão) em buscar uma boa gestão de estoques, contribuindo para um ajuste no

tempo de entrega de matéria-prima/insumos por parte de seus fornecedores, investindo na

utilização de ferramentas que aperfeiçoem o controle de sua produção.

Em muitos setores industriais, as empresas têm-se concentrado mais no conjunto

restrito e bem definido de tarefas. Conseqüentemente, elas precisam comprar cada vez mais

materiais e serviços de fornecedores e especialista para manterem suas unidades funcionando.

A justificativa está baseada na realidade de um mercado global e competitivo, em que

as empresas precisam ser excelentes para manutenção da clientela.

O objetivo final no movimento do produto, entretanto, é ter uma eficiência na gestão

de estoques da cadeia de abastecimento. Quer se trate de encontrar mais barato, ou maneiras

com menos custos e mais coerentes para obter matéria-prima entregue às instalações de

fabricação, ou obter produtos montados nas mãos da base de consumidores, existem

componentes distintos da efetiva gestão de estoques da cadeia de suprimentos e cada um

desempenha um papel significativo em sua fonte de toda cadeia de modelo de gestão.

Sendo assim, é imprescindível administrar de forma correta, segura e eficaz o

problema da gestão de estoques de forma a atender aos negócios de cada empresa sem ser

excessivo, conservando níveis adequados.

Dessa forma o Capítulo I apresenta a gestão de estoques.

10

Em resumo a este capítulo, será discorrido: a função de controle de estoques, objetivo

do controle de estoques, política de estoque, principio básico para o controle de estoque, como

também a previsão para os estoques, aplicação dos vários estágios da cadeia produtiva que no

final desta, criará valor para o consumidor final.

O Capítulo II apresenta a gestão de estoques na cadeia de suprimentos.

Com relação a Gestão da cadeia de suprimentos requer um esforço sincronizado,

tendo como principal objetivo: planejar, administrar e controlar o fluxo de materiais desde o

fornecedor de matérias primas até o consumidor final eficientemente e o mais ágil possível, de

forma que agregue valor a todos da cadeia. Os objetivos organizacionais buscam em uma

cadeia de suprimento facilitar o controle de estoque em níveis satisfatórios mantendo um

baixo valor de capital imobilizado, utilizando-se de um continuo abastecimento das reservas

utilizadas.

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CAPÍTULO I

GESTÃO DE ESTOQUES

A logística é um dos principais fatores que proporcionaram o diferencial competitivo

que as empresas necessitavam para manter-se em um mercado globalizado, de forma a

satisfazer o cliente, visando a maximização do lucro. Apesar de ter sua origem há muitos

anos atrás, na área militar, e ter seus primeiros registros por volta do ano de 1800, nos

escritos do engenheiro francês Julie Dupuit, ela somente teve verdadeira ênfase no Brasil

por volta de 1990, após a abertura de mercados. Para melhor compreender a relação entre

logística e cadeia de suprimentos, Ballou (2001, p.22) afirma que:

Uma empresa geralmente não está habilitada a controlar seu fluxo de produto inteiro

no canal, desde as fontes de matéria-prima até o ponto final de consumo, embora esta seja

uma oportunidade emergente. Normalmente, o máximo controle gerencial que pode ser

esperado está sobre o suprimento físico imediato e sobre os canais de distribuição física. O

canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo e espaço entre as fontes de material

imediato de uma empresa e seus pontos de processamento. Da mesma maneira, o canal de

distribuição física refere-se ao hiato de tempo e espaço entre os pontos de processamento

da empresa e seus clientes. Devido às similaridades nas atividades entre os dois canais, o

suprimento físico e a distribuição física compreendem as atividades que estão integradas na

logística empresarial. O gerenciamento da logística empresarial é também popularmente

chamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos ou gerenciamento logístico

integrado, de acordo com Christopher (1997), é entendido como a gestão e a coordenação

dos fluxos de informações e materiais entre a fonte e os usuários como um sistema, de

forma integrada. A ligação entre cada fase do processo, na medida em que os produtos e

materiais se deslocam em direção ao consumidor é baseada na otimização, ou seja, na

maximização do serviço ao cliente, enquanto se reduzem os custos e os ativos detidos no

fluxo logístico. BALLOU (2004) define como logística:

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Um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados aos quais se agrega valor ao consumidor. (BALLOU, 2004, P. 29).

A esse conjunto de atividades funcionais que envolvem o transporte, controle de

estoque e a própria produção dá-se o enfoque.

A Logística surge da necessidade de organizar de maneira racional a área

bélica, conforme explica BALLOU:

Antes de 1950, a logística foi pensada em termos militares. Tinha a ver com a aquisição, manutenção e transporte de instalações militares, material e pessoal. Embora alguns autores antes deste tempo comecem a falar sobre a troca de um custo para o outro, como os custos de transporte com os custos de inventário, e discutiram os benefícios para a empresa de conseguir os bens certos no lugar certo, na hora certa. [...] A distribuição física começa a emergir como um espaço de estudo e prática, que é a coordenação de mais de uma atividade física associada com fornecimento do produto ao mercado. LaLonde e Dawson (LaLonde e Dawson, 1969) rastrearam a história inicial. e [...] Fred Clark 1922 identificaram a natureza da distribuição física e mostraram como era diferente a partir da demanda de criação de natureza de marketing. Marketing como disciplina foi criando interesse neste momento e estudiosos que incluem a distribuição como uma atividade primária no mix de marketing, no entanto, a distribuição parece ser definida mais em termos de atividades de operação do que os canais de distribuição física. Paul Converse (Converse, 1954), um professor de marketing, disse em 1954 que as empresas estavam prestando muito mais atenção para a compra e venda do que a distribuição física. (BALLOU, 2006, P. 1).

Uma explicação bastante didática de COSTA resume as possibilidades de realizar a

Logística:

Para coletar, armazenar e distribuir mercadorias, uma empresa de transporte pode utilizar instalações próprias, contratar serviços de terceiros, fazer parcerias operacionais com outras empresas de transporte ou combinar todas estas alternativas. Para avaliar as alternativas quanto à adequação aos objetivos de assegurar rentabilidade econômica para a empresa e qualidade dos serviços prestados aos clientes, devem ser consideradas no mínimo quatro variáveis: nível da qualidade dos serviços que se pretende prestar, localização das unidades operacionais (UOs), rotas de transporte e volumes de carga movimentados numa UO e entre UOs. Estas variáveis são interdependentes, razão por que a avaliação das alternativas é um problema complexo. (COSTA et al, 2008, P. 1).

Nível de qualidade, localização das unidades, rotas e volume de cargas são variáveis

interdependentes e importantes na realização com eficácia, eficiência e efetividade da

Armazenagem e Distribuição. Nesse sentido BALLOU informa:

No retrospecto da investigação, que desempenham um papel crucial na definição das bases para a distribuição física foi um estudo realizado por Lewis et

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al. (Lewis et al., 1956). Este estudo para a indústria aérea pesquisou como ele poderia competir melhor em transportar mercadorias quando os custos foram significativamente maiores do que outras formas de transporte. O estudo apontou que é necessário para exibição de navegação de uma perspectiva de custo total e não de apenas um custo de um transporte. Isto é, embora os custos do frete aéreo podem ser elevados, de carga aérea, mais rápido e fiável, o serviço pode levar a menores custos das existências em ambas as extremidades da distribuição. (BALLOU, 2006, P. 1).

A evolução da logística de transportes nos últimos anos tem sido enorme. Desde a

década de 1960, o recipiente tem sido um fator de mudança influenciando não apenas a forma

de como a mercadoria é transportada e manipulada, mas também, o design dos portos e

terminais de interface multimodal, o projeto de unidades de transporte e navios, e os

documentos e procedimentos para controle de mercadorias em trânsito. Mais importante, o

recipiente também se tornou uma ferramenta para controle de faturamento de mercadorias em

trânsito da origem ao destino (porta-a-porta,ou D-T-D). (CASTRO, 1993).

Supply chain management (SCM) é o termo usado para descrever a gestão do fluxo de

materiais, informações e recursos em toda a cadeia de fornecimento, de fornecedores para os

produtores de componentes a montagem final à distribuição (armazéns e retalhistas), e

finalmente para o consumidor. Na verdade, muitas vezes inclui serviço pós-venda e retorna ou

reciclagem.

SCM tipicamente envolve a coordenação de informações e materiais entre várias

empresas. Supply chain management tem gerado muito interesse nos últimos anos por uma

série de razões. Muitos gerentes agora percebem que as ações tomadas por um membro da

cadeia pode influenciar a rentabilidade de todos os outros na cadeia. As empresas estão cada

vez mais atentas às etapas da cadeia de suprimentos.

O estudo e a prática da distribuição física e logística surgiu na década de 1960 e 1970. [...] o custo de logística nos EUA representaram 15 por cento do produto nacional bruto (Heskett et al., 1973). [...] Por exemplo, no Reino Unido, eram 16 por cento das vendas (Murphy, 1972), no Japão, eles eram 26,5 por cento das vendas (Kobayashi, 1973), na Austrália, eles eram 14,1 por cento das vendas (Stephenson, 1975), e em 1991 na China, eram 24 por cento do PIB (Wang, 2006). [...] O reconhecimento destes custos elevados levou [Drucker] a declarar a distribuição física como uma das "mais tristemente negligenciadas, as áreas mais promissoras de negócios americanos" (Drucker, 1962). (BALLOU, 2006, P. 1).

Historicamente, os sistemas de abordagens orientadas remontam à década de 1950

(Forrester (1958); Forrester (1961) sustentaram que as cadeias de fornecimento devem ser

vistas como um sistema integrado. Com a recente explosão da tecnologia da informação de

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baixo custo, ao que parece apenas natural que as empresas se tornariam melhores em termos

de cadeia de fornecimento. No entanto, enquanto a tecnologia é claramente um facilitador de

integração, ela sozinha não pode explicar a organização radical das mudanças nas firmas

individuais e no conjunto. Mudanças na tecnologia e na teoria da gestão ajustaram à gestão

integrada da cadeia de abastecimento como será visto neste artigo (JOHNSON e PYKE,

1999).

Um dos primeiros autores a apresentar essa preocupação foi Fisher (1997), que propôs estrutura para organização da cadeia de suprimento de acordo com a natureza da demanda (estável ou volátil) e as características do produto (funcional ou inovador). Na situação de demanda estável, em que é possível prever a demanda de produtos acabados, programa-se a disponibilidade para oferta (processo push). No caso de vulnerabilidade na demanda, os componentes devem estar disponíveis para montagem do produto assim que despontar a necessidade de atendimento, evitando o custo da não-venda, incorrido pela obsolescência do produto (processo pull). (ASSUMPCAO, 2003, p. 1).

Produção e distribuição de empresas de base contam com a colaboração de uma ampla

rede de relacionamentos com clientes, fornecedores, parceiros comerciais, e outros.

O clima de negócio pode mudar diariamente, há constantemente novos desafios, dessa

forma a tecnologia e o conhecimento utilizando um sistema de gerenciamento da cadeia de

suprimentos ou supply chain management permite operar processos de distribuição eficiente,

capitalizar relacionamentos, reconhecer e reagir rapidamente às mudanças nas condições, e

expandir-se para novas oportunidades.

Aumentar a eficiência e reduzir os custos de distribuição pode ser um processo

complexo e dispendioso, dependendo do caso. Se a empresa recebe material de fornecedores,

os armazena como parte de seu estoque e / ou mercadorias, em resposta aos pedidos dos

clientes, para ser rentável, é preciso manter níveis ótimos, evitar bloquear verbas no

inventário que operam com um alto grau de precisão e economia. Vendedores, fornecedores,

parceiros comerciais, e outras partes da cadeia de abastecimento podem afetar o grau de

sucesso. Quando o negócio cresce, há possibilidade de querer abrir centros de distribuição,

armazéns ou escritórios de vendas em outras localidades, contratarem mais pessoal para as

vendas de campo e de serviço, e se ramificam em novas áreas de mercado.

Políticas que busquem a eficiência são apropriadas a produtos

funcionais com demanda estável. O controle de estoques mantém

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níveis baixos nos canais de distribuição, embora com aceleração do tempo de ciclo de pedidos para reposição dos produtos nos pontos-de-venda. É alto o uso da capacidade produtiva, com vistas a reduzir os custos de produção, dada a baixa margem de lucro associada a esse tipo de produto. As informações de mercado devem fluir para ajuste rápido da programação da produção, minimizando o efeito bullwhip (Forrester) (Handfield & Nichols, 1999). Esse efeito produz amplificação de erros no cálculo da demanda dependente, a qual reflete os requisitos para os processos produtivos. Cadeias de suprimento caracterizadas por demanda volátil e produtos inovadores são orientadas por políticas responsivas que enfatizam altos níveis de serviço ao consumidor. Há necessidade de agilizar o ciclo de planejamento das atividades no canal de fornecimento, a fim de compor variedade de produtos para atender à demanda explicitada. A base do relacionamento com fornecedores é constituída pelos atributos, flexibilidade e velocidade na montagem final do produto. O volume de capital comprometido com estoques é situado a montante, antes de seu comprometimento com a personalização do produto final. (ASSUMPCAO, 2003, p. 1).

A literatura clássica que agrega qualidade à gestão da cadeia de suprimentos quando

aborda temas que são separados pelos acadêmicos da engenharia de produção e pelos

profissionais de serviços em duas áreas:

Coordenação intra-organizacional (ou gerenciamento tradicional da qualidade), na

perspectiva interna da cadeia de suprimentos;

Integração inter-organizacional, que estuda a interface entre cadeia de suprimentos e

metodologias de qualidade a partir de um foco externo da cadeia de suprimentos.

A cadeia de abastecimento é dividida em doze áreas. Cada área representa um

problema de cadeia de fornecimento que a empresa enfrenta. Para qualquer questão ou

problema específico, os gestores podem aplicar ferramentas de análise ou de decisão de apoio:

1. local

2. transporte e logística

3. inventário e previsão

4. marketing e canal de reconstrução

5. fornecimento e gestão de fornecedores

6. informação e eletrônica de ambientes mediados

7. design de produto e introdução de novos produtos

8. serviço e suporte pós-vendas

9. logística reversa e questões ambientais

10. terceirização e alianças estratégicas

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11. métricas e incentivos

12. questões globais

Para a gestão de estoques existem dois principais sistemas:

ü Sistema de duas gavetas (sistema simples, na gaveta A tem a quantidade

suficiente para as necessidades que ocorrem durante o tempo de reposição, e na

gaveta B o estoque de emergência).

ü Sistema máximo e mínimo (exige estimativas de consumo médio mensal).

Além do sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos o serviço ao cliente

desempenha um papel central na prossecução dos objetivos de marketing para as empresas da

indústria de bens de consumo. O elemento mais importante do serviço ao cliente é a

disponibilidade do produto (Coyle, Bardi e Langley 1992, p. 81). Comumente medido como a

taxa de preenchimento de ordens recebidas, disponibilidade do produto depende da

quantidade final de inventário (SCHUSTER, 2002).

O processo de transformação da rede de empresas é aqui

nomeado de dinâmica (inter) organizacional. Uma mudança em uma atividade ou em um processo e/ou produto necessariamente incorrerá em transformações a jusante e/ou a montante nas atividades/processos relacionados. Entende-se que, assim, surge uma nova arquitetura interorganizacional, em que são criadas novas estruturas para os processos de decisão sobre locação e uso da capacidade produtiva na rede logística (recursos tecnológicos) e de coordenação (gestão das atividades para uso efetivo de recursos transacionados na cadeia de suprimento). (ASSUMPCAO, 2003, p. 1).

A liderança transformadora de tempo para o final de itens é muitas vezes maior do que

o tempo de ciclo para coleta e entrega da ordem. O principal instrumento para controlar a

disponibilidade do produto é a programação de produção mestre (MPS), usando o estoque

inicial e a previsão de vendas de um produto final específico, um planejador pode calcular a

quantidade de produção por período necessário para atender à demanda prevista do cliente.

Este cálculo torna-se mais complexo em um ambiente multi-produto, onde erros de previsão e

capacidade restritas podem adicionar uma grande dose de incerteza no processo de

planejamento. As empresas continuam a integrar o MPS em planejamento logístico e está se

tornando cada vez mais claro que a estabilidade do MPS executa um papel importante na

gestão do negócio entre os custos e disponibilidade do produto (SCHUSTER, 2002).

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Diante desse cenário de competição acirrada, uma empresa já

não concorre com outra individualmente, mas sim as Cadeias de Suprimento de seus produtos competem com as Cadeias de Suprimento dos produtos de seus concorrentes. Com este novo contexto de competição entre cadeias, a Gestão da Cadeia de Suprimento (do inglês Supply Chain Management - SCM) é essencial para definir os vencedores no mercado. (ARAGAO et al, 2004, p. 1).

Supply chain management abarca além de parte da logística e produção empresarial

também a função de marketing. A gestão de materiais nas organizações é abordada na

literatura segundo duas perspectivas: na perspectiva endógena do abastecimento ou segundo

uma visão mais ampla, sugerida pela filosofia da qualidade e pela gestão da cadeia de

suprimentos. É importante ter uma detalhada visão das atividades de abastecimento, a função

de gestão dos materiais trabalha com a necessidade de se manter uma individualização nos

controles dos processos logísticos, geralmente estanques no abastecimento dos setores que

executam as funções de seleção e padronização de insumos, armazenagem e distribuição dos

materiais, controle dos estoques e aquisições. (INFANTE E SANTOS, 2007).

Para uma eficaz administração de estoques é necessário identificar as suas

importâncias, definindo tamanhos de lotes de reposição, estoques de segurança, ponto de

pedido, assim como também, identificar os custos relacionados a eles, como também a sua

função dentro da cadeia de suprimentos.

1.1 – Função de Controle de Estoques

A função do Controle de Estoques visa minimizar o capital total investido em estoques em

relação às vendas não realizadas, ajudando no ajuste do planejamento de produção.

A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques,

pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro também se eleva.

Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois, sua função amortecedora entre vários

estágios de produção vai até a venda final do produto.

Somente algumas matérias-primas têm a vantagem de estocar, em razão da influência da

entrega do fornecedor. Outras matérias-primas especiais, o fornecedor precisa de vários dias

para produzi-la.

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O controle de estoque é de suma importância para a empresa, sendo que se controlam os

desperdícios, desvios, se apura valores, para fins de análise, bem como, apura o demasiado

investimento, o qual prejudica o capital de giro. Quanto maior é o investimento, também

maior é a capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa.

Os objetivos dos departamentos de compras, de produção, de vendas e financeiro, deverão ser

conciliados pela administração de controle de estoques, sem prejudicar a operacionalidade da

empresa. A responsabilidade da divisão de estoques já é antiga; os materiais caem sobre o

almoxarife, que zela pelas reposições necessárias.

Na administração moderna, a responsabilidade dos estoques fica sob uma única pessoa. Os

departamentos tradicionais ficam livres desta responsabilidade e podem dedicar-se à sua

função primária.

1.2 – Objetivo do Controle de Estoque

O objetivo do controle de estoque é otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso

dos meios internos da empresa, diminuindo as necessidades de capital investido.

O estoque do produto acabado, matéria-prima e material em processo não serão vistos como

independentes. Todas as decisões tomadas sobre um dos tipos de estoques influenciarão os

outros tipos. Às vezes acabam se esquecendo dessa regra nas estruturas de organizações mais

tradicionais e conservadoras.

O controle de estoque tem também o objetivo de planejar, controlar e replanejar o material

armazenado na empresa.

1.3 – Política de Estoque

A administração geral da empresa deverá determinar ao departamento de controle de estoque,

o programa de objetivos a serem atingidos, isto é, estabelece certos padrões que sirvam de

guias aos programadores e controladores e também de critérios para medir o desenvolvimento

do departamento.

Essas políticas são diretrizes que, de maneira geral, são as seguintes:

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- Metas de empresas quando a tempo de entrega dos produtos ao cliente; - Definição do número de depósitos de almoxarifados e da lista de materiais a serem estocados nele; - Até que nível deverá flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa demanda ou uma alteração de consumo; - As definições das políticas são muito importantes ao bom funcionamento da administração de estoques.

1.4 – Princípio Básico para o Controle de Estoque

Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente deveremos descrever suas

principais funções:

- Determinar o que deve permanecer em estoque; - Determinar quando se deve reabastecer o estoque; - Determinar a quantidade de estoque que será necessário para um período pré-determinado; - Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque; - Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; - Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre sua posição; - Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; - Identificar e retirar do estoque os itens danificados.

Existem determinados aspectos que devem ser especificados, antes de se montar um sistema

de controle de estoque.

Há duas variáveis que elevam estes custos, as quais são: a quantidade em estoque e o tempo

de permanência em estoque.

Elevadas quantidades de matéria-prima, em estoque, somente poderão ser movimentadas, com

a utilização de um maior número de funcionários ou, então, com maior uso de equipamentos

de movimentação. Com isso, resultará na elevação destes custos, assim quando há um menor

volume de matéria-prima em estoque, os custos serão diminuídos, estes custos relacionados

podem ser chamados de custos de armazenagem. Esses são calculados baseados no estoque

médio e geralmente indicados em porcentagem do valor em estoque, com isso os custos de

armazenagem são proporcionais à quantidade e o tempo que uma matéria-prima permanece

em estoque.

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1.5 – Previsão Para os Estoques

Conforme Gitman (1997), toda teoria do estoques é pautada na previsão do consumo do

material.

A previsão de consumo determina estas estimativas futuras dos produtos que a empresa

comercializa.

Assim, determina quais produtos, quanto e quando serão vendidos. A previsão possui

características básicas, que são o ponto de partida de todo planejamento empresarial, não

consiste uma meta de vendas e sua previsão deve ser compatível com o custo de obtê-la.

Há informações básicas na previsão dos estoques que se dividem em duas categorias:

Quantitativa e Qualitativa. Estas permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição

no tempo da demanda dos produtos acabados.

Quantitativas - Evolução das vendas no passado; Variáveis cuja evolução e explicação estão

ligadas diretamente às vendas; Variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas –

populações, renda, PNB e influência da propaganda.

Qualitativas - Opinião dos gerentes, dos vendedores, dos compradores e pesquisa de mercado.

A gestão da cadeia de suprimentos vem se tornando uma área de crescente importância

para as organizações nas últimas décadas em função de diversos fatores”. (TEIXEIRA e

LACERDA, 2010, p. 1).

As empresas que desejam implementar um WMS devem desenvolver a justificação

antes de desenvolver um Request For Proposal (RFP) ou "ir ao mercado", certificando-se de

que o potencial de bom retorno estará lá antes de ir para as despesas de lançamento de uma

hora e iniciativa de contratos de trabalho intensivo. Os benefícios WMS podem ser derivados

de uma ampla gama de atividades operacionais e de custos. É preciso tratar cada um dos

componentes funcionais das operações, por exemplo, receber putaway, colheita,

processamento de valor agregado, picking, expedição, etc. Utilizar métricas de desempenho

atual, identificar as questões armazém por área funcional, olhar para o material e fluxo de

dados em cada área para identificar oportunidades de melhoria, incluindo novo layout,

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mudanças no processo, alterações no equipamento de manuseio de material ou acréscimos, de

implantação de scanners ou hardware de coleta de outros dados e, claro, a implantação do

WMS. Além disso, a análise de oportunidades não deve ser limitada às quatro paredes do

armazém. Exame de seu serviço ao cliente e relacionamento com fornecedores também é

recomendado. O próximo passo é coletar fixos, variáveis e dados de custo de transação com

base em operações de armazém. Os dados de transações de freqüência e duração de tarefas

perfis, em outras palavras, quantas vezes uma dada tarefa é realizada em um período de tempo

definido. O próximo passo é determinar a quantidade de trabalho gasto para executar cada

tipo de tarefa. Dividindo os custos totais do trabalho (horas x taxa) pelo número de vezes que

uma tarefa é executada no tempo, o custo determinado período de trabalho rende por tarefa.

Dados de custos agregados deverão pé com folha de pagamento total do armazém. (HILLl,

2002).

Priorizando as iniciativas na organização dos setores que englobam a logística, a

empresa consegue reduzir seus desperdícios com materiais, compras desnecessárias e perda

em transporte. A prioridade nas iniciativas de abastecimento organizado deve ser focada nos

processos internos dos departamentos. As visões mais abrangentes encaram a função de

gestão do abastecimento de materiais como uma das funções integrantes da cadeia de

suprimentos e de valor da organização (INFANTE E SANTOS, 2007).

Conforme atesta Standage (2009), a manutenção de reservas

na forma de estoque se mostrou um dos principais fatores para a sobrevivência e evolução do ser humano. Seja na forma de colheitas e restos de animais armazenados em cavernas, ou mesmo na forma de gordura presente no corpo humano, os estoques permitiram que o homem se tornasse menos dependente de estar próximo às fontes de comida, o que levou a que essa espécie pudesse descer das árvores e se organizar em torno de grupos fixos em locais mais propícios para o seu desenvolvimento. Sem os estoques, o ser humano seria obrigado a se deslocar constantemente em busca de novas fontes de alimento, à medida que estas fossem se esgotando. (HAMAD e GUALDA, 2011, p. 1).

Embora não exista uma definição formal, a estabilidade MPS (programa-mestre de

produção) diz respeito à frequência das mudanças de calendário e quantidade ao longo do

tempo para o final de itens que aparecem no MPS. Embora haja pouca pesquisa empírica

sobre o assunto, surgiu um consenso de que qualquer estoque de segurança carregando no

nível do item final ou congelamento do MPS em um ambiente de horizonte rolante pode

22

melhorar a estabilidade do MPS. Ambas estas abordagens têm um impacto significativo nos

custos e disponibilidade de produtos que são quantificáveis através de modelagem matemática

(SCHUSTER, 2002).

Importância da Gestão da cadeia de suprimentos em grau:

ü Primeiro, as organizações estão focando as suas competências centrais e

repassando aos fornecedores o desenvolvimento e suprimento de atividades e

itens que suportam às suas atividades principais.

ü Segundo, a globalização e internacionalização dos mercados requer que as

organizações utilizem outras organizações para atender às demandas em

diferentes países (STOREY et al., 2006) ou mesmo diferentes localidades

dentro de um mesmo país.

ü Terceiro, a própria segmentação do mercado (STOREY et al., 2006) exige que

as organizações utilizem outros parceiros para ajudar a segmentar seus

produtos, distribuição, vendas, entre outras atividades. Por fim, a complexidade

gerencial das organizações tende a ser reduzida com a alocação de certas

atividades para outras empresas. (TEIXEIRA e LACERDA, 2010, p. 1).

A logística tem a missão de prover o melhor nível de rentabilidade nos serviços de

distribuição aos clientes e consumidores utilizando planejamento, organização e controle

efetivos nas atividades de movimentação e armazenagem. “ Nas organizações a logística trata

de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos,

desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final” além dos fluxos

de informação que impulsionam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar

níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (DEMARIA, 2004).

Pelo Código Comercial, Art. 99, o Transporte é a ação de conduzir pessoas ou coisas de um lugar para outro. Transporte também pode ser visto como um sistema tecnológico e organizacional que tem como objetivo transferir pessoas e mercadorias de um lugar para outro com a finalidade de equalizar o diferencial espacial e económico entre demanda e oferta. Para se atender a necessidade de transporte, é necessária uma análise dos fatores como prazo de entrega, segurança, limpeza, armazenagem, rapidez, embalagem, custo, comparação entre peso e volume e forma de pagamento, que são fatores que configuram uma cadeia de distribuição. (JORENTE e MICHEL,2006).

23

A logística é parte integrante para o comércio exterior, senão a principal variável de

eficiência. Questões que envolvem tempo, prazo de entrega, assistência técnica e pronta

entrega são itens fundamentais da variável. Deve-se “entender a logística não somente como

transporte, mas, sim, desde a comunicação até a entrega do produto ao cliente. No entanto, o

quesito transporte é fundamental para o melhor desempenho da logística”. (JORENTE e

MICHEL,2006).

24

CAPÍTULO II

GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O objetivo desse capítulo é definir, conceituar e compreender o que é a gestão da

cadeia de suprimentos, como ela tem impacto e desempenha um papel na fabricação de um

produto de acordo com as exigências do cliente.

A Logística passou no mundo moderno a ser o estudo da gestão integrada, das áreas

tradicionais das finanças, marketing e produção, com isso a área administrativa e gerencial

tomou posse do saber contido nas antigas estratégias militares, conforme registra BALLOU.

Desde muitos anos as atividades logísticas vêm sendo exercidas pelos indivíduos. As

empresas também estiveram permanentemente envolvidas em atividades de movimentação e

armazenagem, transporte – estoque. O diferencial encontrado é o conceito de que a gestão

coordenada das atividades inter-relacionadas, em substituição à prática histórica de

administrar as atividades de forma separada e também do conceito de que a logística agrega

valor aos produtos e serviços essenciais para a satisfação do consumidor e aumento das

vendas. (BALLOU, 2004, P. 26).

Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios de atendimento a um pedido de

um cliente. A cadeia de suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas

também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. A cadeia de suprimentos

dentro de uma organização, por exemplo, em uma fábrica, inclui todas as funções envolvidas

no pedido do cliente, desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição

e o serviço de atendimento ao cliente.

Segundo BALLOU (2006, p.37), o conceito básico de logística, do qual evoluíram

vários outros é, “colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo

possível”. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência e o

objetivo da logística.

Desde o início da sua história, a humanidade tem usado

estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu

25

desenvolvimento e sobrevivência, tais como ferramentas e alimentos (GARCIA et al., 2006).

Atualmente, os estoques representam mais de 50%, em média, do ativo circulante das empresas (CHRISTOPHER, 2002) e constitui um dos principais fatores de análise nas decisões sobre redes logísticas. Dentre os custos de uma rede logística, o fator inventário, ou seja, a relação de bens disponíveis em estoque é um dos mais importantes por afetar diretamente os dois indicadores principais do desempenho de uma cadeia de suprimentos: o nível de serviço ao cliente na sua perspectiva de disponibilidade do produto e o giro de estoque da cadeia. Enquanto o primeiro mede o bom gerenciamento da rede logística em relação ao seu principal foco externo, os consumidores, o segundo indicador representa o quão bem está sendo administrado um dos ativos internos mais importantes das companhias, já que o estoque tem se tornado o mais representativo em termos de capital empregado e responsável pelos maiores desperdícios. (HAMAD e GUALDA, 2011, p. 1).

Uma razão para a mudança na teoria de gestão é o deslocamento do poder dos

fabricantes para os varejistas. Wal-Mart, por exemplo, tem forçado muitos fabricantes a

melhorar a gestão de inventários, e mesmo para gerenciar os estoques de seus produtos no

Wal-Mart.

Embora a integração, a tecnologia da informação e o poder de varejo podem ser

catalisadores importantes na onda de interesse em torno das cadeias de abastecimento, e

Business está abastecendo ainda mais forte (JOHNSON e PYKE, 1999).

Para entender o que significa supply chain primeiramente faz-se necessário entender a

Logística com a explanação de BALLOU (2006) que faz um retrospecto da origem da área

que remonta a estratégia militar e que passa a ser usada para a coordenação de atividades de

fornecimento de produtos e todo o aparato necessário para entrega, armazenamento e

gerenciamento.

Conforme definido por BALLOU (2006, P. 1), até 1950 a logística estava voltada para

as necessidades militares, considerando a aquisição de manutenção, transporte de instalação,

materiais e pessoal. Anterior a este período, alguns autores iniciavam as conversas a respeito

da necessidade de se trocar um custo pelo outro, como o custo de transporte com os custos de

inventário, e discutiam os benefícios para a empresa de conseguir os bens certos no lugar

certo e no momento certo.

Gerenciamento da Cadeia de suprimentos também chamada em inglês como supply

chain management é de acordo com Ballou (2004):

26

Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou SCM, do inglês supply chain management) é um termo surgido mais recentemente e que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre as empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxo de produtos. Oportunidades para a melhoria dos custos ou serviços aos consumidores são concretizadas mediante coordenação e colaboração entre os integrantes desse canal nos pontos em que algumas atividades essenciais da cadeia de suprimentos podem não estar sob o controle direto dos especialistas em logística. (BALLOU, 2004, P. 27).

Iniciaram os estudos e prática a respeito da distribuição física associada com

fornecimento do produto ao mercado. A história inicial foi rastreada e avaliada por LaLonde e

Dawson (LaLonde e Dawson, 1969) e também por Fred Clark (1922), estes identificaram a

natureza da distribuição física e mostraram como era diferente a partir da demanda de criação

de natureza de marketing. Neste momento os estudiosos criaram interesse pelo estudo de

Marketing como disciplina e definiram a distribuição como uma atividade primária no mix de

marketing, definida mais em termos de atividades de operação do que os canais de

distribuição física. Em 1954, um professor de marketing chamado Paul Converse (Converse,

1954) disse que as companhias estavam prestando muita atenção para a compra e venda e

deixando de lado a distribuição física que é tão importante quanto as demais áreas da

empresa.

Percebe-se um consenso no ambiente empresarial de que todo o estoque de segurança

carregando o nível do item ou o congelamento final do MPS em um ambiente de horizonte

rolante pode melhorar a estabilidade do MPS.

O objetivo básico na SCM é o de maximizar a integração e o

de tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia de suprimentos, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto por meio de redução de custos, quanto por meio da adição de valor aos produtos finais (Vollmann e Cordon, 1996).

Nesse sentido, a cadeia de suprimento deve ser visualizada como um todo, como uma entidade única, e não como algo fragmentado em grupos (Gentry, 1996). Em outras palavras, ela pode ser entendida como uma unidade de negócios formada "virtualmente" pelas empresas distintas e independentes que a compõem (Pires, 1998). Assim, cada unidade dessa virtual unidade de negócios deve se preocupar com a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia como um todo, exigindo, portanto, a gestão integrada da cadeia (Pires, 2004).

27

Por sua vez, Zinn (1996) afirma que a redução de custo é, tipicamente, o melhor argumento para justificar investimentos em logística. No entanto, para Larrañaga (2003), cada vez mais as organizações estão percebendo que devem competir com base no tempo. Larrañaga (2003) afirma que a redução do tempo requerido para fornecer produtos e serviços ao cliente final é uma das maiores forças que estimulam a revisão do ciclo do pedido que, no caso de componentes importados, é bem maior que o de componentes nacionais. (MORINI e PIRES, 2005, p. 1).

A Cadeia de suprimentos de acordo com Nazário (2008) é um instrumento gerencial,

que é a base para as operações logísticas e fonte para atividades de planejamento e

coordenação.

Todas as informações logísticas da empresa são compartilhadas com outras áreas

utilizando os sistemas transacionais, é muito importante que estes departamentos, tais como:

Marketing, Planejamento, Finanças, Produção, Expedição, entre outros, estejam

caracterizados por regras formalizadas, comunicações interfuncionais, executando o grande

volume de transações das atividades cotidianas com foco operacional de forma transacional

utilizando tecnologia de ponta, como exemplo sistema SAP que atualmente é muito utilizado

nas indústrias.

A combinação de processos estruturados e grande volume de transações aumenta a

ênfase na eficiência do sistema de informações. O principal processo transacional logístico

das empresas é definido a partir da combinação dos processos sendo definido como ciclo do

pedido. Deve-se processar todas as atividades pertencentes a este ciclo, tais como: entrada de

pedidos, processamento deste pedido pela fábrica, verificação de crédito, alocação de estoque,

faturamento das notas fiscais, expedição dos pedidos, transporte do produto acabado e entrega

do pedido ao cliente. As informações das referidas atividades devem estar prontamente

disponíveis, visto que o acompanhamento do pedido é uma questão cada vez mais necessária

para aumentar a satisfação do cliente.

Segundo Porter (1991), esta questão estratégica poderia ser avaliada nos níveis transversal e longitudinal. O nível transversal trataria da ligação das características do negócio (por exemplo, produto, operação e demanda) com o padrão de decisões na cadeia/sistema de valor num determinado momento do tempo. O nível transversal possibilitaria melhor desempenho em termos de custo total e de nível de serviço, por meio do ajuste fino entre as decisões e as características do negócio. O nível longitudinal examinaria por que certas empresas conseguiram desenvolver posições de vantagem competitiva e sustentá-las ao longo do tempo. O autor aponta que a avaliação do nível transversal seria prioritária, porquanto, "sem uma

28

compreensão específica do que sustenta uma posição desejável, seria extremamente complexo lidar de forma analítica com o nível longitudinal" (Porter, 1991).

Com relação à avaliação do nível transversal, a literatura de operações e serviços registra, de forma dispersa e difusa, que determinados padrões de decisão na logística seriam mais aderentes e/ou seriam verificados com maior freqüência para determinado conjunto de características do produto, da operação e da demanda. Com o objetivo de compreender o melhor nível transversal na logística, foi desenvolvida uma pesquisa de campo, de caráter exploratório, em seis setores econômicos. Este estudo exploratório teve como objetivo principal identificar quais características do produto, da operação e da demanda confirmam as principais decisões logísticas, em empresas fabricantes de bens de consumo, que vendem não exclusivamente, mas necessariamente, ao varejo. (WANKE, 2003, p. 1).

Vários pesquisadores propõem soluções para o problema da estabilidade MPS. Para

um único produto sob condições de incerteza da demanda, Sridharan e Berry (1990) mostram

que aumentar o comprimento do intervalo de congelados melhora a estabilidade do

calendário, mas também aumenta os custos. Chung e Krajewski (1986) demonstram que, em

uma produção de quadro hierárquico de planejamento para um Rolling MPS horizonte, a

estrutura de custos do produto influencia a escolha ideal de intervalo de comprimentos

congelados.

Em um estudo comparativo, Shridharan e LaForge (1989) acham que congelar uma

parte da MPS produz muito mais baixo custo, tamanho e horários mais estável do que usar

estoque de segurança no MPS nível. Campbell (1992), utilizando três diferentes métodos para

determinar os requisitos de estoque de segurança, conclui que, como o comprimento de

congelados aumenta intervalo poderia haver uma maior necessidade de segurança estoque

(SCHUSTER, 2002).

Na gestão de materiais, a malha logística contribui na identificação das origens e

destinos de cada item que está sendo administrado, de forma que podemos avaliar as posições

estratégicas dos estoques, estabelecendo políticas de cobertura e minimizando redundâncias,

enquanto agilizamos o abastecimento e a distribuição.

Produtos com maior custo do produto vendido e maior

obsolescência tenderiam a ficar centralizados em função, respectivamente, de maiores custos de oportunidade de manter estoque e de maiores riscos de perdas de estoque. Já produtos com menor densidade de custos refletiriam maior necessidade para minimizar os custos unitários de distribuição, de modo a assegurar a sua competitividade em preço. A descentralização dos estoques permitiria

29

a consolidação de carregamentos e a conseqüente diluição dos custos fixos de distribuição por maior número de produtos (Jayaraman apud WANKE, 2003, p. 1).

Lin e Krajewski (1992) identificam três fatores MPS, ou seja, o comprimento dos

intervalos congelados, o intervalo de replanejamento, e a janela de previsão de que poderia ter

um impacto significativo sobre os custos totais do sistema.

Zhao e Lee (1993), utilizando um modelo de simulação, acham que intervalos já

congelados poderiam levar a uma maior estabilidade do agendamento, mas à custa de menor

nível de serviço ao cliente e maior custo total (SCHUSTER, 2002).

O risco é parte inerente do negócio, e cada gestor deve

determinar o risco ao qual estará propenso, tendo em vista taxas de retorno e de crescimento. Quando da execução de mudanças, a organização torna-se alvo de riscos em potenciais. Nesse caso, saindo de uma posição estável e passando a efetuar mudanças, uma organização pode ter quatro fontes geradoras de risco48: a) mudanças na TI – novo hardware, novo software e reconfiguração de sistemas; b) mudanças organizacionais – nova estrutura gerencial, novas diretrizes, fusão; c) mudança em processos – novos produtos, novo mercado, aquisições; d) mudanças de pessoal – perda de executivos importantes, nova equipe, novo presidente. Cabe então à direção ter um controle efetivo dessas fontes, e a informação passa a ser um elemento de controle. (COHEN, 2002, p. 1).

Em contraste, Sridharan e LaForge (1994), assumindo um único produto ambiente,

afirmam que o aumento do intervalo de congelamento não resulta em uma perda de grandes

clientes em serviço (como medido pela disponibilidade do produto), mas aumentar o

congelamento leva à maior efeito-item inventário. Em resumo, embora estes investigadores

abordam algumas questões de estabilidade e seu impacto MPS sobre a disponibilidade do

produto, que muitas vezes assume um ambiente de produção de único item, sem restrições de

capacidade (SCHUSTER, 2002).

30

Figura 1 – esquema da cadeia de suprimentos

Fonte: TEIXEIRA e LACERDA, 2010

Os dados utilizados para estes modelos são teóricos. Embora esses estudos sejam

valiosos não estabelecem um quadro de análise quantitativa, a maioria dos gerentes de

logística consideraria essas abordagens e hipóteses irrealistas para quase todos os ambientes

de produção (SCHUSTER, 2002).

Ballou (1998) comenta que o procedimento agregado mais

comum para controle do estoque é o giro de estoque dado pelo quociente de vendas anuais sobre o investimento médio em estoque para o mesmo período de tempo. O autor afirma que a popularidade da medida vem de sua simplicidade e da disponibilidade pronta dos dados, já que os estoques são, por imposição legal e pela necessidade de se ter um bom gerenciamento do negócio, controlados de forma detalhada pelas empresas. A cobertura em dias é dada pelo inverso do giro de estoque multiplicado por 365. O conceito clássico usado para medição da cobertura exige, portanto, a divisão do inventário médio

31

total anual pelo total do custo da mercadoria vendida. (HAMAD e GUALDA, 2011, p. 1).

Isso cria uma diferença entre as soluções propostas de investigação acadêmica e

instabilidade MPS encontradas no mundo real. Os estudos não lidam com as condições do

mundo real envolvendo um caso de estudo de estabilidade para MPS (Venkataraman, 1996).

O autor considera que, em condições mínimas de A dimensão dos lotes e da segurança da

demanda, o congelamento MPS leva a níveis consideravelmente mais elevados de inventário e

custos mais elevados nos períodos de pico da demanda (SCHUSTER, 2002).

Além disso, Zhoa, Xie, e Jiang (2001) fornecem uma análise detalhada de

dimensionamento de lotes de escolha e de congelamento do MPS como relacionados com a

estabilidade. Ambos estes estudos analisam a estabilidade MPS, em condições de capacidade

finita (FC), uma importante consideração no mundo real da produção. Vários estudos

anteriores do MPS observam a estabilidade em condições de capacidade infinita. No entanto,

Zhoa, Xie, e Jiang (2001, p. 47) comentam que é incerto se os resultados encontrados nos

sistemas capacitados podem ser aplicados a sistemas capacitados. Perante este cenário, existe

a necessidade de estabelecer um modelo robusto para a determinação da importância dos

fatores que influenciam a estabilidade MPS, além de fornecer um quadro quantitativo para

fazer trocas complexas entre MPS estabilidade, a disponibilidade do produto e custo, dentro

da indústria de bens de consumo (SCHUSTER, 2002).

Como sugestão para adoção de sistemas ERP pelas PME, uma

alternativa seria a adoção gradual, minimizando assim as mudanças a serem realizadas e parcelando o investimento necessário. É necessário lembrar que o roteiro ideal pode ser aplicado várias vezes e cada aplicação refere-se a um ciclo do processo de implantação. Assim, no primeiro ciclo de aplicação do roteiro, as PME adquirem o sistema sem realizar nenhuma adequação ou modificação no mesmo; se estas forem imprescindíveis, devem ser as menores possíveis. Neste contexto podem ser adquiridos, primeiramente, os módulos do sistema que suportam as atividades rotineiras existentes em qualquer organização, como as contábeis e financeiras, por exemplo. Os módulos são implantados em sua versão original, os funcionários são treinados nesses módulos, aprendendo a trabalhar de acordo com o sistema. Conduzindo o processo desta maneira, as PME têm condições de garantir que o ERP seja implantando no tempo previsto e conforme os custos estipulados inicialmente. Durante o primeiro ciclo de aplicação do roteiro elas obtêm conhecimento sobre a tecnologia adquirida. (MENDES e ESCRIVAO FILHO, 2007, p. 1).

32

Cada fase de controle do estoque de segurança opera com uma base política de

controle de estoque, ou seja, cada período de ordens de cada fase gera uma quantidade igual a

sua demanda. Um princípio emergente para a gestão das cadeias de abastecimento é que uma

perspectiva de cadeia de fornecimento proporciona a oportunidade para poupanças

significativas nos estoques de uma melhor coordenação e comunicação em toda a cadeia de

abastecimento, sendo componente desta poupança devido a uma estratégia coordenada para a

definição dos estoques de segurança para proteger contra a incerteza e variabilidade, isto é,

uma perspectiva de cadeia de abastecimento pode evitar algumas das sub-otimização do local

que ocorre, por exemplo, quando cada fase da produção ou processo de distribuição

independente determina sua existência própria de segurança (GRAVES e WILLEMS, 1996).

Embora o viés de previsão seja raramente incorporado aos cálculos de inventário, um

exemplo de indústria faz menção à importância de lidar com essa questão. Kakouros, Kuettner

e Cargille (2002) fornecem um estudo de caso sobre o impacto do viés de previsão em uma

linha de produtos produzidos pela HP. Eles afirmam que a eliminação de previsões resultou

em uma redução de 20 para 30 por cento no inventário mantendo altos níveis de

disponibilidade do produto. Resultados semelhantes podem ser estendidos para a indústria de

bens de consumo onde viés previsão é prevalente. As causas do viés de previsão de vir de

várias fontes diferentes (SCHUSTER, 2002).

Primeiro, as previsões são muitas vezes uma meta de vendas em vez de uma avaliação

realista da demanda. Isto leva a previsão do viés positivo e superior níveis de estoque.

Segundo, o método de previsão agregada frequentemente utilizados em bens de consumo da

indústria, depende de dados precisos para atribuir um alto nível previsto nas plantas para a

fabricação. Atribuição de um alto nível de previsão de resultados em viés (SCHUSTER,

2002).

A cadeia de suprimentos, de acordo com Swaminathan, Smith

e Sadeh (1996), pode ser definida como sendo uma rede de entidades de negócios autônomos ou semi-autônomos responsáveis coletivamente pelas atividades de compras, produção e distribuição associadas com uma ou mais famílias de produtos.

Lee e Billington (1995) possuem uma definição similar na qual afirmam que uma cadeia de suprimentos é uma rede de entidades que compram matérias-primas, transformam-nas em produtos intermediários e, então, em produtos finais, que são entregues aos

33

consumidores por sistema de distribuição. (MACADA et al, 2007, p. 1).

Finalmente, com característica dinâmica da procura da indústria de bens de consumo,

é difícil re-centrar previsões sobre o tempo. Em contrapartida, é fácil ver e eliminar o

preconceito, quando a procura é constante. No entanto, isso raramente é típico para o

consumidor da indústria de bens de promoções de produtos que podem conduzir a demanda

para níveis elevados durante curtos períodos de tempo (SCHUSTER, 2002).

O intervalo para o planejamento é a quantidade de produção, semanal, necessários

para atender à demanda prevista. Um valor mais alto significa maior instabilidade do MPS

sobre o horizonte de planejamento de 52 semanas, por exemplo. A estabilidade medida é

estatisticamente ponderada para amplificar mudanças de horários (instabilidade) no início do

planejamento (1 - 5 semanas). Isto pressupõe mudanças no cronograma de quase-longo prazo

(SCHUSTER, 2002).

O delineamento experimental contém cinco elementos de análise que têm potencial

para afetar o MPS estabilidade. Quatro fatores são quantitativos e um fator é qualitativo. Os

fatores incluem (SCHUSTER, 2002).

ü Previsão: A previsão é superior à demanda real por um tempo prolongado.

Refira-se que o viés é calculado com base na previsão histórica e as

transferências. Se um padrão de forte viés emerge, presume-se este processo

subjacente está parado e vai se estender para o futuro, a menos ação

independente é levado a re-center a previsão.

ü Capacidade: Esta linha representa o tempo disponível para a produção. Temos

capacidade de variar de um mínimo de 90 horas / semana para um máximo de

110 horas / semana. A capacidade normal é de 100 horas por semana.

ü Variabilidade da demanda: Representa à amplitude de flutuação da demanda

real em relação à previsão média com uma gama de alternativas de baixa

variabilidade (15%) a alta variabilidade (50%).

ü Nível de serviço ao Cliente: A proporção de ciclos para que o inventário possa

atender todas as demandas, variam de atendimento ao cliente de 75% (baixa)

para 99,5% (alta).

ü Método de ações de segurança: Método tradicional para o estoque de segurança

(TMSS) assume erros de previsão são independentes e distribuídas

34

aleatoriamente, segundo a distribuição normal. Em qualquer instante no tempo,

há uma probabilidade igual à demanda real estar acima ou abaixo da previsão.

Em contraste, o método Krupp para o estoque de segurança (KMSS) tem um

mecanismo de regulação estoque de segurança com base no viés de previsão.

Se existe viés de previsão, KMSS ajusta estoque de segurança baseado em uma

fórmula para compensar a não distribuição normal dos erros de previsão

(SCHUSTER, 2002).

Uma vez que os produtos são recebidos, a empresa será capaz de gerenciar e controlar

a circulação de materiais no armazém. Transferências de depósitos e bin, são facilmente

manipulados, mesmo para itens serializados e loteadas. Com uma freqüência de rádio

scanners, questões diversas e as receitas podem ser gravadas diretamente nos corredores. A

contagem física e o ciclo será realizado com muito mais eficiência do que o Sistema de

Gerenciamento de Armazém. O Sistema de Gestão Warehouse (WMS) permite controlar e

acompanhar a circulação e armazenamento através de materiais do armazém e proporciona

informações críticas necessárias para a tomada de decisões diárias de negócios que impactam

diretamente para os clientes, fornecedores, e a rentabilidade. (EXACT, 2004).

Com o sistema WMS é possível a digitalização e verificar como estão as entregas se

foram recebidas. Automaticamente imprimir etiquetas de produtos para itens recebidos.

Executar em tempo real as operações de inventário, com caixa cheia / suporte serial /

Gerenciar o processo de picking de um única tela - sem a necessidade de imprimir, pegar os

bilhetes, verificar produtos, como eles são embalados e expedidos, gerando automaticamente

contas de embarque e automatizar o processo de seleção de faturamento, apoio para uma

vasta gama de rádio frequência, sem fio de coleta de dados para dispositivos, a fim de permitir

o acompanhamento preciso de um eficiente produto, abordagem baseada em tag tradicionais.

E, usando o Banco de Inquérito, a equipe armazém vai mesmo ser capaz de localizar um item

sem ter de ir a um posto de trabalho fixo. (EXACT, 2004).

A logística é uma atividade bastante valorizada nas empresas,

por agregar valor a produtos que, por se tornarem commodities, não possuem condições de terem em suas características uma diferenciação em relação aos seus concorrentes. Diante dessa importância, as empresas perceberam seu valor e, para ter acesso a esse diferencial, optaram por terceirizar. A terceirização dessas atividades, seja por OLs , seja por PSLs, possui vantagens e desvantagens, como a redução de custos e o distanciamento dos

35

clientes, respectivamente. As ferramentas de tecnologia da informação fornecem a essas empresas que fornecem serviços logísticos um melhor desempenho de suas funções, ao possibilitar uma redução de desperdícios com tempo e mão-de-obra, reduzindo, conseqüentemente, os custos de suas operações. Além disso, agilizam estes procedimentos, tornando suas atividades mais atrativas aos clientes. (RIBEIRO et al, 2009, p. 150).

Gerenciando o processo de colheita, embalagem e transporte seus produtos para os

clientes pode ser uma tarefa complicada. O Pick and Ship é uma verificação que deve oferecer

as ferramentas para gerenciar o processo de uma única tela. A WMS fornece opções de

escolha eletrônica completa, com substituição do papel tradicional de pegar os bilhetes com

um dispositivo eletrônico de formulário. Cada "Pick" é um documento com número histórico,

permitindo escolher faixa plena e histórico de navegação. A partir de uma tela, de revisão, que

os pedidos estão disponíveis para a liberação. Decidir quais as ordens de combinar e que estão

a ser escolhidas individualmente. Um exemplo elucidativo são scanners de radio freqüência

que vão dirigir catadores por meio do depósito, o direito de as caixas a partir do qual podem

escolher os produtos necessários. Os produtos são verificados c, assegurando que os produtos

corretos e as quantidades corretas são enviados. (EXACT, 2004).

Lacerda (2000) considera os projetos de automação

complexos, pois envolvem a integração de várias tecnologias relacionadas ao WMS, dentre elas: os mecanismos de captura e visualização de informações como códigos de barra, terminais remotos, sistemas de radio freqüência e scanners, e os equipamentos de manuseio, transporte e estocagem de materiais. De acordo com a extensão da integração com clientes e fornecedores, poderão envolver também sistemas eletrônicos de troca de dados (EDI). Para Chiku (2004) na escolha de um sistema WMS devem ser levados em consideração alguns critérios, tais como: preço, funcionalidades, experiência do parceiro com outros clientes, nível de conhecimento da equipe de implementação nas matérias relacionadas à logística, facilidade de interface com outros sistemas da empresa, adaptabilidade à legislação local, etc. (RIBEIRO et al, 2009, p. 141).

Quando a empresa envia caixas que contém diversos produtos, o WMS praticamente

elimina os erros de navegação. Como os produtos são verificados e embalados em caixas, o

sistema automaticamente avisa se o item incorreto está sendo digitalizado, se está acima ou

abaixo, ou se o item não está simplesmente na ordem. E, como os produtos são embalados em

caixas, o WMS automaticamente gera etiquetas de transporte específico do cliente, cada um

com placa de licença exclusiva para a total rastreabilidade. O WMS paga, por si só,

36

simplesmente, reduzindo erros e reclamações dos clientes! Auto Pack processamento é ideal

para empresas que embarcam grande quantidade de itens em pacotes standard. Esta função

automaticamente imprime etiquetas da caixa de transferências bloco padrão, com base nas

quantidades, impressa no bilhete, e escolher associa automaticamente o item correto e

quantidades, com cada etiqueta com código de barras, também tem a capacidade de rastrear as

palets que são enviadas com uma matrícula única, e com as taxas. (EXACT, 2004).

O ganho de flexibilidade na determinação das palets, são atribuídos as transferências

que os caminhões estão no momento em que são carregados. Assim WMS determina caixas

que foram atribuídas a cada palet. E, para completar o cumprimento processo, se o exato de

Código de Barras para o módulo de distribuição é instalado, todas as ordens que vieram são

automaticamente selecionadas para o faturamento. A necessidade de seleção de cobrança

manual é eliminada.

A Política da cadeia de suprimentos é a forma pela qual as operações na cadeia tentam

influenciar seu comportamento, tentando melhorá-la. Isso nem sempre é fácil, especialmente

quando a cadeia de suprimentos serve a dois conjuntos de consumidores finais.

Por exemplo, muitos fabricantes de componentes automotivos servem a dois grupos

distintos de consumidores finais. Um grupo (o mercado de veículos) compra carros que

contém seus componentes; o outro grupo (o mercado de peças sobressalentes – também

conhecido, como pós-venda para componentes) compra peças sobressalentes para reparo dos

carros já em uso.

Neste caso, os fatores competitivos de importância para os fabricantes de veículos são

fortemente centrados na obtenção de qualidade e preço. Os volumes exigidos por esses

consumidores são altos e os fabricantes de veículos esforçam-se em estabilizar o controle e o

planejamento de forma a dar alguma estabilidade para os fabricantes de componentes. Esse é

um negócio muito diferente do outro ramo da cadeia: pós-venda. As demandas aqui são para

uma variedade muito maior de peças, já que o mercado precisa reparar veículos antigos que

ainda estão rodando.

Rapidez de entrega também é um fator muito importante. Os reparos e serviços de

veículos geralmente precisam ser executados no mesmo dia, para tanto, o apoio técnico e de

serviço de fabricantes de componentes é altamente necessário nos negócios das cadeias de

37

suprimento de pós-venda, porque as oficinas talvez não tenham a especialização necessária

para resolver todos os problemas de reparo que possam encontrar.

Mercados Diferentes Significam Políticas da Cadeia de Suprimentos Diferentes

Podemos organizar as cadeias de suprimento que servem a dois mercados individuais

de formas diferentes.

Muitas empresas possuem produtos que parecem similares e que, de fato, competem

entre si de várias formas. Fabricantes de sapatos podem produzir modelos clássicos que

mudam pouco ao longo dos anos, e também modelos da moda, que duram uma ou duas

estações. A demanda para os produtos clássicos será relativamente estável e previsível, mas a

demanda para os produtos inovadores será muito mais incerta. Além disso, as margens de

lucro comandadas pelo produto inovador serão provavelmente maiores do que a do produto

mais funcional. Entretanto, o preço (e, conseqüentemente, a margem) do produto inovador

poderá cair rapidamente, uma vez que deixe de ser considerado moda pelo mercado.

As políticas da cadeia de suprimentos consideradas adequadas para produtos

funcionais são conhecidas como políticas eficientes da cadeia de suprimentos, que incluem

estoques baixos, especialmente nas partes à jusante da rede, de modo a manter o tempo de

atravessamento rápido, e reduzido volume de capital preso no estoque. O estoque existente na

rede concentra-se, principalmente, nas operações de manufatura, onde se pode manter a

utilização alta e, portanto, os custos de manufatura baixos. A informação precisa fluir

rapidamente abaixo e acima na cadeia, dos varejistas até o fabricante, de modo que as

programações possam ter o máximo de tempo para serem ajustadas de forma eficiente. A

cadeia é administrada para assegurar que os produtos possam fluir abaixo na cadeia o mais

rápido possível para reabastecer os poucos estoques que são mantidos à jusante.

As políticas da cadeia de suprimentos consideradas adequadas para produtos

inovadores são conhecidas como políticas responsivas da cadeia de suprimentos, que

enfatizam os níveis altos da cadeia de serviços e o suprimento responsivo ao consumidor

final. O estoque na rede será disposto tão próximo quanto possível do consumidor. Dessa

forma, a cadeia pode ainda suprir mesmo quando mudanças dramáticas acontecem na

demanda do consumidor. O tempo de atravessamento rápido das partes à montante da cadeia

38

ainda será necessário para reabastecer os estoques à jusante. Mas os estoques à jusante são

necessários para assegurar altos níveis de disponibilidade para os consumidores finais.

Uma visão mais abrangente do processo do gerenciamento da cadeia de suprimentos,

que não termina com a simples entrega do produto ao consumidor final, mas também se

preocupa com o fluxo reverso desses bens, constitui-se em uma preocupação crescente das

empresas, pois considerando-se que as organizações hoje atuam em um mercado global, as

exigências de fornecedores e clientes quanto a questões ambientais se multiplicam, tornando-

se um fator de peso em negociações.

Os sistemas de gestão das empresas são altamente capacitados para dominar as

demandas nesta área, sendo desde os mais simples até os mais complexos.

Na definição da política de estoques a ser seguida pela empresa, a escolha do modelo

de estoques adequado é muito importante, tanto para um eficiente atendimento ao cliente,

como também na minimização de custos da organização.

39

CONCLUSÃO

As abordagens vistas, demonstram que existem possibilidades de avaliar a gestão de

estoques na cadeia de suprimentos, no entanto, é preciso avaliar o impacto nos custos e

disponibilidade de produtos que são quantificados por modelagem matemática. Em outras

palavras, não há como escapar do controle se a empresa quer evitar o desperdício e atrasos.

Na gestão de materiais, a logística de rede ajuda a identificar as origens e destinos de

cada item que está sendo administrado, de modo que é possível avaliar o posicionamento

estratégico de ações, estabelecer políticas e minimizar sobreposições de cobertura como

acelerar o fornecimento e distribuição.

Em resumo, embora estes investigadores resolvam alguns problemas de estabilidade e

seu impacto sobre a disponibilidade do produto MPS, que muitas vezes tem um ambiente de

produção de um único item, sem restrições de capacidade, ainda assim, uma administração

eficaz da cadeia de suprimentos enfocando os materiais de embalagens pode representar

ganhos ainda maiores para a empresa. Aliando marketing, design, logística e respeito ao meio

ambiente, as empresas terão excelente retorno, fidelização e qualidade.

É razoável concluir que a previsão é um viés e fator que influencia a estabilidade de

MPS. Deste viés de previsão parece ser prevalente na indústria de bens de consumo, medidas

para restabelecer a previsão do centro, seria a melhor abordagem para melhorar a estabilidade

MPS. No entanto, empresas de bens de consumo produzem centenas de diferentes unidades de

manutenção, em muitas fábricas diferentes, e pode não ser possível revisão e re-centro de

cada previsão manualmente (SCHUSTER, 2002).

Setores e Envolvidos na gestão de materiais de acordo com (GASNIER,2000):

ü Entradas Saídas

ü Saldo

ü Estoque

ü Check-In

ü Check-Out

ü Acionistas

ü Matriz

ü Alta administração (presidência, diretoria, entre outros)

40

ü Clientes e usuários finais

ü Áreas de marketing

ü Área de vendas (vendedores internos e externos, representantes e

distribuidores)

ü Área de logística: planejamento (PCP), materiais, aquisição (compras),

operação, distribuição, inventário, atendimento ao cliente, assistência ao cliente

ü Área de produção (ou operações)

ü Área de manutenção (técnicos de campo inclusive)

ü Área de sistemas (tecnologia da informação)

ü Área financeira

ü Área contábil

ü Auditoria (interna e externa)

ü Consultores

ü Fornecedores

ü Parceiros

ü Fisco

ü Seguro

ü Agentes financeiros (bancos, financiadores)

ü Filiais

ü Colaboradores

Nos casos em que re-centralização não é possível, utilizando KMSS, atenuar os efeitos

negativos do viés de previsão e melhorar a estabilidade MPS sem congelar uma parte do

horizonte de planejamento. Mesmo se a previsão é de re-centrada KMSS oferece nenhuma

penalidade em termos de estabilidade MPS. Por esta razão, KMSS deve ser considerada uma

solução geral. O KMSS irá ajustar automaticamente as projeções de segurança à frente de

ações com base na quantidade de viés histórico identificado. O resultado é melhor MPS

estabilidade e otimizados níveis de estoque com base em metas da disponibilidade do produto

(SCHUSTER, 2002).

A globalização está trazendo inovações no setor compras, como pedidos realizados via

internet, que tem como diretrizes acabar com burocracia de envios de papéis, agilizando a

entrega de forma rápida, com segurança e qualidade.

41

Organizar a chegada do material adquirido, conferindo e estocando de acordo com o

solicitado pelos departamentos, por isso se pede uma melhor interação entre todos os

departamentos envolvidos, a informação deve fluir de forma ágil e clara em todas as divisões,

como, por exemplo, evitar-se desperdícios, principalmente em mudanças nos fatores

econômicos.

Não utilizar a tecnologia a favor da empresa pode colocar em desvantagem a

competição no mercado, pois as linguagens como EDI que significa transferência de dados

via web, e-commerce que é compra e venda de produtos via internet, são formas de comércio

mais usados nos dias de hoje pelo consumidor em geral, porque atuam sobre o tempo de

resposta rápida entre o pedido, atendimento e recebimento.

Política de condutas éticas para o setor de compras de empresa, não é para burocratizar

o recebimento de alguns presentes, e sim passar para os colaboradores da organização que

nem eles e nem a empresa não se vendam por agrados e subornos, todos tem o mesmo direito

de comprar e vender de quem quer que seja basta este ter um ótimo produto, com qualidade,

condições de pagamentos favoráveis, e claro, ética.

Gestão de estoques é estabelecer modelos de controle que permitam uma gestão

sustentável à organização.

Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois, sua função amortecedora entre

vários estágios de produção vai até a venda final do produto. A gestão do fluxo de materiais,

serviços e informações desde o fornecedor inicial até o consumidor final, constituem a

essência da logística.

Gestão da cadeia de suprimentos requer um esforço sincronizado incluindo, todos os

passos dos departamentos de administração, compras, distribuição física e logística das

empresas para gerar as condições que permitam produzir e entregar produtos e serviços com

qualidade.

Ao fazer um apanhado geral das abordagens aqui expostas, ou seja, reafirmar que a

adequada gestão de estoques passa obrigatoriamente pela adoção de novas tecnologias, a

utilização dos conceitos de logística, logística integrada, bem como novas filosofias de gestão,

42

como o Supply Chain Management dentre outros. As novas tecnologias de informação

aplicáveis à logística tendem a tornar-se rotina nas organizações. A logística empresarial é um

assunto vital, pois exerce a função de estudar e dar formas de como a administração pode

obter cada vez mais eficácia e eficiência em seus serviços de distribuição a seus clientes e

consumidores, levando em consideração planejamento, organização e controle efetivos para

as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A

própria definição de gestão de estoques evidencia seus objetivos, que são planejar os estoques,

as quantidades de materiais que entram e saem, as épocas em que ocorrem as entradas e

saídas, o tempo em que decorre entre essas épocas e os pontos de pedido de materiais.

Conclui-se que, nos dias atuais, a velocidade na expansão de novos negócios é uma

realidade. Com esta nova situação, há um grande número de novas barreiras a serem

transpassadas por uma empresa que deseja ser competitiva.

As organizações são constituídas por pessoas e por recursos não humanos, sendo todas

as suas atividades voltadas para a produção de bens ou para prestação de serviços.

Para que se conduza toda a atividade das organizações eficientemente, esta deve estar

bem organizada, estruturada, com uma política bem definida, mas com certa flexibilidade,

para que ocorra a mudança de acordo com o ambiente externo e interno.

Assim, a administração é algo imprescindível para a existência, sobrevivência e

sucesso das organizações. Cada empresa que existe no mundo, independente do tamanho e da

complexidade de suas operações, necessita de pessoas para tomar decisões, determinar,

analisar e corrigir tarefas, além de acompanhar os resultados dos objetivos pré-determinados.

Com o avanço da tecnologia e da informatização nas empresas, aliados à constante

necessidade de redução de custos e estoques, a logística a cada dia, torna-se um setor de

necessidade e de preocupação. As empresas sabem de sua importância, porém, muitas delas

desconhecem seu verdadeiro desenvolvimento. Nesse sentido evidencia-se ainda mais a

importância da presença dos profissionais de Administração interagindo com as organizações

e buscando mesclar a bagagem acadêmica com a realidade de trabalho em que atuam.

43

44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

(GESTÃO DE ESTOQUES) 11

1.1 - FUNÇÃO DE CONTROLE DE ESTOQUES 17

1.2 - OBJETIVO DO CONTROLE DE ESTOQUES 18

1.3 – POLÍTICA DE ESTOQUES 18

1.4 - PRINCÍPIO BÁSICO PARA O CONTROLE DE ESTOQUES 19

1.5 - PREVISÃO PARA OS ESTOQUES 20

CAPÍTULO II

(GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS) 24

CONCLUSÃO 39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44

ÍNDICE 47

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Título da Monografia: GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Autor: Bruno Santos Ribeiro

Data da entrega: 02/04/2011

Avaliado por: Conceito: