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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
BIANCA MENDES MORESCHI
Desenvolvimento de uma proposta de melhoria no modelo de gestão, com
base no PMBOK®, no setor de compras para projetos de uma empresa
automotiva
Lorena - SP
2015
BIANCA MENDES MORESCHI
Desenvolvimento de uma proposta de melhoria no modelo de gestão, com
base no PMBOK®, no setor de compras de projetos de uma empresa
automotiva.
Monografia apresentada como requisito parcial para a conclusão de Graduação do Curso de Engenharia Química, pela Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo.
Área de Concentração: Gerenciamento de projetos
Orientador: Prof. Dr. Lucrécio Fábio dos Santos
Lorena - SP
2015
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Mendes Moreschi, Bianca Desenvolvimento de uma proposta de melhoria nomodelo de gestão, com base no PMBOK®, no setor decompras de projetos de uma empresa automotiva. /Bianca Mendes Moreschi; orientador Lucrécio Fábiodos Santos. - Lorena, 2015. 72 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaQuímica - Escola de Engenharia de Lorena daUniversidade de São Paulo. 2015Orientador: Lucrécio Fábio dos Santos
1. Gerenciamento. 2. Compras. 3. Projetos. 4.Documentos. I. Título. II. dos Santos, LucrécioFábio, orient.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, que é o meu guia aonde quer que eu vá.
Aos meus pais, irmão e sobrinho, que são a razão do meu existir e de todos os meus esforços, e graças ao amor e dedicação deles que hoje essa graduação se torna possível.
Aos meus avós que oraram durante toda minha caminhada e tiveram papel essencial em minha caminhada.
Às minhas companheiras de repúblicas, Laís e Marcela, que riram e choraram comigo a cada obstáculo durante o período de graduação.
Ao time de basquete feminino da Escola de Engenharia de Lorena e à treinadora, Lisa Antero, que auxiliaram no meu crescimento pessoal e me mostraram o verdadeiro sentido de “um time”.
Ao professor Lucrécio Fábio dos Santos e ao professor Sebastião Ribeiro, por vossas orientações excelentes e paciência ao transmitir todos os ensinamentos.
A todos meus colegas de trabalho, em especial aos meus gestores e professores, Bruna Santos e Márcio Menezes, que acreditaram nas minhas habilidades e auxiliaram em meu desenvolvimento pessoal e profissional.
A todos que participaram direta e indiretamente na conclusão de mais uma fase da minha vida acadêmica.
“Algumas pessoas querem que algo aconteça, outras desejam que aconteça, outras fazem acontecer!”
(Michael Jordan)
MORESCHI, Bianca Mendes. Desenvolvimento de uma proposta de melhoria no modelo de gestão, com base no PMBOK®, no setor de compras de projetos de uma empresa automotiva. 2015. 72 f. Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso. Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo. Lorena. 2015.
RESUMO
Com o desenvolvimento do setor de projetos em empresas e a constante preocupação em garantir entregas de produtos, serviços e/ou resultados que atendam ao prazo, custo e qualidade pré-estabelecidos, hoje em dia se vê necessário um melhor entendimento e desenvolvimento de boas práticas de gestão de projetos. De acordo com o APM Research Report, apenas 22% dos projetos são finalizados com sucesso, ou seja, dentro do prazo, atendendo aos requisitos exigidos pelas partes interessadas e dentro do orçamento inicial. Observa-se também, que o ponto crítico está na falta de especificações claras dos objetivos a serem atingidos. Para que bons resultados sejam alcançados é necessário que haja um bom planejamento e monitoramento das atividades envolvidas. Para isso, é importante a preocupação na utilização correta de documentos robustos que permitam um bom fluxo de informações entre as partes interessadas. Os processos envolvidos em compras são de extrema importância para assegurar os resultados finais, já que garantem a aquisição de todos os itens e serviços necessários no desenvolvimento de novos produtos. O presente trabalho visou utilizar a metodologia do estudo de caso para analisar o gerenciamento de projetos no departamento de compras em uma empresa automotiva do vale do Paraíba. Realizou-se uma entrevista com a gestora do departamento na qual levantou-se o histórico de problemas já ocorridos até o ano de 2012, fez-se o estudo das melhorias aplicadas até o ano de 2015 e então analisou-se quais situações foram sanadas ou minimizadas. Ao final dessa análise, listaram-se empecilhos ainda presentes e também novos que desviam os objetivos das metas previstas, assim uma lista de melhorias foi proposta, como documentações e procedimentos, visando à aplicação em projetos futuros. Comparou-se a robustez das atividades anteriores e atuais. Essa comparação forneceu dados para verificar a importância da aplicação dos conceitos do PMBOK® no gerenciamento de projetos e concluiu-se que o uso desse padrão garante uma melhora considerável no fluxo de informação entre as partes e consequentemente nas áreas de conhecimento. Após a aplicação das ferramentas, técnicas e habilidades, observou-se por volta de 87% de redução dos problemas entre 2012 e 2015, o que torna evidente que o uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos auxilia de forma efetiva a entrega dos resultados. Por outro lado, evidenciou-se que o trabalho é cíclico, ou seja, que o trabalho de melhoria contínua deve estar presente no dia-a-dia dos envolvidos do projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento. Compras. Projetos. Documentos.
MORESCHI, Bianca Mendes. Development of improvement purpose in a management model, based on PMBOK®, on project purchasing department in an automotive company. Lorena. 2015. 72 p. Project of Graduation Work. Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo. Lorena. 2015.
ABSTRACT
Due to development of project department in many companies and corporations and the constant concern to ensure delivery of products, services and / or results that meet time, cost and pre-established quality, now a day is needed a better understanding and development of good practices of project management. Based on APM research report only 22% of the projects are successfully completed, in other words, projects which are delivery on time, with the quality required by stakeholders and within the initial budget. It is also possible to observe that the critical issue is about missing clear specifications of objectives to be achieved. To get good results, it is necessary to ensure a proper planning and monitoring of the activities involved. To do that is important a concern in correct use of robust documents, which ensure the flow of information between stakeholders. The purchasing processes are extremely important to secure final results, since it ensures acquisition of all necessary items and services during product development. This monograph, presents the study of project management of the purchasing department in an automotive company located in Vale do Paraiba. An interview was carried out with the supplier project manager, in which was raised the history of identified problems till 2012; it was made the study of applied improvement till 2015 and analyzed so which situation were remedied or mitigated. At the end of these analyses, it was listed impediments that still exist and new ones, which deviate objectives from their planned targets, thus an improvement list, as documentation and procedures, have been proposed for use in future projects. It is then compared the robustness of previous and current activities. This comparison provided us with data to verify the importance of applying PMBOK® concepts in project management and concluded that the use of this standard ensures a considerable information flow improvement between stakeholders and consequently in other areas of knowledge. After application of tools, techniques and skills, it was possible to observe that the problems were reduced around 87% from 2012 to 2015, which shows the use of a project management methodology helps in an effective way to reach expected results. On the other hand, it could be seen that is a cyclic work, so the continuous improvement must be present on the project team day-to-day.
Keywords: Management. Purchasing. Project. Documents.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Divisão de mercado (Outubro 2015) ............................................................................. 15 Figura 2 – Capacidade dos escritórios de gerenciamento de projetos (PMO) ................................ 16 Figura 3 – Hexágono do gerenciamento de projetos ....................................................................... 20 Figura 4 – Linha do tempo da história do gerenciamento de projetos ............................................ 24 Figura 5 - Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto ............................... 26 Figura 6 – Esquema de criação e gerenciamento de base de fornecedores ..................................... 33 Figura 7 – Processo de cotações ..................................................................................................... 33 Figura 8 – Ordem de compras e pagamentos .................................................................................. 33 Figura 9 – Ciclo de acompanhamento dos problemas mapeados .................................................... 38 Figura 10 – Porcentagem de problemas encontrados classificados em cada área do
conhecimento ........................................................................................................................ 40 Figura 11 – Problemas encontrados em cada área de conhecimento no departamento de
compras. ................................................................................................................................ 47 Figura 12 – Porcentagem de redução dos problemas após a aplicação de cada técnica ou
ferramenta ............................................................................................................................. 60
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Frequência dos problemas dos projetos ......................................................................... 29
GLOSSÁRIO
PMI (Project Management Institute) - É o instituto de gerenciamento de projetos.
PMO (Project Management Office) – Corpo ou entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domínio.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guia do conjunto de
conhecimentos na gestão de projetos.
EAP (Estrutura analítica do projeto) - Detalhamento de todas as atividades
do projeto (do inglês Work Breakdown Structure - WBS).
Orçamento - Relação de custos associados às tarefas especificadas no WBS (do
inglês Budget).
Partes Interessadas - Compreendem todos os envolvidos em um processo (do
inglês Stakeholder).
Mercadoria – Classificação de partes, materiais ou serviços que tem características similares (do inglês Commodity).
BOM (Bill of Material) – designam matérias-primas, subconjuntos, conjuntos intermediários, subcomponentes, partes necessárias para manufaturar o produto final.
Solicitação de informação - é um processo padrão, cujo objetivo é coletar informações por escrito sobre os recursos de vários fornecedores. Nessa fase é feita uma análise de viabilidade financeira e comercial do projeto. (do inglês Request for
Information – RFI).
Solicitação de cotação – é um processo padrão, cujo propósito é convidar fornecedores em um processo de cotação para licitar produtos ou serviços específicos (do inglês Request for Quotation – RFQ).
Processo de Cotação – Processo pelo qual se analisa condições comerciais, cronogramas e de qualidade de no mínimo três fornecedores e defini-se aquele que atenderá melhor aos requisitos da compra. (do inglês Sourcing).
Reunião de Kick Off - é a primeira reunião com a equipe do projeto e o cliente do projeto. Esta reunião define os elementos bases do projeto e outras atividades para
o planejamento do mesmo. Esta reunião apresenta os membros da equipe do projeto e o cliente e oferece a oportunidade de discutir o papel do membro da equipe.
Estrutura de Desdobramento de Custos - é o processo sistemático de identificar os elementos individuais que formam o custo total de um bem, serviço ou pacote. Ele atribui um valor específico a cada elemento. (do inglês Cost Breakdown
Structure - CBD).
APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) - é um método estruturado de definir e estabelecer os passos necessários para assegurar que um produto satisfaça o cliente. Este processo orienta a empresa a seguir passos em busca da excelência do desenvolvimento baseados em diversas ferramentas e pontos de verificação (do inglês Advanced Product Quality Planning).
PPAP (Processo de Aprovação da Peça de Produção) – é um conjunto de padrões utilizado principalmente em indústrias do ramo automobilístico para assegurar a qualidade e eficiência em relação a produção da peça (do inglês Production Part Approval Process).
PERT (Program Evaluation and Review Technique) - é uma ferramenta utilizada
para elaborar estimativas mais assertivas e gerenciar melhor os projetos. Essa
técnica consiste em descobrir a duração de uma atividade baseando-se em três
estimativas possíveis para a atividade: estimativa Otimista (O), Pessimista (P) e
Mais Provável (MP).
CPM (Critical Path Method)- é um método de apuração do caminho crítico dada
uma sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem
sofrer alteração de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto.
Data Marco - é representado por uma tarefa de duração zero que significa alcançar um ponto importante no cronograma do projeto (do inglês Milestone).
Entregáveis - documentos e todos os demais intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar para que as fases sejam completadas (do inglês Deliverables).
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 14
2. OBJETIVOS ................................................................................................... 18
2.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 18
2.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 18
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................... 19
3.1 Projetos ......................................................................................................... 19
3.2 Tipos de Projetos ..................................................................................... 20
3.3 Gerenciamento de Projetos ........................................................................... 22
3.4 Breve Histórico ............................................................................................ 23
3.5 PMBOK® - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ..... 24
3.6 Grupos de Processos de um Projeto ........................................................ 25
3.7 Principais problemas relacionados ao sucesso do projeto ....................... 28
3.8 O Departamento de Compras .................................................................. 32
4. METODOLOGIA ........................................................................................... 35
4.1 O estudo de caso ...................................................................................... 35
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................... 38
5.1 Sistemática para o tratamento dos problemas encontrados ..................... 38
5.2 Gerenciamento das integrações ............................................................... 48
5.3 Gerenciamento do Escopo ....................................................................... 49
5.4 Gerenciamento do Tempo ....................................................................... 49
5.5 Gerenciamento dos Custos ...................................................................... 51
5.6 Gerenciamento da Qualidade .................................................................. 53
5.7 Gerenciamento de Recursos Humanos .................................................... 54
5.8 Gerenciamento de Comunicações ........................................................... 55
5.9 Gerenciamento de Riscos ........................................................................ 57
5.10 Gerenciamento de Aquisições ................................................................. 58
5.11 Gerenciamento de Partes Interessadas .................................................... 59
6. CONCLUSÕES .............................................................................................. 61
7. NOVO CICLO ................................................................................................ 63
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 66
APÊNDICE ............................................................................................................ 68
14
1. INTRODUÇÃO
O Brasil é o quarto país do mundo com maior número de montadoras de
automóveis leves e também o mais competitivo, em média quarenta marcas
disputam o mercado, levando a uma alta demanda de fornecedores de componentes
para esse tipo de mercado (LUDERS, 2014). Com isso a cada ano o lançamento de
novos modelos requer uma grande quantidade de novas peças plásticas a serem
desenvolvidas.
O setor automotivo representa uma grande parcela da economia nacional e vem
enfrentando um cenário de alta competitividade. Essa concorrência se encontra
numa crescente exponencial, principalmente em período de crises econômicas do
país devido à grande queda na venda de veículos, cerca de 16,2% das vendas dos
modelos leves caíram (RIATO, 2015). A partir da Figura 1, pode-se ver a análise
baseada na previsão do Information Handling Services Automotive (IHS
Automotive) que existem ao menos sete empresas que concorrem ao mercado de
peças plásticas no Brasil. Logo o desenvolvimento de novos produtos em curto
prazo e que atendam a qualidade requerida e o orçamento do projeto é essencial
para garantir a competitividade da companhia e está diretamente ligado a um
gerenciamento de projeto robusto.
15
Figura 1 – Divisão de mercado (Outubro 2015)
Fonte: Adaptado com base na previsão do IHS Automotive.
A quantidade de informação e detalhes no desenvolvimento de cada peça de um
veículo é extremamente alta. Por isso a necessidade da integração e do fluxo de
informação extremamente robustos entre o time de projeto cliente e fornecedores.
O cliente do ramo automotivo é bem exigente em relação a prazos, garantia de
qualidade e logicamente a baixos custos, por isso o time deve ser multifuncional e
bem treinado para obter o máximo de ganho com relação às experiências,
conhecimentos, lições aprendidas, além disso, é também essencial o
desenvolvimento de fornecedores parceiros com bons preços, boa capacidade
técnica e comprometidos a atender os prazos previstos.
Oferecer produtos e/ou serviços de boa qualidade, de forma mais rápida,
eficiente e eficaz estão no topo dos objetivos das grandes corporações. Quando se
trata de projetos, esse cenário se torna um pouco mais crítico e complexo devido a
restrições mais rígidas de tempo e custo, logo uma metodologia eficaz de
gerenciamento de projetos é de grande importância e garante que os objetivos finais
sejam alcançados.
Empresa A3%
Empresa B5%
Empresa C7%
Empresa D8%
Empresa E10%
Empresa F16%Empresa G
18%
Empresa H33%
Others0.4%
16
Projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um
início e um término definidos.”, segundo definição do PMBOK®. Esse guia fornece
conceitos para a gestão de projetos garantindo que as saídas estejam de acordo com
o planejamento. Muitas pessoas confundem o PMBOK® com uma metodologia de
gerenciamento, no entanto segundo CHARVAT (2003), “metodologia é um
conjunto de diretrizes ou princípios que podem ser adaptadas e aplicadas a uma
situação específica. Em um ambiente de projeto, essas diretrizes podem ser uma
lista de coisas a fazer. A metodologia também pode ter uma abordagem específica,
modelos, formas, e mesmo check lists utilizados ao longo do ciclo de vida do
projeto” e o PMBOK® apenas fornece todos os aspectos que devem ser cobertos
para garantir entrega dos objetivos, porém não entra no mérito de “como” ou “em
que ordem” as atividades devem ser realizadas. No entanto muitas empresas vêm
adotando esse padrão para a composição de uma metodologia adequada à sua
realidade e garantindo a boa administração dos projetos. A Figura 2 apresenta a
análise feita pela empresa Project Management Solution quanto à evolução do
sucesso de projetos em empresas com diferentes níveis de maturidade em
gerenciamento (sendo o Level 5 empresas com práticas de gerenciamento de
projetos já consolidadas e melhoria contínua e o Level 1 – empresas que praticam
os processos de gerenciamento de projetos em nível básico).
Figura 2 – Capacidade dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO)
Fonte – Project Management Solutions, 2014
17
Pôde-se observar que empresas com alta maturidade dos processos tiverem um
acréscimo maior dos requisitos pretendidos. Segundo pesquisas do grupo, empresas
que tem seu setor de gerenciamento de projetos desenvolvido tendem a diminuir
cerca de 27% as falhas em entregas de projetos (PM Solutions, 2014). A partir desse
ponto, do início ao fim do projeto, é de extrema importância garantir principalmente
no setor de compras uma boa gestão de todas as áreas de conhecimento a fim de
garantir melhores resultados e com certeza reduções de custo. O objetivo desse
trabalho é justamente apresentar a aplicação dos conhecimentos descritos no
PMBOK® de forma a maximizar resultados no desenvolvimento de produtos e
processos presente em uma indústria de autopeças.
Neste trabalho realizou-se um estudo de caso do gerenciamento de projeto de
uma multinacional automotiva do Vale do Paraíba no departamento de compras.
Para isso, foi realizada uma entrevista com a atual gerente de projetos do setor, no
qual dois cenários foram montados, 2012 e 2015: após a aplicação dos conceitos do
PMBOK®, foram então analisadas os problemas que antes ocorriam e foram ou não
solucionados. Após a análise fez-se uma listagem dos problemas remanescentes e
foram propostas futuras melhorias necessárias dentro dos processos de gestão.
18
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Desenvolver um plano de ação para melhoria de gerenciamento no
departamento de compras de insumos de projetos.
2.2 Objetivos Específicos
Analisar projetos concluídos para mapear os problemas ocorridos;
Aplicar o padrão do PMBOK® nos projetos atuais para melhoria no setor de
compras, fazendo-se a relação com as áreas de conhecimento;
Identificar e apresentar sugestões de melhoria dos projetos futuros para
garantir melhores resultados;
Confirmar a importância de uma metodologia de gerenciamento de projetos
robusta.
19
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Projetos
Projeto é, segundo definição do PMBOK®, “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza
temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos”
(PMI, 2013).
O guia de gerenciamento de projetos ainda explica que o termo temporário não
significa que o projeto terá pouca duração, apenas faz-se uma relação das atividades
envolvidas e de tempo, ou seja, cada esforço envolvido será único e com duração
determinada, visando atender aos objetivos pré-definidos. O projeto somente é dado
como finalizado quando se atinge o resultado final, ou quando os objetivos prévios
não poderão ser atendidos, ou quando não há mais a necessidade do projeto ou ainda
quando o cliente decide por encerrar o mesmo.
Alguns estudos sobre gerenciamento de projetos determinam os objetivos primários
do projeto em um “triangulo de restrições” no qual cada lado do triângulo representa
uma área de conhecimento: escopo, tempo e custo. Em outras palavras, todo
projeto, para ser bem gerido, deve possuir um escopo, custos e prazos bem
definidos. No entanto, existem alguns que acham que a representação não é
triangular, pois apenas três lados não é o suficiente para explicar adequadamente
como certas mudanças também podem afetar os resultados do projeto. Logo, há
uma visão expandida da restrição tripla padrão que se exibe em um formato
hexagonal. E como tal, é muitas vezes referida como o “Hexágono do
Gerenciamento de Projetos”. A Figura 3 evidencia que além dos três tributos
correlacionados no “triângulo de restrições”, outros três são adicionados: risco,
qualidade e satisfação do cliente.
20
Figura 3 – Hexágono do Gerenciamento de Projetos
Fonte – Próprio Autor
Entende-se por qualidade a adequação aos requisitos do projeto, já o risco é
análise do potencial e do impacto de uma incerteza afetar o objetivo final do projeto
e por último a satisfação do cliente é definida como medidas tomadas para que as
expectativas do cliente sejam atendidas ou excedidas. A correlação dos seis
aspectos com a forma do hexágono apresenta que a mudança em um dos atributos
deve invariavelmente afetar os outros também.
Pode-se verificar que gerenciar projetos é uma tarefa complexa, mas por outro
lado quando a metodologia do gerenciamento do projeto é bem empregada, as
decisões são tomadas de maneira mais precisa e falhas são reduzidas, garantindo
que as metas sejam cumpridas paras os seis principais pontos: custo, tempo, escopo,
qualidade, risco e satisfação do cliente.
3.2 Tipos de Projetos
De acordo com Prado (2006), existem treze tipos de projetos: administrativos,
pesquisa e desenvolvimento, design, construção, manutenção, informática,
21
desenvolvimento de novos produtos, eventos, instalação de equipamentos,
melhorias, marketing, fiscalização e outros.
Administrativos: são projetos frequentes em todas as corporações, como
redução de custos, implementação de novos procedimentos, reorganização
departamental.
Pesquisa e desenvolvimento: projetos de desenvolvimento ou melhoria de
produtos, processos, metodologia ou serviços. Um bom exemplo é a criação de um
novo sabor para uma linha de alimento.
Design: esse tipo de projeto, segundo o autor, geralmente é precedido por um
projeto de pesquisa e desenvolvimento e posteriormente à um projeto de
construção, montagem, programação, já que durante a fase de projeto se desenvolve
apenas um protótipo, uma escala piloto ou um modelo. São muito comuns em
projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, dentre outros.
Construção: como citado anteriormente, esse tipo de projeto normalmente
ocorre após um projeto de engenharia (design). Geralmente esses projetos seguem
ao prazo e aos custos pré-estabelecidos. Devido às leis governamentais os aspectos
de segurança são de extrema importância.
Manutenção: projetos de desmontagem e reconstrução, como por exemplo
revisão de aeronaves.
Informática: projetos de desenvolvimento, aquisição, instalação ou modificação
de aplicações computacionais.
Desenvolvimento de novos produtos: projetos de desenvolvimento de produtos
nunca antes desenvolvidos ou modificações de produtos que já estão no mercado.
Esse é o tipo de projeto que geralmente ocorre nas indústrias automobilísticas, como
no desenvolvimento e lançamento de um novo modelo de carro. São investimentos
que exigem um alto nível de maturidade na gestão de projetos e padronização.
22
Eventos: esse tipo de projeto se desenvolveu devido à grande demanda do
mercado, hoje é possível observar organizações especializadas na gestão de
eventos.
Instalação de equipamentos: são projetos que à primeira vista podem parecer
simples, mas envolvem diversas ações além da instalação propriamente dita, como
por exemplo instalação de um ar condicionado, que envolve complexas operações
elétricas, mecânica e civil.
Melhorias: projetos de melhorias são muito comuns em qualquer corporação,
de maneira geral são projetos ligados às operações rotineiras que visam aumentar
produtividade e/ou diminuir gastos.
Marketing: algumas organizações aplicam a gestão de projeto nos planos de
venda de seus produtos.
Fiscalização: projetos que geralmente ocorrem em agências governamentais
(e.g.: Anatel).
Outros: para finalizar Prado classifica projetos que não então nas
caracterizações anteriormente listadas, como por exemplo, um projeto de
reflorestamento na categoria “Outros”.
3.3 Gerenciamento de Projetos
A partir da década de oitenta, segundo SOTILLE, as empresas passaram a
mudar o modo como viam projetos, se antes apenas a construção de uma usina, por
exemplo, era visto como projeto, após essa década toda e qualquer atividade
definida como “um esforço temporário realizado em grupo, levado a efeito para
criar um produto, serviço ou resultado único” passou a ser visto como projeto. Por
conta disso aumentou significantemente a quantidade de projetos dentro das
organizações. Para o desenvolvimento dessas atividades necessitou-se de técnicas
e métodos de gerenciamento para obterem sucesso, essa metodologia é definida
como gerenciamento de projetos. Em outras palavras gerenciamento de projetos é
23
“a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto para atender aos seus requisitos” (PMBOK® - PMI). Para integrar as
demandas da gestão de projeto, 47 processos foram definidos e organizados de
forma lógica de acordo com os chamados grupos de processos.
3.4 Breve Histórico
A Figura 4 mostra em uma linha do tempo como ocorreu o surgimento e
desenvolvimento do gerenciamento de projetos. Sabe-se que ao longo do tempo a
gestão teve um papel decisivo na história da civilização, a história iniciou-se
anteriormente a construção das pirâmides do Egito, identificou-se muitos
obstáculos como a força de trabalho e originalidade das câmaras e foram
construídas com granito encontrados a mais 400km, depois de 20 anos e 10.000
pessoas o projeto foi concluído. Na era medieval o reino unido contatava com os
trabalhadores da construção civil que tinham que garantir uma estrutura de defesa
às grandes fortaleza dos reinos, por meio de elementos arquitetônicos que pudessem
dificultar ou impedir a entrada de invasores como por exemplo escadarias no
sentido horário que os obrigavam a usar a espada na mão esquerda. Já no século 19
houve a 1ª Revolução Insdutrial os projetos de contrução eram considerados artes,
as indústria deviam contar com grandes espaços para alocar trabalhadores e
maquinários, apesar da tecnologia estar evoluindo nesse período, ainda não houve
uma revolução nas ferramentas de gestão de projetos. A necessidade de um modelo
de gerenciamento foi alavancado no século 20 e foi então que Frederic Taylor
dividiu os processos de um projeto em tarefas e Henry Gantt sequenciou essas
tarefas e definiu o tempo que elas deveriam ser realizadas. Nessa época um grande
projeto foi concluído em um tempo bem agressivo: o Empire State Building que
ficou pronto três meses antes do prazo por 3500 funcionários. Finalmente na
terceira revolução industrial com o surgimento dos computadores, da internet e
práticas de gestão, diversas metodologias e ferramentas foram criadas: PERT
(1955), CPM (1957), WBS, PMI (1969), Gestão de Risco (década de 80),
24
Certificaçõe PMP (década de 90) e uma das mais recentes o Gerenciamento das
Partes Interessadas (2013).
Figura 4 – Linha do tempo da história do gerenciamento de projetos
Fonte: Próprio Autor
Desde as pirâmides até o projetos mais modernos, as metodologias de
gerenciamento de projetos tem melhorado de forma contínua e cada vez mais
eficiente.
3.5 PMBOK® - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
O PMBOK® foi lançado pela primeira vez em 1986, hoje ele já conta com sua
quinta edição lançada em 2013. Ele foi consolidado pelo PMI que é uma instituição
sem fins lucrativos que conta com profissionais desse setor e foi fundado em 1969.
Esse guia descreve de maneira genérica normas e métodos para desenvolvimento
de melhores práticas no gerenciamento de projetos, além de identificar e definir os
principais conceitos a serem dominados na gestão de projetos. O material também
descreve o ciclo de vida de projetos e seus respectivos processos.
25
3.6 Grupos de Processos de um Projeto
Tendo em mente principalmente um projeto para desenvolvimento de novos
produtos em uma empresa de autopeças e, assim como todo projeto, um
desenvolvimento que tenha início e fim, para o gerenciamento adequado, divide-se
em etapas cruciais onde em cada momento há um esforço a ser realizado para poder
cumpri-lo, de acordo com o guia de gerenciamento de projetos (PMBOK®):
• Iniciação: nesse momento ocorre a criação e o início formal de um novo
projeto, conhecido também como Kick-off (do inglês sinal de início de uma
atividade ou evento). Nesse momento são apresentados para o time definido o
budget (custo), o escopo inicial e cronograma do projeto (tempo). O gerente do
projeto é selecionado e as partes interessadas começam a interagir.
• Planejamento: O PMBOK descreve essa etapa da seguinte forma “processos
realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos
e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos”, ou seja,
nessa etapa ocorre o desenvolvimento do projeto propriamente dito, onde o budget
é distribuído para todas as áreas do projeto e cronogramas de entregas mais
detalhados são elaborados. É nesse momento que são testados protótipos e lotes
pilotos e, são determinadas opções para atingir os objetivos.
• Execução: Nessa etapa são executadas as tarefas determinadas no plano
gerencial confeccionado no planejamento. É importante que esse plano seja seguido
para atender as expectativas do projeto, no entanto muitas mudanças e atualizações
podem ocorrer durante a execução, quando isso acontece é necessário uma
reavaliação do planejamento inicial.
• Monitoramento e controle: Uma vez iniciado o projeto, também se inicia seu
monitoramento e controle em intervalos regulares. Essa análise é de extrema
importância para a antecipação e tratamento de riscos que iriam influenciar no
objetivo final do projeto. Além de ser essencial para garantir que apenas alterações
aprovadas sejam realmente implementadas.
26
• Encerramento: são grupos de processo que visam executar todas as tarefas
necessárias para a finalização do projeto. O gerenciamento, o produto ou serviço
obtido e o retorno são avaliados, verifica-se se todas as atividades estão completas
e então é formalizado o fim do projeto.
Na Figura 5, podem-se observar os processos para o cumprimento do projeto e
o esforço necessário para o desenvolvimento de cada processo: Início,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
Figura 5 - Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto
Fonte – PMBOK® (PMI, 2013)
De acordo como o manual de conhecimento de gerenciamento de projetos,
durante as etapas existem áreas de conhecimento que cobrem aspectos a serem
considerados dentro da gestão de projetos. São dez áreas definidas pelos seus
requisitos de conhecimento e descritas através de seus processos de composição,
práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnica: integração, escopo, custos,
qualidade, aquisições, recursos humanos, comunicações, riscos, tempo e partes
interessadas.
27
Gerenciamento da Integração - processos que identificam e integram elementos
do gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de Escopo (Perímetro) - processos envolvidos na criação do
plano de gerenciamento do escopo e verificação e controle de que o projeto será
realizado de acordo com o plano pré-estabelecido.
Gerenciamento de Custos - processos de planejamento, estimativa (forecast),
análise do orçamento (budget) e controle de custos, para que se atinja o final do
projeto dentro do budget planejado.
Gerenciamento de Qualidade - processos que envolvem a garantia da entrega
de resultados dentro do exigido pelo cliente, são regidos pelas normas e auditorias
que confirmam se o projeto está dentro dos padrões esperados.
Gerenciamento das Aquisições – processos que garantem a compra de serviços,
produtos ou resultados, envolvendo toda gestão de contratos e relacionamentos com
o fornecedor. Esses processos irão definir como a compra será realizada, como
serão feitas as entregas, como serão feitos os pagamentos, assim como a seleção do
fornecedor mais adequado do ponto de vista técnico e financeiro.
Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) - processos que determinam a
equipe do projeto, analisando tanto o perfil quanto a hierarquia de cada profissional.
Esses processos se preocupam com o treinamento e desenvolvimento do time de
projetos.
Gerenciamento das Comunicações - processos relativos ao fluxo das
informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os documentos resultantes
desse fluxo de informação são de extrema importância para controle do tempo,
custo e escopo do projeto.
Gerenciamento de Risco- processos que visam à identificação, quantificações e
controle de todos os possíveis riscos do projeto, sendo eles ameaças ou
oportunidades.
28
Gerenciamento de Tempo – processos que definem o cronograma a ser
cumprido e o monitoramento para que o término do projeto se dê no prazo correto.
É importante que haja uma boa priorização das atividades para que andamento dos
trabalhos esteja de acordo com o cronograma.
Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders) – o PMBOK® define
stakeholders como “um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser
afetado ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto”,
portanto esses processos definem quem serão as partes envolvidas, garantindo um
planejamento e engajamento das partes.
Geralmente, a equipe de projetos é definida pelo gerente do projeto ou pela
equipe. A equipe é dividida em cinco principais departamentos, comercial,
manufatura, engenharia de produto, compras e qualidade. Cada departamento
possui um gestor e uma equipe que trabalha para a conclusão de um deliverable,
caracterizado pela produção de um produto, documento ou serviço que dará
andamento a demais etapas/deliverables. A organização geral das atividades do
projeto (WBS) para atendimento dos objetivos é de responsabilidade do gerente de
projetos.
A área de compras é uma área estratégica para promover que boas negociações
sejam fechadas e economias sejam feitas em toda e qualquer aquisição para o
projeto além de garantir serviços e itens de qualidade para o projeto, daí a grande
importância de uma boa gestão de projetos nesse departamento.
3.7 Principais problemas relacionados ao sucesso do projeto
Para determinar o sucesso de um projeto é necessário analisar se o mesmo será
entregue atendendo todas as expectativas. Apesar de o PMI apresentar que cerca de
59% das empresas atendem em sua maioria aspectos com prazo, custo, qualidade e
satisfação (PMI, 2014), ainda é levantada uma série de problemas que impedem o
sucesso completo do projeto. A Tabela 1 apresenta os principais problemas
envolvidos e o quanto eles estão presentes em projetos.
29
Tabela 1 - Frequência dos problemas dos projetos
Item Porcentagem de ocorrência
Problemas na comunicação 64,2% Não cumprimento dos prazos 59,4% Escopo não definido adequadamente 58,5% Mudanças de escopo constantes 54,2% Recursos humanos insuficientes 45,3% Riscos não avaliados corretamente 43,4% Não cumprimento do orçamento 42% Estimativas incorretas ou sem fundamento 39,2% Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto,
na utilização de recursos 38,2%
Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade
33%
Fonte: PMI (2014)
Como constatado, comunicação é o problema de maior impacto a ser tratado,
seguido do não cumprimento dos prazos.
Nesta pesquisa, através um estudo de caso, foi selecionado, para reunir
informações sobre o gerenciamento de projetos de uma empresa do setor
automotivo. É um fabricante líder na produção de peças plásticas automotivas para
a área externa de automóveis de passeio. Também faz parte de um grupo
internacional líder nesse mesmo setor e em outro que produz objetos plásticos para
fins ambientais. No Brasil essa empresa possui cerca de 400 funcionários. O volume
de produção anual é cerca de 250000 peças, com capacidade produtiva em torno de
5000 peças por dia e os produtos são vendidos no mercado Latino Americano. A
unidade de produção é composta por linhas de montagem, um departamento de
pintura e o trabalho logístico que é realizado por uma empresa terceirizada. A
empresa possui uma organização projetizada, ou seja, os recursos referentes aos
trabalhos do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e
autoridade. O estudo foi limitado ao setor de compras em atividades de
desenvolvimento de novos processos e produtos.
Os processos foram selecionados com base nos seguintes critérios:
30
Localização Geográfica: a empresa está localizada no Vale do Paraíba (Brasil), o
que garante que o foco do estudo não será influenciado pelas diferenças culturais.
Além de definir que a qualidade e normas envolvidas são praticadas com base na
legislação brasileira.
Produto: O mercado estudado trata-se de peças plástica obtidas pelo processo de
injeção. As inovações presentes nesse setor são frequentes, o que define um
mercado em constante atualização e lançamento de novos produtos.
Gerenciamento de projeto empregado na empresa: Como em toda empresa o
gerenciamento de projeto tem o objetivo de focar a maximização de valor agregado
no desenvolvimento e minimizar o custo da não qualidade. Logo, as bases de gestão
são as mesmas, mas a metodologia se adapta a cada realidade. O tema estudado
foram praticados por mais de 1 ano e meio.
A empresa em questão divide o time do projeto em:
Time principal: são os gerentes das áreas de engenharia, manufatura, compras,
comercial, qualidade e o gerente de projeto, respectivamente o Gerente da
Engenharia de Produto no Projeto, Gerente da Manufatura de Projeto, Gerente de
Compras de Projeto, Gerente Comercial de Projetos, Líder da Qualidade em
Projetos e o Gerente de Projetos;
Time estendido: são aqueles que também auxiliam e passam informações para
o time principal, como o comprador de ferramental, analista de cadeia de produção,
especialista em molde entre outros.
O Gerente de Projetos tem a função de alcançar a qualidade, o tempo e o cash
determinados na nomeação do projeto. Também gerencia, coordena e lidera o time
de projeto, as metas do trabalho e as alterações de escopo do projeto. Além de ser
a interface com o cliente.
O Líder da Qualidade em Projetos é também a interface com o cliente, é aquele
que garante suas necessidades, que suporta a Planta para assegurar o lançamento do
carro, SOP – Start of Production – e é o elo da qualidade com o time de projeto.
31
O Gerente Comercial de Projetos além de ser a principal interface com o cliente
é responsável por negociar o Statement of Work (descrição do trabalho e quais são
as funções de cada membro do time), o contrato, o preço e os investimentos do
cliente. Ele também negocia as mudanças de perímetros do projeto/mudanças do
escopo. Além de ser o responsável pelo cash-in do projeto.
O Gerente da Engenharia de Produto no Projeto é responsável pelo design do
produto, pelas ferramentas, pelo sistema de injeção, pelo controle de tempo e de
recurso e também é responsável pela validação da qualidade do produto.
O Gerente da Manufatura de Projeto tem a função de garantir a logística, o
desenvolvimento, a industrialização e o orçamento do processo. Além da validação
e da qualidade do processo.
O Gerente de Compras de Projeto é responsável pela nomeação e gerenciamento
dos fornecedores e também tem a função de garantir a qualidade, o custo, o tempo
e os objetivos com os mesmos. Ele também gerencia o cash-out do projeto.
A metodologia para gerenciamento utilizada pela empresa é clara quanto às
fases dos projetos. É determinada pela mesma que as fases do projeto comecem
com a aquisição do mesmo e dure até seis meses depois do início da produção do
para-choque – SOP. Ao todo são quatro fases, sendo elas:
Fase 1 – Organização e Kick Off;
Fase 2 - Design do produto e do processo;
Fase 3 – Nomeação dos fornecedores e início da construção dos meios
de controle e de montagem e primeiros testes;
Fase 4 – Começo da produção, transferência do projeto para a vida série
com acompanhamento dos engenheiros do desenvolvimento,
encerramento e transferência;
Em cada uma das fases citadas acima são necessárias à entrega de documentos
determinados pela metodologia (deriverables). A transição de uma fase para outra
somente é possível quando nas milestones, (reuniões padrões já definidas no
32
começo do projeto, com o objetivo de check list dos principais pontos referentes a
cada fase, que tem a participação de diretores de engenharia, gerente de projetos e
gerentes financeiros) estando com os documentos estabelecidos 100% preenchidos
na ferramenta virtual utilizada para o gerenciamento de projetos e a análise de
riscos, ações e objetivos dos projetos são considerados conformes. Se não houver a
conclusão de conformidade para o avanço da próxima fase o status do projeto fica
vermelho, afetando os indicadores da organização, por isso, é importante que no
projeto cada etapa determinada seja cumprida.
3.8 O Departamento de Compras
Na empresa em questão o departamento de compras é integrado pelo o seguinte
time de projetos:
Gerente de compras de projeto – membro do time principal responsável pelas
compras de um ou mais projetos.
Engenheiro de Qualidade no Fornecedor – responsável pela qualidade das peças
externas.
Compradores Commodities – compradores de uma classe de peças, materiais ou
serviços, similares em suas características.
Os profissionais listados têm como objetivos garantir três principais
responsabilidades:
1) Criação e gerenciamento de uma base de fornecedores – visa elaborar uma
boa base de fornecedores em termos de desempenho e gerenciamento de
riscos para assegurar competitividade. Monitora também essa taxa de
desempenho, além de gerenciar e ajustar o painel de fornecedores. A Figura
6 apresenta as etapas de criação e gerenciamento do painel de fornecedores.
33
Figura 6 – Esquema de criação e gerenciamento de base de fornecedores
Fonte: Próprio Autor
2) Realização de cotações – Na Figura 7 mostra o esquema de uso das melhores
práticas para selecionar o fornecedor mais apropriado para novos negócios
ou modificações.
Figura 7 – Processo de cotações
Fonte: Próprio Autor
3) Ordem de compras e pagamentos – A Figura 8 esquematiza o fluxo entre a
ordem de compras e o pagamento dos fornecedores.
Figura 8 – Ordem de compras e pagamentos
Fonte: Próprio Autor
A participação do departamento de compras se inicia a partir da necessidade de
aquisição de insumos e serviços, sendo essa uma fase muito criteriosa, pois define
valores que serão utilizados durante todo o ciclo de vida do projeto. Finaliza quando
as entregas são finalizadas e é atendida a garantia de qualidade do fornecedor. O
levantamento da documentação será baseado nessa fase do projeto.
Foi feito um mapeamento de todos os problemas do departamento de compras
que impactavam de alguma forma os resultados finais do projeto, através do estudo
Estratégias de compras
Solicitação de
informação
Gerenciamento de riscos
Gerenciamento do painel
de fornecedores
Solictação de cotação e
negociações
Processo de cotação
Resposta à solictação de
cotação e nomeação
Contratos e manutenção
de preços
Processo de aprovação de custos
e mudança de preços
Ordem de compras Pagamento
34
da literatura e com base na estrutura de gestão de projetos aplicada na companhia
foi realizado o estudo de caso em busca das soluções para tais problemas. A
pesquisa foi realizada em um ciclo fechado, no qual o referencial teórico e
observação da vida real feita em estudo de caso geraram respostas que foram
aplicadas em novos projetos e que por consequência deram espeço para um novo
estudo e assim sucessivamente. Este ciclo demonstra que o gerenciamento de
projetos é uma atividade de melhoria contínua, isso significa que para validar a
informação que foi encontrada na literatura investigou-se um estudo de caso da vida
real. De acordo com os objetivos desta tese, três temas principais foram escolhidos
para cobrir as intenções do estudo: mostrar que a análise das lições aprendidas com
os projetos anteriores é uma excelente ferramenta para a busca de melhoria, que o
uso do PMBOK® como base viabiliza a elaboração de uma boa metodologia de
gestão e também apresenta que gerenciamento de projetos robusto tem grande
impacto em bons resultados.
35
4. METODOLOGIA
Segundo Yin (2001, p. 32, apud DUARTE; BARROS, (Orgs), 2006, p. 216), o
“estudo de caso” é deve ser a melhor estratégia quando se quer responder questões
“como” e “porque” e é feito baseado nas características do que está sendo estudado
e em um conjunto de fatores ligados ao processo de coleta de dados e as estratégias
de investigação dos mesmos. Para Google e Hatt (1979, p 421-42, apud DUARTE;
BARROS, (Orgs), 2006, p. 216) este estudo “é uma abordagem que considera
qualquer unidade social como um todo”. Já para Bruyne Herman e Schoutheete
(apud DUARTE; BARROS, (Orgs), 2006, p. 216) o estudo de caso “reúne, tanto
quanto possível as informações numerosas e detalhadas para aprender a totalidade
de uma situação”. A metodologia de pesquisa aplicada foi o estudo de caso que visa
explorar situações e problemas mapeados no departamento de compras durante o
andamento de projetos de novos produtos. O estudo foi conduzido a partir de
ferramentas já utilizadas na empresa, apoiando-se nas definições abordadas pelo
PMBOK®, procedimentos de compras e ferramentas da qualidade como o APQP
que se fizeram necessário para aplicações dos conceitos da metodologia de gestão
de projetos no departamento de compras.
4.1 O estudo de caso
Tendo em mente o conceito do estudo de caso, o mesmo foi desenvolvido
seguindo as seguintes etapas:
Levantamento de dados: Nesta a etapa, por meio de uma entrevista
com a gerente de projetos do departamento, selecionaram-se os problemas
críticos que atingiam o departamento em 2012 e impactavam direta e
indiretamente no resultado do projeto. Esses impactos foram escolhidos com
base na coleta e análise dos dados de projetos já finalizados. Essa etapa se
encerrou quando houve dados suficientes para conduzir o estudo sem
ultrapassar o período destinado a essa atividade.
Aplicação das ferramentas, habilidades e técnicas: Diante da lista de
problemas realizada na primeira etapa, seguiram-se para a verificação das
ferramentas técnicas e/ou habilidades de gerenciamento de projetos foram
36
aplicadas para conter ou mitigar o problema. A concepção dessa documentação
se deu com a aplicação dos conceitos estudados, com a base de gerenciamento
já existe na empresa e com auxílio da experiência do time envolvido. A
descrição mais detalhada da documentação encontra-se no anexo dessa
monografia.
Identificação das áreas de conhecimento: Com a pesquisa
bibliográfica e revisão literária permitiu a identificação das áreas de
conhecimento a serem exploradas, portanto identificou-se qual área foi mais
afetada pelo problema e classificou-os em problemas referentes à falta de
gerenciamento de integrações, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicações, risco, aquisições ou partes interessadas. A teoria
também permitiu delimitar as fronteiras do que foi investigado, proporcionou
fundamentos e expôs a evolução e possíveis melhorias do tema estudado.
Análise dos dados: Ainda por meio de entrevista e com base nos
problemas definidos, analisou-se qual deles foram contidos após a aplicação dos
conceitos estudados. Essa análise só foi possível, pois a gerente de projeto tinha
o conhecimento de todos os processos envolvidos nas compras necessárias aos
projetos realizados.
Quantificação dos resultados: Esta que é considerada a penúltima fase de
um estudo de caso consistiu em produzir uma narrativa, inserindo os dados
coletados, considerando as fontes de evidências. Para isso foi feito uma
redução dos dados coletados a fim de incluir na pesquisa somente aquilo
que é condizente com o objetivo do estudo.
Geração do relatório: Na última etapa, foi feito um relatório (monografia)
de pesquisa contendo de modo sintetizado tudo que foi observado nas etapas
descritas.
Novo Ciclo: Diante dos problemas residuais, do surgimento de novos
problemas e nos projetos atuais e de outros possíveis gargalos nos processos
de compras para insumos de projetos, foi feita uma nova lista e foram dadas
sugestões de métodos e técnicas para reduzir ao máximo os erros que
37
atrapalham na obtenção dos resultados esperados no encerramento do
projeto.
38
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Conforme mencionado o objetivo desse trabalho foi desenvolver um plano de
ação para melhoria de gerenciamento no departamento de compras de insumos de
projetos em relação à análise de problemas identificados a partir de 2012.
5.1 Sistemática para o tratamento dos problemas encontrados
A Figura 9 apresenta as fases para o tratamento dos problemas mapeados:
Figura 9 – Ciclo de acompanhamento dos problemas mapeados
Fonte: Próprio Autor
Fase Um: Identificação dos principais problemas encontrados no departamento.
Após a entrevista realizada com a gestora do departamento foi possível listar os
problemas que ocorrem de maneira mais frequente:
1. Os custos dos projetos são estimados em sua maioria durante a fase de
aquisição do mesmo com base em experiências anteriores, entretanto não
havia uma documentação, métodos ou técnicas que garantissem a
preservação do histórico das informações passadas. Por isso demandava um
Problema
Ferramenta de gerenciamento
de projetos
Implementação
Resultado
39
nível maior de atividades de aquisição além de alto risco de cotações
imprecisas e um encarecimento do custo global do projeto que
influenciavam na competitividade da empresa. Sob outro aspecto as
cotações imprecisas também geraram prejuízos durante o desenvolvimento
do projeto.
2. Não há uma definição clara do escopo no início do projeto.
3. Compras inadequadas devido a solicitações de produtos, equipamentos ou
serviços sem especificação clara das aplicações e requisitos.
4. O cliente não formaliza necessidade de modificações, gerando uso de
recurso desnecessário ou mesmo ocasionaram atrasos, já que há o risco de
iniciar antes do pedido e a pressão dos pazos recaem sobre o fornecedor de
primeiro nível.
5. O time envolvido no projeto não garantia o fluxo adequado de comunicação
ocasionando muitas vezes em fluxos de compras atrasados, além de
impactar em custo e tempo devido ao alto nível de retabalhos.
6. Falta do uso das ferramentas de gerenciamentos de projetos o que possibilita
desvios significativos de etapas essenciais do desenvolvimento, o que gera
retrabalhos e solicitações emergenciais.
7. Para que haja uma fluxo rápido de feedback entre a empresa e seu
fornecedores selecionados é necessário um alinhamento prévio dos
procedimentos da compania, quando não houve essa integração geraram
atrasos de entrega de documentação necessária para finalização de
processos.
Após a análise dos problemas ocorridos dentre os projetos já realizados na
empresa até 2012, classificou-os em uma das dez áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos. Apesar de um problema poder afetar mais de uma área
optou-se por selecionar a área mais afetada. A Figura 10 evidencia que as áreas
mais impactata pelos problemas listados foram comunições e riscos, ou seja, as
maiores dificultades se tratam de falhas em comunicações e uma análise de risco
pouco eficiente.
40
Figura 10 – Porcentagem de problemas encontrados classificados em cada área do conhecimento
Fonte: Próprio Autor
Fase Dois: Identificação das principais ferramentas e técnicas.
Nessa estapa foi conduzido um estudo de quais ferramentas e técnicas
deveriam se empregadas para atuar na causa raiz do problema e assim conseguir
contê-lo ou minimizá-lo. O Quadro 1 fornece a lista gerada a partir desse estudo.
Quadro 1 – Lista de ferramentas ou técnicas a serem aplicadas aos problemas mapeados
Continua
Ferramentas ou técnicas a serem aplicadas
Treinamento de Requisição de Compras
Documento de gerenciamento do APQP (Indicadores)
Cronograma de Compras Fonte: Próprio Autor
7%
6%
5%
6%
5%
7%
10%12%
18%
24%Tempo
Custos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Integração
Qualidade
Escopo
Partes Interessadas
Recursos Humanos
41
Quadro 1 – Lista de ferramentas ou técnicas a serem aplicadas aos problemas mapeados
Continuação
Ferramentas ou técnicas a serem aplicadas
Documento de análise de carga de trabalho
Plano de comunicação - Revisão do Departamento de Compras
Plano de comunicação - Reunião de Kick Off com o Fornecedor
Novo padrão de Carta de nomeação
Novo Padrão do documento de Solicitação de Cotação (RFQ)
Documento de compras para aquisição de novos projetos
Planilha de abertura de custos para moldes e peças
Plano de comunicação - Lições aprendidas do setor de compras
Check List do processo de cotação
Documento de resumo do fluxo de caixa (Cash Flow)
Documento de entregas de todas as compras (Purchasing Readines)
Check List para importação de moldes
Documento de análise de risco (Acquisition Risk Assessment)
Matriz de Decisão de fornecedor Fonte: Próprio Autor
Fase Três: Implementação das principais ferramentas e técnicas.
Após a composição de treinamentos, elaboração de novos arquivos e
modificação de documentos antes utilizados, foi aplicada a cada problema uma
dessas ferramentas de forma a garantir que as saídas do desenvolvimento sejam
compatíveis com os resultados planejados. Abaixo cada técnica ou ferramenta foi
descrita para a maior comprensão do objetivo de sua utilização:
Documento de compras para aquisição de novos projetos: Durante a
aquisição de novos projetos é feito um trabalho de estimativas e cotações para
compor o custo de um produto novo que os clientes queiram desenvolver. Esse
processo possui sempre um prazo muito reduzido e por ser bem estratégico deve
ser feita de maneira cautelosa. Porém inicialmente esse processo era feita de
42
maneira desorganizada e não acompanhava um padrão, o que geravam
problemas futuros como custos extras devido a cotações erradas ou mesmo
retrabalhos por não haver um histórico de cotações antigas. Para solucionar essa
questão foi elaborado um documento de compras para a fase de aquisição. Esse
documento conta com diversas planilhas pré-preparadas (e.g. CDB padrão) e
unificadas em um só arquivo para que todas as informações, detalhes,
presuposições (assumptions) cotações e estimativas estejam agrupadas em um
só arquivo.
Documento de compras para avaliação de riscos: Esse documento
foi criado para que antes do ínicio dos processos de compras no
desenvolvimento de novos produtos sejam análisados todos os possíveis riscos
de negociações com determinado fornecedor, assim como a probalibilidade e o
impacto desse risco ocorrer. Dessa maneira conteriam-se problemas como o não
atendimento aos padrões da empresa e seleção fornecedores sem saúde
financeira. No Apêndice A é possível observar a planilha utilizada para tratar
os riscos do departamento de compras.
Documento de gerenciamento do APQP - Planejamento Avançado
da Qualidade do Produto - (Indicadores) – O APQP é um método muito
utilizado pelo setor de autopeças para desenvolver um plano de qualidade para
atingir a satisfação do cliente. Utilizou-se dessas definições, conceitos e
requisitos adaptados a realidade da empresa para conter problemas de qualidade
como reprovação de PPAP, além da geração de atrasos devido a
indisponibilidade do fornecedor. A interface desse documento pode ser
encontrada no Apêndice B.
Documento de resumo do fluxo de caixa (Cash Flow) – O
departamento de compras é responsável por analisar e documentar todos os
pagamentos realizados ou a serem realizados para cada projeto. Esses históricos
e provisões auxiliam no controle de caixa e pagamento dos fornecedores, no
entanto essas saídas de dinheiro devem estar as mais corretamente ajustadas às
entradas, caso contrário haverá, por exemplo, atraso no pagamento de
fornecedores ou mesmo fluxos de caixas negativos que não são resultados
43
esperados pela empresa. Para o auxílio na vizualização das entradas e saídas de
dinheiro, foi elaborado um documento que relaciona os pagamentos recebidos
ou a serem recebidos do cliente com os pagamentos efeuados ou a serem
efetuados aos fornecedores, ou seja, um resumo mês a mês do fluxo de caixa do
projeto. O modelo desse documento pode ser visto no Apêndice C.
Planilha de abertura de custos para moldes e peças (CBD) – Nos
projetos passados havia muitos problemas em negociações de alterações de
equipamentos ou peças, visando sanar esses e outros problemas, criou-se um
documento que detalha de forma mais minunciosa o custo de moldes e peças,
ou seja, custo de matéria-prima, mão de obra, impostos entre outros que compoe
o valor final do item são discriminados linha a linha em uma panilha padrão da
empresa. A planilha é bastante específica, os detalhes das informações que ela
contém estão no Apêndice D.
Check List para importação de moldes: O processo de importação de
moldes é um processo bastante complexo, problemas de atrasos e custos extras
eram muito comuns pelo desconhecimento das etapas desse processo. Para isso
foi criado um check list para garantir que todas as ações necessárias sejam
executadas para uma importação eficiênte.
Check List para o processo de cotaçõa: O processo de cotação da
empresa passa frequentemente por auditorias internas e externas, por isso é
bastante exigente, porém quando não é bem executado pode gerar atrasos em
sua aprovação ou mesmo muitos retrabalhos devido seleção de fornecedor não
adequado. Para que nenhum ponto seja deixado para trás durante esse
procedimento, foi criado um check list de todas as atividades necessárias para
essa fase.
Matriz de Decisão de fornecedor: Fornecedores eram selecionados
para a relalização de serviços ou confecção de produtos sem uma análise prévia
de aspectos como experiencia, saúde financeira, etc. Logo eram comuns atrasos
do desenvolvimento ou mesmo retrabalhos devido a entrega de itens incorretos.
Uma matriz de decisão foi elaborada para comparar diversos critérios entre
44
fornecedores concorrentes. O documento usado para essa análise foi
apresentado no Apêndice E.
Novo padrão de Carta de nomeação: A carta de nomeação
anteriormente utilizada não continha todos os detalhes contractuais entre a
empresa e seus fornecedores o que deixava a empresa descoberta em alguns
pontos como a garantia do item comprado. Para isso um novo modelo foi
elaborado com todos os detalhes acordados durante a negociação do produto.
Plano de comunicação: Como mencionado anteriormente, no
mercado automotivo os prazos são sempre muito inxutos e as alterações muito
comuns, logo muitas informações eram perdidas e erros cometidos por não
haver um fluxo de informação adequado, tanto entre o time de compras do
projeto, quanto em relação ao fornecedor. Para que, principalmente, a
comunicação e integração sejam mais rápidas e eficientes foi elaborado um
plano de comunicação que lista reuniões padrões e frequentes entre o time
envolvido e também com os fornecedores. O Apêndice F mostra esse arquivo.
Documento da convergência das aquisições para atender ao ínicio
de produção: Devido à falta de acompanhamento dos documentos mandatórios
para o lançamento do projeto eram comuns atrasos nas entregas das
necessidades para o lançamento. Foi elaborada então uma planilha que
apresenta o status dessas necessidades do departamento de compras para o
fechamento e transferência do projeto para a vida série. O documento está
contido no Apêndice G.
Cronograma de compras: Para atingir todas as entreguas requeridas
para o sucesso do projeto é necessária que haja uma sincronia entre os eventos
e entregas com os eventos e requsitos do cliente. Por falta dessa sincronia o
projeto foi afetado de maneira negativa, muitos atrasos foram cometidos assim
como custos extras por falta de planejamento. Para alinhar essas datas foi
composto um documeto o qual continha todas as datas de entregas de todos os
produtos items do projeto acordadas a partir dos eventos do cliente e
distribuídos em uma linha do tempo. Vide Apêndice H.
45
Novo modelo de solicitação de cotação: Para solicitar a cotação de
qualquer serviço ou mercadoria é necessário o envio de um padrão de
solicitação, porém o padrão utilizado anteriormente não continha todos os
detalhes que precisam ser informados, resultando em cotações erradas ou
mesmo atrasos devido a necessidade de se refazer a cotação. Para que nenhum
detalhe importante seja esquecido, um novo padrão de solicitação de cotação
foi feito, englobando um número maior de informações a serem passadas paro
o fornecedor.
Treinamento de requisições de compras: Esse treinamento visou
alinhar todo o time de projeto com o procedimento de criação, acompanhamento
e exclusão da requisição de compras. Todos os setores do projeto, exceto o setor
de compra pode solicitar a compra de produtos e/ou serviços, no entanto para
iniciar o processo de compa deve-se requerer uma requisição por meio do
sistema SAP. Se a criação de uma requisição não for propriamente feita diversos
problemas podem ser ocasionados, como por exemplo, a compra incorreta do
item requerido e o atraso na compra. Além disso, é essencial que o requerente
tenha em mente que deve acompanhar sua solicitação para que o fluxo de
aprovação seja rapidamente concluido e sua compra possa ser realizada.
Portanto nesse treinamento foram colocados todos os detalhes e procedimentos
da empresa quanto a criação, modificação acompanhamento e exclusão da
requisição de compras.
Análise de carga de trabalho: A demanda de trabalho para realização
de um projeto é alta e por muitas vezes faltaram recursos para a realização das
atividades. Por isso foi elaborada uma planilha de avaliação de toda carga de
trabalho do time de compras em um projeto, fornecendo informações da
quantidade de mão de obra necessária para a realização das ações envolvidas.
Fase Quatro: Resultados.
A cada finalização de projetos o departamento se reunia para discutir todas
as lições aprendidas, tanto lições negativas quanto lições positivas, sumarizando
todo trabalho feito e observou-se que não haviam todos os documentos de apoio
46
necessários para o bom andamento das atividades, a partir disso o gerente de
projetos do setor começou a realizar a melhoria de forma gradativa devido a alta
carga de trabalho.
Notou-se que a equipe começou a atuar de forma mais efetivas na entrega
de seus deliverables. A partir dessa observação e entrada de novos recursos
possibilitou-se a estruturação da nova documentação e boas práticas.
Durante o último ano acompanhou-se intensivamente a aplicação dos novos
procedimentos, documentos e treinamentos, os encontros de análises de riscos,
auditorias internas e também reuniões das lições aprendidas acrescentaram ao
trabalho muitas informações que suportaram o trabalho de minimização e solução
dos problemas. Os resultados obtidos foram baseados nesse acompanhamento.
Resumidamente, o trabalho constituiu-se da análise dos projetos que
ocorreram no passado e mapeou-se os problemas que perturbaram de forma
negativa as áreas do gerenciamento de projetos gerando impactos indesejáveis,
como custos extras e atrasos. Os problemas foram listados em 2012 e, a partir dos
projetos que se estavam se iniciando,as ferramentas sugeridas e detalhadas
anteriormente foram utilizadas. O resultados dessa aplicação feita em 2012, foi
observado apenas em 2015 quando esses projetos começaram a se encerrar, ou seja,
a partir da identificação dos problemas de projetos passados, durante esses três anos
foram implementadas essas ferramentas e técnicas nos projetos novos e finalmente
foi analisado se o uso das mesmas surtiu algum efeito sobre esses projetos.
A Figura 11 apresenta cada área e a respectivo acompanhamento dos
problemas, no período compreendido entre os anos 2012 e 2015.
47
Figura 11 – Problemas encontrados em cada área de conhecimento no departamento de compras.
Fonte: Próprio Autor
A análise dos resultados apresentados na Figura 11 mostra a colaboração
positiva das ferramentas e técnicas empregadas para a redução dos problemas do
departamento de compras e consequentemente melhores resultados no
desenvolvimento de um novo produto.
A seguir, dez quadros foram feitos para um maior detalhamento dos
resultados encontrados. As próximas 10 definições de cada área do conhecimento
comentadas foram baseadas nas definições descritas no livro de Rita Mulcahy
(2009). Nos Quadros 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,10 e 11 correspondem as áreas de
integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações,
riscos, aquisições e partes interessadas respectivamente. Esses quadros mostram os
problemas encontrados em cada área em 2012, qual foi a ferramenta ou técnica
empregada para solucioná-lo ou minimizá-lo e na coluna de 2015 é possível
verificar por meio dos problemas trachados quais situações foram contidas. Os
problemas não trachados ainda continuam a ocorrer, pois o tratamento aplicado não
foi suficientemente sistêmico para atuar em sua causa raiz, para isso uma nova
0
5
10
15
20
25
30
Áreas do Conhecimento
Problemas 2012 Problemas Residuais de 2012 (2015)
48
análise foi feita e uma nova sugestão foi dada para poder contê-lo, esse estudo será
apresentado no capítulo denominado como “Novo Ciclo”.
5.2 Gerenciamento das integrações
A principal função do gerente de projetos é garantir a integração do time
envolvido. É importante que todas as partes estejam reunidas em uma “unidade
coesa” para que a execução se dê de forma mais ágil, com menor custo e recursos,
não deixando de cumprir os objetivos. O Quadro 2 mostra que em 2012 seis
problemas afetavam a área de gerenciamento de integração e, que após a aplicação
das ferramentas listadas na coluna do meio, conseguiu-se evitar que três deles
voltassem a ocorrer em 2015. Logo, é possível verificar que, na coluna de 2015,
três problemas foram trachados, ou seja, esses três dos seis problemas não foram
mais observados em 2015.
Quadro 2 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento de integrações
2012 Ferramentas/Treinamentos/ Procedimentos
2015
Requisições de compras sem andamento do processo
Treinamento sobre Requisição de Compras
Requisições de compras sem andamento do processo
Atraso na assinatura do protocolo logístico pelo fornecedor
Documento de gerenciamento do APQP (Indicadores)
Atraso na assinatura do protocolo logístico pelo fornecedor
Não alinhamento das necessidades entre os times manufatura, produto e compras.
Cronograma de compras Não alinhamento das necessidades entre os times manufatura, produto e compras.
Retrabalhos em excesso Plano de comunicação - Revisão do Departamento de
Compras
Retrabalhos em excesso
Não especificação das necessidades
Novo Padrão do documento de Solicitação de Cotação (RFQ)
Não especificação das necessidades
Informações dispersas Documento de compras para aquisição de novos projetos
Informações dispersas
Fonte: Próprio autor
49
5.3 Gerenciamento do Escopo
Essa área visa definir o trabalho a ser realizado e garantir que somente esse
trabalho seja realizado, ou seja, atendimento de todas as espectativas.
Os problemas relacionados ao perímetro do projeto observados nos projetos
finalizados até o ano de 2012 foram escritos na primeira coluna do Quadro 3, após
tratá-los com as ferramentas nos novos projetos, 100% deles foram solucionados,
sendo assim todos eles foram trachados na coluna de 2015.
Quadro 3 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento do escopo
2012 Ferramentas/Treinamentos/ Procedimentos
2015
Compras em desacordo com a especificação
Treinamento sobre Requisição de Compras
Compras em desacordo com a especificação
Falta de esclarecimento do escopo do projeto para o fornecedor
Documento de gerenciamento do APQP (Indicadores)
Falta deesclarecimento do escopo do projeto para o fornecedor
Retrabalho de cotação Novo Padrão do documento de Solicitação de Cotação (RFQ)
Retrabalho de cotação
Erro de consepção de moldes e equipamentos
Planilha de abertura de custos para moldes e peças (CBD)
Erro de consepção de moldes e equipamentos
Fonte: Próprio autor
5.4 Gerenciamento do Tempo
Fazer uma análise antes do início da execução do projeto da data de início e
término a ser cumprida e criar opções para que ocorra. É importante que o
cronograma seja realista para que todos os riscos, tanto positivos quanto negativos,
sejam previstos e tratados.
Atrasos são aspectos muito indesejáveis nos projetos, pois apesar de estarem
aqui descritos por afetar o gerenciamento dotempo, afetam também muitas outras
áreas como custos e satisfação do cliente.O Quadro 4 lista todos aspetos
indesejáveis em questão de cronograma, observados até 2012 e que foram
50
erradicados nos novos projetos finalizados em 2015. Apenas um dos problemas não
foi trachado na coluna de 2015, pois a ferramenta utilizada não foi eficiente para
tratá-lo, por isso ele entrará no novo cliclo de tratamento dos problemas onde uma
nova ferramenta será sugerida.
Quadro 4 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento do tempo
Continua
2012 Ferramentas/Treinamentos/
Procedimentos
2015
Atrasos em compras para o projeto
Treinamento sobre Requisição de Compras
- Atrasos em compras para o projeto
Atraso na entrega dos PPAP´s
Documento de gerenciamento do APQP (Indicadores)
Atraso na entrega dos PPAP´s
Atraso no desenvolvimento de embalagens
Plano de comunicação - Reunião de Kick Off com o Fornecedor
Atraso no desenvolvimento de embalagens
Atraso na entrega do plano de validação
Plano de comunicação - Reunião de Kick Off com o Fornecedor
Atraso na entrega do plano de validação
Atraso na entrega de peças
Plano de comunicação - Reunião de Kick Off com o Fornecedor
Atraso na entrega de peças
Atrasos em entregas de cotações
Novo Padrão do documento de Solicitação de Cotação (RFQ)
Atrasos em entregas de cotações
Atraso no envio da proposta para o cliente
Documento de compras para aquisição de novos projetos
Atraso no envio da proposta para o cliente
Atraso na aprovação do Sourcing
Check List para o processo de cotação:
Atraso na aprovação do Sourcing
Atraso no pagamento dos fornecedores
Documento de resumo do fluxo de caixa (Cash Flow)
Atraso no pagamento dos fornecedores
Fonte: Próprio autor
51
Quadro 4 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento do tempo
Continuação
2012 Ferramentas/Treinamentos/
Procedimentos
2015
Atraso do pagamento do cliente
Documento de resumo do fluxo de caixa (Cash Flow)
Atraso do pagamento do cliente
Atraso nas entregas das necessidades para o lançamento do projeto
Documento da Convergência das aquisições para atender ao ínicio de produção.
Atraso nas entregas das necessidades para o lançamento do projeto
Atraso na importação do molde
Check List para importação de moldes
Atraso na importação do molde
Bloqueio do ferramental importado
Check List para importação de moldes
Bloqueio do ferramental importado
Retrabalhos devido a modificações
Documento de análise de risco (Acquisition Risk Assessment)
Retrabalhos devido a modificações
Atrasos no desenvolvimento do material
Matriz de Decisão de fornecedor Atrasos no desenvolvimento do material
Retrabalhos devido a modificações
Matriz de Decisão de fornecedor Retrabalhos devido a modificações
Fonte: Próprio autor
5.5 Gerenciamento dos Custos
No gerenciamento de custos é importante antecipação para prever limites de
controle e quantidades permitidas para vaiações para, caso necessário, uma medida
prévia seja tomada.
Para aprsentar o tratamento dos problemas relacionados a orçamento foi
elaborado o Quadro 5. No Quadro é possível checar que dois empecílios
relacionados a custo continuam por incomodar o bom andamento dos novos
52
projetos, logo eles não foram trachados e novas buscas por novas ferramentas
continuarão a ser feitas para tratar esses dois pontos no novo ciclo.
Quadro 5 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento dos custos
Continua
2012 Ferramentas/Treinamentos/Procedimentos
2015
Pedidos de compra em centros de custos errado (Retrabalhos)
Treinamento sobre Requisição de Compras
Pedidos de compra em centros de custos errado (Retrabalhos)
Classificação de impostos inadequada
Treinamento sobre Requisição de Compras
Classificação de impostos inadequada
Requisições duplicadas
Treinamento sobre Requisição de Compras
Requisições duplicadas
Desabastecimento de peças no início de produção
Documento de gerenciamento do APQP (Indicadores)
Desabastecimento de peças no início de produção
Custos extras com solicitações de alterações
Documento de gerenciamento do APQP (Indicadores)
Custos extras com solicitações de alterações
Custos extras de fretes Cronograma de Compras Custos extras de fretes
Custos extras com solicitações de alterações
Plano de comunicação - Reunião de Kick Off com o Fornecedor
Custos extras com solicitações de alterações
Custos extras com solicitações de alterações
Novo padrão de Carta de nomeação
Custos extras com solicitações de alterações
Custos extras com cotações erradas
Novo Padrão do documento de Solicitação de Cotação (RFQ)
Custos extras com cotações erradas
Fonte: Próprio autor
53
Quadro 5 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento dos custos
Continuação
2012 Ferramentas/Treinamentos/
Procedimentos
2015
Custos extras com matérias-primas e tintas para try-out
Documento de compras para aquisição de novos projetos
Custos extras com matérias-primas e tintas para try-out
Custos extras com itens requisitados fora do especificado
Documento de compras para aquisição de novos projetos
Custos extras com itens requisitados fora do especificado
Custos extras com solicitações de alterações
Planilha de abertura de custos para moldes e peças (CBD)
Custos extras com solicitações de alterações
Retrabalhos devido a renegociações
Check List para o processo de cotação
Retrabalhos devido a renegociações
Fluxo de caixa negativo
Documento de resumo do fluxo de caixa (Cash Flow)
Fluxo de caixa negativo
Custos extras de taxas (armazenagem, multas, etc)
Check List para importação de moldes
Custos extras de taxas (armazenagem, multas, etc)
Fonte: Próprio autor
5.6 Gerenciamento da Qualidade
Nessa área de conhecimento é necessária uma atenção especial, pois quando
se tem um número maior de defeitos e consequentemente de retrabalhos irar-se-á
impactar também as áreas de custo e tempo. Planejar a qualidade prevê em que nível
a empresa atingirá em atendimentos de requisitos além de garantir a melhoria
contínua.
A qualidade afeta diretamente a satisfação do cliente, o Quadro 6 evidencia
que o trabalho para tratar problemas relacionados a essa área foi eficiente, por isso
na coluna de 2015 todos os problemas foram trachados.
54
Quadro 6 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento da qualidade
2012 Ferramentas/Treinamentos/Procedimentos
2015
Reprovação de PPAP devido a divergência de dimensional
Documento de gerenciamento do APQP (Indicadores)
Reprovação de PPAP devido a divergência de dimensional
Falta de assitência técnica
Novo padrão de Carta de nomeação
Falta de assitência técnica
Material entregue fora do especificado
Novo padrão de Carta de nomeação
Material entregue fora do especificado
Material entregue fora da especificação
Novo Padrão do documento de Solicitação de Cotação (RFQ)
Material entregue fora da especificação
Não atendimento da especificação do produto
Documento de análise de risco (Acquisition Risk Assessment)
Não atendimento da especificação do produto
Tomada de decisão sem análise comprada de todos os requisitos
Matriz de Decisão de fornecedor Tomada de decisão sem análise comprada de todos os requisitos
Fonte: Próprio autor
5.7 Gerenciamento de Recursos Humanos
A gestão de recursos humanos envolve tanto o gerenciamento
administrativo quanto o comportamental. Nessa área é essencial garantir os papéis
e responsabilidades claros.
No setor de compras, como em outros setores, o único problema observado
que afeta a área de recursos humanos era a falta de recursos suficientes para realizar
todas as atividades demandadas pelo projeto. Foi então elaborada uma planilha de
análise da demanda de carga de trabalho por projeto, com ela era possível saber
antes dos projetos iniciarem, quantos profissionais seriam necessários para a
realização de cada função. Essa ferramenta foi suficiente para resolver esse ponto.
O Quadro 7 mostra essa evolução, já quem 2015 o problema já se apresenta
trachado.
55
Quadro 7 – Principais problemas do setor de compras envolvendo recursos humanos
2012 Ferramentas/Treinamentos/Procedimentos
2015
Falta de recursos Documento de análise de carga de trabalho
Falta de recursos
Fonte: Próprio autor
5.8 Gerenciamento de Comunicações
Esse é um dos maiores problemas em gerenciamento de projetos. Segundo
Mulcahy (2009) é de extrema necessidade que no ínico do projeto já sejam
coletadas todos os requisitos e informações e transmitidos para todas as partes
interessadas.
Essa transmissão de informações é por muitas vezes impossibilitada por
barreiras de comunicação, gerando problemas. O Quadro 8 apresenta os problemas
identificados no setor de compras em relação a esse fluxo de informações, a lista
foi extensa, porém para cada obstáculo uma ferramenta foi sugerida, algumas
atuaram na causa raiz solucionando os impactos negativos, porém dois desses
problemas continuaram a ocorrer, por isso não foram trachados.
Quadro 8 – Principais problemas do setor de compras envolvendo comunicações
Continua
2012 Ferramentas/Treinamentos/Procedimentos
2015
Tardia formalização dos problemas envolvidos em determinado item
Documento de gerenciamento do APQP (Indicadores)
Tardia formalização dos problemas envolvidos em determinado item
Time estendido sem o conhecimento dos eventos do projeto
Cronograma de Compras Time estendido sem o conhecimento dos eventos do projeto
Falta de comunicação prévia da necessidade de recurso
Documento de análise de carga de trabalho
Falta de comunicação prévia da necessidade de recurso
Fonte: Próprio autor
56
Quadro 8 – Principais problemas do setor de compras envolvendo comunicações
Continuação
2012 Ferramentas/Treinamentos/Procedimentos
2015
Custos extras Plano de comunicação - Revisão do Departamento de Compras
Custos extras
Fornecedores sem o entendimento claro dos procedimentos da empresa
Plano de comunicação - Reunião de Kick Off com o Fornecedor
Fornecedores sem o entendimento claro dos procedimentos da empresa
Falta de definição clara de respossabilidades do fornecedor para com a empresa
Novo padrão de Carta de nomeação
Falta de definição clara de respossabilidades do fornecedor para com a empresa
Sem informação do prazo de garantia do equipamento
Novo padrão de Carta de nomeação
Sem informação do prazo de garantia do equipamento
Falta de registro das informações consideradas para utilizar em cotações futuras ou renegociações com clientes ou fornecedores
Documento de compras para aquisição de novos projetos
Falta de registro das informações consideradas para utilizar em cotações futuras ou renegociações com clientes ou fornecedores
Repetição dos erros e não aplicação das lições aprendidas devido à falta de registro
Plano de comunicação - Lições aprendidas do setor de compras
Repetição dos erros e não aplicação das lições aprendidas devido à falta de registro
Fonte: Próprio autor
57
5.9 Gerenciamento de Riscos
Os riscos contemplam ameaças e oportunidades e devem sempre ser tratados
ainda no ínicio do projeto.
Todo início de projeto é realizada uma reunião para analisar todos as
incertezas que poderão ou não ocorrer durante a execução das atividades, essas
incertezas podem ser desejáveis ou podem prejudicar o bom andamento do plano
de ação. No entanto, muitos riscos ainda ocorriam em 2012, sendo assim as
ferramentas sugeridas. O Quadro 9 apresenta a melhora na gestão de riscos, já que
na coluna de 2015 apenas um problema não foi trachado, ou seja, não solucionado.
Quadro 9 – Principais problemas do setor de compras envolvendo riscos
2012 Ferramentas/Treinamentos/ Procedimentos
2015
Entregas comprometidas
Cronogram de Compras Entregas comprometidas
Geração de novos riscos
Plano de comunicação - Revisão do Departamento de Compras
Geração de novos riscos
Fornecedor nomeado sem documentação para garantir a segurança da compra
Check List para o processo de cotação
Fornecedor nomeado sem documentação para garantir a segurança da compra
Fornecedor nomeado sem saúde financeira
Check List para o processo de cotação
Fornecedor nomeado sem saude financeira
Nomeação dos fornecedores sem detalhamento dos custos (CBD)
Check List para o processo de cotação
Nomeação dos fornecedores sem detalhamento dos custos (CBD)
Previsão não precisa de gastos durante o desenvolvimento
Documento de resumo do fluxo de caixa (Cash Flow)
Previsão não precisa de gastos durante o desenvolvimento
Fornecedor nomeado sem saude financeira
Documento de análise de risco (Acquisition Risk Assessment)
Fornecedor nomeado sem saude financeira
Fornecedor nomeado com saúde financeira em risco
Matriz de Decisão de fornecedor Fornecedor nomeado com saude financeira em risco
Fonte: Próprio autor
58
5.10 Gerenciamento de Aquisições
Nessa área são envolvidos os processos formais pelos quais as oranizações
obtêm produtos e serviços.
O gerenciamento das aquisições é praticamente de total responsabilidade do
time de compras. Se houver falhas nessa gestão os impactos serão sentidos até o
encerramento do projetos. O Quadro 10 mostra que o empenho do departamento
para tratar os problemas relacionados a isso foi 100% eficiente, por conta disso
todos os problemas não voltaram a ocorrer nos novos projetos. O resultado foi
observado em 2015, quando os projetos chegaram ao fim e, não houveram impactos
devido a erros na gestão de aquisições, por isso todos os problemas foram trachados.
Quadro 10 – Principais problemas do setor de compras envolvendo aquisições
2012 Ferramentas/Treinamentos/Procedimentos
2015
Falta de definição de pontos de partida (assumptions)
Documento de compras para aquisição de novos projetos
Falta de definição de pontos de partida (assumptions)
Perda do histórico de cotações prévias
Documento de compras para aquisição de novos projetos
Perda do histórico de cotações prévias
Negociações sem anáslise prévia de todos os custos
Planilha de abertura de custos para moldes e peças (CBD)
Negociações sem anáslise prévia de todos os custos
Dificuldade de comparação de custos entre fornecedores concorrentes
Planilha de abertura de custos para moldes e peças (CBD)
Dificuldade de comparação de custos entre fornecedores concorrentes
Decisão errada de fornecedor (retrabalho)
Documento de análise de risco (Acquisition Risk Assessment)
Decisão errada de fornecedor (retrabalho)
Decisão errada de fornecedor (retrabalho)
Matriz de Decisão de fornecedor
Decisão errada de fornecedor (retrabalho)
Fonte: Próprio autor
59
5.11 Gerenciamento de Partes Interessadas
Nessa área são envolvidos os processos formais pelos quais as organizações
obtêm produtos e serviços. As partes interessadas são todos os indivíduos, grupos
ou organizações que possuem uma quota deinfluência no projeto.
O Quadro 10 foi elaborado para mostrar os problemas identificados em 2012
que afetavam as partes interessadas. As ações empregadas para solucionar os dois
problemas ocorridos foram precisas e resultou na solução de100% dos empecilhos.
Em 2015 esses problemas foram trachados para demonstrar que eles não voltaram
a ocorrer.
Quadro 11 – Principais problemas do setor de compras envolvendo aquisições
2012 Ferramentas/Treinamentos/Procedimentos
2015
Fornecedores incapacitados de desenvolver produtos com conceitos inovadores
Plano de comunicação - Kick Off Meeting com o Fornecedor
Fornecedores incapacitados de desenvolver produtos com conceitos inovadores
Fornecedor não atende aos procedimentos da empresa
Novo padrão de Carta de nomeação
Fornecedor não atende aos procedimentos da empresa
Fonte: Próprio autor
60
De maneira geral, toda melhorida sugerida surtiu um efeito positivo nas
atividades desenvolvidas no departamento. Na Figura 12 é possível obversar a
porcentagem de redução dos problemas.
Figura 12 – Porcentagem de redução dos problemas após a aplicação de cada técnica ou ferramenta
Fonte: Próprio autor
A partir disso, o resultado de redução média dos problemas foi de 88% em
relação aos identificados no estudo de caso realizado entre 2012 e 2015. Os quadros
de 2 a 11 mostraram quais problemas foram eliminados em cada área. No caso das
áreas de escopo, qualidade, recursos humanos, partes interessadas e aquisições
observou-se que 100% dos problemas foram selecionadas. Já as áreas de
integrações, custos, comunicações, riscos e tempo nem todos os problemas foram
sanadas sendo necessário um enfoque maior no desenvolvimento de ferramentas
que auxiliem essas áreas a atingirem os objetivos.
Os 12% não solucionados assim como os empecílhos provindos dos novos
projetos já possuem um plano de ação e sugestões de melhoria para serem aplicadas
nos próximos três anos, ou seja, um novo ciclo de melhoria foi criado e será a base
para novos desenvolvimentos.
100%83%
88%75%
100%100%
67%100%
80%100%
80%80%
100%89%
83%83%86%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Documento de compras para aquisição de novos projetosAcquisition Risk Assessment
APQPCash Flow
CBD de peças e moldesCheck List para importação de moldes
Treinamento de Requisição de ComprasLições aprendidas do setor de compras
Check List do processo de cotaçãoDcumento de análise de carga de trabalho
Matriz de Decisão de fornecedorNovo padrão de RFQPurchasing Readines
Cronograma de ComprasNovo padrão de Carta de nomeação
Revisão do Departamento de ComprasReunião de Kick Off com o Fornecedor
61
6. CONCLUSÕES
O Ciclo de acompanhamento dos problemas mapeados que foi apresentado
na Figura 9 mostrou-se eficiente como ferramenta de assistência para cobrir desde
a análise dos gargalos do departamento de compras até a verificação dos resultados
obtidos a partir da identificação e aplicação das melhores práticas para resolver as
dificuldades do setor.
Os resultados de melhorias obtidos após a finalização do estudo evidenciou
a importância do uso das diretrizes de gerenciamento de projetos apresentadas no
PMBOK®. Observou-se que as práticas empregadas causam efeito sob um ou mais
problemas e que apesar de ter selecionada apenas a área de conhecimento mais
afetada por problema, cada dificuldade afetará mais de uma devido à integração
entre todas as áreas de conhecimento.
O estudo mostrou quali e quantitativamente que o gerenciamento de projetos
que vem sendo empregado pela gestora de projetos de compras entre 2012 e 2015
é robusto, e a metodologia utilizada melhora a disciplina e organização do seu time
em busca de garantir que as saídas do desenvolvimento sejam compatíveis com os
resultados planejados. Sabe-se que não existe uma metodologia que possa ser
utilizada em qualquer companhia, departamento ou projeto, se houvesse um método
universal de gestão, não seria necessário o esforço e os altos investimentos
desembolsados pelas organizações. Porém o PMBOK® foi uma excelente base para
o estudo, o modelo de gestão empregado foi adequado a realidade da empresa e do
time de projetos, por isso os objetivos propostos no estudo foram alcançados com
sucesso. O mapeamento dos dos problemas foi completo, a sugestão das
ferramentas e técnicas foi, no geral, acertava. Por isso ao fim de 2015 a redução dos
problemas foi considerável mostrando que a gestão com base no PMBOK® utilizada
na organização é muito eficiente.
Por último, o estudo deixou claro que trabalho de melhoria é contínuo e,
para que o ciclo seja constante, a mentalidade do time deve estar focada em
62
melhoria contínua, preservando sempre a difusão do conhecimento, os padrões da
empresa e a busca por excelência.
63
7. NOVO CICLO
Conforme observado o trabalho de melhoria executado é constante, por isso
um novo ciclo foi iniciado a partir dos resultados do ciclo anterior.
Diante dos pontos abordados pelo ciclo da Figura 9, o trabalho sugerido para
o futuro já está na terceira etapa (implementação), visto que a primeira e a segunda
etapa são apresentados no Quadro 12.
Quadro 12 – Mapeamento dos problemas do novo ciclo
Continua
Problemas Residuais (2012) Novos Problemas
Identificados (2015) Área Afteada Melhoria Sugerida
Requisições duplicadas Comunicações Atualização do treinamento de requisições de compras
Requisições de compras sem andamento do processo
Comunicações Atualização do treinamento de requisições de compras
Atraso nas entregas devido indisponibilidade do fornecedor
Tempo Check List de reunião de Kick
off com o fornecedor
Atraso na assinatura do protocolo logístico pelo fornecedor
Tempo Check List de reunião de Kick
off com o fornecedor
Time estendido sem o conhecimento dos eventos do projeto
Comunicações Reunião de Kick Off do departamento de compras
Uso das horas destinadas a projetos de forma incorreta
Integração Plano de treinamento
Fornecedores sem o entendimento claro dos procedimentos da empresa
Integração Atualização do documento de Carta de Nomeação
Não especificação das necessidades
Escopo
Check List com pontos a serem checados em reuniões com a engenharia de produto e manufatura
Fornecedor nomeado sem documentação para garantir a segurança da compra
Integração Check List de reunião de Kick
off com o fornecedor
Fluxo de caixa negativo Custos Check list de atualização do Cash Out dos projetos incluído nas ações semanais
Fonte: Próprio Autor
64
Quadro 12 – Mapeamento dos problemas do novo ciclo
Continuação
Problemas Residuais (2012) Novos Problemas
Identificados (2015)
Área Afteada Melhoria Sugerida
Retrabalhos devido a modificações
Custos
Check List com pontos a serem checados em reuniões com a engenharia de produto e manufatura
Atraso no gerenciamento de fluxo de saídas do projeto
Tempo Check list de atualização do Cash Out dos projetos incluído nas ações semanais
Rede com muito "lixo" (RC duplicadas, pedidos inválidos, etc)
Integração Check list de atualização do Cash Out dos projetos incluído nas ações semanais
Atrasos devido a não definição das multas pertinentes
Tempo Atualização do documento de Carta de Nomeação
Erros em negociaçãoes devido a não definição doS pontos de injeção
Escopo Atualização do documento de Carta de Nomeação
Compras emergenciais em excesso
Custos Atualização do treinamento de requisições de compras
Compras emergenciais em excesso
Custos Treinamento de alinhamento do time principal com os procedimentos de compras
Painel de fornecedores pobre Partes
interessadas Plano de desenvolvimento de fornecedores
Fornecedores sem equipamento de segurança individual para realizaçãod e serviços na fábrica
Integração
Elaboração de e-mail padrão para fornecedores selecionados para realização de serviços dentro do setor produtivo
Risco de quebra de confidencialidade
Riscos
Elaboração de e-mail padrão para iniciar cotação com arquivos pertinentes (Carta de Confidencialidade, Condições Gerais de Compras, etc)
Pedidos incorretos Integração
Elaboração de plano de treinamento entre setor fiscal e compras para alinhamento das necessidades
Fonte: Próprio Autor
65
Quadro 12 – Mapeamento dos problemas do novo ciclo
Continuação
Problemas Residuais (2012) Novos Problemas
Identificados (2015)
Área Afteada Melhoria Sugerida
Notas fiscais lançadas com atraso
Tempo
Elaboração de plano de treinamento entre setor fiscal e compras para alinhamento das necessidades
Transporte inadequado para a carga
Escopo Atualização do treinamento de requisições de compras
Fonte: Próprio Autor
Observa-se a partir desse ponto, que é necessário a confecção da nova
documentação para a posterior implementação de todas as habilidades, ferramentas
técnicas para então daqui em média três anos (2018), quando os novos projetos
forem finalizados, possa-se analisar o sucesso ou não das ações empregadas.
66
REFERÊNCIAS
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de Software em relação as práticas do PMBOK, Curitiba, 2001.
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67
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68
APÊNDICE
APÊNDICE A - Modelo de documento de compras para avaliação de riscos
APÊNDICE B – Modelo de documento de gerenciamento do APQP
(Indicadores)
APÊNDICE C – Modelo de documento de resumo do fluxo de caixa (Cash
Flow)
DATA DE CRIAÇÃO
RISCO VERDE VEÍCULO VV333
RISCO AMARELO CLIENTE JJ
RISCO VERMELHO DESCRIÇÃO DO PRODUTPEÇA FRONTAL
Q C T HSE I PR =
I x PP D C A COMENTÁRIOS
1 AMEAÇA x x x 10 10 100 x x x x
2 OPORTUNIDADE x x 3 5 15 x x
No
TRATAMENTO DE RISCOS DE COMPRASAMEAÇAS E OPORTUNIDADES
DATA LIMITETITULO E DESCRIÇÃO DO RISCO
IDENTIFICADO
2/2/2015
TIPO FORNECEDORCAUSA DO RISCO
AVALIAÇÃO
QUALITATIVAIDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS TRATAMENTO DO RISCO ACOMPANHAMENTO DO
PROGRESSOIMPACTO
RESPOSTA RESPONSÁVEL
INDICADORES DO APAQP
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
FORNECEDOR A
FORNECEDOR B
FORNECDOR C
FORNECEDOR D
FORNECEDOR E
FORNECEDOR F
FORNECEDOR G
FORNECEDOR H
FORNECEDOR I
FORNECEDOR J
CONVERGÊNCIA DO FORNECEDORACUMULADO J6
4%
18%22%
37%
54%
80% 80%
4%
18%22%
38%
56%
83%
100%
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 J7
RESULTADO OBJETIVO
92
414
506
874
1281
19451945
92
414
506
874
1288
1978
2070
0 500 1000 1500 2000 2500
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6
J7
OBJETIVO DELIVERABLE
(kBRL) Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15ENTRADA DE DINEHIRO 0.0 0.0 5,017.5 0.0 5,017.5SAÍDA DE DINHEIRO -118.0 -118 -2,398 -630 -2,348FLUXO DE CAIXA (KR$) -118.0 -118 2,620 -630 2,670CRÉDITO ACUMULADO -118.0 -236 2,384 1,754 4,424
TOTAL 455
-3,000
-2,000
-1,000
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15
FLUXO DE CAIXA
ENTRADA DE DINEHIRO
SAÍDA DE DINHEIRO
FLUXO DE CAIXA (KR$)
CRÉDITO ACUMULADO
69
APÊNDICE D – Modelo de planilha de abertura de custos para moldes e
peças (CBD)
Data :
Nº orçamento:
Validade:
IDENTIFICAÇÃO
CLIENTE
Try out (local) : Nº de levantadores:
YESNO
Dimensões do molde YESDimesões Macho NO
Dimensões Matriz
HORAS VALOR DA HORA (R$/H) CUSTO TOTAL
CAE -R$
CAD -R$
CAM -R$
Estudos de viabilidade -R$
Fresadora CNC (G) -R$
Fresadora CNC (M/P) -R$
Fresadora Grafite -R$
Fresadora Manual -R$
Eletroerosão (G) -R$
Eletroerosão (M/P/Fio) -R$
Furação CNC -R$
Tornos -R$
Retíficas -R$
Outros -R$
Polimento -R$
Montagem -R$
R$ 0.00
QUANTIDADE VALOR CUSTO TOTALMaterial : R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
Insertos e acessórios R$ 0.00
R$ 0.00
Acessórios R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
QUANTIDADE VALOR CUSTO TOTAL
Hot Runner Cost: R$ 0.00
Bicos R$ 0.00
Tratamento térmico R$ 0.00
Textura R$ 0.00
Gravações R$ 0.00
outros (especificar) R$ 0.00
R$ 0.00
considered yes/no
QUANTIDADE VALOR CUSTO TOTAL
Try-outs na planta da ferramentaria SIM R$ 0.00
Robo 6 eixos NAO R$ 0.00
100 peças em cada try-out SIM R$ 0.00
Transporte das peças (100 peças) até a EMPRESA SIM R$ 0.00
SIM R$ 0.00
Desmontagem completa de molde após ciclos NAO R$ 0.00
Mão de robo para try out NAO R$ 0.00
Transporte dos moldes para Plastic Omnium (conforme procedimento) SIM R$ 0.00
Apoio tecnico na PO durante primeiro try-out na empresa SIM R$ 0.00
Desmontagem molde na planta antes SOP NAO R$ 0.00
SIM R$ 0.00
NAO R$ 0.00
Outros NA R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
R$ 0.00
Embalagem para peças de cada try-out conforme especificação
Spare parts de cada molde (resistencias , termopares , conexoes , postiços, Transporte do molde até a texturizadora (ida/volta)
SUB-TOTAL (C)
VALOR TOTAL DO INVESTIMENTO
Componentes diversosComponentes diversosComponentes diversos
Componentes diversos
TIPO
SUB-TOTAL ( B )
HOT RUNNER:
OUTROS CUSTOS
Conexões água/ar/óleoParaf./pinos/buchas/olhaisCilindr. Hidrául./pneum./nitrog
Insertos e acessórios
OutrosTomadas/switch/resist.
Aço MachoAço porta moldeAço gavetas e levantadores
SUB-TOTAL ( A )
TIPOAço Cavidade :
EQUIPMENT & PURCHASES
PADRÃO DA EMPRESA
Sistema de injeção (descrição) :
TOOL COST BREAKDOWN
PROJETO
Manufacturing:
TRABALHO MANUAL
Nº de cavidades :
Nº de gavetas : Máquina recomendada (Ton):
PADRÃO GLOBALMaterial a injetar :
NOME DO PRODUTOFORNECEDOR
LOCAL DO FORNECEDOR
INFORMAÇÕES DA FERRAMENTA
DETALHAMENTO DE CUSTO DE FERRAMENTAL
INVESTIMENTO
70
APÊNDICE E - Matriz de Decisão de fornecedor
CRITÉRIOS CHAVES
NÍV
EL
DE
IMP
OR
TÂ
NC
IA D
OS
CR
ITÉ
RIO
S
FO
RN
EC
ED
OR
A
FO
RN
EC
ED
OR
B
FO
RN
EC
ED
OR
C
Aspectos Financeiro- Custo 10 = = +
Aspectos Financeiro- Condição Pagamento 10 + + -
Aspectos Financeiro- Carta de fiança 7 + + -
Aspectos Financeiro- multa por atraso 9 + + +
Aspectos Financeiro- perimeter change 10 = = -
Aspectos Financeiro- fine tuning 8 = = =
Aspectos Técnicos - assinatura Standard PO 10 + + +
Aspectos Técnicos - Robo 6 eixos 4 - - -
Aspectos Técnicos - experiência em construção de moldes para PO 8 + + -
Aspectos Técnicos -responsabilidade pela construção de gripper 4 - - -
Procedimento PO - cadastro no painel PO 2 + + -
Aspectos gerenciamento do fornecedor - follow-up 8 = = -
Aspectos gerenciamento do fornecedor -auditoria no fornecedor pela PO 10 + + -
Aspectos gerenciamento do fornecedor -certificação ISO 8 + = -
Aspectos gerenciamento do fornecedor -capacidade produtiva 10 = = +
time - atendimento ao cronograma 10 + + +
9 8 5
2 2 10
0 0 0
74 66 49
8 8 71
66 58 -22
PESO DAS SOMAS POSITIVAS
PESO DAS SOMAS NEGATIVAS
TOTAL
MATRIZ DE DECISÃO DE FORNECEDORES
SOMAS POSITIVAS
SOMAS NEGATIVAS
SOMA DOS IGUAIS
71
APÊNDICE F – Modelo de plano de comunicação
APÊNDICE G – Modelo de documento da Convergência das aquisições
para atender ao ínicio de produção
TIPO DE COMUNICAÇÃO OBJETIVO FREQUENCIA AUDIÊNCIA RESPONSÁVEL
Reunião de início com o
fornecedor
Alinhamento do Escopo do
ProjetoInicio do Projeto
Fornecedores
SelecionadosTime de Compras
Reunião de Equipe do
Projeto
Revisão do Status do
ProjetoSemanal Time Principal Gerente de Programas
Reunião de Início com a
equipe do Projeto
Revisão das Entregas do
DepartamentoInicio do Projeto Time de Compras
Gerente de Compras de
Projeto
Reunião de Revisão com o
Gerente de Programas
Revisão das Entregas do
DepartamentoA cada fase do Projeto Gerente de Programs
Gerente de Compras de
Projeto
Reunião de Revisão com o
Departamento
Revisão das Entregas do
DepartamentoSemanal Time Extendido (Compras)
Gerente de Compras de
Projeto
Reunião de
acompanhamemto do
APQP
Revisão dos Status das
Entregas do FornecedoresA cada fase do Projeto Engenheiro de Qualidade
Gerente de Compras de
Projeto/ Engenheiro de
Qualidade no Fornecedor
Reunião de Revisão com o
Gerente do departamento
Revisão das Entregas do
DepartamentoSemanal Gerente do Departamento
Gerente de Compras de
Projeto
Reunião de Lições
Aprendidas
Revisão de todos os pontos
negativos e positivos que
ocorreram no projeto
Fim do Projeto Time de ComprasGerente de Compras de
Projeto
Reunião de Análise de
Riscos
Antecipação de todos os
possíveis riscos do ProjetoA cada fase do Projeto Time de Compras
Gerente de Compras de
Projeto
PLANO DE COMUNICAÇÃO
Projeto ABCD DATA
0 Não acordado Capacidade não suficiente <80% Feito Risco de modif icação Sem necessidade1 Acordado mas não assinado Sem resposta >80% Mais de 90% feito Modificação sob controle No local2 Assinado Acordo de capacidade 100% 100% Sem Modificação No local com plano de ação
Fornecedor Protocolo LogisticoChecagem de Capacidade
PPAP ContratoModificações em
andamento
Necessidade de recurso de qualidade
no fornecedor
Outros Riscos
Fornecedor A 0 2 2 0 2 na 2 71%Fornecedor B 0 2 2 0 2 na 2 71%Fornecedor C 0 2 1 0 1 2 2 63%Fornecedor D 0 2 2 0 1 2 2 69%Fornecedor E 0 2 0 0 2 2 2 63%Fornecedor F 0 2 2 0 2 na 2 71%Fornecedor G 0 2 2 0 2 na 2 71%
Fornecedor H 0 2 0 0 2 na 2 57%0% 100% 69% 0% 88% 100% 100%
95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%0 Não requisitado Sem contrato Não aceito Risco de modif icação 70% 70% 70%1 Requsitado Contrato em negociação Aceito com plano de ação Modificação sob controle 100% 100% 100%2 Na planta Contrato assinado Totalemtne Aceito Sem Modificação
Investimentos Partes de reposição Contrato de Manutenção Aceite da planta
Modificações em andamento
Outros Riscos
Moldes 0 na 0 2 2
Meios de calibração na na 0 2 2
Equipamentos de montagem 0 na 0 2 2
Equipamentos de pintura na na 0 2 2
Embalagem na na 0 2 2
50%67%67%
0% #DIV/0! 0% 100%
95% 95% 95% 95% Porcentagem OK 65%
72
APÊNDICE H – Modelo de cronograma de compras
OK
NOK
EM ANDAMENTO
32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
X 2.0 SOP FINAL 3
32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
POLIPROPILENO XYZ 123456789 500KG 80 50 200 220 516 912 912 519 519MODIFICAÇÃO NO MOLDE - wk 50Programação Nov/Dez foi enviada por e-mail
Projeto
Codigo
PEÇA
CRONOGRAMA DE AQUISIÇÕES - PROJETO ABCD
10000KG
SETEMBRO NOVEMBROOUTUBRO
ABCD
Eventos do Cliente
Eventos da empresa
METÉRIA-PRIMA
EstoqueDEZEMBRO
Ordem de CompraSETEMBRO OUTUBRO
XXXXXX
MERCADORIA QuantidadeCódigo do PodutoNOVEMBROAGOSTO
COMENTÁRIOS
DEZEMBROAGOSTO