universidade federal de pernambuco – ufpe · 2019. 10. 25. · nordeste, da universidade federal...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM
GESTÃO PÚBLICA PARA O DESENVOLVIMENTO DO NORDESTE
O Papel da Escola de Governo no novo modelo de Gestão Pública de Pernambuco
Walkiria Lucia Simões Ramos
RECIFE 2006
WALKIRIA LUCIA SIMÕES RAMOS
O papel da Escola de Governo no novo Modelo de Gestão Pública de Pernambuco
Trabalho de Conclusão de Mestrado submetido à aprovação, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão Pública, sob
a orientação do Profº Dr. Georges Antônio Sebastião Pellerin da Silva.
Recife, dezembro de 2006
Trabalho de Conclusão de Mestrado apresentada por Walkiria Lúcia Simões Ramos ao
Curso de Mestrado Profissional em Gestão Pública para o Desenvolvimento do
Nordeste, da Universidade Federal de Pernambuco, sob o título: “O papel da Escola de
Governo no Novo Modelo de Gestão Pública de Pernambuco”, orientado pelo Professor
Doutor Georges Antônio Sebastião Pellerin da Silva e aprovado pela Banca
Examinadora formada pelos professores doutores:
Georges Antônio Sebastião Pellerin da Silva. Dr.
Presidente
Luiz Carlos Luiz Marques. Dr. Examinador Externo
Silvana Maria Brandão de Aguiar. Dra. Examinadora Interna
Recife, 14 de dezembro de 2006
Rezilda Rodrigues Oliveira. Dra. Coordenadora do Mestrado
As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirem como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas, em todos os níveis.
Peter Senge
A Túlio Fernandes, pelo milagre da vida e pelas lições que nos trouxe com a sua tão esperada chegada.
A g r a d e c i m e n t o s
A Deus, por permitir e me fazer ver que seria possível essa conquista; Ao meu saudoso pai, por sua história e exemplos de vida que serviram de orientação para o meu crescimento pessoal e profissional; A minha mãe, pela compreensão e incentivo, quando das minhas ausências e isolamento; Aos meus irmãos, por acreditar na minha constância de propósitos; Ao Professor, Tutor e Orientador Georges Pellerin, pela sábia orientação e ensinamentos sobre as temáticas estudadas; À Secretaria de Administração e Reforma do Estado, na pessoa do Secretário Executivo Joaquim Castro, por ter compreendido a importância desse Mestrado para o aperfeiçoamento profissional dos instrutores da Escola de Governo; Aos meus chefes e dirigentes Acácio Carvalho e Gezsler West por viabilizarem e incentivarem a minha participação; Aos colegas de trabalho da Escola de Governo e do PROGESTÃO pelo incentivo e compreensão quando da minha necessidade de maior dedicação; A cada um dos servidores pesquisados, pela atenção recebida e pela contribuição dada, sem a qual não seria possível esse trabalho; A cada um dos dirigentes institucionais pesquisados neste trabalho, principalmente, pela autorização concedida para o uso dos seus relatos no texto da dissertação; A Karina Xavier Galache, que apesar da distância, foi solícita e generosa nos momentos que precisei da sua ajuda; A Hélio Cavalcanti pela inestimável ajuda na montagem deste trabalho, sem a qual eu não teria conseguido; A todas as pessoas, que de alguma forma contribuíram para a realização desse sonho e ajudaram a seguir na minha caminhada.
R e s u m o
O Estado de Pernambuco, ao aderir à tendência dominante de Reforma do Estado,
implementou o Programa de Reforma Administrativa dentre as principais ações, está a
Modernização da Gestão Pública introduzida em todas as organizações do Estado,
através do Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública – PROGESTÃO, que leva as novas tecnologias de gestão às Instituições estaduais, assim como da Escola de Governo de Pernambuco – EGP que capacitando os
servidores, dá suporte ao cumprimento e a implementação das reformas
direcionadoras do Estado. O objetivo deste trabalho foi avaliar se o papel da EGP está
sendo cumprido, uma vez que ela atribui ao Gestor, o papel de Agente de Mudança,
aquele que vai implementar o novo modelo de Gestão Pública no Estado. O estudo
ficou restrito aos alunos egressos do Curso de Pós-Graduação em Gestão
Governamental, que compõem o quadro de gestores potenciais do Estado. Algumas
alterações observadas na gestão do Estado, como resultado da formação desses
gestores, também foram alvo de estudo, através de entrevistas com os Dirigentes
Institucionais. Foram distribuídos questionários para os 150 servidores participantes das
03 (três) primeiras turmas do Curso de Pós-Graduação e a análise foi realizada com os
questionários devolvidos, que representaram 26% deste universo. O total de dirigentes
pesquisados ficou em torno de 33% das Instituições onde se encontram lotados os
servidores. O resultado a que se chegou é que, na opinião dos servidores e dirigentes,
a Escola de Governo tem cumprido o seu papel de Agente Educador e Formador de
Gestores Públicos. O cumprimento desse papel tem contribuído para a otimização
institucional e proporcionado a melhoria na qualificação técnica e desenvolvimento
profissional dos servidores. Eles se sentem preparados para assumir o papel de Agente
de Mudança. Para os servidores e dirigentes, no entanto, o Governo não está
estimulando o aproveitamento desses servidores e eles não têm recebido, do Estado,
oportunidades de se transformarem em Agente de Mudança.
Palavras chaves: Agente de Mudança, Modernização da gestão, Agente educador e
formador de gestores públicos.
A b s t r a c By following the tendency of State Reform, the State of Pernambuco implemented the
Program for Administrative Reform (Programa de Reforma Administrativa), where,
included in its principle actions, is the Modernization of Public Administration introduced
in all State organizations through the Pernambucan Program of Modernization of Public
Administration (Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública –
PROGESTÃO ), which brings new administrative techniques and technologies to State
Institutions. Also introduced was the School of the Government of Pernambuco (Escola
de Governo de Pernambuco – EGP), which, training its public servants, supports the
fulfillment and implementation of these technologies and state officials in charge of
implementing public policy of State. The objective of this study was to evaluate whether
the role of the School of Government (Escola de Governo) is being fulfilled, since it
attributes to the Manager the role of Agent of Change (Agente de Mudança) he who will
implement the new model of Public Administration (Gestão Pública) in the State. The
study was restricted to the alumni of the Post-Graduate Course in Governmental
Administration, who comprise the pool of potential administrators of State. Some
observed alterations in the Administration of State, as a result of the training of
managers, through the interviews with Institutional Directors, were also the target of
study. One hundred and fifty (150) questionnaires were distributed to all of the public
servants in the first 03 (three) post-graduate classes, and the analysis was carried out
with a universe of 26% of answered surveys. The total number of directors interviewed
was around 33%. We found that in the opinion of the public servants and directors, the
School of Government has fulfilled its role as Agent of Education and Trainer of Public
Administrators. The realization of this role has contributed to institutional optimization
and provided the improvement of technical qualifications and professional development
of the public servants. They feel prepared to assume the role of Agents of Change.
However, the public servants and directors feel the Government has not stimulated the
utilization of these public servants and the State has not afforded them opportunities to
convert themselves into Agents of Change.
Key words: Agent of Change, Modernization of public administration, Agent of education
and trainer of public administration.
Lista de Instituições Pesquisadas
ENA – Ecole Nationale d’Administration
Criada na França em 1945, nasceu de projetos que propunham a criação de uma
escola para uma função pública em plena reorganização e um estado em reconstrução.
EBAPE - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas.
Criada em abril de 1952, pela Fundação Getúlio Vargas – EBAPE/FGV, tem
desempenhado importante papel na formação de quadros universitários e
governamentais no Brasil e em outros países da América Latina e África.
ENAP - Escola Nacional de Administração Pública
Nasceu em 1986, com o Programa de Formação de Especialista em Políticas Públicas,
a exemplo do INAP, foi criada como elemento estratégico para o processo da Reforma
Administrativa.
INAP - Instituto Nacional de Administração Pública
Criada na Argentina, desenvolveu em 1984 o Programa de Formação de
Administradores Governamentais, como fator condicionante para atingir o objetivo da
consolidação da democracia como forma de vida no país.
Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho
Da Fundação João Pinheiro, criada pela Lei Estadual nº 10.961 de 14.12.92 em Minas
Gerais é um instrumento permanente de modernização e profissionalização da
administração pública, especialmente a do Estado de Minas Gerais.
Escola de Governo do Estado de Goiás
Constituída pela Lei nº 3.999, de 14 de novembro de 1961, sob a égide dos princípios
autoritários e tecnocráticos da Ditadura Militar. Depois de um longo período, em um
contexto político mais democrático, foi transformada em Fundação Escola de Formação
e Aperfeiçoamento do Servidor Civil. Passou por mudanças, impostas pelas
transformações ocorridas na esfera social e produtiva nacional e internacional, em
decorrência das exigências da sociedade do conhecimento e das sucessivas inovações
provocadas pela revolução tecnológica.
Lista de Abreviaturas
APE Administração Pública Estadual ENA Ecole Nationale d’Administration CRE Comissão Diretora de Reforma do Estado EBAPE Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas EGP Escola de Governo de Pernambuco ENAP Escola Nacional de Administração Pública FCAP Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco FUNAPE Fundação de Aposentadorias e Pensões dos Servidores do Estado de
Pernambuco INAP Instituto Nacional de Administração Pública IRH Instituto de Recursos Humanos do Estado PROGESTÃO Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública PROPEQ Programa Pernambucano da Qualidade PQSP Programa da Qualidade do Serviço Público PUC Pontifícia Universidade Católica TCM Trabalho de Conclusão de Mestrado
Lista de Gráficos
2 – A percepção do aluno egresso do Curso de Pós Graduação da Escola de Governo
Gráfico 2.1. A percepção do servidor sobre o Agente de Mudança 37
Gráfico 2.2. O sentimento do servidor sobre a sua capacidade 38
Gráfico 2.3. Como o servidor sente o Estado atualmente 40
Gráfico 2.4. Como o servidor identifica a sua melhor forma de desempenho 41
Gráfico 2.5. O aproveitamento dos servidores capacitados 43
3- A Percepção dos dirigentes institucionais Gráfico 3.1. Nível de conhecimento do trabalho da Escola de Governo 46
Gráfico 3.2. Avaliação dos dirigentes sobre a importância do curso 48
Gráfico 3.3. Nível de aplicabilidade, no trabalho, do conhecimento adquirido 51
Gráfico 3.4. Avanço institucional em função da capacitação dos servidores 53
Gráfico 3.5. Aproveitamento dos servidores capacitados. 55
Lista de Tabelas 2 - A percepção do aluno egresso do Curso de Pós - Graduação da Escola de Governo
Tabela 2.1 76
3 - A percepção dos dirigentes institucionais
Tabela 3.1 76
S u m á r i o
Introdução
16 • Capítulo 1 - Importância do papel da Escola de Governo de Pernambuco 28 • Capítulo 2 - A percepção do aluno egresso dos Cursos de Pós – Graduação
da Escola de Governo de Pernambuco.
35
• Capítulo 3 - A percepção dos dirigentes institucionais. 44 • Capítulo 4 - Considerações, conclusões e recomendações finais 58 Referências Bibliografia
66 67
Apêndices
70
A: Roteiro do questionário
B: Roteiro de entrevista
C: Tabelas
D: Lista de entrevistados e dirigentes
• Anexos Decreto nº 23.250 de 14.05.2001
80
Nada existe em caráter permanente, a não ser a mudança.
Heráclito (501aC)
I n t r o d u ç ã o
Segundo Carmem Cardoso e Francisco Carneiro da Cunha em Gerenciando Processos
de Mudança: a arte de enfrentar e administrar resistências nas organizações (1999) ao
se pensar processo de mudança é necessário ser estratégico. Isto é, pensar uma ação
estratégica, ou seja, construir o presente tendo em vista o futuro.
Esta ação estratégica está embasada em três condições básicas, sendo a primeira a
necessidade de um futuro desejado e não assegurado. Isto vai requerer a construção
desse desejo.
A segunda condição é o conteúdo desejado, o que não deverá depender apenas do
desejante, mas é importante “haver uma interdependência entre este e outros agentes.”
Estes irão facilitar ou dificultar a realização daquele futuro desejado.
A terceira condição, considera essencial, é a capacidade e poder de agir do sujeito
desejante, para influenciar o futuro desejado.
Os autores mencionados consideram, ainda, que a ação estratégica se caracteriza
como ação intencionada e direcionada para a construção de um determinado futuro
desejado, em interação com o ambiente onde este futuro vai acontecer.
Essa ação, segundo os autores supracitados é um ato de gestão estratégica,
caracterizada e coordenada com tempos e procedimentos clássicos. Procedimentos
clássicos, aqui entendidos como aqueles que definem o gerenciamento, ou seja, o
planejamento, a organização, a direção e o controle, exercidos de uma perspectiva
efetivamente estratégica.
Esses procedimentos clássicos que articulados com a prática sistemática de três
especializações: em gente - os sujeitos da ação; em resultado - o que se deseja
acontecer; e na própria mudança - transformações para construir o futuro desejado,
que vão resultar em outras especializações, quais sejam, aquelas que concretizam as
marcas de uma gestão estratégica.
São elas: a antecipação – capacidade de trabalhar no presente, olhando para o futuro,
a partir da análise de fatos e tendências que apontam nessa direção; a mobilização – capacidade de envolver as pessoas na construção de projetos coletivos e desenvolver
nelas compromisso e co-responsabilidade com essa construção; e por fim a realização
– capacidade de transformar as intenções em realidade, ou seja, fazer acontecer o
planejado.
Nessa perspectiva os sujeitos desejantes têm participação ativa na construção do
futuro, pois pode fazer ou influenciar, no que lhes cabe a construção da história
coletiva, que é o que se pretende estimular num processo de gestão estratégica.
O conceito de gestão estratégica está sintetizado pelos autores Carmem Cardoso e
Francisco Cunha como: “processo de gerenciar de modo sistematizado, a construção do futuro desejado,
assumindo, de partida, que este futuro nem está assegurado, nem é uma fatalidade que
ocorrerá à revelia do sujeito e adotando uma concepção dialética da vida e dos
processos organizacionais, exatamente porque humanos” (1999,22)
Em consonância com essa linha de raciocínio os autores vão mais além e definem,
ainda, o Agente de Mudança como: “qualquer dos atores internos ou externos, que
intervém na realidade organizacional, e cuja ação ou influência, agencia movimentos de
mudanças. (1999.35)
Por agenciamento de mudança, segundo eles, entende-se “um conjunto bem
diversificado de modos de relação que inclui estimular, induzir, catalisar, potencializar,
apoiar, reforçar, dar suporte, e criar condições para que as mudanças aconteçam ou
até mesmo, executar ações necessárias à produção das mudanças.” (1999,35)
Ainda segundo Carmem Cardoso e Francisco Cunha em Gerenciando Processos de
Mudança, o Agente de Mudança poderá assumir diferentes papeis, de acordo com o
nível de responsabilidade que lhe caiba em relação aos movimentos e ações
necessários para que as mudanças aconteçam.
Esses papéis, classificados em tipos de atuação, são:
• Patrocínio – o agente banca os custos e assume os riscos da mudança;
• Formulação de Projetos – o agente define os componentes essenciais do
projeto;
• Gerenciamento – o agente cuida diretamente da gestão do processo na
concepção ou na implantação;
• Execução – o agente tem responsabilidade direta na produção e operação dos
processos de mudança;
• Assessoria/consultoria – o agente apóia, com diferentes níveis de envolvimento,
do ponto de vista da ação técnica ou gerencial, os outros agentes no exercício
dos seus papéis.
Esses papéis não são exclusivos nem estanques, podem ser exercidos por vários
atores ao mesmo tempo ou por um só ator.
Há indicadores que marcam a ação de um Agente de Mudança e que definem a
qualidade da ação e o seu potencial de efetividade.
O primeiro deles é o equilíbrio entre envolvimento e distanciamento do processo ou com
os outros agentes. É preciso estar suficientemente envolvido para se sentir implicado e
co-responsável e ao mesmo tempo estar suficientemente distante, para ter condições
de analisar com isenção racional e efetiva.
O segundo indicador, compromisso com resultados, expressa a condição do Agente de
Mudança de orientar sua ação no sentido de produzir os resultados desejados.
Qualquer Agente de Mudança tem como foco e finalidade da sua atuação os resultados
a serem produzidos, sendo o que prevalece na escolha dos processos ou na
construção das condições de trabalho.
O terceiro indicador de qualidade é a sintonia simultânea com o ambiente interno e o
mundo externo. É uma condição obrigatória para ter capacidade de antecipação, o que
se supõe e exige um olhar permanente para o futuro e suas tendências.
Em paralelo, é necessário estar sintonizado com o ambiente interno, com a sua própria
ação, como condição de fazer ajustes e atuar mais preventivamente, pois os
comportamentos organizacionais e a leitura dos discursos permitem identificar fatos
portadores de futuro.
Os Processos de Mudanças, pois, são exigentes com todos aqueles que estão
envolvidos. Exigem ir além do discurso. Não basta dizer que se quer mudar. É
fundamental dar evidências dessa intenção, através de ações concretas. E são essas
ações concretas que vão gerar os resultados.
Os resultados possíveis das mudanças se constroem na negociação entre o ideal e a
realidade.
O ideal – está no campo das idéias, é uma projeção da realidade desejada; é da ordem
do sonho e se representa como uma realidade imaginária, sem limites frustantes, sem
falas inaceitáveis, sem pressões incômodas, sem características angustiantes.
A realidade – é o concretamente realizável. Estabelece os condicionantes, impõe os
limites e delimita o campo do possível.
Um outro autor, Paulo Roberto Mota, em seu livro, Gestão Contemporânea: a ciência e
a arte de ser dirigente (1999, Editora Record, 10ª edição) concebe de forma
semelhante essa questão, quando afirma:“a mudança - muito mais um processo
cultural, do que um processo tecnológico ou mecânico – exige atenção a significados,
símbolos e ritos que a organização atrela aos seus processos administrativos.
Por exemplo: todas as dimensões técnicas e organizacionais podem estar preparadas
para a mudança – produtos, serviços, protótipos, análises, estruturas, sistemas e
métodos – mas se os valores da mudança não estiverem contidos na perspectiva
gerencial e a cultura organizacional não estiver propensa à mudança, simplesmente
não acontecerá, ou a proposta de inovação resultará em grande fracasso.”
Essa tese, ainda, é reforçada por Luiz C. Agner em seu texto: “Usabilidade é fator de Mudança Organizacional, baseado na sua Dissertação de Mestrado, feito na Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro, quando ele afirma:
“qualquer pessoa que está tentando introduzir práticas de usabilidade em uma organização
estabelecida deve olhar para si próprio, em primeiro lugar, como Agente de Mudança. Falhar na
adoção dessa visão maior, significa falhar em introduzir a usabilidade nas práticas de uma
organização de forma integrada.”
Todas as boas intenções do mundo, toda a competência técnica e todas as
argumentações lógicas a favor dos usuários reais não vão desencadear
necessariamente as mudanças organizacionais indispensáveis.
Na verdade, compreender o que realmente motiva e fazer com que as organizações
entrem em processo de mudança pode ser o mais importante.
Esse processo de mudança na Administração Pública, torna-se obrigatório e assume
grandes dimensões com a questão da Reforma do Estado.
A Reforma do Estado tornou-se tema central nos debates institucionais e políticos. Nos
países onde se observa elevado déficit público e pouca capacidade em atender as
demandas sociais, a discussão tem atingido patamares ainda mais elevados.
No escopo do movimento reformista está enfatizada a necessidade de expansão das
políticas públicas, para esses países. O Estado brasileiro, parte desse universo, ao
implantar a sua Reforma Administrativa de 1995, assimila essa tendência, aderindo a
lógica de implementação dessas políticas.
No Estado de Pernambuco a implementação dessas Reforma constitui prioridade no 1º
Governo Jarbas Vasconcelos, 1999-2002
Entre as principais ações, dessa Reforma está a Modernização da Gestão Pública,
introduzida em todas as organizações do Estado, através do Programa Pernambucano
de Modernização da Gestão Pública – PROGESTÃO, que leva as novas tecnologias de
gestão às Instituições e da Escola de Governo de Pernambuco – EGP que dá suporte a
Reforma do Estado capacitando os servidores para a sua implementação.
O estudo desse caso, realizado na Administração Pública do Estado de Pernambuco,
visou avaliar, a partir da percepção dos gestores egressos da Escola de Governo, do
Curso de Pós Graduação em Gestão Governamental, no período de 2002 a 2004, se o
Agente de Mudança, previsto no Plano Diretor da Reforma do Estado, está
conseguindo desempenhar o seu papel, promovendo a mudança do padrão da Gestão
Pública Estadual, de uma administração ainda patrimonialista e burocrática em uma
administração pública gerencial e se está conscientizando os servidores públicos do
seu papel de responsáveis pelos resultados obtidos.
Nessa busca de reinstitucionalização das relações do Estado com os servidores
públicos, dentro dos novos conceitos e da realidade da administração pública gerencial,
foram pensadas ações voltadas para o desenvolvimento da profissionalização e da
empregabilidade dos indivíduos vinculados aos serviços públicos.
Essas ações definem o papel da Escola de Governo, como principal indutor desse
processo.
Em consonância com as diretrizes da Reforma do Estado, a Escola de Governo enseja
a consolidação da gestão pública eficiente, eficaz e efetiva; através do servidor público
como agente de mudança qualitativa e o resgate do papel do Estado como fomentador
e coordenador da ação pública .
Problema:
O problema central da pesquisa está focado no papel desenvolvido pelos servidores
capacitados pela Escola de Governo, enquanto Agente de Mudança.
Perguntas:
• Até que ponto os egressos da Escola de Governo estão sendo aproveitados pela
estrutura do Estado, no desempenho do seu papel de Agente de Mudança?
• Qual o avanço institucional observado nas organizações públicas de Pernambuco, a
partir da qualificação de Gestores pela Escola de Governo?
Objetivos
1-Avaliar o papel desempenhado pela Escola de Governo no novo modelo de Gestão
Pública do Estado de Pernambuco:
2-Identificar se, na percepção do gestor capacitado pela Escola de Governo, ele tem
desempenhado o seu papel de Agente de Mudança;
3-Verificar se na percepção dos dirigentes institucionais, aos quais se encontram
vinculados os gestores formados pela Escola de Governo, tem havido mudanças na
organização:
4- Propor recomendações para um monitoramento efetivo do aproveitamento dos
servidores egressos da Escola de Governo.
Suposição
Em que pesem as dificuldades inerentes a um processo de mudança, os gestores
capacitados pela Escola de Governo têm tido papel fundamental, enquanto Agentes de
Mudança e tem contribuído de forma significativa para o bom desempenho do Governo.
Metodologia
Visando avaliar o papel desempenhado pela Escola de Governo, no novo modelo de
Gestão Pública do Estado de Pernambuco e propor melhoria da capacitação
proporcionada pela Escola, realizou-se a pesquisa, a luz dos seguintes critérios:
Tipo de Pesquisa
• Quanto aos fins:
Utilizou-se a Pesquisa Aplicada, que fundamenta-se na necessidade de resolver
problemas concretos, mais imediatos, ou não.
A finalidade prática da Pesquisa Aplicada é motivada basicamente pela curiosidade
intelectual do pesquisador e situada sobretudo no nível da especulação. (Vergara,2004
• Quanto aos meios:
Aplicou-se a Pesquisa de Campo, que é uma investigação empírica realizada com as
pessoas, com as quais ocorreu o fato e que dispõem de elementos para explicá-lo.
(Vergara, Atlas,2004)
Universo e Amostra
Enviou-se questionários aos 150 alunos egressos do Curso de Pós Graduação em
Gestão Governamental e considerou-se como amostragem os 26,66%, que
responderam ao questionário relativo ao papel de Agente de Mudança.
Foi feita, também, Pesquisa de Campo, através de entrevistas, com cerca de 33% dos
dirigentes das Instituições onde estão lotados os alunos pesquisados.
Seleção dos Sujeitos
Os sujeitos da pesquisa foram os servidores públicos estaduais, gestores ou ocupantes
de cargo na área de gestão e que participaram dos Cursos de Pós Graduação em
Gestão Governamental, de 2002 a 2004, na Escola de Governo de Pernambuco.
Esta condição foi essencial para o estudo, uma vez que um dos objetivos do Plano
Diretor da Reforma do Estado, no que se refere ao servidor, é “conscientiza-los do seu
papel de responsáveis pelos resultados obtidos.” Foi necessário, então, verificar se as
práticas e valores disseminados foram absorvidos por esses servidores.
À visão dos servidores, foi somada a visão dos dirigentes institucionais, onde aqueles
se encontram lotados. Foram utilizados como critérios de seleção a facilidade de
acesso e disponibilidade em realizar a entrevista nos prazos estabelecidos.
Coleta de Dados
Coletaram-se dados por meio de:
a) Pesquisa de Campo, com aplicação de questionário fechado estruturado, com
opção de escolha e alternativa, com gestores ou ocupantes de cargos na área de
gestão, já citados na seção Seleção de Sujeitos.
Para efeito de minimização de tempo, os questionários foram enviados por e-mail,
acompanhado de carta explicativa, aos respondentes
b) Entrevista por Pauta. Foram agendados pontos a serem explorados, respondidos
pessoalmente, tendo sido gravado o depoimento, para confirmação posterior e
alguns casos enviados e respondidos por meio digital.
c) Pesquisa Bibliográfica em livros, revistas especializadas, teses dissertações com
dados referentes ao assunto.
A pesquisa bibliográfica justificou-se à medida que contribui para a fundamentação
teórica e possibilita um levantamento de outras experiências.
Tratamento dos dados:
O tratamento de dados foi feito, basicamente, a partir de análise dos percentuais
estatísticos das respostas dos servidores, capacitados pela Escola de Governo, quanto
ao cumprimento do seu papel de Agente de Mudança.
De acordo com os objetivos estabelecidos para este estudo, foram registradas as
percepções dos respondentes, sobre estarem ou não, desempenhando o seu papel de
agente de mudança e elencadas as características do ambiente, identificando as
transformações que vêm ocorrendo nas organizações a partir da contribuição e
competências que estão sendo requeridas dos gestores.
Divisão por Capítulo
• Capítulo 1 –Avaliação da importância e efetividade do papel desempenhado pela
Escola de Governo, no novo modelo de Gestão Pública do Estado de
Pernambuco.
• Capítulo 2 – Apresentação da Pesquisa realizada com 26,66% de um universo
de 150 alunos, egressos do Curso de Pós Graduação em Gestão Governamental
da Escola de Governo de Pernambuco, no período de 2002 a 2004, visando
verificar se na percepção deles, os mesmos têm desempenhado o seu papel de
Agente de Mudança.
Capítulo 3 – Apresentação da Pesquisa realizada com 33% dos dirigentes das
instituições, onde se encontram lotados os alunos pesquisados.
• Capítulo 4 – Considerações, conclusões e Recomendações Finais a Escola de
Governo de acordo com os referenciais teóricos adotados, norteados pelas
melhores práticas das Escolas de Governo existentes.
O estudo ficou restrito aos alunos egressos do Curso de Pós- Graduação em Gestão
Governamental, que compõem o quadro de gestores potenciais do Estado.
Não foram objeto de estudo os alunos egressos dos cursos de extensão.
Foram pesquisados também 09 dirigentes institucionais, verificando os resultados
gerados pela formação dos gestores.
Algumas alterações observadas na Gestão do Estado, como resultado da formação dos
gestores, também foram alvo de estudo, através de entrevistas com os Dirigentes
Institucionais.
A luz das constatações obtidas, foi avaliada a Escola de Governo, como um dos
projetos resultantes da Política Pública que demanda a Modernização da Gestão
Pública do Estado de Pernambuco.
Capítulo 1
Importância do papel da Escola de Governo de Pernambuco
Num mundo de mudanças rápidas, em que conhecimentos e habilidades – necessários – já não são facilmente previsíveis, as organizações devem
criar mais condições para que as pessoas liberem seu potencial criativo e promovam as inovações requeridas pelas novas circunstâncias.
Paulo Roberto Motta
A Escola de Governo de Pernambuco, pensada como processo construtivista,
democrático e coletivo de uma Proposta Político Pedagógica, objetiva preparar o
servidor para assumir o papel de Agente de Mudança, aquele que vai implementar o
novo Modelo de Gestão Pública no Estado, mudando o seu padrão, segundo o Plano
Diretor da Reforma do Estado de Pernambuco – Comissão Diretora da Reforma do
Estado – CRE, 2000, de uma administração, ainda patrimonialista e burocrática, para
uma administração pública gerencial.
Neste exercício estão envolvidos os aprendentes, que segundo a concepção de Hugo
Assmann. (Assmann, 2003, p.86), compreende docentes e discentes, o conhecimento
produzido e a produzir e os gestores institucionais, aqueles que caracterizam as
Organizações que Aprendem, segundo a concepção de Peter Senge. (Senge, Peter. A
Quinta Disciplina).
A construção da Proposta Político Pedagógica, processo autônomo, que exige entre
tantos outros aspectos, respeito ao trabalho interdisciplinar e coletivo, fundamentado
em relações democráticas que propiciam a produção e a socialização do conhecimento,
busca assegurar a pluralidade de idéias respeitando a diferença e imprimindo uma
abrangência, sem esquecer a integração, que levará ao seu desenvolvimento em
sintonia com o bem comum.
Tomando por base que o seu papel é contribuir para a modernização do Estado de
Pernambuco através da capacitação profissional e da valorização do Servidor Público,
visando aumentar a efetividade dos serviços prestados ao cidadão, a Escola de
Governo de Pernambuco segue o princípio de Gadotti, quando afirma que alterar
práticas é tentar estabelecer nova cultura organizacional e, conseqüentemente,
vivenciar a instabilidade, pelo fato de “o novo”, “a proposta” consistir em uma ação
audaciosa e desafiadora que supõe “rupturas com o presente e promessas para o
futuro.” (Gadotti,1994,p.579).
Quando se dispõe a alterar práticas, para levar adiante algo consensualmente aceito,
não significa que os conflitos e as críticas serão abafados. Considera desvelar os
conflitos, aceitar as críticas e os argumentos construtivos quando das discussões
provocadas.
Neste sentido a Escola de Governo, utiliza a capacitação de Recursos Humanos como
forma de instrumentalizar as mudanças dessas práticas, através de um espaço
estruturado para aprendizagem e experimentação do novo modelo de gestão – a
administração gerencial, ora em implantação pelo Governo.
Na busca de reinstitucionalizar as relações do Estado com os servidores públicos,
dentro dos novos conceitos e da realidade da Administração Pública Gerencial, foram
pensadas ações voltadas para o desenvolvimento da profissionalização e da
empregabilidade dos indivíduos vinculados aos serviços públicos.
Essas ações definem o papel da Escola de Governo como principal indutor desse
processo quando atribui ao Gestor o papel de Agente de Mudança.
Histórico
O Governo do Estado e a Universidade de Pernambuco - UPE, criaram a Escola de
Governo de Pernambuco, estruturada sob a forma de coordenadoria integrante da
Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco – FCAP, através do Decreto
nº 23.250 de 14 de maio de 2001, com a finalidade de planejar, coordenar, programar,
organizar, executar e avaliar atividades relacionadas com a capacitação e o
desenvolvimento profissional dos servidores públicos estaduais, compreendendo, em
especial programa de formação, de aperfeiçoamento e de especialização.
Para o cumprimento desse papel a EGP constituiu parceiros:
Parcerias Estruturais •
•
Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco - FCAP
Instituto de Recursos Humanos do Estado - IRH
Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública - PROGESTÃO
Esses parceiros colaboram nos aspectos acadêmicos e logísticos com a Escola de
Governo.
A EG desenvolve os seguintes macroprocessos:
- Ensino
- Consultoria organizacional
- Pesquisa e intercâmbio cultural
- Parcerias e novos negócios
- Suporte
Na área de ensino desenvolve cursos na área de Extensão e de Pós–Graduação;
Cursos de Extensão (40h)
Atualmente, tem os seguintes títulos de cursos oferecidos:
• Formulação e Implementação de Políticas Públicas;
• Modelo de excelência em Gestão Pública;
• Gestão de Equipes em Alta Performance;
• Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional;
• Gestão em Planejamento Participativo;
• Gestão da Previdência Pública;
• Auto-avaliação pelo Modelo de Excelência na Gestão;
• Gestão Pública com Focos em Resultados:A importância do Monitoramento e
Avaliação;
• Gestão do Relacionamento com o Cidadão;
• Planejamento Organizacional;
• Gestão de Pessoas;
• Gestão de Ouvidoria;
• Gestão da Tecnologia da Informação;
• Gestão Financeira e Orçamentária;
• Gestão de Programas e Projetos;
• Gestão Ambiental;
• Empreendedorismo na Gestão Públicas;
• Sistema de Gestão da Qualidade/ISO 9000;
• Gestão Educacional;
• Gestão Hospitalar;
• Gestão da Segurança Pública;
• Planejamento e Execução Orçamentária;
• Mudança Organizacional;
• Documentação e Arquivo;
• Ética e Responsabilidade Social;
• Gestão do Terceiro Setor;
• Gestão da Controladoria;
• Gestão de Liderança no Serviço Público;
• Gestão por Competência.;
• Gestão de Contratos e Convênios;
• Capacitação de Analistas em Tecnologia de Gestão.
Os cursos de extensão seguem uma linha metodológica na qual estão contidos os
Critérios de Excelência na Gestão e são contempladas todas as áreas de importância
em uma moderna Gestão Organizacional, quais sejam, liderança, cidadãos/clientes,
pessoas, processos, informação e análise, resultados, estratégias e planos.
Até outubro de 2006 já foram capacitados mais de 9.000 servidores, ofertados 31 títulos
de cursos em gestão pública, com um total de 260 turmas concluídas, cujo índice de
satisfação dos servidores é de 97%.
A EGP possui 55 instrutores cadastrados, entre especialistas e mestres.
Curso de Pós-Graduação •
•
Em andamento a quinta turma do Curso de Pós-Graduação em Gestão Governamental.
Esse curso tem a carga horária total de 390h, com duração de 13 meses, com turma
média de 50 alunos.
Até hoje já foram capacitados 200 servidores e outros 50 se encontram compondo a
quinta turma.
Consultoria Organizacional
Em parceria com o Progestão, a Escola do Governo está atuando em diversas
organizações simultaneamente, onde é priorizada a formatação de um Plano
Estratégico Simplificado e a implantação dos Critérios de Excelência na Gestão.
Parcerias
Em relação às parcerias externas, está em sintonia com o Núcleo Regional do
Programa de Qualidade do Serviço Público – PQSP, vinculado ao Ministério do
Planejamento; com o Programa Pernambucano de Qualidade – PROPEQ, onde são
envolvidas todas as esferas públicas e a esfera privada, bem como outras
Organizações que apresentam interesse comum.
Cursos "In Company" •
•
•
Estes cursos ocorrem quando uma organização tem um número suficiente de
interessados, que justifique uma turma "fechada" apenas para ela. Já vem sendo
praticado desde o ano de 2002.
Curso à Distância
Prevista a primeira turma para 2007, através da tecnologia da WEB.
Fórum de Debates
Iniciado em 2002, esses eventos obedecem a uma periodicidade média de dois meses,
tendo como objetivo a discussão e troca de experiências entre os gestores da
administração pública estadual, sobre temas de relevante interesse público.
Capítulo 2
A percepção do aluno egresso do curso de pós–graduação da Escola de Governo
Sem sonhos, as perdas se tornam insuportáveis, as pedras do cominho se tornam montanhas, os fracassos se transformam em golpes fatais.
Mas, se você tiver grandes sonhos.... Seus erros produzirão crescimento, seus desafios produzirão
oportunidades, seus medos produzirão coragem.
Augusto Cury
Para atingir o objetivo desse trabalho, adotou-se 2 fontes diferentes de pesquisa, onde
se buscou a visão do aluno e a visão do dirigente e procurou-se uma relação entre elas.
Perguntas:
Na primeira questão, buscou-se verificar a percepção do servidor sobre o Agente de
Mudança:
Para você o que é ser um Agente de Mudança? Ordene, numa escala de 1 a 3, por
grau de importância, a sua percepção.
1) pessoa proativa, aberta a quebra de paradigmas que acredita e consegue induzir
os colegas a aprendizagem;
2) O servidor que contribui para a implementação do novo modelo de gestão
pública no Estado;
3) Aquele que é líder.
De acordo com o diagrama 2.1 obteve-se os seguintes percentuais;
66,66% dos servidores afirmaram ser um Agente de Mudança a pessoa
proativa, aberta a quebra de paradigmas, que acredita e consegue induzir os
colegas a aprendizagem organizacional;
Outros 22,22% definiram o Agente de Mudança, como o servidor que contribui
para a implementação do novo modelo de gestão pública no Estado,
transformando-o de uma administração patrimonialista e burocrática em uma
administração gerencial;
Os restantes 11,11% consideraram Agente de Mudança aquele que é líder.
Gráfico 2.1
A percepção do servidor sobre o Agente de Mudança
1º Questão
11,1122,22
66,66
010203040506070
1 2 3
Fonte: pesquisa desse trabalho
A segunda questão fez referência ao sentimento do servidor com relação a sua
capacidade:
Considerando a proposição da modernização da gestão pública, com base na Reforma
do Estado, você se sente capacitado para ser um Agente de Mudança?
a) Plenamente – com 90 a 100% de aptidão como agente de mudança
b) Razoavelmente – com 60 a 70% de aptidão como agente de mudança
c) Medianamente – com 40 a 50% de aptidão como agente de mudança
d) Insuficiente - abaixo de 40% de aptidão como agente de mudança
Como observado no digrama 2.2 os percentuais foram assim distribuídos:
66,88% dos servidores consideram-se plenamente capacitados, alcançando
entre 90 a 100% de aptidão como Agente de Mudança;
30,55% dos servidores encontram-se razoavelmente capacitados, situando-se
entre 60 a 70% de aptidão como Agente de Mudança;
1,77% colocam-se medianamente capacitados, incluindo-se na faixa de 40 a
50% de aptidão como Agente de Mudança;
E os restantes 0,77% classificam-se como insuficientemente capacitados,
localizando-se no nível abaixo de 40% de aptidão como Agente de Mudança.
Gráfico 2.2
O sentimento do servidor sobre a sua capacidade
2º Questão
66,88
30,55
0,771,770
1020304050607080
a b c d
Fonte: pesquisa desse trabalho
A terceira questão procurou averiguar como o servidor sente o Estado atualmente, com
relação à situação anterior:
Você considera que, em relação à situação anterior, o Estado está dando oportunidade
aos servidores capacitados pela Escola de Governo, para desempenharem o seu papel
de Agente de Mudança?
a) Plenamente – 90 a 100% estão como Agente de Mudança
b) Razoavelmente – 60 a 70% estão como Agente de Mudança
c) Medianamente – 40 a 50% estão como Agente de Mudança
d) Não está – abaixo de 40% estão como Agente de Mudança
De acordo com o diagrama 2.3 observou-se:
Apenas 2,77% dos servidores consideram que, em relação à situação anterior, o
Estado está dando oportunidade aos servidores capacitados pela Escola de
Governo, para desempenharem o seu papel, de forma plena, como Agente de
Mudança. Entre 90 a 100% desses servidores estariam tendo essa oportunidade;
Outros 19,44% dos servidores admitem que o Estado, de forma razoável, dá
oportunidade aos servidores de desempenharem o seu papel de Agente de
Mudança, pois apenas 60 a 70% desses servidores tem tido esta oportunidade;
30,55% dos servidores afirmam que medianamente, o Estado está dando
oportunidade aos servidores capacitados pela Escola de Governo, para
desempenharem o seu papel de Agente de Mudança numa proporção entre 40 a
50% desses servidores:
E a maioria, 47,22% dos servidores entende que o Estado não está dando esta
oportunidade para os servidores capacitados pela Escola de Governo,
desempenharem o seu papel de Agente de Mudança pois apenas um percentual
abaixo de 40% tem tido essa oportunidade.
Gráfico 2.3
Como o servidor sente o Estado atualmente
3º Questão
2,77
19,44
30,55
47,22
0
10
20
30
40
50
a b c d
Fonte: pesquisa desse trabalho
A quarta questão sugeriu aos servidores que identificassem a sua melhor forma de
desempenho:
Qual a melhor forma que você identifica para desempenhar o papel de Agente de
Mudança, na sua Instituição?
Numere de 1 a 3 ordenando por grau de importância as alternativas:
a) Fazendo parte das discussões institucionais e subsidiando as tomadas de
decisão da organização;
b) Estando capacitado e qualificado para exercer o novo modelo de gestão na
administração pública estadual;
c) Somente ocupando o cargo de gestor.
De acordo com o diagrama 2.4 observou-se:
47,22% dos servidores, reconhecem que somente estando capacitado e
qualificado para exercer o novo modelo de gestão na administração pública
estadual é que o servidor pode desempenhar o papel de Agente de Mudança
na sua instituição; (letra b)
44,44 dos servidores entendem que é fazendo parte das discussões
institucionais e subsidiando as tomadas de decisão da organização que o
servidor pode desempenhar o papel de Agente de Mudança; (letra a)
Os restantes 8,33 dos servidores consideram que somente ocupando cargo
de gestor os servidores podem desempenhar o papel de Agente de Mudança:
(letra c)
Gráfico 2.4
Como o servidor identifica a sua melhor forma de desempenho
4º Questão
44,44 47,22
8,33
0
10
20
30
40
50
a b c
Fonte: pesquisa desse trabalho
A quinta questão verificou o aproveitamento dos servidores capacitados:
Na avaliação do servidor, o Governo está estimulando o aproveitamento desses
servidores capacitados?
a) Ativamente – 90 a 100% de aproveitamento dos servidores
a) Razoavelmente – 60 a 70% de aproveitamento dos servidores
b) Medianamente – 40 a 50% de aproveitamento dos servidores
c) Não está estimulando – abaixo de 40% de aproveitamento dos servidores.
De acordo com o diagrama 2.5 os resultados foram os seguintes:
Apenas 2,77%dos servidores consideram que o Governo está estimulando
ativamente o aproveitamento desses servidores. Entre 90 a 100% desses
servidores estão sendo aproveitados.
Um pequeno grupo, 11,11% dos servidores afirmam que, o Governo tem
estimulado de forma razoável o aproveitamento desses servidores, entre
60 a 70% estão sendo aproveitados.
36,11% desses servidores entendem que medianamente o Governo tem
estimulado o aproveitamento desses servidores em torno de 40 a 50%
estão sendo aproveitados;
A maioria, 49% dos servidores considera que o Governo não está
estimulando o aproveitamento desses servidores. Abaixo de 40% dos
servidores são aproveitados.
Gráfico 2.5
O aproveitamento dos servidores capacitados.
5º Questão
2,7711,11
36,11
49,00
0
10
20
30
40
50
60
a b c d
Fonte: pesquisa desse trabalho
Como podemos observar ao longo desse capítulo destacou-se o ânimo dos servidores
ao afirmar, em sua maioria, que se consideram aptos para exercerem o papel de
Agente de Mudança - aquela pessoa proativa aberta à quebra de paradigmas, que
acredita e consegue induzir os colegas a aprendizagem organizacional e contribui para
um modelo de gestão que transforma a administração patrimonialista e burocrática em
Administração Gerencial.
Percebeu-se também um sentimento de frustração quando esses mesmos servidores
afirmam que o Estado não está lhes dando oportunidade para isto, embora possam
identificar forma de faze-lo, como participando das discussões institucionais e
subsidiando as tomadas de decisão.
Capítulo 3
A percepção dos dirigentes institucionais
A organização será melhor se seus dirigentes forem melhores.
Paulo Roberto Motta
Buscando-se uma maior consistência na interpretação dos dados e clareza da situação
estudada, além da percepção dos servidores, foi necessária, também, a percepção dos
dirigentes, aqueles que estão no comando das Instituições, onde os servidores se
encontram lotados.
Imaginou-se que uma visão seria parâmetro para a outra e contribuiria com a validação
dos resultados.
Os servidores egressos do Curso de Pós-Graduação em Gestão Governamental estão
lotados em 37 Instituições. Dessas instituições, foram selecionadas 9 dirigentes,
perfazendo um percentual de 33% que responderam a entrevista.
A primeira pergunta conferiu o nível de conhecimento do trabalho realizado pela
Escola de Governo:
Você conhece o trabalho da Escola de Governo?
a) Conheço bem
b) Em parte
b) Não conheço
De acordo com o digrama 3.1 observa-se:
66,66% desses dirigentes conhecem bem o trabalho da Escola de Governo;
22,22% dos dirigentes conhecem esse trabalho, apenas em parte:
11,11% dos dirigentes não conhecem o trabalho realizado pela Escola de
Governo.
Gráfico 3.1
Nível de conhecimento do trabalho da Escola de Governo
1º Questão66,66
22,22
11,11
0
10
20
30
40
50
60
70
a b c
Fonte: pesquisa desse trabalho
Com base neste conhecimento os dirigentes destacaram alguns “pontos no trabalho
realizado pela Escola de Governo:”
A conquista da credibilidade junto aos servidores, aos governantes e demais
autoridades constituídas;
O foco principal na formação do Gestor Público e formação de Gestores de
Recursos Humanos;
A iniciativa de “mesclar” o quadro de instrutores profissionais do Estado de
Pernambuco, com o setor público e privado além de outras unidades da
federação, como forma de intercâmbio;
A melhoria na qualidade da capacitação técnica dos servidores e o
desenvolvimento profissional;
A modernização do funcionamento da máquina do Estado, possibilitando a
apropriação de conceitos claros atinentes a essa modernização para os
servidores qualificando a sua participação nos espaços institucionais onde se
situam;
O Curso de Pós-Graduação em Gestão Governamental buscando a formação
de Gestores;
A possibilidade da Escola de Governo ultrapassar outras gestões, pois é um
projeto que deu resultado e precisa ser sustentado. Ela tem melhorado a
qualidade dos gestores e precisa se superar dentro do seu corpo;
A possibilidade de dar maiores oportunidades para os servidores do quadro e
não para quem está temporariamente no cargo;
A penetração no interior;
Divulgação das teorias que dão suporte à Administração Gerencial;
Oportunidade de capacitação dos servidores das diversas Secretarias;
Oportunidade de divulgação da Reforma do Estado;
Oportunidade de formação do Analista em Tecnologia de Gestão;
A segunda questão verifica a avaliação dos dirigentes sobre a importância do Curso:
Você considera importante a capacitação dos Gestores do Estado, no Curso de Pós-
Graduação, oferecido pela Escola de Governo?
a) Muito importante
b) Em parte
c) Não considero
Com base no diagrama 3.2 observa-se:
77,77% consideraram muito importante essa capacitação;
22,22% acharam importante, essa capacitação, apenas em parte.
Gráfico 3.2
Avaliação dos dirigentes sobre a importância do curso
2º Questão
77,77
22,22
0
20
40
60
80
100
a b
Fonte: pesquisa desse trabalho
Dentre os pontos relevantes destacados como resultados da capacitação dos Gestores
do Estado, foram citados:
Melhoria no nível de qualificação dos servidores;
Oportunidade de multiplicar o conhecimento introduzindo para os outros
servidores o que foi aprendido;
Visão geral do processo de modernização gerencial, institucionalizando uma
nova cultura, tanto de dentro do pais, como de outros países;
A aquisição de conceitos fundamentais;
O conhecimento dos Instrumentos de Gestão;
O conhecimento sobre o funcionamento do Setor Público;
O cumprimento pela Escola de Governo do seu papel na era do
conhecimento, que é a atualização permanente do Gestor Público;
A atualização dos temas abordados como Planejamento Estratégico,
Ouvidoria e Gestão Hospitalar, por exemplo;
A melhoria na qualidade da capacitação técnica dos servidores e o
desenvolvimento profissional;
A modernização do funcionamento da máquina do Estado, possibilitando a
apropriação de conceitos claros atinentes a essa modernização para os
servidores qualificando a sua participação nos espaços institucionais onde se
situam;
Adequação do horário da aula a vida funcional dos servidores;
O fato dos servidores serem capacitados por conhecedores da máquina
administrativa pública, tornando a aprendizagem um contato direto coma a
realidade;
Ao focar na capacitação de gestores, a Escola de Governo sinaliza para a
real necessidade de se formar Gestores Públicos que possam dar a qualquer
governante o respaldo técnico para bem gerir a máquina, independente de
mandato eletivo;
A formação de gestores não deve ser apenas teórica, mas, principalmente
prática. Os conceitos acadêmicos e de construção do assunto, são parte do
processo de mudança e de alavancagem. Tem que haver acompanhamento
das condições técnicas, perfil, habilidade, conhecimento e apoio gerencial.
Num processo educativo, não pode ter só uma das bases, mas todas. Com
isto o conhecimento acadêmico sofre um processo de internalização; A
Escola de Governo está buscando este saber organizado;
A visão macro da gestão pública, com conhecimento de outras áreas;
Não existe coerência entre a teoria e a prática vivida nas repartições públicas.
Não existe rebatimento nos planos de cargos e carreiras.
Na terceira questão buscou-se verificar o nível de aplicabilidade, no trabalho, do
conhecimento adquirido:
Os servidores, da sua instituição, capacitados no Curso de Pós-Graduação em Gestão
Governamental, pela Escola de Governo, tem tido oportunidade de aplicar, no seu
trabalho, o conhecimento adquirido na capacitação?
a) Sim
b) Em parte
c) Não tem:
De que forma?
De acordo com o diagrama 3.3 obteve-se:
44,44% responderam que sim. Os servidores tem tido oportunidade para isto:
33,33% consideram que, apenas, em parte isto tem acontecido;
22,22% afirmam que os servidores não tem tido esta oportunidade.
Gráfico 3.3
Nível de aplicabilidade, no trabalho, do conhecimento adquirido.
3º Questão
33,3322,22
44,44
01020304050
a b c
Fonte: Pesquisa desse trabalho
Aqueles dirigentes que admitem estarem os servidores aplicando, no seu trabalho, o
conhecimento adquirido na capacitação, entendem que eles o fazem de formas
diferentes:
Assumindo cargos de gestão e de direção na instituição;
Participando efetivamente do processo de administração institucional, uma
vez que não tiveram ainda oportunidade de serem testado em funções mais
estratégicas, embora participem da formulação do planejamento estratégico;
Tem sido observada a aplicação desse conhecimento nas pessoas que estão
mais próximas da direção;
Podemos observar na atuação das pessoas que trabalham especificamente
na área de planejamento, como também na de gestão de pessoas e
financeira;
Na disseminação do conhecimento adquirido dentro do ambiente de trabalho
e na própria instituição;
Apesar da falta de oportunidade do Estado as pessoas procuram repassar o
conhecimento;
Na quarta questão foi verificado o avanço institucional em função da capacitação dos
servidores:
Na sua visão, houve avanço institucional no desempenho da sua organização, a partir
da capacitação dos seus Gestores pela Escola de Governo?
a) Sim
b) Em parte
c) Não houve:
Mencione pontos desse avanço.
De acordo com o diagrama 3.4 obteve-se:
55,55% afirmaram que sim, que houve evolução;
44,44% disseram que não tem sido observada evolução.
Gráfico 3.4
Avanço institucional em função da capacitação dos servidores
4º Questão
44,44
55,55
0
10
2030
40
50
60
a c
Fonte: pesquisa desse trabalho
Novamente os dirigentes falaram de diferentes formas de avanço na instituição, a partir
da capacitação dos gestores:
Houve evolução na instituição como um todo e essas pessoas são parte desse
processo. Em termos de resultado, na missão institucional houve grandes avanços;
Passou a existir o intercâmbio do conhecimento com os colegas e com a alta
administração e clientes em geral, inclusive estimulando-os a conhecer a Escola de
Governo e participar dos cursos oferecidos;
A maior ou menor participação das pessoas está diretamente relacionada com a sua
localização na Instituição. Em qualquer lugar onde elas estiverem alocadas há uma
contribuição efetiva. De alguma forma elas contribuem com o avanço;
Os gestores capacitados passaram a ver a Reforma Administrativa de forma mais
avançada, mais moderna e isto reflete no avanço institucional;
Isto tem refletido maior integração, planejamento, monitoramento e avaliação das
atividades;
A quinta questão perguntou-se sobre o aproveitamento desses servidores:
Na sua avaliação o Governo está estimulando o aproveitamento desses servidores?
a) Ativamente – 90 a 100% de aproveitamento
b) Razoavelmente – 60 a 70% de aproveitamento
c) Medianamente – 40 a 50% de aproveitamento
d) Não está estimulando – abaixo de 40%.
De acordo com o diagrama 3.5 obteve-se:
33,33% entendem que o Governo estimula medianamente. Entre 40 e 50%
desses servidores estão sendo estimulados.
66,66% acham que o Estado não está estimulando, pois apenas um percentual
abaixo de 40% dos servidores é contemplado.
Gráfico 3.5
Aproveitamento dos servidores capacitados
5º Questão
66,66
33,33
010203040506070
c d
Fonte: pesquisa desse trabalho
Na sexta questão os dirigentes são perguntados sobre a forma de aproveitamento:
Qual a melhor forma que você identifica para aproveitar o potencial desses servidores?
Foi respondido:
Através da instituição do concurso para Gestor Público;
Através da profissionalização dos Gestores;
Através da valorização e do reconhecimento desses Gestores, deixando-os menos
vulneráveis a ingerências políticas;
Através do acompanhamento da Escola de Governo verificando se a instituição deu
condições ao servidor de desenvolver o que aprendeu no curso;
Envolvendo os servidores capacitados nos projetos institucionais, dando
oportunidade de avaliar seu potencial;
Estimulando o maior envolvimento do servidor capacitado para evitar a
descontinuidade dos projetos, quando houver mudança de gestores de outra
instituição;
Envolvendo todos os servidores da instituição, implantando melhorias contínuas,
oferecendo principalmente oportunidades de desenvolvimento humano e
profissional, para o servidor interno da instituição, tornando as ações de cada dia, de
grande contribuição para os resultados desejados junto ao cidadão.
Nomeando-os para cargos estratégicos na Administração Pública de Pernambuco,
dando-lhes assim oportunidade de praticar os conhecimentos adquiridos na Escola
de Governo e desenvolver sua capacidade de liderança.
Através do Plano de Cargos e Carreiras;
O próprio gestor identificando a contribuição que o servidor pode dar e colocando-o
em pontos estratégicos de desenvolvimento institucional;
Alocando servidores em áreas afins com as capacitações;
Instituindo concurso interno para aproveitar os servidores capacitados;
Propiciando remuneração adequada às atribuições;
Havendo decisão política, para implantar novos processos de organização;
Valorizando os profissionais através de incentivo para melhorar os resultados do
serviço público atrelado a uma política de melhoria salarial;
Primeiramente, identificando esses servidores e dando-lhes condições de mostrar
suas competências adequadas, dando acesso a informações e promovendo
reuniões de intercâmbio entre os mesmos;
O Governo pensou uma estratégia de aproveitamento dessas pessoas que não
aconteceu. Deverá haver uma política de aproveitamento interno a partir de uma
análise técnica, como por exemplo a FUNAPE que definiu critérios para a livre
concorrência entre as pessoas. O grande desafio é levar o servidor a se mobilizar na
cadeia do Estado sem prejuízo para ele nesta escolha.
Ao longo desse capítulo podemos observar que a maioria dos dirigentes conhece a
Escola de Governo e atribui a credibilidade conquistada junto aos servidores e
governantes à qualidade da capacitação técnica e o desenvolvimento profissional,
proporcionado por ela.
Destacam a importância no cumprimento do seu papel na era do conhecimento,
levando a modernização do funcionamento da máquina do Estado.
Ainda assim, para os dirigentes o Estado não tem estimulado o aproveitamento dos
servidores ou tem estimulado apenas de forma mediana.
Capítulo 4
Considerações, conclusões e recomendações finais
Para se chegar onde quer que seja, aprendi que não é preciso dominar a força, mas a razão.
É preciso, antes de mais nada, querer.
Amyr Klink
Considerações
Ao ser observado o desempenho da Reforma Administrativa do Estado de Pernambuco
evidenciou-se que apesar da disposição do Governo em instalar uma gestão
estratégica, como expoente dessa reforma, não houve, de sua parte, o devido cuidado
em preservar as especializações que concretizam as marcas desse tipo de gestão,
citados por Carmem Cardoso e Francisco Carneiro da Cunha no seu livro “Gerenciando
Processos de Mudança”.
Podemos observar fragilidades como, por exemplo, o processo de mobilização, uma
das especializações que concretizam a gestão estratégica, - a capacidade de envolver
as pessoas na construção do projeto coletivo e desenvolver nelas compromisso e co-
responsabilidade com essa construção - foi falho, uma vez que, aos gestores, aqueles
definidos como Agente de Mudança, no Projeto de Reforma Administrativa do Estado,
não foi dada a oportunidade de exercer este papel.
Uma outra especialização que marca esse tipo de gestão, da mesma forma, não foi valorizada – a realização, que é a capacidade de transformar as intenções em realidade
ou fazer acontecer.
Neste caso, o sujeito desejante, ou seja o Governo deixou de ter a participação ativa na
construção do futuro, pois não fez, nem influenciou a construção da história coletiva
estimulado em um processo de gestão estratégica, embora tenha exercido o papel de
formulação do projeto, definido os seus componentes essenciais e de gerenciamento
do processo na concepção e na implantação, não desenvolveu nos gestores
compromissos e co-responsabilidade com esse processo.
Observou-se pouco esforço neste sentido.
Os resultados, aos quais chegamos com o estudo realizado, nos remetem à
necessidade de um maior esforço do Governo do Estado, no sentido de oportunizar
aqueles servidores que valorizam a qualificação e capacitação profissional, acreditando
que essa estratégia lhe trará não somente o crescimento profissional, mas
principalmente vislumbrará a possibilidade de contribuir com a otimização do serviço
público, através do novo modelo de gestão, que institui novas práticas gerenciais
modernas.
O resultado dos questionários aplicados, demonstrou que em sua maioria, 66.66%, que
os servidores foram levados a definir o Agente de Mudança como pessoa proativa,
aberta a quebra de paradigmas, que acredita e consegue induzir os colegas a
aprendizagem organizacional.
Constatou-se, também, que esta mesma maioria, 66.88%, considera-se plenamente
capacitada, para desempenhar este papel de Agente de Mudança, alcançando entre 90
a 100% de aptidão neste sentido.
Isto, no entanto, não reflete euforia e não significa o pleno atendimento aos anseios dos
servidores, pois, paradoxalmente, em relação à situação anterior, o Estado não está
lhes dando oportunidade de forma plena.
Somente 2.77% dos servidores consideram que tem havido oportunidade de
desempenhar este papel, enquanto um outro percentual bem maior de, 47.22%,
entende que não está havendo esta preocupação por parte do Estado.
A posição dos dirigentes, nesta questão, não se distancia muito da posição do servidor,
pois, 33.33% entendem que o Governo estimula o aproveitamento dos servidores de
forma mediana, considerando que apenas entre 40 e 50% desses servidores estão
sendo aproveitados.
Essa visão se agrava quando um alto percentual, de 66.66%, de dirigentes, registra que
o Estado não está estimulando, pois observa-se que apenas um número de servidores,
abaixo de 40%, estão sendo aproveitados.
Ao abordar o ponto de vista dos servidores sobre o que é estar pronto para exercer o
papel de Agente de Mudança, ficou claro que a maioria, 47,22% considera que,
somente estando capacitado e qualificado para exercer o novo modelo de Gestão da
Administração Pública Estadual, é que o servidor poderá desempenhar o papel de
Agente de Mudança na sua instituição.
Entre os dirigentes institucionais, onde estão alocados os servidores, foi importante
checar o nível de conhecimento deles, sobre o trabalho realizado pela Escola de
Governo. Um significativo percentual, a maioria, conhece esse trabalho e considera
importante a capacitação dos gestores.
Essa maioria justifica essa importância enfatizando a conquista da credibilidade da
Escola, junto aos servidores, governantes e demais autoridades constituídas,
resultando na modernização do funcionamento da máquina do Estado.
A possibilidade de apropriação de conceitos claros atinentes a essa modernização,
juntamente com a divulgação das teorias que dão suporte à Administração Gerencial e
os seus instrumentos, são citados como destaques no trabalho realizado pela EGP.
Para os dirigentes, a preocupação da Escola de Governo de atualização permanente do
Gestor Público, a faz cumprir o seu papel, na era do conhecimento, o que acontece
através de um contato direto com a realidade, pois isto é feito por conhecedores da
máquina administrativa pública, não apenas de forma teórica, mas, principalmente
prática, uma vez que num processo educativo não se pode ter só uma das bases, mas
as duas.
Também, segundo os dirigentes, a EGP busca instituir o saber organizado, através da
internalização do conhecimento acadêmico, refletido na prática institucional. Grande
parte considera que a maioria dos servidores da sua instituição tem tido oportunidade
para faze-lo, seja assumindo cargos de gestão e de direção, seja participando
efetivamente do processo de administração institucional, mesmo não se tratando de
função estratégica.
Ainda segundo a maioria dos dirigentes esse processo tem resultado em avanço
institucional no desempenho da sua organização como um todo ou no cumprimento da
missão organizacional, a partir da visão avançada da Reforma Administrativa.
Apesar das considerações acima, a maioria desses dirigentes, em sintonia com os
servidores, entende que o Governo poderia estimular mais o aproveitamento desses
gestores, promovendo ações como, por exemplo, a instituição do Concurso Público,
deixando-os menos vulneráveis a ingerências políticas.
A nomeação para cargos estratégicos na Administração Pública Estadual, além da
implantação do Plano de Cargos e Carreiras ou Política Interna de Aproveitamento, a
partir de uma análise técnica institucional, são citados, pelos dirigentes, como
mecanismos de aproveitamento.
Em que pese à necessidade de capacitar os servidores para serem Agentes de
Mudança, necessidade evidente para servidores e dirigentes, e o alto custo em
investimentos que o Governo tem destinado a formação desses gestores, o Estado não
está priorizando o retorno desses investimentos, em termos do servidor.
Os servidores se sentem habilitados, capacitados para o cumprimento desse papel mas
não se sentem contemplados em termos de oportunidade.
Esta reflexão se aproxima da visão dos dirigentes que, também, não enxergam o
Estado oportunizando a maioria deles. Os efeitos da fragilidade, ou mesmo inexistência,
de uma política de aproveitamento mais eficaz, no avanço institucional, é citado pela
maioria dos dirigentes.
Podemos perceber, de forma clara uma sintonia entre as colocações dos servidores e
dos dirigentes, onde ambos identificam que o próprio Estado não está atento a
necessidade de aproveitamento do pessoal capacitado e habilitado para exercer o
papel de Agente de Mudança, mesmo que essa capacitação tenha um custo elevado.
Ou seja, para grande parte dos servidores e alguns dirigentes não existe coerência
entre a teoria e a prática vivida nas organizações. Os servidores ainda não estão sendo
oportunizados de se transformarem em Agente de Mudança, como previsto o Plano
Diretor da Reforma Administrativa.
Finalmente, no estudo realizado ficou evidente que, segundo os servidores e dirigentes,
a Escola de Governo tem cumprido o seu papel, enquanto Agente Educador e
Formador de Gestores Públicos, buscando executar as diretrizes do Plano Diretor da
Reforma do Estado.
Entendem alguns servidores que ela poderia e deveria ter um papel, mais ativo, qual
seja, o de acompanhar, não só o desempenho dos alunos capacitados, mas
principalmente, a política de aproveitamento do Estado desses servidores, no seu
regresso à Instituição.
Para os servidores e dirigentes o desempenho da Escola de Governo tem atingido o
seu objetivo, qual seja, proporcionar a melhoria na qualidade da capacitação técnica
dos servidores e do seu desenvolvimento profissional.
Isto habilita a Escola de Governo a ultrapassar outras gestões, dando suporte a
Administração Gerencial, pois é um projeto que tem gerado bons resultados e precisa
ser preservado.
Conclusões
Na análise dos dois universos pesquisados, servidores e dirigentes, observou-se uma
convergência de opinião na sua maioria.
Concluiu-se, então, que a Política Geral de Aproveitamento de Recursos Humanos não
é coerente com a Política de Capacitação da Escola de Governo. Há um descompasso
entre elas. Logo, carece de uma sintonia fina, que levará a maior eficácia de
aproveitamento do investimento feito.
A EGP tem cumprido o seu papel de Agente Educador e Formador de Gestores
Públicos;
Os servidores capacitados se sentem habilitados a exercerem o papel de Agente de
Mudança;
O Estado não está oportunizando, plenamente, esses servidores para o cumprimento
do seu papel.
Logo, a suposição de que os gestores capacitados pela Escola de Governo têm tido
papel fundamental, enquanto agentes de mudança e têm contribuído de forma
significativa para o bom desempenho do Governo, não se confirmou.
Recomendações finais
Sugere-se que a EGP promova uma análise, que possa identificar as razões do não
aproveitamento dos servidores, por parte do Estado e proponha alternativas que
possam sanar o problema;
Sugere-se, ainda, que a EGP institua mecanismos que possam monitorar o
aproveitamento dos servidores egressos dos seus Cursos de Pós-Graduação;
Recomenda-se, que a Escola de Governo realize estudo investigativo que possa
detectar se a origem do problema está na Escola de Governo ou na Administração
Pública Estadual - APE, visando:
• verificar se o que a EGP faz está coerente com a demanda da Administração
Pública Estadual.
• verificar as razões da falta de uma maior sintonia entre a Política Geral de
Recursos Humanos do Estado, em particular o aproveitamento do servidor
capacitado, e o resultado do esforço governamental na capacitação da Escola de
Governo.
Recomenda-se, ainda, a realização de Jornadas Periódicas de Avaliação, onde os
coordenadores da EGP, dirigentes institucionais e alunos egressos possam avaliar o
alinhamento do trabalho da EGP às necessidades do Estado.
R e f e r ê n c i a s
PLANO DIRETOR DA REFORMA DO ESTADO - Comissão Diretora da Reforma do
Estado, Recife:CEPE, 2000
A ESCOLA DE GOVERNO PROFESSOR PAULO NEVES DE CARVALHO, Fundação
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A p ê n d i c e
CARTA EXPLICATIVA
Caro Servidor
Meu nome é Walkiria Lúcia Simões Ramos, servidora do Estado, originária da
Fundação da Criança e do Adolescente – FUNDAC, atualmente em exercício na
Secretaria de Administração e Reforma do Estado – SARE a disposição do Programa
Pernambucano de Modernização da Gestão Pública – PROGESTÃO e da Escola de
Governo de Pernambuco – EGP.
No momento, encontro-me em processo de execução do meu Projeto de Pesquisa para
conclusão do Mestrado em Gestão Governamental.
O meu trabalho constitui um estudo de caso que visa avaliar o papel desempenhado
pela Escola de Governo, no novo Modelo de Gestão Pública do Estado de
Pernambuco, a partir da percepção dos gestores egressos da Escola de Governo, no
período de 2002 a 2004, e verificar, ainda, se o papel de Agente de Mudança está
sendo desempenhado pelos mesmos.
Assim sendo, gostaria de contar com a sua participação no sentido de responder o
questionário anexo e devolve-lo por meio digital, no prazo de 5 dias.
O Questionário consta de perguntas que deverão ser respondidas com uma das três
alternativas, Sim, Não e Em Parte, percentuais assinalados e respostas descritivas.
Contando com a sua colaboração, antecipo os meus agradecimentos.
Walkiria Ramos
QUESTIONÁRIO PARA O SERVIDOR
Nome:_________________________________________________________
1- PARA VOCÊ O QUE É SER UM AGENTE DE MUDANÇA? ORDENE, NUMA ESCALA DE
1 A 3, POR GRAU DE IMPORTÂNCIA A SUA PERCEPÇÃO:
( ) Pessoa proativa, aberta a quebra de paradigmas que acredita e consegue induzir os
colegas a aprendizagem organizacional;
( ) O servidor que contribui para a implementação do novo modelo de gestão pública no
estado, transformando-o de uma administração patrimonialista e burocrática em uma
administração gerencial;
( ) Aquele que é líder.
2- CONSIDERANDO A PROPOSIÇÃO DA MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA, COM
BASE NA REFORMA DO ESTADO, VOCÊ SE SENTE CAPACITADO PARA SER UM
AGENTE DE MUDANÇA? ESCOLHA UMA DAS OPÇÕES:
A) Plenamente 90 a 100% de aptidão como agente de mudança
B) Razoavelmente 60 a 70 % de aptidão como agente de mudança
C) Medianamente 40 a 50 % de aptidão como agente de mudança
D) Insuficiente abaixo de 40% de aptidão como agente de mudança
3- VOCÊ CONSIDERA QUE, EM RELAÇÃO A SITUAÇÃO ANTERIOR, O ESTADO ESTÁ
DANDO OPORTUNIDADE AOS SERVIDORES CAPACITADOS PELA ESCOLA DE
GOVERNO PARA DESEMPENHAREM O SEU PAPEL DE AGENTE DE MUDANÇA?
A) Plenamente 90 a 100% estão como agente de mudança
B) Razoavelmente 60 a 70 % estão como agente de mudança
C) Medianamente 40 a 50 % estão como agente de mudança
D) Não está abaixo de 40% estão como agente de mudança
4- QUAL A MELHOR FORMA QUE VOCÊ IDENTIFICA PARA DESEMPENHAR O PAPEL DE
AGENTE DE MUDANÇA, NA SUA INSTITUIÇÃO?
NUMERE DE 1 A 3 ORDENANDO POR GRAU DE IMPORTÂNCIA AS ALTERNATIVAS:
( ) Fazendo parte da discussões institucionais e subsidiando astomadas de decisão da
organização;
( ) Estando capacitado e qualificado para exercer o novo modelo de gestão na
administração pública estadual;
( ) Somente ocupando o cargo de gestor.
5- NA SUA AVALIAÇÃO O GOVERNO ESTÁ ESTIMULANDO O APROVEITAMENTO
DESSES SERVIDORES CAPACITADOS?
A) Ativamente 90 a 100% de aproveitamento
B) Razoavelmente 60 a 70 % de aproveitamento
C) Medianamente 40 a 50 % de aproveitamento
D) Não está estimulando abaixo de 40% de aproveitamento
Recife, _/ _/
ENTREVISTA COM OS DIRIGENTES INSTITUCIONAIS
Dirigente:
Instituição:
Data:
e-mail:
Roteiro:
1- Você conhece o trabalho da Escola de Governo?
1º- Conheço bem 2º- Em parte 3º- Não conheço
No caso da 1ª opção, cite 3 destaques no trabalho feito pela EG:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2- Você considera importante a capacitação dos Gestores do Estado, no Curso de Pós
- Graduação, oferecido pela Escola de Governo?
1º Muito importante 2º Em parte 3º Não considero
Que pontos mais relevantes destacaria na capacitação dos gestores, oferecida pela
EG?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3- Os servidores da sua instituição, capacitados no Curso de Pós Graduação em Gestão
Governamental, pela Escola de Governo, tem tido oportunidade de aplicar no seu
trabalho, o conhecimento adquirido na sua capacitação?
1º Sim 2º Em parte 3º Não tem
De que forma?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4- Na sua visão, houve avanço institucional no desempenho da sua organização, a
partir da capacitação dos seus Gestores, pela Escola de Governo?
1º Sim 2º Em parte 3º Não tem
Mencione pontos desse avanço:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5- Na sua avaliação o Governo está estimulando o aproveitamento desses servidores?
( ) Ativamente 90 a 100% de aproveitamento
( ) Razoavelmente 60 a 70% de aproveitamento
( ) Medianamente 40 a 50% de aproveitamento
( ) Não está estimulando abaixo de 40% de aproveitamento
6- Qual a melhor forma que você identifica para aproveitar o potencial desses
servidores?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
TABELAS
Tabela 2.1 – Percepção do aluno egresso do Curso de Pós-Graduação
1 2 3 1º Questão 66,6 22,2 11,1 a b c d 2º Questão 66,88 30,55 2,77 2,77 a b c d 3º Questão 2,77 19,44 30,55 47,22 a b c 4º Questão 47,22 44,44 8,33 a b c d 5º Questão 2,77 11,11 36,11 41,00
Fonte: pesquisa desse trabalho
Tabela 3.1 – Percepção dos Dirigentes Instiucionais
A b c
1º Questão 66,66 22,22 11,11
A b
2º Questão 77,77 22,22
A b c
3º Questão 44,44 33,33 22,22
A c
4º Questão 55,5 44,4
c d
5º Questão 33,3 66,6 Fonte: pesquisa desse trabalho
LISTA DE ENTREVISTADOS
Servidores
Ana Lúcia Ávila
Ângela helena Costa
Ana Líbia de Andrade Lyra
Ana Rosa L. Bezerra
Anita Campos Dornellas Câmara
Alzira Catarina
Carlos Eduardo Costa L´cio Bezerra
Cremilda Pereira da Silva Constantino
Cristina Bravo
Danielle Silva Gueiros
Dilma Tenório Araújo
Fátima Coelho Viana
Gilberto Abrantes Formiga
Gleide de Fátima Gonçalves Guerra
Ivanise Hosana do Espírito Santo
Ivete Maria Buril de Macedo
Jader Toscano Lins e Silva
João Anacleto Barbosa Custódio
José Serafim da Rocha
Karla Júlia Marcelino
Maria de Fátima Libonato de Azevedo
Maria do Carmo Martins
Maria Verônica Delmondes Bentinho
Marilúcia A. Assunção
Marineide da Silva Batista
Marta Suelene da Silva
Manoel Carneiro Soares Cardoso
Roberto Brayner Sampaio
Rosa Maria de Melo Bacelar
Roberta Alencar de Aquino
Rosana de Queiroz Lima
Sandra Magali da Silva Lisboa
Valéria Sales dos Santos e Silva
Velma Lucia Torres Belfort
Virginia Lúcia Cavalcanti Walmsley
Suzana Azoubel
Dirigentes
Dilma Oliveira dos Santos
Secretaria de Administração e Reforma do Esado
Irani do Carmo Silva
Fundação da Criança e do Adolescente
Leomar Couto Souza
Secretaria de Educação
Mara Annunciato
Instituto de Recursos Humanos
Nilo de Melo Lins
Funape
Norma Bandeira
Secretaria de Educação
Sheila Pincovsky
Agência Estadual de Planejamento e Pesquisa de Pernambuco
Suzana Azoubel
Secretaria de Saúde
William Guerra Clark
Secretaria de Defesa Social
A n e x o s
DECRETO Nº 23.250, DE 14 DE MAIO DE 2001
Cria a Escola de Governo do Estado de Pernambuco, e dá outras providências.
O VICE-GOVERNADOR NO EXERCÍCIO DO CARGO DE GOVERNADOR DO
ESTADO, no uso de suas atribuições conferidas pelo art. 37, incisos II e IV, da
Constituição Estadual,
CONSIDERANDO a necessidade da criação de escola de governo para a formação e
aperfeiçoamento dos servidores públicos estaduais, conforme prevê o artigo 99, § 2º,
da Constituição do Estado de Pernambuco, e o artigo 39, § 2º, da Constituição da
República Federativa do Brasil,
DECRETA:
Art. 1º Fica criada a Escola de Governo do Estado de Pernambuco, estruturada sob a
forma de coordenadoria, que passa a integrar a Faculdade de Ciências da
Administração de Pernambuco - FCAP, unidade de ensino superior da Universidade de
Pernambuco – UPE.
Art. 2º A Escola de Governo, que tem por finalidade planejar, coordenar, programar,
organizar, executar e avaliar atividades relacionadas com a capacitação e o
desenvolvimento profissional dos servidores públicos estaduais, compreendendo, em
especial, programas de formação, de aperfeiçoamento e de especialização, atuará de
forma articulada e integrada com as demais coordenadorias que integram a estrutura
organizacional da FCAP.
Art. 3º Para a consecução dos objetivos da Escola de Governo, a FCAP exercerá, em
articulação com outros órgãos ou entidades, as seguintes atribuições:
I - promoção de cursos de formação, aperfeiçoamento e especialização do pessoal do
quadro efetivo do Poder Executivo;
II - realização de cursos de formação político-administrativa para subsidiar a gestão
estadual;
III - promoção de cursos de mestrado profissional "stricto sensu", e de pós-graduação
"lato-sensu", em áreas de interesse do Estado, para servidores públicos;
IV - realização de estudos e pesquisas no âmbito de seus objetivos; e
V - participação nos procedimentos pertinentes ao processo de recrutamento e seleção
de pessoal, para cargos de nível superior.
§ 1º. Para efeito do disposto no "caput" deste artigo, poderão ser realizados programas
conjuntos com entidades congêneres de outras unidades da Federação e com outras
instituições públicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras, de ensino, treinamento,
desenvolvimento, extensão ou pesquisa.
§ 2º Caberá à Diretoria de Recursos Humanos do Estado, do Instituto de Recursos
Humanos de Pernambuco - IRH, definir, juntamente com a FCAP, critérios de
participação e seleção objetiva do servidor nos cursos que serão oferecidos, como
também sua divulgação.
Art. 4º Compete à Escola de Governo:
I - planejar, executar e avaliar atividades de ensino e pesquisa na área da gestão
pública;
II - propor soluções congruentes com as especificidades dos diversos órgãos e
entidades, assessorando-as;
III - manter, de forma atualizada, informações sobre as demandas e necessidades dos
órgãos do governo;
IV - permitir a transferência das tecnologias gerenciais aos diversos órgãos da
administração pública estadual;
V - criar um sistema baseado na cooperação entre universidades, fundações e
empresas, articulando parcerias e estimulando o intercâmbio com outros organismos
governamentais, inclusive internacionais;
VI - articular parcerias e cooperação interinstitucional, estimulando o intercâmbio com
outros organismos governamentais, inclusive internacionais, ou de interesse para
geração do conhecimento e práticas requeridos nas novas formas de gestão pública.
Art. 5º Fica a cargo da Escola de Governo oferecer cursos de extensão, com base em
educação continuada, para formação e desenvolvimento dos níveis intermediário e
básico da Administração Pública Estadual.
Art. 6º A movimentação na carreira dos grupos ocupacionais específicos do Poder
Executivo preferencialmente ocorrerá após programa de capacitação funcional a ser
viabilizado pela Escola de Governo e contemplado nos planos de cargos, mediante
regras que serão definidas em decreto governamental.
Art. 7º A Escola de Governo terá um Conselho Diretor, que integrará a estrutura
organizacional da FCAP como órgão consultivo e deliberativo nos assuntos que lhe
forem pertinentes, composto pelos titulares dos órgãos e entidades descritos nos ítens I
e II e por representantes nos demais casos a seguir discriminados:
I - Secretário de Administração e Reforma do Estado, que o presidirá;
II - Diretor da Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco - FCAP, como
Vice-Presidente;
III - um representante da Secretaria de Administração e Reforma do Estado - SARE;
IV - um representante do Instituto de Recursos Humanos do Estado de Pernambuco -
IRH;
V - dois representantes de órgãos de Recursos Humanos da Administração Pública
Estadual, indicados pelos referidos organismos;
VI - um representante do corpo docente da Universidade de Pernambuco - UPE;
VII - dois representantes da entidade de classe dos servidores públicos, indicados pelos
seus pares; e
VIII - um representante do corpo discente da Universidade de Pernambuco - UPE,
indicado pelo seu Diretório Central.
§ 1º. Os Conselheiros, mencionados nos incisos I e II, são membros natos.
§ 2º Os demais Conselheiros, indicados na forma anteriormente estabelecida e
designados pelo Secretário de Administração e Reforma do Estado, terão mandato de
01 (um) ano, permitida, uma única vez, a recondução por igual período.
§ 3º. Nos mesmos quantitativos e da mesma forma, serão indicados os conselheiros
suplentes.
§ 4º. As atribuições do Conselho Diretor serão definidas no Regimento Interno da
FCAP.
Art. 8º Observada a legislação pertinente referente à contratação para atender
necessidade temporária de excepcional interesse público, a UPE, através da FCAP,
poderá contratar, para a Escola de Governo, pessoal docente, de pesquisa e de
consultoria técnica, por prazo não superior a 02 (dois) anos, prorrogável uma única vez,
para atender a programações e projetos de natureza especial, que não possam ser
desenvolvidos pelos servidores de seu quadro permanente.
Art. 9º As despesas decorrentes da execução do presente Decreto correrão à conta de
recursos do Tesouro Estadual, de outras fontes federais, estaduais, municipais, e
internacionais, e de subvenção de entidades públicas ou particulares.
Parágrafo único. Em lei específica posterior, de iniciativa do Poder Executivo, nos
termos do artigo 19, II, da Constituição Estadual, serão criadas as funções gratificadas
de Coordenador e de Secretária da Escola de Governo, bem como serão indicados os
recursos orçamentários necessários para a sua instalação e funcionamento no exercício
financeiro de 2001.
Art. 10. O presente Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 11. Ficam revogadas as disposições em contrário.
PALÁCIO DO CAMPO DAS PRINCESAS, em 14 de maio de 2001.
JOSÉ MENDONÇA BEZERRA FILHO
Governador do Estado em exercício
LENIRA MAGALHÃES DA SILVA
SEBASTIÃO JORGE JATOBÁ BEZERRA DOS SANTOS
SÍLVIO PESSOA DE CARVALHO
JOSÉ ARLINDO SOARES
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CCSA. Administração, 2006.
1.
Ramos, Walkiria Lúcia Simões O papel da escola de governo no novo modelo de gestão pública de Pernambuco / Walkiria Lúcia Simões Ramos. – Recife : O Autor, 2006. 85 folhas : tab. e gráfico
Inclui bibliografia, apêndice e anexo.
Administração pública. 2. Reforma administrativa. 3. Desenvolvimento organizacional. I. Título. 658.1 CDU (1997) UFPE 658.4 CDD (22.ed.) CSA2007-017
