universidade federal de são carlos departamento de engenharia
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Universidade Federal de São CarlosDepartamento de Engenharia de Produção
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
“ANÁLISE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO PROCESSODE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO: APLICAÇÃO NA
INDÚSTRIA BRASILEIRA DE AUTOPEÇAS”
Fernanda Menezes FerrariOrientador: Prof. Dr. José Carlos de Toledo
São Carlos2002
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Universidade Federal de São CarlosDepartamento de Engenharia de Produção
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
“ANÁLISE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO PROCESSODE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO: APLICAÇÃO NA
INDÚSTRIA BRASILEIRA DE AUTOPEÇAS”
Fernanda Menezes FerrariOrientador: Prof. Dr. José Carlos de Toledo
São Carlos2002
Dissertação apresentada aoDepartamento de Engenhariade Produção da UniversidadeFederal de São Carlos, comoparte dos requisitos para aobtenção do título de mestreem Engenharia
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família e aoGuilherme, pelo imenso apoio e por serem oalicerce de todas as construções em minhavida.
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AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, irmãos, cunhado e sobrinha, por serem fonte de força e paz, tãonecessárias nesta etapa.
Ao meu noivo, Guilherme, pela compreensão e apoio em todos os momentos.
Ao meu orientador, Toledo, pela possibilidade de conviver e aprender com umprofissional muito competente e com uma ótima pessoa.
Aos professores do GEPEQ, Dário, Manoel e Roberto, que contribuíram de muitasformas para a conclusão desta etapa.
A todos os amigos do GEPEQ, pela acolhida, agradável convivência e apoio.
A todos os professores e funcionários, do DEP-UFSCar, que foram muito importantespara a realização deste trabalho.
Às amigas Lesley, Érica e Léia, pelas inúmeras acolhidas e pelo carinho sem tamanho.
Às amigas: Flávia, Carol Fares, Raquel, Dani Dota, Dani Filipini, Dri, Anita, Andressa,Fabi, Erika, Carol Soares, Lu, Ju, Ecila, que próximas ou distantes, me apoiaramimensamente.
Ao professor e amigo, Dante Martinelli, pelo aprendizado e estímulo.
Aos antigos e novos amigos, pelo carinho e apoio.
À banca examinadora, pelas contribuições valiosas a este trabalho e à minha formação.
Às empresas, que permitiram e colaboraram com a realização dos estudos de caso.
À FAPESP, pela concessão da bolsa de mestrado.
A DEUS, por colocar todas essas pessoas em meu caminho e me iluminar a cadamomento.
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RESUMO
A tendência de crescente globalização da economia, o aumento da diversidade e
da variedade de produtos e a redução do ciclo de vida desses produtos no mercado
fizeram com que o Processo de Desenvolvimento de Produto se tornasse uma
importante fonte de vantagem competitiva (TOLEDO, 1994).
Dentro da gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto, inclui-se a
Gestão do Conhecimento. O conhecimento pode ser considerado uma entrada
essencial deste processo, um elemento chave na transformação desta entrada e uma
importante saída, por isso, o processo de desenvolvimento de produto é um dos
processos onde a necessidade de gestão do conhecimento se manifesta de forma mais
crítica.
Diante deste quadro, as organizações passam a buscar uma forma mais
estruturada de gerir este importante recurso, o conhecimento. Esta dissertação tem como
objetivo propor um modelo de análise da Gestão do Conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto, a partir da qual as empresas possam rever e direcionar a
gestão deste processo, e apresentar dois casos de aplicação do modelo.
Neste modelo, a Gestão do Conhecimento é baseada nos seguintes elementos:
princípios, conteúdo, processos e infra-estrutura. O modelo de análise pode ser utilizado
não apenas para a identificação de problemas na gestão do conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto das empresas, mas também servir de direcionamento para
melhorias constantes, a medida que apresenta um conjunto de oportunidades para a
potencialização da gestão do conhecimento.
A dissertação apresenta também a aplicação deste modelo de análise no processo
de desenvolvimento de produto em duas empresas do setor de autopeças, com o foco no
conhecimento da Voz da Fábrica. Essa aplicação foi realizada através de estudos de
caso, com entrevistas com os membros do PDP.
Todas as ações recomendadas para estes casos estão baseadas na necessidade de
integração e coerência entre os elementos da gestão do conhecimento. Ações isoladas,
focadas apenas em algum dos elementos, não trarão resultados duradouros para as
empresas, pois estes elementos são interdependentes e precisam ser tratados como um
sistema.
Uma outra recomendação às empresas analisadas diz respeito à disseminação da
consciência sobre a presença de elementos da gestão do conhecimento nas atividade
iv
cotidianas do PDP, podendo a partir dela, estimular a busca de melhorias para o PDP,
aspecto com o qual o modelo de análise proposto pode auxiliar.
Palavras chave: gestão do conhecimento, processo de desenvolvimento de produto,
modelo de análise
v
ABSTRACT
The tendency of growing economy globalization, the increase of products
diversity and variety and the decrease in the life cycle of these products in the market
made the Product Development Process (PDP) turn into an important font of
competitive advantage (TOLEDO, 1994)
Inside of the management of the Product Development Process, includes the
Knowledge Management. The knowledge can be considered an essential input of this
process, a key element on the transformation of this entry and an important output;
therefore, the product development process is one of the processes where the necessity
of Knowledge Management shows itself in its most critic form.
Inspired on this picture, the organizations start to search for a more structured
way of generating this important resource, the Knowledge. The aim of this work is to
present a model for the analysis of the Knowledge Management on product
development process (PDP) and some applications of this. The model is an alternative
way of analyzing the product development process, under the eye of the Knowledge
Management.
The proposed model is composed by the following dimensions: contents,
processes, infra-structure and principles of the knowledge management. The model
could be useful not only to identify the problems, but to direct some improving changes
because it presents a set of opportunities to maximize the knowledge management.
This work presents the application of this analysis model in the PDP of two
automotive suppliers, with the focus on the Factory Voice knowledge. This application
was developed through case studies.
The actions recommended for these cases are based in the necessity of
integration among the knowledge management dimensions. Isolated actions, with focus
on one element, don't result in long term changes for these companies, because the
dimensions are interdependents and they should be threat like a system.
The other recommendation for these companies is based on the importance of
the awareness about the presence of these knowledge management elements in the day-
by-day activities of PDP like a stimulus to search the improves for the PDP.
Key words : knowledge management, product development process, model of analysis
vi
SUMÁRIOPágina
Lista de Figuras..............................................................................................................ixLista de Tabelas..............................................................................................................xi
Capítulo 1 – Introdução................................................................................................01
Capítulo 2 – Gestão do conhecimento..........................................................................042.1- A gestão do conhecimento como um todo.................................................042.2- Os princípios da gestão do conhecimento.................................................052.3- O conteúdo da gestão do conhecimento....................................................102.4- Os processos da gestão do conhecimento..................................................13 2.5- Infra-estrutura da gestão do conhecimento.............................................20
2.5.1- Papéis na gestão do conhecimento..............................................212.5.2- Estrutura organizacional............................................................222.5.3- Gestão de recursos humanos.......................................................222.5.4- Tecnologia de informação...........................................................24
2.6- A evolução da gestão do conhecimento.....................................................25
Capítulo 3 – Processo de desenvolvimento de produto..............................................293.1- Visão de processo........................................................................................293.2- Desenvolvimento de produto.....................................................................29
3.2.1- O processo.....................................................................................293.2.2- A organização...............................................................................343.2.3- As ferramentas.............................................................................373.2.4- Desempenho e fatores críticos.....................................................37
3.3- Tipologias de projeto de desenvolvimento...............................................39
Capítulo 4 – Gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento deproduto...........................................................................................................................42
4.1- Os princípios da gestão do conhecimento no processo dedesenvolvimento de produto.............................................................................424.2- Conteúdo do conhecimento no processo de desenvolvimento deproduto................................................................................................................45
4.2.1- Classificações de conteúdo do conhecimento no PDP..............454.2.2- Foco no conhecimento da Voz da Fábrica.................................49
4.2.2.1- Justificativa da escolha do conhecimento...................494.2.2.2- O conhecimento da Voz da Fábrica............................50
4.3- Processos da gestão do conhecimento no processo de desenvolvimentode produto...........................................................................................................52
4.3.1- Classificação dos processos de gestão do conhecimento noPDP..........................................................................................................524.3.2- Exemplos de processos de gestão do conhecimento no PDP....534.3.3- Processos de gestão do conhecimento da Voz da Fábrica........57
4.3.3.1- A ferramenta DFMA....................................................604.3.3.2- FMEA de processo........................................................634.3.3.3- Ferramenta CAPP........................................................64
vii
4.3.3.4- Análise conjunta das ferramentas relacionadas aoconhecimento da Voz da Fábrica..............................................65
4.4- Infra-estrutura da gestão do conhecimento no processo dedesenvolvimento de produto.............................................................................67
Capítulo 5 – Indústria de autopeças............................................................................705.1- A indústria de autopeças............................................................................705.2- Histórico da indústria brasileira de autopeças........................................725.3- Tendências da indústria de autopeças......................................................755.4- O PDP na indústria de autopeças..............................................................76
Capítulo 6 – Metodologia..............................................................................................786.1- Macroprojeto de pesquisa..........................................................................78
6.1.1- Questões de pesquisa...................................................................786.1.2- Tipo de pesquisa científica..........................................................796.1.3- Método científico..........................................................................806.1.4- Elaboração e aplicação de modelos............................................826.1.5- Abordagem de pesquisa..............................................................836.1.6- Método de procedimento de pesquisa........................................856.1.7- Unidades de análise......................................................................87
6.2- Microprojeto de pesquisa...........................................................................886.2.1- Modelo de análise da gestão do conhecimento no PDP...........886.2.2- Instrumentos de pesquisa............................................................916.2.3- Redação e análise dos resultados................................................91
6.3- Detalhes do método aplicado.....................................................................93
Capítulo 7 – Descrição e análise dos casos..................................................................967.1- Caso A – Empresa fornecedora de amortecedores..................................96
7.1.1- Caracterização da empresa.........................................................967.1.2- Caracterização do PDP...............................................................977.1.3- Gestão do conhecimento............................................................100
7.1.3.1 – Princípios e infra-estrutura......................................1017.1.3.2- O conhecimento da Voz da Fábrica..........................1077.1.3.3- A utilização de ferramentas na gestão doconhecimento da Voz da Fábrica............................................111
7.1.4- Conclusões sobre o caso A.........................................................114
7.2- Caso B – Empresa fornecedora de produtos estruturais......................1177.2.1- Caracterização da empresa.......................................................1177.2.2- Caracterização do PDP.............................................................1177.2.3- Gestão do conhecimento............................................................120
7.2.3.1 – Princípios e infra-estrutura......................................1207.2.3.2- O conhecimento da Voz da Fábrica..........................1237.2.3.3- A utilização de ferramentas na gestão doconhecimento da Voz da Fábrica............................................125
7.2.4- Conclusões sobre o caso B.........................................................1277.3- Análise comparativa dos casos................................................................130
Capítulo 8 – Conclusões..............................................................................................1358.1- Modelo de análise.....................................................................................135
viii
8.2- Recomendações para as empresas analisadas........................................1368.3- Limitações e proposições de trabalhos futuros......................................137
Referências...................................................................................................................139
Obras consultadas........................................................................................................145
Anexos...........................................................................................................................146
ix
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 2.1: Elementos da gestão do conhecimento.....................................................06
Figura 2.2 : Relação entre conhecimento e informação.............................................10
Figura 2.3: Modelo de Aprendizado Organizacional.................................................13
Figura 2.4: Aprendizado Individual............................................................................14
Figura 2.5: 4 modos de Conversão do Conhecimento................................................17
Figura 2.6: Modelo de categorias de conhecimento e processos de transformação.18
Figura 2.7: Organização em hipertexto.......................................................................23
Figura 3.1: Etapas do desenvolvimento de produto...................................................30
Figura 3.2: Etapas do processo de desenvolvimento de produto segundo APQP....33
Figura 4.1: Classificações do conteúdo do conhecimento no processo dedesenvolvimento de produto.........................................................................................48
Figura 4.2: Relação entre o conhecimento da Voz da Fábrica e o desenvolvimentodo produto......................................................................................................................51
Figura 4.3: Classificações dos processos da gestão do conhecimento no processo dedesenvolvimento de produto.........................................................................................53
Figura 4.4: Passos típicos do desenvolvimento de produto utilizando técnicas deDFMA.............................................................................................................................62
Figura 6.1: O método Estruturalista aplicado a esta pesquisa..................................82
Figura 6.2: Modelo de análise da gestão do conhecimento no PDP..........................89
Figura 6.3: Modelo de referência para as recomendações.........................................93
Figura 6.4: Etapas para o desenvolvimento desta dissertação..................................95
Figura 7.1: Distribuição das vendas da empresa A....................................................96
Figura 7.2: Tipos de projetos desenvolvidos pela empresa A....................................97
Figura 7.3: Relacionamento dos princípios Domínio Pessoal e Objetivos Comunsno PDP da empresa A..................................................................................................102
Figura 7.4: Relacionamento entre o princípio dos Modelos Mentais e do RaciocínioSistêmico na empresa A.............................................................................................103
Figura 7.5: Desequilíbrio afetando os princípios de Aprendizagem em Grupo eCultura do Compartilhamento...................................................................................105
Figura 7.6: Foco da tecnologia de informação do PDP da empresa A...................107
Figura 7.7: Problema do conhecimento da Voz da Fábrica ser intermediado pelaengenharia de processo...............................................................................................109
Figura 7.8: Gestão do Conhecimento da Voz da Fábrica no PDP da empresa A..110
x
Figura 7.9: Ferramentas do PDP auxiliando o trabalho com o conhecimento daVoz da Fábrica.............................................................................................................114
Figura 7.10: Resumo da análise da gestão do conhecimento no PDP da empresaA....................................................................................................................................116
Figura 7.11: Representação das etapas do processo de desenvolvimento de produtoda empresa B................................................................................................................118
Figura 7.12: Influência dos elementos da infra-estrutura sobre alguns princípios dagestão do conhecimento...............................................................................................122
Figura 7.13: Utilização do conhecimento da Voz da Fábrica no PDP da empresaB.....................................................................................................................................124
Figura 7.14: Ferramentas do PDP auxiliando a gestão do conhecimento da Voz daFábrica..........................................................................................................................126
Figura 7.15: Relação entre os elementos da gestão do conhecimento no PDP daempresa B.....................................................................................................................128
Figura 7.16: Resumo da análise da gestão do conhecimento no PDP da empresaB.....................................................................................................................................129
xi
LISTA DE TABELAS
Página
Tabela 2.1: Princípios da gestão do conhecimento ....................................................09
Tabela 2.2: Dimensões de Codificação do Conhecimento..........................................11
Tabela 2.3: Tipos de conhecimento..............................................................................12
Tabela 2.4: Exemplos de relação entre modos de aprendizagem e mecanismos detroca................................................................................................................................19
Tabela 4.1: Relação entre ferramentas e conhecimentos a serem transformados...59
Tabela 4.2: Princípios básicos do DFMA....................................................................60
Tabela 4.3: Relação entre as ferramentas e os componentes do conhecimento daVoz da Fábrica...............................................................................................................66
Tabela 6.1: Razões para selecionar uma abordagem de pesquisa............................85
Tabela 6.2: Formas de Coleta de Dados adotadas nesta pesquisa............................91
Tabela 6.3: Modelo de Matriz para comparação entre os casos...............................92
Tabela 7.1: Auto-avaliação do desempenho do PDP................................................130
Tabela 7.2: Resumo da análise comparativa dos casos............................................133
1
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
A tendência de crescente globalização da economia, o aumento da diversidade, a
variedade de produtos e a redução do ciclo de vida desses produtos no mercado fizeram
com que o Processo de Desenvolvimento de Produto se tornasse uma importante fonte
de vantagem competitiva (TOLEDO, 1994). A importância estratégica deste processo é
justificada por situar-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele:
desenvolver um produto que atenda às expectativas do mercado, no tempo adequado, a
um custo de projeto compatível e com facilidade de produção.
O desempenho desse processo, segundo TOLEDO (1994), depende da
capacidade das empresas para gerir o processo de desenvolvimento e aperfeiçoamento
dos produtos e interagir com o mercado e com as fontes de inovação tecnológica.
Esta gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto pode ser analisada sob
várias ópticas e uma delas é a abordagem da Gestão do Conhecimento. O
conhecimento pode ser considerado a entrada (input) essencial deste processo, um
elemento chave na transformação desta entrada e uma importante saída (output), por
isso o processo de desenvolvimento de produto é um dos processos onde a necessidade
de gestão do conhecimento se manifesta de forma mais crítica.
A gestão eficiente deste bem intangível está sendo perseguida cada vez mais
pelas corporações, como comprova pesquisa realizada pelo Centro de Referência em
Inteligência Empresarial da Coordenação de Programas de Pós-Graduação em
Engenharia (Crie/Coppe), da UFRJ (RADLER, 2000). Entre as empresas pesquisadas, a
pretensão é de investir, entre 2001 e 2003, cerca de 4,5% de sua receita bruta em gestão
do conhecimento.
LYNN & AKGÜN (2000) relatam que muitos pesquisadores têm estudado sobre
este tema, mas com poucos resultados passíveis de operacionalização. Segundo estes
autores, esta lacuna na literatura se deve à dificuldade de operacionalizar a gestão do
conhecimento, devido a sua complexidade, a sua estrutura dinâmica, à variação de
estilos e habilidades de aprendizagem e à dificuldade de extrair conhecimento da mente
dos indivíduos e de disseminar este conhecimento pela organização. Esta lacuna
relatada é mais uma das justificativas para a escolha deste tema para esta dissertação.
A importância estratégica em relação ao processo de desenvolvimento de
produto, bem como a gestão do conhecimento neste processo, manifestam-se de forma
diferenciada conforme a indústria analisada. Daí a importância de se estudar a relação
2
gestão do conhecimento e desenvolvimento de produto em uma indústria específica,
mas que ao mesmo tempo ocupe um papel relevante no país e para a qual o
desenvolvimento de produto é um processo considerado crítico. Por isso, a opção desta
dissertação em analisar a indústria brasileira de autopeças.
Considerando essas justificativas e a relevância dos temas envolvidos, o trabalho
em questão tem como objetivo a proposição e aplicação de um modelo para identificar
e analisar os princípios, o conteúdo, os processos e a infra-estrutura da gestão do
conhecimento, envolvidos no processo de desenvolvimento de produto.
Para o alcance deste objetivo, foram desenvolvidas as etapas de revisão
bibliográfica, para a estruturação do estado da arte dos temas envolvidos, e a pesquisa
de campo, utilizando o método de Estudo de Caso, em duas empresas do setor de
autopeças, localizadas no estado de São Paulo. Com os resultados dessas duas etapas,
foi possível uma comparação entre a Teoria e a Prática e entre as duas empresas, que
baseou as conclusões finais.
No capítulo 2 desta dissertação são apresentados os conceitos básicos da gestão
do conhecimento, envolvendo os princípios, o conteúdo, os processos e a infra-estrutura
que a formam, além de um histórico sobre esta gestão.
O capítulo 3 trata do processo de desenvolvimento de produto, incluindo uma
análise sobre a visão de processo, que baseia a gestão do processo de desenvolvimento
de produto, um histórico sobre este processo específico, as etapas e tipos de projeto de
desenvolvimento de produto.
Em seqüência, o capítulo 4 busca integrar os dois capítulos anteriores,
destacando os princípios, o conteúdo, os processos e a infra-estrutura da gestão do
conhecimento aplicados especificamente ao processo de desenvolvimento de produto.
No capítulo 5, está em análise a indústria brasileira de autopeças, objeto deste
estudo, considerando seu histórico e tendências, assim como o processo de
desenvolvimento de produto nesta indústria.
Cabe ao capítulo 6 um detalhamento dos métodos utilizados nesta pesquisa,
incluindo o desdobramento do objetivo, as escolhas metodológicas, as formas de coleta
e análise dos dados e as etapas que caracterizam este método. Neste capítulo é
apresentado o modelo de análise da gestão do conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto.
No capítulo 7, são destacadas as descrições e análises dos casos individuais e
também uma análise comparativa entre os casos.
3
O capítulo 8 encerra esta dissertação com as conclusões obtidas da comparação
entre teoria e evidências práticas e com as recomendações para as empresas analisadas.
Além disso, são apresentadas as limitações deste trabalho e as proposições para
trabalhos futuros.
Em anexo, segue o roteiro utilizado nas entrevistas dos estudos de caso.
4
CAPÍTULO 2 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1995), em uma economia onde a única
certeza é a incerteza, onde os competidores crescem cada vez mais, a tecnologia se
prolifera rapidamente, a fonte de vantagem competitiva é o conhecimento. É por este
motivo que as organizações precisam buscar processos para a gestão do conhecimento;
esses processos devem ser únicos para cada empresa (AGNOL e FENSTERSEIFER,
2000), mas existem elementos desta gestão que são comuns a todas elas.
Para uma análise da gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento de
produto, é importante destacar os conceitos básicos da gestão do conhecimento, objetivo
deste segundo capítulo. No final deste capítulo será descrito também um breve histórico
desta gestão, amplamente discutida atualmente.
2.1- A Gestão do conhecimento como um todo
Como afirmam DAVENPORT e PRUSAK (1999), o conhecimento não é algo
novo, ele sempre foi usado e trocado nas organizações. Segundo esses autores, “novo é
reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de
geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos
mais tangíveis” (DAVENPORT e PRUSAK (1999): 14).
É esta “novidade” que fortalece a importância da gestão do conhecimento, pois é
ela que organizará os recursos para a obtenção de valor do conhecimento.
Antes do aprofundamento na gestão do conhecimento é preciso uma
diferenciação em relação à gestão da informação. Segundo Holtshouse, diretor de
estratégia empresarial da Xerox (Revista HSM, 2000), a gestão da informação é apenas
uma facilitadora, enquanto a gestão do conhecimento cuida de agregar valor às
informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma,
desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação
necessário para passar à ação.
Ainda segundo Holtshouse, a principal diferença entre as duas está no aspecto
humano. “Existe um desejo da gestão da informação de substituir o trabalhador, de
automatizar para excluir o trabalhador...ao passo que na gestão do conhecimento,
perguntamos: Quem possui o conhecimento? Quem gera o conhecimento? É o
trabalhador. O fator humano está sempre presente”.
5
Para o entendimento da gestão do conhecimento é preciso ter claro que esta
abordagem é formada por princípios, conteúdo, processos e infra-estrutura. Estes
elementos da gestão do conhecimento são essenciais e devem coexistir numa
organização: é preciso desenvolver e manter os princípios fortalecedores do
conhecimento e também traduzi-los em mecanismos práticos. A falta de um deles pode
desestruturar toda essa gestão, tornando-a efêmera, pois a organização poderá focar
apenas na “filosofia” do conhecimento ou em práticas modistas, sem ligação com seus
princípios. Confirmando a importância da coexistência destes elementos, GUILLÉN
(apud ZILBOVICIUS, 1999:238) afirma: “Paradigmas organizacionais que são
relevantes para empregadores e gerentes, incluem tanto uma ideologia de gestão
organizacional quanto um conjunto de técnicas”.
A Figura 2.1 faz uma representação da importância desses elementos na gestão
do conhecimento. Os pilares da figura buscam representar a sustentação da gestão do
conhecimento; se um deles enfraquecer, a gestão se desestrutura.
Depois de uma visão sistêmica da gestão do conhecimento, serão analisadas
separadamente cada um de seus elementos.
2.2- Os princípios da gestão do conhecimento
NONAKA e TAKEUCHI (1995) afirmam que o poder do conhecimento provém
de valores e crenças, tanto quanto da informação e da lógica, confirmando, assim, a
importância dos princípios regentes da gestão do conhecimento.
Segundo LEONARD-BARTON (1995), são os princípios que determinam quais
comportamentos e atividades relacionados ao conhecimento são tolerados e encorajados
dentro da organização.
A reflexão sobre os princípios da gestão do conhecimento remete-se à base da
teoria da Aprendizagem Organizacional, com as cinco disciplinas propostas por SENGE
(1990) para as organizações voltadas para a aprendizagem. Percebe-se, realmente,
nestas disciplinas um caráter de princípios, pois nelas são focadas mais as crenças que a
organização voltada para a aprendizagem deve ter do que as ações que ela deve praticar.
6
PRINCÍPIOS CONTEÚDO PROCESSOS INFRA-ESTRUTURA
Figura 2.1: Elementos da gestão do conhecimento
Elaborada pela autora
Desta forma, os princípios da gestão do conhecimento, neste trabalho, serão
baseados nas cinco disciplinas de SENGE (1990), que são detalhadas a seguir.
A primeira disciplina é chamada de Domínio Pessoal, cujo intuito é enxergar a
realidade atual (onde se está) e ter claro o objetivo (onde se quer chegar), criando assim
uma “tensão criativa”, que leva ao aprendizado.
A tensão criativa pode ser resolvida de duas maneiras:
- Solução Sintomática: baixar o objetivo para colocá-lo ao nível da realidade.
- Solução Fundamental: tomar atitudes que coloquem a realidade no nível do objetivo.
Ninguém pode ser forçado a desenvolver seu domínio pessoal e não se deve
impor treinamentos, o que seria incompatível com a liberdade de opção. O que é
possível fazer para estimular o domínio pessoal, é criar um clima em que esses
princípios sejam praticados na vida diária, procurando também incentivar a busca
através do exemplo da gerência.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
7
Uma forma da organização estimular o domínio pessoal é através da análise de
desempenho constante, que possibilita uma maior consciência sobre a realidade atual
(“onde se está”).
Outra disciplina destacada por SENGE (1990) é a do Objetivo Comum, que
estimula a convergência dos objetivos pessoais em objetivo comum, levando ao
verdadeiro engajamento e não apenas a participação e obediência.
Um objetivo compartilhado não é uma idéia, é algo concreto que cria um
sentimento de coletividade e dá coerência às diferentes atividades. O objetivo comum é
vital para a organização de aprendizagem, porque proporciona o foco e a energia para o
aprendizado, que deixa de ser uma atividade obrigatória.
As pessoas engajadas e participantes desejam o objetivo; as obedientes aceitam
os objetivos. Para que as pessoas participem e fiquem engajadas, é preciso que elas
participem da elaboração desses objetivos. Para que haja a transformação dos objetivos
pessoais em objetivo comum é preciso abandonar a idéia de que os objetivos são
sempre ditados do alto ou provêm de processos de planejamento.
Como terceira disciplina tem-se a Aprendizagem em Grupo, que fomenta o
processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os
resultados que seus membros realmente desejam.
A disciplina do aprendizado em grupo requer a prática do diálogo (onde ocorre a
exploração livre e criativa de questões complexas e delicadas) e da discussão (são
apresentadas e defendidas opiniões diferentes). Na discussão, decisões são tomadas e no
diálogo, questões complexas são analisadas.
É preciso também, que o grupo saiba lidar com os conflitos, pois o livre fluxo de
idéias colidentes é primordial para o raciocínio criativo e para a descoberta de novas
soluções.
A disciplina dos Modelos Mentais estimula a atitude de levar à tona as idéias
arraigadas e generalizações que influenciam as atitudes e imagens que se tem do mundo
(os modelos mentais) para que possam ser aproveitadas ou modificadas.
Existem algumas técnicas na administração dos modelos mentais: as de reflexão,
que desaceleram os processos de raciocínio, para sermos mais conscientes de como
formamos nossos modelos mentais e como eles influenciam nossas ações; e as de
investigação, que se referem ao nosso modo de agir em relação às interações com as
outras pessoas.
8
Alguns modelos mentais muito importantes no ambiente de desenvolvimento de
produto estão relacionados ao Clima de Abertura, ao Tratamento do Erro e à
Cultura do Compartilhamento.
O modelo mental relacionado ao Clima de Abertura diz respeito à liberdade e ao
aproveitamento que são dados à criatividade dos membros da organização, podendo
limitar ou potencializar a criação do conhecimento. Este princípio está representado nas
questões de BEIJERSE (1999), que buscam conceituar o fenômeno da gestão do
conhecimento.
O modelo mental relacionado ao Tratamento do Erro (LEONARD-BARTON,
1995) está muito relacionado à criação do conhecimento através da chamada “tentativa
e erro”. Se o erro é tratado como algo abominável, esta forma de criação pode ser
penalizada.
A Cultura do Compartilhamento está relacionada ao modo como os membros
“encaram” a necessidade de compartilhar o conhecimento. Para a gestão do
conhecimento efetiva, o ideal seria a alteração da idéia “Quem detém o conhecimento,
tem o poder” para “Quem troca o conhecimento, detém o poder”. Para BEIJERSE
(1999), este princípio é representado pelo estímulo à cooperação entre os membros.
Para que haja essa mudança de mentalidade, a organização precisa tomar
algumas medidas, tais como, o estabelecimento de objetivos desafiadores, que exijam
dos funcionários uma busca de conhecimento além dos seus próprios; e a proposição de
incentivos financeiros e não financeiros que recompensem os funcionários, que trazem
conhecimentos de fontes internas e externas, os quais contribuam com o conhecimento
da organização (HAUSCHILD et. al., 2001).
A chamada quinta disciplina, o Raciocínio Sistêmico tem por objetivo tornar
mais claro todo o conjunto, pensando na organização como um “todo” e nas inter-
relações entre as demais disciplinas.
A essência do raciocínio sistêmico está na mudança de mentalidade:
• ver inter-relações ao invés de cadeias lineares de causa e efeito;
• ver processos de mudança ao invés de eventos instantâneos.
Existem algumas “Leis” relacionadas a esta quinta disciplina (SENGE, 1990):
• Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem.
• Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste. (Feedback de Balanceamento)
9
• O comportamento melhora antes de piorar; é preciso avaliar a demora entre o
benefício a curto prazo e o prejuízo a longo prazo.
• A saída fácil, geralmente, nos conduz de volta à porta de entrada.
• A cura pode ser pior que a doença (a solução fácil e conhecida além de ser
ineficiente, pode gerar problemas e dependência).
• Mais rápido significa mais devagar.
• Causa e efeito não estão intimamente ligados no tempo e espaço.
• Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas as áreas de maior
alavancagem são, geralmente, as menos evidentes.
• Não existem culpados: você e a causa de seus problemas fazem parte do mesmo
sistema.
A Tabela 2.1 resume os princípios da gestão do conhecimento, baseados nas
cinco disciplinas propostas por SENGE (1990) e também nos três modelos mentais
citados, que serão utilizados nesta dissertação.
Tabela 2.1: Princípios da gestão do conhecimento
Elaborada pela autora
PRINCÍPIOS
Domínio Pessoal
Objetivo Comum
Aprendizagem em Grupo
Modelos Mentais relacionados:
• Ao Clima de Abertura
• Ao Tratamento do Erro
• À Cultura do Compartilhamento
Raciocínio Sistêmico
Depois de analisados os princípios da gestão do conhecimento, a dissertação
passa a tratar de outro pilar representado na Figura 2.1, o conteúdo desta gestão.
10
2.3- O Conteúdo da gestão do conhecimento
BIRCHALL e TOVSTIGA (1998) definem o elemento conteúdo como o
conjunto dos conhecimentos que são estrategicamente importantes para a empresa. O
conteúdo da gestão do conhecimento é representado pelos tipos de conhecimento a
serem geridos numa organização.
Para começar a entender o processo de criação e troca do conhecimento, é
preciso ter claro o conceito do conhecimento. A confusão entre dado, informação e
conhecimento deve ser desfeita: os dados vêm diretamente dos sensores e são a medida
de alguma variável; a informação é a organização de dados dentro de um contexto; o
conhecimento permite predições, associações causais e decisões prescritivas com base
nas informações (BOHN, 1994).
A informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por
esse próprio fluxo, ancorado nas crenças e compromissos do seu detentor. O
conhecimento é identificado como a crença produzida (ou sustentada) pela informação.
Outra abordagem (ALTER apud TAKAHASHI, 1998) destaca o conhecimento como
elemento básico para a criação da informação, fortalecendo assim a relação entre
conhecimento e informação, representada pela Figura 2.2.
Figura 2.2 : Relação entre conhecimento e informação
Elaborada pela autora
A escola de Administração Científica, representada principalmente por Taylor,
assume como único conhecimento útil, o formal e sistemático, os dados quantificáveis e
os princípios universais.
Já a teoria de NONAKA e TAKEUCHI (1995) tem uma abordagem diferente
para o conhecimento. Para eles, o conhecimento expresso em palavras e números é
apenas a “ponta do iceberg”, vendo o conhecimento como sendo basicamente tácito, ou
Informação
Conhecimento
Aliada às crenças eaos compromissos
Auxiliando aorganização dosdados num contexto
11
seja, algo dificilmente visível e exprimível. Criar novo conhecimento, para eles, não é
simplesmente um processamento objetivo de informações; e sim, dependente de insights
subjetivos, intuições e palpites dos indivíduos. E a chave para este processo é o
compromisso pessoal, identificação dos indivíduos com a organização e sua missão.
O conhecimento pode ser classificado (NONAKA e TAKEUCHI, 1995) em:
• Conhecimento Tácito : algo difícil de ser formalizado e comunicado aos outros. Pode
ser segmentado em duas dimensões: a técnica, como um tipo de capacidade informal
e difícil de exprimir (know-how) e a cognitiva, formada por crenças, percepções,
ideais, valores e emoções.
• Conhecimento Explícito : formal e sistemático, fácil de ser comunicado aos outros.
DAVENPORT e PRUSAK (1999) diferenciam esses dois tipos de conhecimento
conforme as dimensões de codificação. A Tabela 2.2 representa essa diferenciação.
Tabela 2.2: Dimensões de Codificação do Conhecimento
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
Não passível de ensino Passível de ensino
Não articulado Articulado
Não observável em uso Observável em uso
Substancial Esquemático
Complexo Simples
Não documentado Documentado
Fonte: DAVENPORT e PRUSAK (1999:86)
SPENDER (apud OLIVEIRA, 1999) decompõe o conhecimento tácito em três
elementos:
• Componente consciente: é aquele mais facilmente codificável, pois o indivíduo
consegue entender e explicar o que está fazendo.
• Componente automático: é aquele que o indivíduo não tem consciência de estar
aplicando, ou seja, que é desempenhado de forma não consciente.
• Componente coletivo: diz respeito ao conhecimento desenvolvido pelo indivíduo e
compartilhado com os outros, e também ao conhecimento que é resultado da
formação aprendida em um contexto social específico.
OLIVEIRA (1999) relaciona o conhecimento explícito com a informação, que é
o conhecimento que pode ser transmitido sem a perda de integridade, sendo baseado,
12
portanto, nas regras sintáticas, o que pressupõe uma codificação. O conhecimento tácito
está relacionado ao know how , que é uma habilidade acumulada, que nem sempre é
facilmente explicável.
Os esforços para codificar e disseminar o conhecimento podem facilitar a troca
do mesmo, trazendo vantagem para a organização, mas também induz a uma maior
facilidade de imitação (OLIVEIRA, 1999). O caminho para a retenção de controle
sobre esse conhecimento pode estar no estabelecimento de patentes, contratos, acordos
de compromisso etc. O conhecimento socialmente construído também pode ser outro
caminho, porque está profundamente relacionado à prática, que é de difícil imitação.
Dentro do contexto de propriedade do conhecimento, LEONARD-BARTON
(1995) classifica o conhecimento em três tipos:
• Conhecimento científico (público)
• Conhecimento específico da indústria
• Conhecimento específico da organização
Segundo a autora, movendo-se do primeiro para o terceiro tipo, tem-se um
aumento na dificuldade de codificação e transferência desses conhecimentos.
FLEURY e FLEURY (2000:28) destacam uma outra classificação do
conhecimento, representada na tabela 2.3.
Tabela 2.3: Tipos de conhecimento
Tipo Função
Conhecimento teórico Entendimento, interpretação
Conhecimento sobre os procedimentos Saber como proceder
Conhecimento empírico Saber como fazer
Conhecimento social Saber como comportar
Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a informação, saber como
aprender
Fonte: FLEURY e FLEURY (2000:28)
Estas classificações de conteúdo, além de outras que possam existir, têm o
objetivo de ajudar as organizações a mapear seu portfólio de conhecimento, de forma
organizada e, poder assim, identificar lacunas de tipos de conhecimento que precisam
ser melhor trabalhadas.
Cabe ressaltar, que este trabalho procura analisar o elemento conteúdo com base
na abordagem de NONAKA e TAKEUCHI (1995), que estrutura de forma alternativa
13
(baseada no conhecimento) alguns elementos da organização, também classificados de
formas diferentes por outras teorias.
2.4- Os Processos da gestão do conhecimento
BIRCHALL e TOVSTIGA (1998) conceituam este elemento da gestão do
conhecimento como os processos pelos quais o conhecimento é administrado dentro da
empresa, isto é, como ele é gerado, identificado, estocado, disseminado, usado e
descartado.
Um conceito simples, mas abrangente de organizações que aprendem foi dado
por GARVIN (1993) : “Organizações que aprendem são aquelas capacitadas a criar, a
adquirir e a transferir conhecimento e, ainda, a modificar seus comportamentos para
refletir esses novos conceitos”. Os conceitos adquiridos e desenvolvidos só demonstram
seu verdadeiro valor se as organizações os aplicarem em seu comportamento e até
mesmo modificá-los. Não há aprendizagem se os procedimentos e conceitos ficarem
apenas nas idéias da organização, e não no dia - a - dia desta.
ROBEY et al (1995) propõem um modelo (Figura 2.3) onde são detalhados os
componentes do conhecimento organizacional (por ele denominado memória
organizacional) e os processos de aprendizado relacionados a este.
Figura 2.3: Modelo de Aprendizado Organizacional
Fonte: ROBEY et al (1995:27)
Ambiente
Aumentar Memória(adquirir
conhecimento)
Acessar Memória
MEMÓRIA ORGANIZACIONAL
• Identidade• Mapas causais
• Rotinas organizacionais
RevisarMemória
14
Memória organizacional pode ser definida, segundo ROBEY et al (1995), como
o conjunto das informações estocadas da história da organização, que podem ser
trazidas para ações presentes. A memória individual é adquirida de forma independente,
enquanto a memória organizacional requer comunicação e troca de informações entre os
membros, caracterizando a necessidade dos mecanismos de troca de conhecimento para
fortalecer o conhecimento organizacional.
Explicando os três componentes do conhecimento organizacional:
• Identidade: entendimento compartilhado sobre fronteiras, missão e caráter da
organização (componente num nível mais estratégico).
• Mapas causais: imagem compartilhada sobre ligações entre ações e resultados
(componente num nível mais gerencial).
• Rotinas: que são seguidas e entendidas pelos membros (componente num nível mais
operacional).
É com base nesses elementos, que surge a necessidade dos mecanismos de
aprendizado, seja para aumentar esta memória (adquirir conhecimento), para utilizar o
conhecimento já existente (acessar memória) ou para identificar o que é necessário
aprender (revisar memória).
Na discussão conceitual sobre estes mecanismos de aprendizado organizacional,
SENGE et al (1994) apresentam um processo de aprendizado como um ciclo contínuo
(Figura 2.4):
Figura 2.4: Aprendizado Individual
Elaborada pela autora
Desenvolvimento denovas aptidões e
habilidades
Incorporação de novosconhecimentos e
sensibilidade
Formação de novasatitudes
e crenças
15
O desenvolvimento de novas habilidades e aptidões em um grupo altera a
compreensão dos indivíduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades
são então incorporados, modificando seus modelos mentais, que influenciam as crenças
e atitudes dos indivíduos. O enriquecimento do mecanismo, através do qual estes
interpretam a realidade com novas crenças e atitudes, estimula o desenvolvimento
contínuo de habilidades e aptidões retro-alimentando o ciclo.
A aprendizagem organizacional ocorre quando a aprendizagem individual é
ampliada para a dimensão do grupo, quando as reflexões individuais são compartilhadas
pelo grupo.
Numa visão mais pragmática que a de SENGE (1990), FLEURY e FLEURY
(2000) propõem uma classificação dos processos em: processos de aquisição e
desenvolvimento de conhecimento, processos de disseminação e processos de
construção de memória.
Os processos de aquisição e desenvolvimento podem ser proativos e reativos.
Entre os processos proativos, destacam-se a experimentação e a inovação. Os processos
reativos são a resolução sistemática de problemas, o “benchmarking” (experiências
realizadas por outros) e a contratação de pessoas.
Segundo os autores (FLEURY e FLEURY, 2000), a disseminação pode
acontecer pela comunicação e circulação de conhecimentos, treinamento, rotação de
pessoas e trabalho em equipes diversas.
FLEURY e FLEURY (2000) destacam que a construção de memória de
conhecimento pode acontecer por meio de estratégias mais centralizadoras, como a
construção de banco de dados, onde o conhecimento é codificado e estocado, e depois
disponibilizado para todos; e por meio do indivíduo, que o disponibiliza para os demais
membros, por sua rede de interações (isto é particularmente relevante para o
conhecimento tácito).
BELL (apud OLIVEIRA, 1996) propõe algumas formas de aprendizagem,
semelhantes às propostas por FLEURY e FLEURY (2000):
• Aprender com experiência passada: as organizações devem rever seus sucessos e
fracassos, e registrar tudo de tal forma que esteja acessível a todos.
• Aprender com os outros : o benchmarking é uma forma de aprender com as outras
organizações, mas é preciso que este seja um processo disciplinado, com a procura
de boas práticas, visitas e entrevistas sistemáticas, comparações com suas próprias
performances, resultando, então, em recomendações e implementações. As
16
conversas e observações com os clientes são também boas formas de aprender com
os outros.
• Aprender ao mudar: refere-se ao aprendizado que ocorre sempre que uma empresa
procura mudar as características operacionais de maneira sistemática.
• Aprender pela análise de desempenho : é necessário para que se consolide aquilo que
já foi aprendido e para que não se repitam os erros do passado. A escolha dos
indicadores deve refletir a estratégia competitiva da empresa.
• Aprender ao treinar: é a forma mais comum.
• Aprender por contratação: apropria-se de conhecimento e habilidades que estejam
disponíveis no ambiente, simplesmente contratando as pessoas que os detêm. Mas é
preciso saber claramente o tipo de conhecimento necessário; encontrar as pessoas
adequadas; estruturar o projeto no qual essas pessoas vão trabalhar, para aproveitar
seus potenciais, e para que a empresa possa se apropriar desse conhecimento.
• Aprender por busca: transferência de tecnologia. Informações codificadas de alguma
forma que precisam ser entendidas, incorporadas e registradas.
Estes processos citados por FLEURY e FLEURY (2000) e BELL (apud
OLIVEIRA, 1996) podem ser analisados conforme a classificação dos mecanismos de
troca de conhecimento proposta por NONAKA e TAKEUCHI (1995), que tem como
base a diferenciação entre conhecimento tácito e explícito, já discutida no item 2.3.1.
• Do tácito para tácito (Socialização): um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito
diretamente com outro, através da observação, imitação e prática, sem usar a
linguagem. É um processo de compartilhamento de experiência.
• Do tácito para explícito (Externalização): quando é possível articular o
conhecimento tácito; a externalização é eficaz quando se faz o uso seqüencial da
metáfora, analogia e modelo. A metáfora é uma forma de entender ou perceber
intuitivamente uma coisa imaginando outra simbolicamente. As contradições
inerentes a uma metáfora são então harmonizadas pela analogia, que destaca o
caráter comum de duas coisas diferentes. Os conceitos explícitos podem então ser
modelados.
• Do explícito para explícito (Combinação): os indivíduos trocam e combinam
conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas etc.
17
• Do explícito para tácito (Internalização): quando as pessoas internalizam o
conhecimento explícito, e formam, assim, seu conhecimento tácito. É intimamente
relacionada ao “aprender fazendo”.
A figura 2.5 representa os quatro modos de conversão do conhecimento,
propostos por NONAKA & TAKEUCHI (1995):
Figura 2.5: 4 modos de conversão do conhecimento
Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1995:69)
Nas empresas voltadas para o conhecimento, esses modos de conversão existem
em dinâmica interação. A inovação ocorre quando há interação entre o conhecimento
explícito e o tácito, na forma de uma espiral de conhecimento. Essa espiral é formado
pelos quatro modos de conversão do conhecimento que ocorrem nos níveis individual,
de grupo, organizacional e interorganizacional. A Figura 2.6 representa esses
mecanismos nesta dinâmica.
Desta dinâmica, cabe explicar alguns mecanismos, além dos quatro já
explicados:
• Extensão e Apropriação: troca do conhecimento explícito ou tácito, do mais baixo
para o mais alto nível do modelo.
• Diálogo: representa o processo de interação entre extensão e apropriação, em
qualquer um dos níveis.
• Reflexão: representa o processo de interação entre a internalização e externalização,
em qualquer um dos níveis.
SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
Conhecimento tácito Conhecimento Explícito
Conhecimento tácito
em
Conhecimento explícito
em
18
Figura 2.6: Modelo de categorias de conhecimento e processos de transformação
Fonte: HEDLUND (1994:78)
Cabe ressaltar também a troca de conhecimento com o ambiente, que pode ser
representada pelos seguintes mecanismos:
• Assimilação (troca de conhecimento do ambiente externo para a organização): pode
ser representada por contratação (possível troca de conhecimento técnico e também
comportamental), monitoramento do ambiente (economia global, concorrentes,
clientes, fornecedores etc.) e influência da cultura externa na organização.
• Disseminação (troca de conhecimento da organização para o ambiente externo):
caracterizada pela prestação de serviços, elaboração de relatórios, livros e pela
influência da cultura da organização na sociedade.
Ao analisar estes processos de troca de conhecimento ((HEDLUND, 1994);
(NONAKA & TAKEUCHI, 1995)), percebe-se uma forte relação com os modos de
aprendizagem destacados por FLEURY e FLEURY (2000) e BELL (apud OLIVEIRA,
1996). Alguns exemplos desta ligação são apresentados na tabela 2.4:
ConhecimentoExplícito
ConhecimentoTácito
Apropriação
Extensão
InternalizaçãoReflexão
Externalização
Indivíduo Grupo OrganizaçãoInter-
organização
Assimilação
Disseminação
Diálogo
19
Tabela 2.4: Exemplos de relação entre modos de aprendizagem e mecanismos de
troca
Modos de Aprendizagem
FLEURY e FLEURY (2000)
BELL (apud OLIVEIRA, 1996)
Mecanismos de Troca
NONAKA & TAKEUCHI (1995) e
HEDLUND (1994)
Aprender com os outros Assimilação
Aprender fazendo Internalização
Aprender mudando Internalização
Aprender ao treinar Externalização ou Combinação
Aprender por contratação Assimilação
Aprender por análise de desempenho Internalização
Aprender através de monitoramento Assimilação
Fonte: adaptação de FERRARI e TAKAHASHI (1999)
Percebe-se por esta tabela que alguns mecanismos observados na prática podem
ser classificados de duas ou mais formas, dependendo do estado em que o conhecimento
se encontra (tácito ou explícito). O treinamento pode ser dado por uma pessoa, que
tenha o conhecimento tacitamente e o externalize para treinar, ou simplesmente, por
uma pessoa que transmita um conhecimento já formalizado (explícito).
Fazer essa classificação proposta por NONAKA e TAKEUCHI (1995) é
importante para identificar em que estado o conhecimento se encontra (tácito ou
explícito), podendo assim propor novos mecanismos de troca coerentes com o estado do
conhecimento e com as possibilidades de conversão.
DAVENPORT e PRUSAK (1999) exploram também algumas formas de
geração e troca de conhecimento:
• Aquisição: uma empresa, ao adquirir outra, assimila o conhecimento da primeira.
• Aluguel: financiamento de projetos específicos para a geração de conhecimento,
como o financiamento empresarial em universidades.
• Recursos dirigidos: formação de grupos internos de Pesquisa e Desenvolvimento
para a geração de conhecimento.
• Fusão: que ao introduzir complexidade e até mesmo conflito entre as empresas
relacionadas na fusão, pode gerar novos conhecimentos.
20
• Adaptação: as constantes mudanças do ambiente fazem com que as organizações
tenham que se adaptar e aprendam com isso.
• Redes: o conhecimento também é gerado por redes informais e auto-organizadas, as
quais podem tornar-se mais formalizadas com o tempo.
Para finalizar a discussão sobre o elemento processo da gestão do conhecimento
é importante ressaltar a análise que deve ser feita em relação à externalização do
conhecimento. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1999), a codificação do
conhecimento dá permanência a ele que, de outra forma, existiria apenas na mente das
pessoas. A concentração do conhecimento no nível tácito, dificulta a troca deste.
Cabe ressaltar, porém, que a internalização também é essencial para que os
indivíduos e grupos possam agregar valor com o seu conhecimento; desta forma,
conclui-se que o equilíbrio e coexistência dos níveis de conhecimento tácito e explícito
são fortemente desejáveis, variando conforme o processo. Deve-se buscar externalizar o
componente consciente do conhecimento tácito, que é mais facilmente codificável, e o
conhecimento que não perde sua “força” ao ser externalizado. Concordando com isto,
AGNOL e FENSTERSEIFER (2000) afirmam que o formal é importante para não
perder a informação, mas a flexibilidade também é essencial para não perder a
criatividade.
O processo, terceiro elemento da gestão do conhecimento, trabalha e desenvolve
o elemento conteúdo e é influenciado pelos elementos da infra-estrutura, que serão
analisados a seguir.
2.5- Infra-estrutura da gestão do conhecimento
Segundo BIRCHALL e TOVSTIGA (1998), a infra-estrutura incorpora todos os
elementos funcionais da empresa, que suportam e facilitam a administração do
conhecimento.
Serão abordados, neste capítulo, o detalhamento do papel de cada um na gestão
do conhecimento, a estrutura organizacional mais adequada, a gestão de recursos
humanos e alguns elementos da tecnologia de informação voltados para essa gestão.
21
2.5.1- Papéis na gestão do conhecimento
O novo conhecimento sempre começa com o indivíduo; fazer com que o
conhecimento pessoal esteja disponível para toda a organização é uma das principais
atividades da organização voltada para o conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI,
1995).
Todos devem participar da criação de conhecimento, mas existem papéis
diferentes nesse processo. Um dos papéis dos gerentes médio e seniores, por exemplo, é
o de direcionar a confusão, que pode aparecer, para a criação do conhecimento. Essa
confusão pode ocorrer pois as pessoas não recebem um novo conhecimento de forma
passiva; elas o interpretam ativamente, adaptando-o às suas próprias situações e
perspectivas. Assim, o que faz sentido em um contexto, pode mudar ou até mesmo
perder o sentido se comunicado a pessoas com um contexto diferente. Os gerentes
podem direcionar esta confusão provendo os funcionários de uma estrutura conceitual
que os ajude a dar sentido a sua própria existência. O detalhamento do papel de cada um
é descrito a seguir:
• Os funcionários da linha de frente (Profissionais do Conhecimento): sua função
básica é a incorporação dos conhecimentos, estejam eles no nível tácito ou explícito.
Os profissionais do conhecimento são classificados em dois grupos complementares:
os operadores do conhecimento (geram e acumulam conhecimento tácito) e os
especialistas do conhecimento (mobilizam o conhecimento explícito).
• Gerentes do nível médio (Engenheiros do Conhecimento): responsáveis pela
facilitação do espiral do conhecimento abrangendo diferentes modos de conversão do
conhecimento e diferentes níveis da organização. Esses gerentes atuam como
“pontes” entre os ideais visionários do topo (como a organização deveria ser) e as
realidades do negócio enfrentadas pela linha de frente.
• Alta gerência e gerentes seniores (Gerentes do Conhecimento): dão o senso de
direção às atividades de criação do conhecimento de uma empresa, expressando os
conceitos principais sobre o que a empresa deve ser, estabelecendo uma visão do
conhecimento sob a forma de uma visão da empresa ou declaração de políticas e
estabelecendo padrões que justifiquem o valor do conhecimento que está sendo
criado.
22
2.5.2- Estrutura organizacional
Na busca de uma estrutura organizacional mais adequada à criação de
conhecimento, os autores (NONAKA & TAKEUCHI, 1995) propõem a organização em
hipertexto, que sintetiza a eficiência de uma burocracia com a flexibilidade de uma
organização de força-tarefa.
Uma organização em hipertexto é constituída de níveis interconectados, ou
contextos: o sistema de negócios, a equipe de projetos e a base de conhecimento.
O nível central é o sistema de negócios, onde são realizadas as operações
normais de rotina. Como a estrutura burocrática é eficaz no trabalho de rotina, esse nível
é moldado como uma pirâmide hierárquica.
O nível superior é a equipe de projeto, no qual várias equipes de projeto se
engajam na criação de conhecimento como o desenvolvimento de novos produtos. As
pessoas vêm de várias áreas diferentes do sistema de negócio e são designadas
exclusivamente a um projeto até a sua conclusão.
Na parte inferior está a base de conhecimento, na qual o conhecimento
organizacional gerado nos dois níveis superiores é recategorizado e recontextualizado.
A estrutura burocrática explora e acumula, com eficiência, o novo
conhecimento, através da internalização e combinação; enquanto, a força-tarefa é
indispensável para a geração do novo conhecimento através da socialização e
externalização. A organização em hipertexto pode ser representada pela figura 2.7.
Neste ponto do trabalho, cabe ressaltar a importância dada às equipes numa
estrutura de gestão de conhecimento. NONAKA & TAKEUCHI (1995) afirmam que o
verdadeiro contexto no qual ocorre grande parte da conversão do conhecimento é o
nível de equipe.
2.5.3- Gestão de recursos humanos
Se orientadas adequadamente, muitas políticas de gestão de recursos humanos
podem estimular e direcionar o aprendizado (CORSO e PAVESI, 2000; GIESKES e
HEIJDEN, 2001).
FLEURY & FLEURY (2000) destacam três pontos da gestão de recursos
humanos, que passam a ser potencializadores da gestão do conhecimento, a saber:
23
• Captação: nos processos de recrutamento e seleção, novos procedimentos e técnicas
devem ser empregados, visando identificar pessoas com potencial de crescimento,
flexibilidade e com valores coerentes aos princípios da gestão do conhecimento.
• Desenvolvimento: todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar
alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da
organização.
• Remuneração: neste item, observa-se a adoção de novas formas de remuneração,
como a participação nos resultados, a remuneração variável, a remuneração baseada
em competências e no trabalho em grupo.
Todas as políticas de recursos humanos, dentro do contexto da gestão do
conhecimento, devem procurar reforçar os princípios regentes desta gestão
(apresentados no item 2.2). É através destas políticas que uma organização renova e
fortalece esses valores básicos para a gestão do conhecimento.
Figura 2.7: Organização em hipertextoFonte: NONAKA e TAKEUCHI (1995:196)
Nível de equipe de projeto
Nível de sistema de negócio
Nível de base de conhecimento
24
2.5.4- Tecnologia de informação
A tecnologia de informação utilizada na gestão do conhecimento é aquela que
não apenas capta e distribui o conhecimento estruturado, mas também viabiliza a
transferência de conhecimento tácito entre as pessoas, como a videoconferência e o
telefone (DAVENPORT e PRUSAK, 1999).
DAVENPORT e PRUSAK (1999) discutem outras tecnologias infra-estruturais
que tornam possível a transferência do conhecimento.
Um dos métodos mais conhecidos de uso da tecnologia na gestão do
conhecimento é o repositório do conhecimento explícito estruturado. A Internet é um
bom exemplo de repositório de conhecimento externo e o Lotus Notes e as webs
baseadas em intranet são os principais conjuntos de ferramentas para gerir esse tipo de
tecnologia. Nesta categoria, CARVALHO e FERREIRA (2000) acrescentam os
Sistemas de GED (gerenciamento eletrônico de dados), que são repositórios de
importantes documentos corporativos e atuam como armazéns do conhecimento
explícito.
Outra tecnologia utilizada tem sido os sistemas especialistas, estruturados num
conjunto de regras (conhecimento codificado), podendo realizar raciocínios muito
complexos. Esses sistemas possuem limitações, como a dificuldade de se extrair
conhecimento dos especialistas, e por isso, a necessidade da área de conhecimento ser
razoavelmente constante. Uma outra opção seria os sistemas baseados em limitações,
os quais são apropriados para situações que envolvem grande volume de dados, porém
menor do que o requerido pelas redes neurais. Esses sistemas captam e desenvolvem
um modelo das limitações que governam a tomada de decisões complexas; eles são
intrinsicamente orientados para objetos (em vez de baseados em regras), por isso mais
fáceis de atualizar do que os sistemas especializados.
Quando se tem pouco tempo, geralmente no atendimento aos clientes, e usuários
inteligentes, outras tecnologias, denominadas sistemas do conhecimento em tempo
real, podem ser utilizadas. Uma delas é o chamado CBR (Raciocínio Baseado em
Casos), onde são inseridos uma série de casos, que representam o conhecimento sobre
determinada área. Quando algum analista se vê diante de um problema, suas
características podem ser comparadas com o conjunto de casos e a correlação mais
próxima, selecionada.
Existem também os sistemas de análise de prazo mais longo, como as redes
neurais. Elas são ferramentas orientadas para estatística que primam pelo uso de dados
25
para classificar casos em categorias e assim sugerirem decisões. Uma limitação é que as
redes neurais são espécies de “caixas pretas”, pois não é fácil explicar o que elas
fizeram para alcançar um resultado.
CARVALHO e FERREIRA (2000) acrescentam outras categorias de software
para a gestão do conhecimento, como os sistemas de groupware, utilizados quando
usuários em grupos de trabalho precisam se comunicar e colaborarem entre si; e os
sistemas de workflow, que permitem que os usuários codifiquem os processos de
transferência do conhecimento, quando se requer um método mais rígido de
disseminação.
Ainda segundo CARVALHO e FERREIRA (2000), existem ferramentas
específicas de gestão do conhecimento, que foram projetadas desde a sua primeira
versão com o foco na gestão do conhecimento. Um exemplo deste tipo seria as
ferramentas de suporte à construção de mapas de conhecimento, que indicam o
conhecimento, mas não o contém; por isso, são guias e não repositórios do
conhecimento.
Para finalizar a discussão sobre a infra-estrutura da gestão do conhecimento, é
importante ressaltar que a tecnologia isoladamente não transforma uma empresa em
criadora do conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1999). A tecnologia é comum
no campo de distribuição do conhecimento, mas raramente, promove o processo de uso
deste. Também a tecnologia da informação torna-se relativamente menos útil no que se
refere à criação do conhecimento, que em grande medida continua sendo um ato de
indivíduos e grupos e de seus cérebros.
Depois de discutidos os elementos formadores da gestão do conhecimento, essa
dissertação encerrará este segundo capítulo com uma breve evolução do papel e
abordagem do conhecimento nos sistemas produtivos, indicando os motivos de busca
cada vez maior dos estudos sobre esta gestão.
2.6- A evolução da gestão do conhecimento
Se atualmente, o conhecimento possui uma importância estratégica, não se pode
negar a sua relevância antigamente. O conhecimento sempre existiu nas organizações e
sua gestão, de uma forma estruturada ou não, num nível mais superficial ou profundo,
também esteve presente na evolução das organizações. As mudanças no ambiente
“forçaram” uma mudança na forma de organizar a produção e estas influenciaram o
papel e a abordagem do conhecimento.
26
A importância em abordar esta evolução da gestão do conhecimento está
baseada na polêmica que existe sobre se essa gestão é realmente algo novo ou um
assunto antigo tratado com uma nova “roupagem”. Com a análise da evolução da
abordagem e papel do conhecimento será possível verificar se o conhecimento já era
tratado com base nos preceitos hoje destacados da gestão do conhecimento.
Com o intuito de tornar clara esta análise, optou-se pela evolução proposta por
DOLL e VONDEREMBSE (1991), bem como pela evolução das escolas da
administração analisada por FLEURY (1996), como base para a discussão do papel da
gestão do conhecimento.
Segundo DOLL e VONDEREMBSE (1991), o sistema de trabalho no estágio
artesanal era baseado em ferramentas manuais flexíveis e num trabalho de natureza
manual. Na produção artesanal, o conhecimento sobre produtos e processos eram
dominados por uma só pessoa (que projetava e produzia), e este conhecimento se
encontrava no estado tácito, sem formalização de procedimentos.
CLARK e HAYES (1988) destacam que a criação do conhecimento neste
estágio era baseada no processo “aprender fazendo” realizado pelos artesãos, e era
passado aos aprendizes, num processo de socialização (processo de transferência do
conhecimento tácito para o outro, também de forma tácita), garantindo, assim, a
continuidade do ofício, mesmo que de forma limitada (a troca no nível tácito não
consegue atingir grandes proporções).
Com o passar do tempo, foi havendo a separação do trabalho (um projetava, o
outro fazia) e a especialização, seguida por uma mecanização (estágio industrial). O
momento crítico desta configuração é representado por Ford e Taylor. Esses modelos
taylorista-fordistas foram difundidos por muitas indústrias, sem qualquer critério, o que
trouxe algumas disfunções (FLEURY, 1996):
• o abandono da função de manufatura como parte da inteligência da empresa;
• a adoção de modelos predefinidos, sem qualquer esforço de adequação.
Este estágio, muito marcado pela escola da Administração Científica, tem como
base o conhecimento no estado explícito. O princípio dos padrões e procedimentos é
uma busca para explicitar o conhecimento que estaria tacitamente nas pessoas. Desta
forma, os processos de troca de conhecimento se limitavam à Combinação (mecanismo
de troca de conhecimento que se situa apenas no nível explícito). CLARK e HAYES
(1988:31) reforçam este fato, com a seguinte afirmação: “Taylor enfatiza a importância
27
do conhecimento incorporado nos padrões, e então utiliza esses padrões para controlar
o trabalho...”
CLARK e HAYES (1988) também destacam algumas fraquezas deste estágio,
como o foco estático em uma única maneira de se fazer o trabalho (o conhecimento
formalizado nos procedimentos) e a falta de melhoria contínua nas habilidades dos
trabalhadores. O conhecimento mantido apenas no nível explícito, impossibilita a
internalização, que poderia ser tratada com criatividade pelo operador.
As organizações do sistema pós-industrial podem utilizar algumas das mesmas
ferramentas tecnológicas do sistema industrial (exemplo: CAD, CAM, robôs etc.), mas
suas aplicações são diferentes e os seus objetivos também. Uma distinção importante
entre esses dois sistemas está nos valores e normas que guiam seu sistema social, na
organização do trabalho intelectual e nos métodos utilizados para assegurar o controle e
a melhoria contínua (DOLL e VONDEREMBSE, 1991), o que indica uma forte relação
com a gestão do conhecimento.
Dentro do estágio pós-industrial, os grupos semi-autônomos são elementos
importantes. Estes são sistemas de trabalho com espaço para negociação e decisão e são
capazes de adquirir conhecimento e evoluir, por isso são Sistemas de Aprendizado,
segundo FLEURY (1996). Este ponto marca uma importante distinção em relação à
gestão do conhecimento, entre o estágio pós-industrial e os anteriores. Neste estágio, o
conhecimento é tratado com foco no nível de grupo, não no nível individual, como
ocorria na era artesanal e industrial.
Quanto ao estado do conhecimento, percebe-se que na era pós-industrial, há uma
conjugação do conhecimento explícito e tácito. Existem planejamentos e padrões
elaborados pelos próprios grupos (conhecimento explícito), que facilitam a troca entre
os indivíduos, mas a criatividade e as características de cada um (conhecimento tácito)
são aproveitadas através da flexibilidade, que marca esta era e que possibilita a melhoria
desses sistemas produtivos. Desta forma, são encontrados, neste estágio, muitos
processos de troca de conhecimento, que abrangem o nível explícito e tácito.
DOLL e VONDEREMBSE (1991) destacam a importância do trabalho
intelectual no estágio pós-industrial, o que reforça a importância da gestão do
conhecimento nesta nova fase. Segundo eles, os sistemas sociais, de trabalho e de
controle são projetados para estimular o aprendizado e encorajar a inovação.
Na descrição e análise desta evolução, percebe-se o porquê da disseminação
atual dos estudos sobre a gestão do conhecimento, destacado por RUGGLES (1999). O
28
conhecimento sempre existiu nas organizações, mas por não ser a base do trabalho, era
gerido de forma não estruturada. Na era pós-industrial, o trabalho passa a ser baseado
no conhecimento e nos grupos, o que exige uma gestão do conhecimento mais
estruturada.
Além disso, RUGGLES (1999) detalha a justificativa para a maior importância
dada à gestão do conhecimento, atualmente, com os seguintes fatores:
• mudanças cada vez mais rápidas: novas estratégias, novas estruturas, novos
processos e novas ferramentas geram necessidade de novos conhecimentos e
disseminação destes.
• a natureza dos bens e serviços, que está, cada vez mais, baseada no conhecimento.
• o escopo do mercado: a globalização torna a troca de conhecimento informal mais
difícil, exigindo uma melhor estruturação da gestão do conhecimento.
• a maior mobilidade da força de trabalho, fazendo com que o conhecimento baseado
apenas no indivíduo se torne muito vulnerável.
• a estrutura organizacional que, muitas vezes, não está mais baseada nos lugares
geográficos (trabalho virtual) exige uma gestão do conhecimento mais eficiente.
• a tecnologia de informação, com seus menores custos e maior capacidade, oferece
uma melhor infra-estrutura para a gestão do conhecimento.
Deve ficar claro que os elementos tratados pela gestão do conhecimento não são
novos dentro da organização e já foram, e serão, analisados de formas distintas por
diversas outras abordagens. O intuito desta abordagem é organizar esses elementos,
baseada na essência do conhecimento, de forma que as organizações possam se auto-
analisar por uma óptica diferente.
Desta forma, encerra-se aqui o estudo, em separado, da gestão do conhecimento,
retornando ao assunto no capítulo 4, onde todos os elementos vistos neste capítulo serão
analisados especificamente no processo de desenvolvimento de produto. Este processo é
objeto de análise do capítulo que se segue.
29
CAPÍTULO 3 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Como a análise da gestão do conhecimento será focada no processo de
desenvolvimento de produto e não numa função isolada, é importante uma breve
introdução sobre a visão de processo que permeou a escolha deste tema.
Posteriormente, serão tratadas características específicas do processo de
desenvolvimento de produto, tais como processo, organização, ferramentas,
performance e tipos de projeto.
3.1- Visão de processo
Segundo DAVENPORT (1994:7), “um processo é uma ordenação específica
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e
outputs claramente identificados: uma estrutura para ação”.
Ao visualizar a organização como um conjunto de processos, descarta-se a visão
fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, típica da
estrutura hierárquica, e passa-se a ter uma visão mais dinâmica da forma pela qual a
organização produz valor (DAVENPORT, 1994).
Além disso, é importante visualizar o processo não apenas como um fluxo de
bens físicos e, sim como um fluxo de informação e conhecimento. Daí a importância de
se ter a visão de processo como base para a análise da gestão do conhecimento.
Desta forma, o desenvolvimento de produto nesta dissertação será tratado como
processo, trazendo como vantagem o esclarecimento das ligações críticas dentro da
organização e entre a organização e o mercado (CLARK e FUJIMOTO apud
AMARAL, 1997).
3.2- Desenvolvimento de produto
Para facilitar a análise do processo de desenvolvimento de produto, esta
dissertação utilizará como base as categorias propostas por HUSTAD (1996) para esta
análise: processo, organização, ferramentas e desempenho.
3.2.1- O processo
O processo de desenvolvimento de produto situa-se na interface entre a empresa
e o mercado, justificando sua importância estratégica, cabendo a ele: desenvolver um
30
produto que atenda às expectativas do mercado e também às restrições da produção.
(TOLEDO et al., 2000).
Este processo pode ser visto como uma seqüência interligada de tarefas de
processamento de informações. De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), o
desenvolvimento de produto é o processo pelo qual uma organização transforma as
informações de oportunidades de mercado e de possibilidades tecnológicas em
informações vantajosas para a fabricação de um produto.
As mudanças nos produtos são desenvolvidas e introduzidas em função da sua
capacidade potencial para manter e aumentar a participação no mercado, reduzir custos
e atender as necessidades específicas de melhoria, seja a partir de estratégia própria da
empresa ou por imposição do ambiente externo (TOLEDO, 1994).
A fim de possibilitar uma melhor visualização do Processo de Desenvolvimento
de Produto, apresenta-se, na figura 3.1, as etapas básicas que compõe esse processo
(CLARK & FUJIMOTO, 1991).
Figura 3.1: Etapas do desenvolvimento de produto
Fonte: CLARK & FUJIMOTO (1991)
A seguir, tem-se uma breve descrição dessas etapas, baseada em CLARK &
FUJIMOTO (1991).
Geração e escolha do conceito do produto
Nesta etapa, busca-se informações sobre as necessidades de mercado, as
possibilidades tecnológicas e a viabilidade econômica do produto. Estas informações
são integradas para futuramente serem empregadas à geração do novo produto.
O conceito do produto deve incluir questões tais como:
• Qual é a função do produto, isto é, a descrição em termos de performance e funções
técnicas?
• O que é esse produto, em termos de perfil, configuração e escolha de componentes?
• Quem o produto irá servir, ou seja, quem são os consumidores alvo?
Conceito Planejamentodo Produto
Engenhariado Produto
Projeto doProcesso
ProduçãoPiloto
31
• O que o produto representa para os consumidores, em termos de caráter,
personalidade e imagem?
Planejamento do produto
É a fase em que o conceito do produto deve ser traduzido em premissas mais
concretas: o estilo, seu layout e a escolha de seus componentes, que devem ser
planejados e concebidos, de uma tal maneira, que seus custos sejam especificados.
Nesta etapa, pode ser dado o início da construção de modelos físicos tais como
mock-up para a avaliação de estilo e layout. Pode-se definir também as metas de
desempenho, custo e estilo.
Engenharia do produto
Compõe-se da transformação das informações geradas na fase anterior em
desenhos e normas, ou seja, a transformação das informações geradas no Conceito e
Planejamento do Produto em um projeto específico e detalhado do produto, com
dimensões e características reais, envolvendo a criação de protótipos e realização de
testes.
Projeto do processo
Esta etapa envolve a tradução das especificações do projeto do produto em
projeto do processo em vários níveis, tais como fluxograma do processo, projeto de
ferramentas e equipamentos, projeto de trabalho, habilidades dos funcionários e
procedimentos de operações, que serão empregados no processo de fabricação.
Produção piloto
Compreende a fase de produção para teste em que se inicia a fabricação do
produto simulando as condições normais de operação da fábrica, de forma a produzir os
primeiros exemplares do produto para teste e homologação e realizar os acertos finais
no processo de fabricação.
Além das etapas definidas por CLARK e FUJIMOTO (1991), torna-se
importante citar as etapas apresentadas no APQP (Advanced Product Quality Planning),
manual de referência específico para o desenvolvimento de produtos na indústria de
autopeças, inserido na norma QS 9000 (TOLEDO et al., 2000). As etapas relatadas
neste manual são as seguintes:
32
• Planejamento: esta etapa consiste em determinar as expectativas e necessidades dos
clientes, com a finalidade de planejar e definir um plano da qualidade para o
produto.
• Desenvolvimento e projeto do produto: nesta etapa, as características do projeto são
melhor especificadas e inicia-se a construção de protótipos, para verificar se o
produto corresponde às expectativas dos consumidores.
• Desenvolvimento e projeto do processo: envolve o desenvolvimento de um sistema
de manufatura efetivo, assegurando que os requisitos do cliente e suas necessidades
sejam alcançados.
• Validação do produto e do processo: esta validação é feita por meio da corrida
piloto. Durante esse período, o time de trabalho deve verificar se o plano de controle
e o fluxograma do processo estão sendo corretamente seguidos e devem garantir que
os produtos possuam os requisitos dos consumidores.
• Feedback, avaliação e ação corretiva: avalia-se a efetividade do plano de qualidade
do produto tendo como base o plano de controle da produção. O objetivo desta etapa
é reduzir a variabilidade do processo, verificar se todos os passos do processo de
desenvolvimento vão de encontro às necessidades do clientes, garantindo a
resolução de problemas e melhoria contínua.
A figura 3.2 procura representar estas etapas do APQP, destacando suas entradas
e saídas.
É importante ressaltar que entre essas etapas do processo de desenvolvimento de
produto, encontram-se as etapas de revisão gerencial, os chamados stage-gates, quality
gates ou toll gates. Estes pontos de revisão servem como pontos de controle da
qualidade e decisão para passar à próxima ação ou atividade.
33
Figura 3.2: Etapas do processo de desenvolvimento de produto segundo APQP
Compilada pela autora
Planejamento
Voz do consumidor
Plano de Negócio
Estratégia de Mercado
“Benchmark do produtoe do processo
Pressupostos do produto e
do processo
Estudos de confiabilidadedo processo
Desenvolvimentoe projeto do
protudo
Metas deQualidade
Fluxograma preliminardo processo
Lista preliminar dascaracterísticas do produto
Plano de garantia doproduto
Suporte e compromisso daalta administração
Requisitos deferramentas eequipamentos
Suporte e compromissoda alta administração ecompromisso do time
Características doproduto e processo
Desenvolvimentoe projeto do
processo
Validação doproduto e do
processo
Normas eespecificações deembalagens
Revisão do Sistemade Qualidade doproduto e processo
Fluxograma doprocesso
Layout do chão defábrica
Plano de controle prélançamento
Plano de Controleda Produção
Estudo preliminarda capacidade deprocesso
Validação doproduto e processo
Produção
Feedback, Avaliação e Ação Corretiva
Feedback, Avaliação e Ação Corretiva
34
Assim, o desenvolvimento de produto é definido como sendo um macroprocesso
que envolve desde a identificação das necessidades do mercado até a fabricação do
primeiro lote do produto.
ROZENFELD et al. (2000) destacam a ampliação do escopo deste processo, pois
incluem atividades relacionadas a todas as fases do ciclo de vida dos produtos, como a
retirada dos produto do mercado, a logística de recebimento do produto, o descarte do
produto pelo cliente e o planejamento de sua reciclagem. Para CORSO e PAVESI
(2000), estas fases não são apenas fontes de informação para o processo de
desenvolvimento de produto, e sim oportunidades adicionais para inovar os produtos.
Seja qual for o número de etapas existentes, é preciso destacar a seguinte
ressalva: esta divisão em etapas é bastante razoável do ponto de vista acadêmico, mas,
na prática, tais fases, como manda a natureza interativa do processo de desenvolvimento
do produto, se sobrepõem e interagem continuamente, assim como as pessoas
envolvidas no projeto. (AMARAL, 1997).
Essa interação entre as pessoas, citada por AMARAL (1997), levando a uma
sobreposição das etapas, pode ser reforçada pela filosofia da Engenharia Simultânea.
“Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento
integrado de produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui
valores de trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e compartilhamento,
de forma que as decisões sejam tomadas, no início do processo, em grandes intervalos
de trabalho paralelo incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas
com pequenas modificações para produzir consenso" (PRASAD, 1996 apud ZANCUL
e ROZENFELD, 2000).
Além da variação das etapas, natural da dinamicidade do processo, ainda existem as
variações que surgem pelas diferenças de projetos de desenvolvimento de produto, que
serão tratadas ainda neste capítulo.
3.2.2- A organização
Como tratado no item 3.1, o desenvolvimento de produto pode ser visualizado
como um processo, que permeia diversas funções. Este processo deve ser
contextualizado na estrutura que a organização resolve adotar, podendo variar da
tradicional estrutura funcional à estrutura por projeto.
Serão detalhados três arranjos organizacionais possíveis para o desenvolvimento
de produto (TOLEDO et al., 2000):
35
• Organização funcional: Nesse tipo de organização, cada área de conhecimento é
alocada em departamentos diferentes. Não existe um responsável geral em cada
projeto e os gerentes de cada especialidade são os responsáveis pela alocação de
recursos e pelo desempenho de suas funções.
Este tipo de estrutura não requer uma alteração formal da organização da
empresa; e se caracteriza pela grande flexibilidade quanto à utilização da mão de obra,
pela unidade de comando, pelo alto grau de especialização dos profissionais e pelo uso
da comunicação vertical; porém, conta com um baixo nível de integração e dificuldade
de coordenação e falta de visão global do projeto.
• Organização matricial: esse tipo de organização conta com equipes
multidisciplinares de projeto, que possuem vida finita e planejam e coordenam suas
próprias atividades. Os integrantes dessas equipes desempenham simultaneamente
suas atividades nos projetos e nas funções especializadas de linha, e quando um
projeto termina, o grupo se dissolve.
Como vantagens desse arranjo organizacional têm-se a flexibilidade quanto aos
recursos para o projeto, a maior eficiência no fluxo de informação e na tomada de
decisão, o não comprometimento das funções de linha e a transferência de
conhecimento, pois as pessoas fazem parte da equipe de projeto e continuam
pertencendo às suas áreas funcionais. Mas este arranjo também pode trazer sobreposição
de responsabilidades, atrito entre a gerência de linha e de projeto e o acúmulo de
serviço.
• Organização por projeto pura: o planejamento e a execução do projeto são
realizados por equipes multidisciplinares de projeto que permanecem numa unidade
organizacional autônoma. As equipes possuem vida finita e são dissolvidas no final
do projeto. Todas as pessoas envolvidas, independentemente de suas especialidades,
são reunidas em uma mesma unidade e devotam todo seu tempo a um único projeto.
Esse arranjo facilita o trabalho em equipe e a comunicação, além de contar com
um processo de decisão mais simples. Entretanto, surgem problemas com a alocação de
recursos destinados apenas para o projeto, bem como dificuldades políticas na
realocação de funcionários, com a dissolução de times de projeto.
Esses arranjos citados anteriormente estão relacionados à estrutura dentro da
organização. Existem também os arranjos de desenvolvimento de produto entre
unidades, quando a empresa possui mais de uma unidade. Existem três formas
36
organizacionais mais comuns encontradas: a centralização, a descentralização e a forma
distribuída (FLORENZANO, 1999).
Na centralização, o poder de decisão e a responsabilidade se concentram em uma
única pessoa ou em um grupo pequeno de pessoas. A empresa concentra em sua matriz
a maior parte das atividades de desenvolvimento de produtos, restando para as unidades
locais somente as tarefas de adaptação dos produtos e processos para as condições
locais de cada unidade. Algumas desvantagens desse tipo de arranjo é a baixa
velocidade de decisões operacionais e o maior grau de distorção nas comunicações.
No caso do arranjo descentralizado, as atividades, o conhecimento e o poder de
decisão estão espalhados entre as unidades locais. Esse tipo de arranjo proporciona
algumas vantagens, tais como, maior velocidade de resposta às necessidades da unidade,
maior adequação às necessidades da unidade e desenvolvimento da capacidade
gerencial local. Dentre as desvantagens, pode-se citar a ocorrência de capacidade ociosa
de recursos humanos e de equipamentos, dificuldade de padronização entre as unidades,
maior dificuldade de coordenação das atividades e duplicação de atividades
interdisciplinares (VASCONCELLOS, apud FLORENZANO, 1999).
A organização distribuída caracteriza-se por tomar algumas atividades e
distribui-las para os melhores locais para sua execução (centros de excelência). Essa
organização, ao contrário da descentralizada, concentra algumas atividades em
determinadas unidades, as quais diferentemente da organização centralizada, não se
localizam fisicamente em um único local e estão mais próximas do mercado do que do
órgão central.
Porém, esse tipo de arranjo também apresenta algumas dificuldades, como por
exemplo, a atividade distribuída, localizada no centro de excelência, precisa ser avaliada
e premiada por critérios aceitos e aprovados pelas outras unidades locais. Além disso, o
centro de excelência precisa raciocinar de forma global, sempre pensando nas outras
unidades, e há a necessidade de mudanças na empresa tais como no planejamento, na
avaliação e nos sistemas de informação corporativos (FLORENZANO, 1999).
Seja qual for a organização adotada no processo de desenvolvimento de
produto, a utilização de ferramentas está sempre presente; é sobre este elemento que o
próximo item irá tratar.
37
3.2.3- As ferramentas
HUSTAD (1996) classifica as ferramentas que suportam o desenvolvimento de
novos produtos em três categorias: ferramentas de pesquisa de mercado, ferramentas de
projeto de engenharia e ferramentas de desenvolvimento organizacional.
Entre as ferramentas de pesquisa de mercado, HUSTAD (1996) destacam-se os
testes de conceito, focus group, voz do cliente, pré-testes de mercado etc. Na categoria
de ferramentas de engenharia, têm-se prototipagem rápida, engenharia simultânea,
DFMA (Design for Manufacturing and Assembly), CAD (Computer Aided Design) ,
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), entre outras. As ferramentas de
desenvolvimento organizacional são representadas pelo PERT, CPM, gerentes peso-
pesados, equipes autogerenciáveis, organização matricial, QFD (Quality Function
Deployment) etc. (HUSTAD, 1996).
Por fugir do escopo desta dissertação, a descrição detalhada de todas as
ferramentas não será apresentada. No capítulo 4, o trabalho volta a tratar de algumas
ferramentas relacionadas a conhecimentos específicos do PDP.
Todo o estudo sobre as etapas, a estrutura e as ferramentas do processo de
desenvolvimento de produto tem como objetivo maior o alcance de melhor desempenho
neste processo. A discussão sobre este desempenho e os fatores críticos no
desenvolvimento de produto são discutidos no item seguinte.
3.2.4- Desempenho e fatores críticos
O desempenho de uma empresa no desenvolvimento de produtos pode ser
avaliado, segundo CLARK e FUJIMOTO (1991), por três parâmetros básicos:
qualidade, tempo e produtividade, que devem ser otimizados para capacitar uma
empresa na sua habilidade de atrair e satisfazer seus clientes, aumentando a
competitividade do seu produto.
A qualidade total do produto pode ser definida como sendo o grau com que o
produto desenvolvido satisfaz os desejos e as expectativas dos consumidores. O
desenvolvimento de produto afeta a qualidade deste produto em dois níveis distintos: na
qualidade de projeto e no nível de capacidade da empresa produzir o que foi projetado
(TOLEDO et al., 2000).
O tempo de desenvolvimento expressa a rapidez com que a companhia se
desloca da concepção até a colocação do produto no mercado. O desenvolvimento de
um produto deve ocorrer num tempo adequado, ou seja, a empresa deve lançar seu
38
produto no mercado mais rapidamente que o concorrente, mas não pode ser
excessivamente rápido, pois desta forma, poderá comprometer o desempenho funcional
e global do produto (TOLEDO et al., 2000).
A produtividade refere-se à quantidade de recursos necessários para conduzir o
projeto da concepção à comercialização. Esses recursos podem envolver: horas de
engenharia, materiais utilizados na construção de protótipos e de equipamentos e
serviços utilizados durante o processo de desenvolvimento. Empresas que possuam alta
produtividade, podem realizar um maior número de projetos de desenvolvimento com
uma dada quantidade de recursos e tornar-se fontes de produtos inovadores e com maior
variedade nas linhas de modelo. Além disso, esse parâmetro afeta diretamente o custo
do produto (TOLEDO et al., 2000).
Como fatores críticos para o alcance desses desempenhos, CLARK e
FUJIMOTO (1991), CLARK e WHEELWRIGHT (1992) e GRIFFIN (1997) (apud
TOLEDO et al., 2000) destacam:
• Trabalho em equipe.
• Forte liderança e condução do projeto.
• Envolvimento de fornecedores e clientes no processo de desenvolvimento de
produto.
• Desenvolvimento simultâneo e integrado.
• Capacidade de manufatura nas atividades de fabricação de protótipos, ferramental e
início da produção.
• Utilização de processos formais e estruturados com revisões de fase e com um
conjunto integrado de ferramentas.
• Utilização de estratégias de desenvolvimento tanto no âmbito de planejamento
quanto de projeto.
Além dessas quatro categorias de análise do processo de desenvolvimento de
produto, propostas por HUSTAD (1996), uma outra abordagem torna-se importante
para os objetivos desta dissertação: as tipologias de projeto, que podem influenciar e ser
influenciadas pela forma como o conhecimento é gerido. Esta abordagem é trabalhada
no item seguinte.
39
3.3- Tipologias de projeto de desenvolvimento
CLARK e WHELLWRIGHT (1993) classificam os projetos de desenvolvimento
de produto por meio do grau de mudanças que eles incorporam, trazendo a seguinte
classificação:
• Projetos de pesquisa avançada: têm por objetivo criar conhecimento para projetos
futuros; não possuem objetivos comerciais.
• Projetos incrementais ou derivados: envolvem projetos que criam produtos e
processos que são derivados, híbridos ou com pequenas modificações em relação
aos projetos já existentes.
• Projetos radicais (breakthrough) : são os que envolvem significativas modificações
no projeto do produto ou processo existente, podendo criar um novo núcleo ou nova
categoria de produtos para a empresa. Como, neste tipo de projeto, são incorporados
novas tecnologias e materiais, eles requerem um processo de manufatura inovador.
• Projetos plataformas: são os que se enquadram entre os incrementais e radicais. São
realizadas alterações representativas no projeto do produto e/ou processo, mas sem a
introdução de novas tecnologias ou materiais.
Além desses tipos de projetos, têm-se os chamados projetos follow-source
(seguir a fonte), que são projetos que chegam da matriz ou de outras unidades, e que não
requerem alterações significativas na unidade local. Nessa unidade, geralmente, são
realizadas adaptações à realidade local, validação do processo e de equipamentos e
ferramentas, a corrida piloto e o início da produção (TOLEDO et al., 2000).
É encontrado ainda um outro tipo de projeto (TOLEDO et al., 2000), o chamado
Projeto de Aliança ou Parceria, mas cuja diferenciação não está no grau de mudança
incorporado, e sim no fato de ser conduzido fora do âmbito da organização ou em
parcerias com outras empresas. Estes projetos têm em sua essência um objetivo
estratégico, como aprender uma nova tecnologia ou aproveitar uma oportunidade de
mercado.
Dentro deste contexto de parcerias, CLARK e FUJIMOTO (1991) apresentam
uma tipologia de projetos de desenvolvimento, baseada em estudos realizados na
indústria automobilística. Essa classificação, descrita a seguir, é baseada na relação de
responsabilidade entre fornecedor e montadora.
40
• Partes de propriedade do fornecedor: os produtos são desenvolvidos e
manufaturados pelo fornecedor e oferecidos às empresas clientes através de
catálogos.
• Black Box : nesse caso, a montadora fornece requisitos de custo e performance do
componente, formato externo, características de interface e outras informações
básicas do projeto, e a empresa fornecedora encarrega-se de desenvolver o produto.
• Partes de controle detalhado do cliente: esse tipo de projeto concentra atividades de
engenharia básica nas montadoras; as empresas fornecedoras de autopeças possuem
a responsabilidade de desenvolver o processo de fabricação e produzir o produto.
Atualmente, existem alguns fornecedores de autopeças que estão sendo
chamados de integradores ou sistemistas, por fornecerem sistemas mais complexos (não
mais uma única peça), assumindo responsabilidades sobre um conjunto maior de
subsistemas (TOLEDO et al., 2000). Esta realidade torna ainda mais complexo o
processo de desenvolvimento de produto destes fornecedores de primeira ordem (que
agregam os outros componentes num sistema a ser entregue as montadoras), pois além
de atender às necessidades da montadora cliente, terão que se integrar aos fornecedores
de segunda e terceira ordem, para adequar o sistema como um todo.
As organizações estão se convencendo cada vez mais de que a melhor forma
para montar um bom portfólio de produtos a um custo adequado é através da abordagem
multi-projetos (CUSUMANO e NOBEOKA, 1998), o que traz uma outra classificação
de projetos de desenvolvimento de produto.
Segundo CUSUMANO e NOBEOKA (1998), esta tipologia caracteriza os novos
projetos em quatro tipos, dependendo do escopo da nova tecnologia ou mudanças na
plataforma, em como os projetos utilizam a nova plataforma tecnológica, e quão rápido
a empresa transfere a plataforma de um projeto para outro. Esses quatro tipos de projeto
são:
• Novo projeto: é aquele em que é desenvolvida uma nova plataforma tecnológica.
• Transferência de tecnologia atual: quando um novo projeto utiliza a plataforma de
um projeto base, antes que esse tenha sido encerrado.
• Transferência de tecnologia seqüencial: quando um novo projeto utiliza a plataforma
de um projeto base, depois que esse tenha sido encerrado.
41
• Modificação de projeto: neste tipo, não há transferência de um projeto para outro.
Dentro do mesmo projeto, um produto é substituído, mas sem que haja a criação de
uma nova plataforma.
Essas diferentes classificações de projetos serão úteis para a caracterização dos
casos desta dissertação, de forma que a análise da gestão do conhecimento no processo
de desenvolvimento de produto possa ser melhor contextualizada.
Existe a consciência de que o processo de desenvolvimento de produto é um
tema complexo e abordado em muitas referências teóricas, sob diferentes ópticas, mas
para o objetivo desta dissertação, decidiu-se oferecer apenas uma visão geral sobre o
processo, que dê subsídios para a análise da gestão do conhecimento. A conjunção da
teoria sobre a gestão do conhecimento e o processo de desenvolvimento de produto será
tratada no capítulo seguinte.
42
CAPÍTULO 4 – GESTÃO DO CONHECIMENTO NO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
O processo de desenvolvimento de produto (PDP) pode ser analisado por
diferentes ópticas, mas nesta dissertação, optou-se por analisá-lo sob o prisma da gestão
do conhecimento, com base nas justificativas que são apresentadas a seguir.
Como visto anteriormente, o processo de desenvolvimento de produto pode ser
entendido como uma seqüência interligada de tarefas de processamento de informações,
transformando as informações de oportunidades de mercado e de possibilidades
tecnológicas em informações para a fabricação de um produto. Por este conceito, já se
torna evidente a importância do conhecimento como entrada, elemento de
transformação e saída do processo, ressaltando, assim, a importância de uma gestão do
conhecimento no processo de desenvolvimento de produto.
Segundo CALABRESE (1999) o processo de desenvolvimento de produto é
acima de tudo um processo multi-funcional, entre organizações e orientado para o
mercado, o que requer constante controle e interação baseados na troca de
conhecimentos, fortalecendo, ainda mais, a relevância da gestão do conhecimento.
A empresa ERNST&YOUNG Consulting realizou, em 1998, uma pesquisa sobre
gestão do conhecimento no PDP. Foram pesquisadas 285 organizações americanas,
distribuídas em 28 setores (abrangendo indústria e serviço), incluindo empresas de
diversos tamanhos e taxas de crescimento. Esta pesquisa comprovou o impacto da
gestão do conhecimento no PDP; segundo ela, as iniciativas da gestão do conhecimento
levam a um aumento da comunicação entre áreas e a uma redução da redundância entre
as equipes. Essas equipes mais eficientes criam processos de desenvolvimento de
produto mais eficientes, com menor tempo de desenvolvimento, maior número de novos
produtos desenvolvidos e maior receita derivada destes novos produtos.
Para uma maior clareza da análise, a gestão do conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto será organizada conforme os elementos da gestão do
conhecimento, destacados no capítulo 2 desta dissertação.
4.1- Os princípios da gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento de
produto
Segundo FENSEN & HARMSEN (2001), os valores e normas são dimensões
que caracterizam o sucesso no processo de desenvolvimento de produto e são pouco
43
explorados na literatura. Este fato se deve à dificuldade de entender essa dimensão e
captá-la na análise das organizações.
Como os princípios são formados por valores e crenças, é previsível que sejam
encontrados diferentes princípios em diferentes organizações. O que se pretende neste
item é destacar e caracterizar os princípios mais facilmente (mas não necessariamente)
encontrados no processo de desenvolvimento de produto, devido a características
específicas deste processo.
O princípio de Domínio Pessoal, citado nesta dissertação, não possui relação
específica com o processo de desenvolvimento de produto, sendo a sua existência ou
não dependente da organização.
Em relação ao princípio dos Modelos Mentais, MADHAVAN e GROVER
(1998) argumentam que o compartilhamento de modelos mentais está relacionado
positivamente à performance do processo de desenvolvimento de produto. Este
compartilhamento disponibiliza uma linguagem comum entre os membros do PDP,
facilitando o seu trabalho. Porém, os autores advertem que esta disseminação dos
modelos mentais deve ter um limite, para evitar o chamado groupthink, que reduz a
variedade de requisitos, afetando a habilidade de inovação.
Os princípios do Objetivo Comum, da Aprendizagem em Grupo e da Cultura
do Compartilhamento estão muito relacionados e favorecidos pela característica de
trabalho em equipe, sugerida nos arranjos organizacionais do processo de
desenvolvimento de produto. Na estrutura funcional, algumas vezes adotada no
desenvolvimento de produto, os objetivos podem se tornar divergentes, não estimulando
a aprendizagem em grupo e o compartilhamento do conhecimento.
Deve ser ressaltado que apenas a formação de equipes não leva ao
fortalecimento dos princípios acima citados, é preciso existir sistemas de recompensa
coerentes à estrutura de equipes, ferramentas que auxiliem a aprendizagem em grupo e
principalmente, a confiança mútua dos indivíduos (MADHAVAN e GROVER, 1998),
que algumas vezes, não pode ser “controlada” pela organização.
Na pesquisa ERNST&YOUNG (1998), constatou-se que menos da metade das
empresas analisadas utilizavam sistemas de remuneração que encorajassem o
compartilhamento de conhecimento no processo de desenvolvimento de produto.
Segundo a empresa, isto se deve, em parte, ao fato de que as organizações ainda são
incapazes de medir como e quanto o conhecimento está sendo compartilhado e por
44
ainda não terem definidas as estratégias de onde e como compartilhar este
conhecimento.
O princípio do Raciocínio Sistêmico é favorecido pela própria visão de processo
que se tem do desenvolvimento de produto. Com esta visão mais ampla, as
responsabilidades deixam de ser compartimentalizadas, o que estimula a troca de
conhecimento entre especialistas na busca de um objetivo comum. Mais uma vez,
destaca-se a importância da estrutura organizacional, pois a visão sistêmica fortalecida
pela visão de processo pode ser enfraquecida pela estrutura rigidamente funcional.
Cabe também ressaltar que o raciocínio sistêmico das pessoas e grupos pode ser
estimulado pelas organizações, mas não garantido por elas. Por isso, a importância de
avaliar nos processos de seleção e formação de grupos esta visão sistêmica.
MADHAVAN e GROVER (1998) denominam os indivíduos com esta visão sistêmica
de “Pessoas no Formato T”, que segundo eles, são especialistas em uma área técnica
específica (o traço vertical da letra T), mas têm plena consciência do impacto sistêmico
de suas tarefas, representado pelo traço horizontal. Quanto maior a presença de “pessoas
no formato T” nas equipes de desenvolvimento de produtos, melhor a performance
deste processo (MADHAVAN e GROVER, 1998).
Quanto ao princípio de Clima de Abertura, a própria natureza do processo de
desenvolvimento de produto o favorece. Teoricamente, o processo de desenvolvimento
de produto é um processo de criação e inovação, seja qual for o grau de mudança
incorporado. No entanto, este clima de abertura pode se apresentar com diferentes
intensidades conforme a etapa do processo de desenvolvimento de produto e o tipo de
projeto.
Nas primeiras etapas, espera-se um clima de abertura maior, pois são nessas
etapas que surgem as idéias e conceitos; a medida que vão sendo definidas as
características do produto e do processo, o clima de abertura tende a se enfraquecer,
pois é preciso seguir as especificações das etapas anteriores. Este “enfraquecimento”
natural do clima de abertura não deve ser um empecilho para que em cada etapa a
criatividade seja utilizada para desenvolver as atividades que lhes cabem sempre com
melhorias.
Em termos dos tipos de projeto, espera-se encontrar um clima de abertura mais
restrito nos projetos follow source, incrementais e plataforma, pois estes possuem pré-
definições a serem seguidas. Mais uma vez, porém, este princípio deve ser suficiente
para motivar a criatividade nas pequenas modificações.
45
O princípio de Tratamento do Erro é fortalecido no processo de
desenvolvimento de produto por uma especificidade deste processo, citada por
AMARAL (1997). Essa especificidade diz respeito à repetição da seqüência das
atividades que caracterizam o processo de desenvolvimento de produto: projetar,
construir e testar. Este ciclo de “tentativa e erro” faz com que o erro seja tratado como
um elemento necessário ao crescimento, motivando, assim, a criatividade de novas
soluções. Além disso, este ciclo exige comunicação contínua e atenção ao feedback de
cada atividade, desde a chegada dos requisitos iniciais do cliente até a entrega do
produto completo de acordo com esses requisitos. O desempenho desse ciclo pode ser
potencializado por processos de troca de conhecimento, que captem adequadamente os
feedbacks apresentados.
Depois de estudado um dos “pilares” da gestão do conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto, passa-se à segunda dimensão, o conteúdo da gestão do
conhecimento.
4.2- Conteúdo do conhecimento no processo de desenvolvimento de produto
Como já destacado anteriormente, o conhecimento é um importante elemento de
entrada, de transformação e de saída no processo de desenvolvimento de produto. Mas
surge uma importante questão levantada, também pela pesquisa ERNST&YOUNG
(1998): Quais tipos de conhecimento são especificamente mais importantes neste
processo?
Para facilitar esta análise, serão apresentadas, a seguir, algumas classificações do
conteúdo do conhecimento no PDP.
4.2.1- Classificações de conteúdo de conhecimento no PDP
Pode-se distinguir, inicialmente, dois tipos de conhecimento nesse processo: o
conhecimento transformador e o conhecimento a ser transformado.
O conhecimento transformador é aquele utilizado pelos participantes do
processo para transformar as entradas em saídas. Dentre esses conhecimentos, pode-se
destacar a capacidade técnica e a capacidade gerencial.
A capacidade técnica refere-se às atividades técnicas que compõem as etapas do
processo de desenvolvimento como, por exemplo, realizar pesquisa de mercado,
identificar requisitos dos clientes, avaliar riscos, avaliar a viabilidade do projeto, definir
46
o conceito do produto e do processo, construir protótipos, validar o processo, realizar a
corrida piloto, entre outras (TOLEDO et al., 2000).
Ainda em relação à capacidade técnica, pode-se incluir os conceitos, filosofias,
técnicas, métodos e ferramentas, que segundo SILVA e ROZENFELD (1999) são
conhecimentos utilizados e atualizados durante a execução das atividades / fases do
desenvolvimento de produtos.
SILVA e ROZENFELD (1999) definem esses conhecimentos:
• Conceitos / filosofias: servem para criar um embasamento teórico. Exemplos:
Business Process, Engenharia Simultânea, Lean Production, Integração de
Empresas etc.
• Técnicas / métodos: são, normalmente, estruturados em passos, ou relacionado com
algo específico. Exemplos: DFMA (Design for Manufacturing and Assembly),
Análise de Valores, DOE (Design of Experiments), FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis).
• Ferramentas / sistemas: são tipos de conhecimentos relacionados com produtos
comerciais. Exemplos: CAD (Computer Aided Design), CAPP (Computer Aided
Process Planning), ERP (Enterprise Resource Planning).
A capacidade gerencial se refere às atividades envolvidas em todo o processo de
desenvolvimento de produto, tais como organização e integração dos times de projeto,
liderança de projeto, gerenciamento sênior de projetos, integração com clientes e
fornecedores, integração das áreas da empresa, processos de tomada de decisão e
alocação de recursos (TOLEDO et al., 2000).
Percebe-se, então, nos conhecimentos transformadores uma conjugação de
vários dos tipos de conhecimento, destacados na tabela 2.3.
O conhecimento a ser transformado é aquele que entra no processo de uma
forma e passa a ser transformado durante o processo de desenvolvimento de produto.
Entre eles, pode-se citar o conhecimento das necessidades dos clientes (“voz do
cliente”), o conhecimento das condições da fábrica (“voz da fábrica”), conhecimento
sobre competidores, conhecimento sobre tecnologia, sobre oportunidades e riscos, sobre
recursos, sobre a insatisfação com produtos existentes (vindos da assistência técnica,
por exemplo) etc. Estes conhecimentos a serem transformados podem ser considerados
“matéria-prima” do PDP, que será trabalhada pelos conhecimentos transformadores,
resultando no produto final do processo.
47
Estes conhecimentos, sejam eles transformadores ou conhecimentos a serem
transformados, podem estar presentes em todas as etapas do processo de
desenvolvimento de produto ou especificamente concentrados em algumas, o que
leva a uma segunda classificação.
Além disso, esses conhecimentos envolvidos no processo de desenvolvimento de
produto podem ser encontrados no estado tácito ou explícito, como discutido no item
2.3.1 desta dissertação, caracterizando, assim, um terceiro tipo de classificação do
conteúdo. Essas classificações de conteúdo do PDP podem ser visualizadas na figura
4.1.
A classificação no último nível, conhecimento tácito ou explícito, é essencial
para que possa ser analisado se há uma concentração em algum destes estados ou o
equilíbrio entre eles.
Neste ponto, cabe ressaltar a importância do conhecimento nestes dois estados
no processo de desenvolvimento de produto.
MADHAVAN e GROVER (1998) representam o conhecimento explícito no
PDP pelas rotinas deste processo. Segundo eles, essa rotina têm influência positiva no
desempenho do processo, desde que não “engesse” o processo e reduza a inovação.
Em termos do conhecimento tácito, MASCITELLI (2000) é enfático: é o
conhecimento tácito, incorporado nos grupos, que traz vantagem de longo prazo para as
empresas, em termos de inovações.
Desta forma, fica clara a necessidade da coexistência desses dois tipos de
conhecimento no processo de desenvolvimento de produto.
48
Figura 4.1: Classificações do conteúdo do conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto
Elaborada pela autora
Depois de apresentadas as classificações genéricas do conhecimento no PDP, a
dissertação passa a tratar do conteúdo que é foco deste trabalho, o conhecimento da Voz
da Fábrica.
Conhecimentono processo de
desenvolvimentode produto
Específico de umaou mais etapas do
processo
Comum a todas asetapas do processo
Conhecimentotransformador
Conhecimento a sertransformado
Conhecimentotransformador
Conhecimento a sertransformado
Tácito
Explícito
Tácito
Explícito
Tácito
Explícito
Tácito
Explícito
49
4.2.2- Foco no conhecimento da Voz da Fábrica
Por uma questão da viabilidade de pesquisa, foi focado um tipo de conhecimento
a ser analisado no processo de desenvolvimento de produto: o conhecimento das
condições de produção (conhecimento da “voz da fábrica”). Esta escolha específica está
justificada a seguir.
4.2.2.1- Justificativa da escolha do conhecimento
A importância deste conhecimento está no próprio conceito de desenvolvimento
de produto. “O desenvolvimento de produto é o processo pelo qual uma organização
transforma dados sobre oportunidades de mercado (que inclui a voz do cliente) e
possibilidades técnicas (voz da fábrica) em bens e informações para a fabricação de um
produto comercial” (CLARK e FUJIMOTO, apud TOLEDO et al., 2000:7).
“O processo de desenvolvimento de produto situa-se na interface entre a
empresa e o mercado, justificando sua importância estratégica, cabendo a ele:
desenvolver um produto que atenda às expectativas do mercado e também às restrições
da produção”. (TOLEDO et al., 2000:6)
CALABRESE (1999:2) ainda ressalta: “Se por um lado, as empresas têm que
ter claras as expectativas dos clientes, ao mesmo tempo, o produto deve ser adequado
às características da empresa (otimização de investimentos, compatibilidade com a
estrutura produtiva, capacidade inovativa, know-how tecnológico), e assim gerar
margens econômicas adequadas”.
Em projetos de adaptações de produtos (muito comum nas indústrias brasileiras),
esse conhecimento se torna de extrema importância, pois caberá à empresa desenvolver
essas adaptações adequadas às suas características e à sua rede de fornecedores e
clientes. Um outro conhecimento a ser transformado de grande importância no processo
de desenvolvimento de produto seria o conhecimento da voz do cliente; porém, este
conhecimento, nos projetos de adaptações, já vem explicitado no próprio produto a ser
adaptado, o que poderia dificultar uma análise mais profunda da gestão desse
conhecimento.
A pesquisa ERNST&YOUNG (1998) diferencia o conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto com base em sua fonte. Existem, portanto, os
conhecimento de fontes externas (necessidades dos clientes, produtos substitutos,
tendências financeiras, entre outros) e os conhecimentos de fontes internas (histórico de
idéias de novos produtos, histórico de processos de desenvolvimento de novos produtos,
50
dados de satisfação dos clientes, histórico de performance do produtos, razões para
falhas do produto, capacidade e limitações da fábrica etc.).
Ainda segundo a pesquisa ERNST&YOUNG (1998), as empresas focam nos
conhecimentos de fonte externa, o que é problemático, pois a própria pesquisa indica
que o conhecimento gerado internamente tem maior impacto na comunicação e
eficiência do processo de desenvolvimento de produto. Também com base nestes fatos,
é que se optou por focar a análise em um conhecimento de fonte interna, o
conhecimento da “voz da fábrica”.
4.2.2.2- O conhecimento da Voz da Fábrica
O conhecimento da Voz da Fábrica inclui os seguintes elementos do sistema de
produção:
• Processo de manufatura (etapas, tecnologia envolvida, equipamentos, ferramentas,
capabilidade etc.).
• Materiais disponíveis para a produção (materiais mais processáveis, materiais mais
facilmente encontrados etc.).
• Capacidade da força de trabalho
• Conhecimento sobre o sistema de produção de fornecedores (que poderão produzir
aquilo que for projetado).
Segundo CLARK & WHEELRIGHT (1992:234) esta voz da fábrica consiste
num conjunto de limitações e oportunidades (os autores denominam este conjunto de
“envelope”) vindas do sistema de produção, aos quais o desenvolvimento do produto
deve se adequar. Esse conhecimento deve ser sobre o processo existente, mas também
teórico (sobre a tecnologia do processo em questão), para permitir a criação de novas
idéias.
Cabe ressaltar que este “envelope” pode ser fixo ou flexível, conforme a
estratégia da empresa; geralmente, os projetistas trabalham dentro de um contexto onde
existe um sistema de produção, que pode ser minimamente modificado, mas em muitos
casos, este sistema poderá ser projetado ou reprojetado em conjunto com o projeto do
produto (CROW, 2000). Este fato reforça a classificação do conhecimento da voz da
fábrica como um conhecimento a ser processado dentro do processo de
desenvolvimento de produto.
51
A figura 4.2 procura representar a relação entre este conhecimento e o
desenvolvimento do produto:
Processo
Materiais
Mão de obra
Sistema deprodução existente
Novosequipamentos e
ferramentas
Novos materiais
Novas formas deorganizar e dirigir
o trabalho naprodução
Tecnologia Disponível
VOZ DAFÁBRICA
Conhecimento não estático. Pode sermodificado em conjunto com o projeto doproduto
DESENVOLVIMENTODO PRODUTO
Figura 4.2: Relação entre o conhecimento da Voz da Fábrica e o desenvolvimento
do produto
Elaborada pela autora
As setas largas da Figura 4.2 representam os processos de transferência de
conhecimento, que serão tratados no item 4.3.
Este conhecimento deve ser utilizado em todas as etapas do PDP, como justifica
WHITNEY (1995). Na concepção do produto, a participação de pessoas que tenham
contato com a fábrica é importante, pois vão se familiarizando com o produto,
incorporando, assim, os objetivos e as limitações do projeto, em suas abordagens. Na
análise das funções do produto, essa participação também é importante, pois os
membros começam a entender como poderão contribuir para cada umas das funções. Na
engenharia do produto e do processo, esse conhecimento da voz da fábrica é matéria-
52
prima essencial e na produção piloto, esse conhecimento está externalizado no próprio
processo.
No item seguinte, será analisada a terceira dimensão da gestão do conhecimento:
os processos.
4.3- Processos da gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento de
produto
São os processos da gestão do conhecimento que gerenciam o conteúdo do
conhecimento, em constante movimento, possibilitando a disseminação e o crescimento
deste.
Neste item, serão apresentados uma classificação para estes processos, os
processos de gestão do conhecimento mais comuns no PDP e os processos mais
específicos para a gestão do conhecimento da Voz da Fábrica (conteúdo foco desta
dissertação).
4.3.1- Classificação dos processos de gestão do conhecimento no PDP
Os mecanismos de troca de conhecimento podem ocorrer dentro de cada etapa e
também entre as etapas do processo de desenvolvimento de produto. A figura 4.3
representa algumas classificações possíveis para os processos da gestão do
conhecimento no processo de desenvolvimento de produto.
Deve-se ressaltar que para atingir o último nível de classificação dos processos,
é preciso identificar e analisar os mecanismos reais que se apresentam na organização e
depois, abstrair para os mecanismos propostos por NONAKA e TAKEUCHI (1995),
assim como os exemplos das tabelas 2.4 desta dissertação.
Depois desta classificação genérica, a dissertação apresenta alguns processos de
gestão do conhecimento mais comuns no PDP.
53
Processos dagestão do
conhecimento
Dentro de cadaetapa
Entre etapas
Socialização
Internalização
Externalização
Combinação
Criação
Socialização
Internalização
Externalização
Combinação
Criação
Figura 4.3: Classificações dos processos da gestão do conhecimento no
processo de desenvolvimento de produto
Elaborada pela autora
4.3.2- Exemplos de processos de gestão do conhecimento no PDP
CORSO e PAVESI (2000) destacam alguns processos de gestão do
conhecimento no processo de desenvolvimento de produto:
• Indivíduos utilizam parte do tempo/recursos disponíveis para experimentar novas
soluções.
• Indivíduos integram conhecimentos das diferentes fases do PDP.
• Indivíduos transferem conhecimento entre diferentes projetos.
• Indivíduos abstraem conhecimento de experiências e generalizam sua aplicação para
novos processos.
• Indivíduos incorporam conhecimentos em “veículos”, como relatórios, bancos de
dados, protótipos etc.
54
• Indivíduos assimilam e internalizam conhecimentos de fontes externas.
MASCITELLI (2000) destaca alguns processos importantes na gestão do
conhecimento tácito. Primeiramente, é importante atingir o comprometimento do grupo;
a organização pode conseguir isso criando uma “cultura de inovação” (compartilhando
histórias com as experiências de sucesso e também fracassos) e desenvolvendo um
ambiente propício para a troca de conhecimento tácito (com proximidade, com objetivos
comuns e com recursos limitados).
O autor ressalta o relacionamento face-a-face na troca do conhecimento tácito.
Este relacionamento deve ser contínuo e estimulado pelo co-locação de equipes e
freqüentes encontros. Segundo MADHAVAN e GROVER (1998), esses encontros face-
a-face permitem troca de conhecimento tácito através de simples entonações de voz,
movimentos e expressões corporais.
MASCITELLI (2000) também destaca a importância da prototipagem contínua,
pois com os protótipos, os membros se envolvem fisicamente com suas criações,
criando ricas oportunidades de aprendizado e experimentação.
CALABRESE (1999) destaca as formas mais comuns de troca de conhecimento,
identificadas através de sua pesquisa no processo de desenvolvimento de produto na
indústria automobilística. Segundo o autor, a maior parte do fluxo de informações se dá
por contatos e encontros informais; apenas 10% desse fluxo é realizado através de
sistemas computadorizados e a comunicação escrita e por telefone é ainda menos
utilizada.
CALABRESE (1999) também ressalta que as diferentes formas de trocar
conhecimento podem estar relacionadas às diferentes etapas do processo de
desenvolvimento de produto. Nas etapas que contêm um alto grau de incerteza e
ambigüidade (como a etapa de elaboração do conceito), o trabalho pode exigir uma
comunicação direta e com grande continuidade temporal. Nas etapas, onde a
padronização das informações é maior (como pode ser a etapa de engenharia do
produto), a troca de conhecimento pode ser feita via computador, não sendo necessário
o contato pessoal.
Além desses processos destacados na teoria, que serão testadas nos casos
práticos desta dissertação, existem algumas especificidades do processo de
desenvolvimento de produto que permitem uma análise anterior em termos de processos
de troca de conhecimento.
55
Uma característica muito comum no processo de desenvolvimento de produto é
a presença da estratégia de relacionamento inter-projetos. Nesta estratégia, o
conhecimento é acumulado e transferido de um projeto para o outro, ao longo do tempo
(SILVA, 1995). Então, pode-se esperar que além de mecanismos de troca entre etapas e
intra-etapas, encontrar-se-ão mecanismos entre projetos.
OLIVARI et al. (1998) destaca dois tipos de aprendizado na estratégia inter-
projetos. No primeiro tipo, o conhecimento de um projeto é transferido para outro
projeto específico, permitindo a melhora do conjunto de conhecimentos sobre a
execução daquele projeto. O segundo tipo de aprendizado envolve a abstração e
generalização do conhecimento derivado de cada projeto específico; esse conhecimento
é, então, incorporado em modelos da organização e disseminado para todos os outros
projetos.
Segundo OLIVARI et al. (1998), a troca de conhecimento entre projetos pode se
dar através das pessoas (rotação de tarefas, envolvimento de pessoas de outros projetos
e regras de comunicação), através da comunicação entre duas (ou mais) equipes de
desenvolvimento ou através do conhecimento codificado e transferido através de
relatórios, banco de dados e artefatos (produtos, componentes etc.).
Neste contexto, LYNN (apud TOLEDO et al., 2000) classifica as fontes de
aprendizagem de uma equipe em (considerando que o processo de desenvolvimento de
produto seja realizado no arranjo estrutural por equipe):
• Aprendizagem inter-equipes: é a aprendizagem obtida em outros projetos e
transferidas para o projeto em questão. A transferência de conhecimento entre
equipes pode se dar de um projeto já acabado ou de um projeto desenvolvido
simultaneamente e que tenha aspectos em comum.
Essa troca de conhecimento pode ocorrer num nível organizacional, onde as
equipes se socializam através de reuniões, fóruns, círculos de qualidade, ou num nível
tecnológico, quando as equipes utilizam as mesmas ferramentas ou métodos, e
precisam se comunicar para coordenar os acessos aos recursos em comum (OLIVARI et
al., 1998).
• Aprendizagem intra-equipes: é a aprendizagem que ocorre dentro do contexto do
projeto, através da experimentação e da resolução de problemas.
• Aprendizagem de mercado: é a aprendizagem que vem de fora da empresa, do
contato com clientes e fornecedores, através de parcerias com outras empresas e do
monitoramento de concorrentes.
56
Um outro processo de aprendizagem que pode ocorrer no processo de
desenvolvimento de produto é a aprendizagem pós-projeto. Ela pode ser visualizada
como um processo de detecção e correção de erros (eventos críticos), que envolve
(TOLEDO et al., 2000):
• Adquirir e filtrar informações concretas sobre os eventos críticos (diagnóstico do
problema);
• Analisar e interpretar essas informações, num contexto coletivo e baseado num
modelo de como o processo de desenvolvimento de produtos funciona;
• Disseminar e compartilhar os resultados da análise;
• Utilizar os resultados para corrigir os erros, monitorando a implementação das
soluções, fechando o circuito de aprendizagem.
• Reter estas informações e o conhecimento gerado.
Uma outra especificidade que vem se intensificando no processo de
desenvolvimento de produto é a formalização do conhecimento. O processo de transição
do conhecimento tácito para o conhecimento explícito (processo de externalização)
está cada vez mais comum devido às exigências da QS 9000 (normas do sistema da
qualidade específicas à indústria automobilística) em estruturar Modelos de Referência
para o processo de desenvolvimento de produto.
Segundo a pesquisa da ERNST & YOUNG (1998), as empresas que possuem
uma documentação sofisticada em seu processo de desenvolvimento de produto têm
menor redundância entre as equipes de projeto, têm uma comunicação entre grupos
mais intensa e possuem maior porcentagem das receitas advinda de novos produtos.
Esta pesquisa ressalta, portanto, as vantagens da externalização, mas, como visto
anteriormente nesta dissertação, o equilíbrio entre o conhecimento tácito e explícito é
também importante. Desta forma, este trabalho se propõe a analisar nos casos práticos,
como as empresas de autopeças comportam-se diante deste “dilema”.
Até então, foram destacados processos genéricos de troca de conhecimento, isto
é, que podem ser utilizados para muitos tipos de conhecimento. A partir de então, serão
analisados alguns processos de troca específicos do conhecimento focado nesta
dissertação, o conhecimento da Voz da Fábrica.
57
4.3.3- Processos de gestão do conhecimento da Voz da Fábrica
É importante ressaltar que existem algumas barreiras à troca do conhecimento da
Voz da Fábrica no PDP, que precisam ser vencidas. BURT & SOUKUP (1995)
ressaltam o fato de que essa troca envolve áreas diferentes da empresa, que têm
formações, linguagem e objetivos diferentes, podendo estar separadas fisicamente, até
mesmo em países distintos. Para que a troca de conhecimento seja efetiva é essencial
que a organização esteja consciente dessas barreiras e busque formas de minimizá-las.
Segundo SMITH & REINERTSEN (1997), uma forma de trazer o
conhecimento da voz da fábrica para o desenvolvimento de produto é envolver
pessoas ligadas à produção (engenheiro de processos e operadores) no PDP, desde o
nível conceitual, onde forneçam informações relativas à viabilidade de produção. É
importante ressaltar que este mecanismo de transferência de conhecimento só é eficiente
quando estes membros da produção conseguem (e são apoiados a) equilibrar suas
atividades ligadas ao projeto e o tempo que precisam estar na fábrica para aprender
sobre os mínimos detalhes que serão valiosos para a equipe de projetos.
Um outro processo de troca de conhecimento da voz da fábrica citado por
SMITH & REINERTSEN (1997) é levar os projetistas a ter alguma experiência prática
com os processos de produção, de modo que possam desenvolver um julgamento de
como seu projeto será fabricado. Algumas companhias, como a General Motors, vão
além de ter seus engenheiros “andando” pela fábrica; ela coloca-os trabalhando na
montagem. Desta forma, eles aprendem lições valiosas que ajudarão a otimizar a
montagem inicial dos novos modelos e são lições que não podem ser aprendidas em
livros, são conhecimentos tácitos SMITH & REINERTSEN (1997).
Ainda segundo os autores SMITH & REINERTSEN (1997) parte deste
conhecimento da voz da fábrica pode ser e tem sido codificado e padronizado
(conhecimento explícito). Neste estado, o conhecimento pode ser transferido através de
documentos e relatórios, como uma lista de peças padronizadas ou um estudo de
capacidade de processo (fornecem diretrizes sobre o que os engenheiros podem fazer
com eficácia, mantendo altos níveis de qualidade na fábrica).
Segundo BURT & SOUKUP (1995), uma outra forma de integrar o
conhecimento da voz da fábrica ao PDP é dar o poder de veto no projeto aos
engenheiros de manufatura. No entanto, esta forma não estimula a comunicação entre as
duas áreas, gerando uma rigidez neste conhecimento.
58
Outra possibilidade é o estabelecimento do papel do “Integrador”, que seria um
indivíduo ou equipe responsável por levar o conhecimento da voz da fábrica ao PDP
(BURT & SOUKUP, 1995). É importante que este integrador mantenha as perspectivas
do projeto e da fábrica em equilíbrio. Uma desvantagem desta abordagem é a
dependência da organização em relação a esse indivíduo ou grupo.
Além destes processos citados anteriormente, as ferramentas utilizadas no PDP
podem ser consideradas mecanismos que auxiliam a gestão dos conhecimentos
envolvidos neste processo, como o conhecimento da Voz da Fábrica.
Segundo GIESKES & HEIJDEN (2001), as ferramentas e métodos do processo
de desenvolvimento de produto estão positivamente relacionadas ao aprendizado, pois
são mecanismos que se relacionam, de alguma forma, com o conhecimento.
A tabela 4.1 mostra o relacionamento entre algumas ferramentas do PDP (o
conhecimento sobre essas ferramentas é um conhecimento transformador) e alguns tipos
de conhecimento a serem transformados neste processo. Nos cruzamentos entre as
linhas (ferramentas) e as colunas (tipos de conhecimento envolvidos no PDP), estão
ressaltados os processos de gestão do conhecimento que a ferramenta pode auxiliar.
Como o foco desta dissertação é o conhecimento da Voz da Fábrica, as
ferramentas relacionadas mais fortemente a este conhecimento (DFMA, FMEA de
Processo e CAPP) serão analisadas mais detalhadamente. O objetivo desta análise mais
profunda está no fato de que essas ferramentas podem ser meios de trazer o
conhecimento da Voz da Fábrica para o processo de desenvolvimento de produto e
também de transformá-los (por isso, o conhecimento sobre as ferramentas é considerado
um conhecimento transformador, nesta dissertação). Além disso, essas ferramentas
podem ser fortalecedoras dos princípios e infra-estrutura da gestão do conhecimento.
59
Tabela 4.1: Relação entre ferramentas e conhecimentos a serem transformados(Elaborada pela autora)
Conhecimentoda Voz doCliente
Conhecimentoda Voz daFábrica
Conhecimentosobre produtosexistentes
Conhecimentosobretecnologiasdisponíveis
Conhecimentosobre osconcorrentes
QFD CriaçãoSocializaçãoExternalizaçãoInternalizaçãoCombinação
ExternalizaçãoCombinação
ExternalizaçãoCombinação
ExternalizaçãoCombinação
CriaçãoSocializaçãoExternalizaçãoInternalizaçãoCombinação
DFMA _ CriaçãoSocializaçãoInternalizaçãoExternalizaçãoCombinação
_ Combinação Combinação
FMEA deproduto
Externalização Combinação CriaçãoSocializaçãoExternalizaçãoCombinaçãoInternalização
ExternalizaçãoCombinação
Combinação
FMEA deprocesso
Combinação CriaçãoSocializaçãoExternalizaçãoCombinaçãoInternalização
Combinação ExternalizaçãoCombinação
Combinação
CAD /CAM
ExternalizaçãoCombinação
ExternalizaçãoCombinação
ExternalizaçãoCombinação
ExternalizaçãoCombinação
Externalização
Tecnologiade grupo
_ Combinação Criação Criação _
CAPP _ CriaçãoSocializaçãoExternalizaçãoCombinaçãoInternalização
CombinaçãoInternalização
Combinação Combinação
Benchmarking
Combinação Combinação CriaçãoSocializaçãoExternalizaçãoCombinaçãoInternalização
Combinação CriaçãoSocializaçãoExternalizaçãoCombinaçãoInternalização
DOE CriaçãoCombinação
CriaçãoCombinação
CriaçãoCombinação
CriaçãoCombinação
CriaçãoCombinação
TRIZ CombinaçãoInternalização
CombinaçãoInternalização
CombinaçãoInternalização
CombinaçãoInternalização
CombinaçãoInternalização
60
4.3.3.1- A ferramenta DFMA (Design for Manufacturing and Assembly)
O DFMA é um método que ajuda a adequar o produto, da melhor maneira, às
características da produção e montagem, procurando melhorar a qualidade e reduzir o
tempo de manufatura-montagem (DUFOUR, 1996). Esta ferramenta é proposta pelo
APQP, na fase de projeto e desenvolvimento de produto (GONZALES e MIGUEL,
2000).
A própria essência do método, ao relacionar projeto e manufatura, já indica o
fortalecimento do princípio raciocínio sistêmico da gestão do conhecimento.
Existem alguns princípios básicos do DFMA, que direcionam as práticas e
técnicas deste método. A tabela 4.2 apresenta estes princípios (CROW, 2000;
DUFOUR, 1996; HARTLEY, 1992):
Tabela 4.2: Princípios básicos do DFMA
Princípios do método DFMA
Simplifique o projeto e reduza o número de componentes
Padronize e utilize materiais e componentes comuns
Projete para facilitar a fabricação
Projete dentro da capacidade do processo
Evite tolerâncias muito justas
Projete componentes multi-funcionais
Projete para eficiente ajuste e conexão entre as partes
Projete para facilitar a montagem
Evite componentes feitos de materiais flexíveis
Projete para a produção automatizada
Reduza operações secundárias
Utilize recomendações do projeto dos componentes
Fonte: CROW (2000), DUFOUR (1996) e HARTLEY (1992)
Esses princípios são conhecimentos no estado explícito (formal e sistemático),
mas que, provavelmente, são frutos de experiência passada. Essa externalização (a
passagem da experiência, tácita, para as regras, explícitas) torna mais fácil a
disseminação desse conhecimento entre os envolvidos no processo de desenvolvimento
de produto, que depois podem socializá-lo e internalizá-lo.
61
É importante ressaltar que esses princípios genéricos são direcionadores do
projeto, mas as especificidades de montagem e fabricação de cada empresa também
precisam ser consideradas no método do DFMA. É neste ponto que cabe ressaltar o
equilíbrio que deve existir entre o conhecimento explícito e o tácito: os princípios do
DFMA são apenas facilitadores da disseminação do conhecimento, mas não devem
substituir o conhecimento tácito específico da organização (WHITNEY, 1995), o que
poderia “engessar” o seu processo de desenvolvimento de produto. Segundo BURT &
SOUKUP, 1995), existem companhias que criam seus próprios softwares customizados
para aplicação do DFMA, incluindo limitações específicas de seu processo de produção.
A implementação do DFMA envolve as seguintes etapas (CLARK &
WHELLRIGHT, 1992):
• Estabelecer o “envelope” (Voz da Fábrica) do processo existente;
• Identificar importantes conexões entre as escolhas de projeto e a performance do
sistema de manufatura;
• Estabelecer dimensões chave da arquitetura do produto (características e funções) e
seu impacto no sistema de manufatura
Para esta implementação, pode-se fazer uso de algumas práticas, como o projeto
de um check-list a ser utilizado por todos os engenheiros, procedimentos para calcular
os custos (e outras performances) do sistema de produção, ou criar acesso a um “banco”
de componentes, que são consistentes com a arquitetura do produto e capazes de prover
a funcionalidade requisitada (CLARK & WHELLRIGHT, 1992).
No parágrafo anterior, fica claro, mais uma vez, o papel do DFMA na
externalização do conhecimento. Nesse método, as limitações e oportunidades do
sistema de manufatura (equipamentos, mão de obra, materiais etc.) são formalizadas,
seja através de princípios, check-list, procedimentos ou bancos de dados, para que
estejam disponíveis e sejam utilizadas por todos no PDP.
Segundo CROW (2000), o DFMA requer várias alternativas de projeto nas fases
iniciais do processo de desenvolvimento de produto; então, essas alternativas são
avaliadas com base nos princípios do método (tabela 4.2).
O DFMA não é um método que deve ser adicionado apenas no final do PDP, ele
deve estar presente do início ao fim do processo (HARTLEY, 1992). BOOTHROYD et
al (1994) propõem a seguinte adequação do DFMA ao processo de desenvolvimento de
produto (figura 4.4).
62
Figura 4.4: Passos típicos do desenvolvimento de produto utilizando técnicas de
DFMA
Fonte: BOOTHROYD et al (1994)
Em resumo, o DFMA refere-se à compreensão das interações dos elementos
(processo, materiais e mão-de-obra) nos sistemas de manufatura e montagem (“voz da
fábrica”), e o uso destes conhecimentos no processo de desenvolvimento de produto,
para otimizá-los, visando à eficiência na qualidade, custo e tempo de manufatura e
montagem (DUFOUR, 1996).
É importante ressaltar que o conhecimento sobre a ferramenta DFMA pode se
apresentar de diferentes maneiras nas organizações. Existem empresas que utilizam
apenas os conceitos-chave dessa ferramenta, sem a técnica formalmente elaborada.
Outras organizações utilizam a ferramenta através de procedimentos e formulários e
outras utilizam os softwares desta ferramenta. Essa diferenciação deverá fazer parte da
análise prática desta dissertação.
Outra ferramenta relacionado ao conhecimento da Voz da Fábrica é a FMEA de
Processo, que será explorada no item seguinte.
Conceito
Projeto paramontagem (DFA)
Seleção de materiais e processose estimativa inicial de custos
Melhor projetopara o conceito
Projeto parafabricação (DFM)
Protótipo
Produção
Sugestões parasimplificar a estrutura do
produto
Sugestões para processose materiais mais
econômicos
Projeto detalhadopara minimizar custos
de fabricação
63
4.3.3.2- FMEA de processo
A FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) é um método analítico
padronizado para detectar e eliminar problemas potenciais de forma sistemática e
completa (HELMAN, 1995). Essa ferramenta busca evitar, por meio da análise das
falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do
produto ou do processo (AMARAL et. all., 2000).
A FMEA permite a hierarquização das causas dos problemas, quanto à sua
importância, risco, facilidade de detecção, e estabelece parâmetros para a adoção de
medidas preventivas ou corretivas (HELMAN, 1995).
Na análise FMEA de Processo, foco desta dissertação, são consideradas as
falhas no planejamento e execução do processo, com o objetivo de evitar falhas no
produto derivadas do processo. Pelo APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do
Produto), a FMEA de Processo é indicada nas fases de projeto e desenvolvimento de
processo. (GONZALES & MIGUEL, 2000)
Esta ferramenta cria um procedimento, através do qual o conhecimento sobre a
Voz da Fábrica é trazido ao PDP, na fase de desenvolvimento de processo, por meio da
experiência dos próprios membros do PDP e também dos membros relacionados à
produção.
A aplicação desta ferramenta é formalmente documentada, através de
formulários, o que permite (HELMAN, 1995):
• Padronizar procedimentos.
• Fazer um registro histórico de análises de falhas, que poderá posteriormente ser
usado em outras revisões de produtos ou processos, e no encaminhamento de ações
corretivas em produtos similares.
• Selecionar e priorizar projetos de melhoria que deverão ser conduzidos.
A documentação expressa a preocupação em explicitar o conhecimento da Voz
da Fábrica, que estaria tacitamente nas pessoas que estão aplicando a FMEA, para
poder, então, disponibilizá-lo a um maior número de membros do PDP.
Além disso, a FMEA vem reforçar um dos princípios da gestão do
conhecimento: o tratamento do erro. A busca por falhas pressupõe a existência de erros,
e o mais importante, o aprendizado com estes.
64
A análise de processos, com o intuito de descobrir falhas, pode ser caracterizada
como um mecanismo de aprendizagem por busca, onde as informações codificadas na
tecnologia do processo precisam ser entendidas, incorporadas e registradas.
Essa ferramenta tem também, em seu procedimento, uma preocupação explícita
com o aprendizado. Uma das fases finais da implementação da FMEA é a reflexão
sobre o processo, onde são verificados (HELMAN, 1995):
• Se o cronograma de trabalho foi seguido
• Se o método de trabalho se mostrou adequado
• Se buscou-se o consenso
• Se as conclusões podem ser encaminhadas às chefias competentes
Então, além de explicitar o conhecimento técnico adquirido com a aplicação da
ferramenta, a FMEA permite uma reflexão sobre o próprio processo de aplicação,
permitindo a aprendizagem com experiência passada.
A seguir, será analisada uma outra ferramenta do PDP, relacionada ao
conhecimento da Voz da Fábrica.
4.3.3.3- Ferramenta CAPP (Computer Aided Process Planning)
Com o CAPP, o planejamento do processo é realizado com o auxílio da
aplicação do computador, reforçando, então, um dos elementos da infra-estrutura da
gestão do conhecimento: a tecnologia de informação.
As características do planejamento de processo convencional, que dependem da
experiência do processista (conhecimento tácito), resultam em problemas que podem ser
resolvidos pela aplicação do CAPP (HORTA & ROZENFELD, 2000). Segundo estes
autores, as informações produzidas pelo CAPP tornam-se padronizadas, eliminando-se a
inconsistência de planos obtidos por processistas diferentes. Percebe-se neste ponto, que
a essência desta ferramenta está na externalização do conhecimento sobre os processos,
de modo que este possa ser disseminado sem perda de informações.
Como os processos projetados serão aplicados na fábrica e depois, podem ser
utilizados em outros projetos, como no planejamento do processo variante (é aquele que
parte de um plano base, que é modificado para se obter um novo plano), o
conhecimento externalizado nesta ferramenta pode ser considerado também o
conhecimento da Voz da Fábrica.
65
Como o resultado desta ferramenta é o conhecimento da Voz da Fábrica no
estado explícito, cabe a organização complementá-la com a experiência dos membros da
produção (conhecimento tácito) que pode estar mais atualizada do que aquele
armazenado no sistema.
Além de ajudar a trazer o conhecimento da Voz da Fábrica para o PDP, como foi
descrito anteriormente, o CAPP também auxilia no fluxo contrário, levando o
conhecimento do projeto do processo para a fábrica.
Segundo HORTA & ROZENFELD (2000), a aplicação do CAPP traz um grande
número de vantagens sobre o planejamento do processo convencional, tais como:
• Redução do tempo de planejamento;
• Agilidade nas revisões;
• Padronização dos processos;
• Criação de uma base única de processos;
• Aumento da qualidade dos processos
Depois de uma análise individual das ferramentas que “movimentam” o
conhecimento da Voz da Fábrica, o item seguinte traz uma análise conjunta destas
ferramentas.
4.3.3.4- Análise conjunta das ferramentas relacionadas ao conhecimento da Voz
da Fábrica
Com esta descrição sobre as três ferramentas fortemente relacionadas ao
conhecimento da Voz da Fábrica é possível relacionar os componentes deste
conhecimento (já descritos anteriormente, neste capítulo) com as três ferramentas. A
tabela 4.3 representa esta relação; os símbolos nas células representam a intensidade em
que a ferramenta (coluna) auxilia os membros do PDP a trabalhar o componente do
conhecimento (linha).
66
Tabela 4.3: Relação entre as ferramentas e os componentes do conhecimento daVoz da Fábrica (Elaborada pela autora)
DFMA FMEA de Processo CAPPEtapas do processo deprodução
F F F
Equipamentos doprocesso de produção
F F F
Capacidade do processode produção
F F F
Materiais disponíveispara a produção
F R R
Processo de produçãodos fornecedores
F R P
Legenda:
F - ferramenta auxilia fortemente o trabalho com o conhecimento
P - ferramenta pouco auxilia o trabalho com o conhecimento
R - ferramenta auxilia razoavelmente o trabalho com o conhecimento
Em relação à aquisição e troca do conhecimento sobre essas ferramentas, alguns
mecanismos de transferência podem ser ressaltados:
• Treinamento: o conhecimento sobre as ferramentas pode ser passado via
treinamento na própria empresa ou externamente.
• Contratação de pessoas: a organização pode optar por contratar consultores que
implantem as ferramentas no processo de desenvolvimento de produto.
• Troca entre os membros: esse conhecimento pode ser transferido também dos
membros mais experientes para os membros que não conhecem as ferramentas.
• Rodízio de pessoas: o conhecimento sobre as ferramentas é transferido quando a(s)
pessoa(s) que detém o conhecimento passa de etapa em etapa para aplicar as
ferramentas.
Esses foram alguns exemplos de processos, mas outros podem existir e serão
explorados nos estudos de caso desta dissertação.
Depois de analisados os elementos princípios, conteúdo e processo da gestão do
conhecimento no processo de desenvolvimento de produto, o trabalho passa a explorar o
último elemento desta gestão, a infra-estrutura.
67
4.4- Infra-estrutura da gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento de
produto
Em termos de papéis na gestão do conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto, é preciso analisar quais os participantes desse processo e
como eles lidam com o conhecimento.
Os “profissionais do conhecimento” serão aqueles que captam e incorporam os
conhecimentos transformadores e aqueles a serem transformados. Em pelo menos
algum momento, cada um dos participantes do processo de desenvolvimento de produto
desempenha este papel, pois recebem o conhecimento básico para participar deste
processo (conhecimento transformador).
Os gerentes, líderes, ou responsáveis pelo processo de desenvolvimento de
produto, assumem o papel (teoricamente) de “engenheiros do conhecimento”, pois são
responsáveis por fazer a coordenação deste processo, facilitando a troca de
conhecimento dentro de cada etapa, entre etapas e também entre projetos.
A alta administração da empresa ou da unidade onde se processa o
desenvolvimento de produto assume o papel de “gerente do conhecimento”, pois deve
direcionar a gestão do conhecimento neste processo para o objetivo da empresa,
incluindo a divisão de tarefas de desenvolvimento entre unidade, elaboração de
estratégias de desenvolvimento de produto, entre outras.
Quanto à estrutura organizacional da gestão do conhecimento, pode-se dizer
que o arranjo organizacional do desenvolvimento de produto em equipe fortalece a
gestão do conhecimento, já que esta estrutura é citada por NONAKA e TAKEUCHI
(1995) como a mais propícia para esta gestão.
Segundo a pesquisa da ERNST & YOUNG (1998), a estrutura organizacional de
equipe é utilizada extensivamente no processo de desenvolvimento de produto, por
reduzir a redundância de esforços e por ser uma fonte natural de troca de conhecimento.
No entanto, apenas a formação das equipes, como uma eliminação das separações
espaciais, não é suficiente para a efetiva troca de conhecimento (CALABRESE, 1999).
São necessárias também a delegação de responsabilidade para essas equipes, a redução
da burocracia, a adoção de uma linguagem comum e a definição de objetivos claros e
concisos.
Quanto à gestão de recursos humanos, as especificidades estão mais
relacionadas a cada organização do que ao processo de desenvolvimento de produto, de
forma geral. Serão analisadas as políticas de seleção, desenvolvimento e recompensa
68
para os membros do PDP, de forma a identificar relações com os princípios e práticas da
gestão do conhecimento.
Em relação à tecnologia de informação, como infra-estrutura para a gestão do
conhecimento no processo de desenvolvimento de produto, existirão muitas
especificidades, variando de organização para organização, que serão descritas pelas
evidências práticas. No entanto, pode-se dizer que as tecnologias de repositório do
conhecimento estruturado e dos sistemas baseados em limitações são algumas das quais
mais utilizadas no desenvolvimento de produto, segundo DAVENPORT e PRUSAK
(1999).
Neste contexto, CHAPMAN e PINFOLD (1999) apresentam os sistemas KBE
(knowledge based engineering) utilizados no processo de desenvolvimento de produto
com o objetivo de capturar as melhores práticas e especializações, incorporando-as
numa base de conhecimento corporativa, que será utilizada como modelo em todo o
processo.
Na pesquisa da ERNST & YOUNG (1998), fica evidenciado que a troca de
conhecimento dentro do processo de desenvolvimento de produto é mais impactada pelo
uso de padrões explícitos, estruturas e times do que pelo uso da tecnologia. Ainda
segundo essa pesquisa, a troca de conhecimento com o ambiente externo ao processo de
desenvolvimento de produto é mais impactada pelo uso tecnológico.
As ferramentas tecnológicas que suportam a criação e o entendimento são mais
importantes no processo de desenvolvimento de produto do que as tecnologias que
simplesmente suportam a comunicação (ERNST & YOUNG, 1998). Tecnologias que
permitem testes de hipótese sobre o mundo real, que permitem a organização de um
grande conjunto de dados e previsões sobre o futuro, ajudam as pessoas a usar o
conhecimento e não apenas a compartilhá-lo.
CHAPMAN e PINFOLD (1999) destacam a importância das ferramentas
baseadas em computadores, como o CAD, CAE e o CAPP, que permitem rapidez às
soluções de projeto, dando mais tempo aos membros do PDP para buscarem melhorias,
serem criativos e procurarem novos cenários. Desta forma, essas ferramentas estariam
permitindo que os envolvidos no PDP se dedicassem mais à gestão do conhecimento.
Com este item, encerra-se a análise dos “pilares” da gestão do conhecimento no
processo de desenvolvimento de produto, que são os elementos formadores do modelo
de análise proposto nesta dissertação, que é apresentado no capítulo 6 desta dissertação.
69
Depois de apresentados os elementos da gestão do conhecimento no PDP, passa-
se a analisar o objeto de estudo desta dissertação, a indústria de autopeças.
70
CAPÍTULO 5 – INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS
Como ressaltado no capítulo introdutório desta dissertação, a escolha de uma
indústria específica para a análise se deve ao fato da relação entre processo de
desenvolvimento de produto e gestão do conhecimento manifestar-se de formas
diferenciadas conforme a indústria.
Esta relação pode se mostrar de formas diferentes (o que irá ser comprovado ou
não através da pesquisa prática) entre empresas da mesma indústria e até mesmo entre
unidades da mesma empresa, mas o foco numa única indústria faz com que essas
diferenças não sejam conseqüências de fatores sistêmicos que diferenciam as indústrias.
A escolha da indústria de autopeças se deve ao papel relevante que ela ocupa no
país, com sua evolução sempre atrelada a da indústria automobilística e à importância
do processo de desenvolvimento de produto nesta indústria, considerado elemento
crítico para o sucesso. Esta importância pode ser justificada, segundo POSTHUMA
(apud FLORENZANO, 1999), por quatro fatores: 1) tendência das montadoras
transferirem as responsabilidades de projeto para as empresas fornecedoras de
autopeças; 2) as mudanças, em ritmo cada vez maior, nos projetos e na tecnologia dos
produtos, exigidas pelo mercado consumidor; 3) o fornecimento de sistemas de
componentes e subconjuntos pré-montados, ao invés de uma única peça; 4) a propensão
futura para o maior uso da eletrônica e de novos materiais como plástico, materiais
compostos e alumínio, para tornar os produtos mais leves, fortes, duráveis e menos
poluidores.
Neste capítulo, serão relatados a organização desta indústria, o seu histórico, as
tendências e fatos atuais que influenciam o setor de autopeças e o processo de
desenvolvimento de produto desta indústria.
5.1- A indústria de autopeças
POSTHUMA (apud TOLEDO et al., 2000) apresenta duas importantes
características do setor: sua forte integração vertical e a alta heterogeneidade entre as
empresas.
Por surgir e se desenvolver num período em que o país dava os primeiros passos
na industrialização e apresentava uma economia fechada, sem que houvesse uma base
de fornecedores qualificados para atendê-los e com pouca concorrência, predominou
nas empresas desse setor, a estratégia de produzir os componentes internamente. Isso
71
prejudicou o desempenho, tanto aumentando o custo das peças (decorrente da pequena
escala de produção), quanto dispersando recursos materiais, humanos, e de tempo com
atividades que poderiam ser executadas por terceiros. Essa verticalização também
contribui para a dispersão do esforço tecnológico.
Quanto à heterogeneidade entre as empresas, esta está presente no tamanho,
propriedade, sofisticação tecnológica e estratégias de mercado. Desta forma, verifica-se
a existência de dois grupos distintos de empresas (TOLEDO et al., 2000)
O primeiro grupo, que lidera o mercado, é formado por grandes empresas, sendo
a maioria delas de capital multinacional. Essas empresas adotaram estratégias voltadas
para o mercado externo durante as décadas de 70 e 80, possibilitando o aprimoramento
tecnológico e de qualidade de produto de acordo com os padrões internacionais de
desempenho.
O segundo grupo do setor é composto por pequenas e médias empresas de
capital nacional, que utilizavam tecnologias menos sofisticadas e que ficaram à margem
do movimento de exportação da indústria de autopeças. Esse fato acabou por direcionar
a atuação delas para o mercado de reposição.
O mercado consumidor das empresas de autopeças pode ser dividido nas
seguintes categorias (TOLEDO et al., 2000):
• Mercado das montadoras: no qual uma empresa produtora de peças e componentes
fornece seus produtos diretamente para a montadora de veículos que irá utilizá-los
nas suas linhas de montagem.
• Mercado de outro fabricante de autopeças: no qual uma empresa fornece para outras
autopeças que utilizam seus produtos na montagem de outros produtos mais
complexos, que, por sua vez, serão utilizados nas montadoras.
• Mercado de reposição: a empresa fornecedora de autopeças pode vender diretamente
às oficinas e revendedoras autorizadas, ou então, enviar as peças a uma rede
atacadista, que se incumba de distribui-la.
• Mercado de exportação: a exportação das peças pode ser realizada por meio das
peças embutidas no próprio veículo, que será exportado, pela exportação da peça
em si, ou por meio do atendimento ao mercado de reposição. Este mercado vem
crescendo muito ultimamente, principalmente, pela política de global sourcing, que
será melhor explorada ainda neste capítulo.
72
• Mercado independente da indústria automobilística: mercado este dependente da
capacidade tecnológica que a empresa possui em atender outras demandas.
De acordo com FERRO (apud TOLEDO et al., 2000) o tipo de estrutura de
mercado da indústria automobilística é o oligopólio-diferenciado-concentrado (ou
misto) o qual é caracterizado pela inovação de produtos como forma de garantir o seu
mercado ou como forma de “invadir” mercados de empresas concorrentes. Por
representarem de 60 a 80% do custo de um veículo montado, a fabricação de autopeças
é diretamente afetada pelas mudanças de padrão de concorrência entre montadoras
(FERRAZ et al, 1995), o que faz com que a indústria de autopeças também utilize a
inovação como forma de garantir e conquistar mercados.
Embora mais heterogêneo, o ajuste produtivo da indústria de autopeças iniciou-
se antes e vem se desenrolando com maior velocidade que o verificado na indústria
automobilística (FERRAZ et al, 1995). A necessidade de conquistar mercados externos
foi a principal motivação que levou essas empresas a empreenderem grandes esforços
de desenvolvimento de novos produtos e de melhoria de processos. Os esforços
competitivos têm se direcionado para o aumento da base de conhecimento de seus
trabalhadores, mudanças radicais nos sistemas produtivos e desenvolvimento de novos
componentes acompanhando o lançamento de novos modelos de automóveis, por parte
de montadoras no Brasil e no exterior (FERRAZ et al, 1995).
Depois de apresentar um panorama geral da indústria de autopeças, este trabalho
destaca um breve histórico desta indústria.
5.2- Histórico da indústria brasileira de autopeças
Segundo FERRO (apud TOLEDO et al., 2000) o histórico da indústria de
autopeças pode ser dividido em três fases fundamentais, que serão descritas a seguir.
1ª Fase: Montagem local de veículos importados (até 1950)
Antes da Primeira Guerra Mundial, a produção na indústria de autopeças era
insignificante, pois a maioria das peças era importada. A produção local era destinada
somente ao mercado de manutenção e reparo de veículos.
Durante a Primeira e Segunda Guerra, a produção nacional de peças e de
componentes ganhou um impulso devido às dificuldades de importação, aumentando,
assim, o número de empresas do setor. Entretanto, seu mercado era voltado, quase em
sua maioria, para a reposição.
73
2ª Fase: Implantação da indústria automobilística (de 1950 a 1960)
Nesta fase, houve uma notável expansão do setor de autopeças devido às ótimas
perspectivas de negócio trazidas pela indústria automobilística.
Nesta época, a indústria de autopeças teve que desenvolver rapidamente sua
tecnologia e capacidade de produção, para atender ao crescimento da demanda das
montadoras e às exigências do governo em termos de nacionalização de peças e
componentes.
3ª Fase: A Maturidade da Indústria Automobilística (de 1960 a 1980)
Os anos de 1968 a 1974 são considerados os “anos de ouro” para a indústria
automobilística. Nessa época, a indústria de autopeças, para acompanhar as montadoras,
também teve que fazer novos investimentos com o objetivo de ampliar suas instalações,
adquirir máquinas modernas, aprimorar seus métodos e processos, e garantir a qualidade
de seus produtos. Além disso, inicia-se o processo de desnacionalização do setor, pois
algumas empresas foram obrigadas a iniciar ou estreitar o relacionamento com empresas
estrangeiras, com know-how para atender às demandas das montadoras.
No período de 1974 a 1980, alguns fatores, como a crise mundial do petróleo,
medidas internas para combater a inflação, gerando restrição ao crédito, medidas
governamentais restritivas do consumo de gasolina, e a restrição ao financiamento de
automóveis e ao funcionamento de consórcios, fizeram com que o dinamismo da
indústria automobilística fosse desacelerado, atingindo também o setor de autopeças,
que passou, então, a se voltar para o mercado externo.
A indústria brasileira de autopeças, até o final da década de 80, caracterizava-se
pelo alto grau de subordinação e dependência tecnológica, tanto que suas possibilidades
de crescimento e sobrevivência no mercado tornaram-se dependentes do seu nível de
integração junto à indústria automobilística. A maioria das empresas do setor assumia
atitudes imitativas e dependentes, deixando a cargo das montadoras a responsabilidade
pela sua evolução tecnológica, acompanhando apenas às exigências dos clientes
(TOLEDO et al., 2000).
A década de 90 pode ser considerada para a indústria de autopeças um período
de abertura econômica e reestruturação (TOLEDO et al., 2000). Até 1993, a indústria
viveu um período de dificuldades face à turbulência da economia causada
74
principalmente pelo Plano Collor e pela abertura da economia que possibilitou às
montadoras o acesso a autopeças importadas.
O ano de 1994 foi um ponto de inflexão nessa situação de dificuldade para a
indústria de autopeças devido ao aumento da demanda de automóveis (o boom do
automóvel popular) e à estabilização da economia. As montadoras brasileiras de
veículos passaram a se adequar aos padrões internacionais e consideraram, na sua
estratégia, a parceria com fornecedores, visando à revitalização de toda a cadeia
produtiva (TOLEDO et al., 2000).
QUADROS (2001) destaca alguma mudanças relacionadas à indústria brasileira
de autopeças, na década de 90:
• Apesar do expressivo crescimento nas vendas de carros e veículos comerciais, as
vendas das empresas de autopeças não aumentaram na mesma taxa que a das
montadoras, devido a penetração de componentes importados;
• Na indústria de autopeças, a exportação cresce consideravelmente em termos
absolutos, mas em termos relativos, as exportações não representam mais que 15%
das vendas.
FLEURY e FLEURY (2000:77) destacam alguns pontos principais da
reestruturação pela qual a cadeia automobilística vem passando:
• Focalização das montadoras nas atividade de marketing, design e distribuição, e a
conseqüente mudança nas políticas de suprimentos, com a redução drástica do
número de fornecedores.
• O crescimento acentuado de algumas empresas de autopeças, que estão constituindo
as chamadas mega-suppliers, responsáveis pelo suprimento de subconjuntos;
algumas dessas mega-suppliers fazem parte dos grupos financeiros que controlam as
montadoras.
• As montadoras e/ou mega-suppliers assumem as atividades de desenvolvimento,
projeto e produção de peças e componentes, comandando o processo de agregação
de valor na cadeia produtiva.
• O crescimento dessas mega-suppliers se dá, em geral, por meio de aquisições.
Com este breve histórico da indústria brasileira de autopeças, forma-se uma base
para contextualizar as tendências, que serão apresentadas no item seguinte.
75
5.3- Tendências da indústria de autopeças
Uma tendência muito presente na indústria de autopeças é a diminuição do
número de empresas no país, devido à saída de empresas pequenas e frágeis do mercado
e também pela realização de fusões e aquisições de empresas (TOLEDO et al., 2000).
Essa tendência é reforçada por FERRAZ et al (1995:179): “Se as maiores empresas
continuarem a ser as que mais investem em melhorias, com a crescente pressão das
montadoras no Brasil e da concorrência no Mercosul, o resultado desse processo
poderá ser uma indústria mais competitiva, porém mais concentrada”.
Segundo COSTA e QUEIROZ (2000), para as empresas que ficam, aumentam-
se, consideravelmente, as exigências de alta qualidade e melhor desempenho.
Aumentam-se a responsabilidade sobre o desenho e o detalhamento das peças e,
consequentemente, as exigências para que se realizem pesquisa e desenvolvimento.
No setor de autopeças brasileiro, existe também a presença crescente de grandes
empresas multinacionais, o que tem resultado na profissionalização da gestão de
empresas de autopeças, fundadas e administradas por famílias (COSTA e QUEIROZ,
2000). A desnacionalização, dessa perspectiva, reforça a modernização das empresas, os
ganhos de produtividade e sua competitividade.
Outra tendência citada no TOLEDO et al. (2000) é a consolidação do processo
de hierarquização de fornecedores. Neste processo, há uma classificação dos
fornecedores por níveis, sendo que somente os fornecedores de primeiro nível, ditos
sistemistas, fornecem diretamente para as montadoras, e os demais, ditos de segundo,
terceiro e até quarto nível, fornecem uns para os outros até chegar às montadoras por
meio dos sistemistas. Os fornecedores de primeiro nível não irão atuar somente como
um provedor específico de peças, mas, como um parceiro no processo de
desenvolvimento de produto.
Além disso, as montadoras têm adotado o princípio de competição no
abastecimento de insumos, recorrendo amplamente ao global sourcing, sobretudo na
aquisição de partes e peças mais simples, tais como estampados, peças de borracha e
plástico e partes elétricas. A tendência é que esses componentes sejam encarados como
commodities internacionais, fato que valoriza a importância das escalas produtivas e da
disponibilidade de insumos de baixo custo como elementos de sucesso competitivo
(FERRAZ et al, 1995). Segundo esses autores, o principal impacto sobre a indústria de
autopeças é o aumento do grau de especialização dos produtores.
76
Outras tendências que afetam o setor de autopeças são citadas por SANTOS e
PINHÃO (2000), como:
• Redução do número de componentes fabricados dentro das montadoras;
• Consolidação de uma plataforma base para desenvolvimento de veículos, que
permita ao setor de autopeças ganhos consideráveis de escala e racionalização de
custo e tempo de desenvolvimento.
A indústria de autopeças tem encontrado dificuldades para negociar repasses de
aumento dos preços das matérias-primas às montadoras. Devido a isso, as empresas têm
buscado retorno financeiro em volumes maiores, incluindo a reposição no País e no
exterior (GAZETA MERCANTIL, 13/06/2001). Um dos fatores favoráveis para as
autopeças de reposição pode ser a evolução do próprio mercado doméstico de
automóveis; o volume de carros usados negociados no país chega a 6 milhões de
unidades por ano. Além disso, no início de 2002, entra em vigor a inspeção técnica
veicular, impedindo a circulação de veículos considerados inseguros e poluidores; o
impacto deste controle no mercado de reposição pode chegar a R$ 1 bilhão (GAZETA
MERCANTIL, 13/06/2001).
Para atingir este mercado, as autopeças tentam novas formas de comercialização,
como a Internet e a venda direta às lojas de concessionárias, até então, uma
exclusividade das montadoras (GAZETA MERCANTIL, 13/06/2001).
Todas estas tendências na indústria de autopeças, entre outras, têm forte
influência sobre o processo de desenvolvimento de produto (PDP) destas empresas, que
será tratado no próximo item.
5.4- O PDP na indústria de autopeças
A grande parte dos produtos da indústria de autopeças, atualmente, são
desenvolvidos nos centros de excelência (seguindo a tendência da indústria
automobilística, (FERRAZ et al, 1995)), restando à unidade local, principalmente,
atividades de desenvolvimento do processo de manufatura, testes de validação do
processo e de equipamentos e ferramentas, corrida piloto e início da produção
(FLORENZANO, 1999).
Porém, certos aspectos culturais, sociais, ambientais e governamentais do país
abrem espaço na unidade local para uma etapa de Adaptação do Produto
(FLORENZANO, 1999), na interface entre a etapa de Engenharia de Produto e Projeto
de Processo.
77
Além disso, o perfil de consumo mais popular no Brasil não ajuda o
desenvolvimento, no próprio país, de certos componentes; sobretudo, os dispositivos
eletrônicos de segurança e recursos multimídia, que dependeriam de escala na demanda
e infra-estrutura local de telecomunicações para serem vendidas em solo brasileiro. O
parque automotivo brasileiro se consolidou como o grande especialista internacional no
desenvolvimento de veículos classificados como populares (GAZETA MERCANTIL,
30/03/2001).
Segundo SALERNO et al. (apud FLORENZANO, 1999), contrariando esta
tendência de redução da competência local, o tamanho do mercado nacional, as
competências de engenharia existentes e a possibilidade de transformar o país em uma
base de testes de modelos destinados especificamente a países com deficiências de
infraestrutura (condições precárias de rodagem, condições climáticas adversas) têm
levado algumas montadoras a desenvolver veículos com larga participação da sua
engenharia local e das fornecedoras de autopeças instaladas no país.
Confirmando este fato, está a pesquisa de FLEURY e FLEURY (2000:156) que
indica uma alta incidência de fornecedores fortes na indústria automobilística do Brasil,
tendo como conseqüência um número significativo de empresas com competência para
o projeto e aperfeiçoamento de produtos.
A gestão do conhecimento no PDP tem como objetivo o fortalecimento das
competências de desenvolvimento de produto para que assim, as empresas de autopeças
do país possam assumir as responsabilidades de projeto transferidas pelas montadoras e
responder rapidamente às necessidades nas mudanças de projeto.
Finalizado este capítulo sobre a indústria brasileira de autopeças, a dissertação
passa ao detalhamento dos métodos de pesquisa utilizados para o alcance dos objetivos.
78
CAPÍTULO 6 – METODOLOGIA
Em seu livro “Filosofia da Ciência”, ALVES (1995: 88) destaca a discussão
sobre a importância dos instrumentos de medida da natureza para chegar à ciência. Em
seu trabalho, fica claro que estes instrumentos são importantes sim, mas não suficientes
para o desenvolvimento de um trabalho científico (“a habilidade não é feita pela
ferramenta”). Complementa SALOMON (1991:109), “O método científico por si não
produz conhecimento. Por outro lado não há produção de conhecimento científico sem
método”.
Segundo BERTO e NAKANO (1998:2), “a metodologia provê subsídios ao
planejamento e desenvolvimento sistematizado de uma investigação científica a respeito
de um fenômeno observado na realidade do mundo físico/material”.
Devido a esta importância dos métodos, neste capítulo, eles serão discutidos,
mas sem descuidar dos demais elementos que compõem o desenvolvimento da ciência
(os problemas de pesquisa, a criatividade, o conhecimento sobre o tema, entre outros).
Este capítulo será estruturado da seguinte forma, com base na estrutura de
MARTINS (1999). Na primeira fase, será desenvolvido o Macroprojeto de Pesquisa,
envolvendo as questões de pesquisa e os resultados esperados, o tipo de pesquisa
científica, a abordagem, os métodos científico e de procedimento e as unidades de
análise. Na fase seguinte, o Microprojeto de Pesquisa englobará o detalhamento dos
instrumentos de pesquisa e as formas de redação e análise dos dados. Além disso, será
apresentado o modelo de análise proposto por esta dissertação, que serviu como base
para os estudos de caso.
Cabe ressaltar que antecedendo cada uma das escolhas dos métodos, será
apresentada uma descrição teórica das alternativas possíveis, como forma de
enriquecimento das justificativas pelas escolhas feitas.
6.1- Macroprojeto de pesquisa
6.1.1- Questões de pesquisa
Dentro do macroprojeto, é importante destacar as questões de pesquisa, que irão
nortear o trabalho e as escolhas dos métodos de pesquisa.
As questões de pesquisa desta dissertação são as seguintes:
79
• Quais os conhecimentos envolvidos no processo de desenvolvimento de produto
(PDP) da indústria de autopeças? Com base nestes conhecimentos, houve o foco no
Conhecimento da Voz da Fábrica.
• Em que estado este conhecimento se encontra na organização (tácito / explícito /
indivíduo / grupo)?
• Como este conhecimento é gerido no PDP?
• Como este conhecimento poderia ser melhor gerido no PDP?
• Quais os princípios regentes da gestão do conhecimento no PDP das empresas de
autopeças analisadas?
• Quais os elementos da infra-estrutura da gestão do conhecimento no PDP das
empresas de autopeças analisadas?
Com base nestas questões de pesquisa, os principais resultados esperados são:
• Revisão Bibliográfica e estruturação do estado da arte sobre gestão do conhecimento
no desenvolvimento de produto;
• Proposição de um modelo de análise da gestão do conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto;
• Mapeamento dos processos de criação e troca dos conhecimentos no processo de
desenvolvimento de produto das empresas de autopeças analisadas;
• Mapeamento dos princípios e elementos da infra-estrutura, que influenciam a gestão
do conhecimento no processo de desenvolvimento de produto das empresas de
autopeças analisadas;
• Análise crítica e elaboração de recomendações para o fortalecimento dos
conhecimentos e processos de criação e troca preponderantes no processo de
desenvolvimento de produto das empresas de autopeças analisadas.
6.1.2- Tipo de pesquisa científica
O problema de pesquisa, do qual derivam as questões destacadas acima, é que
dita o tipo de pesquisa científica a ser empreendida (SALOMON, 1991).
Ainda segundo SALOMON (1991), existem os seguintes tipos de pesquisa
científica:
• Pesquisa Exploratória e Descritiva: são as que têm por objetivo definir melhor o
problema, proporcionar as chamadas intuições de solução, descrever
comportamentos de fenômeno, definir e classificar fatos e variáveis.
80
• Pesquisas Aplicadas: cujo objetivo é a solução de problemas pela aplicação da teoria
já elaborada.
• Pesquisa Teórica ou Pura: voltada a descobrir teoria, modelos de explicação de fatos
e predição do comportamento do fenômeno a partir da formulação da hipótese que é
a resposta dada ao problema, em forma proposicional, relacionando-se as variáveis.
• Pesquisa teórico-aplicada: que se propõe, ao mesmo tempo, descobrir teoria e
solucionar problemas de ordem prática.
Esta dissertação pode ser caracterizada, conforme seus objetivos, como uma
Pesquisa Exploratória e Descritiva. Pretende-se descrever analiticamente o
fenômeno da gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento de produto,
que é ainda algo pouco estruturado (é preciso melhor definição do fenômeno) e
também gerar recomendações para as empresas analisadas, o que pode ser chamado de
“intuições de solução”.
Para complementar a justificativa desta escolha, são destacados a seguir alguns
propósitos da Pesquisa Exploratória e Descritiva, citados por BERTO e NAKANO
(1998), que coincidem com os propósitos desta dissertação.
• Investigar fenômenos pouco compreendidos
• Identificar ou descobrir variáveis importantes
• Documentar o fenômeno de interesse
6.1.3-Método científico
Segundo LAKATOS e MARCONI (apud MARTINS, 1999:123), o método
científico é “um conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar um objetivo, conhecimentos válidos e
verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do cientista”.
Neste item, será tratado o método de pesquisa mais amplo, que trata de questões
de forma mais abrangente, abstrata e genérica, como se fossem básicas (LAKATOS e
MARCONI (apud MARTINS, 1999)).
Dentre os métodos mais amplos citados por MARTINS (1999), são ressaltados
alguns deles, a seguir:
81
• Método Indutivo: no qual a busca da solução parte de constatações
particulares e, por meio de enunciados sintéticos, visa chegar a conclusões
genéricas (teorias ou leis).
• Método Dedutivo: no qual a busca de soluções parte de teorias ou leis aceitas
e são aplicadas numa situação específica.
• Método Hipotético-Dedutivo: no qual a busca da solução é feita quando
teorias ou leis falham na solução de um problema (refutação) e então, é
proposta uma nova teoria ou lei (conjectura) que resolva o problema e
incorpore a teoria ou lei anterior.
O método indutivo não seria adequado a esta pesquisa, pois objetiva
generalizações, freqüentemente, por meios estatísticos, o que não é o propósito desta
dissertação.
A incoerência deste trabalho com o método dedutivo se dá pelo fato de que as
teorias e leis sobre o fenômeno analisado ainda não estão bem estruturadas e aceitas.
Isto também limita a possibilidade de formular hipóteses a serem testadas (o trabalho
ainda pretende entender como o fenômeno se dá), o que justifica a não escolha do
método hipotético-dedutivo.
Na busca de um método mais adequado ao propósito desta dissertação,
encontrou-se dentre os métodos específicos das ciências sociais, o chamado Método
Estruturalista (LAKATOS e MARCONI, 1991).
O método pressupõe a partida de um fenômeno concreto (no caso desta pesquisa,
como o conhecimento é gerido no processo de desenvolvimento de produto), eleva-se
ao nível abstrato (com o modelo, uma concepção dos tipos de conhecimento e dos
mecanismos de troca de conhecimento), retornando por fim ao concreto, que no caso
deste trabalho se caracteriza pelas recomendações para a realidade das empresas
analisadas. A figura 6.1 procura representar este método, adequado a esta dissertação.
82
Figura 6.1: O método Estruturalista aplicado a esta pesquisaElaborada pela autora
Como o método desta pesquisa inclui a elaboração de um modelo, no item
seguinte, será ressaltada uma breve discussão sobre a formulação e aplicação de
modelos.
6.1.4- Elaboração e aplicação de modelos
Um modelo pode operar em dois sentidos, de acordo com os dois significados da
própria palavra “modelo”, que são: representação articulada do real e referência positiva
a ser atingida. (ZILBOVICIUS, 1999). Além disto, este autor destaca dois tipos de
modelos, conforme seus objetivos principais: os modelos com objetivo normativo e
outros que são construções teóricas que visam delimitar a coerência interna do que se
encontra na prática.
O modelo proposto no fim deste capítulo tem uma mescla destes princípios. Ele
é um modelo baseado em construções teóricas (e não uma representação articulada do
real) com o objetivo de apresentar uma lógica, com base na qual a realidade pode ser
analisada. Esta análise da realidade, dirigida por este modelo, tem como objetivo a
identificação de lacunas e a indicação de caminhos para minimizá-las (o modelo como
uma referência positiva), mas não pretendendo normatizar as ações dos tomadores de
decisão.
Os objetivos e limitações do modelo proposto podem ser expressos pela seguinte
afirmação: “ ...os modelos interconectam logicamente as práticas e permitem que os
tomadores de decisão operem com uma dada lógica, oferecida pelo modelo. As
condições ambientais, gerais e locais farão com que cada empresa implemente
FenômenoConcreto
NívelAbstrato
FenômenoConcreto
ModeloRecomendaçõesGestão do conhecimento no
processo de desenvolvimentode produto
83
práticas diversas ou específicas, porém sempre referentes a um dado modelo”.
(ZILBOVICIUS, 1999:45)
Segundo ZILBOVICIUS (1999), a aceitação do modelo dependerá de sua
validação, e esta pode ocorrer de diversas formas: seja pelos resultados obtidos com a
implementação das práticas a ele associadas, seja pelo caráter científico de que este
passa a desfrutar junto aos agentes, seja pela adesão dos pares ao modelo, seja pela
legitimidade atribuída àqueles que prescrevem a adoção de um novo modelo etc.
Este trabalho não tem como objetivo a validação estatística do modelo proposto
e nem teria condições de validá-lo pelos resultados das práticas a ele associadas, pois
não se trata de uma pesquisa-ação, onde as práticas são propostas, implantadas e os
resultados analisados. Desta forma, o modelo deve ser tratado como uma proposta de
análise da gestão do conhecimento no PDP e a sua validação é dependente de cada
empresa, que porventura venha utilizá-lo.
A aplicação do modelo nos dois estudos de caso apresentados no capítulo
seguinte tem como objetivo demonstrar a aplicabilidade deste modelo, chegando até o
ponto de proposição de melhorias (a aplicação destas melhorias e seus resultados
efetivos ficam a critério das empresas).
6.1.5- Abordagem de pesquisa
Depois de escolhido o método mais amplo que guiará esta pesquisa, partiu-se
para a escolha da abordagem de pesquisa, a abordagem Quantitativa ou a Qualitativa.
Segundo BRYMAN (1989) a distinção entre essas duas abordagens não é focada
na presença ou ausência de quantificação. As pesquisas qualitativas não são avessas à
quantificação, e freqüentemente, incluem alguns procedimentos de quantificação em
suas investigações. Similarmente, os pesquisadores quantitativos, algumas vezes,
coletam material qualitativo. O ponto que realmente diferencia essas abordagens,
segundo BRYMAN (1989), é a ênfase dada à perspectiva do indivíduo que está sendo
estudado (abordagem qualitativa) em contraste com a pesquisa quantitativa, que enfatiza
o conjunto de preocupações, derivado da teoria ou de uma interpretação do investigador
em certo domínio.
A escolha da Abordagem Qualitativa para esta pesquisa é baseada em alguns
critérios, que serão abordados a partir de então.
Em consonância com o objetivo do projeto, será essencial a descrição e
interpretação de algumas atividades do processo de desenvolvimento de produto (PDP)
84
sob a luz de um modelo conceitual de gestão do conhecimento. Esta característica
aproxima fortemente o projeto à abordagem qualitativa, que procura reduzir a distância
entre a teoria e os dados, através da análise fenomenológica (BERTO e NAKANO,
1998). Esta análise fenomenológica está descrita no próprio objetivo da dissertação:
“Identificar e interpretar os conhecimentos e mecanismos para troca (fenômeno)
envolvidos no processo de desenvolvimento de produto, em empresas do setor de
autopeças”.
Para a interpretação desse fenômeno, a análise do contexto da organização
pesquisada (maior na abordagem qualitativa, segundo BRYMAN (1989)) é de extrema
importância, pois este pode ser maximizador ou limitador do próprio fenômeno da
gestão do conhecimento.
Além disso, a compreensão do fenômeno da gestão do conhecimento no PDP
tem muita ênfase na interpretação do entrevistado, mais um critério para a escolha da
abordagem qualitativa, segundo BRYMAN (1989). Com forte relação com este critério,
está um outro: a importância da proximidade do pesquisador em relação ao fenômeno.
A percepção da pesquisadora sobre o fenômeno em si e sobre as próprias interpretações
dos entrevistados é essencial para os resultados almejados.
Essas interpretações virão de diferentes fontes de dados, e não de uma única,
como é típico nas pesquisas quantitativas. Será importante a visão de vários
participantes do processo de desenvolvimento de produto, para interpretação da gestão
do conhecimento.
Em relação ao alcance de tempo da pesquisa, buscar-se-á uma análise dos
processos de troca de conhecimento, que já ocorrem há algum tempo na organização e
também as perspectivas para o futuro neste âmbito, o que descarta a instantaneidade que
caracteriza a abordagem quantitativa.
O quadro teórico sobre a gestão do conhecimento vem se formando nos últimos
anos, mas ainda é permeado por grandes polêmicas e falta de consenso, caracterizando
um quadro pouco estruturado. O ponto de partida deste projeto não foi baseado em
hipóteses rigidamente definidas, e sim na busca de maior entendimento de como o
conhecimento é gerido no PDP.
CRESWELL (1994:9) destaca os critérios de escolha relacionados ao
pesquisador, como pode ser representado na Tabela 6.1.
Seguindo estes critérios, há uma confirmação da escolha da abordagem
qualitativa para esta pesquisa, devido às características da pesquisadora.
85
Tabela 6.1: Razões para selecionar uma abordagem de pesquisa
Critério Abordagem Quantitativa Abordagem QualitativaVisão de Mundo dopesquisador
O pesquisador se sente confortávelcom os pressupostos da abordagemQuantitativa
O pesquisador se sente confortável comos pressupostos da abordagemQualitativa
Treinamento eExperiência doPesquisador
Habilidades com os termos técnicose com a estatística
Habilidades com os termos literários ecom a análise de textos
Atributospsicológicos dopesquisador
Conforto com regras para acondução da pesquisa; baixatolerância à ambigüidade; curtaduração para o tempo de estudo
Conforto com a falta de regras eprocedimentos específicos para acondução da pesquisa; alta tolerância àambigüidade e tempo para um longoestudo.
Fonte: CRESWELL (1994)
6.1.6- Método de procedimento de pesquisa
Segundo YIN (1989:3), o método de procedimento de pesquisa (que o autor
denomina estratégia de pesquisa) é a maneira de coletar e analisar as evidências
empíricas, seguindo uma lógica. Entre os principais procedimentos de pesquisa,
encontram-se (BRYMAN, 1989):
• Pesquisa Experimental: onde o controle e a manipulação sobre as variáveis são de
extrema importância para verificar certos efeitos esperados. É importante ressaltar a
dificuldade de manipulação de variáveis na pesquisa organizacional, o que exige uma
maior criatividade por parte do pesquisador.
• Pesquisa de Avaliação (Survey): onde os dados são coletados, geralmente, por meio
de entrevistas e questionários, em um conjunto de variáveis. O objetivo é examinar
os padrões de relacionamento entre as variáveis.
• Estudo de Caso: engloba um exame detalhado de um ou pequeno número de casos.
Conforme LAZZARINI (1995), o estudo de caso se caracteriza por apresentar um
maior foco na compreensão dos fatos do que propriamente na sua mensuração.
• Pesquisa-Ação: onde o pesquisador está envolvido, em conjunto com os membros de
uma organização, no tratamento de um problema, que é reconhecido como tal por
ambas as partes (pesquisador e organização). Este procedimento de pesquisa exige
uma negociação entre o pesquisador e a organização para que sejam encontrados
objetivos comuns e a pesquisa se fortaleça (THIOLLENT, 1997).
86
Para esta pesquisa, o método da pesquisa-ação foi descartado pelo fato da
pesquisadora não estar envolvida com nenhuma organização, de modo que permitisse o
procedimento que este método pressupõe.
A pesquisa experimental também não foi adotada pela incoerência com o
objetivo desta pesquisa. A manipulação das variáveis não permitiria uma análise do
fenômeno real, que caracteriza o objetivo desta dissertação.
A escolha entre o método de Estudo de Caso e da Pesquisa de Avaliação
(Survey) foi baseada no critério do tipo de questão de pesquisa. Segundo YIN (1989:6),
a Survey é caracterizada por questões de pesquisa do tipo: “Quem”, “O Que”, “Onde” e
“Quanto”. O Estudo de Caso, por outro lado, é caracterizado por questões do tipo
“Como” e “Por que”. Em coerência com as questões de pesquisa desta dissertação, cujo
o interesse maior é a compreensão dos fatos e não a sua quantificação, optou-se, em
termos de procedimento de pesquisa, pelo Estudo de Caso.
Conforme YIN (1989), o estudo de caso investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de um contexto real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são
claramente evidentes. Essa dificuldade de delimitação de fronteiras está fortemente
presente nesta pesquisa, onde o contexto organizacional pode ser importante
influenciador (maximizando ou limitando) da gestão do conhecimento no processo de
desenvolvimento de produto.
Segundo WESTBROOK (1995), o mérito do estudo de caso é ser integrador,
envolvendo importantes variáveis, numa análise do mundo real.
YIN (1989:39) diferencia os tipos de estudos de caso, com base no número de
casos (casos únicos ou múltiplos) e com base nas unidades de análise (única unidade ou
múltiplas unidades). O tipo adotado para esta pesquisa é caracterizado por múltiplos
casos com múltiplas unidades de análise.
A escolha de múltiplos casos se deve à riqueza que pode ser obtida na
comparação entre eles. Com o objetivo desta pesquisa de fazer recomendações às
empresas analisadas, a comparação entre os múltiplos casos pode ser agregada à
comparação teoria e prática, fortalecendo assim, as recomendações.
Em termos das unidades de análise, a escolha de múltiplas unidades se deve à
importância da percepção dos entrevistados nesta pesquisa, que se restrita a uma única
unidade poderia ser enviesada para a percepção desta. Além disso, as múltiplas unidades
possibilitam uma análise mais profunda do fenômeno, em coerência com os objetivos
desta pesquisa.
87
Os critérios para escolha dos casos e das unidades de análise são descritos com
mais detalhes no item a seguir.
6.1.7- Unidades de análise
As duas empresas que farão parte desta pesquisa têm as seguintes características
em comum:
• São empresas fornecedoras de autopeças;
• Fazem parte de grupos multinacionais;
• Estão localizadas no estado de São Paulo (limitação advinda da facilidade de acesso
às empresas);
• Desenvolvem, pelo menos, algumas etapas do processo de desenvolvimento de
produto.
O último critério foi verificado através de uma pesquisa prévia, realizada através
de TOLEDO et al. (2000).
Seguindo estes critérios, foram selecionadas as seguintes empresas:
• Empresa A – fornecedora de amortecedores
• Empresa B – fornecedora de produtos estruturais (chassis e longarinas)
Em relação às micro-unidades de análise, optou-se por não focar em uma única
etapa do PDP, pela possibilidade de análise da troca de conhecimento entre etapas e
também pela evolução e diferenciação dos mecanismos de troca conforme a evolução
do processo (AMARAL, 1997 : 51).
Ainda em termos de desenvolvimento de produto, a empresa analisada pode
apresentar vários tipos de projetos. Cabe ressaltar que a análise da gestão desses
conhecimentos não foi focada em projetos específicos. Buscou-se uma visão de como
esses conhecimentos são geridos no processo de desenvolvimento de produto, de forma
geral na empresa, e não com as especificidades de cada projeto.
Para esta pesquisa, foram entrevistados dois profissionais na empresa: o
responsável geral pelo processo de desenvolvimento de produto (para oferecer uma
visão global do processo) e um participante do processo (com uma visão mais profunda
do tema).
88
6.2- Microprojeto de pesquisa
6.2.1- Modelo de análise da gestão do conhecimento no PDP
A Figura 6.2 representa o modelo proposto por esta dissertação, integrando
princípios, conteúdo, processos e infra-estrutura da gestão do conhecimento no processo
de desenvolvimento de produto.
Cabe ressaltar que estes elementos têm influência no desempenho do PDP, pois
eles são elementos formadores do processo de desenvolvimento de produto, que, no
entanto, são organizados, neste modelo, como dimensões da gestão do conhecimento.
Entretanto, existem outros fatores internos (ex.: estratégia de portfólio da empresa) e
externos (novos produtos lançados pela concorrência) à organização, que não são
cobertos por este modelo, e que também influenciam o desempenho do PDP de uma
empresa. Desta forma, a relação entre as práticas propostas pelo modelo e o
desempenho do PDP deve ser analisada com cautela, como será na aplicação dos
estudos de caso.
Etapas do processo de desenvolvimento de produto (base de aplicação do modelo)
Elementos da Gestão do Conhecimento que podem ser identificados na realidade
Classificação dos elementos da Gestão do Conhecimento
Influência entre os elementos da Gestão do Conhecimento
Legenda da figura 6.2
89
Conceito Planejamentodo Produto
Engenhariado Produto
Projeto doProcesso
ProduçãoPiloto
CONTEÚDO
Conhecimentotransformador
eConhecimento aser transformado
TácitoExplícito
PROCESSOS
• Aprender com experiênciapassada
• Aprender com os outros• Aprender ao mudar
• Aprender pela análise dedesempenho
• Aprender ao treinar• Aprender por contratação
• Aprender por busca• Aprender por experimentação• Aprendizageminter-projetos
• Aprendizagempós-projeto
CombinaçãoSocialização
Internalização Externalização
INFRA-ESTRUTURA
• Estrutura organizacional• Gestão de RH• Tecnologia de
Informação
PRINCÍPIOS• Domínio Pessoal• Objetivo Comum• Modelo Mental
• Clima de Abertura• Cultura do
Compartilhamento• Tratamento do Erro
• Aprendizagem em grupo• Raciocínio SistêmicoPDP
Criação
Figura 6.2: Modelo de análise da gestão do conhecimento no PDPElaborada pela autora
Em termos de processos, o modelo traz apenas alguns exemplos, pois estes
podem ser muito variáveis de empresa para empresa. O importante é identificar estes
90
processos reais e classificá-los em termos de Socialização, Internalização, Combinação
e Externalização, podendo assim identificar lacunas nestes processos.
Na utilização do modelo, primeiramente, é preciso analisar quais conhecimentos
são mais importantes para o processo analisado (conteúdo). Para auxiliar esta análise é
importante ressaltar a existência das duas categorias: conhecimento a ser transformado e
conhecimento transformador.
Com a identificação dos conhecimentos-chaves do processo, é preciso
compreender a situação deste conteúdo: em que estado se encontram (tácito e/ou
explícito) e o nível destes conhecimentos (se todos os membros do processo que
precisam deste conhecimento os detêm e qual o grau de profundidade). Por esta análise
é que a empresa identificará possíveis faltas de conhecimentos essenciais do processo de
desenvolvimento de produto e então, poderá analisar as causas destes problemas.
O problema pode estar nos processos de criação e transferência destes
conhecimentos. É preciso, então, questionar:
• De onde vêm estes conhecimentos?
• De que forma estes conhecimentos chegam até o processo?
• De que forma estes conhecimentos são trocados dentro do PDP?
Com estas respostas e com a classificação dos processos (criação, socialização,
internalização, combinação e externalização) será possível identificar se existem
lacunas nos processos de gestão do conhecimento. A organização poderia
utilizar outros processos de transferência para gerir os conhecimentos-chaves?
O problema pode estar também na infra-estrutura: o conteúdo e os processos da
gestão do conhecimento podem não ser suportados adequadamente pela infra-estrutura.
Cabe então, a empresa analisar a estrutura organizacional do desenvolvimento de
produto, as políticas de recursos humanos que afetam este processo e também o uso que
se faz da tecnologia de informação.
É importante ressaltar que a análise dos princípios regentes da gestão do
conhecimento é de extrema importância neste modelo. Como pode ser visualizado na
figura 6.2, este elemento tem influência direta no conteúdo, processo e infra-estrutura.
Mesmo que não haja problemas visíveis a curto prazo, a falta de monitoramento e retro-
alimentação destes princípios pode causar problemas na gestão do conhecimento a
médio e longo prazo.
91
6.2.2- Instrumentos de pesquisa
Depois da revisão bibliográfica, que ofereceu subsídio para destacar as variáveis
relevantes na pesquisa de campo, e da proposição do modelo de análise, é importante a
estruturação dos instrumentos de pesquisa.
Segundo CRESWELL (1994), antes de ir a campo, o pesquisador deve planejar
sua abordagem de coleta de dados. Este planejamento deve incluir o que será coletado e
como será coletado.
As variáveis de pesquisa relevantes para este trabalho foram formatadas em
roteiros de entrevista e observação (que estão anexados nesta dissertação), constituindo
o que deverá ser coletado. É importante, porém, ressaltar que estes roteiros estarão
abertos às mudanças que possam surgir durante o desenvolvimento dos estudos de caso.
Em relação ao modo como podem ser coletados os dados, CRESWELL
(1994:150) destaca as seguintes formas:
• Entrevistas: que podem ser individuais ou em grupo, conduzidas de forma
estruturada ou não, pessoalmente ou não.
• Observações: que variam conforme o grau de participação do pesquisador.
• Análise de documentos: que podem ser públicos ou privados
• Análise de materiais audiovisuais: que podem ser fotografias, videotapes, objetos de
arte, softwares, filmes etc.
Para esta pesquisa, foram selecionadas as formas que são destacadas na tabela
6.2:
Tabela 6.2: Formas de Coleta de Dados adotadas nesta pesquisa
Formas de Coleta de Dados ObservaçõesEntrevistas Serão entrevistas semi-estruturadas e conduzidas
pessoalmenteAnálise de documentos Serão documentos privados que dão indícios,
principalmente, do conhecimento explícitoAnálise de materiais e equipamentos Principalmente softwares, que possam se
relacionar com a gestão do conhecimento
6.2.3- Redação e análise dos resultados
Depois da coleta de dados em cada uma das empresas, serão relatados os
resultados, de uma forma estruturada, seguindo uma lógica advinda do modelo de
referência.
A tabela 6.3 representa o modelo de matriz a ser preenchido para análise
comparativa dos casos.
92
Tabela 6.3: Modelo de matriz para comparação entre os casosElaborada pela autora
Variáveis Caso A Caso BNº de
funcionáriosIdade
Tipo de produto
Caracterizaçãoda empresa e
do PDPTipo de projeto
DomínioPessoal
ObjetivoComumModelosMentais
Aprendizagemem grupoRaciocínioSistêmicoClima deAbertura
Cultura doCompartilha-
mento
Princípios dagestão do
conhecimentono PDP
Tratamento doErro
EstruturaOrganizacionalPolíticas de RH
Infra-estruturada gestão do
conhecimento Tecnologia deInformação
Estado em quese encontra
Como chega aoPDP
Mecanismos deTroca
Conhecimentoda Voz daFábrica
Utilização dasferramentas
Nas conclusões, serão relatados os pontos essenciais da relação teoria e prática,
da comparação entre os casos, que darão subsídios às recomendações propostas para as
empresas analisadas, em termos de princípios e práticas da gestão do conhecimento. A
figura 6.3 representa o modelo para as recomendações.
93
Figura 6.3: Modelo de referência para as recomendaçõesElaborada pela autora
Depois de apresentado o método projetado para esta pesquisa (itens 6.1 e 6.2),
destaca-se no item seguinte, a apresentação dos detalhes do método aplicado.
6.3- Detalhes do método aplicado
A figura 6.4 representa as etapas desenvolvidas para a elaboração desta
dissertação.
Na etapa 3, para a seleção das empresas envolvidas na pesquisa de campo,
utilizou-se a pesquisa TOLEDO et al. (2000), que cobriu 23 empresas do setor de
autopeças. Com base nestes dados secundários e nos critérios de escolha desta
dissertação (destacados no item 6.1.7), foi possível pré-selecionar algumas empresas,
com as quais foi realizado um primeiro contato, via e-mail. As Empresas A e B desta
pesquisa foram as únicas que deram retorno à solicitação da pesquisadora.
Nos meses de março e abril de 2001, foram realizadas as primeiras entrevistas
nas empresas A e B. Nesta primeira fase de entrevistas, foi feita uma visita a cada
empresa, onde foram entrevistados, conjuntamente, dois membros do PDP, um membro
com uma visão mais geral do processo e um outro, com uma visão mais específica.
Na empresa A, foram entrevistados o gerente da Engenharia e o responsável pela
Engenharia de Homologação. Na empresa B, foram entrevistados o gerente de
Engenharia de Produtos e Vendas e o responsável pela Engenharia de Produto.
Situação atual daGC no PDP da
empresa analisada
GC segundo ateoria e a
comparação entreempresas A e B
Recomendações:- Princípios- Conteúdo- Processos- Infra-estruturaa
94
Após o Exame de Qualificação, julgou-se necessário o retorno a essas empresas
para complementar as informações necessárias. Na empresa A, esta segunda entrevista
ocorreu no mês de agosto de 2001 e foi feita apenas com o responsável pela Engenharia
de Homologação. Na empresa B, a segunda entrevista se deu no mês de outubro de
2001 e foi realizada com o responsável pela Engenharia de Produto.
Todas as entrevistas foram baseadas no questionário do Anexo 1 desta
dissertação. As entrevistas foram gravadas (com a permissão dos entrevistados),
transcritas e analisadas, conforme os elementos do item 6.2.3, resultando no capítulo 7,
desta dissertação.
Cabe ressaltar que as informações coletadas e analisadas são resultados das
entrevistas realizadas, devido a impossibilidade da observação do processo. O processo
de desenvolvimento de produto é um processo longo (chegando sua duração a anos), o
que faz com que a observação só seja possível para um pesquisador integrado à
empresa.
Esta limitação no método aplicado não enfraquece o trabalho, já que o objetivo
deste é realmente uma análise geral do PDP e não de um projeto ou etapa específico, e
esta visão geral foi bem retratada pelos membros entrevistados, que acumulam anos de
experiência neste processo.
95
Figura 6.4: Etapas para o desenvolvimento desta dissertaçãoElaborada pela autora
Cabe ressaltar que esta ordem das fases foi instituída para uma organização das atividades, o que não impediu que algumas delas fossem
realizadas em paralelo e até mesmo refeitas durante o processo.
O próximo capítulo da dissertação será reservado para a análise dos estudos de caso.
1- Revisão Bibliográfica• Gestão do conhecimento• Processo de
desenvolvimento deproduto
• Indústria de autopeças• Metodologia científica
2- Elaboração do Modelo deReferência e do Método de
Pesquisa• Identificação das principais
variáveis• Relacionamento entre as
principais variáveis• Definições metodológicas
3- Preparação da Pesquisade Campo
• Elaboração do roteiro deentrevista e observação
• Seleção das empresas• Contato com as empresas
4- Realização dos estudos decaso
• Realização das entrevistas
5- Análise dos Dados• Análise individual dos
casos• Análise comparativa dos
casos• Conclusões e
recomendações
96
CAPÍTULO 7 – DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS
Primeiramente, os casos serão descritos e analisados individua lmente, e na parte
final deste capítulo, caberá uma análise comparativa entre eles.
Em cada caso, é apresentada uma caracterização da empresa e de seu processo de
desenvolvimento de produto para contextualizar a análise sob a óptica do modelo de gestão
do conhecimento. Em seguida, são analisados os princípios e a infra-estrutura da gestão do
conhecimento no PDP e os processos relacionados com a gestão do conhecimento da Voz
da Fábrica. Cabe ressaltar que estes processos analisados não foram descritos em termos
dos exemplos apresentados na Figura 6.2, devido as suas particularidades (não se
adequaram aos exemplos do modelo). Eles foram apresentados como ocorrem na realidade
do PDP e então, classificados em termos de Socialização, Internalização, Combinação e
Externalização.
7.1- Caso A – Empresa fornecedora de amortecedores
7.1.1- Caracterização da empresa
O primeiro estudo de caso foi realizado numa empresa fornecedora de
amortecedores, localizada em Santo André, estado de São Paulo. A unidade possui em seu
quadro cerca de 2.500 funcionários.
O faturamento anual desta unidade está na faixa entre R$500 milhões e R$1 bilhão;
e suas vendas estão distribuídas entre montadoras no país e no exterior, bem como entre o
mercado de reposição nacional e internacional. A Figura 7.1 representa esta distribuição.
Figura 7.1 – Distribuição das vendas da empresa AElaborada pela autora
Montadoras - no Brasil
47%
Montadoras - no exterior
13%
Mercado de reposição - no
Brasil32%
Mercado de reposição - no
exterior8%
97
7.1.2- Caracterização do PDP
Em termos de tipos de projetos, a unidade concentra-se principalmente nos projetos
do tipo Follow-Source (50%), mas também desenvolve os outros tipos. A Figura 7.2
representa os tipos de projetos desenvolvidos.
Figura 7.2: Tipos de projetos desenvolvidos pela empresa AElaborada pela autora
Em relação aos tipos de produtos, a unidade desenvolve principalmente, produtos do
tipo black box, para os quais a montadora cliente estabelece apenas as metas de
desempenho e outros aspectos básicos, cabendo à unidade fazer a engenharia detalhada da
peça. Entretanto, dependendo do cliente e também do projeto, a empresa recebe daquele o
projeto detalhado da peça e apenas desenvolve o processo, sem poder sugerir alterações no
projeto do produto. Este tipo de desenvolvimento, segundo a empresa, pode trazer custos
mais altos, pois a empresa tem que se remodelar totalmente às exigências do cliente, que
chegam a estipular até mesmo o fornecedor de matéria-prima e componentes. Por isso, a
empresa tem buscado, sempre que possível, o chamado co-design, onde montadora e
empresas de autopeças desenvolvem o produto em conjunto.
Com base nestes dados, pode-se dizer que o processo de desenvolvimento de
produto desta fornecedora de amortecedores ainda está muito dependente de sua matriz
(50% dos projetos são follow-source), mas mais independente em relação aos seus clientes
(a maior parte dos produtos são black-box).
50%
20%
15%
15%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Projetos Follow Source
Projetos incrementais
Projetos plataforma
Projetos radicais
tipos
de
proj
etos
% de projetos desenvolvidos
98
O processo de desenvolvimento de produto é baseado, há três anos, num modelo de
referência da matriz do grupo, que tem muitas similaridades com o modelo do APQP, das
normas QS9000 e TS16949 (a empresa foi a primeira a certificar-se na TS16949 no Brasil).
A unidade realiza, no local, todas as atividades relacionadas ao desenvolvimento de
produto, apesar de algumas atividades também serem feitas em outras unidades do grupo.
Para a empresa, o processo de desenvolvimento de produto inicia-se com a
chamada intenção de desenvolvimento, onde os clientes passam algumas diretrizes sobre o
novo produto. A partir desta intenção, é preciso realizar uma cotação inicial (com previsões
de investimentos e custos), pois as montadoras geralmente, escolhem entre dois ou mais
fornecedores. Para a apresentação desta cotação, são realizadas análises de factibilidade
financeira e técnica; caso o resultado de uma destas análises seja negativo, a empresa retira-
se da cotação. Se a cotação da empresa for a escolhida, o cliente elabora uma carta de
intenção, que dá início aos investimentos necessários.
Depois disto, são formados os grupos de trabalho interno (na própria empresa) e
externo (na montadora). Segundo os próprios entrevistados, estes grupos deveriam ser
formados desde o momento da intenção de desenvolvimento, pois este momento inicial é
extremamente importante para todo o processo, mas na prática, não conseguem formá-los,
devido às incertezas da realização do projeto.
Na fase de desenvolvimento em conjunto é que estão as atividades de engenharia de
produto, de processo e os testes; a maioria das atividades de desenvolvimento do produto
concentram-se nesta fase. Com esta fase concluída, o produto precisa ser certificado e
homologado e então, é passado para a área de manufatura ficando sob a responsabilidade
da área de qualidade.
A última fase do processo de desenvolvimento é a verificação do desempenho do
projeto em termos de custos, prazos e qualidade. Muitas destas verificações só podem ser
realizadas após seis meses do fim do desenvolvimento, quando alguns indicadores de
desempenho já podem ser coletados, como por exemplo, a satisfação do cliente com o
produto em uso.
Na descrição destas etapas percebe-se uma maior amplitude se comparada às etapas
propostas por CLARK & FUJIMOTO (1991), pois para a empresa, este processo engloba a
“negociação” com os clientes e o acompanhamento dos resultados deste projeto. Este fato é
99
positivo para a empresa, porque permite a visualização do processo global desde a intenção
do desenvolvimento; e não apenas o foco nas atividades de engenharia, que estão presentes
em uma das etapas, que é o desenvolvimento em conjunto.
Todo este processo descrito anteriormente funciona desta forma no
desenvolvimento de produto para a montadora; no caso do mercado de reposição, são
liberados os produtos que já passaram por todo este processo com a montadora, ou no caso
de mercados de reposição, onde a empresa não participou do projeto original, há um
processo de desenvolvimento seguindo as exigências deste mercado de reposição.
Em termos de estrutura organizacional, o processo de desenvolvimento de produto é
organizado de forma matricial. A cada projeto, são formados grupos multi-funcionais, mas
seus membros ainda assim desempenham as atividades de sua área funcional, isto é, não
são membros dedicados exclusivamente ao projeto. Os entrevistados ressaltaram que a
dedicação total ao projeto seria ideal, mas impossível de se implantar na prática da
empresa.
Os responsáveis pelos grupos, os chamados team leaders, são divididos por clientes
e são responsáveis por vários projetos simultaneamente. Eles têm o papel de formação do
grupo, onde são convidados alguns membros da área comercial (compra e vendas), de
marketing, da qualidade, da engenharia (de produto e de processo), da produção e de
logística.
A presença de um responsável pela área de logística, já no processo de
desenvolvimento, vem como resposta às exigências crescentes do cliente nesta área; com
esta presença é possível projetar o produto de forma a adequá-lo às condições de entrega.
As áreas de engenharia de produto e de processo encontram-se separadas
fisicamente; a cada planta de fabricação da empresa (uma em Santo André, outra em Lavras
e outras nos EUA) está agregada uma engenharia de processo. Há algum tempo atrás,
houve a tentativa de agrupar as duas engenharias (num trabalho que eles chamam de
Engenharia Simultânea), mas devido ao crescimento da empresa, este agrupamento se
tornou inviável e foram separadas novamente (apesar dos entrevistados acharem que a
engenharia de produto e de processo deveriam estar juntas). Desta forma, o contato entre
elas se dá apenas quando há a formação dos grupos de trabalho.
100
Em termos de desempenho do PDP, a empresa fornecedora lança, em média 250
produtos por ano, a qual vem aumentando nos últimos três anos. Em relação à qualidade do
projeto e ao tempo de desenvolvimento, estes indicadores também vêm melhorando
(segundo os entrevistados) nos últimos três anos, sem ocorrer os possíveis tradeoffs nesta
relação. Segundo os entrevistados, para melhorar estes dois desempenhos - melhoria esta
exigida pelos seus clientes - a empresa adotou inúmeras ferramentas tecnológicas e de
gestão, porém não aumentou o número de funcionários envolvidos.
O custo do desenvolvimento vem sofrendo dois movimentos: uma parcela vem
aumentando com a maior exigência de testes para qualidade e uma outra vem diminuindo
devido a baixa probabilidade de erros (e consequentemente, de retrabalhos), diminuição
esta causada pelos próprios testes e pelo uso intensivo das ferramentas. Segundo os
entrevistados, num equilíbrio entres estas duas parcelas, pode-se afirmar que o custo do
desenvolvimento vem reduzindo nos últimos anos.
Como pontos fracos do PDP, os entrevistados ressaltaram a deficiência da
informatização, gerando ainda muito fluxo de papel e também a dificuldade de revisões dos
projetos. Como ponto forte, foi destacado a maior interação com os clientes.
Toda esta caracterização do processo de desenvolvimento de produto será
importante para contextualizar a análise dos elementos da gestão do conhecimento, que se
inicia no item seguinte.
7.1.3- Gestão do conhecimento
A análise do processo de desenvolvimento de produto, sob a óptica da gestão do
conhecimento, será estruturada com base nos elementos descritos no capítulo 2 desta
dissertação. Primeiramente, serão analisados os princípios e as políticas de recursos
humanos que fomentam esta gestão no processo e depois, para o conteúdo focado
(conhecimento da Voz da Fábrica) serão destacados os processos e a tecnologia utilizados
para sua gestão.
No período da primeira fase de entrevistas à empresa (março de 2001), esta
fornecedora de amortecedores estava passando por um processo onde a unidade estava
sendo comprada por um grupo alemão. Neste decurso de compra, foram realizadas várias
“auditorias” pelo grupo interessado. A área de engenharia estava sendo cobrada
101
principalmente, em termos de práticas de gestão do conhecimento, pelo comprador. A
análise deste caso poderá, então, ser útil para diagnosticar a situação do processo de
desenvolvimento de produto em termos de gestão do conhecimento e também sinalizar
alguns possíveis esforços para melhoria desta situação.
7.1.3.1 – Princípios e Infra-estrutura
Em termos do princípio Domínio Pessoal, percebe-se que há uma lacuna no
processo de desenvolvimento de produto da empresa. A análise de desempenho, importante
para conscientizar sobre a situação atual, é feita apenas no final de cada projeto, pois
segundo os entrevistados, os indicadores só aparecem neste momento.
A empresa está muito focada em indicadores finais de prazo, custo, qualidade e
lucro, que foram negociados com clientes e acionistas; e se esquece que para atingi-los são
necessários indicadores parciais, que devem ser monitorados durante todo o processo. Com
esta situação, os membros do desenvolvimento de produto não têm a consciência exata do
estado em que estão em relação aos objetivos do projeto e por isso, podem deixar de
evoluir. Além disso, a análise de desempenho apenas no final do projeto descarta
possibilidades de aprendizagem com a experiência, que poderia trazer efeitos no próprio
processo em andamento.
O princípio do Objetivo Comum é bastante fortalecido no processo de
desenvolvimento analisado; os objetivos finais são negociados com os clientes e acionistas
e depois os objetivos parciais são estabelecidos em conjunto com o grupo de trabalho. Há
uma busca, segundo os entrevistados, para que estes objetivos sejam factíveis, mas também
desafiadores.
Os dois princípios anteriormente analisados estão muito relacionados um ao outro.
O primeiro conscientiza em termos da situação atual e o segundo, em termos da situação
desejada. A figura 7.3 procura representar este relacionamento no processo de
desenvolvimento de produto desta fornecedora de amortecedores.
102
Objetivos comunsbem definidos
? ??
?Situação atual indefinida –domínio pessoal não fortalecido
• Dificuldade em estabelecercaminhos para ação corretiva
• Perda de oportunidade deaprendizagem com experiênciado processo em andamento
Figura 7.3: Relacionamento dos princípios Domínio Pessoal e Objetivos Comuns noPDP da empresa A
Elaborada pela autora
A empresa afirma estar atenta e buscar constantemente a identificação dos Modelos
Mentais dos participantes do PDP, de modo a potencializar e disseminar as idéias positivas
e minimizar as idéias negativas.
O modelo mental que se busca disseminar é o de que a situação atual é muito
diferente da situação existente há alguns anos atrás; a empresa não é mais a “soberana” do
mercado, sem concorrência, que podia oferecer o produto que desejasse, no preço que lhe
conviesse. Com este trabalho, a empresa pode ser considerada muito mais aberta hoje, do
que antes de iniciar o processo de disseminação deste modelo mental (através de palestras e
treinamentos sistemáticos). Um outro modelo mental presente, que está relacionado a este
primeiro, é que deve-se estar aberto às mudanças, mas sempre com questionamentos e
critérios.
Um modelo mental percebido e que pode ser negativo em relação à gestão do
conhecimento é a visão que as outras áreas possuem sobre a Engenharia; ela é vista como
uma área isolada, que se sente independente e soberana (este modelo também é
103
compartilhado pelo pessoal da Engenharia). Esta visão foi percebida pela empresa, que tem
buscado mudá-la, através de treinamentos comportamentais, fortalecendo o princípio do
Raciocínio Sistêmico. Com este princípio fortalecido, os membros do PDP perceberão que
todas as áreas têm papéis relevantes no processo de desenvolvimento e que suas atividades
estão inter-relacionadas e são interdependentes.
A tentativa de agrupamento da engenharia de produto e de processo tinha o objetivo
de fortalecer a visão sistêmica (projetar o produto já pensando nos efeitos do processo),
mas como este agrupamento tornou-se inviável devido ao crescimento da empresa, o
desafio é ainda maior em termos deste princípio. A empresa tem estimulado que os
membros do processo de desenvolvimento de produto pensem sempre no cliente externo,
mas também no cliente interno.
Através de um modelo mental notado pela empresa (o da visão negativa sobre a área
de Engenharia), a organização pôde entender que o raciocínio sistêmico precisava ser
estimulado no processo de desenvolvimento de produto. A figura 7.4 resume essa relação:
Figura 7.4: Relacionamento entre o princípio dos Modelos Mentais e doRaciocínio Sistêmico na empresa A
Elaborada pela autora
Princípio dos ModelosMentais
Visão negativa daárea de
Engenharia
Dificuldade de visualizara importância de todas as
áreas e asinterdependências
Princípio do RaciocínioSistêmico
104
O princípio da Aprendizagem em Grupo é favorecido pela estrutura
organizacional do PDP, que é em time e também pelo estabelecimento de objetivos para o
grupo e não para os indivíduos. Por outro lado, esta aprendizagem pode ser desmotivada
pelo sistema de remuneração no processo de desenvolvimento de produto: os membros
têm seus salários individuais, conforme a posição que ocupam e podem receber bônus
periodicamente, conforme seu mérito. Estes bônus por mérito são distribuídos pelo gerente
da área funcional, a qual o membro pertence, e não pelo líder do grupo de desenvolvimento
de produto. Então, tem-se um desequilíbrio: os membros são organizados para trabalhar em
grupo e possuem os mesmos objetivos, mas têm sua remuneração com base totalmente
individual.
Este sistema de remuneração totalmente individual também pode ser um dos
responsáveis pelo enfraquecimento do princípio da Cultura do Compartilhamento.
Apesar da troca de conhecimento ser a base para o sucesso do processo de desenvolvimento
de produto, como afirmam os próprios entrevistados, muitas vezes, esta troca não ocorre.
Foi ressaltado que alguns membros “seguram” seus conhecimentos até o momento que
julgam o melhor (e que geralmente, não é o melhor momento para o grupo) para depois
serem mais reconhecidos. Para estes membros, a idéia que ainda prevalece é a seguinte:
“quem detém o conhecimento, tem o poder” .
Talvez uma remuneração para o grupo e não somente para o indivíduo, não seja a
única solução para este problema, já que existem valores pessoais envolvidos nesta questão,
entretanto poderá ser uma saída para estimular mais a troca de conhecimento. Uma forma
utilizada pela empresa para minimizar este problema é através do próprio conhecimento do
grupo (que tem consciência que o membro sabe e que aquele é o melhor momento para a
troca), que pressiona o indivíduo para que troque o conhecimento necessário naquele
momento.
A figura 7.5 procura representar o efeito do sistema de remuneração sobre os
princípios da Aprendizagem em Grupo e da Cultura do Compartilhamento.
105
Sistema deRemuneração
totalmenteindividual e
funcional
• Estruturaem equipe
• Objetivoscomuns
• Aprendizagem em grupo• Cultura do compartilhamento
Figura 7.5: Desequilíbrio afetando os princípios de Aprendizagem em Grupo eCultura do Compartilhamento
Elaborada pela autora
O princípio do Clima de Abertura já foi citado quando os modelos mentais foram
analisados. A empresa tem buscado uma abertura às idéias cada vez maior, mas sempre
com critérios. Uma prática da empresa que pode expressar este princípio é o uso
sistemático do benchmarking. A empresa tem como política a análise constante dos
concorrentes e seus produtos; esta análise “bruta” circula entre os departamentos para que
eles possam criar algo mais sobre o que já existe e, segundo os entrevistados, é neste
momento que os membros mostram a sua criatividade. Cada sugestão é então, analisada
criteriosamente para que os membros não se sintam desmotivados a sugerir outras vezes.
O último princípio a ser analisado, neste caso, é o do Tratamento do Erro. No
PDP da empresa, há liberdade para a experimentação e consequentemente espaço para
tentativa e erro. É claro que o erro contínuo não é bem visto pela empresa e por isso,
quando um erro é cometido, procura-se analisar suas causas em conjunto e assim aprender
com eles. Percebeu-se também que este princípio tem forças diferentes conforme a etapa do
processo; segundo os entrevistados, é preferível que o erro seja cometido nas etapas
iniciais, pois assim é possível tomar ações corretivas , de modo que não afete a percepção
do cliente.
Em relação à infra-estrutura para a gestão do conhecimento, a análise inicia-se
pelas políticas de recursos humanos. Já foi destacado o efeito negativo do sistema de
106
remuneração do PDP, por ser individual e funcional. Em termos de seleção dos membros
do PDP, os requisitos são as habilidades técnicas (conhecimentos em áreas necessárias ao
desenvolvimento do produto) e também comportamentais, como a facilidade de trabalho
em grupo, de comunicação, entre outras.
Estes requisitos são positivos para a gestão do conhecimento, pois os membros terão
o conhecimento técnico necessário e estarão abertos à troca de informação; o que acontece
entretanto, é que nem sempre estes requisitos comportamentais são preenchidos e os
membros se opõem à troca do conhecimento, como foi mostrado anteriormente. Este
problema pode ser causado pela dificuldade de avaliar, num processo de seleção, estes
requisitos comportamentais, pela sua natureza altamente subjetiva.
A empresa assume que tem priorizado o desenvolvimento profissional interno dos
membros do PDP. Essa política exige que o funcionário tenha apenas a formação básica e
permite que ele receba, na própria empresa, o conhecimento específico necessário ao seu
trabalho. Essa política favorece a gestão do conhecimento, pois estimula a busca interna
pelo conhecimento e também em termos de conteúdo, pois o funcionário é treinado com
conhecimentos específicos da empresa. No entanto, em alguns casos, onde a habilidade
necessária é muito específica e difícil de ser treinada, a empresa tem optado por contratar
pessoas que já vêm com o conhecimento de fora (das universidades ou de outras empresas);
isto ocorre devido a dificuldade e aos custos de treiná-las e depois mantê-las na empresa.
O outro elemento da infra-estrutura da gestão do conhecimento a ser analisado é a
tecnologia de informação utilizada no PDP. A empresa utiliza a internet como meio de
comunicação entre seus membros (recentemente todos os seus membros possuem um
endereço eletrônico) e possui bancos de dados muito bem organizados, com detalhes dos
produtos desenvolvidos anteriormente. No entanto, a empresa não possui sistemas de
groupware, nem sistemas especialistas ou banco de conhecimentos, que poderiam suportar
a criação e o entendimento do conhecimento.
Os bancos de dados existentes poderiam ser melhor utilizados, se existissem
ferramentas que permitissem a geração do conhecimento a partir deste banco e também
facilitassem a externalização do know-how individual, para ser disponibilizado a todos
através de um banco de conhecimento. Segundo os entrevistados, a empresa possui um
registro muito bom sobre as informações dos produtos, mas não sobre o conhecimento
107
adquirido no processo de desenvolvimento de produto. A figura 7.6 representa o foco da
tecnologia de informação da empresa A.
Produto finalProcesso de desenvolvimento
Banco de dadoscom informações
precisas? Conhecimento do processo perdido
Foco
Figura 7.6: Foco da tecnologia de informação no PDP da empresa AElaborada pela autora
É preciso deixar claro que apenas a implantação de uma tecnologia para armazenar
e disseminar o conhecimento sobre o processo não seria suficiente para estimular a troca de
conhecimento; seriam necessárias outras políticas (como um novo sistema de remuneração)
para incentivar os membros a explicitar o seu conhecimento e também acessar o
conhecimento armazenado.
Com esta análise, finaliza-se o estudo de princípios e infra-estrutura e passa-se a
analisar o conteúdo focado nesta dissertação e os processos de troca a ele relacionados.
7.1.3.2- O conhecimento da Voz da Fábrica
No processo de desenvolvimento de produto desta empresa, são utilizados os
seguintes conhecimentos relacionados à voz da fábrica (listados na revisão teórica desta
dissertação):
• Conhecimento sobre as etapas do processos de manufatura;
• Conhecimento sobre a capacidade de produção;
• Conhecimento sobre os equipamentos disponíveis na manufatura;
• Conhecimento sobre a capacidade da mão de obra da manufatura;
108
• Conhecimento sobre os materiais disponíveis na manufatura;
• Conhecimento sobre os materiais mais facilmente processáveis;
• Conhecimento sobre o processo de produção de fornecedores (que produzem
componentes para a empresa).
Para que este conhecimento venha à tona, no PDP existem atividades pré-
estabelecidas que exigem a busca destes conhecimentos. Como resultado destas atividades
devem ser gerados documentos que formalizam esta informação. Como exemplo, tem-se a
atividade que vai acessar o conhecimento sobre as etapas do processo de produção, cujo
documento resultante deve ser o diagrama de fluxo do processo.
Estes conhecimentos são tratados na empresa como conhecimentos a serem
transformados e por isso, podem sofrer alterações durante o PDP; eles não são vistos como
algo fixo e rígido. Até mesmo o conhecimento sobre o processo de produção dos seus
subfornecedores pode ser alterado, pois os membros da área de compras conhecem os
processos dos subfornecedores e podem fazer sugestões de melhoria.
O conhecimento da Voz da Fábrica está presente desde as primeiras etapas do
processo de desenvolvimento de produto e chega ao PDP de diferentes formas. Na análise
de factibilidade do produto, o conhecimento da Voz da Fábrica vem ao PDP através do
gerente de produção. Este conhecimento é extremamente importante nesta fase e é
externalizado através do formulário de Compromisso de Factibilidade. A participação do
gerente limita-se a esta etapa do processo, devido à escassez de tempo para uma maior
participação.
Nas primeiras atividades do desenvolvimento, um membro da fábrica deveria trazer
o conhecimento da Voz da Fábrica através de sua participação nos grupos de trabalho, mas
na prática, isso não acontece, pois os membros da fábrica só participam efetivamente nas
fases de desenvolvimento do processo e produção piloto. Para suprir esta falta, os membros
da engenharia de processo, que tem algum conhecimento da fábrica (foram eles que
projetaram o processo) trazem o conhecimento da Voz da Fábrica ao PDP. Quando este
conhecimento não é suficiente, os membros do PDP vão até à fábrica buscar o
conhecimento necessário, muitas vezes, com os próprios operadores que têm
conhecimentos especializados.
109
O fato da utilização do conhecimento sobre a Voz da Fábrica da engenharia de
processo pode trazer alguns problemas para o PDP. Isto porque nem sempre aquele
processo que foi projetado é integralmente implantado na manufatura; o pessoal da fábrica
faz adequações no processo e não atualiza o conhecimento da engenharia de processo
(algumas vezes, por receio de serem punidos por mudar), e com isso, o erro se dissemina,
pois a engenharia irá utilizar aquele conhecimento obsoleto em um outro projeto. A figura
7.7 procura representar este problema.
O problema só é resolvido quando o membro da fábrica passa a participar
diretamente do grupo de desenvolvimento, mas como isso ocorre apenas nas etapas finais
do processo, as modificações podem trazer maiores custos e atrasos.
Esse problema poderia ser sanado com algumas medidas:
• Participação efetiva do membro da produção desde as atividades iniciais do PDP;
• Maior estímulo à atualização do conhecimento da Voz da Fábrica pelos membros da
produção, já que este conhecimento é um conhecimento a ser transformado (a
organização deve mostrar que está aberta às mudanças, desde que comunicadas);
• Maior estímulo à busca do conhecimento da Voz da Fábrica in loco, através de
procedimentos, como as visitas mais freqüentes dos membros do PDP à fábrica.
PDP Fábrica
Engenhariade Processo
Processo projetado
Processomodificado
Processo projetado
Processo modificado
Processo modificado
Fluxo inexistente ou tardio
Figura 7.7: Problema do conhecimento da Voz da Fábrica ser intermediadopela engenharia de processo (Elaborada pela autora)
110
Nas etapas de desenvolvimento de processo e produção piloto, o conhecimento da
voz da fábrica está presente através do próprio membro da área de produção. Este membro
não é o gerente, devido à falta de tempo já citada, nem um operador, que tem o
conhecimento muito especializado; geralmente, este membro é um chefe de célula (a
fábrica é dividida em células conforme os componentes do produto), que tem um
conhecimento mais amplo sobre o processo que é responsável.
A figura 7.8 procura representar como é feita a gestão do conhecimento da Voz da
Fábrica no PDP da empresa A.
Apesar dos problemas já citados, a empresa consegue estabelecer um certo
equilíbrio, em termos do conhecimento da Voz da Fábrica. Este equilíbrio é obtido porque a
empresa trabalha com este conhecimento no estado tácito, através dos membros
participantes do PDP, mas também no estado explícito, através dos documentos gerados e
atas das reuniões, que passam de uma etapa a outra sem exigir a presença física dos
membros.
Além destas formas de gerir o conhecimento da voz da fábrica, a empresa analisada
faz uso de algumas ferramentas do PDP, que auxiliam neste trabalho. Este auxílio será
destacado no item seguinte.
111
Análise deFactibilidade
Etapas iniciais dodesenvolvimento
em conjunto
Etapas finais dodesenvolvimento
em conjunto
FÁBRICA
Através daparticipaçãodo gerente de
produção
Através do conhecimentodada engenharia de processo edas visitas dos membros do
PDP à fábrica
Através daparticipação deum membro da
fábrica
Através de geraçãode documentos
Fluxo do conhecimento da Voz da Fábrica no estado tácito
Fluxo do conhecimento da Voz da Fábrica no estado explícito
Através de geraçãode documentos
Figura 7.8: Gestão do Conhecimento da Voz da Fábrica no PDP da empresa AElaborada pela autora
7.1.3.3- A utilização de ferramentas na gestão do conhecimento da Voz da Fábrica
Nesta empresa, algumas ferramentas auxiliam os membros do PDP a trabalhar com
o conhecimento da Voz da Fábrica. Entre elas, os entrevistados destacam o DFMA, a
FMEA de Processo e o CAPP.
Nesta empresa, a ferramenta DFMA é mais utilizada no início do projeto (no
primeiro um terço do projeto), pois no tempo restante ele tem que estar “congelado”, isto é,
não pode sofrer grandes alterações.
No processo de desenvolvimento de produto da empresa, o conhecimento sobre a
ferramenta DFMA está presente nos três estados possíveis: no nível conceitual (os
membros têm o conceito de que é preciso projetar pensando na forma de fabricação e
montagem), no nível de formulários que facilitam a implementação da ferramenta e
também em softwares.
112
Percebeu-se, no entanto, que conforme o estado em que este conhecimento se
encontra, o número de pessoas que o possui varia. No nível conceitual, o conhecimento é
disseminado por grande parte do grupo de desenvolvimento, já no nível de formulários e
software se restringe a um grupo especialista nesta ferramenta.
Este grupo de especialistas é uma espécie de “consultoria interna”, que é procurado
pelo grupo de desenvolvimento quando necessário. O fato de não participarem do grupo de
desenvolvimento pode trazer alguns problemas; estes especialistas têm o conhecimento
sobre os conceitos e regras genéricas da ferramenta DFMA, mas não têm conhecimento
profundo sobre o projeto específico em andamento, e estes dois conhecimentos precisam
estar totalmente integrados para que o uso da ferramenta seja potencializado. Por isso, a
aplicação desta ferramenta é sempre realizada em conjunto, pelos especialistas na
ferramenta e pelos membros do PDP.
A FMEA de processo é utilizada, principalmente, na etapa do projeto do processo.
Não são todos os membros do PDP que têm conhecimento sobre esta ferramenta; existe um
grupo (que inclui toda a engenharia) que é treinado nesta ferramenta e estas pessoas
orientam as demais no momento de sua aplicação. Numa FMEA de processo, reúnem-se
engenheiros de processo e os membros da fábrica, unindo o conhecimento sobre a
ferramenta e sobre a Voz da Fábrica.
Segundo os entrevistados, o único problema causado por esta ferramenta é o grande
acúmulo de papel, pois toda a aplicação precisa ser registrada (externalização) e ainda não
existe, na empresa, um sistema informatizado que suporte esta ferramenta.
A ferramenta CAPP é utilizada, nesta empresa, até a fase de congelamento do
projeto do processo e também no dia-a-dia da produção (quando o projeto já está
encerrado). O dia-a-dia vai realimentando esta ferramenta.
Também para esta ferramenta, existem pessoas especialistas nela, que não
necessariamente são engenheiros de processo; eles são técnicos com o conhecimento sobre
a ferramenta.
Para projetar o processo são reunidos: engenheiros de processo, membros da fábrica
e os operadores do CAPP. Desta forma, são combinados o conhecimento formal da Voz da
Fábrica (engenheiros de processo que projetaram o processo anteriormente), o
conhecimento prático da Voz da Fábrica (dos membros da fábrica em contato com o dia-a-
113
dia) e o conhecimento sobre a ferramenta CAPP (que ajuda a externalizar e integrar os dois
conhecimentos anteriores).
No caso das três ferramentas, existem grupos de especialistas em cada uma delas;
este grupo é treinado por empresas especializadas, mas a empresa também costuma
contratar pessoas que já possuam este conhecimento. Esta estratégia de trazer o
conhecimento de fora (assimilação) é coerente a este tipo de conhecimento sobre
ferramentas, pois é um conhecimento transformador e não um conhecimento a ser
transformado. Além disso, a empresa adota a política de multiplicadores: os funcionários
treinados pela empresa externa treinam outros funcionários, disseminando este
conhecimento, mesmo que de forma restrita ao grupo especialista.
Os entrevistados ressaltam que as ferramentas devem ser apenas complementos à
presença dos membros da fábrica no PDP, pois afirmam que o conhecimento externalizado
através da ferramenta pode ser diferente da realidade que o membro, pessoalmente, poderia
transmitir (quando se escreve algo em papel ou mesmo no sistema perde-se alguma coisa).
Percebe-se então, que os entrevistados destacam principalmente o papel
externalizador destas ferramentas, que seria o resultado final e mais visível de todas elas.
No entanto, durante a aplicação destas ferramentas, o conhecimento da Voz da Fábrica está
sendo socializado, internalizado e até mesmo criado, mesmo que de forma inconsciente.
A figura 7.9 representa o papel das ferramentas no processo de utilização da Voz da
Fábrica no PDP.
114
Conceito Planejamentodo Produto
Engenharia doProduto
Projeto doProcesso
ProduçãoPiloto
FÁBRICA
Fluxo de conhecimento da Voz da Fábrica
DFMA DFMA DFMA
FMEA
CAPP
Figura 7.9: Ferramentas do PDP auxiliando o trabalho com o conhecimento daVoz da Fábrica
Elaborada pela autora
7.1.4- Conclusões sobre o caso A
Embora, na percepção da empresa, o desempenho do PDP esteja num bom patamar,
até mesmo superior aos concorrentes, os próprios entrevistados afirmam que melhorias são
necessárias, pois as pressões dos clientes e dos próprios concorrentes são crescentes. Desta
forma, a gestão dos conhecimentos essenciais do PDP pode ser uma das maneiras de se
atingir esta melhoria.
Pode-se concluir que neste primeiro caso, a empresa apresenta um equilíbrio entre
os princípios e as atividades da gestão do conhecimento, no processo de desenvolvimento
de produto.
Esta fornecedora de amortecedores tem alguns princípios fortalecidos, como o do
Objetivo Comum, dos Modelos Mentais, do Clima de Abertura e do Tratamento do Erro.
Em termos de infra-estrutura, a empresa apresenta uma estrutura organizacional que
favorece a gestão do conhecimento, pois reúne em um mesmo grupo de trabalho, pessoas
de áreas diferentes com conhecimentos diversos, mas precisa reestruturar seu sistema de
remuneração e também fazer uso mais intenso da Tecnologia de Informação, para
potencializar este trabalho em grupo.
A empresa consegue um equilíbrio nos processos de troca do conhecimento da Voz
da Fábrica. O PDP da empresa utiliza este conhecimento através de externalização e
combinação, quando são gerados e trocados documentos e atas de reuniões, e também
115
através da internalização e socialização, quando os membros do PDP estão reunidos com
algum membro da fábrica ou estão na própria fábrica. Este equilíbrio de processos é
fortalecido pela utilização das ferramentas DFMA, FMEA de Processo e CAPP, mesmo
que a empresa não esteja consciente do papel socializador delas.
Em termos de barreiras à troca do conhecimento da Voz da Fábrica, a empresa
destaca dois tipos. A primeira que se relaciona à dificuldade de explicitar este
conhecimento nos documentos e atas de reuniões, o que pode trazer problemas para etapas
posteriores. O segundo tipo de barreira diz respeito ao ser humano, que guarda o seu
conhecimento para ser valorizado, o que já foi explorado neste capítulo, quando tratou-se
dos princípios da Cultura do Compartilhamento e da Aprendizagem em Grupo.
A figura 7.10 procura resumir a análise global sobre a gestão do conhecimento no
processo de desenvolvimento de produto da empresa A.
É importante ressaltar que todos os elementos da gestão do conhecimento
fortalecidos no PDP desta empresa, não são mantidos de forma consciente; a empresa não
toma medidas com o objetivo de maximizar a gestão do conhecimento, e sim, com o intuito
de manter as atividades rotineiras. Desta forma, esta análise pode ser útil para esta
conscientização, bem como servir como ponto de partida para dirigir esforços para os
elementos fracos ou não presentes.
A partir de então, o segundo caso desta dissertação passa a ser analisado.
116
Figura 7.10: Resumo da análise da gestão do conhecimento no PDP daempresa A
Elaborada pela autora
Objetivo Comum
Modelos Mentais
Clima de AberturaTratamento do Erro
Domínio Pessoal Aprendizagem em grupo
Raciocínio Sistêmico
Cultura doCompartilhamento
PRINCÍPIOS
EstruturaOrganizacional
Política de RH Tecnologia deInformação
INFRA-ESTRUTURA
Conhecimentoda Voz daFábrica
Socialização Combinação
Internalização Externalização
CONTEÚDOE
PROCESSOS
117
7.2- Caso B – Empresa fornecedora de produtos estruturais
7.2.1- Caracterização da empresa
A segunda empresa analisada é uma fornecedora de produtos estruturais para a
indústria automobilística, localizada na cidade de Osasco, estado de São Paulo. A unidade
pertencente a um grupo americano, foi fundada em 1997 e conta, atualmente, com 400
funcionários e com um faturamento anual na faixa entre R$25 e R$99 milhões.
São duas as linhas de produto da empresa: longarinas para caminhões (produto que
pode ser considerado praticamente uma commoditie) e quadros para chassis (produto muito
específico para cada tipo de veículo, pois é a base para todos os outros componentes). O
mercado da empresa é formado exclusivamente por montadoras, sendo a maioria localizada
no país, com pequena porcentagem de exportação para a Argentina.
7.2.2- Caracterização do PDP
Em termos de tipos de produtos desenvolvidos, 70% deles têm grande participação
da montadora no controle do projeto. Este fato se deve à natureza do produto, que já foi
descrita anteriormente.
No caso dos quadros de chassis, a montadora faz o projeto detalhado da peça e a
fornecedora desenvolve apenas o processo produtivo, podendo sugerir ou não modificações
na peça. Em se tratando das longarinas, as montadoras estabelecem as metas de
desempenho e os detalhes de interface, e a empresa de autopeças desenvolve a engenharia
detalhada da peça (projetos black-box).
Segundo os entrevistados, a tendência é que, cada vez mais a empresa participe da
concepção e do projeto do produto (em parceria com a montadora), pois com a sua
especialização no componente, podem sugerir alterações no produto que facilitem o
processo de produção, trazendo benefícios em termos de custos e produtividade. A
tendência é que a unidade se torne uma full service supplier.
A empresa ainda está estruturando o desenvolvimento de produto na unidade e
segue um modelo de referência formal para o processo de desenvolvimento de produto,
muito baseado no modelo do APQP, da norma QS9000. A figura 7.11 representa as etapas
do processo de desenvolvimento de produto da empresa B.
118
Concepção do Produto
Cotação Preliminar
Projeto do Produto
Cotação detalhada
Desenvolvimento doprocesso produtivo
Corrida Piloto
Melhoria contínua doprocesso
Etapa desenvolvida pelamontadora cliente com auxílio daempresa B
Etapa desenvolvida pela empresa B
Figura 7.11: Representação das etapas do processo de desenvolvimento de produto daempresa B
Elaborada pela autora
A última etapa deste processo merece algum detalhamento. Depois de iniciada a
produção normal do produto e durante toda a sua vida na linha de produção, o grupo de
desenvolvimento (chamado grupo do APQP) se reúne, mensalmente, para discutir a
melhoria contínua do processo. Nessas reuniões, são discutidos três pontos: a redução da
variabilidade das características críticas do processo, a satisfação do cliente e os
desempenhos de entrega e da assistência técnica.
Este grupo de desenvolvimento é um grupo multifuncional, que é formado na etapa
de cotação detalhada. Até esta etapa, as decisões são tomadas pelos gerentes das áreas, que
formam um comitê. O grupo de desenvolvimento não se dedica integralmente ao projeto
(não é full time) e desenvolve atividades em suas áreas funcionais, caracterizando uma
estrutura matricial.
119
Em se tratando do desempenho do processo de desenvolvimento de produto, em
termos gerais, a fornecedora de produtos estruturais está numa evolução positiva desde o
início de suas atividades, há cerca de quatro anos. O número médio de produtos lançados
anualmente está próximo de 50 e vem aumentando nos últimos três anos, conforme
exigência do próprio mercado. Com este aumento de projetos de desenvolvimento, a
unidade vem ganhando experiência, o que tem levado a melhoria da qualidade do projeto.
Segundo os entrevistados, a qualidade pode ser considerada boa e no mesmo patamar dos
concorrentes.
O custo e o tempo de desenvolvimento de produtos derivados de um outro já
existente podem ser considerados bons e vêm melhorando nos últimos três anos. Em
relação ao desenvolvimento de produtos inteiramente novos, os entrevistados consideram o
seu custo e o tempo como regulares, pois a unidade tem pouca experiência nestes projetos e
começará a ganhar maior responsabilidade advinda de seus clientes, aumentando portanto,
a carga de trabalho no processo de desenvolvimento de produto.
Os concorrentes da empresa também estão enfrentando o mesmo desafio (maior
envolvimento no desenvolvimento de produto dos clientes), mas segundo os próprios
entrevistados, muitos deles estão melhor preparados que a empresa aqui analisada. Isto se
deve ao fato de que o grupo do qual a empresa B faz parte tem suas áreas de
desenvolvimento de produto muito isoladas, diluindo assim os recursos (softwares,
hardwares, pessoas especialistas, contatos com universidades etc.), que poderiam ser
utilizados em conjunto pelas diferentes unidades. Para minimizar este problema, o grupo
está formando o Comitê de Tecnologia, que reúne os recursos de desenvolvimento de
produtos de diversas unidades no país. Como este comitê ainda está em sua fase inicial, os
concorrentes com estruturas de desenvolvimento maiores saem com vantagem, pelo menos,
a curto prazo.
Como ponto forte do PDP, os entrevistados ressaltaram a flexibilidade e a agilidade
deste processo na empresa. Como ponto fraco, foi destacada a concentração do
conhecimento nas pessoas. Como a estrutura do PDP é pequena; na unidade, são sempre as
mesmas pessoas que realizam certas atividades e por isso, acumulam experiências que são
mantidas com elas. O receio dos entrevistados é que o andamento do processo fique cada
vez mais dependente de certas pessoas.
120
O ponto fraco ressaltado na empresa B tem forte relação com a gestão do
conhecimento, que será analisada neste PDP, no próximo item.
7.2.3- Gestão do conhecimento
7.2.3.1- Princípios e infra-estrutura
O princípio do Domínio Pessoal é algo que tem sido buscado constantemente na
empresa. Nas reuniões periódicas do grupo de desenvolvimento, procuram-se analisar
sempre o que foi realizado e o que foi planejado, buscando a conscientização de todos os
membros sobre a situação atual e também o planejamento de ações corretivas, quando
necessário.
Os entrevistados admitem que esta conscientização não é uniforme entre todos os
membros, pois existem graus de envolvimento diferentes; no entanto, fica clara a
importância dada a este princípio e a busca de melhoria neste sentido.
Os objetivos no processo de desenvolvimento de produto estão focados nas áreas
funcionais de cada membro e não no grupo como um todo. Este fato pode enfraquecer o
princípio do Objetivo Comum, levando a uma dissipação de esforços dentro do grupo. O
enfraquecimento deste princípio é reforçado pelo Plano de Desenvolvimento Pessoal, que
estabelece metas individuais, sem qualquer relacionamento com o trabalho no PDP.
Este Plano de Desenvolvimento Pessoal totalmente individual e funcional também
influencia negativamente a Visão Sistêmica no PDP. Os membros estão focados em seus
objetivos individuais e nas atividades de suas áreas, impedindo uma visão do todo e
também do resultado de seu trabalho para o grupo.
Esta falta de visão do todo é sentida quando são identificados os Modelos Mentais
dos membros do PDP. Através de uma pesquisa de satisfação interna, a empresa percebeu
que o principal problema está na falta de conectividade entre as áreas. Esta pesquisa pode
ser um dos mecanismos de identificação dos modelos mentais, além de conversas informais
dos gerentes com seus funcionários. Uma limitação neste princípio, é que a empresa ainda
faz a identificação dos modelos mentais de forma departamentalizada (os gerentes das áreas
funcionais conhecem as idéias e visões de mundo dos seus funcionários), sem realizar um
trabalho neste sentido no grupo multifuncional de desenvolvimento de produto.
121
As atividades de aprendizagem e treinamento são oferecidas para cada membro
conforme sua área funcional e também conforme a sua análise de desempenho (inclusa no
Plano de Desenvolvimento Pessoal). Desta forma, o princípio da Aprendizagem em
Grupo está pouco estimulado no PDP da empresa.
A ausência dos princípios do Objetivo Comum, da Visão Sistêmica e da
Aprendizagem em Grupo na empresa B pode ser explicada por alguns elementos da infra-
estrutura da gestão do conhecimento. Apesar de uma estrutura organizacional matricial,
percebe-se que a estrutura funcional ainda prevalece na empresa. Este fato é fortalecido
pelas políticas de recursos humanos, que priorizam as áreas funcionais e não o grupo de
desenvolvimento de produto. Dentro destas políticas, pode-se destacar a análise de
desempenho individual e funcional; do Plano de Desenvolvimento Pessoal, o sistema de
remuneração, que se restringe ao indivíduo sem nenhuma parcela para o desempenho do
grupo do PDP e também as atividades de capacitação, que são muito voltadas para as
necessidades funcionais e não para o trabalho em grupo no processo de desenvolvimento de
produto.
Estas políticas de recursos humanos também influenciam negativamente o princípio
da Cultura do Compartilhamento. A idéia que prevalece no PDP da empresa é que
“quem detém o conhecimento, detém o poder” e este modelo mental pode ser parcialmente
explicado pelas políticas de análise de desempenho de remuneração.
A figura 7.12 procura representar o relacionamento entre estes elementos da infra-
estrutura da gestão do conhecimento e os princípios.
Por esta análise, pode-se destacar que a simples implantação de uma estrutura
organizacional não é a garantia de seu funcionamento efetivo. É preciso incentivar o
trabalho em grupo também com as políticas de recursos humanos, conseguindo assim um
fortalecimento dos princípios da gestão do conhecimento.
Em termos do Clima de Abertura, a empresa B está bem fortalecida. Existem
mecanismos formais para o recebimento de sugestões, como o Programa de Idéias, onde as
idéias são discutidas, utilizadas e recompensadas, além da abertura natural que existe
durante o processo de desenvolvimento de produto. Os entrevistados destacam que o
momento em que é realizada a FMEA de processo é um dos momentos onde há maior
número de sugestões, vindas de diferentes áreas.
122
EstruturaOrganizacional
(grupo multifuncional)
Políticas de RH• Análise de Desempenho
individual e funcional• Sistema de remuneração
individual e funcional• Atividades de
desenvolvimento voltadaspara as áreas funcionais
Princípios• Objetivo Comum• Visão Sistêmica
• Aprendizagem em Grupo• Cultura do Compatilhamento
Figura 7.12: Influência dos elementos da infra-estrutura sobre alguns princípios dagestão do conhecimentoElaborada pela autora
O Programa de Idéias é algo geral para toda a empresa, mas acaba atingindo o
processo de desenvolvimento de produto. No início, para estimular a participação dos
funcionários neste programa, a empresa recompensava (através de prêmios não financeiros)
os funcionários e áreas funcionais que apresentassem o maior número de idéias; hoje, num
estágio mais maduro do programa, as idéias são avaliadas segundo alguns critérios e
recebem os prêmios, aqueles funcionários que apresentarem melhores idéias.
O PDP da empresa vem mudando em termos do Tratamento do Erro ; segundo os
entrevistados, atualmente quando ocorre um erro, a busca não está mais focada em quem
cometeu esse erro e sim no porquê. Eles estão mais preocupados em entender e solucionar
as causas dos problemas e disseminar este aprendizado, do que em punir as pessoas que
cometeram estes erros.
Em termos de Tecnologia de Informação, no PDP da empresa B, utilizam-se
apenas tecnologias que facilitam a comunicação entre os membros (internet, intranet etc.) e
softwares que armazenam dados técnicos dos produtos e processos de produção. Estes
bancos de dados técnicos são fontes de conhecimento e facilitam a troca de conhecimento
entre projetos.
123
No entanto, a empresa não possui nenhum software integrador entre as etapas do
processo de desenvolvimento e também não possui bancos de conhecimento, que permitam
o aprendizado com as melhores práticas e soluções encontradas durante o PDP.
Depois de analisados os princípios e a infra-estrutura da gestão do conhecimento no
processo de desenvolvimento de produto, a análise será focada em um tipo específico de
conhecimento, o conhecimento da Voz da Fábrica.
7.2.3.2- O conhecimento da Voz da Fábrica
No processo de desenvolvimento de produto da empresa, o conhecimento da Voz da
Fábrica é utilizado com dois propósitos diferentes, em casos distintos.
No caso do desenvolvimento da longarina que geralmente, utiliza as linhas de
produção já existentes, o conhecimento da voz da fábrica é utilizado como limitação; o
novo produto deve ser adequado àquelas características da linha de produção em uso. Em
outro caso, no desenvolvimento dos quadros de chassis, que exigem linhas de produção
específicas e novas, o conhecimento da voz da fábrica é utilizado como parâmetro básico
para o desenvolvimento da nova linha de produção.
Neste último caso, este conhecimento vem de outras unidades fabris do grupo, ou
seja, dos próprios clientes da empresa (muitos produziam o componente internamente e
atualmente, estão passando esta atividade para os seus fornecedores) e até mesmo de
fornecedores da própria empresa. Pode-se dizer então, que este conhecimento é sobre a voz
da fábrica de organizações externas à unidade. Este conhecimento chega ao PDP através de
pesquisas da Engenharia de Produto e de Processo.
Quando o conhecimento da voz da fábrica é utilizado como limitação, ele chega ao
PDP de duas maneiras distintas. Primeiramente, vem através da participação de membros
da produção nas etapas do processo de desenvolvimento. Na etapa de cotação, o gerente de
produção participa do comitê; nas demais etapas do processo, um supervisor da fábrica traz
este conhecimento ao desenvolvimento e na etapa de melhoria contínua do processo, os
próprios operários levam seu conhecimento ao PDP.
Uma segunda forma deste conhecimento chegar ao grupo de desenvolvimento é
através de um sistema de informação, que contém todas as características técnicas do
processo. Para uma constante atualização deste sistema, evitando assim, problemas de
124
diferenças entre o processo projetado e o processo implantado, a empresa estabeleceu
alguns canais. Os funcionários da fábrica têm abertura e incentivo para expor estas
modificações nas reuniões do Programa de Idéias e nas discussões da etapa de melhoria
contínua do processo. Além disso, são realizadas aferições no processo e auditorias internas
da QS9000, que possibilitam uma boa atualização do sistema.
Percebe-se aqui, que a empresa busca ajustar o conhecimento explícito (que está no
sistema de informação) através do conhecimento tácito de seus membros.
A figura 7.13 traz uma representação da utilização do conhecimento da Voz da
Fábrica no PDP da empresa B.
Figura 7.13: Utilização do conhecimento da Voz da Fábrica no PDP da empresa BElaborada pela autora
Em relação a troca deste conhecimento entre as etapas do processo de
desenvolvimento, percebeu-se um foco no mecanismo de socialização. O conhecimento da
Voz da Fábrica é mantido no estado tácito pelo membro da produção, que é participante do
grupo de desenvolvimento e este vai levando o conhecimento de etapa para etapa. Os
mecanismos de combinação e externalização não são muito focados pela empresa e
aparecem apenas quando existem exigências de formalização da QS e quando há utilização
Desenvolvimento deLongarinas
Desenvolvimento deQuadros de Chassis
Voz da Fábrica de:• Outras unidades fabris• Clientes• Fornecedores
Pesquisas daEngenharia deProduto e de
Conhecimento da Voz da
Fábrica comoparâmetro no
Voz daFábrica da
Membros daprodução
participantes dogrupo de
desenvolvimento
Sistema deinformação
Conhecimento daVoz da Fábricacomo limitação
no PDP
125
do conhecimento que está no sistema de informação (explícito), mas que mesmo assim é
complementado pelo conhecimento tácito.
Este foco nos processos de socialização é confirmado pela não utilização intensiva
de ferramentas no PDP, que poderiam auxiliar na externalização do conhecimento da Voz
da Fábrica. Esta discussão está expressa no item seguinte deste capítulo.
7.2.3.3- A utilização de ferramentas na gestão do conhecimento da Voz da Fábrica
Segundo os entrevistados, a empresa utiliza duas ferramentas que auxiliam mais
fortemente a gestão do conhecimento da Voz da Fábrica: reuniões de melhoria de processo
e FMEA de processo.
Depois que o processo de produção já está implementado, fazem parte do PDP, as
chamadas reuniões de melhoria contínua do processo. Nestas reuniões, os membros da
produção expressam sua experiência (conhecimento da Voz da Fábrica) para buscar
melhorias no processo.
Na etapa de projeto do processo, a utilização da ferramenta FMEA de processo
auxilia consideravelmente a gestão do conhecimento da Voz da Fábrica. Todos os membros
que participam do PDP têm pelo menos, uma noção sobre a ferramenta; sendo que o
pessoal de engenharia tem conhecimento mais aprofundado sobre ela. O treinamento sobre
esta ferramenta foi ministrado por uma empresa externa (incluso no treinamento do sistema
da qualidade) e foram capacitados alguns funcionários que hoje, treinam os demais. Além
disto, todas as áreas têm, em seus arquivos, o procedimento sobre a FMEA, que pode ser
utilizado para o auto-aprendizado.
Na aplicação da ferramenta, são envolvidos os engenheiros do produto relacionado
àquele processo (que têm o conhecimento sobre as necessidades dos clientes), os
engenheiros de processo (que têm o conhecimento geral e formal da Voz da Fábrica) e os
membros da produção relacionados especificamente com a etapa do processo que será
discutido (que têm o conhecimento específico e prático da Voz da Fábrica). Segundo os
entrevistados, o papel mais significante da FMEA de processo é o de incentivar e
sistematizar a discussão sobre o conhecimento da Voz da Fábrica, e não a externalização
deste conhecimento nos inúmeros formulários exigidos pelo procedimento.
126
Como principais problemas para a utilização da FMEA de processo, a empresa
ressalta a falta de tempo dos envolvidos (as reuniões de FMEA podem durar longos
períodos) e a dificuldade de coordenação destas reuniões, para que sejam objetivas e tragam
resultados.
A ferramenta DFMA é utilizada, principalmente, nas etapas de concepção e
projeto do produto, que no caso desta empresa analisada, estão sob a responsabilidade da
montadora cliente. Desta forma, esta ferramenta não é utilizada no processo de
desenvolvimento da empresa B.
O que foi possível perceber é que os membros do PDP possuem o conhecimento
desta ferramenta no nível conceitual, isto é, entendem que precisam levar sua experiência
de fabricação e montagem para o projeto do produto, mesmo que este esteja sob o domínio
do cliente. Como foi comentado anteriormente, cada vez mais, a empresa de autopeças
estará participando da concepção e projeto do produto, podendo então, expandir seu
conhecimento sobre a ferramenta DFMA para os níveis de formulários, procedimentos e
softwares.
A ferramenta CAPP também não é utilizada no PDP desta fornecedora de
produtos estruturais. Segundo os entrevistados, a unidade possui outras prioridades e por
isso, ainda não implementou a ferramenta, apesar de julgá-la importante.
A figura 7.14 representa o papel das ferramentas do PDP na gestão do
conhecimento da Voz da Fábrica.
Figura 7.14: Ferramentas do PDP auxiliando a gestão do conhecimento da Voz daFábrica
Elaborada pela autora
Conceito Planejamentodo Produto
Engenharia doProduto
Projeto doProcesso
ProduçãoPiloto
FÁBRICA
Fluxo de conhecimento da Voz da Fábrica
Melhoriacontínua
FMEA
Reunões de melhoria
127
7.2.4- Conclusões sobre o caso B
Na própria percepção dos entrevistados, a gestão do conhecimento é uma das
lacunas no PDP da empresa. Desta forma, a análise abrangente dos elementos da gestão do
conhecimento no PDP pode ser um ponto de partida para as ações futuras.
Com este caso, tem-se mais uma constatação de que os elementos da infra-estutura
da gestão do conhecimento podem ser fortes limitadores dos princípios que deveriam reger
esta gestão.
As políticas de recursos humanos focadas no indivíduo e nas áreas funcionais fazem
com que a estrutura organizacional implantada, que seria positiva para gestão do
conhecimento por estimular o trabalho em grupo, não consiga fortalecer princípios
importantes para gerir o conhecimento num processo de desenvolvimento de produto, como
a Cultura do Compartilhamento, o Objetivo Comum, a Aprendizagem em Grupo e a Visão
Sistêmica.
É importante ressaltar que a infra-estrutura não é a única responsável pelo
enfraquecimento destes princípios, pois existem valores pessoais que podem influenciá-los.
No entanto, cabe a organização fazer a sua parte; se a empresa não pode controlar os
valores e as visões de mundo dos seus membros, ela pode pelo menos, implantar uma infra-
estrutura que favoreça os princípios da gestão do conhecimento.
Como foi destacado no modelo de análise proposto nesta dissertação, os princípios e
a infra-estrutura influenciam também os mecanismos de troca de conhecimentos. Em se
tratando dos conhecimentos focados neste caso, a situação se torna preocupante. Isto
porque foi observado que a empresa B foca o estado tácito neste tipo de conhecimento. No
estado tácito, a troca do conhecimento torna-se muito dependente do indivíduo, que é
muito influenciado pelos princípios. Desta forma, a gestão do conhecimento torna-se muito
frágil no PDP da empresa.
A Figura 7.15 procura representar esta relação.
128
Figura 7.15: Relação entre os elementos da gestão do conhecimento no PDP daEmpresa B
Elaborada pela autora
O foco nos processos de socialização é reforçado pela não utilização de algumas
ferramentas do PDP, que poderiam incentivar também a externalização do conhecimento da
Voz da Fábrica, como o CAPP e o DFMA. Além disso, as ferramentas que são utilizadas
têm, nesta empresa, um papel maior na socialização do conhecimento da Voz da Fábrica.
Para esta situação, a empresa poderia tomar dois tipos de medidas: fortalecer os
princípios, através de mudanças nas políticas de recursos humanos e também incentivar
mecanismos para a externalização dos conhecimentos, de forma que a troca destes não
ficasse totalmente dependente da vontade do indivíduo. A utilização de tecnologia de
informação que permitisse a externalização e combinação deste conhecimento tácito seria
um exemplo de medida a ser tomada, como a formação de um banco de conhecimentos.
Para finalizar este caso, a Figura 7.16 apresenta um resumo dos elementos da gestão
do Conhecimento no PDP da empresa B.
Infra-estruturafocada no
indivíduo e nasáreas funcionais
Princípiosenfraquecidos
Indivíduos nãoestimulados a trocar
conhecimento
Conhecimento tácito(maior parte doconhecimento estáneste estado) tende aficar mantido com osindivíduos
129
Objetivo Comum
Modelos Mentais
Clima de AberturaTratamento do Erro
Domínio Pessoal Aprendizagem em grupo
Raciocínio Sistêmico
Cultura doCompartilhamento
PRINCÍPIOS
EstruturaOrganizacional
Política de RH Tecnologia deInformação
INFRA-ESTRUTURA
Conhecimentoda Voz daFábrica
Socialização Combinação
Internalização Externalização
CONTEÚDOE
PROCESSOS
Figura 7.16: Resumo da análise da gestão do conhecimento no PDP daempresa B
Elaborada pela autora
Como na empresa A, os membros da empresa B não têm consciência sobre a
existência dos elementos da gestão do conhecimento nas atividades diárias do PDP.
Elementos fracos ou não presentes no PDP da empresa B
Elementos fortes no PDP da empresa B
130
7.3- Análise comparativa dos casos
Após a análise separada dos casos das fornecedoras de autopeças, passa-se a uma
análise da comparação entre os casos, que permitirá extrair algumas conclusões e
contribuições deste trabalho.
Em relação ao PDP, pode-se dizer que as duas empresas analisadas ainda não
possuem autonomia total. A fornecedora de amortecedores desenvolve muitos projetos do
tipo follow-source, seguindo um projeto vindo da matriz. A fornecedora de produtos
estruturais é mais dependente em relação aos clientes, que lhes passam o projeto do novo
produto praticamente pronto.
Esta situação de dependência, segundo as duas empresas, está em mudança. A
empresa A está se tornando o "centro de excelência" em amortecedores do grupo e os
clientes da empresa B estão passando maior responsabilidade no desenvolvimento de
produto para sua fornecedora. A gestão do conhecimento pode ser uma boa maneira de
capacitar os fornecedores para estes novos desafios, pois uma melhor estruturação da forma
de gerir um dos recursos mais importantes do PDP pode trazer agilidade e efetividade para
o processo.
Ambas as empresas avaliam o desempenho global do PDP positivamente, seja em
comparação com os concorrentes (sua posição perante eles) ou numa evolução no tempo
(melhoria ou piora). A tabela 7.1 representa esta avaliação.
Tabela 7.1: Auto-avaliação do desempenho do PDPElaborada pela autora
Qualidade Tempo Custo/Produtividade
Evolução Concorrentes Evolução Concorrentes Evolução Concorrentes
Empresa A Melhoria Semelhante Melhoria Superior Melhoria Superior
Empresa B Melhoria Semelhante Melhoria Inferior Melhoria Semelhante
Percebe-se que a auto-avaliação da empresa A perante os concorrentes é mais
positiva se comparada à avaliação da empresa B. No entanto, é importante ressaltar que
num ambiente altamente dinâmico, as avaliações relativas podem ser alteradas
significativamente em um pequeno espaço de tempo, o que faz com que as empresas
131
busquem continuamente a melhoria. A gestão do conhecimento pode auxiliar nesta busca
de melhoria.
Em termos dos princípios da gestão do conhecimento, o PDP das duas empresas
analisadas se encontra em um estado semelhante. A única diferença, neste elemento, está
nos princípios de domínio pessoal e de objetivo comum. A empresa B fortalece o primeiro
e a empresa A tem esse princípio enfraquecido. No caso do objetivo comum, a situação se
inverte: a empresa A tem este princípio fortalecido e a empresa B o tem enfraquecido.
Como estes dois princípios têm muita relação entre si, um espelha a situação atual
(domínio pessoal) e o outro a situação desejada (objetivo comum), a falha em um deles
acaba prejudicando o resultado positivo global destes princípios.
O fato do princípio dos modelos mentais estar fortalecido nas duas empresas,
significa que há uma preocupação, no PDP destas, em identificar as visões e idéias
arraigadas que influenciam o comportamento dos membros deste processo. A forma como
estas idéias são trazidas à tona são diferentes em cada caso e estão expressas em suas
análises individuais.
No entanto, estas visões podem ter uma influência positiva ou negativa sobre a
gestão do conhecimento. Nos dois casos analisados, existem “visões de mundo” que
desestimulam a troca de conhecimento na empresa, como a visão departamentalizada dos
membros, expressa pelo princípio do raciocínio sistêmico enfraquecido. Por outro lado,
existem outras idéias positivas à troca de conhecimento do PDP de ambas as empresas,
como o clima de abertura existente e a forma como o erro é tratado neste processo.
Muito influenciados pela infra-estrutura, os princípios da aprendizagem em grupo e
da cultura do compartilhamento são enfraquecidos em ambas as empresas.
Em se tratando de infra-estrutura, as duas empresas apresentam as mesmas falhas.
Ambas montaram uma estrutura organizacional adequada à troca de conhecimento (times
multifuncionais), mas não se preocuparam em adotar políticas de recursos humanos que
estimulassem o trabalho em grupo efetivamente. Além disso, as duas empresas utilizam
tecnologia de informação mais voltada para a comunicação entre os membros, sem se
preocupar com tecnologias que pudessem estimular a externalização e a disseminação de
conhecimentos sobre o processo, como os bancos de conhecimento.
132
Em relação ao conhecimento da voz da fábrica, percebe-se que a empresa A
apresenta um maior equilíbrio, no que diz respeito aos mecanismos para troca destes
conhecimentos. A empresa B se encontra muito focada no conhecimento no estado tácito, o
que pode prejudicar o seu compartilhamento, principalmente com alguns dos princípios da
gestão do conhecimento enfraquecidos.
A fornecedora de amortecedores utiliza mais intensamente as ferramentas do PDP
que auxiliam o processo de utilização da Voz da Fábrica. No entanto, a empresa foca
principalmente o papel externalizador que estas ferramentas possuem, e não o papel de
socialização que as ferramentas podem apresentar, como é focado pela fornecedora de
produtos estruturais. A importância em perceber estes dois papéis das ferramentas está no
aproveitamento destas e na forma de conduzir suas aplicações.
Apenas a empresa B citou a ferramenta "Reuniões para melhoria de processos"
como um instrumento que auxilia o processo de utilização da Voz da Fábrica no PDP; esta
importância dada à ferramenta está coerente com a postura da empresa em valorizar o
conhecimento no estado tácito.
O foco no conhecimento tácito e nos processos de socialização, na empresa B, pode
estar relacionado às características gerais desta empresa: de médio porte (400 funcionários)
e bastante nova (4 anos). Estas características facilitam a troca do conhecimento no estado
tácito, o que já se torna mais complexo numa empresa de 2.500 funcionários e com 50 anos
de existência (neste períodoo, com certeza, houve muita troca de funcionários que levariam
o seu conhecimento tácito se a empresa não o externalizasse), como a empresa A.
A tabela 7.2 tem o objetivo de permitir uma melhor visualização desta comparação.
133
Tabela 7.2 – Resumo da análise comparativa dos casosElaborada pela autora
Variáveis Caso A Caso BNº de
funcionários2.500 400
Idade 50 anos 4 anos
Tipo deproduto
• 100% black box • 70% de partes controladaspela montadora
• 30% black boxCaracterizaçãoda empresa e
do PDP
Tipo deprojeto
• 50% follow-source• 20% incremental• 15% plataforma• 15% radical
• 30% follow-source• 70% incremental
DomínioPessoal
Enfraquecido Fortalecido
ObjetivoComum
Fortalecido Enfraquecido
ModelosMentais
Fortalecido Fortalecido
Aprendizagemem grupo
Enfraquecido Enfraquecido
RaciocínioSistêmico
Enfraquecido Enfraquecido
Clima deAbertura
Fortalecido Fortalecido
Cultura doCompartilha-
mento
Enfraquecido Enfraquecido
Princípios dagestão do
conhecimentono PDP
Tratamentodo Erro
Fortalecido Fortalecido
134
Tabela 7.2 – Resumo da análise comparativa dos casos (continuação)
Variáveis Caso A Caso BEstrutura
OrganizacionalTimes multifuncionais Times multifuncionais
Políticas de RH • sistema deremuneração
individual e funcional• desenvolvi-mento
profissional positivopara a gestão doconhecimento
• sistema de remuneraçãoindividual e funcional
• desenvolvi-mentoprofissional focado no
indivíduo e na áreafuncional
Infra-estruturada gestão do
conhecimento Tecnologia deInformação
• Tecnologias quesuportam a
comunicação• Tecnologias focadas
nas característicastécnicas do produto
final
• Tecnologias quesuportam a
comunicação• Tecnologias focadas
nas característicastécnicas do produto
finalEstado em que
se encontraEquilíbrio entre o tácito e
o explícitoFoco no estado tácito
Como chega aoPDP
• Através daparticipação de
membros da produçãono PDP
• Através de visitas dosmembros do PDP à
fábrica• Através de
documentos
• Através da participaçãode membros da
produção no PDP• Através do sistema de
informação
Mecanismos deTroca
• Socialização• Internalização• Combinação
• Externalização
• Socialização
Conhecimentoda Voz daFábrica
Ferramentasrelacionadas àVoz da Fábrica
utilizadas
• DFMA• FMEA de Processo
• CAPP
• Reuniões de melhoriade processo
• FMEA de Processo
Desta análise comparativa é possível abstrair algumas recomendações às empresas
analisadas, que serão expressas no capítulo seguinte desta dissertação, o capítulo de
conclusão.
135
CAPÍTULO 8 – CONCLUSÕES
As conclusões desta dissertação estão voltadas para a relevância do modelo de
análise da gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento de produto e para as
recomendações às empresas analisadas, que são os dois principais resultados esperados
desta dissertação.
8.1- Modelo de análise
Cientes da importância da gestão do conhecimento para o melhor desempenho do
processo de desenvolvimento de produto, as organizações buscam uma estruturação desta
gestão e o modelo de análise proposto no capítulo 6 pode auxiliar o diagnóstico e o
direcionamento desta estruturação.
Primeiramente, é preciso ressaltar que este é um modelo baseado em pesquisas
teóricas, tendo a sua proposição o intuito de combinar diferentes abordagens sobre a gestão
do conhecimento. Os elementos deste modelo não são novos dentro do PDP, eles apenas
foram organizados de forma alternativa para que pudessem servir como parâmetros de
análise da gestão do conhecimento.
O modelo proposto não possui um caráter normativo, pois não apresenta soluções
definidas para as organizações, mas tem o objetivo de servir como base para a reflexão e
busca de melhorias no PDP.
Este modelo de análise pode ser utilizado não apenas para a identificação de
problemas na gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento de produto das
empresas, mas também pode servir de direcionamento para melhorias constantes, a medida
que apresenta um conjunto de oportunidades para a potencialização da gestão do
conhecimento.
O conteúdo, os processos, a infra-estrutura e os princípios da gestão do
conhecimento, geralmente, estão presentes no processo de desenvolvimento de produto e o
modelo tem como objetivo a conscientização desta existência e a potencialização desta
gestão, de forma a maximizar o desempenho do PDP.
Este modelo de análise proposto, que caracteriza uma das contribuições deste
trabalho, mostrou-se adequado e útil nas aplicações práticas, que foram realizadas através
136
dos estudos de caso. As recomendações para os casos estudados são apresentadas no item
seguinte.
8.2- Recomendações para as empresas analisadas
No capítulo 7, foi apresentado um mapeamento dos processos, dos princípios e da
infra-estrutura da gestão do conhecimento para as empresas A e B, que é outro resultado
esperado desta dissertação. Com base neste mapeamento são destacadas as recomendações
para as empresas analisadas, concluindo assim todas as questões de pesquisa deste trabalho.
Nas comparações entre os dois casos analisados, percebe-se forte semelhança em
termos de princípios e infra-estrutura da gestão do conhecimento no PDP. Ambas as
empresas precisam reestruturar alguns dos elementos de infra-estrutura, fortalecendo assim
princípios importantes para a gestão do conhecimento.
As mudanças devem estar focadas nas políticas de recursos humanos que fortaleçam
o trabalho em grupo, que já é estimulado pela estrutura organizacional do PDP. Com
sistemas de desenvolvimento de pessoas, de avaliação e de remuneração voltados para os
grupos do PDP, as empresas estimulariam o Raciocínio Sistêmico, a Aprendizagem em
Grupo e o Compartilhamento do Conhecimento, princípios essenciais para a manutenção da
gestão do conhecimento.
Outra mudança de infra-estrutura necessária para as duas empresas diz respeito ao
melhor aproveitamento da tecnologia de informação como elemento da gestão do
conhecimento. Além de auxiliar a comunicação entre os membros (uso da tecnologia
focado pelas empresas), a tecnologia de informação pode facilitar a externalização e a
combinação dos conhecimentos, fortalecendo os processos da gestão do conhecimento.
Cabe ressaltar, no entanto, que as mudanças em tecnologia de informação só terão o real
efeito se aliadas às mudanças nas políticas de recursos humanos.
Em se tratando da Voz da Fábrica, ambas as empresas utilizam este conhecimento
nos seus processos de desenvolvimento de produto, porém com diferenças significativas
nos processos de gestão deste conhecimento. A empresa A consegue aliar o conhecimento
tácito e explícito (e os seus processos para troca nestes estados), minimizando assim, a falta
de disponibilidade dos indivíduos em trocar conhecimento (causada pelos princípios e
infra-estrutura enfraquecidos). A empresa B, com muito foco no conhecimento tácito,
137
torna-se “dependente” da vontade dos indivíduos para gerar a troca de conhecimento dentro
do seu PDP.
Desta forma, sugere-se à empresa A a manutenção deste equilíbrio e à empresa B, a
busca de processos relacionados com o conhecimento no estado explícito, como a melhor
utilização dos sistemas de informação, a elaboração de atas de reuniões, a geração e a troca
de documentos e a utilização de ferramentas do PDP, que auxiliem na externalização do
conhecimento, como o CAPP e o DFMA.
Outra recomendação que pode ser útil às duas empresas está relacionada a
conscientização do papel que as ferramentas do PDP podem ter em relação à gestão do
conhecimento da Voz da Fábrica. As ferramentas DFMA, FMEA de Processo e CAPP,
muito relacionadas à Voz da Fábrica, auxiliam a externalização e combinação deste
conhecimento, mas também fortalecem a socialização e internalização, através do seu
processo de aplicação. As empresas analisadas têm percepções parciais sobre estes papéis,
o que pode enfraquecer o aproveitamento destas ferramentas na gestão do conhecimento da
Voz da Fábrica.
Todas as ações recomendadas para estes casos estão baseadas na necessidade de
integração e coerência entre os elementos da gestão do conhecimento. Ações isoladas,
focadas apenas em algum dos elementos, não trarão resultados duradouros para as
empresas, pois estes elementos são interdependentes e precisam ser tratados como um
sistema.
Uma última recomendação diz respeito à disseminação da consciência sobre a
presença de elementos da gestão do conhecimento nas atividade normais do PDP
(consciência que não existe atualmente), podendo a partir dela, estimular a busca de
melhorias para o PDP, aspecto com o qual o modelo de análise proposto pode auxiliar.
8.3- Limitações e proposições de trabalhos futuros
A proposição deste modelo de análise da gestão do conhecimento, no PDP, tem
como pressuposto que uma gestão do conhecimento mais estruturada traga melhoria de
desempenho para o processo de desenvolvimento de produto. No entanto, devido as
limitações do próprio tipo de pesquisa desenvolvida, não foi possível relacionar diretamente
os elementos da gestão do conhecimento com indicadores de desempenho do PDP.
138
O método de estudo de caso foi muito útil para o atingimento dos objetivos desta
pesquisa, que estavam focados numa análise exploratória do fenômeno da gestão do
conhecimento e na não generalização dos resultados encontrados. No entanto, para
expansão deste trabalho, novos métodos de pesquisa devem ser utilizados.
Esta limitação transforma-se em proposição de trabalhos potenciais. Pesquisas
futuras podem analisar a relação entre os elementos da gestão do conhecimento e o
desempenho do PDP, acompanhando empresas que vêm fortalecendo estes elementos
dentro de seus PDPs. Este trabalho futuro poderia ser baseado no método de pesquisa-ação,
onde o modelo seria utilizado para diagnóstico e para proposição de melhorias, que seriam
implantadas e avaliadas. Desta forma, seria possível a avaliação do modelo como
ferramenta para o diagnóstico da gestão do conhecimento.
Outra limitação deste trabalho diz respeito a outros elementos que poderiam
influenciar a gestão do conhecimento e que não foram inclusos neste modelo de análise.
Um exemplo destes elementos é a base cognitiva e social da organização que, com certeza,
impacta a gestão do conhecimento dentro dela. Desta forma, trabalhos futuros podem
agregar abordagens diferentes a este modelo de análise.
Como o modelo proposto apresenta-se de uma forma bastante ampla, sugerindo
pontos de reflexão para as organizações, trabalhos futuros poderiam tratar da "tradução"
destes elementos em um nível maior de detalhamento, possibilitando até mesmo a
elaboração de check-lists que possibilitem uma auto-avaliação da organização sobre a
gestão do conhecimento no PDP. Com este nível de detalhamento seria possível uma maior
abrangência desta pesquisa, através de surveys, por exemplo.
Enfim, o objetivo desta dissertação foi a proposição inicial de um modelo de análise
da gestão do conhecimento do PDP, baseado em alguns elementos desta gestão, mas que
está aberto a novos elementos, relações e detalhamentos para que possa contribuir cada vez
mais intensamente para a melhoria de desempenho do PDP.
139
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146
ANEXOS
Anexo 1 – Questionário para entrevista
Parte 1 – Caracterização da empresa
1.1- IdentificaçãoNome da empresa: __________________________________________________________
Localização da empresa: _______ _____________________________________________
Nome do respondente: _______________________________________________________
Cargo do respondente: _______________________________________________________
Email: ___________________________________________________________________
1.2- Características gerais
Nacionalidade do capital:_____________________________________________________
Qual o número de unidades/filiais que o grupo possui no mundo?_____________________
Ano de fundação da unidade: _________________________________________________
Número de funcionários da unidade: ___________________________________________
Faturamento médio anual da unidade:( ) abaixo de R$10 milhões( ) entre R$10 e R$24 milhões( ) entre R$25 e R$99 milhões( ) entre R$100 e R$499 milhões( ) entreR$500 e R$999 milhões( ) acima de R$ 1 bilhão
Qual a porcentagem que o faturamento da unidade local representa no faturamento total dogrupo?____________________________________________________________________
Quais as principais linhas de produtos da unidade e a participação delas no faturamento daunidade?• ______________________________________________________________________• ______________________________________________________________________• ______________________________________________________________________
Quais os principais clientes da unidade?• Montadoras: ______ %• Mercado de reposição: _____ %• Outras autopeças: ______ %• Outros: ________________________ %
147
Parte 2 – Caracterização do Desenvolvimento de Produto
2.1- Tipos de Projeto
Porcentagem média que cada um dos tipos de projeto de desenvolvimento de produtosrepresenta no total de projetos de DP desenvolvidos pela unidade local. (se o tipo de projetonão for desenvolvido pela unidade local, a porcentagem deve ser zero).
Tipo de Projeto % média relativa(em relação ao total de projetos desenvolvidos por ano)
Projetos "Follow Source"Projetos incrementais ou derivadosProjetos plataformaProjetos radicaisTOTAL 100%
2.2- Tipo de estrutura
Tipo de organização que mais se aproxima do tipo de organização do desenvolvimento deprodutos correspondente à sua unidade.
Tipo de Organização Organização do Desenvolvimento de Produto naunidade
FuncionalProjeto PuraMatricialOutro tipo de organização
2.3- Processo de desenvolvimento de produto
A empresa possui um processo formal de desenvolvimento de produto (modelo dereferência)?( ) Não( ) Sim - qual o referencial para este processo?
• ( ) APQP• ( ) Modelo de Referência da Matriz• ( ) Outro: _____________________
Aproximadamente, há quantos anos a empresa segue um processo formal dedesenvolvimento de produto?( ) 0 a 2 anos( ) 2 a 5 anos( ) há mais de 5 anos
Quais as etapas desse processo de desenvolvimento?
148
Local onde as atividades do desenvolvimento de produtos são realizadas:Atividades unidade
localMatriz Outras
unidadesEmpresasContrata
das
Outrasalterna-
tivasPesquisa de MercadoIdentificação das possibilidades tecnológicasDeterminação dos requisitos dos clientesIdentificação de riscosAvaliação de viabilidadePlanejamento de recursosTradução do conceito do produto em especificações, escolha decomponentes, estilo e layoutSeleção de fornecedoresConstrução de modelos físicos (mockups)Avaliação de estilo e layoutTransformação das etapas anteriores em desenhos e normasElaboração e construção de protótiposRealização de testes com protótiposTradução das especificações do projeto do produto em projetodo processoDesenvolvimento do processo de fabricaçãoDesenvolvimento de ferramentas e equipamentosTeste de ferramentas e equipamentosRealização de produção pilotoTeste de validação do produtoRedução de variabilidade de processo
Dentro do processo de desenvolvimento de produtos, existem os chamados " Stage Gates"(Toll Gates)? (etapas para reavaliação das etapas anteriores, antes de avançar para as etapasseguintes)( ) Não( ) Sim. Em que etapas existem os “Stage Gates”?
2.4. Desempenho do PDPQual a média do número de produtos lançados por ano, nos últimos 3 anos:
___________________
O número de produtos lançados por ano:( ) Aumentou, nos últimos 3 anos( ) Diminuiu, nos últimos 3 anos( ) Permaneceu o mesmo, nos últimos 3 anos
Como você avalia o PDP da empresa, em termos de:Qualidade do projeto do produto
( ) Melhorou, nos últimos 3 anos( ) Piorou, nos últimos 3 anos( ) Permaneceu a mesma, nos últimos 3 anos
149
Hoje, a qualidade do projeto do produto pode ser considerada:( ) Ruim( ) Regular( ) Boa( ) Ótima
Em relação aos concorrentes, a qualidade projeto do produto desta empresa está:( ) Muito inferior( ) Inferior( ) Semelhante( ) Superior( ) Muito superior
Pontos positivos: _______________________________________________________Pontos negativos: _______________________________________________________
Custo do desenvolvimento de produto( ) Melhorou, nos últimos 3 anos( ) Piorou, nos últimos 3 anos( ) Permaneceu a mesma, nos últimos 3 anos
Hoje, o custo do desenvolvimento do produto pode ser considerado:( ) Ruim( ) Regular( ) Bom( ) Ótimo
Em relação aos concorrentes, o custo do desenvolvimento do produto desta empresaestá:( ) Muito inferior( ) Inferior( ) Semelhante( ) Superior( ) Muito superior
Pontos positivos: _______________________________________________________Pontos negativos: _______________________________________________________
Tempo do desenvolvimento do produto( ) Melhorou, nos últimos 3 anos( ) Piorou, nos últimos 3 anos( ) Permaneceu a mesma, nos últimos 3 anos
Hoje, o tempo do desenvolvimento do produto pode ser considerado:( ) Ruim( ) Regular( ) Bom( ) Ótimo
150
Em relação aos concorrentes, o tempo do desenvolvimento do produto desta empresaestá:( ) Muito inferior( ) Inferior( ) Semelhante( ) Superior( ) Muito superior
Pontos positivos: _______________________________________________________Pontos negativos: _______________________________________________________
Parte 3 – Gestão do Conhecimento
3.1- Princípios
• Há uma análise de desempenho do processo de desenvolvimento de produto?
• Como é feita esta análise de desempenho? Com qual freqüência? Feita em que
momento do projeto?
• Há uma definição de objetivos e metas para o processo de desenvolvimento de produto?
• Como é realizada esta definição de objetivos?
• Esses objetivos são individuais ou por grupo?
• Esses objetivos são factíveis (vocês tem conseguido atingi-los)? Esses objetivos são
desafiadores?
• Quais são as idéias arraigadas dos participantes do PDP que mais atrapalham o sucesso
do processo?
• Quais são as “visões de mundo” desses participantes que mais facilitam o sucesso do
processo?
• Como está a visão sistêmica dos participantes desse processo? Eles conseguem
“encarar” o processo como um todo, ou vêem funções isoladas?
• Como são tratadas as sugestões dadas pelos participantes no processo?
• Há alguma diferença quanto à abertura para idéias em relação à evolução das etapas?
• Como são tratados os casos de erro?
• Há diferenças no tratamento do erro em relação às diferentes etapas?
151
Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou discordância comcada uma das afirmações:(3) Concordo(2) Concordo parcialmente(1) Discordo
a) Os membros do PDP estão cientes da situação atual (capacidade, limitações) deste
processo. ( )
b) Existem objetivos comuns no PDP. ( )
c) Há comprometimento dos membros em relação aos objetivos do PDP. ( )
d) Há um trabalho no sentido de identificar os modelos mentais dos participantes do
processo de desenvolvimento de produto. ( )
e) As atividades relacionadas à aprendizagem (treinamento, experimentos, etc.) são mais
voltadas ao indivíduo do que ao grupo. ( )
f) Quem detém o conhecimento, detém o poder. ( )
g) Há sempre a busca de uma causa para um efeito. ( )
h) Novas idéias são valorizadas. ( )
i) Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. ( )
3.2- Infra-estrutura (organização, gestão de Recursos Humanos e Tecnologia deInformação, de forma geral))
• Como é a estrutura organizacional do PDP? (equipe, funcional)
• Quais os requisitos para a seleção dos membros do PDP?
• Há um elevado incentivo e investimento ao treinamento e desenvolvimento profissional
e pessoal dos funcionários do PDP?
• Como é o sistema de remuneração no processo de desenvolvimento de produto:
individual ou em grupo?
• Há formas de incentivo à criatividade dos participantes?
• Quais as tecnologias de informação utilizadas no PDP? (internet, intranet, sistemas
especialistas, sistemas de groupware, bancos de conhecimento, bancos de dados, etc.)
152
3.3- Conteúdo, processo e tecnologia de informação
Conhecimento da Voz da Fábrica• Quais dos seguintes conhecimentos estão presentes no PDP:( ) Conhecimento sobre as etapas do processos de manufatura( ) Conhecimento sobre a capacidade de produção( ) Conhecimento sobre os equipamentos disponíveis na manufatura( ) Conhecimento sobre a capacidade da mão de obra da manufatura( ) Conhecimento sobre os materiais disponíveis na manufatura( ) Conhecimento sobre os materiais mais facilmente processáveis( ) Conhecimento sobre o processo de produção de fornecedores (que produzemcomponentes para a empresa)
• Em que estado (tácito, explícito) estes conhecimentos se encontram no PDP?
• Como estes conhecimentos sobre a voz da fábrica chegam até o PDP?
• Membro da Produção faz parte do PDP
• Membros do PDP vão a fábrica
• Poder de veto dado à manufatura
• Integrador
• Sistema
• Quais os processos relacionados com a gestão deste conhecimento no PDP?
• Internalização
• Socialização
• Externalização
• Combinação
• Quais as tecnologias de informação utilizadas nos processos de transferência deste
conhecimento?