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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM
HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
NITERÓI
DEZEMBRO / 2019
1
ANDRÉ DO CARMO VICECONTE TROMPIERI
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
Trabalho de conclusão de curso apresentado
ao Curso de Engenharia de Produção, da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial à obtenção do título de
Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador:
Profª. Drª. MARA TELLES SALLES
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ANDRÉ DO CARMO VICECONTE TROMPIERI
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
Trabalho de conclusão de curso apresentado
ao Curso de Engenharia de Produção, da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial à obtenção do título de
Bacharel em Engenharia de Produção.
Aprovado em ____ de __________ de ______.
Banca Examinadora
_________________________________________________________________
Profª. Drª. Mara Telles Salles - Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________
Profª. Ms. Maria Helena Campos Soares de Mello - Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello - Universidade Federal Fluminense
Niterói
2019
4
AGRADECIMENTOS
À minha família, por todo o apoio prestado durante toda a minha vida. Aos meus pais e
minha irmã por, perto ou longe, me apoiarem e cobrarem. À minha avó paterna, por me
apoiar em qualquer circunstância. Aos meus avô e avó maternos, por me acolherem e
apoiarem.
À minha namorada, por todo o apoio e compreensão.
Aos meus amigos, por todo o apoio.
À minha professora orientadora Mara Telles, pelo empenho dedicado ao meu projeto de
pesquisa.
Aos professores do curso de Engenharia de Produção que através dos seus ensinamentos
permitiram que eu pudesse hoje concluir essa etapa.
5
EPÍGRAFE
“Os seus problemas você deve esquecer,
isso é viver, é aprender, Hakuna Matata.”
(Rice, Tim. O Rei Leão)
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RESUMO
Os hospitais públicos no Brasil são, frequentemente, alvo de críticas quanto à má gestão
e falta de recursos. Este estudo tem como objetivo realizar o planejamento estratégico
em um Hospital Universitário de modo a destacar seus pontos fortes e eliminar suas
fraquezas. Para a realização do planejamento estratégico, foi realizada a análise da
matriz SWOT baseando-se na visão interna e externa, identificadas por meio de
questionários. Verificou-se que, embora o Hospital Universitário estudado tenha grande
destaque em sua região, existem pontos a serem melhorados e, principalmente,
fraquezas a serem combatidas. A partir desses resultados podem-se concluir que há uma
série de ações reparadoras para fazer com que a instituição estudada seja, de fato, um
hospital de excelência e de referência.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Matriz SWOT; Hospital Universitário;
Planejamento Estratégico Situacional.
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ABSTRACT
Public hospitals in Brazil are often criticized for poor management and lack of
resources. This study aims to carry out strategic planning in a University Hospital in
order to highlight its strengths and eliminate its weaknesses. To do the strategic
planning, the SWOT matrix analysis was performed based on the internal and external
view, identified through questionnaires. Although the University Hospital studied is
very prominent in its region, there are points to be improved and, especially,
weaknesses to be eliminated. From these results we can conclude that there are a series
of remedial actions to make the institution studied is, in fact, a hospital of excellence
and reference.
Key-words: Strategic planning; SWOT matrix; Universitary hospital; Situational
Strategic Planning.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura Organizacional................................................................................. 35
Figura 2: Faixa Etária – Visão Externa .......................................................................... 36
Figura 3: Cidade de Origem – Visão Externa................................................................. 37
Figura 4: Sexo – Visão Externa ...................................................................................... 37
Figura 5: Escolaridade - Visão Externa .......................................................................... 38
Figura 6: Estrutura – Visão Externa ............................................................................... 38
Figura 7: Atendimento – Visão Externa ......................................................................... 39
Figura 8: Relacionamento com o familiar – Visão Externa ........................................... 39
Figura 9: Aspectos Gerais – Visão Externa .................................................................... 40
Figura 10: Recomendaria o hospital para algum familiar? – Visão Externa .................. 41
Figura 11: Sexo – Visão Interna ..................................................................................... 42
Figura 12: Idade – Visão Interna .................................................................................... 42
Figura 13: Equipe – Visão Interna .................................................................................. 43
Figura 14: Tempo no HU – Visão Interna ...................................................................... 43
Figura 15: Expectativa – Visão Interna .......................................................................... 44
Figura 16: Missão – Visão Interna ................................................................................. 44
Figura 17: Valores – Visão Interna ................................................................................ 45
Figura 18: Desafios – Visão Interna ............................................................................... 46
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 1 (Strategia Consultoria,
2013) ............................................................................................................................... 23
Quadro 2: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 2 (Strategia Consultoria,
2013) ............................................................................................................................... 24
Quadro 3: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 3 (Strategia Consultoria,
2013) ............................................................................................................................... 24
Quadro 4: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 4 (Strategia Consultoria,
2013) ............................................................................................................................... 25
Quadro 5: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 5 (Strategia Consultoria,
2013) ............................................................................................................................... 26
Quadro 6: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 6 (Strategia Consultoria,
2013) ............................................................................................................................... 27
Quadro 7: Tipos de Planejamento Estratégico – Gráficos Representativos (Strategia
Consultoria, 2013) .......................................................................................................... 27
Quadro 8: Matriz SWOT (MEDEIROS, 2016) .............................................................. 29
Quadro 9: Matriz SWOT do HU .................................................................................... 47
Quadro 10: Priorização dos Macroproblemas ................................................................ 49
Quadro 11: MP E – Insuficiência da Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de
Pessoas ............................................................................................................................ 50
Quadro 12: MP C – Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e
sistematização de rotinas ................................................................................................ 51
Quadro 13: MP D – Dificuldade no relacionamento com o SUS ................................... 51
Quadro 14: Ações para o Nó Crítico 1 – Falta de Concurso Público ............................. 52
Quadro 15: Ações para o Nó Crítico 2 – Falta de Integração Reitoria - HU ................. 52
Quadro 16: Ações para o Nó Crítico 3 – Falta de Política Organizacional .................... 53
Quadro 17: Ações para o Nó Crítico 4 – Ausência de Gestão Compartilhada ............... 54
Quadro 18: Ações para o Nó Crítico 5 – Baixa Governabilidade na Construção do
Contrato .......................................................................................................................... 54
Quadro 19: Quadro-resumo ............................................................................................ 55
10
LISTA DE SIGLAS
SWOT – Strenghts (forcas), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameacas)
HU – Hospital Universitário
EBSERH – Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
SUS – Sistema Único de Saúde
PES – Planejamento Estratégico Situacional
MP – Macroproblema
NC – Nó Crítico
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SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA .................................................................................... 12 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................ 12
1.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................... 13 1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 14
1.3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................... 14 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 14
1.4 QUESTÕES ........................................................................................................ 15
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................... 15 1.6 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ....................................................................... 15 1.7 REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL ................................................... 15 1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ....................................................................... 16
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA ........................................................... 17
2.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................... 17 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 17 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO ............................ 21
2.4 MATRIZ SWOT .................................................................................................. 28 2.5 MISSÃO, VALORES E VISÃO .......................................................................... 30 2.5.1 MISSÃO ............................................................................................................ 30
2.5.2 VALORES ......................................................................................................... 30 2.5.3 VISÃO ............................................................................................................... 31
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................... 32
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................... 32 3.2 ESTRATÉGIA DA PESQUISA ........................................................................... 32
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS .............................................................. 32 3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS ............................................... 33 3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................. 33
CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO NO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO............................ 35
4.1 HOSPITAL UNIVERSITÁRIO ........................................................................... 35 4.2 VISÃO EXTERNA .............................................................................................. 35 4.3 VISÃO INTERNA ............................................................................................... 41 4.4 ANÁLISE SWOT ................................................................................................. 46
CAPÍTULO 5 – ANÁLISE E RESULTADOS .............................................................. 50 CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................. 56
6.1 QUANTO AOS OBJETIVOS E QUESTÕES ..................................................... 56 6.2 QUANTO AOS ACHADOS ................................................................................ 56 6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................ 57
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 58 ANEXO I – QUESTIONÁRIO A VISÃO DO USUÁRIO ........................................... 60 ANEXO II – QUESTIONÁRIO A VISÃO DO COLABORADOR ............................. 65
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CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Os hospitais universitários federais são importantes centros de formação de
recursos humanos na área da saúde e prestam apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão
das instituições federais de ensino superior às quais estão vinculados. Além disso, no
campo da assistência à saúde, os hospitais universitários federais são centros de
referência de média e alta complexidade para o Sistema Único de Saúde (SUS) e têm
um papel de destaque para a sociedade. Assim, sendo vitais para o sistema gratuito de
saúde brasileiro, conforme definem o Ministério da Educação [ca.2015a] e a Empresa
Brasileira de Serviços Hospitalares – EBSERH [ca.2016a].
Frente aos recorrentes cortes de orçamento e ao sucateamento aos quais os
serviços públicos vêm sendo submetidos, a eficiência no planejamento e na organização
de uma instituição pública se fazem necessárias para que continuem funcionando de
forma satisfatória. Deste modo, este projeto final tem como objetivo realizar um estudo
de caso de um planejamento estratégico em um Hospital Universitário.
Em decorrência de um período de dificuldades em razão da falta de recursos,
que repercutiu na insuficiência do atendimento às necessidades da população, o governo
federal, a partir de 2010, elaborou ações estratégicas objetivando a recuperação dessas
instituições, como a criação, no mesmo ano, do Programa Nacional de Reestruturação
dos Hospitais Universitários Federais - REHUF, destinado à reestruturação e
revitalização dos hospitais das universidades federais e à criação de condições materiais
e institucionais para os hospitais universitários federais desempenharem plenamente
suas funções em relação às dimensões de ensino, pesquisa e extensão e à dimensão da
assistência à saúde; e, em 2011, da EBSERH, para fornecer profissionais e reestruturar a
gestão administrativa e estratégica desses hospitais (BRASIL, 2010a, 2010b).
Visto que o planejamento e a gestão estratégica são essenciais na administração
pública, é necessário que se estude a relação entre o planejamento estratégico de um
Hospital Universitário Federal e a sua atuação diante das políticas públicas de saúde.
Levando em consideração as mudanças complexas a que o SUS é submetido, faz-se
necessário o acompanhamento de cada ação realizada, visando a aprimorar os resultados
obtidos (OLIVEIRA, F.P.et al., 2015).
13
1.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
O Hospital Universitário estudado é a uma Unidade Acadêmica Especial de uma
universidade federal. Ele se destaca por ser um espaço de produção, transformação e
difusão do conhecimento mediante a prática do ensino, pesquisa e extensão. É
referência no SUS para alta e média complexidades, possuindo profissionais de
relevante capacidade técnica em seu quadro funcional. Tais características o levaram ao
protagonismo no estado da federação em que está inserido ao longo de sua história.
O Hospital Universitário, que é o objeto de estudo deste trabalho, teve o início
de sua construção em 1944, porém, no ano seguinte, a Prefeitura interrompeu a
construção alegando insuficiência de recursos.
A edificação do hospital era, para os padrões da época, a materialização de um
projeto ambicioso. Em 1946, o presidente Dutra foi levado para visitar as obras do
Hospital, e impressionado com a grandiosidade do projeto, concordou com a liberação
das verbas federais que permitiram a conclusão das obras e sua inauguração em 15 de
janeiro de 1951
Em seus primeiros anos de funcionamento, o hospital sobreviveu com verbas da
Prefeitura e também com aquelas obtidas por meio da cobrança de serviços médicos
prestados. Porém, em 1957, a Prefeitura proibiu a cobrança de serviços e, em oito
meses, praticamente sem recursos, o hospital fechou suas portas.
Foi reaberto em 1961 de forma provisória e emergencial para o atendimento das
vítimas de um acidente de grandes proporções, o incêndio do Gran Circus Norte-
Americano, onde morreram mais de quinhentas pessoas. Visto que a cidade carecia de
um hospital de grande porte, houve esforço de todos no sentido de mantê-lo aberto.
Entretanto, a insuficiência de fundos e a falta de equipamentos e de materiais de
consumo fizeram com que o hospital fosse desativado em pouco menos de um ano.
Diante do desastre e de longo tempo de abandono, a Prefeitura doou a instituição
em 1964 à universidade. O Governo Federal recebeu um hospital inadimplente e que
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necessitava de reformas, para transformar-se em um Hospital Escola, apesar de não ser
destinado para este fim.
Atualmente, a universidade luta para manter o Hospital Universitário em
condições de funcionamento, o que vem sendo um problema desde a sua construção.
Tal tarefa é complexa devido à cara manutenção da sua infraestrutura e dos seus
processos de trabalho. Contudo, mesmo após mais de cinquenta e cinco anos de serviços
prestados à comunidade e diversas crises às quais a instituição enfrentou, o HU tem
engrandecido seu empenho em ser referência no atendimento público de saúde, para
esta cidade e para os municípios vizinhos. Entretanto, o hospital sofreu perdas, devido
às diversas mudanças nos modelos assistenciais e educacionais.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
O objeto de estudo deste trabalho é a proposta de intervenção nos modelos
administrativo e assistencial vigentes no Hospital Universitário. O objetivo é
desenvolver um planejamento que guie as atividades da equipe do hospital e instituir as
ações previstas no modelo de gestão, que tem como base o diagnóstico situacional.
Desta forma, tais ações buscam reforçar o papel do Hospital Universitário estudado
como um hospital universitário de referência na integração de ensino, pesquisa e
assistência ao mesmo tempo em que se alinha às políticas públicas atuais do SUS.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos do estudo podem ser divididos da seguinte forma:
Fortalecer o processo de planejamento estratégico do HU;
Qualificar os processos administrativos e assistenciais;
Incitar o trabalho em equipe e multiprofissional;
Identificar os principais problemas que comprometem o funcionamento e gestão
do HU;
Firmar ações para solução dos problemas críticos prioritários;
Estabelecer cronograma, custo, responsável técnico e indicadores de
acompanhamento de cada ação;
Estabelecer mecanismos de acompanhamento do Plano Diretor Estratégico
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1.4 QUESTÕES
Com base nos objetivos apresentados anteriormente, o presente estudo busca, após
realizar a análise do hospital e do contexto em que está inserido, responder às seguintes
questões:
Qual será o posicionamento adotado pela instituição?
Como se desenvolverá a gestão estratégica no hospital universitário estudado?
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Para que um hospital universitário seja referência em sua gestão administrativa e
assistencial, é essencial que as ações desenvolvidas estejam totalmente alinhadas com
um planejamento estratégico executado de forma correta.
A idealização e realização do planejamento estratégico faz-se decisivo para a
qualificação dos processos, que tem extrema importância para que a instituição se torne
um hospital universitário de excelência.
1.6 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O estudo apresentado analisa o planejamento estratégico de um hospital
universitário de médio porte. O objetivo da pesquisa é idealizar o planejamento a partir
da metodologia apresentada, permitindo um novo modo de realização, porém, sem
aplicá-lo de fato.
Os resultados obtidos neste estudo estão suscetíveis a vários fatores que podem
afetá-los positiva ou negativamente. Portanto, não há aplicabilidade destes resultados a
outros hospitais universitários no Brasil, embora seja possível aplicar os métodos aqui
utilizados em outras instituições a fim de obter seus próprios resultados.
Finalmente, devido à necessidade de um longo prazo para a implementação das
ações estratégicas propostas no final deste estudo, não será possível realizá-las.
1.7 REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL
As referências teóricas do estudo realizado são constituídas de artigos, livros e
publicações consideradas aderentes aos temas de estudo, que abordam, em sentido
amplo, o planejamento estratégico e a gestão estratégica. Dentre as principais
ferramentas utilizadas como apoio estão a Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses,
16
Opportunities, Threats) e o Modelo de Negócio. Soma-se a isso a pesquisa acerca da
metodologia científica realizada.
Segundo DAYCHOUW (2007), a análise da Matriz SWOT é um instrumento
capital para uma organização, visto que, por meio dela, a organização consegue ter uma
visão clara e objetiva de suas forças e fraquezas no ambiente interno e suas
oportunidades e ameaças quanto ao ambiente externo. Deste modo, tal análise permite a
elaboração de estratégias para melhorar o desempenho organizacional.
Para Reis e Armond (2012, p. 107), o modelo de negócio possibilita a
identificação dos riscos e permite propor planos para mitigá-los e faz com que seja
possível identificar seus pontos fortes e fracos.
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
No Capítulo 1, é introduzido o tema planejamento estratégico, o hospital
universitário a ser estudado, o problema, o objetivo geral e específicos, a relevância e as
delimitações do estudo.
O Capítulo 2 explicita a revisão da literatura, abordando os conceitos de
planejamento estratégico e matriz SWOT.
No Capítulo 3, é exposta a metodologia do estudo, mostrando os passos para a
execução do trabalho.
O Capítulo 4 exprime a análise da matriz SWOT e a sua aplicação no hospital
universitário estudado. Diante dos resultados da pesquisa, é realizada uma análise da
situação atual da instituição.
No Capítulo 5, são apresentados os planos de ação a serem implementados no
hospital universitário de modo a melhorar a gestão e qualificar os processos e,
consequentemente, melhorar os indicadores referentes aos projetos.
Finalmente, no Capítulo 6, são exibidas as considerações finais do estudo, onde
se encontram as conclusões, as sugestões de novas pesquisas e uma visão geral dos
resultados.
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CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA
2.1 PLANEJAMENTO
Este capítulo aborda a pesquisa bibliográfica realizada para demonstrar os
conceitos utilizados na realização desta pesquisa, assim como publicações e trabalhos
acerca do tema e suas aplicações.
Conforme o dicionário Michaelis (2010), planejamento pode ser definido como
ato de projetar um trabalho, serviço ou mais complexo empreendimento. Outro
significado desta mesma fonte seria determinação dos objetivos ou metas de um
empreendimento, como também da coordenação de meios e recursos para atingi-los.
Segundo Megginson et al. (1998), o termo grego “strategos”, que significa
“general”, originou a palavra estratégia. Ele representava a arte e a ciência dos generais,
que eram selecionados para planejar e liderar batalhas na Grécia antiga, dessa forma, o
plano que tais comandantes faziam para alcançar as vitórias era a estratégia.
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O conceito de planejamento estratégico tem sido bastante utilizado nos meios
empresariais nos dias de hoje devido, entre outras coisas, à sua competência de análise
do ambiente interno e externo das instituições, e ao desenvolvimento e aprimoramento
da administração.
Para Matus (1996), planejar significa:
“pensar antes de agir, pensar sistemicamente, com método; explicar cada uma
das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens;
propor-se objetivos. É projetar-se para o futuro, porque as ações de hoje terão
sido eficazes, ou ineficazes, dependendo do que pode acontecer amanhã e do
que pode não acontecer. O planejamento é a ferramenta vital. É a mão visível
que explora possibilidades em circunstâncias nas quais a “mão invisível” é
incompetente, ou não existe.”
Segundo Melleiro, Tronchin, Ciampone (2005), a ação de planejar é de extrema
importância no processo do trabalho gerencial, visto que serve de relevante ferramenta
facilitadora nas ocasiões de escolhas e idealização de planos, que ajudam no
enfrentamento dos processos de mudança. O planejamento permite a interação com a
18
realidade, além de ser uma maneira de delinear as estratégias e ações, de modo a
alcançar os objetivos e metas anteriormente estabelecidos
A estratégia pode ser compreendida como plano ou ideia de futuro; como
modelo a ser seguido; também pode ser percebida como uma perspectiva. Em relação
aos objetivos das estratégias, está conexa a direcionar as ações planejadas, focalizar o
esforço dos agentes e assegurar consistência e coerência às ações e intervenções
(MINTZBERG, 2001).
“Obtém-se competitividade estratégica quando uma empresa consegue formular
e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor. Uma estratégia é um
conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar
competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratégia,
as empresas escolhem alternativas para competir. Nesse sentido, a estratégia definida
indica o que a empresa pretende e o que não pretende fazer. ” (A. HITT et al, 2011).
De acordo com Drucker (2000), a estratégia da empresa se resume no conjunto
de alterações competitivas e abordagens comerciais que os gerentes realizam
objetivando o melhor desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento do jogo
de gerência para fortalecer a posição da instituição no mercado, gerar satisfação dos
clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Entende-se por estratégia uma união de objetivos, fins, metas, diretrizes
fundamentais e planos para alcançar os objetivos, demandados de forma a definir em
que situação a instituição se encontra, que tipo ela é ou deseja ser. Os administradores
tomam decisões o tempo todo, o que, possivelmente, os comprometerá a fazer alguma
coisa, mas nem todas são decisões estratégicas.
A partir de meados da década de 1950, a questão de planejar de forma
estratégica passou a destacar-se para os administradores com a evolução da abordagem
contingencial, na qual é descrito o nível estratégico como um dos três níveis
organizacionais. Com isso, pode-se compreender que a estratégia como estudo ganha
relevância, curiosamente, a partir do que hoje pode ser considerado um instrumento, o
planejamento estratégico (MEIRELLES e GONÇALVES, 2001).
19
O planejamento estratégico se mostra como peça essencial para a gestão efetiva
da empresa e é empregado em distintas organizações presentemente. Dessa maneira, é
possível mencionar que o planejamento estratégico pode ser definido como “o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada”. (OLIVEIRA, D.P.R., 2002, p.
48).
O planejamento estratégico, para Motta (1998), é decorrência direta da obtenção
da perspectiva sistêmica e contingencial em administração, utilizando-se da ideia de um
ambiente em constante transformação e turbulência que gera possíveis variações no
senso de missão socioeconômica da organização. Introduzindo uma visão ampla desta
instituição, conforme sua inserção no contexto social, econômico e político, e não mais
limitado à natureza do negócio ou de seus objetivos individuais.
As características comuns a muitos modelos de planejamento estratégico
existentes são:
1. Definir visão institucional: é o conjunto de aspectos intangíveis que servirão
de orientação para os dirigentes da organização em suas decisões e ações;
2. Definir missão da organização: é a razão de ser da instituição, seu propósito
fundamental de existência;
3. Análise Ambiental (interna e externa) por meio da Análise SWOT: tem o
propósito de identificar forças do ambiente interno (pontos fortes e fracos da
organização) e do externo (macroambiente e do ambiente setorial) que
podem influenciar suas atividades;
4. Objetivos e metas: alvos ou fins desejáveis para os quais as ações são
direcionadas. É importante diferenciá-las: objetivos possuem caráter
genérico e metas são específicas quanto a valores e datas;
5. Planos: conjuntos de metas, atividades e recursos, cujo propósito é
possibilitar a implementação de um determinado conjunto de ações;
20
6. Implementação das estratégias: atividades cujos propósitos são a conversão
de estratégias em ações, requerendo, normalmente, ajustes ao longo do
processo;
7. Controle: monitoramento, medição e avaliação das estratégias em
implementação e implantadas, por meio de comparação de seus resultados
com os objetivos e metas delineadas pela organização.
É consenso entre alguns autores, dentre os quais sobressaem-se Mintzberg
(1994); Certo (1993) e Quinn (2001), a necessidade de se aprofundar o conhecimento
sobre ‘pensamento estratégico’ e ‘planejamento estratégico’, ressaltando como são
vistos e praticados pelas organizações, entendendo suas diferenças e características.
O pensamento estratégico ganha destaque por ser intuitivo, inovador, criativo e
incentivador de todos os níveis da instituição, ao modo que o planejamento estratégico
envolve, estabelece e formaliza os sistemas e procedimentos focados nas tomadas de
decisão (MINTZBERG, 1994).
De acordo com Mintzberg (1994) o planejamento estratégico e o pensamento
estratégico possuem uma diferença expressiva. Em relação ao planejamento estratégico
está a formulação das estratégias, já para o pensamento estratégico o abordado é a
síntese da estratégia. Portanto, o planejamento engloba articulações e elaborações de
estratégias, e o pensamento reúne intuição e criatividade para mostrar um caminho que
não necessariamente é pronunciado ou programado. Por conseguinte, o pensamento
estratégico se caracteriza mais por experiências pessoais capazes de indicar a visão da
organização, do que pela formulação de estratégias (MINTZBERG, 1994; MEYER,
2004).
Mintzberg (1994) entende que a grande falácia do planejamento estratégico
reside no seguinte caso: pelo fato da análise conglomerar a síntese, planejamento
estratégico significa ação estratégica. Esta falácia, em si, baseia-se em outros três
pressupostos falaciosos:
1. Predição: o ambiente permanecerá imutável enquanto um certo planejamento
está sendo desenvolvido e que manter-se-á no curso previsto durante a
implementação do plano;
21
2. Distanciamento: a estratégia precisa estar afastada da tática e das operações;
a formulação tem de estar separada da implementação, os estrategistas
devem estar independentes dos objetos de suas estratégias;
3. Formalização: sistemas formais, mecânicos e analíticos são primordiais para
formulação de estratégias.
Assim sendo, nenhum processo faria com que sistemas formais conseguissem
prever descontinuidades ou criar novas estratégias. A análise não poderia suprir a
síntese e o planejamento estratégico simplesmente. Diferenciando-se de pensamento e
formulação de estratégias.
A despeito das críticas, existem pensadores que têm confiança no planejamento
estratégico, é o caso de Matus (1997), que compreende que o planejamento só é utópico
se, no caso, for considerada a perspectiva única do planejamento tradicional e
determinista, estabelecido no cálculo da predição. O planejamento é um cálculo que
antecede e realiza a ação para criar o futuro, não para predizê-lo.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO
Na expectativa de modernizar as instituições públicas, tem-se tentado, nos mais
diversos tipos de organizações brasileiras, inúmeras formas de mitigar as várias
dificuldades decorrentes dos recursos escassos. Na maior parte dos casos a
modernização das instituições públicas esbarra no desconhecimento da existência de
métodos e ferramentas metodológicas que sejam eficazes para esta finalidade.
Isto se ampara na falta de conhecimentos desenvolvidos para o segmento público
que permita modernizações que efetivamente suportem os processos de governo dessas
organizações. Devido a essa fragilidade, as organizações ou improvisam ou procuram
alternativas em outros setores como o do mercado, sendo que o caráter dos problemas
que enfrentam é, ao menos em grande parte, totalmente oposto aos dos que instituições
privadas estão submetidas.
Com relevante constância, instituições públicas geram planejamentos que vão
em direção oposta às suas necessidades e que, após um grande empenho para colocá-lo
em prática, são abandonados por total insuficiência de demanda pelos segmentos
internos.
22
Existe um considerável debate em relação às metodologias de planejamento que
mais se ajustam ao âmbito público. Dentre as administrações públicas latino-
americanas, o planejamento tradicional ou normativo, foi utilizado em larga escala. No
Brasil, seu auge se deu no período da ditadura e, ainda hoje, permanece no seu aspecto
puramente formal, sem dar apoio ao processo de governo. Tal depreciação impacta na
grande aversão dos órgãos públicos quanto a obrigação de se planejar nesse setor.
A desvalorização deste tipo de planejamento acontece pois é julgado como
autoritário, tradicional, tecnocrático e determinista. É utilizado como se esta fosse a
única forma de idealizar o planejamento. Tal descrédito do planejamento tradicional
ocorre devido à sua incapacidade para suportar a complexidade da realidade social,
visto que foi imaginado com valores deterministas e deve atuar em uma realidade
complexa e cheia de incerteza.
O planejamento tradicional aplicado nas instituições públicas não possui os
recursos indispensáveis para agir na complexa área política e social em que estão. Cita-
se com vantagem o foco dos agentes públicos com suas obrigações quanto à objetivos e
metas e à adequação de suas finalidades. Há, também, sua desvantagem, que se dá no
fato de fazer acreditar aos agentes que suas instituições são planejadas estrategicamente
e que estas podem administrar-se de maneira sustentável no embate político e social no
qual estão encravadas.
O planejamento tradicional ou normativo e o planejamento estratégico
situacional (PES) possuem valores extremamente diferentes um do outro. O PES, que se
caracteriza por ser um método de planejamento estratégico público, diferencia-se
visivelmente do planejamento tradicional e do planejamento corporativo, como se pode
verificar no quadro comparativo a seguir (Strategia Consultoria, 2013):
TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NORMATIVO SITUACIONAL CORPORATIVO
Premissa nº 1
O planejamento supõe um
sujeito que planeja um
"objeto". O "sujeito" é o
O "sujeito” que planeja
está compreendido no
"objeto planejado". Por sua
O planejamento supõe um
sujeito que planeja um
"objeto". O "sujeito" é a
23
Estado, e o "objeto" a
realidade econômico-
social. O sujeito e o objeto
planejados são
independentes e o primeiro
pode "controlar" o
segundo.
vez, o objeto planejado
compreende outros sujeitos
que também planejam. Em
consequência, é impossível
distinguir categoricamente
o sujeito planejador e o
objeto planejado; ambos se
confundem e não são
independentes. Em
consequência, o ator que
planeja não tem sua
capacidade de controle
sobre a realidade planejada
previamente assegurada,
porque isso depende da
ação do outro. Existem,
necessariamente, diversos
graus de governabilidade
do sistema para os
diferentes atores sociais.
empresa, e o "objeto" é o
mercado. O sujeito e o
objeto planejados são
independentes e o primeiro
pode "controlar" o
segundo, ou ao menos
“influenciar” de maneira
que atenda a seus
objetivos.
Quadro 1: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 1 (Strategia Consultoria,
2013)
TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NORMATIVO SITUACIONAL CORPORATIVO
Premissa nº 2
O sujeito que planeja deve
"diagnosticar",
previamente, a realidade
para conhecê-la. Esse
diagnóstico orienta-se para
a busca da verdade objetiva
e em consequência deve
ser único. A cada ator que
planeja corresponde um
único diagnóstico, um
único conceito de tempo e
uma verdade única e
absoluta.
Na realidade coexistem
vários atores com
capacidades de
planejamento
diferenciadas. Em
consequência há várias
explicações da realidade e
todas são condicionadas
pela inserção de cada ator
em tal realidade. Aqui são
impossíveis o diagnóstico
único e a verdade objetiva.
Só é possível uma
explicação situacional em
que cada sujeito explica a
realidade a partir da
posição particular que
ocupa no sistema (objeto)
O sujeito que planeja deve
"diagnosticar",
previamente, a realidade
para conhecê-la. Esse
diagnóstico orienta-se para
a busca da verdade objetiva
e em consequência deve
ser único. A cada ator que
planeja corresponde um
único diagnóstico, um
único conceito de tempo,
as ciências são utilizadas
como instrumento para
“conhecer” a realidade a
ser planejada.
24
planejado. O tempo é
relativo à situação dos
atores e existem múltiplas
racionalidades e critérios
de eficácia.
Quadro 2: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 2 (Strategia Consultoria,
2013)
TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NORMATIVO SITUACIONAL CORPORATIVO
Premissa nº 3
Para compreender a
realidade e adquirir
capacidade de prever sua
evolução futura, é
necessário descobrir as
"leis" de seu
funcionamento. Se a
realidade é um objeto
social, seu funcionamento
é redutível a
"comportamentos sociais",
o que equivale dizer a
relação do homem com as
coisas expressa como uma
associação estável entre
condutas resultantes e
variáveis associadas e
condicionadoras de tais
condutas rotineiras.
Para compreender a
realidade e adquirir
capacidade de prever sua
evolução futura, não é
suficiente nem possível
reduzir toda a ação humana
a "comportamentos"
previsíveis. O ator que
planeja não só se relaciona
com as coisas mas com
outros atores que são
adversários ou aliados.
Nessa relação as ações não
são redutíveis a
comportamentos; requerem
o "cálculo interativo" ou o
"julgamento estratégico"
inerente à interação entre
atores sociais. As relações
iniciativa-resposta
entrelaçam-se com as
relações causa-efeito. A
predição é, em geral,
impossível e deve ser
substituída pela previsão.
A teoria do comportamento
estável é, portanto, um
caso particular da teoria da
ação humana.
Para compreender a
realidade e adquirir
capacidade de prever sua
evolução futura, é
necessário descobrir as
"leis" de seu
funcionamento. Se a
realidade é um objeto
social, seu funcionamento
é redutível a
"comportamentos sociais",
o que equivale dizer a
relação do homem com as
coisas expressa como uma
associação estável entre
condutas resultantes e
variáveis associadas e
condicionadoras de tais
condutas rotineiras.
Quadro 3: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 3 (Strategia Consultoria,
2013)
25
TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NORMATIVO SITUACIONAL CORPORATIVO
Premissa nº 4
Se o ator que planeja não
compartilha a realidade
com outros atores de
capacidade equivalente,
então não existem
adversários e o
planejamento pode referir-
se somente ao econômico-
social, seu critério de
eficácia podendo ser
somente econômico, e seu
cálculo restringir-se apenas
a um cálculo econômico.
Em consequência, o
planejamento pode ser
identificado com o cálculo
normativo de "concepção"
de "um deve ser" que se
opõe ao "tende a ser",
revelado pelo diagnóstico.
O objeto planejado não
contém atores sociais
capazes de produzir ações
estratégicas, mas agentes
econômicos sujeitos a
comportamentos
previsíveis.
Se o ator que planeja
compartilha a realidade
com outros atores que
também planejam,
necessariamente o
planejamento deve
abranger o problema de
vencer ou evitar a
resistência dos outros ao
próprio plano. Em
consequência, o
planejamento não pode
confundir-se com a
concepção normativa do
"deve ser", mas deve
abranger o "pode ser” e a
"vontade de fazer". Por
isto, inevitavelmente, o
planejamento deve
sistematizar o cálculo
político e concentrar sua
atenção na conjuntura. O
planejamento econômico é
somente uma parte do
planejamento sociopolítico.
O referencial central do
plano são os atores sociais
e as forças sociais não os
agentes econômicos.
Nesse aspecto o ator que
planeja necessariamente
compartilha a realidade
com outros atores de
capacidade equivalente,
então existem adversários
(concorrentes) e o
planejamento deve referir-
se ao econômico-social
dentro de um contexto de
competição entre iguais,
seu critério de eficácia é o
econômico, e seu cálculo é
a análise de mercado e um
cálculo econômico de
rentabilidade e
oportunidade. Em
consequência, o
planejamento pode ser
identificado com o cálculo
de um “deve ser”
contraposto por um “tende
a ser” pelo comportamento
criativo dos concorrentes.
O objeto planejado não
contém atores sociais
capazes de produzir ações
estratégicas, mas agentes
econômicos sujeitos a
comportamentos
previsíveis mesclado com
estratégias isoladas
criativas de agências de
publicidade.
Quadro 4: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 4 (Strategia Consultoria,
2013)
26
TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NORMATIVO SITUACIONAL CORPORATIVO
Premissa nº 5
Se o planejamento refere-
se à concepção de um
"deve ser", então este pode
referir-se a um preceito
econômico-social correto,
que exclui a incerteza e os
eventos probabilistas mal
definidos, e no qual o
político pode considerar-se
como um marco restritivo
externo ao plano
econômico-social; os
"problemas quase-
estruturados" não existem.
A partir do momento em
que o planejamento de um
ator realiza-se em um meio
ativamente resistente e
conflitivo com outros
atores, o normativo é
somente um momento do
estratégico e do
operacional e, portanto,
tudo está carregado de
forte incerteza mal-
definida, em que muitas
vezes é impossível
enumerar todas as
possibilidades e atribuir
probabilidades. Somos
obrigados a tratar com
"problemas quase-
estruturados". Os
problemas políticos não
podem ser considerados
como um marco ou dado
restritivo do econômico; é
necessário que tais
problemas sejam
reconhecidos mediante
variáveis políticas
endógenas na sistemática
no plano.
Esse é um caso particular
de planejamento que se
refere à concepção de um
"deve ser" contratado pelo
“tende a ser” da realidade.
Então este pode referir-se a
um preceito econômico
parcialmente conhecido,
que exclui parte da
incerteza e os eventos
probabilistas mal definidos.
Obriga-se a ser mais
criativo que seus
“concorrentes” e no qual o
político pode considerar-se
como um marco restritivo
externo ao plano
econômico-social; os
"problemas quase-
estruturados" existem mas
não há instrumentos para
processá-los, fica a cabo de
“estratégias” externas,
aportadas por publicitários.
Quadro 5: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 5 (Strategia Consultoria,
2013)
TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NORMATIVO SITUACIONAL CORPORATIVO
Premissa nº 6
27
O plano é produto da
capacidade exclusiva do
Estado, refere-se a um
conjunto de objetivos
particulares e no papel tem
final fechado, porque a
situação final é conhecida,
do mesmo modo que os
meios para alcançá-la.
Dada a certeza dos efeitos
causais, tudo se reduz a
realizar o plano para
alcançar os objetivos. A
racionalidade técnica deve
impor-se para encontrar a
solução ótima dos
problemas.
O plano não é monopólio
do Estado. Qualquer força
social luta por objetivos
próprios e tem capacidade
de fazer o cálculo que
precede e preside a ação.
Em consequência, existem
vários planos em
competição ou conflito e o
final está aberto a outras
possibilidades que não
podemos imaginar. O
problema de realizar um
plano não se limita à
manipulação de variáveis
econômicas, mas exige
derrotar o plano de outros
ou ganhar a adesão dos
adversários para o próprio
plano. As soluções ótimas
devem dar lugar às
soluções satisfatórias que
reconhecem a continuidade
dos problemas sociais no
tempo.
O plano é produto da
capacidade da agência
escolhida para inserir os
produtos competitivamente
no mercado, refere-se a um
conjunto de objetivos
particulares e no papel tem
final semifechado, porque
a situação final é
parcialmente conhecida, do
mesmo modo que os meios
para alcançá-la. Dada a
certeza dos efeitos causais,
tudo se reduz a realizar o
plano para alcançar os
objetivos. A racionalidade
técnica deve impor-se para
encontrar a solução ótima
dos problemas. No caso de
empresas, a racionalidade
técnica é equilibrada pela
“intuicão e arte” dos
publicitários.
Quadro 6: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 6 (Strategia Consultoria,
2013)
TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NORMATIVO SITUACIONAL CORPORATIVO
GRÁFICOS REPRESENTATIVOS
Quadro 7: Tipos de Planejamento Estratégico – Gráficos Representativos (Strategia
Consultoria, 2013)
28
Os quadros 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7 mostram as distinções entre os tipos de
planejamento atualmente utilizados no segmento público. Problemas sociais complexos
e as grandes mudanças acerca das incertezas sociais dificultam o ato de planejar. Por
isso, um método de planejamento para uma organização pública tem necessariamente
que preencher alguns requisitos, como:
1. Ser capaz de lidar com as constantes incertezas atreladas aos órgãos
públicos;
2. Esclarecer a situação frente a variadas perspectivas relevantes, como os
agentes públicos, exigindo o uso do conceito da situação;
3. Dispor-se à julgamento quanto à confiabilidade perante seus argumentos,
apostas e proposições do plano;
4. Reconhecer a existência de diversos recursos escassos e critérios de
avaliação das decisões (conexão do político, do econômico, do cognitivo
e do organizacional);
Segundo Carlos Matus (1994), o PES – Planejamento Estratégico Situacional,
instrumento desenvolvido para o setor público, atinge tais exigências.
2.4 MATRIZ SWOT
Para Ansoff e McDonnell (1993), a análise SWOT é um instrumento de gestão
para apoio ao planejamento estratégico. O termo SWOT é um acrônimo das palavras
Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças). A matriz divide-se em duas partes: o ambiente interno (forças e fraquezas) e
o ambiente externo (oportunidades e ameaças). A matriz SWOT busca relacionar os
pontos fortes e fracos da organização às oportunidades e às ameaças externas
(MEDEIROS, 2016).
O ambiente interno de uma instituição e, consequentemente, seus pontos fortes e
fracos, são decorrentes das estratégias formuladas, sendo, assim, controlados por elas,
tornando-se exclusivos para cada organização. Já o ambiente externo é alheio ao
controle de uma empresa. Ele atua de forma igualitária entre as instituições inseridas no
mesmo segmento, representando oportunidades e ameaças semelhantes a todos, porém
29
cada organização deve lidar com os possíveis impactos consequentes desse ambiente de
modo único.
O início do direcionamento estratégico se dá através da avaliação da
competitividade da organização. Assim, analisa como competividade o resultado de
uma comparação da organização frente a seus concorrentes na busca da preferência do
seu público-alvo ou do seu mercado. Deste modo, faz-se necessário a análise do
ambiente interno e externo para implementação dos pontos que podem beneficiar ou
prejudicar a empresa (COSTA, 2004).
Pode-se visualizar, no quadro 8 a seguir, um exemplo de representação gráfica
do instrumento descrito:
Análise Externa
Oportunidades Ameaças
An
áli
se i
nte
rna
Pon
tos
Fort
es
Política de ação ofensiva ou
Aproveitamento: área de domínio
da empresa
Política de ação defensiva ou
Enfrentamento: área de risco
enfrentável
Pon
tos
Fra
cos Política de manutenção ou
Melhoria: área de aproveitamento
potencial
Política de saída ou
Desativação: área de risco
acentuado
Quadro 8: Matriz SWOT (MEDEIROS, 2016)
Existem quatro tipos de situações em que uma organização pode se encaixar
após a análise SWOT. A relação de oportunidades externas com pontos fortes internos
resulta em uma área na qual a empresa tem domínio. Já ao relacionar as ameaças
externar com as forças internas, tem-se uma área de risco calculável. Considerando as
oportunidades externas junto aos pontos fracos da organização, encontra-se uma área na
qual é possível melhorar, tendo potencial para se tornar um ponto forte e de
30
aproveitamento. Por fim, acoplando ameaças externas às fraquezas internas, chega-se a
uma área de risco acentuado, na qual a desativação é uma opção considerável.
2.5 MISSÃO, VALORES E VISÃO
2.5.1 MISSÃO
A missão deve ser apta a responder o que a instituição se propõe a fazer e para
quem. Sua escrita é uma breve afirmação do propósito e das responsabilidades da
organização diante de seus clientes. Deve-se respondendo às seguintes questões:
1. Por que a instituição existe?
2. Para quem ela existe?
3. O que ela faz?
A missão pode ser determinada como uma declaração sobre a “razão de ser” da
organização, aquilo que norteia os objetivos e estratégias empresariais, necessitando ser
colocada em termos claros e objetivos, para ser entendida por todos da organização. A
missão deve refletir, essencialmente, uma filosofia de trabalho (VALADARES, 2002).
2.5.2 VALORES
Valores são o conjunto de atributos de uma organização, que decidem a forma
como esta se comporta e interage com outros indivíduos e com o ambiente em que está
inserida. Dessa forma, os valores de uma instituição se caracterizam pelos
comportamentos que determinam como acontece a gestão de um negócio.
Os valores de uma empresa são parte essencial de sua cultura organizacional,
visto que, para que se obtenha altos níveis de sucesso, os preceitos e princípios devem
ser passados dos níveis hierárquicos mais altos para os mais baixos.
Para Tamayo e Gondim (1996, p. 63) valores são avaliados como “[...]
princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a comportamentos
desejáveis para orientar a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais,
coletivos ou mistos.”. A hierarquização dos valores implica que a instituição não se
relaciona com o mundo físico e social como uma observadora, mas como atriz
participante.
31
2.5.3 VISÃO
A visão deve indicar aonde a organização quer chegar e trazer seus objetivos de
longo prazo. É também o que guia suas ações e ambições para o futuro. Ela deve
motivar todos dentro da empresa a irem além e ajudá-la a alcançar grandes realizações,
além de ser uma meta palpável e realista.
De acordo com Scott, Jaffe e Tobe (1998), mesmo que a visão guie para o
futuro, é relevante entender que ela se inicia no presente. O conflito que surge da
comparação entre a imagem de futuro almejada e a realidade atual é o que faz com que
a visão se torne ação, sem se tornar uma fuga da realidade. Para que a visão não acabe
ficando desconectada e sem força, é imprescindível que a consciência da situação atual
esteja contemplada na visão.
32
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Silva e Menezes (2005), este estudo, no que diz respeito à abordagem
do problema, caracteriza-se como qualitativa, visto que ela se baseou na interpretação
dos fenômenos e a atribuição de significados, não se fazendo, assim, necessário o uso de
técnicas estatísticas.
Em relação aos seus objetivos, a pesquisa foi determinada como exploratória,
por ter o escopo de proporcionar mais informações sobre o assunto, permitindo sua
definição e seu delineamento, ou seja, promover a delimitação do tema da pesquisa
(PRODANOV E FREITAS, 2013).
3.2 ESTRATÉGIA DA PESQUISA
O presente estudo tem seu começo na identificação de uma situação problema e
na sua formulação, o planejamento estratégico em um hospital universitário. Após isso,
determina-se o objetivo, que é identificar fatores que têm impacto nesse resultado e
analisar o hospital nesse contexto.
De modo a entender de forma integral os conceitos que norteiam o estudo, foi
realizado o levantamento bibliográfico, buscando o embasamento teórico nas principais
teorias e definições de influenciadores de destaque em cada área. A etapa posterior
incidiu no levantamento e análise de dados relevantes ao tema, entendendo não só o
hospital universitário estudado como também toda conjuntura na qual o mesmo está
inserido. Assim, a situação-problema é definida com maior exatidão, visto que é
contextualizada a situação do setor.
Posteriormente, são realizadas as pesquisas para entender as visões interna e
externa do hospital. Desta forma, pode-se analisar e identificar os pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e fraquezas e, consequentemente, elaborar os planos de ação para
a resolução dos problemas identificados.
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Para a construção deste estudo e coleta de dados quanto ao ambiente externo,
utilizou-se um questionário semiestruturado, com perguntas abertas e fechadas, aplicado
33
aos usuários do Hospital Universitário por meio de contato direto em forma de
entrevista.
Para Richardson (1999), isto permitiu o entendimento mais detalhado do
contexto por meio da compreensão das características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, a medida que permitiu ao pesquisador contato direto com o fenômeno em
estudo.
No que tange à coleta de dados em relação ao ambiente interno da organização,
foi realizado um questionário enviado via e-mail para os servidores e acadêmicos,
objetivando a identificação das expectativas, desafios, propósito e valores
compartilhados. Buscou-se, também, definir pontos de melhoria, pontos fortes e
propostas.
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados ocorreu baseando-se na Matriz SWOT, as oportunidades,
ameaças, pontos fortes e pontos fracos identificados foram alocados nos quatro
quadrantes existentes, sendo classificados em dois tipos de ambientes:
a) Interno, com os pontos fortes e fracos da organização;
b) Externo, com oportunidades e ameaças decorrentes do setor.
Com essa ferramenta estruturada foi possível entender o contexto em que o
Hospital Universitário está inserido e conjecturar para o futuro possíveis progressos
assim como evitar possíveis inconvenientes.
Quanto a definição de Missão, Valores e Visão, foram utilizadas as palavras ou
termos identificados nas oficinas para construir uma nuvem de palavras, de modo a
refletir as ideias de expectativas, desafios, propósito e valores da instituição. Assim,
identificou-se os termos mais recorrentes e, ao analisa-los em conjunto com os
resultados da Matriz SWOT, estabeleceu-se a Missão, Valores e Visão da organização.
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O estudo está limitado a uma só instituição. Desse modo, os resultados expostos
por este estudo não garantem reprodutibilidade em outros hospitais universitários no
Brasil, todavia, estão sujeitos à comparação de dados.
34
Além disso, o autor também faz parte do corpo de colaboradores da instituição
analisada, o que, a despeito do esforço de imparcialidade, pode atribuir algum nível de
viés na análise da organização ou quanto a realização das entrevistas.
Finalmente, devido à obrigatoriedade de um extenso prazo para avaliação da
eficácia dos resultados obtidos por meio das ações propostas ao final deste estudo, não
será possível realizá-las.
35
CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO NO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
4.1 HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
O Hospital Universitário estudado possui, entre seus funcionários, médicos,
professores e servidores. Sua estrutura organizacional é caracterizada assim como
representada na figura 1:
Figura 1: Estrutura Organizacional
O organograma representa uma simplificação da estrutura gerencial do hospital
universitário, demonstrando como todas as áreas estão relacionadas ao planejamento
estratégico da instituição.
4.2 VISÃO EXTERNA
De modo a identificar as forças e fraquezas de acordo com a visão externa do
Hospital Universitário, foi realizada uma pesquisa de satisfação com seus usuários. A
aplicação da pesquisa (Anexo I) durou três semanas, sendo realizada de 24 de abril a 14
de maio de 2019.
36
A pesquisa buscou analisar os seguintes atributos:
• Estrutura: Conforto da recepção; Higiene, limpeza e organização;
Conforto na área de atendimento da equipe de saúde;
• Atendimento: Recepção; Equipe de saúde; Tempo de espera para
atendimento;
• Relacionamento com familiar;
• Indicação a terceiros.
Ao todo, foram 555 respostas de usuários participantes que frequentam
ambulatório, áreas de exame e internação. O levantamento tinha como objetivo
identificar pontos de melhoria e pontos fortes na visão do usuário, bem como sugestões
para atuação do hospital.
Desta forma, foi possível levantar aspectos passíveis de melhora diante da
caracterização da amostra. A maior parte dos usuários possui entre 41 e 60 anos, mas
também com bastante volume entre 61 e 80 anos e são provenientes, em grande parte,
de Niterói e São Gonçalo como se vê na figura 2 e na figura 3 a seguir.
Figura 2: Faixa Etária – Visão Externa
37
Figura 3: Cidade de Origem – Visão Externa
Outro ponto relevante a ser considerado é o sexo dos usuários, que são
constituídos de cerca de 73% do gênero feminino e 27% do gênero masculino, como
pode-se ver na figura 4 a seguir.
Figura 4: Sexo – Visão Externa
Em relação à escolaridade dos respondentes, a maior parte possui o ensino
médio completo (46,8%). Tem destaque também a porcentagem de respondentes com o
ensino fundamental completo (36,0%), como pode-se ver na figura 5.
38
Figura 5: Escolaridade - Visão Externa
Quanto aos resultados das perguntas de satisfação, pode-se observar que os
usuários estão, em sua maioria, satisfeitos quanto à estrutura, atendimento,
relacionamento com o familiar e aspecto geral do Hospital Universitário. As figuras 6,
7, 8 e 9 ilustram essa satisfação.
Figura 6: Estrutura – Visão Externa
39
Figura 7: Atendimento – Visão Externa
Figura 8: Relacionamento com o familiar – Visão Externa
40
Figura 9: Aspectos Gerais – Visão Externa
Desta forma, percebe-se que, em relação à visão externa, o ponto que mais
demanda melhoria é o Atendimento, onde 22,1% acham o serviço regular, ruim ou
péssimo. Destacam-se as observações de tempo de espera excessivo (com 225
reclamações) e má educação da recepção (com 78 reclamações).
Apesar disso, 96% dos usuários se consideram satisfeitos ou muito satisfeitos
com os serviços prestados pelo Hospital Universitário. Aliado a este alto grau de
satisfação, o fato de ser o principal centro hospitalar da região que está inserido faz com
que 97,7% dos usuários recomendem o hospital para familiares. Como se vê na figura
10 a seguir.
41
Figura 10: Recomendaria o hospital para algum familiar? – Visão Externa
Portanto, de acordo com os usuários, os pontos fortes do Hospital Universitário
são sua estrutura e seu relacionamento com o familiar. Por outro lado, seus pontos
fracos são o alto tempo de espera e a má educação da recepção.
4.3 VISÃO INTERNA
A pesquisa foi enviada via e-mail para todos os cerca de 1.700 colaboradores do
hospital universitário. Foram respondidos, no total, 105 pesquisas.
A aplicação do questionário (Anexo II) durou, aproximadamente, três semanas,
sendo realizada de 11 a 30 de novembro de 2019. O questionário foi enviado via e-mail
para todos os colaboradores ligados ao hospital universitário. Foi realizada uma breve
introdução dos assuntos: planejamento estratégico, missão, visão e valores, com o
objetivo de suavizar qualquer possível subjetividade ou viés no entendimento por parte
do respondente.
Os 105 questionários respondidos tiveram 60% de respostas femininas e 40% de
respostas masculinas, como se vê na figura 11:
42
Figura 11: Sexo – Visão Interna
De acordo com a idade, 50% dos respondentes têm de 21 a 40 anos, como
ilustrado na figura 12:
Figura 12: Idade – Visão Interna
Dentre os respondentes, a maior parte se divide entre assistencial (43%) e
administrativa (38%), o que reflete o universo populacional dos funcionários do
Hospital Universitário estudado. A figura 13 detalha essa divisão:
43
Figura 13: Equipe – Visão Interna
Em relação ao tempo de trabalho no Hospital Universitário, 32% daqueles que
responderam têm entre 1 e 5 anos no hospital e 24% têm mais de 20 anos na instituição,
como pode-se ver na figura 14:
Figura 14: Tempo no HU – Visão Interna
Após detalhar o perfil do respondente do questionário de visão interna, têm-se a
análise das expectativas, missão, valores e desafios do Hospital Universitário de acordo
com a visão interna. A figura 15 ilustra a expectativa dos colaboradores com o
44
planejamento estratégico, que demonstra que 27% dos respondentes espera alguma
melhoria no HU. Outras 27 opções obtiveram uma resposta cada:
Figura 15: Expectativa – Visão Interna
Já quanto a missão do Hospital Universitário, “Ensino” e “Assistência” tiveram
18% e 16% respectivamente, sendo as principais opções, como mostra a figura 16:
Figura 16: Missão – Visão Interna
45
Em relacão aos valores do hospital, 17% acreditam que “Ética” é o principal
ponto. Com “Humanizacão” (14%), “Compromisso” (13%) e “Respeito” (11%) vindo
em seguida, como demonstra a figura 17:
Figura 17: Valores – Visão Interna
De acordo com os respondentes, os principais desafios do Hospital Universitário
são os “Processos da instituicão” com 25% e “Recursos Humanos” com 14%. Também
têm destaque os desafios “Comunicacão” e “Infraestrutura Física” com 12% cada e
“Integracão das equipes” com 11%, como ilustrado na figura 18:
46
Figura 18: Desafios – Visão Interna
Desta forma, a análise da aplicação do questionário permite entender a visão do
colaborador do HU no seu dia-a-dia e ajuda a determinar as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças do Hospital Universitário estudado.
4.4 ANÁLISE SWOT
Após a realização da pesquisa para visão externa e da consolidação das respostas
via e-mail para a visão interna, foi realizada uma oficina para a priorização dos pontos
chaves da análise SWOT. A oficina contou com 20 pessoas, entre elas, cargos de chefia,
professores, servidores e residentes.
Tal reunião tinha como objetivo permitir o entendimento da atual situação do
HU para, no contexto do planejamento estratégico, melhorar os pontos fortes, abrandar
os pontos fracos, valendo-se das oportunidades e blindando-se de ameaças. Frente a tal
entendimento, pode-se adotar estratégias que busquem o desenvolvimento, o
crescimento, a manutenção ou a sobrevivência do hospital.
Baseado nas visões interna e externa, foram elencados os pontos ilustrados no
quadro 9:
47
Forças Fraquezas
- Qualificação dos profissionais
- Inovação tecnológica instalada
- Força de trabalho insuficiente
- Organização inadequada dos processos
de trabalho
- Falta de uma política de comunicação
interna
Oportunidades Ameaças
- Importância e relevância do HU
- Relacionamento com as instituições de
ensino
- Deficiência de atendimento em alta
complexidade dos municípios da região
(demanda reprimida)
- Necessidade do mercado de obter
conhecimento técnico
- Política de recursos humanos:
rotatividade de pessoal e dificuldade de
reposição
- Falta de organização e estrutura da
região de saúde na qual o HU se encontra
- Desfinanciamento
- Falta de integração entre os gestores da
região de saúde (secretários de saúde)
Quadro 9: Matriz SWOT do HU
Levando em consideração o preenchimento da matriz SWOT, os itens foram
analisados e foi feito o cruzamento de cada Força e Fraqueza com cada Oportunidade e
Ameaça, considerando somente as relações diretas entre os aspectos. Os fatores críticos
identificados foram:
• Fraqueza “Organizacão inadequada dos processos de trabalho” com 6
cruzamentos;
• Forca “Inovacão tecnológica instalada” com 5 cruzamentos;
48
• Forca “Qualificacão dos profissionais” com 4 cruzamentos; e
• Fraqueza “Forca de trabalho insuficiente” com 4 cruzamentos.
O número de cruzamentos de cada fator crítico se refere à quantidade de vezes
que esse aspecto se relaciona com os outros pontos da Matriz SWOT.
Após a identificação dos fatores críticos, definiu-se, através de debate com os
participantes da oficina, os macroproblemas referentes aos fatores críticos. Eles são:
• Macroproblema A: O sistema de comunicação do HU é insuficiente;
• Macroproblema B: Faltam protocolos, normatização, sistematização de
rotinas e treinamentos;
• Macroproblema C: Falta de normatização das atribuições das chefias de
serviços e sua maior integração;
• Macroproblema D: Dificuldade no Relacionamento do HU com o SUS;
• Macroproblema E: Insuficiência da política de gerenciamento e
desenvolvimento de pessoas.
Definidos os macroproblemas, foi realizada uma votação com os participantes da
oficina para a priorização destes macroproblemas. Após a identificação dos fatores
críticos, definiu-se, através de debate com os participantes da oficina, os
macroproblemas referentes aos fatores críticos.
MACROPROBLEMA NOTA PRIORIDADE
MP A: O sistema de comunicação do HU é insuficiente 8,27 4º
MP B: Faltam protocolos, normatização, sistematização
de rotinas e treinamentos 8,21 5º
MP C: Falta de normatização das atribuições das 8,54 2º
49
chefias de serviços e sua maior integração
MP D: Dificuldade no Relacionamento do HU com o
SUS 8,31 3º
MP E: Insuficiência da política de gerenciamento e
desenvolvimento de pessoas 9,27 1ª
Quadro 10: Priorização dos Macroproblemas
Desta forma, foram priorizados somente os três macroproblemas com maiores
pontuações médias, visto que os recursos humanos e financeiros são escassos. Assim,
tem-se a ordem de prioridade:
1. Macroproblema E: Insuficiência da política de gerenciamento e
desenvolvimento de pessoas;
2. Macroproblema C: Falta de normatização das atribuições das chefias de serviços
e sua maior integração;
3. Macroproblema D: Dificuldade no Relacionamento do HU com o SUS.
50
CAPÍTULO 5 – ANÁLISE E RESULTADOS
Posteriormente à realização da análise situacional, na qual foram definidos os
pontos que deveriam sofrer intervenções objetivando melhorias, foi determinado como
se dará a interferência por ações para abrandar ou eliminar tais questões.
A estratégia escolhida para a resolução dos problemas identificados teve como
foco maximizar a eficácia das ações de modo que o ambiente burocrático de um serviço
público não seja um impeditivo para que esses planos de melhoria ocorram. Tendo
como finalidade alcançar os objetivos propostos, foram definidos planos de intervenção
que pudessem atacar e solucionar o maior número possível de problemas identificados.
O PES simplificado baseia-se na elaboração de uma proposta de solução para
cada nó crítico, a partir da proposição de um resultado esperado com sua solução e das
ações desdobradas em atividades necessárias para isso.
O quadro 11 mostra os nós críticos e seus respectivos resultados esperados para
o macroproblema “Insuficiência da Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de
Pessoas”:
MP E - Insuficiência da Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de Pessoas
Nós Críticos Resultado Esperado
NC1 Falta de concurso público Realização de concurso público para
adequar a força de trabalho
NC2 Falta de Integração Reitoria - HU Maior integração com a Reitoria
Quadro 11: MP E – Insuficiência da Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de
Pessoas
O quadro 12 ilustra os nós críticos e resultados esperados para o macroproblema
“Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e sistematização de
rotinas”.
MP C - Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e sistematização
de rotinas
51
Nós Críticos Resultado Esperado
NC3 Falta de Política Organizacional
Política Organizacional tornando visível a
horizontalidade e a transversalidade da
Instituição
NC4 Ausência de Gestão Compartilhada Melhoria na eficiência da Gestão e
mudança da cultura da organização
Quadro 12: MP C – Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e
sistematização de rotinas
O quadro 13 demonstra, no contexto da “Dificuldade no relacionamento do HU
com o SUS”, os nós críticos e resultados esperados.
MP D – Dificuldade no relacionamento do HU com o SUS
Nós Críticos Resultado Esperado
NC5 Baixa governabilidade na
construção do contrato
Maior governabilidade na construção do
contrato resultando na remuneração integral
pela produção assistencial e cumprimento
das metas qualitativas e quantitativas do
contrato
Quadro 13: MP D – Dificuldade no relacionamento com o SUS
Em relação ao Macroproblema E, “Insuficiência de Política de Gerenciamento e
Desenvolvimento de Pessoas”, foi desenvolvido um plano de intervenção que é
composto de dois nós críticos: “Falta de Concurso Público” e “Falta de Integração
Reitoria – HU”.
O quadro 14 expõe o plano de intervencão para o “Nó Crítico 1 - Falta de
Concurso Público” do macroproblema E:
MP E - Insuficiência de Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de Pessoas
Nó Crítico 1 – Falta de Concurso Público
Resultado Esperado Ação Atividades
52
Realização de
concurso público para
adequar a força de
trabalho
Levantamento e
dimensionamento das
necessidades
Levantamento da quantidade da
capacidade instalada do hospital
Consideração de normas técnicas
para cada categoria
Revisão da lotação dos servidores
Compartilhar as necessidades com
a Reitoria
Quadro 14: Ações para o Nó Crítico 1 – Falta de Concurso Público
Por sua vez, quadro 15 mostra o plano de intervencão para o “Nó Crítico 2 -
Falta de Integração Reitoria - HU” do macroproblema E:
MP E - Insuficiência de Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de Pessoas
Nó Crítico 2 – Falta de Integração Reitoria - HU
Resultado Esperado Ação Atividades
Maior Integração com
a Reitoria
Aproximação com a
Reitoria através de
reuniões sistemáticas
para explicação dos
problemas
Elaborar calendário de reuniões
com os diversos setores da Reitoria
Apresentar o perfil hospitalar
Padronizar a comunicação da
Reitoria com o HU
Quadro 15: Ações para o Nó Crítico 2 – Falta de Integração Reitoria - HU
No que tange o Macroproblema C, “Falta de normatização e integração das
atribuições das chefias e sistematização de rotinas”, desenvolveu-se um plano de
intervencão composto de dois nós críticos: “Falta de Política Organizacional” e
“Ausência de Gestão Compartilhada”.
53
Assim, o quadro 16 expõe o plano de intervencão para o “Nó Crítico 3 - Falta de
Política Organizacional” do macroproblema C:
MP C - Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e sistematização
de rotinas
Nó Crítico 3 – Falta de Política Organizacional
Resultado Esperado Ação Atividades
Política Organizacional
tornando visível a
horizontalidade e a
transversalidade da
Instituição
Revisar a Missão, Visão
e Valores do HU como
Hospital de Ensino,
reestruturando o
organograma e
Regimento Interno
Reuniões e Oficinas de trabalho
para sensibilizar os diversos
atores da assistência, ensino e
pesquisa para a construção do
modelo de gestão compartilhada
Identificar profissionais com
formação em gestão para
participar do processo de
sensibilização
Formar grupos setorizados
multiprofissionais para difundir o
processo
Quadro 16: Ações para o Nó Crítico 3 – Falta de Política Organizacional
Já o quadro 17 mostra o plano de intervencão para o “Nó Crítico 4 – Ausência
de Gestão Compartilhada”, do macroproblema C:
MP C - Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e sistematização
de rotinas
Nó Crítico 4 – Ausência de Gestão Compartilhada
Resultado Esperado Ação Atividades
Melhoria na eficiência
da Gestão e mudança
da cultura da
organização
Adoção do modelo de
gestão participativa e
clínica ampliada
Reuniões para discussão do novo
modelo proposto
Criação de fórum de decisões
colegiadas
Formar grupos setorizados
multiprofissionais para difundir o
processo
54
Institucionalização de comissões
obrigatórias
Quadro 17: Ações para o Nó Crítico 4 – Ausência de Gestão Compartilhada
Considerando o Macroproblema D, “Dificuldade no relacionamento do HU com
o SUS”, criou-se um plano de intervenção para o nó crítico: “Baixa governabilidade na
construção do contrato”.
Dessa forma, o quadro 18 demonstra o plano de acões para o “Nó Crítico 5 –
Baixa Governabilidade na Construcão do Contrato” do Macroproblema D:
MP D – Dificuldade no relacionamento do HU com o SUS
Nó Crítico 5 – Baixa Governabilidade na Construção do Contrato
Resultado Esperado Ação Atividades
Maior
governabilidade na
construção do
contrato resultando na
remuneração integral
pela produção
assistencial e
cumprimento das
metas qualitativas e
quantitativas do
contrato
Ampliar a discussão na
construção do contrato
Realização de oficinas, reuniões e
fóruns de discussão
Mobilizar e sensibilizar os diversos
atores externos sobre o papel do
HU nas políticas do SUS
Integrar com a rede para a prática
de ensino aprendizagem da
residência na área de saúde
Divulgação do contrato e Plano
Operativo Assistencial a toda a
comunidade do HU
Faturar todos os procedimentos
contemplados na tabela SUS
Descentralização do faturamento
com processo de trabalho definido
Quadro 18: Ações para o Nó Crítico 5 – Baixa Governabilidade na Construção do
Contrato
55
Desse modo, pode-se elaborar planos de ações com atividades detalhadas para os
macroproblemas identificados e priorizados de forma a tentar reduzir ou eliminar tais
pontos.
Assim, têm-se o quadro-resumo das análises e resultados ilustrado no quadro 19:
Quadro-resumo das Análises e Resultados
O que pretendia?
Realizar o planejamento estratégico do
Hospital Universitário escolhido,
estabelecendo ações visando a sua melhoria.
O que foi feito?
Levantamento da visão externa,
levantamento da visão interna, análise da
matriz SWOT, definição de planos de ação.
Como foi feito?
Os levantamentos das visões externa e
interna foram feitos através de questionários
e a análise da matriz SWOT e a definição de
planos de ação foram realizados por meio de
oficinas.
Desdobramentos?
Os planos de ação foram definidos, porém,
devido ao longo prazo requerido para a sua
implementação, não foram realizados.
Quadro 19: Quadro-resumo
56
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 QUANTO AOS OBJETIVOS E QUESTÕES
Assim como foi visto no tópico 1.3, este estudo tinha como objetivo realizar o
planejamento estratégico de um hospital universitário brasileiro. Para isso, foi utilizada
a metodologia da matriz SWOT e foram realizadas análises dos ambientes interno e
externo.
A intervenção foi iniciada em abril de 2019 com a idealização do que seria
realizado. A pesquisa de visão externa ocorreu entre 24 de abril e 14 de maio de 2019.
Já o questionário da visão interna foi realizado de 11 a 30 de novembro de 2019. Quanto
às oficinas para análise da matriz SWOT e definição dos planos de ação, estas foram
realizadas na primeira semana de dezembro de 2019. Por sua vez, a implementação dos
planos de ação estava prevista para acontecer a partir de janeiro do ano seguinte.
Tal estudo foi realizado e, com isso, foi possível responder às questões feitas no
início do trabalho. A instituição adotou um posicionamento voltado para o avanço do
estágio em que se encontra. Esse estágio reflete uma política de melhoria, onde há uma
área de potencial aproveitamento para a instituição, pois as oportunidades de
crescimento estão relacionadas aos pontos fracos da organização.
A gestão estratégica se deu por meio de ações que visavam a melhoria dos
pontos fracos encontrados e a supressão das ameaças, bem como o aproveitamento das
oportunidades encontradas.
6.2 QUANTO AOS ACHADOS
Acerca dos achados relacionados a este estudo, pode-se identificar, de acordo
com a atual situação do hospital universitário estudado, que o mesmo possui pontos
fortes destacáveis, como a qualificação dos profissionais, e reais oportunidades de
crescimento, como a demanda reprimida nos municípios da região.
Porém, as fraquezas, onde se destaca a força de trabalho insuficiente e as
ameaças, na qual se sobressaem a rotatividade de pessoal e a dificuldade de reposição
são pontos que dificultam o desenvolvimento da instituição.
57
Essas questões, em grande parte, têm relação com o fato de o Hospital
Universitário ser público. Por isso, ele é burocrático e tem processos vagarosos, o que
dificulta, assim, principalmente, o processo de contratação de novos colaboradores.
6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como sugestões de estudos futuros, aconselha-se a realização de um novo
planejamento estratégico dentro do horizonte de um ano para avaliar a situação do
hospital universitário após as implementações das ações sugeridas nesse estudo e frente
à possíveis mudanças no âmbito governamental que impliquem direta ou indiretamente
na instituição pública.
Além disso, a expansão do estudo visando abranger outros métodos para o
desenvolvimento e realização do planejamento estratégico mostra-se como uma boa
possibilidade de análise.
58
REFERÊNCIAS
Sobre os Hospitais Universitários Federais http://www.ebserh.gov.br/hospitais-
universitarios-federais Acesso em: 03/07/2019
Decreto nº.7.082, de 27 de janeiro de 2010. (2010a). Presidência da República, Brasília,
DF, 27 jan.2010. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-
2010/2010/Decreto/D7082.htm. Acesso em: 03/07/2019
Exposição de Motivos 383 EMI nº.00383/2010/MP/MEC. (2010b). Subchefia de
Assuntos Jurídicos, Brasília, DF, 23 dez.2010. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Exm/EMI-383-MP-MEC-
MPV-520-10.htm. Acesso em: 03/07/2019
A. HITT, Michael. Administração estratégica: Competitividade e globalização. Cengage
Learning, 2011 –2. ed –São Paulo. Acesso em 04/07/2019
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Trad. Antonio Zorato Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1993. Acesso em 05/07/2019
CERTO, S.; PETER, J. Administração Estratégica. São Paulo: Makron books, 1993.
Acesso em 04/07/2019
DAYCHOUW, M. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio de Janeiro:
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DRUCKER, P. F. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1977. Acesso em
04/07/2019
HUERTAS, F. O método PES: entrevista com Matus. Trad. Giselda Barroso Sauveur.
São Paulo: FUNDAP, 1996. Acesso em 04/07/2019
MATUS, C., 1994. El PES en la Practica. Caracas: Fundación ALTADIR.
MEDEIROS, Saulo.Análise SWOT de uma instituição de ensino: Descubra suas
fraquezas e oportunidades. Disponível em: <http://5seleto.com.br/analise-swot-de-uma-
instituicao-de-ensino-descubra-suas-fraquezas-e-oportunidades/>. Acesso em: 02 dez
2019
MELLEIRO, Marta Maria; TRONCHIN, Daisy Maria Rizatto; CIAMPONE, Maria
Helena Trench. O planejamento estratégico situacional no ensino do gerenciamento em
enfermagem. Acta paul. enferm., São Paulo, v. 18, n. 2, p. 165-171, June 2005 .
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
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MEYER, V. Jr., Meyer Bernardo. Planejamento Estratégico nas Instituições de Ensino
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59
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MINTZBERG, Henry. O contexto maduro. In: Mintzberg, H. e Quinn, J. B. O Processo
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PRODANOV, C. C.; FREITAS, E. C. Metodologia do trabalho científico: Métodos e
técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2 ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
REIS, Evandro Paes dos.; ARMOND, Álvaro Cardoso. Empreendedorismo. Curitiba:
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SCOTT, Cynthia; D.; JAFFE, Dennys T.; TOBE, Glenn R. Visão, Valores e Missão
Organizacional: construindo a organização do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark,
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TAMAYO, A.; GONDIM, M.G.C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de
Administração da Universidade de São Paulo, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, abr./jun.
1996.
VALADARES, M.C.B. Planejamento Estratégico Empresarial. Rio de Janeiro:
QualityMark, 2002.
60
ANEXO I – QUESTIONÁRIO A VISÃO DO USUÁRIO
A VISÃO DO USUÁRIO
Prezado(a),
Este questionário faz parte da etapa DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO da elaboração do
Plano Diretor Estratégico 2020-2024, com objetivo de verificar junto aos usuários do
Hospital Universitário (HU) suas visões quanto à realidade da instituição. Fornecendo,
assim, subsídios para a etapa seguinte de DIRETRIZES ESTRATÉGICAS.
Fazem parte deste questionário as seguintes questões: Faixas de idade; Cidade; Sexo;
Escolaridade; Serviço utilizado; Estrutura; Atendimento; Relacionamento com a
família; Aspecto geral; e Recomendação.
O PDE 2020-2024 é coordenado pela Unidade de Planejamento (UPLAN) e tem como
principal produto o Mapa Estratégico que deverá ser desdobrado em planos tático-
operacionais.
1. Em que faixa de idade se encontra?
a) 0 - 20
b) 21-40
c) 41-60
d) 61-80
e) +81
2. Qual cidade reside?
a) Niterói
b) São Gonçalo
c) Maricá
d) Silva Jardim
e) Tanguá
f) Rio Bonito
g) Itaboraí
h) Outra
3. Qual sexo?
61
a) Feminino
b) Masculino
4. Qual escolaridade?
a) Não sabe ler/escrever
b) Alfabetização (pessoa capaz de ler um bilhete simples)
c) Nível fundamental completo - 1º grau
d) Nível médio completo - 2º grau
e) Superior completo
f) Pós-graduação
5. Qual serviço utilizado?
a) Ambulatório
b) Internação
c) Emergência
d) Exames
ESTRUTURA
6. Qual avaliação quanto ao conforto no local de recepção?
Exemplo: assentos, bebedouros e banheiros
a) Ótimo
b) Bom
c) Regular
d) Ruim
e) Péssimo
7. Observação quanto à estrutura da recepção:
____________________________________
8. Qual avaliação quanto higiene, limpeza e organização do hospital?
a) Ótimo
62
b) Bom
c) Regular
d) Ruim
e) Péssimo
9. Observação quanto à higiene, limpeza e organização:
____________________________________
10. Qual avaliação quanto ao conforto das instalações na área de atendimento médico?
Exemplo: consultórios, local de exames e demais procedimentos
a) Ótimo
b) Bom
c) Regular
d) Ruim
e) Péssimo
11. Observação quanto ao conforto na área de atendimento médico:
____________________________________
ATENDIMENTO
12. Qual avaliação quanto ao atendimento da recepção?
Exemplo: gentileza, cordialidade, atenção, informações prestadas e apresentação
pessoal
a) Ótimo
b) Bom
c) Regular
d) Ruim
e) Péssimo
13. Observação quanto ao atendimento da recepção:
____________________________________
14. Qual avaliação quanto ao atendimento da equipe de saúde?
63
Exemplo: gentileza, cordialidade, atenção e tratamento de saúde prestado
a) Ótimo
b) Bom
c) Regular
d) Ruim
e) Péssimo
15. Observação quanto ao atendimento da equipe de saúde:
____________________________________
16. Qual avaliação quanto ao tempo de espera para atendimento?
a) Ótimo
b) Bom
c) Regular
d) Ruim
e) Péssimo
17. Observação quanto ao tempo de espera para atendimento:
____________________________________
RELACIONAMENTO COM A FAMÍLIA
18. Qual avaliação quanto ao relacionamento do hospital com os familiares?
Exemplo: informações quanto a tratamento dispensado ao paciente, horário da visita,
tratamento ao acompanhante, etc
a) Ótimo
b) Bom
c) Regular
d) Ruim
e) Péssimo
f) Não se aplica
19. Observação quanto ao tratamento dispensado aos familiares:
64
____________________________________
ASPECTO GERAL
20. Qual o nível de satisfação quanto aos serviços prestados pelo hospital?
a) Muito satisfeito
b) Satisfeito
c) Insatisfeito
d) Muito insatisfeito
21. Quais os pontos positivos e pontos fracos que podem ser salientados?
Identificar o que impacta positivamente e negativamente na experiência do paciente:
____________________________________
RECOMENDAÇÃO
22. Você recomendaria este hospital para algum familiar seu?
a) Sim
b) Não
65
ANEXO II – QUESTIONÁRIO A VISÃO DO COLABORADOR
A VISÃO DOS PROFISSIONAIS, DOCENTES E RESIDENTES
Prezado(a),
Este questionário faz parte da etapa DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO da construção do
Plano Diretor Estratégico (PDE) 2020-2024, com objetivo de verificar junto aos
profissionais, docentes e residentes/discentes do Hospital Universitário as suas visões
quanto a realidade da instituição, fornecendo assim subsídios para etapa seguinte de
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS.
As questões possibilitarão a identificação das expectativas quanto ao PDE 2020-2024;
descrição dos principais desafios do dia-dia; elaboração da missão da instituição e dos
valores compartilhados; qualificar a contribuição para sociedade; levantar os pontos
fortes e fracos do hospital; e as considerações gerais dos participantes.
O levantamento ocorrerá de 11/11 a 30/11/2019, mais informações no site do hospital
O PDE 2020-2024 é coordenado pela Unidade de Planejamento (UPLAN) e tem como
principal produto o Mapa Estratégico que será desdobrado em planos tático-
operacionais.
1. Qual seu sexo?
a) Feminino
b) Masculino
2. Qual a sua idade?
a) até 20
b) 21 a 40
c) 41 a 60
d) 61 a 80
3. De qual equipe você faz parte?
a) Assistencial
b) Administrativa
c) Docente
d) Residência / Discente
4. Qual o seu cargo na instituição?
____________________________________
66
5. Quanto tempo de atuação no hospital?
a) Menos de 1 ano
b) 01 a 05
c) 06 a 10
d) 11 a 15
e) 16 a 20
f) Mais de 20 anos
6. Expectativa quanto à realização do PDE 2020-2024
Indique UMA PALAVRA que expresse a sua expectativa quanto aos resultados
advindos da construção do Plano Diretor Estratégico 2020-2024.
____________________________________
7. Desafios do dia-dia
Selecionar 01 TEMA que expresse o maior desafio em seu cotidiano, que tenha impacto
na qualidade da execução das suas atividades dificultando sua efetivação.
a) Processos da instituição
b) Relacionamento interpessoal
c) Comunicação
d) Recursos humanos
e) Infraestrutura física
f) Tecnologia da informação
g) Equipamento médico-hospitalar
h) Integração das equipes
i) Capacitação
j) Insumos hospitalares
k) Limpeza, higiene e organização
l) Outra...
8. Missão do HU
Selecione 05 PALAVRAS que devem fazer parte da missão do hospital e que
representem o foco de atuação da instituição. Importante salientar que enquanto o
Propósito serve para sinalizar a razão de ser da empresa, a Missão foca no que fazer e
quais as maiores prioridades.
a) Ensino
b) Sustentabilidade
c) Conhecimento
d) Inovação
e) Excelência
f) Assistência
g) Pesquisa
h) Ser referência
i) Transparência
j) Resultados
67
k) Capital humano
l) Outra...
9. Valores do HU
Selecione 05 PALAVRAS que representem os princípios que deverão nortear as
relações entre os profissionais da instituição e destes com usuários e os demais
interessados da sociedade.
a) Ética
b) Transparência
c) Humanização
d) Sustentável
e) Respeito
f) Compromisso
g) Integração
h) Inovação
i) Entusiasmo
j) Honestidade
k) Excelência
l) Valorização
m) Coragem
n) Empatia
o) Outra...
10. Contribuição para Sociedade - Prestar assistência de qualidade
Na sua visão, no que tange a prestar assistência de qualidade, qual é o nosso nível de
atuação diante desta demanda da sociedade? Conseguimos realizar a contento todos os
processos que permitem atender nossos pacientes com qualidade? Para responder é
necessário entender que: 5 - ótimo / 4 - bom / 3 - regular / 2 - ruim / 1- péssimo
o 5
o 4
o 3
o 2
o 1
11. Contribuição para a Sociedade - Ser campo de prática de excelência para formação
de profissionais da saúde
Na sua visão, no que tange a ser campo de prática de excelência para formação de
profissionais da saúde, qual é o nosso nível de atuação para efetivação desta demanda
da sociedade? Conseguimos promover na instituição a transversalidade do ensino e a
relação ensino e assistência de modo a impactar positivamente na formação dos
discentes/residentes? Para responder é necessário entender que: 5 - ótimo / 4 - bom / 3
- regular / 2 - ruim / 1- péssimo
o 5
o 4
68
o 3
o 2
o 1
12. Contribuição para a Sociedade - Ser sustentável e transparente
Na sua visão, no que tange a possuir uma gestão sustentável e transparente, qual é o
nosso nível de atuação para com esta demanda da sociedade? Conseguimos promover
na instituição a cultura da sustentabilidade ambiental e manter a sustentabilidade
econômica da instituição por meio da eficiente operacional? Praticamos uma gestão
transparente? Para responder é necessário entender que: 5 - ótimo / 4 - bom / 3 -
regular / 2 - ruim / 1- péssimo
o 5
o 4
o 3
o 2
o 1
13. Pontos Fortes do HU
Enumere, abaixo, até 05 pontos fortes do hospital. O que possuímos ou fazemos que nos
torna reconhecidamente fortes? Quais são nossos destaques e diferenciais? Para
ajudar, pense na assistência praticada; ensino e pesquisa; gestão de pessoas;
administração orçamentária e financeira; infraestrutura; tecnologia da informação;
hotelaria; logística de material; governança; comunicação; planejamento; dentre
outros processos internos.
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14. Pontos Fracos do HU
Enumere, abaixo, até 05 pontos fracos do hospital. Quais são nossos pontos de
fraqueza? O que atrapalha a realização das atividades? O que dificulta o atingimento
dos nossos objetivos? Para ajudar, pense na assistência praticada; ensino e pesquisa;
gestão de pessoas; administração orçamentária e financeira; infraestrutura; tecnologia
da informação; hotelaria; logística de material; governança; comunicação;
planejamento; dentre outros processos internos.
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15. Considerações Gerais do Participante
Faça suas considerações quanto a realidade do hospital, caso não tenha sido
contemplado nas perguntas anteriores.
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OBRIGADO POR PARTICIPAR DA CONSTRUÇÃO DO PDE 2020-2024