universite d’antanarivo
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UNIVERSITE D’ANTANARIVO
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT GESTION
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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE(FC)
Présenté par : NJATOLALAINA Rodin
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique
Monsieur SOLOFOMIARANA
RAPANOEL Tsirinirina ,
Maître de Conférences
Année universitaire : 2O12-2013
Date de soutenance : 09 Septembre 2014
Encadreur professionnel
Monsieur RATOVOSON Rado Tiana,
Chef du Service Développement des
Ressources Humaines de la CEM
i
AVANT-PROPOS
En vue de l’obtention d’obtention du diplôme de maîtrise en sciences de Gestion, les
étudiants de la 4ème Année Gestion ayant obtenu les deux modules théoriques doivent rédiger
et soutenir un mémoire. Cette phase initie les étudiants dans les recherches par la résolution
d’une problématique des entreprises et leur familiarise dans leur futur poste. Cela implique la
consolidation de l’étudiant de ses acquis de formation durant les cursus universitaires et sa
connaissance des situations réelles des entreprises.
Vis à vis du contexte actuel des entreprises malgaches, nous voulons aussi partager
avec eux nos connaissances et savoir-faire. Notre stage durant un mois dans le Service
Développement des Ressources Humaines(SDRH) de la Caisse d’Epargne de
Madagascar(CEM) nous a permis de comprendre l’importance de l’activité de ce Service que
nous rapportons de par le présent ouvrage.
Nous espérons que ce fruit de notre travail avec la Caisse d’ Epargne de Madagascar
et nos enseignants servira de support pour les dirigeants dans l’amélioration de leur gestion
des hommes dans l’entreprise.
ii
REMERCIEMENTS Avant tout, nous voulons rendre grâce à DIEU qui, par toutes ses bontés, nous a
donné la force et le courage d’arriver aux termes de nos études. Nous tenons également à
présenter nos vifs remerciements à toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de
nos études et aussi de ce mémoire :
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo d’avoir assurer la bonne marche de l’université durant notre
cursus ;
Monsieur RAKOTO David Oliva Niaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté
de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Universitéd’Antananarivo, de nous
avoir autoriser à poursuivre nos études au sein de la faculté ;
Monsieur Olivier Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences, Chef du
Département de Gestion, pour sa volonté de diriger le département ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur à l’Université, Directeur
du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion (CERG) de l’Université d’Antananarivo,
pour ses efforts dans la promotion de la recherche au niveau du département ;
Le corps des enseignants du Département Gestion pour les formations qu’il nous a
dispensées durant notre cursus ;
Monsieur SOLOFOMIARANA RAPANOEL Tsirinirina, Maitre de conférences, notre
encadreur pédagogique pour sa bienveillance de nous diriger dans la réalisation de ce
mémoire;
Monsieur RATOVOSON Rado Tiana , Chef du Service Développement des Ressources
Humaines au niveau de la CEM, notre encadreur Professionnel ainsi que ses
collaborateurs pour leur accueil et leur volonté de nous fournir non seulement des
informations mais aussi du soutien pour l’élaboration de cet ouvrage ;
Tous les Agents de la CEM, surtout ceux qui ont participé à la réponse à nos enquêtes ;
Les membres du jury qui ont bien voulu accepter d’examiner ce mémoire ;
Nous tenons aussi à remercier notre famille et nos amis pour leur aimable soutien dans la
réalisation de nos études.
Enfin, nous voudrions exprimer notre gratitude à tous ceux qui ont contribué de près ou de
loin à la réalisation de ce mémoire ;
Encore, merci à tous !
iii
RESUME
Cet ouvrage s’intitule « le rôle du manager dans le développement des Ressources
Humaines, impact sur la performance de l’entreprise ». L’objectif de la recherche est
d’identifier le rôle du manager dans le développement des Ressources Humaines et son
impact sur la performance de l’entreprise. Afin d’atteindre ces objectifs, nous avons démontré
deux hypothèses. La première suppose que la capacité des managers à déterminer les besoins1
des Ressources Humaines améliore la qualité de leur formation ; la deuxième prétend que les
formations de qualité offertes aux Ressources Humaines améliorent la performance de
l’entreprise. Les étapes du travail se passent alors comme suit :
D’abord, nous avons choisi la CEM comme zone d’étude à la suite du cadrage
théorique de notre recherche. Nous y avons récolté toutes les données nécessaires par
l’utilisation des techniques assez classiques. Ces données ont été traitées et analysées en vue
d’obtenir les résultats utiles à la démonstration des hypothèses.
Ensuite, dans les résultats, nous avons expliqué le fonctionnement du SDRH ainsi que
ses principales activités. Cette partie comprend aussi les résultats des évaluations
systématiques de la capacité des managers à assumer leur rôle de développeur des RH
jusqu’au suivi des améliorations des performances dues aux formations des RH. Nous avons
essayé de mettre en relief les relations entre les étapes clés du processus.
Enfin, les discussions sur les résultats ont permis de valider les deux hypothèses
avancées. Les résultats d’enquête auprès d’un échantillon comprenant des RH de catégories
professionnelles et de Directions différentes a montré la capacité des managers de la CEM à
déterminer les besoins en formations. Les formations des RH ont amélioré la performance
globale de la CEM. Nous avons aussi proposé quelques recommandations tournant autour du
développement des RH au niveau de la CEM.
Mots clés : Manager, SDRH, besoin, formation, développement, Ressources
Humaines, collaborateurs, évaluation, suivi, performance.
1 Pris généralement au sens strict dans l’ensemble de cet ouvrage pour désigner « les besoins en formations »
iv
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS
REMERCIEMENTS
RESUME DU MEMOIRE
LISTE DES ABBREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PARTIEI : MATERIELS ET METHODES
Chapitre 1: Les matériels
Section1 : Présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar
Section 2 : Les outils théoriques
Chapitre 2 : Les méthodes
Section1-Méthodes de collecte des données
Section2-Méthodes de traitement, d’analyse des données, et le déroulement des études
PARTIE II : RESULTATS
Chapitre 1 : Détermination des besoins des RH au sein de la CEM
Section 1 : Le SDRH
Section 2 : L’évaluation des RH au niveau de la CEM
Section 3-Détermination des besoins en formation des RH
Chapitre 2 : Impacts des formations sur la performance de la CEM
Section1 : Le suivi à court terme des formations
Section 2 : Evaluation à Moyen et Long Terme des formations
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre1 : Discussion et validation des hypothèses
Section -1 : Discussions et validation de la 1ère hypothèse
Section- 2 : Discussions et validation de la 2ème hypothèse
Chapitre 2 : Recommandations
Section 1 : Maintien des points forts du développement des RH
Section 2 : Solutions aux points faibles du développement des RH
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLES DES MATIERES
v
LISTE DES ABBREVIATIONS DCI Direction du Contrôle Interne
DRH Direction des Ressources Humaines
EPIC Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial
FFOM Forces , Faiblesses, Opportunités ,Menaces
FMD Financial Market Developpement
GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
GRH Gestion des Ressources Humaines
IMCE Institution Mondiale des Caisse d’Epargnes
IMF Institutions de Microfinance
PRMP Personne Responsable du Passation du Marché
RH Ressources Humaines
S A Société Anonyme
SAP Service de l’administration du Personnel
SDRH Service Développement des Ressources Humaines
SMOGA Special Program Objective Grant Agreement
SWOT Strength Weaknesses Opportunities Threats
TDR Termes de Référence
UGPM Unité de Gestion de Passation de Marché
USAID United States Agency for International Development
VAE Valeur des Acquisitions et Expériences
vi
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Renseignements généraux et coordonnées de la CEM………………….…..7
Tableau n°2 : Matrice SWOT……………………………………………………………..18
Tableau n°3 : Chronogramme des Activités………………………………………………20
Tableau n°4 : Résultats d’enquête sur les initiateurs des formations……………...……..27
Période
Tableau n°5 : Cohérence des formations aux enjeux professionnels et organisationnels. .29
Tableau n°6 : Etat du mouvement des RH entre les années 2012 et 2014……………….32
Tableau n°7 : Analyse FFOM de l’évaluation des RH…………………………...……….37
Tableau n°8 : Résultat d’enquête sur l’équilibre formation-coût………………………....43
Tableau n°9 : De la description d’emploi à la grille d’évaluation………………………...50
vii
LISTE DES FIGURES
Figure n°1 : Organigramme de la DRH……………………………………………………...22
Figure n°2 : Les interlocuteurs du SDRH………………………………………………...….24
Figure n°3 : Niveau de compétence des managers à se développer……………………...….25
Figure n°4 : Niveau de compétence des managers à développer leurs collaborateurs……....26
Figure n°5 : Importance des formations suivies sur les RH…………………………………31
Figure n°6 : Importance des formations sur la performance des RH………………………..32
Figure n°7 : Evolution de la performance globale de la CEM………………………………33
Figure n°8 : Evolution des performances des Agences de la CEM………………………….33
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INTRODUCTION
Selon Peretti (2012), « L’entreprise et ses managers sont confrontés à des défis
nombreux : mutations technologiques, intensification et internationalisation de la
concurrence, fluctuations économiques, évolutions démographiques, mutations sociologiques,
évolution des partenaires sociaux et du cadre réglementaire ».2 Pour assurer sa croissance et
sa compétitivité, une entreprise ne peut rester figée dans sa structure et son organisation ; elle
se transforme en fonction des pressions de son environnement. Vis-à-vis de la contingence de
ce dernier, les managers sont contraints à resserrer la gestion de ses Ressources plus
particulièrement les Ressources Humaines(RH). Les Directions des Ressources Humaines
(DRH) sont, plus qu’avant, intégrées au comité de direction du fait qu’à chaque changement
apporté dans l’entreprise, les RH sont loin d’être épargnées. La titularisation d’un poste
repose plus sur la compétence des pourvoyeurs que sur leur qualification. La qualité de leur
choix, de leur affectation, de leur perspective d’évolution conditionnent la faculté des
hommes à s’adapter aux changements. Ces derniers étant sources de stress et de risques
psychosociaux ; le temps qu’ils mettent pour s’y adapter engendre des coûts de
dysfonctionnement et des manques à gagner. Il s’avère opportun de les tenir prêts à toute
évolution. La meilleure mesure à prendre pour s’y adapter rapidement et convenablement, est
le renforcement de la collaboration étroite entre la fonction RH avec les managers. A part leur
rôle d’encadrement, ces membres du personnel ont la charge de veiller en permanence à
l’adéquation quantitative et qualitative des RH aux exigences du marché. D’où l’importance
actuelle du management stratégique des RH. Aussi, à la différence des autres ressources qui
subordonnent seulement aux changements, elles peuvent se présenter comme des véritables
partenaires pour accompagner les entreprises dans leur conduite.
Néanmoins, chaque entreprise a sa propre perception des hommes ainsi que leur mode
de gestion. Si dans les entreprises du secteur primaire et celles peu informées, ils constituent
des simples facteurs de production, les entreprises soucieuses de leur pérennité les mettent au
cœur de leur stratégie. Les hommes ne sont plus des simples exécutants rationnels, ils
représentent non seulement des richesses mais ils renferment des potentiels et capacités qu’il
faut convertir en d’autres richesses ou actifs servant encore à améliorer les organisations qui
les détiennent et sachant les manipuler. Horovitz et Pitol-Belin (1983) révèlent que
« Nombreux sont les dirigeants qui découvrent seulement aujourd’hui que le succès de
2 PERETTI (J-M), « TOUS DRH, les Responsabilités Ressources Humaines des cadres et dirigeants », 4è
édition, Edition d’Organisation, Paris, 2012, 34p.
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l’entreprise repose sur les hommes, et qu’il faut tenir compte de leurs aspirations profondes
et s’appuyer sur un large consensus du personnel… L’homme a besoin de participer,
comprendre, dialoguer et donner une signification à son travail. »3 Conscients des contextes
actuels dans lesquels se trouvent les entreprises, les employés développent de nouvelles
attentes telles que l’équité, l’employabilité, la possibilité d’évolution…Ils veulent de leur
travail non seulement une source de revenu mais aussi un champ de développement
personnel.
L’injection des ressources financières, matérielles… pour accroître la performance de
l’entreprise n'est qu'une possibilité limitée ; l’investissement en qualité ne manque pas. Entre
autres, l’amélioration de la qualité des RH c'est-à-dire leur développement peut être d’une
importance non négligeable pour l’entreprise. Il ne s’agit pas d’un acte philanthropique mais
d’investir dans le capital humain. Cette pratique intéresse plutôt les entreprises qui souhaitent
disposer des Agents de bonne qualité utiles à la mise en œuvre de leurs stratégies. D’après
Horovitz et Pitol-Belin (1993), « Ce sont les hommes qui font réussir ou échouer la stratégie.
De leur comportement va dépendre la mise en application ou non des décisions stratégiques.
S’ils ont été motivés et impliqués dans le processus d’élaboration de la stratégie, s’ils se
sentent concernés et intéressés par les décisions qui ont été prises, si le dirigeant a
communiqué ses objectifs de façon appropriée, alors la réalisation se fera avec de meilleures
chances de succès »4.Les intégrer dans la formulation et l’atteinte des objectifs, donner à eux
de nouvelles responsabilités, les écouter ,les tenir au courant des informations …sont des
pratiques permettant le renforcement de leur adhésion à l’entreprise . De surcroît, le degré de
motivation des RH à faire réussir l’entreprise ne serait pas le même pour une organisation qui
le considère et l’autre qui ne le fait pas. La raison est que le développement des RH satisfait
certains besoins à savoir leur autoréalisation, leur estime, la reconnaissance de leurs efforts...
La mise en œuvre d’une politique de développement des RH nécessite souvent
l’insertion d’un service spécialisé au sein de la DRH. Il aura pour rôle la mise en place du
système de développement des RH, la clarification de son fonctionnement. Cette pratique
recouvre des champs d’intervention plus large allant de la création des postes, la gestion des
entrées, la gestion des emplois et compétences , les évaluations , la formation, l’information
et la communication, l’évolution des carrières et mobilités... Elle revêt des complexités et
3 HOROVITZ (J); PITOL-BELIN (J-P), « Stratégie pour la PME »,collection Stratégie et management , Mc
Graw-Hill, Bayeusaine France,1983, p131. 4 HOROVITZ (J); PITOL-BELIN (J-P), « Stratégie pour la PME »,collection Stratégie et management , Mc
Graw-Hill, Bayeusaine France,1983, p131.
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demande de plus en plus l’implication des managers voire l’ensemble des RH. « Le manager
doit conduire les acteurs d’une entreprise pour qu’ils coopèrent ensemble, afin d’atteindre les
objectifs fixés tout en favorisant, dans la mesure du possible, leur développement
personnel. »5 En qualité de gestionnaires, ils doivent être à même de concilier la rigueur des
choix économiques et l’aspiration d’enrichissement et d’évolution des travailleurs. Alors,
voyons : Comment le manager va développer les Ressources Humaines pour déboucher à
une amélioration de la performance de l’entreprise? C’est la question centrale autour de
laquelle s’articulera notre recherche. Parmi de nombreuses tâches multiples et complexes
qu’assument les managers, qu’est-ce qui ont trait au développement des RH ? Et qu’est ce que
cela pourrait avoir avec la performance de l’entreprise? Nous croyons que les réponses à ces
interrogations intéressent les dirigeants d’entreprises et notamment les responsables des RH.
Pour ces raisons, on est sollicité à choisir comme thème de mémoire : « Le rôle du manager
dans le développement des Ressources Humaines, impact sur la performance de
l’entreprise.»
Bien qu’un mot d’ordre de toute organisation, la définition du terme « performance »
représente encore une difficulté pour bon nombre de dirigeants. On a souvent tendance à ne
penser qu’à des résultats quantifiables. En fait, la performance est un concept
multidimensionnel et sa mesure dépend des référentiels choisis. « D'une façon générale, la
performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelle que soient la nature
et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultats,
aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action).» ( Bourgouignon
,2000)6En notre ère, de nombreux outils et indicateurs voire l’utilisation des systèmes
informatisés sont développés par les chercheurs afin de mesurer tous les aspects de la
performance organisationnelle.
L’impact des efforts dans la gestion sociale sur la performance de l’entreprise faisait
l’objet de débat des dirigeants d’entreprise depuis des années. La plupart des études menées
ont montré une corrélation positive entre les deux variantes. La performance des entreprises
Japonaises en son temps qui n’avaient, en définitif, que des hommes à leur disposition en est
exemplaire. Les résultats ne seraient pas toujours directement perçus une fois qu’on s’ engage
5 Cours Principes et Techniques de Management ,4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS,
Département Gestion. 6 BOURGOUIGNON (A), « Performance et contrôle de gestion », Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de
gestion et Audit, Ed. Economica , 2000 , p 931-941.
- 4 -
dans les actions ; à moyen et long terme ; ils peuvent se traduire par des réductions des coûts,
l’augmentation des productivités, la satisfaction des clients, l’augmentation de la part de
marché, l’amélioration du climat social, la stabilité et flexibilité des RH… Raad (2004), lui, a
bien noté que: « la performance résulte davantage d’un ensemble d’améliorations et de
progrès dans une entreprise que de l’évolution de résultats financiers.» 7 Sachant que les
entrepreneurs ne s’engagent que dans des actes sûrement rentables, nous choisissons
d’améliorer la performance de l’entreprise comme objectif global de notre recherche.
Cet espoir ne pouvant se réaliser d’un seul coup surtout que nos actions débutent par le
rappel aux managers de leurs responsabilités sociales. Nous allons le scinder en deux étapes
complémentaires : le premier objectif spécifique consiste à renforcer les capacités des
managers à développer les RH ; Nous essayerons d’éclairer leurs rôles concernant ce sujet.
Pour y parvenir, ils doivent à priori, être dotés des compétences à développer leurs subalternes
et aussi à se développer pour leur servir d’exemple. La capacité à développer leurs
collaborateurs justifie même leur statut car « un manager forme les gens et se forme lui-
même »(Drucker,1993, p.73)8 ; le second a pour objet d’améliorer la performance de
l’entreprise par le développement des RH. Conjointement à cela, nous avançons deux
hypothèses afin de répondre à la problématique précédemment évoquée :
Primo, la capacité des managers à déterminer les besoins des RH améliore la qualité
de leur formation. La détermination des besoins des RH rassemble des suivis et évaluations
des RH et leurs potentiels. L’octroi de formation dans l’entreprise doit être objectif, cohérent,
pertinent, rentable. Elle repose principalement sur la qualité de la détermination des besoins
et la capacité des managers à les répondre pertinemment par les moyens de formation
disponibles. Ce sont eux qui sont les plus proches de leurs collaborateurs pour les évaluer,
déterminer leurs besoins en formation et leurs potentiels d’évolution. Ils les traitent ensuite
avec la DRH compte tenu des variables environnementales. L’instauration d’un management
de proximité où la communication prend une place importante est primordiale.
Secundo, les formations de qualité offertes aux RH améliorent la performance de
l’entreprise. Cette deuxième hypothèse enchaîne la première en ce sens qu’elle étudie les
impacts des formations des RH sur la performance de l’entreprise. Mesurer les rendements
des formations ou intégrer la valeur investie dans les RH semblait avant utopique bien que
certains types de formation comme l’apprentissage aux employés des nouvelles technologies
7 RAAD (G), « Quels liens entre la gestion des Ressources Humaines et la performance organisationnelle ?
Le cas de l’actionnariat salarié », 2004, p 550. 8 DRUCKER (P), « Toutes les théories du management ; les idées essentielles des auteurs les plus souvent
citées » ,C Kennedy et MAXIMA ; Laurent du Mesnil. Editeur, 1993, Pag 73
- 5 -
peuvent influer directement sur la qualité des services rendus ou sur la productivité. La
technique la plus utilisée consiste à procéder une séquence d’évaluations des bénéficiaires
après leur apprentissage.
La vérification de ces deux hypothèses par une démarche claire développée dans la
méthodologie constitue le cœur de notre ouvrage.
Convaincu de l’importance du développement des RH et sa revalorisation par les
entreprises, nous escomptons comme premier résultat : le renforcement de la capacité des
managers à développer les RH. Au second, nous espérons parvenir à l’identification des
impacts de l’implication des managers dans le développement des RH sur la
performance de l’entreprise.
Parmi les anciennes sociétés à Madagascar, la Caisse d’Epargne de Madagascar(CEM)
est reconnue par son expertise dans la collecte des épargnes. Dans sa vocation plutôt sociale
qu’économique, la CEM participe activement à l’offre d’emploi à la population malgache par
l’ouverture de ses Agences dans toutes les Régions de l’île. Elle promeut en elle le
développement professionnel et la mobilité interne de ses Agents. Forte de nombreuses
évolutions qu’elle a subies, de ses expériences dans la Gestion des Ressources
Humaines(GRH) nous l’avons décidemment choisi comme zone d’étude pour l’élaboration du
présent ouvrage.
Il est établi selon les normes AFNOR Z 41 006 IMMRED (Introduction-Matériels
Méthodes-Résultats et Discussions et Recommandations). Ces rubriques constituent le
squelette de notre mémoire. Ainsi, nous les décortiquerons ensemble dans un plan composé
de trois parties. Nous consacrerons la première partie « Matériels et Méthodes » à la
présentation de la Zone d’étude qui est la CEM, des moyens et les démarches
méthodologiques qui sont tous nécessaire à l’établissement du présent mémoire. La partie
suivante exposera les découvertes issues de la mise en œuvre desdits moyens. La comparaison
de celles-ci aux théories constitue l’essence du mémoire. Après avoir discuté et analysé les
résultats dans la dernière partie, nous y de proposerons des suggestions pouvant améliorer la
situation de l’entreprise au sujet de notre thème.
- 6 -
PPAARRTTIIEE II :: MMAATTEERRIIEELLSS EETT MMEETTHHOODDEESS La réalisation d’une recherche nécessite un choix de méthodologie. « La méthodologie
regroupant les matériels et les méthodes est le fondement de toute démarche scientifique. Sa
pertinence et sa rigueur déterminent le bien fondé des résultats obtenus. »9. Cette partie
permet de visualiser notre démarche pour vérifier les hypothèses d’atteinte des objectifs
fixés et assure ainsi la plausibilité des découvertes. Elle doit permettre à d’autres chercheurs,
en suivant scrupuleusement la même démarche, de parvenir aux mêmes résultats. Pour cela,
elle détaillera en premier les matériels et les méthodes préconisées au second.
Chapitre1: Les matériels Un charpentier a besoin du bois et des clous pour fabriquer une table ; une couturière
a besoin des tissus et une aiguille pour confectionner un vêtement, nous, nous avons besoin
d’une entreprise et de la théorie pour élaborer cet ouvrage. La définition et la description des
matériels sont importantes pour cerner l’étude. Ils délimitent notre champ d’analyse en
présentant la zone d’étude et la description du cadre théorique de la recherche. Nous verrons
subséquemment la présentation de la CEM et les outils théoriques.
Section 1 : Présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar Pour savoir les réalités sur le comportement des entreprises au sujet de notre thème ;
nous avons décidé d’effectuer notre stage au niveau du Service Développement des
Ressources Humaines(SDRH) de la CEM à Andravoahangy. De cette façon, nous pouvons
définir dans cette section notre zone d’étude, son historique, et ses raisons d’être.
1.1- Définition de la Zone d’étude
Le choix de la zone d’étude influe sur le résultat obtenu. Cette sous-section explicitera
les raisons de notre choix de la CEM comme zone d’étude, mais aussi les différents points qui
la distinguent des autres sociétés.
1.1.1- Justification du choix de la zone d’étude
Souvent, ce sont les grandes entreprises qui prennent en compte le développement de
ses employés dans sa stratégie tandis que la petite entreprise se concentre davantage sur
l’atteinte des objectifs économiques. Le développement social est une partie intégrante de sa
culture. La CEM, une banque d’envergure nationale, emploi plus de quatre-cent(400) Agents.
9 Document : Guide de mémoire IMMRED
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Elle promeut le développement des RH et leur évolution à l’intérieur de l’entreprise. Elle
encourage ses employés à s’améliorer et elle reçoit en permanence des stagiaires pour leur
partager des savoirs et expériences. Ces diverses raisons nous ont conduit à choisir
particulièrement la CEM comme zone d’étude.
1.1.2- Renseignements généraux et coordonnées de la CEM
La CEM est une Société Anonyme dont l’État malgache est le seul actionnaire. Le
tableau suivant évoque les principaux renseignements qu’il faut savoir sur la CEM :
Tableau n°1 : Renseignements généraux et coordonnées de la CEM
Raison sociale Caisse d’Épargne de Madagascar(CEM)
Forme juridique Société Anonyme(SA) depuis 2002
Capital Ar 5 460 000 000
Numéro statistique 10 338
Numéro d’Identification Fiscale 18 641 803
RCS 2006 B00449
Adresse du siège social 21, Rue Karija Tsaralalàna, 101 Antananarivo
E-mail [email protected]
Tél 261 20 308 23 / 261 20 222 55
Fax 20 22 271 33 / 20 22 271 83 5
Source : Auteur, (Juin 2O14)
1.1.3- Organisation générale de la CEM
Pour la mise en œuvre de sa stratégie, la CEM déploie une structure mixte. Elle
comprend d’une part des douze (12) Directions centralisées à Antananarivo et vingt-sept (27)
Agences réparties dans toutes les régions de Madagascar. L’organigramme de la CEM et des
Agences, le tableau de répartition des RH dans les Directions et Agences sont représentées
respectivement en ANNEXE I, II et III.
Nous avons défini les éléments distinctifs de notre zone d’étude. Avec Moins d’un
siècle d’existence, il nous semble meilleur de faire une brève revue son passé.
1.2- Historique de la Caisse d’Epargne
Au fil des années, la CEM a connu de nombreuses évolutions sur le plan institutionnel
et sur sa coopération et son partenariat avec d’autres institutions.
- 8 -
1.2.1-L’évolution institutionnelle de la CEM
En 1918, la CEM a été créée par l’administration coloniale comme dans nombreux
pays dans le monde ;
1985 : nouvelle dénomination« CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR » avec le statut
d’Etablissement Public à Caractères Industriel et Commercial (EPIC).
1995 : transformation de la CEM en Société Anonyme(SA) selon la loi 95-019
2001 : promulgation de la loi n° 2001- 001portant mise en place de la société Anonyme S.A
2002 : adoption du décret d’application n°2002 -1553 de la loi 2001 –001.
Telle est l’évolution de la CEM sur le plan institutionnel. Continuons maintenant sur
son partenariat et sa coopération avec d’autres institutions.
1.2.2- Partenariat et coopération avec les autres institutions
L’évolution de ces relations s’est passée comme suit :
1993 : cooperation avec l’United States Agency for International Development (USAID)
1996 : la CEM a été intégrée à l’Institut mondial des Caisses d’Epargne (IMCE)
1998 : début de la représentation de western union.
2000 : mise place du projet Spécial Program Objective Grant Agreement(SMOGA)
2001 : arrêt de la représentation commerciale de la poste
2006 : coopération avec le projet finance du programme millenium challenge Accourt.
2006 : de coopération avec la Fondation Allemande des Caisses d’Epargne
2008 : adoption du nouveau logo CEM
2010 : acquisition et mise en place pro logiciel bancaire à base de données unique
2013 : fin de la coopération avec l’Allemagne.
Nous avons pris connaissance des évolutions qu’a subies la CEM depuis sa création.
Essayons alors de voir ce qu’elle fait pour savoir ce qui la rend aussi pérenne.
1.3- Les raisons d’être de la CEM
En effet, la distinction des activités réalisées par rapport aux concurrents accorde
beaucoup plus de chance de survivre dans le marché. Cette sous-section regroupe les
missions, les activités, et les ressources de la CEM.
1.3.1-Missions de la CEM
La CEM assure une mission à la fois sociale et commerciale en offrant au public des
services financiers abordables à tous.
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En effet, la CEM a été créée pour encourager, collecter et sécuriser les ressources
financières des personnes à faibles revenues ne pouvant pas bénéficier des services financiers
des grandes banques commerciales. La garantie publique accordée aux avoirs des caisses
d’épargne visait à sécuriser les dépôts et à stimuler la confiance du public envers l’Etat.
1.3.2-Les activités de la CEM
Les activités de la CEM se résument par la collecte des épargnes et la fructification
des ressources collectées. Actuellement, la CEM gère plus d’un million de clients composés
essentiellement de personnes physiques et dans une moindre mesure d’associations. Elle
pratique la collecte à travers ses trois produits passifs tels que le livret d’épargne, le compte
spécial épargne, le compte spécial retraite.
Le livret d’épargne dont le montant minimum exigé est d’Ar 5000. La rémunération
du dépôt se fait par quinzaine. L’épargne collectée par le livret d’épargne est d’environ 80%
de la masse des ressources de la CEM.
Le compte spécial épargne (CSE) dont le minimum réquis est de 10 Millions
d’Ariary. Le taux de rémunération sera négocié avec le client.
Le Compte spécial retraite (CSR): ouvert aux salariés des entreprises ainsi qu’aux
particuliers souhaitant assurer leur retraite en sus de celle de la CNAPS.
1.3.3-Les sources de revenu de la CEM
La CEM a trois types de ressources : Le Bon du Trésor par Adjudication(BTA),
l’exploitation des services de la W.U, le Compte de Dépôt et Consignation
Le Bon du Trésor par Adjudication ou BTA qui est un instrument financier
permettant à l’État de s’endetter en vue de financer sa caisse. En les achetant, la CEM
participe activement au marché monétaire du BTA.
L’exploitation du service du Western union qui s’appelle Will Call. Il permet
d’envoyer et de recevoir de l’argent à toutes les Agences W.U du monde.
Le Compte de Dépôt et Consignation (CDC) est l’un des moyens de gestion des
placements de fonds de la CEM. C’est une caisse de dépôt détenue par le trésor public.
Cette description de la CEM nous permet de dire que cette société constitue un moteur
de développement économique et social de notre pays. Nous avons eu la chance de la
connaître en la choisissant comme zone d’étude. Alors, il est temps de développer les outils
théoriques.
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Section 2 : Les outils théoriques
Pour assurer l’originalité de la recherche, nous ne pouvons pas perdre de vue sur les
théories élaborées par les autres chercheurs. Nos hypothèses se sont fondées sur elles. Ainsi la
notion de leurs termes constitutifs est utile pour la compréhension de la raison d’être des
études. Découvrons dans cette section les points de vue des auteurs sur le rôle des managers,
la notion du développement des RH et ses impacts sur la performance de l’entreprise.
2.1- Manager, développeur des RH
Bon nombre de théories affirment que les managers jouent des rôles importants dans le
développement des RH. Enumérons quelques unes :
« Un part du management des hommes tient à la responsabilité de la transmission des
connaissances et compétences ainsi qu’à la responsabilité de formation du manager envers
ses équipes. Il a donc en charge de l’animation et de développement de ses collaborateurs. »10
Pour Drucker (1909), « Le manager fixe les objectifs ; organise le travail, motive et
communique, établie des normes de performance, forme des gens et se forme lui même. »11
Dans les quatorze principes du management, Deming et Neave (1990) exposent : « Le
manager encourage l’éducation et le développement personnel de chacun »12
Simonet (1992) présume qu'« À travers les instructions et les informations qu’il
transmet ; les modèles, les références, la culture qu’il diffuse ; les exemples qu’il donne, le
style de management qu’il pratique, les sanctions négatives et positives qu’il prend, le
manager joue un rôle éducatif au sens large. »13
Ces points de vue témoignent que les managers sont des acteurs principaux du
développement des RH. Nous essayerons de cerner cette notion assez large dans la sous
section suivante.
10 Cours Principes et Techniques de Management ,4ème année, A .U 2012 /2013, Faculté DEGS, Département
Gestion.
.11 DRUCKER(P), « Toutes les théories du Management, les idées essentielles des auteurs les plus souvent
citées », Maxima Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1909,216 p 12 DEMING(W.E), NEAVE(H.R) dans « Toutes les théories du Management, les idées essentielles des auteurs
les plus souvent citées », Maxima Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1998,216 p. 13 SIMONET(J), « Le management d’une équipe, guide pour négocier, animer, former », les éditions
d’organisation, 1992, p 146.
- 11 -
2.2-Notion du développement des RH
La notion du développement des RH change selon les approches. Pour le cerner ; les
auteurs essaient seulement de citer l’ensemble des activités inhérentes qui sont loin d’être
exhaustives. Pour notre cas, nous avons choisi cette notion qui fait que : « Le développement
des RH englobe les activités de détermination des besoins en formation chez les différentes
catégories de personnel, la mise sur pied de programmes de formation et leur évaluation. Ces
activités permettent au personnel d’acquérir les connaissances et les habilités nécessaires
pour une meilleure performance ou encore pour accéder à des emplois comportant des
responsabilités plus importantes. » (Petit ; Belanger ; Benabou ; Foucher et Bergeron, 1993,
p.7) 14
2.2.1-L’évaluation des RH.15
On rencontre souvent dans les entreprises deux types d’évaluation des RH :
Le premier type concerne l’appréciation des ouvriers, employés et techniciens.
Généralement, les grilles d’évaluation sont utilisées par le chef direct de l’intéressé et revue
par le supérieur de la seconde direction. L’appréciation est subdivisée en différents aspects :
résultat dans le poste actuel, orientation, appréciation du potentiel, perspective de
développement personnel.
Le deuxième type s’attache au système d’évaluation de l’encadrement est souvent mis
en œuvre dans le cadre d’une direction par objectif(DPO) efficace qui engage le responsable
de l’individu et du groupe. Les résultats attendus sont déterminés au début de la période
d’évaluation. Ils deviennent à la fois des objectifs de travail et des critères d’évaluation. Le
rôle du supérieur est prépondérant car c’est lui qui voit avec ses subordonnées les aspects
essentiels des tâches de ces derniers ainsi que la manière d’évaluer les résultats.
2.2.2 - L’analyse des besoins en formation
L’analyse des besoins en formation repose sur l’interrogation du personnel et sur le
poste du travail. L’enquête auprès de la personne permet d’appréhender des besoins qui ne
ressortissent pas exclusivement du bon exercice de la fonction. L’analyse du poste du travail
permet également de déterminer les éléments de formation complémentaires nécessaires pour
la maîtrise des situations professionnelles. Cette analyse est souvent utilisée dans le cas de
formation devant déboucher sur des promotions.
14 PETIT ; BELANGER ; BENABOU ; FOUCHER ; BERGERON .Gestion stratégique et opérationnelle des
Ressources Humaines, Gaëtan Morin Editeur, 1993, Pag 7. 15 Cours Gestion des Ressources Humaines 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département
Gestion
- 12 -
L’analyse des besoins exprimés est une phase importante car elle engage l’avenir du
plan de formation. Elle permet de regrouper les besoins détectés en grand chapitre ainsi que
d’en recenser les contraintes. Le recensement et l’analyse des besoins servent de base à
l’élaboration du plan formation une fois les propositions choix déterminées.
2.2.3 - Généralités sur la formation16
La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports à
l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires pour atteindre les
objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels sans oublier l’accomplissement
adéquats de leurs fonctions actuelles et futures. Sous le terme formation peuvent être englobés
les autres acceptations telles que : développement individuel, perfectionnement,
apprentissage.
Cette sous-section a évoqué les activités essentielles dans le développement des RH.
Nous consacrons la suivante par son liaison avec la performance de l’entreprise.
2.3-Développement des RH et performance de l’entreprise
« La mise en place du plan de développement des RH peut être considérée comme un
investissement de l’entreprise exigeant un effort immédiat dont les résultats futurs pourront
être mesurés en terme d’accroissement de productivité, d’amélioration du climat social,
l’accroissement de la stabilité du personnel, d’amélioration de flexibilité humaine et de
l’organisation.» (Martory et Crozet,1988 , p.65)17 Nous allons voir dans cette sous-section la
notion de la performance et sa relation avec la formation.
2.3.1-Notion de la performance de l’entreprise
La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Le terme
de performance recouvre des notions dont le sens est très largement contextuel et autorise des
interprétations nombreuses. A partir son analyse étymologique et sémantique, le sens du mot
« performance »s’articule autour de trois sens primaires :
D’abord, la performance est un succès. Chaque entreprise se concentrera sur sa propre
représentation de la réussite. Elle sera distincte d’une organisation à une autre, mais
également d’un groupe d’acteurs à un autre au sein d’une même entreprise.
16Cours Gestion des Ressources Humaines 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS,Département
Gestion. 17 MARTORY(B); CROZET (D), « Connaître et Pratiquer la Gestion », 3ème édition, Nathan, Paris , 1988, p 65.
- 13 -
Ensuite, elle est perçue comme un résultat d’une action .Contrairement au
précédent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur. Traditionnellement, « la mesure des
performances est entendue comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus.» (Bouquin,
1986, p. 114) 18
Enfin, la performance est une action. Dans ce sens, « la performance est un processus
et non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps. »(Baird, 1986) 19Elle est la mise
en acte d'une compétence qui n'est qu'une potentialité.
Dans cette étude, retenons une définition de Bougouignon (1996) pour faciliter son
opérationnalisation dans le processus d’évaluation. « La performance désigne la réalisation
des objectifs organisationnels, quelle que soit la nature et la variété de ces objectifs (…) La
performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective
et dépend des référents choisis »20.
2.3.2 - Formation et performance de l’organisation
Les études réalisées par Martory et Crozet (1998) à ce propos ont abouti à la
conclusion comme quoi « La relation entre la formation sous ses diverses modalités et la
variation de la performance met en jeu un système complexe dont les relations sont à la fois
sociales et économiques. Il n’existe pas en effet de relation linéaire entre éducation et la
production mais un ensemble d’interrelations. »21Les formations peuvent être évaluées de la
manière suivante.
2.3.3 - L’évaluation des formations22
On peut distinguer trois niveaux d’évaluation : celui de l’acquisition effective, pendant
le stage, de connaissances et de savoir-faire nouveau, celui de l’évaluation du transfert de
l’apprentissage dans la pratique professionnelle, et celui des effets de ce transfert sur les
performances de l’entreprise. L’évaluation ne peut se faire qu’en fonction des objectifs
assignés à l’action. Ces objectifs sont à court, à moyen et à long terme.
A court terme, l’évaluation consistera ici à observer l’acquisition effective de
connaissances, savoir-faire ou comportements à partir des objectifs définis de façon
18 BOUQUIN(H), « Le contrôle de gestion », Presses Universitaires de France. 1986, p. 114 19 BAIRD (L), « Managing Performance », John Wiley, New York, 1986. 20 BOURGOUIGNON(A), « Définir la performance : une simple question de vocabulaire ? » dans A.-M, (1996) 21 MARTORY(B); CROZET (D), « Connaître et Pratiquer la Gestion », 3ème édition, Nathan, Paris,1988, p94. 22 PERETTI(JM).Ressources Humaines, 5è édition, Vuibert, 1999, P 431-432.
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opératoire (à la fin de la formation, le stagiaire doit être capable de …), les capacités étant
mesurées en termes de comportements observables et mesurables.
A moyen terme, la formation est une mesure de prévention. Elle permet de réduire les
risques. Un audit d’efficacité et d’efficience est également souhaitable pour les formations
promotionnelles tant au niveau qualitatif que quantitatif l ‘analyse des échecs éventuels
(promotion suivie d’une mutation ou d’un départ), l’évolution des indicateurs sociaux
(absentéismes...) et économiques (productivité ...) à la suite de promotion après formation
d’un nouveau responsable sont des points importants à suivre. L’évaluation de la formation
est , à moyen terme, indissociables de l’évaluation de la gestion prévisionnelle des emplois.
La formation étant connu comme un variable stratégique, l’évaluation de sa portée à
long terme est nécessaire. L’évaluation porte sur la cohérence de stratégie de formation à la
stratégie de l’entreprise, la prévision des inadaptations, en particulier pour éviter de
marginaliser certaines populations de l’entreprise du fait des évolutions technologiques par
exemple
Cette troisième sous-section a fait état des liens pouvant exister entre le
développement des RH et la performance de l’entreprise. Plus précisément, on s’est
concentré sur les effets des actes de formations.
Cette deuxième section contient les fondements théoriques de cet ouvrage.
L’exposition des idées des Auteurs sur les rôles du manager dans le développement des RH,
la notion de cette dernière ainsi que sa liaison avec la performance de l’entreprise ont justifié
existence l’existence de cette section.
Nous sommes en train de clore ce premier chapitre. Il a été formé par deux sections :
La première consiste à la description de notre zone d’étude qui est la CEM. Son activité de
collecte des épargnes l’a fait perdurer dans son domaine. La seconde a développé les théories
nécessaires à la compréhension des termes généraux de cet ouvrage. Elle a signalé le rôle actif
des managers dans le développement des RH ainsi que l’existence de liens entre cette activité
dans la performance de l’entreprise. Après avoir rassemblé les matériels nécessaires, nous
allons nous pencher sur les méthodes dans le chapitre suivant.
- 15 -
Chapitre 2 : Les méthodes Pour produire la recherche, on a dû choisir des principes et méthodes d’opérations. La
fonction de la méthode est d’assurer l’adéquation des techniques aux objectifs. Une méthode
regroupe un certain nombre de techniques. La GRH entre dans le domaine de la science
sociale, nous avons donc prêté les techniques qui s’y emploient. Ce chapitre rallie les
méthodes de collecte de données, les méthodes de traitement et d’analyse de ces données, le
déroulement des études.
Section 1-Méthodes de collecte de données. « Savoir collecter les données pertinentes garantie la qualité de l’ouvrage.»23Les
techniques que nous avons préconisées sont la technique documentaire, la technique
d’entretien, la technique de l’échantillonnage, et enfin la technique d’enquête par
questionnaire.
2.1-Technique documentaire
La GRH est une des activités les plus difficiles à traiter dans les entreprises. Pour
assurer l’originalité de notre recherche, nous avons dû nous référer sur les théories et les
recherches déjà effectuées concernant notre thème. Ce dernier se compose de termes aussi
complexes et difficiles à maitriser qu’il convient de bien cerner. Les moyens adoptés pour
étoffer nos connaissances sont la consultation des cours, la consultation de l’internet, la
recherche bibliographique, la consultation des documents disponibles au sein de la CEM.
2.2-Techniques d’entretien
« C’est un entrevue entre deux personnes dans laquelle l’interviewer déploie toute
une stratégie orale pour extraire l’information détenu par l’interviewé. »24 Au cours de notre
stage, nous avons utilisé à la fois de l’entretien libre et semi-directif.
2.2.1- L’entretien libre
Cette technique permet à l’enquêté d’exposer librement chaque thème qu’on lui
propose d’aborder. L’entretien avec les responsables du Service Développement des
Ressources Humaines (SDRH) porte sur le fonctionnement de l’entreprise et sur la mise en
œuvre de la politique de développement des RH dans l’entreprise. Il vise à clarifier les
activités ainsi que les acteurs du développement des RH au niveau de la CEM. A partir du
23 Guide mémoire IMMRED 2014 24 Cours Méthodologie 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département Gestion.
- 16 -
protocole de recherche et le plan type de l’ouvrage que nous leur avons remis, les
responsables du SDRH ont exposé les thèmes qu’ils jugent utiles. Tout au long de notre stage,
ils nous invitent de temps en temps à participer à la réalisation des tâches qui s’y rapportent.
2.2.2- L’entretien semi-directif
« C’est une technique qualitative de recueil des informations permettant de centrer le
discours autour de thèmes définis préalablement dans un guide d’entretien. »25 Grâce à sa
richesse, cette technique nous a permis de dégager et d’expliciter des faits, des
opinions…Nous avons souvent interviewé les personnes qui pourrait les connaitre à savoir les
responsables de la SDRH et du Service de l’Administration du Personnel(SAP).
2.3-Technique de l’échantillonnage
L’effectif des RH de la CEM est assez important qu’il est impossible de recueillir
l’avis de tous les individus. Il nous faut alors limiter l’étude sur un échantillon de cette
population. Pourtant cet échantillon doit être représentatif de la totalité des RH de la CEM.
Nous avons alors choisi la méthode de quotas. Les quotas choisis sont le département
(direction, service ; Agence) et la catégorie socio- professionnelle(CSP). Dans chaque
département nous avons retenu deux(2) Agents par catégorie professionnelle. Notre
échantillon a été formé par trente(30) Agents.
2.4-Technique d’enquête par questionnaire
« Le questionnaire permet au sujet d’exprimer son opinion à l’égard d’un certain fait
ou certains problèmes. C’est par les questionnaires que l’on pourra introduire de la
quantification dans une étude » 26.Ainsi les réponses données peuvent être pondérées pour
pouvoir établir les résultats. Les informations recueillies au niveau du SDRH nous a permis de
comprendre le fonctionnement du développement des RH au niveau de la CEM ainsi que les
domaines d’intervention du Service. Comme cela ne permet pas de voir les réalités et les
pratiques des managers, nous avons dû mener une enquête auprès des Agents de directions et
de catégories différentes. Ceci pour éviter l’incohérence de l’analyse des résultats.
2.4.1- Elaboration du questionnaire (ANNEXE IV)
A partir des informations obtenues lors des entretiens, nous pouvons bâtir notre
questionnaire d’enquête. Ce dernier se concentre de plus en plus sur les compétences des
25 Cours de Méthodologie, 4ème année, Année universitaire 2013/2014, faculté DEGS, Département Gestion 26 Cours de Méthodologie, 4ème année, Année universitaire 2013/2014, faculté DEGS, Département Gestion
- 17 -
managers à développer les RH, sur les formations et ainsi que leurs impacts sur la
performance de la CEM.
2.4.2- Administration du questionnaire
Les RH de la CEM sont réparties dans tous les Agences de la CEM. Les
questionnaires ont été distribués dans les Agences et directions manuellement. Il appartient
aux responsables de les redistribuer à leurs collaborateurs selon les quotas fixés (deux
personnes par catégorie par département). Les enquêtés répondent individuellement aux
questions et remettent les réponses à leur responsable qui nous les transmet au SDRH-CEM.
Nous avons pu découvrir dans cette section les méthodes utilisées pour recueillir les
données nécessaires. Ces données doivent être traitées et analysées ; d’où l’importance de la
section suivante.
Section 2-Méthodes de traitement, d’analyse des données, et le
déroulement des études. Pour pouvoir générer des éléments nouveaux quant au problème abordé, les données
collectées doivent subir des traitements et analyses. Cette section permettra de comprendre le
travail effectué pour convertir les données brutes en résultat clair, utile à enrichir nos
connaissances. Elle comporte les outils de traitement et d’analyse des données et
l’acheminement des études.
2.1- Les outils de traitement et d’analyse des données
Le traitement et l’analyse des données consistent à les rendre exploitables et afin de
faciliter leur analyse. Pour obtenir les résultats, nous nous servons de quelques outils de
traitement et d’analyses. Ils ont beaucoup facilité notre travail tout en produisant des résultats
bien structurés, claires, et facilement analysables. Nous en distinguons le logiciel Microsoft
Office Word /Excel, le logiciel sphinx, l’outil d’analyse SWOT, et la méthode hypothético-
déductive.
2.1.1-Logiciel Microsoft Office Word /Excel
« Le tableur Excel est un pro logiciel permettant la construction et la manipulation de
tableaux de données numériques. Ces tableaux sont composés de cellules pouvant contenir
des textes, des données numériques ; de formule de calcul. »27 Ce logiciel nous a permis par
27 Cours d’informatiques 2ème année 2010, A .U 2010 / 2011, Faculté DEGS, Département Gestion.
- 18 -
exemple d’organiser et de résumer des données complexes et d’en effectuer une analyse
approfondie. Nous renseignons dans l’ANNEXE V les formules utiles à l’obtention des
résultats.
2.1.2-Logiciel sphinx
« Sphinx est un logiciel d'enquête et d'analyse des données. Il permet de vous assister
dans chacune des quatre grandes étapes de réalisation d'une enquête (hors phase de
collecte). »28 Ce logiciel a beaucoup facilité nos tâches dans la saisie des réponses, les
traitements quantitatifs des données et l'analyse des données qualitatives.
2.1.3-Outils d’analyse SWOT
« L’analyse SWOT permet d’évaluer une situation afin de prendre de bonnes
décisions pour l’améliorer. Elle fournie des alternatives stratégiques et organise et synthétise
l’information afin de simplifier la compréhension d’une situation. »29 En des termes plus
simples, l’analyse SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) ou, en français,
analyse FFOM(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) permet de réaliser d’une part un
diagnostic interne des forces et des faiblesses de l’entreprise et d’autre part un diagnostic
externe des opportunités et des menaces de l’environnement de l’entreprise . L’analyse
SWOT forme une matrice découpée en quadrants afin d’obtenir une vue synthétique de la
situation étudiée.
Tableau n°2 : Matrice SWOT
Positif Négatif Interne Liste des forces Liste des faiblesses
Externe Liste des opportunités Liste des menaces
Source : Cours de « marketing stratégique », 3ème Année 2012, Faculté DEGS, département
Gestion, Pag 52
2.1.4-La méthode hypothético-déductive
« La méthode hypothético-déductive consiste à élaborer des hypothèses en fonction
d’une théorie et à examiner si les faits veulent bien se conformer à ces hypothèses ou si elles
ont besoin d’un remaniement ».30. Nous avons choisi cette méthode à défaut de la méthode
inductive car elle cerne plus le sujet en tant que chercheur débutant. Par rapport aux théories,
28 Cours d’informatiques 3ème année 2011, A .U 2011 /2012, Faculté DEGS, Département Gestion. 29 Cours de « marketing stratégique », 3ème Année 2012, Faculté DEGS, Département Gestion, p 52 30 Cours Méthodologie 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département Gestion.
- 19 -
nous avons élaboré des hypothèses dont nous vérifierons leur conformité aux réalités par
l’application de cette méthode.
L’inventaire des méthodes des outils de traitement et d’analyse des données se
termine ici. Intéressons maintenant au déroulement des études.
2.2- Le déroulement des études.
Il s’avère utile de relater le déroulement des études entreprises pour comprendre son
non exhaustivité. Cette sous-section mettra en exergue les difficultés rencontrées, les
contraintes, le chronogramme des activités.
2.2.1-La dispersion des Agences et les directions
L’ANNEXE III montre que les Agences de la CEM se repartissent sur tout le territoire
malgache. En termes de temps, nous ne pouvons pas découvrir les réalités que vivent ces
différentes Agences. La dispersion géographiques des Agences et des Directions rend
difficiles l’administration des questionnaires. Les questionnaires ont été transmis dans les
différentes Agences par l’intermédiaire de ses représentants respectifs. Nous leur avons
seulement expliqué la méthode d’administration(les quotas) sans avoir la possibilité de
contrôler la façon dont ils étaient complétés, ni de connaitre les attitudes des enquêtés.
2.2.2-Contraintes sur la collecte des données
Lors de la documentation interne, les documents que nous pouvons consulter ont été
censurés ; les informations sont presque confidentielles. On avait souhaité trouver des
informations quantitatives concernant la formation et la performance de la CEM. Nous étions
alors obligés d’axer nos études sur les données qualitatives.
2.2.3-Contraintes temporelles et méthodologiques
L’étude du rôle du manager dans le développement des RH et son impact sur la
performance se fait dans un horizon temporel plus large et précis. Par exemple, il est utile de
savoir quand est ce que les managers ont été sensibilisés et formés dans cette action ; est-ce
que leurs efforts et les résultats de ces efforts peuvent être mesurés par certains outils ? En
vérité, c’est un métier de l’Auditeur. Or, nos études ont été limitées sur des interrogations des
Agents de la CEM durant un mois.
- 20 -
2.2.4- Chronogramme des activités
Le chronogramme des activités retrace les étapes de réalisation des études dans le
temps. Il peut se présenter par le calendrier suivant.
Tableau n°3 : Chronogramme des Activités. Période (2012)
Activités Période (2O14)
Recherche documentaire Janvier-Juin
Encadrement Janvier-Août
Conception du protocole de recherche Janvier-Février
Dépôt des demandes de visite d’entreprise Février-Avril
Conception du guide d’entretien et questionnaire Avril
Stage Avril-Mai
Distribution des questionnaires et leur collecte Mai
Traitement et analyses des données Juin
Rédaction et dépôt du mémoire Juin- Août
Présentation du mémoire Septembre
Source : Auteur, (Juin 2014)
Dans cette deuxième sous- section, nous avons l’occasion de raconter le déroulement
de notre recherche. Malgré les différents obstacles, nous arrivons à effectuer cette découverte.
Cette deuxième section va fermer ce deuxième chapitre. Elle nous a permis de
détailler les outils d’analyse et de traitement des données mais aussi les chemins parcourus
pour la réalisation des études.
Ce chapitre nommé « les méthodes »touche à sa fin. Deux sections distincts ont étés
mises en évidences dans son contenu. La première rassemble les techniques de collecte de
données. La recherche documentaire a été avant tout inévitable pour cerner le thème de notre
recherche. L’entretien auprès des responsables de l’entreprise et l’enquête auprès d’un
échantillon choisi ont été déployées pour la cueillette de ces données au niveau de la CEM.
La seconde section s’est intéressée aux méthodes de traitement et d’analyse des données mais
aussi sur la caractéristique de la conduite des recherches. Ces outils seront mis en œuvre pour
la rédaction les deux dernières parties de ce mémoire.
- 21 -
CONCLUSION PARTIELLE Les deux chapitres traités à dans cette partie sont complémentaires. L’utilisation des
matériels nécessitant le choix de méthodes pour atteindre l’objectif. La description de notre
zone d’étude qu’est la CEM a débuté le matériel. Nous y avons mis en exergue ses
caractéristiques distinctifs dont principalement sa grande structure et ses activités précieuses
pour l’économie et la société malgache. La circonscription du cadre théorique est aussi
inscrite dans ce premier chapitre. L’étalage des réflexions sur les acteurs et les activités dans
le développement des Ressources humaines ont été fait en amont du deuxième chapitre. Parmi
ces activités, nous avons parlé spécialement de l’évaluation et l’analyse des besoins des
formations pour pouvoir, enfin, mettre en relation le rôle des managers dans ce volet de la
Gestion des RH avec la performance de l’entreprise. Ces théories sont obtenues par la mise
en œuvre de la technique documentaire dans la première section du deuxième chapitre. Les
différentes formes d’entretien ont complété celle-ci pour recueillir les données secondaires.
Des outils d’analyse et de traitement sont aussi présents dans la dernière section de ce chapitre
pour transcrire ces données en nouvelle théorie. Comme toute activité de recherche, les
différents problèmes et le plan des actions ont été décrits à la fin de cette partie. Celle qui
succèdera exposera les résultats sur terrain.
- 22 -
DRH
Service de l’Administration du Personnel(SAP)
Service du social Service développement des Ressources Humaines(SDRH)
PPAARRTTIIEE IIII-- RREESSUULLTTAATTSS
Cette partie est réservée à la présentation des résultats suite à la mise en œuvre des
matériels et méthodes. Elle reflète les existants au niveau de la CEM en ce qui concerne notre
thème. Ils feront ultérieurement l’objet de discussion dans la partie suivante pour tirer les
conclusions sur la justification de chaque hypothèse. Pour bien structurer les résultats, nous
exposons distinctement ceux qui sont relatifs à la première hypothèse et ceux qui se
rapportent à la seconde.
Chapitre 1: Détermination des besoins des RH au sein de la CEM
Rappelons la première hypothèse qui suppose que la capacité du manager à
déterminer les besoins des RH améliore la qualité de leur formation. En effet, tout au long de
l’exercice des activités ordinaires, les managers devrait veiller l’harmonie entre le
fonctionnement de sa zone d’encadrement et les conditions de l’environnent de celle-ci. À
partir des caractéristiques et natures des écarts entre ces deux éléments peut s’ensuivre une
décision de formation. La qualité de cette dernière subordonne aux caractéristiques des
managers et du système de développement des RH mis en place au niveau de l’entreprise.
Dans ce chapitre, nous parlerons du Service Développement des Ressources Humaines
(SDRH), l’évaluation des RH et la détermination des besoins en formation au sein de la CEM.
Section 1 : Le SDRH Avec sa grande taille, la CEM a mis en place au niveau de sa DRH le Service
Développement des Ressources Humaines(SDRH) depuis l’année 2010. Alors cette section
décrira la situation du SDRH dans cette direction, ses missions principales, les postes qui le
composent ainsi que leurs missions respectives, et les interlocuteurs du Service.
1.1 - Situation du SDRH dans la DRH
Le SDRH se trouve parmi les trois services au sein de la DRH.
Figure°1: Organigramme de la DRH.
Source : SDRH-DRH-CEM, (mai 2O14).
- 23 -
Nous venons de localiser le SDRH dans la DRH. Identifions maintenant les
causes de son insertion dans cette structure.
1.2 - Missions du SDRH
Créé au sein de la Direction des Ressources Humaines(DRH) , le SDRH a pour
objet de mettre en œuvre la politique de GRH de la CEM. Elle assure de manière concrète la
mise en œuvre de grandes orientations fixées dans le volet renforcement des capacités. La
SDRH est un service plutôt conceptuel .Il met en œuvre les procédures d’évaluation des RH
pour assurer une adéquation optimale entre chaque poste et le profil du titulaire. Il assure
l’analyse et le traitement des écarts quantitatifs et qualitatifs des RH au moyen du recrutement
ou de formation. Découvrons alors comment s’organise l’équipe du SDRH ?
1.3 - Organisation du SDRH
Pour assurer ces missions, le SDRH comprend trois postes qui collaborent en
« open space» : Un chef du SDRH, un chargé d’étude RH, un assistant des RH. Nous
énumérons succinctement leurs rôles respectifs.
1.3.1 - Chef du SDRH
Le chef du SDRH est le premier responsable du développement des RH au niveau
de la CEM. Ses principales missions sont : veiller au développement des compétences des
RH, mettre en œuvre la politique de gestion et de développement des RH
1.3.2 - Assistant des ressources humaines
Le métier du SDRH revête de multiples tâches et opérations. De ce fait,
l’assistant RH se charge d’assister à la mise en œuvre de la politique de développement des
RH , de participer à la gestion des emplois et des compétences, d’accompagner la mobilité et
la gestion des carrières ,d’anticiper à l’organisation du travail au sein du Service etc.
1.3.3 - Chargé d’étude et recrutement
L’organisation du recrutement est une phase importante dans le développement
des RH. Le chargé d’étude et recrutement a pour missions d’assurer la Gestion prévisionnelle
des Emplois et des Compétences (GPEC), d’effectuer les formalités relatives au recrutement
et d’accompagner les managers dans leur décision.
Nous avons terminé la citation des missions de chaque membre du SDRH. La
communication et l’information sont des éléments vitaux le fonctionnement de ce Service.
Parlons alors des interlocuteurs du SDRH.
- 24 -
SDRH
Managers
DRH
FormateursUGPM/PRMP
Cabinet de recrutement
DCI
1.4- Les principaux interlocuteurs du SDRH
Dans l’exercice de ses activités, le SDRH coopère avec de nombreuses entités. Ce
sont principalement les managers des différents niveaux; la DRH, les formateurs, le cabinet de
recrutement, l’Unité de Gestion et de Passation de Marché (UGPM) ou la Personne
Responsable des Marchés Publics(PRMP), la Direction du Contrôle Interne(DCI). La figure
ci-après résume cette coopération.
Figure n° 2: Les interlocuteurs de la SDRH
Source : Auteur, (Juin 2014)
Nous avons mis au point dans cette section les éléments cruciaux qu’il fallait
retenir sur le SDRH. Leur compréhension est indispensable pour la suite de cette recherche.
Nous attacherons la section suivante à l’étude d’une de ses activités essentielles qu’est
l’évaluation des RH au niveau de la CEM.
Section 2 : L’évaluation des RH au niveau de la CEM Cette section englobe la procédure d’évaluation des RH et les finalités de cette
évaluation. Nous profitons au passage d’exposer les résultats d’enquête sur les compétences
des managers à développer les RH.
2.1- Evaluation des RH de la CEM
A chaque fin du trimestre, le supérieur hiérarchique direct d’un agent l’évalue au
moyen d’une grille d’évaluation. Elle est de deux types, l’un est réservé aux Agents de
maîtrise et les Agents d’exécution (ANNEXE VI), l’autre pour les cadres et cadres supérieurs
(ANNEXE VII). Les Agents du niveau N-1 sont évalués par ceux du niveau N qui à leur tour
seront jugés par ceux du niveau N +1 et ainsi de suite. L’évaluation se porte sur chaque
critère d’évaluation qui figure dans la grille. La somme des points obtenus par l’agent sur
chaque critère donne sa note pour le trimestre écoulé.
Le chef hiérarchique a le devoir d’informer l’évalué sur sa décision, laquelle se
manifeste par une entrevue pour discuter les raisons des niveaux de pondération.
- 25 -
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5Niveau des compétences
Liste des compétences managériales
Figure n°3 : Niveau de compétence des managers à se développer
Effort pour apprendre et progresserer
Auto-correction
Intérêt aux nouveaux rôles
Auto-évaluation
Evolution sur compétences-clés
Enseigne et guide les autres
Evalue les besoins en formation
Adaptation aux circonstanes
Applique les formations
Suit et anticipe le changement
Nous comprenons maintenant la procédure d’évaluation des RH au niveau de la
CEM. Découvrons maintenant le pourquoi de cette évaluation.
2.2-Finalités de l’évaluation des RH
Pour la CEM, la finalité des évaluations trimestrielles est double :
Primo, elle est destinée à déterminer les augmentations de l’indice de salaire ou
changement d’échelon et les primes annuelles des Agents. La moyenne des 4 notes
trimestrielles donne la note annuelle de l’Agent. Si cette note est supérieure ou égale à la
moyenne, l’Agent bénéficie automatiquement d’une augmentation de 3/3 de l’indice .Dans
l’autre cas, l’augmentation diminue en proportion de l’écart à la moyenne.
Secundo, elle peut servir d’argument pour le reclassement d’un Agent .Un
supérieur hiérarchique peut décider, avec approbation du SDRH, le reclassement d’un
collaborateur éprouvant une performance remarquable. Le SDRH doit vérifier la demande au
moyen d’une descente sur terrain par exemple. Il existe cinq niveaux de classement et à
chaque montée de classe correspond une augmentation d’indice de salaire. Le reclassement
d’Agent est un cas très rare et les dirigeants l’ont substitué par une convention de promotion
avec l’Agent.
Puisque nous ignorons si les managers de la CEM ont vraiment les compétences
et la motivation pour développer les RH. Nous essayons de la connaitre de la façon suivante.
2.3- Evaluation des compétences des managers à développer les RH
Les résultats d’évaluation suivants sont obtenus par l’enquête auprès des RH
appartenant à de catégories professionnelles et de Directions différentes. Cette sélection vise à
intégrer tous les niveaux de management dans l’évaluation. Les subordonnés ont été invités à
évaluer les compétences de leur supérieur hiérarchique direct à se développer sur une échelle
de 1 à 5. Ce graphique montre les niveaux des compétences des managers à se développer.
Source : Résultats d’enquête, (juillet 2014)
- 26 -
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Niveau des compétences
Liste des compétences
Communication ouverte et franche
Partage des informations
Encourage la progréssion de ses collaborateurs
Délegue et favorise la prise d'initiative
Flexibilité du style de management
Encourage à se former
Coache, stimule la curiosité intellectuelle
Ces compétences s’appliquent à toute s les personnes de l’entreprise ayant une
fonction d’encadrement. Les managers ont dépassé la moyenne requise(2,5) pour chacune
d’elle.
Nous reprenons le même échantillon pour savoir si les managers pratiquent
vraiment les actions de développement des RH.
Figure n° 4: Niveau de compétence des managers à développer leurs collaborateurs
Source : Résultat d’enquête, (2014)
Ces compétences sont des extraits des référentiels de compétences managériales
d’un groupe international spécialisé en finance. On constate d’après ce graphique que les
managers ont obtenus plus de la moyenne(2,5) sur chacune des compétence-clés.
A travers cette section, nous avons un aperçu sur le fonctionnement de
l’évaluation des RH au niveau de la CEM et sur les niveaux des compétences des managers à
développer les RH. Cette étape est importante dans la détermination de leur besoins en
formations que nous abordons tout de suite.
Section 3-Détermination des besoins en formation des RH La détermination des caractéristiques des formations nécessite l’analyse
approfondie des besoins des RH ainsi que leur importance par rapport aux priorités de
l’entreprise. Dans cette section, nous allons décortiquer le processus d’analyse des besoins
au niveau de la CEM et les résultats des enquêtes s’y rapportant.
3.1-Analyse des besoins en formation
Au niveau de la CEM, l’analyse des besoins en formation se déroule à deux
niveaux. La première s’effectue dans chaque unité par le responsable, la seconde se fait au
niveau de la SDRH.
- 27 -
3.1.1-L’analyse des besoins en formation dans chaque unité
L’analyse des besoins en formation pour une année se fait dans le dernier
trimestre de l’année qui la précède. Durant cette période, chaque responsable de direction, de
service, et d’Agence inventorient leurs besoins au moyen de la fiche de recueil des besoins
(ANNEXE VIII). Il y spécifie aussi les éventuelles propositions de formations émises par le
SDRH en sa faveur. Les collaborateurs peuvent émettre leurs propres besoins mais
l’évaluation de leur importance revient au manager. L’estimation du besoin se fait en
référence au fonctionnement de l’unité, à l’évolution des métiers et de l’emploi et à
l’environnement de la CEM...
3.1.2- Analyse des besoins au sein de la SDRH
Une fois les directions, services, Agences ayant identifié leurs besoins en
formation, ils les transmettent au SDRH .À ces besoins s’ajoutent ceux détectés par ce
Service .Ces besoins sont sélectionnés et regroupés par catégorie et par ordre d’importance.
Les critères de sélection des besoins sont : leur utilité par rapport aux activités du demandeur,
leur rapport avec l’orientation stratégique de la CEM, leur coût par rapport au budget de
formation, leur urgence. Après filtre et catégorisation des besoins, le SDRH établit le plan de
formation annuel.
3.1.3- Les résultats sur les initiateurs des formations
Le tableau suivant a été obtenu par l’enquête auprès de l’échantillon comprenant
des RH de catégories et de Directions différentes de la CEM. Il permet de visualiser le taux
d’admission des propositions de formations pour chaque initiateur dont : les Agents, leurs
managers, le SDRH.
Tableau n°4 : Résultats d’enquête sur les initiateurs des formations
Initiateur des formations Nb. cit. Fréq . Vous 3 7,90%
Votre responsable 15 39,50%
SDRH 16 42,10%
Vous ignorer 4 10,50%
TOTAL CIT. 38 100%
Source : Résultats obtenus sous Sphynx ,(Juillet 2014)
La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 15,26, ddl = 4, 1-p
= 99,58%. Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité.
- 28 -
Le tableau est construit sur 30 observations. Les pourcentages sont calculés par rapport au
nombre de citations.
Ce résultat montre que 42,1% des formations suivies ont été proposées par le
SDRH tandis que 39,5% de ces formations ont été suggerées par les managers. Celles des
subordonnées sont admises en exécution en une proportion de 7,9%. Ce même résultat stipule
que 10,5% des RH ignorent l’initiateur des formations qu’ils ont suivies.
A présent, nous avons un aperçu sur le processus d’analyse des besoins en
formation au sein de la CEM. Il est temps d’étudier l’organisation des formations.
3.2- Organisation des formations
Pour assurer la performance des formations, elles doivent être bien organisées. Le
choix des moyens et types de formation doivent être adaptées aux caractéristiques des
formations. La consultation des avis des demandeurs garantira leur satisfaction à ce niveau.
3.2.1- Caractérisation des formations
L’émetteur ou l’initiateur de la formation détermine les caractéristiques de la
formation : son objectif, le résultat attendu de la formation, son contenu, le type de
formateur...A partir de ces informations, le SDRH élabore un terme de référence (TDR) pour
chaque formation. Le TDR sera envoyé au PRMP /UGPM pour faire l’objet de passation de
marché afin de trouver le meilleur prestataire. Lorsqu’ on trouve le formateur, on établit le
programme de formation avec la préparation des matériels et logistiques pour sa mise en
œuvre.
3.2.2- Types de formation
Selon l’origine du formateur, la CEM pratique deux types de formation : la
formation externe, la formation interne :
La CEM doit recourir à la formation externe si aucun de ses Agents n’est capable
d’exercer la formation au sein de la CEM à cause sa spécificité. Le formateur apprend d’abord
les cadres ou les responsables, on parle de formation des formateurs. Et, il appartient à ces
derniers de transmettre la formation acquise à leurs subordonnées.
Pour la formation interne, le formateur est parmi les Agents de la CEM .Souvent
ce sont les responsables qui ont bénéficié des formations importées. Ainsi ils se chargent de
les transmettre à leurs collaborateurs. Il se peut aussi qu’un Agent ait la capacité de répondre
au besoin exprimé ; celui là est donc le formateur interne .L’apprentissage des collaborateurs
par leur supérieur hiérarchique en fait partie.
- 29 -
Tout cela vise à offrir des formations adaptées aux situations des RH. Nous allons
alors tester la cohérence des formations aux besoins de la CEM.
3.2.3-Cohérence des formations
L’enquête menée auprès des représentants des RH des différentes catégories a
permis d’établir le tableau suivant. Elle s’est portée sur la pertinence des formations vis-à-vis
des enjeux professionnels et organisationnels de la CEM.
Tableau n° 5 : cohérence des formations aux enjeux professionnels et organisationnels
Source : Résultats obtenus sous Sphynx ,(Juillet 2014)
La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 13,67, ddl = 4, 1-p =
99,16%.Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité.
Le tableau ci-dessus montre que 43,3% des enquetés sont assez d’accord sur
l’existence d’une liaison claire et visible entre les enjeux professionnels et organisationnels
,d’une part et les formations suivies d’autre part et 13,3% soutiennent qu’ils sont tout à fait
d’accord sur ce fait ;26% d’entre eux ne veulent pas donner leurs avis ; enfin 16,7% voient
peu cette rélation.
Nous avons développé la détermination des besoins en formation au niveau de la
CEM. Après analyse des besoins, le SDRH se charge de l’organisation des formations
correspondantes.
Ce prémier chapitre du résultat arrive à son terme. Il expose les principaux
résultats obtenus concernant la prémière hypothèse. La CEM dispose d’un service spécifique
qui se charge du développement des RH. Dans ce cadre, il œuvre avec de nombreuses entités
,entre autres, les managers. Les managers constituent en quelque sorte un « pont » entre le
SDRHet les RH dans l’évaluation ,l’analyse des besoins et l’organisation des formations de
ces dernières. Maintenant, nous allons attaquer les résultats concernant la deuxième
hypothèse .
Cohérence des formations Nb.cit. Fréq. Tout à fait d’accord 4 13,30%
Assez d’accord 13 43,30%
Indécis 8 26,70%
Assez peu d’accord 3 10,00%
Pas de u tout d’accord 2 6,70%
TOTAL OBS. 30 100%
- 30 -
Chapitre 2:Impacts des formations sur la performance de la CEM
La revue des littératures affirme l’existence d’une corrélation non linéaire entre
ces deux agrégats du fait de l’interférence d’autres paramètres de la GRH. Pour pouvoir
apprécier les effets des formations sur la performance de l’entreprise, des panoplies de suivis
et évaluations de celles-ci depuis leur conception se révèlent indispensables ; d’où
l’importance du chapitre précédent. Le suivi des rendements des formations se fait à court, à
moyen et long terme.
Section1 : Le suivi à court terme des formations Le suivi à court terme des formations comprend le suivie du déroulement des
formations et l’évaluation à chaud. Il vise à assurer le transfert des formations aux apprenants.
1.1- Suivi des formations
Le SDRH se charge du suivi des formations. Elle communique régulièrement avec
le formateur tout au long de la mise en œuvre des actions de formation. Le formateur est tenu
de remettre un rapport de formation au niveau de la SDRH. Elle comprend le résultat
d’évaluation des formés avec les observations du formateur et les fiches de présence. Le
SDRH détient une fiche de suivi des formations (ANNEXE IX). Elle récapitule les thèmes
des formations, les formateurs, les participants, la période de formation, etc.
1.2-Evaluation à chaud des formations
Au terme des formations, le formateur évalue les participants sur leurs acquis et
leur satisfaction. Il peut s’agir d’une évaluation collective ou individuelle ou les deux à la fois.
On parle d’évaluation à chaud dont le résultat sera joint au rapport de formation avec la fiche
de présence.
Nous n’avons pas accès à ces résultats d’évaluation .En remplacement, nous
allons évaluer l’efficacité de l’apprentissage au moyen de l’enquête auprès des bénéficiaires.
1.3- Perception des formations suivies par les RH
Étant donné que nous ne pouvons pas nous servir du vrai outil d’évaluation,
l’enquête auprès des RH issues de catégories professionnelles et Directions différentes nous a
permis d’établir le graphique suivant. Il résume la perception des bénéficiaires des formations
qu’ils ont suivies dernièrement.
- 31 -
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Critères choisis
Figure n° 5 : Importance des formations suivies sur les Agents
satisfaction personnelle
employabilité
Savoir personnel
Evolution professionnelle
Confience en soi
Niveau d'importance des formations
Source : Résultat d’enquête, (Juillet 2014)
En observant ce graphique ; nous remarquons que la moyenne a été dépassée
pour chaque référentiel choisi. Le niveau 2,5 signifie que les formations avaient des impacts
moyennement importants sur un critère de performance choisi.
Cette section a montré les types de contrôle à faire pour vérifier le succès des
apprentissages. Toutefois, l’évaluation des formations ne se termine pas à ce stade, elle
continue dans les situations professionnelles. Le transfert des acquis au niveau des postes et
sur la performance s’analyse souvent à moyen et long terme.
Section 2- Evaluation à Moyen et Long Terme des formations Les effets des formations ne sont perçus qu’après des mois, voire des années
suivant leur acquisition. Souvent, elles débutent par l’accroissement de la valeur du capital
humain et indirectement celui de la performance globale.
2.1-Evaluation à froid des formations
A la suite des formations des collaborateurs, leurs responsables hiérarchiques se
chargent de suivre l’impact des acquis sur leur profession. Le SDRH demande parfois le
rapport des impacts des formations auprès d’eux. La capacité des apprenants à appliquer les
formations qu’ils ont suivies est prise en compte par son supérieur lors des évaluations
trimestrielles.
C’est ainsi que se déroule la pratique de l’évaluation à froid des formations. Pour
l’instant, voyons leurs effets sur la performance des RH.
2.2- Performance des RH
Cette sous-section comprend en général les résultats des formations suivies sur la
performance des RH. Elle évoque l’importance des formations suivies cette année 2014 sur
leur performance et l’état de leur mobilité durant ces trois dernières années.
- 32 -
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Critères choisis
Compétence
Adaptation au travail
Performance au travail
Atteinte des objectifs de l'unité
2.2.1-Importance des formations sur la performance des RH
L’enquête auprès des RH issues de catégories professionnelles différentes a
permis d’établir le graphique ci-après. Il mesure l’importance des formations suivies par les
RH sur leur performance.
Figure n°6 : Importance des formations sur la performance des RH
Source : Résultats d’enquête, (Juillet 2014)
La mesure de l’importance des formations sur la performance des RH s’est basée sur les
critères que nous avons choisis. Le niveau d’importance des formations sur chacun d’eux
excèdent ici la moyenne (2 ,5). Continuons cette sous section par l’état du mouvement des RH
de la CEM durant ces trois dernières années.
2.2.2- Etat du mouvement des RH
Les tableaux suivants permettent de suivre les mouvements des RH de la CEM
ainsi que l’évolution de leur effectif au cours de ces trois années.
Tableau n°6 : Etat du mouvement des RH entre les années 2012 et 2014
Type de mouvement 2012 2013 2014 Recrutement externe 0 1 0
Recrutement interne (promotion) 51 15 0
Transfert 22 33 6
Licenciement 3 4 1
Retraite 0 1 3
Décès 5 0 1
Démission 2 0 0
Effectif en fin d’année (sauf 2014) 428 424 419
Source : SDRH-DRH-CEM, (2014)
Niveau d’importance des formations
- 33 -
0
1
2
3
4
5
Rétention et
développement Clientèle
Part de marché
Qualité des services
Productivité
Systèmes de gestion
Compétences des Agents
Perormance 2013
Performance 2014
Axes : Niveau de performance
selon chaque critère
0
1
2
3
4
5
Nombre
d'opérations
Montant des
opérations
Nombre de
clients
Niveau
d'exploitation
Performance 2013
Performance 2014
Axes : Niveau de performance
selon chaque critère
Ce tableau permet de comprendre les origines de la réduction de l’effectif des
RH de la CEM durant cette période. Nous exposons maintenant les liens entre les formations
et la performance globale de la CEM.
2.3- Impact des formations sur la performance globale
Dans cette sous-section, nous insistons plutôt sur l’évolution des performances de
la CEM plutôt que leurs niveaux. Les figures suivantes sont des fruits de l’enquête auprès des
RH de catégories professionnelles et Directions différentes. Ils simulent l’évolution des
performances de la CEM et ses Agences entre les années 2013 à 2014.
Figure n°7 : Evolution de la performance globale de la CEM
Figure n°8 : Evolution des performances des Agences de la CEM
Sources : Résultats d’enquête, (juillet 2014)
- 34 -
« Le budget de formation n’ayant pas changé depuis 2012 tandis que le budget
global de la CEM à diminué un peu en 2014. »31
La figure n°7 stipule l’évolution de la performance globale entre ces deux années.
Les deux courbes de performance sont presque confondues pour tous les critères choisis
hormis au niveau de la productivité qui a légèrement augmenté en 2014.
D’après la figure n°8 indique l’évolution des performances des Agences entre les
années 2013 et 2014. Seulement, la performance en terme de montant d’opération 2014
s’écarte un peu de celle 2014 tandis que les deux courbes se trouvent presque confondues
pour les autres rubriques.
On a pu inventorier dans cette section les impacts à MLT des formations. Ils ont
été mis en évidence au niveau des RH et sur la performance globale.
Nous arrivons aussi au bout de ce deuxième chapitre. Les impacts des formations
sur la performance de la CEM y ont été déployés. Les données objectives sur les formations
ne sont pas disponibles en raison des contraintes. En grosso modo, nous n’avons que des
résultats d’enquête sur les différentes périodes au cours desquelles les formations suivies par
les RH peuvent faire leurs effets. Compte tenu de la caractéristique des répondants, ils
peuvent quand même représenter les avis de l’ensemble des RH au sujet des formations au
sein de la CEM.
31 Chef du SDRH, entretien, (Juin 2014)
- 35 -
CONCLUSION PARTIELLE
Cette deuxième partie de notre mémoire contient les résultats des investigations au
niveau de la CEM. Ils se portent généralement sur chacune des hypothèses que nous nous
proposons de démontrer. Ils sont, ainsi, répartis en deux chapitres. La présence de la SDRH
qui s’occupe des activités de développement des RH a marqué le premier chapitre. Ce Service
collabore étroitement avec les managers dans l’évaluation des RH, l’analyse de leurs besoins
en formation ainsi que l’organisation des formations. Le suivi des formations dans le
deuxième chapitre est réalisé à court terme par le SDRH avec les formateurs. A MLT, il
revient aux managers. Ces derniers se chargent de l’évaluation des apports des formations
dans les milieux professionnels. Nous avons systématiquement axé nos enquêtes sur ces
différentes phases clés du suivi des formations pour identifier ses apports sur la performance
de la CEM. Tous ces résultats seront analysés dans la partie suivante.
- 36 -
PPAARRTTIIEEIIIIII :: DDIISSCCUUSSSSIIOONNSS EETT RREECCOOMMMMAANNDDAATTIIOONNSS
Dans cette dernière partie du mémoire, nous allons évoquer notre position vis-
à-vis des situations existantes au niveau de la CEM concernant le rôle du manager dans le
développement des RH et ses éventuels apports sur la performance. Comme il a été prévu,
nous allons analyser les principaux résultats qui y ont été explorés afin d’authentifier nos
hypothèses et d’apporter des ajustements aux imperfections. A cet effet, cette partie renferme
deux chapitres : le premier contient les discussions sur chaque hypothèse et leur validation, le
second comporte nos recommandations.
Chapitre1 : Discussion et validation des hypothèses Dans le présent chapitre, les résultats obtenus seront commentés et interprétés pour
voir leur conformité aux hypothèses fixées en avant. Nous allons nous référer aux théories et
à nos propres connaissances dans les démonstrations. Nous allons tout de suite attaquer deux
sections dont les discussions et validation de la première hypothèse, les discussions et
validation de la deuxième hypothèse. Elles seront traitées l’une après l’autre.
Section 1 : Discussions et validation de la 1ère hypothèse Pour la part des managers, « l’analyse des besoins est un effort systématique de
réflexion, d’observation et de collecte de données (faits, opinions, attitudes) provenant de
sources multiples visant à identifier et documenter les écarts entre un résultat réalisé et un
résultat désiré.»32 Pour ceux de la CEM, chacun a ses propres démarches qui ne se passent
pas forcement par ces étapes. Nous allons plutôt débattre sur la qualité des formations
octroyées pour décider de la véracité de la première hypothèse.
1.1- L’évaluation des RH dans la perspective de leur développement
Dans l’espoir de le faire une base de la détermination des besoins en formations des
RH, nous allons analyser le système d’évaluation des RH au niveau de la CEM. A cette fin,
cette sous section a pour essence la présentation de la matrice SWOT de l’évaluation des RH,
l’analyse interne et externe de ce système.
1.1.1-Matrice SWOT de l’évaluation des RH
Le tableau suivant récapitule l’analyse SWOT de l’évaluation des RH au niveau de la
CEM. Elle comprend ses forces et ses faiblesses ainsi que ses opportunités et ses menaces. 32 Cours de « marketing stratégique », 3ème Année 2012, Faculté DEGS, Département Gestion, Pag 4
- 37 -
Tableau n°7 : Analyse FFOM de l’évaluation des RH
Forces Faiblesses
- Grilles d’évaluation standards pour
l’ensemble des RH
- Rigueur de l’évaluation des besoins en
formations.
- Transparence des évaluations lors des
recrutements
- Grilles d’évaluations peu enrichissantes
- omission des souhaits d’évolution (ses
potentiels) de chacun et leur besoin
individuel de formation.
- Les critères n’assurent pas la performance
financière.
Opportunités Menaces
-Grilles d’évaluation applicable à tout type
d’emploi
- L’évaluation des RH les motive à se
développer
- Conservatisme des RH
- Démotivation et réduction de
l’employabilité des RH par la faible
admission de ses besoins en formation.
Source : Auteur, (Juillet 2014)
Pour expliciter ce tableau, nous allons développer chacun de ces phénomènes dans
les deux paragraphes qui suivent.
1.1.2- Analyse interne du système d’évaluation des RH
Le système d’évaluation des RH présente autant de forces que de faiblesses. Quelles
sont alors, premiers lieu, ses principales forces ?
Premièrement, la standardisation des grilles pour les deux catégories des RH (cf.
ANNEXE VI et VII) facilite leur opérationnalisation tant pour les responsables hiérarchiques
que pour le SDRH vis-à-vis de l’effectif des RH de la CEM. Apparemment, les grilles ne
changent pas d’un emploi à un autre ; les critères utilisées peuvent englober l’ensemble des
éléments qu’il faut considérer sur un individu (la performance, la compétence, la personnalité,
les comportements, etc.). Pour une évaluation servant à la détermination d’avantage
pécuniaire des Agents, celles-ci se révèlent simplificatrices.
Deuxièmement, l’existence des critères de sélection des besoins évite que leur recueil
ne devienne une routine pour les managers. En effet, tous les ans, durant les derniers
trimestres, les responsables sont invités à émettre leurs besoins en formation. Ainsi, ils sont
- 38 -
contraints de trouver les besoins qui sont vraiment indispensables au fonctionnement de son
unité, sous peine de rejet par le SDRH.
Troisièmement, l’extériorisation du recrutement par l’intermédiaire de cabinet assure
la transparence dans l’évaluation des candidats. Après leur évaluation, ce prestataire envoie
les noms de quelques meilleurs candidats avec quelques bassins de réserves sous plis fermés
au Comité de Sélection. Cette dernière comprend le DG, un responsable du DRH, et le futur
supérieur du nouvel employé qui choisissent ensemble le meilleur candidat pour le poste. S’il
s’agit d’un recrutement interne, le SDRH consulte l’ex supérieur du candidat potentiel pour
discuter son évolution sous sa supervision.
Tels sont les points forts de ce système d’évaluation. Quelles sont, en revanche, ses
Faiblesses ?
Premièrement, les critères assez généralisés dans les grilles ne reflètent pas les vécus
réels dans les postes. Elles ne permettent pas de suivre l’évolution de chacun (par exemple,
l’amélioration de leur performance et leur compétence suite à des formations) ni de
diagnostiquer les problèmes de performance des unités.
Deuxièmement, l’évaluateur se contente de mentionner en bas des grilles son
observation générale du potentiel de l’individu. Au moment des promotions ou des
affectations, celles-ci ne sont même pas prises en compte lors des concertations. Malgré sa
forte potentialité éventuelle, le comité de sélection ne pouvant pas promouvoir un Agent sans
passer par la procédure de recrutement interne avec le cabinet. Le potentiel d’évolution et le
besoin individuel de formations sont ainsi négligés dans ces formulaires d’évaluation.
Troisièmement, pour assurer la performance financière de l’entreprise, l’attribution des
avantages pécuniaires doit se fonder sur l’évaluation de la compétence et la performance
réelle d’un individu dans son poste de travail. Cela ne pouvant se faire avec des critères aussi
généralisés. Des facteurs tels l’indulgence, la tendance à la moyenne…risquent de dérailler
une telle méthode d’évaluation. Vu l’âge moyenne de 43 ans (formule en ANNEXE V) des
RH de la CEM, en sus de la prime d’ancienneté, cette non objectivité d’octroi de prime
annuelle pourrait beaucoup peser sur la masse salariale.
1.1.3- Analyse externe du système d’évaluation des RH
Nous distinguerons dans ce paragraphe les opportunités et les menaces de l’évaluation
des RH au niveau de la CEM. Parlons, en premier temps, de ses opportunités :
- 39 -
D’une part, la standardisation des grilles d’évaluation les rend valable pour tout type
de poste, même pour les postes nouvellement crées sans s’interroger sur leur contenu.
D’autre part, la prise en connaissance de l’avantage pécuniaire qu’elles peuvent
gagner pousse les RH à évoluer sur les critères d’évaluation mentionnée dans les grilles.
L’évaluation constitue en quelque sorte un stimulus de développement des RH dans son
travail.
Si telles sont les opportunités de l’évaluation des RH, quels sont alors ses aspects
menaçants ?
D’un côté, la CEM ne fait pas un appel de candidature à l’extérieur tant qu’aucun de
ses Agents ne postule pour le poste vacant. Dans le tableau n°6 du résultat, nous constatons
que durant trois ans, le taux de recrutement externe est de 0,2 % contre un ratio de mobilité
verticale de 15,5 %(formule en ANNEXE V).Pourtant, cela risquerait l’isolement des RH de
la CEM vis-à-vis de l’environnent des métiers.
De l’autre côté, l’intérêt général de la CEM est bien priorisé par l’existence des
critères d’évaluation des besoins en formations. Le passage à ces critères dissiperait les
besoins individuels des collaborateurs. Le tableau n°4 du résultat dévoile la faiblesse du taux
d’admission des demandes individuelles en formation. Cette forte sélection empêche ainsi le
développement personnel des Agents CEM et réduirait leur employabilité.
D’après l’analyse du système d’évaluation au niveau de la CEM, il présente beaucoup
plus d’inconvénients que d’avantages. Généralement, elle ne s’intéresse pas trop au
développement des RH si bien que les managers ne peuvent s’en servir pour identifier leurs
besoins. Analysons alors les autres situations qui peuvent justifier leur capacité à assurer
cette activité.
1.2-Capacité des managers à déterminer les besoins en formations
Dans l’étude de cette situation, nous allons tester leur capacité intrinsèque à effectuer
l’activité de détermination de ces besoins qui sera appuyée par l’analyse des résultats sur des
formations déjà bénéficiées par les RH. Cette sous-section se divise alors en trois
paragraphes : la compétence des managers à développer les RH, la discussion sur les
initiateurs des formations, la cohérence des formations aux enjeux professionnels et
organisationnels.
- 40 -
1.2.1-Compétence des managers à développer les RH……………….
Les managers sont les premiers RH de l’entreprise. Ils devraient être capables de se
développer en fonction des priorités et faire preuve d’exemplarité à l’égard de leurs
collaborateurs.
La figure n°3 du résultat montre les niveaux des compétences élémentaires ont tous
dépassé le niveau moyen requis qui est de 2,5. En observant attentivement les hauteurs des
bandes, nous remarquons trois pics de compétence qui se démarquent des autres : compétence
à apprendre et à progresser (bleue foncée); à enseigner et guider les autres (orange), à
appliquer les formations acquises (verte claire). Les managers de la CEM sont donc à la
hauteur de se développer.
La figure n° 4 du résultat reflète le niveau de compétence des managers de la CEM à
développer leurs collaborateurs. Comme précédemment, les niveaux des constituants de ces
compétences dépassent le niveau moyen requis(2,5). Les compétences à communiquer (bleue
foncée), à partager des informations (rouge foncé), à coacher et à stimuler la curiosité
intellectuelle sont ici très remarquables. De ces constats, les managers de la CEM sont à
même de développer leurs subalternes.
Nous présumons ainsi que les managers de la CEM ont toutes les compétences à
développer les RH. Ils savent évaluer les besoins en formation (cf. figure n°3, en bleue ciel),
appliquer les formations acquises (cf. figure n°3, en verte claire) et encourager ses
collaborateurs à se former (cf. figure n° 4, en orange). Ainsi, la détermination des besoins en
formation sont justement à leur porté. Voyons alors leur participation à la formulation des
besoins en formation.
1.2.2- Discussion sur les initiateurs des formations
D’ après le tableau n°4 du résultat, 42,1% des formations suivies par les RH sont
sollicitées par le SDRH au premier rang. C’est assez évident car la décision finale sur
l’admission des demandes en formation lui appartient. Au second rang, le taux de satisfaction
des besoins en formation détectés par les managers s’élève à 39,5 %. L’écart entre les deux
pourcentages, soient 2,6 % seulement des formations, relève de la décision propre du SDRH.
Le reste ressort des efforts des managers .D’après cette proportion, les formations accordées
proviennent en grande partie des managers. Si elles n’avaient pas été bien argumentées par
rapport aux priorités de l’entreprise, elles n’atteindraient pas ce niveau. En dernier rang, les
souhaits de poursuite de formation des RH ne sont acceptés qu’à une proportion de 7,9 %.
Nous en parlerons dans les recommandations.
- 41 -
En quelques mots, les managers contribuent efficacement à la détermination des
besoins en formation de son unité. Qu’en est-il alors de la cohérence des formations qu’ils
proposent aux enjeux professionnels et organisationnels ?
1.2.3-Cohérence des formations aux enjeux de la CEM
Le tableau n°5 du résultat montre les résultats d’enquête sur la cohérence des
formations aux enjeux professionnels et organisationnels. Ce tableau affiche que 43,3 % des
enquêtés sont assez d’accord sur ce fait et 13,3% y sont tout à fait d’accord ; 26 % d’entre
eux sont indécis à cet égard et 16,7 % seulement, au total, trouvent peu cette liaison.
Ces résultats sur les avis des RH permettent de conclure que les formations accordées
à eux ont été bien analysées par les responsables par rapport aux préoccupations de la CEM.
Après lecture de cette sous-section, nous pouvons nous rendre compte que la politique
de sélection des besoins au niveau de la CEM assure la qualité de la formation. Les
responsables savent bien répondre aux besoins en fonction de leurs caractéristiques, compte
tenu des restrictions au niveau de la société.
Revoyons un peu les propos de cette section. Elle a montré que les évaluations
périodiques des RH ne sont pas dédiées à détecter les écarts de performance des RH pour en
faire un objet de formation . Pour y rémedier, nous avons analysé les compétences et les
motivations des managers à développer les RH, et aussi les formations accordées à elles. Les
résultats justifient la capacité des managers à déterminer les besoins en formation. Les
formations étant de qualité. Nous avons pu en déduire que la capacité des managers à
déterminer les besoins des RH améliore la qualité de leur formation. La première
hypothèse est alors confirmée .Cette confirmation sera encore étayée par la section qui suit.
Section 2 : Discussions et validation de la 2ème hypothèse Cette deuxième section ouvre un champ de débat sur les liens que peut avoir l’accord
des formations de qualités aux RH sur la performance de l’entreprise. Elle se concentre
d’abord sur la performance des formations, ensuite sur la performance des RH, et enfin sur la
relation formation-performance de la CEM.
- 42 -
2.1-Performance des formations
Selon l’article 193 du code du travail, « … les entreprises concourent à assurer la
formation professionnelle »33 de ses employés. La formation constitue ainsi un paramètre
légal dont l’entreprise doit optimiser la gestion pour que les résultats soient en sa faveur. La
performance qui signifie « l’interdépendance de l’efficacité et de l’efficience »34est aussi
admissible en termes de formation.
2.1.1- Efficacité de l’apprentissage
La figure n°5 du résultat évalue le succès des apprentissages en interrogeant les
bénéficiaires sur les évolutions qu’ils ont ressenties après formations. Selon cette figure, les
niveaux d’importance des formations sur les critères choisis sont tous supérieurs à la
moyenne(2,5). Les apprenants sont assez satisfaisant (bande bleue) sur les formations suivies.
Ces dernières avaient des impacts assez importants sur leur savoir personnel (bande rouge),
leur employabilité (bande verte claire), leur confiance en soi (bande verte claire).
D’une manière générale, les formations ont été transférées avec succès à leurs
bénéficiaires. Ce qui montre, en outre, la capacité de leurs émetteurs à adopter des méthodes
pédagogiques adaptées aux caractéristiques des demandes. Là, la première hypothèse est
encore authentifiée.
2.1.2- Efficacité sur le milieu professionnel
La figure n°6 du résultat montre le résultat d’enquête sur perception des formations
suivies par les RH dernièrement .Nous remarquons que les niveaux d’importance des impacts
des formations sur tous les critères choisis se trouvent tous au dessus de la moyenne (2,5).Les
enquêtés sont assez d’accord sur le fait que les formations avaient d’importance assez
suffisante sur les critères choisis. La répercussion est plus significative sur la performance au
travail( bande rouge) qui va améliorer aussi la performance de son unité (bande verte).
Les objectifs des formations sont donc généralement atteints, mais voyons si elles ont
été réalisées avec un minimum de coût.
2.1.2- Efficience des formations
L’enquête mené auprès des RH de catégories différentes au niveau de la CEM à
permis de dresser le tableau suivant. Elle se portait sur l’équilibre formation-coût.
33 Loi n°2003- 044 portant Code du Travail, article 193. 34 Cours Principes et Techniques de Management ,4ème année, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département
Gestion.
- 43 -
Tableau n°8: Résultat d’enquête sur l’équilibre formation-coût.
Formation sur coût Nb.Cit Fréq. Largement supérieure 0 0;0%
Supérieure 0 0,00%
Egale 26 86,70%
Inférieure 4 13,30%
Largement inférieure O 0%
TOTAL OBS. 30 1OO%
Source : Résultats obtenus sous Sphynx ,(Juillet 2014)
La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 85,33, ddl = 4, 1-p =
>99,99%.Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité.
Ce tableau affiche que 86,7 % des enquêtés trouvent que les coûts estimés des
formations sont équivalents à leur utilités. On sait que la réponse à cette question nécessite la
capacité d’évaluation des enquêtés et tous les enquêtés ne doivent pas comprendre les
bienfaits des formations qu’on leur demande de suivre. De même, nous ne disposons pas ici
des cahiers de charge des formations. L’existence de 13 % des sondés qui trouvent que les
actions de formations sont déficitaires est alors évidente.
On peut alors en déduire que les formations sont presque efficientes c'est-à-dire que
leurs rendements couvrent bien leur coût.
D’après ces observations, les actes de formations ont été réalisés à un coût optimal
tout en ayant des bonnes répercussions sur les apprenants. Abordons ensuite les relations des
formations avec la performance des RH.
2.2-Performance des Ressources Humaines
« L’homme n’est plus une contrainte mais un gisement de ressources. La performance
de l’organisation résulte du développement et de la mobilisation des ressources
individuelles. »35 Nous identifierons dans cette sous-section les effets des formations sur les
RH ; notamment leur mobilité, leur flexibilité et leur adaptabilité.
2.2.1-Mobilité interne des Ressources Humaines
Dans l’analyse du tableau n°6 du résultat, nous allons étudier les relations entre les
mouvements des RH avec les formations et leur performance. Entre les années 2012 et 2014,
la CEM n’a fait qu’un seul recrutement externe.
35 PERETTI(JM).Ressources Humaines, 5è édition, Vuibert, 1999, 590 p.
- 44 -
En 2O12, 51 Agents sur 428 ont été promus et le nombre de transfert a été de 22 sur
428 Agents. Le départ de 10 employés a boosté ce niveau de promotion. Toutefois, ces
promotions ne peuvent être réussies que si les prétendants ont acquis des compétences
nécessaires pour tenir leurs nouveaux postes. On peut affirmer que les différentes formes de
formations que ce soit au niveau ou en dehors de leurs ex-postes les ont renforcées. En
effet, « les cadres dirigeant jouent un rôle important pour faciliter les évolutions et les
changements professionnels des salariés ; ce qui leur donne des habitudes d’adaptabilité et
rend les changements plus faciles et moins douloureux. »36 Cela s’affirme par le
développement de l’assistance (assistant et adjoint) car ils ont la forte chance de remplacer
leur supérieur.
En 2013, la CEM a plutôt favorisé le transfert (33 sur 424) alors que le nombre de
changement de catégorie n’était que 15 sur 424. La réduction des promotions peut signifier
que la CEM a tendance à trouver l’adéquation optimale entre les compétences des RH à leurs
postes. Ce qui accroitra sa compétitivité. La réduction de l’effectif et de la promotion réduit
aussi la masse salariale. « La réussite de la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation
impose une nouvelle répartition des tâches. »37 Il ne reste alors que la capacité des
responsables à répartir les activités sur les postes abandonnés aux acteurs existants pour
assurer enfin l’économie des coûts.
Nous avons terminé sur la mobilité des RH. Nous avons, très souvent, entendu parler
de « l’intérim » durant notre passage au niveau du SDRH.
2.2.2- Prépondérance de l’intérim
En cas d’absence temporaire d’un Agent, le SDRH recherche parmi ses Agents celle
ou celui pouvant avoir les compétences pour tenir le poste. La durée de l’intérim est au moins
15 jours durant laquelle l’intérimaire bénéficie une indemnité occasionnelle proportionnelle
au salaire du titulaire du poste qu’il occupe. Souvent l’intérimaire est la personne qui connait
mieux les tâches du poste : l’adjoint ou l’assistant du titulaire. A défaut, son chef hiérarchique
peut proposer la personne potentielle et la décision revient à la Direction Générale.
Nous pouvons en déduire que les RH de la CEM éprouvent une bonne capacité
d’adaptation donc de flexibilité. Ce qui éviterait le coût de coupure des activités au niveau des
unités.
36 OGIER(M), « Ma vie dans l’entreprise, savoir se vendre en interne », Edition d’organisation, Paris, 2003,p 19. 37 PERETTI(JM).Ressources Humaines, 5è édition, Vuibert, 1999, p 22.
- 45 -
Cette sous-section a souligné les résultantes des formations sur la performance des
RH de la CEM. Que peuvent- elles alors avoir avec sa performance ?
2.3- Relation formation –performance de la CEM
Dépourvus de données objectives, ni des objectifs des formations pour pouvoir a
moins y centrer nos questionnements, nous sommes amenés à mesurer les impacts des
formations sur la performance de la CEM. Pour cela, nous considérerons le propos du chef
SDRH « le budget de formation n’a pas changé au cours des années 2013 et 2014 mais le
budget de la CEM a connu une petite réduction en 2014 »38.Nous analyserons distinctement
l’évolution de sa performance globale puis celle de ses Agences.
2.3.1- Performance globale de la CEM
Selon la figure n°7 du résultat, l’évolution de la performance de la CEM est mesurée
de par six(6) critères. D’après cette figure, les deux courbes sont effectivement confondues
pour tous les critères choisis sauf au niveau de la productivité .En effet la productivité a
diminué un peu en 2014. Cela pourrait avoir comme origine la réduction de l’effectif des RH
pouvant se traduire par des suppressions de postes productifs.
La confusion des deux courbes sur ces 5 extrémités nous permet, même avec un peu
de certitude, de conclure que sa stagnation du budget de formation a stabilisé les niveaux de
performance. En d’autres termes, le non amélioration de la quantité ou nombre de formations
et de la qualité de formation entrainent le non amélioration de la performance globale.
En affirmant cette négation, nous aurons « l’amélioration de la quantité et de la qualité
de la formation entraine l’amélioration de la performance globale. »
2.3.2-Performance des Agences
La figure n°8 du résultat chiffre l’évolution des performances des Agences selon les
enquêtés. Les critères de mesure de performance pris sont parmi ceux utilisés par les Agences.
Comme précédemment, nous nous intéressons davantage sur l’évolution de la
performance plutôt que sa situation .En observant l’allure de ce graphique, la courbe de
performance 2014 (en rouge) se trouve un peu au dessus de celle de 2013 ; sa bordure
intérieure laissant apparaitre une petite partie de la courbe de performance 2013 .L’écart entre
les deux parait crucial en terme de montant d’opération.
38 Chef du SDRH, CEM, entretien,(Juin 2014)
- 46 -
On peut dire alors que la performance des Agences a évolué positivement entre ces
deux années, malgré la stagnation du budget .Cet accroissement provient de nombreuses
interactions d’évolution sur les éléments dans l’entreprise dont ses RH formées. Les
formations bien organisées octroyées aux Agents depuis l’existence du SDRH en 2010 y ont
sûrement contribué. Justement, Louarn et Wils pensent que « si les RH produisent de la
valeur « naturelle » grâce aux qualités intrinsèques que possède chaque individu quand il
arrive au travail, elles produisent également de la valeur « indirecte » grâce à la mise en
place d'une politique de GRH qui aide l'entreprise à obtenir un avantage compétitif RH et lui
permet de distancer les concurrents et de réaliser une performance organisationnelle
supérieure. »39 D’après cette croyance, nous pouvons mettre en relation les formations
acquises par les RH avec la performance des Agences.
Dans cette sous-section, nous avons pu mettre en relation les formations et la
performance de la CEM. Avec des données qualitatives, nous avons adopté des
raisonnements assez simples pour y parvenir.
Les formations sont elles-mêmes performantes, ce qui témoigne la qualité de la
détermination des besoins mais cela constitue déjà une performance de l’entreprise (maîtrise
des coûts). Elles ont favorisé la flexibilité des RH et leur faculté d’adaptation. Les
performances de la CEM ont été sensibles aux formations. Tout cela nous revient à conclure
que les formations de qualité octroyées aux RH améliorent la performance de l’entreprise.
Donc, la deuxième hypothèse est aussi validée.
Ainsi se termine le présent chapitre concernant l’analyse et la validation des
hypothèses. A priori, l’appréciation des RH au niveau de la CEM est dédiée à l’évaluation
des primes à accorder. Les managers ne s’en servent pas pour déterminer les besoins en
formation des RH, malgré notre croyance après lecture des théories. Néanmoins, l’analyse des
compétences des managers et surtout les qualités des formations déjà suivies par les RH
nous a permis de confirmer la première hypothèse . Les résultats sur l’amélioration de la
performance des RH et de la CEM l’ont aussi, à posteriori, revérifié. La deuxième hypothèse
est alors automatiquement validée. Le chapitre suivant contient les recommandations à l’issue
des analyses précédentes.
39 Le LOUARN (J.-Y) et WILS(T), «L'évaluation de la gestion des ressources humaines », Paris,
Éditions Liaisons, 2001
- 47 -
Chapitre 2 : Recommandations Les analyses précédentes ont permis de relever les différents aspects des actes de
développement des RH dans la recherche de performance au niveau de la CEM. Nous allons
exposer les éléments à entretenir pour encore améliorer les points favorables mais aussi des
solutions susceptibles de combler les failles constatées suites à ces analyses. Ces deux
éléments composent alors ce chapitre.
Section 1 : Maintien des points forts du développement des RH Parmi les sociétés malgaches, la CEM est convaincue de la nécessité du
développement des RH. Le système mis en place pour y parvenir, nous le reconnaissons, est
assez satisfaisant. Pour le conforter nous recommandons le renforcement du management de
proximité, l’amélioration du TDR et de la politique de recrutement.
1.1- Renforcement du management de proximité
Pour faciliter la détermination des besoins en formation par les managers nous
recommandons le renforcement du management de proximité. En tout évidence, la détection
des les sources de problèmes dans les unités serait moins pénible si chaque responsable, au
moins les middle managers passent suffisamment de temps avec leurs collaborateurs. Nous
proposons l’utilisation d’un document d’analyse des besoins en formation (cf. ANNEXE X)
afin d’expliciter les besoins qu’ils émettent. En plus, l’ANNEXE XI comporte les méthodes
de formations correspondantes aux besoins plus souvent rencontrés dans les entreprises afin
d’aider les managers dans leur choix.
Ce style de management facilite l’évaluation des collaborateurs et favorise en outre
leur développement à travers la communication, le partage de compétence et d’expérience.
Aussi, « Le développement des Ressources Humaines comportent des actes éducatifs du type
formation et salle mais aussi de formation en situation professionnelle.» (Roland Truc, 1991,
p.117.) 40
Les managers se chargent également du suivi des impacts des formations qu’ils ont
demandées. Nous voulons apporter aussi de l’amélioration sur l’usage des TDR.
1.2- Usage du TDR dans le suivi des formations
L’existence des TDR permet de spécifier les formations aux exigences les
demandeurs. Les managers évaluent les impacts des formations sur leurs collaborateurs sur
40 ROLAND TRUC, « Ressources Humaines et management, former pour des résultats », ESF éditeur, Paris,
1991, p.117.
- 48 -
la base des objectifs et les résultats attendus après formation fixés dans ces formulaires.
L’attribution d’indicateurs objectifs et vérifiables à ces données permettra aux managers de
suivre l’efficacité des formations correspondantes. Il permet aussi de diagnostiquer les
éventuels échecs des actions des formations (le contenu, le formateur, les conditions
d’application etc.).
Le TDR offre ainsi de multiples usages dans la mise en œuvre des actions de
formations. Nos demandes s’étendent aussi sur la politique de recrutement au sein de la CEM
1.3- Amélioration de la politique de recrutement
Certes, la politique de recrutement procure à la CEM de l’avantage en termes de
développement interne de ses RH et surtout en termes de coût. En fait, elle devrait assurer,
lors des recrutements, un flux continu de nouveaux entrants pour constituer du sang neuf pour
les unités. Ainsi, elle pourra renforcer sa mission sociale en contribuant à l’offre d’emploi
surtout aux jeunes.
Quelques recommandations ont été énumérées dans cette section. Elles portent sur le
style de management, sur l’usage du TDR mais aussi sur la politique de recrutement. Des
solutions sont aussi disponibles sur les aspects négatifs du développement des RH au sein de
la CEM.
Section 2 : Solutions aux points faibles du développement des RH
Les études réalisées sur les résultats des actions de développement des RH au niveau
de la CEM nous a permis de dévoiler des situations insatisfaisantes. Nous partageons dans
cette section les moyens pour les convertir. Nous réclamons d’une part la participation des
collaborateurs dans la formulation des besoins et la multiplication de l’usage de la définition
de l’emploi, d’autre part.
2.1-Participation des collaborateurs dans la formulation des besoins
Lors de l’analyse du tableau n°4 du résultat, nous avons remarqué que le taux
d’admission des demandes de formation des collaborateurs n’est que de 7,9 %. Ce chiffre
revêt une double interprétation : Soit que les collaborateurs ont demandé des formations mais
elles ont été en grande partie renoncées à cause de la forte sélection, soit qu’ils n’en
demandent que peu. En tout cas, cette situation peut freiner leur développement individuel et
entrainerait leur démotivation donc du coût de manque de performance pour la CEM.
- 49 -
Nous croyons que les collaborateurs seront plus motivés dans leur travail si une
proportion plus importante des besoins qu’ils émettent est prise en compte dans les
formations. Nous encourageons alors la participation des collaborateurs dans la formulation
des besoins en ajoutant une rubrique « besoins en formation et souhaits d’évolution de
l’Agent » dans les grilles d’évaluations. L’existence des besoins semblables peut constituer
un indicateur de dysfonctionnement dans les ou l’ensembles des unités de l’entreprise. Leur
analyse permet au SDRH de décider l’action à entreprendre.
Cette première proposition vise à faire participer les RH dans la détection des
problèmes dans leur unité respective qui échappent de la portée des managers. La suivante
insiste sur la multiplication de l’usage de la définition des fonctions.
2.2- Multiplication de l’usage de la définition de fonction (ANNEXE XII)
La description de la fonction ou la définition de fonction pour chaque poste est
effectuée par la SDRH lors des créations des postes. A chaque changement apporté sur les
contenus des postes, elle est mise à jour par le Service. Pour la CEM, elle est destinée
principalement à l’élaboration de la cartographie de l’emploi et à la définition du profil des
candidats pourvoyant le même poste. Or, les exigences d’un poste constituent de bons critères
pour l’élaboration des grilles d’évaluation et la détermination des besoins en formation de son
titulaire.
2.2.1- Dans l’évaluation des RH
La définition de l’emploi permet d’évaluer la capacité des individus à accomplir
efficacement les missions qui lui sont attribuées. Les descriptions de l’emploi constituent des
bonnes bases pour fixer les critères d’évaluation. Il suffit de reprendre les tâches et les critères
mentionnés dans la définition des fonctions pour bâtir la grille d’évaluation en les classant en
compétences indispensables et compétences complémentaires. Prenons le cas d’un Assistant
des RH.
- 50 -
Tableau n°9 : De la description d’emploi à la grille d’évaluation
Critères évalués
Ne sait
pas faire
Doit
progresser
Maîtrise
satisfaisante
Maîtrise
parfaite
Compétences indispensables
Anglais x
Qualité relationnelles X
Capacité d’adaptation x
Maîtrise de l’outil informatique x
Organisation x
Compétences complémentaires
Autonomie x
Sens des responsabilités x
Rigueur et précision x
Diplomatie et discrétion x
Sous-totaux 1 4 15 4
Note obtenu par l’Agent sur (36) 24
Source : Auteur, (Juillet 2O14)
Pour mémoire, les grilles d’évaluation appliquées actuellement ont été élaborées par le
SDRH et approuvées par les membres de la convention collective le mois de février 2010. La
présente peut présenter plus de complication du fait du nombre de calculs à faire. Ici, la note
obtenu par l’Agent sur chaque compétence est multipliée par des coefficients selon le degré
de maîtrise de ladite compétence (si elle est non démontrée, le coefficient égale à 1, elle est de
4 fois plus lorsqu’elle est maîtrisée parfaitement, ..). Néanmoins, c’est une solution efficace
pour résoudre les problèmes d’octroi de primes aux Agents car elle est plus réaliste.
La SDRH peut améliorer cette grille et l’adapter à sa guise. S’il parait impossible
d’avoir une grille d’évaluation spécifique pour chaque emploi, il peut remonter le niveau
d’analyse sur la notion de métier. A ce stade, les emplois s’articulent autours des mêmes
domaines de compétences.
Il est donc possible d’utiliser la définition de fonction dans l’évaluation des Agents.
Cette grille intéresse aussi les managers dans la détermination des besoins en formation.
- 51 -
2.2.2-De la définition de fonction à la détermination des besoins
Le modèle ci-dessus a été essentiellement conçu pour démontrer qu’il est plus facile
de recenser les besoins de formations à partir de la description du poste. Il faut juste repérer
les compétences moins maîtrisées. Si le SDRH voit apparaître les mêmes problèmes pour
d’autres Agents, il peut décliner ces compétences en objectifs de leur formation. D’ailleurs, le
manager pourra identifier les actions à entreprendre pour travailler ces lacunes surtout pour
les nouveaux venus (auto-formation ; accompagnement, formation classique). Ces critères
vont l’aider à argumenter et à justifier ses décisions dans le document de synthèse proposé en
ANNEXE X. Ce même modèle facilite aussi l’explication de la performance d’un Agent et le
suivi de l’évolution de l’individu avant et après formation.
Les solutions proposées dans cette dernière section sont de nature à faire participer les
collaborateurs dans la formulation des besoins en formations mais aussi à multiplier l’usage
de la définition de fonction. Elles complètent les mesures prises dans la première section.
Ce dernier chapitre de notre mémoire consiste à corriger les impérfections à l’issue de
des discussions sur des résultats. En effet, des qualités mais aussi des défauts ont étés
rencontrés dans l’étude des actions de développement des RH au niveau de la CEM. Leur
remède implique géneralement l’analyse plus approfondie des besoins des RH au moyen des
pratiques et techniques à partager aux managers.
- 52 -
CONCLUSION PARTIELLE Nous achévons ce mémoire par cette partie des discussions et récommendations .La
CEM ne se fond pas aux besoins individuels pour déterminer les besoins en formations mais
elle se concentre plutôt sur les priorités de l’entreprise. Nous nous sommes appuyés sur
l’interrogation des RH sur les compétences des managers ainsi que les apports des formations
sur eux pour vérifier la compétence de ces derniers à déterminer leurs besoins en formation.
La poursuite des enquêtes sur la rélation formation-performance de la CEM aboutit à la
validation de l’ensemble des hypothèses. Par ailleurs, nos suggestions correspondent
justement à chaque nature de situations racontrées lors des analyses. Elles sont explicitées en
aval. Elles s’adressent directement au SDRH qui les proposera aux managers dans l’optique
de promotion du développement des RH au niveau de la CEM.
- 53 -
CCOONNCCLLUUSSIIOONN GGEENNEERRAALLEE Pour survivre et rester performantes dans l’environnent actuel, les entreprises
devraient porter un nouveau regard sur la gestion de ses hommes. Au delà de la définition
classique faisant de l’entreprise un centre d’exploitation de profit, elle est devenue un champ
de partage et de développement des personnes qui y travaillent. On le sait, la performance
de l’entreprise ne se limite pas à sa rentabilité économique ; le développement de chacun
génère à elle des avantages qui ne sont pas toujours mesurables. Développer les RH revient à
mettre un système impliquant la collaboration étroite de la DRH avec les différents
responsables de l’entreprise. La connaissance des enjeux de ce métier leur encouragera à le
considérer dans leur mission.
Dans le cadre de cette étude, nous avons remis en cause le rôle des managers dans le
développement de RH, toujours dans la recherche de performance. On s’est proposé de
« renforcer la capacité des managers à développer les RH afin que cela booste la
performance de l’entreprise. » La question fondamentale de cette recherche est alors de
savoir : « Comment les managers vont développer les RH pour déboucher à la performance
de l’entreprise ? » Nous avons prétendu deux hypothèses pour la répliquer : La première
hypothèse révèle que « la capacité des managers à déterminer les besoins en formation des
RH améliore la qualité de leur formation ». La seconde hypothèse stipule que « les
formations de qualité octroyées aux RH améliorent la performance de l’entreprise. » La
démonstration de ces hypothèses nous a renvoyé à parcourir de nombreuses étapes.
Il nous a fallu d’abord définir les caractéristiques de notre zone d’étude. Ainsi, nous
avons choisi la CEM, une entreprise d’envergure nationale. Cette société est reconnue par son
activité de collecte et de la fructification des épargnes des populations de toutes les couches
sociales. La poursuite et l’amélioration de ces activités, en collaboration avec de multiples
institutions internationales, l’a fait perduré dans le secteur financier. Avec la prolifération des
Institutions de Microfinance (IMF), la concurrence y fait rage à Madagascar. L’espoir de voir
sa réaction en termes de GRH vis-à-vis de ces existants nous a motivé notre choix.
Récemment, la CEM vient de refondre la structure de sa DRH pour y insérer le SDRH. Ce
service s’occupe essentiellement du développement des RH au niveau de la CEM dans le
cadre de la GPEC. La coopération de ce service avec les managers constitue un volet
intéressant de cette étude.
- 54 -
Le cadrage théorique des notions constitutives du thème de notre mémoire est aussi
important pour assurer le bienfondé de la recherche. La synthèse des avis des auteurs a
conclu sur la responsabilité des managers dans le développement des RH. Ce concept
regroupe de nombreuses activités inhérentes à la GRH dont plus particulièrement la
formation. L’analyse des besoins en formation ainsi que le suivi des rendements des
formations intègrent les managers dans ce processus, pour la majorité des cas. De ces
constats sont ressorties les hypothèses proposées en amont du présent travail de recherche.
La connaissance des fondements théoriques de nos hypothèses nous a donné une idée
sur les données à explorer sur terrain. Cette première provient du recours aux techniques
documentaires. D’autres techniques de collecte de donnés l’ont complété : les techniques
d’entretien sont déployées pour cerner les pratiques du développement des RH au niveau de
la CEM ; l’enquête auprès des RH de différents niveaux hiérarchiques les a suivi pour aller
en profondeur. En grosso modo, les techniques de collectes de données ont été efficaces. Elles
nous ont procurés les informations assez suffisantes pour le traitement de notre sujet.
Les logiciels Ms Office, sphinx ont facilité la transcription des données en résultats
exploitables. Les méthodes FFOM et hypothético-déductive ont été ultérieurement utilisées
pour la démonstration des hypothèses. Nous avons aussi l’occasion de partager l’historique
de notre parcours dans cette étude dans la dernière au terme de la partie « matériels et
méthodes ». À cause des contraintes auxquelles nous devons nous soumettre, nos démarches
de vérification des hypothèses se sont faites par l’analyse ex- post des actions de
développement des RH.
Les découvertes au niveau de la CEM au sujet du développement des RH forment les
résultats des recherches .La clarification du fonctionnement du SDRH a été préalable à la
compréhension des parts de rôles des managers. Ce service collabore avec les managers dans
l’évaluation des RH, dans l’analyse de leur besoin en formation et le suivi des formations.
Des évaluations périodiques des Agents en vue de leur rémunération sont effectuées par les
managers. Ceux-ci effectue également la collecte des besoins en formations dans leur unité
respective afin d’établir le programme de formation annuel. Nous y découvrons aussi les
résultats des enquêtes sur les compétences des managers à développer les RH et ceux autours
de l’analyse des besoins en formation. Des évaluations systématiques des effets des
formations sur les performances de la CEM ont été entreprises, à défaut des données
objectives sur elles. Les avis des enquêtés à ce propos sont récapitulés dans les tableaux et
- 55 -
figures. En général, l’évaluation des formations se fait en deux phases : l’évaluation à court
terme est procédée par le SDRH avec les formateurs mais pour le reste celle-ci incombe aux
managers.
Ces différents résultats vont constituer le cœur des débats dans les « Discussions et
recommandations ». Les techniques d’analyse y seront mobilisées avec l’appui de nos
connaissances personnelles. Les discussions sur les résultats ont permis de valider les
hypothèses. Les écarts qui s’en sortent feront l’objet d’ajustements.
Concernant la première hypothèse, on s’attendait que les évaluations des RH aillent
constituer un instrument de détermination des besoins en formation des RH au niveau de la
CEM. Or, les résultats ont annoncé sa divergence avec l’analyse des besoins en formation.
En revanche, les enquêtes ont démontré la compétence des managers à développer les RH
incluant sa capacité à évaluer les besoins en formation. De plus, le taux élevé d’admission de
leurs demandes de formations montre leur participation active dans l’analyse des besoins. Ces
formations ont aussi répondus aux attentes des parties prenantes. En un mot, la capacité des
managers à déterminer les besoins améliore la qualité des formations octroyées aux RH. La
première hypothèse est alors confirmée.
Par ailleurs, les flux internes des RH et leur adaptabilité ont témoigné la qualité des
formations acquises au niveau de la CEM. Les différentes formes de formation ont accru son
capital compétence. L’exploitation de cette richesse débarrasse l’entreprise des incidents dans
la réalisation de ses activités ordinaires. Les formations permettant de diluer les résistances
des RH aux changements apportés dans l’entreprise. La performance de cette société ainsi que
de ses Agences ont été sensibles aux efforts de formation. Cette dernière faisant ses effets sur
les différents aspects de performance de l’entreprise. Ces constats nous ont aussi amené à
valider la deuxième hypothèse. Elle fait en sorte que les formations de qualité octroyées aux
RH améliorent la performance de l’entreprise.
A la place des dirigeants, nous avons proposé quelques moyens pour soigner la
politique de développement des RH au niveau de la CEM. Nous sollicitons leur
rapprochement à leurs collaborateurs afin de résoudre leurs problèmes de développement.
Les laisser exprimer leurs souhaits d’évolution est la base de leur épanouissement. Tout cela
facilitera les tâches des managers dans l’analyse et la définition des besoins en formations.
Les moyens de formations correspondant à chaque nature de besoin sont prêts pour les
managers. Nous avons aussi insisté sur la réorganisation des Grilles d’évaluation pour
- 56 -
qu’elles deviennent plus enrichissantes dans l’optique de développement des RH et de
l’amélioration de la performance de la CEM. Nous avons proposé document d’analyse de
besoins en formations pour la clarification des besoins détectés. Nous croyons qu’après mise
en œuvre de ces dispositions, nous atteindrons notre premier objectif de renforcer la capacité
des managers à développer les RH.
Malgré quelques spécificités de la pratique du développement des RH au niveau de la
CEM, les réalités correspondent bien aux écrits. La présence du SDRH au côté des managers
favorise leurs tâches dans le développement de ses collaborateurs. Elle clarifie la répartition
des tâches entre la DRH et les managers.
En ce moment, nous sommes à même de répondre notre problématique. Les managers
sont partis prenants dans la préservation et l’accroissement du capital compétence des RH. Ils
devraient assurer l’analyse des besoins des RH afin de les répondre par des moyens de
formations pertinents auxquelles ils participent également. Nous confortons alors l’idée de
Peretti(1999) que « dans le cadre du management de proximité ; les managers participent
directement à tous les actes de la fonction ressources humaines dont former en veillant a`
identifier les besoins de formation de ses collaborateurs. »41 S’il faudrait de la formation hors
poste de travail, ils devraient clarifier les cahiers des charges correspondant aux spécificités
des formations. Il est souhaitable que les formations reposent sur l’intérêt consensuel de
l’entreprise et des employés. Avec quelques améliorations sur l’administration du TDR,
responsables des formations peuvent s’en servir pour évaluer efficacement les formations.
Procédés de cette façon, les efforts des managers dans le développement des RH finiront par
l’amélioration des performances de l’entreprise. Nous parvenons alors à notre deuxième
objectif d’améliorer la performance de l’entreprise par le développement des RH.
Ces études au niveau de la CEM ont amélioré nos connaissances dans la gestion
d’entreprise, plus particulièrement dans le développement des RH. La formation des RH
constitue une alternative de solution aux managers pour résoudre ses problèmes de
performance. Elle constitue un mesure régulateur, préventif, aux mains des managers dans la
mise en œuvre du management stratégique des RH. C’est un investissement progressif
pouvant se réaliser à un coût minimum pourvu que les managers sachent la considère dans ses
attributions. Pour la CEM, la Direction Générale reconnait la formation comme un des
éléments fondamentaux de la fonction managériale.
41 PERETTI(JM). « Ressources Humaines », 5è édition, Vuibert, 1999, 590 p.
- 57 -
Les managers interviennent en amont comme des prescripteurs de formation. Pour
assurer la rentabilité des actions de formations, ils devraient s’assurer que les détails
nécessaires dans les déterminations des besoins ont été soigneusement respectés. En aval, ces
responsables doivent adopter des outils de mesure adaptés aux types de formation. Les
impacts des formations sur la performance de l’entreprise sont tout aussi variables que leurs
natures. Jusqu’ici, le meilleur référentiel de mesure est l’objectif même de la formation. Ceux-
là se mesurent d’abord sur l’efficacité du transfert des acquis, puis sur le plan professionnel,
et enfin sur la performance global de l’entreprise. A ces différents niveaux, les investisseurs
peuvent identifier les impacts de leurs efforts.
Actuellement, la CEM est en train de mettre en œuvre une stratégie de diversification
de produits. Cela requiert la création de nouveaux postes donc de nouvelles compétences afin
d’affronter la dure concurrence dans le secteur financier. Le renforcement des capacités de
ses Ressources Humaines constitue déjà un atout pour elle pour s’élancer dans cette bataille.
Pourtant, la stratégie de sélection de besoin au niveau de la CEM ne s’appuie guerre sur les
besoins individuels. Elle vise en général à utiliser les formations dans l’intérêt collectif.
Puisque la CEM n’essaye pas de détecter puis développer les potentiels individuels des RH
afin de les utiliser dans son futur investissement. Une autre question encore intéressante se
pose alors : la non exploitation des potentiels des RH constitue-t-elle une manque de
performance de la part de l’entreprise qui les détient?
VIII
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
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Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit, Ed. Economica , 2000 , p 931-941.
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IX
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TAIEB (P). « Les tableaux de bord de la gestion sociale ; Développer les nouveaux outils de
la performance sociale »,4ème édition, Dunod , Paris,2004 ,248 p.
Cours
Guide Mémoire IMMRED 2013
Loi n°2003- 044 portant Code du Travail
Cours Principes et Techniques de Management ,4ème année, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS,
Département Gestion.
Cours Méthodologie 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département Gestion.
Cours Gestion des Ressources Humaines 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS,
Département Gestion.
Cours Marketing Stratégique 3ème année 2011, A .U 2011 / 2012, Faculté DEGS, Département
Gestion.
Cours Informatique 2ème année 2010, A .U 2010 / 2011, Faculté DEGS, Département Gestion.
Cours Informatique 3ème année 2011, A .U 2011 /2012, Faculté DEGS, Département Gestion.
Webographie
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www.danone.com, date de consultation 19/03/2014
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http://www.numilog.com/136041/Tous-DRH.ebook , date de consultation 04/05/2014
www.cem.mg, date de consultation 30/05/2014
X
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : Organigramme de la CEM
ANNEXE II : Organigramme des Agences CEM
ANNEXE III : Tableau de répartition des RH de la CEM dans les Directions et Agences
ANNEXE IV : Questionnaire d’enquête
ANNEXE V : Liste des formules
ANNEXE VI : Grille d’évaluation des Agents de maîtrise et Agents d’exécution
ANNEXE VII : Grille d’évaluation des cadres et cadres supérieurs
ANNEXE VIII : Fiche de recueil de besoins en formations pour l’année N
ANNEXE IX : Fiche de suivi des formations
ANNEXE X : Document d’analyse des besoins
ANNEXE XI : Du besoin à la méthode de formation
ANNEXE XII : Définition de Fonction
XI
DIRECTION GENERALE
Direction des études et du Marketing
Service du Marketing Stratégique
Service du Marketing
Opérationnel
Direction
des Affaires Juridiques
Service
juridique et contentieux
Service de
la Fiscalité
Directon
du contrôle
interne
Service de l'audit interne
orientée
gestion
Service de l'audit interne
orientée
métiers
Service du contrôle de
gestion
Corps des inspecteurs
Direction des rélations
avec la clientèle
Service des Produits
''Epargne''
Service des produits
" CAV & DAT"
Service
des Produits "
Prêts"
Centre de
service
clientèle WU
AGENCES
Direction des opérations
Service du contrôle des opérations
Service du contrôle et de
la qualité
de données
Sevice des Archives et de la Documentation
Direction du Patrimoine et de
la Logistique
Service de l'approvisionne
ment & immobilisation
service de la logistique
Service des Travaux et
Mainenance
Service de valorisation du
patrimoine
Direction des Ressources Humaines
Service de l'administration
du Personnel
Service du Social
Service du Développement des Ressources
Humaines
Direction Administrative et Finanacière
Service de
la Trésorerie
Service de la Comptabilité
Service administratif
Direction des Systèmes
d'information
Service
systèmes
réseaux et maintenances
Service des études et de
développement
Service
de la sécurité
informatique et des télé
communications
UGPM/PRMP
ANNEXE I : Organigramme de la CEM
Source : SDRH-DRH-CEM, (Mai 2014)
XII
Chef d'Agence
Chargé de clientèle
Agent Front Office
Fichiste et Bouliste
CoursierAgent de
sécurité
Techniciens
de salle
Responsable WU
Adjoint au Chef d' Agence
(Exploitation et Administratif)
ANNEXE II : Organigramme des Agences CEM
Source : SDRH-DRH-CEM, (Mai 2014)
XIII
ANNEXE III : Répartition du Personnel de la CEM dans les directions et Agences
Source : SDRH-DRH-CEM, (Mai 2014)
Directions et Agences Effectif Direction Générale 189
Agence Tsaralalàna 34
Western Union Tsaralalàna 3
Agence Andravoahangy 17
Agence Fianarantsoa 11
Agence Tamatave 003 11
Agence Majunga 8
Agence Nosy Be 4
Agence Tuléar 16
Agence Diego 10
Western Union Diego 1 3
Western Union Diego 2 3
Agence Antsirabe 12
Agence Ambanidia 12
Agence Sainte Marie 5
Agence Fort Dauphin 6
Agence Tamatave 086 13
Agence Moramanga 5
Agence Ambositra 6
Agence Sambava 8
Agence Manakara 4
Agence Tsiroanomandidy 5
Agence Ambatondrazaka 6
Agence Morondava 5
Agence Ambanja 7
Agence Ambatolampy 4
Agence Fandriana 5
WU des 67 ha 4
WU Mahajanga 3
Total 419
XIV
ANNEXE IV : QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
Renseignements sur l’enquêté(e)
Direction ou Service :………………………….. Ancienneté dans la société :…….ans
Catégorie professionnelle :………..……. Nombre de subordonnées directes : ……
A) Pourriez-vous évaluer sur une échelle de 1 et 5 le degré de maîtrise par votre
responsable des compétences mentionnées dans les tableaux suivant.
1=Pas du tout d’accord 3=Indécis 5 =Tout à fait d’accord
2=Assez peu d’accord 4=Assez d’accord = vous ignorez
Compétence de votre manager à se développer
Notes
Fait des efforts pour apprendre et progresser
Prend les responsabilités de ses propres erreurs et en tire des leçons.
S’approprie les nouveaux rôles qui lui sont demandés.
Evalue ses propres forces et faiblesses
Centre son évolution sur les compétences prioritaires pour l’entreprise
Enseigne et guide les autres dans la mise en œuvre des processus
Capable d’évaluer les besoins en formation de ses collaborateurs
Change de méthode de travail pour s’adapter aux circonstances
Intègre et applique les formations pour atteindre les buts organisationnels
Suit le rythme des tendances commerciales, anticipe le changement
Compétence de votre manager vous développer Notes
Instaure une communication ouverte et franche avec son entourage
Diffuse les informations utiles au bon fonctionnement de l’équipe.
Communique régulièrement à ses collaborateurs leurs points forts et les voies de
progrès.
Délègue pour faciliter la prise de responsabilité et l’initiative de ses collaborateurs.
Adapte son style de management au profil de ses collaborateurs.
Encourage chaque collaborateur à se former et à développer ses compétences.
Coache les autres, stimule la curiosité intellectuelle et le désir d’apprendre
XV
B) Voudriez-vous noter sur une échelle de 1 à 5 l’importance qu’a (ont) eu la (les) formation(s)
que vous avez suivies dernièrement sur chaque thème présenté
1=Très peu importante 3=Moyennement importante 5=Très importante
2= Assez peu importante 4=Assez importante
Références Notes
Votre satisfaction personnelle
Votre employabilité
Votre avenir professionnel
Votre savoir personnel
Votre évolution professionnelle
Votre confiance en vous et au travail
Vos compétences (polyvalence)
L’adaptation à votre travail
Votre performance au travail
Atteinte de l’objectif de votre unité
C) Selon votre estimation, pourriez-vous noter sur une échelle de 1 à 5 la performance de la
CEM en 2013 et en 2014 en terme de :
Références 2013 2014
Capacité de rétention et de développement de votre clientèle.
Evolution de la part de marché de votre entreprise.
Qualité des biens et services de votre entreprise.
Productivité de votre entreprise.
Qualité de systèmes de gestion.
Compétence des Agents.
XVI
D) Selon votre estimation, pourriez-vous noter sur une échelle de 1 à 5 la performance de
l’Agence le plus proche de vous en 2013 à en 2014
E) Voudriez-vous cocher la case correspondant à votre avis à propos des formations que
vous avez suivies dernièrement.
Nombre moyen de formations que vous avez suivies chaque année :…….
La plupart de ces formations que vous avez suivie est issue de la proposition de :
Vous de votre responsable le SDRH vous ignorez
Nota : vous pouvez cocher plus d’une case, seulement pour cette question.
Il existe une liaison claire et visible entre la(les) formation(s) suivie(s) et les enjeux
professionnels et organisationnels
Tout à fait d’accord Assez d’accord Indécis Assez peu d’accord Pas du
tout d’accord
L’importance de la (des) formation(s) que vous avez suivie(s) par rapport à son coût que vous
estimez est :
Largement supérieure supérieure égale inférieure largement inférieure
Vous êtes satisfait des moyens et conditions d’application de la (des)formation(s) suivie(e) :
Tout à fait d’accord Assez d’accord Indécis Assez peu d’accord Pas du tout
d’accord
Nous VOUS Remercions ENORMEMENT de votre collaboration !
Source : Auteur, (mai 2014)
Références 2013 2014 Nombre d’opérations
Volume et montant des opérations
Nombres de clients
Niveau d’exploitation
XVII
ANNEXE V: LISTE DES FORMULES
Les formules utilisées ayant conduit aux résultats:
Niveau d′une compétence =Somme des pondérations pour la même compétence
Nombre de répondants sur la même compétence
Niveau moyen d′un critère =somme des notes accordeés sur le même critère
Nombre de répondants sur le même critère
Source : Auteur ( Juin 2O14)
Les formules utilisées dans la partie « Discussions et recommandations »
Ratio de mobilité verticale =Nombre de promotions
Effectif moyen=
55+ 15
424= 15,5
Source : GUERERRO (S), « Les outils des Ressources humaines ; les savoir-faire essentiels
dans la Gestion des Ressources Humaines », 2è édition, Dunod , 2010, 249p.
Ratio de recrutement =Nombre de recrutements durant une période
Effectif moyen =
1
424= 0,2
Source : Auteur, (juillet 2014)
Ratio d′âge =Somme des âges des salariés
Effectif moyen=
18324
424= 43 ans
Source : GUERERRO (S), « Les outils des Ressources humaines ; les savoir-faire essentiels
dans la Gestion des Ressources Humaines », 2è édition, Dunod , 2010, 249p.
XVIII
ANNEXE VI : GRILLE D'EVALUATION DES AGENTS DES AGENTS MAITRISE ET AGENTS D’EXECUTION (Catégorie I à IV)
Cote o Cote 1 : Passable Cote2:Assez-Bon Cote3:très satisfaisant [1à7 [ [7 à 10[ [10 à 15[ [15 à 20[
Trois possibilités de notation :
EX : Note "1" : 0 ou 0,5 ou 1
Observations :
Source :.SDRH-DRH-CEM,(Mai2014)
Nom et prénom :
N° Matricule :
Fonction:
Direction/Service/Agence:
Critères Notes Notes obtenues
Responsabilité 5
Recherche Personnelle 2
Repect desheures de travail 2
Confidentialité 1
Professionnalisme 5
Respect de délais 0,5
Qualité des travaux 2
Disponibilité dans les travaux 2
Capacité d'assimilation 0,5
Respect des directives 5
Suivi des instructions 2
dans les exécutions 2
Respect de la hiérarchie 1
Sens relationnel 5
Relations Professionnelles 2
Implication dans les travaux d'équipe 3
Total 20
XIX
Cote 0 Cote 1 Cote 2:Assez-Bon Cote 3:très satisfaisant [1 à 10[ [10 à 15[ [15 à 23[ [23 à 30[
Trois possibilités de notation :
EX : Note "1" : 0 ou 0,5 ou 1
Observations :
Source :SDRH-DRH-CEM,(Mai2014)
ANNEXE VII : GRILLE D’EVALUATION DES CADRES
ET CADRES SUPERIEURS (catégorie V et plus)
Nom et prénom :
N° Matricule
Fonction:
Direction/Service/Agence:
Assiduité Notes Notes Obtenues
Sens de responsabilité 5
Respect de délais 1
Qualité des travaux 1
Contrôle et suivi des instructions 2
Réactivité dans l’exécution 1
Sens de commandement 5
Encadrement(Coaching) et conduite d'équipe 2
aptitude à commander 1
Aptitude à se faire respecter 2
Aptitude à prendre des Décisions 5
Intelligence de situation 3
Impact des décisions 2
Capacité de synthèse 5
Reporting et Feed Back 5
Capacité d'analyse 5
Intelligence au travail 1
Individualité dans les travaux 2
Recherche personnelle 2
Sens de relation 5
Relation Professionnelles 2
Sens de la Communication 3
Total 30
XX
ANNEXE VIII : FICHE DE RECEUIL DES BESOINS EN FORMATION POUR L’ANNEE N
Direction / Service :
Besoins identifies par le SDRH observations Besoins exprimés par la Direction/Service Observations
SDRH Direction/ Service concerné
Source : SDRH-DRH-CEM, ( Mai 2014)
XXI
ANNEXE IX : FICHE DE SUIVI DES FORMATIONS
Thème des formations Formateur(s) Période Noms et prénoms des participants Direction Lieu de formation observation
Source : SDRH-DRH-CEM, (Mai 2014)
XXII
ANNEXE X : DOCUMENT D’ANALYSE DES BESOINS
I- BESOIN DU BUSINNESS JUSTIFIANT LA FORMATION
A- Lister les besoins, les classer par priorités décroissant, marquer les besoins clés (avis de la
ligne de management)
1…………………………………………………………………………………………………
2…………………………………………………………………………………………
3 …………………………………………………………………………………………………
B- OBJECTIFS DE LA FORMATION
A partir des besoins ci-dessus, écrire en une phrase l’objectif à atteindre .
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………… ……………………………………………
II - ANALYSE DU POSTE
A- COMPETENCES
Lister toutes les compétences nécessaires pour la performance qui est requise après la
formation. Il est utile de lister d’abord les tâches, puis de placer en face les compétences pour
les réaliser.
…………………………………………………………… ……………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………...…………………….. ……………………………………………..
.................................................................................................................................................
B- INFORMATION/CONNAISSANCES
Lister tous les thèmes que vous pensez nécessaires d’enseigner aux participants(Indiquez le
niveau de la formation à dispenser : « 1 » connaissances de base ; « 2 » niveau experimenté )
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………… ……………………………
…………………………………………………………………………………………………
C- VALEURS/ATTITUDES
Lister les valeurs, croyances, attitude que les participants doivent avoir dans leur poste (Vous
pouvez préciser aussi comment les acquérir).
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
XXIII
III- ANALYSE DE L’ASSISTANCE
Nombre de personnes à former (par poste/emploi) : ………………………………………….
Niveaux d’expérience professionnelle :…………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Capacités actuelles :………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………..
Niveaux de formation (académique et autre) atteints : ……………………………………..
………………………………………………………………………………………………
Formations suivies et expériences acquises : …………………............................................
…………………………………………………………………………………………………
Caractéristiques partagées en commun :………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………
Caractéristiques des environnements professionnels : …………………………......................
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….
Source : ROLAND TRUC, « Ressources Humaines et management, former pour des
résultats », ESF éditeur, Paris, 1991, P 2O6-2O6
XXIV
ANNEXE XI : Du besoin à la méthode de formation
Nature du besoin Méthode de formation suggérée
- Transmettre la culture d’entreprise - Formation corporate
- Faire partager le projet d’entreprise - Semaine sur la stratégie d’entreprise
- E-Learning
- Anticiper les évolutions technologiques -CIF, bilan de compétence, VAE
- Anticiper les évolutions des métiers et des compétences - Formation diplomate
- Conférence
- Jeux d’entreprise, jeux de rôle
-Ecart de compétence ou de performance -Démonstration
-Besoin d’adaptation au travail -coaching
-Accompagnement au travail -Formation spécifique
-Insertion professionnelle -E-Learning
Alternance, professionnalisation
-Besoin de progression, de qualification. -Formation diplômant
-Développement d’une culture d’apprentissage - CIF bilan de compétences, VAE
- Rotation des postes
-E-Learning
Source : GUERERRO (S), « Les outils des Ressources humaines ; les savoir-faire essentiels
dans la Gestion des Ressources Humaines », 2è édition, Dunod, 2010, p 183.
XXV
ANNEXE XII : DEFINITION DE FONCTION
Source: SDRH-DRH-CEM, (Mai 2014)
DEFINITION DE FONCTION
INTITULE DATE
DIRECTION-SERVICE
classification
CHAMP DES RELATIONS
Relation hiérarchique supérieure
Relations hiérarchiques inférieures
Suppléance
Remplace:
Remplacé par :
Relation internes Relations extérieures
MISSION & ACTIVITES PRINCIPALES
PROFIL DE LA FONCTION
CAPACITE TECHNIQUE NIVEAU D 'ENCADREMENT
ELEMENTAIRE
MOYENNE
MAITRISE EXPERTISE
SANS OBJET
INFERIEUR
MOYEN
SUPERIEUR
APTITUDE
ORGANISATIONNELLE
MARGE
D’AUTONOMIE
FAIBLE
NORMALE
FORTE
TRES FORTE
AUCUNE
LIMITEE
ELARGIE
ENTIERE
QUALIFICATION ET /EXPERIENCE :
COMPETENCES:
QUALITES:
DIMENSION CRITIQUE
(A quels problèmes s’expose-t-on si le poste n'est pas tenu correctement)
XXVI
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ................................................................................................................. VIII
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES ........................................................................ - 6 -
Chapitre 1 : Les matériels ............................................................................................................ - 6 -
Section 1 : Présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar ...................................... - 6 -
1.1- Définition de la Zone d’étude ............................................................................. - 6 -
1.1.1- Justification du choix de la zone d’étude ..................................................... - 6 -
1.1.2- Renseignements généraux et coordonnées de la CEM ................................. - 7 -
1.1.3- Organisation générale de la CEM ................................................................ - 7 -
1.2- Historique de la Caisse d’Epargne .................................................................... - 7 -
1.2.1-L’évolution institutionnelle de la CEM ......................................................... - 8 -
1.2.2- Partenariat et coopération avec les autres institutions .................................. - 8 -
1.3- Les raisons d’être de la CEM .............................................................................. - 8 -
1.3.1-Missions de la CEM ...................................................................................... - 8 -
1.3.2-Les activités de la CEM ................................................................................ - 9 -
1.3.3-Les sources de revenu de la CEM ................................................................. - 9 -
Section 2 : Les outils théoriques ........................................................................................... - 10 -
2.1- Manager, développeur des RH .......................................................................... - 10 -
2.2-Notion du développement des RH ..................................................................... - 11 -
2.2.1-L’évaluation des RH .................................................................................... - 11 -
2.2.2 - L’analyse des besoins en formation .......................................................... - 11 -
2.2.3 - Généralités sur la formation ...................................................................... - 12 -
2.3-Développement des RH et performance de l’entreprise .................................... - 12 -
2.3.1-Notion de la performance de l’entreprise .................................................... - 12 -
2.3.2 - Formation et performance de l’organisation ............................................. - 13 -
2.3.3 - L’évaluation des formations ...................................................................... - 13 -
AVANT-PROPOS …………...…………………………………………….…….…………...i
REMERCIEMENTS…………….…………………………………….………….…………..ii
RESUME DU MEMOIRE…………………………………………… ………….………….iii
SOMMAIRE……………………..….……………………………………… ……….………iv
LISTE DES ABBREVIATIONS………………………………………………… … ………v
LISTE DES TABLEAUX………..….………………………………………………… ……vi
LISTE DES FIGURES……………………………………………………………… …….. vii
XXVII
Chapitre 2 : Les méthodes ......................................................................................................... - 15 -
Section 1-Méthodes de collecte de données. ....................................................................... - 15 -
2.1-Technique documentaire .................................................................................... - 15 -
2.2-Techniques d’entretien ....................................................................................... - 15 -
2.2.1- L’entretien libre .......................................................................................... - 15 -
2.2.2- L’entretien semi-directif ............................................................................. - 16 -
2.3-Technique de l’échantillonnage ......................................................................... - 16 -
2.4-Technique d’enquête par questionnaire ............................................................ - 16 -
2.4.1- Elaboration du questionnaire ...................................................................... - 16 -
2.4.2- Administration du questionnaire ................................................................ - 17 -
Section 2-Méthodes de traitement, d’analyse des données, déroulement des études. .. - 17 -
2.1- Les outils de traitement et d’analyse des données ............................................ - 17 -
2.1.1-Logiciel Microsoft Office Word /Excel ...................................................... - 17 -
2.1.2-Logiciel sphinx ............................................................................................ - 18 -
2.1.3-Outils d’analyse SWOT .............................................................................. - 18 -
2.1.4-La méthode hypothético-déductive ............................................................. - 18 -
2.2- Le déroulement des études. ............................................................................... - 19 -
2.2.1-La dispersion des Agences et les directions ................................................ - 19 -
2.2.2-Contraintes sur la collecte des données ....................................................... - 19 -
2.2.3-Contraintes temporelles et méthodologiques .............................................. - 19 -
2.2.4- Chronogramme des activités ...................................................................... - 20 -
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................... - 21 -
PARTIE II- RESULTATS .................................................................................................. - 22 -
Chapitre I : Détermination des besoins des RH au sein de la CEM ..................................... - 22 -
Section 1 : Le SDRH .............................................................................................................. - 22 -
1.1 - Situation du SDRH dans la DRH .................................................................... - 22 -
1.2 - Missions du SDRH .......................................................................................... - 23 -
1.3 - Organisation du SDRH .................................................................................... - 23 -
1.3.1 - Chef du SDRH ......................................................................................... - 23 -
1.3.2 - Assistant des ressources humaines ............................................................ - 23 -
1.3.3 - Chargé d’étude et recrutement .................................................................. - 23 -
1.4- Les principaux interlocuteurs du SDRH ........................................................... - 24 -
Section 2 : L’évaluation des RH au niveau de la CEM ..................................................... - 24 -
XXVIII
2.1- Evaluation des RH de la CEM .......................................................................... - 24 -
2.2-Finalités de l’évaluation des RH ........................................................................ - 25 -
2.3- Evaluation des compétences des managers à développer les RH ..................... - 25 -
Section 3-Détermination des besoins en formation des RH .............................................. - 26 -
3.1-Analyse des besoins en formation ..................................................................... - 26 -
3.1.1-L’analyse des besoins en formation dans chaque unité ............................... - 27 -
3.1.2- Analyse des besoins au sein de la SDRH ................................................... - 27 -
3.1.3- Les résultats sur les initiateurs des formations ........................................... - 27 -
3.2- Organisation des formations ............................................................................. - 28 -
3.2.1- Caractérisation des formations ................................................................... - 28 -
3.2.2- Types de formation ..................................................................................... - 28 -
3.2.3-Cohérence des formations ........................................................................... - 29 -
ChapitreII:Impacts des formations sur la performance de la CEM ...................................... - 30 -
Section1 : Le suivi à court terme des formations ............................................................... - 30 -
1.1- Suivi des formations ......................................................................................... - 30 -
1.2-Evaluation à chaud des formations .................................................................... - 30 -
1.3- Perception des formations suivies par les RH ................................................... - 30 -
Section 2- Evaluation à Moyen et Long Terme des formations ....................................... - 31 -
2.1-Evaluation à froid des formations ...................................................................... - 31 -
2.2- Performance des RH ......................................................................................... - 31 -
2.2.1-Importance des formations sur la performance des RH .............................. - 32 -
2.2.2- Etat du mouvement des RH ....................................................................... - 32 -
2.3- Impact des formations sur la performance globale ........................................... - 33 -
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................... - 35 -
PARTIEIII : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .............................................. - 36 -
Chapitre1 : Discussion et validation des hypothèses ............................................................. - 36 -
Section 1 : Discussions et validation de la 1ère hypothèse ................................................. - 36 -
1.1- L’évaluation des RH dans la perspective de leur développement .................... - 36 -
1.1.1-Matrice SWOT de l’évaluation des RH………………………………….. - 36 -
1.1.2- Analyse interne du système d’évaluation des RH ...................................... - 37 -
1.1.3- Analyse externe du système d’évaluation des RH ..................................... - 38 -
1.2-Capacité des managers à déterminer les besoins en formations ........................ - 39 -
1.2.1-Compétence des managers à développer les RH ......................................... - 40 -
XXIX
1.2.2- Discussion sur les initiateurs des formations ............................................. - 40 -
2.1-Performance des formations .............................................................................. - 42 -
2.1.1- Efficacité de l’apprentissage ...................................................................... - 42 -
2.1.2- Efficacité sur le milieu professionnel ......................................................... - 42 -
2.1.2- Efficience des formations ........................................................................... - 42 -
2.2-Performance des Ressources Humaines ............................................................. - 43 -
2.2.1-Mobilité interne des Ressources Humaines ................................................ - 43 -
2.2.2- Prépondérance de l’intérim ........................................................................ - 44 -
2.3- Relation formation –performance de la CEM ................................................... - 45 -
2.3.1- Performance globale de la CEM ................................................................ - 45 -
2.3.2-Performance des Agences ........................................................................... - 45 -
Chapitre 2 : Recommandations ................................................................................................. - 47 -
Section 1 : Maintien des points forts du développement des RH ..................................... - 47 -
1.1- Renforcement du management de proximité .................................................... - 47 -
1.2- Usage du TDR dans le suivi des formations .................................................... - 47 -
1.3- Amélioration de la politique de recrutement..................................................... - 48 -
Section 2 : Solutions aux points faibles du développement des RH ................................ - 48 -
2.1-Participation des collaborateurs dans la formulation des besoins ...................... - 48 -
2.2- Multiplication de l’usage de la définition de fonction ...................................... - 49 -
2.2.1- Dans l’évaluation des RH ........................................................................... - 49 -
2.2.2-De la définition de fonction à la détermination des besoins........................ - 51 -
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................... - 52 -
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. - 53 -
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………...…...VIII
LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………………..…X