UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2004 – 2005

FUSIES EN OVERNAMES IN DE VERZEKERINGSSECTOR

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van

de graad van licentiaat in de toegepaste

economische wetenschappen.

Grégory Delens

onder leiding van

Prof. Dr. K. Bernauw

‘ PERMISSION ’

II

Woord vooraf

Na enkele maanden werk, onderzoek en studie, is deze literatuurstudie het resultaat van een

lang proces. Gedurende dit lang werkproces werd ik gesteund door mijn omgeving zoals mijn

familie, die ik hiervoor wens te bedanken.

Ook mijn promotor, Prof. Dr. K. Bernauw, ben ik uiterst dankbaar. De constructieve

opmerkingen waren een hulp om deze thesis tot een goed einde te brengen.

De personen die bereidwillig hebben meegewerkt aan mijn interviews, zoals Dhr. Verdonckt D.

van KBC Verzekeringen, Mevrouw Vernaillen H. van P&V Verzekeringen, Dhr. Cano A. van

Fortis AG en Dhr. Huveneers C. van de Raad voor de Mededinging wens ik uiteraard ook

uitdrukkelijk te bedanken.

Prof. Dr. J. Rogge en de bibliotheekdienst van Assuralia ben ik eveneens dankbaar voor de vele

informatie en interessante literatuur die ik er heb kunnen vinden over de verzekeringssector.

Diverse personen van het controleorgaan CBFA hebben mij eveneens geholpen om een

duidelijk beeld te verkrijgen over fusies en overnames in de verzekeringssector.

III

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE :

Woord vooraf III

Inhoudsopgave IV

Gebruikte afkortingen VII

Lijst van de tabellen en grafieken VIII

Inleiding 1

Hoofdstuk 1 : De evolutie en de huidige situatie in de verzekeringssector. 3

• Algemeen beeld over de verzekeringssector.

• Concentratiebewegingen binnen de verzekeringssector.

Hoofdstuk 2 : De motieven voor de fusies en overnames binnen de verzekeringssector

en de bijhorende nadelen van ‘het groot zijn’. 20

2.1. De motieven voor de fusies en de overnames : 20

• Motieven afhankelijk van de situatie

• Synergie-effecten en kostenbesparingen

• Voordelen van het groter worden en sterkere weerstand tegen hevige

concurrentie

• Diversificatie

• Groeimogelijkheden

• Voordeel van snelheid bij fusies en overnames

• Verplichtingen wegens zware verliezen en insolvabiliteit

2.2. De negatieve aspecten van grote, complexe groepen. 30

IV

Hoofdstuk 3 : De mogelijkheden om te concentreren en voorbeelden

in de realiteit . 34

• Kiezen tussen fusies, acquisities en samenwerkingsakkoorden

• Moeilijkheden bij het vergelijken van de alternatieven

3.1. Fusies. 36

3.2. Overnames. 40

3.3. Samenwerkingsakkoorden. 44

Hoofdstuk 4 : De gevolgen van fusies en overnames binnen de

verzekeringssector. 47

4.1. Gevolgen op het vlak van efficiëntie. 47

4.2. Gevolgen op het vlak van de werkgelegenheid. 50

Hoofdstuk 5 : Het bankverzekeren, een vorm van fusie, overname en

samenwerking tussen de bank- en de verzekeringssector. 55

5.1. Definitie en kenmerken. 55

5.2. Motieven voor de ontwikkeling van het bankverzekeren. 62

5.3. Ontplooiing van het bancassurance-concept in België. 67

5.4. Gevolgen voor de financiële instellingen en implicaties 74

op vlak van controle.

A) Gevolgen voor de financiële instellingen. 74

B) Implicaties op vlak van controle. 75

5.5. Besluit. 78

Hoofdstuk 6: Waardebepaling bij fusies en overnames in de verzekeringssector. 81

V

Hoofdstuk 7 : Toezicht en Controle op de Verzekeringssector. 87

7.1. De Verzekeringscontrolewet van 9 juli 1975. 88

Organisatie van de controle:

A) De CBFA 89

B) De erkende Commissarissen 91

C) Commissie voor Verzekeringen 92

7.2. De hervorming van het financieel toezicht in België. 93

7.3. Controle bij fusies en overnames. 95

7.4. De mededingingswetgeving. 102

Hoofdstuk 8 : Algemeen Besluit. 112

Bibliografie X

Bijlagen

VI

Gebruikte afkortingen

• ACME : Vereniging van de Europese Coöperatieve en Onderlinge Verzekeraars

• Assuralia : Beroepsvereniging van verzekeringsondernemingen

• BCCI : Bank for Credit and Commerce International

• B.S. : Belgisch Staatsblad

• BVVO : Belgische Beroepsvereniging van Verzekeringsondernemingen

• CBF : Commissie voor het Bank- en Financiewezen

• CBFA : Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen

• CDV : Controledienst voor de Verzekeringen

• IAIS : International Association of Insurance Supervisors

• FICMA : Internationaal Verbond van Coöperatieve en Onderlinge

Verzekeringsmaatschappijen

• FVF : Federatie voor Verzekerings- en Financiële tussenpersonen

• HR : Human Resources

• IBR : Instituut der Bedrijfsrevisoren

• NBB : Nationale Bank van België

• SBB : Secretariaat Belgische Boerenbond

• VDV : Vrije Dienstverlening

• VKW : Verbond van Kristelijke Werkgevers

• VMVM : Vereniging van Middelgrote Verzekeringsmaatschappijen

VII

Lijst van de tabellen en grafieken

Hoofdstuk 1

Grafiek 1.1 : Evolutie Saldo van de verschillende activiteiten. 4

Grafiek 1.2 : Evolutie globaal resultaat verzekeringssector. 6

Grafiek 1.3 : Wereldwijde overnamemarkt 1997 – 2004. 9

Grafiek 1.4 : Geografische spreiding van de in België gevestigde

verzekeringsmaatschappijen. 10

Grafiek 1.5 : Aantal ondernemingen naar maatschappelijke zetel. 16

Grafiek 1.6 : Aantal ondernemingen volgens specialisering. 16

Grafiek 1.7 : Evolutie premieontvangsten. 19

Tabel 1.1 : Onderscheid technisch en financieel resultaat. 5

Tabel 1.2 : Winst / Verlies verdeling verzekeringsmaatschappijen. 7

Tabel 1.3 : De twintig grootste verzekeringsondernemingen in 2002 op het geheel

van de activiteiten. 11

Tabel 1.4 : Marktaandeel van de 15 grootste groepen in 2003. 12

Tabel 1.5 : Totaal incasso, premies Leven en premies Niet-Leven. 17

Tabel 1.6 : Algemene evolutie van de incasso’s. 18

Hoofdstuk 2

Tabel 2.1 : The impact of selected variables on the probability of each event. 25

Hoofdstuk 4

Grafiek 4.1 : Samenstelling van de werknemers in de verzekeringssector. 52

Tabel 4.1 : Aantal ondernemingen volgens omvang, aantal en % van

het totale personeelsbestand. 51

VIII

Hoofdstuk 5

Grafiek 5.1 : Marktaandeel van de distributiekanalen in de niet-Levensverzekering. 58

Grafiek 5.2 : Marktaandeel van de distributiekanalen in de Levensverzekering. 59

Grafiek 5.3 : De rendabiliteit van financiële instellingen. 71

Grafiek 5.4 : De rol van de bank als verdeler van Levensverzekeringsproducten

in Europa. 73

Tabel 5.1 : Vergelijking van bank- en verzekeringsactiviteiten. 56

Tabel 5.2 : Voor- en nadelen van de verschillende formules voor toetreding tot 60

het bankverzekeren.

Tabel 5.3 : Verzekeringsdistributiekanalen in 1999. 61

Hoofdstuk 6

Grafiek 6.1 : The common solvency structure and standards within the framework for

insurance supervision. 83

IX

Inleiding

In deze scriptie wordt getracht een algemeen beeld te scheppen over de fusies en de overnames

in de verzekeringssector en worden bepaalde aspecten hieromtrent verduidelijkt. De Belgische

verzekeringssector is de laatste jaren sterk geëvolueerd. Een van de oorzaken hiervan zijn de

vele fusies en overnames die de verzekeringssector gekend heeft en die ervoor gezorgd hebben

dat er grote groepen zijn ontstaan en dat diverse verzekeraars hun krachten zijn gaan samen-

bundelen. Het feit dat deze fusies en overnames een grote impact hebben gehad op de

verzekeringssector en dat mijn interesse voor deze sector eveneens groot is waren mijn

belangrijkste motieven om dit onderwerp te kiezen voor deze scriptie.

Het eerste hoofdstuk bespreekt de algemene evolutie die de verzekeringssector de laatste jaren

heeft gekend en verklaart de huidige situatie in de sector. De laatste grootste fusiegolven die de

financiële dienstensector heeft gekend worden er eveneens kort besproken. Door verschillende

factoren is een algemene concentratie echter merkbaar in de verzekeringssector. Er wordt

eveneens gekeken naar de ideale strategie die een verzekeraar best volgt om te groeien.

Uiteraard wordt de aandacht hier wel vooral op de externe groei gelegd die bestaat uit

overnames.

Het tweede hoofdstuk behandelt de diverse motieven voor de fusies en de overnames in de

verzekeringssector. Zoals verder zal aangetoond worden, zijn er verschillende redenen die een

verzekeraar ertoe kunnen aanzetten om tot een fusie of een overname over te gaan. Het behalen

van synergie-effecten, het willen groeien of het willen diversifiëren in een andere activiteit zijn

hierbij slechts enkele van de mogelijkheden. Na de bespreking van elk motief wordt in de

meeste gevallen eveneens een praktijkvoorbeeld gegeven. Een tweede deel in dit hoofdstuk

bespreekt de nadelen van de grote en complexe structuren waarmee sommige verzekeraars nu te

kampen hebben. Door deze nadelen en gevaren kiezen sommige verzekeraars ervoor om klein

te blijven en als nichespeler te concurreren.

De mogelijkheden om te concentreren worden in het derde hoofdstuk overlopen. Afzonderlijk

worden hier de fusies, de overnames en de samenwerkingsakkoorden behandeld. Er wordt

geprobeerd om te verduidelijken waarvoor een verzekeringsmaatschappij best kiest in diverse

1

situaties. Ook hier worden telkens praktische voorbeelden gegeven om een duidelijker beeld te

scheppen.

Het vierde hoofdstuk beschrijft in een eerste deel de gevolgen van fusies en overnames op het

vlak van efficiëntie. Men gaat dus na welke de effecten zijn van een fusie of een acquisitie op

de gefuseerde ondernemingen of op de verschillende partijen bij een overname. Het tweede deel

in dit hoofdstuk handelt over de gevolgen op het vlak van werkgelegenheid. Hebben de vele

fusies en overnames in de sector zware consequenties gehad op de werkgelegenheid? Het

belang van het ‘human resources’-aspect wordt hier eveneens besproken.

Hoofdstuk vijf bespreekt een speciale vorm van samenwerking die de verzekeringssector

gedurende de laatste jaren heeft gekenmerkt. Dit hoofdstuk bespreekt namelijk het bank-

verzekeren. Verschillende financiële dienstengroepen hebben getracht om de complementariteit

tussen bancaire activiteiten en verzekeringsactiviteiten na te streven om zo synergievoordelen

teweeg te brengen tussen de commerciële netten en om de producten die aan klanten worden

aangeboden te diversifiëren. De motieven voor de ontwikkeling van het bankverzekeren, de

praktische ontplooiing van het bancassurance-fenomeen in België, de gevolgen voor de

financiële instellingen en de implicaties op vlak van controle komen in dit hoofdstuk ook aan

bod.

De diverse mogelijkheden voor de waardebepaling bij fusies en overnames in de

verzekeringssector zijn het onderwerp van het zesde hoofdstuk. Methodes zoals de ‘embedded

value’ benadering worden hier uiteraard behandeld.

Het voorlaatste hoofdstuk, hoofdstuk zeven, bespreekt het toezicht en de controle binnen de

verzekeringssector. Het is om verschillende redenen heel belangrijk om toezicht te houden over

de verzekeringssector, vooral dan ook bij fusies en overnames. De verzekeringscontrolewet van

9 juli 1975, de organisatie van de controle, de hervorming van het financieel toezicht in België,

de specifieke controle bij fusies en overnames en tenslotte de mededingingswetgeving worden

in dit hoofdstuk allemaal besproken.

Hoofdstuk acht sluit dan ten slotte af met een algemeen besluit en een paar opmerkingen over

fusies en overnames in de verzekeringssector.

2

Hoofdstuk 1 : De evolutie en de huidige situatie in de verzekeringssector

Om een algemeen beeld te krijgen over de verzekeringssector kan het nuttig zijn om een paar

jaren terug te blikken in de geschiedenis. Zo wordt het mogelijk om de evolutie van de sector te

onderzoeken en wordt de huidige toestand van de sector waarschijnlijk ook duidelijker.

De toenemende vrijmaking van de financiële sector heeft verzekeringsmaatschappijen

mogelijkheden geboden om uit te breiden. Sinds 1986 waren er in de verzekeringssector ook

veel fusies en overnames. (Verbist J.F., 1995).

“De Belgische verzekeringssector was in de periode 1985-1995 een ‘duiventil’! Sinds 1985

hebben zowat 150 verzekeringsmaatschappijen in België om verschillende redenen hun

erkenning teruggegeven”(Allaert G., 2001). “Hoewel het totaal aantal erkende Belgische

verzekeringsmaatschappijen al die jaren nauwelijks wijzigde, deed zich onderhuids een enorm

voorloop voor ten gevolge van fusies, overnames, groepsvorming en de intocht van

buitenlandse maatschappijen, die werden gelokt door de Europese interne markt. Vanaf 1995

zien we duidelijk dat er een schaalvergroting aan de gang is in de verzekeringssector, specifiek

in het perspectief van de Europese verzekeringsmarkt (zie hierbij ondermeer het voorbeeld van

de vorming van transnationale Europese verzekeringsgroepen). Het is ook belangrijk op te

merken dat een groot deel van de Belgische verzekeringsmarkt eveneens in handen is of was

van buitenlandse ondernemingen, zoals de Franse groepen AGF en AXA, en de Zwitserse

groepen Winterthur en Zurich” (Allaert G., 2001).

De jongste tien jaar zijn er heel wat veranderingen gebeurd in de verzekeringssector. De

belangrijkste factoren voor die veranderingen waren onder andere de overname- en fusiegolf in

de sector, de lancering van nieuwe producten, het optreden van de banken in de verzekerings-

sector, een internationalisering van de competitie, enz.

In 1998 startte een nieuwe fusiegolf in de verzekeringssector, die zich ook heeft voortgezet in

1999. 1998 werd ook beschreven als het jaar van de grote bankversmeltingen. Door die vele

fusies en overnames deden de grotere, stabielere Belgische bedrijven het algemeen goed in

1999.

De belangrijkste fusies en overnames in de verzekeringssector werden toen verwezenlijkt door

AGF Belgium, de groep AXA Royale Belge, de groep AG, Hermes Verzekeringsgroep en

Naviga Antwerpse Verzekeringsmaatschappij. (Delmartino D., 1999).

3

Het jaar 2000 kan voor de verzekeringssector algemeen beschouwd worden als een overgangs-

jaar, aangezien enkele indicatoren ongunstig bleken te evolueren. De resultaten van

verschillende activiteiten toonden in het jaar 2000 een dalende tendens, waardoor de

saneringsplannen die de Controledienst sinds de jaren ‘90 wou doorvoeren dreigden te

vervagen. Het totale resultaat van de sector in 2000 bevestigt de daling van de winst die aan het

einde van het vorige jaar reeds werd ingezet.

Het totale resultaat van een verzekeringsmaatschappij omvat zowel het technisch resultaat als

het financieel resultaat. Het technisch resultaat wordt door het verschil tussen de premie-

inkomsten en de schade-uitgaven gevormd. Het financieel resultaat bestaat uit de opbrengsten

die worden gehaald uit de diverse beleggingen (opbrengsten op reserves, meerwaarden op

beleggingen, enz.). In betere tijden konden de verzekeraars een slecht technisch resultaat min of

meer goedmaken aan de hand van hun financieel resultaat. Doordat het financieel resultaat in

economisch moeilijke tijden eveneens niet goed is, hebben de verzekeraars te kampen met een

negatief technisch-financieel saldo.

Onderstaande grafiek geeft de evolutie weer van zowel het saldo van de verzekeringsactiviteit

als het saldo ‘buiten’ de verzekeringsactiviteiten (in percentage van de verdiende premies).

Grafiek 1.1 : Evolutie Saldo van de verschillende activiteiten.

(Bron: Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002 – 2003, p. 28).

4

Deze tabel is een analyse van de saldi voor het geheel van de activiteiten van 1999 tot en met

het jaar 2002. Hier is het onderscheid tussen het technisch resultaat en het financieel resultaat

ook telkens zichtbaar.

Tabel 1.1 : Onderscheid technisch en financieel resultaat.

(Bron: Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002 – 2003, p. 28).

In 1998 bereikte het algemeen resultaat van de sector nog een hoogtepunt, met een globaal

resultaat van 2.908.336.000 euro. Zoals ook uit de volgende grafiek blijkt, begon dit globaal

resultaat vanaf 1999 sterk te dalen. In die periode bleek de concentratiebeweging in de

verzekeringssector zich op een traag maar zeker tempo verder te zetten. (Controledienst voor de

Verzekeringen, Jaarverslag 2000 – 2001, blz. 23 – 24).

5

Grafiek 1.2 : Evolutie globaal resultaat verzekeringssector.

(Bron: Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2000 – 2001)

(resultaten in duizend euro)

2002 was algemeen een rampjaar voor de verzekeringssector. Voor het eerst noteerde de sector

in zijn geheel een verlies. De verzekeraars werden geconfronteerd met deze aanzienlijke

verliezen op hun beleggingsportefeuilles, te wijten aan de daling van de aandelenkoersen. In

2002 verbeterde nochtans het saldo van de verzekeringsactiviteit, maar door de slechte

beleggingsresultaten en de gestegen herverzekeringskosten werd deze verbetering tenietgedaan.

(Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002-2003). De vrees voor verspreiding

naar andere sectoren, maar vooral ook de vrees voor ongekende risico’s in de portefeuilles,

heeft geleid tot een duidelijke oproep voor een versterking van het toezicht op de sector. Zoals

blijkt uit onderstaande tabel, die het aantal ondernemingen met winst en verlies en het geheel

van de activiteiten weergeeft, boekte de sector in 2002 echter een verlies van meer dan 820

miljoen euro. Uit de tabel blijkt ook dat meer dan de helft van de ondernemingen in 2002 te

kampen had met verlies.

6

MET WINST MET VERLIES TOTAAL AANTAL PCT. RESULTAAT AANTAL PCT. RESULTAAT AANTAL RESULTAAT1994 129 74,57% 635.277 44 25,43% -36.366 173 598.911 1995 133 81,11% 738.053 31 18,90% -39.266 164 698.787 1996 136 81,43% 988.079 31 18,57% -55.826 167 932.253 1997 136 80,95% 1.654.045 32 19,05% -44.100 168 1.609.945 1998 126 81,82% 2.998.743 28 18,18% -90.407 154 2.908.336 1999 115 80,42% 2.139.958 28 19,58% -108.421 143 2.031.537 2000 107 76,43% 1.835.970 33 23,57% -108.000 140 1.727.970 2001 90 65,69% 1.512.487 47 34,31% -475.288 137 1.037.199 2002 60 46,51% 622.300 69 53,49% -1.443.257 129 -820.957 Tabel 1.2 : Winst / Verlies verdeling verzekeringsmaatschappijen.

(Bron: Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2000 –2001, blz. 35 en Jaarverslag

2002 – 2003). (resultaten in duizend euro)

De sterke prestatie van de globale aandelenmarkt gedurende het jaar 2003 heeft, sneller dan

verwacht, bedrijven terug verleid om grote deals te sluiten. Dit is vooral verrassend gezien de

zware slag die het ondernemerssentiment diende te incasseren in de periode 2000 – 2002.

Hoewel de Europese verzekeringsbedrijven een zeker koersherstel konden laten zien in 2003,

bleef hun ‘performance’ toch iets achter op het marktgemiddelde.

Algemeen kon men in 2003 met een winst van 727 miljoen euro spreken van een gezonde

evolutie. Er werd echter een punt gezet achter de negatieve, dalende trend in het totaal resultaat.

Michel Baecker, gedelegeerd bestuurder van Assuralia, merkte toch op dat er sprake was van

fragiel herstel. Dit herstel was in 2003 vooral te danken aan de stijging van de premie-

inkomsten. In 2003 bleken er toch nog meer dan 10 maatschappijen in het rood te staan.

(Verzekeren is weer rendabel, De Standaard, 28/09/2004).

In het jaar 2003 zijn vele aspecten wel sterk verbeterd in de verzekeringssector, waardoor het

mogelijk werd om van een positieve evolutie te spreken. De negatieve factoren, zoals de hoge

schadelast en de verminderde financiële capaciteit, die het in de vorige jaren soms echt moeilijk

maakten, verdwenen geleidelijk. De genomen maatregelen om o.a. de geloofwaardigheid van

de verzekeringsbranche te verhogen blijken eveneens hun vruchten te werpen. (Assurinfo nr.

31, 30 september 2004). De Gryse B. (2004) beschreef 2003 eveneens als een jaar waarin het

nettoresultaat van de verzekeringssector in ons land lichtjes verbeterde dankzij een lichte

stijging van de financiële inkomsten en een stabilisering van de ten laste genomen risico’s.

7

Daniel G. Schanté, algemeen directeur van het Europees comité voor verzekeringen, maakte in

2004 bekend dat de Europese verzekeringssector ondanks een zwakke economische situatie

toch gegroeid was in 2003. Er was toen ongeveer sprake van een groei van 0,9% tegenover

2002. (Verzekeringssector groeit ondanks zwak economisch klimaat, De Standaard,

22/06/2004). De Standaard schreef begin 2004 dat Michel Baecker, gedelegeerd bestuurder van

Assuralia, het jaar 2003 zelfs omschreef als een ‘grand cru’ jaar voor de verzekeringssector. Na

drie turbulente jaren zijn heel wat problemen met succes aangepakt. (‘Grand cru jaar voor

verzekeringssector’, De Standaard, 20/02/2004).

Uiteraard hebben niet alle verzekeraars de harde tijden kunnen doorstaan en sommige

maatschappijen hebben dan ook de boeken moeten neerleggen. Een aantal verzekerings-

bedrijven heeft het vandaag ook nog moeilijk om het hoofd boven water te houden. Voor

sommige bedrijven is het bijvoorbeeld nog steeds moeilijk om de rendabiliteit op te krikken.

(Assurinfo nr. 31, 30 september 2004).

Door verschillende factoren is een algemene concentratie merkbaar in de verzekeringssector.

Concentratie betekent het samensmelten, groeperen of verenigen van verschillende individuen

tot een groter geheel. Deze concentratie kan zich bijvoorbeeld afspelen tussen verzekerings-

maatschappijen onderling, of ook tussen een verzekeringsmaatschappij en een andere financiële

instelling zoals een bank.

Het jaar 2000 was algemeen een hoogtepunt op vlak van aantal fusies en overnames. Na 2000

begon deze concentratiebeweging fel te verzwakken. Toch is in 2004 voor het eerst sinds eind

2000 sprake van een herstel van de wereldwijde markt voor fusies en overnames. Hierbij valt

wel op te merken dat verschillende sectoren in Europa nog achterop hinken.

Het consultancykantoor PricewaterhouseCoopers stelde de diagnose vast dat er een heuse

heropleving op komst is in de overnamemarkt. “De enquête bij Belgische bedrijven vond plaats

in de zomer van 2003, bij een representatief staal van de ondernemingen die de voorbije drie

jaar in België actief waren op overnamevlak. Liefst 71% van de ondervraagde bedrijven zeggen

op dat ogenblik overnameprojecten op de studietafel te hebben liggen. Zelfs 85% meent dat de

economische heropleving voor de deur staat, en ziet een herneming van overnames en fusies als

de motor van externe groei” (Bedrijfsacquisities weer in de lift, Trends, 15/01/2004).

8

Men moet wel voorzichtig blijven met conclusies over ‘de overnamemarkt’. Wertheim J. (1993)

toonde ook aan dat de bedrijfsovernamemarkt een imperfecte markt is met weinig inzicht in

omvang, redenen, oorzaken en gevolgen van overnames. Het is daarom ook gevaarlijk om

diepgaande gevolgen te trekken uit deze analyses.

Onderstaande grafiek, opgemaakt door KPMG, toont de herstelbeweging van de wereldwijde

markt van fusies en overnames aan.

Grafiek 1.3 : Wereldwijde overnamemarkt 1997 – 2004.

(Bron: Overnamemarkt trekt opnieuw aan., De Standaard, 15/12/2004, blz.47)

( Cijfers opgesteld door KPMG)

“In het eerste kwartaal van 2004 lag de waarde van de wereldwijde fusies en overnames bijna

80 procent hoger dan in dezelfde periode vorig jaar. Het was daarmee het sterkste kwartaal

sinds het laatste trimester van 2000, zo blijkt uit cijfers van het onderzoeksbureau Dealogic.

Van januari tot en met maart 2004 vonden er voor 567,7 miljard dollar fusies en overnames

plaats. In het eerste trimester van 2003 was dat slechts 317,1 miljard dollar” (Fusie- en

overnamemarkt herleeft, De Standaard, 27/03/2004).

Uit een onderzoek uitgevoerd door het consultantkantoor PricewaterhouseCoopers bleek dat de

Belgische bedrijven begeerd zijn bij de Europese private investeringsbedrijven. Uit dit

onderzoek bleek dat de helft van de ondervraagden België als interessantste regio kozen in

Europa om te investeren. (Belgische bedrijven zijn begeerd overnamedoelwit, De Standaard,

9

02/12/2004.) Dit verklaart dan ook waarom sommige holdinggroepen actief zijn op de

overnamemarkt in ons land, onder meer ook in de verzekeringssector.

De dag van vandaag kunnen we vaststellen dat de meeste verzekeringsondernemingen in België

deel uitmaken van een groep. Ook op Europees vlak vindt men deze trend. In 1995 behoorden

de ongeveer vijfduizend erkende verzekeringsmaatschappijen in Europa tot ongeveer

tweeduizend groepen. (De Verzekeringswereld, 20/02/1995). Deze cijfers tonen uiteraard de

algemene tendens van concentratie binnen de sector aan. Het is duidelijk dat sinds 1985 een

aantal Europese maatschappijen een strategie van aankopen is gaan voeren in de hoop op die

manier sterker te staan op de Europese markt. Uiteraard zijn er ook buitenlandse groepen die op

de Belgische markt aanwezig zijn. Wanneer men de geografische spreiding van de in België

gevestigde ondernemingen bekijkt (zie onderstaande grafiek), ziet men dat er een sterke

internationalisering aanwezig is op de Belgische verzekeringsmarkt.

Grafiek 1.4 : Geografische spreiding van de in België gevestigde verzekeringsmaatschappijen.

(Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003)

10

Onderstaande tabel geeft de twintig grootste verzekeringsondernemingen weer in 2002 op het

geheel van de activiteiten. (in duizend euro)

Tabel 1.3 : De twintig grootste verzekeringsondernemingen in 2002 op het geheel van de

activiteiten.

(Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003)

Deze rangschikking bleef niet constant, maar evolueerde echter doorheen de voorbije jaren.

Men kan hier tegenover bijvoorbeeld de tabel geven met de 15 grootste groepen in 2003,

vrijgegeven door Assuralia. (Bron: Assurinfo, Nr. 31, weekblad van 30/09/2004)

11

Tabel 1.4 : Marktaandeel van de 15 grootste groepen in 2003.

Uit de tabel blijkt o.a. de sterke positie van de Fortis-groep, zowel op het vlak van de Niet-

Leven-Verzekeringen, als de Leven-Verzekeringen.

Wanneer men de grootste groepen bekijkt valt op dat ze allemaal zijn opgesteld op een manier

waarmee ze zoveel mogelijk voordeel halen uit het bankverzekeringsconcept. Ook valt op te

merken dat de grootste Belgische banken eveneens aan de top staan in de verzekeringssector.

In een volgend hoodstuk wordt verder ingegaan op het fenomeen van het bankverzekeren, hoe

de banken en verzekeraars zijn gaan samensmelten, en welke de gevolgen hiervan zijn.

Vermits er door fusies en overnames steeds maar minder spelers komen op de markt, zou men

de vraag kunnen stellen of de vrije concurrentie hierdoor niet wordt aangetast? Evolueert de

markt niet naar een situatie met slechts een paar oligopolies? Worden de regels met betrekking

tot de mededinging hierbij dan niet geschonden? Op markten die al enigszins een

oligopolistisch karakter hebben kunnen de gevolgen van concentraties aanzienlijk zijn. Deze

vraag zal in een later deel, ‘Toezicht en Controle op de verzekeringssector’, worden behandeld.

Onafgezien van de tendens naar concentratie kan tot op heden toch geen enkele Europese

verzekeringsgroep prat gaan op een dominerende positie op de Europese markt als één geheel.

Wel hebben steeds meer groepen, zoals bijvoorbeeld de maatschappij Axa, een Europese

dimensie weten te bereiken. Solving International onderzocht in 2001 in welke mate de grootste

verzekeraars in Europa als echte ‘Europese verzekeraars’ kunnen beschouwd worden. (Henry

N., 2001). Uit het onderzoek in 2001 bleek duidelijk dat geen enkele van de toenmalige grote

verzekeringsmaatschappijen (Generali, Winterthur, Swiss Life, Allianz, Axa, Aegon, CGNU,

12

RSA en Ergo) in heel Europa sterk vertegenwoordigd was. Axa was toen bijvoorbeeld zwak in

de Zuid-Europese landen. (Henry N., 2001). Solving International onderzocht hierbij eveneens

welke de gevolgen zouden zijn van fusies tussen deze mastodonten. In de hypothese dat

bijvoorbeeld Axa en Generali zouden fuseren, zou dit voor Axa mogelijkheden bieden om

sterker te staan op de Duitse en de Italiaanse markt. Generali zou langs haar kant meteen een

groot belang verkrijgen in het Benelux-gebied en in het Verenigd Koninkrijk. Dit zijn uiteraard

slechts stellingen in de hypothese dat deze twee grote groepen zouden fuseren. (Henry N.,

2001). De mate waarin dit mogelijk of realistisch zou zijn is een andere zaak. De vraag is dan of

een dergelijke groep nog beheerbaar is. Volgens Cyrille Chartier-Kastler, vice-president van

Solving International (in 2001) zullen alle verzekeraars in de toekomst, behalve dan misschien

de nicheverzekeraars, hun grenzen moeten overschrijden om te kunnen overleven. (Henry N.,

2001).

Haaks op het ontstaan van grote groepen kan een andere trend worden waargenomen, met name

het opstarten van nieuwe verzekeringsmaatschappijen. Het ging hierbij wel meestal om

nichespelers op de markt, waarschijnlijk doordat enkel nichespelers nog kunnen concurreren

tegen grote verzekeringsondernemingen. Op 1 januari 2001 kwam de fusie tussen het

Secretariaat Belgische Boerenbond (SBB) en het Verbond van Kristelijke Werkgevers (VKW)

tot stand, waaruit de groep Acerta ontstond. De fusie behelste de sociale secretariaten,

verzekeringsfondsen en kinderbijslagfondsen van beide organisaties. Acerta is een voorbeeld

van een groep die er voor gekozen heeft om als nichespeler te concurreren inzake aanvullende

verzekeringen.

Met een beperkt aantal aangeboden producten verklaarde Acerta in 2002 dat ze wenste te

focussen op de markt van KMO’s en zelfstandigen. De groep besliste om zich te specifiëren in

een bepaalde marktniche, omdat ze ervan uitging dat ze in het segment van de KMO’s en de

zelfstandigen een competitief voordeel had, namelijk de knowhow inzake wettelijke

verplichtingen en aanvullende verzekeringen. (Verbeeck D., De Verzekeringswereld, 2002,(B)).

Het is uiteraard enkel mogelijk om tegen grote financiële groepen te concurreren indien men in

een bepaalde marktniche over een specifiek competitief voordeel beschikt.

Welke strategie men juist moet volgen om te groeien is voor vele maatschappijen een

ingewikkeld onderwerp. Het kan interessant zijn om ook de situatie in ons buurland Frankrijk te

bekijken. Ook hier vinden we de drie grote pistes: externe groei, interne groei, een partnership,

13

of uiteraard een combinatie hiervan. Met interne groei wordt het groeien op eigen kracht

bedoeld. De externe groei bestaat uit acquisities. Tussen deze twee uitersten situeren zich de

samenwerkingen of allianties.

Acht jaar geleden gaf AXA het startschot van een belangrijke en brede concentratiebeweging in

de Franse verzekeringssector. Wanneer men in het jaar 2000, na enkele jaren met sterke

concentratiebewegingen, de verschillende verzekeringsmaatschappijen onderzocht, bleken de

meeste verzekeraars er zich goed doorheen te hebben geslaan. Dit bleek dan vooral het geval te

zijn vanuit het standpunt van de aandeelhouders. In de meeste gevallen konden zowel de kopers

als de overgekochte maatschappijen zich feliciteren met de gerealiseerde operaties. (PIE J.P.,

L’Argus 08/12/2000). Aan de kant van de kopers, de overnemers, biedt de sterkere marktpositie

een belangrijk voordeel. Dankzij hun grotere activiteit worden schaalvoordelen gecreëerd. Deze

laatste verhogen in principe dan ook de rendabiliteit van de onderneming. (PIE J.P., L’Argus

08/12/2000).

Op het vlak van externe groei is de maatschappij Axa de kampioen in de Franse verzekerings-

sector. Ondernemingen zoals Compagnie du Midi (1988), Equitable (1992), l’UAP (1996),

Nippon Dentai (1999) en uiteraard Royale Belge werden allemaal door Axa opgekocht.

Wanneer we later deze acquisities bekijken, valt op dat Axa de meeste van haar overnames

tegen interessante prijzen heeft kunnen uitvoeren. Doordat er op de lokale Franse markt maar

weinig opportuniteiten waren, heeft Axa er voor gekozen om na de overnames in Frankrijk de

externe groei strategie ook naar het buitenland te richten. Verschillende ondernemingen hebben

na het succes van Axa geprobeerd dezelfde weg te volgen. (De Verzekeringswereld,

05/03/2002, blz. 43-44). Het feit dat de verzekeringsmaatschappijen zich na bepaalde tijd voor

fusies en overnames ook gaan richten op de buitenlandse markt is een gekend fenomeen in

verschillende landen. Door de internationalisering van de sector zijn ook Belgische

verzekeraars potentiële fusie- en overnamepartners gaan zoeken in het buitenland.

Omdat externe groei niet altijd mogelijk is en omdat die ook niet steeds de juiste strategie is,

kiezen sommige ondernemingen voor een organische en interne groei. Dit kan door de juiste

beslissingen te nemen ten aanzien van wat de onderneming kan. Een Franse onderneming die

zich door interne groei sterk heeft kunnen onderscheiden is de bank van Crédit Agricole. De

Crédit Agricole heeft door Predica (een levensverzekeringsmaatschappij) op te richten in 1986

sterk kunnen groeien, waardoor ze het beter doet dan haar concurrenten op het vlak van de

groei van de omzet. ( De Verzekeringswereld, 05/03/2002).

14

Een antwoord vinden op de vraag welke strategie een verzekeraar het best volgt om te groeien

blijkt een heel complex vraagstuk te zijn. Zowel interne groei, externe groei als allianties bieden

elk verschillende voor- en nadelen. Externe groei, aan de hand van overnames, biedt uiteraard

mogelijkheden om heel snel een bepaald marktaandeel te verwerven of om direct toegang te

bekomen tot een bepaalde markt. Doordat vele fusies en overnames in de sector er niet in

geslaagd zijn om de verwachte voordelen en synergie-effecten te realiseren is het eveneens

duidelijk dat fusies en overnames moeilijke en complexe operaties blijven.

Uit verschillende bronnen blijkt dat het aantal gevestigde verzekeringsondernemingen die actief

zijn in België doorheen de jaren daalt. De oorzaken hiervan zijn uiteraard de concentratie-

bewegingen in de verzekeringssector en waarschijnlijk ook de ondernemingen die de boeken

hebben moeten neerleggen door de moeilijke economische omgeving. Het aantal

ondernemingen in vrije dienstverlening, afgekort VDV, blijft daarentegen stijgen.

(Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002 – 2003). De term VDV verwijst naar

buitenlandse verzekeraars die hun eigen verzekeringsformules bij ons op de markt brengen.

Art. 68 van de Wet van 9 juli 1975 bepaalt heel wat voorwaarden waaraan een

verzekeringsonderneming moet voldoen om activiteiten in vrije dienstverrichting te mogen

uitoefenen.

15

Grafiek 1.5 : Aantal ondernemingen naar maatschappelijke zetel.

(Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003)

Wanneer men de verzekeringsondernemingen verder opsplitst volgens specialisering,

valt op dat vooral het aantal ‘Niet – Leven’ verzekeraars elk jaar vermindert.

Grafiek 1.6 : Aantal ondernemingen volgens specialisering.

(Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003)

16

Wanneer men het cumulatief marktaandeel van de grootste verzekeringsgroepen bekijkt in ons

land valt de sterke concentratie op. “De Belgische markt blijft gekenmerkt door een sterke

concentratie, voornamelijk in de groep van activiteiten leven, waar de eerste tien verzekerings-

groepen bijna negen tiende van het totale incasso van de markt realiseren” (Jaarverslag 2002 –

2003 van de Controledienst voor de Verzekeringen, blz. 21).

Tabel 1.5 : Totaal incasso, premies Leven en premies Niet-Leven.

(Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003)

17

Volgende grafiek geeft een algemeen beeld van de algemene evolutie weer van de incasso’s.

Het is een vergelijking van het jaar 2002 met 2003, opgesplitst in het deel Niet-Leven, en het

deel Leven.

Tabel 1.6 : Algemene evolutie van de incasso’s.

(Bron: Assurinfo, Nr. 31, weekblad van 30/09/2004)

18

Grafiek 1.7 : Evolutie premieontvangsten.

(Bron : Assuralia - De Standaard 24/02/2005: ‘Verzekeraars kruipen langzaam uit het dal’)

Bovenstaande grafiek toont de stijging van de premie-inkomsten in de verzekeringssector. In

2005 kan men gerust zeggen dat de financiële crisis afgelopen is. Sinds midden 2003 is de

rendabiliteit van de verzekeringsactiviteiten er ook sterk op vooruit gegaan. “Toch waarschuwt

gedelegeerd bestuurder Michel Baecker van de beroepsvereniging Assuralia voor een

onbezonnen strijd om marktaandeel, vooral in de sector van de levensverzekeringen” (De

Standaard, 24/02/2005). Doordat de gewaarborgde rendementen op levensverzekeringen

vandaag veel te hoog zijn in vergelijking met de langetermijnrente in ons land is de rendabiliteit

van deze verzekeringen zorgwekkend. Assuralia pleit al lang voor een wijziging van dit

systeem, zodat de competitie in de sector zou verbeteren. (De Standaard, 24/02/2005).

Uit het jaarverslag voor 2004 van Assuralia blijkt eveneens dat de crisis in de verzekerings-

sector een einde heeft bereikt. “Het premie-incasso van de Belgische verzekeraars steeg in 2004

met 10,5 % vergeleken met 2003. Uit de cijfers blijkt voorts dat Leven de belangrijkste

groeimotor blijft, onder andere door het opnieuw aanzwellen van de interesse van de consument

voor tak-23 producten” (Verbeeck D., De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2005).

Volgens Assuralia bleef het rendabiliteitspeil in de verzekeringssector in 2004 op gelijke hoogte

met de situatie in 2003. Op vlak van solvabiliteit was in 2004 een verbetering merkbaar dankzij

de toename van het eigen vermogen. Alhoewel de solvabiliteitsratio algemeen verbeterde moet

men ook vermelden dat de individuele situaties sterk verschillen. (Verbeeck D., De

Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2005).

19

Hoofdstuk 2 : De motieven voor de fusies en overnames binnen de verzekeringssector

en de bijhorende nadelen van ‘het groot zijn’.

2.1. De motieven voor de fusies en de overnames

We hebben in het vorig deel kunnen vaststellen dat verzekeren heden ten dage een zaak voor

grote groepen is geworden, alhoewel er nog een paar kleinere nichespelers bestaan op de markt.

Via concentraties en herstructureringen willen financiële groepen de optimale grootte bereiken

om zich beter op de markten te kunnen positioneren. Vermits we reeds vaststelden dat er een

onmiskenbare tendens is naar concentratie en dat op enkele uitzonderingen na, alle grootste

verzekeringsondernemingen in België kiezen om een dergelijke concentratiestrategie te volgen,

zijn we geneigd om deze strategie als meest succesvol te bestempelen. Alhoewel concentratie

belangrijke voordelen en mogelijkheden biedt, mogen we toch de nadelen en mogelijke gevaren

niet uit het oog verliezen. Het is belangrijk stil te staan bij de verschillende motieven die vele

verzekeringsondernemingen er toe aanzetten te fuseren of tot acquisities over te gaan. Wanneer

een onderneming voor een fusie of een acquisitie kiest is deze keuze meestal wel gebaseerd op

een hele mix aan motieven.

Het is eerst en vooral belangrijk na te gaan welke de partijen zijn bij de fusie of de overname.

Het eerste mogelijke geval is de situatie waarbij een verzekeraar een andere maatschappij

overneemt. Een maatschappij koopt dus een concurrent op, bijvoorbeeld om een grotere en

sterkere marktpositie te verwerven.

Een ander geval bestaat erin dat een financiële groep, een holding, ervoor kiest om een

verzekeringsmaatschappij te kopen. In dit geval is het goed mogelijk dat de verzekerings-

maatschappij gewoon zonder enige grote veranderingen blijft functioneren. De financiële groep

koopt de maatschappij als een investeringsvorm.

Het is eveneens mogelijk dat een bankinstelling ervoor kiest om een verzekeringsmaatschappij

over te nemen. Het bankverzekeren wordt in een volgend hoofdstuk uitgebreid behandeld.

Al naargelang de situatie kunnen de motieven en gevolgen van de fusie, overname of

samenwerking, verschillen.

20

Onderzoek over fusies en overnames bespreekt vaak de motieven en de beweegredenen van het

overgaan tot dergelijke fusies en overnames. Waarom wensen bedrijven transacties aan te

vangen die een mogelijkheid van waardevernietiging voor de aandeelhouders, en vele andere

moeilijkheden met zich meebrengen? Bovendien gaan fusies en overnames gepaard met veel

voorbereidend werk en zware kosten.

Klassieke theorieën verklaren fusies en acquisities aan de hand van een sterkere marktpositie.

Meer recente theorieën tonen aan dat ondernemingen verschillende redenen of motivaties

kunnen hebben voor het aangaan van fusies of overnames, naargelang de doelstellingen van het

bedrijf, de economische situatie, enz. Een hogere concentratie kan verschillende voordelen

hebben zoals nieuwe productontwikkelingsmogelijkheden, het verhogen van het aantal klanten,

het uitbreiden en diversifiëren van distributienetten, het beschikken over grotere kapitalen, enz.

Fusies en acquisities worden vooral doorgevoerd om kostenbesparingen en synergieën te

genereren. Deze strategie is vandaag wenselijk om de hoge winstgroei die door de beleggers

wordt geëist te kunnen realiseren. Bij sommige fusies en overnames gaat het niet vooral om het

creëren van synergie-effecten, maar gaat het om de mogelijkheid om de toekomstige groei-

vooruitzichten veilig te stellen. De fusie- en overnamemarkt is daarom ook een wereldwijd

gebeuren.

Ondernemingen mogen niet verwachten dat ze de talrijke voordelen die fusies en overnames

met zich brengen onmiddellijk kunnen realiseren. Fusies en overnames zijn echter dure

operaties waaraan hard moet gewerkt worden om de doelstellingen te bereiken. De praktijk

toont aan dat dit ook heel wat tijd vergt. De heer Verdonckt D., Secretaris van de Raad van

Bestuur en Directiecomité KBC Verzekeringen NV, benadrukt eveneens dat het lang kan duren

alvorens de systemen van twee ondernemingen die fuseren met elkaar zijn geïntegreerd

(gesprek met de heer Verdonckt D., 22 maart 2005, Leuven). Twee partijen efficiënt laten

samenwerken is moeilijk en vergt tijd.

Een eerste belangrijk motief voor fusies en overnames zijn de synergie-effecten. Het ‘van Dale’

woordenboek beschrijft een synergie, als een samenwerking, een verhoogde werking door

combinatie van verschillende middelen. Het creëren van synergieën komt dus neer op het

‘samen creëren van waarde’. Bedrijven werken met veel verschillende middelen: menselijke

middelen (bijvoorbeeld intellectuele capaciteit), technologische middelen, financiële middelen,

21

enz. De integratie van deze middelen in een grotere groep kan de efficiëntie verhogen. Door

krachten te bundelen wordt het mogelijk om een meerwaarde te creëren die men dus synergieën

noemt, en die zonder integratie niet mogelijk geweest zouden zijn. Door de grotere omvang van

de organisatie creëert men ook schaalvoordelen die kunnen leiden tot kostenbesparingen.

Schaaleffecten resulteren in een lagere kostprijs per product bij toename van het productie-

volume per periode.

Twee ondernemingen die fuseren kunnen schaalvoordelen exploiteren door de verdubbeling

van sommige elementen in hun structuren te verminderen. (Krishnan R.A., et al.,2004).

Een voorbeeld daarvan is dat twee maatschappijen na een fusie twee juridische diensten

overhouden. Aangezien het behouden van twee juridische diensten overbodig is, zal de

verzekeringsmaatschappij een deel van de juridische diensten laten verdwijnen, waardoor de

technische efficiëntie zal verbeteren.

Het ontstaan van die kostenvoordelen kan op zichzelf dus ook een motief zijn om een fusie of

een overname aan te gaan. Door een grotere groep te vormen kunnen de verzekeringsbedrijven

bijvoorbeeld een aantrekkelijker productaanbod bieden en dit tegen een lagere prijs.

Dit kostenbesparingsaspect wordt soms in vraag gesteld. Uit een studie van de Federal Reserve

Bank of Atlanta begin jaren negentig, bleek dat velen van de grote fusies die ervoor in de

Amerikaanse bankwereld werden doorgevoerd niet de verhoopte voordelen met zich hadden

meegebracht op vlak van kostenbesparingen. (De Verzekeringswereld, 16/03/92). Volgens

sommigen zijn er dus duidelijk argumenten om te denken dat verzekeringsmaatschappijen hun

algemene kosten na een fusie moeilijk kunnen drukken. Voorbeelden van gefuseerde

maatschappijen waar dit wel gelukt is vormen dan uiteraard een tegenargument.

Synergie-effecten ontstaan overwegend door het herschikken van het management, inkomsten-

verhogingen door gebruik te maken van elkaars marketing- en distributienetwerken, het samen

sterker staan bij onderhandelingen tegenover leveranciers of andere stakeholders, het creëren

van schaalvoordelen en het vermijden van dubbele productie- of onderzoeksactiviteiten. (Dyer

J.H. et al. , 2004).

Er bestaan verschillende types synergieën. Bedrijven creëren drie soorten synergie-effecten

door middelen op een andere manier te combineren. Dyer J.H. et al. (2004) stellen dat bedrijven

ten eerste ‘modular synergies’ creëren wanneer ze hun middelen onafhankelijk beheren en

enkel de resultaten samenvoegen voor grotere winsten. De synergie-effecten zijn dus ‘modular’

omdat ze gegenereerd worden door ‘modularly’ onafhankelijke middelen.

22

Een tweede vorm van synergie-effecten zijn de ‘sequential synergies’. Deze komen voor

wanneer een bedrijf haar taken voltooit, en het bedrijf het resultaat daarna doorgeeft aan haar

partner, zodat deze er ook zijn steentje aan kan bijdragen. In dit geval zijn de middelen van

beide bedrijven na elkaar of achter elkaar afhankelijk.

Een laatste vorm van synergie-effecten zijn de ‘wederkerige synergie-effecten. Deze komen

voor door nauw samen te werken, en taken uit te voeren aan de hand van een gedeelde-kennis

proces. In dit laatste geval zijn overnames beter dan allianties. (Dyer J.H. et al. , 2004).

Chamberlain et al. (1998) tonen in hun werk aan dat de kapitaalstructuur van de onderneming

en de financieringsbeslissingen voor een deel gedreven worden door informatieasymmetrie

tussen ondernemingen en kapitaalmarkten. Chamberlain et al. (1998) besluiten dan ook dat het

feit dat fusies in de verzekeringssector kunnen zorgen voor financiële synergievoordelen

aantrekkelijk is wegens het significante potentieel voor informatieasymmetrie tussen

verzekeringsondernemingen en kapitaalmarkten.

Tot in 2001 stond iedere Belgische ING-verzekeringsdochter in voor zowel haar eigen product-

ontwikkeling als haar distributie. Door vier verzekeringsmaatschappijen ( De Vaderlandsche,

BBL Insurance, BBL Life en RVS ) om te vormen tot één geheel wou ING synergievoordelen

creëren. Dit geheel werd dan eind 2001 ‘ING Insurance’. Het grote voordeel van deze

reorganisatie op het vlak van distributie is dat de kostprijs daalt door de product-ontwikkeling te

uniformiseren. De verkoopprijs zou hierdoor eveneens kunnen dalen.

Eén van de moeilijkste aspecten bij het behalen van die synergievoordelen is ook hier het

samenbrengen van verschillende bedrijfsculturen. (Claes F. en De Graeve V., 2002)

“Het nieuwe businessmodel dat ING België voor zijn verzekeringsactiviteiten sinds

bovenvermelde fusie hanteert, had in 2003 reeds alle verwachtingen overtroffen. Op amper

anderhalf jaar haalde ING Insurance reeds de strategische doelstellingen die het normaliter pas

in 2005 moest neerzetten, namelijk een marktaandeel van 10%, een topvijfplaats in de ranking

van de verzekeringsmaatschappijen en een premie-omzet van minimaal 2 miljoen euro” (Van

Doninck H., De Verzekeringswereld, 2003 (A) ). Het is ING dus duidelijk gelukt om de nodige

synergievoordelen te halen uit deze fusie. Door de diverse moeilijkheden beter te overstijgen

dan gepland, waren de positieve gevolgen van de samenwerking dan ook vroeger zichtbaar dan

verwacht. “De kracht van het nieuwe business-model vloeit volgens Albert Roggemans,

algemeen directeur ING Belgium, voort uit de samenvoeging van de diverse productie-

23

eenheden tot één zogenaamde polisfabriek die alle producten maakt” (Van Doninck H., De

Verzekeringswereld, 2003 (A) ). Het gaat hier dus duidelijk om een voorbeeld waarbij het voor

de verzekeringsmaatschappij mogelijk werd om een meerwaarde te creëren, namelijk

synergievoordelen, door verschillende krachten samen te bundelen.

Onlangs (in 2005) stapte ING wel uit de markt van de individuele hospitalisatieverzekeringen.

Door haar te kleine portefeuille in dit marktsegment kon ING er de nodige rendabiliteit niet

behalen. DKV Belgium, marktleider op het vlak van de individuele ziektekostenverzekeringen,

kocht de individuele ziektekostenverzekeringen van ING Insurance over. (De Verzekerings-

wereld, van 16 tot 31 maart 2005). ING Insurance behoudt haar activiteiten op de markt van de

collectieve ziektekostenverzekeringen, maar zal hiervoor ook samenwerken met DKV. Deze

samenwerking moet uiteraard eerst onderworpen worden aan de goedkeuring van de CBFA.

(De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2005). Het is belangrijk dat grote groepen verder

werken met hun winstgevende activiteiten en de ‘mindere’ activiteiten weg laten vallen.

Een tweede motief voor fusies of overnames kan zijn dat een verzekeringsmaatschappij er ook

voor kiest om groter te worden om beter weerstand te kunnen bieden tegen de alsmaar hevigere

concurrentie. Een grotere omvang kan een cruciale parameter zijn in een geglobaliseerde

economie vooral voor activiteiten waarbij schaalvoordelen noodzakelijk zijn en die hoge

uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling vereisen of uitgebreide distributienetwerken. Doordat

het financieel draagvlak groter is geworden, zal de onderneming waarschijnlijk minder vlug het

slachtoffer zijn van een grote concurrent die haar wenst over te nemen. Een groot bedrijf kan

door zijn grootte beter beschermd zijn tegen overname. De strategie kan er dus uit bestaan dat

men beter zelf een andere groep overneemt, alvorens zelf overgenomen te worden. Dit is zich

verdedigen tegen een vijandige overname.

De vraag of een onderneming een overnamestrategie kan volgen om te vermijden dat het zelf

overgenomen wordt is het primaire doel in het onderzoek van Dickerson A.P. et al. (2003).

De resultaten van dit onderzoek wijzen erop dat de bedrijven die acquisities uitvoeren de

waarschijnlijkheid dat ze zelf overgenomen worden door een derde beduidend verminderen.

Dickerson A.P. et al. (2003) beweren dat de oorzaak hiervan vooral het feit is dat de overname

de grootte van het bedrijf vergroot en het dus moeilijker wordt om dit bedrijf over te nemen

aangezien hiervoor dan ook belangrijkere financiële middelen nodig zijn. Op deze manier kan

een aanvallende houding, door zelf overnames uit te voeren, een heel interessante vorm van

defensie zijn tegen overname van het eigen bedrijf.

24

‘The impact of selected variables on the probability of each event’:

Tabel 2.1 : The impact of selected variables on the probability of each event.

Bron: Dickerson A.P. et al., 2003. (Cambridge Journal of Economics 2003, 27, p. 339).

Bovenstaande tabel vermeldt de verwachte effecten van algemeen gespecificeerde variabelen

voor zowel een overname van een derde als het zelf overgenomen worden door een derde.

Theoretisch kan een onderneming drie verschillende soorten voordelen halen uit een grotere

omvang. Het gaat hierbij om schaalvoordelen, complementaire voordelen en een uitbreiding

van het marktaandeel. (Belgische Vereniging van Banken, 1993). Het eerste soort voordelen, de

schaalvoordelen, zijn de kostenbesparingen die een productievergroting met zich meebrengt.

Een tweede soort voordelen zijn de complementaire voordelen. Dergelijke ‘economies of

scope’ zorgen ervoor dat een grote onderneming gemakkelijker een uitgebreid productenpakket

kan aanbieden aan haar klanten. Een grote verzekeraar kan een ruim aantal verzekerings-

producten aanbieden. Een dergelijk ruim assortiment aan producten is slechts mogelijk als er

voor elk product ook voldoende klanten zijn, zodat de kosten over een hele groep klanten

gespreid wordt, en men competitief blijft. (Belgische Vereniging van Banken, 1993).

Complementaire voordelen stellen een financiële instelling in staat om de complementariteit

tussen financiële producten optimaal te ontplooien. “De complementaire voordelen zijn

natuurlijk meestal te vinden in de toenadering tussen instellingen waarvan de sterke punten

elkaar wonderwel aanvullen. Ze zijn ook de reden waarom sommige banken hebben getracht of

trachten toenadering te zoeken tot niet-bancaire financiële instellingen zoals verzekerings-

maatschappijen” (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, p. 18).

25

Het derde soort voordelen die een onderneming tracht te halen uit een grotere omvang is de

uitbreiding van het marktaandeel. Een groter marktaandeel brengt uiteraard verschillende

voordelen met zich mee. Om met een concurrerend kostenniveau te kunnen werken, is een

bepaalde kritieke bedrijfsomvang noodzakelijk.

Volgens Alfred Bouckaert, gedelegeerd bestuurder van Axa, moet een grote verzekeraar zoals

Axa er niet naar streven om marktleider te zijn, maar er naar streven om winst te boeken en een

sterke service te bieden aan haar cliënteel. Uiteraard is het ook zo in de verzekeringssector dat

een maatschappij een bepaald marktaandeel moet hebben om winstgevend te zijn. Groeien is

zeer belangrijk, maar de ambitie om marktleider te worden is geen must. (Scharff C., 2000).

Grote verzekeringsmaatschappijen hebben ook het voordeel dat ze een interne kapitaalmarkt

kunnen creëren. Het bedrijf is dan in staat om cash flows te gebruiken van winstgevende

business units om ‘armere’ filialen die groeiproblemen hebben te financieren. Winsten die

gecreëerd worden in ‘rijkere’ filialen worden dus gebruikt om andere activiteiten die geld nodig

hebben te helpen. Dit is uiteraard enkel mogelijk in grote ondernemingen. Er valt ook op te

merken dat het creëren van een dergelijke interne kapitaalmarkt een ingewikkelde taak is voor

het management van de onderneming. Strategische managers van individuele business units

zullen onderling concurreren met andere business units om investeringsfondsen van de

vennootschap tot hun business unit aan te trekken. Hierbij geldt ook dat het correct evalueren

van verschillende investeringsvoorstellen van iedere business unit een complexe taak is.

(Sanchez R. en Heene A., 2004).

Diversificatie kan ook een motief zijn voor het aangaan van een fusie of een overname. Men

kan diversifiëren via product- of geografische marktdiversificatie. Een onderneming probeert

via diversificatie de risico’s te spreiden, en eigenlijk dus de risico’s te verminderen. Als

voorbeeld kan men hier een bank beschouwen die door een verzekeringsmaatschappij over te

nemen aan productdiversificatie doet. Een verzekeringsmaatschappij kan door een overname of

een fusie ook aan diversificatie doen naar een ander distributiekanaal of naar een ander type

cliënteel. De verzekeraar P&V heeft zich bijvoorbeeld door de overname van activiteiten van

Zurich naar een ander distributiekanaal kunnen richten, namelijk een makelaarsnetwerk.

Men moet bij dergelijke diversificatie wel opletten dat men niet te ver afwijkt van de

oorspronkelijke kernactiviteiten, zodat men nog over de nodige kennis en expertise beschikt om

26

de nieuwe taak goed te kunnen uitvoeren. In de praktijk blijkt dat bedrijven die te sterk

afwijken van hun oorspronkelijke kernactiviteiten het vaak heel moeilijk krijgen om de nodige

synergievoordelen te bereiken. (Sanchez R. en Heene A., 2004).

Tenslotte mag men ook niet vergeten dat overnames en fusies belangrijke groeimogelijkheden

kunnen bieden voor een onderneming. Dit zowel in het binnenland als in het buitenland. De

zoektocht naar nieuwe markten en grotere marktbeheersing zijn voortdurend van belang voor

bedrijven. Een Europees uitgebouwde groep zou via lobbying meer mogelijkheden hebben om

zijn eigen belangen te verdedigen. De groepsvorming op de Belgische verzekeringsmarkt is niet

louter een strijd om meer marktaandeel, maar de uitbouw van distributiekanalen,

informatietechnologie en marketing vereisen zulke immense investeringen dat zij enkel door

grote groepen gedragen kunnen worden. (Barrezeele K., 1996). Die grote organisaties hebben

evenzeer de financiële middelen om kwaliteitsmanagers aan te trekken en te houden.

Op het vlak van managers en directiefuncties valt ook op dat velen onder hen vaak hun functies

verliezen wanneer twee ondernemingen gaan samenwerken of wanneer er sprake is van een

overname. Alhoewel er meer kaderfuncties verloren gaan bij een overgenomen onderneming

dan bij de overnemer, verdwijnen in beide bedrijven bestuurders. De bedrijven verliezen hierbij

dan ook aan knowhow, bedrevenheid en ervaring. Daarentegen is het duidelijk dat bestuurders

die een overname of een fusie overleven, een maximum aan voordelen halen uit de operatie,

zowel op financieel als op management vlak. ( PIE J.P., L’Argus 08/12/2000).

Via een overname of een fusie kan een verzekeringsmaatschappij nieuwe marktmogelijkheden

bereiken en meteen een belangrijke speler op de markt worden. Door de overname van een

bestaand bedrijf, krijgt men onmiddellijk toegang tot het lokaal netwerk van klanten en

werknemers. Die motivatie is vooral belangrijk voor buitenlandse fusies en overnames vermits

kennis over plaatselijke omstandigheden noodzakelijk wordt wanneer men de thuismarkt

verlaat. Men mag echter niet vergeten dat het aangaan van fusies en overnames, zeker buiten de

landsgrenzen, een ingewikkelde opdracht is. Bovendien is elke situatie telkens anders, waardoor

er geen vast stramien kan worden gevolgd.

Wanneer het bedrijf zich in een buitenlandse markt wil nestelen door middel van een fusie of

een overname mag de keuze van het geografische gebied niet willekeurig gebeuren. De keuze

van de te veroveren markt moet steeds op een strategische analyse gebaseerd zijn. (Doornebal

J., 1993). In het voorbeeld over Fortis dat hierna volgt is het ook duidelijk dat deze bank-

27

verzekeraar niet zomaar heeft gekozen om te investeren in de Portugese markt. Aangezien

Portugal na een strategische analyse een interessante verzekeringsmarkt bleek te zijn werd dan

ook gekozen om in deze geografische zone de activiteiten uit te breiden.

Fusies en overnames kunnen voor verzekeringsmaatschappijen dus duidelijk groeimogelijk-

heden bieden in het buitenland. Geografische expansie kan vele theoretische redenen hebben

zoals bijvoorbeeld het geografisch spreiden van risico’s, het benutten van comparatieve

voordelen, het creëren van groeimogelijkheden over de grenzen en diverse fiscale voordelen.

Vooral wanneer de binnenlandse markt verzadigd raakt, worden verschillende andere landen

potentiële gebieden waar men de activiteiten zou kunnen uitbreiden. “De vrijmaking van de

Europese markt heeft voor de grootste EG-verzekeraars de mogelijkheid geschapen om tot de

grootste maatschappijen ter wereld te behoren. Nu bezitten ze de grootte om in Amerika, Azië,

en Australië markten te veroveren. Deze trend is belangrijk omdat de handel en de

verzekeringsmarkt steeds internationaler worden. Maar ook middelgrote Europese verzekeraars

vallen ‘buitenlandse’ markten aan. Vaak omdat de prijzen van absorpties in de EG te hoog

liggen” (Verbist J.F., 1995).

Fortis kocht in 2004 voor 500 miljoen euro een controlebelang in de bank-

verzekeringsactiviteiten van de Portugese bank ‘Banco Comercial Portuguès’ (BCP), waardoor

Fortis 50% van de Portugese bankverzekeringsactiviteiten van de BCP in handen kreeg.

“Volgens Fortis wordt de nieuwe joint venture, die de naam Millenniumbcp Fortis Insurance

Group meekreeg, de Portugese marktleider in levensverzekeringen, met een marktaandeel van

21 procent. Daarnaast heeft Milleniumbcp 22 procent van de Portugese ziekteverzekering in

handen, en 4 procent van de niet-levensverzekeringenmarkt. Voor Fortis past de overname,

waarvoor 500 miljoen euro in cash werd betaald, in de strategie om de expertise in

bankverzekeringen ook toe te passen in ‘geselecteerde markten’ buiten de Benelux. Dat daarbij

Zuid-Europa hoog op het prioriteitenlijstje staat is bekend. Portugal is interessant omdat de

verzekeringsmarkt er sneller groeit dan het gemiddelde in de EU-landen: vorig jaar groeide het

premie-inkomen er met 8,6 procent” (Fortis wordt topspeler in Portugese verzekeringen, De

Standaard, 20/07/2004). Fortis herinvesteert op deze manier haar geboekte opbrengsten niet

alleen in de thuismarkt, maar ook in Zuid-Europese landen zoals Portugal.

Verschillende Europese verzekeringsmaatschappijen hebben in het verleden beslist om hun

activiteiten naar de vroegere Oostbloklanden uit te breiden. Allianz, KBC, Elvia, Eureko,

Generali, Norwich Union et Zurich Financial Services hebben zich bijvoorbeeld eveneens in

28

Polen gevestigd. KBC Verzekeringen deed dat door eind 2003 controle te verwerven over de

Poolse verzekeraar Warta. Andere landen zoals bijvoorbeeld Slowakije, Tsjechië en Hongarije

zijn er immers ook in geslaagd om de investeringen van de Westerse verzekeraars naar hun

landen te lokken. Het toetreden van deze landen tot de Europese Unie versnelt de evolutie van

de uitbreiding van de activiteiten in deze landen. (Burg D., 2000).

Een ander cruciaal argument kan de snelheid zijn waarmee een fusie of een overname toelaat

om het beoogde doel te bereiken wanneer men zowel op de thuismarkt als internationaal wil

uitbreiden. Wanneer een markt zich plots opent en nieuwe opportuniteiten biedt kan het

interessanter zijn om een plaatselijk distributiesysteem over te nemen, dan zelf in deze markt te

gaan intreden en zelf een plaatselijke distributie te gaan oprichten.

Een overname biedt ook het voordeel dat bepaalde oprichtingskosten en aanwervingkosten die

bij nieuwe investeringen noodzakelijk zijn kunnen vermeden worden. Bij een fusie of een

overname kan kennis ( know-how, know-why en know-what) ook gemakkelijker en sneller

overgedragen worden.

In sommige situaties hebben de verzekeraars door slechte resultaten gewoon geen keuze, en

worden ze haast verplicht om de boeken te sluiten of te kiezen voor een fusie. In 2002

bijvoorbeeld had de Belgische verzekeringssector, zoals blijkt uit de cijfers van de Controle-

dienst voor de Verzekeringen (CDV), te kampen met een verlies van 819 miljoen euro.

2002 was een echt rampjaar voor de verzekeringssector. De oorzaak hiervan was te wijten aan

de crisis op de aandelenmarkt. Ondanks deze moeilijke periode leden niet alle maatschappijen

verlies in 2002. Sommige verzekeraars die wel te kampen hadden met grote verliezen, waren

verplicht om overgenomen te worden, of te fuseren met een andere maatschappij.

(Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002 en 2003).

De motieven voor fusies en acquisities in de verzekeringssector worden ook meestal niet

helemaal ontsluierd door de initiatiefnemers, investeerders of managers. Onderzoek door

BarNiv en Hathorn (1997) toont aan dat boekhoudkundige en financiële informatie

fusiebeslissingen kunnen verklaren. Ze tonen in hun onderzoek namelijk aan dat een tijdige

fusie een mogelijk alternatief kan zijn bij insolvabiliteit, bijvoorbeeld om een faillissement te

vermijden. BarNiv en Hathorn stelden uit hun onderzoek vast dat 20 tot 46% van de gefuseerde

verzekeringsondernemingen waren gefuseerd als alternatief voor insolvabiliteit.

29

Dit percentage was toen ook hoger dan in de andere industrieën. Ze wilden met hun onderzoek

eigenlijk nagaan in welke mate boekhoudkundige en financiële informatie zou kunnen

verklaren of fusies in de eerste plaats een gevolg zijn van inspanningen om financieel

aangeslagen ondernemingen te behouden? Beide onderzoekers concludeerden uiteindelijk dat

boekhoudkundige informatie en financiële data heel nuttig zijn om fusies of insolvabiliteits-

beslissingen te verklaren. (BarNiv en Hathorn, 1997).

Sommige onderzoekers wijzen nog op andere beweegredenen voor het fuseren en het aangaan

van overnames. Zo bespreekt Dahlhoff (2002) in haar boek de steeds meer belangrijk wordende

rol van merken en marketingfactoren als motief voor het aangaan van een fusie of een acquisitie

(Reid 2004).

2.2. De negatieve aspecten van grote, complexe groepen

Een grote organisatie zoals bijvoorbeeld een complexe financiële dienstengroep heeft algemeen

ook negatieve aspecten. Er bestaat ook zoiets als negatieve schaalvoordelen. Tot op een zekere

hoogte worden vandaag de diverse nadelen van grote en complexe ondernemingen opgevangen

met moderne managementtechnieken. De bedoeling is uiteraard dat de verschillende voordelen

zoals synergievoordelen en kostenbesparingen groter zijn dan de nadelen van een grote

omvang. (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993).

Eerst en vooral heeft de leiding van een grote organisatie al meer overzichtsmoeilijkheden dan

een kleinere, minder complexe groep. “Het voornaamste nadeel van een grote omvang ligt op

het niveau van het beheer. Grote groepen zijn moeilijker om te besturen en trager in beweging

te krijgen, wat een groot nadeel is in een constant en steeds sneller veranderende omgeving,

waar het aanpassingsvermogen een essentiële concurrentiefactor is” (‘Bankfusies’, Belgische

Vereniging van Banken, 1993, p. 21). De geografische spreiding die een grotere groep meestal

met zich meebrengt, bemoeilijkt ook het toezicht. Het geheel, de verschillende activiteiten op

verschillende locaties, moet nog beheerbaar blijven. Doordat de communicatie in grote groepen

ook wel eens moeilijker verloopt is dit allemaal niet zo evident.

Bij een fusie of een acquisitie is het eveneens van groot belang dat er voldoende aandacht wordt

geschonken aan de cultuurverschillen. “In grote ondernemingen met gediversifieerde

activiteiten zijn de culturen soms zeer uiteenlopend en de belangenconflicten moeilijk te

30

beheersen” (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, p. 22). Bij een te sterke

botsing tussen twee bedrijfsculturen, zou belangrijk personeel van de overgenomen

maatschappij zich niet thuis kunnen gaan voelen binnen de nieuwe entiteit. Zij zouden zich

kunnen gaan verzetten tegen samenwerking of de onderneming verlaten.

De heer Verdonckt D., Secretaris Raad van Bestuur en Directiecomité KBC Verzekeringen NV,

wijst eveneens op de moeilijkheden bij fusies en overnames op vlak van cultuurverschillen

tussen twee ondernemingen (gesprek met de heer Verdonckt D., 22 maart 2005, Leuven).

Buitenlandse overnames kennen vaak het probleem dat de overnemende onderneming het

doelland niet genoeg kent en ze dus ook niet vertrouwd zijn met de lokale cultuur, vooral

wanneer de overnemer niet kan steunen op voorgaande ervaringen in dat specifiek land. (Reuer

J.J., et al., 2004).

“De hinderpalen van culturele en psychologische aard mogen niet worden onderschat: de

bedrijfscultuur, de procedures, de wijze van organisatie, de betrekkingen met de cliënten of met

het personeel verschillen van bedrijf tot bedrijf” (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van

Banken, 1993, p. 23 - 24). Indien de nodige aandacht aan deze problematiek niet wordt

geschonken zal het personeel van de ondernemingen niet achter de fusie of de overname staan

waardoor het heel moeilijk wordt om de nodige synergievoordelen te realiseren. Hier is

uiteraard ook tijd voor nodig.

Bruin A.C.N., 1995, duidt ook op het bestaan van X-inefficiënties die concentraties met zich

kunnen meebrengen. Deze inefficiënties worden veroorzaakt door een gebrek aan kosten-

bewustzijn. Door dit gebrek aan kostenefficiëntie stijgen de kosten en dalen dus de winst-

marges. (Bruin A.C.N., 1995). Dergelijke aspecten kunnen ondernemingen afremmen om aan

groepsvorming te doen.

Een grote, complexe groep leiden is voor managers uiteraard een ingewikkelde taak. Omdat

kennis beperkt is, en de managers niet constant op alle vlakken van de groep kunnen bezig zijn,

moeten deze managers mechanismen gebruiken die hen hierbij helpen. Een structuur waarbij

verschillende activiteiten worden gedelegeerd kan bijvoorbeeld een mogelijkheid zijn om een

grote complexe groep in goede banen te leiden.

Grote, complexe organisaties brengen ook samenwerkingsproblemen en samenwerkingskosten

met zich mee. Deze kosten verwijzen naar de tijd en moeite die managers zullen spenderen aan

het coördineren van handelingen en activiteiten. Het duurt nu eenmaal langer om tot een

31

overeenkomst te komen als er meerdere afdelingen deelnemen aan de onderhandelingen. (Collis

D.J. en Montgomery C.A., 1997, p.141). Er zal dus een trade-off gemaakt moeten worden

tussen stijgende coördinatiekosten en stijgende transactiekosten. Dit is niet altijd even

gemakkelijk omdat ondernemingen niet weten wat er zal gebeuren en welke kosten zullen

optreden.

Externe groei door overnames houdt ook het risico in dat een groep zichzelf gaat vernietigen.

Men noemt dergelijke overnames ‘self-destructing acquisitions’. Dit zou bijvoorbeeld het geval

kunnen zijn bij een fusie waarbij de partners te sterk verschillen. “Men moet goed beseffen dat

de karakteristieken van de overnemer even belangrijk zijn als die van het overgenomen bedrijf.

Daarbij is niet zozeer het verschil in grootte tussen de twee bedrijven doorslaggevend, maar wel

de overnamecapaciteiten van de overnemer en ook de mate waarin de ‘skills’ van beide

ondernemingen naar elkaar overgedragen kunnen worden” (Crijns H., 2001).

Het is duidelijk dat grote groepen te maken hebben met gigantische risico’s, waardoor sommige

ondernemingen er voor kiezen om klein te blijven. Opvallend is wel dat de meeste kleine

verzekeringsmaatschappijen nichespelers zijn. De nichestrategie is voor de kleine verzekerings-

maatschappijen de meest aangewezen strategie om tegen de grote financiële groepen te kunnen

concurreren en te overleven.

Een kleine verzekeraar zijn brengt ook voordelen met zich mee. Een kleiner bedrijf kan

gemakkelijker inspelen op veranderende marktsituaties. Door de kleinere omvang van het

bedrijf wordt het mogelijk om snel in te spelen op de wijzigende behoeften van de markt. De

kleinere marktspeler is dus flexibeler. De kleine spelers in de verzekeringssector halen hun

voordelen vooral uit hun flexibiliteit, hun specialisatie en eventueel hun persoonlijke band met

het cliënteel. (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993). Het bewijs dat deze

kleinere maatschappijen wel degelijk bestaan, is dat een dertigtal kleine en middelgrote

verzekeraars lid zijn van de Vereniging van Middelgrote Verzekeringsmaatschappijen, of de

VMVM. (de Molinari T., De Verzekeringswereld, nr. 2004.6, 1 tot 15 april 2004, p. 46).

Zelfs in deze tijden waar aspecten zoals schaalvergroting en een groot marktaandeel belangrijk

zijn, kiezen sommige spelers op de verzekeringsmarkt er toch voor om klein te blijven.

Thierry de Molinari, secretaris van de VMVM en bestuurder-directeur van bij CDA , stelt dat

zowel in de brand- als in de autoverzekering, de VMVM-leden het iets slechter doen dan de

markt. In de takken Rechtsbijstand, Ongevallen en Ziekteverzekeringen daarentegen doen de

32

leden het beter dan het marktgemiddelde. Opvallend zijn dit juist de takken waar de rol als

gespecialiseerde verzekeraar kan worden waargemaakt. De kleine verzekeraars doen het dus

lang niet slecht op de Belgische markt. Het is eveneens duidelijk dat de toekomstige

verzekeringsmarkt niet enkel uit grote, complexe groepen zal bestaan. (de Molinari T., De

Verzekeringswereld, nr. 2004.6).

Verzekeringsmaatschappij Piette & Partners is een voorbeeld van een verzekeraar die de

ambitie heeft om klein te blijven. Klein blijven is voor deze maatschappij een bewuste keuze

die hen verschillende voordelen biedt in het kader van hun nichestrategie. Het gaat hierbij

bijvoorbeeld om voordelen op vlak van flexibiliteit en creativiteit. (Claes F., De

Verzekeringswereld, 1995).

Het probleem met deze kleine verzekeringsmaatschappijen is dat deze het vandaag niet altijd

gemakkelijk hebben om aan de diverse kapitaalsvereisten te voldoen op vlak van controle en op

vlak van risicobeheersing. Een verzekeraar zoals Piette & Partners heeft dat kunnen oplossen

door vandaag geïntegreerd te zijn in de P&V groep. (gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29

maart 2005, Brussel). Door een deel te zijn van een grote groep is het voor een kleine

nichespeler als Piette & Partner mogelijk om aan de diverse kapitaalvereisten te voldoen.

Andere kleine maatschappijen die dit voordeel niet hebben zouden in de toekomst wel

problemen kunnen hebben om aan deze vereisten te beantwoorden.

33

Hoofdstuk 3 : De mogelijkheden om te concentreren en voorbeelden in de realteit

Ondernemingen beschikken eigenlijk over drie mogelijkheden om een grotere concentratie te

bereiken in de sector. De eerste mogelijkheid, en vaak de meest ingrijpende, is een overname.

Een andere manier is het aangaan van een fusie met een andere onderneming. Een derde

mogelijkheid betreft samenwerkingsakkoorden.

Kiezen tussen het aangaan van een samenwerking of het overnemen, overkopen van een

concurrent is een heel ingewikkeld iets. Het is belangrijk dat men hierbij beseft dat een alliantie

aangaan en een verwerving uitvoeren alternatieve, verschillende strategieën zijn. Besluiten om

voor het ene te kiezen, wil dus zeggen dat men het andere niet zal doen. Wanneer een

onderneming er dus voor kiest om een alliantie aan te gaan met een concurrent, dan moet ze

haar strategie hieraan aanpassen, en de overnamesituatie vergeten. ( DYER J.H. et al., 2004 ).

Doordat bedrijven het steeds moeilijker hebben om goed te presteren en te groeien, geloven zij

meer en meer in overnames en fusies om de verkopen en winsten te verhogen. Dit is vooral

flagrant in de ontwikkelde landen. Zo creëerden de Amerikaanse bedrijven een immens grote

golf van overnames en fusies, door ongeveer 74000 overnames en 57000 fusies uit te voeren

tussen 1996 en 2001. Dit was ook het geval in de verzekeringssector. Deze trend is vandaag

echter wel sterk vertraagd, maar wanneer een onderneming nu nog haar omzet en winst sterk

wenst te laten groeien, dan staan samenwerkingen met concurrenten nog steeds hoog op de lijst

van mogelijkheden. ( DYER J.H. et al., 2004 ).

Algemeen is er toch een probleem met de meeste overnames en fusies. Alhoewel bepaalde

overnames en fusies een succes worden, valt op dat de gemiddelde overnames ofwel de waarde

voor de aandeelhouders vernietigen, ofwel gewoon geen enkele waarde bijbrengen. Ook blijken

de allianties meestal slechts een beperkt voordeel te bieden voor de aandeelhouders.

In tegenstelling tot wijn worden overnames niet beter met de tijd. Een onderzoek in ‘The

Journal of Finance’ vermeldt dat bedrijven die een ander bedrijf overnemen of verwerven, vijf

jaar nadat de fusie is afgerond, een waardeverlies ervaren van ongeveer 10%. ( DYER J.H. et

al., 2004 ).

34

Onderzoek uitgevoerd door Dyer J.H., Kale P. en Singh H. (2004) toont aan dat ondernemingen

de twee verschillende strategieën (overname of fusie) vaak gewoon niet met elkaar vergelijken,

alvorens voor één van de twee strategieën te kiezen. Bijgevolg nemen de ondernemingen

dikwijls bedrijven over waarmee ze beter hadden samengewerkt, en fuseren ze met

concurrenten die ze beter hadden overgekocht.

Waarom vergelijken vele ondernemingen de voordelen en de tekortkomingen van overnames en

allianties niet alvorens ze hun strategie kiezen? De twee strategieën verschillen namelijk op

verschillende vlakken van elkaar. Overnames zijn competitief, gebaseerd op marktprijzen en

riskant. Allianties zijn echter coöperatief, worden genegotieerd, en zijn minder riskant.

Bedrijven voeren daarom meestal overnames uit om schaalvoordelen te creëren of om de kosten

te verminderen, en gebruiken samenwerkingen om op nieuwe markten toe te treden. Een bedrijf

is in dergelijke omstandigheden vaak met oogkleppen aan het kiezen tussen overname of

alliantie. Wanneer een bedrijf een alliantie voor elkaar heeft gekregen, zal dit bedrijf in de

toekomst vaak aandringen om nieuwe allianties aan te gaan, zelfs wanneer bij de gegeven

omstandigheden een overname beter zou zijn.

Organisatorische versperringen belemmeren ook de ideale keuze tussen fusie of overname. In

veel grote ondernemingen bestaat er een speciale groep van mensen die zich bezig houdt met

overnames, terwijl een ander specifieke groep binnen het bedrijf de alliantiemogelijkheden

onderzoekt. Door verschillende moeilijkheden verhinderen beide groepen het vergelijken van

voor- en nadelen bij het kiezen tussen fusies en overnames. ( DYER J.H. et al., 2004 ).

Dyer J.H., Kale P. en Singh H. (2004) hebben een model ontworpen dat ondernemingen zou

moeten helpen bepalen of zij nu een alliantie zouden moeten aangaan, of dat zij best

concurrenten overnemen. Hun onderzoek toonde aan dat bedrijfsleiders drie groepen van

factoren moeten analyseren alvorens zij over een samenwerkingsoptie beslissen. Deze drie

groepen van factoren zijn: de middelen en de synergie-effecten die ze wensen te bereiken, de

marktomgeving waarin ze concurreren, en hun competenties op vlak van samenwerken.

( DYER J.H. et al., 2004 ).

Uiteraard moeten bedrijven die verder willen groeien de mogelijkheden ontwikkelen om zowel

overnames als fusies te kunnen uitvoeren. Weten wanneer men welke strategie moet volgen

(fusie of overname) zou echter wel een groter competitief voordeel met zich meebrengen, dan

te weten hoe men die fusies of overnames moet uitvoeren. ( DYER J.H. et al., 2004 ).

35

De jaren ’90 waren een decennium van verhoogde economische integratie. Dit decennium werd

ook gekenmerkt door een sterke verhoging van het aantal grensoverschrijdende fusies en

overnames. In het werk van Bjorvatn (2004) ziet men dat vanuit een theoretisch perspectief het

verband tussen economische integratie en de rentabiliteit van grensoverschrijdende fusies en

overnames verre van onbelangrijk is. Uit vroegere literatuurstudies is het bekend dat het in een

volledige geïntegreerde markt algemeen voordeliger is om buiten de fusie te staan dan er aan

deel te nemen. (Bjorvatn, 2004). Voorts tonen Salant et al. (1983) aan dat in een Cournot model

met symmetrische ondernemingen een fusie waarbij minder dan 80 procent van de sector

betrokken is niet voordelig zal zijn. De reden hiervoor is dat in dergelijk geval de

‘buitenstaande’ ondernemingen hun productie zullen uitbreiden en marktaandeel zullen

veroveren van de fuserende partijen. Bjorvatn (2004) stelt dat economische integratie de

rendabiliteit van grensoverschrijdende fusies vermindert. Uit het werk van Bjorvatn blijkt in elk

geval dat de relatie tussen de economische integratie en de rentabiliteit van grensover-

schrijdende fusies heel complex is.

Gates S. en Very P. (2003) argumenteren dat de ‘acquirer’ voordeel kan halen door integratie-

maatstaven reeds in te stellen in de beginfase van een overnameproces.

3.1.) Fusies

Bij het fusioneren gaan twee maatschappijen samensmelten. Algemeen gaat het om het samen-

gaan van twee of meer ondernemingen door de overdracht van de bezittingen en schulden van

de over te nemen onderneming aan de overnemende vennootschap. Een onderneming zal niet

zomaar beslissen om een fusie aan te gaan met een andere onderneming aangezien het

fusioneren zware negatieve gevolgen met zich kan meebrengen indien de fusie niet zou

verlopen zoals de partijen het wensen. Na een vruchtbare samenwerking zoals een alliantie

waarbij er een zeker vertrouwen is opgebouwd tussen de partijen is een fusie in het merendeel

van de gevallen wel het logische gevolg.

Een fusie kan voor een onderneming ook deuren openen om buiten de landsgrenzen mee te

concurreren. Steeds meer activiteiten ontwikkelen zich immers niet meer op het niveau van een

land, maar op grotere schaal. Voor een financiële dienstengroep zoals bijvoorbeeld Fortis is het

36

belangrijk om de groep sterker en groter te maken door op Europees vlak te gaan fuseren. Ook

de Aziatische en de Amerikaanse markten kunnen belangrijk zijn voor zulke groepen.

“De groep Fortis gaat zijn twee verzekeringsmaatschappijen, Fortis AG en FB Verzekeringen,

samenvoegen onder de naam Fortis Insurance Belgium”(De Standaard, ‘Fortis fuseert

verzekeraars’, 19/04/2005). De twee maatschappijen zullen in de eerste helft van 2006, mits

goedkeuring van de CBFA, tot één juridische entiteit worden gefuseerd. Fortis heeft gekozen

voor een structuur waarbij in de eerste plaats de eigenheid en de bijzondere kenmerken van het

bancaire en van het makelaarskanaal worden behouden, terwijl er toch ruimte zal worden

gecreëerd om synergie te realiseren, vooral in de back office. Beide maatschappijen behouden

echter hun eigen specifiek distributiekanaal en hun eigen productportfolio. (De Standaard,

‘Fortis fuseert verzekeraars’, 19/04/2005).

In de vorige eeuw waren er vijf periodes met een ongewoon hoog aantal fusies, die men

stereotiep ‘fusiegolven’ noemt. Deze fusiegolven vallen kenmerkend samen met economische

expansies. Gedurende economische recessies vinden opmerkelijk minder fusies plaats.

Aangezien fusies en overnames heel grote financieringskosten met zich meebrengen, is het

normaal dat ondernemingen in recessies liever afwachten om over te nemen of te fuseren,

behalve indien de onderneming financieel heel sterk staat. In 2001 ontplooiden Maksimovic en

Philips meer bewijzen over het procyclische karakter van fusiegolven. Een paar jaar vroeger, in

1996, verschaften Mitchell en Mulherin empirische bewijzen dat fusiegolven verbonden zijn

met fundamentele schokken in de economische omgeving. (Lambrecht B.M., 2004)

Door de stijgende concentratie in de verzekeringssector is de doelstelling in het werk van

Akhigbe en Madura (2001) te bepalen hoe de markt de overnemer (the acquirer), het doelwit

(the target), en de rivaliserende verzekeringsmaatschappijen herevalueert bij fusie-

aankondigingen. Akhigbe en Madura (2001) stellen vast dat ‘target’ en ‘acquirer’

verzekeringsmaatschappijen gunstige waarderingseffecten ervaren bij fusieaankondigingen.

Akhigbe en Madura (2001) vonden verder ook positieve en significante intra-sectoriële

gevolgen in antwoord op de aankondigingen van fusies in de sector.

Wanneer we een model bekijken van fusies in een dynamische, economische omgeving, waar

de prijs stochastisch is voor de ondernemingen, en waar de bedrijven over alle nodige

informatie beschikken, kunnen we de volgende besluiten trekken. Eerst en vooral zien we dat

37

de winsten van fusies, die gemotiveerd zijn door de te verkrijgen schaalvoordelen, positief

gecorreleerd zijn met de marktvraag naar het product. Hieruit volgt dat fusies dan vooral

voorkomen in groeiende productmarkten. Ten tweede is de verwachtte tijd die men nodig heeft

om het bedrijf te herstructureren omgekeerd evenredig met de omvang van gegenereerde

synergieën. Omvangrijke fusies kosten veel, en grotere onzekerheden over de markt neigen de

fusies uit te stellen. Verder zien we ook dat de manier waarop synergieën gescheiden zijn van

elkaar, de nodige herstructureringstijd kan beïnvloeden. ( Lambrecht B.M., 2004,)

Wanneer de onderneming de keuze van de fusiemethode heeft gemaakt, kunnen ook fiscale

aspecten een rol spelen. Naargelang de gekozen methode kunnen er belangrijke gevolgen zijn

op fiscaal vlak. Uiteraard zullen de partijen trachten na te gaan hoe de fusie kan worden

doorgevoerd met minimale fiscale kosten. (Doornebal J., 1993).

ASSUBEL en APRA, beide Gemeenschappelijke Verzekeringskassen gespecialiseerd in de

verzekering van arbeidsongevallen, hebben in september 2004 besloten exclusieve gesprekken

aan te vatten rond een mogelijke fusie. Beide verzekeraars vertegenwoordigen respectievelijk

een marktaandeel in de verzekering van arbeidsongevallen van respectievelijk ongeveer 10% en

5% en zouden op deze manier de tweede arbeidsongevallenverzekeraar van België worden in

de privé-sector. “Een groter marktaandeel is volgens Apra en Assubel de enige manier om

verder te kunnen concurreren met collega-verzekeraars die behoren tot een mondiale financiële

groep, zoals Fortis en Axa” (De Verzekeringswereld, van 1 tot 15 april 2005, p. 14).

Beide verzekeraars hebben een verschillend parcours afgelegd, maar bevinden zich momenteel

in een erg vergelijkbare situatie. Ze hebben zich allebei opnieuw gericht op hun kernactiviteit:

het verzekeren van arbeidsongevallen en aanverwante takken en diensten.

Dit is een duidelijk voorbeeld van twee ondernemingen die ervoor kiezen om een fusie aan te

gaan, omdat ze beter kunnen samenwerken dan elkaar kapot te concurreren. Door de samen-

werking zullen beiden bovendien voordeel halen uit de gegenereerde synergie-effecten. “Aldus

Anton Van Rossum zijn fusies er enkel om de klanten goedkoper, beter en sneller te bedienen.

Als je daarin slaagt, word je daarvoor beloond en dat zou je synergie kunnen noemen” ( Van

Rossum A., De Verzekeringswereld, 22/01/2002). De twee verzekeraars kozen er in dit geval

ook voor om samen te werken zodat ze hun klanten een betere en snellere service konden

bieden.

38

APRA en ASSUBEL delen eenzelfde toekomstanalyse, wat uiteraard heel belangrijk is bij het

aangaan van een fusie. Beide maatschappijen vinden dat de arbeidsongevallenmarkt een

gesloten en gesatureerde markt is. APRA en ASSUBEL mikken dan ook op een andere

positionering op de markt die gebaseerd is op het aanbieden van een geïntegreerd concept.

Gebaseerd op de maatschappelijke verandering in verband met welzijn op het werk, werken

beiden naar een unieke positionering op de markt die hen onderscheidt van hun internationale

en/of gedifferentieerde concurrenten. (Persbericht ‘Assubel en Apra’ en De Verzekerings-

wereld, 16 tot 30 april 2005, p. 11-15).

De fusie zou ook kunnen leiden tot een ver doorgedreven samenwerking op het gebied van

Msr-Famedi (groep Assubel) en Aprim (groep Apra). Beide externe diensten voor Preventie en

Bescherming op het Werk, werden immers mede opgericht door de verzekerings-

maatschappijen. Zij spelen een belangrijke rol in het kader van preventie en welzijn op het

werk, gekoppeld aan een multidisciplinaire benadering hiervan op het vlak van medisch

toezicht en risicobeheersing. (De Standaard, 23/09/2004, ‘Fusie tussen verzekeraars Assubel en

Apra’). Het aangaan van een fusie met betrekking tot de ‘core business’ kan dus ook duidelijk

gevolgen hebben op andere activiteiten van de onderneming. De Raad van Mededinging gaf op

15 februari 2005 haar toestemming voor deze fusie tussen Assubel en Apra aangezien het

gezamenlijk marktaandeel van beide maatschappijen ruim onder de 25% blijft. (De

Verzekeringswereld, van 1 tot 15 april 2005, p. 14).

Delta Lloyd Life is een voorbeeld van een verzekeringsbedrijf dat is ontstaan uit verschillende

ondernemingen. Delta Lloyd Life is namelijk in juli 2001 ontstaan uit de fusie van drie

Belgische verzekeraars aanwezig op de levensverzekeringsmarkt: OHRA Leven, CGU Life en

Norwich Union. Aangezien deze drie ondernemingen door vorige fusies reeds tot dezelfde

moedermaatschappij behoorden, was het ook een logische stap om de krachten te bundelen en

één Belgische levensverzekeringsonderneming te vormen. (Delta Lloyd Life, Geschiedenis van

de groep). Door de krachten te bundelen kunnen extra synergievoordelen bereikt worden

waardoor de groep als geheel nog sterker en competitiever wordt.

Uit een onderzoek uitgevoerd door een studiegroep, de MAC-Groep, die gedurende één jaar

300 fusies van financiële instellingen heeft onderzocht, blijkt dat er een aantal doorslaggevende

factoren zijn om een fusie te doen slagen. (Verbist J.F., 1995). De eerste factor is het bepalen

van het juiste en nauwkeurig bepaald doel. De ondernemingen die een fusie wensen aan te gaan

39

moeten duidelijke en bereikbare doelstellingen opstellen. Het onderzoek van de MAC-Groep

toont aan dat fusies vaak op vage doelstellingen steunen waardoor de kans op falen veel hoger

ligt. (Verbist J.F., 1995).

Een tweede belangrijke factor om een geslaagde fusie te bereiken is de keuze van de juiste en

geschikte fusiepartner. Beide partners moeten op dezelfde golflengte zitten en er moeten

voldoende overeenstemmingen zijn tussen beide ondernemingen. (Verbist J.F., 1995). Dit is

noodzakelijk om synergievoordelen te kunnen bereiken (gesprek met de heer Cano A.,

Verantwoordelijke Strategische Planning, 21 april 2005, Brussel).

De juiste prijsbepaling van de fusie vormt een derde factor uit het onderzoek om een geslaagde

fusie te bereiken. Uit het onderzoek van de MAC-Groep blijkt wel dat indien men de juiste

doelstellingen legt en indien men de geschikte fusiepartner bepaalt, de prijs de ‘juiste prijs’ gaat

benaderen. (Verbist J.F., 1995).

Een volledig integratieplan is de laatste cruciale factor. Na de fusie is een uitgewerkt integratie-

plan tussen beide partners noodzakelijk. De fusiepartners moeten bepalen welke activiteiten ze

moeten integreren en in welke mate dit moet doorgevoerd worden. Door de fusie goed uit te

voeren en rekening te houden met al deze factoren kunnen de fusiepartners veel voordelen

halen uit een fusie, al blijkt duidelijk dat dit een ingewikkelde taak is. (Verbist J.F., 1995). Het

is eveneens van cruciaal belang dat deze integratie snel gebeurd. Fusies (en overnames) die je

niet op korte termijn kan integreren zijn heel gevaarlijk. (gesprek met mevrouw Vernaillen H.,

29 maart 2005, Brussel). Snel integreren is hierbij wel relatief omdat dit een tamelijk lang

proces is. Toch moet men beide partijen zo snel mogelijk integreren tot één geheel.

3.2.) Overnames

Een andere oorzaak van de grotere marktconcentratie zijn de vele overnames in de sector. Bij

een acquisitie wordt het ‘target’ als het ware volledig opgenomen door de overnemer. Overgaan

tot een overname van een maatschappij brengt veel voorbereidend werk met zich mee. Iedereen

die er over denkt om een onderneming over te kopen, zou zich eerst en vooral vragen moeten

stellen over de identiteit en de specifieke kenmerken van de over te nemen onderneming (Boels

F., 1991). De aanwezigheid van een geschikte overnamekandidaat is uiteraard een vereiste om

te kunnen groeien via een overname. Of een onderneming als een geschikte overnamekandidaat

40

kan worden beschouwd, is afhankelijk van verschillende factoren zoals de overnameprijs, de

compatibiliteit met de eigen onderneming en de diverse synergiemogelijkheden.

Een overname waarbij synergievoordelen ontstaan, vergroot de gemeenschappelijke waarde van

de overnemer en het overgenomen bedrijf. Bradley et al. (1988) onderzochten of er een verschil

bestaat tussen de synergievoordelen die voorkomen uit overnames tussen kleine ondernemingen

en de synergievoordelen die uit overnames tussen grote ondernemingen ontstaan. Er werd

aangetoond dat kleinere bedrijven er meer baat uit haalden dan de grotere ondernemingen

wanneer deze een overname bekendmaken (Moeller S.B. et al., 2004).

De financiering is een belangrijk punt bij overnames. Een verzekeringsmaatschappij die een

andere maatschappij wenst over te nemen moet uiteraard over een heel belangrijk kapitaal

beschikken. Vandaag bestaat er een uitgebreid gamma aan financieringstechnieken om een

belangrijk kapitaal samen te stellen, waardoor het mogelijk wordt om een overname te

financieren. (Vanderstappen G., 1991). Wanneer we de Europese markt bestuderen, merkt men

op dat Engeland het eerste land was waar een actieve markt ontstond op het vlak van overnames

van ondernemingen en waar men voor het eerst op grote schaal gebruik ging maken van de

diverse nieuwe financieringsmogelijkheden. (Vanderstappen G., 1991).

Het financieringsprobleem kan herleid worden tot enkele belangrijke aspecten:

a) Wat is het te financieren bedrag?

De overnameprijs hangt van verschillende factoren af zoals de waardecreatie van de

onderneming, de onderhandelingskrachten van koper en verkoper, enz.

b) Welke betalingsmogelijkheid gebruiken?

c) Hoe de overname financieren ? Met eigen middelen of met leningen?

d) Waar gaat men die eigen en vreemde middelen vinden?

(Vanderstappen G., 1991).

Om een onderneming te kopen of te verkopen moet men de waarde kennen van het bedrijf.

Doordat het bepalen van de waarde van een onderneming geen exacte wetenschap is, bestaan er

hierover verschillende opinies. Aan de hand van een goed gekozen evaluatietechniek kan men

de waarde van de onderneming normaal gezien wel goed schatten. (Van der Elst L., 1991). Hoe

deze waardebepaling effectief gebeurt, wordt in een later hoofdstuk besproken. Men kan in elk

41

geval al vermelden dat de effectief betaalde prijs voor de overname van een onderneming

slechts zelden overeenkomt met de op voorhand geschatte waarde van het bedrijf. ( Van der

Elst L., 1991).

Eind 2003 en begin 2004 waren twee overnamedossiers door P&V Verzekeringen afgerond.

De groep P&V en Zurich Financial Services (Zurich) hebben op 24 oktober 2003 een akkoord

ondertekend waardoor P&V een belangrijk deel van de activiteiten van Zurich in België en

Luxemburg overnam. Het akkoord dat toen door beide partijen ondertekend werd, houdt in dat

P&V de activiteiten van Zurich in België en Luxemburg op de markt van particulieren en

KMO’s overnam. P&V nam toen ook het geheel van de portefeuille Arbeids-ongevallen en

Groepsverzekeringen over. De overgedragen portefeuille vertegenwoordigde eind 2002 een

brutovolume aan uitgegeven premies van ongeveer 300 miljoen EUR.

De maatschappij Zurich verdween hierbij niet uit België en Luxemburg, maar bleef er wel

actief op de markt van de grote bedrijven, in de tak Niet-Leven via Continental Europe

Corporate en in de Levensverzekeringen met internationaal karakter via Zurich International

Solutions. (Verzekeringsgroep P&V neemt activiteiten Zurich België over, De Standaard,

25/10/2003, en gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005, Brussel).

Het ondertekend akkoord houdt eveneens in dat P&V gaat samenwerken met een belangrijk

makelaarsnetwerk zodat de multi-kanaalstrategie van P&V hierdoor een bijkomende vector

krijgt. Twee nieuwe ondernemingen werden opgericht om de relaties met de makelaars te

onderhouden en te ontwikkelen. Hierbij moest de expertise en knowhow van het toenmalige

Zurich-personeel een belangrijke steun vormen. Dit akkoord was een belangrijk sluitstuk in de

multi-kanaalstrategie die P&V voor ogen heeft. Deze strategie, enkel geleid door objectieven op

middellange en lange termijn, werd uitgestippeld rekening houdend met alleen de Belgische en

Luxemburgse context, wat een belangrijke stabiliteit voor de groep betekent. Door ervoor te

kiezen om te werken met een makelaarsnetwerk, versterkte P&V één van haar

hoofddoelstellingen, namelijk de klantentevredenheid. Een uitgebreid makelaarsnetwerk ver-

groot immers de contactmogelijkheden tussen de maatschappij en de klanten.

Het gedrag van de Belgen ten opzichte van verzekeringen is heel divers. Sommigen verkiezen

zich tot een agent te richten, anderen tot een bank, een directe verzekeraar of een makelaar.

Sommige verzekeringsnemers verkiezen zelfs om van verschillende kanalen gebruik te maken.

P&V speelt hierop in door diverse mogelijkheden aan te bieden.

42

Amper één maand voor de bekendmaking van deze overname, kocht P&V ook al de

portefeuille schadeverzekeringen over van de Duitse groep Ergo, in ons land actief met de

maatschappij Hamburg-Mannheimer. Door deze twee overnemingen verwierf P&V een plaats

in de top tien van de Belgische verzekeringssector, met een grootte die vergelijkbaar is met

maatschappijen zoals Winterthur België en AGF België. Deze maatschappijen blijven echter in

de rangschikking na de grote bankverzekeraars. (Verzekeringsgroep P&V neemt activiteiten

Zurich België over, De Standaard, 25/10/2003). Het feit dat P&V door deze overnames op korte

tijd in de top tien van de Belgische verzekeringssector belandde, toont aan dat een verzekeraar

heel snel kan groeien door een goede overnamestrategie op te stellen.

De ‘Verzekering van de Post’ kwam in 2004 volledig in handen van Axa, deze laatste bezat

voorheen reeds 50% ervan. “Door de verkoop van haar belang in de Verzekering van De Post,

wordt De Post nu een gewone verzekeringstussenpersoon. Aan de distributieovereenkomst

tussen Axa en De Post verandert door de overname niets.” (Axa neemt Verzekering van De

Post over, De Standaard, 25/03/2004). Tot eind februari 2005 verdeelde De Post nog

verzekeringsproducten van de Verzekering van de Post, tot voor kort dus een joint venture

tussen De Post en Axa.

Axa, die het de voorbije jaren zoals vele maatschappijen moeilijk heeft gehad, slaagde in 2004

erin om zijn winst te verdubbelen tegenover 2003. De winst bedroeg in 2004 namelijk 237

miljoen euro. (De Standaard, 12 en 13 maart 2005). Gedelegeerd bestuurder Alfred Bouckaert

vindt dat Axa toch nog steeds voorzichtig moet zijn. De winst werd in 2004 wel verdubbeld

tegenover 2003, toch is deze winst veel kleiner dan bijvoorbeeld in het topjaar 2000 werd

gehaald. Volgens Alfred Bouckaert kan Axa nog heel wat beter presteren. Blijven groeien is

dan ook de boodschap voor Axa. “Liefst intern zegt Bouckaert desgevraagd, maar als er zich

mogelijkheden aandienen zullen we ook overnames overwegen. Maar daar zullen we

voorzichtig blijven. Alle sterren moeten goed staan voor we tot een overname zullen overgaan”

(De Standaard, 12 en 13 maart 2005).

Een ander voorbeeld is de verkoop van Zelia. De Belgische tak van de Zwitserse levens-

verzekeraar Swiss Life had in 2002 al beslist om de verzekeringsdochter Zelia, een schade-

verzekeraar met ook een activiteit leven, te verkopen. De verzekeraar wou zich terugplooien op

zijn kernactiviteit, de levensverzekeringen. De Belgische dochter kreeg van het Zwitsers

moederhuis tot eind 2004 tijd om Zelia te verkopen. Begin april 2004 stond Swiss Life reeds

43

dicht bij de verkoop van Zelia. (De Standaard, 01/04/2004). Gezien de gevoelige verbetering

van de resultaten van Zelia en het uitblijven van verkoopsmogelijkheden die aan zijn

verwachtingen voldeden, heeft de Groep Swiss Life dan later besloten het verkoopsproces te

beëindigen. Zelia is nu een onafhankelijke specialist in het domein van verzekeringen niet-

leven. (De Verzekeringswereld, 16 tot 30 april 2005).

3.3.) Samenwerkingsakkoorden

Het opstellen van samenwerkingsakkoorden is de minst ingrijpende, en daardoor veel gebruikte

methode om de verzekeringscapaciteit te vergroten. Het is meestal de snelste en goedkoopste

methode om tot een grotere concentratie te komen. Het doel van de onderneming die gaat

samenwerken met een ander bedrijf verandert meestal als we het bekijken in een andere

tijdsdimensie. Op korte termijn mikt de onderneming vooral op “operationele resultaten”. Op

middellange termijn streeft de onderneming naar competitief voordeel. Later, op langere

termijn zijn het de ‘competenties’ (zoals knowhow, kennis, en expertise) die de vruchten

afwerpen.

De economische omgeving waarin de samenwerkingsakkoorden terechtkomen, kan perfect

worden geïllustreerd aan de hand van de evolutie in de financiële sector. De golf van

liberalisering, deregulering en privatisering werd de voorbije tien jaar versterkt door de

versnelde internationalisering, concentratie van de financiële diensten en de zwaardere

concurrentie. Het kleine verschil tussen de aangeboden producten van de concurrenten en de

komst van nieuwe buitenlandse concurrenten hebben de concurrentie doen toenemen. Doordat

de financiële instellingen hierdoor verplicht werden hun prijzen aan te passen, werden de

winstmarges uiteraard kleiner. De financiële instellingen waren met andere woorden verplicht

hun productiviteit te optimaliseren. Die veranderingen hebben de herstructurering en

globalisering van de financiële sector op het einde van de twintigste eeuw wereldwijd versneld.

Ook de situatie in ons land veranderde. Vele ondernemingen besloten dan uiteindelijk om

coöperaties af te sluiten met andere financiële ondernemingen om zich te verweren tegen die

veranderende marktsituaties.

44

De coöperaties die in België voorkwamen, waren bijvoorbeeld gericht op het zoeken naar

afzetgebieden buiten de ‘binnenlandse’ markt, door de acquisitie van netten in het buitenland,

of door het aanknopen van grensoverschrijdende handelsrelaties. Daarnaast werden tal van

partnerships gesloten tussen banken en verzekeringsmaatschappijen, die soms resulteerden in

gemeenschappelijke dochterondernemingen.

Verzekeringsmaatschappijen kunnen ook kiezen voor een samenwerkingsakkoord om

gemeenschappelijke belangen te verdedigen. Zo hebben de maatschappijen Axa en Mercator in

2001 de stap gezet om hun autopolissen via de website van Eccent aan te bieden. Eccent is een

virtuele marktplaats die in staat is om verzekeringsproducten te vergelijken. (De Verzekerings-

wereld, 18/12/2001, p. 7). Op deze manier wensten beide maatschappijen zich te kunnen

positioneren als maatschappijen die met makelaars werken. Aan de hand van Eccent zouden de

verschillen tussen direct writers en traditionele verzekeraars verduidelijkt moeten worden.

Op de site kon men dan de voordelen en nadelen lezen van zowel een directe verzekeraar als

een traditionele verzekeraar die met makelaars werkt. ( “Samenwerking met Axa en Mercator”,

De Verzekeringswereld , blz. 7 , 18/12/2001 ).

De groep P&V Verzekeringen gaat ook samenwerkingsverbanden aan om hun verworven

ervaringen te verruimen en om hun kwaliteitsservice voor de klanten te verbeteren. Als

verzekeraar heeft P&V al een lange traditie van partnerschap achter de rug. “In die optiek zijn

we sedert geruime tijd reeds aangesloten bij het Internationaal Verbond van Coöperatieve en

Onderlinge Verzekeringsmaatschappijen (FICMA) en de vereniging van de Europese

coöperatieve en onderlinge verzekeraars (ACME), twee organisaties ter bevordering en

versteviging van de samenwerking en uitwisseling van ervaringen tussen hun leden”

(Jaarverslag 2003, P&V Verzekeringen).

Geconfronteerd met de internationalisering en snelle concentratie van hun activiteitensectoren,

evolueerden de grote Belgische coöperaties die al lang actief waren in verzekeren en bankieren

uiteindelijk op een soortgelijke manier: door grote herstructureringen door te voeren, door te

evolueren naar steeds complexere structuren, door commerciële allianties aan te gaan, door

nieuwe dochterondernemingen op te richten, of door te fuseren met andere maatschappijen.

Op het vlak van samenwerking gelden specifieke regels. Het EU-verdrag bepaalt bijvoorbeeld

dat sectoriële samenwerking verboden is, wat echter een probleem vormt wanneer verzekeraars

45

willen coöpereren door statistische informatie uit te wisselen, of verzekeringsgroepen wensen

op te richten voor het dekken van uitzonderlijk risico’s. Dit alles wordt nu toch mogelijk

doordat de Europese Commissie voor de volgende zeven jaar bepaalde vormen van

samenwerking tussen verzekeringsmaatschappijen toelaat. De verzekeringssector mocht in het

verleden al sommige samenwerkingen uitoefenen, maar door deze nieuwe regels worden andere

vormen van samenwerking nu ook mogelijk. (De Verzekeringswereld, nr. 2004.1). In dit kader

bepalen de Europese regels dat onder bepaalde voorwaarden het algemeen verbod op

kartelafspraken niet van toepassing is. Dat zijn de zogenaamde vrijstellingsregelingen.(Art. 85

EG-Verdrag).

In de financiële sector bestaan er ook vele samenwerkingsakkoorden tussen de verzekerings-

maatschappijen en de banken. Het aspect bankverzekeren wordt in een volgend hoofdstuk

besproken, toch kan men hier al stellen dat de financiële groepen, waar banken en verzekerings-

ondernemingen nauw samenwerken, ooit zijn opgebouwd uit eenvoudigere samenwerkings-

akkoorden tussen beide sectoren. Dergelijke samenwerkingsakkoorden bestaan dus zeker niet

enkel tussen maatschappijen onderling.

In de verzekeringssector vindt men bijvoorbeeld ook samenwerkingsovereenkomsten tussen de

makelaars. Bij deze samenwerkingen kan het gaan om het verdedigen van gemeenschappelijke

belangen, zoals bijvoorbeeld het oprichten van een aankoopcentrale, maar het kan ook verder

evolueren naar een portefeuilleovername of zelfs een fusie van twee makelaarskantoren. In

2001 begon de syndicale kamer Oost-Vlaanderen van de Federatie voor Verzekerings- en

Financiële tussenpersonen (FVF), met de oprichting van de werkgroep ‘Samen sterk’, de

verschillende mogelijkheden van samenwerkingsvormen te analyseren. (De Graeve V., 2001).

46

Hoofdstuk 4 : De gevolgen van fusies en overnames binnen de verzekeringssector

4.1.) Gevolgen op het vlak van efficiëntie

Na een fusie of een acquisitie is het interessant om na te gaan welke de effecten waren op de

gefuseerde ondernemingen, of op de overnemende partij. Was de fusie of de acquisitie een

succesvolle operatie? Steeg de efficiëntie in de onderneming na de concentratiebeweging?

Het is echter niet eenvoudig om de efficiëntie van een verzekeringsonderneming te berekenen.

Berger A.N. et al., 1993, wezen op de belangrijkste tekortkomingen van efficiëntieonderzoeken

in de verzekeringssector. Eerst en vooral is er niet echt sprake van eensgezindheid over welke

de beste maatstaf is voor de output van verzekeringsondernemingen. Het outputvolume van een

verzekeringsmaatschappij meten is ingewikkeld omdat die ondernemingen ontastbare en niet

direct observeerbare diensten leveren. In de meeste gevallen worden echter de premie-

inkomsten van de verzekeringsondernemingen gebruikt als outputvariabele. (Verweire K.,

1999). Een ander zwak punt in de efficiëntiestudies is namelijk dat deze lijden aan

tekortkomingen op methodologisch vlak. Berger et al., 1993, raden aan om winstfuncties en

andere methodologische technieken te gebruiken om de betrouwbaarheid van de resultaten te

onderzoeken, zodat men een correct beeld krijgt over de efficiëntie van de sector of van een

onderneming. (Verweire K., 1999). Berger et al., 1993, concludeerden tenslotte ook dat een

studie over de determinanten van efficiëntie in de sector zou kunnen helpen om de groepen en

ondernemingen te voorspellen die de steeds heviger wordende concurrentie zouden kunnen

overleven. (Verweire K., 1999). Onderzoek naar de efficiëntie in de sector zou dus meer naar

de determinanten die tot efficiëntie leiden moeten gericht zijn.

Indien de determinanten van de efficiëntie gekend zijn, weten de ondernemingen waaraan ze

specifieke aandacht moeten schenken bij fusies en acquisities. De aspecten die belangrijk zijn

om efficiënt te kunnen werken in de sector, kunnen dan voorrang krijgen bij het organiseren

van de fusie of de acquisitie.

Berger A.N. (2003) heeft de potentiële efficiëntiegevolgen onderzocht van een unieke markt

voor financiële diensten in Europa. Het gaat hier dus om een onderzoek naar de efficiëntie-

effecten op de financiële dienstensector indien deze uit slechts één markt (a single market) zou

bestaan. Het proces om van een gesegmenteerde markt (markt met verschillende onderlinge

47

financiële diensten) naar een unieke Europese financiële dienstenmarkt te evolueren vereist een

groot aantal fusies en overnames tussen de diverse financiële diensten, in het bijzonder tussen

instellingen uit verschillende landen. Berger A.N. (2003) onderzocht hierbij aspecten zoals de

fusie- en overnameprocessen, grensoverschrijdende participaties, de gevolgen van de

consolidatie van de financiële instellingen, het universeel bankwezen, enz. Het onderzoek van

Berger A.N. (2003) toont aan dat de creatie van een unieke markt voor de Europese financiële

dienstensector waarschijnlijk geen sterke efficiëntievoordelen met zich zou brengen. Bovendien

zouden de grensoverschrijdende efficiëntiebarrières de verwezenlijking van een unieke

financiële dienstenmarkt verhinderen. Het feit dat er geen sterke efficiëntievoordelen zouden

zijn met één grote Europese financiële dienstenmarkt toont aan dat er waarschijnlijk wel

grenzen zijn bij het samenvoegen van verschillende financiële diensten. Op een bepaald

ogenblik kan een groep een volgende fusie niet meer aan en worden er geen bijkomende

efficiëntievoordelen gecreëerd. Op dat moment wordt een groep waarschijnlijk te groot en te

complex voor haar structuur en strategie.

Een fusie of overname stelt eveneens bijzondere eisen op vlak van leiderschap om efficiënt te

blijven ondernemen. De leiders moeten in staat zijn om strategische opties te creëren voor de

toekomst en om klaar en duidelijk over de strategische doelstellingen te kunnen communiceren.

De strategische managers van de onderneming moeten bij een fusie of overname hun aandacht

zowel op lange als op korte termijn vestigen. Na de fusie lopen productie en dienstverlening

uiteraard gewoon door en moeten de kosten steeds onder controle worden gehouden.

Door de belangrijke wijzigingen die fusies en overnames kunnen teweeg brengen, moeten de

bedrijfsleiders zich flexibel kunnen opstellen om het bedrijf efficiënt te laten werken in de

gewijzigde omgeving. Het feit dat een bedrijfsleider succesvol is vóór een fusie is echter geen

garantie dat deze ook succesvol en efficiënt zal zijn na de fusie.

Fusies en acquisities zijn echter dynamische gebeurtenissen die vaak veranderingen in de

organisatorische focus of in het bestuursgedrag impliceren, welke de algemene efficiëntie van

een organisatie wijzigen. Berger A.N. (2003) stelt dat de efficiëntie bijvoorbeeld kan stijgen in

het geval waarbij de verwervende instelling haar superieure en efficiëntere bestuurs-

deskundigheid in de overgenomen instelling gaat verspreiden. Vele studies en onderzoeken,

zoals deze van Berger A.N. en Humphrey D.B. (1992) en deze van Vander Vennet (1998),

hebben trouwens aangetoond dat overnemende instellingen (the acquiring institutions) in de

bank- en verzekeringssector vaak efficiënter zijn dan de overgenomen ‘targets’. (Berger A.N.,

48

2003). Akhavein J.D. et al., 1997, bespreken in hun studie over de gevolgen van ‘megafusies’

eveneens de belangrijke efficiëntievoordelen die financiële instellingen kunnen bereiken door te

fuseren. Het zijn vooral de instellingen die vóór de fusie het minst efficiënt waren die de

grootste voordelen kunnen halen uit de fusie.

Ook in de Verenigde Staten blijken de fusies en de overnames in de levensverzekeringssector

grotendeels door economisch haalbare doelstellingen gedreven te worden en hebben die

eveneens een gunstig effect op de efficiëntie in de sector. (Cummins J.D. et al., 1999).

Men moet er ook op wijzen dat sommige verzekeringsmaatschappijen een fusie of een

overname als excuus gebruiken voor de grote besparingen bij herstructureringen. De gevolgen

van het rationaliseren worden allemaal op de fusie of de overname verschoven. Een verbetering

van de efficiëntie is dan zogezegd het gevolg van een fusie of een overname. (gesprek met

mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005, Brussel).

Berger A.N. (2003) toont andersom ook aan dat de efficiëntie eveneens kan verslechteren door

fusies of overnames indien de fusie- of overnamekosten bijvoorbeeld veel te hoog blijken te

zijn of indien de gehoopte synergievoordelen niet voldoende gerealiseerd worden.

“Volgens Hamel en Prahalad schieten vooral verzekeraars tekort in het inschatten van de

toekomstige uitdagingen, en kunnen zij dan ook nog heel wat leren van andere sectoren” (Van

den Berghe L. en Goudriaan L., 1996). Van den Berghe L. en Goudriaan L. (1996) beweren dat

dit niet mag veralgemeend worden voor alle verzekeringsmaatschappijen. Volgens hen bestaan

er naast een aantal defensieve verzekeraars ook heel wat verzekeraars die zich strategisch actief

naar de toekomst richten en toekomstige uitdagingen aangaan.

Megginson et al. (2004) vinden in hun analyse een significante, positieve relatie tussen

collectieve focuswijzigingen in de onderneming en fusieprestaties op lange termijn in

strategische fusies. De fusies die de ‘focus’, de nadruk, verminderen, resulteren in beduidende

verliezen voor de aandeelhouders, in de operationele prestaties en in de waarde van de

onderneming in de loop van de 3 jaar na de fusievoltooiing. Fusies waarbij de ondernemingen

hun ‘focus’ behouden of verstevigen resulteren in verbeteringen op vlak van lange termijn

performantie. Er is in dit laatste geval dan ook sprake van een verbetering van de efficiëntie. Dit

sluit nauw aan bij de gedachte dat fusiepartners zich op dezelfde lijn moeten bevinden. Indien

de partners vele ideeën delen en ze overeenkomen op vlak van lange termijn doelstellingen, dan

zullen de slaagkansen van de fusie meteen ook hoger liggen.

49

4.2.) Gevolgen op het vlak van de werkgelegenheid

Door fusies en acquisities behalen ondernemingen vaak de voor hen levensnoodzakelijke groei.

Het is ondertussen duidelijk dat deze fusie- en acquisitietransacties belangrijke risico’s met zich

meebrengen. Veel mislukkingen bij fusies en overnames zijn ook te wijten aan werknemers-

aspecten. Het typische geval van mislukking van de fusie is het geval waarbij er onrust en

onzekerheid heerst onder het personeel, waardoor medewerkers gedemotiveerd raken.

Gugler et al. (2004) onderzochten de invloed van fusie- en overnamegolven op het welzijn van

de werknemers. Ze gingen hierbij na of de werknemers een verliezende partij waren? Gugler et

al. (2004) onderzochten deze vraag aan de hand van een hele reeks fusies en acquisities in

Europa en in de Verenigde Staten. Uit hun onderzoek bleek dat fusies en acquisities gemiddeld

geen schadelijke effecten hebben gehad op de vraag naar arbeid in de Verenigde Staten. Voor

Europa bleek dit echter niet het geval te zijn. Europese fusies zouden de vraag naar arbeid met

gemiddeld ongeveer 10% hebben laten dalen. Dit is consistent met het feit dat fusies in Europa

vaak worden gebruikt als hulpmiddel om herstructureringen door te voeren.

In de Verenigde Staten gebruiken bedrijven de fusies niet echt om het optimale aantal

werknemers te bereiken in de onderneming, aangezien ze dat op gelijk wel moment kunnen

doen, aan tamelijk beperkte kosten. In Europa is de situatie anders door de veel hogere kosten

die gepaard gaan met het aanpassen van het aantal werknemers. Het feit dat vakbonds-

organisaties in Europa veel sterker ontwikkeld zijn dan in de Verenigde Staten is hier één van

de oorzaken. De Europese bedrijven gebruiken de veranderingen bij fusies en overnames dan

ook om herstructureringen door te voeren, waardoor die fusies dus negatieve gevolgen hebben

op het vlak van tewerkstelling. Anders gezegd kan men stellen dat het door fusies mogelijk

wordt voor ondernemingen om ‘overtollige’ arbeid te laten afvloeien, in de anders zo rigide

arbeidsmarkt.

Verder bleek eveneens uit het onderzoek van Gugler et al. (2004) dat fusies tussen bedrijven uit

verschillende landen niet significant verschillen van fusies binnen de landsgrenzen op het vlak

van effecten op de tewerkstelling.

Men kan zich afvragen welke de gevolgen zijn van fusies en overnames in de verzekerings-

sector op de werkgelegenheid in deze sector. Jaarlijks vraagt Assuralia (vroegere BVVO) de

gegevens in verband met de werkgelegenheid op.

50

Hierdoor wordt het mogelijk om de ontwikkelingen van de werkgelegenheid en de bewegingen

van het personeelsbestand van nabij te volgen.

Het analysegebied heeft betrekking op het personeel van de verzekeringsondernemingen die

onder het Paritair Comité 306 vallen. Dit paritair comité werd opgericht bij koninklijk besluit

van 9 februari 1971 en omschrijft zijn toepassingsgebied als volgt: “de verzekerings-

maatschappijen met vaste premie en de onderlinge verzekeringsmaatschappijen, zowel de in

België gevestigde zetels van buitenlandse maatschappijen als de Belgische maatschappijen”.

Aan de hand van deze gegevens die Assuralia verzamelt verkrijgt men een algemeen beeld over

de schommelingen in het personeelsbestand.

Begin jaren 1990 waren de verzekeringsmaatschappijen door budgettaire beperkingen verplicht

om op bepaalde aspecten te besparen. Zoals vaak het geval is, kwamen er ook bij deze

herstructureringen dalingen van het personeelsbestand. De werkgelegenheid in de verzekerings-

sector zakte toen van 30.000 werknemers naar 25.000 werknemers met een arbeids-

overeenkomst van onbepaalde duur.

Ondanks de golf van fusies en herstructureringen die later kwam, is het totale personeelsbestand

van de verzekeringssector in de tweede helft van de jaren 1990 vrij stabiel gebleven. Deze

fusies en overnames bleken dus geen grote gevolgen te hebben op vlak van werkgelegenheid in

de sector.

“De werkgelegenheid in de Belgische verzekeringssector concentreert zich vooral in de grotere

ondernemingen met meer dan 500 personeelsleden. De brede golf van fusies en overnames die

de sector de jongste jaren heeft gekend versterkt dit fenomeen” (Werkgelegenheid in de

verzekeringsondernemingen in 2001, Assurinfo (BVVO), November 2002).

De onderstaande tabel illustreert het aantal ondernemingen volgens hun omvang enerzijds, en

het relatieve deel in de totale tewerkstelling dat zij vertegenwoordigen anderzijds.

Tabel 4.1 : Aantal ondernemingen volgens omvang, aantal en % van het totale

personeelsbestand.

51

(Bron: Assuralia, 2004, ‘Tewerkstelling in de verzekeringsondernemingen in 2003’, Assurinfo,

oktober 2004.)

Door de talrijke herstructureringen in de verzekeringssector en de moeilijke tijden in de

economie is het aantal ondernemingen met meer dan 500 werknemers in vergelijking met het

jaar 2002 gedaald. De bedrijven waarvan het aantal werknemers schommelt tussen de 150 en

500 kennen nu een grotere concentratie.

“Een analyse van de tewerkstelling in de ondernemingsgroepen in 2001 leert dat de

concentratie des te groter is geworden als gevolg van fusies en overnames: de eerste 20

verzekeringsgroepen vertegenwoordigen meer dan 90% van de totale werkgelegenheid”

(Werkgelegenheid in de verzekeringsondernemingen in 2001, Assurinfo (BVVO), November

2002). Dit geldt ook voor het jaar 2003.

“Eind 2003 bedroeg de werkgelegenheid in de sector (= contracten van onbepaalde duur)

23.916 personen t.o.v. 25.117 eind 2002, of een daling met 4,8 %. Het aantal banen die het

verzekeringswezen, in ruime zin, genereert, vertegenwoordigt 1,3% van de actieve bevolking.

In totaal werkten in 2003 circa 49.000 mensen in dienst van de verzekerden.” (Assuralia, 2004,

Assurinfo, Jaarverslag 2003).

(Bron onderstaande grafiek: Assurinfo, oktober 2004)

Grafiek 4.1 : Samenstelling van de werknemers in de verzekeringssector.

52

Deze grafiek stelt de samenstelling van alle verschillende werknemers in de verzekeringssector

voor. Hier blijkt nog eens dat de grootste groep duidelijk wordt tewerkgesteld in de

verzekeringsondernemingen zelf.

In het kader van het bankverzekeren hebben verschillende financiële instellingen vele kantoren

moeten sluiten. Wanneer een bank en een verzekeraar fuseren, heeft het immers weinig zin om

alle kantoren van beide instellingen te behouden. Een bankkantoor zou dan bijvoorbeeld de

activiteiten van het verzekeringskantoor dat in de omgeving ligt kunnen uitvoeren. Vele

bankverzekeraars hebben of hadden problemen met de rendabiliteit van hun kantoren. Het

sluiten van kantoren ging dan ook vaak gepaard met een afslanking van het personeelsbestand.

Aangezien de personeelskosten een heel belangrijke post zijn in de totale kosten van een

onderneming, worden bij saneringen hier heel vaak op bespaard. “In het verkoopnet van Fortis

zijn nu nog bijna 8.000 werknemers aan de slag, tegenover ongeveer 11.500 vijf jaar geleden.

Maar elk kantoor wordt nu wel bemand door meer mensen, zodat er meer ruimte is voor

specialisatie. Van het kantoorpersoneel is bijna de helft gespecialiseerd” (De Standaard,

17/03/2005). Bij andere bankverzekeraars zoals bijvoorbeeld KBC kan men hetzelfde stellen

met betrekking tot de afslanking van het aantal kantoren. Ook bij KBC had de sluiting van vele

kantoren een negatief effect op het personeelsbestand. “Het aantal voltijdse werknemers in het

kantorennet nam af van 6.812 in 1999 tot 5.769 eind 2004” (De Standaard, 17/03/2005).

Volgens de heer Verdonckt D., Secretaris Raad van Bestuur en Directiecomité KBC

Verzekeringen NV, komt men er vandaag toch wat op terug om vele kantoren te sluiten

(gesprek met de heer Verdonckt D., 22 maart 2005, Leuven). Een financiële instelling moet er

immers op letten dat ze nog steeds de nodige service kan bieden aan haar cliënteel.

Het moeten sluiten van kantoren is echter meer een probleem voor de banksector dan voor de

verzekeringssector (gesprek met de heer Cano A., 21 april 2005, Brussel).

Het is heel belangrijk om bij een fusie of een overname eveneens voldoende rekening te houden

met het ‘human resources’-aspect van de zaak. “Als een human resources afdeling van een

bedrijf geen rol van betekenis kan of mag spelen bij een fusie of overname, als de afdeling te

laat betrokken wordt bij de voorbereidingen of als ze zichzelf onvoldoende profileert als

kennispartner voor het managen van de culturele en menselijke veranderingsaspecten, dan heeft

dat een negatief effect op de uiteindelijke resultaten van de operatie. Dat blijkt uit een nieuw,

internationaal onderzoek van Right Management Consultants naar waardecreatie bij fusies en

53

overnames” (Human resources kan fusie kraken of maken, De Standaard – Jobat, 27/03/2004,

p.1). “De belangrijkste conclusie van het onderzoek heeft volgens S.Walkley (Right

Management Consultants) betrekking op het middenkader. Middenmanagers spelen een

cruciale rol bij een fusie of overname. Hun engagement kan het verschil maken tussen een

geslaagd of mislukt integratieproces. Zij zijn de ‘doeners’, de dragers van de nieuwe cultuur.

Zij moeten de nieuwe strategische keuzes vertalen naar de medewerkers die uiteindelijk de

fusie op het terrein waarmaken. Ondanks hun scharnierpositie zijn de middenmanagers bij een

fusie of overname nog vaak de vergeten partij, zo blijkt uit het onderzoek. Ze worden niet of te

laat bij de voorbereiding betrokken, het topmanagement en de financiële mensen ‘vergeten’ hun

visie te vragen” (Human resources kan fusie kraken of maken, De Standaard – Jobat,

27/03/2004, p.1). Volgens Prof. Hans Crijns is een overname pas succesvol als de integratie van

de medewerkers uit de verschillende bedrijven goed lukt. (Crijns H., 2001).

Volgens mijn mening kan het Human Resources (HR)-aspect daadwerkelijk bijdragen tot, en

zelfs het verschil maken in, het welslagen van de fusie of acquisitie. Indien de medewerkers

niet achter de fusie of de overname staan, zal de onderneming nooit alle voordelen kunnen

halen uit de fusie of de overname. Dit geldt zeker en vast ook voor de verzekeringssector.

54

Hoofdstuk 5 : Het bankverzekeren, een speciale vorm van fusie,

overname of samenwerking

5.1.) Definitie en kenmerken.

De laatste jaren heeft de Belgische financiële sector tal van herstructureringen ondergaan.

De financiële sector maakte op wereldvlak sinds het begin van de jaren tachtig een golf van

liberalisering, privatisering en deregulering door. Door de steeds hevigere concurrentie, de

technologische vooruitgang en de versnelde internationalisering werden deze golven van

herstructureringen de laatste tien jaar nog versterkt. (Economisch Tijdschrift van de NBB,

2001). Eén van de gebruikte financiële strategieën in het voorbije decennium bestond erin de

complementariteit na te streven tussen banken en verzekeringen, om zo een synergie teweeg te

brengen tussen de commerciële netten, en de producten die aan klanten worden aangeboden te

diversifiëren. Enerzijds gaan banken via bankverzekeren verzekeringsproducten verkopen en

anderzijds gaan verzekeringsmaatschappijen via het verzekeringsbankieren financiële

producten aanbieden. Op zichzelf is het fenomeen bancassurance niet nieuw. Wat eind jaren ’80

wel sterk is veranderd is dat de belangstelling voor het bankverzekeren sterk is gegroeid. “Door

die herstructureringen ontstonden nieuwe grote groepen zoals bijvoorbeeld Fortis, KBC en Axa,

die zowel bank- als verzekeringsactiviteiten verrichten”(Economisch Tijdschrift van de NBB,

2001).

Via die groepen, trachten de verschillende sectoren in de financiële wereld steeds beter samen

te werken en zich te integreren binnen gezamenlijke structuren. In vele landen probeert de

overheid de diverse activiteiten toch wat apart te houden, zodat het mogelijk blijft de

verschillende sectoren nog te vergelijken. Ook in België is dit het geval. (Economisch

Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 12). De controlewet bepaalt dat de particuliere

verzekeringsondernemingen naar Belgisch recht moeten opgericht zijn in de vorm van een

vennootschap op aandelen, van een coöperatieve vennootschap of van een onderlinge

verzekeringsvereniging; hun maatschappelijk doel moet beperkt zijn tot verzekering,

kapitalisatie, of beheer van gemeenschappelijke pensioenfondsen alsmede tot de verrichtingen

die er rechtstreeks uit voortvloeien (Art. 9, Controlewet van 9 juli 1975). Hun maatschappelijk

doel moet beperkt blijven tot de vermelde activiteiten, bankactiviteiten horen hier niet bij.

55

Bankactiviteiten en verzekeringsactiviteiten mogen dus niet gezamenlijk door dezelfde rechts-

persoon beoefend worden. De juridische scheiding tussen bank- en verzekerinsgactiviteiten is

verplicht door de Belgische wet, maar de ondernemingen mogen de parallellen wel uitbuiten en

hun werkinstrumenten delen. Zo mag een bankverzekeraar bijvoorbeeld wel een

gemeenschappelijk verkoopkanaal gebruiken voor haar bank- en verzekeringsproducten.

Algemeen kan bankverzekeren omschreven worden zoals Prof. Dr. R.A.H. van der Meer het

omschrijft in zijn werk over bancassurance: “Bancassurance is de combinatie van bancaire en

verzekeringsactiviteiten op één of meer aspecten, waardoor toegevoegde waarde wordt

gecreëerd” (van der Meer, 1996).

Doordat er tussen de banksector en de verzekeringssector toch belangrijke verschillen bestaan,

is het samenwerken tussen beide sectoren vaak een ingewikkelde opdracht. Men mag echter

niet uit het oog verliezen dat de banksector en de verzekeringssector elk gespecialiseerd zijn in

het verkopen van producten die op bepaalde vlakken van elkaar verschillen.

“Verzekeringsmaatschappijen zijn gespecialiseerd in de verkoop van producten die afhankelijk

zijn van een onzekere gebeurtenis, terwijl één van de belangrijke kenmerken van banken is dat

ze verplichtingen uitgeven die als betaalmiddel kunnen dienen. Vervolgens trekken banken

middelen aan die ze voor eigen rekening beheren, wat hen ertoe aanzet risico’s te dragen

(die vooral tot uiting komen op de actiefzijde van hun balans); verzekeringsmaatschappijen,

daarentegen, nemen risico’s ten laste (wat vooral blijkt uit de passiefzijde van hun balans) en

dienen in dat kader middelen te beheren als dekking van de technische voorzieningen. Ten

slotte beschikken de banken vooral over passiva op korte termijn en activa op lange termijn,

terwijl de looptijdtransformatie net andersom is voor de verzekeringsmaatschappijen, aangezien

hun passiva vaak voor een langere termijn uitstaan dan hun activa” (Economisch Tijdschrift van

de NBB, 2001). Doordat de interne structuur van beide financiële sectoren zo uiteenloopt is het

duidelijk dat het creëren van synergievoordelen, door beide sectoren te laten samenwerken, een

complexe opdracht is.

Vergelijking van bank- en verzekeringsactiviteiten:

Banken Verzekeringsmaatschappijen Passiva Gaan korte-termijnverplichtingen Gaan verplichtingen aan die echter aan die vaak de functie van afhankelijk zijn van onzekere betaalmiddel vervullen gebeurtenissen en dus van een waarschijnlijkheidsberekening

56

Activa Gevormd in het kader van krediet- Beleggingen als dekking voor verlening, waarbij het dragen van verplichtingen het kredietrisico een van de specifieke bankfuncties vormt Risico's Vooral aan de actiefzijde. In hoofdzaak aan de passiefzijde De aangetrokken passiva worden Ze komen overeen met de risico's aangewend voor kredieten die de die de verzekeringsmaatschappijen banken beheren door de risico- ten laste nemen en hen ertoe nopen spreiding te laten spelen. middelen te beheren op de actiefzijde Looptijdstructuur Activa gemiddeld op langere termijn Passiva gemiddeld op langere termijn dan de passiva (rol van looptijd- dan de activa (ten minste voor de transformatie) levensverzekeringen) Inkomstenbronnen Intermediatiemarge Technische resultaten Andere financiële resultaten Financiële resultaten

Tabel 5.1 : Vergelijking van bank- en verzekeringsactiviteiten.

Bron : Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001.

Door de lange tijdsspanne waarover verzekeraars verplichtingen aangaan zijn de verzekeraars

meer op lange termijn gericht dan de banken. Dit is dus ook een onderscheid tussen beide

sectoren die het samenwerken ingewikkelder maakt. Van den Berghe L. en Goudriaan L. (1996)

wijzen er toch op dat eind jaren ’90 de focus in zowel de verzekeringssector als in de bank-

sector meer naar de korte termijn werd gericht. De toezichthouders in deze financiële sectoren

moeten er dan ook op toezien dat de lange-termijnstabiliteit hierdoor niet in gevaar komt.

“Het bankverzekeren omvat een ruim gebied gaande van de loutere distributie van

verzekeringsproducten via de bankloketten over ‘de verzekeringsactiviteit die wordt

gepresteerd door een verzekeringsmaatschappij, dochter van een bank, ten voordele van

verzekerden die klant zijn van de bank’ tot de integratie van een bancaire instelling en een

verzekeringsmaatschappij binnen eenzelfde groep met het oog op de maximale benutting van de

potentiële synergieën” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

Dat er mogelijke synergieën bestaan is duidelijk. Tussen levensverzekeringen en bankproducten

bestaat er zelfs een grote synergie doordat levensverzekeringen een vorm van pensioensparen

zijn. Aangezien dit ook een vorm van sparen op lange termijn is, is het daarom eigenlijk ook

een bankproduct. (‘Hoe onze bankiers ook verzekeraars werden’, De Standaard, 06/12/2004).

57

“Rob Van Hoofstat, gedelegeerd bestuurder van ING België, stelt dat levensverzekerings-

producten dichter aansluiten bij bankproducten dan niet-levensverzekeringsproducten” (‘Hoe

onze bankiers ook verzekeraars werden’, De Standaard, 06/12/2004).

Onderstaande grafieken, die de keuze van distributiekanaal voorstellen van zowel een niet-

levensverzekering als een levensverzekering, tonen dit ook aan.

Grafiek 5.1 : Marktaandeel van de distributiekanalen in de niet-Levensverzekering.

(Bron : Assuralia – Assurinfo, 11/03/2004)

Het klassieke distributiekanaal had in 2002 dus nog driekwart van de markt niet-Leven in

handen, waardoor ze nog steeds de grootste speler bleef in dit segment.

In de niet-levensverzekeringenmarkt spelen de banken een veel kleinere rol dan het klassieke

distributiekanaal. Zoals duidelijk te zien is in onderstaande grafiek is dit niet het geval voor de

levensverzekeringenmarkt. Doordat het klassieke distributiekanaal daar een aanzienlijk markt-

aandeel heeft moeten afstaan aan de banken, worden de banken er het belangrijkste distributie-

kanaal. Het is duidelijk dat de klemtoon in het bankverzekeren op de levensverzekering ligt.

De levensverzekering sluit, zoals reeds vermeld, ook het best aan bij de spaarfunctie van de

banken.

58

Grafiek 5.2 : Marktaandeel van de distributiekanalen in de Levensverzekering.

(Bron : Assuralia – Assurinfo, 11/03/2004)

Zoals hiervoor reeds werd aangetoond, bestaan er “naast banken die verzekeringsactiviteiten

ontplooien (bankverzekeren sensu stricto) eveneens verzekeringsmaatschappijen die bank-

activiteiten verrichten (verzekeringsbankieren)” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

Geconfronteerd met de concurrentie van de banken, beslisten zij eveneens hun producten-

gamma uit te breiden en bankdiensten te gaan verrichten. Sommige maatschappijen sloten

daartoe akkoorden met de banken van hun groep of richtten hun eigen instelling op. De grootste

maatschappijen zijn echter snel overgegaan tot een beleid van fusies en overnames.

In werkelijkheid waren de overnames in de jaren negentig wel vaker van de vorm dat een bank

een verzekeringsmaatschappij overnam dan omgekeerd. (Economisch Tijdschrift van de NBB,

2001).

“Op grond van de studie van Genetay en Molyneux (1998) kan men stellen dat het bank-

verzekeren een vorm van concentrische diversificatie omvat. Er is hier immers geen sprake van

het overnemen van een concurrent (horizontale diversificatie) of van het overnemen van een

klant of een leverancier (verticale diversificatie). Vooral op het vlak van marketing en

distributie, maar ook op het gebied van de technologie, aangezien sommige levensproducten

echte spaarproducten zijn, kan men stellen dat de bank- en verzekeringsactiviteiten met elkaar

verbonden zijn” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

59

“De koplopers in de financiële sector hebben zich allemaal heel wat moeite getroost om aan

multidistributie te doen. Ze doen ook heel wat inspanningen om ervoor te zorgen dat de

verschillende kanalen complementair werken of mekaar tenminste niet beconcurreren” (De

Gryse B., 2003, (A)).

Een bank die ervoor kiest om haar activiteiten uit te breiden, moet hiervoor een toetredings-

formule kiezen. De manier waarop men aan bancassurance probeert te doen verschilt sterk van

geval tot geval. Zoals van der Meer (1996) in zijn werk aantoont is er een ontwikkeling te zien

die toont dat de instellingen die waarde willen creëren door aan bankverzekeren te doen, dat

best doen door bancaire- en verzekeringsactiviteiten binnen één zelfde concern te bundelen. Het

is uit de praktijk gebleken dat dit niet noodzakelijk is, maar dat dit toch helpt om gemakkelijker

waarde te kunnen creëren. Een fusie of een acquisitie blijkt dan ook een wenselijke eerste stap

te zijn om zich in het bankverzekeren te ontwikkelen. Eén van de mogelijkheden is een

overname van een verzekeringsmaatschappij of een fusie binnen een holding. Uiteraard bieden

fusies en overnames zowel voor- als nadelen. Aan de ene kant moet men trachten beide

bestaande vennootschappen harmonieus samen te voegen, langs de andere kant heeft men de

mogelijkheid om de nieuwe activiteit onmiddellijk uit te voeren, en kan de bank dus

onmiddellijk starten met het verkopen van de verzekeringsproducten (Economisch Tijdschrift

van de NBB, 2001).

Tabel 5.2 : Voor- en nadelen van de verschillende formules voor toetreding tot het

bankverzekeren.

Bron: Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001.

60

“Sinds 1994 houdt de Beroepsvereniging der Verzekeringsondernemingen (vroegere BVVO, nu

Assuralia) een jaarlijkse enquête waarin, op basis van het incasso van premies, het belang van

de verschillende kanalen voor de distributie van verzekeringen in België wordt beoordeeld. Uit

de resultaten voor 1999 blijkt dat meer dan 32 procent van de verzekeringspremies werden

geïncasseerd via de banksector. Het klassieke distributiecircuit, via makelaars en agenten, blijft

het belangrijkst, met een marktaandeel van bijna 52 procent, terwijl de resterende 15,7 procent

werden geïnd via directe verkopen” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

Verzekeringsdistributiekanalen in 1999:

(procenten van het totaal van de geïnde premies) Distributiekanaal

Klassiek1 Bancair2 Direct3

Totaal 51,7 32,5 15,7

Niet-levensverzekeringen 77,6 7,4 15

Levensverzekeringen 33,8 49,9 16,2

Tabel 5.3 : Verzekeringsdistributiekanalen in 1999.

(Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001)

(Bron : Assuralia )

1 Omvat de makelaars, dat zijn tussenpersonen die geen exclusieve banden hebben met verzekeringsmaatschappijen, en de loontrekkende en zelfstandige agenten, die wel gebonden zijn door derglijke juridische verplichtingen. 2 Omvat de verkoop, door een bank, van verzekeringen voor rekening van een tot dezelfde groep behorende verzekeringsmaatschappij en voor rekening van derde maatschappijen. 3 Omvat de onderlinge maatschappijen zonder tussenpersonen, de captives en de verschillende vormen van verkoop op afstand (postreclame, telefoon).

61

5.2.) Motieven voor de ontwikkeling van het bankverzekeren.

Aan de vraagzijde kan men twee factoren onderscheiden die achter de ontwikkeling van het

bankverzekeren liggen. “Het gaat ten eerste om een demografische ontwikkeling en ten tweede

om een verandering van de beleggingsgewoonten van de particulieren” (Economisch Tijdschrift

van de NBB, 2001). Door de steeds hoger liggende levensverwachtingen op demografisch vlak,

worden mensen verplicht meer aandacht te schenken aan hun toekomstig pensioen. Hierop

reagerend, wilden de verzekeraars aanvullende pensioenen ter beschikking stellen, die niet meer

berusten op het repartitie- maar op het kapitalisatieprincipe. Een systeem dat op het

repartitieprincipe berust houdt in dat het systeem gefinancierd wordt door afhoudingen op de

inkomsten van de actieven. In het kader van het pensioenstelsel betaalt de werkende generatie

dan voor de pensioengerechtigden van vandaag. Indien het pensioenstelsel berust op het

kapitalisatieprincipe, dan bouwt een individu zelf zijn (aanvullend) pensioen op. Het bedrag van

het pensioen van een individu hangt dan af van het totale bedrag dat dit individu heeft gestort,

van de duur van de deelname aan de verzekering, van de leeftijd waarop het individu de

bijdragen stort, enz. Uiteraard wensten de banken niet dat deze welbelovende markt hen zou

ontsnappen, en trachten ze deze aanvullende pensioenen ook te kunnen verkopen. (Economisch

Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 16).

“Bovendien heeft de toename van de vermogens, de daling van de inflatie en de vraag naar een

actiever beheer van de financiële activa bijgedragen tot een heroriëntatie van de particuliere

beleggingen naar lange termijnproducten, die terzelfder tijd een hoger rendement en een grotere

flexibiliteit bieden dan de traditionele bank- en levensverzekeringsproducten. Het beheer van de

particuliere beleggingen (anders gezegd de bankpassiva) bood de Belgische kredietinstellingen

meer natuurlijke en comfortabele diversifiëringsmogelijkheden dan het beheer van hun activa.

Deze laatste omvatten immers altijd een groot deel effecten van de overheidsschuld, hetgeen

nauwelijks een vertrekbasis kan vormen voor een activiteitsdiversifiëring” (Economisch

Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 16 - 27).

Volgens De Gryse B. (2003 (B)) kan men algemeen drie aspecten opgeven waarop men zich

kan baseren als redenen waarom de banken zich naar de verzekeringssector richten. Het gaat

om differentiatie, rendabiliteit en klantenbinding.

Doordat de bank dus ook verzekeringsproducten gaat aanbieden, gaat dit voor diversificatie aan

producten zorgen, waardoor de situatie van de onderneming tegenover van de klant zou moeten

62

verstevigen. Door deze productdiversificatie doen de banken ook aan risicospreiding. Indien de

situatie zich zou voordoen dat één van hun producten het minder goed doet op de markt, dan is

er kans dat het negatieve aspect hiervan wordt verkleind door andere producten die het wel

goed doen. (De Gryse B., 2003, (B)). Productdifferentiatie is bijzonder belangrijk in markten

waar het voor de klant niet gemakkelijk is om de kwaliteit van de producten en diensten te

bepalen voordat hij deze heeft aangekocht. Verzekeringen zijn hiervan een goed voorbeeld.

Een tweede motief voor banken om aan bancassurance te doen waren volgens De Gryse B.

(2003, (B)) de rendabiliteitsvoordelen. Sinds een paar jaar zijn de banken op zoek naar andere,

diverse inkomstenbronnen. De mogelijkheden die de verzekeringssector bood bleken

interessant te zijn. De inkomsten die verzekeringsmaatschappijen kunnen verdienen bestaan uit

de commissielonen, de door de verzekeraar gerealiseerde winst, en tenslotte de waarde-

vermeerdering die geleidelijk aan belangrijker wordt naarmate de maatschappij groeit.

Het derde aspect die de bank in de richting van bancassurance duwt is de klantenbinding. Door

een strategie van multi-voorziening zal de bank bouwen aan trouwere klanten. Hoe meer

verschillende financiële producten een klant bij een bank heeft, hoe hoger de switchingkosten

voor deze klant zijn om van financiële instelling te veranderen. Ook kan de bank genieten van

de gekende voordelen van cross selling. Er is dus sprake van een versteviging van de

klantenbinding. (De Gryse B., 2003, (B)). Uiteraard zullen klanten die uit gemakzucht liefst alle

financiële diensten verkrijgen van één instelling vaak geneigd zijn om hun verzekerings-

contracten bijvoorbeeld ook af te sluiten bij hun bank. Het zou echter kunnen dat de klant dan

wel wat meer moet betalen maar door diverse technieken kunnen financiële instellingen dit

voor de klanten soms toch verbergen. In de meeste gevallen hebben de bankinstellingen ook

een beter en frequenter contact met hun klanten dan verzekeringsmaatschappijen waardoor

sommige klanten hun bankinstelling ook meer gaan vertrouwen. (Economisch Tijdschrift van

de NBB, 2001). Verbeeck D., (2004, De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2004, p. 30)

wijst ook op het feit dat een bepaald cliënteel gewonnen is voor een one-stop shopping. Deze

geven dus de voorkeur aan één enkele financiële dienstenleverancier.

“Prof. Lutgart Van Den Berghe weet dat het voor de klant niets uitmaakt of een bepaalde

prestatie als bank- dan wel als verzekeringsdienst wordt bestempeld. Financiële dienstverleners

moeten leren denken in termen van de behoeften van de klant, in plaats van te blijven uitgaan

van het traditionele onderscheid tussen bank- en verzekeringsproducten” (De Verzekerings-

wereld, 18/09/2001). De vraag bij het centraal stellen van de klantenbehoeften is dan of de

63

bankverzekeraar elk mogelijk verzekeringsproduct zelf kan aanbieden of moet de bank-

verzekeraar beroep doen op gespecialiseerde verzekeraars voor sommige verzekerings-

producten? Tot waar moet de bankverzekeraar gaan om voldoende aan die klantbehoefte te

kunnen voldoen? Een bankinstelling die ervoor kiest om verzekeringsproducten te verkopen

moet eveneens trachten een evenwaardige service te bieden aan haar klanten dan deze die de

klanten zouden kunnen krijgen bij een verzekeringsmaatschappij. Indien de verzekeringsservice

van een bank systematisch slechter zou scoren dan deze die een verzekeringsmaatschappij

biedt, zou de bank het in de toekomst moeilijk kunnen hebben om de klantenbehoeften te

bevredigen.

Het kan interessant zijn om verder in te gaan op het feit dat banken op zoek waren naar andere

inkomstenbronnen. Gedurende de laatste decennia had de banksector te kampen met een

hardere concurrentie, waardoor de banken hun inkomstenbronnen moesten gaan diversifiëren.

Ze gingen op zoek naar andere posten die hen de nodige commissielonen zouden opleveren. De

bancassurance bleek uiteindelijk een van de mogelijkheden te zijn. Het diversifiëren in het

bankverzekeren werd dus een aanbod, een antwoord aan de vraag ernaar. Dit alles heeft dan

bijgedragen tot de ontplooiing van de levensverzekering in het algemeen, en het

bankverzekeren in het bijzonder. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

Verweire K. et al. (2004, De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2004, p. 31) onder-

scheiden twee omgevingsfactoren die fundamenteel bleken te zijn voor de ontwikkeling van het

bankverzekeren. “Enerzijds gingen klanten van de banken steeds vaker aanvullende pensioenen

aanvragen bij verzekeraars. Anderzijds gingen bedrijven meer en meer hun

investeringsprojecten financieren door rechtstreeks op de kapitaalmarkt financiële middelen te

ontlenen” (Verweire K. et al., 2004, De Verzekeringswereld). De bankinstellingen gingen

hierdoor uiteraard op zoek naar nieuwe, andere inkomstenbronnen. De banken vonden die extra

ontvangsten zoals reeds vermeld ondermeer in de verzekeringssector. Uiteraard was dit

eigenlijk een logische stap aangezien de verzekeringssector geen onbekende was voor de

banksector. Vele banken hadden reeds een paar jaar verzekeringsproducten verkocht in hun

instellingen, waardoor de banken reeds wat ervaring hadden met verzekeringen. (Verweire K. et

al., 2004, De Verzekeringswereld).

64

Een financiële instelling die zowel bank- als verzekeringsactiviteiten commercialiseert beschikt

over diverse mogelijkheden om beide soorten producten samen te commercialiseren waardoor

er belangrijke synergievoordelen kunnen ontstaan op vlak van distributie en beheer. Bovendien

zijn er ongetwijfeld mogelijkheden tot schaalvoordelen inzake informatica, personeel en

support. (Verbeeck D., 2004, De Verzekeringswereld). Het samen commercialiseren van bank-

en verzekeringsproducten maakt het bijvoorbeeld mogelijk om de producten een elkaar te

koppelen, waardoor de bankverzekeraar bijvoorbeeld pakketten kan verkopen die zowel bank-

als verzekeringsproducten bevatten. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). De banken

kunnen bij het ontwikkelen van bancassurance eveneens de kennis die zij over hun klanten

beschikken gebruiken om andere diensten efficiënter te kunnen richten naar de gewenste

klanten. Deze informatie kan cruciaal zijn om zich naar de ‘juiste’ klanten te richten. Uiteraard

moet men hierbij wel opletten dat men de regels van de bescherming van de persoonlijke

levenssfeer en de wetten op koppelverkoop niet overschrijdt. (Economisch Tijdschrift van de

NBB, 2001). De wet van 14 juli 1991 betreffende de handelspraktijken en de voorlichting en

bescherming van de consument vormt de basis van de regelingen inzake de oneerlijke

mededinging zoals bijvoorbeeld koppelverkoop. Twee bepalingen van deze wet (artikels 93 en

94) verbieden de daden die strijdig zijn met de eerlijke handelsgebruiken. Het doel van deze

wet is de eerlijkheid van de handelstransacties te verzekeren in het belang van consumenten en

concurrenten.

ING België werd bijvoorbeeld op 15 februari 2005 door het Brusselse hof van beroep schuldig

bevonden aan inbreuken op de wet op de privacy en oneerlijke handelspraktijken. Na

opvallende negatieve evoluties in twee zelfstandige bankkantoren van ING België besloot ING

over te gaan tot een intern onderzoek. De klanten waarbij een afvloei van kapitaal werd

vastgesteld werden gecontacteerd om de motieven van hun beslissingen en hun verwachtingen

omtrent bank- en verzekeringsproducten te kennen. Het hof van beroep oordeelde dat de bank

de gegevens van de klanten niet mag aanwenden voor de controle van haar agenten en

bedienden. Volgens het hof van beroep maakte ING zich dus schuldig aan een oneerlijke

handelspraktijk. (Schamphelaere K., 2005).

Op juridisch vlak waren er veel wijzigingen in de wetgeving om hinderpalen bij het bank-

verzekeren te vermijden. “Het uit de weg ruimen van wettelijke obstakels voor de participatie

van de banken in het kapitaal van verzekeringsmaatschappijen of in de oprichting van

65

verzekeringsdochters door banken, vormde een essentiële voorwaarde voor de ontwikkeling

van het bankverzekeren” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 23).

De fusies, overnames en samenwerkingen tussen bank- en verzekeringssector hadden uiteraard

wel een wettelijk kader nodig. “Rekening houdend met de ontwikkeling van de markt heeft de

Commissie voor het Bank- en Financiewezen vanaf 1988-1989 de banken afwijkingen

toegestaan op artikel 14 van het KB nr. 185 van 9 juli 1935, dat banken verbood een participatie

te nemen in commerciële en industriële ondernemingen. Sinds de goedkeuring van het nieuwe

statuut van de kredietinstellingen door de wet van 22 maart 1993, zijn participaties in

verzekeringsmaatschappijen trouwens zonder beperking toegestaan” (Economisch Tijdschrift

van de NBB, 2001, p. 23). Dergelijke juridische wijzigingen zorgen voor een verdere

ontwikkeling van het bankverzekeren.

66

5.3.) Ontplooiing van het bancassurance-fenomeen in België.

Sinds lang bestaan er reeds banden en akkoorden tussen de banksector en de verzekerings-

sector in België. Verzekeringsmaatschappijen bezitten bijvoorbeeld al van oudsher aandelen in

banken en spaarbanken, bovendien controleren bepaalde belangrijke financiële holdings al lang

zowel kredietinstellingen als verzekeringsmaatschappijen. Heden ten dage zijn de bank-

verzekeraars belangrijke spelers geworden op de verzekeringsmarkt. De fase waarin de

bankverzekeraars de markt nog moesten leren kennen en ontdekken is vandaag zeker al een

hele tijd afgelopen. (De Gryse, De Verzekeringswereld, 2001). Al bij al kan men stellen dat de

vorming van de bankverzekeringsgroepen, zoals die vandaag het financieel landschap in België

en andere landen kenmerken, een relatief recent fenomeen is.

Naarmate het bankverzekeren aan belang won, nam het steeds complexere vormen aan.

Door de jaren heen is het bankverzekeren geëvolueerd naar een belangrijk fenomeen.

“Vanaf eind jaren tachtig hebben de banken van de gezamenlijke distributie van bank- en

verzekeringsproducten via hun agentschappennetwerk geleidelijk een doelbewuste strategie

gemaakt. Uit die periode dateert het concept ‘bankverzekeren” (Economisch Tijdschrift van de

NBB, 2001, p. 23).

In 1998 nam de groep Fortis de Generale Bank over, die de ASLK reeds eerder had

overgenomen. Sinds een paar jaar is bankverzekeraar Fortis dus bezig met het in elkaar

schuiven van de Generale Bank en ASLK. Alhoewel de bankverzekeraar met deze fusie

ongeveer vijf procent klanten verloor, wat overigens normaal is voor een fusieoperatie, is de

geschiedenis van Fortis in ons land zeker een succesverhaal. Overnames en fusies spelen een

belangrijke rol is de strategie van bankverzekeraar Fortis. Op 24 maart 2005 vond bij Fortis

Bank trouwens de duizendste fusie plaats. (De Standaard, 17/03/2005).

De grote fusie tussen ASLK Verzekeringen en Alpha Life, dat een belangrijk aspect is in de

ontstaansgeschiedenis van Fortis, luidde het verschijnsel bancassurance in. Vanaf haar ontstaan

heeft Fortis bancassurance als hoofddoelstelling gehad. (De Verzekeringswereld, 18/09/2001).

“Op bancair, verzekerings- en beleggingsgebied is Fortis inmiddels uitstekend gepositioneerd

om van bancassurance een succes te maken, ook internationaal” (van der Meer, 1996).

De ASLK heeft in het ontwikkelen van het bankverzekeren zeker een belangrijke rol gespeeld.

“Ingevolge haar statuten en sociale opdracht combineerde zij immers bankactiviteiten met het

67

leveren van producten als levensverzekeringen en aan hypothecaire leningen gekoppelde

woonverzekeringen” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 23).

De Belgische kredietinstellingen hebben op vlak van praktische ontwikkeling van het banc-

assurance-concept verschillende strategieën gevolgd om de verzekeringssector te betreden.

Hierdoor zijn de verschillende fusiegroepen in de financiële sector ook anders ontstaan.

“Sommigen (Bacob en Cera bijvoorbeeld) hebben eenvoudige samenwerkingsakkoorden

gesloten met de verzekeraar uit hun financiële groep (respectievelijk DVV en ABB). Andere

grote Belgische banken hebben geopteerd voor de oprichting van joint ventures met

verzekeringsmaatschappijen die vaak tot dezelfde financiële holding behoren. Zo werden in

1989 de maatschappijen Alpha Life (Generale Bank en AG1824), alsook Omniver en Omniver

Leven (KB en Almanij holding) gevormd. De BBL (nu ING), opteerde dan weer voor een

autonome ontwikkeling en creëerde respectievelijk in 1989 en 1993 twee 100 procent-

dochterondernemingen : BBL Life en BBL Insurance” (Economisch Tijdschrift van de NBB,

2001). In 1992 begon de BBL, de huidige ING België, met bankverzekeren. De BBL besliste in

1992 om deze stap te zetten omdat er toen uit een onderzoek bleek dat een derde van de kopers

van verzekeringsproducten deze verzekeringsproducten wel bij zijn bank wou kopen. (‘Hoe

onze bankiers ook verzekeraars werden’, De Standaard, 06/12/2004). Het is sinds 1990 dat de

bancassurance zich in België echt begon te ontwikkelen.

De keuze van veel banken voor de joint ventures formule werd ongetwijfeld ingegeven door de

bekommernis om snel de noodzakelijke deskundigheid te verwerven. Die strategie is echter op

langere termijn niet altijd stabiel gebleken, hetgeen geleid heeft tot het uiteenvallen van

sommige van die allianties.

Eind jaren ’90 vond een indrukwekkende concentratiebeweging plaats in de Belgische

financiële sector, waardoor de samenwerkingen of banden tussen verzekeringsmaatschappijen

en banken een andere dimensie kregen. Het werd op dat ogenblik bijna onmogelijk om alle

fusies en partnerships tussen de twee sectoren bij te houden. Beide sectoren zagen het creëren

van banden als een ware goldrush. De grote entiteiten, die het gevolg waren van de vele fusies

en overnames in die concentratiebeweging, vormden een soort van ‘multikanaal-bank-

verzekeringsgroepen’. Men spreekt over ‘multikanaal’ om het gebruik van de verschillende

68

distributiekanalen zoals netwerken van agentschappen, makelaars en agenten, telebankieren,

enz. te benadrukken.

“Genetay en Molyneux (1998) onderscheiden, verwijzend naar een studie van Daniel (1995)

met betrekking tot de Franse situatie, drie fasen in de ontwikkeling van het bankverzekeren die

ook kunnen worden waargenomen in andere landen, waaronder België” (Economisch

Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 9).

In het begin verkochten de banken verzekeringsproducten die rechtstreeks gekoppeld waren aan

hun eigen bancaire diensten. Voorbeelden hiervan zijn de rekeningverzekering en de krediet-

verzekering. Het bestond dus uit eenvoudige diensten. Deze fase stelde de banken vaak in staat

zich voor te bereiden op de uitbreiding, de opkomst van het bank-verzekeren. Vervolgens ging

het om producten die tussen bank- en verzekeringsproducten lagen, zoals de aan levens-

verzekeringen verbonden spaarproducten.

Het aanbod van verzekeringsproducten door kredietinstellingen vertoont thans een zekere

diversificatie. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). De banken hebben dus geleidelijk

aan gepoogd de waaier van hun verzekeringsactiviteiten te verbreden.

“De vijf belangrijkste groepen die in 2000 in België actief waren, met name Fortis, Dexia-

Artesia, KBC, BBL-ING en Axa-Royale Belge, hadden een gezamenlijk marktaandeel van

meer dan 80 procent in zowel de bank- als de verzekeringssector. Vaststelling is dat deze vijf

grote groepen ontstonden vanuit één grote initiële fusie, die fungeerde als katalysator voor een

verdere uitbreiding via talrijke opeenvolgende overnames.” (Economisch Tijdschrift van de

NBB, 2001, p. 25 - 26).

Ondanks het geloof en de motivatie in het bankverzekeringsmodel in de jaren ’90, lijkt het

enthousiasme nu wel sterk getemperd. Vele factoren zouden hiervoor verantwoordelijk zijn.

Eerst en vooral kennen de financiële sectoren een afnemend vertrouwen. De slechte of

moeilijke economische situatie zou hiervan wel eens de oorzaak kunnen zijn. Het bank-

verzekeren maakte in bijvoorbeeld 2002 en 2003 harde tijden door, en volgens sommige

pessimisten zou het ergste nog niet achter de rug zijn. (Van Doninck H., De Verzekerings-

wereld, 2003, (B) ).

69

Ook valt het op dat de ondernemingen vandaag hun strategie richten naar hun kernactiviteiten.

Men gaat zich terug specialiseren in het kerndomein, waarbij men overige activiteiten laat

wegvallen om een betere performantie te verkrijgen.

Een ander probleem is dat de cross-selling tussen de klanten van de verzekeraar en die van de

banken moeilijker bleek dan men voorheen dacht. De verwachte resultaten werden meestal niet

bereikt. In vele gevallen is dat waarschijnlijk doordat men dezelfde commerciële strategie heeft

willen gebruiken voor beide sectoren, alhoewel deze toch duidelijke verschillen vertonen. Om

verzekeringsproducten te verkopen moet men over andere capaciteiten beschikken dan wanneer

men bankproducten verkoopt. (Verbeeck D., 2004). Men kan zich dan ook de vraag stellen of

het dan meer opportuun is om zich toe te spitsen op het domein van het verzekeren of van het

bankieren? Of kan het bankverzekeringsmodel toch concurreren tegen gespecialiseerde

financiële instellingen?

Dit werd door twee onderzoeksprojecten onderzocht door de Vlerick Leuven Gent Management

School. “Het eerste onderzoeksproject vergeleek de performantie van Belgische en Nederlandse

financiële groepen voor de periode 1992-1996. Een tweede vervolgonderzoek ging na of de

performantieverschillen die werden gevonden ook nog bestonden in de periode 1998-2002. Uit

de onderzoeksprojecten kunnen we besluiten dat de geleverde kritiek op het bankverzekerings-

model onterecht is: financiële conglomeraten presteren gemiddeld helemaal niet slechter dan

gespecialiseerde financiële instellingen, terwijl zij significant beter presteerden dan

gespecialiseerde verzekeringsmaatschappijen.” (Verweire K. et al., 2004, De Verzekerings-

wereld).

70

Figuur : De rendabiliteit van financiële instellingen (Europees Onderzoek, periode 1998-2002)

02468

101214161820

1998 1999 2000 2001 2002

Ins.comp.BankFC

Grafiek 5.3 : De rendabiliteit van financiële instellingen.

(Bron: ‘Was de mythe mooier dan de realiteit?’, De Verzekeringswereld, 16 tot 31 maart 2004)

In de grafiek stelt de FC-curve de financiële conglomeraten voor. Dit zijn dus de bank-

verzekeraars. Uit de grafiek blijkt inderdaad dat de bankverzekeraars het niet slechter hebben

gedaan dan de gespecialiseerde banken, die in de grafiek voorgesteld zijn met de Bank-curve,

en zeker niet slechter dan de verzekeraars, voorgesteld met de Ins.Comp.curve.

Een voorbeeld dat deze overnames en fusies tussen de bank- en de verzekeringssector geen

gemakkelijke opdrachten zijn, is het Mercator-geval. Mercator Verzekeringen heeft 5 jaar

geleden (in 2000) de toenmalige HBK- bank overgenomen als extra distributiekanaal voor de

verzekeringsproducten en doopte de bank om tot Mercator Bank. “Mercator & Noordstar en

HBK Spaarbank waren er in 2001 helemaal klaar voor om samen hun eigen bankverzekerings-

verhaal te schrijven” (Claes F. en De Graeve V., 2001).

De overname heeft uiteindelijk nooit aan de verwachtingen kunnen voldoen. In 2004 heeft

Mercator beslist om de Mercator Bank terug te verkopen, om zich uiteindelijk meer op de

kernactiviteit, namelijk verzekeringen, te kunnen concentreren. ING België nam dan de

Mercator Bank over. (De Standaard, 12 augustus 2004).

Andere gevallen in de sector bewijzen dat men positiever kan zijn in verband met banc-

assurance. “Volgens Kathleen Steel, algemeen directeur communicatie van Fortis Bank, zijn

71

studies die proberen aan te tonen dat het bankverzekeringsmodel geen toekomst heeft, onjuist”

(De Verzekeringswereld, 1 tot 15 mei 2004). Fortis is in de bancassurance sector uiteraard wel

een voorbeeld dat bank- en verzekeringsactiviteiten succesvol geïntegreerd kunnen worden.

Fortis Bank is overigens heel optimistisch voor de toekomst. “Een Europese studie wijst uit dat

de gemiddelde Belg zijn financiële vermogen, dat eind vorig jaar door de Nationale Bank van

België op 64.703 euro werd geschat, slechts voor 10% in verzekeringen belegd heeft. Bij onze

Noorderburen daarentegen bedraagt dat bijvoorbeeld het vijfvoudige” (De Verzekeringswereld,

1 tot 15 mei 2004). Dat klanten van de Fortis Bank ook via hun homebankingpakket

verzekeringen kunnen afsluiten wijst ook op het feit dat het bankverzekeren in ons land reeds

sterk is geëvolueerd.

Voor veel Belgen is het vandaag maar normaal dat ze een verzekering kunnen kopen in hun

bankkantoor. In andere Europese landen is dat niet zo vanzelfsprekend, of is dit zelfs verboden

zoals in de Verenigde Staten. “Volgens Rob Van Hoofstat, gedelegeerd bestuurder van ING

België, heeft dat te maken met wettelijke, maar ook met culturele verschillen. In Zuid-Europa

en in België zijn er geen wettelijke beperkingen, en vormt de cultuur ook geen hinderpaal.

Vandaar het succes van de bankverzekeraars” (Wettelijke en culturele verschillen, De

Standaard, 06/12/2004). In de Zuid-Europese landen zijn de banken belangrijke spelers op de

markt voor levensverzekeringen. In Noord-Europa spelen de banken een veel kleinere rol in

deze markt. België, waar de banken 54% marktaandeel hebben op de markt voor levens-

verzekeringen, sluit daarom beter aan bij het zuiden van Europa. (Wettelijke en culturele

verschillen, De Standaard, 06/12/2004).

72

Onderstaande figuur geeft het verschil van de rol van de bank als verdeler van

levensverzekeringsproducten tussen Zuid-Europa en Noord-Europa goed weer.

Grafiek 5.4 : De rol van de bank als verdeler van Levensverzekeringsproducten in Europa.

Bron: ‘Wettelijke en culturele verschillen’, De Standaard, 06/12/2004

(McKinsey EFIC Reserach)

In 2002 stelde ING-bestuurder Michel Tilmant dat bancassurance reeds een concept uit het

verleden was voor een financiële groep zoals ING. Volgens hem beperkt deze integratie-

beweging in de financiële sector zich niet enkel tot bankieren en verzekeren, maar gaat dit

verder door ook vermogensbeheer en pensioenvorming bij de activiteiten te betrekken. Een

financiële groep zou alle producten moeten kunnen aanbieden die een klant wenst, aan de hand

van het door de klant gekozen distributiekanaal. (Verbeeck D., De Verzekeringswereld, 2002,

(A) ). Ook hier geldt het principe waarbij de klant centraal staat. De financiële instellingen

proberen alle financiële behoeften van hun klanten te bevredigen, zowel bancair, op vlak van

verzekeringen, als op vlak van vermogensbeheer.

73

5.4.) Gevolgen voor de financiële instellingen en implicaties op

vlak van controle.

A) Gevolgen voor de financiële instellingen.

Een aantal factoren kunnen moeilijkheden of vertragingen teweegbrengen in de ontwikkeling

van het bankverzekeren. Het kan hierbij gaan om bedrijfscultuurverschillen, of om andere

coördinatiemoeilijkheden. Specifiek voor het fenomeen bancassurance zijn ook de

grootteverschillen van de fusiepartners, de verschillen tussen bank- en verzekeringssector, het

verschil in klantengedrag en verschillen in product-typische kenmerken. (van der Meer, 1996).

“Een groep die tegelijkertijd bank- en verzekeringsdiensten aanbiedt moet in twee

onderscheiden entiteiten worden onderverdeeld. Hoewel deze strikte scheiding van de twee

activiteiten juridisch verplicht is, geeft de vorming van geconsolideerde bankverzekerings-

groepen dikwijls aanleiding tot complexe operationele structuren. Die complexiteit is vaak het

gevolg van arbitrages tussen ondernemingen of managers met verschillende tradities of

interesses. Een dergelijke organisatiematrix is moeilijk te beheren. (Economisch Tijdschrift van

de NBB, 2001, p. 27).” Het is belangrijk er op te duiden dat bank- en verzekeringsactiviteiten

vandaag nog steeds juridisch gescheiden zijn in een bankverzekeringsgroep. Aangezien diverse

ondernemingen het bancassurance-concept grondig hebben ingevoerd in hun structuur en deze

groepen bijvoorbeeld zowel bank- als verzekeringsproducten verkopen via hetzelfde

distributiekanaal, zou men zich kunnen afvragen of de strikte juridische scheiding tussen beide

activiteiten wel noodzakelijk is. De meningen hier omtrent zijn echter heel verdeeld.

“Sommigen houden voor dat beide bedrijvigheden zo sterk van elkaar verschillen dat een

verzekeringsonderneming niet kan vergeleken worden met een bank. Anderen wijzen er op dat

wat de actiefzijde van de balans betreft, beiden sterke gelijkenissen vertonen, en zelfs wat de

passiva aangaat, een zekere vergelijking mogelijk is, mits men duidelijk aanvaardt dat beide

soorten ondernemingen met risico’s omgaan, die eventueel op een andere wijze worden

ingeschat.” (Wymeersch E., 2003).

In welke mate de kenmerken van een bancaire instelling ook overeenkomen met de kenmerken

van een verzekeringsmaatschappij, gelden er voor beide soorten instellingen gemeenschap-

pelijke regels zoals bijvoorbeeld de solvabiliteitsvereisten.

74

Wanneer verschillende bedrijfsculturen samengebracht worden in een groep, zoals dit het geval

is bij samenwerkingen tussen banken en verzekeringsmaatschappijen, kunnen verschillende

aspecten problemen creëren. Indien er bijvoorbeeld verschillen ontstaan tussen verschillende

statuten of in de wijze van bezoldiging komen er conflicten. (Economisch Tijdschrift van de

NBB, 2001). Een goed bestuur moet deze moeilijkheden evenwel kunnen omzeilen. Een

bankverzekeraar moet er eveneens op letten dat hij zichzelf niet gaat vernietigen. “Er is sprake

van kannibalisme in de mate dat de verkoop door een bank van aan spaarproducten verwante

verzekeringsproducten ten koste gaat van de deposito’s” (Economisch Tijdschrift van de NBB,

2001). Hierbij mag men wel niet vergeten dat indien een bank zich niet zou richten op

verzekeringsactiviteiten, de verzekeringsmaatschappijen toch in zekere mate een deel van de

inkomsten van de banken zouden overnemen. “In die optiek kan de strategie van het

bankverzekeren worden beschouwd als een defensieve reactie vanwege de kredietinstellingen”

(Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

Door verzekeringsactiviteiten en bankactiviteiten in één groep te laten samensmelten ontstaat

wel het gevaar dat indien er één onderdeel van de activiteiten ‘ziek’ wordt, de hele groep ziek

wordt. Men kan hier als voorbeeld imagoproblemen nemen. “De moeilijkheden in één tak

kunnen de omstandigheden waarin de activiteit in een andere tak dienen te worden uitgevoerd

immers beïnvloeden” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

B) Implicaties op vlak van controle.

Wanneer bankinstellingen ervoor kiezen om een diversifiëringsstrategie te volgen, door

eveneens verzekeringsproducten te commercialiseren, is het duidelijk dat dit belangrijke

implicaties met zich meebrengt. Het zal bovendien niet enkel gevolgen hebben voor de

financiële instelling zelf maar eveneens voor de omgeving van de financiële instelling. Ook

voor de toezichthoudende instellingen hebben dergelijke fusies, overnames en samenwerkingen

gevolgen. Aangezien de structuur van een groep die aan bancassurance doet complexer is dan

de structuur van bijvoorbeeld een ‘gewone’ bankinstelling, zal het toezicht op de groep ook

anders moeten gebeuren. De controleautoriteiten moeten zich in elk geval aanpassen aan de

structuren van de instellingen waarop zij hun toezichtsfunctie moeten uitvoeren.

75

“De wet van 27 maart 1995 inzake de verzekeringsbemiddeling en de distributie van

verzekeringen heeft als hoofddoel de rechten van de verzekeringsnemer te beschermen.

Daarnaast zorgt zij ook onrechtstreeks voor een level playing field voor alle spelers die met

verzekeringsdistributie bezig zijn. De verzekeringsbemiddelingswet is van toepassing op elke

vorm van verzekeringsdistributie, dus ook op de bancassurance” (Verbeeck D., De Graeve V.,

De Verzekeringswereld, 2002). De banken die de verzekeringssector wouden betreden waren

uiteraard niet enthousiast met deze wet. Uiteindelijk bleek de wet toch geen onoverkomelijk

beletsel te zijn en hebben de banken zich toch op de verzekeringssector kunnen richten.

(Verbeeck D., De Graeve V., De Verzekeringswereld, 2002).

Zoals Carow K.A. (2001) omschrijft, zijn de banken en de verzekeringsmaatschappijen erin

geslaagd, na een hele periode waarin de mogelijkheden tot bankverzekeren werden beperkt

door de wetgeving, deze barrières weg te werken.

Door de steeds sterker wordende financiële convergentiebeweging, en de opbouw van steeds

meer financiële conglomeraten, moeten er ook aanpassingen komen in de reglementeringen.

Het spreekt voor zich dat wanneer de grenzen tussen twee activiteitsdomeinen van financiële

groepen vervagen, door strategische keuzes van die financiële groepen, dit ontwikkelingen met

zich meebrengt op vlak van reglementering en toezicht. Het is dan ook slechts logisch dat de

regelgeving dezelfde weg moet volgen als de marktontwikkelingen, hoewel de significante

verschillen tussen bankwezen en verzekering zullen blijven bestaan. (van Rossum A., 2005).

De meeste nationale reglementeringen en toezichtorganen zijn rond de traditionele grenzen

tussen banken, verzekeringsmaatschappijen en andere financiële ondernemingen opgericht. De

marktontwikkelingen in de richting van gemengde financiële conglomeraten (bank- en

verzekeringen) leidt dan ook tot de vervaging van die grenzen tussen bijvoorbeeld banken en

verzekeringsondernemingen. De reglementeringen en de toezichtorganen zouden dan ook

logisch gezien meer aandacht moeten schenken aan deze financiële conglomeraten. (Van den

Berghe L. en Verweire K., 2001).

Het fuseren van de CBF en de CDV in ons land tot één orgaan, namelijk de CBFA, is hierbij

een voorbeeld van de vervaging van de verschillen in controle tussen de banksector en de

verzekeringssector. Voor financiële conglomeraten die zowel in bankwezen als in

verzekeringen actief zijn, is de convergentie van de controleautoriteiten eigenlijk goed nieuws,

vooral wanneer deze voorheen aan het toezicht van één enkele toezichthouder onderworpen

waren. Men zal hierdoor echter kunnen vermijden dat een groep voor een zelfde soort risico’s

76

op verschillende manieren zou moeten rapporteren, afhankelijk van het toezichtsorgaan. (van

Rossum A., 2005).

Zowel voor de kredietinstellingen als voor de verzekeringsmaatschappijen gelden er speciale

toegangsvoorwaarden. Naast deze afzonderlijke maatregelen, bestaan er ook specifieke regels

voor het gemeenschappelijk uitoefenen van beide activiteiten. “Inzake distributie, zijn de regels

voor banken soepeler dan voor verzekeringsmaatschappijen. Nagenoeg alle lidstaten van de EU

staan hun banken onbeperkt toe verzekeringsproducten te verspreiden terwijl het omgekeerde

doorgaans niet toegelaten is. De verdeling van bankproducten door verzekeringsmaatschappijen

wordt meestal slechts toegelaten als het gaat over producten die rechtstreeks in verband staan

met de verzekeringsactiviteit. De oprichting van verzekeringsdochterondernemingen door de

banken is in de meeste lidstaten toegelaten en het omgekeerde geldt voor de verzekerings-

maatschappijen” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

“Hoofdzakelijk zijn het de Europese richtlijnen die van toepassing zijn op de individuele

sectoren zoals de kredietinstellingen en de verzekeringsmaatschappijen. De enige richtlijn in

verband met financiële conglomeraten, en dus van toepassing op het bankverzekeren, is de

zogenaamde ‘post BCCI’ richtlijn” (Economisch Tijdschrift van de NBB, Jaargang 7, mei

2001, blz. 30). De BCCI richtlijn (Europese Richtlijn 95/26/EG met betrekking tot de financiële

instellingen) kwam tot stand naar aanleiding van het frauduleuze faillissement van de Engelse

bank ‘Bank for Credit and Commerce International’ (BCCI) in 1991. Men wou met deze

richtlijn de controlemaatregelen op de (internationale) banken met complexe structuren

verbeteren en de informatiestromen tussen de controleautoriteiten verstevigen zodat de

samenwerkingsmogelijkheden tussen de controlerende instanties zouden vergroten. De

revisoren kregen eveneens een grotere verantwoordelijkheid bij het bekendmaken van

onregelmatigheden. (IBR Jaarverslag 1997).

Doordat verzekeraars en banken steeds maar nauwer gaan samenwerken en sommige banken

steeds maar meer bankverzekeraars worden, zullen de verschillende toezichthouders in de

toekomst ook naar elkaar toe groeien. “In de verdere toekomst zal een toenemend geïntegreerd

toezichtgebied zich ontwikkelen, waarbij de banken en de verzekeringsondernemingen op

gelijke wijze zullen behandeld worden, en de mogelijkheid wordt geopend voor de financiële

77

dienstengroepen om meer en meer toezicht op geconsolideerde basis uit te oefenen”

(Wijmeersch E., 2003).

5.5.) Besluit

In België werken de banksector en de verzekeringssector reeds sinds lange tijd samen op

verschillende vlakken. Deze samenwerkingen ontstonden duidelijk onder verschillende vormen,

zowel wat betreft de producten als de organisatie van de samenwerking. “Aan de verzekerings-

diensten die rechtstreeks verband houden met de bankdiensten werden achtereenvolgens de

fiscaal gunstige pensioenspaarproducten en een breed scala levensverzekeringen, maar ook

schadeverzekeringen toegevoegd. De eenvoudige distributieakkoorden met verzekerings-

maatschappijen werden in eerste instantie aangevuld met of vervangen door autonome of met

verzekeringsmaatschappijen geaffilieerde dochterondernemingen, en vervolgens door integratie

binnen dezelfde financiële groepen” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

Vandaag bestaan er op de markt een paar grote financiële groepen die zowel bancaire- als

verzekeringsactiviteiten aanbieden. Dit fenomeen noemt men dus ‘bancassurance’.

Bankverzekeren biedt voor de financiële groepen verschillende mogelijkheden tot

waardecreatie. Indien de belemmeringen voor het bancassurance-concept overwonnen worden

kunnen vele voordelen behaald worden zoals efficiëntievoordelen, kostenverminderingen,

betere producten, enz. Het feit dat de meeste financiële groepen aan bankverzekeren doen wijst

erop dat de verwachte toegevoegde waarde ervan toch hoger is dan de geanticipeerde

additionele kosten. (van der Meer, 1996). Groepen zoals Fortis hebben in het verleden ook

bewezen dat het mogelijk is om door middel van bancassurance-activiteiten belangrijke

toegevoegde waarde te creëren. De groep die in ons land het bancassurance-concept het best

heeft geïntegreerd is waarschijnlijk de KBC groep. De KBC bank en verzekeringen is een

succesverhaal in ons land, waarbij vele synergievoordelen werden behaald.

Een veelvoud aan factoren hebben ervoor gezorgd dat in vele gevallen het bankverzekeren een

succesformule werd. Zo werden in dit hoofdstuk aspecten behandeld zoals bijvoorbeeld de

stijgende vraag naar aanvullende pensioenstelsels, banken die zochten naar nieuwe inkomsten-

78

bronnen en het zoeken naar synergievoordelen die kunnen ontstaan door verschillende

activiteiten te integreren in één groep. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

De Gryse B. (2003 (B)) wijst er op dat men vandaag moet oppassen met de term

‘bankverzekeraar’. Sommige instellingen noemen zich immers te vlug ‘bankverzekeraar’ om

bijvoorbeeld potentiële klanten aan te trekken of misschien gewoon omdat het een mode-

verschijnsel is om aan bancassurance te doen. Men let er dus best op dat wanneer men het over

een bankverzekeraar heeft, deze instelling effectief ook bancassurance-activiteiten verricht.

“Nu het bancassurance-concept ingeburgerd raakt, worden de krijtlijnen van de toekomstige

evolutie van de financiële dienstensector zichtbaar. Het is duidelijk dat het traditionele

onderscheid tussen bank- en verzekeringsdiensten verouderd is en dat het klantengericht denken

de bovenhand zal halen. Op het vlak van de praktische invulling van het bankverzekerings-

concept blijven er nochtans behoorlijk wat verschillen bestaan tussen de verschillende fusie-

groepen” (De Verzekeringswereld, 18/09/2001). Het klantgericht organiseren van de

activiteiten blijkt wel cruciaal te zijn. Servais A. (2000) omschrijft het als volgt: de klant zal

morgen gaan naar de onderneming die hem een maximum aan diensten kan aanbieden die

aangepast zijn aan zijn behoeften en dit aan een competitieve prijs. Raf Heylen, gewezen

afgevaardigd bestuurder van Brocom, wijst op het feit dat de productgerichte aanpak in de

praktijk nog altijd domineert. De overgang naar de klantgerichte aanpak is blijkbaar een

moeilijke taak. (Van Doninck H., De Verzekeringswereld, 2003 (B) ).

Een paar jaar geleden werd het bankverzekeringsmodel als het ultieme ondernemingsconcept

voor financiële instellingen voorgesteld. Men was toen van mening dat de synergievoordelen,

zoals de schaalvoordelen en de cross-sellingmogelijkheden immens groot waren. Vandaag

bestaan er verschillende meningen en opinies over de effectieve slaagkansen van het

bankverzekeren. “Aan de hand van een onderzoek van de Vlerick Leuven Gent Management

School werd nagegaan hoe bankverzekeraars gepresteerd hebben vergeleken met ‘pure’ banken

en verzekeraars. De conclusie is alvast dat vooral de manier waarop de synergieën benut

worden, cruciaal is voor het al dan niet welslagen van het bankverzekeringsmodel” (Verbeeck

D., 2004).

79

“Feit is dat er niet één zaligmakend bancassurancemodel bestaat. Het verschilt van land tot

land, van financiële groep tot financiële groep. Volgens professor Theo Peeters (KU Leuven)

heeft bancassurance wel degelijk een toekomst, althans op voorwaarde dat het samenbrengen

van bankieren en verzekeren ertoe leidt dat complementaire activiteiten op een geïntegreerde

manier aangeboden worden. Wanneer bancassurance neerkomt op het ontstaan van financiële

conglomeraten naar het voorbeeld van industriële conglomeraten, dan kan men daar volgens de

professor terecht vraagtekens bij plaatsen ” (Verbeeck D., 2004).

Men zou kunnen besluiten dat het slagen van de strategie van een financiële instelling niet

direct afhankelijk is van de wijze waarop deze zich gaat diversifiëren in het bankverzekeren,

maar van de manier waarop de financiële instelling de gekozen strategie gaat implementeren.

Het al dan niet volledig kunnen exploiteren van de mogelijke synergievoordelen zal bepalend

zijn om van een succesvolle operatie te kunnen spreken.

Het belang om erin te slagen bij het bankverzekeren de bancaire- en verzekeringsactiviteiten

samen te commercialiseren en optimaal gebruik te maken van de synergieën op het gebied van

distributie, productie en beheer wordt overal in de literatuur over dit onderwerp als cruciaal

beschouwd. Men moet er ook op letten dat het creëren van dergelijke synergieën mogelijk blijft.

Dit zal niet meer het geval zijn indien men synergieën wenst te bekomen tussen business units

die te ver van elkaar liggen en dus te grote verschillen vertonen. Optimale synergievoordelen

worden eveneens slechts bekomen indien er tussen de business units een gevoel heerst waarbij

de verschillende business units toch één groep vormen. Een financiële groep die bestaat uit een

bank-unit en een verzekerings-unit waartussen er onderlinge concurrentie heerst zal nooit in

staat zijn om optimale synergieën te halen uit een samenwerking. Dit zou dan ook de oorzaak

kunnen zijn van het falen van een bancassurance-strategie. (Verweire K., et al., 2004).

80

Hoofdstuk 6 : Waardebepaling bij fusies en overnames in de verzekeringssector.

Een succesvolle onderneming is op elk ogenblik gericht op het creëren van toegevoegde

waarde. Bij fusies en overnames is dat eveneens het geval. Een correcte bepaling van de

overnameprijs kan hierbij cruciaal zijn. “Wanneer de kosten en baten niet precies zijn berekend,

kunnen de gevolgen van een fusie op het gebied van de rendabiliteit en de solvabiliteit

uiteindelijk ertoe leiden dat de voordelen van een fusie nooit kunnen worden uitgespeeld en

alleen de nadelen overblijven” (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, p. 25).

Het kan ook om strategische, fiscale of juridische redenen belangrijk zijn om de juiste waarde

van het bedrijf te kennen.

Alvorens een onderneming over te nemen of te verkopen is het uiteraard wenselijk om er de

waarde van te bepalen. Aangezien de waardebepaling van een onderneming ,of van bijvoor-

beeld een portefeuille van een verzekeringsmaatschappij, geen exacte wetenschap is, zullen er

steeds uiteenlopende meningen bestaan over de waarde van een onderneming. Met behulp van

een goed gekozen en correct toegepaste evaluatietechniek is een correcte waardebepaling toch

mogelijk. (Van der Elst L., 1991). Bij het overkopen of verkopen van een maatschappij

gebeuren er uiteraard heel wat onderhandelingen waardoor de effectief betaalde prijs nog kan

afwijken van de prijs die uit de waardebepaling volgt. (Van der Elst L, 1991). De waarde-

bepaling en de onderhandeling over de prijs zijn echter twee volkomen verschillende processen.

De prijs kan door een hele reeks specifieke situaties beïnvloed worden die niet werden gekend

of niet op het moment van de vaststelling van de waarde konden worden vastgesteld. (Van der

Elst L, 1991).

Eind jaren ‘80, begin jaren ‘90, toen de verzekeringssector grondig wijzigde, en er duidelijk

meer fusies en overnames kwamen in de sector, was een toenemende interesse voor methodes

van waardebepaling zichtbaar. Verschillende spelers in de verzekeringssector waren op zoek

naar methodes om de waarde van verzekeringsmaatschappijen te kunnen berekenen. (Kramer

B. en Eikelboom W., 1996). Dit was niet enkel het geval in België maar eveneens in vele

andere Europese landen. “Zo bleek in Nederland in 1993 zo’n 60% van de levensverzekeraars

met de bepaling van embedded value bezig te zijn. In 1989 was dat nog maar 15%” (Eikelboom

W. en Teeuwen H.J.M., 1994). De verzekeraars toonden niet enkel interesse in de

waardebepaling van de eigen maatschappij, maar door de internationalisering van de sector ook

81

in deze van andere maatschappijen. Het is uiteraard logisch dat men in geval van fusie of

overname de waarde van de ‘partner’ wenst te kennen. Naast de maatschappijen zelf zijn

eveneens andere stakeholders, zoals de aandeelhouders en de toezichthouders, geïnteresseerd in

de waarde van de onderneming. (Kramer B. en Eikelboom W., 1996).

Een eerste aspect bij de waardebepaling van een verzekeringsmaatschappij is de vraag waarop

men zich moet baseren om een dergelijk waardebepaling door te voeren. In eerste instantie zal

men gegevens zoals jaarverslagen gebruiken alhoewel die hiervoor uiteraard niet echt gemaakt

zijn. Een probleem hierbij is het feit dat verzekeraars in hun verslagen geen uniforme

waarderingsregels gebruiken, waardoor vergelijkingen tussen verzekeringsmaatschappijen

moeilijk wordt. (Kramer B. en Eikelboom W., 1996). Een wetgeving die uniforme waarderings-

regels oplegt aan de verzekeringsmaatschappijen is dan ook een vereiste om een grotere

vergelijkbaarheid te bekomen in de sector, waardoor ook onzekerheden bij fusie- en overname-

beslissingen kleiner worden.

De solvabiliteitsvereiste van een verzekeringsmaatschappij staat centraal in het risicobeheer van

een verzekeraar en in het toezicht op de verzekeringssector. Volgens de Controlewet moeten

verzekeringsondernemingen een voldoende solvabiliteitsmarge samenstellen met betrekking tot

het geheel van hun verrichtingen (Art. 15, §1, Controlewet van 9 juli 1975). De solvabiliteits-

marge komt overeen met het vermogen van de verzekeringsonderneming, dat niet dient ter

dekking van enige voorzienbare verplichting, na aftrek van de onlichamelijke bestanddelen die

niet te gelde kunnen worden gemaakt (Art. 15, §2, Controlewet van 9 juli 1975).

In 1994 werd de ‘International Association of Insurance Supervisors’, IAIS, opgericht. In het

jaar 2003 had de IAIS reeds het essentiële toezichtskader en enkele zeer belangrijke principes

ontwikkeld waaraan alle verzekeringsregelgevers en toezichtshouders aan moeten voldoen. In

2004 werd het IAIS een sterkere en transparantere organisatie. Voor elk van de kernactiviteiten

van de IAIS werden concrete doelstellingen bereikt en heeft men steeds beter aan de

geglobaliseerde verzekeringsmarkt het hoofd kunnen bieden. (Kawai Y., 2005).

Het IAIS dat als hoofddoelstelling de bescherming van de verzekeringsnemer heeft, streeft naar

een gemeenschappelijke structuur en gemeenschappelijke normen voor de beoordeling van de

solvabiliteit van de verzekeringsmaatschappijen. Een gemeenschappelijke structuur en normen

voor de beoordeling van de solvabiliteit zouden de transparantie en de convergentie is de sector

zeker ondersteunen. Volgens het IAIS zouden deze gemeenschappelijke normen voor de

waardering van de solvabiliteit van de verzekeraars moeten worden ingebed in het

82

toezichtskader over de sector zoals aangetoond in onderstaande figuur, zodat de waardebepaling

en het maken van vergelijkingen gemakkelijker worden. (IAIS Solvency and Actuarial Issues

Subcommittee, 2005).

Grafiek 6.1 : The common solvency structure and standards within the framework for insurance

supervision.

Bron : IAIS Solvency and Actuarial Issues Subcommittee, 2005.

Herter H.M. (1993) duidt op het belang dat men niet vergeet dat een waardebepaling van een

onderneming gebaseerd is op de toekomst. Wanneer men de waarde bepaalt van een

onderneming, moet men uitspraken doen over de toekomst van die onderneming, hetgeen niet

eenvoudig is. Het gaat hierbij om verwachtingen over de toekomst zoals marktontwikkelingen,

groeiperspectieven, het kunnen behouden van het marktaandeel, enz. Men gaat ook

verwachtingen moeten opstellen met betrekking tot de mogelijkheden van het management van

de onderneming. Men moet zich hierbij eveneens de vraag stellen of het management de groei

wel aankan. Bezitten deze de capaciteiten om grote expansieve stappen te zetten? De kwaliteit

van het management is een cruciale factor voor het al dan niet slagen van een fusie of een

overname (gesprek met de heer Cano A., 21 april 2005, Brussel).

Aangezien er bij deze uitspraken veel onzekerheden zijn, zal het noodzakelijk zijn om

prognoses te maken over de toekomst. Door het feit dat de omgeving van de onderneming heel

snel wijzigt, is de waardebepaling ook slechts een momentopname. (Herter H.M., 1993).

Rekening houdend met de moeilijkheden bij de waardebepaling, beschrijven Kramer B. en

Eikelboom W. (1996) in hun werk een aantal methoden die verzekeraars kunnen gebruiken om

de waarde van de onderneming te schatten. Het gaat om de ‘embedded value benadering’ voor

83

levensverzekeraars, ‘simulatiemodellen’ voor schadeverzekeraars, en de op waardebewaking

gerichte ‘early warning systemen’. (Kramer B. en Eikelboom W., 1996). Er bestaan

verschillende methoden om de waarde van een verzekeringsportefeuille te bepalen. Voor een

levensverzekeringsportefeuille zijn dat bijvoorbeeld de ‘embedded value-methode’ en de

‘appraisal value-methode’. “Bij de embedded value-methode wordt de huidige waarde van de

toekomstige winsten van de bestaande portefeuille op de evaluatiedatum bepaald. De appraisal

value-methode gaat nog een stap verder. Deze methode houdt ook nog rekening met de

toekomstige winst die voortvloeit uit de overeenkomsten die later nog zullen afgesloten

worden.”(CBFA, 2004, Vragenlijst over de technische voorzieningen,enz.). Het gaat dus over

een berekening van de waarde van de toekomstige resultaten die de verzekeraar verwacht.

De embedded value kan berekend worden als de som van enerzijds “de aangepaste netto

actiefwaarde berekend als aandeelhoudersvermogen na aanpassingen op het eigen vermogen

(met inbegrip van de voorziening voor egalisatie), waardeaanpassingen (met inbegrip van niet

verwezenlijkte meerwaarden op de investeringsportefeuille), aanpassingen op actiefbestand-

delen (met inbegrip van goodwill en andere immateriële actiefbestanddelen), bijkomende

reserves ‘Leven’ en ‘Niet-Leven’, elke positieve of negatieve fiscale impact van deze

aanpassingen en anderzijds de waarde van de bestaande portefeuille, berekend als de huidige

waarde van toekomstige winsten, dit wil zeggen de huidige nettowaarde van de afloop van de

bestaande portefeuille, gecorrigeerd voor de kost van kapitaal toegewezen aan Leven”

(Prospectus op datum van 8 februari 2005 met betrekking tot fusie tussen Almanij en KBC tot

de KBC Groep, p. 34). De embedded value-methode kan eveneens worden gebruikt voor de

waardeberekeningen van nieuwe contracten en voor rendabiliteitsberekeningen van nieuwe

producten die een groep aan het ontwikkelen is. (KBC Verzekeringen Jaarverslag 2003).

“Het rendement van de embedded value is gedefinieerd als de verhouding tussen de

opbrengsten van de embedded value en de embedded value bij het begin van het jaar.

Opbrengsten van de embedded value omvatten het rendement van het aandelenkapitaal en de

bestaande portefeuille, verhoogd met de bijdrage van nieuwe activiteiten, en worden berekend

op een genormaliseerde basis” (Prospectus op datum van 8 februari 2005 met betrekking tot

fusie tussen Almanij en KBC tot de KBC Groep, p. 34). Verzekeringsmaatschappijen

herberekenen af en toe hun embedded value om de evolutie van de waarde van hun portefeuille

te kunnen volgen. Bij KBC Verzekeringen wordt bijvoorbeeld jaarlijks via een simulatiemodel

de Embedded Value van de levensverzekeringsportefeuille in kaart gebracht. (KBC

84

Verzekeringen Jaarverslag 2003). Het grote voordeel van de embedded value-methode is dat

alle verzekeringsmaatschappijen deze berekenen en er dus een vergelijkingsbasis is.

Verder berekenen de verzekeringsmaatschappijen bij fusies en overnames eveneens de

cashflows waarbij ze projecties doen voor de komende jaren. Bij een waardebepaling wordt ook

naar de beurstransacties gekeken om een beter beeld te verkrijgen.

Voor de niet-levensverzekeringen worden gelijkaardige methodes gebruikt waarbij men even-

eens projecties gaat doen van de huidige resultaten in de toekomst (gesprek met de heer Cano

A., 21 april 2005, Brussel).

Van zodra er voor een onderneming overname-opportuniteiten ontstaan, starten de

beoordelingen en de waardebepalingen van de mogelijke overnamekandidaten. Naargelang de

partijen elkaar beoordelen vanuit een andere invalshoek zullen de partijen ook verschillende

analyses maken van de waarde van de ondernemingen. (Crijns H., 2001).

Prof. Crijns H. (2001) somt ook een paar criteria op die potentiële overnemers hanteren bij

beoordeling van een onderneming. Het gaat bijvoorbeeld om de professionaliteit van het

management, de knowhow van de onderneming en de convergentie in de strategische

objectieven van de overnemer, met het oog op synergie-effecten. (Crijns H., 2001).

Wanneer koper en/of verkoper een waardebepaling van een onderneming uitvoeren om een

correcte overnameprijs te bepalen moeten deze best goed voorbereid zijn en geen informatie

achter zich houden. “In geval zich tijdens de onderhandelingen nieuwe feiten aandienen leidt dit

bijna altijd tot prijscompensaties of het aanscherpen van allerlei garanties en vrijwaringen en

soms zelfs een vertrouwensbreuk waardoor de transactie uiteindelijk niet doorgaat”(Herter

H.M., 1993). Aangezien alle partijen tegenwoordig toch uiteindelijk alle gegevens zullen

kennen is het achterhouden van informatie een nutteloos risico nemen en overschrijdt men

eveneens de regels van het ethisch handelen.

De waardebepaling van een onderneming is zeker en vast een ingewikkelde taak. Er bestaat

evenwel geen algemene superformule die men in elke situatie kan toepassen. Elke methode van

waardebepaling beschikt zo over haar voor- en nadelen. In de meeste situaties, en zeker in de

verzekeringssector, worden verschillende technieken gebruikt bij de waardebepaling van de

onderneming. Als de verschillende toegepaste methoden tot hetzelfde resultaat leiden, is het

gemakkelijk om de waarde van een onderneming te bepalen. In het tegenovergestelde geval

85

moet men proberen om de oorsprong van de verschillen te bepalen en indien nodig de gebruikte

techniek en de kwaliteit van de gegevens in vraag stellen. Zelfs indien de waarde van een

onderneming juist werd bepaald, zou de waarde van de onderneming nog sterk kunnen

verschillen van de prijs die ervoor betaald zou worden. Het is niettemin absoluut noodzakelijk

om een goede waardebepaling te hebben bij de definitieve onderhandelingen over de prijs. (Van

der Elst L., 1991). Het moet evenwel duidelijk zijn dat geen enkele verzekeringsmaatschappij

haar portefeuille juist zou kunnen verkopen aan de embedded value-waarde. Door andere

waardeberekeningen en door onderhandelingen zal de overnameprijs hoger of lager liggen

(gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005, Brussel).

Volgens de heer Cano A., Verantwoordelijke Strategische Planning Fortis AG, zal de betaalde

prijs uiteindelijk bijna steeds hoger liggen dan de embedded value-waarde (gesprek met de heer

Cano A., 21 april 2005, Brussel).

86

Hoofdstuk 7 : Toezicht en controle binnen de verzekeringssector.

In de vorige hoofdstukken werd aangetoond dat er grote en belangrijke veranderingen plaats-

vinden in de verzekeringssector. Het is om verschillende redenen dan ook van belang om

vormen van controle en toezicht te behouden over de sector. Vooral dan ook op vlak van fusies

en acquisities is toezicht onmisbaar om in de toekomst een correct functionerende verzekerings-

markt te kunnen waarborgen. Dergelijke controle en toezicht worden door verschillende

toezichtorganen en wetgevingen geregeld.

Van den Berghe L. en Verweire K., 2001, tonen de complexiteit aan van het toezicht op de

verzekeringssector, en wijzen op het belang van een evenwicht tussen verschillende aspecten in

de financiële sector. Optimale reglementering en toezicht kan enkel gewaarborgd worden indien

er een goede balans, een goed evenwicht is tussen aan de ene kant de maatregelen die een

stabiele en betrouwbare financiële sector garanderen, en aan de andere kant de behoefte om

voldoende competitie en innovatie te behouden. Dit is echter geen eenvoudige opdracht, in het

bijzonder omdat er meer dan één antwoord bestaat voor dit complex evenwicht.

Een adequate reglementering en toezicht is overigens enkel mogelijk indien men de markt

volledig begrijpt, indien men weet hoe de realiteit functioneert. Men moet hierbij ook rekening

houden met een dynamische omgeving die steeds wijzigt.

Doordat bijvoorbeeld het bankverzekeren zich zo sterk heeft ontwikkeld in ons land werd een

aanpassing van het toezicht op de verzekeringssector ook noodzakelijk. De toezichtorganen

moeten hun controle steeds aanpassen aan de marktveranderingen. Volgens Van den Berghe L.

en Verweire K. (2001) zullen coördinators en toezichthouders hierbij steeds moeten aanvaarden

dat zij altijd achterstand zullen hebben op de marktinnovaties, en dat de marktspelers steeds

zullen zoeken naar wegen om de wetgeving te ontduiken. Ondernemingen slagen er echter

doorgaans in om de mededingingsbezwaren weg te nemen.

De reglementeringen in de Belgische verzekeringssector zijn sterk bepaald door Europese

richtlijnen. Doordat de verschillende lidstaten de EU richtlijnen integreren in hun nationale

wetgeving zullen de Europese richtlijnen in de toekomst een steeds grotere impact hebben. “De

algemene doelstelling van deze EU richtlijnen is de bevordering van de verwezenlijking van

87

een verenigde interne markt en de verbetering van de standaarden van prudentieel toezicht en

marktefficiëntie door middel van de harmonisatie van regulerende kernstandaarden en de

wederzijdse erkenning tussen EU lidstaten van regulerend toezicht, en in het bijzonder, de

verlening van vergunningen” (Prospectus op datum van 8 februari 2005 met betrekking tot fusie

tussen Almanij en KBC tot de KBC Groep, p. 94).

7.1. De Verzekeringscontrolewet van 9 juli 1975

De Belgische verzekeringssector valt onder toepassing van de Verzekeringscontrolewet. Het

betreft de Wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen (B.S. 29

juli 1975). De Controlewet werd in de loop der jaren uiteraard wel verschillende keren

gewijzigd. Deze wet heeft ten doel de rechten te beschermen van de verzekerden en van de

derden betrokken bij de uitvoering van verzekeringscontracten en te dien einde de

hoofdvoorwaarden en -regels vast te stellen waaraan de bedrijvigheid van de

verzekeringsondernemingen onderworpen is, de controle op die bedrijvigheid te organiseren en

bijzondere regels te bepalen voor de vereffening van de verzekeringsverrichtingen. (Art. 1,

Controlewet van 9 juli 1975). De bepalingen van deze wet zijn van toepassing op de Belgische

ondernemingen, op de buitenlandse ondernemingen die een vestiging hebben in België alsmede

op de buitenlandse ondernemingen die in België het verzekeringsbedrijf uitoefenen zonder er

gevestigd te zijn. Zij zijn niet van toepassing op de ondernemingen die aan herverzekering

doen, zonder in België eveneens aan rechtstreekse verzekeringen te doen. (Art. 2, Controlewet

van 9 juli 1975).

Prof. Wymeersch E. (2003) duidt op het feit dat de Verzekeringscontrolewet van 9 juli 1975

heel wat gelijkenissen vertoonde met het toezichtregime dat van toepassing was op de

kredietinstellingen. Met de ‘Controledienst voor de Verzekeringen’ werd er wel een

afzonderlijke toezichthouder ingesteld die onder voogdij stond van het Ministerie van

Economische Zaken. (Wymeersch E., 2003).

Om de verzekeringsnemers te beschermen wordt slechts aan bepaalde ondernemingen

toestemming gegeven om verzekeringsproducten te verkopen op de markt. Een onderneming

kan niet zomaar beslissen om verzekeringsproducten te verkopen. Het is elke onderneming,

ongeacht of zij voor eigen rekening dan wel voor rekening van een derde handelt, verboden in

88

de hoedanigheid van verzekeraar verzekeringsovereenkomsten te sluiten of aan te bieden,

zonder vooraf door de CBFA te zijn toegelaten. Het is alle agenten, makelaars of

tussenpersonen dan ook verboden te bemiddelen bij het sluiten van verzekerings-

overeenkomsten die worden aangegaan in strijd met de bepalingen van deze wet. (Art. 3,

Controlewet van 9 juli 1975). De diverse voorwaarden om als verzekeraar te mogen optreden

staan uitgebreid geformuleerd in de Controlewet van 1975. Eens een onderneming de nodige

vereiste documenten en aanvragen heeft ingediend bij de CBFA, bepaalt de controlewet (Art. 4)

dat de CBFA 4 maanden na ontvangst heeft om te oordelen over de toelating of de weigering

van de aanvraag tot het mogen optreden als verzekeringsmaatschappij. Artikel 4 van de

Controlewet van 9 juli 1975 verplicht de CBFA wel om bij weigering van toelating deze

beslissing wel te verantwoorden met de nodige redenen. Bij verlening van toelating moet de

beslissing van de CBFA wel worden bekendgemaakt in het Belgisch Staatsblad. Artikel 5 van

de Controlewet van 9 juli 1975 bepaalt dat elke aanvraag om toelating aan de CBFA moet

worden gericht. De CBFA is volgens dit artikel het enige bevoegd orgaan om over dergelijke

toelatingen te oordelen.

De Wet van 2 augustus 2002 betreffende het toezicht op de financiële sector en de financiële

diensten heeft enige verandering ingevoerd met betrekking tot de toelating om verzekerings-

activiteiten uit te voeren. “Toelatingen om verzekeringsactiviteiten te verrichten worden niet

langer verleend bij koninklijk besluit maar het is de Controledienst zelf die terzake beslist.

Hetzelfde geldt voor het intrekken van toelatingen of het vaststellen van de verzakingen”

(Jaarverslag van de Controledienst voor de Verzekeringen : 2002 – 2003).

Organisatie van de Controle.

A) De CBFA

Het prudentiële toezicht kan opgesplitst worden in twee delen. Een micro- en een macro-deel.

Het micro-prudentiële toezicht omvat het toezicht op de afzonderlijke financiële instellingen

zoals de kredietinstellingen, de verzekeringsmaatschappijen en de beleggingsondernemingen.

Het macro-prudentiële toezicht omvat dan het geheel, het toezicht op het financiële stelsel in

zijn geheel. Door de sterke concentratiebeweging en door de diversifiëring van de activiteiten

van een aantal instellingen heeft de scheiding tussen het banktoezicht en het toezicht op de

89

verzekeringsmaatschappijen aan belang ingeboet. Hierdoor verzwakte dan ook het verschil

tussen het micro-prudentiële toezicht en het macro-prudentiële toezicht. (‘Toezicht op het

financiële stelstel’, Verslag van de BNB, 2003).

Door dergelijke diversifiëring van de activiteiten en concentratiebewegingen moet de

samenwerking inzake het prudentiële toezicht worden opgevoerd. In dat kader werden de

Commissie voor het Bank- en Financiewezen en de Controledienst voor de Verzekeringen

samengebracht tot de Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen (CBFA).

(‘Toezicht op het financiële stelstel’, Verslag van de BNB, 2003).

“Zoals bepaald bij de wet van 2 augustus 2002 en het uitvoeringsbesluit van 25 maart 2003 is

de integratie van de Controledienst voor de Verzekeringen (CDV) in de Commissie voor het

Bank- en Financiewezen (CBF) effectief voltrokken met ingang van 1 januari 2004. Vanaf die

datum werd het toezicht op de financiële sector en de verzekeringssector samengevoegd binnen

de Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen (CBFA), die overigens met

ingang van 1 juni 2003 ruimere toezichtsbevoegdheden op de beursmarkten heeft gekregen. De

CBFA wordt hiermee de geïntegreerde financiële toezichthouder in België, naar analogie met

de evolutie in de meeste Europese landen” (persbericht CBFA, 13/01/2004).

Men besloot om elk controleorgaan evenwel bevoegd te laten voor zijn eigen sector, maar om

aan kostenbesparing te kunnen doen, ging men enkele activiteiten van de toezichthouders, zoals

de juridische en logistieke diensten, samensmelten. ( De Graeve V., 19/03/2002 ).

De CBFA is een autonome instelling met rechtspersoonlijkheid en met zetel in het

administratief arrondissement Brussel-Hoofdstad. (Art. 44, Wet van 2 augustus 2002

betreffende het toezicht op de financiële sector en de financiële diensten, B.S. 4 september

2002). Art 45 van de Wet van 2 augustus 2002 bespreekt de verschillende aspecten waarop de

CBFA haar toezicht moet uitvoeren. In het Jaarverslag van de Controledienst voor de

Verzekeringen 2002 – 2003 wordt één van de taken van de CBFA omschreven als het

controleren dat de organisatie en het beheer van de verzekeringsondernemingen volgens het

wettelijk kader correct worden uitgevoerd. De CBFA heeft eveneens als verantwoordelijkheid

het controleren dat de verzekeringsmaatschappijen een correct beheersplan zouden opstellen dat

de lange termijn strategie en de nodige middelen bepaalt zodat men later geen onnodige

verrassingen zou tegenkomen. (Jaarverslag van de Controledienst voor de Verzekeringen : 2002

– 2003). De organen van de CBFA zijn de raad van toezicht, het directiecomité, de voorzitter

90

en de secretaris-generaal. (Art 47, Wet van 2 augustus 2002). De werkingskosten van de CBFA

worden gedragen door de ondernemingen die onder haar toezicht staan of waarvan de

verrichtingen onder haar toezicht staan, binnen de grenzen en volgens de nadere regels

vastgelegd door de Koning. Deze kosten omvatten de kosten met betrekking tot de adviezen,

expertises en opdrachten toebedeeld aan de CBFA. (Art. 56, Wet van 2 augustus 2002).

Een hele hoop regels zorgen ervoor dat de CBFA haar controle- en toezichtfunctie correct zou

kunnen uitvoeren. Op verzoek van de CBFA zijn de verzekeringsondernemingen ertoe

gehouden alle inlichtingen te verstrekken en alle documenten over te leggen met het oog op het

toezicht op de naleving van de wettelijke en reglementaire bepalingen van algemeen belang die

in België van toepassing zijn op de verzekeringsondernemingen en hun activiteiten en die tot de

bevoegdheidssfeer van de CBFA behoren. De in dit lid bedoelde inlichtingen en bescheiden

dienen minstens in de taal te worden gesteld die bij wet of decreet wordt opgelegd. Met

hetzelfde doel kan de CBFA in het Belgisch bijkantoor inspecties verrichten en ter plaatse

kennis nemen en een kopie maken van elk gegeven in het bezit van de verzekerings-

onderneming, na voorafgaande kennisgeving aan de bevoegde autoriteiten van de lidstaat van

herkomst. Met hetzelfde doel zijn de agenten, makelaars of tussenpersonen inzake

verzekeringen gehouden tot het verstrekken aan de CBFA, op eenvoudig verzoek, van alle

inlichtingen over verzekeringsovereenkomsten betreffende risico's gelegen in België, die zij in

hun bezit hebben. (Art. 69. van de Controlewet van 9 juli 1975).

B) De erkende Commissarissen

Uiteraard kan niet iedereen erop toezien dat een verzekeringsmaatschappij alle regels naleeft.

De verordening nr. 11 van 21 juni 1999 van de CDV regelt de toelating van de erkende

commissarissen. Eén van de voorwaarden om als erkende commissaris te worden aangesteld is

dat de persoon kennis heeft inzake techniek van de verrichtingen en van de reglementeringen

inzake controle van verzekeringsondernemingen. De taak van de erkende commissarissen

bestaat er dus in om te zorgen dat alles volgens de opgelegde regels gebeurt.

In alle Belgische naamloze of coöperatieve verzekeringsmaatschappijen moet ten minste één

van de commissarissen door de statutaire algemene vergadering van de aandeelhouders of

91

vennoten worden aangewezen uit die leden van het Instituut der Bedrijfsrevisoren, ingesteld

door de wet van 22 juli 1953, die door de CBFA toegelaten zijn. Die commissaris voert dan de

titel van erkend commissaris. (Art. 38 van de wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der

verzekeringsondernemingen). Er bestaat een lijst, die voorafgaand gecontroleerd wordt door de

Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen, die de personen en

revisoraatvennootschappen vermeldt die als erkende commissarissen mogen aangeduid worden.

De erkende commissaris brengt onverwijld elke overtreding van de wet en van haar

uitvoeringsverordeningen, alsmede alles wat volgens hem de financiële toestand van de

onderneming in gevaar zou kunnen brengen, ter kennis van de beheerders, de zaakvoerders of

de algemene lasthebber van de onderneming. De erkende commissaris brengt de CBFA ook

onmiddellijk op de hoogte van elk feit of elke beslissing die een inbreuk op de bepalingen van

de wet kan inhouden, die de bedrijfscontinuïteit kan aantasten, of tot de weigering van de

goedkeuring van de jaarrekening kan leiden. (Art. 40 van de wet van 9 juli 1975 betreffende de

controle der verzekeringsondernemingen).

Zoals in het Verslag van de Controledienst voor de Verzekeringen (2002 – 2003) staat, verliep

de samenwerking tussen de erkende commissarissen en de Controledienst voor de

Verzekeringen in het verleden met wisselend succes.

C) Commissie voor Verzekeringen

Onder de naam ‘Commissie voor Verzekeringen’, werd een adviescommissie ingesteld, met

opdracht overleg te plegen omtrent alle vragen die haar door de Minister of door de CBFA

worden voorgelegd. De Commissie kan ook uit eigen beweging adviezen geven over alle

problemen betreffende de verzekeringsverrichtingen. Op verzoek van de Minister of de CBFA

kan de Commissie geraadpleegd worden vooraleer de toelating van een verzekerings-

onderneming verleend of ingetrokken wordt. De Commissie bestaat uit zesentwintig vaste leden

van Belgische nationaliteit, te benoemen door de Koning. (Art. 41 van de wet van 9 juli 1975

betreffende de controle der verzekeringsondernemingen) (Koninklijk Besluit van 17 november

1994 betreffende de jaarrekening van verzekeringsondernemingen).

92

7.2. De hervorming van het financieel toezicht in België

“Het is eerst en vooral belangrijk om de motieven voor de hervorming van het toezicht te

analyseren. De hervorming ontstond onder invloed van verschillende beweegredenen. Een

belangrijke factor is de evolutie, in België zoals in verschillende andere omliggende landen, van

de bank- en verzekeringsondernemingen zelf, die geëvolueerd zijn van op zichzelf staande,

gespecialiseerde banken, of verzekeraars, naar geïntegreerde financiële-dienstengroepen, waar

binnen dezelfde groep een ruim gamma aan financiële diensten wordt aangeboden, en

kruisbestuiving kan plaatsgrijpen tussen deze onderscheiden diensten. Dezelfde organisatie

wordt aangewend om de producten van elk van de onderscheiden productielijnen aan te bieden,

wat leidt tot belangrijke schaalbesparingen. Dit verschijnsel bestond reeds sinds altijd voor de

bank- en beleggingsproducten” (Wymeersch E., 2003).

Doordat het huidige toezicht en regelgeving zelfs in uiterst moeilijke tijden en omgevingen

goed bleef functioneren, is het volgens sommigen moeilijk om de kwaliteit van de huidige

regelgeving te bekritiseren. (van Rossum A., 2005). Uiteraard vormen de prestaties uit het

verleden geen betrouwbare indicator van toekomstige prestaties. Van Rossum A. (2005) wijst

toch op drie belangrijke veranderingen in de verzekeringssector die een wijziging van de regel-

geving rechtvaardigen. Hij verwijst naar een tendens naar ‘fair value’ boekhouding, een

stijgende complexiteit, vooral in de levensverzekeringssector, en het ontstaan van geïntegreerde

financiële conglomeraten.

Door de steeds complexer wordende diensten en structuren, dringt een aanpassing en

modernisering van het toezicht zich ook op. De internationale wetgeving stelt ook bijkomende

vereisten op het vlak van het toezicht, zoals bijvoorbeeld inzake deskundigheid van de

toezichthouders. Omdat het toezicht steeds evolueert en ingewikkelder wordt, stijgen ook de

hiermee gepaarde kosten. Door meer te werken aan een synergie met medespelers, en met

andere toezichthouders, kunnen deze kosten echter wel afgezwakt worden. (Wymeersch E.,

2003). In vele jurisdicties wordt geargumenteerd dat de samenvoeging van het toezicht de

efficiëntie zal verhogen, terwijl synergievoordelen moeten toelaten besparingen op de sterk

toenemende kost van het toezicht te verwezenlijken.

Bij de hervorming werden de regels van het toezicht niet echt gewijzigd, maar werd vooral

gesleuteld aan de institutionele omkadering van het toezicht. De voordien afzonderlijke,

93

onafhankelijke controleorganen, de CBF voor de banken, en de CDV voor de verzekerings-

ondernemingen, werden samengevoegd tot één enkele instelling, namelijk de CBFA, de

Commissie voor het Bank- , Financie- , en Assurantiewezen. Dit gebeurde niet enkel in België,

maar ook in andere landen zoals bijvoorbeeld Groot-Brittannië en Duitsland werd deze

benadering gevolgd. Het praktisch voordeel bij deze manier van werken is namelijk dat de

continuïteit van het toezicht gegarandeerd wordt, aangezien alle structuren en personen op post

blijven. Op termijn zullen er natuurlijk wijzigingen optreden, maar deze kunnen over geruime

tijd worden gespreid. (Wymeersch E., 2003).

De fusie van de toezichtsorganen, die voortaan dus de CBFA is geworden, heeft actuele

thema’s zoals met betrekking tot de financiële omgeving weer op een belangrijke plaats gezet

op de agenda. Na de moeilijke jaren, of anders gezegd, de financiële crisis, is de sector heel

bewust van het belang van een strikt en professioneel toezicht. Doordat de CDV en de CBF

samen efficiënter zouden moeten functioneren als één controleautoriteit, zou een efficiënter

toezicht hieruit moeten volgen. In de verzekeringssector is er bijvoorbeeld nood aan een

grondige en efficiënte analyse van de activa van de verzekeringsmaatschappijen. (Jaarverslag

van Assuralia – 2003).

“Gedurende de eerstkomende jaren zal de controlewetgeving aan herhaalde en vermoedelijk

vrij diepgaande wijzigingen worden onderworpen. Anders dan in de Britse, of de Nederlandse

hervorming waarbij de partijen eerst geruime tijd besproken hebben op welke wijze de

hervorming zou doorgevoerd worden en de nieuwe structuren ingepast, werd in de Belgische

werkwijze eerst samengevoegd, en zullen de vragen van de integratie van de toezichttechnieken

en procedures pas later worden aangevat. Deze laatste benadering heeft het voordeel van de

onomkeerbaarheid. Zij laat ook toe binnen zeer korte tijd de essentiële beslissingen te nemen”

(Wymeersch E., 2003).

In België werden de beslissingen dus genomen, en zullen zij later door de betrokkenen moeten

worden geïmplementeerd, in functie van de ervaringen in de verschillende toezichtdomeinen.

“De Belgische ontwikkeling inzake toezichtstructuur lag in de lijn van de verwachtingen en van

de ontwikkelingen in de meeste andere Europese landen. Deze integratie van het toezicht zou in

de toekomst moeten leiden tot meer efficiëntie in het toezicht en dus beperking van de risico’s,

zowel voor het land als voor de individuele rechthebbenden. Werk moet worden gemaakt van

deze integratie, die wellicht zal leiden tot een grondige herziening van het toezichtconcept dat

94

geldt voor de verzekeringsondernemingen. Ook hier zal Europa evenwel richtinggevend zijn”

(Wymeersch E., 2003).

7.3. Controle bij fusies en overnames

De controle op de verzekeringssector, meer bepaald op vlak van mededinging, bestaat niet

enkel uit het verbod op kartelvorming en van het misbruiken van economische machtsposities.

Het controleren van de voorgenomen fusies in de sector is eveneens een noodzakelijke taak.

Volgens artikel 74 van de Controlewet van 9 juli 1975 mogen de verzekeringsondernemingen

naar Belgisch recht, mits voorafgaandelijke toestemming van de CBFA, geheel of gedeeltelijk

de rechten en verplichtingen die voortvloeien uit verzekeringsovereenkomsten betreffende

risico’s gelegen in de Gemeenschap overdragen aan een verzekeringsonderneming gevestigd in

de Gemeenschap. In de gevallen bedoeld in dit artikel stemt de CBFA slechts met de overdracht

in indien de bevoegde autoriteiten van de lidstaat, die belast is met het toezicht op de

solvabiliteitsmarge van de overnemende verzekeringsonderneming, verklaren dat deze laatste

beschikt over de vereiste marge, rekening houdend met de overdracht. De vorengenoemde

overdrachten kunnen evenzo slechts worden toegestaan indien de CBFA de bevoegde

autoriteiten van de lidstaat van het bijkantoor van de overdragende verzekeringsonderneming

naar Belgisch recht heeft geraadpleegd en indien de CBFA de instemming verkregen heeft van

de bevoegde autoriteiten van de lidstaat waar de risico’s gelegen zijn. Het is uiteraard heel

belangrijk dat de solvabiliteitsmarges steeds gerespecteerd worden, eveneens na een fusie of

een overname. “In 2003 keurde de Controledienst 17 overdrachten van verzekerings-

portefeuilles door Belgische verzekeringsondernemingen goed, overdrachten ingevolge fusies

inbegrepen. Ingevolge deze fusies verdwenen drie verzekeringsondernemingen naar Belgisch

recht” (Verslag van de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003).

In 2004 werden een twintigtal overdrachten en fusies van verzekeringsondernemingen naar

Belgisch recht door de CBFA gecontroleerd en toegelaten. Het ging hierbij zowel over

gedeeltelijke overdrachten van de rechten en plichten van een bepaald verzekeringsportefeuille

als over fusies waarbij hele verzekeringsondernemingen werden overgenomen.

Op 01/12/2004 werd bijvoorbeeld een akte tot goedkeuring van een gedeeltelijke overdracht

van de rechten en verplichtingen van een verzekeringsonderneming in het Belgisch Staatsblad

gepubliceerd. Het Directiecomité van de CBFA had immers op 19 oktober 2004 haar

95

toestemming gegeven voor de overdracht van al de rechten en plichten van de

verzekeringscontracten van de portefeuille ‘Fleet’ van de onderneming ‘CB Insurances

Belgium’ aan de onderneming ‘Corona’.

Op 25/06/2004 werd een akte gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad tot goedkeuring van een

fusie door overneming tussen verzekeringsondernemingen. Het betrof hier de overdracht van de

verzekeringscontracten tengevolge de fusie door overneming, met uitwerking op 1 januari

2004, van de onderneming ‘UAB Verzekeringen’ door de onderneming ‘AXA Belgium’. De

CBFA had deze overdracht reeds op 17 mei 2004 goedgekeurd.

De overdrachten van de rechten en de verplichtingen die voortvloeien uit overeenkomsten

betreffende risico’s gelegen in België zijn tegenstelbaar aan de verzekeringnemers, de

verzekerden en alle betrokken derden wanneer ze werden toegestaan door de CBFA of door de

bevoegde autoriteiten van een andere lidstaat. (Art. 76, Controlewet van 9 juli 1975). De

tegenstelbaarheid geldt evenwel slechts vanaf de publicatie in het Belgisch Staatsblad.

De verzekeringsmaatschappijen kunnen dus verzekeringscontracten overdragen zonder akkoord

van de verzekeringsnemers of verzekerden mits de toezichthouders hiervoor hun goedkeuring

geven. (Verslag van de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003).

Alle beslissingen van de CBFA in verband met dergelijke overdrachten worden achteraf in het

Belgisch Staatsblad gepubliceerd. (Art. 78, Controlewet van 9 juli 1975). Na deze publicatie in

het Belgisch Staatsblad hebben de verzekeringnemers gedurende 90 dagen de tijd om hun

overeenkomst met hun verzekeringsmaatschappij op te zeggen. (Art. 77, §1, Controlewet van 9

juli 1975). De vorige bepalingen met betrekking tot de opzeggingsmogelijkheden zijn niet van

toepassing op fusies en splitsingen van verzekeringsondernemingen, noch op overdrachten

uitgevoerd in het kader van een inbreng van de algemeenheid van goederen of van een tak van

werkzaamheid, noch op andere overdrachten tussen verzekeringsondernemingen die deel

uitmaken van eenzelfde geconsolideerd geheel. (Art. 77, §2, Controlewet van 9 juli 1975).

Er is dus slechts sprake van tegenstelbaarheid tegenover van de verzekeringnemers bij

overdrachten van de rechten en de verplichtingen die voortvloeien uit overeenkomsten

betreffende risico’s gelegen in België in zoverre die niet onder Art. 77 §2 vallen.

Fusie door overneming verwezenlijkt overeenkomstig de artikelen 174/1 tot 174/16 van de

gecoördineerde wetten op de handelsvennootschappen en de door artikel 174/24 van dezelfde

gecoördineerde wetten hiermee gelijkgestelde verrichtingen, worden in de boekhouding

96

verwerkt volgens de bepalingen Art. 36bis, §2 tot §7. (Art. 36bis, §1, KB van 17 november

1994 betreffende de jaarrekening van verzekeringsondernemingen)

In par. 2 van Art. 36bis staat bijvoorbeeld dat Alle actief – en passiefbestanddelen van de

overgenomen vennootschap, inclusief de verschillende bestanddelen van haar eigen vermogen,

de afschrijvingen, waardeverminderingen en door haar gevormde voorzieningen, haar rechten

en verplichtingen alsook haar opbrengsten en kosten van het boekjaar, worden opgenomen in

de boekhouding van de overnemende vennootschap tegen de waarde waarvoor zij in de

boekhouding van de overgenomen vennootschap voorkwamen op het tijdstip als bedoeld in

artikel 174/2, deel 2,e), van de voornoemde gecoördineerde wetten.

Wanneer de resultaten van een onderneming van die aard zijn, dat zij de belangen van de

verzekerden en van de begunstigden in het gedrang brengen, kan de CBFA de onderneming

elke passende maatregel aanbevelen met het oog op fusie met of opslorping door een toegelaten

onderneming. Elk plan tot fusie of opslorping moet door de betrokken onderneming ter

goedkeuring worden voorgelegd aan de CBFA. Wanneer een onderneming, niettegenstaande de

aanbevelingen van de CBFA nalaat passende maatregelen te zoeken of te nemen en wanneer dit

nalaten van die aard is, dat het de belangen van de schuldeisers van de onderneming ernstig

schaadt, kan de CBFA een voorlopige zaakvoerder aanwijzen. (Art. 27 van de wet van 9 juli

1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen).

“Sinds 2001 worden de verzekeringsondernemingen die deel uitmaken van een verzekerings-

groep onderworpen aan een aanvullend toezicht. Dit bestaat, enerzijds uit de berekening van

een aangepaste solvabiliteitsmarge, die rekening houdt met de relaties binnen de groep en

anderzijds, uit de opvolging van de verrichtingen van de gecontroleerde onderneming met de

andere ondernemingen van de groep” (Verslag van de Controledienst voor de Verzekeringen,

2002 – 2003). Aangezien er binnen een ‘gezonde financiële dienstengroep’ sommige

activiteiten kunnen zijn die het veel slechter doen is het belangrijk dat men gaat onderzoeken of

de verschillende delen van de groep wel allemaal solvabel zijn.

Het aanvullend toezicht heeft eigenlijk als doelstelling de invoering van aanvullende

prudentiële toezichtsnormen voor gereglementeerde ondernemingen die deel uitmaken van een

financieel conglomeraat en eveneens de verschillende toezichtsregimes naar elkaar toe te laten

groeien. (CBFA , Consultatiedocument, juni 2004).

97

Richtlijn 98/78/EG van het Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende

het aanvullend toezicht op de verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep werden

opgericht om enige aanpassingen in te voeren aan de Controlewet van 9 juli 1975. Doordat het

merendeel van de verzekeringsmaatschappijen toch reeds in een groep opereren en doordat het

moeilijk wordt om de verzekeringsmaatschappijen als een afzonderlijk geheel te bekijken in een

financiële groep, kozen de lidstaten ervoor om deze richtlijn over het aanvullend toezicht op

verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep in te voeren. Deze richtlijn zou de

toezichthoudende autoriteiten betere capaciteiten moeten kunnen geven om de controletaak

beter te kunnen uitvoeren en om bijvoorbeeld een beter oordeel te kunnen velgen over de

financiële positie van de verzekeringsonderneming. Er mag evenwel niet vergeten worden dat

het aanvullend toezicht in geen geval het toezicht op elke verzekeringsmaatschappij individueel

vervangt. (Belgisch Staatsblad, 19/04/2001).

In aanvulling op het bepaalde in Richtlijn 73/239/EEG en Richtlijn 79/267/EEG, inzake het

toezicht op verzekeringsondernemingen, stellen de lidstaten een aanvullend toezicht in op

iedere verzekeringsonderneming die een deelnemende onderneming is in minstens één

verzekeringsonderneming, herverzekeringsonderneming of verzekeringsonderneming van een

derde land, op wijze zoals bepaald in de artikelen 5, 6, 8 en 9. Ook moet iedere verzekerings-

onderneming waarvan de moederonderneming een verzekeringsholding, een herverzekerings-

onderneming of een verzekeringsonderneming van een derde land is, onderworpen zijn aan

aanvullend toezicht op de wijze bepaald in artikel 5, lid 2, en de artikelen 6, 8 en 10. (Art 2,

Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende het

aanvullend toezicht op verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep, 98/78/EG).

Het is uiteraard van belang dat de Controleorganen over beschikbare en kwalitatieve informatie

beschikken om o.a. het aanvullend toezicht tot een goed einde te brengen. De lidstaten bepalen

dat de bevoegde autoriteiten eisen dat iedere verzekeringsonderneming die aan het aanvullend

toezicht onderworpen is, over adequate interne controleprocedures beschikt om de gegevens en

informatie te kunnen verschaffen die relevant zijn voor de uitoefening van dat aanvullend

toezicht. De lidstaten nemen dan ook passende maatregelen om ervoor te zorgen dat er binnen

hun rechtsgebied geen juridische belemmeringen bestaan die de onder het aanvullende toezicht

vallende ondernemingen, met hen verbonden ondernemingen of deelnemende ondernemingen

verhinderen om onderling de informatie uit te wisselen die voor de uitoefening van dat

98

aanvullende toezicht relevant is. (Art 5, Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad van

27 oktober 1998 betreffende het aanvullend toezicht op verzekeringsondernemingen in een

verzekeringsgroep, 98/78/EG).

Bij het toezicht op een verzekeringsmaatschappij die activiteiten heeft in verschillende landen,

is een goede samenwerking tussen de verschillende autoriteiten een essentieel argument.

Daarom zegt de wetgeving dan ook dat bij verzekeringsondernemingen die in verschillende

lidstaten zijn gevestigd, rechtstreeks of middellijk verbonden zijn of een gemeenschappelijke

deelnemende onderneming hebben, de bevoegde autoriteiten van iedere lidstaat elkaar op

verzoek alle dienstige informatie moeten verstrekken die uitoefening van het toezicht mogelijk

maakt of kan vergemakkelijken en doen zij eigener beweging mededeling van alle informatie

die hun essentieel lijkt voor de andere bevoegde autoriteiten. (Art 7, Richtlijn van het Europees

Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende het aanvullend toezicht op

verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep, 98/78/EG).

De concurrentieregels uit het EEG-Verdrag en het verzekeringswezen worden verder bepaald

door de Verordening van de Raad nr. 1534/91 van 31 mei 1991 en door de Verordening nr.

358/2003 van de Commissie van 27 februari 2003 betreffende de toepassing van artikel 81, lid

3 van het Verdrag op bepaalde groepen van overeenkomsten, besluiten en onderling afgestemde

feitelijke gedragingen in de verzekeringssector.

Artikel 9 van de Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998

betreffende het aanvullend toezicht op verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep

bespreekt het belang dat de verzekeringsondernemingen over een aangepaste solvabiliteit

beschikken. Indien een verzekeringsmaatschappij niet over een dergelijke solvabiliteit beschikt,

zal de bevoegde autoriteit passende maatregelen nemen op het niveau van de betrokken

verzekeringsonderneming.

In haar jaarverslag over 2003 stelt de Nationale Bank van België dat ze wat bezorgd is over de

solvabiliteit van de verzekeringsmaatschappijen in ons land. Het gaat vooral om het feit dat de

Leven-verzekeraars op lange termijn bepaalde rentevoeten garanderen terwijl de rente op de

markt de laatste jaren maar blijft dalen. Toch meent de Nationale Bank dat de nodige

maatregelen zijn getroffen om de solvabiliteitsverminderingen te kunnen beperken. (De Gryse

B., 2004).

99

In het kader van de conformiteit van toezicht en boekhouding in de verzekeringssector werd in

2000 het project ‘Solvabiliteit II’ van de Europese Commissie gestart. Terwijl ‘Solvailiteit I’ er

meer op gericht was om bestaande bepalingen bij te werken, werd het project ‘Solvabiliteit II’

opgericht om de controleautoriteiten meer mogelijkheden te bieden om de solvabiliteit van de

verzekeringsmaatschappijen beter te kunnen beoordelen. (Assuralia, Jaarverslag 2003).

Het ‘Solvabiliteit II’ project is helemaal gericht op de verzekeringssector. Het doel is eigenlijk

“de solvabiliteitseisen beter aan te passen aan de risico’s die de verzekeringsondernemingen

daadwerkelijk dragen en hen ertoe aan te zetten die risico’s beter te analyseren en te

controleren”(Baecker M., Assurinfo, 2005). “Tegen het einde van dit decennium moeten de

verzekeraars waken over zowel de vordering van de boekhoudstandaarden als over die van de

nieuwe toezichts- en solvabiliteitspraktijken”(Baecker M., Assurinfo, 2005).

“Solvabiliteit II is niet alleen erg omvangrijk en complex, maar hangt ook samen met nieuwe

regels voor prudentieel toezicht op kredietinstellingen en internationale boekhoudnormen.

Daarom werd het vanaf het begin opgesplitst in twee afzonderlijke fases. Tijdens de eerste fase

ging het erom de algemene architectuur uit te werken. De tweede fase van het project, waarin

de eerste beslissingen hun beslag moeten krijgen, is in september 2003 van start gegaan. Hierbij

ging het voornamelijk om wijzigingen aan de huidige richtlijnen, opdat de Commissie tegen

2005 een kaderrichtlijn zou kunnen voorstellen” (Assuralia, Jaarverslag 2003).

In het kader van een fusie of een overname is het heel belangrijk dat de partijen elkaars

solvabiliteit goed kunnen schatten zodat de risico’s van de fusie of de overname toch wat

verminderen. Met dergelijke solvabiliteitsprojecten wordt de solvabiliteitsbeoordeling

efficiënter.

Aan de hand van verschillende berekeningen zal men nagaan of de nieuwe maatschappij, of de

nieuwe financiële groep, na een fusie of een acquisitie nog over een gezonde financiële

structuur beschikt. Bij de berekening van de aangepaste solvabiliteit van een

verzekeringsonderneming wordt het proportionele deel van een in met haar verbonden

verzekeringsondernemingen deelnemende verzekeringsonderneming in aanmerking genomen.

Onder proportioneel deel wordt verstaan ofwel, het gedeelte van het geplaatste kapitaal dat

rechtstreeks of middellijk het eigendom is van de deelnemende onderneming, ofwel de

percentages die worden gebruikt voor de opstelling van de geconsolideerde jaarrekening.

(Jaarverslag van de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003).

100

“Voor de deelnemende verzekeringsondernemingen wordt de aangepaste solvabiliteitsmarge in

principe berekend aan de hand van de geconsolideerde jaarrekeningen, maar de Controledienst

heeft eveneens de methode van aftrek en aggregatie geaccepteerd, wanneer de Belgische

onderneming geen geconsolideerde jaarrekeningen opstelt omdat ze deel uitmaakt van een

verzekeringsgroep van een ander land en de geconsolideerde jaarrekeningen worden opgesteld

op het niveau van de moederonderneming die in dit andere land is gevestigd” (Jaarverslag van

de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003).

“De Belgische verzekeringsondernemingen die deel uitmaken van een buitenlandse

verzekeringsgroep met dochterondernemingen in andere lidstaten van de Europese Unie kunnen

worden vrijgesteld van de mededeling aan de CBFA van de berekening van de aangepaste

solvabiliteitsmarge van de moederonderneming, wanneer deze een verzekeringsholding is, voor

zover de toezichthoudende autoriteiten van de lidstaat waar de maatschappelijke zetel van de

moederonderneming is gevestigd, het aanvullend toezicht betreffende deze aangepaste

solvabiliteitsmarge op het niveau van de groep uitoefent” (Jaarverslag van de Controledienst

voor de Verzekeringen, 2002 – 2003).

Volgens sommige bronnen moet men echter oppassen dat men niet te ver gaat met het toezicht.

Zo staan in het werk van Bruin A.C.N. (1995) een paar argumenten tegen fusietoezicht. Een

eerste aspect is dat het mededingingsbeleid enkel gericht zou moeten zijn tegen inefficiënties

als gevolg van kartelvorming. “Men moet niet de concentraties zelf verbieden, maar de samen-

spanning tussen ondernemingen op een geconcentreerde markt. De overheid moet daarbij

uiterst terughoudend zijn omdat ingrijpen al snel averechts kan uitpakken en het bereiken van

efficiënte marktstructuren kan verhinderen”(Bruin A.C.N., 1995).

Een ander argument tegen fusietoezicht stelt dat potentiële mededinging reeds kan volstaan om

excessieve prijsstelling door aanbieders op geconcentreerde markten te voorkomen. (Bruin

A.C.N., 1995). De overheid moet zorgen dat er dergelijke potentiële nieuwe intreders zijn in de

markt door bijvoorbeeld de toegangsdrempels tot de markt te verlagen. Economische machts-

posities zouden niet kunnen overleven indien er door ruime toetredingsmogelijkheden

voldoende potentiële concurrentie zou zijn. Indien de overheid ervoor zou zorgen dat de

toetredingsbarrières voldoende laag blijven zou dit een volwaardig alternatief zijn voor het

concentratietoezicht. De vraag is dan natuurlijk of de overheid hiertoe wel in staat is. (Bruin

A.C.N., 1995).

101

Verder mag men niet vergeten dat naarmate de regelgeving groeit en complexer wordt, de

noodzakelijke nalevingskosten zullen stijgen. Deze stijgende nalevingskosten en steeds

strengere kapitaalsvereisten kunnen vooral veel moeilijkheden met zich brengen voor kleine

verzekeringsmaatschappijen. (van Rossum A., 2005). Een overmatige regelgeving kan ook

verstikkend zijn, in de betekenis dat het de innovatie zou kunnen belemmeren. (van Rossum A.,

2005). Deze verschillende argumenten tonen aan dat een teveel aan controle of verkeerde

controle uiteindelijk negatief zou kunnen worden voor de consumenten, wat helemaal indruist

tegen het doel van de controleautoriteiten. Niettegenstaande deze argumenten tegen

concentratietoezicht blijft de controle op fusies en overnames noodzakelijk om vormen van

monopolisering tegen te gaan en om de consumenten in de verzekeringssector te beschermen.

7.4. De mededingingswetgeving

Een volledig uitgewerkte mededingingswetgeving is een essentieel element om een eerlijke

concurrentie te kunnen garanderen. De bescherming van de economische mededinging werd in

ons land door de wet van 5 augustus 1991 geregeld. (Wet van 05/08/1991 tot bescherming van

de economische mededinging, op 11/10/1991 verschenen in het Belgisch Staatsblad.)

Deze wet was eigenlijk een antwoord op de gebreken die de wet tot bescherming tegen

misbruik van economische machtsposities, van 27 mei 1960, vertoonde. (Van Acker C., 2003).

De Belgische reglementering inzake mededinging is ontworpen aan de hand van een systeem

van voorafgaande controle op fusies en overnames, van verbod op restrictieve mededingings-

praktijken en van verbod op misbruiken van machtsposities. (Decoster, S., 2002).

De Belgische mededingingswetgeving van 1991 werd sterk beïnvloed door de Europese

mededingingswetgeving zodat tegenstrijdigheden tussen beide wetgevingen worden vermeden.

Het creëren van één enkele Europese verzekeringsmarkt door verschillende fusies en

overnames vereist uiteraard een harmonisering van de concurrentiewetgeving. Dit is dan vooral

het geval bij fusies en overnames over de landsgrenzen heen. Het overnemen van de

mededingingsregels van de Europese Unie als nationale wet is een stap naar de verwezenlijking

van gelijke concurrentievoorwaarden. Een duidelijke bepaling is evenwel nodig om te weten

wanneer het nationaal recht en wanneer de Europese regels gelden, zodat hierover geen

conflicten ontstaan. (von Fürstenwerth F., 1994). Met de toename van het aantal lidstaten in de

102

Europese Unie stijgt eveneens de kans op bevoegdheidsconflicten (Commissie versus nationale

autoriteiten) en wetsconflicten (Europees versus nationaal mededingingsrecht). (Stuyck J.,

1994).

De volgende Europese richtlijn duidt nog eens op het belang van een harmonisering van de

wetgeving tussen verschillende landen. “Overwegende dat, aangezien verzekerings-

ondernemingen op de gemeenschappelijke markt voor verzekeringen rechtstreeks met elkaar

concurreren, de normen op het gebied van kapitaalvereisten gelijkwaardig moeten zijn; dat te

dien einde de criteria ter bepaling van het aanvullend toezicht niet alleen aan het oordeel van

de lidsaten mag worden overgelaten; dat het belang van de Gemeenschap het meest gediend zal

zijn met de vaststelling van gemeenschappelijke basisnormen, aangezien daarmee verstoring

van de mededingingsvoorwaarden wordt vermeden; dat het noodzakelijk is bepaalde

verschillen tussen de wetgevingen van de lidstaten inzake het prudentiële toezicht op de

verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep te elimineren” (Richtlijn van het

Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende het aanvullend toezicht op

verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep (98/78/EG)).

“Het probleem van de verhouding tussen Europees en nationaal mededingingsrecht is voor

België pas actueel geworden met de inwerkingtreding begin jaren ’90 van de Wet tot

bescherming van de economische mededinging” (Stuyck J., 1994, p. 89).

De Belgische wetgeving met betrekking tot de mededinging kan eigenlijk als een verlengstuk

van de Europese mededingingswetgeving worden bekeken aangezien dikwijls werd gekozen

om de Europese regels letterlijk over te nemen. (Van Acker C., 2003).

De mededingingswetgeving werd verder door de Wet van 26 april 1999 (Wet tot wijziging van

sommige artikelen van de wet van 5 augustus 1991 tot bescherming van de economische

mededinging) en door de Wet van 15 maart 2000 (gepubliceerd in Belgisch Staatsblad op 5 mei

2000) gewijzigd door kleine aanpassingen.

De Wet tot bescherming van de economische mededinging, gecoördineerd op 1 juli 1999,

beschrijft de restrictieve praktijken die verboden zijn. Het gaat enerzijds om “alle

overeenkomsten tussen ondernemingen, alle besluiten van ondernemingsverenigingen en alle

onderling afgestemde feitelijke gedragingen welke ertoe strekken of ten gevolge hebben dat de

mededinging op de Belgische betrokken markt of op een wezenlijk deel ervan merkbaar wordt

103

verhinderd, beperkt of vervalst. De krachtens dit artikel verboden overeenkomsten of besluiten

zijn uiteraard van rechtswege nietig.” (Wet tot bescherming van de economische mededinging,

Art.2). Anderzijds gaat het om “het feit dat één of meerdere ondernemingen van hun dominante

machtspositie misbruik maken op de Belgische markt of een wezenlijk deel ervan”. (Art. 2).

Wat het misbruik van machtsposities betreft, is het verbod absoluut en mogelijkheid tot

vrijstelling is uitgesloten.

Naast de overeenkomsten die de mededinging beperken heeft de wet het dus ook over

‘onderling afgestemde feitelijke gedragingen’, welke vormen van gedragingen zijn tussen

ondernemingen waarbij de ondernemingen duidelijk op een bepaalde manier gaan

samenwerken waardoor de economische mededinging wordt geschonden. (Van Acker C.,

2003). Een praktisch voorbeeld zou bijvoorbeeld een samenwerking kunnen zijn tussen twee

verzekeringsmaatschappijen, zonder dat deze daarvoor een overeenkomst sluiten, waarbij de

samenwerking van die aard is dat ze de mededinging in de verzekeringssector schaadt.

Het Europese systeem van mededingingsrecht is in 1958 ingevoerd door de totstandkoming van

het EG-verdrag. De basis ligt in de artikelen 81 en 82 van het EG-verdrag. Deze artikelen

verbieden mededingingsbeperkende afspraken en misbruik van een economische machtspositie.

In navolging van het Europees systeem, kunnen overeenkomsten en beslissingen worden

vrijgesteld van het verbod inzake kartels op voorwaarde dat zij door de ondernemingen worden

aangemeld bij de Dienst voor de mededinging. De Europese regels bepalen dat onder bepaalde

voorwaarden het algemeen verbod op kartelafspraken niet van toepassing is. Dat zijn de

zogenaamde vrijstellingsregelingen. Volgens artikel 85-3 kan door middel van een verordening

die door de Europese Commissie wordt opgesteld een individuele ontheffing (tussen twee

ondernemingen) of een groepsvrijstelling (alle ondernemingen in een sector) bekomen worden.

Om dergelijke gunstmaatregelen te bekomen moeten de ondernemingen wel aantonen dat het

om een verbetering gaat van de productie of de verdeling, waarbij een redelijk deel van de

verbeteringen naar de consumenten gaat. Overeenkomstig artikel 81, lid 3, kan er enkel sprake

zijn van vrijstelling als een gepast deel van de daardoor ontstane winst de consument ten goede

komt en geen onnodige beperkingen worden opgelegd die de concurrentie helemaal uitsluiten.

Afspraken die onder het kartelverbod vallen en waarvoor geen vrijstelling werd bekomen zijn

nietig.

104

De Wet tot bescherming van de economische mededinging, gecoördineerd op 1 juli 1999 (B.S.

01/09/1999), definieert een machtspositie als “de positie die een onderneming in staat stelt om

de instandhouding van een daadwerkelijke mededinging te verhinderen en het haar mogelijk

maakt zich, jegens haar concurrenten, afnemers of leveranciers, in belangrijke mate

onafhankelijk te gedragen” (Art. 1). Het bestaan van een machtspositie is op zichzelf niet

verboden. Art. 3 van de Wet tot bescherming van de economische mededinging (B.S.

01/09/1999) omschrijft dat het verbod geldt voor één of meer ondernemingen die hun

machtspositie misbruiken. Voorbeelden van een dergelijk misbruik van een machtspositie zijn

het opleggen van onbillijke verkoopprijzen of andere onbillijke contractuele voorwaarden.

Volgens de heer Verdonckt D., Secretaris Raad van Bestuur en Directiecomité KBC

Verzekeringen NV, is een dergelijk misbruik in de verzekeringssector niet zo evident. Indien

een verzekeringsmaatschappij met een sterke machtspositie in ons land haar verzekerings-

producten aan ‘te hoge’ prijzen zou verkopen, zouden er wel snel buitenlandse verzekeraars

afkomen met interessantere tarieven (gesprek met de heer Verdonckt D., 22 maart 2005,

Leuven). Bovendien zijn sommige segmenten in de verzekeringswereld zodanig gereglemen-

teerd, zoals bijvoorbeeld de arbeidsongevallenverzekeringen, dat een verzekeraar er niet echt

een machtspositie zou kunnen opbouwen (gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005,

Brussel). De heer Cano A., Verantwoordelijke Strategische Planning Fortis AG, stelt dat men

niet moet vrezen dat de concurrentie in gevaar zou komen door de vele fusies en overnames in

de verzekeringssector. Een oligopoliemarkt kan trouwens een hevige concurrentie teweeg-

brengen. (gesprek met de heer Cano A., 21 april 2005, Brussel).

De controleautoriteiten die toezicht houden met betrekking tot het respecteren van de

mededingingswetgeving kunnen opgesplitst worden in de Dienst voor de Mededinging en de

Raad voor de Mededinging. De Dienst voor de Mededinging, die deel uitmaakt van het

Ministerie van Economische Zaken, houdt zich bezig met het opsporen en vaststellen van

inbreuken op de mededingingswetgeving. De Raad voor de Mededinging is een administratief

rechtscollege dat op basis van de vaststellingen van de Dienst voor de Mededinging

beslissingen neemt met betrekking tot een verbod of een toelating van een concentratie. (Van

Acker C., 2003). Art 21 van de Wet tot bescherming van de economische mededinging,

gecoördineerd op 1 juli 1999 (B.S. 1 september 1999), stelt dat er eveneens een Commissie

voor de Mededinging werd opgesteld. De Commissie voor de Mededinging is een paritaire

commissie van de Centrale Raad voor het bedrijfsleven die een louter adviserende functie heeft.

105

De Raad voor de Mededinging oefent dus controle uit wanneer er sprake is van een

concentratiebeweging. Volgens de Wet tot bescherming van de economische mededinging

komen concentraties tot stand doordat: “ a) twee of meer voorheen onafhankelijke

ondernemingen fuseren; b) één of meer personen die reeds zeggenschap over ten minste één

onderneming bezitten of, één of meer ondernemingen door de verwerving van deelnemingen of

vermogensbestanddelen, bij overeenkomst of op elke andere wijze, rechtstreekse of

onrechtstreekse zeggenschap over één of meer andere ondernemingen of delen daarvan

verkrijgen” (Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging, Art.9, B.S., 1 september

1999). Het is van groot belang dat wordt nagegaan of de mededinging niet wordt aangetast

nadat bijvoorbeeld twee verzekeringsondernemingen besluiten om te fuseren tot één speler. De

meeste concentraties die bij de Raad worden aangemeld hebben voornamelijk betrekking op de

verwerving van controle door de (meestal totale) overname van aandelen. Een toch nog groot

aandeel van de aanmeldingen tot concentratie betrof aandelenverschuivingen tussen bestaande

aandeelhouders waarbij één partij de totaliteit in handen neemt.

Voor de verzekeringssector geldt hierbij echter wel een uitzondering. Onder bepaalde

voorwaarden is er toch geen sprake van een concentratiehandeling, namelijk “indien

kredietinstellingen, andere financiële instellingen, of verzekeringsmaatschappijen tot wier

normale werkzaamheden de verhandeling van effecten voor eigen rekening of voor rekening

van derden behoort, tijdelijke deelnemingen houden die zij in een onderneming hebben

verworven ten einde deze deelnemingen weer te verkopen, mits zij de aan deze deelnemingen

verbonden stemrechten niet uitoefenen om het concurrentiegedrag van deze onderneming te

bepalen of mits zij deze stemrechten slechts uitoefenen om de verkoop van deze onderneming of

van haar activa, geheel of gedeeltelijk, of de verkoop van deze deelnemingen voor te bereiden,

en deze verkoop plaatsvindt binnen één jaar na de verwerving; deze termijn bedraagt twee jaar

wanneer de deelnemingen verworven werden als bewijs van dubieuze of onbetaald gebleven

vorderingen” (Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging, Art.9, B.S., 1

september 1999). Het gaat dus om tijdelijke deelnemingen (minder dan 12 maanden) die

verzekeringsmaatschappijen, banken of investeringsmaatschappijen verwerven om die aandelen

later te verkopen. Ze treden eigenlijk op als tussenpersoon tussen bijvoorbeeld een industriële

onderneming die nieuwe aandelen wil uitgeven en de spaarders, m.a.w. de uiteindelijke houders

106

van die aandelen. (gesprek met de heer Huveneers C., Raad voor de Mededinging, 26 april

2005, Brussel).

Wanneer er sprake is van concentratie, moet hiervoor eerst toestemming of goedkeuring

gevraagd worden aan de Raad voor de Mededinging. De Raad houdt hierbij rekening met een

aantal factoren. Eerst en vooral zorgt ze dat na de concentratiebeweging er nog een bestaande of

potentiële mededinging is in de markt. Daarnaast analyseert de Raad voor de Mededinging ook

of de keuzemogelijkheden, de leveranciers, de toegang tot bronnen en afzetmarkten, de vraag

naar en aanbod van de betrokken producten, enz. geen hinderpalen vormen voor de

mededinging. Indien door een concentratie geen machtspositie ontstaat of vergroot wordt, die

de concurrentie op de markt zou aantasten, dat moet deze concentratiebeweging ook toegelaten

worden. (Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging, Art.10, B.S., 1 september

1999). De Raad voor de Mededinging gaat eerst en vooral na of de drempels van Art. 11

worden bereikt, namelijk 40 miljoen euro omzet voor al de betrokken ondernemingen samen in

België en 15 miljoen euro omzet voor minstens twee van de betrokken ondernemingen elk.

Verder gaat de Raad de relevante markt afbakenen en de marktaandelen berekenen. Als het

marktaandeel van al de betrokken bedrijven samen (na de fusie of de overname) kleiner is dan

25%, moet de Raad, volgens Art. 33 van de Wet tot Bescherming van de Economische

Mededinging, de concentratie toelaatbaar verklaren. Indien het marktaandeel wel groter wordt

dan 25% wordt een concurrentieanalyse uitgevoerd. (gesprek met de heer Huveneers C., 26

april 2005, Brussel).

De concentraties moeten binnen een termijn van één maand, na de sluiting van de

overeenkomst, worden aangemeld bij de Raad voor de Mededinging. In het geval van

concentratie, is het de betrokkene die de concentratie heeft gerealiseerd, die moet zorgen voor

de aanmelding. Zolang de Raad voor de Mededinging zijn toestemming niet heeft gegeven over

de concentratie, kunnen de betrokken partijen enkel beslissingen nemen die de omkeerbaarheid

van de concentratie niet zou hinderen en de marktstructuur niet zou wijzigen. (Wet tot

Bescherming van de Economische Mededinging, Art.12, B.S., 1 september 1999).

Zo ontving de Raad voor de Mededinging bijvoorbeeld op 16 januari 2004 een aanmelding van

een beoogde concentratie in de zin van artikel 12, van de wet tot bescherming van de

economische mededinging, waarin de verkoop werd meegedeeld van de helft van de aandelen

107

van “Verzekeringen van De Post-Leven” en “Verzekeringen van De Post” aan AXA Holdings

Belgium. (Zaak nr. MEDE – C/C – 04/0015: AXA Holdings Belgium / Verzekeringen van De

Post).

Eens de aanmelding door de partijen is gebeurd, zal de Raad de concentratiebeweging moeten

onderzoeken en nagaan of deze niet ingaat tegen de Wet tot bescherming van de economische

mededinging. “De Raad voor de Mededinging zendt de aanmeldingen van concentraties

gedaan krachtens artikel 12 onverwijld voor onderzoek over aan het korps verslaggevers. De

door het korps verslaggevers aangewezen verslaggever stelt het onderzoek van de zaak in zodra

hij de aanmelding bedoeld in artikel 12 heeft ontvangen of, indien de te verstrekken inlichtingen

onvolledig zijn, zodra hij de volledige inlichtingen heeft ontvangen. Na onderzoek legt de

verslaggever het dossier alsook zijn met redenen omkleed verslag voor aan de Raad voor de

Mededinging. Het met redenen omkleed verslag omvat de relevante elementen om de Raad voor

de Mededinging in staat te stellen een gemotiveerde beslissing te nemen” (Wet tot Bescherming

van de Economische Mededinging, Art.32bis, B.S., 1 september 1999).

Het feit dat een verzekeringsonderneming een andere nationaliteit zou hebben dan de Belgische

nationaliteit, is geen reden om haar vrij te stellen van de verplichting om een concentratie te

melden bij de Raad voor de Mededinging. (Raad voor de Mededinging, Jaarverslag 2002,

blz.15). Zij zijn hier ook tot verplicht indien ze de door de Wet tot Bescherming van de

Economische Mededinging beschreven “waarde van de bruto geboekte premies die alle uit

hoofde van de door of namens de verzekeringsondernemingen gesloten verzekerings-

ondernemingen ontvangen en te ontvangen bedragen omvatten, met inbegrip van de aan de

herverzekeraars afgestane premies en na aftrek van belastingen en parafiscale heffingen

geheven op basis van de premies of van het totaal daarvan”, bereiken. (Wet tot bescherming

van de economische mededinging, Art. 46, deel 3)

“Concentraties blijven een belangrijk deel binnen de beslissingspraktijk van de Raad voor de

Mededinging beheersen. Het aantal aanmeldingen, is ondanks het feit dat de aanmeldings-

drempels in 1999 substantieel werden gewijzigd, niet gedaald. Het doel van de nieuwe

aanmeldingsdrempels bestond erin, te vermijden dat de Raad, zoals vóór de wetswijzigingen in

1999 vaak het geval was, concentraties diende te onderzoeken waarvan de impact op de

Belgische markt verwaarloosbaar was. In 2002 bleek dat in bijna 50% van de aangemelde

108

concentraties de 25% marktaandeeldrempel niet werd bereikt. De nieuwe aanmeldings-

drempels, die enkel betrekking hebben op Belgische omzet, bleken echter te laag om echt een

verschil te maken in het aantal aanmeldingen” (Raad voor de Mededinging, Jaarverslag 2002,

blz. 13). Men vroeg zich dan ook af of deze aanmeldingsdrempels niet gewijzigd moesten

worden. Er kwamen verschillende voorstellen om deze aanmeldingsproblemen te verbeteren.

De Raad voor de Mededinging koos uiteindelijk voor een oplossing waarbij een

vereenvoudigde aanmeldingsprocedure voor bepaalde concentraties, namelijk wanneer de

aanmeldende partijen over minder dan 25% van het marktaandeel beschikken en het over

bepaalde types concentraties ging, werd uitgewerkt. (Raad voor de Mededinging, Jaarverslag

2002, blz. 14). Er werd toen in een gezamenlijke mededeling1 gekozen om voor bepaalde

gevallen een vereenvoudigde aanmeldingsprocedure uit te werken zoals dit ook bestaat voor de

aanmeldingen van concentraties bij de Europese Commissie2. (Raad voor de Mededinging,

Jaarverslag 2002, blz. 14).

Het pluspunt voor de aanmeldende partijen bij deze gesimplificeerde aanmeldingsprocedure is

dat zij minder informatie hoeven door te geven aan de Raad voor de Mededinging. Hierdoor

besparen de aanmeldende partijen moeite en kosten. Een ander voordeel bij de nieuwe

procedure, is dat de Raad zich heeft verbonden om tamelijk snel, namelijk 25 dagen na de

aanmelding, een beperkte, verkorte goedkeuringsbeslissing te nemen. Doordat de aanmeldende

partijen minder gegevens verplicht moeten aangeven, moet de Raad minder gegevens

analyseren, en kan deze sneller beslissingen nemen. Ze kan dan ook meer beslissingen nemen

op éénzelfde dag. De vereenvoudigde aanmeldingsprocedures waren een succes voor de Raad.

(Raad voor de Mededinging, Jaarverslag 2002, blz. 14 - 15). Toch besluit de heer Huveneers C.

dat de wijziging van de aanmeldingsdrempels in 1999 geen aanzienlijk effect heeft gehad. Het

gemiddeld aantal aanmeldingen per maand vertoonde geen grote verschillen na deze vereen-

voudigingen. (gesprek met de heer Huveneers C., 26 april 2005, Brussel).

Het controleren van fusies en overnames is eveneens één van de kerntaken van het

mededingingsbeleid in de Europese Unie. Het aangaan van een fusie of een overname heeft

meestal wel een positieve invloed op de economie. De ondernemingen worden efficiënter door

1 Gezamenlijke mededeling van de Raad voor de Mededinging en het Korps Verslaggevers betreffende een vereenvoudigde procedure voor de behandeling van bepaalde concentraties, B.S., 11 december 2002, p.55777. 2 Zie de Mededeling van de Commissie betreffende een vereenvoudigde procedure voor de behandeling van bepaalde concentraties krachtens Verordening (EEG) nr. 4064/89 van de Raad, PbEG C 217/32 van 29 juli 2000.

109

de synergie-effecten die ze creëren door de fusie of de overname. De concurrentie gaat in deze

context ook stijgen, waardoor de consumenten van kwalitatieve goederen kunnen genieten

tegen lagere prijzen. Uiteraard zijn er ook gevallen waarbij fusies een machtspositie doen

ontstaan of versterken. Het is zoals reeds vermeld eigenlijk niet verboden om een machtspositie

te bezitten, als die maar het gevolg is van de eigen concurrentiekracht en doelmatigheid van de

onderneming en deze machtspositie niet wordt misbruikt. In het EG-concurrentie-recht geldt het

als een schending van het recht wanneer een machtspositie wordt gecreëerd door concurrenten

uit te kopen. (Het mededingingsbeleid. Een gids voor de burgers – Controle op grote inter-

nationale fusies).

In het jaar 2001 heeft de Commissie zeven grote fusies of overnames moeten goedkeuren. De

twee belangrijkste hiervan waren deze tussen Sampo (Finland) en Storebrand (Noorwegen) en

tussen Gerling (Duitsland) en NCM (Nederland).

Op 14 januari 2005 ontving de Europese Commissie bijvoorbeeld het bericht van een

concentratie overeenkomstig Artikel 4 van de Verordening van de Raad, (EC) Nr. 139/2004 (OJ

L 24, 29.1.2004, p.1.) waarbij de Danske Bank A/S, volgens Artikel 3 van de controle van de

Verordening van de Raad, volledige controle verwerft over ‘National Europe Holdings Ltd’

(‘NEHIL’, Ireland) en ‘Northern Bank Insurance Services Limited’ (‘NBIS’, Ireland) door hun

aandelen over te kopen. (Prior notification of a concentration – Case COMP/M.3677).

De Commissie evalueert na dergelijke melding of de overname geen ongeldige situaties met

zich zou kunnen brengen. De Commissie nodigt dan eveneens alle belanghebbenden uit om hun

mogelijke observaties met betrekking tot de fusie of de overname aan de Commissie te melden.

(Prior notification of a concentration – Case COMP/M.3677).

De lidstaten van de Europese Unie hebben ervoor gekozen om voor grote, belangrijke fusies

één enkele controle-instantie op te richten. Het systeem van de fusiecontrole wordt dan ook

sinds 1990 geregeld door de concentratieverordening (Verordening nr. 4064/89 van de Raad).

Doordat er dus één enkele controle-instantie bestaat, moeten ondernemingen die een grote fusie

wensen aan te gaan, geen toestemming meer vragen aan verschillende nationale instanties. Dit

biedt ook het voordeel dat alle fusies op gelijke manier worden behandeld.

In beginsel zijn het eigenlijk steeds de nationale autoriteiten die bevoegd zijn om controle uit te

voeren op fusies en overnames, op basis van hun eigen wetgeving. Het is slechts wanneer de

omzet na de fusie een bepaalde grens overschrijdt dat de controle uitgevoerd zal worden door

de concentratieverordening op Europees niveau. (Het mededingingsbeleid. Een gids voor de

110

burgers - Controle op grote internationale fusies). Verordening Nr. 139/2004 van 20/01/2004

bepaalt deze drempels. Indien de totale wereldwijde omzet van al de betrokken ondernemingen

meer bedraagt dan vijf miljard euro, wordt de Europese Verordening toegepast als het omzet-

cijfer van ten minste twee betrokken ondernemingen in de EU (elk apart) groter is dan 250

miljoen euro. (gesprek met de heer Huveneers C., 26 april 2005, Brussel).

Indien het totaal omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen samen kleiner is

dan vijf miljard euro, wordt de Europese Verordening toch toegepast als:

(i) het totale omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen (samen) >

2,5 miljard euro

(ii) en het totale omzetcijfer van ten minste 2 betrokken bedrijven elk > 100 miljoen

euro in de Europese Gemeenschap

(iii) en het totale omzetcijfer van al de betrokken ondernemingen (samen) > 100

miljoen euro in tenminste 3 Lidstaten (elk Lidstaat apart)

(iv) en het totale omzetcijfer van tenminste 2 betrokken bedrijven elk > 25 miljoen

euro in elk van de 3 Lidstaten waarvan sprake onder voorwaarde (iii).

Een algemene uitzondering hierbij is het geval waarbij elk van de betrokken ondernemingen

meer dan 2/3 van zijn omzet in één lidstaat verwezenlijkt (gesprek met de heer Huveneers C.,

26 april 2005, Brussel).

Het subsidiariteitsbeginsel bepaalt dat de Europese Gemeenschap slechts optreedt in gevallen

die niet onder haar exclusieve bevoegdheid vallen indien de lidstaten niet zelf kunnen optreden

vanwege bijvoorbeeld de omvang van de zaak of de gevolgen van het overwogen optreden van

dergelijk belang zijn dat het optreden beter op Europees niveau gebeurt. (Art. 3 B, lid 2, EG-

Verdrag).

111

Hoofdstuk 8 : Algemeen Besluit

De regels in de verzekeringssector zijn sterk gewijzigd door de vrijmaking van de Europese

markt. De sterk beschermde markt werd een open markt, waardoor de mededinging ook steeds

internationaler werd. Door deze grote herstructureringen in de sector, zijn het enkel de

verzekeringsmaatschappijen die zich telkens aanpassen aan de veranderende omgeving die

overleven. Fusies en overnames vormen hierbij een belangrijke strategische zet. Dergelijke

fusies en overnames zijn ongetwijfeld een heel ingewikkelde en complexe taak, toch kunnen ze

door synergie-effecten veel voordelen met zich brengen.

Verzekeringsmaatschappijen hebben met behulp van fusies en overnames de optimale grootte

willen bereiken om zich beter op de markten te kunnen positioneren en om beter opgewassen te

zijn tegen de steeds hevigere concurrentie. De fusies en acquisities bieden meestal

kostenbesparingen en diverse synergievoordelen. Voor andere maatschappijen bieden

overnames en fusies vooral groeimogelijkheden, zowel in het binnenland als op de buitenlandse

markt. Indien een verzekeringsmaatschappij zich op een buitenlandse markt wil vestigen, moet

de keuze van de te veroveren markt wel steeds op een strategische analyse gebaseerd zijn.

Aangezien de grote verzekeraars steeds op zoek zijn naar rendabele groei, zijn de groei-

mogelijkheden door overnames zeker niet te onderschatten. Blijven groeien is heel belangrijk

voor activiteiten waarbij schaalvoordelen noodzakelijk zijn en waarbij men uitgebreide

distributienetwerken gebruikt. Door andere verzekeringsmaatschappijen over te nemen kan een

verzekeraar zich verdedigen tegen het feit dat het zelf overgenomen zou kunnen worden. Door

een overname wordt het financieel draagvlak van een onderneming groter waardoor de

onderneming waarschijnlijk dus minder snel het slachtoffer zal zijn van een concurrent die haar

wenst over te nemen. Diversificatie van de activiteiten is eveneens een belangrijk motief voor

sommige fusies en acquisities in de verzekeringssector. In het verleden hebben verschillende

bankgroepen bijvoorbeeld gekozen om hun activiteiten te diversifiëren naar het verkopen van

verzekeringsproducten. Een dergelijke diversificatiestrategie biedt uiteraard het voordeel dat de

onderneming haar risico’s kan spreiden.

Het is duidelijk dat een verzekeraar in de meeste gevallen verschillende motieven heeft om een

fusie of een overname aan te gaan. Men moet er toch op wijzen dat sommige verzekerings-

maatschappijen in het verleden verplicht waren om de boeken neer te leggen of te kiezen voor

een fusie. Gedurende moeilijke periodes, zoals bijvoorbeeld het rampjaar 2002 voor de

112

verzekeringssector, hadden vele maatschappijen te kampen met heel zware verliezen waardoor

ze vaak verplicht waren om overgenomen te worden indien dit mogelijk was.

Aangezien er na een fusie of een overname belangrijke wijzigingen plaatsvinden in de structuur

en in de organisatie van een verzekeringsmaatschappij, zullen de voordelen evenwel niet

onmiddellijk zichtbaar worden. De praktijk toont aan dat dit heel wat tijd vergt.

Ondanks al deze potentiële voordelen is het bereiken van een netto aanwinst aan synergie door

fusies en overnames vaak een uitdaging voor de verzekeringsmaatschappijen. De strategische

managers moeten immers bij een fusie of een overname trachten de optimale omvang van de

integratie te bepalen. Optimale integratie is gewoonlijk geen totale integratie. Bij fusies en

overnames moet de onderneming proberen te bepalen welke resources, activiteiten en processen

de onderneming van de fusie- of overnamepartner best gaat integreren om synergie te creëren.

Wanneer een verzekeringsmaatschappij bijvoorbeeld een andere maatschappij overneemt moet

deze goed nagaan welke elementen ze van die andere maatschappij kan integreren in haar

structuur. Het integreren van de gehele structuur is vaak onmogelijk en niet rendabel.

Fusies en overnames zijn steeds dure operaties die veel voorbereidingen en veel inspanningen

vergen van de ondernemingen om de doelstellingen te bereiken.

Wanneer een verzekeringsmaatschappij na een fusie of een overname fel groeit, zal deze

eveneens te kampen hebben met de moeilijkheden die grote en complexe organisaties kennen.

Grote groepen zijn moeilijker om te besturen en trager in beweging te krijgen, wat een groot

nadeel is in een constant en steeds sneller veranderende omgeving, waar het

aanpassingsvermogen een essentiële concurrentiefactor is. In grote ondernemingen met

gediversifieerde activiteiten zijn de culturen soms zeer uiteenlopend en de belangenconflicten

soms moeilijk te beheersen. Voor bankverzekeraars is dit vaak een probleem aangezien er bij de

bankactiviteiten vaak een andere cultuur heerst dan bij verzekeringsactiviteiten. Het is cruciaal

om voldoende aandacht te besteden aan cultuurverschillen om de synergievoordelen te kunnen

bereiken.

Acquisities vormen slechts één manier voor een onderneming om te groeien. Een overname zou

nooit een doel op zich mogen zijn, maar een groeivorm die op een strategisch model en een

grondige voorbereiding gebaseerd is. Bij externe groei door overnames moet men er eveneens

op letten dat men de groep niet gaat vernietigen. Wanneer twee fuserende ondernemingen

teveel van elkaar verschillen zou dit een ‘self-destructing’ karakter met zich kunnen brengen.

113

Doordat grote groepen te maken hebben met diverse risico’s en verschillende moeilijkheden,

kiezen sommige verzekeraars ervoor om klein te blijven. Dit zijn dan meestal verzekeraars die

een nichestrategie aannemen. De praktijk toont dat de nichestrategie de beste strategie is voor

kleine verzekeringsmaatschappijen om in staat te zijn tegen de grote verzekeraars te kunnen

concurreren. Verzekeringsmaatschappijen die ervoor kiezen om niet te sterk te groeien en zich

dus ook niet bezig te houden met het overnemen met andere spelers op de markt, hebben

evenwel hun specifieke voordelen zoals hun flexibiliteit. Toch moet men er ook op wijzen dat

de kleine spelers het in de toekomst waarschijnlijk moeilijk zullen hebben om aan diverse

kapitaalsvereisten te kunnen voldoen. Op vlak van controle en risicobeheersing worden steeds

hogere kapitaalsvereisten gesteld waaraan de verzekeringsmaatschappijen moeten voldoen. Dit

is ook de reden waarom verschillende kleine maatschappijen in de komende jaren vermoedelijk

zullen fuseren of overgenomen zullen worden. Door bijvoorbeeld deel uit te maken van een

grote verzekeringsgroep zou een kleine nichespeler wel kunnen voldoen aan de steeds hogere

kapitaalsvereisten.

Kiezen tussen een strategie waarbij men met de concurrent gaat samenwerken en een strategie

waarbij men de concurrent gaat overnemen is een ingewikkelde keuze. Een onderneming moet

wel een duidelijk keuze maken tussen het aangaan van een alliantie en het uitvoeren van een

overneming. Het combineren van beide strategieën is onmogelijk. Beide strategieën hebben elk

wel hun voor- en nadelen. Uiteraard is de juiste keuze steeds afhankelijk van de situatie. Een

fusie biedt het voordeel dat de bestaande activiteit onmiddellijk operationeel is. Een nadeel bij

een fusie is de complexe integratie tussen twee ondernemingen of tussen twee activiteiten. Het

voordeel van een joint venture is dat de diversificatie en de synergievoordelen relatief snel

worden bereikt. Het risico op belangenconflicten is dan weer groter bij een joint venture.

Wanneer een verzekeraar wenst te groeien door middel van fusie of overname moet deze wel

voldoende aandacht besteden aan het zoeken van de meest geschikte fusie- of overnamepartner.

De keuze van de geschikte partner zal cruciaal zijn om van een succesvolle operatie te kunnen

spreken.

Na een fusie of een overname is het uiteraard interessant om na te gaan of de operatie succesvol

was. Men zou dit kunnen nagaan door te controleren of de algemene efficiëntie van de

onderneming is gestegen. Fusies en acquisities zijn echter dynamische gebeurtenissen die vaak

veranderingen in de organisatorische focus of in het bestuursgedrag impliceren, welke de

114

algemene efficiëntie van een organisatie wijzigen. Doordat er onder andere niet echt sprake is

van eensgezindheid over de ideale maatstaf om de output van een verzekeringsonderneming te

meten, is het niet eenvoudig om de efficiëntie van een verzekeringsonderneming te berekenen.

In de meeste fusies en overnames in de verzekeringssector werden verschillende synergie-

voordelen bereikt waardoor de efficiëntie eveneens steeg.

Fusies en overnames kunnen ook belangrijke gevolgen hebben op vlak van werkgelegenheid.

Door deze herstructureringen komen er vaak dalingen in het personeelsbestand. Algemeen is de

werkgelegenheid in de verzekeringssector, ondanks de vele fusies en herstructureringen

gedurende de fusiegolf in de tweede helft van de jaren ’90 vrij stabiel gebleven. In totaal

werkten in de verzekeringssector in 2003 nog ongeveer 49.000 mensen. De werkgelegenheid in

de Belgische verzekeringssector concentreert zich vooral in de grotere ondernemingen met

meer dan 500 personeelsleden. De brede golf van fusies en overnames die de sector de jongste

jaren heeft gekend versterkt dit fenomeen. Door de talrijke fusies en overnames en door de

moeilijke tijden die de sector heeft gekend is het aantal ondernemingen met meer dan 500

werknemers in vergelijking met een paar jaar geleden wel gedaald. De concentratie van de

werknemers is door de vele fusies en overnames ook groter geworden. In 2001

vertegenwoordigden de eerste 20 verzekeringsgroepen meer dan 90% van de totale

werkgelegenheid.

Wanneer een onderneming een fusie of een overname aan het voorbereiden is, is het betrekken

van het personeel een cruciaal element voor het slagen van de fusie of de overname. Het is heel

belangrijk om voldoende rekening te houden met het human resource aspect. Als een human

resources-afdeling van een bedrijf geen rol van betekenis kan of mag spelen bij een fusie of een

overname of als de afdeling te laat betrokken wordt bij de voorbereidingen, dan heeft dat een

negatief effect op de uiteindelijke resultaten van de operatie.

Sinds een aantal jaren spelen de banken een belangrijke rol in de verzekeringssector. Sommige

banken verkopen enkel wat verzekeringsproducten als diversificatie en als een extra dienst voor

hun cliënteel, maar andere banken zijn tot echte bankverzekeraars uitgegroeid. De KBC groep

is het voorbeeld bij uitstek van een echte bankverzekeraar in ons land. Men kan hier spreken

van een echte bankverzekeraar omdat beide activiteiten goed werden geïntegreerd in de groep,

alhoewel beide activiteiten juridisch nog steeds gescheiden moeten zijn. Een bankverzekeraar

heeft verschillende voordelen zoals het gemeenschappelijk verkoopkanaal. Door de combinatie

115

van bancaire- en verzekeringsactiviteiten op één of meer aspecten creëren de bankverzekeraars

een toegevoegde waarde. Tenminste indien het hen lukt om beide activiteiten te integreren.

Sommigen wijzen nog steeds op de belangrijke verschillen tussen de banksector en de

verzekeringssector, waardoor een bancassurance structuur volgens hen niet de juiste is.

Bankinstellingen en verzekeringsmaatschappijen zijn zeker nog heel verschillend maar ze zijn

vandaag onderling sterk met elkaar verbonden. De traditionele grenzen tussen beide sectoren

zijn veel vager geworden. Indien de autoriteiten deze evolutie niet zouden erkennen, zouden

belangrijke bronnen van risico’s kunnen overzien worden. Op vlak van toezicht en controle zijn

bijvoorbeeld diverse informatie uitwisselingsmechanismen noodzakelijk.

Aangezien er toch belangrijke verschillen bestaan, is het samenwerken tussen beide sectoren

zeker een ingewikkelde opdracht. Dat er mogelijke synergieën bestaan tussen beide sectoren is

evenwel ook duidelijk. Een paar jaar geleden dachten velen dat men aan bankverzekeren moest

doen om succesvol te zijn. Bancassurance was de toekomst. Hoe groter men was, hoe beter.

Vandaag wordt daar anders over gedacht. Het bankverzekeren kan een heel interessante

strategie zijn, maar het is zeker geen must om succesvol te zijn.

Doordat levensverzekeringen veel dichter aanleunen bij bankproducten dan de niet-levens-

verzekeringen, spelen de banken een veel grotere rol in de distributie van de levens-

verzekeringen dan in de distributie van de niet-levensverzekeringen.

Het traditionele onderscheid tussen bank- en verzekeringsdiensten is vandaag zeker verouderd.

Meer en meer haalt het klantgericht denken de bovenhand. De klant zal morgen naar de

onderneming gaan die hem een maximum aan diensten kan aanbieden die aangepast zijn aan

zijn behoeften en dit aan een competitieve prijs. Toch bestaan er vandaag nog verschillende

opinies over de effectieve slaagkansen van een bankverzekeraar. Niemand zal evenmin

ontkennen dat het bankverzekeren een ingewikkelde opdracht is. Groepen zoals de KBC en

Fortis zijn echter wel voorbeelden die bewijzen dat het mogelijk is om diverse synergie-

effecten te ontwikkelen tussen beide activiteiten. Het slagen van de strategie van een financiële

instelling is niet direct afhankelijk van de wijze waarop deze gaat diversifiëren in het

bankverzekeren, maar meer van de manier waarop de onderneming de gekozen strategie gaat

implementeren. Het al dan niet volledig kunnen gebruik maken van de synergievoordelen zal

bepalend zijn om van een succesvolle operatie te kunnen spreken.

De waardebepaling van een verzekeringsmaatschappij is eveneens een aspect dat de laatste

jaren sterk in belangstelling is gegroeid. Vooral bij fusies en overnames is het heel belangrijk

116

om een juiste waarde te kunnen berekenen van de fusie- of overnamepartner. Om verschillende

maatschappijen te kunnen vergelijken op vlak van de waarde van hun verzekeringsportefeuilles

moet men tenminste uniforme waarderingsregels gebruiken. De laatste jaren werd hier aan

gewerkt. Het IAIS (International Association of Insurance Supervisors) streeft bijvoorbeeld

naar een gemeenschappelijke structuur en gemeenschappelijke normen voor de beoordeling van

de solvabiliteit van de verzekeringsmaatschappijen. Dit zou de transparantie in de sector zeker

ondersteunen en diverse risico’s bij fusies en overnames verminderen.

Een van de meest gebruikte technieken bij de waardebepaling, vooral voor de levens-

verzekeraars, is de embedded value methode. Aan de hand van deze methode wordt de huidige

waarde van de toekomstige winsten van een bestaande portefeuille bepaald. Deze methode

wordt daarom ook vaak gebruikt bij fusies en overnames om een beeld te scheppen over wat de

onderneming zou kunnen opleveren in de toekomst.

Bij fusies en overnames worden steeds verschillende berekeningen gemaakt met betrekking tot

de waarde van de fusie- of overnamepartner. Doordat de waardebepaling heel complex is en

onderhevig is aan verschillende hypotheses met betrekking tot de toekomst is het maken van

verschillende berekeningen zeker niet overbodig. Elke methode van waardebepaling beschikt

bovendien over haar voor- en nadelen.

Een goed functionerend controleorgaan is een cruciaal element om de evolutie van de

verzekeringssector in goede banen te leiden. Op vlak van fusies en overnames is toezicht

onmisbaar om een eerlijke concurrentie te kunnen waarborgen in de sector. Bij deze fusies en

overnames is het bijvoorbeeld heel belangrijk om ervoor te zorgen dat de groepen die zich

vormen nog steeds voldoen aan de kapitaalsvereisten en de diverse regels op vlak van

solvabiliteit en rendabiliteit. De toezichtsorganen moeten hun controle steeds aanpassen aan de

marktveranderingen. Doordat het bankverzekeren zich zo sterk heeft ontwikkeld in ons land

werd een aanpassing van het toezicht ook noodzakelijk. In dit kader ontstond ook de fusie

tussen de CBF en CDV, dat nu de CBFA is geworden. In een wereld met steeds meer

marktinnovaties, waarin de marktspelers vaak wegen vinden om de wetgeving te ontduiken en

waarin de ondernemingen vaak sterker worden door fusies en overnames, is het waarschijnlijk

ook noodzakelijk dat de controleorganen zich gaan groeperen om een efficiëntere controle te

kunnen verrichten op de diverse marktontwikkelingen.

117

De Belgische wetgeving in verband met de verzekeringssector is sterk bepaald door Europese

richtlijnen. Doordat de Europese dimensie steeds belangrijker wordt, is het ook absoluut

noodzakelijk om de regels van de verschillende lidstaten op vlak van toezicht te harmoniseren.

De Belgische wetgeving met betrekking tot de mededinging kan eigenlijk ook als een

verlengstuk van de Europese mededingingswetgeving worden bekeken.

Men kan zich afvragen of er in de toekomst nog vele fusies en overnames zullen plaatsvinden in

de verzekeringssector. Zullen er op een bepaald ogenblik Europese verzekeringsmaatschappijen

zijn die prat zullen kunnen gaan op hun sterke positie over de hele Europese verzekerings-

sector? In de verzekeringssector zijn Axa, het Duitse Allianz, het Italiaanse Generali en het

Amerikaanse AIG voorbeelden van de weinige echte internationale verzekerings-

maatschappijen. Al heeft de groep Axa in de thuismarkt Frankrijk reeds een groot markt-

aandeel, beweren sommigen toch dat Axa niet echt een grote maatschappij is. Wereldwijd heeft

Axa slechts een klein marktaandeel. De vraag is natuurlijk of er internationaal nog een

consolideringsgolf komt in de verzekeringssector. Zullen de verzekeringsmaatschappijen

blijven samensmelten met andere verzekeringsmaatschappijen of met banken over de hele

wereld? Zullen er binnen een paar jaar op wereldvlak slechts een paar spelers overblijven in de

verzekeringssector? De vraag is dan of een dergelijke internationale, complexe groep nog

beheerbaar en bestuurbaar is. Aangezien een onderneming met een immens groot aantal

aspecten moet rekening houden bij een fusie of een overname en de ondernemingen bovendien

steeds beslissingen nemen in een onzekere en risicovolle omgeving, ben ik van mening dat er in

de directe toekomst geen verzekeringsmaatschappij zal ontstaan met een belangrijke

machtspositie in heel Europa. Bovendien zijn verschillende wijzigingen in de wetgeving

noodzakelijk opdat verzekeringsmaatschappijen zich zouden kunnen ontplooien tot een

onderneming met een belangrijke machtspositie op de Europese verzekeringsmarkt.

Het feit dat de grote internationale verzekeringsgroepen vandaag sommige takken verkopen

toont eveneens aan dat er waarschijnlijk geen grote ‘Europese’ verzekeraar komt. Toch blijft

het moeilijk om daarover te oordelen.

Door de vele voordelen en mogelijkheden die de strategie tot concentratie heeft geboden voor

de verzekeringsmaatschappijen kan men algemeen besluiten dat deze strategie succesvol was.

Deze concentratie biedt namelijk een oplossing voor problemen met betrekking tot de zware

investeringen die verzekeraars moeten doen en het biedt ook een oplossing voor de lage

rendabiliteit van sommige verzekeraars.

118

Men mag zich in de komende jaren zeker nog verwachten aan een paar fusies en overnames in

de verzekeringssector, vooral dan met de overblijvende kleine verzekeringsmaatschappijen. De

trend van grote fusiegolven zoals men die heeft gekend, behoort echter hoogstwaarschijnlijk tot

het verleden.

119

Bibliografie

A) Boeken en tijdschriften

• Akhavein, J.D., Berger, A.N., Humphrey, D.B., 1997, ‘The effects of megamergers on

efficiency and prices: Evidence from a bank profit function’, Review of Industrial Organization

12 (1): Feb 1997, p. 95-139.

• Akhigbe, A. en Madura, J., 2001, ‘Intra-industry signals resulting from insurance company

mergers’, The Journal of Risk and Insurance, 2001, Vol. 68, No. 3, 489 – 505,

Sep. 2001.

• Allaert, G., 2001, ‘De Verzekeringsgroepen’, Structuur en Werking van de Belgische

Economie – DEEL 2, blz. 294 –295.

• Baecker, M., 2005, ‘Solvabiliteit II’, Assurinfo Nr. 8, Assuralia, weekblad van 24/02/2005.

• BarNiv, R. en McDonald, J.B., 1992, ‘Identifying Financial Distress in the Insurance

Industry: A Synthesis of Methodological and Empirical Issues’, The Journal of Risk and

Insurance, 1992, Vol. 59, Nr. 4, p. 543 – 574.

• BarNiv, R., en Hathorn, J., 1997, The Merger or Insolvency Alternative in the Insurance

Industry., The Journal of Risk and Insurance, 1997, Vol. 64, Nr.1, blz. 89 - 113.

• Barrezeele, K., 1996, ‘Top van de Belgische verzekeringssector heeft vele gezichten’, De

Financieel Economische Tijd, 28 februari 1996.

• Berger, A.N. en Humphrey, D.B., 1992, ‘Megamergers in banking and the use of cost

efficiency as an antitrust defense’, Antitrust Bulletin 37 Fall (1992), p. 541–600.

X

• Berger, A.N., Hunter, W.C., Timme, S.G., 1993, ‘The Efficiency of Financial Institutions – A

Review and Preview of Research past, present, and future’, Journal of Banking and Finance 17

(2 – 3): 221 – 249, APR 1993

• Berger, A.N., 2003, ‘The efficiency effects of a single market for financial services in

Europe’, European Journal of Operational Research, Volume 150 (3) : Nov. 2003,

p. 466 – 481.

• Bjorvatn, K., 2004, ‘Economic integration and the profitability of cross-border mergers and

acquisitions’, European Economic Review, Volume 48, Issue 6, December 2004,

p. 1211 – 1226.

• Boels, F., 1991, ‘Fusions et Acquisitions: Comment et à quel prix vendre ou acheter une

entreprise?’, Roularta Books – Générale de Banque, 01/01/1991.

• Bradley, M., Desai, A., Kim, E.H., 1988, Synergistic gains from corporate acquisitions and

their division between the stockholders of target and acquiring firms., Journal of Financial

Economics 21, p. 3 – 40.

• Bruin, A.C.N, 1995, ‘Fusietoezicht : derde pijler van het mededingingsbeleid’, Economisch

Statistische Berichten (ESB), 1995, Vol. 80, Nr. 4011, p. 489 – 492.

• Burg, D., 2000, ‘Fusions et Acquisitions en Europe, Grandes manœuvres autour de la

bancassurance’, l’Argus, 04/02/2000, p. 32 – 35.

• Carow K.A., 2001, ‘Citicorp-Travelers Group merger: Challenging barriers between banking

and insurance’, Journal of Banking & Finance, Volume 25, Issue 8, August 2001,

p. 1553 – 1571.

• Chamberlain et al., 1998, ‘Capital shocks and merger activity in the property-liability

insurance industry’, Journal of Risk & Insurance, 0022-4367, 01/12/1998, Vol. 65, Issue 4.

XI

• Coenjaerts, T., 2004, ‘Verzekeraars kruipen uit het dal’, Trends, 16/12/2004, p. 189-190.

• Collis, D.J. en Montgomery, C.A., 1997, Corporate Strategy, resources and the scope of the

firm, McGraw-Hill, New York, 763 blz.

• Conyon, M.J., Girma, S., Thompson, S., Wright, P., 2002a. The impact of mergers and

acquisitions on company employment in the United Kingdom.

European Economic Review 46, 31 – 49.

• Conyon, M.J., Girma, S., Thompson, S., Wright, P., 2002b. ‘Do hostile mergers destroy

jobs?’ Journal of Economic Behaviour and Organization 45, 427 – 440.

• Crijns, H., 2001, ‘Ondernemen of overnemen ? Acquisities moeten passen in een strategie.’,

KMObrief – Nieuwsbrief voor de ondernemer, Nr. 70, 01/01/2001.

( Prof. Hans Crijns, Ernst & Young professor, Vlerick Leuven Gent Management School)

• Cummins, J.D., Tennyson, S., Weiss, M.A., 1999, ‘Consolidation and efficiency in the US

life insurance industry’, Journal of Banking and Finance 23 (2-4): Feb. 1999, p. 325 – 357.

• Dahlhoff, D., 2002, ‘Marketing-Related Motives in Mergers and Acquisitions’, Journal of

The Academy of Marketing Science, Winter 2004, Volume 32, nr.1, p. 98-99.

• Decoster, S., 2002, ‘Beknopte situatieschets van de KMO in België en in Europa en van de

KMO in de Belgische en Europese mededingingswetgeving’, Trefpunt Economie 2002,

p. 18-20

• Delmartino, D., 1999, ‘Fusies in verzekerings- en vastgoedsector kenmerken 1999’, De

Standaard, 08/12/1999.

• Desmet, L., 2004, ‘Bedrijfsacquisities weer in de lift’, Trends 15/01/2004, p. 58-59.

XII

• Dickerson, A.P., Gibson, H.D., and Tsakalotos, E., 2003, ‘Is attack the best form of defence?

A competing risks analysis of acquisition activity in the UK’, Cambridge Journal of Economics

2003, 27, p. 337–357.

• Doornebal, J., 1993, ‘Fiscale aspecten van fusies’, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, 97e

jaargang, mei 1993, Nr. 1154, p. 199 – 209.

• Dyer, J.H., Kale, P., Singh, H., 2004, ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business

Review 82 (7-8), Jul – Aug 2004, 108 – 115.

• Eikelboom, W. en Teeuwen, H.J.M., 1994, ‘Embedded Value : waarde voor toezicht?’, Het

Verzekerings-archief, Jaargang 71, Nr. 1, p. 11 – 19.

• Gates, S. and Very, P., 2003, ‘Measuring performance during M&A integration’, Long

Range Planning 36 (2), Apr.2003, p.167-185.

• Genetay, N. en Molyneux, P., 1998, ‘Bancassurance’, Macmillan Basingstoke, Hampshire.

• Gugler, K. en Yurtoglu, B.B., 2004, The effect of mergers on company employment in the

USA and Europe. International Journal of Industrial Organization 22 (2004), 481 – 502.

• Henry, N., 2001, ‘L’assureur européen n’existe pas encore’, l’Argus de l’assurance,

Nr. 6756, 12/10/2001, p. 15.

• Herter, H.M., 1993, ‘Waardebepaling bij bedrijfsovernames’, Tijdschrift voor Bedrijfs-

administratie, 97e jaargang, mei 1993, Nr. 1154, p. 188 – 193.

• IAIS, Solvency and Actuarial Issues Subcommittee, 2005, ‘Towards a common structure and

common standards for the assessment of insurer solvency’, Revised Draft Cornerstones Paper,

11/02/2005, p. 1 – 11.

XIII

• Kawai, Y., 2005, ‘IAIS and Recent Developments in Insurance Regulation’, The Geneva

Papers on risk and insurance-issues and practice 30 (1), Jan.2005, 29 – 33.

• Kramer, B. en Eikelboom, W., 1996, ‘Waardebepaling en waardebewaking bij verzekeraars’,

Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 1996, Vol. 70, Nr. 1 / 2,

p. 23 – 29.

• Krishnan, R.A., Joshi, S., Krishnan, H., 2004, ‘The influence of mergers on firms’ product-

mix strategies’, Strategic Management Journal, Strat. Mgmt.J., 25 : 587 – 611 (2004).

• Lambrecht, B.M., 2004, The timing and terms of mergers motivated by economies of scale,

Journal of Financial Economics 72 (1), April 2004, p. 41 – 62.

• Lowe, P., 1994, ‘Le contrôle des concentrations d’entreprises dans le secteur des assurances’,

Het Europees concurrentiebeleid in de verzekeringssector, p. 121 – 128, Brussel, Bruylant,

LLN, Academia, (216 p.) (auteurs : Levie, G. en Cousy, H., 1994).

• Maksimovic, V., Philips, G., 2001. The market for corporate assets: who engages in mergers

and asset sales and are there efficiency gains? Journal of Finance 56, 2019 – 2065.

• Megginson, W.L., Morgan, A., Nail, L., 2004, ‘The determinants of positive long-term

performance in strategic mergers: Corporate focus and cash.’, Journal of Banking and Finance,

28 (3), Mar.2004, p. 523 – 552.

• Mitchel, M.L., Mulherin, H., 1996. The impact of industry shocks on takeover and

restructuring activity. Journal of Financial Economics 41, 193 – 229.

• Moeller, S.B., Schlingemann, F.P., Stulz, R.M. , 2004, Firm size and the gains from

acquisitions, Journal of Financial Economics 73 (2), Aug 2004, blz. 201 – 228.

• Pie, J.P., ‘Regroupements: Souffrir pour être gros.’, L’Argus, 08/12/2000, p. 25 - 40

XIV

• Reuer, J.J., Shenkar, O. en Ragozzino, R., 2004, ‘Mitigating risk in international mergers and

acquisitions: the role of contingent payouts’, Journal of International Business Studies (2004)

35, 19 – 32.

• Reid, D., 2004, “Marketing – Related Motives in Mergers and Acquisitions: The Perspective

of the U.S. Food Industry” ( By Dahlhoff D. ), Journal of the Academy of Marketing Science,

Volume 32, Number 1, Winter 2004 : 98 – 99.

• Salant, S.W., Switzer, S. and Reynolds, R.J., 1983, ‘Losses due to merger: the effects of an

exogenous change in industry structure on Cournot-Nash equilibrium.’, Quarterly Journal of

Economics 98, pp. 185–199.

• Sanchez, R. en Heene, A., 2004, The New Strategic Management, Wiley, p. 180 – 182.

• Schamphelaere, K., 2005, ‘ING België misbruikt volgens het hof van beroep wel degelijk

gegevens van haar klanten’, Federatie voor Verzekerings- en Financiële tussenpersonen,

15/04/2005.

• Scharff, C., 2000, ‘Axa Royale Belge, a la recherche du temps perdu’,

Entreprendre – Tendances, 10/08/2000, p. 34 – 38.

• Servais, A., 2000, ‘L’assurance face aux défis de demain’, Bulletin de la FEB, Mars 2000,

Vol. 28, Nr. 3, p. 16 – 18.

• Stuyck, J., 1994, ‘Europees en nationaal concurrentierecht in de verzekeringssector’,

Het Europees concurrentiebeleid in de verzekeringssector, p. 89 – 119, Brussel, Bruylant,

LLN, Academia, (216 p.) (auteurs : Levie, G. en Cousy, H., 1994).

• ter Hoeven, R.L., 2003, ‘Het waardeconcept binnen IFRS’, Accounting, Vol. 107, Nr. 5, mei

2003, p. 3 – 8.

XV

• Trichet, J.C., 2005, ‘Financial Stability and the Insurance Sector’, The Geneva Papers on risk

and insurance-issues and practice 30 (1), Jan.2005, 65 – 71.

• Van Acker, C., 2003, ‘Handels-, Economisch- en Financieel Recht’, Cursus gedoceerd aan de

Universiteit Gent door Prof. Dr. C. Van Acker, 2003, Niet gepubliceerd.

• Van den Berghe, L. en Goudriaan, L., 1996, ‘De strijd om de toekomst in de bank- en

verzekeringssector’, Holland / Belgium Management Review Nr. 47, 1996, p. 44 – 53.

• Van den Berghe, L., 1997, ‘Het aanvullend toezicht op de verzekeringsgroepen als opstap

naar een verdergaande stroomlijning van het toezicht op financiële instellingen en financiële

conglomeraten’, Het Verzekeringsarchief 1997, Nr. 3, p. 109 – 114.

• Van den Berghe, L. en Verweire, K., 2001 , Convergence in the Financial Services Industry,

The Geneva Papers on Risk and Insurance Vol. 26, No. 2, (Apr 2001), 173 – 183.

• Van der Elst, L., 1991, ‘Comment déterminer la valeur d’une entreprise’, Fusions et

Acquisitions: Comment et à quel prix vendre ou acheter une entreprise?, 01/01/1991,

(Zellik, Roularta Books, 134p), p. 31 -61.

• van der Meer, R.A.H., 1996, ‘De aantrekkingskracht van bancassurance’, Maandblad voor

Accountancy en Bedrijfseconomie, 1996, Vol.70, Nr. 1 / 2, p. 30 – 37.

• Vanderstappen, G., 1991, ‘Financement de la reprise’, Fusions et Acquisitions: Comment et à

quel prix vendre ou acheter une entreprise?, 01/01/1991, (Zellik, Roularta Books – Générale de

Banque, 134p), p. 63 – 84.

• Vander Vennet, R., 1998, ‘Causes and consequences of EU bank takeovers’,

In: S. Eijffinger, K. Koedijk, M. Pagano and P. Portes, Editors, The Changing European

Landscape, Centre for Economic Policy Research, Brussel, Belgium (1998), pp. 45–61.

XVI

• van Rossum, A., 2005, ‘Regulation and Insurance Economics’, The Geneva Papers on risk

and insurance-issues and practice 30 (1), Jan.2005, 43 – 46.

• Verbist, J.F., 1995, ‘Fusies en absorpties van verzekeringsmaatschappijen t.o.v. de Europese

markt’, Tijdschrift voor Accountants en Boekhouders, 1995, Vol. 19, Nr. 1, p. 19 – 25.

• Verweire, K., 1999, ‘Performance consequences of financial conglomeration with an

empirical analysis in Belgium and the Netherlands’, Doctoral dissertation Erasmus

University Rotterdam, Thela Thesis Publishers, Amsterdam, 322 p.

• von Fürstenwerth, F., 1994, ‘European competition rules in the insurance sector’,

Het Europees concurrentiebeleid in de verzekeringssector, p. 65 – 70, Brussel, Bruylant, LLN,

Academia, 216 p. (auteurs : Levie, G. en Cousy, H., 1994).

• Wertheim, J., 1993, ‘Ontwikkelingen in de markt van bedrijfsovernames’, Tijdschrift voor

Bedrijfsadministratie, 97e jaargang, mei 1993, Nr. 1154, p. 184 – 187.

• Wymeersch, E., 2003, ‘De hervorming van het financieel toezicht in België’, Leerstoel

verzekeringen – Prof. Dr. S. Baron Fredericq, 2003 – 2004.

____________________

• Assuralia, 1995, ‘De Europese verzekering op de wereldmarkten : een opgemerkte

uiteenzetting van Michel Baecker’, Assurinfo Nr. 24, 27/07/1995.

• Assuralia, 2002, ‘Werkgelegenheid in de verzekeringsondernemingen in 2001.’, Assurinfo

(BVVO), November 2002.

• Assuralia, 2002, ‘Distributiekanalen, cijfers 2002’, Assurinfo nr.10, weekblad van

11/03/2004.

XVII

• Assuralia, 2003, ‘Kerncijfers en voornaamste resultaten van de Belgische verzekeringsmarkt

in 2003.’, Assurinfo nr. 31, 30/09/2004, p.1 – 28.

• Assuralia, 2004, ‘Jaarverslag 2003’, Assurinfo nr.8, 26/02/2004.

• Assuralia, 2004, ‘Tewerkstelling in de verzekeringsondernemingen in 2003’, Assurinfo,

oktober 2004.

• ‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, Algemene beschouwingen,

01/01/1993, 65 blz. (Aspecten en documenten, nr. 145).

• CBFA, Consultatiedocument, 2004, ‘Omzetting van Richtlijn 2002/87/EG van het Europees

Parlement en de Raad van 16 december 2002 betreffende het aanvullend toezicht’, juni 2004.

• CBFA, 2004, ‘Vragenlijst over de technische voorzieningen, winstdeling en herverzekering

van de levensverzekeringsactiviteit’, Ref. Nr. : 2004-Life-NL.

• Het mededingingsbeleid. Een gids voor de burgers – Controle op grote internationale fusies

• ‘Toezicht op het financiële stelsel’, Verslag van de BNB, 2003, Deel 2: Activiteiten en

Jaarrekening.

• Prior notification of a concentration, 2005, (Case COMP/M.3677 : Danske Bank / National

Europe Holdings / Northern Bank Insurance Services) , Official Journal C 020, 25/01/2005,

P. 0003 – 0003.

B) Jaarverslagen

• Assuralia, Jaarverslagen.

• Commissie voor het Bank- en Financiewezen, Jaarverslagen.

XVIII

• Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslagen.

• Economisch Tijdschrift van de Nationale Bank van België, Jaargang 7, mei 2001,

‘Het Bankverzekeren’.

• Instituut der Bedrijfsrevisoren, Jaarverslagen.

• KBC Verzekeringen, Jaarverslagen

• Mercator Bank en Verzekeringen, Jaarverslagen

• P&V Verzekeringen, Jaarverslagen

• Raad voor de Mededinging, Jaarverslagen.

C) Wetgeving

• Wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen,

(B.S. 29 juli 1975).

• Koninklijk besluit van 22 februari 1991 houdende algemeen reglement betreffende de

controle op de verzekeringsondernemingen, B.S. 11/04/1991.

(Officieuze coördinatie: 12/2004).

• Wet van 25 juni 1992 op de landverzekeringsovereenkomst, B.S. 20/08/1992.

(Officieuze coördinatie: 07/2003).

• Wet tot bescherming van de economische mededinging, gecoördineerd op 1 juli 1999,

(B. S., 1 september 1999).

XIX

• Belgisch Staatsblad, 19/04/2001, ‘K.B. tot wijziging, wat het aanvullend toezicht op de

Belgische verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep betreft, van de wet van 9 juli

1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen’.

• Wet van 2 augustus 2002 betreffende het toezicht op de financiële sector en de financiële

diensten, B.S. 4 september 2002.

• Koninklijk besluit van 14 februari 2003 betreffende de dekking van de werkingskosten van de

CBFA, B.S. 21/02/2003. (Officieuze coördinatie op 01/01/2004).

• Koninklijk besluit van 23 augustus 2004 tot uitvoering van artikel 63, §1 en 3, van de wet van

2 augustus 2002 betreffende het toezicht op de financiële sector en de financiële diensten,

B.S. 11/10/2004.

• Inrichtingsreglement van 13 oktober 2004 van de Commissie voor het Bank-, Financie- en

Assurantiewezen, goedgekeurd bij koninklijk besluit van 5 december 2004, B.S. 31/12/2004.

• Verordening van de Raad nr. 1534/91 van 31 mei 1991 en door de Verordening nr. 358/2003

van de Commissie van 27 februari 2003 betreffende de toepassing van artikel 81, lid 3 van het

Verdrag op bepaalde groepen van overeenkomsten, besluiten en onderling afgestemde feitelijke

gedragingen in de verzekeringssector.

D) Krant – De Standaard :

• ‘Verzekeringsgroep P&V neemt activiteit Zürich België over’, De Standaard, 25/10/2003

• ‘Grand cru jaar voor verzekeringssector’, De Standaard, 20/02/2004.

• ‘Axa neemt Verzekering van De Post over’, De Standaard, 25/03/2004.

• ‘Fusie- en overnamemarkt herleeft’, De Standaard, 27/03/2004, p.75.

XX

• ‘Human resources kan fusie kraken of maken’, Jobat - De Standaard, 27/03/2004.

• ‘Swiss Life staat dicht bij verkoop Zelia’, De Standaard, 01/04/2004.

• ‘Verzekeringssector groeit ondanks zwak economisch klimaat.’, De Standaard, 22/06/2004

• ‘Fortis wordt topspeler in Portugese verzekeringen’, De Standaard, 20/07/2004.

• ‘ING neemt Mercator Bank over’, De Standaard, 12/08/2004, p. 49.

• ‘Fusie tussen verzekeraars Assubel en Apra’, De Standaard, 23/09/2004.

• ‘Verzekeren is weer rendabel’, De Standaard, 28/09/2004.

• ‘Belgische bedrijven zijn begeerd overnamedoelwit’, De Standaard, 02/12/2004, p. 50 – 51.

• ‘Hoe onze bankiers ook verzekeraars werden’, De Standaard, 06/12/2004, p. 54-55.

• ‘Wettelijke en culturele verschillen’, De Standaard, 06/12/2004, p.54.

• ‘Overnamemarkt trekt opnieuw aan’, De Standaard, 15/12/2004, p. 47.

• ‘2004 record Belgische fusies en overnames’, De Standaard, 29/12/2004.

• ‘Verzekeraars kruipen langzaam uit het dal’, De Standaard, 24/02/2005, p. 43.

• ‘Axa België klimt uit het dal’, De Standaard, 12 en 13 maart 2005, p. 66.

• ‘In drie jaar sloot ruim een zesde van kantoren. Bankkantoren sluiten massaal de deuren.’, De

Standaard, 17/03/2005, p. 51.

XXI

E) Tijdschrift - De Verzekeringswereld :

• Claes, F., 1995, ‘Piette & Partners, De ambitie om klein te blijven’, De Verzekeringswereld,

03/05/1995, p. 31 – 33.

• Claes, F. en De Graeve, V., 2001, ‘Interview Ronald Everaert : Mercator, bankverzekeraar

van een ondernemend volk’, De Verzekeringswereld, 39ste jaargang, Nr. 539, 05/10/2001,

p. 17 – 24.

• Claes, F. en De Graeve, V., 2002, ‘ING Insurance, Voorrang van rechts voor

partnermakelaars’, De Verzekeringswereld, 05/02/2002, p.19 – 27.

• Clemeur, H., 1992, ‘Fusies en Overnames : nieuws’, De Verzekeringswereld,

Nr. 353, 18/05/1992, p. 44.

• De Graeve, V., 2001, ‘Werkgroep onderzoekt mogelijke samenwerkingsverbanden tussen

makelaars.’, De Verzekeringswereld. Nr. 540, 16/10/2001, p.6

• De Graeve, V., ‘Verzekeringstoezicht komt in overkoepelende structuur.’, De

Verzekeringswereld. Nr. 549, 19/03/2002, p.6

• De Gryse, B., 2001, ‘De bankverzekering: naar een nieuw model’, De Verzekeringswereld,

39ste jaargang, Nr. 538, 18/09/2001, p. 23 – 26.

• De Gryse, B., 2003, (A), ‘Levensverzekering, Strategie van de verzekeraars’, De

Verzekeringswereld, Nr. 569, 18/03/2003, p.24 – 27.

• De Gryse, B., 2003, (B), ‘Marketing management van bankverzekeraars’, De

Verzekeringswereld, Nr. 573, 20/05/2003, p. 30 – 35.

• De Gryse, B., 2004, ‘Jaarverslag van de Nationale Bank : 2003 was beter’, De

Verzekeringswereld, 42ste jaargang, Nr. 2004.12, p. 44.

XXII

• de Molinari, T., ‘Small is beautiful.’, De Verzekeringswereld Nr. 2004.6,

Van 1 tot 15, 04/2004, p. 46.

• Van Doninck, H., 2003, (B), ‘Bancassurance: Een blik in de toekomst’, De

Verzekeringswereld, 41ste jaargang, Nr. 574, 10/06/2003, p. 29 – 30.

• Van Doninck, H., 2003, (A), ‘ING Insurance, Integratieopdracht is meer dan geslaagd’,

De Verzekeringswereld, Nr. 578, weken 37 en 38 van 2003, p. 45.

• Verbeeck, D. en De Graeve V., 2002, ‘VUB – Vakgroep Economisch Recht : Bancassurance

doorgelicht’, De Verzekeringswereld, Nr. 546, 05/02/2002, p. 45 – 47.

• Verbeeck, D., 2002, (A), ‘Michel Tiltman : Bancassurance is een concept uit het verleden’,

De Verzekeringswereld Nr. 547, 19/02/2002, p. 16.

• Verbeeck, D., 2002, (B), ‘Acerta, nichespeler in aanvullende verzekeringen’, De

Verzekeringswereld Nr. 552, 02/05/2002, p. 40.

• Verbeeck, D., 2004, ‘Was de mythe mooier dan de realiteit? ’, De Verzekeringswereld, van

16 tot 31 maart 2004, p.29 – 30.

• Verbeeck, D., 2005, ‘Assuralia-jaarverslag 2004 – Uit de crisis’, De Verzekeringswereld,

Nr. 2005.5, van 16 tot 31 maart 2005, p. 22 – 24.

• Verweire, K., Van den Berghe, L., Gailly, J., 2004, ‘Was de mythe mooier dan de

realiteit? ’, De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2004, p.31 – 33.

• De Verzekeringswereld, 1992, ‘Bankfusies in V.S. brengen geen kostenbesparing’,

De Verzekeringswereld, Nr. 349, 16/03/1992, p.9.

XXIII

• De Verzekeringswereld, 1995, ‘Jaarverslag van het Europees Comité voor de Verzekeringen’,

De Verzekeringswereld, 20/02/1995, p. 24.

• De Verzekeringswereld, 2001, ‘Bancassurance – Grensvervaging op financiëlediensten-markt

gaat door’, De Verzekeringswereld, Nr. 538, 18/09/2001, p.17 – 20.

• De Verzekeringswereld, 2001, ‘Samenwerking met Axa en Mercator’,

De Verzekeringswereld Nr. 544, 18 december 2001, p.7.

• De Verzekeringswereld, 2002, ‘Fortis denkt meer dan ooit Europees’,

De Verzekeringswereld Nr. 545, 22 januari 2002, p.85.

• De Verzekeringswereld, 2002,‘Hoe kan men groeien? De keuze van de Franse verzekeraars’

De Verzekeringswereld Nr. 548 , 5 maart 2002 , p. 43 – 44.

• De Verzekeringswereld, 2004, ‘Europese Commissie laat samenwerking tussen verzekeraars

toe’, De Verzekeringswereld Nr. 2004.1, van 15 tot 31 januari 2004.

• De Verzekeringswereld, 2004, ‘Bankverzekering : Premie-incasso van Fortis Bank steeg

vorig jaar met 21%’, De Verzekeringswereld, 42ste jaargang, Nr. 2004.8, Van 1 tot 15 mei 2004,

p.13.

• De Verzekeringswereld, 2004, ‘Laatste jaarverslag…’, De Verzekeringswereld Nr. 2004.14,

van 16 tot 30 september 2004 , p. 10.

• De Verzekeringswereld, 2005, ‘DKV neemt polissen ING over’,

De Verzekeringswereld Nr. 2005.5, van 16 tot 31 maart 2005, p. 8.

• De Verzekeringswereld, 2005, ‘Raad van Mededinging keurt fusie tussen Apra en Assubel

goed’, De Verzekeringswereld, van 1 tot 15 april 2005, p.14.

XXIV

• De Verzekeringswereld, 2005, ‘Swiss Life Belgium; Herstel na zware reorganisatie in 2003’,

De Verzekeringswereld, van 16 tot 30 april 2005, p.10.

• De Verzekeringswereld, 2005, ‘Assubel, De tweede jeugd van een honderdjarige’, De

Verzekeringswereld, van 16 tot 30 april 2005, p.11-15. (De Gryse Bernard).

F) Interviews :

• Gesprek met de heer Dirk Verdonckt,

Secretaris Raad van Bestuur en Directiecomité KBC Verzekeringen NV,

22 maart 2005, Leuven.

• Gesprek met mevrouw Hilde Vernaillen,

Lid Directiecomité P&V Verzekeringen,

29 maart 2005, Brussel.

• Gesprek met de heer Antonio Cano,

Verantwoordelijke Strategische Planning, Fortis AG,

21 april 2005, Brussel.

• Gesprek met de heer Christian Huveneers,

Raad voor de Mededinging,

26 april 2005, Brussel.

• Diverse personen van het controleorgaan CBFA hebben mij eveneens geholpen om een

duidelijk beeld te verkrijgen over fusies en overnames in de verzekeringssector.

XXV

BIJLAGE 1 :

Interview met de heer Dirk Verdonckt, Secretaris Raad van Bestuur en

Directiecomité KBC Verzekeringen NV, 22/03/2005

• Welk waren volgens u de belangrijkste motieven voor fusies en overnames in de

verzekeringssector de laatste jaren?

- voor iedereen zowat hetzelfde, het zoeken naar rendabele groei.

- Op een bepaald ogenblik bots je tegen je grenzen, dan kan je een

overnamestrategie volgen om verder te groeien.

Het buitenland kan dan ook heel interessant worden.

- KBC Verzekeringen zit nu ook in Centraal Europese landen zoals Polen (Warta),

Hongarije, Tsjechië, enz. (vooral voor schadeverzekeringen in deze landen).

• Denkt u dat de motieven van verzekeraars om te fuseren of over te nemen vandaag

verschillend zijn dan deze van een paar jaar geleden?

- niet echt. Het blijft zoeken naar meerwaarde voor de aandeelhouders.

• Zijn er vandaag nog veel mogelijkheden in de verzekeringssector om te fuseren of

overnames uit te voeren?

- Niet zo veel meer in België

- Grote groepen niet altijd echt geïnteresseerd in kleine overblijvende

verzekeringsmaatschappijen.

• Is het aantal mogelijkheden voor fusies en overnames voor verzekerings-maatschappijen

volgens u sterk gebonden aan de economische situatie dat op dat ogenblik heerst?

(m.a.w. conjunctuur gebonden)

- fusie KBC was eveneens in fusiegolf van ’98.

- Is wel conjunctuur gedreven, en eveneens marktgedreven (als concurrenten daar

allemaal mee bezig zijn, ga je dat ook moeten doen).

1

• Denkt u dat het in de toekomst als kleine verzekeringsmaatschappij nog mogelijk zal

zijn om te concurreren tegen grote financiële groepen?

- Nichespelers zullen waarschijnlijk steeds blijven bestaan. Grote groepen echter

niet vaak geïnteresseerd in die kleine nichespelers. (beschikken vaak niet over de

nodige knowhow)

- Kleine verzekeringsmaatschappijen lopen op een bepaald moment wel vast op

vlak van distributie.

• Welk zijn volgens u de doorslaggevende factoren om een fusie in de verzekeringssector

te doen slagen?

- Geschikte kandidaat overnemen, maar geen heel specifieke kenmerken voor

verzekeringssector.

• Welk zijn volgens u de belangrijkste gevolgen van fusies en overnames in de

verzekeringssector?

- Worden de meeste maatschappijen ‘efficiënter’ na een fusie of overname, of

is het toch heel moeilijk om de nodige synergievoordelen te bereiken?

Is een vraagteken , al is dat uiteraard de bedoeling.

Vraagt wel heel wat tijd! Verschillende problemen bemoeilijken dit ook

allemaal zoals de cultuurverschillen tussen twee maatschappijen.

‘Mensen worden het pas na een generatie gewoon.’

Ook het samenvoegen van de IT-systemen van verschillende

maatschappijen is cruciaal en neemt eveneens heel wat tijd in beslag. Als

je niet genoeg investeert in het samenbrengen van de verschillende IT-

systemen van twee fuserende maatschappijen, dan bereik je de verwachte

synergievoordelen niet.

- Door fusies en overnames komen er steeds maar minder spelers op de markt.

Hierdoor zou de vrije concurrentie kunnen aangetast worden. Is er volgens u een

gevaar dat er te sterke machtsposities ontstaan in de sector?

Stel machtspositie : premie te fel omhoog, dan zou er na bepaalde tijd

wel een buitenlandse verzekeraar komen met aantrekkelijkere tarieven.

2

Toch is dit niet zo evident, die ‘buitenlandse verzekeraar’ moet eerst de

risico’s kunnen inschatten voor hij een premie kan berekenen.

- Hebben fusies en overnames in de verzekeringssector ook gevolgen op de

werkgelegenheid in de sector?

Heeft zeker een invloed. Personeelskost is een zware kost, waar men bij

herstructureringen en saneringen vaak in gaat snijden.

Het behouden van twee juridische diensten is uiteraard ook niet nodig na

een fusie tussen twee verzekeraars. Er verdwijnen dus zeker wel jobs.

Distributie laten samenwerken, dus worden kantoren gesloten. Er komen

nu wel meer en meer mensen in een kantoor (meer gespecialiseerde

mensen). Men komt daar soms wel op terug. Je moet toch nog voldoende

service kunnen bieden.

• Kan u mij iets zeggen over de manier waarop de waardebepaling gebeurt bij fusies en

overnames in de verzekeringssector? (Hoe de waarde van een verzekerings-

maatschappij bijvoorbeeld wordt geraamd bij een overname.)

- Rendabiliteit halen uit overname. (verschillende berekeningen)

- Heel wat veronderstellingen over toekomst : onzekerheid

- Embedded value wordt elk jaar berekend, om evolutie te zien. (die embedded

value berekent men nog maar een paar jaar)

• Wat denkt u van het ‘bankverzekeren’?

- Welk zijn volgens u de voor- en nadelen van fusies tussen banken en

verzekeraars? (eveneens motieven en gevaren ervan)

Bankverzekeren lukt bij KBC uiterst goed. Geen concurrentie intern

tussen de verschillende kantoren

Samenwerken lukt goed, en het is geen te complexe structuur geworden

- Zijn deze fusies tussen banken en verzekeraars volgens u verschillend van fusies

tussen verzekeraars onderling?

3

Niet vergeten dat bank- en verzekeringsactiviteiten juridisch gescheiden

entiteiten moeten zijn. (niet in één NV) (toch groeien we waarschijnlijk

die richting uit)

- Denkt u dat bankverzekeraars het in de toekomst beter zullen doen dan

verzekeraars die op hun kernactiviteit gericht blijven?

Voor KBC wel in elk geval. Distributienet heel goed uitgewerkt.

One-stop-shopping blijkbaar voor hun klanten heel aantrekkelijk.

Synergievoordelen worden duidelijk behaald.

• Wat vindt u van het toezicht op de verzekeringssector?

- Werken de toezichtsorganen efficiënt bij het controleren van fusies en

overnames?

CBFA is met realiteit van het bankverzekeren ontstaan. Dit prudentieel

toezicht nu wel nog in kinderschoenen. De cultuurverschillen tussen

CDV en CBF zijn zeker niet te onderschatten.

Algemeen wel heel competente mensen bij CBFA.

• Denkt u dat er in de toekomst nog vele fusies en overnames zullen zijn tussen

verzekeringsmaatschappijen in ons land?

Gelooft u dat er in de toekomst slechts enkele grote spelers zullen overblijven in de

Europese verzekeringsmarkt? (of financiële dienstensector)?

- Er zullen waarschijnlijk nog een paar kleine fusies gebeuren, maar niet even

groot zoals de grote fusies een paar jaar geleden. Waarschijnlijk zullen enkele

kleine verzekeringsmaatschappijen fuseren of overgenomen worden om ‘mee te

kunnen gaan’ in de toekomst.

- Big is not always beautiful…

- Je moet het geheel kunnen managen. Te groot kan te complex worden.

- Je groei moet steeds rendabel blijven, en als je blijft fuseren, dan ben je op een

bepaald moment niet meer rendabel.

- Waarschijnlijk dus nooit een heel grote Europese verzekeraar. Nog te

managen???

4

Bijlage 2 :

Interview met Mevrouw Hilde Vernaillen, Lid Directiecomité

P&V Verzekeringen, 29/03/2005

• Welk waren volgens u de belangrijkste motieven voor fusies en overnames in de

verzekeringssector de laatste jaren?

- Groei op interne markt, en dan eveneens de internationale groei (zwaardere

fusies en overnames) , groeimogelijkheden

- Permanente druk op kosten, zware investeringen, enz. : volume nodig voor

rendabiliteit

- Diverse synergievoordelen en diversificatie: (type cliënteel en distributiekanaal)

• Denkt u dat de motieven van verzekeraars om te fuseren of over te nemen vandaag

verschillend zijn dan deze van een paar jaar geleden?

- Niet echt grote veranderingen

- Vroeger dacht men wel dat men aan bankverzekeren moest doen om succesvol te

zijn. Bankverzekeren was de toekomst. Hoe groter men was, hoe beter. Dit is

vandaag allemaal veranderd. Men denkt daar nu anders over, en bankverzekeren

is zeker geen must om succesvol te zijn.

• Zijn er vandaag nog veel mogelijkheden in de verzekeringssector om te fuseren of

overnames uit te voeren?

- Vandaag zijn het vooral de kleinere verzekeringsmaatschappijen die overblijven.

Maar de grote spelers zijn niet altijd echt geïnteresseerd in die kleine

verzekeraars.

- Waarschijnlijk zullen er wel ook nog enkele grotere verzekeringsmaatschappijen

op de overnamemarkt komen.

• Is het aantal mogelijkheden voor fusies en overnames voor verzekerings-maatschappijen

volgens u sterk gebonden aan de economische situatie dat op dat ogenblik heerst?

(m.a.w. conjunctuur gebonden)

5

- Min of meer. Aan de ene kant zijn de gevraagde prijzen in hoogconjunctuur heel

hoog, maar langs de andere kant hebben verschillende maatschappijen dan ook

meer middelen.

• Denkt u dat het in de toekomst als kleine verzekeringsmaatschappij nog mogelijk zal

zijn om te concurreren tegen grote financiële groepen?

- Het probleem voor de kleine spelers is dat ze tegen diverse kapitaalsvereisten

qua controle en risicobeheersing botsen.

- Voor een nichespeler zoals Piette & Partners is dit niet echt een probleem

aangezien ze een grote groep boven hen hebben (P&V groep). Andere kleine

verzekeraars zullen in de toekomst waarschijnlijk ook grotere groepen nodig

hebben om aan de kapitaalvereisten te kunnen voldoen.

• Welk zijn volgens u de doorslaggevende factoren om een fusie in de verzekeringssector

te doen slagen?

- Een snelle integratie! (snel is uiteraard wel relatief)

- Overnames en fusies die je niet op korte termijn kan integreren zijn vreselijk

gevaarlijk.

- Ook voor mensen intern in maatschappijen is een snelle integratie van cruciaal

belang.

- Zwaar investeren in commercieel netwerk is eveneens een must. Maatschappij

moet bijvoorbeeld terug het vertrouwen opbouwen bij haar makelaars.

• Welk zijn volgens u de belangrijkste gevolgen van fusies en overnames in de

verzekeringssector?

- Worden de meeste maatschappijen ‘efficiënter’ na een fusie of overname, of

is het toch heel moeilijk om de nodige synergievoordelen te bereiken?

♦ Ja, bij P&V bijvoorbeeld nu reeds enorme besparingen gebeurd, maar

vaak worden die fusies en overnames dan wel als excuus gebruikt bij het

rationaliseren.

♦ Dit efficiënter worden wordt door sommigen wel bemoeilijkt omdat

sommige mensen gewoon niet willen veranderen.

6

- Door fusies en overnames komen er steeds maar minder spelers op de markt.

Hierdoor zou de vrije concurrentie kunnen aangetast worden. Is er volgens u een

gevaar dat er te sterke machtsposities ontstaan in de sector?

♦ In bepaalde takken zijn er nu al weinig spelers.

♦ Maar sommige segmenten zijn al zodanig gereglementeerd (bv.

arbeidsongevallen) dat men er niet echt een machtspositie kan opbouwen.

♦ Algemeen zullen er toch steeds een paar spelers zijn, waardoor er niet

direct gevaar is op misbruik van machtsposities.

- Hebben fusies en overnames in de verzekeringssector ook gevolgen op de

werkgelegenheid in de sector?

♦ Zeker een impact

♦ Een aantal kantoren werden wel gesloten, maar geen grote invloed op

personeelsbestand. Meer agenten per kantoor algemene trend.

♦ Probleem van rendabiliteit kantoren, vooral voor verzekeringen.

• Kan u mij iets zeggen over de manier waarop de waardebepaling gebeurt bij fusies en

overnames in de verzekeringssector? (Hoe de waarde van een verzekerings-

maatschappij bijvoorbeeld wordt geraamd bij een overname.)

- waarde van de maatschappij moet geactualiseerd worden

- er bestaan verschillende methodes, waarna er uiteraard ook onderhandelingen

komen

- je begint met een herwaardering van het netto-actief, gecorrigeerd voor wat je

niet nodig hebt (tijdens onderhandelingen)

- je berekent cashflows, prospecties voor volgende 5 jaar

- sport is om dit allemaal af te breken tijdens onderhandelingen

- men kijkt eveneens naar de beurstransacties

- zelf doen de maatschappijen ook berekeningen, rekening houdend met wat werd

betaald bij andere gelijkaardige overnames (bv: 1,2 * waarde betaald)

- actuarissen berekenen embedded value (vooral in Leven), men probeert het

gedrag van portefeuille te mobiliseren in de toekomst

- op die embedded value laat men dan verschillende evoluties los

7

- geen enkele maatschappij kan zijn portefeuille verkopen aan embedded value-

waarde

- Voordeel van embedded value methode, is dat iedereen deze berekent, en er dus

een vergelijkingsbasis is.

• Wat denkt u van het ‘bankverzekeren’?

- Concept wel rationeel, waarom niet?

- Velen zijn wel niet echt gefusioneerd. KBC is wel een groep waar die fusie echt

is gebeurd, een voorbeeld van een succesverhaal.

- Bankverzekeraar werkt zeker anders dan gewone verzekeraar. Andere manier

van werken. Bankverzekeren is zeker en vast een complexe taak.

- In Leven hebben bankverzekeraars waarschijnlijk wel een voordeel. Hun groter

distributiekanaal is zeker een voordeel.

- Toch verschillen tussen beide activiteiten waardoor het niet gemakkelijk is om

synergievoordelen te behalen. (Verzekeringen meer productiegericht, Bank meer

beleggingsadvies, enz.)

• Wat vindt u van het toezicht op de verzekeringssector?

- Verschillende methodes van CBF overgenomen, maar is dit wel beter?

- Soms eisen de controleorganen teveel

- Bv: 24u na ramp (bv brand in gebouw) moet maatschappij weer volledig

operationeel zijn. Soms belachelijke regels.

- Modellen om zichzelf te controleren (interne controle) ook heel duur

- Controle over fusies en overnames uiteraard wel noodzakelijk

• Denkt u dat er in de toekomst nog vele fusies en overnames zullen zijn tussen

verzekeringsmaatschappijen in ons land? (één grote Europese verzekeraar?)

- Niet zo evident dat één maatschappij een heel sterke positie zou verwerven.

- Het feit dat grote groepen bepaalde takken weer verkopen toont aan dat er geen

grote ‘europese’ verzekeraar komt. Maar het blijft moeilijk om daarover een

beeld te krijgen.

8

Bijlage 3 :

Interview met de heer Antonio Cano, Verantwoordelijke StrategischePlanning,

Fortis AG, Brussel, 21/04/2005

• Welk waren volgens u de belangrijkste motieven voor fusies en overnames in de

verzekeringssector de laatste jaren?

- Vooral de schaaleffecten waren belangrijk. Door met grotere volumes te werken

kunnen op verschillende vlakken veel kosten worden bespaard.

- De internationale groei (zwaardere fusies en overnames) , groeimogelijkheden

- Diverse synergievoordelen

• Denkt u dat de motieven van verzekeraars om te fuseren of over te nemen vandaag

verschillend zijn dan deze van een paar jaar geleden?

- Vroeger waren die nog meer gericht op het bereiken van schaalvoordelen.

- Nu gaat men meer voor de crossborder mogelijkheden en risicodiversificatie.

• Zijn er vandaag nog veel mogelijkheden in de verzekeringssector om te fuseren of

overnames uit te voeren?

- Nee, niet echt. (zeker geen fusies tussen grote maatschappijen)

- Er blijven enkel een paar nichespelers over, maar die zullen niet noodzakelijk

overgenomen worden of fuseren.

• Is het aantal mogelijkheden voor fusies en overnames voor verzekerings-maatschappijen

volgens u sterk gebonden aan de economische situatie dat op dat ogenblik heerst?

(m.a.w. conjunctuur gebonden)

- In de praktijk wel. In periodes waarin de beurzen het goed doen, ziet men ook

meer fusies en overnames. Het causaal verband tussen een hoge conjunctuur en

het hoog aantal fusies en overnames blijft evenwel onduidelijk.

• Denkt u dat het in de toekomst als kleine verzekeringsmaatschappij nog mogelijk zal

zijn om te concurreren tegen grote financiële groepen?

9

- Algemeen heeft een verzekeringsmaatschappij een bepaalde schaal nodig om

efficiënt te kunnen functioneren.

- De kleine maatschappijen zullen kunnen overleven en concurreren tegen de

grote financiële groepen indien ze echte nichespelers zijn.

- Een kleine maatschappij die geen nichestrategie volgt, zal het waarschijnlijk heel

moeilijk krijgen in de toekomst.

• Welk zijn volgens u de doorslaggevende factoren om een fusie in de verzekeringssector

te doen slagen?

- De kwaliteit van het management is een cruciale factor voor het al dan niet

slagen van een fusie of een overname.

- De verschillende ondernemingen mogen niet fel van elkaar verschillen. Ze

moeten op verschillende vlakken overeenkomen om synergievoordelen te

kunnen bereiken.

- Tenslotte is een snelle integratie eveneens heel belangrijk

- Verder zijn er nog andere aspecten die heel belangrijk zijn bij fusies en

overnames, maar die eigenlijk voor alle fusies en overnames gelden, niet enkel

in de verzekeringssector.

• Welk zijn volgens u de belangrijkste gevolgen van fusies en overnames in de

verzekeringssector?

- Worden de meeste maatschappijen ‘efficiënter’ na een fusie of overname, of

is het toch heel moeilijk om de nodige synergievoordelen te bereiken?

♦ Door grote besparingen in kosten worden velen wel efficiënter.

♦ Efficiënter worden is wel heel moeilijk als de fuserende onderneming

heel verschillend zijn.

- Door fusies en overnames komen er steeds maar minder spelers op de markt.

Hierdoor zou de vrije concurrentie kunnen aangetast worden. Is er volgens u een

gevaar dat er te sterke machtsposities ontstaan in de sector?

♦ Nee, geen gevaar.

♦ Een oligopolie is trouwens een concurrentievorm waar de concurrentie

heel zwaar kan zijn.

10

- Hebben fusies en overnames in de verzekeringssector ook gevolgen op de

werkgelegenheid in de sector?

♦ Het sluiten van kantoren is meer een bankprobleem dan een

verzekeringsprobleem.

♦ Er is echter wel een impact, maar die is niet zo groot.

♦ Kan wel onrust met zich brengen, wat uiteraard negatief is voor het

bereiken van de doelstellingen.

♦ Door steeds meer automatisering heb je eveneens een impact op de

werkgelegenheid.

• Kan u mij iets zeggen over de manier waarop de waardebepaling gebeurt bij fusies en

overnames in de verzekeringssector? (Hoe de waarde van een verzekerings-

maatschappij bijvoorbeeld wordt geraamd bij een overname.)

- Voor de levensverzekeringen : Embedded Value en Appraisal Value berekenen

- Voor de niet-levensverzekeringen : gelijkaardige methodes, eveneens met

projecties van de resultaten in de tijd en projecties van de cash flows.

- Waardebepaling vooral op deze embedded value gericht.

- Door onderhandelingen zal de uiteindelijk betaalde prijs hoger of lager liggen

dan de embedded value.

• Wat denkt u van het ‘bankverzekeren’?

- Bankverzekeraars beschikken vooral over voordelen zoals cross-selling en het

combineren van IT.

- Verder hebben ze via hun bankactiviteit reeds vele relaties met hun cliënteel

- Bankverzekeraars doen vooral meer aan risk-management.

- Door verschillende reglementeringen zoals Solvancy II en regels van de CBFA

is het bankverzekeren ook duur. (Hoge kostprijs om aan alle regels te voldoen)

- Fusies tussen banken en verzekeraars zijn verschillend van fusies tussen

verzekeringsmaatschappijen. Deze laatste zijn meer gericht op het behalen van

een groter volume. Fusies tussen banken en verzekeraars richten zich meer op

verkoopssynergie-effecten.

11

- Er bestaan heden ten dage geen argumenten om te bewijzen dat bank-

verzekeraars het in de toekomst beter zullen doen dan verzekeraars die op hun

kernactiviteit gericht blijven

• Wat vindt u van het toezicht op de verzekeringssector?

- Kostprijs om aan verschillende regels te voldoen soms heel hoog

- Controle over fusies en overnames uiteraard wel noodzakelijk

- Functioneren vrij efficiënt

• Denkt u dat er in de toekomst nog vele fusies en overnames zullen zijn tussen

verzekeringsmaatschappijen in ons land? (één grote Europese verzekeraar?)

- Niet echt in België

- Op Europees vlak is reeds behoorlijk wat concentratie in de verzekeringssector.

Er is wel nog wat plaats, maar echt niet veel.

- Maatschappijen zoals Axa staan toch al behoorlijk sterk in Europa

- Opdat er op Europees vlak nog grote fusies zouden gebeuren, zou de wetgeving

wel moeten wijzigen. Met de huidige wetgevingen en normen, bijvoorbeeld op

fiscaal vlak, is dit momenteel moeilijk.

- Uiteraard moet zo’n grote maatschappij of groep nog beheerbaar blijven.

.

12

Bijlage 4 :

Interview met de heer Christian Huveneers, Raad voor de Mededinging,

Dinsdag 26 april, Brussel.

• Zou u kunnen omschrijven hoe de Raad voor de Mededinging te werk gaat om de

mededinging te controleren en om beslissingen te nemen met betrekking tot een verbod

of een toelating van een concentratie?

De Raad werkt daaromtrent op delfde manier als de Europese commissie (DG Comp) maar de

Belgische mededingingsautoriteiten bestaan evenwel uit 2 instellingen : de Administratie

(dienst voor de Mededinging en Korps van verslaggevers) en de Raad zelf.

Voor restrictieve mededingingspraktijken : verbod van overeenkomsten en van misbruik van

machtsposities.

Voor concentratiehandeling, is er niets bijzonders aan de procedure van de Raad :

Na de aanmelding van de concentratie bij de Raad, wordt het dossier in een eerste fase

onderzocht door de Dienst onder de verantwoordelijkheid van een verslaggever. De Raad kan :

hetzij beslissen dat de concentratie toelaatbaar is; hetzij vaststellen dat een 2de fase nodig is. In

geval van 2de fase is er opnieuw een verslag van de verslaggever; de Raad kan dan voorwaarden

en verplichtingen opleggen.

• Met welke factoren houdt de Raad voor de Mededinging rekening bij het beoordelen

van een concentratiehandeling?

Wordt er aan de voorwaarden van de Wet tot bescherming van de economische mededinging

voldaan?

Gaat het om een concentratie in de zin van Art. 9 ?

Zijn de drempels van Art. 11 bereikt? : 40 miljoen euro omzet van al de betrokken

ondernemingen samen in België en 15 miljoen euro omzet in België voor minstens twee van de

betrokken ondernemingen elk.

Afbakening van de relevante markt (product- en geografische markt). Voor de productmarkt

houdt men o.m. rekening met de "portefeuilletheorie" (b.v. voor de overname van Orangina

door Coca-Cola)

13

Berekening van de marktaandelen. Als het marktaandeel van al de betrokken bedrijven samen

(na de fusie of overname) < 25% : de Raad moet de concentratie toelaatbaar verklaren (art. 33

par. 2).

Als marktaandeel > 25%, wordt een concurrentiele analyse gevoerd :

Is er een gevaar van unilateraal effekt (b.v. prijsstijging) ? B.v. in welke mate worden

substituten door concurrenten (buiten de concentratie) aangeboden ?

Zo ja : zijn er obstakels tegen de uitoefening van marktmacht : b.v. zijn er toetredings-

belemmeringen of zijn die relevante markten betwistbaar?

• Art. 9 van de Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging omschrijft dat er

voor de verzekeringsmaatschappijen een uitzondering geldt waardoor onder bepaalde

voorwaarden toch geen sprake is van een concentratiehandeling. Zou u dit wat kunnen

verduidelijken?

Het gaat om tijdelijke deelnemingen (minder dan 12 maanden) die verzekeringsmaatschappijen

of banken of investeringsmaatschappijen verwerven om die aandelen later te verkopen. Ze

treden eigenlijk op als tussenpersonen tussen b.v. een industriële onderneming die nieuwe

aandelen wilt uitgeven en de spaarders, m.a.w. de "uiteindelijke" houder (koper) van die

aandelen.

• In 1999 werden de aanmeldingsdrempels gewijzigd. Geldt dit dat dan algemeen voor

alle concentraties? (dus ook deze in de verzekeringssector?)

Ja

• Hebben deze nieuwe aanmeldingsdrempels veel gewijzigd voor de Raad voor de

Mededinging? Heeft de Raad nog steeds veel werk met ‘verwaarloosbare’

concentraties?

De wijziging van de aanmeldingsdrempels in 1999 heeft geen aanzienlijk effect gehad. Het

gemiddelde aantal aanmeldingen per maand bedroeg :

1993 : 3,3

1994 : 3,2

1995 : 4

1997 : 5

14

1998 : 4,3

1999 : 2,9

2000 : 3,6

2001 : 4

De Raad moet nog concentratiedossiers behandelen die geen probleem van mededinging

stellen. Een verhoging van de drempels is voorzien.

• Hoe gebeurt de controle van grote fusies of overnames tussen ondernemingen van

verschillende landen?

Men past het beginsel van de "one-stop shop" toe : een concentratie kan door maar één

mededingingsautoriteit gecontroleerd worden, al naar gelang de zogenaamde communautaire

drempels : boven die drempels, gebeurt de controle door de "Merger Task Force" van DG

Mededinging van de Europese Commissie. Beneden die dremplels, is de nationale

mededingingsautoriteit bevoegd.

• De lidstaten van de Europese Unie hebben ervoor gekozen om voor grote, belangrijke

fusies één enkele controle-instantie op te richten. Vanaf wanneer worden fusies door

deze Europese controle-instantie gecontroleerd? (Welk zijn hiervan de voor- en

nadelen?)

Sinds 1 mei wordt de nieuwe Verordenong N° 139/2004 van 20/01/2004 toegepast. Art. 1 geeft

die communautaires drempels op :

Geval 1 : Als totaal omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen (samen) > 5

milliard euro : europese Verordening wordt toegepast als het omzetcijfer van ten minste 2

betrokken bedrijven elk > 250 miljoen euro.

Geval 2 : Als totaal omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen (samen) < 5

milliard euro : europese Verordening wordt toch toegepast als :

(v) totaal omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen (samen) > 2,5

miljard euro

(vi) en het totale omzetcijfer van ten minste 2 betrokken bedrijven elk > 100 miljoen

euro in de Europese Gemeenschap

15

(vii) en totaal omzetcijfer van al de betrokken ondernemingen (samen) > 100 miljoen

euro in tenminste 3 Lidstaten (elk Lidstaat apart)

(viii) en het totale omzetcijfer van tenminste 2 betrokken bedrijven elk > 25 miljoen

euro in elk van de 3 Lidstaten waarvan sprake onder voorwaarde (vii).

TENZIJ (VOOR BEIDE GEVALLEN) elk van de betrokken ondernemingen meer dan 2/3 van

zijn omzet in één Lidstaat verwezenlijkt.

• Zijn er vandaag nog veel mogelijkheden in de verzekeringssector om te fuseren of

overnames uit te voeren? Of zou dit snel problemen geven op vlak van mededinging? Is

er volgens u een gevaar dat er te sterke machtsposities zouden ontstaan in de

verzekeringssector?

Er blijkt een gevaar dat er sterke posities zouden onstaan omdat fusies en overnames in de

sector al geleid hebben tot aanzienlijke marktaandelen op sommige nationale markten.

Daartegenover zijn er m.i. 2 argumenten :

- In de teoretische literatuur zijn er argumenten over de moeilijkheden van transnationale

concentraties in de bank- en verzekeringsector; die argumenten zijn m.i. relevant en er zijn

niet zo erg veel transnationale concentraties geweest. Er is dus nog ruimte voor

transnationale overnames.

- In de empirische literatuur is er geen duidelijk statistisch verband tussen marktaandelen en

prijs-kostenmarge in de sector zelfs in het geval van financiele conglomeraten van de type

universele banken of "bancassurance".

16