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Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl Prof. Dr. Dr. h. c. mult. P. Mertens

Äußerer Laufer Platz 13-15, D-90403 Nürnberg, Tel. +49 911-5302 157, Fax +49 911-5302 149

[email protected], http://www.forwin.de

Alexander Zeier

Identifikation und Analyse branchen-spezifischer Faktoren für den Einsatz von

Supply-Chain-Management-Software

Teil I: Grundlagen, Methodik und

Kernanforderungen

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FORWIN-Bericht-Nr.: FWN-2002-002

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Zusammenfassung

Der Bericht „Identifikation und Analyse branchentypischer Faktoren für

Supply-Chain-Management-Software (SCM-SW)“ besteht aus vier Teilen:

Teil I beschreibt Grundlagen, Methodik sowie Kernanforderungen und

untersucht den Grad ihrer Abdeckung durch die SCM-SW der SAP AG,

APO.

Teil II nimmt eine betriebstypologische Branchensegmentierung vor und

identifiziert die betriebstypischen Anforderungen der untersuchten Branchen.

Teil III wendet das in diesem Projekt entwickelte SCM-Kern-Schalen-

Modell exemplarisch auf die Branchen Elektronik, Automobil, Konsumgüter

und Chemie/Pharma an. Falls mithilfe der betriebstypischen Anforderungen

nicht alle Bedarfe einer Branche abdeckbar sind, werden spezielle, für die je-

weilige Branche typische Anforderungen eruiert.

Teil IV erläutert die Einsatzmöglichkeiten des SCM-Kern-Schalen-Modells

anhand eines Anwendungsbeispiels.

Stichwörter: Supply Chain Management, Kern-Schalen-Modell, SAP APO,

Anforderungskatalog an eine SCM-Software, SCM-Kernfunktionen,

betriebstypologische Branchensegmentierung, branchentypische Funktionen.

Abstract

The report “identification and analysis of the typological factors for supply

chain management software (scm sw)” is divided into four parts:

Part I describes the basics, methodology and core requirements and

examines to what extent they are covered by the scm sw of SAP, APO.

Part II transacts the typological segmentation and identifies the

requirements of the researched industries.

Part III applies the scm core shell model developed in the project to the

electronic, automotive, consumer packaged goods and chemistry/pharmacy

industry. If the typological requirements do not cover all the needs of an

industry, special industry-specific requirements are defined.

Part IV illustrates the applications of the scm core shell model with a

example of use.

Keywords: Supply chain management, core shell model, SAP APO, re-

quirements catalog for scm software, scm core functions, typological

segmentation, industry-specific functions.

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iv

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1 PROBLEMATIK BRANCHENUNABHÄNGIGER SCM-SOFTWARE..................................1

1.1 ABBILDUNG VON BRANCHENBESONDERHEITEN ........................................................................1 1.2 ANFORDERUNGSPROFIL AN SCM-SW-PAKETE..........................................................................2

1.2.1 Architektur von SCM-SW ...............................................................................................2 1.2.2 Auswahl einer geeigneten SCM-Referenzsoftware .........................................................3

1.3 KERN-SCHALEN-MODELL ALS BEZUGSRAHMEN .......................................................................5

2 FUNKTIONSMODULUNABHÄNGIGE KERNANFORDERUNGEN ....................................8

2.1 ANFORDERUNGEN.......................................................................................................................8 2.2 ABDECKUNGSGRAD IN DER SCM-REFERENZSOFTWARE ...........................................................9

3 FUNKTIONSMODULSPEZIFISCHE KERNANFORDERUNGEN.......................................11

3.1 SCM-AUFTRAGSABWICKLUNGSFUNKTIONEN..........................................................................11 3.1.1 Absatzprognose..............................................................................................................11

3.1.1.1 Anforderungen ..................................................................................................11 3.1.1.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................16

3.1.2 Verfügbarkeitsprüfung...................................................................................................20 3.1.2.1 Anforderungen ..................................................................................................21 3.1.2.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................22

3.1.3 Primärbedarfsplanung....................................................................................................24 3.1.3.1 Anforderungen ..................................................................................................24 3.1.3.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................25

3.1.4 Logistiknetzplanung.......................................................................................................26 3.1.4.1 Anforderungen ..................................................................................................26 3.1.4.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................28

3.1.5 Produktionsplanung .......................................................................................................32 3.1.5.1 Anforderungen ..................................................................................................33 3.1.5.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................34

3.1.6 Transportplanung ...........................................................................................................40 3.1.6.1 Anforderungen ..................................................................................................40 3.1.6.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................43

3.2 SCM-QUERSCHNITTSFUNKTIONEN ..........................................................................................46 3.2.1 Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit ..............................................................46

3.2.1.1 Anforderungen ..................................................................................................48 3.2.1.1.1 Allgemeingültige Faktoren .....................................................................48 3.2.1.1.2 Abnehmergesteuerte Nachbevorratung...................................................50 3.2.1.1.3 Lieferantengesteuerte Nachbevorratung .................................................50 3.2.1.1.4 Unternehmensübergreifende Planung.....................................................52

3.2.1.1.4.1 Unternehmensübergreifende Absatzplanung .............................52 3.2.1.1.4.2 Unternehmensübergreifende Produktionsplanung .....................55

3.2.1.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................56 3.2.1.2.1 Allgemeingültige Faktoren .....................................................................57 3.2.1.2.2 Abnehmergesteuerte Nachbevorratung...................................................58 3.2.1.2.3 Lieferantengesteuerte Nachbevorratung .................................................58 3.2.1.2.4 Unternehmensübergreifende Planung.....................................................59

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3.2.1.2.4.1 Unternehmensübergreifende Absatzplanung .............................59 3.2.1.2.4.2 Unternehmensübergreifende Produktionsplanung .....................60

3.2.2 Monitoring und Controlling des Liefernetzes................................................................61 3.2.2.1 Anforderungen ..................................................................................................62 3.2.2.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................65

3.2.3 Strategische Netzwerkplanung.......................................................................................67 3.2.3.1 Anforderungen ..................................................................................................69 3.2.3.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware...............................................71

LITERATURVERZEICHNIS...........................................................................................................73

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.......................................................................................................88

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vi

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1

1 Problematik branchenunabhängiger SCM-Software

1.1 Abbildung von Branchenbesonderheiten

Um Supply Chain Management (SCM) richtig betreiben zu können, muss ein SCM-System geeig-

nete Funktionen, die branchenabhängige Anforderungen und Eigenheiten abbilden, für die unter-

nehmensübergreifende Planung und Steuerung des Logistiknetzes zur Verfügung stellen [PiRe98,

62]. Hierbei ist die Branche ein zentrales Auswahlkriterium für SCM-Standardsoftware (SCM-

SW), da nicht nur wesentliche Unterschiede bei den Fertigungsprozessen, sondern auch bezüglich

der verwendeten Auswertungs- und Optimierungsverfahren etc. existieren [FeKi99, 13].

Die Unterschiedlichkeit der Anforderungen verschiedener Branchen wird etwa darin deutlich,

dass der SCM-SW-Anbieter I2 TECHNOLOGIES seinen Schwerpunkt in der Branche Elektronik hat

[Scha99a], während MANUGISTICS und NUMETRIX vor allem in der Konsumgüter-Industrie vertre-

ten sind. Ein Grund hierfür ist, dass I2 TECHNOLOGIES eine Echtzeit-Entscheidungsverarbeitung

über eine speicherresidente Datenhaltung bietet, während die Systeme von NUMETRIX und MANU-

GISTICS auf relationalen Datenbanken basieren [PiRe98, 68-69]. GARTNER GROUP betont, dass die

einzelnen Anbieter jeweils nur bestimmte Branchen ausreichend abbilden [Pete00a; FeKi99, 13].

Der Begriff Branche umfasst, wie z. B. Ulrich Prautsch und Bernd Racky vom Statistischen

Bundesamt ausführen [Prau02a; Rack02], verarbeitendes Gewerbe (Industrie) und Handel, und

zwar für einen bestimmten Produktbereich (bspw. Textil-, Nahrungsmittel- und Automobil-Bran-

che). Wenn in diesem Bericht von Industrien gesprochen wird, so handelt es sich um eine Teil-

menge der Branche. So ist etwa die Automobil-Industrie (ebenso wie der Automobil-Handel) Teil

der Automobil-Branche. Diese Festlegung ist als Begriffsvereinbarung für die vorliegende Ab-

handlung zu sehen. Es finden sich auch andere Abgrenzungen; bspw. ist das Statistische Bundes-

amt gezwungen, seine Systematik zuweilen zu durchbrechen, wofür auch datentechnische Gründe

angegeben werden [Prau02b].

Es ist festzustellen, dass die Branchenbegriffe, die Einteilung der Branchen sowie die Zuordnung

von Unternehmen zu diesen teilweise etwas arbiträr wirken. So bedient eine Konsumgüter-SCM-

SW sowohl Hersteller von Sporttextilien als auch Produzenten von Jogurt, obwohl die Anforde-

rungen dieser Unternehmen etwa bezüglich der Produktionsplanung sehr verschieden sind. Es ist

davon auszugehen, dass ein Hersteller von Jogurt z. B. in seinen Fertigungsprozessen mehr mit ei-

nem Pharmaunternehmen gemein haben dürfte als mit einem Fertiger von Sportschuhen. Ein

weiteres Beispiel ist der Reifenhersteller Goodyear, der der Branche Automobil zugeordnet wird,

dessen betriebswirtschaftliche Abläufe jedoch mit denen eines Motorenproduzenten wenig

Ähnlichkeit haben.

Diese Beispiele zeigen, dass die am SW-Markt vorherrschende Brancheneinteilung Probleme mit

sich bringt. In vielen Bereichen, z. B. hinsichtlich der Fertigungsart, erscheint ein Vorgehen nach

Betriebstypen sinnvoller.

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2

Aufgrund der genannten Rahmenbedingungen geht der Autor bei der Bearbeitung des Themas wie

folgt vor:

Ziel: Klärung der Frage, ob Branchenbesonderheiten mit SCM-SW sinnvoll re-

alisiert werden können. Ferner gilt es, ein(e) geeignete(s) Vorgehensmo-

dell/-methode zu entwickeln, um die Implementierung zu beschleunigen.

Methode: Entwicklung betriebstypischer Anforderungskriterien zur besseren Er-

schließung funktionaler Anforderungen und als Bewertungsmetrik für die

Erfassung betrieblicher Bedarfe bzw. für die Implementierung spezi-

fischer Leistungsprofile von SCM-SW.

Untersuchungsobjekt: Betriebstypologisches Kern-Schalen-Modell, welches in verschiedenen

Schalen neben den marktgängigen Branchenfunktionen ebenfalls die we-

sentlich detaillierteren betriebstypischen Besonderheiten abbildet sowie

exakte Anforderungs- und Funktionsprofile für SCM-SW-Pakete erlaubt.

1.2 Anforderungsprofil an SCM-SW-Pakete

1.2.1 Architektur von SCM-SW

Die Funktionen von SCM-SW lassen sich in die Bereiche Supply Chain Planning (SCP), Supply

Chain Execution (SCE) [HaZe00, 3] sowie technische Basisarchitektur einteilen. SCP (vgl.

Bild 1) umfasst „alle strategischen, taktischen und operativen Planungsaufgaben zur Steigerung

der Produktivität eines Liefernetzwerkes“ [FHG99b]. Die Aufgaben des SCE liegen hingegen

v. a. in der Ausführung der Pläne [Proc01b, 66]. Technische Grundlagen bilden die Datenver-

waltung und Kommunikation, die den internen Datenhaushalt organisieren und den Informations-

austausch unter den Modulen, mit ERP-Systemen sowie mit externen Partnern realisieren

[PiKu99, 71].

Im Mittelpunkt des vorliegenden Berichts steht das SCP. Wo es bedeutsam erscheint, geht der

Autor auch auf ergänzende Querschnittsfunktionen ein, etwa hinsichtlich des unternehmensüber-

greifenden Datenaustausches. Bild 1 stellt die Aufgaben des SCP so dar, wie sie der vorliegende

Bericht sieht. Die Abgrenzung der Funktionen und deren Positionierung hinsichtlich der Abszisse

(strategisch-taktisch-operativ, Zeitrahmen) fand dabei bereits mit Blick auf die SCM-SW statt.

Die mit Punkten hervorgehobene Logistiknetzplanung beinhaltet die Anforderungen an eine Be-

schaffungs-, Distributions- und Bestandsplanung. Auf der rechten Seite der Grafik sind die jeweils

unterstützten betrieblichen Prozesse vermerkt.

Die Gesamtaufgabenstellung des SCM wird mittels Funktionsmodulen in neun logisch abge-

schlossene betriebswirtschaftliche Teilbereiche gegliedert, die hoch integriert zusammenarbeiten

[Klau98]. Bei den Funktionsmodulen stehen die für SCM erforderlichen zwischenbetrieblichen

Anforderungen im Vordergrund. Sie lassen sich in sechs Funktionsmodule für den Gesamtprozess

der Auftragsabwicklung, bspw. Logistiknetzplanung, sowie drei Querschnittsfunktionen, wie

unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, differenzieren.

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3

Monitoring und Controlling des LiefernetzesMonitoring und Controlling des Liefernetzes

Strategische Netzwerk-planung


AbsatzprognoseAbsatzprognose

VerfügbarkeitsprüfungVerfügbarkeitsprüfung

SekundenJahre

LogistiknetzplanungLogistiknetzplanung

PrimärbedarfsplanungPrimärbedarfsplanung

Beschaffen

Herstellen

Distribuieren

Liefern

Verkaufen

BeschaffungsplanungBeschaffungsplanung

ProduktionsplanungProduktionsplanung

DistributionsplanungDistributionsplanung

BestandsplanungBestandsplanung

TransportplanungTransportplanung

operativtaktischstrategisch

Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Unterstützte Prozesse

Steigende Planungssicherheit/zunehmender Detaillierungsgrad

Monitoring und Controlling des LiefernetzesMonitoring und Controlling des Liefernetzes



AbsatzprognoseAbsatzprognose

VerfügbarkeitsprüfungVerfügbarkeitsprüfung

SekundenJahre

LogistiknetzplanungLogistiknetzplanung

PrimärbedarfsplanungPrimärbedarfsplanung

Beschaffen

Herstellen

Distribuieren

Liefern

Verkaufen

BeschaffungsplanungBeschaffungsplanung

ProduktionsplanungProduktionsplanung

DistributionsplanungDistributionsplanung

BestandsplanungBestandsplanung

TransportplanungTransportplanung

operativtaktischstrategisch

Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Unterstützte Prozesse

Steigende Planungssicherheit/zunehmender Detaillierungsgrad

Bild 1 Architektur SCP-Software

[Darstellung in Anlehnung an KuHe98, 9; KaWe99, 91; AMR00a, 19; Grün00; HaZe00, 3; Pfad01]

In zwei Bereichen weicht die vorgenommene Einteilung von der herrschenden Meinung ab: Funk-

tionen zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, z. B. im Rahmen von Collaborative

Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR), sind weitgehend in anderen Modulen, etwa

der Absatzprognose, eingebettet. Der Bericht behandelt diesen Bereich dennoch separat, um

seiner Bedeutung für SCM Rechnung zu tragen und die Zusammenhänge zu verdeutlichen. Diese

Sichtweise findet bei Beobachtern des Marktes und SW-Produzenten zunehmend Verbreitung

[Kort99, 50; AMR00a, 18]. Auch mehrere Anbieter von SCM-SW beginnen, eigene Module für

Kooperationen anzubieten. Ebenso schenken neuere Analysen dem Monitoring und Controlling

des Liefernetzes verstärkte Aufmerksamkeit [WiLa01; BaBi01, 40; AMR00a, 12 u. 25-26;

META00c; HaZe00].

1.2.2 Auswahl einer geeigneten SCM-Referenzsoftware

Angesichts der starken Konsolidierungstendenzen auf dem Markt für SCM-SW (z. B. Übernahme

von ASPECT durch I2, von BERCLAIN durch BAAN oder von RED PEPPER durch PEOPLESOFT

[PiKu99, 70; O.V.00g]) ist es sinnvoll, als Analyseobjekt das Produkt eines führenden

Softwareherstellers zu wählen, um zu vermeiden, dass die Ergebnisse in kürzester Zeit entwertet

werden [Frei01]. Insbesondere auch vor dem Hintergrund der Marktführerschaft der SAP AG für

ERP-Standardsoftware findet die SCM-SW der SAP AG allgemein besonderes Interesse

[KnMe00, V].

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4

Bild 2 Einstufung der führenden SC-Anbieter durch FORRESTER

RESEARCH im 4. Quartal 2000 [Grün01a; Schn01]

Um

setz

ungs

fähi

gkei

t

Vollständigkeit der Vision

Q III 1996

Q III 1997

Q III 1998

Q IV 2000

Nischenanbieter Visionäre

FührerHerausforderer

Q IV 1999

i2 TechnologiesManugistics

SAP

Manugistics

SAP

i2 Technologies

Um

setz

ungs

fähi

gkei

t

Vollständigkeit der Vision

Q III 1996

Q III 1997

Q III 1998

Q IV 2000

Nischenanbieter Visionäre

FührerHerausforderer

Q IV 1999

i2 TechnologiesManugistics

SAP

Manugistics

SAP

i2 Technologies

Bild 3 Entwicklung der drei führenden Anbieter von SCM-SW im Magic Quadrant der GARTNER GROUP [aktualisiert und verändert nach Kort99, 65; Pete00a; Grün01a]

Dieses Unternehmen, neben I2

TECHNOLOGIES und MANUGISTICS

einer der Marktführer für SCM-

SW [Pete00a], entwickelt sein

SCM-Paket branchenneutral

[KnMe00, 161]. Sowohl

FORRESTER RESEARCH (vgl.

Bild 2) als auch die GARTNER

GROUP (vgl. Bild 3) sehen die

SAP-SCM-SW in einer führenden

Position.

SAP hat sich der sehr ehrgeizigen

Aufgabe gestellt, als momentan

einziger SW-Hersteller, seine SCM-SW nicht auf einzelne Branchen zu fokussieren, sondern allen

interessierten Kunden zugänglich zu machen [AMR99b, 16].

Ergänzend ist hier anzumerken, dass das Haus SAP sich besonders auskunftsbereit zeigte und

wegen der sich deutlich abzeichnenden führenden Position für dieses SW-Produkt wesentlich

mehr Informationen in der praktischen und wissenschaftlichen Fachliteratur verfügbar sind.

Aus diesen Grün-

den bietet es sich

an, das SAP-Paket

als Referenzsoft-

ware heranzuzie-

hen, um die Frage

zu klären, ob es

gelingen kann, die

Software-Produkte

für SCM hinrei-

chend branchen-

neutral zu gestal-

ten. Vor diesem

Hintergrund wurde

exemplarisch die

Funktionalität der

SCM-SW der SAP

AG, der Advanced

Planner and Opti-

mizer (APO), ana-

lysiert und be-

wertet.

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5

UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDE ZUSAMMENARBEIT

LA

NU

NG

MO

NIT

OR

ING

U

Branchentypische Anforderungen

Betriebstypische Anforderungen

Fun

ktio

nsm

odulsp

ezifische Kernanforderungen

Funktio

nsm

od

ulunabhängige Kernanf.

�

�

�

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Bild 4 Aufbau der Analyse

APO fokussiert die Funktionen des SCP, während SCE-Funktionen im R/3 bzw. im Logistics

Execution System (LES) abgedeckt werden [Pfad01]. Release 2.0 des APO wurde im November

1999 ausgeliefert und im Februar 2000 um ein Modul für unternehmensübergreifende Planung er-

gänzt. Da APO 3.0 seit Anfang 2001 allgemein verfügbar ist, wurde diese Version vorrangig in

der Analyse berücksichtigt.

1.3 Kern-Schalen-Modell als Bezugsrahmen

Um ein Werkzeug zur Identifikation branchenspezifischer Anforderungen zu schaffen, wählt man

ein Vorgehen nach dem Kern-Schalen-Prinzip (vgl. Bild 4). Gegenüber einem Vorgehen nach

Branchen hat dies den Vorteil, dass sich die verschiedenen Gruppen branchenübergreifender und

„branchentypischer“ Anforderungen klarer voneinander abgrenzen lassen.

Hierzu wird eine Auswahl von Anforderungen an SCM-SW identifiziert, analysiert und bewertet.

Im Kern des Modells finden sich

funktionsmodulunabhängige (�) und

-modulspezifische (�) Funktionen,

die Anwender und Marktbeobachter

i. A. von SCM-SW erwarten und so-

mit bei allen üblichen Anwendern

zum Einsatz gelangen. In der Schale

der betriebstypischen Anforderungen

(�) diskutiert man Funktionen, die

nicht in allen Branchen relevant sind,

aber auch nicht nur einer einzelnen

Branche typisch zugeordnet werden

können. Letztere Gruppe wird in der Schale der branchentypischen Anforderungen (�) analysiert

und bewertet. Diese Vorgehensweise erlaubt es, gewonnene Erkenntnisse rasch auf andere Bran-

chen zu übertragen, da aus einem großen Pool vorhandener Anforderungen nur die relevanten aus-

gewählt und lediglich um branchentypische Elemente ergänzt werden müssen.

Um den unterschiedlichen Ausprägungen Rechnung zu tragen, wurde das Modell untergliedert.

Die Abbildungen 5 und 6 verdeutlichen die Abgrenzung zwischen den beiden Teilen des Kern-

Schalen-Modells. Part 1 beinhaltet die Funktionsmodule, die sich an der Auftragsabwicklung ent-

lang orientieren. Teil 2 stellt die drei voneinander unabhängigen SCM-Querschnittsfunktionen

i. w. S. dar. Wie bereits in Bild 1 grafisch dargestellt, handelt es sich bei der zweiten Ausprägung

des Kern-Schalen-Modells um die Funktionen für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit

sowie Monitoring und Controlling des Liefernetzes. Diese werden an mehreren Stellen in der

Wertschöpfungskette benötigt und eingesetzt. Bei der strategischen Netzwerkplanung handelt es

sich um eine übergeordnete Komponente, die für die Gestaltung der Supply Chain (SC) verwendet

wird. Sie ist in Branchen von besonders großer Bedeutung, in denen sich die Zusammensetzung

des Liefernetzes sehr häufig ändert.

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6

UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDE ZUSAMMENARBEIT

ST R A

TE

G IS

C H

E N E

T Z

W

E R

KP

LA

NU

NG

N

D

C

O

N T R

O

L L IN

G D

ES L IE F ER N E T Z E S

MO

NI T

OR

ING

U



Fun

ktio

nsm

odulsp

ezifische Kernanforderungen

Funktio

nsm

od


Bild 6 Kern-Schalen-Modell (Teil 2) für die SCM-Querschnittsfunktionen i. w. S.

TRANSPORTPLANUNG

PR

OD

UK

TIO

NS

PL

AN

UN

G

L O G IS T I K

N ETZPLANUNG

PRIMÄRBEDARFSPLANUNG

VE

RF

ÜG

BA

RK

EIT

SP

RÜ

FU

NG

ABSATZPROGNOSE



Fun

ktio

nsm

odulspezifische Kernanforderungen

Funktio

nsm

od


Bild 5 Kern-Schalen-Modell (Teil 1) für die SCM-Auftragsabwicklung

Das folgende Zitat eines SC-

Managers von HEWLETT-

PACKARD mag dies illustrie-

ren: “In some companies, the

supply chain may change

every 10 years; at HP it chan-

ges completely every three

years. To say it another way, if

I have the perfect supply chain

today, it will be wrong in the

year 2002. It won't be off the

mark; it will be wrong”

[Thom99].

Kapitel zwei dieses Teil-

berichts untersucht die we-

sentlichen funktionsmodulun-

abhängigen Kernanforderun-

gen an SCM-SW. Hierbei han-

delt es sich um solche Funkti-

onen, die Anwender und

Marktbeobachter üblicher-

weise unabhängig von den

Komponenten von einer SCM-

SW erwarten.

Kapitel drei behandelt funk-

tionsmodulspezifische Kern-

anforderungen, also Funkti-

onen, die Anwender und

Marktbeobachter üblicherwie-

se von den einzelnen Kompo-

nenten einer SCM-SW erwar-

ten. Dabei führt der Verfasser

zunächst im Uhrzeigersinn die

auftragsbezogenen Funktions-

module (vgl. Bild 5) und da-

nach die Querschnittsfunkti-

onen i. w. S. (vgl. Bild 6) aus.

Der zweite Teil des Berichts

nimmt eine betriebstypolo-

gische Segmentierung der untersuchten Branchen vor. Hierzu werden verfeinerte Merkmale bzw.

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7

Halbleiter

Konsum-güter

Automobil

PC-Industrie

Bild 7 Hauptnutzer von SCM-SW

Anforderungen definiert und in einer neuartigen Typologisierung, als betriebstypologische

Branchensegmentierung bezeichnet, formal strukturiert. Neben den bekannten, groben Branchen-

anforderungen erhält man somit eine weitere Dimension in Form branchenübergreifender, be-

triebstypologischer Merkmale. Das Ergebnis ist eine wesentlich genauere Aufnahme von unter-

nehmensindividuellen Bedarfen und deren Zuordnung zu den spezifischen SCM-SW-

Funktionsmodulen mit der für die Implementierung erforderlichen Parametrisierung.

Das SCM-Kern-Schalen-Modell wird im

dritten Teil des Berichts exemplarisch auf die

Branchen Elektronik (v. a. Halbleiter, PC-

Industrie), Automobil, Konsumgüter und

Chemie/Pharma angewendet, in denen die

SCM-Bedeutung von den Unternehmen sehr

hoch eingestuft wird [Kuss01; Affe00]. Diese

Ansichten decken sich überwiegend mit

Erhebungen, dass in diesen Branchen die

Hauptnutzer von SCM-SW (vgl. Bild 7) zu

finden sind [Gehr00a, 15]. Falls mithilfe der

betriebstypischen Anforderungen nicht alle

Bedarfe einer Branche abdeckbar sind, werden

spezielle, für die jeweilige Branche typische

Anforderungen eruiert.

Die Teile eins bis drei des Berichts beschreiben zusätzlich den

Grad der Abdeckung der Anforderungen durch die SCM-

Referenzsoftware, welche mit den in Bild 8 dargestellten

Symbolen bewertet werden, wobei ein voller Punkt weiteres

Verbesserungspotenzial nicht gänzlich ausschließt. Am Ende

eines jeden Abschnitts fasst eine Tabelle die Analyseergebnisse

zusammen.

Das entwickelte SCM-Kern-Schalen-Modell lässt sich jedoch auch auf andere Branchen

übertragen. Hierzu muss man lediglich eine Auswahl aus den betriebstypischen Anforderungen

treffen sowie spezielle, für diese Branche typische Anforderungen identifizieren. Der vierte

Teilbericht zieht ein Fazit der Untersuchung, betrachtet bestehende Entwicklungstendenzen für

SCM-SW und stellt methodische Analyse- und Implementierungsansätze anhand eines

Anwendungsbeispiels auf Basis des SCM-Kern-Schalen-Modells dar.

nicht abgedeckt

kaum abgedeckt teilweise abgedeckt

weitgehend abgedeckt

vollständig abgedeckt Bild 8 Symbole zur Bewertung der Anforderungsabdeckung

durch die SCM-Referenzsoftware

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8

2 Funktionsmodulunabhängige Kernanforderungen

Im Folgenden werden die wesentlichen funktionsmodulunabhängigen Anforderungen dargestellt,

wobei nicht der Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird. Hierbei handelt es sich um solche

Funktionen, die Anwender und Marktbeobachter üblicherweise unabhängig von den Kompo-

nenten von SCM-SW erwarten.

2.1 Anforderungen

A 1. Hohe Leistungsfähigkeit der Planung – Durchführbare Pläne müssen in einer für die je-

weilige Aufgabe zulässigen Zeit generiert werden können [KaWe99, 94]. Dies steht im Gegensatz

zu „bisherigen Planungssystemen“, mit denen „eine schnelle Reaktion auf plötzlich auftretende

Engpässe, Änderungen etc. angesichts der mehrtägigen Berechnungsläufe im Computer aus-

geschlossen“ war [Both98, 34].

A 2. Datenaustausch mit Office-Software-Paketen – In vielen Unternehmen werden Daten

(z. B. für die Absatzprognose) bisher in Produkten wie bspw. MS-Excel bearbeitet und verwaltet.

Um einen Datenaustausch zu ermöglichen, sollte die SCM-SW ein API (Application Pro-

gramming Interface) anbieten.

A 3. Enge Integration mit den verbundenen ERP-Systemen – Zur Unterstützung der

Informationsversorgung einer Lieferkette ist eine enge Verbindung der SCM-Software mit den

innerbetrieblich verwendeten Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systemen unumgänglich

[KnMe00, V]. Einerseits ist die SCM-SW mit den für die „Planung notwendigen Stamm- und

Transaktionsdaten aus den verschiedenen datenhaltenden Systemen“ [PiKu99, 71] zu versorgen,

andererseits sind die Planungsergebnisse wieder an das ERP-System zurückzureichen. Diese Inte-

gration sollte nicht batch-orientiert erfolgen, sondern unmittelbar bei Auftreten von Änderungen,

um die Konsistenz der Datenbestände zu gewährleisten [SII99, 9-10]. Die Aktualität und Kor-

rektheit dieser Daten ist u. a. in der Reihenfolgeplanung von besonderer Bedeutung [PiRe98, 65;

KnMe00, 79-80].

A 4. Unterstützung offener Internet-Standardschnittstellen – Internetbasierte Systeme sind für

die Kommunikation bedeutend, da „die Kompatibilität mit den meisten unternehmensinternen

Systemen“ gegeben und der „Einsatz des Internets als Übertragungsmedium mit nur geringem

Kostenaufwand verbunden“ ist [Wild00, 69]. Da ca. 94 % der mittelständischen Unternehmen in

Deutschland über einen Internetzugang verfügen, ist auch eine Einbindung von KMU möglich

[Zerf00, 8]. Gleichzeitig bilden sich v. a. im Rahmen von XML (Extensible Markup Language,

vgl. http://www.w3c.org) neue Standards für den zwischenbetrieblichen internetbasierten Daten-

austausch, die auch ein breites Kooperationsspektrum erlauben [AMR00a, 13].

A 5. Schlanke Datenstruktur – Notwendig ist auch eine passende Datenstruktur [Mert00,

144-147], die die speziellen Erfordernisse der SCM-SW erfüllt, dabei jedoch so „schlank“ wie

möglich gestaltet ist, um eine hohe Geschwindigkeit der komplexen Rechenprozesse zu gewähr-

leisten [Zeie00].

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9

A 6. Benutzungsfreundlichkeit – Neben den allgemeinen Vorteilen großer Benutzungsfreund-

lichkeit – u. a. hohe Produktivität und kurze Schulungsphasen – stellen speziell die komplexen

Aufgaben einer SCM-SW (z. B. Reihenfolgeplanung mit einer Plantafel) hohe Anforderungen.

Der breite Anwenderkreis, der auch Unternehmensexterne einschließt, macht u. a. eine intuitiv

bedienbare grafische Oberfläche notwendig („zero-training interface“ [AMR99a, 14]).

2.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware

A 1. Hohe Leistungsfähigkeit der Planung – Die sog. liveCache-Technologie ermöglicht es,

viele Planungsvorgänge schnell (SAP benutzt den Begriff „in Echtzeit“) auszuführen. Die Lauf-

zeit der Heuristiken und Optimierungsverfahren hängt von der geforderten Lösungsqualität, aber

vor allem von den zu verarbeitenden Datenvolumina ab. Bei besonders umfangreichen Datenvolu-

mina, etwa bedingt durch die Variantenvielfalt in der Produktionsplanung der Automobil-

Industrie, stellt sich die Beschränkung des liveCache auf vier Gigabyte (GB) als „Stolperstein“ für

eine geeignete Verwendung des APO dar. Dies beruht darauf, dass die SAP-SCM-SW bisher nur

auf Windows NT einsetzbar ist, das aufgrund der zu verwendenden Intel-Prozessoren nicht mehr

Speicher zu adressieren vermag. Die Lösung des Problems bietet die Unix-Variante des APO, die

mit 64-bit Prozessortechnologie eingesetzt werden kann, wodurch mehr Arbeitsspeicher zur Ver-

fügung steht [Fern01].

A 2. Datenaustausch mit Office-Software-Paketen – Eine Schnittstelle zum Microsoft Office-

Paket, u. a. MS-Excel, erlaubt es, bereits im Unternehmen oder bei den SC-Partnern vorhandene

SW-Werkzeuge weiter zu nutzen, um so auch den Trainingsaufwand bei einer SCM-SW-Ein-

führung zu verringern [SAP99d, 9]. SAP Office gestattet, Planungsmappen im MS-Excel-Format

als E-Mail-Anlagen zu versenden [SAP99q, 7 u. 11]. Das in MS-Excel eingebettete Frontend des

SAP Business Information Warehouse (BW, vgl. Abschnitt 3.2.2.2), der sog. Business Explorer

[BuKö00, 115], gestattet dem Anwender flexible Abfragen, z. B. über Kundenaufträge, Lagerbe-

stände, Nachbevorratungsdispositionen, aktuelle Kapazitätssituationen, Produktions- und Trans-

portmengen, Kosten sowie Servicegrade. Der Business Explorer ermöglicht, diese und andere

selbst definierte Kennzahlen zu gewichten, zu kombinieren und direkt in MS-Excel zu ändern

[Kasp01; Grün00; SAP99b, 7; SAP99e].

A 3. Enge Integration mit den verbundenen ERP-Systemen – Für die Integration mit R/3

bietet SAP sog. Plug-Ins an. Da SAP APO v. a. mit SAP R/3 eingesetzt wird, verweist man den

Leser hinsichtlich anderer Szenarios auf [KnMe00, 151-153]. Für APO ist dies das Core Interface

(CIF), welches den Datenaustausch zwischen R/3- und APO-Systemen steuert. „Es handelt sich

hierbei um eine Echtzeit-Schnittstelle. Aus der komplexen Datenmenge im R/3 müssen nur die-

jenigen Datenobjekte an den APO übergeben werden, die in den schlanken Datenstrukturen des

APO für die jeweiligen Planungs- und Optimierungsprozesse gebraucht werden. Darüber hinaus

garantiert das APO Core Interface neben der Erstdatenversorgung (initial) auch die Belieferung

des APO mit entsprechenden Datenänderungen (inkrementell)“ [SAP99r]. Zusätzlich verfügt

APO über eine Schnittstelle zu einem Online-Analytical-Processing (OLAP)-System (vgl. Ab-

schnitt 3.2.2).

��

��

10

A 4. Unterstützung offener Internet-Standardschnittstellen – Um über XML zu kom-

munizieren, nutzt man den SAP Business Connector [SAP99q, 10]. Die Partnersysteme müssen so

lediglich die Fähigkeit besitzen, XML-Nachrichten zu empfangen und zu verarbeiten. Über kon-

ventionelle Internet Browser können unternehmenseigene Daten gelesen und – im Rahmen der

Berechtigung – geändert oder hinzugefügt werden [SAP99q, 11-12]. Dies erlaubt z. B. Point-of-

Sale (POS)-, Promotions-, Bestandsdaten, Produktions-, Distributions- sowie Transportpläne mit-

tels eines Browsers anzuzeigen und zu bearbeiten [SAP99q, 6].

A 5. Schlanke Datenstruktur – Für APO wurde das Produktionsprozessmodell (PPM) ent-

wickelt, das eine Kombination aus Stückliste und Arbeitsplan darstellt und die gestellten An-

forderungen i. A. gut erfüllt. Die Stückliste liefert zum einen die Information, welcher Output her-

gestellt wird, und zum anderen, welche Werkstoffe und Komponenten in das Endprodukt ein-

gehen. Aus dem Arbeitsplan werden die benötigten Arbeitsgänge und deren Reihenfolge sowie

die erforderlichen Betriebsmittel und Hilfsstoffe bzw. menschliche Arbeitsleistungen in das PPM

übernommen [ScZe00, 4-5]. Eine Weiterentwicklung stellt das integrated Product and Process

Engineering (iPPE)-Modell dar. Hiermit können Produktvarianten, Arbeitspläne und Fabrik-

Layout sowie deren Verknüpfung untereinander abgebildet werden. Es eignet sich vor allem für

Produkte mit hoher Variantenvielfalt [GeKe00, 57; SAP00j].

A 6. Benutzungsfreundlichkeit – Um die Benutzungsfreundlichkeit der SAP-Produkte zu stei-

gern, startete das Unternehmen die sog. Enjoy-Initiative, der unabhängige Institute einen großen

Erfolg bescheinigen [MaSa99, 6]. APO ist Teil der Enjoy-Initiative. Darüber hinaus beauftragte

man mit COOPER DESIGN einen Spezialisten für das Design von Benutzungsoberflächen mit der

wieteren Verbesserung der Benutzungsfreundlichkeit. Die Ergebnisse dieses Berichts flossen in

einige Module von APO 3.0 ein.

Tabelle 1 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulunabhängigen Kernanforderungen durch APO 3.0

Anforderung APO 3.0 Identifizierte Defizite

A 1. Hohe Leistungsfähigkeit der Planung -

A 2. Datenaustausch mit Office-Software-Paketen -

A 3. Enge Integration mit den verbundenen ERP-Systemen -

A 4. Unterstützung offener Internet-Standardschnittstellen -

A 5. Schlanke Datenstruktur -

A 6. Benutzungsfreundlichkeit -

��

��

11

3 Funktionsmodulspezifische Kernanforderungen

Dieses Kapitel untersucht funktionsmodulspezifische Kernanforderungen, also Funktionen, die

Anwender und Marktbeobachter üblicherweise abhängig von den einzelnen Komponenten einer

SCM-SW erwarten, und deren Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware. Die Grenze zwi-

schen Kern- und betriebstypischen Anforderungen ist dabei teilweise fließend, u. a. weil eine

exakte Definition, welche Branchen als „typische“ Zielgruppen für diese Art von SW zu sehen

sind, nicht existiert.

3.1 SCM-Auftragsabwicklungsfunktionen

Der Teil 1 des SCM-Kern-Schalen-Modells, der die Funktionen an eine SCM-SW für den Auf-

tragsdurchlauf darstellt, enthält die Module Absatzprognose, Verfügbarkeitsprüfung, Primärbe-

darfs-, Logistiknetz-, Produktions- und Transportplanung. Im Folgenden werden die einzelnen

Bestandteile zuerst erläutert, anschließend die jeweiligen Anforderungen herausgearbeitet sowie

deren Abdeckung durch die SCM-Referenzsoftware analysiert.

3.1.1 Absatzprognose

Hauptaufgabe dieser Komponente ist die Vorhersage des zukünftigen Absatzes unter Berück-

sichtigung zahlreicher Informationen, wie z. B. historischer Nachfrageverläufe, Marketing-

Aktivitäten und Informationen über das Verhalten von Wettbewerbern [AMR00a, 18].

Da die folgenden Planungsschritte, etwa die Produktionsplanung, auf der Absatzprognose basie-

ren, hat ihre Qualität entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen.

Sie wirkt sich u. a. über Sicherheitsbestände, Optimierung von Produktionslosen, Überstunden

und Engpässe bzw. Lieferschwierigkeiten direkt auf die Kosten und den Servicegrad aus

[GlMa98, 77]. Erreicht es ein Unternehmen, die Auswirkungen von Nachfrageschwankungen

innerhalb einer Wertschöpfungskette schneller und zuverlässiger vorherzusagen, als dies dem

Wettbewerb gelingt, so kann hierdurch ein Wettbewerbsvorteil erlangt werden. Daher verwundert

es nicht, dass mehreren Umfragen zufolge eine große Mehrheit der weltweit befragten Unter-

nehmen aus fast allen Branchen die Bedarfsplanung als wichtigsten Prozess in der SC sieht

[Schl00, 6; Free00].

3.1.1.1 Anforderungen

A 7. Konsensbasierte Prognosen – Aufgrund des Umstandes, dass die Prognosequalität umso

höher ist, je mehr Informationen von verschiedenen Abteilungen bzw. SC-Partnern in sie ein-

fließen, sollte die SCM-SW die Erstellung konsensbasierter Prognosen unterstützen (im Folgen-

den werden unternehmensinterne konsensbasierte Prognosen diskutiert; unternehmensübergrei-

fende Szenarios behandelt Abschnitt 3.2.1). Alle Beteiligten benötigen elektronischen Zugriff auf

die Prognosen, etwa um diese zu aktualisieren oder Simulationen durchzuführen [MeBi98, 80]. So

konnte der zum UNILEVER-KONZERN gehörende britische Eiscreme- und Tiefkühlkosthersteller

BIRDS EYE WALL’S in Großbritannien eine signifikante Reduzierung des Vorhersagefehlers

erreichen, indem sämtliche Funktionen und Informationen (u. a. aus der Marktforschung, dem

��

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12

Marketing und Vertrieb sowie der Produktionsplanung) zusammengefasst und mithilfe von SCM-

SW ausgewertet wurden [Dant99, 63].

A 8. Datenbanken mit Prognosen und Absatzverläufen – Für die Untersuchung „von

Ereignissen, die die Vorhersagen in besonderer Weise beeinflussen bzw. die ex-post-Analyse von

Abweichungen erleichtern“, fordert MERTENS die Anlage von Datenbanken z. B. mit Absatzver-

läufen [Mert95, 179].

A 9. Planen auf mehreren Aggregationsebenen – Da eine Vorhersage von unterschiedlichen

Abteilungen für viele Zwecke eingesetzt werden soll, um so die verbreitete Praxis zu vermeiden,

dass jeder Bereich seine eigene Prognose erstellt („islands of analysis“), muss die SW

��sowohl für physische (z. B. Stück, Paletten, Container) wie finanzielle Einheiten (z. B.

Umsatz, Deckungsbeitrag),

��auf mehreren Aggregationsebenen (z. B. Produkte, Produktgruppen, Sparten etc.) und

��bezüglich mehrerer Dimensionen (Produkte, Kunden, Regionen etc.)

planen können [PWC99, 105; Sher97, 71; Mari99, 81; HuPa99, 62].

Dabei sollten sowohl ein Top-down- als auch ein Bottom-up-Ansatz verwendet werden können.

Beim Top-down-Ansatz sind von Seiten der Unternehmensführung und des Marketings Vorgaben

über strategische Geschäftsfelder bzw. strategische Produkte in die Absatzplanung aufzunehmen.

Beim Bottom-up-Ansatz aggregiert man dezentrale Daten, z. B. Kundeninformationen von den

Key-Account-Managern [PiRe98, 63]. So gehen bei dem Batterienhersteller RAYOVAC funktions-

und spartenübergreifende Teams von einer rein quantitativen Bottom-up-Prognose aus, reichern

diese um qualitative Faktoren an und vergleichen sie dann mit dem ( down ermittelten)

Jahresgeschäftsplan, um festzustellen, wie gut diese Prognose die gesteckten Ziele erreicht.

Weicht die Prognose vom Plan ab, so untersucht das Team den Einsatz absatzbeeinflussender

Maßnahmen oder passt in Absprache mit der Unternehmensführung den Geschäftsplan an

[Mari99, 81].

A 10. Umfangreiche Informationsbasis für die Prognosen – Da Vergangenheitsdaten für

Prognosen nur beschränkt aussagefähig sind, muss die Bedarfsplanung über unternehmensinterne

historische Werte hinaus auch andere Informationen berücksichtigen können. Beispiele hierfür

sind etwa Wissen über geplante Promotionen oder neue Substitutionsprodukte auf dem Markt

[PiRe98, 63; Kahl99, 3], offene Kundenaufträge/-anfragen [PiKu99, 74], nicht realisierte Absätze

bei Lieferproblemen [FiHa94, 84], Marktforschungsdaten sowie Daten anderer SC-Partner, insbe-

sondere deren Bestände und Verkäufe an Endverbraucher (POS-Daten) [MeBi98, 78 u. 81]. Dabei

ist der Umfang, in dem die Praxis von diesen Möglichkeiten Gebrauch macht, von Branche zu

Branche verschieden. So richten einer Studie des Esseners Forschungsinstituts Marketing Systems

zufolge viele Zulieferunternehmen der Automobilhersteller ihre Planung immer noch an der

Nachfrage der Pkw-Produzenten aus statt an den Zulassungszahlen oder der Automobilfertigung

[Bial00b].

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13

A 11. Weitreichendes Angebot an Prognoseverfahren – Da verschiedene Situationen unter-

schiedliche Prognosealgorithmen erfordern, sollte eine Auswahl der wichtigsten Methoden ange-

boten werden [PWC99, 105]. Die für die Praxis essenziellen SCM-Verfahren stellt Bild 9 dar. So

wird z. B. die multiple lineare Regressionsanalyse oft

für die Untersuchung des Einflusses von Kausal-

faktoren, wie Wetter und Saisonalität, auf den Absatz

eingesetzt.

Zeitreihenanalysen von COCA-COLA bestätigen mit be-

friedigender statistischer Sicherheit die naheliegende

Vermutung, dass die Schwankungen der Nachfrage we-

sentlich von der Außentemperatur abhängen [Mehl01;

Fisc99]. Um die Auswirkungen von höheren Tempera-

turen auf den Absatz von gekühlten Erfrischungsgetränken berechnen zu können, werden häufig

Formen der linearen Regressionsanalyse verwendet. Das beobachtete Verkaufsvolumen x zum

Zeitpunkt t lässt sich in Abhängigkeit vom Kausalfaktor Außentemperatur, der als Tagesdurch-

schnittstemperatur erfasst wird, wie folgt modellieren [Wagn00]:

ttt wzzx ∈+⋅+= 110

xt Beobachtete Verkaufsmenge x zum Zeitpunkt t [ME] z0 Regressionskonstante [ME] z1 Regressionskoeffizient [ME/ºC] w1t Außentemperatur zum Zeitpunkt t [ºC]

t∈ Störgröße ∈ zum Zeitpunkt t [ME]

In diesem Beispiel kommt somit die einfache lineare Regressionsanalyse zum Einsatz, d. h., es

existiert nur der Einflussfaktor w1t. Der COCA-COLA-Absatz wird zum Zeitpunkt t (t=1,…,T) er-

fasst und misst die Verkaufsmenge des Zeitraums von t-1 bis t.

Der kritische Faktor in diesem Modell ist die Genauigkeit einer genügend weit in die Zukunft

reichenden Wettervorhersage. Es muss eine hinlänglich sichere Temperaturprognose zu einem

Termin vorliegen, der noch eine rechtzeitige Nachbevorratung ermöglicht.

Zum Bestimmen der Parameter z0 und z1 sowie daraus ableitend der zu prognostizierenden

Bedarfe wird der Absatz xt an 10 Tagen festgehalten, wobei t=1,…,10 ist (vgl. Tabelle 2).

Zeitpunkt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Aktueller Absatz xt [ME] 43 45 54 52 54 55 43 33 52 51

Temperatur w1t [°C] 15 17 19 16 21 22 18 15 19 18

Tabelle 2 Absatz- und Temperatur-Daten für das Erfrischungsgetränkebeispiel

Unter Einsatz der Methode der kleinsten Quadrate ermittelt man z0 = 8,24 und z1 = 2,22, wodurch

sich in Abhängigkeit von der Einflussgröße Außentemperatur eine geschätzte Verkaufsmenge

tt wx 122,224,8ˆ ⋅+= errechnet.

��Gleitender Mittelwert ��Exponentielle Glättung erster und

zweiter Ordnung ��Trendmodell ��Trend-Saison-Modell ��Croston-Methode für sporadische

Bedarfe ��Multiple lineare

Regressionsanalyse Bild 9 Wichtige SCM-Prognoseverfahren

[KnMe00, 111-112; Temp99, 48-90]

��

��

14

Mit diesem Ansatz erhält man die in Tabelle 3 dargestellten Werte für das Modell:

Zeitpunkt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Modell-Wert tx̂ [ME] 42 46 50 44 55 57 48 42 50 48

Tabelle 3 Absatzprognose unter Einsatz der linearen Regressionsanalyse

Die Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse sind sehr nahe an den aktuellen Zahlen (vgl.

Bild 10).

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Modell-Wert

Aktueller Absatz

Temperatur

Bild 10 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse für das Erfrischungsgetränkebeispiel

Liegt bspw. zum Zeitpunkt 10 ( =̂ T) eine ausreichend sichere Temperaturvorhersage für den Zeit-

punkt 13 ( =̂ T+3) von 20 °C ( =̂ w1(T+3)) vor, so berechnet sich das vorauszusagende Verkaufs-

volumen ( 3ˆ +Tx ) wie folgt: 64,522022,224,8ˆ 3 =⋅+=+Tx

Hierbei ist festzuhalten, dass mit der linearen Regressionsanalyse das Problem der Bestimmung

von Absatzprognosen zu Lasten der Schwierigkeit „genaue“ Wettervorhersagen zu erhalten

verschoben wird.

Ein weiteres gängiges Verfahren, um Verkaufsmengen vorauszusagen, sind Trend-Saison-Mo-

delle. In der Literatur finden sich hierzu unterschiedliche Methoden, wie etwa Holt-Winters

[Temp99, 48-90; Meyr00; Wagn00]. Der folgende Ansatz nach MEYR/WAGNER sei hier als

Beispiel aufgezeigt, um branchenspezifische Besonderheiten und deren Einflüsse darzulegen

[Meyr00, 323-325; Wagn00, 102]:

ttt uctbax +⋅⋅+= )(

xt Beobachtete Verkaufsmenge x zum Zeitpunkt t [ME] t Zeitpunkt [ZE] ct Saison-Koeffizient c zum Zeitpunkt t ut Unregelmäßige Schwankung u zum Zeitpunkt t [ME] a Status a zum Zeitpunkt t = 0 [ME] b Trend-Koeffizient b [ME/ZE]

Mithilfe des beobachteten Verkaufsvolumens x t (t=1,…,T) können die Parameter a, b und ct ge-

schätzt werden, wobei die Störgröße ut dies erschwert [Meyr00, 324]. Eine unregelmäßige

Tage

Absatz/

Temperatur

��

��

15

Schwankung stellt bspw. ein Ausbruch der Schweinepest für den Absatz von Fleisch dar. Solche

„Zufallsereignisse“ sind in diesem Ansatz nicht modellierbar. Ansonsten lässt sich auf Basis

dieser geschätzten Koeffizienten zum Zeitpunkt T z. B. das vorauszusagende Verkaufsvolumen

1ˆ +Tx für den Zeitpunkt T+1 ermitteln.

Wie in Tabelle 4 exemplarisch aufgezeigt, definieren sich sowohl der Trend-Koeffizient b als

auch der Saison-Koeffizient ct abhängig von der Branche aus unterschiedlichen Einflussfaktoren.

Die Industrien differieren stark nach Trend- und/oder Saison-Verläufen. Bspw. ist für Eiscreme-

produkte im Sommer der Saison-Koeffizient ct deutlich anzuheben, um die höheren Bedarfe zu

modellieren. Falls ct für alle t gleich eins ist, verschwindet der Saison-Koeffizient und das Ver-

fahren reduziert sich zu einem einfachen Trend-Modell [SiPy98, 93].

Häufig sind vielfältige Faktoren parallel bei der Prognose zu berücksichtigen, was schwierig in

einem mathematischen Modell abzubilden ist. So wurde z. B. im Sommer 1999 ein stark erhöhter

Konsum von COCA-COLA in der Stadt Schweinfurt festgestellt, obwohl der Zeitraum in der

verkaufsschwachen Hauptreisezeit lag. In dieser Zeitspanne wurde die wirtschaftliche Lage durch

anstehende Massenentlassungen in mehreren Unternehmen der Region als schlecht angesehen.

Bei einer genaueren Analyse erkannte man, dass die Bürger der Stadt weniger in den Urlaub

gefahren waren und dadurch die Nachfrage stieg [Mehl01].

Ferner erweist sich die Dauer der Umwelteinflüsse als bedeutsam. In einem Projekt der

MANUGISTICS GMBH wurde ermittelt, dass die Außentemperatur nicht zwingend die bestimmende

Größe für den Verkauf von Eis ist, sondern ein viel stärkerer Zusammenhang zur Dauer des Son-

nenscheins besteht [PiRe98, 63-64]. Die SCM-SW sollte daher auch die Kombination ver-

schiedener Prognoseverfahren erlauben [Mert94, 4; Hütt94, 356-358; Wagn00, 102; PiKu99, 74].

Um die einzelnen Parametergrößen zu ermitteln, kommen infolgedessen verschiedene Modelle

und Verfahren zum Einsatz, die von Spezialanbietern mit Branchen-Know-how unternehmens-

individuell kombiniert werden [Bisc00]. Verfahren wie die oben beschriebenen stellen zwar

Basis-Methoden für die saisonale Vorhersage in den Prognose-Tools dar, jedoch lassen sich die in

der Wirtschaft bzw. in SCM-Systemen angewandten und auf die Unternehmens-/Branchen-

besonderheiten abgestimmten Modelle nicht im Detail diskutieren, da die Tool-Anbieter diese

stark anpassen und die Informationen hierzu nicht offen legen [Zimm01a; Brau01b; Bisc00].

Eine Übersicht über wesentliche Einflussgrößen in den untersuchten Branchen bietet Tabelle 4.

Die nachfolgenden Abschnitte gehen auf die Besonderheiten detailliert ein.

Branche Trend Saison

Elektronik Neue Prozessoren,

Multimedia, technologische Neuerungen (MP3, DVD etc.)

Weihnachten, Computermessen

Automobil Kombis, Off-Roader, Roadster Frühjahr, Automessen

Konsumgüter Light-Produkte, Bio-Waren,

Single-Haushalte, Frischwaren Weihnachten, Ostern

Chemie/Pharma „Viagra“, Wellness, Impfstoffe, wiederverwertbare Kunststoffe

Urlaubsmedikamente im Sommer, Erkältungsmedi-kamente bei Kälteeinbruch

Tabelle 4 Trend- und Saison-Einflussfaktoren in den analysierten Branchen

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16

A 12. Automatisierte Auswahl adäquater Prognosemethoden – Die SW soll den Anwender

durch „die aktive Selektion des Prognoseverfahrens, das auf Basis der Vergangenheitsdaten die

besten Ergebnisse geliefert hätte“ unterstützen [Rins99, 85]. So setzt RAYOVAC eine Software ein,

die automatisch das jeweils geeignete Vorhersagemodell vorschlägt [Mari99, 81]. Auf die gleiche

Weise soll das Programm die vom Anwender gewählte Methode konfigurieren können [PiKu99,

74].

A 13. Automatisierte Analyse der Prognosequalität – Da in vielen Unternehmen die Qualität

der Voraussage nicht häufig genug überprüft wird [CPFR01c], sollten komfortable, automatisierte

Überprüfungsroutinen erhältlich sein, die die Ersteller der Prognose (und ggf. Dritte) über die

erreichte Vorhersagegenauigkeit informieren [Kahl99, 3] sowie Trendabweichungen anzeigen

[PiKu99, 74]. Auf diese Weise kann man mithilfe der SCM-SW kontinuierlich die Vorhersage

verbessern. Bei RAYOVAC erhält jedes der abteilungsübergreifenden Teams, das für eine

Voraussage verantwortlich ist, eine Scorecard, die u. a. Aufschluss über die Prognosequalität und

Lieferfähigkeit pro Kunde und Vertriebskanal gibt [Mari99, 81].

A 14. Automatisierte Planung – Alle Prognosen sollen von der SW automatisiert durchgeführt

werden können. Der Planer ist nur auf diejenigen hinzuweisen, die bezüglich des Produktum-

satzes, der Bedeutung der Kunden, des Artikels oder einer geringen Vorhersagegenauigkeit in der

Vergangenheit die Aufmerksamkeit des Planers verdienen. Voraussagen, die nicht in eine solche

Kategorie fallen, soll das System automatisch weiterverarbeiten [MeBi98, 82]. So konzentrieren

sich bei RAYOVAC die Prognoseteams auf die größten Kunden, die 80 % des Umsatzes generieren

[Mari99, 81].

A 15. Verwaltung der Erläuterungen zu Prognosen – Jede Form der Qualitätskontrolle von

Vorhersagen ist eine diffizile, vielschichtige Aufgabe. Die unterschiedlichen Zeitpunkte der Pla-

nung, Aggregationsstufen (z. B. Zeiträume, Produkte, Regionen), Methoden (z. B. gleitender Mit-

telwert, multiple lineare Regressionsanalyse) und die große Anzahl an Beteiligten (v. a. bei kon-

sensbasierten Voraussagen) sind für die hohe Komplexität des Prognosecontrollings mit-

verantwortlich. Daraus ergibt sich die Forderung nach einer Möglichkeit zu erfassen, wann und

von wem eine Abschätzung erstellt wurde, auf welchen Informationen sie basierte, auf welchen

Detaillevel sie abstellt, wie sie aus welchen Gründen angepasst wurde, wer ggf. Einwände

erhoben hat, etc. [FiHa94, 93]. Dies ist besonders wichtig bei der Erstellung von Prognosen durch

mehrere Parteien.

3.1.1.2 Abdeckungsgrad in der SCM-Referenzsoftware

Im APO deckt das Modul Demand Planning (DP) die Absatzprognose ab. Zentrales Merkmal von

DP sind die sehr benutzungsfreundlichen Planungsmappen (Planning Books). Sie bestehen aus

einer Baumstruktur für die Datenselektion sowie Diagrammen und/oder Tabellen. Sie sind sehr

weitreichend konfigurierbar und es können benutzerspezifische Profile erstellt werden. Vor-

konfigurierte Planning Books liegen u. a. für Promotionsplanung, Kausalanalyse, statistische

Prognose und Lebenszyklusmanagement vor. Die intuitive Bedienbarkeit ermöglicht auch dem

ungeübten Anwender das „Spielen“ mit Prognoseverfahren und Daten, um so Einsicht in die

��

��

17

komplexen Zusammenhänge gewinnen zu können [SAP99d, 8]. So mag sich ein Ver-

triebsmanager im Rahmen einer Absatzprognose über die Verkäufe in Europa informieren, dann

durch einen Mausklick einen Drill-down auf Frankreich vornehmen, um sich anschließend auf

dieser Ebene durch einen weiteren Mausklick den Umsatz pro Produktgruppe anzeigen zu lassen.

Dabei kann er in der Tabelle die Maßeinheit und die Periode modifizieren. Die Einheiten der

Achsen von Diagrammen bzw. Tabellen sind frei definierbar und es ist möglich, in einer Tabelle

oder einem Diagramm die Daten für die nächsten vier Wochen auf Wochenbasis und danach auf

Monats- bzw. Quartalsbasis darzustellen. Veränderungen der Daten können absolut oder in

Prozent vorgenommen werden. Falls man die Daten einer Aggregationsstufe anpasst, so ändern

sich automatisch die Daten entsprechend auf anderen Stufen. Diese kann man nicht nur in der Ta-

belle, sondern auch direkt im Diagramm berichtigen, wobei das jeweils andere Element auto-

matisch aktualisiert wird [SAP99d, 7].

Erweiterte Makros (Advanced Macros) ermöglichen die schnelle und komfortable Durchführung

komplexer Tabellenkalkulationen. Sie werden entweder zu festgelegten Zeitpunkten gestartet oder

durch den Anwender ausgelöst. Man kann sie z. B. nutzen, um automatisch eine Warnung im

Alert Monitor zu generieren, wenn die Prognosen unterschiedlicher Parteien mehr als 10 %

differieren [SAP99d, 8]. Eine Schnittstelle zu MS-Excel erlaubt es, bereits vorhandene Werk-

zeuge weiter zu nutzen [SAP99d, 9].

A 7. Konsensbasierte Prognosen – SAP APO bietet Funktionen für eine konsensbasierte Absatz-

planung. Es ist möglich, parallel mehrere Absatzpläne für verschiedene Ziele und Prognose-

schwerpunkte (z. B. einen strategischen Geschäftsplan und einen taktischen Vertriebsplan) zu

erstellen sowie diese – auch wenn sie sich auf unterschiedliche Dimensionen oder Ebenen be-

ziehen – in einen konsensbasierten Plan zu überführen [SAP99d, 9; SAP99i, 14]. Planer aus ver-

schiedenen Abteilungen und unterschiedlichen Unternehmen können ihre Daten in eine ge-

meinsame Datenbasis laden und zusammen eine Prognose erarbeiten [SAP99d, 2]. Dabei model-

liert man die Reihe der notwendigen Aktivitäten mit Planungsmappen und legt die Reihenfolge

der Arbeitsschritte mit erweiterten Makros fest (vgl. Abschnitt 3.2.1). Außendienstmitarbeiter

können aus der Demand Planning Data Mart Daten auf ihr Notebook übertragen, beim Kunden

Verkäufe online (z. B. per DFÜ [KnMe00, 44]) oder offline, d.h. ohne aktive Datenleitung an das

Unternehmenssystem, eingeben und ggf. die aktualisierten Daten zur Weiterverarbeitung in die

Data Mart transferieren [SAP99d, 5; SAP99i, 14]. Der Getränkehersteller MOTT’S hat seine APO-

Einführung mit dem DP-Modul begonnen, da die Erhöhung der Prognosegenauigkeit als größtes

Verbesserungspotenzial gesehen wurde. Vor der DP-Einführung wurde die Vorhersage durch den

Vertrieb auf Basis von „Intuition und Erfahrung“ erstellt. Mit APO werden nun zunächst Voraus-

sagen generiert und dann nach abteilungsübergreifenden Diskussionen ggf. angepasst. Später

wird die jeweilige Prognosequalität analysiert. Das Unternehmen erwartet hiervon (in Kombi-

nation mit Vendor Managed Inventory, VMI) eine Reduktion des gebundenen Kapitals um fünf

Millionen US-Dollar, eine Reduktion der laufenden Kosten um eine Million Dollar sowie eine

Verbesserung der Lieferfähigkeit [Robi00].

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18

A 8. Datenbanken mit Prognosen und Absatzverläufen – Es ist möglich, im Time Series

Management einmal erstellte Zeitreihen abzuspeichern und später wieder zu verwenden. So kann

bspw. die Nachfrage nach Neuprodukten auf Basis der historischen Nachfrage für ähnliche

Produkte („like modelling“) modelliert werden [SAP99d, 6 u. 10].

A 9. Planen auf mehreren Aggregationsebenen – Die Kopplung von DP mit dem BW er-

möglicht den Einsatz fortgeschrittener OLAP-Verfahren, etwa für Drill-down-Funktionen oder die

Analyse von historischen Daten aus vielen verschiedenen Perspektiven. Produkte können durch

sog. merkmalsbasierte Hierarchien auf vielfältige Weisen zu Gruppen aggregiert, disaggregiert

sowie in unterschiedlichen Granularitäten für physische (z. B. Stück, Paletten, Container) wie

finanzielle Einheiten (z. B. Deckungsbeitrag, Umsatz) bezüglich mehrerer Dimensionen (Kunden,

Regionen etc.) angezeigt werden (vgl. Ausführungen zu InfoCubes, Abschnitt 3.2.2). Auf Basis

von Planungsmappen kann man verschiedene Planungsszenarios simulieren. Für eine konsistente

Planung im gesamten Unternehmen [SAP99i, 16] werden die Planungsansätze „top-down“,

„bottom-up“ und „middle-out“ [SAP99d, 2, 6 u. 9] angeboten. Eine Middle-out-Planung be-

zeichnet eine Prognose auf mittlerem Aggregationsniveau, an die sowohl darüber als auch darun-

ter liegende Ebenen angeglichen werden.

A 10. Umfangreiche Informationsbasis für die Prognosen – Die Integration des DP mit dem

BW macht eine breite Informationsbasis verfügbar [SAP99d, 2]. Dies erlaubt, neben Vergangen-

heitsdaten, wie Absatz- oder Auftragsdaten [BuKö00, 104-105], auch Daten externer Marktfor-

schungsinstitute, wie z. B. von NIELSEN [AMR99b, 22], sowie Informationen über Wettbewerber

zu berücksichtigen. Mittels personeller Modifikation der Zeitreihe können die Benutzer Erfahrung

und Wissen einbringen.

A 11. Weitreichendes Angebot an Prognoseverfahren – SAP stellt in der Statistical

Forecasting Toolbox eine breite Palette an Prognoseverfahren zur Verfügung, u. a. auch die

bereits erwähnten [KnMe00, 111-112]. Der Anwender kann den Methodeneinsatz individuell kon-

figurieren und unterschiedliche Verfahren mit Gewichtungen kombinieren (Composite

Forecasting). Als Bezugsgröße sind z. B. die jeweiligen Restfehler nutzbar. Es ist auch möglich,

die Gewichtung vom Zeithorizont abhängig zu machen, sodass in der Kurzfristplanung eine

Methode den größten Stellenwert erhält, während sie auf die Langfristplanung nur geringen Ein-

fluss nimmt [SAP99d, 11-12]. Analysen über nicht realisierte Absätze bei Lieferproblemen sind

durch Kausalanalysen, die den Servicegrad als Kausalvariable nutzen, realisierbar. Zur Ver-

besserung der Datenqualität identifiziert DP fehlende Werte und Ausreißer und passt die Daten

oder das Prognoseverfahren entsprechend an [SAP99d, 11-12]. Einer der ersten Anwender von

DP ist GOODYEAR. Dort berechnet DP mithilfe saisonaler Trendmodelle, multilinearer Regression

und exponentieller Glättung den zukünftigen Absatz. Verschiedene Faktoren, wie z. B. winterliche

Wettereinbrüche, Zulassungszahlen von Pkw und Lkw sowie Testergebnisse des ADAC und deren

Auswirkungen auf die Nachfrage spezieller Produkte, werden automatisch in die Prognose des

Planungsmoduls integriert [BuKö00, 164].

Die Forecasting Extension Workbench erlaubt die Einbindung zusätzlicher Prognosealgorithmen,

die ggf. bereits im Unternehmen vorhanden sind oder von Drittanbietern, wie z. B. ILOG oder

��

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19

dem Institut für Wirtschaftstheorie und Operations Research der Universität Karlsruhe (TH), an-

geboten werden [Schn99a, 39]. Multitier Forecasting ermöglicht die Integration von Daten über

Verkäufe an Endverbraucher (z. B. POS-Daten) und an Zwischenstufen (z. B. Lieferung an Groß-

handel). Hieraus kann der Planer zunächst die Endverbrauchernachfrage prognostizieren. Diese

kombiniert er mit dem Wissen über Lagerbestände und Nachfrage-Einflussfaktoren der Zwischen-

stufen (etwa Promotionen), um unter Berücksichtigung der Zeitverzögerungen zwischen den

einzelnen Stufen zukünftige Lieferungen zu berechnen [SAP99d, 11].

A 12. Automatisierte Auswahl adäquater Prognosemethoden – DP gestattet es, mit der Pick-

the-best-Option entweder alle Verfahren oder eine vordefinierte Auswahl durchzurechnen und

automatisch das – gemessen an historischen Daten – am besten geeignete Verfahren anzuwenden.

Hierzu ist es möglich, den Horizont für das Übereinstimmungskriterium auf kurz-, mittel- oder

langfristig zu fixieren [SAP99d, 12].

A 13. Automatisierte Analyse der Prognosequalität – Die Forecast Accuracy Analysis misst

die Abweichung zwischen Prognose und Ist-Werten. Der Alert Monitor benachrichtigt den Planer

durch eine E-Mail oder Ausnahmemitteilung, sobald ein vordefinierter Abweichungskorridor ver-

lassen wird. Berichte (bei SAP Reports genannt) stellen die Abweichungen auf jeder Ebene und

Dimension dar. Sie vergleichen z. B.:

��Ist mit Prognose,

��Ist mit zeitverzögerter Prognose oder

��Ist mit anderen Planungsversionen (etwa den ursprünglichen Prognosen der einzelnen Partner

bei einer konsensbasierten Prognose).

Darüber hinaus identifiziert DP Änderungen in Mustern (z. B. in Trends) und kann den Planer da-

rüber informieren oder selbstständig Anpassungen vornehmen [SAP99d, 11-12]. Anhand der

historischen Abweichungen von der Prognose besteht die Möglichkeit, für die Zukunft ver-

schiedene Szenarios zu entwickeln (z. B. geplantes, maximales, minimales Verkaufsvolumen),

deren Auswirkungen auf die SC man durch Simulationen analysiert. Diese machen die Bedeutung

des jeweiligen Prognosefehlers transparent [SAP99d, 12-13]. Unternehmen können so ein Ver-

ständnis für die Bedeutung von Abweichungen erhalten und sich auf die zu erwartenden

Differenzen vorbereiten [Sher97, 73-74]. So erscheint es sinnvoll, Bestände in gewissem Rahmen

aufzubauen, wenn eine geringe Unterschätzung der Nachfrage schon zur Lieferunfähigkeit

gegenüber einem wichtigen Kunden führt.

A 14. Automatisierte Planung – Wie auch in den anderen APO-Modulen kann man in DP

erweiterte Makros nutzen, um zu vordefinierten Zeitpunkten eine Stapelverarbeitung anzustoßen,

die entsprechende Planungen durchführt und anschließend vordefinierte Kriterien, z. B. Prognose-

güte in der Vergangenheit oder Abweichung der Prognose zum Vorjahr, überprüft. Für Prog-

nosen, bei denen die Toleranzschwellen für ein oder mehrere Kriterien überschritten werden,

generiert APO eine Warnung („Alert“).

��

��

20

A 15. Verwaltung der Erläuterungen zu Prognosen – Das Notes Management ermöglicht es,

Notizen zu Diskussionen oder Annahmen anzufertigen und so den Entscheidungsprozess zu doku-

mentieren [SAP99d, 6].

Tabelle 5 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Absatzprognose durch APO 3.0

3.1.2 Verfügbarkeitsprüfung

Terminprüfungsmodule ermöglichen die frühzeitige Zusage verbindlicher Liefertermine (Avail-

able-to-Promise, ATP) und sind im Grenzbereich zwischen SCP und SCE angesiedelt. Dement-

sprechend findet man hier – verglichen mit den anderen Planungsmodulen – oft eine große An-

wenderzahl. ATP-Module nutzen den hohen Integrationsgrad von SCM-SW, indem sie gegen Be-

stände, Produktionskapazitäten, Transportmöglichkeiten etc. prüfen [Kort99, 50]. Dabei sind

durch sorgfältige Inventursteuerung erreichte sichere „Buchbestände“ die Grundvoraussetzung für

eine hohe Effektivität des ATP [MeZe99, 378]. Ist ein von einem Kunden gewünschtes Produkt

nicht (oder nicht in ausreichender Menge) im Bestand oder Produktionsplan vorgesehen, so nennt

man die notwendige simulative Änderung der Pläne zur Identifikation eines möglichen

Liefertermins eine „Capable-to-Promise (CTP)-Prüfung“. Im Folgenden wird CTP als Teil von

ATP gesehen [Kort99, 50].

Dass ATP-Fähigkeit in vielen Branchen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, mag die Aussage

von Thomas Benne, General Manager von PIONEER VIDEO MANUFACTURING, illustrieren: „Wenn

Sie im stark umkämpften Digital-Versatile-Disc (DVD)-Markt heute nicht sofort ein genaues

Lieferdatum nennen können, wird sich der Kunde schnell nach einem anderen Anbieter umsehen.

Unsere SCM-SW hat die Transparenz unseres Produktionsprozesses verbessert, sodass wir

unseren Kunden nun bereits bei Auftragseingang einen genauen Liefertermin nennen können“

[FHG99a].

Die Bedeutung von Verfügbarkeitsprüfungen wird, nicht zuletzt durch den zunehmenden

Electronic Commerce, in der nahen Zukunft weiter steigen [Fabi00b].

Anforderung APO 3.0

Identifizierte Defizite

A 7. Konsensbasierte Prognosen -

A 8. Datenbanken mit Prognosen und Absatzverläufen -

A 9. Planen auf mehreren Aggregationsebenen -

A 10. Umfangreiche Informationsbasis für die Prognosen -

A 11. Weitreichendes Angebot an Prognoseverfahren -

A 12. Automatisierte Auswahl adäquater Prognosemethoden -

A 13. Automatisierte Analyse der Prognosequalität -

A 14. Automatisierte Planung -

A 15. Verwaltung der Erläuterungen zu Prognosen -

��

��

21


A 16. Geringe Antwortzeiten – Der Nutzen ist am größten, wenn die Antwortzeiten gegen null

tendieren, da der (potenzielle) Kunde – etwa am Telefon – auf die Antwort wartet und eine lange

Wartezeit abschreckend wirkt sowie seinen Eindruck vom Lieferanten verschlechtert. Eine

schnelle Auskunft mag darüber hinaus die Chancen der Wettbewerber, den Auftrag zu erhalten,

verringern.

A 17. Konsistenz bei parallelen Prüfungen – Insbesondere bei Produzenten, die direkt an End-

kunden verkaufen (z. B. DELL), muss eine große Anzahl von parallelen ATP-Checks konsistent

gehalten werden, um etwa zu verhindern, dass ein vorhandener Bestand mehreren Kunden gleich-

zeitig zugesichert wird.

A 18. Prüfen auf Bestandsebene – Erkundigt sich ein potenzieller Kunde nach dem nächst-

möglichen Liefertermin für seinen Auftrag, so wird ein ATP-Check als Erstes auf verfügbare

Bestände des Endprodukts durchgeführt. Hierbei sind Sicherheitsbestände und prognostizierte

Bedarfe anderer, ggf. wichtigerer (A-)Kunden zu berücksichtigen. Umgekehrt mag man schon für

andere (C-)Kunden reservierte Bestände zugunsten eines A-Kunden freigeben [MeZe99, 378].

Falls nicht vom Fertiglager geliefert werden kann oder die Erfüllung der Order einen spezifischen

Herstellungsprozess benötigt, ergeben sich die beiden folgenden Anforderungen:

A 19. Automatisierte Alternativensuche – Die SCM-SW soll Vorschläge generieren, wie der

Bedarf aus anderen Lagern/Fertigungsstandorten oder durch Produktsubstitution bzw. durch

Fremdbezug befriedigt werden kann. Hierzu sind jeweils die Kosten festzustellen und die

möglichen Alternativen entsprechend zu priorisieren.

A 20. Prüfen gegen Kapazitäts- und Materialsituation – Um zu eruieren, wann der früheste

Herstellungstermin für ein Produkt ist, muss die SCM-SW den Liefertermin unter

Berücksichtigung der aktuellen Kapazitäts- und Materialsituation (Verfügbarkeit von

Zwischenprodukten und Rohstoffen, Beschaffungszeiten von Fremdbezugsteilen [MeZe99, 378;

KnMe00, 46]) und der Kosten von Alternativmöglichkeiten (z. B. erweiterter Fremdbezug) zur

Auftragserfüllung ermitteln. Hierzu ist es notwendig, Anfragen und Aufträgen entsprechende

Ressourcen zuzuordnen [PWC99, 106]. Die Einplanung eines Auftrags im Produktionsplan

(Capable-to-Promise) soll simuliert werden. Streng genommen müsste der vollständige Ferti-

gungsablauf einschließlich aller durch den fraglichen Auftrag bewirkten Losänderungen durch-

gerechnet sein, bevor die Einhaltung eines Kundenwunschtermins beurteilt werden kann

[KnMe00, 46]. Die Komplexität der Optimierungsprobleme erfordert Simulationen, Heuristiken

und wissensbasierte Elemente, z. B. in Gestalt von Regelwerken [MeZe99, 378-379]. Dabei muss

die SCM-SW dem Disponenten aufzeigen, inwieweit sich die aktuelle Buchung auf bereits ge-

buchte oder geplante Aufträge auswirkt [PiRe98, 64].

A 21. Einbezug von Partnersoftware – Häufig sind Liefertermine von Partnerunternehmen ab-

hängig, wodurch eine ATP-SW mit deren unterschiedlichen Standard- und Individualsoftware-

Modulen zusammenarbeiten können sollte [KnMe00, 133].

��

��

22

A 22. Internetanbindung mithilfe eines Web-Browsers – Die SCM-SW soll Kunden, Zu-

lieferern und Außendienstmitarbeitern Verfügbarkeitsprüfungen über das Internet mithilfe eines

Web-Browsers gestatten.

A 23. Überwachung der zugesagten Liefertermine – Eine ständige Beobachtung der zu-

gesicherten Liefertermine soll die Fortschritte in Beschaffung, Produktion und/oder Auslieferung

überwachen und die Planer informieren, sobald die Pünktlichkeit der Lieferung in Gefahr gerät.

A 24. Bevorzugte Neuterminierung bei Verspätung – Ist der bereits zugesagte Liefertermin

nicht zu halten, muss – soweit der Kunde seine Bestellung nicht zurückzieht – ein neuer Termin

bestimmt werden. Diese erneute ATP-Prüfung soll nun den Kundenbedarf entsprechend hoch

priorisieren und ihn nicht wie eine Erstanfrage behandeln.


In SAP APO deckt die Komponente Global ATP diese Anforderungen ab.

A 16. Geringe Antwortzeiten – Durch die Integration aller Planungsdaten im liveCache steht die

ATP-Information nahezu in Echtzeit zur Verfügung und kann durch die Anbindung an das R/3-

System zu einer sofortigen Verbuchung führen [BuKö00, 109].

A 17. Konsistenz bei parallelen Prüfungen – Der ATP-Check blockt sowohl Material als auch

Kapazität, bis die Prüfung abgebrochen oder als Auftrag gespeichert wird [Pfad00a].

A 18. Prüfen auf Bestandsebene – Der Verkäufer erhält die Möglichkeit, gegen Lagerbestände,

Kontingentierungspläne, Prognosen etc. zu prüfen [Schn99a, 38]. Es ist frei definierbar, welche

Bestände oder geplanten Zu- und Abgänge in die ATP-Überprüfung mit einbezogen werden

sollen. Die berücksichtigten Bestände sind dabei auch von der Kundenpriorität abhängig: Für

wichtige Kunden wird auch sog. „special stock“, d. h. „Reservebestand für Notsituationen“, frei-

gegeben [Pfad00b]. Die Verfügbarkeitsprüfung ist dynamisch, hierdurch berechnet das System die

aktuelle Situation bei jeder Abfrage neu. Als Ergebnis erhält der Disponent folgende

Informationen:

��die Menge, die zum Wunschtermin verfügbar ist,

��ein Datum für die vollständige Lieferung und

��ggf. Daten über mehrere Teillieferungen [SAP99p, 6].

A 19. Automatisierte Alternativensuche – Die regelbasierte Verfügbarkeitsprüfung erzeugt Vor-

schläge, wie der Bedarf unter Berücksichtigung von Prüfungen gegen alternative Lokationen, Pro-

duktsubstitutionen oder durch Bezug von außen gedeckt werden kann (vgl. Bild 11, 1-3), und

berechnet die jeweiligen Kosten [SAP99f, 5; Grün00].

��

��

23

Kundenauftrag Fertigerzeugnis

Standortänderung

Abweichendes Erzeugnis

Regel: Abweichendes Erzeugnis Gleiches Erzeugnis, abweichender Standort Abweichendes Erzeugnis, abweichender Standort Produktion

Regel: Abweichendes Erzeugnis Gleiches Erzeugnis, abweichender Standort Abweichendes Erzeugnis, abweichender Standort Produktion

1

2

3

4

1 2

3

4

Bild 11 Darstellung einer Regel im ATP Decision Cube

[KnMe00, 150]

A 20. Prüfen gegen Kapazitäts- und

Materialsituation – Mithilfe der Funk-

tion CTP kann die Einplanung eines

Auftrags im Produktionsplan simuliert

werden, um die Material- und Kapazi-

tätsverfügbarkeit auf jeder Produktions-

ebene zu prüfen (vgl. Bild 11, 4).

Ergänzend enthält CTP einen Algorith-

mus zur Neuterminierung der Pro-

duktion bei der Auftragserfassung auf

Basis von Kundenauftragsprioritäten

[Schn99a, 39].

Die Erklärungs- und Simulationskompo-

nente von Global ATP hilft dem Anwender, die Ergebnisse der Prüfungen zu interpretieren. Das

System bietet einfache Dialoge, Verfügbarkeitsdaten und bestätigte Mengen. Aber auch kom-

plexe, mehrstufige Dialoge sind möglich, z. B. für die regelbasierte ATP; sie erläutern z. B. die

während der regelbasierten Verfügbarkeitsprüfung getroffenen Entscheidungen oder die Aus-

wirkungen der Neuterminierung. Ebenso kann der Planer einen Überblick über die

Produktverfügbarkeit abrufen [SAP99f, 6].

A 21. Einbezug von Partnersoftware – Global ATP schafft prinzipiell die Möglichkeit, die Ver-

fügbarkeitsprüfung gegen mehrere R/3-Systeme, Produkte anderer Standardsoftware-Anbieter und

Legacy-Systeme gleichzeitig durchführen zu lassen. Local ATP dagegen erlaubt den ATP-Check

gegen ein einziges R/3-System [KnMe00, 135]. Für den Einbezug von Partnersoftware lässt sich

auch der Business Connector (vgl. Abschnitt 3.2.1.1) nutzen.

A 22. Internetanbindung mithilfe eines Web-Browsers – Durch die Internetanbindung von

ATP können sich nicht nur Außendienstmitarbeiter, sondern auch Kunden und Zulieferer schnell

und einfach über die Produktverfügbarkeit informieren [SAP99f, 11]. So können bspw. bei

PEUGEOT AUTOMOTIVE Kunden im Internet ihr Wunschauto konfigurieren und erhalten mit APO

eine sofortige ATP-Information [Jörn00a; Jörn00b].

A 23. Überwachung der zugesagten Liefertermine – Weichen Lieferungen der Vorlieferanten,

die Produktion oder die Auslieferung vom Plan ab, so benachrichtigt ATP die zuständige Person.

Andererseits generiert ATP auch Meldungen, die zum Sicherstellen des Zieltermins entscheidend

beitragen, etwa beim Eintreffen eines für die Lieferung zeitkritischen Teiles in der Warenan-

nahme [SAP99f, 8]. Supply Chain Broadcasting als Teil des SCC ermöglicht es, auch externe SC-

Planer über den Status von Prozessen oder über Ausnahmen zu informieren. Dies kann erfolgen

��via E-Mail oder Fax,

��durch Anhängen von Dokumenten, z. B. Absatzplänen im MS-Excel-Format, an eine E-Mail

und

��

��

24

��durch Bereitstellen der Informationen auf einer Webseite, ggf. ergänzt um eine E-Mail, die die

Adressaten über die Verfügbarkeit der Informationen in Kenntnis setzt [SAP99b, 7].

A 24. Bevorzugte Neuterminierung bei Verspätung – Diese Art der Rückstandsbearbeitung ist

mit APO möglich. Der verspätete Auftrag kann beim nächsten Planungslauf mit vorrangiger

Priorität eingelastet werden [Grün00].

Tabelle 6 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Verfügbarkeitsprüfung durch APO 3.0

3.1.3 Primärbedarfsplanung

Ziel der Primärbedarfsplanung (auch als Sales and Operations Planning bezeichnet [PWC99,

105]) ist die mittelfristige Abstimmung zwischen Prognosen und Aufträgen auf der einen sowie

Kapazitäten und Beständen auf der anderen Seite [Kort99, 46; Mert00, 147-148]. Sie hilft den

Planern bei der Berechnung der Produktionskapazitäten sowie bei deren Aufteilung über Produkt-

gruppen und Vertriebsstrukturen [PiRe98, 64]. Der Primärbedarfsplan stellt die Eingangsinforma-

tion für die folgenden, detaillierteren Planungen dar [PhPi99, 21].


A 25. Einbeziehung wichtiger Restriktionen – Der Abgleich zwischen Prognosen und Auf-

trägen einerseits sowie Kapazitäten und Beständen andererseits soll möglichst das gesamte Liefer-

netz mit einer Vielzahl an notwendigen Restriktionen abdecken.

A 26. Überprüfung der Planung – „Mit fortschreitender Plan-Realisierung lösen die ein-

treffenden Kundenaufträge die Planungen ab“ (Aufträge „konsumieren“ die Planung). Die SW

soll daher regelmäßig die Abweichungen von den ursprünglichen Prognosen überprüfen und die

Bedeutung für die Primärbedarfsplanung hochrechnen. Weicht diese von der ursprünglichen

signifikant ab, soll das System eine Warnung generieren [Mert00, 149].

A 27. Reichweitenszenarios – Bei Lagerfertigung muss dem Verkauf die Möglichkeit gegeben

werden, Reichweitenszenarios durchspielen zu können [PiRe98, 64].

A 28. Detailliertes Kostenmodell – Da in der Primärbedarfsplanung auch eine Zuteilung ggf.

knapper Ressourcen zu Produkten erfolgt, sollte der zukünftige Deckungsbeitrag des realisier-

baren Produktionsprogramms als Leitkriterium genutzt werden können [Helf99, 40]. Um dabei in


A 16. Geringe Antwortzeiten -

A 17. Konsistenz bei parallelen Prüfungen -

A 18. Prüfen auf Bestandsebene -

A 19. Automatisierte Alternativensuche -

A 20. Prüfen gegen Kapazitäts- und Materialsituation -

A 21. Einbezug von Partnersoftware -

A 22. Internetanbindung mithilfe eines Web-Browsers -

A 23. Überwachung der zugesagten Liefertermine -

A 24. Bevorzugte Neuterminierung bei Verspätung -

��

��

25

Konfliktfällen entscheiden zu können, welches die für das Unternehmen günstigste Alternative

darstellt, sollte ein ausreichend detailliertes Kostenmodell hinterlegt sein [PiRe98, 64].


Sales & Operations Planning (SOP) stellt im APO kein eigenständiges Funktionsmodul dar,

sondern basiert auf einer engen Integration von DP und Supply Network Planning (SNP). Im An-

schluss an die Freigabe des Absatzplans aus DP an SNP werden im liveCache die entsprechenden

Aufträge generiert. Der Planer kann diese nun in SNP bearbeiten und durch einen SNP-Lauf mit

langem Zeithorizont (vgl. Abschnitt 3.1.4) die Durchführbarkeit und Rentabilität des restriktions-

freien Bedarfs prüfen [SAP99c, Kap. 5, 18]. Der aus SOP berechnete restriktionsbasierte Bedarf

stellt ein Produktionsprogramm dar, das hinsichtlich mehrerer Dimensionen durch Heuristiken

dem theoretischen Optimum angenähert wurde (vgl. Abschnitt 3.1.4.2).

A 25. Einbeziehung wichtiger Restriktionen – Der APO beschränkt sich i. d. R. auf Engpasska-

pazitäten und Materialien bzw. Erzeugnisse, „die gravierenden Einfluss auf den gesamten Pro-

duktionsprozess haben“ [Mert00, 148], wobei mittelfristig geplant ist, diese Restriktion zu

beseitigen [Pfad00a].

A 26. Überprüfung der Planung – Die automatisierte Überprüfung der Prognosegüte findet in

der Forecast Accuracy Analysis statt (vgl. Abschnitt 3.1.1.2). Um jedoch die Auswirkungen auf

die Planung zu ermitteln, müssen die aktualisierten Daten an SNP auf Produktebene (z. B. erwar-

tete Nachfrage von 10.000 5-kg-Säcken und 5.000 50-kg-Säcken Zement) personell freigegeben

und eine Simulation durchgeführt werden. Dies kann man in der oben geforderten Form in SNP

abbilden. Auch ist es möglich, dass Absatzpläne anschließend auf aggregierter (z. B. Produktgrup-

pen-)Ebene an SNP weitergereicht werden können (z. B. 300 Tonnen Zement) und diese erst

später konkretisiert werden, etwa wenn Kundenaufträge eintreffen [SAP99c, Kap. 6, 5; SAP99d,

12-13].

A 27. Reichweitenszenarios – Durch erweiterte Makros und Berichtsfunktionen kann man Kenn-

zahlen wie Reichweite, Kapazitätsauslastung, Lieferbereitschaftsgrad etc. ermitteln, die die Aus-

wirkungen von Entscheidungen im SOP auf die SC verdeutlichen. Ebenso ist es möglich, Plan-

zahlen in das BW zu übergeben, die dann mit den dort vorhandenen Analysewerkzeugen ausge-

wertet werden können [Grün00].

A 28. Detailliertes Kostenmodell – APO greift hier auf das im Network Design erstellte Modell

zurück (vgl. Abschnitt 3.2.3.2).

Tabelle 7 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Primärbedarfsplanung durch APO 3.0


A 25. Einbeziehung wichtiger Restriktionen Beschränkung auf Engpass-kapazitäten und Materialien

bzw. Erzeugnisse

A 26. Überprüfung der Planung -

A 27. Reichweitenszenarios -

A 28. Detailliertes Kostenmodell -

��

��

26

3.1.4 Logistiknetzplanung

Die Logistiknetzplanung (LNP) führt auf taktischer Ebene die restriktionsfreie Nachfrage aus der

Absatzprognose in restriktionsbasierte Produktions-, Beschaffungs-, Distributions-, Bestands- und

Transportpläne über [Schn99a, 37; AMR00a, 17]. Sie ist also ein Bindeglied zwischen der Be-

darfsvorhersage und den Modulen zur Kapazitäts- und Produktionsplanung [PiRe98, 64]. Ziel ist

es, den Materialfluss der SC auf aggregierter Basis zu berechnen [SAP99c, Kap. 6, 12]. Die Integ-

ration [Klau98] dieser Planungsbereiche soll eine umfassende Analyse der SC ermöglichen und

somit bspw. die Abwägung zwischen erhöhten Frachtkosten oder Sonderschichten erlauben

[Sher97, 75].

Darüber hinaus können sich nach Abschluss der Produktionsplanung (vgl. Abschnitt 3.1.5) oft

weitere Aufgaben für die Distributionsplanung ergeben. Denn zwischenzeitlich mögen Ab-

weichungen aufgetreten sein, die eine Anpassung der ursprünglichen (mittelfristigen) Planung er-

forderlich machen. Gründe können sowohl inner- (z. B. Maschinenausfall) als auch außer-

betrieblicher (z. B. Änderung in der Nachfrage) Art sein. Die (eher kurzfristige) Verteilplanung

muss in solchen Fällen die Distribution des zu erwartenden bzw. bereits vorhandenen Angebots

innerhalb des Netzwerkes zur Deckung des Bedarfs abstimmen [PWC99, 107]. Solche „Zutei-

lungsüberlegungen sind immer dann anzustellen, wenn nicht eine vollständige Kundenauftragsfer-

tigung von der untersten Produktionsstufe an gegeben ist“ und sind „meist mit der Beachtung von

auftragsindividuellen Prioritäten verbunden“ [Mert00, 224].


A 29. Verbesserung des Liefernetzes – Die Logistiknetzplanung soll unternehmens-, werks- und

bereichsübergreifende Funktionen für die Planung des Logistiknetzwerkes anbieten [HuPa99, 63].

Sie muss durchführbare, möglichst auch optimierte Wege bieten, die Beschaffungs-, Produktions-

und Distributionsplanung mit der Nachfrage abzustimmen [PiRe98, 64]. Dabei müssen Faktoren

wie die Verfügbarkeit und die Kosten der Ressourcen, aber auch Lagerbestände und Transport-

kosten berücksichtigt werden [PWC99, 106]. Relevante Größen sind kurze Durchlaufzeiten,

niedrige Bestände, Termintreue und hohe Maschinenauslastung. Diese sind interdependent; häufig

bestehen zwischen den ersten drei und der vierten Konflikte [KnMe00, 76].

A 30. Bestandsplanung und -steuerung – Die Bestandsplanung und -steuerung dient dem

Zweck, den Planer bei der Kontrolle von Materialbeständen sowie darauf aufbauend bei der Pla-

nung von Umlagerungs- oder Nachschubvorgängen in der Lieferkette zu unterstützen [PhPi99,

21]. Ziel der Planung ist zum einen, die Nachfrage zu befriedigen, also einen hohen Servicegrad

zu erreichen, zum anderen, die Bestände zu minimieren. Wichtige Funktionen sind u. a. [PiRe98,

64]:

��Festlegung unterschiedlicher Lagerstrategien mit Regeln für Lagereingänge und Lagerabgänge

sowie für Sicherheitsbestände und Lagerkapazitäten.

��Automatische Berechnung der Sicherheitsbestände auf Basis der durchschnittlichen Prognose-

abweichung.

��Verwaltung von Sekundärbedarfen und zu berücksichtigenden Rahmenverträgen/Kontrakten.

��

��

27

��Abbildung einer mehrstufigen innerbetrieblichen Lagerstruktur – bestehend aus Zentrallager,

Regionallagern bis hin zu mit geringem oder ohne jeglichen Bestand geführten Umschlags-

punkten [PhPi99, 21].

��Einbezug überbetrieblicher Strukturen – z. B. Lager von Kunden, Lieferanten, Fremdfertigern

und Logistikdienstleistern.

��Aktives Bestandsmanagement und Disposition bei Kundenlagern (VMI). Diese Integration

fremder Strukturen erfordert auf systemtechnischer Seite eine einfache Möglichkeit, Bestands-

und Bewegungsdaten fremder Systeme schnell im Planungssystem integrieren zu können.

Die beiden folgenden Anforderungen beziehen sich auf die Verteilplanung.

A 31. Aufteilung des Produktangebots – Übersteigt die Nachfrage das Angebot, so muss die

SCM-SW die Zuteilung aufgrund von Bedarfsprioritäten (z. B. A-Kunden vor C-Kunden),

Aufteilungsregeln oder einer Kombination der beiden vornehmen können (z. B. die Aufträge von

A-Kunden werden zu 80 % erfüllt, dann die von B-Kunden zu 60 %; bleibt dann noch Angebot

übrig, so wird dieses auf die A-Kunden aufgeteilt) [PWC99, 107]. Ggf. sind Rahmenverträge oder

Mindestzuteilungen zu berücksichtigen [Mert00, 226]. Die Rechnung soll die „disponiblen Fertig-

lagerbestände“ zugrunde legen, d. h. auch zu erwartende Lieferungen der Produktion an das

Fertigwarenlager bei der Zuteilung berücksichtigen [Mert00, 225].

A 32. Zuordnung von Produktalternativen – Ist der angefragte Artikel nicht in ausreichender

Menge vorrätig, so muss die Zuordnung von alternativen Produkten möglich sein. Durch diese

Zuordnungsalgorithmen können Unternehmen den negativen Einfluss von Lieferschwierigkeiten

so minimieren, dass der vom Markt bzw. von den wichtigsten Kunden wahrgenommene Kunden-

service maximiert wird [PWC99, 107].

A 33. Internetbasierte Beschaffung – Aus der Planung sind – unter Berücksichtigung der

Wiederbeschaffungszeiten [PiKu99, 75] – die benötigten Bestellanforderungen zu generieren und

an Zulieferer weiterzuleiten. Dies soll weitgehend automatisch erfolgen können und nur in beson-

deren Situationen (z. B. Überschreiten bestimmter Wertgrenzen oder wenn der übliche Lieferant

nicht liefern kann) dem Disponenten zur Entscheidung vorgelegt werden.

Herausforderungen sind in diesem Zusammenhang elektronische Auktionen und Marktplätze im

Internet [Dant99, 63]. So errichten z. B. in der Automobil-Industrie DAIMLERCHRYSLER, FORD und

GENERAL MOTORS eine gemeinsame Internet-Plattform für den Einkauf und erhoffen sich dadurch

massive Einsparungen (bis zu 2.000 DM pro Auto [Lamp00]). An anderen Marktplätzen werden

Rohstoffe, z. B. Stahl (http://www.e-steel.com) oder Tee (http://www.teauction.com), aber auch

Güter der Luftfahrt- und Verteidigungs-Industrie [NiDo00] gehandelt. Des Weiteren existieren

auch Marktplätze speziell für den Mittelstand (http://www.goodax.com).

Zahlreiche Beobachter sehen die Internet-Marktplätze als wichtigen Trend [AMR00a, 4 u. 6].

Einige Automobilzulieferer, z. B. der Reifenhersteller CONTINENTAL oder der Karosseriehersteller

KARMANN, befürworten die Entwicklung und nennen etwa die Vereinheitlichung verschiedener

bereits bestehender elektronischer Systeme als Vorteil [O.V.00c]. Verschiedene Anbieter von

��

��

28

SCM-SW gründen eigene Marktplätze, so z. B. I2 TECHNOLOGIES unter http://www.trade-

matrix.com. Daher muss eine SCM-SW Schnittstellen für eine derartige Anbindung offerieren.


Die Logistiknetzplanung wird im APO durch das Funktionsmodul SNP & Deployment abgedeckt.

A 29. Verbesserung des Liefernetzes – Zur Befriedigung der in DP prognostizierten Absatz-

mengen plant SNP mittelfristige Distributions-, Produktions- und Einkaufsbedarfe über das

gesamte SC-Netzwerk hinweg und erstellt die zugehörigen Transportvorschläge. Die simultane

Planung erlaubt einen globalen Abgleich der Ressourcenkapazitäten und der begrenzten

Materialen zur Abdeckung der rentabelsten Bedarfe sowie einen Ausgleich zwischen Produktions-

läufen und Lagerhaltungskosten. SNP beseitigt hierbei u. a. die Planungslücke des R/3-Systems

für die werks-, buchungskreis- und systemübergreifende Planung [HuPa99, 63]. „Die dynamische

Berechnung des Sicherheitsbestandes und der Ziellagerbestände in Verbindung mit zeitabhängiger

Auftragslogistik, um einen kontinuierlichen Nachschub zu erreichen, führt zur Reduzierung der

Lagerbestände und Erhöhung des Lagerumschlages in der gesamten Logistikkette“ [Schn99a, 37].

Auch in mehrstufigen Produktions- und Distributionsumgebungen wird der Lieferweg gut ab-

gestimmt und Lieferungen werden Kunden und Vertriebswegen zugeordnet [SAP99j, 6]. So er-

geben sich auch (unter Berücksichtigung zahlreicher Restriktionen, vgl. A 30.) die Bestands- und

Transportgrobplanung.

Zur Ermittlung des durchführbaren Plans („SNP-Lauf“) kann der Anwender heuristische

Methoden und mathematische Optimierungsverfahren nutzen. Diese erfüllen die gestellten An-

forderungen (etwa Berücksichtigung von Verfügbarkeit und Kosten der Ressourcen) in unter-

schiedlicher Weise:

Der SNP-Optimizer erlaubt die Anwendung der linearen oder der gemischt-ganzzahligen

Programmierung. Für den Modellbau gibt SAP verschiedene Zielfunktionen vor, die der Planer

mit linearen Gewichten (�) versehen kann (vgl. Bild 12). So können die Optimierungsprobleme

der Produktion, der Distribution, des Bestandes und des Transportes (�) berücksichtigt werden.

Während der Optimierung werden die Werte visualisiert, welche die einzelnen Zielgrößen zu

diesem Zeitpunkt erreicht haben [KnMe00, 123]. Ergebnis des Optimierungslaufs ist eine Lösung,

die den Transport, Produktions-, Lager- und Handhabungs-Restriktionen gerecht wird. Verspätete

Lieferungen oder das Unterschreiten von Sicherheitsbeständen werden dabei mit Strafkosten ab-

gebildet. Je nachdem, wie hoch solche Strafkosten angesetzt werden, empfiehlt der Optimizer

etwa, zwei Wochen zu spät zu liefern oder unter Inkaufnahme von hohen Beständen frühzeitig zu

fertigen [SAP99c, Kap. 6, 13].

Die SNP-Heuristik findet im Rahmen eines „korrekturbasierten Planungsprozesses“ Anwendung

[SAP99c, Kap. 6, 13]. Zunächst fasst sie alle für ein Produkt in einer Lokation geplanten Bedarfe

zum Gesamtbedarf dieser Periode zusammen. Anschließend ermittelt sie die Bereitstellungsmög-

lichkeiten und die entsprechenden Mengen auf Basis vordefinierter Prozentsätze für jede

Bezugsquelle. Kapazitätsrestriktionen und Teileverfügbarkeiten bleiben für die Planung unbe-

achtet. Da der so entstehende Plan nicht notwendigerweise realisierbar ist, kann der Planer je

��

��

29

Lokation interaktiv einen Kapazitätsabgleich vornehmen und so einen durchführbaren Plan er-

stellen [KnMe00, 123].

Bild 12 SNP Optimizer [Brau99a, 22]

Capable to Match (CTM) ist ein v. a. in der Elektronik-Industrie bekanntes Verfahren, das im Ge-

gensatz zu den beiden oben genannten Methoden nicht mit Periodenbedarfen, sondern mit Einzel-

bedarfen operiert; es orientiert sich daher besonders an der Auftragsfertigung. Bei der Suche nach

einer realisierbaren Lösung beachtet CTM Auftragsprioritäten [KnMe00, 123-124], etwa ob ein

Kunde auch durch Teillieferung zufrieden gestellt werden kann, sowie Produktions- und Trans-

portressourcen [SAP99j, 10]; unberücksichtigt bleiben Handhabungs- und Lagerressourcen.

CTM prüft zunächst, inwieweit die Nachfrage mit vorhandenen Fertig- und Zwischenprodukten

befriedigt werden kann, bevor sie einen Produktionsauftrag erstellt. Hierbei wird insbesondere

versucht, Bestände mit hoher Priorität, die z. B. einen hohen Wertverlust in kurzer Zeit erfahren,

abzubauen [SAP99j, 11; SAP99c, Kap. 6, 18]. Steht keine Produktionskapazität zur Verfügung, so

bleibt der Bedarf zunächst ungedeckt. Hinsichtlich der Lieferanten kann CTM Nebenbedingungen

über die von einem Anbieter zu beziehenden Mengen für jeden Standort und jedes Produkt be-

rücksichtigen. Zudem können Lokationsprioritäten definiert und Aufträge in einer oder in mehre-

ren Lokationen generiert werden, um Bedarfe zu decken. CTM verwendet die erste zulässige

Lösung, ohne Kostengesichtspunkte zu berücksichtigen. Insbesondere wird innerhalb eines Pla-

nungslaufes keine Umplanung bereits zugewiesener Aufträge erwogen. Da die so entstehende Lö-

sung in der Regel nicht optimal ist, handelt es sich bei CTM in diesem Sinn um eine Heuristik

[KnMe00, 123-124].

Aufgrund des begrenzten Umfangs des Berichts verweist man den Leser für eine detailliertere Be-

schreibung der drei Verfahren auf [KnMe00, 123-125; SAP99j, 7-11] (vgl. auch 3.1.5.2). Die

Auswahl der für eine Planung geeigneten Planungsmethode ist ein Kosten/Nutzen-Problem, kann

aber auch von bestimmten Eigenschaften der Produktion, insbesondere vom Grad der Auftrags-

orientierung, bestimmt sein. Zur Vereinfachung der entstehenden Planungsmodelle bietet APO

� �

��

��

30

verschiedene „Metaheuristiken“ an, bei denen man einzelne Optimierungsschritte nur auf Aus-

schnitte des gegebenen SNP-Modells anwendet (vgl. A 25.). Durch diese lokale Begrenzung

können die Rechenzeiten gegenüber einer Optimierung des Gesamtmodells oft erheblich reduziert

werden. Allerdings ist der Trade-off zwischen Lösungsqualität und Rechenzeitbedarf zu beachten

[KnMe00, 124].

Die mit einer der SNP-Methoden erstellten Pläne können durch Einsatz von Heuristiken oder

interaktiv an Sachverhalte angepasst werden, die im früheren Kalkulationsschritt unberücksichtigt

geblieben sind. Die so entstandene Berechnung wird anschließend der Komponente Production

Planning and Detailed Scheduling (PP/DS, vgl. Abschnitt 3.1.5) übergeben, die den Produktions-

plan mit dem Ist-Zustand des Produktionssystems abgleicht und unter Berücksichtigung von Eng-

pässen ein realisierbares Ergebnis erstellt. Der so ermittelte Detailplan lässt sich mit den

ursprünglichen Zahlen vergleichen. Wesentliche Abweichungen können dazu führen, dass der

Prozess unter veränderten Prämissen zu wiederholen ist [KnMe00, 124-125].

Den Planungsverfahren ist gemein, dass sie sich auf sog. „Time Buckets“ beziehen, die aggregiert

oder disaggregiert betrachtet werden können. Die feinste Granularität eines solchen Buckets ist

ein Tag [SAP99j, 5]. APO plant nicht nur auf der Ebene einzelner Produkte oder Ressourcen,

sondern auch auf Gruppen von ihnen, z. B. Produkt- oder Ressourcenfamilien [Schn99a, 39].

A 30. Bestandsplanung und -steuerung – SNP erfüllt die hier gestellten Anforderungen gut:

��In SNP kann der Anwender allen Lagern in der SC Sicherheitsbestände und Zielbestände

zuweisen.

��Dabei schlägt das System Sicherheitsbestände auf Basis von Beschaffungszeiten, Nachfrage-

schwankungen, durchschnittlicher Prognoseabweichung [Pfad00b] und angestrebtem Service-

grad vor. Bestandsstrategien sind Beständen merkmalsbasiert (z. B. eine Differenzierung nach

A-, B-, oder C-Teil) zuweisbar (dies geschieht auf Wunsch auch dynamisch). Die Parameter

dieser Strategien können dabei in Bezug zur Zeit gesetzt werden, etwa um einen Produkt-

lebenszyklus, saisonale Nachfrage oder geplante Promotionen zu berücksichtigen [SAP99j, 6].

��Die Verwaltung von Sekundärbedarfen ist möglich. Rahmenverträge können im SC-Modell als

eingeplante Kapazitäten der Zulieferer abgebildet werden [Pfad00b].

�/� Das SC-Modell erlaubt es, mehrstufige Strukturen inner- und überbetrieblich abzubilden

(vgl. Abschnitt 3.2.1).

��Vgl. Abschnitt 3.2.1.2.3. Intransitbestände werden bei allen Planungsvorgängen berücksichtigt

[Pfad01].

Nachdem die Produktionsplanung abgeschlossen wurde und im APO bekannt ist, was hergestellt

wird, erzeugt der Distributionsplanungslauf im SNP bestätigte Umlagerungsaufträge pro Produkt

und Lokation [HuPa99, 64].

A 31. Aufteilung des Produktangebots – Deployment verbessert die Verteilung des vorhandenen

Angebotes innerhalb des Netzwerkes zur Deckung des kurzfristigen Bedarfs unter Beachtung u. a.

von offenen Kundenaufträgen, Sicherheitsbeständen, Absatzprognosen sowie der Kapazität der

Distributionszentren und Transportressourcen. Übersteigt die Nachfrage das Angebot, so

��

��

31

berücksichtigt SNP Bedarfsprioritäten und wendet ggf. eine Fair-Share-Aufteilungsregel an,

welche auch Rahmenverträge und garantierte Mindestzuteilungen berücksichtigt. Steht anderer-

seits z. B. zu wenig Lagerplatz zur Verfügung, so verteilt man den Lagerbestand über eine Push-

Logik im Netzwerk, d. h. innerhalb des Planzeitraums („Deployment Horizon“) wird der gesamte

Bedarf, auch früher als erforderlich, befriedigt. Deployment plant auch Querlieferungen und die

Nachbevorratung interner Lager [Schn99a, 38; SAP99j, 6 u. 11-12].

A 32. Zuordnung von Produktalternativen – Regeln für Produktsubstitutionen können im CTM

hinterlegt werden [Pfad01].

A 33. Internetbasierte Beschaffung – Aus dem SNP-Lauf werden Bestellanforderungen gene-

riert. Diese können als Bestellungen direkt oder nach weiteren Schritten an Zulieferer weiterge-

leitet werden. Die Einkaufsdisponenten werden darüber hinaus durch die Purchasing Workbench

(PWB) unterstützt. Diese ist von der SAP-Komponente Business-to-Business Procurement abzu-

grenzen, die die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen fokussiert, welche nicht direkt in

das Endprodukt eingehen, etwa sog. MRO (Maintenance, Repair and Operations)-Material

[SAP99t], während sich die PWB explizit mit der Beschaffung von Fremdbezugsteilen für die

Produktion beschäftigt. Sie ermöglicht die Simulation von Beschaffungsprozessen und dient so

der Entscheidung zwischen Eigenfertigung, Umlagerung und Fremdbeschaffung. Bei Fremdbezug

bietet PWB Informationen zur Auswahl des Lieferanten (z. B. Beschaffungskalender, -zeiten,

-kosten) und zur Losgrößenbestimmung (z. B. Lager- und Transportkosten sowie Preisstaffeln).

Relevante Änderungen im SNP und in der Produktionsplanung werden in den Einkaufsplan ein-

bezogen und vice versa [Prei00; Schn99a, 38-39]. Bei Über-/Unterdeckung und Reichweitepro-

blemen werden Alerts generiert. Es können u. a. die Daten der Bezugsquellen (mit Lieferplänen,

Rahmenverträgen etc.) aus R/3 in APO übernommen werden. Ein Einbezug der Transportplanung

(vgl. Abschnitt 3.1.6) ist ebenso möglich wie die Bestimmung der Lieferpläne [Prei00]. Aufgrund

der Integration mit Collaborative Planning (vgl. Abschnitt 3.2.1) können Lieferanten über

Änderungen automatisch informiert werden [Schn99a, 38-39]. Bild 13 stellt eine Benutzungs-

oberfläche dar, die BOSCH als Zulieferer von MERCEDES BENZ sehen würde.

Dem Zulieferer wird automatisch mitgeteilt, welche Bedarfe in den nächsten Tagen bestehen, und

er kann die gewünschten Liefermengen bestätigen. Solche sog. „Abrufe“ werden sowohl in die

Berechnung der Reichweiten als auch in die ATP-Prüfung einbezogen. Auch eine Anbindung an

Internet-Marktplätze ist möglich. Bedarfe können dort automatisiert ausgeschrieben werden. Gibt

ein Zulieferer ein Gebot ab, so kann man über Regeln die weitere Vorgehensweise festlegen: Ist

der Zulieferer als zuverlässig bekannt, mag man automatisiert zusagen, ist dies nicht der Fall,

kann die Entscheidung an den Disponenten weitergeleitet werden [Grün00].

��

��

32

Bild 13 SAP APO Purchasing Workbench [Schn99c, 27]

Tabelle 8 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Logistiknetzplanung durch APO 3.0

3.1.5 Produktionsplanung

In den Komponenten der Produktionsplanung wird oft differenziert zwischen der übergreifenden

Kapazitäts- und der lokalen Reihenfolgen- bzw. Feinplanung innerhalb eines Werkes oder einer

einzelnen Anlagengruppe [PiRe98, 64-65]. Die Produktionsgrobplanung detailliert den für die

Produktion relevanten Part der im vorigen Abschnitt erläuterten Logistiknetzplanung. Sie legt

(vorläufig) fest, welches Material bzw. welcher Auftrag zu welchem Zeitpunkt an welcher Anlage

und in welcher Menge herzustellen ist. Dabei muss sie gewährleisten, dass genügend Produktions-

kapazität und Rohstoffe zur Verfügung stehen, um die Produkte wie geplant fertigen zu können

[PiRe98, 65]. In der Feinplanung hingegen werden die eingeplanten Produktionsaufträge „unter

Berücksichtigung neuester Entwicklungen bei Terminen, personellen und maschinellen Ressour-

cen feindisponiert“ [Mert00, 178]. Hauptaufgaben „sind die Festlegung des Zeitpunktes der Auf-

tragsfreigabe, die Ressourcenzuordnung und die Reihenfolgeplanung“ [KnMe00, 79].


A 29. Verbesserung des Liefernetzes -

A 30. Bestandsplanung und -steuerung -

A 31. Aufteilung des Produktangebots -

A 32. Zuordnung von Produktalternativen -

A 33. Internetbasierte Beschaffung -

��

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33

Von der Qualität, aber auch Flexibilität der Produktionsplanung hängen neben der Einhaltung der

Liefertermine insbesondere auch die Realisierung eines hohen Durchsatzes, niedriger Lagerbe-

stände und Überstundenkosten sowie eine effiziente Nutzung der Maschinenkapazität ab.


A 34. Einsatz von Optimierungsmethoden in der Produktionsplanung – Die SW soll optimie-

rende Verfahren beinhalten, die durchführbare Produktionspläne erstellen und dabei die bestmög-

liche Nutzung von Ressourcen und Werken sowie die Reduzierung der Lager- und Rüstkosten an-

streben [PiRe98, 65]. Um dem theoretischen Optimum näher zu kommen, sollte die Planung die

in traditionellen Konzepten sequenziell durchlaufenen Planungsstadien (Materialbedarfsplanung,

Durchlaufterminierung/Kapazitätsabgleich, Verfügbarkeitsprüfung für Ressourcen und Material

[Mert00, 139 u. 174]) simultan durchführen [Serv98, 16]. Dabei gilt es, Engpässe (z. B. Maschi-

nen, Material, Energie etc.) zu erkennen und eine ausreichende Vorproduktion sicherzustellen. In

der mehrstufigen Fertigung kann erschwerend hinzukommen, dass auch wandernde dynamische

Engpässe im Produktionsnetz identifiziert und optimiert werden müssen [PiRe98, 65; KnMe00,

75]. Die SCM-SW soll Produktionsaufträge auf alternative Ressourcen in mehreren Werken ver-

teilen und Auftragssplitting sowie überlappende Fertigung als Mittel der Durchlaufzeitverkürzung

abbilden können [Knol97, 323]. Die Zeitdauer, die die Verfahren zur Ermittlung der durchführ-

baren Pläne benötigen, ist möglichst gering zu halten. In der Praxis zu beobachtende Planungs-

läufe von vielen Stunden sind zu vermeiden [Frit99, 50].

Auch für die Feinplanung soll die SW dem Planer optimie-

rende Verfahren zur Verfügung stellen, die unter Beachtung

bestimmter Ziele (vgl. Bild 14) und Restriktionen die Bearbei-

tungsreihenfolge, die Betriebsmittelauswahl sowie Beginn-

und Endzeitpunkte der Arbeitsgänge festlegen. Hierbei sind

unterschiedliche Strategien wie Vorwärts-, Rückwärts- und

Mittelpunktsterminierung zu ermöglichen. Die Lösungs-

methoden müssen Ergebnisse in sehr kurzer Zeit liefern kön-

nen [Kilg98, 54], um eine schnelle Reaktion auf plötzlich

auftretende Engpässe, Änderungen etc. zu gewährleisten [Both98, 34]. Neben regulären Ferti-

gungsaufträgen sind auch Kundenauftragsänderungen, Nachbearbeitungs- und Reparaturaufträge

zu beachten [KnMe00, 80].

Weiterhin ist bei Einsatz von Optimierungsverfahren zu fordern, dass sie über eine grafische Be-

nutzungsoberfläche spezifizierbar sein sollen, um den Anwender von der algebraischen Modell-

formulierung zu entlasten. Um die Akzeptanz von Optimierungsresultaten bei Fach- und Füh-

rungskräften zu fördern, sind darüber hinaus Lösungsprozess und -ergebnisse zu visualisieren

[KnMe00, 76-77].

A 35. Grafische Produktionsplantafel – Der Planer soll bei der Produktionsplanung durch eine

grafische Plantafel (ähnlich einem Leitstand) unterstützt werden. Hierzu sind umfangreiche Ana-

lyse- und Visualisierungsmöglichkeiten anzubieten. Schwierigkeiten, wie z. B. Verletzungen von

Restriktionen, sollen angezeigt und der Planer bei deren Beseitigung unterstützt werden. Dabei

��Minimale Gesamtdurchlaufzeit der Lose

��Minimale Kapitalbindung in der Produktionsstätte

��Minimale Leerkosten/ maximale Kapazitäts-auslastung

��Minimale Umrüstkosten ��Maximale Terminsicherheit

Bild 14 Beispiele für Ziele der Bearbeitungsreihenfolgeplanung

[Mert00, 174]

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��

34

sind „die optischen Anzeigen durch leistungsfähige Entscheidungsunterstützungssysteme, darun-

ter auch wissensbasierte, anzureichern“ [Mert00, 181]. Da sich nicht alle Umdispositionen

algorithmisch beherrschen lassen [Mert00, 181], soll die Plantafel insbesondere auch die Feinpla-

nung unterstützen. Hier erfolgen dann personelle Umplanungen, etwa wenn eine Maschine aus-

fällt oder ein Arbeiter erkrankt, sowie die Freigabe der Fertigungsaufträge [PiRe98, 65].

A 36. Modellierung der unternehmensübergreifenden Zusammenhänge – Qualitativ hoch-

wertige Lösungen können die Heuristiken nur liefern, wenn ihnen ein realitätsnahes Modell

zugrunde liegt. Hierzu muss etwa der flexiblen, manipulierbaren Natur bestimmter Restriktionen

(sog. Soft Constraints), wie Arbeitszeit (Überstunden, geänderte Schichtpläne) und Bezugsquellen

für Materialien (z. B. Eigenfertigung oder Fremdbezug), Rechnung getragen werden, z. B. über

Strafkosten [KnMe00, 76]. Die Planung muss Verteilstrategien der Produkte bei alternativen

Ressourcen in mehreren Werken berücksichtigen. Dem SCM-Gedanken entsprechend sollten ex-

terne Restriktionen (etwa von Lieferanten) berücksichtigt werden. Es sind sowohl Planungspro-

zesse der einstufigen Fertigung als auch komplexere Zusammenhänge einer mehrstufigen Ferti-

gung abzubilden. Für die Reihenfolgeplanung sind Regeln festzulegen für

��die Zuordnung auf Basis der Anlagenstammdaten (welcher Artikel kann auf welcher Ressource

in welcher Zeit und zu welchen Kosten produziert werden?),

��Übergänge zwischen den einzelnen Losen, z. B. hell nach dunkel auf Basis einzelner Produkt-

attribute, und

��Rüstkosten an den einzelnen Anlagen.

Der Planer muss diese Einstellungen selbst erstellen und verändern können. Durch die zeitliche

Nähe der Reihenfolgeplanung zur Produktion und das erforderliche Detailwissen über anlagenbe-

zogene Regeln wird die Feinplanung meist in den Werken durchgeführt. Dieser dezentrale Pla-

nungsansatz verlangt eine enge Kommunikation mit dem übergeordneten System der Kapazitäts-

planung und den Fachleuten in der zentralen Logistik [PiRe98, 65].

Aufgrund der großen Bedeutung aktueller Daten für die Produktionsplanung – v. a. die Reihen-

folgeplanung findet häufig erst kurz vor dem geplanten Produktionstermin statt – sei an dieser

Stelle erneut auf die bereits diskutierte A 3. verwiesen.


Die Produktionsplanung wird im Funktionsmodul PP/DS abgedeckt. Um den Unterschied von

SNP und PP/DS zu verdeutlichen, werden zunächst der Anwendungsbereich und die Funktionen

voneinander abgegrenzt.

Der Anwendungsbereich des SNP wird durch den frei definierbaren Produktionshorizont be-

grenzt. Liegt der Starttermin eines Auftrags bereits in so naher Zukunft, dass er sich innerhalb die-

ses Zeitfensters befindet, so kann nicht mehr mit SNP, sondern nur noch mit PP/DS geplant wer-

den. Die mittelfristige Planung des SNP aggregiert die Aufträge in sog. Buckets, die maximal ta-

gesgenau sind, wohingegen PP/DS sekundengenau terminieren kann [SAP99c, Kap. 7, 6].

Tabelle 9 stellt Ähnlichkeiten und Unterschiede von SNP und PP/DS einander gegenüber.

��

��

35

Eigenschaft SNP PP/DS

Anwendungshorizont: Planung bspw.

Vier Wochen Zehn Schichten

Planungszeitraum Periode Bis Sekunde

Planungsgenauigkeit max. Tages-genauigkeit

Bis Sekunde

Planungsobjekte Bucket-

Ressourcen (aggregiert)

Selektierte Ressourcen

Liefertermine Ja Ja

Produktionskapazitäten Ja Ja

Zusatzschichten Ja Ja

Lagerkapazitäten Ja Ja

Handhabungskapazitäten Ja Ja

Transportkapazitäten Ja Ja

Unterbrechungen z. B. Feiertage, Wochenenden

z. B. Pausen, Schichtwechsel

Umrüstzeiten Nein Ja

Reihenfolgeplanung Nein Ja

Aus Reihenfolgen resultierende Minimal- und Maximalzeiten

Nein Ja

Losgrößenlimitierung Ja Ja

Sicherheitsbestände Ja Ja

Tabelle 9 Vergleich von SNP und PS/DS [Pfad01; KnMe00, 122]

Die Produktionsgrobplanung

(PP) ordnet die Produktionsbe-

darfe, etwa die in SNP erzeugten

Planaufträge, den Ressourcen ei-

nes bestimmten Werkes zu und

überprüft, ob das Material ver-

fügbar ist. Als Resultat erhält

man einen durchführbaren Pro-

duktionsplan, der anschließend

an die Produktionsfeinplanung

(DS) übermittelt wird [Schn99a,

37]. Die Funktionen von der DS-

Komponente dienen dazu, eine

geeignete Bearbeitungsreihen-

folge und Betriebsmittelauswahl

festzulegen [SAP99k, 6].

PP/DS liefert Ergebnisse an das

ERP-System oder das Manu-

facturing Execution System zu-

rück. Im ERP-System werden

gegebenenfalls Details ergänzt,

die auf APO-Ebene nicht berücksichtigt wurden. Ein Beispiel dafür sind verbrauchsgesteuerte

C-Teile, für die keine Stücklistenauflösung vorgenommen wird [KnMe00, 128]. Dort wird auch

die Umsetzung von Planaufträgen in Produktionssaufträge sowie die Fertigungssteuerung mit

Auftragsrückmeldung durchgeführt [HuPa99, 64]. Die Auftragsfreigabe kann direkt von APO aus

durchgeführt werden [Grün00].

A 34. Einsatz von Optimierungsmethoden in der Produktionsplanung – Der Planer kann von

SAP als „Optimierungsmethoden“ bezeichnete Verfahren aufrufen, die unter simultaner Berück-

sichtigung der Kapazitäts- und Materialrestriktionen durchführbare Produktionspläne generieren

und die Produktionsterminierung etwa hinsichtlich der Summe der Auftragsverspätungen, der Ge-

samtdurchlaufzeit, der Rüstzeiten oder -kosten verbessern [HuPa99, 64]. Tabelle 10 zählt einige

der berücksichtigten Restriktionen auf. Eine Gewichtung der teilweise konfliktären Kriterien ist

konfigurierbar. PP/DS bietet die folgenden Verfahren an:

Constraint Propagation generiert zunächst eine zulässige Lösung. Anschließend errechnet die

Methode sukzessive weitere Lösungen unter der zusätzlichen Nebenbedingung, dass diese besser

als die vorhandenen sein sollen. Die Qualität der letzten Lösung des Prozesses hängt somit von

der Zeit ab, die der Planer dem Prozess gewährt [SAP99k, 11-12; KnMe00, 129]. Jedoch „ist eine

Bestimmung des exakten Optimums in vielen Problemklassen aus Rechenzeitgründen unmöglich“

[KnMe00, 130].

��

��

36

Genetische Algorithmen (GA).

Auch hier definiert der Planer

die Laufzeit. In einem Sta-

tusfenster wird eine Übersicht

über die Schritte dieses

Heuristikprozesses angezeigt

[Kuhn00; SAP99k, 11;

SAP99c, Kap. 7, 20].

Eine allgemein gültige Aus-

sage, unter welchen Bedin-

gungen sich welche Methode

am besten eignet, kann nicht

getroffen werden. Vielmehr

empfiehlt es sich, im jewei-

ligen Anwendungsfall die

Qualität der Ergebnisse beider

Verfahren nach einer als rea-

listisch eingeschätzten Laufzeit anhand mehrerer Testfälle zu vergleichen. PP/DS kann jedoch

keine werksübergreifende Abstimmung planen

[Kuhn00].

Für die eher kurzfristig orientierte Reihenfolgepla-

nung bietet DS zahlreiche Planungsstrategien an

(vgl. Bild 15).

Diese unterscheiden sich u. a. dadurch von den oben

genannten Planungsverfahren, dass sie nur lokale

statt globale Zusammenhänge berücksichtigen. So

wählen sie als Nachfolger eines Auftrags denjenigen, der die niedrigsten Rüstkosten hat, ohne

aber zu berücksichtigen, ob dies auch die gesamten Rüstkosten über mehrere Folgeaufträge

hinweg minimiert.

Die Fixing Logic ermöglicht es, dass Aufträge trotz der Optimierung unverändert bleiben, wenn

sie z. B. personell geändert wurden oder bereits für die Produktion freigegeben sind [Klin01;

SAP99k, 12]. Generell kann der Anwender zwischen fixierter und dynamischer Zuteilung von

Material zu Fertigungsaufträgen wählen („Pegging“) (vgl. Bild 16). Die Planung überlappender

Fertigung ist abbildbar, z. B. die Abstimmung der Ressourcen bei unterschiedlichen Fertigungs-

geschwindigkeiten. Auch das Splitten von Aufträgen wird angeboten. Die Planungsverfahren

können auch als Batch-Lauf im Hintergrund stattfinden, z. B. täglich morgens, bevor der Planer

seine Arbeit beginnt.

� Infinite Planung ��Finite Vorwärtsplanung ��Finite Rückwärtsplanung ��Finite Vor- und Rückwärtsplanung

(Mittelpunktsterminierung) ��Auflösung von Rückständen

(Backlog Elimination) � Sequencing (für eine Ressource) Bild 15 Planungsstrategien von APO DS in der Reihenfolgeplanung [Kuhn99, 20; SAP99k, 10]

Bezugspunkt der Restriktion

Art der Restriktion

Ressourcen

� Ressourcenkapazitäten

� Ein- oder Mehrfachbelegbarkeit der Ressourcen

� Arbeits- und Nichtarbeitszeiten von Ressourcen

� Ressourcenkapazität je Schicht

� Ressourcenabhängige Rüstzeiten/ -kosten

� Reihenfolgeabhängige Rüstzeiten/ -kosten

Auftrag � Fälligkeitsdaten

� Pegging-Beziehungen zwischen Aufträgen

PPM

� Dauer der Aktivitäten

� Zeitliche Anordnungsbeziehungen zw. Vorgängen

� Unterbrechbarkeit der Aktivitäten

� Alternativ einsetzbare Ressourcen

� Kuppelprodukte

Tabelle 10 Beispiele für im Produktionsplan berücksichtigte Nebenbe-dingungen [SAP99c, Kap. 7, 18; KnMe00, 128; Schn99a, 37; SAP99k, 11]

��

��

37

Kunden-auftrag

Transport-auftrag

Fertigungs-auftrag

Bestellung

10

30

30

50

50

80 80

50

50

50

50

50

20 10 40 60

100

100

30 20 50

305020

30

10 20 10 40 50

(+20)

(+10)

(-10)

Überschuß

Defizit

Überschuß

Bild 16 Veranschaulichung der Pegging-Mechanismen [KnMe00, 12]

Zudem existiert eine Modellbibliothek, aus der Anwender durch Parametrierung und unter Abbil-

dung der Branchengegebenheiten spezifische Modelle generieren. Der Benutzer kann für die ein-

zelnen Betriebsmittelgruppen definieren, ob eine die Kapazitätsgrenzen berücksichtigende finite

Planung vorgesehen werden soll [KnMe00, 84]. Für sehr kurzfristige notwendige Anpassungen

ermöglicht Real-time Planning and Scheduling eine Beschleunigung des Lösungsprozesses durch

die Kombination von Constraint Propagation mit einem „Edge-finding“-Algorithmus, der den

Lösungsraum für die Berechnung einschränkt [SAP99k, 12].

Eng arbeitet die SAP AG mit dem Unternehmen ILOG, dem Marktführer zur Bereitstellung von

Optimierungsbibliotheken für SCM-Software [KnMe00, 84], zusammen. Diese Sammlungen sind

teilweise direkt in die einzelnen SAP-SCM-Module integriert und werden auch von anderen füh-

renden SCM-SW-Anbietern eingesetzt (vgl. Tabelle 11) [Klin01].

Funktionsmodul ILOG-Optimierungsbibliotheken Supply Network Design CPLEX (Concert 7.0) (vgl. Abschnitt 3.2.3) Supply Network Planning CPLEX (Concert 7.0) (vgl. Abschnitt 3.1.4.2)

SOLVER, SCHEDULER (4.4) -> für Constraint Propagation (vgl. Abschnitt 3.1.5) Detailed Scheduling DISPATCHER (4.4) -> speziell für Kampagnenfertigung

Deployment CPLEX (Concert 7.0) (vgl. Abschnitt 3.1.4) Vehicle Scheduling DISPATCHER (2.1) (vgl. Abschnitt 3.1.6)

Tabelle 11 Einsatz von ILOG-Optimierungsbibliotheken in den jeweiligen SAP-SCM-Modulen [Brau01a; Brau00; Klin01]

Da jedoch auch die umfangreiche Auswahl an Algorithmen nicht gewährleisten kann, dass alle

Anforderungen der Anwender erfüllt werden, bietet die SAP-SCM-SW die APO Optimization

Extension Workbench (APX) an. Hierdurch können zusätzliche Verfahren in die APO-Umgebung

eingebunden werden, die etwa schon im Unternehmen vorhanden sind oder von Drittanbietern

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38

�

�

�

�

BAPISAPO Applications

APO Database& liveCache

APO Gui

DatabaseExtension

Bild 17 APO Optimization Extension Workbench [verändert nach Klin01]

offeriert werden. Bild 17 beschreibt die Funktionsweise der APX. Gemäß der Idee „ILOG

Components are to High Performance Software what computer chips are to hardware“ [Alao99, 5]

kann man sog. Optimierungs-Car-

tridges (�) einklinken [Bisc00], die

u. a. aus PP/DS aufgerufen werden

können und über Business Application

Programming Interfaces (BAPIs) (�)

direkten Zugriff auf die APO-Daten

und den liveCache (�) erlauben. Mit-

hilfe von Database Extensions (�)

können in die APO-Datenbank unter-

nehmensspezifische Informationen

eingespeist werden. Dies ist z. B. in

der Stahl-Industrie nötig, um Geo-

metriedaten zur Verschnittoptimierung

einzubinden [Klin01]. Die ersten Implementierungen von Spezialverfahren wurden bei einem

deutschen Unternehmen der Stahlbranche bereits erfolgreich vorgenommen [AMR00c]. Hierbei

wird ein Algorithmus von ILOG kundenspezifisch angepasst, der die Belegung der einzelnen Fer-

tigungsstraßen organisiert. Aufgrund der ähnlichen Problemstellung wird in weiteren Projekten

derselbe Basis-Algorithmus von ILOG für die Abstimmung der Produktionssequenzbildung bei

DAIMLERCHRYSLER [Berg99; Bisc00] sowie auch bei BMW [Klin01] eingesetzt.

Nach eingehender Untersuchung hat sich gezeigt, dass die im APO implementierten Standardver-

fahren umfassend die in der Industrie verbreiteten und akzeptierten Algorithmen abdecken

[Bisc00, Brau01b, Klin01]. Ergänzend kommen – nach Aussage von ZIMMERMANN – bei beson-

deren Problemkonstellationen noch hochspezialisierte Eigenentwicklungen zum Einsatz, die auf-

grund ihrer Besonderheiten nicht mit Standardalgorithmen oder parametrisierbaren Verfahrens-

ansätzen lösbar sind. Innerhalb von DAIMLERCHRYSLER kommen z. B. bei analogen Aufgaben-

stellungen je nach Werken unterschiedliche Verfahren zum Einsatz [Zimm01].

Aus einer betriebswirtschaftlichen Gesamtsicht ist im Einzelfall zu prüfen, ob Spezialverfahren

unter Berücksichtigung des enormen Implementierungs- und Pflegeaufwands gerechtfertigt sind

und nicht die parametrisierbaren Standardmethoden, wie sie der APO anbietet, zur Erreichung

„guter Ergebnisse“ die bessere Alternative darstellen [Klin01].

SAP bietet im APO beide Varianten an:

��Stark parametrisierbare Standardalgorithmen (vgl. auch die Abschnitte 3.1.4.2, 3.1.6.2 und

4.2.1.5) mit hohem Abdeckungsgrad der Kundenanforderungen [Brau01b] und

� APX (vgl. Abschnitte 3.1.5.2) als definierte Schnittstelle zur Einbindung von Individual-

verfahren [Klin01].

A 35. Grafische Produktionsplantafel – PP/DS beinhaltet benutzungsfreundlich gestaltete,

grafische Plantafeln, die Leitstandsystemen ähneln [KnMe00, 126] und an die individuellen

��

��

39

Anforderungen der Benutzer angepasst werden können. Eine Plantafel zeigt u. a. die aktuelle

Planversion, Details und Status der Vorgänge, Aufträge, Ressourcen und ihre Alternativen. Wei-

tere Informationen (bspw. über Ressourcenauslastung, Lagerbestände, Status von Maschinen und

Material), Zusammenhänge (z. B. Netze von Aufträgen) sowie Auswertungen (etwa zur Pla-

nungsqualität) lassen sich abrufen. Auch ein Bericht mit Fortschrittszahlen ist möglich. Der Planer

hat Zugriff auf Heuristiken (siehe A 34.), um Produktionspläne zu erstellen. Treten Verletzungen

von Restriktionen auf, stellt der Alert Monitor dem zuständigen Planer diese zusammen mit den

relevanten Vorgängen grafisch dar. Verschiedene Werkzeuge helfen dem Planer, das Problem zu

analysieren und zu beseitigen [SAP99k, 7-9; KnMe00, 126]. Es sind jedoch keine wissensbasier-

ten Systeme zur Entscheidungsunterstützung in APO eingearbeitet. Zwar wurde in der Ent-

wicklung der Einsatz von Case-Based Reasoning erwogen, man kam jedoch zu dem Schluss, dass

dieses im Vergleich zu genetischen Algorithmen (vgl. A 34.) keine wesentlichen Vorteile bein-

haltet, aber erheblichen Aufwand für die Ablage und spätere Zuordnung historischer Produktions-

pläne bedingt hätte [Kuhn00].

Bild 18 stellt einen Ausschnitt aus der Reihenfolgeplanung dar. Ein Gantt Chart zeigt die

(geplante) Verwendung der Ressourcen im Planungshorizont. Durch farbliche Hervorhebung

werden Rüstzeiten dargestellt. Wählt der Planer einen Vorgang aus, so werden ihm die Reihen-

folge, der Status und ggf. Probleme von anderen, mit dem gewählten Vorgang in Zusammenhang

stehenden Operationen und Materialien angezeigt. Personelles Umplanen ist mit Drag-and-drop

möglich. Eventuelle aus der Planänderung resultierende Probleme zeigt der Alert Monitor an

[SAP99k, 8].

Bild 18 Plantafel in PP/DS [Sieh99, 16]

��

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40

A 36. Modellierung der unternehmensübergreifenden Zusammenhänge – Bei der Erstellung

der Pläne werden vielfältige Nebenbedingungen berücksichtigt. Soft Constraints sind über Straf-

kosten modellierbar. PP/DS erlaubt, Aktivitäten, Ressourcen und Produkte über mehrere Werke

hinweg zu synchronisieren [SAP99k, 6; Pfad00a]. Man kann u. a. die Planung von Transfers zwi-

schen den Werken automatisieren, die Beziehungen interdependenter Werke als Restriktionen de-

finieren oder einen umfassenden Plan erstellen, der die Werke als Teil eines übergreifenden Pro-

duktionsprozesses versteht [SAP99k, 10]. Die Kapazitäten der Zulieferer können ins Netzwerk-

modell einbezogen werden, kritisch ist hier jedoch der Online-Zugriff auf die Daten des Zu-

lieferers. In diesem Zusammenhang sei auf Abschnitt 3.2.1.2.4.2 verwiesen.

Die Abbildung ein- und mehrstufiger Fertigung ist möglich. Für die Reihenfolgeplanung sind

– wie oben bereits angedeutet – umfangreiche Regeln und Informationen, z. B. Rüstmatrizen,

festlegbar. Diese Informationen können auch dezentral an den Fertigungsstandorten gepflegt wer-

den [Kuhn00].

Tabelle 12 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Produktionsplanung durch APO 3.0

3.1.6 Transportplanung

Die tendenziell kurzfristig orientierte Transportplanung befriedigt den aus der Distributions- und

Bestandsplanung resultierenden Transportbedarf durch Auswahl der Transportart sowie Bestim-

mung von Beladung und Fahrtroute [Mert00, 230-231]. Einer Studie der META GROUP zufolge

handelt es sich zurzeit um einen der wichtigsten Bereiche in den Anstrengungen der Anbieter von

SCM-SW [META00d]. Die erzielten Erfolge bisheriger Einführungen von Transportplanungssoft-

ware bewirken diese erhöhte Aufmerksamkeit der SW-Hersteller [PWC00d, 10]. Auch Logistik-

dienstleister bekunden steigendes Interesse [Kran99c, 71], da sie ihren Kunden verstärkt

umfangreiche Logistiklösungen anbieten müssen, die auch Transportplanungsfunktionen beinhal-

ten [AMR00a, 16]. So setzen UPS und GE CAPITAL die SCM-SW von I2 TECHNOLOGIES ein

[O.V.99, 76]. Der META GROUP zufolge ist angesichts der enormen funktionalen Breite der Trans-

portplanung bisher kein Anbieter erkennbar, der die ganze Spannbreite von der Abstimmung der

Transportpläne bis hin zu Anwendungen mit dreidimensionalen Grafiken für die Beladung von

Lkw abdecken kann. Hieraus leitet die META GROUP für Anwender die Empfehlung ab, Kompo-

nentenstrategien zu verfolgen [META00d].


Da die Selektion des Auslieferungslagers, aus dem ein Transport erfolgen soll, durch LNP vorge-

nommen wird (vgl. Abschnitt 3.1.4), ergibt sich im nächsten Schritt folgende Anforderung:


A 34. Einsatz von Optimierungsmethoden in der Produktionsplanung -

A 35. Grafische Produktionsplantafel -

A 36. Modellierung der unternehmensübergreifenden Zusammenhänge -

��

��

41

A 37. Auswahl der Transportart – Es stehen oft mehrere Transportmittel in Konkurrenz, etwa

betriebseigene und mietbare Lkw, Spediteure, die Bahn sowie Luftfracht [Mert00, 231]. Die

SCM-SW hat dabei vielfältige Aspekte wie Gewicht, Volumen, Anzahl der Paletten [PiRe98, 64]

und ggf. relevante Sicherheitsbestimmungen einer Lieferung, andererseits die Kosten, die Schnel-

ligkeit und die Zuverlässigkeit des Transporteurs abzuwägen. Auch Transportmittelkom-

binationen sind zu berücksichtigen, also z. B. Transport der Ware mit dem Lkw zum nächsten

Bahnverladeplatz, von dort mit der Bahn nach Bremen, wo die Ware auf ein Schiff geladen wird,

um im Empfängerland von einem Spediteur zum Kunden ausgeliefert zu werden.

Eine zukunftsweisende Anforderung ist die Einbindung von Transportbörsen im Internet

[MeFa99, 7]. So wurde im März 2000 von dem britischen Unternehmen ELOGISTICS eine Pilot-

Plattform zur Ausschreibung von Transportaufträgen für temperaturgeführte Güter in Betrieb

genommen. Diese soll in naher Zukunft auf ganz Europa und später weltweit ausgedehnt werden.

Als nächste Zielmärkte nennt das Unternehmen den Transport schnelldrehender Konsumgüter

und – auf europäischer Ebene – Unterhaltungselektronik. ELOGISTICS konzentriert sich dabei zu-

nächst auf den Straßenverkehr. Das Unternehmen plant, bereits im Jahr 2005 Transporte im Wert

von über 30 Milliarden Euro über die Plattform abzuwickeln. Das Renommée der Geschäftsfüh-

rung und der Partner des Unternehmens lassen diese Prognose glaubwürdig erscheinen

[Hast00]. Weitere Beispiele sind die Transportbörse von E-Transport, Inc. (Pitts-

burgh/Pennsylvania) [AMR00a, 16] sowie die Marktplätze für Logistikdienstleistungen der

Anbieter von SCM-SW I2 TECHNOLOGIES (http://www.freightmatrix.com) und MANUGISTICS (in

Kooperation mit FREIGHTWISE (http://www.freightwise.com) und CANADIAN TIRE [SAP00d, 3]).

Auch für private Marktplätze, wie bspw. ECENTA (http:/www.ecenta.com), mag es lohnend sein,

die Tranportplanung für die angeschlossenen Teilnehmer zentral zu organisieren, um Bündelungs-

effekte wahrzunehmen.

Solche Transportbörsen können auch für Frachten genutzt werden, die nur Teile einer Transport-

einheit („Less than Truck Load“, LTL) in Anspruch nehmen. Man mag dort den LTL-Bedarf aus-

schreiben oder ggf. selbst als Anbieter von Transportleistungen auftreten. Angenommen, ein

Nürnberger Unternehmen hat eine dringende Lieferung an einen Kunden in Frankfurt zu tätigen,

die einen Lkw nur zu 60 Prozent auslastet (LTL), und es gibt keine weiteren Sendungen, die in

der nahen Zukunft in Richtung Frankfurt zu transportieren wären, jedoch ist eine Fremdvergabe

nicht möglich oder wird als unwirtschaftlich betrachtet. In diesem Fall hat das Unternehmen meh-

rere Optionen:

��Es kann einem Kunden, der z. B. in Aschaffenburg (also auf dem Weg nach Frankfurt)

angesiedelt ist und der mittelfristig einen Bedarf angekündigt hat, eine frühere Auslieferung

zu günstigeren Konditionen (da der Abnehmer die Ware länger lagern muss) anbieten.

��Es kann aktiv auf Kunden, die an der Strecke liegen, zugehen, und ihnen vergünstigte

Frachtkonditionen anbieten („Last-Minute-Angebot“).

��Es kann die restliche Kapazität des Lkw an einer Transportbörse ausschreiben.

In den Fällen � und � ergibt sich das Problem, dass über die Verteilung des Nutzens verhandelt

werden muss, was nicht nur zusätzlichen Aufwand bedingt, sondern auch eine Verringerung der

��

��

42

� Gewünschte Liefertermine

� Priorität der Lieferung

� Öffnungszeiten der Kundenbetriebe und Depots

� Be- und Entladezeiten

� Fahrzeugbesonderheiten (z. B. Hebebühne)

� Ausstattung des Kunden (z. B. Gabelstapler, Laderampe)

� Fahrerbezogene Restriktionen, z. B. vorgeschriebene Pausen, Maximalfahrzeiten (Sicherheitsbestimmungen), Verfügbarkeit entsprechend quali-fizierter Fahrer (z. B. für Gefahrgut-Transporte), Absprachen mit dem Betriebsrat (z. B. Zahl der Touren pro Woche)

Streckenbezogene Restriktionen, z. B. hinsichtlich des Gewichtes oder der Höhe des Fahrzeugs, Zulässigkeit von Gefahrgut-Transporten (z. B. Wasser-schutzgebiet)

Bild 19 Beispiele für Restriktionen der Tourenplanung

[Mert00, 228; MeSc99, 54]

Einsparung des Unternehmens darstellt. Bei Alternative � kann sich hingegen ein Marktpreis für

diese Leistung bilden. Bei ausreichender Nachfrage wird dieser gleich den Kosten der günstigsten

Transportalternative sein, was i. d. R. höher sein dürfte als der Teil der Einsparung, die bei Alter-

native � oder � im Unternehmen verbleibt. Der Unternehmensberatung PRICEWATERHOUSE-

COOPERS zufolge lassen sich in der Praxis solche Kombinationen von Transporten verschiedener

Unternehmen bzw. das Teilen von Transportmitteln zunehmend beobachten [PWC99, 107-108].

Diese Entwicklungen machen es erforderlich, dass die SW entsprechende Daten über das Internet

oder direkt mit vergleichbaren SW-Paketen austauschen kann [META00d].

A 38. Tourenplanung – Wie Bild 19 beispielhaft darstellt, sind bei der Tourenplanung viele

Faktoren zu berücksichtigen. Eine leistungsfähige SCM-SW sollte jedoch nicht nur die Ausliefe-

rung von Ware planen können, sondern auch die Beladung des Transportmittels auf der Rück-

fahrt, z. B. durch Leerbehälter, zu beschaffende Ware oder zum Recycling rückzunehmende Ware

[PWC99, 107-108; PiKu99, 75]. So fallen etwa bei der Fertigung von Sitzbezügen durch einen

Fahrzeughersteller textile Rückstände an. Diese nimmt der Stoffzulieferer auf seinen Rückfahrten

mit und verarbeitet sie zu Unterfütterungen für die Bezüge [Thal99, 188]. Die Routenplanung

sollte unter Einsatz digitaler Straßenkarten stattfinden und aktuelle Standortdaten der Lkw be-

achten [PiKu99, 75].

A 39. Grafischer Distributionsleitstand – Das System

soll die Nachbearbeitung und Anpassung des aus den vo-

rangegangenen Schritten resultierenden Transportplans

vereinfachen. Hier ist – wie schon in der Produktionspla-

nung – ein Leitstand zweckmäßig, der es dem Planer etwa

ermöglicht, geringe Auslastungen zu vermeiden oder

kurzfristig eine eilige Lieferung einzuplanen. Neben Um-

planungsheuristiken und der Darstellung von Warnmel-

dungen beschreibt MERTENS [Mert00, 233-234] auch eine

IV-technische Anbindung der Fahrer und Fahrzeuge

sowie die Verbindung zu Fahrzeugortungssystemen wie

GPS. Auf diese Weise ist der Planer in der Lage, schnell

neu- bzw. umzudisponieren und etwa durch Stauver-

meidung sicherzustellen, dass Liefertermine eingehalten

werden [PWC99, 107].

A 40. Optimierung der Transportmittelbeladung – Da-

bei sollte auch auf die Verträglichkeit der Lieferungen

untereinander (z. B. Kombination chemischer Produkte)

sowie mit dem Transportmittel (z. B. Sicherstellung aus-

reichender Kühltemperatur) geachtet werden [PWC99,

107-108; Kahl99, 3].

��

��

43

A 41. Gewichtung der Optimierungsziele – In den vorangegangenen Schritten wurden Optimie-

rungsprobleme beschrieben. Ein entsprechender Algorithmus verfolgt dabei konfliktäre Ziele. Die

SW soll u. a.

��die Transportkosten innerhalb der vielfältigen Restriktionen niedrig halten/minimieren,

��eine hohe Liefertermintreue gewährleisten und

��Lagerbestände niedrig halten.

Daraus folgt die Forderung nach einer Gewichtung der verschiedenen Ziele durch den Anwender.

A 42. Cross Docking – Eine intensivierte Zusammenarbeit in einem Liefernetz hat u. a. zum Ziel,

dass die Transportmittel Teile ihrer Ladungen flexibel übergeben, ohne dass an definierten Stellen

physische Zwischenläger entstehen. An einem vereinbarten Austauschpunkt, z. B. auf einem Au-

tohof in der Nähe der Autobahn, tauschen die Fahrzeuge Teile ihrer Ladungen aus. Cross Docking

setzt eine intensive Koordination voraus. Häufig wird man ohne einen zwischenbetrieblichen

Leitstand nicht auskommen, wobei von den Partnern zu vereinbaren ist, wer den Leitstand betreibt

und durch welche Kostenbeiträge dieser finanziert wird [MeFa99, 7; Coll97, 94]. Bei diesem

Verfahren lagert man die Ware nicht. Stattdessen wird der liefernde Transporter entladen, die

Ware umkommissioniert und anschließend in ausgehende Lkw verladen [Wild97, S. 229]. So

führte die HORNBACH-BAUMARKT AG Cross Docking ein, um die Warenströme zu bündeln und den

logistischen Aufwand in den Filialen durch filialgerechte, fehlerfreie Belieferung zu senken.

Hierzu nahm das Unternehmen bisher zwei Cross-Docking-Center (CDC) in Betrieb, die nah bei

bereits existierenden Importlagern angesiedelt wurden. Grund hierfür war neben der „Transport-

verdichtung“ mit der Importware und einer einheitlichen Führung der Logistikzentren zur Nut-

zung bestehender Kompetenzen auch die Möglichkeit, bei Belastungsspitzen einen Personalaus-

gleich vom weniger ausgelasteten in das stärker beanspruchte Lager vornehmen zu können. Den

Transport vom CDC zu den Baumärkten übernehmen Dienstleister. Die Zeit von der Ankunft einer

Palette an der Laderampe des Marktes, bis die Ware verkaufsfähig im Regal bereitsteht, beträgt

nur noch ca. zwei Stunden. HORNBACH erwartet eine Reduktion der Logistikkosten um ein Prozent

und sieht zahlreiche weitere Vorteile für sich. Die Lieferanten profitieren ebenfalls, z. B. durch

den „Wegfall der Wartezeiten vor der Entladung in den Märkten“ und bevorzugte „Abfertigung

in den Cross-Docking-Centern bei Einhaltung des avisierten Zeitfensters“ [MaWü99, 82-85].

A 43. Tracking & Tracing – Für die Mitglieder im Liefernetzwerk und Endkunden müssen

Funktionalitäten des Tracking & Tracing über das Internet oder Electronic Data Interchange (EDI)

zur Verfügung stehen [META00d].


Die Komponente Transportation Planning (TP) und Vehicle Scheduling (VS) bietet hierzu geeig-

nete Funktionen an [SAP00d]. TP besitzt Fähigkeiten zur Planung von Transporten, bspw. zur

Auswahl von Logistikdienstleistern. VS übernimmt hingegen die Routenplanung [SAP00b, 4]. Die

Ausführung der Pläne ist Aufgabe von SAP LES, das auch Teil des SCM-Paketes der SAP AG ist.

A 37. Auswahl der Transportart – VS ordnet Transporte dem jeweils am besten geeigneten

Transportmittel zu [SAP00a]. Dabei berücksichtigt der Algorithmus z. B. deren unterschiedliche

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��

44

Kapazitäten bezüglich Gewicht, Paletten, Kisten und Volumen, aber auch, ob z. B ein Lkw über

ggf. benötigte Be- und Entladevorrichtungen verfügt. Die Kombination verschiedener

Transportmittel ist möglich. Für Logistikpartner sind jeweils Profile hinterlegt, die z. B.

Rahmenverträge, Minimal- und Maximalvolumina, die Information, ob auch Teile einer Trans-

porteinheit (LTL) gebucht werden können, sowie die aktuelle Verfügbarkeit der Transportmittel

enthalten [SAP00b, 7-8]. Für die Auswahl eines Logistikdienstleisters können Regeln individuell

festgelegt werden. Dabei berücksichtigt VS nicht nur die Kosten des Transports, sondern bspw.

auch, welchen Anteil ein Partner am eigenen Beförderungsvolumen hat, was z. B. für zukünftige

Preisverhandlungen relevant sein mag. Die Einbindung von Transportbörsen im Internet ist

ebenfalls möglich. Der Planer kann hier einen Transportbedarf ausschreiben und so auch Kontakt

zu Anbietern erhalten, mit denen bisher keine Geschäftsverbindung bestand, insbesondere auch zu

kleineren Spediteuren. Hat man sich für ein Unternehmen entschieden, kann man diesem per EDI

oder Internet ein Angebot unterbreiten. Lehnt es ab, erhält der Planer eine Benachrichtigung über

den Alert Monitor und kann einen anderen Partner suchen [SAP00b, 9]. Ein direkter Austausch

von Daten mit SCM- oder OLTP-SW von Partnern kann über den Business Connector (vgl.

Abschnitt 3.2.1.1) realisiert werden [Grün00].

A 38. Tourenplanung – Im Rahmen der Tourenplanung fokussiert VS u. a. Probleme von

Rundtouren mit mehreren Be- und Entladevorgängen. Die Routenplanung basiert dabei auf im

Netzwerkmodell des APO angelegten Transportation Lanes, also nicht auf digitalen Straßenkar-

ten. Die verschiedenen Zielpunkte werden zur Vereinfachung in Gruppen („Clustern“) zusam-

mengefasst, und man geht davon aus, dass ein Transportmittel alle Be- und Entladepunkte in die-

sem Cluster erreichen kann. Der auf dem ILOG Dispatcher basierende Lösungsalgorithmus ver-

sucht, Lieferrückstände und Kosten zu minimieren, gleichzeitig aber auch eine hohe Lieferpünkt-

lichkeit zu erreichen. Sowohl Kosten als auch Kundenprioritäten werden mit einbezogen. Dabei

berücksichtigt das Modul im Wesentlichen die oben genannten Restriktionen. Ausnahmen sind

die Abbildung der Qualifikation des Fahrers sowie die meisten streckenbezogenen Anforderungen

[SAP00b, 7-8]. Für zukünftige Versionen des APO ist eine Schnittstelle vorgesehen, die die

Einbindung von Routenplanungssystemen, die auf Straßenebene planen, bspw. von PTV

[Mosb01], erlauben soll [SAP00b, 15].

A 39. Grafischer Distributionsleitstand – Transportplaner können die Ergebnisse der Optimie-

rung an einem Leitstand visualisieren und z. B. per Drag-and-drop modifizieren. Das Angebot an

Transportmitteln und deren Auslastung werden dargestellt. Überlastungen werden sowohl grafisch

hervorgehoben als auch per Alert gemeldet. Vom Leitstand aus hat der Anwender Zugriff auf die

Daten der Lieferungen, Transportmittel und Routen [SAP00b, 9]. Es ist möglich, zahlreiche Aus-

wertungen und Simulationen vorzunehmen [SAP00b, 10]. Wurden Alerts generiert, etwa weil die

Minimalauslastung eines Lkw unterschritten wurde, reagiert der Planer und veranlasst z. B. den

Versand weiterer Bestellungen, deren Lieferung für einen späteren Termin vorgesehen war. Die

Kapazitätsnutzung ist darstellbar.

TP/VS ermöglicht die Verfolgung von Lieferungen (Tracing). Verspätet sich eine Lieferung, be-

wegt sie sich in die falsche Richtung oder wird sie beschädigt (etwa wenn bei einem Kühlwagen

��

��

45

die Kühlung ausfällt), so generiert das System eine Warnung und berechnet – soweit sinnvoll –

die aktualisierte Ankunftszeit [SAP00b, 21]. Soll eine Lieferung umgeleitet werden, z. B. weil die

Lieferung für einen A-Kunden ausgefallen ist, besteht die Möglichkeit, eine entsprechende Mel-

dung etwa an den Bordcomputer des betreffenden Lkw bzw. den Spediteur zu senden. Sollen zu-

sätzliche Güter geladen werden, bietet es sich an, den aktualisierten Frachtbrief ebenfalls auf die-

sem Weg zu übermitteln. Die Empfangsbestätigung und ggf. vorhandene Abweichungen von den

Planmengen, z. B. durch Diebstahl oder Verderb, können nach der Übergabe an den Empfänger

festgehalten werden. So kann man sicherstellen, dass keine Rechnung zu früh oder über falsche

Mengen gestellt wird [SAP00b, 22]. Für Expresssendungen, wie sie UPS oder FEDERAL EXPRESS

anbieten, können Informationen mit dem Paketdienst über XML ausgetauscht werden. Außerdem

ist das Drucken der notwendigen Adressetiketten möglich. Im TP/VS können die Daten der

Sendungsverfolgung des Transportdienstleisters verarbeitet und auf der Internetseite des eigenen

Unternehmens Kunden zugänglich gemacht werden [Mosb01; SAP00b, 23].

Das Reporting ermöglicht eine weitgehende Analyse der Lieferungen. So kann sich der Planer

etwa alle Lieferungen anzeigen lassen, in denen noch Platz für eine bestimmte Anzahl Paletten ist

[SAP00b, 26-27]. Im Transportation Information System sind die Transportdaten auf aggregierter

Ebene auswertbar. So können Planer prognostizieren, wie viel Geschäftsvolumen sie mit einem

Logistikpartner auf einer speziellen Route z. B. im nächsten Halbjahr erwarten, etwa innerhalb ei-

nes Rahmenvertrages.

Weicht das Ist vom Soll ab, informiert das System den Anwender frühzeitig, sodass ggf. Korrek-

turen eingeleitet werden, etwa um günstige Konditionen nicht zu verlieren [SAP00b, 27]. Den ge-

samten Prozess kann man durch regelbasierte Planung abbilden, die es dem Planer erlaubt, sich

auf Ausnahmesituationen zu konzentrieren [SAP00b, 19].

A 40. Optimierung der Transportmittelbeladung – In APO geschieht die Planung der Trans-

portmittelbeladung in TP. Dieser fasst die aus dem Distributionsplanungslauf resultierenden Um-

lagerungsaufträge zu Transportladeplänen pro Transporteinheit zusammen [HuPa99, 64-65],

wobei Minimal-/Maximalconstraints wie Gewicht, Volumen und Anzahl der Paletten zur Er-

mittlung eines Transportmittels berücksichtigt werden [Schn99a, 38]. Load Consolidation verfügt

über Algorithmen, die eine Fracht zusammenstellen, um die Liefertermine möglichst einzuhalten,

gleichzeitig aber auch um zahlreiche Restriktionen zu berücksichtigen, z. B. ob bestimmte Pro-

dukte etwa aufgrund ihrer chemischen Beschaffenheit zusammen transportiert werden dürfen

[SAP00b, 7]. Jedoch sind diese Regeln im APO neu anzulegen, es besteht keine direkte

Übernahmemöglichkeit zu SAP R/3. Sollte in APO eine Ladung zusammengestellt werden, die

gegen „Environment, Health and Safety“ (EHS) [Mosb01] oder Außenhandelsbestimmungen

verstößt, so meldet dies der Alert Monitor spätestens bei der Übergabe der Planungsdaten zur

Ausführung an LES oder SAP R/3, da dort erneut entsprechende Prüfungen stattfinden [SAP00b,

9, 10]. Die Eignung des Transportmittels für die Ladung wird hingegen in APO überprüft. Da

SAP für kommende Versionen des APO eine Schnittstelle zu Programmen für die

Transportmittelbeladung anderer Anbieter ankündigt [Mosb01], die für verbesserte Optimierungs-

��

��

46

ergebnisse und detailliertere Palettenoptimierung sorgen sollen [SAP00b, 15], besteht in TP/VS

noch Erweiterungsbedarf.

A 41. Gewichtung der Optimierungsziele – Die Gewichtung der unterschiedlichen Ziele bezo-

gen auf die einzelnen Ressourcen ist möglich [Mosb01].

A 42. Cross Docking – Dies kann mit den normalen APO-Bordmitteln realisiert werden; es ist

hierfür lediglich ein möglicher Austauschpunkt im Liefernetz, bspw. mit Handlingsressourcen,

Abladezeiten etc., zu modellieren [Mosb01; Pfad01].

A 43. Tracking & Tracing – SAP bietet diese Funktionalität als Komponente ihres SCM-SW-

Paketes an. Der SAP Tracking & Tracing-Server ist seit Mitte 2000 verfügbar und ein Bestandteil

der SAP-Supply-Chain-Event-Management (SCEM)-Lösung [Mosb01].

Tabelle 13 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Transportplanung durch APO 3.0

3.2 SCM-Querschnittsfunktionen

Der zweite Teil des SCM-Kern-Schalen-Modells beinhaltet die drei voneinander unabhängigen

Funktionsmodule „unternehmensübergreifende Zusammenarbeit“, „Monitoring und Controlling

des Liefernetzes“ und „strategische Netzwerkplanung“. Im Folgenden werden die einzelnen

Komponenten beschrieben, die jeweiligen Anforderungen herausgearbeitet sowie deren Ab-

deckung durch die SCM-Referenzsoftware untersucht.

3.2.1 Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit

Alle bisher behandelten Abschnitte der SCM-Auftragsabwicklung beschäftigten sich vorrangig

mit unternehmensinternen Abläufen. SCM betont jedoch die überbetriebliche Integration. Dieser

bedeutende Kerngedanke wird in diesem ersten Abschnitt der SCM-Querschnittsfunktionen be-

schrieben und analysiert. Dabei versteht man unter einer unternehmensübergreifenden Zusam-

menarbeit das Äquivalent des englischen Wortes „Collaboration“. Dies beinhaltet das Teilen

(„sharing“) früher separater Geschäftsprozesse, z. B. in der Absatzprognose. Nach WILDEMANN

lässt sich die Zunahme von partnerschaftlicher Zusammenarbeit innerhalb von Unternehmens-

netzwerken empirisch belegen [Wild00, 63]. Die Motivation hierzu geht einer Studie der


A 37. Auswahl der Transportart Unzureichende Einbeziehung von Sicherheitsvorschriften

A 38. Tourenplanung Keine digitalen Straßenkarten

A 39. Grafischer Distributionsleitstand Keine Straßenkarten-Visuali-

sierung möglich

A 40. Optimierung der Transportmittelbeladung Keine Gewichtsverteilung

gemäß den Fahrzeugbedin-gungen etc. möglich

A 41. Gewichtung der Optimierungsziele -

A 42. Cross Docking -

A 43. Tracking & Tracing -

��

��

47

Unternehmensberatung CON MOTO zufolge v. a. von einer erwarteten Kostenreduktion (75 %)

sowie der Verbesserung des Lieferservice und einer Steigerung der Flexibilität (70 %) aus

[Würm98b, 95]. Eine verbesserte Produktverfügbarkeit kann dabei auch den Umsatz steigern. Da-

bei sollten beide Partner vom gemeinsam geschaffenen Zusatznutzen profitieren („Win-Win-Situ-

ation“). Jedoch bringt eine Kooperation auch Kosten (z. B. Gründungs-, Koordinations- sowie

Kommunikationskosten) sowie die Gefahr des Verlustes an Eigenständigkeit und eines Miss-

brauchs offen gelegter Betriebsgeheimnisse durch den Partner mit sich [SpHe00, 93]. Teilweise

werden Kooperationen auch von „einem beherrschenden Unternehmen“ initiiert, wie z. B. in der

Automobil-Industrie [Wild00, 65]. In solchen Fällen kommt es vor, dass der Nutzen lediglich dem

mächtigeren „Partner“ zugute kommt.

Der Kooperationsgedanke wird u. a. durch das CPFR COMMITTEE (http://www.cpfr.org) vorange-

trieben, in dem Repräsentanten von ca. 70 Industrie- und Handelsunternehmen vertreten sind

[KnMe00, 112]. Dieses Komitee hat bisher ein Prozess- und ein Datenmodell für CPFR zwischen

dem Handel und Konsumgüterherstellern entwickelt. Dieses Modell wurde inzwischen durch

ROSETTANET (http://www.rosettanet.org), einer ähnlichen Initiative der Elektronik-Industrie, als

Grundlage für ein analoges Modell übernommen [META00e; Whit99, 10].

Bisher findet die Kooperation meist über Telefon, Fax, E-Mail oder EDI statt [Kahl99, 7]. Jedoch

kann SCM-SW in vielen Bereichen wichtige Unterstützung bieten, die den Aufwand für Koope-

rationen senkt und gleichzeitig die Qualität der Planung erhöht. Dabei verspricht insbesondere das

Internet interessante Perspektiven. Es gilt jedoch zu betonen, dass nicht jede Art der internetba-

sierten Kommunikation gleich „Collaboration“ darstellt: „True collaboration alters business pro-

cesses to facilitate mutual goals and integration of planning activities through shared intelligence“

[META00e]. Folgende Beispiele sind somit keine Kooperationen im Sinne von Collaboration:

��Ausschreibung von Transportbedarf an entsprechenden Internet-Börsen,

��Beschaffung von C-Teilen auf Internet-Marktplätzen oder

��Nutzung eines Lagers durch zwei Unternehmen.

Die hohe Bedeutung von Funktionen zur Kooperationsunterstützung betont bspw. [AMR00b, 3]:

„By the end of 2000, all SCP vendors will either have electronic collaboration capability in their

products, or else face loss of market share to those vendors that do have such capability.“ Gleich-

zeitig stellen PIRRON ET AL. fest, dass es „gerade in dem für SCM wichtigen Thema der überbe-

trieblichen, kollaborativen Planung noch einigen Entwicklungsbedarf“ im Bereich der SCM-SW

gibt und dass die ersten Konzepte, die zur Verfügung stehen, „noch der praktischen Überprüfung

und wohl auch der Ergänzung bedürfen“ [PiKu99, 70].

Die folgenden Abschnitte stellen vertikale Kooperationskonzepte an 1:1-Beziehungen (z. B. Han-

del – Konsumgüterhersteller) dar. Dies soll jedoch weder eine Zusammenarbeit, die sich über

mehrere SC-Glieder erstreckt, noch solche horizontaler Art in ihrer Bedeutung schmälern. Erstere

lassen sich bspw. als Kombination verschiedener vorgestellter Kooperationskonzepte denken,

etwa CPFR des Handels mit einem Konsumgüterhersteller, der wiederum mit seinem Zulieferer

��

��

48

Retailing Retailing

Warehousing Warehousing

PurchasingPurchasingInventorymanagementInventory

managementAssortment

planningAssortment

planning

DistributionDistribution PackagingPackaging ManufacturingManufacturing

Manufacturer‘s supply chain

Retailer‘s demand chain



planningAssortment

planning







planningAssortment

planning




Offer Offer to to purchasingpurchasing

Offer Offer to to inventory managementinventory management

Offer Offer to to planningplanningRetailing Retailing




planningAssortment

planning






planningAssortment

planning







planningAssortment

planning




Offer Offer to to purchasingpurchasing

Offer Offer to to inventory managementinventory management

Offer Offer to to planningplanning

Bild 20 Unterschiedliche Grade der Integration zwischen Konsumgüterindustrie und Handel [HoHo00, 66]

� Identifikation und Analyse von Chancen

zur Zusammenarbeit

� Suche und Auswahl des Partners

� Ausarbeitung der Kooperation

� Durchführung der Zusammenarbeit

� Auflösung der Partnerschaft

Bild 21 Lebenszyklusphasen bei unternehmensübergreifender Zusammenarbeit

[erweitert nach KuHe98, 10-11]

kooperative Produktionsplanung betreibt. Horizontale Zusammenschlüsse wurden nicht ausführ-

lich diskutiert, da sie keine weiteren Anforderungen stellen als die im Folgenden identifizierten.


Wie HOLMSTRÖM ET AL. in Bild 20 am Beispiel Konsumgüter-Industrie/Handel darstellen, kann

man Kooperationen in drei Gruppen gliedern:

��Kooperative Nachbevorratung, die nicht durch den Lieferanten gesteuert wird (Just-in-Time

(JiT), Quick Response),

��kooperative Nachbevorratung, die durch den Lieferanten gesteuert wird (Continuous Re-

plenishment, Vendor Managed Inventory) und

��kooperative Planung (z. B. CPFR).

Es sei angemerkt,

dass man das in

Bild 20 dargestellte

Schema auch noch

eine Stufe weiter-

führen könnte: Das

Resultat wäre ein

direktes Angebot an

den Endverbraucher,

wie es etwa DELL

praktiziert [HoHo00,

66-67].

3.2.1.1.1 Allgemeingültige Faktoren

Die exakten Anforderungen von Kooperationen

an SCM-SW sind bisher wenig erforscht. Führt

man eine Analyse der unterschiedlichen Lebens-

phasen von unternehmensübergreifender Zusam-

menarbeit durch (vgl. Bild 21), so ergibt sich, dass

mehrere Phasen auf bereits diskutierte Funktionen

zurückgreifen. So können umfangreiche Darstel-

lungs-, Simulations- und Bewertungsmöglichkei-

ten (vgl. insb. Abschnitte 3.2.1 und 3.2.2) Kosten-

Nutzen-Analysen zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen unterstützen, ein gemeinsames

Verständnis der Partner hinsichtlich der zugrunde liegenden Prozesse ermöglichen sowie zur Aus-

arbeitung der Zusammenarbeit, u. a. bei der Ermittlung eines Algorithmus zur Verteilung der

Nutzeffekte, beitragen [KuHe98, 9]. Bei DM-DROGERIE-MARKT prüft man schon seit Anfang der

90er Jahre durch Simulationen, welche logistischen Aufgaben von DM und welche von kooperie-

�

�

�

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��

49

renden Herstellern übernommen werden sollen [FrHi99, 4]. Zusätzlich ist für die permanente An-

passung der Arbeitsabläufe im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ein IT-

gestütztes Kooperationscontrolling erforderlich [KuHe98, 11].

Es ergeben sich folgende allgemein gültigen Anforderungen an SCM-SW für eine unternehmens-

übergreifende Zusammenarbeit:

A 44. Datenaustausch mit Partnerunternehmen über EDIFACT und internetbasierte

Lösungen – Gemein ist den meisten Kooperationskonzepten die unternehmensübergreifende

Synchronisation und Transparenz sowie Priorität von Messwerten vor allem aus dem überbetrieb-

lichen Bereich gegenüber Prognosewerten [MeFa99, 1]. Um die notwendige Transparenz zu errei-

chen, ist der intensive Datenaustausch besonders hervorzuheben. Der traditionelle Standard

hierfür ist im zwischenbetrieblichen Bereich EDIFACT (Electronic Data Interchange for

Administration, Commerce and Transport) [SpHe00, 95]. Die EDI-Technologie gilt jedoch als

kostenintensiv und unflexibel [AMR00a, 4]. Der hohe finanzielle Aufwand – der INFORMATION-

WEEK zufolge mindestens 20.000 DM [Afif99, 22] – wird oft als Hauptargument für die geringe

Akzeptanz von EDI bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) genannt [WöKr98a]. So

muss LUFTHANSA AIR PLUS, Anbieter von Abrechnungssystemen und Informationsdienstleistungen

rund um Geschäftsreisen, Logistik und Einkauf, wöchentlich 14.000 Kunden eine Rechnung

übermitteln, von denen lediglich 35 EDI einsetzen [Afif99, 22]. Jedoch ergeben sich durch solch

einen vereinzelten Datenaustausch mit wenigen Partnern keine signifikanten Verbesserungen

[CPFR01a]. Hinsichtlich der Vollständigkeit muss ein sehr großer Teil der Partner integriert wer-

den, wodurch auch eine Anbindung von KMU dringend notwendig ist. LUFTHANSA AIR PLUS rech-

net erst dann mit spürbaren Einsparungen, wenn 50 bis 60 Prozent der Transaktionen online

durchgeführt werden können [Afif99, 26]. Das Argument bezüglich des hohen finanziellen Auf-

wands erscheint aber nicht mehr generell zutreffend, da neuere Entwicklungen, wie bspw.

WebEDI, kostengünstigere Lösungen erlauben [Lind99]. So wurden etwa Partner der SCHÖLLER

AG schon durch eine Investition von 8.000 DM EDI-fähig [Schi00b]. Der zweite Kritikpunkt, die

Unflexibilität von EDI, beschränkt das Spektrum der unternehmensübergreifenden Zusammenar-

beit [CPFR01a], bspw. sind im Rahmen des CPFR „forecast comparison exceptions“ nicht mit der

EDI-Technologie umzusetzen [Sync98, 3].

Diese Defizite sollen internetbasierte Systeme beheben, da der Einsatz des Internets als Übertra-

gungsmedium mit geringen Kosten verbunden und die Kompatibilität mit den meisten betriebsin-

ternen SW-Lösungen gegeben ist [Wild00, 69]. Wie bereits in A 4. gefordert, ist die XML-Fähig-

keit einer SCM-SW für den zwischenbetrieblichen internetbasierten Datenaustausch notwendig,

da hierdurch ein breites und flexibles Spektrum für die unternehmensübergreifende Zusammenar-

beit verfügbar ist [AMR00a, 13]. SYNCRA SOFTWARE bietet ein umfangreiche Analyse der XML-

Vorteile [Sync98]. EDIFACT weist auch Vorzüge auf. Einerseits gestatten die schlankeren Daten-

strukturen, die auf beschreibende Elemente verzichten, eine effizientere Übertragung und Ver-

arbeitung, was insbesondere bei großen Datenmengen von Bedeutung ist. Andererseits existiert

mit EDIFACT ein akzeptierter Standard, während für XML momentan zahlreiche Initiativen im

Wettbewerb stehen, bspw. BIZTALK von MICROSOFT, cXML (Commerce XML) von ARIBA

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��

50

TECHNOLOGIES sowie ROSETTANET für die Elektronik-Industrie [DöHe00, 60-62]. Da EDIFACT

und XML mittelfristig parallel existieren werden [AMR00a, 15], sollte die SCM-SW beide

Standards unterstützen. Zusätzlich wird verlangt, wechselseitige Einblicke in den Datenhaushalt

des Partnerunternehmens mit einem Standard-Web-Browser (z. B. für Informationen über

Bestände, Vorhersagen, Auftragsverfolgung oder Versandstatus [KnMe00, 14]) zu ermöglichen

und den anderen Mitgliedern einer SC zu erlauben, in gewissen Grenzen steuernd in Abläufe

einzugreifen [KuHe98, 10-11]. Auch soll die SCM-SW die SC-Beteiligten aktiv über

Planänderungen oder Probleme, bspw. über einen unerwartet eingehenden Großauftrag oder einen

Maschinenausfall, informieren [AMR99a, 13].

A 45. Sicherheit des Datenaustauschs – Dass die Transparenz unternehmensinterner Informati-

onen ein sehr sensibler Bereich ist, lässt sich daran erkennen, dass KUHN ET AL. als Hauptgrund

für die geringe Zahl weitreichender überbetrieblicher Kooperationen in der Praxis das mangelnde

Vertrauen zwischen Unternehmen nennen [KuHe98, 10-11]. Pilotprojekte finden häufig nur inner-

halb von Konzernen statt [KüMe00]. Hierfür gibt es zwei wesentliche Ursachen:

Zunächst ist mithilfe von allgemein akzeptierten und anerkannten Sicherheits- und Berechti-

gungskonzepten zu gewährleisten, dass nur autorisierte Personen Einblick erhalten und Verände-

rungen vornehmen können. Als weiterer möglicher „Stolperstein“ gelten die sog. „weichen Fakto-

ren“, die oft unterschätzt werden. In diesem Bericht werden nur die technischen Bausteine und

SW-Funktionen für ein Zusammenarbeiten in der SC beschrieben.

Im Folgenden diskutiert man Anforderungen einzelner Kooperationsarten.

3.2.1.1.2 Abnehmergesteuerte Nachbevorratung

Da sowohl für JiT als auch für Quick Response keine Anforderungen identifiziert werden können,

die über das bereits dargestellte Spektrum hinausreichen, sind hier keine Ergänzungen notwendig.

3.2.1.1.3 Lieferantengesteuerte Nachbevorratung

Als Beispiel hierfür ist das bei KMART und WAL-MART aus Continuous-Replenishment (CRP)-

Programmen entwickelte VMI zu nennen [Mari99], das mittlerweile auch in vielen anderen

Branchen eingesetzt wird [META00f]. So plant der Bereich Weißtöner der BAYER AG, über eine

Tankfernabfrage den Lagerbestand des Kunden zu messen und die Daten per Fernübertragung an

BAYER zu übermitteln [Würm99b, 24]. Da die Anforderungen des VMI die des CRP im

Wesentlichen abdecken, wird auf CRP nicht explizit eingegangen.

VMI kennzeichnet „einen vom Lieferanten gemanagten Material- oder Warenbestand, der sich in

den Räumlichkeiten des in der Logistikkette nachgeordneten Kunden (Hersteller oder Händler)

befindet“ [KlKr98, 483]. Der Anbieter übernimmt die Verantwortung für Lagerbestände und die

darauf bezogene Zielerreichung des Kunden; letztere wird z. B. durch Service Levels oder La-

gerumschlagszahlen gemessen [KnMe00, 59].

Der Zulieferer erhält durch VMI Einblick in die ihm nachgelagerten bestandshaltenden Einheiten

und die Endverbrauchernachfrage sowie oft auch in die Bedarfsplanung seiner Kunden. Hierdurch

kann er den Einsatz seiner Bestände und/oder Produktionsanlagen besser planen [CPFR01b;

MaTo97, 141]. In vielen Fällen jedoch bezahlt der Empfänger die Ware erst, wenn sie verarbeitet

��

��

51

bzw. verkauft wird (Konsignationsware) [Chri98, 195]. Nur eine signifikant verbesserte Disposi-

tion des Lieferanten kann dann verhindern, dass VMI lediglich Kosten auf ihn verschiebt [Blat98,

11]. Der Abnehmer profitiert v. a. von einer besseren Produktverfügbarkeit bei geringeren Be-

ständen [MaTo97, 141]. So erreichte ein VMI-Programm zwischen RECKITT & COLMAN (Herstel-

ler von Produkten wie KUKIDENT, AIRFRESH und SAGROTAN) und DM-DROGERIE-MARKT bei einem

konstant hohem Lieferservice von 99 % eine Verdopplung der Umschlagshäufigkeit und eine Ver-

ringerung der Kapitalbindungskosten um ca. 25 % [Kran99d, 95].

Das CPFR Committee [CPFR01b] beschreibt den Prozess des VMI mit fünf Schritten, an die sich

die Anforderungen anlehnen:

� A 46. Datenbeschaffung – Der Lieferant muss die Bestände, die Absatzprognosen und aktu-

elle Bedarfszahlen (z. B. POS-Daten) der Abnehmer kennen. Auch die Berücksichtigung ergän-

zender Daten, z. B. über Promotionen, bietet sich an [CPFR01b; KnMe00, 59]. So hat WAL-MART

ca. 4000 seiner Lieferanten an sein internetbasiertes Retail-Link-Netz angeschlossen (http://wal-

mart.com/vendor/retail_link/index.shtml), in dem nicht nur Daten über Absatz, Belieferung und

Bestand pro Filiale verfügbar sind, sondern auch über Nullbestände im Lager, Liefermängel und

Retouren [Würm98a, 17].

� A 47. Abstimmung der Absatzprognose mit Marktdaten – Neben den in Abschnitt 3.1.1.1

diskutierten Anforderungen sieht [CPFR01a] die Abstimmung der kundenspezifischen mit der

Gesamtmarktprognose als Hauptaufgabe. Stellt ein VMI-Kunde keine Absatzprognosen zur

Verfügung, muss der Anbieter eigene Prognosen für den Absatz des Kunden berechnen, was den

Planungsaufwand erhöht und die Planungssicherheit reduziert [KnMe00, 60]. Hierbei ist der

Bedarf der Kunden des Kunden, ggf. also die Konsumentennachfrage, zu prognostizieren

[SAP00f, 1].

� A 48. Auftragsprognose – Die kundenspezifische Absatzprognose muss nun unter

Berücksichtigung von Beständen, Losgrößen etc. in eine Auftragsprognose umgesetzt werden.

Anschließend versucht der Anbieter durch günstige Disposition die vereinbarten Bestandsziele zu

erreichen, gleichzeitig aber die Transportkosten und eigene Bestandskosten nicht zu vernachlässi-

gen. Zur Unterstützung seiner Lieferanten bei diesen Entscheidungen hat WAL-MART ein Ent-

scheidungsunterstützungssystem entwickelt, das anhand eines Fragenkatalogs dem Anwender bei

der hinsichtlich Gewinn, Lagerbeständen, Absatz und Marktanteil „richtigen“ Disposition helfen

soll [WalM00a].

� A 49. Auftragserzeugung – Der Hersteller muss in der Lage sein, den Auftrag im Namen des

Kunden auszulösen.

� A 50. Auftragserfüllung – Nach [CPFR01b] erfüllt der Hersteller die Aufträge i. d. R. aus sei-

nen Beständen, d. h. er generiert (außer bei Promotionsware) keinen dedizierten Produktionsauf-

trag. Der Lieferant muss fähig sein, auch kleine Bestellmengen rasch und kostengünstig zu liefern

[KnMe00, 59].

��

��

52

3.2.1.1.4 Unternehmensübergreifende Planung

Planungskonzepte für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit unterliegen einer ständi-

gen Weiterentwicklung und sind teilweise von Fall zu Fall unterschiedlich.

A 51. Werkzeuge für die flexible Definition von Kooperationsprozessen – Die SCM-SW soll

hierfür Werkzeuge enthalten und häufige Änderungen im Ablauf gestatten („workflow architec-

ture“ [AMR99a, 13]). Diese Anforderung kann auch im Zusammenhang mit dem Konzept der

Virtuellen Unternehmung gesehen werden, dessen Verbindung zum SCM etwa KALUZA/BLECKER

[KaBl00] oder POIRIER/REITER [PoRe97, 228-265] ausführen. Dabei determinieren die Kosten des

Aufbaus der Beziehung den zeitlichen Fokus, den eine solche Kooperation mindestens haben

muss, um einen Rückfluss der investierten Mittel zu gewährleisten [KnMe00, 13].

Im Folgenden geht man auf zwei bedeutsame Anwendungsgebiete der kooperativen Planung ein:

��Absatzplanung und

��Produktionsplanung.

In der Praxis beziehen einer Studie der Unternehmensberatung KPMG aus dem Jahr 1998 zufolge

31 % der weltweit befragten 460 Unternehmen ihre Kunden und 21 % ihre Lieferanten in die Ab-

satzplanung mit ein. Hinsichtlich der Produktionsplanung waren es 17 bzw. 28 % [WöKr98b, 55].

Über diese beiden Anwendungsfelder hinaus sind zahlreiche weitere denkbar, etwa die Produkt-

entwicklung oder die Abstimmung der Transportprozesse zwischen Unternehmen. Außerdem ist

festzuhalten, dass die Kooperationsbereiche nicht isoliert zu sehen sind. So mag ein Hersteller von

Konsumgütern CPFR mit seinen Kunden betreiben und die Ergebnisse dieses Berichts für die ko-

operative Produktionsplanung nutzen. Häufig sind auch die genannten Planungsbereiche – in un-

terschiedlichem Maße – mit der Nachbevorratung (s. o.) verwoben. Über diese Anwendungsge-

biete hinaus sind weitere denkbar, etwa die Produktentwicklung oder die Abstimmung der

Transportprozesse zwischen Unternehmen. Letzteres ist mit APO bereits möglich [Grün00]. Für

Concurrent oder Simultaneous Engineering arbeitet SAP an einer separaten Lösung mit der

Bezeichnung Product Life Cycle Management.

3.2.1.1.4.1 Unternehmensübergreifende Absatzplanung

Unternehmensübergreifende Absatzplanung ist die Ausweitung der in Abschnitt 3.1.1

dargestellten konsensbasierten Prognose auf Teilnehmer außerhalb des eigenen Unternehmens.

Ausführlich wird der Ablauf kooperativer Absatzplanung im Konzept des CPFR, das für die

Interaktion von Handel und Konsumgüter-Industrie entwickelt wurde, beschrieben. CPFR

kennzeichnet ein Geschäftsmodell für die beteiligten Unternehmen einer SC, welches mit

gemeinsamen Vereinbarungen über Geschäftspraktiken und -bedingungen startet und mit einer

weitgehend automatisierten Bevorratung von Lagern endet. Hiermit wird angestrebt, die

zwischenbetriebliche Partnerschaft zwischen Lieferanten und Kunden durch gemeinsam

verwaltete Informationen und kooperativ geführte Prozesse so zu verbessern, dass eine Win-Win-

Situation entsteht. Insbesondere soll CPFR den sog. Peitschen-Effekt vermindern [KnMe00, 112-

113]. Dieser beruht im Wesentlichen darauf, dass der Prozess der Nachfrageprognose in den

verschiedenen Gliedern einer SC getrennt und auf unterschiedlichen Daten basierend stattfindet.

��

��

53

Dieser Mangel an Integration führt zu Brüchen in der SC, die wiederum lange Antwort- bzw.

Rückkopplungszeiten sowie Bestände, Kosten und eine herabgesetzte Warenverfügbarkeit

verursachen [CPFR01a]. Eine erhöhte Informationstransparenz in der SC kann diesen Effekt

jedoch abschwächen bzw. eliminieren, wie z. B. MASON-JONES/TOWILL zeigen [MaTo97,

141-146]. CPFR verspricht u. a. geringere Sicherheitsbestände sowie höhere Produktverfügbarkeit

[CPFR01f] und ermöglicht durch die höhere Planungsgenauigkeit wirtschaftlichere Losgrößen in

Produktion und Einkauf eines Herstellers [Rins99, 87]. Ein 13-wöchiger Test von CPFR durch

den Lebensmittelhersteller NABISCO FOODS (z. B. Ritz Cracker) und das Handelsunternehmen

WEGMAN’S FOOD MARKETS führte zu einer Steigerung des Absatzes um 36 % [DaKi99]. Das in

Bild 22 dargestellte CPFR-Prozessmodell beschreibt mögliche Schritte einer Zusammenarbeit. Im

Folgenden beschränkt man sich auf die ersten vier Schritte des prognoserelevanten Teils:

� Erstellung der Verkaufsprognose – Diese Prognose basiert auf der Analyse von POS- und

Kausaldaten sowie Kalendern, in denen besondere Ereignisse wie z. B. die Öffnung oder Schlie-

ßung von Filialen, Marketingaktionen oder die Einführung neuer Produkte registriert sind

[SAP99q, 9; HeKa99, 85]. Zusätzlich zu den in Abschnitt 3.1.1.1 diskutierten Anforderungen

kommt die folgende in Betracht:

A 52. Analyse und Synthese abweichender Prognosen – Falls die SC-Partner eigene Prognosen

erstellen, müssen diese von der SCM-SW berücksichtigt werden und in die Berechnung mit ein-

fließen. Anwendbar ist hier z. B. eine arithmetische Mittelung, die ggf. „nach dem Umsatz der

Betriebe beim betreffenden Prognoseobjekt“, „nach der Bedarfsmenge, die der prognostizierende

Betrieb im Liefernetz abdeckt“, oder „nach der Vorhersagegüte in der Vergangenheit“ gewichtet

wird [KnMe00, 116-117]. Ergänzend mag man nach der relativen Abweichung der Prognosen

differenzieren. FISHER ET AL. stellten beim Sportbekleidungshersteller SPORT OBERMEYER nicht

überraschend fest, dass bei konsensbasierten Prognosen die Prognosegüte umso besser war, je

geringer deren Standardabweichung ausfiel [FiHa94, 89-91]. Die SCM-SW soll also z. B. bei

Differenzen über einer vordefinierten Toleranzgrenze den Partnern eine Auswertung der Daten

zukommen lassen, die diese dann z. B. für Konsensgespräche nutzen können.

� Identifikation von Ausnahmesituationen – Zu einem späteren Zeitpunkt werden die in der

Zwischenzeit erfolgten Anpassungen und Aktualisierungen des gemeinsamen Plans herausgestellt

[CPFR01d]. Dann berechnet der Hersteller, inwieweit er in der Lage ist, die prognostizierte Nach-

frage zu befriedigen. Die Ergebnisse dieser Untersuchung werden anschließend mit den jeweili-

gen Toleranzschwellen verglichen, z. B. wird die für das Produkt „Frosch Essigreiniger“ resul-

tierende Verfügbarkeit von 83 % mit dem Sollwert von 90 % verglichen und als Ausnahme identi-

fiziert.

A 53. Automatisierte Abweichungsanalyse und Information der SC-Mitglieder – Die

beschriebene Abweichungsanalyse muss automatisiert durchgeführt werden und die betroffenen

Parteien sind zu benachrichtigen [META00e].

��

��

54

Resolve / Collaborate On Exception Items

Identify Exceptions for Sales Forecast

Create Joint Business Plan

Distributor Business Development Activities

Manufacturer Business Development Activities

Manufacturer Materials & Production

Planning

Create Sales Forecast

Create Order Forecast

Identify Exceptions for Order Forecast

Resolve / Collaborate On Exception Items

Order Generation Produce Product

Delivery Execution Order Filling / Shipment Execution

Distributor Receiving

Retail Store

LongTerm

Feedback

POS Data

Short Term

Order / PO

Distributor Exception Triggers

2

3

4

5

6

Product

Updated Data for Exception Items

Exception Items

Order filling feedback

Manufacturer Exception Triggers

Frozen Forecast

��'LVWULEXWRU

$FWLYLWLHV

(LWKHU��-RLQW

$FWLYLWLHV

0DQXIDFWXUHU

$FWLYLWLHV

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Exception Items

7

8

Distributor Exception Triggers

Manufacturer Exception Triggers

Distributor Decision Support Data

ManufacturerDecision Support Data

Plan

nin

gF

orecastin

gR

eplen

ishm

ent

Develop Front-End Agreement1

9

Order Forecast

Constraints

Excep

tion

Criteria

Excep

tion

Criteria

Distributor Decision Support Data

ManufacturerDecision Support Data

Unresolved Supply ConstraintsConsumer

Bild 22 CPFR-Prozessmodell [KnMe01, 125]

� Zusammenarbeit zur Beseitigung identifizierter Probleme – In dieser Phase werden die zu-

vor identifizierten Ausnahmesituationen zunächst anhand der gemeinsam verfügbaren Daten, die

z. B. über neue Ereignisse mit großer Absatzwirkung informieren, analysiert. Soweit diese zur

Lösung des Problems nicht ausreichen, erarbeiten die Partner per E-Mail, Telefon, Videokonfe-

renz oder physischer Konferenz gemeinsam Änderungen, um zu einer beidseitig akzeptierten Ab-

satzprognose zu gelangen [CPFR01e; KnMe00, 118].

��

��

55

A 54. SC-Datenpool, Unterstützung umfangreicher Analyse- und Visualisierungsmöglich-

keiten – Hier ist v. a. eine gemeinsam nutzbare SC-weite Datenbasis bedeutsam, die von allen

Beteiligten eingesehen werden kann. Die SCM-SW sollte, wie bereits in A 2. gefordert, eine API-

Schnittstelle zu Office-Paketen anbieten. Auf diese Weise können die einzelnen Teilnehmer des

Liefernetzes ihre Daten, die in vielen Fällen mit Tabellenkalkulationssoftware wie MS-Excel

erstellt werden, direkt in den SC-Datenpool einspeisen. Mithilfe entsprechender Werkzeuge

müssen diese analysierbar und grafisch darstellbar sein, um die gemeinsame Prognose für alle

Mitglieder transparent zu gestalten.

� Erstellen der Kundenauftragsprognose – „Nun werden die Bedarfsprognosen und die

Informationen über Lagerbestände (physische Bestände, offene Bestellungen, Unterwegs-Be-

stände) kombiniert, um die Auftragseingänge vorherzusagen“ [KnMe00, 118]. Neben Sicherheits-

beständen, Bestellmengen und Vorlaufzeiten werden auch Kapazitätsrestriktionen bei Vorliefe-

ranten, Fertigung, Transport etc. berücksichtigt [CPFR01f]. Resultat ist eine „zeitlich diffe-

renzierte Prognose von Auftragsmengen. Die SC-Teilnehmer sollen die Gewissheit haben, dass

sich innerhalb bestimmter Zeitfenster Dispositionen ihrer Partner nicht verändern („frozen time

fence“)“ [KnMe00, 118].

A 55. Ermittlung der Kundenauftragsprognose unter Beachtung relevanter Faktoren – Der

Erfolg der Kooperation für die Prognose hängt erheblich von der Qualität und Abbildmöglichkeit

dieser Gegebenheiten, bspw. einheitlichen Vorlaufzeiten, ab.

Da aus den weiteren Phasen des CPFR-Modells keine neuen Bedarfe gefolgert werden können,

verzichtet man auf deren Darstellung. Darüber hinaus ist folgende wichtige Anforderung

anzuführen:

A 56. Automatisierte Analyse der Planungsergebnisse – Dies ist v. a. notwendig, um eine

kontinuierliche Verbesserung des Prognoseprozesses zu erreichen [PiKu99, 74].

Ein interessanter Aspekt ist, dass CPFR für den Hersteller eine Orientierung weg von der

lager- hin zu einer auftragsbezogenen Herstellung mit den Vorteilen der höheren Flexibilität,

profitableren Kapazitätsnutzung und geringeren Beständen darstellt [HeKa99, 85].

ADVANCED MANUFACTURING RESEARCH (AMR) sagt CPFR eine starke Verbreitung in der nahen

Zukunft voraus, die sich auch auf die Automobil- und Elektronik-Industrie ausdehnen soll

[AMR00b, 2]. Die GARTNER GROUP geht davon aus, dass sich in den nächsten Jahren

industriespezifische Standards für CPFR entwickeln werden [PePu00].

3.2.1.1.4.2 Unternehmensübergreifende Produktionsplanung

So wie der Austausch von Prognose- und Absatzdaten zwischen Händlern gegenseitigen Nutzen

erzeugt, kann der Planungsprozess verbessert werden, wenn Lieferanten und Kunden einen frühen

Austausch planungsabhängiger Bedarfe und Produktionsmengen vereinbaren [SAP99q, 10].

In der unternehmensübergreifenden Produktionsplanung unterrichtet ein Hersteller seinen Zuliefe-

rer über seine mittel- bis langfristige Produktionsplanung und den resultierenden Zulieferbedarf.

So stellt die FESTO AG ihren Geschäftspartnern 12 bis 24-monatige rollierende Lieferpläne zur

Verfügung [Nöge00a]. Der Lieferant ermittelt nun, inwieweit er diese Nachfrage abdecken und

��

��

56

wo ggf. eine Änderung des Produktionsplans des Herstellers den Partnern in Summe Vorteile

bringen kann. Auf diese Weise entsteht ein gemeinsam abgestimmter Produktionsplan. Bei Ände-

rungen der ursprünglichen Planung unterrichtet man sich gegenseitig und arbeitet gemeinsam an

der Beseitigung eventueller Probleme. So kann z. B. in der Pharma-Industrie eine Änderung der

Rezeptur eines Medikaments für den Grundstoffe-Hersteller erhebliche Konsequenzen haben.

Diese Änderungen müssen zeitnah an die SC-Partner kommuniziert werden, um sicherzustellen,

dass sie dort frühestmöglich in die Planung und Fertigung einfließen können. Es ergeben sich u. a.

die folgenden Anforderungen:

A 57. Berücksichtigen detaillierter Partnerinformationen in der Produktionsplanung – Das

SCM-System des Produzenten muss in der Lage sein, detailliert die Strukturen und den aktuellen

Zustand des Lieferanten abzubilden, wie dies z. B. im Zusammenhang mit überbetrieblichen

ATP-Prüfungen bereits diskutiert wurde. Hierzu sollte stets eine Online-Anbindung zu den ent-

sprechenden Lieferantendaten, also Lagerbestände, Kapazitätsauslastung etc., bestehen oder bin-

nen kürzester Zeit aufgebaut werden können. Jedoch muss ebenso der Zulieferer die vom Her-

steller bereitgestellten Daten in seine SCM-SW übernehmen können. Gerade in der kooperativen

Produktionsplanung ist, wie die oben angeführte KPMG-Studie beweist, noch großes Entwick-

lungspotenzial enthalten [WöKr98b, 55]. Aufgrund der schon angesprochenen Sensibilität der Da-

ten ist dies nur zu verständlich. Weiß ein Kunde um hohe Lagerbestände seines Lieferanten, so

kann er diese Erkenntnis in Preisverhandlungen zu dessen Nachteil nutzen [KnMe00, 13].

Andererseits kann er dieses Wissen auch im Interesse des Zulieferers verwenden, etwa indem man

gemeinsam versucht, die Nachfrage nach Produkten, die die vorrätigen Teile benötigen, zu stimu-

lieren. Ein solcher Überbestand würde außerdem zeigen, dass der Zulieferer noch keine hin-

reichende Einsicht in die Bedarfsstrukturen hat, was wiederum ein Argument zugunsten SCM

darstellt.

A 58. Partnern Einblick in die Produktionsplanung gestatten – Der Hersteller muss seine Pro-

duktionspläne und abhängige Zulieferbedarfe dem Lieferanten zur Verfügung stellen können. Es

sollte idealerweise möglich sein, diese direkt bei einer Datenänderung in dessen SCM-SW einzu-

speisen, alternativ die erforderlichen Informationen im Internet zur Abholung in gewissen Inter-

vallen bereit zu halten oder zumindest per Web-Browser zum Abruf anzubieten. Ebenso muss der

Zulieferer dem Hersteller (begrenzten) Online-Zugriff auf seine Daten gewähren können.

MERTENS ET AL. nennen hier etwa Daten über Rüst- und Fertigungszeiten sowie Leerkapazitäten

[MeFa99, 4].

A 59. Partnern Einfluss auf Produktionsplanung erlauben – Gegebenenfalls soll der Zuliefe-

rer über das Internet direkt (begrenzten) Einfluss auf den Produktionsplan des Herstellers nehmen

können, sei es, um Lieferdaten anzupassen oder um Kapazitäten bei einem Zulieferer zu buchen.


Die kooperative Planung ist im APO durch Collaborative Planning (CP) abgedeckt. CP ist bisher

kein eigenständiges Modul, sondern setzt sich aus dem Alert Monitor, speziellen internetfähigen

Planungsmappen, erweiterten Makros und SAP Office für die Kommunikation zwischen den Part-

nern zusammen [SAP99q, 11]. Die sog. Collaboration Engine ist verantwortlich für die Planung

��

��

57

und Steuerung des Ablaufs der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Sie enthält die An-

wendungslogik und nutzt vorhandene Komponenten wie InfoCubes und Makros [SAP99q, 13].

Der SAP APO Collaboration Client umfasst alle Komponenten außerhalb von SAP APO, die In-

put, Output und Manipulation der Daten mit einem Internet-Browser ermöglichen. Der Internet

Transaction Server (ITS) dient als Middleware zwischen dem Internet-Browser und SAP APO.

Die für Massendatentransfers genutzte Kommunikationsschicht besteht aus gegenwärtig verfügba-

ren Schnittstellen wie z. B. Administrator Workbench, BAPIs und Standard-EDI-Nachrichten

[SAP99q, 13]. CP ist vollständig in SAP APO integriert, kann jedoch als eigenständige Lösung

(Collaboration Server) genutzt werden. Die Architektur gestattet die Verwendung einer Vielzahl

von Systemen, die eine zeitnahe Anpassung an Änderungen in der IT-Umgebung ermöglichen

[SAP99q, 6 u. 13]. AMR bescheinigt der SAP-SCM-SW, auf dem richtigen Weg zu sein, sieht

aber noch erheblichen Entwicklungsbedarf bei den Werkzeugen für die unternehmensübergreifen-

de Zusammenarbeit: „SAP is addressing its strategy through the development on business scenar-

ios, which are end-to-end business processes that go cross-enterprise. The concept is compelling,

but of the 56 scenarios SAP has delivered, only a few are truly cross-enterprise“ [AMR99a, 26].

3.2.1.2.1 Allgemeingültige Faktoren

A 44. Datenaustausch mit Partnerunternehmen über EDIFACT und internetbasierte

Lösungen – APO verfügt über eine EDI-Schnittstelle, die einen wichtigen Teil der Kom-

munikationsschicht repräsentiert [SAP99q, 13]. Um mit Partnersystemen auch über XML kom-

munizieren zu können, nutzt CP den SAP Business Connector [SAP99q, 10]. Die Partnersysteme

müssen so lediglich die Fähigkeit besitzen, XML-Nachrichten empfangen und verarbeiten zu kön-

nen. Internetfähige Planungsmappen des DP und des SNP erlauben Partnern, über konventionelle

Internet Browser unternehmenseigene Daten zu lesen und – im Rahmen der Berechtigung – zu

ändern oder hinzuzufügen [SAP99q, 11-12]. So können z. B. POS-, Promotions-, Bestandsdaten,

Produktions-, Distributions-, Transportpläne etc. gemeinsam genutzt und bearbeitet werden

[SAP99q, 6].

Der internetfähige Alert Monitor ermöglicht es, (externe) SC-Planer über den Status von Prozes-

sen oder Ausnahmen zu informieren. Dies kann erfolgen

��via E-Mail oder Fax,

��durch Anhängen von Dokumenten, z. B. Absatzplänen in MS-Excel-Format, an eine E-Mail

und

��durch Bereitstellen der Informationen auf einer Webseite, ggf. ergänzt um eine E-Mail, die die

Adressaten über die Verfügbarkeit der Informationen in Kenntnis setzt [SAP99b, 7;

SAP99q, 7].

��

��

58

Wie Bild 23 zeigt, können im Browser sowohl zusammengefasste Übersichten nach Alert-Typ

(vgl. Auswahlschalter �) als auch detaillierte Listen für jeden Alert-Typ angezeigt werden (�).

Es ist möglich, direkt vom Alert in die Planungsmappe mit der Merkmalskombination zu verzwei-

gen, die diese Meldung verursacht hat [SAP99q, 11].

Bild 23 Der Internet-fähige Alert Monitor von CP [ScTh99, 15]

A 45. Sicherheit des Datenaustauschs – CP nutzt moderne Internet-Sicherheitstechnologie, wie

z. B. Secure Hypertext Transfer Protocol (SHTTP), um die Vertraulichkeit der Daten zu gewähr-

leisten. Ein Berechtigungskonzept mit Passwortabfrage beschränkt den Benutzerzugriff auf aus-

gewählte Daten und Aktivitäten. So kann ein Planer bspw. nur die Alerts anzeigen, für die er eine

Berechtigung hat [SAP99q, 6, 11 u. 14; ScTh99, 19].

3.2.1.2.2 Abnehmergesteuerte Nachbevorratung

Wie bereits beschrieben, sind hierfür keine besonderen Anforderungen an eine SCM-SW zu stel-

len. Daher wird hier nicht näher auf deren Abdeckung durch den APO eingegangen.

3.2.1.2.3 Lieferantengesteuerte Nachbevorratung

Dieses Szenario existierte bereits vor CP. Ein VMI-Kunde kann als Lokation im APO-Supply-

Chain-Modell angelegt und im Supply Chain Engineer über Transportbeziehungen mit der rest-

lichen SC verknüpft werden. In der Planung wird er wie ein Distributionszentrum behandelt

[SAP00f, 1].

A 46. Datenbeschaffung – Die für die Planung notwendigen Daten über Bestände, Bestellungen

und Absatzprognosen werden meist über EDI-Nachrichten (ggf. auch über XML oder Internet-

Planungsmappen) integriert und in VMI InfoCubes gespeichert [SAP00f, 1 u. 11].

A 47. Abstimmung der Absatzprognose mit Marktdaten – Die kundenspezifische Absatzprog-

nose sowie deren Abstimmung mit der Gesamtmarktvorhersage kann mit den umfangreichen

Werkzeugen des DP durchgeführt werden, vgl. Abschnitt 3.1.1.

A 48. Auftragsprognose – Mit SNP wird dann unter Berücksichtigung der Bestände des Kunden,

der Losgrößen etc. eine Auftragsprognose erstellt. Bevor die Aufträge erzeugt werden, kontrolliert

�

�

��

��

59

SNP die Verfügbarkeit der Ware und Deployment erzeugt Transportempfehlungen [SAP00f, 1 u.

11].

A 49. Auftragserzeugung – Basierend auf dem geplanten und tatsächlichen Bedarf des Kunden

und der vereinbarten Bestandsreichweite kann der Hersteller über das Internet oder EDI die Be-

stellungen des Kunden in dessen R/3-System erzeugen. Das Internet-Szenario wird zurzeit bei der

EASTMAN CHEMICAL COMPANY eingesetzt. Unterstützt durch TP/VS generiert man anschließend

Transportaufträge [SAP00c; SAP00f, 1].

A 50. Auftragserfüllung – Die Anforderungen im Zusammenhang mit der Auftragserfüllung

wurden in den vorangegangenen Abschnitten bereits behandelt. So erlaubte SAP APO dem zu

CADBURY SCHWEPPES gehörenden US-amerikanischen Getränkehersteller MOTT’S, seine VMI-Be-

ziehungen mit Schlüsselkunden zu verbessern. Diese hatten das Unternehmen zu VMI gedrängt,

während es mitten in der Einführung von SAP R/3 war. Um das Implementierungsprojekt nicht

weiter zu belasten, übertrug Mott’s das technische VMI-Management an IBM. Dies führte jedoch

erstens zu einer mangelhaften informationstechnischen Integration eines wesentlichen Anteils des

Geschäfts und war zweitens mit hohem finanziellen Aufwand verbunden. Mithilfe der SAP-SCM-

SW konnte MOTT’S VMI reintegrieren, durch die damit verbundene Kostensenkung zusätzlichen

Kunden diese Dienstleistung anbieten und so seine Bestände weiter senken [Robi00].

3.2.1.2.4 Unternehmensübergreifende Planung

A 51. Werkzeuge für die flexible Definition von Kooperationsprozessen – Diese Anforderung

decken in CP erweiterte Makros sowie die Internet-Planungsmappen ab. Im sog. Customizing der

erweiterten Makros definiert man den Ablauf des unternehmensübergreifenden Planungsprozes-

ses. Dieser legt fest,

� welche Schritte in den Planungsprozess einbezogen werden,

� welche Partner an einem Planungsschritt teilnehmen dürfen,

� welche Voraussetzungen und Anforderungen erfüllt sein müssen, bevor ein Schritt von einer

der Parteien abgeschlossen werden kann, und

� welche Planungsobjekte (z. B. Produkte) in den verschiedenen Schritten bearbeitet werden

können.

Dabei stellt jede Planungsmappe einen Schritt des Kooperationsprozesses dar [SAP99q, 12;

ScTh99, 11].

3.2.1.2.4.1 Unternehmensübergreifende Absatzplanung

Der unternehmensinterne konsensbasierte Planungsprozess ist in APO DP möglich, wie in Ab-

schnitt 3.1.1 dargelegt wurde. Durch die internetfähigen Planungsmappen und die erweiterten

Makros wird dieser Prozess auf externe Geschäftspartner ausgedehnt. Die Geschäftspartner kön-

nen untereinander die Prognosen mithilfe ihres Internet-Browsers abfragen, Änderungen vorneh-

men und sich auf eine gemeinsame Prognose einigen [SAP99q, 8]. Dabei wird jede Bildschirm-

maske so angepasst, dass sie nur ausgewählte Daten anzeigt und nur die Aktualisierung be-

stimmter Daten zulässt [SAP99q, 10].

��

��

60

A 52. Analyse und Synthese abweichender Prognosen – Über die erweiterten Makros können

Regeln zur Erzeugung von Zeitreihen aus den Vorschlägen der Teilnehmer der Kooperation frei

definiert werden [SAP99q, 11].

A 53. Automatisierte Abweichungsanalyse und Information der SC-Mitglieder – Der

internetfähige Alert Monitor erlaubt es, (externe) SC-Planer über den Status von Prozessen oder

Ausnahmen zu informieren. So können diese zeitnah auf Veränderungen reagieren.

A 54. SC-Datenpool, Unterstützung umfangreicher Analyse- und Visualisierungsmöglichkei-

ten – Gemeinsame Informationen lassen sich entweder direkt im APO oder auf einem

eigenständigen Collaboration-Server speichern. SAP Office unterstützt die Zusammenarbeit mit

der Möglichkeit, Planungsmappen im MS-Excel-Format als E-Mail-Anlagen zu verschicken

[SAP99q, 7 u. 11]. Eine denkbare Ergänzung wären hier Internet-Videokonferenzen. Die

geforderten Analyse- und Visualisierungsmöglichkeiten bietet APO – wie in den bisherigen Mo-

dulen erläutert – ausreichend an. In den internetfähigen Planungsmappen lassen sich jedoch bisher

noch keine Diagramme darstellen, was v. a. bei der Diskussion von Zeitreihen ein wesentliches

Manko bedeutet.

A 55. Ermittlung der Kundenauftragsprognose unter Beachtung relevanter Faktoren – Dies

ist im DP möglich, hierbei werden die im Stammsatz abgelegten Informationen, wie Wie-

derbeschaffungszeiten etc., berücksichtigt [Pfad01].

A 56. Automatisierte Analyse der Planungsergebnisse

Dies ist nicht möglich [Pfad01].

3.2.1.2.4.2 Unternehmensübergreifende Produktionsplanung

A 57. Berücksichtigen detaillierter Partnerinformationen in der Produktionsplanung – Ex-

terne Partner können im SC-Modell abgebildet und bspw. deren Bestandsdaten über BAPIs oder

Eingaben der Partner in entsprechenden internetfähigen Planungsmappen einbezogen werden

[Erog00]. Das System erlaubt auch kooperative Transportplanung [Grün00]. Für Collaborative

oder Simultaneous Engineering bietet SAP eine separate Lösung an, das sog. Product Life Cycle

Management.

A 58. Partnern Einblick in die Produktionsplanung gestatten – SNP bietet hierzu internetfä-

hige Planungsmappen. So stellt es kein Problem dar, den SC-Partnern Einblick in die hier im

Zentrum stehende mittelfristige Produktionsplanung zu gewähren.

A 59. Partnern Einfluss auf Produktionsplanung erlauben – Ein Hersteller ist mit SNP in der

Lage, die Anforderungen der Produktion der SC zu simulieren und den Produktionsplan sowie

resultierende Bedarfe seinen Zulieferern mitzuteilen. Dies ist entweder über internetfähige

Planungsmappen oder über das Versenden der Planungsmappen per BAPI möglich. In letzterem

Fall wertet der Zulieferer die Daten auch mit seinem ggf. vorhandenen APO direkt aus.

Anschließend handeln die SC-Partner auf dieser Basis einen Produktionsplan aus, lassen sich

dessen Ergebnisse über das Web anzeigen und passen ggf. Daten – z. B. die Nebenbedingungen

des Modells – im APO-System an [SAP00c]. Mithilfe internetfähiger Planungsmappen kann man

Partnern auch die Möglichkeit geben, direkt in die Produktionsplanung einzugreifen [Rück00].

��

��

61

Tabelle 14 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit durch APO 3.0

3.2.2 Monitoring und Controlling des Liefernetzes

Dieser Aufgabenbereich ist eine Querschnittsfunktion, die in allen Funktionsmodulen verwendet

wird (vgl. Bild 1). Die Notwendigkeit eines Monitoring des Logistiknetzes ergibt sich bereits aus

den Kernanforderungen von SCM. Im Zusammenhang mit SCM wird auch vermehrt die Bedeu-

tung eines Controlling und Benchmarking der Lieferkette betont [z. B. WiLa01; BaBi01, 40;

Wild00, 81-83; Otto00; KnMe00, 5; ZäPi96]. Der Bedarfssog nach Controlling besteht v. a.

aufgrund der weitreichenden Komplexität der Betrachtung ganzer Liefernetze [AMR00a, 25]. Das

Benchmarking wird hauptsächlich angewendet, um die eigene Wettbewerbsposition bezüglich des

SCM zu verbessern.

Das Controlling setzt sich aus mehreren Aufgaben zusammen. Im Sinne von Information und

Kontrolle überwacht es, ob festgelegte Vorgaben in dem Liefernetz, z. B. Pünktlichkeit der Liefe-

rungen, erreicht werden. In der Folge stößt man bei Bedarf Korrekturprozesse (Controlling im

Sinne von Steuerung) an. Grundlegenderen Problemen, die bspw. durch das Benchmarking

transparent gemacht wurden, begegnet man hingegen auf anderen Ebenen [ZäPi96, 28-29]. Hierzu

ist etwa in der strategischen Netzwerkplanung (vgl. Abschnitt 3.2.3) eine Veränderung der

Fuhrparkgröße zu simulieren.


A 44. Datenaustausch mit Partnerunternehmen über EDIFACT und internetbasierte Lösungen -

A 45. Sicherheit des Datenaustauschs -

A 46. Datenbeschaffung -

A 47. Abstimmung der Absatzprognose mit Marktdaten -

A 48. Auftragsprognose -

A 49. Auftragserzeugung -

A 50. Auftragserfüllung -

A 51. Werkzeuge für die flexible Definition von Kooperationsprozessen -

A 52. Analyse und Synthese abweichender Prognosen -

A 53. Automatisierte Abweichungsanalyse und Information der SC-Mitglieder -

A 54. SC-Datenpool, Unterstützung umfangreicher Analyse- und Visualisierungsmöglichkeiten

Keine Möglichkeit, Grafiken anzuzeigen

A 55. Ermittlung der Kundenauftragsprognose unter Beachtung relevanter Faktoren -

A 56. Automatisierte Analyse der Planungsergebnisse Nicht möglich

A 57. Berücksichtigen detaillierter Partnerinformationen in der Produktionsplanung -

A 58. Partnern Einblick in die Produktionsplanung gestatten -

A 59. Partnern Einfluss auf Produktionsplanung erlauben -

��

��

62

Die Bedeutung des SC-Controlling wurde einer Umfrage der Unternehmensberatung PRTM zu-

folge von der Praxis noch nicht ausreichend erkannt [BeGe99, 31].


A 60. Visualisierung des Liefernetzes – In allen Gebieten müssen die Systeme dem Planer die

Möglichkeit geben, den Ist-Zustand und die Abweichungen vom Soll in der gesamten SC grafisch

darzustellen [PiRe98, 64]. Die Auswirkungen von Änderungen in einem Glied der Kette auf den

restlichen SC-Plan müssen ermittelt werden. Hierzu ist eine Planung erforderlich, die über unter-

schiedliche Detaillierungsgrade und Zeithorizonte kontinuierlich ist [KaWe99, 92]. Die Bedeu-

tung der Übersicht über das Logistiknetzwerk sollte nicht unterschätzt werden. So nennt ein Prak-

tiker die Transparenz der unternehmensinternen SC und der in ihr befindlichen Bestände als einen

wesentlichen Faktor, der die Beteiligten dazu brachte, Sicherheitsbestände signifikant abzubauen

[ScHi00, 23].

A 61. Monitoring des Liefernetzes – Auf der operativen Ebene muss die SCM-SW

Ausnahmesituationen erkennen und im Sinne eines Information by Exception dem zuständigen

Entscheider melden. Dabei gilt es, zu erwartende Engpässe bspw. in Material und Kapazität so

frühzeitig zu identifizieren, dass der Planer ohne großen Zeitdruck präventive Maßnahmen ergrei-

fen kann [Helf99, 40]. Im Sinne des unternehmensübergreifenden Informationsaustausches ist da-

bei auch der Zugriff auf Daten der SCM-Systeme der SC-Partner wichtig [PiKu99, 75]. Jedoch

geht man auf diese Aspekte in Abschnitt 3.2.1 ein.

Standardsituationen sollen durch ereignisgesteuerte Regelwerke automatisiert behandelt werden,

sodass sich der Planer auf die Situationen konzentrieren kann, die seine Kompetenz wirklich er-

fordern. Die Bedeutung dieser Entlastung unterstreicht folgende Aussage über den Status quo

vieler Unternehmen: „90 % der Kapazität der Planung wird von Standardabläufen gebunden. Für

Ausnahmesituationen bleibt deshalb nur noch wenig Zeit“ [PiRe98, 62].

A 62. Beobachtung und Benchmarking von KPIs – CHRISTOPHER verlangt eine kontinuierliche

Beobachtung sog. „Key Performance Indicators“ (KPIs). Die Idee dieser KPIs ist es, mit einer

kleinen Auswahl aus der großen Menge von Kennzahlen die Dimensionen (z. B. Kundenper-

spektive, Prozessperspektive) abzudecken, die überproportional zum Erfolg oder Misserfolg des

Unternehmens beitragen. Durch die konzeptionelle Nähe zur Balanced Scorecard bietet es sich an

[KaNo97], u. a. deren Darstellungsweise zu übernehmen [Chri98, 122-123].

Den Anwendern soll also, etwa als Unterstützung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses,

eine personalisierte Balanced Scorecard mit benutzerdefinierbaren, SCM-spezifischen Kennzah-

len zur Kontrolle und Steuerung ihres Bereiches zur Verfügung gestellt werden (vgl. Tabelle 15).

Hierbei ist es wichtig, nicht nur rückwärts gerichtete Kennzahlen, sondern auch Indikatorkenn-

zahlen zu berücksichtigen [BeGe99, 31]. Bei der FESTO AG werden solche Scorecards in fast al-

len Bereichen eingesetzt. Meist decken sie Produktivitäts-, Wirtschaftlichkeits-, Qualitätskenn-

zahlen sowie andere Ziele, z. B. Innovationsziele ab [Nöge00a]. Da der Unternehmenserfolg in

vielen Hinsichten durch externe Partner (Zulieferer, Speditionen u. Ä.) determiniert wird, sollte

man auch deren Leistung beobachten [Chri98, 116-117] und ihnen die gewonnen Erkenntnisse zur

��

��

63

Verfügung stellen. So beurteilt die HORNBACH-BAUMARKT AG Lieferanten ihres Cross Docking

Centers „nach der Abweichung der Lieferung zum Lieferschein und zur Bestellung, nach

Pünktlichkeit sowie nach der Gesamtdurchlaufzeit von Marktbestellung bis zum Eintreffen der

Ware im Markt“ und stellt ihnen diese Informationen zur Verfügung [MaWü99, 84]. Es mag nütz-

lich sein, Maßnahmen(-kombinationen) für bestimmte Ergebnisszenarios zu hinterlegen, die die

SW (einem Expertensystem ähnlich) dem Anwender bei Eintreten der spezifizierten Situation

vorschlägt [ZäPi96, 86].

Strategische Ziele Messgröße Ausprägung

Vorzugslieferant sein Kundenbewertung Anteil über 50 % Kunden-

perspektive Partnerschaftsverhältnis

zum Kunden

Umfang der gemeinsamen

Entwicklungen

Steigerung um

10 % p. a.

Entwicklung des

Regionalmarktes A

Anzahl Neukunden im

Regionalmarkt A Anstieg um 30 % p. a.

Ressourcenauslastung Auslastungsgrad über 85 % Prozess-

perspektive

kürzestmögliche Durch-

laufzeit durch den Betrieb

Zeitspanne von Auftragser-

teilung bis Auftragserfüllung Senkung um 10 % p. a.

Partnerschaftsverhältnis

zum Lieferanten

Umfang der gemeinsamen

Entwicklungen

Steigerung um

10 % p. a.

Reduzierung der

Lieferzeiten

Zeitspanne von

Auftragserteilung bis

Wareneingang

Senkung um 10 % p. a. Lieferanten-

management-

perspektive

Intensiver Austausch der

Produktionsplanungsdaten

Zeitspanne zwischen dem

Austausch der

Planungsdaten

Senkung auf 24

Stunden

Tabelle 15 Ausschnitt einer Balanced Scorecard, die SCM-spezifische Faktoren beinhaltet [Onna00, 25]

Da die eigene Leistung im Vergleich zum Wettbewerb beurteilt werden muss, liegt die Forderung

nach einem Benchmarking der KPIs nahe [Chri98, 103]. In diesem Kontext ist auch die vom

branchenübergreifenden Supply Chain Council vorangetriebene Entwicklung des standardisierten

Prozessmodells SCOR (Supply Chain Operation Reference) relevant. Ein SCOR-Modell soll es

u. a. erlauben, einheitliche, vergleichbare und bewertbare Prozessmodelle von Supply Chains zu

erstellen und diese mit „Best Practices“, Benchmarkingdaten und Software-Funktionen zu ver-

gleichen [KuHe98, 9]. Auf diese Weise unterstützt es Unternehmen dabei, die Leistungsfähigkeit

ihrer Supply Chain zu analysieren, Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren und

geeignete Vorschläge zu erarbeiten [SCOR99a; SCOR99b]. Weitere Informationen finden sich

unter http://www.supply-chain.org. Tabelle 16 zeigt einige Kennzahlen des SCOR-Modells und

deren Zielrichtung:

��

��

64

Metric type Diagnostics Outcomes

Customer satisfaction/ quality

Delivery to commit date Warranty costs, returns and allowances Customer inquiry response time

Perfect Order fulfillment Customer Satisfaction Product quality

Time Source/Make cycle time Supply Chain response time Production plan achievement

Order fulfillment lead time

Costs Value added productivity Total supply chain costs

Assets Forecast accuracy Inventory obsolescence Capacity utilization

Cash-to-cash cycle time Inventory days of supply Asset performance

Tabelle 16 Supply Chain Council’s integrated supply chain metric framework [Chri98, 107]

Begreift man SCM als Vernetzung von Vertriebs-, Beschaffungs-, Produktions-, Lagerhaltungs-

und Versandfunktionen und -prozessen verschiedener Betriebe, so lassen sich zwar die üblichen

KPIs, wie z. B. Über-/Fehlbestände in einzelnen Lagern, Falschlieferungen, Lieferverspätungen,

auch bei der Überwachung von Liefernetzen verwenden. Letztlich kommt es aber darauf an, mög-

lichst das ganze Netz oder zumindest Abschnitte daraus, welche mehrere Unternehmen umfassen,

zu kontrollieren. Der in der Entwicklung von Standardsoftware und in den Anwenderbetrieben

erreichte Stand bezieht sich meistens noch auf die gängigen Logistik-Kennzahlen [MeGr02].

Bild 24 vergleicht Best- und Durchschnittsleistungen in unterschiedlichen Branchen:

% of Revenue

DEFN: Total supply-chain management cost is the sum of the following costs:

Order Management, Material Acquisition, Inventory Carrying, and Supply-Chain Finance, Planning and MIS Costs

Total Supply-Chain Management Costs

8.77

14.06

9.94

13.28

11.73

8.63

10.40

14.28

3.874.32

7.33

5.80

7.298.08

6.35 6.52

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Automotive Appliance &Industrial

Chemical Computer PackagedGoods

PharmaceuticalSemiconductor Telecom

Best-in-Class

Median

Bild 24 Inter- und intraindustrieller Vergleich von SCM-Kosten [SAP99g, 5]

A 63. Ursachenforschung – Der Anwender muss bspw. durch umfassende Drill-down-Funktio-

nen sowie Möglichkeiten zur Visualisierung von Zusammenhängen bei der Ursachenanalyse eines

Problems unterstützt werden. Das sich an die Ursachenforschung anschließende Steuern (z. B.

Umleitung einer Lieferung) wird hier – obwohl logisch Teil des Controllingprozesses – nicht se-

parat diskutiert. Der Leser sei auf die jeweiligen Module verwiesen (vgl. v. a. Abschnitte 3.1.1.1,

3.1.4.1, 3.1.6.1, 3.2.1.1 und 3.2.3.1).

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65


A 60. Visualisierung des Liefernetzes – Diese Aufgabe nimmt im APO v. a. das Supply Chain

Cockpit (SCC) wahr. Es ist eine grafische Schalttafel zum Modellieren (vgl. Abschnitt 3.2.3),

Navigieren und Kontrollieren der Logistikkette und fungiert als oberste Planungsstufe, von der

aus der Benutzer andere Planungsebenen innerhalb des Unternehmens überblicken kann, sowie als

Einstiegspunkt in die einzelnen Module, wie z. B. DP. Die Planungsebenen des APO sind – wie

gefordert – konsistent, da Planungen vom kurz- bis zum langfristigen Bereich mit dem gleichen

Modell der physischen Produktionsstruktur (Produktionsprozessmodell, PPM) durchgeführt wer-

den [HuPa99, 64]. Modifiziert man Pläne, so propagiert das System die Änderungen vorwärts und

rückwärts innerhalb des Netzwerks, sodass die Auswirkungen auf die gesamte SC transparent

werden. Zusätzlich erlaubt das SCC eine große Bandbreite an Abfragemöglichkeiten, z. B. über

Bestände und Bedarfe an Produkten [SAP99i, 5].

A 61. Monitoring des Liefernetzes – Der Alert Monitor verständigt betroffene Fach- und

Führungskräfte über als relevant definierte Ausnahmesituationen in Echtzeit [KnMe00, 109]. Die

sog. Alerts können sich auf Produkte, Aufträge, Ressourcen, Prozesse, Lokationen oder Kanten

beziehen [SAP99b, 6-7]. Es gibt zwei Arten von Alerts [SAP99i, 4]:

��Status-Alerts erfordern eine Aktion oder Bestätigung des Benutzers, z. B. bei einer unzulässi-

gen Überlappung von Arbeitsgängen [KnMe00, 109].

��Meldungs-Alerts enthalten Informationen, z. B. über die Prognosequalität, und haben zwei

Prioritätsstufen. So mag eine Abweichung bis 10 % als Warnung, darüber jedoch als Fehler

angezeigt werden.

Diese Alerts können auch als „Früherkennungssysteme“ genutzt werden [Both98, 35]. Beispiele

für Frühindikatoren, die man überwachen kann, sind etwa die Kapazitätsauslastung, die Lagerbe-

stände [Lück99] oder die Termintreue von Lieferanten und das Nachfragevolumen wichtiger Kun-

den [Krys87, 174 u. 196]. Die geforderte ereignisgesteuerte automatisierte Behandlung von Stan-

dardsituationen kann jedoch nicht abgedeckt werden.

A 62. Beobachtung und Benchmarking von KPIs – Das SCC bietet in Kombination mit dem

SAP BW eine umfassende Auswahl von 280 vordefinierten KPIs, die nur teilweise auf dem

SCOR-Modell beruhen [Kloc01]. SAP arbeitet an der vollständigen Verfügbarkeit von 15 SCOR-

KPIs (vgl. Tabelle 17), da diese bei branchenübergreifenden Erhebungen unter SAP-SCM-Be-

nutzern (bspw. AVENTIS, BAYER, LOCKHEED MARTIN, MERZ, RAYTHEON ELECTRONIC SYSTEMS,

WACKER CHEMIE, WESTVACO) aus einer Auswahl von 104 SCOR-KPIs als vorrangig eingestuft

worden sind [Razv01].

Das BW ist ein Data-Warehouse-Paket zur Bereitstellung und Verarbeitung großer Datenmengen,

die aus unternehmensinternen wie -externen Quellen stammen können [BuKö00, 113], und üb-

licherweise Bestandteil einer Auslieferung der SAP-SCM-SW. Die OLAP-Technologie des BW

erlaubt detaillierte und umfangreiche Analysen [Krep99, 28]. Dabei werden sog. „Informations-

würfel“ (InfoCubes) benutzt. Diese sind multidimensional und stellen die wichtigste Datenstruktur

für Planung, Analyse und Reporting dar. Sie bestehen aus einer Anzahl relationaler Tabellen, die

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66

nach dem Sternschema angeordnet sind: Eine große Faktentabelle steht im Zentrum, umgeben von

mehreren Dimensionstabellen [SAP99i, 22].

KPIs aus dem SCOR-Modell In der SAP-SCM-SW

verfügbar

1. Delivery Performance to Scheduled Commit Date Nein

2. Delivery Performance to Customer Request Date Nein

3. Percentage of Orders Scheduled to Customer Request Nein

4. Capacity Utilization Ja

5. Yield Nein

6. Inventory Obsolescence as a % of Total Inventory Ja

7. Inventory Days of Supply Ja

8. Raw Material or Product Days of Supply Nein

9. Unit Cost Ja

10. Production Plan Adherence Nein

11. Supplier Cycle Time Ja

12. Order Fulfilment Lead Times Nein

13. Build Cycle Time Nein

14. Overhead Costs Ja

15. Make Cycle Time Ja

Tabelle 17 Übersicht an ausgewählten KPIs aus dem SCOR-Modell und deren Verfügbarkeit für die SAP-SCM-SW [Razv01]

InfoCubes enthalten Kennzahlen (z. B. Absatz in Stück) und Merkmale (z. B. Produktgruppen

und Kunden), welche die jeweilige Organisations-Ebene für die Aggregation und das Berichts-

wesen definieren [SAP99d, 6]. Bild 25 veranschaulicht einen InfoCube mit den Dimensionen Ma-

terial, Region und Periode:

time seriesAug. Sept.

W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39 W40 W41

Material

Reg

ion

s

Perio

d

Material Hierarchy

Regions

Bild 25 Visualisierung eines InfoCube [KnMe00, 109]

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67

Das in MS-Excel eingebettete Frontend des BW, der sog. Business Explorer [BuKö00, 115], er-

laubt dem Anwender flexible Abfragen, z. B. über Kundenaufträge, Lagerbestände, Nachbevor-

ratungsdispositionen, aktuelle Kapazitätssituationen, Produktions- und Transportmengen, Kosten,

Servicegrade und andere KPIs [Razv01]. Der Business Explorer gestattet es, diese und andere,

selbst definierte Kennzahlen zu gewichten und zu kombinieren. Für Standardabfragen werden Be-

nutzerprofile hinterlegt [SAP99b, 7; SAP99e; Grün00]. Jeder Benutzer kann sich eine Scorecard

mit den für ihn wichtigen KPIs generieren. Diese können auch zur Analyse der Leistung externer

Partner eingesetzt werden. In Kombination mit SAP Strategic Enterprise Management (SEM) ste-

hen auch Benchmarking Scorecards zur Verfügung [Pfad00b]. Es sind jedoch nicht, wie gefor-

dert, Maßnahmen für bestimmte Ergebnisszenarios hinterlegbar.

A 63. Ursachenforschung – Es lassen sich sowohl einzelne Ausnahmemeldungen als auch ver-

dichtete Daten darstellen. Eine Drill-down-Funktion gestattet es, nach Eintreffen einer Warnung

eine detaillierte Ursachenforschung vorzunehmen und aufgedeckte Zusammenhänge zu visuali-

sieren. Der Bildschirminhalt, über den man diese Verbindungen herstellt, wird von SAP Problem

Resolution Screen genannt [KnMe00, 109].

Tabelle 18 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für Monitoring und Controlling des Liefernetzes durch APO 3.0

3.2.3 Strategische Netzwerkplanung

Die strategische Netzwerkplanung soll es Unternehmen ermöglichen, außerhalb der operativen

bzw. taktischen Planung gestalterische Analysen über das gesamte Logistiknetzwerk durchzu-

führen. Ziel ist dabei meist, die Kostenposition, Gewinnsituation und/oder Leistungsfähigkeit der

Logistikkette innerhalb eines langfristigen, strategischen Planungshorizonts zu verbessern.

ZIMMER beschreibt die jährlichen Gesamtkosten der Supply Chain durch nachstehenden Ansatz

[Zimm01c; Zimm01b, 57]:

bg

b

DscC ges ⋅+⋅+=

2)(

C ges Gesamtkosten der Supply Chain [GE] c Bestellfixe Kosten des Herstellers [GE] s Rüstkosten des Lieferanten [GE] D Jährliche Gesamtnachfrage nach Endprodukt [ME] b Höhe der einzelnen Bestellungen des Zulieferprodukts (Losgröße) [ME] g Lagerhaltungskosten des Herstellers [GE/ME]


A 60. Visualisierung des Liefernetzes -

A 61. Monitoring des Liefernetzes Keine ereignisgesteuerte

automatisierte Behandlung von Standardsituationen

A 62. Beobachtung und Benchmarking von KPIs Keine Maßnahmen-

empfehlungen für bestimmte Ergebnisszenarios

A 63. Ursachenforschung -

��

��

68

Der Gesamtgewinn der Supply Chain lässt sich mit folgendem Ansatz ermitteln, wobei im

Gegensatz zum Gesamtkosten-Modell lediglich eine Periode des Jahres ins Kalkül einbezogen

wird [Lari99; Zimm01b, 59]:

∫⋅−−⋅−=bges dDDFurbvrG0

)()()(

G ges Gesamtgewinn der Supply Chain [GE] r Verkaufspreis des Endprodukts [GE/ME] v Grenzkosten des Lieferanten [GE/ME] b Bestellmenge des Zulieferprodukts für die nächste Periode [ME] u Produktrestpreis des Zulieferprodukts [GE/ME] F Verteilungsfunktion einer Zufallsvariablen

Sowohl der Gesamtkosten- als auch der Gesamtgewinn-Ansatz berücksichtigen nur einen SC-

Ausschnitt, bestehend aus einem Lieferanten und einem Hersteller [Zimm01b, 57-59]. Weiter-

führende SC-Modelle, die mehrere Mitglieder des Liefernetzes abdecken, konnten aufgrund der

Komplexität bislang nicht mit befriedigendem Ergebnis entwickelt werden [Zimm01c].

Ebenso zeigt sich in den Ansätzen von ZIMMER, dass die Basis-Modelle allgemeingültigen Cha-

rakter besitzen, jedoch das Bestimmen der einzelnen Parameterausprägungen sehr hohes Bran-

chen-Know-how erfordert und von den SCM-SW-Anbietern häufig mittels komplexer er-

gänzender Methoden erreicht wird, die sorgsam geheim gehalten werden [Brau01b; Zimm01c;

Bisc00].

Wesentliche branchenspezifische Einflussgrößen für die Gesamtkosten in der Supply Chain sind

die Rüstkosten unter Einbeziehen der Umstellungshäufigkeit sowie die anfallenden Lagerhal-

tungskosten. Für den SC-Gesamtgewinn schlägt sich der Produktrestpreis als bedeutender Faktor

nieder. Falls die realisierte Nachfrage nach einer Periode geringer als die Bestellmenge dieser

Periode ausfällt, kann man die Güter lediglich zu einem Restpreis verkaufen. Im Normalfall hat

ein Preisverfall stattgefunden. Dieser Wertverlust durch Verderben bzw. Veraltern ist in den

einzelnen Branchen besonders zu beachten.

Wichtige Faktoren für die Parametrisierung sind in den Tabellen 19 und 20 dargestellt. Ins-

besondere die Konsumgüter-Industrie ist hierbei differenziert zu betrachten, da bspw. bei Nah-

rungs-/Genussmittelherstellern aufgrund der Art der Artikel (z. B. Obst, Gemüse und Milchwaren)

andere Nebenbedingungen zum Tragen kommen als bei Konsumentenelektronikherstellern (etwa

TV- und Hifi-Geräte). Erzeugnisse, die man überwiegend in Prozessfertigung fabriziert (nahezu

alle Produkte der Chemie-Industrie, aber auch Teilbereiche der Konsumgüter-Branche, wie Zahn-

pasta und Reinigungs-/Spülmittel), haben im Allgemeinen hohe Rüstkosten, wobei die Anlagen

relativ selten umzustellen sind. Artikel, die montiert bzw. diskret gefertigt werden, sind überwie-

gend in der PC-Industrie sowie Automobil-Branche vorzufinden und lassen sich mit verhältnis-

mäßig niedrigen Rüstkosten zeitnah an die veränderten Kundenwünsche anpassen. Dies ist v. a. in

der PC-Industrie erforderlich, um der raschen Veralterung von Komponenten entgegenzuwirken.

��

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69

Eine Übersicht über wesentliche Einflussgrößen in den untersuchten Branchen bieten die Tabellen

19 und 20. Die nachfolgenden Abschnitte dieses Berichts gehen im Detail auf die Besonderheiten

ein.

Branche Rüstkosten Lagerhaltungskosten

Elektronik/Halbleiter Sehr hoch,

Umstellung aber selten nötig

Gering

Elektronik/PC-Industrie Niedrig,

häufige Wechsel Gering

Automobil

Niedrig, aber sehr komplexe

Planung für die häufigen Wechsel

Hoch

Konsumgüter Stark abhängig von der

Art des Produkts Stark abhängig von der

Art des Produkts

Chemie/Pharma Sehr hoch,

Umstellung aber selten nötig

Hoch bei Chemie, niedrig bei Pharma

Tabelle 19 Wesentliche Einflussfaktoren auf die SC-Gesamtkosten in den analysierten Branchen

Branche Wertverlust

Elektronik/Halbleiter Hoch Elektronik/PC-Industrie Hoch

Automobil Mittel Konsumgüter Stark abhängig von der Art des Produkts

Chemie/Pharma Niedrig

Tabelle 20 Aspekte für den SC-Gesamtgewinn in den untersuchten Branchen

Die strategische Netzwerkplanung dient weiterhin der Simulation und Bewertung von

(Des-)Investitionsmaßnahmen sowie von Material- und Produktflussanalysen [AMR00a, 18]. Be-

reitgestellt werden v. a. Funktionen für das Management sowie für die Bereiche Unternehmens-

entwicklung und Finanzen [PiRe98, 62; META00a]. Die Modellierungs- und Simulationsfunkti-

onen der strategischen Netzwerkplanung kann man darüber hinaus nutzen, um mit Kooperations-

partnern ein gemeinsames Verständnis der zugrunde liegenden Strukturen zu erlangen (vgl. Ab-

schnitt 3.2.1) [KuHe98, 9]. Das aktuelle Abbild des Liefernetzes („aktives Modell“) stellt Randbe-

dingungen und Restriktionen für die weiteren Planungsebenen dar [PhPi99, 17-18].


A 64. Modellierung – Die SCM-SW soll es erlauben, ein Modell der heutigen oder zukünftigen

SC zu erstellen, in dem nicht nur die Elemente der logistischen Kette (Produktions-, Lager-,

Transport- und ggf. Entsorgungsressourcen aller Mitglieder des Liefernetzes) mit ihren Merkma-

len (Kosten, Kapazitäten usw.) festgelegt sind, sondern auch, an welchem Ort das jeweilige Pro-

dukt hergestellt, gelagert etc. wird. Ebenso sind Produktstrukturen, Charakteristika von Produkti-

onsverfahren (mit Festlegung planungsrelevanter Regeln und Restriktionen) sowie die komplexen

Beziehungen einer mehrstufigen Fertigung abzubilden. Der flexiblen, manipulierbaren Natur be-

��

��

70

stimmter Restriktionen (sog. Soft Constraints) wie Arbeitszeit (Überstunden, geänderte Schicht-

pläne) und Bezugsquellen für Materialien (z. B. Eigenfertigung oder Fremdbezug) ist gleichwohl

Rechnung zu tragen, bspw. über Strafkosten [KnMe00, 76; PiRe98, 65].

Die Möglichkeit, bereits vorhandene Daten direkt zu übernehmen, etwa aus den zugrunde lie-

genden ERP-Systemen, sowie die komfortable Eingabe weiterer Informationen dient dem Aufbau

und der Pflege des Modells (das Wort „Pflege“ gehört zum SAP-Jargon und bedeutet „Bearbei-

tung“) [PhPi99, 17-20; PWC99, 105]. Es ist erstrebenswert, dass die SW den Anwender bereits

bei der Modellierung auf Probleme und Inkonsistenzen im Modell hinweist (z. B. Werk Bremen

fehlt die notwendige Bezugsquelle für den Rohstoff Silizium). Das Modell soll internationale

Handelsbestimmungen (wie Zölle, Steuern, Import- oder Exportquoten) berücksichtigen können,

da für Unternehmen, die international Materialien beziehen, produzieren oder Waren vertreiben,

hierdurch weitreichende Restriktionen entstehen [META00b]. So ging die Entscheidung asiati-

scher Automobilhersteller, in Europa Produktionsstätten einzurichten, nicht zuletzt auf Einfuhr-

quoten der EU zurück.

A 65. Optimierungsverfahren und Heuristiken – Verfahren wie gemischt-ganzzahlige Pro-

grammierungsmodelle muss die SCM-SW beinhalten, etwa um Produktions-, Lager- und Distri-

butionsstandorte hinsichtlich deren geografischer Lage, Kapazität sowie ihrer Verknüpfungen

untereinander dem Optimum anzunähern [PhPi99, 20]. Um ebenso die Lösung spezifischer Prob-

leme einzelner Unternehmen zu ermöglichen, ist eine Schnittstelle für die Einbindung von Ver-

fahren anderer Anbieter (z. B. ILOG) oder schon beim Anwender vorhandener Methoden erfor-

derlich [META00b].

A 66. Simulation – Bei der Analyse des komplexen Verhaltens der Strukturen in einer Wert-

schöpfungskette ist die Simulation außerordentlich bedeutsam. Sie macht „das dynamisch

stochastische Verhalten eines Systems transparent und bewertbar“ und kann so „Einsparungs- und

Verbesserungspotenziale aufzeigen“ [KuHe98, 10]. So mag man die Kapazität von Lagern und

Produktionslinien variieren oder neue Distributionsstrukturen analysieren, etwa die Konzentration

von Lagern. Andere Analysen untersuchen die Effekte der unterschiedlichen Nutzung identischer

Netzwerkelemente, z. B. die Auswirkungen der Verlagerung von Produktionslinien auf andere

Standorte, und die Transport- und Distributionsplanung [PiRe98, 62; Kahl99, 4 u. 7].

A 67. Vergleich alternativer Szenarios – Hat man bspw. durch Simulation alternative logistische

Szenarios entwickelt, so soll die SCM-SW deren Vergleich „in Bezug auf Zielfaktoren wie Kos-

ten, Kundenservice etc.“ ermöglichen [PhPi99, 18]. Dabei benötigen die Entscheider Analysen

nicht nur hinsichtlich Kosten und Gewinn, sondern auch hinsichtlich anderer Kennzahlen (z. B.

Cash Flow oder Abschreibungen) [META00b], da die bilanzpolitische Auswirkung von

(Des-)Investitionen eine wichtige Entscheidungsdeterminante ist [HoSc01, 211]. Der META

GROUP zufolge ist die diesbezügliche Leistungsfähigkeit einer SCM-SW ein kritischer Differen-

zierungsfaktor für die Auswahl und den Einsatz der Software [META00b].

��

��

71


Die Anforderungen der strategischen Netzwerkplanung deckt das Modul Network Design (ND)

ab, das u. a. den Supply Chain Engineer enthält [Kasp01; Grün00; SAP99i, 7].

A 64. Modellierung – Der Supply Chain Engineer dient dem Aufbau und der Pflege des Netz-

werkmodells [SAP99b, 8], dessen Elemente im Folgenden beschrieben sind [KnMe00, 107-108;

SAP99b, 8; SAP99i, 6; Pfad00b]:

��Lokationen werden u. a. durch ihren Typ (Produktionswerk, Distributionszentrum, Warenla-

ger, Umschlagsplatz, Kunde, Zulieferer, lieferantengeführtes Bestandkonto etc.), ihren Namen,

geografische Informationen, Angaben über Ressourcen und deren Kapazitäten, Werkskalender

beschrieben.

��Transportbeziehungen markieren die Wege, welche physische Güter zwischen den Lokatio-

nen nehmen können. Ihnen können Attribute wie Transportverfahren, -ressourcen, -prioritäten,

-kalender, -dauer und Gültigkeitsperioden zugeordnet werden. Für die Dispositionsheuristiken

lassen sich u. a. Quoten, mit denen einzelne Lokationen und Transportwege an einem logis-

tischen Prozess beteiligt sind, sowie Losgrößenprofile angeben. Letztere beschreiben die Re-

geln, welche bei der Bildung von Losen, z. B. im Hinblick auf Rundungsvorschriften, zu be-

achten sind.

��Ressourcen, z. B. Handhabungs-, Produktions-, Lager- und Transportressourcen, können kos-

ten- und leistungsbezogenen Restriktionen zugewiesen werden.

��Produkten bzw. Produktfamilien sind Lokationen und Transportbeziehungen mit gewissen

Kosten (z. B. Fertigungs- oder Transportkosten) oder Prioritäten zuzuordnen.

��PPM fassen die traditionelle Stückliste und den Arbeitsplan als wesentliche Produkt-

informationen für die Produktionsplanung zusammen.

��Regeln und Restriktionen. Für jede Beziehung jedes Produkts können Kosten und Prioritäten

definiert werden. Bspw. mag für das Produkt „Intel Pentium 366 MHz“ hinterlegt werden,

dass es für A- und B-Kunden bei Lieferschwierigkeiten durch das höherwertige Produkt „Intel

Pentium 400 MHz“ substituiert werden kann. Dieses Regelwerk ist die Grundlage für die Op-

timierung des Abgleichs zwischen Angebot und Nachfrage (vgl. Abschnitt 3.1.4).

Soft Constraints sind über Strafkosten modellierbar. Auch die ein- oder mehrstufige Herstellung

kann abgebildet werden. Für die Bestimmung günstiger Reihenfolgen in der Produktionsplanung

lassen sich umfangreiche Regeln und Informationen festlegen, z. B. Rüstmatrizen. Es ist möglich,

aus einem R/3-System Stammdaten u. a. für Lokationen, Transportbeziehungen, Ressourcen, Pro-

dukte, Arbeitspläne und Stücklisten sowie Bewegungsdaten über Bestände, Aufträge, Status der

Aufträge etc. zu übernehmen [Pfad00b]. Die Stammdatenpflege ist sehr komfortabel gestaltet und

gestattet u. a. eine „Massenpflege“ [KnMe00, 109]. SC-Modelle können aufgrund ihrer

Komplexität rasch unübersichtlich werden. Hierdurch ist es im SCC möglich, sich das Modell

nicht nur geografisch, sondern auch logisch anzeigen zu lassen und darin zu zoomen. Man kann

auch mehrere „working areas“ definieren, sodass etwa der Planer für Italien auf seinem Bild-

schirm nur die für ihn relevanten Informationen sieht [SAP99b, 8; SAP99s]. Mithilfe von Alerts

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72

wird der Anwender über Inkonsistenzen im Modell unterrichtet. Die Abbildung internationaler

Handelsbestimmungen als Restriktionen ist nicht möglich [Bend01].

A 65. Optimierungsverfahren und Heuristiken – Network Design enthält optimierende Verfah-

ren und Heuristiken. Die Verbesserung der SC kann kontinuierlich erfolgen, z. B. um die geogra-

fische Position einer neuen Lokation zu optimieren, oder auch diskret, um aus verschiedenen vor-

definierten Lokationen oder Netzwerkalternativen die beste Lösung auszuwählen [SAP99m]. Je-

doch besteht keine Möglichkeit, zusätzliche Optimierungsverfahren einzubeziehen [Bend01].

A 66. Simulation – ND bietet umfangreiche Simulationsmöglichkeiten, z. B. das Neueröffnen,

Verändern, Verlagern oder Schließen von Fabriken, Distributionszentren und Lieferrouten oder

die Veränderung deren Nutzung. Dabei wird neben Kosten und Kapazitäten der Produktions-,

Transport-, Lager- und Handhabungsressourcen sowie den fixen und variablen Kosten der Lokati-

onen auch die prognostizierte Nachfrage berücksichtigt [SAP99b, 9; Lieb99, 7; Pfad00a]. Die

Benutzungsfreundlichkeit des Moduls äußert sich etwa darin, dass man Fabriken per Drag-and-

drop verschieben kann [Pfad00b].

A 67. Vergleich alternativer Szenarios – Der Plan Monitor als Bestandteil des ND erlaubt die

unterschiedlichen Szenarios zu vergleichen. So können Entscheidungen wie Hinzufügen eines

Lagers zum Netzwerk, Abstimmung des Transportnetzwerks, Änderung der Flottengröße etc.

[Schn99a, 38] auf einer fundierten Informationsgrundlage getroffen werden. Jedoch ist es nicht

möglich, bilanzpolitische Auswirkungen von (Des-)Investitionen zu analysieren [Bend01].

So mag ein Hersteller von Schulmaterial simulieren und vergleichen, was es kostet, Waren für die

zu Schulanfang in einem Bundesland zu erwartende Nachfragespitze in eigenen, zu diesem Zweck

zu errichtenden, alternativ in gemieteten Warenhäusern zu lagern oder die Ware unter Inkauf-

nahme hoher Transportkosten kurzfristig aus einem Werk in einem anderen Land zu beschaffen.

Tabelle 21 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die strategische Netzwerkplanung durch APO 3.0


A 64. Modellierung -

A 65. Optimierungsverfahren und Heuristiken Nicht möglich, zusätzliche Verfahren einzubeziehen

A 66. Simulation -

A 67. Vergleich alternativer Szenarios Keine Berücksichtigung bi-

lanzpolitischer Auswirkungen von (Des-)Investitionen

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02, Abruf am 2000-04-12 (nur für geschlossene Benutzergruppe zugänglich).

[Pete00a] Peterson, K.: SCP Magic Quadrant Update – 4Q99. Report Nr. M-09-9146 der

Gartner Group, o. O. 2000.

https://sapneth1.wdf.sap-ag.de/~sapidb/011000358700003614262000E,

2000-01-07, Abruf am 2000-02-09 (nur für geschlossene Benutzergruppe

zugänglich).

[Pfad00a] Persönliche Auskunft von Andreas Pfadenhauer, Product Manager APO, SAP AG,


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82

[Pfad00b] Persönliche Auskunft von Andreas Pfadenhauer, Product Manager APO, SAP AG,


[Pfad01] Persönliche Auskunft von Andreas Pfadenhauer, Product Manager APO, SAP AG,


[PhPi99] Philippson, Clemens; Pillep, Ralf et al.: Marktspiegel Supply Chain Management

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[PoRe97] Poirier, Charles; Reiter, Stephen: Die optimale Wertschöpfungskette. Wie

Lieferanten, Produzenten und Handel bestens zusammenarbeiten. Campus,

Frankfurt 1997.

[Prau02a] Persönliche Auskunft von Ulrich Prautsch, Abteilung Konjunkturstatistik,

Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 2002-01-03.

[Prau02b] Persönliche Auskunft von Ulrich Prautsch, Abteilung Konjunkturstatistik,


[Prei00] Preiss, Martin: Purchasing Workbench Feature List. Draft, SAP confidential.

Internes Dokument der SAP AG, Walldorf 2000.

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[PWC00d] PriceWaterhouseCoopers (Hrsg.): Transportation Management.

Informationsbroschüre von PriceWaterhouseCoopers, o. O. 2000.

[Rack02] Persönliche Auskunft von Bernd Racky, Abteilung Journalistischer Auskunftsdienst,


[Razv01] Persönliche Auskunft von Nadim Razvi, Product Management APO, SAP AG,


[Rins99] Rinschede, Matthias: Supply Chain Integration: Größere Kundenzufriedenheit durch

Kostensenkung. In: Information Management & Consulting 14 (1999) 2, S. 84-87.

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successful ERP implementation.

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[Rück00] Persönliche Auskunft von Oliver Rückert, Product Management APO, SAP AG,


[SAP99b] SAP AG (Hrsg.): SAP Advanced Planner & Optimizer. Supply Chain Cockpit.

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[SAP99j] SAP AG (Hrsg.): SAP Advanced Planner & Optimizer. Supply Network Planning

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Walldorf 1999.

[SAP99k] SAP AG (Hrsg.): SAP Advanced Planner & Optimizer. Production Planning and

Detailed Scheduling. Functions in Detail. Informationsbroschüre der SAP AG,

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[SAP99t] SAP AG (Hrsg.): Business-to-Business Procurement. Whitepaper der SAP AG,

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[SAP00b] SAP AG (Hrsg.): SAP Transportation Management Solution. Whitepaper der SAP

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[SAP00c] SAP AG (Hrsg.): mySAP.com Business Scenarios. Collaboration. Walldorf 2000.

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am 2000-02-10 (nur für geschlossene Benutzergruppe zugänglich).

[SAP00d] SAP AG (Hrsg.): APO FLASH – APO Internal Product Management Newsletter

Issue #22. Informationsschrift der SAP AG, Walldorf 2000.

[SAP00f] SAP AG (Hrsg.): Integration Scenario: VMI with APO SNP and R/3. Whitepaper

der SAP AG, Walldorf 2000.

[SAP00j] SAP AG (Hrsg.): Advanced Planner & Optimizer in Verbindung mit mySAP.com

Automotive. Whitepaper der SAP AG, Walldorf 2000.

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Erwartungshaltung ist gegenüber der neuen Generation von Planungssoftware

angebracht? In: io-management 69 (2000) 1/2, S. 18-24.

[Schi00b] Persönliche Auskunft von Klaus Schilling, Abteilungsleiter Logistik Zentraler

Service, Schöller Lebensmittel GmbH & Co. KG, Nürnberg, anlässlich der

Siemens-Fachtagung Erfolgsfaktoren für Supply Chain Management in der Praxis,

Erlangen 2000-03-27/28.

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85

[Schl00] Schlenker, Michael: Vom Benchmarking über die Balanced Scorecard zur

nachhaltigen Optimierung der Supply Chain. Präsentation anlässlich der Siemens-

Fachtagung Erfolgsfaktoren für Supply Chain Management in der Praxis, Erlangen

2000-03-27/28.

[Schn99a] Schneider, Ralph: Weitsicht, die sich auszahlt. In: SAPINFO – Lösungen und

Produkte 5 (1999) 8, S. 36-39.

[Schn99c] Schneider, Ralph: SAP Advanced Planner & Optimizer. A mySAP.com application

component. Präsentation anlässlich der internationalen APO-Partnerinfotage,

Wiesloch 1999-11-11/12.

[Schn01] Persönliche Auskunft von Ralph Schneider, Business Development Director Supply

Chain Management, SAP AG, anlässlich der GOR-Fachtagung Advanced Planning

an Optimization, St. Leon-Rot 2001-01-11/12.

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Reference Model?

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challenges?

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Logistik Heute 20 (1998) 7/8, S. 55-58.

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[Würm98a] Würmser, Anita: Datenschlacht um Handelsspannen. In:

Logistik Heute 20 (1998) 3, S. 16-19.

[Würm98b] Würmser, Anita: Lukrative Verbindung. In: Logistik Heute 20 (1998) 10, S. 94-101.

[Würm99a] Würmser, Anita: Wal-Mart stellt Ansprüche. In: Logistik Heute 21 (1999) 4, S. 82.

[Würm99b] Würmser, Anita: Distribution mit Köpfchen. Outsourcing bei Bayer. In:

Logistik Heute 21 (1999) 10, S. 22-24.

[ZäPi96] Zäpfel, Günther; Piekarz, Bartosz: Supply Chain Controlling. Interaktive und

dynamische Regelung der Material- und Warenflüsse. Ueberreuter, Wien 1996.

[Zeie00] Zeier, Alexander: Rahmenvortrag zur Moderation der Siemens-Fachtagung Erfolgs-

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[Zerf00] Zerfass, Ansgar: Mittelstand setzt auf digitale Wertschöpfung. Fallbeispiele aus der

produzierenden Wirtschaft. In: Sonderbeilage zum 8. Deutschen Multimedia-

Kongress in Stuttgart, Handelsblatt 50 (2000) 69, 2000-04-06.

[Zimm01a] Persönliche Auskunft von Jürgen Zimmermann, Institut für Wirtschaftstheorie und

Operations Research, Universität Karlsruhe (TH) 2001-02-12.

[Zimm01b] Zimmer, Kerstin: Koordination im Supply Chain Management. Ein hierarchischer

Ansatz zur Steuerung der unternehmensübergreifenden Planung. Dissertation,

Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2001.

[Zimm01c] Persönliche Auskunft von Kirstin Zimmer, Lufthansa AG, Frankfurt 2001-11-20.

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88

Abkürzungsverzeichnis

AMR Å Advanced Manufacturing Research

API Å Application Programming Interface

APO Å Advanced Planner and Optimizer

APX Å Optimization Extension Workbench

ATP Å Available-to-Promise

BAPIs Å Business Application Programming Interfaces

BW Å Business Information Warehouse

CDC Å Cross-Docking-Center

CIF Å Core Interface

CP Å Collaborative Planning

CPFR Å Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment

CRP Å Continuous Replenishment

CTM Å Capable to Match

CTP Å Capable to Promise

cXML Å Commerce XML

DP Å Demand Planning

EDI Å Electronic Data Interchange

EDIFACT Å Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport

EHS Å Environment, Health and Safety

ERP Å Enterprise Resource Planning

GA Å Genetische Algorithmen

GB Å Gigabyte

iPPE Å integrated Product and Process Engineering

ITS Å Internet Transaction Server

KMU Å kleine und mittelgroße Unternehmen

KPI Å Key Performance Indicator

LES Å Logistics Execution System

LNP Å Logistiknetzplanung

MRO Å Maintenance, Repair and Operations

ND Å Network Design

OLAP Å Online Analytical Processing

POS Å Point of Sale

PP/DS Å Production Planning and Detailed Scheduling

PPM Å Produktionsprozessmodell

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89

PRTM Å Pittiglio Rabin Todd & McGrath

PWB Å Purchasing Workbench

SC Å Supply Chain

SCC Å Supply Chain Cockpit

SCE Å Supply Chain Execution

SCEM Å Supply Chain Event Management

SCM Å Supply Chain Management

SCM-SW Å SCM-Standardanwendungssoftware

SCOR Å Supply Chain Operation Reference

SCP Å Supply Chain Planning

SEM Å Strategic Enterprise Management

SHTTP Å Secure Hypertext Transfer Protocol

SNP Å Supply Network Planning

SOP Å Sales & Operations Planning

TP Å Transportation Planning

VS Å Vehicle Scheduling

XML Å Extensible Markup Language

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90

Folgende FORWIN-Berichte sind bisher erschienen:

FWN-2000-001

Mertens, P.

FORWIN – Idee und Mission

E-Business * Supply Chain Management * Betriebliche Software-Bausteine

FWN-2000-002

Sinz, E. J.

Die Projekte im Bayerischen Forschungsverbund Wirtschaftsinformatik (FORWIN)

FWN-2000-003

Kaufmann, Th.

Marktplatz für Bausteine heterogener betrieblicher Anwendungssysteme

FWN-2000-004

Schaub, A., Zeier, A.

Eignung von Supply-Chain-Management-Software für unterschiedliche Betriebstypen und

Branchen – untersucht am Beispiel des Produktions-Prozessmodells zum System SAP APO

FWN-2000-005

Friedrich, M.

Konzeption eines Componentware-basierten Supply-Chain-Management-Systems für kleine

und mittlere Unternehmen

FWN-2000-006

Schmitzer, B.

Klassifikationsaspekte betriebswirtschaftlich orientierter Frameworks

FWN-2000-007

Zeier, A., Hauptmann, S.

Ein Beitrag zu einer Kern-Schalen-Architektur für Supply-Chain-Management (SCM)-

Software, Teil I: Anforderungen an den Kern einer SCM-Software und deren Abdeckung in

SAP APO 2.0/3.0

FWN-2000-008

Maier, M.

Bestandsaufnahme zu Jobbörsen im WWW

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91

FWN-2000-009

Mantel, S., Knobloch, B.; Rüffer, T., Schissler, M., Schmitz, K., Ferstl, O. K., Sinz, E. J.

Analyse der Integrationspotenziale von Kommunikationsplattformen für verteilte

Anwendungssysteme

FWN-2000-010

Franke, Th., Barbian, D.

Platform for Privacy Preferences Project (P3P) - Grundsätze, Struktur und

Einsatzmöglichkeiten im Umfeld des "Franken-Mall"-Projekts

FWN-2000-011

Thome, R., Hennig, A., Ollmert, C.

Kategorisierung von eC-Geschäftsprozessen zur Identifikation geeigneter eC-Komponenten

für die organisierte Integration

FWN-2001-001

Zeier, A., Hauptmann, S.

Ein Beitrag zu einer Kern-Schalen-Architektur für Supply-Chain-Management (SCM)-

Software, Teil II: Anforderungen an die Schalen einer SCM-Software und deren Abdeckung

in SAP APO 2.0/3.0

FWN-2001-002

Lohmann, M.

Die Informationsbank ICF – eine wissensbasierte Werkzeugsammlung für die Software-

Anforderungsanalyse

FWN-2001-003

Hau, M.

Das DATEV-Komponenten-Repository - Ein Beitrag zu Marktplätzen für

betriebswirtschaftliche Software-Bausteine

FWN-2001-004

Schoberth, Th.

Virtual Communities zur Unterstützung von Infomediären

FWN-2001-005

Kronewald, K., Menzel, G., Taumann, W., Maier, M. Portal für bürgergerechte Dienstleistungen in der Sozialen Sicherheit

FWN-2001-006

Maier, M. Strukturen und Prozesse im "Netzwerk für Arbeit"

��

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92

FWN-2001-007

Maier, M., Gollitscher, M.

Überlegungen zum Skill-Matching-Modul eines Leitstands für den regionalen,

zwischenbetrieblichen Personalaustausch

FWN-2001-008

Schissler, M.

Unterstützung von Kopplungsarchitekturen durch SAP R/3

FWN-2001-009

Göbel, Ch, Hocke, S. Simulative Analyse interorganisatorischer Kopplungsdesigns

FWN-2001-010

Thome, R. Schütz, St., Zeißler, G. Ermittlung betriebswirtschaftlicher Anforderungen zur Definition von

Geschäftsprozessprofilen

FWN-2001-011

Mehlau, J. Ist-Aufnahme von IT-Architekturen bei Finanzdienstleistern

FWN-2001-012

T Horstmann, R., Ottenschläger, S. Internetstudie: Reisedienstleister

FWN-2001-014

Robra-Bissantz, S., Weiser, B.

Ein Meta-Framework zur Identifizierung und Beschreibung von Push-Möglichkeiten im E-

Commerce

FWN-2002-001

Weiser, B.

Eine kosten- und nutzenorientierte Typisierung von Push-Ansätzen im E-Commerce

FWN-2002-002

Zeier, A.

Identifikation und Analyse branchenspezifischer Faktoren für den Einsatz von Supply-

Chain-Management-Software. Teil I: Grundlagen, Methodik und Kernanforderungen

FWN-2002-003

Zeier, A. Identifikation und Analyse branchenspezifischer Faktoren für den Einsatz von Supply-

Chain-Management-Software. Teil II: Betriebstypologische Branchensegmentierung

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93

FWN-2002-004

Zeier, A. Identifikation und Analyse branchenspezifischer Faktoren für den Einsatz von Supply-

Chain-Management-Software. Teil III: Evaluation der betriebstypologischen

Anforderungsprofile auf Basis des SCM-Kern-Schalen-Modells in der Praxis für die

Branchen Elektronik, Automobil, Konsumgüter und Chemie/Pharma

FWN-2002-005 Zeier, A.

Identifikation und Analyse branchenspezifischer Faktoren für den Einsatz von Supply-

Chain-Management-Software. Teil IV: Anwendungsbeispiel

universität erlangen-nürnberg lehrstuhl prof. dr. dr. h. c...

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