UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

MAGISTRSKO DELO

Barbara Čepin

Maribor, avgust 2012

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

MAGISTRSKO DELO

Presoja strateških možnosti in strategij z uporabo izbranih inštrumentov

strateškega managementa

Assesment of strategic possibilities and strategies with the use of chosen

instruments of strategic management

Kandidatka: Barbara Čepin

Študentka rednega študija

Študijski program 2. stopnje »Ekonomske in poslovne vede«

Študijska usmeritev: Strateški in projektni management

Mentorica: izr. prof. dr. Mojca Duh

Maribor, avgust 2012

2

PREDGOVOR

Za proučevanje smo izbrali podjetji Zidarstvo in izdelava strojnih estrihov Branko Čepin,

s. p., ter Splošno gradbeno podjetje Čepin, d. o. o. Ker gre za isto poslovanje, smo obe

podjetji opisovali pod skupnim imenom Gradbeništvo Čepin, kjer pa je prihajalo do

odstopanj (npr. pri bilanci stanja), smo opisali vsako posebej. Za proučevanje okolja

izbranega podjetja smo se odločili na podlagi želja in interesov vodstva proučevanega

podjetja. Sami smo mnenja, da bi glede na gospodarsko in finančno krizo, ki je še vedno

prisotna v Sloveniji, vsako podjetje potrebovalo takšno analizo. Treba je dobro proučiti

zunanje ter notranje dejavnike in okolje podjetja. Prišli smo namreč do spoznanja, kje na

trgu se nahaja proučevano podjetje in kakšne so njegove prednosti in slabosti. Skozi

celotno nalogo smo iskali in posledično razvijali predloge strategij ter program

uresničevanja planiranega razvoja.

Za proučitev zunanjega in notranjega okolja smo izbrali razne metode, za katere menimo,

da bodo najbolje prikazale želene rezultate. Zunanje okolje proučevanega podjetja smo

prikazali s pomočjo analize (interesnih) udeležencev ter po Porterjevem pristopu k analizi

panoge. Za notranje okolje proučevanega podjetja smo izbrali analizo resursov oziroma

zmožnosti podjetja ter analizo verige vrednosti. Celovita presoja podjetja pa je izhajala iz

sinteze zunanjih in notranjih udeležencev, ki združuje zunanje in notranje okolje

obravnavanega podjetja. S pomočjo teh metod smo oblikovali predloge strategij, ki pa

izhajajo iz politike proučevanega podjetja. S pomočjo koeficienta ekonomičnosti oziroma

gospodarnosti smo jih ovrednotili in na koncu izbrali. Program uresničitve planiranega

razvoja opisuje vse aktivnosti, ki so potrebne za uresničitev predlaganih strategij.

Na začetku naloge smo si zastavili pet hipotez, ki smo jih tekom raziskave oziroma z

ugotovitvami raziskave sprejeli oziroma ovrgli. Od petih hipotez smo sprejeli kar tri, kar

dokazuje, da proučevano podjetje dobro poznamo. Prišli smo do kar nekaj spoznanj ter

predlogov, ki jih vodstvu podjetja svetujemo za boljše poslovanje. Najpomembnejše

spoznanje je, da mora biti podjetje naklonjeno vsem (interesnim) skupinam vsaj približno

enako ter jim zagotavljati zadovoljstvo. Eno največjih moči pa imajo konkurenti ter

dobavitelji proučevanega podjetja. Oboji odločajo o ceni izdelka oziroma storitve na trgu,

od česar je v veliki meri odvisno poslovanje podjetja. Od dobaviteljev je odvisna cena

gradbenega in ostalega materiala, potrebnega za izdelavo strojnih estrihov, in posledično ta

tudi vpliva na ceno storitev proučevanega podjetja. Spoznali pa smo tudi, da je velika

prednost proučevanega podjetja v njegovi prepoznavnosti na trgu oziroma njegovem

ugledu. Zanimiv podatek smo pridobili tudi s področja varovanja okolja. Proučevano

podjetje ima pogodbo z Ministrstvom za okolje in prostor glede odvažanja odpadnega

materiala. Pridobili pa smo tudi podatke o uporabi nafte za prejšnje poslovno leto.

Ogromno denarja se nameni za to pogonsko energijo, ki pa je žal nujno potrebna za

nemoteno delovanje podjetja.

3

ZAHVALA

Najprej bi se zahvalila mentorici izr. prof. dr. Mojci Duh za pravilno usmerjanje pri pisanju

magistrskega dela. Velika zahvala gre tudi mojim staršem, ki sta mi pomagala, da sem

lahko nemoteno doštudirala in mi vseskozi stala ob strani. V veliko podporo mi je bil tudi

partner Andrej ter vsi moji najbližji.

Pomoči pri pisanju naloge sem bila tudi deležna od lektorice Mateje Dobnik ter prevajalca

Dejana Zupana.

VSEM NAJLEPŠA HVALA!

4

KAZALO 1 UVOD ............................................................................................................................... 7

1.1 Opredelitev oziroma opis raziskovalnega problema .................................................. 7 1.2 Cilji in raziskovalne hipoteze magistrskega dela ....................................................... 7 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................................... 8 1.4 Predvidene metode raziskovanja ............................................................................... 9

TEORETIČNI OKVIR ........................................................................................................ 10

2 PROCESNA RAZSEŽNOST PLANIRANJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ............................................................................................................. 10

2.1 Opredelitev procesne razsežnosti planiranja na ravni strateškega managementa.... 10 2.2 Iskanje strateških možnosti in strategij .................................................................... 10 2.3 Analiza izhodiščnega položaja podjetja ................................................................... 11

2.4 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja ................................................................. 11 2.5 Proučevanje (notranjega okolja) podjetja ................................................................ 13

2.6 Celovita presoja podjetja in okolja ter oblikovanje strategij ................................... 14

2.7 Vrednotenje in izbira strategij ................................................................................. 15 2.8 Programiranje uresničitve planiranega razvoja........................................................ 16

3 IZBRANE METODE PLANIRANJA NA RAVNI STRATEŠKEGA

MANAGEMENTA ............................................................................................................. 18 3. 1 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja .................................................................. 18

3.1.1 Analiza (interesnih) udeležencev........................................................................ 18

3.1.2 Porterjev pristop k analizi panoge ...................................................................... 19 3.2 Proučevanje podjetja .................................................................................................. 23

3.2.1 Analiza resursov in/ali zmožnosti podjetja ......................................................... 23 3.2.2 Analiza verige vrednosti ..................................................................................... 24

3.3 Celovita presoja podjetja in okolja ............................................................................. 26

3.3.1 Sinteza zunanjih in notranjih dejavnikov (SFAS) .............................................. 26 EMPIRIČNI OKVIR ........................................................................................................... 29

4 TEMELJNI PODATKI O IZBRANEM PODJETJU ..................................................... 29 4.1 Nastanek podjetja ....................................................................................................... 29

4.2 Podjetje danes ............................................................................................................ 30

4.3 Analiza izhodiščnega položaja ................................................................................... 31 4.3.1 Strukturna analiza podjetja z vidika dejavnosti področij.................................... 31 4.3.2 Strukturna analiza podjetja z vidika poslovnih funkcij ...................................... 32 4.3.3 Strukturna analiza upravljalno-vodstvenih funkcij............................................. 33 4.3.4 Premoženje in poslovni izid podjetja ................................................................. 35

5 PLANIRANJE RAZVOJA IZBRANEGA PODJETJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ............................................................................................................. 39

5.1 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja ................................................................... 39 5.1.1 Analiza (interesnih) udeležencev........................................................................ 39 5.1.2 Porterjev pristop k analizi panoge ...................................................................... 42

5.2 Proučevanje podjetja .................................................................................................. 45

5.2.1 Analiza resursov in/ali zmožnosti podjetja ......................................................... 45

5.2.2 Analiza verige vrednosti ..................................................................................... 51 5.3 Celovita presoja podjetja in okolja ter oblikovanje strategij ...................................... 56

5.3.1 Sinteza zunanjih in notranjih dejavnikov ........................................................... 56 5.3.2 Predlog strategij in razvojno strukturiranje podjetja .......................................... 59

5.4 Vrednotenje in izbira strategij .................................................................................... 65

5

5.5 Programiranje uresničevanja planiranega razvoja ..................................................... 66

6 ZAKLJUČEK ................................................................................................................. 68 7 POVZETEK .................................................................................................................... 71 8 ABSTRACT .................................................................................................................... 72

LITERATURA IN VIRI ...................................................................................................... 73 Literatura .......................................................................................................................... 73 Viri ................................................................................................................................. 75

PRILOGE ............................................................................................................................ 77 DELOVNI ŽIVLJENJEPIS ................................................................................................. 83

6

KAZALO SLIK IN TABEL

Slika 1: Strateške alternative na odločitvenem področju "proizvodi-trg" ........................... 10

Slika 2: Skupine udeležencev iz (zunanjega) okolja podjetja ............................................. 12 Slika 3: Resursi podjetja ...................................................................................................... 14 Slika 4: Izbira strategij ......................................................................................................... 15 Slika 5: Programiranje uresničitve strategij ........................................................................ 16 Slika 6: Pomen interesnih udeležencev ............................................................................... 19

Slika 7: Porterjeva analiza petih silnic ................................................................................ 20 Slika 8: Porterjeva veriga vrednosti..................................................................................... 24 Slika 9: SFAS-Matrika ........................................................................................................ 27 Slika 10: Želena točka ......................................................................................................... 28 Slika 11: Logotip proučevanega podjetja ............................................................................ 29

Slika 12: Sedež obravnavanega podjetja ............................................................................. 30

Slika 13: Hierarhija proučevanega podjetja......................................................................... 34 Slika 14: Predlog nove organizacijske sheme ..................................................................... 35

Slika 15: Matrika moči/stopnje interesa interesnih skupin za proučevano podjetje............ 42 Slika 16: Ključne ugotovitve po Porterjevem modelu za izbrano podjetje ......................... 45 Slika 17: Prevozna in delovna sredstva proučevanega podjetja .......................................... 52 Slika 18: Položena izolacija ter gradbena folija .................................................................. 52

Slika 19: Postopek oblikovanja strategij ............................................................................. 60

Tabela 1: Primarne in sekundarne interesne skupine .......................................................... 18 Tabela 2: Delovni list za analizo resursov/zmožnosti ......................................................... 23

Tabela 3: Dejavnosti podjetja .............................................................................................. 31 Tabela 4: Proizvodi proučevanega podjetja......................................................................... 32

Tabela 5: Kadrovska struktura ............................................................................................. 33

Tabela 6: Število zaposlenih na s. p. od 2008 do 2011 ....................................................... 34

Tabela 7: Število zaposlenih na d. o. o. od 2008 do 2011 ................................................... 34 Tabela 8: Bilanca stanja s. p. v obdobju 2008–2011 ........................................................... 36

Tabela 9: Izkaz poslovnega izida s. p. v obdobju 2008–2011 ............................................. 36 Tabela 10: Bilanca stanja d. o. o. v obdobju 2008–2011 .................................................... 37

Tabela 11: Izkaz poslovnega izida d. o. o. v obdobju 2008–2011 ...................................... 38 Tabela 12: Analiza interesnih skupin za proučevano podjetje ............................................ 39 Tabela 13: Analiza resursov in/ali zmožnosti za obravnavano podjetje ............................. 49

Tabela 14: Analiza strateških dejavnikov ............................................................................ 58 Tabela 15: Poslovnoizidna struktura podjetja po letih ........................................................ 64

Tabela 16: Koeficienti celotne gospodarnosti ..................................................................... 65 Tabela 17: Plan aktivnosti za uresničevanje strategij .......................................................... 66

file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268040file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268041file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268042file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268047file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268048file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268049file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268050file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268051file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268053file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268054file:///C:/Users/Darinka/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc332268055file:///C:/Documents%20and%20Settings/Regina/Desktop/Barbara/Magistrska%20naloga_Čepin.docx%23_Toc331799783

7

1 UVOD

1.1 Opredelitev oziroma opis raziskovalnega problema Osnovni problem magistrskega dela je proučevanje stanja izbranega podjetja na

slovenskem trgu. To bomo ugotovili z uporabo izbranih metod planiranja na ravni

strateškega managementa. Tema namreč izhaja iz konkretnih potreb podjetja po

oblikovanju programa razvoja. Za določeno obravnavano podjetje smo se odločili, ker je

pripravljenost za sodelovanje z njihove strani velika.

Tako kot vsa gradbena podjetja je tudi izbrano podjetje močno občutilo vpliv gospodarske

krize, ki se je v Sloveniji pojavila v začetku leta 2009. Vendar pa zastoj gospodarske rasti

ni edina težava, s katero se mora izbrano podjetje soočati. Tukaj so še plačilna

nedisciplina, nižanje konkurenčnih cen, kar prav tako močno omejuje poslovanje podjetij.

Menimo, da so izbrane metode idealne za raziskovanje tako zunanjega okolja podjetja kot

tudi samega poslovanja podjetja.

Magistrsko delo bo sestavljeno iz dveh delov, in sicer iz teoretičnega in empiričnega

okvirja. V teoretičnem delu bomo najprej opisovali procesne razsežnosti planiranja na

ravni strateškega managementa. Po različnih avtorjih bomo proučevali izbrane metode, za

katere menimo, da nam bodo pomagale oblikovati nov program razvoja. Empirični okvir

pa bomo razčlenili na dva dela. Najprej bomo opisali izbrano podjetje, nato pa bomo v

teoretičnem delu omenjene metode uporabili za obravnavano podjetje. Opis podjetja bomo

začeli pri njegovi ustanovitvi, leta 1985, ter nato opisali, kako podjetje posluje danes.

Predstavili bomo rezultate strukturne analize podjetja z vidika dejavnosti ter poslovnih in

upravljalno-vodstvenih funkcij. Planiranje razvoja izbranega podjetja na ravni strateškega

managementa bomo razdelili na proučevanje notranjega ter zunanjega podjetja, celovito

presojo podjetja in na koncu oblikovali predlog strategij. Ovrednotili bomo predlagane

strategije ter izdelali program uresničevanja planiranega razvoja.

1.2 Cilji in raziskovalne hipoteze magistrskega dela

Cilji teoretičnega dela magistrske naloge so sledeči:

C1: Opredeliti procesne razsežnosti planiranja na ravni strateškega managementa.

C2: Seznaniti se z iskanjem strateških možnosti in strategij.

C3: Opisati proučevanje zunanjega in notranjega okolja podjetja.

C4: Proučiti in opisati izbrane metode planiranja na ravni strateškega managementa.

V okvirju empiričnega dela magistrske naloge smo si zastavili:

C1: Predstaviti obravnavano podjetje in njegove začetke.

C2: Predstaviti ključne zaposlene v podjetju ter prikazati organizacijsko shemo.

C3: Izbrane metode planiranega razvoja uporabiti v izbranem podjetju za oblikovanje

programa razvoja.

C4: S pomočjo analize (interesnih) udeležencev ugotoviti, kateri so po naravi interesa in

moči najpomembnejši za podjetje.

C5: Proučiti in oceniti pomembnost sil po Porterjevem pristopu k analizi panoge.

C6: Z delovnim listom za analizo resursov oziroma zmožnosti izbranega podjetja oceniti

posamezne kriterije v primerjavi z glavno konkurenco.

8

C7: Za izbrano podjetje s pomočjo njegove verige vrednosti izdelati sistematično analizo

konkurenčnih prednosti.

C8: Oblikovati nov program razvoja na ravni strateškega managementa za izbrano podjetje.

Ker raziskovalne hipoteze izražajo naše domneve in izhajajo iz ciljev, smo jih določili

tako: H1: Izbrane metode planiranega razvoja je mogoče uporabiti v izbranem podjetju za

oblikovanje programa razvoja.

H2: Najvišjo stopnjo naravo interesa in hkrati naravo moči v obravnavanem podjetju imajo

poleg lastnika še dobavitelji.

H3: Po Porterjevem pristopu k analizi panoge imata največjo moč v panogi proučevanega

podjetja sili konkurentov ter dobaviteljev.

H4: Proučevano podjetje ima, po analizi resursov in/ali zmožnosti podjetja, več kot

polovico kriterijev proizvodnje mnogo boljših v primerjavi z glavno konkurenco.

H5: Izbrano podjetje ima največ konkurenčnih prednostih na področju trženja in prodaje.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljamo, da bo na obravnavano temo in hkrati tudi za samo podjetje dovolj

literature tako v slovenskem kot tudi v angleškem jeziku. Menimo, da je bomo veliko našli

na spletnih straneh in na sistemu COBISS. Prav tako menimo, da bomo popolnoma

sodelovali s proučevanim podjetjem, saj tema prihaja iz konkretnih potreb podjetja po

oblikovanju programa razvoja. Zaradi dobrega poznavanja proučevanega podjetja in

njegovega poslovanja predpostavljamo, da bomo lahko brez večje pomoči zaposlenih v

podjetju opisovali njegove značilnosti. Na podlagi tega smo mnenja, da naše poznavanje

podjetja pozitivno vpliva na proučevanje in raziskavo. Največji problem magistrske naloge

pa nam predstavlja možnost ne dovolj natančnih oziroma uporabnih rezultatov proučevanj

na osnovi izbranih metod, saj temeljijo zgolj na subjektivnem mnenju raziskovalca

oziroma opazovalca ali/in ključnih zaposlenih v obravnavanem podjetju.

Že v teoretičnem delu se bomo omejili na izbrane metode planiranja na ravni strateškega

managementa. Za proučevanje zunanjega okolja podjetja smo izbrali metodo analize

interesnih udeležencev, Porterjev pristop k analizi panoge ter metodo scenarija. Pri

proučevanju podjetij (notranjega okolja) pa smo se omejili na analizo resursov oziroma

zmožnosti podjetja in analizo verige vrednosti. Pri celotni presoji podjetja smo izbrali

analizo zunanjih in notranjih dejavnikov, za katero menimo, da najbolj združuje zunanje in

notranje poslovanje podjetja.

Za proučevanje smo izbrali podjetji Zidarstvo in izdelava strojnih estrihov Branko Čepin,

s. p., ter Splošno gradbeno podjetje Čepin, d. o. o. Pri proučevanju zaposlenih se bomo

osredotočili na ključne zaposlene v podjetju, predvsem na raven strateškega managementa.

Strukturno analizo podjetja bomo proučili z vidika dejavnosti področja ter poslovnih in

upravljalno-vodstvenih funkcij. Pri analizi poslovnega izida skozi leta se bomo osredotočili

na finančne podatke poslovnih let 2008–2011. Pri proučevanju okolja podjetja se bomo

omejili na slovenski prostor, in sicer bomo imeli pri primerjavi kriterij poslovanja

najboljših podjetij oziroma konkurentov, ki se ukvarjajo z enako dejavnostjo kot izbrano

podjetje.

9

Branko Čepin je 17. marca 2008, poleg s. p., ustvaril še družbo z omejeno odgovornostjo,

ki pa je tudi v solasti direktorjeve žene Regine Čepin. Menimo, da bo najbolje opisovati

obe podjetji hkrati, saj s. p. posluje z izgubo, družbi z omejeno odgovornostjo, na katero so

se prenesla med drugimi tudi dela, pa od ustanovitve poslovanje strmo narašča. Gre

praktično za isto poslovanje, kjer pa prihaja do odstopanj (npr. pri bilanci stanja), bomo

opisovali vsako posebej. Konkurentov Gradbeništva Čepin, kot skupaj poimenujemo obe

podjetji, ne želimo imensko izpostaviti. Omenili bomo samo, da jih je okoli pet na

območju savinjsko-štajerske regije in so lahko proučevanemu podjetju grožnja za slabše

poslovanje.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

V magistrski nalogi bomo uporabili različne metode raziskovanja. V teoretičnem okvirju

bomo največkrat uporabili metodo kompilacije, saj bomo za procesne razsežnosti

planiranja na ravni strateškega managementa uporabili citate, zapiske in/ali povzetke

različnih avtorjev. Predstavili bomo tudi pojem strateški management in tako uporabili še

komparativno metodo, saj je to metoda opisovanja posameznih pojmov. V empiričnem

delu bomo najprej uporabili študijo primera, ko bomo opisali izbrano podjetje, na katerem

bomo kasneje proučevali izbrane metode. Edina primarna raziskovalna metoda, ki jo bomo

uporabili v magistrskem delu, je metoda opazovanja. Ker je proučevano podjetje v lasti

družine, bomo predvsem opazovali poslovanje strateškega managementa in tako poskušali

zapisati ugotovitve. Za posamezne analize bomo uporabili statistične metode, in sicer

zbiranje raznih podatkov o podjetju, obdelavo teh podatkov in na koncu še interpretacijo

rezultatov. Prav tako pa bo tudi prisotna komparativna metoda, saj bomo podatke med

seboj tudi primerjali, predvsem pri poslovnih izidih skozi leta. Na koncu bomo še s

pomočjo sinteze združili ugotovitve posameznih izbranih metod za obravnavano podjetje

ter ovrgli ali sprejeli raziskovalne hipoteze (povzeto po Metode, 2011).

Celotna naloga izhaja iz MER modela integralnega managementa. Pomen analize

(interesnih) udeležencev bomo proučevali po Lombriserju in Abplanalpu (2005, 95), ki ju

Duhova (2011, 63) navaja v svojem delu. Porterjev pristop k analizi panoge bomo

predvsem opisovali po Wheelenu in Hungerju (2010, 158), po Pučku (2003, 122–124) pa

bomo dodali še tako imenovano šesto silo, druge udeležence. Za analizo resursov oziroma

zmožnosti podjetja bomo po Lombriserju in Abplanelpu (2005, 149) uporabili funkcijsko

zasnovan delovni list za analizo resursov/zmožnosti. Poslovne izide izbranega podjetja

bomo poiskali po bazah podatkov (Ajpes, Bonitete, iBON itd.) in/ali bilančnih izkazih

podjetja. Zadnja metoda za proučevanje podjetja je sinteza zunanjih in notranjih

udeležencev, ki jo bomo raziskovali predvsem po Duhovi (2011, 84), ki povzema

Wheelena in Hungerja (2010, 224–225). Celovito presojo izbranega podjetja pa bomo prav

tako naredili po Duhovi (2011, 87–90), saj predstavlja različne avtorje in njihove razlage

izbrane metode.

10

TEORETIČNI OKVIR

2 PROCESNA RAZSEŽNOST PLANIRANJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA

2.1 Opredelitev procesne razsežnosti planiranja na ravni strateškega managementa

Planiranje obstajanja podjetja ter s tem povezanih razvojnih, velikostnih in drugih

sprememb obsega na ravni strateškega managementa (Belak 2010, 98):

– iskanje strateških možnosti in strategij; – vrednotenje in izbiro možnih strategij; – programiranje uresničitve planiranega in planiranje izvedbenih projektov uresničitve

obstajanja ter s tem povezanih razvojnih, velikostnih in drugih sprememb podjetja.

2.2 Iskanje strateških možnosti in strategij

Vsako podjetje, ne glede na panogo, mora za iskanje strateških možnosti in strategij iskati

okoli podjetja samega. Treba je dobro proučiti svoje okolje delovanja in pa tudi samo

poslovanje znotraj podjetja.

Belak (2002, 149) po Muglerju (1995) povzema štiri tipična strateška področja, pomembna

za določanje razvojnih možnosti in strategij, ki so v kombinaciji:

1. prodajnih trgov in možnih dejavnosti podjetja; 2. oskrbnih trgov s surovinami, z materiali, energijo in delovnimi sredstvi ter s potrebami

podjetja po teh resursih;

3. trga delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja; 4. trga kapitala in potrebnih vrst kapitala.

Primer strateških alternativ na področju proizvodov in trga je prikazan na sliki 1.

Slika 1: Strateške alternative na odločitvenem področju "proizvodi-trg"

Vir: Belak 2002, 150.

11

2.3 Analiza izhodiščnega položaja podjetja

Analiza izhodiščnega položaja podjetja, ki presoja kvaliteto strategij podjetja in

dosedanjega razvoja, sestoji iz analize dosedanjega razvoja in analize dosedanjih strategij.

ANALIZA DOSEDANJEGA RAZVOJA

Namen je ugotoviti kvaliteto naših strategij in potrebo po novih razvojnih usmeritvah.

Vključevala naj bi analizo finančne situacije v zadnjih 5 do 10 letih ter analizo strateških

velikosti v istem časovnem obdobju (povzeto po Lombriser, Abplanalp 2005, 70–89 v Duh

2011, 41–42).

ANALIZA DOSEDANJIH STRATEGIJ.

Vključuje proučitev dosedanjih strateških ukrepov v zadnjih 5 do 10 letih, in sicer za

področja, kot so: razvoj proizvodov, R & R1, marketing, prodajni kanali, kadrovsko

področje itd. Omenjena analiza pa naj tudi vključuje proučitev poslovnih področij oziroma

dejavnosti in funkcij podjetja (povzeto po Ibid).

2.4 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja

Opisali oziroma razčlenili bomo zunanje okolje podjetja, ki ga navajajo različni avtorji,

vendar se med seboj bistveno ne razlikujejo. Zunanje okolje pogosto členijo na:

naravno in

umetno: – ekonomsko okolje, – tehnološko okolje, – politično-pravno okolje ter – socialno-kulturno okolje.

NARAVNO OKOLJE vključuje celoto delujočih živih in neživih elementov narave, kot

so: resursi, živalstvo, podnebje itd. Čedalje pomembnejša postaja skrb za naravno

življenjsko okolje, saj ima velik vpliv na delovanje človeštva in posledično tudi na

delovanje podjetja.

UMETNO OKOLJE je celota ekonomskega, tehnično-tehnološkega, kulturnega ter

družbeno-političnega in drugega socialnega (pod)okolja. Natančnih razmejitev med obsegi

naravnih in umetnih sestavin okolja ni mogoče določiti. Vsako izmed navedenih

(pod)okolij vsebuje poleg umetnih tudi naravne danosti. S človeškimi posegi se

spreminjajo razmerja med naravnim in umetnim.

Tudi trg je sestavina celovitega življenjskega okolja in je celota naravnih in umetnih

danosti.

1 R & R pomeni raziskave in razvoj kot sektor podjetja

12

SKUPINE UDELEŽENCEV IZ OKOLJA

KUPCI KONKURENCA DRUGE SKUPINE UDELEŽENCEV

ŠIRŠE OKOLJE PODJETJA

Kot smo že omenili, veliko avtorjev proučuje zunanje okolje podjetja. Našteli bomo

razčlenitev okolja po Hungerju in Wheelenu (2010, 90–112), po katerih se bomo tudi

ravnali tekom magistrske naloge:

– DELOVNO OKOLJE vključuje dejavnike, ki neposredno vplivajo na podjetje ali pa nanje vpliva podjetje s svojimi glavnimi aktivnostmi.

– DRUŽBENO OKOLJE vsebuje splošne dejavnike, ki niso neposredno povezani s kratkoročnimi aktivnostmi podjetja, vendar lahko (in pogosto tudi) vplivajo na

dolgoročne odločitve podjetja (ekonomske, družbeno-kulturne, tehnološke in politično-

pravne dejavnike).

Proučevanje in spremljanje družbenega okolja podjetja, ki je tudi najširše okolje podjetja,

je zahtevno zaradi velikega števila vplivnih dejavnikov. Podjetja naj bi kategorizirala

družbeno okolje na štiri področja ter osredotočila svoje proučevanje na vsakem od teh

področij na tiste trende, ki so relevantni za podjetja. Ta področja po Wheelenu in Hungerju

(2010, 149 v: Duh 2011, 44) smo že našteli zgoraj.

Proučevanje delovnega okolja (Wheelen, Hunger 2010, 155–156) podjetja vključuje, tako

kot smo že omenili, proučevanje tistih dejavnikov ali skupin udeležencev, ki neposredno

vplivajo na podjetje in na katere povratno vpliva podjetje. Mednje spadajo vlada, lokalne

skupnosti, dobavitelji, konkurenca, kupci itd. Pučko (2003, 119) tako okolje označuje kot

ožje ali ciljno okolje podjetja (Duh 2011, 44–45).

Treba je tudi omeniti skupino udeležencev iz zunanjega okolja podjetja, saj mora vodstvo

podjetja pričakovanja in interese udeležencev uskladiti z ambicijami in možnostmi

podjetja. Slika 2 prikazuje te skupine udeležencev, ki so lahko osnova za sistematično

analizo udeležencev in s tem vplivnih dejavnikov iz okolja (Müller-Stewens, Lechner

2005, 185 v: Duh 2011, 43):

Slika 2: Skupine udeležencev iz (zunanjega) okolja podjetja

13

KUPCI: podjetje jim nudi proizvode in storitve in so zato izjemnega pomena za podjetje. Dobro poznavanje in razumevanje kupcev je izredno pomembno za vsa tržno

usmerjena podjetja.

KONKURENCA: od nje je odvisno, kakšen položaj ima (obravnavano) podjetje na prodajnem trgu. Konkurenčni položaj podjetja je vedno relativen in ga je treba razumeti

v odnosu do konkurence.

DRUGE SKUPINE UDELEŽENCEV: sem uvrščamo zunanje in notranje udeležence podjetja. Med zunanje uvrščamo dobavitelje, banke, državo itd., med notranje

udeležence pa predvsem zaposlene in management.

ŠIRŠE OKOLJE: postavlja podjetju okvirne pogoje delovanja. Mednje uvrščamo področja, kot so politika, pravo, gospodarstvo.

2.5 Proučevanje (notranjega okolja) podjetja

Tako kot zunanje okolje podjetja je treba proučiti tudi notranje okolje podjetja.

Proučevanje se mora usmeriti k določitvi notranjih strateških dejavnikov. To so tiste

kritične prednosti in slabosti, za katere obstaja verjetnost, da bodo vplivali na zmožnosti

podjetja, da izkoristi priložnosti in se izogne nevarnostim. Namen proučevanja notranjega

okolja podjetja je tako opredeliti tiste spremenljivke znotraj podjetja, ki lahko predstavljajo

pomembne prednosti in slabosti podjetja – predvsem v primerjavi z obstoječo ali s

potencialno konkurenco (Wheelen, Hunger 2010, 186 v: Duh 2011, 52).

Večina pomembnejših avtorjev izhaja iz treh kategorij notranjega proučevanja okolja.

Nanašajo se na različna področja v podjetju, njihovo poglobljeno razumevanje pa omogoča

izvedbo ciljno usmerjenega proučevanja podjetja:

RESURSI: Müller-Stewens in Lecher (2005, 213) ločita materialne in nematerialne resurse oziroma vire podjetja. Kot resurse/vire označujeta Lombriser in Abplanalp

(2005, 142–143) vse tiste elemente podjetja, ki jih to potrebuje kot vhod v proces

nastajanja učinkov. Pri tem ločita finančne, fizične, človeške in organizacijske resurse.

Tako materialni (otipljivi) kot nematerialni (neotipljivi) so osnova za razvoj edinstvenih

zmožnosti podjetja in s tem konkurenčnih prednosti podjetja. Med finančne resurse

uvrščamo lastni in/ali tuji kapital, finančni resursi so predvsem surovine, stroji ter

zgradbe podjetja, v IT-resurse pa spadajo strojna in programska oprema, razne mreže

itd. Nematerialni resursi so celo bolj pomembni kot materialni, saj jih konkurenca težje

razbere. Trajni resursi so lahko ugled podjetja, patenti, podatki, ti pa lahko kar hitro

postanejo neaktualni. Med človeške resurse uvrščamo npr. ustrezno izobrazbeno raven

zaposlenih. Strukturni resurs je lahko organizacijska struktura in/ali sistem vodenja,

medtem ko med kulturne resurse uvrščamo kooperacijska obnašanja.

14

R E S U R S I P O D J E T J A

MATERIALNI RESURSI

•Finančni resursi

•Fizični resursi

•IT resursi

NEMATERIALNI RESURSI

•Trajni resursi

•Človeški resursi

•Strukturni resursi

•Kulturni resursi

ZMOŽNOSTI: podjetje mora biti sposobno te resurse tudi uporabljati. Wheelen in Hunger (2010, 186) zmožnosti opredeljujeta kot sposobnost podjetja, da izrablja svoje

resurse. Zmožnosti izhajajo iz poslovnih procesov in rutin za obvladovanje interakcij

med resursi tako, da iz vhodnih resursov dobimo učinke. Kadar se zmožnosti, ki so

funkcijsko pogojene, neprestano spreminjajo in preoblikujejo z namenom prilagajanja

negotovemu in spremenljivemu okolju, jih imenujemo dinamične zmožnosti.

SPOSOBNOSTI se nanašajo na medfunkcijsko integracijo in koordinacijo zmožnosti. Duhova (2011, 53) navaja dve sposobnosti, ključno oziroma osrednjo in posebne

sposobnosti. Ključna/osrednja sposobnost je zbir sposobnosti, ki presegajo meje

divizije, in je prisotna v celotnem podjetju ter je nekaj, kar podjetje dela oziroma izvaja

izjemno dobro. Posebne sposobnosti pa so takrat, kadar so ključne sposobnosti

nadpovprečno boljše od sposobnosti konkurence.

2.6 Celovita presoja podjetja in okolja ter oblikovanje strategij

Celovita presoja podjetja pomeni združitev rezultatov proučevanja zunanjega in notranjega

okolja. Gre za usklajevanje med možnostmi in nevarnostmi ter prednostmi in slabostmi.

Kot pripomoček lahko uporabimo različne metode na področju strateškega managementa.

Mi smo se odločili za analizo zunanjih in notranjih dejavnikov, ki je izboljšava oziroma

napredek SWOT-analize.

Duhova (2011, 57) v svojem delu opisuje več razlag celovite presoje podjetja različnih

avtorjev. Müller-Stewens in Lechner (2005, 224) označujeta ta del procesa razvojnega

planiranja na ravni strateškega managementa kot integrirano obravnavanje vplivnih

dejavnikov. Lombriser in Abplanalp (2005, 182) pa označujeta ta proces kot strateško

analizo.

Slika 3: Resursi podjetja

15

Slika 4: Izbira strategij

2.7 Vrednotenje in izbira strategij

Belak (2002, 155) opredeljuje vrednotenje strategij kot razvrščanje večine lastnosti

obravnavanih strategij glede na vnaprej določene kriterije. Temeljno izhodišče

ekonomskega vrednotenja je primerjanje vložkov v vrednoteno dogajanje z izložki in izidi

tega dogajanja. Sledi izbira, kar velja tudi za strategije. Med ovrednotenjem strategij lahko

razlikujemo boljšo od slabših in na koncu izberemo najboljšo. Ključno vlogo pri izbiri

najboljših pa imajo kriteriji izbire. Te določimo na osnovi kriterijev vrednotenja, le-te pa

na osnovi izbranih lastnosti strategij.

Vir: Belak (2002, 165).

IZBIRNE LASTNOSTI STRATEGIJ: lastnosti posamezne strategije si lahko določimo

tudi sami. Zavedati se moramo tveganja, ki ga lahko prinese uresničevanje posamezne

strategije.

KRITERIJI VREDNOTENJA: uporabljamo ocenjene izide uresničitve strategije. Ti izidi

so lahko količinski in kakovostni ter vrednostni izidi. Za potrebe ekonomskega vrednotenja

strategij opredeljujemo obseg posamezne strategije z obsegom potrebnih vložkov v njeno

uresničitev, torej z obsegom potrebnih uresničitvenih potencialov. Mere strategij so tako

izražene z merami njihovih uresničitvenih potencialov. Kot temeljno mero produktivnosti

strategij lahko uporabimo v njeno uresničitev vloženi obseg dela, kot temeljno mero

gospodarnosti strategije pa pričakovani obseg odhodkov njenega uresničevanja (Belak

2002, 169–171).

16

Slika 5: Programiranje uresničitve strategij

KRITERIJI IZBIRE opredeljujejo potrebne lastnosti strategij in s tem v zvezi tudi lastnih

uresničitvenih potencialov, večinoma pa tudi potreben obseg teh lastnosti v kvalitativnem

(neotipljivem) in kvantitativnem (otipljivem) pomenu. Na določitev konkretnih izbirnih

kriterijev vplivajo (Belak 2002, 165–166):

– dejavnost podjetja v zvezi s proučevano strategijo; – vrsta izbrane strategije; – značilnosti konkretnih lastnosti, ki jih bodo opredeljevali zadani kriteriji; – stopnja v procesu planiranja, v kateri potrebujemo zadane kriterije izbire; – možnosti podjetniškega ocenjevanja in vrednotenja strategij, skladno s kriteriji izbire.

Pri izbiri poslovnih strategij so kot izbirni kriteriji uporabljeni zahtevani prag rentabilnosti,

stopnja varnostne marže in stopnja pokritja. Poslovne ali temeljne strategije pa lahko

izbiramo tudi na osnovi kriterija produktivnosti, ekonomičnosti itd. Pomembna je tudi

določitev njegove mere, da je sprejemljiva (Belak 2002, 169).

2.8 Programiranje uresničitve planiranega razvoja

Kot zadnjo fazo v procesu planiranja ustanovitve in razvoja na ravni strateškega

managementa Belak (2002, 172) navaja programiranje uresničitve. Uresničitveni program

izbranih strategij je osnova za neposredno povezovanje strateškega managementa z

izvedbenim managementom in mu daje okvir za nadaljnje ravnanje. Uresničitveni program

izbranih strategij je sestavina strateškega programa, ta pa sestavina celovitega razvojnega

plana podjetja. Slika 5 prikazuje umestitev programiranja uresničitve strategij kot del

planiranja za uresničevanje strategij.

Vir: Belak (2002, 173).

17

Programiranje uresničitve (Belak 2002, 172–174):

– obsega hierarhično opredelitev uresničevanja izbranih strategij v določenem časovnem obdobju.

– je neposredno povezano s poznavanjem ali celo opredeljevanjem potrebnih in razpoložljivih resursov podjetja.

– je opredeljevanje najboljše možne kombinacije uresničevanja izbranih strategij, zato gre za postopke večkriterijskega programiranja, pri čemer so v ospredju pričakovana

oskrbljenost podjetja s potrebnimi resursi za uresničitev izbranih strategij, dostojnost

strategij ter tveganost naložb v njihovo uresničitev.

Pomembna sestavina razvojnih planov pa so po Belaku (2002, 173–174) tudi investicijski

programi. Ti imajo dvojno vlogo:

– v njih po eni strani planiramo prihodnje naložbe podjetja; – po drugi pa v njih planiramo tudi izvedbo teh vlaganj.

18

3 IZBRANE METODE PLANIRANJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA

3. 1 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja

3.1.1 Analiza (interesnih) udeležencev

Vsako podjetje ima zunanje in notranje udeležence, ki bi se jim rado približalo. Treba jih je

dobro proučiti ter spoznati njihove interese, navade, potrebe, slabosti itd., odvisno za

katere udeležence gre. V nadaljevanju predstavljamo metodo, s pomočjo katere proučimo

izbrane udeležence podjetja.

Nerealno bi bilo pričakovati, da bodo vse interesne skupine podpirale vodstvo podjetja. Še

posebej to velja pri uvajanju sprememb, ki jih običajno zahteva nova strategija. V takšnih

razmerjih je nujno, da vodstvo podjetja naredi analizo notranjih in zunanjih interesnih

skupin. Za podjetje je ključnega pomena, da ugotovi, katere so interesne skupine, kakšne

interese imajo, kakšne koalicije lahko tvorijo interesne skupine (pogosto so interesi

posameznih interesnih skupin v konfliktu) in kakšno moč vplivanja imajo. Prav tako je

treba pripraviti načrt komuniciranja s posameznimi interesnimi skupinami in njihovimi

podskupinami (Hočevar et al. 2003, 93).

Ločimo primarne in sekundarne interesne skupine podjetja. Primarne interesne skupine so

vse neposredne povezave, ki so nujne za izvajanje osnovnega poslanstva podjetja, ki je v

pridobivanju dobička oziroma proizvodnji izdelkov in storitev za družbo. O sekundarnih

interesnih skupinah govorimo, ko tudi druge družbene skupine izrazijo interes ali

zaskrbljenost zaradi aktivnosti podjetja, ki nastajajo v osnovnem poslanstvu ali funkciji

podjetja. Sekundarno ne pomeni, da gre za manj pomembne odnose. Gre za odnose, ki niso

neposredno povezani z osnovnim poslanstvom podjetja (Ibid 2003, 93–94).

Tabela 1: Primarne in sekundarne interesne skupine

Primarne interesne skupine Sekundarne interesne skupine

Zaposleni Lokalne skupnosti

Lastniki/delničarji Družbeni aktivisti Kupci Mediji

Dobavitelji Poslovno-interesne skupine (npr. gospodarska zbornica)

Konkurenti Tuje vlade

Prodajalci (na drobno in debelo) Domača vlada

Posojilodajalci Širša javnost

Vir: Povzeto po Hočevar et al. 2003, 94–95.

Na osnovi opredelitve interesnih skupin ter narave in moči njihovega interesa lahko

ocenimo stopnjo interesa posamezne interesne skupine in stopnjo njihove moči. Oboje je

pomembno zato, ker daje podjetju smernice za ravnanje s posamezno interesno skupino pri

uvajanju sprememb. Največjo pozornost mora podjetje nameniti tistim interesnim

skupinam, ki imajo visoko stopnjo interesa in tudi moči, da svoj interes uresničujejo.

19

Matrika moči/interesa interesnih skupin podaja takšne smernice delovanja za vsako

interesno skupino (Pušnik 2010, 42).

Slika 6: Pomen interesnih udeležencev

Vir: Lombriser in Abplanalp (2005, 95 v: Duh 2011, 63).

Če torej podjetje želi analizirati posamezne interesne skupine, lahko uporabi omenjeno

metodo, ki je prikazana s sliko 6. S pomočjo te metode lahko podjetje interesne skupine

porazdeli v štiri kvadrate matrike ter jih s tem razvrsti po njihovi pomembnosti. To naredi

na osnovi njihove moči in interesov (Duh 2011, 63).

3.1.2 Porterjev pristop k analizi panoge

S to metodo analiziramo poslovno okolje podjetja na ravni panoge. Gre za analizo

konkurence v panogi, saj Porterjev model prikazuje osnovne dejavnike, ki vplivajo na

konkurenčnost in njihov medsebojni vpliv (Pušnik 2010, 15). Torej metoda petih silnic, ki

jo lahko tudi drugače imenujemo, pomaga ugotoviti privlačnost panoge ali sektorja glede

na konkurenčne sile. Michael Porter v svojem modelu namreč predstavi pet silnic, ki

bistveno vplivajo na strukturo panoge in s tem tudi na privlačnost za vstop (Kos, 2011).

Več o značilnosti omenjene metode opisujejo tudi Pučko (2003, 122–124) in Hočevar in

soavtorji (2003, 22–24).

Konkurenčne sile oziroma silnice, ki določajo naravo tekmovalnosti v panogi in panogo

kot celoto, so:

(1) nevarnost vstopa novih konkurentov v panogo,

(2) tekmovalnost med obstoječimi konkurenti,

(3) nevarnost substitutov,

(4) pogajalska moč kupcev in

(5) pogajalska moč dobaviteljev (Porter 1980, 4).

20

Slika 7: Porterjeva analiza petih silnic

TEKMOVALNOST MED OBSTOJEČIMI KONKURENTI

Ko proučujemo panožno konkurenco, nas zanima konkurenčni boj med obstoječimi

podjetji v panogi oziroma tekmovalnost med obstoječimi podjetji. Podjetje mora poznati

svoje panožno okolje, saj so podjetja v večini panog medsebojno odvisna. Intenzivnost

konkurence v panogi je odvisna od (Pušnik 2010, 17–18):

števila konkurentov; stopnje rasti panoge; značilnosti proizvoda oziroma storitve; deleža stalnih stroškov; omejitev zmogljivosti; višine izstopnih pregrad; raznolikosti konkurentov.

Porter (1980, 3–34) definira konkurenco kot proces, saj uvaja zahtevo uspešnosti poslovnih

strategij. Poudarja, da tekmovalnost med podjetji nastane, ker eno ali več podjetij čuti

pritisk ali vidi priložnost za izboljšanje lastnega položaja. V boju za boljši konkurenčni

položaj uporabljajo različna orodja (npr. cenovno konkurenco, agresivno tržno

komuniciranje, poprodajne storitve itd.). V večini primerov konkurenčni premiki oziroma

dejavnosti podjetja vplivajo na položaj konkurentov in s tem pogosto izzovejo njihov

odziv, saj so podjetja na tržišču v medsebojno odvisnem položaju.

Tekmovalnost med

obstoječimi konkurenti

Nevarnost vstopa novih konkurentov

v panogo

Pogajalska moč kupcev

Nevarnost substitutov

Pogajalska moč

dobaviteljev

21

NEVARNOST VSTOPA NOVIH KONKURENTOV V PANOGO

V panogo vstopijo nova podjetja, ki si želijo pridobiti tržni delež, zato povečajo skupne

kapacitete in vire. Tako se lahko kot rezultat večje tekmovalnosti znižajo cene proizvodov

in s tem dobičkonosnost panoge, kar praviloma ni v interesu obstoječih konkurentov

(povzeto po Ješovnik, Tibljaš 2001, 99–100).

Pri potencialni konkurenci nas zanima, kolikšna je nevarnost vstopa novih podjetij v

panogo. Ta nevarnost je odvisna od obstoječih vstopnih ovir in odzivov obstoječih podjetij

v panogi. Če so ovire visoke in/ali če novo podjetje lahko pričakuje močno nasprotovanje

obstoječih podjetij, lahko rečemo, da je nevarnost vstopa v panogo nizka. Najpogostejše

ovire za vstop so (Bowman 1994, 39):

ekonomija obsega; znatne stroškovne prednosti, ki jih prinašajo izkušnje; prednosti blagovne znamke (ali stroški zamenjave); potrebe po kapitalu; dostop do prodajnih poti; stroškovne prednosti, ki so neodvisne od obsega; zakonodaja.

Na odločitev o vstopu podjetja v panogo vplivajo tudi njegova pričakovanja glede odzivov

podjetij, ki so že v panogi. Razmere, ki signalizirajo veliko verjetnost oviranja in

maščevanja ob vstopu novih podjetij, so npr. zgodovina maščevalnih ukrepov, počasna rast

panoge itd. (Porter 1980, 14).

POGAJALSKA MOČ KUPCEV

Kupci izrabljajo svojo pogajalsko moč za doseganje določenih ciljev. Ti cilji se razlikujejo,

vendar so najpogostejši znižanje cen ter povečanje kakovosti in dodatnih storitev. Ker te

zahteve vplivajo na poslovni rezultat podjetja, je za uspešno poslovanje podjetja

pomembno, da managerji poznajo moč kupcev in temu ustrezno sprejemajo prave

odločitve. Kupec ali skupina kupcev ima veliko pogajalsko moč v naslednjih primerih

(Pušnik 2010, 18–19):

kupec ima velik delež v prodaji podjetja; proizvodi v panogi so standardizirani in homogeni, tako da lahko kupci zlahka najdejo

novega dobavitelja;

stroški zamenjave dobavitelja so nizki; kupci imajo nizke dobičke, zato so pri nakupih cenovno občutljivi; kupec ima potencialne možnosti, da sam proizvaja izdelek ali storitev, ki ga sicer

kupuje.

Torej večja kot je pogajalska moč kupcev, bolj prehajamo v obliko trga, imenovano

monopson2. V takih razmerah dejansko kupec lahko določa ceno, prodajalci pa so v zelo

nezavidljivem položaju. V realnosti obstaja le nekaj monopsomov, je pa kar nekaj panog, v

katerih prihaja do asimetrije med številom ponudnikov in povpraševalcev (Kos 2011).

2 Monopsom je stanje na tržišču, za katerega je značilno, da je za posamezno blago samo en kupec (Adlešič

et al. 2002, 755).

22

POGAJALSKA MOČ DOBAVITELJEV

Prav tako kot kupci tudi dobavitelji izrabljajo svojo potencialno moč za doseganje

določenih ciljev. Dobavitelji so močni, kadar lahko brez večjih posledic zase spreminjajo

cene ali kakovost svojih proizvodov. Oboje ima velik vpliv na dobičkonosnost podjetij v

panogi (Pušnik 2010, 19).

Dobavitelji imajo veliko pogajalsko moč predvsem v naslednjih primerih (Kos, 2011):

ko obstaja potencial, da dobavitelj oblikuje svoje distribucijske kanale; če dobaviteljevo panogo nadzoruje le nekaj proizvajalcev, medtem ko je v sami panogi

veliko število podjetij;

ko obstajajo veliki stroški v povezavi z menjavo dobavitelja; ko ne obstajajo substituti, ki bi lahko nadomestili dobaviteljev proizvod; ko ima panoga majhen delež v skupni prodaji dobavitelja.

Seveda pa v naštetih dejavnikih ne govorimo le o dobavi surovin in materialov, kar je

značilna dejavnost za dobavitelje. Pomembna je tudi dobava njihove delovne sile, kapitala

in dobava znanja.

NEVARNOST SUBSTITUTOV

Substituti se nanašajo na proizvode oziroma storitve, ki rešujejo enak problem, sicer pa so

drugačni od tistih rešitev, ki se nahajajo v panogi, ki jo proučujemo. Nevarnost se pojavi,

ko se spremeni cena izdelka, ki je substitut. Bolj kot je substitut dostopen ciljni skupini,

večja je elastičnost povpraševanja3, ker imajo potrošniki več alternativnih izbir. Bolj kot je

določen proizvod mišljen za substitut, večja je verjetnost, da bo prišlo do spremembe v

ceni in tako podjetje v drugi panogi ovira primarno podjetje, da dviguje cene. Torej lahko

rečemo, da substituti omejujejo dobičkonosnost panoge s tem, da določajo maksimalne

cene proizvodov v proučevani panogi (Kos 2011).

Pri ocenjevanju substitutov se torej osredotočamo na:

stroške zamenjave dobavitelja oziroma proizvajalca; nagnjenost kupcev k določenemu izdelku oziroma specifični rešitvi; cene substitutnih rešitev.

Konkurenca v določeni panogi ni omejena le na podjetja znotraj panoge in potencialna

nova podjetja, ampak jo sestavljajo tudi podjetja, ki proizvajajo substitute. Med substituti

je treba pozornost usmeriti v tiste, ki sledijo trendom in se kažejo v nižji ceni produkta ali

njegovi večji različnosti in tistim, ki so proizvedeni v panogi z visokimi donosi (Pušnik

2010, 20).

3 Elastičnost povpraševanja je eden od vidikov, s katerega se opazuje gibanje povpraševanja. Zlasti je

uporaben, ko želi neko podjetje analizirati, za koliko se bo spremenilo povpraševanje po njihovem produktu.

Glede na stopnjo lahko elastičnost razdelimo v štiri skupine (Wiki1 2012).

23

3.2 Proučevanje podjetja

3.2.1 Analiza resursov in/ali zmožnosti podjetja

Lombriser in Abplanalp (2005, 149 v: Duh 2011, 76) za analizo resursov in/ali zmožnosti

podjetja predlagata delovni list, ki podrobno analizira resurse oziroma zmožnosti, naj pa bo

funkcijsko zasnovan. Primer tega delovnega lista je prikazan v tabeli 2.

Vir: Lombriser in Abplanalp (2005, 149 v: Duh 2011, 76).

Tabela 2: Delovni list za analizo resursov/zmožnosti

24

3.2.2 Analiza verige vrednosti

Porter je razvil alternativni prijem za celovito analizo prednosti in slabosti ter poslovnih

možnosti in nevarnosti podjetja, ki jo lahko imenujemo analiza na osnovi verige

»vrednosti«. Do svojega teoretičnega modela analize je prišel tako, da je izhajal iz teze, da

je v konkurenčnem gospodarstvu konkurenčna prednost podjetja osrednji dejavnik

njegovega uspešnega poslovanja, rasti in razvoja. Da bi ugotovili, kakšno konkurenčno

prednost ima neko podjetje, je treba sistematično analizirati vse njene aktivnosti in njihove

medsebojne vplive kot edine njene vire (povzeto po Pučko 2003, 155–156).

Veriga vrednosti, ki jo je razvil Porter za sistematično analizo konkurenčne prednosti

nekega podjetja, je prikazana na sliki 8. Ta razčlenjuje podjetje na njegove strateško

relevantne aktivnosti z namenom, da bi si omogočili spoznati, zakaj se stroški v njem

obnašajo tako, kot se, in kakšni so obstoječi in potencialni izvori za diferenciacijo izdelkov

oziroma storitev podjetja (Ibid 2003, 156).

Slika 8: Porterjeva veriga vrednosti

Vir: Banič (2007, 225).

Analizirane dejavnosti metodološko razčlenimo v primarne in sekundarne. Potencial

dodane vrednosti opazujemo v presečišču primarnih in sekundarnih funkcij. Kot potencial

dodane vrednosti opredelimo tisto raven, ki bi jo lahko analizirano podjetje doseglo v

optimalnem primeru, če bi izvajalo (kombinirano) poslovno funkcijo, opredeljeno v tem

presečišču dveh poslovnih funkcij (Banič 2007, 223).

25

PRIMARNE AKTIVNOSTI

Kot primarne aktivnosti Banič (2007, 223) navaja sledeče, vendar je treba upoštevati, da se

razlikujejo glede na samo poslovanje podjetja in njegovo panogo:

Notranja logistika: prevoz vhodnega materiala, vhodni nadzor, notranja razdelitev materiala itd.

Delovni proces oziroma proizvodnja: proizvodnja delov, montaža, vzdrževanje, preskušanje itd.

Zunanja logistika: procesiranje naročil, dobava blaga in/ali storitev itd.

Trženje in prodaja: mediji, predstavitev, tržne akcije itd.

Poprodajne dejavnosti: servisiranje izdelkov, skladiščenje in razdelitev del, šolanje serviserjev itd.

POMOŽNE AKTIVNOSTI

Med pomožne aktivnosti uvrščamo predvsem tiste aktivnosti, ki so prisotne na vseh

gospodarskih področjih. Imajo pa tudi ključen pomen za dobro poslovanje podjetja, zato

jim je treba nameniti veliko pozornosti in jih dodobra proučiti. Mally (2004, 19–20) v

svojem delu podrobneje opisuje naslednje pomožne aktivnosti:

Nabava se nanaša na funkcijo nabave inputov, udeleženih v verigi vrednosti podjetja, ne pa na inpute same, saj so ti udeleženi v vseh primarnih aktivnostih podjetja. Nabava

v širšem pomenu besede je razširjena po celem podjetju, njeni stroški navadno

zasedajo v celotnih stroških le zanemarljivo majhen delež, pri tem pa imajo lahko zelo

velik vpliv na posredne stroške podjetja in diferenciacijo. Izboljšanje nabavnih

aktivnosti pogosto vodi do znižanja stroškov nabave in izboljšanja kakovosti

nabavljenih inputov, kot tudi do izboljšanja aktivnosti, povezanih s sprejemom in

porabo inputov in izboljšanja odnosov z dobavitelji.

Razvoj tehnologije: vsaka aktivnost vsebuje določeno tehnologijo (know-how, postopke ali tehnologijo, ki je v procesni tehnologiji itd.). Spekter uporabljenih

tehnologij je v večini podjetij zelo širok in sega od tehnologij, vsebovanih v izdelku.

Aktivnosti razvoja tehnologije lahko v grobem razvrstimo v tiste, ki

razvijajo/izboljšujejo izdelek, in tiste, ki razvijajo/izboljšujejo proizvodni proces.

Tehnološki razvoj vidimo tudi v številnih oblikah – od osnovnih in servisnih raziskav

do dizajna izdelka in medijskih raziskav.

Management človeških virov (HRM) je sestavljen iz dejavnosti, povezanih z iskanjem, zaposlovanjem, izobraževanjem in nagrajevanjem osebja oziroma zaposlenih, podpira

pa tako individualne primarne in podporne aktivnosti kot tudi celotno verigo vrednosti.

Kot druge podporne aktivnosti so tudi dejavnosti upravljanja človeških virov razpršene

po celotnem podjetju in številna imajo težave s pregledom celotne slike managementa

človeških virov v organizaciji. Ta skozi svoje vloge identificiranja in determiniranja

znanja zaposlenih, njihovega motiviranja ter stroškov najemanja in proučevanja precej

vpliva na konkurenčne prednosti podjetja – v nekaterih sektorjih celo odločilno.

26

Infrastruktura podjetja je sestavljena iz več dejavnosti (managementa, načrtovanja, financ, računovodstva itd.). Infrastruktura po navadi podpira celotno verigo in ne le

posameznih dejavnosti ter je včasih videna zgolj kot strošek, čeprav je lahko bistvena

pri uravnavanju procesov in nižanju stroškov in kot taka vir konkurenčnih prednosti.

Vsak proizvod ali skupina proizvodov ima svojo vrednostno verigo, zato mora podjetje za

vsako tako linijo oziroma verigo izvesti analizo. Poteka v treh korakih (Wheelen, Hunger

2010, 194–195):

1. Proučitev vsake verige z vidika aktivnosti, vključenih v nastanek proizvoda. Katere aktivnosti predstavljajo prednost (osrednje sposobnosti) in katere slabosti

(osrednje/ključne pomanjkljivosti)?

2. Proučitev povezav znotraj vsake vrednostne verige proizvoda ali skupine proizvodov. Povezave so zveze med načinom, kako se ena aktivnost izvaja, in stroški izvedbe druge

aktivnosti. V iskanju načinov, kako doseči konkurenčne prednosti na trgu, ali se lahko

posamezna funkcija izvaja na različne načine z različnimi rezultati.

3. Proučitev možnih sinergij med vrednostnimi verigami različnih proizvodov ali poslovnih enot.

Torej veriga vrednosti opisuje vrsto dejavnosti znotraj in zunaj podjetja oziroma

organizacije, ki skupaj ustvarijo izdelek in/ali storitev (prevedeno iz Johnson et al. 2008,

110).

3.3 Celovita presoja podjetja in okolja

3.3.1 Sinteza zunanjih in notranjih dejavnikov (SFAS)

Sintezo zunanjih in notranjih dejavnikov (angl. Strategic Factors Analysis Summary) sta

Wheelen in Hunger (2010, 224–225) razvila kot zbirko vseh ugotovitev iz njunih dveh

metod, sinteze zunanjih dejavnikov (EFAS) in iz sinteze notranjih dejavnikov (IFAS), kot

izboljšavo SWOT-analize. Pri tem sta upoštevala kritične pripombe na SWOT-analizo

(Duh 2011, 84).

SWOT-matrika strateških možnosti spodbuja kreativno mišljenje, katerega rezultati so

generiranje alternativnih strategij in rešitve razvojnih vprašanj, ki jih morda brez uporabe

te matrike sploh ne bi znali rešiti. Črke v imenu so pojasnjene spodaj. Prvi dve

predstavljata notranje dejavnike. Zadnji dve pa predstavljata zunanje dejavnike. (Perko,

2004, 7):

S – strengths (prevedeno: prednosti),

W – weaknesses (prevedeno: slabosti),

O – oportunities (prevedeno: priložnosti),

T – threats (prevedeno: nevarnosti).

Opis korakov pri oblikovanju SFAS-matrike in razlaga vseh stolpcev od leve proti desni je

prikazana na sliki 9 (povzeto po Duh 2011, 85):

27

Slika 9: SFAS-Matrika

Vir: Wheelen in Hunger (2010, 227 v: Duh 2012, 85).

1. stolpec: vpišemo strateške dejavnike, ki so najpomembnejši glede na težo zunanjih in notranjih dejavnikov. Vsak dejavnik je označen s kratico glede na odnos do podjetja (S –

prednost, W – slabost, O – priložnost, T – nevarnost).

2. stolpec: določimo težo vsakemu strateškemu dejavniku iz 1. stolpca. Vsota vseh tež skupaj mora znašati 1,0.

3. stolpec: določimo oceno, ki temelji na tem, kako dobro podjetje ta dejavnik trenutno obvladuje.

4. stolpec: množimo težo iz 2. stolpca in oceno iz 3. stolpca.

5. stolpec: stolpec s oznako trajanja je razdeljen na 3 možne čase: kratkoročno (manj kot 1 leto), srednjeročno (od 1 do 3 let) in dolgoročno (3 leta in več).

6. stolpec: v stolpcu za komentarje lahko na kratko obrazložimo strateški dejavnik. Skupna tehtna ocena povprečnega podjetja v panogi je 3,0.

28

Vir: Flowing Data, 2010.

Želeni rezultat analize strateških dejavnikov je prepoznavanje tržne niše, s katero lahko

podjetje izkoristi priložnosti na trgu. Cilj analize je torej najti ustrezno tržno nišo, ki je tako

dobro proučena za obravnavano podjetje, da je konkurenca ne more doseči ali izzvati.

Imenujemo jo tudi »strategic sweet spot« oziroma želena točka, ki je prikazana na sliki 10.

Ta nastane, ko podjetje lahko zadovolji potrebe kupcev na trgu na takšen način, kot jih

konkurenca ni zmožna (prirejeno po Wheelen, Hunger 2010, 225).

Slika 10: Želena točka

29

EMPIRIČNI OKVIR

4 TEMELJNI PODATKI O IZBRANEM PODJETJU

4.1 Nastanek podjetja

Avgusta leta 1985 je Branko Čepin začel opravljati obrtno dejavnost kot samostojni

podjetnik, ta se je že od samega začetka glasila Zidarstvo in izdelava estrihov Branko

Čepin, s. p. Ker je zidarstvo oziroma gradbeništvo nasploh širok pojem, se je takoj odločil

za specializirano dejavnost, za izdelavo strojnih estrihov, in sicer je nudil samo storitev kot

betoniranje in glajenje betona. V 80. letih prejšnjega stoletja še ni bilo mogoče kupiti

gradbenega materiala v trgovini, ko si ga potreboval, in ga tudi ni bilo mogoče takoj dobiti,

zato so kupci sami nabavljali pesek, cement in armaturne mreže oziroma ves potrebni

gradbeni material.

Prva leta je delal sam, ker pa je bilo dela več, je po štirih letih začel zaposlovati delavce.

Po osamosvojitvi Slovenije so se razmere na trgu začele zelo spreminjati na vseh

področjih, tako pri ponudbi gradbenega materiala kot tudi pri povpraševanju po storitvah.

Strankam je tako lahko ponudil celotno izvedbo estrihov z materialom (več vrst hidro- in

toplotne izolacije, ves potrebni gradbeni material, prevoze itd.) v stanovanjskih hišah,

gospodarskih objektih, poslovnih prostorih itd. Povečevalo se je tudi število zaposlenih,

tako da je bilo v letu 2008 zaposlenih 20 delavcev.

Vir: Arhiv podjetja.

Ob ustanovitvi ni imel nikakršnih izkušenj s prodajo ali trženjem, pri poslovanju mu je

včasih pomagala žena, ki je po izobrazbi ekonomski tehnik. Stranke si je pridobival tako,

da je poznal veliko ljudi, ki so potrebovali njegove storitve. Sorodniki in vaščani so namreč

vedeli, da je zidar, in so ga zato večkrat prosili za usluge. Delal je predvsem v sosednjih

vaseh – na lokalni ravni oziroma čez čas se je povpraševanje razširilo na celotno Celjsko

kotlino. Z leti se je poleg povpraševanja večal tudi prihodek. Denar je sproti vlagal v

razvoj, nakup orodja in delovnih strojev.

KOGNICIJSKI PROSTOR OB USTANOVITVI

Lokalen: direktor podjetja je na začetku videl poslovanje kot obliko preživetja. Želel je

samo preživeti družino, o kakšnem velikem uspehu pa ni razmišljal.

OPERACIJSKI PROSTOR OB USTANOVITVI

Lokalen: lastnik podjetja si je ob ustanovitvi podjetja ustvaril poslovne prostore v sobi

domače hiše. V sobi je bila le pisalna miza s tipkarskim strojem in nekaj mapami. Leta

1999, ko se je podjetje že razširilo, so se preselili tudi poslovni prostori čez dvorišče

stanovanjske hiše lastnika podjetja. Pridobili so veliko pisarno, sejno sobo, čajno kuhinjo

in pa tudi skladišče za ves drobni inventar.

Slika 11: Logotip proučevanega podjetja

30

TRŽNI PROSTOR OB USTANOVITVI

Lokalen: na začetku poslovanja obravnavano podjetje ni nudilo oskrbe z gradbenim

materialom, ampak le storitev izdelave strojnih estrihov. Po letu 1991 pa je bilo lažje kupiti

gradbeni material v Sloveniji oziroma pri slovenskih dobaviteljih, zato so lahko ponudili

celotno storitev z vsem materialom. Povpraševanje je prihajalo predvsem iz domačega –

lokalnega – okolja, kjer je stanoval.

4.2 Podjetje danes

Po 55. členu Zakona o gospodarskih družbah podjetje Zidarstvo in izdelava estrihov

Branko Čepin, s. p., sodi med mikrodružbe, saj je imelo v letu 2011 sedem zaposlenih, čisti

prihodki od prodaje in vrednost aktive pa niso presegali 2 milijonov evrov. Tako kot ob

ustanovitvi je še vedno podjetje v 100-odstotni zasebni lasti Branka Čepina. Dejavnost

podjetja pa je še vedno storitvena – zidarstvo in izdelava estrihov – in to je hkrati še vedno

glavna dejavnost.

Marca 2008 je lastnik Branko Čepin skupaj z ženo ustanovil podjetje z omejeno

odgovornostjo (d. o. o.). Postala sta solastnika, podjetje pa ima registrirano in opravlja

enako dejavnost kot s. p., zato bomo v nadaljevanju naloge opisovali obe podjetji hkrati.

Lahko bi se reklo, da je družba z omejeno odgovornostjo zaradi različnih razlogov le

nadaljevanje poslovanja s. p., ki bo čez nekaj let prenehalo poslovati.

KOGNITIVNI PROSTOR

Globalen: direktor želi podjetje pripeljati v sam vrh gradbene panoge. Njegovo poslovanje

je usmerjeno k rasti in razvoju, predvsem pa si želi, da bi podjetje ustvarjalo dobiček ter

bilo plačilno sposobno.

OPERACIJSKI PROSTOR

Lokalen: sedež podjetja se je leta 2004 preselil v nove, večje poslovne prostore oziroma v

nov poslovni objekt. Tako so pisarna, skladišče in delavnica v neposredni bližini

stanovanjske hiše lastnika podjetja.

Vir: Arhiv podjetja.

Slika 12: Sedež obravnavanega podjetja

31

TRŽNI PROSTOR

Lokalen: prodajni prostor podjetja se je v skoraj 27 letih poslovanja iz Celjske kotline

razširil na celotno savinjsko regijo in tudi ostalo Štajersko. Okoli 20 % svojih del

opravljajo po Sloveniji, 80 % dela pa opravljajo lokalno.

Globalen: z vsem gradbenim materialom se, bolj kot ne, oskrbujejo pri dobaviteljih v

Sloveniji. Iz leta v leto pa je več ponudnikov, ki dobavljajo gradbeni material, ki prihaja iz

tujine. Proučevano podjetje ima gradbene stroje priznane nemške znamke Putzmeister, G.

m. b. H. in vozila znamke MAN ter IVECO.

Lastnik je obravnavano podjetje ustanovil iz »praktično ničesar«. Tako ni imel nikoli in

tudi sedaj nima zapisane vizije podjetja niti strategije poslovanja. Pravi, da ima vse to »v

glavi« in očitno je to dovolj uspešno, saj je podjetje (s. p.) lani praznovalo 26-letnico

obstoja.

4.3 Analiza izhodiščnega položaja

4.3.1 Strukturna analiza podjetja z vidika dejavnostnih področij

Že ob ustanovitvi podjetja se je Branko Čepin odločil za specializirano dejavnost, in sicer

izdelavo strojnih estrihov. Čeprav ima podjetje sedaj široko osnovno dejavnost, je izdelava

strojnih estrihov še vedno njihovo glavno opravilo. Pod stransko dejavnost pa bi lahko

uvrstili še izdelavo strojnih ometov, rušenje objektov, vsi pa so podrobneje našteti v tabeli

3. Prav zaradi ene glavne oziroma tako specifično specializirane dejavnosti bi se lahko

reklo, da ima proučevano podjetje manjše možnosti konkuriranja na trgu v primerjavi s

podjetji z večjim številom dejavnosti. Sploh v času gospodarske krize je težko preživeti na

trgu, če nisi dovolj vsestranski na svojem področju. Če se podjetje ukvarja z več

dejavnostmi hkrati, lahko, če ni dovolj povpraševanja po prvi, še vedno prične delati bolj

intenzivno z drugo.

Tabela 3: Dejavnosti podjetja

Dejavnosti podjetja Podrobnejši opis

Osnovna dejavnost: F 41.200 Gradnja stanovanjskih in nestanovanjskih stavb.

F 42.990 Gradnja drugih objektov nizke gradnje. F 43.110 Rušenje objektov.

F 43.120 Zemeljska pripravljalna dela.

F 43.290 Drugo inštaliranje pri gradnjah.

Vir: Varnost 2011.

Kot je že bilo opisano v podpoglavju 4.1, je proučevano podjetje najprej nudilo samo

storitev brez gradbenega materiala. Kasneje se je to spremenilo in podjetje je začelo poleg

izdelave estrihov nuditi strankam tudi ves potrebni material. Po toliko letih poslovanja ima

proučevano podjetje količinski in/ali zvestobni popust pri podjetjih, pri katerih dobavlja

gradbeni material. Zato tiste stranke, ki se odločijo za celotno storitev (delo in material), to

dobijo po ugodnejši ceni, kot če bi ves material priskrbele same. V tabeli 4 so prikazani

proizvodi proučevanega podjetja kot delež v poslovnih prihodkih.

32

Tabela 4: Proizvodi proučevanega podjetja

Programi/skupine proizvodov Delež v poslovnih prihodkih

Izdelava strojnih estrihov oz. betoniranje 50 %

Priprava izolacije 40 %

Izdelava ometov 5 %

Popravilo oz. manjša gradbena dela 5 %

Vir: Čepin 2012.

Na trg prihaja veliko novih, a malih podjetij. Po navadi nimajo veliko delovnih izkušenj,

vendar pa ponujajo svoje storitve po nižjih cenah. Prav zaradi razlik v ceni se kupci

odločijo zanje. Mogoče zaradi gospodarske krize in nepredvidljivega zimskega časa, ko je

izdelava estrihov ustavljena, kupci mnogo bolj težijo k nižjim cenam in so hkrati bolj

nagnjeni k višji kakovosti kot leta poprej. S svojimi pritiski na ceno povzročijo izigravanje

konkurentov (npr. pokažejo ponudbe ostalih gradbenikov) in s tem vplivajo na zmanjšanje

cene storitve ter posledično tudi na dobiček podjetja. Dobavitelji pa lahko svojo pogajalsko

moč izkoriščajo z dvigom cen in monopolisti tudi z znižanjem kvalitete. Višja kot je

konkurenca med obrtniki, večjo moč bodo imeli dobavitelji gradbenega materiala. Na

srečo proučevano podjetje posluje z več dobavitelji, tako da samo en ne more izkoriščati

svojega položaja dobavitelja.

4.3.2 Strukturna analiza podjetja z vidika poslovnih funkcij

Branko Čepin je nenehno v stiku s ponudniki raznih vrst materiala. Z dobavitelji se tudi

posvetuje glede same uporabe materiala na objektu, odvisno od namembnosti in tehničnih

zahtev. Veliko vlogo v podjetju ima tudi računovodkinja/tajnica podjetja, ki jo je lastnik

pooblastil, da odloča predvsem o ponudbah in računovodskih storitvah. Prav zaradi tega

mu ni treba npr. hoditi na banko in izgubljati časa z urejanjem papirjev. Proučevano

podjetje se je jeseni leta 2007 odločilo, da bo poleg s. p. ustanovilo tudi d. o. o. Razlogov

je bilo veliko, predvsem zaradi takratnih tveganj pri velikih projektih in plačilne

nediscipline na trgu. Lastnica d. o. o. je, poleg Branka, postala Regina Čepin, žena lastnika

s. p.

Kot je bilo že omenjeno, v proučevanem podjetju vso knjigovodstvo vodi računovodkinja,

ker pa je dela veliko, ji pri vodenju knjig vsake štiri mesece pomaga zunanji knjigovodski

servis. To pa ni edina zunanja dejavnost v proučevanem podjetju. Za pravniške storitve v

podjetju skrbi odvetniška pisarna iz Celja, ki jo plačujejo po številu opravljenih nalog

oziroma odvisno od števila porabljenih ur v posameznem mesecu.

Kot smo že omenili, sta v proučevanem podjetju lastnik in direktor ista oseba. Prednost

tega je, da se lastnik/direktor zavzema za uspešnost poslovanja podjetja, saj ga je sam

ustanovil in vanj vložil čas in denar. Pozna tudi vsako fazo podjetja in učinkovitosti

oziroma zmožnosti zaposlenih v panogi v primerjavi z managerjem, ki podjetje vodi in ne

pozna npr. zidarskih osnov. So pa tudi slabe strani lastnika, ki hkrati vodi podjetje.

Svojemu podjetju je čustveno in prav tako finančno predan. Ima časovno zavzetost

oziroma okupacijo s časom, saj je na razpolago ves čas, tako da se on prilagaja strankam.

33

4.3.3 Strukturna analiza upravljalno-vodstvenih funkcij

V proučevanem podjetju imajo pomembne vodstvene naloge direktor podjetja,

računovodkinja in dve skupinovodji. Že na samem začetku poslovanja je bilo razvidno, da

vodja opravlja skoraj vse naloge. Prav to je pa tudi slabost podjetij, kot je proučevano.

Vodji skupin pišeta delovne ure za svojo skupino ter skrbita za nemoteno delo, s tem torej

ni treba obremenjevati direktorja oziroma vodje.

Lastnik je proučevano podjetje ustanovil iz »praktično ničesar«. Imel je le željo in voljo do

dela, na trgu pa je bilo tudi dovolj povpraševanja. Čez leta se je pokazalo, da poleg

izkušenj potrebuje tudi znanje. Dokončal je zidarsko šolo v Mariboru, kasneje pa ni obiskal

nobenega dodatnega izobraževanja, zato ima le 4. stopnjo izobrazbe. Ostali zaposleni

imajo 2., 3. ali 4. stopnjo izobrazbe, izjeme so med poletnimi počitnicami, ko imajo dijaki,

ki opravljajo počitniško delo preko študentskega servisa, le dokončano osnovno šolo

(Čepin 2010, 37).

Tabela 5: Kadrovska struktura

Stopnja zaposlitve Št. zaposlenih (s. p.) Št. zaposlenih (d. o. o.)

I. stopnja – nedokončana

osnovna šola 0 zaposlenih. 0 zaposlenih.

II. stopnja – osnovna šola 1 zaposlen, med poletnimi počitnicami še dijaki, ki opravljajo

počitniško delo prek študentskega

servisa.

0 zaposlenih, med poletnimi

počitnicami pa dijaki, ki

opravljajo počitniško delo

prek študentskega servisa. III. stopnja – dveletna

poklicna šola 2 zaposlena. 2 zaposlena.

IV. stopnja – poklicna

tehnična šola 3 zaposleni. 3 zaposleni.

V. stopnja – srednja

strokovna šola 1 zaposlen. 1 zaposlen.

SKUPAJ 7 zaposlenih. 6 zaposlenih.

Vir: Lastna analiza.

Kadrovska struktura se je v zadnjem letu precej spremenila prav zaradi premestitve

zaposlenih na d. o. o. Iz tabele 5 lahko ugotovimo, da je izobrazba v obravnavanem

podjetju na precej nizki ravni. Direktor podjetja je med slabše izobraženimi, kar lahko

negativno vpliva na njegovo poslovanje, hkrati pa ima veliko poslovnih izkušenj, kar

pripomore tudi k dobrim poslovnim odločitvam.

Lastnik podjetja ima zaposlene razdeljene v dve skupini. V vsaki skupini ima delovodjo, ki

skrbi za nemoteno delo skupine. Od vseh zaposlenih zahteva kreativnost in samostojnost,

vestnost in dober odnos do dela, delovnih sredstev in materiala, predvsem pa vzdrževanje

zdravih medčloveških odnosov. Posamezne delovne naloge se lahko tekom dela

spremenijo, saj se vodja na podlagi delovnih navodil investitorja sprotno odloča in

prilagaja program dela in potrebe podjetja (Čepin 2010, 37).

34

BRANKO ČEPIN

(lastnik in direktor)

Delovodja št. 1

Delavec xy1,..

Delovodja št. 2

Delavec xy2,…

Računovodkinja/

tajnica

pri d. o. o.: REGINA ČEPIN (solastnica)

Kot lahko vidimo iz slike 13, ima največjo vlogo v podjetju lastnik Branko Čepin.

Računovodkinjo je pooblastil, da v njegovem imenu opravlja vse formalnosti, zato jo lahko

skoraj enačimo z direktorjem glede na pomembnost v podjetju. Vsi ukazi in navodila

prihajajo od njiju. Branko predvsem usmerja delavce na terenu, računovodkinja pa skrbi za

formalnosti poslovanja. Ker ima proučevano podjetje dve skupini, ki izdelujeta estrihe,

imata le ti delovodji skupine. Obe delovodji imata enake naloge kot ostali, le da sprejemata

in evidentirata opravljeno delo.

Tabela 6: Število zaposlenih na s. p. od 2008 do 2011

Vir: iBON 2012.

Prav zaradi gospodarske krize se je stanje v gradbeništvu v zadnjem letu oziroma dveh

občutno poslabšalo. To se lahko vidi že iz tabele 6, ki prikazuje število zaposlenih za

proučevano podjetje. K vsakoletnemu zmanjšanju števila zaposlenih pripomore tudi

ustanovitev podjetja z omejeno odgovornostjo (SGP Čepin, d. o. o.). Zaradi premestitve na

d. o. o. se je v letošnjem letu število zaposlenih v proučevanem podjetju skoraj prepolovilo,

veliko pa je k temu pripomogla gospodarska kriza.

Tabela 7: Število zaposlenih na d. o. o. od 2008 do 2011

Vir: iBON 2012.

Leto 2008 2009 2010 2011

Število zaposlenih 20 16 8 7

Leto 2008 2009 2010 2011

Število zaposlenih 1 6 7 6

Slika 13: Hierarhija proučevanega podjetja

35

BRANKO ČEPIN

(lastnik in direktor)

Delovodja št. 1

Delavec xy1,..

Delovodja št. 2

Delavec xy2,…

Računovodkinja/

tajnica

NOVO DELOVNO

MESTO

pri d. o. o.: REGINA ČEPIN

(solastnica)

Tabela 7 prikazuje naraščajoče število zaposlenih v družbi z omejeno odgovornostjo. V

letu ustanovitve podjetja je imel d. o. o. le enega zaposlenega. Leto kasneje se je že število

zaposlenih dvignilo na 6 ljudi in tako je tudi vse do danes.

PREDLOGI

Vodenje proučevanega podjetja v glavnem opravlja lastnik kot direktor podjetja. Prav

zaradi tega on opravlja pomembnejše naloge v podjetju in sprejema težke odločitve. Ker pa

je direktor čustveno in finančno podvržen podjetju, vseeno nadzira vodje skupin. Mogoče

bi lahko prav na tem področju spremenili organizacijsko obliko. Direktor podjetja bi lahko

imel pomočnika z ustrezno izobrazbo, ki bi skrbel za logistiko in ostale dejavnike, ki

vplivajo na poslovanje podjetja, kot je prikazano na sliki 14. Ker pa velikokrat obiskujejo

sejme in ostale razstave gradbenih storitev, bi lahko razširili storitev tudi na kakšno drugo

storitev oziroma s kakšnimi drugimi vrstami strojnih estrihov. Menimo, da bi lahko svojo

storitev razširili izven štajerske regije. S pomočjo raziskave smo od lastnika namreč

izvedeli, da je obravnavano podjetje pred časom želelo ustanoviti podružnico na območju

primorske regije. Tam naj bi se veliko gradilo, cene storitev so dosti boljše kot v savinjski

regiji in tudi veliko konkurentov ni prisotnih. Mi jim svetujemo, da naj vsekakor poskusijo

in zaposlijo enega delavca, ki bi mu direktor lahko zaupal poslovanje.

4.3.4 Premoženje in poslovni izid podjetja

Poslovanje podjetja je najlažje prikazati z osnovnimi postavkami bilance stanja in izkaza

poslovnega izida ter osnovnimi kazalniki in kazalci poslovanja. Te podatke smo najlažje

razbrali na spletni strani bonitete.si ter iBON, pomagali pa smo si tudi s letnim poročilom

obravnavanega podjetja.

Slika 14: Predlog nove organizacijske sheme

36

PODJETJE KOT S. P.

Izbrane postavke bilance stanja, ki so prikazane v tabeli 8, so za poslovno leto 2011 v

negativni rasti v primerjavi s predhodnimi leti. Na aktivi je imelo proučevano podjetje

največ kratkoročnih sredstev leta 2008, in sicer skoraj 698 tisoč evrov. Podjetje v

poslovnem letu 2010 ni imelo dosti zalog, imelo pa je malo več kot 244 tisoč kratkoročnih

poslovnih terjatev. Na pasivi je največji delež kapitala, in sicer kar 76 % od vse pasive

skupaj. Finančne poslovne obveznosti so razdeljene na dolgoročne in kratkoročne

obveznosti. Slednje predstavljajo kar 98 % vseh finančnih poslovnih obveznosti.

Tabela 8: Bilanca stanja s. p. v obdobju 2008–2011

Kategorije 2008 % 2009 % 2010 % 2011 %

Aktiva skupaj –

PREMOŽENJE 1.359.705 100 1.266.135 100 1.126.328 100 700.177 100

Dolgoročna

sredstva 659.094 48,47 591.996 46,76 514.465 45,68 410.009 58,56

Kratkoročna

sredstva 697.432 51,29 668.256 52,78 611.863 54,32 286.837 40,88

Zaloge 146.268 10,76 112.386 8,88 91.072 8,09 47.239 6,75

Pasiva skupaj -

VIRI 1.359.705 100 1.266.135 100 1.126.328 100 700.177 100

Kapital 938.675 69,04 859.078 67,85 860.471 76,40 648.653 92,64

Dolgoročne

obveznosti 16.633 1,22 66.834 5,28 5.082 0,45 0 0,00

Kratkoročne

obveznosti 404.397 29,74 340.223 26,87 260.775 23,15 51.524 7,36

Vir: Bonitete 2012.

Tabela 9 prikazuje izkaz poslovnega izida za proučevano podjetje v obdobju od 2008 do

vključno z 2011. Daleč najboljši celotni poslovni izid je obravnavano podjetje zabeležilo

leta 2008. Čisti prihodki od prodaje so iz leta v leto nižji, enako pa velja tudi za poslovne

odhodke. Podjetje je do leta 2008 poslovalo z dobičkom. Naraščali so dobiček, število

zaposlenih, obseg poslovanja itd. Leta 2009 in prav tako tudi naslednja leta pa je

proučevano podjetje poslovalo z izgubo. Razlog za to pripisujejo finančni in gospodarski

krizi, plačilni nedisciplini ipd.

Tabela 9: Izkaz poslovnega izida s. p. v obdobju 2008–2011

Kategorije 2008 2009 2010 2011

Prihodki skupaj 1.014.141 522.436 335.240 242.186

Odhodki skupaj 978.476 672.265 336.858 287.969

Celotni poslovni izid 35.665 - 149.829 - 1.618 - 45.783

Vir: iBON 2012.

Celotni poslovni izid je razlika med prihodki in odhodki v obračunskem obdobju.

Negativni izid imenujemo izguba, pozitivnega pa dobiček (Računovodja, 2007). Najvišji

37

prihodek so v obravnavanem podjetju zabeležili leta 2008, štel je dobrih 35 tisoč evrov.

Prav v tem letu se je v Sloveniji začela finančna in gospodarska kriza, kar se je poznalo pri

poslovanju podjetij. Posledice krize so močno občutila tudi podjetja v gradbeništvu. Velika

podjetja so v tem času propadala, mala podjetja, med katere spada tudi obravnavano, pa so

se borila za obstanek. Proučevano podjetje je v tistem letu namreč beležilo dobiček, vendar

je bil ta občutno manjši v primerjavi s leti poprej. V poslovnem letu 2009 se je

obravnavano podjetje prvič v 24 letih poslovanja srečalo z izgubo. Torej je bila največja

negativna razlika med prihodki in odhodki zabeležena leta 2009, in sicer skoraj 150 tisoč

evrov. Sedaj se obravnavano podjetje, tako kot vsa ostala mala podjetja na trgu, bori za

likvidnost. Čeprav so v proučevanem podjetju v letih 2010 in 2011 prav tako beležili

izgubo, ki je občutno manjša kot iz leta poprej, to še predpisujejo posledici finančne in

gospodarske krize, ki v Sloveniji počasi izginja.

PODJETJE KOT D. O. O.

Obravnavano podjetje kot družba z omejeno odgovornostjo je imelo v letu ustanovitve

prek 500 tisoč skupnih sredstev na aktivi. Od tega je bilo dobrih 200 tisoč dolgoročnih

sredstev, kratkoročnih pa nekaj manj kot 340 tisoč evrov. Tabela 10 prikazuje tudi ostale

ključne postavke v bilanci stanja. Najvišji aktiva in pasiva sta bili leta 2010, najnižji pa

ravno predhodno poslovno leto.

Tabela 10: Bilanca stanja d. o. o. v obdobju 2008–2011

Kategorije 2008 % 2009 % 2010 % 2011 %

Aktiva skupaj –

PREMOŽENJE 557.201 100 884.519 100 927.217 100 534.882 100

Dolgoročna

sredstva 216.014 38,77 236.771 26,77 189.027 20,39 86.290 16,13

Kratkoročna

sredstva 339.818 60,99 645.757 73,01 735.630 79,34 446.930 83,56

Zaloge 132.590 23,80 422.387 47,75 510.850 55,09 40.481 7,57

Pasiva skupaj -

VIRI 557.201 100 884.519 100 927.217 100 534.882 100

Kapital 290.211 52,08 356.603 40,32 388.462 41,90 426.389 79,72

Dolgoročne

obveznosti 0 0,00 13.867 1,57 2.852 0,31 0 0,00

Kratkoročne

obveznosti 266.990 47,92 514.049 58,12 535.903 57,80 108.493 20,28

Vir: iBON 2012.

Izkaz poslovnega izida za družbo z omejeno odgovornostjo je prikazan v tabeli 11. Največ

prihodkov je obravnavano podjetje imelo leta 2011, najmanj pa ob ustanovitvi leta 2008.

Družba z omejeno odgovornostjo je v vseh letih svojega delovanja beležila dobiček.

Najvišji je bil leta 2009, in sicer več kot 80 tisoč evrov. Že naslednje leto so zabeležili

manjši padec v dobičku, vendar je tudi ta v poslovnem letu 2011 počasi narasel.

38

Tabela 11: Izkaz poslovnega izida d. o. o. v obdobju 2008–2011

Kategorije 2008 2009 2010 2011

Prihodki skupaj 215.785 670.278 556.519 1.225.065

Odhodki skupaj 164.409 589.134 515.072 1.179.122

Celotni poslovni izid 51.376 81.144 39.413 45.943

Vir: iBON 2012.

PREDLOGI

Že na začetku raziskave smo ugotovili, da je podjetje vse do leta 2008 poslovalo z

dobičkom. Ravno ko se je v Sloveniji začel upad gospodarske rasti, je obravnavano

podjetje, tako kot večina gradbenih podjetij, zabeležilo izgubo v poslovanju. Zanimiva je

tudi sama zgodovina podjetja, saj ga je lastnik oziroma direktor ustanovil iz »praktično

ničesar«. Imel je le željo in voljo do dela, na trgu pa je bilo tudi dovolj povpraševanja, zato

je zaznal poslovno priložnost. Velik »krivec« za to je seveda upad gospodarske rasti in

premestitev podjetja s s. p. na d. o. o.. Prisotna je tudi plačilna nedisciplina. Za rešitev

podjetja iz krize in s tem odpravo plačilne nediscipline se strinjamo s predlogi, ki jih je

prof. dr. Bogomir Kovač navedel na 29. redni seji Upravnega odbora Podjetniško-trgovske

zbornice (GZS 2010): »Rešitve, kako se obvarovati tveganj plačilne nediscipline, so:

– Dobra informacijska podpora oziroma bonitetna ocena, (ki pa jo ima obravnavano podjetje – SGP Čepin, d. o. o., ocenjeno kar