UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

UPORABA SODOBNIH METOD VODENJA V ELEKTRONSKEM POSLOVANJU

MODERN MANAGEMENT METHODS Kandidatka: Irena Medič Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81607484 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: Prof. dr. Duško Uršič

Ljubljana, maj, 2008

ZAHVALA

Želim se zahvaliti gospodu Janezu Demšarju

(UniCredit Banka Slovenija d.d.) in prof. dr. Dušku Uršiču za strokovno pomoč, ideje in nasvete pri izdelavi diplomske naloge.

1

PREDGOVOR UniCredit Banka Slovenija d.d. je del finančne skupine UniCredit Group. Skupina spodbuja uvajanje vrednot, za katere pravijo, da jih skupaj z učinkovitim pristopom in inovativnostjo ločijo od konkurence. Pogoj za dolgoročne poslovne odnose s sodelavci, strankami, dobavitelji, vlagatelji in lokalnimi skupnostmi so vrednote kot so enakopravnost, svoboda delovanja, preglednost, zaupanje, spoštovanje in vzajemnost. Te vrednote skupaj tvorijo ugled celotne skupine UniCredit Group. Cilj banke je nadgrajevati tradicionalne odnose v partnerske, ki jih vodita medsebojno zaupanje in dolgoročno poslovno sodelovanje, saj se na tej ravni dosega višja raven zadovoljevanja potreb strank. Samo na podlagi dolgoročnih odnosov se ustvarja v poslovnem odnosu več kot samo dobiček. Gradi se trajna vrednost, zaupanje, kredibilnost in spoštovanje partnerjev. Te vrednote in poslovni odnos so tudi osnova dela v oddelku elektronskega bančništva, ki je del bančnih operacij. Bančne operacije sodijo v strukturo banke ter se delijo na 6 organizacijskih enot: Plačilni promet, informacijska tehnologija, kartično poslovanje, tehnična služba in elektronsko bančništvo. Oddelek elektronskega bančništva z dobrim delom in prijaznim odnosom do strank prispeva k ciljem banke, za katere se le ta zavzema. Pomemben del teh procesov so vodje, ki s svojim zgledom in jasnim zavedanjem zagotavljajo njihovo udejanjanje v praksi. Vodje stremijo k uresničevanju poslanstva, vizije in vrednot ter z uporabo sodobnih metod vodenja vodijo zaposlene k uresničevanju zastavljenih ciljev: „Poslanstvo Zavezani smo uporabi novih načinov poslovanja v bančništvu in zavzeto ustvarjamo inovativne rešitve za naše stranke. Vizija Naša vizija izhaja iz potreb posameznikov. Želimo povečati možnosti za uresničitev njihovih načrtov in želja. Vrednote Vrednote, ki se izražajo skozi naše delovanje, gradijo naš ugled v očeh vseh naših javnosti (sodelavce, stranke, dobavitelje, vlagatelje in lokalne skupnosti v katerih delujemo). Naše skupne vrednote so temeljni dejavniki preoblikovanja dobička v trajno vrednost in nas skupaj z učinkovitim pristopom in inovativnostjo razlikujejo od naše konkurence. Smo samozavestni in zaupanja vredni bančniki. Ustvarjanje dodane vrednosti je najpomembnejši cilj vseh naših aktivnosti.“ Vir: (UniCredit Banka Slovenija d.d., 2007) Ker smo člani skupine ene izmed vodilnih bančnih skupin v Evropi, se morajo določiti vrednote in skupna pravila, ki usmerjajo naša dejanja ter nas razlikujejo od konkurence.

2

Naše vrednote so: enakopravnost, preglednost, spoštovanje, svoboda delovanja, vzajemnost in zaupanje.

3

KAZALO KAZALO.............................................................................................................................. 3 1 UVOD ................................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in trditve.................................................................................................. 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................ 5 1.4 Metode raziskovanja.................................................................................................... 6

2 SODOBNO VODENJE .................................................................................................... 7 3 PREDNOSTI UPORABE SODOBNIH METOD VODENJA V ELEKTRONSKEM POSLOVANJU .................................................................................................................... 8 4 ZBIRANJE INFORMACIJ IN IDENTIFICIRANJE POTREB ................................. 9 5 DOLOČANJE CILJEV ................................................................................................. 10

5.1 Določanje objektnih in namenskih ciljev .................................................................. 11 6 DOLOČANJE DELOVNIH AKTIVNOSTI IN NJIHOVEGA ČASA TRAJANJA13

6.1 Določanje posameznih delovnih aktivnosti............................................................... 13 6.2 Določanje časa trajanja aktivnosti ............................................................................. 13

7 DOLOČANJE NOSILCEV DELOVNIH AKTIVNOSTI.......................................... 15 7.1 Razpoložljivost in obremenitev virov........................................................................ 15 7.2 Produktivnost zaposlenih........................................................................................... 16

8 ORGANIZACIJA ZAPOSLENIH................................................................................ 17 9 KONTROLA IN OBVLADOVANJE TVEGANJ....................................................... 20 10 SWOT ANALIZA......................................................................................................... 22

10.1 Prednosti (Strengths) ............................................................................................... 22 10.2 Slabosti (Weaknesses) ............................................................................................. 22 10.3 Priložnosti (Opportunites) ....................................................................................... 23 10.4 Nevarnosti (Threats) ................................................................................................ 23

11 UPORABA PROGRAMSKIH ORODIJ KOT PRIPOMOČKOV ZA VODENJE ORGANIZACIJSKE ENOTE.......................................................................................... 24 12 UPORABA SODOBNIH METOD VODENJA V ELEKTRONSKEM POSLOVANJU V ORGANIZACIJSKI ENOTI ELEKTRONSKEGA BANČNIŠTVA.......................... 25

12.1 Management človeških virov .................................................................................. 25 12.2 Upravljanje delovnih procesov................................................................................ 30

13 SKLEP ........................................................................................................................... 33 14 POVZETEK.................................................................................................................. 34 15 ABSTRACT .................................................................................................................. 35 16 SEZNAM LITERATURE............................................................................................ 36 17 SEZNAM VIROV......................................................................................................... 38

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Področje diplomske naloge se dotika primera vodenja oddelka elektronskega bančništva v UniCredit Banki Slovenija d.d., kjer sem trenutno zaposlena. Skupaj z vodjem oddelka sva se odločila, da bi bilo za oddelek koristno preučiti metode sodobnega vodenja v elektronskem poslovanju organizacijske enote, z možnostjo uporabe le teh v praksi. V UniCredit Banki se postopoma uvaja projektni stil vodenja in s tem projektni management. Organizacijska struktura, vezana na projektni management, je odvisna od oblikovanja organizacijskih enot, ki izvajajo svoj del poslovnih procesov. Vsaka organizacijska enota odgovarja za svoj del nalog ter ciljev organizacije. Za projektno strukturo so pomembne tri stvari:

• poslovni procesi, • odnosi med zaposlenimi in vodji organizacijskih enot, • odgovornosti zaposlenih.

Vsaka skupina ali član te skupine morajo poznati svoje naloge in roke za končanje le teh, kar se kaže skozi delegiranje ter določanje rokov. Vsak mora vedeti katere so njegove odgovornosti ter katere poslovne procese mora izvajati. Lahko rečemo, da obstaja predpogoj, da se v oddelku uvedejo sodobne metode vodenja, ki tudi delno izhajajo iz projektnih metod. Sodobne metode vodenja v elektronskem poslovanju, vezane na oddelek elektronskega bančništva, bomo razdelili na naslednje skupine:

• zbiranje podatkov in identificiranje potreb, • določanje ciljev, • določanje delovnih aktivnosti in njihovih rokov, • določanje nosilcev delovnih aktivnosti, • organiziranje zaposlenih, • obvladovanje tveganj, • kontrola.

Upoštevali bomo možnost uporabe orodij kot je npr. Excel, Microsoft Project ter druga programska orodja, ki so nam lahko v pomoč pri vodenju zaposlenih ter spremljanju njihovega dela. Na ta način bi se zmanjšala tveganja, možnosti za napake ter zamude. Mnogo nalog, katere se izvaja za potrebe razvoja elektronskega bančništva ali druge potrebe, se trenutno ne izvajajo kot projekti. Vodenje vpliva na obnašanje posameznika ali skupine na izvedbo določenih nalog. Dobro vodenje se odraža v uspehu organizacijske enote, pri čemer se uporabljajo različne metode vodenja kot so planiranje, organiziranje, usmerjanje ter nadzor nad delom. Tovrstno

5

vodenje organizacijske enote se izvaja za doseganje ciljev v rokih ter učinkovito izvedbo nalog.

1.2 Namen, cilji in trditve Namen diplomskega dela je koristna uporaba sodobnih metod vodenja v elektronskem poslovanju pri običajnih aktivnostih organizacijske enote kot je elektronsko bančništvo. Namen uporabe sodobnih metod vodenja pri vodenju je doseganje večje učinkovitosti zaposlenih in zadovoljstva strank ter uspešno konkuriranje drugim bankam na tem področju. Da bi banka ohranila ali povečala svoj delež na že nasičenem bančnem tržišču, se mora hitro prilagajati dinamičnemu okolju in z učinkovitostjo dela zaposlenih dosegati zastavljene cilje. V kolikor ima vodja dober pregled nad delovnimi aktivnostmi, ki jih zaposleni opravljajo ter jim s svojimi nasveti pomaga pri izvajanju nalog, se slednje kaže v uspehu in učinkovitosti ter tudi večji kvaliteti storitev. Cilji so povečati učinkovitost organizacijske enote, izboljšati vodenje ter izboljšati rezultate. Uporabili bomo naslednje metode: Določanje zaposlenih za izvedbo nalog, delovnih paketov, zbiranje in ugotavljanje potreb, določanje časa trajanja posameznih nalog, določanje datumov kontrol, oceno tveganj ter določanje ciljev. Kot pripomoček za vodenje bi uporabili program Excel. V Excelu bomo sestavili tabelo s pomočjo katere bomo imeli večji pregled nad delom, ugotavljali koliko dela je že opravljenega ter kateri cilji so doseženi. Preverili bomo tudi možnost uporabe drugih programskih orodij kot je Microsoft Project in ostali...

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Raziskovali bomo področje sodobnega vodenja v elektronskem poslovanju ter ugotavljali katere metode je smiselno izkoristiti za vodenje organizacijske enote kot je oddelek elektronskega bančništva v UniCredit Banki Slovenija d.d.. Predstavili bomo posamezne metode, jih preučevali in ugotavljali kako jih koristno uporabiti pri vodenju. Kot pripomoček za pregled nad delom in komuniciranje bi bil program Excel s tabelo, kateri se bo nahajal na mreži. Tako bo lahko vsak izpolnil katere naloge je že opravil. Vodenje vključuje določanje časa trajanja nalog zaposlenih ter nosilcev posameznih nalog, določanje ciljev, oceno tveganj ter upoštevanje le tega pri oceni trajanja aktivnosti... Struktura tabele bi bila prilagojena možni kasnejši uporabi v drugih programskih orodjih (Microsoft Project...) Omejili se bomo le na nekatere sodobne metode vodenja, ki so po mojem mnenju ključne za dobro vodenje oddelka. Omejitve raziskovanja so:

• Časovna omejitev, ki izhaja iz uporabe metod v praksi, saj ni dovolj časa, da bi omenjene metode v celoti preizkusili v praksi ter posredovali rezultate.

• Teoretična omejitev, ki izhaja iz teorij iz literature, saj nimamo izkušenj v praksi.

6

1.4 Metode raziskovanja Za raziskovanje področja uporabe metod sodobnega vodenja bomo uporabili opisno oziroma deskriptivno metodo. Gre za poslovno, mikroekonomsko raziskavo, ki temelji na raziskovanju uporabe metod sodobnega vodenja pri vodenju oddelka elektronskega bančništva. Pomagali si bomo z različnimi viri na internetu in literaturo v knjižnicah. Uporabili bomo tudi metodo preučevanja problema glede uporabe metod in tehnik sodobnega vodenja v organizacijski enoti. Določen del diplomske naloge bo opravljen s pomočjo razgovorov z vodjem organizacijske enote, s pomočjo raznih internih virov in virov iz predavanj. Podatke za praktični del diplomske naloge bom torej zbirala preko svojega delovnega mesta v elektronskem bančništvu (interna gradiva, seminarji, ...)

7

2 SODOBNO VODENJE Vse večja konkurenčnost in zaostreni pogoji poslovanja zahtevajo hitro in učinkovito izvajanje aktivnosti. Za učinkovitim izvajanjem nalog stoji dobro vodenje in uporaba sodobnih metod vodenja. Sodobno vodenje vključuje management poslovnih procesov, ki je nova oblika organiziranosti in delovanja. Upravljanje organizacije s sodobnimi poslovnimi procesi vpliva na spremembe pri prenavljanju in informatizaciji poslovanja. Metode sodobnega vodenja v elektronskem poslovanju so usmerjene v informatizirano povezljivost poslovnih procesov. Vse to zajema analiziranje, izvedbo, integracijo, upravljanje ter spremljanje in nadzor teh procesov. Združevanje naporov in delovanje organizacije v smeri poslovne odličnosti je cilj sodobnega vodenja in managementa. Organizacijska enota kot je elektronsko bančništvo je uspešnejša, če vodja pozna in sistematično upravlja med seboj povezane procese. Vse odločitve v zvezi s tekočim poslovanjem in načrtovanimi izboljšavami se morajo sprejemati na podlagi zanesljivih podatkov. Zagovarja se uvedba izboljšav na področju inovativnosti in prenovi poslovnih procesov, partnerstva, razvoja kadrov, upravljanja znanja, ustvarjalnosti in učenja. Sodoben vodja je sodelovalen, demokratičen in omogoča zaposlenim, da najdejo v delu izpolnitev. Delavci si želijo sprememb in želijo prispevati k uspehu organizacije. Vodja je odgovoren za uspešno izvedbo nalog, omogoča komunikacijo med vsemi udeleženci, rešuje probleme, vpliva na sodelovanje med zaposlenimi ter nadzira izvajanje nalog…V oddelku je opaziti participativni način vodenja – posvetovanje z izbranimi sodelavci (manager sprejema mišljenja sodelavcev, a odločitve sprejema sam). Vodja se posvetuje s celotno skupino. Sam izbere skupino in v skupnem razgovoru spozna njihova mišljenja in zamisli. Lahko se odloči, da jih bo ali ne bo upošteval. Za uspešne timske kolektive je značilno pozitivno razmišljanje in vedenje, jasnost nalog, dobra organizacija dela in planiranje ter medsebojno razumevanje. Pri doseganju poslovnih rezultatov se postavijo v vlogo vodenja, upravljanja in izvajanja. Druge vodijo tako, da jim začrtajo smer, jih spodbujajo in dajejo zgled. Upravljajo delovne procese in ljudi tako da organizirajo, načrtujejo, usmerjajo in nadzirajo delo. Pogosto tudi opravljajo razna administrativna, tehnična in strokovna opravila. Sodobno vodenje se kaže skozi uporabo metod sodobnega vodenja v elektronskem poslovanju. Čedalje bolj se uporabljajo projektno opredeljene metode dela, ki omogočajo preverjanje in opredelitev vsebine poslovnih procesov. Za učinkovito vodenje velja, da se zbirajo informacije, identificirajo potrebe, določajo cilji, oblikujejo delovni timi in aktivnosti. S pomočjo jasno določenih ciljev se izvaja tudi kontrola nad doseženimi rezultati. Merljivost omogočajo ravno rezultati in njihova analiza. Pri tem gre za povezovanje ciljev s poslovnimi procesi, ki so časovno opredeljeni. Določajo se izvajalci posameznih poslovnih procesov ter odgovornih oseb. Za zmanjšanje tveganja neuspešnosti opravljenih nalog, se upoštevajo vse prejšnje faze oziroma metode vodenja, ki nas zbližajo s cilji banke in tudi cilji celotne skupine UniCredit Group.

8

3 PREDNOSTI UPORABE SODOBNIH METOD VODENJA V ELEKTRONSKEM POSLOVANJU Namen uporabe sodobnih metod vodenja v elektronskem poslovanju pri vodenju oddelka elektronskega bančništva je doseganje večje učinkovitosti zaposlenih, zadovoljstva strank ter uspešno konkuriranje drugim bankam na tem področju. Da bi banka ohranila ali povečala svoj delež na že nasičenem bančnem tržišču, se mora hitro prilagajati dinamičnemu okolju z učinkovitim delom zaposlenih ter z zadovoljevanjem potreb komitentov, dosegati zastavljene cilje. Poslovni rezultati se kažejo skozi zadovoljstvo strank, opravljenimi storitvami ter v prisluženem dobičku. V kolikor ima vodja dober pregled nad delovnimi aktivnostmi, ki jih zaposleni opravljajo ter jim s svojimi nasveti pomaga pri izvajanju nalog, se slednje kaže v uspehu in učinkovitosti ter tudi večji kvaliteti storitev. Za večjo učinkovitost se določijo cilji in delovne aktivnosti ter nosilci delovnih aktivnosti. S tem se izboljša kakovost storitev elektronskega bančništva. Drugi namen uporabe sodobnih metod je lažji nadzor nad delom zaposlenih in hitrejše pridobivanje informacij o delu zaposlenih. Ena od koristi je maksimalna učinkovitost in zmanjšanje napak pri izvajanju delovnih aktivnosti s pomočjo programov kot je Excel, Microsoft Project in uporabe mreže za hitrejši pretok podatkov. Uporaba programskih orodij pripomore k nadzoru procesov, ustrezni organizaciji in delegiranju nalog z ustreznim razvrščanjem resursov. Managerji imajo tako s pomočjo programov in mreže večji nadzor nad delom ter opravljenimi delovnimi aktivnostmi. Eden od glavnih dejavnikov za večjo produktivnost in kreativnost je uporaba sodobnih metod vodenja. S pomočjo mreže in podatkov o dokončanju nalog se ugotavlja količina opravljenega dela, ovire, težave... V kolikor se opazi, da nekdo veliko časa porabi za določeno nalogo, se ga lahko premesti oziroma se ga zadolži za drugo delo in tako se izkoristi nek maksimum, ki ga lahko posameznik doseže. Vsak posameznik ima svoje dobre in slabe lastnosti. Naša naloga je, da jih ugotovimo in mu omogočimo, da se izkoristijo pozitivne lastnosti. Vsaka organizacija ima svoj dolgoročni načrt, ki je sestavljen iz posameznih ciljev, ki jih izvajajo posamezne organizacijske enote. Z uporabo sodobnih metod v elektronskem poslovanju se učinkoviteje dosega ne le cilje oddelka, vendar tudi cilje celotne organizacije. Cilj vsake moderne organizacije v konkurenčnem finančnem okolju je povečanje konkurenčnosti in tržnega deleža z boljšimi storitvami od konkurence. Z uporabo sodobnih metod vodenja v oddelku elektronskega bančništva naj bi se pokazal učinek v celoti, in sicer v dohitevanju konkurence ter večjemu deležu na trgu, kar je dolgoročni cilj banke.

9

4 ZBIRANJE INFORMACIJ IN IDENTIFICIRANJE POTREB Potrebe raziskujemo v različnih okoljih, v katerih jih zaznamo. Uspešnost oddelka je odvisna od dobre izvedbe delovnih aktivnosti, ki nastanejo oziroma se določijo na podlagi zaznanih potreb. V samem poslovnem okolju ugotavljamo nabavne ali prodajne potrebe, v tehnološkem in razvojnem okolju se pojavijo potrebe po izboljšanju obstoječe tehnologije. Z uresničevanjem omenjenih potreb želimo ustvarjati zadovoljstvo strank in vzpostavljati dober in predvsem dolgoročen odnos s strankami, vendar pa smo omejeni z vidika vira kapitala. Potrebe izhajajo tudi iz ciljev banke, katerim sledi oddelek elektronskega bančništva. Pomembnejše potrebe se pojavijo v zunanjih virih kot so npr. komitenti banke s katerimi imajo zaposleni stalen kontakt. Zaposleni s kontaktom s strankami in z razumevanjem le teh, ugotavljajo kaj stranke potrebujejo. Informacije se tako pridobivajo tudi s pomočjo razgovorov s sodelavci, ki z vsakodnevnim kontaktom s strankami pridobivajo njihova mnenja ter zaznavajo njihove potrebe. »Pri ugotavljanju in raziskovanju zadovoljstva morata sodelovati izvajalec in uporabnik, ki se oba spoznata na konkretno storitveno problematiko.« (Devetak 2007, 376) Devetak pravi (2007, 376), da se moramo temeljito pripraviti na raziskavo in postopek ugotavljanja zadovoljstva uporabnikov, pri čemer so potrebne pravočasne opredelitve posameznih nalog, zadolžitev oseb, terminski plan, zagotavljanje sredstev za izvedbo nalog in drugo. Informacije se lahko pridobivajo z branjem različnih virov, kot so razni časopisi in revije ekonomsko-tehnične narave, s pomočjo katerih odkrivamo in spoznavamo nove potrebe na področju elektronskega bančništva. V pomoč pri pridobivanju informacij so tudi pogovori s strokovnjaki na določenem področju. Spoznavanje njihovih interesov in pogledov na trende razvoja nam pomaga pri zaznavanju potreb. Drugi viri informacij so pogovori z dobavitelji, ki sodelujejo z našo konkurenco. S svojim znanjem o produktih elektronskega bančništva in izkušnjami nam lahko svetujejo. Vir zbiranja informacij so tudi razni seminarji in predavanja, na katerih se lahko naučimo kaj novega. Kakovost informacije je odvisna od analiziranja področja, načrtovanja in kontrole dela. Pri analiziranju proučujemo kakovost poslovanja ter primerjamo rezultate. Pri načrtovanju se na podlagi zaznanih potreb in pridobljenih informacij podrobneje določijo cilji aktivnosti. Pri kontroli pa gre za presojanje pravilnosti poslovnih procesov na podlagi zbranih informacij, kjer primerjamo načrtovano z uresničenim.

10

5 DOLOČANJE CILJEV Cilji so osrednje vodilo, ki vodi k želenemu rezultatu, in so nam v pomoč pri kontroli izvedbe nalog. Jasno določeni cilji omogočajo boljšo izvedbo in uspešnost izvedenih delovnih aktivnosti. Cilj določimo preden začnemo izvajati naloge. Določitev le teh je pomembno zaradi uspešnosti izvajanja nalog. V kolikor bodo naloge uspešno izvedene, se bo kazala korist v zadovoljstvu bančnih komitentov in gradnji dobrega poslovnega odnosa s poslovnimi partnerji. Tako posamezniki kot kolektiv morajo vedeti kako delati. Potrebujejo usmeritev, ki jo določi manager. Manager torej določi cilje ter opredeli namen dela zaposlenih. Dolgoročno sporoča zaposlenim vizijo ter jih s tem motivira. Uspešen manager si zapisuje cilje, tako kratkoročne kot dolgoročne, ter jih redno pregleduje. Zaposleni pa naj bi imeli ravno tako možnost soodločanja o ciljih, če so le ti pozitivni za organizacijo. Pri določanju ciljev si pomagamo z vizualizacijo cilja, s preverjanjem mnenja sodelavcev, osredotočenostjo na določeno področje in prilagajanjem ciljev, v kolikor je to potrebno. K boljšemu postavljanju ciljev prispevajo managerji in zaposleni z navajanjem čim več informacij, različnim pogledom na določene cilje ter poistovetenjem. Pri določanju ciljev razdelimo dolgoročen cilj na več kratkoročnih. Z doseganjem posameznih kratkoročnih ciljev, korak za korakom pridemo do končnega cilja. Primer: Dolgoročen cilj: Izdelana html spletna stran za E-bank. Kratkoročni cilji: 1. Dogovor s sodelavci glede vsebine strani. 2. Pripravljen osnutek strani. 3. Pregled in dopolnitev osnutka. 4. Izdelava html strani za E-bank. Cilje morajo poznati zaposleni, ki izvajajo aktivnosti. Poznavanje tako končnega cilja ter cilja celotne organizacije prispeva k uresničevanju ciljev ter vpliva na večjo motivacijo posameznikov… Cilj postavimo tako, da lahko ob koncu nalog kontroliramo, ugotavljamo in ovrednotimo neposredne ali posredne ekonomske učinke. V primeru elektronskega bančništva gre bolj za neposredne ekonomske učinke, ki niso vidni v ekonomskem vidiku, saj se kažejo bolj v pridobivanju in ohranjanju poslovnih odnosov s strankami, učinkovitem opravljanju nalog in aktivnosti ter usposobljenosti zaposlenih v oddelku. Ekonomski učinki so vklopi novih uporabnikov, podjetij, računov in drugih storitev s katerimi se ustvarja ekonomska vrednost.

11

Česen pravi (2007, B-5), da so »Pametni« cilji: - Podrobno in jasno opredeljeni, - razumljivi, - merljivi in števni, - soglasno sprejeti kot potrebni in zaželeni, - stvarni in uresničljivi ter časovno opredeljeni. Cilji morajo biti smiselni, upravičeni, razumni in morajo ponujati nek izziv. »Cilj projekta lahko označimo kot neki planiran rezultat, ki ga želimo doseči v nekem roku pri izvajanju projekta ali na koncu.« (Hauc.Anton, str. 31-Projektni management). Glede na zgoraj navedeno, lahko rečemo, da je cilj vsakršnih nalog in aktivnosti, ki niso značilne projektne aktivnosti, določen planiran rezultat, ki se mora doseči v specifičnem roku. Cilji morajo biti merljivi. Vse cilje si zapišemo. Če želimo, da so le ti učinkoviti, določimo časovni razpored doseganja posameznih ciljev. Pri času upoštevamo prioritete in jih tudi urejamo po prioritetah. Z vsako aktivnostjo se doseže rezultat, logična povezanost aktivnosti pa s pomočjo teh istih rezultatov omogoča izvedbo nekega cilja.

5.1 Določanje objektnih in namenskih ciljev Objektni končni cilj pomeni tiste končne rezultate ali »storitve« s katerimi so zagotovljeni vsi objekti za doseganje namenskega končnega cilja. Objektni cilji so povezani z objektom. Gre za materializiran, oprijemljiv fizičen rezultat. Objekt je vse kar lahko opišemo in obravnavamo. Lahko je aktivnost ali proces, proizvod ali storitev, organizacija, sistem ali oseba. Vsak objekt ima svoj namen. Namen poslovnih procesov se doseže z namenskimi cilji, ki omogočajo določitev objektnih ciljev. Namenski končni cilj je tisti sklepni del, ki ga določa njegov naročnik. Zanj je končni rezultat ali učinek, ki izhaja iz strategije oziroma drugih razvojnih potreb in usmeritev. Namenski cilji so lahko ekonomski, socialni (povezovanje prebivalcev dveh regij na obeh bregovih reke), ekološki (zmanjšanje onesnaženosti), politični (odnosi med državama). Za naš oddelek pridejo v poštev ekonomski cilji (spodaj našteti). Primeri namenskih in objektnih ciljev: Namenski cilji:

- Povečanje konkurenčnosti z novo storitvijo, - pridobiti na letni ravni 1000 novih uporabnikov (podjetij, poslovnih partnerjev), - zagotoviti 10-odstotno rast števila strank, - zagotoviti nov angleški klient v E-bank za povečanje števila uporabnikov E-banke,

12

- nova funkcionalna spletna stran za elektronsko bančništvo, - uspešno opravljeni procesi potrebni za preimenovanje banke v oddelku

elektronskega bančništva. Objektni cilji:

- testirana kakovostna nova storitev, - strokovnost sodelavcev pri odnosu s strankami, - nova storitev, - nov angleški klient za E-bank, - sestavljena vsebina za spletno stran, - dokončani dokumenti z novo glavo in nogo banke, - nov logotip.

Vodja enote skupaj s timom sooblikuje posamezne cilje. Cilji se uskladijo z dolgoročnimi cilji organizacije. Na podlagi skupno oblikovanih ciljev se tako uspešno določijo aktivnosti za izvedbo ter roki za izvedbo. Tipiziranje ciljev je v pomoč tistim, ki cilje opredeljujejo, da se opravijo čim bolj sistematično, kakovostno, razumljivo in pregledno. Cilji morajo biti števni in merljivi, enostavni in razumljivi, zahtevni, vendar dosegljivi.

13

6 DOLOČANJE DELOVNIH AKTIVNOSTI IN NJIHOVEGA ČASA TRAJANJA Določanje delovnih aktivnosti in njihovega obsega je povezano z vprašanjem, kaj vse moramo opraviti, da dosežemo zastavljene oziroma zahtevane cilje. Za lažjo obvladljivost poteka aktivnosti se oblikujejo faze. Faze so posledica logike sosledja, ki je potrebna, da dosežemo končne cilje projekta. Vsaka faza je povezana z objektom (npr. angleški klient E-bank). Potrjevanje rezultatov predhodne faze je pogoj za začetek naslednje. Za krajši čas trajanja delovnih aktivnosti se določene faze lahko prekrivajo oziroma potekajo vzporedno.

6.1 Določanje posameznih delovnih aktivnosti Ko manager uspešno določi posamezne cilje, je smiselno določiti katere aktivnosti so potrebne za doseganje le teh. Uspeh izvedbe nalog je odvisen od dobre določitve nalog in njihovega trajanja. Na podlagi zbranih informacij in razčlenjenih ciljev se določijo delovne aktivnosti. Za dobro določanje časa trajanja aktivnosti, je potrebno dobro določiti posamezne aktivnosti in jih razčleniti. Delegirane naloge morajo biti jasno in nedvoumno opredeljene. Odgovoriti moramo na različna vprašanja kot so: »KAJ?« Odgovorimo kaj je vsebina aktivnosti, kateri so cilji, zahteve in omejitve aktivnosti. Pri določanju aktivnosti tudi odgovarjamo na vprašanje »KDAJ?«, ki pomeni dogovor o začetku, koncu in trajanju aktivnosti. Na vprašanje »KOLIKO?« odgovarjamo kakšen je obseg dela.

6.2 Določanje časa trajanja aktivnosti »Nesporno postaja čas čedalje pomembnejši element poslovne uspešnosti in pogoj za večjo konkurenčnost.« (Hauc 2002, 31) Iz tega sledi, da je določanje časa trajanja posameznih aktivnosti pomembno za optimiziranje nalog. Več nalog opravimo, če jih opravimo v krajšem času. Določene naloge v oddelku moramo izpolniti v določenem roku, saj so soodvisne z nalogami v drugih oddelkih. Če v našem oddelku prihaja do zamud, prihaja do zamud generalno v banki, kar vpliva na manjšo uspešnost izvedbe določenih aktivnosti. Določanje rokov je proces s pomočjo katerega se ugotavlja koliko časa imamo na voljo za doseganje ciljev, ki smo jih predhodno identificirali. S pomočjo planiranja trajanja aktivnosti ugotavljamo realen čas trajanja posameznih nalog in maksimalni izkoristek časa. Omogoča obvladovanje tveganj, upoštevanje nepričakovanih dogodkov in lažje obvladovanje stresa. V današnjem času se kaže težnja po pridobitvi strateških prednosti in čedalje večji konkurenčnosti. Da bi čim bolje določili čas trajanja delovnih aktivnosti, jih moramo bolje spoznati kot je že opisano v prejšnjem poglavju. Čas trajanja poslovnih procesov se lahko določa progresivno, kar pomeni, da planiramo projekt od njegovega začetka do konca. Rok usklajujemo s strateškimi in drugimi

14

zahtevami. Drugi način planiranja je retrogradno planiranje procesov, ko rok dokončanja postavimo vnaprej. Pri določanju časa trajanja posameznih aktivnosti se upoštevajo različni dejavniki kot so:

• prioriteta nalog, • redni oddelčni sestanki, • dopusti in bolniške ključnih zaposlenih pri izvedbi nalog, • tehnične težave ali prekinitve, • zamuda s strani dobaviteljev…

Ti dejavniki lahko vplivajo na podvojitev ali potrojitev časa trajanja posameznih nalog. V primeru prekratko določenega časa trajanja nalog, se uspešnost izvedbe zmanjša, saj je potem velika možnost, da se naloge ne opravijo v roku. Poleg tega so zaposleni podvrženi nepotrebnemu stresu, ki lahko tudi negativno vpliva na učinkovitost dela. Pri določanju časa trajanja aktivnosti se lahko uporabi pripomočke kot je npr. Ganttov diagram: TABELA 1: Obrazec za pripravo tramičnega (Ganttovega) diagrama PROJEKT:

TERMINSKI NAČRT - GANTTOV DIAGRAM Pripravil Datum:

Začetni datum: Terminska enota (TE) = dan, teden, mesec (ustrezno obkroži)

Številka in opis aktivnosti 1 2 3 4 5 6 7 8

Načrt. Uresn. Načrt. Uresn. Načrt. Uresn.

Načrt. Uresn. Načrt.

Uresn.

Vir: Česen (2007, F-5) Dobro obvladovanje časa pomeni, da smo učinkoviti in da so naše storitve kakovostne ter dobro izvedene. Pri določanju časa trajanja aktivnosti upoštevamo sposobnosti in znanje nosilcev aktivnosti.

15

7 DOLOČANJE NOSILCEV DELOVNIH AKTIVNOSTI Pri določanju nosilcev delovnih aktivnosti se postavlja vprašanje »KDO BO IZVAJAL NALOGE?«, torej gre za to, da ugotovimo, kdo bo opravil naloge za katere je najbolj primeren. Odgovor dobimo z imenovanjem posameznikov, ki bodo izvajali naloge. Nosilci aktivnosti morajo biti dobro informirani. Uspešnost in učinkovitost se kaže v dobri informiranosti. V primeru napačnih informacij pride do različnih težav. Vsi udeleženci prispevajo k uresničevanju ciljev. Pri tem morajo sodelovati pri odločanju, za katerega potrebujejo kakovostne informacije. Določanje nosilcev delovnih aktivnosti je ravno tako odvisno od organizacije in za katere funkcije je posamezen sodelavec usposobljen. Pri določanju nosilcev aktivnosti in njihove vloge si lahko pomagamo z matriko odgovornosti. TABELA 2: Temelji projektnega managementa PROJEKT: MATRIKA ODGOVORNOSTI pripravil: Datum:

Legenda simbolov: I= izvaja,odgovarja D= odloča,odobrava S= sodeluje O= obveščen

FIZIČNA ALI PRAVNA OSEBA OZ. ORGANIZACIJSKA ENOTA OPIS NALOGE ALI FUNKCIJE

Vir: Česen (A., stran A-7, 2007)

7.1 Razpoložljivost in obremenitev virov Pri razpoložljivosti vira se upoštevajo enote oziroma količine vira, ki jih uporabimo za potrebe izvedbe določene aktivnosti. Omejitve predstavljajo delovni čas, 40 delovnih ur v tednu, prazniki, bolniške…

16

Idealna obremenitev dela nastopi, ko je vir idealno obremenjen (delavnik 8 ur): SLIKA 1: Obremenitev vira

Vir: Česen (slika E-5 str. E-10) in Česen (slika E-6 str. E-11) Prioriteta je prednostna oznaka in označuje nujnost izvedbe naloge v primerjavi z drugo nalogo. Manager je odgovoren za določanje prioritet med nalogami. Glede na prioriteto nalog določimo katere naloge mora izvajalec najprej izvesti. Razvidno je katere naloge lahko sodelavec opravi v 8-urnem delavniku in katere ne more. Izkoristek vira je razmerje med obremenitvijo vira in njegovo največjo razpoložljivostjo: Qo___ µ =Qmax * 100 S to formulo izračunamo odstotek izkoristka dela zaposlenega.

7.2 Produktivnost zaposlenih Pri izvajanju nalog se kažejo določene razlike med različnimi zaposlenimi. Enako nalogo lahko opravijo različni ljudje, različno hitro, v različni kakovosti in ob neenaki porabi virov. V skladu s produktivnostjo planiramo določene aktivnosti v smislu porabe časa in virov. Paziti moramo na kakovost dela. Če se določene naloge naredijo hitro, še ne pomeni, da so kakovostno narejene. Merilo za obseg dela so ure.

t= čas t= 5= čas

Razpoložljivost vira Qmax-Qo

Obremenitev vira z nalogo

Qo= Io* to

Imax intenzivnost

Io intenzivnost

Naloga B s prioriteto 3 Q= Qmax-Qo= 40-25= 15ur

Naloga A s prioriteto 1

Qo= 5* 5= 25 ur

8

5

Ure/dan intenzivnost

17

8 ORGANIZACIJA ZAPOSLENIH »Organiziranje je sistematično urejanje posameznih sestavin in razmerij med njimi v skladno delujočo in učinkovito celoto.« (Česen 2007, Stran A-1) »Organizacijsko strukturo torej oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja« (Lipičnik 1999, 44) Pri organiziranju je pomembno vzpostaviti medsebojne povezave med izvajalci ter opredeliti obliko in pomembnost teh povezav, hkrati pa določiti odgovornosti in dolžnosti. Gre za delitev dela v podjetju, določitvi odgovornosti in pristojnosti zaposlenih. Zaposlene se organizira tako, da so čim bolj uspešni ter se kaže uspešnost tudi v izidih organizacijske enote. Vzpostavijo se komunikacijske linije med timi po katerih potujejo informacije, ki so potrebne za uresničevanje ciljev. Cilji vplivajo na organizacijsko strukturo, saj se na njihovi podlagi določijo posamezne naloge, katere se razvrstijo glede na organizacijsko zgradbo. Gre za vzpostavitev določenih odnosov med ljudmi, da se dosegajo planirani cilji. Naloge so ciljno usmerjene. Nosilci posameznih nalog so praviloma najbolj usposobljeni posamezniki. Delo posameznikov v skupnem delovnem procesu se usklajuje in povezuje. Odnosi med ljudmi, način sodelovanja med njimi, usklajevanje akcij ter vse naloge in odgovornosti posameznih članov tvorijo organizacijo neke enote. Naloga organizatorja je določiti nosilce dejavnosti, dodeliti njihove obveznosti, privilegije in odgovornosti ter določiti način njihovega medsebojnega sodelovanja (določanje in organizacija timov). Trenutna organizacijska struktura banke je razdeljena na 7 organizacijskih enot: Zakladništvo, upravljanje s tveganji, finance in tržna tveganja, bančne operacije, poslovanje s podjetji, prodajna mreža in podpora prodaji. Oddelek elektronsko bančništvo spada med bančne operacije, ki se delijo na 6 enot, in sicer na plačilni promet, informacijska tehnologija, organizacija, tehnična služba, elektronsko bančništvo in kartično poslovanje. V oddelku elektronskega bančništva je trenutno 12 zaposlenih, med njimi 4 študentje. V oddelku je opaziti demokratično vzdušje vodenja. Komunikacija je dvostranska in upoštevajo se predlogi zaposlenih… Oddelek predstavlja mikroorganizacijsko strukturo. Za mikroorganizacijsko strukturo je značilna razporeditev nalog po delovnih mestih ter njihovih medsebojnih razmerij znotraj organizacijske enote. Kadrovska struktura je oblikovana glede kvalifikacijskih in izkustvenih značilnosti, ki je povezana z urjenjem in izobraževanjem zaposlenih na delovnih mestih. Organiziranje je odvisno od določenega projekta, usposobljenosti zaposlenih, vrednot in stališč. Gre za razporeditev dejavnosti in nalog z določenimi formaliziranimi postopki in nadzorom.

18

Trenutna organizacijska struktura v oddelku je sestavljena iz treh delovnih skupin, ki opravljajo delo z naslednjimi bančnimi programi: Online b@nka, E-bank in MultiCash. Njihova dela se prekrivajo, saj lahko tisti, ki obvlada program MultiCash ravno tako opravlja delo za E-bank in Online b@nko, saj se je najprej moral naučiti Online b@nko, nato E-bank in šele za tem MultiCash. Gre za stopnjevanje znanja pri katerem se zaposleni najprej naučijo Online b@nko, nato E-bank in na koncu MultiCash. SLIKA 2: Grafični prikaz trenutne organizacijske strukture

Opombe:

• Online b@nka 4 študentje • E-bank 3 zaposleni • MultiCash 2 zaposlena • Razvoj – za vsak program po 1 zaposlen

MultiCash 3

Online b@nka 1

E-bank 2

Razvoj Razvoj

Razvoj

19

V oddelku se predlaga produktna organizacijska struktura, saj je organizacija zaposlenih vezana na produkt, in sicer na že omenjene tri produkte (Online b@nka, E-bank, MultiCash). Za tovrstno obliko organizacije je značilen čvrst komunikacijski kanal, vse funkcije so pod enim vodjem, odziv je hiter, kaže se osredotočenost na stranke, odzivni čas je kratek. SLIKA 3: Produktna struktura organiziranosti

Opomba: Najprej razdelimo organizacijsko enoto na tri produktne skupine, ki se nato delijo na štiri delovna področja, katera so vezana na delo zaposlenih. Vsakega zaposlenega razvrstimo glede na njegovo področje dela. Splošna dela so tista dela, ki so vsestranska, težko jih je opredeliti v posamezne skupine dela in za splošno delo se šteje več različnih dejavnosti kot so nabava materiala, projekti vezani na izboljšanje storitev, drugo delo... Dela se pogosto prepletajo. Tovrstna razdelitev dela nam pomaga pri določanju nalog zaposlenih.

MANAGEMENT

Online b@nka E-bank MultiCash

Razvoj

Pomoč uporabnikom

Dokum

entacija

Razvoj

Pomoč uporabnikom

Dokum

entacija

Razvoj

Pomoč uporabnikom

Dokum

entacija

Splošna dela

Splošna dela

Splošna dela

20

9 KONTROLA IN OBVLADOVANJE TVEGANJ S pomočjo kontrole ugotavljamo obseg opravljenega dela. Na podlagi rezultatov se odločamo in spodbujamo zaposlene k uresničevanju ciljev ter tako vplivamo na produktivnost. Pri kontroli tudi odkrivamo težave, ki ovirajo doseganje ciljev, preverjamo stopnje dokončanosti nalog in zbiramo podatke. Pri nadzoru se torej osredotočimo na vire in kakovost poslovanja. S kontrolo se ugotavlja stopnja končanja posameznih nalog. »Če govorimo stopnji končanja naloge, lahko le-ta načelno zavzame tri statuse (stanja):

1. naloga se še ni začela – nezačeta; 2. naloga je v teku oz. v izvajanju – v teku; 3. naloga je že končana – končana.«

(Česen 2007, D-1) Za uporabo v praksi bi dodali le še status opuščen, saj se za določen projekt ugotovi, da ga ni potrebno izvajati zaradi različnih vzrokov. S pomočjo statusov naloge je razvidno kaj je potrebno še opraviti, da se naloge začnejo izvajati oziroma končajo in če jih je sploh še potrebno izvesti. Izvirne podatke o delu izvemo neposredno od izvajalcev nalog. Poročanje rezultatov je lahko dnevno, tedensko in mesečno. Razpolaganje s temi podatki nam omogoča sprotno reševanje težav. Preverjamo ali se rezultati ujemajo z načrtovanimi. Pri preverjanju načrtovanega z uresničenim ugotavljamo koliko časa še potrebujemo za izvedbo določenih nalog. V kolikor se rezultati ne ujemajo, prihaja do odmikov od plana, ki se kažejo v prestavljanju rokov izvajanja nalog, slabši kakovosti… Vsak manager mora v primeru odmikov ustrezno ukrepati. Oblike poročanja niso odločilne za uspešnost izvedbe nalog. Lahko so ustne ali pisne, formalne ali neformalne, posamične ali skupinske. Važno je, da je sistem poročanja vnaprej opredeljen in se ga redno izvaja. Poroča se o porabljenih virih, količini opravljenega dela, koliko je še preostalo za opraviti, raznih težavah ali problemih… Manager lahko kontrolo izvaja z organiziranjem sestankov. Pogostost sporočanja je tudi odvisna od trajanja določenega delovnega procesa. Krajši kot je proces, bolj pogosta morajo biti poročila. Redno poročanje pomeni poročanje ob dogovorjenih obdobjih ali času, to je dnevno, tedensko ali mesečno. Ker se zadeve v elektronskem bančništvu hitro spreminjajo in se posluje v hitrem dinamičnem okolju, je potreben hiter odzivni čas, zato se organizirajo tedenski sestanki. Zaposlene vodja obvesti o rezultatih, ki jih pričakuje od njih, se pogovori na sestankih o možnih ovirah, dodeljenih vlogah in odgovornostih, ključnih ciljih, delovnih nalogah, ki imajo prednost pred ostalimi.

21

Za zunanje izvajalce ali dobavitelje se lahko organizirajo mesečni sestanki. Pri izvajanju kontrole si pomagamo z informacijskim sistemom, in sicer uporabimo program Excel, ki je na mreži in vanj vpisujemo podatke. Lahko pa se pošiljajo podatki oziroma poročila preko elektronske pošte. Običajno se poroča o obsegu oziroma količini opravljenega dela. Sporočajo se ključni problemi in predlogi za reševanje. Udeleženci poročanja so vsi izvajalci nalog ali pa sodelujejo pri izvajanju nalog. Velik del odgovornosti za poročanje imajo odgovorni za projekte. Dejavniki, ki slabo vplivajo na uspešnost in kakovost dela in jih je potrebno upoštevati, so:

• slab način poročanja, slaba priprava na poročanje, • slabo poznavanje pomena poročanja, • konflikti, • zavajajoči in prirejeni podatki, prikrivanje, • interesi posameznikov, ki lahko pravo stanje zameglijo, • neprimerna programska ali računalniška kontrola.

Tveganja obvladujemo z analizo morebitnih preprek. Vprašamo se, kakšne so nevarnosti, če stvari ne bodo potekale po planu. Vodja se s pomočjo analize pripravi na neizogibne spremembe. Stranke tako ne opazijo težav, katere se brez večjih pretresov odpravi. Tveganje obvladujemo, ko se dvignemo nad težavami in obvladujemo okoliščine. Pogovarjanje o načrtovanem na sestankih pogosto razkrije nepredvidene ovire. Načrtovanje naključij je za naš uspeh bistvenega pomena. Dobra priprava na te okoliščine in načrtovanje aktivnosti vpliva na zmanjšanje posledic, ki so lahko slaba izvedba nalog ali slabša kakovost storitev.

22

10 SWOT ANALIZA S pomočjo SWOT analize bomo raziskali prednosti in slabosti ter nevarnosti in priložnosti iz okolja. Prednosti omogočajo doseganje ciljev, medtem ko slabosti ovirajo ter zadržujejo doseganje ciljev. Priložnosti in nevarnosti izhajajo iz okolja. Okolje je sestavljeno iz več področij: družbenoekonomsko področje, področje znanosti in tehnologije, področje konkurence, družbenopolitično področje. Nas zanima predvsem področje tehnologije. Uporaba sodobnih metod vodenja v elektronskem poslovanju se nanaša predvsem na razvoj tehnologije in dobavitelje. Ugotavljali bomo torej prednosti in slabosti naših metod vodenja. Te izhajajo iz notranjega okolja, medtem ko izhajajo priložnosti in nevarnosti iz zunanjega okolja.

10.1 Prednosti (Strengths) Prednosti uporabe sodobnih metod vodenja v elektronskem poslovanju so:

- Doseganje večje učinkovitosti, - uspešno doseganje zastavljenih ciljev, - večji uspeh in kvaliteta storitev, - zmanjšanje števila napak, - ustrezen nadzor procesov, - dobra organizacija in delegiranje nalog, - večja produktivnost in kreativnost.

Večjo učinkovitost dosegamo s pomočjo sodobnih programskih orodij, ki zmanjšajo možnosti napak in omogočajo nadzor nad procesi. Dober nadzor lahko zmanjša število napak oziroma jih prepreči preden še preden pride do njih. S pomočjo programskih orodij lahko tudi vodja bolje organizira zaposlene, saj ima boljši pregled nad delom. Z dobro organizacijo se doseže večja produktivnost in kreativnost zaposlenih, ki lahko preko teh orodij spremljajo svoje dosežke. V kolikor imamo pred očmi zastavljene cilje in vidimo koliko dela je že opravljenega jih bolje in hitreje izpolnjujemo. Kvaliteta se sočasno s temi procesi izboljšuje, ravno zaradi zmanjšanja števila napak.

10.2 Slabosti (Weaknesses) Možne slabosti uporabe sodobnih metod vodenja v elektronskem poslovanju:

- Slabše poznavanje programskih orodij, - planiranje in uvedba programskih orodij vzame veliko časa.

Možne slabosti so slabše poznavanje programskih orodij. Te slabosti preprečimo s spoznavanjem le teh in z izobraževanjem. Uporabe programskih orodij je potrebno naučiti vse zaposlene, ki bodo udeleženi pri uporabi tovrstnih orodij. Ker nam planiranje in

23

uvedba vzameta kar nekaj časa, zmanjša našo osredotočenost na druge delovne procese in naloge. Iz dolgoročnega vidika nam bodo te metode prinesle več prednosti, kot slabosti.

10.3 Priložnosti (Opportunites) Priložnosti, ki izhajajo iz okolja so:

- Tehnološki razvoj programskih orodij, - uspešno konkuriranje drugim bankam na tem področju in zadovoljstvo strank, - velika paleta možnih programov, - obstoječe licence programov v banki, - možnost uporabe programa Excela, - možnost uporabe programa Microsoft Project.

Na spletu se lahko najde paleta različnih programskih orodij, ki so lahko v pomoč manegerjem pri vodenju dela zaposlenih. Tehnologija se stalno razvija in ti programi odkrivajo veliko možnosti uporabe. V banki imamo več obstoječih licenc, kar omogoča uporabo Excela in programa Microsoft Project. Raziskati bo potrebno, kateri program je najbolj primeren za oddelek. Ravno tako bomo raziskali prednosti drugih programov v primerjavi z obstoječimi. Zadovoljstvo strank se kaže posredno preko procesov katere se vodi skozi uporabo sodobnih metod vodenja. Zaradi večanja kakovosti in uspešno opravljenih nalog zaposlenih se na ven pokaže zadovoljstvo strank. Število pritožb se zmanjša.

10.4 Nevarnosti (Threats) Možne nevarnosti iz okolja so:

- Cena programskih orodij je lahko previsoka glede na naše želje, - uporaba orodij ni v skladu z našimi potrebami.

Cene programskih paketov so lahko previsoke glede na naše želje, zato moramo poiskati najbolj optimalno rešitev, ki je v skladu z našim proračunom in učinki, ki jih želimo doseči. Vprašanje je ali bomo dosegli toliko naštetih prednosti uporabe, kot bo nastalo stroškov. Uporaba orodij se lahko izkaže v nasprotju z našimi želenimi cilji, zato moramo poiskati najbolj primeren program, ki nam bo omogočil takšno elektronsko poslovanje kot si ga želimo.

24

11 UPORABA PROGRAMSKIH ORODIJ KOT PRIPOMOČKOV ZA VODENJE ORGANIZACIJSKE ENOTE Uporaba metod sodobnega vodenja, obvladovanje sprememb ter hiter odziv vplivajo na večjo učinkovitost zaposlenih in zadovoljstvo strank. Pri tem so nam v pomoč različna programska orodja s katerimi vse hitreje prihajamo do pomembnih informacij in vplivamo na dobro izvajanje aktivnosti. Le ta nam omogočajo hitrejšo komunikacijo, pregled nad delom zaposlenih in lažje odločanje glede posameznih aktivnosti in dejavnosti. Pri tem gre za zavestno povezovanje in usklajevanje človeških virov, povezav in odnosov med njimi, zavoljo doseganja ciljev organizacijske enote. Manager organizira take sisteme informiranja s katerimi se pridobijo in uporabijo vse potrebne informacije. Tak organizacijski model omogoča podjetju doseganje optimalnih poslovnih rezultatov. Osredotočili se bomo predvsem na uporabo Excela kot metodološko rešitev pri vodenju zaposlenih. Aktivnosti so zasnovane z možnostjo kasnejše uporabe v Microsoft Projectu. Trenutno je Excel najbolj primeren program uporabe pri tovrstnem vodenju, saj ga poznajo vsi sodelavci. Najprej se bomo osredotočili na upravljanje človeških virov s pomočjo programa Excel. Oblikovala se bo tabela, ki bo vsebovala pomembne podatke: Statuse posameznih nalog, zaposlene v posameznih delovnih skupinah, čas porabe delovnih ur za posamezen cilj, mesečna poročila ur, obremenitev človeških virov glede na delavnik (8 ur dnevno), pregled nad aktivnostmi, ki jih izvaja zaposleni. Določanje odgovornosti zaposlenih, katere naloge izvajajo in o katerih nalogah so obveščeni. S pomočjo Excela bomo predstavili planiranje delovnih procesov. Vpisuje se kdaj naj bi se posamezna aktivnost začela in kdaj končala. Projekti bi bili tako organizirani, da bi se lahko podatki uvozili v Microsoft Project, saj le ta omogoča več funkcij kot Excel npr. prenaša naloge v Outlook in tako posamezni zaposleni lahko prejme opomnik, omogoča različne preglede, v primeru sprememb pri planu omogoča, lažjo obdelavo in pregled podatkov… Na koncu se oblikuje še dodaten list z zgodovino, v katerega prenašamo vse opravljene projekte. Zgodovina je pomembna, ker imamo tako vpogled na že opravljene projekte, katere lahko preučujemo z analiziranjem in ocenjevanjem. Na podlagi že opravljenih projektov lahko izhajajo tudi novi projekti.

25

12 UPORABA SODOBNIH METOD VODENJA V ELEKTRONSKEM POSLOVANJU V ORGANIZACIJSKI ENOTI ELEKTRONSKEGA BANČNIŠTVA Osredotočili se bomo torej na uporabo Excela kot orodja za pomoč pri vodenju. Preverili bomo tudi možnost uvoza podatkov v Microsoft Project.

12.1 Management človeških virov Ker je v današnjem času pomembno obvladovanje, vodenje in upravljanje človeških virov, saj bistveno vpliva na kakovost in uspešnost poslovanja organizacijske enote, se osredotočimo na uporabo sodobnih metod vodenja človeških virov. Pripravila sem tabelo v Excelu, ki naj bi omogočala vodji dober pregled nad delom. Iz tabele je razvidno katere aktivnosti se izvajajo, kdo jih izvaja, kakšen ima status posamezna aktivnost ter omogoča poročanje o posameznih projektih: Npr. koliko časa vsak posameznik ali vsi skupaj porabijo za izvršitev določenih nalog. Namen tabele je ugotoviti zasedenost človeških virov in razporeditev odgovornosti glede posameznih projektov, vloge pri odločanju, izvajanju, nadziranju ter usklajevanju aktivnosti. Tovrstne informacije pridobivamo za boljše delegiranje nalog zaposlenim, učinkovito razporejanje virov ter delitev dela z optimalno in učinkovito izkoriščenimi viri. Končno verzijo tabele si lahko ogledamo na naslednji strani.

26

TABELA 3: Človeški viri LEGENDA (status): USTVARJEN NA ČAKANJU ZAČASNO PREKINJEN UKINJEN V TEKU DOKONČAN LEGENDA: izvaja = IZV odgovoren = ODG obveščen = OBV h/dan h/dan h/dan h/dan REDNO

DELO: Irena Medič 5

Ana Novak 2

Jurij Oštir 4

Miha Hočevar 1

SUM 7,8 2 7 1 E-bank E-bank E-bank E-bank

PROJEKTI: STATUS: Sistem Irena Medič h/dan plan.

ure por. ure

Ana Novak h/dan plan.

ure por. ure Jurij Oštir h/dan plan.

ure por. ure

Miha Hočevar h/dan plan.

ure por. ure

Group web solution V TEKU IBI 0,8 16 OBV 0 0 0

Direct debits overview V TEKU E-BANK IZV 0 0 ODG 0 0 0

PROJEKT DOKONČAN MC 2 40 0 IZV 2 40 ODG 0 PROJEKT NA ČAKANJU 0 0 0 0 0

PROJEKT ZAČASNO PREKINJEN 0 0 0 IZV 1 20 ODG 0

PROJEKT V TEKU 0 0 0 0 0 PROJEKT UKINJEN 0 0 0 0 0 PROJEKT 0 0 0 0 ODG 0 PROJEKT 0 0 0 0 0 PROJEKT 0 0 0 0 0

27

Cilj najpogosteje povezujemo s časom v katerem ga moramo doseči, zato moramo planirati porabo časa za določene delovne procese. Končni cilj postavimo tako, da ga ob njegovi izvedbi kontroliramo in ovrednotimo učinke. Na osnovi ciljev se torej določajo izvedbene aktivnosti in planirajo rezultati. Od določitve ciljev je odvisna določitev aktivnosti, izvajalcev aktivnosti, rokov izpolnitve ter organizacije. V tabelo vstavimo torej najprej določen projekt, ki ga moramo doseči z delovnim procesom. V drugi stolpec pa vstavimo status, ki predstavlja trenutno stanje projekta. Status projekta je pomemben kazalec v kateri fazi se določen projekt nahaja. Manager tako lahko vidi kateri projekti potrebujejo več pozornosti ali pomoči. Določili bomo 6 različnih statusov: v teku (projekt poteka brez posebnih težav), na čakanju (nekaj ovira, da se projekt ne nadaljuje), začasno prekinjen (razlogi za prekinitev so različni, vendar se po odpravi le teh projekt nadaljuje), dokončan (končane so vse aktivnosti, lahko ga prestavimo v arhivo), ukinjen (projekta ni smiselno nadaljevati zaradi različnih razlogov). TABELA 4: Določanje statusa projekta

Nadaljujemo z določanjem zaposlenih, ki bodo izvajali naloge oziroma delovne procese, z namenom doseganja posameznih ciljev. Kot smo že pri organizaciji omenili, razvrstimo zaposlene v tri delovne skupine glede na njihovo znanje in strokovno usposobljenost, in sicer: Online b@nka, E-bank in MultiCash. Ker se včasih delo prepleta tudi z drugimi sistemi, se oblikuje tabela tako, da posameznega zaposlenega uvrstimo npr. v sistem E-banke, vendar je le ta tudi sposoben opravljati delo v zvezi z Online b@nko, ga uvrstimo v določen projekt, kjer v stolpec »sistem« vpišemo za kateri sistem dela. Določen stolpec predstavlja določen sistem (produkt) za katerega se izvajajo delovni procesi. Pri vsakemu zaposlenemu se dopolni za kateri sistem je usposobljen. Zaposlene grupiramo glede na posamezen sistem, tako da imamo zaposlene v npr. Online b@nki zavedene skupaj.

PROJEKTI: STATUS:

Group web solution V TEKU

Direct debits overview V TEKU

PROJEKT DOKONČAN

PROJEKT NA ČAKANJU

PROJEKT ZAČASNO PREKINJEN

PROJEKT V TEKU

PROJEKT UKINJEN

28

Primer organiziranosti glede na posamezen produkt oziroma sistem predstavlja spodnja tabela. TABELA 5: Organiziranje zaposlenih po sistemih

V prihodnosti lahko pričakujemo več zaposlenih, zato se kasneje upošteva možnost delitve tabele v tri različne Excelove datoteke, tako da bi vsaka predstavljala svoj sistem. V naslednjem koraku določimo odgovornosti posameznikov glede določenih posameznih procesov. Razvrstimo jih na tri različne statuse:

• odgovoren= ODG (zaposleni je zadolžen za izvedbo, vodenje in odločanje o nalogi) • izvaja= IZV (izvaja nalogo, odgovarja odgovornemu za izvedbo) • obveščen= OBV (zaposleni je obveščen o nalogi, saj se tiče njegovega prihodnjega

dela, čeprav naloge ne izvaja) S pomočjo samodejnega filtra, ki ga program Excel omogoča, ugotavljamo katere naloge izvajajo posamezni zaposleni, za katere naloge so zadolženi oziroma o katerih nalogah so obveščeni. Klik na puščico v posamezni glavi stolpca, npr. pod Ireno Medič, kliknemo npr. na IZV, kar pomeni, da nam bo filter omogočil pregled nalog katere izvaja Irena Medič. TABELA 6: Pregled odgovornosti

Tabela je oblikovana tudi z namenom pridobivanja mesečnih poročil dela posameznikov. V tabelo odgovorne osebe vpišejo porabo ur za posamezne zaposlene in za projekte, za katere odgovarjajo. Tabela je oblikovana tako, da se lahko pridobiva podatke za različna časovna obdobja. V kolikor nas zanima obremenjenost resursov, je bolj smiselno vpisovanje podatkov krajšem časovnem obdobju, saj tako pridobimo bolj ažurne podatke. Najboljša rešitev so mesečna poročila ur, saj s tem ne obremenjujemo zaposlenih z vpisovanjem v tabelo. Tako imamo pred seboj mesečni pregled nad delom zaposlenih. Tabela bi se nahajala na mreži, kjer bi zaposleni vpisovali porabljene ure.

E-bank PROJEKTI

Sistem Irena Medič h/dan plan.

ure por. ure

Group web solution IBI 0,8 16

E-bank

PROJEKTI Sistem Irena Medič

Group web solution E-BANK IZV

29

S pomočjo filtra se na lažji način vpisuje naloge, ki jih zaposleni izvaja oziroma za katere je odgovoren. TABELA 7: Primer poročila ur

Glavni cilj Sistem Irena Medič h/dan plan.

ure por. ure

Group web solution IBI IZV 1

Planirane ure se vpisujejo z vidika določanja rokov, vidimo ali prihaja do odstopanj v zvezi z našimi pričakovanji in načrti. S pomočjo mesečnih poročil ugotavljamo dnevno porabo ur. Izračun po dnevih je zanimiv iz vidika dobrega pregleda nad delom posameznih zaposlenih. Pri izračunu porabljenih ur na dan si pomagamo z naslednjo formulo, katero vstavimo in kopiramo v excelu, v vse potrebne vrstice: H/dan (vpisuje odgovorni) * 20 (delovni dnevi v mesecu)= x (končni rezultat; skupno ure) Te ure upoštevamo pri seštevanju ur z rednim delom. Za redno delo se šteje pomoč uporabnikom, urejanje dokumentacije, obvezno delo, ki je pogosto rutinsko in navadno pomembnejše od ostalih nalog. Ure rednega dela se ocenjujejo glede na pogovore z zaposlenimi. Ugotavlja se koliko časa zaposleni porabi za delo kot so klici strank, instalacije, pomoč uporabnikom. TABELA 8: Seštevek ur/dan h/dan REDNO DELO:

Irena Medič

5 SUM 5,8

Vstavi se formule s pomočjo katerih se izračuna seštevek ur projektov z rednimi urami, kar lahko vidimo pod SUM in je označeno z oranžno barvo. V rumeni celici so vpisane ure rednega dela/dan. S pomočjo tovrstnih seštevkov ur ugotavljamo delovno storilnost zaposlenega na dan in obremenjenost virov. Upoštevamo možen odmik zaradi napačne ocene rednega dela… Če ima zaposleni v oranžnem polju več kot 8 ur, razmislimo ali obstaja možnost, da delo prestavimo na zaposlenega, ki ni toliko obremenjen in je prav tako sposoben opravljati te naloge. V primeru, da ima zaposleni na dan opravljenih manj kot 8 ur, pomeni da ga moramo dodatno zaposliti in tako optimalno izkoristiti človeške vire.

30

12.2 Upravljanje delovnih procesov Delovni proces je sestavljen iz niza medsebojno povezanih aktivnosti, ki se izvajajo z namenom, da bi dosegli niz skupnih ciljev. Aktivnosti pa so povezane z viri, brez katerih ne moremo uresničiti cilje. Posamezen delovni proces je sestavljen iz začetka, zaključka ter rezultatom, ki je lahko tudi povezan z drugimi procesi. Z upravljanjem delovnih procesov, planiramo, kontroliramo in izvajamo procese. V elektronskem bančništvu upravljamo delovne procese s pomočjo tabele v Excelu. Tabela je oblikovana v angleškem jeziku zaradi možnosti kasnejšega uvažanja podatkov v Microsoft Project. V Microsoft Project želimo uvažati poslovne procese za pregledovanje nalog v Ganttovem diagramu, enostavno povezovanje nalog, hitrejši in lažji pregled obremenitve virov, lažje osveževanje podatkov… Uvozimo posamezen projekt z določenimi nalogami. Excelova preglednica pa služi za pregled nad vsemi projekti, ki se trenutno izvajajo. Preglednica naj bi se nahajala na mreži. Na začetku leta se določijo cilji, katere mora oddelek doseči do konca leta. Ker so cilji tesno povezani z aktivnostmi, katere je potrebno izvesti, da se le ti dosežejo, vstavimo projekte z aktivnostmi v excelovo tabelo. Kasneje se odločimo, da bomo izvažali v Microsoft Project, ki je namenjen projektnemu vodenju. Na podlagi zbranih informacij in razčlenjenih ciljev določimo delovne aktivnosti (tasks) ter jih poimenujemo. Zanima nas kdo jih izvaja (resources) in kdo je odgovoren (asignment owner) za njih. Nato je potrebno določiti čas trajanja posameznih aktivnosti: predviden začetek (start) in predviden konec (finish). Prav tako moramo vedeti kdaj se dejansko začnejo aktivnosti izvajati (actual start) in kdaj se končajo (actual finish), saj pride pogosto do odstopanja od plana. Pri posameznih aktivnostih se določa prioriteta nalog (priority), s pomočjo katere zaposleni vedo katere aktivnosti morajo najprej opraviti. Nekatere aktivnosti so odvisne od drugih predhodnih aktivnosti, zato jim določimo predhodnike (predecessors). Med izvajanjem delovnih procesov potekajo redni tedenski oddelčni sestanki ter drugi sestanki s pomočjo katerih se opredelijo aktivnosti, poročajo rezultati, razpravlja se o rešitvah ali možnih problemih. Različne dejavnike (problemi, dopusti, bolniške, tehnične težave, prekinitve…), ki vplivajo na upočasnitev, se vnaša v posebno polje (Notes). Procent dokončanih nalog (Percent complete) omogoča vodji, da vidi koliko dela je že opravljenega. TABELA 9: Upravljanje delovnih procesov

31

Za projektni način dela ugotovimo, da je Microsoft Project najprimernejši za delo in podporo projektnemu načinu dela, saj banka že ima licence za omenjeni program, vendar trenutno niso v uporabi. Drugi argument, ki kaže uporabnost programa je spodnja spletna stran, kjer je MS Project izbran kot drugi najprimernejši program za l.2008 glede možnosti, ki jih ponuja: Lahka uporaba, namestitev, pomoč in podpora, projektni management, management virov, sodelovanje... SLIKA 4: Project Management Software Reviews 2008

Ratings

@task Microsoft Project Daptiv Celoxis eStudio Copper Project

KickStartSmooth Projects Milestones MinuteMan

Ease of Use

Feature Set

Ease of Installation

Help/Support

Project Management

Resource Management

Collaboration

Vir: (TopTenREVIEWS, 2008) V prihodnosti se kaže možnost uporabe Microsoft Project web access kot najboljša možnost rešitve elektronskega vodenja, saj omogoča delo s projekti na strežniku in sočasno sodelovanje vseh zaposlenih pri dodajanju nalog in vpisovanju stopenj dokončanega dela… Spletni odjemalec Microsoft Project Web Access omogoča dostop do projektnih informacij. Dostopanje poteka neposredno iz projektnega plana v Microsoft Project aplikaciji ali pa preko spletne strani. Namenjen je tudi tistim zaposlenim na projektu, ki nimajo Microsoft Project licence in tako s posebno Microsoft Project Server Client Access

@task

Microsoft Project

Daptiv

#4 Celoxis #5 eStudio #6 Copper #7 Project KickStart #8 Smooth Projects #9 Milestones #10 MinuteMan #11 VIP Team To Do

List

32

licenco dostopajo do projektov, ki so shranjeni na Microsoft Project Serverju ter osvežujejo časovne plane in vnašajo podatke, ki so pomembni za projekt. V tem primeru je dovolj, da se obvladujejo osnovni principi sodelovanja pri izvedbi projekta, kot so ažuriranje dela in nalog, poročanje, vpogled v lastne projektne podatke in pripenjanje dokumentov. Z Microsoft Project web access se hitrost dostopanja do informacij o dejanski izvedbi projekta poveča, odgovornost za izvedbo porazdeli in samokontrola dela izboljša. S programom je mogoče spremljati aktivnosti (tasks) in vire (resources). Omogočeno je poročanje (reporting) in spremljanje (tracking). V aplikaciji je mogoče preprosto uvažati in izvažati podatke iz in v Excel preglednice ter izvažati aktivnosti iz Microsoft Outlook-a v Microsoft Project. Do projektne spletne strani (Microsoft Project Web Access) se lahko dostopa neposredno iz Microsoft Project Professional, kjer ima vodja pri roki vsa orodja, ki jih potrebuje pri upravljanju projekta. Projektni vodja na primer s pomočjo pogleda »View task changes submitted by resources« pregleda in odobri oziroma zavrne spremembe, ki so jih dodali člani projektne skupine, preden osveži projektni načrt.

33

13 SKLEP Vodenje se v UniCredit skupini odraža z vrednotami, katere se kažejo skozi delo zaposlenih. Naše vrednote, enakopravnost, preglednost, spoštovanje, svoboda delovanja, vzajemnost in zaupanje postanejo način dela, ki se kažejo v zadovoljstvu vseh zaposlenih ter gradnji dolgoročnega poslovnega odnosa s strankami. Omenjene vrednote so tudi povezane z uporabo sodobnih metod vodenja, katere vplivajo na delovanje vseh udeležencev procesa. Osredotočili smo se predvsem na uporabo teh metod v oddelku elektronskega bančništva. Vsak zaposleni mora vedeti, katere so njegove naloge, kakšne so njegove odgovornosti in katere poslovne procese mora opravljati. Opredelili smo posamezne skupine sodobnih metod vodenja, ki s pomočjo orodij za elektronsko poslovanje, vplivajo na izvedbo projektov. Omejeni smo bili časovno in teoretično, saj nismo imeli časa preizkusiti naših metod v praksi. Metode smo razdelili na več skupin. Ugotovili smo, da se na začetku delovnega procesa najprej zbirajo informacije o določenem problemu, ki ga moramo rešiti. Ko izvemo več informacij določimo cilje, katere moramo doseči. Da bi dosegli posamezne cilje nato določimo aktivnosti ter roke za hitro in učinkovito izvedbo nalog. Pri izvajanju aktivnosti pa naj bi bili zaposleni ustrezno organizirani, glede na svoje sposobnosti, znanje ter odgovornosti pri izvedbi nalog. Tveganje pri vsem tem manager obvladuje s pomočjo kontrole, z rednimi sestanki, poročanjem zaposlenih... Tveganje se torej lažje obvladuje z zavedanjem, da le ta obstaja. Sodobno vodenje je povezano z novimi idejami oziroma inovacijami, ki omogočajo konkurenčnost organizacije. Da bi banka povečala svoj tržni delež na tržišču ter donosnost, se mora hitro prilagajati dinamičnemu okolju ter povečevati konkurenčnost. Management mora zato vzpodbujati hiter razvoj ter s projektnim pristopom reševati sodobne probleme. Elektronsko poslovanje je področje pri katerem se lahko »porajajo« nove ideje. Uporaba metod in programov oziroma orodij pri elektronskem poslovanju vpliva na uspešno vodenje organizacijske enote oziroma na učinkovitost, ki je hkrati dejavnik konkurenčnosti. Pri tem se išče zmožnost uresničevanja ter iskanja prednosti zaposlenih. Z uporabo orodij kot je Excel in Microsoft Project smo pokazali, da si lahko pomagamo pri odločitvah, nadzoru in optimiziranju človeških virov. Pokazali smo, da lahko pridobivamo vnaprejšnje in povratne informacije. Na vnaprejšnje in povratne informacije pa nas opozorijo zaposleni, ki vpisujejo podatke v program na mreži. S pomočjo SWOT analize smo ugotavljali prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti glede uporabe sodobnih metod vodenja v elektronskem poslovanju. Ugotovili smo, da je več prednosti in priložnosti, katere je potrebno izkoristiti. Slabosti je možno odpraviti in nevarnostim se je možno izogniti. Za učinkovito izvedbo stoji dobro vodenje. Sodobno vodenje naj bi se kazalo skozi uporabo sodobnih metod vodenja v elektronskem poslovanju s povečevanjem učinkovitosti dela, kar je tudi cilj oddelka elektronskega bančništva. Oddelek je del banke in njenega delovanja. Oddelek si prizadeva doseči cilje, ki so del ciljev celotne banke, to je ustvarjanje dodane vrednosti. Lahko bi rekli, da želimo postati zaupanja vredni bančniki ter s svojimi inovativnimi rešitvami vplivati ter oblikovati strankam njihov jutri!

34

14 POVZETEK V nalogi smo opredelili sodobne metode vodenja v elektronskem poslovanju, katere so vezane na izvajanje delovnih procesov v oddelku elektronskega bančništva v UniCredit Banki. Najprej smo opredelili potencialne prednosti uporabe sodobnih metod. Nato smo določili metode: Zbiranje informacij in identificiranje potreb, določanje ciljev, delovnih aktivnosti, nosilcev delovnih aktivnosti, oblikovanje organizacijske strukture, kontrola in nadzor dela. Izpostavili smo dva programska pripomočka, ki sta nam v pomoč pri elektronskem poslovanju in uporabi sodobnih metod vodenja. Pred tem smo opravili SWOT analizo s pomočjo katere, smo ugotavljali prednosti in slabosti ter nevarnosti in priložnosti v okolju glede uporabe sodobnih metod in programskih orodij. V Excelu smo obravnavali človeške vire ter delovne procese, katere smo želeli uvažati v Microsoft Project. V prihodnosti se kaže Microsoft Project kot najprimernejši program za podporo delu in projektnemu načinu dela. Ugotovitve izhajajo na podlagi spletne strani, kjer je Microsoft Project izbran kot drugi najprimernejši program za projektno vodenje leta 2008. Poleg tega ima banka že nekaj licenc, ki trenutno še niso v uporabi. Sodobno vodenje in elektronsko poslovanje vplivata na učinkovitost, produktivnost in kakovost storitev ter posredno vplivajo na zadovoljstvo strank, s čimer se vzpostavlja dolgoročen partnerski odnos s strankami. Ti posredni učinki, ki se kažejo skozi uporabo sodobnih metod, prinašajo dobiček banki. Ključne besede: Sodobne metode vodenja v elektronskem poslovanju, identificiranje potreb v okolju, namenski in objektni cilji ter dolgoročni in kratkoročni cilji, delovne aktivnosti, nosilci delovnih aktivnosti, organizacijska struktura, kontrola in poročanje, SWOT analiza, programska orodja, management človeških virov, Excel, upravljanje delovnih procesov, Microsoft Project.

35

15 ABSTRACT In this research we defined modern management methods of electronic sphere, which are implemented in Electronic banking department in UniCredit Bank. First we defined potential advantage by using modern management methods. Then we determined the methods: Collecting information and identifying current needs of customers, defining goals, work activities, work performers. We formed organization structure, defined control and supervision. We exposed two programme instruments that can help with electronic operations and with using modern management methods. Before that we made SWOT analysis, with which we found out the strengths or weakness of the organization and advantage or threats in the environment. In Excel we dealt with human resources and work processes, which we wanted to import to Microsoft Project. In the nearest future we will use Microsoft Project, because it is the most convenient programme for supporting project based work activities. This comes as a result of comparison of Microsoft Project with other project programmes published on a web site, where Microsoft Project is on the second place of 2008 top project management programmes. Beside that the bank has also licences that are currently not in use. Modern management and electronic operations affects on efficiency, productivity and quality of services and all that influences on our clients and establishes long term relationship with clients. This affects are shown through modern management methods that are bringing profit to the bank. Key words: Modern management methods in electronic sphere, identifying current needs in the environment, purpose, objective goals and short term, long term goals, work activities, work carriers, organization structure, control and reporting, SWOT analysis, programme instruments, human resource management, Excel, management of work process, Microsoft Project.

36

16 SEZNAM LITERATURE 1. Boyes, William. 2004. The new managerial economics. Boston: Houghton Mifflin Company. 2. Charvat, Jason. 2003. Project Management Methodologies – Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. New Jersey: John Wiley & Sons, inc. 3. Česen, Andrej. 2007. Temelji projektnega managementa. Naklo: Project Management Consulting. 4. Devetak, Gabrijel. 2007. Marketing management. Koper: Fakulteta za management. 5. Drucker, Peter. 2004. O managementu. Ljubljana: GV Založba. 6. Eve, Anthony. 2007. Development of project management systems. Industrial and commercial training. VOL. 39 NO. 2: 85-90. 7. Ferjan, Marko. 2005. Management izobraževalnih procesov. Kranj: Moderna organizacija. 8. Gido, Jack. 2003. Successful project management. Mason: Thomson/South-Western. 9. Hauc, Anton. 2002. Projektni management. Ljubljana: GV založba. 10. Johnson, Gerry and Scholes Kevan. 2006. Exploring corporate strategy. Harlow: Prentice Hall. 11. Kermally, Sultan. 1997. Total management thinking. Oxford: Reed Educational and professional Publishing Ltd. 12. Kralj, Janko. 2003. Management. Koper: Visoka šola za management. 13. Laszlo, George P. 1999. Project management: A quality management approach. The TQM Magazine. Volume 11, Number 3: 157-160. 14. Lipičnik, Bogdan. 1999. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 15. Magness, John Michael.2006. Podjetnik kot pilot. Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. 16. Možina, Stane in Bohinc Rado, editors. 2002. Management: Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. 17. Nemec-Pečjak, Marko (marec 2002, številka 3). Popolna podpora projektom. Moj mikro strani (35-36).

37

18. Nemec, Viljem. 2005. Kako do uspešnega managementa. Ljubljana: Modrijan. 19. Schwalbe, Kathy. 2006. Introduction to project management. Boston: Thomson Course Technology. 20. Štefan, Ivanko. 1999. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo Mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje. 21. Uršič, Duško. 2002. Organizacija in management. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

38

17 SEZNAM VIROV 1 Elektronski viri 1.1 Agencija poti d.o.o. 2008. [online].Dostopno na: [http://www.agencija-poti.si/si/clanki/6871/default.html] 1.2 Mind tools ltd. 2008. [online].Dostopno na: [http://www.mindtools.com/] 1.3 UniCredit Banka Slovenija d.d. 2008. [online]. Dostopno na: [http://www.unicreditbank.si/] 1.4 TopTenREVIEWS. 2008. [online]. Dostopno na: [http://project-management-software-review.toptenreviews.com/] 1.4 Business.com, Inc. 2008. [online]. Dostopno na: [http://www.business.com] 1.5 Guardian News and Media Limited. 2008. [online]. Dostopno na: [http://www.theguardian.co.uk] 2 Interni viri iz banke 3 Viri iz predavanj