uno schema concettuale integrativo per il marketing dei servizi: il modello dei gap della qualita...

UNO SCHEMA CONCETTUALE INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI SERVIZI:

IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI

Zeithalm – Bitner - Gremler

1

IL TRIANGOLO DEL MARKETING DEI SERVIZI

Azienda

Marketing interno Marketing esterno Consentire le promesse Fare le

promesse

Erogatori Clienti Marketing interattivo Mantenere le promesse

Tecnologia

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IL MARKETING MIX ALLARGATO

PERSONE (Dipendenti – Clienti)

PARTE TANGIBILE (Physical evidence)

PROCESSO

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CONCENTRATI SUL CLIENTE

“Costruzione di relazioni con il cliente piuttosto che sulla singola transazione, in cui questo viene considerato come una estemporanea fonte di guadagno”

“La gestione delle relazioni con la clientela non considerata come un semplice programma di software, ma come un’intera architettura o filosofia di business”(P.A. - filosofia di rapporto con il cittadino)

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IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI

Marketing dei servizi efficace:Numerose competenzeCompiti differenti

Il modello include i concetti basilari, le strategie e le decisioni che caratterizzano il marketing dei servizi

Possiamo dire che è un percorso che guida a non deludere le aspettative, a colmare la distanza tra attesa e percezione

5

IL MODELLO DEI GAP

Gap del fornitore 1 – Non sapere cosa si aspettano i clienti

Gap del fornitore 2 – Non selezionare i modelli giusti e gli standard adeguati di

servizio

Gap del fornitore 3 – Non rispettare gli standard di servizio

Gap del fornitore 4 – Non allineare la performance alle promesse

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Gapdel

cliente

Aspettative del cliente

Percezioni del cliente

GAP DEL CLIENTE

E’ la differenza tra le aspettative e le PERCEZIONI del cliente

Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara comprensione dei loro clienti: cosa si aspettano – come percepiscono i servizi che l’azienda ha erogato

L’ideale: aspettative e percezioni coincidono……..

7

GAP DEL CLIENTE

Fonti da cui il cliente trae le sue aspettative:

Controllabili dall’azienda:Pricing – pubblicità – promesse commerciali

Scarsamente controllabili dall’azienda:Bisogni personali – Passaparola – Offerte

della concorrenza etc.

8

GAP DEL CLIENTE: comportamenti – aspettative - percezioni

Nei capitoli 3 e 4 Z. B. G. analizzano i criteri in base ai quali il cliente

sceglie e valuta i servizi giudica i servizi ricevuti (ricerca,

esperienza, fiducia) si comporta nelle fasi di scelta,

consumo, post-consumo …… etc.: analisi delle meccaniche complessive delcomportamento del cliente (del cittadino)

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GAP DEL CLIENTE

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SERVIZIO DESIDERATO

SERVIZIO ADEGUATO

ZONA DI TOLLERANZA

Fattori più importanti

Fattori meno importanti

Livello di aspettativa

Figura 4.3

Le zone di tolleranza per le diverse dimensioni del servizio

Zona di tolleranza

Servizio adeguatoServizio adeguato

Servizio desideratoServizio desiderato

Zona di tolleranza

Servizio adeguatoServizio adeguato

Servizio desideratoServizio desiderato

Servizio previsto

Promesse esplicite di

servizio

Promesse esplicite di

servizio

Promesse implicite di

servizio

Promesse implicite di

servizio

PassaparolaPassaparola

Esperienze pregresse

Esperienze pregresseZona di

tolleranza

Servizio desiderato

Servizio adeguato

Figura 4.7

Fattori che influenzano il servizio desiderato e previsto

LA CUSTOMER SATISFACTION Caratteristiche specifiche del servizio Qualità , prezzo Emozioni del consumatore Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del

servizio Percezioni di equità o di correttezza Altri consumatori (famiglia, colleghi…)

QUALITA’ DEL PROCESSO vs. QUALITA’ DEL RISULTATO

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Figura 5.1

Percezioni della qualità da parte del cliente e customer satisfaction

Qualità del servizio

Qualità del servizio

Qualità del prodotto

Qualità del prodotto

PrezzoPrezzo

Fattori situazionali

Fattori situazionali

Soddisfazione del cliente

Soddisfazione del cliente

Fattori personali

Fattori personali

Affidabilità

Reattività

Rassicurazione

Empatia

Elementi tangibili

Fedeltà del cliente

Fedeltà del cliente

Figura 5.2

Relazione tra customer satisfaction e fedeltà

Fed

eltà

(%

di r

eten

tio

n)

Soddisfazione

100

80

60

40

20

MoltoInsoddisfatto

Insoddisfatto Né soddisfattoNé insoddisfatto

Soddisfatto Moltosoddisfatto

Le cinque dimensioni della qualità del servizio

capacità di fornire il servizio in modo puntuale ed accurato.

competenza e know-how del personale e sua capacità di ispirare fiducia e confidenza

aspetto degli elementi fisici, attrezzature, personale, documenti, ecc.

attenzione personalizzata dimostrata ai clienti

disponibilità ad aiutare i clienti e a fornire un servizio sollecito

Elementi tangibili

Affidabilità

Reattività

Rassicurazione

Empatia

Temi comuni nell’analisi degli incidenti critici

Recupero: Adattabilità:

Spontaneità:Comprensione:

La risposta del personale ad un

problema del sistema di erogazione del servizio

La risposta del personale alle esigenze

ed alle richieste del cliente

La risposta del personale ad un

problema del cliente

Azioni ed atteggiamenti del

personale non previsti e non richiesti

Il servizio dal punto di vista del cliente

Persone

Processi Parte tangibile

Personale di contatto

Il cliente stesso

Altri clientiFlusso delle attività

Fasi del processo

Flessibilità vs. standardizzazione

Componente umana vs. Componente tecnologica

Strumenti tangibili di comnunicazione

Servicescape

Garanzie

Tecnologie

Sito web

IL GAP DEL FORNITORE N. 1: NON SAPERE COSA SI ASPETTANO I CLIENTI (GAP DI ASCOLTO)

Orientamento inadeguato alla ricerca di marketing Mancanza di comunicazione verso l’alto

(tra management e clienti – tra front line e management) Focalizzazione insufficiente sulla relazione

(segmentazione inadeguata – focus su transazioni anziché su relazioni – troppo focus sui nuovi clienti rispetto a quelli acquisiti)

Recupero inadeguato del servizio

(reclami – giustificazioni e scuse – meccanismi inadeguati al recupero in caso di errori)

19

ASPETTATIVE DEL CLIENTE

PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE

IL GAP DEL FORNITORE N. 1:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

Usare le ricerche di marketing per capire le aspettative del cliente, analizzarne i dati, usare le informazioni per le decisioni

Sollecitazione delle lamenteleRicerche basate sugli incidenti criticiRicerche basate sulle istanze del

clienteRicerche sui clienti persiRicerche sulle aspettative future

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Fasi del programma di ricerca Fase 1: Definire il problema

Fase 2: Sviluppare la strategia di misurazione

Fase 3: Predisporre il programma di ricerca

Fase 4: Raccogliere e elaborare i dati

Fase 5: Interpretare i dati ed analizzare i risultati

Fase 6: Predisporre un report per diffondere i risultati


Costruire relazioni con i consumatori

Il marketing relazionaleValore di lungo periodo del cliente

(lifetime value)

Qualità del servizio principaleBarriere al cambiamentoVincoli di relazione

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Il marketing relazionale

È una filosofia di business, un orientamento strategico, che si focalizza sul mantenimento dei clienti esistenti e sul miglioramento delle relazioni con loro

Non necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clienti

E’ normalmente più economico (per l’azienda) Conservare un cliente costa meno di acquisirne uno nuovo

Si focalizza sulla conservazione e sul miglioramento delle relazioni esistenti, piuttosto che sull’attrazione di nuovi clienti

Figura 7.1

Gli obiettivi del marketing relazionale relativi ai clienti

Consolidare

Conservare

Soddisfare

Acquisire

Clienti più profittevoli

Clienti meno profittevoli

Quale segmento spende di più nel tempo, è meno costoso da mantenere e diffonde un passaparola favorevole?

Quale segmento costa in termini di tempo, sforzo e denaro, ma

non assicura il ritorno che l’azienda desidera?

Quale segmento è difficile da gestire?

Oro

Ferro

Piombo

Platino

Figura 7.5

La piramide multilivello dei clienti


Il recupero del servizio (SLIDES Z.)

Il paradosso del recuperoLe diverse reazioni dei clienti al disservizioLe aspettative dei clienti (comprensione – responsabilità – correttezza)Incoraggiare le lamenteleAgire rapidamenteApprendere dai disserviziGaranzie di servizio

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IL GAP DEL FORNITORE N. 2: NON SELEZIONARE I MODELLI GIUSTI E GLI STANDARD ADEGUATI DI SERVIZIO (GAP DI PROGETTAZIONE)

Modello di servizio inadeguato Assenza di standard definiti dal cliente

(assenza di un processo formale per la definizione di qualità del servizio)

Inadeguatezza degli elementi fisici e del servicescape

(non sviluppo di elementi tangibili in linea con le aspettative dei clienti – un servicescape inadeguato alle aspettative di clienti e dipendenti – inadeguatezza manutenzione servicescape)

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MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE

PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE

Esempi di standard hard definiti dal cliente

Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente

Federal Express Consegna puntuale Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno giusto

Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno sbagliato

Numero di ritiri falliti

Dell Computer Consegna puntuale

Funzionamento corretto dei computer

Risoluzione dei problemi al primo tentativo

Spedizione al destinatario

Tasso di computer non funzionanti o danneggiati

Tasso di risoluzione dei problemi al primo tentativo

Southwest airlines

Affidabilità

Risposta ai reclami

Percentuale di arrivi in orario

Risposta alle lettere entro due settimane

Bank One (Carte di credito)

Accessibilità Risposta alle telefonate entro 20 secondi

Tasso di caduta delle telefonate in ingresso inferiore al 3%

Esempi di standard soft definiti dal cliente

Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente

General Electric Competenze interpersonali degli operatori (tono di voce, problem solving, sintesi)

Capacità di gestione della chiamata; mantenimento delle promesse fatte; cortesia; comprensione delle richieste e delle esigenze del cliente

Ritz Carlton Essere trattati con rispetto

Uniformi immacolate, targhette con il nome, rispetto della forma anche al telefono, evitare il trasferimento delle chiamate quando possibile

American Express

Risoluzione di problemi

Attenzione

Cortesia

Risolvere i problemi al primo contatto, prendere tutto il tempo necessario, fornire informazioni chiare e adeguate

Ascoltare, fare tutto il possibile per aiutare, rassicurare (in modo onesto)

Mettere il cliente a proprio agio, essere paziente, mostrare interesse sincero nella risoluzione dei problemi, chiamare per nome i clienti, ringraziare alla fine della chiamata

IL GAP DEL FORNITORE N. 2I RISCHI E LE SFIDE NELLA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO

Ipersemplificazione

Incompletezza

Soggetività

Interpretazione personale (vaghezza di standard tipo: rapidità, flessibilità, orientamento al cliente)

30

IL GAP DEL FORNITORE N. 2:I VARI LIVELLI DELLA PROGETTAZIONE DEL NUOVO

Grandi innovazioni

Business innovativi

Nuovi servizi per i mercati già serviti

Estensioni di linea del servizio

Miglioramenti del servizio

Modifiche stilistiche

31


Modalità appropriate per lo sviluppo di un nuovo servizio

Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che descrive accuratamente il sistema del servizio:

Azioni del clienteAzioni “onstage” (visibili) e

“backstage” (invisibili)Processi di supporto

32

Service Blueprint

Uno strumento per descriere simultaneamente il processo del servizio, i punti di contatto con il cliente e gli elementi del servizio visibili al cliente.

ServiceBlueprint

Processo

Punti di contatto

Elementi visibili

Componenti del service blueprint

Azioni del cliente

Linea di interazione

Azioni “Onstage” del personale di contatto

Linea di visibilità

Azioni “Backstage” del personale di contatto

Linea di interazione interna

Processi di supporto

Figura 9.3

Componenti del service blueprint

Elemento fisico

Azioni del cliente


Azioni onstage del personale di contatto


Azioni backstage del personale di

contattoLinea di

interazione interna

Processi di supporto

Figura 9.4

Service blueprint per il servizio di recapito espresso

Il cliente telefona

Invia al centro smistamento

Il cliente riceve il pacco

Passa l’ordine al customer service

Smista i pacchi

L’autista consegna il pacco

Invia l’autista

L’autista ritira il pacco

Il cliente consegna il pacco

L’aeroporto riceve

Viene caricato sul furgone

Li carica sull’aereo

Vola a destinazione

Viene scaricato e suddiviso

•Furgone•Imballaggio•Moduli•PC portatile•Uniforme

•Furgone•Imballaggio•Moduli•PC portatile•Uniforme

CLI

EN

TE

FR

ON

TB

AC

KS

UP

P.

FIS

ICO

SU

PP

OR

TO




Figura 9.5

Service blueprint di un soggiorno alberghiero

Arriva in albergo

Sistema di registrazione

Elabora il conto

Registra il cliente

Saluta e prende i bagagli

Affida i bagagli al fattorino

Porta i bagagli in camera

Sistema di registrazione

Trasmette l’ordine

Prepara il cibo

• Park• Estern

o hotel

CLI

EN

TE

FR

ON

TB

AC

KS

UP

P.

FIS

ICO

SU

PP

OR

TO

Si registraVa in

cameraRiceve i bagagli

Consegna i bagagli

DormeChiama il servizio in camera

Riceve il cibo

MangiaPaga il conto e parte

Recapita il cibo

• Carrello bagagli

• Uniformi

• Desk• Moduli

registraz• Hall• Chiave

• Accessori• Corridoi• Camera

• Carrello bagagli

• Uniformi

• Camera• Servizi• Bagno

• Menu • Consegna vassoio

• Aspetto del cibo

• Cibo • Conto• Desk• Hall• Esterno hotel• Park




Figura 9.6

Costruire un service blueprint

Fase 1

Identificare il processo da mappare

Fase 1

Identificare il processo da mappare

Fase 2

Identificare il cliente o il segmento di clientela

Fase 2

Identificare il cliente o il segmento di clientela

Fase 3

Mappare il processo dal punto di vista del cliente

Fase 3

Mappare il processo dal punto di vista del cliente

Fase 4

Mappare le azioni del personale (onstage e backstage)

Fase 4

Mappare le azioni del personale (onstage e backstage)

Fase 5

Legare le attività del cliente e del personale alle attività di supporto

Fase 5

Legare le attività del cliente e del personale alle attività di supporto

Fase 6

Aggiungere la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente

Fase 6

Aggiungere la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente

IL GAP DEL FORNITORE N. 2LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

Fissare gli standard di servizio come definiti dal cliente

Standardizzazione dei comportamenti e delle azioni di servizio

Standard hard (misurabili) – Standard soft (indicatori percettivi)

Esprimere le esigenze del cliente sotto forma di comportamenti e azioni specifiche

Adattare gli standard a livello globale o locale

39

1. Identificare la sequenza attuale o desiderata dell’interazione di servizio

2. Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti2. Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti

4. Definire standard hard o soft

5. Sviluppare meccanismi di feedback

5. Sviluppare meccanismi di feedback

Hard Soft

3. Selezionare i comportamenti/azioni da prendere a riferimento per gli standard3. Selezionare i comportamenti/azioni da prendere a riferimento per gli standard

6. Definire gli indicatori e i livelli target6. Definire gli indicatori e i livelli target

Figura 10.2

Il processo di determinazione degli standard definiti dal cliente

7. Rilevare i dati e confrontarli con gli standard7. Rilevare i dati e confrontarli con gli standard

8. Dare feedback sulla performance ai dipendenti8. Dare feedback sulla performance ai dipendenti

9. Aggiornare i livelli target e gli indicatori9. Aggiornare i livelli target e gli indicatori

Rilevazione tramite indagini

basate sulle transazioni

Rilevazione tramite audit o esame dei dati operativi

IL GAP DEL FORNITORE N. 2LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

Nel capitolo 10 Z. B. G. analizzano il processo di sviluppo degli standard definiti dal cliente, che suddividono in 9 fasi

41


Gestione del supporto fisico (PHYSICAL EVIDENCE) e SERVICESCAPE

Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di comportamenti:

comunica al consumatore

facilita o meno la performance

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SERVICESCAPE

1. Parte esteriore dell’ambiente di erogazione del servizio

2. Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio

ALTRI ELEMENTI TANGIBILI

Biglietti da visita – Cancelleria – Fatture – Abbigliamento – Uniformi – Opuscoli – Pagine Web - Segnaletica

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IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)

Carenze nelle politiche di gestione delle risorse umane

Selezione sbagliata

Poca chiarezza e conflitti di ruolo

Scarsa integrazione tra persone e tecnologie

Mancanza di empowerment, di autonomia operativa etc. Mancata integrazione tra domanda e offerta

Incapacità di attenuare picchi e flessioni della domanda

Mix dei clienti inappropriato

Eccessivo affidamento sul prezzo come regolatore della domanda

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EROGAZIONE DEL SERVIZIO


IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)

I clienti non fanno la loro parte

I clienti non conoscono i loro ruoli e le loro responsabilità

I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri

Problemi con gli intermediari di servizio

(Punti vendita – Franchising – agenti – broker – canali elettronici etc. = fasi di erogazione affidate ad aziende terze)

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Il ruolo dei dipendenti nell’erogazione del servizio

1. Assumere le persone giuste2. Sviluppare le persone affinchè eroghino

un servizio di qualità3. Fornire i necessari sistemi di supporto4. Trattenere i collaboratori più validi

46

Figura 12.2

Strategie di gestione delle risorse umane finalizzare ad erogare un servizio di qualità

1. Assumere le persone giuste

2. Sviluppare le persone

3. Fornire sistemi di supporto

4. Trattenere i migliori

Erogazione del

servizio orientata al

cliente

Competere per i migliori

Assumere in base a competenze e inclinazione al

servizio

Proporsi come “il datore di

lavoro preferito”

Fornire competenze tecniche e di interazione

Responsabilizzare attraverso

l’empowermentPromuovere il teamwork

Misurare la qualità del

servizio interno

Fornire tecnologie e attrezzature

adeguate

Sviluppare processi interni

orientati al servizio

Includere i dipendenti

nella visione aziendale

Trattare i dipendenti

come clienti

Misurare e ricompensare

le performance migliori

Empowerment

BENEFICI COSTI

Risposte più rapide alle richieste dei clienti

Reazione più rapida all’insoddisfazione del cliente

Il personale prova maggior rispetto per il lavoro e per sé stesso

Il personale interagisce con i clienti con più calore ed entusiasmo

Il personale diviene una ricca fonte di idee per il servizio

Occorre un maggior investimento in formazione e selezione

I costi del personale sono più elevati

L’erogazione del servizio potenzialmente è più lunga

I clienti potrebbero percepire una disparità di trattamento

I dipendenti potrebbero prendere decisioni sbagliate

Tabella 13.1

I diversi livelli di partecipazione del cliente in varie categorie di servizi

Basso: è richiesta la presenza del cliente solo durante l’erogazione

del servizio

Moderato: gli input del cliente sono necessari per la creazione del

servizio

Elevato: il cliente concorre alla creazione del servizio

I prodotti sono standardizzati Gli input del cliente personalizzano un servizio standard

La partecipazione del cliente guida il servizio customizzato

Il servizio viene prodotto indipendentemente dall’acquisto individuale

La fornitura del servizio presuppone un atto di acquisto da parte del cliente

Il servizio non si può creare senza l’acquisto e la partecipazione del cliente

Il pagamento è quasi sempre l’unico input richiesto al cliente

Gli input del cliente sono necessari per un risultato adeguato, ma è l’azienda a fornire il servizio

Gli input del cliente sono obbligatori e contribuiscono a determinare il risultato

Esempi:

Cliente finaleViaggio aereoSoggiorno in motelFast food

Cliente business-to-businessDisinfestazioneManutenzione

Esempi:

Cliente finaleTaglio di capelliCheck up medicoRistorante tradizionale

Cliente business-to-businessCampagna pubblicitariaServizio gestione stipendi

Esempi:

Cliente finalePersonal trainingConsulenza matrimonialeProgrammi riduzione peso

Cliente business-to-businessConsulenza managerialeAlta formazione

L’importanza degli “altri” clienti nell’erogazione del servizio

Gli altri clienti possono ridurre la soddisfazione: Comportamenti ineducati Abuso della cortesia del personale Eccessivo affollamento Causa di ritardi Eccessivo utilizzo

Gli altri clienti possono accrescere la soddisfazione: Presenza Dimensione sociale Aiuto reciproco


Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio

• I clienti come risorse produttive• Come partecipanti alla realizzazione

della qualità e della soddisfazione• Come concorrenti• Le tecnologie self-service: il massimo

della partecipazione del cliente

51

I clienti come risorse produttive I clienti possono essere visti come

“dipendenti parziali” poichè forniscono impegno, tempo o altre

risorse al processo produttivo

Gli input dei clienti possono influenzare la produttività dell’azienda

Tema chiave: Il ruolo del cliente dovrebbe essere ampliato o

ridotto?

I clienti come partecipanti alla qualità del servizio e alla soddisfazione I clienti possono influenzare:

il loro livello di soddisfazione svolgendo il loro ruolo efficacemente lavorando con il fornitore del servizio

la qualità del servizio che ricevono facendo domande assumendosi la responsabilità della propria

soddisfazione lamentandosi in caso di disservizi

I clienti come concorrenti

I clienti possono “competere” con il fornitore del servizio

“Scambio interno” vs. “scambio esterno” Le decisioni spesso dipendono da:

Competenze Risorse Tempo Benefici economici Benefici psicologici Fiducia Controllo

Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente

Definire i compiti del cliente• Chiarire il livello di partecipazione• Individuare ruoli specifici• Comprendere le implicazioni per la

produttività e la qualità

Reclutare, educare e premiare i clienti• Identificare e reclutare i segmenti

appropriati• Educare i clienti al loro ruolo• Fornire motivazioni per partecipare• Premiare le prestazioni del cliente

Partecipazione efficace del

cliente

Gestire il mix dei clienti• Valutare la compatibilità dei

segmenti• Isolare i segmenti incompatibili• Migliorare la compatibilità dei

segmenti

Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente

Definire i compiti del cliente Aiutare sè stessi Aiutare gli altri Promuovere l’azienda

Reclutare, educare e premiare i clienti Reclutare i clienti giusti Educare e formare i clienti ad operare correttamente Premiare i clienti per il loro contributo Evitare le conseguenze negative di una partecipazione

inappropriata Gestire il mix dei clienti


Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio

1. Definire i compiti del cliente2. Reclutare, educare e premiare i clienti3. Gestire il mix dei clienti (compatibility

management)4. Le tecnologie self-service: il massimo

della partecipazione del cliente

57


Gestire l’erogazione del servizio attraverso intermediari e canali elettronici

1. Strategie di controllo2. Strategie di empowerment3. Strategie di partnership

58

Strategie per l’erogazione efficace del servizio attraverso gli intermediari Strategie di controllo:

Misurazione Verifica

Strategie di partnership: Allineamento degli

obiettivi Consultazione e

cooperazione

Strategie di empowerment: Aiutare l’intermediario a

sviluppare dei processi di servizio orientati al cliente

Fornire i necessari sistemi di supporto

Sensibilizzare gli intermediari affinchè eroghino un servizio di qualità

Passare ad una struttura cooperativa di management


Gestire la domanda e la capacità1. Capire i vincoli di capacità (tempo,

manodopera, attrezzature, strutture)2. Capire le dinamiche della domanda3. Modificare la domanda per allinearla alla

capacità4. Rendere flessibile la capacità per rispondere

alla domanda5. Strategia di gestione delle code: quando la

domanda e la capacità non si possono allineare

60

IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE (GAP DI COMUNICAZIONE)

Mancanza di comunicazioni integrate per il marketing dei servizi

Tendenza a considerare ogni comunicazione esterna come qualcosa di indipendente

Esclusione del marketing interattivo dal piano delle comunicazioni

Assenza diun programma efficace di marketing interno Gestione inefficace delle aspettative del cliente

Utilizzo parziale delle forme di comunicazione nell’educazione dei clienti

Inadeguata educazione dei clienti

61


COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI

IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE

(GAP DI COMUNICAZIONE)

Promesse eccessive

Promesse eccessive nella pubblicità

Promesse eccessive nel personal selling

Promesse eccessive attraverso gli elementi tangibili Comunicazioni orizzontali inadeguate

Comunicazione insufficiente tra le vendite e le operations

Comunicazione insufficiente tra la pubblicità e le operations

Differenze nelle politiche e nelle procedure tra le filiali o le unità

62


COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI

ESIGENZA DEL COORDINAMENTO NELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING

Azienda

Marketing interno Comunicazione esterna Comunicazioni verticali di marketing

Comunicazioni orizzontali Pubblicità - Promozioni Pubbliche relazioni

Direct marketing

Dipendenti Clienti Marketing interattivo

Personal selling – Customer service Interazioni di servizio - Servicescape

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IL GAP DEL FORNITORE N. 4: LE STRATEGIE PER CHIUDERLOOBIETTIVO: UN’EROGAZIONE UGUALE O SUPERIORE ALLE PROMESSE

Gestire le promesse di servizio

1. Creare delle comunicazioni efficaci in ordine ai servizi

2. Coordinare la comunicazione esterna3. Fare delle promesse realistiche4. Offrire delle garanzie di servizio

64


Gestire le aspettative dei clienti

1. Offrire delle scelte2. Creare delle offerte di valore crescente3. Comunicare i criteri e i livelli di efficacia

del servizio4. Negoziare sulle aspettative irrealistiche

65


Migliorare l’educazione dei clienti

1. Insegnare ai clienti a evitare i periodi di punta della domanda e a richiedere i periodi di calo

2. Chiarire le aspettative dopo la vendita3. Confermare la performance rispetto allo

standard4. Preparare i clienti al processo di servizio

66


Gestire la comunicazione di marketing interno

1. Creare dei team interfunzionali2. Allineare il personale di back office con i

clienti esterni3. Creare delle comunicazioni orizzontali

efficaci4. Creare delle comunicazioni verticali efficaci

67

CONSIDERAZIONI SUL PREZZO

L’eterogeneità del servizio limita la conoscenza

Indisponibilità del fornitore a stimare i prezzi

I bisogni variano da un cliente all’altro Le informazioni sul prezzo dei servizi

sono difficili da acquisire I prezzi non sono visibili

68

CONSIDERAZIONI SUL PREZZO Il ruolo dei costi non monetari (tempo,

fatica, ricerca, convenienza, psicologici)

Prezzi basati sui costi Prezzi basati sulla concorrenza Prezzi basati sulla domanda

Il concetto di VALORE PERCEPITO

69

uno schema concettuale integrativo per il marketing dei servizi: il modello dei gap della qualita...

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