Unternehmens-Unternehmens-managementmanagement

Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung

Josef WindspergerAo.Univ.-Professor für Organisation und Management

Anhang A: RechenbeispieleAnhang A: Rechenbeispiele

1 Beispiele zur Strategiewahl 1 Beispiele zur Strategiewahl BCG-MatrixBCG-Matrix

McKinsey-MatrixMcKinsey-Matrix

Wettbewerbsposition

Markt-

attraktivität

2 Beispiele zur Koordination2 Beispiele zur Koordination

• Zentrale Instanz• Dezentrale Ansätze:

– Top-Down-Planung– Bottom-Up-Planung– Gegenstromplanung– Lenkpreise– Budgetsysteme

Vertikale Interdependenzen: Vertikale Interdependenzen: DefinitionenDefinitionen

• Stück-DB (db): Deckungsbeitrag pro Stück

• relativer DB:

• r: benötigte Engpasseinheiten pro Stück

hergestellte Menge

benötigte Engpasseinheitenr=

DeckungsbeitragEngpasseinheit

rel. DB=

Vertikale Interdependenzen a)Vertikale Interdependenzen a)

1.500

2.500

2.500

maximalerAbsatz

rel.DB Rang

A1

A2

A3

verbrauchteEP-EinheitenMenge

2.500

3.500

B1

B2

xiA

r freieEP-Einheiten

xiB

Vertikale Interdependenzen a)Vertikale Interdependenzen a)

1.500 6 5

2.500 13,33 1

2.500 8,33 3

maximalerAbsatz

rel.DB Rang

A1

A2

A3

verbrauchteEP-EinheitenMenge

700

2500

2500

1750

3750

7500

2.500 7,5 4

3.500 10 2

B1

B2

2500

3500

10000

7000

xiA 5700

r

2,5

1,5

3

4

2

freieEP-Einheiten

-

26250

11750

1750

19250xi

B 6000

Vertikale Interdependenzen b) Vertikale Interdependenzen b) UnternehmensleitungUnternehmensleitung

6.500

maximalerAbsatz

rel.DB r

A

verbrauchteEP-EinheitenMenge

6.000B

xiA

xiB

Rang

Vertikale Interdependenzen b) Vertikale Interdependenzen b) UnternehmensleitungUnternehmensleitung

6.500 9,13 2,3

maximalerAbsatz

rel.DB r

A

verbrauchteEP-EinheitenMenge

6500 14950

6.000 8,57 2,8B 5375 15050

xiA 6500

xiB 5375

Rang

1

2

Vertikale Interdependenzen b) Vertikale Interdependenzen b) ProduktionsabteilungProduktionsabteilung

1.500

2.500

2.500

maximalerAbsatz

Stück-DB Rang

A1

A2

A3

verbrauchteEP-Einheiten

Menge

2.500

3.500

B1

B2

6500

5375

r

xiA

xiB

Vertikale Interdependenzen b) Vertikale Interdependenzen b) ProduktionsabteilungProduktionsabteilung

1.500 15 3

2.500 20 2

2.500 25 1

maximalerAbsatz

Stück-DB Rang

A1

A2

A3

verbrauchteEP-Einheiten

Menge

1500

2500

2500

3750

3750

7500

2.500 30 1

3.500 20 2

B1

B2

2500

2875

10000

5750

6500

5375

15000

15750

3

r

4

2

xiA

xiB

1,5

2,5

Vertikale Interdependenzen c)Vertikale Interdependenzen c)

1.500

2.500

2.500

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

A1

A2

A3

verbrauchteEP-Einheiten

Menge

2.500

3.500

B1

B2

xiA

r

xiB

14950

15050

Vertikale Interdependenzen c)Vertikale Interdependenzen c)

1.500 6 3

2.500 13,33 1

2.500 8,33 2

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

A1

A2

A3

verbrauchteEP-Einheiten

Menge

1480

2500

2500

3700

3750

7500

2.500 7,5 4

3.500 10 2

B1

B2

2012

3500

8050

7000

xiA 14950

r

2,5

1,5

3

2

1

15050

6480

xiB 5512

Vertikale Interdependenzen Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d)Zusammenfassung d)

erzielterDeckungsbeitrag

RessourcenRestriktion

Strategisches Ziel

Bottom-UpTop-Down 1Top-Down 2

tatsächlich opti-males Programm

Vertikale Interdependenzen Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d)Zusammenfassung d)

266875 Ja Ja

268000 Ja Nein

267500 Nein Ja

265060 Ja Ja

erzielterDeckungsbeitrag

RessourcenRestriktion

Strategisches Ziel

Bottom-UpTop-Down 1Top-Down 2

tatsächlich opti-males Programm

Budgets und LenkpreiseBudgets und Lenkpreise

Sparte Projekt Rendite Reihung Bereich

Reihung Unternehmen

S1

A

B

C

S2

D

E

F

G

S3H

I

Budgets und LenkpreiseBudgets und Lenkpreise

Sparte Projekt Rendite Reihung Bereich

Reihung Unternehmen

S1

A 12% 2 4

B 15% 1 1

C 11% 3 5

S2

D 7% 4 8

E 13% 2 3

F 14% 1 2

G 8% 3 7

S3H 9% 1 6

I 6% 2 9

Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Koordination über BudgetKoordination über Budget

Sparte Projekt Rendite Zugeteilte Finanzmittel

Verwendete Finanzmittel Überschuss

S1

A

B

C

S2

DE

F

G

S3H

I

Gesamt

Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Koordination über BudgetKoordination über Budget

Sparte Projekt Rendite Zugeteilte Finanzmittel

Verwendete Finanzmittel Überschuss

S1

A 12%

500

- -

B 15% 500 75

C 11% - -

S2

D 7%

1000

- -E 13% 200 26

F 14% 800 112

G 8% - -

S3H 9%

500300 27

I 6% 200 12

Gesamt 2000 2000 252

Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Koordination über LenkpreisKoordination über Lenkpreis

Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel

Überschuss (Bereich)

Lenkpreis Verrechnung an

UL

S1A 12% 200 4 20B 15% 500 25 50C 11% 300 3 30

S2

D 7% - - -E 13% 500 15 50F 14% 800 32 80G 8% - - -

S3H 9% - - -I 6% - - -

Gesamt 2300 79 230

FK: 300 Kosten von 60, Gesamtgewinn: 230+79-60=249

Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Zentrale KoordinationZentrale Koordination

Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel Überschuss

S1ABC

S2

DEFG

S3HI

Gesamt

Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Zentrale KoordinationZentrale Koordination

Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel Überschuss

S1A 12% 200 24B 15% 500 75C 11% - -

S2

D 7% - -E 13% 500 65F 14% 800 112G 8% - -

S3H 9% - -I 6% - -

Gesamt 2000 276

Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – SynergieeffekteSynergieeffekte

Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel Überschuss

S1ABC

S2

DEFG

S3HI

Gesamt

Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – SynergieeffekteSynergieeffekte

Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel Überschuss

S1A 12% - -B 15% 500 75C 11% - -

S2

D 7% - -E 13% 100 13F 14% 800 112G

15%300 45

S3H 300 45I 6% - -

Gesamt 2000 290

Verrechnungspreise: Verrechnungspreise: Beispiel ZwischenproduktBeispiel Zwischenprodukt

v: Verrechnungspreis des Zwischenprodukts

p: Preis des Endprodukts

ki: Stückkosten des Bereichs i

v*x – k1*x p*x – (v+k2)*x

Unternehmen

Bereich1

Bereich2

Beschaffungs-markt Absatzmarkt

p*x – (k1+k2)*xVerrechnungspreis:Optimale Menge des

Unternehmens = optimale Menge der

Bereiche

Es besteht ein Ressourcenverbund!

Verrechnungspreise:Verrechnungspreise:Beispiel ZwischenproduktBeispiel Zwischenprodukt

Menge x Kosten FE 1

Kosten FE 2

Gesamt-kosten DB VP Gewinn

x300

300<x 500

500<x 700

700<x

Verrechnungspreise:Verrechnungspreise:Beispiel ZwischenproduktBeispiel Zwischenprodukt

Menge x Kosten FE 1

Kosten FE 2

Gesamt-kosten DB VP Gewinn

x300 30 20 50 20 30-50 6000

300<x 500 30 25 55 15 30-45 3000

500<x 700 40 25 65 5 40-45 1000

700<x 40 35 75 -5 nicht möglich -1500

Verrechnungspreise:Verrechnungspreise:Beispiel ZwischenproduktBeispiel Zwischenprodukt

I. Sofern der Verrechnungspreis richtig festgelegt ist, führt dies im Sinne des Gesamtunternehmens zu einer effizienten Ressourcenaufteilung

II. Marktpreise können nur einen Anhaltspunkt geben, müssen aber individuell an das Unternehmen angepasst werden

III. Die Gefahr besteht solange die Bereiche mit den zusätzlichen Ressourcen noch einen positiven DB erwirtschaften können. Problem der Opportunitätskosten !!!

3 Beispiel zur Motivation und Anreiz3 Beispiel zur Motivation und Anreiz

Anhang B: FallstudienAnhang B: Fallstudien

Case: GM – Fisher Body 1Case: GM – Fisher Body 1

Kosten

Spezifität

Markt Hierarchie

Umweltunsicherheit

TKH<TKM

Case: GM – Fisher BodyCase: GM – Fisher BodyQuasi-Rente und Hold-upQuasi-Rente und Hold-up

g AB

A‘s Quasi-Rente: qAB = (gAB – gAC)

A Bg BA

CD g ACg BD

A‘s Gewinn mit B: gAB B‘s Gewinn mit A: gBA

B‘s Quasi-Rente: qBA = (gBA – gBD)

Abschöpfbare Quasi-Rente (qAB – qBA) HOLD-UP

Case: GM – Fisher Body 2Case: GM – Fisher Body 2

• Suchkosten sinken bzw. bleiben gleich• Anbahnungskosten sinken• Vereinbarungskosten sinken• Anpassungskosten sinken• Durchsetzungskosten sinken• Abwicklungskosten steigen• Kontrollkosten steigen

⇒Verschiebung zur Hierarchie

Case: M-Form 1Case: M-Form 1Divisionale StrukturDivisionale Struktur

UL

Buick Olds CadillacPontiac

F&E

Produktion

Beschaffung

Vertrieb

Case: M-Form 2Case: M-Form 2Divisionale StrukturDivisionale Struktur

• Zentralisierung des Product Development → Vereinheitlichung der Designs → negative Markteffekte

• Erhöhung der Gliederungstiefe → mehr Bürokratie → Flexibilitätsverlust

• Funktional:geringe Zielkongruenz, eigene Subziele, Interdependenzen und Konflikte

• Divisional:Zielkongruenz, effizientere Kontrolle möglich (ROI, etc.)

1980 Zentralisierung Entscheidungsrechte

Case: Matrix 1Case: Matrix 1MatrixorganisationMatrixorganisation

UL

PKW

LKW

Flugzeuge

F&E Einkauf Produktion Absatz

Prod. PKW

EK LKW

Abs. Flugz.

Case: Matrix 2Case: Matrix 2Einflussgrößen auf Org.StrukturEinflussgrößen auf Org.Struktur

• Produkt Linien• Product Diversity (M)• Rate of New Product Introduction (M)

• Interdependenzen• Marktturbulenzen (M)• Entkopplungsmöglichkeiten (F)

• Technologie• Komplexität (F)

• Economies of Scale (F)• Organisationsgröße

Case: Matrix 3Case: Matrix 3UmweltunsicherheitUmweltunsicherheit

• hohe Gliederungstiefe• Entscheidungszentralisation• Geringe laterale Koordination• Standardisierung• große Menge formaler

Regelungen

• geringe Gliederungstiefe• Entscheidungsdezentralisation• mehr laterale

Koordinationsmechanismen• geringe Menge formaler

Regelungen

Umweltunsicherheit

niedrig hochMechanistische Strukturen: Organische Strukturen:

Vgl. Daft, 1995

Case: Matrix 4Case: Matrix 4Übergang zur MatrixorganisationÜbergang zur MatrixorganisationRelativer Einfluss

Funktionaler Einflussauf Entscheidungen

Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen

Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ´Duale Struktur‘

Temporäre Gremien

Integrationsstellen: Produktmanager

Produktteams

Zunahme desproduktorientiertenEinflusses

Temporäre Gremien

Funktionsmanager

Funktionales Team

Zunahme desfunktionalen Einflusses

Matrix

Case: Matrix 5Case: Matrix 5Laterale KoordinationsmechanismenLaterale Koordinationsmechanismen

K1

K2

K3

Beschaffung

K1

K2

K3

Produktion

K1

K2

K3

Absatz HRM

Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke

Task Force

Team Produktmanager

Case: Matrix 6Case: Matrix 6KoordinationsaufgabenKoordinationsaufgaben

• Task Force– Verbesserte Informationsaustausch– Mehr Entscheidungsrechte– Zeitlich begrenzt

• Teams– Verbesserte Informationsaustausch– Mehr Entscheidungsrechte– Permanent

• Produkt Manager– Konfliktlösung– Mehr betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund– Informelle Autorität

• Produkt Management Department– Erhöhte Problemlösungskapazität– Mehr Einfluss der Produkt Manager

Case 3M 1: Rolle der EMATS Case 3M 1: Rolle der EMATS European Management Action TeamEuropean Management Action Team

• Laterale Koordination zwischen Produktdivisionen und Länderniederlassungen (CSO)

• Cross-Border Integration der Produktpolitik in Europa

• EMATS sind permanente laterale Teams

Case 3M 2: Case 3M 2: Situative VeränderungenSituative Veränderungen

• Differenzierung der Produktstruktur nach europäischen Konsumbedürfnissen

• Großes Wachstum in Europa erfordert eine koordinierte Produktpolitik

• Verkürzung der Produktlebens- und Innovationszyklen

Daraus folgt: Umweldynamik und –heterogenität sowieInterdependenzen nahmen stark zu.

Case 3M 3: Case 3M 3: Entscheidungs- und Entscheidungs- und WeisungsrechteWeisungsrechte

• Als laterale Koordinatoren haben sie keine Weisungsrechte

• Entscheidungsrechte beziehen sich ausschließlich auf das Produktdesign und die Produkteinführung in den europäischen Ländern

Case 3M 4: Case 3M 4: Structure follows StrategyStructure follows Strategy

Strategie: Länderdifferenzierung Produktdifferenzierung

Geografischer Einflussauf Entscheidungen

Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen

Geografische O. Matrixorganisation Produktstruktur(mit CSO) (mit EBC)

Produktkoordinator +EMATS

Zunahme desproduktorientiertenEinflusses

Regionale Koordinatoren: RSO

Zunahme desgeografischenEinflusses

Struktur:

Case: IBM Credit 1Case: IBM Credit 1Prozess AltProzess Alt

1) Auftrag niederschreiben

2) Weiterleitung & Prüfung der Kreditwürdigkeit

4) Ermittlung der Zinsen

3) Anpassung Darlehensvertrag

5) Angebot erstellen und versenden

Dauer 6 Tage

4 Personen

Case: IBM Credit 2Case: IBM Credit 2Prozess NeuProzess Neu

Antrag aufnehmen

PrüfungKreditwürdigkeit

AnpassungVertrag

ErmittlungZinsen

Angebots-erstellung

Computersystem

Expertenstab

Triage Konzept

Sonderfälle

Standardfälle 4 Stunden

Case: IBM Credit 3Case: IBM Credit 3 Koordinations- und MotivationseffizienzKoordinations- und Motivationseffizienz

• Markteffizienz: ↑

• Prozesseffizienz: ↑

• Ressourceneffizienz: ?↑ • Delegationseffizienz: ↑

• Autonomieeffekt:↑

• Positionierungseffekt: ↑

• Entbürokratisierung: ↑ • Gruppierungseffekt: ↑

Koordinationseffizienz MotivationseffizienzVeränderung der

von der alten zur neuen Struktur

Mittlere bis hohe Koordinationseffizienz

Höhere Motivationseffizienz

Case: IBM Credit 3Case: IBM Credit 3 Case ManagementCase Management

Relativer Einfluss

Priorisierung des Prozesses

Priorisierung der Funktion

Case-Management Funktionale Spezialisierung

Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen

Funktionale Spezialisierung mitprozessorientierten Stabstellen

Prozessteam ausfunktionalen Spezialisten

Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter

Organisationseinheiten nach dem Matrixmodell

Case: ABB 1Case: ABB 1Matrixorganisation 1988-1998Matrixorganisation 1988-1998

ca. 5000 Profit Center

Zentrale

ZentraleEuropa Amerika Asien, Afrika

insges. 34 Ländergesellschaften

Stromerzeugung

Stromübertragung

Industrie- und Systemtechnik

Verkehr4 G

esch

äfts

segm

ente

50 B

usin

ess

Are

as

Case: ABB 2Case: ABB 2Struktur seit 1998Struktur seit 1998

Zentrale

12 Konzern-Business-Areas

Über 1000 Tochtergesellschaften

ca. 5000 Profit Center

Case: ABB 3Case: ABB 3 Koordinations- und MotivationseffizienzKoordinations- und Motivationseffizienz

• Markteffizienz:

• Prozesseffizienz: ↑

• Ressourceneffizienz: • Delegationseffizienz: ↑

• Autonomieeffekt:↑

• Positionierungseffekt: ↑• Entbürokratisierung: ↑ • Gruppierungseffekt: ↑

Koordinationseffizienz MotivationseffizienzVeränderung der

von der alten zur neuen Struktur

Case: ABB 4Case: ABB 4Gründe für StrukturwandelGründe für Strukturwandel

• Steigerung der Effizienz durch Reduzierung auf eine Vorgabenebene

• Verbesserte Planungsmöglichkeiten zwischen Business Areas und Tochtergesellschaften

• Trend zu Globalisierung• Entwicklung zur Netzwerkorganisation• „Structure follows Strategy“

Vienna AG: StablinienorganisationVienna AG: Stablinienorganisation

Beschaffung

Lagerhaltung

Materialwirtschaft Produktion

Marktforschung

Vertrieb

Öffentlichkeitsarbeit

Marketing Finanz- und RWE

GL

Unternehmens-planung

Vienna AG: MatrixorganisationVienna AG: Matrixorganisation

UL

Dachziegel

Ziegel

Rohre

Matw. Finanzen Produktion Marketing

Immobilien

Vienna AG: Vienna AG: Profit-Center OrganisationProfit-Center Organisation

Beschaffung

Lagerhaltung

Materialwirtschaft Produktion

Marktforschung

Vertrieb

Marketing

Öffentlichkeitsarbeit

GL

Unternehmens-planungFinanz- und RWE

Dachziegel Ziegel Rohre Immobilien

Vienna AG:Vienna AG:Voraussetzungen für Profit-CenterVoraussetzungen für Profit-Center

• Klare Zuordnung der Erfolgsverantwortlichkeit• Abgrenzbarkeit der Aufwendungen und Erträge• Entscheidungsdezentralisation• Vorhandensein mehrer Produktlinien oder Märkte

etc.• Gewisse Größe des Unternehmens

Case: Cisco 1Case: Cisco 1Cisco NetzwerkCisco Netzwerk

• Cisco Connection Online (CCO)

• Service delivery—82% of questions answered online

• Self serve—90% of orders online

• Error rate drops from 30% to <1%

• Self-service tools• Automated activities• Increase customer

satisfaction• Increase business

agility• 76% of products

outsourced• 25% faster time to

volume on new product development

Customers Suppliers

Case: Cisco 2Case: Cisco 2Ecosystem of PartnersEcosystem of Partners

Case: Cisco 3Case: Cisco 3Virtuelles UnternehmenVirtuelles Unternehmen

• Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen*• Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen*• Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen*• dynamische Konfiguration• Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)*• Verzicht auf zentrales Management• zeitliche Begrenzung• Unterstützung durch Informationstechnologie*

* Merkmale von Cisco

Case: Cisco 4 - Erfolgsfaktoren Case: Cisco 4 - Erfolgsfaktoren für Netzwerkmanagement für Netzwerkmanagement

• Einheitliche Kommunikationsstandards• Kontrolle der Einhaltung dieser Standards• Faire Aufteilung des Erfolges• Internetsupport für Schlüsselprozesse• Gemeinsame Produktentwicklung und • Ausnützung gemeinsamer Marktchancen

Häcki, Lighton, 2001

Case: Dell 1Case: Dell 1NetzwerkformenNetzwerkformen

Leader

Zulie-ferer

Zulie-ferer

Zulie-ferer

Zulie-ferer

Broker

Entwick-lung Fertigung

Vor-produkte Vertrieb

Broker

Entwick-lung Fertigung

Vor-produkte Vertrieb

Internes Netzwerk

Dynamisches Netzwerk

Stabiles Netzwerk

Dell‘s NetzwerkstrukturDell‘s Netzwerkstruktur

Case: Dell 2Case: Dell 2Virtual IntegrationVirtual Integration

stabiles Netzwerk dynamisches Netzwerk

Beschaffung:Relativ stabile Beziehungen zuLieferanten, Informationstausch,Produktentwicklung

Absatz:Dynamische Anpassung an

Kundenwünsche

„We focus on how we can coordinate our activities to create the most value for our customers“

Case: Dell 3Case: Dell 3Einfluss von IT und UnsicherheitEinfluss von IT und Unsicherheit

Kosten

Spezifität

Markt Hierarchie

1

2

3

Netzwerk

Case: TCG 1Case: TCG 1Virtuelles UnternehmenVirtuelles Unternehmen

• Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen*• Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen• Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen*• dynamische Konfiguration*• Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)*• Verzicht auf zentrales Management*• zeitliche Begrenzung~• Unterstützung durch Informationstechnologie*

* Merkmale von TCG

Case: TCG 2Case: TCG 2Typen von Virtuellen UnternehmenTypen von Virtuellen Unternehmen

Pool

Typ BTyp C

Typ A

Mertens, P., G. Joachim, et al., Eds. (1998).

Case: TCG 3Case: TCG 3KoordinationseffizienzKoordinationseffizienz

• Markteffizienz: Absatz ↑Beschaffung ?

• Prozesseffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓

• Ressourceneffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓

• Delegationseffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓

Mittlere Koordinationseffizienz

Case: TCG 4Case: TCG 4MotivationseffizienzMotivationseffizienz

• Autonomieeffekt: ↑• Positionierungseffekt: ↓• Entbürokratisierungseffekt: ↑• Gruppierungseffekt: ↑

Hohe Motivationseffizienz

Case: TCG 5Case: TCG 5Human Investment ModelHuman Investment Model

• Positives Menschenbild: vertrauenswürdig, motiviert, gebildet, eigenverantwortlich; vgl. Theory Y McGregor

• Langfristige kooperative Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeiter

• Erhöhte Aufnahmekapazität durch langfristige Bildung und Zusammenarbeit

Empowerment

Case: Ford 1Case: Ford 1Funktionale Struktur (Stab-Linien)Funktionale Struktur (Stab-Linien)

UL

Beschaffung Produktion FinanzenVertrieb

Planung Marktforschung

Case: Ford 2Case: Ford 2Koordinations- und MotivationseffizienzKoordinations- und Motivationseffizienz

• Markteffizienz: ↑

• Prozesseffizienz: ~↓

• Ressourceneffizienz: ↑ • Delegationseffizienz: ~↓

• Autonomieeffizienz: ↓• Positionierungseffekt: ~↑• Entbürokratisierung: ↓ • Gruppierungseffekt: ↓

Koordinationseffizienz Motivationseffizienz

• Markteffizienz: ~↓

• Prozesseffizienz: ↑

• Ressourceneffizienz: ~↓• Delegationseffizienz: ↑

• Autonomieeffizienz: ↑• Positionierungseffekt: ↑• Entbürokratisierung: ↑ • Gruppierungseffekt: ↑

Funktional: hoch ↑ niedrig ↓

Divisional: niedrig ↓ hoch ↑

Case: Ford 3Case: Ford 3Koordinations- vs. AutonomiekostenKoordinations- vs. AutonomiekostenKosten

Koordinationsintensität

Koordinations-kosten

Autonomie-kosten

Case: Ford 4Case: Ford 4Einflussgrößen SpezialisierungsgradEinflussgrößen Spezialisierungsgrad

Spezialisierung

VerringerteQualifikations-anforderungen

KurzeEinarbeitungszeit

Lerneffekte

Größe Variabilität

einseitigeBelastung

Monotonie →Demotivation

Koordinations-aufwand

+ -