Алексей Семенцов

Upgrade отдела продаж

© ООО Издательство «Питер», 2017

ВведениеЗдравствуйте, дорогой читатель!Благодарю вас за то, что вы взяли полистать (а может быть, уже

купили) мою книгу. И если вы держите в руках этот небольшой том,названный «Upgrade отдела продаж: требуйте большего!», вероятно, вызаинтересованы в том, чтобы ваша компания продавала больше, апродажи стали эффективнее.

Прежде всего я хочу представиться и объяснить, почему мою книгустоит прочесть.

Меня зовут Алексей Семенцов, я – практик в продажах иуправлении продажами. На сегодняшний день руковожу продажами исам активно продаю в трех компаниях. Тренинговая компания «ШколаЭффективного Бизнеса» – моя собственная; является лидером вобучении продажам в Уральском федеральном округе. Компания «ХеншРазвитие Качества» оказывает консалтинговые услуги в сфересертификации предприятий по международным стандартам качества,экологии и охраны труда. Кроме этого, осуществляет функциикоммерческого представительства зарубежных компаний самых разныхотраслей на территории СНГ. Речь об аутсорсинге функции продаж длякомпаний, не готовых самостоятельно заниматься маркетингом ипродажами на территории России и других государств Содружества.«Хенш Развитие Качества» входит в сотню крупнейших российскихконсалтинговых компаний. Третья компания – российско-немецкоесовместное предприятие «Энвидатек-ОСТ». Это инжиниринговаякомпания, которая занимается вопросами энергосбережения, учета иобработки данных энергопотребления. На текущий момент «Энвидатек-ОСТ», работающая на рынке с растущей конкуренцией, имеет рядконтрактов с крупнейшими организациями России и Казахстана.

На страницах своей книги я делюсь своим практическим опытомуправления продажами.

Кроме того, я настоящий профессионал по сбыту и управлениюпродажами и – имею основания полагать – один из лучшихспециалистов в этой области. Я занимаюсь данной темой с 1999 года. Завремя своей практики я проконсультировал по вопросам

совершенствования системы продаж более 200 компаний и обучилсотрудников более 1000 компаний. В самой уважаемой бизнес-школерегиона я являюсь ведущим преподавателем курса «Управлениепродажами» по программе МВА. У меня есть авторские наработки повсем основным вопросам организации и управления продажами – отмотивации менеджеров по продажам до правил построения дилерскойсети. Часть этих материалов опубликована в журналах «Личныепродажи» и «Управление продажами» издательского дома«Гребенников».

Лучшие из моих наработок, а также ценный опыт организациисбыта, который я наблюдал у других компаний, представлены настраницах этой книги.

Для кого эта книгаДанное руководство по усилению продаж адресовано всем, кто

имеет отношение к управлению продажами, то есть начальникамотделов продаж, коммерческим директорам и директорам небольшихкомпаний. Оно будет также полезно собственникам среднихпредприятий, которые не управляют сбытом непосредственно, нообязаны в нем разбираться.

Важно оговорить, что эта книга предназначена преимущественнодля компаний, чьи продажи проходят на B2B-рынке. Подход кпродажам рынка B2B (business to business), где покупателямивыступают юридические лица (юридические нюансы ПБОЮЛ(предпринимателей без образования юридического лица) не в счет), апокупки совершаются с целью использования приобретенных товаров иуслуг в собственных технологических процессах, для развитияпредприятия или для перепродажи, кардинально отличается от подходак продажам рынка B2C (business to customer), где покупателямивыступают физические лица, а покупки совершаются для личногопотребления.[1] Те методы и инструменты, которые подходят для B2B-рынка, называемого также корпоративным рынком, часто не годятся дляB2C. Инструменты управления продажами и примеры, представленныев этой книге, в 90 % случаев относятся к B2B-рынку. Однакопредставители B2C-рынка, думаю, не пожалеют, обнаружив здесь 10 %

информации, касающейся их сферы. По признанию моих клиентов –представителей розничной торговли и сферы потребительского сервиса(отели, общепит, салоны красоты и т. д.) – приведенные в моемруководстве методы их поразили и значительно повлияли наиспользуемый ими подход к управлению продажами. Тем компаниям,чей бизнес строится на работе с B2G-рынком (business to government),который подразумевает продажу товаров и услуг организациям иучреждениям, финансируемым из государственного илимуниципального бюджета, эта книга подходит целиком и полностью,поскольку все методы планирования, контроля и организации продаж,разработанные для B2B, работают и здесь.

Однако, если вы имеете отношение к сбыту и ваше предприятиепродает товары и услуги на B2B-рынке, это еще не значит, что вамобязательно нужно прочитать это руководство. Важно, чтобы вы былипохожи на Ивана Петровича.

Представляю, как вы сейчас удивлены! Вполне вероятно, ваше имяне Иван, отчество не Петрович и вы вообще не принадлежите кмужскому полу. Может быть, вы даже слегка возмутились моемупредложению быть похожим на кого-то. Но выслушайте короткуюисторию…

В этот день Иван Петрович особенно спешил на работу. Каждое пятоечисло месяца, когда финансово-аналитический отдел подводил итогипродаж за прошлый месяц, Иван Петрович выходил из домапораньше. По пути к офису и даже еще накануне вечером его терзалипротиворечивые чувства. С одной стороны, он нервничал, потому чтопоследние три месяца отставание продаж от плана составляло от 17до 30 %. С другой стороны, он надеялся, что, может быть, наконец вэтом месяце план все же будет выполнен. Иван Петрович спешил,нервничал и надеялся…

История эта, безусловно, на 100 % вымышленная, но в то же времяна 100 % реальная. Это нетрудно понять, если задаться вопросом: ктопохож на Ивана Петровича? Ответ приходит незамедлительно: дакаждый из нас на него похож! В чем именно? Вероятно, вам пришло наум, что все мы на что-то надеемся или что всегда спешим на работу снекоторой тревогой по поводу выполнения плана… И первое и второеверно, но я имел в виду другое. Уверен, и вы об этом тоже думали.

Во-первых, каждый из нас, как и Иван Петрович, работает вкомпании, которая умеет продавать (чем бы ни торговала компанияИвана Петровича и какую бы должность он там ни занимал). Впротивном случае у нас (как и у Ивана Петровича) было бы не 70–83 %выполнения плана, а 0 %! У кого-то из нас процент выполнения планабольше, у кого-то меньше, кто-то вообще может не иметь плана продаж,и все-таки все мы уже что-то продаем. То есть в наших компанияхсуществует сложившаяся система продаж: определенные правила,подходы и технологии. А главное – есть положительные результатыработы этой системы продаж.

Во-вторых, наши результаты, как и результаты Ивана Петровича,ниже, чем нам (а в случае Ивана Петровича – ему) хотелось бы. И делоне только в невыполнении плана. Даже если план вы выполняете,хотите ли вы остановиться на достигнутом? Или вы будете стремитьсяпродавать больше? Мы не знаем, насколько реалистичны планы попродажам в компании Ивана Петровича. Может быть, они составлены«на вырост», а может, просто отражают потребность компании вкапитале. Это неважно. Важно то, что наши компании, как и компанияИвана Петровича, ищут и готовы пробовать различные методы иподходы, которые позволят продавать больше.

Вот кому адресована эта книга! Она для тех, кто уже научилсяпродавать, выработал собственный подход к продажам, добилсярезультатов, но при этом стремится к бо́льшим продажам (каким быобразом они ни измерялись) и согласен на изменения в сложившейсясистеме продаж ради достижения лучших результатов. Если вы тот, ктостремится к большему, значит, вы не ошиблись с выбором книги!

Цель книги – видимое улучшение впродажах!

Я не знаю, что именно для вас означает словосочетание «продаватьлучше»: увеличение объемов продаж, увеличение рентабельностипродаж, выход на новые клиентские или географические рынки и т. д.Именно поэтому я использую универсальную формулировку,утверждая: эта книга поможет вам добиться видимого улучшения впродажах, какими бы ни были ваши желания.

По итогам работы с этой книгой вы сможете сформулировать,запланировать и воплотить в жизнь проект улучшений вашей системыпродаж. Не всегда эти улучшения легко выразить в цифрах, но вамсамим важно быть убежденным в том, что проект дал положительныйэффект. Такая экспертная оценка результатов улучшений от лицаруководителя компании или начальника отдела продаж иногдаоказывается ценнее объективных доказательств.

Если вы будете следовать рекомендациям, изложенным в этой книге,то сможете разработать проект совершенствования системы продаж всвоей компании и добиться видимого улучшения результатов.

Однако прежде, чем приступить к изменению в системе продаж,необходимо разобраться, что, собственно, представляют собой продажи.

Что такое продажиУ вас, конечно, уже готов ответ на этот вопрос. Однако необходимо

договориться в самом начале о едином употреблении понятий.Обратимся к одной из классических моделей маркетинга, которая

носит название «комплекс маркетинга» (marketing mix), но большеизвестна как 4P.

Согласно этой модели существует четыре основных вопроса, ответивна которые предприятие сможет добиться успеха на рынке. Ключевыеслова каждого из этих вопросов начинаются на английскую букву P(откуда и возникло название модели).

Здесь и далее привожу также английские названия для более точногоопределения и применения понятий.

Вопрос первый: какой продукт я предлагаю на рынке (product)?Разумеется, речь идет о продуктовом портфеле предприятия, еговостребованности, сбалансированности в работе по выводу на рынокновинок и т. д. Вопрос второй: по какой цене (price) я предлагаюпродукт на рынок? Здесь мы имеем дело с подходом кценообразованию, формированием ценовых предложений для клиентов

и многими другими аспектами работы с ценой. Вопрос третий: какимобразом я обеспечиваю доступ клиентов к моему продукту (place)? Взависимости от типа рынка мы говорим о физическом местерасположения торговой точки, о товарной логистике предприятия.Наконец, четвертый вопрос: какие усилия я предпринимаю для того,чтобы клиенты приобрели мой товар? Или иначе: что я делаю дляпродвижения (promotion) своего товара? Именно ответы на эти четыревопроса и составляют суть маркетинга предприятия (рис. 0.1).

Рис. 0.1. Схема модели маркетинга 4Р

Но где же здесь место продажам? Задавая этот вопрос слушателямпрограммы МВА, я слышал самые разнообразные ответы: «Продажи –это работа с ценой», «Продажи обеспечивают доступ к продукту»,«Продажи и маркетинг вообще не пересекаются». Правильный ответ –продажи представляют собой часть общей системы продвижения напредприятии. Очевидно, продажи касаются каждого из четырех Р впредставленной модели. Но они только оперируют (ценами,продуктовым ассортиментом, цепочками поставок и т. д.), а не являютсяэтими понятиями по существу.

Теперь более подробно рассмотрим продвижение. Продажи – неединственный, а подчас далеко не главный метод продвижения.Традиционно выделяют четыре основных метода, которые всовокупности образуют комплекс продвижения (promotion mix)(рис. 0.2). Это уже названные нами продажи (sale), реклама(advertising), связи с общественностью (public relations) истимулирование сбыта (sales promotion).

Рис. 0.2. Комплекс методов продвижения

Разобравшись в сути каждого метода продвижения, мы сможемнаконец ответить на вопрос: что такое продажи?

Начнем с наиболее известного всем метода – рекламы. Предприятие,размещая рекламу, может преследовать различные цели. Но, какими быони ни были, реклама всегда адресована целевой группе, то естьактуальным и потенциальным клиентам конкретного предприятия. Вэтой связи стоит упомянуть один из довольно полезных, хотя и сложноприменимых на практике критериев эффективности рекламы: чембольше ваших неклиентов увидели/услышали вашу рекламу, тембольшая часть рекламного бюджета потрачена впустую. Итак, реклама –это любое обращение предприятия к своей целевой аудитории.

Руководствуясь этим определением, легко заметить, что некоторыеобращения предприятий, даже если они представляются в качестверекламы, на деле таковыми не являются.

К кому, например, обращается «Газпром», размещая на ТВрекламные ролики под общим слоганом «Мечты сбываются!»? Вряд ликомпания ставит перед собой задачу донести что-то до лиц,принимающих решения о приобретении природного газа. Наоборот,этот ролик адресован максимально широкой социальной группе – всемгражданам РФ вне зависимости от того, есть ли у них газовое отоплениеи кухонные газовые плиты или нет, выбирали ли они добровольноиспользование газа или нет. Это компании неважно. «Газпром»,обращаясь ко всем нам, как бы говорит: «Да, мы зарабатываем наприродном богатстве, оно в некотором роде принадлежит всем вам,сограждане. Но не волнуйтесь и не ругайте нас. Мы немногоподелимся».

Это уже другой метод продвижения – связи с общественностью (егоанглийское название public relations (читается «паблик рилейшнз»), илипиар (PR), прочно вошло в наш словарный оборот). Дадим емуопределение. Связи с общественностью – любое обращение

предприятия, направленное на социальную группу, вне зависимости оттого, есть ли в данной группе клиенты или нет.

Теперь разберемся с самими продажами, потому как без этогосложно дать определение четвертому методу продвижения –стимулированию сбыта. Существует большое количество определенийпонятия «продажи». Наверняка вы оперируете каким-либо из них.Попробуйте сформулировать его прямо сейчас. Теория, кстати говоря, внашем случае определяет практику: чем точнее вы формулируетепонятие, тем лучше представляете, с чем вам приходится работать, итем эффективнее выстраиваете свою деятельность.

Одно из возможных определений таково: продажи – это обменинтересующего покупателя товара на деньги. Оно в общем верно. Болеетого, такое определение довольно близко к четкой юридическойтрактовке. Однако подобное толкование продаж все же слишком узко,поскольку не учитывает два аспекта, являющихся ключевыми длясбытовой деятельности многих компаний. Речь идет, во-первых, опоиске и привлечении клиентов до совершения с ними сделки пообмену товара на деньги, а во-вторых, об удержании и развитииотношений с клиентами после совершения сделки.

Это означает, что продажи в широком смысле слова включают четыреаспекта:

• поиск и привлечение клиентов;• получение и обработку заявки клиента;• завершение сделки и ее закрытие по деньгам и документам;• удержание и развитие клиентов.

Если посмотреть на эти четыре аспекта продаж шире, то можноувидеть, что они охватывают любые темы и любые форматы общенияпредприятия с конкретными клиентами. Таким образом, более полное иподходящее нам определение понятия продаж может бытьсформулировано так: продажи – это любое взаимодействие предприятияс конкретным клиентом. При этом продажи направлены не на большуюопределенную группу (целевую аудиторию), а на каждого конкретного

клиента (рис. 0.3). В этом их отличие от рекламы.Граница между продажами и последним методом продвижения –

стимулированием сбыта – наиболее зыбкая. Попробуем очертить ееяснее, для чего назовем характерные для этих методов инструментыпродвижения. Здесь важно различие между рынком корпоративныхклиентов (B2B, или оптовый рынок) и рынком частных покупателей(B2C, или розничный рынок).

Рис. 0.3. Продажи в узком и широком смысле слова

Для первого типа рынка основными являются два инструментастимулирования сбыта: система скидок, бонусов и откаты(коммерческий подкуп). Какую задачу решают эти похожие посодержанию, но такие разные с точки зрения деловой этикиинструменты? Их общая задача – добиться немедленного достиженияопределенного сбытового результата. Конечно, на практикевстречаются и индивидуальные скидки клиенту, предоставляемыепостоянно, и откат в форме периодической «абонентской платы», независящей от текущих закупок. Однако в большинстве случаевприменение инструментов стимулирования сбыта можно привязать ккакому-либо конкретному результату, к которому стремитсяпредприятие, или к сбытовой задаче, которую оно планирует решить.

Наиболее ярко это можно наблюдать в розничных продажах, гдеинструменты стимулирования сбыта характеризуются многообразием:здесь и ценовые скидки, и распродажи, и конкурсы, и лотереи, иподарки за совершение покупки, и дегустации… Использование всехэтих инструментов обычно привязано к конкретным, измеримым

задачам: речь идет не о результате, рассчитанном на будущее, а обэффекте (как правило, связанном с ростом продаж), которыйпланируется получить прямо сейчас. С точки зрения адресата,стимулирование сбыта может быть направлено как на конкретногоклиента (например, откаты), так и на целевую группу (например,розыгрыш среди клиентов розничного магазина). Итак, стимулированиесбыта – вид коммуникации, обозначающий комплекс мер попродвижению продаж и направленный на клиентов компании (как наконкретных, так и на клиентскую группу) с целью достижениянемедленного эффекта в сфере сбыта.

Таким образом, мы определили продажи как любое взаимодействиес конкретным клиентом. Кроме того, мы выяснили, что продажипредставляют собой один из методов продвижения и являются частьюмаркетинга предприятия.

Что же следует поменять в продажах, чтобы продавать болееэффективно?

Три проблемы в продажах с точкизрения собственников и директоровкомпаний

Каждый мой консультационный проект, связанный с улучшениемсистемы продаж, предваряется встречей с руководителем компании-заказчика. Я спрашиваю директора, что, по его мнению, следуетпоменять в системе продаж компании? В 90 % случаев дается один изтрех возможных ответов или их комбинация. Думаю, и вы способныназвать эти трудности. Итак, топ трех проблем в продажах (по мнениюруководителей и собственников):

• «плохая система оплаты продавцов». Основная претензияруководителей к собственной системе продаж касается системывознаграждения торгового персонала. В то же время ни одинруководитель не хочет платить больше! Их интересует «секретнаяформула» материальной мотивации: как, не повышая оплаты (а в идеале– даже снизив ее!), добиться от людей стопроцентной отдачи;

• «плохие люди». Вторая претензия в системе продаж обращена к

сотрудникам, которые продают. «У меня плохой/слабый/ ленивый/безграмотный персонал! – говорит руководитель. – Давайте что-нибудьсделаем с моими продавцами или наймем новых»;

• «плохой босс». Третья претензия предъявляется к самим себе: «Яплохой продавец! Я не умею руководить продажами», – признаетсякакой-нибудь директор компании. И тут же оправдывается: «Я хорошийпроизводственник/инженер/врач… Давайте наймем мне в компанию асапродаж, например коммерческого директора. Пусть он продает!»

Однако реально в моей практике лишь 30 % проектов были связаныс решением названных здесь проблем. Только в трех проектах из десятипроблема действительно заключалась в непродуманной системевознаграждения продавцов, их несостоятельности в деле продаж илинеумении директора компании руководить продажами! С чем же вдействительности приходится иметь дело?

Девять ключевых факторов успеха впродажах

Для того чтобы добиться видимого улучшения в продажах,необходимо обратить внимание на девять перечисленных нижефакторов. Дальнейший материал книги опирается на концепцию, сутькоторой в том, что в большинстве случаев (в 90 %) видимого улучшенияв продажах можно добиться за счет изменения условий, влияющих нарезультативность сбыта. Именно поэтому я называю их ключевымифакторами успеха в продажах. Причем компании нет нужды менять всесразу. Более того, это очень опасно! Но выбирать то, что, на ваш взгляд,в значительной степени требует изменений, придется именно из девятипозиций.

1. Долгосрочное планирование продаж. Речь идет о том, каккомпания определяет свои сбытовые результаты, что и как онапланирует на долгосрочный период (как правило, на год вперед).Ключевые вопросы можно сформулировать так:

• чего компания хочет в сфере сбыта;• каким путем были определены эти цели и планы?2. Оперативное планирование продаж. Этот фактор подчеркивает

значение того механизма, который обеспечивает перевод плановых

цифр по продажам в конкретные действия конкретных исполнителей.Ключевые вопросы:

• как определяется то, что менеджеры по продажам должныделать сегодня, завтра, на следующей неделе и т. д.;

• как действия менеджеров по продажам связаны с выполнениемфинансовых планов?

3. Структура продаж. Важно задаться вопросами распределенияобязанностей по продажам в компании:

• кто фактически продает в компании;• чем должны заниматься менеджеры по продажам и чем на самом

деле занимаются?4. Технология продаж. Этот важнейший фактор связан всего с

одним вопросом: как продавать? Однако ответ должен быть получендля продаж в целом: начиная от поиска клиентов и заканчивая ихудержанием и развитием с ними отношений.

5. Оперативный контроль продаж. Речь идет о механизме,позволяющем получать сведения о фактических сбытовых результатах,а также о механизме использования этих сведений для улучшенияситуации в продажах. Ключевые вопросы:

• что контролировать;• как контролировать;• как добиться эффективного контроля;• как использовать результаты контроля?6. Материальная мотивация торгового персонала. Связана с

выбором оптимального подхода к определению размера, расчету ивыплате вознаграждения продавцам. Актуальные вопросы:

• как платить;• сколько платить;• за что именно следует платить?7. Вовлечение продавцов. В данном случае проблема касается

необходимости нематериальной мотивации торгового персонала,которая позволила бы добиться от сотрудников реального вовлечения иотдачи. Соответственно, задаемся вопросами:

• как добиться того, чтобы менеджеры по продажам реальновыкладывались на работе;

• как задействовать личные мотивы торгового персонала?8. Обучение торгового персонала. Следует рассматривать в

качестве важного фактора успеха в продажах. Мы должны найти ответына вопросы:

• кого учить;• чему учить;• какие форматы обучения наиболее подходящие?9. Реорганизация системы продаж. Подразумевает правила и

принципы, в соответствии с которыми будут вноситься изменения всистему продаж. Часто руководители верно определяют проблемноезвено в продажах, но ошибаются при реализации изменений, чтоприводит к неудаче всего проекта. Наиболее актуальны следующиевопросы:

• как правильно провести преобразование системы продаж;• что следует изменить в первую очередь;• как снизить риск неудачи?

Как видите, среди девяти ключевых факторов нашлось место и длявопросов, связанных с управлением торговым персоналом. Однако этивопросы не являются ни первоочередными, ни тем болееединственными для достижения видимого улучшения в продажах.Отмечу, что большинство названных факторов связано не с продажамикак таковыми, а с их организацией и управлением: часто длядостижения лучших результатов нет необходимости что-то менять всамих продажах, но нужно поменять подход к управлению. Наконец,принципы реализации улучшений в системе продаж сами по себерассматриваются в качестве отдельного фактора успеха в продажах.Почему? Дело в том, что, в отличие от других сфер деятельностикомпании, которые также могут стать объектом изменений, продажи –наиболее чувствительная. И цена ошибок при внедрении изменений, какправило, более высока. Поэтому принципы, на которых строится проектулучшений в продажах, должны быть тщательно продуманы.

Как построена эта книгаКаждая из первых девяти глав «Усиления отдела продаж»

соответствует одному из девяти ключевых факторов успеха в продажах.Главы разные по объему – это связано с различным объемом материала

по каждому вопросу, но я старался опускать избыточные подробности.Я не просто рассказываю о комплексе факторов и дополняю теорию

примерами из практики, но и даю задания для самостоятельнойпроработки (кейсы и упражнения). Далее по тексту обычно приводитсямое собственное мнение на рассматриваемую проблему, однакорекомендую вам решать задания самостоятельно, а в ответ заглядыватьуже после. В конце каждой главы сформулирован набор принципов,которые делают рассматриваемый фактор реальным фактором успеха впродажах, идет ли речь о планировании, технологии продаж илимотивации продавцов.

Завершает каждую главу чек-лист оценки системы сбыта. Одна изважнейших идей этой книги – чтобы вы сразу после изучения каждогофактора имели возможность самостоятельно провести оценкусобственной системы продаж. Для этого и придуманы чек-листы(проверочные листы), которые представляют собой перечень ключевыхвопросов, касающихся изучаемого материала. Вопросысформулированы таким образом, чтобы охватить все существенныеаспекты рассматриваемого фактора. Отвечая на вопросы, вы оценитесистему продаж вашей компании по 56 важнейшим пунктам (это можносчитать подробным и всеохватывающим исследованием).

Я настоятельно рекомендую отвечать на вопросы чек-листа послепрочтения каждой главы. Предлагаю ставить оценки прямо в книге,чтобы ответы не потерялись и не забылись. Вы можете использоватьлюбую шкалу для выставления оценок собственной системе продаж, ноудобно пользоваться пятибалльной, где:

• 5 – уверенное «да». Это одна из сильных сторон системы сбыта вмоей компании. Отдача от этого элемента системы продаж для меняочевидна;

• 4 – «да». Этот элемент есть в моей системе продаж. Он нормальноработает, хотя некоторые улучшения возможны;

• 3 – и «да» и «нет». Сложно сказать, насколько хорошо работаетэтот элемент системы продаж. Кроме того, я не убежден в егонеобходимости для моей системы продаж;

• 2 – «нет». Этот элемент отсутствует в моей системе продаж. Японимаю негативные последствия, которые возникают из-за егоотсутствия;

• 1 – «нет». Я не только признаю, что этот момент отсутствует в

моей системе продаж, но и готов немедленно действовать, чтобыулучшить ситуацию.

Такой способ оценки понадобится вам в дальнейшем для разработкипроекта улучшений в собственных продажах. Об этом подробнорассказано в главе 9, где речь пойдет о планировании проектаулучшений в системе продаж.

На что следует обратить внимание при проведении оценки? Преждевсего я рекомендую быть осторожными с пятерками и единицами. Пятьбаллов следует ставить в случае, когда тот или иной элемент системыпродаж не просто есть в наличии, но и приносит компании ощутимыйположительный эффект. Хотя никакого строгого правила нет, но, помоему опыту, из 50 вопросов на пять баллов может быть оценено неболее 15 пунктов. То же верно и для оценки в один балл. Если выставите себе единицу, это означает, что вы готовы, не дожидаясьокончания чтения книги, приступить к изменениям по данному пункту,настолько очевидна для вас существующая проблема.

Еще один момент касается ситуации, когда вы, несмотря наприведенные в тексте аргументы, не уверены, что отсутствующий всистеме продаж элемент действительно нужен вашей компании. (Хотя ястарался включить в перечень вопросов для оценки толькоуниверсальные элементы системы продаж, я не могу заочно утверждать,что все они применимы во всех компаниях и ко всем системам продажбез исключения. Возможно, именно ваша компания являетсяисключением.) В случае сомнений ставьте напротив элемента три балла.Отчасти эта оценка в данной шкале предназначена для подобныхситуаций.

И наконец, важно отметить, что шкала является номинальной. Тоесть не нужно вычислять средний балл. Оценки здесь служат сигналомруководителю продаж, чтобы выяснить, в чем проблема в структурепродаж его компании и насколько она серьезна, и помогают определитьфакторы, приоритетные для проекта улучшений в продажах.

Для удобства ориентирования я использую три символа, два изкоторых вы уже видели на предыдущих страницах.

Находится рядом с важнейшими моделями, терминами или

принципами, относящимися к управлению продажами.

Означает, что вы имеете дело с кейсом – бизнес-историей, на основаниикоторой можно лучше разобраться в том или ином вопросе управленияпродажами.

Указывает на упражнение, которое вам предлагается выполнитьсамостоятельно. Оно относится к рассматриваемой в главе теме ипредназначено для лучшего усвоения материала.

Глава 1. Долгосрочное планированиепродаж

Что такое долгосрочное планирование продажПервый фактор, с которого мы начинаем работу по анализу и оценке

собственной системы продаж, – долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование – это процесс определения планов инормативов по основным показателям сбытовой деятельностикомпании на определенный срок, включающий формированиедокумента – годового (или ограниченного другим периодом) плана.Здесь важно усвоить следующее. Во-первых, в отношениидолгосрочного планирования процесс имеет не меньшее значение,

чем документ, который является итогом работы по планированию.Во-вторых, долгосрочный план – не абстрактные размышления назаданную тему, не фантазии, но четкое формулирование задач,которые вы обязаны будете реализовывать в течение всегоустановленного времени!

На какое время составляются долгосрочныепланы продаж

Ответ на вопрос о периоде долгосрочного планирования не можетбыть универсальным. Разные компании в различных отраслях избираютнаиболее приемлемые для их сферы сроки. Тем не менее чаще всего длядолгосрочного планирования отводится один год. Почему? Во-первых,годовой цикл планирования соответствует устоявшейся деловойпрактике, а во-вторых, большинство компаний в силу объективных(рыночная динамика) и субъективных (аналитические ипрогностические возможности) причин не способно выразить своижелания в достоверных числах на более длительный период времени.

Однако для некоторых организаций годовой перспективыпланирования может быть недостаточно. Прежде всего это касаетсяпроизводственных компаний, где период освоения новой продукциисоставляет несколько лет. Так, освоение новой техники для компании«Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) требует три-четырегода, а вывод новинок на рынок семенного материала агрохолдинга«Кургансемена» (г. Курган) занимает восемь лет. И все же дальше ябуду говорить о планировании продаж на год, поскольку такая формадолгосрочного планирования наиболее распространена.

Надо ли вообще планировать продажи надолгоУтверждение, что долгосрочное планирование – один из ключевых

факторов успеха в продажах, вызывает больше всего возражений. И,помимо компаний, которые никогда особенно не задумывались онеобходимости долгосрочного планирования продаж, существуюткомпании, сознательно отказавшиеся от разработки таких планов. Ихаргументация сводится к легко доказуемому тезису: «Зачемпланировать, если факт в конечном итоге сильно отличается от плана?»

Мой на первый взгляд парадоксальный ответ состоит в том, чтоценность долгосрочного планирования лишь отчасти связана соспособностью создавать точные в прогностическом смысле планы.Удивлены? Вот функции долгосрочного планирования, которые, помоему мнению, позволяют считать этот процесс действительно важнымдля организации.

• Командообразование. Годовое планирование продаж, особенноесли план отражает рыночную стратегию компании, объединяетколлектив отдельных подразделений и компании в целом, фокусируетусилия на значимом результате.

• Информирование (распространение информации). Присоставлении долгосрочных планов продаж все сотрудники компании,которые имеют к ним отношение, осведомлены о целях и задачах,выраженных в том числе количественно, и, таким образом, понимают, кчему им необходимо стремиться, а не импровизируют или додумывают.

• Финансовый менеджмент. Создание финансовых планов длякомпании, включая бюджетирование, предполагает, что у сотрудниковесть определенное представление о доходах компании, среди которыхведущее место занимает доход от продаж. Нет годового плана продаж –нет возможности для годового планирования производства, закупкитехнических и материальных ценностей, взятия кредитов и т. д. Дляцелого ряда мероприятий среднесрочное и краткосрочное планированиеможет оказаться недостаточным.

• Исполнительский импульс. Составление плана продажсопровождается своеобразным программированием на его реализацию.Часто мы даже не отдаем себе отчета в том, что, пока формулируемусловия плана, наши мысли направлены на обдумывание решения, какосуществить то или иное запланированное действие, как наиболееэффективно провести комплекс мер.

Обратите внимание: ни один из четырех пунктов не требует откомпании и ее руководства особой точности планирования.

Конечно, предпочтительно составлять реалистичный план, котороговы сможете придерживаться, но отказываться от процесса планированиятолько потому, что якобы невозможно абсолютное совпадениепланируемого и достигнутого результата, – большая ошибка.

Процесс долгосрочного планированияСначала сконцентрируем внимание на процессе долгосрочного

планирования, а затем уже рассмотрим особенности собственно плана(документа) как результата этого процесса.

Можно много рассуждать о том, как следует и как не следуеторганизовывать долгосрочное планирование. Однако гораздо болеепростой способ в этом разобраться – решить несложную задачу наоснове предложенного мной кейса.

Один из крупных региональных банков попросил меняпроконсультировать руководителей операционных офисов на темубизнес-планирования, а точнее, планирования продаж. Причинаобращения к специалисту за помощью состояла в том, что хроническине выполнялись планы продаж. Предварительная диагностикапринятой в банке системы планирования позволила нарисоватьследующую картину – с оговорками по поводу ее шуточногохарактера я предъявил правлению банка блок-схему (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Блок-схема процесса долгосрочного планированияпродаж в банке

Рассмотрим подробнее каждый этап.• «Руководство спускает планы». Правление банка на основании

аналитики и в соответствии с пожеланиями акционеров определялоключевые финансовые показатели по отдельным направлениямбанковского бизнеса: кредитование физических лиц, непроцентныедоходы и т. д. Оформлялись эти показатели распоряжением заподписью председателя правления.

• «Натягивание реальности на план». Есть такой несмешнойанекдот: когда продавцы видят поставленные перед ними планы, онидумают, что это шутка. Настроения в банке можно былоохарактеризовать таким же образом. Планы руководства банкадоводились до руководителей направлений и далее до руководителейоперационных офисов. Исполнители, в свою очередь, отчаяннопытались соотнести эти планы с реальностью, пользуясь собственнойаналитикой: финансовые показатели необходимо было более илименее правдоподобно распределить между банковскими продуктамии месяцами их реализации. Если результаты выгляделиобнадеживающими, можно было переходить прямо к пункту 4, еслинет – к пункту 3.

• «Торг через руководителей направлений». В случае когдапоставленные перед ними задачи оказывались очевиднонереалистичными, руководители направлений могли предпринятьпопытку поторговаться с правлением, чтобы снизить планы. Торгуспешен – переходим к пункту 4, нет – наступает время для ситуации,описанной в пункте 5.

• «Ура! Можно ничего не делать. Все свершится само». В банке,как и во многих других организациях, у всех причастных кпланированию сотрудников наступало облегчение, когда планы былинаконец утверждены. Суть можно выразить фразой, которая, вполневозможно, срывалась когда-нибудь и с ваших уст: «Уф! Наконец-томожно заняться настоящей работой!»

• «Грусть и (в лучшем случае) некоторые изменения». Если жеруководство настаивало на своих требованиях, как правило, этовызывало общую подавленность, хотя и кратковременную.Отдельные энтузиасты на уровне руководителей направлений иоперационных офисов могли предпринять попытки внести измененияв свою работу, чтобы добиться выполнения планов.

• «Черт! Опять план не выполнили». Закономерный итог. Банк,хотя и занимал прочные рыночные позиции и имел прибыль, втечение нескольких лет демонстрировал серьезное отклонениефактических результатов от плановых.

Почему я предложил этот кейс? Дело в том, что здесь мы видимтипичный и далеко не самый плохой подход к планированию продаж:он имеет не только очевидные минусы, но и серьезные плюсы. Я

предлагаю вам решить задачу, построенную на основе результатовдиагностики ситуации в банке.

Задача – найти все плюсы и минусы в подходе к процессупланирования, описанному в кейсе. Запишите обнаруженные плюсы иминусы в таблицу в виде коротких тезисов. Например, плюс:«Сотрудники могут торговаться с руководством». Потом вы можетесравнить ваше мнение с моим.

Теперь – мое собственное видение ситуации. Начнем с плюсов.• Наличие определенного процесса планирования продаж.

Далеко не все компании могут похвастаться сложившейся традициейдолгосрочного планирования, а тем более формализацией этого

процесса. Часто бывает, что сам документ (план) ежегодносоставляется, но при этом способ его создания меняется раз от разу иявляется скорее спонтанным. План в итоге не выполняет своегоназначения. Поэтому наличие определенного, известного персоналуорганизации процесса долгосрочного планирования продаж –несомненный плюс, и в данном случае не слишком важно, насколько онэффективен.

• Использование прогнозирования. Для организации важно придетализации сбытовых планов по продуктам и периодам использоватьопределенные методы прогнозирования. Существуют методы,основанные как на работе с внутренней маркетинговой информацией,так и на непосредственном исследовании рынка. Однако внезависимости от выбранных методов суть сбытового прогноза в том,чтобы получить ответ на вопрос: на что мы можем рассчитывать впродажах? Сами методы и порядок их применения могут бытьнесовершенны, но наличие прогнозирования в качестве оценкирыночных реалий в процессе планирования следует рассматривать какплюс.

• Возможность участия сотрудников в планировании. Поясню напримере.

В 2006 году я был участником аудита, который немецкийавтомобильный концерн BMW AG проводит для контроля своихдилеров и станций технического обслуживания автомобилей (СТО)по всему миру. Цель аудита состояла в том, чтобы удостовериться,что автодилеры и СТО выполняют стандарты BMW. Мнезапомнилось руководство № 3 «Новые автомобили. Привлечениеклиентуры/освоение рынка», представляющее собой инструкцию погодовому планированию продаж новых автомобилей. Эторуководство начинается словами, выделенными жирным шрифтом:«Без цели нет опоры. Согласуйте со своими продавцами годовыепланы и ежемесячно документируйте итоги…»

Таким образом, не самая слабая компания обращает внимание наважность участия торгового персонала в процессе долгосрочногопланирования. Степень этого участия может сильно различаться: отпредоставления возможности высказать свои замечания и предложения

до делегирования персоналу широких прав в долгосрочномпланировании. Выбор конкретного варианта определяется исходя изспецифики организации: стиля руководства, особенностей персонала(его профессионального опыта, умения планировать и пр.), степенидоверия между сотрудниками и руководством и т. д. Кроме того,специфика организации определяет, сотрудники какого уровнядопущены к участию в планировании. В дилерском центре BMWподразумевается, что это будут продавцы салона, в банке речь идет оруководителях направлений и управляющих операционными офисами.

• План в интересах собственника. Существует двапринципиальных подхода к планированию: «сверху вниз» (top down) и«снизу вверх» (bottom up). Первый подразумевает, что «первый ход»в долгосрочном планировании принадлежит собственникам компанииили представляющим их интересы топ-менеджерам. Второй подход, всвою очередь, означает, что сначала исполнители вносят своипредложения, а уж затем они корректируются руководством. Какой изэтих подходов предпочесть, когда речь идет о долгосрочномпланировании продаж?..

В качестве минусов сложившейся практики долгосрочногопланирования в консультируемом мной банке я выделил три момента.

• Смешение планов и прогнозов. Что может получиться из водки стоматным соком и соусом табаско? Правильно, коктейль «КроваваяМэри»… ну или красная спиртовая бурда. Зависит от того, каксмешивать ингредиенты. То же в отношении использования прогнозовпри планировании продаж. Выше уже говорилось, что прогноз вопределенном смысле сообщает нам, на что мы можем рассчитывать вбудущем, если продолжим вести дела так же, как до этого момента.Однако наши амбиции часто превышают прогнозные величины.Например, прогноз обещает прирост на 15 %, а мы хотим получить все60 %. Плохо ли это? Нет, для компании нормально желать активноразвиваться. Однако нужно четко различать две составляющие плана –прогнозную и плановую величины: одной мы способны достичь безнапряжения (допустим, упомянутые +15 %), ради другой придетсяпотрудиться (оставшиеся +45 %). Почему это так важно? Разница междуплановой и прогнозной величиной показывает нам ту часть плана,выполнение которой требует дополнительных усилий. Когда же планыи прогнозы смешиваются, компании сложно оценить, на что она может

рассчитывать и где надо приложить усилия.• Отсутствие механизма корректировки планов. Хотя ни на

схеме, ни в последующих комментариях не сделан акцент на даннойпроблеме, стоит отметить, что рассматриваемая система долгосрочногопланирования в банке не имела качественной обратной связи.Разумеется, факт выполнения или невыполнения планов был известен –и часто в режиме реального времени. Однако хроническоеневыполнение планов не приводило к их корректировке. Кстати говоря,вот довольно распространенная практика составления и корректировкиплана продаж: создается план на год, а затем, начиная со второго месяца(или квартала – в зависимости от детализации), уточняется план наближайший период в соответствии с результатами, достигнутыми заистекший период. При этом ни следующие периоды (второй, третиймесяц/квартал), ни общий годовой план не меняются. Многие компанииубеждены, что такая практика оправданна, и аргументируют своюпозицию следующим образом: если постоянно корректировать планы,то исполнители не будут чувствовать никакой ответственности и у нихне возникнет мотивации выполнять план. В определенном смысле этосправедливый аргумент и с ним следует считаться. Но теперьпосмотрим на описанную практику с позиции тех трех задач, решениекоторых я связываю с долгосрочным планированием:командообразование, финансовый менеджмент, исполнительскийимпульс.

Во время проведения аудита системы продаж в ЗАО«Ремтехкомплект» (г. Екатеринбург) – торговой компании, котораяявляется одним из лидеров продаж резинотехнических изделий вРоссии, – анализируя систему долгосрочного планирования, яобнаружил, что отклонение фактического результата по обороту отзапланированного уже в первый месяц составило +43 % и этотпоказатель увеличивался в течение года. Казалось бы,непредусмотренный рост продаж – повод для оптимизма. Однакоесли при этом годовой план не подвергается корректировке (как былов случае с моим клиентом), то он становится неинтересен: ожидается,что план будет перевыполнен в любом случае – и никакого импульсак достижению новых показателей он уже не дает.

То же верно и в отношении командообразования – план не содержитцели, вокруг достижения которой стоило бы объединиться. Также этотплан бесполезен для целей финансового планирования – он очевиднонедостоверен.

• Отсутствие системы мероприятий, обеспечивающихвыполнение плана. Важным моментом успешного долгосрочногопланирования продаж, который отсутствует в рассматриваемом намипримере, является тщательное продумывание системы мероприятий,обеспечивающих выполнение плана в том случае, когда плановыевеличины существенно выше прогнозных. Мы уже говорили, чтокомпания должна четко различать план (желание) и прогноз(возможность). Но в то же время не следует отказываться отамбициозных целей, даже если они превосходят прогнозные величины.Однако в этом случае необходимо тщательно продумать, за счет чегобудет выполнен амбициозный план продаж. Пример, представленныйниже, иллюстрирует, как может выглядеть план обеспечивающихмероприятий. Этот пример – одна из рекомендаций, данных банку длясовершенствования его системы долгосрочного планирования.

Прогнозная величина по продажам банковского продукта(краткосрочные рублевые кредиты без обеспечения) в рамкахнаправления «Кредитование малого бизнеса» составляет 10,5 млнрублей, а плановая величина – 15 млн рублей. План обеспечивающихмероприятий (табл. 1.1) представляет собой перечень действий ипроектов, каждый из которых вносит свой вклад в компенсациюразрыва в 4,5 млн рублей. Каждое мероприятие также оценивается подоле вклада в общий результат. Управление отдельнымимероприятиями осуществляется по обычным административнымправилам, включающим назначение ответственных, определениесроков, бюджета и т. д.

Таблица 1.1. План обеспечивающих мероприятий в банке(выдержка)

Все перечисленные плюсы и минусы системы планирования неявляются уникальными особенностями ни конкретного банка, нибанковской сферы в принципе. Скорее это типичные чертыпланирования продаж, характерные для многих компаний. Возможно,подход к долгосрочному планированию в приведенных примерахнапомнит вам подход, действующий в вашей компании.

Содержание долгосрочного планированияТеперь следует обсудить еще один важнейший аспект – содержание

долгосрочных планов. Если в предыдущем разделе мы обсуждали, КАКосуществляется планирование, то теперь пришел черед обсудить, ЧТОименно планируется.

Поскольку план продаж часто является составной частью болееобщего плана (например, бюджетирования), то в нем обычнофигурируют ключевые финансово-экономические показатели,касающиеся компании в целом.

Есть три важнейшие группы показателей, которые, как правило,используются при долгосрочном планировании продаж: объемпродаж, маржинальный доход, дебиторская задолженность. Объемпродаж представляет собой поток дохода, который возникает вмомент отгрузки товара покупателю или в иной момент, оговоренный

договором между компанией и клиентом. Дебиторская задолженностьхарактеризует разницу между потоком дохода и потоком платежей подоговорам с клиентами. Маржинальный доход представляет собойразницу между валовым доходом и суммой всех переменных затрат,связанных с продажами. Маржинальный доход характеризует, такимобразом, рентабельность продаж.

Здесь следует сделать два замечания. Во-первых, конкретныйпоказатель, формулу, по которой он выводится, расчетную базу ипрочие существенные вопросы, связанные с использованием показателя,каждая компания определяет самостоятельно. Во-вторых, эти трипоказателя важны не для каждой компании; некоторые обоснованно непользуются показателями, характеризующими дебиторскуюзадолженность и маржинальный доход. Так, дебиторская задолженностьне нужна компаниям, где отсутствует отсрочка платежа. Рентабельностьпродаж можно также не планировать отдельно, если связьрентабельности и объема продаж выражается постоянной пропорцией ине подвержена колебаниям.

Указанные группы показателей планируются с той степеньюдетализации, которая интересует компанию (в продуктовом,территориальном, клиентском отношении и т. д.). Основная детализациякасается распределения значений плановых показателей по различнымвременным периодам. Как правило, речь идет о месячной разбивкегодового плана, реже используется квартальная разбивка.

Кроме более или менее стандартных финансово-экономическихпоказателей (с их необходимой детализацией и разнесением повременным периодам), компании иногда включают в свои планыпродаж нефинансовые показатели. Я говорю сейчас не о комбинациимонетарных и натуральных величин, например, при планированиипродаж биржевых товаров: зерна, сыра, металлопроката и т. п., речьидет о действительно нефинансовых показателях, что лучше всегоможно проиллюстрировать следующим примером.

Строительной компанией «Энергоавтоматика» (г. Каменск-Уральский, Свердловская обл.) определены цели на 2010 год (бездетализации):

• объем выручки – ХХХ млн руб.;• вести одновременно ХХХ договоров генподряда в каждый месяц

года;• увеличить количество заказов с участием компании на стадии

проектирования до ХХХ млн руб.;• заключить договор с NNN (заказчик, входящий в структуру

«Росатома»).

Что можно сказать, анализируя эти цели? Здесь видна стратегия!Глядя на эти цели, нельзя с уверенностью сказать, что достижениезапланированного объема выручки обязательно связано с тремядругими целями. Может оказаться, что смещение деятельности всторону генподрядных договоров и проектирования – простоперспективные планы компании, которые дадут финансовую отдачу впоследующие годы. Таким же образом можно истолковать желаниеначать/продолжить работу с компанией, связанной с атомнойпромышленностью. Однако из этих целей нам (как и сотрудникамкомпании) видно, в каком направлении собирается двигаться компания,на каких рынках она себя видит, что собирается делать. Это и естьторговая стратегия.

Не обязательно использовать нефинансовые показатели придолгосрочном планировании продаж, хотя широко известная системасбалансированных показателей (balanced scorecard), разработаннаяНортоном и Капланом, – довольно простой и эффективныйинструмент для этих целей. Речь лишь о том, что годовой планпродаж должен отражать устремления компании в сфере маркетингаи продаж, выражая их в привычных финансовых показателях. Примерниже иллюстрирует эту идею.

В табл. 1.2 приведена часть стратегии компании «Стройдормаш» (г.Алапаевск, Свердловская обл.) на 2011–2013 годы. Торговыестратегии компании и выражающие их цели снабжаютсяпоказателями, по которым в дальнейшем осуществляются

планирование и контроль.

Таблица 1.2. Стратегический план (выдержка) компании«Стройдормаш» на 2011–2013 годы

Восемь принципов эффективногодолгосрочного планирования продаж

Мы с вами проанализировали процесс и содержание долгосрочного

планирования продаж. Настало время обобщить результаты исформулировать принципы эффективного долгосрочного планирования.

• Принцип 1. В компании существует определенный процессдолгосрочного планирования продаж. То есть в компании установленыпроцедура (порядок), участники, формат разработки, согласования,утверждения и доведения до исполнителей годового плана продаж.

• Принцип 2. Планирование осуществляется «сверху вниз».Инициатива и ответственность за процесс долгосрочного планированиялежат на высшем руководстве компании. Именно оно отвечает за то,чтобы процесс долгосрочного планирования продаж состоялся и врезультате план продаж был выполнен. Кроме ответственности запроцесс в целом и его результат, данный принцип также предполагает,что высшее руководство должно добиться покрытия планом продажтекущих и перспективных потребностей компании.

• Принцип 3. Исполнители являются участниками процессадолгосрочного планирования продаж. В компании четко определено,как, когда, в какой форме и на каком уровне должностной иерархии(начальники отделов или простые продавцы) исполнители могутвысказать свое отношение к плану продаж. Также этот принципподразумевает, что нулевая степень участия исполнителей являетсянедопустимой.

• Принцип 4. Наличие механизма контроля исполнения икорректировки долгосрочного плана продаж. Такой механизм означает,что компания имеет возможность оценить степень выполнения планапродаж и с определенной периодичностью пересматривает годовойплан.

• Принцип 5. Выбор методов прогнозирования. Компания четко иоднозначно определила, какие именно методы прогнозирования продажиспользуются в процессе долгосрочного планирования. Это могут бытькак количественные, так и качественные методы. Кроме того, данныйпринцип означает, что компания не может исключить этаппрогнозирования из процесса долгосрочного планирования, а также то,что прогнозные и плановые величины четко отделены друг от друга.

• Принцип 6. Наличие плана мероприятий, обеспечивающихдостижение амбициозных целей в сфере продаж. Создание плановмероприятий, включающих как простые задачи, так и комплексныепроекты, является частью существующей системы долгосрочного

планирования продаж.• Принцип 7. Набор показателей. Существующая система

долгосрочного планирования использует все значимые показатели и невключает лишних. По каждому показателю определены расчетная база(откуда берутся данные для расчета показателя), формула расчета,период расчета, ответственный за проведение расчета.

• Принцип 8. План продаж отражает стратегию компании. Все, кчему компания стремится, отражается через систему плановыхпоказателей. Если у компании есть стратегия и стратегические цели всфере продаж, то каждая цель должна быть отражена как минимумчерез один плановый показатель.

Чек-лист 1

Глава 2. Оперативное планирование продаж

Что такое оперативное планирование продаж

Если долгосрочное планирование представляет собой прежде всегонабор чисел, выражающих ожидаемый (требуемый) результат, тооперативное планирование связано с определением действийконкретных исполнителей, отвечающих за реализацию плана, то естьобеспечивающих достижение результата продаж.

Восемь вопросов для оценки оперативногопланирования продаж

В ходе консультационной практики мне нередко приходилось давать

оценку организации продаж в той или иной компании. Если заказчик непредставлял каких-либо критериев, мне приходилось вырабатыватьсобственные и с учетом их формулировать выводы и рекомендации длясистемы продаж конкретной компании. Оценивая систему оперативногопланирования, я уже в течение долгого времени пользуюсь тестом извосьми вопросов, ответы на которые позволяют мне судить, насколькоразвитым является оперативное планирование продаж в той или инойкомпании.

Должен заметить, что когда я провожу проверку оперативногопланирования продаж, то встречаюсь не с руководителем, а с одним изменеджеров по продажам: или выбираю сам, или прошу, чтобы выборсделало начальство. Важно, чтобы это был типичный менеджер, неслишком слабый, но и не «звезда» на фоне коллег.

Тест построен таким образом, что на следующий вопрос можноответить, только если получен ответ на предыдущий. Следовательно,система оперативного планирования продаж оценена тем выше, чембольше вопросов из восьми предложенных получили ответ. Итак.

• Каков личный план продаж на текущий месяц? Этот вопросподразумевает, что у каждого менеджера есть индивидуальный планпродаж и он ему известен. Знать наизусть, конечно, не обязательно. Намоей памяти было всего несколько случаев, когда менеджеры,работающие на рынке B2B, обоснованно не имели персональныхпланов. Во всех остальных случаях отсутствие персонального плана попродажам являлось ошибкой руководства.

В компании ИНСИ (г. Челябинск), занимающейся производством иреализацией металлочерепицы, фасадных конструкций и другойподобной продукции, есть отдел городских продаж, который работаетс заказами частных лиц и организаций. Отдел выстраивает своюдеятельность в соответствии с общим планом продаж, менеджерыперсональных планов не имеют. Это объясняется спецификойпроцесса продаж, предполагающего несколько контактов клиента именеджера. Невозможно закрепить каждого клиента за конкретнымменеджером,[2] иначе клиенту пришлось бы дожидаться «своего»специалиста, тогда как другие в этот момент могут быть совершенносвободны.

• Каково выполнение плана на текущую дату? Этот вопрос имеетдва аспекта. Во-первых, компания должна иметь систему оперативногоконтроля выполнения плана, возможно, даже в режиме реальноговремени. Во-вторых, менеджер должен знать свой текущий результат.

• Каков объем гарантированных продаж? Имеются в видупродажи, о которых уже существуют договоренности и которые могутсорваться только при форс-мажорных обстоятельствах. Например, есликонтракт предусматривает поставку 29-го числа, а сегодня только 23-е, взачет выполнения эти продажи еще не встали, но если не случитсяничего экстраординарного, то поставка будет осуществлена. Менеджерпо продажам должен знать величину гарантированных продаж.

• Каков объем случайных продаж? Случайные продажи –статистическая величина, характеризующая объем (натуральный иденежный) инициативных покупок клиентов. Например, у менеджераможет быть в базе 100 клиентов, 25 из них он прорабатываетцеленаправленно, еще в среднем три клиента звонят сами и заказываюттоваров (услуг) в среднем на 300 тыс. рублей. Последнее и естьслучайные продажи. Разумеется, реальное количество клиентов иреальная сумма заказов варьируются в разные месяцы. Однакоменеджер должен знать свою индивидуальную статистику случайныхпродаж.

• Каков «сухой остаток»? Если исключить из общего планавыполненные пункты гарантированных и случайных продаж, мыполучим так называемый «сухой остаток» – деньги, которые еще надозаработать. Стоит надеяться, что он больше нуля.

• Кто отдаст деньги? Если «сухой остаток» больше нуля, томенеджер должен приблизительно знать (от поименного списка досегмента), какие именно клиенты принесут недостающие длявыполнения плана деньги. Этот вопрос – о наличии плана по клиентам(clients plan), который может существовать на бумаге, в компьютере илив голове менеджера.

• Как я заберу деньги? Речь о так называемом плане действий(action plan). По всем клиентам, обозначенным в клиентском планеменеджера, определяются необходимые действия, которые должныпривести к сделкам в текущем периоде. Иногда эти действияпредставляют собой многоходовую комбинацию (даже в отношенииодного клиента), когда последующие действия зависят от успеха

предыдущих. Например, примет ли клиент торговое предложение,согласится ли на презентацию и т. д.? В этом случае менеджер попродажам должен как минимум четко представлять первое действие вэтой комбинации. Форма такого плана, как и в случае плана поклиентам, значения не имеет.

• Когда я заберу деньги? Это вопрос, по сути, о наличии уменеджера по продажам календаря (time plan), в котором отмеченызапланированные действия с определенными клиентами. Точностьвременного планирования может быть различной – и у разныхменеджеров, и у одного менеджера по разным клиентам.

Вспоминается забавный случай. Я проводил оценку оперативногопланирования в компании, являвшейся независимым продавцомчерного металлопроката. В центре моего внимания былопланирование работы с просроченной дебиторской задолженностью(ПДЗ). На встречу со мной пришла миловидная девушка, один изсамых опытных менеджеров по продажам в компании. Менеджер счестью добралась до восьмого вопроса, рассказав, сколько ПДЗ онапланирует возвратить, при этом сообщила, что один клиент просил еепозвонить в первой половине дня в среду, 14-го числа, чтобы успетьвключить счета за поставленный металл в график платежей. Когдадевушка произнесла эти слова, она вдруг застыла, а потом ойкнула.Была пятница. Позвонить она забыла.

Стоит особо отметить, что три последних вопроса наиболее важны.Планы менеджера по продажам (план по клиентам, план действий икалендарь) представляют собой реальный переход от финансово-экономического планирования на уровень торговой практики:конкретных клиентов, конкретных действий и конкретного временивыполнения этих действий. Без этого оперативное планирование – неболее чем детализированный долгосрочный план продаж.

Предлагаю прямо сейчас выполнить упражнение по самооценкесистемы оперативного планирования продаж в вашей компании.

Поставьте себя на место вашего сотрудника, отвечающего запродажи, и ответьте «да» или «нет» на каждый из восьми вопросов.При необходимости можете делать краткие комментарии в самойтаблице или на полях книги.

Такая система оперативного планирования позволяет настроитькаждодневную работу всех сотрудников на выполнение финансовогоплана месяца. Как это происходит? Менеджер по продажам начинаетрасставлять приоритеты в своей клиентской базе с учетом того вклада,который клиенты могут внести в финансовые результаты текущегомесяца. Неформально все клиенты оказываются распределены междутремя группами.

В первую очередь менеджер обратит свое внимание на клиентов,которые могут принести максимум денег и при этом без особыхсложностей, переговоров и т. д. Будем считать это группой подназванием «Много денег легко». Справедливо, что именно с этимиклиентами менеджер должен работать в приоритетном порядке.

Во вторую очередь он будет работать либо с клиентами, которые

могут дать относительного немного денег, но без всяких хлопот, либо стеми, кто может купить на крупные суммы, но их требуется убеждать,торговаться с ними, преодолевать возражения. Это вторая группа сдвумя подгруппами: «Мало денег легко» и «Много денег трудно».Клиентов из этих групп можно обрабатывать в любойпоследовательности.

Наконец, в третьей группе окажутся клиенты, которые требуетмного усилий, но не способны приобрести продукции или услуг вдостаточном объеме, чтобы их вклад в финансовый план менеджера былощутим. Эти клиенты должны отрабатываться по остаточномупринципу.

Такой подход «сколько денег – столько песен» подчиняет ценныйресурс – время менеджера по продажам – задаче выполнения плана,поставленного перед ним руководителем. Это был бы единственноверный подход к работе с клиентской базой, если бы не одно «но»…

Все дело в том, что такой подход не учитывает того факта, что втретьей группе могут оказаться клиенты, которые сейчас приносяткомпании очень мало денег или же не приносят вовсе, но ихпотенциальный вклад в оборот и маржинальный доход может бытьочень и очень велик. Просто покупают они сейчас не у нашей компании,а у кого-то другого, кто и относит их в своей системе приоритетов кпервой группе «Много денег легко»!

Проблема в том, что если мы будет пытаться увеличь нашу долю взакупочном бюджете такого клиента, рассматривая его с точки зрениялишь выполнения плана ближайшего месяца, то он так и останется длянас малозначимым клиентом. Таких клиентов, как правило, не удаетсяубедить в сотрудничестве наскоком, да еще и на стандартных условиях.

Это обстоятельство требует дополнить (но не отменить!) наш подходк оперативному планированию еще одним видом планов – планами поключевым клиентам!

Планирование по ключевым клиентамДля начала уточним, кто является ключевым клиентом.В силу того что модель продаж различается в разных отраслях и

даже в разных компаниях из одной отрасли, понятие ключевого клиента(key account) нуждается в определении. Ключевым можно считать

клиента, соответствующего одной или нескольким следующимхарактеристикам.

• Клиент уже приносит компании значительный доход. Этотдоход можно измерять в абсолютных цифрах или как процент от общегодохода. Четких правил нет, но принято считать клиента ключевым, еслион приносит больше 10 % общих доходов компании.

• Перспективный клиент. Даже если компания пока не работает скаким-то клиентом или работает с ним не слишком активно, но у негоимеется значительный бюджет на закупки товаров и услуг даннойкомпании, клиент может считаться перспективным. Лучшимдоказательством перспективности клиента являются значительныедоходы, которые при работе с ним получают конкуренты компании.Нужно максимально точно оценить сильные и слабые стороныконкурентов. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союзна условиях субподряда, сосуществования.

• Известный в своей отрасли или на своей территории клиент.Работа с таким клиентом может значительно способствоватьдальнейшему продвижению продуктов и услуг компании. Этоинтересно, если компания фокусируется на работе в вертикальныхрынках, то есть предлагает типовые или индивидуальные решения дляотдельных типов клиентов (например, телекоммуникационный сектор,госучреждения, газ).

• Исключительно компетентный и требовательный клиент.Даже если полученный от него доход не слишком велик, такой клиентпомогает компании соблюдать высокие профессиональные стандарты ипостоянно совершенствоваться, а также зачастую обнаружить слабыеместа и иногда инициировать важные проекты, например «Улучшениесхемы взаимодействия департаментов», «Постановка четкогоуправления проектами», «Построение системы CRM».

Наблюдается такая закономерность: если ключевые клиенты первоготипа непосредственно и значительно влияют на финансовые показателикомпании, то ключевые клиенты четвертого типа влияют на внутренниепроцессы и процедуры компании, а также опосредованно – напрофессиональный уровень сотрудников.

Вне зависимости от конкретного определения, которое самикомпании дают понятию «ключевой клиент», большинство из нихутверждают, что к ключевым причисляют от силы 15 % своих клиентов.

Ключевые клиенты, как и все остальные, могут быть актуальными ипотенциальными. Актуальный клиент уже вносит значительный вклад ввыполнение плана продаж, потенциальный может вносить такой вклад вбудущем.

В чем особенность планирования по ключевым клиентам? Частооперативные планы продаж имеют так называемый клиентский разрез,означающий, что можно планировать выручку или маржинальныйдоход, который принесет конкретный клиент. Это важно, но поотношению к ключевым клиентам недостаточно. Большинствокомпаний используют планы с клиентским разрезом только в привязке кближайшим торговым периодам: месяцу, кварталу, году. Такие планычасто близоруки, не отражают более глобальную постановку задачи,связанную с достижением стратегических результатов по ключевымклиентам. Дело в том, что ключевые клиенты часто требуют болееперспективного планирования, выходящего за пределы оперативныхпланов. С чем это связано?

Достижение коммерческого успеха в работе с ключевыми клиентамиопределяется нашей способностью хорошо подготовиться, терпеливождать и вовремя действовать, то есть нашей готовностью взглянуть наработу с ключевым клиентом за пределами текущего месяца. В течениеодного месяца, даже одного года бывает невозможно добитьсярадикального улучшения результатов. Мы должны это учитывать иотражать наше видение будущего в каком-то альтернативном плане,который я называю перспективным планом. Суть его в том, что ондолжен дать ответы на три важнейших вопроса относительноконкретного ключевого клиента.

• Какова наша позиция? Чего мы достигли на текущий момент вработе с этим клиентом? Можно также дать оценку нашей позиции пошкале «сильная – средняя – слабая». Оценку следует аргументировать.Одним из возможных ответов на этот вопрос является показательиндекса проникновения – доли бюджета закупок по интересующим наспродуктам или услугам, который приходится на закупки у нашейкомпании.

• Каков потенциал клиента? На что мы можем рассчитывать?Насколько привлекательным является для нас данный клиент? Можнотакже дать аргументированную оценку потенциала по шкале «высокий– средний – низкий». Один из возможных показателей для оценки

потенциала – размер бюджета закупок по интересующим нас продуктамили услугам.

• Какова стратегия года по данному клиенту? Каков будетрезультат года по данному клиенту? Чего мы сможем добиться? Здесьвозможно использование как количественных, так и качественныхкритериев.

Компания является поставщиком запорной арматуры и фланцевкитайского производства. Перспективный план по одному изключевых клиентов компании – оптовому покупателю в одном изрегионов России – составлен в ходе практического семинара поосвоению методов управления ключевыми клиентами (key accountsmanagement).

Фрагмент перспективного плана относительно ключевого клиентавыглядит следующим образом.

* В перспективном плане компании в данной строке обозначено имяключевого клиента (название фирмы).

Практика доказывает, что внедрение одного только перспективногопланирования по ключевым клиентам способно принести компанииощутимую экономическую отдачу. Особенно значителен эффект, когдаперспективное планирование становится процессом, совместным дляменеджера, работающего с данным клиентом, и его непосредственногоруководителя.

Важно отметить: перспективный план может включать в себя оценкудействий, которые необходимо предпринять компании-поставщику,чтобы реализовать свою стратегию, а также бюджет этих действий.

Семь принципов эффективного оперативногопланирования продаж

Можно выделить следующие принципы планирования продаж.• Принцип 1. Индивидуальный план продаж. Это базовый принцип.

Необходимо планировать так, чтобы каждый менеджер по продажамлично отвечал за достижение какого-либо конкретного результата.

• Принцип 2. Активная роль исполнителей. Принцип подчеркиваетзначение активной роли, которую должны играть исполнители вразработке оперативных планов. Если при долгосрочном планированииможно выбрать различную степень участия исполнителей в этомпроцессе, то в оперативном планировании основная нагрузкавозлагается именно на исполнителей – менеджеров по продажам.

• Принцип 3. Наличие планов по клиентам. Расстановкаприоритетов в работе с клиентами подчиняется задаче выполненияосновных плановых показателей. В каждый отрезок торгового периода,на который осуществляется планирование, менеджер по продажамдолжен знать, с какими клиентами или клиентскими группами следуетработать.

• Принцип 4. Наличие планов действий. Оперативное планированиепродаж должно быть доведено до уровня планов по действиям. Этоозначает, что, определив приоритетных клиентов (см. предыдущийпринцип), менеджер по продажам определяет действия, которыенеобходимо предпринять по каждому из этих клиентов или клиентских

групп.• Принцип 5. Наличие календаря/графика работы (планирование

времени). Календари (или графики) работы менеджеров по продажамподчиняются выполнению тех действий, которые с наибольшейвероятностью приведут к выполнению планов продаж (см. принцип 4).

• Принцип 6. Инфраструктура планирования. Необходимо, чтобыторговый персонал компании был обеспечен соответствующимипрограммными средствами, относящимися к SFA– или CRM-системами/или шаблонами и формами для создания и ведения всех видов планов,которые приняты в компании.

• Принцип 7. Планирование работы с ключевыми клиентами. Этотпринцип подчеркивает неприменимость общего подхода кпланированию работы с ключевыми клиентами и требует учитыватьособенности взаимодействия с ними при составлении отдельного планапо каждому ключевому клиенту.

Чек-лист 2

Глава 3. Структура продаж

Что такое структура продажКогда говорят о структуре продаж, на ум приходит прежде всего

вопрос распределения обязанностей между сотрудниками отделапродаж. Этот вопрос, безусловно, очень важен, но рассмотрениеструктуры продаж к нему не сводится. Для начала разберем два важныхмомента. Что такое структура вообще?

В широком смысле структура – это внутреннее устройство; в нашемслучае структура есть организация работы и управления в компанииили отдельном ее подразделении. Основными элементами структурыв компании являются должности и подразделения. Регламентируютработу структуры такие документы, как схема организационной

структуры, штатное расписание, положения о структурныхподразделениях, должностные инструкции.

Зачем компании организационная структураПочему важна хорошая структура? Только ли потому, что так

принято: продавец должен продавать, снабженец – закупать, аэкспедитор – сопровождать груз? Отнюдь нет! Рассмотрим, как вообщеорганизация приобретает какую-либо структуру.

С юридической точки зрения необходимость элементарногоструктурирования компании не подлежит сомнению. Наверняка вамизвестно, что при регистрации юридического лица законодатель требуетот учредителей определить должности директора компании и главногобухгалтера, а также назначить замещающих лиц. Иначе юридическоелицо просто не зарегистрируют.

Как возникает должность любого сотрудника в организации:экономиста или менеджера по продажам, например? Каждая отдельнаядолжность определяется набором рабочих операций или функций иформируется с их учетом. Чаще всего этот набор однотипен. То естьвстретить бухгалтера, которого заставляют продавать, можно столь жередко, как и менеджера по продажам, который обязан осуществлятьбухгалтерские операции.

Принцип определения функциональных обязанностей, которымкомпании руководствуются (или должны руководствоваться),называется принципом подобия. В рамках одной должности сотрудниквыполняет рабочие операции, которые требуют одинаковогообразования, квалификации и опыта. Следование этому принципупредполагает специализацию сотрудников; специализация даетмастерство, а мастерство означает рост производительности труда. Привсем моем уважении, скажем, к бухгалтерам, я уверен, что смог бы наосновании имеющихся знаний выполнить работу рядового бухгалтера.Однако количество затраченного времени, а также, вероятно,количество совершенных ошибок явно не пошли бы на пользу делу.Отсюда следует, что если в компании отсутствует четкая структура(распределение обязанностей между разными сотрудниками,сформированные должности с определенным функционалом), то такойкомпании угрожают значительные проблемы во всех видах ее

деятельности, в том числе и в продажах.

Особенности организации структуры продаж.Что должны делать продавцы

Любая компания будет работать с бо́льшим коэффициентомполезного действия, если ее структура хорошо продумана, однаконалаженная структура сама по себе не гарантирует преимуществ в сферепродаж. Почему? У этого вопроса два ответа.

В начале нашего знакомства генеральный директор и собственникнебольшой торговой компании (он обратился за советом поуправлению предприятием) рассказал: «Наше предприятие работаетна рынке металлоторговли, но, по сути, мы продаем не металл кактаковой, а изделия из черного металла для строительства и ремонта ж/д путей. Исторически сложилось так, что закупки и реализация у нассоединены. Менеджер по продажам сам ищет поставщика подконкретный заказ своего клиента, хотя поставщики, конечно, какправило, одни и те же».

Возможно, вы будете рассуждать здесь так: предприятиюнеобходимо разделить функционал менеджеров, отделив закупки отпродаж. Не торопитесь с выводами. Дело в том, что данная компанияработает на рынке, где все производство сконцентрировано в руках«Евраз Груп», а выживание небольших компаний возможно за счетработы на вторичном рынке. Суть этой работы состоит в закупке ипродаже б/у изделий. Управление сделкой как со стороны закупки, так исо стороны продаж позволяет менеджеру обеспечивать заданныепоказатели рентабельности и оборачиваемости. Изыскав возможностькупить что-то дешевле, можно выгодно и быстро продать изделия,установив привлекательную цену. Договорившись о покупке повысокой цене, можно не экономить на закупке. Многие торговыекомпании стремятся реализовать преимущества от тесноговзаимодействия между закупками и продажами, в том числе и путемобъединения этих функций в одной должности.

Таким образом, мой ответ на вопрос, почему хорошо

структурированная компания автоматически не являетсяпреимуществом с точки зрения продаж, таков: потому что во многихсферах, во многих компаниях продавцы не только продают, и это оченьэффективно!

Мы привыкли рассматривать дополнительные обязанностипродавцов как неизбежное зло, проистекающее из того, что «кто-то жедолжен это делать!». Однако существует немало примеров, когдадополнительные обязанности торгового персонала не только не мешаютпродажам, но даже помогают им.

Рассказывает директор агентства недвижимости«Атомстройкомплекс» (собственное агентство недвижимостикрупнейшего застройщика в г. Екатеринбурге, штат торговогоперсонала – 15 риелторов): «У каждого моего сотрудника естьопределенные дополнительные обязанности. Я их называюсоциальными обязательствами. Во-первых, в агентстве кто-то изриелторов должен хорошо разбираться в ипотечных сделках, кто-то –в сложных обменах и т. д. Во-вторых, по каждому из объектов,который мы продаем, должен быть ответственный сотрудник,знающий этот объект от и до. Это не значит, что такие риелторызанимаются только сделками, в которых понимают больше другихсотрудников, или продают только “свои” объекты. Но когда ихколлеги сталкиваются со сложным вопросом по сделке или же нужноузнать особенности объекта, у них всегда есть к кому обратиться…Неудивительно, что у специализирующихся на чем-то риелторовхорошо получается продавать то, что они знают лучше».

Другой пример касается моей собственной компании «ШколаЭффективного Бизнеса».

В «Школе Эффективного Бизнеса» менеджеры по продажамкраткосрочных образовательных услуг (семинары, тренинги, мастер-классы и т. д.) обязаны осуществлять конференц-сервис на учебномзанятии. Это означает подготовку раздаточных материалов,обеспечение оргтехникой, организацию кофе-брейков. Кроме того,все время проведения занятий менеджер должен сидеть в аудитории –

быть в распоряжении слушателей и тренера, если им что-топонадобится. Присутствуя на занятии, менеджеры волей-неволейстановятся участниками обучения.

Еще раз повторю: часто менеджеры по продажам выполняютдополнительные функции, не связанные напрямую с продажами, но этоне только не мешает, но и помогает им продавать.

Кто в действительности продаетСледующая бизнес-история была рассказана мне во время обучения

группы студентов на курсе «Управление продажами» в Перми.

Когда мы обсуждали организацию продаж, в основном слушателиделились планами, как они откроют филиалы, учредят новыедолжности, наймут дополнительных сотрудников в отделы продаж ит. д. Совершенно неожиданно одна из слушательниц – собственницанебольшой строительной компании – заявила, что она, наоборот,распустила свой отдел продаж и новый набирать не собирается. Этапозиция шла в разрез с позицией остальных студентов, которые вцелом придерживались необходимости укрупнения и усложненияструктуры продаж.

Суть же истории была такова. Собственница строительнойкомпании, специализирующейся на выполнении внутреннихотделочных работ, организовала отдел продаж, наслушавшиськонсультантов и решив вести дела «по-взрослому». Однако этот отделпродаж (хотя его сотрудники действительно усердно работали:звонили заказчикам, встречались с ними, делали коммерческиепредложения и т. д.) был способен приносить только очень маленькиеи, следовательно, совсем неприбыльные заказы. По словамслушательницы, менеджеры по продажам приносили заказы, где«объем работ – на неделю, сборов на объект – дня три, потом еще днятри – выезд с объекта. Движения много, а результат нулевой». Вконце концов собственница бизнеса поняла, что единственныйреальный продавец в ее компании – она сама, и выбрала следующуютактику продаж: вначале находила компании, которые могли бы дать

крупные и интересные ей подряды, затем узнавала информацию опервых лицах (желательно собственниках компаний), устанавливала сними прямые личные контакты и потом уже получала подряды. Речьне шла о продажах «по знакомым». Эти знакомства собственницабизнеса заводила только после анализа и выбора деловых партнеров.Последняя сделка, которую на момент нашей встречи совершиларуководитель компании, – два 12-этажных дома под отделку. Совсемнеплохо для небольшой компании.

Таких примеров сотни. Когда руководителям и топ-менеджерам язадаю вопрос, кто обеспечивает компании более 30 % оборота, в ответбольше половины аудитории поднимают руки. Есть целые отрасли, гдероль первых лиц в продажах очень велика, это касается, например,предметов роскоши или уникального технологического оборудования. Встроительной отрасли, о которой был вышеприведенный пример,отсутствие отдела продаж – это не исключение, а скорее норма.

Однако ситуация, когда в процессе продаж активно задействованоруководство, не единственное исключение из правил специализации.Кто в действительности продает аудиторские, юридические,медицинские и другие профессиональные услуги? Разумеется, самиаудиторы, юристы, врачи (и т. д.)! Именно они способны убедитьклиента в качестве предоставляемых услуг, как правило – путемдемонстрации собственной компетенции в решении проблем клиента.

Еще одна сфера, где первой скрипкой в продажах являются отнюдьне продавцы, – сложная продукция технологического назначения. Втаких компаниях профессиональные продавцы играют роль персонала,обслуживающего сделки. Основные же вопросы: что будет поставлено,на какую сумму, с какой рентабельностью для предприятия, какиедополнительные услуги будут оказаны (шеф-монтаж, обучениеперсонала заказчика, поставка расходных материалов и т. д.) – решаютспециалисты инженерных служб: технологи, сотрудники службысервиса и др.

Даже в отраслях, где большую часть функций, связанных спродажами, все же выполняет профессиональный торговый персонал,существуют примеры эффективного привлечения стороннихсотрудников.

В дивизионе «Хлеб» компании «Кургансемена», отвечающем зареализацию хлебобулочной продукции и пряников, существуетположение, устанавливающее обязательства водителей по поиску ипривлечению клиентов в своих районах. Принята системапремирования за нахождение новых клиентов (за каждого клиента иза достижение лучшего результата), среди водителей регулярнопроводятся совещания, где обсуждаются вопросы привлеченияклиентов.

Таким образом, часто продажи в компании обеспечивают непрофессиональные продавцы, а сотрудники других подразделений, атакже руководители разного уровня. Это особенность не конкретнойкомпании, а отрасли.

Участие руководителя в продажахДолжен ли руководитель участвовать в продажах? Обсуждение

этого вопроса всегда вызывает оживленную дискуссию. Причем когдаречь идет и о начальнике отдела продаж, и об участии в продажахпервых лиц компании. Ниже приведены основные аргументы за ипротив участия руководителя в продажах.

Несмотря на то что здесь больше минусов, чем плюсов, в рядекомпаний, как было сказано, участие руководителя в продажах –объективная необходимость. И даже в тех организациях, гдеиспользуются традиционные каналы продаж, руководитель можетвнести значительный вклад в коммерческий успех предприятия.

Общий вывод можно сформулировать так: руководитель долженучаствовать в продажах, если это целесообразно, но степень и формаучастия должны быть четко определены. Что допустимо и недопустимоделать руководителю, участвующему в продажах?

Внутренняя структура отдела продажИдея разделения функционала сотрудников отдела продаж очень

интересует руководителей сбыта различных компаний. Когда стоитразделять обязанности менеджеров? Как лучше это сделать?

Для начала перечислим все основные способы разделенияобязанностей в отделе продаж.

• Распределение обязанностей между сотрудниками всоответствии с разными этапами продаж. Суть этого подхода в том,что различные этапы продаж ведут разные сотрудники. Например, однипроводят переговоры с клиентами, другие обрабатывают заказы врамках достигнутых договоренностей.

• Распределение обязанностей между менеджерами попродуктовому принципу. За разные продукты, которые реализуеткомпания, отвечают разные сотрудники или их группы.

• Распределение обязанностей по клиентским сегментам.Основой для распределения становятся различия между клиентскимисегментами. Наиболее распространенный вариант – отраслевое деление.

• Распределение обязанностей по ответственности за разныеканалы продаж. Разные каналы продаж находятся в ведении разныхсотрудников. Например, один работник отвечает за конкурсы итендеры, другой обрабатывает входящие обращения с сайта, третийведет активные продажи и т. д.

• Распределение обязанностей в соответствии с различными

торговыми территориями. Довольно распространенный подход:отдельные географические территории закрепляются за разнымисотрудниками отдела продаж.

Таблица 3.1 показывает, в каких случаях в отделе продаж стоитприменять различные варианты внутренней структуры. Допускаютсятакже комбинированные варианты в рамках одного отдела.

Таблица 3.1. Варианты распределения обязанностей в отделепродаж

Пять принципов организации эффективнойструктуры продаж

Подводя итоги по теме организации структуры продаж в компании,можно выделить пять основных принципов эффективной структурыпродаж.

• Принцип 1. Ориентация на реальных продавцов. Компания должнаочень четко представлять, кто фактически участвует в продажах, какуюроль он играет и какой вклад вносит. Фактическая структура продажгораздо важнее структуры формальной (наличия отдела продаж кактакового).

• Принцип 2. Участие руководства в продажах должно быть четкоопределено. Хотя и нет общей формулы оптимального участияруководства в продажах, существует ряд вопросов, ответы на которыедолжны быть тщательно продуманы: какие руководители участвуют впродажах, что именно они делают, чего не делают. Особое значение этоимеет для компаний, где руководители вносят существенный вклад вторговые результаты.

• Принцип 3. Управление реальной структурой продаж. Всефактические участники процесса продаж должны бытьсоответствующим образом обучены, мотивированы, а их работа должнаучитываться при планировании и контроле продаж.

• Принцип 4. Оптимальный набор обязанностей менеджеров попродажам. Этот принцип требует, чтобы набор функциональныхобязанностей сотрудников отдела продаж был тщательно подобран. Какминимум обязанности, не связанные напрямую с продажами, не должнымешать торговой деятельности, а как максимум – должны помогатьпродавать.

• Принцип 5. Обоснованное распределение сбытовых функцийкомпании. Распределение ответственности за сбыт между сотрудникамидолжно определяться объективными особенностями процессов продаж,клиентов и продуктов компании.

Чек-лист 3

Глава 4. Технология продаж

Технология продаж: возможно ли этоПод технологией обычно понимают правила выполнения какой-либо

деятельности. При этом предполагается, что эти правила известныисполнителям и являются целесообразными.

Когда мы слышим слово «технология», на ум приходит что-тосвязанное с производством: «технология производства»,«технологический процесс», «технологический стандарт» и т. п.Словосочетание «технология продаж» в деловом лексиконе появилосьсравнительно недавно. Отчасти это объясняется тем, что продажирассматриваются как нечто не поддающееся стандартизации,упорядочению, фиксации – всему тому, что ассоциируется стехнологией. Не случайно так распространено выражение «искусствопродаж». Тем не менее именно вопрос технологии продаж являетсяключевым в программах совершенствования очень многих компаний. Ив соответствии с определением, данным выше, речь пойдет отехнологии продаж, то есть о правилах эффективной организацииторгового процесса в компании.

Отдел продаж и процесс продаж

Обсуждение технологии продаж должно предваряться уяснениемсмежных понятий «отдел продаж» и «процесс продаж».

Отдел продаж представляет собой структурную единицу. Вообщесуществует два типа структурных единиц – подразделения (отделы) идолжности. Основной принцип формирования структурных единиц, какобсуждалось выше, – схожесть задач, выполняемых в рамкахструктурной единицы.

Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы как можнолучше справиться с задачей организации структуры, то есть сраспределением функций, ответственности и полномочий междуотделами и отдельными должностными лицами. Тем не менее дажеочень хорошо организованная структура имеет один изъян: чем вышеспециализация, чем четче разграничена ответственность и распределеныполномочия, тем труднее сотрудникам и целым отделам находитьобщий язык друг с другом. Каждый стремится оптимизировать своюсобственную работу, не слишком задумываясь о том влиянии, котороеоказывает на коллег, и межфункциональное взаимодействие страдает.Следствием такого обособления нередко становится ситуация, когдакаждый выполнил свою работу хорошо, но общий результатнеудовлетворительный.

Так, например, если в компании менеджеры по продажам не имеютправа сами выпускать счета на оплату продукции, то вся их работаможет быть заторможена лишь потому, что бухгалтер не выписал счетили отложил это на потом. Как можно решить подобную проблему?Здесь на помощь компании приходит так называемый процессныйподход.

Суть процессного подхода состоит в том, чтобы управлять цепочкамивзаимодействия различных сотрудников и подразделений. Критериемобъединения отдельных операций в общую цепочку-процесс являетсяобщность результата. Если некоторый набор операций ведет кполучению ценного для компании результата, то мы имеем дело спроцессом, которым следует управлять. Традиционно выделяемыми вдеятельности компании процессами являются производство, закупки,транспортная логистика, юридическое обеспечение, а также многие

другие. И конечно, продажи. Кроме того, продажи, как правило,относят к группе бизнес-процессов компании, то есть процессов,создающих ценность для потребителя.

В то время как в процессе продаж участвуют сотрудники различныхподразделений, персонал отдела продаж является участникомразличных процессов предприятия, а не только процесса продаж. Всвязи с этим рассмотрение технологии продаж должноконцентрироваться не на работе отдела продаж, а на процессе продаж.

Четыре подпроцесса процесса продажВ самом начале книги мы рассматривали узкое и широкое

понимание термина «продажи» и выяснили, что продажи в широкомсмысле означают любое взаимодействие с конкретным клиентом.Совокупность взаимодействий (которые являются также четырьмяаспектами продаж) составляет бизнес-процесс продаж (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Бизнес-процесс продаж

В этом общем бизнес-процессе продаж можно довольно отчетливоувидеть четыре этапа или, иначе говоря, подпроцесса:

• поиск и привлечение клиентов;• обработка конкретных заявок клиентов;• сопровождение и закрытие сделок;• удержание и развитие клиентов.Почему имеет смысл использовать термин «подпроцесс»? Дело в

том, что каждый из четырех этапов большого процесса продаж имеетсвой четко специфицированный результат, как показано на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Подпроцессы бизнес-процесса продаж и их результаты

Разумеется, каждый результат – условный, то есть в разных отрасляхи в разных компаниях и даже иногда в продажах одной компанииразным клиентам он будет различаться. Так, результат «договор склиентом» в одном случае будет означать фактическое заключениедоговора, в другом – достижение предварительных устныхдоговоренностей (предзаказа), в третьем – получение наводки наклиента без факта установления контакта с ним. То же самое верно и вотношении результатов других подпроцессов.

Важным является тот факт, что вне зависимости от особенностейбизнеса и существующих различий большинство компаний легко можетсформулировать результаты каждого подпроцесса применительно ксобственным продажам. Отдельного обсуждения заслуживает результатподпроцесса удержания и развития клиентов. Мы указали в качестверезультата клиентскую лояльность. Однако этот термин частотрактуется по-разному и потому требует уточнения в контексте нашегообсуждения.

Лояльность, или приверженность, клиентов означает, что в тех илииных ситуациях клиенты предпочитают нашу компанию другимпоставщикам аналогичных товаров или услуг. Однако само этоопределение оказывается недостаточно конкретным, поэтому принятоговорить о так называемых экономических эффектах лояльности – техположительных последствиях, которые лояльность клиентовприносит фирме-поставщику.

Первый эффект – это повторные покупки. Суть их в том, чтоклиент что-то купил у нас, остался доволен, а потом пришел за этимже товаром еще раз, как только у него возникла в нем потребность.Второй эффект – перекрестные продажи: клиент купил что-то у нас,остался доволен, а пришел к нам за другим товаром или услугой.Третий эффект – клиент купил что-то у нас, остался доволен, а послепорекомендовал нас другому клиенту – и тот совершил у нас покупку.Один из этих экономических эффектов или их сочетание и делаютлояльность клиентов такой привлекательной для многих компанийB2B– и B2C-рынков.

Технология процесса продаж: авторскийвзгляд

Моя личная позиция в отношении технологии процесса продажтакова: определение технологии продаж должно строиться вокругчетырех важнейших подпроцессов общего процесса продаж. В наиболееобщем смысле технология отвечает на вопрос «как делать?». Но чтоименно следует учесть, когда мы обдумываем технологию того илииного подпроцесса продаж? Хотя содержание этих подпроцессов иневозможно унифицировать, существуют вопросы, которые следуетпринять во внимание при разработке технологии продаж каждого изчетырех подпроцессов.

• Поиск и привлечение клиентов:– предварительная квалификация клиента;– работа с клиентской базой;

– общие и индивидуальные коммерческие предложения;– доставка предложений клиентам;– получение обратной связи от клиента;– оценка коммерческого прогресса;– рентабельность продаж;– договорная кампания;– помощь клиенту в формировании первого заказа.• Обработка конкретных заявок клиентов:– взаимодействие между отделами;– оценка выполнимости заявки;– резервирование товара;– согласование изменений в заказе;– рентабельность продаж;– автоматизация и техническая оснащенность;– временные параметры работы с заявкой;– документирование работы с заявкой;– формирование индивидуальных предложений.• Сопровождение и закрытие сделок:– предотвращение дебиторской задолженности;– система оплаты;– документооборот;– контроль и возврат задолженности;– информационный сервис;– менеджмент сделок (проектный менеджмент);– временные параметры работы с долгом;– стимулирование платежной дисциплины.• Удержание и развитие клиентов:– оценка удовлетворенности клиентов;– менеджмент претензий, решение текущих проблем клиента;– регулярная коммуникация с клиентом;– развитие продуктов;– постпродажный сервис;– работа с клиентом для создания новых предложений;– мониторинг конкурентов.Каждая компания должна определить, что именно важно для нее и ее

клиентов в каждом подпроцессе. В двух следующих разделах ярасскажу о компаниях, добившихся успеха в организации различных

подпроцессов в продажах. Первый пример повествует об успехе,которого добилась группа строительных компаний «Реформа» припоиске и привлечении клиентов. Второй пример – об успехе компанииAGN-group в решении задачи удержания и развития клиентов.

Поиск и привлечение клиентов: группакомпаний «Реформа»

Пример, приведенный ниже, показывает, как подпроцесс поиска ипривлечения клиентов может быть организован в такой специфическойс точки зрения продаж сфере, как строительно-монтажные работы.

Группа строительных компаний «Реформа» работает с 1999 года.Базируется в Екатеринбурге и специализируется на предоставлениитаких видов работ, как разрушение бетона, алмазная резка исверление, промышленный демонтаж, снос зданий, сооружений,переработка строительных отходов.

Компания позиционирует себя в качестве поставщика услуг порезке и демонтажу бетонных конструкций на промышленныхобъектах в любой точке России. И действительно, среди клиентов«Реформы» заказчики из разных регионов страны: «Буреягэсстрой»,Уфимская ТЭЦ-2, Угличская ГЭС («РусГидро»), «Русская меднаякомпания» и многие другие. Хотя на этом рынке основуконкурентной позиции составляет наличие дорогостоящегоспециального оборудования, успех «Реформы» обусловленналаженным процессом поиска и привлечения клиентов. Несмотря нато что в группе компаний, как и вообще во многих организацияхстроительной сферы, немалый вклад в привлечение клиентов вносятруководители-собственники, вряд ли «Реформа» сумела бы добитьсясвоего теперешнего успеха без системы профессионального поиска ипривлечения клиентов. Как эта система реализована на практике?

Прежде всего необходимо сказать, что в группе компаний есть дваспециализированных отдела, которые занимаются активным поискоми привлечением клиентов: отдел продаж и информационный отдел.Информационный отдел занимается телемаркетингом. Схематично

его работа представлена на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Схема работы информационного отдела группыкомпаний «Реформа»

Сотрудники информационного отдела обзваниваютпотенциальных клиентов. База для обзвона определяется исходя изрезультатов предыдущего телемаркетинга, запроса руководителядепартамента продаж и маркетинговых исследований. В задачусотрудников информационного отдела не входит что-либо продать –они просто информируют об услугах, а также задают вопросы,уточняя потребности клиентов. Когда сотрудники информотделаслучайно находят клиентов, которым сейчас нужны услуги компании,то они оформляют заявку клиента и передают ее в отдел продаж. Еслиу клиента нет актуальной потребности, но он, исходя из собраннойинформации, может быть интересен компании в будущем, такойклиент вносится в базу данных. В установленный период времениперспективным клиентам совершаются повторные звонки, которыеприурочены к моменту предполагаемого возникновения потребностив услугах компании.

Отдел продаж работает только с клиентами, которым уже что-тонужно от компании, прежде всего по заявкам, оформленныминформационным отделом. Интересно, что информационный отделможет контролировать прохождение своей заявки. Это выполняется спомощью общей CRM-системы Sales Expert, которая связывает обаотдела, входящих в департамент продаж. Такой контроль сотрудникиинформационного отдела считают целесообразным (часть ихвознаграждения привязана к параметрам заказов переданныхклиентов). Если сотрудники информационного отдела увидят, чтоотдел продаж стопорит прохождение заявки, то они могутпожаловаться своему начальнику и потребовать ускорить работу надзаявкой.

Из чего складывается успех процесса поиска и привлеченияклиентов в группе компаний «Реформа»? Попробуем выделитьотдельные слагаемые. На мой взгляд, нужно обратить внимание наследующие элементы системы продаж компании.

• Система активного поиска. Несмотря на то что на многих рынках

активный поиск и привлечение заказчиков – норма, в строительнойсфере не так много компаний, которые используют этот подход вдополнение к другим каналам продаж. Такое отличие системы продажот традиционной для данной отрасли модели является важнымпреимуществом.

• Наличие двух специализированных отделов, занимающихсяпродажами. Разделение процесса продаж по отделам имеет своипреимущества. Однако важнейшее значение я придаю эффективнойорганизации работы каждого отдела. Для многих не секрет, чтоактивный телемаркетинг – довольно непростая работа, в первуюочередь потому, что многие потенциальные клиенты негативнореагируют на предложение приобрести продукцию или услугу. Здесьприменяется неновый, но при этом достаточно эффективный подход.Информационный отдел не ставит перед собой задачу продать, онпросто информирует клиентов и собирает сведения. Менеджерыинформационного отдела не находятся под давлением плана попродажам, выраженного в финансовых результатах, и не стремятсяпродать любой ценой. Решение информационных задач влияет намодель общения с клиентами, которая, в свою очередь, встречает болееблагожелательное отношение со стороны потенциальных покупателей.

• Работа с клиентской базой. Многие компании, которые ведутактивный телемаркетинг, страдают от низкого КПД этой работы.Заказчиками становится лишь небольшой процент (иногда долипроцента) от первоначального списка потенциальных клиентов. Одна изпричин – компании при активном поиске различают только «горячих» и«холодных» клиентов. «Горячие» клиенты имеют прямо сейчаспотребность в продукции или услугах компании. Встретившись с ними,компания начинает работать для получения заказа. Все остальныеклиенты относятся к категории «холодных», и работа с ними не имеетпродолжения.

• Встроенный механизм контроля. Суть его, напомню, в том, чтосотрудники контролируют работу коллег из смежного отдела. Этокажется простой идеей, но на практике ее реализация требует исоответствующей материальной заинтересованности контролеров, иавтоматизации процессов для обеспечения возможности такогоконтроля.

Удержание и развитие клиентов: компанияAGN-group

Пример компании AGN-group, в отличие от примера группыкомпаний «Реформа», более универсален. Здесь можно увидетьорганизацию подпроцесса удержания и развития клиентов, характернуюдля различных отраслей и компаний.

Агентство маркетинговых коммуникаций AGN-group (сейчас –OPEN-group), образованное в 1998 году, – одна из крупнейшихроссийских компаний в сфере интегрированных маркетинговыхкоммуникаций. Специализация AGN-group – разработка и реализациярешений в области BTL (trade и consumer marketing). В последниегоды компания также оказывает услуги аутстаффинга (арендыперсонала). Основу бизнеса составляет умение удерживать иразвивать отношения с ограниченным количеством ключевыхклиентов, среди которых Kimberly-Clark, British American Tobacco,Red Bull, Frito Lay, Fraftfoods, Beiersdorf, Heineken, Nokian, Valio,Samsung. Каким образом компании удается в течение длительноговремени с немалой выгодой для себя сотрудничать с крупнымизаказчиками на этом высококонкурентном рынке с низким порогомвхождения?

Прежде всего необходимо сказать, что в компании AGN-groupорганизован отдел по работе с клиентами. Он занимаетсяисключительно взаимодействием с ключевыми клиентами. Отделработает, как правило, не более чем с десятью компаниями, каждыйклиент закреплен за конкретным менеджером, при этом одинменеджер ведет только одного клиента, реже – двух.

Отдел по работе с клиентами вообще не занимается поиском ипривлечением клиентов. Отправная точка в его работе – компанияуже нашла клиента и начала с ним сотрудничество. Если клиентможет рассматриваться как потенциально ключевой, тогда имначинает заниматься отдел по работе с клиентами. Алгоритм работыотдела представлен на рис. 4.4.

По каждому потенциально ключевому клиенту менеджеры

осуществляют сбор информации, на основе которой готовитсяаналитическая записка. Смысл этой записки состоит в том, чтобы наее основании руководитель отдела дал некую оценку потенциалуработы с этим клиентом. Дело в том, что не каждый, даже крупный,клиент может быть отнесен к ключевым. Не обязательно у большойкомпании имеется, например, бюджет для продвижения в России. Наосновании собранной и проанализированной информации начальникотдела принимает решение о наличии у клиента потенциала, которыйинтересен AGN-group. Если потенциала нет, то в отношении клиентареализуется стандартный план мероприятий: рассылкаинформационных бюллетеней, поздравления и т. д. Кроме того,определяется дата повторного сбора информации о данном клиенте.Если же потенциал достаточный, то задача менеджера, за которымзакреплен этот клиент, – разработать план развития отношений,включая планирование финансовых показателей. Каждый планутверждается начальником отдела. Отвечает за реализацию планаменеджер, а контролирует выполнение начальник отдела.

Вроде бы ничего особенного в работе отдела, отвечающего заключевых клиентов компании, нет. Что же все-таки отличает AGN-group в части удержания и развития клиентов? Так же как и в примере скомпанией «Реформа», обозначим основные элементы подходакомпании.

Рис. 4.4. Алгоритм работы с ключевыми клиентами в AGN-group

• Группа ключевых клиентов. Хотя большинство компаний безтруда могли бы выделить среди своих клиентов группу ключевых,только немногие реально сделали это. AGN-group в их числе. Крометого, такое выделение группы ключевых клиентов не являетсяноминальным, а подкрепляется особым отношением к работе с ней. Посути дела, компания реализовала концепцию, которая считается однойиз результативных технологий продаж. Эта концепция называетсяменеджментом ключевых клиентов (key accounts management).

• Сбор и анализ данных. Налажен процесс сбора и анализа данныхо потенциальных ключевых клиентах. Накопленный компанией опытпозволяет так обрабатывать полученную информацию, чтобы оценитьпотенциал и привлекательность клиента для компании. Кроме того,четко определено, что по итогам сбора и анализа данных принимаетсярешение о потенциале клиента и дальнейшей работе с ним. Существуеттакже переоценка клиентов, которые были отнесены к группепотенциальных, и тех, кто в эту группу включен не был.

• Выделенный отдел по работе с ключевыми клиентами. Заработу с ключевыми клиентами отвечает специальное подразделение,внутри которого устанавливается персональная ответственность закаждого ключевого клиента. Сотрудники отдела по обслуживаниюклиентов сконцентрированы на ограниченном наборе функций и незанимаются, в частности, поиском и привлечением новых покупателей.

• Планирование по ключевым клиентам. По каждому ключевомуклиенту создаются планы развития. Здесь единицей планированияявляется клиент, а краткосрочный период времени определяется как приоперативном планировании (см. главу 2).

Следует отметить, что пример организации подпроцесса поиска ипривлечения клиентов в группе компаний «Реформа» являетсядостаточно специфическим, а вот организация подпроцесса удержанияи развития клиентов, реализованная в AGN-group применительно кгруппе ключевых клиентов, содержит много универсальных решений.

Какой вывод следует сделать при изучении этих двух примеров?При анализе комплексного подхода обеих компаний к организации тогоили иного подпроцесса продаж бросается в глаза простота отдельныхэлементов. На самом деле на уровне этих элементов нет ничего ранее

неизвестного или экзотического, скорее можно сказать, что обеимкомпаниям удалось добиться такой комбинации отдельных элементов,которая в результате составила действенную технологиюсоответствующих подпроцессов продаж.

Технология продаж: обязательные требованияи рекомендации

Существует одна сложность, которая характерна для сферы продаж икоторая отсутствовала бы, если бы речь шла о какой-либо другойсфере: производстве, проектировании, логистике, где технологиявыполнения процессов имеет только один аспект – технический. Онопределяет взаимодействие между подразделениями и отдельнымисотрудниками, а также между машинами, материалами, товаром ит. п. Это взаимодействие, в свою очередь, определено каким-либооднозначным способом, то есть мы можем задокументироватьтехнологию таких процессов в виде довольно жестких правил,обязательных для исполнения всеми участниками процесса.

Технический аспект характеризует также и процесс продаж (и егочетыре подпроцесса, разумеется): здесь тоже есть место для правил,обязательных для торгового персонала и вообще всех сотрудников,вовлеченных в продажи. Например, если подпроцесс сопровождения изакрытия сделок предусматривает, что каждый клиент, получающийпродукцию с отсрочкой платежа, утверждается на кредитном комитетекомпании, так и должно быть сделано. Любое отклонение отустановленных правил все равно что ЧП – и компания обязанареагировать на такие происшествия определенным образом, включаянаказание допустивших нарушение правил.

Что именно следует рассматривать в качестве обязательных правил?Здесь можно выделить следующие вопросы, на которые компаниядолжна дать однозначные ответы для себя и своего торговогоперсонала.

• Какие действия выполняются? Речь идет о наборе основных

операций подпроцесса, выполняющихся в обязательном порядке.• Какова последовательность выполнения действий? Это вопрос

об алгоритме подпроцесса. Отвечая на него, следует четко установить,какие действия должны выполняться последовательно, какие –параллельно, а какие не требуют определенного порядка выполнения.

• Кто выполняет действия? Имеется в виду установлениеответственности за выполнение операций подпроцесса.

• Каково документационное обеспечение? Речь о перечнедокументов, требования которых должны учитывать продавцы привыполнении тех или иных операций. Кроме того, следует такжеопределить все виды документов, создающихся в процессе продаж.

• Каковы правила выполнения операций? Ответ на этот вопросдает представление об основных алгоритмах, ограничениях,нормативах, которые следует соблюдать при выполнении отдельныхопераций.

В технологии продаж, помимо технического аспекта, существует ещеодин, условно назовем его коммуникативным. Не все в технологиипродаж может быть определено однозначно, поскольку в процессепродаж активен не только менеджер, но и клиент. Процесс продаж посвоей сути интерактивен. Следовательно, применение торговымперсоналом некоторых правил обусловлено конкретной ситуацией, аточнее, поведением клиента в этой ситуации. Если мы обратимся ктому, что на обучении продажам и коммуникации с клиентомназывают технологией продаж, то увидим, что речь идет почтиисключительно об условных правилах или рекомендациях,абсолютного выполнения которых нельзя требовать. Это касаетсяпочти всего: правил вступления в контакт с клиентом, невербальнойкоммуникации, опросных моделей, техник презентации и т. д. И всеже такие рекомендации имеют огромную пользу: закрепляютуспешную торговую практику, которую специалист по продажамможет перенять и с успехом использовать, пусть даже не со всемиклиентами и не во всех ситуациях.

Для понимания важности обоих аспектов в технологии продаж

представим себе компанию, чья технология продаж содержит толькоодин аспект – либо обязательный, либо рекомендательный. В первомслучае у компании есть четко выстроенный бизнес-процесс продаж, носотрудники, участвующие в этом процессе, ведут себя как роботы, укоторых есть только одна программа на все случаи жизни. Они неадаптируют свое поведение к реакциям клиентов, к их особенностям.Наверняка каждому из нас приходилось сталкиваться с такимимеханистическими продажами. Например, когда менеджер на другомконце провода вел с нами разговор будто по бумажке, не обращаявнимания на то, что мы говорим в ответ.

Однако в случае, когда все правила являются необязательными,ситуация также выглядит не лучшим образом. Менеджеры отвергаютрекомендации, даже не попробовав их на практике, считая, что этоточно не сработает. Технологичность процесса оказывается оченьнизкой, каждый продает как умеет, а наработанная компанией практикаи подходы к продажам оказываются невостребованными.

Если компания стремится повысить технологичность процессапродаж, она должна обратить внимание как на обязательные требованияи правила, так и на рекомендации, обобщающие лучший опыт компаниив сфере коммуникаций с клиентами.

Кроме того, понимание разницы между обязательными ирекомендательными правилами является важным для следующеговопроса – он касается того, каким образом выбранная технологияпродаж может быть закреплена в компании.

Закрепление технологии продаж ворганизации: как сделать наилучшим образом

Существует три принципиальные возможности закреплениятехнологии продаж в компании.

• Автоматизация. Правила продаж закрепляются в компании путемотражения их в используемых информационных системах. Например,если мы хотим, чтобы ни один счет клиенту не мог быть выставлен беззаключения договора, то можно выстроить программный алгоритмтаким образом, чтобы исключить возможность выставления счета поконтрагенту без создания договора.

• Документирование. Технология продаж описывается в

документах, при этом сами документы могут существовать как вэлектронной, так и в бумажной форме.

• Устная традиция. Технология продаж передается устно отначальника к подчиненному, от коллеги к коллеге, от тренера кобучаемому. Обучение в этом случае является основной формойпередачи знаний о технологии продаж.

Какой из трех вариантов наилучший? На этот вопрос я слышунеизменный ответ: автоматизация – оптимальный способ закреплениятребований к работе сотрудников. Основной аргумент – автоматизацияминимизирует возможности сотрудников манкировать выполнениемустановленных правил. Это так. Однако я рекомендую взглянуть навопрос с другой стороны. Какой вариант был бы лучшим, если непринимать в расчет исполнительскую дисциплину сотрудников?Конечно, устная традиция! В этом случае сотрудникам не нужныникакие костыли в виде программ или документов для того, чтобывыполнять предъявленные требования. С точки зрения экономии затратэтот вариант самый предпочтительный. Тем не менее мы живем вреальном мире – и каждому человеку свойственно иногда ошибаться. Апоэтому руководителям не следует ни стремиться к абсолютной«программной прошивке» всего и вся, ни полагаться на полнуюсознательность и вовлеченность в дело продаж менеджеров, отдаваяпредпочтение устной традиции передачи знаний. На самом делеоптимальным по отношению к закреплению технологии продаж можетсчитаться подход, сочетающий все три варианта, как это показано нарис. 4.5.

На схеме мы видим, что различные варианты закреплениятехнологии продаж в организации соответствуют разным аспектамтехнологии. Так, обязательные к выполнению части технологии должныбыть автоматизированы: в идеале почти все обязательные требованияверно закреплять с помощью программных средств. Для чего тогданеобходимо документирование? Дело в том, что не все в технологиипродаж можно автоматизировать. Действительно, программныесредства позволяют однозначным образом определить и зафиксироватьто, что должно быть сделано, последовательность действий того, ктовыполняет действия, каково документационное обеспечение. Однакоконкретика, касающаяся правил и ограничений при выполненииотдельных операций, автоматизации не поддается. Эти правила и

ограничения, конечно, можно присоединить к программе в видеинструкции, но они все равно останутся в текстовой форме. Здесь-то напомощь и приходит документирование.

Рис. 4.5. Варианты закрепления технологии продаж

Рекомендательная часть технологии продаж также должна быть вдвух вариантах. Все советы, лучшую практику, примеры ирекомендации следует задокументировать. Однако этот способ неможет охватить все существующее в компании знание, как эффективнопродавать. Прежде всего речь идет о невыразимом знании, то есть о техпрактиках, подходах и приемах, которые передаются не черезобъяснение, а путем демонстрации, наблюдения и подражания. Такойпласт знаний о продажах может быть очень существенным – и компаниядолжна поддерживать механизмы и традиции передачи этих знаний,такие как полевой тренинг в оптовой торговле FMCG, стажировка вконтакт-центрах и т. д.

Так как автоматизация во многом определяется используемым вкомпании программным обеспечением, то мы не будем здесь ееобсуждать. Скажу лишь, что мне приходилось в своейконсультационной практике иметь дело с самыми разнымипрограммными решениями: от самописных программ и 1С допродвинутых решений типа SAP R3, Oracle, включаяспециализированные программы и модули SFA и CRM. Большинствопрограмм позволяли в той или иной степени решить задачу закреплениятехнологии продаж с помощью автоматизации.

Мы также не будем сейчас обсуждать особенности закрепления

технологии продаж с помощью устной традиции – этот варианткосвенным образом освещается при обсуждении обучения торговогоперсонала. Однако в следующем разделе подробно рассмотримдокументирование технологии продаж, особенно учитывая, что впоследнее время большое количество компаний всерьез занимаютсяэтим вопросом.

Документирование технологии продаж:корпоративная книга продаж и стандартыпродаж

Какое отношение различие между техническим и коммуникативнымаспектами имеет к документированию технологии продаж? Есликомпания не учтет это различие в своей системе документационногообеспечения продаж, в одном и том же документе могут оказатьсясоединены обязательные требования и рекомендации. Специалист попродажам, получив такой документ и даже имея причины ему следовать(мотивация, контроль или внутреннее стремление), столкнется с тем,что отдельные положения абсолютно, как предписано, соблюдатьневозможно. Непременно возникнут ситуации, когда отзафиксированных рекомендаций придется отступить. Опасность состоитв том, что у сотрудника может возникнуть сомнение в целесообразностивсего документа, в том числе и относительно положений, которымизначально придавался обязательный характер. Неудивительно, еслируководитель продаж будет постоянно иметь дело с нарушениямиустановленной в компании технологии продаж.

Лучшее решение – разделение обязательной и рекомендательнойчастей в технологии продаж и закрепление их в различныхдокументах. Я использую два вида документов для закрепленияразличных аспектов технологии продаж: стандарт(-ы) продаж икорпоративную книгу продаж.

Стандарт продаж – документ, определяющий обязательные

правила работы в процессе продаж. Стандарт может описыватьпроцесс продаж целиком, его отдельные подпроцессы или даже этапыподпроцессов. Степень детализации определяется компанией.

Корпоративная книга продаж – документ, содержащийрекомендации по успешному выполнению процесса продаж в целом,на стадии его подпроцессов или на их отдельных этапах. Структура,содержание и степень детализации определяются компанией.

Вы можете заметить, что здесь я использую собственныеопределения общепринятых, в общем-то, понятий. Я постаралсяподобрать из имеющихся терминов наиболее подходящие по смыслу изначению, чтобы различать два вида документов, необходимых длярешения разнообразных задач при описании технологии продаж.

В особенности хотелось бы остановиться на термине«корпоративная книга продаж», который часто используется. Обычноэтим термином обозначается общий свод правил и предписаний разногохарактера, которые приняты в компании.

Ниже приведен пример оглавления одной из корпоративных книгпродаж. Попробуйте самостоятельно обнаружить смешениеобязательных и рекомендательных положений внутри пунктов.

Оглавление корпоративной книги продаж компании-производителякомпрессорного оборудования (г. Екатеринбург) с достаточнобольшим штатом менеджеров по продажам.

• Правила работы с книгой.• Основные положения торговой деятельности.– Корпоративный кодекс.– Товарная политика.– Ценовая политика.– Цены на оборудование/услуги.– Расчеты с клиентом.– Скидки.– Сбытовые зачеты.– Место отделов сбыта в структуре компании.– Активный и пассивный сбыт.– Транспортировка и отгрузка.

– Складская политика.– Документооборот в компании.– Отчетность и планирование.• Презентация.– Конкурентные преимущества компании.– Приоритет.– Стандарт.– Ноль.– Факты, вызывающие доверие к компании.– Примеры презентаций.– Техника «Свойства – выгоды».– Красные кнопки для презентаций.– Презентационная поддержка для продаж и выставок.– История развития компании.– Цели компании и планы развития.– Позиционирование компании.– Особенности продуктов/услуг.– Электрические винтовые компрессорные станции серии.– Дизельные винтовые компрессорные станции серий UD и UMD.– Услуги инжиниринга.– Услуги сервиса.• Любовь к клиенту.– Методы любви к клиенту/Камасутра с клиентом.– Меморандум о клиентах нашей компании.• Закон больших чисел в нашем деле.– Нормы усилий.– Понятие торгового контакта.• Стратификация клиентов.– Наш клиент.– Типы наших клиентов.– Матрица психотипов клиентов (КМАП) применительно к нашим

продажам.– Работа с различными типами клиентов.– В какую компанию едем на встречу.• Коммерческие предложения.– Правила подготовки и отправки.– Общие КП.

– Обоснованные КП.• Сравнение с конкурентами.– Техническое сравнение.– Стратегическое сравнение.– Как говорить о конкурентах.• Сторителлинг.– Клиентские истории.– Истории и легенды нашей компании.– Метафоры и сравнения.• Способы вовлечения и привлечения внимания.– ТАС – техника активного слушания.– Рисование.– «Фишки» до и во время встречи.• Нужные качества продавцов ОАО «ХХХ».• Деловой стиль.– Строгий деловой стиль.– Повседневный деловой стиль.– Аксессуары и атрибуты успеха.• Переговоры.– Техника.– Фразы приветствия и прощания.– Вопросы для работы с клиентом.– Метод «воронка».– Типовые возражения и ответы на них.– Убойные доводы и золотые ключики.– Удачные находки наших инженеров отделов сбыта.– Эмоциональные возражения и ответы на них.– Алгоритм работы с возмущенным клиентом.– Эффективные способы завершения сделки.– Как работать с дебиторской задолженностью.– Работа с рекламациями.– Работа с рекомендациями и наводками.– Как вести себя во время конфликта.– Методика.– Переговорные карты и отчеты по ним.– Типичные ошибки инженеров (с их слов).– Как правильно делать уступки.

– Способы спасения провалившейся сделки.– Уловки со стороны клиентов и отмычки к ним.– Как справиться с волнением и как работать с отказами.– Красные кнопки.– Волшебные фразы/речевые модули.– Что узнавать при первом контакте/железный минимум продавца.– Технология сбора информации.• Примеры продаж.• Рекомендуемая литература и веб-источники.

Корпоративная книга продаж, оглавление которой вы сейчасанализировали, выгодно отличается от многих подобных документов, итем не менее она наглядно демонстрирует проблему смешенияобязательных требований и рекомендаций.

Корпоративная книга продажКак следует структурировать корпоративную книгу продаж, если

компания хочет сделать ее документом, содержащим рекомендации вобласти технологии продаж и коммуникации с клиентом? Вместоподробных разъяснений я предлагаю рассмотреть оглавления двухкорпоративных книг продаж. Первая имеет более простую, можносказать, традиционную структуру, вторая – более сложную структуру иадаптированное под специфику компании содержание.

Оглавление корпоративной книги продаж крупного дистрибьюторапрофессиональной косметики (г. Екатеринбург). Клиентами этойкомпании являются салоны красоты различного профиля.

• История компании «ХХХ».• Принципы компании «ХХХ».• Философия компании «ХХХ».• Этапы взаимодействия с клиентом в ходе продажи.• Первый этап: подготовка к продаже.– Подготовка к встрече с клиентом (телефонный звонок).• Второй этап: установление контакта с клиентом.– Установление контакта в торговом зале.

– Использование невербальных сигналов при установленииконтакта.

– Алгоритм установления контакта торгового представителя склиентом.

– Алгоритм установления контакта по телефону (алгоритмисходящего звонка).

– Установление контакта по телефону (алгоритм ответа навходящий звонок).

• Третий этап: выяснение потребностей клиентов.– Основные психологические типы клиентов.– Инструменты для выявления потребностей.– Типы вопросов.– Воронка вопросов.– Классификация потребностей клиента: явные и скрытые.– Техники активного слушания.• Четвертый этап: презентация товара.– Методы и техники аргументации.– Истории о компании.– Примеры целостной презентации.– Конкурентные преимущества компании «ХХХ».• Пятый этап: работа с сомнениями и возражениями клиентов.– Рекомендации по работе с возражениями.– Техники полного или частичного согласия с возражением.– Методы обработки возражений.• Способы и приемы завершения сделок.• Вопросы для анализа деловой беседы.

Сама корпоративная книга продаж довольно проста и большепохожа на сборник универсальных советов, чем на конкретныерекомендации для торгового персонала конкретной компании. Тем неменее основным отличительным признаком данная корпоративнаякнига продаж, на мой взгляд, обладает: в ней изложены толькорекомендации по эффективным продажам и некоторая вводнаяинформация (три первых пункта), обязательных требований нет.

Оглавление корпоративной книги продаж производителядиабетических продуктов питания (г. Екатеринбург). Книга

предназначена для сотрудников отдела региональных продаж,работающих с тремя группами клиентов – дистрибьюторами,оптовыми компаниями и торговыми сетями.

• Введение. Несколько основных вопросов.– Что такое корпоративная книга продаж?– Что содержится в корпоративной книге продаж?– Как использовать книгу?– Как пополнять книгу?– Как соотносятся корпоративная книга продаж и стандарты

продаж?• Часть 1. Технологии и методы продаж.– Типовой процесс продажи, его этапы.– Особенности телефонных продаж.– Особенности продаж при личной встрече.– Схема установления контакта при телефонном звонке.– Железный минимум информации о потенциальном клиенте.– Формы вопросов.– Воронка вопросов.– Квалификационные вопросы.– Мотивационные вопросы.– Модель SPIN.– Техника «тезис + вопрос».– Техника активного слушания.– Метод «Зеркало».– Метод взаимных обязательств.– Особенности работы с закупочным центром.– Технология написания коммерческих предложений и писем.– Как делать уступки и эффективно торговаться.• Часть 2. Сценарии торговых ситуаций.– Типовые ситуации работы с клиентом.– Сценарный метод.– Пример использования сценарного метода.– Сценарий «Привлечение в качестве дистрибьютора местного

производителя продукции в нашей товарной категории».– Сценарий «Привлечение в качестве дистрибьютора компании,

работающей с продукцией конкурента».

– Сценарий «Привлечение в качестве дистрибьютора компании,не работающей с продукцией нашей товарной категории».

– Сценарий «Привлечение в качестве клиента крупной сети с РЦ».– Сценарий «Сохранение отношений с дистрибьютором при

переходе на прямые продажи клиенту дистрибьютора».– Сценарий «Переговоры о статусе клиента и условиях

сотрудничества».– Сценарий «Переговоры, связанные с понижением текущего

статуса дистрибьютора».– Сценарий «Переговоры о расширении ассортимента».– Сценарий «Переговоры о поддержании ассортимента в сетях, в

которые мы можем поставлять продукцию только черездистрибьютора (третьи стороны)».

– Сценарий «Претензия по выполненной поставке».– Сценарий «Переговоры при отсутствии текущей возможности

поставки товара».– Сценарий «Развитие отношений».– Сценарий «Предложение новинок».– Сценарий «Получение лучших условий по продвижению

товара».– Сценарий «Предотвращение дебиторской задолженности».– Сценарий «Возврат просроченной дебиторской задолженности».• Приложения.– Приложение. Вопросы для оценки кандидатов в дистрибьюторы

нашей продукции.– Приложение. Досье для работы с закупочным центром.– Приложение. Письма, используемые при работе с дебиторской

задолженностью.• Заключение.

Второй пример я считаю лучшим. Такую структуру можно взять заобразец при разработке собственной корпоративной книги продаж.Главным в этом примере является то, что в основе книги продаж лежитпопытка снабдить торговый персонал компании двумя типамирекомендаций в области технологии продаж. Первый тип –инструментальные рекомендации (прослеживается сходство ссодержанием корпоративной книги продаж из предыдущего примера),второй тип – рекомендации по эффективному поведению (моделям

поведения) в различных ситуациях продаж, характерных для даннойкомпании.

Можно заметить, что сценарии различных торговых ситуацийгруппируются вокруг четырех подпроцессов процесса продаж. Так,например, сценарий «Переговоры при отсутствии текущей возможностипоставки товара» относится к подпроцессу обработки конкретныхзаявок клиентов, а сценарии «Претензия по выполненной поставке»,«Предотвращение дебиторской задолженности», «Возвратпросроченной дебиторской задолженности» – к подпроцессусопровождения и закрытия сделок.

Стандарт продаж: правила написания

Разработка стандартов продаж не редкость сегодня. Стандартыпродаж фигурируют под различными названиями: стандарты,регламенты, инструкции, методики. Термин «стандарт», на мойвзгляд, подчеркивает нормативный, обязательный характер егосодержания. Как упоминалось выше, технологию продажцелесообразно выстраивать вокруг процесса продаж и его четырехосновных подпроцессов. Особенно полезно соблюдение такой логикипри разработке стандартов продаж.

Ниже приведены перечни стандартов продаж нескольких компаний.Вам предстоит самостоятельно сделать выбор в пользу того или иногонабора, а лучше – создать собственный уникальный набор.

Стандарты, регламентирующие процесс продаж в небольшойкомпании – производителе наружных рекламных конструкций (г.Челябинск).

• Поиск и привлечение клиентов.• Исполнение заказа.• Работа с постоянными клиентами.

Стандарты, регламентирующие процесс продаж в торговой компании,продающей автозапчасти (г. Екатеринбург). Эти стандарты касаютсятолько оптовых продаж.

• Активные продажи.• Прием и обработка заявки.• Документационное обеспечение сделки в момент отгрузки.• Перевыставление документов.• Предотвращение дебиторской задолженности.• Получение оплаты и урегулирование дебиторской

задолженности.

Вне зависимости от конкретного содержания стандарта продажважно определиться с его структурой. Я могу порекомендоватьследующую (ее модификация может быть использована в конкретнойкомпании) (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Примерная структура стандарта продаж

Особое внимание хотелось бы обратить на пункт «Операционная

карта». В качестве примера рассмотрим простую операционную карту,взятую из стандарта продаж компании, осуществляющей оптовуюторговлю продуктами питания (сыры) (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Операционная карта процесса «Стимулирование продаж»(подпроцесс «Мерчандайзинг»)

Эта операционная карта оформлена в виде схемы: прямоугольникиобозначают действия, столбцы – подразделения компании илиотдельных должностных лиц, стрелки – последовательность действий иинформационные связи (стрелки с двойным наконечником), овалы –запускающие и завершающие события, все действия пронумерованы попорядку. Такая схема не всегда обладает самостоятельной ценностью,однако служит своего рода скелетом для всего стандарта продаж.

Остальное содержание стандарта – документооборот, конкретикавыполнения процесса, процессные показатели и т. д. – строится наоснове представленных на схеме операций. При изложении почтилюбого вопроса отталкиваются от отдельной операции. Так, например,при определении документооборота нужно обратить внимание не надокументационное обеспечение процесса в целом, а на документы,используемые и создаваемые в ходе выполнения отдельной конкретнойоперации. Такой подход делает регламент точнее и проще длявосприятия и использования.

Пять принципов эффективной технологиипродаж

Можно выделить следующие принципы эффективной технологиипродаж.

• Принцип 1. В компании определена технология продаж покаждому из четырех подпроцессов процесса продаж (поиск ипривлечение клиентов, обработка конкретных заявок клиентов,сопровождение и закрытие сделок, удержание и развитие клиентов).Суть этого принципа в том, что компания должна четко понимать, какпродавать, и это касается всего процесса продаж. Часто компаниядетально продумывает технологию выполнения какого-то одногоподпроцесса (как правило, речь идет об обработке заявки или работе сдебиторской задолженностью), но такого одностороннего подходанедостаточно, чтобы с помощью технологии продаж добиватьсяпревосходных торговых результатов.

• Принцип 2. Технологии охватывают работу всех фактическихучастников процесса продаж. Принцип призывает сконцентрироватьсяна технологии процесса продаж, вместо того чтобы стараться тщательнопродумать работу одних только профессиональных продавцов. Этоособенно важно в связи с тем, что в правилах и рекомендациях большенуждаются не те сотрудники, для кого продажи – основной род занятий,а те, кто участвует в процессе продаж, но порой не рассматривает своюработу как продажи и не знает, как правильно ее выполнять длярезультативных продаж.

• Принцип 3. Технология продаж включает как обязательныетребования, так и рекомендации по эффективному взаимодействию склиентами. Подчеркивается важность не только наличия обеих частей втехнологии продаж, но также тщательного их разграничения.

• Принцип 4. Технологии продаж должны быть надлежащимобразом закреплены в компании. Имеется в виду, что используетсяоптимальное сочетание различных способов закрепления технологиипродаж: автоматизация, документирование и устная традиция.Конкретный вариант – что автоматизируется, что документируется, ачто передается от сотрудника к сотруднику – определяется самойкомпанией.

• Принцип 5. Технология периодически анализируется и изменяетсяпо мере необходимости. Хотя может показаться, что все подходы кпродажам определены давным-давно, но набор конкретных методовработы с клиентами, порядок применения этих методов, а такжеконфигурация процесса продаж могут меняться достаточно часто.Среди наиболее очевидных факторов, вызывающих изменения впродажах, можно считать изменение рынков присутствия компании,изменения в продуктовом ассортименте, изменение конкурентнойсреды. Можно сказать, что компания должна как минимум один раз вгод подвергать всестороннему анализу технологию всех четырехподпроцессов продаж.

Чек-лист 4

Глава 5. Оперативный контроль продаж

Что такое оперативный контрольПереходим к обсуждению пятого фактора успеха в продажах –

оперативного контроля. Вы наверняка заметили, что каждый раз ястараюсь как можно более точно определить тот или иной фактор.Проанализировав различные определения понятия «контроль», можновыделить два существенных аспекта.

Во-первых, контроль непосредственно связан с получением сведенийо фактическом состоянии дел (в нашем случае, например, этоинформация о выполнении планов) при решении поставленных задачи соблюдении установленных правил и стандартов. Во-вторых, чтопредставляется не менее важным, контроль подразумевает обратную

связь задействованных в процессе субъектов (того, кто контролирует,и того, кого контролируют), то есть персонал знает, что за егоработой наблюдают, получает информацию о результатах этогонаблюдения (проверки) и предпринимает шаги по устранениювыявленных недочетов и ошибок. На мой взгляд, второй аспект какраз и определяет свойство контроля как метода управленияперсоналом.

Почему важен контрольЭксперимент с двумя группами студентов прекрасно иллюстрирует

важность контроля. Эксперимент состоит в следующем: студентыодного вуза должны были выполнить курсовую работу. В первой группестудентов преподаватель просто указал требования по срокам,структуре и содержанию. Студенты второй группы, помимо этого,тщательно контролировались на разных этапах подготовки курсовойработы: согласовывали с преподавателем оглавление, текст первойглавы, практикум и т. д. На основании собственного жизненного опытанам легко догадаться, что вторая группа справилась с задачей гораздолучше, причем это касается как итоговых оценок, так и сроковвыполнения работ. Вывод прост: если хочешь обеспечить достижениенужного результата, удели достаточно времени и сил надлежащемуконтролю. Продаж это касается напрямую.

Я бы хотел объяснить значение контроля продаж схематично(рис. 5.1).

Рис. 5.1. Система обеспечения выполнения планов и соблюдениястандартов

Эта схема иллюстрирует, что должна предпринять компания (вчастности, ее руководство) для обеспечения выполнения целей, планови задач, поставленных перед персоналом, в том числе перед персоналомторговым. Можно выделить четыре группы методов, на которые следуетобратить внимание при управлении персоналом. Перечислю их попорядку, без учета важности.

1. Обучение торгового персонала.2. Материальная мотивация. (Я далек от мысли, будто люди

работают ради денег, но в HRM так много говорится о прибыли, чтоздесь я специально выделяю материальную, конкретнее – монетарную,мотивацию.)

3. Вовлечение, или нематериальная мотивация.4. Контроль исполнения.К этой схеме мы будем обращаться, рассматривая все вопросы

реорганизации продаж, которые имеют отношение к управлениюторговым персоналом.

Следует отметить три важных постулата, связанных срассматриваемой схемой: два общих и один, касающийсянепосредственно контроля продаж.

1. Руководство любой компании или подразделения, добиваясьвыполнения планов и соблюдения стандартов, должно задействовать всечетыре метода: обучение, материальную мотивацию, вовлечение иконтроль. Иначе говоря, если хотя бы по одному из этих пунктов уруководства будут слабые позиции, то с выполнением планов возникнутпроблемы.

2. Между обучением, мотивацией и вовлечением существуетвзаимная компенсация. То есть, если компания может предложитьсвоему персоналу компенсационный пакет, значительно превышающийпредложение на рынке труда, она вправе требовать от сотрудниковдостаточно высокой начальной квалификации (и, таким образом,экономить на обучении), а также рвения в работе, не требующегодополнительного вовлечения.

Есть и другие варианты. Если в вашей компании вовлечениесотрудников напоминает фанатизм секты, то они будут не толькостарательно учиться, но и выкажут готовность работать за чашку риса.Этот пример, конечно, шутка, однако в сфере розничной торговлииногда можно столкнуться с ситуацией, когда персонал магазина такпредан заведующей, что служит ей, несмотря на условия труда и оплату,которые очевидно хуже, чем предлагают другие компании. И наконец,если в вашей компании предусмотрена эффективная система обучения,вы можете платить сотрудникам меньше, чем вознаграждаютсяаналогичные должности в среднем по рынку, зато привлекать менееквалифицированный персонал. Однако важно помнить: такая взаимнаякомпенсация между мотивацией, обучением и вовлечениемотносительная и вряд ли может рассматриваться как реальнаяальтернатива.

3. Из четырех методов, отраженных в схеме, контрольпервостепенен. Это не означает, что контроль важнее мотивации иливовлечения, идея в том, что начинать управлять персоналом надо ссоздания действенной системы контроля. Только когда вы можетеполучать сведения о фактическом положении дел с выполнениемпланов и стандартов с той частотой и точностью, которые васустраивают, только когда персонал будет знать, что его контролируют, атакже о результатах контроля, – только тогда возможны продуктивноеобучение, мотивация и вовлечение.

Звучит парадоксально? Представим возможные варианты.

Допустим, первым задействуется обучение. Если вы начнете обучатьсотрудников, на поведение которых хотите повлиять, не учитывая ихсобственные достижения и промахи, вряд ли кто-то станет резкоменяться. Объявить сотрудникам о своем намерении штрафовать их занеэффективную работу мало: страх и недовольство не самые лучшиестимулы для достижения успеха. И наконец, если вы попытаетесьвовлечь персонал компании, приводя аргументы, почему целесообразнопоступать определенным образом, то, вероятно, ваши сотрудники дажесогласятся с вами, но мало что изменится в целом.

Однако вы получите совсем другой результат, если передиспользованием всех этих трех методов создадите и запустите системуконтроля! Она позволяет учить не на абстрактных примерах, а наконкретных – иллюстрациями в данном случае становятся итоги работывашего персонала, его ошибки и возможные (при определенныхдействиях) успехи.

Система штрафов и поощрений, призванная повысить мотивациюперсонала, тесно связана с контролем; это, можно сказать,заключительный этап контроля. Если в компании известны конкретныемеры, которые вы собираетесь применять при оценивании результатовдеятельности сотрудников и сами сотрудники четко представляют,какие результаты заслуживают поощрения и почему (вы можете назватьимена менеджеров, которых готовы поощрить или оштрафовать ужесегодня), это даст больший эффект, чем абстрактные угрозы наказания.

Аналогично дело обстоит и с вовлечением. Оно также напрямуюсвязано с контролем, поскольку гораздо легче сформировать уперсонала позицию заинтересованности на основе сведений,полученных при проверке результатов, объясняя, какая работасоответствует ценностям и нормам компании, а какая – противоречит.Можно сказать, что только контроль придает мотивации, обучению ивовлечению реальное содержание и позволяет использовать их вкачестве действенных методов управления.

Что означает хороший оперативный контрольпродаж

Давайте посмотрим на успех продаж с точки зрения действий илиповедения, которое нужно продемонстрировать менеджерам по

продажам. Иногда я собираю продавцов, менеджеров своей компанииили компании, которую консультирую, – тех у кого не очень хорошиеторговые результаты. Я пытаюсь объяснить, на что следует обратитьвнимание, если они хотят повысить результативность.

Прежде всего сотрудник должен качественно работать. Это значит,что он обязан придерживаться установленной в компании технологиипродаж. Если ваша технология отражает самый лучший, простой инадежный подход к продажам, то сотрудник, аккуратно соблюдающийее, добьется хороших торговых результатов. Но это не все. Одногокачества работы недостаточно, нужна еще активность. Активность впродажах может выражаться либо объемом затраченных усилий(звонки, встречи, подготовка счетов или коммерческих предложений),либо количеством затраченного времени. Когда качество работы иактивность сочетаются, хорошие результаты не заставляют себя ждать.

Можно нарисовать треугольник, вершинами которого будутторговые результаты, качество работы и активность (рис. 5.2). Стрелкипо двум сторонам треугольника указывают на то, что результатыявляются следствием качества работы и активности менеджеров попродажам.

Рис. 5.2. Объекты оперативного контроля продаж

Этот треугольник образно представляет три основных объектаоперативного контроля продаж. Эффективная система контроля должнавключать контроль торговых результатов, активности и качества работыперсонала.

Что это означает для компании на практике? Предположим,

компания решит построить систему оперативного контроля продаж,включающую все три указанных элемента. С какой проблемой онастолкнется? Вряд ли контроль торговых результатов несет в себе какие-либо сложности. Абсолютное большинство компаний имеют системыучета, как правило, автоматизированные, которые позволяютконтролировать торговые результаты – выручку, дебиторскуюзадолженность, маржинальный доход в различных вариациях и часто врежиме реального времени. Однако если фактические торговыерезультаты неудовлетворительные, то компания должна иметьвозможность выявить, что именно пошло не так. Относительно работыторгового персонала выявлять следует, снизились ли качество илиактивность продаж и на каком этапе. Поиск ответа на этот вопросоказывается довольно непростым для значительного количествакомпаний.

Контроль процесса продаж в розничнойторговле

Рассмотрим контроль процесса продаж на примере розничногомагазина. Все особенности его работы, связанные со специализацией,форматом и прочим, опустим. В ретейле одним из наиболее частоиспользуемых показателей, характеризующих торговые результаты,является величина сменной выручки. Магазины ежедневно, а часто и втекущем режиме видят фактическое значение этого показателя.Представим себе, что результаты по выручке перестали устраиватьруководство. Величина выручки определяется многими факторами:ассортиментом, месторасположением торговой точки, а также,разумеется, работой продавцов – ее качеством и активностью. Но дажеесли знать, что проблема, повлиявшая на снижение выручки, связана сработой продавцов, то как выяснить конкретную причину? Для этоготребуется взглянуть на розничный магазин как на бизнес-систему, гдепроцесс обслуживания (от момента входа покупателя в магазин снамерением совершить покупку до момента выхода) можно замерить иоценить. Для этого нам понадобятся так называемые процессныепоказатели.

Ранее, когда мы говорили о показателях, то в основном имели в видупоказатели, характеризующие конечный результат торговогопроцесса. В розничном магазине процессный показатель – этосменная выручка.

Однако в процессе обслуживания покупателя в магазине можновыделить еще ряд показателей, которые будут характеризовать ходэтого процесса и, следовательно, качество и активность работыперсонала магазина.

На рис. 5.3 схематично (сплошной линией) изображен процессобслуживания от момента входа покупателя в торговую точку довыхода из нее. Пунктирная линия обозначает возможность дляпокупателя с той или иной целью вернуться в магазин, где он совершилпокупку ранее. Кружки с номерами означают показатели,характеризующие ход и результат процесса обслуживания покупателя.О каких показателях идет речь?

Рис. 5.3. Показатели торгового процесса в магазине

Расшифровка чисел на иллюстрации такова.• 1 – трафик торговой точки, или количество потенциальных

покупателей, посетивших торговую точку. На основании этогопоказателя мы узнаем, на какое количество покупателей можетрассчитывать магазин.

• 2 – коэффициент конверсии, или отношение количества чеков к

количеству посетителей. Показатель сообщает, какая частьпотенциальных покупателей совершила покупки. В продовольственноммагазине он стремится к единице, в специализированных магазинахнепродовольственных товаров может быть ниже единицы.

• 3 – длина чека, или количество позиций в чеке. Показательхарактеризует комплексные покупки.

• 4 – структура чека, или доля позиций в чеке, относящихся к группенаиболее выгодных для магазина. Например, если покупатель пришел вмагазин за колбасой, то вряд ли его легко удастся убедить приобрестикоробку конфет. Однако даже колбаса одного сорта может бытьпредставлена в магазине разными производителями, иметь разную цену,разную торговую наценку и, следовательно, обладать разной степеньюпривлекательности для торговой точки. Магазин должен стремитьсяпродавать самые выгодные для него позиции в каждой товарной группе.Если на разные позиции в пределах товарной группы начисляетсяодинаковый процент наценки на входную цену, чем дороже позиция,тем она выгоднее для магазина.

• 5 – сменная выручка. Кружок с номером этого показателя закрашенв черный цвет, так как показатель отличается от всех остальных: онхарактеризует общий конечный результат торгового процесса.

• 6а – повторные покупки. Вообще, три показателя под номером 6 сразными литерами – это так называемые показатели лояльности,которые рассматривались в главе 4, посвященной технологиям продаж.Напомню, что повторные покупки означают приобретение покупателемтовара, идентичного приобретенному ранее или сходного с ним(например, из той же товарной группы).

• 6б – перекрестные продажи. Перекрестные продажи означают, чтопокупатель приобрел товар, остался доволен, а затем приобрел другойтовар из ассортимента (другой товарной группы). Следует отличатьперекрестные продажи от комплексных покупок. В случае комплексныхпокупок приобретение происходит одновременно, в случаеперекрестных продаж вторая покупка совершается на основеудовлетворенности от первой.

• 6в – продажи по рекомендации. Этот показатель описываетситуацию, когда покупатель приобрел товар, остался доволен, рассказалдругому покупателю, который приобрел у нас товар на основанииполученной рекомендации.

• 7 – возвраты. Имеются в виду прежде всего возвраты денежныхсредств из кассы, а также способность магазина эффективнообрабатывать претензии покупателей, уговаривая их не отказываться отпокупки, а произвести замену (на такой же или иной товар).

Итак, допустим, мы наблюдаем падение сменной выручки(показатель 5). Что можно сделать, имея в своем распоряжении системуоперативного контроля, включающую все показатели, приведенныевыше? Как процессные показатели помогают управлять?

Сравним нашу ситуацию с визитом к стоматологу. Причинойобращения к зубному врачу стала боль. Что должен предпринятьстоматолог первым делом? Он проводит первичный осмотр, брызгаетхолодной водой и простукивает металлической палочкой зубы. Все этоделается для того, чтобы выявить участок, который, вероятно, являетсяисточником боли. Такая диагностика, конечно, неточная: она несообщает причину боли. Но в 90 % случаев первичный осмотрпозволяет сконцентрировать внимание на больном зубе, тщательно егообследовать, чтобы поставить точный диагноз и составить планлечения.

Точно так же обстоит дело с продажами. Увидев, что сменнаявыручка снизилась, и проанализировав процессные показатели, мыможем обнаружить участок, где локализована проблема. Чтопроизошло? Клиенты перестали приходить в магазин? Или приходят иничего не покупают? Слишком много возвратов? Снизились продажи порекомендации? Процессные показатели помогают найти верный ответ.Если процессных показателей нет, то анализировать придется весьпроцесс целиком.

После того как определен проблемный участок процесса продаж,требуется более детальное исследование, которое должно помочьобнаружить причины ухудшения значений того или иного показателя.Такое исследование можно сравнить, продолжая аналогию с визитом кстоматологу, с рентгеновским снимком больного зуба. Первым деломнеобходимо выяснить, к какой сфере относится проблема. На торговыерезультаты могут повлиять шесть сфер: конкуренция, потребители(доходы и предпочтения), товар (ассортимент и остатки), размещениетовара, работа персонала (продажи) и реклама. Прежде чем мы начнемразбираться с ситуацией, рассмотрим, как построен контроль процессапродаж в корпоративном секторе.

Контроль процесса продаж на B2B-рынке:воронка продаж

Процессные показатели – важный элемент оперативного контроляпродаж в корпоративном секторе. Более того, существует несколькоприкладных инструментов контроля на основе процессных показателей.

Наиболее известная модель применения процессных показателей вкорпоративных продажах – воронка продаж. Это статистическаямодель, устанавливающая зависимость между объемом активности наразных этапах процесса продаж. Предположим, что процесс поиска ипривлечения клиентов в какой-либо абстрактной компании состоит изтаких четырех этапов, как: звонки новым клиентам, подготовкакоммерческих предложений, проведение торговых презентаций,заключение договора (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Этапы процесса продаж

Допустим, для заключения одного договора с клиентом необходимопровести в среднем три презентации. Почему так много? Потому, что некаждый клиент по итогам презентации соглашается заключить договор(часть отказывается). Мы также знаем, что торговые презентацииявляются следствием рассмотрения клиентами коммерческихпредложений. Однако не всякое коммерческое предложениеоказывается убедительным и способным склонить потенциальногопокупателя к проведению презентации (только каждое второепредложение оценивается положительно). Наконец, взглянем в самоеначало процесса продаж. Сколько звонков клиентам надо совершить,чтобы инициировать запрос на коммерческое предложение? Скажем,необходимо сделать 15 звонков, чтобы выставить одно коммерческоепредложение. Давайте посмотрим, что нам в конечном итоге требуется

для получения желаемого договора с клиентом.

Рис. 5.5. Статистика процесса продаж

Статистика, представленная на рис. 5.5, не является ни эталонной,ни даже типовой. На самом деле конфигурация процесса продаж (набори последовательность операций) и численная зависимость междуотдельными этапами индивидуальны. Мы взяли гипотетические данные,однако они удовлетворяют закономерности, на которой базируетсяиспользование модели «воронка продаж». Если на основе статистикиактивности на разных этапах процесса продаж построить диаграмму, тонаглядно видно, что объем действий на предыдущих этапах больше, чемна последующих (рис. 5.6). И это правило действует в большинствеслучаев вне зависимости от конфигурации процесса продаж иконкретной статистики в конкретной компании.

Рис. 5.6. График воронки продаж

В качестве метода контроля воронка продаж подразумевает сбор ианализ статистики – индивидуальной по каждому менеджеру по

продажам и общей по компании в целом. Как только статистикасобрана, воронка продаж может применяться в различных вариантах.

• Сфокусированное улучшение процесса продаж. Если вы ставитеперед собой вопрос «Как улучшить продажи?» – это слишком общая ирасплывчатая формулировка, и она плохо стимулирует к творческомупоиску реальных возможностей. Если же на основе данных воронкипродаж вы ставите вопрос конкретно «Как улучшить соотношениеколичества презентаций и договоров?» – вы формулируете вполнереальную задачу, поскольку этот вопрос сам по себе определяет первыешаги.

Почему сейчас соотношение презентаций к договору составляет 3:1?Кто из клиентов отказывается от договора? Что называется в качествепричины? Отвечая на такие вопросы, можно обнаружить большоеколичество идей по улучшению продаж на конкретном этапе процесса.

• Вовлечение персонала. Использование фактических данныхспособно стать основой для вовлечения персонала, участвующего впроцессе продаж, включая как профессиональных продавцов, так идругих сотрудников. Особо стоит отметить вовлечение инженерно-технических работников (ИТР), для которых использование статистикипроцесса продаж способно продемонстрировать возможность «поверитьалгеброй гармонию».

Сравнение индивидуальной статистики: обучение и распределениеобязанностей. Общая статистика по отделу продаж есть суммаиндивидуальной статистики менеджеров. При этом, если сравниватьиндивидуальные воронки продаж, обнаружится, что на каждом этапепроцесса продаж в компании существует лидер – менеджер, которыйимеет наилучшее соотношение между этапами.

Выявление причин проблем в продажахТеперь самое время обсудить, что следует предпринять, когда

проблема в продажах, выразившаяся в ухудшении сбытовыхрезультатов, обнаружена на том или ином участке процесса продаж.Сам по себе факт, что теперь мы должны совершать большееколичество звонков, чтобы добиться рассмотрения клиентом нашегокоммерческого предложения, или что объем выплат по возвратам внашем магазине увеличился, ничего не сообщает о причине

сложившихся обстоятельств. Какие методы для выявления этойпричины есть в нашем распоряжении? Основные доступные методыперечислены в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Методы определения причин проблем в продажах

Четырехступенчатая система оперативного

контроля продажРезюмируя все, что обсуждалось выше относительно системы

оперативного контроля продаж, можно сделать вывод: эффективнойявляется четырехступенчатая система контроля.

• Ступень первая. Постоянный контроль результативности продаж.Основа – набор финансово-экономических показателей, по которым вкомпании осуществляется планирование продаж. В большинствеслучаев значения этих показателей видны в автоматизированнойучетной системе компании.

• Ступень вторая. Постоянный мониторинг значений показателей,характеризующих процесс продаж в компании. Здесь основу составляетнабор в основном нефинансовых показателей. Часть их может бытьавтоматизирована, другая часть требует ручного сбора и обработкиданных. В случае, когда результаты ухудшаются, процессныепоказатели помогают обнаружить место, где возникла проблема.

• Ступень третья. Определение причины проблемы. Для этого вкомпании должны использоваться методы, рассмотренные ранее.

• Ступень четвертая. Принятие решения для устранения причинывозникновения обнаруженной проблемы. Иначе говоря, реализациякорректирующих действий.

Четыре перечисленные ступени схематично представлены нарис. 5.7.

Рис. 5.7. Четыре ступени оперативного контроля продаж

Пять принципов эффективного оперативногоконтроля продаж

Подводя итоги, можно выделить следующие пять принциповэффективного оперативного контроля продаж.

• Принцип 1. Контроль результатов, качества и активности. Системаконтроля должна включать контроль и оценку результатов продаж(показатели из плана продаж), контроль качества работы и контрольактивности торгового персонала.

• Принцип 2. Использование процессных показателей для контроляпродаж. В компании должны быть определены показатели, на основекоторых осуществляется контроль процесса продаж (качества работы и

активности продавцов). Использование процессных показателейподразумевает, что ясна методика расчета каждого показателя,определены источник данных и период расчета показателя.

• Принцип 3. Определение причин проблем. Этот принцип означает,что проблемы в продажах анализируются, а их причина выясняется спомощью заранее определенных методов, включающих работу сперсоналом компании и с клиентами.

• Принцип 4. Принятие решений по результатам контроля.Необходимо не просто обнаружить причину проблемы в продажах, но иразработать меры по ее устранению (корректирующие действия) иреализовать их на практике. Желательно разрабатывать меры такимобразом, чтобы снизить вероятность повторного возникновенияпроблемы.

• Принцип 5. Информированность персонала о результатахконтроля продаж. Торговый персонал компании должен получатьсведения о результатах контроля от руководителей. В этом заключаетсяобратная связь; она позволяет торговому персоналу понять, нуждаетсяли его работа в коррекции. Важным также оказывается предоставлениеинформации о решениях руководства, принятых по итогам контроля,включая как поощрение и наказание, так и меры по улучшению системыпродаж.

Чек-лист 5

Глава 6. Мотивация торгового персонала

Что такое мотивация торгового персоналаСледующий фактор, влияющий на успех в продажах, – мотивация

торгового персонала. Мы будем говорить исключительно оматериальной (о монетарной, то есть денежной) мотивации. Безусловно,нельзя свести к деньгам весь набор мотивирующих факторов, однакороль материального в общей структуре мотивации столь значительна,что лучше рассматривать материальную и нематериальную мотивациюотдельно. О нематериальной мотивации, ее целях и методах пойдет речьв следующей главе.

Итак, система материальной мотивации торгового персонала – этосовокупность подходов и политик, используемых компанией для

расчета и начисления денежного вознаграждения сотрудникам,отвечающим за продажи.

Почему руководители недовольнысуществующими системами оплаты работысвоих продавцов

На тему материальной мотивации продавцов издано большоеколичество литературы – как отечественной, так и зарубежной. Средиуправленческих задач разработка эффективной системы мотивациивсегда была в приоритете. Почему же так много компаний, попризнанию самих руководителей, имеют несовершенные системымотивации в сфере продаж?

Первая причина состоит в том, что тема материальной мотивациипродавцов очень мифологизирована и руководителю порой сложноосвободиться от существующих мифов. Один из них – «продавцыдолжны быть голодными», то есть постоянная часть вознаграждениядолжна быть незначительной. В реальности же, как мы увидим далее,вопрос о соотношении постоянной и переменной частей зарплаты неимеет универсального решения.

Вторая причина – восприятие системы материальной мотивации вкачестве универсального средства управления, обеспечивающегореализацию всех идей и желаний руководства. Можно привестизабавный пример, иллюстрирующий эту идею.

Когда мои клиенты обращаются ко мне с просьбой разработать илиизменить систему оплаты работы торгового персонала, то на встречес руководством я всегда задаю один и тот же вопрос: «Давайтепредставим, что нам удалось разработать идеальную систему оплаты.Мы пока не знаем, какой она будет, но что бы вы хотели получить врезультате использования новой системы оплаты?» После этого надоприготовиться слушать минут сорок, потому как руководительживописует многообразные положительные эффекты, которыевозникнут с введением новой системы мотивации.

Если взгляд на мотивацию как на лекарство от всех болезней

находит свое воплощение на практике, то результатом становятсяперегруженные и слабые системы материальной мотивации, которыеправильнее было бы называть системами компенсации, так как онилишь отчасти решают возложенную на них мотивационную задачу.Нельзя забывать: материальная мотивация не панацея, а лишь один изметодов обеспечить выполнение планов и задач, которые вы ставитеперед своим персоналом (рис. 6.1). Я не хочу сказать, что материальноймотивацией торгового персонала следует пренебрегать; наоборот, приправильном подходе это весьма действенный метод управления.

Рис. 6.1. Место мотивации в системе обеспечения выполненияпланов и соблюдения стандартов

Две бизнес-истории о материальноймотивации продавцов

Наилучший способ изучения подходов и концепций материальноймотивации – анализ опыта реальных компаний. Я предлагаюпознакомиться с двумя бизнес-историями из моей консультационнойпрактики, посвященными ошибкам в системе материальной мотивацииторгового персонала.

При всей схожести у историй разная отправная точка. В случае сторговой компанией «Универс» руководство само осознавало проблемыв мотивации продавцов и просило помочь в их решении. Руководствокомпании «Гардения Орхидея», наоборот, считало, что материальнаямотивация сотрудников не содержит изъянов, и мне пришлосьразъяснять, почему это не так.

Кейсы сопровождаются заданием для вас: необходимо перечислитьи обосновать ошибки в системе оплаты торгового персонала компаний.

Система оплаты торгового персонала в ТК «Универс»

Оптовая компания, торгующая продуктами питания (консервы,фасованное печенье и т. д.), имеет большой торговый отдел, которыйсоставляют торговые представители, обслуживающие городскихклиентов, и менеджеры по работе с регионами. Существенныхразличий в их работе и решаемых задачах нет. В компании действуетсистема материальной мотивации сотрудников торгового отдела,включающая постоянную и переменную части оплаты. Переменнаячасть начисляется в виде премий к окладу. Расчет за последние тримесяца показывает, что доля оклада в общей сумме выплат составляетоколо 40 %, а премии – 60 %. Премия начисляется по семипоказателям (коэффициентам к окладу):

• оборот;• дебиторская задолженность;• выполнение специальных задач по продаже отдельных брендов;• выполнение плана по заявкам клиентов;• соблюдение правил внутреннего распорядка;

• клиентская лояльность (доля клиентов, размещавших заявки втечение трех месяцев без перерыва);

• отсутствие претензий клиентов к работе сотрудника.Величина коэффициентов различна. Самый большой был равен

1,25, самый маленький – 1,04. По словам руководства, «люди незабывают ходить в кассу за зарплатой, но мы не видим, чтобы онистарались выполнить то, за что мы их премируем».

Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивации вкомпании «Универс». Результаты вашего анализа запишите в таблицуили воспользуйтесь отдельным листом для записей.

Теперь, когда вы проанализировали ситуацию в ТК «Универс»и сформулировали собственные выводы, можете сравнить их с моими.

• Ошибка 1. Вес отдельных показателей слишком мал.Действительно, в интервью с сотрудниками компании мы услышалипримерно следующие оценки существующей системы мотивации: «Да,все показатели мне прекрасно известны. Основные я стремлюсьвыполнять, а всякую мелочь – увольте! Ради 300–500 рублей янапрягаться не собираюсь!»

Как практика, так и теория мотивации свидетельствуют о том, чтоесли какой-либо элемент системы вознаграждения вносит вклад вразмере менее 10 %, то сотрудник просто не обращает на него вниманияи не прилагает усилий для получения этого вознаграждения.

Почему вообще система мотивации оказывается перегруженнойпоказателями? Дело в том, что с течением времени она подвергаетсядеформации. Как правило, компания начинает с простой, можно дажесказать – примитивной, но при этом достаточно действенной системымотивации. Применительно к торговому персоналу это, как правило,оклад и один-два показателя (обычно связаны с результатами работы).Что происходит дальше? Постепенно система мотивации начинаетусложняться. Чаще всего появление дополнительного показателясвязано с каким-либо инцидентом в компании. В какой-то периодклиенты стали жаловаться на работу торговых представителей –руководство, реагируя на эту проблему, включает в систему мотивациипоказатель «претензии клиентов к работе торгового представителя». Идаже если через какое-то время актуальность данного показателя сошлана нет, он часто все равно сохраняется. Так система мотивациипостепенно оказывается наполненной разнообразными элементами, тоесть становится перегруженной и, как следствие, неэффективной. Это ипроизошло в рассматриваемом случае.

• Ошибка 2. Смешение разнородных показателей. Очень частослушатели МВА, которым я даю эту задачку, советуют убрать однипоказатели и оставить другие. Под нож попадают «соблюдение правилвнутреннего распорядка», «выполнение плана по заявкам», «претензииклиентов» и т. д. Однако такое решение недостаточно обоснованно. Изусловия задачи нельзя сделать вывод о том, какой показатель нужный, акакой – нет. Сравнение показателей корректно только в ситуации, когдаизвестны бизнес-контекст, положение дел в компании и на рынке. Здесьбизнес-контекст нам неизвестен. Тем не менее ответ слушателейобусловлен верным ощущением того, что в рассматриваемой системемотивации мы имеем дело с разными, по существу, показателями.Точнее говоря, все семь показателей можно разнести на две группы.

(Первая группа – это показатели, характеризующие результатработы торгового персонала. К ним относятся оборот, дебиторскаязадолженность, выполнение спецзадач по продаже брендов. Хотя самиэти показатели могут быть как абсолютными, так и относительными,все они являются финансовыми.

(Вторая группа – показатели, характеризующие ход процессапродаж, то есть качество работы и активность торгового персонала.Обратите внимание, что, как правило, мы имеем дело с нефинансовыми

показателями. В чем ошибка в системе мотивации? К двум разнымгруппам показателей применяется одинаковый подход – премированиеза выполнение. Вследствие этого материальная мотивация перестаеткорректно выполнять одну из своих важнейших функций –предоставление сотруднику четкой и однозначной обратной связи поповоду его работы и результатов.

Каким образом следует поступить? Во-первых, признать, чтохорошая система мотивации продающего персонала, так же каксотрудников других «добывающих» подразделений (производства,логистики, закупок и т. д.), должна включать вознаграждение не толькоза конечные результаты работы, но и за надлежащее выполнениепроцесса продаж (качество и активность). Таким образом, общаясистема вознаграждения продавца должна иметь три составные части:вознаграждение за факт работы, за надлежащее выполнение требованийк процессу продаж и за достигнутые результаты (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Система вознаграждения торгового персонала

Во-вторых, для обеспечения корректной обратной связи с торговымперсоналом относительно факта работы, качества и активности, а такжедостигнутых результатов следует применять различные формывознаграждения для каждой из трех частей общей системыматериальной мотивации. Традиционной формой вознаграждения зафакт работы является оклад. Выполнение требований к процессу можнопоощрять премией, а за несоблюдение этих требований – наказыватьштрафом. Либо достигнутые результаты премируются, либо по нимвыплачивается процентное вознаграждение (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Различные формы вознаграждения и наказания дляразных частей системы мотивации

Использование различных форм вознаграждения позволяет сделатьсистему материальной мотивации действенным средствоминформирования сотрудников о желательном и нежелательномповедении.

Важно обратить внимание: не является ошибкой то или иноесоотношение постоянной и переменной частей вознаграждения.Возможно, вы сочли отрицательным моментом в ТК «Универс», чтодоля постоянной части (оклада) слишком велика. Как мы говориливыше, один из самых устойчивых мифов о материальной мотивациисвязан с соотношением постоянной (оклад) и переменной частейзаработной платы. Часто в компаниях принято в качестве основнойчасти выплачивать менеджерам по продажам вознаграждение взависимости от текущих результатов, в то время как окладустанавливается незначительный. Однако сам по себе маленький окладне является гарантией результативной работы. Если менеджер получаетбольшие премиальные, но получает их автоматически, у него нетникаких стимулов лучше работать. Говорить об автоматическомзаработке можно в том случае, когда с клиентами существуютнаработанные связи и эти клиенты совершают стабильные покупки. Отменеджера требуется просто оформлять заказы. Обратная ситуация, прикоторой небольшой оклад также не влияет положительно на мотивациюменеджеров, наблюдается, если никакие усилия, совершаемыеменеджером, не влияют на результаты его работы в течениедлительного времени. Это может быть характерно для продаж с долгимциклом сделки.

Чтобы разобраться, какой же все-таки оклад следует назначатьменеджеру по продажам, давайте зададимся вопросом: почему вообщевозникает миф о необходимости устанавливать маленькую постояннуючасть вознаграждения? Все дело в том, что многие руководители не

задумываются о поощрении своих менеджеров за качество и активность(то есть за процесс продаж), принимая в расчет только двесоставляющие оплаты – за результат и за факт работы. В стремленииплатить невысокий оклад угадывается естественное желание не платитьпросто за то, что человек появился на работе и отсидел положенноевремя. Проблема успешно решается, если перейти от двухсоставной ктрехсоставной системе мотивации. При ее применении, напомню, изоклада выделяется часть, которая выплачивается за качество иактивность продавцов в ходе торгового процесса.

Таким образом, вопрос можно переформулировать: следует либольше вознаграждать результат или качество и активность работы впроцессе продаж? И хотя первым порывом было бы ответить, чторезультат важнее процесса, на самом деле в каждом конкретном случаевсе определяется характером труда менеджера по продажам: может лион повлиять на достижение конечных результатов за счет собственныхусилий, качества работы и активности. Рассмотрим двапротивоположных варианта.

В качестве первого примера возьмем продавца, который ходит поофисам или квартирам и осуществляет прямые продажи людям, если тесогласятся его выслушать. Результаты работы практически на 100 %зависят от его усилий. В этом случае доля вознаграждения за результатдолжна быть максимальной. Действительно, в таких компаниях иногдасотрудники вообще не получают оклада, а их вознаграждениепредставляет собой процент от выручки.

В качестве второго примера можно рассмотреть работу менеджерапо ключевым клиентам в торговой компании, клиентами которойявляются торговые сети, сами управляющие своими покупками(например, на основе утвержденных товарных матриц). Такой менеджерне имеет возможности приложить усилия для того, чтобы улучшитьторговые результаты, поскольку он фактически не оказывает влияния напроцесс покупки клиента – его работа больше похожа на обслуживание,чем на продажи, как их обычно понимают. В этом случае большая доляпеременной части вознаграждения должна быть связана с качеством(удовлетворенность клиентов, отсутствие ошибок в накладных и т. п.) иактивностью (скорость обработки заявок, количество обслуживаемыхклиентов) при выполнении торгового процесса.

Чем же тогда определяется величина оклада? Есть один важнейший

фактор, который я всегда призываю принимать во внимание. Если вамнеобходимо нанять новых сотрудников в отдел продаж, то вы, вероятно,должны будете платить оклад выше (по крайней мере новичкам), чем вситуации, когда задача найма новых продавцов перед вами не стоит.Почему? Когда человек устраивается на работу, он обращает вниманиена величину так называемых безусловных выплат, то есть на величинуоклада – денег, которые он гарантированно получит в соответствии свыработанными сменами. Будущий работник часто скептическиотносится к обещаниям относительно переменной части, так как неуверен, сможет ли он легко соблюсти условия (продать, выполнить плани т. д.), при которых выплачивается эта переменная часть. Для негонаилучшим ориентиром является именно оклад. Но работающего уже втечение некоторого времени сотрудника больше интересует общаявеличина вознаграждения вне зависимости от того, из каких элементовона состоит. Такой сотрудник знает из собственного опыта, сколько всреднем может заработать в тот или иной период.

Что происходит, когда мы предлагаем невысокий оклад? Действуетправило негативного отбора. Так, представим: три компании ищутменеджеров по продажам. Единственное видимое отличие компаний –разный размер предлагаемого оклада. Куда в первую очередь обратитсясоискатель? Вероятно, туда, где оклад больше. Если кандидат надолжность менеджера подойдет работодателю, то его примут на работу;если не подойдет – тот же кандидат будет пытать счастья во второй попривлекательности компании. Если предположить, что все трикомпании ищут менеджеров по продажам с одинаковымипрофессиональными и личностными качествами, то самые хорошиеработники окажутся в первой компании, менее профессиональные и/илиперспективные – во второй компании, а те, кто не подошел ни первой,ни второй, станут работать в третьей. Таким образом, в фирме,предлагающей самый маленький оклад, могут оказаться наихудшие изкандидатов, искавших работу в данный период времени. Это иназывается негативным отбором. Следовательно, для привлеченияработников мы должны предлагать привлекательный с точки зрениярыночных альтернатив размер оклада, а для удержания –привлекательный (также с точки зрения рыночных альтернатив) размеробщего вознаграждения (об этом подробнее ниже).

Есть важное замечание: если компания не ограничена по времени в

поиске персонала, теоретически она может пренебречь правиломнегативного отбора и уповать на то, что найдутся кандидаты,ориентированные на достижение результата и достаточно оптимистичнонастроенные в этом отношении. Однако в ситуации на рынке труда,когда спрос на менеджеров по продажам стабильно превышаетпредложение, ожидание хорошего сотрудника может продлитьсянепозволительно долго.

Но часто складывается ситуация, когда наряду с работающимименеджерами компания нуждается также в новых сотрудниках. В этомслучае оклад, который получают уже работающие менеджеры попродажам, может не позволить нанять кандидатов. Руководствосправедливо опасается, что более высокие оклады для новичков вызовутнедовольство работающих сотрудников и оклады придется повыситьвсем. Как тут действовать? Самое простое решение – использовать двесистемы оплаты: стандартную и специальную, которая действуетопределенный период (например, в течение испытательного срока).Альтернативным и, на мой взгляд, более привлекательным решениемявляется использование единственной системы материальноймотивации. При этом новичкам на определенный срок гарантируетсяминимальная неснижаемая сумма выплат. Вознаграждениерассчитывается по общей схеме, но если менеджер зарабатываетменьше, чем гарантированный минимум, то руководство компаниидоплачивает ему разницу, если же заработанное вознаграждение вышеминимального, то никаких доплат не производится.

Система оплаты менеджеров по оптовымпродажам мебели в компании «ГарденияОрхидея»

В компании «Гардения Орхидея», специализирующейся прежде всегона продаже в розницу товаров класса люкс, существуетподразделение по оптовой продаже мебели экономкласса.Руководство компании уверено, что ему удалось выстроитьэффективную систему мотивации в данном подразделении. Из чегоскладывается материальная мотивация менеджера по продажам?

Менеджер «Гардении Орхидеи» получает оклад 10 000 рублей ипремию за выполнение плана по обороту – 1500 рублей. Кроме того,при перевыполнении плана по обороту менеджеру выплачивается1,5 % от суммы, превысившей план. Так, в последний месяцменеджер сделал оборот 1 100 000 рублей, план составлял 800 000рублей. Из суммы выполнения плана 970 000 рублей принесли двапереданных менеджеру клиента – торговые сети. Фактически объемотгрузок для них не зависит от работы менеджера по продажам,поскольку сети сами определяют, чего и сколько им закупить. Такжеследует учесть, что среднерыночная сумма оклада менеджера попродажам составляет 7500 рублей, а среднерыночная сумма общейвыплаты (оклад + + проценты) – 12 500 рублей.

Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивациименеджеров по продажам оптового подразделения. Результатызапишите в таблицу или же воспользуйтесь отдельным листом длязаписей.

Итак, какие ошибки можно выделить в системе материальноймотивации в компании «Орхидея Гардения»?

• Ошибка 1. Не учитывается разный характер работы припланировании продаж и при расчете вознаграждения. Наверняка выобратили внимание, что при определении степени выполнения планабыли ошибочно учтены результаты работы менеджера как с

собственными клиентами, так и с переданными ему торговыми сетями.Действительно, работа по инициативным продажам собственнымклиентам, которых можно и нужно убеждать в приобретениипродукции, с которыми необходимо торговаться и т. д., совсем непохожа на работу с двумя крупными клиентами (представляет собойобслуживание их заказов).

Более того, если мы посмотрим, какой вклад в выполнение планавнесли собственные клиенты этого менеджера, то увидим, что их долясоставляет чуть более 16 %! Здесь имеет место также ошибка впланировании. Вероятно, при определении размера индивидуальногоплана по обороту был учтен прогноз по продажам как собственнымклиентам менеджера, так и двум переданным. Этого делатькатегорически нельзя! Если, судя по результатам одного месяца,невозможно корректно оценить объем закупок сетевыми клиентами, тодаже незначительное отклонение их закупок от прогноза либо приводитк моментальному выполнению плана без всяких усилий менеджера (каки случилось в рассматриваемой компании), либо делает выполнениеплана невозможным, несмотря на все старания.

Основная идея состоит в том, что разная работа должнаоплачиваться по-разному. Какой вариант можно предложить в данномслучае? Например, оставить переменное вознаграждение менеджеру завыполнение/перевыполнение плана, предварительно скорректировавплан так, чтобы в зачет шли только продажи собственным клиентамменеджера. Работа с сетевыми клиентами может либо учитываться вокладе, либо (если ее трудоемкость зависит от объема и состава заявки)премироваться в зависимости от объема. Например, если объем заявоккрупных клиентов не превышает 500 тысяч, менеджеру выплачиваетсяпремия 500 рублей, при объеме заявок от 500 тысяч до миллиона – 1000рублей, при любом объеме заявок на сумму свыше миллиона рублей –1500 рублей.

Надо сказать, что упомянутая ошибка является вариантом ужевстречавшейся ранее, когда мы анализировали систему мотивацииторгового персонала в компании «Универс». Там речь шла обобъединении разнородных показателей, здесь – об объединенииразличной по характеру работы.

• Ошибка 2. Двойное вознаграждение. В существующей системемотивации присутствует факт двойной оплаты: когда за один и тот же

результат компания вознаграждает менеджера дважды. Однакомотивирующее воздействие в большинстве случаев оказывает одно издвух вознаграждений, второе же оказывается приятным дополнением.

В рассматриваемой ситуации имеем дело с двойнымвознаграждением, когда менеджер сначала получает 1500 рублей завыполнение плана, а затем 1,5 % с суммы перевыполнения плана. Ночто именно следует оставить, а что – убрать? Ответ на этот вопросзависит от того, насколько планы, которых должны придерживатьсяменеджеры, реалистичны. Если выполнение планов – нечастый случай вкомпании, а сам размер перевыполнения невелик (рис. 6.3, а), то тогдаимеет смысл вознаграждать за факт выполнения плана и в системемотивации оставить премию – она и будет мотивировать.

Если планы выполняются и перевыполняются (рис. 6.3, б), тоследует исключить премию и оставить процент за перевыполнениеплана. Эта форма вознаграждения будет мотивировать менеджеровдобиваться большего, к тому же такие достижения являются в компанииреальными.

Рис. 6.3. Распределение фактических результатов продажотносительно плана: а – план выполняется нечасто, размерперевыполнения невелик; б – регулярное выполнение плана, размерперевыполнения значителен

Важное наблюдение. Уверен, что многие обратили внимание насоотношение размера вознаграждения продавца в компании и размеравознаграждения, которое предлагает рынок труда. Из кейса намизвестно также о различиях в уровне оклада в компании и рыночногопредложения. Мы уже рассматривали этот вопрос в предыдущем кейсеи выяснили, что величина постоянной части вознаграждения должнаопределяться именно рыночным уровнем оклада, а не соотношением сдругими частями общего вознаграждения. Так что здесь возникают двавопроса, на которые компании следует найти ответ.

Вопрос первый: каким относительно рынка должно быть общее

вознаграждение менеджеров по продажам – выше, ниже или равнымрынку? Какова должна быть разница, если наблюдается отличие?Второй вопрос: если, исходя из потребности в найме нового персонала,компания должна предложить кандидатам привлекательную величинуоклада, то какова она относительно рынка?

Итак, оба этих вопроса о цифрах. И, по сути, ответ на них одинаков.Если хотите избежать действия принципа негативного отбора, получитьдостаточно потенциальных работников, а также не терять людей из-занизкой оплаты, то целесообразно предлагать +15 % к среднерыночномууровню по сопоставимым вакансиям в сфере продаж. Те же самые+15 % предлагайте к среднерыночному предложению величины оклада,если необходимо быстро набрать адекватных менеджеров по продажам.

Почему именно +15 %? У этой величины нет строгого научногообоснования, скорее это мой собственный опыт работы с компаниями иих системами материальной мотивации торгового персонала. Некоторыеисследователи и консультанты говорят о цифре +10 %, но эти 5 %, помоему мнению, существенны при поиске торгового персонала, какоплата торгового персонала.

Восемь принципов эффективнойматериальной мотивации продавцов

Можно выделить следующие принципы эффективной материальноймотивации продавцов.

• Принцип 1. Система материальной мотивации продавцов должнабыть результативной. Это означает, что какая-либо частьвознаграждения менеджеров по продажам должна зависеть от конечныхрезультатов его работы. При этом доля такого вознаграждения, а такжеторговые результаты и выражающие их показатели могут сильноразниться от компании к компании.

• Принцип 2. Каждый элемент системы мотивации должен бытьзначимым. Люди обладают ограниченной рациональностью, поэтомуучесть все мельчайшие факторы и составляющие результативностидовольно сложно. Если какой-то элемент системы мотивациипредставляется нам незначительным, то мы не будем прилагать усилияк его достижению.

• Принцип 3. Система мотивации торгового персонала должна

включать оценку качества и активности сотрудника. В противномслучае отсутствует стимул соблюдать стандарты работы, установленныекомпанией.

• Принцип 4. Соотношение между вознаграждением за результат иза процесс определяется характером работы. Если сотрудник можетлично повлиять на результаты торгового процесса, то долявыплачиваемого вознаграждения за итоги работы должна бытьзначительной. Если же влияние на результаты торгового процессаневелико, то основная доля переменной части вознаграждениярассчитывается исходя из качества и активности работы сотрудника.

• Принцип 5. Размер оклада определяется необходимостьюпривлечения нового торгового персонала. Если компании требуетсянанять новых сотрудников, то она должна предлагать привлекательнуюотносительно рынка постоянную часть зарплаты. Для уже работающихсотрудников размер оклада не имеет значения, так как они в основномобращают внимание на общую сумму вознаграждения, вне зависимостиот соотношения ее отдельных частей.

• Принцип 6. Использование разных форм вознаграждения с цельюналаживания обратной связи. Попытка подвести все, за что мы хотимвознаградить торговый персонал, к общему знаменателю в виде однойуниверсальной формы вознаграждения (например, премии) не облегчаетдело, а запутывает его. В результате менеджеры по продажам неполучают от руководства четкой и однозначной обратной связи поповоду того, что они делают правильно и результативно, а что следуетделать иначе. В первом кейсе этот принцип был нарушен за счетобъединения в премии разнородных показателей. Во втором кейсевообще различная по своему характеру работа оценивается единымобразом.

• Принцип 7. Исключение двойного вознаграждения и наказания.Вместо того чтобы за одну и ту же работу или за один и тот жерезультат платить дважды, а то и трижды путем начисленияразнообразных премий, бонусов и иных поощрений, надо простоувеличить размер одного-единственного вознаграждения за то, что мыхотим поощрить. Либо же сделать весомым размер наказания в случае,когда хотим продемонстрировать сотруднику, что он должендействовать иначе, чем сейчас.

• Принцип 8. Сумма вознаграждения менеджера по продажам в

вашей компании должна соотноситься с рыночным уровнем. Выборздесь, как, собственно, и в отношении всех других принципов, остаетсяза руководством компании. Но выбор этот – платить больше, меньшеили столько же, сколько предлагает рынок труда, – должен бытьабсолютно осознанным. Когда я в качестве консультанта проверяюприменение в компании этого принципа, то обычно спрашиваю,известно ли руководству, какой уровень вознаграждения предлагаетрынок за аналогичную работу. Отсюда вытекают следующие вопросы:известно ли, с кем компания должна себя сравнивать, как часто этоделается или должно делаться? Если у руководства есть четкие ответы,а сам выбор аргументирован, то мне приходится с ним согласиться.

В этой главе мы обсуждали систему материальной мотивации толькоприменительно к торговому персоналу. Именно поэтому я здесь непривожу общие принципы, на которых должна быть построена системаматериальной мотивации (простота, доступность для пониманияперсонала, прозрачность материальной мотивации и т. д.). Этипринципы обсуждаются на страницах многочисленнойпрофессиональной литературы.

Чек-лист 6

Глава 7. Вовлечение торгового персонала

Будем использовать термин «вовлечение» для обозначения того, чтообычно принято называть нематериальной мотивацией. Поскольку этакнига посвящена управлению продажами, мы, как и в случае собсуждением темы материальной мотивации, не будем подробнорассматривать вовлечение персонала в целом, а сделаем акцент навовлечении именно торгового персонала, а также целях и методах. И всеже без пары общих слов не обойтись.

Что такое вовлечение и зачем оно нужно

Вовлечением, или нематериальной мотивацией, традиционно принятообозначать комплекс мер, предпринимаемых компанией длямотивации персонала, за исключением передачи сотруднику благ вматериальной форме. К таким благам, разумеется, относятся и деньги

(монетарная мотивация). По существу, нематериальная мотивацияпредставляет собой попытку задействовать внутренние мотивычеловека, чтобы он работал «не за страх, а за совесть».

Вовлечение персонала относится к четырем важнейшим способамобеспечения выполнения планов, задач и стандартов,сформулированных руководством (рис. 7.1). Следовательно, вовлечениенаравне с другими методами и средствами должно помогатьруководству добиться реализации целей и планов компании в сфересбыта.

Но изучение примеров того, в какой момент времени компании вдействительности обращают внимание на вопросы вовлеченияперсонала, приводит к неутешительным выводам.

Первая ситуация, когда вовлечение вдруг становится актуальным,связана с тем, что если мы не в состоянии предложить сотрудникамвознаграждение, адекватное текущему состоянию рынка труда, то мырезко вспоминаем о миссии компании, ее ценностях и корпоративнойкультуре.

Рис. 7.1. Место вовлечения в управлении торговым персоналом

Вторая ситуация противоположна первой: когда компания дала

людям все, что только можно в материальном плане (достойную оплату,ресурсы и пр.), начинается «заигрывание» с разными методаминематериальной мотивации.

И в том и в другом случае вовлечением персонала руководствоначинает заниматься тогда, когда другие средства либо отсутствуют,либо уже испробованы. Вывод таков: вовлечению персонала уделяетсявнимание по остаточному принципу.

И все же чем отличается компания, где удалось добиться вовлеченияперсонала, от компании, где оно отсутствует? Не является ливовлечение модной игрушкой для гуманистов из мира бизнеса? Дляответа на этот вопрос рассмотрим один пример, хотя он и не имеетотношения к сфере продаж.

Возможно, вам знаком термин «итальянская забастовка»,обозначающий ситуацию, когда на предприятии профсоюз хочет, но неимеет права объявить забастовку (например, если коллективныйдоговор не позволяет ее проведение по каким-то причинам). В случаеитальянской забастовки сотрудники исправно ходят на работу,выполняют все задания, правила и стандарты, требования по техникебезопасности, но не проявляют никакой инициативы, не делают ничегосверх плана. Каков обычный итог итальянской забастовки?Производительность труда падает процентов на 30. Вот так (правда,очень грубо) можно оценить разницу в результативности работывовлеченного и невовлеченного персонала даже в случае 100 %-нойисполнительской дисциплины.

Зачем нужно вовлекать менеджеров попродажам

Задача вовлечения торгового персонала – вызов для компании и ееруководства. Дело в том, что в силу различных причин (и не впоследнюю очередь из-за своих личностных характеристик) менеджерыпо продажам выражают скепсис к большинству попыток их куда-тововлечь. Да и сами руководители часто считают, что достойногоматериального вознаграждения вполне достаточно. Однако практикапоказывает, что та компания, которой удалось найти подходящуюформулу вовлечения своего торгового персонала, получает в лицепродавцов истинных сторонников: работоспособных, активных и

инициативных. Кроме того, помимо общей задачи, сформулированнойвыше, вовлечение решает особые задачи, если мы говорим о торговомперсонале. Таких задач как минимум четыре.

• Снижение напряженности труда. Исследования относятпрофессию менеджера по продажам к десятке самых напряженных иставят рядом с такими, как промышленный альпинист и военныйкорреспондент. Напряженность труда менеджера по продажам имеетдва аспекта. С одной стороны, это психическая напряженность,вытекающая из необходимости постоянно общаться с клиентами,причем часто с не самыми приятными и по не самым приятнымповодам. С другой стороны, это физическая напряженность:у менеджера по продажам часто ненормированный рабочий день, онперерабатывает, много времени проводит в поездках. Системанематериальной мотивации должна эту напряженность снизить.

• Повышение лояльности. Торговый персонал характеризуетсявысокой текучестью. Во многом это определяется требованиями,предъявляемыми к продавцам: или добиваешься результата – илиуходишь. Но свою роль здесь играет и постоянно высокий спрос наменеджеров по продажам, который не снижается даже в периодыэкономического упадка. Находясь в непрерывном общении с рынком,менеджеры по продажам, как правило, лучше информированы осуществующих вакансиях, об оплате труда на других предприятиях ит. д. Речь, конечно, не идет о том, чтобы удерживать всех работающихпродавцов. Но система нематериальной мотивации должна помочь вамсохранить тех сотрудников, которых вы хотели бы видеть в своейкомпании.

• Командообразование. Сплоченный коллектив, тимбилдингявляются одним из распространенных управленческих мифов. На дележе сплоченный коллектив далеко не всегда приносит пользу компании,а иногда просто противопоказан. Необходимость сплочения коллегопределяется наличием командных эффектов в работе. Команднымэффектом называют ситуацию, когда исходя из характера организацииили работы между сотрудниками существует взаимозависимость. Втаком случае хорошие межличностные отношения и взаимопониманиеспособствуют достижению высоких результатов. Но если внимательноприглядеться к работе отделов продаж, то часто можно обнаружить, чтосотрудники отдела работают автономно друг от друга, а результаты

работы одного сотрудника никак не зависят от результатов работыдругого. Нужны ли при таких условиях командная сплоченность и, какследствие, командообразование для сотрудников отдела продаж? Намой взгляд, гораздо важнее развитие коллективного духа длясотрудников тех подразделений, которые совместно участвуют вразличных подпроцессах продаж. Речь идет о сотрудниках отделапродаж и производства, специалистах по логистике, бухгалтерах, тоесть о тех, от чьей совместной работы зависят значимые торговыерезультаты.

• Влияние на клиентов. Все сотрудники фронт-офиса, прежде всегопродавцы, являются как бы визитной карточкой компании для ееклиентов. В каком-то смысле культура и социально-психологическийклимат внутри компании транслируются сотрудниками на клиентов.Вовлеченность или невовлеченность торгового персонала, так или иначепроявляющаяся в их поведении, воспринимается клиентами компании.Считается, что существует связь между степенью удовлетворенностисотрудников компании и удовлетворенностью ее клиентов. Это можнопроиллюстрировать. Возьмем для примера цену товара/услуги. Еслипродавец считает, что цена завышена, то он невольно будеттранслировать эту убежденность клиентам. Разумеется, покупатели нечитают мысли менеджера, но сомнения относительно обоснованностицены будут оказывать влияние на его поведение: он будет неувереннопрезентовать цену клиенту, старательно избегать обсуждения цен, легкосдаваться в ценовых переговорах. Соответственно поведениюменеджера по продажам будут поступать и сами клиенты. Если этанегативная установка распространена среди менеджеров по продажам,то компания, весьма вероятно, в скором времени столкнется сотрицательной реакцией рынка на ее ценовое предложение, начнетпродавать продукцию по стоимости, приближенной к установленнымминимумам отпускных цен.

Теперь, когда нам известны задачи, которые должно решатьвовлечение применительно к торговому персоналу, следует разобраться,какие инструменты нематериальной мотивации можно использовать.Всего рассмотрим шесть инструментов: три из них имеют достаточноуниверсальное значение, то есть применяются к различным категориями группам сотрудников, а другие три подходят не для всех сотрудниковкомпании, но удивительно хорошо работают в отношении торгового

персонала.

Универсальные инструменты вовлеченияперсонала

Внутреннее информирование. Удивительно, но если задатьруководителям вопрос, какие инструменты нематериальной мотивацииим известны и какие из них они считают эффективными, то средибольшого количества озвученных инструментов редко можно услышатьо чем-то, хоть отдаленно напоминающем внутреннее информирование.При этом само внутреннее информирование входит (по итогам опросов)в число наиболее важных факторов удовлетворенности своим трудом.Этот фактор в то же время получает одну из низших оценок по шкалеудовлетворенности. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос,разберемся с самим понятием внутреннего информирования иопределим, что оно из себя представляет как метод вовлечения.

Внутреннее информирование – это представление работникуинформации о предприятии, не требующейся ему для выполнения егонепосредственных обязанностей.

Вот ведь в чем дело! На каждом предприятии на момент началавыполнения сотрудниками своих обязанностей, а также в ходедальнейшей работы им что-то сообщается, что-то доводится до ихсведения, но едва ли это можно назвать внутренниминформированием. Нетрудно догадаться, что 90 % предоставляемойработникам информации – это сведения по делу, информация,необходимая для выполнения рабочих заданий: что делать, какделать, какие документы создавать, с кем взаимодействовать, когослушаться, кому докладывать. Однако оказывается, для того чтобыбыть удовлетворенным своей рабочей средой, своей компанией,чтобы быть вовлеченным в работу, этого недостаточно. Компаниядолжна позаботиться о получении работниками достаточного объематак называемой фоновой информации, то есть не являющейсяобязательной для выполнения работы. Два этих вида информации

можно представить схематично (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Два вида информации, необходимой дляпсихологического комфорта персонала в компании

Что относится к фоновой информации? Это история компании,сведения о стратегиях и планах, о собственниках, о работе другихподразделений компании, о состоянии рынка, конкурентах и партнерах.Почему фоновая информация так важна? Ответов на этот вопроснемало. Я приведу лишь один. Как-то на глаза мне попалась книгасоветских времен, в которой приводились результаты исследования ораспределении времени типичным советским гражданином междуразличными занятиями. Работа и сон, согласно этому исследованию,были самыми значительными статьями временных затрат. Теперьработа занимает у нас еще больше времени, забирая его у семьи,отдыха, развлечений и даже сна. На работе мы проводим большую частьактивной фазы жизни. И нет ничего удивительного в том, что мы хотимзнать не только наши непосредственные рабочие задачи и правила ихвыполнения, но и более широкий контекст нашей работы. Мы хотимзнать больше о том, где мы, по сути, живем.

Я лично одно время с определенным скепсисом относился к идее

вовлечения, пока мне не представился случай убедиться в еедейственности на практике.

Я проводил аудит небольшой торговой сети, занимающейсяреализацией мебели. Три салона сети располагались в торговыхцентрах города. Собственники находились в Тюмени, а магазины – вЕкатеринбурге. Собственникам захотелось понять, насколькоэффективно организована работа сети и, в частности, как со своимиобязанностями справляется новый управляющий. Когда я беседовал сним, то спросил о нововведениях, которые он, получив должность,предпринял в первую очередь. Среди прочего управляющийрассказал об оперативных совещаниях, проводимых в его офисе. Этотофис был удален ото всех точек продаж, и администратораммагазинов приходилось специально ехать на эту встречу. Делаяпервичные пометки в ходе аудита, я посчитал это совещание пустойзатеей, ведь администраторам магазинов, работавших достаточноавтономно, не очень нужно было беседовать друг с другом.Управляющий, если ему необходимо увидеть кого-то изадминистраторов, сам мог бы доехать до соответствующего магазина.Так я тогда подумал. Однако, когда мне довелось беседовать садминистраторами, я вынужден был кардинально изменить своемнение. Каждая из сотрудниц-администраторов в ответ на вопрос осамом эффективном, на их взгляд, нововведении указала на этосовместное оперативное совещание. И хотя в целом они затруднялисьсказать, что именно обсуждается в главном офисе, но в оценкахэффекта от совещания звучали такие фразы: «Теперь лучшепонимаем, что от нас хочет руководство», «Теперь я понимаю, что унас общие проблемы», «Давно пора было организовать такиевстречи» и т. д.

Даже не вникая в выяснение механизма действия этого совещания,можно сказать, что произошло вовлечение администраторов, а ихприверженность и мораль[3] выросли.

Каким образом на практике может быть реализовано внутреннееинформирование? Прежде всего компания должна определиться, чтоименно она хочет сообщить своим работникам, какие темы готоваобсуждать. Здесь нет универсального рецепта. Однако я бы хотел

сослаться на популярного российского маркетолога Игоря Манна ипривести пример, описанный в его книге «Маркетинг на 100 %». ИгорьМанн упоминает протокол еженедельного собрания менеджеров попродаже, отдела маркетинга и аналитического отдела. Протоколназывается «60 минут» – по времени, которое длится такое совещание.Ниже приведен сам протокол.[4]

60 минут 09.08.1996

Цитата недели: «Оптимист видит в каждой трудностивозможность. Пессимист в каждой возможности видит трудность» (Г.Горе).

Сотрудник недели: Алексей – продажа первой линзы.Деятельность конкурентов за неделю• «Кодак» – постоянная реклама в «Спорт-Экспресс»

(олимпийский спонсор).• «Союз-Фото»!!! реклама мини-лабов и фотопленки «Фуджи» на

вкладышах в своих сборниках «Союз».Информация недели• «СИВМА» продала хх мини-фотолабораторий (данные Сергея).

Мы – хх.• «Экспорос» использовал в рекламе фрагменты нашего открытого

письма. Приятно.• Интересная информация от группы сервиса – самые

«тревожные» клиенты для нас (в порядке убывания по количествувызовов):

– «Ф.» (Москва);– «Ч.» (Москва);– «Ф-Ю.» (Москва);– «Фе.» (Москва);– «С.» (Ярославль).Чаще всего службу сервиса беспокоят по следующим поводам:– замена фильтров;– замена ламп;– замена втулок;– пыль.Используйте это в продажах!

• Недостатки мини-лаба Gold:– нет электромеханического счетчика;– нет блока обратной печати;– нет ванночки в комплекте стандартной поставки;– нет контейнера сортировки по заказам;– нет роликов (мини-лаб приходится таскать на руках);– в схемах питания нет защиты от перегрузок и нагревания;– невозможно установить DX-рамку.Предупреждайте клиентов. Соответствующие изменения в пакете

документов будут сделаны на следующей неделе.• Каждого нашего клиента владельца мини-лаба мы будем

поздравлять с миллионным отпечатком. Следите, пожалуйста, зауспехами ваших клиентов (через нашу службу сервиса) и незабывайте их поздравлять. Шаблон письма-поздравления – у Игоря,подарки – у него же. Первый юбиляр – Александр Колесников сШаболовки, близки к 1 млн отпечатков – Чароит и Матвеевский.

• Дополнительные данные по ЕБРР: Санкт-Петербург (банк«Петровский», «Кузбасс Банк»), Тула (Сбербанк и местный банк), Н.Новгород (Сбербанк), Екатеринбург («Столичный», Сбербанк),Новосибирск («Кузбасс Банк», Мосбизнесбанк), Кемерово («КузбассБанк»), Саратов (Сбербанк) и Тольятти (Сбербанк).

Предлагайте клиентам из этих городов брать кредиты под мини-лабы в этих банках.

Как видите, лишь половина сведений (от силы) действительноотносится к рабочей информации, требуемой для выполнения текущихзаданий, остальная информация – фоновая! Содержание этогосовещания может служить отправной точкой для самостоятельногоопределения той информации, которой вы готовы делиться. А самформат – устное совещание – может рассматриваться как одна из двухосновных форм внутреннего информирования. Частоту, составучастников, регламент и прочие характеристики устных совещаний выопределяете самостоятельно.

Второй важнейший способ реализации внутреннего информирования

– визуальный менеджмент. Этот термин пришел из Японии и связан снабирающей в последнее время обороты концепцией управления подназванием «бережливое производство». Визуальный менеджментпредполагает, что важная для сотрудников информация доводится доних посредством визуальных средств – плакатов, объявлений,картинок, схем и диаграмм и т. д.

С визуальным менеджментом связаны значительные возможностидля внутреннего информирования сотрудников. А практикаиспользования визуального менеджмента в продажах имеет давнююисторию: воронка продаж, таблица выполнения плана из расчета натекущую дату и т. д. Но визуальный менеджмент многих компанийстрадает от советского наследия в части представления визуальнойинформации сотрудникам, а также из-за отсутствия креатива как всодержании, так и в форме изложения сведений.

Не следует путать внутреннее информирование с участиемсотрудников в принятии решений. Это знает каждый руководитель, чьякомпания пыталась разработать стратегию на основе принципа участияширокого круга лиц, то есть проводила так называемую сессиюстратегического планирования. Сначала сотрудники, приглашенные натакую сессию, испытывают энтузиазм, если им дают право голоса приразработке стратегии. Но когда оказывается, что участие в сессиистратегического планирования предполагает еще и серьезнуюпредварительную аналитическую работу, в которой сотрудники тожедолжны принять участие, энтузиазм их значительно ослабевает.Причина в том, что, несмотря на видимую привлекательностьпартисипативности,[5] немногие сотрудники способны и реально хотятучаствовать в принятии управленческих решений. Внутреннееинформирование касается всего лишь предоставления персоналузначимой для них фоновой информации, вне зависимости от того,допустили мы их к управлению или нет.

Лидерство. Существует множество различных концепций иопределений лидерства. Наиболее удобно в нашем случаерассматривать лидерство как отношения между людьми, когда одинчеловек (лидер) оказывает влияние на другого или на группу людей.Влияние это основывается не на административном или экономическомавторитете, а на личной способности задействовать внутренние мотивы

людей при выполнении каких-либо задач или деятельности.Часто обсуждение вопросов лидерства сводится к определению

набора индивидуальных качеств, отличающих лидера. Возможно,основание лидерства и кроется в особенностях личности, но фактсостоит в том, что один и тот же человек может быть лидером для однихи не быть им для других. Более того, способность к лидерству частоситуативно обусловлена, и отношения лидерства, проявившиеся в однойситуации, могут не проявиться в другой, даже когда речь идет о тех желюдях. И все же нет никаких сомнений в необходимости отнестилидерство к универсальным инструментам вовлечения. Главный вопросв том, как именно на практике реализовать его силу. Ответ во многомзависит от предпочитаемой концепции лидерства.

Наверное, каждая из имеющихся сегодня прикладных концепцийснабжает своих последователей более или менее практичнымисоветами, предназначенными для эффективного влияния лидера нагруппы людей.

Я позволю себе лишь один совет, который почерпнул изопубликованных результатов исследования, проводившегосяИнститутом Гэллапа. Этот институт представляет собой самую крупнуюв мире исследовательскую организацию, а исследование, о котором идетречь, считается одним из наиболее масштабных.[6] В выводах ИнститутаГэллапа можно обнаружить интересную модель, которая хорошоотражает мою позицию в вопросе лидерства. Модель имеет сходныечерты с пирамидой Маслоу, только в центре внимания не общие длявсех людей жизненные потребности, а потребности сотрудникаотносительно компании. В чем прежде всего нуждается сотрудник?Разумеется, в том, чтобы его ознакомили с должностнымиобязанностями, а также научили их правильному выполнению. Когда яговорю «прежде всего», то не имею в виду фактическуюпоследовательность действий со стороны компании и ее работника наэтапах отбора и трудоустройства. Речь идет об объективнойпотребности. И здесь впервые должно быть проявлено лидерство.Руководитель ответственен за то, чтобы первичная потребность егоподчиненного была удовлетворена. Далее возникает потребность вобратной связи. Работнику, приступившему к выполнению своихобязанностей, необходимо знать, насколько правильно он все делает. Иследующая лидерская задача руководителя – направить работника на

правильное выполнение задач.Ценности. Еще одним универсальным средством вовлечения

персонала являются корпоративные ценности.

Корпоративные ценности – это основные принципы, которымируководствуется или должен руководствоваться персонал компании.Эти принципы могут касаться как всей работы в целом, так иотдельных ее сфер. К сожалению, подчас мы думаем, что ценности,принципы, политики означают что-то абстрактное, не связанное среальной жизнью. Однако от самой компании зависит, будут ееценности пустыми лозунгами либо станут определять каждодневноеповедение сотрудников.

Компания обладает действенным набором корпоративныхценностей, если выполняются три условия:

• ценности должны быть определены;• ценности должны быть известны персоналу;• персонал должен понимать, что означает следование тем или иным

ценностям на практике.Мне доводилось, хотя и не очень часто, встречать компании,

которые обеспечивали выполнение всех трех условий. И это нетребовало особых усилий или затрат.

В одной транснациональной компании вопрос с ценностями былрешен так – они были зафиксированы письменно. Документназывался «Руководящие принципы» или что-то в этом роде.Непосредственный руководитель каждого вновь принимаемого наработу сотрудника проводил с ним короткий тренинг покорпоративной этике и знакомил с утвержденными в компаниипринципами. Затем новичку предлагался тест. Скажем, один изруководящих принципов – отказ от взяток и коммерческого подкупа(откатов, по-нашему). Вроде бы все с этим понятно. Но когда берешьв руки тест с проверочными вопросами, сразу возникают сомнения ипотребность в более глубоком разъяснении. Вопрос теста

относительно отката звучал так: «Вы познакомились с сотрудникомкомпании, которая объявила тендер на закупку продукции нашеготипа. Этот сотрудник входит в тендерный комитет. Допустимо ли: а)предложить ему процент от сделки, если пообещает помочь намвыиграть тендер; б) подарить ему бутылку дорогого алкогольногонапитка, сказав, что подарок ни к чему не обязывает; в) пообедать сним за ваш счет?»

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[7] пишет,что важнейшая характеристика ценностей компании – их стабильность.Не слишком важно, каких именно принципов деятельности выпридерживаетесь, если, конечно, речь не идет о чем-то совершеннонепотребном. Если ваш набор ценностей неизменен и вы верны им, аперсонал компании знает, что эти ценности означают на практике, товсегда найдутся те, кто будет готов разделить их с вами.

Специальные методы вовлечения торговогоперсонала

Одним из основных специальных методов вовлечения персоналаможно считать игру. Формы игры могут быть совершенно разными.Говорят, Агата Кристи ненавидела мыть посуду. И поскольку ей все-таки приходилось это делать, писательница облегчала свою участь тем,что за нелюбимым занятием прокручивала в голове криминальныесюжеты. В результате читатели получали новые романы.

Важный эффект игры состоит в том, что она делает работу менеерутинной, менее изнуряющей, менее напряженной в психологическомсмысле. Практики продаж знают, что холодная прозвонка клиентовявляется трудной работой, сопряженной со стрессами, потому чтоклиенты подчас очень негативно реагируют на попытки менеджеров попродажам предложить им тот или иной товар. Но объявите конкурс насамый грубый ответ клиента, и вы увидите, как изменится в этот деньотношение менеджеров к работе! Игра не меняет характер работы, ноона способна повлиять на отношение к ней. В качестве еще однойиллюстрации на тему расскажу короткую историю о мотивацииперсонала в салоне красоты под Новый год.

В салоне установили картонную елочку, а на ее макушке обозначилиплан продаж. Сотрудникам была обещана премия за выполнениеплана. Администратор периодически вешала на елочку бумажныешары с указанием текущего объема продаж. Персонал наблюдал, какелочка постепенно обрастает игрушками и премия становится всеближе и ближе.

Особенности продаж также определяют возможность организациисоревнований среди торгового персонала (как особого вида игр).Действительно, там, где деятельность отдельных менеджеров попродажам относительно автономна, а результаты независимы друг отдруга, их работа напоминает соревнование. Самым простым иодновременно самым распространенным типом соревнования являетсяконкурс на лучшего продавца. Проблема, однако, в том, что обычнотакой конкурс начисто лишен малейшего игрового элемента исвязывается в сознании сотрудников с дополнительнымвознаграждением. Никакой особой нематериальной мотивации тут,конечно, нет. Можно привести немало примеров удачного подхода корганизации соревновательной игры. Креативность, как правило,определяет успех всего мероприятия.

Мне на ум приходит пример компании «Олспорт» (г. Екатеринбург),которая занимается комплексными поставками спортинвентаря наB2G-рынок. В этой компании долгое время был исключительномужской по составу отдел продаж. Обыкновенная столбчатаядиаграмма, показывающая текущий объем продаж каждогоменеджера в отдельности, называлась «У кого длиннее?», превращаябанальный конкурс в забавную, хотя и двусмысленную игру.

«Зарница». Это еще один вид игры; проиллюстрирую еевозможности примером из практики.

Моим заказчиком была крупная торговая компания, занимающаясяпоставками трансформаторов и арматуры для линий электропередачи.Компания представляла собой торговый дом большинства

производителей данной продукции, владея также крупными пакетамиих акций. Отдел продаж возглавлял Константин, всю свою жизньотдавший армии, причем служивший в разведке и немало временипроведший в горячих точках. К счастью, служба не повлияла на негонегативно, но на его привычках и поведении в целом лежалвнушительный отпечаток армейщины. В соответствии со своимзнанием жизни Константин и решил организовать вверенный емуотдел продаж: весь персонал отдела разбил на звенья, распределилроли внутри звеньев, закрепил задачи. Отчетность в отделенапоминала доклад бойцов командиру. Когда я, еще непознакомившись с отделом продаж, услышал об армейских порядках,то решил, что менеджеры по продажам наверняка с большимскепсисом воспринимают происходящее. Как же я был удивлен,узнав, что дело обстоит с точностью до наоборот. Менеджеры попродажам – почти сплошь юноши и девушки (большинство юношей,надо сказать, не служили в армии) – восприняли подход своегоначальника непринужденно и даже с воодушевлением. Организацияуправления и армейский антураж пришлись им по вкусу.

Как объяснить эту ситуацию? Дело в том, что работа в продажахимеет выраженное сходство с военными действиями: «борьба заклиента», «война с конкурентами», «территория» и т. д. На основанииэтого сходства легко внедрить военную терминологию и принципывоенного времени в работу отдела продаж. Есть целые компании, чьякультура продаж построена на военных и мобилизационных принципах,на культивировании образа конкурента-врага. Наиболее показательнымпримером может быть компания Microsoft – наличие у сотрудникагаджета от Apple воспринимается как предательство.

Личный пример руководителя. Влияние личного примераруководителя на подчиненных в продажах очень велико. Мне легкопредставить себе различные сферы деятельности организации, а такжеразличные отрасли, где от руководителя не требуется быть «самойкрупной обезьяной в стае». Иначе говоря, хорошему руководителю вэтих сферах и отраслях совершенно не требуется быть отличнымисполнителем. Однако сфера продаж не такая: в ней руководителю безсобственного практического опыта сложно добиться от подчиненныхвовлечения, и имеющиеся исключения лишь подтверждают это правило.

Причем речь идет о наличии актуального опыта.

Семь принципов эффективного вовлеченияторгового персонала

Подведя итоги, выделим принципы эффективного вовлеченияторгового персонала.

• Принцип 1. Наличие системы вовлечения. Этот принципуказывает на важность системного подхода к вовлечению. Слишкомчасто за вовлечение выдаются отдельные мероприятия, которые приэтом даже не решают никакой мотивационной задачи: корпоративныетурниры по боулингу, дни рождения и выезды на природу. Когда мыговорим о системе вовлечения, это подразумевает, что в компанииопределены:

– цели вовлечения (снижение напряженности труда, повышениелояльности);

– методы вовлечения;– аудитория (кого именно надо вовлечь).• Принцип 2. Система внутреннего информирования.

Подчеркивается важность адекватной системы внутреннегоинформирования. Разумеется, для большого предприятия и длямаленькой фирмы внутреннее информирование не может бытьодинаковым. Однозначно лишь можно сказать, что предоставлениесотрудникам фоновой информации обязательно в любой компании.Помимо уже сказанного, надо иметь в виду, что именно информация изсферы продаж часто и является основной фоновой информацией.

• Принцип 3. Идеология продаж. Речь идет о принципах торговойдеятельности, которые компания определила для торгового персонала.Важно, чтобы они были задекларированы, известны персоналу иконкретизированы до уровня практической деятельности. Одним извариантов может быть так называемая военная идеология, основаннаяна стремлении победить конкурентов и завоевать рынок.

• Принцип 4. Модель лидерства. Принцип имеет абсолютнопрактический смысл: каждая компания должна определиться с наборомлидерских компетенций, наличие которых она намерена требовать отруководителей (в частности, в сфере продаж).

• Принцип 5. Игры и соревнования. В первую очередь этот принцип

обращает внимание на возможность внести в продажи игровой элемент,который мог бы облегчить психологическую нагрузку торговогоперсонала. Также этот принцип указывает на необходимость оценитьсоревновательный потенциал, характерный для продаж в компании.

• Принцип 6. Личный пример руководителя. Каждомуруководителю компании, отвечающему за тот или иной участокпроцесса продаж, важно обдумать необходимость демонстрацииличного примера в выполнении продаж. Это не означает, что каждыйруководитель должен сам продавать. Однако решение о возможностизаниматься продажами лично должно базироваться не на предпочтенияхруководителя, а на объективном анализе ситуации в компании и вотделе продаж.

• Принцип 7. Командная работа. Этот принцип указывает нанеобходимость наладить эффективное командное взаимодействие там,где оно необходимо. Применительно к продажам часто оказывается, чторабота внутри отдела продаж носит скорее соревновательный характери возможность сотрудничества весьма ограниченна. При этомкомандное взаимодействие и командная сплоченность оказываютсянеобходимы внутри группы сотрудников, совместно участвующих в томили ином подпроцессе процесса продаж. Например, для эффективнойработы по урегулированию дебиторской задолженности важно хорошеевзаимодействие сотрудников и руководителей разных подразделенийкомпании.

Чек-лист 7

Глава 8. Обучение менеджеров по продажам

Очередной фактор улучшения сбыта – это обучение торговогоперсонала. Как видно из уже хорошо знакомой нам схемы, обучениедолжно обеспечить выполнение планов и задач, а также соблюдениестандартов, установленных руководством компании (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Место обучения в управлении торговым персоналом

Что такое обучениеПод обучением не следует понимать некое официальное действо,

осуществляемое исключительно в учебной аудитории с раздаточнымматериалом и прочими привычными атрибутами.

Обучение – это деятельность, направленная на формирование иразвитие каких-либо знаний, умений и навыков. Такое определение,может быть, не совсем полное с точки зрения педагогики и психологии,но для нас оно приемлемо.

Важно, однако, отличать обучение как систему от стихийногообучения – и отличие это состоит вовсе не в объеме приобретаемыхзнаний, как можно было бы подумать, и не в количествеобучающихся, и не в широте охвата темы. Обучение какорганизованный процесс предполагает несколько важныхсистемообразующих элементов.

• Программа обучения. Программа обучения должна определять,что именно будет изучаться (тема обучения), какие форматы иметоды обучения будут использоваться, как отдельные тематическиеблоки и методы будут распределены по времени.

• Обучающиеся. Слушатели того или иного курса должны бытьдостаточно четко определены, то есть группы формируются с учетомединства или различий в уровне подготовки каждого обучающегося.В частности, должен быть известен начальный уровень подготовки потой теме, которая будет изучаться.

• Результат обучения. До начала обучения должен бытьопределен желаемый результат. Иногда определение результатаозначает выработку критериев результативности обучения.

• Контроль результатов обучения. Системное обучениеобязательно включает механизм контроля результатов обучения.Иногда такой контроль может носить многоступенчатый характер.

Чему следует обучать торговый персоналЧему же именно следует обучать торговый персонал? В табл. 8.1

содержатся сведения обо всех основных учебных темах,предназначенных для торгового персонала. Эта таблица представляетсобой не результат теоретических измышлений, а обобщение реальнойпрактики обучения, подготовки и переподготовки торгового персонала,который накоплен «Школой Эффективного Бизнеса». Всепредставленные темы стабильно пользуются спросом на рынкеобразовательных услуг для менеджеров по продажам на B2B-рынке ипродавцов на рынке B2C.

Таблица 8.1. Основные темы для обучения торгового персонала

Форматы обучения торгового персонала

Рассмотрим возможные форматы обучения.Обучение с тренером. Отличительная черта – обучением руководит

профессионал. Речь не идет обязательно о каком-либо особом опытеили эксклюзивных знаниях с тренером. Он просто выполняет своюработу. Основные варианты связаны с тем, кто выступает тренером. Этоможет быть внешний тренер – сотрудники специализированныхобразовательных организаций, специалисты по обучению из компаний-поставщиков. Или тренер внутренний – официальный тренер компании,который работает на полную ставку или по совместительству. Такжераспространен вариант, когда в роли внутреннего тренера выступаютруководители и специалисты различных отделов и служб компании.Например, начальник службы безопасности может провести дляменеджеров тренинг на тему предупреждения дебиторскойзадолженности, а технолог – рассказать об особенностях эксплуатациипроизводимого компаний оборудования.

Самообразование. При таком формате обучения нет внешнегообучающего, единственным субъектом процесса является самсотрудник. Варианты самообразования различны: от изучениятематической литературы до работы с интерактивными учебнымипособиями, например с учебными модулями на корпоративном порталеили со специальными учебными программами с компьютернойподдержкой.

Один из вариантов самообразования, заслуживающий отдельноговнимания, – обучение в процессе работы (learning by doing). Оно неимеет ничего общего со стихийным приобретением знания опытнымпутем, когда сотрудник, выполняя рабочие задания, чему-нибудь данаучится. Как мы уже говорили, обучение, превращенное в систему,требует плана, определенной методики, контроля знаний. Все это вполной мере применимо и к обучению в процессе работы.

Наставничество. В классическом варианте обучающий иобучаемый по статусу равны, хотя на практике, конечно, этот принципможет нарушаться. Преимущество данного обучения в том, что коллегалучше других может научить тому, «как оно на самом деле», апроисходит это путем передачи персонального опыта выполненияработы. Однако реальный потенциал применения данного форматаобучения в сфере продаж гораздо ниже, чем на производстве.

Обучение с руководителем. Основная отличительная черта –

обучающиеся менеджеры административно подчинены тому, ктопроводит обучение. Вторая важная особенность – непосредственныйруководитель, как никто другой, знает все сильные и слабые сторонысвоих сотрудников. Руководитель хорош там, где надо объяснить, какнадо делать в идеале, а возможность административного влияния наобучающихся придает этому формату особое значение.

Комбинирование форматов и тем обученияВ завершение обсуждения выполните небольшое упражнение,

которое позволит лучше усвоить и осмыслить сведения об основныхтемах и форматах обучения торгового персонала.

Суть упражнения состоит в том, чтобы для каждой из рассмотренныхтем обучения продажам подобрать два формата обучения, внаибольшей мере способствующие решению учебных задач. Длявыполнения этого упражнения воспользуйтесь таблицей, отмечаяцифрами 1 и 2 выбранные вами форматы обучения в строках,соответствующих каждой из тем.

Сделали? Давайте сравним результаты.Продукт. На первом месте для продуктового обучения находится

самообразование. Оно подразумевает наличие в компании качественныхи полных письменных материалов, на основании которых менеджер попродажам может освоить продуктовый ассортимент собственнойкомпании.

Мне часто возражают, что это невозможно, что наилучшим методомявляется обучение силами тренера, компетентного в продукции. Такой

формат действительно хорошо подходит для данной темы, особенноесли тренером выступает представитель производителя (стороннего илисобственного). Но я отвожу этому формату второе место. Дело в том,что даже самое хорошее продуктовое обучение, проведенное тренером,не будет надлежащим образом усвоено, если оно не подкрепляетсякачественными сопроводительными материалами – описаниями,презентациями, инструкциями и т. д. На мой взгляд, эти два формата втандеме представляют собой наилучший подход к организацииобучения продукту. Почему я отвожу первое место материалам длясамообразования? По той простой причине, что во многих компанияхим не уделяется должного внимания, тогда как роль тренерскогообучения мало кто отрицает.

Бизнес-процесс продажи. Здесь пару лучших форматовпредставляют обучение силами непосредственного руководителя иматериалы для самообразования. Реальные и идеальные бизнес-процессы компании, особенно в сфере продаж, отличаются друг отдруга. Отсюда возникает вопрос, влияющий на выбор форматовобучения: чему же надо учить? Учить надо тому, как должно быть, тоесть идеальному соблюдению правил и стандартов. Компания должнавсеми силами стремиться к максимальному соответствию желаемого ифактического положения вещей. Если продавцов сразу учить тому, какотклоняться от установленных правил, это будет не укреплять, аподрывать стремление руководства к порядку в работе и управлении.Исходя из этой позиции выбраны и форматы обучения. Материаламидля самообразования должны стать письменные стандарты иинструкции, определяющие бизнес-процесс компании, включаямануалы по использованию программных продуктов иинформационных систем. Кроме того, непосредственный руководитель,как представитель и выразитель взглядов высшего руководствакомпании, должен познакомить продавца с его ролью в бизнес-процессах компании.

Навыки коммуникации с клиентом: технологии продаж. Напервое место среди форматов обучения навыкам коммуникации в частитехнологий и инструментов продаж можно поставить обучение стренером. Тренер в данном случае – профессионал именно в вопросахпрактической психологии общения и деловой коммуникации.Технологии и инструменты коммуникации достаточно универсальны и

мало зависят от особенностей продукции, рынка сбыта и используемоймодели продаж.

Вторым применимым форматом обучения следует считатьнаставничество. Особенно ярко преимущество наставничествапроявляется в полевом тренинге, который часто практикуется в оптовыхFMCG-компаниях. Полевой тренинг представляет собой совместныевизиты к клиентам (в розничные точки) обучаемого (торговогопредставителя) и обучающего (другого торгового представителя,наставника или супервайзера). Во время этих визитов обучающий напрактике демонстрирует правильные методы работы с клиентом,наблюдает за работой обучающегося, обеспечивает ему обратную связь,дает необходимые разъяснения.

Навыки коммуникации с клиентом: сценарии продаж. Сценариипродаж представляют собой идеальные модели поведения в основныхторговых ситуациях. Всегда, когда речь идет об идеальном обучении,сила непосредственного руководителя находится в приоритете. Здесьона также на первом месте. В обучении сценариям продажнепосредственный руководитель знает, почему оптимальная модельповедения именно такова, какой она преподается продавцам, можетпривести реальные примеры, подтверждающие ее действенность.

На втором месте – обучение с тренером-профессионалом.Преимущество тренера в том, что он обладает лучшей методикойобучения. Однако тренеру необходимо разобраться в модели продажкомпании (как собственной, так и сторонней), чтобы обучать сценариямпродаж.

Самоменеджмент. Лучшим способом обучения самоменеджментуследует признать обучение силами непосредственного руководителя.Преимущество такого формата состоит в том, что руководитель можетадаптировать общие принципы и инструменты самоменеджмента кконкретике ситуации в продажах. Действительно, менеджерам попродажам нужен не тайм-менеджмент вообще, а тайм-менеджмент,применимый к их деятельности; им нужна не расстановка приоритетоввообще, а расстановка приоритетов применительно к продажам и т. д.Разумеется, использование такого формата обучения возможно только вслучае, когда руководитель сам знает и применяет на практике методы иинструменты самоменеджмента.

Второе место отводится обучению силами профессионального

тренера. Хотя общие концепции личной эффективности и должны бытьадаптированы к задачам и условиям работы конкретной компании,несомненными плюсами тренера являются не только педагогическиекомпетенции, но и примеры из практики других компаний, которыми онможет поделиться с обучающимися.

Менеджмент ключевых клиентов. При таком формате обученияприоритет отдается непосредственному руководителю. На его сторонекак знание наиболее эффективного подхода к работе с ключевымиклиентами компании в целом, так и конкретика работы с отдельнымиключевыми клиентами.

На втором месте – наставничество. Практика доказывает, чтоменеджеры по продажам для работы с ключевыми клиентами могутмногое почерпнуть из опыта коллег. Конечно, ключевые клиентыотличаются друг от друга, отличается и стиль общения менеджеров. Темне менее менеджер может найти в общей базе ключевых клиентовкомпании какую-то аналогию практически каждому своему клиенту. Атот, кто ведет аналогичного клиента, может поделиться своим опытом сколлегой. Кроме того, поскольку ключевые клиенты, как правило, увсех на слуху, опытные менеджеры могут знать историювзаимоотношений компании с тем или иным ключевым клиентом, дажеесли они сами с ним не работают, соответственно, могут поделитьсяэтими историями.

Психология продаж. На первое место среди форматов обучения попсихологии продаж следует отнести обучение с тренером. Знания вобласти прикладной психологии во многом универсальны и,следовательно, могут преподаваться тренером, специализирующимся наданном предмете.

Во вторую очередь можно говорить о самообразовании. Сейчасиздается большое количество литературы, посвященной как в целомпсихологии продаж, так и рассмотрению отдельных вопросов иметодов. Обычно в коллективе отдела продаж есть один-два человека,которые увлекаются популярной психологией и находят там для себяинструменты и советы, применимые в их профессиональной сфере.

Маркетинг (для менеджеров по продажам в B2B). Ведущая роль вобучении маркетингу принадлежит непосредственному руководителю.Именно он может рассказать, какие маркетинговые инструментывостребованы в компании, а также показать, как они должны

применяться.На втором месте – помощь профессионального тренера (например,

начальника отдела маркетинга). Его сильная сторона состоит в том, чтоон лучше других разбирается в инструментах и методах маркетинга, нотренер не всегда знаком с практикой их применения в работеменеджеров по продажам.

Сервисное поведение. Наставничество – лучший формат обучения всфере сервисного поведения. Речь идет не просто о наставничестве, а об«обезьянничестве» – подражании коллегам. В сфере сервиса многоважных знаний, которые сложно, а иногда и невозможно выразитьсловами. Здесь наблюдение и повторение увиденного и услышанногонаиболее эффективно.

На втором месте в обучении сервисному поведению – работа стренером-профессионалом. Принципы обучения, которыми долженпользоваться тренер для успешного обучения сервису, остаются темиже, что и при наставничестве, – наблюдение и повторение. В силунезначительных различий сервисного поведения в разных компанияхтренеру нет необходимости существенно адаптировать учебныйматериал.

Теперь давайте подсчитаем, сколько раз тот или иной форматобучения оказывается в первой двойке форматов в разных темах (табл.8.2).

Таблица 8.2. Частота рекомендуемого использования различныхформатов обучения

Если мы сравним полученные результаты с реальной практикойиспользования различных форматов обучения продавцов, то окажется,что компании чаще, чем следовало бы, делают ставку нанаставничество. Двумя форматами в системе обучения торговогоперсонала компании незаслуженно пренебрегают – речь осамообразовании и обучении силами руководителя. Действительно,наставничество наименее хлопотный формат обучения. Гораздо легче

заставить одного подчиненного обучать другого, чем самомуруководителю выделить время на подготовку и проведение обученияили на создание и подборку материалов для самообразованияменеджеров по продажам. Однако выбор формата обученияисключительно на основании объема затрат может оказаться не самымлучшим. В то же время руководитель, который не манкируетобязанностью обучать вверенный ему торговый персонал, решает нетолько задачу обучения, но и может одновременно вовлекать людей,обеспечивать обратную связь, проводить в жизнь желаемые изменения ворганизации работы.

Пять принципов эффективного обученияторгового персонала

Можно выделить следующие принципы эффективного обученияторгового персонала.

• Принцип 1. Системность обучения продажам. Этот принципобращает внимание на то, что в компании должна быть выстроенасистема обучения торгового персонала, которая предполагает какминимум продуманные ответы на следующие вопросы: кого мы учим(аудитория обучения), чему мы учим (тематика обучения), как мы учим(форматы обучения), как мы проверяем результативность обучения(контрольные процедуры и мероприятия).

• Принцип 2. Выбор тематики обучения. В компании должны бытьопределены темы обучения торгового персонала, последовательность ихпреподавания.

• Принцип 3. Аудитория обучения. Обучаться должны тесотрудники компании, которые действительно оказывают влияние надостижение торговых результатов. Темы и форматы обученияподбираются с учетом специфики работы обучающихся.

• Принцип 4. Активная роль непосредственного руководителя.Начальник отдела продаж, супервайзеры, все, кто непосредственноруководит торговым персоналом, должны занимать активную позициюв вопросах обучения. Активная позиция означает, что руководители нетолько принимают участие в процессе обучения в роли обучающих,наставников, но и обучаются вместе со своими подчиненными,участвуют в выборе тематики и определении содержания обучения.

• Принцип 5. Самообучение. Система обучения продажам должнаобязательно включать формат самообразования сотрудников,участвующих в продажах.

Чек-лист 8

Глава 9. Реорганизация системы продаж

Последний из ключевых факторов успеха в продажах называетсяреорганизацией продаж, и в этой главе мы устанавливаем принципыэффективной реорганизации системы продаж.

Все рассмотренные выше факторы представляют собой возможноесодержание проекта реорганизации системы продаж в компании,девятый же объединяет предыдущие. Нужно определиться с методикойвыбора: что следует изменить в вашей компании? Также необходимонаучиться собственные ощущения и желания «перерабатывать»в жизнеспособный проект по реорганизации системы продаж. Итак,поговорим о принципах управления изменениями в продажах.

Управление изменениями (change management) – достаточнопопулярная тема, по ней опубликовано немало теоретической иметодической литературы. Именно поэтому изложение общихпринципов реорганизации в этой главе будет беглым (вы можетеобратиться за подробностями к соответствующим источникам). Другая

часть принципов реорганизации, которую мы рассмотрим, имеетспецифическое значение для сферы продаж. Эти принципы не такхорошо известны, и мы уделим им больше внимания.

Необходимость отдельного рассмотрения принципов реорганизациив сфере продаж определяется следующими соображениями. Во-первых,изменения в системе продаж имеют несколько особенностей, без знаниякоторых снижаются шансы на то, что реорганизация продаж пройдетуспешно. Во-вторых, именно в подходе к организации системы продажследует искать причину низкой результативности или даже провалазначительной части проектов преобразований системы продаж.

Чтобы понять, как правильно управлять реорганизацией системыпродаж, обратимся к реальному опыту российской компании ООО «УК“Райффайзен Капитал”», оказывающей инвестиционные услуги, вчастности по управлению паевыми инвестиционными фондами (ПИФ).Компания является частью крупной финансовой группы «Райффайзен»,на богатый опыт и технологии которой опирается. Так, в группукомпаний «Райффайзен» входит крупнейшая в Австрии управляющаякомпания Raiffeisen Capital Management. Под ее управлением находитсяболее 200 инвестиционных фондов, а общий объем активов составляетболее 32 миллиардов евро (на конец января 2011 года).

До 2008 года управляющая компания с успехом привлекалаклиентов, предлагая им инвестиционные услуги и действуя преждевсего через банковскую сеть «Райффайзен-банк». Но кризис,разразившийся в 2008 году, значительно повлиял на все финансовыерынки и нанес ущерб организациям, оказывающим инвестиционныеуслуги. В период с мая по декабрь 2008 года индекс ММВБ снизилсяболее чем на 60 %. Соответственно, снизилась и стоимость пая фондауправляющей компании: с мая по декабрь 2008 года пай ОПИФ«Райффайзен-Акции» подешевел на 72,21 % (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Стоимость пая в ОПИФ «Райффайзен-Акции»,зафиксированная с января по октябрь 2008 года

Для управляющей компании наступили тяжелые месяцы. Резкоупали продажи паев. Если средние продажи за неделю в 2008 годусоставляли 30 миллионов рублей, то на декабрь 2008 года они непревышали 5 миллионов рублей в неделю (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Динамика продаж паев ОПИФ «Райффайзен-Акции»с января 2007 по декабрь 2008 года (поквартально)

Клиентская база, которая до этого непрерывно росла, стагнировала идаже стала снижаться (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Динамика клиентской базы ОПИФ «Райффайзен-Акции»с января 2007 по декабрь 2008 года

Ситуация оказалась настолько сложной, что одним из вполневероятных вариантов было сворачивание деятельности компании.Однако вместо этого руководство управляющей компании разработалоамбициозную программу не просто выхода из кризисной ситуации, но иусиления своего рыночного положения. Эта программапредусматривала комплексные изменения в сфере маркетинга и продаж.Разумеется, разработке такой программы предшествовал анализрыночной ситуации, а также сильных и слабых сторон самой компании.

Программа преобразований в маркетинге и продажах быланаправлена на решение двух целей:

• увеличение клиентской базы на 50 %;• сохранение стоимости чистых активов (СЧА) на докризисном

уровне.Если первая цель достаточно типична для падающего рынка, когда

есть возможность перехватить клиентов более слабых или менееактивных конкурентов, то вторая представлялась более чемамбициозной, учитывая масштаб бизнеса управляющей компании исуммы, о которых шла речь.

Эти цели должны были достигаться за счет работы в четырехосновных направлениях:

• создание новых продуктов;• развитие прямого канала продаж;• переход от системы обслуживания к системе продаж в основном

канале продаж;• стимулирование сбыта.Ведущей идеей было выбрано позиционирование инвестиционных

продуктов как распродажи акций ведущих российских компаний соскидкой (см. пример рекламного материала, рис. 9.4). Под скидкойпонимался текущий биржевой курс акций, который в период кризисаотражал не столько реальное положение дел в той или иной компании,сколько настроения и страхи, царившие на рынке акций.

Рис. 9.4. Рекламный плакат УК «Райффайзен Капитал»

Создание новых продуктовПрограмма изменений в маркетинге и продажах УК «Райффайзен

Капитал» предусматривала создание нескольких новых продуктов сцелью привлечения новых клиентов. Отличным примером можетслужить «Инвестиционный депозит». Суть этого продукта состояла втом, что при одновременном размещении денег на депозите иинвестировании в ПИФы клиент мог рассчитывать на получениеповышенной процентной ставки по депозиту (до 16 % годовых).Минимальная сумма вложения в ПИФы при этом устанавливалась науровне 15 000 рублей. Этот продукт начал продаваться с 5 марта 2009года через всю агентскую сеть «Райффайзен-банка» одновременно.Количество клиентов, которые приобрели этот продукт, составило 10910 человек, объем привлеченных активов – 125 775 505 рублей.

Переход от системы пассивного обслуживанияк активным продажам

Одним из важных направлений изменений в системе маркетинга ипродаж был переход от обслуживания к активным продажам паев черезбанковскую сеть. Акцент делался на активном участии операционистовбанка. Поскольку целесообразность этих изменений была неясна, торешили протестировать систему активных продаж в банковской сети вСанкт-Петербурге. Проект преследовал три цели:

• повышение эффективности предложения продукта ПИФа клиентамбанка;

• улучшение знаний сотрудников по продукту ПИФа;• выполнение плана продаж ПИФов.Для их достижения был реализован комплекс мероприятий,

включающий:• проведение презентации управляющей компании для сотрудников

банка;• подготовку презентаций, скриптов и рекламных материалов для

сотрудников банка;• разработку и внедрение системы мотивации сотрудников банка;• организацию и проведение конкурсов для менеджеров и

операционистов;

• организацию обучения сотрудников банка (тренинги, case study,семинары);

• еженедельные обзоры экономической ситуации;• еженедельные оперативки по продажам бранч-менеджеров с

сотрудниками;• выставление индивидуальных планов по лидам (приводам

клиентов) и продажам.Статистика хода пилотного проекта контролировалась еженедельно

(в режиме обсуждения на видеоконференции). Каковы были итоги этогопроекта?

• Доля продаж пилотных отделений составила 50–60 % от общегообъема (на первом этапе).

• Количество лидов от операционистов к менеджерам с моментастарта пилота выросло вдвое.

• Эффективность консультаций менеджеров выросла с 9 до 43 %.• Объемы продаж выросли с 150 тысяч до 7,8 миллиона рублей в

неделю.

Развитие канала прямых продажПомимо продаж ПИФов через банковскую сеть, в управляющей

компании существовал альтернативный канал продаж – департаментпрямых продаж (IDSA). В рамках реорганизации сбыта этотдепартамент также коснулись изменения. Прежде всего численностьсотрудников увеличилась с 8 до 32 человек. Кроме того, был такжепроведен ряд мероприятий, направленных на интенсификацию работысотрудников (обучение, усиление контроля и т. д.). В результате:

• продажи IDSA составляют 40 % от всех продаж в Москве;• IDSA выполняют план в среднем на 16 % больше, чем агентская

сеть;• средний портфель клиента IDSA в два раза больше, чем в сети;• продажа на IDSA увеличились на 160 %.

Стимулирование сбытаТакже было реализовано несколько акций по стимулированию

сбыта. Часть этих стимулирующих акций была направлена на торговый

персонал, а часть – на клиентов компании. Например, акция,ориентированная на привлечение крупных клиентов, состояла вследующем: при инвестировании более 500 000 рублей в паи компанияпредоставляла бесплатно неделю проживания в апартаментах в одной из15 европейских стран на выбор клиента (рис. 9.5). За три месяца этаакция, проводившаяся в Москве и Санкт-Петербурге, позволилапривлечь 200 новых клиентов и 158 миллионов рублей.

Каковы общие итоги проекта преобразований сбыта в УК«Райффайзен Капитал»? По итогам первых шести месяцев 2009 годакомпания привлекла 1 099 033 952 рубля, положительное сальдосоставило 518 765 000 рублей. При этом были достигнуты следующиерезультаты:

• клиентская база выросла с 11 до 20 тысяч клиентов;• увеличилась доля рынка в открытых фондах с 2,7 до 5,7 %;• пять из десяти фондов компании стали лучшими в России по

привлечению среди открытых паевых фондов акций.

Рис. 9.5. Рекламный материал стимулирующей акции УК«Райффайзен Капитал»

Что обеспечило такой успех управляющей компании и ее проектупреобразований? Я считаю, что описанный проект преобразований впродажах был задуман и реализован с сознательным или случайнымследованием нескольким важнейшим принципам.

Принципы эффективной реорганизациипродаж

Итак, в эффективной реорганизации продаж можно выделить триобщих и три специальных для сферы продаж принципа. Тем не менееэто не значит, что общие принципы незначительны и внимание нужноуделять только специальным. Все шесть принципов необходимоучитывать, если хотите добиться результата в реорганизации продаж.

ТРИ ОБЩИХ ПРИНЦИПА• Принцип 1. Целевой ориентир. Любые изменения затеваются с

какой-либо целью – это очевидно. Если у проекта изменений нетвнятной цели, то в целом для его существования нет оснований. Вопрос,однако, в том, насколько конкретно следует формулировать цельпроекта. Классический подход к проектному управлению учит, чтодолжны быть определены не только цель и задачи проекта, но и какможно более четкие критерии, которые позволили бы оценить степеньдостижения цели и выполнения задач.

Давайте взглянем на рассмотренный выше проект. Что можносказать о целях компании относительно преобразований? Онипредставляют собой оптимальный баланс конкретики и абстракции. Содной стороны, выбраны целевые показатели и планы по этимпоказателям определены численно. Однако сама формулировка этихпланов – «докризисный уровень», «удвоение» – скорее говорит онежелании разбираться в деталях, которые все равно на данный моментсложно определить с высокой точностью. Целевой ориентир в проектекомпании, таким образом, дает четкое представление о том, куда и кчему стремиться, но при этом избегает лишних деталей, отвлекающихвнимание исполнителей этого проекта. Не менее важно то, что хорошийцелевой ориентир должен содержать указание на возможныенаправления или механизмы реализации поставленных целей. В проектеуправляющей компании таких основных направлений реализациипреобразований было выбрано четыре.

• Принцип 2. Выбор малобюджетных мероприятий. Продажи, как имногие другие сферы, подвержены масштабным и яркимпреобразованиям, таким как обновление штата отдела продаж иливнедрение автоматизированной CRM-системы. Взгляните на любое

мероприятие, которое было реализовано «Райффайзен Капитал».Конечно, в масштабах малой, да и средней компании увеличение штатаотдела продаж с 8 до 32 человек представляет собой значительныеинвестиции. Однако в масштабе управляющей компании этомероприятие можно отнести скорее к разряду малобюджетных. То жесамое касается всего остального в этом проекте. Обратите такжевнимание: часть мероприятий была сопряжена с затратами только вслучае их успешной реализации, например стимулирующие акции илиновые кросс-маркетинговые продукты. Очень часто в продажах можнодобиться значительно эффекта за счет реализации малобюджетныхмероприятий, а нередко даже практически не затрачивая средств. Восновном это касается организационных мероприятий, к которымможно смело отнести большинство вопросов, связанных со структурой,процессом продаж, организацией планирования и контроля.

• Принцип 3. Независимость инициатив. Отдельные мероприятия,связанные с реорганизацией, должны быть по возможности независимыдруг от друга.

Примером зависимых инициатив может служить следующаяцепочка: новый персонал → обучение продавцов (и новых, и ужеимеющих какой-то опыт) → работа с регионом Х. В этой цепочкекаждое мероприятие поставлено в зависимость от предыдущего. Чточасто происходит на деле? С набором новых продавцов по той или инойпричине возникает проблема. Обучение мы не проводим и страдаем отнедостаточной квалификации тех, кто уже с нами работает, выход нановую торговую территорию откладывается. Таким образом, если налюбом этапе цепочки возникает сложность, все последующиезапланированные мероприятия оказываются под угрозой срыва.

Как можно было бы снизить эти риски? Не создавать искусственныхзависимостей, сохраняя связи там, где это действительно целесообразно.В приведенном примере это бы означало «набираем новый персонал,затем обучаем продавцов (и новых, и уже имеющих какой-то опыт), нопараллельно с набором назначаем сотрудника, который начнет работу склиентами в регионе Х». Таким образом, мы сохраним зависимостьмежду набором новых сотрудников и обучением, поскольку учитьцелесообразно всех продавцов вместе, однако избавимся отнеобходимости начинать работу с регионом X после проведенияобучения и всех предшествующих обучению действий.

Теперь обратимся к рассматриваемому проекту и поставим рядвопросов: сработали ли бы акции по привлечению крупных клиентовбез того, что операционисты банка стали активно продавать? Думаю, да.Смогли бы операционисты за счет активных продаж увеличить своирезультаты по реализации инвестиционных продуктов, не пользуясьспециальными акциями или новыми продуктами типа«Инвестиционный депозит»? И снова – да. В обоих случаях неисключается сильный синергетический эффект от отдельныхмероприятий, но тем не менее сохраняется их независимость поотношению друг к другу.

ТРИ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРИНЦИПА• Принцип 4. Комплексный подход. Означает, что в совокупности с

собственно сбытовыми мероприятиями должны быть рассмотренымероприятия, относящиеся как к другим методам продвижения(изменения в рекламе, стимулировании сбыта и т. д.), так и кмаркетингу в целом (изменения в ассортименте, ценовой политике ит. д.). В проекте управляющей компании мы видим мероприятия,связанные непосредственно с продажами (переход от пассивных кактивным продажам в банковской сети, увеличение численностидепартамента прямых продаж), продвижением (стимулирующие акции,реклама) и маркетингом (новые продукты).

• Принцип 5. Сфокусированность проекта изменений в продажах. Взнаменитой книге «Стратегия голубого океана»[8] авторы пишут о том,что хорошая стратегия компании может быть легко выражена в одномслогане или девизе. Если же стратегию нужно долго и пространнообъяснять, то, вероятно, у нее нет достаточной фокусировки, то естьстратегия представляет собой не более чем набор плохо согласованныхмежду собой мероприятий. Эта идея в полной мере соответствуетподходу к реорганизации в продажах. Проект управляющей компании,как мы видим, хорошо сфокусирован. Его идею можно легко выразитьдевизом, например: «Захватить падающий рынок, удержаться на плаву,когда другие тонут». Ваш проект изменений системы продаж тожедолжен иметь свой фокус! Практическое применение этого принципаобсудим в последней главе.

• Принцип 6. Распространение проекта изменений в продажах наперсонал. Глядя на проект изменений в продажах, предпринятый УК

«Райффайзен Капитал», сложно сказать, каков был охват этого проектас точки зрения вовлеченного в него персонала. Все же, судя по тому, чтомероприятия не были сосредоточены в какой-то одной узкойфункциональной сфере, можно предположить, что широкий круг людейбыл в курсе изменений в системе продаж. Это важно именно дляпроектов улучшений в продажах. Многие иные сферы деятельностипредприятия, вероятно, могут быть реформированы без того, чтобыоповещать и вовлекать в эти изменения различные подразделения иразных сотрудников. Для сферы продаж такой подход ошибочен.Можно даже сказать, что успех проекта преобразований в продажахчасто зависит не от сотрудников отдела продаж, а от сотрудниковдругих подразделений компании. Если они будут не в курсе, почему кним предъявляются новые требования или почему они должнывыполнить какие-то дополнительные задачи, то их вовлеченность иотдача будут низкими.

Чек-лист 9

Глава 10. Проект улучшений в продажахвашей компании

Итак, мы подробно рассмотрели факторы успеха в продажах, а такжепринципы реализации этих факторов. Теперь перед вами стоит задачаприменить полученные знания. Причем речь не о лабораторномэксперименте в контролируемых условиях, а о реорганизации одной изважнейших функций вашего предприятия – собственной системыпродаж. И хотя мы посвятили отдельную главу принципамэффективных изменений в системе продаж, здесь я хочу дать вампрактические пошаговые рекомендации, как правильно запланироватьваш проект улучшений в продажах и не совершить дорогостоящихошибок.

Шаг 0. Перепроверяем вашу оценку системыпродаж

Прежде чем предпримете какие бы то ни было шаги, еще разперепроверьте данную вами оценку вашей компании. Для удобства яскомпоновал все чек-листы, размещенные в конце восьми глав, в одинобщий чек-лист, вопросы которого охватывают восемь факторовэффективной системы продаж. Всего получилось 50 вопросов, что,поверьте, совсем немало, даже если речь идет об оценке такой сложнойсистемы, как продажи.

Вам нужно еще раз ответить на эти вопросы. По своему усмотрениювы можете перенести ответы с соответствующих страниц книги, хотя,разумеется, больше пользы будет, если вы дадите оценку системепродаж вашей компании заново, а потом сверитесь с первоначальнымиответами. Напомню, оцениваем по пятибалльной шкале.

Теперь все оценки проставлены – и можно заниматься

планированием изменений в продажах.

Шаг 1. Разбираемся с единицамиВзгляните на ваш общий чек-лист. Даже если вы прислушались к

моему совету и не стали заниматься самобичеванием, там тем не менееможет оказаться несколько единиц. Эти единицы отмечают пробелы всистеме продаж, с которыми вы, по собственной оценке, не готовыбольше мириться. Все пункты, оцененные в 1 балл, должны пройтиработу над ошибками вне зависимости от проекта реорганизациисистемы продаж, который вы запланируете и реализуете. И здесьсуществует две возможности: либо пробелы в продажах устраняютсяперед началом проекта изменений в продажах, либо параллельно с ним.К этому вопросу мы еще вернемся, когда будем обсуждать выборнаправления изменений.

Прежде чем приступать к работе над ошибками, следует проверитькачество проведенного вами анализа системы продаж. Все дело в том,что оценка системы продаж, если речь не идет о стартапе или слишкомпримитивной компании, не предполагает большого количества единиц.Если в сумме у вас получилось более десяти единиц, необходимопровести переоценку по всем вопросам, получившим 1 балл, и добитьсяснижения количества единиц. Десять пунктов, оцененных в 1 балл, этонемало – 20 % от общего количества проверочных вопросов!

Шаг 2. Определяем границы проектаизменений в продажах

Первым делом вы должны решить вопрос о границах вашегопроекта реорганизации системы продаж. О чем идет речь? Как правило,проекты изменений в продажах бывают двух типов. Первый типприменяется, когда необходимо решить комплексную задачу улучшенияситуации в системе сбыта. Например, такую, как сформулирована ниже.

Средних размеров транспортная компания заключила контракты снесколькими производителями бутилированной воды. Согласноконтракту компания обязуется доставить воду от производителя

клиенту в течение двух часов с момента подачи заявки. За счет того,что транспортная компания обслуживает сразу несколькихпроизводителей, она смогла наладить эффективную логистику и сприбылью для себя выполнять обязательства по договорам.Параллельно компания обдумывает собственное (контрактное)производство воды под своей торговой маркой. Эта вода должна, поидее руководства, развозиться одновременно с водой другихпроизводителей. Необходимо разработать программу развитиясобственной дистрибуции воды.

Второй тип проектов связан с решением какой-либо локальнойзадачи, относящейся к сфере сбыта.

Компания с устойчивым конкурентным преимуществом в ценах посвоей товарной категории (изделия промышленного назначения)планирует активно участвовать в конкурсах и тендерах – какгосударственных, так и корпоративных. Поскольку перспективыработы данного канала сбыта до конца неясны, то руководство готововыделить ограниченный бюджет для организации тендерных продажи протестировать их целесообразность для компании. Что следуетпредпринять руководителю этого проекта с учетом того, чтоначальством установлен испытательный срок шесть месяцев, втечение которого проект должен доказать свою жизнеспособность?

Таким образом, этот шаг – определить исходную ситуацию и типпроекта, который вы собираетесь реализовать.

Шаг 3. Выбираем направления измененийЭтот шаг, на мой взгляд, самый ответственный. Выбор предстоит

сделать из девяти факторов, рассмотренных выше. Максимальноеколичество факторов, которые могут быть задействованы в одномпроекте, – пять. Но это много для одного проекта. Так же как двафактора – мало. Я не утверждаю, что нельзя разрабатывать подобныепроекты, но, если для изменений в системе продаж вы отобрали два илипять факторов, нужно тщательно проанализировать проект на предметдобавления/исключения каких-либо факторов. Абсолютное

большинство сбалансированных проектов состоит обычно из трех-четырех факторов.

К сожалению, нет никаких специальных правил, которые помоглибы сделать правильный выбор тех самых оптимальных трех-четырехфакторов, подлежащих изменению. Рассмотрим два примера.

С нуля создается небольшая компания, которая будетспециализироваться на малоэтажном индивидуальном строительстве(коттеджи) и отделочных работах. С производственной частью всерешено: набраны бригады, приобретен инструмент и т. д.Необходимо определить первоочередные шаги, которые следуетпредпринять новой компании в сфере сбыта.

Выбранные направления:• структура продаж (в условиях ограниченного штата и отсутствия

профессиональных продавцов необходимо распределитьответственность за продажи между сотрудниками и руководителямикомпании);

• технология продаж (следует определить основные каналыпривлечения новых клиентов, включая прямые продажи частнымлицам, прямые продажи корпоративным заказчикам и т. д.);

• долгосрочное планирование (следует в самых общих цифрахопределить планы компании-новичка, которые соответствуютожиданиям собственников относительно закрепления на рынке).

Компания, которая ранее специализировалась на продаже сейф-дверей (как на рынке B2B, так и на B2C), решила переориентироватьбизнес на продажу продукции исключительно промышленногоназначения из Китая (запорная арматура). Необходимо разработатьпрограмму преобразований в продажах, учитывая, что компаниясобирается задействовать тот же торговый персонал в работе поновому направлению.

Факторы, выбранные для изменений:• обучение торгового персонала (необходимо познакомить

продавцов с новым товаром и базовыми условиями его продажи);• вовлечение (необходимо сохранить имеющуюся торговую

команду в условиях, когда рыночные перспективы пока туманны, также как и доходы продавцов при работе с новым товаром);

• долгосрочное планирование (необходимо на уровне руководстваустановить целевые ориентиры, которые позволили бы отслеживатьуспешность работы с новым товаром).

Эти примеры позволяют сделать два вывода, которые помогут впрактической реализации второго шага.

Вывод первый: факторы подбираются таким образом, чтобы онилегко складывались в общую стратегию изменений. Важнейшуюхарактеристику такой стратегии изменений я называю ключевой идеейпроекта. С ней мы имели дело, когда рассматривали бизнес-историю УК«Райффайзен Капитал». Давайте попробуем выразить ключевую идеюдля этих двух примеров.

В первом примере, где выбраны факторы «структура», «технология»и «долгосрочное планирование», общая идея может бытьсформулирована следующим образом: любыми способами закрепитьсяна рынке, продавая всеми силами и способами и кому только можно;всегда знать: живы мы как компания или нет.

Во втором примере ключевая идея могла бы звучать так:имеющимися силами и средствами попробовать себя на новом для насрынке; отдаваться делу с душой, но не терять при этом прагматизма.

Вывод второй: применительно к одной и той же ситуации проектизменений в продажах может быть построен на основе различныхнаборов факторов. Так, во втором примере вполне правдоподобнымвыглядел бы набор, состоящий из факторов «технология продаж»(проектирование процессов работы с клиентами), «долгосрочноепланирование» (целевые ориентиры для оценки успешности работы),«оперативный контроль» (контроль активности персонала в ситуации,когда финансовые результаты проявятся не сразу). В этом случае,однако, и ключевая идея формулировалась бы иначе, например«тщательный и выверенный подход к работе на новом рынке,осмотрительность и предупреждение ошибок».

Шаг 4. Формулируем цель измененийУже при определении типа проекта и особенно на этапе выбора

направлений изменений в продажах начинает просматриваться цель

проекта. По сути дела, когда вы формулируете ключевую идею вашегопроекта, объединяя в одном-двух предложениях все выбранные ваминаправления для реорганизации системы продаж, вы уже формулируетецель проекта. Однако более законченной ваша формулировка можетстать, если вы определите целевые критерии, которые будут мериломуспеха всего проекта. В определении таких критериев и состоит сутьшага номер три. В связи с этим еще раз обратимся к приведенным вышепримерам (в табл. 10.1 условно обозначены компания 1 и компания 2 израссмотренных нами кейсов).

Таблица 10.1. Определение целевых критериев для ключевойидеи проекта (на примере строительной и промышленнойкомпаний; см. с. 219–220)

Шаг 5. Планируем отдельные мероприятияИтак, факторы выбраны и выражены в ключевой идее проекта,

целевые критерии установлены – пора переходить к разработкемероприятий, составляющих содержание проекта.

Мероприятия разрабатываются по отдельным направлениямизменений, выбранным на втором этапе (шаг 3) проекта улучшений впродажах. Следовательно, основной источник для выбора мероприятий– соответствующий раздел чек-листа с оценкой вашей системы сбыта.Если в качестве одного из направлений изменения системы продажфигурирует технология продаж, то для определения конкретныхмероприятий следует обратиться к вопросам чек-листа, посвященнымтехнологии продаж. Обратимся к нашим примерам. В табл. 10.2приведены приблизительные наборы мероприятий по выбраннымкомпаниями направлениям.

Таблица 10.2. Определение мероприятий проекта улучшений впродажах (на примере строительной и промышленной компаний;см. с. 219–220)

Планирование отдельных мероприятий базируется на хорошоизвестных принципах:

• конкретизация задачи (что должно быть сделано);• определение финансового и временного бюджета (какие ресурсы

требуются);• распределение ответственности (кто будет делать);• разработка системы контроля исполнения (кто и как будет

контролировать исполнение).Обычно реализация всех этих принципов обеспечивается за счет

использования стандартных бланков для документирования отдельныхмероприятий (табл. 10.3).

Шаг 6. Тестируем наш проект изменений впродажах

Наконец, шестой (завершающий) шаг разработки проекта измененийв системе продаж состоит в том, чтобы провести тестирование проектапо чек-листу 9 (см. главу 9). Напомню вопросы, которые вы должнызадать себе после того, как проект изменений в продажах будетразработан, но до его утверждения у руководства и начала реализации.

• Сформулирована ли общая стратегия изменений в продажах,включающая цель и направления изменений?

• Отдается ли предпочтение в проекте организационным и другиммалобюджетным мероприятиям?

• Являются ли планируемые направления изменений в продажах, атакже отдельные мероприятия независимыми друг от друга?

• Включает ли проект сопутствующие мероприятия в сферепродвижения и маркетинга в целом?

• Есть ли у проекта общая объединяющая идея, которой подчиненыпланируемые направления изменений и отдельные мероприятия?

• Обеспечено ли надлежащее участие персонала компании в проектеизменений в продажах?

Таблица 10.3. Пример стандартного бланка длядокументирования мероприятий, направленных на улучшениесистемы продаж

Если на все вопросы вы дали положительный ответ, тогда можноприступать к реализации проекта. Полный вперед!

В завершение главы рассмотрим описание проекта изменений всистеме продажах в компании «Вестер Центр». На этом примере я хочупоказать вам, как выглядит такой проект целиком, начиная отсамоанализа и заканчивая процедурой тестирования.

Проект улучшений системы продаж вкомпании «Вестер Центр»

Компания «Вестер Центр» (г. Тюмень) работает с 2001 года,занимается поставкой оборудования для отопления, водоснабжения иводоотведения домов в Тюменском регионе. Ее клиентами являютсякак корпоративные заказчики, доверяющие компании комплектациюкрупных объектов, так и частные лица, которые пользуются услугами«Вестер Центра» при обустройстве жилья. Отдел продаж компаниисостоит из пяти менеджеров по продажам, они отвечают за весь циклработы с клиентами.

Самостоятельная оценка системы продаж была проведенакомпанией в январе 2011 года. Руководство приняло решение, что всепункты, оцененные на 1, 2, 3, а также 5 баллов, должны бытьснабжены короткими комментариями, которые позволили быдобиться принятия этих оценок всеми вовлеченными в проектпреобразований руководителями. Результаты приведены в табл. 10.4.

В ходе самооценки обнаружились два пункта, получивших оценку1 балл. Поскольку это количество укладывается в заданные границы,то переоценка не потребовалась. На каждый пункт были разработанымероприятия по совершенствованию продаж (табл. 10.5).

Таблица 10.4. Задокументированный процесс оцениваниясобственной системы продаж компанией «Вестер Центр»

Таблица 10.5. План мероприятий по совершенствованию продажв компании «Вестер Центр» (фрагмент)

Кроме того, разработку стандартов решено реализовать спривлечением менеджеров отдела продаж (с учетом ключевой идеи ицелей проекта улучшений системы продаж).

Далее были определены направления изменений в системе продаж:мотивация, вовлечение, обучение, а также ключевая идея проектапреобразований, которая была сформулирована следующим образом.

На данный момент продажи в компании приносят хорошиерезультаты. Эту результативность следует закрепить. Девиз проекта:«Мы компания, где высокое качество продаж соответствует высокомукачеству нашей продукции». Суть проекта состоит в том, чтобыобеспечить большую вовлеченность менеджеров в организацию иуправление собственной работой, в частности, все в системе продажимеющиеся недостатки (слабая технологичность процессов,проблемы с дебиторской задолженностью и т. д.) решено исправитьсообща коллективом отдела продаж.

На основании ключевой идеи сформулированы цель и критериирезультативности проекта.

Цель проекта: вовлечь торговый персонал не просто в достижениеторговых результатов, а в реализацию идеи качественных продаж.Качественные продажи означают, что:

• работа с клиентами на разных стадиях выполняется постандартам;

• работа с клиентом включает не только отгрузку товара, но иполучение расчетов и поддержание лояльности клиента;

• менеджеры отдела продаж активно участвуют не только висполнении поставленных задач, но и в управлении продажами.

Критерии оценки проекта• Результаты контроля исполнения стандартов продаж в течение

четырех месяцев после завершения проекта.• Динамика просроченной дебиторской задолженности в течение

четырех месяцев после начала проекта.• Оценка удовлетворенности клиентов работой отдела продаж

(отдельно частных и корпоративных заказчиков) до начала проекта испустя три месяца после завершения проекта.

После был разработан план мероприятий (табл. 10.6).План мероприятий проекта был проверен на соответствие

принципам эффективных изменений в системе продаж. Слабым местомпроекта была признана высокая зависимость между мероприятиями, атакже отсутствие поддержки проекта за счет сопутствующих измененийв продвижении и маркетинге в целом. Первый недостаток устранить неудалось. Для обеспечения большего успеха проекта принято решение:

• при обсуждении полугодового плана продаж параллельно обсудитьтребуемые изменения в рекламной поддержке и интернет-продвижениикомпании, а также пожелания сотрудников отдела продаж кассортименту продукции;

• в курс корпоративного обучения включить тему «Маркетинг иреклама». В компании нет штатного маркетолога, поэтому было решенопригласить стороннего специалиста, а в учебную группу по данной темевключить, помимо сотрудников отдела продаж, все руководствокомпании. По итогам обучения принято решение составить планпродвижения компании до конца 2011 года.

Таблица 10.6. План мероприятий по реорганизации системыпродаж в компании «Вестер Центр»

ЗаключениеСтраница за страницей мы с вами последовательно рассмотрели

девять факторов улучшения в сбыте, начиная от долгосрочногопланирования продаж и заканчивая самой методикой проведенияизменений (реорганизации) в системе продаж. Каждый факторразбирался в связи с набором важнейших принципов, которымикомпаниям следует руководствоваться при управлении системойпродаж. На основе этих принципов в конце каждой главы предлагалсячек-лист – вопросы для самостоятельной оценки системы продаж ввашей компании. В сумме таких вопросов набралось 56, и если вы непренебрегали работой с чек-листами, то по завершении чтения у васесть полная и всесторонняя оценка собственной системы продаж.

Пусть вас не смущает, что эта оценка не кого-то извне, а потому какбудто не является объективной. Во-первых, нет лучшего эксперта ввашем бизнесе и, в частности, в вашей системе продаж, чем вы сами.Если вы что-то упустили, то, вероятно, этого не смог бы заметить исторонний наблюдатель, будь он даже профессионалом в сфере продаж.Во-вторых, ваша самостоятельная оценка нужна компании для того,чтобы продажи стали лучше, то есть чтобы провести преобразования всуществующей системе. Но чаще всего мы готовы менять только то,что, по нашему собственному мнению, требует изменений. Какими быубедительными ни были сторонние аргументы, у вас может не найтисьдостаточно сил и желания предпринимать что-то на их основе и безвашей собственной внутренней убежденности в необходимости этого.

В последней главе сведен воедино весь материал таким образом,чтобы вы могли, воспользовавшись им, разработать собственный проектреорганизации системы продаж в вашей компании. Я искренне надеюсь,что эта книга поможет вам составить такой проект и вы с успехомвоплотите его в жизнь.

Также я бы хотел добавить, что эта книга, по моему мнению,отлично подходит в качестве предмета для дискуссии в кругуруководителей. Обсуждая тот или иной фактор успеха, проверяя себя почек-листам, вы лучше поймете взгляды членов вашей команды насуществующую в компании систему продаж и перспективы ее развития.

Я буду рад получить ваши отзывы о книге, а также узнать ваши

личные бизнес-истории. Кроме того, мне будет приятно, если выподелитесь со мной вашими проектами, составленными на основедевяти факторов улучшения в продажах и предложенной в книгеметодики преобразования системы продаж. В свою очередь, я вместе смоей командой консультантов обязуемся коротко, но конструктивнопрокомментировать каждый присланный проект изменений. Адрес дляваших отзывов и бизнес-историй: alexsementsov@mail.ru.

Большое количество дополнительных материалов, посвященныхпродажам и управлению ими, включая материалы для проведенияобучения, группового обсуждения, а также примеры документов,относящихся к рассматриваемым в книге девяти факторам улучшения впродажах, можно найти на сайте www.bes-t.ru.

Желаю вам настойчивости в реализации задуманного!

Примечания1

В российском юридическом лексиконе B2B-рынку соответствуеттермин «оптовые продажи», а B2C-рынку – наименование «розничныепродажи». – Здесь и далее примеч. авт.

2Думаю, понятно, что такое закрепление клиентов или отдельных

сделок за менеджером является условием установленияиндивидуальных планов продаж.

3Термин «мораль» в контексте нашего изложения означает степень

соблюдения работниками писаных и неписаных норм и правил,способствующих эффективной работе.

4Манн И. Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером. 2-е

изд. – СПб.: Питер, 2006.

5Партисипативность – участие сотрудников в управлении компанией.

6См. на рус. яз.: Бакингем М. Сначала нарушьте все правила. Что

лучшие в мире менеджеры делают по-другому. – М.: АльпинаПаблишер, 2012.

7Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании

совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

8Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана/ Пер. И. Ющенко. –

М.: Гиппо, 2010.