Specifičnost turističkih uslugaTokom niza godina postojali su brojni pokušaji da se uslužna delatnost objasni i definiše. Jednu od najkompletnijih definicija dao je Filip Kotler. Prema Kotleru : ’’Usluga je svaka aktivnost koju jedna strana može ponuditi drugoj, koja je neopipljiva i nije ni u čijem vlasništvu’’. Usluga često podrazumeva potpuno odsustvo materijalizovanog proizvoda, a ako i ima materijalizovanog proizvoda u usluzi, bitno je razumeti osnovnu potrebu potrošača koja se zadovoljava kupovinom usluge. Brojne specifičnosti usluga proizilaze najpre iz razlika između roba i usluga, odnosno razlika u proizvodnom i uslužnom sektoru. Specifičnosti usluga odnose se na sledeće: neopipljivost, varijabilnost, kvarljivost, ne mogu se čuvati na zalihama, potrošač učestvuje u procesu pružanja usluga, prodaju se znanje i veštine, ne mogu se masovno proizvoditi.

Neopipljivost uslugaUsluge proizvode neopipljiv output čiji se kvalitet može izmeriti samo mišljenjem kupca. Za razliku od proizvoda, usluge su nematerijalnog karaktera i sastoje se od akata i procesa. Korišćenje usluga formira se u doživljaj, iskustvo, zadovoljstvo. Kupovina usluga je praktično kupovina koristi i obećanja. One se ne mogu videti, okusiti, omirisati, ni opipati pre kupovine. Nedostatak opipljivog proizvoda čini da uslužne organizacije teško diferenciraju proizvod, dok potrošači ne razumeju uvek informacije koje dolaze od različitih konkurenata. Proces pretvaranja neopipljivog u opipljivo može se posmatrati kroz ’’hard’’ i ’’soft’’ elemente. ’’Hard’’ elementi – više opipljivi elementi usluga koji su podložni standardizaciji i ’’soft’’ elementi koji su neopipljivi i teže ih je standardizovati. ’’Hard’’ elementi su: enterijer i eksterijer, sobe, jelo, piće, dekor...’’Soft’’ elementi se odnose na odnos između proizvođača i potrošaća usluga. Prodaja u turizmu se uglavnom odnosi na obećanja u smislu sigurnosti, komfora. Problem koji se u turizmu javlja je kako obezbediti opipljive dokaze usluga. Ovo se rešava štampanjem brošura ili snimanjem video materijala. Nivo opipljivosti proizilazi iz: opipljivih roba koje su uključene u njihovu prodaju, fizičkog okruženja u kome se usluga pruža i opipljivih elemenata uslužne performanse. Primer za prvi slučaj jesu restorani kod kojih su uključeni i opipljivi i neopipljivi elementi usluge. Npr. proizvodnja hrane može biti odvojena od njene potrošnje, a opipljive materijalne komponente omogućavaju potrošačima mogućnost procene kvaliteta. U opipljive elemente spadaju i: fizičko okruženje u kome se usluga nalazi, dizajn objekta, higijena, izgled zaposlenih....Usluge zbog svoje neopipljivosti ne mogu da se dodirnu i pokažu, pa često ljudi pribegavaju rečima ne bi li ih objasnili. Osnovni rizici koji se ovde mogu javiti su subjektivnost i predrasude.

Varijabilnost uslugaVarijabilnost usluga manifestuje se kroz variranje tražnje tokom vremena, npr. u sezoni. Varijabilnost dovodi do poteškoća kod uspostavljanja standarda, odn. obezbeđenja i upravljanja kvalitetom usluge. Usluge u velikoj meri zavise od ljudskog faktora, pri čemu se teži većoj standardizaciji i industrijalizaciji. Varijabilnost usluga može dovesti i do toga da je teško obezbediti potpunu satisfakciju potrošača. Npr. u turizmu su to: buka, dečji plač, pijanstvo, zatim umorno osoblje koje nije u stanju da se nosi sa ovim problemima i efikasno ih reši. Kvalitet interpersonalnih odnosa utiče na kvalitet usluge, kao i na satisfakciju potrošača, pa je veoma bitno obezbediti njihov standardizovan nivo. Ovde se velika pažnja poklanja regrutovanju, obrazovanju, osposobljavanju i odabiru personala, često i kroz formiranje centara za obuku kadrova (Mc Donalds Hamburger University, Holiday Inn’s University). Varijabilnost usluga može se posmatrati sa aspekta: prirodnog okruženja (vremenske prilike), kvarova na uređajima i opremi, ukusima, raspoloženju, opažanju...

Nedeljivost uslugaNedeljivost usluga odnosi se na simultanost procesa proizvodnje i potrošnje usluga. Proizvodnja i potrošnja usluga se poklapaju, odn. odvijaju se na istom mestu u isto vreme. Da bi se usluga realizovala, proizvođač i potrošač moraju se sastati na istom mestu i u isto vreme koje su uzajamno prihvatili. Nedeljivost usluga proizilazi iz tzv. ’’face-to-face’’ ili ’’voice-to-voice’’ interakcija između kupca i prodavca. Ovaj proces se naziva ’’Momenth of truth’’, ’’Service stars’’ ili ’’Service encounter’’.

1

Uz ove opise interakcija često se pominju i dramski elementi, gde se ističe da organizacije preko osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potrošačima (front line staff) moraju da uspeju da iz prve obezbede besprekorne usluge kojima će zadovoljiti i zadržati potrošače. Poznato je i Diznijevo ’’on stage’’ i ’’back-stage’’ osoblje, tj. osoblje koje je u direktnom kontaktu sa potrošačima i oni koji usluge pružaju posredno, tj. iza scene. U procesu upravljanja kvalitetom, najviše rukovodstvo, treba da teži da odvoji proces proizvodnje i potrošnje usluga. Npr. rent-a-car preduzeća mogu unapred pripremiti potrebnu dokumentaciju i tako smanjiti vreme čekanja potrošača na isporuku automobila; United Airlines i Heathrow uveli su čekiranje poslovnih putnika preko mobilnih telefona, sledeći primere vazduhoplovnih kompanija u SAD. Simultanost procesa proizvodnje i potrošnje uslovljava teškoće u kontroli jer greške često uočavaju prvo potrošač iz čega i proizilaze problemi garancije kvaliteta. ponekad čak i neznatne promene u proizvodnji usluga mogu umanjiti njihovu vrednost, odnosno ono što potrošač očekuje. U deletnostima kod kojih učestvuje veći broj potrošača (restoran, kongresni centar) veoma je otežana kontrola, a samim tim javlja se i problem održavanja postavljenihstandarda. Nedeljivost usluga utiče na to da se uslužni proces što više industrijalizuje. Ovo se može učiniti uključivanjem potrošača u proces pružanja usluga (check-out preko PC-a u hotelskoj sobi, e-karte koje se koriste u avio-prevozu). Industrijalizacija, pored uključivanja potrošača u proces isporuke usluga, podrazumeva i korišćenje tehnologije koja smanjuje ili potpuno potiskuje potrebu za živim ljudskim radom.

Heterogenost uslugaHeterogenost usluga podrazumeva učestvovanje velikog broja subjekata u njihovom stvaranju. Turistički proizvod je skup različitih elemenata (smeštaj, prevoz, ishrana). Različiti elementi uslužnog sistema odgovorni su za krajni nivo kvaliteta isporučene usluge. Čak i u okviru pojedinačne usluge u turizmu postoji čitav niz delova te usluge koji obezbeđuju iskustvo od usluge (zaposleni u agenciji, osoblje u avionu, hotelu,..). Posledice i problemi koji se ovde mogu javiti proizilaze iz neujednačenosti u kvalitetu pojedinih delova, nemogućnosti masovne proizvodnje i teškoće pri standardizaciji i praćenju kvaliteta.

Kvarljivost usluga – nemogućnost skladištenjaBitno obeležje usluga je i njihova kvarljivost, odn. nemogućnost skladištenja i čuvanja na zalihama. Usluga se konzumira u proizvodnji. Ova osobina proizilazi iz simultanosti proizvodnje i potrošnje usluga. Usluge se ne mogu odlagati kao materijalizovani proizvod. Neiskorišćene usluge su ’’kvarljive’’, a nezadovoljena tražnja znači prepuštanje posla konkurenciji ili zauvek izubljenu priliku. Npr. odsustvo turista u destinaciji odražava se na nemogućnost realizacije turističkih usluga; hotelska soba, mesto u avionu, ne mogu biti sačuvane za prodaju u budućnosti,....Ovi problemi javljaju se kao posledica nedostatka tražnje u pojedinim periodima (u vansezoni). Operateri ih rešavaju većim cenama u sezoni i povećanjem marketing aktivnosti i smanjenjem cena u manjim periodima tražnje. U turizmu je upravljanje opremom važnije od upravljanja zalihama. Menadžment turističkog preduzeća bi treblao da bude okrenut upravljanju najskupljom opremom. Tehnika koja se ovde najčešće koristi je Paretto analiza ili ABC analiza koja pokazuje vrednost svih materijala, od najvrednijih do najmanje vrednih. Najčešće se ispostavi da je 20% materijala odgovorno za 80% troškova. Upavljanje tim materijalima treba da obezbedi najveće uštede na zalihama.

Odsustvo svojineOdsustvo svojine, odn. nemogućnost posedovanja bitno razlikuje robe od usluga. Usluge se ne mogu posedovati na isti način kao i robe. Može biti samo omogućeno njihovo korišćenje (hotelske sobe, kreditne kartice), te tako potrošač plaća samo njihovu upotrebu, najam, a da pri tom ne postaje vlasnik proizvoda koje koristi.

2

Koncept kvaliteta turističkih uslugaKoncept kvaliteta je u zapadno evropska društva preslikan iz japanske filozofije. Mada nije uvek sasvim jasno šta podrazumeva kvalitet i on se može definisati veoma subjektivno. Veina autora je saglasna da pojam kvaliteta treba prihvatiti sa aspekta kupca ili gosta. Jedinstven je stav da je kvalitet izlaženje u susret zahtevima potrošača.

Definisanje kvaliteta turističkih uslugaKvalitet nije lako definisati. Uglavnom se polazi od toga šta potrošači žele. Kvalitet se grupiše u 5 osnovnih grupa, prema različitim kriterijumima:1. Subjektivni kriterijum – polazi od opšteg poimanja kvaliteta nekog proizvoda ili usluge u poređenju sa kvalitetom proizvoda ili usluge konkurencije. Predstavlja zbir mišljenja potrošača o različitim kvalitetima proizvoda i usluga. Nema jasnih smernica za merenje kvaliteta, pa ima malu upotrebnu vrednost za menadžere. Počiva na ideji da je kvalitet sinonim za superiornost, tj. da teži iznad uobičajenog nivoa. Subjektivni kriterijum kvaliteta koriste poznati proizvođači: Adidas, Alfa Romeo, Hilton hoteli..2. Kriterijum kvaliteta zasnovan na proizvodu/usluzi- Kod ovog pristupa na značaju dobijaju: obim pružanja usluge i nivo pružanja pojedinih elemenata usluge. Kod obima pružanja usluga imamo hotel sa 5* koji nudi veći obim usluga od hotela sa 1*. Pojedine vrste usluga mogu imati oba hotela. Oba hotela mogu imati uslugu buđenja, ali je hotel sa 1* može je obavljati kvalitetnije. Kada je reč o nivou pružanja usluga, npr. usluga check in može da se odvija u jednom hotelu brže, ljubaznije, a u drugom sporije...Ovde postoje merljivi parametri, gde se razlike u kvalitetu pripisuju i razlikama u kvantitetu (npr. količina hrane u porciji). Višim kvalitetom smatra se onaj koji više odgovara zahtevima korisnika.3. Kriterijum kvaliteta orijentisan na korisnika - Ovde se kvalitet poistovećuje sa percepcijom kvaliteta i najviše se ocenjuje ona usluga koja zadovoljava individualne potrebe potrošača. Kvalitet usluga se ne posmatra kao apsolutan standard koji je nepromenljiv, već podrazumeva unapređivanje standarda tokom vremena. Zasniva se na razlici u očekivanjima potrošača.4. Proizvodni kriterijum – podrazumeva ustanovljavanje i održavanje standarda kvaliteta koji se odnose na proizvodnju usluga. Ovaj pristup u fokusu ima pitanje da li se usluga pruža na način kako je to predviđeno, odn. da li je proces pružanja usluga u skladu sa zahtevima preduzeća, a u mnogo manjoj merina tome kako uslugu percipiraju potrošači.5. Kriterijum kvaliteta na bazi vrednosti – Ovde se ističe odnos izmeđ cena i isporuke usluga. Nivo zadovoljstva proizvodom i cenom predstavljaju osnovu ovog kriterijuma. To znači da se kvalitetnim proizvodom smatra onaj koji se prodaje po nižoj ceni, ali je isto toliko dobar kao i konkurentski proizvod.

Big Q i Little QDžuran smatra da se sve definicije kvaliteta mogu posmatrati u kontekstu velikog i malog Q. U Big Q kvalitet se odnosi na sve procese u preduzeću, a u malom Q samo na proizvodnju. Big Q se zasniva na principima Džuranove univerzalne trilogije – planiranje, kontrola i unapređenje kvaliteta, za razliku od malog Q koje se ograničava na kvalitet pojedinih delova u preduzeću.

Zero defectsCrosby smatra da se kvalitet kreira kroz sistem prevencije, a ne ocenjivanje, odn. da treba da počiva na principu ’’zero defects’’ i na apsolutnom zadovoljenju. Ovo je veoma teško ostvarivo u turizmu zbog teškoće u standardizaciji i kontroli usluga.

Pristup upravljanju kvalitetomPostoji nekoliko definicija unapređenja kvaliteta koje se mogu svrstati u 6 osnovnih pristupa:

1. Matematički pristup – dugi niz godina bio je jedini pristup za unapređenje kvaliteta. Ukoliko se koristi samostalno može imati ograničene efekte i osuditi preduzeća koja ga koriste na neuspehe. Danas se ovaj pristup koristi veoma ograničeno i u kombinaciji sa drugim pristupima.

3

2. Sistematsko-strukturni pristup – podrazumeva procedure koje su definisane određenim standardom, npr. ISO 9000. Preduzeća koja primenju ovaj pristup ograničena su na osiguravanje pouzdanosti proizvoda i usluga, ali ne i na njihovu transakciju.

3. Kontrolno-organizacioni pristup – tretira zaposlene i potrošače kao ključne determinante kvaliteta tur. usluga. U turizmu je veoma značajan zbog velikog broja uslužnih susreta, odn. direktnih kontakata sa potrošačima. Insistira se ne na nametanju striktne kontrole, već na razvijanju koncepta ’’internih kupaca’’ unutar organizacije. To podrazumeva da i osoblje koje nema direktan kontakt sa potrošačima bude povezano sa procesom pružanja usluga i da se tako uveća sposobnost ’’front-line’’ osoblja da isporuči kvalitetnu uslugu. Ovaj pristup podrazumeva i saradnju potrošača u procesu pružanja usluga, čime se dobija ušteda na vremenu za kupce, ali i zadovoljstvo zbog samostalnog obavljanja pojedinih aktivnosti..

4. Ekonomsko-privredni pristup – podrazumeva merenje kvaliteta efikasnosti kroz finansijske rezultate. Finansijski troškovi se procenjuju u odnosu na troškove neuspeha. Ekonomski efekti i efekti kvaliteta su u međusobno pozitivnom odnosu. Povećanje lojalnosti kupca za 5% može proizvesti povećanje dobiti od 25-85%, dok su troškovi za privlačenje novih kupaca znatno veći.

5. Holistički pristup – odnosi se na stalno udovoljavanje zahtevima kupaca uz najnižu cenu. Upravljanje kvalitetom podrazumeva sve poslovne procese, od viših menadžera do osoblja koje je u direkltnom kontaktu sa potrošačima.

6. Strateški pristup – usmeren je ka utvrđivanju percepcije potrošača o preduzeću i njegovim proizvodima, kako bi se pružio viši nivo vrednosti za individualnog kupca.

Osnovne prednosti koje proizilaze iz primene koncepta kvaliteta Zadržavanje potrošača – Visok kvalitet gradi lojalne potrošače i kreira pozitivnu usmenu propagandu. Mnoge studije pokazuju da su troškovi pridobijanja novih potrošača 4 do 6 puta viši od troškova zadržavanja potrošača. Malo je verovatno da će potrošača koji je zadovoljan kvalitetom usluga, npr. u nekom hotelu lako pridobiti konkurencija. Često ni snižavanje cena nije dovoljno da se potrošač odluči da promeni svoju odluku. Potrošačima se šalju različiti propagandni materijali, koristi se direktna pošta, oglašavanje u javnosti, ali ako ne budu privučeni – troškovi marketinga se neće isplatiti. Zadovoljan potrošač kroz usmenu propagandu će preporučiti usluge svojim rođacima, prijateljima. U proseku, jedan zadovoljan gost to saopštava petorici drugih, dok nezadovoljan gost to saopštava desetorici, pa i većem broju ljudi. Visok kvalitet čini osnovu na kojoj se grade lojalni potrošači! Pet do šest puta je skuplje pridobiti nove nego zadržati postojeće potrošače. Pojedina preduzeća primenjuju koncept tzv. ’’vrednosti životnog ciklusa potrošača’’ sa namerom da zaposlene upoznaju sa npr. koliko potrošači troše u pojedinim fazama svog života. Potrošači koji imaju poverenja u organizaciju kupuju više, dok je novim potrošačima potrebno više vremena i pomoći oko kupovine i ulažu više reklamacija i pritužbi.Izbegavanje cenovne konkurencije – Turistička preduzeća koja su rangirana u gornjoj trećini lestvice kvaliteta mogu imati 5-6% više cene od onih koji se nalaze u donjoj trećini lestvice. Npr. restorani koji imaju visoku reputaciju kvaliteta hrane i usluga su u boljoj konkurentskoj prednosti u odnosu na one restorane čiji je kvalitet hrane i usluga nizak.Zadržavanje zaposlenog osoblja – Zaposleni su privrženi poslovima koji se dobro odvijaju i imaju kvalitetne proizvode i usluge. Službenik recepcije ne uživa u poslu i nije zadovoljan ukoliko često prima reklamacije i pritužbe. Nezadovoljstvo i loš radni moral zaposlenih poslmatraju se kao trošak lošeg kvaliteta. Kada je kvalitet procesa visok onda se može računati da će se zadržati dobri zaposleni, a troškovi treninga za obuku novog osoblja biće umanjeni.Smanjenje troškova – Troškovi u vezi sa kvalitetom podrazumevaju interne i eksterne toškove, kao i troškove uvođenja sistema kvaliteta. Interni troškovi su oni koji se odnose na korekciju problema koji postoje u preduzeću u vezi sa proizvodom ili uslugom, ali pre nego što oni dospeju do potrošača (hotelska soba se neće izdati dok se ne popravi air-conditioner). Eksterni troškovi predstavljaju uklanjanje nedostataka i greški koje je potrošač već iskusio. Mogu biti izuzetno visoki u slučaju kada potrošač odluči da više ne koristi usluge konkretnog hotela. Veoma je skupo ponovo privući

4

potrošače kojima je isporučen proizvod ili usluga lošeg kvaliteta. Ovi napori mogu biti neuspešni, a potrošač zauvek izgubljen. Eksterni troškovi mogu biti niži u slučajevima kada npr. menadžer ponudi besplatnu bocu vina, korpu cveća ili voća gostu koji je na uslugu room servisa čekao dugo.Troškovi uvođenja kvaliteta – obično su manji od internih i eksternih troškova. Neki od primera ovih troškova su: kontrola, trening, sastanci menadžera sa osobljem, upoznavanje zaposlenih sa novom tehnologijom. Ovi troškovi su investicija u budućnost preduzeća, jer oni omogućavaju zadržavanje potrošača, a procenjuje se da se 65% poslovanja zasniva na postojećim potrošačima.

Troškovi kvalitetaTroškovi kvaliteta predstavljaju izdatke koji nastaju ako se stvari rade pogrešno ili posao nije dobro obavljen. Ovi troškovi mogu biti ogromni. Praktično troškovi kvaliteta odnose se na trošak koji organizacije čine kakao bi osigurale kvalitet proizvoda i usluga. Ukupni troškovi kvaliteta čine 30% od ukupne prodaje. Dešava se da su ovi troškovi 2 do 3 puta veći od dobiti. Troškovi kvaliteta su veoma značajni za poslovanje preduzeća, oni postoje, ali su uglavnom prikriveni. Oni su najopasniji trošak, ali su koristan pokazatelj kvaliteta i značajni su za donošenje ispravnih odluka od strane top menadžmenta. Većina troškova kvaliteta nastaje kao rezultat lošeg kvaliteta i kao takvi se mogu izbeći. Čim se pojave greške, problemi i pritužbe povećavaju se i troškovi. Troškovi nekvaliteta se često gube iz vida, a oni mogu biti izuzetno visoki i dovesti do: gubitka kupaca, negativne usmene propagand... U najopštijem smislu troškovi kvaliteta vezuju se za: aktivnosti menadžmenta kvalitetom (prevencija i ocena) i na korigovanje grešaka. Investiranje u prevenciju može značajno smanjiti troškove kvaliteta.

Kategorizacija troškova kvalitetaPostoje dve osnovne kategorije troškova kvaliteta: troškovi usaglašenosti i troškovi neusaglašenosti. Troškovi usaglašenosti nastaju zbog zadovoljavanja svih specifičnih potreba korisnika. U okviru ovih troškova razlikujemo: troškove prevencije i troškove detekcije. Troškovi prevencije predstavljaju investiciju za sprečavanje neusaglašenosti proizvoda i usluga pre nego što stignu do potrošača. Nazivaju se i ’’dobrim troškovima’’. Troškovi detekcije podrazumevaju merenje i analize kojima se utvrđuje stepen usaglašenosti . Često se nazivaju i ’’lošim troškovima’’. Troškovi neispravnosti ili ’’odvratni troškovi’’ obuhvataju: troškove otkaza - neispravnosti (interni i eksterni), troškove prevazilaženja zahteva i troškove izgubljenih potrošača. Kada je reč o troškovima treba imati u vidu razliku između proizvodnih i uslužnih organizacija. Kod proizvodnje troškovi kvaliteta vezani su za proizvod i procese njegovog nastanka, dok su kod usluga oni uglavnom vezani za kvalitet rada zaposlenih i od njihovog odnosa sa potrošačima. Zbog toga je kod uslužnih delatnosti udeo troškova procene veći nego kod proizvodnih delatnosti.

Ključne determinante kvaliteta turističkih uslugaOdnose se na interakciju zaposlenih sa potrošačima, kvalitet fizičkog okruženja i kvalitet rezultata usluga. Na osnovu njih potrošači dobijaju informacije o uslugama. Za ocenu ukupnog kvaliteta usluga potrošači nikada ne koriste jedan kriterijum nego više njih. 5 determinanti kvaliteta su: pouzdanost, sposobnost reagovanja, sigurnost, empatija i opipljivost.Pouzdanost – predstavlja sposobnost da se brzo i tačno pruži obećana usluga. Posmatra se kao najznačajnija determinanata kvaliteta od strane potrošača. Pouzdanost može biti visoko ocenjena ukoliko tur. preduzeće učestvuje u rešavanju problema koje potrošač ima u vezi sa samom uslugom, kada se uspešno ophodi u kritičnim situacijama, prilikom reklamacija i pritužbi. Potrebno je da preduzeće uvidi koji su potrošači nezadovoljni i preduzme neophodne aktivnosti kako bi popravilo situaciju. Ova determinanta kvaliteta je pod kontrolom ’’front-line’’ osoblja.Sposobnost reagovanja – podrazumeva spremnost da se pomogne potrošačima i da se usluga isporuči brzo, da se ima odlučnost i volja da se pomogne potrošačima. Sposobnost reagovanja posebno se ističe u toku direktnog komuniciranja sa potrošačima, jer oni očekuju pomoć u rešavanju problema, odgovore na pitanja i pažljiv pristup. To zahteva da tur. peduzeće prilagođava usluge pojedinačnim potrebama potrošača. Potrebno je ispuniti i one zahteve koji su u vezi sa standardom

5

isporuke usluga. Percepcija kvaliteta može biti umanjena ukoliko je npr. vreme odgovora telefonom duže nego što potrošač očekuje. Sposobnost reagovanja posebno dolazi do izražaja kod npr: brzog slanja pošte, izmena u itinereru, check-in-a...Sigurnost je izuzetno značajna determinanta kvaliteta kod onih usluga koje su vezane za visok rizik, kao što je čest slučaj u tur. poslovanju. Tur. preduzeća treba da grade poverenje i lojalnost između osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potrošačima. Sigurnost može biti visoko ocenjena ukoliko: ponašanje zaposlenih uliva poverenje potrošaču, ukoliko se potrošač oseća sigurno, ukoliko je osoblje ljubazno, ukoliko zaposleni u direktnom kontaktu sa potrošačima poseduje odgovarajuća znanja, veštine i uspešno rešava probleme potrošača i daje odgovore na njihova pitanja.Empatija podrazumeva da se svakom individualnom potrošaču poklanja posebna pažnja, npr. da svakog gosta znaju po imenu, da misle kao što misli potrošač...Ona tur. preduzeća koja žele samo da ostvare profit, a pri tom zanemaruju potrebe svojih klijenata neće moći da računaju na uspeh u dužem periodu.Opipljivost podrazumeva fizičke pogodnosti, opremu, izgled osoblja, i sve ono što fizički, odn. materijalno reprezentuje uslugu. Tu spadaju: štampane publikacije, brošure, kabina u avionu, opremljenost hotelskog kupatila,...

Tehničke i funkcionalne dimenzije kvalitetaOcena kvaliteta usluga proizilazi iz sadejstva ljudskog i tehničkog faktora. Ljudski faktor možemo posmatrati sa dva stanovišta, sa aspekta proizvođača usluge i korisnika usluge. Sa stanovišta proizvođača usluga imamao tzv. eksplicitnu komponentu usluge, tj. utisak i ocenu proizvođača o tome u kolikoj je meri uspeo da na najbolji način zadovolji potrebe potrošača. Sa stanovišta potrošača govori se o implicitnoj komponenti usluge, tj. o njegovom utisku o usluzi koja mu je pružena. Tehnička komponenta usluge je relativno nepromenljiv i stabilan faktor usluge. Npr. tehničku komponentu u avio-saobraćaju čine avion i njegova oprema, a eksplicitnu čine profesionalizam osoblja ukabini; dok je implicitna komponenta utisak putnika o tretmanu u toku leta. Potrošači mogu procenjivati kvalitet usluga u hotelijerstvu kroz 3 elementa: materijalizovan proizvod (hranu i piće), ponašanje i stavove zaposlenih i okruženje u kome se usluga pruža.Tehnički kvalitet odnosi se na to ŠTA je potrošač dobio nakon završetka transakcije. Ukoliko uslužno preduzeća stavlja akcenat na tehnički kvalitet onda mora razviti tehnološka rešenja koja konkurencija ne može lako dostići. Čak i superiornost u tehničkom rešenju može biti narušena ukoliko su loše interakcije između kupca i prodavca usluge. Potrošačka precepcija kvaliteta dosta zavisi od imidža koji preduzeće ima na tržištu. Pozitivan imidž može dovesti do toga da potrošači zanemare određene propuste ili nedostatke u kvalitetu.Funkcionalni kvalitet odnosi se na procese isporuke proizvoda i usluga. Vezuje se za to KAKO potrošač prima, plaća, doživljava ili koristi uslugu. Tehnička dimenzija kvaliteta može se odnositi na to da li hotel ima room servis, a funkcionalna na to kako se usluga room servisa pruža. Izuzetno visok funkcionalni kvalitet može nadomestiti tehničke nedostatke kvaliteta usluge. Ukoliko funkcionalni kvalitet izostane ili je na niskom nivou, čak ni visok tehnički kvalitet ne može nadomestiti nezadovoljstvo gosta.Percepcija kvaliteta u hotelijerstvu može se podeliti na Tech i Touch dimenziju. Uvek postoje situacije koje i gost i zaposleni doživljavaju veoma subjektivno. Tako se npr. nekom gostu može dopasti ponašanje barmena koji je škrt na rečima, dok drugi gost očekuje od istog barmena da bude partner za razgovor.

Koncept atraktivnog kvaitetaPostoje 3 stepena zahteva u odnosu na neku uslugu. Prvi stepen predstavljaju osnovni zahtevi za koje potrošači smatraju da se podrazumevaju, a to su: čisti stolovi, pribor za jelo, toplo servirano jelo.. Kada je u pitanju funkcionalna dimenzija kvaliteta onda je to učtivost i ljubaznost osoblja. Drugi su standardni zahtevi koje potrošači posmatraju kao tipične prosečne usluge – klimatizovane prostorije, poseban pribor za jelo, savete u vezi sa pićem, preporuka jela... Na trećem stepenu su

6

usluge koje izazivaju oduševljenje kod gostiju – velike porcije, piće iznad crte, predjelo na račun kuće...Po Haleru postoje 3 osnovna aspekta ispoljavanja atraktivnog kvaliteta: I nivo – poboljšanje postojećeg proizvoda ili usluge, II nivo – obezbeđenje inovativnih svojstava postojećim proizvodima i uslugama, III nivo – razvoj potpuno novih proizvoda i usluga. Najniži, I nivo, odnosi se na obavezan kvalitet – bolje održavanje higijene, bržu isporuku usluga...Na II nivou kada je u pitanju tehnički kvalitet, to su – radni sto većih dimenzija, produženi kreveti za sportiste, besplatno piće, a funkcionalne su – frizer, kozmetičar, maser...Na III nivou atraktivnom kvalitetu uglavnom teže velike multinacionalne hotelske korporacije što iziskuje i dodatna materijalna sredstva i ljudski potencijal. To mogu biti tematski hoteli u okviru već postojećih hotelskih objekata ili uvođenje nove kompjuterske tehnologije...

Standardi kvalitetaU turizmu je veoma važno postojanje različitih standarda. Kao najvažniji mogu se izdvojiti: radni standardi i standardi kvaliteta. Radni standardi mogu pradstavljati vreme koje je radniku potrebno za izvršenje zadatka. Neophodno je da radni standardi budu pod direktnom kontrolom zaposlenih. Veoma su važni jer služe za ocenu čitave organizacije i njenih delova. Radni standardi određuju se jednostavnim merenjem. Proističu iz radnih zadataka koji se mogu ponavljati tokom radnog dana – manjanje posteljine, usisavanje, čišćenje kupatila. Kod standarda kvaliteta veoma je važno da se prepoznaju oni elementi koji su izuzetno važni za zadovoljstvo potrošača.

SERVQUAL modelUviđajući značaj kvaliteta usluga za satisfakciju potrošača razvijeno je niz tehnika za ocenjivanje i unapređenje kvaliteta usluga. Kod pristupa koji su orijentisani ka preduzeću, ocenu kvaliteta daju zaposleni ili menadžment preduzeća. Najčešće se preduzeća opredeljuju da ocenjuju kvalitet pojedinačnih elemanata usluge, npr. kvaliteta hrane i pića u odnosu na kompletan boravak u hotelu. Različiti elementi usluge ocenjuju se na osnovu objektivnih i subjektivnih metoda. Objektivno merenje zasniva se na tehničkim standardima, a subjektivno merenje zasniva se na očekivanjima gostiju i njihovoj percepciji usluge. Sredinom 80-ih godina prošlog veka razvijena je tehnika ,merenja kvaliteta usluga poznata kao SERVQUAL. SERVQUAL model bazira se na poređenju performansi koje je konkretno preduzeće isporučilo potrošaču i generalnih očekivanja potrošača. SERVQUAL model uslužna preduzeća koriste kako bi na osnovu njega lakše razumela očekivanja i percepcije svojih potrošača. SERVQUAL model koristi 5 determinanti za merenje očekivanja potrošača i njihove percepcije: opipljivost, pouzdanost, sposobnost reagovanja, empatiju i sigurnost. Polazi od toga da potrošač procenjuje kvalitet usluga poređenjem očekivanog i percipiranog kvaliteta usluga . Ukoliko je percipirani kvaliteta veći od očekivanog, ocena kvaliteta će biti visoka, a u obrnutom slučaju negativna. Merenje kvailiteta metodom SERVQUAL podrazumeva korišćenje specijalnog upitnika koji ispunjavaju sami potrošači. Upitnik sadrži 22 stava koji se odnose na 5 determinanti usluga. Svaki od ovih stavova se koristi 2 puta: prvi put kada se određuju očekivanja potrošača, a drugi put kada se meri percepcija o konkretnom preduzeću. Upitnik sadrži skalu od 1 do 7, gde 1 označava ’’jako neslaganje’’, a 7 ’’jako slaganje’’. Sve ovo označava da su precepcije-očekivanja=kvalitet. Ne smeju se izgubiti iz vida očekivanja koja bi se mogla označiti kao predviđanja. Dešava se da postoji mala razlika između percepcije i očekivanja, ali bez doživljene satisfakcije. Npr. jedan česti putnik u avio-saobraćaju može bazirati svoja očekivanja na prethodnom iskustvu i očekivati kašnjenje leta. Ako let zaista kasni, razlika između percepcije i očekivanja je jednaka nuli, što bi se moglo protumatičiti kao da je potrošač zadovoljan. Međutim, on u najboljem slučaju može biti ravnodušan, ali zadovoljan, nikako. Kritika SERVQUAL modela vezuje se za činjenicu da se i očekivanja potrošača mere nakon potrošnje usluga i to u isto vreme kada daju odgovore o percepciji. Sa pravom bi se moglo postaviti pitanje: Zar očekivanja ne bi trebalo meriti pre potrošnje, onda kada nisu pod uticajem stvarne potrošnje? Česti su i slučajevi da se očekivanja potrošača formiraju od prethodnih iskustava korišćenja usluge, te su pod direktnim uticajem prethodne percepcije.

7

Podaci dobijeni iz SERVQUAL analize mogu se koristiti u različite svrhe: za određivanje prosečnog zbira odstupanja između percepcije i očekivanja potrošača procenjivanje kvaliteta za svaku od 5 determinanti usluga praćenje očekivanja i percepcije potrošača tokom vremena poređenje SERVQUAL zbira u odnosu na konkurentski,...

Uloga potrošača u procesu pružanja tur. uslugaKada je reč o učešću potrošača u procesu isporuke usluga, njegove najznačajnije uloge su: Potrošači kao proizvodni resursi, Potrošači saradnici u kvalitetu i Potrošači konkurenti. Potrošači kao proizvodni resursi imaju takvu ulogu da se uslužna preduzeća prema njima odnose kao prema ’’delimično zaposlenima’’, tj. ljudskim resursima koji doprinose proizvodnim kapacitetima preduzeća. Potrošači saradnici u kvalitetu doprinose ukupnom kvalitetu i sopstvenoj satisfakciji. Potrošači doprinose kvalitetu kada postavljaju pitanja i stavljaju primedbe onda kada uoče da usluge imaju nedostatke. Isto tako pojedini potrošači će uživati koristeći internet za rezervaciju karata ili u samostalnom pripremanju hrane. Potrošači konkurenti pojedine potrebe i želje, kao i aktivnosti preduzeća preuzimaju na sebe i predstavljaju konkurenciju uslužnom preduzeću. Potrošači se kao konkurencija javljaju onda kada nisu zadovoljni načinom isporuke usluga ili jednostavno smatraju da oni to mogu bolje. Učešće potrošača u pružanju tur. usluga može biti pasivno i aktivno. Kod aktivnog učešća potrošač bilo fizički ili intelektualno učestvuje u procesu kreiranja usluga. Npr. ukoliko se gost na priredbi aktivno zabavlja i doprinosi njenom uspehu, on će kvalitet tog događaja visoko oceniti, u odnosu na to kada bi bio pasivan. Pasivno učešće potrošača ograničeno je na korektan način pružanja usluga, bez direktne komunikacije potrošača sa preduzećem. Svodi se na indirektne komunikacije putem reklama, oglasa, plakata,....

Učešće potrošača u pojedinim fazama isporuke tur. uslugaMogu se razlikovati 3 osnovne faze pružanja usluga u kojima se potrošači na različite načine aktivno uključuju: Potencijalna faza, Procesna faza i Faza rezultata.Potencijalna faza – U potencijalnoj fazi se informacije o potrebama i željama turista dobijaju pre svega kroz istraživanje tržišta. Anketiranje potrošača može biti korisno da bi se dobile informacije o npr. opremanju soba još dok je hotel u fazi izgradnje. U ovoj fazi na potrošače se utiče i kroz cene turističkih usluga. Pri tome potrošači visoku cenu vezuju za visok kvalitet usluga, dok nižu cenu povezuju sa nižim nivoom kvaliteta. Kada je u pitanju odnos cena treba imati u vidu da će se zahtevi potrošača razlikovati u zavisnosti od okruženja u kome živi potencijalni turista (kulturnog, ekonomskog). Tako npr. turista iz Nemačke koji je na odmoru u Španiji očekuje od hotela sa 4* nešto niži kvalitet tehničke dimenzije (opremljenost soba) u odnosu na hotel sa 4* u Nemačkoj; ali zato očekuje da će funkcionalna dimenzija kvaliteta hotela u Španiji biti na višem nivou. U potencijalnoj fazi postoji niz marketing aktivnosti kojima mogu omogućiti potrošačima da aktivno učestvuju u pružanju usluga. Neke od njih su: Formiranje klubova potrošača, gde se oni podstiču na druženje, razgovor, razmene iskustava,...Često se za članove kluba organizuju posebni događaji, čime se motivišu na ponovljenu kupovinu. Članovima se nude posebne usluge koje nisu uobičajene za sve potrošače (popusti, olakšice pri kupovini). U turizmu klubove potrošača osnivaju uglavnom veliki sistemi koji se bave turoperatorskim poslovanjem ili internacionalni hotelski lanci; Marketing događaji su takođe koristan način za aktivno uključivanje potrošača. Razvili su se iz povećane potrebe potrošača za učešćem na različitim događajima i sponzorisanjem manifestacija. Prednost marketing aktivnosti je u tome što se potrošačima uslužna preduzeća mogu obraćati direktno i lično, gde se u opuštenoj atmosferi potrošači mogu snabdeti pisanim i usmenim informacijama o proizvodima i uslugama; Učešće na sajmovima je isto oblik marketing aktivnosti gde tur. preduzeća imaju mogućnost da dođu do potencijalnih potrošača; Direktan marketing je jedan od vidova komuniciranja sa potrošačima. Uglavnom se odnosi na telefonsku komunikaciju. Često se prvi kontakt sa potrošačem ostvari telefonom, npr. kada je reč o upitima ili rezervacijama. Za pojedine potrošače je ovaj prvi utisak i najvažniji, jer na osnovu njega grade sliku o tom preduzeću. Učešće potrošača kroz telefonski marketing podrazumeva: da telefon u hotelu uvek bude na raspolaganju gostu, da bi

8

na pozive trebalo da se odgovori najkasnije posle petog zvonjenja, da tok razgovora bude ljubazan i učtiv,...Procesna faza – U procesnoj fazi tur. preduzeća mogu uticati na promenu očekivanja koja su potrošači formirali u potencijalnoj fazi. Jedan od najvažnijih aspekata u procesnoj fazi su direktni kontakti između potrošača i ponuđača usluga, tj ’’momets of truth’’ ili uslužni susreti. Od vrste i načina ovih kontakata zavisi procena kvaliteta usluga od strane potrošača. Uslužna preduzeća mogu ponuditi niz marketing mera za uključivanje potrošača u procesnu fazu pružanja usluga. Kroz npr. automatizovane aktivnosti, npr. na ulazu u hotel mogu se postaviti info terminali da bi se rasteretilo osoblje na recepciji, odjavljivanje gostiju iz hotela mogu obavljati sami gosti preko automata; samostalna priprema hrane. Pojedini avio prevoznici (npr. Southwest Airlines) kod transfera sa jednog na drugi let, brigu o prtljagu, hrani i smeštaju prepuštaju putnicima. Prilikom organizovanja pojedinih zabava u okviru hotela gosti se aktivno uključuju u proces kreiranja usluga. Na percepciju kvaliteta utiču brojni faktori, a najvažniji je spremnost gosta na saradnju. Veoma je bitno kako je sastavljena grupa i i kakve su interakcije između njenih članova, pri čemu animator ima ključnu ulogu. Svakako da su i gosti sami odgovorni za kvalitet ovih interakcija. Ovde je neophodno da animatori sami budu raspoloženi i da takvo raspoloženje šire oko sebe.Faza rezultata – U fazi rezultata potrošač pruženu uslugu doživljava kao celinu i upoređuje je sa prethodnim očekivanjima, kao i sa očekivanjima koja su se izmenila u toku pružanja usluge. Na potrošača u ovoj fazi mogu da utiču, pored proizvođača usluga i treća lica. Tako npr. turista koji se vratio sa odmora opisuje svoje doživljaje sa putovanja prijateljima i rođacima, pri čemu opisuje i svoja pozitivna i nagativna iskustva. Moguće je da oni koji slušaju, svojim komentarima stavljaju pod sumnju turiste koji još uvek nije u potpunosti procenio ukupan kvalitet koji mu je isporučen, te on svoj donekle formiran stav, može čak da izmeni pod uticajem trećih lica. Ponuđač usluga ovde ima različite načine da utiče na stavove potrošača. Može istaći pozitivne aspekte usluga i time pokušati da otkloni ili ublaži negativan utisak. Preduzeća se u ovoj fazi često oslanjaju na informacije koje su dobili kroz pritužbe i reklamacije potrošača. Preduzeća nastoje da ojačaju pozitivnu precerciju koju potrošači već imaju, kroz različite oblike postprodajnih aktivnosti.

Blueprinting Blueprinting tehnika omogućava da se procesi pružanja usluga prikažu istovremeno i sa stanovišta proizvođača usluga i iz ugla potrošača. Blueprinting usluga je skica, nacrt ili mapa na kojoj se tačno prikazuje sistem isporuke usluga i to tako da se vidi da su u sistem isporuke uključeni i potrošač i proizvođač usluga, tako da se može jasno sagledati uloga svakog od njih. Ovom tehnikom se vizuelno prikazuje simultanost procesa proizvodnje i potrošnje usluga i tačke u kojima dolazi do uslužnog susreta, kao i fizičko okruženje u kome se usluga pruža. U najdnostavnijoj formi uslužni blueprinting sadrži: procese, tačke u kojima dolazi do uslužnog susreta i fizičke dokaze usluga. Procesi podrazumevaju sve aktivnosti koje se dešavaju na strani proizvođača usluga, aktivnosti na strani potrošača, kao i aktivnosti koje se vezuju za međusobne interakcije učesnika. Aktivnosti potrošača usluga podrazumevaju sve ono što oni preduzimaju u procesu izbora, kupovine, potrošnje i evaluacije usluga. Aktivnosti koje se odnose na zaposlene u tur. preduzeću su one vezane za osoblje koje je u direktnom kontaktu sa potrošačima – onstage aktivnosti i na one koje preduzimaju zaposleni koji nisu u direktnom kontaktu sa potrošačima i koje služe kao podrška on stage osoblju. U fizičke dokaze usluga spadaju: opremljenost hotelske sobe, parking, izgled osoblja... Četiri ključna područja aktivnosti podeljena su sa 3 horizontalne linije. Prva je linija interakcije i predstavlja direktne interakcije između potrošača i preduzeća. Uvek kada se ukrštaju vertikalna i horizontalna linija dešava se uslužni susret. Sledeća je linija vidljivosti koja deli sve uslužne aktivnosti na one koje su vidljive i one koje nisu vidljive za potrošača, kao i aktivnost osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potrošačima.

Osnovni koraci u građenju Blueprintinga

9

1. Identifikovanje procesa koji će biti uvršteni u blueprinting2. Identifikovanje potrošača i segmenta potrošača3. Skiciranje procesa pružanja usluga viđenog iz ugla potrošača4. Skiciranje aktivnosti osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potrošačima i onih koji

indirektno pružaju usluge5. Objedinjavanje aktivnosti potrošača i proizvođača usluga u glavni-master blueprinting6. Dodavanje fizičkih dokaza usluga za svaku aktivnost potrošača

Perceptualni blueprintingSastoji se od 3 faze: Faze skiciranja, Faze ispitivanja i Faze analize.Faza skiciranja – U ovoj fazi se utvrđuju ključne aktivnosti potrošača i zaposlenih, zatim se skiciraju njihove percepcije. Nakon toga kreira se glavni blueprinting i mapa usluga za svako ključno područje aktivnosti.Faza ispitivanja – U ovoj fazi utvrđuju se atributi za svaku od aktivnosti, zatim se unose u upitnik. Ovaj upitnik se prosleđuje potrošačima i zaposlenima. Nakon toga se rezultati ispitivanja prenose u glavni blueprint i grafički se prikazuju odstupanja u uslugama.Faza analize – U ovoj fazi se kreira grupa za kvalitet koja razmatra u kojoj meri je došlo do odstupanja i predlaže moguće unapređenje usluge.

Zadovoljavanje različitih potreba turista kao element kvalitetaZadovoljstvo potrošača je klučni faktor uspeha preduzeća. Satisfakcija je procena koju potrošač daje nakon konzumirane usluge, koja može biti pozitivna, negativna ili neutralna. Rezultat ocenjivanja usluga je baziran na poređenju percepcije usluga sa prethodnim očekivanjima potrošača. Zadovoljstvo potrošača se može posmatrati i kao rezultat obrade informacija koje je on dobio pre, u toki ili nakon kupovine i potrošnje određenog proizvoda ili usluge. U prvoj, potecijalnoj fazi, dominiraju faktori koji su vezani za informisanje potrošača o proizvodu, prethodno iskustvo. Za vreme faze potrošnje, tj procesne faze dominiraju faktori koji su vezani za sam tur. proizvod, tj. njegov kvalitet. U fazi ocene, tj. rezultata ponovo će dominirati faktori kao što su relaksiranost, osveženost, a sve zbog konzumiranja kvaitetnog tur. proizvoda. Pri merenju kvaliteta usluga aktuelna usluga se upoređuje sa očekivanjima potrošača u vezi sa tim kakva usluga treba da bude. Pri merenju zadovoljstva aktuelna usluga se upoređuje sa očekivanjem onoga što potrošač hoće od usluge. Postoje različiti faktori koji određuju očekivanja turista. Oni se odnose na propagandu, direktnu poštu, mišljenaja rođaka i prijatelja koji imaju iskustvo u korišćenju konkretne usluge, lokalni imidž preduzeća, visinu cene u odnosu na konkurenciju. Očekivanja potrošača nastaju pod uticajem faktora koji se odnose na: ponuđača usluga, samog potrošača i uticaje trećih lica. Faktori koji se odnose na ponuđača usluga – Izbor pojedinačnih elemenata usluge i njihov kvalitet uticaće na vrstu i način zadovoljavanja potreba turista. Tako će npr. gost od motela očekivati bolju pristupačnost i mogućnost parkiranja nego od hotela koji se nalazi u centru grada. Na očekivanja potrošača bitno utiče i nastup preduzeća u javnosti, obećanja i garancije usluga koje je preduzeće dalo preko npr. kataloga ili kroz direktnu komunikaciju sa potrošačima. U praksi se dešava u obećanjima koja je kroz npr. kataloge dalo jedno tur. preduzeće nije moguće sagledati pravu prirodu usluge. Primeri za to su: ’’Prigodna, rustično opremljena soba’’ često znači da su sobe oskudno nameštene, ’’Terasa na strani prema moru’’ ne podrazumeva i pogled na more, ’’bazen sa toplom vodom’’ ne znači da se bazen greje. Očekivanja potrošača se formiraju i na osnovu imidža koji preduzeće ima na tržištu. Tako npr. gost koji plaća 35 USD za sobu u Motel 6 će imati drugačija očekivanja od gosta koji plaća 250 USD za sobu u Four Seasons Hotel u Vašingtonu. Turista koji je odseo u Motel 6 može biti savršeno zadovoljan uslugom, jer ona zadovoljava njegova očekivanja za tu cenu i može smatrati da je to najkvalitetniji motel za cenu ispod 40 USD.Faktori koji se odnose na potrošača - Na formiranje očekivanja i zadovoljstvo turista jedan od najvažnijih uticaja imaju individualne potrebe svakog pojedinačnog potrošača. Npr. turista koji je motivisan poslovnim razlozima imaće drugačija očekivanja od turiste koji je motivisan odmorom. Na formiranje očekivanja potrošača mogu da utiču i sva prethodna iskustva koje je imao sa sličnim

10

uslugama. Npr. turista koji je boravio u hotelu sa 5* ima drugačija očekivanja od onog koji nikada nije bio u takvom hotelu. Jedan od najznačajnijih izvora komunikacije je word of mouth komunikacija. To su najčešće informacije koje dolaze od rođaka, prijatelja i iz sopstvenog iskustva.Faktori koji se odnose na treća lica – Pored komunikacije između potrošača i tur. preduzeća postoje i indirektni izvori informacija izvan tur. preduzeća na koje ono ne može da utiče, a potiču npr. od organizacija za zaštitu potrošača, vodiča za hotele i restorane,...

Doživljaj tur. uslugeFaktori na koje ponuđač tur. usluge ne može da utiče podrazumevaju tzv. situacione faktore u kojima se odvija tur. aktivnost. To mogu biti saobraćajni uslovi, vremenske prilike, buka sa gradilišta u blizini hotela,... Tur. preduzeću preostaje da odgovarajućim merama pokuša da ublaži nepovoljne okolnosti koje ono nije prouzrokovalo. Tako npr. kada pada kiša u jednom hotelu na Tenerifama uz doručak se servira čaša šampanjca kao pažnja kuće i organizuju se programi za različite starosne grupe. Doživljaj tur. usluga svodi se na utvrđivanje zadovoljstva turista. Možemo govoriti o različitom stepenu zadovoljstva: Progresivno zadovoljstvo - nastaje kada su svi zahtevi ispunjeni, a potrošač postepeno povećava svoja očekivanja, Stabilizovano zadovoljstvo – zahtevi su ispunjeni i potrošač očekivanja zadržava na istom nivou, Rezignirano zadovoljstvo – zahtevi nisu ispunjeni i potrošač snižava nivo svojih zahteva kako bi umanjio razliku između očekivanja i percepcije usluga, Pseudo zadovoljstvo – zahtevi nisu u potpunosti ispunjeni i turista nema potpuno zadovoljstvo. Potrošač ipak ne snižava nivo svojih zahteva, a o usluzi se izražava pozitivno, Konstruktivno nezadovoljstvo – očekivanja nisu ispunjena, ali se potrošač žali. Preduzeće time dobija mogućnost da poboljša kvalitet usluga i zadovoljstvo potrošača; Fiksirano nezadovoljstvo – očekivanja nisu ispunjena i potrošač ne izražava svoje nezadovoljstvo. Ovo stanje je fatalno za preduzeća, jer je potrošač za preduzeće izgubljen i verovatno će širiti negativnu usmenu propagandu. Ukupan nivo zadovoljstva potrošača može se posmatrati i u odnosu na nivoe zadovoljstva atributima pojedinačnih usluga, gde turisti formiraju utisak o atributima usluga i svaki od atributa porede sa onim što su očekivali. U ovom slučaju se slabosti ili nedostaci jednog atributa mogu kompenzovati dobrim osobinama nekog drugog atributa. Npr. gost može smatrati da je soba mala i nekonformna, ali da je ljubaznost osoblja visoka, pa će rezultat ukupnog doživljaja biti visok. Potrošači mogu ustanoviti minimalan nivo kvaliteta koji je prihvatljiv i to za svaki atribut usluge i biće zadovoljni samo ako je svaki od atributa prevazišao ustanovljeni minimalni nivo prihvatljivosti. Za uspešno poslovanja neophodno je neprekidno praćenje promena koje se odnose na korisnike usluga. Sa porastom dohotka, stepena obrazovanja i slobodnog vremena menjaju se i zahtevi i očekivanja potrošača. Veoma su značajne prednosti razvoja telekomunikacija. Tako npr. potrošači očekuju da im pojedine usluge budu dostupne u bilo kom delu sveta (npr. usluge zasnovane na putničkim čekovima).

GAP 1Predstavlja odstupanje između očekivanja potrošača i upravljanja percepcijama potrošača. To znači da je menadžment pogrešno percipirao očekivanja potrošača. Može se desiti da tur. preduzeće ne razume šta potrošači očekuju od usluge. Većina preduzeća ima određene informacije o potrebama i željama svojih potrošača, ali kasnije ukoliko se želje promene, a proizvod ostane isti, velika je opasnost da dođe do gapa 1. S toga je neophodno kontinuirano istraživanje tržišta i održavanje kontakata sa sadašnjim i potencijalnim potrošačima. Potrebno je da preduzeće komunicira sa njima i dobija povratne informacije. Gap 1 može biti i posledica dobijanja netačnih informacija ili nedostatka volje zaposlenih da istraže šta su očekivanja potrošača i uopšte da se njima bave. U prvom gapu postavljena je razlika između očekivanja potrošača u vezi sa uslugom i shatanja preduzeća u vezi sa tim kakva su ta očekivanja. Prvi korak koji je neophodno preduzeti za zatvaranje prvog gapa jeste davanje kompetencija i ovlašćenja zaposlenima da prikupe tačne informacije u vezi sa očekivanjima potrošača. Ovo se može ostvariti kroz marketing istraživanje. Tehnike koje se mogu koristiti su anketiranje i razgovor sa potrošačima, razvijanje sistema pritužbi i reklamacija. Drugi korak podrazumeva kontinuirano praćenje performansi koje se odnose na ljudski faktor. Glavni fokus bi trebalo da bude na obezbeđivanju visokih performansi ljudskog faktora – na nivou individualnih

11

zaposlenih, timova, odeljenja, cele organizacije i konkurencije. Npr. kompanija Disney godišnje sprovodi preko 200 istraživanja u kojima prati satisfakcije različitih profila svojih potrošača. Rezultat ovih istraživanja bilo je uvođenje tzv. ’’Fast Pass’’ ulaznica, bez čekanja na red i po nižim cenama. Istovremeno kompanija je uvela i kartice za primedbe i komunikaciju sa svojim potrošačima na licu mesta. Na taj način dobija povratne informacije o tome kako da unapredi svoje usluge. Deo zatvaranja prvog gapa bi trebalo da bude i saznanje da nisu svi potrošači isti. Marketing segmentacija podrazumeva grupisanje potrošača na osnovu sličnih zahteva, očekivanja i dr. Uspeh se može postići i kroz primenu koncepta masovne kastomizacije – kreiranjem takvih proizvoda i usluga koji su prilagođeni individualnim potrebama potrošača. Druga strategija za zatvaranje gapa 1 može biti strategija zadržavanja potrošača kroz primenu relationship marketinga. Ukoliko tur. preduzeće ima jake veze sa svojim potrošačima značajno se umanjuje mogućnost da se desi gap 1. Programi čestih kupaca – Frequent Flyer programi avio-kompanija, Frequent Renter programi Rent a Car predizeća, Loyalty Guest programi u hotelijerstvu, Frequent Dinner programi lanaca restorana su najpoznatiji programi koje preduzeća koriste za unapređenje odnosa sa svojim potrošačima i grade njihovu lojalnost. Relationship marketing se orijentiše na zadržavanje postojećih potrošača.

GAP 2Do gapa 2 može doći onda kada preduzeće poznaje šta njegovi potrošači žele, ali nije u mogućnosti ili ne želi da razvije sistem koji će obezbediti da se željeni kvalitet i isporuči. Neki od razloga koji dovode do ovog gapa su: nedovoljno interesovanje za standardizaciju, prevelika tražnja, nedovoljna podrška top menadžmenta u procesu planiranja kvaliteta usluge,....Pojedina tur. preduzeća teže ostvarivanju ciljeva pri čemu zapostavljaju investiranje u ljude i opremu. Takva preduzeća koja nisu sklona ulaganju mogu se suočiti sa greškama koje dovode do gap 2. Drugi gap se može desiti kada preduzeće poseduje saznanja o očekivanjima potrošača, ali top menadžment nema pravilnu orijentaciju prema kvalitetu i smatra da za njihovo poslovanje nije prioritetan problem. Menadžment ponekad veruje da su očekivanja potrošača nerealna ili nerazumna. Do drugog gapa dolazi i kod uvođenja novih usluga. Često zaposleni nisu spremni da rade po novim konceptima, osećaju odbojnost prema prihvatanju izazova da posluju na nov način. Posebnu pažnju u prevazilaženju gap 2 preduzeća bi trebalo da posvete standardima i specifikacijama usluga koje treba da isporuči osoblje koje je u direktnom kontaktu sa potrošačima. Uobičajeno je da se pravi razlika između tzv. tvrdih i mekih standarda. Tvrdi standardi su relativno lako merljivi i kontrolisani, najčešće ih utvrđuju sami uslužni provajderi. Meki standardi su teško merljivi, a definišu ih potrošači na osnovu svoje percepcije. Tvrdi standardi se uglavnom odnose na primenu savremene informacione tehnologije (npr. kao u Pizza Hut-u) . Nezadovoljan potrošač se u turizmu ne može pozvati na ’’defektan proizvod’’, jer se proizvod sastoji u njegovom iskustvu od usluga. Defekt može biti posmatran sa aspekta uslužnih operacija i sa aspekta očekivanja potrošača. Npr. duže čekanje na red u McDonaldsu je očekivano u špicevima tražnje i može biti prihvaćeno od strane potrošača i ne predstavlja defekt; dok je recimo nečistoća u McDonalds restoranima i u špicevima tražnje defekt. Kada je u pitanju prevazilaženje odstupanja iz gap 2 to podrazumeva obezbeđivanje fizičkih dokaza usluge kroz: konkretno okruženje, dizajn eksterijera i enterijera, spoljašnje okruženje, opremu; ostale opipljive elemente usluga: biznis kartice, brošure, web stranice, uniforme...Postoje različiti pristupi kada je reč o postizanju efikasnosti okruženja. Ovo podrazumeva ispitivanje stavova i mišljenja potrošača i zaposlenih, angažovanje obučenih i kvalifikovanih stručnjaka da procene uslove i dimenzije okruženja. Eksperimentalni metod je jedan od najboljih metoda za dobijanje informacija o reakcijama zaposlenih i potrošača na različite promene u okruženju. Najčešće se sprovodi tako što se različite grupe potrošača izlažu različitoj konfiguraciji okruženja i beleže se i mere njihove reakcije.

GAP 3 Gap 3 odnosi se na gap u uslužnoj performansi. Dešava se da postoje specifikacije usluga koje su utvrđene na osnovu potreba potrošača, a li zaposleni u uslužnom preduzeću nisu u mogućnosti ili nisu voljni da na odgovarajući način isporuče uslugu. Ovaj gap može se desiti i kada su zaposleni pod pritiskom i u stresu. Greške iz ovog gapa uglavnom se dešavaju tokom uslužnih susreta, tj. tzv.

12

trenutaka istine. Kod onih uslužnih susreta koji koriste opremu ili mašine manja je mogućnost da će se dogoditi greške iz ovog gapa. Greške iz gapa 3 mogu se minimizirati kroz različite marketing programe, kao što su: trening, monitoring, sistemi nagrađivanja...Gap 3 podrazumeva da čak i ako su performanse usluge definisane na pravi način i očekivanja potrošača pravilno shvaćena, može doći do neizvesne performanse usluga. Standardi moraju biti podržani odgovarajućim resursima, pre svega ljudskim, kako bi se mogli uspešno primeniti. Nekoliko ključnih kočnica koje su identifikovane u praksi odnose se na zaposlene i njihovu ulogu u procesu isporuke usluga. Zaposleni mogu nedovoljno razumeti svoju ulogu koju imaju u preduzeću, može se desiti i da rade na neadekvatnom radnom mestu, da nedovoljno poznaju tehnologiju. Svi ovi faktori odnose se na funkciju ljudskih resursa preduzeća. Tur. preduzeća pored eksternih potrošača imaju i interne potrošače – zaposlene i odeljenja. Prepoznavanje važnosti internih potrošača u preduzeću veoma je važno za prevazilaženje odstupanja koja nastaju u gap 3. Ova odstupanja se delom odnose na zaposlene koji direktno isporučuju uslugu i na interne potrošače. Ukoliko potrošači svoju ulogu u procesu isporuke usluga ne odigraju na pravi način, npr. ne daju odgovarajuće informacije, mogu se desiti propusti koji dovode do ovog gapa. Npr. ponašanje putnika na aerodromu koji čekaju na isti let može biti veoma različito ukoliko se objavi da njihov let kasni. Jedni će to mirno prihvatiti dok će drugi biti frustrirani, uznemireni i nervozni i to glasno ispoljavati i time iritirati ostale potrošače. Oni će tako percipirati da je ukupni doživljaj na putovanju niskog kvaliteta. Sve ovo proizilazi iz varijabilnosti u ponašanju turista. Shodno tome moguće je razviti programe kojima se potrošači ’’podučavaju’’ da budu ’’dobri potrošči’’, kako bi postali svesni da ukoliko svoju ulogu ne odigraju na odgovarajući način neće ugroziti samo uspešnost poslovanja tur. preduzeća, već i sopstveno zadovoljstvo. Propusti u gapu 3 odnose se na iskušenja koja se vezuju za posrednike kao što su: retaileri, franšizeri, agenti, brokeri... Kada McDonaldsova prodavnica koja je dobila franšizu skraćuje vreme za proizvodnju nekog proizvoda i to se odrazi na njegov kvalitet, sami tim ugrožava i ostale restorane u lancu. Pored strategija koje se odnose na ljudske resurse postoje i one strategije upravljanja elektronskim posrednicima. U sužavanju gap 3 potrebno je da se sinhronizuju turistička tražnja i kapaciteti zbog kvarljivosti usluga i sezonske fluktuacije tražnje.

GAP 4 Ovaj gap predstavlja odstupanje isporučene usluge od onoga što je potrošaču obećano. Najčešće se dešava kada su obećanja koje je preduzeće dalo veća od onoga što je stvarno moguće isporučiti. Npr. atrakcije koje su zatvorene u vansezoni. Greške iz ovog gapa nastaju usled loše komunikacije ili zbog toga što preduzeće ima sklonost ka preuveličavanju stvari. Obećanja koje je uslužni provajder dao mogu biti od presudnog uticaja na očekivanja potrošača i mogu dovesti do rasta očekivanja potrošača u vezi sa standardom kvaliteta. Neispunjavanje obećanja može proizaći iz: nedostatka ili neefikasne marketing komunikacije, prevelikih obećanja, neadekvatne saradnje između marketinga i ostalih aktivnosti u preduzeću,...Da bi se ovaj gap izbegao ili umanjio tur. preduzeća bi trebalo da upravljaju očekivanjima potrošača ’’učeći’’ ih kako da postanu dobri korisnici usluga. Edukovanje potrošača podrazmeva da se potrošaču pružaju tačne informacije u vezi sa proizvodom i uslugom kao i procesom njene isporuke. Neadekvatno upravljanje očekivanjima potrošača proizilazi iz nedovoljne saradnje između zaposlenih koji su odgovorni za isporuku usluga i zaposlenih čija je dužnost da komuniciraju sa potrošačima. Neophodan je sklad između komuniciranja u vezi sa uslugom i stvarne isporuke usluga. Za zatvaranje gap 4 neophodno je integrisanje i dobra organizacija svih marketing kanala komunikacije, kako eksternih, tako i internih. Uspešno komuniciranje podrazumeva odgovornost i marketinga i ostalih funkcija unutar tur. preduzeća. Ako su kroz marketing komuniciranje kod potrošača izgrađena nerealna očekivanja, tada će i stvarni uslužni susreti razočarati potrošača. Danas potrošači primaju informacije u vezi sa konkretnom uslugom iz brojnih izvora: masovnih medija, televizije, časopisa, novina, interneta. Zbog toga je potrebno da tur. preduzeća što je moguće više integrišu različite izvore informacija da bi potrošači dobili ujednačene poruke i obećanja. Postoje 3 oblika marketing komuniciranja: eksterni, interni i interaktivni. Eksterni oblici marketing komuniciranja podrazumevaju kanale komuniciranja kao što su: propaganda, unapređenje prodaje i odnose sa javnošću. Interno marketing komuniciranje podrazumeva vertikalno

13

i horizontalno komuniciranje u organizaciji, među zaposlenima. Može ići odozdo na gore, od zaposlenih ka menadžmentu ili obrnuto. Interaktivno marketing komuniciranje podrazumeva poruke koje zaposleni daju potrošačima kroz kanale kao što je: lična prodaja, interakcije sa potrošačima i okruženje. Lična prodaja je karakteristična za proizvode i usluge, dok su druga dva oblika komuniciranja specifična za usluge.

GAP 5Gap 5 može nastati kao posledica postojanja bilo kog od prethodno navedenih gapova. Njegovo zatvaranje moguće je jedino kroz zatvaranje ili sužavanje nekog od prethodnih gapova, ali i nepostojanje ovog gapa podrazumeva da su svi prethodni gapovi zatvoreni. Ukoliko ne postoji gap 5 znači da su ispunjena očekivanja potrošača u vezi sa kvalitetom tur. usluga i da je potrošač zadovoljan ili oduševljen. Cilj svakog tur. preduzeća bi trebalo da bude ispunjavanje očekivanja potrošača u vezi sa ukupnim kvalitetom usluga i ukoliko je to moguće i njihovo prevazilaženje. Ovde je potrebna izvesna doza opreznosti da bi se izbegla eventualna suviše visoka očekivanja potrošača u vezi sa uslugom. Oni onda mogu biti razočarani ukoliko do toga ne dođe, pa čak i onda kada se usluga nalazi na visokom nivou kvaliteta. Pojedina uslužna preduzeća kao osnovni cilj poslovanja imaju prevazilaženje očekivanja potrošača. Npr. American Express i Singapore Airlines održavaju svoju superiornu poziciju na tržištu kroz konstantno unapređenje svojih usluga i građenjem lojalnosti potrošača i na taj način su stalno ispred konkurencije. Najvažniji deo gap 5 je potrošački gap, tj. onaj koji ukazuje na odstupanja između očekivanja i percepcije potrošača. Ovde se treba imati u vidu da: usluge mogu biti percipirane kao ’’dobre čak i kada su ’’loše’’, ukoliko su očekivanja potrošača izuzetno niska. Tada njihova očekivanja mogu biti i prevaziđena; Usluge mogu biti percipirane kao ’’loše’’ čak i onda kada su ’’dobre’’, jer su očekivanja potrošača izuzetno visoka; Usluge mogu biti ’’dobre’’ u prethodnom iskustvu, ali kada ih potrošač ponovo koristi u najboljem slučaju mogu biti ocenjene kao korektne. Potrošači mogu smatrati da bi one u budućnosti trebalo da budu još bolje jer su njihova očekivanja porasla. Sa ovim problemom se često suočava kompanija Disney. Bavljenje kvalitetom usluga samo u određenom vremenskom periodu iz ugla potrošača nije dovoljno. Stoga je zatvaranje gapova tokom vremena može biti vezano i za unapređivanje uslužne ponude.

Osnovni pristupi upravljanju kvalitetom tur. usluga (TQM)Koncept upravljanja totalnim kvalitetom je sveobuhvatan koncept kojim se naglašava uloga i značaj kvaliteta, vremena, troškova i posebno ljudskog faktora koji ima ključnu ulogu u procesu unapređenja kvaliteta usluga. To je holistički organizacioni pristup kojim se nastoji da se uveća satisfakcija potrošača, a kroz fokusiranje na kontinuirano unapređenje, bez izlaganja nepotrebnim troškovima.

Operativne i strateške koristi od TQMTotalni kvalitet je koncept i filozofija , a omogućava potencijalne koristi u operativnom i strateškom smislu. TQM je set filozofijakojim se teži postizanju satisfakcije potrošača i vrhunskom kvalitetu u svim aspektima isporuke usluge. Potrebno je stvoriti takav mentalni sklop zaposlenih da kvalitet postaje integrišući element korporativne kulture. Kako bi se postigao uspeh preduzeća, kvalitetom se moraju baviti svi zaposleni. Metode i tehnike koje koristi TQM mogu biti primenjene u bilo kojoj organizaciji: u javnim službama, zdravstvu, obrazovanju, turizmu, hotelijerstvu,...Da bi organizacija uspešno poslovala i ostvarila ciljeve poslovanja i da bi se postigla satisfakcija potrošača neophodno je usmeriti se na razvijanje mentaliteta prevencije problema, a manje na otkrivanje i ispravljanje problema i grešaka. Organizacija treba da dizajnira kvalitet, a ne da se fokusira na njegovu naknadnu kontrolu i inspekciju.

Korporativna kulturaKorporativna kultura pomaže zaposlenima da razumeju funkcionisanje organizacije i da se u skladu sa tim normama ponašaju. Korporativna kultura podrazumeva različite aspekte kao što su: izgled radnog prostora, stil komuniciranja, etičke norme unutar preduzeća, imidž lidera....Barijere u implementaciji TQM

14

Neophodno je prvo identifikovati barijere koje postoje u ključnim područjima organizacije. Veliki broj organizacija je imao problem sa uveđenjem ovog koncepta jer je on teorijski veoma dobro razrađen, ali se teško primenjuje u praksi. Čak ¾ svih pokušaja da se TQM uvede u preduzeća je propao. Previše često se rukovodstvo preduzeća samo retorički izjašnjavalo za TQM koncept, a onda je pokazivalo nespremnost i nemogućnost da u organizaciji razvije ovaj koncept. Dešava se i da menadžment nije dovoljno osposobljen i edukovan kako da unapredi kvalitet. Postoji i nesposobnost zaposlenih i nespremnost da menjaju svoju rutinu obavljanja radnih zadataka. Pojedini menadžeri namaju dovoljan entuzijazam koji bi preneli na svoje zaposlene, pa je onda i teško očekivati od zaposlenih da sami rade na unapređenju kvaliteta.

Najvažnija pitanja kojima se opredeljuje potreba uvođenja TQMDa li je nešto preduzeto u vezi sa procenom troškova koji su vezani za propuste u kvalitetu, da li su ti troškovi minimalni ili beznačajni; Da li su standardi menadžmenta kvaliteta adekvatni i merljivi? ; Da li su sistemi kvaliteta dokumentovani u smislu procedura i organizacije?; Da li je osoblje obučeno da predupredi greške i probleme u vezi sa kvalitetom? Šta se radi po pitanju motivacije zaposlenih da svoj posao obavljaju korektno, ’’od prve’’?; Koliko se grešaka i propusta desilo u tekućoj godini?......

Osnovni principi TQM koji su primenljivi u tur. industriji su:1. Koncentrisanje na potrebe kupca – sastanci kupaca i zaposlenih, upoznavanje kupaca i

razumevanje njihovih potreba, kupcu se pruža više od očekivanog, teži se prevenciji nastanka grešaka, a ne njihovom otklanjanju;

2. Definisanje ciljeva – misija i vizija su razvijene na svim nivoima organizacije, akcenat procesa se stavlja na unapređenje kvaliteta, a za to je odgovoran najviši menadžment;

3. Uključivanje svih zaposlenih u proces – angažovanje svih zaposlenih, timski rad, vrši se obuka zaposlenih

4. Odlučivanje na osnovu činjenica – analiza uzroka problema vrši se merenjem, podaci se redovno prikupljaju i, obrađuju i analiziraju, analiziraju se troškovi kvaliteta

5. Orijentisanje na procese – analiziraju se postignuti rezultati, meri se efikasnost procesa, pristupa se standardizaciji kao krajnjem cilju

6. Kontinuirano poboljšanje – svaki zaposleni usavršava sebe i svoj rad, svaki problem se posmatra kao šansa za unapređenje procesa, teži se sprečavanju grešaka, a ne otklanjanju, poboljšava se organizacija u celosti, a ne samo neki delovi

Tri uporišta TQM odnose se na: ljude, sisteme i kulturu.

Čime započinje implementacija TQM?Uspešna implementacija TQM bi trebalo da započne definisanjem područja kojima se može upravljati i koja se mogu kontrolisati: davanje ovlašćenja, ljudski resursi, trening i organizaciona kultura. Davanje ovlašćenja podrazumeva da odgovornost prema kvalitetu preuzimaju svi sektori i svi zaposleni u preduzeću. Trening je takođe bitan. Menadžeri i zaposleni moraju biti obučeni na principima kvaliteta. Manadžment ljudskih resursa igra važnu ulogu u dizajniranju uspešnog TQM programa. Ključni aspekti ovog područja podrazumevaju: selekciju zaposlenih, popularisanje radnih zadataka, nagrađivanje i priznanja. Zaposlene treba posmatrati kao važan resurs, jer ukoliko to nije slučaj većina programa kvaliteta će biti osuđena na propast.

Kuća kvalitetaKuća kvaliteta koristi se da se opišu i prikažu koncepti i principi vezani za TQM. Kuću kvaliteta čine: krov, 4 stuba, 4 temelja i 4 kamena temeljca. Krov se sastoji od socijalnih, tehničkih i menadžment sistema. 4 stuba čine: satisfakcija potrošača, kontinuirano unapređenje, govor jezikom činjenica i uvažavanje ljudi. 4 temelja čine 4 upravljačka nivoa: strateški, procesni, projektni i u vezi sa konkretnim zadatkom. 4 kamena temeljca čine: misija, vizija, vrenosti, ciljevi i zadaci.Proces izgradnje kuće kvaliteta započinje polaganjem kamena temeljca. Mora se definisati misija i vizija sa odgovarajućim ciljevima i smernicama. Preduzeće mora da odredi u kom pravcu želi da ide,

15

da učini da se vizija prihvati na svim nivoima, a onda je izvršavati. Kada je reč o strategijskom menadžmentu treba imati u vidu planiranje kvaliteta koje bi trebalo da se razvija i ’’odozgo nadole’’ i obrnuto.

U čemu se sastoji važnost satisfakcije potrošača?Satisfakcija potrošača je prvi stub kuće kvaliteta. Predstavlja emocionalnu razliku u onome šta su potrošači očekivali i onoga šta su zaista dobili isporukom usluga. Oni upoređuju da li je nivo kvaliteta ponude u skladu sa njihovim očekivanjima, a što zatim rezultira u odluci da li će ponoviti kupovinu. Ponovljena kupovina je ’’žila kucavica’’ svakog biznisa. Saznanje o tome šta predstavlja satisfakciju potrošača je važno da bi se njome efikasno upravljalo.Tzv. Funkcija razvoja kvaliteta omogućava menadžerima zatvaranje gapova i ispunjavanje želja i očekivanja potrošača.

Kontinuirano unapređenje je drugi stub kuće kvaliteta. Odnosi se na unapređenje proizvoda i usluga ’’u hodu’’ i uključuje svakog zaposlenog u organizaciji. U poslovanju je sve podložno promenama, pa se i ključni marketing procesi moraju menjati i pratiti te promene. Upravljanje totalnim kvalitetom se ne odnosi samo na kratkoročno postizanje ciljeva, već na kontinuirano unapređenje kvaliteta. Drugi važan cilj je redizajniranje procesa, tako da novi proizvodi i usluge više odgovaraju novim, izmenjenim potrebama i zahtevima potrošača.

Dimingov ciklusDiming, tzv. PDCA ciklus (Plan, Do, Check, Akt) ili PIPA – palniranje, izvođenje, provera, akcija – je kontinuiran krug unapređenja koji se dešava u svim fazama poslovanja i na svim nivoima organizacije. Prvi korak – Plan podrazumeva postavljanje ključnih pitanja: Koje su neophodne promene, koji se rezultati žele postići?..Drugi korak – Do podrazumeva male promene ili pilot testove kako bi se dobili podaci i saznanja za preduzimanje budućih akcija; Treći korak – Check – podrazumeva merenje i ocenjivanje navedenih promena; Četvrti korak –Act istražuje da li se rezultati poklapaju sa onim što je planirano.

Govoriti jezikom činjenicaje treći stub kuće kvaliteta, a odnosi se na set odluka koje su donete nakon brojnih istraživanja, što minimizira značaj intuicije i predosećaja. Uspešno planiranje marketing strategije zahteva postojanje informacija o potencijalnim ciljanim tržištima, kao i podatke o konkurenciji. Od izuzetnog značaja je funkcija marketing istraživanja kako bi se menadžerima kvaliteta omogućilo da saznaju šta potrošači žele.

CVA Customer Value AnalysisCVA predstavlja analize koristi i vrednosti za potrošača, kako bi se identifikovalae one koristi koje su ključne za ciljni marketing segment, ali i dobila saznanja kako opažaju ponudu konkurencije. CVA bi trebalo da podrazumeva: identifikovanje osnovnih atributa proizvoda i usluga koji su vredni za potrošače, ocenu kvantitativnog značaja različitih atributa u smislu nominalne vrednosti, ocenu organizacije u odnosu na konkurenciju, praćenje vrednosti potrošača tokom vremena.

Uvažavanje ljudije četvrti stub kuće kvaliteta i podrazumeva: davanje ovlašćenja zaposlenima da odgovaraju na zahteve potrošača i preuzmu inicijativu za rešavanje problema, povećanje ovlašćenja zaposlenima da deluju kada su poremećeni ili narušeni standardi poslovanja... Ovo može biti postignuto ukoliko se organizacija angažuje na sledećem: motivaciji ljudi da rade na najbolji mogući način, stalnom podsećanju zaposlenih da su deo celine, edukovanju i razvijanju individualnih karakteristika, da ljudi ne rade samo ono što im je rečeno, već da se podstiču i da preuzmu inicijativu i da pokušaju da stvari obavljaju bolje.

16

Krov kuće kvalitetaKrov kuće kvaliteta sastoji se od: socijalnog, tehničkog i menadžment sistema.Socijalni sistem se odnosi na kulturu organizacije, odnose između pojedinaca i grupa, kao i na procese komuniciranja. Ključna područja socijalnog sistema su: motivacija, kreativnost, inovativnost i timski rad.Tehnički sistem odnosi se na merenje kvaliteta i primenu različitih metoda i tehnika za njegovo merenje. Osnovni elementi ovog sistema su: proces donošenja odluka, definisanje poslova i odgovornosti, dostupnost informacija, preduslovi standardizacije. Koristi koje proizilaze iz primene tehničkog sistema su: smanjivanje gubitaka, brzo učenje, manje izgubljenog vremena, povećana kontrola zaposlenih, satisfakcija potrošača, kao i brža usluga. Manadžment sistem se operacionalizuje na 4 nivoa: strateškom, procesnom, projektnom i na nivou konkretnog zadatka.

Uloga zaposlenih u turističkoj industriji u implementaciji TQM Liderstvo je jedna od klučnih funkcija menadžmenta i tur. preduzeća i tur. destinacija. Ostvaruje se kroz npr. edukativne programe, javno nagrađivanje najboljih pojedinaca... Liderstvo u kvalitetu je jedan od najvažnijih i neophodnih uslova za unapređenje kvaliteta tur. usluga. Npr. tako je američka asocijacija restoratera razvila program ’’Food leadership’’, kako bi unapredila usluge u hotelskoj industriji, gde se ističe da jedan efikasan lider u hotelskoj industriji mora biti sposoban da efikasno upravlja promenama, neguje timski rad, motiviše zaposlene. Efikasan lider kvaliteta u turizmu mora imati: poštenje, poverljivost, dobru veštinu komuniciranja, spremnost i volju da uči, sposobnost da motiviše druge, da preuzima rizike i da je spreman da eksperimentiše...Lider mora imati određenu viziju budućnosti poslovanja agencije i težiti ka njoj; takođe mora sve zaposlene posmatrati kao jedinke, da ima dobru komunikaciju sa njima, da im omogući dodatno obrazovanje, stalno napredovanje i da ih nagrađuje za njihov rad. Danas se sve više govori o ’’nenametljivom autoritetu’’ lidera. Ističe se da je vreme lidera koji misle da sve najbolje mogu i znaju i koji upravljaju putem direktive davno prošlo. Budućnost pripada onima nakon čijeg rada zaposleni veruju da su uspeh postigli sami. Kako bi se kreiralo takvo okruženje u kome se razvija kreativnost i inicijative za promenam, neophodno je da među zaposlenima postoji odnos koji je otvoren i pun poverenja, takođe bi i ponašanje menadžmenta trebalo da se promeni od tradicionalnog načina rukovođenja do rukovođenja sa poverenjem.

Programi obuke zaposlenih kompanije MarriottHotelska koropracija ’’Merriott’’ razvila je programe obuke za zaposlene koji dolaze u neposredan kontakt sa potrošačima. Ove programe kasnije su uvele i mnoge druge hotelske organizacije. Programi su se zasnivali na generalnoj konstataciji da se ’’Ne može imati srećan gost ukoliko su zaposleni nezadovoljni’’, kao i da su za kvalitet usluga od ključne važnosti kontrole stavova zaposlenih i njihovo izvršavanje operacija.

Zaštita potrošača u EUEU je ’95 usvojila zakon o zaštiti potrošača, pre svega onih koji su na organizovanim putovanjima, u kojima je turista visoka zaštićen, što recimo nije slučaj ako bi samostalno vršio rezervaciju ili kupovao usluge pojedinačno. Kroz zaštitu prava potrošača povećava se i njihova satisfakcija. Podrazumeva se i postojanje pisanog ugovora prilikom kupovine paket aranžmana. YUTA je nastojeći da svoje poslovanje približi tur. poslovanju u EU, razvila Opšte uslove za izvođenje tur. aranžmana.

Davanje ovlašćenja osoblju na recepciji – Hotel Hilton u Disneyland-uInteresantan je primer Hotela Hilton u Disneylandu u kome su jasno propisane mere koje zaposleni na recepciji mogu sami da preduzmu. Osoblje je ovlašćeno da napravi popust od 100 USD u sledećim

17

situacijama: Ukoliko gost prijavi da je u njegovoj sobi bilo određenih problema, kao što su: nedostatak tople vode, loš prijem TV slike..; račun se umanjuje za 50 USD ukoliko prtljag gosta stigne sa zakašnjenjem; ukoliko gost posumnja u iznos telefonskog računa mora se izvršiti neophodno proveravanje; kada se gost žali na nepristojno ponašanje zaposlenih to se mora prijaviti odgovarajućem menadžeru.

Uključivanje zaposlenih u proces odlučivanjaUključivanje zaposlenih u proces odlučivanja je jedan od ključnih faktora uspeha preduzeća. Činjenica je da su zaposleni koji su uključeni u proces odlučivanja više motivisani da sprovedu različite mere u vezi sa poboljšanjem kvaliteta. Podsticanje aktivnosti svakog pojedinačnog zaposlenog trebalo bi da postane svakodnevna praksa tur. preduzeća. Klaus Kobjol je u hotelu Schindlerhof u Nemačkoj od svojih zaposlenih zahtevao da svakog meseca upute barem jedan predlog za poboljšanje kvaliteta. Tako je stigao 7,5 predlog po zaposlenom, dok je nemački prosek 0,6. Čak 76% tih predloga je prihvaćeno.

Uvođenje timskog radaUvođenje timskog rada je bitan faktor za razvoj menadžmenta kvaliteta tur. usluga. U okviru tima odlučuje se ko i na koji način sprovodi određene aktivnosti radi unapred utvrđenog cilja. U tur. preduzeću mogu se postaviti oglasne table na kojima bi se isticali: tema meseca, zaposleni meseca, standardi kvaliteta...Uvođenje sistema kvaliteta u tur. uslugama iziskuje i odgovarajuće organizacione mere. Vrlo je bitno definisati zadatak svakog zaposlenog i njegove odgovornosti. Koordinatoru kvaliteta može da se dodeli jedna radna grupa sastavljena od specijalizovanih kadrova. Odgovornost za kvaitet se može dati i specijalnoj jedinici van preduzeća ili se može preneti na svakog pojedinačnog zaposlenog. U praksi tur. preduzeća je uobičajeno da top menadžment propisuje kredo kvalitet, a da jedna osoba ili više njih obučava, usavršava i vodi uvođenje sistema kvaliteta.

KaizenKaizen je društvena, privatna, porodična i poslovna filozofija koja se razvila u Japanu. Fokusira se na kontinuirano poboljšanje procesa i koriste ga gotovo sve japanske firme. Kai se može prevesti kao promena, a Zen kao poboljšanje. Kaizen je filozofija koja razvija novu kulturu preduzeća u kojoj se teži da se razvije sposobnost komuniciranja kako između onih koji su na istom hijerarhijskom nivou, tako i sa onima koji su na višem hijerarhijskom nivou. Kaizen je nastao kao odgovor na rigorozne zahteve japanskih potrošača. Zbog izvanrednih rezultata u Japanu Kaizen se primenjuje u američkim i u zapadnoevropskim firmama. Prema Kaizenu psihofizičko stanje zaposlenih je temelj za napredak i uspeh preduzeća. Finanasijska ulaganja kod primene ovog koncepta su mala, ali su promene u gledištima, načinu rada i razmišljanju svih zaposlenih – velik, što dovodi do veće radne produktivnosti i veće zarade. Akcenat se stavlja na dve glavne oblasti: poboljšanje kvaliteta i obezbeđenje kvaliteta. Kaizen princip dozvoljava daleko viši nivo participacije svih zaposlenih.Kaizen koncept je prvi put primenjen u Tojoti, danas najuspešnijoj automobilskoj kompaniji na svetu. Uspeh sa Kaizenom ostvarile su i kompanije poput: Simensa, Bosha, Mercedesa, Pežoa. Međutim on je primenjiv u širokom sektoru delatnosti, a između ostalog i u hotelijerstvu i restoaraterstvu.Za uspešno vođenje Kaizena neophodno je uvažiti 3 aspekta modela: uklanjanje neefektivnosti, uspostavljanje ’’5 S’’ radnog okvira i standardizacija. Fokus Kaizena je na eliminaciji tzv. sedam otpada u procesu proizvodnje i isporuke usluga: transport, zalihe, višak proizvodnje, vreme čekanja, višak nepotrebnih radnji, oštećenja i nepotrebna obrada. Kaizen se takođe fokusira na eliminsanje čekanja u procesu isporuke usluga i na just-in time procesu isporuke usluga.Jedan od osnovnih alata za eleminaciju sedam otpada je postupak ’’5 S’’ koji se sastoji od 5 koraka. Prvo S – ’’Seiri’’ podrazumeva da se na pod iznesu sve pokretne stvari u kancelariji, odvoji ono što je nepotrebno, odloži na drugo mesto i baci. Drugi korak ’’Seiton’’ podrazumeva da se svom materijalu i opremi nađe najpovoljniji razmeštaj i da se ta mesta jasno obeleže. Treće S ’’Seiso’’ znači da je svaki zaposleni obavezan da održava čistim i urednim svoj radni prostor, takođe obuhvata i ličnu urednost radnika. Četvrto S ’’Seikecu’’ predstavlja uvođenje standarda u proizvodnju i navodi tri osnovna

18

razloga za nedostatke u kvalitetu: standardi rada ne postoje i zaposleni ne rade po njima, standardi rada postoje, ali ne i interesovanje za njihovu primenu; standardi podtoje, zaposleni ih poštuju, ali su pogrešni. Peto S ’’Shitsuke’’ – disciplina – namenjen je održavanju i stalnoj reviziji standarda, kako se kompanija ne bi vratila na raniji način rada. Kada su uspešno primenjeni koraci ’’5 S’’ Kaizen prerasta u sistem koji kada se pokrene nikada se ne zaustavlja.Kaizen se kontroliše od strane grupe ili menadžmenta. Svi zaposleni mogu davati sugestije (TEIAN), a predlozi koji su prihvaćeni obično bivaju i nagrađeni. TEIAN mora biti formalan i objektivan. Uvođenje Kaizena trebalo bi da ide odozgo-nadole, a predlozi za poboljšanje kvaliteta bi trebalo da dolaze odozdo-nagore. Uslužni susreti se u Kaizenu označavaju terminom ’’gemba’’, a to su ujedno i mesta gde postoji najveća šansa da se poveća efikasnost.

Klučni ciljevi KaizenaKljučni ciljevi Kaizena podrazumevaju: eleminaciju gubitka, kontrolu kvaliteta, just-in-time dostavu, standardizovan rad i korišćenje optimalne opreme. Osnovni elementi Kaizena su: timski rad, lična disciplaina, povećan moral, krugovi kvaliteta i stalna težnja za poboljšanjem. Kaizen ima za cilj da unapredi proizvodni proces i ambijent za rad zaposlenih, uz povećanje efikasnosti, ali bez otpuštanja radnika. Osnovna ideja je da se standardizuje radni proces i ambijent za rad zaposlenih, uz minimalne investicije.

Razlike između Kaizena i Menadžmenta inovacijamaKaizen se odnosi na poboljšanja ali i na kontinuitet. Inovacije se takođe odnose na promene u smislu poboljšanja ali ne podrazumevaju kontinuitet. Kaizen se zasniva na poboljšanoj uoptrebi već postojećih resursa, koristi male korake i know how, a za menadžment inovacijama karakteristične su skokovite promene velikim koracima i tehničke novine. Kaizen se bazira na efektu dok se inovacija bazira na investicijama. Kaizen konstantno prati procese da bi upoređivao rezultate sa ciljevima, dok inovacija traži samo rezultate; Kaizen postiže poboljšanja uz male troškove, inovacija se oslanja na velike investicije, nabavku nove opreme i edukaciju. Kaizen tvrdi da je ono što se radilo dobro, ali da može i bolje, dok inovacije podrazumevaju nefunkcionisanje starog i obavezno nabavljanje novog, na čemu se efekti ostvaruju tek nakon nekog vremena i uz značajne troškove. Kaizen ne iziskuje sofisticiranu tehnologiju ili najnovija tehnološka rešenja, već koristi tehnike unapređenja i kontrole kvaliteta; dok investicija podrazumeva visoko sofisticiranu tehnologiju i velike investicije. Praktično, inovacija bi trebalo da nastupi nakon iscrpljivanja Kaizena. Zadatak menadžmenta je da održava ravnotežu između Kaizena i inovacije.

Six sigmaSix sigma se najčešće definiše kao program unapređenja kvaliteta kojim se teži smanjenju broja grešaka do najviše 3,4 na milion mogućnosti. Six sigma je poslovna strategija koja doprinosi unapređenju profitabilnosti i efiksnosti svih procesa kako bi se ispunile i prevazišle potrebe i očekivanja potrošača. Six sigma stavlja kupca na prvo mesto i fokusira se na 3 najvažnija područja: poboljšanje zadovoljstva kupca, smanjenje vremenskog ciklusa, smanjenje greški proizvoda. Ova operativna filozofija donosi veliki broj koristi za sve, uključujući potrošače, zaposlene, dobavljače...U osnovi to je metodologija koja se fokusira na potrošače, vodi ka smanjenju gubitaka i povećanju nivoa kvaliteta. Ovaj program se primenjuje u mnogim preduzećima i deo je njihove korporativne kulture. Ideja Six sigma datira još pre ’80 godina. Započela je u SAD, nastavila se u Japanu. Danas je koriste poznate kompanije: GE, Motorola, Johnson & Johnson i American Express. Njen cilj je smanjenje troškova kvaliteta putem smanjenja defekata, najpre u proizvodnom delu, a zatim u čitavoj kompaniji. Dana Six sigma nalazi prmenu u velikom broju sektora privrede, pa i u tur. privredi, kao što je slučaj sa Starwood Hotels & Resorts Worldwide, jednom od najvećih svetskih hotelskih kompanija iz SAD. Sistem Six sigma je noviji i potpuniji od sistema upravljanja kvalitetom po standardima ISO 9000, tako da ga uvode ne samo svetske, već i domaće kompanije. Six sigma teži da otkrije i otkloni slučajeve defekta i grešaka u proizvodnji i uslugama, koristeći se tom prilikom statističkim metodama, podizanjem radnog morala zaposlenih i povećanjem kvaliteta. Polazi se od činjenice da i najmanje

19

varijacije utiču na kvalitet gotovih proizvoda ili isporučenih usluga. Six sigma se pre svega tiče profitabilnosti, koja je i glavni cilj, ali uz smanjenje troškova i povećanje nivoa znanja zaposlenih. Svaki Six sigma korak obezbeđuje 10% unapređenja neto profita. Rezultati koji se postižu primenom Six sigme su: ispunjenje zahteva korisnika, veća korist za vlasnike, deoničare, povećan profit, smanjenje gubitaka... 3 nivoa pomaka ka savršenstvu u Six Sigma su: nivo ukupnog poslovanja, nivo operacija i nivo procesa. Nivo ukupnog poslovanja obuhvata sve što se odnosi na kompaniju, od operativnog nivoa, do najnižeg procesnog nivoa

Primena Six Sigma podrazumeva:Ustanovljavanje seta različitih standarda – ako kompanije proizvode kvalitetne proizvode i usluge njihovi standardi su korektni bez obzira na to kako se ispunjavajuProcesnu orijentaciju – kompanije koriste veliki broj procesa kako bi kreirale svoje proizvode i usluge. Ovi procesi mogu biti industrijalizovani, tj kada podrazumevaju mašine i opremu ili komercijalni , kada podrazumevaju ljudski faktor. Kreiranjem boljih procesa eliminišu se mogućnost za pojavu defekata.Insistiranje na kvalitetu-svaki korak Six sigma omogućava 10% pobolšanja neto profita. Krajnji cilj je da se neispravnosti smanje na najmanju moguću vrednost, koja na kraju iznosi 3,4 neispravnosti na milion realizovanih rezultata procesa. Za postizanje ove minimalne vrednosti potrebno je je više godina, ali je veoma značajno težiti ka tom cilju. Kod Six sigme su troškovi neispravnosti manji od 1%, dok ostale organizacije mogu biti: nesposobne – Sigma 2 sa troškovima neispravnosti od 50%, manje sposobne – Sigma 3 sa troškovima neispravnosti od 25-40% ili prosečne – Sigma 4 sa troškovima neispravnosti 15-20% i sposobnije – Sigma 5 sa troškovima neispravnosti od 5-15%. Pojam nula greški se ne koristi, jer se predpostavlja da uvek postoji mogućnost greške i u najboljem proizvodu i usluzi.Six sigma se ne bavi samo detekcijom i korekcijom grešaka, već i sprečavanjem da se greške pojave.

Metodologija Six SigmaKoreni sigma kao standarda merenja počinju od Fridriha Gausa koji je uveo koncept normalne krive – ’’Gausova kriva’’. Postoje brojne šeme i oruđa Six sigme, ali najvažnijom se smatra DMAIC. To je metodologija koja sadrži 5 faza: Define – utvrđivanje konkretnih ciljeva, Measure – merenje veličine ciljeva, Analyze - analiziranje mogućnosti poboljšanja, Improve - primenu poboljšanja i Control – proveru primene poboljšanja. Ova metodologija daje mogućnost dobijanja najvećeg broja informacija i najviše se koristi za postojeće procese, dok su novi procesi dizajnirani u skladu sa DFSS – ’’design for Six sigma’’. DFSS sadrži brojne uređene i rigorozne pristupe proizvodima, procesima i dizajniranju usluga. DFSS za razliku od DMAIC uključuje i neka inovativna sredstva kao što su: teorija inventivnog rešavanja problema, aksiomski dizajn i razvijanje funkcije kvaliteta.

Osnovni principi primene Six sigma metodologije u marketinškim aktivnostima preduzeća1. Uočavanje 3 osnovna izvora prihoda u organizaciji – dolaženje do novih potrošača,

obezbeđivanja većeg obima kupovine, obezbeđivanje češće kupovine...2. Identifikacija konkretnih poslovnih procesa koji omogućavaju ostvarivanje prihoda3. Svaki poslovni proces je potrebno razložiti po radnim mestima, kao i obezbediti komunikaciju

između tih radnih mesta4. Faze unapređenja poslovnih procesa – svaki pojedinačni poslovni proces potrebno je

analizirati u okviru DMAIC.

Osnovni koraci u Six SigmaPostoji 8 osnovnih koraka u implementaciji napredne Six sigma strategije, a ovih 8 komponenti potpadaju pod 4: identifikacija, karakterizacija, optimizacija i institucionalizacija.

20

Identifikacija – podrazumeva faze prepoznavanja i definisanja u kojima kompanije počinju sa razumevanjem osnovnog koncapta Six sigma i prepoznavanjem strategije za rešavanje problema. Ove faze omogućavaju kompaniji da uvidi kako se njeni procesi odražavaju na profitabilnost, a onda definišu koji su procesi ključni za njihov biznis.

Karakterizacija - obuhvata merenje i analizu. U ovoj fazi razmatra se koji procesi, gde i u koje vreme se mere, a onda se započinje sa procesom merenja unapređenja.

Optimizacija - obuhvata faze unapređenja i kontrole Institucionalizacija - obuhvata standardizaciju i integraciju. U ovoj fazi može se vratiti korak

unazad i pogledati kako se došlo do rezultata.

Najvažniji koraci u Six SigmaSix Sigma metodologiju bi trebalo da sprovodi top menadžment u toku 3 ili 4 godine kroz sledeće korake:

Identifikovanje – tj. prepoznavanje pravog stanja i uslova poslovanja. Potrebno je ustanoviti gde se nalaze izvori odstupanja u kvalitetu kako bi se na to fokusirali i da bi se otklonili nedostaci i radilo na unapređenju kvaliteta.

Definisanje – planova koje treba primeniti kako bi se ostvarila unapređenja. Merenje – poslovnih sistema podrazumeva šta treba meriti i kako. Analiza - gapova i benchmarking Unapređenje – elemenata sistema kako bi se postigli krajnji ciljevi. Kontrola – sistema i svih delova sistema koji su ključni za ukupan kvalitet. Standardizacija – sistema kako bi se potvrdio kao najbolji u klasi Integracija – sistema koji je najbolji u svojoj klasi.

Uloge menadžera i zaposlenih u Six sigmaPostoje različiti ’’igrači’’ koji mogu biti uključeni u proces. Obrnuta piramida je jasna metafora za sve one koji su uključeni u ovaj proces. U dnu piramide je izvršno rukovodstvo koje postavlja viziju i ciljeve kompanije, a na vrhu piramide je potrošač. Pojedini zaposleni i menadžeri dobijaju imena pojaseva iz borilačkih veština. Između izvršnog rukovodstva su 4 vrste igrača: šampioni, majstori crnog pojasa, crni pojasevi i zeleni pojasevi.

Izvršno rukovodstvo – obuhvata izvršnog direktora i druge članove top menadžmenta. oni su odgovorni za postavljanje vizije i ideje za napredak.

Šampioni – su odgovorni za Six sigma inplementaciju kroz celu organizaciju. Šampioni su mentori Crnim pojasevima.

Majstore crnog pojasa – biraju Šampioni. Oni posvećuju 100% svog vremena Six Sigmi, pomažu šampionima i vode Crne i Zelene pojaseve.

Crni pojasevi - primenjuju Six Sigma metodologiju na specifične projekte. Svoje vreme u potpunosti posvećuju projektu Six Sigma. Njihov glavni fokus je na izvršenju projekta. Često se smatra da je Crni pojas najvažnija uloga u Six sigmi. Onaj ko ima Crni pojas mora biti: vođa, inspirator, menadžer, trener...

Zeleni pojasevi – članovi ekipe sa konkretnim zaduženjima, a ponekad i vođe ekipe

Najvažniji faktori za uspešnu primenu Six SigmaBrojna istraživanja iz oblasti turizma i hotelijersta pokazuju da je za uspešnu primenu Six sigma neophodno identifikovati: ključne faktore uspeha, ključne karakteristike kvaliteta i ključne indikatore performanse.

Ključni faktori uspeha Zalaganje top menadžmenta - ovaj faktor je najvažniji od svih za uspeh Six Sigma. Ide od

vrha na dole. Zalaganje najvišeg rukovodstva je značajno za dostizanje kvaliteta

21

Edukacija i trening – bi trebalo da pomognu ljudima da razumeju osnovne postavke, sredstva i tehnike Six Sigme.

Kulturne promene: Six sigma podrazumeva prilagođavanje sistema kulturi organizacije, a ponekad mora doći i do promene organizacione strukture

Fokus na potrošače – jedan je od osnovnih zahteva u aplikaciji Six sigma. Jasna merljivost performanse – veoma je važan faktor u smislu identifikovanja toga šta je

potrebno meriti Vezivanje uspeha za finansijske koristi – finansijski rezultati su važan pokazatelj uspešnosti. Razumevanje radnih procesa od strane organizacije – pojedine organizacije ulažu sve više

napora i vremena na razvijanju načina merenja svih procesa, dok se druge samo pojedinačno usmeravaju na one procese koji su važni za potrošače.

Ključne karakteristike kvalitetaKljučne karakteristike kvaliteta su one koje potrošači očekuju od proizvoda i usluga. Postoje određene zajedničke determinante kvaliteta usluga i one mogu biti:

Vreme – isporuke usluga, čekanja na uslugu... Cene –kao i vreme bitan su faktor iz ugla potrošača. Potrošači mogu biti spremni da u jednom

trenutku plate više za usluge koje se mogu kompletirati u kratkom vremenu Ponašanje zaposlenih – veoma važna determinanta kod usluga jer često postoji visok stepen

kontakta sa potrošačima. Informisanje – uglavnom preko call-centara gde je neophodno pružiti brzu i tačnu

informaciju.

Ključni indikatori performanseU Six Sigma se indikatori performanse vezuju za finansijske pokazatelje koji su jednostavni za merenje i razumevanje. Ključni KPI u uslugama su:

Efektivnost – blagovremena isporuka po razumnim troškovima. Racionalizacija troškova – troškovi se mogu umanjiti smanjivanjem grešaka u procesima i

skraćivanjem vremena potrebnog da se izvrši neki zadatak. Vreme za isporuku usluga – odnosi se na blagovremenu isporuku informacija ili dokumenata

koje zahteva potrošač. Kvalitet usluga – zavisi od tehničkih i funkcionalnih aspekata usluge Satisfakcija potrošača – najbitniji faktor uspešnosti, čak nadjačava i finansijski aspekt i utiče

na povećanje finansijskih rezultata u budućnosti. Satisfakcija zaposlenih – zadržavanje zaposlenih može biti odličan pokazatelj njihove

satisfakcije. Finansijske koristi mogu doprineti da zaposleni povećaju svoj radni moral i ukupnu satisfakciju.

Smanjivanje varijacija – kroz unapređene standarde i procese kontrole. Finansijske koristi – uticaj Six Sigma na donju liniju finansija je ogroman.

Ograničenja primene Six sigma u uslužnom sektoruOvi faktori odnose se na sledeće: teškoće u prikupljanju podataka u uslužnom procesu; za razliku od proizvodnje postoje teškoće u razlikovanju uslužnih procesa, teškoće u merenju i prikupljanju podataka, kao i otežana kontrola; u proizvodnji se prikupljanje i obrada podataka najčešće mogu vršiti rutinski, i automatizovano, dok u uslugama to nije moguće.

Primena Six Sigma u hotelijerstvuSix Sigma filozofiju koristile su brojne kompanije i postigle su mnogobrojne pozitivne efekte. Pri tome su se vodile sa 3 osnovna postulata filozofije Six Sigma: Potrošač je kralj!; Verujemo samo u Boga, sve ostalo je prikupljenje podataka!; Varijacija je neprijatelj svih procesa!

22

U turističkoj industriji svaki potrošač određuje svoju kritičnu tačku po kojoj procenjuje koliko je tur. preduzeće u mogućnosti da pruži personalizovanu uslugu po njegovim afinitetima. Područja aktivnosti u hotelijerstvu gde se to posebno ispoljava su:

Hotel - povećanje lojalnosti potrošača, unapređenje poslovanja, smanjivanje grešaka i troškova, rast prihoda.

Front Office aktivnosti – smanjenje vremena čekanja prilikom check-ina i ckeck-outa, eliminisanje grešaka na računima, smanjenje telefonskih poziva, sigurne informacije.

Proizvodnja i posluživanje hrane i pića – optimalno upravljenje zalihama, minimalizacija gubitka, smanjivanje vremena čekanja od naručivanja usluga.

Housekeeping – smanjivanje potrebnog vremena za čišćenje sobe, standardizovanje aktivnosti čišćenja u pojedinim delovima hotela.

Kupovina/zalihe – smanjivanje viška na zalihama, standardizacija operativnih procedura različitih sektora.

Ljudski resursi – odgovarajuća isplata zarada, povećanje stepena zadovoljstva zaposlenih

Six sigma je inplementirana na višem ili nižem nivou u velikom broju svetskih hotelskih lanaca: Starwood Hotels & Resorts, Merriott International, Sheraton Mirmar Resort, Ritz-Carlton...U svom naporu da podignu nivo svojih usluga, hoteli pribegavaju osluškivanju potreba svojih potrošača. Tako se može doći do različitih saznanja, kao npr. kojim pićem opremiti frižider pre nego što određeni gost dođe u hotelsku sobu ili im prirediti neočekivane usluge koje će sigurno dugo pamtiti.Starwood Hotels & Resorts je jedna od najvećih i najuglednijih svetskih hotelskih kompanija. Sa svojom maksimom ’’People serving people’’ je prva hotelska kompanija u svetu koja je prihvatila Six Sigmu 2001. godine i proširila je na svoje objekte širom sveta. Six sigma je za menadžere ovog hotelskog lanca najznačajniji strateški korak od njegovog osnivanja kojom su ispunili sve svoje strategijske ciljeve, pre svega ispunjenje i prevazilaženje očekivanja potrošača.Hotel Sheraton Mirmar resort je imao najvišu performansu od svih Starwood hotela u svetu u svakom od klučnih područja merenja, uključujući i indeks satisfakkcije potrošača, teje 2004 g. proglašen za Hotel godine u regionu Istočne azije i Srednjeg IstokaHotel iz lanca West Turnberry resort u Škotskoj osvojio je evropsku nagradu u kategoriji ’’Dizajn za six sigma’’, na evropskom smamitu u Londonu. Six Sigma stručnjaci došli su do zaključka da je ova poslovna metodologija najviše koristi donela u oblastima hotelskog poslovanja kao što su: odnos sa gostima, gde su gosti odaniji određenom hotelu i da se njihova potrošnja povećava; odnos sa zaposlenima omogućava veću privrženost zaposlenih; poboljšanje produktivnosti, uvođenje novih standarda kvaliteta, kontrola troškova.Značajna poboljšanja uočena su i na sledećim procesima: postignuta je optimalna popunjenost kapaciteta, što je dovelo do povećanja prihoda; skraćeno je vreme čekanja tokom špiceva tražnje, redukovane su zalihe, redukovano je vreme spremanja sobe...

Nagrade za kvalitet bazirane na principima TQMMeđu najpoznatije nagrade u oblasti kvaliteta ubrajaju se: Malcom baldrige – Nacionalna nagrada za kvalitet (MBNQA) u SAD, nagrada Evropske fondacije za menadžment kvaliteta (EFQM), Demingova nagrada u Japanu i Džuranova nagrada u Australiji.

EFQM model je razrađen model standarda kvaliteta. Obuhvata sve funkcije preduzeća i bazira se kompletno na TQM postavci. Ukupno je moguće osvojiti 1.000 poena. Postoji 9 kriterijuma za dodelu ove nagrade koji su podeljeni u dve grupe: sredstva i rezultati i za njih se može dobiti 50% od ukupnog broja poena. Ocena o poziciji preduzeća daje se kako u pogledu mogućnosti, tako i u pogledu ostvarenih rezultata. Kroz liderstvo se ispituje na koji način je menadžment preduzeća razvio svoju misiju i viziju, kako motiviše i nagrađuje zaposlene i kako dorinosi ukupnom kvalitetu. Aspekt zaposlenih se procenjije kroz njihovo znanje, individualne potencijale, iskazivanje znanja. Reč je o ocenjivanju: planiranja, upravljanja i unapređenja ljudskih resursa, kroz sticanje znanja i davanje većih ovlašćenja zaposlenima da donose određene odluke. Procena kriterijuma politika i strategija

23

odnosi se na procenu toga da li one počivaju na potencijalnim i sadašnjim očekivanjima potrošača. Resursi i partnerstvo odnose se na to kako se upravlja eksternim partnerima, finansijama,...Procesi se ocenjuju sa aspekta uvođenja inovacija u procese, isporuke proizvoda i usluga i odnosa sa kupcima. Satisfakcija potrošača gde se ocenjuje i ispituje šta se može postići u odnosu na imidž, način prodaje, lojalnost potrošača. Satisfakcija zaposlenih gde se ocenjuju motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, zadovoljstvo poslom, redovnost dolazaka... Uticaj na društvo odnosi se na način kako preduzeće utiče na lokalno, nacionalno i međunarodno okruženje, na koji način brine za životnu sredinu. Ovde se posebno imaju u vidu saradnje sa lokalnim ustanovama, preduzimanje mera da se umanje eventualni problemi,...Poslovni rezultati se odnose kako na finansijske, tako i na nefinansijske poslovne rezultate, na cene akcija, dividende, budžet, učešće na tržištu...EFQM dodeljuje nagradu pod nazivom ’’European Quality Award’’ koju je ’99. dobio hotel Schindlerhof u Nemačkoj. Malcom Baldrige Award – je najpoznatija nagrada za kvalitet u svetu. Ustanovljena je od strane američke vlade 1987. g. radi promovisanja i nagrađivanja dostignuća u poslovanju u američkoj privredi, kao i podstiocanja američkih kompanija da primenjuju TQM. Ukupno se može osvojiti 1.000 poena, a kriterijumi ocenjivanja su: Liderstvo i vođenje gde se ocenjuje koliko je top menadžment uspešan u kreiranju kvaliteta; Informacije i analize gde se ocenjuje uspešnost kompanije u prikupljanju informacija i njihovo korišćenje za poboljšanje kvaliteta; Strateško planiranje kvaliteta gde se ocenjuje kako kompanija integriše zahteve kupaca; Razvoj i upravljanje ljudskim resursima gde se procenjuje kako je kompanija uspešna u angažovanju zaposlenih na poboljšanju rada na kvalitetu; Upravljanje procesima gde se ocenjuje aktivnost komapnije na postizanju kvaliteta svih operacija; Rezultati poslovanja gde se sagledava koliko je kompanija uspešna u postizanju kvaliteta; Fokus na potrošače i njihovu satisfakciju gde se analizira kako će se ocenjivati zahtevi kupaca i kako će uočena tražnja biti zadovoljena.Ova prestižna nagrada je ’93 g. dodeljena lancu hotela Ritz Carlton. U RCH se posebna pažnja posvećuje individualnim očekivanjima njihovih brojnih potrošača. Ceo sistem je bio tako dizajniran da omogući zaposlenima da brzo reaguju i umire eventualno nezadovoljstvo gosta i da brzo reše njegov eventualni problem. Pristup TQM bazirao se na prethodno navedenih 9 osnovnih kategorija. Kod liderstva je insistirano na poštovanju ’’Zlatnih standarda kvaliteta’’, apsolutnom prilagođavanju zahtevima potrošača. Kod informacija i analiza omogućeno je svakom zaposlenom pristup i korišćenje baze podataka u koju oni unose svoja zapažanja o preferencijama gosta, broju proizvoda na koje nije stavljena nikakva reklamacija i mogućnostima za unapređenje kvaliteta. Na svakom nivou ove kompanije timovi poseduju tačno ustanovljene ciljeve koje su dobili od top menadžmenta. Pri tome se kvalitet podstiče uključivanjem svih sektora u zajedničku viziju i ciljeve; podstiču se svi zaposleni da razmišljaju o svakodnevnim aktivnostima, rešavanju problema. Posebno je značajno istaći ulogu menadžmenta ljudski resursa u RCH. Svaki hotel u lancu ima direktora ljudskih resursai trening menadžera koji je zadužen za kvalitet. Svaki sektor ima departmanskog trenera osoblja koji upoznaje i uvodi u trening nove zaposleneŠvajcarska nagrada za kvalitet Business Excellence ESPRIX je ’98 g. ustanovilo Švajcarsko udruženje za unapređenje kvaliteta. Cilj je da se podstakne motivacija i inicijativa zaposlenih i unapredi razmena teorijskih i praktičnih iskustava između preduzeća koja su orijentisana na kvalitet i da se proglase i nagrade najbolji za vrhunski kvalitet usluga. Kriterijumi i uslovi za dodelu su u skladu sa EFQM modelom.Deming je nagrada koja se dodeljuje u Japanu za vrhunski kvalitet, a ustanovljena je 50-ih godina i bitno je uticala na svest o kvalitetu u japanskim preduzećima.2Q metoda upravljanja kvalitetom u fokusu ima zaposlene. Razvijena je sa ciljem da se u preduzeće uvede jedinstvena kultura kvaliteta. Prvo Q se odnosi na obezbeđenje i razvoj kvaliteta, a drugo Q na karakteristike zaposlenih, njihove kvalifikacije, individualni razvoj ličnosti....Projekat Privredne komore Beograda ’’Beogradski kvalitet’’ se realizuje od 2002. g. Namera je da se definiše kvalitet i tako omogući korisnicima da prepoznaju ono što je najbolje. Osnovni razlog što se Privredna komora opredelila za usluge, a ne za proizvode jeste što su usluge u Beogradu u 2003. g činile oko 50% društvenog proizvoda i što čine prednost privrede Beograda. Projekat se odnosio na

24

usluge: trgovine na veliko i malo, hotele i restorane, saobraćaj i ostale komunalne i uslužne delatnosti. Vizija projekta je definisana kao ’’visok nivo kvaliteta usluga na tržištu’’, a misija uspostavljanje standrada kvaliteta i dodelu znaka ’’Beogradski kvalitet’’. Ciljevi su se pre svega odnosili na promovisanje beogradskog kvaliteta na tržištu, zadovoljstvo korisnika usluga, unapređenje rada i poslovanja....Za ocenu kvaliteta tur. usluga definisani su kriterijumi usluga: hotela, restorana i tur. agancija. Za hotele i restorane definisane su 3 grupe kriterijuma: Upravljanje, gde spadaju: prostor, oprema, organizacija, kadrovi i eksterni kriterijumi; kuhinje i poslastičarnice koje su ocenjivane sa aspekta higijene, pribora za proizvodnju hrane, procesa čuvanja hrane...; Promotivne i marketinške aktivnosti. Kod tur. agencija se ocenjuje: prostor, tehnička opremljenost, članstvo u međunarodnim i domaćim organizacijama, osiguranje putnika, kadrovi. Neki od tur. subjekata koji su do sada ocenjivani su: Hotel Best Western ’’M’’, ’’Tri šešira’’, ’’Kalemegdanska terasa’’, ’’Que Pasa’’, ’’Kon Tiki’’.

ISO 9000ISO 9000 je sistem upravljanja kvalitetom na kome insistiraju brojne međunarodne poznate i priznate kompanije. ISO je skraćenica za Međunarodnu organizaciju za standardizaciju. Međunarodnim standardom ISO 14001 utvrđuju se zahtevi za sistem upravljanja zaštitom životne sredine. Prevashodna svrha ovog sistema je da pokaže sposobnost organizacije da ispunjava zahteve potrošača i da se fokusira na konstantno unapređivanje

Osnovni elementi ISO 9000ISO 9000 predstavlja zbir principa, ideja i pravila koji se može posmatrati kao metrički, odn. merni sistem. Ovoj familiji standarda pripadaju:

ISO 9000 koji opisuje osnove sistema menadžmenta kvalitetom i utvrđuje terminologiju za sisteme menadžmenta kvalitetom.

ISO 9001 specificira zahteve koji se odnose na sisteme menadžmenta kvalitetom i koriste tamo gde je potrebno da bi se prikazala sposobnost organizacije da isporučuje proizvode koji zadovoljavaju korisnika.

ISO 9004 daje uputstvo koje se odnosi na efektivnost i efikasnost sistema menadžmenta kvalitetom. Cilj ovog standarda je unapređenje performansi organizacije i poboljšavanje zadovoljenja korisnika.

ISO 19011 daje uputstvo za proveru sistema menadžmenta kvalitetom i sistema menadžmenta životnom sredinom.

Osnovni ciljevi ISO transparentnost – u vezi sa odgovornošću u preduzeću gde su jasno podeljeni zadaci i gde se

zna ko šta treba da radi vladavina procesa prepoznavanje rizika i mere za predupređivanje rizika korekcija grešaka

Principi ISO standarda Usmerenost na kupce – usmeravanje svih aktivnosti tur. preduzeća prema potrošačima Liderstvo – biznis vode oni koji uspaostavljaju jedinstvo ciljeva Uključivanje osoblja na svim nivoima u tur. preduzeću Procesni pristup Sistemski pristup – u smislu identifikovanja i razumevanja određenog sistema Stalna poboljšavanja – trebalo bi da predstavljaju stalni cilj preduzeća Odlučivanje na osnovu činjenica – da se odluke zasnivaju na analizi podataka i informacija. Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima – dobavljačima, radi obostrane koristi

Uvođenjem standarda ISO se samo stvara osnova za prihvatanje TQM. ISO 9000 je namenjen različitim korisnicima: organizacijama koje žele da ostvare konkurentsku prednost, korisnicima

25

proizvoda ili usluga, kao i organizacijama koje nastoje da steknu poverenje u svoje isporučioce. Jedan od najvažnijih ciljeva standarda ISO je da podstiče usvajanje procesnog pristupa. Pod procesom se podrazumeva svaka aktivnost koja prima ulazne elemente i pretvara ih u izlazne.

Uloga najvišeg rukovodstvase odnosi pre svega na stvaranje takvog okruženja u kome su zaposleni potpuno uključeni i čije je poslovanje u funkciji efektivnosti sistema. Najviše rukovodtsvo ima sledeće najvažnije uloge: uspostavljanje i održavanje politike kvaliteta i ciljeva organizacije; promocija politike kvaliteta i ciljeva; obezbeđenje zahteva korisnika; osiguravanja da su odgovarajući resursi primenjeni kako bi se ispunili zahtevi korisnika; uspostavljanje efikasnog sistema menadžmenta kvalitetom kako bi se ovi ciljevi ostvarili.Menadžment resursa – podrazumeva osposobljavanje zaposlenih da ispune svoju ulogu u ispunjavanju zahteva potrošača i da posluju po utvrđenim standardima.Realizacija proizvoda i usluga – da bi se obezbedila pouzdanost u načinu poslovanja i potreba potrošača.Merenje, analiza i poboljšanja – sprovođenje utvrđenih aktivnosti za merenje, analizu i poboljšanje i njihovo uvođenje u procese odlučivanja.Pored navedenih značajan element sistema upravljanja kvalitetom ISO 9000:2001 podrazumeva i dokumentaciju i to kroz dva osnovna aspekta: vrednost dokumentacije – ostvarivanje usaglašenosti sa zahtevima korisnika i poboljšavanje kvaliteta; tipovi dokumenata koji se koriste u sistemu upravljanja kvalitetom (poslovnici o kvalitetu, planovi kvaliteta, radna uputsta,...). Poslovnici o kvalitetu su dokumenti kojima je opisano funkcionisanje sistema upravljanja kvalitetom i zadovoljenje zahteva ISO 9000. Drugi nivo dokumentacije predstavljaju Procedure koje usaglašavaju rad između i unutar službi.Važan element sistema upravljanja kvalitetom je i stalno poboljšavanje. Cilj je da se poveća zadovoljenje korisnika kroz sledeće aktivnosti: identifikovanje oblasti za poslovanje, utvrđivanje ciljeva poboljšanja, nalaženje mogućih rešenja za ostvarivanje ciljeva, primena izabranog rešenja...Certifikat kvaliteta ISO 9000 dobija se nakon inspekcije i provere organizacije koja želi da dobije akreditaciju ISO 9000 i određuje kada je organizacija spremna za registraciju. Nakon toga organizacija se ponovo kontroliše i ispituje kako bi se dobila saznanja o tome da li i dalje ispunjava standarde kvaliteta predviđene ISO 9000 sertifikatom.

ISO 14001U cilju zaštite životne sredine od tur. preduzeća se zahteva da prihvati obavezu uvođenja sistema upravljanja zaštitom životna sredine – EMS i njegovo stalno poboljšavanje. ISO 14001 sadrži principe sistema upravljanja koji se odnose i na ISO 9000, pa se organizacije mogu opredeliti da koriste standard ISO 9000 kao osnovu za svoj sistem upravljanja zaštitom životne sredine. ISO 14001 ne garantuje tzv ’’zelene’’ proizvode već samo pokazuje sposobnost preduzeća za kontinuirano poboljšanje svojih aktivnosti u vezi sa zaštitom životne sredine. Dok se sistemi upravljanja kvalitetom bave potrebama kupaca, sistemi upravljanja zaštitom životne sredine su usmereni na potrebe i zadovoljavanje društva da se životna sredina zaštiti. Uvođenje sistema zaštite životne sredine može ostvariti brojne ekonomske koristi, kao što su: sticanje poverenja kupaca u tur. preduzeće, održavanje dobrih odnosa sa javnošću i društvenom zajednicom, povećanje udela i ugleda na tržištu. Ključnu ulogu uo stvaranju ekološke svesti trebalo bi da ima najviše rukovodstvo. Ovo se odnosi i na motivaciju zaposlenih koje je potrebno ubediti u vrednost zaštite životne sredine. Motivacija zaposlenih može se pojačati ako im se odaju odgovarajuća priznanja i ako se podstiču da daju predloge koji mogu dovesti do poboljšanja zaštite životne sredine.U jednoj studiji analizirana su iskustva menadžera za životnu sredinu iz različitih oblasti poslovanja u Švajcarskoj, a koji su imali sertifikat ISO 14001. Došlo se do sledećih rezultata: 97% svih anketiranih menadžera ocenjuju mere za zaštitu životne sredine pozitivno, kao najznačajnije smatraju se interne mere preduzeća, 52% procenjuje da dobijanje sertifikata ISO 14001 povećava imidž kod potrošača, 41% smatra da je najveća korist porast motivacije kod zaposlenih.

26

Vodeći principi za zaštitu životne sredine su zvanične deklaracije zaštite životne sredine. Primeri međunarodnih vodećih principa za zaštitu životne sredine su: ’’Rio deklaracija o životnoj sredini i razvoju’’; Poslovna povelja za održivi razvoj međunarodne trgovačke komore i EMAS odredba.

Osnovni elementi ISO 140011. Definisanje politike zaštite životne sredine2. Planiranje programa za poboljšanje energetske efikasnosti3. Implementacija i sprovođenje eko-menadžment sistema4. Nadzor i korektivne mere5. Ocenjivanje od strane najvišeg rukovodstva

Eko-manadžment u turizmuPosebnu pažnju u upravljanju kvalitetom tur. usluga potrebno je ukazati i Eko-menadžmentu u turizmu koji pored kvaliteta života potrošača u fokus stavlja okruženje i potrebu da se njime upravlja. Pored činjenice da je broj međunarodnih tur. putovanja poslednjih 30-ak godina imao veoma dinamičan razvoj i da je broj izgrađenih hotela širom sveta porastao za 25% javila se sve veća zabrinutost turista u vezi sa štetom koju turizam nanosi okruženju. Danas se 13 miliona turista u Americi smatra ’’eko-turistima’’ koji su spremni da plate dodatnih 8,5% da bi odseli u hotelu koji ne narušava okruženje. Eko-menadžment bi mogao da se opiše kao socijalni sistem koji je usmeren na razvijanje životne i socijalne sredine. Eko-menadžmenz podrazumeva upravljanje i razvoj preduzeća prema životnoj sredini. Podrazumeva uzajamno delovanje sa prirodnim okruženjem, prema kome se odnosi odgovorno u svim procesima i aktivnostima preduzeća. Jedan od bitnih aspekata negativnih posledica razvoja turizma odnosi se i na ekološke aspekte: emisiju štetnih gasova, prekomerno korišćenje resursa, proizvodnju otpada..Jedan od osnovnih preduslova uvođenja eko-menadžmenta je da najviše rukovodstvo ima posebno izražen etički način razmišljanja. Potrebno je da eko-menadžment postane neizostavan deo poslovnih strategija subjekata koji posluju u turizmu. U vezi sa etičkim razmišljanjem najvišeg rukovodstva švajcarski autori došli su do osnovnih tipova preduzetničke odgovornosti iz kojih bi se mogli izvesti i osnovni tipovi preduzetnika: Ekonomista – smatra da će na tržištu opstati ona preduzeća koja znaju da posluju ekološki efikasno; Konvencionalista – želi da svojim upravljačkim odlukama osigura da sva živa bića i dalje mogu da žive na bezbednoj i čistoj planeti; Idealista – smatra da je potrebna promena u svesti koja bi obuhvatila sve sfere društva, kako bi se izašlo iz ekološke krize. Promena mora da potekne od ekološki savesnih potrošača jer oni određuju kretanja na tržištu; Reformista smatra da se pravnim odredbama moraju urediti ekološka pitanja. Kada je u pitanju zaštita životne sredine postoje i različiti tipovi preduzeća:

1. Aktivna – koja konstruktivno prihvataju ekološka pitanja i poslovnu politiku aktivno usmeravaju prema zaštiti životne sredine.

2. Selektivna – koja se orijentišu na ekološke zahteve ukoliko smatraju da im oni donose prednosti, posebno snižavanje troškova ili poboljšavanja imidža na tržištu.

3. Reaktivna – koja svoje ponašanje menjaju po nalogu i odredbi novih zakonskih propisa.4. Oni kojih se to ne tiče – koje pitanja eko-menadžmenta uopšte ne pogađaju, ne vide ni

prednosti ni nedostatke u razmatranju ekoloških aspekata.

Za tur. preduzeća neophodno je da se prilagođavaju ekološkim izazovima koji obećavaju dugoročan uspeh. Principi eko-menadžmenta bi trebalo da budu vodilja za nov način razmišljanja. U tom smislu preduzeća tur. privrede mogu se opredeliti za definisanje: kreda za zaštitu životne sredine na najvišem nivou poslovne politike, ciljeva zaštite životne sredine kao deo poslovne politike, eko-strategije za sve oblasti menadžmenta. Zaštita prostora danas se u velikom broju zemalja zasniva na raznovrsnoj zakonodavnoj proceduri kojom se ustanovljavaju područja za koja se propisuje obaveza zaštite prostora, bilo da je reč o striktno zaštićenim prostorima – prirodnim, kulturno-istorijskim, urbanim ili da je reč o specifičnim područjima kao što su: priobalna područja, tur. područja, ruralna područja, zaštitne zone i pojasevi.

27

Da se sistem eko-menadžmenta može uspešno primeniti u tur. praksi pokazuju turoperatori kao: Hotel-plan, Studiosus i TUI. Agencija Kuoni iz Švajcarske se poslednjih godina okrenula eko-manadžmentu i trudi se da dobije ekološki sertifikat ISO 14001. U zemljama gde turisti provode svoj godišnji odmor oni posebno žele da: daju doprinos zaštiti životinja, biljaka i predela; brinu da se prirodni resursi koriste štedljivo; lokalne vlasti podstiču korišćenje domaćih proizvoda i usluga...Nemački organizator putovanja Studiosus je dobar primer u promovisanju ekološkog i društveno odgovornog turizma. Danas ova putnička kompanija poseduje sertifikate za ISO 9001 i ISO 14001, kao i EMAS. Studiosus vodi ekološku politiku koja potrošače vidi kao partnere u ekološkoj komunikaciji. Vodiči ove agencije posebno su obučeni da vode dijalog u vezi sa ekološkim prednostima ili problemima regiona u kojem se tur. usluga pruža. Posebna obuka se sprovodi za dobavljače u kojoj im se upućuje poruka: ’’ugasite motor kada god je to moguće’’.Poslovanje hotelskih subjekata koji se bore da dostignu lidersku poziciju na tržištu podrazumeva ekološku svesnost i uvođenje savremenih eko-standarda poslovanja. Posebni napori čine se na izgradnji gde se koristi građevinski materijal koji nije štetan i ne narušava ekološku ravnotežu. Razvijanju ekološke svesti doprinose i tzv. ekoproizvodi koji su namenjeni ekološki svesnim potrošačima. Značajnu ulogu u širenju eko svesti imaju i određene međunarodne organizacije. Najznačajnija u ovom domenu je ’’Međunarodna hotelska inicijativa za očuvanje životne sredine’’ u Londonu. Značajne su još i: ’’Udruženje za ekoturizam’’ u SAD, ’’Prijatelji zemlje’’ i ’’Zelena planeta’’ u V. Britaniji.

Eko-menadžment u tur. preduzećima Aktivnosti eko-menadžmenta u turizmu mogu se odnositi na sledeće: Davanje informacija Organizacija – postaviti nadležne za životnu sredinu, izgraditi sistem menadžmenta za zaštitu

životne sredine, definisati odgovornosti prema životnoj sredini. Osoblje – uzeti u obzir ponašanje prema životnoj sredini, ugraditi ekološke kontekste u

obrazovanje zaposlenih Nabavka – ispitati nova tržišta nabavke (bio-proizvodi, eko-proizvodi, ’’zeleni’’ proizvodi,

organska hrana), isporučioce i dobavljače ocenjivati na osnovu ekoloških kriterijuma Proizvodnja – preći na procese koji nisu štetni po životnu sredinu i odreći se onih koji su

štetni Marketing – informisati se o stanju životne sredine, zainteresovati potrošače za aspekte

životne sredine Finansije – uzeti u obzir ekološke kriterijume u izgradnji kapaciteta, koristiti akcione

programe i olakšice kod taksi za inovacije koje štite životnu sredinu Kontrola –uvesti eko-controlling, eko-nadzor i eko-reviziju.

Ekološki orijentisan marketing miksza organizatore putovanja odnosi se na:Proizvod – Hotelijeri zahtevaju sredstava za transport sa malom emisijom štetnih gasova. Za segment tržišta gostiju sa posebnim zahtevima u odnosu na životnu sredinu kreiraju se posebna Eko-putovanja sa posebnim sadržajima.Cena – Postoji mogućnost snižavanja cena za proizvode koji štite životnu sredinu ili snižene takse za organizatore putovanja koji uklanjaju otpad.Promocija – Eko informacije imaju za cilj da turistima koji imaju razvijenu ekološku svest omoguće da primene svoja ubeđenja pri odlučivanju o kupovini. Ovde spadaju informacije o npr. potrošenoj energiji za transport, stanju životne sredine na tur. destinaciji, kao i informacije o kulturi.

28

Distribucija – podrazumeva ekološka poboljšanja i u samim poslovnim prostorijama, u sistemima rezervacije koji bi trebalo da štite resurse.

Benčmarkingje u osnovi merenje, odn. poređenje sa nekim ko je izuzetno dobar u određenoj oblasti, gde se podrazumeva ne samo merenje u odnosu na konkurenciju u svojoj grani poslovanja, već i sa onima koji nisu iz iste oblasti poslovanja. Kamp je definisao predmet benčmarkinga kao ubrzano učenje organizacije, tj. sticanje znanja, veština i sposobnosti, kao i unapređivanje. U korišćenju benčmarkinga kao pionir se smatra Rank Xerox kompanija. Xerox je benčmarking definisao kao sredstvo koje se koristi za pobolšanje i unapređenje proizvoda ili usluga kroz analizu najbolje prakse drugih kompanija, definisanjem standarda i dostizanjem satisfakcije potrošača. Benčmarking počinje da se ističe tokom 80-ih godina prošlog veka i postaje veoma važan kriterijum za dobijanje Malkom Baldrige nagrade za kvalitet.

Veza između benčmarkinga i TQMPostoji jaka veza između TQM i benčmarkinga. TQM se može razumeti kao idealna situacija koja podrazumeva tzv. ’’zero defects’’, a benčmarking kao postizanje najbolje performanse u odnosu na nekog konkurenta i u celom području poslovanja. I kod TQM i kod benčmarkinga koristi ze Dimingov PDCA ciklus u poslovanju.

Osnovna pitanja koja se postavljaju u benčmarking analizama:1. Ko su najbolji?2. Šta čini najbolju praksu?3. Sa kojim performansama uspešnih bi trebalo da se mere manje uspešni kako bi dostigli

najbolju praksu?4. Koji su stepeni unapređenja tokom vremena?

DMU u benčmarkinguPrimena benčmarkinga zahteva da performansa koja se poredi bude relativno merljiva. Njome se definiše i ko je najbolji, pružajući set jasnih outputa koji su postignuti kroz upotrebu inputa za svaki deo ili jedinicu koja o tome odlučuje – DMU (Decision Making unit). DMU može biti bilo koja organizacija, jedinica, kompanija ili kritičan uslužni susret. Benčmarking partnerom se može posmatrati onaj sa kime se poredi DMU.

Koraci u benčmarkinguo Prvi korak u primeni benčmarkinga jeste odluka u vezi sa tim šta treba porediti, tj. koji

proizvodi, usluge ili procesi su relevantni za poređenje. Ovo je možda i najteži korak u benčmarkingu.

o Drugi korak se odnosi na odabir kompanija sa kojima odabrane proizvode ili usluge treba porediti. To mogu biti direktni konkurenti ili uspešne poslovne jedinice same kompanije.

o Treći korak podrazumeva prikupljanje podataka, poređenje između internih i eksternih podataka u smislu nivoa kvaliteta. Analizom podataka se pokazuje koje i kolike razlike postoje između vlastite performanse i performanse koju je kompanija odabrala za poređenje.

o Četvrti korak bi trebalo da bude preduzimanje neophodnih aktivnosti kako bi se dostigla najbolja praksa. U unapređenju poslovanja u benčmarkingu koristi se Dimingov PDCA ciklus.

Kriterijumi kod izbora partnera za benčmarking organizacije koje su za izvanredne rezultate dobile priznanja i nagrade organizacije koje se u medijima pojavljuju pozitivno nezavisni izveštaji, naučni radovi, univerziteti lična iskustva pojedinih članova tima savetnici organizacije

29

Vrste benčmarkingaosnovna podela benčmarkinga je na interni i eksterni. Interni benčmarking organizacija sprovodi unutar ’’kuće’’, dok se eksterni sprovodi upoređivanjem sa nekom drugom organizacijom. Kod podele benčmarkinga važno je poći od pitanja s kime se organizacija upoređuje i šta se upoređuje. S obzirom na to s kime se organizacija upoređuje imamo 4 vrste benčmarkinga: interni benčmarking, eksterni konkurentni benčmarking, eksterni funkcionalni benčmarking i eksterni generički benčmarking.

Interni benčmarkingPredstavlja upoređivanje unutar iste organizacije. Pri tome se upoređuju pojedini centri odgovornosti. Vlastita organizacija smatra se najboljim mestom za početak benčmarkinga zbog niskih troškova. Interni benčmarking je jedan od korisnih načina da se ustanove operativni standardi unutar same organizacije.

Eksterni konkurentski benčmarkingPredstavlja poređenje između konkurenata i odnosi se na proizvode, usluge ili procese. Može se primeniti za veći broj područja, kao što su: prodaja, istraživanje, razvoj, marketing, finansije...U najjednostavnijoj formi konkurentski benčmarking iziskuje da svaki sektor u preduzeću pokaže svoju konkurentnost. Ovo podrazumeva pažljivo ispitivanje i praćenje aktivnosti u svim sektorima. Mogu se porediti npr. gubici, nivo na zalihama, troškovi poslovanja...Poređenje koje je značajno za satisfakciju potrošača podrazumeva: konzistentnost proizvoda i usluga, korektnu i isporuku na vreme, brzinu u odgovaranju na zahteve potrošača i korektnu naplatu

Eksterni funkcionalni benčmarkingPodrazumeva poređenje sa najboljim organizacijama u svetu koje sprovode slične procese u različitim industrijama, pri čemu benčmarking partneri imaju slične tehnološke i tržišne karakteristike. Prilikom poređenja dobijaju se informacije o mogućnostima poboljšanja svog proizvoda, usluge ili procesa. Dolazi do sklapanja poslovnih kontakata i korišćenja podataka i rezultata iz baze podataka drugih organizacija. Tako je npr. Motorola izučavala Dominos Pizza i Federal Express kako bi došla do saznanja kako da skrati vreme isporuke svojih mobilnih telefona. IBM je pažljivo analizirao poslovanje kazina u Las Vegasu kako bi promenio njihovu strategiju u redokuvanju zaposlenih.

Eksterni generički benčmarkingPredstavlja upoređivanje sa najboljim organizacijama nezavisno od delatnosti kojom se bave ili tržištu kome pripadaju. Fokusira se na najbolje prakse, tj. radne procese. Generički benčmarking je relativno težak za implementaciju jer zahteva preciznu i pažljivu analizu procedura.

Koraci u eksternom benčmarkingu Eksterni benčmarking sastoji se od određenih koraka koji se fokusiranju na merenje i poređenje sa konkurencijom:

o PLAN – odabir sektora ili grupe za benčmarking, identifikovanje najboljeg konkurenta i benčmarking partnera, stvaranje odgovarajućeg tima...

o ANALIZA – poređenje organizacije sa konkurencijom, katalaogizacija informacija i kreiranje nadležnog centra, analiza tekućih aktivnosti i merenje performansi

o RAZVOJ – propisivanje novih ciljeva i standarda, razvoj plana akcije kako bi se dostigli ciljevi.o POBOLJŠANJE – implementiranje specifičnih postupaka i njihova integracija u poslovne

proceseo PREGLED – praćenje rezultata i poboljšanja, pregled benčmark i tekućih odnosa sa ciljanom

organizacijom.

30

Petostepeni proces unapređenja1. definisanje konkurentske arene2. identifikovanje ključnih komponenti usluge sa stanovišta potrošača3. ustanovljavanje relativnog značaja ovih komponenti usluge za potrošača4. identifikovanje konkurentske pozicije organizacije5. analiza podataka kako bi se sagledalo da li uslužna performansa odgovara potrebama

potrošača

4 ključne koristi od uvođenja benčmarkingaUkoliko se implementira na pravi način benčmarking proces uvodi 4 ključne koristi:

1. kreativno inkorporiranje najbolje prakse neke industrije2. motivisanje stručnjaka čija je kreativnost presudna za implementaciju najbolje prakse3. rušenje protivljenja vezanih za izmene u uslužnim operacijama4. otkrivanje puteva za tehnološki prodor koji nije bio poznat ili nije bio primenjen u datoj

industriji

Primena benčmarkinga u turističkim uslugamaBenčmarking koncept je primenjljiv i na preduzeća tur. privrede i tur. destinacije, gde zahteva nove pristupe upravljanja kvalitetom, tako da se stremi stalnim poboljšanjima koja za cilj imaju unapređenje satisfakcije potrošača. Da bi se ova unapređenja mogla sprovoditi neophodno je da se utvrdi položaj tur. preduzeća ili destinacije i to posebno u odnosu na konkurenciju. U odnosu na to šta se poredi, u turizmu imamo sledeću podelu benčmarkinga:

1. Potrošački benčmarking – gde se proizvodi i usluge preduzeća porede sa potrebama i očekivanjima potrošača

2. Konkurentski benčmarking – gde se ocenjuje performansa konkurencije kao vodič za strateško planiranje

3. Benčmarking ključnih kompetencija - koji podrazumeva procenjivanje područja kao što su: liderstvi, informacijei analize, strateško planiranje kvaliteta....

Prema onome šta se upoređuje imamo i podelu benčmarkinga na: strateški, operativni i menadžment benčmarking.Strateški benčmarking – usmeren je na pronalaženje uspešne strategije kojom se dugoročno osigurava konkurentnost organizacije na tržištu. rezultati poboljšanja su sporiji i vidljivi u dugoročnom razdoblju. Ovde se porede različite poslovne strategije kako bi se identifikovali ključni elementi uspešne strategije.Operativni benčmarking – podrazumeva analizu i poređenje troškovne pozicije i dobija na značaju zbog sve veće diferencijacije proizvoda. U središte stavlja pojedine poslovne procese, kao što su: uzimanje narudžbi, naplaćivanje, pružanje usluga kupcima...Menadžment benčmarking - fokusira se na analizu funkcija podrške.

Koraci potrošačkog benčmarkingaPotrošački benčmarking ima veoma važno mesto kod organizacija koje su snažno okrenute ka potrošačima. Podrazumeva određene korake u primeni od kojih su najvažniji:

1. identifikovanje atributa proizvoda i usluga koji utiču na percepcije potrošača2. ocenjivanje performanse organizacije3. analizu stanja i performanse konkurencije4. zatvaranje Gap-a između postojeće performanse i očekivanja potrošača

Indeks satisfakcije potrošačaMerenje satisfakcije potrošača je jedan od ključnih načina dobijanja preciznih informacija na osnovu kojih bi se one mogle porediti sa konkurentima. Kroz merenje satisfakcije potrošača mogu se dobiti indeksi satisfakcije potrošača koji se mogu upoređivati i čijom se analizom može doći do zaključka o uspehu tur. preduzeća i ispunjavanju zahteva turista. Postoji relativno mali broj organizacija koje

31

mogu dostići satisfakciju iznad 90%, a relativno je mali broj i onih koje imaju indeks satisfakcije potrošača preko 50%. Od samog iznosa indeksa satisfakcije potrošača važnije je odrediti kakav je njegov odnos u odnosu na konkurenciju kada je u pitanju svaki od atributa usluge. Može se desiti da je samo jedan, ali ključni atribut usluge slabiji od onoga u drugim organizacijama i da to za posledicu ima niži nivo satisfakcije potrošača. Smatra se da je samo najbolje dovoljno dobro i da treba težiti da proizvod ili usluga bude bolji od najboljeg. Luksuzni hoteli u KorejiOpstanak preduzeća tur. privrede danas zavisi od toga koliko su u mogućnost da pruže superiorne usluge u odnosu na konkurenciju. Kao primer se navode luksuzni hoteli u Koreji u kojima je sprovedeno istraživanje koje se odnosilo na mišljenje i stavove potrošača i zaposlenih u vezi sa klučnim atributima usluge. Ocenjivane su performanse 6 luksuznih hotela koji imaju slične karakteristika, gde su svoje ocene davali zaposleni i potrošači. Ključni atributi koji su poređeni bili su: čistoća, komfor, oprema, cena, učtivost, brzina prijave i odjave....Najbolje ocenjeni hotel od strane zaposlenih i potrošača je Intercontinetal čime je i odabran kao lider na tržištu sa kojim se treba porediti, jer njegove performanse sadrže standarde kvaliteta vrhunske hotelske usluge.

AHR – Analitički hijerarhijski procesJedan od koraka koji je neophodan u primeni benčmarkinga je i odabir organizacije sa kojom će se porediti performanse tur. preduzeća. U ovom kontekstu može biti vrlo koristan metod analitičkog hijerarhijskog procesa – AHR. Primena ovog modela omogućava da se ukupan kvalitet hotela i njegov položaj rangiraju na numeričkoj skali. AHR metoda može pomoći menadžerima da identifikuju sopstvene korporativne prednosti i slabosti u uslugama, kao i položaj u odnosu na konkurenciju. Konkurentski benčmarking hotela prema AHR metodi podrazumeva sledeće korake:

• razdvajanje procesa kojim se vrednuju usluge na nekoliko kriterijuma i atributa i njihovo strukturisanje u hijerarhijsku formu;

• stvaranje serija parnih načina za upoređivanje kriterijuma i atributa a prema vrednovanju zaposlenih u hotelu;

• ocenjivanje relativnog značaja kriterijuma i atributa zasnovanih na mišljenju zaposlenih;

• agregiranje relativne važnosti kriterijuma i atributa i njihovo sintetizovanje za konačno merenje uslužne performanse.

Ciljevi koji se mogu postići primenom benčmarkinga u tur. uslugamaCiljevi koji se primenom benčmarkinga mogu postići u preduzećima koja posluju na jednoj tur. destinaciji mogu biti: povećanje tržišnog učešća, povećanje prodaje po zaposlenom ili po jedinici prodaje, isporuka na vreme i bolji odnos troškovi/cena. Za tur. destinaciju koristi od benčmarkinga mogu se odnositi i na povećanje broja posetilaca, imidža na tržištu, povećanje konkurentnosti, produženje sezone...Strategijske odluke i njihov izborStrategija je najbitnija odluka u procesu traženja rešenja i načina kako da se resursi usmere i reaguju na brojne promene u okruženju i kako da se racionalno posluje. Pri donošenju strategijskih odluka potrebno je poći od osnovnih specifičnosti tur. proizvoda, tj. njegove neopipljivosti, nedeljivosti, heterogenosti i nemogućnosti lagerovanja. Promene koje se dešavaju u eksternom okruženju tur. preduzeća utiču na promene na strani tur. tražnje. Osobina heterogenosti turističke tražnje predstavlja strategijski problem za tur. preduzeće, ali i osnovu za kreiranje odgovarajuće strategije usmerene na rešavanje problema i ostvarivanje ciljeva i politike poslovanja.

Otežana industrijalizacija i standardizacija tur. uslugaMarketing strategije za rešavanje problema koje proizilaze iz heterogenosti tur. tražnje mogu se bazirati na industrijalizovanju i standardizovanju tur. usluga. Međutim, zbog velikog učešća živog ljudskog rada i visokog stepena interpersonalnih odnosa, industrijalizacija i standardizacija tur. usluga

32

su otežane. Ovo je još više naglašeno činjenicom da je danas tur. tražnja sve više individualizovana i da su njeni zahtevi sve više sofisticirani. U tom smislu neophodno je da se tur. preduzeća svojim proizvodima i uslugama prilagođavaju izmenjenim potrebama i očekivanjima turističke tražnje, kako bi zadržali i povećali obim svog poslovanja.

Strategija kastomizacije tur. uslugaPrilagođavanje individualnim potrebama, zahtevima i očekivanjima potrošača čini suštinu strategije kastomizacije tur. usluga. Najveći broj tur. preduzeća i destinacija prilagođava svoje proizvode i usluge individualnim zahtevima turista dodavanjem slojeva usluga na svoju ponudu. U primeni strategije kastomizacije kjučno je odrediti koje usluge treba ponuditi kao standardne, a koje kao soluciju. Usluge koje predstavljaju soluciju standardnim uslugama su ključne sa stanovišta zadovoljenja individualnih potreba turista.

Osnovne vrste strategije kastomizacijeU prilagođavanju tur. usluga individualnim zahtevima potrošača mogu se koristiti 4 osnovna načina:

1. Kolaborativna kastomizacija – podrazumeva da se sa svakim pojedinačnim potrošačem vodi dijalog uz želju da mu se pruži pomoć da izrazi svoje potrebe, a sve u cilju dizajniranja takve ponude koja će na najbolji način zadovoljiti te potrebe.

2. Adaptivna kastomizacija – kada se nudi standardizovan proizvod koji je dizajniran tako da ga korisnici mogu sami menjati u skladu sa svojim potrebama.

3. Kozmetička kastomizacija – kada se standardizovan proizvod prezentira različitim potrošačima. Individualizacija praktično ne postoji, ali je potrošači ipak prihvataju.

4. Transparentna kastomizacija – kada se svakom pojedinačnom potrošaču pružaju unikatni proizvodi i usluge, pri čemu im se stavlja do znanja da su prilagođeni upravo njihovim individualnim zahtevima.

Masovna kastomizacijakarakteriše se velikim obimom proizvodnje i personalizovanim proizvodnim miksom, gde potrošači očekuju individualizovane proizvode po cenama masovne proizvodnje. Masovna kastomizacija odnosi se na profitabilne robe i usluge koje su prilagođene individualnim zahtevima potrošača. Ovde se polazi od generalnog stava da su zahtevi potrošača statični i da nakon isporuke proizvoda i usluga nije potrebno njihovo dalje unapređivanje. S obzirom da se zahtevi turista menjaju, strategija masovne kastomizacije ima ograničenu primenu u tur. industriji.

’’Stari turizam’’ i ’’Novi turizam’’Ovde se može istaći stav Puna koji je razmatrao pitanja transformacije turista i istakao da se ’’stari turizam’’ postepeno zamenjuje ’’novim turizmom’’. Stari turizam se karakteriše masovnom standardizacijom i rigidnim ’’pakovanjem’’, sa malo pažnje usmerene na individualne potrebe turista. Stari turizam se poredi sa Fordovim modelom masovne proizvodnje, niskim cenama i nedostatkom diferenciranja, u smislu masovnog tur. tržišta na kojem se plasiraju jeftini paket aranžmani uz niske cene. Stepen sofisticiranih turista koji teže da zadovolje svoje individualizovane potrebe sve više raste. Fleksibilnost postaje ključni element, kako u izboru turista, tako i u procesu isporuke usluga. Korišćenje nove tehnologije u tur. industriji omougćava da se kreiraju sve više individualizovani proizvodi namenjeni novim turistima koji mnogo putuju, a koji su zahtevni i sofisticirani.

Ključni faktori transformacije tur. tražnje po modelu novih 5’’S’’Tradicionalnih 5’’S’’ – Sun-Sea-Sand-Sex-Sangria – kao metafora za masovno tur. tržište i način provođenja godišnjih odmora na moru, ekvivalentni su 5’’S’’ u urbanom turizmu – Short breaks-Sightseeing-Shoping-Shows-Skotch whisky – kratki odmor, razgledanje, priredbe i škotski viski koji se transformišu u novih 5’’S’’ – Segmentatio-Specialization-Sophistication-Satisfaction-Seduction –segmentacija, specijalizacija, sofistikacija, satisfakcija i zavođenje.

33

Marketing u pravo vremeIndividualno prilagođeni tur. proizvod koji kontinuirano prati promene koje se odnose na potrebe turista moguće je kreirati kroz novi pristup, tzv. ’’Marketing u pravo vreme’’ koji uvažava različite i promenljive potrebe potrošača, a pre svega najvrednijih potrošača, koristeći pristupe relationship marketinga i masovne kastomizacije. Kreiranje strategije kastomizacije je usmereno na zadovoljavanje, ali i na prevazilaženje očekivanja turista. Neophodno je potrošačima pružiti usluge vrhunskog kvaliteta da bi se obezbedila njihova lojalnost. Zalaganje za vrhunski kvalitet se sastoji u kreiranju takvih proizvoda i usluga koji zadovoljavaju individualne potrebe potrošača, što podrazumeva primenu strategija segmentacije tržišta i strategiju diferenciranja proizvoda.

Najčešći kriterijumi kod strategije segmentacije tur. tržištasu geografski, motivi putovanja i psihografske razlike potrošača. Sve popularnija postaje psihografska segmentacija koja se zasniva na određivaju psihološkog profila potrošača na osnovu analize različitih modela življenja, tj. životnih stilova. U ovom kontekstu posebno je značajno kako ljudi troše svoje vreme, koje stvari shvataju kao važne i kako opažaju svet oko sebe. Na važnosti sve više dobija i ponašanje potrošača u odnosu na tur. proizvode i usluge ili na njihove brendove.

Strategija diferenciranja proizvodase može primeniti na svaki element tur. proizvoda. Može se poći od fizičkih karakteristika i tehničke dimenzije kvaliteta (enterijer, eksterijer, fizičko okruženje) ili od funkcionalne dimenzije kvaliteta (ljubaznost osoblje, empatija, sigurnost, pouzdanost). Strategija diferenciranja proizvoda i strategija segmentacije tržišta mogu biti korišćene istovremeno ili posebno. Tako npr. prilagođavanje potrebama poslovnih turista podrazumeva promene u opremi i izgledu hotelske sobe. Većina njih traži pristup internetu i on-line uslugama.

Ključni trendovi u odnosu na segmente potrošačaU odnosu na segmente potrošača mogu se izdvojiti neki od klučnih trendova koje treba imati u vidu kod kastomizacije tur. usluga:

o povećan broj tzv. čestih potrošačao povećani zahtevi za zadovoljavanjem nutricionističkih i fitness potrebao povećan broj luksuznih putovanjao popularnost vikend paketa i mini-odmorao povećanje broja turista koji ostaju duže na putovanjuo veće pogodnosti u pružanju uslugao povećano interesovanje za ponude nacionalnih kuhinjao porast specifičnih vrsta putovanja

Na značaju sve više dobija i tzv. avanturistički turizam koji se odnosi na neuobičajene aktivnosti na putovanjima u egzotične i udaljene destinacije. Akcenat je na bavljenje aktivnostima u prirodi koje podrazumevaju visok nivo rizika, uzbuđenje i lični izazov. Ove aktivnosti mogu se posmatrati kroz soft iskustvo (podvodni ribolov) i hard iskustvo (penjanje na Mont Everest). Tipični profil ovakvih turista su osobe između 40-45 godina starosti, visoko obrazovani, posebno u domenu kompjuterske tehnologije, imaju visok diskrecioni dohodak i mogućnost dužeg odmora.

Primeri kastomizacije tur. usluga u hotelskoj industrijiW Suites, deo u okviru Starwood Hotela - kreirao je posebnu vrstu usluga za poslovne goste koji tokom putovanja često koriste mobilne telefone, laptop, internet..Ovi hoteli su omogućili svojim poslovnim gostima da budu u stalnom elektronskom kontaktu u vezi sa svojim biznisom, gde god da se nalaze u hotelu. Sa svog laptopa mogu štampati dokumenta, bilo gde da se nalaze, da li u hotelskoj sobi, pored bazena ili na nekom drugom mestu u hotelu.Ritz-Carlton Millenia iz Singapura – svojim gostima je omogućio pristup batleru za tehnologiju koji je na raspolaganju 24 časa, za rešavanje kompjuterskih problema gostiju. Pored ovog gostima se nudi biznis centar, sekretarica, iznajmnjivanje posebnih soba za poslovne sastanke...

34

Westin hotel – sproveo je istraživanje koje je pokazalo da ženet raže dosta ’’proizvoda koji olakšavaju život’’, kao npr. pegle, fenove za kosu, veliko ogledalo, aparate za kafu...Crown Plaza, hotel iz korporacije Holiday Inn koji nudi luksuzan smeštaj uveo je ogledalce za šminkanje visokog kvaliteta koje je sada standard u ovom hotelu.

Osnovne procedure strategije kastomizacijeKastomizacija tur. usluga u smislu njihovog prilagođavanja individualnim potrebama potrošača može se sprovesti kroz sledeće procedure:

1. Upravljanje uslužnim susretima – podrazumeva obuku i trening zaposlenih da tretiraju turiste kao individue, koriste njihova imena u obraćanju.

2. Ponuda podsticaja – turistima kako bi se ostvarilo ponovljeno putovanje, kroz tzv .’’frequent guest’’ programe

3. Ponuda specijalnih opcija usluga – davanje posebnih dodataka za ponovljene ili ’’club’’ potrošače, npr. bolje opremljene spratove u hotelima..

4. Razvijanje cenovnih strategija – ponude posebnih cena i tarifa čestim potrošačima5. Održavanje baze podataka o potrošačima – o individualnim potrošačima, npr. istorija

kupovine, njihove preferencije, ono što posebno vole ili ne vole..6. Komuniciranje sa potrošačima – direktno ili kroz specijalizovane medije, direct-mail....

Strategija pozicioniranja tur. uslugaNakon strategije segmentacije i diferenciranja proizvoda, uobičajeno je da se primeni strategija pozicioniranja usluga. Kada je preduzeće izabralo svoj ciljni segment potrošača i u skladu sa njihovim potrebama dizajniralo svoju ponudu, potrebno je da se odluči sa kakvom pozicijom želi da se pojavi na tržištu. Način na koji je usluga dizajnirana utiče i na njen imidž. Često je osnovna svrha pozicioniranja da se ubede potrošači da je sopstveni proizvod bolji od onog koji nudi tržišni lider. Turistička preduzeća mogu se diferencirati od konkurencije kroz skup konkurentskih prednosti, bazirajući se na cenama nižim od konkurentskih za slične proizvode i usluge ili kroz veću ponudu od one koju nudi konkurencija, ali uz niže cene. Kada je u pitanju stvaranje konkurentske prednosti kroz imidž onda je reč o tome da konkurencija može nuditi gotovo iste usluge, ali ih potrošači mogu različito percipirati, zbog različitog imidža kompanije ili njenog brenda. Sa druge strane, dva potpuno različita tur. proizvoda mogu biti opažana od strane potrošača kao veoma slični. U suštini pozicioniranje se nalazi u svesti potrošača, a ne u samom proizvodu. U slučaju kada se preduzeće fokusira na jednu odabranu korist ili konkurentsku prednost, reč je o specifičnom pristupu pozicioniranju.

Pozicija tur. uslugaPozicija tur. usluga predstavlja način na koji je ona definisana od strane potrošača, to je mesto koje tur. proizvod zauzima u svesti potrošača u odnosu na proizvode konkurenata. Donošenje odluke o kupovini podrazumeva da potrošači u svojoj svesti već imaju određenu predstavu o proizvodima i uslugama. Sa aspekta tur. preduzeća donošenje odluke o pozicioniranju predstavlja stratešku odluku. Pozicioniranje u osnovi podrazumeva: kreiranje imidža tur. preduzeća, određivanje pogodnosti i diferenciranje tih pogodnosti u odnosu na konkurente.

Osnovni pristupi kod strategije pozicioniranjaStrategija pozicioniranja usluga može se bazirati na različitim osnovama, odn. pristupima:

o Pozicioniranje na bazi specifičnih atributa proizvoda – Motel 6 se pozicionira sa niskim cenama, Hotel Hilton u prvi plan stavlja lokaciju...

o pozicioniranje na bazi koristi – rešavanje problema ili potreba – Emirati poručuju: ’’Be good to yourself. Fly Emirates’’.

o Pozicioniranje na bazi specifičnih okolnosti pod kojima se usluga konzumira

35

o Pozicioniranje na bazi kategorije potrošača – ’’Samo za parove’’ – Caribbean resorto Pozicioniranje u odnosu na druge proizvodeo Pozicioniranje na osnovu klase proizvoda.

Ključne informacije za pozicioniranje tur. proizvodaKako bi pozicioniranje bilo uspešno na odabranom ciljnom tržištu potrebno je imati sledeće ključne informacije:

1. informacije o potrebama potrošača2. saznanja o konkurentskim prednostima i slabostima organizacije3. saznanja o prednostima i slabostima konkurencije4. informacije u vezi sa stavovima potrošača i njihove percepcije preduzeća u odnosu na

konkurenciju.

Osnovni koraci u pozicioniranju po Morisonu – ’’5D’’Morison ukazuje na osnovne korake koje podrazumeva uspešno pozicioniranje govoreći o ’’5D’’:

1. Dokumentovanje – identifikovanje koristi koje su najvažnije za potrošače2. Odlučivanje – o imidžu koji se želi postići3. Diferenciranje – određivanje konkurencije od koje želite da izgedate drugačije4. Dizajniranje – kreiranje različitih proizvoda i usluga5. Isporuka – zasnovana na ispunjenju datih obećanja u vezi sa kvalitetom usluga

Greške u pozicioniranjuGreške u pozicioniranju svakako treba izbegavati. Moguće je da kompanija ide na pozicioniranje ispod realnog mesta koje ima na tržištu, te potrošači mogu imati nejasnu sliku o preduzeću, te će samim tim i pozicija kompanije biti slaba. I obrnut slučaj je takođe pogrešan. Konfuzno pozicioniranje je takođe greška koju ne bi trebalo da prave tur. preduzeća (npr. hotel sa 4* koji teži da se pozicionira kao’’vodeći u svetu’’).

Razlika u pozicioniranjuZnačajno je koje razlike u odnosu na konkurenciju je potrebno isticati u pozicioniranju. Nije svaka razlika značajna i vredna truda. Svaka razlika u sebi ima mogućnost da kreira kako troškove za preduzeće, tako i koristi za potrošače. Tur. preduzeća moraju pažljivo da odaberu način na koji će se razlikovati od konkurencije. Razlika je vredna da se istakne u pozicioniranju ukoliko poseduje:

o važnost – u smislu da održava visoko vrednovane koristi od strane ciljnih potrošačao distinktivnost – u odnosu na proizvod ili uslugu konkurencijeo superiornost – u odnosu na druge načine kojima potrošači mogu pribaviti iste koristio komunikativnost – mogućnost komuniciranja sa potrošačimao preduzimljivost – da se ne može lako kopirati od strane konkurencijeo profitabilnost – razlika se mora odraziti na profitabilnost preduzeća.

Repozicioniranje tur.proizvodaU slučaju repozicioniranja tur. proizvoda trebalo bi sprovesti marketing strategije kojima bi se izmenila svest potrošača o određenom tur. proizvodu, tako da ide ka željenoj poziciji koju tur. proizvod želi da ima u svesti potrošača. Stari ili postojeći tur. proizvod može biti repozicioniran uz ukazivanje na nove, specifične atribute ili zadržavanje postojećih atributa ali ukazivanjem na promene u konkurenciji. Saznanja o slabostima preduzeća koje konkurencija može iskoristiti mogu biti korisna u strategiji repozicioniranja kroz izmenu imidža, dodavanje novih usluga, promotivne kampanje...Forte Hotels je ’91 koristio strategiju repozicioniranja na taj način što je izvršeno rebrendiranje nekoliko prepoznatljivih marki. Ponovno stvaranje marke hotela izvršeno je sa ciljevima da se smanji percepcija rizika potrošača prilikom kupovine Forteovog proizvoda. Zahvaljujući ponovnom stvaranju marke, Forte je jasno saopštio potrošačima razlike između marki, čime je kupcima olakšao izbor hotela koji im je potreban.

36

Ključne strategije za repozicioniranjeGeneralno postoje 4 osnovne stategije za repozicioniranje:

1. Turistički proizvod može biti repozicioniran u smislu privlačenja novog segmenta potrošača ili izmene samog proizvoda.

2. Može se težiti da se osvoji novi tržišni segment uz istovremeno zadržavanje na starom tržišnom segmentu, uvođenjem novog proizvoda, uz zadržavanje starog proizvoda namenjenog postojećem segmentu

3. Može se težiti povećanju postojećeg ciljnog segmenta. Ovo je relativno težak zadatak jer efekat može biti i obrnut, jer se mogu izgubiti postojeći potrošači.

4. Može biti izmenjena struktura samog tržišta. Sa novim proizvodom će se menjati i potencijalni turisti

I peta strategija je da nema promena, koja ponekad može biti i najbolji pravac u repozicioniranju.

Kontrola kvalitetaKontrola je jedna od ključnih aktivnosti i funkcija procesa upravljanja kvalitetom. Aktivnost kontrole je blisko povezana i prožima sve ostale faze menadžment procesa – planiranje, organizovanje i liderstvo i doprinosi njihovom poboljšanju. U literaturi se mogu naći razne definicije kontrole, i sinonimi za nju, kao što su – nadzor, ocena, monitoring i sl. Vasiljev daje sledeću definiciju kontrole - Kontrola je faza u kojoj se meri ostvarivanje planskih odluka (ciljeva, strategija i planova) i efikasnost sprovođenja i preduzimanja korektivne akcije u organizaciji i funkcionisanju marketing sektora preduzeća.

Suština procesa kontroleOdnosi se na omogućavanje efikasnog funkcionisanja neke organizacije, preko poređenja planiranog i ostvarenog, pri čemu osnovnu ulogu igraju informacije. Prikupljanje informacija kao konačan cilj ima identifikovanje poremećaja, odstupanja, grešaka i nepravilnosti, kao i njihovih uzroka, kako bi se našao način za njihovo eliminisanje i izbeglo ponavljanje u budućem poslovanju.

Kontrolni sistemVeoma je važno dizajniranje odgovarajućeg kontrolnog sistema, odnosno specifičnog kontrolnog mehanizma koji je ’’kreiran sa svrhom da doprinese povećanju verovatnoće izvršenja postavljenih planskih zadataka i postizanju ukupne efikasnosti i efektivnosti poslovanja. Dobro dizajniran i organizovan kontrolni sistem bi trebalo da doprinese poboljšanju konkurentske pozicije tur. preduzeća na tržištu, unapređenju kvaliteta usluga i da doprinese satisfakciji potrošača. Sistem kontrole podrazumeva korišćenje različitih tehnika i metoda kontrole, kao npr. metode kontrole kvaliteta, finansijske kontrole, kontrole zaposlenih, strateške kontrole, kontrole proizvodnje, kontrole zaliha...

Fokus sistema kontroleU fokusu svakog dobrog sistema kontrole su: inputi (fizički, finansijski, ljudski, informacioni), proces upravljanja (planiranje i organizovanje), interna sredina (tehnologija i kultura organizacije) i eksterna sredina (kupci i dobavljači). Fokus kontrole se sa traženja i ispravljanja grešaka sve više pomera ka fokusu na kontinuirana poboljšanja svih aktivnosti u tur. preduzeću. Bitno je naglasiti da je kontrola kvaliteta u tur. destinaciji otežana između ostalog zbog neopipljivosti i kvarljivosti usluga, kao i značajne uloge ljudi koji isporučuju tur. usluge.

Neophodnost kontroleNeophodnost kontrole može se sagledati kroz:

o izbegavanje poremećaja, problema i devijacija u poslovanjuo lakše suočavanje sa neizvesnošću i promenama

37

o lakše uočavanje i korigovanje grešakao efikasnije funkcionisanje i ponašanje organizacije, npr. poboljšanje kvaliteta proizvoda i

uslugao pomaganje da se identifikuju šanse koje se mogu iskoristitio dobijanje informacija i ideja za preduzimanje korektivne akcijeo podsticanje boljeg rada menadžera i zaposlenih

Osnovni koraci u procesu kontroleBrojni koraci u kontroli kvaliteta tur. usluga mogu se svesti na 4 osnovna koraka:

1. Utvrđivanje standarda za merenje rezultata2. Merenje rezultata i performansi organizacije3. Poređenje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima4. Preduzimanje mera korektivne akcije

Utvrđivanje standarda za merenje rezultata vrši se u fazi planiranja. U fazi planiranja definišu se ključne, planske odluke: ciljevi koji se najčešće uzimaju kao standardi u kontroli, planovi i politike poslovanja. Ciljeve i standarde je potrebno dati u što više merljivom obliku, mada je to relativno teže u turizmu, npr. kroz troškove, vreme obavljanja usluge, dobit, prihode...Merenje rezultata i performansi organizacije je korak koji bi u procesu kontrole trebalo konstantno ponavljati ili ga sprovoditi po principu iznenađenja. Redovna je pojava da veliki hotelski lanci imaju permanentnu kontrolu u svojim objektima širom sveta kada u hotelu inkognito boravi kontrolor i kontroliše ispunjavanje propisanih standarda. Ovakve vrste kontrole, tzv. ’’Mistery person’’, imaju veliku važnost sa stanovišta ocene ispunjavanja ugovora koji je konkretni hotel najčešće sklopio u obliku franšize. Najvažniji izvori informacija koje menadžeri koriste za merenje performanse potiču iz ličnih opservacija, statističkih izveštaja, usmenih i pisanih izveštaja. Jedan od najboljih načina da se dođe do ličnih opservacija je tzv.’’ Upravljanje na bazi ličnih saznanja i drugih informacija’’. Ovo je fraza koja se koristi za situacije kada menadžer van svoje kancelarije kontaktira direktno sa zaposlenima. Statistički izveštaji omogućavaju informacije u vidu podataka, na grafikonima, tabelama, kartama. Informacije koje se koriste u kontroli mogu biti i direktne konverzacije sa zaposlenima putem telefonskih poziva i sl. Pisani izveštaji su takođe korisni, a mogu biti: dnevni, mesečni i godišnji. Formalniji su u odnosu na usmene izveštaje i takođe pružaju obilje informacija. Rezultati poslovanja se mere kako bi se mogli uporediti sa planiranim. Pri tome je daleko važnije odrediti šta se meri od onoga kako se meri, pošto nema mnogo koristi ako se meri pogrešna stvar. Rezultati koji se mere kada su u pitanju tur. usluge mogu biti: satisfakcija potrošača, troškovi rada, hrane, pića, fiksni i varijabilni troškovi, trškovi osiguranja...Ukoliko se u ovoj fazi utvrdi da postoje odstupanja od planiranog i utvrđenih standarda, neophodno je preduzeti sledeći korak kontrole – korektivnu akciju. Preduzimanje korektivne akcije podrazumeva promenu načina obavljanja aktivnosti, strategije, programa obuke; takođe podrazumeva i sagledavanje suštinskih problema, a onda donošenje odluke i preduzimanje konkretne akcije na otklanjanju problema i njihovih uzroka.

Standardi u kontroli kvalitetaU fazi korektivne akcije je neophodno izvršiti preispitivanje i ocenu postojećih standarda, što praktično predstavlja vraćanje na početak i definisanje novih standarda. Fokus kontrole u turizmu obuhvata kontrolisanje: inputa, outputa, procesa, ostalih faza procesa upravljanja i okruženje.

Vrste kontrole prema nivou menadžera koji je obavljajuTurističko preduzeće može primeniti više vrsta kontrole. Veoma značajan kriterijum za podelu kontrole jeste prema nivou menadžera koji je obavljaju. Prema ovom kriterijumu razlikuju se: strategijska – vezana za top menadžment, taktička – vezana za srednji nivo menadžera i operativna kontrola – vezana za niže nivoe menadžera.

Vrste kontrole prema vremenu kada se realizuje

38

Prema vremenu kada se realizuje, razlikujemo 3 vrste kontrole: naknadnu – feedback kontrolu, preventivnu – feedforward ili anticipativnu kontrolu i operativnu – kontrolu ’’u hodu’’.Naknada – feedfback kontrola usmerena je na ispravljanje devijacija tek onda kada su se one dogodile. Ovo je čest i koristan vid kontrole u turizmu kod aktivnosti koje se učestalo ponavljaju: pravljenje rezervacije, prijavljivanje na recepciji, dobrodošlica u hotel. Oslanjanje na spoljne ocenjivače nije sasvim dobar pristup, te bi s toga trebalo težiti da svaki pojedinačni zaposleni sebe kontroliše i bude odgovoran za svoje aktivnosti. Eksterno bazirana kontrola može čak rezultirati u previsokom koncentrisanju samo na pojedinačne aspekte poslovanja i doneti druge negativne konsekvence. Prednost feedback kontrole su da ona daje jasne informacije o odstupanjima od standarda, veličini devijacije, u smislu ocenjivanja zaposlenih koji očekuju da nakon izvršenog posla dobiju informacije o tome koliko su bili uspešni. Ovaj vid kontrole je izražen u prodaji tur. usluga.Preventivna feedforward kontrola ili anticipativna kontrola se odnosi na prevenciju devijacija. Usmerena je na preduzimanje akcije na otkrivanju nepravilnosti u inputima pre nego što oni uđu u proces, tj. u toku samog procesa pružanja usluga, ali pre nego što se kompletira tur. usluga. To je praktično kontrola unapred koja bi trebalo da spreči greške i devijacije, jer se u procesu pružanja tur. usluga najpre uočavaju greške i to od strane potrošača. Bez obzira na poteškoće u sprovođenju ove kontrole u turizmu postoji širok prostor za njenu primenu. Npr. McDonalds restoran koji je otvoren u Moskvi dobio je eksperta za kontrolu kvaliteta da pomogne ruskim proizvođačima da nauče tehnike za odgajanje visoko kvalitetnog krompira i hleba. Feedforward kontrola u tur. preduzećima može biti sprovedena kroz normativne akte, kao što su dozvole za rad putničkih agencija, licence turističkih vodiča i sl. Uspešna kontrola se ostvaruje pre svega kroz visok kvalitet tur. usluga, a potrošači su u tom slučaju nosioci kontrolnih aktivnosti .Operativna ili kontrola ’’u hodu’’ obavlja se paralelno sa radnim aktivnostima. Probleme treba rešavati pre nego što se oni nagomilaju i njihovo rešavanja postane previše skupo. Najbolji oblik kontrole ’’u hodu’’ je direktna supervizija, kada menadžeri prate neposredne aktivnosti i rešavaju probleme odmah kada ih uoče. Ova vrsta kontrole je naročito korisna tamo gde je moguće primeniti savremenu tehnologiju, npr. potvrda rezervacija za avio-prevoz i sl. Kroz ovu vrstu kontrole greške se mogu trenutno ispraviti, što zahteva stalno praćenje parametara procesa. Poseban fokus kontrole u turizmu usmeren je na kvalitet usluga, te samo obezbeđivanje kvaliteta tur. usluga predstavlja najkorisniji mehanizam, odn. sistem kontrole.

Dugoročni program oživljavanja i poboljšanja uslugaU jednom hotelskom preduzeću mogao bi da obuhvati sledeće:

1. identifikovanje osnovnih determinanti kvaliteta i to u odnosu na zahteve ciljnih segmenata2. obezbeđivanje zadovoljstva potrošača u odnosu na obećane usluge3. osposobljenost osoblja za adekvatno obavljanje standardnih operacija4. tehnološko podizanje kvaliteta uvođenjem automatizacije i savremene tehnologije5. stalno praćenje kvaliteta usluga kroz istraživanje tržišta i komuniciranje sa gostima putem

pošte, odgovarajućih upitnika....

Najvažniji elementi revizije marketing aktivnostiSlična je kontroli i najčešće je njen neodvojivi deo. Revizijom se sagledava da li je planirano i ostvareno u skladu sa mogućnostima. U reviziji se daleko više uvažavaju promene i u odnosu na te promene predlažu se i promene planova. Najvažniji elementi koji bi trebalo da budu obuhvaćeni revizijom marketing aktivnosti su:

1. Analiza, tj. preispitivanje marketing okruženja i ciljne sredine2. Revizija marketing strategije – misije, vizije, ciljeva...3. Analiza organizacije marketinga4. Revizija upravljanja instrumentima marketing miksa – proizvod, cena, kanali prodaje,

promocija

Upravljanje reklamacijama i pritužbama turista

39

Zadovoljstvo potrošača dovodi do značajnih ušteda troškova, posebno ako se ima u vidu da briga o lojalnim potrošačima zahteva samo 15-20% izdataka, a dobit može da se poveća 25-85%, ukoliko se postigne da se stopa gubljenja potrošača smanji za 5%. Koristi koje proizilaze iz zadovoljstva potrošača odnose se i na efekte pozitivne usmene propagande, kao i na ponovljenu prodaju. Nezadovoljan potrošač će svoje loše iskustvo ispričati barem još desetorici, ali ako je problem rešen na zadovoljavajući način, ispričaće samo petorici. Uspešna preduzeća rado prihvataju i ozbiljno tretiraju reklamacije, primedbe i pritužbe turista, preko kojih dobijaju značajne informacije i ideje u vezi sa unapređenjem svojih usluga. Preduzeća koriste reklamacije kao način istraživanja ne bi li ispravila pojedinačne probleme tamo gde je to moguće. U uslužnim delatnostima analiza reklamacija usmerena je pre svega na ispravljanje nepravilnosti ili popravljanje performansi osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potrošačima. Analiza reklamacija je relativno jednostavna vrsta istraživanja koja se sprovodi u tur. preduzećima. Dobijene informacije daju jasne smernice u kom pravcu treba da se kreće korektivna akcija. Upravljanje pritužbama treba da ima za cilj da se one uspešno reše, ispravi nezadovoljstvo potrošača i izbegnu negativne posledice. Neophodno je precizno odrediti broj i vrstu reklamacija, a onda težiti da se one eliminišu. Kanali kojima se dobijaju pritužbe i reklamacije mogu biti rauličiti, od osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potrošačima, do posrednika, menadžera, grupa potrošača i sl.

Način reagovanja nezadovoljnih potrošačaUkoliko turista odluči da uputi pritužbu ili reklamaciju na neki nedostatak usluge on time daje mogućnost tur. preduzeću da reaguje. Ovo je najbolji scenario za tur. preduzeće. Time se preduzeću pruža druga šansa da zadovolji potrebe potrošača i izbegne negativnu usmenu propagandu. Ukoliko se nezadovoljan potrošač odluči da ne uputi reklamaciju, već da širi negativnu usmenu propagandu svojim prijateljima, rođacima, kolegama, onda to može biti izuzetno štetno za preduzeće, sa stanovišta gubljenja stvarnih i potencijalnih potrošača. Nezadovoljni turisti se mogu odlučiti da svoje reklamacije upute i trećim licima, npr. pokretima za zaštitu potrošača, državnim organima, medijima, advokatima, štampanim mdijima,radiju, televiziji.... Oni koji prigovaraju veruju da će iz toga proizaći neke pozitivne koristi, a onda i dobijanje novčane kompenzacije. Potrošači smatraju da je fer tretman i dobra usluga njihovo pravo. Oni koji ne preduzimaju nikakve akcije imaju suprotne stavove, ne veruju da će se bilo šta pozitivno desiti od ulaganja pritužbi i reklamacija. Potrošači ponekad ne ulažu prigovore jer ne znaju kako to da urade, ne razumeju procedure ili ne znaju da imaju pravo da to urade. Generalno, jedan od najvećih problema kada je u pitanju upravljanje reklamacijama i pritužbama potrošača jeste činjenica da se nezadovoljni potrošači retko žale. Istraživanja u SAD pokazuju da se samo 4% potrošača uvek žali, dok 96% njih to ne čini i čak smatra da se reklamacijama neće mnogo toga izmeniti. Imajući to u vidu veoma je važno podstaći potrošače da ulažu reklamacije. Ukoliko se reklamacije rešavaju pojedinačno i na njih brzo odgovara, čak 95% potrošača će biti lojalno konkretnoj organizaciji. Lični odnos turista prema greškama takođe opredeljuje da li će oni ulagati reklamacije. Ako propust nije zaista važan ili ukoliko turista ne doživljava uslugu previše lično, manja je verovatnoća da će upućivati pritužbe. Činjenica je da potrošači više prigovaraju na skupe i visoko rizične usluge.

Osnovne grupe potrošača u odnosu na upućivanje reklamacijaPostoje različite kategorije potrošača u odnosu na način reagovanja na nedostatke usluga i upućivanje reklamacija i žalbi. Teoretičari su ih svrstali u 4 osnovne grupe:’’Pasivni’’ – malo je verovatno da će preduzeti bilo kakvu akciju i manje su od drugih skloni širenju negativne usmene propagande. Ova vrsta potrošača je relativno lojalna preduzeću i malo je verovatno da će se opredeliti za konkurenciju.’’Glasni’’ – ovi potrošači aktivno upućuju pritužbe uslužnim provajderima, ali nisu skloni širenju negativne usmene propagande ili ulaganju pritužbi trećim licima. Traba ih posmatrati kao ’’najbolje prijatelje’’ preduzeća, jer preduzeću daju drugu šansu da ispravi nedostatke usluge. Uglavnom su lojalni uslužnom provajderu. Veruju da će upućivanja pritužbi i reklamacija biti pozitivne i da će njihov problem biti rešen.

40

’’Iritirani’’ – Ova vrsta potrošača je angažovanija u negativnoj usmenoj propagandi. Skloniji su da odustanu od korišćenja usluga konkretnog preduzeća i često se opredeljuju za konkurenciju, kao i na upućivanje žalbi trećim licima.’’Aktivisti’’ – su vrsta potrošača koja upućuje pritužbe i reklamacije uslužnom provajderu, govori o svom nezadovoljstvu drugima i više nego svi ostali upućuje prigovore trećim licima i imaju vrlo optimističan stav prema posledicama ulaganja pritužbi i reklamacija.

Procedure ophođenja pritužbama i reklamacijamaS obzirom da turisti troše vreme i napor na ulaganje reklamacija, može se zaključiti da oni imaju manja ili veća očekivanja. Potrošači očekuju fer tretman i dobru uslugu, a ukoliko to nije slučaj i ulože reklamaciju, očekuju da se tur. preduzeće sa njom ophodi na nepristrasan i pravedan način. Rezultat ophođenja sa reklamacijama za potrošače podrazumeva odgovarajuću kompenzaciju koja će ’’pokriti’’ ili otkloniti njihovo nezadovoljstvo, bilo da je reč o novčanoj naknadi, izvinjenju, dodatnim besplatnim uslugama, umanjenom iznosu računa... U fer kompenzaciji potrošači očekuju pošten i nepristrasan odnos, u smislu poštovanja rokova i procedura prilikom ulaganja reklamacije. Oni pre svega žele da se stvari odvijaju brzo. Uspešni sistem ophođenja sa reklamacijama i pritužbama su oni čije su procedure prilagođene individualnim potrebama potrošača. Tur. preduzeća mogu direktno pitati svoje potrošače koju vrstu kompenzacije očekuju i dobiti različite odgovore. Po pravilu, potrošači gledaju blagonaklono na mogućnost izbora kompenzacije. Korektna, tj. fer procedura ophođenja reklamacijama se ogleda u: mogućnošću brzog reagovanja i izbegavanja sukoba sa potrošačima. Treba izbegavati procedure koje potrošači ocenjuju kao neprijatne, spore i komplikovane. Ne bi se smelo insistirati na krivici potrošača, pa čak i kada nisu u pravu ili ne govore istinu. Izuzetno je važno odrediti odnos potrošača sa tur. preduzećem. Da li će potrošač odlučiti da i dalje koristi usluge konkretnog tur. preduzeća ili će se odlučiti za konkurenciju u velikoj meri zavisi od odnosa koji je ono izgradilo sa njim. Lojalni i relativno zadovoljni potrošači će ukoliko se desio propust uložiti reklamaciu i biće skloni da oproste ili blaže reaguju ako se prema njima ne ophodi na odgovarajući način, za razliku od onih koji prvi put koriste njegove usluge.

Mehanizmi povratne sprege sa potrošačima kod upravljanja reklamacijamaMehanizam povratne sprege sa potrošačima odnosi se na: anketne listove, kartice za primedbe, fokusne grupe, pisane i usmene pritužbe, upitnike i sl. Mehanizmi povratne sprege bi trebalo da podstaknu potrošače da ulažu opravdane reklamcije i pritužbe. Npr. u jednom resortu povratna sprega sa potrošačima mogu biti kartice za primedbe ili ’’vruća linija’’ sa direktorom hotela.

Dizajniranje uspešnog sistema upravljanja reklamacijamatrebalo bi da predpostavlja postojanje sledećih elemenata:

o detaljno opisanu proceduru upravljanja reklamacijamao redovno osposobljavanje i praćenje zaposleniho sistem za upućivanje na probleme koji su prouzrokovali reklamacijeo brze i učtive načine reakcijeo davanje redovnih izveštaja o upravljanju reklamacijamao donošenje rešenja koja treba više da zadovolje potrošače nego resurse.

Sistem ophođenja reklamacijama u tur. poslovanjutrebalo bi da obuhvati nekoliko najvažnijih aspekata:

o Svesnost o značaju reklamacijao Stimulisanje potrošača da ulažu reklamacijeo Prihvatanje reklmacijao Obradu reklamcijao Ocenu i analizu informacija dobijenih kroz reklamacije

Turistička preduzeća koja primenjuju aktivan pristup ophođenju prema reklamacijama su svesna njihovog značaja. Značaj reklamacija dovodi se u vezu sa različitim reagovanjem potrošača na

41

neodgovarajući nivo kvaliteta usluga. Stimulisanje potrošača da ulažu reklamacije i pritužbe pruža mogućnosti potrošaču da ispolji svoje nezadovoljstvo. Neki od instrumenata u tom kontekstu koji stoje na raspolaganju tur. preduzeću su: poziv gostu da saopšti predloge, želje ili nedostatke u vezi sa pruženom uslugom, kroz direktan razgovor sa osobljem; postavljanje kutije za žalbe; postavljanje ’’crne table’’ na koju se mogu staviti reklamacije; ’’comment cards’’ na noćnom stočiću u hotelskoj sobi; korišćenje različitih formi upitnika nakon korišćenja usluga u hotelu.

Mere koje je Ritz-Carlton primenio u upravljanju reklamacijamaHotelska korporacija Ritz-Carlton svoj uspeh na tržištu bazira na politici kvaliteta u kojoj je izbegavanje grešaka jedno od osnovnih načela. Budući da je svestan činjenice da je nemoguće napraviti grešku u poslovanju, uspešno je razvio sistem ophođenja sa reklamacijama i pritužbama. Acenat je stavljen na sve zaposlene, a neke od najvažnijh mera su:

o Zaposlenima se ukazuje koji troškovi imaju i kolike finansijske efekteo Zadatak svakog zaposlenog je da otkriva i ukazuje na greške koje mogu imati finansijske

efekteo Svaki zaposleni može da raspolaže iznosom do 2.000 $ po jednom slučaju žalbe ili reklamacijeo Svim zaposlenima se putem dnevnog izveštaja saopštava dostignut nivo kvaliteta i ukazuje na

greške i mogućnosti izbegavanja.

Kultura upravljanja reklamacijamaPored dizajniranja uspešnog sistema neophodno je i razviti prijateljski i dobronamerno orijentisanu kulturu upravljanja reklamacijama. To znači da reklamacije ne bi trebalo povezivati sa nečim što je negativno. Jedan broj zaposlenih nije spreman ili ne želi da se suoči i sasluša primedbe koje potrošač ima na pruženu usluga, smatrajući ih čak i primedbom na sopstveno dostojanstvo. Akcenat bi se morao pomeriti sa ličnosti zaposlenih na probleme koji se odnose na njihov posao, a predmet reklamacije staviti u centar pažnje. Pogrešna reakcija onih koji prihvataju reklamacije može još više da poveća nezadovoljstvo gosta. Da bi se to sprečilo potrebno je obezbediti programe obrazovanja, trening za zaposlene koji su u direktnom kontaktu sa potrošačima. Prihvatanje reklamacija bi trebalo da podrazumeva izradu odgovarajućih formulara za prijavu i obradu kao i definisanje specifičnih postupaka nakon prijave reklamacija.

Uputstvo za ophođenje sa reklamacijamatrebalo bi da sadrži sledeće preporuke:

Saslušati gosta i najpre ne reći ništa Imati ozbiljan izraz lica Pre odgovora napraviti dugu pauzu Izjasniti se odgovorom za reklamaciju Davati lične izjave, tipa ’’Zaista mi je žao’’ Pitati gosta kako bi ponovo mogao da bude zadovoljan Dati konkretne predloge kako bi gost bio zadovoljan

Obrada reklamacijatrebalo bi da bude sledeći korak u upravljanju reklamacijama. otrebno je pokušati da se problem na koji gost ukazuje reklamacijom reši odmah, jer ignorisanje problema može imati negativan uticaj na poslovanje tur. preduzeća. Neka od rešenja koja se mogu ponuditi nezadovoljnom potrošač koji je uložio reklamaciju mogu podrazumevati: sitne pažnje, dodatnu uslugu ili poklon, pismo sa izvinjenjem. Posebnu pažnju potrebno je usmeriti na one reklamacije koje ulažu stalni gosti, jer oni predstavljaju najvredniju imovinu tur. preduzeća. Informacije koje se dobijaju iz reklamacija veoma su značajne u sistemu kontrole kvaliteta tur. usluga. One se mogu koristiti za otklanjanje propusta i u cilju preduzimanja blagovremene korektivne akcije u toku samog procesa isporuke. Informacije koje se dobijaju iz reklamacija i pritužbi potrebno je iskoristiti i u fazi planiranja i dizajniranja usluga.

42

U jednoj anketi u kojoj je učestvovalo 18 hotelskih preduzeća u Švajcarskoj ispitivani su najčešći razlozi za reklamacije. Pritužbe su se nalazile u sledećim domenima: neispravna ili loša usluga – 35% pritužbi, buka 25%, brzina pružanja usluga – 20%, ljubaznost -10%.

Upravljanje neuspehomUpravljanje neuspehom potrebno je tamo gde je kupac iz bilo kog razloga nezadovoljan pruženom uslugom. Preduzeća koja priznaju neuspeh imaju izglede ne samo da spasu trenutnu situaciju, već da i iz nje uče i da se poboljšavaju u budućnosti. Greške se događaju, mada ih većina nerado prihvata. Strategija oporavka usluga podrazumeva kombinaciju različitih strategija. S obzirom na karakteristike turističkih usluga, dostizanje tzv. ’’nulte greške’’ najčešće je nemoguće. U tom smislu veoma je važno kontrolisati ona mesta na kojima najčešće nastaju greške, kako bi se one u budućnosti eliminisale i izbegavale. Primena strategije opravka usluga bazira se na osnovnom principu ’’Uraditi dobro iz prve’’, što je jedno od osnovnih pravila kada je u pitanju kvalitet tur. usluga. Ukoliko je to pravilno prihvaćeno i isporučena je usluga visokog kvaliteta, strategija oporavka usluga nije ni potrebna, jer potrošači dobijaju ono što očekuju. Informacije koje se odnose na stavove potrošača kada su u pitanju pojedini nedostaci usluge, mogu se dobiti pored reklamacija i pritužbi i kroz druge izvore, npr: izveštaje o satisfakciji potrošača, analizu kritičnih slučajeva, izgubljenih potrošača...Deo strategije opravka usluga bi trebalo da bude i učenje potrošača kako da ulažu reklamacije i prigovore, jer oni često nemaju ideju kome se mogu obratiti i šta se može dalje desiti ukoliko ulože reklamciju. Potrošačima bi trebalo da bude dostupan jednostavan pristup procedurama za ulaganje reklamcija. Korisna je primena tehnoloških rešenja, besplatnih call centara, e-maila...

Uspešna primena strategije oporavka Uspešna primena strategije oporavka usluga podrazumeva da se deluje što je brže moguće. Npr. stjuart u avionu koji kasni sa sletanjem može pretpostaviti da su putnici gladni, a posebno mala deca i da zbog toga raste nezadovoljstvo putnika. Pre nego što putnici postanu previše nervozni stjuart može kao izvinjenje ponuditi besplatnu hranu i piće. Ovakav gest će kod većine putnika naići na odobravanje i prihvatanje. S obzirom da potrošači očekuju brzo rešavanje problema, potrebno je posebnu pažnju posvetiti zaposlenom osoblju koje mora posedovati znanje, veštine i stručnost. Mora se ohrabriti da preduzima inicijativu, pa u nekim slučajevima i improvizuje mimo uobičajenih pravila. Problematične situacije na koje turisti ukazuju kroz reklamacije i pritužbe su područja za unapređenje usluga. Potrebno je suštinski sagledati izvore problema i eliminisati procese u kojima se nalazi najveći broj grešaka. Određena saznanja mogu se dobiti i kroz analizu izgubljenih potrošača. Ovakve analize mogu biti relativno teške i neprijatne za preduzeće, ali ih ne treba izbegavati jer se kroz njih mogu dobiti informacije koje mogu biti korisne u prevenciji grešaka i sprečavanju gubljenja potrošača u budućnosti. Preduzeće koje se opredelolo za strategiju oporavka može predvideti sledeće faze: identifikovanje da je nešto krenulo pogrešnim puten na šta ukazuju potrošači, prihvatanje da problem postoji i sprečiti dalje širenje i štetu, preduzimanje aktivnosti za opravak, ponovo zadobijanje poverenja potrošača, što podrazumeva rešenje koje je obostrano prihvatljivo; za preduzeće je klučno da uči na svojim greškama.

43

Upravljanje kvalitetom turističkih usluga

44