UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM

PROMENAMA

Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije

Planiranje promena

Motivisanje za promene

Sprovodjenje promena

Upravljanje strukturom moći

Upravljanje personalnomtranzicijom Stabilizacija promena

Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

INICIRANJE PROMENA

Prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promenamaMentalna promena menadžmentaDa bi inicirao promene menadžment mora da:

1. prepozna uzroke promena; 2. razvije sopstvenu svest o potrebi prekidanja

inercije organizacije i neophodnosti promena, izgradi želju da se promene izvedu i donese odluku da započne proces promena;

3. identifikuje i angažuje agenta promena, definiše njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime

MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA

Promene u okruženju (šanse ilipretnje) - eksterni

uzroci

Promene u preduzeću (šanseili pretnje) - interni

uzroci

Eksterna i/ili internaneravnoteža

Iniciranjeorganizacionih

promena

Inercijaorganizacije

Pad performansi i kriza

Anticipiranjekrize

Anticipiranjekrize

11

2

INERCIJA I KRIZA ORGANIZACIJE

Izvori inercije√ Organizacione sposobnosti i rutine

√ Organizaciona kultura, mentalne ili interpretativne šeme, sindrom ''uspeh radja neuspeh''

√ Struktura moći

Faze u razvoju krize√ "Odbijanje krize"√ "Objašnjavanje krize"√ Produbljavanje krize i dezintegracija preduzeća Kolaps

organizacije

KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE

KRIZA

SVEST O NEOPHODNOSTI PROMENA

RASPOSLOŽIVI RESURSI ZA IZVODJENJE PROMENA

Slaba Duboka

Promenenemoguće zbog

nedostatka svesti

Promene nemoguće zbog nedostatka

resursa

Promene moguće

DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA

Sadržaj odluke o promenama

√ Uzroci promena

√ Oblast promena

√ Dubina i širina promena

√ Vreme promena

√ Agent promena

IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA

Agent promena: osoba ili tim koji operativno upravlja procesom promenaZadaci agenta promena √ istraživanje problema koji je inicirao promenu √ Otkrivanje uzroka problema√ Definisanje predloga promena menadžmentu √ Sprovodjenje promena

Agent promena moće da bude kesternikonsultant, interni konsultant (stručnjak) ili menadžer

CILJEVI DIJAGNOZE STANJA

Sticanje znanja i informacija o organizaciji i problemima koji stvaraju potrebu za promenama

Podizanje svesti o neophodnosti promena i motivisanje zaposlenih na promene(odmrzavanje)

Razumevanje osnovnih pravaca budućih promena čime se mobiliše energija potrebna za promene

DIJAGNOSTIČKI MODELI

Dijagnostički model su mentalni model organizacije i/ili organizacionih promena koji agent promena koristi u cilju razumevanja ili vodjenja procesa promenaDijagnostički modeli su važni jer fokusirajunašu pažnju na√ Ključne elemente organizacije √ Medjusobne odnose ili interakcije ključnih

elemenata√ Rezultate interakcija ključnih elemenata

organizacije

PRIKUPLJANJE I ANALIZA PODATAKA

Mogu se rešavati samo oni problemi za koje postoje potrebne informacije i podaci Metodi prikupljanja podataka√ Interjvuisanje√ Upitnici √ Opservacije√ Sekundarni podaci

Kvalitativne metode √ Analiza sadržaja (content analysis) √ Analiza polja sila

Kvantitativna analiza: statističke metode

PROCES PLANIRANJA I KREIRANJA VIZIJE NOVE ORGANIZACIJE

I. Definisanje preliminarnih preporuka o potrebnim promenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promena

II. Davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definisanim preporukama o potrebnim promenama

III. Diskusija dijagnoze stanja i preporuka o promenama i donošenje odluke o promenama

IV. Kreiranje vizije nove organizacije V. Komunikacija i širenje vizije kroz

organizaciju

VIZIJA NOVE ORGANIZACIJE

Vizija kao generalna slika nove organizacije koja se želi izgraditi obezbedjuje razumevanje i prihvatanje promena od strane zaposlenih u organizacijiKljučne funkcije vizije u procesu promena √ Objašnjavanje promena – smanjuje se osećaj

nesigurnosti ljudi – oni ne idu u nepoznato √ Motivisanje promena

Interes ljudi u promenama Smisao i značenje promena

√ Koordiniranje i usmeravanje napora svih učesnika u promenama

SADRŽAJ I KOMUNICIRANJE VIZIJE

Izvor ili uzrok promena - artikulacija postojećeg stanja organizacije i potrebe za promenama Cilj promena ili ciljno stanje organizacije posle promenaAktivnosti promena - generalni pravac akcije kojim će se postići ciljevi promena i organizacija prevesti iz sadašnjeg u buduće stanjeRacionalna i emocionalna komponenta vizijeVažnost komuniciranje vizije Sredstva za komuniciranje vizije

PLANIRANJE PROMENA

Proces promena nikada nije potpuno spontan niti potpuno planiran Planiranje i organizovanje procesa promena daju odgovore na pitanja: ko, kada, kako, zašto i čime vrši promene Sadržaj plana promena √ Aktivnosti√ Tok aktivnosti ili redosled obavljanja aktivnosti:

faze ili koraci √ Vreme: timetable√ Nosioci aktivnosti√ Resursi: vreme, novac, materijalni resursi √ Parametri kontrole

ORGANIZOVANJE PROMENA

Izgradnja strukture za promene podrazumeva tri zadatka: 1. podelu poslova i zadataka 2. alokaciju autoriteta i odgovornosti 3. uspostavljanje mehanizma koordinacije

Strukture za vođenje promena √ Vodeći komitet (Steering committee)√ Tim za podsticanje promena (facilitation team)√ Ekspertski tim√ Timovi podrške (support teams)

Komunikacioni tim Trening tim Tim za finansijske rezultate

STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ZA PROMENE

Dva izvora i dve strategije za motivaciju zaposlenih na promene:√ razvijanje nezadovoljstva postojećim stanjem

(štap)√ razvijanje pozitivnih očekivanja od novog stanja

organizacije (šargarepa)Metodi izazivanja nezadovoljstva postojećim stanjem √ Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama

preduzeća√ Postavljanje visokih standarda performansi√ Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja

krivice za odsustvo promena

TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE

Komuniciranje sa zaposlenimaIzlaganje zaposlenih objektivnim informacijamaTimovi i participacijaPromena sistema ocenjivanja i nagradjivanjaNagradjivanje ranih prihvatilaca promenaModeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekatInkubacija

FAZA UPRAVLJANJA STRUKTUROM MOĆI

I. Analiza i ocena strukture moći i pozicije moći učesnika u promenama pre i posle promena√ Ocenu postojeće strukture i izvora moći u

organizaciji, √ Ocenu pozicije moći učesnika u promenama √ Ocenu odnosa učesnika u promenama prema

njimaII. Razvoj strategije delovanja na učesnike u

promenama na osnovu promene njihove pozicije moći i njihovog odnosa prema promenama

III. Primena strategije delovanja na učesnike u promenama kroz političke strategije

RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA

Motivacija da se blokiraju promene

Moć da se blokirajupromene

Niska

Visoka

Niska Visoka

Sigurniproblemi

POKUŠATI SARADNJU

Potencijalni problemiDRŽATI IH NA OKUMalo problema

NE RADITI NIŠTA

Potencijalni problemiDRŽATI IH

ZADOVOLJNIM

FAZA SPROVODJENJA PROMENA

Planiranje sprovodjenja promena

Sprovodjenje promena u prvom ciklusu

Ostvarivanje i korišćenje početnih uspeha

Sprovodjenje sledećih ciklusa promena

Praćenje promena

Podrška i ubrzavanje promena

SPROVODJENJE PROMENA U PRVOM CIKLUSU

Ciklični karakter promena√ Od dva, tri do desetak ciklusa promena√ Od nedelju, dve do godinu, dve√ Prvi ciklusi su najintenzivniji√ “Ako moras da progutas zabu, nemoj mnogo da

je gledas progutaj je odmah”, “Ako moras daprogutas vise zaba, najvecu progutaj prvu”

Prednosti ciklicnog sprovodjenja promena√ Istovremeno izvodjenje svih promena nije moguće

usled prirodnog toka promena √ kapacitet organizacije da izvodi promene nije

takav da dopušta previše promena odjednom

KREIRANJE I KORIŠĆENJE POČETNIH USPEHA

''Ništa ne uspeva tako dobro kao uspeh''.

Brzi pocetni uspeh uklanja neizvesnost i

podize energiju za promene

Odrzava visoku tenziju potrebnu za promene

U manjim organizacijama na prve uspehe ne

bi se smelo čekati duže od 3-6 meseci a u

velikim 6-12 meseci.

SPROVODJENJE PROMENA U SLEDEĆIM CIKLUSIMA

Promene su sve šire i uključuju sve veći broj elemenata kroz nove projekte promena i nove inicijative za promenePromene uključuju sve veći broj menadžera i izvršilaca – omasovljavanje promenaKljučnu ulogu u vodjenju promena dobijaju srednji i niži menadžeri Ključ za uspeh promena u sledećim ciklusima jeste koordinacija i kontrola vise samostalnihprojekata promenaPromene u ciklusima moraju ići do nivoa radnog mesta odnosno pojedinca i njegovih zadataka

KOMUNICIRANJE PROMENA

Komunikacija tokom procesa promena mora biti planirana i organizovana Plan komunikacije: autor informacije, sadržaj informacije, metu informisanja, vreme i kanal komuniciranja (vidi plan komuniciranja u ZTP)Izvor informacija ili subjekt komuniciranja √ Top menadžment √ Agent promena i timovi za promene√ Srednji i niži menadžeri √ Tim za komuniciranje √ PR menadžer

PROMENE I PERSONALNA TRANZICIJA

Promene izazivaju emocionalnu reakciju u vidu stresa čak i kod onih koji ih prihvataju i čak i onda kada su pozitivne Tokom procesa promena svaki član organizacije prolazi kroz personalnu tranzicijuKorisne i štetne emocionalne reakcije Agent promena mora da√ Prepoznaje faze i stanja personalne tranzicije √ Vodi proces personalne tranzicije i pruža podršku

zaposlenima u tom procesu

MODEL TOKA PERSONALNE TRANZICIJE

I. Svest i šok: povišena anksioznost, panika, paraliza

II. Odbijanje realnosti: okretanje prošlosti, izbegavanje

III. Priznavanje, odbrana i depresija: odbijanje promena i osećaj žaljenja, uvredjenosti, ljutnje, konfuzije i povlačenja

IV. Napuštanje: simbolička “smrt”V. Testiranje i adaptacija: aktivni, kreativni

pristup promenama, eksperimentisanje i prihvatanje promena

VI. KonsolidacijaVII. Internalizacija i potiskivanje u potsvest

prihvaćenih normi

POUKE ZA MENADŽMENT PROMENA

Potrebno je vreme da se ljudi prilagode promenama Ljudima će pomoći da znaju da su njihove reakcije i emocije normalne Vremenski zaostatak (time lag) izmedjuobjavljivanja promena i reakcije na njihLjudi mogu biti u isto vreme u različitim fazama procesa lične tranzicijeMenadžeri prolaze kroz tranziciju pre svojih zaposlenih Proces tranzicije je neizbežan

IZVORI OTPORA PROMENAMA

Izvori otpora promenama mogu biti povezani sa problemom, sa situacijom ili sa sredstvima za rešavanje problema √ Nedostatak svesti o postojanju problema √ Nedostatak svesti o značaju problema√ Nerazumevanje rešenja√ Odbijanje rešenja √ Strah od konsekvenci rešenja problema√ Odbijanje sredstava za rešenje problema√ Nedostatak interesa za problem i njegovo

rešavanje

Izvori otpora promenama mogu biti vezani za inherentne karakteristike pojedinaca i organizacija √ Navika, rutina, inercija√ Sigurnost√ Strah od nepoznatog √ Strah od nekompetentnosti√ Strah od gubitka posla, pozicije ili moći√ Nedovoljno informacija√ Povećavanje obima posla√ Ubedjenje da promene nisu dobre za organizaciju

IZVORI OTPORA PROMENAMA

Organizacioni izvori otpora promenama √ Strukturalna inercija√ Struktura moć√ Organizaciona kultura

Principi prevladavanja otpora promenama √ Otpori su prirodni i neizbežni te ih treba uvek

očekivati√ Otpori se ne pokazuju uvek eksplicitno i otvoreno.

Zato ih treba pronaći√ Ima mnogo izvora otpora, otpor će pokazivati i oni

koji gube i oni koji dobijaju promenama√ Ima više načina da se savladaju otpori

IZVORI OTPORA PROMENAMA

STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA

Strategija informisanja i indoktrinacijeStrategija obrazovanja, učenja, treningaStrategija participacije: Strategija komuniciranjaStrategija podrške i nagradjivanja napora zaposlenih da izvedu promene. Strategija kooptacije: Strategija pregovaranja i kompromisa: Strategija manipulacijeStrategija prinude

STABILIZACIJA PROMENA

Stabilizacija promena se vrši kroz njihovu legitimizaciju

Legitimizacija promena: proces putem koga se nova organizacija i način funkcionisanja organizacije ugradjuju u sadržaj postojeće organizacione kulture čime se i ona menja

Legitimna organizacija je ona koja je u skladu sa vrednostima i stavovima članova organizacije

SADRŽAJ KONTROLE PROMENA

Kontrola treba da ogovori na dva pitanja

√ Da li su promene ostvarene onako kako je planirano? Ako nisu zašto nisu i šta je usloviloodstupanja od vizije i plana?

√ Da li su promene ispunile svoj cilj, da li su promene rešile problem ili iskoristile mogućnost i da li su efekti promena onakvi kakvi su bili planirani? Ako nisu, zašto nisu?