upravljanje personalnom tranzicijom · duži i češći put uključuje inerciju organizacije,...
TRANSCRIPT
![Page 1: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/1.jpg)
![Page 2: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/2.jpg)
Iniciranje
Dijagnoza
Kreiranje vizije
Planiranje i promena
Motivisanje za promene
Sprovodjenje promena
Upravljanje strukturom moći
Upravljanje personalnom tranzicijom
Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena
FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA
PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA
![Page 3: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/3.jpg)
Model upravljanja promenama
Organizacioni razvoj: evolutivne, parcijalne, inkrementalne promene
Organizaciona transformacija: radikalne, sveobuhvatne, revolutivne promene
Iniciranje promena Kratka inkubacija, nema krize ili je slaba, agent promena konsultant
Dugotrajna inkubacija, dugotrajna i duboka kriza, agent promena lider organizacije
Dijagnoza stanja Formalna, dugotrajna i razvijena, značajnija od vizije
Neformalna, kratkotrajna i nerazvijena, manje značajna od vizije
Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije
Planiranje važnije od vizije koja ne postoji ili je manje značajna i slabo komunicirana
Vizija važnija od planiranja, veoma značajna, i široko komunicirana, često prethodi dijagnozi
Planiranje i organizovanje promena
Detaljno, razvijeno i formalno, strukture slabo razvijene
Generalno, nerazvijeno i neformalno, strukture brojne i razvijene
Motivisanje za promene
Manje značajno i intenzivno Veoma značajno, dugotrajno i intenzivno
Sprovodjenje promena Kratkotrajno, u jednom ciklusu Dugotrajno, u više ciklusa, početni uspeh važan
Upravljanje strukturom moći
Manje značajno i manje prisutno Veoma značajno i prisutno
Upravljanje personalnom tranzicijom
Manje značajno i manje razvijeno
Veoma značajno, razvijeno i intenzivno
Stabilizacija promena Kratkotrajna, često izostaje Dugotrajna, uvek prisutna
Kontrola promena Detaljna, formalizovana Generalna, neformalna
![Page 4: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/4.jpg)
INICIRANJE PROMENA
![Page 5: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/5.jpg)
Iniciranje
Dijagnoza
Kreiranje vizije
Planiranje promena
Motivisanje za promene
Sprovodjenje promena
Upravljanje strukturom moći
Upravljanje personalnom
tranzicijom Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena
FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA
PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA
![Page 6: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/6.jpg)
INICIRANJE PROMENA
Prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promenama
Mentalna promena menadžmenta
Da bi inicirao promene menadžment mora da:
1. prepozna uzroke promena;
2. razvije sopstvenu svest o potrebi prekidanja inercije organizacije i neophodnosti promena, izgradi želju da se promene izvedu i donese odluku da započne proces promena;
3. identifikuje i angažuje agenta promena, definiše njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime
![Page 7: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/7.jpg)
INICIRANJE PROMENA
Sindrom kuvane žabe
“Mečka i dudinje”
![Page 8: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/8.jpg)
UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA
Da bi inicirao promene, menadžment mora da nauči da ih - prepozna
Uzroci organizacionih promena su po svojoj prirodi, takodje, promene
Uzroci organizacionih promena √ Eksterni – promene u okruženju √ Interni – promne u samoj organizaciji
Promene u okruženju i u samoj organizaciji stvaraju internu ili eksternu neravnotežu √ Interna neravnoteža: konzistentnost internih
komponenti organizacije (npr. veličina i centralizacija) √ Eksterna neravnoteža: nekonzistentost organizacije i
okruženja (npr. dinamično okruženje i nefleksibilna organizacija)
![Page 9: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/9.jpg)
EKSTERNI UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA
Tržišno okruženje – intenziviranje konkurencije
Medjunarodno okruženje – globalizacija
Tehnološko okruženje – IT
Pravno i političko okruženje – liberalizacija i tranzicija
Socijalno i demografsko okruženje – starenje, porast kvalifikacija
Prirodno okruženje – iscrpljivanje prirodnih resursa
![Page 10: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/10.jpg)
INTERNI UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA
Promene starosti i veličine organizacije –
prolazak preduzeća kroz životni ciklus
Promena lidera organizacije
Promene vlasničke strukture, pripajanja i
preuzimanja preduzeća
Promene razvojne i poslovne strategije
Otklanjanje internih neravnoteža u strukturi
![Page 11: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/11.jpg)
MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA
Sledeći korak u iniciranju promena jeste – razvijanje svesti o neophodnosti promena menadžmenta
Osnovna barijera jeste inercija organizacije
Dva puta u iniciranje promena: duži i kraći
Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize
Kraći i “put kojim se redje ide” ne uključuje inerciju već anticipiranje uzroka promena
![Page 12: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/12.jpg)
MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA
Promene u okruženju (šanse ili pretnje) - eksterni
uzroci
Promene u preduzeću (šanse ili pretnje) - interni
uzroci
Eksterna i/ili interna neravnoteža
Iniciranje organizacionih
promena
Inercija organizacije
Pad performansi i kriza
Anticipiranje krize
Anticipiranje krize
1 1
2
![Page 13: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/13.jpg)
INERCIJA ORGANIZACIJE Uzroci inercije
Organizacione sposobnosti i rutine
Mentalne ili interpretativne šeme
Sindrom ''uspeh radja neuspeh''
√ Ponavljanje uspešnih rešenja
√ Racionalizacija uspeha
√ Samoobnavljanje i legitimizacija moći
√ Višak resursa
√ Snižavanje intenziteta prikupljanja i obrade
informacija
![Page 14: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/14.jpg)
INERCIJA ORGANIZACIJE Uzroci inercije
Samozadovoljstvo √ Odsustvo vidljive krize √ Vidljivi znaci bogatstva √ Niski standardi performansi √ Organizaciona struktura koja suviše specijalizuje
ljude √ Sistem kontrole koji se fokusira na pogrešne
indikatore koje je lako ostvariti √ Nema povratne informacije o performansama od
eksternih, nezavisnih izvora. √ Kultura nezameranja, kultura ''ubiti glasnika loših
vesti'' √ Ljudska priroda odbijanja loših vesti √ Top menadžment koji priča kako je sve lepo i
dobro
![Page 15: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/15.jpg)
UTICAJ KRIZE NA ORGANIZACIJU - 4 FAZE U RAZVOJU KRIZE
"Odbijanje krize" - menadžment odbija da vidi znake krize - kriza postoji kao skrivena
"Objašnjavanje krize" - kriza postaje vidljiva ali menadžment pronalazi objašnjenja za verovanje da je kriza prolazna - akcija izostaje
Produbljavanje krize i dezintegracija preduzeća - akcija se preduzima ali se potcenjuje potreban stepen promena
Kolaps organizacije- najbolji ljudi je napuštaju, smanjuje se sposobnost donošenja odluka
![Page 16: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/16.jpg)
UTICAJ KRIZE NA PONAŠANJE ČLANOVA ORGANIZACIJE
Ograničava se potraga za informacijama
Signali krize se ignorišu
Menadžeri reaguju u skladu sa svojim prošlim iskustvom
Odlučivanje postaje manje integrisano i strateško a više inkrementalno
Smanjuje se tolerancija neizvesnosti
Razvija se i brani dominantan pogled na svet kroz koji se sve objašnjava
Najbolji ljudi odlaze
![Page 17: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/17.jpg)
UTICAJ KRIZE NA PONAŠANJE MENADŽERA
Pojavljuju se stereotipi
Lične karakteristike se zaoštravaju i postaju
ekstremne
Autokratsko ponašanje se preferira
Sužava se vremenska perspektiva na
sadašnje i neposredne probleme
![Page 18: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/18.jpg)
Apsolutni i relativni nivo performansi kao
inicijator promena
Kriza: mobilizator energije ili bloker akcije
Anticipiranjem neophodnih promena može se
izbeći kriza
Kriza je neophodna za transformaciju ali ne i
za inkrementalne promene
INERCIJA, KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE
![Page 19: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/19.jpg)
KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE
KRIZA
SVEST O NEOPHODNOSTI PROMENA
RASPOSLOŽIVI RESURSI ZA IZVODJENJE PROMENA
Slaba Duboka
Promene
nemoguće zbog
nedostatka svesti
Promene nemoguće
zbog nedostatka
resursa
Promene moguće
![Page 20: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/20.jpg)
PROCES PROPADANJA ORGANIZACIJE
Faza 1:
‘’Slepilo’’
Faza 2: izostanak akcije
Faza 3: Pogrešna akcija
Faza 4:
kriza
Faza 5:
raspad
Dobre informacije
Brza akcija
Ispravna akcija Efikasna
reorganizacija
Nema izbora
![Page 21: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/21.jpg)
DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA
Svest o
neophodnosti
promena
Želja da se
izvedu
promene
Odluka o
iniciranju
promena
Uverenje da promene
pogoduju ličnim i
interesima organizacije
Uverenje da
organizacija raspolaže
znanjima i resursima da
izvede promene
Iskustvo sa
promenama Sklonost riziku
![Page 22: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/22.jpg)
DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA
Odluka o iniciranju promena može biti
√ Formalna: odluka nadležnog rukovodećeg tela ili menadžera
√ Neformalna: prećutni konsenzus rukovodstva
Prednosti neformalne odluke o iniciranju promena – manji rizik pojave otpora promenama u ranoj fazi
Nedostaci neformalne odluke o iniciranju promena – veća mogućnost nesporazuma, konfuzije, pogrešne interpretacije
![Page 23: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/23.jpg)
DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA
Sadržaj odluke o promenama
√ Uzroci promena: zašto su promene potrebne?
√ Oblast promena: šta će se tačno menjati?
√ Metod promena: kako će se promene vršiti?
√ Dubina i širina promena: koliko će promene biti sveobuhvatne i radialne?
√ Vreme promena: kada promene počinju i kada se završavaju?
√ Agent promena: ko operativno sprovodi promene?
![Page 24: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/24.jpg)
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Agent promena: osoba ili tim koji operativno upravlja procesom promena
Zadaci agenta promena
√ istraživanje problema koji je inicirao promenu
√ Otkrivanje uzroka problema
√ Definisanje predloga promena menadžmentu
√ Sprovodjenje promena
Agent promena mora da ima autoritet da donosi odluke koje mu omogućuju da vodi promene
![Page 25: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/25.jpg)
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Agent promena može biti
√ Menadžer
√ Stručnjak (interni konsultant)
√ Eksterni konsultant
Menadžer kao agent promena ima prednosti jer on:
√ najbolje poznaje svoju organizaciju
√ najviše motivisan da izvede promene
√ ima linijsku, naredbodavnu moć nad organizacijom i odluka koju on donese u pogledu promena će sigurno biti sprovedena
![Page 26: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/26.jpg)
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Menadžer kao agent promena ima nedostatke jer on: √ često nema dovoljno vremena √ nema dovoljno znanja i sposobnosti √ je ‘’zarobljenik’’ sopstvene perspektive problema i
iskustva √ ima tokom promena ‘’sukob interesa’’
Menadžer treba da bude agent promena kada: √ Je problem minoran √ Nema vremena √ Ne mogu se naći adekvatni interni ili eksterni
konsultanti √ Nema novca za plaćanje konsultanata
![Page 27: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/27.jpg)
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Interni konsultant je najčešće mladi stručnjak iz oblasti ili niži menadžer – stručnjak
Interni konsultant ima prednosti kao agent promena jer on: √ odlično poznaje organizaciju i problem
√ Ima dovoljno znanja
√ Ima dovojlno vremena
Interni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer on: √ Može takodje biti zarobljenik perspektive
√ Može imati sukob interesa
√ Nema moć i autoritet da utiče na sprovodjenje promena
![Page 28: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/28.jpg)
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Eksterni konsultant može biti pojeidnac ili konsultantska firma
Eksterni konsultant ima prednosti kao agent promena jer on: √ Ima dovoljno znanja √ Ima dovoljno vremena √ Nije zarobljenik perspektive √ Nema sukob interesa √ Ima ekspertsku moć
Eksterni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer on: √ Nema dovoljno znanja o organizaciji i problemu √ Nema linijski autoritet da odlučuje o promenama √ Zahteva finansijske resurse
![Page 29: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/29.jpg)
PRONALAŽENJENJE EKSTERNIH KONSULTANTA
Metodi pronalaženja adekvatnih konsultanata na tržištu √ Formalni proces potrage: oglas, tender
√ Neformalni proces potrage: komunikaciona mreža menadžera (kolege iz iste branše, kolege sa fakulteta, časopisi, reklame)
Faktori sužavanja izbora konsultanata √ Specijalizacija konsultanata
Funkcionalna: revizija, strategija, tržišno komuniciranje, organizacija, TQM, BPR itd
Granska: telekomunikacije, transport, banke, fakulteti itd.
√ Worldwide konsultanti i klijenti
![Page 30: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/30.jpg)
KONSULTANTSKE FIRME
Delloitte&Toush, Price&Waterhouse-Cuppers, KPMG, Ernest&Young McKinsey Booz Allen Hamilton Boston Consulting Group Mercuri
NICEF - Ekonomski fakultet Ekonomski institut - Delloitte&Tous FON CESMECON - Price&Waterhouse BDO BcExcel
![Page 31: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/31.jpg)
UGOVARANJE KONSULTANTSKIH USLUGA
Proces ugovaranja konsultantskih usluga
I. Prezentacija problema i zahteva klijenta
II. Prezentacija ponude konsultanta
III. Pregovori: sadržaj, vreme, cena projekta
IV. Zaključenje ugovora
Značaj formalizovanog (pisanog) ugovora
klijenta i konsultanta
![Page 32: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/32.jpg)
IDENTIFIKOVANJE KLIJENTA
“Poljubac smrti” (Kiss of death) konsultanta – pogrešna identifikacija klijenta
Ko može biti klijent √ Generalni direktor preduzeća – klijenta
√ Direktor organizacionog dela u kome se pojavljuje problem
√ Menadžer koji je pozvao ili učinio da konsultant bude angažovan
Klijent je ona osoba ili onaj tim koji ''poseduje'' problem, koji je najviše pod uticajem problema i koji u najvećoj meri utiče na problem i njegovo rešenje
![Page 33: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/33.jpg)
DEFINISANJE PROBLEMA I ZADATKA AGENTA PROMENA
Važnost pravilnog identifikovanja problema i zadatka agenta promena
Uloga eksternog konsultanta u identifikovanju problema
Mogućnost promene problema i zadatka agenta promena tokom procesa
Česte greške pirlikom identifovanja problema i zadatka agenta √ Pogrešno lociranje oblasti problema
√ Zamena uzroka i simptoma
√ Postavljanje problema u formi rešenja
Uloga konsultanta u implementaciji rešenja?
![Page 34: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/34.jpg)
IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE
KONSULTANTA
Model ''kupovine'' - klijent plaća konsultanta
da mu obezbedi znanje ili veštine koje su
klijentu potrebne a kojima ovaj ne raspolaže
√ klijent tačno zna kakvo mu je znanje potrebno
√ Klijent ume to da prenese konsultantu
√ Klijent se povlači iz procesa i čeka uslugu
√ Konsultant nema autonomiju – radi ono što mu se
kaže
√ Primeri: tržišna istraživanja, revizije.
![Page 35: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/35.jpg)
IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE
KONSULTANTA Model ''doktor – pacijent'' - klijent zna da
nešto nije u redu sa njegovom organizacijom ali ne zna tačno šta √ Konsultant obavlja dijagnozu i zatim ‘’prepisuje
lek’’ odnosno daje preporuke za promene
√ Stepen uključenosti klijenta je veći jer učestvuje u dijagnozi
√ Stepen autonomije konsultanta veći jer samostalno postavlja dijagnozu
√ Uspeh zavisi od iskrenosti i sposobnosti klijenta da tačno prenese simptome problema kao i od njegove volje da sprovede preporuke (“da popije lek’’)
![Page 36: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/36.jpg)
IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE
KONSULTANTA Model procesnog konsaltinga - konsultant ne
obezbedjuje gotova rešenja za probleme klijenta već ga uči kako da sam dodje do tih rešenja (“nemoj mu davati ribu, već ga nauči da peca”) √ Cilj konsalting odnosa jeste da se podigne nivo
sposobnosti klijenta da samostalno rešava probleme u budućnosti umesto da mu se jednokratno pomogne da reši problem.
√ Konsultant je mentor, facilitator, savetnik
√ Klijent je maksimalno ukjlučen u promene
√ Vrlo bliski odnosi konsultant – klijent i dugotrajan proces
![Page 37: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/37.jpg)
IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE
KONSULTANTA
MODEL
KUPOVINE
DOKTOR
PACIJENT
MODEL
PROCESNI
MODEL
Autonomija
konsultanta
Niska
Autonomija
konsultanta
Visoka
Uključenost
klijenta
Niska
Uključenost
klijenta
Visoka
![Page 38: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/38.jpg)
IZGRADNJA PRODUKTIVNIH ODNOSA KLIJENTA I KONSULTANTA
Odnos konsultant klijent mora balansirati dve
kontradiktorne komponente:
√ Konsultant mora da pokazuje objektivnost,
neutralnost i održavanje distance ali ne sme da
bude “bezosećajni robot”
√ Konsultant mora da pokazuje poistovećivanje,
empatiju, subjektivnost i podršku ali ne sme da
bude “progutan od strane kulture” i da postane
“jedan od nas”
![Page 39: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/39.jpg)
IZGRADNJA PRODUKTIVNIH ODNOSA KLIJENTA I KONSULTANTA
Moć konsultanta je savetodavna a ne
nalogodavna
√ “Konsultantsko prokletstvo” – nema moć da naredi
da se promene sprovedu ali se njegov uspeh meri
samo sprovedenim promenama
√ “Upotreba eksperata” – menadžer koristi
konsultante za donošenje odluka koje sam ne
može da donese ili za obavljanje poslova koje sam
ne ume ili ne želi da obavi
![Page 40: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/40.jpg)
ZAVRŠETAK PROCESA PROMENA I RASKIDANJE ODNOSA KLIJENT -
KONSULTANT
Problem identifikovanja trenutka završetka procesa promena, projekta i ugovornog odnosa klijent konsultant
Problem patološke zavisnosti klijenta od konsultanta
√ Konsultant se idealizuje i veruje se u njegovu sposobnost da reši svaki problem
√ Klijent ne može da funkcioniše sam bez konsultanta
√ Potreban procesni konsalting
![Page 41: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/41.jpg)
DONOŠENJE ODLUKE O PORMENAMA U TESTICO
√ Uzroci promena: zašto su promene potrebne?
√ Oblast promena: šta će se tačno menjati?
√ Metod promena: kako će se promene vršiti?
√ Dubina i širina promena: koliko će promene biti sveobuhvatne i radialne?
√ Vreme promena: kada promene počinju i kada se završavaju?
√ Agent promena: ko operativno sprovodi promene
![Page 42: Upravljanje personalnom tranzicijom · Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize Kraći i “put kojim](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022041717/5e4c4cd14fc2b05d1147b0d8/html5/thumbnails/42.jpg)