upravljanje razvojem is - master nastavu izvodi: prof. dr
TRANSCRIPT
Organizacijainformatičke funkcije
Upravljanje razvojem IS - master
Nastavu izvodi: prof. dr Mladen Čudanov
Sadržaj
◼ Zadaci IT funkcije
◼ CIO pozicija i ovlašćenja
◼ Unutrašnja organizacija IT funkcije
◼ Organizacija IT funkcije u preduzeću
◼ Tim – definicija i vrste
◼ Razvoj tima
◼ Virtuelni tim
2
3
Geneza razvoja IS funkcije
◼ 60-tih godina, računski centri organizaciono locirani uz službu koja je najviše koristila njihove usluge.
◼ 70-tih godina, organizaciono se osamostaljuju i bivaju u rangu samostalnih sektora.
◼ 80-te, a naročito 90-te godine - stvaranje informatičkih jezgara u firmama i specijalizovane softverske kuće.
◼ Danas - IS je servisna funkcija koja inerviše svestrukture u preduzeću. Neke aktivnosti ove f-je su delegirane eksternim organizacijama (outsourcing)
4
Osnovni zadaci informatičke funkcije u preduzeću
◼ Definisanje i realizacija koncepta razvoja informacionogsistema preduzeća
◼ Definisanje internih standarda vezanih za nabavku, korišćenje i održavanje informatičke opreme, tehnologija i aplikacija na nivou preduzeća
◼ Istraživanje i razvoj u oblasti specifičnih aplikacija imogućnosti primene novih informacionih tehnologija zapotrebe preduzeća
◼ Obezbeđenje izrade aplikacija za potrebe preduzeća.
◼ Obezbeđenje održavanja informatičke opreme (HW, SW ikomunikacije).
◼ Organizovanje i realizacija obuke za rad sa IS preduzeća.
5
Novi zadaci IS funkcije
◼ Inkorporacija Interneta i e-trgovine u poslovanje
◼ Prilagođavanje poslovnog modela novim mogućnostima (Web 2.0, integracija procesa, umrežavanje...)
◼ Upravljanje sistemskim integracijama
◼ Organizovanje i realizacija obuke i permanentnogobrazovanja iz oblasti IT za sve strukture u preduzeću.
◼ Edukacija zaposlenih informatičara o poslovanju
◼ Podrška krajnjim korisnicima računara
◼ Partnerstvo sa izvršnim menadžmentom
◼ Upravljanje outsourcing-om
◼ Inovacije
◼ Povezivanje sa odeljenjima za razvoj IS drugih organizacija
CIO◼ U većim preduzećima nalazi se na čelu IKT funkcije
◼ Izveštava ili:
– Generalnog direktora
– Potpredsednika/pomoćnika generalnog direktora za finansije
– Potpredsednika/pomoćnika generalnog direktora za proizvodnju
6
*Laplante A.P., Bain M.D, 2005, The Changing Role of the CIO: Why IT Still Matters, IT Professional,. 7/ 3, 45-49
Kredibilitet CIO-a
Funkcionalni
rukovodilac
________
Ispunjava
obećanja
Strateški
partner
________
Usklađuje IT
sa
poslovanjem
Poslovni
vizionar
________
Usmerava
strategiju
?
ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA PREPUSTI DRUGIMA
◼ Projektovanje sistema na osnovu korisničkih zahteva
◼ Izbor alata za implementaciju sistema
◼ Izbor metodologije uvođenja novog sistema
◼ Izbor tehnoloških standarda
◼ Dizajn operativnog centra vezanog za IKT
ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA DONOSI
◼ Koliko treba da bude budžet za IKT projekte◼ Koji poslovni procesi treba da se pokriju IKT
podrškom i koji treba da budu prioriteti u tom pokrivanju
◼ Do kog stepena treba decentralizovati i standardizovati informacioni sistem u organizaciji
◼ Koji je minimalni prihvatljiv kvalitet informacionog sistema
◼ Koje rizike vezane za sigurnost i privatnost kompanija sme da prihvati
◼ Ko treba da preuzme odgovornost za IKT projekte
Ross, J. W., & Weill, P. (2002). Six IT decisions your IT people shouldn't
make. Harvard business review, 80(11), 84-95.
9
Potrebni kapaciteti Funkcije za razvoj IS
◼ Sistemska znanja - teorija sistema, teorijaorganizacije, teorija informacija i makroekonomija;
◼ Informatička znanja - projektovanje IS, bazepodataka, objektno i modularno programiranje, softverski alati, operativni sistemi, ICT;
◼ Matematička znanja - kvantitativne metode, tehnike optimizacije, ekonometrijske, numeričke i statističke metode;
◼ Znanja iz oblasti računarskih komunikacija;
◼ Znanja iz oblasti menadžmenta i ekonomije.
Uticaj IKT i IS na strategiju i aktivnosti u organizaciji
10
Vis
ok
Uticaj na k
ljučne a
ktivnosti
Fabrika Strateški uticaj
Cilj: Poboljšanje ključnih procesa
Lideri: Direktori poslovnih jedinica
Implementacija: Reinženjering
poslovnih procesa
Cilj: Transformacija organizacije ili
industrije
Lideri: Top menadžment
Implementacija: Upravljanje
promenama
Podrška Agens promene
Niz
ak
Cilj: Poboljšati lokalne performanse
Lideri: Menadžeri na nižim nivoima
Implementacija: sporadični
eksperimenti
Cilj: Identifikovati i lansirati nove
poduhvate
Lideri: Menadžeri inkubacionih
jedinica
Implementacija: Razvoj novih
projekata
Uticaj na strategiju
Nizak Visok
Applegate, L., Austrin, R., McFarlan, W, 2003.Corporate information strategy and management, New York, USA: McGraw-Hill
11
Pozicija informatičke funkcije u organizacionoj šemi preduzeća
1
3
Sektor X 2
TOP
Menadzment
◼ Var. 1 – IS je štab top menadžmenta; uobičajeno za periode uvođenja i intenzivnog razvoja IS
◼ Var. 2 – IS je nezavisan sektor; sreće se u sistemima koji imaju uhodan IS
◼ Var. 3 – IS je odeljenje u okviru nekog sektora; pojava u preduzećima sa nerazvijenim IS
12
Tipovi organizacije Informatičke FunkcijeTradicionalna funkcionalna
organizacija
Sistem
analiza
Programiranje
Razvoj
sistema
Upravljanje
podacima
Upravljanje
mrezom
Operativa
Odrzavanje
aplikacija
Sistemsko
programiranje
Tehicka
podrska
Podrska
korisnicima
Direktor
racunskog centra
Tip organizacije: funkcionalni
Forma: veliki računski centri
Unos podataka (i operateri) u računskom centru,
Odgovornost za podatke nedefinisana
13
Tipovi organizacije Informatičke FunkcijeSavremena organizacija
Tip organizacije: matričniForma: sektor, odeljenje, odsek Unos podataka u org. jedinicamaOdgovornost samo za podatke u sistemu
Grupa zaarhitekturu
sistema- standardizacija-
Internikonsultanti-poslovanje imarketing-
Poslovneaplikacije
-razvoj i podrskaposlovnim jedinicama-
Baznetehnologije
- HW/SW platformaDB, SE, GUI
HW podrska-servreri,
korisnicki racunari,mreza, telekomunikacije-
Serviszaposlenih
-pomoc, obuka,instalacija i popravke-
Direktor Sektoraza informatiku
PROJEKTNI TIM
14
Tipovi organizacije Informatičke FunkcijePrimer minimalne org. strukture
odeljenja za IS
ORGANIZATOR
POSLOVIH
APLIKACIJA
ADMINISTRATOR
BAZE PODATAKA
ADMINISTRATOR
KOMUNIKACIONOG
SISTEMA
Rukovodilac
- PROJEKTANT
Forma: Nezavisna org. jedinica
Uloga: Organizacija razvoja i održavanja IS,
uz korišćenje usluga drugih firmi -
outsourcing
Unos podataka u org. jedinicama
Odgovornost samo za podatke u sistemu
outsource
16
Primer organizacione šeme (domaće) firme za proizvodnju softvera
General
ManagerManaging
board
Development
Executive
Maintenanace
Executive
Department for
coordinationData
administrator
Training
Testing
Contact with
users
General
service and
Marketing
Web site
Finance
Marketing
Secretary`s
office
Personnel
department
Shareholder
Parliament
Antegra Information SystemsOrganization Chart
Administration
Executive
PL/SQL C++
Quality
control
Team 1 Team 2 Team 3
Distribution
Administration
within the
company
New
technologies
DB
Network
OS
Tools
Data
Executive
Designer Designer Designer
Programmer
Programmer
Programmer
Programmer
Programmer
Programmer
Programmer
Programmer
Programmer
Designer
Programmer
Programmer
Programmer
Implementation
Administrator
for OS
Documentation
control
Book-keeping
department
Legal
department
ExecutiveQuality
control
Deputy
Manager
Modaliteti organizovanja IKT funkcije
◼ Korporativni servis
◼ Interni biro
◼ Poslovni poduhvat
◼ Decentralizovana struktura
◼ Federalna struktura
17
Korporativni servis
◼ Centralizuje IKT kao funkciju na najvišem nivou◼ Podnosi izveštaje top menadžmentu korporacije. ◼ Stroga kontrola i moć se centralizuje u tačkama vrha
IKT organizacione jedinice (najčešće sektor), što povlači za sobom prednosti centralizacije.
◼ Sa druge strane, ovakva struktura ima problem sa dinamikom i brzinom odgovora na specifične zahteve, i pokazuje mane centralizovane strukture.
◼ Ne voli autsorsing, (što je i logično, jer autsoursingomse diskredituje njeno postojanje)
◼ To često može izazvati nezadovoljstvo internih korisnika koji su navikli na autonomiju, na spoljne usluge ili na oboje.
18
Interni biro
◼ Interni biro je centralizovan, profitni centar kontrole sa širim ovlašćenjima ali manje privilegija.
◼ Ovako organizovane IKT jedinice moraju pratiti tržišna kretanja, jer korisnici mogu da kupe IKT usluge i na drugom mestu.
◼ Prednosti ovakve organizacije se ogledaju kroz to da korisnici obraćaju više pažnje na troškove u sferi IKT-a, i poredeći interne i eksterne cene ostvaruju uštede
◼ Ovo u velikoj meri motiviše efikasno ponašanje korisnika, ali se mogu javiti političke i druge trzavice prilikom određivanja cena IKT usluga.
◼ Ako korisnici kao primarni kriterijum uzimaju cenu, koja može biti niža nego interna, i po toj nižoj ceni kupuju usluge koje rešavaju problem u njihovom podsistemu, ali mogu uzrokovati probleme sa kompatibilnošću, integritetom celog sistema, održavanjem i unapređivanjem sistema i slično.
◼ Zanemaruju se transakcioni troškovi◼ Zahteva određivanje internih cena koje prate IKT usluge. Te cene treba što
više standardizovati.
19
Lacity M.C, Willcocks L.P, 1998, An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons from Experience. MIS Quarterly, 22/3, 363-408.
Interni biro
20
Usluga Cena
Troškovi skladištenja gigabajta
podataka godišnje
3.000 RSD
A4 štampana strana 80 RSD
Programerski čovek/sat 2.000 RSD
Čovek/sat analitičara 3.000 RSD
Postavljena radna stanica 80.000 RSD
Poslovni poduhvat
◼ Pozicija nezavisne poslovne jedinice, koje u potpunosti posluje po tržišnom principu.
◼ Fokus se stavlja na troškove i servis, i korisnici usluga u povezanim preduzećima se tretiraju jednako kao i spoljni korisnici.
◼ Često se taj deo toliko organizaciono odvaja da mu se postavljaju posebna misija i finansijski ciljevi.
◼ U ovom modelu organizovanja problem može predstavljati niska kompetitivnost u odnosu na spoljno tržište, jer se opisana forma može distorzirati, i u praksi preduzeće može biti autonomno samo kada prihoduje, a i dalje se može oslanjati na podršku centrale, što smanjuje kompetitivnost.
21
Decentralizovana struktura
◼ Svaka jedinica specijalizovana po funkciji, proizvodu, tržištu ili nekom drugom kriterijumu poseduje sopstvenu jedinicu koja zadovoljava njene IKT potrebe.
◼ U ovom slučaju korisnici obraćaju mnogo više pažnje na troškove koji nastaju u domenu IKT usluga, jer se kao mesto nastajanja troška ne gleda neka druga, već uvek baš njihova organizaciona jedinica.
◼ Fidler sa saradnicima u ovom modelu uočava decentralizovanu obradu podataka, nisku komunikaciju i nisko deljenje informacija i znanja.
◼ Troškovi se mogu povećati činjenicom da se javlja dupliranje resursa, i smanjuje se stepen iskorišćenja.
◼ U praksi se javljaju teškoće vezane za integraciju tih sistema. ◼ Prilagođavanje IKT usluga specifičnim potrebama organizacione
jedinice koja se bavi IKT-om, a koje je moguće zahvaljujući organizacionoj bliskosti sa tom jedinicom.
22
Fiedler K, Grover V,Teng J, 1996, An Empirically Derived Taxonomy of Information Technology Structure and Its Relationship to Organizational Structure. Journal of Management Information Systems, 13(1), 9-34.
Federalna struktura
◼ Centralizuje skup važnijih IKT funkcija i postavlja osnovne standarde i pravila,
◼ Dislocirane autonomne funkcije u organizacionim jedinicama donose sopstvene odluke u okvirima određenim tim standardima i pravilima.
◼ Potiče od koncepta koji je još 1964 predložio Piter Draker, a koji je kasnije razradio Hendi 1992.
◼ Model karakteriše specifični sistem izveštavanja, u kome centralizovana jedinica izveštava korporativni vrh, dok dislocirani autonomni delovi u različitim poslovnim jedinicama izveštavaju IKT centralu.
◼ Balans između centralizacije i decentralizacije koji u praksi prilično dobro funkcioniše.
◼ Često centralizovani deo preuzima veću orijentaciju ka strateškim pitanjima, dok se dislocirane IKT jedinice pridružene izdvojenim organizacionim celinama više orijentišu ka operativi.
23
Drucker, P.F, 1964, The Concept of Corporation, New York: John Day & Co.Handy C, 1992, Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper. Harvard Business Review, 70/6, 59-72
Tim
◼ Tim se može definisati kao grupa ljudi, okupljena da uz korišćenja komplementarnih veština koje poseduju postigne zajednički cilj, za koji dele kolektivnu odgovornost.
25Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The discipline of teams. Harvard Business Review, 71, 111-120.
26
Vrste timova1
◼ Timovi za rešavanje problema – sastoje se od zaposlenih iz iste oblasti ili odeljenja i stvoreni zarešavanja određenih problema. Prestaju da postoje čim se reši određeni problem. U IT oblasti je reč o projektnim timovima.
◼ Samoupravni timovi – ovo je posebna vrsta timova koje obavlja posao bez nadzora menadžera i odgovorna je za celokupno izvršenje zadatka.
◼ Međufunkcionalni timovi – najčešća vrsta timova;čine ih zaposleni iz različitih poslovnih odeljenja. Različiti stručnjaci ovde zajedno rešavaju različite zadatke.
◼ Virtuelni timovi – timovi ljudi koji komuniciraju korišćenjem elektronskih komunikacija. Čest oblik IT timova
1Robbins, S.P., Coulter, M., ,,Menadžment“, Beograd, Data Status, 2005
27
Šta čini dobrog vođu IT tima
◼ Za poslodavca– dobar IT menadžer realizuje projekat na vreme i u
okviru budžeta
◼ Za člana projektnog tima– dobar IT menadžer je onaj koji održava ugodnu
radnu atmosferu
◼ Za struku– detaljno poznavanje tehnologije koja se razvija,
metodologije i alata, kao i razvijene sposobnosti analize i rešavanja problema.
– razvijena komunikativnost, vizija i veštine za međuljudske odnose
28
Kako regrutovati najbolje članove tima?
◼ Kriterijume za izbor članova tima definisati u odnosu na ciljeve projekta
◼ Napraviti neformalni kontakt sa potencijalnim članovima i onima koji ih poznaju
◼ Uključiti i njihov interes u projekat
◼ Odlučiti ko je prava osoba na osnovu preliminarnih informacija.
◼ Pozvati osobu da se priključi timu.
29
Tipične faze u razvoju tima
1. Formiranje
2. Komešanje
3. Normiranje
4. Izvođenje
5. Raspuštanje ili ponovno orijentisanje
30
Tipične faze u razvoju tima
1. Formiranje: Tim nije siguran šta treba da se radi, članovi se ne poznaju dobro, još uvek nisu upoznati sa načinom kako vođa tima i ostali članovi funkcionišu.
Faza je završena kada članovi tima počinju da vide sebe kao deo grupe.
31
Tipične faze u razvoju tima2. Komešanje: period grupisanja u kojem
članovi počinju da pronalaze svoje mesto kao članovi tima. Članovi tima su sada opušteniji: daju svoja mišljenja i reaguju na autoritet i preporuke vođe tima. Neki članovi postaju nezadovoljni i prigovaraju ne samo u vezi načina kako će se zadaci tima sprovesti, već i na ulogu lidera i na njegov stil vođenja. Ovo je početak međusobnih konflikata u grupi.
32
Tipične faze u razvoju tima
3. Normiranje: Članovi tima počinju da koriste svoje prethodno iskustvo u rešavanju problema i funkcionišu zajedno, kao kohezivna grupa.
Ovaj proces bi trebalo da rezultira uspostavljanjem timskih procedura za rešavanje konflikata, donošenje odluka i izbor metoda za ostvarivanje projekata tima.
33
Tipične faze u razvoju tima
4. Izvođenje: U ovoj fazi tim je postigao harmoniju, definisao zadatke, uspostavio i razradio svoje odnose i počeo da proizvodi rezultate.
Članovi su naučili kako da rade zajedno, da upravljaju sukobima i doprinose zadovoljenju potreba tima.
34
Tipične faze u razvoju tima
5. Raspuštanje ili ponovno orijentisanje -Tim se raspušta kada se projekat završi. Ukoliko ima najava sličnog projekta, tim se može odmah orijentisati ka njemu.
Česta pojava je da pojedinci uslovljavaju svoje učešće na novom projektu uključivanjem članova prethodnog tima (“ne menjati tim koji pobeđuje”)
35
Motivacija članova tima
DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE ČLANOVA IT
TIMA
INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE ČLANOVA IT
TIMA
Plata Stipendije i školarine
Stimulacije Studijska putovanja
Naknade za inovacije i racionalizacije Specijalizacije
Naknade za proširivanje znanja i fleksibilnosti
Plaćeno odsustvo sa posla i slobodni dani
Ostali podsticaji Službeni automobili
Raspodela vremena programera
◼ “Brain time” u timu
◼ “Body time u timu
◼ Flow koncept i prekidi u radu
36
Vrsta angažovanjaProcenat vremena u radu
jednog softverskog inženjera
Radi sam 30%
Radi sa još jednom osobom 50%
Radi sa više od dve osobe 20%
DeMarco, T., & Lister, T. (2013). Peopleware: productive projects and teams. Addison-Wesley.
37
Team charter – Povelja tima
◼ pisani dokument kojim se definišu misija tima, ciljevi, obim i uslovi rada, vremenski okvir i posledice;
◼ može biti dopunjavan tokom realizacije projekta i koristiti za naredne (slične) projekte
Koalicije
Ključni igrači, osnivači Učesnici, specijalisti Usputni, periferni
članovi
Važnost pitanja zbog
kog je stvorena
koalicija
Visok, širok, suštinski
interes
Visok, parcijalan
interes
Nizak interes
Organizacioni cilj Strateško ostvarenje
cilja
Brušenje specifičnih
problema
Sporedni benefiti
koalicije
Tip resursa koji se
unosi u koaliciju i
stepen do kog se unosi
Visoki ulozi resurse,
reputacije, ekspertize i
posvećenosti koaliciji
Ekspertiza, reputacija,
posvećenost i resursi,
do nivoa koji je
neophodan da
obezbedi mesto u
koaliciji,
Samo ime i resurse koji
im ne znače mnogo.
Ponekad samo „učešće
na papiru“
Nivo i tip posvećenosti Puno rada na svim
bitnim aspektima
Puno rada na
parcijalnim aspektima
Malo rada
38Hula, K. W. 1999. Lobbying Together: Interest Group Coalitions in Legislative Politics. Washington D.C.: Georgetown University Press
Definicija
◼ Virtuelni tim je aranžman rada u kom su članovi tima geografski rasuti, imaju ograničeni kontakt lice u lice i rade nezavisno kroz korišćenje elektronskih komunikacionih medija da bi postigli zajedničke ciljeve.
Dulebohn, J. H., & Hoch, J. E. (2017). Virtual teams in organizations. Human Resource Management Review, 27, 569-574.
◼ Virtuelni timovi povezuju „radnike znanja“ kroz vreme i prostor da bi kombinovanjem napora ostvarili zajedničke ciljeve.
Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002).A typology of virtual teams: Implications for effective leadership.Group & Organization Management,27,14–49.
40
41
Upravljanje virtuelnim IT timovima
◼ Poverenje je najvažniji faktor uspeha virtuelnog tima.◼ Treba uložiti vreme u izgradnju tima, ovo ulaganje
smanjuje naknadne troškove.◼ Posebnu pažnju obratiti na interpersonalne,
komunikacione i multikulturne faktore.◼ Treba obratiti pažnju na redovno plaćanje!◼ Treba pažljivo birati odgovarajuću tehnologiju za različite
zadatke.◼ Rešavati probleme eksperata koji ne poznaju dovoljno
komunikacionu tehnologiju.◼ Obezbediti sobu “za ćaskanje” (chatroom), koja
poboljšava komunikaciju i interakciju. ◼ Treba omogućiti ljudima da proslave uspeh (veb strana
koja objavljuje uspeh tima ☺)
Dr Darleen De Rosa, psiholog
Prednosti virtuelnih timova
◼ Mogućnost kombinovanog rada (blended learning / blended virtual team)
◼ Poreske prednosti (agencija)
◼ Fleksibilnost u dodatnom angažovanju
◼ Smanjeni troškovi života, putovanja na posao
◼ Prilagođavanje ličnom životnom i dnevnom ritmu
42
Manifest rada na daljinu
◼ Zapošljavam i radim bilo gde na planeti pre nego samo iz centralne lokacije
◼ Fleksibilni radni sati pre fiksnih radnih sati
◼ Zapisivanje i snimanje znanja pre verbalnih objašnjenja
◼ Zapisani procesi pre nego trening na licu mesta
https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/
Manifest rada na daljinu
◼ Javno deljenje informacija pre zatvorenog pristupa
◼ Otvaranje dokumenata da ih svi mogu menjati, pre hijerarhijske kontrole dokumentacije
◼ Asinhrona komunikacija pre sinhrone komunikacije
◼ Rezultat rada pre sati koje si uložio u rad
◼ Formalni kanali komunikacije pre neformalnih kanala komunikacije
https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/
46
Tehnologija za virtuelni tim
◼ Video konferencije/Telekonferencija
◼ Instant poruke
◼ Zajednički rad na projektu
◼ Čuvanje i deljenje dokumenata
◼ Bulletin board
◼ Integrated solutions
Sears, British
Aerospace, General
Electric, IBM, Lucas,
United Airlines, Swiss
Air, Phillips, Coca-
Cola, Citibank,
Morgan, AT&T,
General Motors,
Boeing, Sony
razvijaju IS u
virtuelnim timovima!
Konkretni alati za virtuelni tim
◼ Video pozivi
– MS Teams (<300 korisnika besplatno, 5$ po korisniku)
– Zoom (<100 korisnika besplatno, $14.99 po korisniku + )
– uShare (individualni besplatno, $7+)
◼ Instant poruke
– Google Hangouts (individualno besplatno, $6 mesečno)
– Slack (individualno besplatno, $3.2 po korisniku mesečno)
47
Konkretni alati za virtuelni tim
◼ Zajednički rad na projektu– ClickUP (individualno besplatan, $5+)
– Jira
– ProofHub
◼ Čuvanje i deljenje dokumenata
– Google Drive (besplatan, $6+)
– Dropbox (besplatana, $5+ mesečno)
– Zoho
◼ Ostalo
– Zipboard
– Stormboard
– Zapier integration…
48
49
Učešće virtuelnih timova u razvoju IS
aktivnosti
◼ definisanje zahteva korisnika i tehničkih
preduslova
◼ redizajn procesa, razrada zahteva, izrada
modela i definisanje poslovnih pravila
◼ aplikativno modelovanje
◼ uvođenje, testiranje i održavanje
stepen angažovanja
virtuelnog tima
50
Prostor i vreme u virtuelnom timu
◼ Zahtevi rada u klasičnom timu:
– “ovde i sad” – isto mesto i isto vreme
◼ Rad u virtuelnom timu:
– „elektronski prostor”, „elektronska vidljivost”, „geografska transparentnost”
51
Problemi u radu virtuelnog tima◼ „Video konferencija nije kao sastanak ‘licem u lice’,
nedostaje kontakt očima.”
◼ Nedostatak osećanja pripadnosti i povezanosti
◼ Jezičke nesuglasice: jezik konferencije (najčešće engleski), za neke predstavlja problem. Razlike u stilu se mogu pogrešno protumačiti i izazvati neželjene reakcije kod ostalih članova tima.
◼ Kulturološke razlike: praznici, nacionalni i etnički simboli, različita verska opredeljenja, kulturna događanja.
◼ Rad od kuće uzrokuje probleme u razgraničenju privatnog i profesionalnog života
◼ Manje umrežavanja, manje socijalne interakcije (coworking prostori)