11

Managiranje človeških virov pri

prevzemanjih in spajanjih

Nataša Bazjak Cristini

22

Izzivi managiranja človeških virov pri

prevzemanjih in zduževanjih

Aktivnosti lahko delimo v dve faze: faza pred združitvijo dveh podjetij in faza po

združitvi.

AKTIVNOSTI V FAZI PRED ZDRUŽITVIJO:

Analizirati življenjski ciklus podjetja

Narediti oceno človeškega kapitala obeh podjetij

Narediti anketo oziroma pridobiti informacije o potencialnih

izzivih vezanih na zaposlene prevzemajočega podjetja

Vzpostaviti komunikacijo z vodstvom podjetja ter komunikacijo med vodstvom

obeh podjetij na istih hierarhičnih in funkcionalnih linijah

Oceniti dominantni vodstveni stil

Oceniti dejansko vlogo vodstva na različnih vodstvenih nivojih

Formirati učinkovite time (delovne skupine) ki bodo sodelovali pri procesu

integracije

In nenazadnje priprava postopkov odpovedi vezanih na redundantnost pozicij

33

Pomembnejši HR izzivi

ODLOČITVE O ORGANIZACIJI

ODLOČITVE O POTREBNEM ŠTEVILU ZAPOSLENIH

ODLOČITVE O ZAPOSLENIH – kdo ostaja in kdo mora iti

KATERE HR MODELE, ORODJA OBDRŽATI, SPREMENITI….

44

Odločitve o zaposlenih

Proces mora biti:

hiter, učinkovit,

transparenten

in skladen z zakonom.

Istočasno pa se od HR strokovnjakov zahteva da učinkovito

prevzamejo/izvedejo vse potrebne aktivnosti za zmanjšanje negativne

fluktuacije s posebnim fokusom na prevenciji odhoda ključnih ljudi iz

prevzemajočega podjetja.

55

Vpliv kulture na uspešnost prevzemanj in združevanj

Kulturo podjetja tvorijo širše sprejeti obrazci obnašanja povezani z

vrednotami in prepričanji oziroma normami ki veljajo za določeno sredino.

ali

Organizacijska kultura je zelo zahteven koncepcijski model ki ga lahko

povežemo s številnimi specifičnimi elementi. In sicer temeljne vrednote,

prepričanja, mnenja, norme, običaji,… in vse to tvori oziroma vpliva, usmerja

vse aktivnosti znotraj enega podjetja.

66

Model organizacijske kulture

(F. Bahtijarević)

77

Kulturne razlike

Internacionalne

Medorganizacijske

Medfunkcionalne

Ni nujno da je edino pravilno da obstaja samo ena kultura v podjetju, lahko

eksiztirajo tudi različne kulture znotraj enega podjetja, kar se lahko zgodi

v podjetjih kjer imajo diverzificirana poslovanja.

Največja napaka je, ko podjetje ki prevzema (govorimo o močnejšem

partnerju) vsili svojo kulturo prevzemajočemu podjetju brez evaluacije katera

kultura bi bila ustreznejša za novo nastalo entiteto.

88

Izzivi managiranja človeških virov pri prevzemanjih in

zduževanjih

AKTIVNOSTI V FAZI PO ZDRUŽITVI:

Graditev zaupanja in pripadnosti že v teku pregovarjanja in pa takoj po

akviziciji na nivoju top managementa

Reduciranje strahu in ustvarjanje varnega okolja že takoj po objavi akvizicije

Doseganje dolgoročne pripadnosti vseh zaposlenih skozi proces integracije

Ne glede na velikost integracije moramo v 1. fazi:

Graditi kvalitetne odnose in komunikacijo med integracijskimi timi

Skrbeti za to da da člani tima delujejo odprto, transparentno,

iskreno – AVTENTIČNO

Spodbujati komunikacijo tako na formalni kot na neformalni ravni (obstaja tudi

teorija da se ne deli vseh informacij)

99

Reduciranje strahu in ustvarjanje varnega okolja

Novo vodstvo se mora takoj predstaviti zaposlenim, to je najlažje narediti

skozi organizacijo nekih skupnih dogodkov

V prvih 30 dneh identificirati in zagotoviti da ključni ljudje ne zbežijo iz

podjetja (čeprav je skoraj nemogoče pričakovati da bodo vsi ostali v podjetju)

Novi lastnik oziroma vodstvo mora zelo pazljivo poslušati kaj mu sporočajo

ključni ljudje

V prvih 30 dnevih se morajo postaviti tudi vsi ključni procesi v podjetju in

detektirati vse kritične točke in le- te je potrebno čim prej odpraviti

V 30 dnevih je potrebno tudi nemudoma komunicirati zaposlenim glede

odpovedovanja pogodb in ostalih reorganizacijskih procesih in biti pri temu

iskren

Strategija – način komunikacije – delovanje; vse mora biti usklajeno

Zelo pomembno je, da se v integracijske time vključijo pravi managerji

1010

Inegriteta

V tej fazi pride do izraza dejanska poštenost prevzemnika.

Vsa obljube oziroma jamstva ki smo jih dali pred/med prevzemanjem jih

moramo tudi spoštovati oziroma se jih držati. Žal se jih zaradi

preoptimističnih obljub včasih ne da izpolniti.

Tako vodstvo kot zaposleni se po integracijah soočajo z velikimi

spremembami, zato je zelo pomembno da vodje še preden zaživi nova

organizacija, prepoznajo tudi njih samih v njej oziroma da se z njo

identificirajo.

1111

Vse to je ključno za uspeh integracijskega procesa!

Jasna poslovna strategija, katero moramo jasno komunicirati v času

objave prevzema, zagotavlja osredotočenost in smer izvajanja v vseh

fazah in na vseh ravneh integracije.

Ko obe strani delijo isto vizijo, le-ta lahko postane način razmišljanja in

pomemben element, ki vpliva in usmerja delovanje podjetja na dnevni

ravni v pravo/isto smer.

1212

NAJVEČJA IN NAJKOMPLEKSNEJŠA

AKVIZICIJA V REGIJI

ŠTEVILO

ZAPOSLENIH

Atlantic Grupa Droga Kolinska

1700 2600

PRIHODI

Atlantic Grupa Droga Kolinska

301 m EUR 325 m EUR

BRANDI

Atlantic Grupa Droga Kolinska

2 10

1313

AG IN DK ORGANIZACIJA – PREJ

MODEL DIVIZIJA:

Distribucija, Zdravlje in

nega, športna in aktivna

prehrana,…

MODEL POSLOVNA

PODROČJA:

Kava, pijača, sladko in

slano, delikatesni

namazi,…

Divizija

distribucija

Divizija

Zdravje in

nega

Divizija

Športna in

aktivna

prehrana

Divizija

Pharma

1414

NOVA AG ORGANIZACIJA

HRVAŠKA, REGIONALNA LOGISTIKA IN KAM

MEDNARODNA TRŽIŠČA

PIJAČA

PODROČJA PODROČJAPODROČJATRŽIŠČE RUSIJE

SLADKO IN SLANO

ZDRAVJE IN NEGA

ŠPORTNA IN AKTIVNA PREHRANA

SRBIJA

SLOVENIJA

MAKEDONIJA

(STRATEŠKA)

1515

1616

PREDAKVIZCIJSKO OBDOBJE

• Analiza podjetja

• Uradni sprejemponudbe

• Oblikovanje integracijskih ekip

1717

PO AKVIZICIJI

DAY ONE

DK-AG CITY

1818

PRVIH 100 DNI

• HITROST -ključna za uspešnostintegracije!

1919

KLJUČNA PODROČJA INTEGRACIJE

OPERACIJE(prodaja & logistika, nabava, proizvodnja)

IT

Finance & Računovodstvo

HR

Pravna& Korporativnekomunikacije

SUP

PO

RT

Vodenje investicij

Marketing (media buying)

2020

IZBOR NAJBOLJŠIH

• V obdobju 100 dni:

• implementirana nova prodajna organizacija in sistematizacija

• 524 individualnih intervjujev (evaluacijski/motivacijski)

• izbor najboljših kandidatov, neodvisno od podjetja

• Transparentnost v celotnemprocesu

2121

101. DAN - ZIMSKE OLIMPIJSKE INTEGRACIJE,

JAHORINA 2011

2222

PRVI DVE LETI PO INTEGRACIJI

2323

VPRAŠANJA?

2424

2525