upravljanje troskovima

PREGLEDNI ZNANSTVENI RAD UDK 657.47:65.017.2/.3

Mr.sc. Mihaela Miki

UPRAVLJANJE TROKOVIMA U MALIM I SREDNJIM PROIZVODNIM PODUZEIMA

COST MANAGEMENT IN MANUFACTURING SMEs

SAETAK: Dugorono ouvanje konkurentske pozicije vie nije mogue bez ak-tivne politike upravljanja trokovima. U radu se ukazuje na znaenje upravljanja troko-vima kao funkcije menadmenta u proizvodnim poduzeima te se analiziraju obiljeja sustava upravljanja trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima Republike Hrvatske. Rezultati navedene analize pokazuju da veina malih i srednjih poduzea ne provodi strateko upravljanje trokovima ve koristi tradicionalni model upravljanja tro-kovima.

KLJUNE RIJEI: mala i srednja poduzea, upravljanje trokovima, strateko up-ravljanje trokovima, proizvodnja.

ABSTRACT: Long-term competitiveness cannot be achieved without active cost management policy. This paper shows significance of cost management as a management function in manufacturing companies and analyzes characteristics of cost management systems in Croatian small and medium sizes enterprises. The analysis results show that the most of Croatian SMEs in manufacturing sector use traditional cost management models rather than strategic cost management principles.

KEY WORDS: SMEs, cost management, strategic cost management, manufactur-ing.

162 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 7, br.1., 2009.

1. UVOD

U uvjetima globalne ekonomije ostvarivanje profita se i dalje namee kao primarni cilj poslovanja svakog poduzea. Iako se zadnjih godina razvija oprena ideja socijalnog (drutvenog) poduzetnitva kojemu je cilj stvaranje drutvene vrijednosti i unaprjeenje kvalitete ivljenja, profit i dalje ostaje osnovni pokreta, a ujedno i cilj suvremenog pos-lovanja, jer je jasno da se bez profita ne mogu ostvariti ni drugi ekonomski, ali ni dru-tveni ciljevi.

Prema Michaelu Porteru profit poduzea je rezultat njegovih primarnih i sekundarnih aktivnosti, a poveanje prihoda u odnosu na trokove postie se efikasnijim i efektivnijim izvrenjem aktivnosti. Porter izdvaja dvije osnovne strategije ostvarivanja konkurentske prednosti, odnosno profita, na tritu: diferencijaciju proizvoda i trokovno vodstvo. Strategija diferencijacije tei stvaranju percepcije potroaa o jedinstvenosti proizvoda ili usluge i to najee superiornijom kvalitetom, to omoguuje proizvoaima naplaivanje viih cijena. Osnovna slabost navedene strategije je u tome to ne zahtijeva od poduzeaminimiziranje trokova poslovanja, a to dalje vodi k veoj neefikasnosti koja u kombina-ciji sa zakazivanjem agresivnog marketinga moe dovesti do gubitka pozicije na tritu. Za razliku od strategije diferencijacije, trokovno vodstvo u prvi plan stavlja trokove poslovanja. Cilj navedene strategije je nadvisiti konkurente u proizvodnji proizvoda i usluga najniim trokovima. Budui da su trokovi poslovanja rezultat produktivnosti proizvodnje, distribucije i cjelokupne "administracije" poduzea te ine kategoriju na koju poduzee moe utjecati, upravo oni predstavljaju najbolju osnovu poveanja poslovnog rezultata odnosno profita.

2. UPRAVLJANJE TROKOVIMA FUNKCIJA MENADMENTA

Osnovnim ciljem upravljanja trokovima poslovanja namee se ostvarenje dugoro-ne koristi od nastalog troka ili ostvarenje odreenog cilja poslovanja uz to nie tro-kove bez dugoronih negativnih posljedica na rezultat poslovanja i konkurentsku poziciju. Kao i pri maksimizaciji profita, naglasak se stavlja na dugorono, a ne kratkorono odr-ivu poziciju poduzea na tritu. Da bi ostvarilo svoje ciljeve poslovanja, poduzee treba nadjaati konkurenciju ne samo danas ve i u budunosti, a pomou upravljanja troko-vima ono to moe uiniti na dva naina: efikasnijim koritenjem internih resursa poduzeai strogom kontrolom trokova ili premoivanjem proizvodnih aktivnosti koje rezultiraju visokim trokovima.

Iz navedenoga osnovnog cilja upravljanja trokovima mogu se izdvojiti jo dva cilja: globalna konkurentnost poduzea i kontinuirano unaprjeivanje poslovanja1. Upravo na temelju ova dva cilja upravljanje trokovima se definira kao filozofija, stav (misija) i niz tehnika kojima je cilj kreiranje vee vrijednosti uz nie trokove2. Ono predstavlja filozo-fiju unapreivanja poslovnog procesa jer promovira ideju kontinuiranog potpomaganja

1 Agrawal, S.P., Mehra, S., Siegel, P.H.: Cost Management System: An Operational Overview, Managerial

Finance, Vol. 24, No. 1, 1998., str. 60. 2 Ronald W. Hilton, Michael W. Maher, Frank H. Selto: Cost Management, Strategies for Business Decisions,

International Edition, Irwin & McGraw-Hill, Boston, 2000., str. 1.

M. Miki: Upravljanje trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima 163

organizaciji u donoenju pravih odluka i kreiranja vee potroake vrijednosti uz nie trokove3. Efikasna poduzea pruaju proizvode i usluge koje potroai ele uz koritenje minimalnih organizacijskih ogranienih resursa stalnom tenjom za poveanjem vrijed-nosti i smanjenjem trokova.

Kao i kod provoenja drugih strategija poslovanja, uvoenje sustava upravljanja tro-kovima zahtijeva potpunu posveenost poduzea od vrhovnog menadmenta do ukljue-nosti zaposlenika na svim hijerarhijskim razinama i uvoenja sustava kontrole uinkovi-tosti koji e pomoi unaprijediti aktivnosti koje rezultiraju dodanom vrijednosti, a smanjiti one koje tome ne doprinose4 (vidi grafikon 1).

Grafikon 1. Sustav upravljanja trokovima

Vrhovni menadment Ukljuenost zaposlenika

Ciljevi:Globalna konkurentnost

ikontinuirano unaprjeenje

Sustav kontrole

Izvor: Agrawal, S.P., Mehra, S.: Cost Management System: An Operational Overview, str. 61.

Upravljanje trokovima poslovanja temelji na se proaktivnom stavu, jer pretpostavlja da su svi trokovi proizvoda i usluga rezultat odluka donesenih od menadmenta. Upravo zato menaderi koji upravljaju trokovima, ne biljee samo trokove ve su aktivni par-tneri u donoenju odluka o razvijanju i unaprjeenju proizvoda i usluga te reduciranju trokova. Njihove se odluke najee temelje na informacijama o dinamici trokova i odnose se na ocjenjivanje uklapanja pojedinih aktivnosti u prihvatljive trokovne okvire. Kratki prikaz elemenata sustava upravljanja kao i metoda upravljanja trokovima poslo-vanja, kao funkcije menadmenta, dan je u tablici 1.

3 Potroaka vrijednost moe se definirati kao odstupanje od dobivene ukupne korisnosti i trine vrijednosti

proizvoda ili usluge. 4 Agrawal, S.P., Mehra, S., Siegel, P.H.: Cost Management System: An Operational Overview, Managerial

Finance, Vol. 24, No. 1, 1998., str. 60.


Tablica 1.: Upravljanje trokovima funkcija menadmenta

Odluke menadmenta Elementi sustava upravljanja trokovima

Metode upravljanja trokovima

Strategijske odluke 1. Odabir dugorone strate-gije poduzea

Poznavanje poduzea, nje-govih konkurenata i nje-gova okruenja

Analiza konkurentnosti usporedbom procesa s kon-kurentima i najboljim rjee-njima

2. Definiranje obujma i opsega poslovanja podu-zea5

Mjerenje oekivane efikas-nosti koritenja resursa u alternativnom poslovanju

Analiza trenutnih i moguihpromjena u vrijednosnom lancu i uzronicima eko-nomskih trokova

3. Planiranje i organiziranje upotrebe resursa u svrhu efikasnog poslovanja

Utvrivanje prilika za una-prjeenje vrijednosti i tro-kova novih ili postojeihproizvoda i usluga

Analiza efikasnosti trenut-nih poslovnih i proizvodnih procesa.Mjerenje oekivanih stvar-nih i oportunitetnih trokova razliitih odluka

4. Provedba planova i orga-nizacijskih promjena

Predvoditi organizacijske promjene.

Omoguuje vodstvo za viefunkcijske timove

5. Procjena rezultata pla-nova i promjena

Mjerenje i izvjetavanje o aktualnim rezultatima ak-tivnosti, procesa, proizvoda i usluga

Mjerenje periodinih tro-kova nastalih u poslovnim, proizvodnim, marketinkim i distribucijskim procesima i aktivnostima

Operativne odluke 6. Motiviranje i procjena uinaka pojedinaca i orga-nizacijskih jedinica

Mjere i metode za motiva-ciju i procjenu osoblja

Razvijanje inicijativnih programa i mjerenje nap-retka, produktivnosti, kva-litete, vremenskog ciklusa i potroakog zadovoljstva

7. Razmjena informacija o planovima i rezultatima

Razmjena informacija o rezultatima aktivnosti up-ravljanja trokovima

Pruanje estih i pravodob-nih informacija u cilju do-noenja odluka

8. Procjena efektivnosti donesenih odluka i njihovo unaprjeivanje

Razlika izmeu stvarnih rezultata i planova ili oe-kivanja

Objanjavanje i interpreta-cija razlika izmeu stvarnih rezultata i planova

Izvor: Hilton, R.W., Maher, M.W., Selto, F.H.: Cost Management, Strategies for Bu-siness Decisions, str. 9.

5 Pod obujmom poslovanja podrazumijevamo veliinu ili volumen aktivnosti, odnosno broj lokacija i razliitih

aktivnosti, dok se opseg poslovanja odnosi na irinu poslovanja.


Suvremeni uvjeti poslovanja "oteali" su procese donoenja odluka od menadera i stvorili potrebu za sve veim brojem pouzdanih informacija. Upravo je razvoj informacij-ske tehnologije i poslovanja preko interneta (elektronika trgovina6) omoguio poduze-ima irom svijeta stjecanje informacija o proizvodima i trinim mogunostima, usmje-ravanje pozornosti na jedinstvene snage, prilike i probleme te usluivanje potroaa bez obzira na njihovu lokaciju. No osim organizacijskih resursa, donoenje odluke o upravlja-nju trokovima zahtjeva i strunu kompetenciju nadlenog menadera kao i posjedovanje specifinih vjetina (vidi tablicu 2).

Tablica 2.: Karakteristike menadera i organizacije u primjeni sustava upravljanja trokovima

Potrebne vjetine i organizacijski resursi

Organizacijski i izvjetajni zahtjevi

Vjetine upravljanja procesom vrsta kontrola trokova Intenzivan nadzor radne snage Uestali i detaljni kontrolni

izvjetaji Kapitalne investicije i osiguran pristup kapitalu

Strukturirana organizacija i politike

Dizajniranje proizvoda prilagoeno proizvodnji

Inicijative temeljene na udovoljavanju striktnih kvantitativnih ciljeva

Izvor: Blocher, E.J., Chen, K.H., Lin, E.W.: Cost Management: A Strategic Empha-sis, str. 42.

Menaderi moraju biti u mogunosti utvrditi sve aktivnosti koje rezultiraju stvara-njem trokova i odrediti uzroke njihova nastanka. Isto tako trebaju znati koristiti svoje znanje u svrhu upravljanja trokovima i ostvarivanja uteda, a sve to u kooperaciji s ma-lim brojem suradnika kako ne bi porasli administrativni trokovi. Ukljuivanjem zaposle-nika u sustav upravljanja trokovima, menaderi koriste kreativne i sinergijske efekte svih zaposlenika u svrhu rjeavanja nastalih problema. Drugim rijeima, cilj navedenog djelo-vanja je iskoritavanje resursa, kao to su ideje zaposlenika, njihove kreativnosti i energije kako bi se rijeili operativni problemi i osiguralo kontinuirano unaprjeenje poslovanja poduzea.7

6 Elektronika trgovina je proces naruivanja i plaanja za dobra i usluge preko uspostavljene veze izmeu

kupca i prodavatelja, bez papirne dokumentacije. Dostava fizikih dobara vri se tradicionalnim oblicima do-stave.

7 Agrawal, S.P., Mehra, S., Siegel, P.H.: Cost Management System: An Operational Overview, Managerial Finance, Vol. 24, No. 1, 1998., str. 67.


3. MOGUI MODELI UPRAVLJANJA TROKOVIMA U PROIZVODNIM PODUZEIMA

Na temelju karakteristika industrije u kojoj proizvodno poduzee djeluje, karakteris-tika proizvoda ili usluga, snaga i slabosti samog poduzea, prilika i prijetnji u okolini poduzea itd., menaderi koji se odlue za upravljanje trokovima trebaju odabrati odre-eni model upravljanja trokovima. Upravljanje trokovima predstavlja pouzdani niz metoda koje se mogu koristiti na individualnoj razini u cilju podupiranja odreene odluke ili menadmenta organizacije u cjelini, a koje se nazivaju sustavima ili modelima uprav-ljanja trokovima8. Razlikujemo tradicionalnu metodu i strateko upravljanje trokovima.

3.1. Tradicijski model upravljanja proizvodnim trokovima

Tradicijski model upravljanja trokovima (eng. Traditional Product Costing) preds-tavlja najstariji model obraunavanja i upravljanja trokovima poslovanja, a u praksi se koristi ve preko sto godina. Osnovna svrha navedenog modela odraava se u mjerenju koliine potroenih inputa u odnosu na broj pojedinano proizvedenog proizvoda.

Ovaj se sustav temelji na podjeli proizvodnih trokova u sljedee osnovne skupine9:1. trokovi izravnog materijala; 2. trokovi direktnog rada; 3. trokovi amortizacije; 4. trokovi proizvodne reije; 5. trokovi upravne i prometne reije. Tradicijski model up-ravljanja trokovima prati i kontrolira trokove izravnog materijala i direktnog rada po svakoj vrsti proizvoda, odnosno po svakoj jedinici proizvoda ili usluge, dok se trokovi proizvodne i upravne reije pridruuju izravnim trokovima primjenom odreene osno-vice (kljua rasporeivanja). Naime, za trokove proizvodne i upravno-prometne reije zna se mjesto troka, ali ne i stvarni uinak, pa se postavlja problem to utvrditi kao osno-vicu za rasporeivanje opih trokova na nositelje, a da bi troak kojim se na taj nainoptereuje uinak bio to tonije rasporeen, tj. priblian stvarnim opim trokovima koje taj uinak izaziva10.

Tradicijski model upravljanja trokovima ne pravi razliku izmeu trokova razliitih aktivnosti proizvodne i upravno-prometne reije koji se pojavljuju kod odreene skupine proizvoda. Ukoliko je veliki dio trokova poslovanja koji ne ulazi u volumen proizvodnje te ukoliko poduzee proizvodi iroku paletu proizvoda u razliitim koliinama i razliitim stupnjem sloenosti, tradicijski model rezultira netonim prikazom trokova. Mogue je isto tako da obraunavanje trokova proizvodnje i upravno-prometne reije na osnovi troka direktnog rada iskrivi stvarnu sliku o trokovima pojedinih proizvoda, pogotovo ukoliko je udio troka direktnog rada u ukupnim trokovima malen (to je sluaj kod ka-pitalno-intenzivnih djelatnosti), a istovremeno je troak proizvodne i upravno-prometne reije velik. Navedene karakteristike predstavljaju veliki problem za donositelje poslovnih odluka i jedan su od najveih nedostataka tradicijskog modela upravljanja trokovima poslovanja. Upravo zato se primjena navedenog modela odvija u relativno stabilnom poslovnom okruenju, odnosno tamo gdje je rad dominantan faktor proizvodnje, tehnolo-

8 krti, M.: Upravljanje trokovima s ciljem poveanja konkurentnosti, Zbornik radova: Upravljanje troko-

vima Poveanje konkurentnosti i uspjenosti poslovanja, "M.A.K.-Golden", Zagreb-Zadar, 2005., str. 108. 9 Ibid, str. 108. 10 Pavlovi, J., krti, M.: Mikroekonomika, Mikrorad, Zagreb, 1997., str. 102.


gija poznata, koliina proizvoda limitirana te kod poduzea koja imaju nekoliko slinih proizvoda ili usluga ili nekoliko kupaca. Budui da navedena obiljeja proizvodnje vie ne odgovaraju dinaminom poslovnom okruenju, tradicionalni model upravljanja troko-vima sve se vie naputa, a njegovo mjesto zauzima sustav stratekog upravljanja troko-vima.

3.2. Strateko upravljanje trokovima

Promjene u poslovnom okruenju dovele su do stvaranja potrebe za definiranjem suvremenog sustava upravljanja trokovima, odnosno stratekog upravljanja trokovima. Za razliku od tradicionalnih modela upravljanja trokovima koji se usredotouju samo na mjerenje i kontroliranje trokova proizvodnje proizvoda i usluga, suvremeni sustav prua potrebne informacije za prilagodbu ekonomskom i tehnolokom razvoju.

Svrha stratekog upravljanja trokova je proizvodnja kontinuiranog ciklusa informa-cija o aktivnostima u kratkom i dugom roku, a sve u svrhu poveanja vrijednosti u oima potroaa i smanjenja trokova. Prednosti koritenja stratekih modela upravljanja troko-vima ogledaju se u smanjenju poslovnog rizika, poveanom stvaranju dodane vrijednosti i smanjenju financijskih izdataka11.

Osnovni cilj upravljanja trokovima predstavlja koritenje grupe alata za generiranje informacija glede planiranja, donoenja odluka i kontrole u kratkom i dugom roku kako bi pomogli menadmentu poduzea u kreiranju proizvoda i pruanju usluga na efikasniji i efektivniji nain od konkurenata12. Alati stratekog upravljanja trokovima sadre tehnike neophodne za uspjenu provedbu sustava stratekog upravljanja trokovima, odnosno analizu lanca vrijednosti, analizu konkurentski prednosti, SWOT analizu, just in time sustav upravljanja zalihama, Balanced Scorecard (uravnoteena matrica pokazatelja) i kontinuirano unaprjeenje te suvremene modele upravljanja trokovima: upravljanje tro-kovima na temelju aktivnosti, ciljane trokove, totalno upravljanje kvalitetom, benchmar-king i teoriju ogranienja (vidi tablicu 3).

11 Groth, J., C., Kinney, M., R.: Cost management and value creation, Management Decision, Vol. 32, No. 4,

1994., str. 52. 12 El-Dyasty, M. M., A Framework to Accomplish Strategic Cost Management, dostupno na:

http://ssrn.com/abstract=704201, str. 2.


Tablica 3.: Alati stratekog upravljanja trokovima

Alat Karakteristike

Analiza lanca vrijednosti Pridodaje vrijednost potroaima smanju-jui trokove i razumijevanjem odnosa izmeu poslovnih organizacija i potroaa

Upravljanje trokovima na temelju aktiv-nosti

Analitiki alat kojemu je cilj pruanje tone alokacije indirektnih trokova

Analiza konkurentskih prednosti Definiranje strategije koju poduzee moe ostvariti kako bi nadvisilo svoje konkurente

Ciljani trokovi Troak koji je poduzea spremno prihvatiti u odnosu na konkurentsku cijenu uz ostva-rivanje eljenog profita

Totalno upravljanje kvalitetom Prihvaanje neophodnih politika i proce-dura kako bi se zadovoljila oekivanja pot-roaa

Just in time Sustav upravljanja zalihama koji se temelji na principu: kupnja sirovina ili prodaja proizvoda ili usluga tono onda kada su potrebni

SWOT analiza Sistematizirana procedura identificiranja kljunih faktora uspjeha poduzea

Benchmarking Proces determiniranja kljunih faktora us-pjeha pomou prouavanja idealnih proce-dura u drugim poduzeima, a sve s ciljem unaprjeenja poslovanja i osvajanja trita

Balanced Scorecard (uravnoteena matrica pokazatelja)

Raunovodstveni izvjetaj koji sadri klju-ne faktore uspjeha poduzea, a podijeljen je u etiri osnovne dimenzije: financijski pokazatelji, zadovoljstvo potroaa, interno poslovanje te inovacija i rast

Teorija ogranienja Alat unaprjeivanja stope transformacije sirovina u gotove proizvode i usluge

Kontinuirano unaprjeenje Uvoenje kontinuiranog unaprjeenja kva-litete i drugih faktora uspjenosti poduzea

Izvor: El-Dyasty, M.M., A Framework to Accomplish Strategic Cost Management, http://ssrn.com


Bez obzira na to za koji se model upravljanja trokova menadment poduzea odlui,za njegovu uspjenu implementaciju potrebno je postii da sve organizacijske jedinice u poduzeu djeluju kao tim (vrhovni menadment, financije, raunovodstvo, proizvodnja, marketing itd.). Pri implementaciji modela upravljanja trokova proizvodno poduzeetreba definirati ciljeve, identificirati aktivnosti koje rezultiraju dodanom vrijednou,financijske i nefinancijske pokazatelje poslovanja, svaki organizacijski odjel mora pa-ljivo proanalizirati svoje aktivnosti i trokove, ali i vrijeme u kojem e se implementacija izvesti.

4. ANALIZA UPRAVLJANJA TROKOVIMA U MALIM I SREDNJIM PROIZVODNIM PODUZEIMAREPUBLIKE HRVATSKE

Analiza upravljanja trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima13 teme-lji se na rezultatima empirijskog istraivanja o upravljanju trokovima u proizvodnim poduzeima Republike Hrvatske provedenog u veljai 2008. godine. Navedeno istraiva-nje provedeno je strukturnim anketnim upitnikom na uzorku 579 malih i srednjih proizvo-dnih poduzea.

Pri odabiru strategije stjecanja konkurentske prednosti, provedeno istraivanje poka-zalo je da i mala i srednja poduzea preferiraju strategiju trokovnog vodstva (52%/56%) u odnosu na strategiju diferencijacije (48%/44%) prikazano na grafikonu 2.

13 Malo poduzee: poslovni subjekti koji prosjeno godinje imaju manje od 50 zaposlenih, u poslovanju su

neovisni te ostvaruju ukupni godinji promet do 54 milijuna kuna, odnosno imaju dugotrajnu imovinu u vrije-dnosti do 27 milijuna kuna.

Srednje poduzee: poslovni subjekti koji prosjeno godinje imaju manje od 250 zaposlenih, u poslovanju su neovisni te ostvaruju ukupni godinji promet do 216 milijuna kuna, odnosno imaju dugotrajnu imovinu u vri-jednosti do 108 milijuna kuna.

U proizvodne djelatnosti prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti13 ubrajamo: poljoprivredu, lov i umar-stvo A, ribarstvo B, rudarstvo i vaenje C, preraivaku industriju D, opskrbu elektrinom energijom, plinom i vodom E i graevinarstvo F.


Grafikon 2. Osnova stjecanja konkurentske prednosti malih i srednjih proizvodnih poduzea

48 44

52 56

0

10

20

30

40

50

60

u %

strategija diferencijacije strategija trokovnogvodstva

mala

srednja

Svako poduzee koje koritenjem modela upravljanja trokovima eli postii odre-ene konkurentske prednosti na tritu, treba trokove pratiti na svim razinama, i organi-zacijskim i poduzea kao cjeline (grafikon 3). Rezultati empirijskog istraivanja pokazali su da mala poduzea trokove veinom prate na razini poduzea (46%) i na svim razinama u poduzeu (45%), dok je vrlo rijetka situacija da se trokovi prate samo na razinama funkcijskih jedinica (9%). Kod srednjih proizvodnih poduzea zastupljenost praenja trokova na svim razinama u poduzeu jo je znaajnija i iznosi 89%, dok na razini podu-zea trokove prati 7%, a na razini samo organizacijskih jedinica 4% ispitanih srednjih poduzea.

Grafikon 3. Razina praenja trokova u malim i srednjim proizvodnim poduzeima

46

79

4

45

89

0

10203040

50607080

90u %

razina poduzeakao cjeline

razinaorganizacijskih

jedinica(funkcija)

obje razine

mala

srednja


Mali poduzetnici najbolje poznaju tradicionalni model upravljanja trokovima (46%), dok razliite suvremene modele pozna njih 52% (grafikon 4). Iako na prvi pogled izgleda da su hrvatski mali poduzetnici vrlo dobro upoznati s razliitim modelima uprav-ljanja trokovima, detaljnija analiza pokazuje da 52% poznaje samo jedan model uprav-ljanja trokovima. Srednji poduzetnici takoer najbolje poznaju tradicionalni model up-ravljanja trokovima (35%), ali za razliku od malih poduzetnika razliite suvremene mo-dele pozna njih ak 65%. Detaljnija analiza pokazuje da je 41% srednjih proizvodnih poduzea upoznato samo s jednim modelom upravljanja trokovima, a da je ak u 91% sluajeva to tradicionalni model.

Grafikon 4. Poznavanje modela upravljanja trokovima od strane malih i srednjih hrvatskih poduzetnika u proizvodnoj djelatnosti

05

101520253035404550u %

tradi

cion

alni

mod

el AB

C

teor

ijaog

ranie

nja

ciljn

i tro

kov

i

upra

vlja

nje

kval

iteto

m

benc

hmar

king

ne z

nam

mala

srednja

Mali se poduzetnici u Republici Hrvatskoj najvie koriste tradicionalnim modelom upravljanja trokovima i to ak u 64% sluajeva. Suvremene modele upravljanja troko-vima (upravljanje trokovima na temelju aktivnosti-ABC, teoriju ogranienja, ciljne tro-kove i benchmarking) koji su vie prilagoeni zahtjevima globalnog trita, koristi samo 36% malih poduzea (grafikon 5).U korist navedenih podataka ne ide ni injenica to 68% poduzea koristi samo jedan od navedenih modela upravljanja trokovima, odnosno da hrvatski mali poduzetnici u proizvodnoj djelatnosti jo uvijek ne uviaju potrebu kombini-ranja odreenih modela upravljanja trokovima. Zanimljiv je i podatak da od poduzeakoja poznaju samo jednu od metoda upravljanja trokovima poslovanja (koji, podsjetimo, ine 52% od ukupnog broja malih poduzea) ak 87% koristi tradicionalni model uprav-ljanja trokovima.

Srednji poduzetnici u Republici Hrvatskoj najvie se koriste tradicionalnim modelom upravljanja trokovima i to ak u 52% sluaja, dok suvremene modele upravljanja troko-vima koristi samo njih 48%. Samo jedan od navedenih modela upravljanja trokovima


koristi 59% srednjih proizvodnih poduzea, a od poduzea koja poznaju samo jednu od metoda upravljanja trokovima poslovanja (koji podsjetimo ine 41% od ukupnog broja malih poduzea), ak 91% koristi tradicionalni model upravljanja trokovima.

Grafikon 5. Koritenje modela upravljanja trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima

0

10

20

30

40

50

60

70u %

tradi

cion

alni

mod

el AB

C

teor

ijaog

ranie

nja

ciljn

i tro

kov

i

upra

vlja

nje

kval

iteto

m

benc

hmar

king

ne z

nam

mala

srednja

Hrvatska mala poduzea kao rezultat aktivnog upravljanja trokovima (grafikon 6) najee navode postizanje vee trine konkurentnosti smanjenjem trokova poslovanja (32%). Osim navedenog, jo se istie smanjenje financijskih izdataka (20%), ostvarivanje vee dodane vrijednosti u proizvodnji (17%), smanjenje poslovnog rizika (15%) te posti-zanje bolje kontrole nad proizvodnim procesom (13%). Hrvatska srednja poduzea, kao rezultat aktivnog upravljanja trokovima, najee navode postizanje vee trine konku-rentnosti smanjenjem trokova poslovanja (32%). Osim navedenog, jo se istiu smanje-nje financijskih izdataka (23%), postizanje bolje kontrole nad proizvodnim procesom (19%), ostvarivanje vee dodane vrijednosti u proizvodnji (15%) te smanjenje poslovnog rizika (10%).


Grafikon 6. Rezultati aktivnog upravljanja trokovima u hrvatskim malim i srednjim proizvodnim poduzeima

15

10

32 32

17 15

2023

13

19

3 2

010

2030

40u %

sman

jenj

epo

slov

nog

rizik

a

vea

konk

uren

tnos

tsm

anje

njem

trok

ova

vea

dod

ana

vrije

dnos

t upr

oizv

odnj

i

sman

jenj

efin

anci

jski

hiz

data

ka

bolja

kon

trola

nad

proi

zvod

nim

proc

esom

nit

a od

nave

deno

g

malasrednja

Hrvatski mali i srednji poduzetnici na alost jo uvijek ne uviaju da je za uspjenost provedbe bilo kojeg modela upravljanja trokovima potrebna potpora i ukljuivanje svih zaposlenih (grafikon 7). Samo 16% malih poduzetnika ukljuuje sve svoje zaposlenike u proces upravljanja trokovima, dok ak njih 61% smatra kako je za uspjenost upravljanja trokovima dovoljno da se tome posveti vlasnik poduzea odnosno uprava poduzea. Slinaje situacija i kod srednjih proizvodnih poduzea gdje samo 12% poduzetnika ukljuuje sve svoje zaposlenike u proces upravljanja trokovima, dok ak njih 51% smatra kako je za uspjenost upravljanja trokovima dovoljno da se o tome brine uprava poduzea.

Grafikon 7. Rezultati aktivnog upravljanja trokovima u hrvatskim malim i srednjim proizvodnim poduzeima

29

8

32

43

15

20

11

1613 12

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45u %

vlas

nik

koji

jeuj

edno

im

enad

er

podu

zea

upra

vapo

duzea

orga

niza

cijs

kaje

dini

carau

novo

dstv

o

orga

niza

cijs

kaje

dini

capr

oizv

odnj

a

svi z

apos

leni

ci

mala

srednja


Sukladno prethodno dobivenim rezultatima iz poznavanja modela upravljanja tro-kovima i ukljuenosti zaposlenih u proces upravljanja trokovima moglo se oekivati da vlasnici malih poduzea ne pridaju previe pozornosti obrazovanju iz podruja upravljanja trokovima, kako za sebe tako i za svoje zaposlene. Samo 27% ispitanih malih poduzet-nika alje svoje zaposlenike na dodatnu edukaciju o upravljanju trokovima, dok 73% jo uvijek ne shvaa da je proces obrazovanja neophodan u uspjenoj primjeni modela upravljanja trokovima te odravanja i razvijanja trine konkurentnosti (grafikon 8.). Stanje nije drugaije ni kod srednjih poduzea gdje 67% menadera srednjih poduzeasmatra da zaposlenike nije potrebno dodatno obrazovati o upravljanju trokovima.

Grafikon 8. Edukacija iz podruja upravljanja trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima

2733

7367

0

10

20

30

40

50

60

70

80u %

da ne

mala

srednja

5. ZAKLJUAK

Iako teorija nudi vei broj mogunosti i modela upravljanja trokovima za proizvo-dna poduzea u suvremenim uvjetima poslovanja, najboljima su se pokazali modeli strate-kog upravljanja trokovima. Navedeni su modeli prilagoeni suvremenim uvjetima pos-lovanja koje odlikuje usredotoenost na kvalitetu i funkcionalnost proizvoda ili usluge te zadovoljstvo potroaa, mali volumen proizvodnje, kratkorono planiranje proizvodnje, fokusiranje na smanjenje inventara i drugih aktivnosti koje ne rezultiraju dodanom vrijed-nou, kratak ivotni ciklus proizvoda, potreba za visokoobrazovanom radnom snagom te stvaranje jedinstvenog globalnog trita.

Analiza upravljanja trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima Repu-blike Hrvatske pokazala je da veina hrvatskih vlasnika i/ili menadera na elu proizvod-nih poduzea smatra kako se na podruju trokova mogu postii utede koje poduzeuomoguuju proboj ili ostanak na tritu ili poboljanje poslovnog rezultata. Upravo rezul-tati koji pokazuju da hrvatska proizvodna poduzea za postizanje konkurentske prednosti


na tritu daju prednost strategiji trokovnog vodstva u odnosu na strategiju diferencija-cije, dokazuju navedenu tvrdnju. Budui da se trokovno vodstvo pokazalo kao vodeastrategija postizanja i ouvanja konkurentske pozicije na tritu kod veine malih i sred-njih proizvodnih subjekata, bez obzira na njihovu veliinu, a uzimajui u obzir teorijsku pretpostavku da je strategija trokovnog vodstva uspjena u uvjetima kada i ostali konku-renti koriste strategiju trokovnog vodstva (jer ako se konkurentska pozicija temelji is-kljuivo na visini cijene, tada niski trokovi predstavljaju jedinu konkurentsku prednost koja je vana), mogli bismo zakljuiti da poduzee koje eli biti uspjeno u Hrvatskoj, treba koristiti trokovno vodstvo ili samostalno ili u kombinaciji s diferencijacijom proiz-voda.

U skladu s navedenim podatcima vrlo velika veina proizvodnih poduzea koristi ba-rem jednu od metoda upravljanja trokovima. Razlike se oituju u modelu upravljanja trokovima koji se koristi. Mala su poduzea uglavnom orijentirana na tradicionalne mo-dele upravljanja trokovima poslovanja koji kao to je to ve naglaeno, ne predstavljaju dobru podlogu za postizanje konkurentske prednosti u suvremenim uvjetima poslovanja budui da pretpostavljaju relativno stabilno poslovno okruenje, rad kao dominantan fak-tor proizvodnje, poznatu tehnologiju, limitiranu koliinu proizvoda te poduzea koja imaju nekoliko slinih proizvoda ili usluga ili samo nekoliko kupaca. Koritenje izriito tradicionalnih modela upravljanja trokovima povlai sa sobom i sagledavanje trokova samo na razini cjelokupnog poduzea, a poznato je da se na razini poduzea isprepliurazliiti rezultati, ali i trokovi pojedinih organizacijskih jedinica, stoga je gotovo nemo-gue pravovremeno prepoznati i ukloniti tzv. "uska grla". Tako prikupljeni podatci nisu dobra podloga menadmentu za donoenje stratekih odluka.

Razlozi koritenja izriito tradicionalnih modela upravljanja trokovima najvjerojat-nije lee u nepoznavanju suvremenih modela upravljanja trokovima kao i cjelokupne filozofije aktivnog upravljanja trokovima od strane vlasnika, koji su ujedno i menaderi poduzea. Kada uzmemo u obzir da prosjeni hrvatski poduzetnik ima zavrenu samo srednju kolu i da je prosjene starosti 45-55 godina, onda navedeni podatak i ne zauuje previe. Relativno kasnom transformacijom hrvatskog gospodarstva u trino gospodar-stvo (tek poetkom devedesetih godina prolog stoljea) hrvatska su proizvodna poduzeapropustila trenutak prelaska trinih lidera na koritenje suvremenih modela upravljanja trokovima. U uvjetima planske ekonomije i nedostatka prave trine utakmice hrvatska poduzea nisu bila primorana tako rigorozno paziti na svoje trokove poslovanja. Izbijanje Domovinskog rata samo je usporilo njihovu prilagodbu suvremenim teorijskim i prakti-nim rjeenjima iz podruja upravljanja trokovima.

Srednja proizvodna poduzea sve vie pozornosti posveuju suvremenim modelima upravljanja trokovima kao i kombiniranju razliitih modela u svrhu poveanja efikasnosti poslovanja.

Rezultati aktivnog upravljanja trokovima u hrvatskim malim i srednjim proizvod-nim poduzeima najee se oituju u poveanju trine konkurentnosti smanjenjem tro-kova poslovanja, smanjenju financijskih izdataka, ostvarivanju vee dodatne vrijednosti u proizvodnji, smanjenju poslovnog rizika te postizanju bolje kontrole nad cjelokupnim proizvodnim procesom, to je ohrabrujua injenica u shvaanju potrebe za koritenjem znanstvenih metoda u traenju mogunosti za unaprjeenje poslovnog rezultata.


LITERATURA

1. Agrawal, S.P., Mehra, S., Siegel, P.H.: Cost Management System: An Operational Overview, Managerial Finance, Vol. 24, No. 1, 1998., str. 60-78.

2. Blocher, E.J., Chen, K.H., Lin, E.W.: Cost Management: A Strategic Emphasis, Se-cond Edition, Irwin & McGraw-Hill, Boston, 2002.

3. El-Dyasty, M.M., A Framework to Accomplish Strategic Cost Management, http://ssrn.com/abstract=704201

4. Groth, J., C., Kinney, M., R.: Cost management and value creation, Management Decision, Vol. 32, No. 4, 1994., str. 52-57.

5. Hilton, R.W., Maher, M.W., Selto, F.H.: Cost Management, Strategies for Business Decisions, International Edition, Irwin & McGraw-Hill, Boston, 2000.

6. Pavlovi, J., krti, M.: Mikroekonomika, Mikrorad, Zagreb, 1997. 7. Ronald W. Hilton, Michael W. Maher, Frank H. Selto: Cost Management, Strategies

for Business Decisions, International Edition, Irwin & McGraw-Hill, Boston, 2000. 8. krti, M.: Upravljanje trokovima s ciljem poveanja konkurentnosti, Zbornik ra-

dova: Upravljanje trokovima Poveanje konkurentnosti i uspjenosti poslovanja, "M.A.K.-Golden", Zagreb-Zadar, 2005.

upravljanje troskovima

Documents