upravljanje_projektima_seminarski

7/29/2019 Upravljanje_projektima_seminarski

1/14

SNANE STRATEGIJE NADGLEDANJA RIZIKA

Sadraj

Uvod strana 2

Snane strategije nadgledanja rizika strana 3

Visoki rizici strana 6

Oekivanja uesnika i njihovo zadovoljstvo ostvarenim strana 8

Kvalitet postupka planiranja strana 10

Potvrda nezavisne kontrole kvaliteta strana 12

Zakljuak strana 13

Literatura strana 14

Decembar 2012 1 Nikolin eljko


2/14

Uvod

Slika 1 praistorijski mamut rizian ulov

Snane strategije nadgledanja rizika, su samo noviji naziv za ono to je ovek koristio ili emuje teio jo od praistorije, na primer u praistoriji su se lovci koristili raznim domiljatostima kako

bi stvorili prednost u odnosu na plen, odnosno pokuavali da umanje rizik. Ako bi se ilo u lov na

krupniju divlja koja je mogla da povredi lovce, oni su morali izmiljati i koristiti dua koplja iliprake, kako bi se umanjio rizik od bliskog kontakta i rizinih povreda.

Kako su se kroz istoriju razvijali trgovinski odnosi i poelo trgovati vrstim valutama, strategije

nadgledanja rizika su ih pratile na zavidnom nivou. Tako su Templari poeli sa osnivanjem prapoetaka bankarskih garancija, (ako ste krenuli na put u svetu zemlju, niste sa sobom morali

nositi gotovinu, ve ste je mogli ostaviti isto kao i danas u neku od njihovih ispostava, i tamo

dobiti jemstvo sa kojim ste te vrednosti mogli podii na drugom kraju puta i tako umanjiti rizikod gubitka dragocenosti, sa tim da se podignuti iznos umanjivao za proviziju.

Danas ekonomski razvijene zemlje, koncerni, umnogome polau znaajnu panju na Snane

strategije nadgledanja rizika, iz prostog razloga to se svaki predvieni i predunapreeni rizik,

pretvara u dobit ili prednost u odnosu na konkurenciju.U dananjem svetu gde je konkurencija nemilosrdna, i gde se svaka greka skupo plaa, RIZICIsu neophodni da bi se pobedila konkurencija, kako u novim poslovima tako i u preuzimanju

postojeih.

Kod planiranja novih projekata potrebno je prihvatiti i neke rizike koji kao takvi i nisu tolikoopasni ako ve znamo za njih. Potrebno je napraviti strategije nadgledanja i praenja trenda tih

rizika, ali se istovremeno moramo pripremiti i za susret sa nekim neplaniranim rizicima, koji supotpuno nova pojava ili su moda nastali kao posledica nepridravanja plana projekta, ili

kanjenja u prethodnom delu projekta.


3/14


Snane strategije nadgledanja rizika

Slika 2 magarea serenada

Koliki je rizik da vam u toku vonje magarac zapeva magareu serenade unutar auta. Rizik je po

jednoj definiciji Nesiguran dogaaj koji bi, ako se to dogodi, mogao negativno uticati na kritine

uzroke uspenosti projekta. Strategija predoava ciljeve i koristi od nadgledanja i upravljanjarizicima, odgovornosti za voenje rizika, te daje pregled okvira koji e se uspostaviti kako bi se

uspeno rukovodilo rizicima. Strategija takoe predstavlja sveobuhvatni okvir za podrku

osobama odgovornim za sprovoenje stratekog plana. Po nekim autorima pojam rizika bi semogao definisati i sledeim definicijama: Rizik je "bilo koji dogaaj ili problem, koji bi se mogao

dogoditi i nepovoljno uticati na postizanje politikih, stratekih i operativnih ciljeva korisnika

prorauna. Proputene prilike takoer se smatraju rizikom. Kada govorimo o Snanim

strategijama nadgledanja rizika, a odnosi se na upravljanje projektima, moglo bi se nabrojati ilikategorisati vie razliitih strategija ili naina, sve zavisi od vienja ili naina gledanja razliitih

autora. U ovom radu baziraemo se na dve osnovne kategorije rizika sa kojima emo se sigurno

susretati u toku projekta. Ove dve kategorije rizika moemo definisati kao;

- Rizici visokog prioriteta koji su ve prisutni u projektu

o Pod ovim rizicima se smatraju svi oni ve prisutni rizici koji u bilo kojoj sferi

mogu ugroziti projekat ili delimino zaustaviti dalji tok projekta. Ovde se moraju

istraiti svi ve postojei rizici visokog prioriteta, uraditi detaljnu analizu uzroka

nastanka rizika, pravca i veliine njegovog razvoja. Sve ovo mora biti uraeno u

najkraem moguem roku. Ovo je sve neophodno da bi se rukovodstvo (osoba iliosobe koje imaju mogunost odluivanja) pravovremeno informisalo kako bi

moglo doneti najbolju moguu odluku za nastavak ili prekid projekta. Nisu uvek

najbolje niti ispravne odluke nastaviti projekat po svaku cenu, pogotovo ako sviaspekti rizika nisu uzeti u obzir ili ako su neki zanemareni ili potcenjeni.

- Rizici koji bi mogli nastati u nastavku projekta



4/14

o Ovde se ne radi o vidovnjacima niti gledanju u kuglu, ve se predvianja moraju

raditi na osnovu raznoraznih analiza, procena, ispitivanja, iskustava, ili po

stavkama;

injeninog stanja,

trenutno stanje predvienog razvoja projekta

tendencija razvojnog pravca projekta

ispitivanja (trita, konkurencije, okoline, politikih situacijasve zavisi o

kakvom je projektu re)

dosadanjih iskustava na slinim projektima,iskustva konkurencije..

Slika 3 dijagram realizacije I

Slika 4 dijagram realizacije II

Na slikama 3 i 4 (dijagrami realizacije) prikazan je trend realizacije u naoj firmi. Podatci se u

dijagram unose nedeljno na godinjem nivo, tako da krivulja dijagrama oslikava trend stvarnerealizacije u odnosu na planiranu realizaciju. Krivulja je ta koja nam pokazuje da imamo velika

odstupanja u odnosu na planiranu proizvodnju. Tenja svake organizacije jeste da ima stabilnu

proizvodnju, bez naglih iskoka, uspona i padova. Linija realizacije mora biti ujednaena i mora

imati konstantu napretka koja moe biti i minimalna. Nama u firmi su se u toku prvog kvartala

tovarna KIKINDAMetalac - I . polletje 2011

82%

9 0% 9 0% 91%92% 92%

93%

75%79%

82%85% 84%

90%86% 85%

76%

82% 82%

76%78%

81% 81%77%

81% 83%84%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

TE 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

REALIZ

0%

20%

40%

60%

80%

100%CILJ

tovarna KIKINDA Metalac - II. polletje 2011

81%79%

90% 90% 89% 87%85% 86% 84%

92% 93%97%

94% 94%97% 99%

92%

97%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

TE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

0%

20%

40%

60%

80%

100%


5/14


desilo u intervalu izmeu 7 i 9 kalendarske nedelje veliko odstupanje relizovane proizvodnje u

odnosu na planiranu proizvodnju. Kod ovakvih alarmantnih odstupanja moraju se pokrenuti

mehanizmi za nadgledanje i kontrolu planiranog projekta godinje realizacije. Ovde se prvoodvaja planirana od realizovane proizvodnje. Nezavisno se identifikuju uzroci koji su doveli do

naglog pada ostvarene realizacije i posebno analizira planirana realizacija (da nisu moda

nepotrebno postavljeni previsoki ciljevi). Kada se identifikuju uzroci smanjene realizacije, i riziciod pojave novih odstupanja plana, pristupa se izradi korektivnih akcija za zaustavljanje trenda

opadanja proizvodnje i dalji rast, to jest dostizanje planiranog. Ovde se postavljaju i posebne

mere za nadgledanje, kontrolu i izvrenje planiranih korektivnih akcija, ali se isto tako postavlja iposeban tim za nadgledanje identifikovanih rizika, kao i otkrivanje novih moguih rizika. Po

dijagramu u drugom tromeseju vidi se da su korektivne akcije dale rezultata i da je dalji pad

realizacije zaustavljen (jo uvek ima iskoka u krivulji, ali ne sa daljim negativnim trendom), dokse u treem tromeseju vidi pomak u poboljanju realizacije. Ovde se vidi da se kontrolom i

pravovremenom identifikacijom, te pravilnim i na vreme odraenim strategijama moe pozitivno

uticati na faktore rizinih grupa za poslovanje.

Da bi smo se uhvatili u kotac sa rizicima u projektima, to jest da bi to pravilnije razvili Snane

strategije nadgledanja rizika, potrebno je imati pravu strategiju i redosled operacija kojim bi se

ovo nadgledanje rizika izvelo. Jedan od moguih redosleda je i ;

1. Prvo prionite uz visoke rizike

2. Koristite pristup u fazama koje se ponavljaju

3. Kvalitet postupka planiranja

4. Zatraite nezavisnu kontrolu kvaliteta



6/14

Visoki rizici

Slika 5 toranj u pizi

Da li se pod visokim rizicima podrazumeva i krivljenje tornja u Pizi, da li je on potencijalna

opasnost po posetioce ili itelje samostana, ili je sjajno marketinki iskorien potencijalni rizik

od krivljenja ili pada tornja. Verujem da su i ovde uraena detaljna ispitivanja i analize moguihuzroka krivljenja tornja, ali isto tako i predvianja koliko i u kom vremenskom periodu e toranj

postati nesiguran za upotrebu. Na osnovu ovih procena tadanjeg rizika i rizika u budunosti je i

doneta po meni ispravna markentika odluka o daljem korienju krivog tornja u Pizi. Da su

uraena ispitivanja i analize pokazivale drugaije, ili da su ispitivanja i analize bile loe ilipovrno odraene, verovatno bi i odluka bila drugaija, poto je u igri bila i opcija o pokuaju

ispravljanja tornja. Da li bi on onda bio uopte zanimljiv. Mislim da je ovo jedna od pravih

odluka i pravi primer pristupa uz visoke rizike.

Slika 6 izgradnja stadiona i infrastrukture u JAR

Odmah nakon dodele svetskog prvenstva u fudbalu 2010 godine koje je inae dodeljeno Juno

Afrikoj Republici, poele su pekulacije oko toga da je to VISOKO RIZINA odluka, priijem donoenju nisu sagledani svi aspekti MOGUIH VRSTA RIZIKA, ili su oni pogrenointerpretirani. Kada kaemo mogue vrste rizika, to znai da ih ima vie i da su iz razliitih


7/14


oblasti. Ono to je zamerano kao prvi i odmah uoljivi rizici, to jest ono to bi se kod strategije

nadgledanja rizika moralo uoiti i predstaviti kao ve postojei rizici koji su jasno uoljivi i kao

takvi predstavljaju potencijalnu opasnost po izvoenje projekta, a oni su prezentovani kao;- nerazvijena infrastruktura

- nedostatak garancija od strane vlade

- nemogunost garantovanja slobode kretanja gostiju- mogunost finansijskog fijaska

- rasna netrpeljivost mogue eskalacije

- velika razdaljina izmeu gradova (mogunost prevoza samo avionom)

Sve su ove mogue rizike velike svetske zemlje navodile i nabrajale kako bi prikazale nestrunost

u razluivanju i donoenju odluka za dodelu ovog svetskog prvenstva u fudbalu. FIFA, svetskafudbalska federacija, iji je rejting mogao biti ozbiljno uzdrman ovim insinuacijama je ovoga

puta reagovala veoma efikasno i popularno. Osnovane su;

- komisija za hitnu procenu stvarnog (trenutnog) rizika po odravanje prvenstva- komisija za procenu i proveru rokova zavretaka radova

- komisiju za procenu rizika od eskalacije sukoba

- komisiju za procenu rizika na osnovu komisijskih izvetaja- odbor za donoenje konane odluke o odravanju prvenstva u JAR

Na osnovu ovih izvedenih provera koje je FIFA sprovela i istraivanja moguih rizika i njihovihkontrola tj proba i provera moguih rizika, dolo se do zakljuka glavnog odbora da su rizici

podnoljivi i da projekat treba nastaviti, sa povienim nadzorom prema predoenim prateim

rizicima koji su po proceni komisija u podnoljivom obliku.

Tako se jo jednom potvrdilo pravilo o pravilnim procenama rizika i njihovim nadgledanjima.

Ovim nainom se ostvaruju vrlo jasne definicije i stavovi, nakon kojih je dosta lake donositi

odluke od sudbonosnog znaaja za projekat.



8/14

Oekivanja uesnika i njihovo zadovoljstvo ostvarenim

po principu "Koristite pristup u fazama koje se ponavljaju"

" Cilj voenja projekta je da finalni rezultat zadovolji sponzora projekta ili kupca, odnosno

naruioca, u odreenom (dogovorenom) vremenskom okviru i unutar predvienih trokova.Mnogo se u razvoju upravljanja projektima i razvoju metoda koje se koriste pri upravljanju

projektima napravilo ba u drugoj polovini XX veka, podstaknuto zapravo nestrpljivim

investitorima koji su eleli da to pre stave u profitabilnu upotrebu svoje projekte (investicije)."

Iz same definicije cilja voenja projekta moe se jasno uoiti kolika je vanost kontrole,nadgledanja, pravovremenog i to istinitijeg prezentovanja rizika, njihovih granica i smerova ukojima se ti rizici kreu, ili pravce gde se u nastavku projekta oekuje njihovo kretanje. Da bi to

jasnije sagledali sve prezentovane rezultate, i doneli to ispravnije odluke, u dananje vreme

odbori ili osobe koje donose zavrne odluke, trae i zahtevaju od svojih timova da ih

obavetavaju i prezentuju im rezultate u to kraim rokovima. Time se postie da u kraem

vremenskom roku imamo vie vremena za pregledanje ostvarenih rezultata na projektu. Todoslovce znai;

- ako smo u prethodnom projektu imali sastanke ili prezentacije ostvarenih rezultata iprocene rizika za nastavak projekta na svakih 15 dana, to znai da mi na tom jednom

sastanku koji recimo traje 2h moramo prei materijale iz prethodnih 15 dana

- sada u novom projektu zakazujemo sastanke na svakih 5 dana. Onda bi mogli i daskratimo sastanke na recimo 1h, tako da bi sada mi na tim kraim sastancima mogli da se

usresredimo na materiju koja obuhvata 5 dana a ne 15 dana kao u prethodnom projektu.

Ovako bi u odnosu na prethodni projekat imali 1 sat sastanaka vie u odnosu na materijuod 15 dana, ali bi se na tim jednoasovnim pregledima pretresala materija koja je 66%

umanjena u odnosu na prethodne dvoasovne sastanke. Tada bi i koncentracija zapaanja

na prezentovani materijal bila znatno uveana, poto bi bilo manje materije za raspravu.

" - Prekidajui rad na projektu u viestruka ponavljanja i faze, dolazite do sistemske metodeiznoenja opipljivih rezultata pred uesnike projekta i to ranije i uestalije. Vie taaka koje ste

pregledali sa njima i pribavili njihovo miljenje doputa vam da bolje nadzirete svoj najvei rizik- oekivanja uesnika i njihovo zadovoljstvo ostvarenim."

U Pristupu i analizi, pa i prezentacijama trenutnog stanja projekta prikaite da imate realanpogled na redosled i trajanje aktivnosti koje nameravate da sprovedete, potrebne doprinose i

rezultate koje oekujete da postignete; budite iskreni o moguim ograniavajuim faktorima i

unesite odredene mehanizme zatite od rizika u plan rada da biste im se prilagodili. tako da je

mogue da samo procedura ukljuivanja podizvoaa potraje i do 6 meseci! Moete zamislitikakve bi posledice to moglo da ima ukoliko ne napravite dobar plan.

Tokom prezentacija analize rizika, analiziraju se negativni aspekti postojee situacije. Cilj je da

se identifikuju kljuni problemi i uzrona veza meu njima. Prvo, moramo prikupiti to vieinformacija o postojeoj situaciji da bi nakon toga izvrili analizu koja, u zavisnosti od sloenosti

okolnosti, moe da potraje. Na osnovu te analize, vre se konsultacije i daju vienja stanja

nadlenih slubi ili pojedinaca o njihovom vienju problema. Konsultacije se mogu obaviti narazlicite nacine koji zavise od prezentera ili nadlenih osoba (ako ve imaju svoj standardni nain


9/14


rada). One se esto organizuju u formi radionica. Razmena ideja (brainstorming) se moe korisiti

kao jedna od tehnika na poetku radionice da bi se, zajedno sa uesnicima prezentacije,

identifikovali kljuni problemi.Nakon ovakvih naina ponavljanja analiza, ciljevi bi sada ve trebalo da odslikavaju eljenu

situaciju u budunosti, ali bi i trebalo da budu realno dostini, to se postie kontrolisanjem

odstupanja u to kraim vremenskim varijantama, i donoenjem pravovremenih ispravnih odlukana osnovu ovih analiza.



10/14

Kvalitet postupka planiranja

Sam postupak planiranja moe se navesti i kao; definisanje redosleda i sadraja pojedinih

aktivnosti planiranja kao i odgovornosti u procesu planiranja. Ovakvim pristupom emo biti u

prilici da sva raspoloiva sredstva u planiranom vremenskom roku usmerimo iskljuivo prema

elementima rizika od najveeg prioriteta.Planiranjem i organizovanjem se donose odluke o ciljevima, politici, strategijama, programima i

planovima, kojima se usmerava aktivnost projekta. Proces planiranja se zasniva na istraivakim

aktivnostima u kojima je vremenska dimenzija znaajna. Predviaju se budue promene uokruenju, analiziraju postignuti rezultati u prolosti i usaglaavaju kreiranjem akcije u

sadanjosti. Proizvod procesa planiranja je tekua odluka, odnosno sutina planiranja je stalan

izbor najboljih reenja. U procesu donoenja tekuih odluka mogue je praviti razliku izmeu: nalaenja problema - aktivnosti odreivanja postojanja i znaaja problema,

odluivanja - dijagnoza problema, stvaranja alternativa i odluka,

odluke - aktivnosti ocene i izbora izmeu alternativnih reenja i

reavanja problema - odluivanje i aktivnosti pripreme odabranog reenja.

Sutina planiranja je u izboru i donoenju onih odluka na bazi kojih e preduzee moi da ostvari

optimalne rezultate. Kao rezultat procesa planiranja nastaju odluke o ciljevima, planovima,programima i strategijama. Govorei o odnosu planiranja i odluivanja Mockler (37) kae:

Reavanje problema-odluivanje ne moe se izjednaiti sa planiranjem. Dva procesa su razliita,

jer se mogu donositi odluke ceo dan a da se ne planira. Ali su usko povezani. Planiranje zahteva

serije odluka. Prvo, ta su bitne planske pretpostavke, tada najbolji ciljevi o politici, itd. Drugimreima, planer prolazi kroz reavanje problema - proces odluivanja u svakoj fazi planskog

procesa. Planiranje otuda zavisi od dobrog odluivanja i u sutini je vrsta odluivanja, naime

predvidivo (anticipativno) odluivanje.

Upravljanje rizikom je aspekt upravljanja kvalitetomPo ovom autoru najbitniji koraci za upravljanje kvalitetom su;

1. Identifikovati rizik

2. Odrediti verovatnou

3. Proceniti uticaj

4. Odredititi prioritet

5. Razviti odgovore

6. Osigurati prodaju zamisli

7. Pratiti

Po ovim definicijama i redosledu, prvi korak Identifikacija rizika je ujedno i najvaniji korak. Odidentifikacije i njene interpretacije prema nadlenim strukturama, odreuju se svi dalji koraci u

postupku planiranja projekta. Zato je potrebno da identifikacija rizika

bude detaljno razraena


11/14


da u njoj budu zastupljeni svi uoeni rizici

da svi navedeni rizici budu detaljno obraeni bez obzira na veliinu uticaja

u izvetaju za identifikaciju rizika ne smeju se postavljati ocene, niti procene i

pretpostavke. Te stvari (procene, ocene, pretpostavke, predvianja, pravce

delovanja...) mora izvui iz priloenih pokazatelja komisija ili tim (sastavljen odstrunjaka iz raznih oblasti), i zatim ih predoiti TOP menadmentu na usvajanje

ili ne

Kada govorimo o sistemskom pristupu u planiranju, to znai da pre donoenja planskih odlukamoramo celovito sagledati probleme koji treba da se ree. Upravo u tome jeste razlika izmeu

sistemskog pristupa u planiranju i parcijalnog reavanja problema sa kojima se preduzee u svom

poslovanju suoava. Znaajno je istai injenicu da planske odluke polaze od sadanje situacije,uvaavajui istovremeno prolost i usmeravajui akcije prema budunosti. To znai da se planske

odluke uvek odnose na mere buduih dogaaja. Cilj svake planske odluke trebalo bi da doprinosi

ostvarenju ekonomskih i socijalnih ciljeva preduzea. Poto se donoenjem planske odluke

zavrava proces planiranja i zapoinju procesi akcije neophodno je pratiti ta se deava sa

odlukom. Da bi se mogle pripremati planske odluke neophodno je poznavanje metodologijeplaniranja. Jedna od bitnih pretpostavki za donoenje planskih odluka jeste kreativnost, koja mora

biti u srazmeri sa intenzitetom razmatranja uslova i pretpostavki za donoenje planske odluke. Dabi planska odluka mogla da zadovolji kriterijume racionalnosti moraju se precizno definisati

problemi, koji e biti reeni planskom odlukom. Postoje dve grupe planskih odluka koje se

donose u preduzeu. Jedna grupa odluka odnosi se na interne probleme, a druga grupa na odnosesa okruenjem. Po stepenu sloenosti ove druge su sloenije. Svakako, kod planskih odluka

znaajna je i verovatnoa ishoda, koja se kree u rasponu od potpune neizvesnosti do pozitivne

izvesnosti.



12/14

Potvrda nezavisne provere kvaliteta

Ovim nainom potvrde kvaliteta od strane nezavisne osobe ili agencije ostvaruje se potvrda

ostvarenih rezultata, bilo da su oni dobri ili loi. Ovaj nain provere moe se jo nazvati i

Provera preko tree strane eksterna provera. Radi ovakvih provera postavke sistema i potvrdeidentifikovanih i potencijalnih novih rizika, moe se pozvati nezavisna, specijalizovana i

registrovana kua, koja se je sertifikovana za ovakve stvari. Cilj nezavisnih provera je da seproceni celokupna postavka projekta u datom trenutku, sa posebnim osvrtom na sisteme za

identifikovanje, upravljanje i nadgledanje rizika. Angaovanjem akreditovanih nezavisnih

proverivaa pokazalo se izuzetno popularnom na tritu, jer nezavisna procena ima najveikredibilitet. To znai da ocene nezavisnih proverivaa ne moraju iskljuivo sluiti kao potvrda

unutranjeg stanja projekta u firmi, ve moe a i slui kao poslovna referenca za klijente, naroito

kada su isporuilac i klijent novi jedan drugome, kao to je est sluaj u kontekstu izvoza.

Slika 7 slavlje u Pioniru posle pobede nad Barsom

Potvrda nezavisne potvrde kvaliteta je i te kako zastupljena i u sportu. Na primer u amerikom

fudbalu na sve sporne odluke ili traenje izazova od straneoteene ekipe, sudije koje su uvom

sluaju, ona trea strana nezavisna moraju dodatno preispitati svoju odluku gledanjemusporenih snimaka i tek tada doneti konanu odluku. To je jedan od najboljih primera

angaovanja nezavisnih proverivaa.

Kao jedan od najboljih primera ukljuivanja nezavisnih proverivaa u naim uslovima, moe se

navesti primer na utakmici u beogradskom pioniru izmeu Partizana i Barselone. Ovde su sudije

nakon odsviranog kraja utakmice i uloenih protesta od strane Barselone, morale dodatnihdvadesetak minuta da obrazlau, svoju po njima visoko rizinu odluku da nezaslueno dodele

pobedu partizanu. Ovde je isto u proceni ispravnosti donoenja konane odlukeukljuena trea nezavisna strana za donoenje konane odluke. Ta trea nezavisna stranaje bila televizija. Na osnovu pregledanih snimaka jo jednom se pokazalo koliki uticaj na

donoenje ispravne uloge ima nezavisna strana.


13/14


Zakljuak

Rizici postoje u svakom segmentu ivota, pa tako i u svakom projektu. Ako se na rizike u toku

poslovanja ili voenja, postavljanja projekta ne obraa dovoljno panje, ili nismo spremni da se

sa rizicima uhvatimo u kotac sa pravim alatkama osueni smo na propast. Prema rizicima udananjem poslovanju moramo se postaviti i kao prema moguim saveznicima, poto dobrim i

snanim strategijama upravljanja i nadgledanja rizika, moemo ostvariti znaajne prednosti uodnosu na konkurenciju, pogotovo ako se radi o novim poslovima ili novim tritima.

Pravilnim odnosom prema rizicima, njihovim identifikacijama, jasnim prikazivanjem i

prezentovanjem TOP menadmentu moemo ostvariti sve ono to se i oekuje od strunjaka u

ovoj oblasti, novac. Tu mislim na prihode od;

predupreenih gubitaka koji su mogli biti prouzrokovani loom identifikacijom rizika,

pravovremenim reakcijama i odlukama na osnovu analiza rizika,

ostvarivanjem prednosti u odnosu na konkurenciju pravilnim korienjem resursa rizikaSve ove strategije se u sutini i rade da bi se ostvarili ili osigurali prihodi, a ne da bi dozvolili

propast.



14/14

Literatura

1. Dr Milo Petronijevi UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 2010god. Beograd

2. http://www.cbib.eu/data/File/Documents/CBIB%20Documents/Other/Project

%20Preparation%20Manual,%20Serbian.pdf 15.11.2011god

3. http://www.cet.rs/cetcitaliste/CitalisteTekstovi/939.pdf 15.11.2011god4. http://www.kvalitet.org.rs/ 15.11.2011
http://www.kvalitet.org.rs/index.php?option=com_content&view=article&id=59&Itemid=59http://www.kvalitet.org.rs/index.php?option=com_content&view=article&id=59&Itemid=59