uso de ferramentas de qualidade co
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
O USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO
INSTRUMENTO DE EXCELNCIA DE UMA ORGANIZAO
Por: Ana Paula Correia da Silva
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Loureno
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSUAVM FACULDADE INTEGRADA
O USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO
INSTRUMENTO DE EXCELNCIA DE UMA ORGANIZAO
Apresentao de monografia AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obteno do
grau de especialista em Administrao da
Qualidade.
Por: Ana Paula Correia da Silva
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AGRADECIMENTOS
Aos amigos e parentes, por ter me
incentivado a comear e finalizar a
minha ps-graduao.
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DEDICATRIA
Dedico s minhas amigas Vanessa Alves,
Michele do Nascimento e Ana Salim que
me incentivaram a retornar aos estudos.
Dessa forma, pude agregar muitos
valores e conhecimentos em minha vida
profissional.
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RESUMO
O objetivo deste trabalho demonstrar que as organizaes precisam
estar sempre medindo seus processos atravs das ferramentas para alcanar
a excelncia organizacional, pois dessa forma iro estar sempre competindo
com outras empresas. No desenvolvimento do tema ser abordada cada
ferramenta da qualidade procurando explicar suas utilidades. No devemos
apontar uma ferramenta como a melhor, mas sim a combinao delas nos
possibilitar analisar as causas dos problemas e garantir um plano de ao
corretiva e a melhoria contnua dos processos.
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METODOLOGIA
O presente estudo foi elaborado baseado nas pesquisas bibliogrficas,
estudo de materiais pertinentes ao tema feitas em sites da internet. Os
principais autores citados na realizao desse trabalho foram: Campos, V.F.;
Chiavenato, Idalberto; Contador, Jos Celso; Deming, W. Edwards; Hosken,
Mrcio Jos de Campos; Marshall Junior, Isnard et al; Paladini, Edson
Pacheco; Ritzman, Vergueiro Waldomiro; Vieira Filho, Geraldo.
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SUMRIO
INTRODUO 8
CAPTULO I - A Evoluo da Qualidade 10
CAPTULO II - Gesto da Qualidade 18
CAPTULO III Uso das Ferramentas da Qualidade como instrumento de
excelncia 28
CONCLUSO 51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
NDICE 54
INTRODUO
As organizaes esto mudando gradativamente a sua forma de
trabalhar, com a finalidade de permanecer no mercado, com isso elas so
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obrigadas a modificar seu ritmo de trabalho devido sustentao e a
sobrevivncia ao longo prazo, em virtude do constante crescimento da
concorrncia.
Isso indica que toda empresa necessita utilizar procedimentos que
possibilitem um melhor desenvolvimento das atividades inerentes ao seu
segmento, seja ela a vinda de um produto ou a prestao de servio. Em
consequncia disso s organizaes procuram cada vez mais diminuir o tempo
da finalizao dos processos e na reduo de custos operacionais de forma a
aumentar seus lucros e a produtividade na escala diria de trabalho e ao
mesmo tempo sem confrontar com o rendimento funcional e financeiro.
Para que as empresas consigam alcanar a excelncia organizacional
so utilizadas as ferramentas da qualidade como gerenciamento.
importante destacar algumas ferramentas bsicas do controle da
qualidade e outras que podem auxiliar os gestores na organizao. So elas:
Folha de Verificao; Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Disperso; Histograma; Fluxograma; Grfico de Controle;Brainstorminge 5W2H.
No que se refere s ferramentas da qualidade o objetivo ajudar os
gestores a analisar os fatos a ajudar a tomar decises adequadas baseado nos
conceitos de cada ferramenta.
Cada ferramenta tem sua prpria utilizao para resoluo dos
problemas e para ser usada deve se basear com as situaes especficas
disponveis na empresa.
Entendo que as ferramentas da qualidade, a sua aplicao busca
identificar o andamento dos processos que cada empresa possui,
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possibilitando assim uma investigao das causas e efeitos dos problemas de
cada organizao baseado nas informaes e dos dados histricos
disponveis.
O captulo I ir apresentar a Evoluo da Qualidade com Foco no
Produto; no Processo, no Sistema e no Negcio.
O captulo II ir apresentar a qualidade pretendida pela empresa para
alcanar a excelncia, a importncia do Controle de qualidade para alcanar a
padronizao e melhoria dos processos nas organizaes.
O Captulo III ir apresentar exemplo de como utilizar algumas
ferramentas da qualidade como instrumento para alcanar a excelncia das
organizaes.
CAPTULO I
A EVOLUO DA QUALIDADE
Qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao longo da histria o
homem sempre procurou o que mais se adequasse s suas necessidades
fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. A relao
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cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre amigos,
nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.
No final do 2 milnio vivemos o cenrio da busca da Qualidade Total
nas empresas como fator de sobrevivncia e competitividade. Hoje, nos
primeiros passos do 3 milnio, para melhor compreender a evoluo do
conceito Qualidade importante analisarmos de onde viemos, a fim de
entendermos onde estamos, para ento sabermos, para onde estamos indo
na trilha de evoluo da Qualidade no mundo.
Segundo Buzzell (1991):
A arte de se obter Qualidade experimentou uma grande evoluo no
sculo XX, partindo da mera inspeo de produtos acabados viso
estratgica de negcios. Esta evoluo pode ser analisada conforme
seu contexto no Ocidente, no Japo e no mundo como um todo
(BUZZELL, 1991)
1.1 - A Evoluo da Qualidade no Ocidente
Voltando no tempo, especialmente a partir da Revoluo Industrial,
com o desenvolvimento das ferramentas de trabalho e dos sistemas de
unidades de medidas, tanto na Inglaterra quanto nos Estados Unidos da
Amrica, a Qualidade evoluiu at nossos dias essencialmente atravs de
quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas
distintas:
Era da Inspeo Qualidade com foco no produto;
Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com
foco no processo;
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Era da Garantia da Qualidade Qualidade com foco no
sistema;
Era de Gesto da Qualidade Total (TotalQualityManagement TQM) Qualidade com foco de negcio.
1.1.1 - A Era da Inspeo Qualidade com Foco no Produto
At o meado do sculo XX era raro uma empresa apresentar em seu
organograma um departamento dirigido qualidade. Essa funo era realizada
por inspetores especficos, mas eles estavam espalhados pelos diversos
departamentos de produo. Apenas algumas grandes organizaes exibiam
departamentos de inspeo final e testes, que se reportavam, normalmente, ao
superintendente da produo ou ao gerente da fbrica.
O sistema criado por Taylor obteve resultados surpreendentes no que
diz respeito ao aumento de produtividade e passou a ser o referencial de
produo para muitas empresas norte americanas, espalhando-se pelomundo. Apesar da significativa contribuio de Henry Ford, o pioneiro da
produo em massa Pyzdek(1991), essa talvez tenha sido, segundo Juran, a
principal razo da liderana mundial dos EUA, em termos de produtividade.
O trabalho de Taylor fruto de todo pensamento cartesiano que
dominou o mundo ocidental. A princpio Taylor aplicou seu mtodo aos
departamentos de produo das fbricas. Posteriormente seus seguidoresestenderam o conceito para servios.
Aos poucos o sistema Taylorista gerou alguns efeitos indesejveis
devido nfase dada pela alta gerncia produtividade. Supervisores e
operrios priorizaram a produtividades e reelegeram a qualidade a segundo
plano, Nesta poca, a inspeo estava centrada no produto, o primeiro nvel de
complexidade.
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Durante a primeira grande guerra, com o aumento da atividade
industrial, surge a figura do inspetor em tempo integral. Em 1922, a atividade
de inspeo formalmente incorporada ao Controle de Qualidade sendo, pela
primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade gerencial e
independente. Mas, ainda, a funo do Controle de Qualidade permanece
limitada a inspeo. A atividade aos inspetores se restringia a identificao e
quantificao dos produtos defeituosos, que, muitas vezes, resultava em
medidas punitivas. Os fabricantes removiam as peas defeituosas sem que
fosse feito um estudo prvio sobre as causas.
A criao dos departamentos da qualidade gerou dois problemas
bsicos:
A Alta Direo das empresas concluiu que qualidade era
responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade;
A Alta Direo se distanciou da funo qualidade,
delegando-a aos gerentes, ficando cada vez menosinformada sobre o assunto. Quando havia uma situao de
crise, no tinham os conhecimentos necessrios, com
presteza e confiabilidade, para adotar as aes
adequadas. a tpica postura dos apagadores de
incndio. Desta forma, nunca so removidas as causas
reais das no conformidades. A soluo , apenas,
momentnea, por ser baixo nvel de aprendizado adquiridonesta prtica.
Esta abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a
Qualidade era obtida atravs de inspeo, controle e separao dos bons e
dos maus produtos. Aos inspetores cabia a tarefa de identificao e
quantificao das peas defeituosas; estas eram removidas e trocadas sem
que se fizesse uma avaliao das causas reais do problema para prevenir sua
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repetio. O objetivo principal era obter Qualidade igual e uniforme em todos
os produtos. nfase conformidade.
1.1.2 -Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com Foco
no Processo
Houve significativos desenvolvimentos na dcada de 1930, entre eles
no trabalho de pesquisadores para resolver problemas referentes Qualidade
dos produtos da Bell Telephone,nos EUA. Este grupo, composto por nomes
como W.A. Shewart, Harold Dodge, Harry Roming, G.D. Edwards e
posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de seus esforos em
pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatstico de Processos.
Com o crescimento da produo, o modelo baseado na inspeo
100% torna-se caro e ineficaz. Em 16 de maio de 1924, Shewart, aplicando
conhecimentos estatsticos, desenvolve poderosa tcnica com a finalidade de
solucionar problemas de controle da qualidade da Bell Telephone Laboratories:
o Grfico de Controle de Processos, at hoje utilizado na indstria. Ao publicarum livro, 1931, sob o titulo Economic Control of Quality of Manufactured
Product, forneceu um mtodo preciso e mensurvel para definio do controle
do processo, estabelecendo princpios para monitorar e avaliar a produo.
Shewrat, o mestre de W.E Deming, foi o primeiro a reconhecer a
variabilidade, segundo nvel de complexidade, como inerente aos processos
industriais e a utilizar tcnicas estatsticas para o controle de processos.
Comea a se estruturar o estilo de gesto corretiva: identificar as
causas reais e agir sobre elas. Matria-prima, operador e equipamento so
algumas das fontes de variabilidade (causas) que podem apresentar variaes
no seu desempenho e caracterstica e, portanto, afetar o produto (efeito). O
conhecimento destas variaes permite que a partir da sua quantificao e do
estabelecimento de limites estatsticos seja possvel manter o processo
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sobestado de controle. Atravs dos grficos de controle de processo possvel
identificar, minimizar e, algumas vezes, remover as causas especiais de
variao.
O advento da 2a Grande GUERRA Mundial exigiu que outras tcnicas
tambm fossem desenvolvidas para combater a ineficincia e impraticabilidade
apresentada pela inspeo 100% na produo em massa de armamentos e
munies. Neste sentido, Dodge e H. Romig desenvolveram tcnicas de
amostragem, nos EUA, que tiveram grande aceitao. Programas de
capacitao comearam a ser oferecidos em larga escala nos EUA e Europa
Ocidental, tanto referente ao controle de processo quanto s tcnicas deamostragem. O objetivo principal era controlar a Qualidade atravs de mtodos
estatsticos. nfase ao controle da variabilidade.
Nesta poca vrias associaes em prol da Qualidade comearam a
ser formadas e em julho de 1944 era lanado o primeiro jornal especializado
na rea da Qualidade, Industrial Quality Control, que deu origem mais tarde
revista hoje mundialmente conhecida, Quality Progress,
editada pelaAmericamSociety for Quality Control (ASQC). A ASQC foi fundada em 1946 a partir da
formao, em outubro de 1945, da Society of Quality Enginweers, tornando-se
a locomotiva da disseminao dos conceitos e tcnicas da Qualidade no
Ocidente de ento at os dias de hoje.
1.1.3 - Era da Garantia da Qualidade Qualidade com Foco no
Sistema
Nos anos que se sucederam aps a segunda grande guerra, ocorre
grande desenvolvimento tecnolgico e industrial. Foram lanados no mercado,
novos materiais e novas fontes de energia principalmente a fornecida pelas
centrais nucleares, com seus requisitos tecnolgicos bastante exigentes.
Todos estes fatores tecnolgicos, associados ao aumento das presses
provocadas pela concorrncia, provocam profundas revises dos conceitos
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adotados e grande reviravolta administrativa e econmica nos meios
empresariais, bem como em toda a sociedade.
Entre 1950 e 1960 vrios trabalhos foram publicados ampliando o
campo de abrangncia da Qualidade.
Juran em 1951, enfatizando a necessidade de evidncias objetivas,
prope uma abordagem que torna mensurvel a qualidade de produtos e
servios, correlacionando-a aos custos de retrabalho, mo de obra para o
reparo, perdas financeiras associadas a insatisfao do consumidor, entre
outros fatores definidos como evitveis. J os custos inevitveis foramassociados a preveno, inspeo, amostragem e outras atividades ligadas ao
Controle da Qualidade. A preveno passa a ser adotada na gesto dos
processos produtivos tendo implicaes positiva no nvel qualidade resultante,
mensurado pela reduo de desperdcios.
Os quatros principais movimentos que compem esta Era so:
A quantificao dos custos da Qualidade;
O Controle total da Qualidade;
As tcnicas de confiabilidade;
O programa Zero Defeitos.
1.1.4 - Era da Gesto da Qualidade Total (TQM) Qualidade com
Foco no Negcio.
Esta Era iniciou-se no Ocidente a partir dos esforos de recuperao
de mercado impetrados por grandes empresas americanas, em meio invaso
de produtos japoneses de alta Qualidade no final da dcada de 70.
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A Era da Gesto da Qualidade Total uma evoluo natural das trs
Eras que a precederam e est em curso at hoje. Ela engloba a Garantia da
Qualidade Total, o Controle Estatstico da Qualidade e a inspeo, porm seu
enfoque valoriza prioritariamente os clientes e a sua satisfao como fator de
preservao e ampliao da participao no mercado.
A Gesto da Qualidade Total envolve a aplicao progressiva da
Qualidade em todos os aspectos do negcio. Neste sentido, a gesto da
Qualidade aplicada em tudo o que se faz na empresa e em todos os seus
nveis e reas, incluindo vendas, finanas, compras e outras atividades no
ligadas produo propriamente dita.
Identificar o cliente e traduzir suas necessidades em especificaes do
produto e do processo um fator crtico de sucesso para qualquer
organizao.
Dentro deste novo cenrio, complexo e mutante, a responsabilidade
pela definio de estratgias da qualidade pertence alta gerncia
empresarial, e vista, atualmente, como o resultado do desempenho gerencialem todas as fases do processo produtivo. Para as empresas que incorporaram
esta nova forma de administrao, a qualidade dos produtos possui grande
potencial competitivo, na medida em que suas aes so orientadas pela
satisfao do cliente. Este fato tem levado os administradores a buscarem
meios de quantificao, no apenas das caractersticas do produto, para
garantir o atendimento s especificaes, mas, tambm, para permitir a
compreenso e o monitoramento das complexas atividades gerenciais que lhesso impostas na atualidade.
Para que seja possvel atingir a qualidade de padro mundial, algumas
mudanas revolucionrias devem ser feitas na gesto dos negcios:
Criar meios para medir os resultados obtidos (ferramentas da
qualidade);
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Rever as metas de qualidade e compar-las s alcanadas pela
concorrncia (benchmarking);
Implantar sistema de reconhecimento e recompensaspara
motivar e buscar o comprometimento dos profissionais com a
conquista do nvel de qualidade internacional.
Treinar os gerentesnos princpios da gesto de qualidade;
O planejamentoempresarial deve englobar os objetivos da
qualidade;
Novos indicadores devem permitir que a alta gerncia
acompanhasse o progresso de parmetros como satisfao dos
consumidores, qualidade competitiva, desempenho dos
processos empresariais, custos da no qualidade, entre
outros.
CAPTULO II
GESTO DE QUALIDADE
O CONCEITO
A Qualidade uma ferramenta importante que consiste desenvolver
melhor produto/ servio visando atender as necessidades dos consumidores e
ainda se posicionar diante dos seus concorrentes. Portanto necessrio
destacar que para as empresas atender as exigncias desse mercado
globalizado preciso que estas possuam estratgias que determinam o seu
posicionamento e que a procura pela eficcia operacional tenha como base as
estruturas organizacionais focada na qualidade e na produtividade.
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Desse modo, o autor Jenkis (1971 apudPALADINI 2008, p. 31) define
o conceito de qualidade como O grau de ajuste de um produto a demanda que
pretende satisfazer.
Segundo Ritzman (2008):
A m qualidade destri a habilidade da empresa de competir no
mercado e aumentar os custos para produzir o produto ou servio
(RITZMAN 2008, p. 100)
Segundo Paladini (2008):
O intuito da gesto da qualidade nos processos direcionar a
eficincia dos processos executados pelos funcionrios na eliminao
dos defeitos e agregar valor ao produto/ servio junto com a eficcia
de acompanhar a demanda de pedidos dos clientes(PALADINI 2008,
p.28).
1.1 - A Qualidade pretendida pela empresa para excelncia
Com a globalizao, as organizaes esto se adequando as
exigncias do mercado, e cada vez mais na busca de maneiras de no serem
engolidas pela concorrncia. Como exemplo o aumento de investimento em
tecnologia, em qualificao e as inovaes na estrutura e processos
gerenciais.
Segundo Oliveira (2004):
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos (OLIVEIRA 2004, p.82).
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J o autor Cury (apudSTEVE 2000, p. 116) conceitua a organizao
como O conjunto de pessoas que, sistemtica e conscientemente combinam
seus espaos individuais para a concretizao de uma tarefa comum.
Diante do exposto verificou que as empresas devem ficar atentas na
questo da qualidade dessa forma conseguiria suprir as necessidades
esperadas de seus clientes internos e externos.
1.2 Controle de Qualidade
Segundo Contador (1998):
A qualidade era algo com quais as empresas no se preocupavam,
principalmente as empresas acidentais. A preocupao veio depois da
segunda guerra mundial, ao decorrer dos tempos os produtos
comercializados pelas empresas japonesas e americanas passaram a
competir entre si, na preocupao de fazer um produto com qualidade
(CONTADOR, 1998, p.82)
Segundo Daychouw (2007):
Nesse perodo surgiu o engenheiro japons Kaori Ishikawa que
props a utilizao do termo Controle de Qualidade Total e
desenvolveu as Sete ferramentas em favor do controle da qualidade
nas empresas japonesas, uma prtica depois utilizada no mundo
inteiro (DAYCHOUW, 2007, p.101).
Segundo Dahgaad (1994):
O comprometimento total com a qualidade nas instituies da alta
cpula aos escales inferiores, insistindo que os trabalhadores devem
realizar o controle permanente da qualidade do que produzem,
utilizando principalmente os 7 instrumentos bsicos para o controle
de qualidade: tabelas de Pareto, diagramas de causa e efeito, folhas
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de verificao, histogramas, diagramas de distribuio, cartas de
controle grficos de estratificao (DAHGAAD, 1994 apud
VERGUEIRO 2002, p. 28).
Sendo assim, observou-se que Ishikawa focava a necessidade de
utilizar as ferramentas da qualidade nas empresas japonesas e
conscientizando todos os funcionrios sobre a qualidade nos processos.
Para as empresas produzirem um produto/ servio com o objetivo de
solucionar alguns pontos: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Segundo Chiavenato (2005):
H muita atividade a ser planejada, organizada e coordenada para
que [...] ocorra de melhor maneira possvel (CHIAVENATO 2005,
P.99).
As empresas para atingir seus objetivos devem planejar antecipadamente e
controlar adequadamente. Planejamento a funo administrativa que
determina antecipadamente quais so os objetivos que devero ser atingidos e
o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel
(CHIAVENATO, 2005, p. 100). A figura a seguir mostra o planejamento, as
metas e objetivos a ser alcanados.
Figura 1 - Planejamento e seus desdobramentos (adaptado de
CHIAVENATO, 2005, p.100)
Segundo Chiavenato (2005):
PlanejamentoO que se deve
fazer
Quando fazer
Quem fazer
Como fazer
Objetivos
alcanar
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Controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho para assegurar que os planos sejam executados de
maneira possvel. (CHIAVENATO 2005,p.100)
Para controlar adequadamente os processos administrativos,
necessrio verificar se os processos so realizados de maneira planejada e
organizada.
O controle e suas divises sero mais bem observados na figura a
seguir.
Figura 2 - O controle e seus desdobramentos (adaptado de
CHIAVENATO, 2005, p.100)
Dessa forma o controle de qualidade so tcnicas e atividades
operacionais usadas para atender os requisitos para a qualidade e obter a
excelncia. Requisitos estes que buscam aumentar a eficincia e a
produtividade de suas operaes (CRUZ 2002).
Convm ressaltar que para utilizao desse controle necessrio
antes fazer uma classificao de quatro nveis que servem como orientao
para empresa atingir os documentos, so eles: O manual da qualidade, que
declara a estratgia da qualidade e a descrio do sistema de qualidade
existente na empresa; O manual de procedimentos que informa
detalhadamente a execuo de uma atividade; O manual de instrues do
trabalho que estabelece as informaes importantes e necessrias para o
Controle
Medir o desempenho
Corrigir o desempenho
Comparar com o
planejamento
Identificar erros
ou desvios
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acompanhamento da qualidade; e por ltimo os manuais de formulrios,
registros, listas e entre outros (CRUZ, 2002).
Cabe frisar, que o controle da qualidade dependendo de vrias
situaes durante os processos. De acordo com (CORREA, 1993, apud
VERGUEIRO, 2002, p.28), os principais fatores para o controle da qualidade
so:
Conhecer os requisitos dos consumidores e saber o que eles
compraro;
No se definir a qualidade sem saber o custo;
Prever os possveis defeitos e reclamaes;
Tomar medidas apropriadas; o controle de qualidade sem aes
apenas um discurso;
Atingir o estado ideal do controle de qualidade, quando ele no
requer mais vigilncia.
Outro ponto a ser observado identificar a importncia que o
funcionrio tem ao receber um documento at a concluso dele nos processos.
A partir dos funcionrios, pode se criar programas para a melhoria da
qualidade. (CHIAVENATO2005, p.162), mostra alguns pontos:
A motivao do pessoal para produzir com qualidade mediante
incentivos salariais, concursos internos etc.
Treinamento do pessoal para produzir qualidade por meio de
cursos internos, palestras, reunies etc.
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Melhoria de mtodos de trabalho por meio de reunies do
pessoal com as respectivas chefias, discusso de
procedimentos e rotinas, grupos de trabalho etc.
Aplicaes de tcnicos de CQ pelos operrios que devem passar
a autocontrolar a qualidade de seu prprio trabalho.
Trabalho em equipe fazendo com que as pessoas trabalhem em
conjunto por meio de times, crculos de qualidade, clulas de
produo.
Ainda na viso de Chiavenato (2005), existem oito etapas para o
controle da qualidade demonstrado no quadro a seguir:
Defina o problema no contexto do processo produtivo.
Identifique, analise e documente o processo.
Mensure o desempenho atual.
Compreenda porque o processo est tendo o desempenho
atual.
Desenvolva solues alternativas e selecione a melhor
delas.
Desenvolva uma estratgia e implemente a alternativa
escolhida.
Avalie os resultados do novo processo.
Comprometa a todos na continuidade do processo de
melhoria.
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Diante do exposto, pode observar que o processo de implementao de
melhoria continua e o modelo de processo de melhoria em oito etapas, servemcomo pr-requisitos para identificar os problemas organizacionais. Objetivando
minimizar os problemas das organizaes criou-se o PDCA (Planejar,
Desempenhar, Controlar e Atuar).
1.3 PADRONIZAO E MELHORIA
Segundo Marshall et al,(2008):
A padronizao de fundamental importncia para as organizaes.
A passagem da produo artesanal para a produo em massa s foi
possvel devido ao desenvolvimento de sistemas e padres que
tornaram as peas e componentes intercambiveis, podendo ser
utilizadas em processos seriados. O mesmo ocorre com os padres
de telecomunicaes, sistema de vdeo, combustvel, pilhas e muito
mais (MARSHALL et al,2008, P 76).
Mas no basta padronizar processos, mtodos, peas e componentes,
preciso melhor-los continuamente. A gesto da qualidade inclui um sistema
de gesto composto por princpios, tcnicas, mtodos e ferramentas.
A promoo da padronizao e da melhoria de processos, bens e
servios se d atravs da participao e do comprometimento de todos os
colaboradores. Estes devem estar imbudos de uma filosofia, de melhoramento
contnuo, normalmente representado pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos,
a fim de se alcanar satisfao e a superao das expectativas de todas as
partes envolvidas: cliente, acionistas, fornecedores, sociedade e
colaboradores.
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A padronizao tambm importante para permitir a anlise crtica e a
consequente melhoria dos procedimentos e mtodos da empresa, pois propicia
uma perspectiva concreta do que analisar e melhorar.
Entendo que a padronizao de fundamental importncia para as
organizaes. Hoje, importante haver padronizao, pois um mesmo produto
pode ser utilizado em qualquer lugar do Pas.
Mas, no basta padronizar processos, mtodos peas e componentes.
preciso melhor-los sempre.
Todos os colaboradores, desde a alta gesto at a baixa gesto deverestar preocupado com a padronizao e com a melhoria dos processos, bens
e servio. Estes devem estar representados pelo ciclo do PDCA e seus
desdobramentos a fim de alcanar bons resultados e satisfao do cliente
final.
Segundo Juran Planejamento da Qualidade o processo de
preparao para obteno dos objetivos. um conjunto de atividades quevisam desenvolver os produtos e processos necessrios para atender as
necessidades dos clientes. Envolve as seguintes etapas:
Identificar os clientes;
Determinar as necessidades dos clientes;
Definir as caractersticas dos produtos que respondem as
necessidades dos clientes;
Elaborar processos capazes de reproduzir essas caractersticas;
Capacitar os colaboradores a implementao do plano.
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Controle de qualidade o processo para assegurar o cumprimento dos
objetivos definidos no planejamento durante as operaes. Consiste nos
seguintes processos:
Avaliar o desempenho;
Comparar o desempenho obtido com as metas;
Atuar a partir das diferenas.
Melhoria de qualidade o processo para produzir com nveis
superiores e inditos de execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de
desempenho, seja ele incremental (melhoria contnua) ou inovador (melhoria
radical). Envolve as seguintes etapas:
Estabelecer a infraestrutura necessria para assegurar uma
constante melhoria;
Identificar as necessidades especficas para a criao de projetos
de melhoria;
Criar para cada projeto uma equipe com responsabilidade de
torn-lo bem sucedido;
Fornecer os recursos e treinamentos necessrios s equipes paradiagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma
soluo e implementar controles para manter os resultados.
Segundo Marshall et al,2008:
O diagrama da trilogia Juran um grfico com as variveis tempo
no eixo horizontal e custo da no qualidade (deficincias da
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qualidade) no eixo vertical. A atividade inicial o planejamento da
qualidade. Determina-se quem so os clientes e quais suas
necessidades. Em seguida, so desenvolvidos os projetos de
produtos e processos associados capazes de atender a essas
necessidades. Finalmente, os colaboradores so capacitados a
implementar os planos. Outra forma de entender o conceito e a
importncia da padronizao e de melhoria atravs da aplicao do
ciclo PDCA (MARSHALL, 2008, p.90).
CAPTULO III
USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO
INSTRUMENTO DE EXCELNCIA
Esse captulo relata um pouco da realidade dentre as muitas
ferramentas que podem ser usadas como instrumentos de medio da
excelncia da Qualidade Total numa empresa.
No adianta implantar o uso das ferramentas, deixando de lado a
preocupao com as melhorias contnuas, treinamentos e conscientizao do
pessoal quanto filosofia de qualidade. Segue abaixo algumas ferramentas
para medio:
1.1 - Ciclo PDCA
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Segundo Marshall et al,2008:
A filosofia do melhoramento contnuo Kaizen possui como sua mais
conhecida representao o ciclo PDCA, tambm conhecido como
ciclo de Shewhaet, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o
responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento (MARSHALL
et al,2008,).
O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria
contnua e reflete em suas quatro fases a base da filosofia do melhoramento
contnuo.
Figura 3 Ciclo PDCA (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.92)
1 Fase Plan (Planejamento)
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Estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos
mtodos, procedimentos e padres para alcan-los.
2 Fase Do (Execuo)
Esta a fase de implementao do planejamento. preciso
fornecer educao e treinamento para execuo dos mtodos desenvolvidos
na fase de planejamento. Ao longo da execuo devem se coletar os dados
que sero utilizados na fase de verificao.
3 Fase Check (Verificao)
quando verifica se o planejado do consistentemente alcanado
atravs da comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos.
Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento
como cartas de controle, histograma, folhas de verificao, entre outras.
4 Fase Act (Agir corretivamente)
Nessa fase tm-se duas alternativas. A 1 consiste em buscar as
causas fundamentais a fim de prevenir a repetio dos efeitos indesejados, no
caso de no terem sido alcanadas as metas planejadas. A 2 em adotar com
padro planejado na 1 fase, j que as metas planificadas foram alcanadas.
Entendo que girar o PDCA significa obter previso nos processos
e aumento da competitividade organizacional. A previso acontece pela
obedincia aos padres, pois quando a melhoria bem sucedida, adota-se o
mtodo planejado, padronizado.
Segundo Marshall et al,(2008)
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Alguns autores adaptam a terminologia ciclo PDCA para ciclo SDCA,
quando o P (planejamento) substitudo pelo S (standard), para
refletir as atividades que foram planejadas e padronizadas
(MARSHALL et al,2008).
Segundo o autor Deming, no basta girar o PDCA com
constncia de propsito, tambm preciso ser coerente. Caso contrrio,
seguiro diversas direes bem intencionadas, porm mal orientadas
enfraquecendo seus esforos e, s vezes, trabalhando para fins conflitantes.
1.1.1 - Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina
Segundo Marshall et al, (2008):
Pode-se dividir a aplicao do conceito de melhoramento contnuo
em duas partes: o gerenciamento da melhoria e o gerenciamento da
rotina (MARSHALL et al, 2008, p.95).
O gerenciamento da melhoria da responsabilidade da alta
gesto e seus objetivos so a sobrevivncia e o crescimento do negcio.
O gerenciamento da rotina um mtodo de gesto de
responsabilidade dos colaboradores e busca eficincia organizacional atravs
da obedincia aos padres de trabalho, para evitar alteraes ou mudanas
que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos. O
gerenciamento da rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para
cada processo e preconiza a utilizao do ciclo PDCA para promover a
melhoria contnua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da
melhoria de nvel estratgico.
1.1.2 - Ciclo PDCA na anlise de problemas
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Segundo Marshall et al,(2008):
Uma das aplicaes mais usuais do ciclo PDCA utiliz-lo na
anlise e na soluo de problemas, permitindo a realizao docontrole da qualidade em toda a empresa. (MARSHALL et al,
2008, p.96).
O ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, conhecido
como mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP). Esse mtodo
usado para resoluo de problemas. Problema o efeito indesejado de um
processo; um resultado com o qual no se est satisfeito.
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na anlise de problemas, a
equipe de melhoria passa a seguir uma metodologia estruturada que permite
evitar que sejam tomadas decises precipitadas acerca do problema,
propiciando o seu entendimento, optando pelo cainho mais rpido e de melhor
custo benefcio, esgotando todas as possveis solues.
1.1.3 - Desdobramento do ciclo PDCA
De acordo com Marshall et al,2008: o primeiro passo a identificao
do problema. Esta feita por meio de seleo do problema a solucionar,
priorizando os temas existentes; levantamento de perdas atuais e as
possibilidades de ganhos; nomeando os responsveis e a equipe, propondo
data limite para sua concluso. O segundo passo a Observao. Entendendo
o problema, levantando seu histrico e a frequncia de ocorrncia; Esta feita
para observar as caractersticas no local, como ambiente, instrumentos,
confiabilidade dos padres, treinamento, entre outros. O terceiro passo a
anlise que identifica e seleciona as causas mais provveis do problema. O
quarto passo o plano de ao. Esta elabora a estratgia de ao e do plano
de ao. O quinto passo a ao que divulga o plano de ao. Esta feita
para treinar e capacitar s pessoas, buscando o comprometimento de todos e
executando e acompanhando a ao, registrando os resultados coletados. O
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sexto passo a verificao. Esta serve para comparar os resultados com as
metas esperadas e verifica a continuidade ou no do problema. Se os
resultados esperados no forem alcanados sero listados os eventuais efeitos
secundrios. O stimo passo a padronizao. Esta elabora ou altera o
padro, comunica internamente as alteraes e educa e treina todos os
envolvidos no novo padro. O oitavo passo a concluso. Esta serve para
registrar os avanos obtidos pelo grupo, relaciona os problemas
remanescentes, planeja a soluo dos problemas remanescentes, voltando a
executar o ciclo PDCA e reflete sobre o trabalho, visando melhoria futura.
Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se vrias ferramentascomo: diagrama de causa e efeito, lista de verificao, estratificao, diagrama
de Pareto, Brainstorming, diagrama de disperso, entre outras.
O uso dessas ferramentas nos garante, por si s, a resoluo dos
problemas; garante apenas seu entendimento. preciso tambm que todos os
colaboradores estejam comprometidos com a filosofia do processo, o bem ou
servio a ser melhorado. As pessoas precisam ter capacidade de saberquando, por que e como utiliz-las, separadamente ou combinadas.
Um aspecto muito importante sobre as ferramentas normalmente
utilizadas sua simplicidade, que propicia fcil entendimento e aplicao,
permitindo a participao de todos na soluo do problema, e gerando, em
consequncia, o comprometimento de toda equipe atravs da responsabilidade
pelas solues implementadas. No entanto, algumas ferramentas so de basefortemente estatstica exigindo uma capacidade maior para serem utilizadas.
1.2 - Brainstorming
Segundo Marshall et al,(2008):
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O Brainstorming (tempestade de ideias), um processo de grupo
entre 5 e 12 pessoas e recomendvel que a participao seja
voluntria para que os indivduos emitem de forma livre, sem crticas,
no menor espao de tempo possvel, com regras claras e por prazo
determinado. (MARSHALL et al,2008 p.102).
Essa tcnica quando bem utilizada, envolve todos os participantes
voluntrios ou no, em uma nica discusso sobre o mesmo tema, gerando
timas ideias. Esses grupos devem ser liderados por facilitadores treinados.
O Brainstorming uma espcie de sesso aberta onde todos falam,
todos do a sua viso sobre o tema abordado e naturalmente que para isso
possa ocorrer sem nenhum problema, na mais perfeita ordem preciso ter
regras claras de conhecimento de todos para que a desordem no reine.
preciso ressaltar o momento de usar o Brainstormingpara solucionar
um problema baseado nas listagens das possveis causas e solues; na
criao de um novo produto e na caracterstica de um produto e pode ser
aplicado em outras situaes j que uma tcnica que pode ser aplicada emqualquer circunstncia (HOSKEN, s.d).
1.3 - Cartas de Controle
um tipo de grfico utilizado para o acompanhamento se o processo
est ou no sob controle, identificando suas causas comuns (intrnsecas ao
processo).
As causas comuns (projetos e equipamentos, por exemplo) esto
relacionadas ao funcionamento do prprio sistema, enquanto as causas
especiais (falha humana, queda de energia etc.) refletem ocorrncias fora dos
limites de controle.
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Para a construo de uma carta controle deve se calcular
estatisticamente a tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de
controle - LSC) uma linha inferior (limite inferior de controle LIC) e uma linha
mdia do processo (M).
Se os dados estiverem dentro desses limites, caracteriza se que o
mesmo est sob controle, ou seja, est estvel.
Casos os dados estejam fora desses limites caracterizam que o mesmo
est fora do controle merecendo anlise mais aprofundada para saber a
causa.
Para sintetizar a carta de controle:
Causas comuns: tratado via ao gerencial;
Causas especiais: tratado via operador.
Uma carta controle composta por um grfico cartesiano, onde o eixo
horizontal representa o tempo, e o vertical o valor da caracterstica.
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Figura 4 Carta de Controle (extrada de CAMPOS, 2004, p.76)
1.4 - Diagrama de Causa e Efeito
Segundo Marshall et al,(2008):
O diagrama da causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de
Ishikwa ou diagrama espinha de peixe, uma ferramenta de
representao das possveis causas que levam a um determinadoefeito. As causas so agrupadas por categorias e semelhanas
previamente estabelecidas ou percebidas durante o processo de
classificao. A grande vantagem que se pode atuar de modo mais
especfico e direcionado no detalhamento das causas possveis
(MARSHALL et al,2008 p. 104).
Segundo com Ritzman (2008, p.110)
O diagrama de causa e efeito conhecido como espinha de peixe
com suas subdivises. tambm uma maneira para identificar um
problema de projeto que precisa ser corrigido consiste em elaborar
um [...] que relaciona um problema de qualidade importante a suas
causas potenciais. O diagrama de causa e efeito algumas vezes
denominado diagrama espinha de peixe. O principal problema de
qualidade considerado a cabea do peixe, as principais categorias
de causas potenciais ossos estruturais e as provveis causas
especficas, a espinha(RITZMAM, 2008).
No que se refere ao diagrama de causa e efeito pode ser usado, no
entanto, quando houver a necessidade de identificar todas as causas possveis
de um problema; serve para obter uma melhor visualizao da relao entre a
causa e o efeito delas decorrentes; serve para classificar as causas dividindo
em sub-causas, sobre um efeito ou resultado; permite definir as causas que
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provoca o problema; servem para identificar com nitidez a relao entre os
efeitos, suas prioridades e observa os defeitos como perdas, falas, desajuste
do produto/servio com o objetivo de identific-los e melhor-los (HOSKEN,
sd).
A seguir segue a figura que representa o Diagrama de causa e efeito, os
seus fatores que caracteriza as causas (mquina, medida, meio ambiente, mo
- de obra, mtodo e matria prima) e finalmente o problema (efeito).
Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito (extrada de MARSHALL et al,
2008, p.105)
Segundo Marshall et al,(2008):
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Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar
algumas causas em um novo diagrama de causa e efeito mais
aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem mais
minuciosa. Fica claro que o diagrama de causa e efeito tem relao
com as ferramentas de Brainstormingcom o conjunto de ideias criado
pelos funcionrios. Com a lista de verificao, com uma lista de
dados; diagrama de Pareto, com uma coleta de dados que prioriza as
causas relativas a um problema especfico; grfico de controle
permite um monitoramento dos processos; e por fim, a Histograma
que representa a distribuio da frequncia de um processo.
(MARSHALL et al,2008, p.106)
1.5 - Diagrama de Disperso
Segundo Marshall et al, (2008):
O Diagrama de disperso ajuda a visualizar a alterao sofrida por
uma varivel quando a outra se modifica (MARSHALL et al,2008, p.
106).
Esse diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relao
entre as variveis selecionadas, o que no garante, necessariamente, que uma
varivel seja causa efeito.
Segundo Marshall et al, (2008):
Dependendo da disperso apresentada no diagrama,podem-se identificar diferentes nveis de correlao:
positiva, negativa ou sem correlao (MARSHALL et al,2008,
p. 106).
O grfico de um Diagrama de Disperso abaixo mostra que medida
que se aumenta a quantidade de um fertilizante, aumenta-se o nvel de
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produtividade.
Figura 6 Diagrama de Disperso (extrada de MARSHALL et al,2008
p.106)
Entende-se que os dados do diagrama de disperso so para observar
nveis em relao a resultado positivo, negativo ou sem correlao.
1.6 Fluxograma
O fluxograma representado por smbolos e tem objetivo de facilitar a
visualizao das diversas etapas que compem um determinado processo. De
acordo com Marshall et al, (2006, p. 103) Fluxograma uma representao
grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo.
No que tange a descrio de processos, com a combinao queenvolve equipamentos, pessoas, mtodos, ferramentas e matria-prima que
venha a gerar um produto ou servio com determinadas caractersticas Lins
(apudVERGUEIRO, 2002). A finalidade do grfico compreender o fluxo de
trabalho existente na empresa, que pode ser de um formulrio ou de uma
rotina.
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Por sua vez, o autor Mller (2003, p. 91) diz que fluxograma vale mais
que mil procedimentos. Fica claro que possvel descrever o fluxo dos
processos de uma organizao, de forma a entender o passo a passo, uma
de substituir a descrio dos documentos, atravs da apresentao
esquematizada que pode ser utilizada em forma de grficos.
Vale salientar a importncia de utilizar um fluxograma em um processo.
De acordo com o autor Muller (2003):
[...] documentar um processo que se possam
identificar as reas que precisam ser melhoradas [...],
ou seja, o essencial no a documentao e sim a
anlise do processo, cujo fim definir e implementar
melhorias. (MULLER, 2003, p.92)
importante destacar que o fluxograma pode ser usado em um
ambiente administrativo. Com possibilidade de detalhar a rotina dos
procedimentos dentro das organizaes e atravs destes, perceber a
existncia de algumas falhas no layout, em formulrios inadequados,
processamento incoerente no trabalho e entre outros aspectos existentes no
ambiente administrativo.
Isso demonstra que a finalidade do fluxograma de processo permitir
que o administrador visualizasse todas as etapas do processo da empresa.
Nesse caso, a representao grfica que apresenta a sequncia de um
trabalho de forma relativa na caracterizao das operaes do sistema e
tambm dos departamentos envolvidos no processo.
Com base em analisar um processo, cabe ao administrador entender
os processos na organizao, e a maneira mais compreensiva a utilizao do
grfico. Para Davis (2001, p. 136), pode construir trs tipos diferentes de
fluxograma que definem:
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Qual o mtodo oficial ou documentado;
Como as atividades esto sendo realmente realizadas;
Como deveria ser o procedimento apropriado.
Cabe frisar que o objetivo do fluxograma propor a simplificao e a
racionalizao dos processos organizacionais de forma a melhorar a rotina ou
procedimento encontrado na organizao.
A figura mostra o detalhamento de um processo. Com a utilizao de
smbolos representativos que possibilite uma melhor visualizao dos
processos dentro da empresa. Alguns smbolos so mais utilizados com
definies especificas, por exemplo: O crculo- representa incio e fim do
processo; o retngulo- representa uma fase do processo; o losango-
representa a deciso do processo e a linha dirigida- representa o sentido e a
ordem entre as fases do processo.
Figura 7 Fluxograma (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.108)
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Nesse sentido o fluxograma serve para identificar o fluxo atual ou o fluxo
ideal para um acompanhamento de um produto/servio; identificar desvios;
verificar a sequncia de passos do processo e se esto relacionados entre si; criar
um novo projeto que possibilite identificar as oportunidades de mudanas; definir
limites e na busca desenvolver num melhor entendimento de todos os funcionrios
da organizao.
A ferramenta Fluxograma pode ser relacionada com o Brainstorming. Visto
que com a coleta de sugestes ou ideias dos funcionrios, possibilite construir um
fluxograma a fim de encontrar a causa do problema.
1.7 - Folha de Verificao
A folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a
frequncia com que certos eventos ocorrem num certo perodo de tempo.
Entendo que um formulrio usado para registrar a frequncia de
ocorrncia de certas caractersticas de produtos ou servios prestados
relacionados qualidade.
Segundo Marshall et al,(2008):
Diz que a lista de verificao uma ferramenta
usada para quantificar a frequncia com que certos
eventos ocorrem num certo perodo de tempo
(Marshall et al,2008, p.105
Entendo que a lista de verificao serve para registrar os dados dos
itens a serem verificados, que posteriormente busca analisar a situao do
problema exposto na empresa, que procura ajudar a diminuir erros e
confuses.
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Isso demonstra que quando a ferramenta utilizada, ao invs da
utilizao da ferramenta brainstorming (em que todos da organizao podem
opinar), a lista de verificao tem a funo de identificar as informaes da
empresa em busca de encontrar problemas ou suas causas (VIEIRA FILHO,
2007).
pertinente dizer que a utilizao da lista de verificao serve tambm
para tornar os dados fceis de identificar e utilizar em alguns momentos, por
exemplo, em mostrar dados mais organizados; serve para verificar a
distribuio do processo e tambm de itens defeituosos; verifica a localizao
de defeitos e suas causas; faz comparao dos limites minunciosamente e
atravs da lista de verificao podem-se criar ferramentas de diagrama de
Pareto, diagrama de disperso, diagrama de controle, histograma entre outros
(HOSKEN, s.d)
Segue abaixo uma figura, uma lista de verificao que identifica o
problema com a frequncia de erros de um processo:
Figura 8 Folha de Verificao (extrada de MARSHALL et al, 2008,
p.109)
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A folha de verificao pode ser analisada horizontalmente, como
ocorre normalmente e tambm verticalmente, quando se deseja analisar o
impacto do perodo de tempo considerado. No entanto, a folha de verificao
no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa entre os eventos,
o que pode ser fundamental para uma anlise mais apurada.
Um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;
Trs linhas horizontais: limite inferior de controle; limite controle e
linha mdia.
1.8 - Diagrama de Pareto
um diagrama de barras verticais que apresenta informaes do
problema e posteriormente dar prioridade aos temas (VIEIRA FILHO, 2007).
De acordo com Ritzman (2008):
Diagrama de Pareto um grfico de barras no qual os fatores so
individuais em ordem decrescente de frequncia ao longo do eixo
horizontal(RITZMAN 2008, p.110).
Entende-se que o conceito de Pareto (criado por Vilferdo Pareto,
economista italiano do sculo XIX) desenvolveu a regra 80-20, quer dizer que
80 por cento da atividade causada por 20 por cento dos fatores. Ou seja, 80%
dos problemas resultam cerca de apenas 20% das causas potenciais (Marshall
et al, 2006).
importante destacar que um Diagrama de Pareto mostra um grfico
de barras com a identificao dos fatos e sua frequncia nos problemas
juntamente com os dados percentuais para entendimento, j que avaliado
pela regra 80-20. Abaixo mostrado um exemplo de um Diagrama de Pareto.
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Figura 9 Grfico de Pareto (extrada de MARSHALL et al, 2008,
p.110)
A utilizao do diagrama de Pareto serve para identificar os problemas;
achar os motivos que atuam em um defeito; descobrir quais os problemas e as
suas causas; melhorar a visualizao e dar prioridade na ao; ratificar os
resultados de melhoria; acompanhar como era a situao antes e depois do
problema; detalhar as principais razes para eliminar as causas; procura
sedimentar o procedimento; serve para identificar os pontos principais
responsveis pela causa e definir ideias de melhorias que afeta um processo(HOSKEN, s.d).
O diagrama de Pareto pode se relacionar com as ferramentas de lista
de verificao na utilizao de uma lista para coleta de dados, o Brainstorming
com o conjunto de ideias ou sugestes adquiridas por um grupo de
funcionrios; diagrama de causa e efeito com o levantamento das possveis
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causas e a descrio dos problemas e histograma que mostra a distribuio de
dados por categorias.
1.9 - Histograma
De acordo com Hosken (s.d., p. 10):
Consiste em um grfico de barras que expe a distribuio de dados
por categorias. Esta ferramenta descreve a frequncia com que
variam os processos e a distribuio como um todo. Histograma
uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de
um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da
variao de um conjunto de dados (HOSKEN s.d., p. 10)
J Marshall et al,(2006) destaca que a distribuio de frequncia pode
ser visualizada em eventos repetitivos que pode variar ao decorrer do tempo.
Nesse sentido o histograma pode ser usado para verificar a frequncia de um
produto com defeito; a padronizao do produto; o tempo da execuo dos
processos; elaborar um grfico de frequncia para um nmero de unidade por
cada categoria (HOSKEN, s.d).
Figura 10 Histograma (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.111)
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Diante do exposto, fica evidenciado que a ferramenta de histograma
serve para medir o grau de ocorrncias de determinado processo a ser
analisado durante a execuo. De certa forma a ferramenta do histograma
pode-se relacionar com as ferramentas de folha de verificao com a utilizao
de uma planilha para coleta de dados; o diagrama de causa e efeito com o
levantamento das possveis causas e na descrio dos problemas; e o
diagrama de Pareto que prioriza os problemas ou causas relativas a um
especfico assunto.
1.10 - Matriz GUT
Conforme Marshall et al, 2008:
A matriz GUT a representao de um problema, ou riscos
potenciais, atravs de quantificaes que buscam estabelecer
prioridades para abord-las, visando minimizar os impactos
(MARSHALL et al, 2008, p.112).
A Matriz de GUT em geral utilizada na priorizao de problemas e na
anlise de riscos. Os problemas so arrolados e analisados sob os aspectos
de gravidade (G), urgncia (U) e tendncia (T). Usualmente, atribui-se um
nmero inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimenses (G,U,T),
correspondendo o 5 maior intensidade e o 1 menor e multiplica-se os
valores obtidos para G,U,T a fim de se obter um valor para cada problema ou
fator de risco analisado. Os problemas de fatores de risco que obtiverem maior
pontuao sero tratados prioritariamente
Entendo que essa ferramenta pode ser utilizada para inmeras
finalidades contando sempre com as vantagens de possuir uma utilizao fcil
que pode ser manuseada por qualquer pessoa. Ela com certeza ir auxili-lo a
priorizar as aes a serem executadas para acabar com diversos problemas.
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Figura 11 Matriz GUT (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.112)
1.11 - 5W2H
uma ferramenta usada para planejar as aes que sero executadas
durante a melhoria dos processos. Para Hosken (s.d. p.A20) a ferramenta
5W2H um documento de forma organizada que identifica as aes e as
responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento capaz
de orientar as diversas aes que devero ser implementadas.
A ferramenta 5W2H tem a finalidade de identificar os subsdios
necessrios implantao do projeto de melhorias nos processos
organizacionais. Faz-se necessrio entender o significado das iniciais das
ferramentas 5W2H, com cada definio e suas funes: What (o qu) quais
so as etapas. Why (por que) a justificativa para a execuo da tarefa. Where
(onde) local de cada etapa. When (quando) o tempo de execuo de cada
tarefa. Who (quem) ir realizar as tarefas. How (como) o mtodo da realizaode cada tarefa/etapa e How much (quanto custa) Hosken s.d.
A ferramenta 5W2H pode ser usada nas melhorias dos processos. De
acordo com o autor Hosken destaca alguns pontos (s.d, p.A20)
Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.
Identificar as aes e responsabilidades de cada um na execuo das
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atividades. Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do
trabalho.
A ferramenta 5W2H pode ser usada com a ferramenta de
Brainstorming, que inflige com o conjunto de ideias criado pelos funcionrios
para depois ser aplicada as aes para melhoria dos processos.
Com base nas ferramentas citadas importante destacar que cada
uma tem finalidade para apontar a correo ou melhorias em um processo e
demonstrar a importncia da aplicao dessas ferramentas para avaliar os
processos existentes.
Convm observar que todas as ferramentas so interligadas e como
pode ajudar aos gestores na utilizao dos processos. Como se pode ver
existe algumas situaes que estabelece o uso de ferramentas.
Segundo Marshall et al, 2008:
Os Fundamentos de Excelncia, de acordo com um grupo de
especialistas de empresas americanas, em meados de 1980, analisou
uma srie de organizaes bem sucedidas com a finalidade de
encontrar as melhoras e a qualidade dos produtos e de aumentar a
produtividade das empresas americanas. Foram identificados vrios
valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como
parte da cultura das organizaes desde os empregados de alto
escalo at os escales inferiores. Com esses valores foi fcil montar
uma cultura de gesto voltada para resultados. (MARSHALL et al,
2008, p.51).
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Figura 12 5W2H (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.113)
CONCLUSO
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50
Essa monografia tem como principal objetivo demonstrar a importncia
de usar as ferramentas da qualidade no planejamento e na melhoria dos
processos.
Para que a organizao possa ter xito em seu processo de
implantao de ferramentas da qualidade em busca da excelncia na
qualidade total, necessrio que a alta direo pense em mudar a viso e o
comportamento dos colaboradores que fazem parte da organizao, e isso
talvez possa ser alcanado atravs de processos educacionais para
aperfeioamento dos profissionais e trabalhando com treinamentos para que
se reduzam as perdas.
A empresa ao buscar a excelncia na qualidade total, tem sua ateno
voltada ao treinamento dos colaboradores internos verificando qual a base
para o desenvolvimento est na m educao, onde atravs de processos
educacionais podem ocorrer mudanas de hbitos, facilitando o
autoconhecimento e o relacionamento em equipe levando a aquisio de
movas habilidades.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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NDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMRIO 7
INTRODUO 8
CAPTULO I - A Evoluo da Qualidade 10
1.1 - A Evoluo da Qualidade no Ocidente 10
1.1.1 - Era da Inspeo Qualidade com Foco no Produto 11
1.1.2 - Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com Foco no
Processo 13
1.1.3 - Era da Garantia da Qualidade Qualidade com Foco no Sistema 15
1.1.4 - Era da Gesto de Qualidade 16
CAPTULO II - Gesto da Qualidade - O Conceito 18
1.1 - A Qualidade pretendida pela empresa para a excelncia 19
1.2 - Controle de Qualidade 19
1.3 - Padronizao e melhoria 24
CAPTULO III - Uso das Ferramentas da Qualidade como instrumento de
excelncia 28
1.1 Ciclo PDCA 28
1.1.1 - Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina 31
1.1.2 Ciclo PDCA na anlise de problemas 31
1.1.3- Desdobramento do ciclo PDCA 32
1.2 Brainstorming 33
1.3 Cartas de Controle 34
1.4 Diagrama de Causa e Efeito 36
1.5 Diagrama de Disperso 38
1.6 Fluxograma 39
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1.7 Folha de Verificao 42
1.8 Diagrama de Pareto 44
1.9 Histograma 46
1.10 Matriz de Gut 47
1.11 5W2H 48
CONCLUSO 51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
INDICE 54