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UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA

MASP PARA A IDENTIFICAÇÃO DE

PROBLEMAS NO PROCESSO DE

COMPRAS DE UMA INSTITUIÇÃO

PÚBLICA

Polyane Avelar Rezende (Funed )

[email protected]

Juliana Ramos dos Santos (Funed )

[email protected]

Eliane Ayumi Okuma (Funed )

[email protected]

Ana Carolina Pereira do Carmo (Funed )

[email protected]

Laenis Rodrigues Soares (Funed )

[email protected]

O presente artigo tem como objetivo apresentar a utilização da

metodologia MASP (metodologia de análise e solução de problemas)

na identificação de problemas no processo de compras de uma

Instituição Pública. Utilizando-se ferramentas como brainstorming e

diagramas de causa e efeito ao longo de um curso realizado pelos

servidores do setor de suprimentos e outros servidores solicitantes

desse processo de aquisição, geraram-se dados que apoiarão a

elaboração de um plano de trabalho para a melhoria desse processo,

sendo esta atividade algo a ser realizado numa outra etapa do

trabalho. Além disso, houve a aplicação de um formulário online aos

participantes do curso, com o objetivo de se obter subsídios para

priorização das ações e ataque, de forma assertiva, os problemas

encontrados. Ao final do trabalho foram identificados os maiores

problemas e as possíveis causas que conduzem à insatisfação dos

solicitantes com o processo de compras da Instituição estudada. Esses

dados são de suma importância, uma vez que auxiliam na ampliação

dos estudos voltados à área de Compras e no desenvolvimento de uma

melhor gestão do processo para atendimento ao cliente interno e ao

cidadão com eficiência e eficácia.

Palavras-chave: Compras Públicas, MASP, Ferramentas da

Qualidade, Brainstorming, Diagrama de causa e efeito

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

A gestão da qualidade pode ser considerada um fator primordial para a sobrevivência das

organizações no cenário atual. Ela pode ser definida como uma estratégia e controle da

administração, que têm como objetivo a melhoria de serviços e produtos, além de garantir a

completa satisfação das necessidades dos clientes, ou ainda, a superação de suas expectativas

(GOMES, 2004).

Nesse sentido, observa-se a grande importância do setor de suprimentos para a realização de

compras de qualidade e que atendam, de forma efetiva, a organização. De acordo com Pozo

(2002), a necessidade de uma empresa comprar cada vez melhor é de suma importância na

obtenção de resultados que tornem perene sua sobrevivência.

No campo da Administração Pública, há a grande necessidade de demonstrar transparência no

processo de compras, bem como ser eficaz, eficiente e efetivo na utilização do dinheiro

público, comprando com qualidade, com um menor custo e no tempo hábil.

Este trabalho tem como objetivo apresentar a utilização da metodologia MASP (Metodologia

de Análise e solução de problemas) na identificação de problemas no processo de compras de

uma Instituição Pública e como tal metodologia poderá contribuir para o desenvolvimento de

um plano de trabalho para a melhoria desse processo. Arioli (1998) afirma que o MASP

funciona como uma ferramenta eficiente para gerar melhorias, visando à qualidade dos

produtos e serviços. Meireles, Silva e Sá (2014) apontam o MASP como um método

altamente flexível e aplicável no tratamento de problemas diversos, o que justifica a escolha

da ferramenta para o estudo em questão.

A importância deste trabalho se justifica pelo fato do aumento da agilidade e eficiência nas

compras e contratações das instituições públicas possibilitar a prestação de um serviço de

melhor qualidade para a sociedade, com menor índice de retrabalhos e menor custo.

2. Referência bibliográfica

2.1. A função compras no setor público

Os procedimentos de compras públicas no Brasil são regulamentados, entre outras, pela Lei nº

8.666, de 21 de junho de 1993, também conhecida como Lei das Licitações e Contratos



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Administrativos. Conforme esta lei (BRASIL, 1993, art. 6) compra é “toda aquisição

remunerada de bens para fornecimento de uma só vez ou parceladamente”.

De acordo com Viana (2000) a função compras apresenta como objetivo o suprimento das

necessidades da empresa por meio da aquisição de materiais e/ou serviços, advindas das

solicitações dos usuários, visando identificar no mercado as melhores condições comerciais e

técnicas. Verifica-se, então, que a função compras possui uma grande importância estratégica

dentro das instituições, sendo considerada como um dos grandes pilares dentro das

organizações públicas.

Para Batista e Maldonado (2008) as empresas públicas e privadas buscam o menor preço, com

garantia de qualidade. Dallari (1993, p. 29), no entanto, considera que a forma como esses

dois segmentos realizam suas compras é muito diferente, pois:

Enquanto os particulares podem fazer tudo aquilo que a lei não proíbe, a

Administração só pode fazer aquilo que a lei determina. Os interesses privados

disponíveis, mas os interesses públicos indisponíveis. Os particulares escolhem

livremente seus contratantes, mas a Administração não tem liberdade de escolha

(DALARI, 1993, p.29)

A compra pública necessita de procedimentos específicos para lhe conferir eficácia. Com a lei

de licitações é necessário que observe o princípio constitucional da isonomia, a seleção da

proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional

sustentável, bem como a conformidade com os princípios básicos da legalidade, da

impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da

vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e outros correlatos

(BRASIL, 1993, art.3º).

Costa (2000 apud TARGUETA, 2013) salienta que as empresas públicas brasileiras são

comparadas pela sociedade, em termos de produtividade, às empresas privadas, mas que as

diferenças nos procedimentos e na forma de organização de algumas funções podem explicar

as diferenças de rendimento entre as duas. O Quadro 1 apresenta um demonstrativo das

diferenças entre os dois modelos:

Quadro 1 – Demonstrativo das diferenças entre os modelos de compras



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Fonte: Targueta (2013)

Batista e Maldonado (2008) concluíram que a maioria das pessoas acredita que o processo de

compras no serviço público está diretamente relacionado com a falta de flexibilização e cheio

de procedimentos e formalidades que dificultam e tornam o processo de aquisição lento.

Nesta perspectiva, é necessário que a administração pública estabeleça procedimentos e

processos para minimizar o problema, por meio da qualificação dos agentes públicos

envolvidos e/ou com o estabelecimento de rotinas específicas para a melhoria dos processos,

salientam. Para Coelho (2009, p.60) “é difícil imaginar a Administração Pública eficiente, se

também não forem eficientes os processos por ela utilizados e os agentes que a compõem”.

2.2. Metodologia de análise e solução de problemas



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Segundo Jeremias (2010), “o MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e

sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente

organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados”.

Para Oribe (2008):

O MASP é um método de solução de problemas concebido de forma

ordenada, composto de passos e subpassos predefinidos destinado à escolha de um

problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de

ações que constituem uma solução, verificação do resultado da solução e,

finalmente, geração e disseminação de aprendizado decorrido de sua aplicação. O

MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e, não, como ele é resolvido

(Oribe, 2008).

É uma metodologia composta de oito etapas, que, segundo Ferreira (2005) são:

Identificar o Problema;

Observar;

Analisar;

Planejar a ação;

Agir;

Verificar;

Padronizar;

Concluir.

Arioli (1998, p. 13) relata que o MASP consiste em “uma versão mais completa do PDCA,

enriquecida pelo acréscimo de uma fase de diagnóstico de situação antes do planejamento da

ação e de outra para a prevenção de novos problemas, após a ação corretiva”. Pode-se

observar a relação entre o PDCA e o MASP no Quadro 2:



6

Quadro 2 – Relação entre o MASP e o Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 211)

2.2. Ferramentas da Qualidade

McQuater et al. (1995) referem-se às ferramentas da qualidade como sendo métodos práticos,

competências, meios ou mecanismos que podem ser aplicados a atividades, com o objetivo de

facilitar a obtenção de melhorias.

Elas têm a finalidade de organizar e estruturar o processo produtivo através de coleta de dados

e de técnicas estatísticas de análise, auxiliando os controles internos de processos no

atendimento da qualidade nos produtos produzidos ou serviços prestados (PALADINI, 1997).

Diferentes ferramentas da qualidade são utilizadas para atingir os objetivos de cada fase do

MASP. Vários autores utilizam diferentes ferramentas em cada etapa. O Quadro 3 relaciona

as ferramentas da qualidade e suas aplicações nas fases do PDCA e MASP de acordo com

Cerqueira (1997 apud TARGUETA, 2013).



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Quadro 3 – Principais finalidades das ferramentas da qualidade

Fonte: Cerqueira (1997 apud TARGUETA, 2013)

3. Metodologia

O pressente estudo foi realizado em uma fundação pública do Estado de Minas Gerais que

atua na promoção e proteção da saúde pública, com a produção de medicamentos, análises

laboratoriais e pesquisa e desenvolvimentos na área da saúde.

A metodologia utilizada nesse trabalho foi o estudo de caso, que, segundo Yin (1984),

representa uma investigação de natureza empírica, baseando-se fortemente no trabalho de

campo. Estuda uma dada entidade no seu contexto real, tirando todo o partido possível de

fontes múltiplas de evidência como entrevistas, observações, documentos e artefatos.

Segundo Miguel (2001) em boa parte dos casos, a medida de qualidade para um determinado

serviço prestado envolve algum tipo de consulta, por exemplo, via questionário, que além de

indicarem o grau de satisfação dos clientes, também devem apontar possibilidades de

melhoria e aperfeiçoamento.

Com base em várias reclamações dos solicitantes em relação aos processos de compras da

organização em estudo, realizou-se um curso (Inovação de Processos de Negócio - Business



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Process Innovation - BPI) por meio de recursos do Programa de Capacitação de Recursos

Humanos (PCRH) da Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais (FAPEMIG), com o

objetivo de o servidor adquirir uma maior capacidade de se tornar um agente transformador,

inovando no seu dia a dia de trabalho e melhorando os processos em que trabalham. Esse

curso abrangeu vários servidores da Divisão de Gestão de Suprimentos, bem como alguns

solicitantes de compras das diversas diretorias da Fundação.

Ao longo do curso, discutiram-se os vários problemas existentes no setor, e propostas de

melhorias para a inovação do processo de compras, tendo como apoio as perspectivas dos

próprios servidores da área e também dos solicitantes de compras, utilizando algumas

ferramentas da metodologia MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas), que foi

minuciosamente explicada pelo professor ministrante do curso.

Nas etapas de identificação do problema, observação e análise do problema da metodologia

MASP, conforme apresentadas no referencial teórico, foram utilizadas as ferramentas de

brainstorming, fluxograma e diagrama de causa e efeito.

Primeiramente os participantes do curso, divididos em grupos, realizaram um brainstorming,

focalizando as atenções nos problemas existentes nos processos de compras, relacionados a

cada segmento (matéria-prima, material de embalagem, serviços e equipamentos). Logo após,

os grupos analisaram as idéias geradas, comparando-as e eliminando as que eram iguais ou

que tinham o mesmo sentido.

Posteriormente, os servidores representaram, de forma macro, o processo ponta a ponta de

compras e direcionaram os problemas elencados para as atividades em que esses problemas

costumam ocorrer.

Em seguida, a partir dos problemas levantados pelos grupos de trabalho formado

inicialmente, o professor ministrante do curso resumiu-os em 4 macros problemas, conforme

apresentado abaixo:

Falta de tempestividade;

Falta de conformidade;

Cadastro de itens inadequado;

Cadastro de Fornecedores inadequado.



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Novamente foram dividas as pessoas participantes do curso em quatro grupos, cada um

trabalhando um macro problema, e, por meio também do brainstorming, levantaram-se as

possíveis causas dos problemas identificados anteriormente. Após o levantamento dessas

causas, houve uma criteriosa análise para priorizá-las, destacando as causas eleitas pelas

equipes como sendo as mais relevantes.

A partir destas causas, os grupos montaram os diagramas de causa-efeito para a estruturação

dos dados obtidos. O objetivo principal do diagrama de Ishikawa é ilustrar a relação entre o

problema ou efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para este

problema.

Como não se tinham com facilidade os dados estatísticos de ocorrência de problemas nos

processos de compras para a utilização no trabalho, o professor apresentou aos participantes o

modelo da Folha de Verificação e de Diagrama de Pareto e a importância da utilização destas

ferramentas na Divisão de Gestão de Suprimentos como atividades cotidianas da área, com o

objetivo de que se tenham subsídios para uma análise estatística futura.

Além do treinamento, houve também a elaboração de um formulário que foi respondido pelos

participantes do curso após o término deste, com base nos problemas e causas elencadas pelos

próprios participantes. Tal formulário teve como objetivo elencar alguns problemas

prioritários de serem atacados e a melhor forma de trabalhá-los, obtendo adesão de

preenchimento por cerca de 90% dos participantes do curso.

Todas as ações apresentadas nesta metodologia têm como propósito gerar subsídios para a

elaboração de um plano de trabalho para a melhoria do processo de compras, sendo esta

elaboração uma atividade que deverá ser realizada em outro trabalho.

4. Resultados

Ao final do curso foram elaborados os diagramas de causa e efeito, conforme já relatado na

metodologia. As Figuras 1, 2, 3 e 4 representam os quatro diagramas criados pelos grupos

durante o curso, com os dados retirados do brainstorming realizado.

De acordo com a Figura 1, em relação ao problema de falta de tempestividade nas compras,

relacionam-se várias causas, como ausência de sistema para gestão do processo, falta de



10

treinamento para os solicitantes, falta de integração do processo e dos atores do processo,

ausência de indicadores, quantitativo de pessoal reduzido, entre outros.

Figura 1 - Diagrama de Ishikawa em relação à falta de tempestividade nas compras

Fonte: Autores

Observa-se que o diagrama seguiu a categorização de acordo com os 6M (medida, mão de

obra, método, meio ambiente, máquina e matéria prima). As possíveis causas identificadas

foram organizadas no diagrama de forma estruturada, permitindo uma melhor visualização e

compreensão do cenário em que envolve o problema. Tal conceito também foi utilizado nos

diagramas que serão apresentados ao longo deste tópico.

Sobre a Figura 2, que apresenta o diagrama de Ishkawa do problema relacionado ao “cadastro

de itens inadequado”, aparecem situações referentes à falta de planejamento, fluxo de trabalho

intenso, falta de capacitação; falta de conhecimento do produto, falta de padronização de

informações por tipologia, profissionais não treinados, falta de referências técnicas no setor de

compras, entre outros.



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Figura 2 - Diagrama de Ishikawa em relação ao cadastro de itens inadequado

Fonte: Autores

Já na Figura 3, que mostra o diagrama de causa e efeito do “cadastro inadequado de

fornecedores”, foram apontadas como causas, a ausência de técnicos especialistas no setor de

compras, formulário padrão para cadastramento de fornecedores inadequado, o fato da

Instituição não possuir um cadastro próprio ou o quantitativo a ser comprado não ser

interessante para os fornecedores, os itens estarem mal especificados para compra, entre

outros fatores.

Figura 3 - Diagrama de Ishikawa em relação ao cadastro de fornecedores inadequado

Fonte: Autores



12

Em relação à Figura 4, que aborda sobre a falta de conformidades das compras, apareceram

várias causas, como a ausência de indicadores de controle de qualidade nos termos de

referências, a rotatividade dos solicitantes de compras, a falta de treinamento, a inadequação

do formulário do termo de referência, carteira de fornecedores limitada, entre outros.

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa em relação à falta de conformidade das compras

Fonte: Autores

A partir da análise dos diagramas apresentados, observa-se que problemas de recursos

humanos reduzido, falta de treinamento das áreas no processo de compras, ausência de

especialistas atuando na área de compras e problemas relacionados à falta de estruturação dos

processos que compõem o macroprocesso de compras foram evidenciados na grande maioria

das espinhas de peixe elaboradas.

Após a realização do curso, como complemento das informações geradas no decorrer do

treinamento, foi elaborado um questionário online, por meio da ferramenta Google Drive,

para ser respondido pelos participantes do curso. Tal formulário teve como objetivo a

obtenção de dados para priorização das ações para uma posterior realização de um plano de

trabalho e ataque, de forma assertiva, nos problemas encontrados. Para elaboração do

questionário, utilizaram-se, em grande maioria, as causas dos problemas listadas pelos grupos

nos diagramas de causa e efeito apresentados anteriormente. A Figura 5 apresenta o resultado

de uma das questões presentes no formulário



13

Figura 5 - Questão do formulário online sobre o problema mais relevante relacionado ao pessoal envolvido no

processo de compras

Fonte: Autores

Como mostra a Figura 5, 47,4 % dos participantes da pesquisa acreditam que a falta de

especialistas na Divisão de Gestão de Suprimentos para auxiliar o setor nas linhas de

aquisições seria o problema mais relevante e prioritário a ser tratado, dentre os outros

apresentados. Tal resposta se deve pelo fato de ser muito importante que o profissional de

compras conheça o que se compra, sabendo quais os principais riscos e oportunidades do

segmento. Os autores Dias e Costa (2000) enfatizam que :

Não se pode, portanto, hoje, imaginar um comprador preocupado unicamente com a

conclusão de uma compra, sem avaliar o impacto dessa operação em relação aos

demais processos integrados à cadeia produtiva ou operativa das organizações

(DIAS E COSTA, 2000).

Nesta perspectiva dos autores e com base nos dados da pesquisa, é possível inferir a

importância de ser ter um comprador que seja um especialista no material usado para fazer ou

fabricar o produto que se deseja comprar e que saiba se ele é afetado por qualquer

circunstância que possa alterar seu preço para maior ou menor, ou seja, de posse desta

informação será possível programar a melhor época para se realizar a compra de forma a



14

trazer o melhor resultado para a organização. Como a Instituição onde foi desenvolvida a

pesquisa necessita de compras muito específicas, pela área de atuação da fundação, o trabalho

de especialistas com conhecimentos técnicos poderá diminuir retrabalhos e a, tempestividade

das compras.

Observa-se também que a alternativa “Quantidade de servidores da Divisão de Gestão de

Suprimentos” representou a segunda alternativa mais votada, com 21,1 % dos votos,

reforçando ainda mais a necessidade de se ter mais servidores na área de compras.

A Figura 6 possibilitou a exploração do tema sobre a estruturação interna do setor de

compras.

Figura 6 - Questão do formulário online sobre o problema mais relevante relacionado à estruturação interna do

setor de compras

Fonte: Autores

De acordo com a Figura 6, mais da metade dos entrevistados (57,9%) apontaram a ausência

de uma política de suprimentos da Divisão de Suprimentos como sendo o problema mais

relevante em relação à estruturação interna do setor. De acordo com Slack et al (2002) a

cadeia de suprimentos é um sistema dinâmico, mas as decisões são orientadas por políticas

estruturadas em função do desempenho esperado. Assim, vê-se a importância de se ter essa

política para a melhoria do processo de Compras.



15

A Figura 7 também apresenta o resultado de mais uma pergunta presente no formulário

enviado aos participantes do curso.

Figura 7 - Questão do formulário online sobre problemas quanto aos instrumentos de formalização do trabalho

no processo de compras.

Fonte: Autores

De acordo com a Figura 7, mais da metade dos servidores entrevistados (52,6%) apontaram a

falta de um sistema para a gestão do processo de compras como o problema mais relevante

em relação aos instrumentos de formalização do trabalho. Observa-se também que a segunda

alternativa, com 36,8% dos votos, foi a falta de comunicação por parte do setor de compras às

áreas (follow up). Isso reforça ainda mais a importância de se ter uma automatização do

processo de compras, uma vez que tal ação melhorará a comunicação entre a área de compras

e os solicitantes e a rastreabilidade dos processos. Para Diniz (2015), “automatizar o processo

de compras é uma das formas de se ganhar eficiência operacional, reduzindo custos, tempo de

trabalho e aumentando a visibilidade e controle sobre as compras”.

A figura abaixo (Figura 8) mostra o resultado de outra pergunta existente no questionário.

Figura 8 - Questão do formulário online sobre os problemas de cadastro de itens e fornecedores no processo de

compras.



16

Fonte: Autores

Como mostra a Figura 8 os entrevistados apontaram, com 42,1 % dos votos, o cadastramento

de itens inadequado (itens repetidos, errados e não padronizados) como sendo o problema que

primeiro se deve atacar, dentre as alternativas elencadas na pergunta. Esse é um tópico que foi

amplamente discutido ao longo do curso, uma vez que os servidores que atuam diretamente

no processo de compras salientaram a complexidade dessa questão. De acordo com os

debates, o banco de dados de itens a serem comprados é único para todo o Estado de Minas

Gerais, controlado pela Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) e todos os órgãos

enviam para a SEPLAG os itens necessários para compra de cada órgão, que, muitas vezes,

cadastra repetidamente o item com códigos diferentes, além de outros problemas gerados.

5. Considerações finais

O estudo de caso em questão teve como objetivo apresentar a utilização de algumas

ferramentas da metodologia MASP no processo de compras de uma Instituição Pública.

Foram identificados os maiores problemas e as possíveis causas que conduzem à insatisfação

dos solicitantes com o processo de aquisição da Instituição estudada. Por evidenciar pontos



17

críticos de intervenção, os dados obtidos com a utilização do MASP e ferramentas da

qualidade representaram subsídios essenciais para um posterior desenvolvimento e aplicação

de um plano de trabalho, objetivando uma efetiva melhoria do processo de compras.

Apesar da grande formalização e rigidez nas compras das instituições públicas, a utilização da

metodologia MASP se mostrou eficiente. Isso reafirma o fato do MASP ser uma metodologia

flexível e adaptável aos diversos setores.

Para futuros trabalhos, verifica-se a necessidade de desenvolvimento das outras etapas do

MASP, referentes ao plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão, em

consonância à utilização do PDCA para controle dos resultados.

Os dados obtidos com o formulário online respondido pelos participantes do curso também

representaram informações extremamente importantes para auxiliar numa futura elaboração

do plano de ação, uma vez que reafirmaram os problemas listados no curso e auxiliarão na

priorização das ações. Recomenda-se, no entanto, que esse questionário seja aplicado para

toda a Instituição, ampliando a amostragem entrevistada.

Os resultados obtidos se tornam importantes também porque auxiliam na ampliação dos

estudos voltados à área de Compras e no desenvolvimento de uma melhor gestão do processo

para atendimento ao cliente interno e ao cidadão, com eficiência e eficácia.

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