uvod u menadŽment -...

UVOD U MENADŽMENT

UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

Predmet: Menadžment

Definisanje menadžmenta

Tri značenja • Nauka

• Proces

• Grupa ljudi

„Ukupno ljudsko znanje nastalo do 1900. godine udvostručeno je do 1950. godine. Od tada se

celokupno ljudsko znanje udvostručava svakih 5-8 godina.“

Istraživanje Stanford univerziteta (SAD)

Rana razmišljanja o menadžmentu

• Sun Tzu – pre 2000 godina

• Kada neprijatelj napreduje, mi se povlačimo!

• Kada se neprijatelj zaustavi, mi uznemiravamo!

• Kada neprijatelj traži da izbegne borbu, mi napadamo!

• Kada se neprijatelj povlači, mi ga pratimo!

Rana razmišljanja o menadžmentu

Makijaveli

• Organizacija je stabilnija ukoliko članovi imaju pravo da iznesu različita gledišta i da reše svoje konflikte unutar nje same

• Jedan čovek može da osnuje organizaciju, ali ona je trajna ako je ostavljena na brigu mnogima i kada mnogi žele da je održe

• Slab rukovodilac, da bi održao autoritet može da sledi jakog, ali nikako slabog

• Menadžer koji želi da izmeni već utemeljenu organizaciju treba da zadrži bar senku starih običaja

Menadžment funkcije

• planiranje

• organizovanje

• vođenje

• kontrola i izveštavanje

Menadžment elementi (model 7S)

• “Tvrdi” menadžment elementi – Strategija

– Struktura

– Sistemi

• “Meki” menadžment elementi – Kadrovi

– Veštine

– Stil

– Zajedničke vrednosti

ISTORIJA MENADŽMENTA



NAUČNI MENADŽMENT

• Osnivač naučnog menadžmenta – Frederik Tejlor (1856-1915)

• Dijagrami: Henri Gant (1861-1919)

Studija pokreta: Frenk (1868-1924) i

Lilijan Gilbert (1878-1972)

FREDERIK TEJLOR

• Zabušavanje

• Remetilac ritma

• Jak društveni poredak

Pošten dnevni učinak

VS

FREDERIK TEJLOR

• Cilj naučnog menadžmenta je da se sistemskim istraživanjem pronađe najbolji način na koji svaki zadatak može da se obavi

Osnovni principi naučnog menadžmenta

Razviti nauku za svaki element rada zaposlenih

Naučnim metodama odabrati i zatim obučiti, podučiti i usavršavati radnika

Svestrano sarađivati sa zaposlenima

Ravnomerna podela rada i odgovornosti između menadžmenta i radnika

FRENK I LILIJAN GILBERT

• Studija pokreta

• “Najveći gubitak na svetu proizilazi iz nepotrebnih, pogrešno usmerenih i nedelotvornih pokreta”

• Povećanje produktivnosti

• Studija vremena

HENRI GANT

• Gantogram vizuelno prikazuje koji zadaci moraju da se obave u koje vreme da bi se realizovao projekat.

HENRI GANT – Obučavanje radnika

“Radnici ostvaruju svoj najbolji učinak ako su prethodno završili obuku”

Pristup obuci:

1. Naučna analiza kojom se detaljno ispituje svaki deo posla i određuje najbolji metod i najkraće vreme za obavljanje posla

2. Učitelj sposoban da nauči učenike kako da, koristeći najbolji metod, obave posao za najkraće vreme

3. Nagrada i za učitelja i za učenika kada učenik postigne uspeh

BIROKRATSKI I ADMINISTRATIVNI MENADŽMENT

• Birokratski menadžment:

Maks Veber (1864-1920)

Administrativni menadžement: Anri Fejol (1841-1925)

MAKS VEBER

BIROKRATIJA – „Vršenje kontrole na osnovu

znanja“

Autoritet zasovan na

znanju i stručnosti

Politika Nepotizam

MAKS VEBER

Elementi birokratske organizacije

1. Zapošljavanje zasnovano na kvalifikacijama

2. Unapređenje zasnovano na dokazanim sposobnostima

3. Komandni lanac

4. Podela rada

5. Nepristrasna primena pravila i procedura

6. Pismena evidencija

7. Menadžeri odvojeni od vlasnika

ANRI FAJOL

• Pet funkcija koje treba da obavljaju menadžeri

Planiranje Orgaizovanje Koordinacija Komandovanje Kontrola

PRINCIPI MENADŽMENTA:

1. Podela rada 2. Autoritet i odgovornost 3. Disciplina 4. Jedinstvo komandovanja 5. Jedinstvo vođenja 6. Podređenost individualnih

interesa opštim interesima 7. Novčana nadoknada za rad

8. Centralizacija 9. Hijerarhijski lanac 10.Red 11.Pravičnost 12.Stabilnost zaposlenja 13.Inicijativa 14.Duh zajedništva

MENADŽMENT MEĐULJUDSKIH ODNOSA

• Konstruktivni konflikt:

Meri Parker Folet (1868-1933)

Hotornski eksperiment: Elton Mejo (1880-1948)

Saradnja i prihvatanje autoriteta: Chester Barnard (1886-1961)

OPERATIVNI, INFORMACIONI, SISTEMSKI I SITUACIONI MENADŽMENT

• Upravljanje svakodnevnom proizvodnjom robe i usluga (puške, geometrija, požar)

Operativni menadžment

• Razvoj informacione tehnologije Informacioni

• Sistemi (otvorenizatvoreni), podsistemi i sinergija Sistemski

• Ne postoji jedinstven pristup, već teorija menadžmenta zavisi od vrste problema ili situacije sa kojom se menadžeri suočavaju u datom trenutku

Situacioni menadžment

FUNKCIJA PLANIRANJA



Zašto planiranje?

• Potreba pojedinca i organizacije da funkcioniše u uređenom sistemu

• Način da sagledamo kuda idemo, na koji način i koji su nam resursi neophodni da stignemo do cilja

• Mogućnost da kontrolišemo tok događaja i donosimo pravovremene odluke

Kako napraviti plan koji funkcioniše?

1. Postaviti ciljeve

2. Razviti posvećenost

3. Pripremiti efektivne akcione planove

4. Pratiti napredak u ostvarenju cilja

5. Zadržati fleksibilnost

CILJEVI

PRISTUPI U UTVRĐIVANJU CILJEVA

• Tradicionalno utvrđivanje ciljeva

• Upravljanje pomoću ciljeva

Cilj kompanije

Cilj sektora

Cilj odeljenja

Cilj zaposlenog

Tradicionalno utvrđivanje ciljeva

Upravljanje pomoću ciljeva (management by objectives – MBO)

• Razmatranje mogućih ciljeva

• Zajednički izbor ciljeva

• Zajednički razvoj planova

• Redovno praćenje i analiza napretka u ostvarivanju ciljeva

Karakteristike dobro osmišljenih ciljeva - SMART

• Napisani u smislu ishoda, a ne postupaka

• Jasno određeni ciljevi

• Ciljevi koji se mogu meriti

• Izazovni, a ipak dostižni ciljevi

• Realni ciljevi

• Vremenski određeni ciljevi

• Ciljevi preneti svim bitnim članovima organizacije

Obim Vremenski okvirUčestalost

primeneSpecifičnost

VRSTE

PLANOVA

Strateški

Operativni

Dugoročni

Srednjoročni

Direkcioni

Specifični

Jednokratni

Trajni

Kratkoročni

PRAVLJENJE PLANOVA

Kontigentni faktori u planiranju:

• Organizacioni nivo

• Stepen rizika sredine

• Vremenski okvir planova

Planiranje od vrha ka dnu

• Najviši nivo (strateški planovi, vizija, misija)

• Srednji nivo (srednjoročni/taktički planovi, MBO)

• Najniži nivo (operativni, jednokratni i stalni planovi, politike, procesure, pravila i propisi, budžeti)

Kritika planiranja

• Planiranje može da izazove rigidnost

• Planovi ne mogu da se izrade za dinamično okruženje

• Formalni planovi ne mogu da zamene intuiciju i kreativnost

Da li menadžeri treba da zanemare planiranje?

Ne treba!

• Ključno je razumevanje planiranja u dinamičnom/promenljivom okruženju

Lični planovi

• Analiza upotrebe vremena

• Definisanje ciljeva

• Definisanje prioriteta

• Organizacija sopstvenog vremena

ORGANIZACIONA STRATEGIJA



Poreklo reči

stratego - general,

stratos - vojska,

age - voditi

Umetnost ratovanja“, Sun Tzu, 500 god. p.n.e.

Pojam strategije

STRATEGIJA

OKRUŽENJE

Konkurencija

Klijenti

Dobavljači

ORGANIZACIJA

Ciljevi i vrednosti

Resursi i sposobnosti

Struktura i sistemi

Strategija, strateško planiranje i strateški menadžment

+Analiza internog i

eksternog okruženja+Formulisanje misije i

ciljeva+STRATEGIJA

(strateške opcije)

STRATEŠKO PLANIRANJE

+Implementacija

strategije+

Kontrola

implementacije i

evaluacija

STRATEŠKI MENADŽMENT

Proces pripreme strategije

• Procena potrebe za strateškom promenom

• Situaciona analiza

• Izbor strateške alternative

Strategijska analiza – metode

• SWOT

• PEST

• BPEST

• Analiza zainteresovanih strana

• Porterov model pet snaga

• BCG matrica

• McKinsey/GE matrica

• Porterov model lanca vrednosti

• Analiza poslovnih funkcija

Tipovi strategija

STRATEŠKE

PRETPOSTAVKE

Kako organizacija

stvara profit/vrednost?

ATRAKTIVNOST

GRANE

U kojoj grani treba da

se takmiči?

KONKURENTSKA

PREDNOST

Kako treba da se

takmiči?

KORPORATIVNA

STRATEGIJA

POSLOVNA

STRATEGIJA

Tipovi strategija

Tri nivoa strategije – najveći broj autora

Korporativna

strategija

Poslovna

strategija

Funkcionalna

strategija

Pojedinačna

organizacija ili grupa

organizacija

Strategijska poslovna

jedinica – SBU

Funkcionalno

područje, geografsko

područje, područje

potrošača ili

proizvoda

Područje delovanja

Vremensko

razdoblje

Dugoročna strategija

(npr. pet godina)

Srednjoročna

strategija (npr. tri

godine); trajanje

životnih ciklusa

poslovnih jedinica

Kratkoročna strategija

(jednogodišnja)

Osnovna

karakteristika

Usmerenje na

realizaciju i akcioni

planovi

Operativno

usmerenje i konkretni

ciljevi

Opšte usmerenje i

globalni ciljevi

Korporativne strategije

• strategija koncentracije,

• strategija stabilnog (ograničenog) rasta,

• strategija redukcije (smanjenja) poslovanja,

• strategija rasta,

• kombinovane (portfolio) strategije.

Poslovne strategije (strategije na nivou privredne grane)

vođstvo u troškovima,

diferenciranje,

fokusiranje. KONKURENTSKA PREDNOST

Fokusiranje

Vođstvo u

troškovimaDiferenciranje

OBUHVAT

KONKURENCIJE

Širi obuhvat

Uži obuhvat

Niži troškovi Diferenciranje

Vođstvo u troškovima

A A

Y Y

X X

Prosečne cene

Troškovi

konkurencije

Profit troškovnog lidera Profit konkurenata

Troškovi lidera

Profit po jedinici = Cena - Troškovi po jedinici

Diferenciranje

A A

Y YX X

Prosečne cene

Troškovi

konkurencije

Profit lidera Profit konkurenata

Troškovi lidera

Profit po jedinici = Cena - Troškovi po jedinici

B BDiferencirana

cena

Fokusiranje

Fokusiranje = strategija tržišnog segmenta (eng. niche strategy)

Izazovi fokusiranja:

• izbor nedovoljno velikog tržišnog segmenta za sprovođenje strategije;

• otežano sprovođenje fokusiranja na troškove u grani u kojoj je dominantna ekonomija obima;

• tržišni segmenti su specijalizovani po prirodi i mogu nestati tokom vremena.

Funkcionalne strategije

• ekonomske funkcionalne strategije (fokusirane na funkcionalna područja organizacije)

• menadžment funkcionalne strategije (fokusirane na procese menadžmenta – planiranje, organizovanje, vođenje, ljudski resursi i kontrola)

uvod u menadŽment -...

Documents