v. berit sander, konsulent, cand. psych. aut. · pdf fileempati –evnen til at fornemme...

WWW. SANDER.AC WWW. SANDER.AC

Hvad består god ledelse af?

v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.

www.sander.ac


Hvad

er ledelse?


Ledelse er at balancere

mellem at

styre og støtte

struktur og fleksibilitet

administrere og motivere

kort og langt sigt

internt og eksternt

resultat og proces

drift og udvikling

overvåge og give plads

Mmm

Leadership - Management


Henry Mintzberg:

”Effektive ledere befinder sig i feltet mellem refleksioner og handlinger: Ledere arbejder der, hvor den eftertænksomme tanke møder praktisk handlen.”

Ledere skal mestre at..

» Lede sig selv - refleksioner

» Lede relationer - samarbejde

» Lede organisationer - analyser

» Lede kontekst - fokus på omverdenen

» Lede forandringer - handlinger


Praktisk ledelse – ledelse i praksis

Hvad består god ledelse af?


Formål

– At skabe en forståelse for ledelsesrollen, som hver af jer udøver

– At give en baggrund for at styrke effektiv ledelse

Kilde:

Daniel Goleman & Hay/ McBer


Golemans ledelsesstile...


Golemans seks lederstile

Beordrende

klare direktiver

tæt kontrol

giver kritik når nødvendigt

dialogen ikke i fokus

klare meldinger

Gennemslagskraftig

formulerer vision

sætter mål og rammer

synlig med lune & charme

ej demokratisk

Tilknyttende

skaber positiv stemning

anerkendende

undgår kritisk feedback

øje for helheden

Eksempelsættende

går forrest

stort drive – energi

pacer andre via egen store

indsats

fokus på den individuelle

præstation

resultatfokus frem for

personfokus

Demokratisk

medarbejderne involveres

fælles dialog og fælles

beslutninger

orienteret mod enighed

Coachende

støtter og spørger frem for

instruktioner

delegerende

opmuntrende

fokus på den enkeltes

optimale udvikling


Om ledelse, der skaber resultater

Goleman siger:

”Vores forskning viste, at ledere gør brug af de seks lederstile, som hver især udspringer af forskellige komponenter af den følelsesmæssige intelligens.

Det følgende er et resumé af stilene, deres oprindelse, hvornår de virker bedst og den indflydelse de har på organisationens klima og dermed dens performance.”

(Daniel Goleman: Leadership That Gets Results, HBR-artikel, p. 82)


Den beordrende stil

Primært formål er øjeblikkelig enighed fra den ansatte Mest effektiv

– i krisesituationer og umiddelbart livstruende situationer – når etiketten nøje skal følges – over for problemansatte

Ikke/mindre effektiv

– Bruges kun i krisesituationer

Underliggende Følelsesmæssig kompetence – Præstationstrang – Initiativ – Selvkontrol


Beordrende stil

– klare direktiver

– tæt kontrol

– kritisk, rettende feedback

– enighed ”for enhver pris” (pinlighed, trusler, frygt)

– straf og belønning

– skaffer enighed uden emotionelt engagement

– har absolut magt, træffer beslutninger alene, kræver lydighed

– ingen udtrykker uenighed

– ingen forventning om selvstændig initiativ


Den gennemslagskraftige stil

Primært formål er at sikre ansatte langsigtede mål og visioner Mest effektiv

– når en ny vision eller mål skal kommunikeres og accepteres af gruppen

– over for nye ansatte, der skal have aktiv støtte af lederen

Ikke/mindre effektiv – når medarbejderne er eksperter – (pas på overbærende stil)

Underliggende Følelsesmæssig kompetence

– Selvsikkerhed – Empati – Katalysator for forandring


Gennemslagskraftig stil – udvikler/ formulerer en klar vision

– forstår andres perspektiv, bevarer kontrollen, fastsætter standarder og afvejer resultater i forhold til den større vision

– udfordrer status quo, ej bureaukratisk

– inspirerer til, at andre overtager egne værdier og fremtidsvisioner

– tager personlig kontakt, er opmærksom på personlige problemer, er vellidt og beundret

– tager initiativ til forandring, opmuntrer til innovation, løber risici, eksperimenterer med nye metoder

– opbygger andres selvagtelse ved at vise dem tillid og få dem til at føle sig vigtige

– er overordentlig overbevisende for at få andre til at acceptere egne ideer og initiativer

– udviser stor energi og entusiasme for at nå mål, opmuntrer andre til opofrelser


Den tilknyttende stil

Det primære formål er at skabe harmoni mellem medarbejdere og ledere Mest effektiv

– ved rutineopgaver – når ansatte skal have personlig støtte – når forskellige og modsætningsfyldte grupper eller individer arbejder

sammen

Ikke/mindre effektiv – når brugt alene – risikerer middelmådighed pga manglende feedback

Underliggende Følelsesmæssig kompetence – Empati – Opbygning af relationer – Kommunikation


Tilknyttende stil

– fokuserer på at fremme venlige forhold

– opgaver er mindre vigtige end medarbejdernes følelsesmæssige behov

– sørger for medarbejdernes jobsikkerhed og balance mellem job og familie

– socialiserer, er udadvendt, varm venlig, udvikler stærke bånd mellem folk

– opbygger tillid og åbenhed, opmuntrer til samarbejde, deling af viden, indbyrdes hjælp og støtte

– viser stærk interesse i andres velfærd og arbejdsmiljøet, er empatisk, forstår følelser og bekymringer

– fokus på fællesskab mere end individ, tendens til at undgå konflikter og indgår kompromisser for at bevare harmonien

– giver positiv feedback, værdsætter, roser resultater (men kræver måske ingen)


Den demokratiske stil

Primært formål er at opbygge engagement og enighed mellem de ansatte Mest effektiv

– i forhold til vidende medarbejdere – når fokus er på teamwork, for at identificere kvalitetsforbedringer

Ikke/mindre effektiv – Kan medføre tidsspilde, evige møder – Kan øge konflikter – Farlig ved kriser

Underliggende Følelsesmæssig kompetence – Troværdighed – Gruppe-lederskab – Kommunikation


Demokratisk stil

– Medarbejderne deltager i fastsættelse af mål

– søger gruppe-enighed

– mange møder

– lytter til ideer

– belønner gruppens resultater

– styrker sammenhæng ved at udvikle fælles normer

– deler information, bruger dialog til konfliktløsning og opnåelse af enighed

– giver indflydelse ved at delegere ansvar, ikke kun arbejde

– skaber nye ideer ved at involvere andres kreative tænkning

– forventer, at alle deltager

– deler sin ret til at beslutte med andre

– skaber fælles ansvar for resultater


Den eksempelsættende stil

Primært formål er opgaveløsning af høj standard Mest effektiv

– når medarbejderne selv er temposættere – når det er nødvendigt pga. underbemanding – ved medarbejdere, der er på vej ud pga. dårlige resultater

Ikke/mindre effektiv – ved hyppig brug – Medarbejdere gætter, hvad ledelsen vil have – ”hvis jeg skal fortælle dig det, så er du den forkerte person”

Underliggende Følelsesmæssig kompetence – Ansvarlighed – Præstationstrang – Initiativ


Eksempelsættende stil

– ledelse ved at være eksempel/model

– arbejder for det meste individuelt

– delegerer kun opgaver til medarbejdere, der kræver minimal instruktion

– fører nøje kontrol med medarbejdere, der har dårlige resultater

– konkurrence

– tendens til ikke at lytte til andre, kan foretrække at træffe beslutninger alene

– ikke-empatisk over for personlige behov og overvejelser

– er meget resultat-orienteret, foretrækker sandsynligvis pragmatiske frem for innovative problemer

– kan være dominerende, gør egne ideer og prioriteringer til andres

– ambitiøs, men andre kan opleve præstationskravene som urimelige, kan være en hård kritiker


Den coachende stil

Primært formål er den langsigtede, professionelle udvikling af staben Mest effektiv

– medarbejdernes karriereudvikling – opmuntrer medarbejdere til at finde egne løsninger – når medarbejdere skal være innovative, løbe risici og vise initiativ

Ikke/mindre effektiv – ved modstand mod at lære eller ændre sig – hvis der ikke er talent for det

Underliggende Følelsesmæssig kompetence – Udvikling af andre – Empati – Bevidsthed om sig selv


Coachende stil – hjælper at finde styrker og svagheder hos den enkelte

– arbejder med formulerede udviklingsmål

– opmuntrer til løsning af jobmæssige problemer

– feedback på indsats

– opbygger fleksible organisatoriske systemer, der hurtigt kan tilpasse sig konstant skiftende forhold

– sikrer sammenhæng ved at udvikle et fælles værdisæt

– letter fælles, skabende processer, som øger motivation og samarbejde

– støtter personlig udvikling, finder udfordrende opgaver for at øge indsatsen

– opmuntrer til kreativ tænkning, innovation og vedvarende læring

– respekterer forskellighed og sikrer, at alles ideer og talenter udnyttes ordentligt

– angiver et mål ved at sikre, at den kollektive intelligens bruges til at bestemme organisationens formål, vision og strategi

– understøtter behovet for selv-realisering og for engagement i meningsfyldt arbejde


Ledelsesstil og klima - en relevant og interessant sammenhæng


Golemans seks lederstile - og deres indvirkning på klima og dermed på performance

Beordrende klare direktiver tæt kontrol giver kritik dialogen ikke i fokus klare meldinger -------- Indvirkning: Negativ

Gennemslagskraftig formulerer vision sætter mål og rammer synlig med lune & charme ej demokratisk ---------- Indvirkning: Mest positive

Tilknyttende skaber positiv stemning anerkendende undgår kritisk feedback øje for helheden --------- Indvirkning: Positiv

Eksempelsættende går forrest stort drive – energi pacer andre via egen store indsats fokus på den individuelle præstation resultatfokus frem for personfokus --------- Indvirkning: Negativ

Demokratisk medarbejderne involveres fælles dialog og fælles beslutninger orienteret mod enighed --------- Indvirkning: Positiv

Coachende støtter og spørger frem for instruktioner delegerende opmuntrende fokus på den enkeltes optimale udvikling

--------- Indvirkning: Positiv


Et spadestik dybere…

FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS

Hånden på hjertet:

- Hvad er du bedst til og hvor skal du udvikle dig?


Refleksioner og funderinger

Hvad vurderer du er de mest aktuelle udfordringer – ledelsesmæssigt – i din/jeres klinik?

Hvilken lederstil skal du formentlig bruge i større grad end nu?

Og hvilken stil skal du formentlig nedtone?

Udvælg én lederstil til nærmere granskning…


Følelsesmæssig intelligens - et væsentligt fundament for god ledelse

Personlig kompetence

- selvbevidsthed

- selvstyring

Social kompetence

- social bevidsthed

- styring af relationer


Selvbevidsthed

Bevidsthed om sig selv

– at kende egne følelser og deres effekt på arbejdspræstation, relationer og lignende

Realistisk selvvurdering

– En realistisk evaluering af egne stærke og svage sider

Selvsikkerhed

– En stærk og positiv følelse af egen værdi og egne muligheder


Selvstyring/Self-Management

Selvkontrol

– Evnen til at holde eksplosive følelser og impulser under kontrol

Troværdighed

– En konstant udstråling af ærlighed og integritet

Ansvarlighed

– Evnen til at lede sig selv og leve op til ansvaret

Tilpasningsevne

– Evnen til at tilpasse sig til forandringer og overkomme hindringer

Præstationstrang

– Ønsket om at leve op til en indre standard for præstation og kvalitet

Initiativ

– Graden af parathed til at gribe muligheder


Social bevidsthed

Empati

– Evnen til at fornemme andre menneskers følelser, forstå deres

syn og være ægte interesseret i deres overvejelser

Organisations bevidsthed

– Evnen til at fornemme hvordan organisationen fungerer, opbygge

netværk og få gennemført intentioner i organisationen

Service orientering

– Evnen til at opspore og møde kundernes behov


Sociale evner Visionært lederskab

– Evnen til at tage ledelse og inspirere med klare visioner Indflydelse

– Evnen til at få andre med sig Udvikling af andre

– Evnen til at udvikle andres kompetencer igennem feedback og vejledning

Kommunikation – Evnen til at lytte og til at sende klare, overbevisende og rettidige

meddelelser Katalysator for forandring

– Evnen til at initiere nye ideer og lede andre i den retning Konflikthåndtering

– Evnen til at holde konflikter nede og finde frem til løsninger og overensstemmelser

Opbygning af relationer – Evnen til at opbygge og vedligeholde et net af relationer

Gruppelederskab – Evnen til at promovere samarbejde og opbygge teams

v. berit sander, konsulent, cand. psych. aut. · pdf fileempati –evnen til at fornemme...

Documents