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Junho de 2001

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E PROCESSOS:

UM ESTUDO DE CASO DO ERJ-170

Área Temática: Operações

Autores:

Alceu Salles Camargo Jr.1 Doutorando, FEA/USP alceu@usp.br

Francisco José Breda2

Mestrando, FEA/USP fjbreda@baitaca.ipen.br

Marcelo Takami3 Mestrando, FEA/USP marcelo_takami@hotmail.com

Abraham Sin Oih Yu4 Professor Doutor, FEA/USP abraoyu@ipt.br

1 Doutorando da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo . e-mail: alceu@usp.br 2 Mestrando da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo . e-mail:fjbreda@baitaca.ipen.br 3 Mestrando da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo . e-mail:marcelo_takami@hotmail.com 4 Professor Doutor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo . e-mail: abraoyu@ipt.br

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RESUMO

Este trabalho busca, depois de uma rápida revisão bibliográfica de Gestão de

Desenvolvimento de Produtos e uma breve apresentação da história empresarial da EMBRAER,

analisar e compreender a experiência da empresa junto ao desenvolvimento de seu mais novo e

espetacular empreendimento: o ERJ-170 (Embraer Regional Jet - 170), um jato de operação

regional para 70 passageiros. O Pprocesso de dDesenvolvimento do ERJ-170 tem feito a empresa

bater muitos recordes e se aproximar, cada vez mais, da excelência em matéria de desenvolver

produtos de alto desempenho, qualidade, confiabilidade e, mais principalmente, em conformidade

com requisitos de clientes.

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1-1. INTRODUÇÃO

O trabalho apresenta um estudo de caso que analisa a Gestão do Processo de

Desenvolvimento de Produtos/Processos complexos, isto é, de produtos de alto valor agregado. Para tais produtos, a

Gestão do Processo de Desenvolvimento é de extrema importância para o sucesso do produto no mercado. O

Desenvolvimento demanda muito esforço, concentrado e integrado de forma a garantir uma alta probabilidade de

sucesso para o produto, isto é, boa aceitação no mercado (conformidade de requisitos) além de rápida disponibilização

para o mercado (time to market).

O caso estudado é o do dDesenvolvimento do ERJ-170 (Embraer Regional Jet-170), o jato

regional da EmbraerEMBRAER para 70 passageiros, além de discutir suas relações com o ERJ-145 (de 50 lugares) e o

ERJ-190 (98/108 lugares), jatos da EMBRAER que estão, respectivamente, em produção/vendas e em fase inicial de

projeto. Assim, o estudo busca focalizar o desenvolvimento do ERJ-170, porém, dentro de uma visão mais ampla: no

contexto da Gestão da Carteira de Projetos da empresa além de seu Pprocesso de Aaprendizagem.

Este caso foi desenvolvido pelos participantes do curso EAD-5919, Administração da Inovação em

Produtos e Processos, versão 2000, do Programa de Pós-Graduação do Departamento de Administração, FEA/USP. O

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4

caso foi elaborado a partir de seis entrevistas, realizadas no primeiro semestre de 2000, com os funcionários da

EMBRAER, que participaram de várias etapas do processo de desenvolvimento do ERJ-170. Estas entrevistas tiveram

em o objetivo de levantar as principais características e elementos presentes em seu processo de DPP. Cada entrevista

tevem uma agenda definida conjuntamente entre a equipe da FEA/USP e a EMBRAER.

O trabalho apresentatem o objetivo de contrastar os mais importantes pontos e teorias presentes em

literaturas recentes de Gestão de Desenvolvimento com aqueles encontrados no Objeto da Pesquisa: o Desenvolvimento

do ERJ-170. Assim, os autores buscam reproduzir resumidamente o Processo de Desenvolvimento do ERJ-170 além de

compreender a evolução do Processo de Gestão de Desenvolvimento na EMBRAER, nos últimos anos, que vem

melhorando, sobremaneira, os resultados financeiros, de produtividade e de aprendizagem da empresa. Compreender tal

evolução além de identificar os principais elementos presentes no Desenvolvimento do ERJ-170 são importantes para

fazer um contraste com as principais teorias de Gestão de Desenvolvimento.

1.1APRESENTAÇÃO

Este trabalho está dividido em Introdução onde se expõe as intenções os objetivos da

pesquisa dos autores além de discutira discussão da importância da pPesquisa. Posteriormente, a Sseção 2 fará uma

breve revisão de Modelos e Abordagens Teóricas em Gestão de Desenvolvimento de Produtos/Processos e de Carteiras

de Projetos de uma empresa de forma a embasar o trabalho do caráter teórico necessário para a pesquisa. Encontramos,

na Sseção 3, uma descrição do Objeto e do Método da Pesquisa. Esta seção traz um breve resumo da história

empresarial da EMBRAER além do Método de Pesquisa utilizado no trabalho.

A quarta seção traz o eEstudo de Ccaso propriamente dito. É na quarta seção que o leitor

encontrará a Análise da Pesquisa, isto é, a compreensão uma discussão dos principais fatores e elementos encontrados

na Ppesquisa. Na quinta e última seção, os autores traçam Considerações Finais aceêrca da pPesquisa e de suas

contribuições para o eEstudo da gGestão de iInovações.

1.2JUSTIFICATIVA

O trabalho tem uma grande importância acadêmica e empresarial pois apresenta uma

chance de contrastar alguns dos mais modernos pontos e elementos presentes em Teorias de Gestão do

Desenvolvimento de Produtos com o grau de utilização e emprego de tais práticas. Tal contraste é buscado na

EMBRAER, empresa que, apesar de sediada em país emergente, vem apresentando altos índices de competitividade

num ambiente bastante competitivo e globalizado como o da indústria aeronáutica.

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1.3OBJETIVOS

2. GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ABORDAGENS TEÓRICAS

O trabalho apresenta o objetivo de contrastar os mais importantes pontos e teorias

presentes em literaturas recentes de Gestão de Desenvolvimento com aqueles encontrados no Objeto da Pesquisa: o

Desenvolvimento do ERJ-170. Assim, os autores buscam reproduzir resumidamente o Processo de Desenvolvimento

do ERJ-170 além de compreender a evolução do Processo de Gestão de Desenvolvimento na EMBRAER nos últimos

anos que vem melhorando sobremaneira os resultados financeiros, de produtividade e de aprendizagem da empresa.

Compreender tal evolução além de identificar os principais elementos presentes no

Desenvolvimento do ERJ-170 são importantes para fazer um contraste com as principais teorias de Gestão de

Desenvolvimento.

2GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ABORDAGENS TEÓRICAS

O Desenvolvimento de um Novo Produto, ou simplesmente, inovação pode apresentar-se

de maneiras ou graus diferentes. Uma classificação interessante é aquela que diz respeito às relações existentes com o

mercado e/ou então ao tipo de tecnologias empregada. Neste sentido, Bowen [1] e outros criaram uma matriz de

classificação para as inovações. Num eixo é colocado o grau de conhecimento ou intensidade das relações com o

mercado em que o novo produto será lançado, no outro o grau de conhecimento e maturidade da tecnologia empregada

no novo produto/processo. Em cima destes dois fatores, os autores classificaram cinco tipos de inovações (novos

produtos), conforme o quadro 2.1 abaixo:

QUADRO 2.1: CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO.

MATURI

DADE DA TE

CNOLOGIA

BAIXA Desenvolvimento dirigido

pelo projetista Evolução conjunta Mercado/Tecnologia

Melhoria dirigida pelo Cliente

Novas aplicações de Tecnologias Dominadas

Desenvolvimento no contexto do cliente

1

2

4

5

3

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4

FONTE: BOWEN et alli[1]

Segundo BOWEN et alli[1], os cinco tipos de inovações podem ser classificados como:

1)Inovação dirigida pelo cliente, onde se desenvolve um Solução Melhorada para uma

necessidade conhecida;

2)Desenvolvimento dirigido pela equipe de desenvolvimento, onde se busca uma Nova Solução

para uma necessidade conhecida;

3)Desenvolvimento no contexto do Cliente, onde desenvolve uma Nova Solução para uma

Necessidade que era desconhecida;

4)Nova aplicação de tecnologias já conhecidas e dominadas para se desenvolver uma Nova

Solução para necessidades identificadas em outros mercados que não os de atuação da firma;

5)Desenvolvimento, em conjunto, de Novos Mercado e Tecnologia para solucionar necessidades

ainda não conhecidas.

São muitas as técnicas de pesquisar o mercado como Surveys, Focus Group ou Lead

Users. Esta última consiste em pesquisar as intenções e necessidades dos chamados usuários líderes, aqueles que

tendem a "prever" a movimentação do mercado no futuro. "Von Hippel sugere que os lead users podem auxiliar em

muito a direção do processo de desenvolvimento de novos produtos que deverão ser introduzidos em setores de rápida

evolução tecnológica" [1] .

Um outro tópico importante levantado pelos autores é uma nova re-classificação dos

tipos de inovações num mesmo conjunto denominado de "inovações empáticas" devido ao fato de possuírem uma

característica em comum: o de necessitarem sobremaneira de pessoal técnico especializado no trabalho de pesquisa de

mercado.

Tal grupo, é na verdade, definido como o conjunto formado pela união de inovações dos

tipos 2, 3 e 4, isto é, a diagonal principal da matriz do quadro 2.1 acima. Nestes tipos de inovações, a empatia para com

o cliente é fundamental para o sucesso do produto ao ser introduzido no mercado, já que o bom conhecimento da

tecnologia seria um ponto fundamental para interpretar as necessidades do mercado.

A figura 2.2 abaixo nos apresenta a região da Inovação Empática já subdividida em 3

segundo a estratégia de empatia necessária para a empresa. Temos algumas estratégias de empatia que a empresa pode

se utilizar como:

? intuição da equipe especializada de desenvolvimento onde tal equipe tem condições de gerar

idéias ou visualizar inovações tecnológicas para resolver necessidades latentes do mercado;

? expedição antropológica onde técnicos especializados convivem por determinado tempo com o

mercado, isto é, como se fossem usuários,e;

? encontro de novo mercado onde a firma se torna parceira de alguns dos principais clientes com

o objetivo de, utilizando tecnologias bem conhecidas e dominadas, resolver-lhes problemas peculiares.

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4

Tais técnicas de estratégias empáticas para com clientes podem e devem ser utilizada em

conjunto com as tradicionais pesquisa de mercado de forma a aproximar cada vez mais o produto do sucesso. Conforme

Bowen et alli [1] : "As técnicas de desenvolvimento empático são para a criação de conceitos de novos produtos, não

para testar tais conceitos. Todas as formas de desenvolvimento empático descritas acima são formas de manter a cabeça

aberta para capturar as necessidades não articuladas dos clientes... Contudo, uma vez que o conceito tenha sido

identificado, os feedbacks dos clientes potenciais são muito importantes. Assim, uma vez que alguma técnica empática

tenha identificado possibilidades que os clientes não poderiam visualizar, técnicas tradicionais são empregadas de forma

a refinar e testar o conceito. Os protótipos são essenciais no processo ainda mais quando o conceito é algo novo, sem

paralelo no mercado. Juntamente com a confecção de protótipos, poderão ser feitos vídeos que simulariam o uso ou

então outras técnicas para apresentar aos clientes como seria a interação e funcionamento com a novo produto no

futuro".

FIGURA 2.2: ESTRATÉGIAS DE EMPATIA (NECESSIDADES DO

MERCADO) DA EMPRESA.

FONTE: BOWEN et alli[1]

O Front-End [12], considerado a primeira fase do processo de DPP, é responsável pela

identificaçãoo levantamento e teste do conceito do produto além de análise econômico-financeira do projeto. Segundo

MURPHY & KUMAR [12],: "A literatura selecionada identifica claramente que as atividades de front-end contribuem

diretamente para o sucesso do produto. COOPER identificou a geração de idéias, definição de produtos e avaliação do

projeto como fases de pré-desenvolvimento. A geração de idéias envolve a concepção da idéia do produto. A definição

do produto inclui seu conceito, seu posicionamento no mercado, benefícios e projeto. Finalmente, a avaliação de projeto

inclui a análise do custo de introdução no mercado e de viabilidade técnica de manufatura e financeira da idéia". São

muitas as técnicas de pesquisa do mercado para identificar o conceito do produto, exemplos são: Surveys, Focus Group

ou Lead Users. Esta última consiste em pesquisar as intenções e necessidades dos chamados usuários líderes, aqueles

MATU

RIDA

DE D

A TE

CNOL

OGIA

ALTA

BAIXA

ALINHAMENTO COM O MERCADO

ALTO BAIXO

Intuição do projetista

Encontro com o Mercado

Expedição antropológica

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4

que tendem a "prever" a movimentação do mercado no futuro. "Von Hippel sugere que os lead users podem auxiliar,

em muito, a direção do processo de desenvolvimento de novos produtos que deverão ser introduzidos em setores de

rápida evolução tecnológica" [2] .

É claro que o processo de geração de idéias não pode ser completamente desvinculado de

um certo rumo. Conforme MURPHY & KUMAR [12] "Com o objetivo de estabelecer credibilidade, a idéia deve estar

afinada com o curso da estratégia que a administração traçou para a empresa. 'A Administração traça o rumo estratégico

da empresa e, então, desenha um curso para as inovações' (Prahalad & Hamel, 1990)".

Boa parte dos principais problemas que os gerentes de desenvolvimentos de novos

produtos encontram, com frequência , é causada pela visão limitada de cada projeto em separado. Assim, surgem

freqüuentemente, problemas de desencontros internos (recursos alocados) e externos (posição da empresa, ambiente

dinâmico etc) àna empresa. CLARK e WHEELWRIGHT [3][3] constatam: "Como conseqüuência, projetos

individualizados diminuem o potencial de implementação das estratégias tecnológicas e de mercado de forma que para

capturar posição de mercado, demandam mais recursos além de facilitar alterações organizacionais".

CLARK e WHEELWRIGHT[3] [3] desenvolveram uma "Estrutura para a Estratégia de

Desenvolvimento" onde os gerentes têm a possibilidade de "limitar o escopo dos projetos individuais e, assim, facilitar

o refinamento e obter melhorias nos processos de gestão de projetos". Tal abordagem trata do DPP esenvolvimento de

Produto como um como um processo que deve ser gerido com visão ampla das estratégias de tecnologias de

posicionamento de mercado afinadas com em conjunto com as metas e objetivos da firma. Ainda, deve-se ter uma visão

de conjunto de todos os projetos de desenvolvimento, isto é, a gestão da Carteira de Projetos e o conseqüente Plano

Agregado que lhe dá sustentação. Tal Estrutura de Estratégia para o DPP esenvolvimento de Produtos e Processos ficou

conhecidao como o "funil do processo de desenvolvimento" que prevê ainda a retroalimentação de aprendizagem como

um outro elemento de grande importância para o processo.

Para os autores, as empresas devem ter uma estratégia bem definida de tecnologia onde

têm apresentam diferenciação: "Para muitas empresas, há um grande número de áreas importantes de know-how

tecnológico mas elas devem escolher aquelas poucas onde realmente criarão competências superiores... Competências

tecnológicas podem ser desenvolvidas internamente através de investimentos em pessoas, equipamentos e processos ou

através do desenvolvimento de determinado produto através de um projeto avançado. Mas a tecnologia também pode

ser adquirida fora da empresa através do patrocínio de pesquisas em universidades, joint-ventures, compra de licença.

Gerir fontes internas e externas de tecnologias não são mutuamente excludentes. Aliás, a verdadeira dimensão da

estratégia tecnológica é justamente a gestão de tal mix de fontes internas e externas de tecnologias"[3].

.

3. A EMBRAER OBJETO E MÉTODO DA PESQUISA

Esta seção traz um breve resumo da história empresarial da EMBRAER (seção 3.1), o

objeto da pesquisa além de uma breve apresentação do método utilizado na pesquisa (seção 3.2).

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1.1OBJETO DA PESQUISA

O Objeto da pesquisa é o Processo de Desenvolvimento do novo avião a jato da

EMBRAER: o ERJ-170. Para podermos analisá-lo, devemos primeiramente fazer uma breve incursão na história da

EMBRAER e de seu setor industrial

1.1.1A EMBRAER

O nascimento da EMBRAER está relacionado ao surgimento do Centro Técnico

Aeroespacial, antigo Centro Tecnológico da Aeronáutica (CTA) e , também do avião Bandeirante. O CTA foi criado no

começo dos anos 50 com objetivo de congregar ensino, pesquisa e produção e manufaturaexperimental. Foi esta a razão

pela qual o Centro Técnico começou, exatamente, pelo Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA) e através de um

convênio firmado com o Massachussetts Institute of Technology (MIT), dos Estados Unidos [SILVA, 1998].

A origem da EMBRAER nasce com foi o projeto do Bandeirante na década de 60.

Naquela época, o que se sabia era que as empresas buscavam aviões maiores, para maior quantidade de passageiros e

crescentemente velozes, centrando suas preferências naqueles produtos que satisfizessem esses requisitos e, ao mesmo

tempo, que oferecessem condições operacionais capazes de produzir menores custos operacionais e maiores retornos

econômicos. Surgiu-se, neste contexto, uma lacuna de mercado para aviões modernas para a operação regional. O

projeto do Bandeirante era descrito como destinado a criar e desenvolver um novo avião para operação regional bimotor

turbo-hélice, capaz de transportar até 9 passageiros.

A idéia era chegar a um avião de 9 a 12 passageiros, concebido de forma a poder crescer e

capaz de substituir, na maioria das áreas, o venerável DC-3. Para isso, pensou-se em atrair várias alternativas de

empresas que pudessem fabricá-lo. No entanto, nenhuma das empresas gozava de boa saúde financeira e todas

dependiam de contratos governamentais para sua sobrevivência.

A grande preocupação sempre foi com o volume de produção de forma a garantir um

baixo custo de produção, além da preocupação em se conseguir um volume considerável de encomendas e, não

depender somente das compras do Governo.

Após a aprovação do programa pelo Ministério da Aeronáutica, iniciaram-se os trabalhos.

Já de início, estava claro que muitas das necessidades de peças e principalmente o motor teriam de ser importados, pois

o avião deveria ser moderno, seguro e eficiente. Era o início de uma estratégia tecnológica que negava a verticalização.

Após o bem-sucedido primeiro vôo oficial do Bandeirante, em outubro de 1965, o apoio

do Ministério da Aeronáutica era crescente e, em dezembro de 1969, a EmbraerEMBRAER foi criada, na forma de

Sociedade de Economia Mista, isto é, uma S.A. Em maio de 1970, conseguiu-se a assinatura de um contrato com

Ministério da Aeronáutica, de 80 aviões Bandeirante, mais 112 jatos MB 326G que seriam fabricados sob licença da

Aermacchi. DecolavaNascia efetivamente a EMBRAER [DAGNINO, 1993].

Em função basicamente de seu baixo custo de aquisição e das condições vantajosas de

financiamento que apresentou, o Bandeirante alcançou grande sucesso no mercado norte-americano. Em 1982

dominava 32% do mercado dos EUA, do segmento de 10-20 passageiros e representava 62% das importações daquele

país neste segmento. Dos cerca de 400 Bandeirantes, construídos pela EMBRAER, 262 foram exportados,

principalmente, para companhias norte-americanas.

Atualmente, a EMBRAER encontra-se privatizada desde 1994, onde seus atuais

controladores detêm 60% de seu capital votante distribuído entre o Grupo Bozano, Simonsen e os fundos de pensão

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Previ e Sistel. Em 1999, a Embraer formalizou uma aliança estratégica com um grupo formado pelas maiores empresas

aeroespaciais francesas -Aerospatiale-Matra, Dassault Aviation e Thomson-CSF, que adquiriram 20% do capital votante

da empresa.

3.1. SEGMENTO MUNDIAL DE AVIAÇÃO REGIONAL

A EmbraerEMBRAER está classificada entre os quatro maiores fabricantes de aeronaves comerciais

do mundo e possui uma bem estabelecida família de aviões regionais que vão do turboélice para 30 passageiros EMB

120 Brasíilia, passando pelo jato para 37 passageiros ERJ ERJ-135, pelo novo ERJ ERJ-140 de 44 assentos e chegando

até o ERJ ERJ-145 para 50 passageiros..

1.1.2O SEGMENTO MUNDIAL DE AVIAÇÃO REGIONAL

A EMBRAER tem se consagrado, nos últimos anos no desenvolvimento e produção de

aeronaves de operação no segmento de aviação regional ao redor do mundo, principalmente com o enorme sucesso das

vendas do ERJ-145 (de 50 lugares). Tal segmento utiliza-se, em grande parte, de aviões de porte médio (commuters), de

10 a 120 lugares.

Dentre as principais caracteríísticas do setor de construção aeronáutica, tanto civil quanto

militar, podemos citar:

• Necessidade de atender a rígidos padrões de qualidade, desempenho e confiabilidade.

• Elevado valor unitário; alto valor agregado.;

• Grande parte da pProdução se dá por Eencomendas.;

• Ciclo de Vida do Produto relativamente alto.;

• Custos de desenvolvimento tecnológico elevados e crescentes.

A categoria de commuters é atualmente a que apresenta maior competição, dinamismo e instabilidade.

As barreiras à entrada são relativamente baixas, assim como é grande o número de falências, incorporações e

associações. É, usualmente, dividido em três sub-segmentos: 10 a 20 lugares, 20 a 45, e mais de 45 passageiros. No

âmbito de um mesmo segmento, a decisão de compra das companhias aéreas depende fundamentalmente do preço de

aquisição por assento. Outros parâmetros, como custo de operação e de manutenção, o fato de a aeronave ser

pressurizada ou não e assistência técnica pós-venda também são levados em conta.

Um fato marcante na evolução da categoria dos commuters foi a desregulamentação do mercado

norte-americano de transporte aéreo, em 1978. Com a desregulamentação, um grande número de pequenas empresas

aéreas entrou no mercado além de que algumas grandes empresas diversificaram sua atividade no sentido da aviação de

curta distância. Por outro lado, a demanda por aeronaves também aumentou nos anos 90 devido, basicamente, à

renovação de frotas, crescimento da renda "per capita" nos EUA além de surgimento de demandas em mercados

emergentes como no sudeste asiático.

Como resultado do aumento da competição, houve um aumento da qualidade dos serviços, os preços

diminuíram e a demanda aumentou sensivelmente. A principal variável de ajuste passou a ser o tipo de aeronave

empregado, o mercado da categoria transformou-se significativamente, aprofundando-se sua segmentação. Embora

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tenha aumentado a demanda por aeronaves de todos os segmentos, a maior taxa de crescimento foi observada se

verificou na faixa entre entre 30 e 40 assentos, que cresceu 550% nos oitos anos posteriores à desregulamentação.

Após mais de uma década de desregulamentação, observa-se que as companhias de aviação regional

têm-se mostrado capazes de pressionar os preços das aeronaves que utilizam, mantendo-os num nível inferior ao do

custo real de produção. Isto tem obrigado as empresas aeronáuticas a reduzir seus custos de produção e principalmente

de desenvolvimento e, por outro lado, exigir a manutenção de um nível de subsídio elevado, por parte dos governos dos

países produtores. Este processo levou a importantes transformações no mercado de commuters:

• Tendência ao aumento dos custos de DPP.;

• Exploração do conceito de família: economia de escopo e produção.

É interessante observar que a A indústria aeronáutica foi o setor que primeiro adotou processos

automatizados para DPP e manufatura dos componentes que integram seu produto final. A exigência de rígidos padrões

de qualidade e confiabilidade de seus produtos, mais do que a diminuição dos custos de produção, foi a causa principal

deste pioneirismo. Inovações como as de comando numérico computadorizado, sistemas CAD/CAM, entre outros,

foram desenvolvidas na indústria aeronáutica.

3.2. PRIVATIZAÇÃO DA EMBRAER

Atualmente, a EMBRAER encontra-se privatizada desde 1994, onde seus atuais controladores detêm

60% de seu capital votante, distribuído entre o Grupo Bozano, Simonsen e os fundos de pensão Previ e Sistel. Em 1999,

a EmbraerEMBRAER formalizou uma aliança estratégica com um grupo formado pelas maiores empresas aeroespaciais

francesas -Aerospatiale-Matra, Dassault Aviation e Thomson-CSF, que adquiriram 20% do capital votante da empresa.

Desde a privatização, a nova direção da EMBRAER imprimiu várias iniciativas gerenciais

objetivando atornar a empresa mais competitiva. As iniciativas que mais afetaram o processo de desenvolvimento, de

acordo com uma análise das entrevistas, são:

1. 1) Benchmarking de DPP nas empresas estrangeiras, no periíodo de 1994 – 1995: 15 empresas britânicas e 11

americanas foram visitadas. Estas visitas foram as origens das modificações realizadas nos processos e sistemas de

desenvolvimento do e 170ERJ-170, o primeiro grande projeto de DPP após a privatização.

2. ; 2) Administração matricial: a primeira implantação na área de Engenharia em 1995 e posteriormente estendida

para as outras áreas da Vice Presidência Industrial em 1998.8; 3

) Transformação de Organização para Resultados (TOR): uma iniciativa ao nível corporativo de reengenharia por

processos empresariais iniciado em 1997. e a gestão de DPP do 170 ERJ-170 está sendo integrada ano TOR. O

TOR é operacionalizado através de ERP (Enterprise Resource Planning); 4)

3. Plano de Ação (PA): é um instrumento de gestão que vem entusiasmando o capital humano da EMBRAER. Consiste

de um bônus dividido entre os trabalhadores que conseguirem atingir, de forma eficiente, as metas traçadas pelos

vários departamentos. 25% do lucro da empresa é dividido, segundo critérios bem definidos, entre os vários

departamentos e cargos que obtiveram êxitos em seus trabalhos. Os Planos de Ação são reformados anualmente

com exceção dos cargos mais altos de diretoria (que apresentam um PA com horizonte mais longo); 5)

4. Treinamento: todo o pessoal administrativo passou por treinamentos. A EMBRAER trabalhou-se no plano de o

treinamento com as mais renomadas escolas e consultorias de gestão dno país. Instituiu um programa interno de

9

4

MBA para os gerentes. Na parte de DPPdesen volvimento do Produto também fizeram-se treinamentos, procura-se

conhecimento fora da empresa e se preocupam em difundir este conhecimento em todos os níveis.

.

1.2MÉTODO DE PESQUISA

A Pesquisa é um Estudo de Caso. Os autores realizam cincoalgumas visitas à EMBRAER

com o objetivo de levantar as principais características e elementos presentes em seu processo de DPP. As

visitas tinham objetivos bem definidos:

1Conhecimento geral da empresa, dos departamentos, pessoal, projetos e visão geral do processo

do DPP;

2Análise do processo de Front-End e Pesquisa de Mercado para os dois últimos projetos ERJ-

145 e ERJ-170.

3Análise do processo de Definition e Manufatura para os dois últimos projetos ERJ-145 e ERJ-

170;

4. ANÁLISE DA PESQUISADESENVOLVIMENTO DO ERJ-170

O processo de Desenvolvimento do ERJ-170 pode ser dividido em várias etapas.

Contudo, como a última entrevista da equipe da FEA/USP foi realizada ano final da fase denominada de Joint

Definition para uma melhor compreensão, faremos um corte entre uma descrição mais detalhada da primeira fase

conceitual e de intenso relacionamento com o mercado e clientes, denominada pela literatura de Front-End. e o Joint-

Definition Phase (JDP), a segunda fase,, é assim denominada pela própria EMBRAER por conter toda uma série de

atividades de projetos de engenharia do produto e também do processo de manufatura e que são conduzidas em

conjunto e integradas por todos os parceiros de risco da EMBRAER. Tais fases são descritas, respectivamente, nas

seções 4.1 e 4.2 a seguirbaixo. As fases subseqüuentes àa JDP serão brevemente comentadas na seção 4.3.

Cada uma destas seções apresenta, no início, um rápido apanhado das principais

mudanças e evoluções ocorridas nos últimos anos com relação a sua natureza, importância e operação dentro da

empresa.

4.1. 4.1 FRONT-END DO ERJ-170.

O Front-End, considerado a primeira fase do processo de DPP, é responsável pelo

levantamento e teste do conceito do produto, além de análises de mercado e de um plano econômico-financeiro.

9

4

1.1.14.1.1. O DEPARTAMENTO DE INTELIGÊNCIA DE MARKETING: PERCEPÇÃO DA

NECESSIDADE

Sempre houve estudos de mercado para os vários projetos na EMBRAER,

porém tal área vem desempenhando papel fundamental no desenvolvimento de produtos nos últimos anos na

EMBRAER, mais, principalmente, do desenvolvimento do ERJ-145 para frente, a tal ponto que se resolveu criar

formalmente uma área funcional para o Marketing. O Departamento de Inteligência de Marketing, assim denominado

desde sua criação em 1998, na EMBRAER, conta, hoje, com aproximadamente 15 pessoas é dividida em dois

segmentos: o de produto e o de mercado, cada qual com funções bem definidas.

• O pessoal de Produto tem funções relacionadas às questões técnicas dos produtos, tais como a viabilidade técnica do

avião e cruzamentos de tais características técnicas com estudos de determinadas rotas, além da promoção e vendas

dos produtos, feedbacks de clientes e apoio a clientes.

• O O pessoal de Mercado analisa as variáveis relacionadas ao mercado e os vários segmentos em que ele se apresenta.

É responsável pelas análises de demanda e oferta no setor, através das técnicas bottom-up e top-down, além dos

estudos de e conjunturas econômicas, ameaças e oportunidades entre outroas.

A análise top-down, consiste no levantamentoa busca da demanda depor aeronaves baseada em

parâmetros macroeconômicos como renda, crescimento do PIB regionais, crescimento demográfico, além de

estimativas das ofertas de concorrentes como a canadense Bombardier, por exemplo. Concomitantemente, se utiliza-se

também uma outra abordagem para se chegar a uma estimativa da demanda que é a análise botton-up., Tal abordagem

que consisteconsiste eem levantar, junto a algumas companhias operadoras, informações sobre suas intenções de

compra, necessidades, políticas de manutenção de aeronaves, tempo de vida remanescente de suas aeronaves, política

de renovação de frota, etc.

Um outro trabalho importante, feito pela Inteligência de Marketing, é o estudo de Market Share para o

produto, elemento de grande importância para a confecção da avaliação econômico-financeira do projeto (business

plan).

O pessoal de mercado fica constantemente monitorando e acompanhando notícias

que interessem e afetem a indústria aeronáutica e correlatas, como a do transporte aéreo. Quaisquer ameaças ou

oportunidades devem ser percebidas o mais cedo possível. Assim, monitora-se o mercado de combustíveis e insumos,

alianças estratégicas entre companhias de transporte aéreo, leis, regulamentações, subsídios e financiamentos em vários

países. Este trabalho é feito diretamente pelo pessoal de mercado da EMBRAER, através de vários veículos canais de

comunicação como revistas, journals, clippings, internet, além de congressos e eventos afins e através de , além de

contratos de consultorias em vários pontos ao redor do mundo como na França, Ásia (China e Austrália) e Estados

Unidos. Quando se tem uma informação que pode influenciar sobremaneira algum dos projetos em desenvolvimento, tal

informação é levada imediatamente até a alta direção para análise e conseqüuente tomada de decisão.

Além de tais monitoramentos e pesquisas, a Inteligência de Marketing é também responsável pelo

Plano Anual de Marketing da empresa. Tal plano faz e revê toda a estratégia de atuação da EMBRAER com base nos

pontos fortes e pontos fracos da EMBRAER e também nas movimentações e posicionamentos dos concorrentes, nos

vários mercados e segmentos. Assim, chega-se Posteriormente, tem-se uma ea estimativas das fatias de mercado da

EMBRAER em cada um dos segmentos e previsões ão de vendas futuras. A política dos 4P´s da empresa sai do Plano

Anual de Marketing.

9

4

1.1.2GERAÇÃO DE IDÉIAS E PESQUISA DE MERCADO NO ERJ-170.

4.1.2.

O processo de geração de idéias de produtos existe na EMBRAER e sempre foi realizado

pelo grupo conhecido por Anteprojeto. O grupo do Anteprojeto é constituído de pessoal (aproximadamente 10

engenheiros) altamente qualificado e experiente em na projeto e construção e projeto aeronáuticos. Esta função existe

há muito tempo na empresa e, mais recentemente, tem trabalhado, na geração de idéias, em conjunto com o pessoal da

Inteligência de Marketing. As idéias criadas não devem fugir do rumo estratégico da empresa, tanto tecnológico quanto

de mercado.

Esta fase pode ser interpretada como "... eEtapa em que um grupo fica examinando o

mercado e tentando identificar necessidades e conceber conjuntos de atributos que deveriam ser integrados em produtos

da empresa. Quando se identifica uma idéia promissora, a diretoria pode autorizar um go-ahead para que se elabore um

conceito de produto", conforme relatado aos autores.

A idéia de um avião de 70 lugares nasceu de um conjunto de informações levantadas pela

Inteligência de Marketing e, implementada no papel pelo Anteprojeto. O pessoal da Inteligência de mercado captou

tendências de mercado que apontavam para uma crescente demanda no segmento de 50-70 lugares, logo em 1997,

através de market-surveys (bottom-up) e análises top-down, além da intenção da concorrente Bombardier em

"prolongar" o projeto do CRJ-100 (aeronave de 50 lugares de 1992) lançando, assim, o CRJ-700 para 70 lugares em fins

de 2001.

A EMBRAER tem interesse na fidelização de seus clientes. Estes que cresceram

cresceram em número e volume de encomendas haja, vistao o grande sucesso das vendas do ERJ-145, lançado em 1996,

depois de muita contra-propaganda por parte da Bombardier. O ERJ-170 da EMBRAER deverá chegar ao mercado um

ano depois do CRJ-700 da concorrente canadense.

Depois que se percebeu as necessidades no segmento de 70 lugares, já com a idéia em

mãos, a Inteligência de Marketing preparou visitas a cerca de 40 companhias operadoras de aviação regional dos EUA e

Europa como estratégia de pesquisa de mercado empática. Em cada uma destas visitas sempre havia a presença de um

ou dois diretores da EMBRAER coordenando o trabalho. Estas visitas visavam a obter, de perto, informações sobre as

reais necessidades e requisitos para se delinear o conceito do produto.

1.1.34.1.3. DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DO ERJ-170.

Diante de mais informações,, agora trazidas pelas visitas aos 40 operadores de

aviação regional dos EUA e Europa, a direção da EMBRAER resolveu investir na idéia e desenvolver o conceito ou

pré-projeto. Para isto, foram alocados cerca de 20 ou 30 engenheiros que trabalharam por seis meses no conceito. Esta

fase contemplou o primeiro Advisory Board Meeting com e potenciais clientes. denominados launch customers. Os

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Advisory Boards serão mais frequentes na fase de projeto (Joint-Definition), contudo o primeiro deles ocorrera ainda na

fase de conceito e acarretara mudanças significativas.

Estes encontros com os clientes têm o objetivo de apresentar o conceito do avião em

papel e, eventualmente, em softwares de simulação em 3 dimensões, de forma a trazer uma maior sensibilidade aos

clientes. Assim, os clientes podem sugerir mudanças no espaço interno ou soluções para melhorar a ergonomia. O

processo de desenvolvimento e manufatura do ERJ-145 não previa diversidades de modelos para satisfazer necessidades

diferentes com relação a pequenos detalhes de disposições internas. Como resultado da aprendizagem do ERJ-145, o

desenvolvimento do ERJ-170 foi capaz de captar tais interesses ainda nestas fases iniciais de conceitos e pesquisa de

mercado de forma a desenvolver o projeto já com oito versões. Tal solução traz uma maior coesão entre projeto e

manufatura e, consequentemente barateia a construção de tais versões.

Além das tal diversificação dade prevista já no conceito e projeto do ERJ-170, o projeto

do ERJ-170 será, ainda, a plataforma para uma extensão: o ERJ-190/100 para 98 e ERJ-190/200 para 108 lugares, que

serão lançados em seguida. Será uma grande família.

Ainda nesta fase de conceito, iniciaram as primeiras conversas com os eventuais parceiros

no empreendimento. Devido ao enorme sucesso do ERJ-145, não foi difícil encontrar parceiros para o novo projeto. As

primeiras conversas focaram a parceria do motor e de aviônica. São parcerias de risco onde os investimentos são

conjuntos, o desenvolvimento e os resultados também.

1.1.44.1.4. BUSINESS PLAN E GO-AHEAD

Nem bem havia sido terminada a fase de conceito do avião, uma equipe já começara a

trabalhar em cima de um business plan preliminar. O plano fora desenvolvido por uma equipe com pessoal de

Inteligência de Marketing, Planejamento e de Finanças e utilizava as informações obtidas pelo Marketing em suas

pesquisas, análise de fatias de mercado e previsões de vendas.

Concomitantemente ao desenvolvimento do Business Plan, a EMBRAER começou a

estreitar relações, no sentido de firmar parcerias para o desenvolvimento do com motor e aviônica. Terminados o

conceito e o Business Plan, a diretoria, sabidamente diante de boa oportunidade de negócio, decidiu pela continuidade e

sinalizou com o Go-Ahead para a próxima fase: a de definição conjunta com os parceiros (Joint_Definition Phase-JDP).

O Go-Ahead foi conseguido nos primeiros meses de 1999, há um pouco mais de um ano do início dos trabalhos. A

EMBRAER estava, então, pronta para dar início ao fechamento de parcerias e JDP. A empresa queria anunciar o avião

na feira internacional das operadoras de transporte aéreo em Les Bouget, na França em julho de 1999.

Alguns dias antes da feira de Les Bourget, a CrossAir, operadora suiça, fechou um grande

contrato com a EMBRAER para aviões de 70 e 108 lugares. Ela fechou 75 encomendas de ERJ-170 e 125 opções de

compra do ERJ-190/200 (108 lugares). Isto logo mostrou o sucesso da nova família de aviões da EMBRAER e,

conseqüuentemente de seu processo de DPP.

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1.24.2. JOINT-DEFINITION PHASE

E RAMP-UP[ ]

A Joint Definition Phase ou JDP é a etapa do projeto na qual são detalhadas as exigências de

desempenho de cada um dos sistemas do avião, assim como as exigências de integração funcional e física da aeronave.

Esta fase antecede o Preliminary Design Review (PDR). e a instalação do Configuration Control Board (CCB). É uma

etapa fluída, durante a qual são definidas as exigências para cada parceiro e após o que torna-se muito mais difícil a

negociação para a sua alteração. O termo “joint” significa que a definição das exigências de desempenho seja realizada

em conjunto entre os parceiros do projeto. O CCB é justamente o grupo de alto nível do programa encarregado de

autorizar formalmente essas alterações.

A EmbraerEMBRAER já participou de umuma JDP no desenvolvimento do caça a jato AMX com os

parceiros italianos, mas a JDP do 170 ERJ-170 envolve muito mais parceiros e a EmbraerEMBRAER tem agora a

responsabilidade de integração do projeto. No 145 ERJ-145 a organização era outra. A seleção de parceiros foi feita

depois dao detalhamentoespecificação do projeto, naquela época a EmbraerEMBRAER estava passando por uma crise.

e poucas empresas estavam interessadas em ser o seu parceiro.

As pesquisas de mercado, realizadaos em 1998 e 1999, determinaram as necessidades de mercado que

originavam os “high level requirements” para o programa. Estes requisitos macros ou “high level requirements”

definem parâmetros como capacidade de passageiros, alcance (range), velocidade e altitude de cruzeiro, número de

assentos em cada fileira, etc.. Esses “high level requirements” seriam informações de entrada insumos para a JDP. fase

de “joint definition”. Quando a EmbraerEMBRAER foi para a Feira de Le Bourget, em julho de 1999, além de já ter

definidous os requisitos macros do 170 ERJ-170, tinha alinhadoa os parceiros chaves: os de motores e de aviônica e um

“launch customer”. A GE ficou com os motores, sempre um item importante em um avião. , chegando a representar 1/3

do seu custo. A aviônica, ou eletrônica de bordo foi para Honeywell. Após o sucesso na Feira de Le Bourget, a

EmbraerEMBRAER iniciou, imediatamente a JDPfase de “joint definition”. Uma das novidades, do 170 ERJ-170, era a

intenção de não começar a JDP antes da completa definição dos Parceiros.

4.2.1. DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOPRINCIPAIS MUDANÇAS NA

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO (DIP)(TALVEZ O DIP, REDUÇÃO DO "TIME TO MARKET" E DE

RETRABALHOS, LIGAÇÃO COM "RAMP-UP" ) NÃO SEI SE É BEM ISTO? IMAGINO QUE

NESTA PARTE FOSSE BOM FILOSOFAR SOBRE AS PRINCIPAIS MUDANÇAS

O DIP representa uma síntese de experiências e conhecimentos da EMBRAER na gestão de DPP. Os

conceitos e algumas ferramentas contidos no DIP já estavam no desenvolvimento do 145 ERJ-145. As idéeias

fundamentais, segundo os engenheiros entrevistados,: “... já estavam nos livros na década de 70, porém não é fácil

praticar” [AFFONSO e CAMPELLO, 1998]. A integração de tudo isto e a denominação DIP é mais recente,

provavelmente dem 1998.

O DIP objetiva a redução de custo, melhoria de qualidade, compressão do tempo, diminuição de

impactos no meio ambienteais e otimização da logística. DIP é a estratégia de gerenciamento de um programa de

desenvolvimento que deve sistematicamente utilizar times multidisciplinares que não só para integrar e

simultaneamente executamr simultaneamente todos os processos necessários para o DPP, mas o faz de forma

integrada. DIP é mais do que Eengenharia Ssimultânea. A engenharia simultânea traz as pessoas juntas mas não integra

os processos. Fundamenta-se em pessoas. DIP é centrado em 4 pilares: organização, processo, pessoas e ferramentas.

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Toda equipe de DPP da EMBRAER está recebendo treinamentos sobre os conceitos e ferramentas de DIP. Manuais são

elaborados para disseiminar o DIP entre os operáriosfuncionários da empresa. O Programa 170 ERJ-170 é é o primeiro

projeto de desenvolvimento da empresa a praticar o DIP.

4.2.2. A PARTIDA DA JOINT DEFINITION PHASE

A EmbraerEMBRAER encaminhou “Request Ffor Proposal” para as empresas interessadas em

participar como parceiros do Programa 170 ERJ-170. Diferente do 145 ERJ-145, os parceiros do 170 ERJ-170

ajudariam a desenvolver o projeto do produto. Os parceiros investiriam capital no negócio (apostariam no projeto),

poréem não chegarão a ser responsáveis pela montagem de suas peças e sistemas, como já ocorre em montadoras

automotivas. A escolha de parceiros foi baseado na capacidade técnica de atender os “high level requirements ” e em

outros critérios como situação financeira, históricos, qualidade , condição legal, etc. O parceiro deve investir em

materiais, máquinas, pessoal, etc., tudo isto é levado em conta. Mas sempre o critério técnico é o de maior importância.

Haviam muitas empresas querendo participar nesse projeto. EmbraerEMBRAER estava, na época, é, naquele ponto no

tempo, bem vista mundialmente devido ao sucesso do ERJ ERJ-145.

Os trens de pouso ficaram a cargo de uma subsidiária da EmbraerEMBRAER, a EDE, cuja

composição acionária foi alterada para contemplar a Liebherr, alemão, com uma grande participação no projeto. Outros

parceiros selecionados são: GAMESA, Hamilton, Sundstrand, Late Coere, Akros, GE, Mitsubishi, C&D e Parker. No

total o Programa 170 ERJ-170 conta com 12 parceiros antes de iniciar a JDP, contra os 4 parceiros tardios do 145 ERJ-

145. Os parceiros receberam os requisitos macros do Programa 170 ERJ-170 e têem que desenvolver um documento

“Statement Oof Work (SOW)” para entrar na JDP.

Definidos os parceiros, a JDP começou oficialmente em 24 de julho de 1999, embora os trabalhos só

tenham iniciado realmente em agosto. Com o PDR previsto para março de 2000, JDP terá durado efetivamente cerca de

sete meses.

4.2.3. ORGANIZAÇÀO DA JDP

Para a realização da JDP“joint definition”, a EmbraerEMBRAER adotou a prática de co-localização

das equipes, num prédio dentro das instalações da empresa. O objetivo é maximizar as interações entre as equipes dos

parceiros do programa. No total são 600 engenheiros (300 da EmbraerEMBRAER e 300 de parceiros) trabalhando,

durante o período de agosto de 1999 a março de 2000, neste prédio da EmbraerEMBRAER. São dois andares de

escritórios com divisóriaos a meia altura e as equipes de projetos de subsistemas que têem interfaces mais intensas são

colocadas como vizinhos no escritório. Encontram-se técnicos japoneses, franceses, espanhóis, americanos e alemães. A

língua oficial neste prédio é inglês. Todas secretárias são bi ou tri – língüueas. O prédio é de acesso restrito, exigindo-se

cartão eletrônico para a abertura das portas.

Para organizar o trabalho de elaboração de especificações e esboço de projetos nesta etapa, os 600

engenheiros participantes do DIP foram divididos em dois tipos de grupos de projeto: Integrationed Program Teams

(IPT) e Design Build Teams (DBT). de acordo com o Desenvolvimento Integrado de Produto (DIP). O primeiro tipo

cuida da visão funcional. Ou seja seu papel é garantir um bom projeto dos subsistemas do avião. Os DBTs têem a

função de garantir que se consiga montar fisicamente o avião, i. Isto é, os susbsistemas funcionais estão espalhados por

toda a aeronave e alguém precisa garantir que, quando prontos, todos caibam e funcionem da forma esperada quando

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reunidos no avião. Cada DBT é responsável por um pedaço físico do avião (nariz, caulda etc.). Nesta etapa, os

engenheiros precisam, constantemente, visualizar o avião resultante das decisões preliminares de projeto. Em qualquer

projeto isso seria verdade. Torna-se crítico em um projeto no qual a divisão de trabalho intelectual deve ser organizada

envolvendo 600 engenheiros, cada um responsável por uma parte dentro de uma estrutura hierárquica chamada árvore

de produto. Sem isso não saberiam dizer se juntar os pedaços físicos e integrar as várias funções resultaria em um avião

física e funcionalmente viável. Decorre daí a importância de maquetes, protótipos funcionais, modelos de laboratório e

engenharia ou outro nome que se lhes queira dar. Até recentemente, a necessidade de tais simulações físicas vinha

diminuindo com a utilização de projeto auxiliado por computador – o chamado CAD.

A JDP termina com a Preliminary Design Review (PDR) que tem o objetivo de revisar o projeto como

um conjunto, englobando não somente o produto, mas também aspectos como processo produtivo e a operação da

aeronave. Toda a alta hierarquia da EmbraerEMBRAER e os parceiros participariam da PDR. Cada sistema ou

subsistema tem um parceiro responsável, por exemplo, a revisão do sistema de aviônica é coordenada pela empresa

parceira Honeywell. A PDR é precedida de Intermediate Design Reviews – IDRs dentro da JDP. As IDR referiam-se àas

revisões de projetos das partes, equipamentos e subsistemas. Após a JDP, seguir-se-iam o Critical Design Review

(CDR), o Final Design Review (FDR) e a homologação do avião. O término do CDR permitiria o encaminhamento de

desenhos para a fabricação das seis aeronaves pré-séries.

Durante a JDP, o contato com o cliente estabelecia-se através de grupos especialmente formados: os

“Advisory Boards”, compostos com os 3 clientes iniciais do programa, chamados “launch customers”, e dos “Steering

Committees”. Dos primeiros, participam pessoal de alto nível dos clientes já comprometidos e potenciais. São utilizados

para análise e melhoria global do projeto. Já os segundos envolvem pessoal operacional dos clientes, tendo em vista

partes específicas do avião (manutenção, serviços a bordo, etc.). As decisões importantes do projeto são encaminhadas a

estes grupos para obter comentários e sugestões. Tais grupos são permanentes e continuam nas próximas fases do

programa.

FERRAMENTAS DA JDP

4.2.4.

Os programas de desenvolvimento de aeronaves da EmbraerEMBRAER sempre foram meios de

introduzir novas ferramentas de gestão e engenharia, por exemplo, o Programa do 145 ERJ-145 introduziu o mock-up

eletrônico na empresa. O 170 ERJ-170 não é a exceção. Descreve-se, a seguir, alguns ferramentas introduzidas neste

programa. A identificação e a avaliação destas novas ferramentas é a função principal do Programa de Estratégia

Tecnológica da EmbraerEMBRAER.

No programa 170 do ERJ-170, um novo sistema está sendo utilizado que permite a interação dos

projetistas com o projeto através de um sistema de realidade virtual. Ele permite ao engenheiro colocar o seu pedaço do

projeto no computador e este mostra o resultado, de tal maneira, que o projetista pode andar por dentro do avião e

visualizar o que ocorre quando o seu projeto é integrado ao conjunto do que os seus 599 colegas estão fazendo. Mais

que isso, estão para ser acrescidos ao sistema de realidade virtual dispositivos que permitem outras formas de interação.

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Por exemplo, luvas de torque permitirão aos engenheiros sentir o esforço manual necessário para abrir um armário ou

uma porta.

O pPrograma "DOORS" é um software que atua como uma “agenda eletrônica” aplicada a

acompanhar a evoluções das especificações, dando informações sobre desenhos, especificações, suas

implementaçõesantações, alterações, estado de desenvolvimento, ou seja permite fazer a traçabilidade das

especificações. Existem, versões mais sofisticadas que esse que foi implantado na EmbraerEMBRAER. Para implantáa-

lo foram precisos 6 meses para se adequar ao aplicativo , e àas mudanças organizacionais que ele gera. O principal

problema era "aculturar" as pessoas aà formalizar documentos que antes estavam em suas cabeças. Para se ter uma

idéia: operar o programa é algo que se aprende-se em uma semana. Mas há menos de Há um ano atrás, os documentos

eram "frios" – isto é, não eram interligados.

O "DOORS" é também utilizado para a gestão de requisitos, desde requisitos de mercado até os mais

detalhados. Permite fazer gestão de configuração e integração vertical. ÀA medida que se constrói a estrutura do

produto, em paralelo estabelece-se a ligação com a árvore de requisitos (especificação de desempenho, conformidade,

qualidade). Durante a fase de JDP, cada parceiro elabora os requisitos micros do sistema sob a sua responsabilidade. No

desenvolvimento doe 145 ERJ-145, o processo era diferente, a EmbraerEMBRAER detalhou até os requisitos micros e

a fornecedora ou parceira tem que fabricar de acordo com as especificações. Em alguns casos, as especificações por

exemplo, a asa e a fuselagem, as especificações doa 145 ERJ-145 não eram compatíveis com os processos de fabricação

da fornecedora e os projetos daqueles sistemas, como por exemplo asa e fuselagem que tiveram que ser refeitos.

4.2.5. TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS EM JDP

A EmbraerEMBRAER está enfatizando a importância de trabalhar em times de desenvolvimento de

produtos. No recrutamento, um dos critérios- chaves é a habilidade de relacionamento. Para se obter sucesso no

desenvolvimento de capacidade em trabalhar dentro de times, foi, dentro do possível, permitido a cada pessoa buscar a

área de maior interesse para executar suas funções. É preciso incentivar o funcionário; saber motivar fazer o funcionário

a se interessar por alguma parte técnica do trabalho, e desenvolver suas capacidades individuais. Não houve treinamento

formal para trabalho em equipe para todos, sendo utilizados elementos multiplicadores desta filosofia. Cerca de 10

funcionários receberam treinamento formal que replicaram o conhecimento. Outra mudança que tem desempenhado

papel motivador bastante importante nos últimos anos, na EmbraerEMBRAER, é o desenvolvimento do chamado Plano

de Ação (PA) já descrito anteriormente.

4.3. FASES SUBSEQUENTES DA JDP

Uma vez completadas as revisões de PDR, as especificações, conhecidas como "specs", ficariam

congeladas, cada parceiro voltaria para casa e passaria a detalhar o projeto do seu equipamento ou subsistema,

interagindo à distância com o programa. Estas especificações são definidas de tal forma que permitaem que aos

parceiros detalharem seu projeto sabendo que se atenderem desde que ele aderisse a tais estas especificações, a

integração do projeto e o atendimento dos seus requisitos de alto nível estarão serão garantidos. Caso um parceiro

encontrasse um obstáculo que requisesse eria uma mudança das suas especificações de interface com os subsistemas de

outros parceiros, ele teria á que negociar com a Configuration Control Board (CCB).

Após a JDP há a previsão de produzir seis aeronaves dea pré-série do 170 ERJ-170 para a campanha

de ensaios e vôos de homologação, para os quais se prevê um prazo de cerca de 11 meses. A homologação normal de

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um avião como esse deveria tomar 24 meses e a certificação do 145 ERJ-145, um avião menor e menos complexo,

havia requerido cerca de 15 meses, e já foi considerada rápida. Para entender como esse cronograma é apertado é

preciso lembrar, ainda, que o primeiro 170 ERJ-170 deverá ser entregue aos clientes logo após a homologação. Não há,

portanto, muita o margem para correção de erros se algo sair errado. Notea que, no Programa doe 170 ERJ-170, não se

cogita a produção de protótipos e sim os aviões de pré-serie. A diferença é que um pré-série poderia ser comercializado

e o protótipo não. Isto significa que o projeto deverá ser congelado antes de se iniciar a construção do primeiro pré-

série. Esta política se deve ao custo individual de cada avião ( US$ 15 milhões). Adicionalmente, o uso de ferramentas

de simulação e de desenvolvimento simultâneo de produto e processo permitiram a antecipação de problemas e o início

da produção diretamente com pré-séries. Estas análises computacionais sugeriram uma nova forma de produção para o

170 ERJ-170: produção em docas em vez de linha de montagem, como é o caso doe 145 ERJ-145. Isso foi escolhido em

função do tamanho do produto, que assim como em navios, é mais fácil mover os operários em torno do produtos que

ao contrario.

Uma outra alteração interessante na filosofia dos projetos de desenvolvimento, foi a interação que

projetos teve com a manufatura, onde o gerente de projetos desenvolvia o avião em função de facilitar os processos de

manufatura. No projeto do 145 ERJ-145, houve a engenharia simultânea com as EIPs (Equipe Integrada de Projeto). No

170 ERJ-170 o desenvolvimento (produto & processo) foi mais integrado e suave: incluiu-se a engenharia de qualidade,

suporte ao cliente, manutenção, etc..

5. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa realizada junto à EMBRAER com o intuito de compreender seu processo de

DPP apresenta bons resultados no sentido de que muitos dos elementos e ferramentas utilizadas na empresa são, de certa

forma, aquelas encontradas na literatura recente de DPP.

A motivação, da própria EMBRAER, em criar um departamento funcional de marketing

para tratar de todo o monitoramento e pesquisas de mercado mostra que está preocupada em adotar estão adotando

técnicas de gestão de DPP modernas que visam a aproximar-se dos requisitos de clientes, diminuindo os riscos e o tempo

de desenvolvimento. Além disto, há um estreitamento de contatos entre o pessoal de engenharia (Ante pProjeto) e o de

Marketing já na fase inicial nas bases do Desenvolvimento Integrado e Simultâneo de Projetos, como descrito em

BOWEN[1] e em literaturas de Engenharia Simultânea..

A pesquisa de mercado empática, encontrada em BOWEN[12] é adotada pela

EMBRAER nos chamados Advisory Board Meetings, com o auxílio de ferramental que facilita a interação do cliente

como produto (idéia) ainda na fase de conceito.

A busca de parcerias tecnológicas para a JDP, além de contratação de eventuais

consultorias em monitoração e análises de mercado mostra que a atuação da EMBRAER estaria em conformidade com a

análise queeu CLARK & WHEELWRIGHT [3] fazem sobre a estratégia e gestão das fontes tecnológicas da empresa.

Nota-se que o funil da EMBRAER é muito estreito, geralmente comporta somente um grande projeto de desenvolvimento

novo de cada vez. Isto é justificado pelos altíssimos custos envolvidos neste tipo de indústria.

A EMBRAER aprende com os projetos de desenvolvimento. Do projeto ERJ ERJ-145 para o 170 ERJ-

170, a empresa evoluiu de Eengenharia Ssimultânea para o Ddesenvolvimento Iintegrado. A tecnologia de mock-up

eletrônico evoluiu para a realidade virtual. A participação de parceiros ampliou-se drásticamente, apesar de que os dois

projetos tiveram contextos externos bem diferentes: 145 ERJ-145 foi desenvolvido quando a empresa era estatal e o 170

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ERJ-170 foi lançado após a privatização. Depois da privatização a empresa profissionalizou-se, particularmente, nos

aspectos administrativos empresariais. Entretanto, o sucesso de ambos tem um aspecto em comum: o mesmo núcleo de

engenheiros competentes em projeto e produeção. Os sistemas e procedimentos empregados pela EMBRAER no

desenvolvimento do 170 ERJ-170 já atraiu a atenção de outras empresas aeroespaciais.

Segundo os entrevistados, muitas empresas do exterior estão visitando a EMBRAER tentando realizar

benchmarking o que a própria EMBRAER fez em 1994-1995, no sentido inverso. Em menos de 10 anos a empresa saiu

de uma crise aguda para ocupar uma posisção de vanguarda, em termos de desenvolvimento de produto e processo, numa

indústria altamente competitiva em a nível mundial.

5. 6BIBLIOGRAFIA

[1] MURPHY, S. A; KUMAR, V. The Front-End of New Product Development: a Canadian Survey.

R&D Management 27,1, 1997.

[21] BOWEN, H. K.; CLARK, K. B.; HOLLOWAY, C.A.; WHEELWRIGHT, S.C. The perpetual

enterprise Machine. NY.Oxford University Press. 1994.

[2] MURPHY, S. A; KUMAR, V. The Front-End of New Product Development: a Canadian

Survey. R&D Management 27,1, 1997.

[3] [3] CLARK K.B.; WHEELWRIGHT, S.C. Managing new Product and Process Development: Text and Cases .

Free Press. New York.1993.

[ 4 ] SILVA, Ozires, "A Decolagem de um Sonho", São Paulo: Lemos Editorial, 1998

.

[5] DAGNINO, Renato, "Estudo da competitividade da indústria brasileira: competitividade da indústria aeronáutica",

Campinas : Mct/finep/padct, 1993.

[6] AFFONSO, L. C. e CAMPELLO, A. C., Gestão Integrada de Multi-Projetos em uma Empresa Aeronáutica, XX

Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 17 a 20 de novembro de 1998, São Paulo, SP, pp.1475 - 1483.