OCD © 2012

1

http://ocd.vn

VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Trình bày tại hội thảo của Câu lạc bộ Keieijuku tháng 11/2012

Nguyễn Thị Nam Phương

Tư vấn trưởng

Công ty Cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD)

137 Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội

Hand-phone: 0912281719 Email: phuongnn@ocd.vn

Nội dung

1. Tổng quan về phương pháp Bảng điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC) để triển khai chiến lược - định nghĩa BSC và tác dụng của BSC đối với quản lý doanh nghiệp

2. Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam và các ví dụ thành công - thất bại tại Việt Nam

OCD © 2012

2

http://ocd.vn

Tổng quan về phương pháp Bảng điểm cân bằng

(Balance scorecard – BSC) để triển khai chiến lược

10 công cụ quản lý sử dụng nhiều nhất

So sánh cạnh tranh

Lập Kế hoạch Chiến lược

Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn

Quản lý quan hệ khách hàng

Thuê ngoài

Bảng điểm cân bằng (BSC)

Các chương trình thay đổi

Năng lực cốt lõi

Liên minh chiến lược

Phân đoạn khách hàng

Toàn cầu Bắc Mỹ Châu Âu Châu Á Mỹ La tinh

OCD © 2012

3

Những công ty đã áp dụng thành công BSC

Quá trình triển khai BSC

Thống nhấtchiến lược

XD bản đồ các vấn đề chiến lược

Xây dựng BSC các bộ phận

Hệ thống các sáng kiến

& theo dõi - đánh giá

Xây dựng BSC công ty

Hệ thống KPI cá nhân

Quản lý, đánh giá công việc cá nhân

Hệ thống đãi ngộ

Kế hoạch hành động

Kế hoạch hành động

của bộ phận

Đào tạo & phát triển

Mô tảCông việc

Mục tiêuPT cá nhân

OCD © 2012

4

Phương pháp BSC – quan hệ nhân quả để phát triển bền vững

BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC (BSC)

TÀI CHÍNH

Balanced Scorecard

Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá ntn?

Mụ

ctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kế

hoạch

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNĐể đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi & cải tiến ntn?

Mụ

ctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kế

hoạch

KHÁCH HÀNGĐể đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng ntn?

Mụ

ctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kế

hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘĐể đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh nào?

Mụ

ctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kế

hoạch

Tầm nhìn &Chiếnlược

OCD © 2012

5

Tỷ suất lợinhuận dài hạn

Cải thiện cơcấu chi phí

Khai thác tàisản hiệu quả

Tăng cơ hộidoanh thu

Gia tăng giá trịkhách hàng

GiáChất

lượngGiaohàng

Tínhnăng

Dịchvụ

Đối tácThương

hiệu

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh

Quản trị tác nghiệpCung ứngSản xuất

Phân phốiQuản trị rủi ro

Quản trị chất lượng

Quy trình đổi mớiXác định cơ hội mớiLựa chọn cơ cấu R&DThiết kế & phát triển spTung sản phẩm mới rathị trường

Quản trị khách hàng / nhân sự /tài chính

Lựa chọn khách hàngThu hút khách hàng mớiGiữ khách hàng hiện tại

Quản trị nhân sựQuản trị tài chính, dự án

Trách nhiệm xã hội (CSR)

Môi trườngAnh tòan và sức khỏeViệc làmCộng đồng

Năng lực đội ngũ

Hệ thống Thông tin

Năng lực tổ chức

Văn hóa Lãnh đạo Gắn kết

Chiến lượctăng trưởng

Chiến lượcNăng suất

Khía cạnh tài chính

Khía cạnh khách hàng

Khía cạnh quy trìnhnội bộ

Khía cạnh Học hỏi & phá triển

MÔ HÌNH CĂN BẢN CỦA BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Ví dụ bản đồ chiến lược

OCD © 2012

6

Logic phát triển BSC từ Bản đồ chiến lược (ví dụ của South East Airlines)

Bản đồ chiến lược: Sơ đồ mối liên hệ nhân quả

giữa các mục tiêu chiến lượcTuyên bố

chiến lượcnào cần đạt được, yếu tố nào

là quan trọng để

thành công

Kết quả đạt đượcmục tiêu sẽ đượcđo đếm và theo

dõi ra sao

Mức độkết quả cần đạtđược,

hoặc chỉ số cải

thiện cần thiết

Những

mục tiêu

Những chương

trình hành

động cơbản đểđạtđược

mục tiêu

Mục tiêu Mục tiêu Chỉ tiêu Chỉ tiêu Tiêu chí Biện phápBiện pháp

Hiệu quả hoạt động Vấn đề chiến lược:Hiệu quả hoạt động

Thống nhất khái niệm về KPI(Key performance indicators)

Là những chỉ số đánh giá “sức khoẻ” của doanh nghiệp hoặc bộ phận

được phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

đặc thù sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp

thực trạng bộ phận

phản ánh tính hiệu quả, hiệu suất và bền vững

đủ cụ thể để theo dõi thực hiện và đánh giá (SMART)

đủ lớn để tránh “can thiệp vào tác nghiệp”(“micro-manage”)

12

OCD © 2012

7

Hệ thống KPI

Vấn đề chiến lược:Hiệu quả hoạt động

Mục tiêu Tiêu chí Chỉtiêu

Biện pháp

Tài chính •Lợi nhuận•Dthu từ số lượng khách•Chi phí đầu vào thấp

•Thị phần•Doanh thu bán hàng• Chi phí hàng bán

30% 20% 30%

- Quản lý chi phí hiệu quả

- Quản lý côngnợ tốt

Khách hàng • Hàng giaođúng hạn•Giá thấpnhất

• Đánh giá của hiệphội về đúng hạn• Đánh giá củaKhách hàng về giá

Số 2

Số 2

- QL chấtlượng

- Chươngtrình KH trung thành

Nội bộ • Quản lý sảnxuất hiệu quả

• Thời gian đáp ứngđơn hàng TB• Tỷ lệ SP lỗi

46 ngày

0.012%

- Chươngtrình tối ưuhóa sản xuất

Học hỏi & phát triển • Công nhânthành thạo• Cán bộ QL tốt

•Tỷ lệ cán bộ QL đạtchuẩn năng lực•Tỷ lệ CN xuất sắc

70%

65%

- ESOP- Đào tạo

Lợi nhuận tăng

Doanhthu caoGiảm

chi phí

Giaođúng hạn

Giá rẻ nhất

Quản lýsản xuấthiệu quả

Năng lực độingũ quản lý & sản xuât tốt

Phân biệt nhu cầu quản lý

KRI

PI

KPI

KRI - những chỉ số phản ánh kết quả

PI - những chỉ số phản ánh hiệu quả nhưng không trọng yếu

KPI – những chỉ số phản ánh hiệu quả trọng yếu của doanh nghiệp

OCD © 2012

8

Gợi ý tỷ trọng các chỉ tiêu KPI –KRI - PI trong BSC

Chỉ số cần dùng Tác dụng đối với nhà quản lý

KRI Key result indicator (10)

Cho biết ta cần hoàn thành được gì trong mỗi khía cạnh

PI Performance indicator (80)

Cho biết ta phải làm gì

KPI Key performance indicator (10)

Cho biết ta phải làm gì để tăng hiệu quả đáng kể

Diễn giải thông tin chiến lược thành mục tiêu chiến lươc & KPI

Thông tin cơ sở Khía cạnh của quản trị doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược

KPI

Tầm nhìn Vị thế («hàng đầu», top3)

Dẫn đầu về quy mô kinh doanhTăng trưởng thị phần

Doanh thuTỷ trọng doanh thu mảng SP/DV

Lợi thế cạnh tranh Marketing & SalesQuy trình nội bộ

Độ nhận biết của KH về sự khác biệt của sản phẩm

Thị phầnĐánh giá của KH

Giá trị cốt lõi Học hỏi phát triển Phát triển văn hóa làm việc nhóm

Tỷ lệ nhân viên có kỹ năng làm việc nhóm

Năng lực cốt lõi Học hỏi phát triển Xây dựng hệ thống quản lý

Hiệu quả của hệ thống / chính sách

Nguồn lực chiến lược

Quy trình nội bộHọc hỏi phát triển

Xây dựng năng lực độ ngũXây dựng năng lực công nghệ

OCD © 2012

9

Ví dụ BSC công ty - kế hoạch

Xây dựng mục tiêu bộ phận

Dựa trên mục tiêu công ty

Phù hợp với chức năng bộ phận

Giải quyết các vấn đề cốt lõi của hiệu quả bộ phận

Có tính ràng buộc – là điều kiện thực hiện mục tiêu của bộ phận khác

OCD © 2012

10

Mẫu KPI cá nhân

http://ocd.vn

Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam

OCD © 2012

11

Một số vấn đề về quản trịchiến lược trong doanh nghiệp

Thiếu trọng tâm và ưu tiên (muốn làm mọi thứ!)

Hướng nhiều vào “sửa sai trong quá khứ” để chuẩnbị cho tương lai

Tính liên tục của chiến lược và tính không liên tụccủa nhân sự lãnh đạo và quản lý (yếu tố nhiệm kỳ)

Thiếu vai trò thiết kế để thực hiện chiến lược

Thiếu vai trò đầu mối giám sát và điều chỉnh

Thiếu thông tin nhất quán và kịp thời

Những vấn đề có thể xảy ra với BSC

«Đốt cháy giai đoạn» - xây dựng KPI nhưng không xây dựng chiến lược

«Tham» - Muốn xây dựng được KPI bao trùm mọi vấn đề, thiếu độ tập trung vào chiến lược

«Thiếu ngọn hải đăng» - người lãnh đạo chưa đủ cương quyết và nhất quán

«Thiếu chủ» - Thiết kế được chỉ tiêu tốt, nhưng cán bộ quản lý thay đổi hoặc thiếu năng lực quản lý

«Nhầm lẫn khái niệm» - rối giữa mục tiêu và biện pháp

OCD © 2012

12

Những vấn đề có thể xảy ra với BSC

«Không theo dõi được» - chỉ tiêu được thiết kế không dựa trên hệ thống thông tin, không có phương tiện thống kê để theo dõi

«Không đo đếm được» – không có cơ chế lượng hóa

«Liên kết yếu» – tình trạng từng bộ phận xuất sắc nhưng công ty vẫn không đạt mục tiêu

«Thiếu tính ràng buộc» – tình trạng các bộ phận có mục tiêu rời rạc, không có mục tiêu là điều kiện thực hiện mục tiêu của bộ phận khác

Kiểm chứng các chương trình thực hiện chiến lượcSơ đồ các chương trình

OCD © 2012

13

Bối cảnh các doanh nghiệp đã triển khai BSC

Doanh nghiệp ở giai đoạn phát triển nóng hoặc quá thiếu hiệu quả, cần có định hướng lâu dài Searefico, Fecon, Licogi 13

Viễn thông Hải phòng

Doanh nghiệp mở rộng kinh doanh không có trọng tâm và tốn quá nhiều nguồn lực, hiệu quả mỗi mảng kinh doanh đều thấp, ảnh hưởng thương hiệu

Vậy BSC dành cho ai?

Doanh nghiệp có chiến lược & có đủ năng lực quản trị chiến lược Chiến lược & hệ thống công cụ để triển khai

Đội ngũ đủ năng lực sử dụng hệ thống• Lãnh đạo sáng suốt & nhất quán

• Quản lý cấp trung hiểu và cam kết

OCD © 2012

14

Ban lãnh đạo

cảm thấy thiếu chiến lược sẽ không thể phát triển bền vững được

có tiếng nói chung với tư vấn khi làm việc, vì mục tiêu của doanh nghiệp chứ không vì cá nhân

thống nhất quan điểm khi ra quyết định

trao đổi thường xuyên với Nhóm công tác và tư vấn, chỉ đạo và điều chỉnh

quyết đoán, xác định được rõ kỳ vọng

chú trọng truyền thông, làm công tác tư tưởng

Những yếu tố khác

Đội ngũ cấp trung Hợp tác và học hỏi

Nhóm công tác Cam kết và nhiệt tình

Có năng lực tốt

Năng lực tư vấn phù hợp Lựa chọn phương pháp phù hợp

Có chiến thuật áp dụng hiệu quả

Kỹ năng thuyết phục & tư vấn tốt, làm chủ công cụ và điều chỉnh phù hợp

OCD © 2012

15

Vai trò các bên trong dự án

Tư vấn• Hướng dẫn phương pháp và dẫn

dắt quá trình thực hiện• Hỗ trợ thông tin, phản biện ý

tưởng• Góp ý cho các tài liệu• Tháo gỡ khúc mắc tâm lý, thúcđẩy ra quyết định

Ban Tổng giám đốc• Chỉ đạo sát sao, lãnh đạo

tinh thần• Phê duyệt các kết quả• Thúc đẩy đổi mới, hỗ trợ

áp dụng hệ thống

Tổ đề án• Tổ chức & tham gia các hội thảo• Đôn đốc thực hiện, tổng hợp tài liệu• Tiếp nhận chuyển giao phương

pháp từ tư vấn• Hỗ trợ nội dung, tư vấn phương

pháp cho nội bộ• Phát hiện vấn đề và cùng tháo gỡ,

thúc đẩy sự chuyển đổi

Các trưởng bộ phận• Tham gia xây dựng các tài

liệu, hệ thống • Cung cấp thông tin liên quan

tới bộ phận• Chủ động áp dụng tại bộ phận

http://ocd.vn

GIẢI ĐÁP CÁC CÂU HỎI